Statutul Profesional și Etic al Managerului Internațional
=== 7fedf53b73b8df39f3f5bc96be5977f19a59f9bd_154044_1 ===
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE
LUCRARE DE LICENȚĂ
Conducător științific:
Prof.univ.dr.
Autor:
[NUME, prenume]
2018
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE EUROPENE
´´ Statutul profesional și etic al managerului internațional´´
Conducător științific:
Prof.univ.dr.
Autor:
[NUME, prenume]
2018
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………………………………………….4
CAPITOLUL 1 –DELIMITĂRI CONCEPTUALE………………………………………………………….6
1.1.Globalizarea, internaționalizarea piețelor, management internațional………………………..6
1.2.Etica în management…………………………………………………………………………………………….11
1.2.1.Comportamentul etic…………………………………………………………………………………………13
1.3 Profesionalism în management……………………………………………………………………………..15
1.4 Portretul managerului – recrutare, selecție……………………………………………………………….17
1.5 Tipologia managerilor………………………………………………………………………………………….27
CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA FIRMEI PHILIP MORRIS INTERNATIONAL………..28
2.1.Scurtă prezentare a firmei- istoria firmei…………………………………………………………………28
2.2. Strategie: misiune, viziune, valori………………………………………………………………………….29
2.3. Fișa postului managerului…………………………………………………………………………………….43
CAPITOLUL 3 – ANALIZA STATUTULUI ETIC ȘI PROFESIONAL AL MANAGERILOR DIN CADRUL FIRMEI PHILIP MORRIS………………………………………..45
3.1.Derularea interviului……………………………………………………………………………………………..45
Concluzii………………………………………………………………………………………………………………….53
Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………….56
Statutul profesional și etic al managerului internațional
INTRODUCERE
Pentru a prognoza evoluția conceptului de management în viitor, este necesar să înțelegem cum a fost dezvoltată teoria și aplicarea conducerii de când conceptul a fost examinat pentru prima oară în jurul sfârșitului secolului al XIX-lea. Lao Tzu, de exemplu, în cartea sa Tao Te Ching, scrisă pentru liderii politici chinezi în secolul al V-lea î.Hr., a subliniat importanța relației lider-urmaș. Cu toate acestea, ultimele decenii au înregistrat o creștere exponențială în studiul conducerii.
Ce înțelegem prin termenul de conducere? În 1966, Fundația Smith Richardson l-a însărcinat pe Ralph M. Stogdill să efectueze o analiză sistematică și o revizuire a literaturii despre leadership, care a culminat cu publicarea manualului de carte "Leadership" în 1974. În cadrul acestuia, el a căutat să reunească diversele definiții ale conducerii, conforme cu nivelul cunoașterii în domeniu și anume:
– un accent al procesului de grup;
– personalitatea și efectele acesteia;
– arta inducerii conformității;
– exercitarea influenței;
– act de comportament;
– o formă de persuasiune;
– o relație de putere;
– un instrument de arhivare a obiectivelor;
– un efect al interacțiunii;
– un rol diferențiat;
– inițierea structurii.
O a doua problemă care trebuie examinată îndeaproape pe managerul internațional este activitatea neetică. Coordonarea proceselor de management etic este necesară ca o condiție sine qua non, capacitatea managerului de a lua decizii este influențată în principal de capacitatea sa de a distinge și trata elementele care afectează etica. În acest studiu, încercăm să prezentăm statutul profesional internațional prin intermediul managerului de dispozitive pentru a eficientiza exprimarea deciziei, împreună cu statutul său etic și moral. Motivul pentru care realizăm această selecție trebuie să sublinieze caracterul indispensabil care a avut două dimensiuni într-o conducere managerială internațională: necesitatea unei simbioze între inovație și etică. Scopul principal al leadershipului, indiferent de domeniul în care se aplică, este acela de a conduce spre performanță. Acesta se referă la modul în care se procedează pentru a se găsi modalități de îmbunătățire a practicilor folosite. Reflecția unui lider asupra percepției domeniului său de acțiune în contextul general determină dezvoltarea experienței sale.
Astfel, în studiul de față urmărim atât stabilirea portretului managerului internațional și a stilurilor de leadership, cât și procesul de recrutare și selecție, cât și adaptarea managementului la valorile unei organizații de talie internațională, fapt prezentat în studiul de caz, în sprijinul teoriei relevante în domeniu.
CAPITOLUL 1 –DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1.Globalizarea, internaționalizarea piețelor, management internațional
Globalizarea a fost descrisă la începutul anilor 1990 ca fiind stadiul final al dezvoltării pentru domeniul managementului internațional. Globalizarea ar necesita, de la marile firme de afaceri, manageri de înaltă calificare pentru a face față provocărilor și responsabilităților așa-numitei piețe globale. Zece ani mai târziu, ( anii 2000) scenariul s-a schimbat considerabil. Pe măsură ce globalizarea s-a îndreptat către plasarea unei cantități extraordinare de putere în mâinile marilor corporații, managementul internațional a devenit o preocupare majoră nu numai pentru firmele de afaceri și managerii lor, dar și guvernelor și altor instituții.
Competența la nivel corporativ includ investițiile capabile să mențină un management eficient. În același timp. Aceste capacități se referă la abilitatea firmei de a se organiza astfel încât să funcționeze competitiv în diferite contexte și să aplice capacitățile sale componente în moduri care să atingă cu succes obiectivele sale. Această cunoaștere organizațională "la nivel macro" nu este doar o modalitate de reducere a riscului oportunist prin guvernanța mai puțin costisitoare a tranzacțiilor, ci îmbunătățește potențialul de profit al capabilităților componente ale firmei. Deoarece aceste resurse implică structuri și acțiuni, precum și cunoștințe și înțelegere, le caracterizăm ca fiind capabilități manageriale , nu ca o cunoaștere pură.
Internaționalizarea a fost una dintre strategiile folosite de majoritatea directorilor pentru a reduce costul operațiunilor . Întreprinderile cu costuri generale pot reduce costurile excedentare în țările care au valute cu implicații de deflație , precum și costul scăzut al vieții. Majoritatea afacerilor din Statele Unite consideră că este relativ mai ieftin să opereze în țări care au un acord de comerț liber cu Statele Unite, o modalitate prin care internaționalizarea ajută companiile să reducă costul de a face afaceri este prin reducerea costurilor forței de muncă. Companiile care sunt interesate să funcționeze la nivel internațional caută în mod obișnuit acele piețe care au un cost redus, deoarece aceasta face ca angajarea în aceste țări să fie mai ieftină. Există acele companii care se gândesc să meargă la nivel internațional atunci când se află în criza financiară. Directorii companiilor care se confruntă cu o criză financiară pe piața internă vor formula bugetul și vor merge pe piețele externe. Instituțiile sunt în mod obișnuit definite ca constrângeri create de oameni, care conduc la interacțiuni economice, sociale și forme politice. Instituția poate fi privită, de asemenea, ca o gamă largă de structuri care afectează în mare măsură contractul, protecția investitorilor, rezultatul economic, drepturile de proprietate și chiar sistemul politic.
Ideea de inovare a conceptului de afaceri este de a introduce o varietate strategică într-o industrie sau un domeniu competitiv. Dacă acest lucru tinde să se întâmple, atunci potențialul de creare a valorii în domeniu se va schimba în mod dramatic în favoarea inovatorului. Multe companii pot fi fericite să opereze cu strategii similare, dar un inovator poate schimba radical această situație cu un nou model de afaceri și va oferi o creștere a profiturilor pentru sine. De exemplu, insistența adoptării unor parteneriate și a altor alianțe de către unii cumpărători de construcții majori au schimbat relația cu furnizorii lor. Contracte mai lungi, marje mai mici, flexibilitate mai mare înseamnă că clienții vor avea mai multe avantaje, iar preferința pentru serviciile și produsele companiilor internaționale va fi mai mare. Clienții din domeniul construcțiilor care au adoptat aceste noi modele de inovație sunt în poziția de a stimula crearea de valoare mai mare pentru propriile afaceri. Alegerea strategică este de a lua decizii care vor determina poziția strategică pe termen lung a firmei. Bazându-se pe o serie de opțiuni deschise firmelor, aceste decizii vor pune în aplicare un plan care va determina modul în care firma alege să se poziționeze pe piață. Deciziile luate iau în considerare analiza strategică a organizației care constrânge opțiunile disponibile pentru factorii de decizie. O serie de opțiuni sunt deschise societății, cum ar fi strategiile de creștere, limitare sau stabilitate care pot fi realizate fie prin măsuri interne, fie prin activități externe. Michael Porter a popularizat de asemenea ideea că pentru a fi competitivă, compania a trebuit să urmeze o strategie de conducere a costurilor, de diferențiere sau de concentrare. Aceste decizii strategice sunt guvernate de gradul de potrivire între strategia propusă și analiza strategică și de caracterul practic al adoptării strategiei propuse. Faza de implementare vizează realizarea strategiei prin acțiuni. Din perspectiva dezvoltării afacerii, cea mai importantă lucrare continuă în această fază. Acțiunile întreprinse în dezvoltarea afacerilor sunt esențiale pentru rezultatele strategice ale firmei. Dezvoltarea afacerilor este o armă cheie în atingerea succesului strategic. Dezvoltarea afacerii este, prin urmare, interconectată cu strategia pe care o urmărește organizația. Implementarea strategică este ultima etapă a procesului de management strategic. Este vorba despre punerea deciziilor luate în vederea identificării strategiei în practică. Implementarea implică crearea de planuri de afaceri, crearea de sisteme de control și feedback, resurse, bugetare, formare și revizuire a structurii organizaționale pentru a asigura realizarea strategiei.
Instituțiile joacă un rol foarte important în economia de piață. Scopul principal al instituțiilor este de a asigura funcționarea eficientă a mecanismului pieței. Aceasta se asigură că firmele care participă pe piață își pot desfășura tranzacțiile fără să sufere pierderi nejustificate sau expuse riscului. Unele motive din spatele popularității internaționalizării printre companiile actuale includ deschiderea frontierelor comerciale de către majoritatea țărilor din întreaga lume, eliminarea barierelor comerciale din multe altele. Companiile nu mai sunt sigure de ședere pe piața internă și, prin urmare, majoritatea companiilor tind să meargă spre internaționalizare pentru a-și putea răspândi riscurile. Internaționalizarea a devenit mult mai ușoară datorită comunicării și progresului tehnologic. Comunicarea și progresul tehnologic sunt esențiale pentru a asigura funcționarea corectă și în timp util a întreprinderilor străine fără a se confrunta cu probleme. Internaționalizarea se realizează prin moduri foarte diferite . Există acele companii care participă prin exportul produselor lor în țări străine și continuă să-și consolideze piața internă. Unii adoptă o abordare extrem de agresivă, care include achiziționarea de firme, înființarea de alianțe, îmbrățișarea societății mixte sau doar stabilirea filialei. Toate aceste strategii de intrare diferă în ceea ce privește riscul asociat fiecăruia, controlul, nivelul de angajament al resurselor și rentabilitatea investițiilor pe care internaționalizarea le promite.
Există multe moduri de intrare pe care companiile le pot utiliza pentru a se alătura piețelor externe, dar toate aceste moduri pot fi clasificate în două moduri largi. Primul mod este modul non-equity, care cuprinde contracte de export și contract. Cel de-al doilea mod se referă la modalitatea de intrare a capitalului propriu, despre care se știe că include subvenții deținute în întregime și societăți mixte. Din toate intrările disponibile pe piață, cel care oferă cel mai scăzut nivel de risc și cel mai mic control al pieței este exportul și importul. Randamentul așteptat al investiției este în mare măsură legat de o investiție directă, cum ar fi achiziția, precum și investițiile. Exportul și importul reprezintă cea mai comună strategie pe care majoritatea firmelor o folosesc pentru a-și continua internaționalizarea. Exportul este cunoscut ca procesul de vânzare a serviciilor și bunurilor către alte țări decât cele naționale . Compania poate fi direct implicată în exportul sau utilizarea unui agent. Pe de altă parte, cadrul bazat pe competență al firmei multinaționale ia în considerare încercările firmei de a construi, proteja și exploata un set decompetențe și resurse unice ca factori cheie care determină nivelurile de performanță și forțele cheie care conduc firmele în strategii globale. Accentul este pus pe modul în care firmele pot crea noi valori pentru a-și spori profitabilitatea pe termen lung, mai degrabă decât cum să împartă piețele și să împărtășească profiturile unui grup de companii statice, nediferențiate. Cadrul oferă mecanisme explicite care duc la expansiunea internațională și integrarea și capabilitățile de construire și de exploatare. Modelul începe prin definirea capabilităților componente sau de nivel de afaceri și a capacităților de arhitectură sau de nivel corporativ ca surse de avantaj competitiv . Aceste resurse complexe specifice firmei sunt construite și utilizate pentru o perioadă lungă – succesul pe piețele mondiale prin strategii de expansiune internațională și integrare globală.
Cealaltă strategie care este la fel de populară este licențierea. Este cunoscut faptul că firmele internaționale de licențiere acordă drepturi de brevet de licență, drepturi de autor, drepturi de marcă sau chiar know-how cu privire la procese și produse. Titularul de licență produce pentru licențiatorul, comercializează în cadrul teritoriului alocat și plătește taxa licențiatorului împreună cu redevențele legate de vânzări. Această strategie este binevenită în cea mai mare parte de către autoritățile publice străine. O altă strategie care este asemănătoare licențierii este franciza. Singura diferență dintre licențiere și franciză este faptul că franciza este implicată mai mult în dezvoltarea și controlul activităților care au loc pe piață . Strategia este definită ca un sistem în care proprietarii de afaceri semi-independenți, cunoscuți în mod obișnuit ca francizați, plătesc o mică taxă și redevențe societății-mamă, numită "franciză". Acest lucru se datorează dreptului oferit pentru a fi identificat cu marca comercială. Cu marca comercială, o firmă este autorizată să vândă produse și servicii pe lângă posibilitatea de a utiliza formatul și sistemul de afaceri. Acest mod de intrare oferă numeroase drepturi și resurse. Are ambele avantaje și dezavantaje pe care trebuie să le analizeze mai întâi companiile care doresc să urmeze internaționalizarea. Există și cealaltă strategie pe care companiile o folosesc pentru a intra pe piețele externe și asociațiile în participațiune. Spre deosebire de strategia de licențiere, societatea mixtă străină are o poziție de capital, precum și o conducere a afacerii în firma internațională. De remarcat în cadrul joint venture-ului este formarea unui parteneriat între țara de origine și compania gazdă, fapt care conduce întotdeauna la dezvoltarea celei de-a treia firme. În cele mai multe cazuri, firma internațională obține un control mult mai bun asupra operațiunilor, precum și accesul la cunoștințele de pe piața locală, ceea ce nu este posibil în cazul companiilor care au trecut la o strategie de licențiere. Modul strategic de intrare în alianță sunt acordurile de cooperare între diferite firme. Majoritatea companiilor care consideră alianța strategică drept cel mai bun mod de intrare sunt companiile care se ocupă de inovarea tehnologică. Obiectivul principal al alianței strategice este schimbul de tehnologie.
