Stilul Managerial, Lidership Si Dimensiuni Psihologice Asociate

TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE ASOCIATE EFICIENȚEI

PROFESIONALE

În succesul profesional sunt implicate o serie de trăsături de personalitate ale individului, toate punându-și amprenta asupra randamentului și productivității acestuia la locul de muncă. Dintre aceste trăsături de personalitate menționăm: temperamentul, abilitățile, aptitudinile, caracterul, creativitatea, motivația în muncă. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente în funcție de trăsăturile care le caracterizează se corelează cu anumite comportamente profesionale. Același lucru se poate observa și în cazul tipurilor de personalitate (sangvinică, colerică, flegmatică, melancolică, respective extrovertă și introvertă) la care comportamentele și atitudinile la locul de muncă și în colectiv sunt dictate de caracteristicile acestora. Motivația poate fi și ea un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaționali amintim: salariul, condițiile de muncă, facilitățile, climatul psihosocial cadrul organizatoric etc.

Aptitudinile condiționează performanța și succesul în muncă, și reprezintă particularități individuale ale oamenilor care constituie o condiție a realizării anumitor activități la un nivel superior. Toate trăsăturile de personalitate menționate mai sus determină un anumit comportament profesional în mediul și la locul de muncă care, la rândul său, condiționează performanțele în muncă.

În accepțiunea sa mai largă termenul de personalitate definește ființa umană considerată în existența ei socială și înzestrarea ei culturală. Personalitatea integrează în sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este prins, ca și mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem biopsiho- socio-cultural, care se constituie fundamental, în condițiile existenței și activității din primele etape ale dezvoltării în societate.

Cunoașterea trăsăturilor de personalitate implicate în desfășurarea activităților de muncă este necesară pentru a stabili acordul dintre om și muncă, a constata în ce măsură individual răspunde solicitărilor activității de muncă, dar și consecințele pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre trăsăturile de bază ale personalității cu rol important în obținerea succesului profesional la locul de muncă menționăm:

Aptitudinile sunt însușiri fizice și/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se bazează pe predispoziții ereditare dar se formează și se dezvoltă în cursul unei activități, în funcție de mediu și educație. Aptitudinile condiționează performanța și succesul în muncă. Aptitudinile reprezintă particularități individuale ale oamenilor și constituie o condiție a realizării anumitor activități la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale și speciale. Aptitudinile generale sunt însușiri ale personalității necesare în cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de muncă cum ar fi: memoria, atenția, spiritual de observație, inteligența. Aptitudinile speciale sunt însușiri psihice care condiționează succesul în domenii de activitate specializate: muzică, pictură, tehnică, matematică, etc., ca de exemplu: aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzică, pictură), aptitudini de conducere și organizare etc.

Orice profesiune poate fi practicată cu succes atunci când cel care o exercită corespunde cerințelor acesteia prin calitățile sale fizice și psihice. În această viziune aptitudinile apar ca o concordanță a calităților individuale cu cerințele profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Al. Roșca, B. Zörgö,

1972) – calitatea muncii și tempoul înalt al acesteia – capacitatea omului de a-și desfășura activitatea în mod constant în timpul destinat ei – existența a cât mai multe elemente creatoare în muncă

Atitudinile sunt stări de pregătire mentală și morală, facilitate prin experiență și care exercită o influență dinamică și directoare asupra comportamentului persoanei în diferite situații, constituindu-se într-un mecanism de reglaj prin componentele cognitive și afective. Factorii care determină o atitudine pozitivă față de muncă sunt:

sexul

vârsta

nivelul cultural și ocupațional

caracteristicile locului de muncă și instituției

poziția ocupată de muncă în sistemul de valori ale persoanei.

Caracterul reunește însușiri sau particularități privind relațiile pe care le întreține subiectul cu lumea și valorile după care el se conduce. Este în principal un ansamblu de atitudini-valori. În timp ce aptitudinea, ca sistem operațional eficient, se investește în activitate și se apreciază după rezultatele obținute, trăsăturile de caracter constau în modul de raportare la diversele laturi ale realității, inclusiv activitatea proprie. După calitatea executării unei activități (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoană ca fiind sau nu capabilă, determinăm nivelul aptitudinilor sale. După modul cum se raportează la activitate (atitudine motivată sau nu, hărnicie sau delăsare, conștiinciozitate sau neglijență), apreciem una sau alta dintre trăsăturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale și aptitudinile implicate în rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulsează și valorizează aptitudinile corespunzătoare, fie le frânează și le devalorizează ( Șerbănescu, 1986).

Temperamentul este latura dinamico-energetică a personalității cu bază fiziologică. Hipocrate definește 4 tipuri de temperamente:

􀂾 Sangvin: se caracterizează prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor și înclinațiilor, adaptare maximă, rezistență, restructurare facilă a dificultăților, menținere a echilibrului psihic, stăpânire de sine etc.

􀂾 Coleric: se caracterizează prin nestăpânire, impulsivitate, agitație, nerăbdare, explozivitate emoțională, trec cu ușurință de la entuziasm la pesimism, înclinație spre stări de angoasă și alarmă;

􀂾 Flegmatic: se caracterizează prin calm, lentoare, reactivitate slabă, meticulozitate, răbdare, sentimente durabile și profunde;

􀂾 Melancolicul: se caracterizează prin rezistență neorupsihică mică, obosesc ușor, sunt susceptibili la stări depresive; în condiții de suprasolicitare sau conflict manifestă o mare sensibilitate, tinzând spre interiorizare și reverie.

Creativitatea presupune un nivel superior al gândirii manifestat prin căutarea și găsirea de soluții eficiente, prin stabilirea unor relații între obiecte și fenomene. Performanțele creative se corelează cu o serie de trăsături de personalitate și însușiri psihice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gândirii, capacitatea combinatorie și de transfer a informațiilor, capacitatea de a empatiza cu persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitico-sintetic și convergent-divergent etc.

Motivația poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaționali amintim: salariul, condițiile de muncă, facilitățile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric etc.

Tipuri de personalități și influențe ale acestora asupra procesului muncii

În literatură există mai multe clasificări ale tipurilor de personalitate. Dacă luăm în considerație tipul de temperament deosebim: (A.Tabachiu, 1999, M. Moldovan-Scholz, 2000)

1. Tipul de personalitate colerică: se caracterizează prin manifestări inegale, atitudini extremiste, trecând cu ușurință de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Având o rezistență inconstantă în activitățile de muncă datorită consumului energetic neeconomic, colericul acționează cu toată energia de care dispune la un moment dat fără să-și dozeze eforturile în funcție de mărimea dificultăților sau a obstacolelor. Din această cauză curba randamentului la coleric are numeroase neregularități prin intersectarea cu curba oboselii. Neliniștiți, agitați, plini de elan, acționează sub impulsul momentului fiind oamenii marilor inițiative și având o mare capacitate de mobilizare proprie și a altor persoane. Datorită însă a oboselii sau a plictiselii survenite prin scăderea caracterului de noutate, al acțiunilor întreprinse, colericul abandonezaă activitatea înainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar să fie însoțit de persoane echilibrate care să preia și să ducă la bun sfârșit lucrul început. Surprinzător prin tot ceea ce face, colericul dovedește în

ciuda caracteristicilor sale temperamentale multă răbdare chiar și atunci când activitatea îi captează interesul mai mult timp (cazul cercetării științifice). Inconstant și impulsiv, împărțind oamenii în buni și răi, prieteni și dușmani, om al extremelor și nu al nuanțelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur, creând stări tensionale în colectivul de muncă.

2. Tipul de personalitate sangvinică are o mare rezistență în activitatea de muncă în sensul nu al unei robusteți fizice deosebite, ci al rezistenței față de fenomenul de oboseală. Reacțiile persoanelor aparținând acestui temperament sunt rapide și adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic, având o bună adaptabilitate și stăpânire de sine. Sangvinicul acționează prompt pentru găsirea de soluții, pentru depășirea dificultăților și învingerea obstacolelor, dar măsurile luate de el în acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durată și profunzime. În relațiile

interpersonale se remarcă ca o persoană agreabilă, deschisă sufletește, cu valențe pentru integrarea în grup și închegarea de prietenii. Robust psihic, suportă mai ușor decât alte temperamente dificultățile muncii și ale vieții. Cu persoanele aparținând acestui temperament se poate discuta în mod deschis, direct, ei având tăria de a privi adevărul în față. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reușește cu eforturi mai mici și de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestând chiar o anumită superficialiate în muncă și în raporturile interumane.

3. Tipul de personalitate flegmatică are și el o mare rezistență în activități, însă întregul său comportament este dominat de inerție. Aceasta face ca atât startul cât și sfârșitul activității să aibe o latență foarte mare. Reacțiile lui sunt lente însă adecvate. Înclinat spre meditație, spirit analitic și înzestrat cu multă răbdare, flegmaticului I se pot încredința lucrări de anvergură, care se pot realiza în tempoul propriu și nu presat de termene scurte. Cântărește mult până să adopte o decizie, dar odată decis trece hotărât la acțiune și este perseverant până la încăpățânare în îndeplinirea ei. Refuză compromisurile luptându-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la situații noi preferă lucrurile cunoscute, este reticent față de inovații, fiind cunoscut ca o persoană cu manifestări conservatoare. În cazul raporturilor interpersonale, este reținut și reticent, și din acest motiv se integrează mai greu în colectivitate. Are prieteni puțini, aleși după îndelungate reflexii, față de care manifestă devotament. Sunt lenți, calmi, meticuloși. Nu ocolesc detaliile și nu abandonează activitatea până nu ajung la rezultat, deși pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp decât sangvinicii și colericii. Schimbă greu activitatea, sunt atașați de ceea ce fac și sunt disciplinați. Se adaptează greu la situații noi. De regulă au sentimente foarte durabile și stabile.

