. Starea De Bine La Locul De Munca [627193]

3. Starea de bine la locul de munc ă
Începând cu anul 1900, mediile de lucru s -au aflat într -o continuă schimbare caracterizate
de fuziuni și achiziții, comunicări interne deficitare, conducere slabă, dar și un dezechilibru major
între viața personală și cea profesională. Un sondaj american r ealizat de International
Communications Research, American Society of Chartered Life Underwriters & Chartere d
Financial Consultants și Ethics Officer Association a adus la cunoștință rezultate îngrijorătoare,
56% dintre angajați raportând că sunt supuși un or presiuni enorme, iar 88% dintre respondenți au
raportat reacții fizice sau psihologice la această presiune, acuzând insomnii, dureri de cap,
depresie, modificări în greutate și atacuri de panică (Danna & Griffin , 1999, p. 375).
Pornind de la acest sonda j, putem afirma faptul că b unăstarea an gajaților la locul de muncă
devine un principiu din ce în ce mai pregnant în societatea contemporană din cauza faptului că, în
prezent, mulți indivizi se declară nefericiți din pricina locului de muncă. Bunăstarea poa te proveni
din diferite arii, cum ar fi familia, căsătoria, munca sau locuința. Fără să excludem celelalte
domenii, e ste important de menționat faptul că u nul dintre factorii determinanți ai satisfacției în
viață îl reprezintă locul de muncă (Rothmann, 2008, p. 11).
Pentru a înțelege cu exactitate ce este starea de bine la locul de muncă, este necesar să
conturăm o imagine a angajatului ideal, dar și să ne familiarizăm cu termeni adiacenți, cum ar fi
sănătatea ocupațională.
Angajatul ideal lucrează cons tant, este disponibil 24 de ore din 24, poate munci simultan
indiferent de fusurile orare și cel mai important aspect, oferă întotdeauna prioritate carierei. Astfel
că indivizii încep să se raporteze la acest ideal din ce în ce mai des și devin mai competi tivi, își
creează noi modalități de gândire, doresc întotdeauna să își demonstreze angajamentul și fidelitatea
față de organizație și doresc constant să își dezvolte competențele profesionale, mărind în acest fel
și așteptările angajatorilor. Un asemenea s til de viață se poate fi definit prin câteva trăsături: ore
lungi de lucru, locuri de muncă nefavorabile, lipsa limitelor dintre viața personală și cea
profesională, salariu redus în raport cu numeroasele ore de muncă, dezvoltarea creativității,
existența mediilor de lucru informale și a necesității continue de a ține pasul cu schimbările
constante din jur (Gill & P ratt, 2008, p. 14 ).

Sănatatea ocupațională se concentrează exclusiv asupra aspectelor fiziologice și
psihologice ale sănătății în contextul orga nizațional. În acest cazul de față , aspectele fiziologice se
referă la sănătatea fizică și mai ales la cauzele care pot duce la deteriorarea bunăstării fizice a
angajatului. Pe de altă parte, sănătatea psihologică are în vedere nivelul de e xtenuare resimțit de
angajat. Cu alte cuvinte, sănătatea ocupațională se concentrează asupra tuturor riscurilor de
sănătate fiziologice și psihologice cu care indivizii se pot confrunta în cont extul climatului
organizațional (Vilen, 2011, p. 20).
Deși noț iunea de sănătate ocupațională nu a devenit cunoscută până la finalul anilor 1900,
se pot identifica trei preocupări ale literaturii de specialitate: identificarea factorilor de risc pentru
sănătate legați de munca în sine, prevenirea consecințelor forței de muncă nesănătoase și
dezvoltarea unor strategii eficiente de intervenție (Vilen, 2011, p. 9).
Deși sănătatea ocupațională poate părea cumva lipsită de context din cauza faptului că
reprezintă același lucru pentru toți oamenii, indiferent de regiunea org anizațională, adevărul este
că bunăstarea nu este percepută în aceeași manieră de către toți indivizii. În lucrarea sa, Vilen
abordează noțiunea de bunăstare raportându -se la experiența de ansamblu a vieții, astfel că starea
de bine a angajatului scoate în evidență o pers pectivă mai largă asupra sănătăț ii corporative. Odată
introdusă această idee, bunăstarea angajaților ajunge să fie văzută ca fiind construit ă din aspecte
fizice, psihologice, spirituale și sociale. În acest context, sănătatea spirituală are în vedere individul
care dorește să găsească un scop și un sens în munca și în sarcinile de zi cu zi , iar sănătatea socială
vizează calitatea relațiilor interumane (Vilen, 2011, p. 20).
În ciuda faptului că managerii se gândesc mult prea simplist la term enul de bunăstare și
asociază acest termen doar cu satisfacția de la locul de muncă, bunăstarea este definită de fapt ca
și calitatea generală a experienței și funcționării unui angajat la locul de muncă. Această definiție
are la bază literatura de special itate din diferite domenii cum ar fi asistența medicală, filosofie,
psihologie și sociologie (Grant, Christianson & Price, 2007, p. 52 ).
Starea de bine poate fi împărțită în trei categorii: bunăstarea psihologică, sănătate fizică ș i
bunăstare socială. În viziunea psihologilor, bunăstarea psihologică are la bază eudemonismul și
hedonismul ca și componente princi pale. Componenta hedonică se referă la experiențele subiective
ale plăcerii sau echilibrul gândurilor și sentimentelor pozitive și negative din jude cățile fiecărui
individ. Totuși, majoritatea savanților preferă să studieze partea eudemonică a bunăstării

