Stadiul Cunoasterii

p. 2

CUPRINS

I. STADIUL CUNOAȘTERII

CAPITOLUL I: SC ATLAS SRL – PREZENTARE GENERALĂ………………………..

1.1.Scurt istoric……………………………………………………………………………………………..

1.2.Obiectul de activitate…………………………………………………………………………………………..

1.3.Sistemul organizatoric funcțional…………………………………………………………………………

1.4. Evoluția activității economico – financiară în perioada 2010 – 2011……………………..

CAPITOLUL II:METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI

ORGANIZATORIC ȘI DE CONDUCERE ÎN RELAȚIILE CU FURNIZORII…………

Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic..

Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT……..

Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda ABC……………………..

Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii pe baza standardelor de profil…..

p. 3

p. 3 p. 3 p. 3 p. 7

p.12

p.12

p.16

p.18

p.21

II. STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL III: ANALIZA ÎN SCOPUL PERFECȚIONĂRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC ȘI DE CONDUCERE A RELAȚIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL……………………………………………………………………………………………………….

3.1.Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice și influențele asupra sistemului

3.4.Analiza tipologiei sistemului livrărilor resurselor materiale în consumul producției

și influențele sistemului organizatoric și de conducere al relațiilor cu furnizorii………….

CAPITOLUL IV: POSIBILITĂȚI DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ȘI DE CONDUCERE ÎN RELAȚIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI SC ATLAS SRL…………………………………………………………………

Posibilități de perfecționare a sistemului organizatoric al relației cu furnizorii

Posibilități de perfecționare a sistemului conducerii al relației cu furnizorii…………

CONTRIBUȚII PROPRII……………………………………………………………………………………………..

p.25

p.25

p.27

p.32

p.35

p.39

p.39

p.41

p.49

Prezenta lucrare a detaliat aspectele cele mai esențiale ale managementului relațiilor cu furnizorii, unele aspecte prezintă elemente de noutate ale tehnologiei informaționale care aplicate corespunzător și în lumina celor menționate, pot contribui la îmbunătățirea mediului economic al companiei ATLAS și la generarea de rezultate pozitive.

Primul capitol al lucrării face o prezentare generală a companiei ATLAS, domeniul de activitate în care aceasta își face simțită prezența în mediul economic cât și o scurtă analiză a structurii sale departamentale inclusiv a departamentului specific relațiilor cu furnizorii.

Cel de al doilea capitol al lucrării prezintă conținutul propriu – zis al temei ce tratează aspectele relațiilor cu furnizorii din cadrul companiei ATLAS. Componentă importantă a managementului întreprinderii prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional fiind principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme, inclusiv sistemul relațiilor cu furnizorii.

Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente, de la emitenți la beneficiari, este reflectat de fluxurile și circuitele informaționale ale structurii companiei ATLAS, care circumscriu fluxul de documente ce tranzitează și consființește relațiile departamentului cu furnizorii atât cu alte departamente ale companiei cât și cu cei cu care aceasta vine în colaborare.

Indiferent de scop, fie că se vrea acoperirea unei noi piețe, fie că se vrea o extindere a pieței furnizoare, achizitorul trebuie să aducă la cunostința furnizorilor potențiali, esențialul în ce privește nevoile pe care SC ATLAS le are. Apoi departamentul îndreptățit prezintă principalele criterii după care va evalua și în cele din urmă va selecta furnizorul corespunzător să satisfacă nevoia companiei pentru un anumit sector de activitate. Din conținutul lucrării rezultă că în acest proces de achiziționare de materii prime, compania aplică strategii, planuri ce țin de performanțele managerial organizatorice atinse în cadrul acesteia cât și de standardele industriei de profil, acestea fiind reglementări internaționale și naționale cu privire la cei ce exploatează masă lemnoasă.

Capitolele trei și patru încheie acestă lucrare cu o abordare ce privește principalele măsuri ce poapte fi luate de într-o companie, inclusiv, compania ATLAS pentru a asigura un nivel de performanță sporit în domeniul relațiilor cu furnizorii.

Ca urmare a funcțiilor îndeplinite de sistemele informatizate specificate, sistemele de management al depozitului au devenit capabile să ofere utilizatorilor o serie de avantaje semnificative.

Pot fi enumerate următoarele: absența nevoii de a realiza verificarea comenzilor, creșterea eficienței activității operatorilor, reducerea necesarului de personal din depozit, scăderea timpului necesar pentru onorarea comenzii, sporirea gradului de acuratețe a îndeplinirii comenzilor, reducerea stocurilor, scăderea numărului comenzilor ce nu pot fi onorate datorită absenței produselor din depozit, creșterea calității servirii clienților, accelerarea rotației stocurilor, îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii, diminuarea erorilor în privința onorării comenzilor, îmbunătățirea controlului calității.

CAPITOLUL I

SC FLORES SRL – PREZENTARE GENERALĂ

Scurt istoric

Societatea Comercială ATLAS S.R.L. are o vechime de peste 17 ani în domeniul producerii și comercializării mobilei tapițate.

Ceea ce își propune firma S.C. ATLAS S.R.L este să ofere produse de calitate ca mobilier tapițat, canapele, fotolii, colțare, paturi, mobilier la comandă pentru hoteluri, spații comerciale, case și apartamente.

S.C. ATLAS S.R.L. este persoană juridică, având forma de societate comercială cu răspundere limitată (S.R.L.) și este înscrisă la Camera de Comerț și Industrie având certificatul de înmatriculare nr. J03/1548/1991, COD FISCAL RO-14506, CAEN 3614.

Sediul societății este în județul Argeș, orașul Pitești, B-dul Nicolae Bălcescu, nr. 148, cod poștal 0300.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înscrierii sale în Registrul Comerțului.

Rețeaua de distribuție a S.C. ATLAS S.R.L. este constituită din 130 firme profilate pe comerțul cu mobilă dispersate în toate zonele geografice ale țării cât și în Municipiul București. Efectivul de personal al societății este de 110 salariați având competența necesară domeniului de activitate pe baza experienței și a instruirii.

1.2.Obiectul de activitate

Compania a fost proiectată și pusă în funcțiune având ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai înalt grad de valorificare.

La înființare, a avut în componența sa secția de cherestele, secția de placaj și o secție de mobilă. Pe parcurs, S.C. ATLAS S.R.L a cunoscut o continuă dezvoltare; în prezent, pe aceași platformă funcționează: 2 secții de mobilier, 1 secție de tapițerie, secția de prototipuri, 1 sectie prefabricate, 1 secție de semifabricate – uscătorii, depozite.

Secțiile sunt dotate cu camere de uscare cu comandă prin calculator a procesului de uscare, linii de fabricație, roboți pentru finisare, utilaje și instalații modernizate, achiziționate din import Italia, Germania, Suedia etc.

1.3. Sistemul organizatoric funcțional

Conform organigramei societății, aceasta este condusă de un manager general1.

Structura organizatorică este de tip ierarhic funcțional și este alcătuită din compartimente operaționale și funcționale.

Diviziunile structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcțional, fiecare fiind specializată în realizarea unei activități sau grupe de activități.

1 Statutul companiei SC ATLAS SRL.

Se constată că structura organizatorică existentă corespunde scopului și obiectivelor societății, asigură încărcarea rațională și completă a personalului și este flexibilă, putând fi adaptată unor obiective noi.

Se remarcă o utilizare bună a fondului de timp, reflectând preocuparea conducerii pentru organizarea corespunzătoare a producției și muncii în societate, fiecare amplasament are o structură organizatorică proprie, fiind condus de un șef de secție.

În companie se practică un management strategic, care pornește de la evaluarea judicioasă a pieței prezente și potențialul societății, privind constituirea unei viziuni de viitor și definirea obiectivelor strategice corecte.

La această dată se poate vorbi de o conducere stabilă, o echipă unită, adecvată la particularitățile societății, ceea ce conduce la o bună circulație a deciziilor și transmiterea acestora.

Unitatea este dotată cu tehnică de calcul ce implementează sistemul modern de control și conducere operativă. Principalele documente informaționale care se folosesc în societate sunt asemenea celor utilizate în unitățile cu specific productiv.

Structura organizatorică a S.C. ATLAS S.R.L. presupune existența următoarelor departamente2:

Departamentul calitatea producției,

Direcția tehnică și de producție,

Departamentul logistică – mentenanță,

Compartimentul administrativ,

Departamentul comercial,

Departamentul economic,

Departamentul resurse umane.

Departamentul calitatea producției

Prezentare generală a obiectului de activitate:

Organizarea unei bune ascultări a clienților asupra aspectelor calității produsului, este un element fundamental pentru a cunoaște satisfacția clienților și a poziționa marca de fabrică față de concurență,

Studiul după metodologia de analiză, a ansamblului de probleme apărute, reprezentând defectele susceptibile de alterare a calității produsului,

Dezvoltă, formalizează sau adaptează diverse instrumente de calitate și efectuează anchete și audituri asupra produselor de la furnizori sau livrate clienților interni și externi,

Instituie, lucrează după reguli/proceduri, norme, privind gestiunea calității aprobate, având ca obiect implementarea normelor de calitate, asigurarea calității conform standardelor ISO 9001.

Direcția tehnică și de producție

Această direcție, asigură managementul industrial în perspectiva direcționării acțiunilor menite să eficientizeze procesul tehnico-productiv și de concepție în domeniul producției de mobilă tapițată. Prezentarea generală a obiectului de activitate:

Rezultatul așteptat al procesului ameliorare, satisfacție clienți este de a răspunde la cererile clienților. Se ocupă cu concepția-dezvoltarea, industrializarea, fabricarea produselor din gama mobilei tapițate.

Comunicarea și desfășurarea politicii și obiectivelor se sprijină pe ierarhie și pe organizarea funcției căutate la toate nivelurile și în sânul tuturor meseriilor practicate în companie. Astfel departamentele, atelierele, formațiile de lucru definesc în același fel obiectivele

2 Conform organigramei companiei SC ATLAS SRL.

lor, planurile lor de acțiune și orientările. Ele sunt comunicate întregului personal și analizate în mod regulat pentru a evalua stările de avansare.

Departamentul logistică – mentenanță

Asigură realizarea obiectivelor stabilite, cu respectarea contractului colectiv de muncă și a prevederilor prezentului Regulamentului de Organizare și Funcționare, parte integrantă al ROF pe companie.

Rezultatul așteptat al procesului logistică – mentenanță, este că materialele tehnologice, utilajele, transporturile în exteriorul societății și cele tehnologice, etc. să fie exploatate în mod rațional și economic, în scopul asigurării unor costuri de fabricație corespunzătoare.

Pilotarea structurilor organizatorice componente se desfășoară pe principiul managementului calității în3:

Depozite de materii prime, materiale adecvate, care asigură păstrarea și securitatea materialelor depozitate,

Aprovizionări zilnice a locurilor de muncă cu materiale tehnologice folosind mijloace de transport intern corespunzătoare și în perfectă stare de funcționare,

Asigurarea parcului de mașini, utilaje și agregate necesare, conform cerințelor tehnologice moderne, de mare productivitate și cu consumuri reduse, întreținerea acestora în perioada de exploatare.

Finalitatea procesului este de a susține activitatea de producție în procesul activităților industriale, asigurarea continuității acestora, înlăturarea pierderilor.

Departamentul administrativ

Prin intermediul compartimentului administrativ, se administrează patrimoniul și implementarea sistemului de asigurare a calității mediului în cadrul S.C. ATLAS S.R.L., se asigură paza și integritatea bunurilor materiale care fac parte din patrimoniu și securitatea muncii.

Tot acest compartiment, asigură secretariatul direcțiilor operaționale, dezvoltarea și derularea activității de comunicare internă, relații publice, comunicare cu clienți și potențiali clienți.

Finalitatea acțiunilor desfășurate este dată de rezultatul așteptat al procesului de punerea în valoare a patrimoniului, exploatarea eficientă și durabilă a acestuia, în condiții corespunzătoare de mediu, securitate și igiena muncii, asigurarea comunicării, a imaginii societății.

