Stadiul Actual de Implementare a Managementului Bazat pe Cunostinte In Cadrul Firmelor din Romania
Cuprins
Lista figurilor
Lista tabelelor
Partea I: Introducere
Capitolul 1. Definirea cadrului conceptual al cercetării
1.1. Aspecte introductive privind domeniul de cercetare
1.2. Definirea obiectivelor cercetării
1.3. Structura și organizarea tezei
Partea II: Stadiul cunoașterii
Capitolul 2 Economia bazată pe cunoștințe, cadrul de manifestare al managementului bazat pe cunoștințe
2.1. Conceptul de economie bazată pe cunoștințe
2.1.1 Introducere
2.1.2. Definiții ale economiei bazată pe cunoștințe
2.1.3. Diferențieri ale economiei bazată pe cunoștințe fata de alte concepte
2.1.4. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe
2.2. Principii și caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe
2.2.1. Principii ale economiei bazate pe cunoștințe
2.2.2. Caracteristici
2.3. Economia bazată pe cunoștințe în Uniunea Europeană
2.3.1. Evoluția economiei bazate pe cunoștințe în Uniunea Europeana
2.3.2. Strategia de la Lisabona
2.3.3. Strategia 2020 a Uniunii Europene
2.4. Economia bazată pe cunoștințe în România
2.4.1. Privire de ansamblu asupra economiei bazate pe cunoștințe în România
2.4.2. Raportul Grupului de Economie Aplicata
Capitolul 3 Elemente esențiale privind managementul bazat pe cunoștințe
3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe
3.1.1. Introducere
3.1.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe
3.1.3. Școlile de management bazat pe cunoștințe
3.1.4. Critici aduse managementului bazat pe cunoștințe
3.2. Principii ale managementului bazat pe cunoștințe
3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe
3.3.1. Funcțiile managementului bazat pe cunoștințe
3.3.2. Sistemul managerial organizațional bazat pe cunoștințe
3.3.3. Strategiile bazate pe cunoștințe
Partea III: Studiu privind stadiul actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România
Capitolul 4 Analiza stadiului actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România
4.1. Importanța, obiectivele și ipotezele cercetării
4.2. Administrarea cercetării
4.2.1. Metodologia cercetării
4.2.2. Eșantionul firmelor cercetate
4.2.3. Chestionarul anchetelor și desfășurarea în teren a cercetării
4.3. Ancheta 1 Percepția economiei bazate pe cunoștințe în firmele din România
4.3.1. Caracteristicile firmelor analizate
4.3.2. Caracteristicile managerilor investigați
4.3.3. Interpretarea rezultatelor obținute
4.3.4. Concluzii
4.4. Ancheta 2 Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România
4.4.1. Caracteristicile firmelor analizate
4.4.2. Interpretarea rezultatelor anchetei
4.4.3. Concluzii
Partea IV: Contribuții personale și concluzii
Capitolul 5 Realizarea unui model de management bazat pe cunoștințe pentru firmele din România
5.1. Modele de management bazat pe cunoștințe la nivel internațional
5.1.1 Modelul Nonaka – Takeuchi
5.1.2 Modelul Moon Kim
5.1.3. Modelul Wiig
5.1.4. Modelul Boisot
5.1.5. Modelul de maturizare a capacităților personalului
5.1.6. Modelul Intelligent Complex Adaptive Systems
5.1.7. Modelul Bukowitz – Williams
5.1.8. Modelul Botha
5.1.9 Modelul KM Framework de Lehaney, Clarke, Coakes și Jack
5.1.10. Modelul Frid
5.2. Model propriu de management bazat pe cunoștințe
5.2.1. Premise
5.2.2. Conținut și caracteristici
5.2.3. Avantajele și limitele modelului de management bazat pe cunoștințe
Capitolul 6 Recomandări privind dezvoltarea economiei și managementului bazat pe cunoștințe în România
6.1. Recomandări privind dezvoltarea economiei bazate pe cunoștințe în România
6.2. Recomandări privind dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Lista figurilor
Capitolul 1
Figura nr. 1.1. Dificultatea convingerii managerilor de firmă de avantajele introducerii managementului bazat pe cunoștințe
Figura nr. 1.2. Rezultatele cautarilor în baze de date pentru expresia"Knowledge Management"
Capitolul 2
Figura nr. 2.1. Trecerea la „revoluția neliniară”
Figura 2.2. Perioadele istorice pe baza schimbările în sursa primara de bogatie
Figura nr. 2.3. Creșterea economică a României în ultimul deceniu
Figura nr. 1.4. Analiza comparativă a evaluării societății informaționale în România
Figura nr. 2.6. Punctajul României pe categorii de indicatori de e-Readiness
Figura nr. 2.7. Performanțele României în termenii Strategiei Lisabona comparativ cu SUA și Asia
Figura nr. 2.8. Performanțele României în termenii Strategiei Lisabona comparativ cu UE
Figura nr. 2.9. Evoluția PIB al în anii 2000 – 2007 (milioane lei)
Figura nr. 2.10. Ritmul anual de creștere al PIB în anii 2000 – 2007
Figura nr. 2.11. Contribuția principalelor sectoare la formarea Produsului Intern Brut în intervalul 2000 – 2007
Figura nr. 2.12. Principalii piloni ai competitivitatii, România, 2009-2010
Figura nr. 2.13. Cheltuieli brute cu cercetarea-dezvoltarea pe surse, 2008
Figura nr. 2.14. Abandonul scolar timpuriu în 2008
Capitolul 3
Figura nr. 3.1 Istoricul managementului bazat pe cunoștințe
Capitolul 4
Figura nr. 4.1. Structura eșantionului în funcție de vârsta firmelor
