Stilul de Management Si Implicatiile Asupra Actvitati ‘sc Led Expert Marketng Srl’

CAPITOLUL 1

Cadrul teoretic general privind „Stilul de management”

Un important determinant pentru performantele unei organizatii il reprezinta stilul de management practicat de cel care o conduce.

Perioada de tranzitie inseamna revenirea, dupa aproape o jumatate de secol, de la o economie in exclusivitate centralizata, la o economie libera, concurentiala, in care piata se regleaza dupa cerere si oferta. Este o perioada de schimbare in toate planurile vietii sociale, economice, culturale si politice, in care persista incertitudinile. In aceste conditii, factorul economic este cel mai afectat de aceste schimbari.

Astfel, atat la nivel macro cat si microeconomic, rolul managementului performant este esential in dezvoltarea pe toate planurile a firmelor. El poate raspunde multor intrebari si poate face fata problemelor complexe cu care se confrunta firmele.

In toate tarile dezvoltate, managementul este situat pe acelasi plan cu tehnica noua care, oricat de performanta ar fi, eficienta ei nu poate fi valorificata decat printr-un management corespunzator.

Astfel, managementul este un concept global care, desi este sustinut de stiinta, tehnologie, cultura, inteligenta, ratiune si spirit, realitatea este prea complexa pentru a putea fi tratata cu rigoare si precizie stiintifica.

Ca o scurta istorie, termenul “management” s-a folosit pentru prima oara in secolul al XIX-lea de catre economistul englez John Stuart Mill. Apoi, a fost definit de F.W. Taylor in lucrarile “Shop Management” (1903) si “Principiile managementului stiintific”.

Henry Fayol a definit managementul ca fiind ansamblul celor 5 elemente implicate in procesul de management: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Sintetizand aceasta conceptie, se pot identifica elementele fundamentale ce formeaza “bucla conducerii”.

Managementul modern reprezinta “efortul de a organiza, structurat, procesele de inovatie de tip uman, interuman, de a integra si sintetiza date, de a deduce o teorie coerenta, gasind actiunile cele mai eficace pentru a elabora schimbari”.

Din multe puncte de vedere, managementul este mai degraba practica decat profesiune sau stiinta, avand elemente din ambele, dupa parerea lui Peter F. Drucker. Intradevar, managementul apartine domeniului practicii, insa nu se desfasoara fara o baza teoretica ci dimpotriva, el presupune un set de idei si de teze fara a nega valoarea metodelor si a tehnicilor manageriale reiesite din practica managementului. Astfel, practica are nevoie de o teorie adecvata pentru a merge inainte.c” (1911).

Stilul reprezinta un comportament distinctiv sau caracteristic, o metoda particulara de a actiona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de catre G.W.Allport in anul 1937, cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament.G.W.Allport, considera ca intelegerea stilurilor se fundamenteaza pe teoria tipurilo psihologice a lui C.G.Jung (1923)

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii aparute, utilizand metode si tehnici potrivite.

Stilul de management este modul specific de comportament prin care se exteriorizeaza calitatile, cunostintele si aptitudinile managerului in relatiile cu subordonatii si omologii sai.

In acceptiunea lui O. Nicolescu si a lui I. Verboncu – „Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonati si derularea efectiva a acestora”. Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a acesteia.

Intotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Capacitatea manageriala a conducatorilor reprezinta o componenta multidisciplinara, profesia de manager presupunand un set de capacitati, cunostinte, tehnici, care le depasesc pe cele specializate, de plecare si care vizeaza deprinderea de organizare a activitatii, forta si priceperea de a stabili fluxuri informationale moderne, de a valorifica superior resursele umane si materiale prin decizii corecte.

Profesia de manager presupune un angajament profesional si vocational distinct, prin urmare este necesara crearea unei imagini socio-culturale, dar si a unui statut social al acestuia, care sa reprezinte „ancora sociala” a profesiei sale.

Relatia dintre manager si sistemul in care actioneaza este complexa, pe de o parte, managerul fiind acela care are contributia esentiala in crearea sistemului, iar pe de alta parte, eficienta activitatii conducatorului depinzand in mare masura de calitatea sistemului in care actioneaza.

Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea de conducere. Cand rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila.

Cand conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil si ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri.

Ceea ce conteaza pana la urma este daca un stil este eficace sau nu. Pot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie. Managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. Intr-o oarecare masura aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitatii de adecvare.

Problema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. Atunci cand problemele sunt constientizate, exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul. Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie sa se comporte intr-o maniera care nu le este fireasca.

Obiectivul lucrarii de fata, este acela de a analiza stilul de management al conducerii societatii „SC LED EXPERT MARKETING SRL”, in vederea imbunatatirii metodelor si tehnicilor de management, a gasirii celor mai bune decizii de management , a culturii organizationale, a performantelor leagte de inventivitate si dinamism, de perfectionare continua a personalului, a sistemului informational si de a inlatura in mare masura disfunctionalitatile aparute ca urmare a aplicarii cateodata a unui sistem defectuos de organizare si coordonare a activitatilor.

In urma analizei stilului de management al societatii, in care se vor lua in calcul toate aspectele vizibile, fie ele pozitive sau negative, reflectate in deciziile luate la nivelul conducerii, se urmareste cresterea stabilitatii firmei, atat din punct de vedere social cat si financiar.

La nivelul intregii firme, selectarea tipului de strategie, trebuie sa aiba in vedere un mix care tine cont de cele trei criterii: dinamica obiectivelor, structura portofoliului de afaceri, mijoacele de crestere.

CAPITOLUL II

Prezentarea firmei pacient „SC LED EXPERT MARKETING SRL „

2.1 Fisa pacientului „SC LED EXPERT MARKETING SRL”

Societatea comerciala „SC LED EXPERT MARKETING SRL”, a fost infiintata la data de 04.10.2011 , in baza Legii nr.31/1990, privind societatile comerciale, la initiativa a doi tineri, care si-au propus sa demonstreze ca si cei tineri au initiativa si sunt preocupati sa-si cladeasca un nume in domeniul de activitate pe care l-au ales la infiintare.

Cu capital 100% privat si un capital social subscris de 200 lei, integral varsat, a fost organizata pe principiul unei societati comerciale cu raspundere limitata si ia fost atribuit de catre Oficiul Registrului Comertului de pe langa Tribunalul Bucuresti numarul de ordine : J40/11872/2011, Codul unic de Inregistrare 29183488, atribut fiscal RO, devenind platitor de TVA la data de 05.02.2013.

Cei doi asociati care au pus bazele societatii sunt :

– Ivan Gheorghe – cota de participare de 50%, dar care detine si functia de Administrator si

– Petcut Ionut Razvan – cota de participare 50% , avand functia de Manager General.

Societatea are sediul in Bucuresti, strada Barca nr.30, sector 5, dar activitatea se desfasoara in trei puncte de lucru si anume : activitatea de productie mobilier, productie publicitara si partial cea de decoratiuni florale se desfasoara in punctul de lucru situat in Bucuresti, sector 6, Calea Plevnei nr.145, iar cele doua florarii sub sigla „CATALEYA” sunt deschise in Centrul Comercial Sun Palza din Bucuresti, sector 4, Calea Vacaresti nr.391, parter si respectiv in Mall Vitan, Calea vitan nr.53-55 , sector 3, parter.

La inceput de drum, conform celor stipulate in Actului Constitutiv, ca obiect de activitate al societatii, a fost ales Cod CAEN

– 8299 – Alte activitati de servicii suport pentru intreprinderi n.c.a,

– cu principalele activitati secundare, conform codificarii (ordin 337/2007):

– 1812 – Alte activitati de tiparire n.c.a

– 2511 – Fabricarea de constructii metalice si parti componente ale structurilor metalice

– 3101 – Fabricarea de mobila pentru birouri si magazine

– 3102 – Fabricarea de mobila pentru bucatarii

– 3109 – Fabricarea de mobila n.c.a

Dupa o perioda de 15 luni de la infiintare, timp in care firma a stat in stand-by cei doi au pornit in sfarsit afacerea la 01.02.2013.

