Stilul DE Management , Factor Determinant AL Reusitei

CAPITOLUL I

CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND APARIȚIA ȘI

DEZVOLTAREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

1.1. Din istoria managementului

Managementul este perceput diferit, în special de către cei care îl exercită. Unii dintre aceștia nu acordă o atenție anume valorii istoriei și teoriei managementului. Această apreciere pleacă de la ideea că istoria nu are relevanță pentru societatea contemporană, iar teoria este abstractă și nu are utilitate practică.

O analiză mai atentă ne va duce la concluzia că și istoria și teoria managementului sunt absolut necesare pentru îmbunătățirea managementului actual.

Teoria este un element conceptual pentru asigurarea înțelegerii fenomenului în sine, care furnizează cadrul general de acțiune.

Managementul se practică în viața reală, motiv pentru care trebuie înțeles că teoriile managementului se ancorează în aceste realități.

Conceptul de management a apărut și a evoluat în timp și a fost influențat de trei forțe principale: sociale, economice și politice. Aceste trei forțe acționează și în prezent.

Deși managementul in sensul preceptelor sale actuale, se întâlnește și se manifestă în acest secol, când putem consemna școli de management dar și rigorile științei managementului, totuși practici manageriale se înregistrează cu mii de ani în urmă.

Istoria consemnează faptul că egiptenii au aplicat funcțiile managementului, făcând uz de planificare, organizare și control la construirea marilor piramide. Practicile și conceptele de management sunt întâlnite în operele lui Socrate, în anul 400 Î.C., în cele ale lui Platon în anul 350 Î.C. sau tratatele de conducere ale lui Alfarabiin în anul 900.

Rămânând în antichitate, istoria consemnează că sumerienii utilizau reguli și regulamente de guvernare; egiptenii, așa cum am arătat, utilizau practici de management pentru a construi piramide; babilonienii dispuneau de un set extensiv de legi și politici de guvernare; grecii utilizau diferite sisteme de guvernare orășenești și federale, iar romanii utilizau structuri organizatorice pentru comunicare și control. În antichitate, chinezii foloseau o structură organizatorică extensivă pentru agenții guvernamentale și acte, iar venețienii procedau la proiectarea organizării și utilizarea unor concepte de planificare pentru a se controla mările.

Orientul Îndepărtat a avut un rol special în originile managementului. Cei cinci Dragoni – Japonia, Coreea, Taiwan, Hong Kong și Singapore au impresionat prin performanțele lor. Modul în care au evoluat practicile manageriale ale Orientului Îndepărtat explică succesul acestora.

Oamenii de afaceri japonezi studiază ”O carte a celor cinci cercuri” scrisă de un războinic japonez în anul 1645. Conceptul cercurilor calitative a fost în atenție în anii ’60 și și-a propus să rezolve problema calității produselor, acțiune începută în S.U.A. în 1920.

Țările din Orientul Îndepărtat au surse comune de cultură acestea venind din timpuri îndepărtate. În cadrul culturii Orientului Îndepărtat, moștenirea confuciană a contribuit la succesul afacerilor din aceste țări.

Confucius (Kong Fu Tzi) era un înalt funcționar de stat în China, în jurul anilor 500 Î.C. foarte respectat pentru înțelepciunea sa.

Confucianismul conține patru învățături fundamentale:

relațiile de inegalitate dintre oameni sunt normale și necesare pentru o societate stabilă;

familia este modelul pentru toate genurile de organizații;

trebuie să-i tratăm pe ceilalți așa cum dorim să fim tratați noi înșine;

toți oamenii ar trebui să se străduiască pentru a-și continua educația să muncească din greu și să nu cheltuiască mai mult decât este necesar.

O primă și simplă concepție este înțelegerea istoriei și culturii orientale care poate permite managerilor occidentali să adopte și să utilizeze ideile și practicile orientale pentru îmbunătățirea organizațiilor din întreaga lume. Cu toate acestea managementul afacerilor nu a fost tratat în mod distinct timp de secole. Atenția în domeniul afacerilor s-a concentrat pe aspectele lor manageriale.

Abordarea științifică a managementului nu se remarcă până în secolul XIX. Reținem printre pionierii cercetării și abordării teoretice a managementului pe Robert Owen și Charles Babbage.

Din cercetarea contribuției lui Robert Owen (1771 – 1858) la structurarea științei managementului putem reține mai ales meritul său de a recunoaște „importanța resurselor umane într-o organizație, respectiv rolul acestora într-o afacere”.

Teoria managementului comportamentului de mai târziu s-a dezvoltat și prin ideile lui Owen.

La rândul său Charles Babbage (1792 – 1871) are meritul, plecând de la profilul lui de matematician, de a se fi concentrat pe eficiența producției. Acesta a fost atât precursorul teoriei managementului clasic, cât și a teoriei managementului cantitativ.

Credem că Babbage poate fi remarcat mai ales prin modul în care a înțeles relațiile de armonie care se creează între forța de muncă și management pe fondul uni numitor comun: profitul și împărțirea profitului.

Pentru a avea o imagine mai concludentă asupra evoluției teoriilor legate de management mai putem adăuga și alți cercetători ai domeniului. Apreciem astfel, contribuția profesorului Andrew Ure la studierea și formularea principiilor managementului la începutul secolului XVII, la Colegiul Anderson și Glasgow.

Vârful în istoria managementului, în general care coincide cu un cadru bine definit al managementului îl reprezintă începutul acestui secol. Considerăm că teoria managementului clasic are în spatele ei trei elemente care se fructifică în această teorie: pionieratul timpuriu al managementului, evoluția și complexitatea afacerilor și practicile de management înregistrate până acum.

În planul teoriei începutului regăsim o multitudine de abordări dintre care reținem două ca fiind cele mai edificatoare: managementul științific și teoria clasică a organizării care împreună, compun teoria managementului clasic.

Managementul științific este sinonim cu managementul muncii și al forței de muncă. Primele cercetări au aparținut unui grup de cinci cercetători, dintre care Frederik W. Taylor a avut un rol însemnat.

La începutul secolului XX, remarcăm un interes anume pentru productivitate în sensul utilizării forței de muncă cât mai eficient posibil. Taylor a făcut diferite experimente și a formulat pașii care trebuie făcuți și supravegheați de manageri pentru a îmbunătăți în mai mare măsură eficiența angajaților lor. Aceștia sunt considerați pași în managementul științific.

Opera lui Taylor a avut un impact semnificativ asupra industriei americane. Prin aplicarea principiilor și modalităților similare la specializarea pe meserii, firmele au ajuns să se sprijine din ce în ce mai mult pe tehnicile producției de masă.

Amprenta lăsată de Taylor asupra societății americane poate fi văzută și astăzi iar pașii de care aminteam cuprind:

realizarea unei științe pentru fiecare element al slujbei (meseriei), pentru a înlocui metodele învechite empiriei;

selectarea în mod științific al angajaților și apoi pregătirea și instruirea lor, pentru a-și face treaba așa cum s-a descris mai sus;

supravegherea salariaților, pentru a fi siguri că urmează metodele prescrise pentru realizarea sarcinilor de serviciu;

continuarea planificării muncii dar ea să utilizeze muncitori care să realizeze cu adevărat sarcinile lor de muncă.

Este momentul în care randamentul forței de muncă se aprofundează și se caută toate căile depinzând de muncitor, de mijloacele la îndemână și de modul în care acesta este organizat.

Teoria clasică a organizației presupune într-un fel opusul managementului științific în sensul că în timp ce ultimul se ocupă de activitatea indivizilor, respectiv a salariaților, teoria clasică a organizației pune accentul pe monitorizarea organizației în întregul său.

Ca și în cazul primei teorii și aici întâlnim un grup de specialiști ai problemei, dintre care se detașează Henry Fayol care a adus o contribuție deosebită în cei 50 de ani de experiență managerială, la fundamentarea acestei teorii.

Deși destul de mulți practicieni, uzând de propria experiență au emis unele considerații privind principiile managementului, considerăm că Fayol reușește cel mai bine să ordoneze aceste principii și, așa cum le vom prezenta mai târziu, acesta identifică într-o concepție convingătoare funcțiile managementului.

Scopul principiilor lui Fayol poate fi redat în mai multe feluri, dar considerăm că aceste principii sunt subordonate unui țel major, acela al eficienței în ansamblul său.

Tabloul principiilor lui Fayol cuprinde: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de direcție (orientarea), subordonarea interesului personal celui general, remunerația, centrali-zarea, lanțul în trepte, ordinea, dreptatea, stabilitatea, inițiativa, spiritul de echipă.

Marea majoritate a principiilor sunt explicite prin denumirea lor, motiv pentru care nu considerăm oportun să le detaliem. Doar selectiv vom face referiri asupra diviziunii muncii, unității de direcție și lanțului în trepte.

Un principiu important este cel al diviziunii muncii care presupune un grad înalt de specializare atât în zona forței de muncă și tehnică, cât și a managementului.

Unitatea de direcție este un principiu prin care se sesizează necesitatea grupării împreună a activităților similare, sub conducerea unui singur manager. Lanțul în trepte este acel sistem de autoritate care trebuie să se întindă din vârful ierarhiei spre baza organizației și care trebuie respectat în orice moment.

Suntem adepții ideii că managementul clasic are aspecte teoretice care și-au regăsit în continuare valabilitatea până astăzi în unele funcții cum ar fi: planificarea, organizarea și controlul.

Nu se poate însă să nu constatăm că această teorie are și unele limite, cum ar fi: luarea în considerare a unor organizații simple și stabile, a unor linii orientative universale și diminuarea rolului individual al unei organizații.

Apreciem totuși că teoria managementului clasic, cu unele limite ale sale, rămâne teoria care a pus bazele dezvoltării ulterioare a managementului, a identificat procesele cheie ale managementului funcțiilor și abilităților, care sunt recunoscute și în prezent.

Aceste câteva precizări au menirea de a constata că în istoria sa, managementul a fost mult disputat, a generat mult interes și acest lucru a făcut posibilă o serioasă acumulare.

Teoriile enunțate au fost urmate de altele cum ar fi: teoria managementului comportamental, care pune în mare măsură accentul pe atitudinile și comportamentele individului și proceselor în grup, mișcarea relațiilor umane, comportamentul organizațional, managementul operațiunilor, managementul cantitativ etc.

Încercând cât de cât o sintetizare a managementului actual, optăm pentru punctul de vedere potrivit căruia acesta este construit pe cele trei abordări de bază ale gândirii manageriale și anume:

managementul clasic, fondat de Taylor și Fayol în anii 1910-1916;

abordarea behavioristă, inițiată de psihologi și sociologi în anii `30 (Elton Mayor, Dale Cornegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor);

abordarea cantitativă, dezvoltată amplu după cel de-al doilea război mondial.

Revenind în actualitate, trebuie să constatăm că în ultimii ani s-a reînnoit interesul pentru teoria și practica managementului, cercetarea în domeniu și tratatele de pe piață venind să confirme acest lucru.

Ultimele decenii au confirmat organizarea multinațională a afacerilor, a lumii afacerilor. Astăzi se pune deja problema deosebirilor care există între ”companiile naționale și cele globale”.

Ritmul schimbărilor în afaceri a fost destul de rapid în ultimii 10 ani. Glen Peters, în lucrarea sa ”Dincolo de următorul val” își expune concluziile sale pe baza cercetării timp de un an de zile și intervievării a 110 persoane din întreaga lume, aparținând diferitelor sfere de activitate.

El și-a propus să răspundă la întrebările: Cum va arăta întreprinderea globală a viitorului? Cum trebuie să acționeze fitatea de direcție (orientarea), subordonarea interesului personal celui general, remunerația, centrali-zarea, lanțul în trepte, ordinea, dreptatea, stabilitatea, inițiativa, spiritul de echipă.

Marea majoritate a principiilor sunt explicite prin denumirea lor, motiv pentru care nu considerăm oportun să le detaliem. Doar selectiv vom face referiri asupra diviziunii muncii, unității de direcție și lanțului în trepte.

Un principiu important este cel al diviziunii muncii care presupune un grad înalt de specializare atât în zona forței de muncă și tehnică, cât și a managementului.

Unitatea de direcție este un principiu prin care se sesizează necesitatea grupării împreună a activităților similare, sub conducerea unui singur manager. Lanțul în trepte este acel sistem de autoritate care trebuie să se întindă din vârful ierarhiei spre baza organizației și care trebuie respectat în orice moment.

Suntem adepții ideii că managementul clasic are aspecte teoretice care și-au regăsit în continuare valabilitatea până astăzi în unele funcții cum ar fi: planificarea, organizarea și controlul.

Nu se poate însă să nu constatăm că această teorie are și unele limite, cum ar fi: luarea în considerare a unor organizații simple și stabile, a unor linii orientative universale și diminuarea rolului individual al unei organizații.

Apreciem totuși că teoria managementului clasic, cu unele limite ale sale, rămâne teoria care a pus bazele dezvoltării ulterioare a managementului, a identificat procesele cheie ale managementului funcțiilor și abilităților, care sunt recunoscute și în prezent.

Aceste câteva precizări au menirea de a constata că în istoria sa, managementul a fost mult disputat, a generat mult interes și acest lucru a făcut posibilă o serioasă acumulare.

Teoriile enunțate au fost urmate de altele cum ar fi: teoria managementului comportamental, care pune în mare măsură accentul pe atitudinile și comportamentele individului și proceselor în grup, mișcarea relațiilor umane, comportamentul organizațional, managementul operațiunilor, managementul cantitativ etc.

Încercând cât de cât o sintetizare a managementului actual, optăm pentru punctul de vedere potrivit căruia acesta este construit pe cele trei abordări de bază ale gândirii manageriale și anume:

managementul clasic, fondat de Taylor și Fayol în anii 1910-1916;

abordarea behavioristă, inițiată de psihologi și sociologi în anii `30 (Elton Mayor, Dale Cornegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor);

abordarea cantitativă, dezvoltată amplu după cel de-al doilea război mondial.

Revenind în actualitate, trebuie să constatăm că în ultimii ani s-a reînnoit interesul pentru teoria și practica managementului, cercetarea în domeniu și tratatele de pe piață venind să confirme acest lucru.

Ultimele decenii au confirmat organizarea multinațională a afacerilor, a lumii afacerilor. Astăzi se pune deja problema deosebirilor care există între ”companiile naționale și cele globale”.

Ritmul schimbărilor în afaceri a fost destul de rapid în ultimii 10 ani. Glen Peters, în lucrarea sa ”Dincolo de următorul val” își expune concluziile sale pe baza cercetării timp de un an de zile și intervievării a 110 persoane din întreaga lume, aparținând diferitelor sfere de activitate.

El și-a propus să răspundă la întrebările: Cum va arăta întreprinderea globală a viitorului? Cum trebuie să acționeze factorii de conducere pentru a răspunde la schimbările care cu siguranță le vor afecta afacerile în următorii zeci de ani?

Companiile internaționale sunt structurate ierarhic prin unități legate indirect una de cealaltă, prin relațiile lor cu instituțiile centrale. Întreprinderea globală are o structură orizontală, stabilește legături strategice între țările în care funcționează. Angajații se preocupă de priorități majore, satisfacerea clienților majori.

Aceste câteva lucruri ne îndreptățesc să credem că managementul și mai ales teoriile despre management se vor restructura. Cu puțin timp în urmă se vorbea deja de teoria imperativului global. Se aude că foarte curând lumea va deveni un sat globalizat și, în aceste condiții, managerii trebuie să adopte și ei o viziune globală în ce privește modul lor de organizare și manifestare. În replică, teoriile, modelele și perspectivele manageriale vor fi reformulate. Lumea se mișcă din ce în ce mai repede iar istoria sa se îmbogățește în aceeași măsură.

1.1.1. Evoluția managementului românesc

România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă unele realizări obținute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial.

Un element semnificativ cu multiple rezonanțe, atât teoretico-metodologice, cât și aplicative, a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei. Astfel la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ținea cursul introductiv la disciplina ”Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale” primul de acest fel în Europa de Sud-Est și printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei științe, aflată pe plan mondial într-o fază incipientă de dezvoltare. Principalele probleme abordate în curs au fost:

rolul și importanța managementului întreprinderilor românești;

întreprinderea ca obiect de studiu al conducerii;

raporturile dintre teoria și tehnica managementului;

organizarea averii întreprinderii;

stabilirea valorii averii firmei și utilizarea bilanțului ca instrument principal de conducere;

conținutul și rolul statisticii economice (sistemul informațional al întreprinderii în conducerea sa);

riscurile și managementul;

motivarea personalului prin participarea la profit;

competitivitatea întreprinderii;

locul științei conducerii în cadrul științelor economice.

În ansamblul procesului de pregătire a viitorilor economiști, acestui curs i se acordă o atenție deosebită. Madgearu susținea că ”în fruntea programului de învățământ trebuie să stea știința întreprinderilor pentru că toate ramurile științei comerciale converg în același punct: cercetarea întreprinderilor de comerț, industrie, bănci și transport”. Urmărindu-se formarea unui spirit de întreprindere românească, acest curs a contribuit, prin conținutul și modalitățile utilizate – în ciuda unor limite, în bună măsură inerte, având în vedere perioada și contextul în care a trăit și și-a desfășurat activitatea – la conturarea științei conducerii microeconomice și a unei școli de management românești, care a avut multiple influențe pe plan științific, didactic și pedagogic și în special al practicii economice.

După primul război mondial se manifestă preocupări și acțiuni susținute pe planul teoriei și practicii managementului firmei. Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (I.R.O.M.), creat în 1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V. Madgearu, G. Țițeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Sisești, Gh. Marinescu ș.a. Obiectivul principal al institutului, conform statutului era de ”a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.

Din acțiunile inițiate și desfășurate în perioada interbelică, cu sprijinul I.R.O.M. și al Direcției orientării profesionale și organizării științifice a muncii din cadrul Ministerului Muncii, fac parte: traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului ”Buletin I.R.O.M.”, ce cuprindea noutăți teoretice și practice de management autohtone și străine, experimentarea de metode și tehnici în special în organizarea muncii în laboratoarele psiho – tehnice create în Valea Jiului, București ș.a. De reținut este că I.R.O.M.-ul a fost activ și pe plan internațional, afiliindu-se la Consiliul Internațional de Organizare Științifică (C.I.O.S.) creat în 1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizație științifică internațională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat. Ca urmare a acestor acțiuni, în conducerea unora din marile întreprinderi, cum ar fi Malaxa se aplicau o serie de concepte și metode avansate pentru acea perioadă ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate, nu numai pe piața internă, ci și pe piața europeană.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a științei manage-mentului. În învățământ și cercetare preocupările pentru management au fost reduse cu amploare, iar din punct de vedere al conținutului, marcate puternic prin doctrina comunistă, politizându-le prin prisma binecunoscutelor dogme și principii privind superioritatea proprietății socialiste asupra celei private, rolul conducător al Partidului Comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepția unor importuri firave din Uniunea Sovietică, referitoare la organizarea întreprinderilor.

După 1996, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a concretizat marele efort investițional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimțit puternic.

Sub presiunea necesităților practicii și în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării.

Dintre acestea fac parte: acțiunea de organizare științifică desfășurată în 1967 la nivelul întregii economii naționale; organizarea cu sprijinul Biroului Internațional al Muncii, al Centrului de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Întreprinderi (C.E.P.E.C.A.); înființarea Institutului de conducere și organizare a producției de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluționarea problemelor de organizare a producției muncii prin crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetări Economice; înființarea în anul 1968 în 56 din cele mai mari orașe din țară (în principal reședințe de județ) a cabinetelor pentru probleme de organizare științifică a producției și a muncii, care din anul 1970 și-au desfășurat activitatea pe bază de contracte; înființarea prin decret de ministere; precizarea sferei de atribuții care revin întreprinderilor și centrelor în domeniul conducerii prin Decretul numărul 11/1971 cu privire la organizarea și conducerea unităților socialiste; introducerea cursului de conducere a unităților industriale la Academia de Științe Economice; înființarea în anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (C.P.O.E.S.); specializarea numeroaselor persoane în domeniul managementului în Occident.

Pe fondul acestei evoluții s-au elaborat numeroase studii consacrate conducerii economice.

După evenimentele din decembrie 1989, anul 1990 a marcat în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii următori, învățământul și cercetarea științifică de management s-au debarasat de malformațiile și limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție spre o economie de piață.

Transformarea întreprinderilor de stat în societăți comerciale și în regii autonome nu este încă însoțită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere și execuție se schimbă lent și nu are profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului exclusiv. În baza acestor evoluții ca și a presiunii economiei de piață, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăților comerciale și regiilor autonome de stat, acestea condiționând însăși supraviețuirea lor.

Criza de ”autoritate a proprietarului” și de ”autoritate a managerului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice și de mentalitate reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat.

Modul și rapiditatea soluționării celor două crize vor marca decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.