Procesul de construire a unei prezențe operaționale în locații străine este preocuparea principală a modelelor tradiționale de putere a pieței și a modelelor de internalizare ale firmei multinaționale. Modelele timpurii care s-au axat pe marile companii multinaționale au privit puterea de piață a marilor multinaționale ca mijloc de a obține avantaje. Astfel, s-a tratat internaționalizarea crescândă ca o modalitate de a mobiliza puterea existentă, de a dobândi noi puteri de piață prin creșterea dimensiunii și de a exploata puterea existentă pe o piață mai largă. Ca alternativă, modelele de internalizare au sugerat că activitățile internaționale, ar oferi cele mai eficiente mijloace de extindere a resurselor de cunoștințe existente pe piețele externe. Cu un mecanism eficient de transmisie, expansiunea internațională a oferit economii de sferă în creștere în aplicarea capacităților private unice ale firmei. Se adoptă o abordare bazată pe capacitate, prin care firmele pot beneficia de profituri suplimentare prin operațiuni pe mai multe piețe naționale.
Pentru afaceri, lumea devine din ce în ce mai globală. Concurenții unei firme nu mai pot fi într-un oraș vecin, ci într-o țară îndepărtată. Dar nu numai producția se deplasează în străinătate. Serviciile sunt, de asemenea, deseori efectuate în străinătate. Este bine cunoscut faptul că serviciile precum centrele de asistență telefonică sunt acum adesea situate în India. Dar este mai puțin recunoscut faptul că multe servicii profesionale se desfășoară și în străinătate, inclusiv citirea RMN-urilor, efectuarea analizei stocurilor și pregătirea documentelor juridice de bază. În viitor, firmele vor alege cu ușurință și vor decide unde vor realiza un anumit pas în lanțurile lor de valori. Această schimbare nu se întâmplă doar în firmele mari – chiar și întreprinderile antreprenoriale au profitat de globalizare pentru a reduce costurile și a beneficia de talentele din întreaga lume.
Pe măsură ce firmele acced pe plan internațional, multe dintre principiile de bază de conducere predate în școlile de afaceri din America de Nord trebuie să fie supuse unei examinări pentru a vedea cum se aplică în străinătate. De exemplu, în școli de afaceri a fost predată pe scară largă faptul că firmele ar trebui să urmărească doar diversificarea conexă. Cu toate acestea, în afara Americii de Nord există dovezi că o diversificare independentă poate genera, de fapt, rezultate mai bune, în special în acele situații în care instituțiile de piață și instituțiile juridice ar putea să nu fie bine dezvoltate. În mod similar, forma dominantă de organizare în afara Statelor Unite este un grup de afaceri; grupurile de afaceri controlate de familie joacă un rol dominant în multe regiuni ale lumii. Cu toate acestea, în Statele Unite nu există o formă organizațională similară. Cele mai multe manuale ignoră aceste probleme, deoarece se concentrează pe America de Nord, cu ilustrații din Statele Unite. Dar elevii trebuie să cunoască lumea și companiile sale pentru a concura cu succes pe piața mondială de astăzi.
Modelele actuale majore ale firmei multinaționale pot fi descrise ca recunoaștere a capacității prin faptul că își asumă că firmele multinaționale dispun de resurse unice bazate pe cunoaștere. Aceste resurse sunt, în mod obișnuit, tratate ca fiind bazate pe țară de origine și fixate în timp pentru orice companie multinațională. Strategiile internaționale ale firmei multinaționale sunt determinate fie de condițiile industriale externe, fie de cerințele interne de eficiență. Aceste modele recunosc că firma se poate angaja în strategii de căutare a resurselor, dar acestea vizează obținerea de resurse complementare locale pentru intrarea pe piață sau accesarea resurselor naturale sau tehnologice legate de locație. Câteva modele mai noi au abordat posibilitățile unităților naționale străine de a-și asuma un rol strategic important în cadrul firmei multinaționale, fie din perspectiva corporativă, fie din punctul de vedere al filialei naționale. Aceste modele se concentrează asupra aspectelor specifice din rolul filialei, și nu pe o teorie generală a unei strategii multinaționale bazată pe oportunități și nevoi de resurse și capabilități.
1.2. Etica în management
Etica managementului este în general înțeleasă ca moralitatea în raport cu practica managementului. Acest studiu se concentrează asupra subiectului său, acordând o atenție deosebită fundațiilor sale și modului în care etica ar trebui plasată în centrul unei bune gestionări. De mulți ani, "etica bună este o afacere bună" a fost o maximă adesea repetată, așa încât unii au încercat să convingă manageri și oameni de afaceri că etica este profitabilă pe termen lung. A fost adesea demonstrat că sacrificiul unui avantaj pe termen scurt va conduce la o mai bună înțelegere pe termen lung, atât în ceea ce privește profitabilitatea, cât și aspirația etică.
Etica este, de asemenea, necesară pentru o bună gestionare, datorită influenței managerilor asupra eficienței. Știm că gestionarea eficientă care produce performanțe economice bune depinde de mulți factori, inclusiv tehnologia, structura și procesele, comunicarea, motivația și conducerea. Contribuția acestor factori la eficiență nu este doar o marcă a calității lor tehnice, ci și o dorința celor implicați în organizație de a lucra și de a coopera, încrederea și moralul. Încrederea, moralul și dorința de a coopera pot fi erodate sau chiar periclitate dacă colaboratorii se simt manipulați, trecând peste sau poate tratați nedrept într-un alt mod.
Etica este diferită de eficiență, dar cele două sunt interdependente. Având un sens etic, se impune responsabilitatea și eficiența în sensul eficienței. La rândul sau, eficiența într-o firmă de afaceri reprezintă o contribuție pentru binele comun. O utilizare eficientă a mijloacelor oferă suport material și o mai bună gestionare a bunurilor. Prin sporirea competitivității, eficiența contribuie și la menținerea locurilor de muncă, asigurând astfel mijloacele de trai ale multor persoane.
Stabilirea principiilor și standardelor etice de la conducere produce nu numai managementul inuman, ci și managementul necorespunzător. Companiile au reușit în timp să își dezvolte succesul în ceea ce privește creativitatea și energia, dar și voința și angajamentul membrilor și un astfel de angajament nu poate fi susținut de decizii strategice nesănătoase din punct de vedere etic. Managerii pot cere sfaturi, dar în cele din urmă trebuie să se alăture unei decizii, bazându-se pe propriile lor judecăți pentru a soluționa probleme discutabile. Acesta este motivul pentru care caracterul decizional este esențial, în special în luarea deciziilor în care nu există opțiuni clare sau răspunsuri absolute. În consecință, întrebarea cu privire la caracter ar trebui să fie, prin urmare, o parte a întregii selecții executive – precum și a întregii dezvoltări executive în cadrul corporației. Deși pot fi găsite anumite argumente contradictorii, sentimentul că etica contribuie la rezultate pe termen lung continuă să aibă valută, iar mulți recunosc puterea benefică a managementului etic. Managementul ar trebui să fie în strânsă legătură cu etica. O firmă este, în primul rând, o realitate umană. Cei care conduc firma, la fel și angajații, sunt persoane conștiente și libere care cooperează într-o organizație cu scopuri comune. Deciziile și acțiunile managerului sunt deciziile și acțiunile omenești care vor servi sau vor dăuna oamenilor, inclusiv managerului însuși. Astfel, etica nu este o adăugare artificială a managementului, este o dimensiune intrinsecă a bunei gestiuni.
Nu există nici o îndoială că buna conducere presupune eficiența, dar aceasta este doar partea "tehnică" a managementului. Managerii au nevoie de oameni pentru a-și atinge obiectivele și prin intermediul oamenilor managementul poate fi eficient. Dacă conducerea îi abate pe acești oameni, nu respectă demnitatea acestora sau îi împiedică să se dezvolte personal și profesional, ca ființe umane, nu este o conducere pe deplin bună.
Lipsa eticii în management poate afecta, de asemenea, motivația angajaților. În acest moment am putea să ne amintim că, dincolo de obiectivele comune ale organizației, cei care o formează pot avea motive diferite de cooperare în vederea atingerii unor astfel de scopuri. Managerii morali pot contribui la un sentiment de responsabilitate și angajament față de angajați. Lipsa părții etice con duce la consecințe negative (de exemplu, lipsa de loialitate fata de muncitori poate fi urmată de o alta neloialitate). În al doilea rând, prin faptul că acționează ca modele pozitive (prezentând calități morale personale), gestionând organizația cu un moral etic, luând decizii morale și practicând managementul funcționează într-un mod care să motiveze comportamentul bun al angajaților.
1.2.1.Comportamentul etic
Etica este studiul moralei și al sistemelor de moralitate sau al principiilor de conduită. Studiul eticii se referă la dreptul și responsabilitatea de a alege deciziilor înțelepte. Acest fapt nu înseamnă că toate chestiunile de alegere sunt probleme etice, totuși. Se diferențiază de pildă de regulile de etichetă – de exemplu, de folosirea limbajului și regulilor de gramatică.
Managerii se ocupă de etică, în parte, pentru că se confruntă cu problemă remarcantă a modului de prevenire și gestionare a comportamentului neetic în rândul lor. Mai mult decât atât, munca lor depinde de această preocupare – managerii pot fi trași la răspundere legală pentru activitățile criminale ale subalternilor lor. De exemplu, estimările privind furturile angajaților sunt șocante. Camera de Comerț din S.U.A. estimează că furtul din partea angajaților costă întreprinderile din SUA 10 miliarde de dolari în fiecare an. Furtul angajaților din industria bancară este estimat a fi mai mare de un miliard de dolari anual. În plus, față de un astfel de comportament auto-interesat, angajații s-ar putea angaja într-un comportament neetic pentru că se gândesc (în mod eronat) că se așteaptă ca comportamentul lor să fie justificat deoarece au fost tratați nedrept. Oricare ar fi sursa, comportamentul neetic al subordonaților este o problemă de management care nu va dispărea. Găsirea sursei devine și mai mult o provocare, deoarece restructurarea continuă să reducă nivelurile de conducere, lăsând astfel mai puțini manageri să supravegheze mai mulți angajați. Cu mai mulți muncitori care trebuie supravegheați, managerul nu poate observa direct comportamentul. Restructurarea sporește, de asemenea, numărul lucrătorilor cu fracțiune de normă sau de urgență. Este posibil ca acești lucrători să se simtă mai puțin loiali față de organizație și ar putea fi mai predispuși să se angajeze în comportamente neetice.
Multe organizații au investit resurse semnificative pentru eforturile lor în a menține un mediu de lucru etic – angajând directori de nivel înalt, elaborând declarații și coduri de valori, proiectând și implementând programe de formare și multe altele, dar puține organizații au evaluat în mod sistematic aceste eforturi, deoarece acest lucru prezintă multe provocări. Cea mai importantă întrebare ar trebui să fie dacă programul de etică își atinge obiectivele. În plus, mai mulți lucrători ar putea trece peste linia dintre comportamentul etic și cel lipsit de etică, ca răspuns la concurența acerbă a afacerilor. Angajații ar putea crede că pot ajuta compania să reușească (cel puțin pe termen scurt) prin eliminarea cifrelor de vânzări, prin abuzarea concurenților sau prin schimbarea rapidă a clienților. Dar este destul de comună alocarea necorespunzătoare a recompenselor cu alte aspecte ale culturii etice.
Pentru ca o cultură etică să fie în aliniere, performanța slabă față de obiectivele etice declarate trebuie să fie abordată rapid și corect. De exemplu, comportamentul necinstit sau lipsit de respect (sau orice comportament contrar valorilor etice) ar trebui să fie disciplinat, folosind un sistem disciplinar progresist pe care angajații îl consideră drept. O primă infracțiune (cu excepția cazului în care este deosebit de serioasă) este de obicei abordată într-o manieră constructivă care oferă angajatului posibilitatea de a furniza informații și de a schimba comportamentul. Lipsa de conduită ulterioară este abordată mai sever, iar concedierea este rezultatul final al infracțiunilor repetate sau grave.
Cadrul moral de referință se referă la comportamentul uman în societate și la relațiile, îndatoririle și obligațiile dintre oameni, grupuri și organizații, se referă la consecințele umane asociate cu deciziile și acțiunile, consecințe care nu sunt pe deplin abordate de profituri, mai mult o tehnologie sofisticată și o cotă de piață mai mare. În ceea ce privește preocuparea privind rezultatele resurselor umane, aceasta diferă de alte perspective, cum ar fi cele financiare, de marketing, de contabilitate sau de drept. O perspectivă etică necesită să acordați o atenție deosebită dincolo de interesul individual (sau cel al companiei) pentru a lua în considerare interesele unei comunități mai largi de părți interesate, inclusiv angajați, clienți, furnizori, publicul larg și chiar guverne străine. Se susține, de asemenea, comportamentul potrivit căruia se vor considera standardele de conduită mai ridicate, nu neapărat minimul acceptat prin lege. Deciziile etice nu apar separat de strategii, de marketing sau de decizii de operare, de exemplu, pentru că problemele din lumea reală nu vin cu etichete bine atașate: inițial este o problemă de finanțare; apoi problemă de marketing ca în foinal, să devină o problemă etică. Managerii pot clasifica problemele în funcție de zona funcțională sau pot diviza o problemă complexă în componente cum ar fi cele menționate. De obicei, aspectele și deciziile de politică de management sunt multiple și simultan pot avea componente financiare, de marketing și de producție. De asemenea, aceștia pot avea dimensiuni etice pe care managerii se pot baza în demersul de a direcționa activitatea societății, ca factor de decizie.
1.3. Profesionalism în management
În primul rând, ideea de conducere ca profesie a devenit concretizată pentru câțiva oameni aflați în fruntea organizației. Pentru cei mai mulți oameni, prin urmare, cuvinte precum "managementul" și "gestionarea" evocă imediat imaginea cuiva într-o poziție de lider. Această imagine pare a fi incompletă. Gestiunea profesională este la fel de importantă în ceea ce privește cunoștințele și dovezile care informează profesionalismul, deoarece este vorba despre oamenii care folosesc aceste cunoștințe. Mai mult decât atât, într-o nouă categorie de sisteme de management în curs de dezvoltare, conducerea nu se limitează la câțiva oameni în vârf, ci la întreaga politică organizațională.
În al doilea rând, noțiunile de profesionalism și competență sunt conexe și au devenit strâns legate de performanța financiară și de alte rezultate. Acest fapt înseamnă că abilitatea de a realiza ceva a devenit echivalentă cu performanța și rezultatele. Aceasta, desigur, ridică o problemă de tautologie: dacă organizația se comportă la un nivel superior în ceea ce privește, de exemplu, profitabilitatea și conducerea organizației. Această problemă de tautologie este larg răspândită în domeniul bursierilor și practicilor manageriale, ceea ce explică de ce mulți oameni înțeleg greșit și subestimează rolul generativ al capacităților și tehnologiilor de management. Cercetarea pentru profesionalism va servi la explorarea modalităților de determinare a capacității și a performanței – similar cu modul în care capabilitățile unei aeronave sunt evaluate și testate în timp ce se află la sol.