psihologice care se referă la împlinirea potențialului uman (Ryan & Deci, 2001, p. 142). Sănătatea
fizică a fost intens studiată de către specialiști pe parcursul anilor pentru a se putea stabili în ce
măsură un nivel ridicat de stres poate influența starea fizică a individului. Ultima compone ntă,
bunăstarea socială, are în vedere calitatea relațiilor cu persoanele din afara zonei profesionale a
indivi dului.
Organizația Gallup a studiat îndeaproape eventuale modalități de creștere a nivelului de
stare de bine la locul de muncă, identificând cinci elemente esențiale: starea de bine privind cariera
(dacă individul este sau nu fericit cu ceea ce face în fi ecare zi la locul de muncă), bunăstarea socială
(existența iubirii sau a unor relații puternice cu persoane din afara mediului profesional),
bunăstarea financiară (gestionarea eficientă a vieții economice), bunăstarea psihologică (sănătate
și energie sufic ientă pentru a putea realiza sarcinile zilnice) și nu în ultimul rând, bunăstarea
comunității (nivelul de angajament pe care individul îl manifestă în comunitatea în care trăiește ).
Acestea reprezintă cinci categorii mari care diferențiază o viață înflorit oare de una trăită sub
semnul tristeții, fiind esențiale pentru majoritatea oamenilor (Jennifer).
În viziunea lui Russell Cropanzano și a lui Thomas Wright, oamenii nefericiți care merg la
muncă tind să își păstreze și să își apere nivelul rămas de fericire. Astfel că, persoanele nefericite
sunt mai sensibile la provocările din mediul profesional, sunt defensive și prudente în jurul
colegilor și sunt mai puțin optimiste și încrezătoare. Pe de altă parte, oamenii fericiți au un nivel
mai ridicat de re surse și sunt mereu deschiși provocărilor apărute la locul de muncă. Aceștia sunt
mai relaxați în interacțiunile cu colegii de muncă, sunt mai optimiști și mai încrezători în forțele
proprii (Cropanzano & Wright, 2001, pp. 183 -184).
De-a lungul timpului, s tarea de bine la locul de muncă a fost subiectul unor numeroase
cercetări realizate de specialiști. În continuare, vom aminti câteva dintre studiile realizate de către
sociologi și psihologi care au ca subiecte principale sănătatea și bunăstarea angajatulu i la locul de
muncă.
Un studiu realizat de Renne Baptiste are ca scop să arate faptul că dorința de a obține
performanțe profesionale a subminat importanța bunăstării angajaților la locul de muncă, fiind un
aspect destul de neglijat în domeniul gestionări i resurselor umane . Acest studiu are în vedere
examinarea efectel or practicilor de management ale resurselor umane asupra bunăstării și
performanțelor angajaților. Pentru a putea realiza această cercetare, s -au colectat date de la o