4. Tipul de personalitate melancolică este puțin rezistent din punct de vedere nervos. Persoanele aparținând acestui tip obosesc ușor și sunt susceptibile la stări depresive în condiții de suprasolicitare, sau stări conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitățile de rutină, desfășurate în condiții cunoscute și obișnuite, care nu necesită decizii prompte și reacții rapide, ei putând desfășura activități de mare finețe, dar fără presiune exterioară. Înzestrat cu multă răbdare, melancolicul are înclinație spre analiză, precizie și minuțiozitate. Fire anxioasă, întră în panică în fața unor situații noi față de care reacțiile lui sunt lente, nu întotdeauna adecvate și uneori chiar paradoxale. Timid în relațiile interpersonale, subapreciindu-și posibilitățile se integrează cu dificultate în grup, atașându-se mai degrabă de persoane și nu de colectivitate. El trebuie încurajat chiar prin supraestimarea calităților sale pentru a putea face față muncii și problemelor care apar.

C.G.Jung (1997) luând drept criteriu relaționarea la mediu clasifică tipurile de personalitate în:

1. Tipul de personalitate extrovertită care se caracterizează prin expansivitate, sociabilitate, tendințe spre relaționare și contact, comunicativitate, etc. Persoanele aparținând acestui tip de personalitate lucrează bine în grup și își asumă cu ușurință responsabilități sociale. Preferă mișcarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimiști, veseli și au un simț practic deosebit.

2. Tipul de personalitate introvertită: persoanele care fac parte din această categorie sunt introspectivi, liniștiți, rezervați, distanți. Au o lume interioară foarte bogată. Ei evită riscurile și responsabilitățile sociale. Serioși, exigenți, își controlează bine sentimentele și atitudinile.

Personalitate și comportament profesional (Dorofte, 1981)

În funcție de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri

de comportament profesional:

1. Ambițiosul: are un dezvoltat spirit de competiție, lucrează într-un ritm alert, având un randament mare în muncă, își asumă responsabilități, poziția în sistemul (organizația) din care face parte este importantă pentru el, manifestând tendințe de ascensiune socială

2. Conformistul: are o personalitate care aderă la normele grupului, evită să-și exprime ideile, fiind de acord cu ceilalți, este loial șefului, îl preocupă beneficiile companiei și caută căi de reducere a costurilor, nu declanșează conflicte, manifestă dorința de a fi în asentimentul celorlalți.

3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de muncă, având nevoie de un mediu securizant și de un salariu fix, evită în mod sistematic situațiile de competiție, nu este preocupat de ascensiunea socială.

4. Profesionistul: caută o profesie corespunzătoare aptitudinilor sale profesionale și nivelului de cunoștințe de care dispune, în care meritele să-i fie recunoscute și în care să existe condiții pentru schimb de experiență; vrea să fie în contact cu noile descoperiri; este creativ, preferă probleme abstracte, teoretice; apreciază un șef competent cel puțin egal, dacă nu superior; dispune de o motivație cognitivă.

5. Omul companiei: vrea să lucreze într-o organizație cunoscută, cu clădiri și utilități moderne, fără program fix, unde activitatea să aibă un status ridicat; confortul, condițiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci când caută un loc de muncă (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plăcut).

6. Tipul orientat spre sarcină: preferă un ritm alert, dinamic chiar situațiile tensionate; este potrivit pentru activitățile care cer luarea deciziilor într-un timp scurt, asumarea responsabilităților; obține satisfacții reale prin munca sa.

7. Analistul: îi place să lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizează problemele în profunzime, căutând soluția optimă; face totul cu pasiune, preferând problemele interesante; în echipă este omul căruia i se cere frecvent ajutorul.

8. Tehnicianul: este priceput în ceea ce face; execută operațiile în ordine, preferă să lucreze în probleme de natură aplicativă, să utilizeze îndemânările tehnice decât să descopere lucruri noi; dorește o poziție într-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise.

9. Omul de echipă: își pune cel mai bine în valoare aptitudinile când lucrează în grup, în situații de rezolvare a unor probleme; elaborează planuri, are o bună viziune de ansamblu; este bine organizat, găsește soluții de ieșire din situații dificile; este autonom; caută o profesie care să-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); preferă o muncă în care să nu fie nevoit să adere la politica companiei; preferă situațiile necompetitive, unde

salariul și promovările vin automat.

10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, preferă să lucreze într-o organizație eficientă din punct de vedere administrativ; preferă poziția de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; își exprimă ideile chiar dacă există divergențe de opinie; îi place să dezvolte idei și tehnici noi.

3. Cultura organizațională

Definirea și evoluția conceptului de cultură

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru înțelegerea culturii organizaționale este modul de conceptualizare al legăturii dintre cultură și organizații.

Până în anii ’70, teoreticienii organizării încercau mereu să arate că organizațiile sunt foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia necesitatea ca organizațiile să se adapteze la mediul lor și dificultățile acestei adaptări. Ca un organism supus unor determinări externe, organizația se regăsea puțin cam dezintegrată. Prin noțiunea de cultură a fost redată organizației dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legați printr-o structură flotantă în cadrul mediului, ci este și o comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicați în organizație. Această comunitate face mai mult decât să reacționeze mecanic la modificările din mediul său: ea trăiește aceste modificări, construindu-și răspunsurile și performanțele.

Este greu de elaborat o definiție axiomatică unanim acceptată, datorită faptului că fiecare cultură organizațională în parte are o anumită unicitate și identitate. Organizațiile nu se diferențiază în mod fundamental, în cadrul acestora existând aceleași elemente invizibile – reprezentând „temelia” pe care se dezvoltă o organizație și vizibile – la nivel comportamental. Diferențele sunt exprimate în termeni specifici în funcție de mărimea organizației, orientarea acesteia, vechimea și sistemul său relațional cu mediul social din care face parte.

Totuși cel puțin la nivel teoretic, orice organizație are mai multe componente care se întrepătrund, subliniind faptul că acestea nu sunt elemente statice, ci dinamice care influențează în mod evident dezvoltarea sau prăbușirea oricărei organizații, oricât de puternică ar fi aceasta.

Înainte de încercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o comparație între cultura organizațională și A.D.N.-ul unui organism, deoarece cultura nu este observabilă cu ochiul liber, dar creează tipare invizibile după care se croiesc sau se modelează comportamentele într-un loc de muncă.

„Cultura organizațională este modelul de bază al axiomelor, valorilor și credințelor împărtășite, considerate a fi modul concret de gândire și acțiune în diverse probleme și ocazii prin care trece o organizație”( McSchane, Von Glinow, 2000, pag. 498).

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru înțelegerea culturii organizaționale este modul de conceptualizare al legăturii dintre cultură și organizații, conturându-se în acest sens în principal două perspective diferite (Schein, 1985):

cultura este ceva ce organizația ARE (posedă), implicând posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba după dorință și de a-l utiliza ca pe un instrument managerial. În acest caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori și norme fundamentale, de coduri și imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii și al unui patrimoniu, dar și din confruntarea cu piața și al compromisului dintre conducători și alți actori din întreprindere, totul admis de majoritatea personalului și tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referințe și proceduri ale unor demersuri colective.

cultura este ceva ce organizația ESTE (pespectiva antropologică), indicând realitățile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv, consens și construirea de raporturi și interconexiuni reciproce. Din această perspectivă cultura este sinonimul unei identități culturale, al unei personalități de bază, unei configurații profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar și ansamblul structurilor, într-un sens antropologic. Există în această identitate culturală acea parte a inconștientului actorilor organizației. Este motivul pentru care științele sociale contribuie astfel încât întreprinderea să se descopere pe sine.

Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizațiile:

a) Influența culturii naționale și a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizației.

b) Influența comunității profesionale (prin statut social, relații, mod de gândire, etc.).

c) Cultura grupului din organizație (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, mod de gândire etc.) care adesea determină apariția subculturilor.

d) Cultura organizației caracterizată prin ansamblul de comportamente și elemente ce dau o coerență internă, precum și anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.

Petit Robert, înțelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de comportament însușite de comunitățile umane. Aceasta este accepțiunea care va fi utilizată, în capitolul de față, astfel:

Cultura organizațională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerență internă, relații între elementele care o compun și nu o colecție disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei organizații formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizației. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaționale, se pot asemăna, dar nu se pot confunda.

Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaște regularități, tipuri, caracteristici suficient de stabile și suficient de generale care durează și care se reproduc. Cultură organizațională, este un fenomen cultural de durată, care se poate modifica, dar mai degrabă datorită unei evoluții lente decât unor răsturnări bruște.

Formele de comportament sunt însușite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizațională, cultură organizațională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame și proceduri. La fel cum locuitorii unei țări poartă cu ei cultura națională așa și cultura organizațională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăsește în interiorul indivizilor în funcție de nivelele de conștiință. Noțiunea de însușire este esențială. Este important să sesizăm că este vorba de însușirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în același loc la aceeași oră, chiar dacă împart aceleași emoții urmărind un spectacol sau un meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură proprie. Însușirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezență fizică, ci și o interacțiune și o învățare intensă și continuă. Pe de altă parte, cultura odată însușită este sursa sentimentului de apartenență.

În sfârșit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrabă consecințe ale culturii. O cultură organizațională, induce anumite comportamente membrilor organizației și descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu “instrucțiunile” conținute de cultură pun în evidență alte elemente: reprezentări (imagini), credințe, simboluri, fantasme. O cultură organizațională are mai multe elemente component de natură diferită.

În definirea culturii trebuie ținut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noțiuni și de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte. Cultura organizației are tangență de asemenea cu culturile naționale. Pentru o întreprindere cu activitate internațională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include și țara de origine și/sau să integreze

influențele culturale multiple ale țărilor unde își va deschide noi filiale. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească (sau americană, sau japoneză).

Componentele culturii organizației

Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem să înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite. Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizației. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la același nivel de vizibilitate, influență și înțelegere.

