Ștefan Cristina Melania Grupa 955, REI, Seria C 2 3 Cuprins Structură proiect ………………………….. …………………………….. [619542]
MANAGEMENT INTERNAȚIONAL
Proiect final
GENERAL ELECTRIC
Dumitrescu Adelina Anamaria
Duțu Laura Ioana
Enache Andra Georgiana
Enache Gabriela Ioana
Ene Alexandra
Stîngaciu Roxana Gabriela
Ștefan Diana Elena
Ștefan Cristina Melania Grupa 955,
REI, Seria C
2
3
Cuprins
Structură proiect ………………………….. ………………………….. …………………………. 5
I. Prezentarea generală a companiei ………………………….. ………………………….. 7
II. Planificarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9
2.1 Misiune; obiective; premise; valori; direcții de acțiune. ………………… 9
2.2 Scopul strategic și planificarea strategică.. ………………………….. ……. 12
2.3 Scopul și planul tactic/Scopul și planul operațional.. …………………… 20
III. Organizarea ………………………….. ………………………….. …………………………. 32
IV. Coordonarea ………………………….. ………………………….. ………………………… 35
V. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 44
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 52
4
5 STRUCTURĂ PROIECT FINAL
MANAGEMENT INTERNAȚIONAL
Scopul proiectului:
Proiectul final vizează descrierea și analiza planificării, organizării, coordonării și controlului
activităților unei companii internaționale sau multinaționale.
I. Prezentarea generală a companiei:
– Compania ce urmează a fi pre zentată/internaționalizată poate fi una reală sau una
inventată.
– Informațiile nu trebuie să respecte strict realitatea.
– Compania aleasă:
i. poate fi deja una internațională/multinațională,
ii. poate exista deja pe un număr de piețe externe și prin proiect să se vizeze
pătrunderea sa pe o nouă piață externă, sau
iii. poate fi o companie națională aflată l a prima încercare de internațio nalizare prin
implantare pe piața externă.
– În această secțiune se prezintă doar informațiile de ordin general legate de această
companie.
II. Planificarea:
– Misiune; obiective, premise, valori, direcții de acțiune
– Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)
– Planificare strategică (an aliza SWOT și strategia aferentă, strategia la nivel de firmă și
strategia la nivel de produs – după Porter și după Miles & Snow; toate strategiile
propuse/evidențiate trebuie justificate)
– Scop tactic (stabilit la nivel de departament; se vor alege spre analiză un număr de
departamente egal cu numărul membrilor din echipă)
– Plan tactic (planul tactic trebuie să cuprindă: măsură -enunț; durată; resurse – materiale,
financiare și umane; responsabil)
– Scop operațional (stabilit la nivel de birou; se vor alege spre analiză un număr de birouri
egal cu numărul membrilor din echipă; în plus, fiecare birou trebuie ales din câte un
departament distinct, în concordanță cu departamentele alese pentru planificarea tactică)
– Plan operațional (planul operațional t rebuie să cuprindă: măsură -enunț; durată; resurse –
materiale, financiare și umane; responsabil; în plus, trebuie precizat și tipul de plan
operațional).
III. Organizarea:
– Structura organizatorică actuală a companiei SAU structura organizatorică a companiei
înainte și după internaționalizare (în funcție de tipul de companie ales la punctul I.) – Schema
– Identificarea tipului de structură organizatorică
– Justificarea al egerii respectivei structuri organizatorice în contextul dat
– Împărțirea personalului (necesarului de personal) pe departamente (departamentalizare).
6 IV. Coordonarea (politica de resurse umane):
– Se aleg trei angajați -cheie din companie: managerul general, șeful unui departament (la
alegere, de specificat) și un lucrător operativ (la alegere, de specificat)
– Pentru managerul general: se propun și se justifică cele mai eficiente metode și politici de
recrutare (sursa), selectare (metoda și criterii le de selecție), pregătire (tehnică și culturală) și
motivare (pachet de beneficii – propus conform unei teorii motivaționale)
– Pentru șeful de departament (clar identificat): se propun și se justifică cele mai eficiente
metode și politici de recrutare ( sursa), selectare (metoda și criteriile de selecție), pregătire
(tehnică și culturală) și motivare (pachet de beneficii – propus conform unei teorii
motivaționale)
– Pentru lucrătorul operativ (clar identificat): se propun și se justifică cele mai eficien te
metode și politici de recrutare (sursa), selectare (metoda și criteriile de selecție), pregătire
(tehnică și culturală) și motivare (pachet de beneficii – propus conform unei teorii
motivaționale).
V. Controlul:
– Se controlează performanțele financi are, de calitate și ale resurselor umane (prezentarea
celor trei performanțe în cadrul companiei)
– Pentru fiecare tip de performanță anterior prezentată, se propun cele mai adecvate
metode de control, conform celor două tipologii ale controlului (i. cont rol direct sau indirect;
ii. control preventiv, curent sau de verificare), și se justifică alegerile făcute.
7 I. Prezentarea generală a companiei
General Electric (GE) a început să își desfășoare activitatea în anul 1892 după ce compania
Edison Electric Light Company fondată de către Thomas Edison a fuzionat cu Thomson –
Houston Electric Company. General Electric este o companie de tehnologie și servicii
financiare care de zvoltă și produce produse pentru generarea, transportul, distribuția,
controlul și utilizarea energiei electrice. Produsele și serviciile sale includ motoarele de
avioane, generarea de energie, prelucrarea apei, tehnologia de securitate, imagistica
medical ă, finanțarea afacerilor și a consumatorilor, conținutul media și produsele industriale.
Compania operează prin opt segmente:
Putere (Power) – Segmentul servește producătorilor de energie electrică, industrială,
guvernamentală și altor clienți din întreaga lume cu produse și servicii legate de
producția de energie.
Energie regenerabilă (Renewable Energy) – GE Renewable Energy face ca sursele de
energie regenerabilă să fie accesibile și fiabile în beneficiul oamenilor de pretutindeni.
Acest segment utilizează vânt ul, hidrocentra lele și tehnologii le emerg ente cu emisii reduse
de carbon pentru implementarea soluțiilor.
Petrol și gaz ( Oil & Gas) – Acest segment furnizează echipament critic pentru
industria globală de petrol și gaze, utilizat în aplicații care acoperă întregul lanț valoric
de la forare și completare prin producție, gaze naturale lichefiate și compresie de conducte,
inspecții de conducte și prelucrare în aval în rafinării și instalații petrochimice.
Aviație (Aviation) – Produsele și serviciile segmentului de avia ție includ motoarele cu
reacție, sistemele și echipamentele aerospațiale, piesele de schimb și serviciile de
reparații și întreținere pentru toate categoriile de aeronave comerciale; pentru o mare
varietate de avioane militare, inclusiv bombardiere, cister ne și elicoptere; pentru aplicații
marine; și pentru aeronavele executive și regionale.
Sănătate (Healthcare) – Produsele din acest segment includ sistemele de
diagnosticare a imaginii, cum ar fi rezonanța magnetică, tomografia computerizată și
tomografia cu emisie de pozitroni, radiografia, imagistica nucleară, mamografia digitală și
tehnologiile de imagistică moleculară.
Transport (Transportation) – Segmentul se angajează în tehnologii și furnizori la nivel
global pentru industria feroviară, minieră, marină și de foraj.
8
Rețeaua de energie electrică (Energy Connections & Lighting) – Produsele din acest
segment includ aparate majore și servicii conexe pentru produse cum ar fi frigidere,
congelatoare, grupuri electrice și de gaz, mașini de gătit, mașini de spălat vase, mașini de
spălat haine și uscătoare, cuptoare cu microunde, aparate de aer condiționat de cameră,
sisteme rezidențiale de apă pentru filtrare și încălzitoare de apă hibride.
Capital – Segmentul GE Capital oferă servicii financiare și produse la nivel mondial
pentru întreprinderi de toate dimensiunile, serviciile includ împrumuturi comerciale și
leasing, gestionarea flotei, programe financiare, carduri de credit, împrumuturi personale și
alte servicii financiare.
Cele mai cunoscute invenții ale General Electric sunt: becul cu filament de carbon, aparatele
cu raze X, ventilatorul electric, primul frigider etanș, aparatele de aer condiționat portabile și
ceasul -radio digital.
Grupul de companii este prezent și în Rom ânia, de ținând dou ă fabrici la
Bucure ști și Ploie ști. Func ția de director general în cadrul General Electric
pentru Rom ânia, Republica Moldova și Bulgaria este de ținută de c ătre
Cristian Col țeanu. Printre firmele pentru care GE a livrat echipamente se
num ără și compania STC , Vest -Energo și grupul Coca Cola Hellenic
Bottling Company.
9 II. Planificarea
2.1 MISIUNE; OBIECTIVE, PREMISE, VALORI, DIRECȚII DE ACȚIUNE
MISIUNE A:
„Să inventă m următoarea eră industrial ă, să construim și să punem în mișcare lumea , să îi
dăm energie și să o vindecăm.”
Compania General Electric își propune să "inventeze următoarea eră indust rială, să
construiască, să pună în mișcare lumea, să îi dea energ ie și să o vindece". Astfel, compania
înregistrează evoluția industriilor și a piețelor.
De exemplu, schimbările pe scară largă în industriile electrice de iluminat, electricitate și
transport sunt luate în considerare în dezvoltarea acestei declarații de misiune corporative
actuale, care arată obiectivele GE pe ntru succesul pe termen lung .
Declarația de m isiune a GE are două componente majore:
1. Inventarea următoare i ere industrial e;
2. Construirea , punerea în mișcare , întărirea și vindecarea lumii.
Primul element al declarației de misiune al GE, descrie activitatea generală a companiei –
inventarea unei noi ere industriale . În acest sens, GE se asigură că își menține parcursul
evolutiv cu scopul de a introduce produse noi, superioare care susțin progresul i ndustrial.
Acest obiectiv influențează strategia generică a companiei, precum și strategiile de creștere
intensivă.
Cea de -a doua componentă a misiunii corporative indică ce își propune compania să
realizeze în acest proces de inventare a următoarei ere i ndustriale. De exemplu, operațiunile
GE construiesc, pun în mișcare, întăresc și vindecă lumea. Această componentă a misiunii
corporative ajută la definirea produselor care fac parte din mix -ul de marketing (cei 4P) al
companiei și arată că GE își desfășoa ră activitatea în domeniul transportului și al industriei
aerospațiale, al petrolului și al gazului, al energiei, iluminatului electric și în sectorul de
sănătate și asistență medicală. Având în vedere declarația de misiune – inve ntarea unei noi
ere indust riale – este evident faptului că GE este o companie industrială digitală premier,
declarația de misiune corporativă și declarați a de viziune ale companiei fiind strâns legate
una de cealaltă.
10 OBIECTIVE:
Obiectivul principal : asigurarea calit ății la cele mai înalte standarde ;
Obiective pentru viitor:
General Electric are în plan furnizarea echipamentelor pentru noua centrală de la
Iernut care va genera suficientă energie pentru a alimenta un milion de gospodării
din România, fiind cel mai mare pr oiect pe gaze naturale din sud -estul Europei în
ultimii cinci ani ;
Compania pune un accent mai mare pe investi țiile "interioare", incluz ând lansarea
unui centru de analiz ă și a unuia tehnologic;
Obiectivul companiei pentru următorii ani va fi acela de a efectua modific ările de
portofoliu necesare pentru a ob ține o cre ștere a c âștigurilor pe termen lung de cel
puțin 10% pe an și profit total de 20% sau mai mult.
Compania General Electric intenționează să desfiin țeze 4.500 de locuri de muncă în
Europa. Deja compania a renunțat la 25% dintre angajați , adic ă aproximativ 1.500 de
locuri de muncă în întreaga lume.
GE si -a propus o reducere a costurilor cu un miliard de dolari în 2017 și cu două
miliarde în 2018.
PREMISA:
Condi ția necesar ă pentru c âștigarea poziției de lider în domeniu.
General Electric a intrat pentru prima dat ă în Rom ânia în anul 1984, cu activit ăți în diferite
sectoare de produc ție, aceasta fiind cea mai respectat ă companie din lume timp de 7 ani la
rând în topul realizat de revista ”Fortune ” – a ales Rom ânia pentru prima sa unitate de
produc ție din Sud Estul Europei.
VALORI:
General Electric prin acțiunea sa în mediul economic respectă cele trei tradiții ale sale :
Inteligen ța neclintită
Angajamentul pentru performanță
Setea de schimbare
Acționând în direcția devotamentului pentru cele trei tradiții, General Electric se ghidează
după anumit e valori respectate de către to ți angajații.
Valorile companiei General electric sunt următoarele :
Pasiune pentru clienți i noștri – măsu rarea succesului companiei cu cel al clienților… mereu
condus de șase Sigma și un spirit al inovației
Meritocrați e – crearea de oportunități pentru ca cei mai buni oameni din întrea ga lume să
crească și să-și trăiască visele .
11 Stimularea creșterii, orientată gl obal – dezvoltând oamenii, piețele și întreprinderile din
întreaga lume
Fiecare persoană, fiecare idee contează – respectând individul și apreciind contribuțiile
fiecărui angajat
Jucând ofensiv – Folosind avantajele dimensiunii pentru a -și asuma r iscuri și a încerca lucruri
noi… fără a permite dimensiunii să fie un dezavantaj
Îmbrățișând Viteza și Excelența – Folosind beneficiile unei ere digitale pent ru a accelera
succesul nostru și pentru a construi o GE mai rapidă și mai inteligentă
Trăind amprentele c onducerii GE – pasiune pentru învățare și schimb de idei; se angajează să
obțină rezultate în toate domeniile ; abilitatea de a conecta și de a inspira diverse echipe
globale ; conectat către locul de muncă, clienți și comunități … în contact cu lumea
DIRECȚII DE ACȚIUNE:
Calitate pentru produse , servicii si resurse umane .