La nici o luna de la pornirea in tromba a activitatii, pasiunea pentru frumos a celor doi tineri i-a determinat sa- si extinda activitatea si in domeniul florilor, mai concret au deschis

„ FLORARIA CATALEYA – o florarie de suflet”, asa cum este si motto-ul .

Conform certificatului Constator emis de Oficiul Registrului Comertului de pe langa Tribunalul Municipiului Bucuresti la activitatea principala s-au adaugat si urmatoarele coduri:

– 4776 – Comert cu amanuntul al florilor, palntelor si semintelor, comert cu amanuntul al animalelor de companie si a hranei pentru acestea, in magazine specializate

– 4778 – Comert cu amanuntul al altor bunuri noi, in magazine specializate

Floraria, situata in Centrul Comercial Afi Palace Cotroceni, datorita managerului care s-a ocupat de promovarea acesteia, a avut succes, ceea ce i-a determinat pe cei doi asociati ca la sase luni de la deschiderea primei, sa deschida o a doua florarie, de acesta data in Centrul Comercial SUN PLAZA.

Pasiunea pentru frumos, combinata cu o echipa bine definita, cu ambitie sa creeze un stil personal , sa demonstreze ca daca muncesti si esti serios in ceea ce faci si pe deasupra pui si suflet, poti sa te impui pe piata, a facut ca afacerea cu flori sa prospere. Ce a urmat a fost deschiderea unei a treia florarii, situata in MALL VITAN.

La incheierea exercitiului financiar pentru anul 2013, s-a constatat ca prima florarie deschisa, cea din AFI Palace Cotroceni, sa nu mai fie atat de rentabila datorita cheltuielilor de intretinere si chirie foarte mari, prin urmare s-a renuntat la spatiul respectiv, societatea ramand cu celelelte doua florarii, totusi principalul domeniu de activitate al firmei este acela de productie mobilier pal si productie publicitara.

2.2 Prezentarea functiunilor firmei SC LED EXPERT MARKETING SRL

Organizarea de ansamblu a proceselor de munca, atat cea fizica cat si cea intelectuala, analiza elementelor componente in vederea regruparii in functie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea si complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului, de specificul metodelor si tehnicilor, precum si instrumentele folosite in vederea realizarii obiectivelor in conditii de eficienta maxima, are un rol foarte important in functionarea unei firme.

Functionarea unei firme intr-o anumita perioada este caracterizata prin unele obiective fundamentale, care pot fi evaluate din punct de vedere economic.

Initiatorul conceptului „functiunile organizatiei” a fost Henry Fayol, cel care a dat si definitia clasica a managementului ca activitate. El a realizat o grupare rationala a activitatilor organizatiei, in sase functiuni, numite la inceput: tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si administrativa.

De-a lungul timpului, datorita schimbarilor la nivelul organizatiei, cele sase functiuni ale lui Henry Fayol s-au schimbat denumirea, acum numindu-se : cercetare- dezvoltare, comerciala, productie, financiar – contabila, de personal.

„Functiunile intreprinderii, se pot defini ca ansamblul activitatilor omogene si /sau complementare, desfasurate de un personal cu anumita specialitate prin folosirea unor metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I.”

Functiunile intreprinderii utilizeaza concepte, cunostinte, tehnici, metode din acelasi domeniu, din domenii complementare sau diferite.

Putem vedea ca in cadrul societatii comerciale LED EXPERT MARKETING SRL exista 5 departamente subordonate celor doi asociati care au in subordine si un executiv manager care le coordoneaza.

Cele cinci departamente sunt :

1.Departament secretariat-resurse umane

2.Departament financiar – contabil

3.Departament productie (mobilier, productie publicitara, decoratiuni florale)

4.Departament marketing – logistica – distributie

5.Departament comercial

Societatea are o structura organizatorica ierarhic functionala si sunt asigurate functiunile de baza (functiunea de productie, de personal , financiar – contabila, comerciala).

1.Functiunea de productie – cuprinde urmatoarele activitati:

– productie mobilier din pal la comanda (bucatarii, dormitoare, dressinguri, camere pentru copii, banci scolare , birouri, care sunt destinate atat pietei interne cat si celei externe )

– productie publicitara la comanda (decoruri, casete luminoase, bannere, printuri pe autocolant, forex, routare conform grafica, destinate pietei interne)

– productie decoratiuni florale (aranjamente florale in diverse accesorii, buchete,

lumanari, jerbe)

Societatea are in dotare diverse utilaje, mijloace fixe moderne si performante care fac ca produsele executate sa aiba o calitate superioara. Acestea sunt :

– Pentru productia de mobilier – circular prevazut cu exhaustor pentru inmagazinarea rumegusului rezultat in urma debitarii palului, masina de aplicat cant abs, router mecanic pentru gravare pevazut cu exhaustor, diferite scule necesare la montaj

– Pentru productia publicitara – masina de imprimat pe baza de cerneala, cutter ploter pentru taiere pe autocolant, masina de termoformare, aparat de lipire, scule si accesorii necesare la montaj.

– Pentru productia de decoratiuni florale – camera frigorifica, scule si accesorii necesare.

2.Functiunea de personal – recrutarea si selectarea personalului, descrierea posturilor,motivarea si promovarea salariatilor, precum si evaluarea activitatii depuse de acestia, salarizarea, (firma are un numar de 26 angajati), coordonarea si elaborarea modificarilor contractelor de munca.

3. Functiunea financiara – contabila – evidenta si inregistrarea operatiunilor economice, activitati legate de utilizarea mijloacelor financiare necesare firmei, urmarirea cheltuielilor prin desfacerea eficienta a produselor. Analiza principalilor indicatori economico – financiari in cadrul „SC LED EXPERT MARKETING SRL”

-analiza financiara a firmei identifica starea de echilibru financiar static si dinamic, dar si starea de profitabilitate (de rentabilitate).

-analiza statica si dinamica a echilibrului financiar se face pe baza bilantului (respectiv la inceputul si la sfarsitul exercitiului financiar ), precum si a rezultatelor nete din contul de profit si pierderi .

-analiza structurala a rezultatelor se poate realiza dupa destinatia cheltuielilor de exploatare (pe functii ale intreprinderii) si dupa natura cheltuielilor de exploatare si a veniturilor.

-pentru a caracteriza rentabilitatea in acceptiunea sa de expresie sintetica a eficientei folosirii resurselor umane, materiale si financiare ale unei firme, trebuiesc detaliate : analiza profitului, respectiv cea a exercitiului si a rezultatului exploatarii, dar si analiza ratelor (folosirea metodei ratelor in analiza rentabilitatii).

– indicatorii operationali ai rentabilitatii sunt exprimati in marimi absolute si relative.

Profitul reprezinta un indicator de rentabilitate in marime absoluta, in functie de structura veniturilor si a cheltuielilor din contul de profit si pierdere.

In urma analizarii celor doua tabele (bilantul contabil si Contul de profit si pierdere se pot calcula diversi indicatori) care reflecta rentabilitatea firmei,echilibrul financiar.

1.Rentabilitatea economica reflecta utilizarea eficienta a capitalului economic.

Rᵉ = [ (EBIT- Impozit pe profit)¹/Activ economicₒ] x 100 unde:

Rᵉ = rentabilitatea economica

EBIT = rezultatul exploatarii inainte de deducerea cheltuielilor cu dobanzile si impozitul pe profit

EBIT =Venituri totale –Cheltuieli totale + cheltuieli cu dobanzi

EBIT = 1165894 – 1102372 + 167 = 63689

Activ economic = imobilizari+NFR+Disponibilitati

NFR = nevoia de fond de rulment reflecta echilibrul dintre nevoile temporare si resursele temporare.