Ceva mai bună este situația managerială a firmelor mici și mijlocii private înființate de întreprinzători particulari. Motivația puternică a acestora pentru acțiune și profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Și pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanțiale pentru care însă există premise superioare reprezentate de absența celor două crize mai sus amintite și de complexitatea și dimensiunea lor sensibil redusă.

Succesul în realizarea economiei de piață este puternic condiționat de management, de calitatea și profesionismul acestuia, în măsură să analizeze stadiul actual al situației economico-sociale, să determine prioritățile și să ia deciziile optime, colaborând mai ales cu realizările economice și determinând un impact social pozitiv al acestora materializat în creșterea nivelului de trai și a calității vieții.

1.2. Definirea științei managementului

Încă de la primele forme de organizare socială au existat o serie de activități distincte în cadrul celor desfășurate în societate: activitatea de conducere. Acestea urmăresc dirijarea eforturilor umane și orientarea lor spre îndeplinirea anumitor considerente. De regulă, oamenii urmăresc ca printr-o sumă de acțiuni să transforme o situație inițială într-una finală, situație finală care reprezintă măsura îndeplinirii scopurilor, țelurilor pe care oamenii și le-au propus.

Modul de realizare a acestora, calitatea proceselor inclusiv a celor de conducere a depins de stadiul de dezvoltare a societății, dar și de experiența socială existentă.

În dezvoltarea socială pe măsura dezvoltării științei, tehnicii, creșterii experienței și a preocupării pentru conceptualizarea și generalizarea anumitor elemente s-a ajuns la noțiunea de management. Această noțiune are o sferă largă de cuprindere (incluzând diferite stadii de conducere) și se referă la antrenarea și dirijarea oamenilor în vederea realizării obiectivelor predeterminate, în condiții de eficiență maximă.

Manufactura ca formă precapitalistă de organizare a creat fundamentul unui concept denumit premanagement. Odată cu introducerea mașinismului determinat de modificările revoluției industriale din secolele XVIII-lea și al XIX-lea, oamenii și societatea au suferit o serie de transformări, fiind caracterizați prin creșterea gradului de raționalitate.

Scopul în acea perioadă îl reprezenta organizarea activităților la un nivel optim prin funcționarea rațională fapt ce se putea realiza numai prin acțiuni proprii managementului: prevedere, coordonare, control, evaluare etc. Dezvoltarea economică a societății omenești determină schimbări în conceptul de management. Etimologia cuvântului „management” pornește de la englezescul ”to manage” care înseamnă ”a administra”, ”a conduce”, ”a pilota”, dar semnificația se transformă în aceea de a așeza direct relațiile dintre lucruri și ființe pentru a ajunge la obiective.

Odată cu revoluția industrială, conceptul de management are o nouă semnificație, și anume: capacitatea de organizare rațională și coordonare competitivă a activității de orientare spre atingerea unui anumit scop.

Abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a început să fie considerat o activitate distinctă desfășurată pe anumite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut abia la începutul secolului al XX-lea.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii în legătură cu conținutul și sfera de cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, activitate, ca un grup, persoane (managerii), ca o artă sau ca o știință cu obiect, legități și principii proprii.

Între susținătorii managementului ca știință și cei care cred că managementul este o artă au existat polemici. Se consideră de unii autori că managementul, nefiind o colecție de șabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernământ, pricepere și talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă artă și știință.

Explicațiile celor care consideră managementul ”artă” sunt:

bazarea pe calitățile personale (intuiție, bun simț, capacitate de reacție, talent);

observarea evenimentelor și acumularea experienței;

rezolvarea problemelor manageriale după metoda încercărilor și erorilor;

orientarea prioritară pe termen scurt;

informație limitată și unilaterală;

capacitate redusă de inovare și adaptare la schimbare.

Spre deosebire de aceștia, susținătorii managementului ca ”știință” cred că el se bazează pe:

calitățile personale și cunoașterea realității cu mijloace științifice;

analizarea proceselor, identificarea principiilor și legităților;

corelarea experienței cu cercetarea prospectivă a evenimentului;

orientarea prioritară pe termen lung;

informație completă și complexă;

orientarea spre acțiune, creativitate și adaptabilitate.

În concluzie, prin prisma evoluției sale, managementul a început ca o artă, pe măsura acumulării experienței, a formulării unor principii și legități, a dezvoltării unor proceduri științifice de investigare și acțiune a căpătat tot mai mult caracteristicile unei științe.

Ca urmare a creșterii complexității activităților sociale a apărut necesitatea definirii conținutului unor concepte, noțiuni, reguli, principii etc.

Astfel au apărut în teorie elemente științifice cu un grad mare de generalizare, care s-au dezvoltat și aprofundat și care au condus la formarea așa-numitului Management Științific.

Știința Managementului este dată de ansamblul conceptelor, principiilor și legităților, metodelor și tehnicilor cu un grad mare de generalizare și abstractizare referitoare la acțiuni, proces și activitate de management.

Managementul Științific exprimă aplicarea în practică a științei managementului. Managementul ca știință s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un număr de specialiști din întreaga lume. În lucrările de specialitate nord-americane, cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului.

Pentru a preciza mai clar sensul conceptului de management este nevoie de o scurtă incursiune etimologică.

Conceptul de management provine din latinescul ”manus”, s-a format în limba italiană ”manegro” (prelucrare cu mâna), de unde, prin intermediul echivalentului ”manege” a fost preluat în limba română cu semnificația de ”loc unde se dresează caii”, cu sensul de a conduce, a administra, a dirija. Englezii au derivat apoi în ”manager” și management, care înseamnă ”conducător” și conducere.

Inițial, în limba engleză verbul ”to manage” a avut sensul de a mânui, a struni caii. Cu timpul verbul ”to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul științei militare, unde a primit o nouă semnificație și anume aceea a pregătirii cantitative și calitative a unității militare spre a obține victoria în bătălie, în ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea pentru prima dată.

Ulterior, extinzându-se, termenul de management s-a impus în Anglia, apoi în Franța, Germania, Japonia – marile puteri ale acelor vremuri. Cu toate acestea termenul de management însă nu și-a găsit vocația în domeniul economicului , deoarece, din punct de vedere teoretic se considera ca in revoluția industrială, termenul de management semnifica „capacitatea de organizare rațională și de coordonare competentă a activității grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar nu numai atât, noțiunea de management implică și necesitatea de a testa însușirile și aptitudinile fiecăruia și de a-l așeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însușirilor și pregătirii sale”.

O contribuție importantă la apariția termenului de management a avut-o economistul american James Burnham, care în anul 1941 a publicat lucrarea ”The managerial revolution”.

Aici autorul definește un fenomen cu profunde rădăcini în era dezvoltării industriale și anume separarea conducerii controlului întreprinderii de proprietarii capitalurilor întreprinderilor.

Expansiunea marilor companii pe piețele mapamondului, dezvoltarea producției, necesitățile crescânde de consum reprezentau, în opinia lui Burnham, probleme fundamentale care nu puteau fi rezolvate decât prin apariția unui grup de indivizi, specialiști, capabili să organizeze o întreprindere în spirit novator, și anume managerii.

Ideea nouă și de mare valoare pusă în circulație de James Burnham este aceea că, indiferent de nivelul cultural al societății, de regimul politic sau tipul de orânduire, rolul managerilor este vital, numai ei fiind în stare să organizeze, să coordoneze și să conducă activitățile din societate înspre progres și dezvoltare. Datorită caracterului complex al managementului au apărut și variate definiții ale acestui concept.

Conform definiției date de specialiștii americani managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației , iar în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată datorită tendinței omului de a crea grupe.

În acest sens, spun ei managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui colectiv.

Potrivit operei lui A. Mackenzie managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni realizând obiectivul prin alții.

După francezul Jean Gerbier managementul înseamnă organizarea, arta de a conduce, de a administra.

H. Johanssen și A. Robertoon afirmă că managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite.

William Newman definește managementul ca o importantă tehnică socială ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun.

Un punct de vedere interesant îl are și David H. Hemphil în definirea managementului susținând că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență.

”Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le formează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității lor”.

Cautand sa sintetizez cele spuse mai sus , consider ca managementul reprezintă o știință prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiile acestora, având în prim plan omul, participarea sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și de control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice.

Conform Asociației Americane de Management, managementul presupune:

a obține rezultate prin alții;

a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii vizând finalitatea firmei;

a avea încredere în subordonați încredințându-le responsabilități prin acțiunile lor, a recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric;

a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

1.3. Abordări ale managementului

Un mod de a aprecia evoluția conceptului de management este acela în care cuceririle științifice sunt atribuite unor curente de gândire numite școli, din domeniul managementului.

Studiile în acest domeniu se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate cu precădere de funcțiile managementului cărora li se acordă prioritate și de funcțiile firmei asupra cărora se anexează, în patru școli sau curente principale: clasică sau universală, relațiilor umane, cantitativă și sistematică.

Există și alte școli de management dar care prezintă o influență mai mică în evoluția managementului de unde rezultă și multiple clasificări ale școlilor de management în literatura de specialitate în domeniul managementului.

Herbert G. Hicks consideră că în evoluția managementului pot fi identificate următoarele etape:

managementul preștiințific – înainte de 1880;

managementul științific – între 1880 – 1930;

școala relațiilor umane – între 1930 – 1950.

În literatura română majoritatea opiniilor converg către luarea în considerare a trei etape:

Conducerea empirică, unde intuiția și experiența dețineau rolul determinant în direcționarea activității de către manageri. Managementul este considerat o artă, iar succesul ca un rezultat exclusiv al unor calități personale și experiențe proprii.

2. Începuturile conducerii științifice, cu intensificarea preocupărilor de utilizare a metodelor științifice în analizarea și interpretarea problemelor concrete (concepută de Friederik Taylor: 1856 – 1915 și Henry Fayol: 1841 – 1925).

3. Conducerea științifică, începută în 1950 și care se ocupă de abordarea problemelor manageriale, managementul devenind tot mai mult o știință interdisciplinară.

Statutul actual și de perspectivă al managementului este definit în mod sugestiv prin ”noile postulate ale managementului” și anume:

Managementul este general, afirmându-se în toate domeniile de activitate;

Dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esențială a managementului modern;

Managementul este orientat către sporirea continuă a productivității muncii fizice și intelectuale;

Managementul se adaptează la tradițiile culturale, sociale și politice ale fiecărei țări și la condițiile economice și istorice de dezvoltare;

Managementul constituie factorul principal de creștere a eficienței activității desfășurate;

Managementul constituie principalul animator al dezvoltării economice, afirmație susținută cu argumentul existenței unor țări sărace în resurse materiale, dar care s-au dezvoltat puternic pe plan economic;

Literatura de specialitate relevă mai multe concepții în legătură cu tipologia școlilor de management. Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management:

empirică;

psihologică;

a sistemelor sociale;

a teoriei deciziilor;

a sistemelor de comunicare;

matematică.

După concepția lui Philip W. Shay există următoarea clasificare a școlilor de management:

procesuală;

empirică;

a compartimentului uman;

a sistemului social;

a teoriei deciziilor;

a matematicii;

a dinamicilor.

Dicționarul de conducere și organizare delimitează școlile de management astfel:

cantitativă;

clasică;

empirică;

a relațiilor umane;

sistemelor sociale;

sistemică.

Ovidiu Nicolescu consideră ca importantă următoarea clasificare:

școala clasică, tradițională;

școala behavioristă, comportistă;

școala cantitativă.

Un grup de economisti ieseni au următoarea părere cu privire la clasificarea școlilor de management:

școala clasică;

școala relațiilor umane;

managementul modern

în cadrul fiecărei școli existând curente specifice. (vezi figura 1.1. din Anexă)

1.3.1. Școala clasică

Cei mai de seamă reprezentanți ai școlii clasice au fost înseși întemeietorii acestei științe: Frederich Taylor, Henry Fayol alături de Max Weber. Ei aveau să creeze cele trei curente de bază ale școlii clasice:

managementul științific;

managementul administrativ ;

managementul birocratic.

a) managementul științific este reprezentat de Frederich Taylor, Frank și Lilian Gilberth, Harvington Emerson etc.

Frederich Taylor în lucrarea sa ”Principles of Scientific Management”, a elaborat o serie de principii de organizare a subsistemului de managerizare și anume:

înlocuirea metodelor tradiționale, bazate pe experiență prin metode științifice;

înlocuirea angajaților pe baza unor metode fundamentate științific, antrenarea și instruirea lor;

colaborarea dintre angajați și administrație în scopul aplicării unor principii de organizare științifică a întregii activități;

diviziunea muncii intelectuale și fizice;

amplificarea conținutului economic al muncii cadrelor tehnice;

analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;

evidențierea strictă a timpului de muncă și normarea muncii;

unificarea și standardizarea proceselor de muncă;

controlul tehnic al operațiilor tehnologice;

aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici;

o strictă delimitare între funcțiile de conducere și de execuție.

Taylor a formulat o lege conform căreia gradul de atașament și de participare a muncitorului în procesul de producție este direct proporțional cu încrederea în faptul că s-a apreciat și recompensat în concordanță cu aportul său la realizarea obiectivelor.

Contribuțiile lui Frank și Lilian Gilberthprivind problematica managementului științific se referă la demonstrarea importanței recompenselor în obținerea performanțelor, inițierea studiilor privind obiectivele și posturile de muncă, demonstrarea importanței selectării și pregătirii personalului.

Harvington Emerson aduce un profund caracter aplicativ managementului considerând că principiile managementului științific sunt următoarele:

enunțarea unui scop clar și orientarea activității spre atingerea lui;

utilizarea rațională a tuturor categoriilor de resurse;

organizarea unui consiliu competent în fruntea firmei;

disciplina;

atitudinea echitabilă a managerilor față de angajați;

organizarea unei evidențe sistematice precise și operative;

conducerea cu precizie a proceselor de producție;

normarea elementelor procesului de producție;

adaptarea condițiilor de muncă la posibilitățile muncitorilor;

unificarea materială și morală prin ridicarea productivității.

În domeniul managementului propriu – zis, Taylor sesizează deficiențele sistemului de conducere ierarhic – liniar al legăturilor structurale pe care îl combate și propune un alt sistem ”de legături funcționale, care se bazează pe specializarea personalului în diferite domenii; realizarea legăturilor în virtutea posturilor ocupate și a specializărilor corespunzătoare.

b) managementul administrativ a fost inițiat de Henry Fayol (1841 – 1925) care , a abordat managementul din punct de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. El a evidențiat pentru prima dată funcțiunile întreprinderii ca fiind: tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă, arătând interdependența dintre ele și faptul că importanța lor poate fi diferită în funcție de natura activității întreprinderii. Tot el indică cinci atribute ale funcției administrative:

prevederea;

organizarea;

comanda;

coordonarea;

controlul.

Henry Fayol este de fapt întemeietorul științei managementului. În aceeași perioadă cu Taylor, H. Fayol se ocupa de problemele administrative la nivelul întregii unități economice.

În lucrarea sa ”Administrarea industrială și generală” formulează o serie de principii de conducere, care stau și astăzi la baza conceptelor de management și anume:

diviziunea muncii, autoritatea, disciplina;

unitatea de comandă, unitatea de direcție, subordonarea, remunerarea;

centralizarea;

ierarhizarea;

echitatea, comenzile, stabilitatea personalului, inițiativa.

Cel mai mare merit îl constituie faptul că Fayol definește două concepte de bază în domeniul managementului:

conceptul de funcțiune a firmei;

conceptul de atribut (funcție) al conducerii (management).

a) Funcțiunea firmei reprezintă grupuri omogene de operații necesare atingerii unui scop urmărit (obiectiv). Fayol arată că principalele domenii de activitate, funcțiile de bază sunt:

administrativă;

contabilă;

tehnică (de producție);

comercială;

de securitate (apărare împotriva riscurilor).

b) Conceptul de atribut (funcție) a conducerii definit de Fayol, constă în faptul că pentru aceasta a administra (a conduce) înseamnă:

a prevedea;

a organiza;

a coordona;

a comanda (luarea deciziilor);

a controla.

Henry Fayol descrie și mecanismul de bază în exercitarea funcțiilor managementului în cadrul domeniilor de activitate, rezervând un loc aparte funcției administrative (de conducere). Schematic, mecanismul este prezentat în figura 1.2 din Anexă.

Chiar dacă astăzi nu se mai numește așa (mecanism), schema de funcționare este în principiu aceeași cu cea descrisă de Fayol.

În concluzie, bazele managementului le-a pus Fayol și nu Taylor care s-a ocupat mai mult de probleme legate de organizare.

Școala clasică universală, cu toate deficiențele pe care le-a avut legate în primul rând de lipsa interesului față de factorul uman, și-a adus o contribuție decisivă la construirea științei managementului în special prin impunerea principiilor de raționalizare și organizare precum și a funcțiilor și atributelor managementului.

c) Managementul birocratic a fost elaborat de Max Weber (1864 – 1920), care stabilește principiile managementului birocratic:

munca va fi clar divizată, iar autoritatea și responsabilitatea celui care dă ordin sunt bine stabilite;

există o ierarhie a posturilor;

personalul va fi promovat pe baza calificativelor tehnice, prin examinare în concordanță cu pregătirea și experiența fiecăruia;

actele vor fi emise doar în scris, iar arhiva va fi menținută o mai mare perioadă de timp;

managementul este separat de proprietarii organizației;

managerii vor stabili reguli și proceduri ferme, aplicate în mod identic tuturor salariaților.

Deși opiniile tuturor reprezentanților școlii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme generale pe care ei le-au abordat în studiile lor:

fixarea obiectivelor generale și definirea precisă a lucrărilor de executat;

repartizarea salariaților pe componente structurale;

obligarea de autoritate;

studiul relațiilor dintre salariați;

organizarea muncii la nivel de unitate.

1.3.2. Școala relațiilor umane

Acestea se fundamentează pe concepția că omul nu e sensibil numai la stimuli de natură economică, ci și la cei de natură emoțională. Reprezentanții acestei școli preconizau abordarea managementului din perspectiva cunoașterii despre ”natura umană” subliniind importanța relațiilor bazate pe motivație și convingerea subalternilor. Principalii reprezentanți ai acestei școli sunt: sociologul Elton Hayo (1880 – 1949), Mary Parker Folle. Douglas McGregor dezvoltă două teorii intitulate ”Teoria X” și ”Teoria Y” în care omul în procesul muncii sale este prezentat în două ipostaze, evident opuse și care nu pot să conducă la stiluri manageriale diferite.

”Teoria X” prezintă omul mediu (obișnuit), lăsând la o parte extremele, ca fiind predispus la delăsare, lipsit de ambiție, nu dorește să-și asume responsabilități, preferând să fie condus sau dirijat de alții, egoist, indiferent la problemele grupului din care face parte, căutând să-și maximizeze nevoile proprii.

Acest mod de a vedea factorul uman conduce la un stil managerial numit stil autocratic, care se bazează pe darea de dispoziții, control, pedepse.

”Teoria Y” prezintă același om mediu, dar într-o cu totul altă ipostază. De data aceasta este predispus la eforturi fizice și intelectuale, activitățile din procesul muncii îi sunt la fel de necesare ca și odihna și distracția; acceptă nu numai să execute sarcini dar își asumă și responsabilități din propria inițiativă, dispune de o mare capacitate de imaginație, creativitate, dar potențialul său este doar potențial folosit; nu dorește să-și maximizeze doar nevoile proprii.

Se concluzionează că în lucrul cu oamenii, controlul și amenințarea cu pedepse sunt mijloace care nu conduc la rezultatele cele mai bune.

Octave Gelinier contrazice cele două teorii ale lui McGregor, afirmând că majoritatea oamenilor se încadrează undeva între cele două teorii, aceștia reprezintă cazuri extreme.

W. Ouchi, ca o continuare a teoriilor lui McGregor dezvoltă și prezintă o nouă teorie pe care o denumește ”Teoria Z” în care arată că în management individul nu este elementul determinant în cadrul organizației, ci grupurile de indivizi și legăturile dintre acestea, modul în care aceste grupuri înțeleg să participe la procesul de producție. Ca atare, obiectivul principal al managementului trebuie să fie tocmai asigurarea legăturilor corespunzătoare între grupurile de indivizi, care ulterior va permite obținerea unor rezultate superioare.

Frederich Herzberg, pornind de la chestionarea a 200 de economiști și ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceștia se simt bine sau nu, a împărțit factorii care influențează motivația în două categorii: factorii igienici și motivatori.

După opinia sa, satisfacția în muncă se datorează motivatorilor iar insatisfacția factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explică Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea și nevoia umană de împlinire sufletească.

Teoria motivațională a lui Herzberg a determinat introducerea în multe firme occidentale a sistemului ”timp flexibil” și a ”automatului pentru gustări”, care au dus la creșterea profitabilității.

