ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI … … … … 4 [617108]

CUPRINS
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3
CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA
ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 4
1.1. Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei managementului ………………… 4
1.2. Abordarea evolutivă a științei managementului ………………………….. ………………………….. …….. 4
1.3. Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 9
1.3.1. Prevederea și planificarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9
1.3.2. Organizarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 10
1.3.3. Conducerea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 10
1.3.4. Coo rdonare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 10
1.3.5. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 10
1.4. Perspective ale dezvoltării știintei managementului ………………………….. ………………………. 12
CAPITOLUL 2. STILURI DE MANAGEMENT ………………………….. ………………………….. ……… 14
2.1. Definiția, conținutul și factorii de influență ai sti lului de management ………………………….. .. 14
2.2. Tipologia stilurilor manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………… 17
2.3. Efectele practicării stilurilor de management ………………………….. ………………………….. ………. 21
2.4. Modificarea și perfecționarea stilului de management ………………………….. ………………………. 22
CAP ITOLUL 3. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT LA S.C. PALPLAST S.A. …… 26
3.1. Prezentarea generală a so cietății ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
3.2. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
3.3 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 28
3.4. Organizare și personal ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 29
3.5. Analiza stilurilor manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 32
3.6. Persp ective de dezvoltare a companiei Palplast ………………………….. ………………………….. …… 42
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 43
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 48
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. Error! Bookmark not defined.

3
Introducere

Lucrarea ,,Analiza stilurilor de management”, prezintă într -o manieră clară și concisă
principalele aspect e practice și teoretice generale și particularizate referitoare la importanț a abordă rii
acestei ș tiințe în act ivitatea organizațiilor moderne, necesare unui management performant.
În ziua de astăzi, într-o lume care se află într -o permanent ă evoluție, cunoștințele de
managemen t sunt indispensabile într -o organizație indiferent de dimensiunea sau obiectul de
activitate al acesteia.
Managementul se află într -o strânsă legătură cu organizați ile asigurându -le succesul și chiar
supraviețuirea acestora în sensul că devin ma i viabile decât cele care se bazează doar pe intuiții .
Dezvoltarea și individualizarea în timp a conceptului de management s -a conturat treptat ca o
expresie directă a necesității unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizație.
Managementul este un proce s de planificare, organizare a activității și controlului asupra
firmei pentru a coordona resursele umane și materiale în vederea atingerii scopurilor propuse .
Managementul înde plinește următoarele funcții: prognozare, planificare, organizare , conducere,
coordonare și control.
Managerul este elementu l cheie în cadrul organizați ei în exercitarea conducerii. Managerul
își pune în mod decisiv amprenta pe asigurarea unui climat psiho -moral pozitiv, de colaborare și
destindere în interiorul organiz ației, luarea celor mai multe decizii, motivarea angajaților și
soluționarea problemelor.
Tipul uman al conducătorilor se manifestă în munca lor curenta prin stilul propriu de
conducere. Stilul de management exercitat în activitatea oricărei companii este un element esențial
deoarece este considerat ca fiind factorul cheie în eficientizarea organizațiilor și care asigură
succesul acestor a.
Stilul de management se află într -o relație direct proporțională cu succesul organizației,
reflectând modul în care ma nagerii își exercită atribuțiile și rolul pe care îl au în conducerea și
organizarea activității muncii, antrenând și stimulând subordonații în vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
Sitlul de management se manifestă în concordanță cu tendințele dominan te de comportament
și de atitudine ale managerilor. Stilul de conduce re este felul personal de a fi ș i de a se comporta, de
a acționa al managerului în procesul conducerii fiind determinat considerabil de tipul uman și
depinde în mo d esential de complexul de idei, concept e și prejudecăți privitoare la oameni, afaceri
etc.
Stilurile de management practicate sunt variate și fiecare dintre acestea po ate fi eficient , în
condițiile în care managerii țin cont atât de particularitățile organizației pe care o condu c cât și de
cele ale subalternilor săi, adaptându -se în același timp la realitatea din care fac parte.
În întreprinderea modernă, managementul a devenit un factor fundamental al progresului.
Mediul concurențial de astăzi necesită un nou mod de a gândi și a cel know -how care împreună cu
acțiunile întreprinse trebuie asumat de către personalul de conducere și adaptat conform noii situații.
Metodele tradiționale de conducere sunt eficiente și trebuie aplicate, însă nu sunt suficiente într -o
întreprindere modern ă, astfel ele trebuie susținute de eforturi suplimentare din partea managerilor .
Explicarea aspectelor evidențiate anterior constituie principala preocupare a lucrării ,, Analiza
stilurilor de management ”.
Lucrarea este structurată în trei capitole, în prim ele două tratându -se principalele aspecte
teoretice cu privire la aspectele managementului, respectiv stilurile de management. Cel de -al treilea
capitol este reprezentat de partea aplicativă, respectiv realizarea unei analize a stilului de
management la S. C. Palplast S.A.

4

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA
ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

1.1. Considera ții generale privind formarea și dezvoltarea științ ei managementului

Conceptul de management se bazează pe ide ea de a conduce un grup de oameni în vedere a
direcționării, conducerii și controlul ui eforturilor acestora cu scopul realizării obiectivelor comune
ale organizați ei din care fac parte . Mai exact, managementul este privit ca un proces distinct, un set
de acțiuni, de activități coordonate în care managerii se angajează să urmărească obiectivele
organizației.
Managementul ca activitate de sine stătătoare apare și se dezvoltă plecând de la munca
percepută ca activitate fizică și ca activitate de conducere. Datorită accentuării diviziunii mondiale a
muncii și a apariției întreprinderii devine imperios necesar un nou mod de conducere format din
indivizi, alții decât proprietarul pentru a administra corespunzător întreprinderea și a -i ușura acestuia
sarcinile devenite prea complexe.
În condițiile managementului modern accentul se pune pe rezolvarea rațională a
problemelor și pe gândirea logică. Managementul modern poate fi privit ca un rezultat al unui
proces ce implică un bagaj bogat de cunoștințe din domenii variate, orientări și abilități din partea
managerului care să îi permită să îndeplinească o serie de funcții care îl vor ajuta să își
îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și abilit ățile personale .

1.2. Abordar ea evolutiv ă a științ ei managementului

În definirea noțiunii de management s -au întâmpinat anumite dificutăți din cauza, în
principal, a ipostazelor diferite în care ea apărut și a fost utilizată de -a lungul timpului. Pentru cei
mai mulți autori, noțiunea de management include un conținut acțional, pragmatic, ea referindu -se la
acțiunile, funcțiile sau procesele prin intermediul cărora sunt realizate obiectivele organizațiilor1.
Cum însă exercitarea efectivă a acestor acțiuni și funcții presupune u n ansamblu de cunoștințe și
abilități deosebite, imediat s -a ajuns la concluzia că managementul aparține de domeniul artei.
În ceea ce privește managementul din perspectiva artei, acesta este definit drept cea mai
creatoare artă deoarece are în vedere diri jarea talentelor altora. Cât despre rolul managerului, se
punea accentul pe ideea că acesta trebuie să facă față într -un mod inteligent schimbărilor.
Managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice și politice,
toate sc himbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social.
Așadar, managementul nu este dominat numai de intuiție, cât și de rațiune, el se află nu doar
sub incidența artei, ci și a științei, aceasta fiind cea care organizează ș i structurează acțiunile practice
într-un corp coerent de concepte și instrumente de investigare.

1 Mielu Zlate – Leadership și Management , Ed. Polirom, București, 2004, p.168

5
Manag ementul este ștința și arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor
resurselor în vederea obținerii succesului .2
Conceptul de management a apărut și a evoluat în timp și a fost influențat de trei forțe
principale: sociale, economice și politice. Aceste trei forțe acționează și în prezent.
Management deriv ă de la latinescul „mana” și reprezintă o expresie literară „manevrare”,
„pilotare”. Cel care manevrează, respectiv pilotează organizația este managerul. El este cel care
participă la organizarea și realizarea acțiunilor manageriale.3 Analizând evoluția sa în timp,
cuvântul management a fost preluat în multe limbi cu aceeași semn ificație de a conduce o
întreprindere, a gestiona, a reuși.
Termenul „management” și -a găsit consacrarea în domeniul economic abia la începutul
secolului XX în SUA unde semnifica conducerea unei afaceri. Acesta a fost introdus și folosit la
început în adm inistrație, politică, poliție, armată .
Managmentul este procesul de coordonare a resurselor unei organizații pentru a -și realiza
țelurile fundamentale .4
Managmentul ca proces este redat în figura de mai jos:
Fig. 1.1 Procesul de management5

Conform definiției date de specialiștii americani B. Reece și J.O’Grady ”managementul se
constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în
vederea realizării scopurilor organizației”.
William Newman definește managem entul ca o importantă tehnică socială ca direcționare,
conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop
comun.
Un punct de vedere interesant îl are și David H. Hemphil în definirea managementului
susținând c ă ”managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență.
Abordarea conceptului de management are ca punct de reper definiția formulată de Asociația
Americană de Management, conform căreia managementul presupune:
– a obține rezultate pr in alții;
– a fi orientat spre mediul înconjurător;
– a lua decizii vizând finalitatea firmei;
– a avea încredere în subordonați încredințându -le responsabilități prin acțiunile lor, a
recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor;
– a descentraliza sistemul organizatoric;
– a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

2 M. Dumitrescu – Introducerea în management , Ed. Eurounion, Oradea, 1995, p. 12
3 Ciurea Jeanina Biliana – Management , Editura Eftimie Murgu, Reșița, 2009, p. 10
4 M. Goian – Introducere în management , Ed. Sedona, Timișoara 1995, p. 25
5 Idem 4, p. 25

6

Conform abordării lui Samuel C. Certo în lucrarea sa “Managementul moder n”,
managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin in termediul
oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației .
Managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu
dinamic de mare complexitate. În mod esențial rolul managerilor este acela de a conduce
organizațiile înspre atingerea obiectivelor. Toate organizațiile există pentru îndeplinirea anumitor
scopuri sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea și folosirea resurselor
organizatorice astfel încât organizațiile lor să -și atingă scopurile.
Apariția managementului e ste rezultatul devansării puterii proprietarului unic de dezvoltarea
întreprinderii în contextul amplificării diviziunii mondiale a muncii, a specializării și a complicării
relațiilor de producție. Astfel, c a urmare a e voluției societății prin trecerea de la o orânduire și de la
un sistem economic la altul, are loc o trecere spre un nivel superior al activității de management.
Preocupările pentru a asigura un caracter rațional activităților economice au existat din
trecu tul îndepărtat, dar managementul ca știință a conducerii, începe să se cristalizeze abia în secolul
XIX, se dezvoltă și conform literaturii de specialitate, o etapă importantă, atât în teoria, cât și în
practica managementului, o constituie cea a perioadei ilustrată în secolul XX în care acesta se
perfecționează .
Paternitatea conceptului de management și a întemeierii managementului științific este
atribuită lui Frederick W. Taylor, taylorismul fiind prima încercare mai completă de aplicare a
științei la co nducerea firmei. Aceasta s -a concretizat în sintetizarea unor idei referitoare la
generalități în instrumente practice de conducere .
Pașii evidențiați în managementul științific sunt redați l a începutul secolului XX, când se
remarcă un interes crescut pentru productivitate în sensul utilizării forței de muncă cât mai eficient
posibil. S-au realizat diverse experimente și s-au formulat pașii care trebuie făcuți și supravegheați
de manageri pentru a îmbunătăți semnificativ eficiența angajaților lor. Este momentul în care
randamentul forței de muncă se aprofundează și se caută toate căile depinzând de muncitor, de
mijloacele la îndemână și de modul în care acesta este organizat.
În încercarea de a sintetiza managementul actual, optăm pentru punctul de vedere potrivit
căruia acesta este construit trei abordări de bază , respectiv :
– managementul clasic, fondat de Taylor și Fayol în anii 1910 -1916;
– abordarea behavioristă, inițiată de psih ologi și sociolo gi în anii `30 ;
– abordarea cantitativă , dezvoltată după cel de -al Doilea Război M ondial.

Încă de la primele forme de organizare socială au existat o serie de activități distincte în
cadrul celor desfășurate în societate: activitatea de conducere. De regulă, oamenii urmă resc ca prin
întreprinderea unor acțiuni să rezulte o situație finală care reprezintă măsura îndeplinirii scopurilor,
țelurilor pe care aceștia și le -au propus. Modul de realizare a acestora, calitatea proceselor inclusiv a
celor de con ducere a depins de stadiul de dezvoltare a societății, dar și de experiența socială
existentă.
În dezvoltarea socială pe măsura dezvoltării științei, tehnicii, creșterii experienței și a
preocupării pentru conceptualizarea și generalizarea anumitor element e s-a ajuns la noțiunea de
management. Această noțiune a re o sferă largă de cuprindere, incluzâ nd diferite stadii de conducere,
și se referă la antrenarea și dirijarea oamenilor în vederea realizării obiectivelor predeterminate, în
condiții de eficiență ma ximă.
Manufactura ca formă precapitalistă de organizare a creat fundamentul unui concept denumit
premanagement. Odată cu introducerea mașinismului determinat de modificările revoluției

7
industriale din secolele XVIII -lea și al XIX -lea, oamenii și societatea au suferit o serie de
transformări, fiind caracterizați prin creșterea gradului de raționalitate.
Odată cu revoluția industrială, conceptul de management are o nouă semnificație, și anume:
capacitatea de organizare rațională și coordonare competitivă a ac tivității de orientare spre atingerea
unui anumit scop.
Abia la începutul secolului al XIX -lea managementul a început să fie considerat o activitate
distinctă desfășurată pe anumite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate
acestei problematici au apărut abia la începutul secolului al XX -lea.
În literatura de specialitate s -au exprimat diferite opinii în legătură cu conținutul și sfera de
cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca
proces, activitate, ca un grup, persoane, respectiv managerii , ca o artă sau ca o știință cu obiect,
legități și principii proprii.
Între susținătorii managementului ca știință și cei care cred că managementul este o artă au
existat polemici. Se consideră de unii autori că managementul, nefiind o colecție de șabloane
obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernământ, pricepere și talent din partea
managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de împrejurările
concr ete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă artă și știință.
Astfel, prin prisma evoluției sale, managementul a început ca o artă, pe măsura acumulării
experienței, a formulării unor principii și legități, a dezvoltării unor procedu ri științifice de
investigare și acțiune a căpătat tot mai mult caracteristicile unei științe.
Ca urmare a creșterii complexității activităților sociale a apărut necesitatea definirii
conținutului unor concepte, noțiuni, reguli, principii etc.
Astfel au ap ărut în teorie elemente științifice cu un grad mare de generalizare, care s -au
dezvoltat și aprofundat și care au condus la formarea așa -numitului “management ș tiințific ”.
Știința m anagementului este dată de ansamblul conceptelor, principiilor și legitățil or,
metodelor și tehnicilor cu un grad mare de generalizare și abstractizare referitoare la acțiuni, proces
și activitate de management.
Managementul ș tiințific exprimă aplicarea în practică a științei managementului.
Manage mentul ca știință s -a cristaliza t relativ recent, prin eforturile depuse de un număr de
specialiști din întreaga lume.
Un mod de a aprecia evoluția conceptului de management este acela în care cuceririle
științifice sunt atribuite unor curente de gândire numite școli, din domeniul manag ementului.
Studiile în acest domeniu se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate
cu precădere de funcțiile managementului cărora li se acordă prioritate și de funcțiile firmei asupra
cărora se anexează, în patru școli sau curente principale: clasică sau universală, relațiilor umane,
cantitativă și sistematică.
Există și alte școli de management dar care prezintă o influență mai mică în evoluția
managementului de unde rezultă și multiple clasificări ale școlilor de management în lit eratura de
specialitate în domeniul managementului.
Herbert G. Hicks consideră că în evoluția managementului pot fi identificate următoarele
etape:
– managementul preștiințific: înainte de 1880;
– managementul științific: între 1880 – 1930;
– școala relațiilor umane: între 1930 – 1950.