NFR =(Nevoi temporare – Active de trezorerie) – (Resurse temporare – Pasive de trezorerie)

NFR = ( 345137-0-98854)– (304489- 40648) = – 17658

Nevoia de fond de rulment fiind negativa arata ca situatia este nefavorabila, reflectand un dezechilibru intre lichiditatea activelor circulante si exigibilitatea datoriilor pe termen scurt.

Activ ec iun 2013 = 51528+ 213688 = 265216 lei

Rᵉ = [(63689-(-1631)/ 265216]x100 = 24,63%

2.Rentabilitatea financiara reflecta rezultatele societatii, capacitatea acesteia de a genera profit.

Rf = [(Profit net¹/ Capitaluri propriiₒ)] x 100

Rf = [(52525/10810)] x 100 = 485,89%

3.Stabilirea relatiei de interdependenta dintre rentabilitatea economica si cea financiara

Rf = Rͤᵉ + (Rᵉ – R d) x Datorii/Capital propriu

Rf = Rᵉ + efectul de levier

Rd = Rata dobanzii = (Cheltuieli cu dobanzile ¹/Datoriiₒ)x 100

Rd = (167/254406) x 100 = 0,065%

4.Efectul de levier reflecta influenta indatorarii asupra rentabilitatii financiare.

Efectul de levier = (Rᵉ – Rd) x Datorii º/Capitaluri propriiº =

(0,2463 – 0,065)x254406/10810 = 4,27

Efectul de levier = 4,27

Rf = 0,2463 + 4,27 = 4,51 sau 451%

5. Fondul de rulment evidentiaza echilibrul financiar al societatii

Fondul de rulment = Nevoi temporare – Resurse temporare

Fr = 345137(activele circulante) – 304489 (datorii de rambursat in > 1 an)

Fr = 40648 lei

Fondul de rulment fiind pozitiv se apreciaza ca situatia este favorabila, datorata cresterii capitalurilor permanente (capitaluri proprii si datorii pe termen lung)

6.Situatia neta reprezinta diferenta dintre activ si total datorii.

Situatia neta = Activ – Datorii totale

Sn = (Active imobilizate + Active circulante ) – (Datorii <1 an +Datorii > 1 an + Provizioane)

Sn = (12077 + 345137) –(304489 +0+0) = 52725

Sn = 52725 lei

Situatia neta fiind pozitiva , exista o situatie favorabila si exprima cresterea capitalurilor proprii.

7.Trezoreria neta arata disponibilitatile banesti ale societatii

Tn = Fond rulment – Nevoia de fonf de rulment

Tn = 40648 – (-17658) = 58306

Tn = 58306 lei

In acest caz societatea dispune de suficiente disponibilitati banesti pentru stingerea datoriilor pe termen scurt sau pentru a efectua plasamente.

8.Profitul reprezinta diferenta dintre venitul realizat si costurile de productie

Pr = 1161793 – 1102205 = 59588

Pr = 59588 lei

9. Rata comerciala a profitului , raportata la cifra de afaceri

Rpr/ca = Pr x 100 / Ca = 59588 x 100 / 1161793

Rpr/ca = 5,1289 %

10. Rata comerciala a profitului raportata la costul total

Rpr/ct = Pr x 100/Ct = 59588 x 100 / 1102205

Rpr/ct = 5,4062 %

4. Functiunea comerciala – vizeaza aprovizionarea cu materii prime si materiale , la cele mai bune preturi, termene, conditii de exploatare si calitate, dar si desfacerea/vanzarea produselor, elaborarea preturilor, incheierea de contracte de vanzare – cumparare, urmarirea derularii acestora, transportul si livrarea produselor catre clienti. O alta activitate care apartine acestei functiuni este si marketingul, care se ocupa cu: prospectarea pietei (pentru cele trei activitati), promovarea produselor, conceperea unui sistem eficient de aprovizionare prin identificarea celor mai buni furnizori, identificarea nevoilor si cerintelor clientilor, crearea unui sistem eficient de distributie.

5.Functiunea resurse umane

Structura resurselor umane in cadrul „SC LED EXPERT MARKETING SRL”

Atributii pe posturi

1. Asociati – un Administrator si un Manager General

– Coordoneaza activitatea firmei

– Intocmesc planul de activitate al firmei dar si indeplinirea lui.

– Incheie contractele strategice (inchirierea spatiilor de lucru si desfacerea de produse, semnarea actelor oficiale in legatura cu institutiile financiar- bancare si furnizorii de servicii (telefonie mobila – Vodafone, fixa – RDS-RCS), carburanti (MOL Romania Petroleum), etc.)

– Stabilesc pretul final al lucrarilor din cadrul departamentului productie mobilier si productie publicitara

2.Manager executiv

– face legatura intre actionari si executanti, dar si intre departamente.

Responsabilitatea principala este aceea de a pune in aplicare si a urmari productia si desfacerea de bunuri si servicii, activitatea de marketing – logistica – distributie, activitatea departamentrului financiar- contabil, departamentului comercial, departamentului secretariat – resurse umane.

3.Sectretariat – resurse umane

– primeste si distribuie corespondenta si coletele pe departamente

-asigura activitatea de protocol

– preia si redirectioneaza emailurile si apelurile telefonice

-intocmeste , redacteaza si transmite (expedieaza) adresele oficiale, prezinta acte spre semnare celor doi asociati

– intocmeste contracte de munca salariati si le inregistreaza la ITM in registrul de control al salariatilor – REVISAL

4.Economist- contabil – departamentul financiar contabil, comercial

-urmareste balanta de plati furnizori si incasari beneficiari

-intocmeste actele contabile (balanta, bilant)

-efectueaza plati catre furnizori si Bugetul de Stat

-tine evidenta stocuri materiale

-intocmeste jurnalul de vanzari-cumparari, registru de casa, NIR – uri conform facturi furnizori, intocmeste facturi comenzi beneficiari.

-intocmeste state de plata si distribuie salariile angajatilor

5.Tamplar mobila –departament productie mobilier pal

– executie lucrari conform schite mobilier, debiteaza foi de pal pe circular, aplica cant abs la masina de aplicat cant, face premontaj mobilier la atelier si montaj final la beneficiar).

6.Tehnician productie publicitara – departament productie publicitara

– executie lucrari conform grafica , tiparire pe materiale publicitare (masina de printat cu cerneala , cutter ploter – banner, poliplan, autocolant, forex), debitare pe router (forex, plexiglas, lemn, tabla), lipire, termoformare, aplicare capse si finisare lucrari.

7.Electrician – departament productie publicitara

-efectuare de instalatii electrice pentru caseta luminoase, montaj la beneficiar, asigurare mentenanta.

– asigura buna functionare a instalatiilor electrice din cadrul punctelor de lucru

7.Inginer horticol – departament productie decoratiuni florale

– executa decoruri florale la comanda si pentru vanzarea in magazine

-pregateste flori (taiat cozi, eliminare frunze si petale moarte, aprovizionare cu accesorii si flori

-stabileste pretul de vanzare al decoratiunilor florale

8.Decorator floral – departament productie decoratiuni florale

– asigura vanzarea in magazinele proprii a decoratiunilor florale si accesoriilor (flori taiate la fir, flori ghiveci, accesorii florarie)

-incaseaza contravaloarea marfa, preia comenzi

9.Conducator auto- departament logistica – distributie – marketing

– livreaza comenzile la beneficiari (mobilier, productie publicitara, florarie)

-incarcaca si descarca marfa

-aprovizioneaza cu materiale de la furnizori

10.Gestionar – departamentul comercial, aprovizionare, distributie

-preia materiile prime si materialele conform facturilor de la furnizori

-intocmeste fise de magazie

– elibereaza materii prime si materiale conform fise de comanda.