Făcând referire la calitatea serviciilor și a produselor pe care co mpania General Electric le
propune , ilustrăm următoarele :
Compania a dezvoltat un program propriu denumit GE Adv antage prin care sunt
soluționate provoc ările urgente ivite de la clienți ;
Urmăr ește să aibă o energie de clasă mondială, prin utilizeazarea procese lor severe
de proiect are și validare în segmentul aviației ;
Folosirea echipelor speciale, axate pe caracteristicile importante pentru clienți ;
acționând în direcția calității serviciilor
Pentru a îmbunătăți serviciile, GE optimizează și ameliorează procesul de furnizare,
reducând astfel timpul, utilizând monitorizarea și diagnosticarea la distanță, dar și analiza
datelor ;
În segmentul aviației este îmbunătățită satisfacția si loialitatea clienților prin livrarea
la timp a produselor și repararea lor în caz de nevoi e;
Viteza de lucru și răspunsul către client sunt dorite a fi rapide și de calitate,
proie ctându -se, așadar, ” PowerXpand”, un proces care să permită livrarea de soluți i rapide
de generare a energiei;
Încercarea reducerii frecvenț ei și a duratei vizitelor neprogramate ale magazinului
care determină pro fitabilitatea clientului și a companiei în ceea ce privește segmentul
transporturilor.
În ceea ce privește resursele umane, General Electric pune un accent puternic pe importanța
deținerii unei forțe de muncă de înal tă performanță, compania utiliz ând resursele umane
pentru a fi una dintre cele mai competitive întrepri nderi de pe glob. Aceasta acționează pe
două direcții :
Formarea și dezvoltarea" talentelor GE prin care compania se prezintă a avea un
sistem foarte bun pentru instruirea, dezvoltarea și îngrijirea oamenilor alături de organi zație
prin atragerea celor mai strălucite persoa ne pentru rolurile de angajat i;
Dezvoltarea performanței este evidențiată prin înlocuirea sistemului de management
anterior cu unul axat pe creșterea competitivității , cu ajutorul unei aplicații care deține un
12 sistem care pozi ționează compania în viitor, oferind, totodat ă, un feedback "în timp real",
angajații fiind ajutați să urmărească obiectivele de performanță ale companiei, chiar dacă se
schimbă pe tot parcursul anului .
2.2 SCOP UL STRATEGIC ȘI PLANIFICAREA STRATE GICĂ
Compania se concentrează asupra creșterii și stabilității care valorifică punctele forte și
oportunitățile afacerii și dezvolt ând soluții pentru a proteja GE împotriva efectelor,
slăbiciunilor și amenințărilor. Pe baza factorilor strategici interni ș i externi stabiliți compania
își propune ca scop :
Creșterea gradului de penetrare al piețelor în curs de dezvolta re, în special piețele
asiatice;
Extinderea operațiunil or din segmentul Energie regenerabilă pentru a profita de
creșterea acestei pie țe;
Treptat, să se diversifice pentru a include industriile în care digitalizarea este
semnificativă.
ANALIZA SWOT
Compania General Electric (GE) continuă să își consolideze capacitățile de îmbunătățire a
punctelor forte ale afacerii și de depășire a punctelo r slabe organizaționale, abordând în
același timp oportunitățile și amenințările din mediul industrial. O analiză SWOT a GE
determină modul în care se află afacerea în ceea ce privește caracteristicile sale interne și
influențele externe. Modelul de analiz ă SWOT identifică și evaluează factorii strategici interni
(punctele tari și punctele slabe) și factorii strategici externi (oportunități și amenințări)
relevante pentru gestionarea afacerii în cauză. În cazul General Electric, astfel de factori
reprezintă diferitele ramuri în care conglomeratul operează. De exemplu, compania are în
vedere factorii strategici în domeniul iluminatului electric, al energiei, al petrolului și al
gazelor, al aviației / industriei aerospațiale, al transporturilor și al asistențe i medicale. Astfel,
rezultatele analizei SWOT indică o perspectivă generalizată a GE și a diverselor sale seturi de
medii industriale. Ca un conglomerat major pe piața mondială, General Electric trebuie să
evolueze continuu pentru a se asigura că punctele sale forte sunt suficiente pentru a
remedia deficiențele sale, precum și amenințările și oportunități le din mediul de afaceri
extern.
13
Matricea SWOT
Punctele Forte (factori interni strategici)
Punctele forte sunt factori strategici interni care reprezintă capacitățile de afaceri ale
General Electric. Această componentă a analizei SWOT evaluează abilitățile și potențialul
organizațional al companiei. De exemplu, procesele de cercetare și dezvoltare ale GE sprijină
dezvoltarea rapidă a produselor p entru piața aviatică. Managerii General Electric utilizează
punctele forte ale afacerii ca bază pentru corelarea capacităților organizației cu cerințele
strategiilor și tacticii aplicate în diferite domenii de activitate. Obiectivele sunt de a avea o
cunoa ștere exactă a ceea ce poate face firma și de a planifica în mod corespunzător.
Compania General Electric are următoarele puncte forte:
Procesul puternic de cercetare și dezvoltare
Brand puternic
Un portofoliu de produse divers
Procesul de cercetare și dez voltare este unul dintre principalele avantaje competitive ale
General Electric. Această forță permite companiei să inoveze rapid și să dezvolte produse
care să corespundă cererii pieței. De exemplu, segmentul dedicat S ănătăț ii utilizează
procesele compani ei de cercetare și dezvoltare pentru a introduce echipamente tehnologice
avansate pentru profesioniștii și organizațiile din acest domeniu . Pe de altă parte, marca
puternică a General Electric contribuie la capacitatea companiei de a atrage și de a -și păst ra
clienții. Marca GE este un factor de succes în implementarea strategiei concurențiale
14 generice de diferențiere, la fel cum brandul este îmbunătățit prin cercetare și dezvoltare
care integrează diferențierea . Un alt punct forte al companiei este portofo liul diversificat de
produse. Acest factor strategic intern se aliniază cu extinderea operațiunilor General Electric
în diverse industrii. O astfel de diversificare este o forță care răspândește în mod strategic
riscul și minimizează vulnerabilitatea aface rii conglomeratului la declinul sau stagnarea
specifice industriei. În plus, diversificarea este un factor determinant al managementului de
marketing și al mix -ului d e marketing al General Electric . Punctele forte identificate în
această componentă a anali zei SWOT a GE indică capacitățile de afaceri de a continua
dezvoltarea și stabilirea de noi operațiuni în alte industrii.
Puncte slabe (factori interni strategici)
Punctele slabe sunt factori strategici interni care determină cele mai semnificative
dintre aceste dificultăți în managementului strategic al companiei. De exemplu, GE aplică noi
strategii pentru a reduce impactul deficiențelor organizaționale în penetrarea pieței de
iluminat electric. Următoarele puncte slabe afectează General Electric:
Dependența de furnizorii de materii prime
Performanță slabă pe piețele asiatice
Performanță slabă a segmentului Petrol & Gaz
Dependența de furnizorii de materii prime impune limite ale performanței General Electric.
Acest factor strategic intern este o slă biciune care afectează segmentele de operare
industriale ale companiei în ceea ce privește vulnerabilitatea întreprinderilor la fluctuațiile
prețurilor și ofertei de materii prime. De exemplu, segmentele GE din sectorul aviației,
transporturilor și conexiu nilor energetice și iluminării sunt vulnerabile la o astfel de dinamică
a pieței. În plus, performanța slabă pe piețele asiatice influențează performanța globală a
conglomeratului. Această slăbiciune se datorează în parte abordării manageriale a companiei
General Electric, care se concentrează în mod tradițional pe cele mai mari piețe, cum ar fi
Statele Unite. În plus, performanța slabă a segmentului Petrol și Gaz este un factor strategic
intern care rezultă din condițiile pieței care afectează industria de petrol și gaze. Compania
gestionează efectele negative ale acestor schimbări prin accentul strategic pe îmbunătățirea
performanțelor în celelalte segmente de operare. Slăbiciunile prezentate în această
componentă a analizei SWOT a companiei General Electr ic evidențiază beneficiile
schimbărilor strategice în creșterea afacerii, în ciuda limitărilor sale.
Oportunități (Factori strategici externi )
Oportunitățile sunt factori strategici externi care prezintă o creștere și o îmbunătățire
potențială a afacerilor companiei General Electric. Această componentă a analizei SWOT
identifică cele mai relevante oportunități din mediul de afaceri extern al companiei. De
exemplu, succesul pe termen lung al segmentului de energie regenerabilă al GE depinde de
strategiile ca re exploatează oportunitățile pe piața energiei. Conducerea trebuie să ia în
considerare următoarele oportunități disponibile pentru compania General Electric:
15 Creștere bazată pe adoptarea tehnologiilor digitale în toate industriile
Creșterea pieței energi ei regenerabile
Creșterea piețelor în curs de dezvoltare
Adoptarea tehnologiilor digitale în toate industriile prezintă oportunități pentru creșterea
ulterioară a companiei. De exemplu, compania poate crește în mod strategic, satisfăcând
cererea de pe piaț ă pentru tehnologiile digitale integrate în industria de transport. În plus,
acest factor extern prezintă oportunități pentru GE de a -și diversifica în continuare afacerile
în alte industrii în care tehnologiile digitale sunt din ce în ce mai necesare. Ace ste
oportunit ăți vizează transformarea conglomeratului în "compania industrială digitală", așa
cum s -a subliniat în viziunea și misiunea corporativă a companiei. Pe de altă parte, creșterea
pieței energiei regenerabile reprezintă o oportunitate pentru co mpanie prin extinderea
segmentului său operațional de energie regenerabilă. În plus, creșterea piețelor în curs de
dezvoltare este un factor strategic extern care corespunde creșterii potențiale a veniturilor
companiei.
Amenințări (Factori strategici exte rni)
Amenințările sunt factori strategici externi care impun limite și provocări în afacerile General
Electric. Această componentă a analizei SWOT determină tipurile de amenințări care pot
diminua capacitatea companiei. De exemplu, analiza arată barierele de creștere pe care
managerii GE trebuie să le abordeze prin strategii care îmbunătățesc capacitățile de afaceri și
competitivitatea. Următoarele amenințări sunt luate în considerare în cazul General Electric:
Competiție puternică
Perturbarea tehnologiilor digitale online
Instabilitatea industriei de petrol și gaze
Compania se confruntă cu o concurență puternică, cu o mare varietate de companii, având
în vedere diversele operațiuni ale afacerii. Forțele concurențiale puternice provin de obicei
din activităț ile companiilor agresive, populare sau extrem de inovatoare, cum ar fi 3M și
Siemens. Gestionarea General Electric trebuie să dezvolte în mod continuu strategii care să
răspundă efectiv la schimbările climatice competitive. Perturbarea tehnologiilor digita le
online reprezintă o altă amenințare care afectează GE. Această amenințare implică noi
instrumente tehnologice care modifică dinamica pieței. De exemplu, aplicațiile mobile
permit accesul pacienților la informațiile legate de sănătate și influențează pia ța
echipamentelor digitale de asistență medicală. Această amenințare poate să perturbe
industria și să creeze oportunități pentru noi concurenți împotriva General Electric. În plus,
instabilitatea industriei petrolului și gazelor amenință veniturile compan iei, având în vedere
că segmentul de petrol și gaze este un generator major de venituri pentru afaceri. Cu toate
acestea, segmentul GE de energie regenerabilă beneficiază de acest factor strategic extern.
Amenințările prezentate în această componentă a ana lizei SWOT a Companiei General
Electric impun managerilor s ă dezvolte strategii și soluții .
16 General Electric își folosește strategia generică pentru avantajul competitiv în industria de
energie, petrol și gaz, aerospațială / aviație, transport, sănătate și electricitate. Pe de altă
parte , strategiile de creștere intense ale unei companii sunt fol osite pentru a susține at ât
compania c ât și creșterea afacerilor. De exemplu, General Electric se bazează pe
diversificarea ca factor de creștere majoră de -a lungul anilor.
Combinația strategiilor intensive utilizate în afacerile noastre facilitează o cr eștere continuă,
în ciuda condițiilor economice și a provocărilor competitive. Aceste strategii sporesc
rezistența companiei ca fiind una dintre cele mai mari companii diversificate din lume. Cu
toate acestea, pentru creșterea și competitivitatea pe termen lung în industriile în care ne
desf ășură m activitatea, strategiile intensive ale General Electric și strategia generică
competitivă trebuie să rămână relevante pentru situațiile din industrie.
STRATEGIA LA NIVEL DE FIRMĂ
Principala strategie a General E lectric pentru a deține avantajul competitiv este
diferen țierea – Unicitatea Produsului.
În cadrul acestei strategii, obiectivul companiei este de a atrage clienții vizați către produse
care sunt speciale și unice. Aceste produse sunt create prin cercetarea și dezvoltarea pentru
care compania este cunoscută. De exemplu, compania a implementat procese de cercetare
și dezvoltare pentru produsele din industria medicală și aviatică, iar datorită concentrării sale
în această direcție, GE se numără printre companiile care dețin cel mai mare număr de
brevete în Statele Unite.