Figura nr. 4.2. Structura eșantionului pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.3. Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor investigate
Figura nr. 4.4. Structura eșantionului în funcție de forma juridică
Figura nr. 4.5. Structura eșantionului pe domenii de activitate
Figura nr. 4.6. Structura eșantionului după forma de proprietate
Figura nr. 4.7. Structura managerilor în funcție de vârstă
Figura nr. 4.8. Structura managerilor în funcție de pregătirea profesională
Figura nr. 4.9. Structura pe sexe a managerilor
Figura nr. 4.10. Structura managerilor în funcție de starea civilă
Figura nr. 4.11. Structura managerilor în funcție de studii
Figura nr. 4.12. Nivelul de cunoaștere al noțiunii de economie bazată pe cunoștințe în firmele din România
Figura nr. 4.13. Situația cunoașterii conceptului de economie bazată pe cunoștințe în funcție de vârsta firmelor investigate
Figura nr. 4.14. Situația cunoașterii noțiunii de economie bazată pe cunoștințe în firmele din România, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.15. Situația Regiunilor de dezvoltare, după nivelul de familiarizare cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.16. Nivelul de familiarizare cu economia bazată pe cunoștințe, după dimensiunea firmelor investigate
Figura nr. 4.17. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, după forma juridică
Figura nr. 4.18. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, pe ramuri de activitate
Figura nr. 4.19. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, după forma de proprietate
Figura nr. 4.20. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.21. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, după vechimea firmelor investigate
Figura nr. 4.22. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, pe categorii de vechime
Figura nr. 4.23. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.24. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, după dimensiunea firmelor analizate
Figura nr. 4.25. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, pe categorii de firme după criteriul dimensiune
Figura nr. 4.26. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, după forma juridică de organizare
Figura nr. 4.27. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, după ramuri de activitate
Figura nr. 4.28. Percepția tranziției Romaniei spre economia bazată pe cunoștințe, după forma de proprietate
Figura nr. 4.30. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după regiunea de dezvoltare
Figura nr. 4.31. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după dimensiunea firmelor conduse
Figura nr. 4.32. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după forma juridică de organizare a firmelor conduse
Figura nr. 4.33. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după ramura de activitate
Figura nr. 4.34. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după forma de proprietate
Figura nr. 4.35. Principalele avantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.36. Principalele dezavantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.37. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe în firmele din România
Figura nr. 4.38. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după vechimea firmelor investigate
Figura nr. 4.39. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.40. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe categorii de firme, după criteriul dimensional
Figura nr. 4.41. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma juridică de organizare
Figura nr. 4.42. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după domeniul de activitate
Figura nr. 4.43. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma de proprietate
Figura nr. 4.44. Situația de ansamblu a utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate
Figura nr. 4.45. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după vechime
Figura nr. 4.46. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.47. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după criteriul dimensional
Figura nr. 4.48. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma juridică de organizare
Figura nr. 4.49. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după ramura de activitate
Figura nr. 4.50. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma de proprietate
Figura nr. 4.73. Scopul utilizării tehnologiilor IT&C
Figura nr. 4.74. Tendințele informaționale firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.75. Categorii de angajați bazați pe cunoștințe în firmele românești
Figura nr. 4.76. Elemente de apreciere a angajaților bazați pe cunoștințe
Figura nr. 4.77. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.78. Instrumente de management bazat pe cunoștințe în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.79. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.80. Ponderea managerilor care fac diferentieri între salariati
Figura nr. 4.81. Elemente de diferentiere