Cultura întreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori și împrejurările în care a fost fondată

Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiență). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista. Fondatorii sunt importanți prin:

caracteristicile lor personale (educație, formare, origine,

credințe, personalitate, experiențe, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situația economică, originalitatea creației în raport cu mediul, piața etc.);

principiile lor (legate de producția și gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcționarea internă, relațiile cu clienții, furnizorii, etc.);

Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranți ai cărui părinți aveau o băcănie, Jones a fost influențat foarte mult de mama sa care l-a învățat ce este bine să facă într-o afacere comercială, dar și că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lanț de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor; din această noțiune de calitate făceau parte și relațiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau angajați membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizată. După moartea lui Jones întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă și a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în specificul timpului respectiv.

Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizație.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de funcționare ale colectivității. Pentru a studia istoria unei organizații este necesar să se pornească de la:

o listă a activităților și produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);

o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înțelege care le-au fost competențele și a avea o viziune asupra evoluțiilor);

structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluția organigramelor, apariția și evoluția funcțiilor în întreprindere, creșterea și declinul lor, influența asupra conducerii;

structurile “externe”, adică evoluția întreprinderii prin achiziții, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activitățile sale (raporturi financiare, divizarea activităților etc.);

conducători și portretele lor: experiență profesională, educație, tipul funcției, ocupație, tipul de carieră efectuată etc.;

strategiile și cum au succedat ele: evoluția pozițiilor concurențiale, specializare/ diversificare, internaționalizare, relațiile cu furnizorii, rețele de distribuție.

Dificultatea studierii culturii unei organizații, prin prisma istoriei ei,este generată:

de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent și de a-și pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.

de existența mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale managementului, sau unor date inexacte;

de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.

c) Ocupația (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găsește la intersecția dintre cultură și strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical. Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe și pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producției, de exemplu). Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea. Profesile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual și unuia colectiv. Deși poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acțiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepția despre bine și rău a celui ce conduce sau execută. Există două tipuri de valori: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna. Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea. Ceea ce interesează și mai mult sunt valorile operaționale, care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoare cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiți în procente din vânzări. Valoare operațională este, în acest caz, volumul vânzărilor și nu satisfacerea nevoilor clienților, rămasă doar o valoare declarată.

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:

unele apar scrise sub forma unor reguli și proceduri, dar cel mai adesea există și reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizației;

poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale și cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor;

poate apare și din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât și în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaților, din frecvența utilizării, din originea lor; pe când cele implicite apar din operaționalitatea lor și din viziunea asupra lumii.

e) Semne, credințe și simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile):

organigrama sau modul de repartizare a activităților, responsabilităților (se traduce într-o nevoie de raționalitate și eficacitate);

semne de diferențiere statutară existente în orice societate umană: biroul șefului, mocheta din biroul șefilor, mașinile șefilor sau parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificație aparte (sunt semne);

modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor și clienților, secretariatul și persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

coduri interne de comportament: stilul relațiilor între persoane sau între nivelele ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

amenajarea spațiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spațiu pentru funcțiile întreprinderii, circulația în local, culori (McDonald’s roșu si negru);

gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare și atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv și cel privat.

Credințele și simbolurile sunt ușor de detectat de către un observatory avizat și care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări și comportamente vizibile și prezente diferențiat în spiritul membrilor organizației.

Credințele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informațiilor, de a înțelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă. Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile întreprinderii despre ea însăși: mici istorioare, legend despre conducători, evenimente importante și traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi…

obiceiuri: mese și sărbători, activități regulate cu o semnificație particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniți sau de excludere din organizație, de integrare sau pensionare etc.

tabuuri (sau fața ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toți dar despre care nimeni nu vorbește, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”;

semnificația limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele dau identitate organizației și reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Dificultățile ce pot apare în studierea semnelor și simbolurilor sunt legate de:

detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenția observatorului;

imposibilitatea de a reține tot, în acest scop se întocmesc grille de observare;

importanța pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

Tipuri de culturi organizaționale

Numeroase clasificări ale culturilor organizaționale oferă o largă perspectivă asupra diferențelor existente între „interpretările” conceptului de cultură. Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce privește complexitatea, numărul de variabile luate în considerare și aplicabilitatea lor într-o organizație. Astfel:

A. După contribuția la performanțele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi):

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă motivarea pozitivă. Deși, în general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanțe înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcționează liniar și nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă și inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporații. Se caracterizează prin concepții ce promovează aroganța, birocrația, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienților, acționarilor și ale personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depășite în comparație cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizației, în special cele provenite din partea subordonaților. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere, altruism și deschidere spre exterior.

B. După nivelul de risc acceptat și viteza de obținere a feedbackului, (clasificarea T. Deal și A. Kennedy):

Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare imediată în funcție de calitatea și rezultatul propriilor decizii și acțiuni. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de poliție, chirurgi, firme de consultanță în management, industria divertismentului. Tolerează personalități temperamentale și discriminări

rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotație a personalului foarte mare și de aceea adesea eșuează.

Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacții lente. Dau naștere unor acțiuni planificate și sistematice, cu o evidentă micșorare a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluși marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simți doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri și invenții de o înaltă calitate, totuși reacția lor înceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.

Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele – Joc dur), cu un risc redus, dar reacții imediate, favorizează aparențele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică organizațiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s). Deși sunt organizații de succes, de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor și recurgând la soluții rapide și locale atunci când apare o problemă.

Culturile “Proces”, reacții lente și risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli și proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări și administrației publice. Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonați, punctuali și minuțioși. O importanță deosebită este acordată pozițiilor ocupate și titlurilor deținute, reflectând structura ierarhică rigidă și importanța puterii deținute într-o anumită poziție a organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut și previzibil, dar sunt incapabile să reacționeze rapid, sunt lipsite de viziune și soluții creative.

C. După tipul de tranzacție prin care individul este legat de organizație (Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepției că între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizație întrucât determină statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita și gradul de satisfacție privitor la propriul statut. Mai mult decât atât, aceste tranzacții vor fi guvernate de un set de reguli și norme care reflectă valorile dominante din organizație. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizație furnizează modalități de

diferențiere a tipurilor de culturi:

Cultura rațională – piața, în cadrul căreia principalele criterii de performanță sunt eficiența și productivitatea. “Șeful” este în mod cert implicat în această organizație, iar autoritatea lui se bazează pe competență. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar implicarea decizională a angajaților și răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajații sunt apreciați în funcție de rezultatele concrete, fiind încurajați către o orientare spre realizări. Valorile dominante ale acestei organizații sunt: agresivitatea, sârguința și inițiativa.

Cultura ideologică – birocrația, are drept criterii de performanță: creșterea, suportul exterior și achiziționarea resurselor. Autoritatea este deținută pe baza carismei, a puterii de influență, iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente. În asemenea organizații, deciziile sunt rezultatul intuiției, liderii tind să fie inventivi și să-și asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaților este susținut de angajamentul lor față de valorile organizației. Membrii sunt evaluați mai curând potrivit gradului de dedicare și intensității efortului depus, decât după rezultate. Valorile ce susțin cultura ideologică sunt: Adaptabilitatea, autonomia și creativitatea.

Cultura consensului – clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanța este evaluată în funcție de cum afectează coeziunea și moralul grupului. Autoritatea aparține membrilor organizației, iar puterea este exercitată în funcție de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului și participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin și interes. Angajații susțin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciați în funcție de calitatea relațiilor cu ceilalți membri ai organizației, una din cerințele esențiale fiind loialitatea față de organizație. Valorile primordiale ale organizației sunt: cinstea, manierele, integritatea morală și egalitatea socială.

Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor și regulilor într-un climat de stabilitate și control. In aceste organizații, autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialiști. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori și precauți. Acordul angajaților este menținut prin supraveghere și control, aceștia fiind evaluați potrivit unor criterii prestabilite și stricte, adaptarea la valorile organizației asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea și formalismul.

D. După configurația organizației, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică organizațiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinați spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanțele individuale; egocentrismul, rezistența fizică și psihică; concepție: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură; ritualuri de umilire, diferențiere, degradare; rareori se întâlnesc situațiile integratoare; reușitele sunt însoțite de un nivel scăzut de satisfacție; fluctuația crescută a personalului. Este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizațiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează și coloanele pe care se sprijină templul; valorile și perspectivele, date de “acoperișul” templului, sunt clare, exprimate în scris, cu tendința evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară; perspective individuale restrânse și legate de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă; atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale; ritualuri: mai puțin cele de integrare, mai frecvente cele de diferențiere, care marchează diferențe de statut între “acoperiș” și coloanele templului. Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambițioase; ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizația.

Cultura sarcină (tip rețea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului intelectual și professional al indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităților de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obținute; concepții de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare și control, nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocați, firmelor de consultanță, asociațiilor de artiști plastici, arhitecți, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizațiilor sunt puse în slujba intereselor individului; individul poate oricând părăsi organizația, dar aceasta nu-l poate concedia; concepții: autoritate profesională; valori promovate: performanță, individualism, indiferența față de organizație; membrii fac “ceea ce știu mai bine”; atașament redus față de organizație. Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanții din orice organizație, arhitecții și medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. In funcție de caracteristicile organizațiilor și de diferențele dintre culturile naționale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularități:

Familia: relațiile dintre salariați sunt difuze; autoritatea este deținută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un character puternic și sunt apropiate de colectiv; modul de gândire și de formare este intuitiv, global, lateral și în etape succesive; indivizii sunt considerați membri ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mișcare; satisfacția indivizilor este cea interioară (de a fi iubiți și respectați) – management subiectiv; rezolvarea criticilor și conflictelor are la bază principiile: “a întinde și celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalțisă-și piardă obrazul”.

Turnul Eiffel: relațiile dintre salariați sunt reglate dinainte prin interacțiuni impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gândire și formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raționament eficient; indivizii sunt considerați “resurse umane”; evoluția are la bază schimbarea regulilor și procedurilor; principala cale de motivare și satisfacție este promovarea pe un nivel superior – management prin descrierea postului; a critica înseamnă a acuza iraționalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor.

