Stilul de Munca Si Managementul Strategic al Activitatilor In Cadrul Unui Inspectorat de Politie Judetean

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CONTRIBUȚII LA DEZVOLTAREA TEORIEI ȘI PRACTICII DIN

DOMENIUL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI, PRACTICAT ÎN STRUCTURILE POLIȚIEI , ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ.

STUDII DE CAZ LA INSPECTORATUL DE POLIȚIE AL JUDEȚULUI IAȘI.

C U P R I N S

2

3

4

Percepția populației asupra activității poliției privind asigurarea siguranței populației la nivelul străzilor și a mijloacelor de

5

INTRODUCERE

Profesionalizarea managementului organizației, indiferent de specificul acesteia presupune, în special, ridicarea nivelului de pregătire în domeniu, însușirea principiilor managementului modern, perfecționarea stilului și metodelor de muncă cu subordonații, cultivarea receptivității față de nou și nu în ultimul rând ridicarea nivelului de conștiință profesională și civică a managerilor.

Preocuparea pentru perfecționarea stilului de muncă în unitățile de poliție din România va cunoaște cu siguranță o intensitate deosebită în perioada următoare. În prezent, știința managerială oferă o gamă diversificată de instrumente și modele pentru a se obține performanță managerială. În activitatea de poliție, mai ales în contextul integrării europene, performanța managerială este indisolubil legată de perfecționarea stilului de muncă al managerilor.

De aceea, tema tezei de doctorat este de mare actualitate și de perspectivă pentru structurile Poliției Române, dorindu­se o abordare științifică modernă a managementului în domeniu, vizându­se totodată, obținerea performanței la toate nivelurile de activitate.

Aria de investigație a pornit de la aspectele specifice managementului unităților de poliție, unde mai este loc pentru perfecționarea stilului de muncă al managerilor.

Teza de doctorat încearcă să înzestreze pe managerii unităților de poliție cu înțelegerea, filosofia, cunoștințele și deprinderile profesiunii de manager azi și în viitor, fie că este vorba de o unitate mică de poliție sau de cea mai reprezentativă din România.

Teza de doctorat își propune o abordare teoretică și una practică a principiilor, soluțiilor și metodelor de management în activitatea de poliție, prin prisma luării lor în considerare în cadrul formelor concrete sub care se manifestă această activitate în România contemporană, atât la nivel central, cât și în profil teritorial.

Investigațiile asupra profesionalizării echipei manageriale se desfășoară pe mai multe planuri, dar toate vizând perfecționarea stilului și metodelor de muncă în structurile Poliției Române.

În prezenta teză de doctorat, perfecționarea stilului și metodelor de muncă este abordată sub aspectul raporturilor concrete dintre manager, sistemul organizatoric al unității și sensul final al acțiunilor sociale. Este urmărit modul în care aceste raporturi suferă restructurări și înnoiri generate de tranziția la economia de piață.

Întregul demers științific pornește de la o serie de ipoteze de lucru ce determină o accentuată investigație a domeniului, rezultatele acestuia fiind de cele mai multe ori încurajatoare. Aceste ipoteze au fost formulate după cum urmează:

Ipoteza nr.1.: Rezultatele muncii unui manager sunt determinate de fiecare dată de stilul său de muncă și de relațiile sale cu subordonații;

Ipoteza nr.2.: Stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public este bazat pe elementele practice, concrete specifice activității polițienești;

Ipoteza nr.3.: În etapa actuală și în perspectivă, managerul din serviciul public colaborează și va colabora permanent cu instituțiile europene din domeniu pentru rezolvarea cazurilor specifice.

Ipoteza nr.4.: Strategia managerială adoptată este permanent perfecționată și adaptată la cerințele dinamicii vieții sociale din țara noastră și la mutațiile care au loc pe plan european și internațional.

Validarea ipotezelor s­a realizat prin studiul aprofundat al realizărilor manageriale în cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași.

În acest scop, am apelat la un instrumentar metodologic complex bazat pe analiză și sinteză, inducție și deducție, general și particular.

Tehnicile și instrumentele cercetării s­au concretizat în: studiul literaturii privind starea teoriei și practicii de management în domeniu, sondaje printre managerii structurilor specifice poliției din teritoriu, analize comparative a performanțelor și indicatorilor de succes, formulări

6

de generalizări analitice și concluzii practice asupra unor fenomene complexe privind activitatea managerială la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași.

Metodologia cercetării a impus folosirea unor tehnici și instrumente diverse de la investigație. În managementul unităților de poliție există numeroase metode, tehnici și instrumente. Acestea au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului. Pentru realizarea cercetării și a tezei de desertație am utilizat metode, instrumente și tehnici des folosite în cadrul cercetărilor din domeniul managementului. Rolul și utilitatea metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale rezidă în faptul că, prin utilizarea lor, managerul își practică profesiunea în mod efectiv și eficient. Astfel am folosit: studiul bibliografic, interviurile, chestionarele, analiza și sinteza, inducția și deducția, metoda istorică, metoda logică, metoda statistică, metoda psihosociologică, trecerea de la general la particular, sondajele de opinie ș.a.

În cadrul tezei de desertație am abordat în principal o serie de aspecte, pe care le prezint în continuare.

În primul capitol al tezei de desertație, intitulat „Managerul și stilul de muncă eficient în context național și european” sunt tratate aspecte referitoare la: elementele definitorii ale managerului eficient; tipologia stilurilor de muncă și gradul de eficiență al acestora; conținutul practic al stilului de muncă managerial; elementele practice manifestate în esența stilului de muncă al unui manager din serviciul public; factori de influență în practica stilului de muncă managerial, cu unele exemplificări din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ; principiile relațiilor de colaborare ale managerului din serviciul polițienesc; relațiile de colaborare ale managerului din serviciul polițienesc ș.a.

În cel de­al doilea capitol al tezei de desertație, am analizata aspectele referitoare la: strategiile manageriale de antrenare a personalului unui inspectorat de poliție județean în prevenirea și combaterea corupției în cadrul propriei structuri; relația dintre strategiile manageriale și tipurile de stil de muncă ale managerului profesionist; particularitățile managementului strategic al unui inspectorat de poliție județean în situații de criză; analiza modului de realizare a strategiei de reformă în cadrul Inspectoratului Județean de Poliție Iași ; managementul strategic al recrutării, formării și promovării cadrelor cu stil de munca eficient; strategiile de perfecționare și evaluare a pregătirii personalului dintr­un inspectorat de poliție județean ș.a.

Al treilea capitol al tezei de desertație, este consacrat unor probleme de mare actualitate ale activității cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași, cum ar fi: managementul prevenirii și combaterii stărilor de infracționalitate; managementul strategic al prevenirii a unor genuri de fapte antisociale; managementul colaborării unităților de poliție cu alte instituții ale statului pe linia prevenirii criminalității; principalele acțiuni pentru prevenirea și reprimarea criminalității internaționale ș.a.

În cel de­al patrulea capitol al tezei de desertație, sunt tratate aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliție județean ­ managementul pe bază de plan, managementul pe bază de bugete, managementul pe bază de proiecte, managementul pe bază de sistem, managementul prin rezultate, managementul prin produs, managementul prin excepție, managementul pe bază de obiective, managementul participativ, managementul pe bază de obiectiv, managementul prin cooperare și colaborare, managementul prin delegare, managementul prin motivare, managementul prin inovare, managementul prin informații și comunicări, managementul prin alternative, managementul prin consimțământ.

Totodată, sunt tratate principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite în cadrul Inspectoratului de Poliție Județean Iași.

De asemenea, în acest capitol este prezentat un studiu de caz axat pe stilul de muncă al managerului Inspectoratului de Poliție Județean Iași orientat spre rezolvarea problemelor și cerințelor cetățenilor.

7

Toate aceste abordări au permis relevarea unor elemente de noutate și contribuții personale teoretice și pragmatice, teza de doctorat urmărind evidențierea punctelor slabe ale actualului sistem sub aspect teoretic și găsirea unor soluții pragmatice pentru minimalizarea lor. Conceptul de cercetare avut în vedere, pornește de la accepțiunea că numai managementul, ca disciplină științifică, poate să ofere soluțiile rezolvării problematicii existente în obținerea performanței de către echipa managerială a Inspectoratului de Poliție al Județului Iași. În acest sens, mi­am propus ca în cadrul tezei de doctorat să tratez câteva probleme care reprezintă elemente de noutate, precum:

o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de muncă eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană;

o preocupările manageriale pentru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o conceptualizarea termenului de stil de muncă;

o implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracțional, prin cercetări conceptuale și acțiuni practice concrete;

o identificarea și analiza caracteristicilor esențiale ale unui management performant în domeniul polițienesc;

o tratarea condițiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse pentru perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor cu subordonații ș.a.

o facilitarea înțelegerii scopului activității desfășurate de poliție de către toate persoanele fizice și persoanele juridice, a înțelegerii necesității promovării și extinderii metodelor și tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Județean de Poliție Iași ș.a. o implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului

de Poliție al Județului Iași ;

Utilizând instrumentarul clasic și modern de analiză și prezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesități care se vădesc a fi noi direcții de acțiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică și așezarea lui pe principii de eficiență și eficacitate în concordanță cu structurile organizatorice solicitate de condițiile integrării în Uniunea Europeană.

Soluțiile reformatoare ale sistemului axat pe obținerea performanței, se bazează pe teza adaptării continue a formelor pregătirii profesionale, la cerințele foarte mobile și adesea imprevizibile ale dezvoltării sociale.

Formarea continuă a capitalului uman deținut de Inspectoratul de Poliție al Județului Iași, trebuie să răspundă la numeroasele provocări ale viitorului. De aceea, managementul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași trebuie să anticipeze schimbările și să reacționeze cu rapiditate și suplețe la evoluția societății românești, în contextul integrării țării noastre în Uniunea Europeană și viitoarea aderare la Spațiul Schengen.

8

CAPITOLUL I

MANAGERUL ȘI STILUL DE MUNCĂ EFICIENT ÎN CONTEXT NAȚIONAL ȘI

EUROPEAN

MANAGERUL ȘI CALITĂȚILE SALE MANAGERIALE

STILUL DE MUNCĂ, NOȚIUNE PRAGMATICĂ

Sti
MANAGERUL ȘI STILUL DE MUNCĂ EFICIENT ÎN CONTEXT NAȚIONAL ȘI

EUROPEAN

MANAGERUL ȘI CALITĂȚILE SALE MANAGERIALE

STILUL DE MUNCĂ, NOȚIUNE PRAGMATICĂ

Stilul de muncă al managerului și a echipei manageriale nu reprezintă o noțiune abstractă. Stilul reprezintă modul propriu de a se exprima al unui manager sau echipe manageriale, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta.

Stilul de muncă al managerului este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul avut la dispoziție.

Acestea din urmă, au influență asupra profesiunii și stabilesc elementele de legătură dintre profesiune și stil.

De regulă, se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și reușește să o valorizeze prin atitudine și activitate.

Stilul de muncă al managerului poate fi apreciat și ca un anumit mod de influențare practică a salariaților pe baza statutului, a principiilor și normelor activității în organizația respectivă.

Prin stil de muncă se înțelege modul personal de a gândi, acționa și comporta, al managerului în procesul de conducere. Stilul de muncă exprimă o mulțime de metode, modalități de a acționa, pe care managerul știe să le aplice la specificul societății comerciale. Pentru aceasta, managerul apelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate și motivație.

Concluzionând, putem defini stilul de muncă drept un sistem de modalități de acțiune cu scop bine determinat, un sistem de metode de intervenție în activitatea salariaților prin influențarea lor activă.

1.1.2. ELEMENTE DEFINITORII ALE MANAGERULUI EFICIENT

Contactul dintre manager sau echipa managerială și angajați are un caracter funcțional, în sensul că fiecare trebuie să­și îndeplinească atribuțiile și rolul său. În speță, Instituția Poliției funcționează pe principii ierarhice, unde absolut orice post de manager este ocupat prin concurs, după ce candidații fac dovada cunoștințelor profesionale și a aptitudinilor manageriale.

În acest proces, apare necesitatea social­umană, etică, în sensul că managerul să asculte cu solicitudine și atenție pe angajați și să facă eforturi de a soluționa cererile acestora, iar atunci când nu este posibil, să le explice cu răbdare și bunăvoință motivul, adică nu este îngăduit de lege, regulament etc.

În întreaga activitate, managerul trebuie să țină seamă de dorința fiecărui salariat de a i se recunoaște personalitatea sau de a­și rezolva anumite interese.

W.J. Reddin, pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit căreia valoarea unui șef este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte și preocuparea pentru randament, evidențiază următoarele opt tipuri de stiluri manageriale, cărora le corespund opt tipuri de manageri.

9

Voi detalia în continuare aceste tipuri de manageri:

1. tipul negativ, care nu posedă aproape nici una din cele trei caracteristici, având în general slabe trăsături de manager, lipsit de interes, evită problemele în general și pe cele specifice în special, nu acceptă inovațiile și nici propunerile ce vin de la subordonați, iar prin întregul său comportament își demoralizează colaboratorii;

birocratul care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puține idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor și subestimează contactele umane;

altruistul este interesat de relațiile umane, îndeosebi, urmărește crearea unei atmosfere cordiale și plăcute, ceea ce atrage un randament slab și dezorganizare;

promotorul este atras de randament în activitate și strâns legat de oameni, stimulează și atrage la activități pe colaboratorii săi, dezvoltându­le interesul și creând o atmosferă favorabilă de muncă;

5.autocratul situează sarcinile de moment înaintea oricăror altor considerente, neglijează relațiile cu salariații în favoarea realizării sarcinilor și obținerii unui randament crescut, consideră că salariații trebuie să fie constrânși, controlați, dirijați și amenințați ca să obțină un randament bun de la ei, respinge inițiativele personale, înăbușă orice conflict, creează un climat psihosocial de anxietate;

autocratul cu bunăvoință este preocupat atât de randament cât și de sarcini, acordă atenție problemelor organizației, știe să facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite;

ezitantul sau oscilantul este preocupat de sarcini și contacte, cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de evenimente, stimulează pe alții dar în măsură redusă, este înclinat spre compromisuri;

8.realizatorul sau managerul profesionist insistă pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obținerea de rezultate, pretinde de la salariați un randament ridicat, cunoaște calitățile și defectele colaboratorilor și lucrează cu ei în mod diferențiat, eficient, deoarece se angajează atât pe plan uman cât și de producție, este receptiv la părerile altora, dovedește pricepere în soluționarea stărilor conflictuale

STILURI DE MUNCĂ ȘI GRADUL DE EFICIENȚĂ AL ACESTORA

Literatura de specialitate, clasifică stilurile de muncă și în funcție de situație, pornindu­se de la cele două categorii de comportament care pot spori la maximum eficiența managerului :

comportamentul axat pe relații de recunoaștere a meritelor, încurajare, sprijin1;

comportament pe bază de principii2;

comportamentul orientat pe sarcini­îndrumare și organizare.

Prin corelarea acestor tipuri de comportament3, se cunosc patru stiluri de bază, astfel: Stilul de îndrumare, se recomandă în următoarele situații:

când subordonatul este nou angajat;

când apare o stare de nemotivare la executant;

se constată lipsa de siguranță la cel ce urmează să execute sarcina. Caracteristica acestui stil este aceea că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acționeze, organizând și cooperarea in vederea atingerii scopului;

Stilul de antrenare este recomandat în următoarele situații:

­ când angajatul, deși dispune de calificare și experiență, are totuși performanțe care îl situează sub nivelul mediu;

­ când executantul dorește să lucreze sub conducerea și îndrumarea managerului la realizarea unei anumite sarcini.

Stilul de muncă încurajator urmărește să contribuie la creșterea încrederii în sine și a capacității salariaților de a rezolva independent și eficient o anumită sarcina. Acest stil de muncă .

A se studia și Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, p.4

Principiile managementului comportamentului organizațional în: Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizațional în activitățile și acțiunile militare, Ed. A.F.A., 2006, p. 111­123

Tipurile de comportament sunt influențate și de componenta motivațională. Detalii în: Petrescu, I., Managementul performanței, Ed.Lux Libris, Brașov, 2002, p.48­94

10

presupune capacitatea de a asculta și comunica în dublu sens. Se poate folosi în următoarele situații:

angajatul are calificare și experiență suficientă pentru executarea sarcinii;

executantul este motivat și capabil să­și asume responsabilitatea executării sarcinii;

salariatul are performanțe ce depășesc nivelul mediu.

Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui angajat, care o va îndeplini singur. În timpul execuției sarcinii, salariatul își fixează singur obiectivele și decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Acest stil se recomandă în următoarele situații:

angajatul are cunoștințe, încredere în sine, experiență;

este motivat;

are competență deosebită într­un anumit domeniu;

posedă simțul răspunderii dovedit în acțiuni anterioare.

Utilizarea acestui stil presupune un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă. Stilurile de muncă manageriale au fost grupate și în funcție de criterii, care se referă la următoarele:

atitudinea față de responsabilitate;

autoritatea exercitată de conducător;

inițierea de structură și de considerație;

preocuparea pentru instituție și preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru instituție, preocuparea pentru oameni și pentru eficiență;

tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării și modul de adoptare a

deciziilor.

În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale;

Adaptarea stilului de muncă implică sensibilitatea și flexibilitatea față de cerințele de serviciu, atmosfera din unitate. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât factorul fundamental al reușitei îl constituie comportamentul personal al managerului general și echipei manageriale, adică, maniera lor deosebită de a­și îndeplini rolul.

1.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN PERSPECTIVA CONȚINUTULUI

ȘI ESENȚEI PRACTICE ALE ACESTUIA

1.2.1. CONȚINUTUL PRACTIC AL STILULUI DE MUNCĂ MANAGERIAL

În prezent, nu există un singur model acceptat de management practic în cadrul forțelor polițienești – și nici nu ar trebui să existe. Un conținut practic al stilului de muncă managerial trebuie să fie adecvat scopurilor și va fi diferit atât de la o formațiune la alta, cât și în cadrul aceleiași structuri4.

Apreciez că principalele particularități ale unui conținut practic al stilului de muncă managerial polițienesc ar putea fi:

claritatea stabilirii rolurilor și responsabilităților autorităților polițienești, ale șefului poliției și ale managerilor de la toate nivelurile de funcționare;

o schemă care leagă funcționarea, pe de o parte, cu planificarea corporativă, sursele bugetare la dispoziție și managementul resurselor, de cealaltă parte;

procesul de analizare și revizuire a performanței forțelor polițienești să aparțină șefului poliției, care să se implice activ;

4 Privind managementul structurilor și acțiunilor în diferite ipostaze în: Pânzaru, S., Managementul structurilor activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 5­32

11

există structuri, corespondente la toate nivelurile pe verticală și pe orizontală, de evaluare a performanței și de angajare a răspunderii personalului instituției de la nivelul departamentelor operaționale și auxiliare;

recunoașterea, aprecierea unei funcționari bune, precum și o monitorizare atentă și strictă acolo unde se înregistrează deficiențe;

o evidentă cultură politică organizațională de îmbunătățire a activității;

priorități clar articulate și exprimate, care sunt cunoscute și înțelese la toate nivelurile, de comandă și execuție (întregului personal);

retrospective ale dezvoltării performanței individuale și estimări legate direct de funcționare;

informații și date precise, oportune și relevante sunt folosite pentru a fundamenta procesul de luare a deciziilor;

datele cu privire la performanță sunt captate cu ușurință și raportate cu claritate.

1.2.2. ELEMENTE PRACTICE ÎN ESENȚA STILULUI DE MUNCĂ AL UNUI MANAGER

DIN SERVICIUL POLIȚIENESC

Managerul investit cu atributul conducerii trebuie să posede o serie de calități: spirit de organizare, de observație, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare și angajare a oamenilor, o buna cunoaștere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, tăria morala de a aprecia, judeca, decide, autoritate și prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirmă etc. Orice manager utilizează, în funcție de aceste calități un anume stil de conducere, efectele acestuia punându­si amprenta asupra climatului de munca, asupra atitudinii fata de sarcinile de serviciu ale subordonaților, asupra motivației și rezultatelor acțiunilor. Managerul este cel care influențează activ închegarea grupului din subordinea sa, înrâurind procesul de formare și menținere a coeziunii pe doua căi: indirect, prin stilul său de muncă, reflectat în calitatea situației din grup, cât și în mod direct, prin activitatea conștientă, deliberat îndreptată spre crearea și menținerea coeziunii grupului. Creând condiții, care favorizează acțiunea factorilor cu funcții coezive, managerul are în același timp în vedere că principala cale de realizare și menținere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relații regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor, spirit colectiv.

Sintetizând, (ca urmare a unor studii de caz) la Inspectoratul de Poliție al Județului Iași, managerii polițiști, în general dau dovada cunoașterii, prin contrast, a doua stiluri clare, care pot fi despărțite în ramificații: Autocratic (Liderul i­a toate deciziile unilateral); Permisiv (Liderul permite subordonaților să i­a parte în decizie facându­i și dându­le de asemenea o considerabilă marjă de autonomie în completarea și realizarea muncii de rutină a sarcinilor de serviciu). De menționat că stilul de conducere este în primul rând influențat de nivelul ierarhic al managerului. Studiul a inclus manageri ca: șefi de poliții municipale, șefi de poliții orășenești, șefi poliții stațiuni, șefi birouri, șefi de post. Combinând cele două stiluri au rezultat patru distincte căi de management:

Democratic: Creează decizia participativ; supervizează îndeaproape polițiștii (13% din manageri polițiști);

Autocrat: creează decizia unilateral; supervizează îndeaproape polițiștii (12% din manageri polițiști);

Permisiv democrat: creează decizia participativă; li se permite subordonaților să i­a decizii în ceea ce privește desfășurarea muncii lor (15%. din manageri polițiști);

Permisiv autocrat: creează decizia unilateral; li se permite subordonaților să i­a decizii în ceea ce privește desfășurarea muncii lor (55 % din manageri polițiști).

Ceea ce se impune însă cu preponderență la managerii polițiști este faptul că, trebuie să­ și ajusteze stilul de muncă în concordanță cu situația care li se prezintă (spre rezolvare).

12

1.2.4. ÎMBINAREA DINTRE ANGAJARE ȘI EFICIENȚĂ ÎN PRACTICA STILULUI DE

MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN SERVICIUL PUBLIC

Implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esențială a comportamentului organizațional, care condiționează obținerea de performanțe crescute în activitate. Evaluarea gradului de implicare în muncă pe o scară de intensități poate oferi tabloul unei diversități ce oscilează de la o puternică implicare, care poate semnala “sindromul dependenței de muncă”, trecând prin grade medii de implicare și ajungând la o implicare insuficientă în muncă.

În sistemul polițienesc, managementul eficient este tot mai interesat de creșterea eficienței activității actului polițienesc. Aceasta preocupare aduce în centrul studiilor gradul de implicare al factorului uman. Eficiența este o rezultantă multifactorială care este legată de implicarea în activitate, de nivelul motivațional și de o serie largă de particularități ale structurii de personalitate, a celor care participă la activități și care se manifestă prin așa numitul “comportament organizațional”. Oamenii dintr­o organizație nu se implică în mod egal în activitate, nu manifestă același gen de comportament, nu înțeleg în mod similar cerințele postului și nu se raportează identic la sarcini și la ceilalți. Deși în sistemul polițienesc există o relativă omogenitate în ceea ce privește sistemul educațional și instrucțional, în practică diferențele comportamentale sunt ușor de sesizat. Din acest motiv, în viziunea noastră, creșterea performanțelor în activitate este condiționată în mod direct de gradul de interiorizare al normelor de grup, de înțelegerea sarcinilor, de atașamentul față de muncă și organizație, de satisfacția profesională. Implicarea în muncă este o dimensiune esențială în obținerea de performanțe crescute, însă ea trebuie înțeleasă ca o dimensiune ambivalentă, care oscilează pe o scară de intensități de la un grad crescut până la unul aproape insuficient pentru obținerea de performanțe satisfăcătoare.

În urma investigării unor aspecte diferențiate ale implicării în muncă a personalului polițienesc, au rezultat unele concluzii pe care le prezint în continuare:

pentru ca o organizație polițienească să funcționeze eficient, este nevoie ca personalul să fie adecvat implicat în muncă (cel puțin la o intensitate medie);

implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esențială a comportamentului organizațional care poate fi evaluată cu ajutorul unor instrumente special alcătuite în acest scop;

Scala de implicare în muncă este un instrument util, oferind informații despre gradul în care ne raportăm la activitățile profesionale și care semnalează excesele privind implicarea;

persoanele slab implicate în muncă, deși puține ca număr creează probleme și tensiuni în colectivitățile polițienești, motiv pentru care este necesar ca ele să fie asistate și consiliate psihologic.

Cunoașterea psihologică a personalului din organizațiile polițienești, a climatului organizațional, oferă psihologului din unitate direcțiile de intervenție ameliorativă.

REFORMA DIN POLIȚIE ȘI ORIENTAREA ACTIVITĂȚII MANAGERILOR DIN MINISTERUL ADMINISTRAȚIEI ȘI INTERNELOR SPRE COLABORAREA CU

INSTITUȚIILE EUROPENE DIN DOMENIU

România a suferit de o lungă și brutală dictatură, unde instituția polițienească a fost temută și nu s­a bucurat de încrederea populației. Ca și în cele mai multe țări tranziționale post comuniste, Poliția a avut o mare nevoie de reformă în ajunul adoptării unei constituții noi, în anul 1991. Important a fost să se realizeze depolitizarea structurilor și eradicarea birourilor politice care au existat în interiorul poliției și sectoarelor de securitate. Mai mult, în timpul regimului comunist a existat o totală lipsă de control transparent și lipsă de viziune în ansamblu. Societatea românească a recunoscut acest lucru și au existat presiuni atât interne cât și externe pentru reformă. După 1996 societatea civilă și poliția au fost elementele cheie în inițierea

13

reformei, totuși guvernul a fost mult mai precaut din cauza costurilor substanțiale în legătura cu reforma profundă a serviciilor polițienești. Cu toate acestea, a existat o colaborare cu organizațiile de apărare a drepturilor omului, atât în plan local cât și european, pentru realizarea reformei.

1.3.1. PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI ROMÂNE ÎN CONCORDANȚĂ CU

NORMELE EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul cooperării internaționale, România a avut parte de o asistentă și un suport pentru realizarea reformei în domeniul polițienesc la un nivel mult mai scăzut decât majoritatea țărilor est­europene. Totuși, au existat numeroase eforturi bilaterale pentru a ajuta Poliția Română. Marea Britanie a asigurat marea majoritate a asistenței europene în acest domeniu. Este vorba de asigurarea echipamentului de specialitate în munca polițienească, precum și executarea antrenamentului polițiștilor, prin organizarea de cursuri pentru ofițerii de elită implicați în lupta împotriva criminalității organizate din România. Consiliul European a asigurat asistența de specialitate pentru comunitatea polițienească, iar în 2003 a inițiat și organizat un curs de etică polițienească, ce apoi s­a concretizat printr­un act (ordin) al ministrului Ministerulului Administrației și Internelor, denumit „Codul de etică și deontologie al polițistului”. De asemenea, în anul 2006 a fost elaborat un „Ghid al carierei” ce stabilește bazele și premisele dezvoltării și avansării polițiștilor în cadrul organizației, prin parcurgerea etapizată a unor verificări, cursuri pe nivele de evoluție în carieră. Astfel, Agenția Elvețiană Pentru Cooperare și Dezvoltare a promovat ca și parte a programului său, reforma justiției în România în cadrul comunității polițienești. Agenția a organizat seminarii, sesiuni de pregătire și „baze de practică” pentru ofițeri, al căror efect este vizibil în domeniul prevenirii și combaterii crimei organizate și spălării banilor.

1.3.2. PRINCIPIILE RELAȚIILOR DE COLABORARE ALE MANAGERULUI DIN

SERVICIUL POLIȚIENESC

Perfecționarea activității Poliției Române a impus regândirea principiilor pe baza cărora se desfășoară colaborarea instituției polițienești cu alte structuri atât pe plan intern cât și pe plan internațional.

În principal, aceste principii sunt cele prezentate în continuare:

Principiul respectării drepturilor și libertăților fundamentale ale omului

Principiul legalității

Principiul confidențialității

Principiul echidistanței

Principiul proporționalității

Principiul transparenței și apropierii de comunitate

Principiul priorității măsurilor preventive, față de cele coercitive

Principiul descentralizării

Principiul responsabilității în exercitarea actului de autoritate polițienească

Principiul profesionalizării în toate domeniile de activitate

Principiul cooperării și utilității sociale

Principiul viziunii globale și unitare

Principiul continuității

Aplicarea acestor principii presupune, adoptarea unui stil de muncă dinamic, receptiv la tot ceea ce este nou, bazat pe cunoștințe în multe domenii conexe, o permanentă pregătire profesională, loialitate față de colegii de muncă și față de structurile polițienești, respect față de valorile societății românești.

14

1.3.3. MANAGERUL DIN SERVICIUL POLIȚIENESC ȘI COLABORAREA CU INSTITUȚIILE NAȚIONALE ȘI EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul amplificării demersurilor depuse în direcția contracarării eficiente a criminalității, ca premisă majoră a integrării europene, o prioritate a Poliției Române a fost și va continua să fie realizarea unor fluxuri comunicaționale eficiente și operative, atât la nivelul propriei instituții, cât și cu alte structuri sau entități statale.

Demersurile instituționale proprii s­au concentrat pe două mari direcții de acțiune, urmărindu­se în plan intern creșterea nivelului de calitate a interdependenței funcționale ce operează cu celelalte structuri ale Ministerului Administrației și Internelor și inițierea unor noi canale comunicaționale, ori multiplicarea celor deja existente cu societatea civilă, iar în plan extern creșterea operativității schimbului de date și informații cu polițiile din alte state precum și cu organizațiile internaționale și europene de profil. Aceste parteneriate instituționale au avut ca fundament necesitatea stringentă de optimizare a fluxurilor și simplificare a procedurilor.

O atenție deosebită a fost acordată dezvoltării și amplificării relațiilor de colaborare și de cooperare operativă, cu atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură, atât cu cei străini acreditați în România, cât și cu cei români aflați la post în statele membre ale Uniunii Europene, în scopul prevenirii și combaterii criminalității transnaționale, organizate și itinerante.

CONCLUZII PARȚIALE

Perfecționarea stilului și metodelor de muncă în activitatea managerului polițist am tratat­ o într­o viziune sistemică ce a presupus, pe de o parte, definirea conceptelor, principiilor, metodelor și proceselor specifice domeniului, iar pe de altă parte, înțelegerea conexiunii între obiective, sarcini și stilul de muncă.

În vederea „alinierii” la celelalte state din Uniunea Europeană și în scopul modernizării Ministerului Administrației și Internelor, Poliția Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură și fond, în ceea ce privește domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracționale ce intră în competența de investigare a Poliției și pătrunderii influențelor mai bune sau mai rele din exterior, a luat naștere necesitatea de a se crea o nouă bază legală și de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituției și Codului Penal. Sub aspectul activității profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliție pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societății românești. Astfel și în ceea ce privește asigurarea ordinii publice s­a adoptat o nouă perspectivă și s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situației operative, în funcție de raza de competență a polițiștilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce privește, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepția opiniei publice asupra instituției polițienești și mai ales asupra oamenilor ce desfășoară activități specifice Ministerului Administrației și Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus și în rândul celor ce fac parte din categorie profesională de polițist de siguranță publică, în sensul că aceștia vor trebui să atingă un optim comportamental și profesional, care să le permită desfășurarea activității profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.S­a remarcat astfel faptul că un manager, care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă și completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât și spre problemele subordonaților, este un manager care exprimă eficiență în exercitarea actului de conducere, aspect cu influențe pozitive de

15

necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunității de poliție pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen și la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului polițienesc, cu influențe negative în dinamica grupului. Comparativ cu atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reușește să se impună nu printr­o autoritate forțată, ci indirect, prin obținerea complianței, printr­o bună relaționare cu subordonații săi.

Am putut constata, de asemenea, diferențe între propria percepție asupra stilului de conducere și percepția subordonaților, aspect cu implicații practice, pentru că, cel mai adesea, polițiștii acționează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al șefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia.

Putem concluziona că, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale polițiștilor manageri va asigura obținerea performanței în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Județean de Poliție Iași.

De asemenea, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerințelor impuse de statutul actual de țară membră a Uniunii Europene.