Conflictele între manageri și profesioniști sunt exacerbate când profesionalismul are anumite caracteristici instituționale. Mulți profesioniști posedă poziții și puteri instituționale pe care le-au dezvoltat de-a lungul timpului. În mod tradițional, conținutul profesional este dezvoltat și deținut chiar de profesioniști. Se vorbește, de exemplu, despre controlul profesional, argumentând că profesionalismul există atunci când profesioniștii își controlează propriul conținut în propriile domenii sau spații profesionale, sau despre jurisdicții profesionale: puteri autonome pe care le-a folosit pentru a regla practicile profesionale. Alții subliniază importanța închiderii profesionale și limitele ocupaționale care protejează domenii profesionale și consolidează dinamica socială și relațională, menționate mai sus, sunt spații profesionale . Acest lucru ar putea explica în termeni funcționali de ce profesioniștii au nevoie de un astfel de control profesional, deoarece știu cel mai bine (numai ei pot judeca comportamentul) și pentru că este nevoie de timp și efort pentru a deveni profesioniști. Ar putea fi explicat și în termeni politici și economici. Profesioniștii controlează sferele autonome pentru a construi poziții, a consolida reputația, a garanta statutul și a garanta recompensele monetare. În termeni absoluți, există numeroase exemple de excelență profesională în management, ceea ce relevă faptul că distribuția practicilor profesionale de management este foarte inegală.
Luptele politice asupra serviciilor publice "profesionale" au avut un ultim efect. A devenit din ce în ce mai neclar ce înseamnă profesionalism în zilele noastre și care caracteristici contează, într-adevăr din punct de vedere profesionist. Odată cu apariția așa-numitei societăți post-industriale, „toată lumea a vrut să devină un profesionist“, expertiza profesională a devenit din ce în ce cheia succesului serviciului, iar controlul și munca profesională au devenit din ce în ce mai atractive pentru a îmbunătăți performanțele serviciilor. Noii profesioniști au încercat să creeze asociații, programe educaționale, coduri de etică, sancțiuni etc. În plus, are loc multă estompare a rolurilor și identitităților, precum și hibridizare a rolurilor și responsabilităților manageriale și profesionale. Pe de altă parte, firmele de consultanță sunt susceptibile de a investi în profesionalizarea disciplinei de management. În timp ce industria consultanței manageriale din majoritatea țărilor occidentale se angajează să-și profesionalizeze propria activitate, nu are în mod clar nici un interes în dezvoltarea de abordări și tehnologii avansate de management – mai ales acelea care fac organizațiile lor de clienți mai robuste și rezistentă și, prin urmare, mai puțin dependente de ajutorul extern și de sprijinul consultanților. Se remarcă astfel abilitatea prin intermediul căreia companiile aflate în situații de criză sunt asimilate cu strategii și intervenții pe care niciun consultant de conducere nu le-ar fi recomandat, însă firmele de consultanță nu au capacitatea de a depăși înțelepciunea convențională asupra managementului (crizei) și nu pot risca să depășească limitele atribuțiilor clientului.
1.2.3.Portretul managerului – recrutare, selecție
Leadership-ul este un proces prin care o persoană (aici, managerul internațional) influențează un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Elementele cert- descriptive ale leadership-ului sunt caracterul de tip proces, implicarea influenței și a afectelor morale și prezența sa în contextul unui grup (este nevoie de minim doi oameni). Leadership-ul este o relație multidirecțională ce include această influență (Rost), folosind-o spre a crea viziunea schimbării. Liderul este, conceptual, net superior managerului, fie că poziția formală a fost sau nu premergătoare dobândirii acceptării sale drept conducător (reputației). Liderul dobândește accesul la putere, la conducerea organizațională, prin prisma propriilor trăsături de personalitate și a calităților sale intelectuale. De asemenea, un lider trebuie să cunoască foarte bine grupul pe care îl conduce și reprezintă, precum și sectorul de activitate al companiei (aceste cerințe se suprapun parțial cu dubla specializare a managerului). Însă, indiferent că liderul întrunește sau nu anumite antecedente pozitive privind succesul său în afaceri sau capabilitatea sa de execuție a anumitor sarcini, el trebuie să dețină o deplină ușurință sau predispoziție nativă pentru stabilirea și medierea relațiilor interumane, de altfel calități proprii unui conducător.
Luând în calcul conceptele de leadership și de management, putem observa atât similarități, cât și diferențe. Un exemplu de diferență ar fi faptul că în managementul internațional se pune accent pe îndeplinirea sarcinilor, pe când orientarea leadershipului este considerată mai degrabă inspirațională și vizionară. Totuși, în organizațiile internaționale actuale este nevoie atât de buni lideri cât și de manageri eficienți pentru desfășurarea operațiunilor de succes.
Prin conceptul de manager se înțelege acea persoană care, în virtutea postului său (deci, în caracter formal), exercită funcțiile de management internațional (în special, sistemul decizional și inițierea de acțiuni sunt conduse de către managerul superior). Astfel, influențând comportamentul organizațional al subordonaților, managerul intervine direct în viața companiei, într-un ritm perpetuu. Scopul managementului este de a exercita direcții executive, de administrare și de supraveghere a unui grup sau organizații. Bennis și Nanus definesc managementul drept o gestionare a activităților ce vor fi stabilite, iar Rost afirma că managementul este o relație unidirecțională de autoritate. Cu toate acestea, managementul nu poate însoți decât accepțiuni oarecum restrânse, precum „post”, „funcție”, „meserie”. Pentru o extindere a viziunii asupra conducerii, este nevoie să vorbim despre conceptul de „lider” în organizațiile internaționale.
Programe de pregătire
Eficiența unui program de pregătire este direct proporțională cu acea claritate cu care trebuiesc stabilite atributele necesare viitorului manager internațional. În general se utilizează șase programe de pregătire (Rosalie Tung):
prezentări ale mediului- oferă informații generale despre dimensiunea geografică și climatică, condițiile de cazare și școlarizare;
programe de orientare culturală- au scopul de a-l familiariza pe manager cu insituțiile culturale și valorile țării gazdă;
programe de asimilare a culturii- exemplificare prin simularea unor situații ipotetice legate de contactul cu anumite subtilități culturale;
programe de învățare a limbii;
programe de dezvoltare a flexibilității în atitudini;
programe de practică și experimentare cu oamenii din țara gazdă.
În urma selecției și angajării pe o misiune specifică în străinătate a unui manager internațional, există posibilitatea ca acesta să nu răspundă așteptărilor. Principala cauză a unui astfel de eșec este lipsa de adaptare a managerului sau a familiei acestuia la noul mediu de muncă și de viață, considerând că procesul de selecție a decurs normal și că rezultatul îndeplinește criteriile și rigorile cerute. Adaptarea necesară pentru reușita relocării unui manager internațional prezintă două dimensiuni spațio-temporale: prima implică adaptarea de dinaintea călătoriei în țara gazdă, iar a doua include adaptarea în țara gazdă.
În decursul primei dimensiuni putem vorbi de două categorii de factori care influențează adaptarea managerului: factori individuali și factori organizaționali.
Factorii individuali
pregătirea dinaintea plecării – aceasta are rol de diminuare a șocului cultural pe care managerul internațional și familia sa îl pot resimți atunci când vor ajunge în țara gazdă. Formele sub care acest factor poate apărea sunt diverse: workshop-uri interculturale, seminarii tematice, cursuri de învățare a limbii țării gazdă, etc.
experiența anterioară- în situația în care managerul internațional a mai avut contacte cu țara respectivă sau cu cultura sa, timpul necesar adaptării se va reduce considerabil.
Factorii organizaționali
Aceștia au fost deja menționați și sunt reprezentați de criteriile și mecanismele se selectare a personalului.
Referitor la cea de-a doua dimensiune, factorii ce vor influența impactul țării gazdă asupra managerului internațional sunt strict legați de experiența pe care o va avea pe noul teren. Aceștia sunt:
contactul cu cetățenii țării gazdă, perceperea și interpretarea corectă a valorilor culturale din noul mediu de acțiune și situațiile critice care pot apărea, împreună cu modalitățile de depășire a lor;
poziția managerului în cadrul echipei și autoritatea sa decizională. Se adaugă eventualele conflicte ce pot apărea pe parcurs;
cultura organizației locale și gradul său de stranietate pentru managerul internațional.
Din prezentarea acestor două dimensiuni, putem extrage necesitatea existenței a trei etape de pregătire a managerilor internaționali în demersul lor de relocare a activității în străinătate. Precum am menționat anterior, vom avea pregătirea dinaintea plecării, cea la fața locului (în țara gazdă). La acestea două se mai adaudă o ulterioară pregătire pentru întoarcerea în țara mamă.
Avansând de la denumiri de tipul „CEO”, „boss” (șef), etc. la numele (sau, mai practic, renumele) de lider, putem pune întrebarea: dacă orice lider are aptitudini manageriale implicite, fiindu-i firesc necesare în activitatea sa de conducere a companiei, este reciproca valabilă? Se admite, adică, posibilitatea ca orice persoană devenită manager în mod formal să fie un lider înnăscut?
Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să urmărim traseul de gândire parcurs de persoana care va accede la poziția formală de manager internațional și să analizăm intențiile lui din punct de vedere al factorului etic. Acest traseu va aduna în el țelurile pe care viitorul manager și le propune, deci, discutând asupra acestora, putem constata un răspuns decent—dacă viitorul manager dorește doar o funcție, sau un post sub această titulatură, se poate spune că, din punct de vedere al registrului etic, acest tip de aspirații limitate sunt destul de îndoielnice. Totuși, dacă persoana respectivă urmărește să fie acceptată ca lider (cu excepția cazurilor în care rațiunile călăuzitoare sunt doar dorința de putere și de faimă) sau întrunește firesc calitățile necesare și aprecierea persoanelor din organizație, având în plan anumite soluții și oportunități de dezvoltare organizațională și civic-morală, putem afirma că intențiile sale sunt benefice și lăudabile.
Se subînțelege că modestia trebuie să fie o coordonată de căpătâi a liderului, el neurmărind să fie lider doar pentru poziția respectivă, ci avănd năzuințe în folosul companiei și al societății. Și încă, liderul va fi privit ulterior ca un erou al organizației (de multe ori ca un model arhetipal construit prin chiar prisma culturii companiei) și nu doar ca o simplă prezență statistică și efemeră la conducerea organizației, așa cum s-ar putea întâmpla cu un manager internațional mai puțin înzestrat.
Răspunzând la întrebarea pusă mai sus, admitem că nu orice persoană care îndeplinește funcția formală de manager este și un lider, dar spunem că orice manager internațional ar trebui să întrevadă posibilitatea (și, de ce nu, chiar necesitatea) de a deveni un lider în cadrul firmei și să își asume cu discerământ riscurile și responsabilitățile asociate acestei poziții, nu doar de teama pierderii reputației, ci și dintr-un simțământ moral sănătos. Drept criterii fundamentale în distingerea unui lider, menționăm aici caracterul etic recunoscut și profesionalismul dovedit, întrucât „autoritatea devine predominant generată de expertiză și nu de poziția formală”.
Metodele de recrutare pot fi formale și informale.
Metode formale de recrutare:
afișarea posturilor. Metoda se adresează celor care deja lucrează în firmă, constând în afișarea la aviziere sau locuri centrale a posturilor vacanțe sau publicarea în rețelele interne. Pentru a fi eficientă, metoda aceasta necesită afișarea promovărilor și transferurilor, precizarea datei limită de aplicare pentru cei din interior, condițiile de eligibilitate și standardele dorite precum și cerința ca aplicanții să prezinte calificările lor și motivele solicitării unei promovări sau unui transfer;
anunțul în presă. Este una dintre cele mai folosite metode actualmente, deși nu a demonstrat că ar fi dintre cele mai recomandabile (ca neajunsuri, menționăm limitarea oferirii de detalii în presă și influența imaginii firmei);
recrutarea din campusurile universitare. Este o metodă gestionată de obicei de către universități;
recrutarea prin intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă.
Metode informale de recrutare: recomandările angajaților. În legătură cu această practică prin care angajații recomandă diverși cunoscuți pentru ocuparea unor funcții în cadrul companiei, trebuie precizată tendința existentă în foarte multe cazuri de a indica pentru interviu persoane care fie sunt doar rude și nu prezinte importante calificări sau compentențe pentru postul respectiv (nepotism), fie nu sunt cunoscute îndeajuns, importanța ponderii caracterului în decizia de angajare fiind considerabil diminuată. Un al treilea risc pe care această metodă de recrutare l-ar putea aduce în prim-plan ar fi interesul propriu al celui care recomandă, caz în care acesta ar propune persoane spre angajare doar în virtutea obținerii unui anumit bonus sau a unei prime.
Procesul de selecție a personalului
Selectarea managerilor internaționali presupune deplină obiectivitate pentru alegerea celui mai bun candidat. Pentru ca această obiectivitate să fie îndeplinită, sunt importante criteriile de selecție a personalului.
În urma unei cercetări întreprinse în Statele Unite de către M. Mendenhall și G. Oddou, au fost determinate patru dimensiuni vizând procesul de adaptare al managerilor expatriați:
orientarea spre sine- are în prim-plan creșterea încrederii în sine a managerului într-un context cultural diferit. Implică înlocuirea metodelor de reînvigorare a forțelor cu elemente din noul mediu cultural, reducerea stresului (hobby-uri) vizând adaptarea gradată și competența tehnică, care se referă la încrederea în propriile cunoștiințe tehnice
orientarea spre ceilalți- arată capacitatea și activitățile care să întărească abilitatea managerului expatriat de a interacționa eficient cu gazdele sale, implicând dezvoltarea relațiilor interpersonale și dorința de comunicare
dimensiunea perceptuală- implică o subliniere a capacității managerului de a înțelege reacțiile gazdelor într-un anumit context, atribut de extremă importanță pentru diminuarea stresului și a nesiguranței în relațiile cu managerii localnici
duritatea contactului cu o culturră diferită- această dimensiune prezintă gradul de adaptare a managerilor în funcție de țara în care își desfășoară misiunea, cu cât diferențele de cultură vor fi mai mari, cu atât adaptarea managerului expatriat va fi mai dificilă.
Ca o clasificare a atributelor necesare unui manager internațional, menționăm următoarele criterii de recrutare:
natura postului- aptitudini tehnice, manageriale și administrative, cunoașterea operațiunilor companiei-mamă și ale filialei
relaționarea- flexibilitatea, toleranța, capacitatea de anu judeca prin prisma propriilor convingeri, aptitudinile de relaționare interpersonală, empatia interculturală
motivația- încrederea și interesul față de misiunea companiei, empatia pentru cultura țării gazdă (în cazul managerilor aflați peste hotare), dorința de noutate
situația familială- stabilitatea mariajului, disponibilitatea soției sau a altor membri ai familiei de a locui în străinătate precum și capacitatea de adaptare
abilitățile lingvistice și de comunicare- cunoașterea limbii țării gazdă/țării partere de afaceri precum și deținerea de abilități în limbajul non-verbal.
Companiile internaționale își dezvoltă cultura organizațională concomitent cu politica lor de personal, încercând să acceadă la o poziție cât mai înaltă pe piață. Odată cu extinderea activității în alte țări, se impune folosirea unei politici multiculturale, adaptată culturii locale.
