. Startegii Concurentiale

CUPRINS

INTRODUCERE

Marketingul reprezintă „procesul managerial și social prin care indivizii și grupurile obțin ceea ce au nevoie prin crearea și schimbul de produse sau valori”. Altfel spus, marketingul trebuie să conducă la satisfacerea problemelor clienților unei firme într-un mod reciproc avantajos.

Cel mai simplu sistem de marketing este format din 2 actori: clientul și furnizorul. De cele mai multe ori însă, clienții pot alege între mai mulți ofertanți ai aceluiași produs sau serviciu. Concurența sporește puterea de negociere a clientului și creează nevoia de diferențiere în rândul furnizorilor.

Concurența presupune existența a două sau mai multe întreprinderi care activează în cadrul unei piețe pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienți în vederea atingerii unor obiective propuse. Ca urmare, concurența îi determină pe agenții economici să se orienteze către consumatori, mai precis către nevoile acestora, încercând să le satisfacă cât mai bine prin oferirea unor produse sau servicii diferențiate față de cele ale celorlalți competitori. Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurențial, comportament care se manifestă în relațiile de concurență existente într-un domeniu de activitate sau într-o piață.

În cadrul teoriei economice, o contribuție fundamentală la definirea conceptului de concurență a avut-o Adam Smith, în lucrarea sa “Avuția națiunilor”, unde concurenței i se recunoaște rolul de “mână invizibilă”, care realizează adaptarea cererii și ofertei și reglarea într-un mod natural a activității economice. Concluzia: “mâna invizibilă nu este nimic mai mult decât mecanismul automat de echilibrare a pieței concurențiale”. Datorită acestui rol, concurența maximizează avuția națiunilor, conducând la o alocare optimă a forței de muncă și a capitalului în toate domeniile de activitate.

Strategia se referă la luarea unor decizii și la alegerea deliberată de a fi diferit față de ceilalți. Strategia delimitează teritoriul în care o companie caută să fie unică. Strategia înseamnă alegere, pentru că o companie nu poate oferi totul, tuturor. Esența strategiei este că trebuie să stabilim niște limite asupra a ceea ce încercăm să facem. O companie fără strategie e deschisă la a încerca totul. Dacă tot ceea ce face o anumită companie este în esență similar cu ceea ce fac competitorii, e puțin probabil că acea companie va avea succes.

O strategie solidă începe cu determinarea unui scop precis, iar singurul scop care sprijină o strategie bună este o profitabilitate îmbunătățită. Dacă scopul este altul decât profitabilitatea – cum ar fi o dezvoltare rapidă sau ajungerea în topul tehnologiei – atunci compania se va confrunta cu probleme. În cele din urmă, strategia trebuie să aibă continuitate. Nu poate fi reinventată în mod constant. Strategia are în vedere lucrurile de bază pe care o companie încearcă să le ofere clienților săi și sectorului de clienți vizați.

Abordarea în cadrul lucrării a problematicii privind strategiile concurențiale a constituit, pe de o parte, provocarea de a juca rolul marketerului chiar dacă și numai la nivel imaginar, iar pe de altă parte, încercarea de a aduce în atenție o paletă cât mai completă de opțiuni pe care le are firma atunci când dorește schimbarea strategiei pentru o mai bună poziționare pe piață.

Lucrarea de față nu-și propune să ofere o soluție tranșantă cu caracter de unică variantă optimă, ci să evidențieze anumite puncte de vedere privind strategiile concurențiale pe care autorul le consideră a fi pertinente și preferabil de a fi privite ca repere.

Informațiile sunt structurate pe patru capitole; primul este introductiv, cu trimiteri generale la mediul în care firma își desfășoară activitatea, subliniind coordonatele esențiale ale politicii de concurență a Uniunii Europene, întrucât acestea creează premisele unei concurențe loiale pe piața comunitară care include și țara noastră.

Cel de-al doilea capitol prezintă etapele premergătoare elaborării strategiilor concurențiale, de la supravegherea mediului concurențial și până la ierarhizarea concurenților din prisma amenințării lor pentru firmă.

Capitolul al treilea constituie partea centrală a lucrării. În acest capitol analizez atât concepțiile structurale ale strategiilor concurențiale, cât și o perspectivă neluată în seamă de teoreticienii de marketing, dar foarte utilizată: cooperarea între competitori.

Partea aplicativă – capitolul al patrulea – este un studiu practic în care prezint diferite strategii utilizate pe piața auto din România, legându-le de particularitățile acestei piețe pentru a scoate în evidență cauzele ce au stat la baza lor. În același timp, cel ce citește această lucrare își poate crea o imagine completă despre ce înseamnă piața auto românească.

CAPITOLUL 1

FIRMA ÎN NOUL MEDIU CONCURENȚIAL

Câmpul de bătălie al concurenței s-a transformat în cursul ultimului deceniu și regulile de joc au fost bulversate.

Astfel, mediul concurențial al unei firme nu se mai rezumă doar la concurenții direcți din cadrul aceluiași sector de activitate, la clienți și furnizori, la produsele substitut sau la noii intrați pe piață, ci el se extinde la nivelul întregii societăți, chiar dacă în cele mai multe cazuri acest fapt nu pare deloc evident. Această expansiune a mediului concurențial al unei firme apare datorită concurenței care se crează între toți actorii economici, indiferent de sfera lor de acțiune, pentru o resursă limitată, și anume venitul disponibil.

Înainte de toate, cercetătorii au nevoie de timp pentru a identifica noile probleme si soluțiile acestora înainte de a putea elabora noile teorii. La toate acestea, se adaugă și decalajul dintre dezvolarea acestor teorii și transformarea lor în practice curente.

Când se au în vedere conceptele de management, acest decalaj (care de obicei este de 10 ani) suscită o întrebare interesantă. Într-o eră caracterizată printr-o schimbare rapidă și perturbatoare a mediului economic, politic, social, legal și tehnologic, este necesar ca managerii să renunțe atât de repede la instrumentele analitice care și-au dovedit utilitatea? Cum se poate ști dacă conceptele și instrumentele pe care aceștia le au la dispoziție sunt încă valabile într-un mediu ce se găsește într-o continuă evoluție? Astfel, se poate vorbi de un conflict care există între paradigmele solide și bine stabilite și semnele economice care anunță apariția unei noi realități concurențiale.

Într-o primă etapă, se poate identifica natura schimbărilor ce trebuie realizate în conceptele de analiză strategică si procesele de creație strategică din cadrul întreprinderilor moderne.

Instrumentele de analiză strategică cele mai răspândite sunt forțele și slăbiciunile, oportunitățile și amenințările (analiza SWOT), structura sectoarelor de activitate (modelul celor 5 forțe), analiza lanțului de valoare, analiza grupurilor strategice, obstacolele la intrarea pe piață și alte instrumente de acest tip.

Aceste concepte și instrumente – care constituie pentru cei mai mulți bazele economiei – au fost adaptate și simplificate pentru a fi utilizate de către manageri sau marketeri. Formalizarea conceptelor a permis dezvoltării strategice să nu mai dezvăluie doar geniul intuitiv al fondatorului sau al președintelui. Totuși, cele mai multe dintre ele au fost dezvoltate la sfârșitul anilor ’70 și în anii ’80. Fără îndoială, condițiile concurențiale evoluau și în această perioadă. Principala bulversare înregistrată în planul concurențial, cel puțin pentru societățile europene și americane, a fost reprezentată de succesul spectaculos înregistrat de japonezi în sectoare diverse precum fabricarea oțelului, a produselor electronice destinate consumatorilor, a automobilelor și a semi-conductoarelor. Printre sursele de avantaje concurențiale se evidenția obținerea celui mai bun randament operațional punându-se accentul pe calitate, durata ciclului de producție, reengineering și munca în echipă.

În anii ’90, mediul concurențial cunoaște o schimbare importantă care antrenează rupturi deoarece modificarea acestuia este dată și de liberalizarea sectoarelor importante de activitate precum telecomunicațiile, apa, electricitatea, sănătatea și serviciile financiare. Noul mediu concurențial pune în discuție două întrebări majore, și anume:

1) Aceste rupturi pot schimba chiar natura structurii sectoarelor de activitate, adică a relațiilor existente dintre clienți, concurenți, colegi și investitori?

2) Acest nou mediu concurențial pune sub semnul întrebării pozițiile concurențiale deja stabilite și deschide calea unor noi tipuri de concurenți și a unor noi reguli ale jocului concurențial?

Apariția acestor rupturi conduce la concluzia că o nouă scenă concurențială își face apariția în cadrul căreia regulile jocului nu mai sunt aceleași ca la sfârșitul secolului trecut. În această situație, întrebarea de bază nu va mai fi „Cum trebuie să poziționez compania și să câștig un avantaj concurențial într-un tip de joc cunoscut?” (structura cunoscută a unui sector de activitate) ci ea se va transforma treptat în următoarea întrebare: „Cum pot să stabilesc profilul unui sector de activitate aflat într-o continuă schimbare și, implicit, regulile de obținere a unui avantaj concurențial în noile condiții?”

Sectoarele de activitate prezintă o diversitate de noi tipuri de jocuri concurențiale care se schimbă. În ceea ce privește regulile, acestea nu se scriu decât în momentul în care companiile și conducătorii acestora testează și își adaptează abordările lor în ceea ce privește concurența.

Considerații cu privire la mediul concurențial

În condițiile amintite mai sus, managerii trebuie să pornească de la o nouă stare de spirit. Metodele clasice de planificare strategică erau axate pe atribuirea resurselor într-un model economic sau „business model” pe uzine, produse și uneori pe unități de producție, însă schimbările perturbatoare pun sub semnul întrebării aceste modele.

Câteva mari transformări își vor pune amprenta asupra modelelor economice, și anume:

– creșterea spațiului de acțiune pentru societăți;

– fenomenul mondializării;

– viteza de reacție;

– inovațiile;

– sistemul de informații concurențiale.

Expansiunea spațiului de acțiune al societăților

Dacă, înainte, toate serviciile publice se asemănau, iar câmpul lor de acțiune era limitat de către autoritățile care erau responsabile cu reglementarea acestor sectoare, datorită procesului de dereglementare, serviciile publice își pot stabili propriul lor spațiu de acțiune. Există posibilitatea de a disocia activele lor și de a-și segmenta activitățile: „Am interesul să mă adresez sectorului industrial sau particularilor?”.

Fenomenul mondializării

Mondializarea riscă să se concentreze foarte mult pe standarde de: calitate, nivel al serviciilor oferite, securitate, mediu, protecție a proprietății intelectuale și gestiunea talentelor. Din acest motiv, procesul de mondializare îi va forța pe strategi să accepte multiplele plasamente geografice, noile standarde, adaptarea la nevoile locale, diversitatea culturilor și cooperarea dincolo de frontierele naționale și regionale, toate aceste noi condiții fiind valabile începând de la fabricație, dezvoltarea produselor, logistică până la gestiunea conturilor internaționale.

Viteza de reacție

În funcție de natura schimbărilor în plan concurențial, viteza de reacție va deveni un element cheie al strategiei. Pentru a evidenția acest aspect, se poate lua în considerare procesul de planificare strategică clasică în cadrul unei mari societăți.

Discuția de principiu și angajamentele încep de obicei în luna octombrie. În acel moment, se identifică problemele strategice pentru anul următor și pentru trei sau patru ani care urmează. Care este interesul pentru această metodă pentru General Motors sau Ford care intenționează să vândă cu ajutorul Internet-ului?

Viteza de reacție, independent de calendarul rigid stabilit de către întreprindere, reprezintă centrul pro întreprindere, reprezintă centrul problemei. Strategia unei firme trebuie să fie o discuție permanentă, care să depășească cadrul sesiunilor de planificare strategică.

Viteza de reacție determină, de asemenea, rapiditatea cu care societatea învață noile tehnologii și le integrează sistemelor deja existente. Datorită faptului că firmele se confruntă cu schimbări puternice, adesea radicale, capacitatea de a învăța și de a acționa repede este din ce în ce mai mult o sursă de avantaj concurențial.

Inovația

Inovația a reprezentat întotdeauna o sursă de avantaj concurențial. Totuși, conceptul de inovație era întotdeauna legat de produse și de procesul de fabricație. În foarte multe întreprinderi, inovația este încă sinonimă cu „crearea de produse”. Reducerea duratei ciclului de fabricație, creșterea modularității, urmărirea cifrei de afaceri degajate de către produsele lansate în ultimii doi ani în raport cu cifra de afaceri totală și lansările de produse internaționale reprezintă, de asemenea, simboluri ale unei societăți inovatoare.

Pentru inovație este nevoie de identificarea sistematică a schimburilor care sunt deja în curs demografice, calorice, tehnologice sau științifice și de aflarea posibilitaților pe care ele le oferă. Mai este nevoie de ceva foarte greu de acceptat de către companiile actuale: abandonarea, nu apărarea trecutului depățit.

Prin urmare, într-un peisaj concurențial supus unor schimbări perturbatoare, inovația este capitală.

Sistemul de informații concurențiale

Informațiile trebuie culese, interpretate, distribuite și folosite. Costul în bani și în timp al culegerii informațiilor concurențiale este ridicat, iar firma trebuie să-și conceapă un sistem de informații concurențiale într-o modalitate eficientă din punct de vedere al costurilor.

Sistemul de informații concurențiale identifică, mai întâi, tipurile vitale de informații concurențiale și cele mai bune surse ale acestor informații. Apoi, sistemul culege continuu informații de pe teren (forța de vânzare, canale, furnizori, firme de cercetare a pieței, asociații de comerț, situri Web) și din informațiile publicate (publicații guvernamentale, discursuri, articole). Apoi, sistemul verifică informațiile din punct de vedere al valabilității și al credibilității, le interpretează și le organizează într-o modalitate adecvată. în sfârșit, el expediază informațiile esențiale către decidenții relevanți și răspunde cererilor managerilor legate de concurenți.

Firmele mai mici, care nu-și pot permite să înființeze birouri speciale de informații concurențiale, pot desemna anumiți directori să fie cu ochii pe anumiți concurenți. Astfel, un manager care a lucrat pentru un concurent ar putea să-1 urmărească atent pe acel concurent; el va fi „expertul intern" în ceea ce privește concurentul. Orice manager care dorește să știe cum gândește concurentul dat poate să-1 contacteze pe expertul intern desemnat.

Orizonturi pentru mileniul trei

Ținând cont de schimbările importante apărute în peisajul concurențial, conceptul de strategie și chiar procesele strategice trebuie să fie modificate, iar vechile abordări nu mai sunt suficiente. În această situație, managerii ar trebui să plece de la două principii clare.

În primul rând, ei pot influența mediul concurențial. Strategia nu mai are drept obiectiv să poziționeze compania în spațiul unui sector de activitate dat, ci, din ce în ce mai mult, strategia trebuie să aibă ca obiectiv influențarea, modelarea și crearea acestui spațiu. Astfel, acțiunile conducătorilor de întreprinderi mizează pe evoluția sectoarelor de activitate. Și nu este vorba doar de reacțiile marilor grupuri bine implantate, precum General Motors, Reanult etc. Societățile mai modeste precum ebay, Price.com, Amazon.com (toate sunt noi întreprinderi comerciale care există datorită Internet-ului) au influențat puternic dinamica sectoarelor de activitate tradiționale bine stabilite.

În al doilea rând, nu este posibil pentru conducătorii de întreprinderi să influențeze mediul schimbător al unui sector de activitate dacă, la început, aceștia nu-și formează o idee despre modalitatea prin care se poate modifica radical ceea ce este disponibil și nu numai de a ameliora. Astăzi, este vital ca managerii să-și imagineze un nou spațiu concurențial și să acționeze pentru a influența migrația către acest viitor.

În consecință, strategia nu constă într-un proces de extrapolare a situației actuale, ci reprezintă mai degrabă un exercițiu care constă în a imagina și apoi în a poziționa viitorul în interiorul spațiului imaginat. Această abordare necesită un punct de plecare diferit. Ideea constă în a oferi o direcție strategică (un punct de vedere) și în a identifica cît mai bine principalele jaloane de-a lungul drumului. În nici un caz nu este vorba de a fi precis în privința produselor sau a bugetelor. De fapt, este mai puțin dificil să se identifice principalul contur al viitorului. Se cunoaște, de exemplu, cu destul de multă certitudine, compoziția demografică a unei țări. Managerii sunt astfel capabili să identifice tendințe, precum: dorința de mobilitate, accesul la informație, dezvoltarea Internet-ului și dependența crescândă a tuturor țărilor la comerțul internațional. Problema nu constă în a avea informații despre viitor, ci în ne putea imagina în ce sens aceste tendințe vor transforma sectoarele de activitate, și, implicit, care vor fi noile oportunități care vor apărea.

Desigur, este esențial pentru fiecare firmă să aibă o direcție strategică generală (o arhitectură strategică). Însă, schimbările importante ce au bulversat mediul concurențial indică faptul că este momentul ca managerii să acționeze și să pună în practică noi tactici pentru a naviga printre noile obstacole și circumstanțe neprevăzute.

Schimbările tactice sunt dificile în situația în care firmele nu au bine definită imaginea de ansamblu. Devine din ce în ce mai evident că este necesară o ajustare continuă a configurației resurselor în funcție de evoluția condițiilor concurențiale. A fi strategic în noul mediu concurențial, înseamnă a avea capacitatea de a se adapta rapid în cadrul unei orientări depistate.

Schimbarea cea mai spectaculoasă în creația strategică afectează repartiția rolurilor în ierarhia tradițională – unde top managerii dezvoltă strategia, iar cadrele intermediare o pun în aplicare. Dar, prin însăși natura sa, schimbarea care antrenează o ruptură în mediul concurențial crează o dinamică nouă. Se remarcă, astfel faptul că persoanele care sunt cel mai aproape de noua tehnologie, de clienți și de concurenți, sunt, de fapt, cadrele intermediare. Aceștia dețin informația, au urgența și motivația pentru a acționa. Aceștia sunt, în egală măsură, cei care controlează persoanele și resursele fizice. În mod contrar, într-o eră a schimbărilor și a rupturilor, cadrele superioare sunt mai îndepărtate de noua realitate concurențială care își face apariția.

1.3. Coordonate ale politicii de concurență în Uniunea Europeană

În general, politica de concurență urmărește asigurarea cadrului necesar manifestării unei concurențe loiale, adică a unei concurențe care are loc în condițiile respectării de către agenții economici a normelor și mijloacelor considerate corecte și recunoscute ca atare prin reglementările în vigoare din fiecare stat. De fapt, concurența trebuie să fie întotdeauna loială, aceasta presupunând ca unitățile economice să se comporte pe piață cu bună credință și potrivit uzanțelor cinstite. În cazul concurenței neloiale (se folosesc mijloace și acțiuni contrare uzanțelor și reglementărilor legale), se ajunge la o distorsionare și o deturnare a concurenței de la scopul său prin favorizarea unuia sau mai multor agenți economici și prin defavorizarea altora. Agenții economici care săvârșesc un act de concurență neloială sunt obligați să înceteze sau să înlăture actul respectiv și, eventual, să plătească despăgubiri pentru prejudiciile aduse. Actele de concurență neloială constituie contravenții și infracțiuni, iar în anumite cazuri formează obiectul unor acțiuni penale în justiție la plângerea părții vătămate sau la sesizarea altor organe în drept.

Datorită integrării României în Uniunea Europeană, cunoașterea cadrului juridic ce reglementează desfășurarea unei concurențe loiale în interiorul spațiului economic comunitar capătă o importanță deosebită pentru toate firmele românești. De altfel, una din cheile succesului integrării economice europene de-a lungul timpului a constituit-o existența, încă de la începutul construcției comunitare a unei politici comune în domeniul concurenței. După mai bine de 40 de ani de funcționare, această politică continuă să fie o condiție necesară pentru existența Pieței Interne Unice ce asigură libera circulație a bunurilor, serviciilor, capitalurilor și persoanelor.

Politica de concurență în UE, la fel ca și în celelalte mari puteri economice mondiale, se bazează pe concepția că piețele unei concurențe pure și perfecte sunt cele mai potrivite în stare să asigure bunăstarea populației. în consecință, politica de concurență vizează limitarea, controlarea, chiar interzicerea comportamentelor întreprinderilor care aduc atingere concurenței perfecte. Astfel, politica de concurență în UE prezintă următoarele coordonate esențiale:

marile principii ale politicii de concurență sunt fixate prin tratate;

în articolul 3 din Tratatul de la Roma se arată că, în domeniul concurenței, Comunitatea trebuie să stabilească «un regim care să asigure că în Piața comună concurența nu este denaturată»;

există numeroase reglementări care precizează punerea în aplicare
a principiilor politicii de concurență;

Comisia Europeană este însărcinată cu aplicarea corectă a dreptului
și dispozițiilor comunitare;

Curtea de Justiție arbitrează litigiile și fixează jurisprudența;

Baza legală a interzicerii practicilor anticoncurențiale de către
politica de concurență a UE se regăsește în Tratatul de la Roma
în articolele 85-92, o parte din acestea reprezentând reguli
aplicabile întreprinderilor, iar altele referindu-se la intervenția
statului.