Figura nr. 4.82. Faza de transformare spre firma bazată pe cunoștințe a firmelor investigate
Figura nr. 4.83. Intensitatea manifesțării proceselor din ciclul cunoștințelor
Figura nr. 4.84. Situația utilizării în firmele românești a strategiilor bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.85. Principalul obiectiv strategic pe urmatorii 3 ani
Figura nr. 4.86. Principalele avantaje competitive ale firmelor investigate
Figura nr. 4.87. Principalele bariere culturale regasite în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe
Figura nr. 4.88. Caracterizarea culturii organitațoale bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.89. Orientarea eforturilor de inovare
Figura nr. 4.92. Utilizarea consultantilor externi
Figura nr. 4.93. Domeniile de utilizare a consultantilor externi
Capitolul 5
Figura nr.5.1. Modelul SECI pentru crearea și utilizarea cunoștințelor
Figura nr. 5.2 – Modelul Moon Kim de management al cunoștințelolor conduse
Figura nr. 4.33. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după ramura de activitate
Figura nr. 4.34. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după forma de proprietate
Figura nr. 4.35. Principalele avantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.36. Principalele dezavantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.37. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe în firmele din România
Figura nr. 4.38. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după vechimea firmelor investigate
Figura nr. 4.39. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.40. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe categorii de firme, după criteriul dimensional
Figura nr. 4.41. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma juridică de organizare
Figura nr. 4.42. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după domeniul de activitate
Figura nr. 4.43. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma de proprietate
Figura nr. 4.44. Situația de ansamblu a utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate
Figura nr. 4.45. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după vechime
Figura nr. 4.46. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, pe regiuni de dezvoltare
Figura nr. 4.47. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după criteriul dimensional
Figura nr. 4.48. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma juridică de organizare
Figura nr. 4.49. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după ramura de activitate
Figura nr. 4.50. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma de proprietate
Figura nr. 4.73. Scopul utilizării tehnologiilor IT&C
Figura nr. 4.74. Tendințele informaționale firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.75. Categorii de angajați bazați pe cunoștințe în firmele românești
Figura nr. 4.76. Elemente de apreciere a angajaților bazați pe cunoștințe
Figura nr. 4.77. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.78. Instrumente de management bazat pe cunoștințe în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.79. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.80. Ponderea managerilor care fac diferentieri între salariati
Figura nr. 4.81. Elemente de diferentiere
Figura nr. 4.82. Faza de transformare spre firma bazată pe cunoștințe a firmelor investigate
Figura nr. 4.83. Intensitatea manifesțării proceselor din ciclul cunoștințelor
Figura nr. 4.84. Situația utilizării în firmele românești a strategiilor bazate pe cunoștințe
Figura nr. 4.85. Principalul obiectiv strategic pe urmatorii 3 ani
Figura nr. 4.86. Principalele avantaje competitive ale firmelor investigate
Figura nr. 4.87. Principalele bariere culturale regasite în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe
Figura nr. 4.88. Caracterizarea culturii organitațoale bazată pe cunoștințe
Figura nr. 4.89. Orientarea eforturilor de inovare
Figura nr. 4.92. Utilizarea consultantilor externi
Figura nr. 4.93. Domeniile de utilizare a consultantilor externi
Capitolul 5
Figura nr.5.1. Modelul SECI pentru crearea și utilizarea cunoștințelor
Figura nr. 5.2 – Modelul Moon Kim de management al cunoștințelor
Figura nr. 5.3.Cele cinci niveluri de maturizare din cadrul modelului P-CMM
Figura nr.5.4. Modelul ICAS
Figura nr. 5.5. Modelul Bukowitz – Williams
Figura nr. 5.6. Modelul Botha
Figura nr. 5.7. Modelul Lehaney, Clarke, Coakes și Jack
Figura 5.8. Modelul Frid
Figura. 5.9. Cadrul conceptual general al modelului propriu
Lista tabelelor
Capitolul 2
Tabelul 1 Diferente între vechea și noua economie
Tabelul 2 Perioada industriala și perioada economiei bazate pe cunoștințe
Tabelul 3 Diferențieri între organizațiile din economia industrială și cea bazată pe cunoștințe
Tabelul 4 Rata angajării în industriile bazate pe cunoștințe în 2008
Tabelul 5 Rata angajaăii pe tipuri de servicii bazate pe cunoștințe în 2008
Tabelul 6 Ritmul de creare a noi locuri de muncă în industriile bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Tabelul 7 Situația creării de noi locuri de muncă în industriile bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Tabelul 8 Situația creării de noi locuri de muncă în sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Tabelul 9 Servicii pentru cetățeni
