Stategia de Dezvoltare a Sc Sa

CUPRINS:

INTRODUCERE

Cap. I. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERII

1.1. Concept ºi elemente componente

1.2. Metode de fundamentare a strategiilor de dezvoltare

1.2.1. Cecetarea ºtiinþificã

1.2.2. Curba de experienþã

1.2.3. Vectorul de creºtere

1.2.4. Analiza portofoliului de activitãþi.

Metoda Boston Consulting Group (B.C.G.)

Cap. II. ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. “ARGUS “S.A. CONSTANÞA

2.1. Generalitãþi

2.1.1. Structura capitalului social ºi evoluþia lui pe forme de proprietate

2.1.2. Managementul practicat

2.2. Resursele de producþie ale S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa

2.2.1. Evoluþia ºi structura capacitãþii de producþie

2.2.2. Fluxul tehnologic de fabricaþie

2.2.3. Evoluþia ºi structura personalului

2.2.4. Evoluþia ºi structura activelor

2.2.5. Evoluþia ºi structura pasivelor

2.2.6. Evoluþia patrimoniului net

2.2.7. Evoluþia producþiei totale ºi pe sortimente de produse

2.2.8. Evoluþia veniturilor, cheltuielilor ºi rezultatelor financiare pe to-

tal activitate

2.2.9. Evoluþia indicatorilor de bonitate financiarã

2.3. Piaþa ºi comercializarea produselor

2.3.1. Descriere pieþã de aprovizionare

2.3.2. Decriere piaþã de desfacere

Cap. III. ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

A S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

3.1. Descriera strategiei de dezvoltre propusã

3.1.1. Descrierea proiectului de modernizare

3.1.2. Implementarea proiectului

3.2. Costuri ºi plan de finanþare

3.2.1. Costurile strategiei

3.2.2. Plan de finanþare

3.2.3. Rambursrea creditului extern ºi a dobânzii aferente

3.3. Evaluarea activitãþii viitoare prin prisma strategiei de dezvoltare

3.3.1. Prezumpþii

3.3.2. Prognoza rezutatelor financiare

3.3.3. Balanþa valutarã proiectatã

Cap. IV. CONCLUZII ªi PROPUNERI

ANEXE

INTRODUCERE

Uleiul constituie un aliment de neânlocuit în nutriþia omului, având în vedere faptul ca se considerã raþional ca în consumul alimentar sã se foloseascã 30-40% grãsimi de origine vegetalã.

Dintre componentele chimice ale uleiurilor vegetale au importanþã majorã in alimentaþia omului acizii graºi, vitaminele A, D ºi E. Uleiurile vegetale sunt surse de acizi graºi polinesaturaþi. Pentru utilizarea normalã a uleiului din hrana zilnicã este necesar ca raportul dintre acizii graºi polinesaturaþi ºi cei saturaþi sã fie aproape egali. Lipsa acizilor graºi din hranã împiedicã desfãºurarea normalã a proceselor metabolice. Asimilarea grãsimilor de cãtre organism depinde de starea lor de agregare. Uleiurile vegetale au un coeficient de asimilare de 96-98% determinat de punctul lor de topire mai mult sau mai puþin scãzut în raport cu conþinutul în acizi stearici. Uleiurile extrase din seminþe oleaginoase aduc un aport de vitamina E ºi B6. Din uleiul de soia se extrage lecitina, iar din ºrot cazeina. Uleiul de floarea soarelui ºi uleiul de soia se fabricã prin presare ºi ex-tractie, rafinat ºi nerafinat.

Obþinerea uleiurilor vegetale din plante oleaginoase reprezintã un proces cu tradiþie in România, izvoarele istorice menþionând primele “stabilimente de ulei" în Bucureºti, încã din prima jumãtate a secolului al XVIII-lea. În sens in-dustrial se poate vorbi de prelucrarea seminþelor oleaginoase, în România, la mijlocul secolului XIX, statistica din 1886 înregistînd o fabricã de uleiuri vegetale – “Fraþii Assan “- din Bucureºti ( actualmente “SOLARIS” S. A.). Ca urmare a legii din 1887 privind încurajarea industriei naþionale, în 1910 numã-rul fabricilor de ulei se ridicase la 13.

În jurul anului 1913 se menþioneazã prima tendinþã de cartelare a marilor fabrici de ulei în legãturã cu livrãrile de ulei fãcute statului, pentru a asigura menþinerea nivelului preþurilor de vânzare ºi cuprindea fabricile din Bucureºti, Galaþi ºi Constanþa ( fostã “ARGUS” ce vea sediul în fosta zonã Obor – str. Ardealului nr. 8 ºi a funcþionat pânã în anul 1980 ca secþie a Întreprinderii de Ulei Constanþa, actualmente “ARGUS” S.A.).

La sfârºitul perioadei intrebelice industria uleiului din România cuprindea 138 de fabrici, din care 80% erau fabrici mici ºi care nu utilizau în total decât ceva mai mult de jumãtate din capacitatea de producþie, aceasta depãºind nevo-ile de consum intern ºi prelucrând materii prime indigene aproape în totalitate.

Dupã 1948 a avut loc naþionalizarea principalelor mijloace de producþie. Astfel, existenþa unui singur proprietar -statul- a fãcut ca prin mãsuri de con-centrare a producþiei ºi prin investiþii din fonduri centralizate sã se contituie o industrie adevãratã a uleiurilor vegetale, cu pãrþile ei bune ºi rele, care sã pre-lucreze importantele resurse interne de materii prime oleaginoase, în special sminþele de floarea-soarelui.

În principal, modernizarea industriei uleiului din þara noastrã s-a desfã-ºurat în perioada 1960-1980. Dupã anul 1960 s-au importat primele instalaþii continue de la firma “DE SMET”- Belgia, pentru prelucrarea seminþelor de floarea-soarelui ºi de rafinare a uleiurilor (instalaþii de nivel mondial la acea datã ). Perioada anilor 1970-1980 a fost perioada de vârf a acestei industrii, cu punerea în funcþiune a altor patru unitãþi cu echipamente de nivel mondial, “ARGUS”-Constanþa, “ULCOM”-Slobozia, “EXPUR”-Urziceni ºi “ULTEX”-Þãndãrei.

De menþionat cã în perioada 1974-1976, România a fost al treilea produ-cãtor mondial de seminþe de floarea-soarelui ºi al treilea exportator de ulei brut de floarea-soarelui.

Între anii 1980-1989 au continuat investiþiile în industria uleiurilor, aces-tea având drept scop creºterea capacitãþilor de prelucrare a seminþelor oleagi-noase (în special pentru boabe de soia, utilizându-se, cu precãdere, echipa-mente ºi instalaþii din fosta U.R.S.S. ºi R.D.G. sau echipamente româneºti, fabricate dupã modelul instalaþiilor de extracþie ºi rafinare “DE SMET”, gene-raþia 1970. Acest deceniu a îndepãrtat industria româneascã a uleiului de la standardul mondial, datoritã uzurii fizice ºi morale a instalaþiilor, lipsei pieselor de schimb de calitate, neintroducerii sistemelor de automatizare ºi a calcula-toarelor de proces pentru asistarea proceselor tehnologice, lipsei de utilaje ºi echipamente pentru valorificarea superioarã a uleiurilor rafinate.

Dupã 1989, prin legea 31/1990, toate fabricile de ulei s-au transformat în societãþi comerciale. Astfel, perioada de dupã 1989 se caracterizeazã prin creºterea producþiei de floarea-soarelui la nivelul anilor ’70, scãderea produc-þiei de boabe de soia ºi menþinere în funcþiune a tuturor unitãþilor de ulei la nivele comparabile cu anul 1989, farã, însã a se înregistra o tendinþã de creºtere accentuatã sau de modernizare a tehnologiilor.

În acest context, fiind o unitate reprezentativã în cadrul industriei uleiu-rilor vegetale din România, atât în ceea ce priveºte ponderea ºi diversitatea producþiei, cât ºi potenþialul tehnic ºi uman de care dispune, S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA întreþine o politicã activã pe linia dezvoltãrii ºi retehno-logizãrii capacitãþilor de producþie ºi a instalaþiilor tehnologice aferente, care sã-i permitã creºterea continuã a puterii economice ºi financiare.

Cap. I STRATEGIA DE DEZVOLTARE

A ÎNTREPRINDERII

1.1. Concept ºi elemente componente

Întreprinderea este un sistem dinamic, complex, cu echifinalitate. Atinge-rea stãrii dorite, în condiþiile perturbaþiilor provenite din mediul extern, dar ºi intern, presupune proiectarea traiectoriilor posibile, analiza lor ºi alegerea din-tre acestea a celei care va fi transpusã efectiv în practicã. Conducerea strtegicã a întreprinderii asigurã traducerea în fapt a strategiei prin fundamentarea planurilor ºi programelor concrete de acþiune.

Existã numeroase definiþii ale noþiunii de strategie. În general, orice regulã care presupune anumite acþiuni pentru etapele unui proces decizional constituie o strategie. Formal, strategia este o funcþie de informaþia existentã la un moment dat, funcþie care ia valori pe mulþimea de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regulã trebuie sã cuprindã întregul proces de adoptare a deciziilor ºi toate cazurile posibile întâlnite cu aceastã ocazie. Într-o manierã mult mai formalizatã, strategia este definitã în teoria jocurilor. Firma poate fi privitã ca un partener într-un joc economic complex, urmând sã-ºi formuleze ºi sã transpunã în practicã acea strategie care-i optimizeazã “funcþia de câºtig”. Mai precis, strategia firmei este mulþimea deciziilor ºi acþiunilor relative la alegerea mijloacelor ºi alocarea resurselor, în vederea atingerii unui obiectiv. În acest mod ea va evalua pe o traiectorie proprie în spaþiul economic naþional ºi chiar internaþional. Aici apare o serie de întrebãri:

– de ce alegerea fãcutã ºi nu alta?; prin ce procese interioare se iau astfel de decizii?;

– cum se poate îmbunãtãþi în continuare pregãtirea acestor decizii?; sunt ele judicioase?;

– se dispune de tehnici, metode, instrumemte care sã permitã o analizã sistematicã a posibilitãþilor oferite firmelor care sã le uºureze alegerea?;

– ce rol joacã oamenii, personalul firmei, în orientãrile mari ale acesteia?…

Astfel de întrebãri îºi gãsesc rãspunsul (sau elemente de rãspuns) în STRATEGIA întreprinderii ºi în procesele care au loc cu ocazia formulãrii ei. În acest acest context, strategia firmei se defineºte printr-o serie de elemente ca: scop, alegerea listei de activitãþi, mijloace de acþiune, tactica, prioritãþile, complementaritatea între resurse, pregãtirea imprevizibilului. Aceste elemente dau indicaþii asupra mãrimii resurselor alocate ºi a eforturilor depuse în raport cu ceilalþi parteneri ai jocului economic.

Scopul fixeazã linia directoare pe care firma o va urma. El reprezintã un ghid de alegere a ceea ce este de fãcut. Evident, criteriile de alegere sunt esen-þiale pentru ca scopul sã nu fie nici prea vag, nici prea rigid. Scopul dã rãspuns la întrebãrile: ce suntem?, ce vrem sã fim?, ce ne place sã facem?, pe care firma poate sã le punã.

Odatã ce scopul a fost definit, trebuie ales “câmpul de bãtaie”, portofoliul sau lista de activitãþi . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde îºi va desfa-ce produsele? Selectarea portofoliului de activitãþi aduce rãspuns la întrebãrile anterioare, deoarece este opþiunea primordialã care permite localizarea efortu-rilor firmei pe domeniul ales. Alegerea trebuie sã urmãrescã un echilibru între risc ºi rentabilitate, selectarea activitãþilor fiind de aºa manierã încât activitãþile în creºtere sã compenseze pe cele în descreºtere, cele profitabile sã suporte pe cele mai puþin profitabile sau a cãror dezvoltare necesitã un volum mai im-portant de resurse. Termenul de activitate este utilizat aici într-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piaþã unicã, ci de cupluri omogene “produs-piaþã” ale comportamente strategice sunt identifi-cabile ºi coerente în raport cu concurenþa ºi, mai general, cu mediul înconju-rãtor. Pentru realizarea echilibrului între activitãþi existã metode care fac apel la criterii ce constau, de exemplu, în poziþia activitãþii în raport cu concurentul principal, forþa competitivã, creºterea pieþei, atracþia sectorului privat º.a.

Printre elementele de definire a strategegerea?;

– ce rol joacã oamenii, personalul firmei, în orientãrile mari ale acesteia?…

Astfel de întrebãri îºi gãsesc rãspunsul (sau elemente de rãspuns) în STRATEGIA întreprinderii ºi în procesele care au loc cu ocazia formulãrii ei. În acest acest context, strategia firmei se defineºte printr-o serie de elemente ca: scop, alegerea listei de activitãþi, mijloace de acþiune, tactica, prioritãþile, complementaritatea între resurse, pregãtirea imprevizibilului. Aceste elemente dau indicaþii asupra mãrimii resurselor alocate ºi a eforturilor depuse în raport cu ceilalþi parteneri ai jocului economic.

Scopul fixeazã linia directoare pe care firma o va urma. El reprezintã un ghid de alegere a ceea ce este de fãcut. Evident, criteriile de alegere sunt esen-þiale pentru ca scopul sã nu fie nici prea vag, nici prea rigid. Scopul dã rãspuns la întrebãrile: ce suntem?, ce vrem sã fim?, ce ne place sã facem?, pe care firma poate sã le punã.

Odatã ce scopul a fost definit, trebuie ales “câmpul de bãtaie”, portofoliul sau lista de activitãþi . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde îºi va desfa-ce produsele? Selectarea portofoliului de activitãþi aduce rãspuns la întrebãrile anterioare, deoarece este opþiunea primordialã care permite localizarea efortu-rilor firmei pe domeniul ales. Alegerea trebuie sã urmãrescã un echilibru între risc ºi rentabilitate, selectarea activitãþilor fiind de aºa manierã încât activitãþile în creºtere sã compenseze pe cele în descreºtere, cele profitabile sã suporte pe cele mai puþin profitabile sau a cãror dezvoltare necesitã un volum mai im-portant de resurse. Termenul de activitate este utilizat aici într-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piaþã unicã, ci de cupluri omogene “produs-piaþã” ale comportamente strategice sunt identifi-cabile ºi coerente în raport cu concurenþa ºi, mai general, cu mediul înconju-rãtor. Pentru realizarea echilibrului între activitãþi existã metode care fac apel la criterii ce constau, de exemplu, în poziþia activitãþii în raport cu concurentul principal, forþa competitivã, creºterea pieþei, atracþia sectorului privat º.a.

Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupã un rol important. Sinergia poate fi reprezentatã prin relaþia “2+2=5” simbolizând faptul cã efectul de complementaritate dã re-zultate mai ridicate decât fiecare efect luat separat. Exemplul îngrãºãmintelor chimice ºi apei de irigaþie este edificator în plan tehnologic. Dar sinergiile nu sunt numai de naturã tehnicã. Punerea în comun a douã forþe de vânzare responsabile cu produse comple-mentare, destinate aceleiaºi clientele prduce un efect de sinergie în ceea ce priveºte costul ºi volumul vânzãrilor. De aceea cãutarea sinergiilor pe plan tehnic, uman, financiar permite firmelor sã obþinã un profit maxim din resur-sele ºi mijloacele pe care le posedã, datoritã complementaritãþii ce derivã din ele.

Pentru a-ºi îndeplini scopul, firma va face apel la unele resurse ºi mijloace Fiind de naturi foarte diferite, când se face alegerea lor trebuie luate decizii. De exemplu ce tip de personal va fi utilizat: personal înalt calificat sau foarte specializat?; ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau fãcând apel la mai multã manoperã ?; la ce mod de finanþare se va recurge : împrumut, autofinan-are sau creºterea capitalului propriu ?; ce reþea de distri-buþie se va utiliza ?; pe ce mijloace “politice” se va sprijini firma ? Aceastã ultimã întrebare este tot atât de importantã ca ºi celelalte. Succesul strategiei va depinde în mare mãsurã de luarea în calcul a cadrului “politic” al situaþiei. Actorii jocului economic angajaþii, sindicatele, serviciile funcþionale ºi opera-þionale, consiliul de administraþie, grupurile de consumatori, statul, vor influenþa realizarea strategiei favorizând-o sau, dimpotrivã, frânând-o. O strategie bunã, perfectã pe hãrtie, va eºua datoritã înþelegerii greºite a puterii actorilor implicaþi ºi a scopurilor personale pe care le urmãresc. Prin urmare, alegerea vacestor mijloace “politice” va condiþiona realizarea obiectivelor ºi, deci, a strategiei. Coerenþa acestor alegeri este, în aceleºi timp, o mãsurã a calitãþii strategiei, ficare efort fiind sã fie complementar altuia ºi toate mijloa-cele sã fie afectate realizãrii unui obiectiv unic. Atingerea obiectivului, care poate fi finananciar (rentabilitatea investiþiilor, cifra de afaceri, dividendele), comercial (volumul vânzãrilor, partea de piaþã) sau uman (satisfacþia perso-nalului) se poate face pe diverse cãi.

Întreprinderea trebuie sã aleagã, deci, modul de dezvoltare pe viitor. Ce tacticã se va utiliza pentru atingerea scopului (scopurilor) care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitãþi. Astfel, firma poate sã rãmânã pe linia sa tradiþionalã, cu activitãþile pe care le-a practicat, urmãrind sã-ºi întãreascã poziþia pe pieþele pe care le cunoaºte. Poate, totodatã, sã decidã explorarea unor pieþe noi sau sã dezvolte activitãþi noi, adicã sã inoveze, pe pieþele pe care este situatã, sau încã, sã-ºi diversifice activitãþile noi pe pieþe noi. Urmãrind opþiu-nea de diversificare, firma tinde sã repartizeze riscurile pe domenii diferenþiate. În acelaºi timp, are loc o sporire a complexitãþii sarcinilor datoritã diversitãþii situaþiilor cu care va fi confruntatã ºi necunoºterii problemelor care pot sã aparã. Dezvoltarea firmei se poate face pe baza resurelor interne, dar ºi prin mijloace externe.

Toate aceste acþiuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de impor-tanþã diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizatã. Firma fixeazã, deci,anumite prioritãþi, clasificã acþiunile dupã gradul lor de importanþã. De exemplu, dacã se adoptã ca mod de dezvoltare inovaþia, atunci trebuie pusã la punct reþeaua de distribuþie, trbuie alocate resurse financiare si umane acestei noi activitãþi. Printre toate aceste sarcini trebuie dat rãspuns întrbãrilor: ce facem mai întâi?; când facem?; cine rãspunde de realizarea practicã?; ce rezul-tate se sconteazã a se obþine? Construirea strategiei este pânã la urmã o problemã de cãutare, iar fixarea prioritãþilor, mai mult decât orice altã sarcinã strategicã, rãspunde la aceastã definiþie.

Este clar cã atingerea obiectivelor firmei se poate face pe cãi multiple. Pe de o parte, datoritã multiplicitãþii alegerilor existã mai multe alternative între cãile posibile. Pe de oparte, strategia este elaboratã pornind de la o anumitã viziune asupra mediului ºi a evoluþiei sale. Dupã ipotezele fãcute în ce priveºte tendinþele previzibile ale mediului, este incertã, imprevizibilã. Dar acest imprevizibil trebuie pregãtit ºi aceastã pregãtire trebuie sã fie flexibilã. Se ela-boreazã mai multe seturi de ipoteze despre evoluþia mediului ºi se sintetizeazã un scenariu. Putem sã imaginãm, cu titlu de exemplu, douã scenarii. Primul scenariu porneºte de la urmãtoarele ipoteze: nu va avea loc nici o inovaþie, concurentul îºi va orienta eforturile pentru a-ºi menþine poziþia pe piþele tradiþi-onale; nu va avea loc nici o schimbare socialã importantã care sã atingã sectorul agricol; nu va apare nici o nouã concurenþã naþionalã sau internaþio-nalã. Al doilea scenariu: se prevede cã o inovaþie tehnologicã majorã se va produce ºi va antrena o redistribuire a avantajelor concurenþiale între firme; concurentul principal îºi va orienta eforturile spre aceastã inovaþie, care va atinge condiþiile de muncã; activitatea tradiþionalã se va vadea concuratã de firme din þãri care dispun de mânã de lucru ieftinã.

Pot fi imaginate ºi alte scenarii, fiecare având un grad mai mare sau mai mic de verosimilitate. Pentru fiecare scenariu se elaboreazã o strategie. Nu putem ºti dinainte decât cu o anumitã probabilitate, uneori subiectivã, care din-tre scenarii va avea loc. Numãrul de scenarii este mare, rezultând din combi-narea ipotezelor plauzibile. În practicã se transpune, însã, numai una din strategiile formulate. Altele, numite strategii de contingenþã, sunt þinute în rezervã pentru cazul când se înregistreazã o evoluþie a mediului, diferitã decât cea prevãzutã. În aceasta constã pregãtirea imprevizibilului. Procesul de urmãrire a ipotezelor ºi de adaptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeºte control strategic. Controlul strategic este unelement deosebit de important în ciclul “formulare-elaborare-punere în operã” a strategiei.

Desigur cã elementele prezentate în schemã nu sunt exhaustive. Existã ºi alte puncte de vedere. Cercetãrile în domeniul managementului strategic sunt vaste, atât ca numãr de lucrãri cât ºi ca unghiuri de abordare.

În încheierea noþiunii de strategie a firmei se impun a fi precizate douã probleme. Prima se referã la faptul dacã schema propusã, de naturã formalã, dã rezultate mai bune decât altele bazate pe experienþã sau intuiþie. Dacã nu ar fi aºa, interesul de a recurge la formalizarea procesului de elaborare a strategiei ar fi mult diminuat ºi limitat. Nu dispunem de date concrete referitoare la firmele ro-mâneºti care sã elucideze problema. În lume astfel de comparaþii au fost efectuate. Dupã un studiu de Thune S.S. ºi House R.H. publicat în “Business Horizons”, nr. 13, din august 1970, situaþia se prezintã astfel: luând drept crite-riu de performanþã volumul vânzãrilor, procentul mediu de creºtere a fost de 40% înainte ºi 70% dupã introducerea unei scheme formale în managementul strategic al firmei; în ce priveºte valoarea acþiunilor, procentul de creºtere a fost de 45% înainte ºi 125% dupã introducerea formalizãrii deciziilor. Rezulta-tele acestui studiu pun în evidenþã impactul pe care-l are introducerea unui proces formal asupra performanþelor firmelor ºi conduc la ideea cã o cercetare formalizatã ºi sistematicã pregãteºte mai bine un manager decât metodele mai puþin structurate. A doua problemã se referã la faptul cã importanþa diferitelor elemente constitutive ale strategiei trebuie modulatã dupã punctul sãu de aplicare. Putem distinge trei nivele de aplicare a strategiei (judecând, evident, de la nivelul firmei în jos): nivelul global al firmei, nivelul activitãþii ºi nivelul funcþional. La nivelul global, alegerea scopului, a activitãþii, a portofoliului de activitãþi vor fi primordiale în comparaþie cu preocupãrile de la nivelul funcþi-onal care vor fi orientate cãtre cãutarea sinergiilor ºi competenþelor distinctive. Nivelul activitãþii, situat pe o poziþie intemediarã, va cãuta sã punã în evidenþã avantajele competitive, sã ia în consideraþie necesitatea coerenþei strategiei cu nivelul organizaþional la care se atºeazã punând în evidenþã ierarhia elemen-telor strategice.

1.2. Metode de fundamentare a strategiilor de dezvoltare

Condiþiile concurenþiale impun managerilor firmei o grijã mult sporitã în alegerea ºi aplicarea unei strategii de dezvoltare. Este evident cã aceºtia au nevoie de ofundamentare riguroasã a opþiunilor. Teoria economicã oferã instrumente, tehnici, metode ºi modele cu ajutorul cãrora se poate realiza obiectivul amintit. Utilitatea lor în pregãtirea deciziilor nu pusã la îndoialã, dar o substituire se impune. Este vorba despre pericolul automatismului. Soluþiile obþinute trbuie interpretate fãrã exagerãri. Decidentul trebuie sã cunoascã bine atât ipotezele care stau la baza matodelor respective, cât ºi condiþiile în care este preferabil sã recugã la unele mai mult decât la altele. În caz contrar existã riscul de a adopta decizii lipsite de sens.

Din multitudinea ºi diversitatea modelelor de fundamentare a opþiunilor strategice ne oprim asupra unora pe care le considerãm mai reprezentative.

1.2.1. Cercetarea statisticã

În analiza activitãþilor întrprinderii un loc deosebit îl ocupã studiile statis-tice. În domeniul opþiunilor strategice, cercetarea statisticã trbuie sã ofere infor-maþii despre variabilele strategice, legãturile dintre ele, influenþa modificãrii lor asupra strategiilor adoptate. Cercetarea statisticã vizeazã ºi determinarea “legilor” pieþii întrprinderii.

O primã problemã care se ridicã este legatã de alegerea variantelor care sã ofere informaþii relevante. Printre acestea, unele mai importante sunt: variabile privind produsele, clienþii, organizarea internã, rezultatele economico-financiare, informaþii generale asupra pieþii servite, ipotezele referitoare la vânzãrile viitoare, costuri, date despre concurenþii principali. Scopul urmãrit este ca pe baza datelor statistice culese sã se poatã elabore un model de forma:

Performanþa = f(variabile strategice)

ºi care sã permitã obþinerea unui rãspuns la întrebãrile:

a) care sunt vsriabilele srtategice care determinã diferenþierea performanþei pentru diferite tipuri de activitãþi?;

b) care sunt performanþele apreciate ca normale pentru o activitate datã în condiþii specifice de piaþã ºi pentru o strategie particularã?;

c) cum sunt afectate performanþele, pentru o anume activitate ºi pentru condiþiile concurenþiale specifice, de o modificare a strategiei?;

d) care sunt schimbãrile de strategie capabile, pentru o activitate datã ºi pentru condiþii de piaþã specifice, sã permitã îmbunãtãþirea performanþei?;

Obþinerea datelor statistice apeleazã adesea la metoda sondajelor sau a eºantioanelor. Metoda constituie, în fapt, un caz particular al teoriei generale a selecþiei ºi urmãreºte estimarea parametrilor unei colectivitãþi statistice cu ajutorul unei selecþii. Asigurarea reprezentativitãþii sondajului reprezintã problema principalã a organizãrii cercetãrii statistice. În cazul concret al cercetãrii dependenþei performanþei întreprinderii de variabilele strategice, sondajul se efectueazã dintr-o colectivitate finitã. În funcþie de nevoile analizei se poate uliliza sondajul simplu, sondajul stratificat simplu, sondajul în douã sau mai multe faze. Din punct de vedere pactic sondajul stratificat reprezentativ este mai eficient decât sondajul simplu. Organizarea cercetãrii statistice poate asigura chiar un sondaj stratificat optim atunci când volumul eºantionului dintr-un strat oarecare este proporþional cu volumul stratului respectiv. Eficienþa sondajelor se mãsoarã prin dispersia caracteristicilor studiate. Un sondaj este cu atât mai eficient, cu cât aceastã dispersie este mai micã. Evident, se au în vedere ºi cheltuielile ocazionate de efectuarea sondajului. Minimizând funcþia de estimaþie supusã la restricþia de cost al sondajului, se determinã volumul necesar al eºantionului astfel ca eficienþa sondajului sã fie cât mai mare. Datele obþinute în urma sondajului constituie baza informaþionalã pentru modelele strategice, dar pot fi utilizate ºi independent, pentru rezolvarea unei anumite probleme.

Rezultatele modeleor strategice trebuie interpretate ºi în funcþie de verosimilitatea datelor obþinute prin cercetarea statisticã. Utilizând regresii multivariate se stabilesc legãturile dintre variabile, intensitatea acesrtor legãturi, sensibilitatea variabilelor rezultative la variaþia variabilelor strategice explicative. Spre exemplu, se studiazã rentabilitãþii investiþiilor de variabile ca: preþ, cost, calitate, salariu. Sau, se determinã impactul unor factori ca atracþia pieþii, forþa competitivã, alocarea resurselor asupra rentabilitãþii medii pe întrprindere.

Informaþiile obþinute dintr-o astfel de cercetare sunt deosebit de utile pentru manageri. Desigur, pentru a fi realizatã o cercetare statisticã este nevoie de un sistem informaþional bine pus la punct. Astfel de cercetãri au fost iniþiate ºi au condus la rezultate meritorii. Este cunoscut, în acest sens, proiectul iniþiat de General Electric în colaborare cu Harvard School intitulat PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) care a condus la concluzia cã performanþa activi-tãþilor este influenþatã de urmãtoarele variabile strategice principale: rata de creºtere pe termen scurt a domeniului, segmentul de piaþã relativ, calitatea produselor firmei, segmentul de piaþã al principalilor trei concurenþi, preþul produsului, intensitatea investiþiilor, structura capitalului, gradul de utilizare al capacitãþilor de producþie, ponderea cheltuielilor de cercetare dezvoltare în cifra de afaceri a firmei etc.

Cercetarea statisticã a dependenþei performanþei activitãþilor de variabilele strstegice ajutã la luarea deciziilor permiþând identificarea domeniilor unde firma poate progresa, direcþiile de acþiune ºi de schimbare straetegicã.