Departamentul comercial

Funcționează în structura organizatorică a directorului general asigurând realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum și a prevederilor prezentului regulament de organizare și funcționare (ROF), parte integrantă a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este tehnico-economic.

Departamentul economic

Funcționează în structura organizatorică a directorului general asigurând realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum și a prevederilor prezentului regulament de organizare și funcționare (ROF), parte integrantă a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este financiar-contabil.

Prezentare generală a obiectului de activitate a acestui departament este:

3 Constantin Drăghici, Daniela Mihai Managementul relațiilor cu furnizorii, Universitatea din Pitești, 2008, p. 14.

Pornind de la obiectivelecompaniei, respectând legislația în vigoare, regulile și procedurile din societate, în concordanță cu diferiți parametri implicați:

Asigură suportul primar al derulării activităților financiar-contabile. Rezultatul așteptat privind procesul de administrarea resurselor financiare este de a traduce în termeni financiari și economici performanța industrială a companiei, de a analiza rezultatele în raport cu obiectivele fixate și de a construi bugetele și planurile

previzionale. Condițiile de stăpânire a procesului permite să asigure eficacitatea economică și financiară, să măsoare performanța companiei.

Măsurarea eficacității asigură performanța centrelor de cost ale companiei și luarea deciziilor de către conducătorul acesteia.

Finalitatea acțiunilor desfășurate prespune, punerea în valoare a resurselor materiale și financiare în condițiile eficienței economice și a calității proceselor. Operațiunile financiar-contabile se desfășoară în circuitul primar până la nivelul balanței. Indicatorii sintetici economico-financiari ai companiei sunt evidențiați și urmăriți de o societate specializată în domeniul financiar-contabil.

Departamentul resurse umane

Funcționează în structura organizatorică a directorului general și asigură realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă (CCM), precum și a prevederilor prezentului regulament de organizare și funcționare (ROF), parte integrantă a ROF pe întreprindere4.

Departamentul relațiilor cu furnizorii

Acest departament reprezintă un sistem organizatoric compus din (posturi, funcții, persoane și alte elemente specifice, precum și relațiile dintre acestea) prin care se asigură buna funcționare a activităților care caracterizează procesul asigurării, distribuției și controlului asupra modului de utilizare a resurselor materiale și echipamentelor tehnice, pentru îndeplinirea în producție, a sarcinilor și obiectivelor previzionate.

Din punct de vedere al modului în care este conceput, acționat și „utilizat” pentru îndeplinirea obiectului de activitate prin structura organizatorică specifică departamentului relații cu furnizorii din cadrul SC ATLAS cuprinde:

ansamblul persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice strict necesare, specializate pe domenii și activități,

legăturile dintre acestea, într-un „aranjament” astfel determinat încât să asigure

condițiile îndeplinirii, cantitativ, sortimental și calitativ, a sarcinilor și obiectivelor specifice, în ansamblul său, cât și pentru fiecare componentă funcțională;

Caracteristic oricărui sistem organizatoric – funcțional îi este existența a două componente fără de care ansamblul în cauză nu este și nu poate fi operațional, respectiv:

structura conducerii sistemului;

structura execuției proceselor.

Din punct de vedere structural, departamentului de relații cu furnizorii îi revine responsabilitatea deciziei, în legătură cu:

Cât trebuie cumpărat?

Când?

De unde?

În ce condiții?

Cu ce se transportă?

Unde și în ce condiții se depozitează?

Cum și cât se păstrează?

Cum, cât și în ce condiții se eliberează mărfurile din gestiune?

4 Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșani, 2002, p. 76.

6

Cât și în ce condiții se stochează?

Ce riscuri comportă, cine și în ce condiții se suportă?

Structura organizatorică, astfel cum este fundamentată și implementată, asigură scheletul funcțional al ansamblului relațiilor cu furnizorii, de calitatea, operativitatea și raționalitatea căruia depind în egală măsură calitatea, operativitatea și eficiența proceselor și operațiunilor ce privesc procesul cumpărării și gestionării resurselor materiale destinate consumului productiv.

1.4. Evoluția activității economico – financiară în perioada 2010 – 2011

Analiza economică – financiară studiază fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse și al rezultatelor obținute. Complexitatea analizei economico

– financiare decurge și din faptul că în economie există următoarele situații5:

același efect poate fi produs de cauze diferite;

aceași cauză produce efecte diferite;

efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de factori sau forțe;

complexitatea și intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci și realitatea lui;

în fenomenul analizat pot apărea însușiri pe care nu le-a avut nici un element al

fenomenului.

Pentru analiza veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor financiare ale SC ATLAS SRL, în perioada 2010– 2011 s-a întreprins luând ca drept bază cea mai recentă balanță de verificare redăm în continuare principalele date financiare, prezentate la data realizării situațiilor financiare:

Situația principalilor indicatori economico – financiari înregistrați în perioada 2010 – 2011

Sursa: Date prelucrate după Rapoarte de activitate financiare ale SC ATLAS SRL

5 D.Mărgulescu (coord), Analiza economico-financiară a întreprinderii. Metode și tehnici, Supliment la Revista „Tribuna Economică” 2009, , pp.117-123.

7

Tabelul 1.1. prezintă cei mai importanți indicatori ce caracterizează eficiența activității economice desfășurate în cadrul SC ATLAS SRL, în perioada 2010 – 2011 cum ar fi: cifra de afaceri, rata de eficiență a cheltuielilor totale, profitul net, nivelul activelor fixe și circulante.

Fig 1.1. Evoluția cifrei de afaceri în cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 – 2011

ICA2011/2010 = CA2011 x 100 = 6250000 x 100 = 86,68%

CA2010 7210000

 CA 2011/2010 = 7210 000 – 6250 000 = 960000

Graficul de mai sus relevă faptul că în perioada 2010 – 2011, cifra de afaceri la SC ATLAS SRL a înregistrat un trend descendent, scăzând cu 13,32 respectiv cu 960000. Scăderea a fost cauzată de criza financiară, criză ce a afectat negativ puterea de cumpărare a consumatorilor.

Fig.1.2. Evoluția veniturilor totale în cadrul

SC ATLAS SRL, perioada 2010 – 2011

 VT = 7285000 – 837000 = – 1085000

8

Asemănător evoluției cifrei de afaceri, veniturile totale obținute în cadrul SC ATLAS SRL, în perioada 2010 – 2011 au înregistrat o scădere de 12,97%, respectiv 1085000 lei, pe același fond ca și scăderea cifrei de afaceri.

Fig. 1.3. Evoluția cheltuielilor totale în cadrul

SC ATLAS SRL, perioada 2010 – 2011

ICT 2011/2010 = CT2011 x100 = 5843000 x100 = 94,3%

CT2010 551000

 CT = 5843000 – 551000 = -333000

Figura 1.3. relevă faptul că în perioada 2010 – 2011 cheltuielile firmei au scăzut cu 5,7%, respectiv 333000. Scăderea cheltuielilor a fost determinată de micșorarea numărului de angajați.

unde : Ct = suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare,extraordinare); Vt= suma veniturilor pe grupările similare cheltuielilor.

Din calulele rezultate, s-a dedus că pentru obținerea 1000 de lei venituri în anul 2010 s-au cheltuit 756,34 lei iar în anul 2011 pentru obținerea 1000 de lei venituri s-au cheltuit doar 698, 08 lei.

Deci, nivelul ridicat al cheltuielilor totale (756,34) la 1000 lei venituri totale se explică prin depășirea nivelului cheltuielilor financiare și a celor din exploatare, generată de lipsa unei analize a cheltuielilor și stabilirea unei strategii în acest domeniu.

Aplicând aceeași metodologie, am calculat ratele de eficiență a cheltuielilor, precum și structura veniturilor și cheltuielilor pe grupări în total venituri și cheltuieli, pentru perioada 2010 – 2011:

6 D. Mărgulescu, I.D.Cișmaru Analiza economico-financiară, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2000, p.124.

9

Valoarea obținută a cheltuielilor depuse pentru realizarea a 1000 de lei venituri, arată că în anul 2011, societatea a cheltuit mai puțin, 643,75lei, așadar poate fi vorba de un plus de venit de 356,25 lei la 1000 de lei venituri realizate.

Cfin2010 = cheltuieliveniturifinanciarefinanciare *1000 = 155300000000 *1000 = 1935,48 lei

Cfin2011 = cheltuieliveniturifinanciarefinanciare *1000 = 145578000000 *1000 = 3986,20 lei

Se poate deduce din rezultate obținute, ponderea cheltuielilor financiare în cei doi ani de analiză 2010 și respectiv 2011, au depășit cu 935,48 lei pentru producerea a 1000 de lei venituri și respectiv o creștere de 2986,20 a cheltuielilor financiare pentru producerea a 1000 de lei venituri financiare, fapt ce denotă că rezultatele activității financiare au obținut în perioadele analizate, rezultate extrem de slabe.

În ceea ce privește rezultatele activității extraordinare poate fi dedusă din rezultatele formulelor de mai jos astfel7:

Analiza cheltuielilor activității extraordinare a înregistrat un plus de valoare de 636,36 în anul 2010 ceea ce semnifică un excedent de venit de 363,64 la 1000 de lei venituri obținute și respectiv o valoare de + 488,89 lei venituri la 1000 de venituri în anul 2011.

Per ansamblu, veniturile totale au înregistrat o evoluție crescătoare în perioada analizată, ajungând în anul 2011 la un nivel de 8 370 000, ceea ce reprezintă o creștere cu 1,14% față de anul precedent iar în mărimi absolute o creștere de 1 085000 de lei. Evoluția cheltuielilor reprezintă expresia valorică a consumului de factori de producție (respectiv resurse materiale, umane și financiare), consum efectuat pentru obținerea veniturilor pe ansamblul activităților (de exploatare și extraordinară) este pozitivă, excepție făcând activitatea financiară, aceste reprezentări fiind sintetic expuse astfel :

Evoluția comparativă a variației veniturilor și cheltuielilor, perioada 2010 – 2011

Tabel 1.2

Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL

7 Gh. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiză economico-financiară, Editura Economică, București, 2004, p. 269.

10

Se poate aprecia că nivelul mediu anual al veniturilor este de 7 827 500 mii lei devansându-l pe cel al cheltuielilor totale de 5 676 500 mii lei ceea ce poate exprima sintetic prin ritmul mediu anual al acestora de 1,14 ori pentru venituri comparativ cu cheltuielile care au crescut în medie în cei doi ani de analiză cu doar 1,06 ori. În privința analizei structurale situația se prezintă astfel :

Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Aprecierea eficienței cheltuielilor efectuate la compania analizată se face prin prisma ratei cheltuielilor totale în venituri totale. Această rată se urmărește pe fiecare domeniu de activitate (cum am văzut de exploatare, financiară și extraordinară) dar îndeosebi în activitatea de exploatare prin cheltuielile de exploatare ce revin la 1000 lei venituri de exploatare sau cifră de afaceri.

Se poate observa din situația prezentată că evoluția per total este ascendentă, astfel pentru obținerea a 1000 de lei venituri totale s-au cheltuit din ce în ce mai puțin în anul 2011 adică 698,08 lei însă la nivelul activității financiare, evoluția este descendentă, are implicații negative, la nivelul anului 2011, pentru a realiza 1000 de lei venituri financiare sau cheltuit cu 2986,20 lei mai mult.

Fig. 1.4. Evoluția rezultatului exercițiului la SC ATLAS SRL, în perioada 2010 – 2011

1000000

500000

0

Anul 2010 Anul 2011

În ceea ce privește evoluția rezultatului exercițiului financiar de la SC ATLAS SRL acesta relevă o situație pozitivă pentru perioada 2010 – 2011, din datele graficului de mai sus se poate observa o creștere de venit suplimentară de 752000 lei în perioada analizată.

11

CAPITOLUL II

METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ȘI

DE CONDUCERE ÎN RELAȚIILE CU FURNIZORII

2.1. Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic

Această metodă are ca obiect cunoașterea profundă și temeinică a realității concrete din firma analizată. Pentru aceasta se impune abordarea sistemică a activitățiilor și utilizarea unor metode și tehnici de analiză generală a sistemului de organizare și de management al firmei8.