În literatura română majoritatea opiniilor converg către luarea în considerare a trei etape:

8
1. Conducerea empirică , unde intuiția și experiența dețineau rolul determinant în direcționarea
activității de către manageri. Managementul este considerat o artă, iar succesul ca un rezultat
exclusiv al unor calități personale și experiențe proprii.
2. Începuturile conducerii științifice , cu intensificarea preocupărilor de utilizare a metodelor
științifice în analizarea și interpretarea problemelor concrete, concepția lui Friederik Taylor:
1856 – 1915 și Henry Fayol: 1841 – 1925 .
3. Conducerea științifică : 1950 și care se ocupă de abordarea problemelor manageriale,
managementul devenind tot mai mult o știință interdisciplinar ă.

Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra
dezvoltării societății umane, impact care a fost mult mai evident în țările occidentale și relativ mai
modest în fostele țări cu economie centralizată.
În lucrarea sa fundamentală, acum peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: “Apariția
managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este evenimentul
central în istoria modernă. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât
timp cât însăși civilizația de Vest va supraviețui”.6 Fără îndoială, a precierea fo rmulată de Drucker
s-a confi rmat pe deplin, din anii '50 și până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea
socia lă se va accentua t ot mai mult în secolul viitor.
În perioada contemporană, știinta managementului se prezintă precum un sistem teoretic
bine închegat susținut atât printr -un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât și prin rezultate
ale sintetizării materialului fa ptic sub forma de legi, principii și teorii. Știința managementului are
metodologie proprie de investigare științifică, atât cantitativă, cât si calitativă.
Știința managementului se bazează pe un proces analitic, prin care ansamblul de experiența
deosebit de vast, de metode , tehnici, reguli de decizie, comportamente organizationale, este
sistematizat, esentializat, fiind formulate teorii si ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat si
difuzat celor interesati în cunoasterea si aplicarea management ului.
Arta man agementului constă în măiestria talentului managerului de a aplica cunoștințele
științei managementului la realitațile diverselor situații în care se află organizația respectivă,
rezultate din interacțiunea sa cu mediul ambiant si de a obtine rezultatele stabilite, dorite în condiții
de eficientă.
Știința managementului pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în
care deciziile se bazau pe talent, pe experiența trecută și uneori pe metoda încercare/eroare,
accentuând procedeele analitice. Arta managementului a fos t și este suplimentată progresiv de către
știință.
Managementul este și o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel de a
vedea, a dori, și a accepta progresul personal si mai ales organizațional, modul de abordare este
rațional, car acterizat prin curaj, luciditate, inovativitate și asumarea unui risc calculat.
Managementul a devenit o profesie care reclamă o gamă largă de competențe, iar managerii
trebuie să fie capabili să se adapteze la multe roluri diferite în circumstanțe diferit e. Așadar,
managementul este o activitate practică ce regrupează un ansamblu specific de experiențe și
cunoștințe tehnice și relaționale, care constă în a conduce, respectiv a dirija, a coordona o
organizație, a face să participe oamenii acelei organizații. Sensul managementului constă în a avea
responsabilitatea unui grup care trebuie să atingă în comun anumite o biective .
În esență, t oate competențele managerilor sunt importante în fiecare din rolurile pe care
managerul trebuie să le joace, iar fiecare competență și fiecare rol este numai un mijloc de a realiza
nivele acceptabile de performanță.

6 P.F. Drucker – The practice of management , Ed. Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p.1

9
Revenind în actualitate, trebuie să constatăm că în ultimii ani s -a reînnoit interesul pentru
teoria și practica managementului, cercetarea în domeniu ș i tratatele de pe piață venind să confirme
acest lucru.
1.3. Funcțiile managementului

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informații mai semnificative care
aduc contribuții importante în definirea managementului.
Una dintre acestea se referă la faptul că managementul presupune obținerea și combinarea
diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale sau coordonarea acestor
resurse orientată spre aceeași finalitate7. Din această perspectivă, se in sistă asupra naturii resurselor
care urmează a fi obținute, combinate și coordonate. Sunt prezentate și analizate patru actegorii de
resurse: materiale, umane, financiare, informaționale. Se face totodată precizarea că se are în vedere
realizarea scopurilo r primare ale organizației.
O a doua direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management vizează
precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite coordonarea resurselor și
realizarea scopurilor organizaționale.
Primul care a precizat funcțiile managementului a fost Henri Fayol, anul 1916. După el,
funcțiile managementului sunt următoarele8:
– Prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
– Organizarea (întocmirea structurilo r organizatorice);
– Conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților);
– Coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și
eforturilor);
– Controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și
standardelor fixate).

1.3.1. Pre vederea și planificarea

Prevederea sau previziunea și planificarea desemnează pregătirea evenimentelor viitoare,
considerând că cel mai eficace instrument în această direcție est e planul. Această primă funcție
stabilește obiectivele principale ale organizației și componentele sale, precum și resursele și
mijloacele necesare realizării lor.
Funcția de prevedere și planificare presupune un efort de gândire și acțiune din partea
managerilor de a intui desfășurarea evenimentelor și a fenomenelor în viitor în vederea identificării
în mod anticipativ a problemelor care vor interveni în activitatea organizației, din interiorul sau din
afara acesteia prin gândirea și pregătirea strateg iilor adecvate.
Aceasta implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de
muncă, procedurilor, bugetelor.
Prevederil e se materializează astfel în prognoze, planuri și programe.
Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în
care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat.
Planurile reprezintă componenta acestei funcții cel mai frecvent întâlnită în unitățile
economice. Importanț a activități de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia
managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul
bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite .

7 Mielu Zlate – Leadership și Management , Ed. Polirom, București, 2004, p.169
8 Idem 7, p.169

10
Programele, constituie ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare
durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

1.3.2. Organizare a

Funcția de organizare contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizației și are
în vedere aptitudinea managerului de a optimiza funcționarea componentelor tehnico -economice și
umane în acest scop .
Organizarea reunește ansamblul fazelor prin care se identifică pr ocesele de muncă necesare
realizării obiectivelor planificate, se grupează și se repartizează spre executare unor persoane și
grupe de persoane.
Aceasta are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității, dar și
stabilirea r elațiilor de conducere.

1.3.3. Conducerea

Funcția de conducere se referă la conducerea personalului, respectiv a subordonaților și
reprezintă ansamblul metodelor abordate de către managerul organizației pentru a determina
comportamentul angajaților din firmă să acționeze în direcția atingerii obectivelor acesteia.
Aceasta vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea,
consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea și concedierea.
De asemenea, conducerea e ste privită drept proces de influențare a subordonaților și a
relațiilor interumane în vederea menținerii la un nivel ridicat a activității și performanțelor acestora
pentru ca organizația să străbată drum ul corect spre atingerea scopurilor comune și propr ii stabilite .

1.3.4. Coordonare

Funcția de coordonare se exprimă în priceperea managerului de a interveni operativ în
funcționarea sistemului în vederea amortizării lor unele cu altele, precum și cu ansamblul, atât în
ceea ce privește factorii tehnico -economici, cât și cei solicali -umani.
Spre deosebire de organizare, coordonarea vizează elemente de detaliu și se referă la
perioade mai scurte de timp. Aceasta urmărește sincronizarea deciziilor și acțiunilor personalului în
cadrul previziunilor și ale sistemului organizatoric existent.
Aceasta presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, precum și
integrarea intereselor.
La baza coordonării se află comunicarea, manif estarea funcț iei de conducere neputând fi
concepută fără existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături
informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.
Forma oficială predominantă prin care se realizează funcția de c oordonare este ședința sau reuniunea
de birou.

1.3.5. Control ul

11
Funcția de control vizează modalitatea prin care se verifică aplicarea comenzii, totodată,
estimându -se calitativ și cantitativ rezultatele obținute.
Controlul reprezintă ansamb lul proceselor prin care se urmărește și se măsoară rezultatele
obținute prin comparație cu prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective sau de
dezvoltare. Controlul are în vedere adoptarea unor măsuri corective sau altfel spus, de core cție,
atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.
Această din urmă funcție se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea
progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, urmând generarea unor acțiuni
corective.
În procesul de management funcțiile se găsesc într -o strânsă interdependență și interacțiune,
subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influența negativ
întreaga activitate desfășurată în unitate.
Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit cele cinci funcții ale
managementului stabilite de Fayol.
Este important faptul că toate aceste funcții sunt incluse în definiția managementului. În
acest sens, putem afirma că managementul este atin gerea scopurilor organizației într -o manieră
eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor.
Totodată, este bine de reținut și ideea că, deși funcțiile managementului trebuie îndeplinite în
orice organizație, ele s e diferențiază și se individualizează în funcție de nivelul ierarhic la care este
amplasat managerul și, mai ales, de specificul activități i pe care acesta o desfășoară.
În funcție de nivelul ieararhic se desprind trei categorii de manageri:
– manageri supe riori: managerii de vârf care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice
ale managementului organizației;
– manageri de nivel mediu: managerii care au în subordine atât executanți direcți, cât și alți
manageri;
– manageri de primă linie: managerii care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine
alți manageri.

În funcție de specificul activității, există manageri financiari, operaționali, de marketing, de
resurse umane, de cercetare și dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită toate funcțiile
managementului, dar diferențiat. De exemplu, așa -zișii man ageri de vârf vor acorda un timp mai
îndelungat exercitării funcției de prevedere sau previziune decât managerii de nivel mediu sau de
primă linie.
Vizunea pragmatic -procesuală asupra managementului transpare și din nenumărate alte
definiții. Totodată, la o parcurgere mai atentă a acestora, se remarcă și o ușoară schimbare de optică,
dacă nu chiar de paradigmă, în definirea managementului. În anul 1980, președintele Asociației de
Management (AMA) definea managementul astfel: „Managementul face să meargă lu crurile prin
oameni”.
În momentul de față managementul este definit în mod general valabil că lucrează cu și prin
oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei. Aceasta nouă
definiție acordată de diverși autori, aduce ur mătoarele precizări: acordă o mai mare importanță
oamenilor în organizație; se centrează mai degrabă pe rezultatele care urmează a fi obținute, decât pe
lucruri și activități; adaugă ideea potrivit căreia îndeplinirea obiectivelor personale trebuie integra te
îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Cea de a treia categorie de informații relevante legate de definirea managementului se referă
la însușirile și abilitățile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor (activităților,
funcțiilor) care îi revin. Majoritatea autorilor consideră că aceste însușiri pot fi grupate în trei mari
categorii: conceptuale, umane și tehnice.

12
– abilitățile conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg,
de a cunoaște l ocul fiecărui departament în organizație, al organizației în indistrie și
comunitate, capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung.
– abilitățile umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin
intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica
în soluționarea conflictelor.
– abilitățile tehnice vizează înțelegerea sarcinilor specifice și includ cunoașterea foarte bună a
metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în acti vitățile de producție, financiare sau de
marketing.
Primele sunt mai importate pentru managerii de vârf, ultimele au o mai mare extensie și
importanță la managerii de primă linie, iar la managerii de nivel mediu esențiale sunt atât abilitățile
tehnice, cât și cele umane.

1.4. Perspective ale dezvoltării ș tiintei managementului

Se con firmă tot mai mult, în u ltimele decenii , fenomenul organizării multinaționale a
afacerilor, a lumii afacerilor. În ziua de astăzi intră deja în discuție și se dezbate din ce în ce mai des
problema cu privire la deosebirile existente între companiile naționale și companiile globale.
Companiile internaționale sunt definite de o structură ierarhic ă prin unități indirect legate
una de cealaltă, pri n relațiile pe care acestea le prezintă cu instituțiile cent rale. Întreprinderea globală
presupune o structură orizontală și stabilește legături strategice într e țările în care funcționează.
Preocupările a ngajați lor au legătură cu priorități majore, mai sp ecific cu satisfacerea clienților
importanți, respectiv majori.
În replică , prezentarea acestor câteva lucruri definitorii ne îndreptățesc și ne întăresc credinșa
că managementul și mai al es teoriile despre management vor intra treptat în viitor într -un proces de
restructurare . În urmă cu puțin timp se discuta de apariția teoriei imperativului global. Se
preconizează faptul că destul de curând lume a va deveni un sat globalizat , condiții în care este
imperios necesar ca man agerii să adopte o viziune globală cu privire directă la modul lor de
organizare și manifestare. În acest sens , teoriile, modelele și perspectivele manageriale vor fi cu
adevărat reformulate. Luând în considerare cursul firesc al lcururilor care se întâmpl ă în această
perioadă, putem observa cu ușurință faptul că l umea se mișcă din ce în ce mai repede , iar bazându -se
pe această evoluție, istoria sa se îmbogățește în aceeași măsură.
Statutul actual și de perspectivă al managementului este definit în mod suge stiv de P.
Drucker în lucrarea ”The Age of Discontinuity” (New York – 1970) prin ”noile postulate ale
managementului” și anume:
– managementul este general, afirmându -se în toate domeniile de activitate;
– dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esențială a managementului modern;
– managementul este orientat către sporirea continuă a productivității muncii fizice și
intelectuale;
– managementul se adaptează la tradițiile culturale, sociale și politice ale fiecărei țări și la
condițiile economice și istorice de dezvoltare;
– managementul constituie factorul principal de creștere a eficienței activității desfășu -rate;
– managementul constituie principalul animator al dezvoltării economice, afirmație susținută
cu argumentul existenței unor țări sărace în re surse materiale, dar care s -au dezvoltat
puternic pe plan economic.