1.2.2. Curba de experienþã

Observaþii empirice, dar ºi studii mai riguroase, aratã cã profitabilitatea unei activitãþi este influienþatã de segmentul de piaþã acoperit. Cu cât acesta aste mai extins, cu atât se obþine o rentabilitate mai bunã pentru firmã. Explicaþia constã în faptul cã firmelecu un segment de piaþã mare au costuri unitare de producþie, în general, mai reduse. Un segment de piaþã important este asociat unui volum al producþiei ridicat. “Exprienþa” firmei este legatã tocmai de producerea unui volum ridicat de produse. Cercetãrile statistice aratã cã, pe mãsurã ce volumul cumulat al producþiei se dubleazã, costul unitar tinde sã scadã cu un procent fix. Aceastã relaþie, numitã “curbã de experienþã”, poate fireprezentatã prin funcþia:

Ct = C0 (Vt /V0) -E

în care: Vt = experienþa actualã (adicã volumul cumulat al produc-

þiei);

V0 =experienþa anterioarã (volumul cumulat al producþiei

pânã la momentul considerat ca bazã de referinþã);

Ct = costul actual, corespunzãtor la a “Vt”- a unitate pro-

dusã;

C0 = costul anterior, corespunzãtor la a “V0”-a unitate pro-

dusã;

E = coeficientul (rata) de experienþã.

Un exemplu de curbã de experienþã este prezentat înfigura 2:

cost

unitar

10 20 30 40 50

Curba de experienþã din figurã este o curbã la 70%, însemnând cã lafiecare dublare a volumului producþiei, costul unitar scade cu 30%. Atunci când volumul producþiei trece, de exemplu, de la 10 la 20, costul unitar scade de la nivelul 100 la 70.

În aplicaþiile practice, curbele de experienþã sunt reprezentate prin drepte, liniarizãnd funcþia de experienþã prin logaritmare:

LogCt = logC0 – E logVt / V0.

Cunoaºterea curbei de exprienþã a firmei pentru diferitele activitãþi este deun real folos managerului în stabilirea strategiei. Deoarece costul poate fi efectiv legat de experienþã, o strategie posibilã este ca firma sã aibã o experienþã cât mai puternicã pentru a beneficia de avantaje de cost. În figura 2 este prezentatã curba de experienþã relativã la un produs ºi poziþia relativã a trei firme concurente:

Firma A deþine cea mai mare experienþã, ºi are, deci, costuri reduse, firma B, cu opoziþie medie ºi firma C cu experienþa cea mai redusã ºi nivelul costurilor unitare corespunzãtor. Firma C, cu experienþã cea mai slabã nu poate rãmâne în aceastã poziþie mult timp. Strategiile posibile sunt: sau gãseºte un mijloc sã acumuleze rapid experienþã, sau aduce oinovaþiã care mãreºte calitatea produsului pentru a obþine un preþ mai bun, sau renunþã la acel produs nerentabil. Firma B, care se gãseºte într-o poziþie medie, poate fi tentatã sã creascã volumul producþiei, pentru a-ºi mãri beneficiile ºi sã câºtige un plus de experienþã. Firma A, cu experienþa cea mai mare, beneficiazã de o poziþie de cost avantajoasã. Strategia ei este de a profita de aceastã situaþie care-I aduce beneficii ridicate. În acelaºi timp, se gândeºte cã menþinerea unui preþ ridicat poate fi periculoasã deoarece permite firmelor concurente sã beneficieze de o situaþie financiarã bunã, favorizând strategii agresive de creºtere a segmentului lor de piaþã. Crescând segmentul de piaþã, existã o bazã pentru sporirea vo-lumului de producþie, ºi, deci, a experienþei. Firma A deþine ºi posbilitatea unei strategii mai ofensive decât cea de menþinere a poziþiei. Ea poate opta pentru o strategie de diminuare a preþului, cu consecinþã directã a eliminãrii concurenþilor mai puþin performanþi, cãrora le acapareazã segmentul de piaþã.

Desigur cã, atunci când opþiunile strategice vizeazã creºterea volumului de producþie, acestea trebuie adoptate cu precauþie. Astfel de opþiuni se lovesc de resticþii privind resursele. Apoi, trebuie evaluat corect efortul pe care firma îl va face pentru a ajunge la nivelul firmei ce dominã piaþa. Cum va finanþa programul de creºtere? cum se va adapta din punct de vedere organizatoric? care va fi reacþia concurenþei? Strategia adoptatã trebuie sã fie realistã, altfel are toate ºansele sã conducã la risc. Existã ºi slte precauþii de luat în considerare. De regulã, produsul final destinat pieþii se compune, thenologic, din mai multe faze, operaþii, fiecare cu experienþã diferitã costul produsului final rezultând ca un indice compus, bazat pe experienþe multiple. Trebuie studiate comportamentele fiecãrei componente în funcþie de volumul producþiei. Nu toate elementele costului depind direct de volumul producþiei. În general, alegerea unei strategii bazate pe experienþã atrage dupã sine o limitare a supleþei de adaptare în cazul când condiþiile generale ale pieþei se schimbã. Prin urmare, experienþa este o noþiune utilã în elaborarea strategiei bazate pe avantaje de csturi, dar adoptarea ei trebuie corectfundamentatã, þinând seama de precauþiile amintite. Realitatea aratã cã existã cazuri în care firme dominante pe piaþã îºi pierd poziþia avantajoasã în ceea ce priveºte experienþa ºi costurile. Progresul tehnic, adoptarea de cãtre concurenþi a unor strategii de diferenþiere, evoluþia gustului consumatorilor sunt semnale care cer managerului firmei sã poatã reacþiona la modificãrile mediului concurenþial.

1.2.3. Vectorul de creºtere

Pentru selectarea strategiilor adecvate, întrepeinderea trebuie sã aibe permanent în vedere douã dimensiuni: dimensiunea “piaþã” ºi dimensiunea “produs”. Alegerea produsului ºi a pieþei este datã de “vectorul de creºtere” care indicã direcþia în care întreprinderea se va angaja în viitor. Astfel, în ceea ce priveºte dimensiunea “piaþã”, întreprinderea poate aã-ºi concentreze atenþia asupra pieþii actuale, poate sã urmãreascã extinderea acesteia, sau sã se orienteze spre pieþe noi. Din perspectiva dimensiunii “produs” opþiunile pot fi: penetrarea cu produsele existente, introducerea în “fabricaþie” a unor produse ale firmelor concurente, trecerea la produse noi. Acþiunile strategice care sunt necesare pentru angajarea întreprinderilor într-o direcþie datã sunt prezentate în tabelul nr. 1:

Matricea de creºtere “produs-piaþã”

Situaþia în care se gãseºte întreprinderea la un moment dat uºurezã sau, dimpotrivã, frâneazã aplicarea în practicã a strategiei alese. Componentele înreprinderii referitoare la cunoaºterea pieþii, tehnologiile utilizate, capacitãþile financiare, tehnice ºi umane disponibile determinã acþiunile strategice. Fiecare din acþiunile prezentate are avantaje ºi dezavantaje. De exemplu, o strategie bazatã pe menþinere a produselor actuale ºi întãrirea poziþiei pe piaþã permite între-prinderii sã beneficieze de o mai bunã specializare ºi o mai mare “vizibilitate” pe piaþã, dar pune probleme în ceea ce priveºte flexibilitatea, riscul ºi stabilitatea. Sau, adoptând o strategie “produs” vizând o piaþã unicã (un vector linie), avantajele asociate se referã la: competenþe distinctive, claritate ºi unicitate, utilizare eficace a resurselor, flexibilitate la rãspuns la schimbãrile pieþii, diminuarea presiunilor concurenþiale, reducerea riscului saturaþiei pieþei º.a. alegerea celui mai favorabil “vector de creºtere” þine de pregãtirea, competenþa ºi mãiestria managerului.

Cele trei metode prezentate vizau o activitate, un produs sau un C.A.S. separat. Urmãtoarea se va referi la ansamblul activitãþilor firmei.

1.2.4. Analiza portofoliului de activitãþi.

Metoda Boston Consulting Group (B.C.G.)

O firmã desfãºoarã activitãþi diverse. Ea nu poate raþiona asupra activitãþilor sale luate separat, ci trebuie sã-ºi creeze o imagine globalã asupra lor, care sã-I permitã transferuri de resurse de la unele la altele. Pentru a realiza o astfel de imagine a actvitãþilor firmei, acestea trebuie clasificate dupã niºte criterii sintetice, agregate. În funcþie de aceasta o metodã trainicã o reprezintã Metoda B.C.G.

Boston Consulting Group propune luarea în considerare a douã criterii:

-partea de piaþã relativã (rata vãnzãrilor CAS);

-creºterea pieþii (rata vânvãrilor globale de piaþã);

Rezultã un tablou în douã dimensiuni pe care sunt plasate diferitele activitãþi ce compun portofoliul firmei (fig.3). Pe abscisã, partea de piaþã relativã permite poziþionarea fiecãrei CAS în funcþie de mãrimea vãnzãrilor comparative cu cele ale concurentului principal. Pe ordonatã, rata de creºtere a pieþii oferã posibilitatea clasificãrii diferitelor activitãþi în funcþie de vânzãrile globale ale sectorului respectiv. Cercurile CAS1 , CAS2,…reprezintã dieferitele cupluri produs- piaþã identificate în activitatea firmei. Mãrimea cercurilor dã o indicaþie a ponderii CAS în cifra de afaceri totalã a firmei. De exemplu, CAS1, se gãseºte re o piaþã în creºtere (vânzãrile în sectorul respectiv cresc, în medie, cu 20% pe an), iar partea sa de piaþã relativã este de patru ori mai mare decât a concurentului cel mai bine plasat. Pe ansamblul firmei, CAS1 reprezintã 10% din cifra de afaceri.

R

A

T

A

D

E

C

R

E

ª

T

E

R

E

A

P

I

E

Þ

I

I

Douã linii separã tabloul în patru cadrane. Linia verticalã permite o primã separare a activitãþilor în douã clase: în dreapta, activitãþi a cãror parte de piaþã relativã este mai micã decât 1, însemnând cã aceste activitãþi au cel puþin un concurent mai puternic, cu vânzãri mai mari, iar în stânga, activitãþi ce deþin o poziþie dominantã în sectorul lor. Ipoteza care stã la baza acestei clasificãri este cã, activitatea are o poziþie dominantã, ea deþine cea mai mare experienþã (volum cumulat de producþie), ºi în consecinþã, costuri de producþie reduse ºi beneficiu corespunzãtor. Acestea sunt activitãþi rentabile. Dimpotrivã, activitãþile situate în dreapta liniei verticale nu beneficiazã de poziþii de cost favorabile ºi, ca urmare, au o situaþie concurenþialã dificilã.

Linia orizontalã separã activitãþile cu o creºtere puternicã a pieþii, de cele situate pe pieþe mai puþin dinamice. Linia de separaþie a fost trasatã la o ratã de 10%, dar ea poate varia în funcþie de sectorul snalizat. Aceastã a doua clasificare a activitãþilor dã o indicaþie asupra nevoii de resurse de dezvoltare. Creºterea activitãþii necesitã, evident, resurse (investiþii, mijloace circulante etc.). Dacã rata de creºtere a vânzãrilor globale este slabã, putem presupune cã fondurile generate de activitatea respectivã sunt suficiente pentru finanþarea nevoii de dezvoltare. Dimpotrivã, dacã piaþa are o ratã de creºtere puternicã, fondurile de activitãþi situate pe o astfel de piaþã nu pot acoperi integral nevoile de dezvoltare.

Acceptând acest punct de vedere, (cu alte cuvinte, considerând cã activi-tãþile unei firme au fost corect poziþionate în tablou), atunci este de remarcat faptul cã pe mãsurã ce o activitate se apropie de partea stângã a tabloului, ea are tendinþa de a genera un surplus de resurse financiare faþã de concurenþã. Totodatã, cu cât ea se plaseazã mai jos în tablou, cu atât mai mult va genera resurse suplimentare (nevoile proprii fiind scãzute).

Dacã o activitate este plasatã în cadranul din stânga-sus, înseamnã cã ea este dominantã pe o piaþã cu oratã de creºtere puternicã. În general, astfel de activitãþi îºi echilibreazã nevoia de resurse necesare dezvoltãrii pentru a susþine rata de creºtere a pieþii cu surplusul datorat poziþiei dominante. O strategie de menþinere sau chiar de întãrire a lor pare cea mai adecvatã.

Dacã o activitate este poziþionatã în cadranul din stânga-jos, înseamnã cã este dominantã pe o piaþã lentã. Ea va genera mai multe resurse decât consumã, ºi strategia doritã este de a o menþine în aceastã poziþie.

Pentru o activitate plasatã în cadrul din dreapta-sus caracteristicile sunt destul de nefavorabile, deoarece nu are un segment de piaþã prea bun ºi, în acelaºi timp, rata vânzãrilor globale pe piaþã este puternicã. Astfel de activitãþi au un bilanþ negativ în privinþa generãrii de fonduri pentru dezvoltare. Dacã se vizeazã o strategie de întãrire a poziþiei pe piaþã, trebuie analizat dacã existã alte activitãþi în portofoliu care sã-I susþinã nevoia de resurse. Menþinerea activitãþii în starea existentã nu este justificatã, astfel cã se pot investiga ºi strategii de abandon, de retragere în cazul lipsei de resurse.

În sfârºit, dacã o activitate a fost plasatã în cadranul dreapta-jos înseamnã

cã este dominatã de un concurent mai puternic ºi piaþa are o ratã slabã (vânzã-rile cresc puternic sau chiar scad). Cu toate cã pot prezenta un bilanþ echilibrat între nevoi ºi resurse, astfel de activitãþi nu sunt performante. Strategiile de abandon sau de manþinera fãrã eforturi suplimentare sunt cele mai potrivite în acest caz.

Este evident cã o astfel de analizã a portofoliului de activitãþi ajutã managarul în adoptarea straregiilor. Metoda BCG suferã, însã, în privinþa cuantificãrii criteriilor de clasificare, iar luarea în considerare a doar douã dimensiuni este insuficientã pentru a determina precis acþiunile strategice necesare evoluþiei firmei în mediul concurenþial.

Cap. II ANALIZA DIAGNOSTIC

A S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

2.1. Prezentarea agentului economic

2.1.1. Generalitãþi

Denumire: SOC. COM. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

Adresa : Constanþa, str. Industialã nr. 1- jud. Constanþa

Tipul de activitãþi desfãºurate:

-prelucrare seminþe floarea-soarelui în scopul obþinerii uleiului brut;

-rafinarea uleiului brut în scipul obþinerii uleiului comestibil destinat pieþii (vrac ºi îmbuteliat);

-îmbutelierea ºi comercializarea uleiului rafinat de floarea-soarelui;

-producerea ºi comercializarea acizilor graºi de rafinare;

-producerea ºi comercializarea ºrotului de floarea-soarelui;

-export: -ulei brut floarea-soarelui;

-acizi graºi;

-ºrot de floarea-soarelui.