Pentru a sublinia succint principalele puncte de acțiune în cadrul resurselor umane, includem următoarea definiție:
„Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), conform lui Nicholson, (1998) include totalitatea deciziilor manageriale care influențează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizație. Printre activitățile specifice MRU amintim: Selecția personalului, Instruirea profesională și Recompensarea muncii prestate”.
Prima treaptă în cadrul politicii de personal este selecția și recrutarea managerilor.
Pentru a realiza această selecție, este necesară planificarea necesarului de posturi. Primul pas pentru necesarul de posturi îl constituie analizarea posturilor.
Metodologia analizării posturilor
În cadrul analizei posturilor, putem vorbi despre două abordări diferite. Prima se centrează pe sarcinile postului, iar cea de-a doua pe analiza psihologică a postului orientată spre calitățile umane ce sunt de necesitate în îndeplinirea atribuțiilor postului. Astfel, analistul va descrie postul cu munca aferentă în sine, respectiv persoana care va ocupa postul dat.
Referindu-ne la scopul acestei analize, putem spune că strângerea de date cu un grad înalt de specificitate pentru un post trebuie să determine gradul de dificultate regăsit în sarcinile componente postului, importanța acestora și timpul necesar rezolvării lor.
Ca o regulă generală în analiză, trebuie ținut cont de toate sursele (care pot proveni dintr-o gamă variată de repere) și este necesară insistarea pe interdependența lor.
Observarea este o metodă ce constă în alcătuirea unei serii care să cuprindă toate aspectele importante sau criticile legate de exercitarea sarcinilor postului de către ocupant. Această metodă poate avea un caracter continuu sau temporar/periodic. Principalul neajuns poate fi limitarea observării doar a unor anumite categorii de posturi, o problemă secundară fiind dificultatea de a observa sarcinile mai complexe.
Autodescrierea. Precum îi spune și numele, metoda aceasta preia informațiile legate de sarcinile postului direct de la angajat. Este imperios necesară coroborarea rezultatelor acestei metode cu cele ale celorlalte, deoarece în cadrul autodescrierii apare tendința de exagerare asupra informațiilor oferite. Metoda presupune un interviu cu întrebări clare, care să ofere rezultate necesare concrete.
Tehnica incidentelor critice presupune determinarea posibilității apariției unor astfel de incidente și efectele ce le pot avea asupra comportamentului angajaților. Se poate dovedi drept un test util în cadrul procesului de selecție pentru a se urmări reacțiile.
Analiza sarcinilor. Prin această metodă, sarcinile fiecărui post sunt analizate separat și ierarhizate, stabilindu-se astfel standarde de performanță și condițiile de realizare a acestora.
Analiza capacităților necesare. Această metodă urmărește o analiză a postului din perspectiva unui proces și mai puțin privit din prisma conținutului. Aptitudinile necesare sunt:
aptitudini fizice
aptitudini de memorizare a faptelor și informațiilor
capacitatea de planificare și prioritizare
aptitudini de interpretare.
Dinamica analizei posturilor implică o limitare a extrapolării rezultatelor din pricina schimbărilor determinate de timp, oameni și mediu.
Actualmente există software special pentru analiza posturilor, ceea ce poate ușura considerabil această cercetare.
Descrierea persoanei
După analizarea posturilor, este necesară schițarea unui profil al persoanei ideale pentru un anumit post. Acesta va conține toate cunoștințele, competențele și abilitățile pe care ocupantul ideal va trebui să le dețină. Aici intervin două direcții: una presupune realizarea profilului pe baza descrierii persoanei și a postului, iar cea de-a doua constă în crearea profilului și apoi a postului. În ultimul timp se remarcă o preponderență în utilizarea celei de-a doua măsuri.
Planificarea resurselor umane este „un proces continuu și sistematic, care pune în aplicare obiectivele generale ale organizației” (Manolescu, 1998),
Ca rezultantă a unui proces de planificare de resurse umane, ne putem referi la un raport scris ce va conține următoarele puncte:
obiectivele studiului privind strategia de personal a firmei
analiza mediului intern și extern referitor la forța de muncă din organizație
resursele existente pentru demararea strategiei de personal
modul de implementare a strategiilor de personal
mijloace de evaluare a strategiilor
concluzii.
În cadrul planificării resurselor umane, trebuie evidențiată o eficientizare a acesteia prin prisma legăturii sale cu planificarea organizațională. Necesitatea respectării acestei legături o consituie caracterul indispensabil al prezenței unei gândiri pe termen lung, coroborând rezultatele planului organizațional general cu datele rezultate din cercetarea departamentulului de resurse umane. Lipsa unei planificări pe termen extins poate conduce la apariția unor probleme de personal în cadrul firmei. Pentru a evita apariția situațiilor neplăcute, putem apela la soluții precum următoarele:
verificarea suprapunerii programului de personal peste nevoile organizației;
verificarea concordanței dintre planul de resurse umane și strategia firmei;
identificarea înrâuririi planului de afaceri general al firmei asupra resurselor umane, adică familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategică a companiei;
informarea în permanență a managerilor asupra performanțelor personalului.
Dacă ne gândim la sensul planificării, vom constata că această reflecție (pe termen lung) la nevoile legate de personal este în mare parte doar o estimare, o previziune. Nu se poate cunoaște cu siguranță absolută modul de evoluție a unei companii, activitățile stând de obicei sub semnul supoziției și al opiniei personale. Pentru a depăși acest statut subiectiv cu privire la planul considerat pentru managerii internaționali, companiile folosesc o serie de metode de estimare și analiză. Acestea pot fi calitative (metoda Delphi, estimările manageriale) sau cantitative (analiza tendințelor și tehnicile de studiu al muncii).
Metoda Delphi este o modalitate de lucru calitativă, utilizându-se grupuri de de experți formați din circa douăzeci de experți, cărora li se clarifică obiectivul strategic și termenul aferent de finalizare a proiectului dinainte gândit. Părerile acestor experți trebuie să fie colectate independent, cerându-li-se să facă predicții cu privire la necesarul de personal și de management. Opiniile unui astfel de grup vor fi analizate, sintetizate și reluate până când se va atinge scopul final: consensul.
Estimările manageriale reprezintă o metodă de prognoză cu caracter intuitiv, specifică organizațiilor mici. Aceste estimări manageriale reprezintă opiniile cadrelor de conducere despre viitorul companiei și despre necesarul de personal.
În acest context, procedura de estimare este simplă. Necesarul managerial este fixat de către conducerea superioară a organizației pe baza informațiilor survenite din departamentul de resurse umane. Printre problemele care implică estimări manageriale (Atwood, 1989) se numără:
îmbunătățirea producției;
creșterea numărului de angajați;
realocarea forței de muncă după pensionări, plecări din organizație, transferări și promovări;
planificarea schimbării la nivel de rezultate;
planificarea reorganizării muncii;
introducerea planificată de noi metode și echipamente de muncă;
impactul schimbărilor asupra legislației de angajare sau a acordurilor colective.
Analiza tendințelor este o tehnică cantitativă populară ce are la bază statistica unor parametri ce intră în contact cu previziunile legate de resursele umane dintr-o organizație. Pașii aplicării analizei tendințelor sunt următorii:
selecționarea unui factor adecvat scopului propus, factor care să funcționeze ca un bun predictor în analiză (de obicei se folosesc vânzările sau valoarea adăugată);
trasarea graficului tendinței factorului de afaceri în relație cu numărul de angajați;
calcularea proporției productivității pe cel puțin ultimii cinci ani;
calcularea cerințelor de resurse umane prin împărțirea factorului de afaceri la proporția productivității;
stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul avut în vedere.
Tehnicile de studiu al muncii se referă la măsurarea muncii sub diverse aspecte. Ele stabilesc cantitatea de muncă necesară îndeplinirii anumitor sarcini.
Pentru activitățile productive se iau în considerare volumul planificat al producției, timpul de muncă standard, timpul de muncă al unui muncitor și nivelul timpilor neproductivi.
Aplicarea tehnicilor de analiză a muncii presupun:
colectarea datelor despre natura exactă a muncii;
măsurarea muncii prin tehnicile existente și examinarea metodelor utilizate pentru optimizare;
compararea rezultatelor muncii între departamente sau organizații.
1.2.4.Tipologia managerilor
Stilul de leadership laissez-faire a fost caracterizat de lipsa de participare directă și discreționară a liderului la stabilirea deciziilor. Astfel, toate deciziile grupului au fost generate prin interacționarea cu liderul când au apărut întrebări, restul procedeelor de organizare provenind din consultarea echipei. Rezultatul acestui mediu a fost mai puțin productiv decât celelalte grupuri. Cu toate acestea, în absența unui lider, grupul și-a menținut productivitatea, spre deosebire de grupul de lider autoritar. Conducerea democratică a fost caracterizată de liderul care facilitează grupurile de lucru în consultarea cu grupul. Astfel, activitățile grupului au fost discutate și luate în considerare prin introducerea completă a grupului. Liderul a fost "obiectiv" și a participat frecvent la activitățile grupului. Membrii grupului ar putea alege cu cine lucrau și ce sarcini ar face fiecare. Conducerea democratică a fost caracterizată de liderul care facilitează grupurile de lucru în consultarea cu grupul. Astfel, activitățile grupului au fost discutate și luate în considerare prin introducerea completă a grupului. Liderul a fost "obiectiv" și a participat frecvent la activitățile grupului. Membrii grupului ar putea alege cu cine lucrau și ce sarcini ar face fiecare. Stilul autocratic al conducerii tinde să ia toate deciziile și este motivat să-și îndeplinească sarcina cât mai repede și mai eficient posibil. Acest stil de conducere este "autoritar" și nu ia în considerare opiniile sau preferințele grupului. Liderul autocratic nu va delega responsabilitatea și nu se va concentra asupra performanței grupului și asupra realizării grupurilor. Acest stil ar fi cel mai eficient atunci când sunt necesare decizii rapide pentru grupuri mari / echipe, ori, atunci când grupurile sunt ostile și este necesară disciplina în etapele cognitive ale învățării (începători).
CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA FIRMEI PHILIP MORRIS INTERNATIONAL
2.1.Scurtă prezentare a firmei- istoria firmei
Compania declară că istoria sa este trasată de un fabricant de tutun din Londra, Philip Morris, care deschide un magazin unic pe strada Bond Street din Londra, în 1847, care comercializa tutun și țigări. Actualul centru de operațiuni al companiei este situat în Lausanne, Elveția și se plasează printre cele mai valoroase branduri de tutun din 2017 pe site-ul web al Brand Finance. Din anii 1970 până la sfârșitul anilor 1990, Phillip Morris, împreună cu British American Tobacco, a fost implicat în numeroase campanii în încercarea de a submina interdicțiile împotriva fumatului în țările majoritare musulmane, marcând musulmanii care s-au opus fumatului ca un "fundamentalist" care dorește să se întoarcă la legea șariei " și să fie "o amenințare la adresa guvernelor existente". Un raport din 1985 privind compania Philip Morris, descrie faptul că acesta a acuzat în mod direct Organizația Mondială a Sănătății: "Această dezvoltare ideologică a devenit o amenințare pentru afacerea noastră din cauza ingerințelor OMS [ …] OMS nu și-a unit doar forțele cu fundamentaliștii musulmani care consideră că fumatul este rău, dar a mers mai departe prin încurajarea liderilor religioși care nu fuseseră activi antifumatori care să nu fi fost activi să acționeze. " Compania Philip Morris a refuzat să comenteze aceste constatări.
Philip Morris International a anunțat o revizuire a drepturilor sale de protecție a drepturilor omului ale muncitorilor din tutun din Kazahstan și alte 30 de țări, după rapoarte critice.
În aprilie 2014, Philip Morris a anunțat că va închide uzina Moorabbin în Australia până la sfârșitul anului 2014, după ce va funcționa timp de 60 de ani, datorită scăderii treptate a vânzărilor în ultimii zece ani și dificultăților conforme cu regulamentul guvernului australian din 2010 privind reducerea incendiului riscuri.În 2015 a vândut 850 de miliarde de țigarete.
2.2. Strategie: misiune, viziune, valori
Încrederea, colaborarea și integritatea sunt valorile fundamentale care întruchipează angajamentul față de societate, acționari, partenerii de afaceri și colegi. Aceste valori ghidează angajații de la entry level până la lideri de departament și CEO ca indivizi și în mod colectiv și drept companie. Ei sunt cu noi în fiecare zi și peste tot. Ne onorăm acest angajament, indiferent de provocările și presiunile cu care ne confruntăm în conducerea afacerii. Acționând cu integritate, onestitate și respectând în totalitate legea și politicile este indispensabilă pentru asigurarea unui viitor prosper pentru PMI.
Programul de conformitate și integritate este condus de liderul responsabil de conformitate. Ca parte a acestui program: se instruiesc angajații în ghidul nostru pentru standarde de succes și de conformitate, se oferă resurse angajaților noștri să vorbească, să pună întrebări, să împărtășească idei sau să raporteze preocupările lor în legătură cu activitatea, se investighează și acționează asupra rapoartelor privind problemele suspectate de conformitate. De asemenea, se evaluează progresul și se identifice domeniile de risc și de îmbunătățire.
Consiliul de administrație joacă un rol important în succesul nostru pe termen lung. Cinci comitete asistă consiliul, fiecare având un accent diferit:
1. Audit
2. Compensarea și dezvoltarea conducerii
3. Finanțe
4. Nominalizarea și guvernanța corporativă
5. Inovarea și reglementarea produselor
Comitetul de audit
Acest comitet asistă consiliul cu:
• situațiile financiare și procesele de raportare financiară
• calificările și performanța auditorilor independenți
• controale interne și funcții de audit
• respectarea cerințelor legale și de reglementare
• pregătirea raportului Comitetului de audit cerut de SEC (Securities and Exchange Commission)
Comitetul de Audit este alcătuit în întregime din directori neadministrați, toți aceștia fiind hotărâți să fie independenți în sensul standardelor de listare a Bursei de Valori din New York și a Regulamentului 10A-3 din Actul de schimb valutar din 1934. Responsabilitățile Comitetului de Audit sunt stabilite în Carta Comitetului de audit. După cum este detaliat în Carta Comitetului de Audit, toți membrii Comitetului de Audit sunt instruiți din punct de vedere financiar și cel puțin un membru este un "expert financiar al comitetului de audit", așa cum este definit în regulamentele SEC.
Compensare și Comitetul de Dezvoltare a Leadership
Acest comitet asistă consiliul cu:
• își îndeplinește responsabilitățile legate de compensațiile executive
• revizuirea planurilor de succesiune pentru directorul executiv și pentru alți directori executivi
• revizuirea și formularea de recomandări privind dezvăluirile privind despăgubirile care trebuie furnizate în dosarul nostru din SEC, inclusiv în Discuțiile și analizele privind compensațiile
Acest comitet este alcătuit în întregime din directori non-management, toți fiind independenți, astfel cum au fost determinați de consiliul de administrație. Responsabilitățile Comitetului pentru Compensare și Dezvoltare a Conducerii sunt stabilite în Carta Comitetului de Compensare și Dezvoltare a leadershipului.