Prin aceste teorii și prin celelalte studii efectuate, școala relațiilor umane a reușit să se impună în cadrul școlilor de management, dar a exagerat în ceea ce privește studierea trebuințelor umane în detrimentul intereselor organizației.

1.3.3. Școala cantitativă

Școala cantitativă s-a impus ca un curent de gândire a matematicienilor și statisticienilor, care au contribuit, în perioada celui de-al doilea război mondial, la utilizarea logisticii și a liniilor de aprovizionare intre S.U.A. și Europa.

Dintre reprezentanții săi cei mai de seamă se remarcă A. Kaufman, J. Stavor, E. Komeniter și C. Afanasiev.

Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică și statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare a managementului. Inițial, studiile încorporate în școala cantitativă se concentrau asupra activității de producție; în ultimii ani, acestea abordează cu o frecvență sporită și alte funcțiuni, mai ales comercială și cercetare – dezvoltare, care au un rol tot mai important în întreprinderea modernă.

Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico – statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie a analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.

1.3.4. Școala sistemică

Această școală a apărut ca urmare a dezvoltării în anumite ramuri ca: cibernetică, teoria generală a sistemelor și datorită creșterii complexității întreprinderilor atât sub aspectul creșterii dimensiunilor cât mai ales a structurii care cuprinde elemente ale naturii și funcții foarte diferite.

Școala sistemică a apărut ca o sinteză a celorlalte școli ea având un caracter integrator, deoarece a luat în considerare toate abordările anterioare. Are ca reprezentanți pe C.I. Bernand, H. Simon, M. Parter, R. Johnson, C. Popov.

Școala sistemică schimbă viziunea formată de școlile anterioare emițând că un sistem este compus din mai multe subsisteme care participă la atingerea obiectivelor acestuia.

Funcționarea sistemului se bazează pe interacțiunea dintre subsisteme astfel că comunicațiile în cadrul subsistemelor și între subsisteme sunt considerate de fapt configurația sistemului. Echilibrul sistemului, echilibrul dinamic al sistemului este menținut prin adaptarea la schimbările condițiilor de mediu prin intervenții de tip decizii (reglare) a managementului.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această școală este folosirea unui evantai corespunzător de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiză economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc.

Arsenalul conceptual și metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relațiilor de management acordând o atenție relativ egală fiecăreia din cele cinci funcții ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda și controlul – situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.

În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem iar fiecare din cele cinci funcții ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism și dinamism soluțiilor preconizate.

Această abordare sistemică se bazează pe două teorii moderne: teoria organizațională (care tratează organizația ca pe un sistem închis) și teoria cibernetică (în care organizația este prezentată ca un sistem deschis).

Caracteristica de bază a acestei abordări sistemice constă în faptul că la nivelul organizației există toate pârghiile prin care procesele economice sunt clasificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate în calcul atât relațiile de natură formală cât și cele de natură informală.

C. J. Bernard este preocupat de legăturile existente între formal și informal. Acesta consideră că relațiile formale generează relații informale și invers, fiind foarte necesar ca ambele tipuri de relații să fie în folosul managementului.

Bernard studiază managementul de vârf al firmei sugerând o serie de funcții pe care ar trebui să le îndeplinească managerul modern și eficient și anume:

stabilirea unui sistem de comunicații eficient care să satisfacă toate cerințele privind informarea operativă;

formularea și definirea scopurilor organizației;

asigurarea tuturor condițiilor pentru buna desfășurare a activității organizatorice.

H. Simeon are o contribuție importantă în cadru acestei școli, fiind preocupat de comportamentul divizionar al managerului într-o organizație.

De obicei, într-o organizație modernă nu toți indivizii au condiții de a participa, de a adopta decizii complexe, de aceea organizația trebuie să se limiteze asupra acelor angajați care pot realiza acest lucru în condiții optime. În ceea ce privește noțiunea de optim și optimizare, H. Simeon consideră că nu există optim la nivelul unei organizații, ci există doar anumite conjuncturi favorabile pentru care se găsesc soluții satisfăcătoare.

Reprezentanții școlii, și în special H. Simeon, susțin că în abordarea sistemică există trei activități interdependente care mențin sistemul într-o stare activă și anume: comunicarea, luarea deciziilor, echilibrul.

Prin abordarea sistemică au în vedere toate influențele provenite atât din mediul intern, cât și din cel extern, iar deciziile luate au caracter regulator. Reglarea proceselor economice constituie una din cele mai importante caracteristici a abordării sistemice, a școlii sistemelor sociale.

Aflată în curs de cristalizare, școala sistemică reprezintă școala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, abordarea sistemică impunându-se tot mai mult în ultima vreme ca o necesitate în activitatea de management la nivel mondial.

1.4. Funcțiile managementului

În definirea funcțiilor există o multitudine de puncte de vedere. În concepția lui Panaite C. Nica funcțiile pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice:

sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție;

se exercită la nivelul întregii firme sau numai într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic pe care se situează managerul;

se exercită în toate firmele, indiferent de dimensiunea și profilul lor, la toate nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere funcțiile de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control;

diferă de la un compartiment la altul.

În literatura de specialitate există diferite opere referitoare la funcțiile managementului.Acestea sunt:

Cel care a indicat funcțiile managementului a fost Henry Fayol, care le-a concretizat în:

previziune;

organizare;

comandă;

coordonare;

control.

Panaite C. Nica împarte funcțiile managementului pe niveluri ierarhice.

Așadar, el consideră ca și funcții ale managementului:

prevederea;

organizarea;

coordonarea și antrenarea;

controlul.

Alți autori consideră ca funcții de bază:

planificarea;

organizarea;

decizia;

antrenarea – reglarea;

evaluarea – controlul.

Noi ne-am oprit la următoarea clasificare a funcțiilor managementului :

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

evaluare – control.

Vom lua în considerare următoarele funcții ale managerului: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. În legătură cu numărul și specificul funcțiilor conducerii, într-un anume sistem de conducere există unele deosebiri de opinii în literatura de specialitate.

Unii autori iau în considerare următoarele funcții: adoptarea deciziilor, planificarea, organizarea, lucrul cu personalul, îndrumarea și controlul. Alții consemnează drept funcții ale conducerii: elaborarea deciziilor, organizarea procesului de producție, gestiunea personalului, previziunea, controlul, comunicarea și comanda.

Prevederea – desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonatele prezentului pe cea a viitorului, de a intui desfășurarea evenimentelor și a fenomenelor și de a-și pregăti strategiile acționale cele mai adecvate în acel sens.

Decizia – este o activitate mintală (cât și un rezultat al ei) complexă și procesuală care constă în recepționarea informației, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecințelor fiecăreia dintre ele, alegerea alternativei optime și stabilirea mijloacelor și procedurilor de a o finaliza în conformitate cu scopul urmărit.

Organizarea – constă în aptitudinea managerului de a optimiza funcționarea componen-telor tehnico – economice și umane în vederea realizării obiectivelor.

Comanda – este operația prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată și, totodată, prin mijloace variate și eficiente, declanșează acțiunile acestora în vederea îndeplinirii ei.

Coordonarea – se exprimă în priceperea managerului de a interveni operativ în funcțio-narea părților sistemului în vederea armonizării lor unele cu altele, precum și cu ansamblul, atât în ceea ce privește factorii tehnico – economici, cât și cei sociali- umani.

6) Controlul – vizează modalitatea prin care se verifică aplicarea comenzii, estimându-se calitativ și cantitativ rezultatele obținute.

CAPITOLUL II

STILURI DE MANAGEMENT

2.1. Definiția stilului de management

Modalitatea de conducere a unei firme adoptată de către managerul unei firme ce ține de tipul uman al acestuia și care reflectă în mod sintetic influențele socio-culturale externe firmei, particularitățile organizației din care face parte acesta sau grupul de manageri. Profilul este determinat de acțiunea unor factori caracteristici cum ar fi autoritarismul și directivitatea.

Cele mai cunoscute stiluri sunt:

democrat (participativ): preocupări predominante pentru obiective fără neglijarea problemelor subordonaților, delegarea autorității, ușurința în stabilirea și menținerea contractelor umane, antrenarea colectivului la adoptarea deciziilor, autoritatea conducătorului se bazează pe profesionalism, este autentică și solidă.

autocrat (autoritar): lipsa consultării, a încrederii în subordonați, plasarea pe primul plan a autorității formale, control și îndrumare excesive.

participativ-autoritar – o combinație între stilurile participativ și autoritar; este destul de des întâlnit și promovează consultarea, delegarea, cooperarea însă într-o formă destul de autoritară, putând genera chiar situații de conflict cu partenerii de decizie și execuție.

Patru trăsături importante ale stilului managerial sunt:

scopul pentru care trebuie să existe o orientare profundă și hotărâtă, precum și o viziune clară;

structura organizatorică, descentralizată și flexibilă;

climatul de grup, care să favorizeze dezvoltarea personalității individului, ca un element esențial pentru succesul grupului; coeziunea membrilor grupului;

responsabilitatea personală – pentru rezultatele obținute, dar și perceperea unui drept de proprietate pe care fiecare din membri îl are asupra organizației respective.

Rolul important al intuiției – ”un proces de cunoaștere fără intervenția rațiunii sau a analizei”.

Rolul autoconvingerii – crearea de imagini mentale.

2.1.1. Personalitatea managerului și contextul ei funcțional

O definiție a personalității:

”Prin personalitate se înțelege, de obicei, subiectul uman considerat ca unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice și axiologice. Restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianților informaționali și operaționali, ce se exprimă constant în conduită și sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect”.

Îndeplinirea cu succes a rolurilor asumate depinde în mare măsură de calitățile și personalitatea managerilor. Ne referim la:

însușiri temperamentale și caracteriale;

abilități, deprinderi și atitudini;

competența dobândită prin învățare și experiență.

Dacă vom identifica verbele care exprimă principalele atribuții manageriale, vom înțelege cât este de importantă formarea abilităților, deprinderilor și atitudinilor necesare realizării lor și cât de complexă este personalitatea unui manager.

Autorii cărții ”Relații publice. Succes și credibilitate” au inventariat cele mai utilizate verbe care exprimă comportamente dezirabile ce presupun:

abilități intelectuale: a aduna (date), a sintetiza, a prezenta, a reuni, a aprecia, a utiliza, a argumenta, a comenta, a înlocui, a opera, a analiza, a elabora, a identifica, a separa, a examina etc;

desprinderi motorii și senzoriale: a proiecta, a planifica, a prelucra, a reconstitui, a construi, a produce, a realiza, a executa, a audia, a efectua etc;

atitudini: a accepta, a respecta, a comunica, a încuraja, a convinge, a alege, a se angaja, a rezista ș.a.

Competența managerială se exprimă mai ales în procesul deciziei.

Decizia presupune alegerea unei soluții – din mulțimea soluțiilor posibile – ale cărei consecințe să fie optime în raport cu obiectivele propuse.

Pentru a fi eficientă, decizia trebuie să fie:

rațională (corespunzătoare obiectivelor urmărite și realității);

promptă (să nu vină prea târziu);

previzională (să prevadă evoluții, consecințe);

funcțională (să fie aplicabilă).

Competența se dobândește prin acumulare de experiență și prin însușirea unui sistem de cunoștințe (prin învățare) care formează cultura managerului.

Indiferent de profilul firmei, cultura unui manager presupune:

cunoștințe generale de economie politică;

inițiere în contabilitate / finanțe;

noțiuni fundamentale de management;

elemente de psihologie socială;

practica și teoria comunicării;

pregătire în domeniul legislației;

pregătire în domeniul statisticii și a computerelor;

cunoașterea a 1 – 2 limbi străine de circulație internațională.

Acest punct de vedere nu trebuie să-i intimideze pe managerii începători. În primul rând, să nu uităm că la nivelul echipei manageriale rolurile se împart în funcție de specializarea fiecărui membru.

În al doilea rând, individualizarea responsabilităților este una dintre funcțiile managerului. Managerul general, însă, trebuie să stăpânească conceptele și cunoștințele de bază, abilitățile și tehnicile necesare procesului de decizie.

După unii autori, ”capacitatea managerilor este limitată de cantitatea informațiilor pe care o pot absorbi și timpul pe care îl au la dispoziție pentru a le examina”.

Experiența demonstrează că deciziile greșite, din cauza informațiilor greșite sau insuficiente, au devenit tot mai costisitoare. Și totuși, unii manageri ai IMM adoptă cu destulă întârziere instrumentele și tehnicile informaționale, datorită unor deficiențe educaționale (lipsa de pregătire în domeniul computerelor) sau culturale (neîncrederea în computere și în datele generate de ele) dar și datorită clericizării automatizării tendință ce se manifestă la specialiștii care doresc să-și păstreze supremația în domeniu ”prin menținerea în întuneric a aparatului managerial”.

Pe măsură ce ”rezistența” la computere se va diminua, managerii vor conștientiza virtuțiile E. I. S. (Sisteme de Informații pentru Executiv) nu numai în privința colectării, stocării, sistematizării, recompilării și analizei datelor, ci și a graficii îmbunătățite în mod considerabil, pentru a permite vizualizarea și expresivitatea informațiilor. Importantă este hotărârea lor de a se angaja într-un proiect ambițios care sigur îi va face mai eficienți și le va aduce satisfacții.

Edward de Bono susținea necesitatea stimulării funcțiilor mentale ale managerilor și deblocarea inhibițiilor de tot felul în densificarea actelor creative și renunțarea la cele de rutină.

Manifestarea inițiativei și a creativității are loc mai ales în ”momente critice” când managerii sunt puși în situația de a decide și a acționa cu rapiditate.

Mai mulți autori, au identificat însușirile unui manager de excepție, prin analogia lumii afacerilor cu domeniul activității militare, mai exact cu scena războiului. Ca un adevărat luptător, managerul trebuie să dea dovadă de: curaj, luciditate, capacitate de a observa esențialul, prudență, tărie de caracter, stăpânire de sine, spirit de sacrificiu, exemplu personal, autocontrolul și, nu în ultimul rând, de voință, de dorința puternică de a câștiga.

Precum oamenii, și managerii pot fi împărțiți în două mari categorii: câștigători și înfrânți. În timp ce înfrânții renunță la primele dificultăți, ”câștigătorii sunt gata să ia de piept orice provocare, inclusiv pe aceea de a suferi înfrângeri repetate. A rezolva probleme și a înfrunta dificultăți este sănătos și fortifiant, aducând, în același timp, o serie de satisfacții”. După ce a studiat însușirile a 250 de manageri ai unor celebre trusturi multinaționale, Michael MacCoby a elaborat o tipologie din care nu lipsesc ”luptătorul de junglă” – însetat de putere și dominație și ”jucătorul”, reprezentând o generație de manageri care prin inventivitate, flexibilitate, voință de a învinge și de a dobândi glorie amenința chiar supremația ”regilor junglei”.

Reflectând, la rândul lui, asupra personalității managerilor dintr-un alt mediu decât cel al afacerilor, Warren Bennis, fost rector al Universității din Cincinnati a identificat o serie de aptitudini indispensabile activității manageriale:

capacitatea de a conceptualiza, de a fi om cu idei;

capacitatea de a comunica eficient semnificații, opinii, valori etc., mobilizându-i pe subordonați;

capacitatea de a exercita atracție asupra celor din jur prin originalitate și charismă;

capacitatea de autocontrol pe baza unei bune cunoașteri de sine.

Multe dintre însușirile caracteristice unui manager din zilele noastre au fost evidențiate cu mult timp în urmă de către primii teoreticieni ai managementului. F. W. Taylor, de exemplu, nu concepea un manager fără acele însușiri intelectuale, morale și caracteriale care conferă competență, menționând cu prioritate: judecata, inteligența, educația, profesionalismul, cinstea, tactul, fermitatea, energia, robustețea fizică și intelectuală.

Mai aproape de zilele noastre, William H. Newmann configurează în ”Managers for the year 2000” modelul managerului performant asociindu-i opt trăsături importante:

integritate caracterială;

inițiativă și capacitate de risc;

spirit previzionar;

flexibilitate;

mobilitate intelectuală;

receptivitate și adaptabilitate la schimbare;

devotament față de angajați;

putere de convingere.

H. Lery a demonstrat că unele însușiri și comportamente manageriale suscită întotdeauna anumite reacții. De exemplu, un manager timid, exagerat de modest și ascultător, suscită în mod paradoxal aroganța. În schimb, cel care respinge, exploatează și termină sistemul de inferioritate. Reacții negative, de respingere și ostilitate suscintă și managerii care penalizează, atacă permanent și reacționează dur. La polul opus, se situează managerii care încurajează, susțin, cooperează, ajută, dau sfaturi, îndrumă. Ei suscită respect, încredere, disciplină, afecțiune, sprijin, devotament, responsabilitate.

Numeroase lucrări de specialitate evidențiază calitățile managerilor japonezi. Pe lângă însușirile native, indispensabile activității manageriale, performanțele lor se explică prin abilități și aptitudini care facilitează planificarea riguroasă, organizarea eficientă, disciplina muncii, stimularea creativității, utilizarea tehnologiilor de vârf etc.

Într-un studiu realizat de Compania ”D. D. I. Asia Pacific”, specializată în testarea și selecția managerilor, se arată că ”femeile sunt manageri mai buni decât bărbații” pentru că muncesc mai mult, iar stilul feminin de a aborda problemele este mai bine primit în structurile moderne ale firmelor. Fără a susține că bărbații sunt ineficienți ca manageri, studiul discreditează prejudecata conform căreia femeile nu sunt potrivite pentru rolul de manager, sugerând chiar ideea că bărbații au câte ceva de învățat de la femei cu privire la managementul de succes. Concluziile au fost elaborate pe baza unui chestionar aplicat pe 1332 funcționari și manageri din S. U. A., Canada și țările asiatice dezvoltate.

Anchetele pe care noi le-am realizat în ultimii ani în rândul oamenilor de afaceri români, demonstrează că sunt conștienți de calitățile pe care trebuie să le aibă un bun manager. Ei s-au referit la: însușiri intelectuale, capacități profesionale, aptitudini manageriale, abilități comunicaționale, calități morale. Interesant este faptul că subiecții investigați menționează cu prioritate valori morale ca: cinstea, responsabilitatea, demnitatea, legalitatea, loialitatea, corectitudinea, deși, cel mai adesea, oamenilor de afaceri români li se reproșează mai mult lipsa de moralitate decât nepriceperea.

Conform teoriei motivaționale,fiecare acțiune a managerului are o repercusiune asupra colectivului pe care îl conduce. Aceasta poate fi pozitivă sau negativă, iar consecințele sale sunt de multe ori surprinzătoare. El trebuie să identifice factori de satisfacție și să fie atent la factorii care generează cele mai multe insatisfacții în rândul resurselor umane. Aceștia țin mai ales de condițiile de muncă, de stilul managerial adoptat, de relațiile interumane și de recompensele succesuale. În măsura în care managerul însuși este:

responsabil și competent;

perseverent și principal;

flexibil și orientat către nou;

hotărât și stăpân pe sine;

dinamic și energic;

bun organizator și cooperant

se reduc tot mai mult zonele generatoare de insatisfacții. O cerință expresă pentru un manager este, în opinia noastră, aceea de a fi pregătit pentru viața publică, de a-și însuși tehnicile de comunicare și de comportare în această lume – tehnici psihologice care să-i diminueze temerile, emoțiile negative, anxietatea.

2.1.2. Activitatea managerială

O definiție a activității manageriale:

A conduce un sistem social – economic, înseamnă, în esență, a realiza prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul de așa natură încât funcțiile sistemului în ansamblul său, cât și ale tuturor subsistemelor integrate și subordonate acestuia, să realizeze, la modul optim, scopurile și obiectivele acestui sistem.

Managerul este specialistul în domeniul managementului de înaltă pregătire, multidisciplinară, conducător de unitate care, pe baza hotărârilor Consiliului de administrație și ale proprietarului respectiv, întreprinzătorului și în interesul firmei, ia decizii privind activitatea economică a firmei, folosindu-se, în acest scop, de tehnicile și metodele de management. Managerul exercită atribuții și sarcini care privesc întregul ciclu de conducere, activitatea generală a întreprinderii, deciziile sale influențând direct acțiunile și comportamentele salariaților. Deși noțiunile de manager și conducător sunt sinonime, ele se diferențiază în funcție de modul de înțelegere a managementului și de maniera acțiunii în numele lui.

Se disting două categorii de manageri:

manageri formali – denumiți și șefi, care se bucură de recunoaștere formală din partea salariaților;

manageri informali (lideri) – cei recunoscuți în fapt de către subordonați.

În raport cu nivelurile de management există trei tipuri de manageri:

manageri de top (strategic) – cei care stabilesc obiectivele organizației, strategia generală și politicile operaționale, rolul lor fiind de a lua deciziile cele mai importante în unitatea respectivă;

manageri funcționali (de grup) – cei mai numeroși, care răspund de implementarea planurilor și programelor la nivel strategic și de conducerea și supravegherea managerului de la nivelul ierarhic inferior;

manageri operaționali – care pot fi șefi de echipă, maiștri, supraveghetori etc.