organizație publică și s-a realizat un sondaj în rândul angajaților pentru a putea trece în revistă
potențiala legătura dintre practicile de management ale resurselor umane, bunăst area și
perform anța angajaților (Baptiste, 2008 , p. 284).
Rezultatele au demonstrat că sprijinul și încrederea oferite de manageri au fost esențiale
pentru o comunicare optimă între conducere și angajați, iar nivelul bunăstării a suferit o modificare
pozitivă în rândul indivizilor. S -a constatat faptul că angajam entul, satisfacția profesională și
satisfacția provenită din echilibrul dintre viața personală și cea profesională au efecte importante
asupra nivelului de angajament și de performanță. Un alt lucru remarcat a fost că bunăstarea la
locul de muncă poate con tribui la fericirea generală a angajaților, stare afișată prin atitudini și
comportament. Conform cercetătorilor, o responsabilitate fundamentală pe care managerii ar
trebui să o aibă este furnizarea și punerea în aplicare a practicilor în materie de resur se umane și
asigurarea menținerii percepției privind sprijinul, încrederea, corectitudinea și coerența între
angajați. De asemenea, managerii pot avea o influență pozitivă asupra angajamentului, satisfacției
profesionale, satisfacției echilbrului dintre vi ața personală și cea profesională, încrederea și
sprijinul acordat, contribuind astfel la stabilirea și menținerea unui c limat organizațional fa vorabil
(Baptiste, 2008, pp. 302 -303).
Un studiu realizat în anul 2009 a avut ca scop examinarea efectelor stilului de conducere
al managerilor asupra angajamentului și a bunăstării membrilor dintr -o organizație nonprofit , dar
și asupra climatului organizațional în general. Acest studiu s -a realizat prin folosirea următoarelor
scale: sc ala liderului transformaț ional, chestionarul climatic organizațional, scala de impact pozitiv
și negativ, capitalul psihologic și angajamentul organizatoric. Ancheta a fost realizată într -o
organizație religioasă nonprofit și a avut în vedere aspecte sociale, po litice, personale ș i economice
(McMurray, Pirola -Merlo, Sarros & Islam, 2010, p. 436).
Rezultatele cercetării au arătat că vârsta și nivelul de educație au fost două criterii
importante. Angajații mai în vârstă au înregistrat un nivel mai ridicat de capital psihologic
comp arativ cu angajații mai tineri, iar cei de vârstă medie au înregistrat un nivel mai ridicat de
conducere decât restul membrilor organizației. De asemenea, angajații cu un nivel de educație mai
avansat au înregistrat un nivel mai ridicat de leadership de tr ansformare . În general, organizațiile
nonprofit din segmentul religios încearcă să mențină o comunicare echilibrată cu angajații și se
străduiesc în permanență să își păstreze clienții folosind strategii optime de relaționare. O

concluzie generală a acestui studiu este că maniera de conducere are un impact semnificativ asupra
stării de bine a unui angajat la locul de muncă (McMurray, Pirola -Merlo, Sarros & Islam, 2010,
pp. 449 -451).
Practicile de management ale implic ării ridicate, conform studiilor, au o influență pozitivă
asupra angajaților. Conform cercetărilor, indivizii care sunt expuși la practicile de management ale
implicării ridicate au o stare de bine mai dezvoltată la locul de muncă, au mai puține accidente,
dar manifes tă mai multe episoade de absenteism în comparație cu angajații care nu au contact cu
aceste practici. Este probabil ca aceste absențe să existe din cauza faptului că angajații expuși
practicilor de management ale implicării ridicate să fie mai solicitați decât ceilalți, reușind oricum
să acopere și munca pe care nu au realizat -o în perioada în care nu au fost prezenți . Acesta
reprezintă un avantaj pentru angajator deoarece se reduc costurile aferente înlocuirii angajatului
(Böckerman, Bryson & Ilmakunnas, 2012, p. 661).
În Finlanda , practicile de management ale implicării ridicate sunt asociate pozitiv cu
aspecte ale bunăstării angajaților. Aceste practici sunt asociate în mod special cu o bunăstare mai
ridicată a angajaților, incluzând aici lipsa oboselii și o satisfacție m ai ridicată față de locul de
muncă. De asemenea, este subliniat faptul că prin intermediul managementului implicării ridicate,
indivizii experimentează mai puține accidente de muncă. În ciuda acestor aspecte pozitive, rămâne
în picioare ideea conform cărei a acest tip de angajat absentează mai mult comparativ cu indivizii
care nu sunt expuși acestui tip de management. Totuși, există o asociere pozitivă între practicile
de management ale implicării ridicate și incidența absentării de scurtă durată întrucât pe ntru
companiile care apelează la managementul implicării ridicate, absențele zero pot să nu fie optime
pentru organizație. O organizație își poate permite absențe scurte din partea angajaților doar în
cazul în care firma poate totuși să respecte programele de producție prin intensificarea activității
cu ajutorul angajaților multi -tasking. Pe de altă parte, sunt de evitat absențele lungi deoarece nu
vor fi productive pentru organizație. În urma studiului nu s -au găsit legături clare între acest tip
de manag ement și reducerea absențelor pe termen lung, însă s -a demonstrat faptul că practicile de
management ale implicării ridicate sunt clar asociate cu o probabilitate mai scăzută de accidente
la locul de muncă (Böckerman, Bryson & Ilmakunnas, 2012, pp. 679 -680).
Sănătatea și bunăstarea angajatului la locul de muncă reprezintă două dintre cele mai
actuale probleme din cadrul organizațiilor. Pentru a putea demonstra că sănătatea și bunăstarea