Comitetul de Finanțe
Acest comitet asistă consiliul cu:
• monitorizarea situației financiare a companiei
• supraveghează sursele și utilizările fluxului de numerar și structura capitalului.
Figura2.1 Progresul global în anul 2017 al Philip Morris
Sursa: PMI.com
Având în vedere ultimele tendințe în politică și marketing, precum și studiile clinice care avertizează asupra urmărilor grave asupra sănătății în cazul fumătorilor, compania Philip Morris(denumită PMI în continuare) consideră că prevalența fumatului poate fi redusă mult mai rapid prin suplimentarea măsurilor luate de guverne pentru a descuraja inițierea fumatului și pentru a încuraja încetarea eforturilor de încurajare a fumătorilor care ar continua să fumeze pentru a trece la produsele derivate pe bază de nicotină. Pentru a ilustra oportunitatea pentru sănătatea publică, se estimează numărul de consumatori de produse PMI pentru anul 2025. Aceste calcule sunt în concordanță cu proiecțiile OMS, indicatorii PMI de transformare a afacerilor și își asumă o cotă de piață constantă pe PMI ( cu excepția Chinei și a SUA, unde nu are o prezență materială). În scenariul de bază și fără produse tradiționale pe bază de tutun, numărul de fumători care cumpără produse PMI se estimează că va crește ușor până la aproximativ 152 de milioane până în 2025. Obiectivul OMS de a reduce prevalența consumului de tutun – presupunând un efect proporțional asupra fumătorilor folosind produse PMI – implică o reducere de 19 milioane până la 133 milioane de fumători ai produselor PMI până în 2025. Ambiția este ca cel puțin 30% dintre consumatorii lor care ar continua să fumeze să treacă la produsele acestora ecologice, alternative mai sănătoase, până în 2025 față de 2010. Pe baza acestui scop, își propun ca până în 2025, cel puțin 40 de milioane de fumători ai țigărilor PMI vor trece la produse fără fum. Combinația de măsuri pentru a descuraja inițierea tutunului și pentru a încuraja renunțarea și efortul nostru complet de a înlocui țigările cu produse fără fum ar putea reduce fumatul produselor PMI cu 40% în decurs de un deceniu – o accelerare majoră către o lume fără fumat. Acestea sunt calcule ilustrative, deoarece potențialul PMI de a crește cota de piață prin trecerea consumatorilor de branduri de țigări concurente la produsele inovative pe bază de nicotină și tutun este încurajator. De asemenea, am exclus eventualele intervenții pozitive din partea guvernelor pentru a reglementa produsele proporționale cu prejudiciul pe care îl produc. În mod clar, guvernele și societatea civilă, în special liderii de știință și profesioniștii din domeniul sănătății publice și, în mod ideal, OMS, pot juca un rol decisiv în încurajarea utilizării produselor fără fum de tutun pentru înlocuirea țigărilor tradiționale. De asemenea, concurenții PMI își intensifică eforturile de a dezvolta și comercializa propriile produse fără fum de tutun. Ca urmare, se așteptă o accelerare pozitivă a inovării, a concurenței și a adoptării de către consumatori, care ar putea reduce prevalența fumatului la nivel mondial într-un ritm semnificativ mai mare decât reducerile anterioare și obiectivele viitoare stabilite de OMS.
Fundamentale pentru strategia de afaceri sunt trei domenii: inovarea produselor pentru o reducere substanțială a noxelor: recunoașterea continuă a impactului asupra sănătății produselor , prioritizarea și investițiile în reducerea sau eliminarea acestor efecte prin inovație și dezvoltare produse care pot reduce substanțial riscul individual asupra populației în comparație cu țigările tradiționale.
Politica și cercetarea în domeniul sănătății publice constă în abordarea proactivă în sprijinirea politicilor și cercetării privind sănătatea publică și reducerea riscurilor; și – respectarea drepturilor omului: înțelegerea, diligența și acțiunile de respectare a drepturilor omului în cadrul întregului lanț de operațiuni și valori globale. Analiza a identificat, de asemenea, aspecte care sunt esențiale pentru a construi credibilitatea și angajamentul cu părțile interesate necesare pentru transformarea afacerii, în special necesitatea de a ne fundamenta angajamentele, de a demonstra transparența și coerența abordării și de a menține cele mai înalte standarde în politici, practici și acțiuni. Aceasta include, de asemenea, asigurarea faptului că vor continua să comercializăm produsele într-o manieră responsabilă – și numai pentru consumatorii adulți – și că vor fi și mai transparenți în felul în care susțin aspectele de politică legate de produsele, inclusiv impozitarea și reglementarea.
Guvernanța corporativă și etica:
Pentru atingerea celor mai exigente standarde corporative de management PMI se concentrează asupra următoarelor aspecte:
-Promovarea celor mai înalte standarde de conformitate și integritate în cadrul operațiunilor globale și a lanțului valoric.
-Eliminarea alinierii promovării politicii publice cu strategia de bază și angajamentul față de părțile interesate;
– Marketingul responsabil și prevenirea fumatului în rândul tinerilor: Astfel se vizează comercializarea produselor în mod responsabil și numai pentru consumatorii adulți;
– Transparență și raportare: Dezvăluirea riscurilor și oportunităților semnificative privind performanța durabilă într-o manieră clară, comparabilă și accesibilă. Transformarea riscurilor strategice în oportunități S-au identificat astfel zone suplimentare din perspectiva managementului riscului, inclusiv bunele practici agricole și de muncă în domeniul agriculturii de tutun și necesitatea de atenuare a schimbărilor climatice și a acțiunilor aferente pe tot parcursul lanțului valoric.
– atenuarea schimbărilor climatice și adaptarea la acestea: eforturi de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră și pregătirea pentru efectele schimbărilor climatice în operațiunile și lanțul nostru de aprovizionare, inclusiv acțiuni de gestionare a apei;
– Deșeuri post-consumatoare: acțiuni de minimizare a impactului prin proiectarea produselor, programe de gestionare a deșeurilor și reciclare acolo unde este posibil.
– Creșterea eforturilor de a preveni risipa prin educația consumatorilor.
– Au fost identificate aspectele guvernanței, produsului, mediului și angajaților ca fiind importante pentru eforturile de îmbunătățire continuă. Multe dintre acestea includ: Angajarea și bunăstarea angajaților, relațiile de muncă, sănătatea și siguranța la locul de muncă, incluziunea și diversitatea și recrutarea și gestionarea talentelor;
– Combaterea comerțului ilicit cu produse din tutun; – bune practici de laborator și clinice în eforturile de cercetare și dezvoltare și bună gestiune ecologică.
De asemenea, trebuie anticipat și să gestionat riscul legate de lanțul de aprovizionare legate de materialele non-tutun, mai ales că portofoliul de produse cuprinde tot mai mult dispozitive electronice. Provocarea pe care PMI și-o asumă este de a transforma aceste riscuri strategice în oportunități de a adăuga valoare. Se adaugă la acestea acțiuni de identificare a sursei materialelor non-tutun și urmărirea materialelor de origine într-o manieră responsabilă și durabilă (inclusiv electronică). De altfel, se vizează practicile de muncă în agricultură prin acțiuni de eliminare a tuturor formelor de abuz de muncă și de obținere a unor condiții de muncă sigure și echitabile pentru fermele de tutun, acțiuni care să garanteze agricultorilor de tutun accesul la informațiile, sistemele și instrumentele necesare pentru a fi proprietari de afaceri de succes, care minimizează impactul activităților lor asupra mediului și asigură condiții bune de lucru în fermele lor.
Figura nr.2.2. Profitul provenit din produse alternative 2014-2017
În iulie 2016, PMI a efectuat o schimbare organizațională masivă în care numărul personalului de vânzări a fost redus semnificativ și a fost creată o nouă echipă de dezvoltare IQOS. În ultimii doi ani, 30% din personalul PMJ au fost realocați integral de la produsele combustibile la produsele fără tutn, celelalte 70% sprijinind ambele portofolii. Pe lângă această reorganizare, mai mult de jumătate din bugetele marketingului și vânzărilor PMI au fost transferate către produsele fără fum de tutun. PMI continuă să transforme modelul de afaceri în soluții inovatoare, cum ar fi studiile ghidate, un centru dedicat de asistență pentru clienți, lanțul logistic îmbunătățit, magazinele IQOS și platformele digitale. Studii ghidate Personalul de vânzări PMI se întâlnește față în față cu fumători în vârstă legală interesați să treacă la IQOS pentru a explica dovezile științifice din spatele IQOS și cum să utilizeze și să întrețină în mod corespunzător dispozitivul. În timpul acestor studii ghidate, personalul poate să adreseze direct întrebări fumătorilor interesați și să încerce să se asigure că fumătorii trec la IQOS cu o înțelegere corectă a propunerii produsului și a utilizării dispozitivului. Numai în 2017, în Japonia au fost efectuate 871 000 de studii ghidate. Centrul de apel pentru asistență pentru clienți Odată cu introducerea IQOS, PMJ a creat un call center dedicat, cu personal pregătit pentru a răspunde la o mare varietate de întrebări, de la dovezi științifice la asistență tehnică. În 2017, centrul de asistență pentru clienți a răspuns la o medie de 15 000 de contacte zilnice incluzând apeluri telefonice, poștă electronică și asistență auto-service online. Lanțul logistic Pentru a returna și repara dispozitivele cu probleme tehnice, PMJ a creat o rețea logistică bidirecțională care permite returnarea dispozitivelor defecte și livrarea unui nou dispozitiv la nivel național în decurs de 24 de ore. PMJ încearcă, de asemenea, să recicleze metalul de pe dispozitive returnate, iar noi ne gândim cum să extindem și să îmbunătățim acest program în viitor. Magazinele IQOS PMJ are o rețea de nouă magazine dedicate IQOS din Japonia. Acestea servesc ca punct de contact pentru fumătorii adulți interesați de trecerea la IQOS pentru a afla despre dispozitiv prin intermediul studiilor ghidate, precum și pentru a oferi utilizatorilor actuali servicii de relații cu clienții, dispozitive IQOS și accesorii. Platformele digitale PMJ are numeroase inițiative digitale inovatoare care îi sprijină pe fumatori în călătoriile lor de conversie și furnizează conținut actualizat utilizatorilor IQOS. Fumătorii care trec la IQOS sunt sprijiniți de un program " provocarea de 30 de zile" care trimite informații utilizatorilor înregistrați la intervale regulate, fie prin e-mail, fie prin intermediul unei platforme de servicii sociale pentru a le sprijini în schimbarea stilului lor de viață. De asemenea, comunitatea de utilizatori IQOSphere oferă o mulțime de conținut utilizatorilor înregistrați pentru a-și îmbogăți experiența IQOS.
Adaptarea funcției Resurse umane la nevoile angajaților și cultură organizațională reflectă importanța dezvoltării unei noi culturi în cadrul PMI, care este orientată spre a permite un viitor fără fum prin înțelegere și inovare și pentru a pune consumatorul nostru în centrul tuturor lucrurilor pe care le facem. Funcția P & C este organizată pentru a oferi o agendă nouă și interesantă pentru oameni, în conformitate cu aspirațiile de a continua să transformăm PMI într-un loc excelent de lucru. Funcția a fost concepută astfel încât să mențină și să dezvolte capabilitățile care au făcut PMI cu succes în trecut, dezvoltând în același timp oamenii noștri și echipându-i pentru a transforma cu succes compania. Incluziunea și diversitatea Consideră că cel mai bun mod de a declanșa inovația, de a rezolva probleme și de a lua decizii mai bune este să valorificăm puterea diferitelor abilități, idei și perspective din diverse grupuri de oameni care sunt susținuți de o cultură incluzivă. Suntem o organizație cu adevărat globală și diversă. Diversitatea se referă la diferențe. La PMI, ne gândim la diferențe pe larg, incluzând, fără limitare, genul, identitatea de gen, etnia, naționalitatea, vârsta, orientarea sexuală, mediul religios, capacitatea, educația și abilitățile tehnice. Toate aceste diferențe contribuie la diversitatea gândirii, deoarece ele influențează modul în care vedem lumea. Incluziunea se referă la tratarea corectă și echitabilă a oamenilor, astfel încât aceștia să poată contribui în orice fel la dezvoltarea lor profesională. Este vorba de mentalități, comportamente și practici de ocupare a forței de muncă care prețuiesc, respectă și adaptează diferențele, promovează ascultarea și învățarea de la ceilalți și creează spațiu pentru dezacord constructiv. Un element esențial al agendei de incluziune și diversitate este concentrarea asupra mobilizării întregului potențial al femeilor la locul de muncă. La încheierea anului 2017, erau cu 34,4% femei în funcții de conducere, în creștere cu 1,6 puncte față de 2016, continuăm să progresăm spre obiectivul nostru de 2022 de a ajunge la 40% reprezentare a femeilor la nivel managerial. Pentru a susține acest obiectiv, PMI își propune să crească la jumătate numărul personalului femei. În 2017, femeile au reprezentat 43% din angajații noi la nivel managerial și 47% din noii angajați la niveluri mai junior.
Susținerea și avansarea în carieră sunt, de asemenea, esențiale pentru atingerea acestui obiectiv.
În 2017, 38% din angajații la nivel managerial erau de femei. Prin autonomia acordate angajaților, prin putere de a alege activitatea și programul și concentrarea pe rezultate PMI consideră că se poate crește productivitatea, poate oferi beneficii pentru mediul înconjurător prin reducerea călătoriilor de afaceri și sprijină angajații în echilibrarea afacerilor și a priorităților personale. Cincizeci și unu de sedii funcționează acum cu programe flexibile de lucru. S-au lansat programe de susținere parentală și inițiative menite să ajute angajații să-și atingă ambițiile de a fi atât părinți buni, cât și profesioniști. Acestea includ crearea unui grup de rețea numit "Parents @ pmi" și ateliere de lucru pentru pre- și post-maternitate și pentru noii părinți. De asemenea, se susține Rețeaua internațională de carieră duală, o platformă menită să susțină carierele partenerilor și soților colaboratorilor mobili internaționali. Pentru a permite angajaților să dezvolte mentalități și capacități de a acționa și de a conduce pe alții inclusiv, PMI promovează pregătirea în mod continuu pentru profesioniștii din domeniu. Managerii sunt informați cu privire la modul de atenuare a prejudecăților inconștiente în recrutare, talent și managementul performanței. În ultimul an, s-au finalizat 60 de ateliere de formare a conștientizării; în care: – au participat 1.552 de angajați; și – 14,119 ore de instruire.