CAPITOLUL II

STILUL DE MUNCĂ ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂȚILOR ÎN

CADRUL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

2.1. CONCEPTUL, TIPOLOGIA ȘI ROLUL STRATEGIEI ÎN ACTIVITATEA

ORGANELOR DE POLIȚIE

În procesul de adaptare a sistemului social global la condițiile economiei de piață concurențiale, factorii de risc s­au multiplicat, iar corupția a devenit un fenomen structurat, specializat și profesionist care, prin rețele informale de organizații și persoane, poate influența factorii de decizie din sfera politicului, legislativului, administrației sau justiției și implicit siguranței naționale.

O scurtă referire istorică asupra existenței noțiunii de strategie constituie un suport al înțelegerii conținutului acesteia.

2.1.1. STRATEGIA ȘI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

În domeniul managementului fiecare autor semnificativ a dat o definiție a termenului adaptată viziunii sale. De aceea este importantă prezentarea unor definiții cum sunt:

strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge5;

strategia este sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într­o manieră care sa contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află întreprinderea sau în care accepta să intre, ca și a tipului de întreprindere care dorește să devină6;

5 Chandler A., Strategies and Structure, Ed. Harper&Row, New York, 1962, p. 58 6Andrews K., Business Policy, Test and Cases, Homewood, Ed. R. Irwin 1971, p. 20

16

strategia este mod de fundamentare a desfășurării actuale și preconizate a resurselor și de interacțiune cu mediul indicând cum întreprinderea își va atinge obiectivele7;

strategia este calea prin care se realizează obiectivele organizației8;

strategia este un model sau plan care integrează într­un tot coerent scopurile majore ale

organizației, politicile și etapele acțiunii9;

Câteva elemente se regăsesc în marea majoritate a definițiilor adică existența unor obiective ale organizației ce marchează sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor și un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Studiile manageriale sugerează o serie de criterii de evaluare a strategiilor. Se consideră că strategiile eficiente trebuie să reflecte următoarele principii10 (se observă asemănarea cu strategia militară):

principiul obiectivului, adică obiective clare, decisive și tangibile menite sa asigure continuitatea. În intervalul de timp aferent strategiei și să dea coeziune organizației în confruntarea cu concurenții săi;

principiul concentrării, ce presupune că într­o confruntare trebuie asigurată concentrarea unor forțe superioare celor ale concurentului, într­o manieră decisivă la momentul și la locul oportun;

principiul surprizei se refera la faptul că surpriza consta în lovirea concurentului la momentul, în locul și în modul pentru care nu este pregătit;

principiul flexibilității de manevră ce impune ca strategia să fie concepută astfel încât să permită flexibilitatea de manevră și atingerea pozițiilor avantajoase;

principiul coordonării, adică coordonarea să apară ca rezultat al unității de comandă și consistenței acțiunii, dar și pe baza potrivirii și a slăbiciunilor concurentului;

principiul securității ce urmărește ca securitatea să însemne asigurarea unui sistem de producție împotriva surprizelor venite din partea concurentului.

În concluzie, o definiție completă a strategiei ar putea fi aceea ca prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii acesteia.

2.1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI

Din modul de definire al strategiei rezultă și care sunt componentele sale. Varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun.

Schendel și Hofer11 bazându­se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff și Chldler12, delimitează patru componente ale oricărei strategii:

domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu

mediul;

desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structurile resurselor organizației și perfecționările abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor;

avantajul competitiv, ce are în vedere poziția unică pe care o întreprindere o dezvoltă în raport cu concurenții săi prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;

Hofer G. M., Schendel D., Strategy Formulation, Ed. West, 1978, p. 46

Hatten KJ., Hatten M.L., Effective Strategic Management, Ed. Prentice­Hall, 1988, p. 73

Quinn J. B., Op. cit., p. 23

10Caplan R. H., Relationships between Principles of Military Strategy and Business Planning, Harvard University Press, 1965, p. 44

Hofer G. M., Schendel D., Op. cit., p. 54

17

· sinergia, definiții ca efectele sintetice ce se așteaptă ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

2.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ÎNTRE ANGAJARE ȘI EFICIENȚĂ

Stilul de muncă al managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care le manifestă în mod diferit:

angajarea personală față de obiectivele societății comerciale;

cooperarea care se stabilește cu salariații și ajutoarele directe.

Angajarea personală a managerului se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate superioare.

Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a organizației, cu accent deosebit pe cunoașterea și soluționarea problemelor umane.

Managerul trebuie, în același timp, să fie preocupat și de eficiența muncii pe care o desfășoară, de eficiența stilului său de muncă.

2.3. FACTORII DE INFLUENȚĂ AL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

Stilul de muncă al managerului este influențat direct de propriul temperament. Este știut că fiecare tip de temperament tinde în mod natural către un anumit tip de a conduce. De exemplul colericul care este predispus către metode autoritare, în timp ce melancolicul tinde spre cele tolerante. În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o influență însemnată asupra stilului de muncă. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale. În sfârșit, altă influență este determinată de motivație, adică de interesul managerului pentru activitatea unității respective.

Stilul de muncă al managerului vădește din comportamentul general al acestuia. El este organic legat de metodele și mijloacele care se utilizează în întregul proces managerial. Acest stil trebuie să fie diferențiat în funcție de condițiile și sarcinile societății comerciale, de gradul de dezvoltare al salariaților.

Stilul de muncă al managerului trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată cu exigență, cu respectul față de salariați, cu luarea în considerație a psihologiei manageriale.

2.4. TRĂSĂTURILE ESENȚIALE ALE STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN

Stilul de muncă al managerului unui inspectorat de poliție județean se caracterizează prin numeroase trăsături.

Pentru manager al unui inspectorat de poliție județean se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în fața inspectoratului. În același timp, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropierea de salariați și spiritul novator. Stilul de muncă trebuie să aibă caracter științific, adică să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactă a realității obținută printr­un contact direct cu salariații, cât și printr­un sistem de informare direct, corect, operativ și eficient.

În conturarea și perfecționarea stilului de muncă, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului și obiectivelor

18

preconizate, planificat, raportat la viitor și care înlătură nepriceperea și insuficiența și stimulează cunoștințele, inteligența și inițiativa angajaților inspectoratului.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este fermitatea. Aceasta se manifestă îndeosebi în momente de tensiune psihică, atunci când managerul este chemat să adopte decizii îndrăznețe, în situații complexe și să dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile managerul trebuie să dea exemplu profesional de stăpânire de sine, de rezistență fizică și morală și mai ales de modestie.

Apare ca necesară și o altă trăsătură și anume disciplina care trebuie să­l caracterizeze pe manager tot timpul și îndeosebi în momente grele.

2.5. STRATEGII MANAGERIALE ȘI TIPURI ALE STILULUI DE MUNCĂ ALE

MANAGERULUI PROFESIONIST

Necesitatea cunoașterii și studierii de către manager a diferitelor tipuri de stil și factorilor determinanți este generată de două motive esențiale:

prin cunoașterea unui număr mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat;

tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecționarea propriului stil de muncă. În cadrul acestui subcapitol al tezei de doctorat vom pune în evidență legătura dintre

stilul managerial și strategia managerului.

Managerul furnizează, demonstrează, prelucrează și coordonează un complex de valori, obiective și strategii ale societății comerciale. Aceasta implică un volum mare de responsabilități, măiestrie și consum de energie. Resursele personale ale managerului, referitoare la aceste calități, determină în mare măsură stilul și strategia sa managerială.

Conceptele de stil și strategie sunt uneori folosite unul în locul celuilalt, dar o delimitare a lor este totuși utilă. Stilul se referă la modul în care managerul îndeplinește funcțiile sale specifice și, în principal, stabilirea criteriilor de performanță, delegarea responsabilităților, întreținerea relațiilor cu subordonații săi. Pe de altă parte, strategia implică anumite obiective fundamentale; ea include definirea modelelor, a tehnicilor manageriale celor mai cuprinzătoare.

În scopul simplificării, se pot deosebi două categorii de strategii manageriale:

strategii având ca scop evitarea eșecurilor;

strategii având ca scop obținerea de succese.

În practică, aceste două categorii de strategii generează o mare varietate de strategii diferite. Totuși implicațiile fiecărora pot fi cel mai bine evidențiate prin examinarea separată a acestor două categorii.

Corespunzător tipului aplicat de strategie managerială, există o gamă largă de stiluri. Adesea un manager este caracterizat drept autoritar permisiv, dur sau uman.

Fiecare manager își alege și concepe un stil propriu de muncă care nu se poate încadra strict în unul din stilurile de conducere pe care le vom descrie. El va pune apoi în acord stilul său de muncă cu diverșii săi salariați.

2.6. UNELE MODALITĂȚI DE APRECIERE A STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ȘI DE PERFECȚIONARE A ACESTUIA

Stilul de muncă al managerului cunoaște și se apreciază prin anumite instrumente de diagnostic­chestionare, ceea ce permite managerului să se încadreze în normele și criteriile verificate de eficiență în conducerea inspectoratului de poliție județean.

19

Foarte importantă prin munca managerului este recunoașterea rezultatelor și meritelor. De aceea, atunci când un salariat se achită în mod excepțional de o sarcină, managerul este bine să­i arate că a prestat o activitate remarcabilă.

Există și alte criterii pentru aprecierea stilului de muncă al managerului. Ne vom referi la început la atitudinea managerului față de nou. Din acest punct de vedere vom putea avea de­a face cu un stil conservator și un stil novator. Primul se caracterizează prin rutină și conservatorism. Dimpotrivă, stilul de conducere novator îndreaptă toate resursele intelectuale, afective, volitive pentru descoperirea și introducerea noului, pentru îndeplinirea sarcinilor la nivel optim.

Efectuarea măsurătorilor stilului de muncă al managerului reprezintă câteva trăsături specifice:

variabilele care formează obiectivul măsurătorii nu au un caracter concret, ele sunt de natură complexă și măsurarea lor implică adoptarea unor instrumente speciale;

precizarea conținutului variabilelor trebuie făcută în mod diferențiat;

variabilele din domeniul managerial trebuie puse în legătură cu variabilele societății comerciale;

ventru a asigura utilitatea concluziilor ce urmează a fi trase este necesar să se lucreze cu eșantioane reprezentative.

În acest scop au fost elaborate instrumente obiective de diagnostic (chestionare, teste) pentru a permite managerilor să se încadreze în raport cu normele și criteriile verificate de eficacitate în domeniul stilului de muncă. Aceste instrumente sunt folosite în cursul studiilor individuale pe care le efectuează managerii la diferite cursuri de perfecționare. Ele sunt utilizate, de asemenea, în timpul ședințelor de lucru formate de alți manageri prezenți la cursuri. Fiecare din participanți are astfel posibilitatea de a­și examina propriul stil de muncă, prin prisma reacțiilor și părerilor exprimate de partenerii săi.

2.7 MANAGEMENTUL PREVENIRII ȘI COMBATERII CORUPȚIEI

Potrivit Programului Național de Prevenire a Corupției și Planului Național de Acțiune Împotriva Corupției, în responsabilitatea Ministerului Administrației și Internelor au fost stabilite o serie de măsuri care să contribuie la prevenirea și reducerea acestui fenomen, prin aplicarea riguroasă a cadrului normativ și instituțional.

Aceste documente programatice au constituit baza elaborării Planului Ministerului Administrației și Internelor de Acțiune Împotriva Corupției, în care au fost incluse obiective și acțiuni concrete, în conformitate cu atribuțiile instituției în domeniu, și au vizat în principal:

Culegerea și schimbul de informații cu alte structuri informative despre funcționari publici sau alte persoane care sunt predispuse să comită acte de corupție;

Identificarea persoanelor care au acumulat bunuri și valori pe care nu le pot justifica, având în vedere veniturile realizate ca urmare a muncii prestate într­o funcție publică ori asimilată acesteia;

Efectuarea de acte premergătoare, care nu suferă amânare, în condițiile legii, în scopul transformării informațiilor în mijloace de probă;

Extinderea cercetărilor, la solicitarea expresă a procurorului și sub directa supraveghere a acestuia în cauzele complexe, îndeosebi de natură economico – financiară, cu privire la actele de corupție comise de unii funcționari publici.

20

2.8. PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL UNUI

INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

În etapa actuală, principalele particularități ale managementului strategic al unui inspectorat de poliție sunt: managementul situațiilor de criză de natură a stârni neliniștea comunității cu privire la creșterea infracționalității și situațiile de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice.

2.8.1. MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ A STÂRNI NELINIȘTEA COMUNITĂȚII CU PRIVIRE LA CREȘTEREA INFRACȚIONALITĂȚII

Nemulțumirea în masă a cetățenilor față de starea de nesiguranță care domină societatea actuală, neasigurarea protecției fizice a cetățenilor și a proprietății private, combinată cu creșterea șomajului poate duce la o stare generală de nemulțumire și o stare de tensiune locală, urmată de o criză de amploare.

Reglările de conturi între taberele mafiote: cei care percep taxe de protecție, valutiștii (Iași), care angajează în conflict și alte persoane fără ocupație pentru care confruntarea cu forțele de ordine este o simplă distracție. Angajarea copiilor în asemenea conflicte îngreunează activitatea forțelor de ordine. Participarea și altor elemente infractoare, combinate cu acțiuni ale unor forțe dușmănoase interne sau externe pot duce la acțiuni de destabilizare a unor zone de nivel județ sau mai multe județe.

Stările tensionate între populația majoritară și romi, ca urmare a distrugerilor culturilor agricole, furturilor de produse agricole, furturi din autovehicule și locuințe.

2.8.2. MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ SĂ PROVOACE TULBURĂRI GRAVE ALE ORDINII PUBLICE.

Cele mai periculoase situații de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice ar fi următoarele: acțiunile separatiste; acțiunile terorist­diversioniste; sabotajele; blocările unor obiective civile sau militare, ale căilor de transport terestru, naval, feroviar și comunicații de importanță strategică, a sistemului energetic național; acțiunile de destabilizare a ordinii de drept. Forțele interne care pot desfășura acțiuni dușmănoase și agresive cu atingere a securității naționale pot fi: grupări etnice, grupări infiltrate sau constituite pe teritoriul României, elemente de cercetare­diversiune, grupări constituite pe criterii religioase; grupări sau elemente teroriste, terorist­diversioniste; formațiuni paramilitare constituite din transfugi, exilați, imigranți și mercenari instruiți special pe teritoriul național sau în străinătate, grupuri de indivizi străini sosiți ca turiști, destinați să pregătească, instruiască și eventual să conducă structurile forțelor separatiste; elemente interne dizidente, constituite în organizații legale și controlate din exterior; elemente interne certate cu legea și fără ocupație, angajate cu plată, partide politice și organizații legale angajate în instalarea altui regim decât cel constituțional. De asemenea, au apărut situații de risc, potențiale să tulbure ordinea publică, care ar putea degenera în tulburări grave ale ordinii publice, cu atingere a siguranței statului.

2.8.3. GESTIONAREA MANAGEMENTUL CRIZELOR DE CĂTRE

FORȚELE DE ORDINE

În ultimul timp au apărut în literatura de specialitate concepte, precum managementul situațiilor de criză, care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul lichidării conflictelor indiferent de tipul acestora, abordarea complexă și documentară a situațiilor care le generează, cu accent deosebit pe modalități concrete de soluționare a crizei.

21

Privitor la modalitățile de luare a deciziei în situațiile de criză se impun câteva sublinieri:

o criză se caracterizează și prin modul în care un stat o declanșează și prin modul în care un altul reacționează și își ia deciziile;

numărul factorilor decizionali este un reper interesant. În cazul unei crize grave comportând un risc de război, răspunderea de a urmări situația și de a propune șefului suprem măsurile de luat revine unui foarte mic grup de persoane, cu rang ierarhic ridicat;

membrii riguros selecționați ai unui astfel de grup comunică cu ușurință între ei. O alegere rapidă și prin consens a acțiunilor ce se vor întreprinde este atunci, în principiu, posibilă. Problema pusă de termenele întotdeauna extrem de strânse este astfel mai bine depășită decât adoptând o structură mai complexă;

în schimb, în timpul crizelor prelungite, de o intensitate redusă, comportând mai puține riscuri grave și mai mult timp de a le înfrunta, aplicarea deciziilor ia un caracter mai curând administrativ. Cu cât mai multe persoane sunt implicate și un mai mare flux de informații este prelucrat, cu atât consensul este mai greu de atins;

evaluarea crizelor în mod unitar de către state este un fenomen recent. Desigur, înainte de 1945, în absența unor mijloace moderne de informație, de comunicare și de tratare rapidă a datelor, nu existau structuri ad ­ hoc în stare de a ajuta șefii de stat în conducerea crizelor. A trebuit să fie așteptat anul 1962 pentru ca să fie înființate, pe lângă cele mai mari puteri, structuri instituționalizate care să permită luarea deciziilor. Pentru a diminua riscurile ce decurg din termenele foarte scurte, din presiunea foarte puternică, din oboseala excesivă, au apărut treptat nenumărate „celule de criză" din ce în ce mai bine dotate, atât în cadrul statelor, cât și al marilor întreprinderi naționale sau multinaționale.

2.9. ANALIZA MODULUI DE REALIZARE A STRATEGIEI DE REFORMĂ ÎN CADRUL INSPECTORATULUI JUDEȚEAN DE POLIȚIE IAȘI

Rezultatele obținute în anii 2004­2008, analiza potențialului uman și a resurselor materiale și financiare, precum și direcțiile de acțiune prevăzute au impus mereu actualizarea Strategiei privind reforma instituțională și aplicarea la nivelul structurilor responsabile, respectiv a subunitățile inspectoratului de poliție.

2.9.1. SCOPUL ȘI OBIECTIVUL FUNDAMENTAL AL REFORMEI

Scopul strategiei de restructurare îl constituie crearea unei instituții funcționale adecvată realităților românești și compatibilizarea ei cu instituțiile similare din țările membre ale Uniunii Europene.

Obiectiv fundamental al acestei strategii îl reprezintă întărirea capacității instituționale a structurilor Poliției.

Strategia actualizată de reformă a Ministerului Administrației și Internelor este rezultatul unei analize aprofundate a realităților României ultimilor ani.

Strategia actualizată răspunde dublului imperativ al consolidării democrației în România și al uniformizării integrării țării noastre în Uniunea Europeană.

Strategia, în forma actualizată, proiectează noi modalități de accelerare a transformării instituționale a poliției pentru a susține eforturile generale de reformă a administrației publice.

2.9.2. PRIORITĂȚILE REFORMEI

Modificările de esență în structura și atribuțiile Ministerului Internelor și Reformei Administrative sunt concepute ca un proces coerent, gradual, având obiective clar definite și aflat într­o permanentă adaptare la dinamica realității sociale.

22

Astfel, în acord cu cerințele impuse în procesul de integrare europeană și pe baza concluziilor desprinse în urma analizelor diagnostic, la nivelul Ministerului Administrației și Internelor au fost stabilite următoarele priorități:

creșterea capacității administrative a Ministerului Administrației și Internelor;

crearea unui sistem eficient de prevenire și combatere a corupției;

dezvoltarea capacității instituției de a formula politici publice coerente în

domeniile de responsabilitate și asigurarea compatibilității acestora cu reglementări și politici din alte domenii ale guvernării;

­ îndeplinirea, în condițiile și la termenele stabilite, a obiectivelor și angajamentelor specifice din competența Ministerului Administrației și Internelor, asumate prin Cap. 24 – Justiție și Afaceri Interne.

2.9.3. RISCURI ȘI OPORTUNITĂȚI PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Riscuri:

Pentru ca reforma instituțională a administrației publice să aibă succes se impune consultarea permanentă a organizațiilor sindicale din administrația publică, a Corpului Național al Polițiștilor și a celorlalte asociații profesionale ale polițiștilor, precum și a organizațiilor societății civile.

Totodată, pe baza modelului dezvoltării integrate a organizațiilor, au fost identificate patru tipuri de factori de blocaj în implementarea strategiei sectoriale: strategici (complexitatea decizională), structurali (birocrația specifică oricărui sistem, mijloace umane și financiare limitate, dimensiunea și complexitatea), culturali (teama de risc, tradiția „continuității”, schimbarea mentalității) și comportamentali (absența stimulentelor individuale, înțelegerea obiectivelor finale, demotivare și frustrări, comportamentele de așteptare). Dintre aceștia, neasigurarea resurselor financiare necesare prin bugetele anuale constituie un risc major.

Oportunități:

reforma administrației publice constituie o prioritate pe agenda Guvernului României;

procesul de reformă a Ministerului Administrației și Internelor este susținut și se bucură de sprijinul partenerilor europeni și al societății civile;

existența unui cadru legislativ coerent, bine armonizat cu acquis–ul comunitar;

existența unei coeziuni ­ la nivelul tuturor partidelor și formațiunilor politice, cu privire la necesitatea continuării reformei în administrație, precum și la nivelul structurilor de decizie care permite o acțiune concertată și o abordare multilaterală, integrată, echilibrată și participativă, în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin strategie;

implementarea strategiei angajează un volum redus de cheltuieli financiare iar beneficiile reformei sunt opozabile întregii societății românești.

MECANISMUL INTERN PENTRU REVIZUIREA/ ACTUALIZAREA STRATEGIEI

Sistemul de revizuire/actualizare a strategiei se va realiza pe baza planului de implementare a strategiei și monitorizare a performanțelor prin care se va consacra un dublu sistem de monitorizare: intern ­ pentru a asigura feed­back­ul necesar pe tot parcursul derulării procesului de reformă instituțională, a identifica disfuncționalitățile și a aplica corectivele necesare, și, respectiv, extern – pentru a asigura independență și neutralitate în monitorizarea procesului de reformă, precum și o transparență reală pe parcursul derulării acestuia.

Actualizarea permanentă va ține seama de rezultatele/performanțele obținute în fiecare etapă de implementare a procesului de reformă.

23

Aplicarea Strategiei actualizată privind reforma instituțională a Ministerului Administrației și Internelor în perioada 2005 ­ 2008 incumbă resurse umane și financiare suplimentare față de cele alocate pentru 2008 Ministerului Administrației și Internelor prin Legea bugetului de stat.

2.9.5. REZULTATELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic a reliefat aspecte esențiale pe care le prezentăm în continuare.

Principalele aspecte pozitive semnalate sunt:

a) de ordin general:

capacitate de adaptare a structurilor funcționale la schimbările și cerințele mediului socio­economic, precum și la obiectivele naționale impuse de integrare europeană și statutul de membru al Alianței Nord­Atlantice – NATO;

elaborarea și promovarea actelor normative în conformitate cu standardele Uniunii Europene și acquis­ul comunitar;

crearea cadrului instituțional pentru desfășurarea procesului de descentralizare administrativă și financiară;

creșterea gradului de transparență în relațiile publice;

adoptarea și implementarea unor noi instrumente și metode moderne de management în diferite domenii;

acumularea de experiență în gestionarea programelor cu finanțare externă;

relații active cu instituții similare din alte țări și cu organismele internaționale de profil.

b) în domeniul Ordinii și Siguranței Publice

mediu de lucru organizat și disciplinat;

posibilități multiple de pregătire și perfecționare profesională.

Principalele puncte slabe sunt reprezentate de:

a) de ordin general:

dificultăți de comunicare internă care generează o anumită rezistență la schimbare;

insuficientă coerență în adoptarea politicilor și strategiilor subsectoriale;

deficiențe în delimitarea atribuțiilor între structuri;

insuficiența spațiilor adecvate de lucru, echipamentelor IT și biroticii;

posibilități reduse de motivare financiară a personalului și de atragere în corpul funcționarilor publici a personalului cu pregătire profesională corespunzătoare;

inconsecvență în realizarea obiectivelor strategice stabilite prin diferite documente programatice și a unor programe multianuale cu susținere financiară corespunzătoare pentru atingerea acestora;

lipsa unui sistem cuprinzător și actualizat de standarde ocupaționale și de formare pe plan național împiedică recunoașterea adecvată a competențelor indivizilor.

b) în domeniul Ordinii și Siguranței Publice

număr insuficient de personal în cadrul structurilor operative, fapt ce diminuează capacitatea de acțiune a structurilor de ordine publică;

întârzierea aplicării unora dintre măsurile de reformă stabilite;

întârzierea adoptării și introducerii în dotare a unor metode și mijloace moderne pentru managementul crizelor în timp real;

lipsa evaluărilor riscului de criminalitate în comunitățile locale;

disfuncționalități în asigurarea cu mijloace materiale și financiare.

24

CONCLUZII PARȚIALE

Din cele prezentate în cadrul acestui capitol rezultă că, managementul strategic al activităților în cadrul unui inspectorat de poliție incumbă și perfecționarea stilului și metodelor de muncă, fiind de altfel, condiția esențială a demersului spre performanță.

De asemenea, se poate trage concluzia că, procesul perfecționării stilului și metodelor de muncă a managerilor polițiști trebuie să fie unul continuu, să țină pasul cu mutațiile care au loc în plan social, prin democratizarea din ce în ce mai mult a structurilor statului, și de ce nu să le devanseze, să le anticipeze.

În același timp, angajații inspectoratelor de poliție trebuie să se pregătească în mod continuu, pentru a face față solicitărilor multiple și complexe, specifice vieții și activității de polițist.

Strategiile se dezvoltă pe baza unor concepte cheie care dau coeziune și focalizare organizației. Aceasta folosește o strategie pentru a lupta cu necunoscutul sau impredictibilul. Din acest punct de vedere este necesară adaptarea permanentă și inovarea în domeniu. Aplicarea unei "rețete" vechi unei situații noi se poate dovedi a fi un insucces.

Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

­identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați;

­în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul propriilor angajați, din exteriorul Ministerului Administrației și Internelor, sau prin combinarea acestor două posibilități;

­asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale Ministerului Administrației și Internelor și valorile și strategiile acesteia;

­măsura în care Ministerului Administrației și Internelor preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

­preocuparea Ministerului Administrației și Internelor de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

­luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post­recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate, inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a Ministerului Administrației și Internelor, în așa fel încât chiar candidații respinși să­și dezvolte imagini sau atitudini pozitive față de organizație, pe care să le comunice mai departe;

­realizarea recrutării personalului într­un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.13

desemnarea în grupuri speciale de lucru în scopul lărgirii competențelor profesionale;

participarea la alte activități de pregătire: simpozioane, conferințe, seminarii, învățământ la distanță etc.

Studierea subsistemului decizional a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia reprezintă esența sistemului de management de criză. De modul cum sunt concepute și aplicate

deciziile depinde, în mare măsură, eficiența activităților ce se desfășoară în organizație. Indiferent de obiectul de activitate, organizația nu poate exista fără ca în permanență managerii acesteia să ia o serie de decizii. Adoptarea deciziei reprezintă un atribut al managerului și, în același timp, un element esențial care definește profesiunea de manager.

13 Fisher, C.,D., Schoenfeldt, L.F., Shaw,J.,B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company

25

De asemenea, succesul managementului nu depinde numai de capacitățile strict profesionale ale managerului, de cunoștințele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci și de capacitatea și experiența lui în a ști cum să le pună în aplicare în mod practic. Personalitatea și modul specific de muncă ale managerului își lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să­i amplifice sau să­i diminueze rezultatele.

CAPITOLUL III

STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI ORIENTAT SPRE PREVENIREA VIOLENȚEI STRADALE

3.1. MANAGEMENTU PREVENIRII ȘI COMBATERII STĂRILOR DE

INFRACȚIONALITATE

3.1.1. CONCEPTUL ACTIVITĂȚII DE PREVENIRE

Criminalitatea ca fenomen social a apărut o dată cu formarea comunității umane arhaice. Nu se poate vorbi despre criminalitate anterior acestui fapt istoric, deoarece „acolo unde nu există morală și norme, nu există nici crime”14.

Deși criminalitatea nu a fost studiată în mod științific decât relativ recent (ultimele două secole), o largă paletă de izvoare situate pe întregul arc temporal al evoluției umanității relevă interesul pentru acest fenomen.

Cercetările științifice efectuate întăresc ideea care susține că primele preocupări pentru pedepsirea unor comportamente individuale considerate periculoase au fost determinate de necesitatea autoprotejării comunităților umane constituite în condiții naturale vitrege care le periclitau permanent supraviețuirea. În mod normal, reacția grupului aflat în pericol, la adresa celor care prin comportamentul lor amplificau starea de risc, a fost foarte dură.

Prevenirea faptelor antisociale a fost deci, o preocupare veche a oamenilor, și putem spune, că prevenirea criminalității a apărut odată cu prima pedeapsă din lume.

3.1.2. PREVENIREA – NOȚIUNE, OBIECTIVE.

TRĂSĂTURI CARACTERISTICE

A. Definiție

Conceptul general de prevenire poate fi definit ca un ansamblu de măsuri juridice, economice, organizatorice, educative și administrative menite să ducă la perfecționarea continuă a relațiilor sociale și înlăturarea cauzelor care generează și a împrejurărilor care favorizează săvârșirea oricăror fapte ori fenomene dăunătoare interesului societății și ale membrilor ei, precum și la împiedicarea oricăror încercări de a săvârși asemenea fapte.

Sintetizând această definiție putem spune că prevenirea reprezintă un sistem de măsuri împotriva acțiunii factorilor generatori sau favorizatori ai infracțiunii pentru asigurarea respectului față de legea penală și promovarea ordinii și disciplinei în relațiile sociale.

14 O Kimberg, Basic Problems of criminology

26

B. Clasificarea

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe clasificări ale prevenirii pe care le vom arăta în continuare:

Prevenirea penală și prevenirea extrapenală.

Prevenirea penală se realizează prin intermediul legii penale care impune o anumită autoritate, conduită și care are un caracter inhibator asupra individului, caracter dat de sancțiunea stipulată în norma juridică penală.

Prevenirea extrapenală este acea prevenire care se realizează cu mijloace nepenale, cu caracter social, economic, curativ. Cea mai importantă formă a prevenirii extrapenale o reprezintă prevenția socială considerându­se că există o relație directă între condițiile sociale ale delincvenței și comiterea delictului.

Prevenirea generală și prevenirea specială (situațională).

Prevenirea generală vizează factorii potențiali care ar putea determina producerea unei infracțiuni. Ea abordează educația în ansamblu a individului și acționează fără a avea un scop precis. Această formă a prevenirii are în vedere cadrul general al relațiilor sociale existente care la un moment dat ar putea fi afectat prin acțiunile sau inacțiunile unor indivizi (exemple de prevenire generală – prezența polițistului în locurile publice).

Prevenirea specială vizează anumiți factori care au contribuit la producerea unei infracțiuni și care, pe viitor, s­ar putea constitui în factorizanți în comiterea altor infracțiuni.

Prevenirea specială vizează două aspecte:

educația anumitor grupuri de persoane cu risc crescut de victimizare, așa­ numitele „grupuri țintă”;

educația acelor indivizi determinați, potențiali autori de infracțiuni. Exemplele de prevenire situațională – prezența polițiștilor în locurile în care

se comit frecvent infracțiuni sau unde, datorită condițiilor din acea zonă, este posibilă comiterea unor infracțiuni.

Prevenirea antedelictum și prevenirea postdelictum.

Prevenirea antedelictum (înainte de săvârșirea faptei) vizează înlăturarea, în tot sau în parte, a factorilor care pot favoriza producerea unei infracțiuni. Această formă de prevenire acționează în două direcții:

pentru reducerea riscului victimal în rândul membrilor comunității, în general sau a unor grupuri determinate, cu un risc de victimizare ridicat, precum: minorii, femeile și bătrânii;

vizează posibilii autori de infracțiuni, cât și condițiile favorizate exogene. Prevenirea postdelictum (după săvârșirea faptei) vizează, la rândul său două

aspecte:

prevenirea realizată prin aplicarea sancțiunii penale pentru fapta săvârșită și care, de obicei, se realizează în instituții specializate, fapt ce presupune izolarea individului de comunitatea din care face parte și încadrarea lui într­un program strict, restrictiv și frustrant;

prevenirea postdelictum propriu­zisă care vizează îmbunătățirea oportunităților de reintegrare socială a infractorului după efectuarea regimului impus de sancțiunea penală.

27

3.2. ORGANIZAREA CA FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚII DE

PREVENIRE A CRIMINALITĂȚII

3.2.1. CAUZE, CONDIȚII ȘI ÎMPREJURĂRI CARE GENEREAZĂ CRIMINALITATEA

Managementul activității de prevenire este strâns legat de explicarea cauzală a infracțiunii. A preveni o infracțiune înseamnă a acționa în vederea preîntâmpinării unui proces cauzal probabil, susceptibil să conducă la săvârșirea unei infracțiuni. Acest lucru presupune cunoașterea cauzelor care ipotetic, ar putea determina săvârșirea unei infracțiuni, spre a ști ce anume ar trebui prevenit, în caz contrar, prevenirea fiind desfășurată anarhic și fără rezultat.