13
Pe de o parte, c um managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță
deținerea de abilități interpersonale printre care abilitatea de a lucra cu indivizii, dar ș i cu e chipe de
lucru. Pe de altă parte, p entru a avea succes, un manager trebuie să în deplineasc ă mai multe roluri ș i
functii.
Ultimul deceniu se caracterizează prin schimbări semnificative în domeniul conducerii. În
acest sens, concepțiile și interpretările în domeniu apar în contextul economic de piață preluându -se
noutățile apărute și aplicându -se în condițiile tranziției spre economia de piață.
Totodată, se apreciază că în viitor activitatea de management va crește pe parcursul evoluției
sale în complexitate a ei. Acest fapt se datorează progresului tehnic o-ștințific, a schimbării și
multiplicării relațiilor umane, a noilor v iziuni în domeniul managementului în ceea ce privește
metodele și procedeele acestuia și datorită revizuirii relației organizație -mediu.
În ceea ce privește pregătirile pentru un viitor pe care îl vedem deja conturându -se, misiunea
managementului, în primu l rând, devine bazată pe id eea de creare de valoare. Crearea de valo are
este un termen care se cultivă atât de des și în atâtea contexte, încât este tentant să o respingem ca pe
un alt cuvânt folosit în afaceri. Crearea de valoare este principiul animat al managementului modern
și al responsabilității sale principale. Sintagma captează o schimbare importantă a gândirii față de
gestionarea resurselor care intră în lucru (intrările) la gestionarea performanței (ieșirile sau
rezultatele). Și, mai mult decât at ât, reflectă o imagine a performanței și a performanței
organizațiilor.9
Făcând referire la calea de urmat, pentru a supraviețui și pentru a reuși fiecare organizație,
împreună cu managerul care o conduce, va trebui să se transforme într -un agent al schimbării10. Cel
mai eficient mod de a gestiona schimbarea este să o determine. Experiența arată însă că implantarea
inovației la nivel de management într -o companie structurată pe un model tradițional nu
funcționează. Astfel, compania în sine trebuie să d evină un agent al schimbării , dar este nevoie de
renunțarea în mod organizat la aspectele care s -au dovedit a fi nerentabile și de perfecționarea
sistematică și continua a fiecărui produs, serviciu și proces din companie. De asemenea, este nevoie
de exploa tarea reușitelor, în special a celor neașteptate și neprogramate și de inovație.
Utilitatea de a devein un agent al schimbării constă în faptul cp astfel se schimbă
mentalitatea la nivelul întregului management. În loc de a o considera schimbarea ca o am enințare,
personalul o va considera astfel un avantaj.
Toate acestea ne arată faptul că ne așteaptă cu siguranță, mari schimbări în domeniul
managementului pe viitor. Putem fi siguri, de asemenea, de faptul că societatea din următoarele
decenii va fi foar te diferită comparativ cu cea actuală, fără a semăna prea mult cu predicțiile al
modă. Aceasta nu va fi dominată și nici măcar proiectată de tehnologia informației. Aceasta din
urmă va fi, bineînțeles, importantă, dar va reprezenta numai una dintre noile t ehnologii importanate.
Concluzionând, principala caracteristică a managementului care va guverna societatea
următoare va fi dată de noile informații, de noile instituții și noile teorii, ideologii și proble me.

9 Joan Magretta, Nan Stone – What Management Is: how it works and why its everyone’s business , Ed. Free Press, New
York, p.19
10 Peter F. Drucker – Managementul viitorului , Ed. ASAB, București, 2004, p.283

14
CAPITOLUL 2

STILURI DE MANAGEMENT

Nu mai este de mult un secret pentru nimeni faptul că de particularitățile stilului managerial
al conducătorilor depinde atât buna funcționare a organizației, cât și însăși productivitatea acesteia.
Un manager trebuie să înglobeze abilități și trăsături care să îi determine succesul, acesta
fiind sociabil, adaptabil, politicos, stăpân pe sine, corect, demn, dinamic, încrezător în forțele sale și
ale grupului său etc . își face din toate aceste calități un adevărat stil comportamental si mult mai
eficient, astf el va obține rezultate mult mai bune în activitatea sa decât un altul cu trăsături opuse și
care își atribuie o condiție fals eroică.
Cele mai multe dintre teoriile manageriale pornesc de la stilul de management, se învârt în
jurul lui sau ajung la el. De altfel, există autori care încorporează cercetările asupra stilurilor de
management printre teoriile managementului. Totuși, consider că problematica stilurilor de
management este una distinctă, de aceea merită o atenție deosebita și tratată individual.

2.1. Definiția, conținutul și factorii de influență ai stilului de management

Atitudinile diferite pe care autorii le au față de noțiunea de stil de management redă
dificultatea de a găsi o definiție acestui termen. Astfel, unii prefer descrierea compor tamentelor
implicate în stilul de management, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită
definirea sau măcar caracterizarea noțiunii respective. Alții, care încearcă și așa ceva, se opresc
asupra unor aspect diferite și dau, evident , soluții diferite.
În stilul de management își găsesc expresia unele aptitudini ale individului, de regulă, însă,
nu cele operațional -executive, ci cele psihosociale, și anume aptitudinile care se formează, se
dobândesc în decursul experiențelor trăite.
De asemenea, în stilul de management intervin în mare măsură trăsăturile caracterului, care
sunt prin excelență de origine socială. Totodată, nu este vorba despre schimbarea trăsăturilor de
personalitate pentru a obține schimbarea stilului de management, ci doar despre o nouă structurare a
trăsăturilor existente, despre o nouă echilibrarea lor sau despre o accentuare a predominanței ce lor
positive. În acest fel, interpretarea personalității umane și a trăsăturilor ei dintr -o perspectivă
distinctă, formativă permite corelarea stilului de management cu trăsăturile de personalitate. O
asemenea corelare însă, nu trebuie interpretată ca ide ntitate. În realitate se întâlnesc și cazuri când
perso ane ce dispun de caractere asemănătoare manifestă stiluri diferite sau oameni cu o identitate de
stiluri au caractere diferite.
Definirea cea mai productivă a stilului de management se poate face dintr -o perspectivă
psihosocială. Astfel, stilul de management reprezintă modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamental a existențelor ce derivă din statutul de conducător11.
Aceleași exigențe pot fi transpuse în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau
exigențe de statut diferite pot fi transpuse în practică într -o manieră relativ asemănătoare, aceasta
datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă del aindivid la individ sau sunt
asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroși factori diferiți sau asemănători care

11 Mielu Zlate – Leadership și Management , Ed. Polirom, București, 2004, p.97

15
influențează stilul precum imperativele vremii, particularitățile social -istorice, situația concretă ,
stadiul de dezvoltare al grupului etc.
În acest fel, latura atitudinal -motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în
stilul de conducere, care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situational.
Așadar, stilul de management poate fi definit ca o manieră în care sunt îndeplinite funcțiile
conducerii, modalitatea tipică de comportament al managerului față de membri grupului. Definiții
mai mult sau mai puțin asemănătoare întâlnim si la alți autori.
În ceea ce privește factorii generatori și favorizanți ai funcționării stilurilor de management,
aceștia provin din particularitățile situației. Referitor la acest subiect exista discuții cu privire la două
problem intim correlate între ele: natura și numărul factorilor determinanți ai stilurilor de conducere.
Cât privește natura acestora se desprind trei categorii de factori determinanți ai stilului de
conducere, respectiv unii care țin de lider, alții legați de subordonați și factori care vizează o serie de
caracteristici ale situației.
Factori care țin de lideri sunt constituiți, în pr incipal, din trăsăturile de personalitate, de
disponibilitățile, cunoștințele și experiența managerilor. P rintre aceștia se pot enumera sistemele lor
de valori, înclinația spre activitatea de conducere, încrederea în subordonați, sentimental de
siguranță î n situațiile incerte.
Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale
subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale
ale subordonaților implicate în rel ația lor cu managerii. Printre acestea se numără nevoia puternică
de independență, promptitudinea asumării responsabilității în luarea deciziilor, gradul de toleranță al
ambiguității, interesul pentru probleme și atenția acordată acestora, înțelegerea și i nteriorizarea
scopurilor organizaționale, cunoștințele și experiențele necesare abordării și soluționării
problemelor, măsura în care au învățat să participle la luarea unei decizii bune.
Factorii care țin de situație vizează particularitățile situației g enerale, presiunile mediului.
Aici sunt incluse tipul de organizație, eficiența grupului, natura problemelor și presiunea timpului.
După cum se poate observa, prin natura lor, factorii determinanți ai stilului de management
sunt extreme de diverși. Unii di ntre ei sunt de natură subiectivă, psihologică sau interioară, alții sunt
de natură obiectivă, conjunctural -sociologică. Importantă din perspectiva activității de conducere
este conștientizarea acestor forte de către manageri, relevante pentru comportament ul lor. Managerul
de success este Acela care se înțelege pe sine, pe alții, particularitățile situației, își adaptează
comportamentele situațiilor și momentelor pe care le traversează. De aici rezultă două carcateristici
esențiale ale conducătorilor de succes, respectiv receptivitatea și flexibilitatea.
În ceea ce privește numărul factorilor determinanți ai stilului de management, întâlnim opinii
diferite ale autorilor, însă părerea cea mai productivă pare a fi cea care ia în considerare multitudinea
factorilor generatori ai stilurilor de management, nu numărul în sine contează în primul rând, ci
semnificația, ponderea, respectiv corelația acestora.
Atunci când vorbim despre niveluri ierarhice diferite, s -ar părea că, întradevăr, mai
semnificative sunt funcțiile managementului sau particularitățile sarcinii care sunt diferențiate
pentru fiecare nivel ierarhic în parte și care probabil influențează mai pregnant constituirea unor
stiluri de management. Când este vorba însă despre activități de conducere desfășurate la același
nivel ierarhic, unde funcțiile managementului și sarcinile sunt asemănătoare, probabil că alți factori
trec pe primul plan, precu m climatul grupului sau poate felul concret de realizare a relației dintre
grup și personalitate.
Un accent deosebit se pune pe relația dintre grup și personalitate ca factor generator al
stilului de management, astfel grupul are semnificații prin capacit atea de a crea cadrul de
manifestare a personalității, iar personalitatea prin capacitatea se a se adapta, de a se integra în grup
și de a -l influența.

16
Ideea generală care se de gajă din toate aceste contribuții teoretice este aceea a formării
stilurilor d e conducere ca urmare a coincidenței și interdependenței unor factori diverși prin natura și
numărul lor, a modului de trăire și percepție al lor, a preluării, asimilăriiși sedimentării influențelor
lor în structurile psihocomportamentale ale managerului.
Cunoașterea factorilor determinanți ai stilurilor de management facilitează procesul
ameliorativ -transformativ al stilurilor pentru a crește gradul lor de eficiență.
Stilul de management este o variabilă organizațională cheie în elaborarea unei strategii
eficiente de conducere. Nu există un stil de management universal efficient pentru că situațiile de
management și contextele organizaționale sun t extreme de mobile și diverse.
Modalitatea de conducere pe care managerul unei organizații o adoptă definește s tilul
managerial al acestuia în condițiile în care acesta ține de tipul uman propriu și reflectă totodată
influențele socio -culturale externe firmei într -o manieră sintetică precum și particularitățile
organizației din care el sau grupul de manageri fac pa rte. Acțiunea unor factori caracteristici
determină stilul de management, dintre care fac parte autoritarismul și directivitatea.

Stilurile de mana gement cele mai cunoscute sunt:
• Stilul democrat sau participativ
Stilul democrat se bazează pe participarea membrilor grupului și pe dominarea minorității de
către majoritate.
Mai exact, acest stil presupune preocupări cu precădere pentru obiective fără a ignora
problemele subordonaților , delegarea autorității, stab ilirea și menținerea cu ușurință a contactelor
umane, antrenarea echipei în procesul de adoptare al deciziilor, managerul prezintă o autoritate
autentică, solidă și bazată pe profesionalism.

• Stilul autocrat sau autoritar
Stilul autocrat se caracterizează prin faptul că autoritatea ia dec izia, dar ține cont într -o
oarecare măsură și de dorințele indivizilor.
Acesta se concretizează în lipsa consultării, respectiv a încrederii în subordonați, plasarea
autorității formale pe primul loc, controlul și îndrumarea exer citându -se într -un mod exce siv.

• Stilul participativ -autoritar
Stilul participativ -autoritar îmbină trăsăturile celor două stiluri redate anterior, respectiv între
stilurile participativ și autoritar fiind destul de des practicat și promovează într -o manieră destul de
autoritară consultarea, delegarea, cooperarea, putând genera în acest fel până și situații conflictuale
cu partenerii de decizie și execuție.

Stilul autocrat și cel democratic restrâng, ambele, libertarea. Astfel, autocrația prin presiunea
managerului, democrația prin presiunea grupului. Autocrația și democrația nu se deosebesc între ele
prin faptul că una procură mai multă libertate decât alta, ci pentru că una restrânge libertatea prin
libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsă.
Pentru a stabili care dintre stilurile de management practicate sunt mai eficiente, se face
referire la zona libertății de acțiune. În acest sens se c onstată faptul că în practicarea stilului de
management democrat pot interveni o serie de factori care reduc zona libertății de acțiune a
managerului precum limitările impuse de directivele întreprinderii și practicile ei curente, de
contractele sindicale și legislație, de activitățile experților, de prerogativele eșaloanelor superioare
care își rezervă o serie de activități. Numai ceea ce rămâne după eliminarea acestor zone constituie
câmpul acțiunilor ce pot fi întreprinse și rezolvate prin metode de grup . Asemenea limitări nu

17
împiedică însă succesul practicilor democrate dacă ele sunt suplimentate cu modalități eficiente de
acțiune.

2.2. Tipologia stilurilor managerial e

În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor manageriale este de-a dreptul
impresionant. Astfel, găsirea unui criteriu de ordonare și grupare a acestora este mai mult decât
necesară.
Prima tipologie din punct de vedere istoric este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii
săi R. Lippitt și R. K. White (1939). Deși activitățile desfășurate de un manager în cadrul grupului
sunt destul de numeroase, printre care se numără stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru,
repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor. Ce ea ce
contează este cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități și cum este luată decizia. Astfel, în
funcție de atitudinea față de luarea deciziilor există trei situații care ilustrează practicarea
următoarelor trei stiluri manageriale :
– stilul autoritar: decizia poate fi luată de manager singur;
– stilul democrat: decizia poate fi luată de conducător împreună cu membrii grupului sau de
grup;
– stilul liber (laissez -faire) .

Tabelul 2.1
Specificul și efectele stilurilor de management12

Stil
Criterii
de evaluare
Autoritar
Democrat
Liber (laissez -faire)

Eficiență Secvențial: mare
Ca tendință: în
scădere
Mare și constantă Fluctuantă
Ca tendință: slabă

Satisfacție Centrate pe manager
Subordonații exprimă
mai multă
nemulțumire
Satisfacția scade în
timp
Centrate pe grup
Satisfacție mare și
generalizată

Individualizată
Agresivitate Mare Scăzută Scăzută
Climat de grup Agresiv -apatic Cooperator Anarhic

J. A. C. Brown (1954) descrie trei tipuri de conducători autoritari, respective strict,
binevoitor, incompetent și două tipuri de conducători democratici, respective democratul autentic și
pseudodemocratul.
– Autoritarul strict este sever, dar corect, nu -și deleagă niciodată autoritatea, utilizează
formule de tipul “afacerile sunt afaceri”, “ti mpul costă bani”, are tendințe conservatoire, este

12 Idem 11, p.102

18
generoscu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios îndatoririle, tine la distincția dintre
conducător și muncitor.
– Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui este nu doa r aceea
de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredințați; prin
urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de credințele, moralitatea lor, fapt
pentru care este întotdeauna apreciat.
– Autoritarul incompetent este un conducător infantile, lipsit de scrupule; minte,
brutalizează, corupe, ia toate măsurile care credre că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
– Democratul aut entic este cel care își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai de jos
ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipsește, nu se întâmplă nimic rău
în grup.
– Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent, adoptă formule verba le
apparent democratice, dar, în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci își
urmărește propriile interese.

R. Tammembaum, W. H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantă revizuire a
tipologiei lui Lewin și a colaboratorilor săi, care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre
lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor și, pe
de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de management. Figura centr ală
pentru ei este tot cea a conducătorului și a comportamentelor sale.
Specialiștii în domeniu imaginează un continuum cu două extreme, respectiv conducere
autoritară și conducere democrată și cu nenumărate puncte, mai exact comportamente posibile și
accesibile unui conducător.
De-a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale managerilor care redau
stilurile lor de conducere după gradul de utilizare a autorității și aria de libertate a subordonaților,
astfel:
– managerul ia decizia și o comunică;
– managerul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neaccpetării ei, de aceea încearcă
să-și convingă subordonații să o accepte;
– managerul prezintă ideile, pune și așteaptă întrebări;
– managerul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
– managerul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia;
– managerul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia;
– managerul permite grupului să acționeze fără limite sau în cazl unei limite impuse de nivelul
ierarhic superior.