Instrumentul metodologic cu ajutorul căruia se realizează această amplă investigație este analiza diagnostic, care grupează un ansamblu de metode, tehnici și proceduri de culegere, prelucrare și prezentare a datelor și infomațiilor ce relevă configurația situației existente, precum și o serie de reprezentări sinoptice în vederea sistematizării faptelor și realizării unui suport

Totodată se stabilesc o serie de măsuri corective imediate care vizează acțiuni simple de extindere a practicilor care au generat succese sau de înlăturarea unora cu urmări nefavorabile, precum și domeniile în care este necesară aprofundarea analizei și elaborarea de noi soluții îmbunătățite. În acest fel se fundamentează rațional și pragamatic un program de studii și proiecte de organizare și management pe domenii, activități și sectoare funcționale, care urmărește relevarea și ierarhizarea după criterii de importanță și urgență a viitoarelor teme de proiectare.

Bilanțul propriu-zis este un tablou care cuprinde în formă sintetică și în expresie valorică mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire ale acestora, precum și rezultatul activității companiei la un moment dat.

Evaluarea economicǎ are în vedere calculul indicatorilor eficienți precum și măsura în care valoarea adaugată contribuie la sporirea veniturilor companiei.

În analiza economică, conceptele de beneficiu și cost au o semnificație mai complexă comparativ cu cele folosite în analiza financiară fiind denumite și costuri sau beneficii sociale.

Pentru realizarea studiilor de diagnostic s-au luat în considerare informații referitoare la situația economico-finanaciară a societății comerciale în dinamică pe trei ani și anume:, 2010 și 2011.

Dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2010-2011 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici după cum urmează:

8 Verboncu, I „Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, București, 2003, p. 145.

12

Sursa: Date prelucrate din Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Din analiza datelor de sinteză considerând anul 2010, ca an de bază putem observa9:

O scădere la majoritatea posturilor bilanțiere de activ și pasiv, ceea ce semnifică o restrângere a activității firmei. De remarcat că s-au înregistrat scăderi de aproape 10% la posturile bilanțiere;

Deși societatea s-a confruntat cu scăderea activității, a avut loc o creștere a numărului mediu de salariați, dar și a venitului mediu pe salariat;

Se remarcă, de asemenea, o creștere a productivității muncii, atât din punct de vedere valoric cât și procentual, urmare a unor măsuri de eficientizare a activității, dar și datorită creșterii prețurilor medii și a producției marfă;

Profitul net a înregistrat o creștere semnificativă, urmare a investițiilor masive efectuate de societate.

În concluzie, din punct de vedere al analizei economice, se apreciază că societatea are o situație pozitivă în ansamblu, însă în scădere, ceea ce presupune adoptarea unor măsuri de redresare.

Dimensiunea financiară

Analiza financiară constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permite aprecierea situației financiare și a performanțelor companiei SC ATLAS SRL. Informațiile necesare pentru efectuarea analizei financiare sunt preluate din situațiile financiare care cuprinde: bilanțul, contul de profit și pierdere, anexa la bilanț.

9 Gh, Vasilescu (coord), Analiza statistico-economică și metode de evaluare a firmei, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2002, p. 91.

13

Plecând de la bilanțul contabil se face analiza structurii patrimoniale. Această analiză are ca obiective10:

stabilirea și evaluarea raporturilor dintre elemente patrimoniale;

evidențierea principalelor mutații calitative în situația mijloacelor și a surselor de schimbări interne și interacțiunea cu mediul economico-social;

aprecierea stării patrimoniale și financiare;

fundamentarea politicii și strategiei financiare.

Sursa: Date prelucrate după Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Fondul de rulment în cei doi ani analizați are o tendință de scădere în prima perioadă întrucât activele mobilizate cresc mai repede decât creșterea capitalurilor proprii, după care urmează o ușoară ameliorare. Având în vedere că fondul de rulment (FR) este mai mic decât 0, în general această situație este apreciată ca fiind nefavorabilă. Insă, având în vedere că societatea desfășoară activitate comercială, atunci nu se pune problema unei situații alarmante.

Necesarul de fond de rulment înregistrează în primii doi ani analizați valori negative, evidențiind un decalaj între lichiditatea stocurilor și cea a creanțelor. Situația este des întâlnită, datorită creditelor furnizorilor mult mai mari decât creditele client. În ultimul an de analiză in schimb, situația se schimbă radical, existand un NFR mult prea mare și nejustificat chiar și pentru specificul societății.

Trezoreria netă este negativă, reflectând un deficit monetar acoperit prin atragerea de noi credite pe termen scurt, mai ales în ultimul an de analiză. Aceasta situație evidențiază dependența intreprinderii de resurse financiare externe.

Rata de finanțare a imobilizarilor este apreciată ca fiind pozitivă în cei doi ani analizați, ceea ce înseamnă că ansamblul imobilizărilor este finanțat din capitalurile permanente,

deși în al doilea an de analiză este subunitară, dar cu o valoare foarte apropiată de 1. Solvabilitatea patrimonială este considerată ca fiind normală în cazul societății

analizate. Având în vedere că la o rată cu valori de peste 1.5 situația este considerată ca fiind bună,

10 Al. Gheorghiu, Op.cit, București, 2004, p. 195.

14

atunci se poate aprecia că societatea înregistrează valori foarte bune, mai ales în ultimul an, cu atât mai mult cu cât specificul activității societății este comercial.

Rata autonomiei financiare înregistreaza o scădere în anul 2011față de anul 2010, ajungând la o valoare de 4.17 față de 5.49. Având în vedere că raportul dintre capitalul propriu și cel împrumutat este supraunitar, acest aspect este considerat ca fiind pozitiv. În schimb, în anul 2011, această rată a înregistrat o valoare care vine în contradicție cu evoluția de ansamblu a societății, care deși a făcut progrese vizibile, acestea nu au fost spectaculoase.

Rata rentabilitatii economice înregistrează o scădere în anul 2011 față de anul 2010 cu atât mai mult cu cât nici în anul 2010 situația nu era prea favorabilă. Acest lucru poate fi însă explicat pe seama investițiilor firmei care au diminuat rezultatele economice, dar și pe seama diminuării în același timp a activității societății.

Rata rentabilității financiare confirmă evoluția societății, înregistrând o scădere în prima perioadă, scădere care este explicată de eforturile de extindere ale societății.

Rata profitului scade în 2010 la 0.06% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri foarte mare are un profit brut foarte mic. Aceeasi situație se înregistrează și în anul 2010 an în care rata profitului a fost de 0.09%. Nici în anul 2011 nu se poate discuta de o valoare prea îmbucurătoare, nivelul atins fiind de 0,08%.

În concluzie, analiza diagnostic financiar efectuată asupra societății SC ATLAS SRL evidențiază scăderea activității acesteia în prima perioadă și o ușoară ameliorare în partea a doua a intervalului analizat, aspect relevat și de evoluția de ansamblu la aproape toți indicatorii.

2.2. Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT

Denumirea SWOT însăși este un acronim provenind de la inițialele unui număr de patru cuvinte din limba engleză: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (riscuri).

Prin analiza SWOT de față mi-am propus să o realizez o analiză a produselor companiei SC ATLAS SRL.

Fig.2.1. Analiza SWOT a produselor de mobilier la SC ATLAS SRL

OPORTUNITĂȚI PUNCTELE FORTE

PUNCTE

SLABE RISCURI

CONDIȚII EXTERNE

FAVORABILE

15

I. Oportunități: Opportunities

Compania dispune de oportunități atractive pentru vânzarea de produselor de mobilier pe piețele externe probată de livrările de peste 12 000 de produse complexe pe an, numai la export.

Tratativele sunt avansate pentru obținerea unei comenzi importante, în cadrul unui program guvernamental, într-o țară asiatică;

Se poate estima că, în anul în curs, cererea existentă la export a fost de aproximativ 15 000 de produse complexe pe piețe importante și de încă 1000 – 1500 produse complexe care pot fi vândute pe piețe mai mici;

Compania asigură o calitate și o fiabilitate a produselor acceptate pe piețele pe care exportă și are posibilitatea prin importuri de completare, să asigure creșterea fiabilității, în funcție de cerințele clienților. Raportul preț/calitate al produselor companiei este bine apreciat pe piața externă;

Pregătirea tehnologică și nivelul fabricației este corespunzător cerințelor pieței, cu posibilitatea de reducere a costurilor de producție, pe măsura creșterii loturilor de fabricație și atingerea pragului de rentabilitate;

Interesul investitorilor strategici străini s-a manifestat prin lansarea unor oferte de cooperare de la două firme consacrate pe plan internațional, pentru care au fost deja elaborate studii de fezabilitate și planuri de afaceri;

Este de așteptat o revigorare a pieței interne de produse complexe prin măsuri venite din partea guvernului și ale băncilor.

Puncte forte: Strengths

Existența unei piețe externe de peste 2000 de produse complexe pe an, și cu un pontențial de creștere a rentabilității vânzărilor;

Infrastructură industrială bună, cu posibilități de modernizare rapidă, prin infuzie de capital;

Capacități și spații industriale disponibile, care poate constitui, atât surse de capital, cât și oportunități pentru dezvoltarea de noi profiluri industriale și/sau lărgirea portofoliului de produse;

Experiență de 4 ani în fabricarea produselor de mobilier cât și o bună pregătire profesională a personalului, cea mai mare parte a acestuia, fiind dispusă să realizeze o reorientare profesională.

III. Punct slabe: Weaknesses

Insolvabilitate financiară în creștere, cu o vechime de 2 – 3 ani, și o tendință pronunțată de creștere a pierderilor;

Reducerea dramatică a fabricației, din lipsă de capital de lucru și funcționarea, în ultimii 2 ani, mult sub nivelul pragului de rentabilitate;

Utilizarea incompletă, la nivel de 40 – 45% a capacităților de producție și menținerea unei integrări excesive a producției, cu departamentele logistice

supradimensionate și slab utilizate (sub 30% din capacitate);

Politici de protecție socială și de personal slab valorificate ca urmare a scăderii treptate a productivității și a calității produselor;

16

IV. Riscuri: Weaknesses

Deterioarea galopantă a situației financiare a întreprinderii: în anumite perioade ale anului, ianuarie – aprilie, situație care s-a înrăutățit accelerat, nivelul obligațiilor depășind deja 600 mld lei;

Temporizarea inițiativei de a continua tratativele și de a finaliza planurile de afaceri cu investitorii strategici interesați, îi poate determina pe aceștia să renunțe la produsele companiei;

Îngustarea nejustificată a pieței interne, datorită lipsei unei politici realiste de credit pentru clienții tradiționali;

Analiza întreprinsă prezintă o importanță deosebită pentru atingerea obiectivelor de eficiență și respectiv de creștere a fiabilității sistemelor firmei care privește organizarea activităților de analiză și proiectare a sistemelor de strategie și management, care trebuie tratată distinct pentru faza de proiectare a unor capacități de producție lărgite.

2.3. Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii prin metoda ABC

Modalitatea cea mai simplă de aplicare a acestei metode constă în evidențierea funcțiilor produselor analizate în ordinea costurilor care relevă o distribuție de tip Pareto, de tip 20 – 30% din numărul total de funcții 70 – 80% din totalul costurilor însumate ale funcțiilor.

Pe această bază se estimează că funcțiile cele mai scumpe (20 – 30% din numărul total) sunt deficitare, urmând ca cercetarea soluțiilor să se concentreze cu prioritate asupra subansamblelor, reperelor materialelor și operaților tehnologice care contribuie, în cadrul structurii de ansamblu a produselor la realizarea acestor funcții.

O reprezentare sugestivă a componentelor fizice aferente funcțiilor „deficitare” se poate realiza dacă produsul nu este prea complex în cadrul unei scheme – bloc de relații „repere funcții”.

Pentru ilustrare acestei modalități de evaluare critică a funcțiilor și cercetarea soluțiilor este edificator exemplu ce îl redăm în continuare.