De asemenea, această str ategie concurențială generică implică oferirea de produse către
mai multe segmente de piață. În acest fel, GE maximizează vânzările pe seama unei baze de
clienți mai numeroasă și diversificată.
Unul dintre obiectivele strategiei concurențiale de diferenți ere este intensificarea
programelor de cercetare și dezvoltare ale companiei. Acest obiectiv sprijină unicitatea
produsului cu scopul de a atrage si fideliza clienții de pe piețele ți ntă. Totodată, un alt
obiectiv este de a implementa strategii intense ca re să contribuie la creșterea afacerii GE,
permițând în același timp aplicarea cu succes a strategiei.
Dezvoltarea produselor reprezintă strategia de creștere intensivă primară a companiei GE.
Creșterea se realizează prin produse noi care măresc veniturile companiei din vânzări. De
exemplu, în cadrul acestei strategii intensive, GE menține procesele de cercetare și
dezvoltare de înaltă productivitate. Aceste procese asigură un avantaj față de concurenții din
industria aerospațială, energetică, petrol și gaz și alte industrii.
17 Strategia se bazează pe unicitatea produsului. În acest sens, un obiectiv strategic bazat pe
dezvoltarea produselor este integrarea tehnologiilor de vârf în fiecare produs nou pe care
compania îl dezvoltă.
Prin strategia secundară de c reștere intensivă GE pătrunde pe o nouă piață, crescând baza
de clienți pe piețele actuale, prin intermediul campaniilor de marketing. În acest fel, GE își
consolidează veniturile, în ciuda forțelor concurențiale.
De asemenea strategia de diferențiere contribuie la succesul pătrunderii pe o nouă piață. De
exemplu, prin avantaje competitive bazate pe unicitatea produsului și caracteristicile
avansate, GE pătrunde în industria de iluminat electric, de asi stență medicală și aerospațială /
aviație. În acest sens, un obiectiv strategic este creșterea agresivității companiei în
comercializarea produselor sale împotriva produselor concurenților.
Strategia de Diversificare
Prin această strategie creșterea se produce prin intermediul unor noi întreprinderi. Genera l
Electric a intrat în mai multe industrii de -a lungul istoriei sale. Ca urmare, compania
operează acum în sectorul energetic, aerospațial / aviație, sănătate, iluminat electric, petrol
și gaze și industria de transport.
Cu toate acestea, diversificarea nu are decât un rol minor în a contribui la creșterea GE,
deoarece este aplicată doar rar, implic ând schimbări majore în materie de investiții și
organizații. Strategia generală de concurență generalizată a General Electric se aplică de
fiecare dată când are loc o diversificare, cum ar fi atunci când compania dezvoltă noi
produse după adăugarea unei noi industrii în portofoliul său. Un obiectiv strategic bazat pe
diversificare este acela de a răspândi riscul în diferite industrii și piețe. Analiza PESTLE
aferenta companiei pe care noi o reprezentam arată că diferite industrii dezvoltă
oportunități de afaceri bazate pe progresul tehnologic. În ceea ce privește diversificarea, GE
caută continuu astfel de oportunități în sectoarele în care nu funcționează în prez ent.
Strategia de dezvoltare a pieței
În cadrul acestei strategii, compania se dezvoltă prin crearea de noi aplicații, noi piețe sau
noi segmente de piață pentru produsele sale actuale. De exemplu, această strategie
intensivă se aplică de fiecare dată cân d GE introduce tehnologiile sale de aviație în industria
de transport și creează, în consecință, un nou segment de piață.
Cu toate acestea, dezvoltarea pieței are un rol minor în afaceri, deoarece General Electric se
concentrează pe avansarea produselor î n industriile actuale de operațiuni. Strategia de
diferențiere ajută la facilitarea dezvoltării pieței produselor GE.
De exemplu, diferențierea creează un avantaj competitiv pe care General Electric îl folosește
pentru a intra cu succes pe noi piețe sau s egmente de piață. Un obiectiv strategic bazat pe
dezvoltarea pieței este crearea de noi fluxuri de venit prin dezvoltarea de aplicații hibride
sau noi ale produsel or actuale ale General Electric.
18 STRATEGIA LA NIVEL DE PRODUS – după Michael Porter
Teoria lui Michael Porter demonstrează posibilitatea alegerii între trei strategii care pot fi
utilizate pentru dezvoltarea strategiei generale la nivel de produs :
– diferențierea produselor ;
– reducerea costurilor;
– concentrarea producției,
Strategia de produs utiliz ată de compania General Electric, după modelul lui Porter, constă in
strategia de concentrare a producției. Având în vedere obiectul de activitate diversificat al
companiei, GE fiind prezentă pe multe industrii, este evident faptul ca acesta se
concentreaz ă pe producerea și dezvoltarea unei game diversificate de produse si servicii.
În analiza strategiei de concentrare, în ceea ce privește strategia de produs, am luat în
considerare serviciul de generare si furnizare a energiei electrice.
Acest serviciu este furnizat de divizia de Putere a companiei (Power), aceasta concentrându –
și producția cu scopul de a crește capacitatea de furnizare pentru un număr cât mai mar e de
clienți. Astfel, divizia îș i concentrează forțele pentru a crește producția, folosind cea mai
nouă și performantă tehnologie.
De asemenea , modelul lui P orter poate fi aplicat pe oricare dintre produsele furnizate de
către fiecare divizie din cadrul General Electric. STRATEGIA DE
CONCENTRARE
A PRODUCȚIEI Constă în utilizarea celei mai
performante tehnologii,
pentru producția de energie
electrică, pe toate piețele pe
care operează. EXEMPLU
Serviciu specific : furnizarea de
energie electrică
Divizia de Putere a GE, furnizează
energ ie în următoarele industrii:
– Agricultură si
prelucrarea produselor
alimentare
– Energia verde
– Mineritul
– Depozitarea și epurarea
apelor uzate
– Petrol și gaze
– Generarea de energie
electrică
– Fabricarea oțelului
– Domeniul maritim
Segmentul de operare,
Puterea (Power), este
concentrat pe producția în
segmentul energetic fiind
împărțit în șase sectoare, care
se regăsesc la nivel global:
gaze, aburi, motoare cu gaz,
energie nucleară, rețele,
energie electrică
Industria gazelor : Fleet 360 – este
un portofoliu care oferă soluții
personalizate de energie, care
ajută la desfășurarea mai bună a
activităților, creșterea
performanțelor și a flexibilității,
reducerea riscurilor și realizarea
unor câștiguri mai mari pentru
fiecare companie deținătoare a
acestui portofoliu.
19 FORMULAREA ȘI IMP LEMENTAREA STRATEGIEI LA NIVEL DE PRODUS – după Raymond
Miles și Charles Snow
General Electric este un conglomerat multinațional cu o istorie îndelungată, plină de inovație
și revoluție.
Pentru aplicarea modelului Miles & Snow asupra General Electric, am luat în considerare un
produs lansat de companie pe care l -am analizat în funcție de strategiile prevăzute de
modelul respectiv.
Produsul ales este imprimanta 3D cu laser care imprimă componente din pulbere metalică .
1.Strategia prospectivă
Inovație : lansarea imprimantei 3D pentru
metale care poate imprima părți care se
potrivesc într -un cub cu laturi de 1 m; părțile
sunt imprimate direct dintr -un fișier de pe
calculator prin fuziunea împreună a straturilor
subțiri d e pulbere metalică cu un laser de 1
kilowatt;
Produsul este predominant în industria
aviației.
2.Strategie protectivă
Menținere poziție :
sistemul va fi personalizat si scalabil pentru
proiectul unui client individual;
Clienții care colaborează cu General Electric vor
primi versiuni beta ale mașinii .
3.Strategie analitică
Păstrarea pieței actuale, inovarea
produsului; găsirea unor noi piețe :
compania va încerca să reducă consumul de
pulberi cu 69% față de imprimantele tradiționale
"la prima încercare"; imprimanta va imprima și
mai repede decât cele din prezent; General
Electric va configura designul,permițând clienților
să adauge mai multe lasere;
Produsul va fi promovat și în i ndustria
automobilelor, a energiei și a spațiului .
4.Strategie reactivă
Strategie de răspuns la manifestările pieței :
Ipotetic – înainte ca produsul să dispară de
pe piață, compania ar putea să îi facă
acestuia o revizie și să îi aducă și alte
îmbunătățiri care să reușească să mai
mențină produsul pe piață pentru o anumită
perioadă. De exemplu, formatul imprimantei,
ar putea rămâ ne același, dar obiectele
imprimate să aibă dimensiuni mai mari.
Desigur asta ar însemna costuri mai mari, dar
compania ar putea căuta soluții pentru a
menține o limită a cheltuielilor.
20
2.3 SCOPUL ȘI PLANUL TACTIC/SCOPUL ȘI PLANUL OPERAȚIONAL
1.Departamentul de Cercetare si Dezvoltare
Scop tactic : Analiza oportunit ăților de dezvoltare pe piața generică a produselor digitalizate,
întărirea capacității de inovare, creșterea numărului de brevete prin dezvoltarea de produse
inovatoare adaptate la cererea si nevoile pieței.
Plan tactic :
Măsur ă: Dezvoltarea a minim două produse adaptate la cererea de pe piață, pentru fiecare
divizie sau segment de operare pe care GE o are în portofoliu, urmărind astfel atragerea
clienților și fidelizarea acestora
Durată: 2 ani
Resurse:
Materiale – Sunt necesare echipamente de culegere, analiză si procesare a informa țiilor
Financiare – Este alocat un buget de 3,6 milioane de Euro
Umane – Echipa de cercetare si dezvoltare va fi formata din 100 de membrii:
– 1 manager g eneral – Head of Research and Development ;
– 9 directori generali, adică 1 director de cercetare si dezvoltare pentru fiecare
dintre acele 8 divizii in parte si 1 Director General va conduce echipa de
speciali ști in cercetare si dezvoltare in scopul extinderi i portofoliului de
activ itate al firmei pe piața vizată;
– 90 de speciali ști în cercetare și dezvoltare , distribui ți conform necesarului de
personal pentru fiecare divizie de cercetare si dezvoltare.
Responsabil: Head of Research and Development
Scop Operațional: Biroul aferent echipei operaționale responsabilă de divizia de electricitate
se ocupă de cercetare în scopul dezvoltării de produse inovatoare pe segmen tul produselor
de energie regenerabilă.
Plan Operațional:
Măsură:
Echipa în ansamblu va analiza piața și concurența și de asemenea va dezvolta produse
pentru nevoile nesoluționate încă și cele nou identificate pe segmentul energiei
regenerabile.
Se va dezvolta minim 1 produs inovator in fiecare an, iar echipa va proceda la
îmbunătățirea tu turor produselor și serviciilor General Electric din domeniul energiei
regenerabile, astfel încât să își mențină avantajul competitiv.
Durată: 2 ani
21
Resurse:
Materiale:
– Spațiul optim de desfășurare a activității ;
– Echipamentele și programele informatice necesare pentru a dezvolta produsele noi;
– Echipamentele si programele necesare pentru îmbunătățirea p roduselor deja livrate pe
piață;
Financiare: 500 mii Euro ;
Umane: Echipa va fi formată din 10 specialiști în dezvoltarea produselor de energ ie
regenerabilă.
Responsabil: Directorul Biroului de Cercetare si Dezvoltare în domeniul Energiei
Regenerabile .
Tip de plan operațional: Plan operațional unic – Proiect inovativ .
2.Dep artamentul de Tehnologi e a Informației
Scop tactic: Proiectarea strategi ei IT in conformitate cu necesit ățile informa ționale ale
companiei General Electric; prevenirea serviciilor duplicate; p rotecția integrității și securității
rețelei, sistemului conectat și datelor stocate; colaborarea facilă între angajații din ce ntrale și
sucursale .
Plan tactic: clasificarea si securizarea informa țiilor pentru toate departamentele
Măsură: în cadrul fiecărui departament, se decide dezvoltarea sau achiziționarea unor
sisteme informatice care să înregistreze și să structureze informațiile în așa fel încât să poată
fi utilizate oricând și din orice departament de către utilizatorii autorizați
Durat ă: 5 ani
Resurse:
Materiale: Infrastructura: loca ția fizica si componentele fizice din sistem (
hardware):exemple: desktop -uri si servere; programele, aplica țiile si instrumentele
(software); re țeaua (model, router, re țeaua dial -up)
Financiare: 2,5 milioane Euro
Umane: Departamentul de IT este format din 56 de angaja ți:
– 1 Director General pentru departamentul IT ;
– 1 Director al bi roului de securitate a informa țiilor;
– 5 speciali ști in securitatea datelor ;
– 1 Director al biroului de programare si structurare a informa țiilor;
– 3 coordonatori de proiect IT ;
– 9 speciali ști în programare;
– 36 de programatori .
Responsabil: Directorul General al departamentului de IT .
22
Scop Opera țional: Biroul de securitate a informa țiilor are ca scop sa protejeze datele si
informa țiile companiei prin implementarea strategiei optime de securitate a informa țiilor.
Plan opera țional:
Măsură: Se vor implementa programe de securitate a informa țiilor cu scopul de a proteja
datele confiden țiale si know -how -ul companiei.