angajaților ar trebui să fie prioritară pentru angajatori, trei cercetă tori au realizat un studiu pe
această temă, dorind astfel să identifice și eventualele motive din cauza cărora bunăstarea
angajaților nu este luată în considerare. Lucrarea are în vedere identificarea aspectelor din cauza
cărora există o rată ridicată de absenteism cauzată de starea de sănătate a angajaților și cum ar
putea fi aceasta luată în calcul în lumina evoluțiilor recente din domeniul capitalului intelectual
(Caicedo, Mårtensson & Roslender , 2010, p. 436 ).
Concluzia acestei lucrări este că promovarea unor niveluri ridicate de bunăstare și sănătate
a angajaților se va dovedi benefică pentru organizații. Într -o epocă în care este serviciile fac
diferența, clienții se vor simți mai bine în prezența unor angaj ați relaxați, cu o stare de bine
dezvoltată. Este foarte important ca mediul în care angajații își desfăsoară activitatea să fie unul
optim și să îi facă să se simtă mai bine cu ei înșiși. În acest caz, va exista un câștig de ambele părți
deoarece angajați i se vor simți în largul lor la locul de muncă, iar angajatorii nu vor fi nevoiți să
acopere costurile de îmbolnăvire sau pe cele de înlocuire ale angajatului (Caicedo, Mårtensson &
Roslender , 2010, pp. 451 -453).
O altă lucrare are în vedere identificarea legăturii dinte bunăstarea angajaților,
angajamentul organizațional și măsura în care oamenii cred că dețin controlul asupra rezultatelor
evenimentelor de la locul de muncă. Lucrarea s -a realizat pe baza unui studiu cantitativ aplicat
subdirectorilor din o rganizațiile producătoare de motociclete din nordul Indiei. Cercetarea se
concentrează pe examinarea efectului pe care WLOC (work locus of control) îl are asupra
bunăstării angajatului, dar și asupra angajamentului organizațional de care acesta dă dovadă (Jain,
Giga & Cooper , 2009, p. 256).
În cadrul acestei lucrări, au fost conturate trei elemente ale angajamentului organizațional:
angajamentul de continuitate condiționată (anticiparea costurilor crescute asociate plecării din
organizație), angajamentul normativ ca rezultat al aplicării rolului și atracția organizațională. Deși
angajamentul afectiv ar fi mai dorit de către angajatori, din punct de vedere practic, orice tip de
angajament contribuie la reținerea angajaților în organizație. În urma studiulu i, s-a demonstrat
faptul că existența unui WLOC diminuează continuitatea condiționată și angajamentul normativ.
De asemenea, s -a mai constatat faptul că furnizarea unui mediu de lucru propice angajaților este
foarte recomandată în vederea păstrării angajaț ilor ( Jain, Giga & Cooper , 2009, pp. 270 -271).

Rothmann, S. (2008). Job satisfaction, occupational stress, burnout and work engagement as
components of work -related wellbeing. SA journal of industrial psychology , 34(3), 11 -16.
Cropanzano, R., & Wright, T. A. (2001). When a" happy" worker is really a" productive" worker:
A review and further refinement of the happy -productive worker thesis. Consulting Psychology
Journal: Practice and Research , 53(3), 182.
Vilen, R. (2011). Managing employee wellbeing –Why do Finnish organizations provide wellness
services?.
Gill, Rosalind & Pratt, Andy 2008. In the Social Factory?: Immaterial Labour, Precariousness and
Cultural. Theory, Culture and Society. Vol. 25(1), 1 -30.

Danna, K aren, & Griffin, Ricky W. 1999. Health and well -being in the workplace: A review and
synthesis of the literature. Journal of Management. 25(3), 357 -384.
Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, health, or relationships?
Manageri al practices and employee well -being tradeoffs. The Academy of Management
Perspectives , 21(3), 51 -63.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2001). On happiness and human potentials: A review of research on
hedonic and eudaimonic well -being. Annual Review of Psycholo gy, 52(1), 141 –166.
Renee Baptiste, N. (2008). Tightening the link between employee wellbeing at work and
performance: A new dimension for HRM. Management decision , 46(2), 284 -309.
McMurray, A. J., Pirola -Merlo, A., Sarros, J. C., & Islam, M. M. (2010). Leadership, climate,
psychological capital, commitment, and wellbeing in a non -profit organization. Leadership &
Organization Development Journal , 31(5), 436 -457.
Böckerman, P., Bryson, A., & Ilmakunnas, P. (2012). Does high involvement management
improve worker wellbeing?. Journal of Economic Behavior & Organization , 84(2), 660 -680.
Holmgren Caicedo, M., Mårtensson, M., & Roslender, R. (2010). Managing and measuring
employee health and wellbeing: a review and critique. Journal of Accounting & Organizationa l
Change , 6(4), 436 -459.
Jain, A. K., Giga, S. I., & Cooper, C. L. (2009). Employee wellbeing, control and organizational
commitment. Leadership & Organization Development Journal , 30(3), 256 -273.
The Business Case for Wellbeing
Having high levels of wellbeing is good for people – and their employers
by Jennifer Robison