Cauza săvârșirii unei infracțiuni nu trebuie confundată cu cauza producerii rezultatului material arătat în conținutul normei de incriminare.

Referitor la cauza săvârșirii unei infracțiuni avem în vedere procesul cauzal principal care are ca urmare încălcarea sub orice formă a oricărei dispoziții a legii penale, pe când cauza producerii rezultatului material vizează un proces cauzal secundar, adiacent.

În acest capitol am prezentat principalii factori generatori de criminalitate:

Factorii economici: •Industrializarea; •Șomajul; •Nivelul de trai; •Crizele economice.

Factorii demografici: •Rata mortalității; •Mobilitatea socială și urbanizarea.

Factorii socio­culturali: •Familia; •Nivelul de instruire școlară; •Religia; •Starea

civilă; •Impactul activităților din timpul liber; Impactul mijloacelor de informare în masă; •Discriminarea; •Specificul național; •Influențele criminogene internaționale;

•Toxicomania; •Alcoolismul acut; •Alcoolismul cronic; •Profesia.

Factorii politici: •Războiul •Revoluția.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PREVENIRII A UNOR GENURI DE FAPTE

ANTISOCIALE

Organizarea pe baze științifice a activității de prevenire, în raport cu gradul necesității sociale, stabilirea mijloacelor și metodelor celor mai eficiente de acțiune, dozarea gradului de intensitate și de continuitate și coordonarea tuturor eforturilor în aceeași direcție formează conținutul strategiei de prevenire.

Prin urmare, este necesară elaborarea unor seturi de instrucțiuni în legătură cu prevenirea diferitelor genuri de infracțiuni.

În prevenirea acestor genuri de fapte antisociale un rol important îl constituie cunoașterea teritoriului de competență. Aceasta se poate realiza prin:

cunoașterea populației, a unităților social­economice, a dinamicii evoluției acestora, a profilurilor agenților economici;

cunoașterea comunității, a specificului relațiilor existente în cadrul acesteia, a potențialelor zone conflictuale;

analizarea și amplasarea pe hartă a localităților, a locurilor unde au fost comise asemenea infracțiuni, în anumite perioade de timp;

analizarea, prin realizarea unor studii, a factorilor ce au favorizat săvârșirea unor astfel de infracțiuni, perioadele de timp în care s­a constat o frecvență mai mare a acestora;

amplasarea de patrule sau de posturi fixe în locurile care, în urma analizei operative sau a studiilor realizate, a rezultat că prezintă potențial criminogen foarte ridicat;

28

colaborarea cu autoritățile locale în vederea îmbunătățirii climatului social, în scopul prevenirii acestor genuri de infracțiuni;

efectuarea de activități educativ­preventive în rândul tuturor categoriilor de membri ai comunității, dar mai ales a acelora care prezintă un risc victimal curent (copii, femei, bătrâni);

invitarea la analiza situației operative din zona de competență a reprezentaților parchetului, ai instanței judiciare, conducerii corpului gardienilor publici și nu în ultimul rând, a primarului și a unor reprezentanți ai consiliului local.

MANAGEMENTUL COLABORĂRII UNITĂȚILOR DE POLIȚIE CU ALTE INSTITUȚII ALE STATULUI PE LINIA PREVENIRII CRIMINALITĂȚII

Managementul intervenției poliției în domeniul prevenirii delincvenței juvenile îmbracă un dublu aspect. Astfel, poliția apare ca factor de control social­ penal și, în același timp, în postura de partener în acțiunea concertată a tuturor factorilor de control social stimulativ.

În cea de­a doua ipostază poliția exercită un control social indirect – prin mass­media, educația civică în unitățile de învățământ – control exercitat cu ajutorul mai multor factori din domeniul educației și învățământului.

Astfel, la nivelul Compartimentelor de Prevenire din unele județe, în colaborare cu reprezentanții Inspectoratelor Școlare Județene și Poliției Sanitare, s­ au realizat programe de pregătire antiinfracțională a minorilor și tinerilor, programe care au fost structurate pe următoarele categorii de vârstă:

4­10 ani, materializat prin realizarea unor scenete cu caracter educațional­ preventiv în colaborare cu unele teatre și prezentarea acestora în grădinițe și la ciclul primar;

11­15 ani, materializat în prezentarea legislației privind răspunderea penală a minorilor, precum și prezentarea unor cazuri în care autorii și victimele au fost minori;

16­18 ani, materializat în prezentarea de casete video privind urmările consumului de alcool și de droguri.

Modalitatea de lucru cu minorii și cu tinerii este structural organizată, pe mai multe ateliere urmărindu­se pregătirea diriginților și a președinților consiliilor de diriginți pe de o parte și pregătirea minorilor pe de altă parte.

Managementul cooperării cu factorii din domeniul educației și învățământului se concretizează în:

inițierea și derularea unor programe de educație antiinfracțională în școli, prin prezentarea unor cazuri deosebite, evidențiindu­se condițiile care au determinat sau favorizat comiterea de infracțiuni, evitându­se astfel riscul victimizării în rândul copiilor;

realizarea unui sistem eficient de cooperare cu mass­media în scopul pregătirii antiinfracționale a populației, prin publicarea legilor, a sancțiunilor în caz de încălcare a acestora, precum și a metodelor de autoprotecție împotriva infractorilor;

identificarea elevilor care au absențe nemotivate și educarea lor prin măsuri indirecte și netraumatizante;

atragerea tinerilor în acțiuni organizare în colaborare cu instituțiile de învățământ în scopul creării de noi modalități de petrecere a timpului liber;

29

Ö permanentizarea legăturii cu unitățile de învățământ în care să fie atrase și comitetele de părinți în scopul inițierii unor acțiuni diverse de cunoaștere a legilor de către copii și tineri.

3.5. PREOCUPĂRILE O.N.U., ALE INSTITUȚIILOR SPECIALIZATE ȘI ALE ALTOR ORGANIZAȚII PENTRU PREVENIREA ȘI REPRIMAREA CRIMINALITĂȚII INTERNAȚIONALE

Crearea Organizației Națiunilor Unite, după cel de al doilea război mondial, a deschis, prin semnarea la 26 iunie 1945 a Cartei ONU, o eră nouă în evoluția relațiilor internaționale, a colaborării și cooperării între popoare.

Preambulul Cartei ONU exprima destul de convingător și plin de conținut acest lucru:

„să izbăvim generațiile viitoare de flagelul războiului care în cursul unei vieți de om a provocat de două ori omenirii suferințe …;

să ne reafirmăm credința în drepturile fundamentale ale omului, în demnitatea și valoarea persoanei umane, în egalitatea în drepturi a bărbaților și femeilor, precum și a națiunilor mari și mici …;

să favorizăm progresul social și instaurarea unor condiții mai bune de trai, într­o mai mare libertate”.

În cele cinci decenii care au trecut de la înființarea sa, ONU și­a adus o contribuție de seamă la rezolvarea marilor probleme cu care a fost confruntată omenirea, a dezvoltat și amplificat la o scară nemaiîntâlnită în istorie colaborarea, cooperarea, relațiile între state.

Respectând Carta, în laborioasa sa activitate proprie și prin organismele sale, Organizația a manifestat o preocupare deosebită față de om, de problemele sociale ale lumii contemporane.

Carta ONU a fost semnată de statele fondatoare într­o epocă în care întreaga omenire era zguduită de ororile provocate de război, de urmele dureroase lăsate de acesta în viața popoarelor. Chemarea adresată națiunilor prin Cartă este o chemare la rațiune, la omenire, la apărarea vieții omului zilelor noastre, același om care cu spiritul său creator a reușit să contribuie la evoluția vieții sociale până la parametrii atinși în prezent. Societatea a evoluat o dată cu oamenii, spiritul novator punându­și amprenta în toate domeniile vieții economice, politice și sociale. Stadiul la care s­au dezvoltat statele lumii, relațiile dintre ele, profundele transformări care s­au produs în lume cer în mod obiectiv perfecționarea activității ONU, reconsiderarea unor prevederi ale Cartei în pas cu vremea. Nu ne propunem să prezentăm activitatea ONU și nici argumentele privind perfecționarea acesteia, care își fac loc zi de zi în viața politică internațională. Ne referim la o anumită latură a activității ONU și a organelor sale legate de tema în discuție, respectiv prevenirea și combaterea criminalității. Prezentând în primul capitol unele aspecte ale criminalității internaționale, apare firesc întrebarea dacă ONU, având în vedere prevederile din Cartă, a inițiat, organizat și acționat în această direcție.

Socotim necesar să analizăm modul în care, în noile condiții social­economice și politice apărute după cel de al doilea război mondial, această Organizație cu o vocație universală s­a angrenat în soluționarea spinoaselor probleme pe care le ridică zi de zi creșterea valului criminalității internaționale.

Pentru a intra în detaliu, trebuie să dăm un prim răspuns prin care să recunoaștem faptul că organizația a moștenit efectiv unele tradiții în materie de la Liga Națiunilor. Aceste încercări și acțiuni realizate de Liga Națiunilor au fost continuate cu o mai mare intensitate în noile condiții apărute, fapt care a făcut ca

30

ONU să devină în prezent un principal factor în acțiunea pe care comunitatea internațională o desfășoară împotriva criminalității.

Conchidem deci că, printr­o gamă foarte variată de metode și acțiuni, ONU are serioase preocupări la data actuală în această problemă.

3.5.1. ORGANELE ONU CARE EXERCITĂ ACȚIUNI PE LINIA PREVENIRII ȘI

COMBATERII CRIMINALITĂȚII INTERNAȚIONALE

Acțiunea ONU în această direcție cunoaște mai multe aspecte, din care putem desprinde constatarea generală că problema în discuție preocupă din ce în ce mai mult comunitatea internațională, adevăr materializat în activități concrete ale statelor și organizațiilor internaționale. Principalele organe și organizații în a căror sferă de activitate intră problema criminalității internaționale ar putea fi clasificate în trei grupe:

Organe principale și subsidiare ce intră de drept în structura ONU:

Adunarea Generală;

Secretariatul General;

Consiliul Economic și Social;

Comisia Dezvoltării Sociale;

Comisia de Statistică;

Comisia Drepturilor Omului;

Comisia Societăților Transnaționale;

Comisia Condiției Femeii;

Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare;

Comitetul pentru prevenirea crimei și lupta împotriva delincvenței;

Congresele cincinale ale Națiunilor Unite pentru prevenirea crimei și tratamentul delincvenței;

Institutul Națiunilor Unite din Asia și Extremul Orient cu sediul la Fuchu

(Japonia);

Institutul Națiunilor Unite din America Latină pentru prevenirea crimei și tratamentul delincvenților, cu sediul la Sant José (Costa Rica);

Institutul de Cercetări al Națiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul la Cairo (Egipt);

Institutul Națiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul la Roma

(Italia);

Comisia Stupefiantelor;

Divizia Stupefiantelor;

Fondul Națiunilor Unite pentru lupta împotriva abuzului de droguri.

Instituții specializate care au în sfera de preocupări probleme legate de

prevenirea și combaterea criminalității internaționale:

Organizația Internațională a Muncii (OIM);

Organizația Națiunilor Unite pentru Educație, Știință și Cultură (UNESCO);

Organizația Mondială a Sănătății (OMS);

Organizația Națiunilor Unite pentru Alimentație și Agricultură (FAO);

Organizația Aviației Civile Internaționale (OACI);

Fondul Monetar Internațional și Banca Internațională de Reconstrucție și Dezvoltare (FMI și BIRD).

Alte organizații guvernamentale și nonguvernamentale în a căror sferă de preocupări intră problema criminalității internaționale:

31

Organizația Internațională de Poliție Criminală (INTERPOL)

Consiliul de Cooperare Vamală

Asociația Internațională a Șefilor de Poliție

Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene

Societatea Internațională de Criminologie

Asociația Internațională de Drept Penal

Comisia Internațională de Justiție

Fundația Internațională pentru Penitenciare

Consiliul Europei

Liga Arabă

Consiliul Internațional al Muzeelor

Asociația Internațională a Negociatorilor Operelor de Artă.

CONCLUZII PARȚIALE

Prevenirea și combaterea criminalității constituie atributele esențiale ale Poliției Române și au ca obiectiv prioritar apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor și ale comunității, precum și apărarea ordinii publice în condițiile legii.

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, măsurile manageriale cele mai eficiente de preventive a stărilor de infracționalitate care se pot lua, sunt, în principal:

studierea fenomenului infracțional și a cauzelor care îl generează;

prognozarea schimbărilor cantitative și calitative ale structurii criminalității pe termen mediu sau lung, la nivel național, regional și local;

derularea de activități și programe menite să împiedice sau să descurajeze comiterea de infracțiuni;

utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare și umane disponibile.

Aceste măsuri manageriale vizează mai multe planuri:

Juridic:

reluarea aplicării procedurii de urgență prevăzută de art 465 și următoarele din Codul de procedură penală, în cercetarea actelor de huliganism. „Pedeapsa se va dovedi a fi eficientă, nu atunci când este mare ci atunci când este promptă și certă”, spunea Beccaria în urmă cu peste 200 de ani, teză valabilă și azi și încă peste 200 de ani în viitor. Procedura este în vigoare, numai că, prin neaplicare, a devenit desuetă;

reluarea aplicării sancțiunii cu închisoare contravențională pentru actele de scandal produse în locuri publice: baruri, restaurante, discoteci, stadioane ori pe străzi;

adoptarea sancțiunii cu închisoare polițienească până la 3 zile, pentru faptele de violență stradală. Măsura ar răspunde principiilor de promptitudine și certitudine și ar fi deosebit de eficientă prin forța exemplului. În plus, măsura ar facilita efectuarea primelor cercetări în perspectiva declanșării acțiunii penale.

Mijloace specifice:

constituirea la nivel departamental a unei structuri15, model DNA, cu reprezentanți ai justiției, parchetului, poliției, jandarmeriei și polițiilor comunitare cu atribuțiuni de studiu, analiză și urmărire lunară a fenomenului de violență stradală, elaborarea de propuneri legislative,

15 Privind caracteristice definitorii ale structurilor organizatorice în: Pânzaru, S., Managementul structurilor, activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 84 ­ 116

32

măsuri de prevenire, dar și de control asupra practicii penale și contravenționale în domeniu și de coordonare a acțiunilor întreprinse;

constituirea la nivel județean a unor structuri corespondente celei prevăzute la punctul

cu aceleași atribuțiuni; În acest sens poate fi eficientizate ATOP­urile prin angajarea răspunderii, depolitizarea și profesionalizarea lor, trecerea în subordinea prefecturilor, asigurarea unor organigrame adecvate și împuternicirea acestora cu atribuțiuni lucrative concrete;

atragerea și angajarea răspunderii societății civile la combaterea violenței: analize comune cu participarea societăți private de pază și securitate, societăți de taximetrie, de transport în comun, servicii publice, mass­media, etc;

întărirea și sporirea prezenței în stradă a forțelor de ordine publică: patrule din minim doi agenți, posturi fixe în locurile critice, patrule auto, etc.;

perfecționarea managementului în domeniu printr­o mai mare implicare a factorilor de conducere în coordonarea și controlul activităților în materie;

asigurarea unei dotări materiale performante, adecvate specificului acestei activități concomitent cu instruirea și pregătirea cadrelor așa încât să fie capabile de o intervenție promptă, eficientă și în limitele legii.

De asemenea, putem spune că studiul amănunțit și individual al factorilor criminogeni ne permite să cunoaștem și să înțelegem mai bine fenomenul criminalității sub toate aspectele sale.

Deși, în literatura de specialitate, se evită abordarea individuală a factorilor criminogeni, scopul în care am făcut această prezentare a lor a fost unul pur pedagogic și anume, de a releva corelațiile existente între o variabilă sau o grupă de variabile și criminalitate. Chiar și din această perspectivă rămân în continuare dificultăți de clasificare și interpretare.

CAPITOLUL IV

METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI ORIENTAT SPRE REZOLVAREA PROBLEMELOR ȘI CERINȚELOR CETĂȚENILOR.

4.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE METODELOR OPERATIVE DE MANAGEMENT

Înainte de abordarea principalelor metode operative ce pot fi utilizate de un manager eficient al unui inspectorat județean de poliție, se impune o scurtă trecere în revistă a unor semanticii unor termeni utilizați în continuare.

Astfel, metoda (grecescul methodos ­ cale, mod de expunere, urmărire, itinerar), reprezintă un mod de cercetare, de cunoaștere și de transformare a realității. Metoda reprezintă aspectul teoretic activ al științei, care jalonează calea dobândirii de cunoștințe noi. Preocupată de reflectarea veridică a fenomenelor studiate, metoda își asigură un caracter științific și o eficiență practică în abordarea realității, în știință, metoda ia naștere prin conversiunea domeniului teoretic enunțiativ în indicații asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a se obține cunoștințe autentice16.

În management, metoda reprezintă modul în care se desfășoară procesul managerial în scopul de a se pune în acțiune factorii umani, materiali și financiari pentru obținerea rezultatelor

16 Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2005, p.300

33

preconizate de către manager. Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli și procedee cu ajutorul cărora managerul exercită managementul organizației sau regiei autonome, prin atragerea întregului personal al unității. Necesitatea metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a organizației, metodele fiind legate nemijlocit de scopul ur­ mărit de către manager.

Rezultă, deci, că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informațiile în acțiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerințele și urmărind rezultatele maximale.

4.2. PRINCIPALELE METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

Metodele manageriale operative au o aplicare mai generală, mai extinsă și mai eficace în managementul unui inspectorat de poliție județean. În continuare ne vom opri la cele mai utilizate și eficiente metode în procesul managerial al Inspectoratului de Poliție Județean Iași.

În acest capitol am tratat aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliție județean:

­managementul pe bază de plan; ­managementul pe bază de bugete; ­managementul pe bază de proiecte; ­managementul pe bază de sistem; ­managementul prin rezultate; ­managementul prin produs; ­managementul prin excepție; ­managementul pe bază de obiective; ­managementul participativ;

­managementul prin cooperare și colaborare;

­managementul prin delegare; ­managementul prin motivare; ­managementul prin inovare; ­managementul prin informații și comunicări; ­managementul prin alternative; ­managementul prin consimțământ ș.a.

4.3. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI

4.3.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE TEHNICILOR MANAGERIALE

Se înțelege prin tehnică ansamblul metodelor, procedeelor și regulilor, îmbinate cu o anumită măiestrie personală și aplicate în executarea unei operațiuni ori lucrări sau, în general, în practicarea unei profesiuni.

În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului organizației și a regiei autonome.

Rolul și utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate își practică profesiunea în cadrul unității economice.

34

4.3.2. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI

4.3.2.1. Cercetarea operațională

Cercetarea operațională reprezintă ansamblul de principii, metode și mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor și proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie la modificarea acestora în direcția dorită de manager. Cercetarea operațională se bazează pe aplicarea combinată a principiilor analizei științifice, logicii și interpretării în scopul soluționării unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale.

4.3.2.2. Programarea matematică

În general, programarea matematică înseamnă modelare în termeni matematici a problemelor care îi constituie obiectul. Modelele ele programare matematică implică anumite aspecte, condiții și componente. Acestea includ o funcție obiectivă, care se cere optimizată prin minimizare sau maximizare. O altă caracteristică a modelelor de programare liniară este exprimată prin gradul de libertate aferent problemei respective. Și, în sfârșit, o caracteristică importantă din punct de vedere practic este dualitatea, pe baza căreia un model care în condițiile unui obiectiv dat și invariabil minimalizează cheltuielile aferente, este dual și reciproc în raport cu un model care, în condițiile unor cheltuieli date si invariabile maximizează obiectivul în cauză.

4.3.2.3. Programarea liniară

Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice, consacrat teoriei și metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcții liniare de mai multe variabile, în condițiile unor restricții liniare sub formă de egalități sau inegalități liniare.

Cu ajutorul programării liniare pot fi rezolvate în cadrul Inspectoratului de Poliție Județean Iași numeroase probleme, dintre care am reținut:

folosirea complexă a personalului și mijloacelor din dotare;

încărcarea personalului în mod uniform cu sarcini;

probleme de planificarea curentă și de perspectivă a activităților specifice sau a altor activității ale organizație.

4.3.2.4. Tehnicile de modelare prin grafice ­ rețea

Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitățile complexe ce trebuie să se desfășoare în vederea realizării unui anumit obiectiv. De regulă, modelul este conceput sub forma unui grafic­rețea alcătuit din elemente și relații simbolizate, care reprezintă componentele și legăturile dintre componentele activității complexe ce se cere modelată, în elaborarea programului complex se are în vedere criteriul­timp sau criteriul­cost.

Graficul­rețea permite să se analizeze în Inspectoratul de Poliție Județean Iași starea în care se află realizarea programului stabilit în fiecare moment dat, să se determine succesiunea activităților care pot întârzia realizarea programului în termenul stabilit. De asemenea, furnizează informațiile necesare privind deciziile si măsurile ce trebuie luate de manager în vederea asigurării la timp a executării programului.

Dintre cele mai cunoscute și aplicate tehnici de modelare prin grafice­rețea enumerăm: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.

35

4.3.2.5. Tehnici stochastice

Managerul Inspectoratului de Poliție Județean Iași este adesea confruntat cu probleme de decizie în care probabilitățile de apariție a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate că apariția de fapt a unuia sau altuia rămâne imprevizibilă. În asemenea situații se apelează la tehnicile stochastice, cu ajutorul cărora se poate sistematiza raționamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstanțe și obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o decizie în condiții de risc.

4.3.2.6. Tehnici de stimulare

Esențialul acestor tehnici constă în imitarea sau reproducerea, apelându­se la modele, a comportării sistemice a unor componente organizatorice ale organizației sau regiei autonome, cu scopul de a cunoaște profund modul lor de funcționare, pentru ca pe această bază să se poată trece la adoptarea deciziei manageriale, în realitate, simularea apelează la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul cărora reproduce și modelează sistemele manageriale abordate.

În utilizarea practică a tehnicilor de simulare în managementul Inspectoratului de Poliție Județean Iași se parcurg următoarele faze:

faza I, în care se evidențiază factorii esențiali de factură economică, tehnică, juridică si de altă natură și se adâncesc relațiile dintre aceștia;

faza a II­a de concretizare a modelelor economice și matematice ce sunt proprii proceselor ce urmează să fie simulate;

faza a III­a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic;

faza a IV­a în care are loc simularea decizională propriu­zisă prin adoptarea de decizii;

faza a V­a de analiză a rezultatelor, îndeosebi a eficacității soluției.

4.3.2.7. Tehnici de stimulare a creativității

La baza acestor tehnici, așa cum arată De Mot17, se află teoria asupra gândirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe câteva principii și anume:

fiecare posedă într­o măsură oarecare aptitudinea de a crea;

anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin această facultate;

anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice și utilizarea mai adecvată a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Cele peste 50 de tehnici destinate amplificării capacității de a crea pot fi grupate, după autorul citat, în:

analitice (analiza epistemologică, elementele constitutive, listele de control) etc.;

asociative forțate (lista, catalogul și altele); c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc.).

Din cele prezentate mai sus se desprinde concluzia că, în cadrul managementului Inspectoratului de Poliție Județean Iași trebuie apelat la diferitele tehnici de conducere, în funcție de etapa ce se parcurge în creșterea rolului poliției în menținerea ordinii publice, de complexitatea acțiunilor pe care le au de desfășurat polițiștii Inspectoratului de Poliție Județean Iași, de capacitatea managerială a șefilor de compartimente ș.a.

17 De Mot, M., Les techniques de creaitivite. In: Organisation scienti­fique, nr. 4, 1970, p. 17 ­ 23.

36

4.4. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI REFLECTAT ÎN REZOLVAREA PROBLEMELOR ȘI CERINȚELOR CETĂȚENILOR

Folosirea unor sisteme, metode și tehnici adecvate la toate nivelurile ierarhice, este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor, este în măsură să ducă la îndeplinirea cu eficiență a obiectivelor asumate.

După tratarea în capitolele anterioare a aspectelor teoretice și a celor cu conotație practică a stilului de muncă al unui manager, în acest capitol v­om face o analiză asupra modului în care întreaga muncă a echipei manageriale a Inspectoratului de Poliție Județean Iași răspunde cerințelor cetățenilor ieșeni.

Conturarea imaginii poliției în profil teritorial trebuie să se realizeze și pe baza percepției populației asupra instituției și lucrătorilor ei.

Utilizarea unui chestionar, în perioada 14 ­ 18 iulie 2008 în rândul populației județului Brașov a avut ca obiective ale cercetării următoarele:

percepția gradului de siguranță al cetățenilor (problemele care afectează siguranța populației; siguranța cetățenilor în anumite zone ale orașului; percepția riscului de victimizare);

percepția activității poliției (gradul de satisfacție al populației față de activitatea poliției; aprecierea eficienței activităților desfășurate de poliție; încrederea în capacitatea poliției de a preveni și combate infracționalitatea; identificarea aspectelor funcționale­disfuncționale ale relației cetățean ­ poliție; evidențierea motivelor de nemulțumire ale populației în relația cu poliția);

conturarea imaginii lucrătorului de poliție.

Rezultatele sondajului de opinie sunt prezentate în continuare.

4.4.1. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI LA NIVELUL

CARTIERELOR DIN IAȘI

Cartierul în care locuiesc cetățenii este apreciat ca sigur în mare și foarte mare măsură de 48,2% dintre subiecți, dar sunt și destul de mulți cei care consideră că în cartierul lor doar într­o oarecare măsură se poate vorbi de siguranță (40,8%). Totuși, privite prin prisma răspunsurilor, cartierele nu pun probleme deosebite de siguranță, cu excepția acelora care se află în zonele periferice, după cum arată răspunsurile cetățenilor (fig.4.1).

8% 3% 13%

Fig. 4.1 Percepția nivelului de siguranță în propriul cartier

37

4.4.2. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANȚEI POPULAȚIEI LA DOMICILIU

În urma sondajului realizat, a rezultat că propria locuință prezintă nivelul cel mai ridicat de siguranță pentru cetățenii din județul Iași: 26,8% dintre subiecți afirmă că se simt în foarte mare măsură în siguranță în propria locuință. Împreună cu cei 45% care consideră că se simt în mare măsură în siguranță, ei reprezintă majoritatea respondenților (fig.4.2).

2% 3%

27%

24%

Fig. 4.2. Percepția nivelului de siguranță în propria locuință

Se observă un fapt oarecum contrariat în ceea ce privește percepția nivelului de siguranță în locuință: când au fost chestionați în legătură cu posibilitatea de a fi victime mai multor tipuri de infracțiuni, printre cele mai multe temeri s­au înregistrat acelea referitoare la posibilitatea spargerii locuinței. O explicație a discrepanțelor de apreciere ar putea fi însă aceea că, la primul set de întrebări referitor la percepția nivelului de siguranță, subiecții s­au referit mai degrabă la riscurile pentru siguranța personală (viața, sănătatea sau integritatea fizică) și mai puțin față de cele pentru bunurile lor.

4.4.3. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANȚEI POPULAȚIEI LA NIVELUL STRĂZILOR ȘI A MIJLOACELOR DE TRANSPORT

În percepția subiecților, strada și mijloacele de transport în comun prezintă un nivel mediu de siguranță (fig.4.3, 4.4).

în foarte mare măsură

în mare măsură

într­o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

Fig. 4.3 Percepția nivelului de siguranță pe stradă

38

în foarte mică măsură

6,3

în mică măsură

18,6

într­ooarecare

măsură

44

Fig. 4.4 Percepția nivelului de siguranță în mijloacele de transport în comun

4.4.4. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND

ASIGURAREA SIGURANȚEI ÎN LOCURILE PUBLICE

În celelalte locuri publice din localitățile unde s­a aplicat chestionarul, gradul de siguranță este perceput ca fiind unul mediu. Solicitați să aprecieze nivelul de siguranță atât în zonele centrale, cât și cele periferice ale localităților, subiecții au evidențiat prin răspunsurile lor diferența mare care există între acestea.

În zona centrală, gradul de siguranță este unul ridicat, în timp ce locurile cele mai problematice din punct de vedere al siguranței civice sunt reprezentate de zonele periferice ale orașelor (fig.4.5 – 4.7).

Se poate conchide că cei ce resimt un grad scăzut de siguranță în celelalte locații despre care au fost chestionați se referă, în general, la acele străzi, cartiere sau locuri publice situate la periferia localităților.

6,8 3,4

Fig. 4.5 Percepția nivelului de siguranță în locurile publice

39

Fig. 4.6 Percepția nivelului de siguranță în zonele centrale

26,9

31,7 9 1,4

35

30

25

20

15

10

5

0

31

Fig. 4.7 Percepția nivelului de siguranță în zonele periferice

4.4.5. OPINIA CETĂȚENILOR BRAȘOVENI PRIVIND PRINCIPALELE PROBLEME

CARE POT AFECTA SIGURANȚA PUBLICĂ

Cercetarea efectuată a scos la iveală un set de probleme cu care se confruntă cetățenii județului Iași. Dintr­o listă de 15 probleme care pot afecta siguranța publică, cetățenii au fost solicitați să aprecieze gradul în care acestea se manifestă în cea mai mare măsură în județul Iași. Cele mai grave probleme semnalate au fost: corupția (23,3% ­ în foarte mare măsură și 24,7% ­ în mare măsură) și cerșetoria (16,2% ­ în foarte mare măsură și 25% ­ în mare măsură)

40

(fig.4.8). De asemenea, alte aspecte infracționale care îngrijorează cetățenii ieșeni, într­un grad mai ridicat au fost tulburarea liniștii publice, furturile de / din autoturisme, actele de vandalism, spargerile de locuință, violența domestică, tâlhăriile, găștile de cartier, prostituția și furturile din buzunare, genți.

Fig. 4.8 Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranța locuitorilor din județul Iași

4.4.6. RISCUL DE VICTIMIZARE – O ALTĂ PROBLEMĂ A POPULAȚIEI JUDEȚULUI

IAȘI

În ceea ce privește riscul de victimizare și nivelul general al criminalității din România este perceput de cetățenii ieșeni ca fiind în creștere. În acest context, cetățenii percep un risc destul de ridicat de a deveni ei înșiși victime ale unor infracțiuni.

Subiecții se tem, în primul rând, de posibilitatea de a fi înșelați, că le­ar putea fi sparte locuințele sau li s­ar fura din buzunare sau genți (fig.4.9).

41

Fig.4.9 Percepția riscului victimal

4.4.7. EVALUAREA ÎNTREGII ACTIVITĂȚI A POLIȚIEI JUDEȚULUI IAȘI DE

CĂTRE POPULAȚIE

4.4.7.1. Gradul de satisfacție față de activitatea poliției

Acesta se situează la un nivel mediu ridicat. O treime dintre subiecți sunt mulțumiți, în timp ce peste 60% dintre ei sunt oarecum mulțumiți de modul în care poliția își îndeplinește atribuțiile (fig.4.10).

42

5%

33%

mulțumit

oarecum mulțumit

nemulțumit

62%

Fig. 4.10. Gradul de mulțumire față de activitatea poliției

4.4.7.2. Aprecierea eficienței activităților polițiștilor ieșeni

Analizând pe o scală de la 1 la 3, cel mai bine cotate dintre activități au fost: supravegherea, îndrumarea și controlul traficului rutier; prinderea infractorilor; prezența în stradă a polițiștilor; informarea și educarea rutieră; informarea și îndrumarea cetățeanului; prezența pe timp de noapte în teritoriu a polițiștilor; prezența polițiștilor de proximitate în zonele de responsabilitate.

Celelalte activități au fost apreciate ca având un grad mediu de eficiență: asigurarea securității persoanei; identificarea și cercetarea fraudelor; prevenirea și combaterea traficului și consumului ilicit de droguri; prevenirea infracțiunilor săvârșite de minori.

Cele mai scăzute aprecieri au fost obținute de următoarele activități: apărarea proprietății private; intervenția în caz de violență în familie; asigurarea securității în mijloacele de transport în comun; implicarea în descoperirea faptelor de corupție; recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracțiuni.

4.4.7.3. Manifestarea încrederii în poliție ca factor de siguranță

Încrederea în poliție ca instituție a fost cotată la un nivel mediu spre ridicat, 43% dintre subiecți având în mare măsură, iar 52,3% în oarecare măsură încredere în poliția locală.