Societatea s-a transformat dintr-o societate comercialã de stat într-o societate comercialã privatã, prin cumpãrarea a 30% din acþiuni, cu certificate de la F.P.P.III-TRANSILVANIA (Contract de vânzare-cumpãrare nr. 8853/15.08.1994), 32,86% din acþiuni cumpã-rate de la F.P.S. (contract nr. 347/5.07. 1994), 21,97% din acþiuni vândute prin ofertã publicã ºi 15,17% acþiuni cumpãrate de la F.P.S. (contract nr. 9557/15.12.1996).

Societatea comercialã “ARGUS” S.A. este persoanã juridicã, organizatã ca societate pe acþiuni. Este înregistratã la Direcþia Generalã a Finanþelor Publice ºi are codul fiscal nr.: 1872644/3.01.1992. De asemenea, S.C. “ARGUS” S.A.-Constanþa este înregistratã la Registrul Comerþului Constanþa cu nr.: J/13/550/1991.

2.1.2. Structura capitalului social ºi evoluþia lui

pe forme de proprietate

Scurt istoric: actuala unitate a fost construitã prin extinderea vechii unitãþi de prelucrare a seminþelor oleaginoase “ARGUS” preluatã de la patron cu ocazia naþionalizãrii din 1948 ºi care avea sediul în fsta zonã Obor-str.Ardealului nr.8. Vechea unitate “ARGUS” a funcþionat pânã în anul 1980 ca secþie a Întreprinderii de Ulei Constanstanþa, diupã care a fost propusã pentru dezafectare ºi demolare, acþiune care a fost definitivatã la sfârºitul anului 1984. Noua unitate s-a dezvoltat în douã etape ºi anume:

În anul 1968 s-a început construcþia unei fabrici de prelucrare seminþe oleaginoase care era dotatã cu o linie de prelucrare seminþe de floarea-soarelui cu capacitatea de 400t/zi, o linie de rafinare cu capacitatea de 70t/zi ºi o linie de îmbuteliere a uleiurilor rafinate cu o capacitate de 3000 sticle/h.

În anul 1973 s-a aprobat construirea unei noi linii tehnologioce pentru obþinerea uleiului brut prin prelucrarea boabelor de soia având o capacitate proiectatã de 110t/zi. Începând de la 1.01.1995 aceastã linie este în conservare.

Dupã decembrie 1989, potrivit prevederilor legilor 15 ºi 31/1990 referitoare la organizarea ºi funcþionarea unitãþilor economice în condiþiile economiei de piaþã, întreprinderea a fost reorganizatã prin Hotãrârea Guvernului nr. 1353/decembrie 1990, ca societate comercialã pe acþiuni, sub denumirea de SOCIETATEA COMERCI-ALÃ “ARGUS” S.A. CONSTANÞA.

Din august 1994, dupã semnarea contractelor de vânzare-cumpãrare cu F.P.S. (05.07.1994; 09.12.1997) ºi cu F.P.P.III TRANSILVANIA (03.08.1994), contracte semnate de Asocisþia AGUS-PAS, unitatea a devenit o societate pe acþiuni privatã, în proporþie de 100%.

Societatea are un capital social subscris ºi vãrsat de 13.092.500 mii lei corespunzãtor unui numãr de 523.740 de acþiuni nominative, cu o valoare de 25.000 lei/acþiune.

Forme de proprietate:

Terenul. În conformitate cu Cefrtificatul de atestare a dreptului de

proprietate asupra terenurilor seria M.O.7. nr.0148 eliberat conform Hotãrârii 834/14 decembrie 1991, S.C. “ARGUS” S.A. deþine în proprietate terenurile aflate în incinta societãþii, în suprafaþã de 75.641m ,din care:

suprafaþa construitã: 25.8797,19 m ;

suprafaþa aferentã reþelelor: 775,26 m ;

suprafaþa aferentã cãilor de transport: 27.924,44 m ;

suprafaþa liberã: 21.144,36 m ;

Alte drepturi de proprietate:

Clãdirile deþinute de societate sunt formate din 8 obiective principale reprezentând hale de fabricaþie, silozuri, construcþii administrative, centralã termicã, precum ºi un numãr însemnat de obiective secuncare reprezentând cabine pod basculã, case de pompe ulei, benzinã de extracþie etc.

Utilajele, instalaþiile ºi alte active fixe sunt în exclusivitate proprietatea societãþii.

Marca de fabricã, de comerþ ºi de serviciu “ARGUS” în temeiul Legii nr. 28/1967, al H.C.M. nr.77/1968 ºi H.G. nr. 274/1991 a fost înregistratã la OSIM cu numãrul 282535 ºi a obþinut protecþia pe teritoriul României pe termen de 10 ani cu începere de la data de 08.06.1991 pentru urmãtoarele clase ºi produse:

clasa 1 – acizi graºi;

clasa 4 – ulei tehnic de floarea-soarelui ºi in;

clasa 29- ulei brut ºi ulei rafinat de floarea-soarelui;

clasa 31- ºroturi furajere de floarea-soarelui ºi in.

Proprietatea intelectualã este formatã dintr-un brevet de invenvenþie nr. 108. 102 C.1, reprezentând: dispozitiv de blocare a lanþului de tracþiune în poziþie închis la extractoarele cu acþionare hidraulicã.

Dreptul comercial. Fondul de comerþ al societãþii are ca elemente ne-

corporale “denumirea” ºi “emblema” societãþii.

Dreptul mediului. Din procesul de producþie rezulã o serie de noxe, a

cãror nivele sunt:

Dreptul social. Activitatea salariaþilor în raport cu conducerea socie-

societãþii este reglementatã prin contractul colectiv de muncã ºi prin contracte individuale. În societate se aplicã, de asmenea, prevederile Regulamentului de organizare ºi funcþionare ºi ale Regulamentului de ordine interioarã. Atât sala-riile cât ºi contribuþiile la fondul de pensii, de asigurãri sociale ºi cele pentru plata ajutorului de ºomaj sunt plãtite la zi.

2.1.3. Managementul pacticat

Structura organizatoricã a societãþii este de tip funcþiune-proces ºi este compusã din compartimente funcþionale ºi de producþie. Se constatã cã structura organizatoricã existentã corespunde scopului ºi obiectivelor unitãþii, asigurã încadrarea completã ºi raþionalã a perso-nalului ºi este flexibilã, putând fi adaptatã unor obiective noi ºi de funcþionãrii firmei pe principiile economiei de piaþã, aºa dupã cum se poate vedea din oaganigramã (ANEXA 1).

Aceastã stucturã este formatã din:

conducerea generalã, respectiv:

adunare generalã a acþionarilor (AGA);

consiliul de administraþie;

directorul general;

compartimente funcþionale de producþie ºi auxiliare;

secþii de producþie ºi ateliere.

Se poate aprecia cã echipa actualã are în componenþa sa specialiºti de valoare, cu o temeinicã experienþã, atât în specialitate cât ºi în problematica societãþii ºi în sectorul uleiurilor vegetale alimentare. Conducând o perioadã îndelungatã sectoare de importanþã majorã în cadrul întrprinderii, respectiv a societãþii, au dobândit ºi cunoºtiinþele ºi experienþa managerialã necesarã.

Echipa de conducere a dovedit calitãþi deosebite de adaptare la noile cerinþe impuse de sistemul economiei de piaþã, acestea constituind o garanþie pentru obþinerea unor rezultate bune în continuare, deºi mediul economic în care societatea îºi desfãºoarã activitatea este din ce în ce mai nefavirabil (liberelizare totalã a preþurilor, ratã înaltã a dobânzilor bancare etc.)

Conducerea este formatã din:

Director general, care are în subordine Directorul economic ºi Direc-

torul tehnic, iar ca rãspundere directã:

– Compartimentul Protecþia Muncii ºi Mediului;

– Compartimentul Juridic;

– Compartiment C.T.C., Divesrsificare;

– Birou PISO;

– ªeful de Stat Major;

Directorul economic, care are în subordine:

-Birou Financiar;

-Birou Contabilitate, Preþ de cost;

– Reþeaua de calculatoare;

Directorul tehnic, care are în subordine:

– Biroul Mecano-Energetic, Investiþii, care la rândul sãu, are în subordonare Atelierul Mecano-Energetic ºi Centrala Termicã, Capsule, Birou Transport intern;

– ªef Coordonator Producþie, cu Programare, Urmãrire, Producþie, ce subordoneazã, la rândul ei: Secþia Producþie nr.1, Secþia Producþie nr.2, Soia.

Directorul comercial, care are în subordine:

– Birou Comercial-Marketing, Import-Export;

– Compartimentul Contractãri-Achiziþii.

Sistemul informaþional ºi gradul de informatizare. Dotarea actualã a societãþii, în cea mai mare parte realizatã dupã 1989, este formatã din 25 calculatoare ºi 16 imprimante. Se foloseºte Reþea NOVELL 3.11.20 ºi limbaj C+ +.

Aplicaþiile realizate sunt în domeniul evidenþei (stocuri, personal, salarii, reparaþii, furnizori, clienþi, bilanþuri contabile, costuri etc.) sau de planificare (programare, lansare, urmãrire producþiei ºi a repareþiilor). În perspectivã, urmeazã a se introduce un program integrat pentru tot sistemul informaþional din societate.

2.2. Resursele de producþie ale “ARGUS” S.A.

2.2.1. Evoluþia ºi stuctura capacitãþii de producþie

Principalele linii de producþie ºi capacitãþile de producþie instalate la 31.12.1998 sunt prezentate în continuare în tabelul urmãtor:

TAB.3

EVOLIÞIA ªI STRUCTURA CAPACITÃÞII DE PRODUCÞIE LA “ARGUS” S.A

.

Pentru linia de producþie reprezentând prelucrarea seminþelor de floarea-soarelui, capacitatea indicatã reprezintã cantitatea de floarea-soarelui care poate fi prelucratã în urma procesului de extracþie, din 1000t de seminþe care corespunde standardelor de calitate rezultând apoximativ 400t de ulei. Condiþiile STAS sunt: umiditate 11%, corpuri strãine 4% ºi greutate hectolitricã 40g/hl.

Prin îmbunãtãþirea parametrilor tehnici ai echipamentelor existente a crescut capacitatea de producþie instalatã, astfel încât producþia obþinutã a depãºit capacitatea instalatã.

Gradul de utilizare al capacitãþilor în perioada 1996-1998, ca ºi principalele poduse sunt cuprinse în tab.4. De subliniat cã acizii graºi ºi ºrotul furajer sunt produse secundare rezultate din procesul de producþie.

TAB.4

CAPACITÃÞI DE PRODUCÞIE LA S.C. “ARGUS” S.A.

NOTÃ: din totalul producþiei de ulei vegetal brut, aproximativ 50% sunt folosite pentru producþia de ulei

vegetal.

Este obsrevabil faptul cã, pentru obþinerea uleiului vegetal comestibil, gradul de utilizare a capacitãþii de producþie se apropie de 100% (100% chiar, în 1996).

În ceea ce priveºte uleiul vegetal brut, producþia a crescut, la fel ºi gradul de utilizare a capacitãþilor de producþie: 85,59% în 1996-88,38%, în 1998.

Referitor la produsele secundare, în 1998, producþia de acizi graºi cunoaºte o creºtere, o dublare a ei, deºi gradul de utilizare a capacitãþii de producþie este foarte redus: 8,6%, în 1998. ªrotul furajer este în uºoarã scãdere, deºi este exportat în mare parte.

2.2.2. Fluxul tehnologic de fabricaþie

Caracteristica principalã a producþiei în societatea “ARGUS” este fluxul continuu cu un permanent caracter repetitiv, precum ºi cuprinderea principalelor utilaje în instalaþii ce au ca obiectiv realizarea unui produs finit sau a unei operaþii din fluxul tehnologic de obþinere a produselor finite.

Obþinere ulei brut de floarea soarelui

Materia primã – seminþe de floarea-soarelui – care soseºte în unitate ºi urmeazã sã fie prelucratã pe linie specializatã, parcurge un lanþ de operaþii care se pot grupa funcþie de secþiile unde se realizeazã. Astfel, s-au întocmit fluxuri tehnologice pentru secþiile: casa-maºini (silozuri), descojire, prese-prerarare broken ºi extracþie.

Casa maºini, silozuri. Seminþele de floarea-soarelui aduse în u-

nitate sunt rccepþionate cantitativ ºi calitativ, precurãþite ºi în funcþie de umid-itate sunt fie trecute la uscare (dacã umiditatea este mai mare decât 12%), fie direct la depozitare în silozul celular. În siloz supraveghera temperaturii în timpul depozitãrii se realizeazã cu instalaþii de control ºi avertizare (tehno-mãsurã). Capacitatea de descãrcare este de 800-900 t/zi, iar capacitatea maximã de depozitare este de 5.600 t seminþe de floarea-soarelui. La trecerea în fabrica-þie, în casa-maºini, seminþele sunt supuse unui proces de post-curãþire (cu trata-re) pentru îndepãrtarea corpurilor strãine, pânã la max.1%.

Descojire (schema nr.1). Seminþele, de la post-curãþire sunt a-

duse într-un buncãr tampon din descojitorie, de unde sunt transportate la tobele de descojire. Amestecul de miez, coji ºi seminþe nesparte, rezultat de la acestea, trece prin site plane ºi separatoare pneumatice pentru separarea miezului tehnologic de la celelalte fracþiuni. Seminþele nesparte, separate dupã ce sunt trecute printr-un tarar, se reintroduc la tobele de descojire, cojile separate sunt trecute printr-o sitã, iar miezul rezultat este dirijat în buncãrul tampon de la secþia prese.

Prese (Schema nr.2).Miezul destinat presãrii este mai întâi mã-

SECÞIA DESCOJIRE

SCHEMA NR. 1

SECÞIA PRESE

SCHEMA NR. 2

SECÞIA EXTRACÞIE

SCHEMA NR. 3

cinat în valþurile de mãcinare, apoi suferã un tratament hidro-termic (prãjire) în prãjitoarele cu 6-7 compartimente ºi prin cãdere liberã intrã în presele mecanice unde are loc eliberarea uleiului din acesta. De la presare rezultã uleiul brut de presã ºi brokenul, respectiv turta de presare, care mai conþine între 18-22% ulei.

Extracþie (Schema nr.3). Extracþia uleiului din broken se face

prin spãlarea paietelor cu benzinã de extracþie, rezultând un amestec de ulei cu benzinã – miscela. Procesul de extracþie are loc în contracurent, materialul cel mai bogat în ulei se spalã cu miscela cea mai concentratã în ulei. Materialul rezultat din extractor (brokenul epuizat de ulei) numit ºrot are un conþinut ridicat de benzinã (circa 30%). Pentru a elimina benzina, este trecut într-un toaster, unde cu ajutorul aburului direct ºi indirect la temp. de 110 C benzina se evaporã ºi este antrenatã. ªrotul rezultat (conþ.max. 0.1% benzinã) se rãceºte în rãcitorul de ºrot ºi apoi este transportat la depozit. Amestecul de vapori de apã ºi solvent care iese din toaster este supus unui proces de condensare, iar benzina rezultatã se reintroduce în circuit. Miscela este supusã unui proces de distilare, în urma cãreia se obþine uleiul brut de extracþie.