Atunci când gradul de autoritate a managerului este mai mare și aria de libertate a
subordonaților mai mica, avem de a face cu practicarea stilului de management autoritar și, invers,
când gradul de autoritate a liderului este mic, iar în schimb aria de libe rtate a subordonaților este
mare, avem de a face cu practicarea stilului de mamagement democrat.
Cele șapte comportamente ale conducătorului sugerează existenț a a patru stiluri de
management, după gradul de utilizare a autorității și aria de libertate a su bordonaților, astfel:
dictatorial , negociator , consultativ , cooperator , implicativ .
Managerii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri manageriale, opțiunea lor fiind
influențată de o serie de forte care țin de manager, de subordonați, de situația în care aceștia se
găsesc la un moment dat, într -un cuvânt de modul în care ei percep intensitatea celor trei forțe.
Cea mai cunoscută și răspândită tipologie bidimensională a stlurilor de management este cea
elaborat de Robert R. Blake și Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premise că în

19
managementul organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale, respective orientarea managerului
sprea producție și orientarea lui spre personal, construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidențierii
diverselor stiluri de management. Ei imaginează două axe, una vertical care indică gradul de interes
manifestat de manager pentru problemele umane și alta orizontală ce indică gradul de inetres
amnifestat de manager pentru producție. Orientarea managerilor față de una nsau alta dintre aceste
două dimensiuni variază dela valoarea numerică cea mai mica până la cea mai mare. Din
interacțiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de management. Deși, practice s
epot stabili 81 de astfel de stilur i, cei doi autori își concentrează atenția doar asupra a cinci tipuri de
stiluri comportamentale.

Fig. 2.1: Grila managerială13

Stabilirea celor cinci stiluri manageriale se realizează în funcție de atitudinile și practicile pe
care le maniefstă conducătorii față de rezultat, disciplină, obiective, relațiile dintre șefi și
subordonați, atitudinea față de superiori și subordonați, f elul cum se realizează comunicarea,
atitudinea față de conflict, creativitate, angajare personală.
Cele cinci tipuri de stiluri de management împreună cu câteva dintre particularitățile lor sunt
următoarele:
– Stilul de tip 1.9. Stil centrat pe sarcină : eficacitatea este obținută grație condițiilor muncii
care țin cont de un minimum de factori psihologici. Se caracterizează prin interes mare
pentru producție și interes slab pentru problemele umane.
– Stilul de tip 9.1. Stil populist : o mare atenție acordată tr ebuințelor salariaților în domeniul
relațiilor muncii conduce la stabilirea unui climat în întreprindere și a unui ritm de muncă
agreabil. Se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut
pentru problemele de producție.
– Stilul de tip 1.1. Stil secătuit : un effort minim pentru a efectua munca este sufficient pentru
a menține adeziunea personalului întreprinderii. Se caracterizează prin interes slab atât
pentru producție, cât și pentru problemele umane.
– Stilul de tip 5.5. Stil med iu oscilant : grație unei bune organizări rezultate interesante sunt
obținute echilibrând imperativele producției ce mențin un moral ridicat salariaților. Se
caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane.

13 Idem 12, p.106

20
– Stilul d e tip 9.9. Stil centrat pe grup : munca este îndeplinită de oameni responsabili,
organizația rezolvă interdependența diferitelor departamente legate de același trunchi comun,
raporturile sunt fondate pe încredere și respect mutual. Se caracterizează prin in teres mare
atât pentru producție, cât și pentru problemele umane.

Cele cinci stiluri manageriale se instalează la un manager fie datorită unor traăsături de
personalitate, fie datorită unor condiții exterioare precum particularitățile organizației în care se
acționează sau conjunctura prezentă, fie, pur și simplu, datorită hazardului. Ele nu sunt deci expresii
exclusive fie ale personalității, fie ale situațiilor, ci mai probabil, ale acțiunii conjugate a celor două
variabile, mai exact spus, ale acțiunii persoanei în situație și ale situațiilor personalizate.
Combinarea celor cinci stiluri considerate fundamentale, acțiunea lor simultană sau
succesivă dau naștere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist , stilul pendular , stilul
compensator , stilul de tip cameleon .
Mai mult decât atât, maganerii își pot masca adevăratul stil printr -un așa -zis stil de fațadă ,
pentru a -și ascunde adevăratel e interese personale.
Referitor la frecvența folosirii stilurilor se poate afirma că există un stil dominan t, utilizat cu
cea mai mare frecvență, și un stil de rezervă, folosit atunci când cel dominant este inaccesibil.
În elaborarea tipologiei tridimensionale, unii autori procedează prin luarea în considerare de
la început a unui număr de trei dimensiuni ale stilurilor de management. Ilustrativă din acest punct
de vedere și frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia construită de W. J. Reddin
(1970) ce vizează orientarea spre randament, spre productivitate, spre eficiență.
În acest sens, sun t construite 8 stiluri manageriale derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente, după
cum urmează:
– Stilul integrator orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane, este
eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Primul tip este numit realizator,
celălalt ezitant.
– Stilul relaționat cu orientare mare pe relațiile umane și orientare scăzută spre sarcină, este
eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și
ineficient când se da torează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia
sentimente de dependent și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip este numit
promotor, celălalt misionar.
– Stilul dedicat orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relaț iile umane, este eficient
dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creeazp resentimente sau opoziții din partea
oamenilor și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și
motivare a oamenilor. Primul tip este numit autoritar binevoitor, celălalt autocrat.
– Stilul divizat sau separat cu orientare minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane,
este eficient atunci când managerul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor
pentru buna funcționare a organizați ei și ineficient atunci când manifestă pasivitate și
dezinteres. Primul tip este numit birocratic, celălalt dezertor.

În literatur a de specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor manageriale,
indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Oricât de numeroase și de diversificate ar fi,
acestea au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate
clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localozarea fluxului indefinit de acte
comportame ntale, dând, în felul acesta, sentimentul înțelegerii multiplicității și varietății individuale.
Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se
cunaoscă și să se localizeze printre cei din jurul său. Ele po t fi luate ca punct de reper și introduse în

21
programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale managerilor în
vederea obținerii și creșterii succesului organizațional.

2.3. Efectele practicării stilurilor de management

Stilul de management este o variabilă cauzală, practicarea lui având nenumărate efecte.
Nu stilul în sine este important, ci tocmai efectele pe care practicarea acestuia le generează,
deoarece în funcție de ele se determină eficiența sua ineficiența conduceri i. De aceea, aproape că nu
există o teorie sau un model asupra managementului, nu există tipologie a stilurilor de management
care să nu se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea
diferitelor stiluri de manageme nt.
Tipologia stilurilor de management propusă de mai mulți autori prezintă trei variații,
respectiv autocrat, democrat și participativ -autoritar, însă, simplificând și reținând doar extremele,
adică stilul autocrat și stilul democrat, mai jos sunt redate efectele practicării lor.

Efectele practicării stilului de management autoritar sunt:
– îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor;
– apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina managerilor;
– absența aproape t otală a tendinței subordonaților de a lua initiative, dimpotrivă, suborodnații
manifestă tendința de supunere, de apropiere a managerilor sau de atragere a atenției lor;
– generarea apatiei subordonaților, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză
de agresivitate la adresa managerilor sau a altor membri, la celălalt pol;
– instalarea dependenței față de manager a subordonaților, dovada reprezentând -o inactivitatea
membrilor grupurilor în absența managerilor;
– amplificarea manifestărilor de i rabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup, apariția
tensiunilor interpersonale;
– apariția tendinței de dezagregare a grupului.

Efectele practicării stilului de management democratic sunt:
– favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului;
– stimularea interdependenței subordonaților;
– generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și manager, raporturile
dintre subordonați și manageri sunt cordiale;
– creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre
subordonați, corelate cu apariția sentimentului de spirit echipă;
– impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua initiative în legătură cu
organizarea grupului;
– descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată
nivelul la care ar putea devein periculoase;
– apariția la subordonați a tendinței de a -și recunoaște valoarea personală.

În cele de mai sus putem recunoaște cu ușurință diferite comportamente ps ihoindividuale și
psihosociale ale managerului, modul de formulare a ordinelor și criticilor, de acordare a sprijinului
și sugestiilor, de furnizare a informațiilor, de stimulare a initiative personale, de evaluare a activității
grupului, de centrare pe as pecte obiective și factuale din activitatea grupului sau pe cele
personalizate și a fective, fiecare dintre ele producând efecte vizibile în comportamentele
subordonaților și în viața de grup.

22
Calitatea și extensia acestor efecte vor afecta direct eficien ța activității de conducere. Tocmai
de aceea, majoritatea studiilor și cercetărilor care au urmat au încercat să identifice și să valorizeze
cât mai exact efectele ce apar în urma practicării fiecărui stil de conducere.
În calitate de variabile -țintă asu pra cărora practicarea diferitelor stiluri de management ar
putea produce efecte variate au fost luate:
– comportamentele psihoindividuale ale subordonaților: asumarea responsabilităților, gradul
de implicare în activitate, participarea la luarea deciziilor , amnifestarea inițiativei etc.
– proprietățile grupului: consensual, coformismul , autoorganizarea, coeziunea, tonul hedonic,
stabilitatea etc.
– procesele și structurile de grup: realizarea sarcinilor, comunicarea, climatul etc.
– rezultatele obținute: dintre a cestea unele de natură obiectivă, cum ar fi productivitatea
membrilor grupului, iar altele subiective precum satisfacția, atitudinile subordonaților.

Din păcate, nu întotdeauna corelațiile dintre stilurile de management și una sau alta dintre
aceste varia bile au fost satisfăcătoare și, mai ales, concordante. De exemplu, s -a stabilit existența
unei corelații positive între practicarea stilului de management democratic și productivitatea înaltă a
grupului. Această corelație este explicate prin faptul că stilul de management democratic tinde să
satisfacă trebuințele de stimă și autoreal izare ale subordonaților. De asemenea, el încurajează
participarea, răspunzând astfel unor alte trebuințe ale subordonaților, cum ar fi cele de stimulare de
varietate în activitate. Numai că diferența dintre productivitatea grupurilor conduse democratic și a
celor conduse autoritar nu este prea mare. Pe de altă parte există și cercetări care indică existența
unei corelații positive nu numai între stilul democratic și productivitate, ci și între stilul autoritar și
productivitate. Ceea ce diferă însă într -un caz față de altu l este mărimea productivității ș i prețul pe
care îl implică ea.

2.4. Modificarea și perfecționarea stilului de management

Analizând managementul performanței ca factor determinant al stilului managerial, acesta
încorporează principiile managementului prin obiective deoarece ambele redau importanța stabilirii
obiectivelor precum și a revizuirii performanței în mod periodic, lu ând în considerare obiectivele
planificate și cerințele privind strandardele și competențele .
Managementul performanței este privit ca un proces de stabilire a înțelegerii comune în ceea
ce privește ce anume va fi realizat, reflectă o abordare a conducerii și a dezvoltării indivizilor într -un
mod care să crească probabilitatea realizării obiectivelor propuse și convenite .
Scopul managementului performanței este de a întemeia o cultură a performanței în care
indivizii și grupurile trebuie să își assume responsabilități în vederea îmbunătățirii continue atât a
afacerilor cât și a propriilor contribuții și abilități. De asemenea, acest concept urmărește să dezvolte
relații deschise și contructive între manageri și subordonați, în contextul unui proc es de dialog
continuu care are legătură cu munca efectiv realizată de -a lungul anului.
Pentru a fi în realitate un proces flexibil, managementul performanței trebuie să atingă
scopul său primordial propus pentru dezvoltarea performanței prin următoarele:
– se va muta accentual de pe evaluarea performanței pe îmbunătățirea și planificarea
performanței viitoare;
– se recunoaște și identifică acele abilități și competențe necesare în vederea atingerii
performanțelor înalte;
– se identifică și recunoaște produsele c are pof fi definite nu doar în termini cantitativi, ci și în
termini calitativi;

23
– necesitatea existenței unui proces condus de jos în sus;
– construirea unui stil de management bazat pe evaluare și încurajare, consiliere, devenind mai
puțin critic;
– acordarea unei atenții mai mari în ceea ce privește contribuția individului în obținerea
succesului grupului, ca întreg;
– centrul atenției este mutat spre evaluarea performanței și spre îmbunătățirea acesteia;
– nu se va utiliza distribuția forțată a categoriilor de pe rformanță;
– se va încerca evita rea clasificării formale .

Dovezile arată că managerii performanți tind să aleagă cel mai bine mijloacele de
comunicare decât cei neperformanți14. Cu alte cuvinte, ei au o capacitate superioară de a găsi
mijlocul adecvat ambiguității pe care o presupune comunicarea.
Concluziile cu privire la capacitatea mijloacelor de comunicare concordă cu tendințele și
practicile organizaționale din ultimul deceniu. Nu este o simplă coincidență faptul că tot mai mulți
manageri de rang s uperior apelează la ședințe pentru a facilita comunicarea și părăsesc în mod
regulat biroul pentru a -și exercita atribuțiile manageriale la locul desfășurării activității. Acești
manageri folosesc canale de comunicare cu o capacitate superioară pentru a pu tea transmite
mesajele ambigue care trebuie să ajungă la oameni.
Deceniul care a trecut s -a caracterizat prin faptul că multe organizații și -au închis facilitățile,
au concediat mulți oameni, s -au restructurat, au fuzionat, s -au consolidate și au introdus produse și
servicii noi într -un ritm accelerat, toate acestea reprezintă mesaje ocazionale, foarte ambigue,
necesitând folosirea canalelor care pot transmite o mare cantitatea de informații. Nu este de mirare
așadar că managerii cei mai eficienți folosesc tot mai mult canale cu capacitate superioară de
transmisie.
Societatea care va urma va fi o societate a profesionalismului cu înaltă specializare,
specializarea va fi resursa cheie, iar profesioniștii cu înaltă specializare vor fi gruparea predom inantă
a forței de muncă.
Principalele ei caracteristici vor fi următoarele trei15:
– lipsa frontierelor , deoarece cunoștințele circulă chiar mai liber decât banii;
– curba ascendentă a mobilității, accesibilă oricui prin educația formativă;
– dublul potenț ial al succesului și al eșecului, oricine poate obține mijloacele de producție, și
anume cunoștințele necesare pentru un post, dau nu toată lumea îl poate obține.

Principalele transformări sociale care dau naștere următoarei societăți vor domina deciziile
managerilor în următorii zece, cincisprezece ani, poate mai mult16. Ele vor determina principalele
amenințări dar și posibilități pentru fiecare societate, transformările sociale pot avea o importanță
mai mare pentru succesul sau eșecul unei companii si al managerilor ei decât evenimentele
economice.
Schimbările economice și tehnologice au fost rapide și profunde, dar societatea și -a păstrat
stabilitatea. Cu siguranță că schimbările economice și tehnologice vor continua. Noile tehnologii
majore abia urmează să apară și este puțin probabil ca majoritatea acestora să nu aibă nimic sau prea
puțin în comun cu dezvoltarea informațiilor. Dar pentru a avea capacitatea de exploatare a acestor
schimbări în favoarea întreprinderilor atât a celor economice, cât și a cel or non -profit, mici sau mari,
managerul va trebui șă înțeleagă aspectele reale ale societății care va urma și să -și fundamenteze
politicile și strategiile pe acestea.

