Stilul DE Conducere AL Managerului Factor Determinant AL Performantei Manageriale

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………2

Cap. 1: Principii generale ale managementului organizatiei……………………………..3

Concepții cu privire la conținutul și evoluția managementului………..3

Funcțiile manageriale…………………………………………………6

Principiile generale ale managementului organizației…………..……8

Organizația și mediul ambiant………………………………………10

Mediul ambiant al organizației…………………………………………10

Necesitatea abordării mediului ambiant pentru

managementul organizației……………………………………………………….11

Cultura organizațională…………………………………………………..13

Cap. 2: Stilul de conducere al managerului…………………………………………………..18

Stilul de conducere – aspecte teoretice……………………………………….18

Structura stilului de conducere………………………………………………….19

Tipologia stilurilor de conducere………………………………………………20

Managementul eficient…………………………………………………………….27

2.5. Rolul important al managerilor în determinarea

performanțelor unităților conduse; tipologii de manageri………………………28

Raportul lider – manager………………………………………………………….34

Cap. 3: Stilul de conducere al managerului – studiu de caz la

SC Somarest SRL…………………………………………………………………………..37

3.1. Prezentare generală………………………………………………………………….37

3.2. Sistemul decizional al firmei……………………………………….37

3.3. Structura organizatorică……………………………………………………………38

3.4. Atribuțiile managerului general…………………………………………………39

3.5. Sisteme și metode generale de management……………………….40

3.6. Cultura organizațională a firmei……………………………………41

3.7. Managementul resurselor………………………………………………………….41

Concluzii………………………………………………………………………………………………….43

Bibliografie………………………………………………………………………………………………45

=== studiu de caz somarest ===

Capitolul III: Stilul de conducere al managerului – studiu de caz la SC

Somarest SRL

3.1. Prezentare generală

Denumirea firmei: S.C. Somarest S.R.L.

Registrul comerțului: J32/649/2001

Anul înfințării: 2001

Sediul social: România, Sibiu, str. Bârsei nr.10

Domeniul de activitatea: Tăbăcirea și finisarea pieilor; fabricarea articolelor de voiaj și marochinărie, a harnasamentelor și încălțămintei

Angajați permanenți: 630

Colaboratori: Louis Vuitton Moët Hennessy Paris

Obiectul de activitate din statutul societății S.C. Somarest S.R.L. este cel de producție, și anume::

fabricarea de încălțăminte pentru toate scopurile, din orice material,

prin orice procedeu, inclusiv prin turnare;

fabricarea de jambiere, ghete și articole similare;

fabricarea unor părți din încălțăminte: fabricarea caputelor și a unor

părți ale caputelor, a talpilor și branțurilor, tocurilor etc. Producția este realizată la cererea clientului, însă aceasta o poate comercializa direct prin colaboratori.

3.2. Sistemul decizional al firmei

Decizia reprezintă punctul central al oricărei activități de management, inclusiv in cadrul firmei S.C. SOMAREST S.R.L.

Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaborează o decizie astfel :

Previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe;

Organizarea se definitivează în modalități eficiente de organizare a producției și a muncii;

Coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acțiunilor personalului în cadrul grupului de muncă din cadrul societății;

Antrenarea privită ca o alternare a deciziilor privind motivarea individuala și cea de grup, atât ca premisă, cât și ca o consecință a realizării obiectivelor;

Evaluarea și controlul se manifestă ca decizii de corecție dacă este cazul.

Firma realizează ședințe săptămânale pentru evaluarea rezultatelor sau a evoluției activităților și apoi parcurgaâd toate etapele de mai sus elaborează decizii potrivite și eficiente pentru fiecare din situație.

Structura organizatorică:

Fig. 3.1. Organigrama SC Somarest SRL

Sursă: Somarest SRL

Atribuțiile managerului general

Atribuțiile managerului general al S.C. Somarest S.R.L.:

conduce sistemul de management al calității din firmă;

stabilește si declară politica firmei în domeniul calitătii împreună cu

asociatul unic,

aprobă Manualul calitătii, procedurile și instrucțiunile,

desemnează reprezentantul conducerii pentru calitate care are autoritate

necesară implementării sistemului de management al calității și menținerea acestuia.

asigură condițiile realizării obiectivelor politicii în domeniul calității;

stabilește responsabilitățile și autoritățile funcțiilor;

aprobă planul anual de audit intern,

aprobă activitățile legate de instruirea personalului;

reprezintă firma în relatțile externe;

inițiaza acțiuni de prevenire a neconformităților;

aprobă angajarea, promovarea și repartizarea pe posturi la niveluri de

școlarizare a personalului firmei;

coordonează aprovizionarea și marketingul.