Obþinerea uleiului rafinat

Uleiurile brute, atât cele de presã cât ºi de extracþie nu pot fi consumate ca ctare, dar prin rafinare, acestea sunt transformate în uleiuri comestibile. Rafinarea este un proces complex de purificare, compus din mai multe faze ce urmãresc fiecare îndepãrtarea din uleiul brut a unei categorii de substanþe nedorite conþinute de acesta. Aceste faze sunt:

desmucilaginarea – îndepãrtarea mucilagiilor;

neutalizarea – îndepãrtarea aciditãþii libere;

albirea – îndepãrtarea substanþelor colorate prin absorbþii de pã

pãmânt decolorant;

winterizarea – îndepãrtarea cerurilor stearine;

dezodorizarea – îndepãrtarea substanþelor odorante;

polisarea – îndepãrtarea eventualilor polimeri.

De la neutrlizarea acizilor graºi liberi rezultã soapstockul care este supus operaþiei de scindare cu acid sufuric (într-o anexã a rafinãriei, respectiv scinda-rea) ºi se obþine un subprodus folosit la fabricarea sãpunului – acizii graºi.

Uleiul rafinat rezultat este transportat la depozit, la fel ºi acizii graºi rezultaþi de la scindare.

Îmbutelierea uleiului rafinat

Pentru îmbutelierea uleiului rafinat, în secþia de îmbuteliere se realizeazã urmãtoarele operaþii:

spãlarea ºi uscarea sticlelor;

umplerea sticlelor cu ulei;

capsularea;

etichetarea.

Ca urmare, fiecare linie de îmbuteliere (1 ºi 2) are în componenþã maºinã de spãlat sticle, maºinã de umplut, maºinã de capsulat ºi maºinãde etichetat. Alimentarea sticlelor la intrare în maºina de spãlat se face manual dar, în conti-nuare operaþiile se realizeazã mecanic, necesitând supraveghere permanentã. Preluarea sticlelor îmbuteliate se face fie manual, fie cu un dispozitiv mecanic, care le aºeazã în ambalaje. La linia 2, dupã etichetare, cu ajutorul unui dispo-zitiv special, se realizeazã inscripþionarea datei de fabricaþie pe capsulele sticlelor îmbuteliate.

Datoritã necesitãþii corelãrii producþiei cu livrãrile la fondul pieþii, timpul de lucru maxim disponibil al fiecãrei linii de îmbuteliere este de 270 zile/an.

2.2.3. Evoluþia ºi structura personalului

Numeric ºi pe profesii, situaþia presonalului este cea din tabelul nr.5. Din analiza politicii de personal a societãþii s-au evidenþiat urmãtoarele:

– pânã în 1989, pentru a asigura necesarul de forþã de muncã în condiþiile unui numãr mediu impus de minister, întreprinderea a lucrat cu angajaþi de la alte întrprinderi, sub forma prestãrilor de servicii;

– forþa de muncã a înregistrat un regres în 1997, regers gãsit, mai ales, în cadrul muncitorilor cu precãdere în cazul celor necalificaþi, scãdere datoratã, în principal, tehnologizãrii ºi automatizãrii unor procese;

– personalul cu studii superioare.

TAB.5

EVOLUÞIA ªi STUCTURA PERSONALULUI

Structura personalului dupã vârstã ºi sex este (1998) prezentat în tab.6. Din analiza acestui tabel rezultã cã S.C. “ARGUS” S.A. dispune de o forþã de muncã relativ tânãrã, peste 41% fiind sub 40 de ani. Numãrul femeilor reprezintã 47,9% din total personal iar numãrul celor sub 40 de ani (20,4%) determinã, însã, un numãr de ore nefolosite, datoritã concediilor de boalã ºi de maternitate.

TAB.6

STRUCTURA PERSONALULUI DUPÃ VÂRSTÃ ªi SEX

Situaþia încadrãrii dupã vechime în societate este:

TAB.7

Personalul ce deþine o vechime apreciabilã (mai mare de 10 ani) reprezintã 77.7% ceea ce aratã o stabilitate destul de mare a forþei de muncã.

2.2.4. Evoluþia ºi structura activelor

Active fixe.În structurã ºi dinamicã, activele fize ºi indicatorii de eficienþã ai acestora sunt evidenþiaþi în ANEXA 2. Din cele prezentate în cele douã tabele se pot desprinde urmãtoarele concluzii:

– valoarea activelor fixe a crescut simþitor de la an la an, în 1998 faþã de 1997 dublându-se chiar, aceasta vdatoritã deprecierii leului, deci creºterea preþurilor, cât ºi prin evaluarea valorii rãmase, actualizate cu indicii prevãzuþi în actele normative;

– se remarcã prezenþa investiþiilor în curs, atât în 1997 cât ºi în 1998 ceea ce determinã creºterea performanþelor unitãþii;

– rotaþia activelor fixe în total activ are valori bune, þinând cont de rânnoirea acestora. De asemenea, ºi gradul de uzurã al acestora are valori mici.

Active circulante. În structura acestor active s-au menþinut constante stocurile, reprezentând în principal materii prime, având în vedere tendinþa actualã a societãþilor prelucrãtoare de seminþe oleagi-noase de a-ºi asigura stocuri de materii prime care sã le acopere capacitãþile de producþie. Din analiza acestor active se remarcã:

– viteza de rotaþie a activelor circulante în totalul veniturilor, aceasta datorându-se vitezei crescute de rotaþie a stocurilor;

– durata de încasare a creanþelor a scãzut (36 zile 1997 – 27 zile 1998). Totuºi ºi aceºti indicatori sunt destul de ridicaþi, cu consecinþe asupra lichiditãþii patrimoniului.

Pe total activ se remarcã faptul cã nrunãrul de rotaþii al activu-lui nu are diferenþe foarte mari, de asemenea, vorbind de rata rentabilitãþii patrimoniului, acesta este în creºtere, ceea ce prezintã aspectele, în general bune, ale S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa.

2.2.5. Evoluþia ºi structura pasivelor

Sursele de finanþare ale societãþii înscrise în pasivul bilanþier în intervalul 1996-1998, ca ºi obligaþiile, se regãseºte în ANEXA 3. Se remarcã pentru fiecare an ponderea crescândã a datoriilor în totalul pasivului (58,4% în 1996 ºi 65,9% în 1997) în care, pondere însemnatã o au datoriile pe termen scurt (în 1996 ºi 1997 nu a existat nici un împrumut pe termen lung).

În ceea ce priveºte nivelul rezervelor ºi al altor fonduri în cadrul capitalului propriu, de remarcat nivelul moderat, cu o creºtere – 11,3% în 1997 faþã de 9,41% în 1996 – apoi o descreºtere în 1998 a acestora – 8,5%.

Tot în ANEXA 3 prezentãm indicatorii specifici privind eficienþa utilizãrii capitalului social. Se constatã, pentru rotaþia capitalului social ºi al celui propriu nivaluri bune, în continuã creºtere în perioada analizatã. Rotaþia dividendelor a cunoscut niveluri foarte ridicate, profitul net depãºind cu mult capitalul social.

2.2.6. Evoluþia patrimoniului net la S.C. “ARGUS” S.A.

Situaþia evoluþiei patrimoniului net al societãþii este prezentatã în tabelul nr. 8 Se constatã cã societatea a avut posibilitatea (capacitatea) de a-ºi onora obligaþiile bãneºti asumate în fiecare an , dispunând de sumele necesare pentru acoperirea patrimoniului net diferenþele înregistrate între surse ºi patrimoniu fiind pozitive de la an la an.

TAB.8

EVOLUÞIA PATRIMONIULUI NET LA S.C. “ARGUS” S. A. CONSTANÞA

Aceastã situaþie favorabilã se datoreazã ºi lipsei unor obligaþii pe termen lung ale unitãþii, aceasta necontractând nici un împrumut bancar pe termen lung în ultimii ani.

Se remarcã, ca surse de acoperire, ponderea capitelului social (53,05% în 1996) ºi cre descreºte în 1997 ºi 1998, pe seama creºterii rezervelor (64,7% în 1998).

2.2.7. Evoluþia producþiei totale ºi pe sorturi de produse

Societatea produce doar douã produse: principal – uleiul; secundar – ºrotul. Uleiul brut, deºi este destinat rafinãrii se valorificã ca atare, în general la export. Cantitatea de ulei brut cunoaºte o scãdere nesemnificativã în 1997, ca în 1998 aceasta sã aibe o creºtere de 1,8% faþã de1996 ºi 2,2% faþã de 1997.

În ceea ce priveºte cantitatea de ulei rafinat, ºi aceasta înregistreazã oscilaþii, în 1998 scãzând faþã de 1996 cu 1,6%, dar fiind superioarã celei din 1996, cu 1,5%. Acestea se regãsesc în ANEXA 4.

Producþia de acizi graºi este în creºtere semnificativã, atât în 1997, cât ºi în 1998, când este aproape dublã faþã vde ceilalãi doi ani. Producþia de ºrot furajer este în scãdere uºoarã, nesemnificativã, ea menþinânduse, totuºi, la un nivel comparativ foarte bun.

2.2.8. Evoluþia veniturilor, cheltuielilor ºi rezultatelor

financiare pe total activitate

În ANEXA 5. Sunt prezentate evoluþiile veniturilor ºi cheltuielilor totale ºi pe activitãþi în intervalul 1996-1997. Se constatã o creºtere a veniturilor în 1998 faþã de 1996 de 324,5%, iar faþã de 1997 de 220,6%. Faþã de 1996, în 1998 veniturile din exploatare rãmân la nivelul celor totale (319,6%), în creºtere, dar cele financiare ºi excepþionale cunosc creºteri foarte mari.

Cheltuielile totale au evoluat asemãnãtor cu veniturile, însã, cum era firesc, creºterea lor a fost ceva mai micã: 1998 faþã de 1996 – 3,1% ori ºi 1998 faþã de 1997 – 2,05 ori. ªi în cadrul lor, cheltuielile de exploatare pãstreazã tendinþa cheltuielilor totale, însã cheltuielile financiare, dupã ce în 1997 înregistreazã o scãdere, în 1998 cunosc o creºtere apreciabilã, aceasta datoritã cheltuielilor mai mari cu dobânzile la credite, dar ºi din cauza cheltuielilor cu amortizãri ºi provizioane.

Cheltuielile excepþionale au crescut în proporþie foarte mare (48,04 ori faþã de 1996 ºi 16,4 ori faþã de 1997, în 1998).

Din analiza parametrilor prezentaþi în ANEXA 5. Se constatã o creºtere a profitului de 3,5 ori în 1998 faþã de 1996 ºi de 2,14 ori faþã de 1997, aspecte cosiderate pozitive. Aceastã creºtere s-a realizat, în general, pe o creºtere a preþurilor de valorificare a produselor pe piaþa internã, ca urmare a creºterii preþurilor la matera primã, ambalaje, transport.

În ceea ce priveºte cifra de afaceri se observã cã aceasta este în cerºtere, ca de altfel veniturile totale, ea dublându-ºi valoarea în 1998. Cum de altfel era ºi de aºteptat, ponderea mare în cadrul structurii cifrei de afaceri o are valoarea producþiei vândute, iar pe grupe de produse o mare pondere ocupã uleiul comestibil (peste 50% în 1997), în creºtere. De asemenea, în creºtere este ºi ponderea acizilor graºi, veniturile din alte activitãþi fiind în scãdere. Celelalte produse îºi menþin nivelul constant.

Evoluþia productivitãþii muncii.

Reprezentând latura intensivã a utilizãrii forþei de muncã, productivitatea muncii exprimã în modul cel mai sintetic eficienþa economicã a cheltuirii unei anumite cantitãþi de muncã vie. În tebelul urmãtor sunt prezentate evoluþiile productivitãþii în funcþie de producþia marfã ºi în funcþie de cifra de afaceri:

TAB 9

PRODUCTIVITATEA MUNCII LA S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

– mii lei –

Se observã, în evoluþie, cã productivitatea mincii a crescut, cu precãdere între 1997 ºi 1996, când aceasta s-a dublat. Deºi în 1998 personalul a scãxut, productivitatea nu ºi-a diminuat valoarea, din contrã, a crescut.

Ritmurile înregistrate de productivitate în funcþie de cei doi indicatori – producþie-marfã ºi cifrã de afaceri – în cel deal doilea caz fiind mai mare. Aceasta înseamnã cã s-a redus ponderea cheltuielilor cu materialele aferente producþiei-marfã, care, în condiþiile asigurãrii calitãþii produselor finite, reprezintã o activitate favorabilã.

2.2.9. Evoluþia indicatorilor de binitate financiarã

Indicatorii de bonitare se utilizeazã în analiza financiarã ºi permit stabilirea întreprinderii. Bonitarea exprimã performanþa financiarã a agenþilor economici. Cei mai importanþi sunt prezentaþi în ANEXA 6.

rata de lichiditate generalã aratã dacã întreprinderea are lichiditãþi sau nu, disponibilitãþi pentru plata la termen a datoriilor. Soocietatea reuºeºte acest lucru 1997 ºi 1998, când acest indicator este supraunitar – 1,04 ºi 1,01;

rata de solvabilitate aratã capacitatea societãþii de a-ºi onora datoriile pe termen mediu ºi lung. Aceasta apare în 1998, când s-a contractat un credit pentru investiþii. Valoarea acestui indicator – 44,4 – este bunã;

rata datoriilor indicã gradul întreprinderii de a-ºi onora obligaþiile faþã de terþi pe seama activului. Tendinþa este de creºtere, depãºind nivelul optim de 35- 40%;

solvabilitatea financiarã indicã ponderea capitalului propriu în afaceri, se realizeazã în cazul în care indicatorul ar varia între între 0,35 – 0,50. Dacã în 1996 acesta se apropia (0,31), în 1997 ºi 1998 este în scãdere;

autonomia financiarã are valori bune în 1996 ºi 1997. În 1998 este în scãdere, datoritã împrumutului pe termen mediu ºi lung contractat.

marja de profit inregistreazã valori relativ asemãnãtoare, cu observare cã se gãseºte în creºtere în 1997 ºi o descreºtere în 1998, însã cu valori superioare anului 1996, ca urmare a creºterii masei profitului ºi a veniturilor din exploatare.