2.1.2.1. Stilul managerului

Există temei să afirmăm că în literatura consacrată stilului managerial se manifestă, în momentul de față, cel puțin două direcții de investigare:

una de natură funcțională, inspirată din literatura clasică, ea cercetează stilurile manageriale (democrat, autoritar, permisiv) mai ales sub raportul manifestărilor făcând în bună măsură abstracție de structura persoanei. Autorul corelează stilul cu pregătirea profesională obținând variante stilistice originale. Autorul corelează tipurile clasice cu modele X și Y (McGregor), obținând variante stilistice inedite. M. Zlate descrie o mare varietate de stiluri manageriale. Fiind cea mai veche, această direcție de cercetare a stilului managerial a acumulat o vastă experiență, și-a diversificat permanent tipologia, a elaborat organigrame tipologice – stilistice complexe, cu tipuri intermediare între cele trei consemnate mai înainte, încercând să surprindă, în aceste modele, aspecte stilistice cât mai variate din realitate. Fără a contesta câtuși de puțin valoarea științifică a rezultatelor oferite de această direcție de cercetare, vom consemna apariția unei direcții noi de cercetare a stilului managerial.

de natură structurală, care își propune să investigheze stilul managerial pornind de la structura persoanei. Din această perspectivă, funcțiile stilistice sunt deduse din structură. Cercetările noastre de stilistică managerială se înscriu pe această din urmă direcție, încercând să conexeze stilul managerial mai ales cu însușirile psiho – fiziologice de bază ale personalității – caracterul, temperamentul și aptitudinile.

Și alți cercetători corelează calitățile psihice ale persoanei cu activitatea managerială.

Nu este de prisos să consemnăm constatarea că fiecare dintre cele două direcții de cercetare a stilului managerial este pe deplin legitimă și ambele orientări sunt realmente complementare întregindu-se reciproc.

Din unghiul de vedere consemnat mai înainte, vom arăta că stilul managerial consta într-o serie de particularități ale persoanei (și mai ales ale structurilor sale temperamentale, caracteriale și aptitudinale) prin care managerul realizează fiecare din funcțiile manageriale (prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul) și pe toate laolaltă.

Stilul de conducere se cere raportat și la structura, specificului și dinamica microgrupului în care conducătorul își exercită activitatea de conducere.

2.1.2.2. Diversități stilistice

Variantele clasice

La aceste variante ne-am mai referit și în paragraful anterior. Este vorba de tipurile: democratic, autoritar și permisiv.

1) Tipul democratic

I se mai spune și tip cooperant. Are sensibilitate față de relațiile umane. Consultă colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlalți, stimulează dialogul și schimbul de idei.

2) Tipul autoritar

Numit, uneori, dictatorial, despotic etc. Manifestă o predilecție deosebită pentru comandă și constrângere. Creează relații tensionale și conflictuale în microcolectivități.

3) Tipul permisiv

Numit și laisser – faire sau anarhic, se caracterizează prin toleranță și îngăduință excesive, prin neintervenția în activitatea grupului atunci când este absolut necesar.

Cercetările de psihosociologie arată că tipul democratic e superior atât din punct de vedere socio – uman cât și sub raport productiv.

Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv și ineficient din punct de vedere socio – uman.

Stilul permisiv e ineficient din ambele puncte de vedere, atât productiv cât și socio – uman.

Timpul de muncă în varianta democratică e utilizat eficient, indiferent de prezența sau absența managerului. Climatul și moralul colaboratorilor sunt foarte bune.

În varianta permisivă timpul de muncă nu e utilizat eficient nici în prezența, nici în absența managerului.

Stilul și pregătirea profesională

Tr. Herseni corelează stilul managerial cu pregătirea profesională și propune următoarele variante:

manageri valoroși profesional cu stilul managerial pozitiv;

manageri valoroși profesional cu stil negativ;

manageri mediocri profesional cu stil pozitiv;

manageri mediocri profesional cu stil negativ.

Primul și al treilea stil dau rezultate bune atât sub raport productiv, cât și socio – uman. În varianta a doua relațiile socio – umane sunt deteriorate. Desigur varianta a patra e deficitară atât sub raport productiv cât și socio – uman. Adesea, microgrupurile refuză să accepte drept mana-ger o persoană cu o slabă pregătire profesională și fără stil de conducere pozitiv.

Stilurile în raport cu intensitatea muncii

Dupa acest criteriu sunt descrise trei tipuri de conducători :

tipul care ”face tot”, gândește pentru toți;

cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. Îi fac pe alți să facă;

cei care exercită o selecție severă a sarcinilor. Își rezervă numai o serie de probleme considerate de competența lor, iar restul le transferă colaboratorilor.

Stilurile după criteriul voinței

După acest criteriu se disting patru categorii de manageri:

cu voință puternică, excelează prin comandă severă;

cu voință puternică, dar și cu înclinație spre blândețe și indulgență;

aparent cu voință slabă, dar în fond sunt exigenți, perseverenți, finalizează sarcinile și rezolvă problemele;

cu o voință slabă, influențați atât de grup, cât și de liderii informali.

Desigur, mai există și alte variante stilistice încât lista rămâne deschisă.

2.1.3. Caracterul, temperamentul și stilul managerial

Caracterul persoanei și stilul managerial

În acest paragraf ne propunem să realizăm o apropiere între două concepte aparținând unor discipline științifice diferite: caracterul, care constituie obiectul de studiu al caracterologiei, exprimând dimensiunea valorică a comportamentului uman și stilul managerial, care revine de drept ariei de investigație a managementului. Aceste concepte au ca zonă de interferență comună, în care stilul managerial se cere explicat, parțial, prin raportare la trăsăturile caracteriale, iar caracterul persoanei se impune a fi înțeles și pe dimensiunea sa stilistică. În cele ce urmează intenționăm să punem în evidență relațiile complexe și multiple dintre caracterul persoanei și stilul ei managerial, să subliniem încărcătura moral – axiologică a caracterului și implicațiile lui profunde în stilul managerial

Obiectivul major al acestei cercetări este acela de a realiza o operaționalizare parțială a unor concepte ale caracterologiei și de a elabora, pe această bază o matrice cuantificată caracterial – stilistică a managerului.

Unghiul de elaborare a acestei teme este inter și multidisciplinar. Ea presupune cooperarea strânsă dintre psihologie, management, axiologie, etică, logica deontică, praxiologie etc.

Definirea corelată a caracterului și a trăsăturilor de caracter

Caracterul poate fi definit drept o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive, integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhic relativ stabilizat, ce formează esența valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho – morală, instanța normativă și orientativ – acțională a persoanei.

Conținutul caracterului se exprimă într-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care, în cercetarea noastră, vom lua în considerare doar pe următoarele: orientarea caracterului, stăpânirea de sine, bogăția caracterului, consistența, puterea, suplețea, disciplina și optimismul. Desigur lista rămâne deschisă.

Orientarea caracterului

Se exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influențele externe, naturale și socio – culturale după criterii moral – valorice și de a răspunde la ele prin reacții atitudinal – comportamentale adecvate.

Bogăția

Prin această trăsătură înțelegem multitudinea, varietatea și complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate și care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho – socio- moral.

Stăpânirea de sine

Este o însușire a persoanei ce se manifestă în posibilitatea ei de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudinal – comportamentală sau, în anumite condiții, impuse de împrejurări, de a o direcționa în conformitate cu prescripțiile moral – valorice sau de a o suprima total.

Consistența

Se referă la concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă, dintre norma morală și comporta-ment.

Generozitatea

Vizează înclinația atitudinal – comportamentală altruistă, sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată, compasiune și sentimente simpatetice, de solidaritate umană față de semeni.

Puterea

Exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările și de a se domina și pe sine, fermitatea și perseverența în a-și impune atitudinile și a-și realiza scopurile cu mijloace moral – valorice social instituite.

Suplețea (dinamica)

Prin această trăsătură se înțelege, în literatura de specialitate, deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continuă a normelor și transformarea lor în acte de comportament intrinsec motivate.

Disciplina

Vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de norme și respectarea cu strictețe a pre-vederilor sale.

Optimismul

Este trăsătura de caracter ce exprimă încrederea persoanei în sine, în ceilalți și în viață.

Temperament și stil managerial

În afară de latura moral – valorică exprimată, după cum am văzut la începutul acestui paragraf, prin caracter, comportamentul uman are și o dimensiune dinamică, exprimată cel mai pregnant prin temperament (tip de activitate nervoasă superioară). Temperamentele sunt în esență, modalități comportamentale dinamice, ce se manifestă diferențiat atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată, cât și în relațiile umane. Ne propunem să conjugăm temperamentele și stilul managerial și să dăm o descriere analitică și operaționalizată a comportamentului temperamental – stilistic al managerului.

Definirea trăsăturilor proceselor nervoase fundamentale și descrierea temperamente-lor

Conceptele de temperament (clasificat și descris de Hipocrate) și tip de activitate nervoasă superioară (ANS) au fost riguros definite și cercetate experimental începând cu I.P. Pavlov. Ulterior o serie de alți cercetători, inclusiv din țara noastră, au adus contribuții originale la cercetarea temperamentelor la om.

După cum se știe I.P. Pavlov și-a fundamentat cercetarea temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitația și inhibiția, luând în considerare trei trăsături ale acestora, și anume forța, echilibrul și mobilitatea.

Forța

Prin forță se înțelege, de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba în special, de puterea celulei nervoase care, desigur, își are corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo – fiziologic al acestora și chiar în forța musculară.

Echilibrul

Prin echilibru se definește raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția, proporția lor la nivelul funcțional al unei anumite persoane.

Mobilitatea

Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, excitația și inhibiția, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt, având un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, în influența acestora.

După cum se știe pornind de la aceste trei trăsături ale excitației și inhibiției, I.P. Pavlov descrie patru tipuri de A.N.S. (prin luarea în considerare a unor elemente suplimentare, I.P. Pavlov descrie și alte variante tipologic – temperamentale. În momentul de față modelele tipologice sunt extrem de diversificate).

Tipul puternic, echilibrat, mobil

Corespunzător temperamentului sangvin, din clasificarea lui Hipocrate, beneficiază de prezența tuturor celor trei însușiri.

Tipul puternic, neechilibrat, mobil

Corespunzător temperamentului coleric, deficitar în echilibru.

Tipul puternic, echilibrat, inert

Corespunzător temperamentului flegmatic, deficitar în ceea ce privește mobilitatea.

Tipul slab

Corespunzător temperamentului melancolic, deficitar mai ales în ceea ce privește forța proceselor nervoase fundamentale.

2.1.4. Aptitudine, aspirație și stilul managerial

Împreună cu caracterul și temperamentul, aptitudinile, ca elemente esențiale ale personalității, își pun amprenta asupra comportamentului și stilului managerial. În condițiile în care caracterul și temperamentul se reflectă, primul pe dimensiunea valorică, social – umană a stilu-lui, iar al doilea în dinamica stilului managerial, aptitudinile se înscriu, mai ales, în planul performanței stilului. A face ceva cu ușurință, repede, bine, eficient, productiv, de o calitate superioară etc. ține în bună măsură de domeniul aptitudinilor.

Așadar, aptitudinea este o componentă a personalității umane care condiționează reușita (în lipsă, nereușita) unei activități. Ținând seama de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care se interferează și se completează reciproc, putem să vorbim de sistemul aptitudinal al personalității. Desigur, conducerea, fiind și ea o activitate, realizarea ei într-un anume fel este dependentă și de acest sistem.

Relația dintre funcția managerială și aptitudinea managerială

În obiectul de studiu al managementului, alături de multe alte probleme, intră și funcțiile manageriale. Ele au fost studiate cu atenție de anumiți cercetători. Desigur, sunt și aici unele aspecte nesoluționate, care țin de numărul și specificul acestor funcții. După cum am văzut sunt larg acceptate în momentul de față următoarele funcții ale conducerii: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Funcția de comandă a căpătat o descriere analitică și aprofundată din perspectiva logicii deontice și a proxiologiei. Desigur, luate în raport cu activitatea managerială, ele sunt funcții ale managerului. Dar privite din unghiul psihologiei, ele ne apar, totodată, ca aptitudini ale personalității. Relația dintre funcții și aptitudini se pune și în termenii cerințe – disponibilități. Activitatea managerială presupune o serie de cerințe ce se exprimă prin funcțiile managerului. Se pune problema care anume sunt disponibilitățile aptitudinale ale persoanei pentru activitatea managerială? Sau, altfel spus, posedă o anumită persoană aptitudinile cerute de funcțiile manageriale? Dacă spunem că o persoană are aptitudini pentru activitatea managerială înseamnă că între aptitudinile sale și funcțiile manageriale este o relație de corespondență biunivocă. Fiecare funcție corespunde unei anume aptitudini în planul personalității și invers, fiecare aptitudine a personalității satisface o anumită funcție în planul managerial. În acest caz vom spune că funcțiile manageriale și aptitudinile persoanei sunt izomorfe. Dar exemplul luat este un caz limită, căci această corespondență dintre funcții și aptitudini este doar parțială.

Așadar, într-un raport de corespondență cu funcțiile manageriale, vom lua în considerare următoarele aptitudini ale personalității managerului: prevederea, organizarea, decizia, comanda, coordonarea și controlul.

Definirea corelată a conceptelor implicate

aptitudinea de prevedere

Are la bază gândirea prospectivă a managementului aptă să exploreze pe coordonata viitorului, să conjuge prezentul cu viitorul și să se comute de pe prezent pe viitor. Aptitudinea de prevedere se bazează pe un anumit ”simț al viitorului”, ce ia naștere din conlucrarea gândirii ca tip probabilistic cu fantezia. Acesta din urmă are calitatea să configureze la modul posibil și probabil un model al viitorului, prin prelungirea elementelor prezentului. Desigur, fantezia, în formele ei de fabulație, reverie, vis etc. se poate rupe de real, se pot construi modele fictive cu mică probabilitate de realizare. În conlucrarea permanentă cu gândirea, produsele imaginației sunt permanent cenzurate de aceasta, sunt redimensionate prin analiză critică, păstrate sau eliminate. Este important ca aceste două instanțe să funcționeze alternativ. Se recomandă să lăsăm deplină libertate fanteziei de a explora viitorul îndepărtat, de a construi modele vagi care, în a doua fază, se cer preluate de gândirea suplă, nuanțată, deschisă la problematica viitorului, neîncorsetată de prejudecăți. Aceasta nu are voie să distrugă fără discernământ produsele imaginației. Ea trebuie să preia grăunțele de construct imaginativ cărora să le analizeze probabilitatea de realizare, eșalonându-le în ordinea șanselor de reușită, să le delimiteze pe cele care cad în aria posibilului apropiat și posibilului îndepărtat, de cele care țin de domeniul imposibilului.

Aptitudinea de prevedere constă în capacitatea persoanei managerului de a configura prin gândire imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de structuri ideatice și de a le întrevedea posibilitățile de realizare. Persoanele cu o pronunțată capacitate de predicție operează cu viitorul ca și cu prezentul, vehiculează realul și posibilul cu aceeași ușurință.

aptitudinea de decizie

Decizia este o activitate mintală (dar și un rezultat al ei), complexă și procesuală care constă în: recepționarea informației, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospecta-rea consecințelor fiecăreia dintre ele, alegerea alternativei optime și stabilirea mijloacelor și procedeelor de a o finaliza în conformitate cu scopul urmărit. Decizia presupune din partea agentului decident acumularea unei mari cantități de informație despre fenomenul asupra căruia se decide, ceea ce sub raport psiho – fiziologic cere o capacitate relativ mare de recepționare, stocare și prelucrare a informației, o gândire analitică capabilă să descopere alternativele posibile, o gândire critică aptă să le compare și să le ierarhizeze valoric. Decizia presupune, mai ales o capacitate prospectivă de anticipare mintală, a consecințelor fiecărei alternative.

Capacitatea de decizie presupune din partea managerului discernământ și obiectivitate în alegere, posibilitatea de a delibera chibzuit și întemeiat asupra alternativei optime, ceea ce antrenează în formă conjugată gândirea lucidă și spiritul realist axat pe o severă gândire critică. Capacitatea de decizie implică priceperea de a alege și a ierarhiza mijloacele adecvate de finali-zare a alternativei optime.

Transpunerea deciziei în act presupune angajarea agentului decident sub raportul afectivității și voinței, al capacității de a evalua greutățile și de a se mobiliza energic spre a le învinge. Agentul decident trebuie să aibă curajul să înfrunte un risc rezonabil în materie de decizie; rapiditatea deciziei, între altele, e dependentă și de temperamentul conducătorului.

aptitudinea de organizare

Constă în capacitatea managerului de a pune în condiții funcționale, spațio – temporale, componentele tehnico-economice și factorii umani astfel încât să obțină o eficiență productivă maximă cu mijloace minime, la un preț scăzut, cu o calitate ridicată.

Aptitudinea de organizare presupune o gândire analitică (pe detalii), conjugată cu o gândire sintetică (pe ansamblu), o gândire critică, realistă, suplă, dinamică. Ea presupune o memorie a detaliului și a ansamblului, o percepție a părților și a întregului. Aptitudinea de organizare implică, de asemenea, o gândire asociată care să conjuge părțile și să le integreze în ansamblu, o gândire combinativă, un simț al simultaneității și succesiunii evenimentelor, disponibilități în aria temperamental – energetică, optimism, spirit de inițiativă, o bună cunoaștere a oamenilor, o temeinică pregătire tehnico – economică, de specialitate. Toate aceste elemente contribuie, în grade diferite, la formarea aptitudinii de organizare.

aptitudinea de comandă

Comanda se corelează strâns cu decizia, ea succede deciziei și este de natură să o finalizeze. Comanda în activitatea de conducere se cere înțeleasă, în principal, drept modalitate de a transmite hotărârea micro-colectivităților în subordine. Această funcție are particularități în raport cu diferitele activități de conducere. În activitatea de conducere militară ea are un rol deosebit. Se știe că unii din marii comandanți de oști, înaintea unei bătălii, elaborau așa-numitul ”ordin de zi”, în care explicau sumar obiectivul, dispunerea mijloacelor și mai ales urmăreau să declanșeze optimismul și energiile colectivității față de obiectivul propus. În activitățile civile această funcție urmărește cel puțin cinci aspecte:

de comunicare a deciziei;

de explicare și clarificare a punctelor de vedere, a nevoilor, trebuințelor, motivelor care au determinat o anumită decizie;

de animare a microcolectivității în vederea realizării obiectivelor propuse;

de înregistrare a reacției colectivității prin feed-back față de obiectivele ce i se propun spre realizare;

de corectare a obiectivelor prin sugestii și propuneri venite de la microcolectivitate, care pot să îmbunătățească decizia.

Aptitudinea de comandă presupune o deosebită claritate în gândire și exprimare, adaptarea limbajului la nivelul și cerințele auditoriului.

Se cere, de asemenea, ca această funcție să acționeze atât asupra componentei raționale, cât și asupra celei afectiv – motivaționale și volitive. Conducătorul trebuie să aibă tăria de voință de a impune democratic obiectivele, de a declanșa disponibilitățile afectiv – motivaționale ale colectivității față de ele și în același timp, flexibilitatea și suplețea de a accepta opinii și chiar corective din partea grupului. El trebuie să fie un fin și subtil observator al reacției colectivității față de decizie. Sunt semnificative în acest sens atât vorbirea (ceea ce spun și cum spun membrii grupului), cât și tăcerea. Managerul nu trebuie să scape din vedere mimica și pantomimica persoanelor, atât a celor care tac. Un manager cu spirit ascuțit de observație are posibilitatea să estimeze, cu o anumită probabilitate, șansele de realizare a deciziei după reacția grupului față de ea.

aptitudinea de coordonare

Un manager trebuie să fie un bun ”dirijor de orchestră”, în așa fel încât fiecare ”instrument” să execute partitura la timpul și locul potrivit. Coordonare presupune, înainte de toate, o gândire și o concepție analitică și sintetică, pe detalii și pe ansamblu, pe părți și pe sistem. Coordonarea presupune din partea managerului un deosebit simț al echilibrului și armonizării părților în sistem în așa fel încât fiecare parte să-și realizeze obiectivele și scopurile, în consens cu obiectivele și scopurile ansamblului. Coordonarea se exercită, deopotrivă, atât asupra componentelor tehnico – economice, cât și asupra celor social – umane. Ținând seama de această ultimă compo-nentă, aptitudinea de coordonare presupune un deosebit tact și simț al relațiilor umane, o bună cunoaștere a oamenilor, capacitatea managerului de a comunica cu ei nu numai rațional, ci și afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune priceperea managerului de a armoniza indivizii și microgrupurile, de a înlătura cu înțelegere și delicatețe obstacolele și diferendele din calea conlucrării lor, de a atenua relațiile tensionale și conflictele din microcolectivități, de a ști să facă concesii în limita corectitudinii, atunci când trebuie și cu cine trebuie. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament suplu, dinamic, rapid adaptabil la context, nuanțat.

aptitudinea de control

Controlul realizează feed-back-ul în raport cu decizia, cât și cu celelalte funcții ale conducerii care o succed. Controlul e direcționat în funcție de reperele și obiectivele deciziei. Controlul este asociat strâns cu îndrumarea. Și în acest context se impune precizarea că îndrumarea și controlul vizează atât obiectivele tehnico – economice, cât și pe cele social – umane.