Racheta Teleghidată: relațiile dintre salariați fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect și la punerea lui în practică; modul de gândire și formare este bazat pe probleme–temă, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerați specialiști și experți; evoluția are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea și satisfacția indivizilor are la bază remunerarea sau recunoașterea meritelor în funcție de performanță – management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corectează imediat.

Cloșca: relațiile dintre salariați sunt difuze și spontane în cadrul unui proces colectiv de creație; autoritatea este dobândită de cei care își folosesc creativitatea și fac proiectul să avanseze; modul de gândire și formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspirație; indivizii sunt considerați participanți la aceeași creație; evoluția se realizează prin improvizare și armonizare; motivarea și satisfacția indivizilor are la bază procesul de creație, participarea la noi creații – management prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătățirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. In funcție de tipul de personal care lucrează în organizație (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaționale:

Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizațiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginație și curaj în a-și asuma riscuri. Angajații sunt plătiți pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu există. Cei mai performanți dintre angajați tind să se vadă ca fiind niște agenți liberi, asemănător sportivilor profesioniști. Fluctuația de personal este ridicată, cu angajații gata oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agențiile de publicitate, firmele de consultanță, băncile de investiții, birouri de avocați și firme de software.

Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta și experiența. Aceste organizații recompensează vechimea și oferă angajaților stabilitate și securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea, loialitatea și atașamentul. Caracteristic pentru această organizație este ascensiunea lentă și treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar întâlnită. De cele mai multe ori angajații intră de foarte tineri în organizație și rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) întreaga echipă managerială și-a început cariera ca șoferi, curieri, funcționari sau “management trainee”. Culturi de tip club includ și Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agențiile guvernamentale, armata.

Academia. Organizațiile cu culturi de acest tip tind să-și recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca și cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaților pentru a devein experți într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producție. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienței profesionale și pe înțelepciunea instituțională. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble și la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum, la mari producători de automobile din SUA, la companii farmaceutice, și la multe companii producătoare de produse electronice.

Fortăreața. Cultură preocupată de supraviețuire, promite foarte puțin în ceea ce privește securitatea locului de muncă și există mari dificultăți în a recompensa performanțele angajaților. De obicei organizațiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activității sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreață poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizației respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenență, oportunități pentru dezvoltarea profesională sau siguranța venitului viitor. Unele organizații de tip fortăreață au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau academie și au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluție ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreață se întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosiști și firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent întâlnite în organizații. Multe dintre organizații nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortărețe. Unele companii pot fi o combinație între cele patru, altele se pot afla în tranziție între două tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizației Apple care a început ca o echipă de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.

Utilitatea cunoașterii și existenței culturii

Dacă nu acordăm atenție culturii organizației în care lucrăm, putem face gafe neînțelegând anumite “semne”, putem ignora ceea ce se întâmplă în jurul nostru (și nouă) în viața de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea și politica în organizație, cultura nu poate fi ignorată fără a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante în legătură cu viața organizației. Dacă presupunem că, fiind manager sau angajat într-o organizație este o experiență pur logică, rațională, deja ne aflăm pe o cale eronată. Intr-o cultură există coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenția asupra multor sentimente exprimate în timpul procesului muncii. Ne ajută să înțelegem latura emoțională a organizației.

Cultura dă forma și întărește percepțiile, ceea ce vedem, participăm la și credem în. Trebuie să recunoaștem că, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii izolate de crezuri într-o organizație sunt adeseori bucățele dintr-un proces mai larg de acțiune sau un grup masiv a ceea ce se consideră important în organizație (State, 2004). Pentru a-i înțelege sensul trebuie însă analizat contextul unei acțiuni.

Cunoașterea culturii organizației, efectuarea unor comparații între culturile diferitelor organizații sau părți de organizații sunt utile în:

Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizații. Cunoscându-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot apărea;

Testarea faptului că o cultură se potrivește sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt sau nu potrivite pentru o organizație. De exemplu, dacă o cultură este puternic normativă (punând accentul pe procedeu și nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o competiție în domeniul deservirii clientului nu are mari șanse de succes.

Identificarea sferelor potențiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul fuzionărilor și al achizițiilor. Este un element ce poate să ajute la luarea unei decizii în vederea unei fuzionări sau asupra administrării după fuzionare, astfel încât să se reducă la minimum fricțiunile și să se păstreze un capital cultural unic.

Evaluarea dezvoltării culturilor organizației în timp, prin repetarea studiului după unul sau mai mulți ani, ceea ce va arăta, dacă modificările de cultură încercate s-au materializat, precum și efectele culturale ale modificărilor externe ce au avut loc după primul studiu.

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem, dacă vom dori să schimbăm modul în care se iau deciziile, de exemplu, să trecem de la tactici de tipul “spune – vinde” la luarea de decizii în mod participativ. Pentru a face astfel de schimbări avem nevoie să înțelegem efectele schimbărilor asupra culturii întreprinderii. Trebuie să încercăm să înțelegem cum astfel de schimbări vor fi recepționate în cadrul culturii. Dacă schimbarea amenință în mod serios cultura, schimbarea dorită s-ar putea să nu poată să fie implementată.

Înțelegerea și acceptarea culturii de către noile generații care se integrează în grupul de muncă. Dacă aceștia nu o înțeleg și nu o acceptă, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putându-se ajunge la schimbări esențiale (adesea nedorite) în cadrul normelor și valorilor existente în întreprinderea respectivă. Cunoscând cultura se poate recruta personalul potrivit, forma și comunica în așa fel încât să obținem rezultatele scontate.

Prin faptul că există într-o organizație, cultura prezintă importanță sub mai multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanță deosebită:

a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalității. Orice schimbare profundă într-o organizație presupune trecerea peste obstacole fizice și intelectuale. Trebuie luate în considerare atât tipurile de comportament și normele vechi, cât și cele noi. Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină întreprinderile să se apropie de cultură în situații de genul: întreprinderi din industriile cu activitate continuă sau de mașini care vor să treacă de la orientarea către producție la orientarea către vânzări; diverse întreprinderi care și-au pierdut poziția monopolistă pe piață și care sunt constrânse să treacă de la o stare de spirit “funcțională” către o deschidere către clientelă și piață; întreprinderi care admit că descentralizarea, practică frecventă în ultimul timp, nu se poate limita la măsuri juridice și de organizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate să își schimbe orientările; fuziuni, participări și cooperări tot mai des întâlnite astăzi. Ceea ce trebuia întreprins în domeniile cultural și uman pentru reușita acestor colaborări, nu a reținut suficient atenția; mari întreprinderi, care au luat la cunoștință, cu durere de faptul că și-au pierdut dinamismul; întreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul familial la cel de mare întreprindere și care se văd amenințate de pericolul de a-și vedea personalul că nu se identifică cu întreprinderea; întreprinderi care văd o nouă direcție și întrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel moment. Uneori, schimbarea este necesară și poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscantă, costisitoare și lungă (Deal și Kennedy, 1982). Cel mai dificil este să schimbăm cultura; aceasta se poate realiza numai dacă conducătorul care dorește acest lucru știe să fie atent la câteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea să aibă șanse de succes.

b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică. Introducerea deliberată a culturii organizației în procesul de management strategic este indispensabilă; numai raporturile armonioase între cultură și strategie pot asigura succesul pe termen lung. Următoarele elemente ar prezenta importanță aici: cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea în evidență a variantelor strategice realiste și realizabile. Trebuie însă, evitate strategiile dificile de pus în aplicare. O cultură, care posedă o amprentă specifică, constituie fundamental unei afirmări pe termen lung.

Nu atât posibilitățile fizice de afirmare a identității (inovațiile în materie de procedee și tehnicile de fabricație în domeniul produselor și al serviciilor), cât diferențierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizează o cultură puternică (deschiderea netă către clienți și servicii, orientarea către rezultate) și care sunt decisive. În cadrul unei reorientări strategice și a schimbărilor pe care ea le implică, cultura organizației joacă un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul că trebuie armonizată cultura cu exigențele strategice, ci și din faptul că prin cultură poate fi indusă forța necesară realizării schimbărilor strategice (State, 2004). O cultură adecvată organizației strategice este cheia succesului acesteia. În cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Întreprinderile câștigătoare sunt cele care știu să-și angajeze personal entuziast și motivat. Cultura organizației creează un context de bază și stabilește bazele unei înțelegeri ce poate face din întreprindere o câștigătoare. O cultură de întreprindere forte permite evitarea a măcar o parte din problemele de organizare, de gestiune și control, presupunând, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranță.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică știu ce se așteaptă de la ei. Când fiecare știe ceea ce este și ceea ce îi convine, deciziile se iau ușor și fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii este acceptat de toți cu mare entuziasm. Existența normelor culturale este baza identificării și angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate și sunt determinante pentru viața întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp, dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acțiune.

Cultura întreprinderii ajută și la integrarea socială și facilitează asimilarea noilor veniți. Aceștia urmează să facă cunoștință cu cultura întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea și să fie integrați în organizație și acceptați de toți. Cultura organizațională face să se nască un sentiment de securitate și apartenență la o comunitate, creează un sens și un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca si punct de reper, unitatea acțiunii membrilor săi.

Cultura are menirea de a permite valorilor colective să-și găsească locul. Noțiunile de solidaritate, eficacitate, competiție, pluralism nu sunt calități, ci comportamente autorizate de sistemele culturale.

Dar, în același timp, cultura organizației, dacă nu se vrea aliniată, oferă un loc evoluției, întrebărilor, permițând o participare la devenirea culturală. În organizațiile în care se acceptă acest lucru, toți salariații sunt considerați parteneri, colaboratori la formarea culturii întreprinderii lor, a propriei lor culturi. Toți muncitorii intră în mod inevitabil într-o cultură și nu pot să nu țină cont de dimensiunea culturală.