2.3 Prezentarea sistemului de management

Subsistemul organizatoric este considerat elementul care asigura cadrul stabil, dar si continuitatea desfasurarii activitatilor, este rezultatul functiei de organizare a managementului.

2.3.1Subsistemul organizatoric reprezinta:

Ansamblul elementelor de tip organizatoric ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

Formele de organizare:

Formala – ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de top management , organigrama, descrieri de functii si posturi, precum si alte documente organizatorice. Rezultatul organizarii formale este structura organizatorica, ale carei principale componente sunt: postul, functia, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, compartimenul si relatiile organizatorice.

Din punct de vedere procesual, are drept continut: functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Informala – totalitatea elementelor cu caracter organizatoric si a relatiilor umane care se manifestă spontan si natural intre componentii firmei. Principalele componente: grupul informal, normele de conduita ale grupului, relatiile informale, rolul informal si liderul informal al grupului.

Componentele structurii organizatorice

a. Structura de productie si conceptie – ansamblul subdiviziunilor organizatorice, managerilor si angajatilor care desfăsoară nemijlocit activitati productive.

b. Structura functională – ansamblul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, servicii, birouri), managerilor si angajtților care desfăsoară activitati cu caracter functional.

Organizarea procesuala – consta în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta: functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Organizarea structurala – asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica.

Componentele primare ale stucturii organizatorice sunt:

Postul, Functia, Ponderea ierarhica, Nivelul ierarhic, Compartimentul, Relatiile organizatorice.

Rolul structurii organizatorice

– Defineste cadrul desfăsurării activitătilor firmei, conditionand determinant eficienta acestora

– Stabileste cadrul organizatoric, profesional, în care-si vor desfasura activitatea un numar de angajati, influentand astfel comportamentul si productivitatea acestora.

– Precizeaza rolul pe care trebuie sa-l indeplinească fiecare compartiment, birou sau serviciu si fiecare salariat din cadrul firmei.

– Defineste conditiile de exercitare a autoritatii.

1. Postul

Ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabiliatilor care revin spre exercitare unui angajat la firmei.

Componentele postului: obiective, sarcini, competente si responsabilitati

– Obiectivele (denumite obiective individuale), reprezinta definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea acestuia. Pentru indeplinirea obiectivelor individuale, titularului de post ii sunt atribuite anumite sarcini.

– Competenta este de doua tipuri: formala si profesionala

a. Competenta sau autoritatea formala – reprezinta limitele în cadrul carora titularul

de post are dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si sarcinilor atribuite.

b. Competenta sau autoritatea profesionala – exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispune si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiilor personale, atat din partea sefilor cat si a celorlalti membri ai firmei.

– Responsabilitatea – obligatia titularului de post de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele postului respectiv.

FISA POSTULUI

Structura fisei postului: denumirea postului, obiective individuale, sarcini, competente, responsabilitati, relatiile cu ale posturi, cerinte specifice (aptitudini, cunostinte, deprinderi, calitati)

2. Functia

-Totalitatea posturilor care au aceleasi caracteristici principale.

a. Posturi cu functii de conducere – pondere ridicata a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, ce implica exercitarea functiilor managementului si adoptarea de decizii;

b. Posturi, functii de executie – în componenta carora se regăsesc sarcini, competente si responsabilitati a caror indeplinire presupune operationalizarea deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

3. Compartimentul

-Ansamblul persoanelor care desfasoară activitati omogene si/sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si care sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

Tipuri de compartimente:

-Operaționale – contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei, in cadrul lor se obtin produse sau componente ale acestora

– Funcționale – prin intermediul lor se fundamenteaza deciziile manageriale (servicii, birouri care elaboreaza strategii pe domenii sau strategii globale).

4. Ponderea ierarhica

-Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Deficiente:

– Supradimensionarea – creaza dificultati în exercitarea functiilor de coordonare si control;

– Subdimensionarea – determina cresterea nejustificata a posturilor de conducere si implicit cresterea costului structurii organizatorice.

5. Nivelul ierarhic

-Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta fata de nivelul superior al firmei.

6. Relatiile organizatorice

-Raporturile care se stabilesc între subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementari oficiale.

Tipuri de relatii organizatorice:

1. Relatii de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major

2. Relatii de cooperare

3. Relatii de control

– Relatiile ierarhice – prin care se asigura unitatea de decizie si actiune a structurii organizatorice si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si titularii posturilor de executie, potrivit ponderilor ierarhice

– Relațiile functionale – care se stabilesc intre două compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate functională

– Relatiile de stat-major – se stabilesc prin delegarea de catre managementul de nivel superior al firmei, realizarii de sarcini unor persoane sau echipe, in vederea solutionarii unei probleme care pericliteaza indeplinirea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente.

Relatiile de cooperare – se stabiesc intre posturi aflate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor compartimente diferite.

Relatiile de control – se deruleaza intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Principala particularitate a acestui tip de relatii rezida din faptul ca competenta de a controla nu presupune si competenta de a conduce, deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de managerii compartimentelor respective.

Sunt identificate de unii specialisti si relatii de reprezentare – care se stabilesc între managerii de nivel superior si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din firma sau persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Organizarea procesuala

Organizarea este nemijlocit subordonata indeplinirii obiectivelor previzionate, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor.

Obiectivele – reprezinta descrierea cantitativa si calitativa a scopurilor urmarite de organizatie.

Tipuri de obiective:

1. Fundamentale – exprima scopul urmarit de organizatie in ansamblul sau. Se refera la perioade mari de timp, avand un caracter sintetic si integrator.

2. Derivate de gradul I – se deduc din obiectivele fundamentale, a caror realizare implica o parte semnificativa din procesele de muncă derulate la nivelul organizatiei.

3. Derivate de gradul II – se deduc din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor, a unor procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.

4. Specifice – sintetizeaza utilitatea unor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

5. Individuale – concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Pentru realizarea unor obiective se initiaza un ansamblu de procese si actiuni, care formeaza organizarea de ansamblu a organizatiei. In functie de continut , organizarea se imparte in doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea procesuala.

Organizarea procesuala – consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei.

Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Functiunea – reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul I. Fiecare functiune se divide in mai multe activitati.

Activitatea – reprezinta ansamblul proceselor omogene sau inrudite care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II. (de exemplu, in cadrul functiunii comerciale se desfasoară 3 activitati: aprovizionare, desfacere si marketing). In cadrul activitatilor se disting atributii.

Atributia reprezinta un proces de munca precis conturat, care se executa periodic sau continuu, care implica cunostinte specializate si care contribuie la realizarea unui obiectiv specific, (de exemplu, in cadrul activitatii de aprovizionare se distinge atributia de elaborare a contractelor de aprovizionare).

O atributie se divide în mai multe sarcini.

Sarcina reprezintă o componenta de baza a unui proces de munca simplu sau complex, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula se atribuie spre realizare unei singure persoane.

Funcțiunile, activitatile,atributiile, sarcinile au un caracter dinamic, continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica, cu evolutia conceptiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei si retehnologizarea ei, prin incorporarea de noi atributii, sarcini etc.

In cadrul organizatiilor, functiunile nu au aceeasi timicitate de amnifestare in fiecarea etapa de dezvoltare a acestora, prin urmare o functiune se poate prezenta :

Potentiala sau virtuala- cand din anumite ratiuni, care tin de asigurarea eficientei, atat in respectiva organizatie cat si la nivelul sistemului in care este integrata,. ea nu se manifesta pe o perioada de timp.