Poliția este văzută ca un factor de siguranță în viața de zi cu zi de peste jumătate dintre subiecți, 42,3% fiind doar într­o oarecare măsură de acord cu această afirmație (fig.4.11, 4.12).

în mică măsură

în oarecare măsură

în mare măsură

Fig. 4.11. Încrederea în Poliție

43

recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracțiuni

implicarea în descoperirea faptelor de corupție

asigurarea securității în mijloacele de transport în comun

apărarea proprietății private

intervenția în cazul violenței în familie

prevenirea infracțiunilor săvârșite de minori

prevenirea și combaterea traficului și consumului ilicit de droguri

identificarea și cercetarea fraudelor

asigurarea securității persoanei

prezența polițiștilor de proximitate în zonele de responsabilitate

prezența pe timp de noapte în teritoriu a polițiștilor

informarea și educarea cetățenilor

informarea și educarea rutieră

prezența în stradă a polițiștilor

prinderea infractorilor

supravegherea, îndrumarea și controlul traficului rutier

Fig. 4.12. Evaluarea activităților desfășurate de poliție

4.4.8. UNELE PROBLEME CE AFECTEAZĂ ACTIVITATEA POLIȚIȘTILOR JUDEȚULUI IAȘI

Opiniile cu privire la problemele care afectează în cea mai mare măsură îndeplinirea de către polițiști a îndatoririlor față de cetățeni au vizat în primul rând insuficiența mijloacelor materiale și financiare, influențele / presiunile unor grupuri de interese, numărul restrâns de polițiști, dar și corupția existentă în poliție.

Cooperarea dintre poliție și cetățeni este percepută destul de favorabil. Astfel, 41,3% dintre cetățenii chestionați cred că se poate vorbi în mare măsură de o cooperare bună a poliției cu comunitatea, iar 54,7% sunt de părere că această cooperare se realizează doar într­o oarecare măsură. Numai 4% apreciază că relația de cooperare dintre poliție și cetățeni este deficitară.

Cei mai mulți dintre respondenți (61,5%) cunosc adresa și numărul de telefon al unității de poliție de care aparțin.

44

Mai puțin de jumătate dintre cetățenii chestionați afirmă că îl cunosc pe polițistul de proximitate care răspunde de zona în care locuiesc, majoritatea acestora cunoscându­l pe stradă (fig.4.13).

Imaginea lucrătorului de poliție este dată de mai multe aspecte cuprinse în seturile de întrebări.

Astfel, capacitatea de a relaționa util cu cetățenii este apreciată în termeni favorabili. Majoritatea locuitorilor județului Brașov sunt optimiști în legătură cu posibilitățile de

creștere a calității serviciului polițienesc, 68% considerând că se vor petrece schimbări pozitive în comportamentul și modul de acțiune al polițiștilor brașoveni, însă 28,7% nu se așteaptă la schimbări semnificative în acest sens (fig.4.14).

Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliție în accepțiunea ieșenilor

45

3%

29%

68%

DA, schimbări în bine

DA, schimbări în rău

NU se va schimba nimic semnificativ

Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul și modul de acțiune al polițiștilor ieșeni

Metodele de investigare utilizate în managementul ordinii publice au un puternic caracter instrumental și dau posibilitatea informării, interpretării, intervenției și obținerii de soluții pentru optimizarea fenomenelor și proceselor din domeniu. Fiind flexibile, aceste metode permit introducerea unor noi ipoteze de lucru sau puncte de vedere, de care depinde abordarea ulterioară a problematicii ordinii publice și siguranței cetățeanului.

Aceste metode de investigare permit studierea realității la nivel teritorial, având la bază o analiză științifică, în așa fel încât, decidenții locali din domeniul ordinii publice să adopte decizii corespunzătoare, în folosul comunității locale și a întregii națiuni.

CONCLUZII PARȚIALE

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, managementul este de neconceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice, care să permită cunoașterea și aplicarea legilor obiec­ tive, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea creativității personalului, optimizarea procesului decizional.

În sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcțiile pe care le exercită și prin care pune în mișcare ansamblul activităților, dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor.

Întrucât în literatura de specialitate există o multitudine de păreri cu privire la definirea metodelor și tehnicilor de conducere, în continuare vom defini conceptele principale.

În sens strict, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă modalitățile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea din domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acțiunile acestora, a­i antrena la stabilirea și realizarea obiec­ tivelor, a controla activitatea colaboratorilor și a regla activitățile, menținând echilibrul organizațiilor.

În sens larg, sistemele metodele și tehnicile de conducere reprezintă modalitățile concrete, folosite de conducătorii și executanții din aparatul de conducere, pentru soluționarea problemelor ce decurg din funcțiile conducerii, prin care se pun în mișcare activitățile componente ale funcțiilor organizațiilor.

În activitatea de conducere a unui inspectorat județean de poliție este necesar să se fo­ losească o mulțime de sisteme, metode și tehnici, întrucât personalul din conducere trebuie să soluționeze o gamă largă de probleme, fiecare printr­o metodă sau tehnică specifică.

În aplicarea metodelor de conducere la nivelul unui inspectorat județean de poliție se va ține seama de caracteristicile acestora și anume:

­ structura lor este generală, aplicarea este însă specifică ;

sunt utilizate în funcție de obiectivul urmărit ;

vizează eficiența (economică, socială etc.) ;

– sunt susceptibile de perfecționare ;

46

sunt aplicate independent sau combinat ;

reclamă folosirea limbajului adecvat situației și domeniului de activitate (specific

militar, juridic etc).

Utilizarea metodelor de management la nivelul unui inspectorat județean de poliție se face respectând anumite condiții și cerințe :

metodele trebuie integrate într­o concepție unitară, bazată pe cunoașterea legilor dezvoltării sociale ;

formularea clară a obiectivelor și scopurilor organizațiilor ;

organizarea optimă a sistemului decizional ;

aplicarea noilor metode de management, care la rândul lor trebuie perfecționate

continuu.

Referitor la rezultatele studiului de caz este de apreciat că, răspunsurile date de cetățenii chestionați, precum și motivarea acestor răspunsuri, trebuie să stea în atenția organelor de specialitate în domeniul ordinii publice din teritoriu, în așa fel încât, întreaga activitate a Inspectoratului Județean de Poliție Iași să se bazeze pe calitate, atât din punct de vedere al cetățeanului, cât și din punct de vedere al instituțiilor specializate.

CONCLUZII, PROPUNERI ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

În urma studiului și cercetării efectuate a rezultat că, Poliția Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură și fond, în ceea ce privește domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracționale și a violenței stradale ce intră în competența Poliției și pătrunderii influențelor mai bune sau mai rele din exterior, a apărut necesitatea de a se crea o nouă bază legală și de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituției și Codului penal. Sub aspectul activității profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliție pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societății românești. Astfel și în ceea ce privește asigurarea ordinii stradale s­a adoptat o nouă perspectivă și s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situației operative, în funcție de raza de competență a polițiștilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce privește, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepția opiniei publice asupra instituției polițienești și mai ales asupra oamenilor ce desfășoară activități specifice Ministerului Administrației și Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus și în rândul celor ce fac parte din categoria profesională de polițist de siguranță publică, în sensul că aceștia vor trebui să atingă un optim comportamental și profesional care să le permită desfășurarea activității profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.S­a remarcat astfel faptul că un manager care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă și completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât și spre problemele subordonaților, este un manager care exprimă eficiență în exercitarea actului de conducere, aspect cu influențe pozitive de necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunității de poliție pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen și la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului polițienesc, cu influențe negative în dinamica grupului. Comparativ cu

47

atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reușește să se impună nu printr­o autoritate forțată, ci indirect, prin obținerea complianței, printr­o bună relaționare cu subordonații săi.

Am putut constata, de asemenea, diferențe între propria percepție asupra stilului de conducere și percepția subordonaților, aspect cu implicații practice, pentru că, cel mai adesea, polițiștii acționează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al șefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia. Managerul care în actul conducerii îmbina într­un mod armonios atât aspecte legate de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cât și pe cele referitoare la problemele subordonaților, manifestând astfel eficiență, denota o percepție adecvată despre manifestarea propriilor comportamente. Cel care reflectă atitudini centrate în mod excesiv pe executarea sarcinilor de serviciu, în reliefarea propriei percepții a comportamentul său conturează imaginea unui lider eficient, spre deosebire de subordonații săi, care îl văd ca fiind inconsecvent, rigid, fără să țină cont de problemele acestora. Liderul centrat în mod excesiv pe problematica umană se apreciază ca prezentând anumite imperfecțiuni, aspect ce denotă faptul că tocmai această orientare spre problematica umană denotă faptul că acest lider posedă bune capacități de cunoaștere a oamenilor și poate să­și sesizeze micile defecte, fiind preocupat de a se perfecționa. Subordonații săi îl apreciază ca fiind un șef eficient, care adoptă un comportament flexibil, adaptat diverselor situații.

Din studiul și cercetarea executată a mai rezultat că toate cele patru ipoteze s­au confirmat. Astfel, se confirmă faptul că rezultatele muncii uni manager sunt determinate de fiecare dată și de stilul său de muncă și de relațiile sale cu subordonații. De asemenea, stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public trebuie să se reflecte și în opinia populației față de domeniul pe care­l conduce, lucru demonstrat și de rezultatele sondajului de opinie realizat în cadrul județului Brașov. În același timp, în etapa actuală și în perspectivă managerul din serviciul public colaborează și va colabora permanent cu celelalte instituții ale statului.

Analizând situația din Inspectoratul Județean de Poliție Iași, pentru perfecționarea managementului activității acestuia propun unele măsuri, cum ar fi:

­ realizarea unui program pilot, împreună cu Centrul Chinologic Iași și nu numai, pentru folosirea eficientă a câinilor de serviciu;

­ realizarea unui sistem de comunicare, prin intermediul unui operator de telefonie mobilă, între cadrele inspectoratului și instalarea unei aparaturi mobil­link, care să conducă la scăderea cheltuielilor telefonice;

conectarea tuturor polițiilor orășenești la rețeaua de calculatoare a unității,

îmbunătățirea condițiilor de acces și de lucru la cele 10 subunități teritoriale, precum și la posturile de poliție comunale aflate în proprietatea M.A.I.;

achiziționarea din resurse proprii a unor echipamente de lucru pentru vară și iarnă, care vor fi utilizate, în mod obligatoriu, de către lucrătorii Serviciului Criminalistic pe timpul desfășurării cercetării la fața locului;

extinderea sistemului GPS la toate mașinile existente în dotarea serviciilor de ordine publică și poliție rutieră;

realizarea în colaborare cu Poliția Municipiului Iași a supravegherii prin camere video a principalelor intersecții din municipiul Iași, precum și a unor obiective turistice ș.a.

Va fi nevoie, pentru asigurarea ordinii publice corespunzătoare de:

adoptarea unei strategii în domeniu asigurării ordinii publice;

creșterea numărului de angajați;

asigurarea unui nivel ridicat de instruire și perfecționare a personalului angajat;

realizarea și utilizarea unui sistem informatic performant;

asigurarea exercitării permanente a tuturor funcțiilor managementului la toate nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

48

­ asigurarea exercitării permanente a tuturor funcțiilor managementului la toate nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

creșterea preocupării managerilor pentru cunoașterea fenomenelor stradale care au loc în municipiul și județul Iași ;

evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu oamenii;

încurajarea subordonaților să­și exprime propriile opinii și sugestii, chiar daca nu concorda cu cele proprii;

renunțarea la amenințări și aplicarea cu mult discernământ a sistemului de pedepse;

să se facă apel la motivarea subordonaților prin aprecieri pozitive, laude, recompense, recunoscând prompt și deschis faptele meritorii ale acestora;

să fie distribuite echitabil sarcinile de serviciu;

managerii să adopte permanent o poziție corectă în relațiile cu polițiștii, să nu trateze preferențial anumite persoane;

timpul de muncă să fie mai bine organizat, pentru a se evita rezolvarea în grabă a

sarcinilor de serviciu ș.a.

Aspectele teoretice și practice prezentate în acest teza de doctorat au oferit o serie de elemente ce s­au constituit în contribuții personale, unele dintre ele fiind prezentate la început:

reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de munca eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană;

preocupările manageriale entru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

o conceptualizarea termenului de stil de muncă;

implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracțional prin cercetări conceptuale și acțiuni practice concrete;

identificarea și analiza caracteristicilor esențiale ale unui management performant în domeniul polițienesc;

tratarea condițiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse pentru perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor cu subordonații;

utilizând instrumentarul clasic și modern de analiză și prezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesități care se vădesc a fi noi direcții de acțiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică și așezarea lui pe principii de eficiență și eficacitate în concordanță cu structurile organizatorice solicitate de condițiile integrării în Uniunea Europeană;

facilitarea înțelegerii scopului activității desfășurate de poliție de către toate persoanele fizice și persoanele juridice, a înțelegerii necesității promovării și extinderii metodelor și tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Județean de Poliție Iași ;

o investigarea opiniei cetățenilor prin modalități științifice, care pot influența direcțiile de perfecționarea a activității de ordine publică în profil teritorial;

Putem concluziona că, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale polițiștilor manageri va asigura obținerea performanței în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Județean de Poliție Iași.

De asemenea, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerințelor impuse de statutul actual de țară membră a Uniunii Europene.

49

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELULUI

Fig.1.1. Principalele tipuri de manageri

Fig. 1.2. Principalii factori care determină tipul și stilul de muncă

Fig. 1.3. Rezultatele raportului de cercetare privind activitatea Poliției Române

Fig. 1.4. Model logic antistres pentru manageri

Fig. 2.1. Mecanismul strategic cu structură complexă

Fig. 2.2. Categorii de factori care influențează obținerea avantajului competitiv

Fig. 2.3 Principalele componente pragmatice ale strategiei și politicii de dezvoltare a organizației

Fig. 2.4. Trăsăturile, esența și conținutul procesului managerial

Fig. 2.5. Factorii principali care influențează stilul de muncă al managerului

Fig. 2.6. Principalele trăsături ale stilului de muncă al managerului unui inspectorat de poliție județean

Fig. 2.7. Etapele metodologice ale măsurării variabilei de muncă a managerului unui inspectorat de poliție județean

Fig.2.8. Fapte de corupție sesizate Parchetului de către Poliția Română în anul 2007

Fig.2.9. Raportul dintre diferite categorii sociale care au comis infrațiuni de corupție

Fig. 2.10. Concepte, etape și implicații în procesul de elaborare a deciziei în managementul crizelor

Fig. 2.11. Procesul de trecere de la cunoștințe la decizie în condiții de criză

Fig. 2.12. Controlul asupra procesului decizional în managementul crizelor

Fig. 2.13. Evoluția vieții și carierei Fig. 2.14. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale M.R.U.

Fig. 4.1 Percepția nivelului de siguranță în propriul cartier

Fig. 4.2. Percepția nivelului de siguranță în propria locuință

Fig. 4.3 Percepția nivelului de siguranță pe stradă

Fig. 4.4. Percepția nivelului de siguranță în mijloacele de transport în comun

Fig. 4.5. Percepția nivelului de siguranță în locurile publice

Fig. 4.6. Percepția nivelului de siguranță în zonele centrale

Fig. 4.7 Percepția nivelului de siguranță în zonele periferice

Fig. 4.8. Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranța locuitorilor din județul Iași

Fig. 4.9. Percepția riscului victimal

Fig. 4.10. Gradul de mulțumire față de activitatea poliției

Fig. 4.11. Încrederea în Poliție

Fig. 4.12. Evaluarea activităților desfășurate de poliție

Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliție în accepțiunea ieșenilor

Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul

Tabelul 1.1

Comportamente recomandabile și comportamente nerecomandabile

50

BIBLIOGRAFIE

Alexandru, I., Structuri, Mecanisme și Instituții Administrative, vol. 1 și 2, Note de curs, Ed. Sylvi, București, 1996

Andreescu A., Prună Șt. , Psihopedagogie militară, Ed. Timpolis, Timișoara, 1999

Andreescu, A., Gegea, N., Nedelcu, G., Prună, S., Noțiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de Interne, București, 1998

Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Ed. Universității București, 2004

Anghel, P., Stiluri și metode de comunicare, Ed. Aramis, 2003

Arădăvoaice, G., Managementul organizației și acțiuni militare, Ed. Syilvi, București, 1998

Aristotel, Arta poetică și arta retorică

Aristotel, Politica, citat de H.Gopinger, Criminologie, Munchen, 1971

Bari Ioan, Criza economica mondiala si problemele tineretului, Bucuresti , Ed.Politica 1985

Bari Ioan, Economia mondiala,Bucuresti, Ed.Didactică și Pedagogică , 1994

Bari Ioan, Energia ­ Imperativul reconsiderărilor , Iași Ed.Junimea , 1981

Bari Ioan, Probleme Globale Contemporane , Ed.Economică , 2003

Bâgu Constantin s.a., Perfecționarea sistemului de management din jandarmeria română­ A.S.E ­ 2003

Bâgu Constantin s.a., Creșterea compeitivității firmei prin perfecționarea sistemului de management – A.S.E. , 2007

Beccaria, C., Despre crime și pedepse, 1764

Birch., P. și Clegg, B., Arta de a­i conduce pe ceilalți – curs rapid, Ed. Polirom, București, 2003

Bishop, N., Non­custodial Alternatives in Europe, 1998

Bodea, G., Sistemul economic, între dezechilibru și dezvoltare, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999

Bogathy, Z, 2004, Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, București.

Bogathy, Z, Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, București, 2004.

Bomboș, S., G., Răspunderea managerială, Ed. Tribuna Economică, București, 2003

Boncu, Șt., Psihologia influenței sociale, Ed. Polirom, București, 2002

Bonnet, F., Management de 1' administration, Ed. Lyon, Paris, 1993

Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995

Brătianu, C., Management strategic, Ed. Ceres, București, 2000

Bruce, H., Merle, Y., Reflecții pentru manageri, Ed. Rentrop & Straton, București, 1996

Bryson, J., John M., Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit, Ed. Arc, 2002

Burduș, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economică, București, 1999

Burduș, E., Management comparat, Ed. Economică, București, 1998

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997

Ceaușu, I., Tratat de management, Ed. Asociației de Terotehnică și Terotehnologie, România

– ATE, București, 1998

Chelcea, S., Comunicarea nonverbală în spațiul public, Ed.Tritonic, București, 2004

Chipăilă I., Dragne M., Dascălu I., Munteanu E., Bazele muncii informative, 1997;

Chirilă, V., P., Controlul managerial macrostructurat exercitat în Ministerul Administrației și Internelor, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2005

Cioclei, V. Manual de criminologie, Ed ALL BECK, 2005;

51

Ciurușniuc, Gr., Perfecționarea capacității de conducere a comandamentelor, Ed. Militară, București, 1987

Cindrea Ioan , Managementul resurselor active, în Management general, nr. 1/decembrie 1998

Cindrea Ioan , Managementul ocupării forței de muncă prin măsuri active, în Eficiență, legalitate, etică în România mileniului III, Ediția a I­a, Editura Lux Libris, Brașov, 1998

Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane la nivel regional, în Dezvoltare, competitivitate la cumpănă de milenii. Studii economice, Editura Continent, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2000

Clarke, L., Managementul schimbării, Ed. Teora, București, 1994

Claude, J.F., L'éthique au service du management, Editions Liaisons, 2e edition, 2002.

Cole, G.A., Personnel Management, Letts Educational, London, 1997.

Comaniciu Carmen , Using Intellingent Management Systems”, Temper International Conference Economic Reform in Romania: present and perspectives, Academia de studii economice București, Universitatea Ovidiu Constanța, 1998

Constantin, T., 2004, Evaluarea psihologică a personalului, Ed.Polirom, Iași.

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenoiu, A., Dimofte, M., Breban, E., Management strategic, Ed. Colecția Națională, București, 2000

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Tarara, L., Management general, vol. I, Colecția Naițională, București, 2000

Constantinescu, M, Deleanu, I, Iorgovan, A, Muraru, Ion, Vasilescu, F., Vida, I, Constituția României – comentată și adnotată, Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, București, 1992

Cornelius, H., Știința rezolvării conflictelor, Ed. Tehnică, București, 1996

Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Ed. 3, București, 2000

Cornescu, V., Mihailescu, I., Sică, S., Management general, Ed. Actami, Bucuresti 2001

Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management ­ Teorie și practică, Ed. Actami, București, 1994

Crane, D., The Public Manager Contemporary Challenges and Responsabilities, Georgia State University Press, Chicago, 1991

Crișan S. , Management, elemente fundamentale, Ed.Mira Design, Sibiu , 2001

Cuileburg, J.J, Scholten, V. O., Știința comunicării, Ed.Humanitas, București, 2000

Deep, S., Sussman, L., Să acționăm inteligent, Ed. Polimark, 1996

Dijmărescu, I., Bazele managementului, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996

Dinu, M., Comunicarea, Ed. Algos, București, 2000

Douglas, M., Cum gândesc instituțiile, Ed. Polirom, București, 2002

Dumitrescu, M., Introducere în management și management general, Ed. S.C. Eurounicon S.R.L., Oradea, 1995

Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundației „România de Mâine”, 1997

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999

Farnham, D., New Public Managers în Europe, ICSA, Publishing Cambridge, 1996

Fassel, F., Working Ourselves to Death , New York, 1993.

Fiske, J., Introducere în științele comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2003

Flynn, N., Managing Public Services, Martin's Press, New York, 1990

Furtună, C­tin., Diaconu, C­tin, Managementul administrativ­judiciar, Ed. All Beck, 2002

Garry, J., Comportamentul organizațional, Ed. Economică, București, 1999

Garson, D., Public Administration, Concepts, Readings, Random House, New York, 1991

Guerry, A.M., Essai sur la statistique morale de la France comparee a celle d’Angleterre, 1883

52

Hersey, P., Blanchard, K.H., 1988, Management of Orgnizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice­Hall.

Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., 1996, Psihologia muncii, Ed. Universul, București.

Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., Psihologia muncii, Ed. Universul, București, 1996.

Kinberg, O., Basic Problems of Criminology;

Leaute, J., Criminalite urbaine et criminalite en revue de police nationale, 1977;

Lock, D., Manual Gower de management, Ed. Codex, București, 2000

Mackin, D., H., Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, București, 1994

Malcomson, P., The Canadian Regim, Broadview Press, Montreal, 1996

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediția a 4­a, Ed. Economică, 2003

Manolescu, Gh., Politici economice – concepte, instrumente, experiențe, Ed. Economică, București, 1997

Martinez, M., The Management of Change, ICSA Publishing, London, 1990

Matei, L., Management public, Ed. Economică, București, 2001

Mattick, H.W., Reflections of a Former Prison Warden;

Maurice, D., Readings în Public Administration, Chapman & Hall, London, 1986

Măgureanu, F., Organizarea principalelor instituții juridice, București, Ed. Sylvi, 1998

Meyer, P., Systemic Aspect of Public Administration, G.E.C. Gad Publishers, Copenhagen, 2001

Mihai, A., Stoica., Teoria conducerii militare ­ curs, Ed. A.I.S.M., București, 1998

Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management­fundamente, interferențe, studii de caz, soluții, Ed. Economică, București, 2000

Mihăescu L. , Investiția în educație și formare în contextul extinderii Uniunii Europene, în Educația XXI, Nr. 1/2007, Editura Universității “Lucian Blaga din Sibiu”, ISSN 1582­9294

Mihăescu L. , Perspective ale activității manageriale de la „munca simplă” spre cea „multidimensională” într­o economie interconectată – măsurarea performanței ­, în Conferința Economică Internațională „Integrarea României în structurile euro­atlantice: relansare și progres economic” 27­28 aprilie 2001, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, G.P. Editură Continent, Sibiu­ București, 2001

Mihuleac, E., Bazele managementului, Ed. Tempus, București, 1994

Mihuleac, E., Știința conducerii. Coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei, București, 1987

Minulescu, M., 2004, Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundației România de Mâine, București.

Minulescu, M., Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2004.

Mircea A., Borcan N., Poenaru T., Curs de poliție judiciară, 1996

Moldovan­Scholz, M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000

Muscalu E. , „Econometria sau știința de a cunoșate sau proiecta viitorul”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004

Muscalu E. ,„Știința conducerii”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004

Năstase, A. – Drepturile omului, religie a sfârșitului de secol, 1992

Neagu, N., Emil, A., Tătut, M., Controlul în Ministerul de Interne, Ed. Minis­terului de Interne, 1997

100.Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de Interne, București, 2002

101.Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.

53

Niculae, T., Gherghiăș, I., Gherghiță, D., Comunicarea organizațio­nală și managementul situațiilor de criză, Ed. Ministerului Internelor și Reformei Administratice, București, 2006;

Nistoreanu, G., Păun, C., Criminologie, 2000;

Nistoreanu, G., The Regionalisation of Internationan Criminal Law;

Novac, A., 1995, Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, București.

Novac, A., Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, București, 1995.

Oancea, I.., Drept execuțional, Editura ALL, București, 1998;

Ogrean Claudia , „Management strategic”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006

Ogrean Claudia , „Revoluția managerială globală: unele influențe în zona comportamentului firmei”, în Revista economică, nr. 2/2001

Ogrean Claudia , „Spre o nouă filozofie a managementului”, Sesiunea de comunicări științifice Eficiență, legalitate, etică, ediția a VIII­a, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management, Brașov, 2001

Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizațional în activitățile și acțiunile militare, Ed. A.F.A., Brașov, 2006

Pânzaru, S., Managementul activităților și acțiunilor militare, Ed. A.F.A., 2006

Pânzaru, S., Managementul structurilor activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007

Pătrașcu, I., Managementul modern a structurilor de ordine publică, Ed. Tribuna Economică, București, 2004

Pease, A., Limbajul trupului, Ed.Polimark, București, 2002

Peretti, A., Legrand, J.,A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iași, 2001

Petrescu, I., Elemente de analiza valorii, Ed. Academiei, București, 1981

Petrescu, I., Psihologia eficienței economice, Ed. Academiei Române, București, 1991

Petrescu, I., Management, ediția a II­a, revăzută și adăugită, Ed.Tipocrat Brașovia, Brașov, 1993

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995

Petrescu, I., Gândirea și aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brașov,1996

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed.Lux Libris, Brașov, 1997

Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma Mater, Sibiu, 1998

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Psihologie managerială, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Psihosociologie managerialã, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Managementul cercetării științifice, Ed. Expert, București, 2000

Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris, Brașov, 2000

Petrescu, I., Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002

Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Petrescu, I., Esențial în managementul personalului, Ed. Fundației „România de Mâine”, București, 2003

Petrescu, I., Management social, Editura Expert, București, 2004

Petrescu, I., Managementul european, Ed. Expert, București, 2004

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizației. Abordări moderne, Ed.Alma Mater, Sibiu, 2005

Petrescu, I., Managementul comparat, Ed. Fundației „România de Mâine”, București, 2005

Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma

54

Mater, Sibiu, 2005

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006

Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, București, 2006

Petrescu, I., Managementul reputației, Ed. Expert, București, 2007

Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Ed. Expert, București, 2008

Petrescu, I., Cindrea, I, Teorie și practică în managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Cismaru, G., Managerul în lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999

Petrescu, I., Dragomir C., Gherasim G., Succesul managerial, Editura Lux Libris, Brașov, 2000

Petrescu, I., Muscalu E, Tratat de management public, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

Petrescu, I., Seghete,Gh., 1994, Fundamentele practicii manageriale, Ed.Maiko

Pinatel, J. Traite de droit penal et de criminologie, Tomell, 1963

Pinatel, J., Criminologie et societe represive, în „Revue de science criminelle et de droit penal comparee”, 1982

Pinatel, J., La societe criminogene, 1976

Pitariu, H., Psihologia selecției și formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 1983

Platon – Dialoguri, Protagoras

Platon, Dialoguri, Protagoras, Paris, Ed. Les Belles Lettres, 1966

Plumb, I., Androniceanu, A., Abălută, O., Managementul serviciilor publice, Ed. ASE, București, 2003

Pollit, A., Managerialism and Public Services, Random Press, New York, 1991

Pop, Șt., Relația poliție­comunitate în activitatea de prevnire a criminalității

Popa, M., Statistica psihologică în aplicații SPSS, Ed. Universității, București, 2001

Rășcanu, R., Introducere în psihologia aplicată, Ed. Ars Docendi, București, 2000

Russu, C., Management strategic, Ed. All Back, București, 1999

Russu, C., Management, Ed. Expert, București, 1996

Russu, C., Nicolescu, O., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Ed. Politică, București, 1980

Sanislav M. , Managementul oragnizațiilor sportive , Ed.Univ.Lucian Blaga Sibiu, 2006

Sanislav M. , Metodologia cercetării activităților corporale, Ed.Alina Mtei Sibiu, 2002

Schneider, B., The people make the place, Personnel Psychology, 1987

Seneca, d’ira (Despre mânie), citat de M. Killias, Précis de criminologie, Berna, 1991

Settle, K., American Public Administration, Concepts and Cases, Prentice Hall, Enflewood, New Jersey, 1985

Simion, S., Prevenirea infracțiunilor și a altor fapte antisociale, 1991;

Stănoiu, R.M., Introducere în criminologie, 1989

Suceavă, I.,Coman, F., Criminalitatea și organizațiile internaționale

Sutherland, E.H., Cressey, D.R., Principles of Criminology, 1996

Szabo, D., Crimes and villes, 1960

Szabo, D., Criminology, 1965

Șerb S., Scurtu R., Orzan M., Gâțu V., Streo N., Rusu G., Teorie și tematică polițienească

55

Tabachiu, A., 1997, Psihologia muncii, Ed. UPB, București

Vedinaș, V., Statutul funcționarului public, Ed. Nemira, București, 1998

Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri. Cum conducem?, Ed. Tehnică, București, 1999

Verboncu, I., Management & management, Ed. Economică, București, 2000

Vlăsceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003.

Voicu, C., Sandu, F., Management organizațional în domeniul ordinii publice, Ed. Ministerului de Interne, București, vol. 2, 2001

www.aacu­edu.org ­ Using academic service learning in a bussiness school curriculum to foster development of emotional intelligence

Zaharia, C., Andreescu, A., 1998, Aspecte privind adunările publice în România, Ed. Transilvania Expres.

Zaharia, C., Andreescu, A., Aspecte privind adunările publice în România, Ed. Transilvania Expres, 1998.

Zlate, M., Eul și personalitatea, Ed. Trei, București, 1999.

Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, București, 1994.

Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional­managerială, Ed.Polirom, Iași, 2004.

Zota, C., ECOSOC – organ principal al ONU. Teza de doctorat. Universitatea București, Facultatea de Drept, 1970.

* * * Legea nr. 290/2004 – Cazier judiciar;

* * * Convenția de aplicare a Acordului SCHENGHEN, 14.iunie 1985

* * * Legea nr. 17/1996 privind regimul armelor de foc și al munițiilor

* * * Legea nr. 81/ 2002 privind pregătirea și funcționarea Poliției de Frontieră Române, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 159/2003

* * * Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor

* * * Hotărârea Guvernului nr. 521 din 23.05.2002 privind desemnarea Corpului de Control al Primului Ministru drept punct unic de contact al Oficiului European de Luptă Anti­Fraudă (O.L.A.F.) al Uniunii Europene

* * * Hotărârea Guvernului nr. 1065 din 15.10.2001 privind aprobarea Programului național de prevenire a corupției și a Planului național de acțiune împotriva corupției

* * * Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 64 din 28.06.2003 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organiza­rea, reorganizarea sau funcționarea

56

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CONTRIBUȚII LA DEZVOLTAREA TEORIEI ȘI PRACTICII DIN

DOMENIUL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI, PRACTICAT ÎN STRUCTURILE POLIȚIEI , ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ.

STUDII DE CAZ LA INSPECTORATUL DE POLIȚIE AL JUDEȚULUI IAȘI.

C U P R I N S

2

3

4

Percepția populației asupra activității poliției privind asigurarea siguranței populației la nivelul străzilor și a mijloacelor de

5

INTRODUCERE

Profesionalizarea managementului organizației, indiferent de specificul acesteia presupune, în special, ridicarea nivelului de pregătire în domeniu, însușirea principiilor managementului modern, perfecționarea stilului și metodelor de muncă cu subordonații, cultivarea receptivității față de nou și nu în ultimul rând ridicarea nivelului de conștiință profesională și civică a managerilor.