Evaluarea performantei

De ce măsurăm performanțele?

Cînd vorbim despre performanțe, de obicei ne gîndim la efectul unei acțiuni ce depășește nivelul comun și tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obținerea de performanțe constituie mobilul existenței organizațiilor și motivul întregii activități a managerilor deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific.

Performanța este, în același timp, un rezultat al funcționării organizației. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute cu standardele impuse. Esențial este ca evaluarea să surprindă atît aspectele cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cît și cele calitative (ce pun în evidență dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). În spațiul organizațional, managerii sunt confruntați cu cei doi poli ai performanței: succesul și eșecul profesional. Eșecul profesional apare atunci cînd rezultatele muncii sunt insuficiente în raport cu normele organizației. Apariția acestuia poate fi pusă pe seama unor combinații diverse care pot apărea între variabilele individuale, ce caracterizează managerul și variabilele situaționale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:

Tabel 1

Ținînd cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea performanțelor devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanțele generale ale organizației, performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele resurselor umane (din această categorie fac parte și managerii). Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.

În general, conceptul de evaluare este definit ținînd cont și de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atît pentru evaluator cît și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizîndu-se prin raportare la obiectivele stabilite;

permite o evaluarea a șanselor viitoare;

presupune discuții cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii avînd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menționate deoarece această activitate oferă informații pentru (Doina Catană 1998):

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a resurselor umane;

cunoașterea de către membrii organizației a modului în care li se percep forțele și slăbiciunile de către conducerea organizației;

stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea scopurilor organizației;

elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse;

stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecție și de plasare a resurselor umane,

depistarea nevoilor de instruire și perfecționare la nivelul managerilor și a grupurilor din cadrul organizației;

elaborarea criteriilor de apreciere a eficienței și succesului deciziilor de perfecționare profesională și dezvoltare a resurselor umane;

elaborarea planificării resurselor umane.

În general, evaluarea performanțelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că performanța individului va fi măsurată de către superiorul său direct, performanțele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar performanța organizației de către managementul de vîrf. Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie și diferiți. Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi, de către un evaluator extern și, nu în ultimul rînd, poate fi practicată autoevaluarea.

Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menționăm cîteva cerințe esențiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase:

personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțele și de a propune măsurile constructive care se impun;

criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de potențialul firmei și de obiectivele sale;

pentru managerii care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare se vor utiliza aceleași criterii și modalități de evaluare;

evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare;

vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure;

întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, comunicarea fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor.

Ultimul dintre aspectele menționate asigură feed-backul performanței, un proces informațional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza performanțe mai bune în viitor. Feed-backul performanței cunoaște două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conștient pe cel evaluat de ceea ce a greșit sau a realizat incorect în activitatea desfășurată, și cel al specificării soluțiilor prin care individul să-și amelioreze performanțele. Dacă în primul stadiu, managerul ar trebui să înțeleagă cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluării și după ce criterii, în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile și, eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătățirea performanțelor. Discutarea problemelor cu managerul evaluat poate părea dificilă din punct de vedere comunicațional, însă dacă nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodată conștient că are slăbiciuni și nu-și va schimba comportamentul.

De altfel, în ultimii ani se vorbește de un adevărat curent de gîndire în legătură cu rezultatele muncii – managementul performanței. Potrivit inițiatorilor acestui curent, în aprecierea performanțelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depășește optica reducționistă aplicată pînă mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanțelor realizează un diagnostic al punctelor forte și slabe, respectiv găsirea soluțiilor de îmbunătățire a rezultatelor în viitor. Evaluarea performanțelor devine astfel, o activitate permanentă ce oferă managerilor posibilitatea de a-și mărturisi aspirațiile și greutățile ivite la locul de muncă, detensionînd relațiile conflictuale care pot apărea odată cu desfășurarea acestei activități.

Probleme ale evaluării performanțelor

Evaluatorul, tehnicile de evaluare și persoana evaluată, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridică principalele probleme în activitatea de apreciere. Evaluatorul ocupă un loc central deoarece anumite particularități ale acestuia se pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare. Sexul, vîrsta, nivelul educațional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidență influența potențială pe care o au asupra aprecierii performanțelor. Așa cum arată H. D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai diferențiată de emitere a unor judecăți de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experiență profesională mai ridicată sunt mai fideli decît în cazul lipsei de experiență, lucru dictat de o logică simplă: o experiență mai mare înseamnă o cunoaștere mai apropiată a cerințelor profesionale ale unui loc de muncă, dar și a celui care îl ocupă. Întotdeauna se pretinde ca evaluatorul să cunoască foarte bine persoana evaluată și exigențele muncii pe care aceasta o desfășoară. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerințele locului de muncă, aprecierea făcîndu-se în raport cu profilul indicat de post (fig. 1).

Fig. 1 Aprecierea managerului în raport cu profilul postului ocupat

Sursa: Oscar Hoffman Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, București, 1999

Evaluatul desfășoară în fața evaluatorului un evantai de date demografice, psihologice și profesionale. Și în acest caz, vîrsta, sexul, nivelul educațional vor fi luate în considerare, deși factorii profesionali se vor afla în centrul atenției, fiind variabilele asupra cărora se execută evaluarea. În general, s-a constatat că sunt mult mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile (bunii profesioniști) decît cele nefavorabile (managerii cu performanțe îndoielnice). Observațiile efectuate de specialiști arată că managerii performanți sunt notați cu note mai mari în grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi neperformanți. Invers se petrec lucrurile cu managerii neperformanți aflați la conducerea unor grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi performanți, cei neperformanți fiind notați mult mai slab. Am menționat aceste observații asupra părților implicate, pentru a sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie să se desfășoare cu mare prudență și cu mult simț de răspundere.

O altă chestiune ce ridică probleme în evaluare se referă la frecvența aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Excepție fac acele persoane proaspăt numite sau promovate pe un post, cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, în timpul unei perioade de probă pentru a împiedica înmulțirea problemelor. Deși este preferabilă lipsei unui sistem de evaluare, aprecierea anuală oferă două mari dezavantaje:

managerii își intensifică efortul de a obține performanțe înainte de momentul efectuării evaluărilor;

evaluarea se poate transforma într-un ritual, al cărui obiectiv se va pierde în timp.

Valabilitatea unui sistem de evaluare este știrbită mai ales atunci cînd se constată erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, strictețea sau indulgența evaluatorului, prejudecăți sau preferințe personale. Oricum, în practică problemele evaluării sunt diverse deoarece:

vor exista întotdeauna elemente subiective, oricît am încerca să le reducem;

evaluarea necesită mult timp atunci cînd este înfăptuită într-o manieră adecvată;

evenimentele recente sunt mai ușor de amintit decît cele din trecutul îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanța anterioară;

în ierarhizări, există tendința de a se efectua notări centrale și nu la extreme;

managerii s-ar putea concentra disproporționat pe punctele slabe;

exprimările folosite în comunicarea rezultatelor poate lăsa loc de interpretări;

rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente diverse – pentru a menține coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a păstra managerii cheie, pentru a scăpa de managerul nedorit, etc.

O practică des întîlnită în ultimii ani în organizațiile românești a fost evaluarea performanțelor în scopul disponibilizării, practică ce a transformat activitatea de apreciere într-un instrument de amenințare a siguranței managerului. Un asemenea sistem de evaluare are toate șansele să dea greș deoarece constituie o evaluare momentană, irelevantă de cele mai multe ori, folosită în detrimentul dezvoltării resurselor umane. Așadar, există multe lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se transforme într-o activitate arbitrară, desfășurată în funcție de unele interese obscure.

4. STILUL MANAGERIAL, LIDERSHIP ȘI DIMENSIUNI PSIHOLOGICE ASOCIATE

Stilul managerial constituie o problemă esențială pentru realizarea cu succes a activității de conducere. Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ține nu numai de aptitudinile tehnice și conceptuale, strict necesare conducătorului într-o organizație, dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia între munca socio-umană și cea tehnico-economică printr-un sprijin reciproc, astfel încît activitatea organizațională să se înscrie pe o traiectorie de creștere continuă a eficienței și eficacității.

Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuțiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arată că stilul de management exprimă „modalitățile în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea antrenarea și coordonarea activității, fiind definit în principal de atitudinea față de subordonați.” Mai mult, „stilul de management reflectă modul în care un manager gîndește și acționează.”

O viziune psihosociologică asupra stilurilor de conducere oferă Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice și de maniere, pe care le dezvoltă managerul în diferitele momente ale conducerii și în relațiile directe cu colaboratorii.” Această definiție reiterează faptul că activitatea managerială se desfășoară prin intermediul relațiilor umane, relații ce ridică probleme de atitudine, concepție și comportament.

Dacă ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim că majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că trăsăturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Această abordare, mai pragmatică a noțiunii de stil managerial, o întîlnim într-o lucrare recentă a profesorului Ioan Mihuț (2001), care consemnează că „stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale, precum și de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puțin evident în activitatea zilnică și în împrejurări relevante, și care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”

De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de trăsăturile acționale, dar și de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-energetică a ființei umane, cu influențe majore în conturarea personalității managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoașterea personalității conducătorului constituie un demers cognitiv necesar și deosebit de delicat, vizînd în esență surprinderea trăsăturilor generale și specifice care își pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este dată atît de zestrea genetică, cît și de factorii achiziționați în urma experiențelor trăite în mediul socio-profesional, avînd un rol decisiv în activitatea de conducere.

Urmărind aceleași preocupări pentru identificarea trăsăturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evidențiază: puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea în îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor stabilite, spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor, inițiativă, autoîncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane, abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere, loialitate, simțul datoriei, umanitate, energie, etc.

Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la premisa că pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie să posede o serie de calități. Acesta este un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar totuși, cercetările ulterioare nu au reușit să conducă la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetărilor inițiate în această direcție s-au dovedit destul de confuze și chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste trăsături diferențiază categoric managerii eficienți de cei ineficienți; de aici și imposibilitatea formulării celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacția abordării stilurilor manageriale prin prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o altă direcție, și anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret în care aceștia influențează celelalte persoane.

Să reținem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiția, siguranța de sine și autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate de personalitate. Însă, așa cum este recunoscut, identitatea personalității managerului se construiește progresiv în timpul dezvoltării individului, nefiind fixată niciodată definitiv, deși se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a unor exigențe, nevoi, conflicte și interese în fața cărora managerul trebuie să se adapteze și să le rezolve.

Studiul stilurilor manageriale înseamnă abordarea acestora sub impactul produs și de alte variabile de influență, așa cum rezultă din figura 1 În categoria factorilor specifici, pe lîngă trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menționate poziția ierarhică deținută și caracteristicile grupului condus. Poziția ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a influența pe alții, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decît cei aflați pe nivelele inferioare. Reținem că nevoia de putere este valoroasă cîtă vreme nu constituie, așa cum arată unele cercetări ale psihologilor, expresia nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de inferioritate, privațiuni din copilărie sau lipsa afecțiunii).

Calitățile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtășite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relații interpersonale semnificative. În orice organizație se constituie două tipuri de grupuri care influențează stilul managerial: formal și informal.

Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat implicațiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului managerial – între un stil tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este scăzută și unul umanist în cazul unei maturități depline a grupului.

Fig. 1. Variabilele de influență a stilului managerial

Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calitățile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din factorii determinați de variabilele cu caracter general: cultura și climatul organizațional, structura organizației și mediul economic și social. Cultura organizațională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizației, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica organizației față de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul ei intern și în relațiile cu mediul înconjurător.

Studierea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea întregului comportament uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației, relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura constituie elementul care face joncțiunea între caracteristicile mediului extern și nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Cei care se înscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influență puternică asupra subordonaților pentru a accepta și susține cultura organizațională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă "identitatea" organizației și să acționeze în sensul dezvoltării acesteia.

O altă variabilă importantă ce influențează stilul managerial este structura organizației. Aceasta se referă la gruparea activităților omogene în subdiviziuni organizatorice sau modul în care o organizație își împarte și coordonează munca în sarcini specifice. Importanța sarcinii repartizate spre rezolvare și gradul de structurare a acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament care să corespundă exigențelor activităților și responsabilităților care îi revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontală și pe verticală are implicații asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonării și controlului. Nevoia de supraveghere și control este redusă atunci cînd calificarea subordonaților este înaltă, altfel spus sunt "buni la toate", și se poate lucra într-un sistem de autoconducere. Nu același lucru este valabil cînd activitățile desfășurate sunt complexe și necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă impune o coordonare mai puternică și intensificarea activității de control, ceea ce favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.

Din abordările prezentate pînă acum rezultă că în practică nu există un stil de conducere universal valabil. Primele cercetări privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, în final, la ideea că nu există trăsături valabile pentru toți managerii. Istoria ne oferă suficiente exemple de conducători eficienți, dar extrem de diferențiați sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la întrebarea Ce diferențiază un stil managerial eficient de cel ineficient? în trăsăturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de altă parte, tot atît de adevărat este că anumite variabile ale personalității joacă un rol fundamental în fenomenul stilurilor manageriale; însă pentru că au fost imposibil de izolat, cercetătorii și-au îndreptat atenția asupra comportamentelor observabile ale managerilor.

Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanți ai stilului managerial, toți acești factori avînd o acțiune sinergică asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate, dar și a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta și a căror eficiență practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în teoria managerială arată că managementul, în general, și stilurile de conducere, în particular, trebuie să răspundă noilor provocări determinate de frecvența spectaculoasă a schimbărilor sociale și să inițieze răspunsuri adecvate fiecărei situații în parte.

Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului

Statutul de manager într-o organizație este strîns legat de putere încă din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere înțelegîndu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla și influența comportamentul subordonaților săi. Puterea nu este universală ci se limitează la influența persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atîta timp cît poți influența. Din acest motiv, în perimetrul organizațional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense și sancțiuni care poate orienta comportamentul subordonaților în sensul dorit de manager.

Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvînt care să cuprindă adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialiștilor în dezvoltarea competențelor manageriale sunt legate de această parte a managementului.

Atunci cînd se vorbește despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cînd este vorba despre strategiile de comunicare în organizație, iarăși este amintită noțiunea de leadership. Dezvoltarea relațiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere și cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferențiate de motivare a subordonaților îl constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebăm Ce este leadershipul ?

Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în organizație, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizația umană, leadershipul continuă să capete înțelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadershipului, după cum urmează:

influență interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfîrșit misiunea;

abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

Dintre alte peste 100 de definiții reținute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole (1997) prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparținînd unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional, prin care sunt determinați alți membri ai grupului să se angajeze ei înșiși în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Același autor arată că leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însăși grupul de muncă și de membrii individuali, fiind exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional. În consecință, leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcție de situație. Orice membru al organizației poate exercita influență, așadar poate fi angajat într-un proces de leadership.

Studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitățile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă și cultura organizațională., variabile prezentate în figura 2.

Fig. 2. Variabilele leadershipului

După: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;

Dintre toate punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună tuturor definițiilor: leadershipul este un proces complex care se definește în termeni de grup, se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită) și are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma consultării a numeroase referințe bibliografice rezultă că cel puțin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu există controverse. Trăsătura de bază rămîne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula membrii grupului că obținerea succesului merită osteneala.

Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin "ispite" motivaționale ci, este mai mult decît necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiți lideri.

În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputînd fi formați. Adevărul este că liderii au capacități înnăscute dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanți autori în teoriile leadershipului, Noel M. Tichy (2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rîndul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alți lideri."

Constatăm că punctul de vedere behaviorist depășește modelul tradițional al liderului bazat pe calități înnăscute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strîns condiționată de antrenarea și formarea în timp a competențelor de conducere. În cazul multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilități, cît mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, înțelegere și încredere în rîndul celor care îi urmează.

Așadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rîndul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în cadrul organizației. Această idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce înseamnă leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul acționează prin forța autorității ierarhice, putînd fi numit și din afara organizației. Deseori funcția de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-și asumă responsabilitatea prin legături afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorității ierarhice, impersonale, pe care o dețin.

Este incontestabil că personalitatea liderului reprezintă un factor esențial al conducerii, dar aceasta trebuie considerată ca o rezultantă a unor însușiri psihoindividuale și a anumitor cerințe de rol specifice, cu grad diferit de structurare (Sîntion, 2004). Realizările și tendințele actuale majore în cercetarea personalității liderului se prezintă astfel:

deplasarea aceentului de la viziunea atomistă, a studiului trăsăturilor, spre o concepție integrativă de tip factorial;

evidențierea factorilor motivaționali ca un support energetic și direcțional esențial în achiziționarea și menținerea conducerii;

medierea efectelor personalității asupra eficienței conducerii de însăși interacțiunea acestei personalități cu situația de conducere, inclusive variabilele ce țin de subordonați;

identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat și care susțin adaptabilitatea și flexibilitatea comportamentală ale liderului;

studiul unor variabile hipercomplexe și dinamice, într-o manieră științifică riguroasă.

Implicațiile manageriale ale tipurilor temperamentale:

Tipul nervos – ca manager este mobil în gândire, reacționează rapid, nestăpânit, reține impresiile imediate, este instabil, se plictisește repede, este avid după informații pe care nu le analizează cu calm, dă soluții și vrea răspunsurile rapid, adoră schimbarea. Este bun în abordarea multor meserii, dar provoacă tensiuni în grup.

Tipul sentimental – ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracție spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubește adevărul și este puțin ofensiv. Nu rezistă la relațiile dure ale managementului concurențial.

Tipul coleric – ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caută rezultate imediate și obiective noi. Este inteligent, se angajează în activități riscante, este imprudent uneori și superficial. Se entuziasmează repede, este stăpânit foarte des de programe idealiste. Este bun în momentul în care nu este necesară o activitate permanentă a grupului.

Tipul pasionat – managerul este nerăbdător, dominator, independent, are tendința de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund în domeniul lui. Nu ține seama de factorii care îi cer pragmatism, dominat de idei și obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient în conducerea unor activități cu scop delimitat sau în compartimente cu obiective precise.

Tipul sangvin – managerul se adaptează ușor la condiții diverse, este stabil psihic, analitic, calm, nu se angajează cu plăcere în acțiuni riscante. Interesat de rezultatul final, caută înțelegerea grupului și înțelege factorii prioritari într-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior și mediu din cadrul unei organizații.

Tipul flegmatic – managerul nu este creativ și este deosebit de hotărât când este cazul. Are un calm de excepție, răceală, neîncredere în cei din jur. Nu e influențabil, uneori bravează, acceptă formal alte opinii. Este eficient în locurile cu pericol ridicat.

Tipul amorf – ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puțin ofensiv, stabil psihic, reacționează cu întârziere. Este bonom, tolerant, iar în situații limită poate avea reacții foarte potrivite. Este bun pentru situații critice.

Tipul apatic – managerul este inactiv, reacționează greu, singuratic, dorește liniște și calm. Este puțin capabil de efort, renunță repede, puțin emotiv, nu sesizează factorii favorabili. Nu dă rezultate ca manager. Este eficient în activități segmentare, simple, care nu cer efort, imaginație și risc.

D.B. Forsyde consideră ca referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă la trei întrebări fundamentale:

“Cine este cel mai puțin probabil să devină lider?”

“Când au nevoie grupurile de lider?”

“Ce fac liderii?”

Operând, pe rând, cu aceste trei interogații, pot fi avute în vedere următoarele:

Cine va conduce?

Desigur, liderii își câștigă pozițiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoaștere de către grup), dar procesul de selecție nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare și impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil și inteligibil.