Politica în domeniul concurenței a UE interzice practici cum ar fi:

1. Orice „înțelegeri / acorduri între întreprinderi, decizii de asociere și practici concertate, care sunt susceptibile să afecteze comerțul între statele membre și care au ca obiect sau ca efect împiedicarea, restrângerea sau falsificarea concurenței în interiorul pieței comune” (art. 81, ex.-art. 85 din Tratatul de la Roma). Tratatul oferă și exemple de astfel de înțelegeri ce sunt „nule de drept”:

fixarea în mod direct sau indirect a prețurilor de cumpărare sau de vânzare sau a altor condiții de tranzacționare;

limitarea sau controlarea producției, a desfacerilor, a dezvoltării tehnice sau a investițiilor;

împărțirea piețelor sau a surselor de aprovizionare;

aplicarea, în ceea ce privește partenerii comerciali, a unor condiții inegale pentru prestații echivalente, făcându-i sa suporte astfel un dezavantaj în lupta de concurență;

– subordonarea încheierii de contracte de acceptarea de către parteneri a unor prestații suplimentare care, prin natura lor sau conform uzanțelor comerciale, nu au legătură cu obiectul contractelor respective.

Tratatul prevede și o serie de derogări pentru acordurile care contribuie la „ameliorarea producției sau a distribuției produselor” și la „promovarea progresului tehnic sau economic” și care, în același timp permit „utilizatorilor să obțină o parte echitabilă din profitul care rezultă”, sau pentru acorduri privind licențierea brevetelor, specializarea, activitatea de cereetare-dezvoltare.

2. Abuzurile de poziție dominantă (interzise prin art.82, ex.-art.86 din Tratatul de la Roma). Acest articol nu reglementează concentrările, ci se limitează la interzicerea faptului de a exploata într-un mod abuziv o poziție dominantă. În acest caz, nu locul ocupat într-un sector de activitate este pus în discuție, ci faptul de a obține un avantaj excesiv din această poziție: „este incompatibil cu piața comună și interzis, în măsura în care comerțul între statele membre este afectat, faptul pentru una sau mai multe întreprinderi de a exploata în mod abuziv o poziție dominantă pe piața comună sau pe o parte substanțială a acesteia”.

Pentru a determina dacă o întreprindere este sau nu într-o poziție dominantă, indiferent dacă ea aparține Comunității sau unei țări terțe, se judecă în primul rând cota de piață deținută (care trebuie să fie mai mare de 50%, iar întreprinderea trebuie să aibă capacitatea de a o menține). Când întreprinderea ocupă 70-80%, calificarea este automat făcută, iar dacă nu este cazul, atunci intervin alte elemente complementare, cum ar fi: reputația, marca produsului, eficiența rețelei comerciale, avansul tehnologic, puterea economică a concurenților, existența unei concurențe latente, accesul la resurse și la tehnologie. Etapa următoare constă în stabilirea abuzului; în acest sens Tratatul prezintă mai multe situații:

impunerea de condiții neechitabile (prețuri prea mari sau prea mici pentru eliminarea unor producători concurenți);

limitarea producției, a desfacerilor sau a dezvoltării tehnice în detrimentul consumatorului;

aplicarea unui tratament discriminatoriu partenerilor comerciali.

Pentru această prevedere Tratatul nu are în vedere nicio derogare ca în cazul înțelegerilor, iar sancțiunea este pronunțată de Comisie care, pe calea deciziei, ordonă întreprinderii să pună capăt situației constatate și-i poate aplica o amendă.

CAPITOLUL AL 2-LEA

SUPRAVEGHEREA ȘI ANALIZA COMPORTAMENTULUI CONCURENȚILOR

Pentru a-și elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie să afle cât mai multe informații despre concurenții lor. Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, prețuri, canale de distribuție și promovare cu cele ale concurenților. În acest fel, firma poate descoperi zone de avantaj și dezavantaj concurențial. Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente împotriva concurenților proprii și poate pregăti acțiuni defensive puternice pentru contracararea acțiunilor acestora.

Ce trebuie să știe firmele despre concurenții lor? Ele trebuie să știe: Cine sunt acețli concurenți? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile pe care le adoptă? Care suni atuurile și slăbiciunile acestora? Ce reacții vor adopta?

2.1. Supravegherea mediului concurențial al firmei

Supravegherea strategică reprezintă procesul prin care întreprinderea observă, caută, localizează, tratează, analizează și difuzează informația strategică în scopuri decizionale și competitive.

Această activitate regrupează:

– supravegherea concurențială;

– supravegherea comercială;

– supravegherea de marketing;

– supravegherea de imagine;

– supravegherea tehnologică;

– supravegherea juridică;

– supravegherea societal.

Ansamblul acestor activități anticipează „semnalele de alertă” în scopul creării oportunităților de piață și reducerii riscurilor legate de incertitudine. Supravegherea strategică este, deci un sistem de informare deschis către exterior

având ca obiectiv ascultarea mediului firmei pentru a capta și anticipa marile tendințe viitoare și pentru a simplifica, astfel, procesul de decizie internă.

Informațiile analizate în timpul acestui proces pot fi de natură: științifică, tehnică, concurențială, comercială.

Importanță și semnificații:

Luarea deciziilor în condiții mult mai sigure;

A fi cu un pas înaintea proiectelor inovatoare;

Identificarea celor mai bune practici și înțelegerea mediului pentru a putea reacționa mai prompt și mai efficient;

Supravegherea și anticiparea evoluțiilor (tehnologice, de piață, etc) pentru a determina oportunitățile și amenințările;

Evaluarea pozițiilor competitive: identificarea forțelor și slăbiciunilor concurenților, o mai bună viziune și perspectivă a acțiunilor actuale și viitoare ale concurenților, previzionând astfel reacțiile acestora;

Ameliorarea, dezvoltarea și lărgirea ansamblului de activități ale firmei: vânzarea mai eficientă a produselor și srviciilor, dezvoltarea de noi produse, poziționarea pe noi piețe, ș.a.;

Măsurarea riscurilor;

Debarasarea de o piață aflată în declin;

Informația se transformă astfel într-un instrument de dezvoltare economică și tehnologică pentru firme, devenind astfel o resursă strategică ce permite o mai mare competitivitate pe o anumită piață.

Indiferent de dimensiunea întreprinderii sau a sectorului de activitate, orice firmă trebuie să dispună la un anume moment de informații utile pentur punerea în practică a strategiilor de dezvoltare.

Supravegherea tehnologică

Această activitate se bazează pe observarea și analiza:

informației științifice, tehnice și tehnologice

impactului asupra piețelor al mediului economic, comercial și financiar în scopul de a detecta amenințările și de a descoperi oportunitățile de dezvoltare.

Această supraveghere constă în:

culegerea informațiilor ce permit devansarea inovațiilor tehnologice. Supravegherea tehnologică adună și analizează: „Tot ceea ce permite întreprinderii să încerce să determine sectoarele de unde vor veni inovațiile majore ale sectorului de activitate, atât pentru procedee cât și pentru produse”.

identificarea tehnicilor / tehnologiilor puse în practică de către furnizori, clienți, parteneri și concurenți pentru a putea urmări evoluțiile care ar putea influența viitorul firmei dar și pe cel al clienților, furnizorilor, partenerilor, concurenților săi și pentru a putea lua măsurile necesare.

consacrarea către dezvoltarea tehnologiilor cu toate implicațiile în materie de descoperiri științifice, inovații de produse sau servicii, evoluție a procedeelor de fabricație, apariție de noi materiale sau concepții.

supravegherea amenințărilor tehnologice emergente. Este necesară, deci, o observare și o analiză a mediului, ca și o difuzare bine orientată a informațiilor selecționate și prelucrate, utilă în procesul de luare a deciziilor.

Dintre provocările majore pentru întreprinderi, pot fi menționate:

urmărirea evoluțiilor tehnologice;

obținerea de noi procedee sau materiale – substitute;

anticiparea mișcărilor concurenților;

diminuarea costurilor de producție;

creșterea calității produselor și serviciilor associate;

identificarea celor mai bune practice.

Supravegherea tehnologică răspunde numeroaselor semne de întrebare, precum:

Care sunt programele concurente în curs de desfășurare sau finalizate?

Care sunt actorii implicați în aceste programe? Firmele, laboratoarele, centrele de cercetare?

Cine a publicat despre acest subiect? Care sunt brevetele depuse ce prezintă un anume grad de risc?

Care sunt noile materiale și caracteristicile acestora? Care sunt noile tehnologii?

Care sunt normele aflate în vigoare? Care sunt noile reprezentări?

Care sunt evenimentele semnificative ce au intervenit în domeniu: noile produse, licențe, societăți mixte, achiziții de companii, fuziuni, depuneri de bilanț, etc.

Care sunt companiile care se dezvoltă în acest sector de activitate? Ce fac ele? De cine sunt conduse? Care sunt partenerii lor?

Sursele de informare ce trebuie supravegheate:

informația științifică, tehnică și tehnologică: brevetele (ex: OMPI – Organizația Mondială a Proprietății Intelectuale, OEB – Oficiul European de Brevete);

revistele de specialitate și profesionale;

manifestările profesionale (colocvii, saloane, expoziții);

informațiile tehnico-economice (piețele, concurența);

actorii implicați în programele de cercetare;

normele (ex: CEN – Comitetul European de Normalizare, ISO – Organizația Internațională pentur Standardizare);

evenimentele semnificative din domeniu (analiza noilor produse, licențele, acordurile, achizițiile, fuziunile);

capacitatea de producție, prețul, evoluția piețelor, noile aplicații ale concurenților, furnizorilor;

date asupra mediului înconjurător.

Supravegherea de marketing

Procedeul constă în cercetarea, prelucrarea și difuzarea informațiilor relative la piețele întreprinderii.

Această activitate constă în a supraveghea:

evoluția pieței pe care acționează firma;

imaginea firmei;

comportamentul consumatorilor;

axele de comunicare ale concurenților;

consecințele campaniilor de comunicare.

Această supraveghere permite:

identificarea de noi piețe;

propunerea de noi produse sau servicii.

potențarea rezultatelor produse de lansarea unui nou produs

De exemplu, pentru anumite societăți, studiile de piață nu mai sunt suficiente deoarece datele ce reies din aceste studii sunt deja învechite. Din acest motiv, societățile au început să facă apel la „urmăritorii de tendințe”, care au ca responsabilitate să ia pulsul reuniunilor mondene sau pur și simplu să se plimbe pe stradă în scopul de a detecta moda de mâine. Aceste informații colectate oferă stiliștilor materie primă pentru inspirație.

Supravegherea de imagine

Constă în cercetarea, prelucrarea și difuzarea de informații referitoare la imagine, notorietatea firmei sau a mărcii.

Această activitate este orientată către supravegherea zvonurilor, nemulțumirilor, forumurilor de discuție, site-urilor de opinii ale consumatorilor, consecințelor campaniilor de comunicare și ale comunicatelor de presă.

Cu ajutorul acestui tip de supraveghere, firma este capabilă să măsoare:

impactul produs de o campanie de comunicare;

satisfacția clienților;

notorietatea unei mărci, a unui produs sau serviciu.

Un exemplu elocvent în acest caz îl reprezintă boicoturile făcute de către consumatori. Atunci când o firmă comite un act sau are unele practici care conduc la enervarea unora dintre clienții acesteia, consumatorii nemulțumiți se organizează și decid să nu mai cumpere produsul sau serviciul propus de către acea firmă. Ei exercită astfel o presiune comercială asupra firmei, iar acestă presiune capătă dimensiuni mult amplificate prin intermediul Internet-ului. Un astfel de boicot celebru în Franța este cel care și-a propus destabilizarea companiei Danone prin intermediul site-ului www.jeboycottdanone.com (site-ul nu mai este funcționabil)

Supravegherea juridică

Această formă a supravegherii mediului firmei se orientează către obținerea de informații referitoare la legislație și la reglementare. Din acest punct de vedere, informațiile care prezintă interes gravitează în jurul: legilor și decretelor, jurisprudenței, dezbaterilor parlamentare, propunerilor de lege, propunerilor patronale și fiscalității.

Această acțiune permite:

– anticiparea oricărei schimbări legată de adoparea unui text de lege;

– penetrarea, în condiții legale, a piețelor externe supuse reglementărilor naționale specific.

Supravegherea societală

Scopul principal îl reprezintă culegerea de informații în legătură cu aspectele socio-economice, politice, geopolitice și socio-culturale ale societății. Această supraveghere mai poartă numele și de supraveghere socio-politică sau de mediu.

Ținta acestei activități se orientează către:

evoluția mentalităților;

comportamentul consumatorilor;

riscurile (stare de dezordine, conflicte, etc);

mișcări sociale;

mișcări de protest;

depunerea de petiții.

2.2. Identificarea concurenților firmei

În mod normal, ar putea părea o sarcină simplă pentru manageri să identifice concurenții propriei firme. Mercedes știe că BMW este concurentul său cel mai puternic. Evident, o firmă poate oferi produse sau servicii asemănătoare, acelorași segmente de clienți, la prețuri apropiate cu cele ale concurenței. Astfel, managerii companiei Volvo pot considera compania Saab ca fiind cel mai important concurent al său. Cu toate că produc și ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concurenți atât de importanți pentru Volvo.

Totuși, atunci când este vorba de competiția pentru banii clientului, firmele au de-a face cu o concurență mult mai mare. Cu alte cuvinte, se poate considera că o firmă are drept concurenți toate celelalte firme care realizează același produs sau clasă de produse. Compania Volvo ar putea să se considere concurată de toți producătorii de autoturisme. Intr-o viziune mult mai largă, concurența ar putea fi desemnați ca fiind totalitatea firmelor care livrează același serviciu. Volvo ar putea, în acest caz, să fie în concurență nu numai cu producătorii de autoturisme, dar și cu cei care realizează tractoare, motociclete sau chiar biciclete. în sfârșit, concurenții ar putea fi catalogați drept totalitatea firmelor care se luptă pentru aceiași clienți. în acest caz, Volvo se va vedea concurată de toate firmele care vând bunuri de lolosință îndelungată, excursii în străinătate, locuințe noi sau care efectuează reparații și modificări costisitoare la aceste locuințe.

Caracteristicile menționate mai sus influențează concurența atât pe plan intern cât și internațional, iar firmele trebuie să mențină în stare de alertă sisteme de informare asupra pieței care să le permită în timp util identificarea concurenților potențiali. Această parte dinamică a procesului strategic necesită cunoștințe și informații variate despre piață, consumatori și concurenți.

2.3. Evaluarea și înțelegerea concurenților

2.3.1. Determinarea obiectivelor concurenților

După identificarea principalilor concurenți, firma își va pune următoarele întrebări: Ce caută concurenții pe piață? Ce elemente le influențează comportamentul?

Primul obiectiv al fiecărui concurent este maximizarea profitului. Firmele au, totuși, strategii diferite pentru obținerea profitului pe termen scurt și lung, astfel încât, la un moment dat, unele din acestea se vor mulțumi cu un câștig „satisfăcător" și nu vor încerca să-și „maximizeze" profitul.

Pe lângă obiectivul legat de profit, fiecare concurent are mai multe obiective care prezintă o importanță diferită. Managerii firmei vor fi nevoiți să afle importanța acordată de concurenți profitabilității, creșterii ponderii de piață, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice și a celor legate de servicii, precum și altor obiective. Cunoscând obiectivele concurenților aflăm dacă aceștia sunt satisfăcuți de situația actuală și modul în care ei ar putea reacționa la mișcările de pe piață. De exemplu, o firmă care exercită o dominație prin cost va reacționa mult mai puternic în cazul în care un concurent va reduce costurile de producție, decât în cazul în care același concurent își va intensifica propria campanie publicitară. Managerii firmei trebuie să cunoască obiectivele concurenților legate de „atacarea" anumitor produse sau segmente de piață. Dacă firma descoperă că un concurent intenționează să pătrundă pe un nou segment, această constatare ar putea prezenta o importanță deosebită. Dacă aceeași firmă află că respectivul concurent intenționează să întreprindă anumite acțiuni pe segmentul pe care ea își desfășoară operațiile, atunci va putea să planifice din timp măsurile de contracarare.

2.3.2. Proiectarea grupurilor strategice

Cu cât strategia unei firme seamănă mai mult cu strategia altei firme, cu atât mai mare este concurența dintre cele două firme. în cele mai multe domenii de activitate, concurenții se împart în grupe care aplică strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează aceeași strategie (sau una asemănătoare) pe o piață aleasă.

Din identificarea grupurilor strategice se pot desprinde anumite concluzii importante. De exemplu, dacă o firmă pătrunde într-un astfel de grup, membrii acestuia vor deveni principalii săi concurenți.

În proiectarea grupurilor strategice se parcurg mai multe etape care definesc piața, produsele și concurenții companiei (vezi fig. nr.1)

Fig. nr. 1 Proiectarea grupurilor strategice

Primul pas este probabil cea mai importantă etapă a procesului de proiectare a grupurilor strategice, de calitatea corectă a caracteristicilor competitive depinzând succesul demersului analitic. Printre cele mai uzuale caracteristici competitive enumerăm:

prețul,

calitatea,

gradul de acoperire a pieței,

canalele de distribuție,

lățimea liniei de produse,

adâncimea liniei de produse,

mixul promoțional,

serviciile prestate etc.

Pe scurt: orice element al mixului de marketing care are potențial diferențiator trebuie luat în calcul în cadrul procesului de proiectare a grupurilor strategice.

Pasul următor proiectării grupurilor strategice constă în selectarea și analizarea celor mai importanți concurenți ai firmei și înțelegerea strategiei lor de marketing astfel încât deciziile strategic – competitive să poată avea un fundament solid și util. Această etapă este îngreunată de gradul înalt de incertitudine pe care îl au informațiile disponibile în anumite etape de dezvoltare a firmelor.

Una din cele mai valoroase abordări ale acestei etape constă în analiza portofoliului concurenților care permite sumarizarea punctelor tari și slabe ale diferitelor organizații dar și capacitățile lor competitive. Conform teoriei lui Gilligan și Wilson analiza portofoliului trebuie să ofere informații despre următoarele cinci domenii:

echilibrul intern al fiecărui portofoliu,

implicațiile portofoliului asupra fluxurilor de numerar,

tendințele portofoliului,

identificarea produselor aflate în creștere și

gradul de vulnerabilitate la un atac din partea competiției.

Deși concurența este mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că și între grupuri se manifestă o anumită rivalitate. În primul rând, anumite grupuri strategice pot încerca să acapareze cât mai multe segmente de piață sau se pot extinde spre noi segmente strategice.

2.3.3. Anticiparea reacțiilor concurenților

Obiectivele, strategiile, atuurile și slăbiciunile unui concurent reflectă comportamentul său probabil și reacțiile la mișcările de pe piață (cum ar fi reducerea prețurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe piață). În plus, fiecare concurent are o anumită filosofie de afaceri, o anumită cultură și convingere care-1 ghidează în acțiunile sale. Conducătorii compartimentului de marketing trebuie să înțeleagă foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care acel concurent va acționa sau reacționa.

Fiecare concurent reacționează într-un mod diferit. Unii nu reacționează rapid sau în forță la acțiunile întreprinse de alt concurent, deoarece:

1) consideră că proprii clienți le sunt fideli;

2) observă cu întârziere acțiunea concurentului;

3) le lipsesc resursele bănești necesare pentru a reacționa.

Alte firme reacționează numai la anumite tipuri de atacuri, ignorându-le pe celelalte. Ele ar putea răspunde în forță la reducerile de prețuri, pentru a-i avertiza pe concurenți că nu au nici o șansă dacă își axează strategia pe acest element. Aceleași firme pot să nu răspundă deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale concurenților, considerându-le ca fiind mai puțin amenințătoare. Alți concurenți reacționează repede și puternic la orice atac. În sfârșit, alți concurenți reacționează într-o manieră imprevizibilă. Ei pot sau nu să reacționeze într-o anumită situație, neexistând o modalitate de a anticipa modul lor de acțiune (din informațiile de care dispune firma despre acești concurenți).

În anumite domenii de activitate, concurenții conviețuiesc într-o relativă armonie; în altele, ei se luptă permanent. Cunoașterea modului de reacție al principalilor concurenți oferă soluții managerilor în problema strategiilor de atac sau de apărare a pozițiilor deținute de firme pe piață.