Produsul analizat este o noptieră din componența unui lot de mobilier pentru export. Ea are următoarele funcții11:

A – conține obiecte;

B – asigură aspect estetic;

C – păstrează obiectele;

D – rezistă la utilizare;

E – rezistă la agenți fizico – chimici.

Așadar, schema bloc a costurilor funcțiilor (dimensiunile economice), stabilite cu ajutorul cunoscutei matrice funcții – costuri, se reprezintă în ordinea mărimii din care rezultă că doar 2 funcții, 40% din funcțiile (B și D) înglobează 68% din totalul costurilor, fiind deci, deficitare sub aspect economic.

În consecință, cercetarea soluțiilor se orientează asupra principalelor repere care contribuie la realizarea funcțiilor B și D și care pot fi identificate cu ușurință, rezultând matricea de repere funcții – deficitare redate în tabelul de mai jos.

11 Ion Cucui, Vasile Horga, Mariana Radu – Control de gestiune, Editura Niculescu, București, 2003, p. 45.

17

Sursa: Date prelucrate Nomenclatoare produse ale SC ATLAS SRL

Soluțiile propuse s-au axat pe simplificarea constructivă a reperelor, constând în principal din: reducerea secțiunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecționarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, în loc de PAL de 10 mm, la fel și la spatele sertar, înlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de ștejar.

Prin aplicarea acestor soluții, costurile funcțiilor deficitare precum și a altor funcții se micșorează ( de exemplu funcția B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcția D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% și se anticipează economii de aproape 2 mil lei /an.

O altă modalitate de evaluare critică a funcțiilor după criteriul economic constă în compararea, pe calea grafoanalitică, a costurilor pe funcții față de contribuția relativă pe care o aduce fiecare funcție la valoarea de întrebuințare a produsului analizat.

Fig. 2.2. Costurile materiale per funcții la noptieră

Costuri materiale

Sursa: Date prelucrate după Nomenclatoare ale SC ATLAS SRL

Din această comparație rezultă, de regulă, că unele funcții costă mai mult în raport cu contribuția la valoarea lor de întrebuințare a produsului, sunt deci supradimensionate economic,

18

cercetarea soluțiilor, urmând să fie orientată în direcția reducerii costurilor de realizare a acestor funcții.

Există de asemenea, și alte modalități – recomandate de literatura de specialitate pentru evaluarea critică a funcțiilor produsului, sub aspectul dimensiunilor economice.

Dintre acestea pot fi menționate: compararea costurilor de realizare a funcțiilor produsului cu costurile de realizare a acelorași funcții de la produse similare (necesitatea de informații corespunzătoare); evacuarea teorectică a costurilor unor funcții de bază pe calcule inginerești sau economice (când funcțiile respective sunt determinate de repere distincte care nu participă la alte funcții).

În afara criteriului de economicitate, funcțiile produsului analizat se evaluează și sub aspectul dimensiunilor tehnice, adică al acelor performanțe și caracteristici funcționale sau constructive exprimate prin unități de măsură specifice, care semnifică nivelul de realizare tehnică a funcților respective. Odată determinate, dimensiunile tehnice, ele se raportează la necesitățile reale ale utilizatorilor în cazul funcțiilor de bază și impuse de concepția constructivă actuală care condiționează realizarea funcțiilor de bază.

Ca urmare este posibilă identificarea unor funcții supradimensionate tehnic, care conferă produsului o supracalitate nejustificată de cerințele reale, generând în schimb, din punct de vedere tehnologic și constructiv, costuri inutile.

Produsul analizat – furnir estetic de fag – are următoarele funcții, în paranteze fiind identificate dimensiunile tehnice corespunzătoare:

A – permite realizarea de panouri (prin îmbinare se realizează orice dimensiuni la umiditatea de 11%);

B – decorează suprafețele ( ….);

C – permite pregătirea și finisarea suprafeței (are grosimea de 0,7 mm);

D – asigură suprafețe calitativ omogene (densitate aparentă la U – 11% este de 499 Kg/1000 m3;

E – manipulare ușoară (greutatea pachetelor de furnire este cuprinsă între 0,5 – 2 kg); F – poartă informații (1 informații: clasă de calitate, dimensiunea și umiditatea).

Dimensiunile economice calculate ale funcțiilor sunt redate în fig 2.2. din care rezultă că 33 % din funcții (B și D) înglobează 61 % din costuri.

Fig. 2.3. Costurile cu dimensiunile economice, la funcțiile produsului furnir estetic de fag

Sursa: Date prelucrate după Nomenclatoare repere ale SC ATLAS SRL

19

Așadar, evaluarea critică a funcțiilor sub aspectul dimensiunilor tehnice și economice a dus la următoarele concluzii:

funcțiile B și D sunt supradimensionate tehnic față de aportul care îl aduc în valoarea de întrebuințare a produsului furnir estetic;

funcțiile A, B și D sunt foarte scumpe în raport cu celelalte funcții. Se alcătuiește matricea repere – funcții deficitare, conform tabelului de mai jos:

Sursa: Date prelucrate după nomenclatoare ale SC ATLAS SRL

Cercetarea soluțiilor, pe baza concluziilor evaluării critice a funcțiilor și datelor din matricea „repere – funcții deficitare”, a condus la formarea propunerii de diminuare a costurilor prin reducerea dimensiunii economice, a grosimii furnirului estetic de fag cu 0,1 mm.

Prin aplicarea acestei soluții se asigură o reducere a costurilor cu 11,5% (se reduc costurile funcțiilor D cu 21,73%, B cu 16,98% și D cu 14,90 lei) și se realizează o economie anuală de peste 4 milioane lei.

2.4. Diagnosticarea sistemului relațiilor cu furnizorii pe baza standardelor companiei

Indiferent de scop, fie că se vrea acoperirea unei noi piețe, fie că se vrea o extindere a pieței furnizoare, achizitorul trebuie să aducă la cunostința furnizorilor potențiali esențialul în ce privește nevoile pe care SC ATLAS le are. Ei trebuie să vândă nevoile întreprinderii.

Aceasta metoda presupune identificarea unui set de criterii de evaluare și determinare a importanței fiecărui criteriu pentru importanța furnizorului.

Pentru a prezenta pieței furnizoare o ofertă de cumpărare, achizitorii din cadrul companiei ATLAS trebuie să realizeze12:

prezentare generală a achizițiilor de materii prime pe care o vor face;

prezentarea specificațiilor de cumpărare.

A. Prezentarea generală a cumpărării

Această prezentare trebuie să cuprindă trei rubrici:

Prezentarea succintă a societății SC ATLAS Aceasta va conține:

– informații generale (adresă, telefon, fax capital social); – evoluția cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;

– numărul de salariați;

– o descriere sumară a activității.

Identificarea liniilor de produse cumpărate:

Aceasta conține o listă a liniilor de produse cumpărate, indicându-se suma previzionată pentru anul următor (sau o exprimare mai neutră în termeni de cantități ce vor fi achiziționate);

c) Organigrama funcției de aprovizionare:

Această rubrică va conține numele, funcția si responsabilitățile fiecărui achizitor. Aceste date denotă profesionalismul celor implicați în activitatea de achiziție.

12 Oprea Călin, Gheorghe Cârstea Contabilitatea de gestiune și calculația costurilor , Editura Genicod, București, 2002, p. 87.

20

B. Prezentarea specificațiilor de cumpărare În toate cazurile aceasta trebuie să includă:

caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini),

condiții generale de cumpărare,

rezultate si performanțe asteptate de la viitorul partener.

În funcție de aceste date, vom putea vedea care dintre furnizori oferă o soluție tehnică care îi este proprie, care oferă servicii suplimentare cum ar fi un stoc de securitate gratuit sau mentenanță gratuită timp de un an. Acestea sunt concesii ușor de făcut în procesul de negociere și nu sunt nici prevăzute, nici obligatorii.

Plecând de la o evaluare făcută după criteriile enumerate vor fi aleși furnizorii cu care se va merge în continuare. Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un tabel astfel:

++ pentru o condiție foarte bine îndeplinită,+ pentru o condiție îndeplinită,

- pentru o condiție slab îndeplinită,– pentru o condiție neîndeplinită.

Sursa: Date prelucrate Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Analiza ofertelor este o operațiune care are în vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Astfel vor fi stabiliți parametri cei mai importanți, apoi fiecăruia dintre aceștia i se va acorda o notă în funcție de gradul de importanță al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi acordată este bine să fie consultate și celelalte servicii din întreprindere (calitate, servicii după vânzare, comercial) sau să se lucreze în echipă cu aceștia. Lucrul în comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parțială, datorată unei viziuni unilaterale (analiza făcută numai de achizitor pe baza cunostințelor acestuia).

21

metotologiei de calcul de mai jos:

5) termenul de plata: "foarte lung" – 5 puncte, "lung" – 4 puncte, "mediu" – 3 puncte, "scazut" – 2 puncte, "foarte scazut" – 1 punct.

Pentru compararea furnizorilor astfel cotați există mai multe posibilități:

poate fi reținut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);

poate fi selecționat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).

După ce selecția a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puțin avantajoase decât cele ale concurenței, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-și orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.

De exemplu, se impune identificarea funcțiilor și a importanței lor la placajele și la

panel. Placajul și panelul fiind produse asemănătoare ca utilitate s-au determinat următoarele funcții comune, cum ar fi:

A – asigură rezistență mecanică; B- asigură aspect estetic;

C – rezistă la uzură;

D- asigură stabilitate dimensionabilă la umiditate; E – rezistă la atacul insectelor și ciupercilor;

F – asigură forma dreptunghiulară și abaterea limită la dimensiuni.

La stabilirea însemnătății funcțiilor la placaj și panel s-a ținut cont de destinațiile lor, deci de criteriul comercial și al utilității lor practicate. Nivelurile de importanță a funcțiilor la placaj și panel s-au stabilit cu matricea funcțiilor din care rezultă următoarea ordine și pondere logică a funcțiilor de mai jos:

Sursa: Date prelucrate după nomenclator de produse al SC ATLAS SRL

22

Sursa: Date prelucrate după nomenclator de produse al SC ATLAS SRL

Pentru compararea furnizorilor astfel cotați există mai multe posibilități:

poate fi reținut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);

poate fi selecționat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).

După ce selecția a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puțin avantajoase decât cele ale concurenței, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate.

În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-și orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.

23

CAPITOLUL III

ANALIZA ÎN SCOPUL PERFECȚIONĂRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC ȘI DE CONDUCERE A RELAȚIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL

3.1. Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice și influențele asupra sistemului organizatoric și de conducere

Furnizorii sunt entitățiile care oferă companiei SC ATLAS SRL inputurile (materii și materiale, ambalaje, etc) necesare fabricării produselor proprii. În relațiile cu furnizorii, compania are în vedere și un anumit risc cu fiecare în parte, care poate să apară dacă:

produsul ce constituie inputul esențial nu este substituibil;

clienții solicită în mod expres, produse realizate numai de o anumită firmă;

schimbarea furnizorului este prea costisitoare;

furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul;

de cele mai multe ori o firma mică, care se aprovizionează de la un mare furnizor este în dezavantaj (firmele mari oferă, de regulă produse de mai slabă calitate la

prețuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.

Furnizorii cu care compania SC ATLAS SRL colaborează sunt în principal furnizori locali și naționali cum ar fi:

SC SIGENIS COM SRL, Localitatea Brăila;

NOVIS S.R.L.;

RONDOCARTON S.R.L.;

NIRO – LEMN SRL, Str. Nicolae Bălcescu 91 Pitești , Județul Argeș

Trei Brazi SRL, Str. Negru Voda 117 Câmpulung , Judetul Argeș

Newer SRL , Calea Craiovei 180 Pitești , Judetul Argeș

De asemenea, compania mai lucrează și cu furnizori externi de materiale publicitare cum

ar fi:

Th Invest – Iași, București, Constanța, Suceava;

3P România -Iași, București, Constanța;

Exclusiv Signis- Iași;

Metalico- Iași, Suceava, București;

Multicolor – Iași, București;

Print Color – Iași, București, Suceava.