Trăsături de personalitate ale conducătorului și realizarea conducerii. Deși nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuși unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.

Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelații:

Caracteristica de personalitate Tipul de relație

Dorința de realizare Pozitivă

Adaptabilitatea

Atenția

Ascendența

Atractivitatea

Dominanța

Balanța emoțională

Energia

Extroversiunea

Naturalețea

Responsabilitatea

Încrederea în sine

Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălțimea și greutatea. Așa cum sugerează înțelepciunea populară, liderii tind să fie ușor mai înalți ca subordonații lor. Dar, evidența arată că, în mod cert, înălțimea nu este o cerință preliminară pentru conducere.

b) Vârsta. Deși studiile sugerează că liderii, în situațiile informale, pot fi mai în vârstă, mai tineri sau de aceeași vârstă cu subordonații lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziții de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.

În genere, se consideră că “organizațiile tind să se bazeze pe cunoștințele administrative și demonstrarea succesului care vin odată cu experiența și vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înțelepciunii, experienței și capacității, atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.

c) Inteligența. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenți decât membrul mediu al grupului, dar o discrepanță prea mare poate introduce probleme de comunicare și încredere în interiorul grupului.

Deși personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili și eficienți, grupurile lor pot simți că diferențe mari între abilitățile intelectuale se pot translata în diferențe mari între interese, atitudini și valori. Prin urmare, deși inteligența înaltă poate însemna conducere calificată, nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înțelege”.

d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări și abilități care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc șansele grupului pentru obținerea succesului, dau liderului o șansă în plus în cursul realizării conducerii.

Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizației conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dacă abilitățile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuțiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbește cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbește (calitate, număr de remarci) și nu ce se vorbește (calitatea contribuțiilor). Deși constatările privind rolul cantității participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuțională.

Deși individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivației, implicării și dorinței de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup și, prin urmare, are “dreptul” să-i influențeze pe alții. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorința sa de a împărți resursele proprii cu grupul și este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului.

În concluzie, pentru cei interesați să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) așteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva dorește să evite conducerea, trebuie să acționeze pentru a demonstra că nu are calitățile pe care grupul le valorizează la un lider.

Oportunități de a obține un rol de lider abundă în viața de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporți?

– Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos și deschis?

– Încerci să discuți complet problemele cu grupul întreg sau adopți majoritatea deciziilor singur?

– Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi lași pe cei implicați să-și rezolve singuri neînțelegerile?

– Întreții moralul grupului, accentuând importanța obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?

– Supraveghează atent toate activitățile grupului sau le supervizezi minimal?

– Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus.

În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere:

– comportamente orientate spre relații (centrate pe considerația față de oameni; prescurtat – “considerație”);

– comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe inițiativă în îndeplinirea sarcinilor; prescurtat – “inițiativă”).

De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părți esențiale ale rolului de conducere.

Activitățile de relații interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacțiile membrilor grupului.

Deși un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acționeze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menținerea moralului, creșterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activitățile de sarcină, de inițiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacțiile personale ale membrilor grupului. Deși conducerea implică asigurarea unui suport emoțional al membrilor organizației, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcția atingerii cu succes a obiectivului.

8.STRESUL PROFESSIONAL

Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca o pedeapsã. Pedeapsã ne arata ce nu trebuie sã facem, dar nu ce ar fi bine sã facem (Skinner). La aparitia ei, intrã în functiune mecanismele de aparare aparute in copilarie: fixatia (imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea (mutarea din constient in subconstient de imagini, dorinte, reprezentari sau idei neplacute, care contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului atentiei, negarea (contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiectia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute si punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizarii). Aceste mecanisme de aparare totusi nu ne pot feri la nesfârsit de pericol. Rezultatele pentru sanatatea umana si pentru productivitatea firmei pot devein dezastruoase. Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã, iar “managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia […] si altele”, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de muncã este stresul. Ca sã-l putem preveni si gestiona, trebuie sã-l întelegem.

Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea actiunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protectia Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetari privind aceasta problema. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experti ai mai multor tari, care, in urma cercetarilor efectuate, au întocmit un raport (in 1996) care este baza actiunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in martie 2004, prin întâlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curând posibil, in legislatia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca.

Comisia Europeana defineste stresul la locul de munca astfel: „reactia emotionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si daunatoare ale muncii, mediului de lucru si organizarii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferinta si adesea prin sentimental neputintei de a gestiona situatia”. Agitatia provocata de neplaceri la locul de munca provoaca stres si apoi boala.

Conform conventiei 72 a Organizatiei Mondiale a Sãnãtatii, stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativa de un grup de angajati, acompaniatã de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social si care este consecinta faptului cã angajatii nu sunt in masura sã raspunda exigentelor si asteptãrilor care le sunt impuse de situatia lor la locul de muncã”. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaza o muncã de rutina sau care nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveste munca lor. Deoarece, în majoritatea cazurilor, stresul este consecinta unei proaste organizari a muncii, el nu este o problema individuala. Sã vedem, deci, care sunt cauzele adevarate ale stresului si ce putem face efectiv împreuna pentru ca acesta sã nu mai faca pagube omenesti si materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest lucru la serviciu, este de datoria noastra sã sesizam situatia de stres la locul de muncã si sã o corectam.

Ivancevich si Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele si consecintele stresului. Munca devine stresanta datorita unor agenti stresori, de care trebuie sã tinem cont la o analiza. Agentii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofera mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofera prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc – somajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea.

2. Cum devine munca factor de stres (agentii stresori):

2.1. Continutul muncii:

– prea mult de muncã, ritm de lucru prea rapid

– muncã prea dificila

– prea putin de lucru

– muncã monotona sau cu cicluri scurte

– prea multe sau prea putine responsabilitati

– exigente putin precizate

2.2. Conditii la locul de muncã (ergonomie, securitate):

– munca periculoasã (substante chimice etc.)

– zgomot, vibratii, iluminat necorespunzator

– temperatura, ventilatia, umiditatea aerului necorespunzatoare

– postura (pozitia corpului) la locul de muncã

2.3. Conditiile contractului de munca:

– orarul

– pauzele

– perspectiva slaba in ceea cer priveste cariera

– plata, salariul

– sistemul de prime

– securitatea insuficienta a locului de muncã

– tipul contractului

– tipul statutului

2.4. Relatiile de munca:

– modul de a primi sarcini

– insuficienta sustinere la locul de muncã

– dreptul de a interveni insuficient

– hartuire (inclusiv sexuala)

– jigniri

– discriminari

Surse efective de stres la serviciu

evenimentele recente de la serviciu

schimbari majore ale instructiunilor si procedurilor

lucrul peste orele de program

reorganizari majore

prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste si trebuie sã refaca.

critica angajatului când greseste si lipsã recompense pentru când lucreaza bine. Nimeni nu e perfect si oamenii devin frustrati când sunt mereu criticati.

conflicte intre angajatii care lucreaza la proiecte comune. Trebuie sã fie cooperare, nu competitie.

standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane, lipsã de comunicare, etc.).

4. Ce se întâmpla, de fapt, cu organismul?

Stresul reprezinta un exemplu clasic de raspuns disfunctional dintre individ si mediu. Stresul la locul de muncã poate fi privit ca un rezultat al actiunii de a încerca sã bagam un par rotund intr-o gaura patrata. Parul (persoana) nu se potriveste cu gaura (mediul), care îl preseaza. In momentul in care ne deranjeaza ceva sau ne enervam, are loc o dubla reactie:

o reactie de aparare, care accelereaza vigilenta si debitul cardiac, in urma unei cresteri a secretiei de adrenalina;

o reactie la vigilenta, care reduce ritmul si debitul cardiac. Chiar daca la început ne revenim in urma rezolvarii unei probleme stresante si chiar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se poate îmbolnavi mai repede sau mai încet, in functie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vârsta, sex, educatie, ocupatie, ore lucrate, starea de sanatate. Deci nasterea stresului la locul de muncã este un proces compus din doua faze: faza de aparare, faza de epuizare. Mai exista si faza de alarma, de constientizare, dar din pacate, de multe ori ea nu apare in mintea noastra, si faza de alarma (este bine daca apare). Iata ce se întâmpla concret cu organismul nostru:

Nivelul psihologic mental:

Nivelul psihologic emotional

Nivelul comportamental

Nivel fiziologic

5. Cum gestionam stresul?

Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sau activ:

Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obisnuim cu viata stresanta, sã ne adaptam cu orice pret, sã fugim de solutii. Aceasta modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai usoara;

Gestionarea activa înseamna sã ne ocupam personal de situatia stresanta, pentru a o modifica si a elimina factorii de stres. Acest lucru este el însusi stresant la început. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta întreprindere, ne ajuta sau ne blocheaza chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alcatuit din:

sinele – principiul placerii, egoist

eul – principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva

supraeul – constiinta, cel care arbitreaza si monitorizeaza lupta dintre sine si eu. Cu cat o persoana este mai constienta, ea are supraeul mai dezvoltat si face o balanta mai reala intre placerile sale, dorintele sale si realitatea înconjuratoare, pe care nu o considera un dusman.

Se impun deci doua concluzii:

1. problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre oameni;

2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care si managerii si salariatii trebuie sã se implice. Multi angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care utilizeaza stresul pentru a impulsiona competitia dintre salariati. Profitul este doar momentan si doar al actionarilor, deoarece salariatii se uzeaza prematur, se îmbolnavesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimisi in concedii de boala sau disponibilizati. Angajatorii un pic mai “progresisti” pun la dispozitia angajatilor sali de sport si de masaj, înainte sau dupa orele de program. Este o idee, dar nu este suficient.

Exemplu:

1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. – continutul muncii

2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei cladiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o cladire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu si absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal si iluminatul este cu neon care, atunci când clipeste, dureaza mult sã fie înlocuit, iar la toaleta nu se poate duce decât la parterul cladirii. Ceilalti colegi lucreaza in conditii asemanatoare, dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine decât muncitorii din sectii – conditiile locului de munca.