Durat ă: 1 an
Resurse:
Materiale: servere, desktop -uri; programe si instrumente specializate pe securitatea
informa țiilor;
Financiare: 100 de euro pe an ;
Umane: Biroul de securitate a informa țiilor î nsumeaz ă o echip ă de 6 angaja ți:
– 1 Director al biroului de securitate a informa țiilor;
– 5 speciali ști în securitatea datelor .
Responsabil: Directorul biroului de securitate a informa țiilor.
Tip de plan opera țional: Planuri permanente – procedura standard de operare .
3.Departamentul de Managementul Proiectelor
Scop tactic: planificarea, organizarea si administrarea resurselor pentru a ajunge la
finalizarea cu succes a scopurilor si obiectivelor pe care si le propune fiecare proiect de
interna ționalizare, aferent fiec ărei divizii, în cadrul criteriilor agreate de timp, costuri,
domeniu de aplicare și performanțe/cali tate.
Plan tactic:
Măsură: Coordonarea proiectelor de c ătre o echip ă formată d e managerii de proiect ,
capabili și instrui ți să respecte misiunea, valorile și obiectivele companiei ; analiza detaliat ă
privind fezabilitatea proiectelor, evaluarea și corectarea strategiei de proiect, încadrarea
adecvat ă pe axa temporal ă și facilitarea comunic ării și colabor ării între departamente prin
intermediul managerilor de proiect ; dezvoltare a de parteneriate cu alte companii pentru
facilitarea implement ării pro iectelor.
Durată : 2 ani
Resurse:
Materiale: Echipamente logistice (videoproiector, ecran de proiecție , computere, tabl ă,
flipchart, papetărie ; săli de ședințe , sală de întâlniri de afaceri, birouri personale)
Financiare: Este alocat un buget total de 4,5 milioane de euro, in medie pentru fiecare
proiect se aloca 500 mii de euro/la 2 ani.
23
Umane: Echipa de managementul proiectelor este format ă din:
– Directorul General al departamentului de Managementul Proiecte lor;
– 9 Manageri de proiect ;
– 9 Asisten ți de Managementul proiectului.
Responsabil: Directorul General al Departamentului de Managementul Proiectelor.
Scop opera țional: Biroul de Managementul Proiectului axat pe Interna ționalizarea Diviziei de
Industrie Aerospa țială este orientat pe managementul tuturor activit ăților din cadrul diviziei,
coordonarea ac țiunilor si colabor ărilor dintre departamente, urm ărindu -se gestionarea
optim ă a resurselor și a timpului, sporind totodat ă câștigurile.
Plan opera țional :
Măsură: Managerul de proiect planific ă împreun ă cu directorii de departament, toate
activit ățile opera ționale; asistentul de proiect coordoneaz ă activit ățile și colaboreaz ă cu
speciali știi de departamente.
Durat ă: 2 ani
Resurse:
Materiale: săli de birou/ ședin țe; echipamente și materiale logistice de birou ;
Financiare: managerul de proiect împreun ă cu directorul departamentului Financiar
stabilesc bugetul proiectului. Ex: 5 milioane euro ;
Umane: acest birou are un num ăr total de 2 angaja ți, managerul de proiect și
asistentul de proiect, care colaboreaz ă cu restul agen ților economici din cadrul filialei.
Tip de plan opera țional: Plan unic – Proiect .
4.Departamentul de fabricare avansat ă
Scop tactic: Fabricarea produselor la cele mai bune standarde, executarea cu meticulozitate
a activit ății de produc ție, ca în final rata produselor bune/ de calitate fabricate s ă fie de 99%.
Plan tactic:
Măsură: Departamentul se ocup ă de activitatea de fabricare pentru toate diviziile, prin
intermediul mai multor fabrici, linii de produc ție și asamblare ; Directorul de departament
stabile ște obiectivele împreun ă cu managerii de produc ție, care la r ândul lor gestioneaz ă,
coordoneaz ă și au grij ă să controleze activitatea de produc ție.
Durat ă: 1 an
Resurse:
Materi ale: fabrici; linii de producție , linii de asamblare ;
Financiare: 150 miliarde euro ;
Umane: 4500 de angaja ți.
24
Responsabil: Directorul de paramentului de F abricare Avansat ă.
Scop opera țional: Biroul/ Fabrica de produse GE Healthcare . Producerea celor mai
performante și inovatoare echipamente de imagistic ă din urm ătoarele segmente:
Ultrasonografi e; Radiologie; Radiologie și flu oroscopie digital ă R&F, Mamografie digital ă;
Imagistic ă chirurgical ă; Osteodensitometrie.
Plan opera țional: Instalarea de linii de produc ție și asamblare pentru fiecare tip de
echipament de imagistic ă men ționat mai sus ; aprovizionarea liniilor de produc ție cu materia
prim ă și mărfurile necesare ; verificarea pr oduselor finite.
Durat ă: 3 săptămâni
Resurse:
Materiale: Mater ii prime; echipamente de producț ie, etc.;
Financiare: 200 mii euro ;
Umane: 500 de angaja ți.
Responsabil: Managerul/Directorul fabricii de produse GE Healthcare.
Tip de plan opera țional: Plan permanent – Procedur ă standard de operare .
5. Departamentul Financiar – Contabil
Scop tactic : Gestiunea cheltuielilor necesare implement ării proiectului de interna ționalizare
al companiei, analiza eficien ței financiare dup ă intrarea pe pia ța str ăină țintă, asigurarea
respect ării cu stricte țe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului si luarea in
calcul a tuturor masurilor legale pentru re întregirea acestuia, in cazul in care a fost p ăgubit,
asigurarea efectu ării corecte si la timp a înregistr ărilor contabile privind: activele fixe si
calculul amortiz ării acestora, activele circulante, m ărfurile, cheltuielile de circula ție, calculul
costurilor, investi ții, rezultate financiare; urm ărirea utiliz ării eficiente a creditelor conform
necesit ăților interna ționaliz ării companiei.
Plan tactic:
Măsuri: întocmirea și urm ărirea lunar ă a balan ței de verificare pentru conturile sintetice și
cele analitice, analiz ând concordan ța dintre acestea; organizarea de inventarieri periodice –
trimestriale a tuturor valorilor patrimoniale; efectuarea unor calcule ale veniturilor,
rentabilit ății si ale profitului; analizarea activit ății economico -financiare pe baza de bilan ț,
întocmit la fiecare sf ârșit de an, propun ând m ăsuri pentru înlăturarea pierderilor; întocmirea
unui plan de credite și de cas ă care urmeaz ă să fie depuse la banca finan țatoare .
Dura tă: 2 ani
25 Resurse:
Materiale: Spațiu optim pentru desfășurarea activităților financiar -contabile;
Echipamente de hardware si software potrivite si capabile pentru asigurarea efectuării
calculelor de fundamentare a indicatorilor economici, corelați cu indicatorii financiari,
privind marfa si serviciile vândute si încasate , veniturile, cheltuielile si alți indicatori
economico -financiari;
Financiare: Fondurile necesare finanțării proiectului de internaționalizare sunt
asigurate prin intermediul planurilor de finanțare si de trezorerie; resurse financiare
obținute in urma încasărilor din activitatea companiei, necesare pentru decontarea
agenților economici;
Umane: 20 de analiști contabili si de gestiune, 15 analiști financiari, 8 responsabili ai
biroului de achiziții si 5 responsabili pe audit financiar. In total, echipa de f inanciar –
contabilitate însumează un număr de 48 de angajați .
Responsabil: Chief Financial Officer (Directorul departamentului de Financiar si
Contabilitate).
Scop opera țional: În alcătuirea departamentului Financiar – Contabil sunt 4 birouri
opera ționale, și anume: contabilitate si gestiune, financiar, achiziții și audit financiar. Toate
acestea au in vedere ca obiective principale planificarea financiar ă, trezoreria, urm ărirea si
analiza indicatorilor economico – financiari, eviden ța operativ ă a mi jloacelor b ănești și a
opera țiunilor de decontare cu agen ții economici, eviden ța operativ ă a muncii, calculul și
decontarea drepturilor b ănești ale salaria ților, contabilitatea patrimoniului, valorilor
materiale și gestiunea, transmiterea mai departe a rapoartelor, întocmite pe baza datelor
actualizate și colectate de la celelalte departamente, c ătre conducerea societ ății.
Plan operațional : în cadrul acestui plan urmeaz ă să analiz ăm atribu țiile principale ale
birou lui financiar :
Asigurarea si răspunderea pentru efectuarea corecta si la timp a înregistrărilor
contabile si financiare care constau în consemnarea sistematic ă a tuturor proceselor și
fenomenelor economice exprimate în etalon valoric ;
Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli prin care societatea trebuie s ă si acopere
toate cheltuielile ( circulația mărfurilor , reclama etc.), s ă obțină profit din care se
constituie fondul de rezerva, sa -si asigure dezvoltarea proprie si alte îmbun ătățiri
conform statutului și legii privind societ ățile comerciale;
Întocmirea bilan țurilor care trebuie s ă ofere o imagine fidel ă, clară și complet ă a
patrimoniului, situa ției financiare și a rezultatelor ob ținute ;
Întocmirea a patru rapoarte de patru ori pe an (c âte un raport pentru fiecare birou), la
sfârșitul fiec ărui trimestru, in dou ă exemplare: un exemplar in moneda pie ței unde
compania i și desfa șoară activitatea și un exemplar in US dolari pentru compararea
rezultatelor cu celelalte unit ăți existente ale companiei și cu alte companii concurente.
Bugetul se va intocmi, de asemenea, in dou ă exemplare, la inceputul exerci țiului
financiar.
26
Durat ă: 2 ani
Resur sele:
Materiale: Spa țiu optim pentru desf ășurarea activităților financiar -contabile;
Echipamente de hardware si software potrivite si capabile pentru asigurarea efectuării
calculelor de fundamentare a indicatorilor economici, corelați cu indicatorii financiari,
privind marfa si serviciile vândute si încasate , venituri le, cheltuielile si alți indicatori
economico -financiari;
Financiare: 10 mii de Euro lunar;
Umane: biroul de financiar este format din 15 analiști financiari.
Responsabil: Coordo natorul echipei de financiar.
Tip de plan operațional : Planuri permanente – procedura standard de operare.
Implementare: va fi efectuata periodic la sfarsitul fiecarul trimestru in cazul rapoartelor si la
inceputul anului in cazul bugetului.
6. Departamentul de Resurse Umane
Scop tactic: Angajarea unui personal calificat si capabil pentru derularea productiva a
activităților companiei, asigurarea dezvoltării si protecției potențialului uman
necesar, evidențierea centralizata a cheltuielilor de recrutare, selecție , motivare si
administrare a contractelor de munca.
Plan tactic:
Măsuri: Se urm ărește ridicarea preg ătirii profesionale a angajaților , salarizarea acestora in
funcție de efortul depus si de posibilitățile financiare ale întreprinderii . Pe linia acestei funcții
se deosebesc următoarele atribuții : administrarea personalului ( pregătirea , actualizarea
dosarelor, a fiselor de plata, a salariilor, calculul cheltuielilor sociale); gestiunea personalului
a numărului si a remunerațiilor ; ameliorarea condițiilor de munca; analiza clim atului din
societate care poate afecta productivitatea.
Durat ă: 5 an i
Resursele:
Materiale: Spațiu optim pentru desfășurarea activității , cum ar fi: săli speciale de
conferinț ă, săli pentru susținerea interviurilor de recrutare a angajaților si pentru
evaluarea acestora, săli pentru organizarea programelor de training. Echipamente care
sa asigure si sa satisfacă nevoile angajaților (de exemplu autocare sau microbuze
pentru transportul angajaților de la domiciliu la locul de munca, laptop -uri, telefoane
mobile etc.) ;
27 Financiare: Bugetul necesar, atât pentru remunerarea angajaților , cat si pentru
organizarea activităților de pregătire , team building -urilor si achiziționării
echipamentelor necesare p entru derularea productiva a muncii, atinge un procent de
25% d in cifra de afaceri a companiei;
Umane: Echipa de resurse umane este formata dintr -un număr de 24 angajați , după
cum urmează : 3 angajați pentru încheierea contractelor de munca si alte tipuri d e
contracte, 5 angajați pentru suport, 8 angajați pentru recrutare, 2 șoferi , 2 angajați
care asigura curtenia in sediul de birouri, 3 angajați care se ocupa cu asigurarea
materialelor necesare desf ășurării bunei activit ăți, un director de resurse umane.
Responsabil: Directorul departamentului de Resurse Umane.
Scop operațional : Departamentul de Resurse Umane este divizat in mai multe birouri
operaționale : biroul pentru recrutare, biroul pentru încheiere a contractelor de munca,
biroul pentru suport angajați , biroul de administrare si asigurare a echipamentelor necesare.
Toate aceste birouri urmăresc atingerea unor scopuri comune, cum ar fi:
– Aducerea unui plus de valoare organizației prin contribu ția la atingerea obiectivelor;
– Recunoașterea si tratarea tuturor membrilor companiei ca fiind clienți ai organizației
si de aici satisfacerea nevoilor lor;
– Recunoașterea nevoilor de schimbare si oferirea de soluții . Îmbun ătățirea continu ă
este cheia succesului.