Furnizorii de astfel de servicii trebuie să răspundă unor criterii pentru atribuirea serviciilor de reclamă la SC ATLAS SRL, având în vedere următoarele criterii:

furnizorii prezintă un cost de reclamă și publicitate mic;

reușesc să realizeze buna coordonare a eforturilor publicitare la scară globală;creează companiei și produselor acesteia o imagine consistentă la nivel național.

Tendința actuală este de a avea un grup de (sub)furnizori agreați cu care se stabilesc relații parteneriale.

Subfurnizorilor li se pretinde adesea, să aibă un sistem al calității corespunzător furniturilor pe care le asigură. În acest sens, se pretinde ca acest sistem să fie recunoscut de furnizor prin audituri sau certificate de organisme specializate (audituri de la o terță parte).

Cerințele uzuale pentru a se obține statutul de furnizor agreat sunt:

să existe un sistem al calității eficient;

să existe planuri ale calității acceptate pentru produsele achiziționate;

24

• să se dovedească capabilitatea proceselor de fabricație, corespunzătoare riscurilor stabilite prin planurile calității;

produsele să aibă fiabilitatea evocată;

să existe punctualitate în livrări;

prețurile să fie acceptabile.

Furnizorii sunt selectați în funcție de calitate și de prețul oferit pentru produsele achiziționate. Activitatea de aprovizionare se efectuează în baza contractelor încheiate cu furnizorii sau în baza comenzii transmise furnizorului, selecția de furnizori, realizându-se conform procedurilor STAS 5513 – 87 pentru furnirurile estetice și STAS 9406 – 84 pentru furnirurile tehnice

Din structura materiilor și materialelor aprovizionate, se poate observa că societatea are furnizor pe fiecare categorie de produs.

13 Foaie subțire de lemn care servește la fabricarea placajelor, a panelelor, în industria mobilei.

25

Detalii despre evoluția raporturilor cu furnizorii pentru materiile prime menționate sunt precizate în tabelul de mai jos:

În genere, numărul furnizorilor cu care compania are legături, reflectă avantajele pe care aceasta le acordă. Dar de cele mai multe ori se caracterizează printr-un volum mare de activitate desfășurată sau care se aprovizionează cu loturi mari de produse, indiferent de volumul activității.

Aceasta înseamnă că, la un capital de 1000 mil. lei va asigura un volum al aprovizionării de 18.000 mil. lei dacă se va realiza 18 rotații și de 26.000 mil. lei dacă se va realiza 26 de rotații. Descrierea acestei relații economice fundamentale în procesul de aprovizionare este reflectată de formula matematică: Vt = Z/t = 360/t sau NC = Q/Vt

unde14:

Q – este volumul aprovizionării; t – durata unei rotații în zile;

Vt – numărul de rotații anuale; NC – necesarul de capital.

Calitatea aprovizionării contribuie la formarea structurii de sortiment a stocurilor, în timpul optim cerut de derularea vânzărilor, proces care are implicații asupra satisfacerii cererii de mărfuri/servicii și calității servirii clienților (consumatorilor de mărfuri și servicii comerciale).

Opțiunea companiei pentru o anumită structură a aprovizionării se concretizează în contractele economice cu furnizorii și în comenzile care preced contractele sau care se întocmesc în procesul de derulare curentă a aprovizionării.

3.2. Analiza eficientizării producției de furniruri estetice și influențele asupra sistemului organizatoric și de conducere

Eficientizarea activității de furnizare are loc prin repartizarea corespunzătoare a costurilor cu materia primă, materialele pentru produsele „furniruri estetice de fag” în diferitele etape de fabricație, funcție de care se vor determina costurile logice și economice pe funcții ale reperului furniruri estetice de fag.

Pentru repartizarea costurilor cu materia primă, materialele și manopera pe funcții ale reperului, trebuie determinate funcțiile asupra cărora acționează cheltuielile cu materia primă achiziționată de la furnizorii agreați ai companiei SC ATLAS SRL în diferite faze de producție, precum și tipul de lemn și cantitatea încorporată în produsul finit.

14www.scritube.com.

26

Pentru elaborarea matricei de cheltuieli a produsului „furniruri estetice de fag” s-a realizat în prealabil funcțiile specifice ale acestuia.

Îîn cazul de față vom avea de întreprins următoarele 6 funcții pentru realizarea acestui produs finit, cum ar fi:

A- funcția prin care se permite realizarea de panouri furniruite; B- funcția prin care se decorează estetic suprafețele;

C- funcția prin care se permite pregătirea și finisarea de suprafețe; D- funcția prin care se asigură suprafețele calitativ omogene;

E- funcția de manipulare ușoară; F- funcția ce poartă informațiile.

Ordinea de implementare a funcțiilor reperului „furnile estetice de fag” este dată de nivelul de importanță, al procesului de producție a reperului menționat, după cum urmează:

I = B – funcția prin care se decorează estetic suprafețele;

II = D – funcția prin care se asigură suprafețele calitativ omogene; III = A – funcția prin care se permite realizarea de panouri furniruite;

IV =C – funcția prin care se permite pregătirea și finisarea de suprafețe; V = E- funcția de manipulare ușoară;

VI = F – funcția ce poartă informațiile. Cunoscând aceste date putem determina:

cheltuielile la 1000 de lei producție marfă = 689 lei din care

cheltuieli materiale = 418 lei;

costul buștenilor = 409 lei.

manopera = 96,9 lei la 1000 lei producție marfă de furnire estetice de fag.

Repartizarea costului total al materiei prime de 409 lei se prezintă în funcție de ponderea fiecărei pierderi din totalul normei de consum:

Repartizarea costurilor fiecărei structuri pe funcții, în raport de participarea materiei prime la realizarea funcției se face conform tabelului 3.5. Iar determinarea ponderii de participare a costurilor legate de lăturoaie și prisme în funcțiile A,B.C și D este următoarea:

27

28

Determinarea costurilor funcțiilor furnirului estetic de fag în situația existentă se redă în tabelul 3.9.

Repartizarea pe operații a manoperei directe de 96,90 lei s-a făcut în funcție de ponderea fiecărei operații în manopera directă totală la 1 m2 de produs finit (furnir estetic) așa cum rezultă din tabelul 3.10.

Tariful s-a stabilit în funcție de formația de lucru la fiecare operație și categoria lucrării, precum și de norma de producție:

29

nr.muncitori x8h

Ntimp = norma productie

Tariful = Retribuția medie orară x Ntimp

Repartizarea costurilor manoperei pe funcții s-a făcut utilizându-se aceiași coeficienți de repartizare ca la costurile materiei prime, pentru operațiile prismuit – formatizat, iar celelalte

Nivelul costurilor funcțiilor se prezintă în tabelul 3.12.

Nivelul costurilor funcțiilor

manoperă

Se observă că din totalul costuri materie primă, materialele și manoperă directă, ponderea cea mai mare o are materia primă (79,4%). De asemenea, se observă că funcția, asigură suprafețele calitativ omogene, deși nu este cea mai importantă, totuși are cele mai multe costuri.

30

În situația în care s-ar fi repartizat pe funcții, în raport cu ponderea importanței fiecărei funcții în valoarea de întrebuințare, s-ar fi obținut următoarele costuri ale funcțiilor:

Se poate trage concluzia, că repartizarea costurilor pe funcții după materia primă și a manoperei, în determinarea funcției respective, este reală și prin urmare, funcțiile A (permit realizarea de panouri furniruite) și D (asigură suprafețe omogene calitativ), au costuri mai mari decât funcția B (decorează estetic suprafețele) care este și cea mai importantă.

Iar pentru încadrarea în nivelul propus de reducere a cheltuielilor la 1000 de lei producție marfă, se va determina prin soluția tehnică o reducere a cheltuielilor de la 514, 9 lei la 508,74 lei respectiv de la 6,34 lei la 1000 de lei producție conform nivelurilor stabilite de reducere a costurilor de producție.

3.3. Analiza în scopul îmbunătățirii activității de gestionare furniruri estetice și influențele asupra sistemului organizatoric și de conducere

Stabilirea soluțiilor prin care are loc aplicarea soluțiilor de îmbunătățire a activității de furnizare a furnirurilor estetice de fag, se realizează prin chestionarea unui grup de 8 specialiști din cadrul companiei SC ATLAS SRL, cărora în prealabil li se înmânează o listă cu următoarele întrebări:

Cum s-ar putea modifica dimensiunile furnirurilor?

S-ar putea modifica forma furnirurilor?

S-ar putea elimina vreo operație pentru scurtarea procesului de producție?

S-ar putea substitui cu alte materiale mai ieftine și de aceeași calitate? Cine

furnizează astfel de materii prime?

Părerile specialiștilor s-au selecționat și centralizat, rezultând următoarele soluții propuse:

31

Din cele șase soluții propuse, cel mai ușor și practic de realizat, fără eforturi suplimentare, este reducerea grosimii furnirelor de fag de la 0,7 la 0,6 mm, soluție care menține aceleași funcții și nivele de importanță, determinând reducerea costurilor cu materia primă la 1000 de lei producție marfă, prin reducerea consumului specific de bușteni la 1000 m2 furnire estetice.

Soluția propusă se justifică prin: realizarea funcțiilor de decorare a suprafețelor și de realizare a panourilor ca funcții principale, în mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleasă încât să se obțină efectul dorit cu un consum minim de material.

Conform standardelor, grosimea furnirurilor variază de la 0,3 mm la 0,6 mm, în funcție de specia lemnoasă utilizată.

În acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat să fie dimensionat tehnic atât cât este necesar pentru a răspunde funcțiilor sale. Orice supradimensionare implică un consum nejudicios de material lemnos, care încarcă costul produsului fără a-i mări valoarea de întrebuințare.

În asemenea condiții, menținerea pe mai departe a unei grosimi de 0,7 mm este neeconomică și chiar împotriva condițiilor de ecologia mediului. Singura dificultate care trebuie învinsă este tendința furnizorilor și fabricanților de mobilă care au obiceiul de a renunța cu greu la grosimea de 0,7 mm, grosime care le permite efectuarea operației de șlefuire fără efortul atenției deosebite pe care-1 solicită o grosime mai mică. Prin urmare soluția propusă este rațională, posibilă, eficientă și nu implică nici un efort în afară de modificarea prevederilor standardelor în vigoare.

Deci soluția, privind înlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezintă un început cât și o tendință ecolologică și de economisire energetică, întrucât tehnologia realizează materialul uniform, în condițiile tehnologiei existente pe piață în materie de producție ce s-ar impune.

32

Soluția privind producerea furnirului în bulzi, deși economică din punct de vedere al costurilor, totuși datorită faptului că nu poate fi stabilită o modalitate de determinare a calității și cantității acestor furnire nu s-a putut implementa practic.

Soluția din punct de vedere al eliminării manoperei la croire și formatizare a pachetelor de furnire și livrarea furnirelor în bulzi.

Determinarea efectului economic al acestei soluții propuse, se realizează potrivit normei de consum de fag estimată să zicem la 2,090 m3/1000 m2/furnire estetice de fag.

Din consumul de 2,090 m3/1000 m2 respectiv, în cei 1000 m2 cu grosimea de 0,7 mm se regăsește 0,700 m3 de masă lemnoasă.

Reducerea grosimii de la 0,7 mm la 0, 6 mm înseamnă 0,1 mm iar la fiecare m2, se obține o economie de 0,100 m3, economie care odată transformată în furnire de 0,6 mm, obținem :

0,100mm : 0,0006 – 1,167 m2

Deci, din 2,090 m3 bușteni, dacă se produc furnire de 0,6 mm se obține o suprafață suplimentară de 1,167 m2.

Astfel, consumul de bușteni la 1000 m2 în această situație va fi de (2090 : 1167 ) x 1000 = 1,790 m3/1000 m2 cu grosimea de 0,6 mm.

Raportând 1,790 m3 la 2090 m3, rezultă că consumul de buștean la 1000 m2 a scăzut de la 14,4 %, ceea ce în costuri la 1000 de lei producție marfă înseamnă reducerea cu 409 lei / 1000 lei producție marfă x 0, 144 = 59 lei la 1000 de lei producție marfă.