Preocuparea pentru perfecționarea stilului de muncă în unitățile de poliție din România va cunoaște cu siguranță o intensitate deosebită în perioada următoare. În prezent, știința managerială oferă o gamă diversificată de instrumente și modele pentru a se obține performanță managerială. În activitatea de poliție, mai ales în contextul integrării europene, performanța managerială este indisolubil legată de perfecționarea stilului de muncă al managerilor.

De aceea, tema tezei de doctorat este de mare actualitate și de perspectivă pentru structurile Poliției Române, dorindu­se o abordare științifică modernă a managementului în domeniu, vizându­se totodată, obținerea performanței la toate nivelurile de activitate.

Aria de investigație a pornit de la aspectele specifice managementului unităților de poliție, unde mai este loc pentru perfecționarea stilului de muncă al managerilor.

Teza de doctorat încearcă să înzestreze pe managerii unităților de poliție cu înțelegerea, filosofia, cunoștințele și deprinderile profesiunii de manager azi și în viitor, fie că este vorba de o unitate mică de poliție sau de cea mai reprezentativă din România.

Teza de doctorat își propune o abordare teoretică și una practică a principiilor, soluțiilor și metodelor de management în activitatea de poliție, prin prisma luării lor în considerare în cadrul formelor concrete sub care se manifestă această activitate în România contemporană, atât la nivel central, cât și în profil teritorial.

Investigațiile asupra profesionalizării echipei manageriale se desfășoară pe mai multe planuri, dar toate vizând perfecționarea stilului și metodelor de muncă în structurile Poliției Române.

În prezenta teză de doctorat, perfecționarea stilului și metodelor de muncă este abordată sub aspectul raporturilor concrete dintre manager, sistemul organizatoric al unității și sensul final al acțiunilor sociale. Este urmărit modul în care aceste raporturi suferă restructurări și înnoiri generate de tranziția la economia de piață.

Întregul demers științific pornește de la o serie de ipoteze de lucru ce determină o accentuată investigație a domeniului, rezultatele acestuia fiind de cele mai multe ori încurajatoare. Aceste ipoteze au fost formulate după cum urmează:

Ipoteza nr.1.: Rezultatele muncii unui manager sunt determinate de fiecare dată de stilul său de muncă și de relațiile sale cu subordonații;

Ipoteza nr.2.: Stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public este bazat pe elementele practice, concrete specifice activității polițienești;

Ipoteza nr.3.: În etapa actuală și în perspectivă, managerul din serviciul public colaborează și va colabora permanent cu instituțiile europene din domeniu pentru rezolvarea cazurilor specifice.

Ipoteza nr.4.: Strategia managerială adoptată este permanent perfecționată și adaptată la cerințele dinamicii vieții sociale din țara noastră și la mutațiile care au loc pe plan european și internațional.

Validarea ipotezelor s­a realizat prin studiul aprofundat al realizărilor manageriale în cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași.

În acest scop, am apelat la un instrumentar metodologic complex bazat pe analiză și sinteză, inducție și deducție, general și particular.

Tehnicile și instrumentele cercetării s­au concretizat în: studiul literaturii privind starea teoriei și practicii de management în domeniu, sondaje printre managerii structurilor specifice poliției din teritoriu, analize comparative a performanțelor și indicatorilor de succes, formulări

6

de generalizări analitice și concluzii practice asupra unor fenomene complexe privind activitatea managerială la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași.

Metodologia cercetării a impus folosirea unor tehnici și instrumente diverse de la investigație. În managementul unităților de poliție există numeroase metode, tehnici și instrumente. Acestea au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului. Pentru realizarea cercetării și a tezei de desertație am utilizat metode, instrumente și tehnici des folosite în cadrul cercetărilor din domeniul managementului. Rolul și utilitatea metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale rezidă în faptul că, prin utilizarea lor, managerul își practică profesiunea în mod efectiv și eficient. Astfel am folosit: studiul bibliografic, interviurile, chestionarele, analiza și sinteza, inducția și deducția, metoda istorică, metoda logică, metoda statistică, metoda psihosociologică, trecerea de la general la particular, sondajele de opinie ș.a.

În cadrul tezei de desertație am abordat în principal o serie de aspecte, pe care le prezint în continuare.

În primul capitol al tezei de desertație, intitulat „Managerul și stilul de muncă eficient în context național și european” sunt tratate aspecte referitoare la: elementele definitorii ale managerului eficient; tipologia stilurilor de muncă și gradul de eficiență al acestora; conținutul practic al stilului de muncă managerial; elementele practice manifestate în esența stilului de muncă al unui manager din serviciul public; factori de influență în practica stilului de muncă managerial, cu unele exemplificări din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ; principiile relațiilor de colaborare ale managerului din serviciul polițienesc; relațiile de colaborare ale managerului din serviciul polițienesc ș.a.

În cel de­al doilea capitol al tezei de desertație, am analizata aspectele referitoare la: strategiile manageriale de antrenare a personalului unui inspectorat de poliție județean în prevenirea și combaterea corupției în cadrul propriei structuri; relația dintre strategiile manageriale și tipurile de stil de muncă ale managerului profesionist; particularitățile managementului strategic al unui inspectorat de poliție județean în situații de criză; analiza modului de realizare a strategiei de reformă în cadrul Inspectoratului Județean de Poliție Iași ; managementul strategic al recrutării, formării și promovării cadrelor cu stil de munca eficient; strategiile de perfecționare și evaluare a pregătirii personalului dintr­un inspectorat de poliție județean ș.a.

Al treilea capitol al tezei de desertație, este consacrat unor probleme de mare actualitate ale activității cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași, cum ar fi: managementul prevenirii și combaterii stărilor de infracționalitate; managementul strategic al prevenirii a unor genuri de fapte antisociale; managementul colaborării unităților de poliție cu alte instituții ale statului pe linia prevenirii criminalității; principalele acțiuni pentru prevenirea și reprimarea criminalității internaționale ș.a.

În cel de­al patrulea capitol al tezei de desertație, sunt tratate aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliție județean ­ managementul pe bază de plan, managementul pe bază de bugete, managementul pe bază de proiecte, managementul pe bază de sistem, managementul prin rezultate, managementul prin produs, managementul prin excepție, managementul pe bază de obiective, managementul participativ, managementul pe bază de obiectiv, managementul prin cooperare și colaborare, managementul prin delegare, managementul prin motivare, managementul prin inovare, managementul prin informații și comunicări, managementul prin alternative, managementul prin consimțământ.

Totodată, sunt tratate principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite în cadrul Inspectoratului de Poliție Județean Iași.

De asemenea, în acest capitol este prezentat un studiu de caz axat pe stilul de muncă al managerului Inspectoratului de Poliție Județean Iași orientat spre rezolvarea problemelor și cerințelor cetățenilor.

7

Toate aceste abordări au permis relevarea unor elemente de noutate și contribuții personale teoretice și pragmatice, teza de doctorat urmărind evidențierea punctelor slabe ale actualului sistem sub aspect teoretic și găsirea unor soluții pragmatice pentru minimalizarea lor. Conceptul de cercetare avut în vedere, pornește de la accepțiunea că numai managementul, ca disciplină științifică, poate să ofere soluțiile rezolvării problematicii existente în obținerea performanței de către echipa managerială a Inspectoratului de Poliție al Județului Iași. În acest sens, mi­am propus ca în cadrul tezei de doctorat să tratez câteva probleme care reprezintă elemente de noutate, precum:

o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de muncă eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană;

o preocupările manageriale pentru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o conceptualizarea termenului de stil de muncă;

o implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași;

o abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracțional, prin cercetări conceptuale și acțiuni practice concrete;

o identificarea și analiza caracteristicilor esențiale ale unui management performant în domeniul polițienesc;

o tratarea condițiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse pentru perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor cu subordonații ș.a.

o facilitarea înțelegerii scopului activității desfășurate de poliție de către toate persoanele fizice și persoanele juridice, a înțelegerii necesității promovării și extinderii metodelor și tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Județean de Poliție Iași ș.a. o implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului

de Poliție al Județului Iași ;

Utilizând instrumentarul clasic și modern de analiză și prezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesități care se vădesc a fi noi direcții de acțiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică și așezarea lui pe principii de eficiență și eficacitate în concordanță cu structurile organizatorice solicitate de condițiile integrării în Uniunea Europeană.

Soluțiile reformatoare ale sistemului axat pe obținerea performanței, se bazează pe teza adaptării continue a formelor pregătirii profesionale, la cerințele foarte mobile și adesea imprevizibile ale dezvoltării sociale.

Formarea continuă a capitalului uman deținut de Inspectoratul de Poliție al Județului Iași, trebuie să răspundă la numeroasele provocări ale viitorului. De aceea, managementul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași trebuie să anticipeze schimbările și să reacționeze cu rapiditate și suplețe la evoluția societății românești, în contextul integrării țării noastre în Uniunea Europeană și viitoarea aderare la Spațiul Schengen.

8

CAPITOLUL I

MANAGERUL ȘI STILUL DE MUNCĂ EFICIENT ÎN CONTEXT NAȚIONAL ȘI

EUROPEAN

MANAGERUL ȘI CALITĂȚILE SALE MANAGERIALE

STILUL DE MUNCĂ, NOȚIUNE PRAGMATICĂ

Stilul de muncă al managerului și a echipei manageriale nu reprezintă o noțiune abstractă. Stilul reprezintă modul propriu de a se exprima al unui manager sau echipe manageriale, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta.

Stilul de muncă al managerului este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul avut la dispoziție.

Acestea din urmă, au influență asupra profesiunii și stabilesc elementele de legătură dintre profesiune și stil.

De regulă, se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și reușește să o valorizeze prin atitudine și activitate.

Stilul de muncă al managerului poate fi apreciat și ca un anumit mod de influențare practică a salariaților pe baza statutului, a principiilor și normelor activității în organizația respectivă.

Prin stil de muncă se înțelege modul personal de a gândi, acționa și comporta, al managerului în procesul de conducere. Stilul de muncă exprimă o mulțime de metode, modalități de a acționa, pe care managerul știe să le aplice la specificul societății comerciale. Pentru aceasta, managerul apelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate și motivație.

Concluzionând, putem defini stilul de muncă drept un sistem de modalități de acțiune cu scop bine determinat, un sistem de metode de intervenție în activitatea salariaților prin influențarea lor activă.

1.1.2. ELEMENTE DEFINITORII ALE MANAGERULUI EFICIENT

Contactul dintre manager sau echipa managerială și angajați are un caracter funcțional, în sensul că fiecare trebuie să­și îndeplinească atribuțiile și rolul său. În speță, Instituția Poliției funcționează pe principii ierarhice, unde absolut orice post de manager este ocupat prin concurs, după ce candidații fac dovada cunoștințelor profesionale și a aptitudinilor manageriale.

În acest proces, apare necesitatea social­umană, etică, în sensul că managerul să asculte cu solicitudine și atenție pe angajați și să facă eforturi de a soluționa cererile acestora, iar atunci când nu este posibil, să le explice cu răbdare și bunăvoință motivul, adică nu este îngăduit de lege, regulament etc.

În întreaga activitate, managerul trebuie să țină seamă de dorința fiecărui salariat de a i se recunoaște personalitatea sau de a­și rezolva anumite interese.

W.J. Reddin, pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit căreia valoarea unui șef este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte și preocuparea pentru randament, evidențiază următoarele opt tipuri de stiluri manageriale, cărora le corespund opt tipuri de manageri.

9

Voi detalia în continuare aceste tipuri de manageri:

1. tipul negativ, care nu posedă aproape nici una din cele trei caracteristici, având în general slabe trăsături de manager, lipsit de interes, evită problemele în general și pe cele specifice în special, nu acceptă inovațiile și nici propunerile ce vin de la subordonați, iar prin întregul său comportament își demoralizează colaboratorii;

birocratul care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puține idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor și subestimează contactele umane;

altruistul este interesat de relațiile umane, îndeosebi, urmărește crearea unei atmosfere cordiale și plăcute, ceea ce atrage un randament slab și dezorganizare;

promotorul este atras de randament în activitate și strâns legat de oameni, stimulează și atrage la activități pe colaboratorii săi, dezvoltându­le interesul și creând o atmosferă favorabilă de muncă;

5.autocratul situează sarcinile de moment înaintea oricăror altor considerente, neglijează relațiile cu salariații în favoarea realizării sarcinilor și obținerii unui randament crescut, consideră că salariații trebuie să fie constrânși, controlați, dirijați și amenințați ca să obțină un randament bun de la ei, respinge inițiativele personale, înăbușă orice conflict, creează un climat psihosocial de anxietate;

autocratul cu bunăvoință este preocupat atât de randament cât și de sarcini, acordă atenție problemelor organizației, știe să facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite;

ezitantul sau oscilantul este preocupat de sarcini și contacte, cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de evenimente, stimulează pe alții dar în măsură redusă, este înclinat spre compromisuri;

8.realizatorul sau managerul profesionist insistă pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obținerea de rezultate, pretinde de la salariați un randament ridicat, cunoaște calitățile și defectele colaboratorilor și lucrează cu ei în mod diferențiat, eficient, deoarece se angajează atât pe plan uman cât și de producție, este receptiv la părerile altora, dovedește pricepere în soluționarea stărilor conflictuale

STILURI DE MUNCĂ ȘI GRADUL DE EFICIENȚĂ AL ACESTORA

Literatura de specialitate, clasifică stilurile de muncă și în funcție de situație, pornindu­se de la cele două categorii de comportament care pot spori la maximum eficiența managerului :

comportamentul axat pe relații de recunoaștere a meritelor, încurajare, sprijin1;

comportament pe bază de principii2;

comportamentul orientat pe sarcini­îndrumare și organizare.

Prin corelarea acestor tipuri de comportament3, se cunosc patru stiluri de bază, astfel: Stilul de îndrumare, se recomandă în următoarele situații:

când subordonatul este nou angajat;

când apare o stare de nemotivare la executant;

se constată lipsa de siguranță la cel ce urmează să execute sarcina. Caracteristica acestui stil este aceea că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acționeze, organizând și cooperarea in vederea atingerii scopului;

Stilul de antrenare este recomandat în următoarele situații:

­ când angajatul, deși dispune de calificare și experiență, are totuși performanțe care îl situează sub nivelul mediu;

­ când executantul dorește să lucreze sub conducerea și îndrumarea managerului la realizarea unei anumite sarcini.

Stilul de muncă încurajator urmărește să contribuie la creșterea încrederii în sine și a capacității salariaților de a rezolva independent și eficient o anumită sarcina. Acest stil de muncă .

A se studia și Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, p.4

Principiile managementului comportamentului organizațional în: Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizațional în activitățile și acțiunile militare, Ed. A.F.A., 2006, p. 111­123

Tipurile de comportament sunt influențate și de componenta motivațională. Detalii în: Petrescu, I., Managementul performanței, Ed.Lux Libris, Brașov, 2002, p.48­94

10

presupune capacitatea de a asculta și comunica în dublu sens. Se poate folosi în următoarele situații:

angajatul are calificare și experiență suficientă pentru executarea sarcinii;

executantul este motivat și capabil să­și asume responsabilitatea executării sarcinii;

salariatul are performanțe ce depășesc nivelul mediu.

Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui angajat, care o va îndeplini singur. În timpul execuției sarcinii, salariatul își fixează singur obiectivele și decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Acest stil se recomandă în următoarele situații:

angajatul are cunoștințe, încredere în sine, experiență;

este motivat;

are competență deosebită într­un anumit domeniu;

posedă simțul răspunderii dovedit în acțiuni anterioare.

Utilizarea acestui stil presupune un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă. Stilurile de muncă manageriale au fost grupate și în funcție de criterii, care se referă la următoarele:

atitudinea față de responsabilitate;

autoritatea exercitată de conducător;

inițierea de structură și de considerație;

preocuparea pentru instituție și preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru instituție, preocuparea pentru oameni și pentru eficiență;

tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării și modul de adoptare a

deciziilor.

În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale;

Adaptarea stilului de muncă implică sensibilitatea și flexibilitatea față de cerințele de serviciu, atmosfera din unitate. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât factorul fundamental al reușitei îl constituie comportamentul personal al managerului general și echipei manageriale, adică, maniera lor deosebită de a­și îndeplini rolul.

1.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN PERSPECTIVA CONȚINUTULUI

ȘI ESENȚEI PRACTICE ALE ACESTUIA

1.2.1. CONȚINUTUL PRACTIC AL STILULUI DE MUNCĂ MANAGERIAL

În prezent, nu există un singur model acceptat de management practic în cadrul forțelor polițienești – și nici nu ar trebui să existe. Un conținut practic al stilului de muncă managerial trebuie să fie adecvat scopurilor și va fi diferit atât de la o formațiune la alta, cât și în cadrul aceleiași structuri4.

Apreciez că principalele particularități ale unui conținut practic al stilului de muncă managerial polițienesc ar putea fi:

claritatea stabilirii rolurilor și responsabilităților autorităților polițienești, ale șefului poliției și ale managerilor de la toate nivelurile de funcționare;

o schemă care leagă funcționarea, pe de o parte, cu planificarea corporativă, sursele bugetare la dispoziție și managementul resurselor, de cealaltă parte;

procesul de analizare și revizuire a performanței forțelor polițienești să aparțină șefului poliției, care să se implice activ;

4 Privind managementul structurilor și acțiunilor în diferite ipostaze în: Pânzaru, S., Managementul structurilor activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 5­32

11

există structuri, corespondente la toate nivelurile pe verticală și pe orizontală, de evaluare a performanței și de angajare a răspunderii personalului instituției de la nivelul departamentelor operaționale și auxiliare;

recunoașterea, aprecierea unei funcționari bune, precum și o monitorizare atentă și strictă acolo unde se înregistrează deficiențe;

o evidentă cultură politică organizațională de îmbunătățire a activității;

priorități clar articulate și exprimate, care sunt cunoscute și înțelese la toate nivelurile, de comandă și execuție (întregului personal);

retrospective ale dezvoltării performanței individuale și estimări legate direct de funcționare;

informații și date precise, oportune și relevante sunt folosite pentru a fundamenta procesul de luare a deciziilor;

datele cu privire la performanță sunt captate cu ușurință și raportate cu claritate.

1.2.2. ELEMENTE PRACTICE ÎN ESENȚA STILULUI DE MUNCĂ AL UNUI MANAGER

DIN SERVICIUL POLIȚIENESC

Managerul investit cu atributul conducerii trebuie să posede o serie de calități: spirit de organizare, de observație, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare și angajare a oamenilor, o buna cunoaștere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, tăria morala de a aprecia, judeca, decide, autoritate și prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirmă etc. Orice manager utilizează, în funcție de aceste calități un anume stil de conducere, efectele acestuia punându­si amprenta asupra climatului de munca, asupra atitudinii fata de sarcinile de serviciu ale subordonaților, asupra motivației și rezultatelor acțiunilor. Managerul este cel care influențează activ închegarea grupului din subordinea sa, înrâurind procesul de formare și menținere a coeziunii pe doua căi: indirect, prin stilul său de muncă, reflectat în calitatea situației din grup, cât și în mod direct, prin activitatea conștientă, deliberat îndreptată spre crearea și menținerea coeziunii grupului. Creând condiții, care favorizează acțiunea factorilor cu funcții coezive, managerul are în același timp în vedere că principala cale de realizare și menținere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relații regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor, spirit colectiv.

Sintetizând, (ca urmare a unor studii de caz) la Inspectoratul de Poliție al Județului Iași, managerii polițiști, în general dau dovada cunoașterii, prin contrast, a doua stiluri clare, care pot fi despărțite în ramificații: Autocratic (Liderul i­a toate deciziile unilateral); Permisiv (Liderul permite subordonaților să i­a parte în decizie facându­i și dându­le de asemenea o considerabilă marjă de autonomie în completarea și realizarea muncii de rutină a sarcinilor de serviciu). De menționat că stilul de conducere este în primul rând influențat de nivelul ierarhic al managerului. Studiul a inclus manageri ca: șefi de poliții municipale, șefi de poliții orășenești, șefi poliții stațiuni, șefi birouri, șefi de post. Combinând cele două stiluri au rezultat patru distincte căi de management:

Democratic: Creează decizia participativ; supervizează îndeaproape polițiștii (13% din manageri polițiști);

Autocrat: creează decizia unilateral; supervizează îndeaproape polițiștii (12% din manageri polițiști);

Permisiv democrat: creează decizia participativă; li se permite subordonaților să i­a decizii în ceea ce privește desfășurarea muncii lor (15%. din manageri polițiști);

Permisiv autocrat: creează decizia unilateral; li se permite subordonaților să i­a decizii în ceea ce privește desfășurarea muncii lor (55 % din manageri polițiști).

Ceea ce se impune însă cu preponderență la managerii polițiști este faptul că, trebuie să­ și ajusteze stilul de muncă în concordanță cu situația care li se prezintă (spre rezolvare).

12

1.2.4. ÎMBINAREA DINTRE ANGAJARE ȘI EFICIENȚĂ ÎN PRACTICA STILULUI DE

MUNCĂ AL MANAGERULUI DIN SERVICIUL PUBLIC

Implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esențială a comportamentului organizațional, care condiționează obținerea de performanțe crescute în activitate. Evaluarea gradului de implicare în muncă pe o scară de intensități poate oferi tabloul unei diversități ce oscilează de la o puternică implicare, care poate semnala “sindromul dependenței de muncă”, trecând prin grade medii de implicare și ajungând la o implicare insuficientă în muncă.

În sistemul polițienesc, managementul eficient este tot mai interesat de creșterea eficienței activității actului polițienesc. Aceasta preocupare aduce în centrul studiilor gradul de implicare al factorului uman. Eficiența este o rezultantă multifactorială care este legată de implicarea în activitate, de nivelul motivațional și de o serie largă de particularități ale structurii de personalitate, a celor care participă la activități și care se manifestă prin așa numitul “comportament organizațional”. Oamenii dintr­o organizație nu se implică în mod egal în activitate, nu manifestă același gen de comportament, nu înțeleg în mod similar cerințele postului și nu se raportează identic la sarcini și la ceilalți. Deși în sistemul polițienesc există o relativă omogenitate în ceea ce privește sistemul educațional și instrucțional, în practică diferențele comportamentale sunt ușor de sesizat. Din acest motiv, în viziunea noastră, creșterea performanțelor în activitate este condiționată în mod direct de gradul de interiorizare al normelor de grup, de înțelegerea sarcinilor, de atașamentul față de muncă și organizație, de satisfacția profesională. Implicarea în muncă este o dimensiune esențială în obținerea de performanțe crescute, însă ea trebuie înțeleasă ca o dimensiune ambivalentă, care oscilează pe o scară de intensități de la un grad crescut până la unul aproape insuficient pentru obținerea de performanțe satisfăcătoare.

În urma investigării unor aspecte diferențiate ale implicării în muncă a personalului polițienesc, au rezultat unele concluzii pe care le prezint în continuare:

pentru ca o organizație polițienească să funcționeze eficient, este nevoie ca personalul să fie adecvat implicat în muncă (cel puțin la o intensitate medie);

implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esențială a comportamentului organizațional care poate fi evaluată cu ajutorul unor instrumente special alcătuite în acest scop;

Scala de implicare în muncă este un instrument util, oferind informații despre gradul în care ne raportăm la activitățile profesionale și care semnalează excesele privind implicarea;

persoanele slab implicate în muncă, deși puține ca număr creează probleme și tensiuni în colectivitățile polițienești, motiv pentru care este necesar ca ele să fie asistate și consiliate psihologic.

Cunoașterea psihologică a personalului din organizațiile polițienești, a climatului organizațional, oferă psihologului din unitate direcțiile de intervenție ameliorativă.

REFORMA DIN POLIȚIE ȘI ORIENTAREA ACTIVITĂȚII MANAGERILOR DIN MINISTERUL ADMINISTRAȚIEI ȘI INTERNELOR SPRE COLABORAREA CU

INSTITUȚIILE EUROPENE DIN DOMENIU

România a suferit de o lungă și brutală dictatură, unde instituția polițienească a fost temută și nu s­a bucurat de încrederea populației. Ca și în cele mai multe țări tranziționale post comuniste, Poliția a avut o mare nevoie de reformă în ajunul adoptării unei constituții noi, în anul 1991. Important a fost să se realizeze depolitizarea structurilor și eradicarea birourilor politice care au existat în interiorul poliției și sectoarelor de securitate. Mai mult, în timpul regimului comunist a existat o totală lipsă de control transparent și lipsă de viziune în ansamblu. Societatea românească a recunoscut acest lucru și au existat presiuni atât interne cât și externe pentru reformă. După 1996 societatea civilă și poliția au fost elementele cheie în inițierea

13

reformei, totuși guvernul a fost mult mai precaut din cauza costurilor substanțiale în legătura cu reforma profundă a serviciilor polițienești. Cu toate acestea, a existat o colaborare cu organizațiile de apărare a drepturilor omului, atât în plan local cât și european, pentru realizarea reformei.

1.3.1. PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI ROMÂNE ÎN CONCORDANȚĂ CU

NORMELE EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul cooperării internaționale, România a avut parte de o asistentă și un suport pentru realizarea reformei în domeniul polițienesc la un nivel mult mai scăzut decât majoritatea țărilor est­europene. Totuși, au existat numeroase eforturi bilaterale pentru a ajuta Poliția Română. Marea Britanie a asigurat marea majoritate a asistenței europene în acest domeniu. Este vorba de asigurarea echipamentului de specialitate în munca polițienească, precum și executarea antrenamentului polițiștilor, prin organizarea de cursuri pentru ofițerii de elită implicați în lupta împotriva criminalității organizate din România. Consiliul European a asigurat asistența de specialitate pentru comunitatea polițienească, iar în 2003 a inițiat și organizat un curs de etică polițienească, ce apoi s­a concretizat printr­un act (ordin) al ministrului Ministerulului Administrației și Internelor, denumit „Codul de etică și deontologie al polițistului”. De asemenea, în anul 2006 a fost elaborat un „Ghid al carierei” ce stabilește bazele și premisele dezvoltării și avansării polițiștilor în cadrul organizației, prin parcurgerea etapizată a unor verificări, cursuri pe nivele de evoluție în carieră. Astfel, Agenția Elvețiană Pentru Cooperare și Dezvoltare a promovat ca și parte a programului său, reforma justiției în România în cadrul comunității polițienești. Agenția a organizat seminarii, sesiuni de pregătire și „baze de practică” pentru ofițeri, al căror efect este vizibil în domeniul prevenirii și combaterii crimei organizate și spălării banilor.

1.3.2. PRINCIPIILE RELAȚIILOR DE COLABORARE ALE MANAGERULUI DIN

SERVICIUL POLIȚIENESC

Perfecționarea activității Poliției Române a impus regândirea principiilor pe baza cărora se desfășoară colaborarea instituției polițienești cu alte structuri atât pe plan intern cât și pe plan internațional.

În principal, aceste principii sunt cele prezentate în continuare:

Principiul respectării drepturilor și libertăților fundamentale ale omului

Principiul legalității

Principiul confidențialității

Principiul echidistanței

Principiul proporționalității

Principiul transparenței și apropierii de comunitate

Principiul priorității măsurilor preventive, față de cele coercitive

Principiul descentralizării

Principiul responsabilității în exercitarea actului de autoritate polițienească

Principiul profesionalizării în toate domeniile de activitate

Principiul cooperării și utilității sociale

Principiul viziunii globale și unitare

Principiul continuității

Aplicarea acestor principii presupune, adoptarea unui stil de muncă dinamic, receptiv la tot ceea ce este nou, bazat pe cunoștințe în multe domenii conexe, o permanentă pregătire profesională, loialitate față de colegii de muncă și față de structurile polițienești, respect față de valorile societății românești.

14

1.3.3. MANAGERUL DIN SERVICIUL POLIȚIENESC ȘI COLABORAREA CU INSTITUȚIILE NAȚIONALE ȘI EUROPENE ÎN DOMENIU

În contextul amplificării demersurilor depuse în direcția contracarării eficiente a criminalității, ca premisă majoră a integrării europene, o prioritate a Poliției Române a fost și va continua să fie realizarea unor fluxuri comunicaționale eficiente și operative, atât la nivelul propriei instituții, cât și cu alte structuri sau entități statale.

Demersurile instituționale proprii s­au concentrat pe două mari direcții de acțiune, urmărindu­se în plan intern creșterea nivelului de calitate a interdependenței funcționale ce operează cu celelalte structuri ale Ministerului Administrației și Internelor și inițierea unor noi canale comunicaționale, ori multiplicarea celor deja existente cu societatea civilă, iar în plan extern creșterea operativității schimbului de date și informații cu polițiile din alte state precum și cu organizațiile internaționale și europene de profil. Aceste parteneriate instituționale au avut ca fundament necesitatea stringentă de optimizare a fluxurilor și simplificare a procedurilor.

O atenție deosebită a fost acordată dezvoltării și amplificării relațiilor de colaborare și de cooperare operativă, cu atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură, atât cu cei străini acreditați în România, cât și cu cei români aflați la post în statele membre ale Uniunii Europene, în scopul prevenirii și combaterii criminalității transnaționale, organizate și itinerante.

CONCLUZII PARȚIALE

Perfecționarea stilului și metodelor de muncă în activitatea managerului polițist am tratat­ o într­o viziune sistemică ce a presupus, pe de o parte, definirea conceptelor, principiilor, metodelor și proceselor specifice domeniului, iar pe de altă parte, înțelegerea conexiunii între obiective, sarcini și stilul de muncă.

În vederea „alinierii” la celelalte state din Uniunea Europeană și în scopul modernizării Ministerului Administrației și Internelor, Poliția Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură și fond, în ceea ce privește domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracționale ce intră în competența de investigare a Poliției și pătrunderii influențelor mai bune sau mai rele din exterior, a luat naștere necesitatea de a se crea o nouă bază legală și de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituției și Codului Penal. Sub aspectul activității profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliție pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societății românești. Astfel și în ceea ce privește asigurarea ordinii publice s­a adoptat o nouă perspectivă și s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situației operative, în funcție de raza de competență a polițiștilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce privește, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepția opiniei publice asupra instituției polițienești și mai ales asupra oamenilor ce desfășoară activități specifice Ministerului Administrației și Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus și în rândul celor ce fac parte din categorie profesională de polițist de siguranță publică, în sensul că aceștia vor trebui să atingă un optim comportamental și profesional, care să le permită desfășurarea activității profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.S­a remarcat astfel faptul că un manager, care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă și completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât și spre problemele subordonaților, este un manager care exprimă eficiență în exercitarea actului de conducere, aspect cu influențe pozitive de

15

necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunității de poliție pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen și la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului polițienesc, cu influențe negative în dinamica grupului. Comparativ cu atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reușește să se impună nu printr­o autoritate forțată, ci indirect, prin obținerea complianței, printr­o bună relaționare cu subordonații săi.

Am putut constata, de asemenea, diferențe între propria percepție asupra stilului de conducere și percepția subordonaților, aspect cu implicații practice, pentru că, cel mai adesea, polițiștii acționează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al șefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia.

Putem concluziona că, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale polițiștilor manageri va asigura obținerea performanței în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Județean de Poliție Iași.

De asemenea, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerințelor impuse de statutul actual de țară membră a Uniunii Europene.

CAPITOLUL II

STILUL DE MUNCĂ ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂȚILOR ÎN

CADRUL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

2.1. CONCEPTUL, TIPOLOGIA ȘI ROLUL STRATEGIEI ÎN ACTIVITATEA

ORGANELOR DE POLIȚIE

În procesul de adaptare a sistemului social global la condițiile economiei de piață concurențiale, factorii de risc s­au multiplicat, iar corupția a devenit un fenomen structurat, specializat și profesionist care, prin rețele informale de organizații și persoane, poate influența factorii de decizie din sfera politicului, legislativului, administrației sau justiției și implicit siguranței naționale.

O scurtă referire istorică asupra existenței noțiunii de strategie constituie un suport al înțelegerii conținutului acesteia.