Figura nr. 2.3. Evoluția comercializării globale a țigaretelor tradiționale și țigărilor electronice la Philip Morris 2012-2017
Figura nr. 2.4. Aspirații de comercializare până în 2025
Sursa: PMI Financial or estimates
Toți angajații Companiei PMI care sunt direct implicați în activități de marketing și de vânzări trebuie să beneficieze de cursuri de formare cu privire la aceste principii și practici. Toate părțile terțe care sunt implicate în mod substanțial în activitățile de marketing și de vânzări din partea Companiei trebuie să fie instruite în ceea ce privește părțile acestor principii și practici relevante pentru activitățile lor. Directorii de Afiliere, Directorii Regionali de Marketing și Vânzări și Proprietarul Programului de Marketing sunt responsabili pentru punerea în aplicare a acestor cursuri pentru toți angajații și terții contractați de către organizațiile respective. Pe măsură ce compania se transformă, trebuie să se aibă în vedere noi provocări. Un angajament continuu față de o puternică cultură a comportamentului etic al afacerilor, inclusiv anticorupție, este esențial. În special, planifică: – Un sondaj al angajaților la nivelul întregii societăți privind cultura de conformitate în 2018 pentru a obține o perspectivă asupra domeniilor pentru îmbunătățirea ulterioară; și – implementarea globală a Codului de conduită revizuit. Acest Cod de marketing se aplică companiei Philip Morris International Inc. și filialelor sale directe și indirecte, denumite colectiv Philip Morris International, PMI sau companiei. Respectarea codului de marketing este obligatorie pentru toți angajații ASP și pentru oricine face afaceri în numele PMI.
Comunicarea și schimbul respectuos de idei informate, argumentate și argumentate reprezintă cea mai bună modalitate de a realiza cadre de reglementare și fiscale benefice pentru societățile în care se aplică. PMI consideră că este responsabilitatea noastră să împărtășim cunoștințele și expertiza noastră cu guvernele, autoritățile și organizațiile publice. Meritul ideilor PMI, rigurozitatea și validitatea concluziilor sale științifice, verificarea faptelor sale și integritatea angajaților săi ar trebui să fie singurul mijloc prin care PMI își avansează pozițiile și le comunică guvernelor, organizațiilor publice și liderilor de opinie. Corupția, luarea de mită, traficul de influență, informațiile înșelătoare, secretul în chestiunile care sunt importante pentru o decizie și lipsa de onestitate în general nu sunt forme acceptabile de a face afaceri la PMI.
Importanța construirii și consolidării respectului și a încrederii sunt în centrul principiilor în ceea ce privește de relații de muncă, odată cu eforturile depuse în prezent pentru a transforma afacerea spre un viitor fără fum, acest lucru devine și mai important. Politica de integritate la locul de muncă, pe care toți angajații PMI trebuie să o cunoască și o urmează, de asemenea, vorbește despre angajamentul față de principiile fundamentale și drepturile la locul de muncă. Se respectă dreptul angajaților de a forma sau de a se alătura sindicatelor și organizațiilor reprezentative ale angajaților, la alegerea lor, și ar trebui să aibă posibilitatea de a lua o decizie informată fără constrângere, garantând astfel libertatea de asociere. Recunoaște dreptul angajaților noștri de a negocia colectiv prin intermediul reprezentanților angajaților. Respectăm termenii convențiilor colective și, în cazul în care există aranjamente de negociere colectivă, ne asigurăm că PMI se află la dispoziție cu bună-credință. Facem toate eforturile pentru a purta negocieri corecte și de cooperare, pentru a depăși eventualele dificultăți care ar putea apărea și pentru a ajunge la acorduri durabile și de afaceri responsabile, care vor servi părților pe termen lung. În ansamblu, ne menținem un angajament ferm de a promova cooperarea în chestiuni de interes comun și de a respecta standardele înalte ale ocupării forței de muncă și ale relațiilor de muncă. Acordurile colective de muncă (CLA) cu sindicatele și reprezentanții angajaților ne demonstrează angajamentul față de implicarea semnificativă. Clauzele CLA guvernează multe dintre termenii și condițiile angajaților noștri la locul de muncă și pot include orele de lucru, sănătatea și siguranța la locul de muncă, concediile, salariile și procedurile de soluționare a litigiilor. În 2017, am avut 80 de CLA-uri în 35 de țări, acoperind aproximativ 67% dintre angajați. Au consolidat capacitatea de relații de muncă în cadrul funcției People & Culture prin lansarea unui instrument de e-learning pentru angajații care conduc relațiile de muncă la nivel de țară. Pentru 2018, planificăm o dezvoltare progresivă pentru managerii de linie din alte domenii de activitate.
Programele de recompensare permit atragerea talentului de care au nevoie pentru a realiza cu succes strategia de afaceri. Oferă programe convingătoare în domeniile de compensare și beneficii, sănătate și bunăstare, planificare financiară și educație. Noi stabilim programele luând în considerare toate elementele importante pentru angajații noștri existenți și viitori. Programele de compensare sunt la sau mai sus, mediana de piață în toate țările în care facem afaceri. Odată cu transformarea afacerii, se adaptează prin programele de formare ca fiind cele mai relevante pentru forța de muncă diversă, multiculturală și multi-generațională. PMI se angajează să recompenseze performanța superioară aliniată cu obiectivele de transformare pe termen scurt și lung. PMI promovează retribuția egală pentru muncă egală, idiferent dacă este prestată de bărbaților sau femei, oriune în lume. S
A fost prima companie multinațională care a obținut certificarea Equal-Salary în Elveția și Japonia și își propune să primească un Equal-Sala global până în 2019.
Figura 2.5. Repartizarea angajaților Philip Morris la nivel global în perioada 2015-2017
Sursa: pmi.com
PMI consideră că acționarea cu integritate și prevenirea comportamentului ilegal și neetic este esențială pentru succesul pe termen lung. Depun eforturi pentru depășirea simplei conformări în operațiunile și în lanțul valoric. Demersurile de a conduce excelența operațională se reflectă în modul în care gestionează programul de etică și conformare, de a ne comercializa produsele în mod responsabil, de a ne angaja cu părțile interesate, de a aborda respectarea drepturilor omului și de respectarea drepturilor omului, de a combate traficul ilicit de tutun și de a implementa practici de afaceri responsabile lanțul nostru de aprovizionare. În această secțiune, oferim o actualizare a performanței și a evoluțiilor cheie din 2017 pentru fiecare dintre aceste subiecte.
Etica și conformitatea:
Programul de etică și conformitate și cultura noastră de conduită etică a afacerilor oferă o bază solidă pe măsură ce ne transformăm afacerea. Cinstea, respectul și corectitudinea sunt valori fundamentale care ne unesc și ghidează PMI. Acestea sunt parte integrantă a culturii companiei și a bazei Codului de conduită (denumit și "Ghidul pentru succes"). PMI consideră că o cultură solidă de conformitate este realizată printr-o combinație de elemente: Codul de conduită și principiile și practicile corecte, nivelul necesar de conștientizare, instruire și angajamentul față de valorile de la toți angajații, un mediu de lucru care să favorizeze un comportament adecvat, înțelegerea modului și a modului în care oamenii se comportă în anumite moduri, sunt urmate de un proces de investigație diligent și corect pentru presupusele abateri și acțiuni disciplinare proporționale. Ghidul pentru succes, împreună cu principiile și practicile sale de sprijin, acoperă următoarele domenii principale de risc: dreptul concurenței; conflicte de interes; mediu, sănătate, siguranță și securitate (EHS & S); fiscal și comercial (inclusiv comerțul anti-ilicit); protecția informațiilor; marketing si vânzări; și practicile la locul de muncă. De asemenea, acoperă o gamă largă de subiecte anti-mită, inclusiv oferirea și primirea de cadouri și divertisment, facilitarea plăților (interzise), contribuțiile care implică sau sunt legate de funcționari guvernamentali, terțe părți care interacționează cu oficiali guvernamentali în numele nostru, , raportarea și păstrarea înregistrărilor. Anul trecut, am revizuit Codul nostru de conduită și principiile și practicile aferente pentru a oferi o mai mare claritate și îndrumare angajaților, mai ales că produsele fără fum de tutun devin esențiale pentru afacerea noastră. Am prezentat cerințe specifice pentru integritatea științifică și pentru comercializarea produselor cu risc redus, reflectând transformarea companiei.Conștientizarea și angajamentul față de Ghidul pentru Succes se realizează prin formarea profesională a angajaților și a părților terțe relevante (sub formă de cursuri de formare și de formare online, primării, comunicări de conducere și discuții în echipă) și promovarea unui mediu de lucru unde angajații se simt confortabil și sigur vorbind până când lucrurile nu par potrivite sau pot fi îmbunătățite.
Fundamentul programului pentru drepturile omului este angajamentul conducerii PMI de a institui o cultură a respectării drepturilor omului pe parcursul operațiunilor. Angajații și partenerii de afaceri trebuie să aibă o înțelegere practică a riscurilor legate de drepturile omului și a așteptărilor de a avea angajamentul PMI încorporat în toate operațiunile și lanțul valoric. Scopul este de a realiza acest lucru prin formarea continuă în domeniul afacerilor și al drepturilor omului. Anul trecut, s-a dezvoltat un modul de învățare electronică pentru drepturile omului, disponibil tuturor angajaților. În plus, se dezvoltă sesiuni de formare funcțională adaptate pentru a asigura o înțelegere mai aprofundată a ceea ce înseamnă drepturile omului pentru funcțiile individuale, precum și pașii și desfășurarea acțiunilor concrete.
Sursa: pmi .com
2.3. Fișa postului managerului
Responsabilități principale ale managerului în fișa de post sunt:
Responsabilități cheie: dezvoltarea, împreună cu Consiliul consultativ, a planului strategic pentru PMI și pregătirea și gestionarea planurilor anuale de afaceri destinate să ofere priorități strategice. Planul anual de afaceri va fi de o importanță capitală și va avea o importanță semnificativă în evaluarea succesului în acest rol.
-Să supravegheze gestiunea financiară a PMI și să identifice modalitățile de creștere a veniturilor prin gama de servicii oferite și prin noi fluxuri de venituri.
– Să ofere conducerea operațională în stabilirea unor structuri organizaționale eficiente, a sistemelor de operare și a proceselor de afaceri pentru a asigura atingerea obiectivelor strategice.
– Să supravegheze gestionarea și furnizarea serviciilor membrilor, în vederea creșterii și dezvoltării calității de membru și a îmbunătățirii gamei și a accesului la produse și servicii. •
– Să dezvolte și să mențină relații de lucru eficiente cu organele guvernamentale, de reglementare și alte organisme relevante și să formeze alianțe strategice cu alte asociații profesionale.
– Să promoveze interesele PMI pentru a-și spori succesul și reputația.
– Să ofere leadership-ului și direcției de inspirație pentru a-și construi angajamentul față de direcția strategică a PMI.
Responsabilitățile principale ale rolului sunt împărțite în următoarele elemente de bază: Strategie: Definește direcția strategică, formează viziunea pe termen lung, decide și analizează chestiuni strategice cheie, comunică și își construiește angajamentul față de direcția strategică PMI .
În ceea ce privește recrutarea și leadershipul: conduce și întruchipează valorile corporative, stabilește ritmul general al schimbării, comunică deciziile și motivele deciziei, promovează inovația și leadershipul. Pentru stabilirea strategiei, are obligația de a: stabili sistemele și procesele de afaceri pentru a sprijini obiectivele strategice și asigură că aceste sisteme și procese funcționează eficient, definește operarea și mediul, asigură implementarea eficientă a proceselor de management la toate nivelele.
Un manager de operațiuni transpune strategia în planuri de operare eficiente, setează ținte de performanță departamentale și individuale, revizuiește și gestionează performanța față de obiective , căutând să controleze riscul prin respectarea și testarea periodică a Registrului de risc al PMI și a planului de continuitate a afacerii. Acționează astfel încât să maximizeze utilizării resurselor financiare și a altor resurse și menținerea controlului bugetar, precede la asigurarea conformității PMI cu cerințele legale și fiduciare Ambasadorul, dezvoltă noi relații de lucru, servicii de parteneriat și parteneriate comerciale / alianțe strategice, îmbunătățește și influențează o serie de părți interesate, de exemplu, organisme din industrie, guvern și consilii educaționale, se angajează cu membrii săi și cu o industrie mai largă pentru a menține poziția PMI în calitate de organism pentru profesioniști și administratori de pensii și economii de pensii, asigură că strategia comunicațiilor PMI este relevantă, membrii săi și industria mai largă, facilitează relații de lucru eficiente cu actorii-cheie în sectoarele de pensii și economii de pensii, păstrează și controlează legătura cu clienți cheie atât față în față cât și prin intermediul mass-media pentru a asigura poziționarea favorabilă a departamentului Resurse umane, asigură echipele de leadership / la locul de muncă .
Alte responsabilități cheie pentru liderii PMI sunt comunicarea eficientă cu angajații PMI , prin oferirea unei direcții clare și conducerea echipei. Se asigură că personalul este instruit și dezvoltați adecvat, se dezvoltă și monitorizează procesul de planificare a succesiunii PMI. Concediul anual este stabilit în funcție de țară, în principiu fiind de 30 de zile, salariul poate fi negociabil sau fix prezentat în ofertă. Se asigură bonusuri de performanță, contribuție la fond de pensii etc.
CAPITOLUL 3 – ANALIZA STATUTULUI ETIC ȘI PROFESIONAL AL MANAGERILOR DIN CADRUL FIRMEI PHILIP MORRIS
3.1.Derularea interviului
Relevanța alegerii metodei de cercetare poate fi motivată de următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un câmp pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode (interviu, biografie socială etc.) necesare pentru a obține informații utile. Studiul de caz permite să observăm conexiunile dintre fenomenele sociale care sunt prea complexe pentru a fi abordate prin investigație sau experiment. Pentru secțiunea aplicativă am ales ca metodă de cercetare studiul de caz prin metoda teoretică a lecturii. Procedura care corespunde acestei metode presupune: determinarea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de scopurile și scopurile stabilite în avans; asigurarea cadrului teoretic necesar pentru rezolvarea acestuia; adaptarea dificultății cazului la nivelul cadrului teoretic și aplicarea metodei într-un mod care propune soluții viitoare în situații similare. Studiul de caz este un sondaj empiric asupra unui fenomen contemporan în contextul desfășurării sale. Situația presupune faptul că granițele dintre fenomen și context nu sunt complet evidente și pentru a evidenția acest fenomen, se folosesc mai multe surse de informație. Descrind condițiile, resursele, valorile, normele, factorii, actorii, formulând o ipoteză (pe care o putem confirma sau nu) cu care traversăm situația și încercăm să-i surprindă complexitatea. Au existat câteva limitări ale studiului care nu puteau fi eliminat din proiect sau a devenit evident în timpul procesului de cercetare. În general, aceste limitări nu reduc contribuția studiului la literatura de specialitate. Cu toate acestea, ele arată cât de departe se poate generaliza studiul pentru cetățeni și organizații din România sau pentru alții. Cu toate acestea, studiul de caz nu este folosit pentru a descoperi frecvențele statistice în viața socială, ci pentru a evidenția aspecte semnificative utile în cunoașterea științifică a vieții sociale, inclusiv în procesul de elaborare teoretică. Studiul de caz a fost ales ca metodă de cercetare pentru faptul că este foarte versatil: poate fi utilizat într-o varietate de domenii precum: administrația publică centrală și locală, activități sociale, consultanță managerială, juridică sau financiară, criminologie, management, politică, studii de personalitate, sociologie, asistență socială, viața socială de zi cu zi, cu ajutorul celor implicați în ea. Există mai multe limitări în aplicarea constatărilor la alte populații. Una dintre aceste limitări este că rezultatele pot fi distincte din punct de vedere cultural. Cultura este cunoscută a fi un factor în deciziile de cumpărare și sa dovedit a influența cercetarea. Ca rezultat, este posibil să nu fie adecvat să se aplice direct aceste constatări unei populații dintr-o altă cultură. O altă limitare potențială este că reprezentativitatea eșantionului este incertă.