Îndrumarea și controlul se realizează pe baza unui plan ale cărui prevederi sunt în primul rând obiectivele deciziei. Controlul și îndrumarea se cer să fie realizate corect, în spiritul normelor legale, exigent, cu tendința de a îndrepta lipsurile și greșelile și mai ales de a le preveni. Este foarte important de a deplasa accentul de pe controlul colectiv pe cel preventiv.

Desigur, perseverarea în greșeală nu trebuie tolerată, ci sancționată cu toată severitatea. Aplicarea de recompense și pedepse, variate și graduale, în raport cu realizările și deficiențele are un mare rol corectiv și preventiv în exercitarea controlului.

Aptitudinea de îndrumare și control presupune din partea persoanei care o exercită spirit de echitate, severitate și fermitate, disciplină, ordine, bun echilibru, temperamental și emoțional, stăpânire de sine, gândire analitică și sintetică, atenție concentrată și distributivă, răbdare și tact, încredere în oameni, optimism și generozitate caracterială.

CAPITOLUL III

METODE DE MANAGEMENT CU CARACTER

PARTICIPATIV

3.1. Metode generale cu caracter participativ

Metodele generale cu caracter participativ sunt :

managementul prin obiective,

managementul prin bugete

managementul pe produs.

Acestea vor fi detaliate în paragrafele următoare.

3.1.1. Managementul prin obiective

Conceput și aplicat pentru prima dată în S.U.A., în perioada postbelică, managementul prin obiective s-a extins pe scară largă, fiind folosit în prezent în numeroase țări.

Metoda se bazează pe conceptul de obiective formulat pentru combaterea fenomenului de deviaționism funcțional care se manifestă în toate marile companii din S.U.A. și care constă într-o tendință centrifugă a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, fără a ține seama de obiectivele generale ale unității economice.

Se pune problema, că obiectivele generale ale unității economice sunt determinate, iar obiectivele derivate specifice compartimentelor trebuie să se subordoneze acestora și să asigure executarea lor.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care managerii de la nivelurile superioare și cei subordonați lor identifică țelurile organizatorice comune, definesc domeniul major a responsabilităților viitoare, precizează rezultatele așteptate și folosesc măsurile stabilite doar ca un ghid pentru activitățile operative, astfel încât să devină posibilă contribuția fiecărui compartiment la derularea ansamblului activităților unităților economice.

Managementul prin obiective mai poate fi definit ca ”un sistem de management, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și la corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”.

Metoda de management prin obiective are un caracter dinamic, adică obiectivele se definesc și redefinesc în funcție de activitatea unității economice.

Conducerea prin obiective presupune realizarea în mod ciclic a următoarelor trei etape:

stabilirea obiectivelor;

acțiunea managerilor pentru realizarea obiectivelor;

controlul și analiza rezultatelor.

Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea lor și a măsurilor pentru eliminarea sau diminuarea influențelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens în funcție de potențialul de realizare pe care îl au compartimentele care concură la realizarea lor. Pentru aceasta fiecare manager de compartiment trebuie să cunoască potențialul de care dispune propriul compartiment și nivelul acestuia, raportat la obiectivele propuse.

Pentru obiective se întocmește un document numit fișa obiectivelor cheie, care diferă de la un domeniu de activitate la altul și de la un nivel ierarhic la altul. Odată cu fișa obiectivelor cheie se elaborează și planul de acțiune pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a unității economice constituite pe centre de cheltuieli și venituri, evident pentru ansamblul ei.

Fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective îl reprezintă bu-getele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pentru unitatea economică în ansamblul ei. Pentru aceasta se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale întreprinderii și a rezultatelor efective obținute, elementul fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecționare judicios localizate, concomitent cu diferențierea mai corectă a recompenselor și firește a sancțiunilor.

Etapa a doua a managementului prin obiective constă în acțiunea managerului și a personalului pentru realizarea obiectivelor.

În unitățile economice în care metoda de management folosită este prin obiective, dezideratul cel mai important îl constituie atingerea obiectivelor propuse, aprecierea finală a activității făcându-se exclusiv în funcție de modul în care acestea au fost realizate.

În etapa a treia are loc controlul și analiza modului de realizare a obiectivelor. Este o activitate realizată direct de manageri, în mod permanent, controlul punând accent pe îndrumare și nu pe depistarea unor deficiențe sau nereguli. Managerii împreună cu executanții stabilesc măsurile suplimentare ce trebuie luate ca obiectivele să fie realizate întocmai.

Analiza modului de realizare a obiectivelor se face prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de planificare, avându-se în vedere desprinderea unor noi idei și a unor soluții de perfecționare a activității, care stă la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul următor de activitate.

Utilizarea crescândă a managementului prin obiective este determinată de numeroase avantaje pe care le prezintă pentru unitățile economice, și anume:

asigură concentrarea activității întregului potențial uman pe direcții clare, exprimate prin obiective;

amplificarea nivelului de motivare a personalului și de participare la realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor atât pentru manageri cât și pentru executanți;

promovarea largă a autocontrolului;

diminuarea sarcinilor de supraveghere și îmbunătățirea utilizării timpului mana-gerului;

obținerea unui raport de corelare mai strâns în nivelul salarizării și rezultatele obținute pe linia realizării obiectivelor;

creșterea eficienței întregii activități a unității economice și a satisfacției personalului acesteia.

3.1.2. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o modalitate specifică de exercitare a funcției care se bazează pe un model prin care atât stabilirea obiectivelor fundamentale, cât și derivate, cât și organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și evaluarea rezultatelor obținute se fac sub formă financiar – contabilă, folosind unități de măsură monetare.

Aplicarea acestora presupune existența în unitățile economice a unui sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât la nivelul ansamblului, cât și la nivelul ansamblului, cât și la nivelul celor mai elementare subunități structurale; existența unei structuri organizatorice în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă cheltuielile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele părți din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv pe o unitate economică. Este caracterizat prin obiective, perioade, resurse și responsabilități.

Elaborarea bugetelor se face prin utilizarea unor formulare tip, care constituie nu numai un model, ci și un ghid de întocmire întrucât conține o serie de forme și chei de control, care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul firmei.

Activitatea de elaborare a bugetelor necesită, din partea celui care le-a întocmit, un efort creator la adaptarea condițiilor de realizare a fiecărui obiectiv.

Managementul prin bugete are rol important prin faptul că presupune un control permanent al resursei financiare și prin aceasta asupra tuturor resurselor. În aceste condiții se impune participarea întregului personal din cadrul unității economice atât la elaborarea, cât și la aplicarea sistemului de bugete.

Etapele derulării managementului prin bugete sunt:

delimitarea și gestionarea centrelor de gestiune;

elaborarea prin fundamentarea bugetelor, presupune dimensionarea valorică pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuție bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor, calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activității centrelor de gestiune.

Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale firmei, pe fondul evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent sunt create premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

3.1.3. Managementul pe produs

Managementul pe produs apare ca rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluției tehnico – științifice și intensificării concurenței pe piață, al dependenței din ce în ce mai pronunțate a eficienței unității economice de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate.

Principalele etape pe care le implică această metodă sunt următoarele:

stabilirea de către managementul superior al produsului sau a grupei de produse care formează obiectul managementului de produs;

numirea persoanei care va asigura managementul de produs;

elaborarea de către fiecare manager de produs, de varietate, de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse;

evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau a produselor care fac obiectul acestui sistem de management.

Ca avantaje ar fi: creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice centrate pe eficiență; accentuarea dimensiunii precizionale a managementului activității de producție, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare, promovare a produselor, adaptare calitativă și cantitativă a ofertei de produse la cerințele diferitelor segmente ale pieței, care se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor, cât și a profiturilor obținute.

Acestor avantaje minore li se asociază o serie de creșteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităților etc. care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

3.2. Metode și tehnici specifice de management

cu caracter participativ

Metodele și tehnicile specifice de management se folosesc pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcții de management. Numărul lor este foarte mare și au un caracter specific în ceea ce privește concepția și utilizarea lor.

Din multitudinea de metode și tehnici de management, două categorii fac obiectul unor preocupări cu caracter mai general:

metode și tehnici utilizate în elaborarea previziunilor;

metode și tehnici de stimulare a creativității.

Din această categorie de metode și tehnici se remarcă următoarele:

tehnica Delphi;

cercetarea morfologică;

tehnica scenariilor;

tehnica Pattern.

Tehnica Delphi

Este o metodă intuitivă utilizată din ce în ce mai frecvent de managerul unităților economice, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat. Contribuția majoră la închegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat și prima aplicație majoră împreună cu W. J. Gordon la Rank corporation, în vederea luării de decizii în domeniul activității de cercetare.

Cunoscută și sub numele de ”anchetă iterativă”, tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive și a perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Tehnica Delphi se încadrează în categoria anchetelor, cu ajutorul cărora se urmărește obținerea unor informații privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu scopul elaborării unor previziuni, stabilirea unor strategii de dezvoltare.

Metoda prevede consultarea unui grup de specialiști asupra unor probleme care formează obiectul cercetării. Acești specialiști vor depune o muncă individuală.

Metodologia de desfășurare a anchetei conține trei etape:

Prima etapă constă în pregătirea și lansarea anchetei, etapă în care organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, aleg cu multă atenție persoanele care vor urma să răspundă la problema solicitată, considerându-se că este necesar ca la anchetă să răspundă specialiști aparținând mai multor domenii de activitate, apropiate între ele, fapt ce conduce la o studiere aprofundată a problemei. În final are loc întocmirea clară și detaliată a chestionarelor ce urmează a fi completate, făcându-se precizări cu privire la scopul urmărit prin anchetă și propunându-se un termen pentru transmiterea răspunsurilor cerute.

În etapa a doua are loc desfășurarea propriu-zisă a anchetei care presupune completarea chestionarelor și prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în urma primei iterații nu se obține un acord de minim 50% al părerilor exprimate, atunci se întocmește un nou chestionar, care cuprinde sinteza răspunsurilor anterioare, prin care se cer păreri suplimentare pentru lămurirea anumitor aspecte. Specialiștii consultați trebuie să-și reconsidere sau să-și aprofundeze primele lor răspunsuri. Cunoscând părerile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare expert va putea ține seama în completarea celui de-al doilea chestionar de unele aspecte ale problemei pe care inițial le-a neglijat sau de factori pe care i-a ignorat. Iterațiile continuă până se obține o acceptare de minim 50% asupra părerilor exprimate.

Etapa a treia, cea de prelucrare și valorificare a datelor anchetei, este etapa care cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea datelor culese. Se întocmește apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care în final vor adopta decizia ce se impune.

Succesul metodei depinde de mai mulți factori, cum ar fi: precizia clară a problemei pentru care se cer păreri, calitatea participanților la anchetă, timpul ce se acordă participanților pentru formularea răspunsurilor, iar la final, să se acorde o atenție sporită interpretării rezultatelor obținute. Fiind o metodă costisitoare se recomandă folosirea ei doar atunci când problemele ce interesează au importanță deosebită pentru unitatea economică.

Cercetarea morfologică

Cercetarea morfologică este o metodă de analiză a unor probleme pentru care se caută soluții, atunci când fenomenul analizat este deosebit de complex.

Metoda constă în descompunerea ansamblului fenomenului complex în părți componente care se tratează în mod independent din punct de vedere al obținerii rezultatului și al finalizării acțiunilor.

Soluția de ansamblu se obține din luarea în considerare a soluțiilor parțiale obținute prin analiza independentă a elementelor componente.

În acest fel se scurtează perioada de analiză a fenomenului complex și se creează posibilitatea obținerii unor soluții pentru rezolvarea problemei analizate.

Tehnica scenariilor

Tehnica scenariilor este o metodă împrumutată din cinema și constă în elaborarea unui scenariu de dezvoltare a unor evenimente care stabilește căile de urmat din așa-zisele ”momente cheie” prin care trece unitatea economică.

Din aceste momente cheie se pot alege mai multe variante de acțiune. Scenariul se derulează mai departe, la fiecare cale poate să apară un alt moment critic, fenomenul continuând până la soluționarea finală a problemei.

În cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativității în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice și la programare liniară.

Tehnica Pattern

Tehnica Pattern își propune stabilirea drumului ce trebuie urmat, parcurs pentru atingerea unui obiectiv important, atunci când momentul propus pentru acesta are importanță strategică, căutându-se ca tot ceea ce se întreprinde să fie subordonat acelui țel. Nu contează costul, ci momentul.

Această metodă prezintă o particularitate față de celelalte metode prin faptul că are loc inversarea procesului de gândire, în sensul că mai întâi se stabilește momentul când trebuie atins obiectivul și abia după aceea se elaborează programele pentru asigurarea atingerii obiectivului, rezolvării acestuia.

B. Întreprinderea modernă își desfășoară activitatea într-o lume a schimbărilor în care asistăm la o creștere exponențială a ritmului de înnoire.

Accelerarea procesului de înnoire face ca firma să-și desfășoare activitatea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic și organizatoric deosebit de dinamic. Așadar, în condițiile economiei de piață supraviețuirea unității economice impune evitarea decalajelor tehnice, tehnologice și manageriale prin atragerea largă a personalului la activitatea de cercetare, dezvoltare tehno-logică, invenții, inovații și raționalizări.

Toate aceste procese au la bază creativitatea personalului, care reprezintă capacitatea, facultatea oamenilor de a produce idei.

Stimularea creativității personalului impune, printre altele și folosirea de metode și tehnici specifice. Acestea pot fi grupate în:

metode și tehnici intuitive:

Brainstorming;

Sinectica;

Phillips 66.

metode și tehnici raționale :

matricea descoperirilor;

metoda morfologică a lui Zwicky.

În cadrul procesului de creativitate se parcurg mai multe etape succesive, astfel:

Etapa inițială în care se face analiza problemei ce face obiectul cercetării, care constituie o preocupare intensă din partea persoanei sau grupului, constând din activitatea de informare, de înțelegere corectă a problemei, de structurare a elementelor problemei respective și căutarea de soluții.

Etapa de înstrăinare, care constă în îndepărtarea persoanei sau grupului, de problema care face obiectul analizei, problemele constând în rezolvarea unor activități cotidiene pentru asigurarea unei perioade de deconectare și odihnă după efortul depus.

Etapa alcătuirii de legături între elementele problemei studiate, făcându-se apel la analogii, la comparații, utilizându-se, în general, două modalități specifice de alcătuire a legăturilor și anume: transformarea neobișnuitului în ceva familiar, obișnuit și un proces de transformare a elementelor obișnuite în elemente neobișnuite, conferindu-le acestora unele funcțiuni noi.

Etapa finală este cea în care are loc alegerea soluției și un efort intelectual, o sclipire a unei idei spontane.

Brainstorming-ul si variantele sale

Brainstorming-ul sau ”asaltul de idei” este o metodă de stimulare a creativității grupului, în care, pe calea discuției în grup, se urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unei probleme în speranța că în rândul lor se va găsi și soluția optimă căutată.

Unul dintre principiile de bază ale creativității, care se aplică în cazul acestei metode, constă în separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate. Este necesar să existe un ciclu repetitiv, care să înceapă cu gândirea creativă și să sfârșească cu evaluarea.

În desfășurarea ședinței de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:

eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul ședinței;

toate propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă și pozitivă;

propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;

crearea unui climat în care să accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;

încurajarea participanților la emiterea de idei noi pornind de la cele deja emise;

programarea ședinței la o oră când participanții sunt odihniți;

acordarea libertății în conduită a participanților;

desfășurarea ședinței într-un loc plăcut și menținerea unei atmosfere destinse, prin servirea de cafele, băuturi răcoritoare;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor și în special a ideilor emise.

În mod practic, brainstorming-ul se realizează în trei etape principale:

Prima etapă este etapa de pregătire în care se delimitează cu precizie problema care va fi pusă în discuție. Se aleg participanții la ședință, numărul lor fiind cuprins între 5 – 12 persoane alese pe principiul eterogenității profesiilor. De asemenea este ales și conducătorul grupului.

Etapa a doua, sesiunea propriu-zisă, în care au loc discuțiile, începe cu o parte introductivă. În această parte conducătorul ședinței expune în mod succint problema pusă în discuție, anunță regulile de desfășurare a ședinței și fixează durata acesteia care nu trebuie să fie sub 20 minute și peste o oră. Urmează discuțiile pe marginea problemei, iar după ce s-a emis ideea, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta este înregistrată. Este recomandat ca leaderul grupului să nu participe la discuție cu idei, practica demonstrând că participarea acestuia la discuții inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a acestuia.

Etapa a treia presupune evaluarea ideilor, evaluare care se face după terminarea ședinței de brainstorming, de un colectiv format din specialiști. Pentru evaluarea ideilor se cere participanților la ședință să emită cinci idei care li se par mai valoroase pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. Aceasta constituie baza de evaluare. Colectivul de specialiști, orientându-se după aprecierea participanților la ședință, precum și pe baza propriilor aprecieri privind eficiența fiecărei idei, le alege pe cele mai valoroase în vederea aplicării lor.

Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple: obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea acestei metode; aplicabilitatea pe scară largă, practic în toate componentele managementului.

Prin aplicarea brainstorming-ului se pot soluționa probleme privind asimilarea de noi produse, perfecționarea tehnologiilor de fabricație, îmbunătățirea calității, reducerea costurilor, ș.a.. Brainstorming-ul poate deveni un furnizor principal de idei și soluții manageriale eficace pentru specialiștii și managerii din unitățile economice.

Pornind de la principiile și regulile de desfășurare a ședinței de brainstorming, unii autori au elaborat diferite variante ale acestei metode.

Tehnica Little a fost elaborată de W. Gordon în cadrul institutului A. P. Little și se diferențiază de brainstorming prin faptul că, în afară de conducătorul ședinței nimeni nu cunoaște natura exactă a problemei luată în discuție. Tehnica Little se desfășoară astfel: conducătorul grupului pune câteva întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie soluționată, iar apoi, treptat se concentrează asupra problemei propriu-zise. O astfel de ședință durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva ședințe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici susține că prin acest mod de orientare a discuțiilor se evită implicarea prea egocentrică a participanților în problemă și stabilirea prea rapidă a soluțiilor, evitându-se astfel riscul obținerii unei soluții superficiale.

Tehnica ”ochiului proaspăt”, o altă variantă a brainstorming-ului, pornește de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puțin experimentate în problemele ce se pun în discuție. Se apreciază că prin această tehnică eficiența ședinței este sporită, întrucât participanții la discuții sunt mai puțin rutinați. Astfel, se elimină unul din impe-dimentele de bază ale creativității – rutina – care ”omoară” deseori ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni, alături de oameni cu experiență, a unor studenți sau chiar elevi din școlile profesionale.

Tehnica cercetării organizate a problemei a fost elaborată de Frank E. Williams, pornind tot de la brainstorming. Această tehnică reprezintă un mod de analiză organizată a problemei (în locul abordării acesteia în ansamblul ei) ceea ce impune trecerea de la o idee la alta. De exemplu, dacă problema pusă în discuție se referă la găsirea unor căi de reducere a costurilor de producție la un anumit produs fără a diminua funcțiile acestuia, prin metoda brainstorming problema va fi analizată în ansamblul ei, pe când prin folosirea tehnicii cercetării organizate a problemei, problema este defalcată în subprobleme care vor fi analizate pe rând, una câte una. De exemplu, la început se caută soluția pentru reducerea costurilor aferente funcției estetice, apoi a funcției de rezistență, siguranță în funcționare, etc. Abordarea organizată, sistematică a problemei mărește productivitatea și calitatea soluțiilor ședinței de brainstorming.