2.1.1. STRATEGIA ȘI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

În domeniul managementului fiecare autor semnificativ a dat o definiție a termenului adaptată viziunii sale. De aceea este importantă prezentarea unor definiții cum sunt:

strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge5;

strategia este sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într­o manieră care sa contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află întreprinderea sau în care accepta să intre, ca și a tipului de întreprindere care dorește să devină6;

5 Chandler A., Strategies and Structure, Ed. Harper&Row, New York, 1962, p. 58 6Andrews K., Business Policy, Test and Cases, Homewood, Ed. R. Irwin 1971, p. 20

16

strategia este mod de fundamentare a desfășurării actuale și preconizate a resurselor și de interacțiune cu mediul indicând cum întreprinderea își va atinge obiectivele7;

strategia este calea prin care se realizează obiectivele organizației8;

strategia este un model sau plan care integrează într­un tot coerent scopurile majore ale

organizației, politicile și etapele acțiunii9;

Câteva elemente se regăsesc în marea majoritate a definițiilor adică existența unor obiective ale organizației ce marchează sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor și un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Studiile manageriale sugerează o serie de criterii de evaluare a strategiilor. Se consideră că strategiile eficiente trebuie să reflecte următoarele principii10 (se observă asemănarea cu strategia militară):

principiul obiectivului, adică obiective clare, decisive și tangibile menite sa asigure continuitatea. În intervalul de timp aferent strategiei și să dea coeziune organizației în confruntarea cu concurenții săi;

principiul concentrării, ce presupune că într­o confruntare trebuie asigurată concentrarea unor forțe superioare celor ale concurentului, într­o manieră decisivă la momentul și la locul oportun;

principiul surprizei se refera la faptul că surpriza consta în lovirea concurentului la momentul, în locul și în modul pentru care nu este pregătit;

principiul flexibilității de manevră ce impune ca strategia să fie concepută astfel încât să permită flexibilitatea de manevră și atingerea pozițiilor avantajoase;

principiul coordonării, adică coordonarea să apară ca rezultat al unității de comandă și consistenței acțiunii, dar și pe baza potrivirii și a slăbiciunilor concurentului;

principiul securității ce urmărește ca securitatea să însemne asigurarea unui sistem de producție împotriva surprizelor venite din partea concurentului.

În concluzie, o definiție completă a strategiei ar putea fi aceea ca prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii acesteia.

2.1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI

Din modul de definire al strategiei rezultă și care sunt componentele sale. Varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun.

Schendel și Hofer11 bazându­se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff și Chldler12, delimitează patru componente ale oricărei strategii:

domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu

mediul;

desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structurile resurselor organizației și perfecționările abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor;

avantajul competitiv, ce are în vedere poziția unică pe care o întreprindere o dezvoltă în raport cu concurenții săi prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;

Hofer G. M., Schendel D., Strategy Formulation, Ed. West, 1978, p. 46

Hatten KJ., Hatten M.L., Effective Strategic Management, Ed. Prentice­Hall, 1988, p. 73

Quinn J. B., Op. cit., p. 23

10Caplan R. H., Relationships between Principles of Military Strategy and Business Planning, Harvard University Press, 1965, p. 44

Hofer G. M., Schendel D., Op. cit., p. 54

17

· sinergia, definiții ca efectele sintetice ce se așteaptă ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

2.2. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ÎNTRE ANGAJARE ȘI EFICIENȚĂ

Stilul de muncă al managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care le manifestă în mod diferit:

angajarea personală față de obiectivele societății comerciale;

cooperarea care se stabilește cu salariații și ajutoarele directe.

Angajarea personală a managerului se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate superioare.

Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a organizației, cu accent deosebit pe cunoașterea și soluționarea problemelor umane.

Managerul trebuie, în același timp, să fie preocupat și de eficiența muncii pe care o desfășoară, de eficiența stilului său de muncă.

2.3. FACTORII DE INFLUENȚĂ AL STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

Stilul de muncă al managerului este influențat direct de propriul temperament. Este știut că fiecare tip de temperament tinde în mod natural către un anumit tip de a conduce. De exemplul colericul care este predispus către metode autoritare, în timp ce melancolicul tinde spre cele tolerante. În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o influență însemnată asupra stilului de muncă. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale. În sfârșit, altă influență este determinată de motivație, adică de interesul managerului pentru activitatea unității respective.

Stilul de muncă al managerului vădește din comportamentul general al acestuia. El este organic legat de metodele și mijloacele care se utilizează în întregul proces managerial. Acest stil trebuie să fie diferențiat în funcție de condițiile și sarcinile societății comerciale, de gradul de dezvoltare al salariaților.

Stilul de muncă al managerului trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată cu exigență, cu respectul față de salariați, cu luarea în considerație a psihologiei manageriale.

2.4. TRĂSĂTURILE ESENȚIALE ALE STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN

Stilul de muncă al managerului unui inspectorat de poliție județean se caracterizează prin numeroase trăsături.

Pentru manager al unui inspectorat de poliție județean se impune un stil de muncă care să asigure un grad superior de eficiență întregii activități. Aceasta necesită perseverență și pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau în fața inspectoratului. În același timp, stilul managerului trebuie să se caracterizeze prin operativitate, largă deschidere în perspectivă, apropierea de salariați și spiritul novator. Stilul de muncă trebuie să aibă caracter științific, adică să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactă a realității obținută printr­un contact direct cu salariații, cât și printr­un sistem de informare direct, corect, operativ și eficient.

În conturarea și perfecționarea stilului de muncă, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului și obiectivelor

18

preconizate, planificat, raportat la viitor și care înlătură nepriceperea și insuficiența și stimulează cunoștințele, inteligența și inițiativa angajaților inspectoratului.

O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este fermitatea. Aceasta se manifestă îndeosebi în momente de tensiune psihică, atunci când managerul este chemat să adopte decizii îndrăznețe, în situații complexe și să dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapt. În asemenea momente dificile managerul trebuie să dea exemplu profesional de stăpânire de sine, de rezistență fizică și morală și mai ales de modestie.

Apare ca necesară și o altă trăsătură și anume disciplina care trebuie să­l caracterizeze pe manager tot timpul și îndeosebi în momente grele.

2.5. STRATEGII MANAGERIALE ȘI TIPURI ALE STILULUI DE MUNCĂ ALE

MANAGERULUI PROFESIONIST

Necesitatea cunoașterii și studierii de către manager a diferitelor tipuri de stil și factorilor determinanți este generată de două motive esențiale:

prin cunoașterea unui număr mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat;

tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecționarea propriului stil de muncă. În cadrul acestui subcapitol al tezei de doctorat vom pune în evidență legătura dintre

stilul managerial și strategia managerului.

Managerul furnizează, demonstrează, prelucrează și coordonează un complex de valori, obiective și strategii ale societății comerciale. Aceasta implică un volum mare de responsabilități, măiestrie și consum de energie. Resursele personale ale managerului, referitoare la aceste calități, determină în mare măsură stilul și strategia sa managerială.

Conceptele de stil și strategie sunt uneori folosite unul în locul celuilalt, dar o delimitare a lor este totuși utilă. Stilul se referă la modul în care managerul îndeplinește funcțiile sale specifice și, în principal, stabilirea criteriilor de performanță, delegarea responsabilităților, întreținerea relațiilor cu subordonații săi. Pe de altă parte, strategia implică anumite obiective fundamentale; ea include definirea modelelor, a tehnicilor manageriale celor mai cuprinzătoare.

În scopul simplificării, se pot deosebi două categorii de strategii manageriale:

strategii având ca scop evitarea eșecurilor;

strategii având ca scop obținerea de succese.

În practică, aceste două categorii de strategii generează o mare varietate de strategii diferite. Totuși implicațiile fiecărora pot fi cel mai bine evidențiate prin examinarea separată a acestor două categorii.

Corespunzător tipului aplicat de strategie managerială, există o gamă largă de stiluri. Adesea un manager este caracterizat drept autoritar permisiv, dur sau uman.

Fiecare manager își alege și concepe un stil propriu de muncă care nu se poate încadra strict în unul din stilurile de conducere pe care le vom descrie. El va pune apoi în acord stilul său de muncă cu diverșii săi salariați.

2.6. UNELE MODALITĂȚI DE APRECIERE A STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ȘI DE PERFECȚIONARE A ACESTUIA

Stilul de muncă al managerului cunoaște și se apreciază prin anumite instrumente de diagnostic­chestionare, ceea ce permite managerului să se încadreze în normele și criteriile verificate de eficiență în conducerea inspectoratului de poliție județean.

19

Foarte importantă prin munca managerului este recunoașterea rezultatelor și meritelor. De aceea, atunci când un salariat se achită în mod excepțional de o sarcină, managerul este bine să­i arate că a prestat o activitate remarcabilă.

Există și alte criterii pentru aprecierea stilului de muncă al managerului. Ne vom referi la început la atitudinea managerului față de nou. Din acest punct de vedere vom putea avea de­a face cu un stil conservator și un stil novator. Primul se caracterizează prin rutină și conservatorism. Dimpotrivă, stilul de conducere novator îndreaptă toate resursele intelectuale, afective, volitive pentru descoperirea și introducerea noului, pentru îndeplinirea sarcinilor la nivel optim.

Efectuarea măsurătorilor stilului de muncă al managerului reprezintă câteva trăsături specifice:

variabilele care formează obiectivul măsurătorii nu au un caracter concret, ele sunt de natură complexă și măsurarea lor implică adoptarea unor instrumente speciale;

precizarea conținutului variabilelor trebuie făcută în mod diferențiat;

variabilele din domeniul managerial trebuie puse în legătură cu variabilele societății comerciale;

ventru a asigura utilitatea concluziilor ce urmează a fi trase este necesar să se lucreze cu eșantioane reprezentative.

În acest scop au fost elaborate instrumente obiective de diagnostic (chestionare, teste) pentru a permite managerilor să se încadreze în raport cu normele și criteriile verificate de eficacitate în domeniul stilului de muncă. Aceste instrumente sunt folosite în cursul studiilor individuale pe care le efectuează managerii la diferite cursuri de perfecționare. Ele sunt utilizate, de asemenea, în timpul ședințelor de lucru formate de alți manageri prezenți la cursuri. Fiecare din participanți are astfel posibilitatea de a­și examina propriul stil de muncă, prin prisma reacțiilor și părerilor exprimate de partenerii săi.

2.7 MANAGEMENTUL PREVENIRII ȘI COMBATERII CORUPȚIEI

Potrivit Programului Național de Prevenire a Corupției și Planului Național de Acțiune Împotriva Corupției, în responsabilitatea Ministerului Administrației și Internelor au fost stabilite o serie de măsuri care să contribuie la prevenirea și reducerea acestui fenomen, prin aplicarea riguroasă a cadrului normativ și instituțional.

Aceste documente programatice au constituit baza elaborării Planului Ministerului Administrației și Internelor de Acțiune Împotriva Corupției, în care au fost incluse obiective și acțiuni concrete, în conformitate cu atribuțiile instituției în domeniu, și au vizat în principal:

Culegerea și schimbul de informații cu alte structuri informative despre funcționari publici sau alte persoane care sunt predispuse să comită acte de corupție;

Identificarea persoanelor care au acumulat bunuri și valori pe care nu le pot justifica, având în vedere veniturile realizate ca urmare a muncii prestate într­o funcție publică ori asimilată acesteia;

Efectuarea de acte premergătoare, care nu suferă amânare, în condițiile legii, în scopul transformării informațiilor în mijloace de probă;

Extinderea cercetărilor, la solicitarea expresă a procurorului și sub directa supraveghere a acestuia în cauzele complexe, îndeosebi de natură economico – financiară, cu privire la actele de corupție comise de unii funcționari publici.

20

2.8. PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL UNUI

INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

În etapa actuală, principalele particularități ale managementului strategic al unui inspectorat de poliție sunt: managementul situațiilor de criză de natură a stârni neliniștea comunității cu privire la creșterea infracționalității și situațiile de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice.

2.8.1. MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ A STÂRNI NELINIȘTEA COMUNITĂȚII CU PRIVIRE LA CREȘTEREA INFRACȚIONALITĂȚII

Nemulțumirea în masă a cetățenilor față de starea de nesiguranță care domină societatea actuală, neasigurarea protecției fizice a cetățenilor și a proprietății private, combinată cu creșterea șomajului poate duce la o stare generală de nemulțumire și o stare de tensiune locală, urmată de o criză de amploare.

Reglările de conturi între taberele mafiote: cei care percep taxe de protecție, valutiștii (Iași), care angajează în conflict și alte persoane fără ocupație pentru care confruntarea cu forțele de ordine este o simplă distracție. Angajarea copiilor în asemenea conflicte îngreunează activitatea forțelor de ordine. Participarea și altor elemente infractoare, combinate cu acțiuni ale unor forțe dușmănoase interne sau externe pot duce la acțiuni de destabilizare a unor zone de nivel județ sau mai multe județe.

Stările tensionate între populația majoritară și romi, ca urmare a distrugerilor culturilor agricole, furturilor de produse agricole, furturi din autovehicule și locuințe.

2.8.2. MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ DE NATURĂ SĂ PROVOACE TULBURĂRI GRAVE ALE ORDINII PUBLICE.

Cele mai periculoase situații de criză de natură să provoace tulburări grave ale ordinii publice ar fi următoarele: acțiunile separatiste; acțiunile terorist­diversioniste; sabotajele; blocările unor obiective civile sau militare, ale căilor de transport terestru, naval, feroviar și comunicații de importanță strategică, a sistemului energetic național; acțiunile de destabilizare a ordinii de drept. Forțele interne care pot desfășura acțiuni dușmănoase și agresive cu atingere a securității naționale pot fi: grupări etnice, grupări infiltrate sau constituite pe teritoriul României, elemente de cercetare­diversiune, grupări constituite pe criterii religioase; grupări sau elemente teroriste, terorist­diversioniste; formațiuni paramilitare constituite din transfugi, exilați, imigranți și mercenari instruiți special pe teritoriul național sau în străinătate, grupuri de indivizi străini sosiți ca turiști, destinați să pregătească, instruiască și eventual să conducă structurile forțelor separatiste; elemente interne dizidente, constituite în organizații legale și controlate din exterior; elemente interne certate cu legea și fără ocupație, angajate cu plată, partide politice și organizații legale angajate în instalarea altui regim decât cel constituțional. De asemenea, au apărut situații de risc, potențiale să tulbure ordinea publică, care ar putea degenera în tulburări grave ale ordinii publice, cu atingere a siguranței statului.

2.8.3. GESTIONAREA MANAGEMENTUL CRIZELOR DE CĂTRE

FORȚELE DE ORDINE

În ultimul timp au apărut în literatura de specialitate concepte, precum managementul situațiilor de criză, care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul lichidării conflictelor indiferent de tipul acestora, abordarea complexă și documentară a situațiilor care le generează, cu accent deosebit pe modalități concrete de soluționare a crizei.

21

Privitor la modalitățile de luare a deciziei în situațiile de criză se impun câteva sublinieri:

o criză se caracterizează și prin modul în care un stat o declanșează și prin modul în care un altul reacționează și își ia deciziile;

numărul factorilor decizionali este un reper interesant. În cazul unei crize grave comportând un risc de război, răspunderea de a urmări situația și de a propune șefului suprem măsurile de luat revine unui foarte mic grup de persoane, cu rang ierarhic ridicat;

membrii riguros selecționați ai unui astfel de grup comunică cu ușurință între ei. O alegere rapidă și prin consens a acțiunilor ce se vor întreprinde este atunci, în principiu, posibilă. Problema pusă de termenele întotdeauna extrem de strânse este astfel mai bine depășită decât adoptând o structură mai complexă;

în schimb, în timpul crizelor prelungite, de o intensitate redusă, comportând mai puține riscuri grave și mai mult timp de a le înfrunta, aplicarea deciziilor ia un caracter mai curând administrativ. Cu cât mai multe persoane sunt implicate și un mai mare flux de informații este prelucrat, cu atât consensul este mai greu de atins;

evaluarea crizelor în mod unitar de către state este un fenomen recent. Desigur, înainte de 1945, în absența unor mijloace moderne de informație, de comunicare și de tratare rapidă a datelor, nu existau structuri ad ­ hoc în stare de a ajuta șefii de stat în conducerea crizelor. A trebuit să fie așteptat anul 1962 pentru ca să fie înființate, pe lângă cele mai mari puteri, structuri instituționalizate care să permită luarea deciziilor. Pentru a diminua riscurile ce decurg din termenele foarte scurte, din presiunea foarte puternică, din oboseala excesivă, au apărut treptat nenumărate „celule de criză" din ce în ce mai bine dotate, atât în cadrul statelor, cât și al marilor întreprinderi naționale sau multinaționale.

2.9. ANALIZA MODULUI DE REALIZARE A STRATEGIEI DE REFORMĂ ÎN CADRUL INSPECTORATULUI JUDEȚEAN DE POLIȚIE IAȘI

Rezultatele obținute în anii 2004­2008, analiza potențialului uman și a resurselor materiale și financiare, precum și direcțiile de acțiune prevăzute au impus mereu actualizarea Strategiei privind reforma instituțională și aplicarea la nivelul structurilor responsabile, respectiv a subunitățile inspectoratului de poliție.

2.9.1. SCOPUL ȘI OBIECTIVUL FUNDAMENTAL AL REFORMEI

Scopul strategiei de restructurare îl constituie crearea unei instituții funcționale adecvată realităților românești și compatibilizarea ei cu instituțiile similare din țările membre ale Uniunii Europene.

Obiectiv fundamental al acestei strategii îl reprezintă întărirea capacității instituționale a structurilor Poliției.

Strategia actualizată de reformă a Ministerului Administrației și Internelor este rezultatul unei analize aprofundate a realităților României ultimilor ani.

Strategia actualizată răspunde dublului imperativ al consolidării democrației în România și al uniformizării integrării țării noastre în Uniunea Europeană.

Strategia, în forma actualizată, proiectează noi modalități de accelerare a transformării instituționale a poliției pentru a susține eforturile generale de reformă a administrației publice.

2.9.2. PRIORITĂȚILE REFORMEI

Modificările de esență în structura și atribuțiile Ministerului Internelor și Reformei Administrative sunt concepute ca un proces coerent, gradual, având obiective clar definite și aflat într­o permanentă adaptare la dinamica realității sociale.

22

Astfel, în acord cu cerințele impuse în procesul de integrare europeană și pe baza concluziilor desprinse în urma analizelor diagnostic, la nivelul Ministerului Administrației și Internelor au fost stabilite următoarele priorități:

creșterea capacității administrative a Ministerului Administrației și Internelor;

crearea unui sistem eficient de prevenire și combatere a corupției;

dezvoltarea capacității instituției de a formula politici publice coerente în

domeniile de responsabilitate și asigurarea compatibilității acestora cu reglementări și politici din alte domenii ale guvernării;

­ îndeplinirea, în condițiile și la termenele stabilite, a obiectivelor și angajamentelor specifice din competența Ministerului Administrației și Internelor, asumate prin Cap. 24 – Justiție și Afaceri Interne.

2.9.3. RISCURI ȘI OPORTUNITĂȚI PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Riscuri:

Pentru ca reforma instituțională a administrației publice să aibă succes se impune consultarea permanentă a organizațiilor sindicale din administrația publică, a Corpului Național al Polițiștilor și a celorlalte asociații profesionale ale polițiștilor, precum și a organizațiilor societății civile.

Totodată, pe baza modelului dezvoltării integrate a organizațiilor, au fost identificate patru tipuri de factori de blocaj în implementarea strategiei sectoriale: strategici (complexitatea decizională), structurali (birocrația specifică oricărui sistem, mijloace umane și financiare limitate, dimensiunea și complexitatea), culturali (teama de risc, tradiția „continuității”, schimbarea mentalității) și comportamentali (absența stimulentelor individuale, înțelegerea obiectivelor finale, demotivare și frustrări, comportamentele de așteptare). Dintre aceștia, neasigurarea resurselor financiare necesare prin bugetele anuale constituie un risc major.

Oportunități:

reforma administrației publice constituie o prioritate pe agenda Guvernului României;

procesul de reformă a Ministerului Administrației și Internelor este susținut și se bucură de sprijinul partenerilor europeni și al societății civile;

existența unui cadru legislativ coerent, bine armonizat cu acquis–ul comunitar;

existența unei coeziuni ­ la nivelul tuturor partidelor și formațiunilor politice, cu privire la necesitatea continuării reformei în administrație, precum și la nivelul structurilor de decizie care permite o acțiune concertată și o abordare multilaterală, integrată, echilibrată și participativă, în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin strategie;

implementarea strategiei angajează un volum redus de cheltuieli financiare iar beneficiile reformei sunt opozabile întregii societății românești.

MECANISMUL INTERN PENTRU REVIZUIREA/ ACTUALIZAREA STRATEGIEI

Sistemul de revizuire/actualizare a strategiei se va realiza pe baza planului de implementare a strategiei și monitorizare a performanțelor prin care se va consacra un dublu sistem de monitorizare: intern ­ pentru a asigura feed­back­ul necesar pe tot parcursul derulării procesului de reformă instituțională, a identifica disfuncționalitățile și a aplica corectivele necesare, și, respectiv, extern – pentru a asigura independență și neutralitate în monitorizarea procesului de reformă, precum și o transparență reală pe parcursul derulării acestuia.

Actualizarea permanentă va ține seama de rezultatele/performanțele obținute în fiecare etapă de implementare a procesului de reformă.

23

Aplicarea Strategiei actualizată privind reforma instituțională a Ministerului Administrației și Internelor în perioada 2005 ­ 2008 incumbă resurse umane și financiare suplimentare față de cele alocate pentru 2008 Ministerului Administrației și Internelor prin Legea bugetului de stat.

2.9.5. REZULTATELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic a reliefat aspecte esențiale pe care le prezentăm în continuare.

Principalele aspecte pozitive semnalate sunt:

a) de ordin general:

capacitate de adaptare a structurilor funcționale la schimbările și cerințele mediului socio­economic, precum și la obiectivele naționale impuse de integrare europeană și statutul de membru al Alianței Nord­Atlantice – NATO;

elaborarea și promovarea actelor normative în conformitate cu standardele Uniunii Europene și acquis­ul comunitar;

crearea cadrului instituțional pentru desfășurarea procesului de descentralizare administrativă și financiară;

creșterea gradului de transparență în relațiile publice;

adoptarea și implementarea unor noi instrumente și metode moderne de management în diferite domenii;

acumularea de experiență în gestionarea programelor cu finanțare externă;

relații active cu instituții similare din alte țări și cu organismele internaționale de profil.

b) în domeniul Ordinii și Siguranței Publice

mediu de lucru organizat și disciplinat;

posibilități multiple de pregătire și perfecționare profesională.

Principalele puncte slabe sunt reprezentate de:

a) de ordin general:

dificultăți de comunicare internă care generează o anumită rezistență la schimbare;

insuficientă coerență în adoptarea politicilor și strategiilor subsectoriale;

deficiențe în delimitarea atribuțiilor între structuri;

insuficiența spațiilor adecvate de lucru, echipamentelor IT și biroticii;

posibilități reduse de motivare financiară a personalului și de atragere în corpul funcționarilor publici a personalului cu pregătire profesională corespunzătoare;

inconsecvență în realizarea obiectivelor strategice stabilite prin diferite documente programatice și a unor programe multianuale cu susținere financiară corespunzătoare pentru atingerea acestora;

lipsa unui sistem cuprinzător și actualizat de standarde ocupaționale și de formare pe plan național împiedică recunoașterea adecvată a competențelor indivizilor.

b) în domeniul Ordinii și Siguranței Publice

număr insuficient de personal în cadrul structurilor operative, fapt ce diminuează capacitatea de acțiune a structurilor de ordine publică;

întârzierea aplicării unora dintre măsurile de reformă stabilite;

întârzierea adoptării și introducerii în dotare a unor metode și mijloace moderne pentru managementul crizelor în timp real;

lipsa evaluărilor riscului de criminalitate în comunitățile locale;

disfuncționalități în asigurarea cu mijloace materiale și financiare.

24

CONCLUZII PARȚIALE

Din cele prezentate în cadrul acestui capitol rezultă că, managementul strategic al activităților în cadrul unui inspectorat de poliție incumbă și perfecționarea stilului și metodelor de muncă, fiind de altfel, condiția esențială a demersului spre performanță.

De asemenea, se poate trage concluzia că, procesul perfecționării stilului și metodelor de muncă a managerilor polițiști trebuie să fie unul continuu, să țină pasul cu mutațiile care au loc în plan social, prin democratizarea din ce în ce mai mult a structurilor statului, și de ce nu să le devanseze, să le anticipeze.

În același timp, angajații inspectoratelor de poliție trebuie să se pregătească în mod continuu, pentru a face față solicitărilor multiple și complexe, specifice vieții și activității de polițist.

Strategiile se dezvoltă pe baza unor concepte cheie care dau coeziune și focalizare organizației. Aceasta folosește o strategie pentru a lupta cu necunoscutul sau impredictibilul. Din acest punct de vedere este necesară adaptarea permanentă și inovarea în domeniu. Aplicarea unei "rețete" vechi unei situații noi se poate dovedi a fi un insucces.

Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

­identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați;

­în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul propriilor angajați, din exteriorul Ministerului Administrației și Internelor, sau prin combinarea acestor două posibilități;

­asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale Ministerului Administrației și Internelor și valorile și strategiile acesteia;

­măsura în care Ministerului Administrației și Internelor preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

­preocuparea Ministerului Administrației și Internelor de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

­luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post­recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate, inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a Ministerului Administrației și Internelor, în așa fel încât chiar candidații respinși să­și dezvolte imagini sau atitudini pozitive față de organizație, pe care să le comunice mai departe;

­realizarea recrutării personalului într­un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.13

desemnarea în grupuri speciale de lucru în scopul lărgirii competențelor profesionale;

participarea la alte activități de pregătire: simpozioane, conferințe, seminarii, învățământ la distanță etc.

Studierea subsistemului decizional a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia reprezintă esența sistemului de management de criză. De modul cum sunt concepute și aplicate

deciziile depinde, în mare măsură, eficiența activităților ce se desfășoară în organizație. Indiferent de obiectul de activitate, organizația nu poate exista fără ca în permanență managerii acesteia să ia o serie de decizii. Adoptarea deciziei reprezintă un atribut al managerului și, în același timp, un element esențial care definește profesiunea de manager.

13 Fisher, C.,D., Schoenfeldt, L.F., Shaw,J.,B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company

25

De asemenea, succesul managementului nu depinde numai de capacitățile strict profesionale ale managerului, de cunoștințele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci și de capacitatea și experiența lui în a ști cum să le pună în aplicare în mod practic. Personalitatea și modul specific de muncă ale managerului își lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să­i amplifice sau să­i diminueze rezultatele.

CAPITOLUL III

STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI ORIENTAT SPRE PREVENIREA VIOLENȚEI STRADALE

3.1. MANAGEMENTU PREVENIRII ȘI COMBATERII STĂRILOR DE

INFRACȚIONALITATE

3.1.1. CONCEPTUL ACTIVITĂȚII DE PREVENIRE

Criminalitatea ca fenomen social a apărut o dată cu formarea comunității umane arhaice. Nu se poate vorbi despre criminalitate anterior acestui fapt istoric, deoarece „acolo unde nu există morală și norme, nu există nici crime”14.

Deși criminalitatea nu a fost studiată în mod științific decât relativ recent (ultimele două secole), o largă paletă de izvoare situate pe întregul arc temporal al evoluției umanității relevă interesul pentru acest fenomen.

Cercetările științifice efectuate întăresc ideea care susține că primele preocupări pentru pedepsirea unor comportamente individuale considerate periculoase au fost determinate de necesitatea autoprotejării comunităților umane constituite în condiții naturale vitrege care le periclitau permanent supraviețuirea. În mod normal, reacția grupului aflat în pericol, la adresa celor care prin comportamentul lor amplificau starea de risc, a fost foarte dură.

Prevenirea faptelor antisociale a fost deci, o preocupare veche a oamenilor, și putem spune, că prevenirea criminalității a apărut odată cu prima pedeapsă din lume.

3.1.2. PREVENIREA – NOȚIUNE, OBIECTIVE.

TRĂSĂTURI CARACTERISTICE

A. Definiție

Conceptul general de prevenire poate fi definit ca un ansamblu de măsuri juridice, economice, organizatorice, educative și administrative menite să ducă la perfecționarea continuă a relațiilor sociale și înlăturarea cauzelor care generează și a împrejurărilor care favorizează săvârșirea oricăror fapte ori fenomene dăunătoare interesului societății și ale membrilor ei, precum și la împiedicarea oricăror încercări de a săvârși asemenea fapte.

Sintetizând această definiție putem spune că prevenirea reprezintă un sistem de măsuri împotriva acțiunii factorilor generatori sau favorizatori ai infracțiunii pentru asigurarea respectului față de legea penală și promovarea ordinii și disciplinei în relațiile sociale.

14 O Kimberg, Basic Problems of criminology

26

B. Clasificarea

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe clasificări ale prevenirii pe care le vom arăta în continuare:

Prevenirea penală și prevenirea extrapenală.

Prevenirea penală se realizează prin intermediul legii penale care impune o anumită autoritate, conduită și care are un caracter inhibator asupra individului, caracter dat de sancțiunea stipulată în norma juridică penală.

Prevenirea extrapenală este acea prevenire care se realizează cu mijloace nepenale, cu caracter social, economic, curativ. Cea mai importantă formă a prevenirii extrapenale o reprezintă prevenția socială considerându­se că există o relație directă între condițiile sociale ale delincvenței și comiterea delictului.

Prevenirea generală și prevenirea specială (situațională).

Prevenirea generală vizează factorii potențiali care ar putea determina producerea unei infracțiuni. Ea abordează educația în ansamblu a individului și acționează fără a avea un scop precis. Această formă a prevenirii are în vedere cadrul general al relațiilor sociale existente care la un moment dat ar putea fi afectat prin acțiunile sau inacțiunile unor indivizi (exemple de prevenire generală – prezența polițistului în locurile publice).

Prevenirea specială vizează anumiți factori care au contribuit la producerea unei infracțiuni și care, pe viitor, s­ar putea constitui în factorizanți în comiterea altor infracțiuni.

Prevenirea specială vizează două aspecte:

educația anumitor grupuri de persoane cu risc crescut de victimizare, așa­ numitele „grupuri țintă”;

educația acelor indivizi determinați, potențiali autori de infracțiuni. Exemplele de prevenire situațională – prezența polițiștilor în locurile în care

se comit frecvent infracțiuni sau unde, datorită condițiilor din acea zonă, este posibilă comiterea unor infracțiuni.

Prevenirea antedelictum și prevenirea postdelictum.

Prevenirea antedelictum (înainte de săvârșirea faptei) vizează înlăturarea, în tot sau în parte, a factorilor care pot favoriza producerea unei infracțiuni. Această formă de prevenire acționează în două direcții:

pentru reducerea riscului victimal în rândul membrilor comunității, în general sau a unor grupuri determinate, cu un risc de victimizare ridicat, precum: minorii, femeile și bătrânii;

vizează posibilii autori de infracțiuni, cât și condițiile favorizate exogene. Prevenirea postdelictum (după săvârșirea faptei) vizează, la rândul său două

aspecte:

prevenirea realizată prin aplicarea sancțiunii penale pentru fapta săvârșită și care, de obicei, se realizează în instituții specializate, fapt ce presupune izolarea individului de comunitatea din care face parte și încadrarea lui într­un program strict, restrictiv și frustrant;

prevenirea postdelictum propriu­zisă care vizează îmbunătățirea oportunităților de reintegrare socială a infractorului după efectuarea regimului impus de sancțiunea penală.

27

3.2. ORGANIZAREA CA FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚII DE

PREVENIRE A CRIMINALITĂȚII

3.2.1. CAUZE, CONDIȚII ȘI ÎMPREJURĂRI CARE GENEREAZĂ CRIMINALITATEA

Managementul activității de prevenire este strâns legat de explicarea cauzală a infracțiunii. A preveni o infracțiune înseamnă a acționa în vederea preîntâmpinării unui proces cauzal probabil, susceptibil să conducă la săvârșirea unei infracțiuni. Acest lucru presupune cunoașterea cauzelor care ipotetic, ar putea determina săvârșirea unei infracțiuni, spre a ști ce anume ar trebui prevenit, în caz contrar, prevenirea fiind desfășurată anarhic și fără rezultat.

Cauza săvârșirii unei infracțiuni nu trebuie confundată cu cauza producerii rezultatului material arătat în conținutul normei de incriminare.

Referitor la cauza săvârșirii unei infracțiuni avem în vedere procesul cauzal principal care are ca urmare încălcarea sub orice formă a oricărei dispoziții a legii penale, pe când cauza producerii rezultatului material vizează un proces cauzal secundar, adiacent.

În acest capitol am prezentat principalii factori generatori de criminalitate:

Factorii economici: •Industrializarea; •Șomajul; •Nivelul de trai; •Crizele economice.

Factorii demografici: •Rata mortalității; •Mobilitatea socială și urbanizarea.