În această situație cheltuielile cu materia primă la 1000 euro se reduc de la 409 euro la 409 – 50 = 350 euro. Cheltuielile cu materiale și manoperă directă se mențin la același nivel.

În această nouă situație, nivelul costurilor cu materia primă a funcțiilor furnirului estetic de fag se prezintă după cum urmează în tabelul 3.15.

Nivelul costurilor cu materia primă per funcții

Tabelul costurilor totale pe funcții, în situația îmbunătățită se prezintă în tabelul 3.16.

Deci față de obiectul propus de a se găsi soluții pentru reducerea, comparativ cu realizările din anii precedenți, cum este cazul cheltuielilor cu materia primă, materiale și

33

manopera directă la produsul furnire estetice de fag, prin măsurile propuse, se asigură o reducere a cheltuielilor cu 59 euro la 1000 euro producție marfă. O comparație între costurile funcțiilor în situația existentă și îmbunătățită o redăm după cum urmează în tabelul 3.17.

Diferența între costurile inițiale și cele îmbunătățite de 59 euro la 1000 de euro producție marfă, calculată la o producție anuală de 25 milioane m2 furnire estetice în valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obține o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de bușteni de:

0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an.

3.4. Analiza tipologiei sistemului livrărilor resurselor materiale în consumul producției și influențele sistemului organizatoric și de conducere al relațiilor cu furnizorii

Pentru a evidenția mecanismul alocării resurselor materiale procesului productiv al SC ATLAS SRL, se iau în considerare două situații de referință: când nivelul resurselor alocate este cel existent (R1) și când, prin măsuri de dezvoltare a resurselor prin investiții, se obține un nivel superior al resurselor fimei (R2). În ambele situații, prin intervenții de organizare și management, la un nivel constant al resurselor se pot obține performanțe superioare și astfel se delimitează zona rezervelor calitative sau zona rezervelor de organizare și management, în care se cantonează rezerve de creștere a fiabilității.

Pentru fiecare activitate sau subsistem și în cadrul acestora pentru fiecare nivel de alocare a resurselor materiale, informaționale (logistice) și umane, se impune evaluarea fiabilității efective (existente) și a celei posibile (potențiale) și deci determinarea zonei de rezerve calitative, care corespunde și zonei în care este posibilă și necesară creșterea fiabilității sistemelor de organizare și de management ale firmei.

Sistemele întreprindere – mediu și respectiv sistemele de organizare și management ale firmei sunt sisteme dinamice și adaptive, cu structură funcțională complexă, având unele grupe de elemente legate în serie ( de exemplu, verigile fluxului tehnologic pentru realizarea unui produs), iar altele cu conexiuni în paralel (de exemplu, secții, ateliere cu același profil de bază), compartimente cu atribuții similare sau complementare.

Astfel, fiabilitatea sistemului de organizare și de management se poate calcula pentru aceste situații, atât pentru fiecare element componet, cât și pe grupe de subsisteme omogene (cu legături în serie și paralel)utilizând formulele cunoscute.

Evaluarea fiabilității sistemului de organizare și management pe ansamblul firmei se va obține, în final, din înmulțirea fiabilității subsistemelor componente, care pot fi considerate conexiuni în serie (de exemplu, sistemul de producție și tehnologic, sistemul informațional decizional, sistemul structurilor și relațiilor umane) așa cum rezulă din relația de mai jos15:

 s(t) =  SPT (t) x  SID (t) x  SRU (t)

15Paul Diaconu, Nadia Albu, Stere Mihai, Cătălin Albu, Flavius Guinea Contabilitate managerială aprofundată , Editura Economică (Biblioteca de contabilitate), București 2003, p.78.

34

în care:

 s(t) – reprezintă probabilitatea funcționării corespunzătoare a sistemului în timpul t;

 SPT(t) – este probabilitatea funcționării fără defecțiuni a elementelor care compun sistemul de producție și tehnologic în intervalul de timp t;

SID (t) –sistemul componentelor sistemului informațional – decizional;

SRU (t) – sistemul elementelor componente ale sistemului structurilor și relațiilor umane.

Corolarul celor prezentate cu privire la conceptul de alocare a resurselor materiale și informaționale, aplicat sistemelor de organizare și management sintetizează necesitatea și oportunitatea perfecționării continue a sistemelor de organizare și funcționare și de management al firmei, prin valorificarea rezervelor calitative de strategie competitivă și management operațional.

Analizând specificul resurselor materiale și al sistemului fluxului de informații (logistice)

la SC ATLAS SRL (  SID), primul pas în cadrul companiei SC ATLAS SRL este dat de determinarea necesarului de materiale și servicii ce trebuie achiziționate pentru o anumită

perioadă de timp.

Persoanele responsabile cu aprovizionarea verifică dacă datele sunt complete și selectează potențialele surse de aprovizionare: furnizori care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi sau înțelegerilor făcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi înregistrați în sistem. Apoi se trimit cereri de oferte către furnizorii selectați.

Se întreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de preț care să permită compararea diferitelor oferte. După care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele și serviciile cerute în funcție de preț, termeni de livrare, costuri de livrare etc. După care urmează etapa de creare comandă de aprovizionare care să conțină materiale/ servicii, cantitate, data de livrare.

Recepția bunurilor este operația prin care se înregistrează marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepționată înmulțită cu prețul net de achiziție din comandă) și cantitativ.

Crearea unei recepții presupune:

actualizarea stocurilor;

crearea documentelor contabile;

disponibilitatea mărfii.

Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operație a fluxului logistic de achiziție. La înregistrarea facturii se verifică eventualele diferențe între factură, comandă și recepție. Plata aparține departamentului financiar. Verificarea facturii și înregistrarea acesteia în sistemele ERP generează înregistrări contabile. Se creeaza astfel datoria către furnizor.

Departamentul de aprovizionare comunică și cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informații: controling, financiar, producție, vânzări și distribuție.

Documentele care circulă între aceste departamente sunt:

Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite în afara companiei);

Cerere de ofertă;

Ofertă furnizor;

Comandă de aprovizionare;

NIR (Notă de recepție), document primit de la furnizor, care însoțește marfa;

Factură furnizor.

Analiștii în domeniul relațiilor cu furnizorii mai au și atribuții și responsabilități legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluția consumurilor, fundamentarea necesităților de resurse materiale, în volum și structură; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare materială, de echipamente și alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităților de consum, a cererilor de materiale emise de subunitățile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităților economice de comandat, participarea la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea condițiilor de livrare și încheierea de contracte

35

comerciale, întocmirea de situații și rapoarte statistice și curente privind acoperirea cu resurse a necesităților de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluția stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice și indicii de consum din documentația tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ș.a.

În ceea ce privește cercetarea sistemului de organizare și eficiența acestuia de la SC ATLAS SRL s-a aplicat, teoria fiabilității care studiează legiile generale de care trebuie să se țină seama la proiectarea, execuția, experimentarea și recepționarea produselor pentru obținerea funcționalității și durabilității maxime, în condiții de eficiență economică ridicată.

În termenii de specialitate ai sistemelor tehnice, fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un proces sau serviciu să funcționeze corect într-o perioadă de timp determinată și în condițiile de utilizare prescrise.

Extinderea acestui concept de la produsul sau serviciul cel mai simplu, la dispozitivul sau subansamblul unui produs la structurile complexe, ca și la serviciile mai complicate, se poate ajunge la conceptul de fiabilitate a unui ansamblu complex compus din sisteme și subsisteme.

În acest context, prin fiabilitate se înțelege capacitatea unui sistem de a funcționa fără defecțiuni într-un interval de timp prestabilit, în condiții cunoscute, noțiunea fiind într-o primă accepțiune o extindere în timp a conceptului de calitate.

Într-un sens mai larg, fiabilitatea circumscrie și conceptele complementare legate de restabilirea funcționării corespunzătoare a sistemelor la apariția defecțiunilor sau dereglărilor, respectiv mentabilitatea, ca și de asigurarea relației optime între om, mașină și mediul ambiant, în funcționare, respectiv ergonomia, de obținerea funcționalității maxime cu costuri minime, respectiv analiza sau ingineria valorii sau a integrării raționale și eficiente a omului în mediul social.

În acest context, fiabilitatea se transferă din domeniul mai restrâns, dar concret al produselor întreprinderii, în domeniul funcționării complexe a sistemelor întrepridere – mediu, în care acționează conceptul de dezvoltare durabilă, care armonizează sistemele naturale om – mediu cu firma, în vederea optimizării sistemului organizatoric.

Așadar, sistemul de organizare și de management al SC ATLAS SRL, reunește structural aspectele tehnice și tehnologice (SPT), cu cele informațional decizionale și social – umane (SID) și (SRU), dar și cu cerințele ecologice, în scopul asigurării unei funcționării corespunzătoare de ansamblu și al atingerii obiectivelor globale ale firmei.

În această accepțiune, sistemul de organizare și de management al firmei, sintetizează coordonata calitativă a funcționării acesteia în timp, putând fi evaluat prin conceptul de fiabilitate care face să funcționeze corespunzător și cel mai aproape de capacitatea lor potențială, într-o anumită perioadă de timp, cu un volum minim de abateri de la obiectivele stabilite, precum și capacitatea acestor sisteme de autoreglare sau diminuare a efectelor perturbațiilor din mediul social – economic ambiant.

Principalii parametrii cantitativi ai fiabilității sistemelor tehnice și organizatorice (SPT), se exprimă prin: frecvența defecțiunilor, probabilitatea funcționării fără defecțiuni, intensitatea defecțiunilor, durata medie de funcționare ș.a.

Aplicarea teoriei sistemelor în soluționare a problemelor de organizare și management și definirea conceptului de sistem de organizare și management la SC ATLAS SRL, permit extinderea aplicării teoriei fiabilității și în acest domeniu.

Firma poate fi privită ca un ansamblu de sisteme interconectate prin legături dinamice (ierarhizate după criterii raționale), în care o fiabilitate înaltă, asigură atingerea obiectivului strategic al finalității social – economice maxime.

Fiabilitatea sistemelor de organizare și de management se poate evalua prin măsurarea fiabilității subsistemelor componente, respectiv prin observarea comportării acestora în decursul unei perioade de timp, în condiții reale de funcționare sau prin simularea proceselor reale ce se derulează la nivelul firmei.

36

În acest sens, se impune calcularea unor serii de indicatori și indici (rate) de funcționare generală și specifici fiecărui subsistem analizat, care prin comparație cu valorile standard, care reflectă performanțele organizatorice dorite sau posibile, vor evalua fiabilitatea subsistemelor și, prin agregare, fiabilitatea sistemului de organizare și management al firmei.

Deci orice firmă este privită ca un ansamblu coerent de subsisteme congruente, care se întrepătrund și se intercondiționează, și își justifică utilitatea în sistemele întreprindere – mediu prin modul în care rezultatele sale materializate sub formă de (produse/servicii) răspund cerințelor pieței, atât sub aspect cantitativ cât și calitativ.

37

CAPITOLUL IV

POSIBILITĂȚI DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC ȘI DE CONDUCERE ÎN RELAȚIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI

SC ATLAS SRL

4.1. Posibilități de perfecționare a sistemului organizatoric al relației cu furnizorii

Utilitatea acestei investigații constă în semnalarea principalelor probleme ce pot contribui la conturarea personalității organizatorice a companiei studiate. Astfel, concluzile desprinse din această investigație, coroborate cu acelea relevate de analiza tipologică a întreprinderii, permit construirea unui model, ca principal instrument de comparație cu situația existentă (reală), comparație ce reprezintă de fapt sursa evidențierii punctelor critice din activitatea unității studiate16.

Studierea poziției întreprinderii este de asemeni deosebit de utilă în toate fazele cercetării (studii, proiecte).