Ratele de rentabilitate înregistreazã creºteri pe cei trei ani, cu excepþia ratei de rentabilitate economicã, care în 1998 scade, ca urmare a creditului contractat. Creºterile se datoreazã, în principal, creºterii masei profitului. Rata rentabilitãþii generale aratã capacitatea medie de câºtig a resurselor utilizate pentru investiþie pe întreaga duratã a ezxistenþei sale, respectiv posibilitatea de a obþine un anumit profit care sã permitã rambursarea creditului ºi plata dobânzii pentru suma investitã, precum ºi acoperirea altor influenþe rezultate din factorii de risc ai finanþatorului legat de deprecierea monetarã ºi evoluþia valutelor pe pieþele financiare. Dupã cum se vede, aceastã ratã este în creºtere ºi cu valori bune, iar dupã privirea de ansamblu asupra indicatorilor financiari, observãm cã societatea este profitabilã, se aflã într-o situaþie economicã ºi financiarã stabilã, care o face un partener credibil pentru price instituþie bancarã sau alt agent economic.

2.3. Piaþa ºi comercializarea produselor

2.3.1. Descriere piaþã de aprovizionare

Cantitãþile de seminþe de floarea-soarelui ce urmeazã sã fie aprovizionate sunt sensibil mai mari decât în perioada precedentã, realizãrile ºi necesarul prezentându-se dupã cum urmeazã:

TAB.10

NECESARUL REALIZAT AL CANTITÃÞILOR DE FLOAREA-SOARELUI

-mii tone –

Materia primã este achiziþionatã, în principal, de la producãtori individuali din judeþul Constanþa ºi prin aocietãþile tip Comcereal ºi Cerealcom din judeþele Tulcea ºi Cãlãraºi. Aceste materii prime sunt aprovizionate de pe piaþa internã în proporþie de 100%, dependentã de producþia internã de sãmânþã de floarea-soarelui ca ºi de nivelul exporturilor de sãmânþã de floarea-soarelui.

Principalii furnizori de materii prime pânã în prezent au fost Romcereal ºi unitãþile care s-au desprins din aceasta, pe de o parte, ºi producãtorii particulari, furnizori ai cãror pondere se prezintã astfel:

TAB.11

PONDEREA PRINCIPALILOR FURNIZORI DE MATERII PRIME

LA S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

Din datele prezentate reiese cã în 1997 a crescut ponderea furnizorilor reprezentaþi de producãtorii particulari, faþã de 1996, pentru ca în 1998 aceºtia sã scadã, dar nu la valoarea anului 1996, în defavoarea unitãþilor specializate. În ANEXA 7 ºi 8 sunt prezentate judeþele ºi structura furnizorilor de materii prime ai S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa.

Pentru aceste materii prime s-au încheiat contracte direct cu furnizorii ºi s-au obþinut credite de la Banca Agricolã (1996, 1997) ºi Banca Românã de Dezvoltare (1997) pentru obþinerea necesarului de materie. De asemenea, plata acestora (a materiei prime, a materialelor ºi a altor utilitãþi) s-a efectuat prin diferite modalitãþi.

Iatã câteva aspecte ale pieþei de aprovizionare a societãþii:

materia primã oleaginoasã principalã – seminþele de floarea-soarelui – a avut o creºtere substanþialã în perioada 1996-1998, de asemenea ºi parametrii calitativi sunt comparabili cu cei mondiali;

liberalizarea, la 01.07.1993 a preþului de achiziþie a seminþelor oleaginoase;

scãderea producþiei interne de seminþe de soia, in, rapiþã din cauza necompetitivitãþii acestora cu alte culturi;

efectele negative ale inflaþiei corelate cu nivelul ridicat al dobânzilor la credite.

2.3.2. Descriere piaþã de desfacere

În momentul de faþã, S.C. “ARGUS” S.A. produce ºi livreazã la fondul pieþii ulei de floarea-soarelui rafinat (vrac ºi îmbuteliat) al cãrui preþ a fost stabilit prin Nota de Negociere nr. 17/16.01.1996 între Asociaþia Patronalã a Industriei Uleiurilor ºi Grãsimilor “ULPROD” ºi Organizaþia Patronalã din ramura Comerþului Alimentar ‘ACSALGROS” ºi care se prezintã astfel:

ulei rafinat îmbuteliat în sticle ½ ºi PET 1/1 :10.000 lei/kg;

ulei rafinat vrac: 8000 lei/kg.

De asemenea, din procesul de producþie rezultã ºi unele subproduse care sunt valorificate la piaþa internã.

La extern, având în vedere media anualã realizatã în 1998, preþurile estimateîn perioada 1999-2002 pentru produsele ºi subprodusle ce se vor livra se prezintã astfel:

ulei brut floarea-soarelui – 600$/t;

ºrot floarea-soarelui – 90$/t;

acizi graºi – 300$/t.

Piaþa internã

Se poate aprecia faptul cã firma are în prezent un segment de piaþã bine definit pentru producþia de uleiuri, reprezentat în primul rând de judeþul Constanþa ºi de zonele limitrofe, fiind singurul producãtor din zona Dobrogea. În ANEXELE 9 ºi 10 sunt prezentate reþeaua de desfacere la piaþa internã precum ºi poziþia societãþii faþã de piaþa de desfacere a produselor.

Producþia de ulei vegetal comestibil al S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa este vândutã integral pe piaþa internã, în timp ce vânzãrile de ulei vegetal brut ºi ºrot furajer sunt realizate în proporþie de 31% ºi respectiv 63% pe piaþa internã (vezi tabelul nr.12).

TAB.12

PRODUSE VÂNDUTE PE PIAÞA INTERNÃ ÎN 1998

NOTÃ: În 1998 s-a comrecializat ºi o parte din producþia stocatã din anii anterori, rezultatul fiind un

nivel ridicat al livrãrilor, superior producþiei anului 1998.

.

Din punct de vedere valoric, 73% din producþia globalã a S.C. “ARGUS” S.A. este destinatã pieþei interne, ponderea cea mai mare fiind deþinutã de uleiul vegetal comestibil, care reprezintã aproximativ 80% din vânzãrile la intern (vezi tabelul nr.13).

În ceea ce priveºte comercializarea ºi distribuþia produselor pe piaþa internã, S.C. “ARGUS” S.A. nu dispune de o reþea proprie de distribuþie, producþia fiind preluatã din depozitele firmei de firme de distribuþie specializate sau direct de cãtre comercianþi. Principalele zone de desfscere a produselor societãþii sunt judeþul Constanþa, care reprezintã 28% din vânzãrile de ulei rafinat pe piaþa internã, municipiul Bucureºti cu 15%, judeþele Braºov ºi Neamþ cu 8%, judeþul Tulcea cu 7%.

În 1997, în urma practicãrii politicii “stocurilor minime”, continuatã ºi în 1998, societatea reuºeºte sã-ºi vândã producþia. De asemenea, a crescut cererea de sticle PET 1/1l faþã de cele de 1/2l, ceea ce a dus la o valorificare superioarã a uleiului vrac.

TAB. 13

PONDEREA PRODUSELOR VÂNDUTE LA INTERN ÎN STRUCTURA

CIFREI DE AFACERI ÎN 1998

Piaþa externã

Tendinþele care se manifestã pe piaþa externã sunt legate de evoluþia industriei alimentare, care este interdependentã de agriculturã, ºi a uleiurilor vegetale ºi produselor derivate, în particular.

La piaþa externã sunt solicitete produsele cu prelucrare redusã (uleiuri brute, acizi graºi, ºroturi furajere) dar, ca urmare a dezvoltãrii ºi retehnolo-gizãrii din subramurã se înregistreazã un progres al structurii sortimentale, care va asigura produse finite corespunzãtoare cerinþelor.

Pe piaþa externã S.C. “ARGUS” S.A. se poate prezenta în momentul de faþã cu produse având un grad de prelucrare redus, respectiv: ulei brut de floarea-soarelui, acizi graºi de rafinare ºi ºroturi furajere.

Reþeaua de desfacere precum ºi poziþia societãþii pe piaþa externã este redatã în ANEXELE 9 ºi 10.

Din punct de vedere valoric, produc;ia realizatã în 1998 s-a exportat în proporþie de 26,77%, ponderea cea mai mare în export având-o uleiul vegetal brut care a reprezentat peste 75% din exportul anului 1998, urmat de exportul de ºrot furajer cu 18% din valoarea exportului în 1998.

Comercializarea ºi distribuþia produselor pe piaþa externã s-a realizat prin societãþi de comerþ exterior, care au prezentat oferte de preþ comparabile cu cele practicate pe piaþa externã.

Principalele pieþe de export ale S.C. “ARGUS” S.A. sunt:

TAB. 14

Concurenþa

Dupã cum s-a menþionat anterior, S.C. “ARGUS” S.A. desface cu prioritate produsele sale în judeþul Constanþa ºi judeþele limitrofe, spaþiu geografic în care este singurul producãtor de ulei ºi este greu de presupus cã în viitorul apropiat sau îndepãrtat aceastã piaþã sã fie influenþatã de apariþia unor noi producãtori de ulei. Astfel, societatea acoperã 97% din vânzãrile de ulei rafinat din judeþul Constanþa ºi 90% din piaþa judeþului Tulcea. Pe piaþa municipiului Bucureºti, societatea are o participare de 10%, principalii concurenþi fiind “MUMTENIA” Bucureºti ºi “ULCOM” Slobozia, în timp ce în judeþul Neamþ deþime o cotã de piaþã de 40%, fiind concuratã de “UNIREA” Iaºi ºi “OLPO” Podari.

Analizând poziþia societãþii în raport cu celelalte unitãþi din sector, aceasta are urmãtoarele avantaje:

din punct de vedere al consumurilor de resurse, se situeazã în rândul unitãþilor cu consumuri mici – sub media sectorului – ceea ce se repercuteazã favorabil în structura de costuri, permiþând practicarea unor preþuri mai mici decât ale concurenþei;

randamentele de fabricaþie sunt printre cele mai bune din sector – încadrându-se chiar în parametrii internaþionali – iar pierderile sunt minime;

pe lângã o capacitate mare de prelucrare a seminþelor, societatea va avea ºi o capacitate corelatã de rafinare, ceea ce va caonduce la o valorificare superioarã a produselor sale la piaþa internã.

Distribuþia

Societatea nu dispune de o reþea proprie de distribuþie, livrãrile fãcându-se direct din fabricã astfel:

Ulei îmbuteliat: – cca. 95% cãtre soc.com. din comerþ;

– cca. 5% cãtre soc.com. din ind. alim.;

ªrot floarea-soarelui: – cca. 35% la export;

– cca. 65% la soc.com. din zootehnie;

Acizi graºi: – cca. 70% la export;

-cca. 30% la soc.com. din ind.chimicã;

Ulei brut de floarea-soarelui: – 100% la export.

Promovare

Activitatea de promovare a produselor este coordonatã de colectivul Serviciului Import-Export, Marketing, Conjuncturã ºi Reclamã. În ultimii ani societatea ºi-a intensificat activitãþile promoþionale realizând o gamã largã de mijloace publicitare cum ar fi: pliante, cateloage, imprimãri pe casete audio-video.

Reclamele realizate au vizat fie furnizorii particulari de seminþe de floarea-soarelui, fie societãþile comerciale de desfacere a produselor, dar ºi acþiunea de privatizare prin ofertã publicã.

De asemenea se încearcã organizarea distribuþiei prin crearea de centre proprii de desfacere, concomitent cu multiplicarea acþiuni-lor de promovare a produselor ºi consolidarea imaginii mãrcii de fabricaþie “ARGUS”.

Cap.III ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

3.1. Descrierea strategiei de dezvoltare propusã

Fiind o unitate reprezentativã în cadrul industriei uleiurilor vegetale din România – atât în ceea ce priveºte ponderea ºi diversitatea producþiei cât ºi potenþialul tehnic ºi uman de care dispune S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa, întreþine o politicã activã pe linia dezvoltãrii ºi retehnologizãrii capacitãþilor de producþie ºi a instalaþiilor tehnologice aferente, care sã-I permitã creºterea continuã a puterii financiare ºi economice.

În acest sens unitatea are în vedere realizarea etapizatã a urmãtoarelor obiective principale:

Etapa I

– Retehnologizarea ºi dezvoltarea capacitãþilor de producþie la instalaþia de rafinare ulei ºi la instalaþia de extracþie cu solvent, care urmeazã sã fie realizatã în anul 1999.

Pe baza prospectãrii pieþei principalilor producãtori vest-europeni de instalaþii de rafinare uleiuri vegetale, echipamente de recirculare ape pentru instalaþii de rafinare, instalaþii de extracþie cu solvent (desolventizator-toaster-rãcitor, instalaþie de recuperare solvent), beneficiarul proiectului s-a orientat în procurarea noilor instalaþii cãtre oferta DE SMET – Belgia nr. 95.03.31/02 din februarie 1999.

Etapa II

– Dezvoltarea ºi modernizarea capacitãþilor de îmbuteliere ulei prin realizarea unei instalaþii de îmbuteliere în butelii PET 1/1l cu o capacitate de 6000 butelii/h (circa 28.000 t ulei îmbuteliat/an), a cãrei valoare estimatã este de circa 18 miliarde de lei.

– Modernizarea ºi dezvoltarea centralei termice proprii, prin montarea suplimentarã a unui cazan de abur cu randament ridicat, cu o valoare estimatã de circa 7 miliarde lei.

Aceste investiþii urmeazã a fi realizate în perioada 2000-2002.

3.1.1 Descrierea proiectului de modernizare

Prin proiect se urmãresc urmãtoarele obiective:

– retehnologizarea ºi creºterea capacitãþii instalaþiei de rafinare existente de la 70 t/24h la 150 t/24h;

– retehnologizarea ºi creºterea capacitãþii la instalaþia de prelucrare seminþe de floarea-soarelui de la 400 t/24h la 440 t/24h;

– corelarea capacitãþii de prelucrare a întregii cantitãþi de ulei brut, cu noua capacitate de rafinare;

– creºterea randamentelor de fabricaþie;

– reducerea consumurilor specifice de materii prime ºi materiale auxiliare;

În acest sens se vor achiziþiona din import urmãtoarele echipamente:

Pentru secþie rafinãrie (capacitate 150 t/24h):

instalaþie de desmucilaginare acidã ºi neutralizare;

instalaþie de pretatare ºi albire;

instalaþie de dezacidifiere-dezodorizare continuã;

instalaþie de scindare soapstock;

echipamente de automatizare aferente instalaþiei de rafinare;

sistem de recirculare ape de rãcire rezultate de la instalaþia de rfinare;

Pentru secþia de prelucrare seminþe floarea-soarelui (capacitate 440 t/24h):

instalaþie condiþionare ºrot;

instalaþie de recuperare a solventului.

Noile utilaje se vor monta în actualele secþii de producþie ºi în zone adiacente acestora ºi vor înlocui actualele utilaje uzate fizic ºi moral, care funcþioneazã din anii 1970-1971.

Scopul investiþiei planificate este pe de o parte, înlocuoirea utilajelor uzate cu durata normalã de funcþionare depãºitã ºi pe de altã parte prin creºterea capacitãþilor de prelucare ºi valorificarea superioarã a produselor obþinute se urmãreºte creºterea eficienþei generale a activitãþii de producþie.