În alte cuvinte, pentru asigurarea calitătii și a asigura un management responsabil toți angajații unei firme contribuie pentru a satisface nevoile clientului.

Directorii tehnici sunt cei care țin legătura în permanență cu furnizorii și cu clienții astfel încat produsele fabricate să satisfacă cerințele.

Responsabilii pentru prototipuri au datoria ca din moment ce un model nou este comandat să stabilească materialele necesare, modul de operare, organizarea personalului fiind direct responsabil pentru orice erori și defecte apărute ulterior.

Responsabilul cu formarea are datoria de a pregăti noii angajati cu lucrul în anumite posture (caracteristicile utilajelor, norme de protecție a muncii, etc.)

Din punct de vedere al resurselor umane, societatea nu are un anumit tipar si nici nu cere studii sau experienta in domeniu. Asigură formarea și încadrarea profesională a angajatilor săi pe sectoare diferite în funcție de calitățile muncitorilor (dexteritate, autocontrol)

Managementul societătii are la baza principiul lui Crosby care guvernează calitatea: „A executa totul corect de prima dată și de fiecare dată.”

Aceasta este principala ramură pe care se concentrează sistemul de management al organizației. Produsele realizate sub marca „Louis Vuitton” necesită perfecțiune, atât în proiectare, cât și în producție.

3.5. Sisteme și metode generale de management

Complexitatea activităților dintr-o societate datorată pe de o parte, adâncirii procesului de concentrare, specializare, cooperare și combinare, iar, pe de altâ parte progreselor uneori spectaculoase ale științei și tehnicii, impune îmbinarea optimă între metodele de management intuitiv și metodele și tehnicile de conducere fundamentate științific.

Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode, procedee și tehnici de conducere constituite într-un sistem unitar al managementului, sistem care trebuie adaptat la specificul oricărei societăți.

S.C. Somarest S.R.L. abordează sisteme de conducere moderne privite ca ansambluri coerente de principii, metode și tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaționale și organizaționale, reguli prin care se execută în modalități diferite și specifice, procesul de conducere atât la nivelul întregii societăți, cât și al principalelor componente ale acesteia.

Stilul general de conducere adoptat de managerul SC Somarest SRl este unul democratic caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare. Randamentul grupului este de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

Deviza acestui tip de conducător ar putea fi : " suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar" . Acești manageri permit formarea și menținerea unui climat favorabil și a unor relații interumane care sunt compatibile cu performanțele ridicate.

În funcție de situție, această societate, mai abordează și alte metode de conducere, și anume:

Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societătii

stabilește cu ajutorul șefilor, echipelor de lucru, situații reale și exacte pentru îndeplinirea obiectivelor la anumite termene de finalizare.

Aceasta metodă este eficientă deoarece conduce la impunerea unui realism căt mai mare în stabilirea obiectivelor, promovarea creativității nu numai a conducătorilor, ci și a șefilor de echipe și utilizarea mai eficientă a timpului de munca în general.

Conducerea prin excepții (CPE) care reprezintă o metodă prin care

sunt identificate și apoi comunicate managerului situațiile care în mod obligatoriu necesită intervenția acestuia. O dată stabilite obiectivele, șefii de echipă coodonează activitățile, iar administratorul controlează rezultatele zilnice ale acestora. În situații extreme și de absolută necesitate este anunțat și managerul superior pentru a găsi soluția potrivită în soluționarea problemei apărute.

altă metodă specială folosită este cea a ședinței – această metodă este

folosită cu succes de această societate deoarece în acest mod managerul cooperează în mod direct cu inginerii șefi ai echipelor de lucru aflând în acest mod problemele și nemulțumirile, după caz, ale angajaților.