3. Nu exista pauza de masa si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare – conditiile contractului de muncã.

4. Seful nu îl cheama decât ca sa-i dea sarcini si nu-i spune niciodata daca este multumit sau nemultumit de muncã lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta si are dureri de cap, nervozitate si insomnii – relatii de muncã.

6. Stresul la locul de muncã – o problema globala

Este evident ca stresul la locul de muncã este, înainte de toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezinta situatia alarmanta si amploarea stresului in Europa si SUA. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaza o munca monotona si 44% declara ca nu au observat nici o variatie in ceea ce priveste munca lor. Jumatate din muncitori sunt constrânsi sã repete aceleasi gesturi, intr-o cadenta rapida, iar 35% nu au posibilitatea de a-si stabili singuri ritmul de muncã (care este impus de reglajul masinii, de exemplu). 54% dintre muncitori declara ca trebuie sã munceasca intr-un ritm prea rapid, in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte si precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de

muncã.

Când nu se preocupa pentru gasirea unei solutii, patronii se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, îmbolnavirilor cronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de muncã sunt:

1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) – 27,58%

2. accidente – 16,95%

3. boli infectioase -11,56%

4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste îngrijorator; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2).

Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemnizatiile pentru incapacitate de muncã. Este vorba de costul direct (de dupa îmbolnavire) si de cel indirect, adica cel legat de prestatiile diminuate ale muncitorilor înainte de izbucnirea efectiva a bolii.

Dupa Karasek si Theorell (1990), costul total absenteismului, pierderilor in productie, daune, asigurari si cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele efectuate arata ca mai mult de jumatate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agentia Europeanã pentru Sanatate si Securitate la Locul de muncã evalueaza costul absenteismului in UE intre 185 si 269 miliarde euro in 1999. In functie de statele membre, acest cost variaza intre 2,6 si 3,8% din PNB. Pentru România nu avem cifre concrete, dar situatia este si mai grava.

Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supusi unui risc crescut de stres, in comparatie cu muncitorii bine calificati.

Concluzia: INSTRUIRE!

O mare parte a stresului poate fi evitata si motive economice, politice si etice pledeaza in favoarea unei abordari sistematice in ceea ce priveste preventia si lupta împotriva stresului.

Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Sãnãtãtii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor întâlni cu boala mintala, desi acest lucru este ignorat. Peste 400 milioane de oameni sufera de afectiuni mintale (mintea, sufletul) si neurologice (ale sistemului nervos central, inclusive creierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool si drogurile. Sanatatea mintala influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, relational. Deci afectiunile mintale blocheaza capacitatea omului de a se realiza si a fi in folosul sau, familiei si comunitatii. Sanatatea mintala este o component fundamentala a sãnãtãtii noastre. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aparea oricând in viata noastra sau a familiei noastre. Ele pot fi prevenite si tratate. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre banii alocati afectiunilor mintale si banii alocati restului afectiunilor. Nu trebuie sã ne temem de cei care au afectiuni mintale, deoarece ele pot aparea in viata fiecaruia. Nu trebuie sã ignoram simptoamele in faza incipienta. Sanatatea mintala trebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtii si pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente – fobiile, angoasele, tristetile, apatiile, uitarea. Nu trebuie asteptat delirul distructiv.

Primul mit – boala mintala afecteaza oamenii adulti si bogati. Este un mit. 1 din 5 copii sufera de afectiuni mintale medii si severe; in tãrile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali, iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane!

Al doilea mit – boala mintala este incurabila. Fals. Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este suficient sã ajutam doar persoana bolnava. Si familia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o sursã de stress pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din generatii in generatii, daca nu se iau masuri, datorita mediului familial degradat.

Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izolati, pentru ca sunt periculosi. Da, dar nu toti! Cei cu afectiuni mici si medii nu sunt periculosi.Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de si mai multa comunicare, nu de închidere in sine!

depresia (planul emotional) – tristete, scaderea interesului in activitatile care altadata aduceau bucurie. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferinta, handicap si cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vârstele). Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre 15 si 44 de ani, este pe locul I la femei si pe locul II la barbati. Pana in 2020, situatia se va agrava: boala va trece pe locul 2, de pe locul 4.

sinuciderea (planul emotional) – agravare a depresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. Numarul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare decât încercarile “reusite”. Locul 10 ca si cauza de deces. In rândul tinerilor – locul 2,3.

Schizofrenia (planul emotional, mental)– gândire, perceptie dezorganizate. Este pe locul 9 ca si cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane de schizofrenici; numarul lor se va dubla in urmatorii 20 de ani). Cam pe acelasi loc cu paranoia.

Dementa (problema a creierului) aparuta la vârstnici. Perturbarea memoriei, gândirii, orientarii, intelegerii, limbajului, judecatii, reducerea capacitatii de invatare, control emotional. Deteriorarea controlului emotional, motivatiei, comportamentului social. Datorita maririi sperantei de viata, numarul dementilor (care sunt, in majoritate, abandonati sau institutionalizati), care este de 29 milioane, va creste de 4 ori.

Intarziera mintala – boala legata de lipsã conditiilor in copilarie. Diminuarea abilitatilor ce se dobândesc in copilarie. Dificultati de concentrare, memorie, in urmarirea unor instructiuni simple si chiar a miscarilor. Sunt afectati 60 milioane de oameni. Este o afectiune cronica, pentru care nu exista vindecare. Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interventie educationala si afectiva in timpul copilariei.

Epilepsia – legata de viata intrauterina, momentul nasterii, prima copilarie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate fi prevenita prin protectia mamei si a viitorului copil pe timpul sarcinii si nasterii. In prima copilarie – atentie la lovituri, infectii, paraziti. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din tãrile sarace.

Precum am vazut, factori mecanici, fizici pot genera boli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, de exemplu) pot da deteriorari fizice (ale sistemului nervos central, de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi la sinucidere!

Conform raportului Biroului International al Muncii din 1998, „atât lucratorii cat si angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg si orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ”, de exemplu, seful se adreseaza subalternilor tipand, pentru a le cere sã execute ceva. Aceste practici au dus la masuri legislative, dupa cum vom vedea in ultimul capitol.

7. Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS

Schimbari rapide si imprevizibile ale începutului de mileniu. La noi, pe lânga globalizare si tehnologizare este si schimbarea sistemului. Schimbarile in sine nu ar fi daunatoare, daca nu ar fi insotite de nesiguranta.

Saracia – crestere economica la nivel global, dar saracia creste si ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de saraci de diferite grade, la 4 miliarde, in urmatorii 20 de ani). Saracia afecteaza corpul fizic si starea de bine, ducând la stres si boala.

Procesul de imbatranire al populatiei globului. Peste 600 milioane de peste 60 de ani. In urmatorii 20 de ani, numarul se va dubla. 70% vor fi in tãrile in curs de dezvoltare! Riscul îmbolnavirilor mentale este si la ei foarte mare, iar costurile mari.

Solutii pentru prevenirea si combaterea stresului la locul de muncã

8.1. Ce ar trebui sã faca managerii?

Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialistii au sumarizat procesul intr-o schema:

Agentii stresori ocupationali (influentati de probleme)

+

Stimulii fizici si psihosociali

+

Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu

si factorii genetici)

=

Mecanisme de reactie

Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in miscare a mecanismelor de reactie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gasesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la usoare afectiuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secventa de evenimente poate fi stârnita sau contracarata de variabile de interactiune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, siguranta locului de munca etc., care pot fi solutii împotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu feed-back continuu. Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã constientizeze ca au o problema majora de rezolvat si sã doreasca sã o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic si corect sã lucram cu oamenii.

Caracteristicile unei organizatii eficiente

Organizatia nu are structuri rigide, este capabila sã aiba un randament ridicat, sã se reînnoiasca si sã gaseasca solutii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare;

Organizatia, in ansamblul sau, diferitii sefi si diferitele sectii îsi organizeaza munca in functie de scopurile de atins si de programul de realizat;

Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este angajat la îndeplinirea lor;

exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de feed-back;

domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel ridicat al încrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

structura si modul de functionare al organizatiei sunt strâns legate de scopul organizatiei, de functiile si mediul sau;

exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de rutina si operationale;

sefii si personalul de încadrare sunt recompensati in cazul: profitului pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorarii calificarii subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace;

spiritul de cooperare si de muncã de echipa sunt încurajate si spiritul de concurenta prost adaptat situatiei este descurajat;

obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si personalul beneficiaza de un grad elevat de autonomie.

8.2. Ce ar trebui sã faca angajatii?

In cadrul organizarii locurilor de muncã, un punct de referinta de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aparea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmeaza un tel; totusi, pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata.

Moralul difera de satisfactie, desi aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumeste satisfactie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizatie. Moralul este generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfactia la locul de muncã. Daca o persoana este nemultumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul scazut, aceasta este o problema de organizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfactiei la locul de muncã; de aceea, este logic ca unele sã fie mai importante pentru o anumita persoana decât altele. Pentru anumiti oameni, plata poate fi mai importanta decât conditiile de lucru, pentru altii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane si psihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu înseamna neaparat satisfactie.

Satisfactia la locul de muncã poate fi generata de comparatiile pe care o persoana le face cu alti angajati, pe care ii crede in situatii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu atât mai mare este sentimentul de satisfactie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). Un om mai poate face comparatii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in care lucreaza. In fine, conditiile de lucru sunt sursã satisfactiilor, cat si a insatisfactiilor. Solutia pentru angajati este sã mareasca sursele de satisfactie si sã le micsoreze pe cele ale insatisfactiilor. Satisfactia sau insatisfactia sunt determinante in hotarârea de a pastra sau parasi un loc de muncã, in cazul in care studiile si meseria iti permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In conditii de rata a somajului ridicata, lucratorii prefera sã suporte conditii grele la locul de muncã, decât sã paraseasca locul de muncã.