Stadiul Culturii Organizaționale ÎN Cadrul Firmelor CU Profil

STADIUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMELOR CU PROFIL

„PRELUCRĂRI MECANICE”

CUPRINS

INTRODUCERE

Conceptul de “cultură” este insistent folosit la ora actuală. Ca etimologie, el provine din limba latină, de la verbul “colere” – cu sensul de a cultiva, a înfrumuseța. Termenul nu și-ar fi schimbat niciodată semnificația inițială, aceea de muncă a pământului, fără interveția lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen, și anume “anumus” – “Cultura animi”, devenind astfel “cultura sufletului”, “cultura spiritului”. Noțiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individului, a spiritului, ci este asociată ideii de colectivitate, de viață a unei societăți, unui popor sau unei țări. În evoluția sensului de cultură, în a doua jumătate a secolului XX, s-au profilat conceptele de cultură organizațională și cultură managerială.

Specialistul olandez Geert Hofstede a identificat două sensuri ale culturii:
– cultura ca sens restrâns, pe care el o numește “cultură primară”;

– cultura ca software mental, pe care o numește “cultură secundară”

Despre ultima se spune că este întotdeauna un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă acceptată cel puțin parțial de oamenii care au trăit sau trăiesc în același mediu social, unde a fost învățată. Cultura nu se moștenește ci se învață. Ea apare nu din gene, ci din interacțiunile individului cu mediul. Diferențele culturale se manifestă în multe moduri. Din multitudinea termenilor utilizați pentru descrierea manifestărilor de cultură, următorii patru acoperă conceptul global aproape complet: simbolurile, eroii, ritualurile și valorile.

Ținând cont de cele spuse mai sus ne putem face o idee despre importanța culturii organizaționale în mediul economic actual, un mediu condus de multe ori doar de dorința de a câștiga mai mult. Aș îndrăzni să spun că nu profitul este totul, cultura organizațională reușește să îți ofere atât profit dar și stabilitate în timp, organizația care se autocultivă și care își formează o cultură solidă este, în conjunctura actuală, organizația care va evolua , va excela și va reuși să domine în timp. Marile civilizații precum civilizația”aztecă” prezintă un exemplu concret în ceea ce privește avantajele culturii organizaționale, ”trăiesc„ și în ziua de astăzi prin cultura pe care au transmis-o deși ca popor au dispărut de mult . De asemenea, după cum spunea Immanuel Kant, ”Un popor fară cultură este un popor ușor de manipulat” deci și o organizație fără cultură este o organizație slabă, atât în raport cu concurența cât și în relația ei directă cu piața.

Putem afirma că în cadrul unei organizații, dar și în mediul ei de referință, cultura reprezintă o necesitate, fără cultură nefiind posibilă construcția a ceva durabil, ceva caresă reușească să producă un impact pe termen lung .

Scopul lucrării constă în analiza gradului de percepție a culturii organizaționale în cadrul firmei COGEME S&T RO SRL. și formularea de recomandări care să imbunătățească gradul de percepție a ideeilor promovate în organizație, dar și buna funcționare a acesteia prin prisma performanței.

Obiectivele pe care mi-am propus să le realizez sunt următoarele:

-studierea literaturii de specialitate cu privire la cultura organizaționala , definiții ale acesteia , tipologie etc.

-studierea teoretică a impactului pe care îl are cultura organizațională asupra organizației , și personalului din cadrul acesteia.

-prezentarea generală a întreprinderii și realizarea unei analize economico-financiare a acesteia , analiză ce ne va ajuta și la încadrarea organizației în mediul economic din punct de vedere al performanțelor acesteia și nu numai.

-studierea gradului de percepție a culturii organizaționale de către angajați, dar și accentul care este pus pe cultură în organizație, mai exact nivelul de cultură prezent în organizație.

-analiza rezultatelor obținute și realizarea de recomandări cu scopul corectării și eficientizării erorilor constatate pentru o mai bună desfășurare a activităților întreprinderii.

Structura lucrării. Lucrarea începe cu o scurtă argumentare a importanței temei alese urmată de trei capitole , concluzii și recomandări ale studiului prezent în capitolul III și nu în ultimul rând concluziile întregii lucrări.

Partea introductivă, prezintă pe scurt importanța temei în ansamblul economiei actuale și a relațiilor ce se desfășoară la nivel de organizație funcție de complexitatea acesteia și procesele desfășurate la toate nivelele ierarhice.

În capitolul I ”CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL„ sunt prezentate noțiuni strict teoretice în ceea ce privește definirea și ințelegerea termenului de cultură organizațională. De asemenea sunt prezentate detaliat și relațiile dintre componentele de bază ale unei organizații dar și funcțiile culturii organizaționale.

Capitolul II ”DATE DE REFERINȚĂ PENTRU ORGANIZAȚIA CE URMEAZĂ SĂ FIE STUDIATĂ„ conține o serie de înșiruiri legate de istoricul organizației ce va sta la baza lucrării practice , se prezintă o scurtă analiză economico financiară, valorile promovate de organizație, dar și misiunea ei, iar spre finalul capitolului avem o expunere despre procesul de integrare a noului angajat în mediul organizațional, expunere ce face o trecere mai ușoară spre partea practică a lucrării, făcând legătura între resursa umană și cultura din cadrul organizației.

În capitolul III ”CHESTIONAR DE AUDITARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI COGEME S&T RO SRL.„ aflăm partea practică a studiului – o analiză bazată pe intepretarea rezultatelor obținute în urma aplicării unui chestionar pe un eșantion format din totalitatea angajaților organizației Cogeme S&T RO SRL. În urma acestui studiu, ce urmărește să evidențieze gradul de percepție al culturii organizaționale și gradul de satisfacție al angajatului față de actiunile întreprinse în organizație și conducerea acesteia, s-au realizat o serie de concluzii urmate de recomandări obiective cu scopul îmbunătățirii mediului organizațional, respectiv a culturii din cadrul organizației și a nivelului de percepție a acesteia. Astfel realizându-se o fluentizare a relațiilor și acțiunilor de la toate nivelurile ierarhice.

Așadar scopul lucrării mele nu este numai cel de a identifica modul în care percep angajații cultura organizațională și nivelul în care ea își face prezența, ci și cel de a propune și implementa noi măsuri pentru o eficientizare mai bună a relațiilor din cadrul organizației .

CAPITOLUL I

CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL

1.1 Organizații, culturi și perspective

Contextul în care acționează managementul de personal este puternic influențat de tipul organizației, scopul general urmărit de aceasta, persoanele pe care le utilizează, procesele și tehnologia de muncă și, mai presus de toate, cultura proprie sau valorile dominante. Capitolul de fața examinează semnificația termenului de organizație și analizează câteva probleme importante, în special cea cu privire la cultura organizațională a companiei.