14 Stephen P. Robbins – Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Ed. Meteor Press, 2006, pg.56
15 Peter F. Drucker – Managementul viitorului , Ed. ASAR, București, 2004, p.228
16 Idem 14, p.11

24
Într-o perioadă tulbure de schimbări rapide, ca cea cu care ne confruntăm, o întreprinder e nu
se poate administra numai prin inteligență. Administrarea unei întreprinderi, fie societate
comercială, universitate sau spital, trebuie fundamentată pe direcții solide și prognozabile, care să
reziste dincolo de titlurile din ziare. Trebuie exploatat e posibilitățile oferite de aceste direcții, care
constituie leagănul următoarei societăți, cu caracteristicile ei inedite, fără precedent: în special
reducerea globală a populației tinere și apariția unei noi forțe de muncă, declinul constant al
producție i industriale ca furnizor de locuri de muncă și bunăstare, cât și modificările de formă,
structură și funcționare la nivelul unei companii și al personalului ei de conducere administrativă. În
vremuri de mare incertitudine și evenimente imprevizibile, fund amentarea strategiei și a politicii
unei întreprinderi pe aceste direcții stabile și esențiale nu aduce în mod automat succesul, dar a
proceda în alt fel înseamnă garantarea eșecului.
În următorii zeci de ani stilul de management al unei companii va fi în mod substanțial
diferit de cel actual. Motivul acestuia fapt este modificarea fundamentală din structura de proprietate
a companiilor, care de regulă, merge mână în mână cu modificarea stilului de management.
În prezent, interesele managerilor sunt dirijate de considerațiile financiare. Populația
îmbătrânită cu care ne confruntăm poate fi un exemplu. Rezultatul este că tot mai multă lume își
face griji în privința resurselor financiare viitoare. În consecință, crește importanța fondurilor de
pensii, a modului și a locului unde sunt investite. Asemenea probleme afectează atitudinea și
preocupările managerilor. Ponderea managerilor cu putere de decizie va rămâne în zona
investitorilor instituționali. Educarea noil or manageri, dintre care o mare parte provin din mediul
financiar, este o problemă serioasă de viitor.
Una dintre cele mai dificile sarcini ale managerilor în viitor va fi să rezolve aceste probleme
legate de compania sa și să găsească moduri viabile de armonizare. Managerii cu experiență în
găsirea echilibrului administrativ intuiesc, de obicei, ce trebuie făcut chiar dacă lucrurile sunt greu
de făcut sau chiar dacă apar și greșeli. Cea mai mare greșeală este să nu își asume răspunderea luării
deciziilor .
Nu doar stilul de management, dar și mijloacele și instrumentele adecvate acestuia vor trebui
să evolueze în următorii zeci de ani. În prezent, nicio țară nu se poate lăuda cu un stil de succes în
managementul întreprinderilor. Peste tot structura mana gementului se mdifică fundamental,
dramatic, continuu. Multi manageri au început deja să -și rezolve problemele de conducere prin
modificarea stilului propriu de management. Ei constată că nu este ușor, dar nici imposibil. Cei care
evită aceste probleme acu m vor constata în următoarele decenii că nu au încotro.
În activitatea economică tehnologia informației își face simțite efectele, dar până acum
aceste efecte se văd numai asupra domeniilor concrete, nu șă în domenii nepalpabile, cum sunt
strategia și ino vația. Informațiile au un efect mult prea neînsemnat asupra modului în care iau decizii
managerii și acest lucru trebuie să se schimbe17.
Concluzionând, este de datoria managerului să stabilească o direcție clară de obținere a
rezultatelor dorite de compania pe care o reprezintă. Înseamnă și că managerul trebuie să dea dovadă
că știe exact când și unde trebuie să intervină și când trebuie să renunțe la lucrurile depășite.
Managerii de mâine nu pot conduce numai prin farmec personal. Managerii de mâine vor trebui să
gândească lucrurile în profunzime, în așa fel încât subordonații să poată da randament.
Va fi destul de greu, mai ales
Inând c ont de viteza cu care au loc schimbările, de așteptările noii forțe de muncă și de
intensificarea competitivității la nivelul economiei mondiale. Va fi greu și pentru că nu se mai poate
ca managerul să se bazeze pe aceeași politică, care să îl ajute să rez iste în timp.

17 Idem 14, p.89

25
Într-o întreprindere trebuie ca toate categoriile de colaboratori să se unească pentru a obține
aceleași obiective comune. Aceasta es te cheia de înțelegere a viitorului. Nu dacă vo r fi mai mult sau
mai puțin importanți, ci importanți dintr -un alt punct de vedere. Nu este vorba de a nu mai ordona, ci
de a ști când și cui să d ea ordine managerul și cui să i se adresez e ca partener. De asemenea,
oamenii trebuie să fie considerați capitalul cel mai prețios și în același timp cele mai de presus
resurse care trebuie valorificate la un nivel superior .

26
CAPITOLUL 3

ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT LA S.C. PALPLAST S.A.

3.1. Prezentarea generală a societății

S.C. PALPLAST S.A. este o companie românească cu capital integral privat membră a
Grupului Rompetrol și are ca obiect principal de activitate producerea unei game complete de țevi și
fitinguri din polietilenă de înaltă densitate (PEHD). Acționarii majoritari ai companiei sunt KMG
Rompetrol cu 57%, Rominserv cu 42% și alti investitori pr ivați cu 1%.
În prezent societatea își desfășoară activitatea de comerț, îndeplinind cu succes obiectivele
stabilite de patronat, respectiv fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor și profilelor din material plastic
(cod CAEN -2221).
Palplast operează pe piața internă, iar categoriile principale de clienți vizate de companie
sunt: companii de construcții, depozite de materiale de construcții și magazine, municipalități,
agricultori. Domeniile de utilizare a acestor produse sunt: rețele de alimentare cu apă potabilă, de
canalizare, de distribuții de gaze naturale, de telecomunicații, de transport fluide în industria
petrolieră de extracție, sisteme de irigații și alte aplicații speciale.
Sediul principal al companiei este în Sibiu pe strada Dulgherilor nr. 26, cu o suprafață de
aproximativ 12.000mp alcătuită din birouri, spații de producție și depozite. Compania are în prezent
o echipa de management stabilă, în frunte cu managerul general și angajați bine instruiți – 33 de
persoane care generează o cifră de afaceri de aproape 9 milioane de euro.

3.2. Scurt istoric

Societatea Palplast este înființată în anul 1994 ca SRL având doi asociați persoane fizice.
În anul 1996 compania a fost dotată cu mijloace fixe specifice producției de țevi și
polietilenă. Rompetrol SA devine acționar majoritar al Palplast, impunând o strategie de dezvoltare
care să plaseze compania în poziția de lider în domeniul furnizării de țevi și fitinguri din polietilenă.
Preluarea companiei coincide cu utilizarea pe scara mai largă a țevilor din polietilenă pe piața
românească.
În anul 2002 Palplast obține patentarea sistemelor de irigat prin aspersie și prin picurare (modele
industriale protejate).
În anul 2005 este înființată Palplast Moldova SRL, producător de țevi și fitinguri di n
polietilenă, utilizate în domeniul distribuțiilor de apă, gaze naturale și irigații, prin parteneriatul
dintre Palplast Sibiu, Rompetrol Moldova și Instacon SA.
Începând cu anul 2006 Rominserv SA devine acționarul majoritar al Palplast, fiind
contractor ul general al Grupului Rompetrol.
În cursul anului 2013 se înregistrează o nouă majorare a capitalul social prin conversia unui
împrumut acordat de KMG International NV. Prin urmare, capitalul social are valoarea actuală de
8.809.320lei: KMG International NV: 56,78%; Rominserv SRL: 42,06%; 133 mici acționari
(persoane fizice): 1,18%. Tot în acest an, cifra de afaceri a crescut datorită creșterii considerabile a
volumului vânzărilor – 2265 tone vândute, comparativ cu anii precedenți (1920 tone vândute în anu l
2012).

27
După câțiva ani de pierderi financiare, activitatea companiei Palplast s -a îmbunătățit
semnificativ, comparativ cu anii precedenți, obținând în anul 2015 cele mai bune rezultate din istoria
companiei având aproape același număr de angajați, fapt d atorat unui proces intensiv de
restructurare început încă din anul 2011. Astfel, continuându -și trendul ascendent, Palplast
înregistrează cel mai mare nivel al producției de țevi HDPE din istoria sa, fapt demonstrat în
aprecierea valorilor indicatorilor de profitabilitate ai companiei.
Evoluția anului precedent arată o înregistrare puternică și semnificativă pentru companie, în
ciuda unui mediu extrem de competitiv existent pe piața producției de țevi și fitinguri de poli etilenă
din România.

28
3.3 Analiza SWOT

Tabelul 3.1
Analiza SWOT a societății Palplast S.A.

Puncte tari:

• Calitatea ridicată a produselor și a
serviciilor oferite, în comparație cu
competitorii;
• Fabricarea produselor personalizate,
la cererea specială a clientului;
• Prețuri competitive pentru produsele
utilizate în industria agriculturii;
• Laborator de testare propriu și
departament de Asigurare a Calității;
• Produse inovatoare înregistrate la
OSIM;
• Localizare strategică a companiei – în
centrul țării;
• Distribuitor direct de fitinguri și
aparate de sudură, ceea ce
compensează gama restrânsă de
producție.
Puncte slabe:

• Preț mai mare față de concurenți, datorită unei
mai bune calități a produselor și a materiilor
prime utilizate în producție;
• Producerea țevilor cu diametrul ma xim de
400mm, concurenții produc până la diametrul de
630mm;
• Gama mică a produselor utilizate în rețele de apă
și canalizare;
• Pierderea de personal tehnic calificat cauzată de
migrarea către alte companii;
• Echipă mică de vânzări;
• Valori nefavorabile pentru lichiditate și
solvabilitate;
• Echipament de producție parțial învechit, grad
redus de automatizare;
• Prețurile materiilor prime variază în decursul
anului, fapt care prezintă un ciclu particular
pentru activitatea companiei și necesită o
constituire a stocului atunci când prețul materiilor
prime este mai mic.

Oportunități:

• Dezvoltarea producției pentru alte
tipuri de țevi (tevi de irigații prin
picurare, țevi pentru transportul de
țiței, țevi din diferiți polimeri: HDPE,
PP);
• Dezvoltarea producției p entru țevi cu
diametre mai mari;
• Reluarea activităților de producție
pentru fitinguri;
• Dezvoltarea producției pentru alte
fitinguri pentru rețelele de apă și
canalizare;
• Dezvoltarea activităților comerciale
(export);
• Intrarea pe piață cu produse noi.
Amenințări:

• Lipsa investițiilor din partea statului sau a
subvențiilor în sistemele de irigații;
• Intrarea într -o perioadă de criză politică națională
care ar putea conduce la blocarea fondurilor
pentru modernizarea proiectelor de rețele de apă
și canaliza re și, totodată la o scădere
semnificativă a vânzărilor companiei;
• Plățile de stat întârziate față de contractorii
generali;
• Cererea de pe piață pentru produsele de o calitate
scăzută (generând preturi mult mai mici);
• Fluctuațiile monetare naționale, compa rativ cu
euro sau dolar.

29

3.4. Organizare și personal

Pentru ca societatea să ajungă să funcționeze, totalitatea resurselor sale umane, materiale,
dinanciare și informaționale existente necesită o structură bine definită . Structura unei organizații
reprezintă, în sens restrâns, ansamblul mijloacelor folosite pentru diviziunea muncii în sarcini
diferențiate și relații ierarhice necesare, iar în sens dinamic, aceasta integrează și procedurile de
funcționare și comunica în mod egal între aceste sarcini .
Organigrama societății nu descrie aceste relații informale, însă ea oferă o imagine exactă a
diviziunii muncii, numind posturile existente, gruparea acestora pe unități diferențiate și autoritatea
formală care există între ele.

30
Organigrama societății se prezintă astfel:

Fig. 3.1 Organigrama societății Palplast S.A .

31

¹) 1 post suspendat pentru ingrijirea copilului
²) 2 posturi vacante
³) 1 post vacant

Organigrama societății Palplast SA conturează o structură ierarhică funcțională care cuprinde
conducători ai unor departamente funcționale. Astfel, regăsim următoarele funcții de conducere:
director general, director financiar, director comercial și direct or tehnic și de producție.
Avantajele de menționat reprezentative pentru structura ierarhică sunt:
– autoritatea și responsabilitatea sunt ambele bine definite și delimitate organizatoric, ceea ce
conduce la dezvoltarea în mod profund a expertizei ;
– permite o mai bună corelare a dispozițiilor în ceea ce privește domenii diverse de activitate.

Dezavantajul principal al acestei structuri este reprezentat de faptul că problemele ce privesc
mai multe domenii sunt concentrate în mâna unei singure persoane. Acest fapt duce la luarea
fundamentarea deficitară a unor decizii ce privesc unele domenii de activitate, din cauză că el nu
poate să dețină cunoștințe și să posede experiența și pregătire necesară în fiecare dintre aceste
domenii individualizate.
Este de apreci at faptul că această structură formează cu preponderență legături de tip șef –
subordonat, iar legăturile dintre executanți sunt limitate, cele menite să asigure coerența grupului.
Forma funcțională pe departamente este cea mai răspândită în organizațiile de mărime mică
și medie ale căror activități nu pot fi coordonate fără un tip de structură formală, nefiind pre mari
pentru a face coordonarea transfuncțională dificilă. La această categorie se incadrează și S.C.
Palplast S.A., societate care deține în preze nt un număr total de 32 de angajați.
Din totalul de 32 anagajați, un număr de 6 sunt de sex feminin, restul de 26 persoane fiind
bărbați. Se observă astfel o distribuție neechilibrată a posturilor pe sexe, cu preponderență pe sexul
masculin, iar media de v ârstă în cadrul societății fiind de 36 de ani.
Mai mult, din totalul de 32 de angajați, 4 dețin funcții de conducere, coordonând fiecare din
cele 3 departamente existente, respectiv întreaga activitate, un număr de 14 persoane reprezentând
personal neprodu ctiv (TESA).
Departamentul comercial are în componența sa un număr de 5 persoane, respectiv 3 agenți
de vânzări, 1 analist servicii client și directorul comercial. De precizat aici este faptul că vânzările
sunt cele care țin societatea pe umeri, cele care aduc cel mai mare profit, prin urmare acesta este
departamentul căruia i se acordă cea mai mare importanță. Pentru a crește vânzările și a -i stimula pe
agenții de vânzări ar trebui să se organizeze tarininguri atât în afara firmei cât și în interiorul
acesteia.
Departamentul tehnic și de producție este unul de sine stătător. Personalul ce activează
aici, în număr de 3 persoane, este format integral din bărbați cu studii tehnice superioare.
Departamentul furnizează suportul în acordarea garanțiilor către agenții comerciali ai firmei și oferă
și servicii de service.
Departamentul financiar deține un număr integral de 3 persoane neproductive, încorporând
gestiunea și format în totalitate din femei.
Directorul general al SC Palplast SA, este preocupat de a menține și îmbunătăți continuu
eficacitatea sistemului de management, urmărind:
– realiza rea unei comunicări permanente cu personalul organizației, privind înțelegerea și
satisfacerea operativă a cerințelor clienților și a altor părți interesate, precum și a cerințelor
legale și a altor reglementări aplicabile;
– modul în care politica este adec vată scopului organizației;

32
– modul în care obiectivele sunt stabilite pentru toate funcțiile relevante ale organizației;
– analizarea periodică a eficacității și eficienței;
– asigurarea resurselor necesare bunei funcționări a proceselor;
– stabilirea măsurilor d e îmbunătățire continuă a proceselor.