Plan operațional : Biroul pentru suport angajați din cadrul Departamentului de Resurse
Umane trebuie s ă își însuș easc ă următoarele atribute:
– Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si compensare a angaj aților;
– Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obținerea unor rezultate ale
muncii de nivel superior;
– Monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si
selecție , integrarea in companie a noilor angajați , promovare si training,
supravegherea respectării regulilor de disciplina si etica in co mpanie, rezolvarea
conflictelor;
– Sa fie capabil sa analizeze organizația si sa contribuie la însănătoșirea ei. Analiza
climatului organizațional este un instrument care oferă răspunsuri ;
– Identificarea nevoilor de trai ning ale angajaților astfel încât ace știa s ă reușeasc ă să
creasc ă nivelul de performanta in realizarea sarcinilor. Ulterior re ținerea in companie
a angaja ților instrui ți este un proces care implic ă recunoa șterea valorii lor, stimularea
și cre șterea apartenentei la companie.
Durat ă: 5 ani
28
Resursele:
Materiale: Spațiu optim pentru desfășurarea activității , cum ar fi: săli pentru
organizarea programelor de training. Echipamente care sa asigure si sa satisfacă
nevoile angajaților (de exemplu autocare sau microbuze pentru transportul angajaților
de la domiciliu la locul de munca, laptop -uri, telefoane mobile etc.);
Financiare: 25 mii de Euro anual;
Umane: biroul pentru suport angajați este format din 5 angajați .
Responsabil: Coordonatorul echipei pentru suport angajați .
Tip de plan operațional : Planuri permanente – procedura standard de operare.
Implementare: Departamentul de Resurse Umane, respectiv biroul pentru suport angajați
trebuie sa men țină echilibrul intre diferitele sale roluri: partener de business, consultant
intern, expert operațional si administrativ si “avocat’’ atât pentru angajați cat si pentru
angajator.
7. Departamentul de Marketing și Comunicare
Scop tactic: Consolidarea imaginii si întărirea poziției pe piață, menținerea unei baze de
clienți stabilă și în creștere prin intermediul unui mix de marketing care include strategii de
diversificare. Strategia generală a General Electric și strategiile de creștere i ntensă
influențează acest mix de marketing. Un mix de marketing al unei companii (cei 4 P)
reprezintă setul de strategii și tactici implementate în scopul realizării unui plan de
marketing. Aceste strategii se referă la variabilele produsului, locului, pro movării și prețului
(4P) ale companiei.
Plan tactic:
Măsuri: Piața țintă a companiei General Electric este compusă din clienți din mai multe
industrii, printre care se numără industria energetică, petrolul și gazul, iluminatul electric,
industria aerospațială, aviația, sănătatea și transporturile ; În aplicarea strategiilor și tacticii
mixului de marketing, managementul General Electric Company abordează nevoile în
schimbare ale diferitelor industrii, luând în considerare factorii externi care afectează
afacerea și mediul sau de la distanță sau macro -mediu. De exemplu, caracteri sticile
produsului, selecția locului, strategiile de promovare și punctele de preț sunt stabilite pe
baza condițiilor de piață și a dinamicii concurenților GE precum Siemens și 3M ; Pentru a ne
asigura statutul de unul dintre cele mai mari conglomerate din lume, trebuie să ne asiguram
că mixul de marketing se potrivește cu tendințele diferite ale industriilor și piețelor noastre.
Durat ă: 2 ani
29 Resursele:
Materiale: Sali special amenajate pentru susținerea workshop -urilor si campaniilor de
prezentare si promo vare a produselor si serviciilor. Compania are produse pentru
industria aerospațială, aviație, sănătate, iluminat electric, petrol și gaze și industria de
transport și pentru a pătrunde pe piețele țintă corespunzătoare si pentru a atrage un
număr mare de clienți este nevoie de campanii publicitare originale care implica
tehnologii de ultima generație ( tehnologii de tip VR, AR etc.) pentru a le oferi clienților
o imagine mai detaliata a serviciilor oferite de companie, laptop -uri îmbun ătățite cu
tehnologii de ultima generație pentru administrarea si prelucrarea website -urilor unde
compania este promovata in mediul online si pentru soluționarea problemelor cu, care
se confrunta clienții companiei;
Financiare: Având in vedere faptul ca tehnol ogiile menționate mai sus sunt destul de
costisitoare si campaniile de promovare trebuie sa aibă un impact considerabil asupra
clienților , bugetul alocat pentru aceste activit ăți de promovare si de comunicare cu
clienții , este i n jur de 85 de milioane de E URO;
Umane: Echipa care alcătuiește departamentul de Marketing si Comunicare din cadrul
companiei noastre este formata din 17 specialiști in activitățile de marketing,
promovare si campanii online, de asemenea avem o echipa de 11 angajați care se
ocupa de activitatea de Customer -Care.
Scop operațional : Departamentul de Marketing si Comunicare este divizat pe mai multe
birouri operaționale , după cum urmează : biroul destinat organizării evenimentelor,biroul
pentru campanii si sampling -uri, biroul de PR, biroul care e ocupa de organizarea campaniilor
online si de toata activitatea din mediul online, echipa de Customer -Care. Toate aceste
birouri au ca scop comun promovarea companiei, satisfacerea nevoilor clienților ,
diversificarea produselo r, creșterea vânzărilor , fidelizarea clienților etc.
Plan operațional : Echipa de Customer -Care are ca atribuții principale tot ce tine de
comunicarea cu clienții si soluționarea tuturor problemelor de care aceștia se lovesc,
oferindu -le asistenta si ajutor ul de care au nevoie. Pentru a facilita comunicarea cu, clienții si
pentru a avea acces mai rapid la nemulțumirile acestora legate de produsele si serviciile
oferite de companie, a fost implementat ă platforma numit ă Microsoft Dynamics CRM, care
este un pac het de software pentru managementul relațiilor cu clienții dezvoltat de
Microsoft. Produsul se concentrează în principal pe sectoare de vânzări, marketing și service
(help desk). Microsoft Dynamics CRM se poate accesa din orice browser, cum sunt Internet
Explorer, Google Chrome, Firefox, fiind o platform ă care suport ă și interfețe de ser vicii web
extinse. In acest mod este mult mai ușoară răspunde rea la reclamațiil e, întrebăril e si
neclaritățile venite din partea clienților .
Durat ă: 2 ani
30
Resursele:
Materiale: Spațiu optim pentru desfășurarea activității de Customer -Care, săli
destinate training -urilor de pregătire a angajaților si de comunicare, echipament
potrivit pentru operarea problemelor întâmpinate de clienți ;
Financiare: 5 mii de Euro lunar;
Umane: echipa de Customer -Care este formata din 11 angajați .
Responsabil: Customer -Care Manager.
Tip de plan opera țional: Planuri permanente – procedura standard de operare.
Implementare: Utilizarea din ce in ce mai avansata a acestei platforme în cât mai multe
situații relatate de clienți si îmbun ătățirea calit ății serviciilor și produselor oferite.
8. Departamentul de V ânzări
Scop tactic: Obținerea de profituri ridicate din realizarea produselor in scopul oferirii
clienților celor mai avantajoase si calitative produse si servicii. Stabilirea unor obiective clare
pentru orientarea si organizarea activității de vânzări in firma si urmărirea realizării planului
de vânzări .
Plan tactic:
Măsuri: Coordonarea întregii activit ăți de vânzări in conformitate cu politica de vânzări a
companiei; Contactarea unor clienți noi si prezentarea unor propuneri concrete de
colaborare; Urmărirea permanenta a activității concurentei; Culegerea informațiilor
comerciale care interesează firma si întocmirea unor rapoarte informative desinate
Directorul General ; Menținerea unei legături permanente cu Agenții de Vânzări din punctele
de vânzare , solicitând informații despre stadiul activităților programate, activitățile in curs de
desfășurare , situațiile nou create etc.
Durat ă: 2 ani
Resursele:
Materiale: Spațiul optim de desfășurare a activității, echipamentele și programe le
informatice necesare pentru a menține comunicarea intre compania -mama si celelalte
filiale si pentru administrarea vânzărilor de servicii online, echipamentele si
instrumente de analiza a vânzărilor efectuate si a evoluției încasărilor , de asemenea
instrumente de urmărire a activității concurentei;
Financiare: bugetul necesar atinge aproximativ 100 de mii de Euro;
31 Umane: echipa care alcătuiește departamentul de Vânzări este formata din 14
specialiști in vânzări care urmăresc activitatea Agenților de Vânzări si un director de
departament.
Responsabil: Directorul de Vânzări .
Scop operațional : Departamentul de Vânzări este împărțit în următoarele birouri
operaționale : biroul pentru vânzări , biroul destinat tranzacțiilor B2B, biroul pentru închirieri
clădiri /spa ții/echipamente.
Plan operațional : Biroul pentru vânzări din cadrul acestui departament are cele mai multe si
mai bine definite atribuții , de el depinzând întreaga activitate comerciala. Acesta se ocup ă de
următoarele activit ăți:
– Elaboreaz ă și propune spre aprobarea conducerii firmei planul de vânzări însoțit de o
politica dinamica de creștere continua a volumului de vânzări ;
– Analizează săptămânal si ia decizii privind comenzile transmise de clien ți pentru
produse / servicii;
– Întocmește si prezint ă Directorului General rapoarte cu propuneri si studii privind
folosirea celor mai eficiente metode de îmbun ătățire a programului de v ânzări si de
promovare a produselor / serviciilor noi, în funcție de cerin țele pie ței;
– Analizează si avizeaz ă programele de lucru lunare propuse de Agen ții de V ânzări si le
transmite Directorului General la termenul stabilit la finalul fiec ărei luni;
– Propune si implementeaz ă metode de reducere a costurilor.
Durat ă: 2 ani
Resursele:
Materiale: Spațiul optim de desfășurare a activității, echipamentele și programe le
informatice necesare pentru a menține comunicarea intre compania -mama si celelalte
filiale si pentru administrarea vânzărilor de servicii online, echipamentele si
instrumente de analiza a vânzărilor efectuate si a evoluției încasărilor , de asemenea
instrumente de urmărire activității concurentei;
Financiare: 5 mii de Euro lunar;
Umane: echipa care alcătuiește biroul pentru vânzări însumează un număr de 7
angajați .
Responsabil: Coordonatorul echipei de vânzări .
Tip de plan operațional : Planuri permanente – procedur ă standard de operare.
32 III. Organizarea
GE Aviation – David L. Joyce
Vice Chair, GE President & CEO, GE Aviation, Additive
GE Capital – Richard A. Laxer
SVP, GE Chairman & CEO, GE Capital
GE Digital – William Ruh
SVP & Chief Digital Officer, GE CEO, GE Digital
GE Healthcare – Kieran Murphy
President and CEO, GE Healthcare
GE Power – Russell Stokes
SVP, GE President & CEO, GE Power
GE Renewable Energy – Jérôme Pécresse
President & CEO
GE Transportation – Rafael Santana
President and CEO, GE Transportation
Current powered by GE, Maryrose Sylvester
President & CEO, Current powered by GE
Baker Hughes, a GE company – Lorenzo Simonelli
SVP, GE President & CEO, Baker Hughes, a GE company
STRUCTURA ORG ANIZATORICĂ ACTUALĂ A COMPANIEI – SCHEMĂ
Organigramă pe divizii de tip Business sau segmente de operare
Corporate Executive Office Board of directors Shareowners
John L. Flannery
Chairman & CEO, GE
33 IDENTIFICAREA TIPULUI DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
Structura organizațională este un sistem utilizat pentru definirea unei ierarhii în cadrul unei
organizații. Aceasta identifică fiecare loc de muncă, funcția sa și locul unde se raportează în
cadrul organizației, fiind dezvoltată pentru a stabili modul în care o org anizație operează și o
ajută să își atingă obiectivele pentru a permite o creștere viitoare.
În cazul General Electric, am ales ca reprezentare a structurii organizatorice, organigrama pe
divizii de tip business sau segmente de operare, accentul managemen tului companiei fiind
pus pe susținerea operațiunilor separate, dar interconectate în diverse industrii.
Astfel, fiecare divizie dispune de un număr de conducători (CEO, VP, SVP, etc.) care să creeze
și să implementeze noi strategii, potrivite industriei și piețelor corespunzătoare.
În prezent, General Electric are următoarele segmente operaționale ca divizii de tip business
în structura corporativă, acestea reprezentând tocmai activitățile diferite pe care le
desfășoară compania:
– Putere
– Energie regene rabilă
– Petrol și gaz
– Aviație
– Sănătate
– Transport
– Rețeaua de energie electrică
– Capital
Coerența dintre aceste divizii este asigurată de echipe care mențin astfel și puterea și
stabilitatea întregii companii.
O altă structură organizatorică ar fi putut fi creată pe diviziuni geografice, acestea putând să
influențeze strategia, locul de desfășurare al activităților și practicile de gestionare a lanțului
de aprovizionare întreprinse de General Electric. Diviziuni geografice: Statele Unite, Europa,
Asia, America, Orientul Mijlociu și Africa.
JUSTIFICAREA ALEGERII RESPECTIVEI STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN CONTEXTUL DAT
Structura organizatorică pe divizii a General Electric ajută în mod pozitiv dezvoltarea
companiei întrucât fiecare segment de operare p oate implementa strategia sa proprie, buna
legătură între divizii fiind asigurată de către reprezentanții acestora. Astfel capacitatea
operațională și competitivitatea sunt consolidate, compania în cauză putând să răspundă
nevoilor afacerii, provocărilor p ieței și tendințelor industriei.
34 ÎMPĂRȚIREA PERSONALULUI (NECESARULUI DE PERSONAL) PE DEPARTAMENTE
(DEPARTAMENTALIZARE).