Există cinci tipologii consacrate de reacții concurențiale pe care am ales să le redau în cele ce urmează:

Fig. nr. 2 Reacții concurențiale posibile

Concurentul tigru este de regulă liderul pieței, care datorită forței de care dispune poate răspunde rapid și eficient provocărilor competiției. Motivația acestora este de regulă apărarea poziției deținute pe piață.

Automulțumitul este acel tip de jucător întâlnit pe piețele cu echilibru concurențial stabil. Lipsa de reacție a acestor jucători vine atât din status-quoul existent pe piață cât și din faptul că aceste companii se încred într-o bază stabilă de consumatori loiali. Deși sunt puternici, acești concurenți pot fi luați prin surprindere de nou intrații pe piață sau de competitori mai mici deciși să își îmbunătățească poziția concurențială.

Există cazuri când datorită efectelor unor decizii strategice anterioare, anumiți concurenți nu pot reacționa rapid sau pot răspunde în măsură mai mică decât și-ar dori la atacuri concurențiale. Acesta este concurentul cu reacție parțială sau restricționată. Diferența între acest tip de jucător și cel al concurentului selectiv este faptul că ultimul alege în mod deliberat să nu răspundă anumitor atacuri concurențiale, în timp ce primul este în incapacitate totală sau parțială să o facă.

Din figura nr. 2 lipsește cea dea cincea categorie: concurenții imprevizibili, deoarece aceștia nu pot fi încadrați în nici o dimensiune.

2.4. Ierarhizarea concurenților din prisma amenințării

pentru firmă

În urma stabilirii grupului strategic căruia îi aparține firma, conducerea acesteia trebuie să decidă care sunt concurenții cu care trebuie să se „lupte" cel mai mult, care sunt concurenții ce trebuie evitați, precum și concurenții cu care ar putea coopera pentru a-și atinge mai ușor obiectivele.

Concurenți puternici sau slabi

Cele mai multe firme preferă să-i atace pe concurenții mai slabi. Procedând în acest fel, firmele vor cheltui mai puține resurse și vor irosi mai puțin timp. În schimb, firma poate câștiga foarte puțin. S-ar putea argumenta că firma ar trebui să concureze, de asemenea, și cu concurenții puternici, pentru a-și întări capacitățile,un argument în plus fiind faptul că și concurenții puternici au o serie de slăbiciuni, iar succesul în fața acestora oferă adesea câștiguri mai mari.

Concurenți apropiați sau diferiți

Cele mai multe firme vor concura cu concurenții apropiați — cu acei concurenți care se aseamănă cel mai mult cu ele – și nu cu concurenții de care diferă. Astfel, Chevrolet concurează mai mult cu Ford, decât cu Lexus.

În același timp, este posibil ca firma să dorească să evite „distrugerea" unui concurent apropiat, rănirea unui rival apropiat putând duce la apariția unor concurenți mai puternici.

Concurenți „buni" sau „răi"

Firma are cu adevărat nevoie și beneficiază de pe urma concurenților. Existența concurenților dă naștere unei serii de avantaje strategice. Concurenții pot ajuta la creșterea cererii totale. Ei pot suporta o parte din costurile dezvoltării pieței și produsului și pot ajuta la legitimarea noii tehnologii. Ei pot servi segmentele mai puțin atractive sau pot duce la o diferențiere mai mare a produselor. Ei micșorează riscul antitrust și îmbunătățesc puterea de negociere în raport cu forța de muncă sau cu organele de reglementare.

Totuși, este posibil ca firma să nu-și perceapă toți concurenții ca fiind benefici. Un sector de activitate are întotdeauna concurenți „care se comportă bine" și concurenți „distructivi". Concurenții care se comportă bine acționează după regulile sectorului de activitate. În schimb, concurenții distructivi încalcă regulile. Ei încearcă să acapareze cota de piață și nu să o câștige, își asumă riscuri mari și, în general, zguduie sectorul de activitate

Consecința este că firmele „care se comportă bine" ar dori să configureze un sector de activitate în care să existe numai concurenți care se comportă bine. Firma ar putea fi inteligentă dacă ar sprijini concurenții care se comportă bine, îndreptându-și atacurile spre concurenții distructivi.

CAPITOLUL AL 3-LEA

STRATEGII CONCURENȚIALE

În condițiile în care în mediul de afaceri contemporan nivelul incertitudinii crește, datorită modificării foarte rapide a caracteristicilor acestuia și a deplasării greutății afacerilor de la producător la consumator, organizațiile sunt nevoite să-și adapteze comportamentul și reacțiile astfel încât să răspundă oportun și eficient la provocările din mediu. Acest lucru este cu atât mai dificil, cu cât caracteristica fundamentală a mediului de afaceri contemporan este intensificarea concurenței ceea ce duce la diversificarea segmentelor de piață, producătorilor, clienților și produselor, la sporirea exigenței față de calitate și utilitate, precum și la presiunea prețurilor practicate pe piață față de costurile reale.

Intensificarea concurenței poate fi exprimată direct prin dinamica raportului de forțe între concurenți (direcți, potențiali, cu produse de substituție etc.), dar și a raportului dintre dorința și efectul afacerii, pe de o parte, și costurile suportate în afacere, pe de altă parte. Dubla dimensiune a intensificării concurenței pune față în față un aspect exterior, confruntarea pe piață, și unul interior, confruntarea dintre dorință și potență (utilitate, necesitate și suport valoric).

Un alt aspect care duce la intensificarea concurenței o reprezintă asocierea organizațiilor în rețele, fapt ce poate crea atât oportunități, cât și amenințări. În cadrul rețelei va exista un vector principal al concurenței cu celelalte rețele, dar și altul, considerat secundar, între elementele rețelei pentru a obține poziția dominantă sau pozițiile temporar favorizate.

Pentru a face față intensificării concurenței, organizațiile trebuie să-și stabilească strategia de comportament pentru a preîntâmpina sau corecta procesele de desfășurare a afacerilor.

3.1. Modelul bazat pe strategii militare

Războiul marketingului este o încercare de a aplica gândirea militară problemelor de marketing, considerându-se utilă experiența militară pentru formarea unei solide baze teoretice și pentru avansarea marketingului.

Atât strategiile de marketing cât și cele de război prevăd alocarea resurselor pentru atingerea obiectivului suprem. Miza este singura care diferă: în război aceasta este câștigarea confruntării armate, iar în marketing, și afaceri în general, miza este cota de piață și profitul aferent. Similitudinea aceasta a fost descoperită la mijlocul anilor 80 de autorul american Barrie James (“Business War Games”, 1984). Doi ani mai târziu, Al Ries și Jack Trout au dezvoltat subiectul în lucrarea lor “Marketingul ca război” inspirați de Karl Phillip Gottlieb von Clausewitz, autorul lucrării „Despre război“. Teoriile bazate pe strategiile militare au căzut însă în dizgrație la sfârșitul deceniului trecut fiind catalogate drept restrictive. Astăzi, strategii în marketing susțin colaborarea între firme și sunt convinși că aceste tactici aduc mai multe beneficii concurenților decât cele propuse de modelul militar. Cu toate acestea, voi prezenta tipurile de strategii de marketing bazate pe confruntare pentru că pot exista piețe pe care concurenții sunt nevoiți să recurgă la acestea.

Ținând cont de resursele disponibile ale unei companii, există în esență patru tipuri de strategie concurențială pe care aceasta le poate adopta:

strategie defensivă:

strategie ofensivă;

strategie bazată pe flancuri;

strategie de gherilă.

3.1.1. Strategia defensivă

Scopul războiului defensiv este pacea pe piață prin reducerea concurenței la rare atacuri de gherilă. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui abis în mintea consumatorului între firma lider și ceilalți jucători de pe piață. Totuși, chiar dacă reușește atingerea obiectivelor propuse, liderii trebuie să fie atenți la mișcările de pe piață, întrucât învinșii vor căuta momentul oportun pentru a-și lua revanșa.

Principiile fundamentale ale strategiei de marketing defensive sunt:

1.) Numai liderul poate să joace cartea defensivei.

2.) Cea mai bună defensivă este curajul de a te ataca singur.

3.) Trebuie să blochezi întotdeauna mișcările puternice ale concurenței.

Poate cel mai important principiu al acestei strategii este primul amintit. Managerul care dorește să folosească această strategie pentru firma sa trebuie să fie conștient că nu companiile creează lideri, ci consumatorii. Adevăratul lider este cel pe care consumatorul îl percepe astfel.

Fiind recunoscut drept lider, cel mai bun mod de a-și păstra poziția și chiar de a o întări este de a se ataca singur. Este determinant ca liderul sa aibă curajul de a introduce noi produse pe piață care să le devanseze pe cele precedente, chiar dacă îi va fi afectat profitul pe termen scurt. Marele câștig îl reprezintă protejarea anumitor segmente de piață care ar fi mai vulnerabile la atacurile concurenței.

Mulți lideri continuă, totuși, să rămână cu aceleași produse pe piață un timp îndelungat și să neglijeze atacurile concurenților fiind convinși că poziția lor nu poate fi slăbită. Acest orgoliu poate cântări foarte mult în balanță! Concurenții pot găsi breșe cu ajutorul cărora să se dezvolte. E de preferat să lovești chiar și în mișcările ridicole ale adversarilor decât să fii surprins la un moment dat de factori pe care nu au fost luați în calcul.

3.1.2. Strategia ofensivă

“Strategia ofensivă este identică cu cea defensivă, având doar semnul schimbat. Cele două sunt atât de bine legate între ele încât este greu să le separi”.

Afirmația de mai sus ilustrează, în esență, faptul că piața este împărțită în două: liderul și ceilalți. Ceea ce conduce la succes pe lider, nu are același efect și pentru ceilalți jucători de pe piață și viceversa. Chiar dacă nu tu ești liderul, contează să îți cunoști limitele atunci când pornești o ofensivă, acestă strategie fiind recomandată celor mai puternice firme de pe piață care concurează liderul.

Principiile fundamentale ale strategiei de marketing ofensive sunt:

Principala preocupare trebuie să fie liderul.

Găsește o slăbiciune în puterea liderului și atacă acolo cu toate forțele.

Lansează ofensiva pe un front cât mai îngust.

Analizarea propriilor slăbiciuni și întărirea lor nu poate fi o strategie eficientă pentru firmele puternice aflate pe locurile 2 sau 3 pe o anumită piață. Ele trebuie să se axeze pe erodarea imaginii liderului în mintea consumatorului, pentru că e foarte dificil sau chiar imposibil să-ți crești semnificativ ponderea pe piață atât timp cât există un “numărul 1” puternic.

Pentru a câștiga lupta cu liderul, trebuie să îl învingi cu propriile lui arme. O lovitură dată într-un punct slab rămâne, de cele mai multe ori, fără efecte asupra poziției ocupate de lider și poate consuma resurse importante. Însă, o lovitură dată într-un punct de bază al liderului îți garantează succesul. În plus, orice lider care se extinde dincolo de un anumit punct își slăbște forța, fiind nevoit să se apere pe mai multe fronturi și, astfel, să-și disipe resursele.

Armatele încearcă, în timpul ofensivei, spargerea rezistenței adversarului pe un front cât mai îngust urmând ca mai apoi să se extindă și să ocupe și alte teritorii. Același principiu este recomandat și în marketing, considerându-se că atacul asupra unor linii foarte înguste de produse îți concentrează forțele și resursele, crescându-ți astfel șansele de reușită.

Fig. nr. 3 Evaluarea oportunității atacului

3.1.3. Strategia bazată pe flancuri

Strategia de marketing bazată pe flancuri este recomandată firmelor de nivel mediu și presupune depistarea și ocuparea de teritorii nerevendicate sau deservite corespunzător de către jucătorii prezenți – nișe de piață. Mutările strategice trebuie efectuate astfel încât să nu atragă atenția competitorilor mai mari.

Principiile fundamentale ale strategiei de marketing bazată pe flancuri sunt:

O mișcare de flanc trebuie făcută într-o zonă care nu se află în dispută;

Trebuie creat elementul surpriză;

Urmărirea e la fel de importantă ca și mișcarea în sine.

Pentru că resursele firmei nu îți permit să ataci direct produsele companiilor mari din domeniu, ai nevoie de produse care să te introducă într-o nouă categorie. Această mutare nouă pe piață, denumită segmentare, are nevoie de un element surpriză pentru nu oferi companiilor puternice de pe piață timpul necesar luării unor măsuri de contracarare.

Dacă mișcarea de flancare a reușit, nu este momentul să te orientezi asupra unor zone care aduc pierderi, deoarece liderul poate acoperi segmentul cu o gamă largă de produse similare produsului tău de succes. O continuare eficientă a strategiei de flancare o reprezintă sprijinirea puternică a acestuia. Concurența fiind slabă sau chiar depășită, îți poți impune produsul pe piață și îi dai ocazia să se dezvolte.

3.1.4. Strategia de gherilă

Strategia aceasta este viabilă atunci când concurentul deține o poziție solidă pe piață dar compania atacatoare nu dispune de resurse importante.

Principiile fundamentale ale marketingului de gherilă sunt:

Găsește un segment suficient de mic pentru a-l putea apăra;

Indiferent de succesul obținut, nu te comporta ca și cum tu ai fi liderul;

Fii gata să abandonezi o poziție când este momentul.

Strategiile de gherilă au menirea de a slăbi concurentul printr-o serie de atacuri de amploare redusă. Printre tacticile adoptate în strategia de gherilă se numără: acțiuni legale împotriva concurenței, reclama comparativă, hărțuirea managerilor, alianțe pe termen scurt, reduceri de preț pe termen limitat, distrugerea renumelui companiilor adverse etc.

Strategia de marketing de gherilă se bazează pe flexibilitatea celui care o adoptă care trebuie să fie capabil să modifice forma de atac foarte rapid și chiar să abandoneze teritorii care nu pot fi protejate. Acesta este și principalul avantaj al firmelor mici: capacitatea de a face rapid schimbări esențiale fără a-și crea un mare disconfort.

3.2. Strategii concurențiale bazate pe avantajul concurențial

Economistul Michel Porter a studiat sistematic strategiile firmei in raport cu concurența și a ajuns la concluzia:

"Punerea la punct a unei strategii față de concurență constă, în esență, în dezvoltarea unei linii de ansamblu, care va indica modul în care o intreprindere va lupta împotriva concurenților, care vor fi obiectele sale și ce măsuri vor trebui luate pentru a-și atinge obiectivele.." Unul din cei mai imprtanți factori care influențează tipul de strategie concurențială adoptată de o companie este însăși ramura economică din care face aceasta parte.

Urmărirea „avantajului competitiv” a exercitat o influență deosebită asupra teoreticienilor și practicienilor în management, în anii ‘80 și ‘90. Accentul este pus pe modul în care organizația își poate crea o poziție de lider pe o piață competitivă . Prin ea însăși, această preocupare a alimentat și a intensificat competiția. Sarcina principală a liderului competitor este aceea de a decide să se angajeze în competiție, să-și alinieze organizația împotriva altor forțe ale pieței într-un mod care să-i confere un avantaj asupra lor. Se presupune că avantajul competitiv va conduce la un profit superior în ramura respectivă.

Michael Porter este autorul bazei teoretice pentru analizarea modelului concurențial în cadrul unei ramuri și chiar pentru construirea strategiilor de piață a diferiților actori economici. Punctul de plecare al teoriilor sale este premisa conform căreia fiecare jucător, ținând cont de specificul ramurii în care activează, trebuie să urmărească obținerea de avantaje competitive față de concurenții săi. Altefel spus, M. Porter pretinde că în formarea strategiei concurențiale este important ca firma să se raporteze la propriul ei mediu de afaceri.

Una din concluziile lui Michael Porter este că atractivitatea oricărei ramuri industriale este influențată de cinci forțe sinergice (vezi Anexa 1 ):

potențialii nou-veniți.

puterea de înțelegere a furnizorilor;

puterea de înțelegere a clienților;

concureții din cadrul ramurii;

bunurile și serviciile de substituție;

Aceste cinci forțe se bazează pe taxonomia piețelor care crează metoda de clasificare din figura nr. 4.

Tipologia piețelor determină relațiile concurențiale existente între jucători dând măsura echilibrului competițional. Bruce Henderson, susține că o piață aflată în echilibru competițional nu poate avea de regulă mai mult de trei competitori importanți, din care cel mai puternic trebuie să dețină o cotă de piață de maxim patru ori mai mare decât cel mai slab competitor.

Fig. nr. 4 Taxonomia piețelor

Pe bază empirică, Henderson a stabilit două reguli care asigură echilibrul competițional:

Raportul dintre cotele de piață a doi jucători trebuie să fie de 2 la 1

Orice jucător cu cotă de piață mai mică decât 25% din cea a liderului nu este un competitor eficient.

Așadar, dacă pe piață există prea mulți jucători, aceasta se îndreaptă către saturare, liderul fiind cel care va da startul consolidării, iar singurii care vor supraviețui sunt jucătorii care vor reuși să crească mai repede decât piața. Toți jucătorii, cu excepția primilor doi, vor fi perdanți sau vor fi nevoiți să reinvestească la nesfârșit profitul pentru a se menține pe piață. Redefinirea pieței relevante devine imperativă.

Cele cinci forțe identificate de Michael Porter primesc ponderi diferite în funcție de tipul piețelor pe care le influențează. Spre exemplu, pe o piață de tip monopson, puterea de înțelegere a clientului are o pondere mare în ansamblul celor 5 forțe, în timp ce în cazul unei concurențe perfecte, concurența dintre jucători va avea o importanță mai mare.

Potențialii nou-veniți pot ridica nivelul concurenței, acest lucru reducând atractivitatea pieței.

Cu cât companiile au nevoie de mai multe resurse pentru a intra pe o piață anume, cu atât putem spune că piața respectivă este protejată de bariere de intrare. Un agent economic prudent cântărește cu atenție toți factorii de risc pe care îi comportă noile proiecte de investiție. Astfel putem transforma barierele de intrare pe piață în costuri apuse și este rezonabil să presupunem că toate cele 8 tipuri de bariere de intrare identificate de Michael Porter vor fi evaluate cu atenție de potențialii investitori:

Avantajul mărimii (de scală) depinde de reducerea costului unitar al produselor pe măsură ce volumul total al producției vandabile crește. În industria de autoturisme avantajul mărimii este relativ greu de obținut pentru un nou intrat însă o dată obținut, contribuie la sporirea profitabilității.

Diferențierea produsului este obținută prin modificarea atributelor corporale ale produsului, inovare, servicii atașate sau comunicare de marketing, iar privită drept barieră de intrare pe piață, diferențierea are rolul de a fideliza consumatorii. În cazul industriei de autovehicule, diferențierea produsului este o barieră importantă în intrarea pe segmentul de lux.

Capitalul necesar intrării pe o piață este folosit nu doar pentru construirea produselor ci și pentru finanțarea cercetării, publicității, a serviciilor post-vânzare și așa mai departe. Industria de autovehicule necesită investiții masive în cercetare – dezvoltare și activități de marketing.

Costurile adaptării sunt extrem de mari în ceea ce privește sectorul autovehiculelor pentru că acestea sunt nevoite să evalueze constant pentru a ține cont de așteptările tot mai mari ale consumatorilor.

Lungimea canalelor de distribuție poate constitui o barieră de intrare pe o anumită piață pentru că obligă noii intrați să investească în construirea verigilor necesare. Investiția inițială pe care un nou intrat este nevoit să o facă în acest domeniu este foarte mare..

Atunci când noii intrați pe o piață se pot aștepta la reacții puternice din partea jucătorilor existenți, acest lucru constituie el însuși o barieră de intrare pe piață pentru simplul fapt că rivalitățile de pe piață pot determina eșecul unui proiect nou, ceea ce ar crea pagube financiare importante oricărui antreprenor. Pe piața autovehiculelor, noii intrați pe piață pot să se aștepte la reacții puternice din partea concurenței, cei din urmă dorind să își apere cota de piață.

Avantajele competitive de cost sunt un factor important pe piața auto din Romînia, acolo unde consumatorii nu au o putere de cumpărare foarte mare. Pe segmentul mașinilor de teren însă, consumatorii preferă mașinile mai scumpe din dorința de a-și etala poziția socială, astfel că acest factor devine unul secundar.

Politica oficială a statului român este un factor secundar întrucât aceasta este asemănătoare cu cea a Uniunii Europene, pe a cărei piață sunt prezente mai toate companiile auto.

După cum am precizat anterior, puterea de înțelegere a celor două tipuri de actori de pe o piață depinde în mare măsură de tipologia pieței analizate.

Piața auto este teoretic imună la produse de înlocuire deoarece nu există substituenți pentru aceste produse. Nu se găsesc consumatori în ipostaza de a alege între o mașină și o bicicletă, ori între o mașină și o căruță.