Subordonații sunt foarte satisfăcuți atât din punct de vedere profesional cât și salarial
deoarece în firmă tot personalul este specializat exact pe ceea ce are de făcut. În cazul în care unul
dintre angajați nu posed ă pregătirea specială acesta este instruit de la o lună la trei luni pentru a
putea deprinde ceea ce are de executat.
La fiecare sărbătoare legală angajații sunt liberi și plătiți conform contractului. Se acordă
prime de concediu, de Crăciun și de Paști, a tât în lei cât și în produse alimentare.

3.5. Analiza stilurilor manageriale

Pentru a determina stilurile de management aplicate la S.C. PALPLAST S.A. am folosit
două instrumente de analiză:
– interviul;
– chestionarul.
Interviul a fost luat Directorului General și am obținut date cu referire la:
– istoricul companiei;
– activitatea de bază a companiei;
– date referitoare la salariați;
– sistemul de salarizare.

Tot cu ajutorul interviului s -au obținut date privitoare la principalii furnizori și clienți cu care
societatea colaborează, precum și proiectele de investiții care reprezintă preocupările de viitor ale
companiei.
Deși nu este perfecta, metoda cea mai utilizată de evaluare a stilului de management rămâne
metoda chestionarului.
Fiecare manager în parte a primit un chestionar care determină stilul de conducere pe care
acesta îl manifestă în concordanță cu percepția proprie despre sine și comportamentul adoptat în
diferite situații.
Elaborare a și prelucrarea chestionarului cuprind e următoarele etape :
– definirea în mod clar a informațiilor necesare și dorite a fi obținute;
– stabilirea tipului de într ebări care formează structura chestionarului ;
– formularea întrebărilor;
– stabilirea succesiunii întrebărilor;
– design -ul și prestarea chesti onarului;
– revizuirea și redactarea finală;
– lansarea chestionarului;
– completarea în scris de persoanele chestionate;
– prelucrarea statistică a informației;
– interpretare și concluzii.

În elaborarea chestionarului am folosit întrebări închise cu variante de răspuns , subiectul
investigat urmând să aleagă una din variante. Întrebările folosite î n chestionare s unt atât întrebări
dihtomice, cât și multihotomice. „Chestionarul referitor la stilul de management adoptat în cadrul

33
S.C. PALPLAST S.A.” conține un număr de 21 întrebări fiind adresate unui număr de 4 subiecți și
anume: directorul g eneral, director ul financiar, directorul comercial, d irector ul tehnic și de producție
din cadrul companiei .
Chestionarul aplicat în vederea aflării stilurilor de management adoptat e a avut scopul de a
reliefa:
– climatul de muncă în firmă ;
– relațiile dintre managerul firmei și salariații săi ;
– modul de stabilire și îndeplinire a obiectivelor și sarcinilor ;
– modalitatea de control folosită ;
– modalitatea luării deciziilor ;
– informarea salariaților ;
– comunicarea în interiorul firmei .

La sfârșitul chestionarului atât managerii cât și angajații au fost rugați să propună soluții
respectiv recomandări pentru problemele pe care consideră că organizați a le are.
După ce fiecare respondent oferă răspunsul dorit, acestea se vor aduna pentru fiecare stil de
management în parte. În acest fel se va putea determina tendința dominantă în conducerea afacerilor
pentru fiecare manager din firmă .

34
Chestionar r eferitor la stilul de management adoptat în cadrul S.C. PALPLAST S.A.

1. Care considerați că trebuie să fie preocuparea primordială a unui conducător în cadrul procesulu i
de conducere ?
a. îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor;
b. climatul muncii și problemele salariaților;
c. atât îndeplinirea sarcinilor, cât și climatul muncii și problemele salariaților.

2. Cum se stabilesc obiectivele firmei?
a. prin ordine scrise;
b. prin discuții cu directorii de compartimente urmate de ordine;
c. prin acțiuni de grup în care sunt consultați și angajații.

3. Este necesar ca subordonații să se supună scopul ui cu întregul lor comportament?
a. întotdeauna;
b. uneori;
c. niciodată.

4. Înaintea începerii unei acțiuni importante s alariaților li se cere acceptul?
a. deloc;
b. destul de rar;
c. întotdeauna.

5. Cum este realizată organi zarea îndeplinirii obiectivelor?
a. prin ordine scrise;
b. prin discuții cu directorii de compartimente urmate de ordine;
c. prin acțiuni de grup în care sunt consultați și angajații.

6. Noile idei sunt acceptate cu inerție?
a. întotdeauna;
b. uneori;
c. niciodată.

7. Când unul dintre subordonați realizează corect o activitate productivă cond ucerea își exprimă
aprecierea?
a. da;
b. câteodată ;
c. nu.

8. Propunerile de schimbare venite din parte a colaboratorilor sunt respinse?
a. nu;
b. rareori ;
c. da.

9. La ce niv el sunt luate deciziile formale?
a. la nivel de vârf;
b. la nivel de vârf cu delegări;
c. integratoare la toate nivelurile .

35

10. Problemele p ersonale ale salariațiilor sunt?
a. foarte importante ;
b. nu prea importante ;
c. nesemnificative.

11. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită ?
a. întotdeauna ;
b. uneori ;
c. niciodată .

12. Sarcinile colaboratorilor subordonați sunt trasate fără a se discuta cu a ceștia despre ele?
a. de cele mai multe ori ;
b. câteodată ;
c. niciodată .

13. Propunerile colabo ratorilor sunt puse în practică?
a. întotdeauna;
b. uneori ;
c. niciodată.

14. Care este direcția fluxului de informații?
a. de sus în jos;
b. de jos în sus;
c. de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală.

15. Subordonații sunt tratați fără a lua în considerare sentime ntele acestora?
a. Întotdeauna;
b. câteodată;
c. niciodată.

16. Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmărește ?
a. întotdeauna ;
b. uneori ;
c. niciodată ;

17. Cât de des se efectuează controlul rezult atelor activității salariaților?
a. foarte des ;
b. destul de des;
c. foarte rar.

18. Se acordă libertate de acțiune angajaților pentru ducerea la bu n sfârșit a responsabilităților?
a. destul de r ar;
b. frecvent ;
c. uneori .

19. Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor?
a. să le execute fără comentarii;

36
b. să-și exprime părerea ș i să execute ordinele;
c. să-și exprime părerea și să refuze exe cutarea ordinului dacă acesta i se pare ne corespunzător.

20. Cum procedați, gradat în această ordi ne: la prima abatere , a doua abatere , mai multe abateri
repetate , dacă un salariat nu vă execută ordinele ?
a. doar a vertisment;
b. sancțiune materială;
c. disponibilizare imediată.

21. Care este poziția dumneavoastră față de situațiile conflictu ale?
a. tolerant;
b. încerc să ajut în soluționarea lor;
c. intoleran t.

37
Pentru prelucrarea datelor variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de
management tratate în partea teoretică a lucrării respectiv stilul autoritar (A), autoritar -participativ
(AP) și participativ (P), după cum urmează:

Tabelul 3.2
Codificarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Întrebare Variante de răspuns Cod
1 a
b
c A
P
AP
2 a
b
c A
P
AP
3 a
b
c A
P
AP
4 a
b
c A
P
AP
5 a
b
c A
P
AP
6 a
b
c A
P
AP
7 a
b
c A
P
AP
8 a
b
c A
P
AP
9 a
b
c A
P
AP
10 a
b
c A
P
AP
11 a
b
c A
P
AP
12 a
b
c A
P
AP
13 a
b
c A
P
AP

38
14 a
b
c A
P
AP
15 a
b
c A
P
AP
16 a
b
c A
P
AP
17 a
b
c A
P
AP
18 a
b
c A
P
AP
19 a
b
c A
P
AP
20 a
b
c A
P
AP
21 a
b
c A
P
AP

După ce chestionarul propus a fost completat, s -a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute
care au fost centralizate în următorul tabel :

Tabelul 3.3
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Subiecți I – Dir.
General II – Dir.
Comercial III – Dir.
Financiar IV – Dir.
Tehnic și de
producție
Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS
1 c a c c
2 b b b b
3 a a a a
4 a b a b
5 b b b b
6 b b b b
7 a b a a
8 a a a b
9 b b b b
10 b c b b
11 b b b b

39
12 b a b b
13 a b a a
14 c c c c
15 b a b c
16 a a a a
17 b a b a
18 b b b b
19 a a a a
20 a a a a
21 a b b b

Răspunsurile au fost codificate și prelucrate. Datele au fost centralizate în tabel pentru a
simplifica interpretarea rezultatelor obținute, astfel :

Tabelul 3.4
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Subiecți I – Dir.
General II – Dir.
Comercial III – Dir.
Financiar IV – Dir.
Tehnic și de
producție
A
AP
P
Întrebări
1 AP A AP AP 1 3 –
2 AP AP AP AP – 4 –
3 A A A A 4 – –
4 A AP A AP 2 2 –
5 AP AP AP AP – 4 –
6 AP AP AP AP – 4 –
7 P AP P P – 1 3
8 P P P AP – 1 3
9 AP AP AP AP – 4 –
10 AP A AP AP 1 3 –
11 AP AP AP AP – 4 –
12 AP A A AP 2 2 –
13 P AP P P – 1 3
14 P P P P – – 4
15 AP A AP P 1 2 1
16 A A A A 4 – –
17 AP A AP A 2 2 –
18 P P P P – – 4
19 A A A A 4 – –
20 P P P P – – 4
21 AP AP AP AP – 4 –
TOTAL 4/11/6 8/9/4 5/10/6 4/11/6 21 41 22

40
Așadar, în urma prelucrării rezultatelor, reiese faptul că din problemele adoptate în
chestionar, stilul de management este:
– autoritar -participativ în 48,81% din cazuri;
– participativ în 26,19% din cazuri;
– autoritar în 25% din cazuri.

În ceea ce privește încadrarea individuală a fiecărui manager într -o categorie de stil
managerial se constată următoarele:
1. Directorul general – stil autoritar -participativ spre participativ
(A-4; AP -11; P -6 ).
2. Director comercial – stil autoritar -participativ spre autoritar
(A-8; AP -9; P-4 ).
3. Director financiar – stil autoritar -participativ spre participativ
(A-5; AP -10; P -6 ).
4. Director tehnic și de producție – stil autoritar -participativ spre participativ
(A-4; AP -11; P -6 ).

Analizand îndeaproape și totalizând toate răspunsurile primite și prin compararea lor cu
codurile corespunzătoare, reiese faptul că, în cadrul societății analizate, stilul de management
adoptat în general este cel de t ip autoritar -participativ.
În urma unei analize la nivelul întrebărilor din chestionar, putem accentua câteva aspecte.
Munca dusă la bun sfârșit cu bine este răsplătită deseori, iar în modul de executare al
ordinelor predomină caracterul autoritar, nefiind permise contestațiile venite din partea angajaților .
În ceea ce privește modul de executare al ordine lor, acesta are un caracter preponderent
autoritar, nefiind permise contestațiile angajaților, iar mobilizarea puterii de muncă este monitorizată
atent și în mod permanent.
Palplast SA își respectă eficiența salariaților, aceștia sunt permanent apreciați, iar propunerile
primite din partea colaboratorilor sunt frecvent aplicate. Se apreciază acordarea unei mari libertăți
de acțiune în îndeplinirea sarcinilor.
Comunicarea existentă în companie este foarte bună, ea fiind liberă și nu prezintă probleme,
comuni cându -se în toate direcțiile. În cazul în care ordinele primite nu sunt executate, se decurge la
avertisment. Conflictele apărute în cadrul companiei nu sunt tolerate, însă se încearcă găsirea
soluționării acestor situații.
Legat de încrederea acordată sal ariaților, răspunsurile variază între unul favorabil și altul
nefavorabil , ceea ce denotă atât tendințe autoritare -participative, cât și participative.
Comunicarea în cadrul societății este considerată de către cei patru dintre conducători ca
fiind importa ntă, dar și esențială, atfel se poate spune că se pune accentul pe realizarea unui flux
informațional cât mai performant.
După cum se poate observa, răspunsurile la întrebarea „ Care este direcția fluxului de
informații?” în răspunsurile date părerile sunt la fel , acest lucru reflectă comunicarea ca fiind
importantă, la transmiterea informațiilor aceștia încardându -se în stilul autoritar -participativ de
conducere. Managerii chestionați susțin în continuare că la nivelurile inferioare comunicarea se
acceptă f ără precauție, deoarece se poartă discuții în mod frecvent cu subalternii , ace ștta fiind
informat în legătură cu planurile și problemele societății, conducătorii fiind în unanimitate de acord
cu exprimarea unor păreri contrare din partea acestora .
La între barea cu referire la modul în care se stabilesc obiectivele companiei și cum trebuie să
procedeze salariaț ii la primirea ordinelor, managerii au ales în unanimitate varianta „prin discuții cu

41
directorii de compartimente urmate de ordine ”, variantă de răspuns ce reflectă stilul de management
autoritar -participativ.
La fel și în cazul legat de la procesul decizional , respectiv la întrebarea ”L a ce nivel sunt
luate formal decizii le?”, managerii au ales în unanimitate să răspundă „ în vârf cu delegări”, răspuns
ce se încadrează în stilul de management partivipativ . De asemenea, în cazul legat de implicarea
angajaților în luarea deciziilor legate de munca lor, dacă le sunt apreciate eforturile în realizarea
corectă a unei activități productive, precum și folo sirea ideilor bune ale acestora, răspunsurile
oscilează, astfel că se încadrează în abordarea stilului de management participativ, dar și cel
autoritar, se tinde astfel spre o colaborare totală și participativă cu subordonații, însă mai există încă
unele rețineri manifestate din partea conducătorilor.
Făcân d referire la delegarea de autoritate, aceasta este s trâns legată de procesul decizional
care trebuie să existe într -un stil de management participativ. Răspunsurile managerilor chestionați
care reflec tă acest aspect au fost diferențiate, încadrate în stilul participativ , dar și în cel autoritar.
Acest fapt denotă că încă nu s -a renunțat la stilul autoritar în ce privește delegarea de autoritate,
lucru confirmat și de răspunsurile la întrebarea ”cât de des efectuați controlul rezultatelor activității
salariaților dumneavoastră?”, unde acestea au fost împărți te egal între ”des” și ”foarte des”.
Analiza stilurilor manageriale practicate de către managerii existenți în cadrul Palplast S.A.,
în urma chestionarului aplicat, a evidențiat faptul că fiecare dintre aceștia au ținut cont în alegerea
stilulrilor de management aplicate, de specificul fiecărei activități departamentale și, de asemenea,
de carcateristicile membrilor departamentelor în vederea a legerii unei variante optime pentru
obținerea performanței dorite.
Toți cei patru manageri prezintă o tendință spre stilul participativ în abordarea stilutilor
manageriale proprii, astfel, adoptând acest stil, managerii transferă către subordonați liberta tea de a –
și stabili fiecare direcțiile de acțiune în vederea îndeplinirii sarcinilor, luarea deciziilor, exprimându –
și totodată disponibilitatea de a le oferi suportul necesar la nevoie și asumându -și responsabilitatea
pentru deciziile luate.
De asemenea, prin intermediul acestui stil participativ, managerii acordă încredere
subordonaților și îi motivează. Toate aceste aspecte fiind concretizate prin delegarea
responsabilității, prin aplicarea stilului de management propriu, prin intermediul căruia îi sunt
recunoscute competențele fiecărui angajat, oferindu -i responsabilitățile conforme cu acestea.
În cele mai multe cazuri se întrevede combinarea acestui stil de conducere cu cel de tip
sutoritar, acestea fiind aplicate în mod constant. Pe de o parte se pun e accentul pe opinia
subordonaților, iar pe de altă parte comunicarea este limitată la simpla specificare a deciziilor, fără a
ține cont de opiniile subalternilor. Acest lucru sugerează faptul că un manager care deși este
conștient de cunoștințele acumulat e de către subalternii săi și de potențialul pe care aceștia îl au, nu
le acordă încrederea necesară pentru a încerca să îi controleze cât mai puțin și să nu le acorde
modalitățile de soluționare ale problemelor ce intervin.
Principala idee care se despr inde din acest studiu și care trebuie să fie reținută este aceea că
nu există în prealabil o variantă general valabilă în ceea ce privește alegerea unui stil managerial sau
a altuia eficient în orice situație indiferent de context, ci dimpotrivă, începând cu aspectele teoretice
și analizând situația concretă în care se află în acel moment, trebuie să își definească stiluri proprii,
care să îi asigure în primul rând atingerea obiectivelor stabilite, motivarea nagajaților și obținerea
rezultatelor favorabile.
Definirea unui stil managerial trebuie să pornească de la trăsăturile caracteristice indivizilor
cărora li se va aplica și totodată de la specificul situației existente, în acest fel, orice stil managerial
poate fi motivat într -o situație particulară.