Sursele de materie primã pentru rafinare: întreaga cantitate de ulei brut necesarã instalaþiei de rafinare se asigurã din surse prpoprii, nefiind necesare vehiculãri de la alþi producãtori astfel:

– 440 t/24h seminþe floarea-soarelui x 43% = 189,2 tone ulei brut fls./24h;

-189,2 t/zi x 300 zile/an = 56.760 t/an ulei brut faþã de un necesar de 46.475 t/an pentru rafinare.

Consideraþii privind protecþia mediului înconjurãtor. Prin introducerea tehnologiei de rafinare propusã prin actuala strstegie de modernizare ºi retehnologizare, apele uzate rezultate din proces au un conþinut mai redus de poluanþi pentru madiul înconjurãtor.

În cadrul acestor instalaþii, spre deosebire de instalaþia existentã, substanþele odorante ºi aczii graºi care ies din dezodorizator intrã în contact cu o anumitã cantitate de produse de distilare reci care îi fac sã se condenseze. O pompã recirculã acest distilat înapoi la scruber prin intermediul unui rãcitor ºi trimite distilatul la depozit.

Acest sistem cu eficienþã ridicatã permite evecuarea apelor din condensatoarele barometrice cu un conþinut redus de poluanþi. Acest lucru are ca efect ºi o reducere considerabilã a investiþiei ºi costurilor de exploatare a staþiei de tratare a efluenþilor.

3.1.2 Implementarea proiectului

Posibilitãþile agentului economic pentru implementare. Priectul propus are posibilitãþi mari de realizare, având în vedere eficienþa economicã ridicatã, fiind necesar ºi oportun ºi din punct de vedere al posibilitãþilor de aprovizionare a populaþiei indigene cu ulei comestibil cât ºi a posibilitãþilor largi care se deschid pentru desfacerea la export.

Obiectivul poate fi realizat prin acordarea creditelor necesare, S.C. “ARGUS” S.A. – Constanþa, având condiþii favorabile de rambursare a acestora în termenele stabilite.

Modul de realizare ºi programul de implementare. Obiectivul este prevãzut a se realiza cu instalaþii din import, de la firma “DE SMET” – Belgia, firmã cu tradiþii în producerea de echipamente specifice industriei uleiurilor. Documentaþia de execuþie se va elabora de cãtre un proiectant de specialitate, în baza planurilor puse la dispoziþie de furnizorul strãin iar lucãrile de construcþii-mon-taj se vor realiza de cãtre un antreprenor de specialitate intern.

Durata de realizare a obiectivelor este prevãzutã la maximum 6 luni, din care o lunã pentru probe tehnologice, demonstrarea parametrilor tehnico-economici garantaþi, punerea în funcþiune ºi recepþia instalaþiilor de rafinare ºi maximum 3 luni din care o lunã pentru probe la instalaþia de extracþie.

Capacitãþi de producþie viitoare ºi produse obþinute.

Þinând seama de retehnologizãrile ºi modernizãrile propuse în strategia de dezvoltare, S.C. ARGUS S.A. va dispune de un volum de capacitãþi conform celor menþionate în ANEXA 11.

Se obesrvã cã prin lucrãrile de retehnologizare ºi modernizare, prevãzute a se finaliza în trimestrul III 1999, se obþin sporuri de capacitate dupã cum urmeazã:

5160 t/an ulei brut de floarea-soarelui, începând din anul 2000, adicã o creºtere a capacitãþii de prelucrare seminþe floarea-soarelui de la 120.000 t/an actual, la 132.000 t/an.

24.00 t/an ulei rafinat începând din 2000, adicã o creºtere a capacitãþii de rafinare de la 21.000 t/an actual la 45.00 t/an.

Profilele de producþie, înainte de retehnologizare (anul 1998) ºi dupã punerea în funcþiune (anul 2000) sunt prezentate în ANEXA NR.11.

Efectele economice favorabile ca urmare a implementãrii proiectului.

1) Economie de ulei brut disponibilizat la export ca urmare a creºterii randamentului de rafinare de la 91% la 96%.

a) înainte de modernizare:

70 t/zi ulei rafinat: 0,91 = 76,9 t/zi ulei brut pentru rafinare;

b) dupã modernizare:

70 t/zi ulei rafinat: 0,96 = 72,9 t/zi ulei brut pentru rafinare;

c) economie de ulei brut (a-b) = 4,0 t/zi;

d) eficienþã economicã favorabilã (reducere cheltuieli totale)

4 t/zi x 300 zile/an x 600$/t = 720.000 $/an

1$ = 15.000 (10.800 mil. lei)

2) Spor producþie.

la uleiuri brute:

(440 – 400) t/zi x 300 zile = 12.000 t seminþe fls./an;

12.000 t x 0,43 = 5.160 t ulei brut/an;

5.160 t x 1650 mii lei/t = 8.514.000 miilei/an

la secþia rafinãrie:

(150 – 70) t/zi x 300 zile = 24.000 t ulei rafinat/an;

24.000 t (2.400 – 1.650) mii lei/t = 18.000.000 mii lei/an.

3) Reducerea consumului specific de benzinã (prin montarea unui toster tip DE SMET – SCHUMACHER ºi a unei instalaþii de deflegmare) de la 4,7 kg benzinã/t broken la 4,2 kg benzinã/t broken.

0,5 kg benzinã x 220 t/zi = 110 kg benzinã/zi-economie;

110 kg/zi x 300 zile/an = 33.000 kg benzinã/an;

33.000 kg benzinã x 5.000 lei/kg = 165.000 mii lei/an.

Centralizând aceste date se obþine o influenþã favorabilã, reflectatã în creºterea venitului total brut dupã cum urmeazã:

– mii lei/an –

3.2. Costuri ºi plan de finanþare

3.2.1. Costurile strategiei

Cheltuielile estimate, necesare realizãrii acestui obiectiv de investiþii sunt nominalizate ºi detaliate în devizul general elaborat, precum ºi în devizele pe obicte ºi devizele financiare.

La evaluarea devizului general s-a avut în vedere costul echipamentelor din import ºi a celor din þarã, volumul de construcþii ºi montaj necesar realizãrii investiþiei, costul asistenþei tehnice din þarã ºi import pe durata montajului, probelor ºi punerii în funcþiune, precum ºi de celelalte cheltuieli prevãzute de legislaþia în vigoare (diverse ºi neprevãzute, organizare de ºantier, comision bancã finanþatoare, dotãri, alte cheltuieli, etc.), care se regãsesc în devizele elaborate.

Costurile totale ale proiectului se prezintã astfel:

$ SUA mii lei

A. Costuri valutare – total 6400000 96000000

din care:

a) credit extern 5440000 81600000

b) avans 15% (surse proprii) 960000 14400000

B. costuri în lei (surse proprii) 23330000

Total costuri proiect 6400000 119330000

Conform ofertei DE SMET – BELGIA nr. 95. 03. 31/02 din februarie 1998, condiþiile de platã sunt urmãtoatele:

Creditul solicitat de beneficiar urmeazã sã fie rambursat în valutã, în 10 rate semianuale (decalate fiecare la 6 luni) cu o perioadã de graþie de un an.

Convenþia de credit extern, precum ºi toate condiþiile de platã privind creditul acordat, graficul de armbursare al acestuia ºi dobânzile aferente, va fi stabilitã între BANCA COMERCIALÃ ROMÂNÃ ºi “GENERALE BANK” – Belgia.

Convenþia internã pentru garantarea creditului în valutã solicitat, precum ºi celelalte condiþii de platã ºi de garantare, urmeazã sã fie încheiatã între BANCA COMERCIALÃ ROMÂNÃ ºi beneficiarul creditului extern S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa.

3.2.2. Plan de finanþare

Planul de finanþare, respectiv cheltuielile generate de realizarea obiectivului, sursele de acoperire ale acestora, precum ºi fundamentarea creditului solicitat ºi a duratei de rambursare a acestuia sunt prezentate în ANEXELE 12, 13.

Finanþarea investiþiei se realizeazã atât din surse externe cât ºi din fonduri proprii, dupã cum urmeazã:

3.2.3. Rambusarea creditului extern ºi a dobânzilor aferente

Programul de efectuare a plãþilor pentru creditele externe este prezentat în ANEXA 13. Pentru creditul extern, în valoare de 5.440.000$, s-a luat perioada iunie 1999-iunie 2000 ca an de graþie calculându-se dobânda aferentã, rambursãrile de credite ºi plata dobânzii de 9% fiind efectuate, în perioada 1999-2004, în 10 rate semianuale.

Sursele valutare pentru rambursarea creditului extern ºi a dobânzilor se constitue din uleiul brut vândut la export, din care ca urmare a implementãrii proiectului prin creºterea randamentului de rafinare cu 5% se obþine o economie de:

360 tone în 1999 cu o valoare de 216.000 $ SUA;

câte 1200 tone pe an, în perioada 2000-2004, cu o valoare estimatã de 720.000 $ SUA/an;

O altã sursã de platã o constitue încasãrile valutare obþinute din vânzarea la extern a ºroturilor furajere ºi a acizilor graºi rezultaþi în procesul de rafinare.

3.3. Evaluarea activitãþii viitoare prin prisma opþiunii strategice de dezvoltare ºi modernizare

3.3.1. Prezumpþii

În fundamentarea indicatorilor economici ai strategiei propuse s-a pornit de la urmãtoarele:

– costurile de capital au fost determinate pe baza ultimei oferte nr. 950331/01 ºi 02, prezentate de cãtre firma DE SMET – Belgia;

– moneda împrumutului: franci belgieni, în proiect fiind transformatã în dolari SUA la urmãtoarea ratã de schimb:

1 $ = 30 FB

1 $ = 15.000 lei

þinându-se cont de tendinþa de creºtere a dolarului SUA faþã de leu.

– valoarea împrumutului: 5.440.000 $ SUA;

– perioada de graþie: 01.06.1999 – 01.06.2000, respectiv un an de zile;

– rata dobânzii: 9%, formatã din dobânda LIBOR la 6 luni + 0,3% (marja de administrare resurse financiare) + marja bãncii prin care se dearuleazã împrumutul;

– schema de platã: – 15% avans de platã din surse proprii, respectiv 960.000 $ SUA /14.400.000 mii lei;

– 85% sub formã de credit extern, respectiv 5.440.000 4 SUA /81.600.000 mii lei;

-spor capacitate de rafinare uleiuri brute de la 70t/24h la 150t/24h, respectiv 214,35 spor de capecitate, restul capacitãþilor de producþie ale societãþii rãmânând constante;

– veniturile au fost estimate pornindu-se de la preþurile uleiurilor brute ºi rafinate, uleiurilor îmbuteliate, ºroturilor furajere, acizilor graºi practicate pe piaþa internã în luna februarie 1999, iar la extern pe baza cotaþiilor la bursã, luându-se în calcul un preþ mediu de 600 $ SUA/tona la uleiuri brute, 300 $ SUA/tonã la acizi graºi, 90 $ SUA/tonã la ºroturi de floarea-soarelui ºi au fost corelate cu creºterea de capacitate;

– costurile au fost estimate pe baza datelor furnizate de societate ºi cuprinse în bilanþul contabil ºi balanþa de verificare întocmitã pentru anul 1998. La materiile auxiliare care au o pondere de circa 80% din costurile de fabricaþie, s-a luat în calcul o creºtere de 6,8% în perioada 1999-2004, faþã de anul 1998.

De menþionat, cã pe perioada rambursãrii creditului extern ºi a dobânzilor aferente, în analiza costurilor s-au menþinut constante cheltuielile de producþie, fiind diferenþiate numai cheltuielile financiare, respectiv dobânzile aferente creditului extern cât ºi dobânzile aferente creditelor interne.

3.3.2. Prognoza rezultatelor financiare

Din analiza situaþiei principalilor indicatori economico-financiari înainte de investiþie ºi dupã realizarea investiþiei, prezentatã în ANEXA 14, unde se constatã cã dupã realizarea investiþiei se obþine o creºtere a capacitãþii de producþie de la 70 t/24 ore ulei rafinat la 150 t/24 ore ulei rafinat ºi ocreºtere a randamentului de rafinare de la 91% la 96%, respectiv cu 5% ceea ce conduce la o creºtere a veniturilor ºi implicit a profitului brut ºi în acelaºi timp o economie la costuri pe seama creºterii randamentului de rafinare cuantificatã la 10.800.000 mii lei, respectiv circa 1200 t/an estimat la aproximativ 600 $ SUA/t, la un curs de 1 $ SUA = 15.000 lei.

De asemenea, prin achiziþionarea unui desolventizator-toaster-rãcitor ºi a unei instalaþii pentru recuperarea solventului se obþine o economie anualã de 29.799 mii lei la capitolul cheltuieli cu materii ºi materiale.

În condiþiile în care nu se realizeazã modernizarea ºi retehnologizarea, capacitatea de prodicþie rãmânând aceeaºi ºi ca urmare a uzurii fizice ºi morale avansate, realizând un randament de rafinare de 91% ºi acesta în scãdere, soc-ietatea va înregistra în continuare pierderi din ce în ce mai mari la rafinarea uleiurilor brute cu efecte negative asupra veniturilor realizate, creºterea costu-rilor de producþie, atât prin pierderile de rafinare cât ºi prin întreruperile pentru remedieri ºi reparaþii, aceasta conducând în final la diminuarea performanþelor financiare ale societãþii, respectiv profitul brut cu toate consecinþele ce rezultã din aceasta.

Din analiza ANEXELOR 15 ºi 16 rezultã o creºtere a veniturilor astfel:

-mii lei-

1999 2000 2001-2004

117823320 116779630 145061520

Pentru costurile principale de producþie, materiile prime ºi materialele directe ºi auxiliare sunt corelate cu producþia fizicã obþinutã ºi cu capacitãþile de producþie existente ºi viitoare, þinând cont de randamentele de fabricaþie medie obþinute ca urmare a implementãrii noii strategii.

Având în vedere aceeaºi perioadã, creºterea profitului în 1999 faþã de 1998 se datoreazã punerii în funcþiune în trimestrul IV a noilor instalaþii cât ºi a economiei obþinute pe seama creºterii randamentului la noua secþie de rafinãrie .În perioada 2000-2004 creºterea profitului se datoreazã aceloraºi factori pozi-tivi care apar ca urmare a modernizãrii ºi retehnologizãrii. Pe aceastã perioadã în care veniturile au fost menþinute constante ºi cheltuielile de exploatare a fost

de asemenea menþinute constante, influenþele care se regãsesc în creºterea profitului brut se datoreazã numai dobânzilor care sunt în scãdere ca urmare a rambursãrii creditului extern.

La repartizarea profitului net pentru investiþii, din analiza ANEXEI 12 ºi 13 se observã cã profitul net a fost repartizat în funcþie de necesitãþile societãþii pentru acoperirea cheltuielilor legate de implementarea proiectului, profitul net fiind sursã de finanþare de bazã în anii 1999-2000, anii realizãrii proiectului.