Sinectica

Sinectica este o tehnică bazată pe asociații libere în care se urmărește, pe de-o parte, identificarea principiilor și mecanismelor creativității individuale și de grup, iar pe de altă parte folosirea acestor principii și mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, în special în analogia în vederea stimulării creativității personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

Concepută de o echipă condusă de William Gordon, sinectica are la bază următoarele postulate:

creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ;

creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoțional și nonrațional decât de intelect și rațiune;

elementele emoționale și nonraționale pot fi dezvoltate prin educare și practică;

procesul de creație se desfășoară în mai multe faze – informare și documentare, incubare, iluminare și verificare;

creația în grup este guvernată de aceleași legi ca și creația individuală;

abilitățile creative adesea se reduc dacă nu sunt exersate;

toți oamenii sunt creativi și pot fi și mai creativi dacă depășesc prin educare blocarea gândirii creative;

oamenii cu un moral scăzut sunt mai puțin creativi, deoarece moralul scăzut strică echilibrul interior al individului și prin aceasta slăbește nivelul creativității;

ideile se produc prin asociere;

nu numai valoarea, ci și numărul ideilor contează, șansa de a găsi ideea de care este nevoie crește dacă numărul ideilor emise este mai mare.

Aceste postulate se respectă, în totalitate sau parțial, în toate metodele și tehnicile de stimulare a creativității.

Sinectica folosește analogia ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a construi noi obiecte fizice, cât și pentru a înțelege mai bine lumea materială și socială.

Sinectica folosește trei feluri de analogii:

Analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se identifice cu problema ce trebuie rezolvată.

Analogia directă se referă la compararea în paralel a două lucruri și înțelegerea mecanismului de funcționare al lor. Membrii echipei de sinectică, înțelegând bine mecanismele de funcționare a celor două obiecte, le pot genera, generând un nou obiect. De asemenea, folosind această tehnică se poate porni de la un obiect și prin analogie se poate concepe un alt obiect cu valoare de întrebuințare și funcții diferite de cele ale obiectului inițial.

Analogia simbolică constă în stabilirea unor asociații libere și spontane de idei între problema ce trebuie rezolvată și de un grup de cuvinte, mai mult sau mai puțin legate de problemă, dar care au un sens pentru aceasta, analizându-se fiecare asociație între obiectul pus în discuție și lista de cuvinte se pot găsi noi calități sau funcții ale produsului.

Aplicarea acestei metode pe care unii autori o mai numesc metoda listing-ului a scos în evidență că numărul de asociații de idei și cuvinte care poate fi făcut în legătură cu o anumită problemă diferă mult de la un individ la altul, iar pentru aceeași problemă unele cuvinte sunt deseori citate, în timp ce altele se folosesc foarte rar.

Succesul metodei depinde în mare măsură de echipa de creativitate, care se recomandă să fie constituită din persoane cu o pregătire cât mai variată, iar numărul specialiștilor în problema abordată să fie limitat. Grupul trebuie să cuprindă în majoritate nespecialiști întrucât ei se pot detașa mai ușor de soluțiile existente și pot aduce o viziune diferită asupra problemelor, noi analogii și noi modalități de raționament, diferit de cel al experților.

Reuniunea Phillips 66

Această metodă face parte tot din grupul de metode și tehnici intuitive și a fost dezvoltată de Phillips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane de până la 30. Aceștia urmează să dezbată problema în ședința de creativitate pe o durată de maxim 2 ore.

La reuniunea Phillips 66 de participanți sunt împărțiți în grupuri de câte 6 membrii, dintre care unul este ales ca reprezentant al acestuia. Grupurile se constituie pe principiul eterogenității. Animatorul discuției generale prezintă problema ce trebuie rezolvată. Fiecare grup abordează problema timp de 6 minute, iar reprezentantul acestuia notează părerile exprimate. Dacă în timp de 6 minute nici un grup nu găsește o soluție, metoda se repetă până la găsirea ei. Opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale, de fiecare reprezentant, după care au loc dezbateri. În final, se trece la alegerea soluției de rezolvare a problemei, care este însușită de toți participanții.

Dezavantajul metodei este că reuniunea poate dura o perioadă de timp mai lungă, de până la 2 – 3 ore, deoarece există posibilitatea ca la nivelul grupurilor soluțiile să fie găsite mai greu sau în final, în cadrul grupului reunit, soluția să fie adoptată numai în urma unor dezbateri prelungite.

Avantajul metodei este că aceasta dă posibilitatea participării la reuniune a unui număr mai mare de persoane, fapt ce duce la posibilități sporite de găsire a unor soluții eficiente pentru problema analizată.

Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor face parte din metodele și tehnicile raționale de stimulare a creativității și este concepută pentru generarea de idei noi, pe baza efectuării de manieră sistematică a tuturor combinațiilor posibile între factori de un anumit fel sau între factori de două categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu dublă intrare în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală și verticală. În acest mod se realizează toate combinațiile posibile de două elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături. Matricele sunt concepute prin îmbinarea diferiților factori, cel mai frecvent fiind utilizate matricea tehnică – tehnică și matricea tehnico – economică. De exemplu, matricea tehnico – economică este folosită pentru căutarea de idei în vederea găsirii unor noi produse care să satisfacă cerințele unei anumite piețe sau identificarea unor anumite posibilități de realizare a produselor existente cu costuri mai reduse.

Matricea implică parcurgerea mai multor etape:

diagnosticarea domeniului în care se dorește obținerea, în final, de idei sau situații noi;

identificarea și evaluarea tuturor variabilelor semnificative ce intervin;

realizarea combinațiilor posibile de două sau mai multe variabile, cu ajutorul unei matrici bi sau tridimensionale;

gruparea combinațiilor rezultate în funcție de utilitate în trei categorii: aplicabile în prezent, aplicabile în viitor, inaplicabile;

analiza soluțiilor aplicabile în prezent obținute, în funcție de resursele necesare și a efectelor generale;

prezentarea soluțiilor, în vederea finalizării lor sub formă de decizii și acțiuni, managerilor unității economice.

Matricea descoperirilor se poate utiliza pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a unității economice, având în vedere toți factorii economici și tehnici și posibilitatea de a evidenția combinațiile încă neutilizate. Eficiența metodei crește atunci când echipa de cercetare are o componență eterogenă, cu recomandarea ca din ea să facă parte specialiști în probleme de marketing, tehnologie, proiectare, participând totodată și reprezentanți ai furnizorilor de materii prime, precum și ai beneficiarilor produselor finite.

Ca avantaje matricea descoperirilor oferă posibilitatea găsirii tuturor soluțiilor noi într-un domeniu, cunoașterea sistematică a posibilităților actuale și viitoare de inovare în domeniul respectiv.

Dezavantajul metodei rezidă în caracterul său laborios și necesitatea posedării unor ample cunoștințe economice, tehnice și de altă natură.

CAPITOLUL IV

COMPETENȚE NOI PENTRU O LUME NOUĂ –

MANAGEMENTUL REUSITEI PROFESIONALE

4.1. Managementul performanței determinant

al stilului managerial

Managementul performanței a apărut la sfârșitul anilor ’80, ca o reacție la aspectele negative ale sistemelor de evaluare a performanței utilizate.

Managementul performanței încorporează filozofia managementului prin obiective, întrucât ambele accentuează importanța stabilirii obiectivelor și a revizuirii periodice a performanței în funcție de obiectivele acceptate. El include, de asemenea și multe aspecte ale evaluării în funcție de comportament, cum ar fi utilizarea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale, precum și aspectele privind conducerea interviului formal de revizuire.

4.1.1. Definire, scopuri și caracteristici ale managementului

performanței

Managementul performanței este o cale de a obține rezultate individuale, de grup și organizaționale mai bune, prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru convenit al obiectivelor planificate și al cerințelor privind standardele și competențele. Este un proces de stabilire a înțelegerii comune privind ce anume va fi realizat, o abordare a conducerii și dezvoltării oamenilor într-o manieră care să crească probabilitatea realizării obiectivelor convenite.

Managementul performanței se bazează pe simpla teoremă conform căreia atunci când oamenii cunosc și înțeleg ce se așteaptă de la ei și sunt în măsură să participe la formularea acelor așteptări, ei pot și vor acționa să le atingă.

Scopul general al managementului performanței este să întemeieze o cultură a performanței, în care indivizii și grupurile să-și asume responsabilități pentru îmbunătățirea continuă atât a afacerilor, cât și propriilor abilități și contribuții.

Managementul performanței urmărește să dezvolte relații deschise și constructive între manageri și subordonații lor, în cadrul unui proces continuu de dialog ce se leagă de munca efectiv realizată de-a lungul anului.

Mutând accentul de la evaluarea performanței individuale într-o manieră comparativă între oameni spre o abordare a evaluării performanței de grup, managementul performanței susține inițiativele managementului realității totale.

Caracteristici:

Managementul performanței în forma sa cea mai dezvoltată:

este văzut ca un proces integrativ al obiectivelor organizaționale, de grup și individuale, legate strâns de celelalte domenii;

este tratat ca un proces normal de management și nu ca o muncă administrativă, impusă de departamentul de personal;

privește pe toți membrii organizației ca parteneri în proces; nu este ceva mânuit de sus în jos de către șefi spre subordonați;

se bazează pe înțelegeri asupra responsabilităților, așteptărilor și planurilor de dezvoltare;

se preocupă atât de performanța de grup, cât și de cea individuală;

măsoară și revizuiește performanța prin raportare atât la factorii de ”intrare – proces” cât și la cei de ”produs – rezultate”; cu alte cuvinte, în evaluarea performanței se ține seama atât de cunoștințele, abilitățile, experiența și competența angajaților, cât și de rezultatele și contribuțiile aduse;

este un proces continuu, nu se bazează pe o singură evaluare anuală formală;

abordează revizuirea performanței, într-o manieră constructivă, termenii de ”performanță înaltă” și ”performanță slabă” fiind mai puțin utilizați;

se focalizează pe îmbunătățirea performanței, dezvoltarea competenței și eliberarea potențialului;

poate furniza o bază pentru deciziile de plată în funcție de performanță acolo unde există asemenea scheme, dar în acest caz dezvoltarea sistemelor de notare se face cu mai multă grijă;

poate să nu includă deloc evaluări comparative, dacă procesul este folosit în scopul îmbunătățirii și dezvoltării performanței;

nu se bazează pe formulare și proceduri elaborate.

4.1.2. Un model conceptual al managementului

performanței

Managementul performanței este un proces care se dezvoltă în mod specific pentru fiecare organizație în parte care dorește să introducă. Cu toate acestea, cunoașterea unui cadru conceptual general va fi utilă în luarea deciziilor de implementare (sau nu) a acestuia.

Cadrul general al managementului performanței cuprinde următoarele activități:

pregătirea și formularea misiunii și valorilor organizației strâns legate de strategia de afaceri;

definirea obiectivelor organizaționale și a celor departamentale;

stabilirea unui acord privind responsabilitățile, sarcinile, obiectivele, cunoștințele, abilitățile și competențele necesare, precum și standardele de performanță; cu alte cuvinte, încheierea unui contract privind performanța ce va fi realizată;

înțelegere privind planurile de lucru și cele de dezvoltare personală, în vederea îmbunătățirii performanței;

feed-back sistematic;

verificarea progreselor intermediare;

pregătirea de către manager și subordonat a revizuirii formale;

revederea anuală a performanței, care va duce la înnoirea acordului privind performanța;

programe de training și dezvoltare formale, sugerate de revizuirea performanței;

va avea loc o perfecționare mai puțin formală în timpul anului sub forma antrenării, consilierii, a autodezvoltării și instruirii pe post;

clasificarea sau gradarea performanței, deși uzuală, nu constituie o activitate inevitabilă a managementului performanței;

plata în funcție de performanță nu întotdeauna se asociază cu managementul performanței.

Deciziile privind salarizarea în funcție de performanță pot fi luate și cu alte ocazii decât cea a revizuirii performanței. Acest fapt însă nu prejudiciază natura managementului performanței care este în esență în dezvoltare.

4.1.3. Criterii de succes al managementului

performanței

Adoptarea managementului performanței nu este o decizie ușor de luat. Dacă aceasta nu se potrivește cu cultura organizației în care urmează să se introducă, rămâne doar o teorie promițătoare, fără să ducă la rezultate așteptate.

În multe dintre organizațiile occidentale în care s-a introdus managementul performanței acesta a fost criticat ca fiind un sistem rigid, impus de sus în jos, care caută soluții ușoare la probleme complexe.

Pentru ca managementul performanței să fie în realitate un proces flexibil și să-și atingă scopul primordial al dezvoltării performanței sunt necesare:

mutarea centrului atenției de la evaluarea performanței trecute spre îmbunătățirea și planificarea performanței viitoare;

identificarea și recunoașterea acelor abilități și competențe care sunt necesare pentru atingerea performanțelor înalte;

identificarea și recunoașterea acelor produse care pot fi definite și în termeni calitativi, nu numai cantitativi;

un proces condus de jos în sus;

un stil de evaluare, mai mult încurajare și consiliere și mai puțin critic;

mai multă atenție pentru contribuția individului la succesul grupului, ca întreg;

preocupare atât pentru evaluarea performanței, cât și pentru îmbunătățirea ei;

să nu se folosească distribuția forțată a categoriilor de performanță (fără scenarii de ”învinși și învingători”);

pe cât e posibil, să se evite o clasificare formală.

4.2. Managementul carierei – componentă a stilului managerial

privind progresul resurselor umane

4.2.1. Definirea managementului carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a obiectivelor, strategiilor și planurilor care să permită organizației (agent economic, societate comercială, bancă, firmă, companie etc.) să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

4.2.2. Conceptul de carieră și înțelesurile lui

Deși în limbajul curent noțiunea este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înțelesuri. Cariera = avansare / profesie / pricepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente / succesiune de posturi de-a lungul vieții / serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiențe separate sau corelate între ele ș.a.m.d.. Cel mai frecvent conceptul de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare rapidă a unei persoane într-o profesie / ocupație / domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai mult prestigiu sau mai multă putere de decizie. Este posibil ca individul să gândească cariera ca un ”serial” de posturi diferite la firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație. Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale (șef serviciu, redactor – șef, decan / rector, director, manager, director general, ministru, premier, președinte) sau ocupă posturi foarte bine plătite (antrenor, moderator de talk – show-uri tv / jocuri ”Bingo”, analist, senator / deputat, funcții în managementul de vârf al regiilor autonome etc.).

Conceptul de carieră a dobândit, de-a lungul timpului, o accepție mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere întregul personal al unei organizații cât și dezvoltarea în cadrul postului de deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (lideri de partid / confederație sindicală, lider de opinie etc.) deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii / responsabilități mai mari crește odată cu timpul și cu acumularea de experiență.

Managementul carierei cuprinde planificarea și dezvoltarea carierei angajaților unei firme. În majoritatea organizațiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul carierei este ca o funcție a departamentului de resurse umane. Planificarea carierei presupune răspunsuri pertinente la întrebări de genul: ”Cum ajung oamenii să obțină profesii, ocupații sau posturi?”; ”Obținerea unei ocupații sau a unui post se realizează prin șansă sau prin alegere?”; ”În ce măsură poate servi un post carierei noastre?”; ”Ce ne rezervă viitorul și cum ne pregătim ca să înțelegem și să anticipăm viitorul?”. Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ.

Într-un sens mai larg managementul carierei implică multiple interdependențe funcționale ale planificării carierei organizaționale (PCO) și planificării carierei individuale (PCI). Planificarea carierei organizaționale se referă la integrarea necesităților de resurse umane ale organizației, pe termen scurt și lung și la dezvoltarea unui plan al carierei individuale. Planificarea carierei individuale cuprinde evaluarea capacităților (abilităților) și intereselor personale, înregistrarea datelor privind oportunitățile organizaționale, stabilirea obiectivelor și standardelor carierei, dezvoltarea unei strategii pentru realizarea obiectivelor carierei. Planificarea carierei organizaționale și planificarea carierei individuale se referă, în primul rând, la integrarea nevoilor organizaționale și a planurilor carierei individuale (adică la consilierea carierei, proiectarea căilor carierei individuale, crearea unei strategii a dezvoltării acesteia) și în al doilea rând, la dezvoltarea carierei (adică la implementarea planurilor carierei, publicarea posturilor vacante, evaluarea performanțelor angajatului, dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experiența postului și evaluarea progresului carierei).

În cadrul unei organizații pot apare numeroase aspecte și probleme potențiale, legate de managementul carierei. Câteva cazuri posibile:

efecte nedorite asupra organizației, ca urmare a promovării unui angajat într-un post superior, până la nivelul lui de competență;

angajatul cu o competență corespunzătoare, începe să creadă că a ajuns la un punct final al carierei, atunci când deși a fost propus de mai multe ori pentru promovare, este respins sistematic de șeful direct;

cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor obiective sau să-și valorifice propriul potențial;

cazul tinerilor ”șomeri cu diplomă de învățământ superior” care (din motive obiective / subiective) acceptă profesii / ocupații / posturi pentru care nu au cunoștințe, aptitudini și mai ales dorința de a le practica;

4.2.3. Principalele sensuri ale managementului carierei

Principalele sensuri ale managementului carierei, rezultate din practica managerială în domeniu:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora care au perspective profesionale certe (pe termen scurt și lung);

introducerea unor planuri de carieră / scheme de promovare speciale pentru angajați competenți pentru care, în prezent, nu există posturi disponibile corespunzătoare;

revitalizarea angajaților care manifestă tendințe de plafonare sau stagnare a carierei lor;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale, în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile individuale și cu contribuția adusă în cadrul organizației;

dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea angajaților în cât mai multe direcții ale cunoașterii, tehnicii și tehnologiei de vârf;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a putea face față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul, capacitatea și abilitățile superioare pe care să le atingă;

identificarea calificărilor, calităților și abilităților necesare, atât pentru posturile curente cât și pentru cele viitoare ale organizației;

obținerea atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce;

reconversia personalului în raport cu misiunea obiectivelor și strategia organizației. De pildă: ”Să dezvoltăm lucrurile care adaugă valoare pentru client și să eliminăm pe cele care nu o fac”; ”Vrem să fim numărul unu pe piața restaurantelor cu servire rapidă”.

4.3. Organizația începutului de mileniu

Există numeroase încercări de prefigurare a organizației la începutul mileniului al III-lea. Un punct de vedere inedit este prezentat de către Charles Handy în cartea ”The age of unreason”. Organizația este văzută prin prisma a trei grupuri diferite de personal, la fel ca un trifoi. Primul grup de persoane din organizație, sau simbolic spus prima frunză a trifoiului cuprinde:

– ”baza profesională”, formată din manageri și tehnicieni profesioniști, a căror activitate este esențială pentru organizație, asigurându-i în același timp o notă distinctivă față de unele organizații. Pentru că aceștia vor deveni foarte pretențioși, aproape indispensabili, ”organizațiile îl vor lega de ele prin inele de aur, participări la profit și mașini germane”. Ei trebuie să ofere în schimb, pe lângă mult profesionalism, multă fidelitate, disponibilitate și flexibilitate.

Sunt organizații la care această componentă este foarte evidentă: sunt oameni excelent recompensați din punct de vedere material, și nu numai, dar pentru care săptămâna de lucru nu are doar 40 – 45 de ore, ci cât necesită organizația.

În orice organizație, indiferent de țară, conducerea superioară stabilește direcția, conducerea la nivel mediu formulează strategia de implementare, iar managerii de nivel inferior și angajații aplică planurile. În mediul de astăzi, aceste sarcini se combină adeseori. Angajații pot fi implicați chiar și în stabilirea direcției, dar conducerii superioare îi revine responsabilitatea finală. Dacă analizăm procesul managementului total și obiectivele sale, vedem că acesta este menit să ofere un mod nou de a administra întreaga organizație. În consecință, decizia de a aplica managementul total trebuie luată de conducerea superioară. Nu este posibil ca procesul să pornească de jos. Dacă am lăsa fiecare individ sau grup de lucru să decidă ce va produce, cu va face și care vor fi clienții și furnizorii, ar fi o anarhie generală.

Singurul lucru acceptat de toți specialiștii este procesul de îmbunătățire care trebuie dirijat de conducerea superioară. Aceasta nu înseamnă însă că nu puteți încerca să vă îmbunătățiți modul propriu de lucru în așteptarea directivelor generale din partea conducerii superioare.

Stilurile de management care au avut atâta succes în anii ’60 nu ar da nici un rezultat astăzi. Conform unui studiu efectuat de Asociația Americană de Management / Oglivy, Adams și Renehart pe 128 de directori de corporații, 90% dintre companiile producătoare și de prestări servicii au început un proces de îmbunătățire. Aproape jumătate dintre aceste procese au fost declanșate în ultimii doi ani. Îmbunătățirea calității a fost una dintre principalele priorități sau chiar prima prioritate în 69% din cazuri. În ultimii 10 ani s-a vorbit mult despre îmbunătățirea la nivelul conducerii superioare, dar în final au fost mai multe vorbe decât fapte. După cum s-a exprimat Bill Clinton pe când era guvernator de Arkansas: ”Nu-ți poți face o reputație pe baza a ceea ce ai de gând să faci”.