21%
4%
12%
17% 20% 4% 20% 2% Împărțirea personalului pe
principalele segmente de operare – 2016
POWER – Putere -> aprox. 57,000
angajați
RENEWABLE ENERGY – Energie
regenerabilă -> aprox. 12,000
angajați
OIL & GAS – Petrol și gaz -> aprox.
34,000 angajați
AVIATION – Aviație -> aprox. 45,000
angajați
HEALTHCARE – Sănătate ->
aprox. 54,000 angajați
TRANSPORTATION – Transport ->
aprox. 10,000 angajați
ENERGY CONNECTIONS &
LIGHTING – Rețeaua de energie
electrică -> aprox. 53,000
angajați
35 IV. Coordonarea (politica de resurse umane)
Pentru rezolvarea acestui punct, am ales trei angajați -cheie, după cum urmează: managerul
general, șeful unui departament și un lucrător operativ. Pentru cele trei persoane în cauză au
fost propuse și justificate cele mai eficiente metode și politici de re crutare (sursa), selectare
(metoda și criteriile de selecție), pregătire (tehnică și culturală) și motivare (pachet de
beneficii – propus conform unei teorii motivaționale).
MANAGERUL GENERAL – John L. Flannery
(Chairman & Chief Executive Officer)
John Flannery este președintele și directorul executiv al GE. Flannery
este al 11 -lea CEO al companiei și al zecelea președinte al companiei.
Recrutarea reprezint ă procesul de a g ăsi și de a atrage aplican ți pentru posturile libere ale
angajatorului.
Surse de recrutare: interne, din cadrul companiei.
Înainte de numirea sa în funcția de CEO, John Flannery a condus preluarea GE Healthcare ,
stabilind conducerea tehnologică în imagistica de bază, creând platforme și soluții digitale și
extinderea activităților sale de Științe ale vieții și a sistemelor de terapie celulară. El a lansat,
de asemenea, Sustainable Healthcare Solutions, aducând t ehnologii perturbatoare
furnizorilor de asistență medicală pe piețele emergente.
Flannery, în vârstă de 56 de ani, și -a început cariera la GE în 1987. A petrecut peste 20 de ani
la GE Capital, având diverse roluri de conducere în Statele Unite, America Latină și Asia. În
2005 a fost numit ofițer de companie.
În 2009, a fost numit președinte și CEO al GE India, iar în 2013, șef al departamentului de
dezvoltare a afacerilor pentru toată GE. Acest a a ajutat la supravegherea transformării
semnificative a portofoliului, incluzând achiziții și vânzări semnificative în serviciile financiare
și portofoliile indu striale ale GE.
Flannery este absolvent al Universității Fairfield și deține un MBA de la Școala Wharton de la
Universitatea din Pennsylvania. Locuiește in Boston, MA și este căsătorit, are trei copii , iar
printre hobby -urile sale se numără lectura, golfu l și muzica, conform CV -lui.
36
Selectarea este procesul de a alege persoanele (din cele care au aplicat pentru postul
respectiv) care au calificarile si competentele necesare pentru ocuparea postului in
companie.
Metodele de selectare:
– Testele (de specialitate, psihologice, medicale, electronice sau online, de integritate)
– Interviurile (structurate si nestructurate; in functie de numarul de participanti).
Criterii de selectare:
– Factorii care țin de natura postului (aptitudinile tehnice, cuno așterea operațiunilor
companiei mamă și cele ale filialei, aptitudinile manageriale, competența administrativa);
După ce compania a înregistrat câștiguri care nu au atins așteptările Wall Street, John
Flannery a petrecut 90 de zile pentru o revizuire exha ustivă a companiei, de la afaceri,
cultura pana la cheltuielile corporative. Noul CEO considera ca poate să vină "cu un set de
ochi și să facă schimbări", incep ând cu o reducere a dividendelor sau o ajustare.
John Flannery are o experien ță de 30 de ani în companie, a lucrat într -o gamă largă de medii
înconjur ătoare, în servicii financiare, în întreaga lume, în întreprinderile industriale și în
activitatea de achiziție și de strategie. Deci, cu siguranță este extrem de bine pregătit cu un
astfel de istoric si cu o experien ță îndelungat ă alături de fostul director executiv.
Competențe și expertize: Capital privat, Fuziuni și achiziții, Investiții, Gestiunea portofoliilor,
Dezvoltare corporatista, Planificare strategica, Întreprinderi mixte, Dezvoltarea aface rii,
Strategie de afaceri, Restructurare financiară .
– Factorii rela ționali (toleranța, flexibilitatea, capacitatea de a nu judeca prin prisma
propriilor valori, empatia culturală, aptitudinile de relații interpersonale);
– Factorii motiva ționali ( încrederea în misiune, misiunea face parte din carieră,
interesul într -o experiență internațională, interesul în specificul culturii țării -gazdă, dorința
de a cunoaște noi aspecte de comportament și atitudine);
John Flannery considera aceast ă poziț ie de CEO ca fiind cea mai mare onoare din cariera sa și
își dorește să pună accent pe ascultarea investitorilor, clienților și angajaților pentru a
determina următorii pași pentru GE.
– Situația familial ă (dorința soției de a locui în străinătate, capacitatea de adaptare a
familiei, stabilitatea mariajului);
37 John Flannery va trebui s ă călătoreasc ă sau chiar s ă se mute din Boston, Massachusetts .
– Aptitudinile lingvistice și de comunicare;
– Maturitatea si stabilitatea emo țional ă;
– Aptitudinile diplomatice.
Preg ătirea – procesul prin care angaja ții dob ândesc capabilit ățile necesare pentru
exercitarea activit ăților aferente postului; ofer ă angaja ților cuno ștințele și aptitudinile
specifice de utilizat în cadrul posturilor lor actuale.
Se poate observa necesitatea a cel pu țin două etape ale procesului de pregătire al viitorului
manager internațional: o primă etapă de pregătire înaintea plecării, în care trebuie inclus
atât managerul cât și soția acestuia și o a doua etapă de pregătire la fața locului, în țara
gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din modelul prezentat, dar căreia practica i -a
dovedit importanța , o constituie pregătirea pentru reîntoarcerea în țara mamă. Acest
moment al reîntoarcerii, datorită schimbărilor care au avut loc între timp, poate fi la fel de
șocantă pentru expatriat ca și momentul contactului cu noua cultură. În plus, imaginea sa în
cadrul companiei este acum diferită.
Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să îl
reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager și care trebuie
dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire (prezentări ale mediului,
programe de orientare culturală, programe de asimilare a culturii, programe de învățare a
limbii, programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini, programe de experimentare
practică).
Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt determinați sa adopte o serie de
comportamente dorite in cadrul organizației .
Teoria celor trei factor i a lui D. McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes (de realizare).
Oamenii cu un grad ridicat al nevoii de putere, motivarea se va efectua prin promovare
întruc ât ei doresc să ocupe î n organizație pozițiile cele mai înalte și autoritare (cum este
poziția de CEO). Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze și
sa influențeze alte persoane. În teoria lui Maslow, nevoia de putere se plasează între nevoia
de stimă și autorealizare.
38 McClelland a descoperit c ă indivizii caracteriza ți prin valori superioare ale indicelui nevoii de
realizare prezentau urm ătoarele caracteristici:
a) nevoia de realizare era constant ă;
b) căutau sarcinile în care i și puteau exercita responsabilitatea;
c) preferau sarcinile care reprezentau încercare f ără a fi însă prea dificile și pe care
simțeau c ă le pot st ăpâni bine (nu își fixau obiect ive imposibile);
d) erau interesa ți de feedback -ul rezultatelor lor;
e) erau mai puțin preocupa ți de afiliere si de alte nevoi sociale.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizație prieteni și sunt motivați prin faptul
că munca le oferă contacte cu colegii. Sunt niște persoane sociabile, de aceea ei nu trebuie
să aibă lo curi de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) apare la persoanele care preferă situații unde ei își asumă
responsabilitatea în găsirea soluției unei probleme. Aceste persoane obțin satisfacție nu de
la statutul său, dar de la rezultatul obținut în procesul de lucru. Acești oameni își propun
obiective dificile și complexe.
Pachet de beneficii: Pachetele de recompensare sunt compuse întotdeauna din salariul de
bază, la care se adaugă o serie de sporuri și de beneficii. De obicei, mărimea salariului de
bază este aceeași și este plătită pentru performanțele cerute de postul respectiv.
– În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, GE folose ște recompensarea la
nivelul țării gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toți a ngajații filialei,
compania poate hotărî aplicarea salarizării la nivelul țării gazdă. De obicei, acest sistem se
aplică în situațiile în care salariile din țara gazdă sunt mai mari decât cele din țara mamă,
astfel putând fi atrași foarte mulți expatriați.
– Prin noua sa poziț ie de CEO, John Flannery de ține 60,000 de ac țiuni, fiecare ac țiune av ând
prețul de 18.27 $, de aici rezult ă o valoare total ă de 1,096,200 $.
– Plățile de salarizare mai mari sunt acordate specialiștilor de management de proiect cu
acredită ri; acești oameni câștigă în medie anual 111.000 $. Lucrătorii care dețin un Master
of Business Administration (MBA), sunt, de asemenea, bine compensa ți, câștigând în
medie 125.000 $.
– Cei cu experiență de la unul la patru ani in companie se pot aștepta să facă în medie
aproximativ 71.000 $ pe an. Salariul mediu este de 84.000 $ anual pentru cei cu
experiență de la cinci la nouă ani. Procentul mai mare de salariați (33%) raportează 10 -19
ani de experiență și aduce un salariu mediu de aproximativ 104.000 $ pe an.
– General Electric Co (GE) le acordă lucrătorilor multe prestații de pensii și de bunăstare. GE
oferă asigurări de sănătate, dentare și de vedere, planuri de pensii cu beneficii definite și
planuri de pensii cu contribuții determinate.
39
ȘEFUL DEPARTAMENTULUI IT – Victor (Vic) Abate
(SVP & Chief Technology Officer)
Victor (Vic) Abate a fost numit directorul departamentului de IT al GE și vicepreședinte
senior în septembrie 2015. Vic este responsabil pentru una dintre cele mai mari și mai
diversificate organizații de cercetare industrială și tehnologie din lume.
Vic conduce 50.000 de ingineri la GE și 2.000 de oameni de știință de la GE Global Research.
GE Global Research este locul unde se nasc urmatoarele inventii revolutionare ale GE,
alimentand necesitatile tehnologice pe termen lung ale companiei. Unitățile de cercetare
sunt situate în Statele Unite, India, China, Germania și Brazilia, care lucrează în colaborare cu
întreprinderi le GE din întreaga lume.
Surse de recrutare: interne, din cadrul companiei.
Vic a fost președinte și CEO al Gas Power Systems pentru GE Power, care supraveghează
operațiunile mondiale ale turbinelor cu gaze de mare capacitate ale GE, ale turbinelor cu
abur, ale generatoarelor și ale întreprinderilor de control. În acest rol, el a condus
dezvoltarea turbinei de gaze cu efect de s eră GE, care asigură puterea celei mai eficiente
centrale electrice din ciclul combinat din lume, aflată în Franța. Afacerea are cea mai mare
flotă de turbine cu gaz livrată în lume, cu peste 7.400 de turbine care operează în 112 de țări
și fabrică în Amer ica, Europa și Asia.
Din 2005 până în 2013, Vic a fost președinte și CEO al afacerii GE în domeniul energiei
regenerabile, unul dintre principalii furnizori mondiali de tehnologie a energiei regenerabile.
În acest rol, Vic a condus dezvoltarea și lansarea a 1,6 -100 de turbine eoliene pe uscat și a
2.5-120 turbine eoliene, ambele fiind recunoscute ca produse revoluționare în industrie.
Victor Abate este din Williamstown, Massachusetts. El și soția lui Karen au patru copii și
locuiesc în Saratoga Springs, N ew York.
Metodele de selectare:
– Testele (de specialitate, psihologice, medicale, electronice sau online, de integritate)
– Interviurile (structurate si nestructurate; in functie de numarul de participanti).
40 Criterii de selectare:
– Factorii care țin de natura postului (aptitudinile tehnice, cunoașterea operațiunilor
companiei mamă și cele ale filialei, aptitudinile manageriale, competența administrativa);
Victor Abate deține o diplomă de licență în domeniul ingineriei mecanice de la Institutul
Polit ehnic Rensselaer, o diplomă de master în inginerie mecanică de la Colegiul Union și un
MBA de la Institutul Politehnic Rensselaer.
Vic are o experienta de peste 30 de ani, el începandu -si cariera la GE în 1990 și a deținut mai
multe roluri de management î n inginerie, servicii, producție și calitate. În 1996, a condus
activitatea de generare a turbinelor mari ca lider de calitate și a fost ulterior numit director
general al tehnologiei generatoarelor.
În 1999, Vic și-a asumat responsabilitatea de a conduce rampa de volum a turbinelor cu gaze
în segmentul de generare a energiei electrice al GE, iar la sfârșitul anului 2000 a fost numit
director general al tehnologiei cu turbine cu abur. În 2003, a devenit ofițer al companiei GE
în calitate de vicepreședinte al tehnologiei de generare a energiei electrice, care a inclus
tehnologia pentru generatoarele de gaze, aburi, eoliene, solare și hidro turbine, tehnologii
de gazeificare și ciclu combinat de gazificare integrat.