Semnificația cuvântului organizație:

Cuvântul organizație înseamnă în acest context o entitate socială alcătuită de un grup de persone. Vom folosi, totodată, cuvântul ”organizațional” pentru a exprima atribute legate de o formă de organizare .

Nu există nicio definiție unanim acceptată pentru termenul ”organizație” ca entitate socială. Marea majoritate a opticilor posibile este demonstrată de citatele prezentate în continuare, alese din lucrari ale unor teoreticieni cu autoritate în domeniul organizațiilor :

organizațiile reprezinta structuri umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective.

dat fiind că organizațiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o funcțiune comună a caracteristicilor umane și a naturii mediului operațional.

… organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale care pot fi înțelese în mai multe feluri.

Multe dintre ideile noastre considerate de la sine înțelese în privința organizațiilor sunt pur si simplu metaforice. Apelând la diverse metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal al vieții organizaționale în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte.

ceea ce se poate spune este că nu există decât o acceptare limitată în privința comportamentelor majore ale unei organizații. În cazul organizațiilor de muncă componentele de bază sunt, de obicei, următoarele:

au întotdeauna un scop;

sunt compuse din oameni;

comportă un anumit grad de structurare;

utilizează tehnologie;

operează într-un mediu extern;

își elaborează propriul sistem de valori dominante sau propria cultură.

Aceste șase lucruri sunt reciproc legate între ele, astfel încât orice schimbare adusă uneia are repercursiuni asupra celorlalte.

Relațiile reciproce sunt ilustrate schematic în figura 1.1

1.2 Definirea și evoluția conceptului de cultură organizațională

Cultura organizaținală constituie unul din domeniile nou aparute ale managementului cu o istorie relativ recentă. Practic interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în deceniul al VII-lea. Cauza principală a reprezentat-o performanțele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

O contribuție majoră la raspandirea abordării culturii organizaționale au avut binecunoscuții T. Peters și R. Waterman , prin best-sellerul lor ”In Search of Excellence ”, în cadrul căruia i-au acordat o mare atenție ilustrând prin numeroase exemple corelația dintre caracteristicile culturii organizaționale și performanțele celor mai competitive firme din lume .

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că atât în economie cât și în antropologie exista o mare varietate de accepțiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, există patru abordări ale culturii:

fenomenologică

structuralistă

critică

antropologică

De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică .

Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și natură la nivelul unei țări patru categorii de culturi:

națională

economică

pe ramuri de activitate economică

organizațională

Dintre acestea patru, un interes deosebit îl au :

cultura națională deoarece marchează evoluția unei națiuni

cultura organizațională, reprezentand un determinant major al stării de funcționare și performanțelor oricărei organizații.

Din multitudinea de definiții existente ale culturii organizaționale am ales:

N. Oliver si J. Lowe: Cultura organizațională constă într-un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

M.J. Stohl și D.W Grigsby: Cultura organizațională desemnează un anasamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații.

A treia definiție reprezintă o remarcă personală, (….) aș afirma că ideea de cultură organizațională înglobează toate valorile, tendințele și aspirațiile din cadrul unei organizații. Influența culturii organizaționale făcându-și simțită prezența în toate procesele și activitățile din cadrul unei firme.

Pentru a înțelege complexitatea culturii organizaționale apelăm la o serie de precizări ale renumitului profesor olandez Geert Hofstede; din punctul său de vedere cultura organizațională este :

holistică

determinată istoric

conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, mituri, ritualuri);

fundamentată socialgreu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate .

Cultura organizațională reprezintă o combinație rezultată dintr-un set de valori și credințe cu rol de îndrumar pentru personalul organizației.

Nevoia de întelegere a culturii organizaționale a reprezentat de altfel premisa apariției Managementului Resurseă o remarcă personală, (….) aș afirma că ideea de cultură organizațională înglobează toate valorile, tendințele și aspirațiile din cadrul unei organizații. Influența culturii organizaționale făcându-și simțită prezența în toate procesele și activitățile din cadrul unei firme.

Pentru a înțelege complexitatea culturii organizaționale apelăm la o serie de precizări ale renumitului profesor olandez Geert Hofstede; din punctul său de vedere cultura organizațională este :

holistică

determinată istoric

conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, mituri, ritualuri);

fundamentată socialgreu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate .

Cultura organizațională reprezintă o combinație rezultată dintr-un set de valori și credințe cu rol de îndrumar pentru personalul organizației.

Nevoia de întelegere a culturii organizaționale a reprezentat de altfel premisa apariției Managementului Resurselor Umane.

1.3 Componentele Culturii Organizaționale

Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizațională exercită în cadrul firmei patru funcții principale, la care autorul a mai adaugat încă una, fig1.2 :

Figura 1.2 (Funcțiile culturii organizaționale citat de, O. Nicolescu și I. Verboncu în Fundamentele Mangementului Organizatiei )

În primul rând trebuie avută în vedere ”integrarea angajaților” în cadrul firmei. Această funcțiune este una continuă, vizează toti salariați și necesită o permanentă întreținere a culturii lor organizaționale în scopul bunei desfășurări a activității organizației.

Cea de a doua funcțiune este o funcțiune dinamică, numele sugerând rolul acesteia: ”Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate de organizație ”.

A treia funcție are ca obiectiv ”Protecția salariaților organizației față de amenintările mediului ambiant”.

Într-un final cea de-a patra funcție vizează păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației. Din nefericire de cele mai multe ori această funcție deosebit de importată este subapreciată sau neglijată. Valoarea acestei funcții vine din faptul că fără culturi puternice și tradiții bine înrădăcinate nu va exista pe termen lung durabilitate si succes. Putem face aici o analogie la vechile civilizații ce și-au lăsat amprenta peste locuri și obiecte, amprentă ce există și astăzi și va exista și de acum înainte. Secretul lor stă tocmai în cultura lor puternică, în principiile și valorile cultivate de aceștia și respectarea cu sființenie, transmise de la o generație la alta.

Personal consider că mediul oferit de cultura organizației, sau mai bine spus conturat de aceasta se va reflecta în imaginea salariatului. Un mediu dominat de o cultură organizațională bine stabilită și clară ar ajuta la conturarea unui salariat bun ce va avea rezultate pe masură. Și asta nu ar fi tot, se va reuși și o fidelizare a angajatului, psihologic moralul lui va fi mai ridicat iar dorința de muncă, de afirmare și de a ridica organizația va crește considerabil. Cheia succesului organizațional constă în: promovarea, cultivarea și menținerea unei culturi organizaționale cât mai puternice .

1.4 Tipuri de Culturi Organizaționale

Cultura organizațională se poate manifesta în diferite forme; modul de interacțiune a acestor forme și influența altor factori au condus la diferențierea mai multor tipuri de culturi în organizații. Literatura de specialitate în acest domeniu este vastă, astfel că ne vom rezuma la câteva elemente esențiale în activitatea departamentului de resurse umane.