42
3.6. Perspective de dezvoltare a companiei Palplast

În vederea atingerii nivelului de succes dorit de către companie, Palplast trebuie să se asigure
de satisfacerea în primul rând a cerințelor clienților în condiții maximă de eficiență. De asemenea,
stabilirea unui raport favorabil între climatul existent în întreprindere și ritmul de muncă agreabil ,
precum și respectarea valorilor organizației în concordanță cu misiunea acesteia, reprezintă alte
condiții esențiale.
De o importanță deosebită este și tratarea cu atenț ie a angajaților , particularizând motivația
oferită în domeniul relațiilor muncii, în funcție de necesitățile și r elațiile construite cu fiecare în
parte.
Fieca re manag er trebuie bine instrui în relația cu angajații și producția și să dea dovadă de
profesionalism, transparenți și seriozitate, aceasta este o altă condiție esențială în atingerea
succesului pentru companie.

43
Concluzii și propuneri

În prezent, în România firmele nu au o cultură organizațională suficient de evoluată, atât
angajații, cât și managerii de multe ori acționează pe fundalul unor mentalități și concepții care nu
sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale: uneori deciziile, acțiunile și compor tamentele
poartă amprenta unui context motivațional slab, cu efecte contraproductive și un manage ment
insuficient de performant.
Managementul s -a conturat în timp ca un răspuns la nevoia resimțită de a utiliza cât mai bine
resursele la nivel de organizație . Dezvoltarea și individualizarea în timp a managementului a făcut
ca astăzi, cunoștințele în acest domeniu să fie indispensabile în conducerea afacerilor și nu numai,
fără să conteze domeniul de activitate sau dimensiunea organizației.
Astfel, managementu l a devenit fundamentul progresului răspândit în lumea modernă în care
trăim în viața cotidiană, contribuind într -un mod aproape decisiv la succesul în plan economic în țări
în curs de dezvoltare sau în tranziție, precum este și România.
Luând în considerare faptul că răspunsurile date chestionarelor concepute pentru urmărirea
aspectelor stilul de management și motivația personalului are un anumit grad de subiectivitate,
putem concluziona următoarele:
Stilul de management are tendința de a se îndre pta de la un stil autoritar -participativ către un
stil participativ. Este clar că în practică nu se poate adopta un singur stil pur, dar totuși putem
observa accentuarea elementelor care caracterizează stilul de management participativ.
Pentru a -și putea eficientiza activitatea și maximiza rezultatele obținute firmele trebuie să
caute să acționeze în vederea realizării unui climat de muncă plăcut și sigur, încurajârii colaborării
angajaților, promovării muncii în echipă dezvoltării iniați tivei și creativității.
Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a
conduce, astfel ace știa exercită în mod permanent, integral sau parț ial funcțiile specifice
managementului.
Managerii trebuie să acord e o importanță sporită resursei umane din cadrul organizațiilor,
deoarece de aceasta depinde gradul de performanță obținut, afirmație susținută de teoriile din
domeniu care afirmă că un angajat motivat acordă mai multă atenție și depune mai mult efort in
vederea atingerii obiectivelor organizației.
Atât comportamentul director g eneral cât și a managerilor este unu declarativ care duce la
armonizarea relațiilor dintre salariați fiind deschisă comunicarea.
Directorul comercial este tipul participativ de manag er care prezintă pregătire atât în
domeniul managementului cât și în domeniul vânzărilor. Acest lucru face ca funcțiile principale ale
firmei să fie atinse și aceasta să funcționeze în condiții normale și să ducă la bun sfârșit toate
angajamentele pe care si le ia.
Reprezentantul managementului tehnic este puțin mai dur. El nu comunică orice cu angajații
ținând cont de relațiile ierarhice. Acesta practic verifică cum funcționează sistemul de management
al calității tehnice produselor furnizate de SC Palplas t SA.
Directorul General este preocupat de menținerea și de îmbunătățirea eficacității sistemului de
management.
Realizarea unei comunicări permanente cu personalul în cadrul firmei, modul în care politica
este adecvată scopului firmei și stabilirea unor m ăsuri de îmbunătățire continuă face ca SC Palplast
SA să funcționeze foarte bine pe piața muncii.
Se observă în cadrul firmei o parte din principiile formulate de F.W. Taylor în lucrarea sa
„The principles of scientific management”, și anume: cooperarea si nceră cu lucrătorii și munca și

44
responsabilitățile sunt rezonabil împărțite între manageri și salariați, managerii preluând activitățile
pe care le pot executa mai bine decât salariații.
În ceea ce privește principiile conducerii firmei sunt respectate apr oape în totalitate, iar
atunci când apare o problemă aceasta este comunicată Directorului General dar și reprezentantului
managementului tehnic pentru a putea fi rezolvată cât mai repede cu putință.
Stilul de conducere diferă în funcție de împrejurările și condițiile în care se desfășoară
activitatea de conducere.
Aplicarea unui anume stil de conducere depinde de capacitatea managerului de a se conecta
la realitatea organizației pe care o conduce. Totodată, ideea de bază că nu există o regulă general
valabi lă în ceea ce privește alegerea unui stil de conducere eficient în absolut orice situație și
indiferent de conjuctură. Pornind de la aspectele teoretice și analizând concret situația realității
existente, managerul trebuie să își definească stilul propriu care să îi asigure rezultatele dorite.
Este tentant să se caute un stil de conducere care să dea rezultate în orice situație, însă nu
există o soluție universal valabilă în acest caz.
Dintre stilurile manageriale cele mai frecvent utilizate, majoritatea ma nagerilor adoptă fie un
stil autoritar, fie unul stimulativ. Managerul autoditar le spune angajaților ce anume așteaptă de la ei,
le face programul de lucru și le dă indicații concrete privind modul de îndeplinire a sarcinilor. În
schimb, managerul stimula tiv este binevoitor și manifestă preocupare față de nevoile angajaților.
Rezultatele aplicării acestor stiluri la un moment dat depind de carcateristicile angajatului,
cum ar fi experiența și îndemânarea și de factorii contextuali de la locul de muncă, pre cum structura
sarcinilor de lucru și gradul de susținere de care beneficiază grupurile de lucru.
Există o mulțime de factori care pot influența stilul de management. Pe lângă cei amintiți în
lucrarea de față, ar trebui ca managerii să aibă în vedere și luc ruri precum calitatea relațiilor dintre
conducător și angajați, normele de grup, cultura organizației și așteptările conducerii, precum și
puterea pe care aceștia o au asupra angajaților în ceea ce privește penalizarea, promovarea, creșteri
salariale ș.a.
Principala idee pe care un manager trebuie să o țină minte este aceea de a veni cu ceea ce îi
lipsește angajatului sau mediului de lucru. Eficacitatea pe care o va avea ca lider va depinde de
capacitatea managerului de a identifica factorii care lispsesc ș i de a completa lipsurile existente.
Fără a avea pretenția de perfecțiune în întocmirea chestionarelor în sensul că poate nu au fost
atinse toate problemele legate de stilul de management, decizie, comunicare și motivația
personalului și luând în considera re subiectivitatea unor răspunsuri și mărimea eșantionului ales,
consider că tema abordată a fost o experiență deosebită, iar acum la sfârșit îmi permit să trag câteva
concluzii personale și să fac eventuale propuneri referitoare la problemele tratate și a nalizate, după
cum urmează:
În ceea ce privește stilul de management, aceasta are tendința de a se îndrepta de la un stil
autoritar – participativ la un stil participativ. Bineînțeles că nici un stil de management nu se
regăsește în practică în formă pură, dar elemente care îl caracterizează îi pot da o notă generală prin
care poate fi încadrat într -o formă teoretică pură. De aceea, îmbunătățirea comunicării, a transmiterii
informațiilor la nivelurile inferioare, reducerea timpului afectat controlului activ ității și creșterea
procentului de delegare a autorității vor constitui metode de antrenare a personalului și de implicare
a sa în procesul de luare a deciziilor, de asumare a responsabilităților.
Sistemul motivațional practicat într -o firmă are la bază, î n principal salariul, realizându -se o
motivare extrinsecă, dar de natură pozitivă. Motivarea de natură negativă (amenințări, penalizări) nu
este agreată nici de salariați, nici de conducere, fiind considerată intrinsecă. Aici ar fi posibil în
viitor orient area spre un sistem motivațional de natură intrinsecă: prin stimularea nevoilor de rang
superior (nevoia de stimă, de apreciere, de autorealizare) știut fiind faptul că o nevoie de rang
superior nu poate fi realizată decât în momentul realizării nevoii ime diat inferioare. Este adevărat că

45
în condițiile actuale ale economiei românești, fiecare persoană caută, în primul rând un loc de muncă
sigur și bine plătit, deci urmărește satisfacerea cu precădere a nevoilor fiziologice și de securitate.
Însă, o firmă ca re se respectă și dorește să fie competitivă trebuie să ofere angajaților săi mai mult
decât atât.
Prin modernizarea condițiilor de muncă și de încurajarea implicării salariaților în anumite
activități, pentru a stimula colaborarea dintre aceștia și munca în echipă, se vor putea dezvolta
inițiativa și creativitatea atât de necesare și importante în obținerea unor rezultate superioare. Atunci
când nevoile de rang superior vor determina motivarea, când salariații vor începe să privească
munca nu ca pe o activ itate necesară pentru câștigarea existenței, ci ca o activitate plăcută,
aducătoare de satisfacții, atunci întreaga perspectivă a acestora se va schimba.
Prin metodele de management folosite, motivarea personalului trebuie să constituie o
problemă priorita ră și permanentă, deoarece cu un personal puternic motivat, care va considera
succesul firmei propriul succes, firma nu va avea decât de câștigat și va reuși atât realizarea
obiectivelor, cât și păstrarea și îmbunătățirea imaginii sale în relațiile cu ceil alți. Nici un manager
indiferent de organizația condusă, nu trebuie să uite o clipă că omul este ”bunul cel mai de preț”
reprezentând resursa principală în orice activitate.
În vederea derulării unei activități productive și eficiente consider că este imperios necesar a
se adopta un stil de management strategic. Implicarea directă, activă și continuă a managerului în
activitatea desfășurată de compania pe care o conduce având doar efecte benefice.
Personal, consider că persoanele de conducere trebuie să fie preocupate în permanență de
calitatea angajaților săi, deoarece factorul uman are, în vânzări, o reală importanță, chiar mai mare și
mai pregnantă poate decât în orice alt domeniu. Astfel, atragerea, păstrarea și organizarea unei forțe
de vânzare competitivă și competentă reprezintă o adevarată posibilitate de îmbunătățire a
managementului vânzărilor.
Nu doar specialiștii în recrutare sau acele persoane care lucrează în compartimentul de
resurse umane trebuie să știe să discute cu un potențial angajat. Consider că fiecare manager este
implicat în procesul de angajare a personalului din compartimentul propriu.
Realitatea arată că posibilii angajați care au beneficiat de o prezentare realistă a postului au
așteptări mai reduse și mai realiste în privința muncii pe care o vor presta și sunt mai pregătiți să
facă față sarcinilor de serviciu și aspectelor frustrante ale acestora.
În acest sens, consider că Palplast trebuie să p ună accent pe ideea de investire în proprii
angajați și să conștientizeze că acesta este un pas esențial în domeniul vânzărilor. Ca și punt slab al
companiei putem menționa echipa mică de vânzări de care dispune în prezent, o măsură în acest
sens ar trebui luată imediat de către managerul companiei.
O recomandare importantă o constituie faptul că managerii trebuie să câștige încrederea
angajaților săi, un lucru deloc ușor, însă foarte important deoarece poate mai mult decât în trecut,
eficiența muncii manag eriale depinde de capacitatea de a câștiga încrederea celor conduși, iar
cercetările arată ceea ce trebuie făcut pentru a crea relații bazate pe încredere.
În acest sens, onestitatea este o componentă esențială a muncii de conducere. Când angajații
au încr edere într -un conducător, ei sunt dispuși să suporte consecințele acțiunilor acestuia,
încrezători în faptul că nu se va abuza de drepturile și interesele lor. În vremurile de schimbări și
instabilitate care caracterizează majoritatea locurilor de muncă di n ziua de astăzi, oamenii se
călăuzesc făcân apel la relațiile personale, iar calitatea acestora este determinată în mare măsură de
nivelul în crederii. În plus, practicile manageriale din prezent, cum ar fi delegarea autorității și
munca în echipă, necesi tă multă încredere pentru a putea fi eficiente.
De asemenea, sunt de părere că dintre toate investițiile de management , investiția în
satisfacția angajatului poate fi monetizată în primul rând prin recoman dare. În același timp, un