Nivelul concurenței pe o piață depinde de acțiunile întreprinse de jucători pentru a obține și păstra avantajele competitive iar în analiza intensității acesteia includem structura concurenței, a costurilor, gradul de diferențiere, costurile înlocuirii unui produs cu altul concurent, obiectivele strategice ale jucătorilor de pe piață și barierele de ieșire de pe piață. Păstrez analiza acestui ultim factor pentru studiul de caz în care voi avea ocazia să dezvolt acest subiect.

Porter identifică trei tipuri de strategii coerente ce dau posibilitatea unei firme de a-și învinge concurenții cel puțin într-un domeniu:

supremația prin cost;

diferențierea;

concentrarea.

3.2.1. Supremația prin cost

Supremația prin cost impune organizației o astfel de structurare și de comportare în afaceri încât să obțină costuri minime în domeniile pe care dorește să le domine. În această situație își poate permite să practice prețuri mai mici pentru produsele și serviciile sale față de concurenți, utilizându-și disponibilitățile de resurse spre sporirea calității și utilității acestora și compensând scăderile de preț prin creșterea volumului desfacerilor și a vitezei de circulație, în special prin micșorarea timpului de așteptare a produselor și serviciilor.

Apropierea de clienți și de nevoile lor directe, armonizarea la acestea a utilităților produselor și serviciilor, într-un raport optimal de cost-utilitate și preț, sunt elemente de concretizare a acestei strategii care se poate baza pe:

– investiții de capital în tehnologii de procesare și desfacere

– procesarea inteligentă a informațiilor și cunoștințelor din domeniul în care acționează organizația

– asigurarea unei utilități substanțial diferențiate de ceilalți competitori și a unei fiabilități remarcabile

– creșterea ritmului de producție și asigurarea unei desfaceri operaționale și eficiente

– managementul rațional al riscului afacerilor

– capabilități tehnice și manageriale de adaptare la nevoile pieței și, mai ales, de previziune a schimbărilor acestora.

Pentru a-și crea un avantaj concurențial pe baza supremației prin cost, firma poate utiliza una din următoarele strategii:

• prețului de prag, fixat de firma cu poziția dominantă în sector.

• prețului ruinător, pe care o firmă încearcă să-l adopte în speranța de a-și ruina concurenții.

• prețului discriminatoriu, adoptat în speranța măririi profiturilor și, prin aceasta, a puterii economice și a părții de piață deținute anterior.

Strategia prețului de prag

O politică frecvent utilizată de către firmele care deja activează într-o anumită ramură este fixarea unui asemenea nivel al prețului pentru produsul comercializat, încât el să fie nefavorabil pentru orice altă firmă care dorește să le facă concurență. Acest preț se situează sub cel care permite maximizarea profiturilor și este influențat de structura costurilor de producție, în care ponderea costurilor fixe este ridicată, precum și de structura tehnologiei folosite, caracterizată de indivizibilitate.

Această strategie de preț se poate adopta în sectoarele în care există importante investiții în fonduri fixe, pentru că ele generează costuri fixe mari și deci miza investițională pusă în joc este importantă, niciunul dintre investitori nepermițându-și să piardă ceva din partea de piață deținută.

Strategia prețurilor ruinătoare

Adoptarea unui comportament calificat drept agresiv față de concurenți și declararea unui război al prețurilor presupune existența următoarelor premise:

fixarea unui nivel inechitabil al prețului, această strategie fiind susținută de intense campanii de publicitate sau de saturare a pieței cu false produse noi.

lipsa unui profit imediat, care reprezintă o situație temporară, urmând a fi compensată de profituri pe termen lung, mai mari și mai sigure.

Literatura de specialitate definește prețul ruinător ca fiind acel „preț al bunurilor sau serviciilor fixat la un nivel atât de scăzut încât ceilalți competitori nu pot face față și sunt siliți să părăsească sectorul, în urma declanșării războaielor de prețuri.”. Probabilitatea apariției acestora din urmă este cu atât mai ridicată cu cât sectorul este mai concentrat.

Strategia prețului ruinător este diferită de cea a prețului de prag deoarece acesta din urmă rămâne fixat la un nivel superior sau egal cu costul de producție, în timp ce prețul ruinător este astfel stabilit încât să ducă la falimentul concurenților și la descurajarea potențialilor adversari, alunecând pe alocuri în forma sa extremă de dumping, sancționată de lege. Acest lucru se realizează cu ajutorul unor investiții suplimentare, necesare achiziționării de active fixe (pentru mărirea capacității de producție peste cea optim necesară). Această investiție este menită să susțină firma agresoare în războiul prețurilor pe care aceasta îl va declanșa în cazul în care respectiva firmă își vede amenințată activitatea de actuali sau potențiali rivali și, pentru ca această cantitate suplimentară de bunuri să fie absorbită de piață, trebuie să fie însoțită de o reducere importantă de preț.

Constatăm deci că firma agresoare trebuie să reducă foarte mult prețul dacă ține să-și elimine rapid adversarii, pentru că o astfel de politică nu poate fi susținută pe termen lung fiindcă implică alocarea unor resurse financiare importante (pentru suplimentarea capacității de producție și pentru a suporta lipsa profitului în timpul războiului prețurilor).

În consecință, trebuie ca firma agresoare să fie sigură că politica sa nu va fi contracarată și că va rămâne pe piață o perioadă suficient de lungă pentru a-și putea recupera pierderile.

O politică agresivă de genul celei descrise mai sus poate prezenta însă și o serie de dezavantaje; astfel, este de presupus că firma agresoare va căuta să obțină sprijinul clienților săi tradiționali, atrăgându-i cu prețurile cele mai scăzute de pe piață, ceea ce este esența strategiei pe care o analizăm. Există însă riscul ca acești clienți, intuind consecințele nefaste pe care le poate avea crearea unui monopol de furnizor pe piață, să refuse colaborarea, preferând să încheie contracte de livrare cu firma agresată la un preț mai mare decât cel ruinător și anume la prețul normal corespunzător unei concurențe medii în domeniu. Un asemenea comportament este de așteptat din partea unui client care este, de exemplu, distribuitor și care are suficiente informații pentru a fi capabil să anticipeze situația ce se va crea în urma încheierii ostilităților. Un alt dezavantaj este acela că o astfel de strategie nu este de natură să îi aducă inițiatorului un plus de credibilitate deoarece dacă el produce pentru mai multe piețe, este de așteptat că va încerca să-și minimizeze pierderile ridicând prețul pe celelalte piețe unde deține o poziție dominantă.

Constatăm deci că, din punct de vedere economic, adoptarea unei astfel de politici poate fi păgubitoare atât pentru victimă cât și pentru agresor.

Strategia prețurilor discriminatorii

Pentru început, să remarcăm că discriminarea prin preț nu are în mod necesar doar conotații negative. Există situații când discriminarea prin preț face produsul mai accesibil pentru anumite categorii de consumatori și aceasta deoarece prețul poate fi mai ridicat pentru unele categorii de clienți și mai redus pentru altele.

Pentru ca o firmă să fie in măsură să utilizeze discriminarea, ea trebuie să cumuleze niște condiții:

să poată fixa prețul pe piață, adică firma trebuie să activeze pe o piață pe care fie că este unic producător (distribuitor sau furnizor), fie că se află în concurență cu unul sau câțiva rivali mai puțin importanți ca putere economică, deci firma analizată dispune de o parte de piață suficient de importantă care să-i permită să fixeze prețul.

să fie capabilă de a identifica acei clienți care sunt dispuși să plătească un preț discriminatoriu, cu alte cuvinte firma trebuie să poată segmenta piața cu ajutorul unor variabile cum ar fi vârsta, veniturile, tranșele orare de consum, felul consumului etc. Se poate exemplifica aici cazul transportului feroviar care oferă prețuri mai mici pentru elevi, studenți, veterani de război etc, mărind însă prețul pentru celelalte categorii de călători.

să reușească să controleze vânzările produsului în cauză de la cel care l-a obținut la cel mai scăzut preț și până la cel care l-a obținut la cel mai ridicat preț.

Astfel, firma trebuie să fie aptă să prevină transferul produsului între diferitele categorii de consumatori, pentru că în caz contrar nu ar mai putea aplica discriminarea de preț.

Această discriminare se poate produce în mai multe feluri, și anume:

1. cu ajutorul așa-numitului preț de rezervare,

2. prin intermediul rabatului comercial,

3. cu ajutorul produselor secundare.

Caracteristicile fiecăruia sunt următoarele:

1. politica prețului de rezervare este cea prin care ofertantul obligă firma ce are nevoie de produsul respectiv să plătească un preț mai ridicat pentru a putea dispune de toate utilitățile produsului dorit. Se poate chiar ca monopolistul să dorească să fixeze prețuri diferite pentru fiecare unitate de produs sau o sumă fixă pentru început (un fel de drept de intrare sau un abonament), urmată apoi de o sumă variabilă în funcție de cantitatea dorită din produsul sau serviciul respectiv. Acesta este de exemplu, cazul serviciilor de telefonie mobilă în care se plătește un abonament și se oferă minute gratuite, dar se și taxează în plus ceea ce depășește abonamentul.

2. politica rabatului comercial, caz în care prețul se fixează în funcție de cantitatea cumpărată din bunul respectiv, adică fiecărui cumpărător i se propune același preț de catalog de la care însă i se va face o reducere în funcție de cantitatea cumpărată.

3. politica utilizării produselor secundare, caz în care ofertantul pune la dispoziția clientului un produs principal, condiționând însă achiziționarea lui de ce a altui produs (secundar). Este, de exemplu, cazul firmelor care produc automobile și pun la dispoziția cumpărătorilor și piesele de schimb necesare.

3.2.2. Strategia de diferențierei

Strategia diferențierii de concurenți impune lansarea pe piață a unor produse și servicii unicat sau de mare utilitate într-un segment de piață dominat prin notorietate, calitate, operaționalitate, mentenanță și deschidere.

Resursele utilizate pentru a realiza diferențierea se pot recupera pe baza unei desfaceri sigure, într-un ritm relativ alert și stabil și chiar la prețuri mai ridicate față de concurență.

Strategia de diferențiere impune un management organizațional deosebit de eficient, o bună cunoaștere a pieței, o prognoză realistă a nevoilor și cerințelor consumatorilor și a evoluției concurenților, un spirit creativ pronunțat bazat pe cercetare și tehnologizare, precum și pe utilizarea la eficiență maximă a capacităților tehnice și a resurselor.

Cum posibilitățile de a modifica una sau mai multe caracteristici ale ofertei unei firme sunt foarte multe, este dificil de realizat o clasificare a strategiilor de diferențiere, însă putem desprinde două coordonate care le definesc:

pe de-o parte sensul evoluției „cuplului valoare percepută de piață / preț”, în raport cu oferta de referință, și

pe de altă parte, existența unei pre-segmentări sau post-segmentări a pieței pe care pătrunde oferta diferențiată.

La intersecția lor, se găsesc patru tipuri de strategii:

Fig. nr. 5 Tipologia strategiilor de diferențiere

Strategiile de ameliorare corespund unei diferențieri perceptibile și valorizate de către majoritatea factorilor receptori ai pieței; în consecință, la prețuri egale, oferta „ameliorată” ar fi de departe preferată de cumpărător ofertei de referință, devenind uneori ea însăși noua referință pe piață.

Numai că prețul ofertei diferențiate diferă în realitate de cel de referință și astfel împărțirea pieței între produsele ameliorate (în general haut de gamme și la prețuri ridicate) și cele din oferta de referință se realizează pe baza prețului de vânzare și nu neapărat pornind de la percepția creșterii de valoare a ofertei diferențiate.

Strategiile de specializare favorizează realizarea unei oferte diferențiate adresate numai unui segment anume de clientelă identificat în prealabil și care este singurul în măsură să valorizeze caracterul singular și special al acesteia. Oferta „specializată” este concepută astfel încât să satisfacă o nevoie specifică a segmentului de piață considerat, nevoie rău sau deloc satisfăcută de oferta de referință, dar pe care o manifestă doar segmentul respectiv de piață. Specializarea

poate viza realizarea de produse pentru anumite categorii de consumatori, precum:

persoane handicapate, persoane aflate peste sau sub înălțimea sau greutatea medie,

stângacii etc.

Strategiile de epurare sunt cele în care produsul se diferențiază prin degradare față de oferta de referință (după un anumit număr de criterii), fiind în schimb oferit la un preț inferior acesteia.

Ca și ofertele ameliorate, și cele „epurate” sunt percepute distinct de piață, singura incitare către actul de cumpărare fiind în general prețul scăzut. Un exemplu clasic este cel al zborurilor charter în raport cu cele regulate, iar pe piața românească se poate considera că automobilul „Lăstun”, popular în anii ’80 și, la limită, chiar Dacia” după ’90 ar corespunde aplicării unei strategii de epurare, fiind cunoscut că aceste produse sunt relativ inferioare în materie de performanțe și fiabilitate ofertei medii de pe piața de automobile (în cele două momente invocate), însă au fost oferite la prețuri (mult) inferioare produselor concurente.

Strategiile de limitare corespund, ca și cele de specializare, unei pre-segmentări a pieței, în sensul determinării unui segment de cumpărători care percep o parte din caracteristicile ofertei de referință ca fiind în plus față de espectațiile lor. Astfel , eliminând acele caracteristici, în percepția segmentului respectiv oferta rezultantă nu pierde din valoare, ci câștigă în interes pentru că proporțional scade prețul de vânzare, deci crește atractivitatea produsului. O asemenea strategie ar putea fi spre exemplu aplicată și în sectorul produselor albe, prin eliminarea (concomitent cu reducerea prețului de vânzare) unor caracteristici precum elementele de design, care țin mai puțin de funcționalitatea produsului și mai mult de estetica acestuia, fiind încorporate fenomenului de modă.

Concluzionând, considerăm că reușita aplicării strategiilor de diferențiere depinde în principal de următorii factori:

• diferențierea produsului trebuie să fie semnificativă pentru public, adică percepută net de către cumpărător, astfel încât, fie acesta să fie dispus să plătească mai mult, dacă diferențierea este de tip superior, sau să dorească în continuare să cumpere produsul respectiv datorită prețului mai scăzut, fără să i se degradeze imaginea despre acesta (cazul diferențierii de tip inferior).

• oferta diferențiată trebuie să sensibilizeze un procent semnificativ din cererea solvabilă de pe piață, astfel încât soluția diferențierii să fie viabilă. De altfel, cu cât sectorul de activitate în care activează firma este predispus diferențierii produselor, cu atât el va genera o cerere solvabilă mai mare pentru ofertele diferențiate.

• elementele de diferențiere să poată fi menținute de firmă pe termen mediu și lung,

astfel încât implementarea strategiei respective să-i aducă firmei un avantaj concurențial durabil.

Aceasta este cu atât mai dificil de realizat cu cât fenomenele imitative sunt de neoprit, iar concurenții direcți pot încerca să riposteze rapid înglobând la rândul lor caracteristicile de diferențiere pentru a anula avantajul firmei inițiatoare.

De aceea, înainte de a-și angaja eforturile într-o astfel de strategie, firma trebuie să ia măsuri de a-și apăra caracteristicile de specificitate, fie legal (prin deținerea unui brevet, licență sau drept exclusiv), fie prin cultivarea unor relații privilegiate (cu furnizorii sau distribuitorii) greu de reconstituit de către concurenți, sau obținerea prin efectul de volum a unor costuri imbatabile, atunci când parametrii sectorului de activitate permit acest lucru.

În general însă, în practică este dificil de menținut asemenea orientare strategică pe termen lung și este frecvent ca din strategii de diferențiere să decurgă specializarea și strategia de nișă.

În ceea ce privește riscurile legate de implementarea strategiilor de diferențiere, amintim:

riscul ca celelalte firme din sector să imite (îmbogățind chiar) caracteristicile de

diferențiere ale produsului, anulând astfel eforturile firmei de a construi produsului său o imagine diferențiată în ochii consumatorilor și deci, posibilitatea acesteia de a impune un preț unitar superior mediei pe piață.

riscul ca piața să fie extrem de sensibilă la prețul produsului, consumatorii nefiind interesați să cumpere un produs diferențiat dacă acesta este mai scump. În acest caz, o strategie de cost este cel mai bine de aplicat, astfel încât decizia de cumpărare să favorizeze produsul în cauză datorită caracteristicii preț, permițând firmei obținerea unui avantaj concurențial pe baza căruia se poate perpetua obținerea efectului de volum.

riscul de derapaj al costurilor în raport cu concurența, odată cu diferențierea produsului. Dacă prețul unitar al produsului diferențiat nu se găsește în proximitatea celui de referință sau, pe o piață sensibilă la diferențierea caracteristicilor, ecartul de preț nu este perceput de clientelă ca fiind justificat de gradul de diferențiere, firma este în pericol de a-și vedea diminuată cota de piață și de a se confrunta pe termen lung cu o scădere a profitabilității (costul de diferențiere fiind și mai greu de recuperat în asemenea condiții).

3.2.3. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare constituie o abordare de tip agresiv, de focalizare pe un anumit segment de piață, cu un produs sau o gamă redusă de servicii, pentru o anumită perioadă de timp sau datorită unor evenimente.

Strategia de concentrare poate fi similară și orientării spre specializare, dar care poate fi consecința unei inovări deosebite, a ofertei pentru o utilitate ieșită din comun sau a perioadelor de modă. Abordarea unei astfel de strategii este caracteristică concurenților penetranți sau agresivi, dar și vulnerabililor sau conservatorilor, fie în căutare de debușee imediate, fie în asigurarea rolului lor dominant.

Unii specialiștii în strategii de marketing consideră că “focalizarea” reprezintă sacrificul suprem în marketing. Totuși, sunt de părere că o companie poate avea success în afaceri folosiond această strategie, dacă aceasta reușește să dețină un cuvînt în mintea consumatorului potențial, altfel spus, brandul să se confunde cu un anumit cuvînt sau concept. Spre exemplu:

BMW – plăcerea de a conduce

Mercedes – tehnologie avansată

Volvo – siguranță

Dacă pentru o firmă bine plasată pe piață, care beneficiază de efectele de volum și de învățare, opțiunile strategice sunt mai largi, pentru o firmă din același sector care se găsește în poziție concurențială defavorabilă sau marginală variantele de succes sunt mai puține; astfel, ea va avea șanse mai mici de reușită aplicând o strategie de preț, în schimb poate miza pe o strategie de diferențiere (în funcție de sursele financiare pe care le poate mobiliza) și mai ales pe o variantă de specializare, încercând să repereze în sector o nișă de piață adaptată competențelor sale și potențialului său financiar.

Resegmentând cu atenție câmpul său de acțiune strategică, firma poate atinge un nivel de specializare care să-i permită o creștere de competitivitate și un avantaj concurențial peren, prin specializarea restrictivă.

Segmentul pe care se concentrează activitatea firmei se poate referi la: clientelă, gamă de produse, arie geografică sau rețea de distribuție. Pe această țintă strategică aleasă firma estimează că este competentă deoarece oferă fie produse la un preț scăzut fie produse diferențiate față de cele de pe piață, răspunzând mai bine nevoilor specifice ale segmentului țintă.

Pentru a reuși implementarea unei strategii de specializare, firma trebuie să-și segmenteze piața în mod original și creativ și în plus să aibă grijă ca nișa aleasă să nu atragă prea mult atenția altor concurenți mai puternici.

Implementarea strategiei de specializare se poate realiza pe două căi:

1. atacând piețe noi pe care se comercializează produsele actuale către o clientelă lărgită;

2. oferind noi produse complementare față de cele existente, prin extinderea gamei proprii sau prin efectul de multimarcă.

Fig. nr. 6 Tipologia strategiilor de specializare

1. Însăși ideea de specializare este strict legată de definirea unui segment strategic cu o limitare geografică clară, în care firma încearcă să atingă acel nivel minim de experiență și competență care să-i permită obținerea unui avantaj concurențial determinant. Deci, definirea corectă a frontierelor sectorului optim de activitate reprezintă condiția de bază a reușitei unei strategii de specializare. Aceasta înseamnă evitarea capcanei de a identifica aria geografică naturală de acțiune a firmei cu piața sa optimă de desfacere și găsirea în schimb pe alte piețe a unor nișe susceptibile de a avea aceleași nevoi care au dictat specializarea în sectorul de bază și care oferă oportunități de dezvoltare fără să implice costuri de modificare radicală a produsului, ci doar costuri de adaptare a acestuia la cerințele locale.

Spre exemplu, pentru un producător național cum este Arctic, sectorul natural de

dezvoltare ar fi piața națională, însă aria optimă include și extensii geografice importante (activitatea de export desfășurându-se în 30 de țări de pe trei continente). Limitarea geografică la piața națională ar însemna angajarea într-o luptă concurențială intensă pentru a găsi debușee într-un sector matur cu creștere foarte lentă și puternic concurențial.