Putem definii astfel două tipuri mari de cultura: culturi puternice, culturi slabe. Culturile puternice se caracterizează prin credințe, valori și ipoteze intense, cu posibilitatea de a se răspândi. Ele întrunesc un acord și un sprijin substanțial din partea majorității membrilor organizației și de aceea, o cultură puternică asigură un larg consens referitor la chestiunea ”despre ce este vorba în organizație” și motivația existenței acesteia.

Culturile puternice demonstrează un număr mare de avantaje, capacitatea bună de coordonare, succesul financiar și sprijinirea obiectivelor organizației fiind cele mai importante . Cu toate acestea însă culturile puternice se confruntă cu o serie de dezavantaje cum ar fi rezistența la schimbare, acest aspect făcând ca o cultură puternică sa aibă în unele momente o abilitate mai restrînsă de a inova. La polul opus se află culturile slabe, culturi care nu au stabilitate în timp, sunt fluctuante, își schimbă valorile foarte rapid, ceea ce poate produce instabilitate și incertitudine în organizație.

A doua tipologie lărgește această dihotomie ”cultură puternică- cultură slabă”, enunțând patru tipuri mari de cultură care pot fi întâlnite în practică. Pentru aceasta, Robert Goffe și Gareth Jones (în Cooper, Cartwright, Earley, 2001) ne oferă o matrice a arhitecturii sociale formată după criteriile sociabilității și solidarității din patru factori: cultură tip rețea, cultură fragmentată, cultură ”mercenară” și cultură comunitară. Astfel, sociabilitatea este văzută, în acest context, ca definind relațiile dintre indivizii ce împărtășesc anumite idei, atitudini, interese și valori și tind să se asocieze de pe poziții egale (Gerth, Mills,1948), fără a exista constrângeri în această asociere. La rândul său, solidaritatea organizațională vizează o cooperare între indivizi și grupuri, dar fundamentată pe relații formale, pe rolurile deținute în firmă relaționare asigurată de necesitatea îndeplinirii unei sarcini împreună.

Din intersecția valorilor de minim și de maxim ale celor două criterii se dezvoltă cele patru tipuri de cultură organizațională după cum urmează:

Cultura tip rețea – desemnează organizații ce sunt caracterizate de loialitate în ”familie”, muncă bazată pe rutină și diferite elemente ce susțin un nivel ridicat de loialitate și prietenie. Aceste situații nu se regăsesc direct într-o cooperare intraorganizațională, astfel încât cultura devine un tip de ”bârfă” ori politică (membrii organizației sunt orientați spre fațadă, își fac complimente reciproce…). Această cultură este justificată în anumite situații (spre exeplu, atunci când piața cere un anumit nivel de personalizare a relațiilor).

Cultura ”mercenară” se caracterizează prin individualism și realizări personale, dar nu exclude activitățile comune în situațiile în care pot demonstra beneficiile atât pentru indivizi, cât și pentru organizație. Echipele formate în această cultură sunt descrise metaforic ca fiind ”avioane de luptă zburând în formație”; cultura ”mercenară se observă atunci când competiția este clară în interiorul organizației, solidaritatea internă fiind obținută” prin raportarea comună la ”inamicii” externi .

Cultura fragmentară, poate părea la o primă vedere greu plauzibilă în a indica o organizație care nu doar supraviețuiește, dar și obține un anume succes. O astfel de perspectivă este regăsită în cadrul organizațiilor în care predomină persoanele cu rol de expert ce pot lucra independent pentru a atinge anumite scopuri. Astfel de cultură se identifică atunci când există un nivel scăzut de muncă interdependentă și inovațiile pornesc de la indivizi și nu de la grupuri.

Cultura comunitară este văzută de literatura de specialitate ca având șanse ridicate de maximizare a eficienței organizației în care apare deoarece reunește un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate. Totuși există unele obiecții și în ceea ce privește cultura comunitară, dintre care una dintre cele mai importante vizează faptul că organizațiile ce ating o astfel de cultură le este dificil să o și sustină în contextul dezvoltării și diversificării actuale. Astfel s-a observat că pot exista tensiuni între dimensiunile ”sociabilitate ” și ”solidaritate”, ceea ce conferă culturii comunitare instabilitate. Cultura comunitară presupune membrii pasionați de ceea ce fac și de rolul și locul lor în organizație, capabili să desfășoare un nivel ridicat de energie pe o perioadă lungă de timp, ei fiind astfel formatori de opinie pentru cei din jur.

1.5 Raporturile dintre cultură si climatul organizațional

În literatura de specialitate raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional reprezintă o problemă extrem de controversată. Unii autori le consideră ca fiind una și aceeași pe cand alții consideră că sunt doua lucruri distincte. Din acest punct de vedere în continuare prezentăm o abordare interesantă și de noutate a lui Denison care pune față în față cultura și climatul organizațional, așa cum se poate observa în tabelul nr.1:

Contrapunerea culturii și climatul organizațional din perspectiva cercetării știintifice

Tabel 1.1

Sursa: (conform Ovidiu Nicolescu ”Sisteme,Metode și tehnici manageriale ale organizației ”)

Dupa opinia noastra climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.

Așa cum se poate observa climatul organizațional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri este esențială.

1.6 Importanța cunoașterii și luării în considerare a culturii organizaționale

Cunoașterea funțiilor culturii organizaționale constituie baza strategiei de performață pentru orice organizație, indiferent de profil, dimensiune, potențial economic sau aparență la o anumită cultură națională.

Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viața organizației cu mari implicații majore asupra desfășurării activităților și mai ales a performanțelor obținute încoporate, lucruri ce nu erau luate în considerare de managementul clasic.

Managerii au observat că efectuarea de calcule și producerea de cifre, deși deosebit de utile, nu reușeau să reflecte elementele semnificative ale organizației, așa cum sunt elementel intangibile.

Analizele culturii organizaționale contrabalansează aceste efecte și cu ajutorul unei ”aplicații” mai putin sofisticată asigură o percepție clară a elementelor umane din firmă și direcționarea lor corespunzător strategiei organizației.

Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare managerial umană foarte concretă, ce vizează toți salariații organizației. Cunoașterea și luarea în considerare a elementelor culturii organizaționale necesită o ”imersiune” a specialiștilor în realitatea umană, intangibilă a firmei.

Deosebit de elocvente din acest punct de vedere sunt cele subliniate de Henry Mintzberg, unul dintre cei mai meri specialiști din lume în management ”Nu vom reuși niciodată să înțelegem realitatea complexă a organizațiilor dacă vom persista să le studiem de la distanță, apelând la eșantioane mari. Noi am aflat cum păsările zboară studiindu-le în timp ce zburau și nu prin examinarea stolurilor de păsări, cu ajutorul radarului.”

Abordarea culturii organizaționale în toata complexitatea ei facilitează identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o raspândire relativ frecventă.