Factorii socio­culturali: •Familia; •Nivelul de instruire școlară; •Religia; •Starea

civilă; •Impactul activităților din timpul liber; Impactul mijloacelor de informare în masă; •Discriminarea; •Specificul național; •Influențele criminogene internaționale;

•Toxicomania; •Alcoolismul acut; •Alcoolismul cronic; •Profesia.

Factorii politici: •Războiul •Revoluția.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PREVENIRII A UNOR GENURI DE FAPTE

ANTISOCIALE

Organizarea pe baze științifice a activității de prevenire, în raport cu gradul necesității sociale, stabilirea mijloacelor și metodelor celor mai eficiente de acțiune, dozarea gradului de intensitate și de continuitate și coordonarea tuturor eforturilor în aceeași direcție formează conținutul strategiei de prevenire.

Prin urmare, este necesară elaborarea unor seturi de instrucțiuni în legătură cu prevenirea diferitelor genuri de infracțiuni.

În prevenirea acestor genuri de fapte antisociale un rol important îl constituie cunoașterea teritoriului de competență. Aceasta se poate realiza prin:

cunoașterea populației, a unităților social­economice, a dinamicii evoluției acestora, a profilurilor agenților economici;

cunoașterea comunității, a specificului relațiilor existente în cadrul acesteia, a potențialelor zone conflictuale;

analizarea și amplasarea pe hartă a localităților, a locurilor unde au fost comise asemenea infracțiuni, în anumite perioade de timp;

analizarea, prin realizarea unor studii, a factorilor ce au favorizat săvârșirea unor astfel de infracțiuni, perioadele de timp în care s­a constat o frecvență mai mare a acestora;

amplasarea de patrule sau de posturi fixe în locurile care, în urma analizei operative sau a studiilor realizate, a rezultat că prezintă potențial criminogen foarte ridicat;

28

colaborarea cu autoritățile locale în vederea îmbunătățirii climatului social, în scopul prevenirii acestor genuri de infracțiuni;

efectuarea de activități educativ­preventive în rândul tuturor categoriilor de membri ai comunității, dar mai ales a acelora care prezintă un risc victimal curent (copii, femei, bătrâni);

invitarea la analiza situației operative din zona de competență a reprezentaților parchetului, ai instanței judiciare, conducerii corpului gardienilor publici și nu în ultimul rând, a primarului și a unor reprezentanți ai consiliului local.

MANAGEMENTUL COLABORĂRII UNITĂȚILOR DE POLIȚIE CU ALTE INSTITUȚII ALE STATULUI PE LINIA PREVENIRII CRIMINALITĂȚII

Managementul intervenției poliției în domeniul prevenirii delincvenței juvenile îmbracă un dublu aspect. Astfel, poliția apare ca factor de control social­ penal și, în același timp, în postura de partener în acțiunea concertată a tuturor factorilor de control social stimulativ.

În cea de­a doua ipostază poliția exercită un control social indirect – prin mass­media, educația civică în unitățile de învățământ – control exercitat cu ajutorul mai multor factori din domeniul educației și învățământului.

Astfel, la nivelul Compartimentelor de Prevenire din unele județe, în colaborare cu reprezentanții Inspectoratelor Școlare Județene și Poliției Sanitare, s­ au realizat programe de pregătire antiinfracțională a minorilor și tinerilor, programe care au fost structurate pe următoarele categorii de vârstă:

4­10 ani, materializat prin realizarea unor scenete cu caracter educațional­ preventiv în colaborare cu unele teatre și prezentarea acestora în grădinițe și la ciclul primar;

11­15 ani, materializat în prezentarea legislației privind răspunderea penală a minorilor, precum și prezentarea unor cazuri în care autorii și victimele au fost minori;

16­18 ani, materializat în prezentarea de casete video privind urmările consumului de alcool și de droguri.

Modalitatea de lucru cu minorii și cu tinerii este structural organizată, pe mai multe ateliere urmărindu­se pregătirea diriginților și a președinților consiliilor de diriginți pe de o parte și pregătirea minorilor pe de altă parte.

Managementul cooperării cu factorii din domeniul educației și învățământului se concretizează în:

inițierea și derularea unor programe de educație antiinfracțională în școli, prin prezentarea unor cazuri deosebite, evidențiindu­se condițiile care au determinat sau favorizat comiterea de infracțiuni, evitându­se astfel riscul victimizării în rândul copiilor;

realizarea unui sistem eficient de cooperare cu mass­media în scopul pregătirii antiinfracționale a populației, prin publicarea legilor, a sancțiunilor în caz de încălcare a acestora, precum și a metodelor de autoprotecție împotriva infractorilor;

identificarea elevilor care au absențe nemotivate și educarea lor prin măsuri indirecte și netraumatizante;

atragerea tinerilor în acțiuni organizare în colaborare cu instituțiile de învățământ în scopul creării de noi modalități de petrecere a timpului liber;

29

Ö permanentizarea legăturii cu unitățile de învățământ în care să fie atrase și comitetele de părinți în scopul inițierii unor acțiuni diverse de cunoaștere a legilor de către copii și tineri.

3.5. PREOCUPĂRILE O.N.U., ALE INSTITUȚIILOR SPECIALIZATE ȘI ALE ALTOR ORGANIZAȚII PENTRU PREVENIREA ȘI REPRIMAREA CRIMINALITĂȚII INTERNAȚIONALE

Crearea Organizației Națiunilor Unite, după cel de al doilea război mondial, a deschis, prin semnarea la 26 iunie 1945 a Cartei ONU, o eră nouă în evoluția relațiilor internaționale, a colaborării și cooperării între popoare.

Preambulul Cartei ONU exprima destul de convingător și plin de conținut acest lucru:

„să izbăvim generațiile viitoare de flagelul războiului care în cursul unei vieți de om a provocat de două ori omenirii suferințe …;

să ne reafirmăm credința în drepturile fundamentale ale omului, în demnitatea și valoarea persoanei umane, în egalitatea în drepturi a bărbaților și femeilor, precum și a națiunilor mari și mici …;

să favorizăm progresul social și instaurarea unor condiții mai bune de trai, într­o mai mare libertate”.

În cele cinci decenii care au trecut de la înființarea sa, ONU și­a adus o contribuție de seamă la rezolvarea marilor probleme cu care a fost confruntată omenirea, a dezvoltat și amplificat la o scară nemaiîntâlnită în istorie colaborarea, cooperarea, relațiile între state.

Respectând Carta, în laborioasa sa activitate proprie și prin organismele sale, Organizația a manifestat o preocupare deosebită față de om, de problemele sociale ale lumii contemporane.

Carta ONU a fost semnată de statele fondatoare într­o epocă în care întreaga omenire era zguduită de ororile provocate de război, de urmele dureroase lăsate de acesta în viața popoarelor. Chemarea adresată națiunilor prin Cartă este o chemare la rațiune, la omenire, la apărarea vieții omului zilelor noastre, același om care cu spiritul său creator a reușit să contribuie la evoluția vieții sociale până la parametrii atinși în prezent. Societatea a evoluat o dată cu oamenii, spiritul novator punându­și amprenta în toate domeniile vieții economice, politice și sociale. Stadiul la care s­au dezvoltat statele lumii, relațiile dintre ele, profundele transformări care s­au produs în lume cer în mod obiectiv perfecționarea activității ONU, reconsiderarea unor prevederi ale Cartei în pas cu vremea. Nu ne propunem să prezentăm activitatea ONU și nici argumentele privind perfecționarea acesteia, care își fac loc zi de zi în viața politică internațională. Ne referim la o anumită latură a activității ONU și a organelor sale legate de tema în discuție, respectiv prevenirea și combaterea criminalității. Prezentând în primul capitol unele aspecte ale criminalității internaționale, apare firesc întrebarea dacă ONU, având în vedere prevederile din Cartă, a inițiat, organizat și acționat în această direcție.

Socotim necesar să analizăm modul în care, în noile condiții social­economice și politice apărute după cel de al doilea război mondial, această Organizație cu o vocație universală s­a angrenat în soluționarea spinoaselor probleme pe care le ridică zi de zi creșterea valului criminalității internaționale.

Pentru a intra în detaliu, trebuie să dăm un prim răspuns prin care să recunoaștem faptul că organizația a moștenit efectiv unele tradiții în materie de la Liga Națiunilor. Aceste încercări și acțiuni realizate de Liga Națiunilor au fost continuate cu o mai mare intensitate în noile condiții apărute, fapt care a făcut ca

30

ONU să devină în prezent un principal factor în acțiunea pe care comunitatea internațională o desfășoară împotriva criminalității.

Conchidem deci că, printr­o gamă foarte variată de metode și acțiuni, ONU are serioase preocupări la data actuală în această problemă.

3.5.1. ORGANELE ONU CARE EXERCITĂ ACȚIUNI PE LINIA PREVENIRII ȘI

COMBATERII CRIMINALITĂȚII INTERNAȚIONALE

Acțiunea ONU în această direcție cunoaște mai multe aspecte, din care putem desprinde constatarea generală că problema în discuție preocupă din ce în ce mai mult comunitatea internațională, adevăr materializat în activități concrete ale statelor și organizațiilor internaționale. Principalele organe și organizații în a căror sferă de activitate intră problema criminalității internaționale ar putea fi clasificate în trei grupe:

Organe principale și subsidiare ce intră de drept în structura ONU:

Adunarea Generală;

Secretariatul General;

Consiliul Economic și Social;

Comisia Dezvoltării Sociale;

Comisia de Statistică;

Comisia Drepturilor Omului;

Comisia Societăților Transnaționale;

Comisia Condiției Femeii;

Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare;

Comitetul pentru prevenirea crimei și lupta împotriva delincvenței;

Congresele cincinale ale Națiunilor Unite pentru prevenirea crimei și tratamentul delincvenței;

Institutul Națiunilor Unite din Asia și Extremul Orient cu sediul la Fuchu

(Japonia);

Institutul Națiunilor Unite din America Latină pentru prevenirea crimei și tratamentul delincvenților, cu sediul la Sant José (Costa Rica);

Institutul de Cercetări al Națiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul la Cairo (Egipt);

Institutul Națiunilor Unite pentru apărare socială, cu sediul la Roma

(Italia);

Comisia Stupefiantelor;

Divizia Stupefiantelor;

Fondul Națiunilor Unite pentru lupta împotriva abuzului de droguri.

Instituții specializate care au în sfera de preocupări probleme legate de

prevenirea și combaterea criminalității internaționale:

Organizația Internațională a Muncii (OIM);

Organizația Națiunilor Unite pentru Educație, Știință și Cultură (UNESCO);

Organizația Mondială a Sănătății (OMS);

Organizația Națiunilor Unite pentru Alimentație și Agricultură (FAO);

Organizația Aviației Civile Internaționale (OACI);

Fondul Monetar Internațional și Banca Internațională de Reconstrucție și Dezvoltare (FMI și BIRD).

Alte organizații guvernamentale și nonguvernamentale în a căror sferă de preocupări intră problema criminalității internaționale:

31

Organizația Internațională de Poliție Criminală (INTERPOL)

Consiliul de Cooperare Vamală

Asociația Internațională a Șefilor de Poliție

Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene

Societatea Internațională de Criminologie

Asociația Internațională de Drept Penal

Comisia Internațională de Justiție

Fundația Internațională pentru Penitenciare

Consiliul Europei

Liga Arabă

Consiliul Internațional al Muzeelor

Asociația Internațională a Negociatorilor Operelor de Artă.

CONCLUZII PARȚIALE

Prevenirea și combaterea criminalității constituie atributele esențiale ale Poliției Române și au ca obiectiv prioritar apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor și ale comunității, precum și apărarea ordinii publice în condițiile legii.

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, măsurile manageriale cele mai eficiente de preventive a stărilor de infracționalitate care se pot lua, sunt, în principal:

studierea fenomenului infracțional și a cauzelor care îl generează;

prognozarea schimbărilor cantitative și calitative ale structurii criminalității pe termen mediu sau lung, la nivel național, regional și local;

derularea de activități și programe menite să împiedice sau să descurajeze comiterea de infracțiuni;

utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare și umane disponibile.

Aceste măsuri manageriale vizează mai multe planuri:

Juridic:

reluarea aplicării procedurii de urgență prevăzută de art 465 și următoarele din Codul de procedură penală, în cercetarea actelor de huliganism. „Pedeapsa se va dovedi a fi eficientă, nu atunci când este mare ci atunci când este promptă și certă”, spunea Beccaria în urmă cu peste 200 de ani, teză valabilă și azi și încă peste 200 de ani în viitor. Procedura este în vigoare, numai că, prin neaplicare, a devenit desuetă;

reluarea aplicării sancțiunii cu închisoare contravențională pentru actele de scandal produse în locuri publice: baruri, restaurante, discoteci, stadioane ori pe străzi;

adoptarea sancțiunii cu închisoare polițienească până la 3 zile, pentru faptele de violență stradală. Măsura ar răspunde principiilor de promptitudine și certitudine și ar fi deosebit de eficientă prin forța exemplului. În plus, măsura ar facilita efectuarea primelor cercetări în perspectiva declanșării acțiunii penale.

Mijloace specifice:

constituirea la nivel departamental a unei structuri15, model DNA, cu reprezentanți ai justiției, parchetului, poliției, jandarmeriei și polițiilor comunitare cu atribuțiuni de studiu, analiză și urmărire lunară a fenomenului de violență stradală, elaborarea de propuneri legislative,

15 Privind caracteristice definitorii ale structurilor organizatorice în: Pânzaru, S., Managementul structurilor, activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007, p. 84 ­ 116

32

măsuri de prevenire, dar și de control asupra practicii penale și contravenționale în domeniu și de coordonare a acțiunilor întreprinse;

constituirea la nivel județean a unor structuri corespondente celei prevăzute la punctul

cu aceleași atribuțiuni; În acest sens poate fi eficientizate ATOP­urile prin angajarea răspunderii, depolitizarea și profesionalizarea lor, trecerea în subordinea prefecturilor, asigurarea unor organigrame adecvate și împuternicirea acestora cu atribuțiuni lucrative concrete;

atragerea și angajarea răspunderii societății civile la combaterea violenței: analize comune cu participarea societăți private de pază și securitate, societăți de taximetrie, de transport în comun, servicii publice, mass­media, etc;

întărirea și sporirea prezenței în stradă a forțelor de ordine publică: patrule din minim doi agenți, posturi fixe în locurile critice, patrule auto, etc.;

perfecționarea managementului în domeniu printr­o mai mare implicare a factorilor de conducere în coordonarea și controlul activităților în materie;

asigurarea unei dotări materiale performante, adecvate specificului acestei activități concomitent cu instruirea și pregătirea cadrelor așa încât să fie capabile de o intervenție promptă, eficientă și în limitele legii.

De asemenea, putem spune că studiul amănunțit și individual al factorilor criminogeni ne permite să cunoaștem și să înțelegem mai bine fenomenul criminalității sub toate aspectele sale.

Deși, în literatura de specialitate, se evită abordarea individuală a factorilor criminogeni, scopul în care am făcut această prezentare a lor a fost unul pur pedagogic și anume, de a releva corelațiile existente între o variabilă sau o grupă de variabile și criminalitate. Chiar și din această perspectivă rămân în continuare dificultăți de clasificare și interpretare.

CAPITOLUL IV

METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI ORIENTAT SPRE REZOLVAREA PROBLEMELOR ȘI CERINȚELOR CETĂȚENILOR.

4.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE METODELOR OPERATIVE DE MANAGEMENT

Înainte de abordarea principalelor metode operative ce pot fi utilizate de un manager eficient al unui inspectorat județean de poliție, se impune o scurtă trecere în revistă a unor semanticii unor termeni utilizați în continuare.

Astfel, metoda (grecescul methodos ­ cale, mod de expunere, urmărire, itinerar), reprezintă un mod de cercetare, de cunoaștere și de transformare a realității. Metoda reprezintă aspectul teoretic activ al științei, care jalonează calea dobândirii de cunoștințe noi. Preocupată de reflectarea veridică a fenomenelor studiate, metoda își asigură un caracter științific și o eficiență practică în abordarea realității, în știință, metoda ia naștere prin conversiunea domeniului teoretic enunțiativ în indicații asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a se obține cunoștințe autentice16.

În management, metoda reprezintă modul în care se desfășoară procesul managerial în scopul de a se pune în acțiune factorii umani, materiali și financiari pentru obținerea rezultatelor

16 Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2005, p.300

33

preconizate de către manager. Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli și procedee cu ajutorul cărora managerul exercită managementul organizației sau regiei autonome, prin atragerea întregului personal al unității. Necesitatea metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a organizației, metodele fiind legate nemijlocit de scopul ur­ mărit de către manager.

Rezultă, deci, că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informațiile în acțiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerințele și urmărind rezultatele maximale.

4.2. PRINCIPALELE METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIȚIE JUDEȚEAN

Metodele manageriale operative au o aplicare mai generală, mai extinsă și mai eficace în managementul unui inspectorat de poliție județean. În continuare ne vom opri la cele mai utilizate și eficiente metode în procesul managerial al Inspectoratului de Poliție Județean Iași.

În acest capitol am tratat aspecte relevante ale principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui inspectorat de poliție județean:

­managementul pe bază de plan; ­managementul pe bază de bugete; ­managementul pe bază de proiecte; ­managementul pe bază de sistem; ­managementul prin rezultate; ­managementul prin produs; ­managementul prin excepție; ­managementul pe bază de obiective; ­managementul participativ;

­managementul prin cooperare și colaborare;

­managementul prin delegare; ­managementul prin motivare; ­managementul prin inovare; ­managementul prin informații și comunicări; ­managementul prin alternative; ­managementul prin consimțământ ș.a.

4.3. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI

4.3.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE TEHNICILOR MANAGERIALE

Se înțelege prin tehnică ansamblul metodelor, procedeelor și regulilor, îmbinate cu o anumită măiestrie personală și aplicate în executarea unei operațiuni ori lucrări sau, în general, în practicarea unei profesiuni.

În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului organizației și a regiei autonome.

Rolul și utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate își practică profesiunea în cadrul unității economice.

34

4.3.2. PRINCIPALELE TEHNICI MANAGERIALE CE POT FI FOLOSITE ÎN CADRUL

INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI

4.3.2.1. Cercetarea operațională

Cercetarea operațională reprezintă ansamblul de principii, metode și mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor și proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie la modificarea acestora în direcția dorită de manager. Cercetarea operațională se bazează pe aplicarea combinată a principiilor analizei științifice, logicii și interpretării în scopul soluționării unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale.

4.3.2.2. Programarea matematică

În general, programarea matematică înseamnă modelare în termeni matematici a problemelor care îi constituie obiectul. Modelele ele programare matematică implică anumite aspecte, condiții și componente. Acestea includ o funcție obiectivă, care se cere optimizată prin minimizare sau maximizare. O altă caracteristică a modelelor de programare liniară este exprimată prin gradul de libertate aferent problemei respective. Și, în sfârșit, o caracteristică importantă din punct de vedere practic este dualitatea, pe baza căreia un model care în condițiile unui obiectiv dat și invariabil minimalizează cheltuielile aferente, este dual și reciproc în raport cu un model care, în condițiile unor cheltuieli date si invariabile maximizează obiectivul în cauză.

4.3.2.3. Programarea liniară

Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice, consacrat teoriei și metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcții liniare de mai multe variabile, în condițiile unor restricții liniare sub formă de egalități sau inegalități liniare.

Cu ajutorul programării liniare pot fi rezolvate în cadrul Inspectoratului de Poliție Județean Iași numeroase probleme, dintre care am reținut:

folosirea complexă a personalului și mijloacelor din dotare;

încărcarea personalului în mod uniform cu sarcini;

probleme de planificarea curentă și de perspectivă a activităților specifice sau a altor activității ale organizație.

4.3.2.4. Tehnicile de modelare prin grafice ­ rețea

Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitățile complexe ce trebuie să se desfășoare în vederea realizării unui anumit obiectiv. De regulă, modelul este conceput sub forma unui grafic­rețea alcătuit din elemente și relații simbolizate, care reprezintă componentele și legăturile dintre componentele activității complexe ce se cere modelată, în elaborarea programului complex se are în vedere criteriul­timp sau criteriul­cost.

Graficul­rețea permite să se analizeze în Inspectoratul de Poliție Județean Iași starea în care se află realizarea programului stabilit în fiecare moment dat, să se determine succesiunea activităților care pot întârzia realizarea programului în termenul stabilit. De asemenea, furnizează informațiile necesare privind deciziile si măsurile ce trebuie luate de manager în vederea asigurării la timp a executării programului.

Dintre cele mai cunoscute și aplicate tehnici de modelare prin grafice­rețea enumerăm: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.

35

4.3.2.5. Tehnici stochastice

Managerul Inspectoratului de Poliție Județean Iași este adesea confruntat cu probleme de decizie în care probabilitățile de apariție a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate că apariția de fapt a unuia sau altuia rămâne imprevizibilă. În asemenea situații se apelează la tehnicile stochastice, cu ajutorul cărora se poate sistematiza raționamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstanțe și obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o decizie în condiții de risc.

4.3.2.6. Tehnici de stimulare

Esențialul acestor tehnici constă în imitarea sau reproducerea, apelându­se la modele, a comportării sistemice a unor componente organizatorice ale organizației sau regiei autonome, cu scopul de a cunoaște profund modul lor de funcționare, pentru ca pe această bază să se poată trece la adoptarea deciziei manageriale, în realitate, simularea apelează la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul cărora reproduce și modelează sistemele manageriale abordate.

În utilizarea practică a tehnicilor de simulare în managementul Inspectoratului de Poliție Județean Iași se parcurg următoarele faze:

faza I, în care se evidențiază factorii esențiali de factură economică, tehnică, juridică si de altă natură și se adâncesc relațiile dintre aceștia;

faza a II­a de concretizare a modelelor economice și matematice ce sunt proprii proceselor ce urmează să fie simulate;

faza a III­a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic;

faza a IV­a în care are loc simularea decizională propriu­zisă prin adoptarea de decizii;

faza a V­a de analiză a rezultatelor, îndeosebi a eficacității soluției.

4.3.2.7. Tehnici de stimulare a creativității

La baza acestor tehnici, așa cum arată De Mot17, se află teoria asupra gândirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe câteva principii și anume:

fiecare posedă într­o măsură oarecare aptitudinea de a crea;

anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin această facultate;

anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice și utilizarea mai adecvată a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Cele peste 50 de tehnici destinate amplificării capacității de a crea pot fi grupate, după autorul citat, în:

analitice (analiza epistemologică, elementele constitutive, listele de control) etc.;

asociative forțate (lista, catalogul și altele); c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc.).

Din cele prezentate mai sus se desprinde concluzia că, în cadrul managementului Inspectoratului de Poliție Județean Iași trebuie apelat la diferitele tehnici de conducere, în funcție de etapa ce se parcurge în creșterea rolului poliției în menținerea ordinii publice, de complexitatea acțiunilor pe care le au de desfășurat polițiștii Inspectoratului de Poliție Județean Iași, de capacitatea managerială a șefilor de compartimente ș.a.

17 De Mot, M., Les techniques de creaitivite. In: Organisation scienti­fique, nr. 4, 1970, p. 17 ­ 23.

36

4.4. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIȚIE JUDEȚEAN IAȘI REFLECTAT ÎN REZOLVAREA PROBLEMELOR ȘI CERINȚELOR CETĂȚENILOR

Folosirea unor sisteme, metode și tehnici adecvate la toate nivelurile ierarhice, este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor, este în măsură să ducă la îndeplinirea cu eficiență a obiectivelor asumate.

După tratarea în capitolele anterioare a aspectelor teoretice și a celor cu conotație practică a stilului de muncă al unui manager, în acest capitol v­om face o analiză asupra modului în care întreaga muncă a echipei manageriale a Inspectoratului de Poliție Județean Iași răspunde cerințelor cetățenilor ieșeni.

Conturarea imaginii poliției în profil teritorial trebuie să se realizeze și pe baza percepției populației asupra instituției și lucrătorilor ei.

Utilizarea unui chestionar, în perioada 14 ­ 18 iulie 2008 în rândul populației județului Brașov a avut ca obiective ale cercetării următoarele:

percepția gradului de siguranță al cetățenilor (problemele care afectează siguranța populației; siguranța cetățenilor în anumite zone ale orașului; percepția riscului de victimizare);

percepția activității poliției (gradul de satisfacție al populației față de activitatea poliției; aprecierea eficienței activităților desfășurate de poliție; încrederea în capacitatea poliției de a preveni și combate infracționalitatea; identificarea aspectelor funcționale­disfuncționale ale relației cetățean ­ poliție; evidențierea motivelor de nemulțumire ale populației în relația cu poliția);

conturarea imaginii lucrătorului de poliție.

Rezultatele sondajului de opinie sunt prezentate în continuare.

4.4.1. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI LA NIVELUL

CARTIERELOR DIN IAȘI

Cartierul în care locuiesc cetățenii este apreciat ca sigur în mare și foarte mare măsură de 48,2% dintre subiecți, dar sunt și destul de mulți cei care consideră că în cartierul lor doar într­o oarecare măsură se poate vorbi de siguranță (40,8%). Totuși, privite prin prisma răspunsurilor, cartierele nu pun probleme deosebite de siguranță, cu excepția acelora care se află în zonele periferice, după cum arată răspunsurile cetățenilor (fig.4.1).

8% 3% 13%

Fig. 4.1 Percepția nivelului de siguranță în propriul cartier

37

4.4.2. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANȚEI POPULAȚIEI LA DOMICILIU

În urma sondajului realizat, a rezultat că propria locuință prezintă nivelul cel mai ridicat de siguranță pentru cetățenii din județul Iași: 26,8% dintre subiecți afirmă că se simt în foarte mare măsură în siguranță în propria locuință. Împreună cu cei 45% care consideră că se simt în mare măsură în siguranță, ei reprezintă majoritatea respondenților (fig.4.2).

2% 3%

27%

24%

Fig. 4.2. Percepția nivelului de siguranță în propria locuință

Se observă un fapt oarecum contrariat în ceea ce privește percepția nivelului de siguranță în locuință: când au fost chestionați în legătură cu posibilitatea de a fi victime mai multor tipuri de infracțiuni, printre cele mai multe temeri s­au înregistrat acelea referitoare la posibilitatea spargerii locuinței. O explicație a discrepanțelor de apreciere ar putea fi însă aceea că, la primul set de întrebări referitor la percepția nivelului de siguranță, subiecții s­au referit mai degrabă la riscurile pentru siguranța personală (viața, sănătatea sau integritatea fizică) și mai puțin față de cele pentru bunurile lor.

4.4.3. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND ASIGURAREA SIGURANȚEI POPULAȚIEI LA NIVELUL STRĂZILOR ȘI A MIJLOACELOR DE TRANSPORT

În percepția subiecților, strada și mijloacele de transport în comun prezintă un nivel mediu de siguranță (fig.4.3, 4.4).

în foarte mare măsură

în mare măsură

într­o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

Fig. 4.3 Percepția nivelului de siguranță pe stradă

38

în foarte mică măsură

6,3

în mică măsură

18,6

într­ooarecare

măsură

44

Fig. 4.4 Percepția nivelului de siguranță în mijloacele de transport în comun

4.4.4. PERCEPȚIA POPULAȚIEI ASUPRA ACTIVITĂȚII POLIȚIEI PRIVIND

ASIGURAREA SIGURANȚEI ÎN LOCURILE PUBLICE

În celelalte locuri publice din localitățile unde s­a aplicat chestionarul, gradul de siguranță este perceput ca fiind unul mediu. Solicitați să aprecieze nivelul de siguranță atât în zonele centrale, cât și cele periferice ale localităților, subiecții au evidențiat prin răspunsurile lor diferența mare care există între acestea.

În zona centrală, gradul de siguranță este unul ridicat, în timp ce locurile cele mai problematice din punct de vedere al siguranței civice sunt reprezentate de zonele periferice ale orașelor (fig.4.5 – 4.7).

Se poate conchide că cei ce resimt un grad scăzut de siguranță în celelalte locații despre care au fost chestionați se referă, în general, la acele străzi, cartiere sau locuri publice situate la periferia localităților.

6,8 3,4

Fig. 4.5 Percepția nivelului de siguranță în locurile publice

39

Fig. 4.6 Percepția nivelului de siguranță în zonele centrale

26,9

31,7 9 1,4

35

30

25

20

15

10

5

0

31

Fig. 4.7 Percepția nivelului de siguranță în zonele periferice

4.4.5. OPINIA CETĂȚENILOR BRAȘOVENI PRIVIND PRINCIPALELE PROBLEME

CARE POT AFECTA SIGURANȚA PUBLICĂ

Cercetarea efectuată a scos la iveală un set de probleme cu care se confruntă cetățenii județului Iași. Dintr­o listă de 15 probleme care pot afecta siguranța publică, cetățenii au fost solicitați să aprecieze gradul în care acestea se manifestă în cea mai mare măsură în județul Iași. Cele mai grave probleme semnalate au fost: corupția (23,3% ­ în foarte mare măsură și 24,7% ­ în mare măsură) și cerșetoria (16,2% ­ în foarte mare măsură și 25% ­ în mare măsură)

40

(fig.4.8). De asemenea, alte aspecte infracționale care îngrijorează cetățenii ieșeni, într­un grad mai ridicat au fost tulburarea liniștii publice, furturile de / din autoturisme, actele de vandalism, spargerile de locuință, violența domestică, tâlhăriile, găștile de cartier, prostituția și furturile din buzunare, genți.

Fig. 4.8 Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranța locuitorilor din județul Iași

4.4.6. RISCUL DE VICTIMIZARE – O ALTĂ PROBLEMĂ A POPULAȚIEI JUDEȚULUI

IAȘI

În ceea ce privește riscul de victimizare și nivelul general al criminalității din România este perceput de cetățenii ieșeni ca fiind în creștere. În acest context, cetățenii percep un risc destul de ridicat de a deveni ei înșiși victime ale unor infracțiuni.

Subiecții se tem, în primul rând, de posibilitatea de a fi înșelați, că le­ar putea fi sparte locuințele sau li s­ar fura din buzunare sau genți (fig.4.9).

41

Fig.4.9 Percepția riscului victimal

4.4.7. EVALUAREA ÎNTREGII ACTIVITĂȚI A POLIȚIEI JUDEȚULUI IAȘI DE

CĂTRE POPULAȚIE

4.4.7.1. Gradul de satisfacție față de activitatea poliției

Acesta se situează la un nivel mediu ridicat. O treime dintre subiecți sunt mulțumiți, în timp ce peste 60% dintre ei sunt oarecum mulțumiți de modul în care poliția își îndeplinește atribuțiile (fig.4.10).

42

5%

33%

mulțumit

oarecum mulțumit

nemulțumit

62%

Fig. 4.10. Gradul de mulțumire față de activitatea poliției

4.4.7.2. Aprecierea eficienței activităților polițiștilor ieșeni

Analizând pe o scală de la 1 la 3, cel mai bine cotate dintre activități au fost: supravegherea, îndrumarea și controlul traficului rutier; prinderea infractorilor; prezența în stradă a polițiștilor; informarea și educarea rutieră; informarea și îndrumarea cetățeanului; prezența pe timp de noapte în teritoriu a polițiștilor; prezența polițiștilor de proximitate în zonele de responsabilitate.

Celelalte activități au fost apreciate ca având un grad mediu de eficiență: asigurarea securității persoanei; identificarea și cercetarea fraudelor; prevenirea și combaterea traficului și consumului ilicit de droguri; prevenirea infracțiunilor săvârșite de minori.

Cele mai scăzute aprecieri au fost obținute de următoarele activități: apărarea proprietății private; intervenția în caz de violență în familie; asigurarea securității în mijloacele de transport în comun; implicarea în descoperirea faptelor de corupție; recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracțiuni.

4.4.7.3. Manifestarea încrederii în poliție ca factor de siguranță

Încrederea în poliție ca instituție a fost cotată la un nivel mediu spre ridicat, 43% dintre subiecți având în mare măsură, iar 52,3% în oarecare măsură încredere în poliția locală.

Poliția este văzută ca un factor de siguranță în viața de zi cu zi de peste jumătate dintre subiecți, 42,3% fiind doar într­o oarecare măsură de acord cu această afirmație (fig.4.11, 4.12).