Extinderea geografică pe alte piețe externe permite implementarea unei strategii de specializare a firmei pe produse low-end (prețuri joase, calitate medie), asigurând în același timp absorbția a 40-60 % din producția fabricată.

În același timp, expansiunea geografică în cadrul strategiei de specializare nu trebuie considerată un panaceu și nici exagerată ca intenție și acțiune strategică deoarece, la un moment dat, costurile de adaptare (culturală, legislativă, norme de securitate) pot anula sau depăși efectele sinergice așteptate.

2. Cea de-a doua cale ridică dilema: „produse noi pentru clienți actuali sau clienți noi pentru produse actuale”, ceea ce desparte de la sine posibilitățile de acțiune ale firmei fie în sensul lărgirii gamei de produse fabricate, fie în cel al lărgirii bazei de adresare a acestora.

În cazul multor activități, existența unei game variate constituie un factor de reușită, deoarece permite satisfacerea unor gusturi diferite pe categorii de clientelă. Dezvoltarea firmei se poate însă realiza și lărgind gama de clienți pentru un produs specializat, uneori schimbând canalele de distribuție și aducând numai modificări de adaptare produsului în sine.

Astfel, este o practică curentă a firmelor să lanseze mărci diferite pentru rețele de distribuție diferite, produsul fiind în mare măsură același. Acest tip de demers strategic poartă numele de politică multimarcă. Un exemplu este cel al firmei Daewoo care comercializează în vestul Europei automobilul Cielo sub denumirea Nexia.

Cele două căi enunțate pot fi urmate de firmă succesiv, separat sau simultan.

Succesul lor în ceea ce privește contribuția la dezvoltarea activității firmei este cu atât mai evidentă cu cât, în ambele cazuri, firma se bazează în implementarea strategiei pe competențele și know-how-ul pe care deja le posedă și le stăpânește. Adesea însă, pe lângă adaptarea marketingului de produs pentru nișele corespunzătoare de pe alte piețe, este necesară însușirea unor competențe suplimentare, ceea ce conduce către un alt tip de strategie, cea de diversificare, chiar dacă cele două linii strategice pot merge foarte bine împreună: firma începe să se diversifice continuându-și specializarea în momentul în care pentru aceasta face apel la noi combinații de know-how și mai ales utilizează noi tehnologii față de cele pentru produsul de bază.

Riscurile aferente aplicării strategiei de focalizare pot fi următoarele:

concurenții mari din sector pot deveni interesați de nișa de piață a firmei și, datorită mărimii lor și a efectului de volum, pot ajunge să-și diminueze costurile unitare, deci să scadă considerabil prețul pentru produsele în cauză, anulând astfel avantajul de cost și diferențierea de care beneficia firma prin concentrarea pe o arie restrânsă de piață.

diferențele inițiale între caracteristicile produselor de pe piața țintă și cele din

ansamblul sectorului se pot diminua considerabil datorită unor factori conjuncturali

(moda), segmentul de piață dispărând de la sine prin uniformizare.

tentația de a aplica ulterior unei strategii reușite de nișă a unei politici de creștere a segmentului este mare, însă acest lucru poate compromite însăși ideea de concentrare și poate anula efectele pozitive obținute inițial. În plus, lărgirea sectorului sporește riscul apariției unor concurenți oportuniști care pot ajunge în final să determine eliminarea firmei de pe nișa pe care aceasta a creat-o.

Pentru a contracara aceste riscuri și a-și asigura dezvoltarea pe termen lung, firma trebuie să-și amelioreze flexibilitatea strategică, să mențină și să dezvolte capacitatea de inovare astfel încât să-și sporească forța de reacție și de orientare rapidă la apariția de noi nișe strategice.

3.3. Strategii concurențiale bazate pe poziția pe piață

Folosind cota de piață drept element principal în categorisirea firmelor putem identifica 4 poziții posibile pe piață: lider de piață, șalanger, urmăritor și specialist de nișă.

Principalul obiectiv al marketingului trebuie să fie ajungerea pe primul loc într-un domeniu. Există, însă, strategii de succes și pentru brandurile de succes de pe locurile 2 și 3.

Totul pornește de la ierarhizarea produselor pe care o face consumatorul potențial și în funcție de care acesta ia deciziile de acceptare sau de respingere a unui produs.

Fig. nr. 7 Structură ipotetică a unei piețe

3.3.1. Liderul de piață

Liderul de piață este firma care deține cea mai mare cotă de piață. Statisticile demonstrează că primul brand care intră în mintea consumatorilor beneficiază – de regulă – de dublul cotei de piață a brandului intrat al doilea și de patru ori cota de piață a brandului intrat al treilea.Din acest punct de vedere este un privilegiat al pieței respective; totuși el se confruntă adesea cu cele mai complicate situații fiind expus în mare măsură unor pericole competitive înseminate datorate atacurilor permanente provocate de ceilalți concurenți. (vezi Anexa 2 )

Pentru a rămâne firma dominantă de pe piață, liderului îi este recomandată alegerea uneia dintre următoarele trei alternative strategice:

extinderea pieței totale,

apărarea cotei de piață,

extinderea cotei de piață.

a) Extinderea pieței totale este benefică în primul rând pentru liderul pieței care va atrage teoretic în mod automat cei mai mulți consumatori noi. Extinderea pieței totale se poate realiza prin 3 tipuri de strategii independente:

căutarea unor noi consumatori – convingerea celor care nu au folosit produsul; comercializarea produsului pe alte piețe; produsul folosit de femei poate fi folosit și de bărbați;

promovarea unor noi utilizări – culegerea de informații asupra unor noi utilizări pe care consumatorii le pot da produselor realizte de firmă și promovarea noilor utilizări;

creșterea frecvenței de utilizare – convingerea utilizătorilor de a consuma o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.

b) Apărarea cotei de piață se realizeză continuu pentru că oricând un atac al concurenței poate destabiliza poziția liderului. Deoarece nu-și poate apăra toate pozițiile deținute pe piață, trebuie să-și concentreze resursele acolo unde acest lucru merită.

Scopul unei strategii defensive este mai degrabă întărirea pozițiilor importante și reducerea intensității atacurilor decât lupta efectivă pentru păstrarea cotei de piață. Adaptând strategiile de război descrise de Sun Tzu în “Arta războiului”, specialiștii în marketing au identificat 6 posibilități de apărare pentru liderul pieței:

Fig. nr. 8 Tipuri de apărare pentru lider

Liderul folosește apărarea pasivă doar în cazul anumitor produse ale sale prin realizarea unor fortificații în jurul lor. Spre exemplu, liderul poate achiziționa firme mai mici cu același domeniu sau din domenii complementare. Concentrarea substanțială a resurselor firmei în această direcție este considerată totuși o formă de miopie de marketing întrucât această strategie are eficență relativ redusă.

Apărarea prin flancare presupune construirea și întărirea de avanposturi pe care concurenții să nu le poată cuceri și care să poată ajuta liderul la un posibil contraatac. Folosind această strategie, liderul poate scoate pe piață o gamă de produse secundare care să contracareze atacuri ale concurenței.

O strategie mai agresivă o reprezintă apărarea preventivă. Pentru a preveni un posibil atac al concurenței, liderul pieței poate folosi diferite măsuri specifice tacticii de gherilă: lansarea de zvonuri false, lansarea unui număr mare de produse sau acțiuni tactice de preț care slăbesc pozițiile de piață a competitorilor.

Atunci când liderul este atacat, el va riposta încercând atât să apare poziția deținută pe piață cât și să slăbească poziția atacatorului printr-o contraofensivă. Este foarte importantă alegerea momentului oportun pentru lansarea contraatacului:

un contraatac prea rapid nu permite descoperirea zonei în care se poate lansa eficient acesta,

un contraatac întârziat dă posibilitatea atacatorului de a-și consolida poziția ocupată

În cadrul apărării mobile, liderul poate decide să extindă domeniul de piață prin abordarea nevoii generice pe care o satisface produsul oferit sau să opteze pentru diversificarea domeniului de piață prin intrarea în ramuri înrudite.. Apărarea mobilă comportă atât riscul de disipare a resurselor companiei cât și cel de ratare a obținerii masei inerțiale (forță impactului asupra concurenților scade).

Atunci când liderii realizeză faptul că nu mai pot apăra toate pozițiile deținute, că forțele sunt dispersate, iar concurenții continuă să atace pe mai multe fronturi, cea mai bună măsură ce poate fi luată este retragerea gradată sau totală de pe segmentele mai dificil de apărat și gruparea forțelor în zonele mai sigure.

c) Extinderea cotei de piață

O mai mare cotă de piață asigură consolidează poziția pe piață și crește profitul obținut de firmă. Totuși, se poate observa din fig. nr. 9 că o dată depășită o anumită mărime a cotei de piață, profitul unitar obținut de liderul pieței tinde să intre pe o pantă descendentă. Cu toate acestea, unii lideri de piață optează să lupte pentru a cumpăra cotă de piață pentru produsele comercializate chiar dacă se expun mai multor riscuri: riscul declanșării acțiunilor legale aplicabile monopolurilor, neglijarea mixului de marketing și însăși scăderea performanțelor companiei.

Fig. nr. 9 Simularea relației între cota de piață și profitul unitar

3.3.2. Agresivul

Un concurent care vrea să-și majoreze cota de piață în domeniul în care activează va trebui să înlăture brendul de deasupra folosind atacul asupra liderului sau a altor concurenți, așadar are o atitudine agresivă.

În alegere obiectivului agresivul trebuie să respecte principiul militar conform căruia “orice operațiune militară trebuie direcționată spre un obiectiv bine definit, esențial și posibil de atins”. Opțiunile sale strategice sunt:

Atacarea poziției liderului de piață;

Atacarea unor companii de dimensiuni asemănătoare;

Creșterea prin preluarea unor companii de dimensiuni mai mici.

Fie că alege prima sau a doua opțiune, agresivul trebuie să se asigure că entitatea atacată nu servește în mod ireproșabil clienții căci prin pură tenacitate nici un agresiv nu va câștiga în condițiile unei piețe libere cotă de piață. În capitolul referitor la modelul bazat pe strategii militare există o descriere detaliată a strategiilor posibile pentru atacarea unei companii astfel că mă voi limita la a schematiza aceste strategii.

Fig. nr. 10 Strategiile agresivului

Strategiile de mai sus sunt materializate prin diferite acțiuni specifice (vezi fig. nr. 11 ), cele mai multe fiind legate strict de produs. Asta dovedește că politica de produs este decisivă în ceea ce privește șansele agresivului de a convinge consumatorii să adopte într-o măsură sporită oferta sa.

Fig. nr. 11 Acțiunile agresivului

O firmă aflată în rolul agresivului pe piață își îmbunătățește rareori cota de piață bazîndu-se pe un singur tip de acțiune. Succesul ei depinde de combinarea eficientă a mai multor acțiuni, în așa fel încât poziția pe piață să fie îmbunătățită în timp.

3.3.3. Imitatorii

Imitatorul este de cele mai multe ori atacat de agresiv, de aceea el trebuie să se străduiască să mențină prețurile scăzute iar serviciile și calitatea ridicate. Pentru reducerea cheltuielilor foarte mari cu inovarea unui produs, cu distribuția sa și cu informarea și educarea consumatorilor imitarea liderului este o strategie care îl poate menține pe piață și cjiar îmbunătăți poziția ocupată.

Industria bunurilor de lux și chiar cea a bunurilor de larg consum sunt ramuri unde imitatorii pot obține beneficii de pe urma acțiunilor lor. Datorită imaterialității lor, serviciile sunt însă o industrie specială în care imitatorii se expun la riscuri foarte mari.

Chiar dacă se folosesc de produsele concurenței în lansarea de produse proprii, imitatorii pot aduce anumite modificări pentru adaptarea noilor produse la imaginea promovată de firmă. Astfel se pot distinge:

Strategii de copiere – firma copiază întocmai elementele mixului de marketing folosite de lider;

Strategii de imitare – firma preia anumite elemente de la produsele liderului, dar își diferențiază propriile produse prin modul de ambalare, promovare etc.;

Strategii de adaptare – firma preia produsele liderului, le adaptează și chiar le îmbunătățește.

3.3.4. Specialiștii de nișă

Specialiștii de nișă sunt acei jucători de pe piață care preferă să se concentreze pe un segment de piață de dimensiuni relativ reduse și să lupte pentru o cotă cât mai mare din cadrul acestuia.

Prin specializarea pe o nișă, firmele mici pot obține rate de profitabilitate mari deși dețin o cotă infimă din piață totală. Totuși, pentru a reduce riscurile datorate posibilelor schimbări a necesităților consumatorilor precum și intrării de noi concurenți pe nișă, o firmă trebuie să fie specializată pe mai multe nișe.

Fig. nr. 12 – Tipuri de specializare

3.4. Strategii concurențiale bazate pe cooperarea între societățile comerciale

Acordurile de cooperare s-au dezvoltat cu procesul de multinaționalizare a marilor companii, fenomen care s-a generalizat după cel de-al doilea război mondial. Pentru a exporta în străinătate, firmele și-au creat filiale comune cu societăți partenere locale. Astfel, ele s-au implantat direct pe piața locală, ocolind legile protecționiste ale țărilor care le limitau importurile.

Implantarea directă pe o piață permitea astfel unei companii să se apropie de client, să beneficieze de aceleași condiții economice ca și concurenții naționali și să aibă acces mult mai rapid la resursele de materii prime și la circuitele de distribuție.

La origine, activitățile filialelor comune se limitau deci la comercializarea și eventual, la fabricarea produselor în țara gazdă. Însă începând cu jumătatea anilor 1980, firmele încep să lege între ele alianțe strategice: aceste alianțe nu au ca singur scop să permită exportul, ci să creeze în mod egal un avantaj competitiv și să-și consolideze pozițiile față de concurența internațională. În consecință, o alianță devine “strategică” din momentul în care ea răspunde motivațiilor direct legate de strategia firmelor implicate și implică partajarea de know-how între parteneri. Deasemenea, importanța proiectelor și competențele puse în joc sunt elementele care dau alianțelor caracterul strategic.

La începutul anilor 1980, exista o creștere rapidă și regulată a numărului de alianțe, și de asemenea, o intensificare la sfârșitul anilor 1990. Aceste alianțe se leagă de obicei între companiile aparținând Europei Centrale și de Vest, Statelor Unite și Japoniei în cazul sectoarelor de “înaltă tehnologie”, automobile, construcții aeronautice și spațiale, informatică și telecomunicații. Aceste sectoare se caracterizează în ansamblu, prin necesitatea unor investiții foarte mari.

Printre cele mai întâlnite forme de cooperare se regăsesc:

– alianțele de co-integrare

– alianțele de pseudo-concentrare

– alianțele complementare

– parteneriatele verticale

– societățile mixte internaționale

– acordurile inter-sectoriale

– trusturile și cartelurile

– oligopolurile

3.4.1. Alianțe de co-integrare

Alianțele de co-integrare asociază firme concurente care decid să colaboreze în amontele sectorului lor de activitate (materii prime, componente, cercetare-dezvoltare, etc). Aceste elemente sunt încorporate mai apoi în produse care rămân specifice, firmele aliate continuând să fie în concurență pe produse finite. Ele sunt în general formate între firme de aceeași dimensiune și aparținând aceleiași zone geografice.

Obiectivele alianței de co-integrare:

Obiective economice – firmele doresc să atingă o dimensiune suficientă, numită „talie critică”, în scopul realizării unui proiect situat în amonte și considerat a fi prea costisitor sau prea riscant de realizat de către o singură firmă. Alianța de co-integrare permite deci scăderea costurilor și a riscurilor unei astfel de operații.

Obiective strategice – alianțele de co-integrare dezvoltă competențe tehnice sau tehnologice în scopul evitării unei prea mari dependențe față de furnizori. Însă costurile unei alianțe sunt ridicate în termeni de organizare, risc și împărțire a competențelor tehnologice. De fapt, producerea componentelor cu un concurent echivalează cu partajarea acelorași tehnologii, și deci cu reducerea diferențelor produsului.Însă, diferențierea între produsele a două firme se poate face în funcție de alte componente, de partea vizibilă a produsului sau chiar în funcție de politica de comunicare.

Această strategie poate fi utilizată de către liderul unui sector pentru a-i împiedica pe concurenți să exploreze căi originale care ar putea să le confere un avantaj tehnologic sau cel puțin o diferențiere a produsului care i-ar putea poziționa ca și potențiali rivali.

Trebuie să se facă distincția între alianțele de co-integrare, cele limitate la cercetare-dezvoltare și cele care includ fabricarea comună de componente, deoarece acestea prezintă diferite tipuri de probleme de gestiune. Toate aceste probleme care apar trebuie să fie serios luate în considerare pentru a vedea dacă nu cumva este mai simplu să se găsească o altă soluție (ex.: utilizarea unui furnizor).

3.4.2. Alianțele de pseudo-concentrare

Alianțele de pseudo-concentrare asociază firme care dezvoltă, produc și comercializează un produs comun. Ca și în cazul alianțelor de co-integrare, este căutată “talia critică”, însă de această dată este vorba doar de un produs comun (și nu de componente comune), iar firmele aliate nu mai sunt concurente. Produsul fiind riguros identificat, concurența nu s-ar putea realiza decât asupra prețului, situație care ar fi dezavantajoasă pentru toți partenerii.

Aceste alianțe se realizează de obicei pe piețele oligopolistice, precum sectorul aerospațial și cel al armamentului, și au ca obiectiv realizarea economiilor de scară fără a fuziona.

Firmele care leagă alianțele de pseudo-concentrare doresc să beneficieze de aceleași avantaje de care ar beneficia un concurent de talie mult mai mare, fără a fi nevoite să fuzioneze, și deci păstrându-și independența. Astfel, piața potențială se mărește, produsul beneficiază de suma părților de piață ale fiecărui partener sau de piața lor naturală, chiar captivă (pentru contractele naționale de armament).

Într-o astfel de alianță, pot lua naștere riscuri de rivalitate internă care pot proveni fie din utilizarea unei tehnologii avansate de către unul dintre parteneri în cadrul proiectului comun, fie de la concurența care apare între produsele comune și produsele fabricate de către unul dintre aliați.

Organizarea și conducerea alianțelor de pseudo-concentrare trebuie să aibă în vedere:

Evitarea duplicărilor – primul obiectiv al aliațelor de pseudo-concentrare fiind economiile de scară legate de talia critică și deci de talia instrumentelor de producție și de efectul de învățare, acesta este foarte redus dacă există operațiuni făcute în paralel de către parteneri.

Repartizarea sarcinilor între parteneri – pentru maximizarea economiilor de scară și minimizarea investițiilor, este necesar ca realizarea fiecărei sarcini să fie atribuită unui operator unic (una din firmele partenere sau o structură comună).

Punerea în comun a muncii într-o structură mixtă – structura comună pusă la punct de către parteneri preia o parte a sarcinilor (exemplu: sarcini în activitățile de cercetare-dezvoltare, producție sau comercializare).

3.4.3. Alianțele complementare

Alianțele complementare se realizează pentru a permite partenerilor să beneficieze fiecare în parte de atuurile posedate de către concurență și care le lipsesc lor. Aici, pot fi citate numeroase alianțe americano-japoneze în cadrul sectorului de automobile din anii `80: Chrysler – Mitsubishi, Ford – Mazda, General Motors – Suzuki, General Motors – Toyota, etc.

Constructorii japonezi căutau să amelioreze penetrarea lor pe piața americană ocolind cotele de import, iar americanii doreau să profite de lărgirea gamei cu micile mașini economice de oraș și de bună calitate care le lipseau.

În acest tip de alianță, aporturile și contribuțiile partenerilor sunt diferite și complementare. În general, primul partener își aduce ca aport know-how-ul, un produs sau un proiect, în timp ce al doilea participă cu rețeaua sa comercială.

Acest aspect face ca alianțele complementare să se apropie de societățile mixte de expansiune internaționale, însă diferența esențială constă în know-how-ul enorm al celor doi parteneri în sectorul considerat, în timp ce în cazul societății mixte partenerul local nu este un concurent autonom.

Întrebările care trebuie să se pună în cazul alianțelor complementare, sunt mai multe, și anume:

– Complementaritatea este o sursă de sinergie sau de dependență?

– Cum trebuie administrate aceste alianțe?

– Cât timp durează această situație de complementaritate?

– Are loc transferul de competențe?

– Cum pot fi anticipate rupturile de alianțe complementare?

Alianțele complementare nu sunt întotdeauna de lungă durată deoarece unul dintre parteneri poate să profite de pe urma alianței și să urmeze ulterior activitatea de maneieră autonomă (ex.: alianțele americano-japoneze din sectorul automobilelor). Din acest motiv, este necesar să se verifice dacă nu cumva unul dintre parteneri utilizează alianța pe post de cal troian și încearcă să capteze capacitățile partenerului/concurentului pentru a se putea debarasa ulterior de alianță.