Abordarea firmei și a managementului bazată pe cultura organizațională permite o mai bună legătură între analizele macro și microeconomice. Tradițional, analizele macrosociale făceau abstracție de elementul uman. Abordarea culturii organizaționale a firmei oferă elementele complementare analizelor macrosociale. Prin cultura organizațională elementele enumerate mai sus sunt examinate și luate în considerare și la nivel microeconomic. Se asigură astfel un plus de coerență semnificativ între analizele macro și microsociale, ceea ce oferă o bază net superioară pentru dirijarea aspectelor economice atât la nivel național cât și la nivel de firmă.

Teoria și metodologia culturii organizaționale oferă o bază net superioară de comparație la nivel organizatoric și managerial, pe această bază se realizânduse un transfer eficace de know-how managerial. Cunoașterea specificului cultural al firmelor oferă cheia înțelegerii mecanismelor uman-manageriale, a condițiilor și necesităților specifice. Ca urmare, comparațiile dintre firme se pot face cu mai multă precizie și, bineînțeles, cu un plus de realism.

În sfârșit un ultim element de importanță majoră al culturii organizaționale, care de fapt le sintetizează pe precedentele, constă în impactul substanțial pe care îl are asupra creșterii funcționalității și performanțelor organizației, atât direct cât și prin intermendiul managementului resurselor umane. Perceperea sistemului de valori, aspirații și așteptări ale comunității de salariați din organizație, a specificului comportamentelor organizaționale implicate asigură o bază informațională cu rol să asigure decizii și acțiuni mult mai fundamentate.

Practic informațiile specifice culturii organizaționale oferă plusuri funcționale firmei și implicit rezultate în toate subsistemele manageriale .

CAPITOLUL II

DATE DE REFERINȚĂ PENTRU SC. COGEME S&T RO SRL.

2.1 Istoricul SC. COGEME S&T RO SRL.

Grupul COGEME operează pe piața business to business de mai bine de 50 de ani, dezvoltând în tot acest timp soluții pentru probleme mecanice în ceea ce vizează piața componentelor de automobile ( Tier 1).

Compania mama a fost înființată în anul 1953 la Milano în Italia, obiectul principal de activitate al acesteia fiind ”Realizarea de elemente de fixare ”. În anul 1991 s-a pus la bază și implementat un plan ce fixa ca principal obiectiv producția de soluții mecanice de înaltă precizie (numai în Italia, la acel moment compania având decât un sediu productiv). Din acest moment putem spune că organizația a început un proces ambițios de internaționalizare prin crearea de noi facilități de producție, în colaborare cu jucători importanți de pe piața auto (furnizori de rangul 1) interesați de investiții în special în țările cu costuri reduse (Low Cost Countries (LCC”s) și ca dezvoltare de activități principal în Europa .

În anul 2000 COGEME s-a extins cu o nouă facilitate de producție în Brazilia, ”COGEME DO BRASIL S.A. ”- Cobreuva Brazil urmând ca în 2005 procesul de extindere să continuie contruindu-se o nouă fabrică în România. Pe 20 octombrie 2007 s-a realizat înregistrarea celei de-a patra fabrici ”Cogeme Precision Parts ” , India.

Anul 2008 a reprezentat punctul în care s-a finalizat și implementat un nou plan de producție pentru fabricile din Brazilia, România, iar spre finalul anului în India.

Acum să ne referim la unitatea vizată de noi ”Cogeme S&t RO S.R.L., Micești, România. Unitatea este localizată în Micești, Calea Câmpulungului 76B și a fost înființată în anul 2005 având Nr. Înmatriculare Registrul Comerțului J03.763.2005, C.U.I.: 17481030. Organizația are un număr mediu de salariați în număr de 115 (medie între anii 2005-2012. La conducerea societății se află domnul Roland Răcășan.

În cadrul companiei se produc: turbocompresoare, injectoare de combustibil, sisteme de direcție, cutii de viteze, sisteme de evacuare, airbag-uri, compresoare și sisteme de frânare.

De la înființare până în momentul de față compania a înregistrat o creștere spectaculoasă ajungând să aibă în medie 115 angajați și o cifră de afaceri de 23 mil Euro ( 23,3 mil in 2009 ) iar in 2010 aproape că s-a dublat. Pentru a arata situația financiar economică a organizației vom prezenta în rândurile ce urmează o scurtă analiză economico-financiară. De asemeni, acestă analiză ne va fi de folos ulterior la corelațiile ce vor fi stabilite între gradul de percepție a culturii organizaționale și anumiți indicatori specifici.

2.2Analiza economico-financiară a firmei

Tabel 2.1 -Cifra de afaceri. Profit

Rata profit = Profit brut/CA*100

Tabel 2.2-Cifra de afaceri

Tabel 2.3 – Rata profitabilității

Situația veniturilor și cheltuielilor înregistrate de SC. Cogeme S&T RO SRL se prezintă în tabelul următor:

Tabel 2.4 – Venituri – cheltuieli – profit

Rezultatul brut = Venituri – Cheltuieli

Din cele prezentate în tabelul de mai sus rezultă o evoluție ascendentă în 2010 față de 2009.

Tabel 2.5-Evoluția ratei profitului

Tabel 2.6

Formule

Profit brut

* Rata profit la C.A = ––––– x 100

CA

Profit brut

* Rata profit la CS = ––––– x 100

CS

Profit brut

* Rata profit la costuri = ––––– x 100

Cheltuieli

Tabel 2.6-Indicatori de referință

Tabel 2.7-Indicatori de rentabilitate

2.3. Valorile Impărtășite de către firmă ( Misiune, Viziune și Valori )

În cadrul organizației, conform declarațiilor oficiale și informațiilor publice ce se pot găsii pe site-ul oficial sunt cultivate o serie de valori cu rol de ghid în procesele funcționale și decizionale. Primul aspect pe care doresc să îl aduc în prim plan este grija față de client, organizația dorind să-și apropie clienții și să le ofere satisfacția colaborării cu niște profesioniști .

În al doilea rând trebuie să remarcăm respectul pentru mediu , organizația depunând eforturi susținute pentru a menține un mediu curat, natural. De altfel Cogeme S&T RO a înființat în acest sens o fundație, intitulată simplu ”Fundația Cogeme” având deviza ”Pentru oameni și natură”. În cadrul fundației activează o serie de angajați, dar și persoane din exterior, ca exemplu concret dăm echipa de ciclism Cogeme Cycling Club, o echipă formată din 5 persoane, tineri cu vârste cuprinse între 15-25 de ani. În acest sens organizația își dorește să atragă atenția tuturor către un stil de viață sănătos. Angajații fiind îndrumați de altfel să practice sport și să dea dovadă de responsabilitate socială. Putem extrage de aici încă o valoare promovată în cadrul organizației, respectiv ”grija manifestată pentru resursa umană”, o grijă ce se transpune în ideile promovate de managementul superior. De altfel organizația prezintă grijă atât pentru angajați cât și pentru clienți, aceștia după cum am menționat mai sus fiind elementul central de interes.