Spre exemplu, relevarea structurii de organizare în ansamblul (organigrama) ei prin precizarea departamentelor, legăturilor ierarhice între acestea, numărul de personal de conducere și de execuție din fiecare compartiment reliefează următoarele aspecte sesizate cu ocazia întreprinderii acestui studiu:

există o oarecare aplicare necorespunzătoare a normelor unitare de structură și actelor normative specifice domeniului de activitate;

încărcarea neomogenă a sarcinilor de muncă a conducătorilor de la diverse niveluri ierarhice;

existența unor niveluri ierarhice intermediare;

existența unei ponderi ierarhice scăzute sau neuniforme;

supradimensionarea unor compartimente sau dimensionarea exclusiv spre limita inferioară admisă;

subordonarea necorespunzătoare a unor compartimente față de principiile organizatorice ale companiei;

lipsa unor compartimente de importanță deosebită pentru funcționarea de

ansamblu a companiei, cum ar fi compartimentul cu securitatea și sănătatea în muncă.

Un rol deosebit în această analiză este dat de utilizarea unor indicatori de comparație ca:

numărul mediu de legături de subordonare ierarhică pe nivel ierarhic (I,II, III );

dimensiunea medie a unui compartiment (numărul total de personal, de muncitori);

numărul de compartimente de structură;

numărul de niveluri ierarhice;

ponderea ierarhică medie și pe niveluri, este indinspensabilă pentru a realiza o situație corespunzătoare a structurii analizate față de ansamblul departamentelor din întreaga organigramă;

Urmează o analiză generală a textelor de structură, cum ar fi:

16 Klaus Ebbeken, Ladislau Possler, Mihai Ristea Calculația și managementul costurilor, Editura Teora, București, 2001, p.34.

38

analiza regulamentului de organizare și funcționare de la nivelul superior, de conducere al companiei SC ATLAS SRL;

examinarea deciziilor de alocare de atribuții pentru funcționarea structurii organizatorice cât mai adaptată la transformările sesizate și raportate la cerințele de piață care se impun la un moment dat;

consultarea textelor de structură ale unor companii similare din piața locală; Aspectele critice apărute în urma întreprinderii analizei menționate mai sus, au vizat

următoarele:

delimitarea și aplicarea necorespunzătoare a unor atribuții între companie și stakeholderi acesteia, cum ar fi: (neclarități în anumite decizii ale Adunării Generale a Asociaților luate, paralelisme decizionale, adică aceleași decizii sunt luate și de Consiliul de administrație al SC ATLAS SRL);

s-au sesizat neconcordanțe între prevederile regulamentului de organizare și funcționare, decizii, statut, staf de funcțiuni și organigramă;

sesizarea de neclarități în prevederile textelor de structură;

existența unor neclarități, paralelisme sau suprapuneri în precizarea domenilor de autoritate ierarhică și funcțională, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior decât este indicat, cum este cazul în cadrul departamentului de achiziții și furnizori subordonat directorului comercial și nu managerului general delegat prin decizie de către organele colective ale companiei;

lipsa de specificitate a textelor de structură, sunt atât de generale încât pot fi aplicate oricărei întreprinderi, adică sunt nu sesizate aspectele de detaliu specifice ramurii de activitate a companiei analizate;

datorită acesteia s-a realizat o încărcare neechilibrată cu sarcini și atribuții pentru conducătorii de compartimente/departamente care sunt meniți a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei;

tot legat de cele menționate mai sus există și un nivel redus de formalizare a unor atribuții și sarcini datorate neprecizării rutinelor de desfășurare, periodicităților, legăturilor de cooperare etc;

gruparea neomogenă a unor activități;

inexistența în prevederile regulamentului de organizare și funcționare a unor activități importante;

Reabilatarea structurii reale de organizare se realizează prin modificarea structurii de organizare și adaptarea ei corespunzătoare iar atunci când se impun modificări ample în structura organizatorică, se impune pentru o perioadă de timp tranziția vechii structuri spre cea nouă, ce funcționează în paralel cu unele părți importante din structura organizatorică.

O astfel de situație reflectă lipsa de autoritate reală a unor conducători sau funcționarea structurii cu mai multe niveluri ierarhice decât cele înscrise în organigramă.

Structura organizatorică a companiei reflectă existența acesteia și transformările ce apar ca urmare a influenței diverșilor factori exteriori.

Investigările necesare pentru realizarea celor descrise mai sus permit cunoașterea unor importante aspecte ce țin de relațiile umane din cadrul companiei. Acestea depinzând printre altele de politica de personal a conducerii companiei, de metodele și stilul de conducere practicat, determină în mare, buna funcționare a structurii.

Pentru aceasta în cadrul analizei generale a structurii de organizare trebuie menționat faptul că o analiză globală a acesteia se reia în detaliu cu fiecare prilej când se efectuează analize pe domenii diverse de activitate.

39

Altfel spus, o analiză logică a oricărei activități sau domeniu de activitate trebuie însoțită de o exprimare a structurii de organizare (părți din structura generală) ce sprijină acea activitate.

Principalele tehnici și metode ce pot fi utilizate în analiza și evaluarea structurii de organizare sunt: interviul, chestionarul, ancheta, consultarea de documente, analiza prin indicatori derivați, reprezentarea grafică a organigramei, a circuitelor informaționale, și a nivelurilor de autoritate etc. Pot fi, de asemenea utilizate, atunci când este necesar să fie adâncite anumite aspecte ale analizei și o serie de modele mai exacte cum ar fi observările instantanee (pentru cuantificarea unor disfuncții ce au influență asupra utilizării timpului de lucru al unor funcționari din cadrul companiei) sau metoda grafelor (pentru a exprima mai exact prin determinarea indicelui de centralitate – adică locul și importanța unor centre de decizie sau departamente, prin considerarea acestora ca noduri ale unei rețele ce poate fi studiată ca un graf).

4.2. Posibilități de perfecționare a sistemului de conducere în relațiile cu furnizorii

Pornindu-se de la conceptul potrivit căruia, structura de organizare reprezintă coloana vertebrală a funcționării companiei, pe care sunt grefate toate resursele de care aceasta dispune la un moment dat. Astfel, se poate sublinia ideea că analiza, evaluarea și perfecționarea continuă a structurii, poate asigura adaptarea continuă la dinamica din ce în ce mai accelerată a mediului înconjurător: tehnic, economic, social și politic.

Într-o astfel de accepțiune, analiza structurii de organizare a SC ATLAS SRL, companie ce activează în industria prelucrătoare a lemnului, trebuie să asigure atingerea următoarelor obiective:

Poziționarea companiei SC ATLAS SRL, în raport cu alte companii din ramura industriei prelucrătoare a lemnului existente pe piață, în spațiul geografic local în care activează;

Evidențierea principalelor centre de responsabilitate, a compartimentelor de muncă, precum și a legăturilor dintre acestea, în vederea realizării organigramei și a structurii reale de organizare;

Reliefarea principalelor aspecte critice ale structurii, ca punct de plecare pentru

analize mai detaliate ale sistemului de conducere, precum și pentru relevarea unor eventuale soluții de perfecționare a diverselor domenii de activitate din cadrul companiei SC ATLAS SRL.

O analiză globală completă a structurii de organizare, presupune de fapt o examinare de ansamblu a companiei sub multiplele sale fațete, analiză care să stabilească domenile principale asupra cărora trebuie să se concentreze investigația. Aceste domenii considerăm că sunt următoarele:

reliefarea principalelor elemente definitorii pentru personalitatea companiei analizate, pentru particularitățiile sale tipologice precum și pentru principalele sale raporturi cu mediul înconjurător;

relevarea structurii de organizare în ansamblul ei și reliefarea principalelor puncte slabe ce rezultă în raport cu prevederile legale în vigoare și cu principiile moderne de organizare și funcționare;

analiza generală a elementelor de structură cum ar fi ( regulament de organizare și funcționare, fișe ale posturilor etc), în raport cu organigrama, cu prevederile legale și cu principiile moderne de funcționare ale diverselor grupe de activități;

40

d) punerea în evidență a structurii reale de organizare, respectiv a relevării tuturor centrelor de decizie, a principalelor legături ierarhice și funcționale, atât a celor formale cât și a celor neformale;

Din criteriile prezentate mai sus, am considerat de strictă utilitate analiza formală cât și a celei neformale de la SC ATLAS SRL, răspunzând criteriului de evaluare și selecție a procesului de organizare și funcționare.

Se poate concluziona, că în cadrul companiei analizate, se întreprind 3 tipuri de comunicare: formală pe verticală, comunicare formală pe orizontală și comunicarea formală pe diagonală.

Această situație, permite menținerea unui control stabil asupra informațiilor transmise dar și asigurarea înțelegerii, primirii și îndeplinirii obligațiilor, obiectivelor și sarcinilor impuse. Se consideră că sarcinile pot fi mult mai bine controlate prin utilizarea comunicării formale pe verticală (fig.4.1.). O astfel de comunicare organizațională s-a dovedit a fi eficientă în condițiile în care aceasta este completată și cu alte tipuri de comunicare inter și intra-departamentală.

Fig. 4.1. Ponderea (%) pe fiecare formă de comunicare la

SC ATLAS SRL

Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL

Așadar, comunicarea formală pe verticală se desfășoară în ambele direcții, ceea ce presupune existența unui feed-back pe care atât conducerea cât și angajații îl primesc. Pentru creșterea performanțelor legate de comunicarea organizațională, majoritatea managerilor își dezvoltă abilitatea de a prelucra informațile obținute de la angajații din subordine și de a transmite un feed-back rapid și concret. Un astfel de feed-back asigură buna receptare și înțelegerea mesajului, adaptarea informațiilor la caracteristicile receptorilor (în speță angajații), reglarea socială prin flexibilitatea rolurilor și a funcțiilor îndeplinite de receptorii angajați, precum și reducerea aprehensiunii și mărirea satisfacției în muncă conform (fig.4.2.).

41

Fig 4.2. Direcția predominantă în care are loc comunicarea formală

Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL

Comunicarea se desfășoară în bune condiții iar feed-back-ul este prezent la un nivel optim, majoritatea managerilor apelează la o serie de proceduri sau căi prin care se asigură că ceea ce au transmis ei către angajați, a fost corect recepționat.

Prin aceste metode, managerii au posibilitatea de a afla care sunt opiniile, problemele și sugestiile angajațillor lor cu privire la sarcinile pe care aceștia le au de îndeplinit. Printre cele mai des utilizate modalități de îmbunătățire a comunicării organizaționale în cadrul SC ATLAS SRL, se poate menționa:

Sedințele deschise;

Sedințe interdepartamentale;

Căutarea adaptării organigramei la o comunicare eficientă, atât pe orizontală, cât și pe verticală;

Realizeaza unei platforme interne electronice, pentru menținerea contactului cu cererea de referințe ale angajaților asigurând canale de comunicare permanentă printr-un dispplay touch screan, care face

legătura între salariați și departamentul tehnic în vederea sesizării anumitor disfuncționalități.

Managementul companiei trebuie să știe, să se preocupe, să faciliteze și mai ales să dezvolte acele căi necesare prin care informația să poată circula fluid de la management la angajați și invers.

S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informații în companie, acestea sunt: comunicarea directă în care sarcinile de lucru, problemele sau obiecțiile sunt transmise direct între manager și angajat; ședințe, în care comunicarea obiectivelor și directivelor are loc într-un context formal; și email, un canal informatizat și lipsit de interacțiunea directă între persoanele care comunică.

Numai comunicarea interorganizațională este pe lista de priorități a acestei companii, ci și comunicarea externă prin care compania se face cunoscută, își atrage clienții și își consolidează brand-ul pe piață. Se folosesc în acest scop rețeaua de Intranet a companiei.

Fără o serie de mijloace informatice și de comunicare modernă (Intranet, Internet, extranet, marketing on line), o compania este practic izolată, ea neputând comunica la viteza și cerințele pieței actuale. Din acest motiv, se constată fapul că majoritatea managerilor conștientizează faptul că, fără o bună comunicare internă și externă, compania nu poate evolua, și de asemenea nu poate face față concurenței acerbe de pe piața de profil din economie.

În acest context, SC ATLAS SRL, a implementat de curând unui sistem informatic de gestionare și control a producției în vederea îmbunătățirii comunicării inter-departamentală, a controlului, diminiuarea unor timpi de verificare, urmărire și realizare a producției.

Acest sistem cuprinde un număr de 3 de calculatoare legate în rețea, dintre care unul este principal, prin intermediul căruia are loc administrarea rețelei de către administratorul de rețea.