Este recomandabil ca partenerii să prevadă și să definească dimensiunea procesului de transmitere de know-how, ca și modalitățile de ieșire din alianță,

3.4.4. Parteneriatele verticale

Firmele pot dobândi putere economică și cu ajutorul expansiunii verticale. Aceasta înseamnă controlarea mai multor etape din procesul productiv. De exemplu, compania General Motors deține foarte mulți din furnizorii de piese, inclusiv un mare fabricant de echipamente electrice. După ce automobilele sunt asamblate, ele trebuie să fie vândute, iar General Motors deține, de asemenea, firma GMAC, specializată în finanțarea auto. Deasemenea, firma Renault s-a decis să întrețină parteneriate în concepție cu furnizorul de instalații electrice pentru modelul său Twingo. Furnizorul a constituit o echipă de proiect care a fost însărcinată să găsească modalitatea pentru a respecta caietul de sarcini care îi fusese încredințat. Acest furnizor a participat la reuniunile în care s-au discutat opțiunile tehnice ale produsului, procesele ce necesitau să fie puse în aplicare și datele economice.

Un parteneriat între un client și un furnizor este un contract rezultând dintr-o alegere strategică a celor două părți; acesta stabilește relații fondate pe o împărțire a sarcinilor și a responsabilităților pentru a atinge un obiectiv determinat. Criteriile de recunoaștere ale parteneriatului strategic sunt următoarele:

parteneriatul rezultă din alegerea strategică ale ambelor părți

parteneriatul se bazează pe o împărțire a sarcinilor și a responsabilităților

parteneriatul acoperă întreg procesul industrial, începând de la faza de

concepție până la livrarea produsului

Constituirea de parteneriate verticale eficace și durabile se sprijină pe două condiții prealabile fundamentale:

analiza portofoliului de cumpărări ale firmei cliente pentru a identifica componentele care merită să facă obiectul unui astfel de parteneriat

selectarea de parteneri fiabili

Analiza portofoliului trebuie să fie riguroasă; ea trebuie să țină cont de intensitatea concurenței între furnizori și greutatea cumpărătorului. Această analiză evidențiază faptul că parteneriatul nu se justifică în toate situațiile, ci doar pentru un număr limitat de produse.

Un bun partener este acela care, fiind competitiv în domeniul său de activitate, caută să-și dezvolte în mod durabil competențele, tehnologiile și prezența sa în legătură cu tipul de component care este cerut de către client. De exemplu, Honda a fost una din primele firme care a pus la punct o selecție a partenerilor săi. În cadrul acestei proceduri, constructorul detașează echipe permanente la furnizori în scopul de a evalua capacitatea lor de a deveni parteneri veritabili.

În general, chiar dacă noțiunea de parteneriat evocă înțelegerea, încrederea și echilibrul, dependența nu dispare, ci își schimbă natura. Parteneriatul apare astfel ca un mod de gestiune a dependenței.

3.4.5. Societățile mixte internaționale

Obiectivul unei societăți mixte multinaționale este acela de a facilita penetrarea comercială a firmei într-o nouă zonă geografică datorită ajutorului unui partener local. În cele mai multe cazuri, înainte de fondarea societății mixte, acest partener nu era prezent nici în cadrul sectorului, nici în filiera în care acționează comapania multinațională.

În cadrul unei societăți mixte multinaționale, interesele ambelor părți sunt convergente: obiectivul multinaționalei este de a-și dezvolta activitatea în țara vizată, iar obiectivul partenerului local este să-și rentabilizeze investiția. Aceste scopuri se rezumă la performanța globală a societății mixte.

Totuși, trebuie să se țină cont de numărul de produse și de țări gestionate de către multinațională, fapt ce poate să conducă la o neglijare a societății mixte datorită concentrării către alte actiivtăți ale sale. În cazul partenerului local, societatea mixtă reprezintă adesea o sursă majoră de venituri.

Studiul repartiției rolurilor și puterilor în cadrul unei societăți mixte conduce la existența a trei tipuri de societăți :

societățile mixte cu « părinte dominant », adică cele care sunt gestionate de către compania mamă, precum filialele clasice. În această situație, compania mamă este cea care alege cadrele superioare, iar acționarii nu au putere de decizie.

societățile mixte cu management partajat în cadrul cărora consiliul de administrație are o reală putere de decizie.

societățile mixte independente în cadrul cărora managerul are o autonomie aproape totală față de acționari.

3.4.6. Acordurile inter-sectoriale

Acordurile inter-sectoriale leagă între ele firme cu activități total diferite: aceste firme nu intervin nici în cadrul aceluiași sector, nici măcar pe aceeași filieră; ele nu sunt deci nici firme concurente, nici client și furnizor una față de cealaltă.

Se disting patru motive pentru care se încheie astfel de acorduri:

2 firme își pot combina competențele pentru a crea astfel o activitate nouă (ex.: companiei de căi ferate franceze SNCF și American Airlines care au creat o nouă activitate de rezervare feroviară comparabilă cu cea a companiilor aeriene).

anumite sectoare de activitate se pot apropia pentru a forma un singur camp concurențial

alianțele inter-sectoriale pot fi o modalitate, pentru unul dintre parteneri, de a intra în sectorul celuilalt partener.

anumite alianțe inter-sectoriale au ca singur scop să asigure firmele partenere de un sprijin reciproc (acorduri cadru).

3.4.7. Trusturile și cartelurile

În Statele Unite, în ultima parte a secolului XIX, firmele evitau competiția prin formarea trusturilor. Firma conducătoare dintr-o industrie deținea controlul asupra foștilor concurenți. Producția putea fi limitată, iar prețurile erau supravegheate. În multe părți din Europa, cartelurile erau legale.

Firmele din același domeniu de activitate intrau într-un acord formal în vederea limitării producției, menținând astfel prețurile ridicate. Ambele aranjamente – trusturi și carteluri – aduceau stabilitate afacerii (și profituri) pe seama unor prețuri ridicate, limitarea noilor investiții (în scopul de a reduce producția) și diminuarea tipului de competiție care conduce firmele să dezvolte produse noi și procese noi de producție.

3.4.8. Oligopolurile

Din momentul în care formarea trusturilor a fost restricționată în Statele Unite și cartelurile au început să fie unei reglementări mult mai stricte, oligopolul a devenit structura predominantă a afacerilor de anvergură. Cu patru sau cinci firme respponsabile pentru cea mai mare parte a producției într-o industrie anume, evitarea competiției prețurilor a devenit aproape automată. Dacă o firmă scădea prețurile, era foarte probabil ca și concurenții ei să procedeze la fel și să sufere de scăderea profiturilor. Pe de o parte, este riscant pentru o singură firmă să crească prețurile din moment ce celelalte firme își pot menține prețurile în scopul obținerii de noi cote de piață. Cea mai sigură acțiune este aceea de a nu scădea niciodată prețurile și de a le crește doar atunci când este evident că și celelalte firme vor mări prețurile. Firma cea mai mare sau cea mai agresivă sau care practică cele mai mici prețuri se va converti adesea în liderul de preț. Atunci când condițiile de afaceri o permit, liderul de preț va mări prețul, așteptând o acțiune similară din partea celorlalte firme. Practica conducerii prețului predomină în multe industrii, precum: automobile, cereale pentru micul dejun, bere, oțel și împrumuturi bancare se numără printre bunurile care sunt evaluate în acest fel.

La o analiză superficială, se pare că efectele conducerii prețului sunt aceleași ca și obținute prin fixarea prețurilor de către trust sau cartel. Însă, este vorba despre o diferență fundamentală. Trustul sau cartelul atribuie cote de producție membrilor săi în vederea menținerii producției la un nivel scăzut. Astfel, competiția nu există sub nici o formă.

Oligopolurile care urmăresc un lider de preț nu se angajează într-o competiție a prețului, dar ele continuă să se lupte pentru partea de piață sub o varietate de forme ale competiției non-preț.

Oligopolul, este, deci, un compromis – o adaptare socială la puternicele tendințe tehnologice. Astfel, societatea a acceptat un set de reguli economice care limitează competiția prețului, dar care nu împiedică competiția privind produsul sau procesul de dezvoltare al produsului.

Tehnologia a forțat firmele să devină mai mari, totuși exact această mărime le conferă nesiguranță, ceea ce face ca ele să devină din ce în ce mai mari pentru a putea controla prețurile.

De la trusturile din anii 1880 la oligopolurile din prezent, s-a înregistrat un număr de strategii și de tactici folosite de către firme fie pentru a limita concurența, fie pentru a-și extinde piața. Oligopolurile se bucură de perioade de stabilitate în care competiția prețului este limitată sau absentă, chiar dacă firmele se luptă pentru a-și mări cota de piață prin diferite forme ale competiției non-preț. Însă, sunt de asemenea, perioade de instabilitate – de exemplu, când o firmă nouă invadează piața – în care chiar firmele lider folosesc prețul ca și armă competițională.

Oligopolurile au dezvoltat o serie de practici care servesc la:

– limitarea intrării pe o anume piață;

– evitarea competiției prețurilor;

– manipularea cererii.

CAPITOLUL AL 4-LEA STUDIU PRIVIND STRATEGIILE CONCURENȚIALE APLICATE PE PIAȚA AUTOMOBILELOR DIN ROMÂNIA

4.1. Evoluția pieței românești a automobilelor în perioada

2001-2006

Asociația Producătorilor și Importatorilor de Autoturisme (APIA) realizează anual o analiză privind evoluția pieței auto în România. Pe baza acestor date vom prezenta în continuare o sinteză a evoluției pieței auto românești în perioada 2001-2006, având în vedere profundele mutații înregistrate pe această piață.

Evoluțiile sunt, uneori, neașteptate, depășind previziunile cele mai optimiste ale specialiștilor, atât în ceea ce privește volumul producției interne de autovehicule, cât și situația vânzărilor de autovehicule autohtone sau de import.

Pe parcursul anilor 2001-2006, piața auto a înregistrat o creștere anuală semnificativă, mai ales pe seama evoluției pozitive a vânzărilor de autoturisme, și în special ale celor realizate de producătorul român Automobile Dacia.

Anul 2006 a fost al șaselea an consecutiv de creștere a pieței auto, începând cu 2001. Comparativ cu anul 2000, vânzările totale de autovehicule noi au fost de trei ori mai mari, iar dacă ne referim la autoturisme, vânzările au fost de 3,3 ori mai mari (vezi fig. nr. 13 ).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.13 Situația vânzărilor de autovehicule pe piața românească

Piața națională de automobile a ajuns astfel să fie a doua din regiune, după Polonia, depășind Ungaria. Vânzările de autoturisme noi au atins un prag psihologic: în anul 2006 s-a vândut un autoturism nou la fiecare 100 de locuitori, ceea ce ne plasează mai aproape de nivelele din alte țări din regiune (Ungaria: 1 autoturism nou la 54 de locuitori, Republica Cehă: unul la 78 de locuitori).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.14 Evoluția vânzărilor de autovehicule pe piața românească

O explicație a situației extrem de favorabile apărute pe parcursul anului 2005 ar fi că acesta s-a caracterizat printr-o conjunctură de factori favorabili automobilului:

• aplicarea cotei unice de impozitare de 16%, care a determinat creșterea veniturilor multor români, dornici să achiziționeze un autovehicul nou;

• creșterea puterii monedei naționale, ce a determinat o reducere efectivă și importantă a prețurilor automobilelor, mai ales că atât cele din import, cât și cele de producție națională sunt exprimate în euro;

• apariția unor sisteme de creditare cu dobânzi mult reduse și cu condiții de acordare și de garantare îmbunătățite;

• aplicarea programului guvernamental privind înlocuirea parcului auto învechit și introducerea primei de casare, care a permis unui număr de 15 000 de deținători de automobile vechi să le înlocuiască cu unele noi;

• promoțiile oferite, în special de dealerii unor mărci din import, care s-au concretizat în reduceri de prețuri sau în echipări mai bogate ale automobilelor. Acest fapt a fost determinat de concurența existentă pe piață și, mai ales, de avântul extraordinar al autoturismelor autohtone.

Ca o consecință a cumulării acestor factori favorabili, piața auto a autovehiculelor noi s-a dezvoltat extrem de puternic, într-un ritm încă neîntâlnit în România (fig. nr.15 și fig. nr.16).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.15 Situația vânzărilor de autovehicule autohtone și de import

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.16 Evoluția vânzărilor de autovehicule autohtone și de import

În ceea ce privește situația vânzărilor autoturismelor autohtone pe piața românească, după anul 2001 situația s-a redresat față de perioada anterioară, îndeosebi datorită vânzărilor înregistrate de autovehiculele marca Dacia, a cărei cotă de piață a crescut vertiginos. Anul 2004 înregistrează un record în ceea ce privește cea mai mare creștere de vânzări la autoturismele de producție națională (variație de +34,6% față de anul 2003). În ceea ce privește autoturismele de import, anul 2005 a fost cel mai prolific din perioada analizată, când s-a înregistrat o creștere cu 75,5% față de anul precedent, îndeosebi pe seama mărcilor Renault și Skoda (fig. nr.17 și fig. nr.18).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.17 Situația vânzărilor de autoturisme autohtone și de import pe piața internă

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.18 Evoluția vânzărilor de autoturisme autohtone și de import

Dacă analizăm evoluția vânzărilor de vehicule comerciale naționale și de import, se observă că pe parcursul perioadei 2001-2006 pozițiile aproape că s-au schimbat, un loc important pe piață deținându-l în prezent vehiculele comerciale de import, pe fondul privatizărilor nereușite ale Daewoo Craiova sau Aro Câmpulung (fig.19 )

Interesant este studiul unui top al vânzărilor de autovehicule autohtone pe mărci, pentru a se determina rolul deținut pe piața auto românească de fiecare participant, mai ales în contextul mutațiilor intervenite ca urmare a privatizărilor tuturor producătorilor români de autovehicule (fig. nr.19 ).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.19 Top vânzări autovehicule autohtone pe mărci

Pe parcursul anilor 2001-2006, marca Dacia și-a consolidat rolul de lider pe piața auto din România, în contextul creșterii spectaculoase a pieței (Graficul nr. 5.6.). Până în 2004, când Dacia a lansat un nou model, vânzările a stagnat sau au înregistrat creșteri moderate. Deși a ocupat primul loc pe piață în fiecare an, era clar că clienții așteptau schimbări și îmbunătățiri ale gamei de produse, ceea ce s-a și produs începând cu anul 2004. Creșteri apreciabile ale vânzărilor s-au observat începând cu 2004 datorită schimbărilor majore în ceea ce privește oferta de produse.

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.20 Evoluția vânzărilor de autovehicule marca DACIA

Daewoo Automobile România a fost înființată în 1994 ca societate mixtă creată de Automobile Craiova și grupul sud-coreean Daewoo. Grupul Daewoo a intrat în 1999 în faliment, fiind cumpărat parțial de General Motors, care însă a refuzat să preia și fabrica din România.

Anul 2001 a reprezentat pentru Daewoo un an al scăderilor masive ale vânzărilor, cu cel mai redus nivel de când firma evoluează pe piața românească. 2002 vine cu rezultate spectaculoase determinate de politica de reducere a prețurilor de vânzare ale autovehiculelor proprii. Creșterea pieței automobilelor autohtone în 2002 s-a datorat în special mărcii Daewoo, ale cărei vânzări au crescut de două ori față de anul precedent. La sfârșitul anului 2003, ca urmare a punerii în practică a unei noi politici de marketing, orientată spre cercetarea de piață și diversificarea ofertei de modele și prețuri, compania Daewoo Automobile România a înregistrat un bilanț excelent: cele mai bune vânzări după anul 1995. Cel mai bun an al mărcii este 2004, când Daewoo a înregistrat chiar cel mai mare nivel al producției din 1996 încoace, de când produce în România: peste 26 000 de autovehicule, marea majoritate modelul Matiz. În 2005, Daewoo a înregistrat ușoare scăderi ale vânzărilor. Astfel, Daewoo a pierdut locul 2 pe care îl deținea pe piața românească, în defavoarea mărcii Renault. În 2006 situația la Daewoo Automobile România se va schimba odată cu preluarea de către statul român a 51% din acțiunile deținute de Daewoo Motor Coreea de Sud. În prezent, Daewoo Automobile România produce automobile, mărcile Matiz, Cielo și Nubira și componente auto, în cadrul Fabricii de Motoare. Semnalele că uzina ar putea fi reprivatizată au urcat vânzările Daewoo în iulie, acestea atingând un maximum istoric lunar de 4.177 de unități.

Compania Aro Câmpulung a încheiat anul 2002 cu o creștere a vânzărilor de autoturisme și cu o scădere a vânzărilor de vehicule comerciale, dar pe total situația a rămas identică cu cea din 2001. De fapt, strategia managerială aplicată la Aro în acea perioadă a avut în vedere reducerea stocurilor acumulate încă din 1999, astfel încât în 2001 s-a încercat să se producă doar atât cât piața cerea. Vânzările de automobile Aro au scăzut simțitor pe parcursul anilor 2004 și 2005. Firma Cross Lander a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni în decembrie 2003 și a administrat defectuos patrimoniul Aro, acumulând datorii și pierderi imense. Cross Lander nu a respectat numeroase clauze ale contractului de privatizare, printre care: realizarea investițiilor, realizarea cifrei de afaceri, capitalul de lucru, protecția mediului, interdicția înstrăinării activelor. Abuzând de contractul ambiguu formulat, cumpărătorul a vândut o parte din patrimoniul Aro fără o evaluare inițială și fără a organiza o licitație de vânzare, la prețuri de câteva ori mai mici decât cele de pe piață. Prin urmare, activitatea acestui important actor de pe piața românească auto se întrerupe începând cu septembrie 2005, sub auspiciile încă unei privatizări eșuate în România.

Pe segmentul mașinilor de import s-a înregistrat o creștere a vânzărilor de la un an la altul. O creștere însemnată s-a înregistrat în anul 2005, considerat record pentru perioada analizată (creștere cu 75,5%, respectiv 102043 unități pentru autoturismele de import). Prima poziție între mărcile de import este deținută de Renault, care a practicat prețuri accesibile românilor și a creat o rețea de distribuție extinsă, pe seama rețelei Dacia. Un loc important este ocupat de marca Skoda, urmată îndeaproape de producătorul german Volkswagen. În clasamentul mărcilor de import, pe parcursul acestor ani mărcile Peugeot și Ford au înregistrat creșteri importante ale vânzărilor, situându-se în 2005 la un nivel de aproape cinci ori mai mare față de cel din 2001 (fig. nr.21).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.21 Top vânzări autovehicule de import pe mărci

În ceea ce privește poziția pe piață, principalul actor pe piața auto românească rămâne Dacia , a cărei cotă de piață s-a situat în perioada analizată între 57% (în 2001) și 36% (în 2006). În general, s-a înregistrat o scădere a ponderii automobilelor autohtone, în favoarea celor de import, a căror importanță pe piață a crescut foarte mult în perioada 2001-2006.

Producția națională a înregistrat o creștere substanțială pe parcursul perioadei analizate, pe de o parte ca urmare a creșterii cererii, iar pe de altă parte datorită creșterii numărului de automobile vândute la export. Cea mai mare creștere pe total autovehicule s-a înregistrat în anul 2005 (variație de +59% față de 2004). La autoturisme creșterea a fost chiar mai importantă, depășind cu 76% producția din anul 2004. Creșterea s-a datorat în întregime S.C. Automobile Dacia S.A., urmare a succesului de care se bucură modelul Logan, atât în țară cât și pe piețele externe. Prin contrast, Daewoo și-a redus producția în 2005. Per total, producția de autovehicule comerciale a înregistrat însă o mică scădere, datorată în special scăderii volumelor la Dacia pick-up.

Românii preferă mașinile de mai mari dimensiuni din clasa C, acestea având o pondere de aproape 60 % din totalul vânzărilor. Singura clasă de autoturisme care a înregistrat scăderi în 2006, este cea a modelelor sport. Printre cele mai bine vândute modele de mașini străine vândute pe piața românească se numără Renault Clio, Skoda Fabia, Chevrolet Aveo, Opel Astra Classic, și Ford Fiesta.

Anul trecut în România au fost vândute aproape 300 de mii de autovehicule, în creștere cu 15,9 % față de anul 2005. Pe tipuri de mărci comercializate, cota cea mai mare de piață continuă să o dețină Dacia cu 37 % din autovehiculele comercializate. Pe locul doi se situează Daewoo Automobile Craiova, cu o cotă de piață de 9 %. Pe următoarele locuri se regăsesc mărci din import precum Renault (8,3 %), Skoda (8%) și germanii de la Volkswagen (5,9 %) (fig.22).