Flexibilitatea reprezintă o altă valoare ce ghidează comunitatea internă a organizației, ei sunt învățați să se adapteze situațiilor, să aibă autonomie decizională și acest lucru pentru a nu bloca sau îngreuna sistemul. Deși este promovată ideea de flexibilitate trebuie să înțelegem aria de cuprindere a acesteia, organizația având pretenția ca angajații sa fie flexibili, dar să nu piardă din vedere cultura după care se ghidează. Mai exact ei sunt atât flexibili cât și stabili, nu uită niciodata ideile generale ce le conduc activitatea și reușesc să contribuie individual la crearea altora noi .

Misiunea companiei este aceea de a oferi pieței auto soluții mecanice de înaltă performanță.

Dorința sau mai bine spus scopul organizației este de a ajunge unul dintre cei mai mari jucători de pe piața produselor de înaltă precizie din domeniul auto, acest fapt constituind de altfel viziunea organizației .

CAPITOLUL III

CHESTIONAR DE AUDITARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL COMPANIEI

COGEME S&T RO SRL.

3.1 Datele Cercetării

Scopul Cercetării:

În baza documentației expusă în rândurile de mai sus, vom analiza gradul de percepție a culturii organizaționale în cadrul firmei COGEME S&T RO SRL., urmând să realizăm câteva corelații între rezultatele obținute și principalii indicatori economico-financiari ai firmei, fapt ce va reflecta influența culturii organizaționale asupra performanțelor obținute în organizație .

Obiectivele studiului :

analiza valorilor cultivate în organizație;

proveniența valorilor organizației/documente care aduc la cunoștiința angajatilor valorile organizației în care își desfășoară activitatea;

valorile cele mai intens promovate în organizație;

situația în care se află organizația din punct de vedere etic;

percepția angajatului asupra organizației;

cum este perceput directorul general de către angajați;

importanța factorilor de mediu și nu numai asupra prestigiului organizației;

importanța factorilor de mediu și nu numai asupra performanțelor organizației;

importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta peste 5 ani asupra performanțelor organizației;

să vedem dacă organizația se ghidează dupa un cod de etică;

punctele tari ale sistemului de management;

punctele slabe ale sistemului de management;

schimbări necesare în organizație;

reacția angajaților la aceste schimbări;

Definirea colectivității cercetate :

Eșantionul pe care s-a realizat studiu a avut un numar de 115 indivizi, din toate domeniile de activitate ale firmei, atât din managementul superior, cel de mijloc, dar și din producție.

Perioada realizării studiului este incadrată între 18.01.2014 și 27.05.2014.

Metoda de recoltare a datelor :

Metoda de culegere a informațiilor s-a realizat pe baza de chestionar valid (de mentionat faptul ca instrumentul de culegere a fost imprumutat, tocmai pentru a obtine un studiu obiectiv si valid), gestiunea acestuia a fost facută de operator, față în față și online cu ajutorul calculatorului . În cadrul chestionarului au fost folosite întrebări deschise și întrebări închise. Chestionarul conține un număr de 14 întrebări menite să surprindă în ce măsură angajații organizației percep / cunosc ideeile și concepțiile după care se ghidează aceasta.

Prima parte a chestionarului este formată dintr-o serie de întrebări închise iar cea dea doua parte din întrebări deschise .

Trebuie menționat că setul de întrebări din chestionar a fost trimis spre aprobare directorului organizației însă răspunsurile angajaților au fost confidențiale, superiorii lor ierarhici neștiind ce răspunsuri au dat, astfel am dorit să realizăm un studiu cât mai obiectiv și cât mai relevant.

Structura vârstelor respondenților:

3.2Analiza și interpretarea datelor

Întrebarea numărul 1: Vă rugăm să selectați maximum 10 cuvinte-cheie pe care le considerați relevante pentru organizația în care vă desfasurați activitatea.

Obiectivul întrebării : Să descoperim valorile apreciate/cultivate în organizație.

Rezultatul obținut :

Figura 3.1 Valorile cultivate în organizație

În urma interpretării datelor putem observa că avem trei variante de răspuns din partea angajaților, cea mai reprezentativă fiind varianta numărul 1 cu un procent de respondenți de 42%, urmată de varianta numarul 3 cu un procentaj de 38%, iar pe ultimul loc clasăm varianta de răspuns numărul 2, cu un procentaj de 20%. Din cele trei variante obținute prin interpretarea datelor am extras cele mai importante valori cultivate în cadrul organizației. Toți angajații consideră ca valorile de bază în cadrul organizației sunt: angajament,disciplină, muncă, performanță,mediu de muncă plăcut și nu în ultimul rând profesionalism.

Întrebarea numărul 2 : Care sunt cele mai importante surse de informație privind valorile organizației ?

Obiectivul întrebării: Proveniența valorilor organizației/documente care aduc la cunoștiința angajatilor.

Figura 3.2 Sursele de informare privind valorile organizației

Rezultat: Se observă că peste 50% din respondenți cunosc ca principală sursă de informare cu privire la valorile cultivate de organizație: ”Regulamentele Organizației”, urmate de ”Adunările generale anuale ”,”Broșuri” etc.

Întrebarea numărul 3:Care sunt valorile cel mai intens promovate în organizație și ce valori considerați că ar mai trebui să fie promovate în viitorul apropiat ( peste 3-4 ani ).

Rezultat: Analizând datele și informațiile culese din rândul angajaților am putut deduce care sunt valorile cel mai intens promovate în organizație la momentul de față:

-Satisfacția clienților este o preocupare majoră a organizației

-Satisfacția angajaților față de postul ocupat

-Stabilitatea organizațională

-Toți angajații sunt preocupați de profitabilitatea/ eficiența organizației

Figura 3.3 Situația actuala în cadrul organizației

Analizând răspunsurile celor intervievați putem face și o clasificare a valorilor ce se doresc a fi promovate intens în următorii4-5ani:

Figura 3.4 Situația dorită peste 4-5 ani

Întrebarea numărul 4: În ce situație se află organizația din punct de vedere etic ?

Obiectivul întrebării: Să aflăm situația prezentă a organizației din punct de vedere etic.

Figura 3.5 Situația organizației din punct de vedere etic

Rezultat: În urma interpretării datelor putem observa gradul ridicat de transparență din cadrul organizației . Se poate observa de altfel influența culturii organizaționale , atenția acordată comportamentului etic fiind la fel de puternică ca cea acordată reducerii costurilor și creșterii veniturilor .

Întrebarea 5: Care este situația prezentă din cadrul organizației ?

Obiectivul întrebării: Să aflăm percepția angajaților despre situația actuală din cadrul organizației în funcție de frecvența de desfăsurare a evenimentelor și faptelor .