Sursele de inspirație reprezintă lucrări relevante academice care discută tema leadershipului, în majoritate în limba engleză, resursele autohtone fiind încă în stare incipientă, domeniul leadershipului fiind unul nou pentru cercetarea din România. Abordăm tehnica observației pentru iterpretarea rezultatului interviului.
Ne propunem următoarele întrebări de cercetare, pentru atingerea obiectivului de a determina dacă și în ce măsură statutul etic și profesional influențează stiul de management :
1.Este statutul managerului influențat de stilul de conducere?
2.Se influențează reciproc statutul etic și cel profesional al managerului?
Pentru chestionarul aplicat am apelat la doi dintre managerii Philip Morris România. Acesta a constat într-un interviu cu întrebări deschise față în față, la sediul companiei, cu programare prealabilă. Persoanele intervievate sunt domnul Branislav Bibic, Director General , Philip Morris România și doamna Alexandra Olaru, director corporate affairs în România. Am stabilit un timp de 15 minute cu fiecare dintre intervievați.
Domnul Branislav Bibic deține funcția din anul 2016. După învestire a numit, conform abilitărilor sale ca director corporate affairs în România pe doamna Alexandra Olaru.
Vom analiza în ceea ce urmează răspunsurile interviului, conform transcriptului:
Branislav Bibic, Director General , Philip Morris România
Considerați că stilul de management pe care îl exercitați este: autoritar-opresiv, autoritar-obiectiv, democrat-consultativ, democrat-participativ sau laissez-faire?
Este necesar să clarificăm pentru început că aceste concepte teoretice de care am cunoștință au aplicabilitate diferită în practică, din ceea ce am observat în experiența mea.
Nu consider că unui dintre stilurile de conducere pe care le menționăm acum are prevalanță certă față de un altul. Depinde de situația care survine spre rezolvare liderului. Astfel, consider că am format un stil propriu care poate conține toate categoriile enumerate. Politica internațională a companiei pe care contăm pentru rezultate excelente și în România încurajează stilul democratic sub ambele forme, însă angajații români am observat că răspund mai prompt stilului autoritar, recomandat de altfel în teorie pentru începători, pentru rezultate optime. După o perfecționare prealabilă, se poate aplica valențe ale stilului laissez-faire. Mai presus de toate, prețuiesc încrederea în competența angajaților mei. Acest fapt se combină cu asigurarea de corectitudinea datelor și lămuririle detaliate ale angajatului. În perioada de început a preluării funcției, am mizat pe cunoașterea oamenilor cu care lucrez, pentru a ști cum să-mi implementez strategia de leadership, fapt care s-a dovedit foarte util. Resursa timp trebuie exploatată la maxim, iar comunicarea este esențială.
Ce factori au influențat adoptarea acestui stil?
După cum menționam, experiența cu diverse situații a fost un sprijin esențial. Fiecare angajat are modul propriu de a acționa și lucra. Aceștia au nevoie de instruire și perfecționare pentru cele mai bune rezultate, aspect pe care compania și eu personal punem un mare accent.Promovăm dezvoltarea oamenilor noștrii, resursa umană fiind, cred eu, una din cele esențiale ale unei companii. Până și noi, managerii avem nevoie de pregătire continuă pentru a descoperii noile tactici și tendințe care să ne perfecționeze activitatea.
Ce dificultăți ați întâmpinat în cadrul companiei Philip Morris International?
Adaptarea la piața din România impune numeroase provocări, atât în ceea ce privește mediul competițional, cât și respectarea legislației aflată într-o dinamică continuă. Cea mai mare concentrare a fost necesară în stabilirea direcțiilor necesare, în conformitate cu politica brandului. Nu le consider dificultăți, ci provocări. Conduc o echipă de oameni competenți care răspund bine la îndrumările mele. Satisfacția provine din interiorul companiei, prin colaborare și inovație, apoi se extinde prin aplicarea strategiilor. Cum spune un vechi proverb românesc, ´´măsoară de două ori, apoi taie o dată´´, astfel, am urmărit să testez provocarea externă, apoi să acționez. Ambiția mea este să fac PMI un adevărat lider în practicile de afaceri durabile. Prin urmare, trebuie să excelam în toate aceste patru domenii, începând în primul rând cu produsele noastre. Fumatul de țigări cauzează o boală gravă, iar cel mai bun mod de a evita răul de fumat nu este niciodată să înceapă sau să renunțe. Dar se poate face mult mai mult pentru a reduce riscurile pentru sănătatea celor 1,1 miliarde de bărbați și femei care, în caz contrar, ar continua să fumeze. În timp ce nicotina este dependentă, fumul generat de arderea tutunului este principala problemă. Prin cercetări inovatoare, am dezvoltat o gamă de produse fără fumat, care sunt plăcute pentru fumători și au potențialul de a reduce semnificativ riscurile pentru sănătate în comparație cu fumatul. Sunt întrebat de multe ori când vom înceta să vindem țigări. Obiectivul nostru este să ajungem în acest moment cât mai curând posibil prin înlocuirea țigaretelor cu produse fără fum. Anul trecut, produsele pentru fumat au reprezentat deja peste 4% din volumul livrărilor noastre și aproximativ 13% din veniturile nete, excluzând accizele, în numai doi ani de la comercializare. Pentru a accelera această transformare, continuăm să schimbăm resursele către produse fără fum de tutun. În 2017, 39% din cheltuielile noastre comerciale globale și 74% din cheltuielile noastre globale în domeniul cercetării și dezvoltării au fost cheltuite pentru produsele cu risc redus.
Puteți da un exemplu de comportament/practică neetică din organizația în care v-ați desfășurat activitatea în România?
Etica este un concept vast, un subiect care merită analizat în doctrina pe care o studiați și dumneavoastră. Cum cercetătorii învață să chestioneze și să demonstreze datele, astfel ar trebui procedat și în practică. Discutăm de chestiuni foarte bine elaborate de reglementările interne ale companiei și valabile la nivel internațional. Unde se constată excedarea acestor regulamente, se iau măsuri. Până în momentul de față, controversele, dacă au existat s-au rezolvat amiabil, fiind în beneficiul companiei de a acorda angajatului respectul necesar nevoilor sale.
doamna Alexandra Olaru, director corporate affairs în România
Considerați că stilul de management pe care îl exercitați este: autoritar-opresiv, autoritar-obiectiv, democrat-consultativ, democrat-participativ sau laissez-faire?
Prefer stilul democrat-participativ, dar obiectivitatea stă pe ordinea de zi în activitatea mea. Prefer să analizez situația în detaliu, apoi să acționez la timp. Echipa mea cunoaște că pun mare accent pe planificare, dar acțiunea aduce rezultatele. Este posibil să existe puncte tari și slabe în acest stil, fapt pentru care îl perfecționez continuu, dar a dat cele mai bune rezultate.
Ce factori au influențat adoptarea acestui stil?
Stilul de conducere se poate adapta circumstanțelor. Abilitatea de a face față unor elemente neprevăzute este o lecție de bază. Fiecare om poate fi subiectiv, însă în afaceri urmărirea obiectivelor companiei ne face mai puternici. Sunt căi testate în decenii în istoria noastră pe care noi cei din România, dar și din sucursalele internaționale suntem datori a le studia. Deciziile noastre ar trebui să țină seama de realitatea și de percepția comportamentului nostru. Trebuie să înțelegem că este deseori în interesul nostru, mai ales pe termen lung, să ne menținem la un nivel mai înalt decât competitorii sau companiile din alte industrii.
Ce dificultăți ați întâmpinat în cadrul companiei Philip Morris International?
Lucrez conștiincios la pregătirea mea continuă ca lider, pentru ca echipa mea să beneficieze de cele mai bune îndrumări. Comportamentul oamenilor în general poate fi lipsit de respect și excludere chiar dacă nu este intenționat. Am observat că uneori pur și simplu nu se acordă suficient timp să se asculte sau să înțeleagă cum ar putea simți sau reacționa alții. De exemplu, dacă te gândești și te comporți ca și cum ai fi cea mai deșteaptă persoană din cameră și că alții nu au idei bune, poate că demonstrezi lipsa de respect și înțelegere a oamenilor din jurul tău. Astfel liderul riscă să jignească și să piardă complet ideile inspirate. Oamenii ar trebui să se simtă liberi să se exprime la lucru. Afacerea noastră beneficiază de o gamă largă de abordări și opinii. Promovăm un mediu divers și incluziv în care toți angajații se simt confortabil. Cu toții avem diferite nevoi și stiluri și ar trebui să procedăm echitabil pentru a ne ajusta aceste diferențe.
4. Puteți da un exemplu de comportament/practică neetică din organizația în care v-ați desfășurat activitatea în România?
În toate situațiile, ar trebui să ținem cont ca angajați de modul în care comportamentul ar putea afecta colegii și reputația companiei. Ne putem mândri cu moștenirea noastră, creând în același timp viitorul companiei noastre. Putem construi o creștere remarcabilă a PMI, fără să uităm niciodată că succesul nostru provine din a face afaceri cu integritate. Ne putem confrunta cu provocări complexe, în timp ce suntem încrezători în viitorul nostru – atâta timp cât ne reînnoim încrederea societății în modul în care operează. Reputația PMI provine din suma acțiunilor noastre individuale. Ne menținem un mediu de lucru incluziv, sigur și profesional. Fiecare dintre noi ar trebui să aibă șanse egale de a contribui și de a reuși pe baza meritelor munca noastră. Toată lumea beneficiază atunci când se întâmplă acest lucru. Discriminarea, hărțuirea și condițiile de muncă nesigure sunt nedrepte; ele sunt opusul modului în care facem afaceri. Facem toate deciziile legate de angajare bazate pe merit.
Fiecare dintre liderii intervievați dețin experiența necesară încadrării în postul de care răspund. Aceasta este compusă atât din coordonarea unor echipe la nivel național cât și activarea la nivel internațional. Prin urmare, observăm că un manager într-o companie internațională are nevoie de pregătire externă dar și la nivel intern pentru a observa tacticile promovate de către companie.
Ambii profesioniști prezintă o abordare metodică asupra activității sale și un accent în politica companiei. În cadrul primei întrebări, managerul general ia în calcul abordarea tuturor stilurilor de management enunțate, în timp ce cel de-al doilea preferă doar unul. Un aspect care implică discuții în acest sens este acela dacă un manager este capabil să îmbine eficient mai multe stiluri de conducere sau este recomandat să apeleze doar la unul. Am construit întrebările chestionarului deschis pentru a explica relația de cauzalitate din obiectivul propus: de a determina dacă și în ce măsură statutul etic și profesional influențează stiul de management. Astfel, observăm că ambii subiecți sunt reținuți în a oferi exemple certe de probleme de etică și exemple de dificultăți cu care se confruntă. Răspunsurile sunt coerente, dar se referă la abordarea de management recomandată în asemenea situații. Am procedat la observarea limbajului nonverbal pentru aflarea mai multor indicii asupra răspunsurilor dar această tactică nu a fost foarte utilă, dat fiind faptul că ambii respondenți au dezvoltat un comportament fără gesturi evidente, de altfel, de dorit în lumea afacerilor, posibil cu scopul de a evita eventuale slăbiciuni. Referitor la prima întrebare de cercetare: ´´Este statutul managerului influențat de stilul de conducere?´´, am urmărit răspunsurile la întrebarea numărul 2. Este posibil ca primul respondent, orientat spre mai multe stiluri de conducere să dobândească dificultăți în integrarea în rolul de general manager, uneori promptitudinea și responsabilitatea asupra propriei decizii, fie aceasta încărcată de subiectivism, trebuie atinsă. Chiar dacă ascultarea subalternilor poate fi un atu, atunci când timpul este limitat și există pericolul de suprasolicitare, intervine necesitatea de a lua o decizie prompt și în baza propriilor considerente și interpretări. Același aspect îl întâlnim mai accentuat și la al doilea respondent. Acesta se preocupă sau declară astfel cel puțin, de tratarea cu respect a angajatului. Definirea acestui termen pentru fiecare dintre manageri ar fi putut fi de ajutor. Aambii participanți recunosc că strategiile lor sunt supuse timpului, iar acest fapt poate cataliza eforturile acestora pentru perfecționarea unui stil de management eficient și productiv. Concluzionăm că există șanse considerabile ca statutul managerului să fie influențat de stilul de conducere, pentru primul intervievat fiind dificil să îmbine toate stilurile de management în integrarea sa și acceptarea de către colectiv, iar pentru al doilea, fiind discutabilă alegerea unui singur stil: participativ-diplomatic în abordarea provocărilor cu care se confruntă.
La a doua întrebare de cercetare:´´Se influențează reciproc statutul etic și cel profesional al managerului?´´ urmărim în special răspunsurile la ultima întrebare. Managerii intevievați abordează definirea conceptului de etică, respectiv abordarea unor aspecte de etică care ar putea surveni, dar neagă sau omit relatarea existenței practice a acestora. Este puțin probabil ca o companie să nu se confrunte la un moment dat cu acest aspect, factorul uman fiind predispus la comportament inadecvat în situații stresante. Astfel, neavând acces la declararea existenței primei variabile din întrebarea de cercetare nu putem conchide dacă aceste aspecte: eticul și profesionalul se pot influența reciproc. Ambele persoane se declară pregătite în situația în care ar interveni comportamentul contra eticii, demostrând abilități de recunoaștere și soluționare amiabilă, precum și buna gestiune a stării de conflict, spre rezolvarea și aplanarea acestuia. Având în vedere faptul că însuși obiectul de activitate al brandului implică discuții de etică.
Etica este o componentă cheie a bunei conduceri și are un potențial semnificativ de a afecta încrederea publică în toate formele de leadership. Cercetările anterioare au identificat o serie de factori care pot forma standarde de conduită în cadrul unei organizații, dintre care rolul conducerii a atras atenție semnificativă. Într-adevăr, comportamentul etic al liderilor a ajuns să-și asume importanța globală, liderii fiind implicați în scandaluri etice înalte și în încălcări ale integrității. Cercetătorii identifică o gamă largă de rezultate benefice care decurg din "conducerea etică", incluzând dorința sporită a angajaților de a utiliza vocea pentru a-și îmbunătăți organizarea, satisfacția mai mare a angajatului și sentimentul de bunăstare și creșterea încrederii în liderii organizației. S-au aplicat multe eforturi pentru a delimita acțiunile și comportamentele pe care liderii le pot întreprinde pentru a îmbunătăți etica, inclusiv aspecte ale stilului de conducere care creează o cultură în care se menține un comportament bun. Cu toate acestea, analiza impactului conducerii și rolul său în promovarea comportamentului etic rămâne subdezvoltată, cu testarea insuficientă a teoriei împotriva cercetării empirice comparativ cu etica în afaceri. Mai mult, deși este recunoscut faptul că liderii pot exercita o influență prin caracterul și comportamentul lor personal, precum și prin luarea de măsuri manageriale pentru a reglementa comportamentul altora (prin emiterea unor orientări sau procese de sancțiuni și recompense), există puține cercetări care consideră relațiile cauzale dintre lideri, sistemele de reglementare etică și standardele de comportament care rezultă. Într-adevăr, există puține teorii cu privire la cea mai bună combinație a politicilor bazate pe valori și a conformității.