Dincolo de design, siguranță, fiabilitate și confort, prețul se remarcă drept principal factor în alegerea unei mașini în România. În timp ce pe primele trei locuri din România se aflî modele cu prețuri cuprinse între 6.000 si 9.500 de euro, în UE, podiumul vânzărilor este ocupat de vehicule cu/prețuri/medii/între/10.000/și/15.000/de.euro.

fig. nr.22 Top vânzări modele

Cele mai multe automobile vândute sunt echipate cu motoare pe benzină, însă raportul se inversează în cazul mașinilor de import, unde mai puțin de jumătate dintre acestea au propulsoare pe benzină. Autoturismele Diesel au prezentat însă un regres în 2004 față de 2003, nu în valoare absolută, ci în ceea ce privește cota din piața totală, care a scăzut de la 24,6% la 23%. Aceasta s-a datorat creșterii accentuate a vânzărilor de autoturisme din clasele mici, care se vând preponderent cu motorizări pe benzină. Totuși, e de remarcat că pe segmentul autoturismelor din import, cota de piață pentru Diesel nu a fluctuat foarte mult pe parcursul perioadei analizate).

Se estimează că piața va atrage până la sfârșitul anului 2007 peste jumătate de miliard de euro, industria auto din România continuând astfel evoluția spectaculoasă din ultimii șase ani. Aportul major îi apartine producătorului român de la Colibași, dar nici investițiile principalilor importatori nu vor fi deloc de neglijat. Prin recordul istoric al vânzărilor cu un parc auto de cinci milioane de unități, cu o cifră de afaceri a întregii industrii de aproape 1,5 miliarde de euro și cu investiții totale străine de 3 miliarde de euro în perioada 1990-2006, piața auto autohtonă confirmă așteptările celor care au mizat pe potențialul ei, iar celor care au așteptat să vadă cum evoluează le dă încredere să facă primul pas. Dovadă că valoarea investițiilor străine realizate de principalii producători și reprezentanți ai celor mai importante mărci depășește câteva sute de milioane de euro, numai în anul 2006. iar cifrele nu se vor opri aici.

4.2. Analiza strategiilor și relațiilor concurențiale pe piața automobilelor din România

Pentru constructorii auto, în contextul fenomenului de globalizare, alegerea modul de vânzare pe piețele străine rezultă din arbitrajul între exporturi, cedarea licenței și investițiile directe. Acest arbitraj are diverse surse: obstcolele în schimbare, diferențele tehnologice ale ciclului de producție, mărimea pieței, diferențele costului de producție etc. În afara acestor factori, rivalitatea dintre firme influențează decisiv și în multe forme modul de alegere a unei strategii. O întreprindere poate fi incitată să substituie o strategie de export cu una de apărare a cotei de piață sau prin realizarea de investiții directe pe o piață de bază pentru unul din concurenți. Ca efect, chiar dacă realizarea unei astfel de investiții directe ia forma unui cost fix de instalare nerecuperabil, această schimbare poate fi interpretată ca o decizie a firmei de a se menține pe noua piață pentru un timp îndelungat.

Strategia de stabilire a constructorilor auto pe piețele statelor Europei Centrale și de Est – inclusiv România – pleacă de la ideea cuceririi pieței și exploatarea avantajului strategic atribuite primului intrat pe piață. Aceștia dispun de competențe specifice care le dau un avantaj absolut în relațiile cu concurența locală, ceea ce le permite să depășească repede dificultățile de intrare pe noua piață: diferențele de natură juridică sau culturală. Astfel, decizia de a investi direct pe o piață este adaptată perfect exploatării avantajului de monopol. Investiția directă se dovedește a fi o strategie superioară celei de cedare a licenței (cazul Daewoo Craiova) deoarece evită probleme precum insuficiența informațiilor, dificultăți în vinderea tehnologiei, costuri de oportunitate etc.

O investiție directă a unui important constructor mondial pe piața din România este înțeleasă de ceilalți jucători mondiali ca o reorientare spre o nouă zonă geografică în creștere și deosebit de profitabilă. În plus, producătorii auto beneficiază și de costuri reduse ale forței de muncă, iar guvernele din această regiune oferă investitorilor numeroase ajutoare nerambursabile și înlesniri fiscale. De exemplu, “între Franța și România, diferențialul de cost orar al mâinii de lucru este de 1 la 46”, explică Arnaud Bertin, analist în cadrul Groupama Asset Management. “Corectat cu decalajele de productivitate și de calitate, diferențialul ajunge să fie de 1 la 10. Câștigurile-generate-ramân,-așadar,+foarte’mari."

În contextul unei economii în plin trend ascendent, industria de automobile din România se caracterizează printr-o efervescență generată, pe de o parte, de infuzia de capital străin atras de forța de muncă ieftină, bine calificată, costurile modice, experiența în relațiile cu partenerii străini, dorința și voința pentru colaborare și dezvoltare a românilor, iar pe de altă parte, de producătorii români de componente auto.

          Ca urmare a infuziei de capital străin, au luat naștere câteva regiuni economice, București, Argeș, Timișoara etc, perfect comparabile cu orice zonă industrială a Comunitații Europene.  Pe lângă acestea, prin alți investitori care continuă să fie atrași de cadrul economic favorabil oferit de România iau naștere noi zone industriale în care este prezentă și industria de automobile, ca locomotivă a industriei romanesti.

Din nefericire pentru țara noastră, majoritatea marilor producători de autovehicule privesc România numai ca o țintă alternativă. Un fel de varianta B. După 1990, mai mulți mari constructori au dorit să investească în România, fie prin achiziția diferitelor uzine existente, fie prin construirea unora noi, dar cei mai mulți s-au reorientat spre alte zone dintr-un motiv sau altul:

România,-prea-riscantă-pentru-Audi
Negocierile pentru preluarea Dacia de către Audi au fost inițiate în 1993, negocierile ajungând destul de departe, existând discuții tehnice și o serie de acorduri ce aproape s-au perfectat. Totuși, Audi n-a venit deoarece a considerat România prea riscantă pentru afaceri astfel că nu s-a ajuns în faza de contract. Compania germană a preferat Ungaria, deoarece acolo a primit facilitați mai mari și un mediu de afaceri mai stabil. În prezent, în țara vecină, în localitatea Györ, se produce modelul sport TT și motoare V6 si V8 pentru întregul grup Volkswagen. În prezent, Audi planuiește să extindă fabrica maghiară considerând că este una dintre cele mai profitabile din-grupul-VW.

Hyundai-a-dorit-o-pozitie-de-monopol
Coreenii au decis că România merită o atenție specială și în cadrul unor întâlniri la Seul, compania a făcut propunerea șocantă de a prelua întreaga industrie de profil din România. Asta însemna inclusiv Roman si Tractorul Brasov, pe lângă Dacia, Oltcit și ARO. Însa discuțiile s-au împotmolit din cauza neacordării de către guvern a unor facilități privind taxele și a poziției de monopol pe care ar fi căpătat-o coreenii. Hyundai a plecat în Rusia, construind o fabrică la Tangarog. În 1996, guvernul a inițiat cu Hyundai planuri pentru o colaborare. Aceasta prevedea asamblarea modelului Accent în uzina Dacia. Însă asta nu ar fi oferit de lucru decât la 500 de muncitori și planul a fost abandonat din inițiativa parții-române.

Mercedes-nu-a-primit-teren
Concernul german Daimler-Benz și mai târziu Daimler-Chrysler, a avut mai multe tentative de a veni în România. Prima dateaza tocmai din ianuarie 1991, când se ajunsese la un acord cu Stefan Nieser, președintele Daimler, pentru preluarea Roman Brașov. Tot Mercedes a încercat să deschidă la Rocar București o linie de asamblare pentru autobuze în 1994. Guvernul s-a opus închirierii unor hale de producție către Mercedes. Ultima încercare a Mercedes de a veni în România a fost în 2002, la Roman, însă nu s-a ajuns la discuții la nivel de minister, fiind vorba de negocieri între două-societăți-comerciale.

Peugeot,-abordat-greșit
În încercarea de a găsi un partener puternic printre producătorii mondiali de autoturisme, Dacia a inițiat discuții și cu Peugeot. Primele tatonări datează din perioada 1993-1994, când au început primele negocieri cu compania franceză. Ca și în cazul celorlalte tratative, discuțiile dintre partea româna și cea franceză au ajuns într-un stadiu avansat, însa românii au făcut greșeli de abordare. De atunci, Peugeot nu a mai luat niciodată în considerare România ca potențial loc pentru investițtii. Dovadă stă faptul că, pentru uzina construită împreuna cu Toyota, s-au orientat doar către Cehia-și-Slovacia.

Toyota-nu-s-a-înțeles-cu-guvernul
La începutul anilor ‘90, concernul nipon căuta să se extinda în întreaga Europă. Pentru a evita taxele impuse mașinilor necomunitare, Toyota dorea să construiască fabrici pe continent. Astfel, inițial, s-a orientat către mai multe locații din Europa Centrală și de Est. Printre acestea, s-a numărat și țara noastră. Toyota a cerut părții române facilități fiscale și teren gratis. Cea mai importantă pretenție a investitorului nipon se referea însă la un mediu de afaceri stabil. Din păcate, în acel moment, țara noastră nu a putut îndeplini nici una dintre condițiile menționate. În consecință, discuțiile nu au ajuns în faza de contract, Toyota alegând Marea Britanie.

Renault – success neașteptat

La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare al societății Automobile Dacia, astfel ea devenind o marcă a grupului Renault, având principal misiune susținerea dezvoltării Grupului pe piețele emergente.

Obiectivul Dacia este de a produce la standard de calitate Renault și la costuri românești o gamă de vehicule robust, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini.

Grupul Renault consideră uzina din România de importanță strategică, incluzând-o în strategia sa de restructurare organizatorică la nivel mondial. Astfel, s-a anunțat la începutul lunii februarie 2006 o reorganizare a grupului pe zone geografice, această inițiativă având drept obiectiv o apropriere cât mai eficientă față de piețele locale. Acestă organizarea geografică va înlocui actuala structură a cercurilor concentrice (Franța, Europa, restul lumii), care are sediul central la Boulogne. Acest nou dispozitiv împărțit pe zone de profitabilitate geografică ar permite unor piețe, precum cele din America Latină, care sunt pe minus, să-și diminueze focarele de pierderi. Schimbarea se datorează faptului că vânzările grupului au luat o amploare internațională și că dezvoltarea modelului Logan lansat la uzina din România a avut loc la scară mondială. Totodată, strategia Renault se focalizează pe conceptul de ofensivă de produs. Ofensiva produs se va traduce prin consolidarea și lărgirea gamei în funcție de 4 axe :

– reînnoirea elementelor esențiale ale gamei : familia Mégane, Twingo, Kangoo, Master;

– haut de gamme: cu cinci vehicule lansate în cadrul planului, Renault își va dubla volumul vânzărilor pe acest segment;

– intrarea pe noi domenii: SUV, vehicule de teren 4×4, cross-over și vehicule de nișă;

– vehicule concepute pentru dezvoltarea mondială: mai ales cu programul Logan.

Succesul modelului Logan al celor de la Renault a declansat o adevărată cursă a "mașinilor lumii a treia". Fenomenul Logan a căpătat proporții în condițiile în care cererea de mașini accesibile ca preț este în continuă creștere, în special pe piețele emergente. Constructorii auto au început să acorde prioritate mașinilor ieftine, din sectorul "compact" sau "supermini".

Dacia Logan, sub design-ul său urâcios, ascunde o strălucită regândire a metodelor de asamblare mai vechi, manuale. Componentele suspensiei sunt moderne, dar elementele de caroserie sunt sudate de muncitori, și nu de roboți, cum s-ar lucra într-o fabrică vest-europeană ori japoneză.

"O astfel de mașina ieftină nu ar putea fi produsă în Europa Occidentală. Ar fi nevoie de utilizarea radicală a unor componente rezultate dintr-o tehnologie inferioară sau mai puține componente, precum și mâna de lucru mai ieftină", a apreciat Carl-Peter Forster, șeful Opel.

La baza succesului Logan pare a fi cooperarea între filiale din mai multe țări cu mână de lucru ieftină, sub bagheta Renault. Multe alte companii au incercat totuși să-l depășească, având proiecte viabile din punct de vedere tehnic și economic. Astfel de proiecte au fost numite sau poreclite "mașina lumii", "mașina populară", "mașina lumii a treia", "mașina săracului", "mașina tuturor" etc.

Rețeta "Logan" nu explică succesul mai mult decât modest al unei alte "mașini mondiale", Fiat Palio/Albea, un concept pus în practică începând cu 1996, inițial în țări de pe trei continente (America de Sud, Europa și Asia). Modernizat exterior în două rânduri și dotat cu accesorii cel puțin egale, nu se poate spune că modelul "a prins".

Strategii de la Renault au găsit, se pare, "formula de aur" a ecuației dimensiuni-dotări-preț, iar succesul de piață al modelului Logan devine o strategie adoptată și de alți mari producători auto:

Volkswagen, după ce a ajuns pe culmi vânzând vehicule în spiritul numelui firmei, a renunțat de ani buni la strategia mașinilor ieftine, dar a anunțat că intenționează să producă una și mai ieftină decât Loganul (după ce nu a reușit să impună modelele Lupo – ulterior Fox – și Polo). Momentan, Volkswagen testează în Germania un concurent puternic pentru Logan. Modelul, denumit de presa occidentală "Volkswagen Logan", va fi destinat pieței europeane și segmentului de autoturisme low-cost, pe care astăzi Dacia Logan este lider incontestabil.

Nissan se gândește serios să lanseze un model de autoturism cu un preț mai mic de 3.000 de dolari, însă nu a facut publice planurile detaliate privind acest proiect. Cel mai probabil, modelul ar urma să fie produs în India.

Tata Motors vrea să "spargă" însă orice ofertă a competitorilor, cu o mașină "pentru săraci", care va fi lansată la sfârșitul anului viitor și va costa, potrivit planurilor, doar 1.800 de dolari. Oficialii de la Tata spun că mașina va fi viabilă și una dintre cele mai ecologice de pe piața indiană.

Fig. nr. 23 Lista celor mai ieftine modele (preturi/specificatii)

Daewoo Craiova – bătălia americanilor

Daewoo Automobile România a fost înființată în 1994 ca societate mixtă creată de Automobile Craiova (fabrica a construit inițial mașini Olcit după un proiect aparținând francezilor de la Citroen) și grupul sud-coreean Daewoo. Grupul Daewoo a intrat în 1999 în faliment, fiind cumpărat parțial de General Motors Daewoo Auto&Technology (GM DAT).

General Motors Daewoo Auto&Technology a fost înființată în 2002, GM devenind acționar semnificativ al firmei. Practic, operațiunea a marcat recuperarea unor facilități viabile ale falimentarei Daewoo. În afara uzinelor din Coreea, GM DAT a înglobat și unele unități de producție din alte țări, dar printre acestea nu s-au numărat cele din România (pachetulul de acțiuni de 51% deținut de compania coreeană a fost cumpărat de Automobile Craiova în august 2006) sau Polonia. Așa se face că pe piața românească au ajuns să se vândă atât produsele Daewoo (fabricate la noi de uzina de la Craiova, firma deținută de Daewoo și de statul român), cât și modelele GM DAT. Politica acestei din urmă firme viza rebrănduirea vehiculelor cu mult mai titratul nume Chevrolet, deși mașinile erau fabricate în aceleași hale din Coreea. Pe plan local, explicația GM DAT a fost că numele Chevrolet este folosit pentru a nu afecta vânzările Daewoo Automobile Craiova, dar cu siguranță explicația a fost una de conjunctură, atâta vreme cât numele Chevrolet a fost impus în toată Europa.

Startul pe care îl luase Chevrolet în România părea excelent în clipa în care a sosit pe piață cu modele ieftine, noi și destul de bine echipate. Kalos a fost revelația pieței în 2004 și la inceputul lui 2005 și doar apariția noului Matiz l-ar fi putut detrona. „Micul gigant“ fusese ani la rând alternativa occidentală la Dacia autohtonă și devenise aproape o mașină națională.
O nouă generație era de presupus că va rupe iarăși barierele vânzărilor, iar anunțata lansare era așteptată cu interes atât de comsumatori cît și de concurenți. Prima decizie a GM în legătură cu acest model a fost una misterioasă. Numele său a fost schimbat în Spark, motivația fiind deja banală: concurența pe care ar fi putut să o facă vechiului Matiz, prezent încă în oferta Daewoo. S-a petrecut însa ceva de neînțeles și, deși lansat oficial, Spark nu a apărut în oferta Chevrolet pentru România. Nici în acest moment el nu există în lista dealerilor, iar startul lansat pe care îl avea asigurat a fost ratat cu brio. Simultan, Kalos a fost supus unui tratament nedrept, dacă ținem cont de faptul că versiunea tentantă pentru români, aceea de 6.000 de euro CIP, a dispărut.

În momentul în care Chevrolet a intrat în România cu modelele coreene, Daewoo avea o cotă de piață impresionantă, fiind depășită doar de Dacia. Potențialul comercial al Daewoo Craiova, aparent lipsit de atractivitate pentru noua GM DAT, s-a diminuat pas cu pas, ajungând la aproximativ 20.000 de unități în 2005, într-o perioadă în care întreaga piață a crescut vertiginos, și asta dupa ce, în urmă cu un an, uzina craioveană se apropiase de 30.000 de mașini vândute. Teoretic, diferența dintre 2005 și 2004 ar fi trebuit să se regăsească într-o proporție semnificativă în dreptul Chevrolet, dar se constată că marca americano-coreeană înregistrează pentru anul 2005 în jur de 4000 de unități.

Așadar, cu o strategie aproape agresivă de îngropare a mărcii Daewoo, dar fără o politică inteligentă de promovare a brandului Chevrolet, GM a scăpat din mână piața românească, permițând concurenților de pe segmentul mașinilor ieftine să se dezvolte rapid.

De la începutul lui 2006, General Motors caută un partener cu care să construiască o mașină de clasă mică. Motivația unui astfel de vehicul este prețul tot mai ridicat al combustibilului fosil, dar și orientarea cumpărătorului de pretutindeni spre produse din ce în ce mai ecologice. Cum, o mașină mai mică va consuma mai puțin combustibil, deci va avea costuri mai mici de întreținere și în același timp va polua mai puțin, șefii GM s-au gândit că ar fi indicat pentru gigantul american să se adreseze și acestui-segment-de-public.
După ce au luat în considerare posibili parteneri europeni – branduri puternice precum Volkswagen sau Renault – sau japonezi – Toyota – GM a găsit producătorul ideal pentru acest vehicul tocmai în curtea sa. Producătorul care va dezvolta platforma mini-ului este compania coreană Daewoo.
În acest caz se poate face ușor și o legătură cu interesul enorm al americanilor pentru fabrica Daewoo de la Craiova. O posibilă construcție a mașinei în România ar facilita vânzarea în Europa a vehicului fără taxe. Mai mult, dacă Daewoo va construi în Coreea sau România, costurile de producție vor fi mici.

De achiziția Daewoo Craiova s-au mai interesat și alți mari producători de automobile printre care indienii de la Tata Motors și chinezii de la Chery Automobile, aceștia fiind interesați să intre pe piața europeană, fiind conștienți că o facilitate de producție într-un stat al Uniunii Europene le-ar garanta acest lucru. Însă adversarul cel mai aprig rămas în lupta pentru achiziția uzinei românești este eternul rival al liderului American: Ford. Acesta din urmă, chiar dacă are o înțelegere cu cei de la Fiat pentru construirea unei mașini de clasă mică în Polonia, a anunțat că este foarte interesat de cumpărarea fabricii de la Craiova și, odată ce va reuși acest lucru, va demara producția unei mașini cu preț redus care să concureze modelul Logan. Opinia mea este că adevăratul scop al acțiunii celor de la Ford este de a nu da posibilitatea GM de a se dezvolta pe piața europeană, limitându-le accesul pe două dintre cele mai mari piețe ale Europei Centrale și de Est, dar și ocazia de a investi în țările din Uniunea Europeană cu cea mai ieftină mână de lucru.

Până nu demult, România a fost considerată o piață lipsită de importanță pentru marii constructori de automobile, astfel că aceștia nu au fost interesați să deschidă reprezentanțe directe în țara noastră, ci au preferat să colaboreze cu diverși importatori locali, cei mai mari fiind Porshe România și Țiriac Auto.