Mediul de muncă este Figura 3.6 Mediul de muncă

Se așteaptă de la mine să am rezultate remarcabile iar pentru aceasta mi se oferă:

Figura 3.7 Așteptarile și recompensele de la /pentru angajați

În organizația în care îmi desfășor activitatea am posibilitatea să fiu implicat în :

Figura 3.8 Implicarea angjatului

Se observă faptul că angajații au posibilitatea de a se dezvolta în cadrul organizației,să învețe și să-i învețe pe alții din experiența lor.

Managerii de vârf ai organizației în care îmi desfășor activitatea:

Figura 3.9 Atitudinea managerilor de vârf față de salariați

În ceea ce privește managementul de vârf putem observa o bună comunicare a acestuia cu toți angajații din organizație, dând dovadă de deschidere,interes pentru muncitor și pentru munca depusă de acesta.

Organizația în care îmi desfășor activitatea oferă:

Figura 3.10 Facilitățile din cadrul organizației

În organizația în care îmi desfășor activitatea se pune accentul pe :

Figura 3.11 Orientarea organizației

În organizația în care îmi desfășor activitatea am posibilitatea să fiu implicat în :

Figura 3.12 Activități de integrare și consultare a angajatului

În organizația în care îmi desfășor activitatea,comunicarea între oameni :

Figura 3.13 Comunicarea între oameni

În organizația în care îmi desfășor activitatea,am posibilitatea:

Figura 3.14 Contribuția angajaților la soluționarea problemelor

Întrebarea numărul 6 : În formulările de mai jos, vă rugăm să marcați cu un (x) situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful dumneavoastră direct. Pe liniile 17 – 20 mai înscrieti alte patru caracteristici considerate a fi relevante pentru șeful dumneavoastră și marcați frecvența manifestării lor.

Obiectivul întrebării: Să aflăm cum este perceput directorul general de către angajați .

Figura 3.15 Cum văd angajații directorul general

Caracteristicile directorului general:

Întrebarea numărul 7: Cum apreciați importanța următoarelor elemente asupra prestigiului organizației în care vă desfășurați activitatea?

Obiectivul întrebării: Importanța factorilor de mediu și nu numai asupra prestigiului organizației.

Figura 3.16 Influența factorilor de mediu asupra prestigiului organizației

Întrebarea numărul 8: Cum apreciați importanța următorilor factori asupra performanțelor viitoare ale organizației în care vă desfășurați activitatea?  

Factorii utilizați în analiză :

Obiectivul întrebării: Importanța factorilor de mediu și nu numai asupra performanțelor organizației.

Figura 3.17 Influențe asupra performanțelor organizației

Întrebarea numărul 9 : Cum apreciați importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta în următorii 5 ani asupra performanțelor organizației în care vă desfăsurați activitatea?  

Obiectivul întrebării: Importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta peste 5 ani asupra performanțelor organizației.

Rezultat : În urma consultării și interpretării datelor culese putem afirma că :

Tendința percepută de angajați ca fiind cea mai reprezentativă și capabilă să aducă schimbări pozitive intense în următorii 3-5 ani este ”Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice”, urmată de ”Imbunatățirea canalelor globale de achiziție și distribuție”. De asemenea ”Dezvoltarea unor noi relații între salariați, bazate pe performanță și creștere personală ” reprezintă un aspect ce ar putea aduce în cadrul organizației un plus de valoare, un efect intens, pozitiv.

Întrebarea numărul 10 : Organizația are un cod de etica în afaceri? Daca DA, va rugam să îl anexați

Obiectivul întrebării: Să vedem dacă organizația se ghidează după un cod de etică.

Figura 3.18 Existența unui cod de etică

Rezultat: Se observă absența unui cod de etică în cadrul organizației, singurul cod de etică disponibil spre consultare este cel al filialei din Brazilia fiind necorespunzator pentru organizația noastră. Vreau să aduc in prim plan această problemă extrem de importantă a organizatiei, deoarece va constitui baza recomandarilor și contribuției mele la îmbunătătirea culturii organizaționale,respectiv optimizarea relațiilor și proceselor din cadrul organizației.

Am observat că un număr de 3 angajați au trecut langă cod de etică 3 valori elementare după care organizația se ghidează:”respectarea legilor în vigoare”; ”respect pentru corectitudine” și”păstrarea unei bune reputații”.

Întrebarea numărul 11: Care considerați că sunt principalele trei puncte tari ale culturii și managementului organizației în care vă desfășurați activitatea?

Obiectivul întrebării: Stabilirea punctelor tari ale sistemului de management .

Rezultat : În urma colectării și clasificării datelor am observat că cele mai reprezentative puncte tari aduse aminte de angajați sunt :

buna capacitate de organizare a producției;

abordarea adecvată a relațiilor umane;

buna comunicare;

preocuparea pentru pregătirea personalului;

preocuparea pentru calitatea produselor;

buna capacitate de organizare;

achiziția de tehnologii noi.

Întrebarea numărul 12: Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe ale culturii și managementului organizației în care vă desfășurați activitatea?

Obiectivul întrebării: Stabilirea punctelor slabe ale sistemului de management .

Rezultat: Angajații consideră că cele mai reprezentative puncte slabe ale organizației sunt următoarele:

dificultăți în crearea unei atmosfere centrate pe performanță;

dificultăți de relaționare cu organizații similare;

lisa unui site oficial;

lipsa unui departament comercial;

faptul că ne adresăm pieței externe expune organizația la fluctuații politice și economice,respectiv la fluctuațiile cursului valutar;

dacă piața automobilistică prezintă o decădere, producția organizației este influențată.

Întrebarea numărul 13: Care considerați că sunt principalele schimbări necesare?

Obiectivul întrebării: Schimbări necesare în organizație.

Rezultat: Datorită faptului că am avut foarte puține opinii în acest sens, întrebarea fiind adresată exclusiv personalului din managementul superior am extras următoarele. Cea mai mare parte a angajaților din conducere consideră că trebuie să se facă o ”conștientizare a întregului personal cu privire la ceea ce înseamnă calitatea”. Ca reacție la acest lucru urmează să interpretam în cadrul acestei întrebări și următoarea întrebare.

Întrebarea numărul 14:Care considerați că ar fi reacțiile cele mai probabile ale angajaților la aceste schimbări?

Conducerea superioară consideră că angajații se vor adapta la aceste schimbări iar în timp va avea loc o perfecționare a acestora și îndreptarea și mentinerea principiului ”0 defecte ”.