Conducerea este văzută în general ca având un rol important în promovarea comportamentului etic în cadrul organizațiilor, dar modul în care acțiunile liderilor se intersectează cu reglementarea formală a eticii în modelarea comportamentului au fost puțin cercetate. Acest articol examinează această problemă printr-un studiu calitativ al funcționării "cadrului etic" pentru administrația locală a României, care a implicat toate consiliile adoptând un cod de conduită care să reglementeze comportamentul politicienilor locali. Studierea guvernelor locale oferă o oportunitate de a examina modul în care factorii personali și manageri se combină pentru a influența comportamentul etic și pentru a analiza modul în care conducerea etică este exercitată prin intermediul mai multor persoane în roluri de conducere (politicieni și manageri). Deși cercetarea privind conducerea etică a crescut rapid, analiza în acest domeniu se confruntă cu o serie de probleme. Primul dintre acestea se referă la faptul dacă conducerea etică este conceptual diferită de alte modele de conducere, cum ar fi conducerea tranzacțională sau conducerea transformării. Aceasta din urmă presupune acordarea unei considerații individualizate, stimularea intelectuală, motivația inspirațională și influența idealizată. Astfel, liderii sunt în poziția de a da un exemplu și de a influența comportamentul oamenilor din jurul lor, pe măsură ce oamenii învață observând și emulând modele atractive și credibile .Cu leadershipul tranzacțional, liderii intervin numai pentru a stabili parametri, pentru a recompensa performanțele bune și pentru a disciplina când standardele nu sunt îndeplinite. Acesta este adesea caracterizat ca un stil mai pasiv de conducere. Comportamentul etic al liderilor formează, de asemenea, o componentă cheie a altor teorii de conducere, inclusiv conducerea autentică, conducerea spirituală și conducerea angajaților. De exemplu, liderii etici folosesc forme tranzacționale de leadership și lideri autentici nu. Dacă relația dintre astfel de teorii de leadership este "neclară" și suprapusă acest lucru nu este surprinzător, având în vedere că majoritatea acestor teorii – în mod explicit etice sau în alt mod – se referă în esență la agenție, poate fi atins. Un dispozitiv comun de reglementare a comportamentului constă în elaborarea unui cod de etică, care este un cadru scris folosit de organizații pentru a specifica și apoi pentru a modela ceea ce este considerat un comportament adecvat. Acest comportament îi ajută pe ceilalți să le imite și să le sprijine. Ceea ce este important aici este "acțiunea" și nu retorica. Nu trebuie să existe decalaj între ceea ce conducătorul spune și ceea ce face el, deoarece liderii pot fi ipocriți prin a sublinia importanța valorilor morale pentru organizație, dar care nu se comportă în sine prin aceste reguli .
CONCLUZII
Am descoperit că cei care se află în rolurile de conducere au stabilit un exemplu într-o serie de cazuri, în special acele consilii care susțin standarde ridicate de conduită, aceste acțiuni fiind recunoscute atât de cei care doresc să dea un astfel de exemplu, cât și de către potențialii beneficiari ai acestei lecții. liderii sunt importanți aici. La nivel de bază, în sectorul privat, se va lăsa managerilor de rang înalt să decidă dacă vor introduce coduri etice și care va fi forma și conținutul lor. Liderii pot fi conștienți de faptul că adoptarea unui cod de etică poate fi eficientă în creșterea gradului de conștientizare a principiilor etice și a unui instrument util de management în promovarea unui climat etic în cadrul unei organizații. Cu toate acestea, modul în care liderii efectuează punerea în aplicare a codurilor etice justifică o atenție atât de mare ca și deciziile iar aici cercetarea limitată disponibilă sugerează un set de procese mai nuanțate la locul de muncă. În meta-analiza rezultatelor conducerii etice.
Se delimitează în mod util dimensiunea "tranzacțională" a unui manager moral, cuprinzând managementul activ (bazat pe conduita de monitorizare, ) management pasiv (luarea de măsuri după o problemă), sau (3) liderii care adoptă o abordare mai laissez-faire. S- au găsit corelații negative între conducerea etică, dar și unele corelații pozitive cu măsuri mai proactive. Aceasta duce la o a doua problemă: critica conform căreia construcțiile conducerii etice rămân vagi, deoarece în focalizarea mecanismelor de influențare, să precizeze puncte de referință normative pe care liderii etici pot să le folosească pentru promovarea adepților să se comporte etic. În principiu, prin urmare, conducătorii de transformare pot promova comportamentul etic sau neetic. Nu încercăm să definim principiile normative de comportament în acest studiu, deși observăm că cercetătorii ar putea face mai multe pentru a conecta modurile de conducere a eticii la diferitele obiecte (diferite norme și principii) care trebuie guvernate, iar conducerea etică nu este decât să respecte regulile, cum ar fi codul de conduită; valorile morale personale sunt, de asemenea, importante în stabilirea unui ton, încurajarea emulației și adăugarea autorității acțiunilor de reglementare.
De fapt, "persoane morale" ajută la crearea instrumentelor "managerilor morali". Concluzia noastră explică de ce dimensiunile "tranzacționale" ale conducerii etice – îndrumarea, recompensarea, sancționarea – au rezultate ambivalente decât dimensiunile de transformare.. A fi un "manager moral" eficace ar putea implica acțiunea de a menține problemele de la escaladarea la un punct în care reglementarea formală ar putea intra în joc. Tratarea corectă a oamenilor rămâne o componentă relevantă a conducerii etice dar aceasta este o corectitudine demonstrată în tratative interpersonale, de la persoane respectate, mai degrabă decât de neutralitatea procedurală a reglementării formale. Într-adevăr, raportarea excesivă a "comportamentului neetic" poate produce cinism în cadrul organizației și exemplifică îngrijorarea că autoritatea care investește în procedurile codificate ca n reprezintă o abnegare a responsabilității. Un motiv special pentru această problemă este legătura cu mai multe probleme fundamentale, cu guvernarea comportamentului prin coduri de etică. Codurile sunt mereu simplificări și necesită o interpretare atentă care să se aplice setărilor complexe, eterogene ale vieții organizaționale și tocmai acolo unde există incertitudine că calitățile unor lideri organizaționali devin mai evidente. Efortul suplimentar de a codifica și de a defini principiile multiple la locul de muncă nu ar fi îmbunătățit această situație sau nu a eliminat necesitatea unei judecăți practice efective. Cu toate acestea, conducătorii pot contribui la crearea și promovarea mediilor în care exercitarea informală a judecății practice este adecvată. Existența cadrului etic a fost un ingredient suplimentar în luarea de argumente, dar nu a fost esențial.Combinările unei culturi etice palpabile cu norme etice, normele partidelor politice, identitate și disciplină și mobilizarea acțiunii de către oameni care au avut încredere și care ar putea fi văzuți ca reprezentând bunele standarde de conduită împreună au construit o linie de comportament acceptabil. Liderii au fost mai reticenți în a interveni preventiv și s-au bazat pe sancțiuni formale conform codului de conduită. În multe cazuri, însă, aceste sancțiuni nu au condus la schimbări semnificative de comportament – în mod obișnuit în cazurile de tratare a altora cu respect și de neutilizare a limbajului abuziv – deoarece, se pare că acțiunile liderilor efectivi nu sunt ușor caracterizate de concepțiile de a conduce în mod regulat criticile. corectitudinea care necesită o abordare neutră, de manevră și respect față de procedurile formale. În schimb, judecarea comportamentului și a eticii – ca formă de rațiune practică – face parte din repertoriul zilnic al acțiunilor liderilor etici eficienți. Acest lucru este vital dat fiind faptul că, așa cum am discutat mai devreme, principiile codificate nu sunt niciodată o bază completă de acțiune sau de adjudecare: ele necesită aplicarea în situații complexe, eterogene. Un cod de etică formal pentru organizație în ansamblu este doar un set de reguli sau norme care guvernează comportamentul și necesită negocierea cu sistemul de justiție penală, regulile de aderare la partid și așa mai departe. Am constatat că liderii etici erau pregătiți să acționeze direct asupra persoanelor fizice și nu se așteptau ca acest cod să guverneze de la distanță. O componentă a conducerii etice este oportunitatea de a recompensa performanțele etice bune și de a aplica disciplina atunci când standardele nu sunt îndeplinite. Puterea incertă de a acționa în cadrul etic ajută la explicarea modului în care cei din rolurile de conducere au răspuns la aceasta, ceea ce, la rândul său, dezvăluie informații suplimentare despre rolurile liderilor în modelarea comportamentului.
BIBLIOGRAFIE
Anderton, Bob; Brenton, Paul; Whalley, John, Globalisation and the labour market, Routledge, London, 2012.
Aurifeille, Jacques-Marie; Medlin, Christopher J; Tisdell, Clem, Trust, globalisation and market expansion, Nova Science Publishers, New York, 2009.
Bamber, Greg; Lansbury, Russell D; Wailes, Nick, International and comparative employment relations, SAGE, Los Angeles, 2011.
Barrow, Clyde W; Didou-Aupetit, Sylvie, Globalisation, trade liberalisation, and higher education in North America, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 2003.
Beddi, Hanane; Nivoix, Sophie, Management international, Vuibert, Paris, 2017.
Deresky, Helen, International Management, Pearson Education Limited, 2016.
Hodgetts, Richard M; Luthans, Fred, International management, McGraw-Hill, New York, 1991.
Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael, Cultures and organizations, McGraw-Hill, New York, NY, 2010.
Lütge, Christoph, Business ethics and risk management, Springer, Dordrecht, 2014.
Romme, Georges, The quest for professionalism, Oxford University Press, Oxford, 2016.
Schminke, Marshall, Managerial ethics – Moral Management of People and Processes, Routledge, New York, NY , 2012.
Tsoukis, Christopher; Agiomirgianakis, George M, Aspects of globalisation, Kluwer Academic Publishers, Boston, 2004.
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Polirom, Iaşi, 2008.
Zlate, Mielu, Leadership şi management, Polirom, Iaşi, 2004.
"Special issue of Management Accounting Research: Risk management, corporate governance and management accounting", Management Accounting Research, vol. 17, nr. 2, 2006, pp. 224-225.
Allan, Barbara, Study skills for business and management students, McGraw-Hill/Open University Press, Maidenhead, 2009.
Burcea, Nelu, Etica în afaceri, Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
Crăciun, Dan, Etica în afaceri, Editura A.S.E., Bucureşti, 2005.
Diaconescu, Marcela Carmen, Etica în afaceri, Bibliotheca, Târgovişte, 2007.
Gaglio, Gérald, "Organizational sense: A notion for studying emerging organizational professionalism at work", Professions and Professionalism, vol. 4, nr. 1, 2014.
Head, Simon, The new ruthless economy, Oxford University Press, Oxford, 2005.
Hendler, Sue, Planning ethics, Center for Urban Policy Research, New Brunswick, N.J., 1995.
Ionescu, Gheorghe Gh; Bibu, Nicolae Aurelian; Munteanu, Valentin, Etica în afaceri, Mirton, Timişoara, 2010.
Lee, Yok-shiu F; Du Cros, Hilary, Cultural heritage management in China, Routledge, London, 2011.
Macpherson, Cheryl; Kenny, Nuala, "Professionalism and the basic sciences: an untapped resource", Medical Education, vol. 42, nr. 2, 2008, pp. 183-188.
Schminke, Marshall, Managerial ethics, Lawrence Erlbaum, Mahwah, New Jersey, 1998.
Special issue of Management Accounting Research: Risk management, corporate governance and management accounting", Management Accounting Research, vol. 17, nr. 2, 2006.
Alan Cutler, Leadership psichology, Kogan Page, London, 2014, page 6,7.
Moorman R. și colectivul(2002), ´´Treating employers fairly and Organizational Citizenship Behaviour´´, Journal of Vocational Behavior 61, 20–52, p.84.
Bennis, Warren G, and Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1985. Print.
Peng M., ´´Global strategy´´, South Western Strategy, USA.,2014, p.241.
LaBonte, T. ´´Building a new performance vision ´´(p. 221). Alexandria, 2013, VA: ASTD.
Rita Gardiner, Gender, Authenticity and leadership, Palgrave MacMillan, New York, 2015, page 23.
O'Doherty D., ´´Reconstructing Organization: The Loungification of Society´´, Ed. Palgrave MacMillan, Manchester, UK, 2017, p.159.
Mosley R., Employer Brand Management: Practical Lessons from the World's Leading Employers´´, Ed. Wiley, New York, 2015, p.198.
Gheorghe Badrus, Eduard Rădăceanu, Globalizare și management, Editura All Beck, București, 1999.
Kasar, J., & Clark, E., ´´Developing professional behaviors´´ , Thorofare, NJ: SLACK Inc, 2000, p.125.
Nicholson, N. The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 1998.
Grünewälder A. , ´´Employer Branding. Marketing the company as an attractive employer´´, Ed.Grino, Berlin, 2016, p20.
Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., București, 1998.
Christiaans L., ´´International Employer Brand Management: A Multilevel Analysis and Management´´, Ed, Springer, Dusseldoff, Germany, 2013, p.263.
Denton, J. , Organisational learning and effectiveness. ´´London: Routledge, 2008.
Harris, Alma, Distributed Leadership. Hoboken: Taylor and Francis, 2013, p.101.
Wooden, John, and Steve Jamison, Wooden On Leadership. New York: McGraw-Hill, 2009.
http://www.referenceforbusiness.com/history2/72/Philip-Morris-Companies-Inc.html
https://www.pmi.com/
http://brandirectory.com/league_tables/table/tobacco-50-2017
https://www.theguardian.com/business/2015/apr/20/tobacco-firms-tried-undermine-muslim-countries-smoking-ban
https://www.hrw.org/news/2011/05/09/kazakhstan-philip-morris-international-overhauls-labor-protections
https://www.pmi.com/who-we-are/our-leadership-team
https://www.pmi.com/markets/romania/ro
https://www.pmi.com/who-we-are/our-goal-and-strategies
https://www.pmi.com/science-and-innovation/assessing-risk-reduction
https://www.pmi.com/our-business/about-us/our-views/regulation
https://www.pmi.com/who-we-are/our-goal-and-strategies
Opariuc-Dan, Cristian.. Statistică Aplicată În Ştiinţele Socio-Umane. Sibiu: Arhip Art, 2011, p.67.
Dellner, Anja. Cultural Dimensions: The Five-Dimensions-Model According To Geert Hofstede. Munich: GRIN Verlag GmbH, 2014.
Interviurile sunt ipotetice și fictive, adaptate în scop de cercetare
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Statutul Profesional și Etic al Managerului Internațional (ID: 119999)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.