Integrala – atunci cand unele activitati specifice se manifesta in interiorul organizatiei, iar altele, cu o complexitate si amploare mai mare se desfasoara la un nivel ierarhic superior.

Reala si efectiva – atunci cand totalitatea activitatilor specifice se manifesta in interiorul organizatiei.

2.3.2 Subsistemul informational

Intre componentele sistemului de management al firmei subsistemul informational frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii spectaculoaselor progrese in informatica. Poate tocmai de aceea se manifesta si tendinta nefondata stiintific, de a pune semnul egalitatii intre sistemul informational si sistemul informatic.

Subsistemul informational desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente intr-o intreprindere care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru stabilirea si indeplinirea obiectivelor planificate.

Sistemul informatic, spre deosebire de precedentul, are o sfera de cuprindere sensibil mai restransa.

In esenta, sistemul informatic cuprinde pe langa tehnica electronica de calcul, datele informatiile, fluxurile si procedurile informationale din organizatia care beneficiaza in mod direct de interventia sistemelor automate de calcul.

Tinand cont de modul de definire se poate afirma ca din punct de vedere cantitativ sistemul informatic este inferior celui informational, fiind fireste net superior pe plan calitativ.

Componentele de baza ale unui subsistem informational sunt: data, informatia, fluxul informational, circuitul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei. In continuare voi defini si caracteriza succint aceste componente, din punct de vedere al managementului firmei, al utilizatorului si beneficiarului de informatii .

Data constituie o descriere cifrica sau letrica unor actiuni, fapte, procerse, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei. Spre deosebire de aceasta, din punct de vedere al managementului, informatia este un ansamblu de date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei, si care ii ofera elemente de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale.

De aici rezulta ca sfera informatiilor este sensibil mai restransa decat a datelor, fiind acelea care de fapt influenteaza desfasurarea activitatilor din cadrul organizatiei.

O conducere rationala, tinde sa limiteze obiectul de activitate al sistemului informational numai la informatii.

In cadrul fiecarei organizatii, exista un mare volum de informatii caracterizat printr-o diversitate deosebita. Cunoasterea categoriilor de informatii din firma este deosebit de importanta intrucat fiecare prezinta anumite caracteristici, a caror luare in considerare este esentiala pentru functionalitatea componentelor si ansamblului organizatiei.

Daca clasificam informatiile dupa provenienta sunt exogene si endogene, orale, scrise si audiovizuale potrivit criteriului de exprimare. Acestea se diferentiaza intre ele in ceea ce priveste suportul informational, persistenta, viteza de vehiculare, durata si ritmul inregistrarii, gradul de prelucare, costurile implicate, pregatirea solicitata beneficiarului de informatii etc.

Fluxul informational, o componenta dinamica a sistemului informational, desemneaza concomitent o categorie de informatii care circula intre emitent si beneficiar, iar circuitul informational este reprezentat de traiectoria pe care acesta este vehiculata.

Fluxurile sistemului informational sunt esentiale pentru functionalitatea sa. Pentru a satisface variatele cerinte ale cadrelor de conducere si executie in cadrul societatii se realizeaza o mare varietate de fluxuri ce difera intre ele in special din punct de vedere al : frecventei producerii, directiei de vehiculare, continutului si configuratiei fluxului de informatii.

Pentru conducere deosebit de importante sunt procedurile informationale. Continutul lor reflecta pregnant necesitatile decizionale si de informare ale conducatorilor pentru exercitarea atributiilor ce le revin.

Prin procedurile informationale, se stabilesc suportii de informatii utilizati (boniere, registre, benzi magnetice, discuri magnetice etc.), mijloacele utilizate pentru culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor, operatiile concrete ce se aplica asupra informatiilor si succesiunea acestora si, element esential pentru management, modelele si formulele de calcul utilizabile. Calitatea procedurilor informationale depinde de masura in care asigura satisfacerea cerintelor de informatii ale beneficiarilor, indiferent ca sunt cadre de conducere sau de executie.

Mijloacele de tratare a informatiilor, constituie componenta tehnico-materiala a sistemului informational. Aici sunt incluse toate instrumentele si echipamentele care sunt implicate in tratarea informatiilor incepand cu cele mai simple : creionul, stiloul,dar si cele mai complicate, cum ar fi calculatoarele electronice de ultima generatie.

Volumul si structura mijloacelor de tratare a informatiilor, cele manuale ( masini de dactilografiat, masini de contabilizat, si facturat, creion, stilou, etc.), automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri), conditioneaza sensibil parametrii sistemului informational in ceea ce priveste volumul informatiilor, capacitatea de stocare a datelor, viteza de vehiculare si prelucrarea informatiilor, exactitatea si siguranta calculelor, costurile informationale etc.

Caracteristic societatilor comerciale de azi, este apelarea pe scara larga a sistemelor de calcul automatizate, bazate pe calculator. Un astfel de sistem are in component doua parti: hardware-ul si software-ul.

Prin hardware desemnam resursele fizice ale sistemului de calcul, acesta fiind compus din ansamblul circuitelor fizice incorporate de calculator si echipamentele ce-i sunt asociate sub forma de blocuri functionale, unitati de tratare a informatiei, dispozitive etc.

In schimb, software desemneaza resursele logice ale sistemului de calcul compus din ansamblul programelor utilizate pe parcursul tuturor etapelor tratarii automate a informatiilor. Conducerea este practic interesata de software, intrucat acestea, pe baza valorificarii valentelor constructiv-functionale ale calculatorului, ii ofera informatiile sub forma prestabilita.

In cadrul intreprinderii, orice sistem informational indeplineste mai multe functii, care exprima rolul si contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor.

Sistemul informational este necesar sa asigure ansamblul informatiilor pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale.

In raportul cu executantii, sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta in asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

Transformarile survenite in societatile comerciale in ultimele decenii, reflectate in amplificarea complexitatii produselor de munca, de executie, ca urmare a mecanizarii complexe, automatizarii, cibernetizarii, si mai recent a robotizarii, duc la conditionarea crescanda a eficacitatii desfasurarii lor, de a asigura un amplu si cuprinzator set de informatii.

Revolutia tehnico-stiintifica, impreuna cu intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si in special trecerea la economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate.

2.3.3 Subsistemul decizional

1.Decizia manageriala

Subsistemul decizional reuneste ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate si aplicate in cadrul unei organizatii, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.

Principala componenta a subsistemului decizional o reprezinta decizia, care poate fi definita ca procesul constient de alegere a unei alternative de actiune din mai multe posibile in vederea realizarii unui obiectiv prin a carei aplicare este influentat comportamentul cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Spre deosebire de o simpla decizie cotidiana, decizia manageriala constituie acea decizie care are efecte directe si propagate asupra activitatii si comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Rezulta ca decizia de management presupune:

– Multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente

– Existenta ueni finalitati sub forma unor obiective stabilite anterior

– Influentarea actiunilor si comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul. Daca una din componente lipseste, procesul nu mai are caracter decizional.

In organizatii, deciziile de management prezinta doua forme principale:

– actele dcizionale – se refera la situatii decizionale cu caracter repetitiv, de rutina.

– procesele decizionale – sunt specifice situatiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate si presupun parcurgerea mai multor etape in vederea solutionarii problemei decizionale.

O decizie manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de parametri calitativi, si anume:

– Sa fie fundamenta stiintific – in procesul decizional, decidentul trebuie sa utilizeze un instrumentar managerial stiintific pentru a evalua atat coordonatele specifice ale mediului intraorganizational, cat si variabilele care definesc mediul ambiant al organizatiei;

– Sa fie imputernicita – fiecare decizie trebuie adoptata de catre managerul in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres (apropierea autoritati formele) si, totodata, este necesar ca decidentul sa posede un complex de calitati in vederea fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziei respective (autoritatea informala).