42

Luând în considerare cele menționate, modurile de informare, atât cele cu frecvență zilnică, cât și cele cu frecvență săptămânală, nu sunt cele clasice, ci sunt adaptate acestui sistem, întrucât toate activitățile care se desfășoară în cadrul companiei sunt realizate cu ajutorul acestei rețele de calculatoare.

A. Comunicarea cu frecvență săptămânală, presupune stabilirea:

Relațiilor cu celelalte departamente,

Modul de derulare al comenzilor de la primire până la livrare,

Rapoartele utilizate la nivelul departamental și cele solicitate de conducere,

Desfășurarea relațiilor cu furnizorii și alți terți etc.

B Comunicarea cu frecvență lunară vizează:

Calculul salarilor prin intermediul calculatorului,

Calculul manoperei pe fiecare reper,

Stabilirea nomenclatorului de articole – actualizare și codifificări interne etc.

Această platformă are multiple avantaje, printre care amintesc:

permite corelarea și identificarea automată, stabilirea cantităților de repere ce trebuie realizate într-un anumit interval de timp, ținând cont de stocurile existente în depozit și de evoluția cererii în decursul timpului, care trebuie adăugată la obligațiile contractuale;

stabilirea programelor de fabricație a unui anumit reper,

Programul informatic evidențiat are un rol covârșitor în ușurarea muncii diferitelor departamente care sunt într-o perfectă coordonare, relațiile de comunicare intra-departamentale fiind profund ușurate de această platformă informatică, care preia datele de realizat și le procesează automat, astfel încât deciziile manageriale de la nivelurile superioare sunt profund favorizate, aceștia având posibilitatea optării către deciziile care generează maximul de profit cu un minim de costuri.

43

CONTRIBUȚII PROPRII

Cercetarea întrerpinsă în studiu de față, este o analiză specifică structurii de organizare în relațiile cu furnizorii, a companiei SC ATLAS SRL, cât și a resurselor materiale din unitatea de producție analiză, care stabilește domeniile principale asupra cărora trebuie să se concentreze investigația.

Această analiză a permis înțelegerea obiectivelor și sarcinilor impuse până la nivelul procesului de producție al companiei.

Managementul companiei trebuie să știe, să se preocupe, să faciliteze și mai ales să dezvolte acele căi necesare prin care informația să poată circula fluid de la management la angajați și invers.

S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informații în companie, acestea sunt: comunicarea directă în care sarcinile de lucru, problemele sau obiecțiile sunt transmise direct între manager și angajat; ședințe, în care comunicarea obiectivelor și directivelor are loc într-un context formal; email, un canal informatizat și lipsit de interacțiunea directă între persoanele care comunică.

Analiza subiectului: “Analiza în scopul perfecționării sistemului organizatoric și de conducere a relațiilor cu furnizorii la SC ATLAS SRL” a stat în dorința de a reliefa aspectele de noutate, ce pot fi aduse cu prilejul analizei perfecționării sistemului organizatoric de ansamblu al companiei, cât și al sistemului relațiilor cu furnizorii până la nivelul de producție al companiei SC ATLAS SRL.

Din punct de vedere al sistemului organizatoric, cel mai important de reținut din studiul întreprins este radiografia organigramei companiei, care consființește structurile departamentele, legăturile ierarhice între acestea, numărul de personal de conducere și de execuție din fiecare compartiment și legătura acestora cu sistemul relațiilor cu furnizorii și cu producția companiei.

În urma acestei analize am putut determina următoarele aspecte:

cum se aplică actele normative specifice domeniului de activitate, în domeniul selecției și relațiilor cu furnizorii, aspecte detaliate în subcapitolul 2.4., în special acele acte normative care pot îmbunătăți activitatea economică a companiei (Standarde și directive europene, STAS – uri specifice industriei de profil, câteva exemple cum ar fi: SR EN 312, pentru plăci de așchii de lemn, SR EN 622-1, pentru plăci de fibre de lemn, SR EN 636, pentru placaj, SR EN 13 353, pentru panouri de lemn masiv). etc) dar și reglementările care consființesc și susțin

Regulamentul de Organizare Interioară al companiei SC ATLAS SRL.

analiza Regulamentului de Organizare Interioară a companiei, a evidențiat faptul cum

sunt structurate sarcinile de muncă ale conducătorilor ce se exercită la diferite niveluri ierahice din companie, cum se manifestă nivelurile ierahice intermediare dacă sunt supradimensionate compartimentele companiei, care sunt acelea și ce principii organizatorice le consființesc;

Aspectele critice apărute în urma întreprinderii analizei menționate mai sus, au vizat următoarele:

că sunt aplicate necorespunzător unele atribuții între companie și stakeholderi (actionarii companiei), cum ar fi: (neclarități în anumite decizii ale Adunării Generale a Asociaților luate, paralelisme decizionale, adică aceleași decizii sunt luate și de Consiliul de administrație al SC ATLAS SRL);

s-au sesizat neconcordanțe între prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare, decizii, statut, staf de funcțiuni și organigramă;

44

existența unor paralelisme sau suprapuneri decizionale în precizarea domenilor de autoritate ierarhică și funcțională, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior decât este normal și indicat, cum este cazul, Departamentului de achiziții și furnizori subordonat Directorului comercial și nu Managerului general delegat prin decizie de către organele colective ale companiei deoarece managerul general este ales prin vot de stakeholderi pentru a

implementa politica economică a companiei într-o perioadă de timp, strict determinată.

Datorită acesteia s-a realizat o încărcare neechilibrată cu sarcini și atribuții pentru conducătorii de compartimente/departamente care sunt meniți a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei;

Tot legat de cele menționate mai sus există și un nivel redus de formalizare a unor atribuții și sarcini datorate neprecizării rutinelor de desfășurare, periodicităților, legăturilor de cooperare etc, sau inexistența în prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare a unor activități importante, cele care ar trebuie să facă trimitere la responsabilitățiile delegatului cu securitatea și sănătatea în muncă.

Reabilatarea structurii de organizare, în speță a Departamentului Relațiilor cu Furnizorii se realizează prin consființirea de reguli și proceduri interne de organizare, atribuite personalului însărcinat cu aprovizionarea. Câteva aspecte de procedură organizațională a Departamentului Relațiilor cu Furnizorii exprimă modul cum se realizează de zi cu zi, de către personal sarcinile muncii: furnizori care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi sau înțelegerilor făcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi înregistrați în sistem. Apoi se trimit cereri de oferte către furnizorii selectați.

Se întreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de preț care să permită compararea diferitelor oferte. După care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele și serviciile cerute în funcție de preț, termeni de livrare, costuri de livrare etc. După care urmează etapa de creare comandă de aprovizionare care să conțină materiale/ servicii, cantitate, data de livrare.

Recepția bunurilor este operația prin care se înregistrează marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepționată înmulțită cu prețul net de achiziție din comandă) și cantitativ.

Crearea unei recepții presupune:

actualizarea stocurilor;

crearea documentelor contabile;

disponibilitatea mărfii.

Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operație a fluxului logistic de achiziție. La înregistrarea facturii se verifică eventualele diferențe între factură, comandă și recepție. Plata aparține departamentului financiar. Verificarea facturii și înregistrarea acesteia în sistemele ERP generează înregistrări contabile. Se creeaza astfel datoria către furnizor.

Departamentul de aprovizionare comunică și cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informații: controling, financiar, producție, vânzări și distribuție.

Documentele care circulă între aceste departamente sunt:

Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite în afara companiei);

Cerere de ofertă;

Ofertă furnizor;

Comandă de aprovizionare;

NIR (Notă de recepție), document primit de la furnizor, care însoțește marfa;

Factură furnizor.

Așadar, mai sus este prezentat un succint al activității desfășurate curent de către Departamentul Furnizori cu întregul sistem organizatoric al companiei SC ATLAS SRL.

45

S-a mai observat, din cuprinsul analizei lucrării, că analiștii în domeniul relațiilor cu furnizorii mai au și atribuții și responsabilități legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluția consumurilor la fundamentarea necesităților de resurse materiale, în volum și structură; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare materială, de echipamente și alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităților de consum, a cererilor de materiale emise de subunitățile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităților economice de comandat, participarea la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea condițiilor de livrare și încheierea de contracte comerciale, întocmirea de situații și rapoarte statistice și curente privind acoperirea cu resurse a necesităților de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluția stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice și indicii de consum din documentația tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ș.a.

Cercetarea sistemului de organizare și eficiența acestuia de la SC ATLAS SRL s-a realizat prin aplicarea de diferite metode diagnostic întreprinse în cuprinsul capitolul 2.

Cea mai importantă metodă care circumscrie și pregătește analiza tehnico – economică detaliată în cadrul capitolului 3, privește un set de măsuri tehnice axate pe simplificarea dimensiunilor unor repere ale companiei, cum ar fi reducerea secțiunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecționarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, în loc de PAL de 10 mm, la fel și la spatele sertar, înlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de ștejar.

Prin aplicarea acestor soluții, costurile funcțiilor deficitare precum și a altor funcții se micșorează ( de exemplu funcția B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcția D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% și se anticipează economii de aproape 2 mil lei /an.

Deci această analiză ne arată cum putem diminua costurile și maximiza profitul companiei la anumite produse pe care ea le comercializează pe piața locală sau națională de profil.

Metoda SWOT prezintă evident oportunitățiile, punctele forte cât și punctele slabe și riscurile cu care se confruntă compania SC ATLAS SRL, așa cum s-a detaliat la fiecare analiză în parte.

Analiza diagnostic de la începutul capitolului doi, este un diagnostic financiar care consființește legătura cu contabilitatea specifică departamentului relațiilor cu furnizori. Indicatori ca: trezoreria netă, rata de finanțare a imobilizărilor, solvabilitatea patrimonială consființesc rata de autonomie financiară a societății în aprovizionarea cu materii prime și materiale, necesare derulării pe mai departe a procesului productiv dar relevă și capacitatea financiară de a susține un proces de producție optimizat prin achiziții de tehnologie și angajarea de personal calificat al deservi în mod optim.

Capitolul al treilea detaliază sub aspect tehnic, principalele funcții ale reperului „furniruri estetice de fag” care pot fi îmbunătățite prin soluțiile propuse în tabelul 3.14.

Soluția propusă se justifică prin: realizarea funcțiilor de decorare a suprafețelor și de realizare a panourilor ca funcții principale, în mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleasă încât să se obțină efectul dorit cu un consum minim de material.

Conform standardelor, grosimea furnirurilor variază de la 0,3 mm la 0,6 mm, în funcție de specia lemnoasă utilizată.

În acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat să fie dimensionat tehnic atât cât este necesar pentru a răspunde funcțiilor sale. Orice supradimensionare implică un consum nejudicios de material lemnos, care încarcă costul produsului fără a-i mări valoarea de întrebuințare.

Deci soluția, privind înlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezintă un început cât și o tendință ecolologică și de economisire energetică, întrucât tehnologia realizează

46

materialul uniform, în condițiile tehnologiei existente pe piață în materie de producție ce s-ar impune.

Tabele prezentate cu prilejul analizei din acest capitol, consfințește metodele ce s-au aplicat la implementarea soluțiilor stabilite care au determinat rezultatele de economicitate atinse prin diferența între costurile inițiale și cele îmbunătățite de la 59 euro la 1000 de euro producție marfă, calculată la o producție anuală de 25 milioane m2 furnire estetice în valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obține o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de bușteni de:

0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an.

Prin urmare, lucrarea consființește ca idee de noutate, că materializarea optimizată a produselor realizate în procesul efectiv de producție al companiei SC ATLAS SRL, determină modificări de structură organizatorică de genul celor analizate, pentru a putea duce la îndeplinire, normele, directive si STAS-uri, care determina eficientizarea procesului productiv cu personal competent și structuri organizatorice, menite a gira și circumscrie procesul tehnico – productiv prin care se realizează fabricarea produselor menționate, în condiții de costuri reduse, ce aduc economic și profituri substanțiale pe sortimente de produse.

47

48

ANEXE

49