Înainte de a se alătura GE, Vic a lucrat pentru Allied Signal și Zurn Industries și a fost
responsabil pentru tehnologia mecanică a unităților și dezvoltarea de noi produse.
Factorii rela ționali (toleranța, flexibilitatea, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor
valori, empatia culturală, aptitudinile de relații interpersonale);
– Factorii motiva ționali (încrederea în misiune, misiunea face parte din carieră,
interesul într -o experiență internațională);
– Situa ția familial ă;
– Aptitudinile lingvistic e.
Pregătirea : In cadrul programelor de pregatire pentru un sef de departament, o prima
metoda este prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca acesta să își
înțeleagă foarte bine locul și rolul pe care il au în cadrul acesteia. Cea de a dou a metoda o
reprezintă dezvoltarea aptitudinilor de conducere, coordonare si de comunicare cu
subordonații .
Motivarea: Teoria așteptării a lui V. Vroom prezintă ideea ca motivația este semnificativ
influențată de convingerile unei persoane , ca efortul va duce la performanta, performanta va
duce la anumite rezultate, iar rezultatele vor fi de valoare pentru individ . In plus, teoria
presupune ca o performanta de nivel înalt , urmata de recompense semnificative, va duce
41
spre un nivel mare al satisfactiei. Cu t oate acestea, este foarte important de menționat ca
teoria așteptării este adresata angajatilor care au un control deosebit asupra mediului lor (ca
de exemplu Statele Unite).
Pachet de beneficii:
– În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, GE folosește recompensarea la
nivelul țării gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toți angajații filialei, compania
poate hotărî aplicarea salarizării la nivelul țării gazdă. De obicei, acest sistem se aplică în
situațiile în care salariile din țara gazdă sunt mai mari decât cele din țara mamă, astfel
putând fi atrași foarte mulți expatriați.
– General Electric Co (GE) le acordă lucrătorilor multe prestații de pensii și de
bunăstare. GE oferă asigurări de sănătate, dentare și de vedere, planuri de pensii cu beneficii
definite și planuri de pensii cu contribuții determinate.
– Angajații beneficiaz ă, de asemenea, de un telefon mobil al companiei, un mediu de
lucru prietenos, asigurări de viață și rambursări de școlarizare.
– Plățile de salarizare mai mari sunt acordate specialiștilor de management de proiect
cu acreditări; acești oameni câștigă în me die anual 111.000 $. Lucrătorii care dețin un Master
of Business Administration (MBA), sunt, de asemenea, bine compensați , câștigând în medie
125.000 $.
– Cei cu experiență de la unul la patru ani in companie se pot aștepta să facă în medie
aproximativ 71.000 $ pe an. Salariul mediu este de 84.000 $ anual pentru cei cu experiență
de la cinci la nouă ani. Procentul mai mare de salariați (33%) raportează 10 -19 ani de
experiență și aduce un salariu mediu de aproximativ 104.000 $ pe an.
LUCRĂTOR OPERATIV – Inginer suport tehnic (IT)
Inginerul de suport IT va lucra ca membru al echipei IT, creând și sprijinind un mediu IT
eficient. Rolul va permite individului dreptul să lucreze într -un mediu de tip start -up, să
obțină expunere tehnică la conducere și să lucreze la probleme complexe cu o echipă
pasionată.
Surse de recrutare: externe – din afara companiei.
42 Metodele de recrutare pot fi: recrutarea din campusurile universitare, recrutarea prin
intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă, recomandările angajaților, anunțul în
presă.
– Recrutarea din campusurile universitare este folosită de multe companii. Această
activitate este coordonată de obicei de către universități. Companiile interesate trimit
recrutori pentru un prim interviu cu stu denții interesați. În urma acestui interviu,
studenții selectați sunt invitați pentru a lua un prim contact cu firma. Aceste programe
reușesc să realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică realizată
chiar la viitorul loc de muncă, si le permit firmelor să -și pregătească viitorii specialiști
chiar de pe băncile universităților.
– Metoda de rec rutare prin intermediul recomandărilor angajaților poate fi informală
sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. P entru fiecare
nou angajat în firmă, cel care l -a recomandat poate primi o bonificație sau o primă.
Principalul dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că tendința angajaților,
normală de altfel, este de a -și recomanda doar rudele sau prietenii ap ropiați.
– Anunțurile în presă sunt cele mai utilizate metode, dar nu sunt întotdeauna eficiente.
Un motiv ar fi acela că într -un anunț în presă nu poți include toate informațiile despre
acel post. Pe de altă parte, citind acest anunț în presă, oricât de de taliat ar fi acesta,
potențialii candidați sunt atrași de către imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai
cunoscută, cu atât va avea mai multe șanse de a recruta candidați de valoare. În
concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică
imagine pe piață.
Metodele de selectare:
– Testele (de specialitate, psihologice, medicale, electronice sau online, de integritate)
– Interviurile (structurate si nestructurate; in funcție de numărul de participanți ).
Criterii de selectare:
– Licențiat sau masterand într -un domeniu tehnic, cum ar fi Informatică sau Sisteme de
Informare;
– Aptitudini tehnice (experiență cu tehnologii desktop Windows, experiență în
dezvoltarea de soluții tehnice și / sau de inginerie);
– O orientare puternică a servi ciilor pentru clienți;
– Excelente abilități interpersonale, de prezentare și de facilitare, capabil să lucreze
într-o echipă globală diversă, inter -funcțională, internă și externă, în diferite fusuri orare;
– Capacitate demonstrată de a excela într -o organiza ție globală;
– Analitic, creativ și axat pe rezolvarea problemelor;
– Dorința puternică de a lucra pe o gamă largă de sarcini la diferite grade de
complexitate;
– Abilități puternice de comunicare scrisă și orală .
43 Pregătirea :
– Îndrumări și asistență tehnică pentr u toate platformele de bază ale partenerilor
(SharePoint, Open Air, Box, O365) și arhitectura de sprijin (SQL Server, PC / Mac);
– Instruire pentru platformele tehnice și de conformitate;
– Daca inginerul suport tehnic provine din alta tara decât tara unde fir ma i și desf ășoară
activitatea, angajatul beneficiază de o pregătire la fața locului, în țara gazdă, precum:
a) Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informații generale despre
geografie, climat, condiții de cazare, școlarizare;
b) Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile
culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă;
c) Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situații în care s -ar
putea afla intrând în contact cu o altă cultură ;
d) Programe de învățare/ perfecționare a limbii;
e) Programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini;
Motivarea: Teoria echitații (J. Stacy Adams) se axează pe modul in care motivația este
afectata de percepția oamenilor despre cat de corect sunt tratați . Teoria susține ca
in momentul in care oamenii percep ca sunt tratați egal, va exista un efect pozitiv asupra
performantelor si satisfacției jobului lor, întrucât nu este nevoie sa se facă eforturi pentru
echitate. In schimb, atâta timp cat aceștia considera ca nu sunt tratați in mod echitabil, în
special in relația cu persoane relevante in accepția lor, ei vor fi nemulțumiți si aceasta
credința va avea un efect negativ asupra performantei lor la locul de munca, întruc ât iși vor
concentra energia pe ntru a restabili echitatea.
Pachet de beneficii:
– În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, GE folosește recompensarea la
nivelul țării gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toți angajații filialei,
compania poate hotărî aplica rea salarizării la nivelul țării gazdă. De obicei, acest sistem
se aplică în situațiile în care salariile din țara gazdă sunt mai mari decât cele din țara
mamă, astfel putând fi atrași foarte mulți expatriați.
– General Electric Co (GE) le acordă lucrătorilo r multe prestații de pensii și de bunăstare.
GE oferă asigurări de sănătate, dentare și de vedere, planuri de pensii cu beneficii
definite și planuri de pensii cu contribuții determinate.
– Angajații beneficiază , de asemenea, de un telefon mobil al companiei, un mediu de
lucru prietenos, asigurări de viață și rambursări de școlarizare.
44 V. Controlul
PREZENTAREA PERFORMANȚELOR , ALEGEREA TIPULUI DE CONTROL ȘI JUSTIFICAREA
ALEGERII FĂCUTE
PERFORMANȚELE FINANCIARE
Având în vedere faptul că performanțele financiare sunt influențate și de alți factori cum ar fi
inflația, s -a luat în calcul evaluarea performanțelor la nivelul multinaționalei și nu a unei
singure filiale. Desigur c ă la perfo rman țele totale ale multinaționalei participă fiecare f ilială.
Cu toate acestea, existând ț ări în care moneda fluctuează , este greu de luat în considerare
profitul filialei respective pentru a evalua eficiența managementului acelei filiale. De aceea,
am recurs la analiza performanțelor financiare ale GE pe d ivizii de activitate/industrii, iar
pentru a analiza rezultatele din punct de vedere financiar am luat în considerare veniturile și
profiturile obținute de fiecare segment important de operare, în perioada 2014 -2016.
Putere Energie regenerabilă
An Venituri (mld$) Profit (mld$) An Venituri (mld$) Profit (mld$)
2014 20,6 4,5 2014 6,4 0,7
2015 21,5 4,5 2015 6,3 0,4
2016 26,8 5,0 2016 9,0 0,6
Petrol și gaze Aviație
An Venituri (mld$) Profit (mld$) An Venituri (mld$) Profit (mld$)
2014 19,1 2,8 2014 24,0 5,0
2015 16,5 2,4 2015 24,7 5,5
2016 12,9 1,4 2016 26,3 6,1
Sănătate Transport
An Venituri (mld$) Profit (mld$) An Venituri (mld$) Profit (mld$)
2014 18,3 3,0 2014 5,7 1,1
2015 17,6 2,9 2015 5,9 1,3
2016 18,3 3,2 2016 4,7 1,1
Rețeaua de energie electrică Capital
An Venituri (mld$) Profit (mld$) An Venituri (mld$) Profit (mld$)
2014 15,7 0,7 2014 11,3 1,2
2015 16,4 0,9 2015 10,8 -8,0
2016 15,1 0,3 2016 10,9 -1,3
45
22%
7%
10%
21% 15% 4% 12% 9% Venituri pe segment (2016)
Putere
Energie regenerabilă
Petrol și gaz
Aviație
Sănătate
Transport
Rețeaua de energie electrică
Capital Astfel, se poate observa că în anii 2014 -2015, cele mai mari venituri și profituri au fost
înregistrate de segmentul de operare al aviației, iar în anul 2016, cele mai mari venituri au
fost înregistrate de segmentul de operare al puterii, însă profitul cel mai mare a fost
înregistrat de segmentul dedicat aviației. D e asemenea, se poate observa, că în anul 2015
segmentul de operare al capitalului a înregistrat o pierdere de 8 miliarde de dolari, compania
atingând la finalul anului 2016 pe același segment, o pierdere de doar 1,3 miliarde de dolari.
În graficele următo are, se arată procentual, faptul că în anul 2016, atât pe segmentul de
operare în general, la nivel de industrie, dar și la nivel mondial, General Electric a înregistrat
cele mai mari venituri din segmentul de operare al puterii, ceea ce arată faptul că, s pre
deosebire de anii anteriori în care domeniul Aviației a fost în top (2014 -2015), compania s -a
axat și a dezvoltat segmentul de operare al puterii.
De asemenea, la nivel de segment în general, cât și la nivel de industrie, se observă că
Transportul est e pe ultimul loc, compania obținând rezultate mari în celelalte domenii
dezvoltate.
46
4,70 9,00 10,90 12,90 15,10 18,30 26,30 26,80
– 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 VENITURI TOTALE PE SEGMENTE DE OPERARE
LA NIVEL MONDIAL (în miliarde dolari)
24%
8%
11%
23% 16% 4% 13% Venituri din segmentul industrial (2016)
Putere
Energie regenerabilă
Petrol și gaz
Aviație
Sănătate
Transport
Rețeaua de energie electrică
47
28%
3%
8%
35% 18% 6% 2% Profit pe segmentul industrial (2016)
Putere
Energie regenerabilă
Petrol și gaz
Aviație
Sănătate
Transport
Rețeaua de energie electrică În ceea ce privește profitul pe segmentul industrial, în 2016, Aviația a înregistrat valori
maxime.
TIPUL DE CONTROL: CONTROL INDIRECT
Controlul indirect se realizeaz ă prin intermediul unor rapoarte scrise ale filialelor c ătre
compania mam ă. Aceste rapoarte, care cuprind o prezentare am ănunțită a performantelor
financiare sunt comparate și evaluate, cu scopul de a determina situa ția finan ciară a
multina ționalei.
Performanța companiei se reflectă în profit, astfel că am analizat conform graficului de mai
sus performanța companiei pe sectoare de activitate și am observat care industrie este cea
mai performantă (sectorul aviației) și care i ndustrie este cea mai puțin performantă (sectorul
transportului). Astfel prin controlul indirect, însemnând consultarea rapoartelor scrise, se
poate realiza un control de verificare lunar pentru a observa, evoluția/involuția fiec ărui
sector de activitate/ per companie, si astfel se va lua decizia cea mai bună privind, acțiunile
de investire în sectoarele cele mai performante, acțiunile de îmbunătățire a produselor și
serviciilor aparțin ând sectoarelor cu pe rforman țe medii și de asemenea acțiunile de inovare ,
reconfigurare a sectoarelor cu cele mai puține performanțe financiare.
48 PERFORMANȚELE DE CALITATE
În ceea ce privește calitatea serviciilor și a produselor oferite de General Electric , compania a
dezvoltat un program, GE Advantage, ce are ca scop stimularea excelenței operaționale, și
prin care cel e mai presante provocări venite de la clienți să poată fi cât mai bine rezolvate.