Una dintre cele mai bune modalități de a-i convinge pe manageri că trebuie să susțină și să dirijeze activ eforturile de îmbunătățire sunt:

evaluarea performanțelor în raport cu cele ale concurenței;

studiile de piață;

sondajele de opinie în rândul clienților / grupurilor orientate;

analiza costului calității necorespunzătoare;

analiza necesităților de îmbunătățire;

analiza pierderii clienților.

Este important ca la început să se stabilească clar motivele pentru care organizația trebuie să facă îmbunătățiri. Nu trebuie să facem îmbunătățiri pentru că altă organizație face la fel sau pentru a crește moralul angajaților. Trebuie să facem îmbunătățiri din următoarele motive:

ca să crească cota de piață;

ca toți deținătorii de interese să obțină beneficii mai mari;

ca să crească profitul;

ca să asigurăm supraviețuirea și progresul pe termen lung al companiei;

ca să crească siguranța locului de muncă;

ca să combatem presiunile concurențiale.

Indivizii nu pot implementa singuri managementul total, dar o unitate economică poate. Orice grup de oameni ale căror performanțe sunt evaluate poate iniția procesul. Acest grup poate fi întreagă organizație, un departament al acesteia, o uzină sau un birou de vânzări.

Atâta timp cât conducerea acelei organizații își va asuma răspunderea pentru procesul managementului total, el va funcționa. Întotdeauna este mai bine să se înceapă cu președintele organizației ca lider al procesului managementului total, deoarece procesul va fi implementat mult mai rapid și cu mai multă consecvență, dar dacă nu-l puteți iniția de la vârf, inițiați-l de oriunde.

4.4. Lideri la început de mileniu

Fără a fi tratat ca stil, ce altceva poate fi leadership-ul decât un stil de conducere aparte, definit de mulți ca fiind sinonimul conducerii.

Diferența dintre leadership (abilitatea de a-i influența pe alții) și management este aceea că liderul este capabil să determine o cooperare voluntară a colaboratorilor săi, în timp ce managerul poate să se bazeze pe contrângere pentru a schimba comportamentul acestora.

Un lider poate fi un bun manager, însă pentru ca un manager să fie eficace trebuie să aibă calități de lider.

Unii experți fac distincție între leadership-ul formal și cel informal. Liderii formali au puterea poziției; aceasta înseamnă că dețin autoritatea în cadrul unei organizații și îi influențează pe alții să muncească pentru obiectivele organizației.

Liderii informali de obicei nu au această autoritate și își pot exercita sau nu influența în susținerea organizației. Ambele tipuri de lideri se folosesc de o anumită putere: capacitatea de a răsplăti, anumite cunoștințe de expert, o atracție personală etc.

A sosit vremea parteneriatului, lideri care învață să lucreze cu alte corporații, cu agențiile guvernamentale și cu organizațiile din sectorul social vor descoperi o nouă energie, un nou impact și o nouă semnificație în activitatea organizației lor. Totuși, pentru a conduce un parteneriat eficient, liderii vor trebui să stăpânească trei imperative:

să conducă pentru o misiune;

pentru inovație;

pentru diversitate.

A conduce pentru îndeplinirea unei misiuni

Înțelegerea misiunii constituie esența unei strategii eficiente, indiferent dacă este vorba de o mică organizație nonprofit sau de o companie care ocupă una dintre primele cinci sute de poziții ale clasamentului Fortune.

Întrebări pe care le-a conceput Peter Drucker sunt:

Care este obiectivul sau misiunea noastră?

Cine este clientul nostru?

Ce apreciază clientul?

O misiune incitantă, convingătoare va oferi oamenilor o explicație clară și motivantă a existenței organizației. Drucker a arătat că declarația prin care se exprimă misiunea ar trebui să poată fi inscripționată pe un tricou.

A conduce pentru inovație

Peter Drucker definește inovația drept ”schimbarea care creează o nouă dimensiune a performanței”. Dacă vom impune inovația în modul în care structurăm organizația, conducem oamenii, utilizăm echipele și planificăm cum să lucrăm împreună, atunci inovația va deveni o parte firească a culturii, a muncii, a mentalității, a ”noii dimensiuni a performanței”. În același timp, va trebui să utilizăm, așa cum ne reamintește Drucker ”abandonul planificat” și să renunțăm la programele care pot da rezultate astăzi dar care vor avea puțină relevanță în viitor.

A conduce pentru diversitate

Probabil că întrebarea cea mai importantă a momentului este ”Cum îi ajutăm pe oameni să facă față celor mai profunde diferențe care există între ei?”. Fiecare lider trebuie să anticipeze impactul unei populații în curs de îmbătrânire și caracterizată pe diversitate, asupra familiilor, organizațiilor, serviciilor și resurselor fiecărei comunități. Știrile de primă pagină și televiziunea ne spun că a conduce în condiții de diversitate constituie cea mai mare provocare a lumii. Aceste știri ne reamintesc dureros, de asemenea, că nici o organizație – fie ea publică, privată sau nonprofit – nu va putea să însănătoșească de una singură orașele sau să creeze un viitor sănătos pentru toți oamenii. Totuși, în noile parteneriate care unesc toate trei sectoare, vedem o deschidere și rezultate remarcabile. Avem nevoie de mii de alte parteneriate. Toți învățăm unii de la alții. Mii de angajați pasionați din sectorul public depășesc zi de zi condițiile extrem de dificile precum pentru a îmbunătăți colțul lor de lume. Un imens sector social, cu peste un milion de organizații voluntare în Statele Unite și alte peste douăzeci de milioane pe întregul glob, ne demonstrează ce pot să facă niște oameni pasionați, chiar dacă lucrează în condițiile unor bugete întristător de inadecvate, iar resursele, energia și cunoștințele incredibile ale sectorului privat ne reamintesc că în spatele fiecărei probleme se găsește cu adevărat o ocazie. Este datoria liderului să identifice problemele esențiale, pe baza cărora organizația poate să facă ceva deosebit, să construiască apoi parteneriate eficiente axate pe misiune, inovație și diversitate pentru a aborda aceste probleme.

Pentru a fi eficienți, liderii vor trebui să privească dincolo de zidurile corporației, ale universității, ale spitalului și ale agenției și să lucreze pentru a construi o comunitate plină de coeziune care să-i cuprindă pe toți oamenii, conștientizând că nu există nici o șansă pentru a avea o organizație productivă în cazul în care comunitatea din afara zidurilor nu poate oferi o forță de muncă sănătoasă, energică, element esențial într-o lume competitivă.

4.5. Restructurarea organizației pentru

secolul XXI

Liderii caută tot mai mult diverse variante structurale, deoarece modelele funcționale tradiționale nu mai apar la fel de eficiente în mediul actual foarte dinamic.

Există trei tendințe majore care obligă organizațiile să adopte structuri mai flexibile, mai eficiente și mai receptive.

Globalizarea

Tendința de globalizare sporește concurența. Organizațiile sunt amenințate la ele acasă de concurenți ale căror sedii se află la antipozi. Ele nu mai au piețe ”sigure” care să le protejeze inițiativele mai riscante sau mai rentabile. Ca atare, organizațiile trebuie să dea dovadă de flexibilitate și să adopte structuri adecvate pentru fiecare piață.

Globalizarea obligă de asemenea organizațiile să fie mai flexibile pe măsură ce apar noi tehnici de afaceri.

Creșterea ritmului progresului tehnic

Ciclurile tehnice de viață ale produselor și serviciilor se reduc rapid și, odată cu ele ciclurile de viață ale diverselor procese operaționale. Fabricanții de calculatoare, ale căror produse aveau înainte cicluri de viață de până la trei ani, se consideră norocoși acum dacă se pot bucura de un avantaj concurențial timp de 12 – 18 luni înainte să apară cineva cu un produs mai bun, mai ieftin și mai rapid. Fiecare nouă generație tehnologică creează noi posibilități de reproiectare a proceselor operaționale.

Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care să asigure adaptarea la rapidele schimbări tehnologice și de proces.

Schimbările demografice

Pe măsură ce forța de muncă începe să fie formată tot mai mult din lucrători netradiționali (colaboratori cu contract, cu jumătate de normă, parteneriate furnizor / vânzător), organizațiile vor trebui să devină din ce în ce mai flexibile pentru a lucra cu aceste categorii de personal. Conceptul de organizație virtuală a devenit o realitate. În unele organizații de astăzi există angajați care nu se întâlnesc niciodată direct, lucrând împreună prin intermediul tehnologiei. În altele, membrii unei echipe pot să nu fie angajații aceleiași organizații sau să nu lucreze în același spațiu geografic.

Aceste tendințe creează un mediu economic dinamic, imprevizibil și foarte competitiv. Pentru a concura, organizațiile trebuie să găsească un mod de a se adapta rapid și eficient.

Structurile organizatorice tradiționale, bazate pe principiul militar al comenzii și controlului și pe o viziune mecanicistă asupra procesului economic, au devenit inflexibile. Recent, în repertoriul de structuri s-au adăugat modele noi și din ce în ce mai flexibile.

În pofida neajunsurilor sale, descentralizarea a funcționat relativ bine până când apariția concurenței globale și importanța acordată satisfacției clientului au adus noi elemente majore în viața economică. Era timpul pentru o schimbare.

CAPITOLUL V

STILUL DE MANAGEMENT – FACTOR DETERMINANT AL REUSITEI IN ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ORGANIZATIA MILITARA

*

* Organigrama microstructurii analizate dintr-o organizatie de tip militar.

5.1. Analiza stilurilor de management și a elementelor

de management participativ la o organizatie de tip militar

Chestionar

Chestionarul este conceput pentru măsurarea variabilei ”Stil de management” ale cadrelor de conducere și a managerului de vârf. Acest lucru este reliefat din răspunsurile care vor fi date întrebărilor puse atât managerului de vârf cât și personalului subordonat.

Etapele de elaborare și prelucrare a chestionarului sunt următoarele:

definirea clară a informațiilor necesare și dorite a fi obținute;

stabilirea tipului de întrebări (structura chestionarului);

formularea întrebărilor;

stabilirea succesiunii întrebărilor;

design-ul chestionarului;

prestarea chestionarului;

revizuirea și redactarea finală;

lansarea chestionarului;

completarea în scris de persoanele chestionate;

prelucrarea statistică a informației;

interpretare și concluzii.

Pentru a putea obține rezultatul dorit, pentru manageri s-au conceput două chestionare: primul pentru a scoate în evidență stilul de management folosit și problemele legate de comunicarea existentă în firmă; al doilea cuprinde întrebări referitoare la modul de luare a deciziilor și implicarea salariaților în rezolvarea obiectivelor firmei.

Chestionarele cuprind întrebări închise, răspunsuri prestabilite în sensul că întrebările au variante de răspunsuri, subiectul investigat urmând să aleagă una din variante. În chestionare s-au folosit atât întrebări dihtomice, cât și multihotomice.

În continuare sunt prezentate cele două modele de chestionar care au fost date managerului general, managerilor de nivel mediu, cât și șefilor de birou.

Chestionar nr. 1

Chestionar privind evaluarea stilului de management (model de chestionar pentru managerul general)

Care credeți că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător, în cadrul procesului de conducere:

realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor;

climatul de muncă al salariaților și problemele acestora;

atât realizarea sarcinilor cât și climatul de muncă al salariaților.

Câtă încredere acordați salariaților (subordonaților):

deloc;

substanțială;

completă.

Cât de importantă considerați comunicarea în realizarea obiectivelor:

fără importanță;

importantă;

esențială.

Obișnuiți să vă informați subordonații în legătură cu planurile d-voastră în ce privește problemele firmei?

deloc;

câteodată;

tot timpul.

Care este direcția fluxului de informații în firmă?

de sus în jos;

de sus în jos și de jos în sus;

de sus în jos și de jos în sus pe orizontală.

Cum este acceptată comunicarea la nivelurile inferioare?

cu suspiciune;

cu precauție;

liber.

Cât de mult vorbesc angajații cu șefii despre munca lor?

deloc;

nu prea;

permanent.

În discuțiile pe care le aveți cu subordonații, admiteți exprimarea unor opinii contrare?

nu;

câteodată;

da.

În repartizarea sarcinilor, consultați părerea subordonaților?

nu;

câteodată;

da.

Vă recunoașteți greșelile?

nu;

uneori;

întotdeauna.

Pentru prelucrarea datelor variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management tratate în partea teoretică a lucrării respectiv stilul autoritar, autoritar-participativ și participativ, după cum urmează:

Tabel 1

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul nr. 1

În acest chestionar:

A – corespunde stilului de management autoritar;

AP – management autoritar-participativ;

P – management participativ.

După ce chestionarul nr. 1 a fost completat, s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabelul următor:

Tabel 2

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate static. Datele au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:

Tabel 3

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1

Chestionar nr.2

Chestionar privind evaluarea stilului de management (model de chestionar privind managerul de nivel mediu)

Cum sunt stabilite obiectivele firmei?

ordine scrise;

discuții urmate de ordine;

acțiuni de grup.

Cum apreciați că ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor din partea șefului direct?

să le execute fără comentarii;

să-și exprime propria părere și să execute ordinul;

să-și exprime opinia și să refuze să execute ordinul dacă acesta i se pare necorespunzător.

La ce niveluri sunt luate formal deciziile?

la vârf;

în vârf cu delegări;

integrare la toate nivelurile.

Sunt subordonații implicați în deciziile legate de munca lor?

neimplicați;

implicați ocazional;

complet implicați.

Cum procedați când în absența d-voastră, în situații critice, un salariat ia rapid o decizie, trece la aplicarea ei, raportându-vă ulterior?

îl sancționez;

îl avertizez;

îl felicit.

Când luați decizii, consultați subordonații?

nu;

uneori;

aproape întotdeauna.

Sunt folosite ideile lor bune?

nu;

uneori;

aproape întotdeauna.

Există un grup neoficial care se opune grupului organizatoric formal?

da;

nu cred;

nu.

Care este poziția d-voastră față de situațiile conflictuale?

intolerant;

aplic sancțiuni cu discernământ;

tolerant.

Cum procedați când un subaltern nu îndeplinește sarcinile delegate?

disponibilizare;

sancțiune materială;

avertisment.

Credeți că un conducător trebuie să dea posibilitate colaboratorilor să-și autocontroleze activitatea?

nu;

câteodată;

permanent.

Cât de des efectuați controlul rezultatelor activității salariațiilor d-voastră?

foarte des;

des;

rar.

Pentru prelucrarea datelor variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management tratate în partea teoretică a lucrării respectiv stilul autoritar, autoritar-participativ și participativ, după cum urmează:

Tabel 4

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul nr. 2

În acest chestionar:

A – corespunde stilului de management autoritar;

AP – management autoritar-participativ;

P – management participativ.

După ce chestionarul nr. 2 a fost completat, s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabelul următor:

Tabel 5

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate static. Datele au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:

Tabel 6

Totalizând răspunsurile de la primul și al doilea chestionar adresate managerilor și comparându-le cu codurile corespunzătoare se observă că pe ansamblu în ceea ce privește stilul de management al firmei analizate, acesta se încadrează în stilul de management participativ.

Făcând însă o analiză la nivelul întrebărilor din chestionar, se pot arăta câteva aspecte.

Legat de climatul de muncă al salariaților, pentru toți cei șapte conducători chestionați, asigurarea acestuia constituie o preocupare.

În ce privește încrederea acordată salariaților, răspunsurile variază între acordarea de încredere substanțială și încredere completă, ceea ce denotă atât tendințe autoritare-participative, cât și participative.

Comunicarea în cadrul societății este considerată de trei dintre conducători ca fiind importantă, restul o consideră esențială. Pe ansamblu, se poate spune că în societatea comercială există comunicare și se acordă importanță realizării unui flux informațional cât mai performant.

Cu toate acestea, la întrebarea ”Care este direcția fluxului de informații în societatea comercială?”, în răspunsurile date părerile sunt împărțite, intrând în contradicție cu faptul că toți au considerat anterior comunicarea ca fiind importantă, dar la transmiterea informațiilor aceștia nu se încadrează în stilul participativ de conducere. Managerii chestionați vin și susțin în continuare că la nivelurile inferioare comunicarea este acceptată fără suspiciune sau precauție, deoarece se poartă frecvent discuții cu personalul subordonat, acesta fiind informat în legătură cu planurile și problemele societății comerciale, conducătorii admițând în unanimitate că sunt de acord cu exprimarea unor păreri contrare din partea acestuia.

La întrebarea legată de modul în care sunt stabilite obiectivele societății comerciale și cum trebuie să procedeze salariații la primirea ordinelor, toți conducătorii au ales varianta ”discuții urmate de ordine” și ”salariații să-și exprime propria părere și să execute ordinele”, variantă de răspuns care se încadrează în stilul de management autoritar – participativ.

Referitor la procesul decizional și aici răspunsurile sunt diferite. La întrebarea ”la ce nivel sunt luate formal deciziile?” , trei din șapte au răspuns ”în vârf”, unul ”în vârf cu delegări”, restul ”integrare la toate nivelele”. La fel și în problema legată de implicarea salariaților în luarea deciziilor legate de munca lor, consultarea acestora, precum și folosirea ideilor bune ale acestora, răspunsurile oscilează între abordarea stilului de management autoritar – participativ și cel participativ, în sensul că pe undeva se tinde spre o colaborare totală, participativă cu subordonații, dar încă mai sunt rețineri din partea conducătorilor.

Strâns legată de procesul decizional este delegarea de autoritate care trebuie să existe într-un stil de management participativ. Răspunsurile care reflectă acest aspect au fost diferite, doi conducători încadrându-se în stilul autoritar – participativ și trei în cel participativ. Acest lucru arată că încă nu s-a renunțat la stilul autoritar în ce privește delegarea de autoritate, lucru confirmat și de răspunsurile la întrebarea ”cât de des efectuați controlul rezultatelor activității salariaților dumneavoastră?”, unde acestea au fost împărțite între ”des” și ”foarte des”.

5.2. Motivația personalului subordonat – factor determinant in alegerea stilului de management?

Pentru analiza nivelului de motivație al personalului s-au folosit chestionare care au fost distribuite atât conducerii (manageri chestionați la stabilirea stilului de management), cât și personalului din subordine. S-a urmărit, pe de o parte, punctul de vedere al managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul în care aceștia acționează pentru ridicarea nivelului acesteia, iar pe de altă parte părerea salariaților despre felul în care sunt sau ar trebuie să fie motivați.

S-au întocmit două chestionare din care chestionarul numărul 3 a fost distribuit managerilor iar chestionarul 4 personalului din subordine.

Chestionarele 3 și 4 cuprind întrebări închise dihtonice și multihotomice, precum și întrebări în scală cu diferențiere semantică și în scală de importanță care permit măsurarea intensității opiniilor celor chestionați.

Chestionar nr.3

Chestionar privind evaluarea gradului de motivare a personalului (model de chestionar pentru manageri)

Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră

o pierdere de timp și bani;

un mijloc de progres al firmei;

o investiție indispensabilă.

Ce metode folosiți în vederea stimulării personalului?

discuții personale cu angajații;

constrângerea salariaților;

acordarea unui cuantum mai mare la unele compensatii banesti?.

Care este scopul aplicării acestor metode?

indeplinirea obiectivelor;

diminuarea conflictelor de muncă;

creșterea prestigiului personal;

stimularea angajaților pentru activități viitoare.

În raporturile cu angajații sunt folosite cu predominanță:

amenințări;

recompense;

colaborare.

În ce condiții se realizează o productivitate a muncii mai mare?

când se asigură remunerarea corespunzătoare;

când se aplică penalizări corespunzătoare.

După părerea dumneavoastră cum ar trebui să fie acordate compensatiile banesti?

egale pentru cei care au aceleași atribuții;

diferențiate în funcție de vechimea salariaților;

diferențiate în funcție de competență și realizări.

Când salariații vin la dumneavoastră cu probleme personale, cum procedați?

nu discut probleme personale cu salariații;

îi ascult;

îi ascult și îi ajut ori de câte ori este posibil.

Indicați în ce măsură apreciați că pentru eficiența organizatiei, este important ca personalul să fie creativ?

foarte important;

de importanță medie;

fără importanță;

de importanță redusă.

Considerați că, în prezent, la încadrarea și promovarea personalului în unitatea dumneavoastră, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare?

cu prioritate;

cu intensitate medie;

deloc.

Ce considerați că merită o atenție deosebită?

personalul, întrucât el determină nivelul și calitatea instructiei;

instructia, singura care asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

Tabel 7

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul nr. 3

În acest chestionar:

N – corespunde faptului că oamenii sunt nemotivați;

M – corespunde faptului că oamenii sunt motivați;

M/N – sunt oscilanți (motivați / nemotivați);

PM – puternic motivați.

Datele obținute pe baza chestionarului completat de manageri legat de motivația personalului au fost centralizate, codificate și analizate:

Tabel 8

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr. 3

Tabel 9

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 3

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus, care reprezintă răspunsurile conducătorilor la problemele legate de nivelul motivațional ridicat. În raport cu angajații nu sunt folosite amenințările, conducătorii optând pentru acordarea de recompense varianta de răspuns care presupune colaborarea nefiind aleasă.