3.3Concluzii ale studiului de caz:

Întrucât ne-am propus să analizăm gradul de percepție al culturii organizaționale în rândul angajaților din cadrul organizației ”Cogeme S&T RO ”, pornind de la urmatoarele obiective(…) :

analiza valorilor cultivate organizației;

proveniența valorilor organizației/documente care aduc la cunoștiința angajatilor valorile organizației în care își desfășoară activitatea;

valorile cele mai intens promovate în organizație;

situația în care se află organizația din punct de vedere etic;

percepția angajatului asupra organizației;

cum este perceput directorul general de către angajați;

importanța factorilor de mediu și nu numai asupra prestigiului organizației;

importanța factorilor de mediu și nu numai asupra performanțelor organizației;

importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta peste 5 ani asupra performanțelor organizației;

să vedem dacă organizația se ghidează dupa un cod de etică;

punctele tari ale sistemului de management;

punctele slabe ale sistemului de management;

schimbări necesare în organizație;

reacția angajaților la aceste schimbări;

(…) am aflat următoarele lucruri :

Referitor la valorile promovate de organizație, documentația ce face referire la aceste valori și percepția angajaților asupra ideeilor promovate putem afirma că este una favorabilă. Angajații sunt conștienți de valorile și ideile promovate în organizație, cunosc documentele din care se pot informa ceea ce ne arata existența unui sistem de informare bun.

Directorul organizației este văzut pozitiv de către subordonații de la toate nivelele. Pare să fie o persoana deschisă cu spirit constructiv ce dorește să ducă organizația spre performanță atât financiară, cât și performanță umană; din studiu realizat putem observa posibilitatea angajaților de a evolua, învăța, posibilitatea de a se dezvolta.

Din punct de vedere etic avem o medie de răspunsuri pozitive de peste 45%. Marea majoritate a angajaților văd organizația etic vorbind, pe drumul cel bun, mangementul fiind apreciat pentru promovarea de idei. De asemenea,interesul pentru valorile etice din organizație este perceput și apreciat de membri acesteia.Se observă totuși lipsa unui cod de etică în cadrul organizației ceea ce reprezintă un mare deficit.(Recomandare1)

Mediul de muncă este caracterizat prin spirit de întrajutorare de peste 33% dintre angajați, creativ, agreabil cu o atmosferă destinsă iar uneori mobilizator dar plin de satisfacții, ceea ce denotă preocuparea organizației pentru motivarea angajatului.

De la angajați se așteaptă să aibă performanțe oferindu-le în schimb: îndrumare, flexibilitate și autonomie.

Un deficit major ar fi lipsa de feedback pentru unii angajați, un procent de aproximativ 60% din angajați spun că le lipsește feedback-ul referitor la performanțele înregistrare de ei. (Recomandare 2). Această lipsă de feedback se înregistrează mai ales la nivelul angajaților din nivelurile ierarhice inferioare.

Am reușit de altfel să aflăm care sunt punctele forte ale culturii manageriale din cadrul organizației, 80% dintre angajați precizând că cele mai puternice valori /puncte tari sunt :

buna capacitate de organizare a producției

abordarea adecvată a relațiilor umane

buna comunicare

preocuparea pentru pregătirea personalului

preocuparea pentru calitatea produselor

buna capacitate de organizare

achiziția de tehnologii noi

Putem deci extrage următoarea concluzie, organizația este bine manageriată organizațional, pune accent pe relațiile umane și inter-umane, prezintă un nivel de comunicare ridicat la toate nivelurile ierarhice, are o preocupare intensă și continuă pentru imbunătățirea calității produselor și încearcă să rămâmă mereu la curent și să-și actualizeze tehnologiile de fabricație.

Dacă tot am vorbit de puntele tari, trebuie să vedem care sunt punctele slabe. Cea mai mare parte a respondenților consideră că organizația prezintă deficit în următoarele zone:

dificultăți de relaționare cu organizații similare;

lipsa unui site oficial (recomandare 3);

dificultăți în crearea unei atmosfere centrate pe performanță(recomandare 4);

lipsa unui departament comercial;

faptul că ne adresăm pieței externe expune organizația la fluctuații politice și economice,respectiv la fluctuațiile cursului valutar;

dacă piața automobilistică prezintă o decădere, producția organizației este influențată;

3.4Recomandări studiu de caz

a. Referitor la punctul ”c” din cadrul concluziilor studiului de caz recomand crearea și implementarea unui cod de etică. Specific că acest cod de etică va duce la o mai bună coodonare a acțiunilor din cadrul organizației, îi va îndruma pe angajați spre performanță din toate punctele de vedere și va constitui și un stâlp important în definirea și păstrarea unei culturi organizaționale puternice. Pentru a reuși să ai o cultură puternică, o cultură care să reziste în timp trebuie să o materializezi în ceva palpabil, un exemplu ar fi construcțiile culturii maiașe, au ramas în timp și ne aduc și astazi aminte de cei ce le-au faurit. Așa și un cod de etică poate fi considerat un element esențial pentru supraviețuirea în timp a valorilor organizației, aș îndrăzni să spun că este o Biblie a organizației, un îndrumar al angajatilor și un pas spre ”nemurire”.

b. O a doua recomandare ar fi acordarea unei mai mari atenții în ceea ce privește feedback-ul oferit angajatului. În organizația studiată se observă o lipsă de feedback,ceea ce duce la demotivarea personalului și incapacitatea acestuia de a mai putea fi axat pe performanță. Psihologic resursa umană este nemulțumită de satisfacția morala pe care o primește. Recomandarea mea este încercarea, pe cât posibil, de a face un efort și de a oferi angajaților feedback-ul de care au nevoie . În sedințele comune susținute în cadrul organizației sau pur și simplu la nivel individual,e bine să se adresaeze personalului cateva cuvinte care să exprime mulțumirea și respectul pe care îl acordă conducerea muncii lor. Spun acest lucru deoarece cea mai bună metodă de a face un om mulțumit este apelarea la orgoliul lui.

c. O a treia problemă este lipsa unui site oficial, fapt sesizat chiar de angajații firmei. Recomand crearea unui site, de o firmă specializată sau chiar de unii din angajații companiei. Acest lucru ar îmbunătății relațiile cu partenerii, cu mediul extern și ar oferi mai multă transparență organizației. De altfel, prin intermediul acestase poate realiza diferite poll-uri, aflând astfel părerea angajaților despre diferite lucruri, reușindu-se deci intensificarea comunicării cu aceștia și adaptarea deciziilor la nevoile organizației.

d. Dificultatea de a crea o atmosferă centrată pe performanță plutește deasupra organizației fapt pentru care recomand utilizarea celor precizate mai sus, crearea unui cod de etică, oferirea de feedback angajaților,crearea unui site oficial și realizarea de poll-uri, toate acestea ducând la îmbunătățirea performanțelor. De altfel, recomand folosirea în acest sens a unei metode”brevetată” de cultura japoneză – creați o urnă în care angajații să depună nemulțumiri, propuneri (semnate bineințeles de fiecare), cu mențiunea că aceștia nu vor fi mustrați în nici un fel dacă propunerea nu este bună, ba chiar mai mult, celor ale caror propuneri /recomandări nu sunt de actualitate li se va răspunde sincer (”Vă mulțumim pentru propunerea dvs., momentan nu o putem implementa, dar vom ține cont de ea.”), iar cei ce au idei bune vor fi chemați la o ședință de brainstorming unde își vor putea expune mai detaliat ideile. În acest fel managementul va câștiga încrederea angajaților, îi va integra mai bine în organizație și familiariza cu problemele acesteia și nu în ultimul rând veți obține de la ei ceea ce doriți, adică ”performanță”.