Porsche România – companie deținută integral de Porsche Holding Austria (divizia de vânzări și marketing a grupului Volkswagen) – a intrat pe piață cu mărci de volum precum Skoda, Volkswagen și Seat, dar și mărcile exclusiviste Porshe și Audi. Este liderul importatorilor de pe piața locală, având anul trecut cifra de afaceri de peste 560 de milioane de euro.

sursa: Porsche Romania

Fig. nr. 24 Evoluția vânzărilor, defalcata pe mărcile Porsche Romania

Țiriac Auto este al doilea mare importator de automobile de pe piața românească, în portofoliul său aflându-se 11 mărci: Mercedes, Smart, Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai și Dodge. Pentru fiecare marcă sau pentru mărcile aparținând aceluiași producător s-a creat un importator separat, portofoliul de companii auto al lui Ion Țiriac transformandu-se cu timpul într-un conglomerat cu mai multe structuri distincte, dificil de administrat. O observație se impune de la sine: cu doar cinci mărci în portofoliu, Porsche România are rezultate financiare mai bune decât Țiriac Auto, care a avut anul trecut o cifră de afaceri de circa 470 de milioane de euro. Aceste rezultate s-au datorat, în principal, faptului că mărcile importate de Țiriac Auto au, per ansamblu, un caracter mai exclusivist. Este vorba de brand-uri precum Mercedes, Jeep, Chrysler, Jaguar.

Se desprinde astfel ideea că succesul importatorului și al distribuitorului nu ține exclusiv de priceperea acestora. Cel puțin la fel de importantă este și sigla pe care o scot la vânzare. Altfel spus, nu poți vinde o marcă slabă doar pe baza unei strategii potrivite, întrucât strategia importatorului sau a distribuitorului nu vinde produsul; strategia doar aduce produsul mai aproape de client, acesta din urmă fiind cel care alege. Pe scurt, este vorba despre viteza cu care sunt create noi modele, precum și de timpul în care acestea sunt aduse pe piața românească. Astfel se pot explica, de exemplu, performanțele mai slabe ale Mercedes (în comparație cu BMW și Audi) prin faptul că, în 2005, BMW și Audi – competitorii săi direcți – au fost mai rapizi decât Daimler-Chrysler (deținătorul mărcii Mercedes) în aducerea de modele noi pe piața românească.

Pâna acum, atenția dealerilor și importatorilor s-a canalizat exclusiv pe creșterea volumelor. O mișcare logică, în condițiile în care piața creștea oricum. În ultimii cinci ani, vânzările practic s-au triplat. Începând cu anul 2006 însa, strategia importatorilor tinde să se schimbe. Concentrarea se mută de pe vânzări pe servicii. De fapt, acestea vor face diferența între dealeri. Dar service-ul de calitate înseamnă investiții mari (de ordinul a două-trei milioane de euro cel puțin pentru fiecare unitate deschisă). În consecință, nivelul ridicat al investițiilor reprezintă o barieră de intrare pe piață, barieră care îi face să stea liniștiți pe cei care deja au câștigat teren. Așadar, importatorii care urmează să pătrundă pe piață nu vor face altceva decât să colaboreze cu cei deja existenți. Explicația? Aceștia au dezvoltat o rețea de dealeri (proprii sau parteneri) prea puternică pentru a mai fi concurată cu succes. Toate intrările directe se vor face prin fuziuni sau achiziții. Nu există varianta de a o lua de la zero.

Marcarea teritoriilor nu este crucială doar pentru vânzarea de automobile în sine, ci, mai ales, pentru dezvoltarea rețelei de service-uri – o importantă sursă de profituri pentru viitor.

Mutarea focusului de pe volume pe servicii coincide cu o schimbare de percepție și la nivelul clienților. Atașamentul față de o anumită marcă nu mai este suficient. Aceasta poate fi un factor decisiv în alegerea unei mașini, însă fidelitatea față de brandul respectiv pe termen lung se consolidează prin calitatea serviciilor. Iar în acest punct din ecuație revine noțiunea de competiție.

Creșterea substanțială din ultimii ani a pieței, precum și schimbarea atitudinii clienților, nu au rămas neobservate de marii constructori mondiali. Aceștia nu mai pot accepta faprtul că importatorii locali scot importante profituri și, totodată, dețin controlul mărcilor care intră pe piața românească. Astfel, iau serios în calcul opțiunea deschiderii de reprezentanțe directe în țara noastră.

Primul constructor care și-a anunțat prezența directă pe piață este grupul germano-american Daimler-Chrysler. Acesta dorește deschiderea unei reprezentanțe pe structura importatorului Auto Rom (parte a grupului Țiriac Auto) pentru a întări forța mărcilor Mercedes, Jeep și Chrysler in Romania. Detaliile legate de joint-venture-ul dintre Daimler- Chrysler și Auto Rom nu sunt încă stabilite, însă controlul nu va mai fi în mâna importatorului român.

Pe un traseu similar cu cel al Auto Rom s-ar putea înscrie în curând și Romcar (tot parte a grupului Țiriac Auto), importatorul mărcii Ford. Venirea reprezentanței directe se explică prin atingerea masei critice de vânzări pe o anumită marcă.

Numele importatorilor tradiționali se vor mai schimba. Puterea se va concentra în mâinile retailerilor cu cea mai mare acoperire în teritoriu, iar profiturile vor vira spre companiile cu cele mai bune servicii.

4.3. Tendințe pe piața automobilelor din România

Piața auto a crescut de la sine în ultimii ani – sau, mai plastic spus, mașinile s-au vândut singure. Vânzările totale de automobile s-au triplat din 2000 încoace pur și simplu pentru că pentru români – la fel ca pentru majoritatea est-europenilor – venise în sfârșit momentul să-și îndeplinească visul unei mașini noi, bune și frumoase.

Anul 2006 e primul în care ritmul de creștere s-a domolit. Brent Valmar, președintele Asociației Producătorilor și Importatorilor de Automobile (APIA) și directorul Porsche România vorbea la începutul aceluiași an de o creștere moderată a pieței, cuprinsă între 5 și 10 procente. Și rezultatele pe primul trimestru i-au confirmat prognoza: piața a crescut per total cu doar 4% față de aceeași perioadă a anului 2005. Lucrurile pot fi nuanțate, firește – vânzările mașinilor de import au crescut (în termeni de volum) cu 40%, în vreme ce mărcile locale au avut un regres de 17% – dar chiar și așa, piața s-a mișcat în limitele prognozelor.

Așadar, pentru importatori soarele succesului financiar nu a apus. Se poate spune că mașinile încă se vând de la sine, însă majoritatea companiilor importante de pe piață sunt de acord că povestea frumoasă nu poate dura la nesfârșit.

Dar ce vor putea face importatorii și producători atunci când mașinile nu se vor mai vinde singure? Până acum s-a cumparat în principal prețul mașinii. Mai ales în privința mașinilor producătorilor români – Dacia și Daewoo – și a celor străine cu un preț final situat în jurul valorii de 10.000 de euro. Comunicarea publicitară s-a dat, în consecință, pe teritoriul prețurilor și al ofertelor promoționale, brandul susținând din umbră vânzarea automobilului. Dar e de așteptat ca prioritățile în comunicare să se schimbe. „De anul acesta, bătălia între importatori și producători se va duce pe promovare, având în vedere emoționalitatea mărcii“, crede Nina Bratfalean, director de PR & Comunicare la Porsche România. Totuși, o parte dintre publicitari și dintre directorii companiilor auto spun că pentru ceva timp vom mai trăi sub imperiul „argumentului preț“. Raportul calitate-preț este clar evidențiat în comunicarea auto.

Progresul general al industriei auto și competiția au dus la o oarecare nivelare a tehnologiei înglobate în automobile. În aceste condiții, comunicarea publicitară, brandul, atmosfera creată în jurul unei mărci devin un factor diferențiator important pe latura emoționala a produsului. La fel de important cum este prețul, pe latura rațională. „Vor avea de câștigat companiile care vor comunica elemente raționale sub o umbrela emoțională“, afirmă Cătălin Stoica, director de marketing la ȚiriacAuto.

Următorii doi ani – perioada care va aduce multe schimbări atât în piața auto, cât și în comunicarea publicitară legată de acest domeniu – ar putea fi un moment de respiro în care companiile se vor calma și-și vor reconsidera, probabil, opțiunile în ceea ce privește construcția mărcilor pe care le vând. „Cred că Internetul va fi din ce în ce mai folosit“, crede Alexandrescu de la Headvertising. Asta pentru că achiziția unei mașini necesită o documentare serioasă, cu un grad de informare și detalii pe care nici un spot video și nici un outdoor nu o pot realiza. Site-urile mărcilor și micro-site-urile dedicate modelelor sunt o soluție. Și cei de la de la Porsche România sunt de părere că Internetul și mediile neconvenționale vor fi din ce în ce mai mult exploatate în domeniul auto.

Pentru a ne alinia practicilor publicitare din țările dezvoltate, opinia lui Alexandrescu este aceea că vocile importatorilor și ale dealerilor ar trebui să fie distincte. „Respectiv, importatorii ar trebui să comunice «brand» și dealerii ar trebui să facă «oferte». Această separare ar fi un prim pas spre normalitate.“

Tot ca tendință, va crește ponderea campaniilor publicitare importate în detrimentul producției locale. Globalizarea va acționa mai pregnant în advertisingul pieței auto din România, cu atât mai mult cu cât n-avem niște volume care să justifice prea bine independența creativă. Așa că România va continua să importe majoritatea campaniilor serioase de lansare,

Specialiștii în domeniul auto cred că, în viitor, aerul condiționat va deveni parte din dotarile standard ale automobilelor. "Aerul condiționat, ca și servodirecția, reprezentau în trecut adevărate dotări de lux, iar vânzările dotărilor suplimentare nu reprezentau decât maxim 20% din totalul vânzărilor. Odată cu scăderea prețurilor și a condițiilor climaterice din ce în ce mai vitrege, clienții au optat pentru confort", a explicat Marius Carp, directorul APIA. În prezent, aerul condiționat este vândut la prețuri cuprinse între 450 euro și 1.200 de euro. Prețurile diferă in funcție de producător, specificațiile tehnice și clasa de mașini. Multe dintre ofertele din piață vin însă la pachet, cu alte dotari, firmele auto oferind discounturi și facilități pentru achiziția unor pachete promoționale de dotări.

Până nu demult, dacă vroiai să cumperi o mașina beneficiind de o promoție de preț, îți planificai achiziția fie în lunile de primăvara, fie în cele de toamnă. Aceste perioade coincideau oarecum cu un vârf al vânzărilor și cu o obișnuință a românilor de a achiziționa bunuri de folosință îndelungată. La fel ca în comerțul cu îmbrăcăminte, dealerii auto își orientau perioadele de discount către aceste intervale. Între timp, piața auto a avut o dinamică spectaculoasă, veniturile românilor au crescut, posibilitățile de finanțare a achiziției unui autoturism s-au înmulțit și diversificat, iar comportamentul de consum al clienților s-a schimbat. Altfel spus, achizițiile de autoturisme încep să nu mai țină cont de perioadă. Dealerii se pliază pe noile tendințe și tind să facă promoții comerciale indiferent de perioadă.

În spatele unei oferte promoționale se ascund calcule atente care țin seama de concurența din piață, de modele și de obiectivele financiare care se doresc a fi obținute. O strategie de discounturi nu garantează de fiecare dată o creștere a vânzărilor, mai ales în situația în care este prost concepută și aplicată. Se poate intra, de exemplu, într-o perioadă în care un anumit model este foarte cerut pe piața mondială. Uzina producătoare este suprasolicitată cu comenzi, iar o campanie promoțională pune o presiune și mai mare asupra fluxului de fabricație. Consecința: se întârzie livrările către clienți, ceea ce în timp duce la deprecierea imaginii mărcii.

Pe de altă parte, specialiștii avertizează că o campanie continuă de discounturi pentru un model sau marcă poate induce în mintea cumpărătorului ideea că au de-a face cu un brand auto de discount, ceea ce duce la o asociere a mașinii cu un lucru ieftin și cu o calitate pe măsură.

Conform directorului diviziei de motoare de la Centrul de Cercetare Fiat, Rinaldo Rinolfi, o altă tendință pe piața auto este limitarea motorizărilor diesel, astfel că momentul de glorie al acestora este pe cale să se sfârșească. Chiar dacă în următorii cinci ani piața europeană va absorbi un număr tot mai mare de astfel de mașini, anul 2010, corespunzator implementării standardelor de poluare Euro V în Europa, va reprezenta cântecul de lebădă al mașinilor alimentate cu motorină. Până atunci, este de așteptat conform ACEA ca piața diesel să atingă 65% din totalul vânzărilor de mașini noi, dar în 2015, numărul de mașini diesel vândute se va situa la numai 40% din piață, iar tendința va fi delscădere.
Motivul acestei răsturnări de situație este tocmai implementarea normelor Euro V, care vor avea ca efect o creștere semnificativă a costurilor de producție pentru motoarele diesel. Producătorii vor fi nevoiți să investească masiv atât în cercetare cât și în fabricarea unor propulsoare alimentate cu motorină care să se încadreze în limitele maxime de poluare. Ca de fiecare dată, creșterea costurilor va antrena o mărire semnificativă a prețului de achiziție îndrumând indirect cumpărătorii către mijloacele de propulsie tradiționale pe benzină sau către mijloace’de’propulsie’alternativă.

În ultimii ani, marile concerne americane și europene, dar mai ales firmele nipone au inclus în prezentările lor de la expozițiile auto vehicule cu propulsie alternativă. Îmbinarea motoarelor electrice cu cele cu benzină sau gaz pare să fie soluția salvatoare pe termen mediu, dar și aici costurile de producție sunt ridicate.

Reprezentanții producătorilor și furnizorilor auto se așteaptă ca vehiculele hibride echipate cu motor electric și mașinile mici care consumă puțin combustibil vor depăși succesul vânzărilor înregistrate, în prezent, de autovehiculele de lux. Astfel, în următorii cinci ani, vânzările de SUV-uri (Sport Utility Vehicles), pick-up-uri și limuzine vor încetini din cauza îngrijorărilor privind fluctuațiile prețului benzinei.

CONCLUZII

A elabora o strategie concurențială presupune găsirea acelor elemente pe care se poate construi un avantaj peren, evitând ca ceilalți competitori să declanșeze represalii care pot degenera în „războaie” costisitoare și destabilizatoare pentru toți concurenții.

De aceea, este important ca firma să identifice acei adversari asupra cărora trebuie concentrate atacurile concurențiale, cei împotriva cărora trebuie să se apere și cei cu care poate coopera, precum și manevrele strategice aferente fiecărei categorii.

Identificarea adversarilor este foarte importantă, aceștia putând să favorizeze sau să împiedice dezvoltarea armonioasă a activității firmei. Deși poate părea de mirare ca firma să dorească să fie concurată pe piață, acest lucru este justificat atunci când competiția are un caracter loial, motivator, iar majoritatea concurenților au o atitudine constructivă.

Firma dispune de trei categorii de strategii concurențiale posibile în raport cu rivalii săi din sector:

manevre defensive;

manevre ofensive;

manevre de tip cooperativ.

a) Scopul abordării unei strategii defensive este în general acela de a contracara acțiunile unui concurent, sau în sens anticipativ de a împiedica manevrele ofensive din partea acestuia. Acțiunile defensive se pot referi la:

– întărirea barierelor de intrare în sector, pentru a preveni atacuri concurențiale ale potențialilor candidați, prin blocarea rețelelor de distribuție pe baza unor acorduri exclusive, fidelizarea clientelei sau formarea de coaliții temporare între rivalii deja existenți în sector;

– formarea unui front comun împotriva concurentului ofensiv care încearcă să

domine piața, cel mai adesea prin lansarea unor mărci extrem de imitative în raport cu produsele acestuia;

– disuasiunea noilor veniți în sector prin boicotul produselor lor încă din faza de testare prin angajarea unor resurse importante în activitatea de cercetare și în cea promoțională, ceea ce contribuie la micșorarea atractivității sectorului în ochii potențialilor competitori externi

b) Majoritatea strategiilor ofensive au drept obiectiv (și uneori rezultat) o ameliorare sensibilă a poziției competitive a firmei inițiatoare, însă punerea lor în practică trebuie întotdeauna bine pregătită și documentată atât în sensul stabilirii acțiunilor concrete (publicitate agresivă, reduceri de preț), cât și în ceea ce privește probabilitatea, rapiditatea și eficacitatea potențială a represaliilor din partea concurenților din sector. Cele mai frecvente și eficiente manevre ostile sunt:

– remodelarea ofertei firmei prin inovare la nivelul produselor, procesului de fabricație sau al distribuției;

– redefinirea câmpului concurențial pentru punerea în practică a unei strategii de concentrare pe un anumit segment de piață, expansiune geografică spre alte sectoare, integrare orizontală sau verticală;

– alocarea unor resurse importante în vederea cuceririi unei părți mai mari de piață care să permită dominarea celorlalți concurenți, ca bază a unei strategii de cost sau de diferențiere.

c) Strategiile de cooperare sunt folosite, în special, pentru înlesnirea accesului unei firme la resursele de materii prime și la circuitele de distribuție de pe o piață nouă. Avantajele unei astfel de manevre pot fi:

– împărțirea costurilor și a riscurilor între parteneri;

– ușurarea penetrării unei noi piețe;

– completarea unui portofoliu de produse;

Oricare ar fi tipul de strategie concurențială pe care o adoptă firma la un moment dat, ea depinde în primul rând de calitatea informației pe care aceasta o are la dispoziție în vederea fundamentării unei strategii coerente și realiste.

Pe piața auto din România au fost folosite fiecare dintre aceste strategii. S-a dovedit a fi câștigătoare strategia Renault de preluare a constructorului român Dacia și extrem de inspirată lansarea mărcii Logan. Această din urmă mutare a determinat o reorientare a constructorilor generaliști din domeniu înspre produsele low-cost, încercând o imitare a liderului din acest segment. Se constată, așadar, că ceea ce s-a vrut a fi o mașină pentru românul de rând, a devenit un succes mondial.

BIBLIOGRAFIE

Abraham-Frois, Gilbert, Economia Politică, Editura Humanitas, București, 1994

Allaire, Yvan, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998

Balaure, Virgil – coordonator, Marketing, Editura Uranus, București 2000

Bernard, Garrette, Dussauge, Pierre, Les Strategies d’Alliance, Les Editions d’Organisation, 1995;

Burgers, Willem P., Charles W. L. Hill și W. Chan Kim, A Theory of Global Strategic Alliances: the Case of Global Auto Industry, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993;

Cârstea, Gheorghe, Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, București, 2002

Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internațională, Editura Economică, București, 2004

Diaconescu, Mihai, Marketing, Editura Universitară, București, 2005

Drucker, Peter, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993

Drucker, Peter F., Managementul viitorului, Editura ASAB, București, 2004

Faulkner, David, Bowman, Cliff, Elemente de strategie concurențială, Editura Teora, București, 2000

Ilie, Gheorghe, Conducerea proceselor economice, Editura Aisteda, București, 2002

Ilie, Gheorghe, Ștefănescu, Roxana, Caracteristici ale managementului operațional al producției, Editura Aisteda, București, 2003

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ediția a III-a, Teora, București, 1999

Miron, Dumitru, Politici comerciale, Editura Luceafărul, București, 2003

Moșteanu, Tatiana, Purcărea, Theodor, Concurența. Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, București, 1998

Moșteanu, Tatiana, Concurența. Abordări teoretice și practice, Editura Economică, București, 2000

Nam-Hoon, Kang, Salcai, Kentaro, International Strategic Alliances: Their Role in Industrial Globalisation, Working Paper, STI Directorate, OECD, 2000;

Olteanu, Vasile, Management-Marketing: o provocare științifică, Editura Ecomar, București, 2002

Porter, Michael E., Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000

Porter, Michael E., Strategie Concurențială: Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, 2001

Pricop M., Tanțău A., Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient București, 2001

Ries, Al, Trout, Jack, Marketingul ca război, Editura Antet, București, 1997

Ries, Al, Trout, Jack, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Brandbuilders – marketing & advertising books, București, 2004

Ries, Al, Trout, Jack, Poziționarea: Lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Curier Marketing, București, 2004

Teleșpan, Constantin, Marketing, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004

Wilson, Richard, Giligan, Colin, Strategic marketing management. Planning, implementation & control, Editura. ELSEVIER, 2005

***, Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, București, 1975

***Revista Banii noștri, 8 Aprilie 2005, 10 august 2005, 23 ianuarie 2006, 24 ianuarie 2006

***Ziarul Ziarul Financiar, 3 mai 2006, 08 Feb 2007

***Revista Capital, nr. 8, 23 februarie 2006

***Ziarul Evenimentul Zilei, 12 aprilie2007

***Ziarul Săptămâna Financiară, 6 decembrie 2005

***Ziarul Curierul National, 22 Mai 2006

***Ziarul Cotidianul, 4 Ianuarie 2006, 6 Mai 2006

www. stiriauto.ro

www.autonews.com

www.autovit.ro

www.wallstreet.com

ANEXE