În cadrul societății au loc ședințe eterogene lunare și ședințe săptămânale de informare. Rezultatele ședințelor sunt de cele mai multe ori cele dorite dar există și cazuri în care sunt lipsite de relevanță pentru realizarea actului decizional.

Această metodă conduce la adoptarea deciziilor în condiții de transparență și pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor relații de muncă și de colaborare corecte între diferiții membrii ai diferitelor compartimente ale societății precum și promovarea și dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experiență între indivizi sau formații de lucru.

3.6. Cultura organizațională a firmei

Domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a muncii eficace.

În cadrul societății noastre cultura organizațională este mai putin dezvoltată, aceasta fiind o organizație mică.

Angajații muncesc într-un mediu plăcut, în birouri frumos amenajate, respectiv în locuri echipate corespunzător, iar atribuțiile și sarcinile fiecăruia sunt bine determinate.

Fiecare angajat are dreptul să-si manifeste dorințele și nemulțumirile purtând o discuție cu directorul executiv și cu inginerul de echipă, după caz, și apoi cu managerul general.

Organizația se bazează pe efort de grup, ceea ce înseamnă că pentru a-și realiza scopurile, ea depinde de interacțiunea oamenilor și coordonarea lor.

O mare parte din munca din cadrul societății este prestată de grupuri care dezvoltă legături de prietenie și indivizii formează alianțe pentru a-și realiza munca, acesta fiind un lucru benefic productivității organizației.

De asemenea, angajații primesc prime de merit în bani, în cazul în care realizează în scurt timp și cu rezultate excepționale obiectivele propuse.

3.7. Managementul resurselor

Societatea noastră asigură resursele umane, materiale și financiare necesare pentru a menține și a îmbunătăți continuu sistemul de management al calității și mediului. Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, societatea, asigură resursele necesare prin:

numirea în funcțiile de conducere a activităților de execuție și control numai a personalului cu experiență în domeniu;

personal de execuție propriu, calificat;

utilaje, echipamente, și dispozitive corespunzătoare tipului de lucrări care se execută;

completarea experienței prin instruirea periodică a intregului personal participant la realizarea procesului de producție;

implementarea și menținerea Sistemului Integrat de Management Calitate și pentru îmbunătățirea continuă a eficacitații lui;

creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale;

îmbunătățirea continuă a calității;

Personalul angrenat în activitatea de management a calității și control tehnic de conformitate este instruit și calificat corespunzător.

Personalul de conducere, cât și cel de executie și control, care prin activitatea desfășurată influențează calitatea lucrărilor executate a fost selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificării și a experienței în domeniu.

Personalul care își desfășoară activitatea în domeniul managementului calității este în permanență instruit. Procesul de instruire se referă atât la instruirea generală cât și la instruirea specifică a personalului care efectuează activități ce influențează calitatea Persoanele care sunt angrenate în activităti care necesită calificări speciale, au fost instruite corespunzător de organizațiile specializate de pe aceste domenii de activitate.

Gestionarea înregistrărilor privind studiile, instruirile calificării personalului societății este asigurată de șeful compartimentului resurse umane.

Personalul societății este selectat și angajat pe baza unor evaluări care decurg din fișa postului în cauza; totodată sunt efectuate evaluări anuale ale rezultatelor profesionale pe baza cărora personalul este promovat sau sancționat.

În funcție de necesarul de instruire identificat sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participări la simpozioane cu caracter profesional, conferințe de specialitate.

Evaluarea competenței personalului se face anual, la absolvirea unui program de instruire sau când se modifica atribuțiile personalului prin modificarea fișei postului, la angajare sau la promovarea în functie, de către colaboratori externi pe baza unei grile de evaluare conținând calificative (admis, respins, propus pentru reinstruire) aprobată de managerul general.

Activitatea se desfășoară într-un mediu adecvat, ferit de influențe exterioare perturbatoare, iar responsabilitatea păstrării igienei și curățeniei la locul de muncă revine fiecărui salariat.

Concluzii

Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la „vârsta” și caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera două stiluri, și anume: unul orientat spre sarcină (managerul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situația, de a stabili și formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); și celălalt, orientat spre relații (managerul este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte).

În această ordine de idei, se sugerează că acordul dintre stilul de conducere și nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.

Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe masură ce grupul se maturizeazăș liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. În grupurile cu o maturitate medie, e mai eficient stilul orientat spre relații, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.) Deci, pe toată durata vieții unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare si delegare.

La studiul de caz realizat la SC Somarest SRL, s-a văzut cum managerul general deși este adeptul unui stil foarte bine definit, îmbină acest stil de conducere cu alte metode de conducere întocmai pentru a avea o mai bună desfășurare a activității societății.

Pentru a supraviețui și a fi performantă, SC Somarest SRL trebuie să dispună de un personal care are simțul răspunderii pentru soarta organizației în care activează, de lucrători profesioniști, activi, competenți, cu spirit inovator și creativ și nu de salariați anonimi, fără opinii sau cărora le e teama să și le exprime. Instituțiile eficiente folosesc la maxim potențialul lucrătorilor lor, creându-le condiții pentru ca aceștia să contribuie la desfășurarea activităților și la realizarea obiectivelor stabilite. În același timp, individul include un anumit sens în relația sa cu organizația, oferindu-i capacitățile și cunoștințele sale, el așteaptă să fie apreciat și remunerat.

Cultura organizațională este unul dintre factorii ce își pun în mod vizibil amprenta asupra modului de desfășurare a activităților în cadrul unei organizații și asupra rezultatelor pe care aceasta le obține.

Trecând de la cultura organizațională la eficiența stilului managerial se poate spune că aceasta definește posibilitățile managerului de a organiza participarea activă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status–rolurilor pe care le dețin. Sub raport psihologic eficiența vizează calitatea de cooperare.

Un manager eficient poate fi recunoscut după faptul că el preferă să facă ceea ce trebuie, să găsească soluții adecvate și să optimizeze utilizarea resurselor.

Stilul se remarcă prin dinamism și prin flexibilitate sporită. Fiind o caracteristică a activității, el este mai ușor supus unei reglări din partea conștiinței.

Unii autori subliniază că, deși stilul depinde, în mare măsură, de modul în care managerul percepe cerințele unei activități concrete, influența conștiinței asupra stilului nu trebuie totuși supraapreciată. Ei au atras atenția și asupra faptului că nu orice însușire psihică este inclusă în componența stilului, ci doar în măsura

și în forma necesare realizării unei activități. Forma și gradul de manifestare a calităților psihice în stilul managerial sunt foarte strict reglate, rolul de manager având o însemnătate socială deosebită.

Manifestarea calităților unei personalități ca stil, îmbracă forma unor îndemânări superior organizate, în care se reflectă un întreg spectru de particularități psihice: însușiri, aptitudini, deprinderi etc.

Bibliografie

1. Adriana Prodan „Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 1999;

2. Alexandru Puiu „Management: analize și studii comparative”, Editura Independența Economică, Pitești, 2003;

3. Dan A. Constantinescu, L.Tarara „Management general”, vol. I, Colecția Naționala, București, 2000;

4. F. Hesselbein, M. Goldsmith, „Organizația viitorului”, Editura Teora, Richard Beckhard București, 2000;

5. Handy Charles „L`Olympe de managers: culture d’ enterprise et organization” Paris: d`Organisation, 1986;

6. Henry Fayol „Administrtion industrielle et generale”, Dunod, Paris, 1964;

7. Ioan Popa, Radu Filip „Management internațional”, Editura Economică, București, 1999;

8. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru „Management. Elemente fundamentale”, Editura Teora, București 1999;

9. Ionescu Gh.Gh., Toma A. „Cultura organizațională și managementul tranziției”, București, Editura Economica, 2001

10. Maria Moldoveanu, „Știința afacerilor”, Editura Expert Emilian M. Dobrescu București, 1995

11. Meryem Le Saget „Managerul intuitiv”, Editura Economică, București, 1999;

12. Muscalu Emanoil „Management general”, Editura ULBS, 2004;

13. Huțu Carmen Aida „Cultura organizațională și transfer de tehnologie”, Ed. Economica, București, 1999;

14. Peter Drucker „The Frontieres of Management”, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1986;

15. O. Nicolescu, I. Verboncu, „Fundamentele Managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

16. T. Zorțelan, E. Burduș, „Managementul organizației”, Editura

G. Căprărescu Economică, București, 1999.