De asemenea c ompania urmărește creșterea vitezei pe piață, îmbunătățirea calității
produselor și servicii lor oferite, reducerea semnificativă a costurilor și creșterea avantajului
competitiv pentru client și companie.
Îmbunătățirea procesului de introducere a unui nou produs (NPI – New Product
Introduction) are în vedere crearea de produse specifice pieței, reducerea duratei ciclului de
dezvoltare a produsului, îmbunătățirea calității designurilor companiei și redu cerea
costurilor de dezvoltare. De exemplu, în segmentul aviației compania utilizează procese
riguroase de proiectare și validare, precum și instr umente de productivitate a ingineriei
pentru a crește capacitatea introducerii unui nou produs și pentru a reduce costurile de
dezvoltare, compania urmărind să aibă o inginerie de clasă mondială.
De asemenea , pentru îmbună tățirea performanțelor de calitate General Electric
reproiectează linii de producție și fabrici folosind echipe de dicate orientate spre a livra
produse si servicii conform caracteristicilor a șteptate ale clienților, performanță ridicată /
eficiență energetică, c osturi mai mici și calitatea de clasă mondială.
Prin optimiz area și amelior area procesul ui de f urnizare a serviciilor, compania urmărește
reduce rea timpul petrecut de produsele companiei în magazin. GE utilizează monitorizarea și
diagnosticarea la distanț ă, dar și analiza datelor pentru a îmbunătăți disponibilitatea pe
piață, dar și creșterea notorietății fașe de un număr semnificativ de clienți fideli.
Fiind o companie americană, GE culege informațiile despre calitate în mod riguros, iar aceste
informaț ii sunt consultate cel mult de către directorii de departamente, care sunt
responsabili să ia o decizie în funcție de experiența pe care o au.
TIPUL DE CONTROL : CONTROL DIRECT
Controlul direct este oportun, întruc ât acesta poate fi realizat prin intermediul structurii
organizatorice. Astfel prin Departamentul regional de Man agementul Proiectelor, structurat
pe segmente de activitate se încearc ă controlul asupra operațiunilor externe. Acest tip de
control este unul curent, întruc ât managerii de pro iect sunt interesa ți să evalueze constant
performantele de calitate, astfel încât compania în ansamblul ei s ă îmbun ătățeasc ă
produsele și serviciile oferite.
În continuare sunt prezentate rezultatele determinate în urma evaluării perfo rman țelor de
calita te, pe segmente de activitate și metode propuse de îmbunătățire a produselor și
serviciilor aparținând diviziilor cu performanțe mai slabe:
49 Segmentul aviației, presupune creșterea previzibilității rezultatelor serviciilor de
transport prin îmbunătățirea vizibilității datelor, a costurilor de conducere a magazinului
și a predictibilității din timp. Se urmărește livrarea l a timp a produselor, iar în c az de
nevoie, repararea acestor a, fiind astfel îmbunătățite satisfacția și loialitatea clienților.
În se gmentul petrolului și al gazelor, se urmărește optimizarea procesului de gestionare
a întreruperii de la planificare până la închidere, ceea ce îmbunătățește viteza și
calitatea executării. Pentru îmbunătățire performa nțelor de calitate, GE recurge la
tran sformarea modelului de afacere, mai exact, trecerea de la produse personalizate la
produse configurate și eficientizarea procesului privind lanțul de aprovizionare.
În ceea ce privește energia, GE urmărește ca viteza de lucru și răspunsul către client să
fie unul rapid și, desigur, cât mai calitativ. De asemenea, prin proiectul ” PowerXpand”, a
fost stabilit un proces robust care să permită livrarea de soluții rapide de generare a
energiei la cheie, care să răspundă nevoilor cl ienților pentru o putere rap idă.
Referitor la segmentul transporturilor, compania încearcă să reducă frecvența și durata
vizitelor neprogramate ale magazinului, ceea ce determină profitabilitatea clientului și a
GE.
De asemenea, General Electric lucrează la simplificarea procesului de
vânzare/cumpărare și îmbunătățirea experienței generale a clienților.
Serviciile GE sprijină o serie de industrii cheie la nivel global și pentru a nu primi
calificative slabe din partea clienților, oferă pachete de instruire care includ o gamă
compl etă de formate de conținut specifice activității de conducere și educație, utilizând
experiența de peste 50 de ani și cele mai recente tehnologii disponibile.
Segmentul GE Aviation are un angajament ferm de fiabilitate și siguranță și o tradiție
excelentă de a oferi cea mai bună rețea de suport și instruire a clienților din industrie și
este furnizor mondial de motoare și componente pentru motoare comerciale și militare,
precum și s isteme digitale, electrice și mecanice integrate.
GE Energy Consulting continuă această tradiție oferind soluții inovatoare în întregul
spectru de generare, livrare și utilizare a energiei.
Compania oferă instruire personalizată în noile tehnologii ale companiei pentru motoare
cu gaz pentru tehnicieni începători și cu experiență, deopotrivă. Instruirea este oferită la
unul dintre centrele globale de instruire pentru motoarele de gaze ale GE din Jenbach,
Austria; Waukesha, U.S .; Stuart, Florida, S.U.A., sau la fața locului, în fabrică. În plus,
compania oferă formare tehnică în colaborare cu furnizorii săi de vânzări și servicii în
diverse alte locații.
GE oferă o pregătire semnificativa atât din punct de vedere clinic cât și tehnic, pentru a
ajuta clie nții să profite la maximum de dispozitivele medicale GE Healthcare și de
echipamentele de diagnosticare a imaginilor.
50 Divizia GE Oil & Gas oferă un portofoliu cuprinzător de cursuri tehnice și de leadership
pentru o gamă largă de produse, pe site -ul client ului sau într -una din facilitățile
companiei de instruire din întreaga lume.
GE Transportation oferă cele mai recente cursuri de pregătire tehnică, de conducere și
de calitate pen tru a îmbunătăți capacitatea și capabilitatea forței de muncă și pentru a
reduce costurile de instruire ale clienților cărora le oferă experiență "Just in Time",
cursuri de învățare online, clasă, video și avansate 3D livrate prin dispozitive PC și mobile
către industria feroviară, marină, minieră și staționară.
GE Water & Proce ss Technologies oferă clienților și partenerilor compnaiei acces la
cursuri de formare on -line și de clasă de înaltă calitate pentru a îi educa cu privire la
fundamentele și utilizarea eficientă a produselor și soluțiilor GE.
Prin urmare , deși este mai co stisitoare metoda de control direct pentru evaluarea
performanțelor de calitate, procesul este mult mai sigur și adaptat la cerințele pieței.
PERFORMANȚELE RESURSELOR UMANE
GE pune accent pe importanța deținerii unei forțe de muncă de înaltă performanță pentru a
conduce modelul de afaceri cel mai performant al GE. După cum a spus Jack Welch, unul
dintre foștii președinți și CEO legendar al GE în prima sa adresă analiștilor de pe Wall Street
în 1981, acesta a dorit ca GE să devină "cea mai competitivă întreprindere de pe pământ",
"unde oamenii îndrăznesc să încerce lucruri noi, să se simtă conștienți de faptul că doar
limitele creativității și conducerii lor, propriile standarde de excelență personală, vor fi
plafonul a cât d e departe și cât de repede se miș că".
Este un lucru știut faptul ca performanțele resurselor umane influențează performanțele
financiare și performanțele de calitate ale unei companii. Compania utilizează resursele
umane pentru a fi una dintre cele mai co mpetitive întreprinderi de pe glob și poate fi în
general împărțită în două domenii.
Prim ul dintre aceste domenii este "Formarea și dezvoltarea" talentelor GE. În general, GE
atrage cele mai strălucite persoane pentru rolurile lor de intrare, angajând rareori din afară
pentru pozițiile de top sau de nivel superior. Prin urmare, GE dispune de un sistem foarte
bun pentru instr uirea, dezvoltarea și motivarea oamenilor să se dezvolte împreună cu
organizația. Acești angajați vor completa în cele din urmă rangu rile senior ale GE și vor
asigura durabilitatea GE ca o organizație de înaltă performanță.
A doua zonă în procesul GE de valorificar e a resurselor umane se referă la dezvoltarea
performanței. General Electric a înlocuit sistemul său de management al performanței cu
unul axat pe dezvoltarea performanței, cu ajutorul aplicației PD@GE. Aceasta înlocuiește
vechiul sistem EMS (intrat în vigoare în 1976) cu unul care poziționează compania în viitor,
un sistem de dezvoltare a performanțelor care oferă , în sp ecial, feedback "în timp real".
51 Compania urmărește să stabileasc ă obiective care sunt mai fluide și mai variabile decât
obiectivele anuale, discuții frecvente de feedback care să le înlocuiască sau să le completeze
pe cele anuale sau semi -anuale, coachin g orientat spre viitor pentru dezvoltare care să țină
locul evalu ării și clas ării concentrată înapoi .
Prin utilizarea instrumentului PD@ GE, angajații de la GE (lucrători și manageri) sunt ajutați
să urmărească obiectivele de performanță ale companiei, chiar dacă se schimbă pe tot
parcursul anului. Instrumentul facilitează cererile de feedback și păstrează o evidență a
momentului primirii. (GE a schimb at, de asemenea, metoda de feedback pentru a ac centua
coaching -ul și dezvoltarea, mai degrabă decât critica.) Angajații GE primesc atât informații
cantitative cât și calitative despre performanța lor, astfel încât să se poată reajusta rapid pe
tot parcursul anului. În mod esențial, tehnologia nu înlocu iește conversațiile de performanță
dintre manageri și angajați. În schimb, aceste conversații se concentrează în jurul
observațiilor colegilor, managerilor și angajaților înșiși asupra a ceea ce a u făcut și nu a aj utat
la obținerea de rezultate.
Astfel, p rin regândirea întregului sistem, a fost crea t un singur loc în care angajații să poată
stabili priorități, să organizeze discuții cu manageri și să împărtășească perspective cu alți
membri ai echipei permi țând o abordare mai flexibilă a dezvoltării profes ionale, care poate fi
actualizată și mutată în mod regulat pentru a asigura o eficiență maximă și un personal care
poate servi cel mai bine clienților companiei.
TIP DE CONTROL: CONTROLUL DIRECT SI DE VERIFICARE
Controlul direct urmărește să evalueze evol uția angajaților și nivelul performanțelor acestora, prin
conversa ții față în față, în timp real. Acest tip de control permite oferirea unui feedback constructiv,
menit să contribuie la dezvoltarea resurselor umane și implicit a performanțelor companiei. P rin
introducere instrumentului PD@GE, angajații pot urmării cu ușurin ță obiectivele companiei și sunt
încurajați să ofere și să accepte feedback -ul, primind informații relevante care îi pot ajuta să se
autoeduce în acest sens.
52 BIBLIOGRAFIE
GE | The Digital Industrial Company | Imagination at Work . https://www.ge.com/
GE. ”2016 Annual Report” . https://www.ge.com/ar2016/assets/pdf/GE_AR16.pdf
GE. ”Our Strategy”. https://www.ge.com/sites/default/files/Strategy_Page_121714.pdf
Andrew Thompson . ”General Electric’s (GE) Generic Strategy & Intensive Growth Strategies”.
http://panmore.com/general -electric -ge-generic -strategy -intensive -growth -strategies
Andrew Thompson . ”General Electric’s (GE) Vision Statement and Mission
Statement”. http://panmore.com/general -electric -ge-vision -statement -mission –
statement
Boris Ewenstein et al . ”Ahead of the curve: The future of performance management”.
https://www.mckinsey.com/business -functions/organization/our -insights/ahead -of-
the-curve -the-future -of-performance -management
Daniel Kissinger . ”General Electric Company (GE) SWOT Analysis &
Recommendations”. http://panmore.com/general -electric -company -ge-swot –
analysis -recommendations
Emma Albert et al . ”Performance Development (PD@GE)”.
https://www.fastcodesign.com/product/performance -development
Harinda de Silva . ”High performance management: Aspiring to be Toyota or General
Electric”. http://www.sundaytimes.lk/120610/BusinessTimes/bt08.html
James E. Stockman . “Bu i ld in g a q u a li t y h r or g an iz a t i on at gen er a l
e le c t r i c ” . https://www.greenleaf.org/winning -workplaces/workplace –
resources/research -studies/learning -and-development/building -a-quality -hr-
organization -at-general -electric/
Paige Magarrey . ” How GE replaced a 40 year old performance review system”.
https://hiring.workopolis.com/article/ge -replaced -40-year -old-performance -review –
system/
QUARTZ . ”Why GE had to kill its annual performance reviews after more than three
decades” . https://qz.com/428813/ge -performance -review -strategy -shift/
Tomas Kellner . ”An Engineer’s Dream: GE Unveils A Huge 3D Printer For Metals”.
https://www.ge.com/reports/an -engineers -dream -ge-unveils -a-huge -3d-printer -for-
metals/
Tomas Kellner . ”GE Is Building The World’s Largest ‘Additive’ Machine For 3D Printing
Metals”. https://www.ge.com/reports/ge -building -worlds -largest -additive -machine –
3d-printing -metals/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Ștefan Cristina Melania Grupa 955, REI, Seria C 2 3 Cuprins Structură proiect ………………………….. …………………………….. [619542] (ID: 619542)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.