Datele de plecare pentru prognozarea cash-flow-ului pe perioada 1999-2004 la reprezintã disponibilitãþile existente la finele anului financiar 1998 în bilanþ. În elaborarea fluxului de numerar s-a pornit de la ideea încasãrii crean-þelor din activitatea de bazã, precum ºi a altor creanþe ºi posibilitatea achitãrii datoriilor faþã de bugetul statului, bugetul asigurãrilor sociale, plata impozitului pe profit, a dividendelor precum ºi a altor obligaþii ºi a rambursãrii creditelor interne pe care societatea le are. Din analiza cash-flow-ului pe perioada de prognozã se observã creºterea lichiditãþilor societãþii, respectiv a disponibili-tãþior bãneºti ca urmare a încasãrii contravalorii producþiei vândute ceea ce dã posibilitate societãþii sã-ºi achite toate obligaþiile interne ºi externe, începând din anul 2001 societatea nemai apelând la credite.

Evoluþia cash-flow-ului pe perioada 1999-2004 se prezintã astfel:

-mii lei-

1999 2000 2001 2002 2003 2004

disponibil

de numerar 780318 1095432 4622005 8143473 11679629 16862473

la sfîrºitul

anului

3.3.3. Balanþa valutarã proiectatã

Având în vedere cã pentru realizarea proiectului sunt necesare resurse valutare în valoare de 6.400.000 $ SUA, din care 940.000 $ fonduri proprii, iar diferenþa de 5.440.000 $ SUA reprezintã credit extern care trebuie achitat respectiv rambursate în valutã, societatea trebuie sã-ºi asigure resurse valutare prin desfacerea preouselor pe piaþa externã.

Þinând seama cã întreprinderea este prelucrãtoare de materii prime oleaginoase ºi din fabricaþii se obþin produse care sunt cãutate pe piaþa externã (fiind produse de bursã) cum sunt ulei brut, ºrot de floarea-soarelui ºi acizii graºi rezultaþi din rafinarea uleiurilor vegetale.

Societatea “ARGUS” S.A. Constanþa a realizat exporturi de ulei brut ºi acizi graºi în perioada 1996-1998, iar pentru perioada urmãtoare, respectiv 1999-2004, perioada realizãrii modernizãrii ºi retehnologizãrii precum ºi a rambursãrii creditului, se prognozeazã o creºter a exporturilor aºa cum se prezintã în ANEXA 15, precum ºi ca urmare a creºterii randamentului de rafinare cu 5% ºi a disponibilizãrii de cantitãþi suplimentare de uleiuri brute.

Cheltuielile în valutã necesare realizãrii proiectului, respectiv rambursarea ratelor ºi dobânzilor aferente sunt prezentate în ANEXELE 12 ºi 13, la cpitolul cheltuieli, din care rezultã cã se acoperã cheltuielile valutare rezultând ºi un câºtig net de export.

Cap.IV CONCLUZII ªi PROPUNERI

Pentru a trage concluziile cuvenite cu privire la situaþia S.C. “ARGUS” A.S. Constanþa în condiþiile aplicãrii noii strategii – dezvoltare ºi modernizare – referindu-ne la activitatea acesteia, la trecut ºi, mai ales, la viitorul ei, nu trebuie sã uitãm cã ea face parte, alãturi de alte întreprinderi, din cadrul unei economii. O economie în tranziþie, ce are multe neajunsuri ºi lipsuri, dar o economie în care, aºa cum este în toate economiile de piaþã veritabile, cei mai buni rezistã ºi se impun. S.C. “ARGUS” S.A. se vrea un astfel de exemplu, dacã nu a devenit deja.

Iatã câteva caracteristici ale sectorului uleiurilor vegetale din România:

puncte slabe:

instalaþiile de prelucrare seminþe de floarea-soarelui ºi de rafin-

nare prezintã un grad avansat de uzurã fizicã ºi moralã;

capacitãþile de producþie sunt orientate prioritar spre fazele de

prelucrare primarã ºi secundarã a materiilor prime, lipsesc practic produsele ºi sortimentele de uleiuri ºi derivate superior prelucrate, ambalate ºi prezentate coespunzãtor;

efectele inflaþiei, corelate cu nivelul ridicat al dobânzilor la cre-

dite, au diminuat drastic recapitalizarea unitãþilor ºi diminuarea nivelului profitului;

puncte tari:

materia primã oleaginoasã principalã – seminþe de floarea-soa-

relui – a avut o creºtere substanþialã în perioada 1996-1998, fiind perspective favorabile ºi în viitor;

personalul fabricilor de ulei este stabil ºi bine pregãtit profesio

nal;

existã o piaþã certã de desfacere pentru produse, atât pe plan in-

tern cât ºi la export;

uleiul românesc de floarea-soarelui, datoritã calitãþii materiei

prime, rãmâne un produs cert competitiv în comparaþie cu cel al altor þãri;

majoritatea unitãþilor de ulei sunt integrate.

Faþã de cele mai sus prezentate se desprind clar urmãtoarele direcþii de dezvoltare din sectorul uleiului:

– încurajarea culturii de seminþe oleaginoase prin stabilirea unui sistem nou de relaþii între unitãþile producãtoare de ulei ºi producãtorii agricoli;

– modernizarea tehnicã ºi tehnologicã a capacitãþilor existente de rafinare ºi de extracþie;

– dezvoltarea ºi diversificarea capacitãþilor de îmbuteliere a uleiurilor ºi a derivatelor superioare;

– restructurarea unitãþilor incomplet integrate sau dependente energetic;

– privatizarea unitãþilor rãmase neprivatizate ºi finalizarea privatizãrii la cele parþial private din industria uleiurilor ºi a grãsimilor vegetale.

Revenind la S.C. “ARGUS” S.A., se impune prezentarea câtorva concluzii trase din analiza-diagnostic a intreprinderii:

puncte tari:

este situatã printre primele unitãþi din sector;

poziþie favorabilã pe piaþa internã, în ceea ce priveºte desface-

rea producþiei, fiind amplasatã tritorial într-o zonã unde este singura producã-toare de uleiuri vegetale;

are o strategie realistã cu privire la posibilitãþile de asigurare a

resurselor ºi modalitãþilor în care se vor corela cât mai bine capacitãþile de producþie;

politica de preþuri asigurã atât profitabilitatea cât ºi menþinerea clien-

cþilor;

puncte slabe, riscuri:

gama sortimentalã a produselor este relativ scãzutã;

lipsa unei reþele proprii de desfacere care sã contribuie la creº-

terea renumelui mãrcii producãtorului;

firma foloseºte tipuri ºi forme învechite de ambalaje ºi de eti-

chete;

lipsa de competitivitate a firmei în raport cu produsele concu-

renþei strãine, atât sub aspect calitativ cât ºi valoric, asociatã cu alinierea preþu-

rilor produselor proprii la cele ale produselor firmelor concurente, poate genera în viitor o reducere a desfacerilor;

lipsa actualã de consistenþã a afortului propriu pentru asigura-

rea distribuþiei (datoritã abundenþei cererii) poate constitui, în viitor, în condiþii de concurenþã sporitã, un risc important.

Astfel, în aceste condiþii, devin imperative câteva oportunitãþi, dintre care cea mai importantã este cea prezentatã în aceastã lucrare: o strategie de dezvoltare ºi modernizare care sã asigure realizarea unor produse noi, cu o largã gamã sortimentalã, de calitate ºi o tehnoprezentare corespunzãtoare. Din datele prezentate se realizeazã urmãtoarele:

– reducerea pierderilor de rafinare, prin creºterea randamentului cu 5 procente, acesta ajungând de la 91% la 96%;

– se obþine o economie de ulei brut de 1200 tone pe an, pe seama creºterii randamentului de rafinare, ulei care pote fi disponibilizat ºi valorificat la export, fãrã a se efectua balanþa uleiurilor comestibile destinate fondului pieþii, acesta reprezentând ulei brut recuperat ca urmare a reducerii pierderilor de rafinare;

– reducerea consumului specific de benzinã de extracþie de la 4,7 kg benzinã/t broken la 4,2 kg benzinã/t broken;

– se realizeazã o economie la cheltuieli de 165.000 mii lei/an cuantificatã astfel:

economie de benzinã:

0,5 kg benz. x 220 t broken/zi = 110 kg benz./zi

110 kg/zi x 300 zile/an = 33000 kg benz./zi

economie la cheltuieli:

33.000 kg benz. X 5000 lei/kg = 165.000 mii lei/an

– reducerea consumurilor energetice specifice cu circa 30%, conform garanþiilor oferite de furnizor;

– reducerea costurilor de producþie, respectiv creºtera profitului brut cu 22.354.477 mii lei ºi a profitului net cu 10.697.735 mii lei;

– creºterea veniturilor totale la preþ de producþie cu 64.495.825 mii lei/an;

– durata de recuperare a investiþiei se realizeazã într-un timp convenabil (max. cinci ani);

– prin valorificarea la export a uleiului brut disponibilizat se realizeazã un venit valutar annual de 720.000 $ SUA/an care se poate utiliza la rambursarea creditului acordat ºi a dobânzilor aferente.

– prin introducerea noilor instalaþii de rafinare ºi a celorlalte echipamente din proiect se obþine o îmbunãtãþire a calitãþii produselor livrate pe piaþa internã ºi se asigurã competitivitate pentru ofertare pe piaþa externã.

Printre alte oportunitãþi, alãturi de cea prezentatã, mai sunt:

organizarea, în structura distinctã a societãþii, a activtãþii de

aprovizionare (un agent de intermediere propriu), care sã reducã cheltuielile de comision pentru aprovizionarea fabricii;

organizarea distribuþiei, prin crearea de centre proprii de desfa-

cere, concomitent cu multiplicarea acþiunilor de promovare a produselor ºi conaolidarea imaginii mãrcii de fabricaþie;

alocarea de fonduri suplimentare pentru îmbunãtãþirea formei

ambalajului ºi ridicarea calitãþii produselor proprii.

Þinând seama de toate acestea, putem spune cã, fiind o unitate reprezen-tativã în cadrul industriei uleiurilor vegetele din România – atât în ceea ce priveºte ponderea ºi diversitatea producþiei, cât ºi potenþialul tehnic ºi uman de care dispune – S.C. “ARGUS” S.A. Constanþa întreþine o politicã activã pe linia dezvoltãrii ºi retehnologizãrii capacitãþior deproducþie ºi a instalaþiilor tehnologice aferente, care sã-I permitã creºterea continuã a puterii financiare ºi economice.

În acest sens, noua strategie propusã se apreciazã ca fiind oportunã ºi necesarã, aducând reala avantaje economice atât unitãþii cât ºi economiei naþionale.

Bibliografie:

Gheorghiþã, Mircea – “Strategii de dezvoltare a firmelor”,

Univ. Ecologicã, Buc., 1994;

Zahiu, Letiþia – “Economia întreprinderii”,

Gheorghiþã, Mircea ASE, Buc., 1996;

Nãstase, Mircea

Constantinescu, M. – “Marketingul produselor agroalimentare”

ºi colaboratorii Ed. Did ºi Pedag., Buc., 1997;

Tomescu, I. – “Planul de afaceri”,

Sãndulescu, I. “Aromar”, Buc., 1994;

Stancu, I. – “Gestiunea financiarã a agenþilor econo-

mici”, Ed. Economicã, Buc., 1994;

Vintilã, Georgeta – “Diagnosticul financiar ºi evaluarea în-

treprinderii”, Ed. Did. ºi Ped., Buc., 1998;

Voicu, Radu – “Organizarea ºi strategia dezvoltãrii uni-

tãþilor agricole”, ASE, Buc., 1999;

* * * – Arhiva Fabricii de Ulei Constanþa

ORGANIGRAMÃ ANEXA Nr.1

ANEXA NR.2

EVOLUÞIA ªI STRUCTURA ACTIVELOR LA S.C. “ARGUS” S.A.

ÎN PERIOADA 1996 – 1998

INDICARTORI DE EFICIENÞÃ ECONOMICÃ ªI FINANCIARÃ

AI ACTIVULUI ÎN PERIOADA 1996 – 1998

ANEXA NR. 3

EVOLUÞIA ªI STRUCTURA ACTIVELOR LA S.C. “ARGUS” S.A.

ÎN PERIOADA 1996 – 1998

INDICATORI PRIVIND EFICIENÞA UTILIZÃRII

CAPITALULUI SOCIETÃÞII ÎN PERIOADA 1996 – 1998

ANEXA NR.4

EVOLUÞIA PRODUCÞIEI TOTALE ªI PE SORTURI DE PRODUSE

LA S.C. “ARGUS” S.A. ÎN PERIOADA 1996 – 1998

ANEXA NR.5

EVOLUÞIA VENITURILOR ªI CHELTUIELILOR TOTALE

LA S.C. “ARGUS” S.A. ÎN PERIOADA 1996 – 1998

STRUCTURA CIFREI DE AFACERI ÎN PERIOADA 1996 – 1998

-mii lei-

ANEXA NR. 6

EVOLUÞIA INDICATORILOR DE BONITATE

ANEXA NR.7

PIAÞA DE APROVIZIONARE CU FLOAREA-SOARELUI DIN ÞARÃ

A S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

ANEXA NR. 8

STRUCTURA PRINCIPALILOR FURNIZORI DE MATERII PRIME

– FLOAREA SOARELUI – AI S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

ANEXA NR. 9

REÞEAUA DE DESFACERE LA PIAÞA INTERNÃ PENTRU PRINCIPALELE PRODUSE

ALE S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

ANEXA NR.10

POZIÞIA SOCIETÃÞII FAÞÃ DE PIAÞA DE DESFACERE

A PRODUSELOR LA INTERN ªI EXTERN

INTERN

EXTERN

ANEXA NR.11

PROFILUL DE PRODUCÞIE

Înainte de retehnologizare – 1998

Dupã tehnologizare – 2000

ANEXA NR.12

PLANUL DE FINANÞARE ªI CREDITARE PE PERIOADA REALIZÃRII INVESTIÞIEI

ªI A RAMBURSÃRII CREDITULUI EXTERN ªI A DOBÂNZILOR AFERENTE

-mii lei-

NOTÃ: 1$ SUA = 15.000 mii lei

ANEXA NR.13

SCHEMA RAMBURSÃRII CREDITULUI EXTERN ªI A DOBÂNZILOR AFERENTE

NOTÃ: 1$ SUA = 15.000 mii lei

ANEXA NR.14

PROIECÞIA VENITURILOR, CHELTUIELILOR ªI REZULTATELOR FINANCIARE

ÎN PERIOADA 1999 – 2004 LA S.C. “ARGUS” S.A. CONSTANÞA

ANEXA NR.15

BALANÞA VALUTARÃ PROIECTATÃ PE PERIOADA 1999 – 2004

*ULEI BRUT DISPONIBILIZAT PENTRU EXPORT, ECONOMIE CA URMARE A CREªTERII RANDAMENTULUI DE RAFINARE

LA NOUA INSTALAÞIE