46
angajat mulțumit va aduce rezultatele dorite la locul de muncă pentru că are loc un transfer de
încredere între companie și ofertă.
Pe de altă parte, relația cu subordonați i este una extrem de importantă, iar măsura și felul în
care este apreciată aceasta va produce efecte a supra bunului mers al activității companiei,
influențând totodată climatul muncii în interiorul acesteia. În acest sens sunt necesare măsuri de
identificare a cauzelor de nemulțumire a salariaților și prin acțiuni corectiv – preventive și de
îmbunătățire pe termen mediu a concepției clienților referitoare la calitatea muncii depuse, la
calitatea climatului organizației , precum și relația angajat -organizație. O măsură în acest sens este
adaptarea motivației în funcție de necesitățile și solicitările angajaț ilor în cauză, astfel relațiile
profesionale vor fi bazate pe încredere, iar șansele recunoașterii devin mai mari.
Prin tema abordată, lucrarea de față oferă aspectele teoretice generale și particularizate și
practice cu referire la necesitatea unui manag ement performant care contribuie la formarea noilor
manageri și la amplificarea gradului de perfecționare și dezvoltare a actualilor manageri în general.
Așa cum reiese și din lucrarea de față, prin prisma studiului de caz prezentat, consider că
managerii trebuie să acorde în viitor o atenție deosebită resursei umane existente în cadrul
companiilor. Acest fapt este de necontestat, deoarece oamenii sunt cei care duc al buna îndeplinire a
sarcinilor, de ei depinzând astfel gradul de performanță obținut de org anizația din care fac parte,
într-o oarecare măsură. Acest fapt este susținut și de teoriile din domeniu care apreciază că un
salariat motivat și căruia i se acordă încredere acordă mai multă atenție și depunde astfel mai mult
efort în vederea atingerii ob iectivelor organizației spre care se tinde, față de un salariat ale cărui
competențe, necesități, inițiative și aspirații nu îi sunt recunoscute.
Putem observa și după cum este demonstrat în studiul de caz abordat, cu cât modalitățile de
transmitere a deciziilor, dar și modalitățile de aplicare ale lor sunt în concordanță cu membrii
grupului, cu atât mai mult este probabil că aceștia își vor asuma direcțiile respective de acțiune și se
vor implica în realizarea obiectivelor.
Considerând gradul de subie ctivitate al răspunsurilor primite în urma aplicării chestionarului
propus și concepute în vederea urmăririi aspectelor stilului de management practicat, putem
concluziona aspectele ce vor urma.
În acest sens, stilul de management practicat în cadrul soci etății Palplast S.A. tinde să
oscileze între un stil autoritar -participativ către un stil participativ. Este clar faptul că nu se poate
adopta în practică un singur stil de management și pur totodată, având în vedere trăsăturile specifice
fiecărui manager în parte precum și particularitățile situațiilor existente la un moment dat, însă
putem totuși observa elementele definitorii și specifice stilului de management participativ.
Având în vedere cultura organizațională insuficient dezvoltată în România în pr ezent, se
poate constata faptul că managerii acționează în cele mai multe situații pe fundalul unor concepții
incompatibile cu nevoile actuale, deciziile, comportamentele și acțiunile redau unele efecte
contraproductive.
Din analiza răspunsurilor obținute , este clar faptul că procesul de comunicare cu salariații
reprezintă o preocupare importantă din partea managerilor. Pentru a eficientiza activitatea și a
maximiza rezultatele obținute, companiile trebuie să acționeze în vederea sigurării unui climat de
muncă plăcut și stabil care să încurajeze colaborarea angajaților, aprecierea inițiativei, dezvoltarea
creativității și munca în echipă.
Concluzia principală este că factorul uman are o potiție centrală în societate, iar analiza sa
are o caracteristică i ndispensabilă, factor important atât în calitate de factor de producție, cât și în
calitate de consumator . Obținerea succesului impune mizarea pe resursa umană și recompensarea
acestora în raport cu performanțele obținute.
Este ușor de observat faptul că stilul managerial trebuie să fie adaptat în funcție de nivelul
performanțelor angaj aților. În mediul complex de astăzi și de mâine, angajații t rebui e să

47
îndeplinească o mulțime diversificată de sarcini. Drept urmare, stilul de management trebuie să
varieze și în funcție de sarcin ile pe care le au angajații . Conducerea nu -l poate face răspunzător pe
un angajat pentru performanțe slabe dacă i -a încredințat sarcini nepotrivite cu aptitudinile sale.
În concluzie, cheia succesului activității de management este simplă:
– managerul trebuie să își trateze angajații așa cum și -ar dori să fie tratat el însuși;
– managerul trebuie să fie un exemplu pozitiv de etică al muncii;
– managerul trebuie să îi încurajeze pe cei care greșesc și să îi laude pe cei care reușesc;
– managerul trebuie să asigure o evaluare corectă a eforturilor individuale;
– managerul trebuie să își asumae responsabilitatea în situații dificile;
– managerul trebuie să fie prietenos și zâmbitor;
– managerul trebuie să îi aprecieze fără rezerve pe cei care fa c treabă bună;
– managerul trebuie să insufle sentimental urgenței în legătură cu activitatea desfășurată;
– managerul trebuie să promoveze un climat de muncă favorabil comunicării și relațiilor
informale;
– managerul trebuie să promoveze competiția, dar nu într -atât încât sa -i învrăjbească pe
angajați unul împotriva celuilalt.

48
BIBLIOGRAFIE

A. Cărți, tratate, cursuri, monografii

B. Articole și lucrări conferințe

1. Gary Hamel
The future of management, Emerald Group Publishing Limited,
2008 ;
2.

3. Umit S. Bititci

Willian F. Sharpe
Measuring Business Excellence, Emerald Group Publishing
Limited, 2004 ;
Asset allocation: Management style and performance measurement ,
The Journal of Portfolio Management, 1992 . 1. Blake Robert R . și Jane
S. Mouton The new managerial grid , Ed. Gulf Publishing Company , Houston ,
1979 ;
2. Ciurea J. B iliana Management, Ed. Eftimie Murgu, Reșița , 200 9;

3.
4.
5.

6.
7.

8.

9.
10.

12.
13.
14.
15.
Denis Benoit
Henrz Mintzberg
Herminia Ibarra

Ioan Abrudan
Jim Collins

Joan Magretta, Nan
Stone
John E. Pepper Jr.
Kotler, Ph

M. Dumitrescu
M. Goian
Mielu Zlate
Nicolescu, Ovidiu
Verboncu, Ion Leadership -ul pentru toti, Ed. C. H. Beck, București, 2012
Manager, nu MBA, Ed. Meteor Press, București, 2006
Act like a leader, think like a leader, Published b y arrangement
with Harvard Business Review Press, USA, 2015
Management, Ed. Astra -Dej, 2004
Excelența în afaceri Ediț ia a IV -a, Ed. Curtea veche, București,
2012
What Management Is: how it works and why its everyone’s
business, Ed. Free Press, New York
Ceea ce contează cu adevărat, Ed. Evrika, 2015
Managementul marketingului, ediția a IV -a, Ed. Teora, București,
2006 ;
Introducerea în management, Ed. Eurounion, Oradea, 1995
Introducere în management, Ed. Sedona, Timișoara, 1995
Leadership și Management, Ed. Polirom, București, 2004
Management, Ed. Economică, București, 1999;
16. Nicolescu, Ovidiu
Verboncu, Ion Managementul organizației , Ed. Economică, București, 2007 ;
17.
18.

19. Peter F. Drucker
Peter F. Drucker

Petrescu I. Managementul viitorului, Ed. ASAB, București, 2004
The practice of management, Ed. Heinemann Professional
Publishing Ltd., London, 1954
Management , Ed. Hipocrat Brașovia, Brașov, 1993;
20.

21.
Stephen P. Robbins

Vlăsceanu Mihaela Adevărul și numai adevărul despre managementul personal ului,
Ed. Meteor Press, 2006
Psihologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paidela, București,
1993 ;

49

50
ANEXE

Anexa nr.1 Analiza SWOT a S.C. PALPLAST S.A.

Puncte tari:

• Calitatea ridicată a produselor și a
serviciilor oferite, în comparație cu
competitorii;
• Fabricarea produselor personalizate,
la cererea specială a clientului;
• Prețuri competitive pentru produsele
utilizate în industria agriculturii;
• Laborator de testare propriu și
departament de Asigurare a Calității;
• Produse inovatoare înregistrate la
OSIM;
• Localizare strategică a companiei – în
centrul țării;
• Distribuitor direct de fitinguri și
aparate de sudură, ceea ce
compensează gama restrânsă de
producție.
Puncte slabe:

• Preț mai mare față de concurenți, datorită unei
mai bune calități a produselor și a materiilor
prime utilizate în producție;
• Producerea țevilor cu diametrul maxim de
400mm, concurenții produc până la diametrul de
630mm;
• Gama mică a produselor utilizate în rețele de apă
și canalizare;
• Pierderea de personal tehnic calificat cauzată de
migrarea către alte companii;
• Echipă mică de vânzări;
• Valori nefavorabile pentru lichiditate și
solvabilitate;
• Echipament de producție parțial învechit, grad
redus de automatizare;
• Prețurile materiilor prime variază în decursul
anului, fapt care prezintă un ciclu particular
pentru activitatea companiei și necesită o
constituire a stocului atunci când prețul materiilor
prime este mai mic.

Oportunități:

• Dezvoltarea producției pentru alte
tipuri de țevi (tevi de irigații prin
picurare, țevi pentru transportul de
țiței, țevi din diferiți polimeri: HDPE,
PP);
• Dezvoltarea producției pentru țevi cu
diametre mai mari;
• Reluarea activităților de producție
pentru fitinguri;
• Dezvoltarea producției pentru alte
fitinguri pentru rețelele de apă și
canalizare;
• Dezvoltarea activităților comerciale
(export);
• Intrarea pe piață cu produse noi.
Amenințări:

• Lipsa investițiilor din partea statului sau a
subvențiilor în sistemele de irigații;
• Intrarea într -o perioadă de criză politică națională
care ar putea conduce la blocarea fondurilor
pentru modernizarea proiectelor de rețele de apă
și canalizare și, totodată la o scădere
semnificativă a vânzărilor companiei;
• Plățile de stat întârziate față de contractorii
generali;
• Cererea de pe piață pentru produsele de o calitate
scăzută (generând preturi mult mai mici);
• Fluctuațiile monetare naționale, comparativ cu
euro sau dolar.

51
Anexa nr.2 Organigrama S.C. PALPLAST S.A.

52
Anexa nr.3 Chestionar referitor la stilul de management adoptat în cadrul S.C.
PALPLAST S.A.

22. Care considerați că trebuie să fie preocuparea primordială a unui conducător în cadrul procesulu i
de conducere ?
d. îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor;
e. climatul muncii și problemele salariaților;
f. atât îndeplinirea sarcinilor, cât și climatul muncii și problemele salariaților.

23. Cum se stabilesc obiectivele firmei?
d. prin ordine scrise;
e. prin discuții cu directorii de compartimente urmate de ordine;
f. prin acțiuni de grup în care sunt consultați și angajații.

24. Este nec esar ca subordonații să se supună scopul ui cu întregul lor comportament?
d. întotdeauna;
e. uneori;
f. niciodată.

25. Înaintea începerii unei acțiuni importante s alariaților li se cere acceptul?
d. deloc;
e. destul de rar;
f. întotdeauna.

26. Cum este realizată organi zarea îndeplinirii obiectivelor?
d. prin ordine scrise;
e. prin discuții cu directorii de compartimente urmate de ordine;
f. prin acțiuni de grup în care sunt consultați și angajații.

27. Noile idei sunt acceptate cu inerție?
d. întotdeauna;
e. uneori;
f. niciodată.

28. Când unul dintre subordonați realizează corect o activitate productivă cond ucerea își exprimă
aprecierea?
d. da;
e. câteodată;
f. nu.

29. Propunerile de schimbare venite din parte a colaboratorilor sunt respinse?
d. nu;
e. rareori;
f. da.

30. La ce niv el sunt luate deciziile formale?
d. la nivel de vârf;
e. la nivel de vârf cu delegări;

53
f. integratoare la toate nivelurile.

31. Problemele p ersonale ale salariațiilor sunt?
d. foarte importante;
e. nu prea importante;
f. nesemnificative.

32. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită ?
d. întotdeauna;
e. uneori;
f. niciodată.

33. Sarcinile colaboratorilor subordonați sunt trasate fără a se discuta cu a ceștia despre ele?
d. de cele mai multe ori;
e. câteodată;
f. niciodată.

34. Propunerile colabo ratorilor sunt puse în practică?
d. întotdeauna;
e. uneori;
f. niciodată.

35. Care este direcția fluxului de informații?
d. de sus în jos;
e. de jos în sus;
f. de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală.

36. Subordonații sunt tratați fără a lua în considerare sentime ntele acestora?
d. Întotdeauna;
e. câteodată;
f. niciodată.

37. Mobiliz area întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmărește ?
d. întotdeauna;
e. uneori;
f. niciodată;

38. Cât de des se efectuează controlul rezult atelor activității salariaților?
d. foarte des;
e. destul de des;
f. foarte rar.

39. Se acordă libertate de acțiune angajaților pentru ducerea la bu n sfârșit a responsabilităților?
d. destul de rar;
e. frecvent;
f. uneori.

40. Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor?

54
d. să le execute fără comentarii;
e. să-și exprime părerea și să execute ordinele;
f. să-și exprime părerea și să refuze executarea ordinului dacă acesta i se pare necorespunzător.

41. Cum procedați, gradat în această ordine: la prima abatere, a doua abatere, mai multe abateri
repetate, dacă un salariat nu vă execută ordinele ?
d. doar avertisment;
e. sancțiune materială;
f. disponibilizare imediată.

42. Care este poziția dumneavoastră față de situa țiile conflictu ale?
d. tolerant;
e. încerc să ajut în soluționarea lor;
intolerant.

55
Anexa nr.4 Codificarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Întrebare Variante de răspuns Cod
1 a
b
c A
P
AP
2 a
b
c A
P
AP
3 a
b
c A
P
AP
4 a
b
c A
P
AP
5 a
b
c A
P
AP
6 a
b
c A
P
AP
7 a
b
c A
P
AP
8 a
b
c A
P
AP
9 a
b
c A
P
AP
10 a
b
c A
P
AP
11 a
b
c A
P
AP
12 a
b
c A
P
AP
13 a
b
c A
P
AP
14 a
b
c A
P
AP

56
15 a
b
c A
P
AP
16 a
b
c A
P
AP
17 a
b
c A
P
AP
18 a
b
c A
P
AP
19 a
b
c A
P
AP
20 a
b
c A
P
AP
21 a
b
c A
P
AP

57
Anexa nr. 5 Centralizarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Subiecți I – Dir.
General II – Dir.
Comercial III – Dir.
Financiar IV – Dir.
Tehnic și de
producție
Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS
1 c a c c
2 b b b b
3 a a a a
4 a b a b
5 b b b b
6 b b b b
7 a b a a
8 a a a b
9 b b b b
10 b c b b
11 b b b b
12 b a b b
13 a b a a
14 c c c c
15 b a b c
16 a a a a
17 b a b a
18 b b b b
19 a a a a
20 a a a a
21 a b b b

58
Anexa nr.6 Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul aplicat

Subiecți I – Dir.
General II – Dir.
Comercial III – Dir.
Financiar IV – Dir.
Tehnic și de
producție
A
AP
P
Întrebări
1 AP A AP AP 1 3 –
2 AP AP AP AP – 4 –
3 A A A A 4 – –
4 A AP A AP 2 2 –
5 AP AP AP AP – 4 –
6 AP AP AP AP – 4 –
7 P AP P P – 1 3
8 P P P AP – 1 3
9 AP AP AP AP – 4 –
10 AP A AP AP 1 3 –
11 AP AP AP AP – 4 –
12 AP A A AP 2 2 –
13 P AP P P – 1 3
14 P P P P – – 4
15 AP A AP P 1 2 1
16 A A A A 4 – –
17 AP A AP A 2 2 –
18 P P P P – – 4
19 A A A A 4 – –
20 P P P P – – 4
21 AP AP AP AP – 4 –
TOTAL 4/11/6 8/9/4 5/10/6 4/11/6 21 41 22