– Sa fie oprtuna – pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia sa fie adoptata si aplicata intr-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional

– Sa fie clara, concisa si necontradictorie – sa prezinte continutul situatiei decizionale, astfel incat sa nu dea nastere la interpretari.

– Sa fie eficienta- reflecta efectele directe si propagate care se obtin prin implementarea deciziei manageriale, sintetizand continutul parametrilor calitativi prezentati anterior, este criteriu de apreciere a activitatii de management.

– Sa fie completa – sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii complete si implementarii: obiectiv, resurse, termene, responsabil

– Sa se incadreze in ansamblul deciziilor adoptate anterior- decizia nu trebuie sa contrazica ci sa sustina politica generals a firmei, daca nu poate sa apara: indecizia, intarzierea, nesiguranta, pasivitatea.

2. Tipuri de decizii manageriale adoptate in organizatie

Varietatea activitatilor desfasurate de organizatii si numarul mare de variabile organizationale implicate determina o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate in functie de urmatoarele criteriri.

– dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident- trei situatii decizionale, in conditii de certitudine, incertitudine si de risc.

– dupa orizontul de timp vizat, situatiile decizionale pot fi: startegice, tactice si curente.

– dupa numarul de decidenti – decizii unipersonale, decizii colective sau de grup

– dupa perodicitate pot fi : decizii unice si repetitive

– dupa numarul de criterii decizionale – decizii unicriteriale si multicriteriale.

Gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident

– decizii in conditii de certitudine

– probabilitatea de realizare a obiectivului este maxima;

– modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscuta;

– variabilele implicate in situatia decizionala sunt controlabile, astfel ca evolutia acestora poate fi anticipata cu precizie.

– decizii in conditii de risc

– obiectivul prezinta o anumita probabilitate de realizare ce poate fi determinata obiectiv;

– exista o doza importanta de nesiguranta in ceea ce priveste maniera de rezolvare a problemei decizionale;

– o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaza situatia decizionala sunt incontrolabile.

– decizii in conditii de incertitudine

– probabilitatea de indeplinire a obiectivului este mai redusa;

– asupra modalitatii de realizare a obiectivului exista anumite dubii;

– majoritatea variabilelor implicate in procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evolutia lor poate fi anticipata cu aproximatie.

Orizontul de timp si implicatiile aparute:

– decizii strategice

– vizeaza orizonturi de timp cuprinse intre 3 si 5 ani, se refera la probleme organizationale de importanta majora si influenteaza intreaga activitate a organizatiei sau principalele sale componente;

– se adopta in grup, in cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare.

– decizii tactice

– vizeaza perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se refera la domenii importante ale organizatiei si influenteaza o parte a activitatii acesteia;

– se fundamenteaza si se elaboreaza la nivelul managementului superior, in grup sau individual.

– decizii curente

– se adopta pentru intervale de timp de maximum cateva luni, au un caracter operativ, repetitiv si se refera la un segment restrans al activitatii organizatiei;

– se fundamenteaza in cadrul esaloanelor manageriale medii si inferioare.

Numarul de decidenti

– decizii unipersonale (individuale)

– sunt fundamentate si elaborate de catre o singura persoana;

– se refera la problemele curente ale organizatiei.

– decizii de grup

– sunt adoptate de un grup de persoane;

– prezinta o pondere tot mai mare in contextul promovarii managementului participativ in organizatii.

Frecventa adoptarii

– decizii periodice – se adopta la intervale de timp determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectand caracterul ciclic al proceselor manageriale desfasurate in organizatii;

– decizii aleatorii – se repeta in mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili;

– decizii unice – se elaboreaza la intervale mari de timp si prezinta o importanta majora pentru viitorul organizatiei.

Numarul de criterii decizionale

– decizii unicriteriale – se fundamenteaza si se elaboreaza pe baza unui singur criteriu decizional;

– decizii multicriteriale – prezinta o baza de fundamentare care cuprinde cel putin doua criterii decizionale.

Esalonul managerial

– decizii adoptate de catre decidenti situati pe niveluri ierarhice superioare – sunt predominat decizii strategice si tactice;

decizii adoptate in cadrul esaloanelor manageriale medii – sunt, in marea lor majoritate, decizii curente si tactice;

– decizii adoptate in centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare – sunt, in exclusivitate, decizii curente.

Posibilitatea anticiparii

– decizii anticipate

– variabilele implicate in situatia decizionala sunt cunoscute cu mult timp inainte;

– sunt preponderente in organizatiile in care se practica un management profesionist, stiintific.

– decizii imprevizibile

– variabilele care definesc problema decizionala se cunosc cu putin timp inainte;

– sunt influentate in mod determinant de capacitatea decizionala a managerului.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

decizii integrale

– se adopta de catre decident, nefiind necesar avizul unor manageri situati pe un palier ierarhic superior;

– sunt, in marea lor majoritate, decizii curente, periodice si anticipate.

– decizii avizate

– sunt decizii a caror aplicare presupune avizul esalonului managerial superior;

– fac parte, de regula, din categoria deciziilor strategice si tactice.

Sfera de activitate

– decizii de cercetare-dezvoltare;

– decizii comerciale;

– decizii cu privire la activitatea de productie si de prestari de servicii;

– decizii financiar-contabile;

– decizii din sfera resurselor umane.

3. Procesul decizional in cadrul organizatiilor

In perioada actuala, activitatile desfasurate de organizatii prezinta o pronuntata dimensiune decizionala, intrucat performantele acestora sunt influentate in mod determinant de calitatea deciziilor fundamentate, elaborate si aplicate. Practic, eficienta procesului decizional conditioneaza functionalitatea unei organizatii.

In varianta simplificata, un flux decizional vehiculat in cadrul unei organizatii poate fi reprezentat astfel:

Problema decizionala, Procesul decizional , Decizia manageriala

Procesul decizional consta intr-o succesiune logica de etape progresive, in cadrul carora decidentul solutioneaza o anumita problema cu ajutorul unor metode, tehnici si proceduri specifice.

Procesul decizional din cadrul unei organizatii include urmatoarele componente umane si informational-decizionale: decidentul, obiectivele decizionale, variantele decizionale, criteriile decizionale, mediul ambiant decizional, consecintele decizionale.

Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care urmeaza sa aleaga solutia optima din mai multe variante posibile.

Eficienta unei decizii depinde de pregatirea manageriala, experienta si sistemul de valori ale decidentului. Tendinta dominanta care se manifesta la nivelul managerilor din organizatii o constituie cresterea capacitatii lor decizionale, pe fondul profesionalizarii managementului.

Obiectivele decizionale reprezinta nivelurile criteriilor decizionale propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma aplicarii deciziei.

Multimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitatilor in care decidentul poate sa actioneze in vederea solutionarii problemei decizionale.

Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia in considerare in procesul decizional, respectiv in evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior si in alegerea solutiei optime.

Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel incat aceasta sa fie abordata dintr-o perspectiva multipla. Criteriile decizionale se grupeaza in functie de specificul si de importanta lor, iar decidentul trebuie sa tina cont de relatiile de interdependenta existente intre acestea.

Mediul ambiant decizional rezida in ansamblul elementelor interne si externe organizatiei care sunt influentate si influenteaza direct sau indirect decizia manageriala.

In perioada contemporana asistam la o crestere a complexitatii mediului ambiant decizional, determinata de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregatire generala si manageriala a resurselor umane, perfectionarea subsistemelor informationale ale organizatiilor, informatizarea activitatilor, inregistrarea unor schimbari frecvente in mediul legislativ, crearea si dezvoltarea unor noi sisteme de relatii intre organizatii etc.

Consecintele decizionale reprezinta rezultatele potentiale care s-ar obtine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecintelor reprezinta o activitate de previziune care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se cunosc in mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.

Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezinta anumite particularitati, in functie de specificul si de importanta componentelor decizionale pe care le include.

Eficienta procesului decizional din cadrul unei organizatii este conditionata de parcurgerea progresiva a mai multor etape, dispuse in urmatoarea succesiune logica:

– identificarea si formularea problemei decizionale

– definirea criteriilor si a obiectivului decizional

– stabilirea variantelor decizionale

– alegerea variantei optime

– implementarea deciziei

– evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei.

Identificarea si formularea problemei decizionale

In aceasta etapa – reprezinta punctul de origine pe axa procesului decizional , decidentul stabileste daca problema cu care se confrunta are sau nu o dimensiune decizionala.

In evolutia unei organizatii exista evenimente declansatoare de procese decizionale si evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de procese.

Evenimentele sigure, cu o probabilitate de aparitie maxima, nu declanseaza, de regula, procese decizionale. In schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciata si evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, in general, generatoare de cicluri decizionale.

Incadrarea unui anumit eveniment in sfera decizionala depinde in exclusivitate de decident si, in consecinta, aceasta actiune prezinta o doza consistenta de subiectivism.

Dat fiind faptul ca procesul decizional necesita un consum de timp apreciabil si este insotit adesea de erori, unele organizatii au elaborat programe pentru solutionarea problemelor bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.

Urmatorul pas este formularea problemei decizionale. Exista mai multe variante de formulare a acesteia, si anume:

– formularea aleatoare – nu presupune o informare si o analiza prealabile si, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru solutionarea problemei decizionale

– formularea rutiniera – are la baza cunoasterea unor situatii asemanatoare din perioada precedenta, fiind adecvata in masura in care exista similitudini intre problemele actuale si cele anterioare

– formularea pe baza de instruire – este o varianta de formulare care are drept suport experienta acumulata in planul rezolvarii problemelor decizionale

– formularea paradigmatica – reprezinta o combinatie intre formularea rutiniera si formularea pe baza de instruire, in sensul ca decidentul aplica o serie de metode care s-au dovedit eficiente in situatii similare

– formularea sistemica – presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul decizional (aflate in relatii de interdependenta) intr-o viziune sistemica.

Aceasta etapa, care deschide ciclul decizional, este importanta in ansamblul procesului decizional, intrucat necunoasterea exacta a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar daca urmatoarele etape vor fi parcurse corect. In acest sens, este relevanta afirmatia profesorului american Peter F. Drucker, conform careia ,,un raspuns corect la o intrebare pusa gresit este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos”.

Definirea criteriilor si a obiectivului decizional

Criteriile decizionale reprezinta puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora acesta izoleaza anumite aspecte ale realitatii in cadrul procesului decizional.

Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Doua criterii decizionale sunt independente daca alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influenteaza determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. In caz contrar, criteriile sunt dependente.

De asemenea, in aceasta etapa, decidentul trebuie sa contureze tabloul corelatiilor existente intre obiectivele de ansamblu ale organizatiei si obiectivul decizional respectiv. Prima conditie de realizare a unui obiectiv este definirea clara si precisa a acestuia.

In fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de subliniat este faptul ca un astfel de obiectiv trebuie sa fie realist, rational, mobilizator si stimulator.

Stabilirea variantelor decizionale

In urma identificarii problemei decizionale, decidentul constata existenta mai multor variante. In cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, in functie de gradul de implicare a decidentului, poate fi:

– pasiva – decidentul nu participa la determinarea variantelor de decizie;

– activa – decidentul se implica efectiv in procesul de stabilire a variantelor decizionale.

Decidentul alege solutia optima din multimea variantelor decizionale. In acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitatii resurselor umane – sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

Alegerea variantei optime (V.O.)

Aceasta etapa este cunoscuta in literatura de specialitate si sub denumirea de ,,decizie propriu-zisa”, intrucat in cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. Situatia ideala este atunci cand solutia optima se obtine cu ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influente si consecinte decizionale.

In perioada actuala asistam la o amplificare a complexitatii proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor.

Implementarea deciziei

Implementarea consta intr-un set de actiuni care au drept obiectiv aplicarea efectiva a deciziei manageriale adoptate in etapa anterioara. In situatia in care procesul decizional prezinta un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedata de experimentare. Experimentarea deciziei cuprinde doua faze:

– experimentarea in vitro – se realizeaza cu ajutorul unor tehnici de simulare decizionala;

– experimentarea in vivo – se efectueaza daca rezultatele primei faze experimentale au fost pozitive.

In fapt, implementarea deciziei reprezinta o experimentare in vivo pe termen lung.

Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Ciclul decizional se incheie cu etapa de evaluare, in cadrul careia se compara nivelul rezultatelor obtinute cu cel al obiectivelor previzionate, in vederea depistarii eventualelor abateri.

Aceasta etapa prezinta o importanta majora in economia procesului decizional, atat din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, in sensul ca poate constitui fundamentul desfasurarii unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

2.3.4 Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:

Sistemele de management:

1. Managementul prin obiective

2. Managementul prin proiecte

3. Managementul participativ

4. Managementul prin bugete

Metode si tehnici de management :

1. Diagnosticarea

2. Sedinta

3. Tabloul de bord

4. Delegarea

5. Autofotografierea zilei de munca

6. Creativitatea

Componentele subsistemului metodologic.

Managementul prin obiective

Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin obiective poate fi definit, conform opiniei profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, ca un "instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective".

In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.

Corect implementat si aplicat in mod riguros, managementul prin obiective reprezinta o solutie extrem de eficace a problemelor de fond cu care se confrunta, din ce in ce mai acut, organizatiile moderne.

Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective si l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din "capcana rutinei", de reconectare a lor cu activitatile specifice si deeficientizare a functionarii intregii organizatii.La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba

– o intelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei

– constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati in atingerea acestor obiective.

Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (si implicit din responsabilitate) este transferata spre nivelurile de executie, astfel incat la toate nivelurile organizatiei, fiecare membru sa-si elaboreze,implementeze si optimizeze propriile planuri.

Prin MBO se promoveaza:

– abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor

– creativitatea si initiativa personala,

– capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate

Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.

Managementul prin proiecte

"Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala".

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Etapele managementului prin proiecte:

– Definirea proiectului;

– Desemnarea conducatorului de proiect;

– Stabilirea echipei de proiect;

– Alegerea variantei organizatorice;

– Elaborarea bugetului proiectului;

– Precizarea modalitatilor de control;

– Realizarea proiectului;

– Finalizarea proiectului;

– Dizolvarea echipei de proiect.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

– posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala;

– facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei;

– crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

– aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului;

– aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

– aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Managementul participativ

In management, in subsistemul sau metodologic pe plan mondial a aparut si s-a consolidate o dimensiune participative tot mai puternica, o evolutie spectaculoasa si chiar revolutionara.In acest sens, Ovidiu Nicolescu, unul dintre contribuitorii cunoscuti ai managementului romanesc,subliniaza:"Fara indoiala, una din tendintele cele mai pregnante produse in management in ultimele decenii este conturarea si amplificarea dimensiunii sale participative".

Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi definit ca "un ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai putin speciale de antrenare si valorificare a capacitatilor professional-stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in grup,alaturi de manager in abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze,in vederea indeplinirii obiectivelor firmei,cresterii performantelor acesteia,a capacitatii ei de competitie economica"(O Nicolescu-"Management comparat",Ed. Economica)

De asemenea Nicolescu atrage atentia asupra avantajelor si limitelor acestor organisme de management participativ:

-avantajului cresterii nivelului general de informare a salariatilor ii corespunde dezavantajul timpului mare alocat consultarii si participarii salariatilor la sedinte

-avantajului cresterii fundamentarii deciziilor ii corespunde dezavantajul diminuarii operativitatii solutionarii problemelor,

-avantajului cresterii numarului de salariati la stabilirea si realizarea obiectivelor ii corespunde dezavantajul amplificarii cheltuielilor de pregatire a sedintelor, multiplicarii materialelor si cheltuielilor de transport al persoanelor care alcatuiesc organele participative etc.("Managementul resurselor umane",Economistul,2002)

Managementul participativ nu priveste doar functia de decizie, ci si functii cum sunt controlul, comunicarea, stabilirea obiectivelor,motivarea etc.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Raspandirea pe scara larga in organizatiile competitive de pretutindeni este posibila, in viziunea profesorilor O. Nicolescu si I. Verboncu, datorita caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul caruia se asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.

Considerat de catre majoritatea specialistilor in domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia financiara a dimensionarii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor unei organizatii, ce permite evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:

-disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor

-integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor

Limite ale utilizarii managementului prin bugete:

-Dificultatea adoptarii sistemului informational adecvat

-Stabilirea valorii, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor (O. Nicolescu, I. Verboncu, "Metodologii manageriale de firma", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.)

Metodele si tehnicile de management sunt reprezentate de:

Metoda diagnosticarii

In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care il are si in medicina. In domeniul managementului-managerii trebuie sa fie capabili sa diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor care se impun.

Esenta aplicarii diagnosticarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si examinarea punctelor forte si slabe,cat si in formularea recomandarilor.De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si apecte positive si ulterior de corelare a recomandarilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si juridicios structurate constituie premisa indispensabila pt a reuni toate informatiile semnificative si,apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionarii lor.

Metoda sedintei

Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta este tratata adesea in mod superficial, nefiind intotdeauna considerata o metoda de management stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional (Nicolescu & Verboncu, 1995).

Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai societatii comerciale sau regiei autonome.

Calitatea ei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. In functie de continut, sedintele se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene (Nicolescu & Verboncu, 1995).

Utilizarea metodei sedintei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare (Nicolescu & Verboncu, 1995). Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie respectate anumite reguli.

Ceausu, sintetizeaza in lucrarea sa o serie de recomandari privind pregatirea, derularea si finalizarea unei sedinte, dupa cum urmeaza:

a) pregatirea sedintelor precizarea scopului, rezolvarea unor probleme de protocol, sala; coordonarea unor actiuni; instiintarea unor participanti responsabili cu anumite probleme de ordin major; fixarea tematicii cu probleme prioritare, stabilirea succesiunii punctelor de pe ordinea de zi si nominalizarea lor clara; nominalizarea participantilor in functie de scop; obiective si tematica; stabilirea duratei si a locului de desfasurare, a momentului de incepere, materialele legate de sedinta (inclusiv ordinea de zi) fiind distribuite din timp (materialul trebuie sa fie clar, concis si la subiect).

b) derularea propriu-zisaconducatorul sedintei trebuie sa creeze un climat bun, sa imprime seriozitate, trebuind, totodata, ca atmosfera sa fie destinsa, participativa si creativa; la inceputul sedintelor, conducatorul va face o scurta introducere, punandu-i pe toti in tema cu ceea ce se asteapta de la ei, oferind si o baza pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie sa participe, daca nu toti, majoritatea lor; conducatorul nu trebuie sa-si impuna punctul lui de vedere, dar trebuie samentina un climat fructuos de lucru, evitand contradictiile, discutiile separate si in contradictoriu. Dar finele sedintei trebuie sa traga concluzii de asa natura incat toti sa fie multumiti, iar sedinta sa aiba un final concret.

c) finalizarea sedintei si actiunile ulterioare acesteia conducatorul sa urmareasca consemnarea dezbaterilor si concluziile reiesite din sedinta la adevarata lor realizate; conducatorul trebuie sa urmareasca difuzarea deciziilor fara a interveni distorsiuni in comunicare care sa dilueze sau sa denatureze decizia sau deciziile difuzate; conducatorul trebuie sa controleze pe parcurs modul in care sunt indeplinite deciziile si care sunt rezultatele; daca o decizie contravine situatiei reale, trebuie sa se intervina imediat cu decizii de reglare sau corectie. Bibliografia temei 1. Ceausu, I. (Enciclopedia Manageriala. Bucuresti: Editura ATTR, 1999. 2. Nicolescu, O. si Verboncu, I. Management. Bucuresti: Editura Economica, 1995.)

Metoda delegarii

O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat, este delegarea. In aplicarea careia se impun urmatoarele masuri:

– stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate;

– stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane;

– stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanta, a rezultatelor asteptate si a perioadei delegarii;

– acordarea unei depline libertati de actiune salariatului caruia ii este delegata o sarcina;

– atribuirea, odata cu sarcina, a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a acesteia.

Ca metoda de stimulare a motivatiei, delegarea va fi reusita in momentul cand se vor indeplini cumulativ urmatoarele conditii:

– sarcina este atribuita pe o perioada limitata de timp;

– atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializata);

– salariatul caruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor sai;

– sarcina delegata corespunde profilului persoanei careia ii este atribuita.

Ca avantaje ale delegarii asupra motivarii si performantelor salariatilor se poate nota ca salariatul primeste dovada increderii in capacitatile sale si performanta asteptata este precis descrisa.

Metoda creativitatii

Creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si valoroase, susceptibile de a fi transformate in noutati practice utile (produse si tehnologii noi sau modernizate, noi instrumente manageriale etc.).

Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza prin intermediul inovativitatii.

De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate, organizatii la nivelul carora se desfasoara, creativitatea este abordata in doua ipostaze:

– marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de cercetare-proiectare);

– mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare din societati comerciale sau regii autonome.

CAPITOLUL 3

Analiza sistemului de management din cadrul firmei pacient

„SC LED EXPERT MARKETING SRL”

Stilul de management este marcat de urmatoarele idei:

– stilul de management este factorul major al eficacitatii firmei

– stilul de management este determinat de caracteristicile tinand de persoana si situatie.

În perioada actuala, aceste idei au evoluat:

– stilul de management al firmei apare ca un factor pertinent, dar nu unic, al eficacitatii firmei, alte elemente legate de firma, cultura si competentele colective, sunt la fel de importante

– asteptarile salariatilor, personalitatea liderilor si caracteristicile situatiei interactioneazã într-un sistem foarte complex, dificil de formalizat.

În practica, într-o firma, alegerea unui stil de management depinde de trei serii de influente:

– a liderului;

– a subordonatilor;

– a contextului.

Planificarea corecta a unei activitati este una dintre cele mai importante atributii ale unui manager. Cunoasterea corecta a obiectivelor, esalonarea logica a evenimentelor, stabilirea reala a resurselor necesare si a modalitatilor de control cresc sansele de succes ale unei initiative.

Strategia generala este aceea de a dezvolta si diversifica gama de servicii, intr-un sistem competitiv si profesional.

La baza controlului managerial stau patru functii importante: stabilirea standardelor care trebuiesc indeplinite; supravegherea continua a performantei obtinute; compararea performantei cu standardele propuse; adoptarea unor masuri de reglementare a dificultatilor care impiedica obtinerea performantei propuse.

Factorii care pot asigurat succesul afacerii sunt foarte diversi si se refera la mai multe aspecte: calitatea managementului superior, calitatea produselor si serviciilor oferite, echipa dinamica de manageri, desfasurarea extinsa in teritoriu pentru viitorul apropiat.

Contextul in care functioneaza firma in prezent nu presupune existenta vreunui factor de risc. Ceea ce se poate incadra la capitolul factori de risc sunt aspecte general valabile sectoarelor economice din Romania: legislatie, politici fiscale, politici salariale de stat etc.