Formarea profesională a personalului este considerată doar de către unii conducători ca investiție indispensabilă, pe când ceilalți o consideră un mijloc de progres al firmei.

În ce privește creativitatea personalului, aceasta este considerată de toți conducătorii ca foarte importantă, dar la întrebarea ”Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative și cu inițiativă din firmă?”, numai doi aleg varianta ”foarte mare”, deci o puternică motivație, pe când ceilalți aleg varianta unui prestigiu ”mediu”.

Ca metodă de motivare a salariaților pentru obținerea unei productivități a muncii ridicate, conducătorii folosesc remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferențiere a acesteia în funcție de competență și realizări.

Față de problemele personale ale salariaților, conducătorii afirmă că sunt de acord să îi asculte și să-i ajute ori de câte ori este posibil.

Chestionarul nr. 4

Chestionar privind evaluarea gradului de motivare a personalului (model de chestionar pentru subordonatii sefilor de birouri)

Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

o obligație;

o plăcere.

Considerați realizarea profesională dependentă direct de efortul depus de muncă?

realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă;

realizarea profesională nu depinde de efortul depus în muncă.

Care este inițiativa dumneavoastră în cadrul colectivului în care lucrați?

redusă;

inexistentă;

ridicată.

Vă asumați cu plăcere responsabilitățile în cadrul colectivului din care faceți parte?

evit responsabilitățile;

mi le asum cu plăcere.

De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală?

pentru că vă place;

pentru a vă câștiga existența.

Considerați că prezența șefului la locul dumneavoastră de muncă asigură obținerea de rezultate mai bune din partea dumneavoastră?

nu;

da.

În cazul în care un coleg a lipsit, v-ați asuma responsabilitățile sale?

nu;

da.

Ce vă dă mare satisfacție?

să lucrați individual;

să lucrați în grup.

Sunteți informat de planurile firmei?

deloc;

câteodată;

tot timpul.

Ideile dumneavoastră sunt luate în considerare în soluționarea unor probleme?

da;

nu;

uneori.

Care din următoarele aspecte vă conduc la o implicare mai mare în muncă:

salarizarea;

siguranța locului de muncă;

relațiile bune cu colegii;

dorința de a fi apreciat;

creșterea competenței dumneavoastră.

Care din situațiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

un salariu mai mare;

participarea la deciziile luate în firmă;

lauda din partea șefului dumneavoastră;

amenințarea cu concedierea.

Încercați să vă amintiți o situație când ați fost mulțumit de postul pe care îl ocupați. De ce ați fost mulțumit (motivul)?

de munca propriu-zisă;

mărirea salariilor;

aprecierea colegilor;

avansare.

Adevărat sau fals (pentru adevărat bifați răspunsul ales)?

îmi place să lucrez din greu;

îmi place să am mulți prieteni;

îmi place să-mi asum responsabilitățile și să conduc;

prefer să lucrez singur;

execut ordinele fără să mă implic;

intru în conflict cu cei care nu fac lucrurile cum vreau eu;

sunt mulțumit când mi se recunosc meritele.

Tabel 10

Modul de codificare a răspunsurilor la chestionarul nr. 4

În acest chestionar:

X – corespunde teoriei ”X” a lui McGregor;

Y – corespunde teoriei ”Y” a lui McGregor;

A – stil de management autoritar;

AP – management autoritar – participativ;

P – management participativ;

N – corespunde faptului că oamenii sunt nemotivați;

M – corespunde faptului că oamenii sunt motivați;

M/N – sunt oscilanți (motivați / nemotivați);

PM – puternic motivați;

Nf – corespunde nevoilor fiziologice cuprinse în ”ierarhia nevoilor” a lui Maslow;

Ns – nevoia de siguranță;

Na – nevoia de afectivitate, apartenența la grup;

Nst – nevoia de stimă;

Nr – nevoia de realizare.

În continuare sunt prezentate răspunsurile la chestionarul nr. 4, completat de salariații firmei:

Tabel 11

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.4

Codificarea și prelucrarea statistică a răspunsurilor primite sunt cuprinse în tabelul următor:

Tabel 12

Centralizarea prelucrării răspunsurilor la chestionarul nr.4

În realizarea chestionarului numărul 4, adresat salariaților din firmă, am încercat să cuprind mai multe aspecte. Pentru o analiză mai amănunțită a nivelului de motivare a personalului, întrebările au fost formulate pe baza celor două teorii ale lui McGregor, teoria ”X” și teoria ”Y”, a nevoilor, cuprinse în ierarhia nevoilor lui Maslow, iar în ideea confruntării stilului de conducere susținut de conducător ca existent în firmă, cu părerea salariaților legată de această problemă, au fost prinse în chestionar și astfel de întrebări.

Chestionarul va fi analizat în continuare pe fiecare set de întrebări în parte.

Primele opt întrebări fac referire la teoriile lui McGregor, totalul aritmetic al răspunsurilor ducând la încadrarea în teoria ”Y” (76 răspunsuri încadrate în teoria ”Y”). Problema este că la nivel de întrebare părerile salariaților sunt împărțite.

La întrebarea ”Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?” douăsprezece persoane au răspuns ”o obligație”, unsprezece au ales varianta ”o plăcere”. Acest lucru atrage atenția că sunt probleme legate de motivarea personalului, lucru întărit și de faptul că 18 persoane din 23 consideră că realizarea profesională nu depinde de efortul depus în muncă. Cu toate acestea majoritatea susțin că au inițiativă ridicată și își asumă cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului din care fac parte.

La întrebarea ”De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală?” optsprezece persoane răspund că o fac pentru a-și câștiga existența.

După cum se poate observa din analiza făcută la aceste întrebări, personalul este oscilant între motivat și nemotivat, câștigarea existenței fiind problema primordială, urmată apoi de dorința de inițiativă și implicare.

Următoarele două întrebări ale chestionarului se referă la modul în care aceștia sunt informați despre problemele firmei și la luarea sau nu în considerare a ideilor lui în domeniu, în adoptarea deciziilor. Pe total, răspunsurile se încadrează în stilul de conducere într-un stil autoritar – participativ (31 răspunsuri) și mai puțin într-un stil participativ (14 răspunsuri). Majoritatea subiecților afirmă că sunt informați ”câteodată”, iar ideile lor sunt luate în considerare ”uneori”.

Din răspunsurile la întrebările referitoare la satisfacerea nevoilor cuprinse în ierarhia nevoilor a lui Maslow, rezultă că principalul factor motivațional al personalului este cel material – salariul (nevoia fiziologică); cea mai mare parte a personalului consideră salariul principalul stimulent în munca lor și factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar în munca desfășurată. Se observă înclinația angajaților firmei spre motivația extrinsecă (salariul) și mai puțin spre cea intrinsecă (dorința de a fi apreciat).

În privința relațiilor dintre angajați (nevoia de apartenență), deși în răspunsurile conducătorilor, munca în colectiv este menționată ca unul dintre factorii motivaționali importanți, mai mult de jumătate din persoanele chestionate preferă lucrul individual celui de grup. Posibil ca această stare să se datoreze mentalității potrivit căreia, atunci când lucrezi singur, ești mai puțin stăpân pe situație și nu trebuie să dai socoteală de activitatea altora, numai de a ta.

Cu toate că pe ansamblu, nivelul motivațional nu pare să depășească doar satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul și siguranța locului de muncă), există totuși printre persoanele chestionate și indivizi care au depășit stadiul nevoilor primare, fiind preocupați de dorința de a cunoaște mai mult, dorința de creștere a competenței, de realizare personală, de autorealizare.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Fără a avea pretenția de perfecțiune în întocmirea chestionarelor în sensul că poate nu au fost atinse toate problemele legate de stilul de management, decizie, comunicare și motivația personalului și luând în considerare subiectivitatea unor răspunsuri și mărimea eșantionului ales, consider că tema abordată a fost o experiență deosebită, iar acum la sfârșit îmi permit să trag câteva concluzii personale și să fac eventuale propuneri referitoare la problemele tratate și analizate, după cum urmează:

În ceea ce privește stilul de management, aceasta are tendința de a se îndrepta de la un stil autoritar – participativ la un stil participativ,stil care astfel s-a dovedit a fi factorul determinant al reusitei in antrenarea personalului dintr-o organizatie militara. Bineînțeles că nici un stil de management nu se regăsește în practică în formă pură, dar elemente care îl caracterizează îi pot da o notă generală prin care poate fi încadrat într-o formă teoretică pură. De aceea, îmbunătățirea comunicării, a transmiterii informațiilor la nivelurile inferioare, reducerea timpului afectat controlului activității și creșterea procentului de delegare a autorității vor constitui metode de antrenare a personalului și de implicare a sa în procesul de luare a deciziilor, de asumare a responsabilităților.

Sistemul motivațional practicat într-o firmă are la bază, în principal salariul, realizându-se o motivare extrinsecă, dar de natură pozitivă. Motivarea de natură negativă (atentionari verbale amenintatoare, mustrari , pedepse ) nu este agreată nici de salariați, nici de conducere, fiind considerată intrinsecă. Aici ar fi posibil în viitor orientarea spre un sistem motivațional de natură intrinsecă: prin stimularea nevoilor de rang superior (nevoia de stimă, de apreciere, de autorealizare) știut fiind faptul că o nevoie de rang superior nu poate fi realizată decât în momentul realizării nevoii imediat inferioare. Este adevărat că în condițiile actuale ale economiei românești, fiecare persoană caută, în primul rând un loc de muncă sigur și bine plătit, deci urmărește satisfacerea cu precădere a nevoilor fiziologice și de securitate. Însă, o firmă care se respectă și dorește să fie competitivă trebuie să ofere angajaților săi mai mult decât atât.

Prin modernizarea condițiilor de muncă și de încurajarea implicării salariaților în anumite activități, pentru a stimula colaborarea dintre aceștia și munca în echipă, se vor putea dezvolta inițiativa și creativitatea atât de necesare și importante în obținerea unor rezultate superioare. Atunci când nevoile de rang superior vor determina motivarea, când salariații vor începe să privească munca nu ca pe o activitate necesară pentru câștigarea existenței, ci ca o activitate plăcută, aducătoare de satisfacții, atunci întreaga perspectivă a acestora se va schimba.

Prin metodele de management folosite, motivarea personalului trebuie să constituie o problemă prioritară și permanentă, deoarece cu un personal puternic motivat, care va considera succesul firmei propriul succes, firma nu va avea decât de câștigat și va reuși atât realizarea obiectivelor, cât și păstrarea și îmbunătățirea imaginii sale în relațiile cu ceilalți. Nici un manager indiferent de organizația condusă, nu trebuie să uite o clipă că omul este ”bunul cel mai de preț” reprezentând resursa principală în orice activitate.

Bibliografie

1.Babbage C. – Economy of Manufactures and Machinery , 1833;

2.Bennis W. – Organizing Genius : The Secrets of Creative Collaboration , 1998 ;

3.Burnham J. – The managerial revolution , 1941

4.Dobrescu M. Emilian, Valeriu Ioan-Franc – Afacerile mică enciclopedie,

pag. 109 – 112;

5.Drucker P. – The Age of Discontinuity , New York , 1970;

6.Dumitrescu M. – Organizarea structurală a întreprinderilor. Elemente de

organizare și conducere, Editura Științifică, București, 1969, pag. 223 – 269.

7. Emilian Radu – Inițiere în managementul serviciilor, Editura Expert,

București, 2001;

8.Fayol , Administration industrielle et générale, Editura Dunod, Paris, 1923;

9.Gelinier O. – Strategie d’enyerprise et motivation des hommes , Les edition

d’Organisation , 1991;

10.Harrington H. James, Harrington S. James – Management total în firma secolului

21, Editura Teora, București, 2001, pag. 370 – 371;

11.Helmer O. – Management Science, Vol. 9, 1963 ,pag. 458-467

12.Herseni, Psihosociologia organizării întreprinderilor industriale, Editura

Academiei, București, 1969;

13. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard – Organizația

viitorului, Editura Teora, București, 2000, pag. 69 – 72;

14.Herzberg F. – One More Time, How Do You Motivate Employees? , 1968;

15.Hicks H.G.- The management of organization , McGraw – Hill , New York ,

1967;

16.Lazar I.,V. Veres, M.Mortan , Management general , Editura Dacia ,

Cluj-Napoca , 2002;

17.Lewin K.- Psychologie dynamic. Le relations humaines, P.U.F., Paris,

1959, pag. 199;

18. Lukacs Edit – Managementul performanței în Tribuna Economică Nr. 5, 2001,

pag. 16 – 17;

19.MacCoby M. – Leader: a new face for american management , Ed.Ballantine

,New York , 2001;

20.Madgearu V. – Curs introductiv – Studiul practic al intreprinderilor comerciale

si industriale , Bucuresti , 1916;

21.Maslow A. – Motivation and Personality , New York: Harper & Row ,1st

edition: 1954, 2nd edition: 1970;

22.McGREGOR D. – The Human Side of Enterprise , 1960 ;

23.Mihuleac E. – Atribuțiile și funcțiile cadrelor de conducere, ale conducătorului,

Editura Didactică și Pedagogică, București, 1977, pag. 187 – 200;

24.Moldoveanu N., Dobrescu M. Emilian, Valeriu Ioan-Franc – Inițiere în

managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1998;

25.Moraru Ion – Introducere în Psihologia Managerială, Editura Didactică și

Pedagogică R.A., București, 1995;

Acțiune, decizie, responsabilitate, Editura Academiei, București,

1976, pag. 137 – 142;

Structurile organizaționale și eficiența acțiunii, Editura Academiei,

București, 1978, pag. 89-96;

26.Newman W. – The process of Management , prentice Hall , Hardcover , 1965 ;

27.Nicolescu Ovidiu – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației,

Editura Economică, București, 2000;

28.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică,

București, 1999;

29.Nițu Ion – Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2000

30.Ouchi W. – Teoria Z , Ed. Sitesa, México, 1986 ;

31.Owen R. – A New View of Society- Essays ,first Essay , 1813-1816;

32.Panaite N., Sasu Constantin,

Iftimescu Aurelian, Prodan Adriana, Coste Valeriu – Managementul firmei , Ed.

Logos , Chisinau, 1994;

33.Pavlov I.P. – Experiența a douăzeci de ani în studiul activității nervoase

superioare a animalelor, Editura Academiei, București, 1954;

34.Popescu – Neveanu P. – Tipurile de activitate nervoasă superioară la om, Editura Academiei, București, 1961;

– Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București,1978,

35.Puiu A. – Mananagement . Editura Independenta Economica , Pitesti , 2001;

36.Ropa Eugen – Managementul carierei în Tribuna Economică, Nr. 11,

2000, pag. 14 – 15;

37.Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – Management – elemente fundamentale,

Editura Teora, București, 1998, pag. 13 – 35;

38.Tabachiu A. – Conducătorul de întreprindere. Profilul psiho-socio-profesional al

conducătorului de unitate economică, Editura Științifică și Enciclopedică,

București, 1976, pag. 83 – 131;

39.Taylor F.- Scientific Management comprising Shop Management,ed.Harper &

Row , 1903;

– The principles of Scientific Management ,1911- cited by

Mongomery1989;

40.Weber, Max. – The Theory of Social and Economic Organization , edited by

Talcott Parsons, New York, 1964.

=== figura1 ===

ANEXĂ

Figura 1.1. Școlile de management

Sursa: prelucrare după O. Niculescu ș.a. ”Managementul”

Editura Economică București 1996

=== man.general ===

METODE EFICIENTE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘI A ACȚIUNILOR MILITARE

CONCEPTE :

sistem de conducere = ansamblu coerent de elemente-principii , reguli , metode , proceduri decizionale , organizatorice , informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a funcțiilor conducerii în vederea sporirii eficienței îndeplinirii obiectivelor .

tehnica de conducere = ansamblu de reguli specifice , procedee și instrumente prin care se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile conducerii .

procedeul = o prescripție privind ordinea operațiilor succesive de abordare a proceselor și fenomenelor în vederea organizării formale a datelor obținute și a activităților .

regula = ansamblu de îndrumări și instrucțiuni care stau la baza folosirii unei metode .

instrumentul = mijloc ce ajută în mod intrinsec la realizarea în practică a unei tehnici , a unui procedeu sau a unei metode .

metoda de conducere = modul , maniera prin care Cdt . desfășoară procesul de conducere a forțelor participante la luptă , în toate secvențele lui , transformând informațiile în acțiuni , prin deciziile sale, în vederea creșterii eficienței și operativității acțiunilor militare pentru îndeplinirea misiunii .

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE :

caracteristici esențiale :

instituirea unui sistem de obiective pentru unitate , care să coboare până la nivelul executanților ;

participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor ;

individualizarea cheltuielilor pe principalele subsisteme – descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar ;

instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative ;

corelarea strânsă a recompenselor cu rezultatele obținute ,

mutații în mentalitatea personalului unitații față de obiectivele unității – creșterea inițiativei , a participării , a inițiativei și colaborării .

componente :

sistemul de obiective ( ob.fundamental , ob. der.1 , ob. der. 2 , ob. individuale ) ;

programe de acțiuni pentru fiecare subsistem ;

termene ;

bugete de venituri și cheltuieli ;

metode folosite ,

instrucțiuni de respectat .

etape principale :

stabilirea obiectivelor fundamentale ale unității ;

stabilirea obiectivelor derivate , specifice și individuale ;

elaborarea celorlalte componente ale M.P.O. :

programele de acțiune ;

calendarele de temene ;

bugetele ;

lista metodelor .

adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional , structural și informațional al unității la cerințele realizării obiectivelor ;

urmărirea realizării obiectivelor ;

evaluarea realizării obiectivelor și motivarea :

avantaje :

creștera realismului obiectivelor ;

amplificarea nivelului de motivare al pers. ;

dezvoltarea unui climat de creativitate pentru buna funcționare a sist. milit. ;

întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor , atât pentru personalul de oconducere cât și pentru cel deexecuție .

3. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII :

se bazează pe identificarea și comunicarea situațiilor în care este necesară intervenția conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizației , el rămânând inactiv când activitatea se desfășoară normal .

se caracterizează prin :

informațiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competențelor decizionale ;

cu cât abaterile sunt mai mari , cu at informațiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte ;

reclamă un sistem de informații bine pus la punct ;

competențele sunt precis delimitate , stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciți să ia decizii .

etape :

stabilirea obiectivelor , a normelor și a altor elemente care asigură desfășurarea riguroasă a activității ;

stabilirea toleranțelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor , normelor etc. ;

compararea realizărilor cu nivelurile planificate ;

luarea deciziilor de corecție .

MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE

TEHNICI DE CONDUCERE :

generale : modelarea ; simularea ;

cercetării operaționale ;

realizate prin reprezentări grafice : Tehnica grafică ; Schema logică ; Tehnica matricială ; graficul Gantt ; diagrama ;

grafului : Teoria grafurilor ; Analiza drumului critic ; Tehnica PERT ,

pentru optimizarea deciziei : Arborele decizional ; Tabelele de decizie ; Matricea decizională ; Teoria utilităților ; Tehnica Electre ;

pentru stimularea creativității : Braistormingul ; Tehnica Delphi ; TehnicaPattern ; Tehnica Gordon ; Tehnica Phillips 66 ;

de servire în masă : Modele de așteptare ; Tehnica așteptării ; Tehnica stocurilor ; Tehnica alocării ; Probleme de transport ;

tehnici specifice atributelor conducerii ;

tehnici proprii unor metode ;

tehnici folosite în domeniul social ;

alte tehnici : în studiul muncii ; în producția propriu-zisă ; de analiză și proiectare a sistemelor informatice ; Tehnica jocurilor ; Tehnica Monte Carlo etc.

6. INSTRUMENTE DE CONDUCERE :

instrumente generale de conducere :

Organigrama ; Regulamentul de organizare și funcționare ; Tabloul de bord ; Marca (simbol ,semn , model) ; Programul ; Normele ; Normativul ; Nomenclatorul ; Banca și baza de date ; Metodologii de lucru ; Darea de seamă ;

instrumente cu caracter economic :

Bugetul de venituri și cheltuieli ; Bilanșul contabil ; Contabilitatea ; Brevetul ; Evidențele ; Inventarul :

instrumente juridice :

Legea ;Contractul ; Statutul ; Acorduri comerciale ; informarea-documentarea ;

instrumente mixte :

Catalogul ; Documentațiile ; Fișele și fișierele ; Planurile ; Proiectul ; Standardele ;Reclama .

Instrumente în legătură cu activitate de personal :

Regulamentul de ordine interioară ; Testele ; Sugestiile , propunerile ; Salarizarea ; Cointeresarea

Alte instrumente :

– Contul ; Indicatorii ; Ghidul practic ; Avizierul etc