în mică măsură

în oarecare măsură

în mare măsură

Fig. 4.11. Încrederea în Poliție

43

recuperarea prejudiciilor produse în urma comiterii unor infracțiuni

implicarea în descoperirea faptelor de corupție

asigurarea securității în mijloacele de transport în comun

apărarea proprietății private

intervenția în cazul violenței în familie

prevenirea infracțiunilor săvârșite de minori

prevenirea și combaterea traficului și consumului ilicit de droguri

identificarea și cercetarea fraudelor

asigurarea securității persoanei

prezența polițiștilor de proximitate în zonele de responsabilitate

prezența pe timp de noapte în teritoriu a polițiștilor

informarea și educarea cetățenilor

informarea și educarea rutieră

prezența în stradă a polițiștilor

prinderea infractorilor

supravegherea, îndrumarea și controlul traficului rutier

Fig. 4.12. Evaluarea activităților desfășurate de poliție

4.4.8. UNELE PROBLEME CE AFECTEAZĂ ACTIVITATEA POLIȚIȘTILOR JUDEȚULUI IAȘI

Opiniile cu privire la problemele care afectează în cea mai mare măsură îndeplinirea de către polițiști a îndatoririlor față de cetățeni au vizat în primul rând insuficiența mijloacelor materiale și financiare, influențele / presiunile unor grupuri de interese, numărul restrâns de polițiști, dar și corupția existentă în poliție.

Cooperarea dintre poliție și cetățeni este percepută destul de favorabil. Astfel, 41,3% dintre cetățenii chestionați cred că se poate vorbi în mare măsură de o cooperare bună a poliției cu comunitatea, iar 54,7% sunt de părere că această cooperare se realizează doar într­o oarecare măsură. Numai 4% apreciază că relația de cooperare dintre poliție și cetățeni este deficitară.

Cei mai mulți dintre respondenți (61,5%) cunosc adresa și numărul de telefon al unității de poliție de care aparțin.

44

Mai puțin de jumătate dintre cetățenii chestionați afirmă că îl cunosc pe polițistul de proximitate care răspunde de zona în care locuiesc, majoritatea acestora cunoscându­l pe stradă (fig.4.13).

Imaginea lucrătorului de poliție este dată de mai multe aspecte cuprinse în seturile de întrebări.

Astfel, capacitatea de a relaționa util cu cetățenii este apreciată în termeni favorabili. Majoritatea locuitorilor județului Brașov sunt optimiști în legătură cu posibilitățile de

creștere a calității serviciului polițienesc, 68% considerând că se vor petrece schimbări pozitive în comportamentul și modul de acțiune al polițiștilor brașoveni, însă 28,7% nu se așteaptă la schimbări semnificative în acest sens (fig.4.14).

Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliție în accepțiunea ieșenilor

45

3%

29%

68%

DA, schimbări în bine

DA, schimbări în rău

NU se va schimba nimic semnificativ

Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul și modul de acțiune al polițiștilor ieșeni

Metodele de investigare utilizate în managementul ordinii publice au un puternic caracter instrumental și dau posibilitatea informării, interpretării, intervenției și obținerii de soluții pentru optimizarea fenomenelor și proceselor din domeniu. Fiind flexibile, aceste metode permit introducerea unor noi ipoteze de lucru sau puncte de vedere, de care depinde abordarea ulterioară a problematicii ordinii publice și siguranței cetățeanului.

Aceste metode de investigare permit studierea realității la nivel teritorial, având la bază o analiză științifică, în așa fel încât, decidenții locali din domeniul ordinii publice să adopte decizii corespunzătoare, în folosul comunității locale și a întregii națiuni.

CONCLUZII PARȚIALE

Din cele prezentate în acest capitol, rezultă că, managementul este de neconceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice, care să permită cunoașterea și aplicarea legilor obiec­ tive, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea creativității personalului, optimizarea procesului decizional.

În sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcțiile pe care le exercită și prin care pune în mișcare ansamblul activităților, dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor.

Întrucât în literatura de specialitate există o multitudine de păreri cu privire la definirea metodelor și tehnicilor de conducere, în continuare vom defini conceptele principale.

În sens strict, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă modalitățile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea din domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acțiunile acestora, a­i antrena la stabilirea și realizarea obiec­ tivelor, a controla activitatea colaboratorilor și a regla activitățile, menținând echilibrul organizațiilor.

În sens larg, sistemele metodele și tehnicile de conducere reprezintă modalitățile concrete, folosite de conducătorii și executanții din aparatul de conducere, pentru soluționarea problemelor ce decurg din funcțiile conducerii, prin care se pun în mișcare activitățile componente ale funcțiilor organizațiilor.

În activitatea de conducere a unui inspectorat județean de poliție este necesar să se fo­ losească o mulțime de sisteme, metode și tehnici, întrucât personalul din conducere trebuie să soluționeze o gamă largă de probleme, fiecare printr­o metodă sau tehnică specifică.

În aplicarea metodelor de conducere la nivelul unui inspectorat județean de poliție se va ține seama de caracteristicile acestora și anume:

­ structura lor este generală, aplicarea este însă specifică ;

sunt utilizate în funcție de obiectivul urmărit ;

vizează eficiența (economică, socială etc.) ;

– sunt susceptibile de perfecționare ;

46

sunt aplicate independent sau combinat ;

reclamă folosirea limbajului adecvat situației și domeniului de activitate (specific

militar, juridic etc).

Utilizarea metodelor de management la nivelul unui inspectorat județean de poliție se face respectând anumite condiții și cerințe :

metodele trebuie integrate într­o concepție unitară, bazată pe cunoașterea legilor dezvoltării sociale ;

formularea clară a obiectivelor și scopurilor organizațiilor ;

organizarea optimă a sistemului decizional ;

aplicarea noilor metode de management, care la rândul lor trebuie perfecționate

continuu.

Referitor la rezultatele studiului de caz este de apreciat că, răspunsurile date de cetățenii chestionați, precum și motivarea acestor răspunsuri, trebuie să stea în atenția organelor de specialitate în domeniul ordinii publice din teritoriu, în așa fel încât, întreaga activitate a Inspectoratului Județean de Poliție Iași să se bazeze pe calitate, atât din punct de vedere al cetățeanului, cât și din punct de vedere al instituțiilor specializate.

CONCLUZII, PROPUNERI ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

În urma studiului și cercetării efectuate a rezultat că, Poliția Română a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structură și fond, în ceea ce privește domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracționale și a violenței stradale ce intră în competența Poliției și pătrunderii influențelor mai bune sau mai rele din exterior, a apărut necesitatea de a se crea o nouă bază legală și de a se modifica cea existentă, exemplul prim fiind modificarea Constituției și Codului penal. Sub aspectul activității profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliție pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societății românești. Astfel și în ceea ce privește asigurarea ordinii stradale s­a adoptat o nouă perspectivă și s­au implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situației operative, în funcție de raza de competență a polițiștilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce privește, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepția opiniei publice asupra instituției polițienești și mai ales asupra oamenilor ce desfășoară activități specifice Ministerului Administrației și Internelor. O schimbare de perspectivă s­a impus și în rândul celor ce fac parte din categoria profesională de polițist de siguranță publică, în sensul că aceștia vor trebui să atingă un optim comportamental și profesional care să le permită desfășurarea activității profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.S­a remarcat astfel faptul că un manager care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă și completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât și spre problemele subordonaților, este un manager care exprimă eficiență în exercitarea actului de conducere, aspect cu influențe pozitive de necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunității de poliție pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen și la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului polițienesc, cu influențe negative în dinamica grupului. Comparativ cu

47

atitudinile manifestate de acest manager, cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un manager care reușește să se impună nu printr­o autoritate forțată, ci indirect, prin obținerea complianței, printr­o bună relaționare cu subordonații săi.

Am putut constata, de asemenea, diferențe între propria percepție asupra stilului de conducere și percepția subordonaților, aspect cu implicații practice, pentru că, cel mai adesea, polițiștii acționează în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al șefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectivă a acestuia. Managerul care în actul conducerii îmbina într­un mod armonios atât aspecte legate de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cât și pe cele referitoare la problemele subordonaților, manifestând astfel eficiență, denota o percepție adecvată despre manifestarea propriilor comportamente. Cel care reflectă atitudini centrate în mod excesiv pe executarea sarcinilor de serviciu, în reliefarea propriei percepții a comportamentul său conturează imaginea unui lider eficient, spre deosebire de subordonații săi, care îl văd ca fiind inconsecvent, rigid, fără să țină cont de problemele acestora. Liderul centrat în mod excesiv pe problematica umană se apreciază ca prezentând anumite imperfecțiuni, aspect ce denotă faptul că tocmai această orientare spre problematica umană denotă faptul că acest lider posedă bune capacități de cunoaștere a oamenilor și poate să­și sesizeze micile defecte, fiind preocupat de a se perfecționa. Subordonații săi îl apreciază ca fiind un șef eficient, care adoptă un comportament flexibil, adaptat diverselor situații.

Din studiul și cercetarea executată a mai rezultat că toate cele patru ipoteze s­au confirmat. Astfel, se confirmă faptul că rezultatele muncii uni manager sunt determinate de fiecare dată și de stilul său de muncă și de relațiile sale cu subordonații. De asemenea, stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului public trebuie să se reflecte și în opinia populației față de domeniul pe care­l conduce, lucru demonstrat și de rezultatele sondajului de opinie realizat în cadrul județului Brașov. În același timp, în etapa actuală și în perspectivă managerul din serviciul public colaborează și va colabora permanent cu celelalte instituții ale statului.

Analizând situația din Inspectoratul Județean de Poliție Iași, pentru perfecționarea managementului activității acestuia propun unele măsuri, cum ar fi:

­ realizarea unui program pilot, împreună cu Centrul Chinologic Iași și nu numai, pentru folosirea eficientă a câinilor de serviciu;

­ realizarea unui sistem de comunicare, prin intermediul unui operator de telefonie mobilă, între cadrele inspectoratului și instalarea unei aparaturi mobil­link, care să conducă la scăderea cheltuielilor telefonice;

conectarea tuturor polițiilor orășenești la rețeaua de calculatoare a unității,

îmbunătățirea condițiilor de acces și de lucru la cele 10 subunități teritoriale, precum și la posturile de poliție comunale aflate în proprietatea M.A.I.;

achiziționarea din resurse proprii a unor echipamente de lucru pentru vară și iarnă, care vor fi utilizate, în mod obligatoriu, de către lucrătorii Serviciului Criminalistic pe timpul desfășurării cercetării la fața locului;

extinderea sistemului GPS la toate mașinile existente în dotarea serviciilor de ordine publică și poliție rutieră;

realizarea în colaborare cu Poliția Municipiului Iași a supravegherii prin camere video a principalelor intersecții din municipiul Iași, precum și a unor obiective turistice ș.a.

Va fi nevoie, pentru asigurarea ordinii publice corespunzătoare de:

adoptarea unei strategii în domeniu asigurării ordinii publice;

creșterea numărului de angajați;

asigurarea unui nivel ridicat de instruire și perfecționare a personalului angajat;

realizarea și utilizarea unui sistem informatic performant;

asigurarea exercitării permanente a tuturor funcțiilor managementului la toate nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

48

­ asigurarea exercitării permanente a tuturor funcțiilor managementului la toate nivelurile, fără a diminua rolul vreuneia dintre ele;

creșterea preocupării managerilor pentru cunoașterea fenomenelor stradale care au loc în municipiul și județul Iași ;

evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu oamenii;

încurajarea subordonaților să­și exprime propriile opinii și sugestii, chiar daca nu concorda cu cele proprii;

renunțarea la amenințări și aplicarea cu mult discernământ a sistemului de pedepse;

să se facă apel la motivarea subordonaților prin aprecieri pozitive, laude, recompense, recunoscând prompt și deschis faptele meritorii ale acestora;

să fie distribuite echitabil sarcinile de serviciu;

managerii să adopte permanent o poziție corectă în relațiile cu polițiștii, să nu trateze preferențial anumite persoane;

timpul de muncă să fie mai bine organizat, pentru a se evita rezolvarea în grabă a

sarcinilor de serviciu ș.a.

Aspectele teoretice și practice prezentate în acest teza de doctorat au oferit o serie de elemente ce s­au constituit în contribuții personale, unele dintre ele fiind prezentate la început:

reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei în corelare cu stilul de munca eficient în asigurarea ordinii publice în societatea contemporană;

preocupările manageriale entru implementarea unui stil de lucru activ, participativ al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

o conceptualizarea termenului de stil de muncă;

implicarea managerială în perfecționarea stilului de muncă la nivelul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

pragmatizarea stilului de muncă al managerilor din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului Iași ;

abordarea managementului în activitatea de combatere a fenomenului infracțional prin cercetări conceptuale și acțiuni practice concrete;

identificarea și analiza caracteristicilor esențiale ale unui management performant în domeniul polițienesc;

tratarea condițiilor, criteriilor, proceselor în complexitatea lor, necesar a fi parcurse pentru perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor cu subordonații;

utilizând instrumentarul clasic și modern de analiză și prezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesități care se vădesc a fi noi direcții de acțiune pentru elaboratele ce vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine publică și așezarea lui pe principii de eficiență și eficacitate în concordanță cu structurile organizatorice solicitate de condițiile integrării în Uniunea Europeană;

facilitarea înțelegerii scopului activității desfășurate de poliție de către toate persoanele fizice și persoanele juridice, a înțelegerii necesității promovării și extinderii metodelor și tehnicilor moderne de management în Inspectoratul Județean de Poliție Iași ;

o investigarea opiniei cetățenilor prin modalități științifice, care pot influența direcțiile de perfecționarea a activității de ordine publică în profil teritorial;

Putem concluziona că, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale polițiștilor manageri va asigura obținerea performanței în profesionalizarea echipei manageriale a Inspectoratul Județean de Poliție Iași.

De asemenea, perfecționarea stilului și metodelor de muncă ale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un proces continuu, răspunzând, astfel, mai bine cerințelor impuse de statutul actual de țară membră a Uniunii Europene.

49

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELULUI

Fig.1.1. Principalele tipuri de manageri

Fig. 1.2. Principalii factori care determină tipul și stilul de muncă

Fig. 1.3. Rezultatele raportului de cercetare privind activitatea Poliției Române

Fig. 1.4. Model logic antistres pentru manageri

Fig. 2.1. Mecanismul strategic cu structură complexă

Fig. 2.2. Categorii de factori care influențează obținerea avantajului competitiv

Fig. 2.3 Principalele componente pragmatice ale strategiei și politicii de dezvoltare a organizației

Fig. 2.4. Trăsăturile, esența și conținutul procesului managerial

Fig. 2.5. Factorii principali care influențează stilul de muncă al managerului

Fig. 2.6. Principalele trăsături ale stilului de muncă al managerului unui inspectorat de poliție județean

Fig. 2.7. Etapele metodologice ale măsurării variabilei de muncă a managerului unui inspectorat de poliție județean

Fig.2.8. Fapte de corupție sesizate Parchetului de către Poliția Română în anul 2007

Fig.2.9. Raportul dintre diferite categorii sociale care au comis infrațiuni de corupție

Fig. 2.10. Concepte, etape și implicații în procesul de elaborare a deciziei în managementul crizelor

Fig. 2.11. Procesul de trecere de la cunoștințe la decizie în condiții de criză

Fig. 2.12. Controlul asupra procesului decizional în managementul crizelor

Fig. 2.13. Evoluția vieții și carierei Fig. 2.14. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale M.R.U.

Fig. 4.1 Percepția nivelului de siguranță în propriul cartier

Fig. 4.2. Percepția nivelului de siguranță în propria locuință

Fig. 4.3 Percepția nivelului de siguranță pe stradă

Fig. 4.4. Percepția nivelului de siguranță în mijloacele de transport în comun

Fig. 4.5. Percepția nivelului de siguranță în locurile publice

Fig. 4.6. Percepția nivelului de siguranță în zonele centrale

Fig. 4.7 Percepția nivelului de siguranță în zonele periferice

Fig. 4.8. Probleme care afectează în cea mai mare măsură siguranța locuitorilor din județul Iași

Fig. 4.9. Percepția riscului victimal

Fig. 4.10. Gradul de mulțumire față de activitatea poliției

Fig. 4.11. Încrederea în Poliție

Fig. 4.12. Evaluarea activităților desfășurate de poliție

Fig. 4.13. Imaginea lucrătorului de poliție în accepțiunea ieșenilor

Fig. 4.14. Schimbări în comportamentul

Tabelul 1.1

Comportamente recomandabile și comportamente nerecomandabile

50

BIBLIOGRAFIE

Alexandru, I., Structuri, Mecanisme și Instituții Administrative, vol. 1 și 2, Note de curs, Ed. Sylvi, București, 1996

Andreescu A., Prună Șt. , Psihopedagogie militară, Ed. Timpolis, Timișoara, 1999

Andreescu, A., Gegea, N., Nedelcu, G., Prună, S., Noțiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de Interne, București, 1998

Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Ed. Universității București, 2004

Anghel, P., Stiluri și metode de comunicare, Ed. Aramis, 2003

Arădăvoaice, G., Managementul organizației și acțiuni militare, Ed. Syilvi, București, 1998

Aristotel, Arta poetică și arta retorică

Aristotel, Politica, citat de H.Gopinger, Criminologie, Munchen, 1971

Bari Ioan, Criza economica mondiala si problemele tineretului, Bucuresti , Ed.Politica 1985

Bari Ioan, Economia mondiala,Bucuresti, Ed.Didactică și Pedagogică , 1994

Bari Ioan, Energia ­ Imperativul reconsiderărilor , Iași Ed.Junimea , 1981

Bari Ioan, Probleme Globale Contemporane , Ed.Economică , 2003

Bâgu Constantin s.a., Perfecționarea sistemului de management din jandarmeria română­ A.S.E ­ 2003

Bâgu Constantin s.a., Creșterea compeitivității firmei prin perfecționarea sistemului de management – A.S.E. , 2007

Beccaria, C., Despre crime și pedepse, 1764

Birch., P. și Clegg, B., Arta de a­i conduce pe ceilalți – curs rapid, Ed. Polirom, București, 2003

Bishop, N., Non­custodial Alternatives in Europe, 1998

Bodea, G., Sistemul economic, între dezechilibru și dezvoltare, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999

Bogathy, Z, 2004, Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, București.

Bogathy, Z, Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, București, 2004.

Bomboș, S., G., Răspunderea managerială, Ed. Tribuna Economică, București, 2003

Boncu, Șt., Psihologia influenței sociale, Ed. Polirom, București, 2002

Bonnet, F., Management de 1' administration, Ed. Lyon, Paris, 1993

Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995

Brătianu, C., Management strategic, Ed. Ceres, București, 2000

Bruce, H., Merle, Y., Reflecții pentru manageri, Ed. Rentrop & Straton, București, 1996

Bryson, J., John M., Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit, Ed. Arc, 2002

Burduș, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economică, București, 1999

Burduș, E., Management comparat, Ed. Economică, București, 1998

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997

Ceaușu, I., Tratat de management, Ed. Asociației de Terotehnică și Terotehnologie, România

– ATE, București, 1998

Chelcea, S., Comunicarea nonverbală în spațiul public, Ed.Tritonic, București, 2004

Chipăilă I., Dragne M., Dascălu I., Munteanu E., Bazele muncii informative, 1997;

Chirilă, V., P., Controlul managerial macrostructurat exercitat în Ministerul Administrației și Internelor, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2005

Cioclei, V. Manual de criminologie, Ed ALL BECK, 2005;

51

Ciurușniuc, Gr., Perfecționarea capacității de conducere a comandamentelor, Ed. Militară, București, 1987

Cindrea Ioan , Managementul resurselor active, în Management general, nr. 1/decembrie 1998

Cindrea Ioan , Managementul ocupării forței de muncă prin măsuri active, în Eficiență, legalitate, etică în România mileniului III, Ediția a I­a, Editura Lux Libris, Brașov, 1998

Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane la nivel regional, în Dezvoltare, competitivitate la cumpănă de milenii. Studii economice, Editura Continent, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2000

Clarke, L., Managementul schimbării, Ed. Teora, București, 1994

Claude, J.F., L'éthique au service du management, Editions Liaisons, 2e edition, 2002.

Cole, G.A., Personnel Management, Letts Educational, London, 1997.

Comaniciu Carmen , Using Intellingent Management Systems”, Temper International Conference Economic Reform in Romania: present and perspectives, Academia de studii economice București, Universitatea Ovidiu Constanța, 1998

Constantin, T., 2004, Evaluarea psihologică a personalului, Ed.Polirom, Iași.

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Ghenoiu, A., Dimofte, M., Breban, E., Management strategic, Ed. Colecția Națională, București, 2000

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Tarara, L., Management general, vol. I, Colecția Naițională, București, 2000

Constantinescu, M, Deleanu, I, Iorgovan, A, Muraru, Ion, Vasilescu, F., Vida, I, Constituția României – comentată și adnotată, Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, București, 1992

Cornelius, H., Știința rezolvării conflictelor, Ed. Tehnică, București, 1996

Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Ed. 3, București, 2000

Cornescu, V., Mihailescu, I., Sică, S., Management general, Ed. Actami, Bucuresti 2001

Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management ­ Teorie și practică, Ed. Actami, București, 1994

Crane, D., The Public Manager Contemporary Challenges and Responsabilities, Georgia State University Press, Chicago, 1991

Crișan S. , Management, elemente fundamentale, Ed.Mira Design, Sibiu , 2001

Cuileburg, J.J, Scholten, V. O., Știința comunicării, Ed.Humanitas, București, 2000

Deep, S., Sussman, L., Să acționăm inteligent, Ed. Polimark, 1996

Dijmărescu, I., Bazele managementului, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996

Dinu, M., Comunicarea, Ed. Algos, București, 2000

Douglas, M., Cum gândesc instituțiile, Ed. Polirom, București, 2002

Dumitrescu, M., Introducere în management și management general, Ed. S.C. Eurounicon S.R.L., Oradea, 1995

Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundației „România de Mâine”, 1997

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999

Farnham, D., New Public Managers în Europe, ICSA, Publishing Cambridge, 1996

Fassel, F., Working Ourselves to Death , New York, 1993.

Fiske, J., Introducere în științele comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2003

Flynn, N., Managing Public Services, Martin's Press, New York, 1990

Furtună, C­tin., Diaconu, C­tin, Managementul administrativ­judiciar, Ed. All Beck, 2002

Garry, J., Comportamentul organizațional, Ed. Economică, București, 1999

Garson, D., Public Administration, Concepts, Readings, Random House, New York, 1991

Guerry, A.M., Essai sur la statistique morale de la France comparee a celle d’Angleterre, 1883

52

Hersey, P., Blanchard, K.H., 1988, Management of Orgnizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice­Hall.

Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., 1996, Psihologia muncii, Ed. Universul, București.

Iosif Gh., Moldovan­Scholz, M., Psihologia muncii, Ed. Universul, București, 1996.

Kinberg, O., Basic Problems of Criminology;

Leaute, J., Criminalite urbaine et criminalite en revue de police nationale, 1977;

Lock, D., Manual Gower de management, Ed. Codex, București, 2000

Mackin, D., H., Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, București, 1994

Malcomson, P., The Canadian Regim, Broadview Press, Montreal, 1996

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediția a 4­a, Ed. Economică, 2003

Manolescu, Gh., Politici economice – concepte, instrumente, experiențe, Ed. Economică, București, 1997

Martinez, M., The Management of Change, ICSA Publishing, London, 1990

Matei, L., Management public, Ed. Economică, București, 2001

Mattick, H.W., Reflections of a Former Prison Warden;

Maurice, D., Readings în Public Administration, Chapman & Hall, London, 1986

Măgureanu, F., Organizarea principalelor instituții juridice, București, Ed. Sylvi, 1998

Meyer, P., Systemic Aspect of Public Administration, G.E.C. Gad Publishers, Copenhagen, 2001

Mihai, A., Stoica., Teoria conducerii militare ­ curs, Ed. A.I.S.M., București, 1998

Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management­fundamente, interferențe, studii de caz, soluții, Ed. Economică, București, 2000

Mihăescu L. , Investiția în educație și formare în contextul extinderii Uniunii Europene, în Educația XXI, Nr. 1/2007, Editura Universității “Lucian Blaga din Sibiu”, ISSN 1582­9294

Mihăescu L. , Perspective ale activității manageriale de la „munca simplă” spre cea „multidimensională” într­o economie interconectată – măsurarea performanței ­, în Conferința Economică Internațională „Integrarea României în structurile euro­atlantice: relansare și progres economic” 27­28 aprilie 2001, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, G.P. Editură Continent, Sibiu­ București, 2001

Mihuleac, E., Bazele managementului, Ed. Tempus, București, 1994

Mihuleac, E., Știința conducerii. Coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei, București, 1987

Minulescu, M., 2004, Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundației România de Mâine, București.

Minulescu, M., Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2004.

Mircea A., Borcan N., Poenaru T., Curs de poliție judiciară, 1996

Moldovan­Scholz, M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000

Muscalu E. , „Econometria sau știința de a cunoșate sau proiecta viitorul”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004

Muscalu E. ,„Știința conducerii”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004

Năstase, A. – Drepturile omului, religie a sfârșitului de secol, 1992

Neagu, N., Emil, A., Tătut, M., Controlul în Ministerul de Interne, Ed. Minis­terului de Interne, 1997

100.Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de Interne, București, 2002

101.Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.

53

Niculae, T., Gherghiăș, I., Gherghiță, D., Comunicarea organizațio­nală și managementul situațiilor de criză, Ed. Ministerului Internelor și Reformei Administratice, București, 2006;

Nistoreanu, G., Păun, C., Criminologie, 2000;

Nistoreanu, G., The Regionalisation of Internationan Criminal Law;

Novac, A., 1995, Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, București.

Novac, A., Statistică socială aplicată, Ed. Hyperion XXI, București, 1995.

Oancea, I.., Drept execuțional, Editura ALL, București, 1998;

Ogrean Claudia , „Management strategic”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006

Ogrean Claudia , „Revoluția managerială globală: unele influențe în zona comportamentului firmei”, în Revista economică, nr. 2/2001

Ogrean Claudia , „Spre o nouă filozofie a managementului”, Sesiunea de comunicări științifice Eficiență, legalitate, etică, ediția a VIII­a, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management, Brașov, 2001

Pânzaru, S., Managementul comportamentului organizațional în activitățile și acțiunile militare, Ed. A.F.A., Brașov, 2006

Pânzaru, S., Managementul activităților și acțiunilor militare, Ed. A.F.A., 2006

Pânzaru, S., Managementul structurilor activităților și acțiunilor, Ed. A.F.A., 2007

Pătrașcu, I., Managementul modern a structurilor de ordine publică, Ed. Tribuna Economică, București, 2004

Pease, A., Limbajul trupului, Ed.Polimark, București, 2002

Peretti, A., Legrand, J.,A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iași, 2001

Petrescu, I., Elemente de analiza valorii, Ed. Academiei, București, 1981

Petrescu, I., Psihologia eficienței economice, Ed. Academiei Române, București, 1991

Petrescu, I., Management, ediția a II­a, revăzută și adăugită, Ed.Tipocrat Brașovia, Brașov, 1993

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995

Petrescu, I., Gândirea și aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brașov,1996

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed.Lux Libris, Brașov, 1997

Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma Mater, Sibiu, 1998

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Psihologie managerială, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Psihosociologie managerialã, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Managementul cercetării științifice, Ed. Expert, București, 2000

Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris, Brașov, 2000

Petrescu, I., Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002

Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Petrescu, I., Esențial în managementul personalului, Ed. Fundației „România de Mâine”, București, 2003

Petrescu, I., Management social, Editura Expert, București, 2004

Petrescu, I., Managementul european, Ed. Expert, București, 2004

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizației. Abordări moderne, Ed.Alma Mater, Sibiu, 2005

Petrescu, I., Managementul comparat, Ed. Fundației „România de Mâine”, București, 2005

Petrescu, I., Management general – sinteze teoretice, aplicații practice, Ed. Alma

54

Mater, Sibiu, 2005

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2006

Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, București, 2006

Petrescu, I., Managementul reputației, Ed. Expert, București, 2007

Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Ed. Expert, București, 2008

Petrescu, I., Cindrea, I, Teorie și practică în managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998

Petrescu, I., Cismaru, G., Managerul în lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999

Petrescu, I., Dragomir C., Gherasim G., Succesul managerial, Editura Lux Libris, Brașov, 2000

Petrescu, I., Muscalu E, Tratat de management public, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

Petrescu, I., Seghete,Gh., 1994, Fundamentele practicii manageriale, Ed.Maiko

Pinatel, J. Traite de droit penal et de criminologie, Tomell, 1963

Pinatel, J., Criminologie et societe represive, în „Revue de science criminelle et de droit penal comparee”, 1982

Pinatel, J., La societe criminogene, 1976

Pitariu, H., Psihologia selecției și formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 1983

Platon – Dialoguri, Protagoras

Platon, Dialoguri, Protagoras, Paris, Ed. Les Belles Lettres, 1966

Plumb, I., Androniceanu, A., Abălută, O., Managementul serviciilor publice, Ed. ASE, București, 2003

Pollit, A., Managerialism and Public Services, Random Press, New York, 1991

Pop, Șt., Relația poliție­comunitate în activitatea de prevnire a criminalității

Popa, M., Statistica psihologică în aplicații SPSS, Ed. Universității, București, 2001

Rășcanu, R., Introducere în psihologia aplicată, Ed. Ars Docendi, București, 2000

Russu, C., Management strategic, Ed. All Back, București, 1999

Russu, C., Management, Ed. Expert, București, 1996

Russu, C., Nicolescu, O., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Ed. Politică, București, 1980

Sanislav M. , Managementul oragnizațiilor sportive , Ed.Univ.Lucian Blaga Sibiu, 2006

Sanislav M. , Metodologia cercetării activităților corporale, Ed.Alina Mtei Sibiu, 2002

Schneider, B., The people make the place, Personnel Psychology, 1987

Seneca, d’ira (Despre mânie), citat de M. Killias, Précis de criminologie, Berna, 1991

Settle, K., American Public Administration, Concepts and Cases, Prentice Hall, Enflewood, New Jersey, 1985

Simion, S., Prevenirea infracțiunilor și a altor fapte antisociale, 1991;

Stănoiu, R.M., Introducere în criminologie, 1989

Suceavă, I.,Coman, F., Criminalitatea și organizațiile internaționale

Sutherland, E.H., Cressey, D.R., Principles of Criminology, 1996

Szabo, D., Crimes and villes, 1960

Szabo, D., Criminology, 1965

Șerb S., Scurtu R., Orzan M., Gâțu V., Streo N., Rusu G., Teorie și tematică polițienească

55

Tabachiu, A., 1997, Psihologia muncii, Ed. UPB, București

Vedinaș, V., Statutul funcționarului public, Ed. Nemira, București, 1998

Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri. Cum conducem?, Ed. Tehnică, București, 1999

Verboncu, I., Management & management, Ed. Economică, București, 2000

Vlăsceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003.

Voicu, C., Sandu, F., Management organizațional în domeniul ordinii publice, Ed. Ministerului de Interne, București, vol. 2, 2001

www.aacu­edu.org ­ Using academic service learning in a bussiness school curriculum to foster development of emotional intelligence

Zaharia, C., Andreescu, A., 1998, Aspecte privind adunările publice în România, Ed. Transilvania Expres.

Zaharia, C., Andreescu, A., Aspecte privind adunările publice în România, Ed. Transilvania Expres, 1998.

Zlate, M., Eul și personalitatea, Ed. Trei, București, 1999.

Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, București, 1994.

Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional­managerială, Ed.Polirom, Iași, 2004.

Zota, C., ECOSOC – organ principal al ONU. Teza de doctorat. Universitatea București, Facultatea de Drept, 1970.

* * * Legea nr. 290/2004 – Cazier judiciar;

* * * Convenția de aplicare a Acordului SCHENGHEN, 14.iunie 1985

* * * Legea nr. 17/1996 privind regimul armelor de foc și al munițiilor

* * * Legea nr. 81/ 2002 privind pregătirea și funcționarea Poliției de Frontieră Române, Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 159/2003

* * * Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor

* * * Hotărârea Guvernului nr. 521 din 23.05.2002 privind desemnarea Corpului de Control al Primului Ministru drept punct unic de contact al Oficiului European de Luptă Anti­Fraudă (O.L.A.F.) al Uniunii Europene

* * * Hotărârea Guvernului nr. 1065 din 15.10.2001 privind aprobarea Programului național de prevenire a corupției și a Planului național de acțiune împotriva corupției

* * * Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 64 din 28.06.2003 pentru stabilirea unor măsuri privind înființarea, organiza­rea, reorganizarea sau funcționarea

56