CONCLUZII

Ajunși la finalul lucrării cu titlul ”Cultura organizațională„ putem afirma că în urma abordării problemelor și a documentației ce privesc cultura organizațonală am extras următoarele concluzii:

a) Cultura organizațională constituie un trend relativ recent în litaratura de specialitate declanșându-se în secolul VII, cauza principală fiind performanțele înregistrare de firmele nipone explicate tocmai prin intermediul culturii organizaționale.

b)Cultura organizațională vizează în primul rând resura umană, pune accentul pe integrarea angajatului în mediul organizațional și pe menținerea unui mediu ambiant orientat spre performanță.

c) În cadrul organizației cultura reprezință pilonul de bază al stabilității acesteia, chiar a evoluției și duratei de viață în timp pe care o va înregistra organizația. Deși nu pare importantă, cultura organizațională produce efecte economice intense la nivel de organizație influențând CA a acesteia, profitul și toți ceilalți indicatori economici. O cultură organizațională puternică, o cultură ce stimulează angajatul,îl face să lucreze mai eficient și astfel crește calitatea producției ce inevitabil duce la o creștere a vânzărilor cu implicații directe în creșterea veniturilor.

d) În urma studiului realizat la firma Cogeme S&T RO SRL. am putut observa prezența unei culturi destul de evoluate, organizația împrumutând de la firma mamă Cogeme –ITALY o serie de concepte.Nivelul de percepție al angajaților asupra culturii promovate în cadrul organizației este peste medie, ceea ce înseamnă că există o bună comunicare între managementul superior și celelalte structuri ierarhic inferioare. De asemenea am putut observa și o impresie favorabilădin partea angajaților în ceea ce il privește pe directorul general.

Ca urmare a acestor lucruri pot afirma că ne-am atins scopul de a evidenția prezența culturii organizaționale la Cogeme S&T RO SRL. și gradul de percepție a resursei umane. De altfel am reușit să aducem și o serie de îmbunătățiri în cadrul organizației printre care: implementarea unui cod de etică, luarea în considerare a creării unui site dar și responsabilizarea managementului cu privire la feedback-ul oferit angajaților.

Acestea fiind spuse pot afirma că lucrarea de față a fost întocmită pe baza unei documentații teoretice susținută prin exemple logice și concrete furnizate de organizația în cadrul căreia s-a realizat studiul intitulat ”Cultura organizațională„.

BIBLIOGRAFIE

Lucrări de specialitate

Alte Surse

8.http://www.biblioteca.ase.ro/

9.http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

10. http://www.mfinante.ro

11. Documente și informații de la COGEME S&T RO SRL.

ANEXE

Anexa 1: Organigrama COGEME S&T RO SRL.

Anexa 2 : Bilanț anul 2010

INDICATORI DIN SITUAȚIILE FINANCIARE LA 31.12.2010 ALE OPERATORILOR ECONOMICI CARE AU APLICAT ÎN EXERCIȚIUL FINANCIAR 2010 OMFP NR. 3055/2009 cu modificările și completările ulterioare 
cod unic de identificare:17481030

Top of Form

Bottom of Form

Anexa 3 : Bilanț anul 2009

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:17481030

Top of Form

Bottom of Form

Anexa 4 : Chestionar de auditare a culturii organizaționale

Chestionar

 de auditare a culturii organizaționale și a factorilor de influentă

Vă rugăm să precizați, prin marcarea cu un (x) , a următoarelor informații despre organizație și despre dumneavoastră

Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 10 cuvinte-cheie pe care le considerați relevante pentru organizația în care vă desfasurați activitatea și marcati-le în coloana din dreapta cu un (x). Puteți să mai adăugați altele pe ultimele rânduri ale tabelului.

2. Selectați trei dintre sursele de informații privind valorile organizației, pe care le considerați ca fiind cele mai frecvent utilizate, marcând câte un singur (X),  pe fiecare dintre coloanele 1 – 3. Cu  (X) în coloana 1, marcati sursa de informații cea mai frecvent utilizată, cu (X) în coloana 2, marcați sursa de informații situată pe locul al doilea și așa mai departe.

3.  Vă rugăm să selectați cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcând câte un singur (X),  în fiecare dintre coloanele 1 – 5. Cu  (X) în coloana 1, marcați valoarea cea mai evidentă, cu (X) în coloana 2, marcati valoarea situată pe locul al doilea și așa mai departe.

Evaluați atât situația existentă în prezent, cât si situația ce a-ți dori să existe peste 2 – 3 ani.

În cazul în care considerați că mai sunt și alte valori care se manifestă în cadrul organizației, înscrieți-le în rândurile 23 – 25, dar astfel încât pe total să aveți marcate cinci valori.

4. Marcati printr-un (X),  situatia pe care o considerati reala în cadrul organizatiei

5. În formulările de mai jos, marcați cu un (x) situația care există în prezent în cadrul organizației

6. În formulările de mai jos, vă rugăm să marcați cu un (x) situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful dumneavoastră direct. Pe liniile 17 – 20 mai înscrieti alte patru caracteristici considerate a fi relevante pentru șeful dumneavoastră și marcați frecvența manifestării lor.

7. Cum apreciați importanța următoarelor elemente asupra prestigiului organizației în care vă desfașurați activitatea?  Marcați cu (x) situația pe care o considerați ca fiind corectă.

8. Cum apreciați importanța următorilor factori asupra performanțelor viitoare ale organizației în care vă desfășurați activitatea?  Marcați cu (x) situația pe care o considerați ca fiind corectă.

9. Cum apreciați importanța și impactul unor posibile tendințe ce se vor manifesta în următorii 5 ani asupra performanțelor organizației în care vă desfăsurați activitatea?  Pentru aceasta, selectați maximum 7 dintre formulările de mai jos, înscriind în coloana "Importanța", cifre de la 1 – 7, conform ordinii de importanță. Marcați cu (x) situația pe care o considerați ca fiind corectă din punct de vedere al efectelor.

11. Care considerați că sunt principalele trei puncte tari ale culturii și managementului din organizația în care vă desfașurați activitatea?

1.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

12. Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe ale culturii și managementului din organizația în care vă desfașurați activitatea?

1.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

13. Care considerați că sunt principalele modificări necesare?

1.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

14. Care considerați că ar putea fi reacțiile cele mai probabile ale angajaților la aceste modificări?

1.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

Lucrări de specialitate

Alte Surse

8.http://www.biblioteca.ase.ro/

9.http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

10. http://www.mfinante.ro

11. Documente și informații de la COGEME S&T RO SRL.