Tabelul 10 Servicii pentru mediul de afaceri
Tabelul 11 Grupe de indicatori e-Readiness
Tabelul nr. 12 e-Readiness Rank 2008
Tabelul 13 Situația indicatorilor structurali din Agenda Lisabona pentru România
Tabel 14 Evoluția indicatorilor de caracterizare a creșterii inteligente
Tabel 15 Indicatorii de caracterizare a creșterii durabile
Tabel 16 Nivelurile comparative ale indicatorilor de mediu
Tabel 17 Indicatorii de caracterizare a creșterii incluzive
Tabel 18 Inegalitatea distributiei veniturilor în țările UE, pe categorii, 2008
Capitolul 3
Tabelul 1 Paradigmele subsistemului decizional bazat pe cunoștințe
Tabelul 2 Matricea cunoștințelor
Tabelul 3 Structura cadru a profilului K
Tabelul 4 Noi tipuri de structuri organizatorice
Capitolul 5
Tabelul 1 Fazele de implementare ale managementului bazat pe cunoștințe
Partea I: Introducere
Capitolul 1. Definirea cadrului conceptual al cercetării
1.1. Aspecte introductive privind domeniul de cercetare
În economia contemporană, învățarea și cunoștințele au devenit factori cheie de succes pe plan internațional, iar resursele intangibile sunt de o importanță vitală. Competiția dintre firmele actuale s-a mutat, în bună parte, din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pământ, mașini și echipamente etc.) în planul resurselor intangibile, în care elemente precum cunoștințele și abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunoștințe) au un rol crucial. Cunoștințele au devenit resursa de bază a firmelor, modalitatea ca acestea să obțină putere, prestigiu și bogăție în economia și în societatea modernă. Generarea, achiziționarea și folosirea cunoștințelor – pentru a enumera doar câteva din procesele de transformare a cunoștințelor – sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economică, socială și culturală sustenabilă. Această tendință se aplică în mod egal indivizilor, organizațiilor, instituțiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor. Mediul economic modern se caracterizează prin volatilitate, venituri mari aduse de angajați și mutații rapide pe plan internațional în domeniul politic sau al concurenței. Ca rezultat, organizațiile moderne nu pot concura pe piață fără manageri și angajați calificați. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea și utilizarea cunoștințelor, precum și procesele și tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatică, sunt extrem de importante.
In opinia lui Robert D. Stueart, nici o activitate economico-managerială nu a atras mai mult atenția, în ultimul deceniu, ca managementul bazat pe cunoștințe. Același specialist constată însă că, în același timp, exista și numeroase inconsistente, controverse și puncte de vedere radical diferite:
Unii specialiști îl consideră ca fiind o forma a managementului informațional, dar sub o denumire mai pretențioasă;
Alți specialiști îl abordează ca un sistem de facilitare a accesului la resurse informaționale distribuite;
Criticii pur și simplu îl desconsideră, considerându-l doar o „moda” managerială trecătoare.
Centrul American pentru Calitate și Productivitate a realizat primul benchmarking despre managementul bazat pe cunoștințe în 1996. Acest studiu a constatat că acesta este un termen recunoscut și vizibil, că devenea un domeniu de forta pentru o serie de firme de consultanță și ca firme din diverse industrii demaraseră o varietate de activități legate de managementul bazat pe cunoștințe.
Un studiu mai recent, realizat pe un eșantion de 200 de directori a constatat că:
80 la sută din aceștia au afirmat că au în curs de desfășurare acțiuni de management bazat pe cunoștințe;
25 la suta din firme aveau în structura organizatorică poziția de manager bazat pe cunoștințe (chief knowledge management officer) sau manager al învățării (chief learning officer) – cu toate că doar jumătate dintre ei aveau subordonați sau un buget dedicat);
21 la suta din firme aveau o strategie de management bazat pe cunoștințe;
Doar 6 la sută din firmele analizate utilizau o abordare holistică, la nivel de întreprindere, a managementului bazat pe cunoștințe (cu toate acestea, 60 la sută de din respondenți au afirmat ca în decurs de 5 ani vor avea implementat un sistem integrat).
Firmele care acționează în domeniile IT sunt cele mai dispuse și în același timp avansate în implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Managerii acestor firme manifestă într-o proporție apreciabilă receptivitate față de managementul bazat pe cunoștințe, așa cum rezultă din rezultatele unei anchete efectuate în 50 de firme din țările dezvoltate din UE și SUA, cliente ale marilor companii de consultanță (Pricewaterhouse, Coopers and Leibrens etc.). Patru cincimi dintre manageri consideră că implementarea managementului bazat pe cunoștințe nu prezintă o dificultate majoră.
Figura nr. 1.1. Dificultatea convingerii managerilor de firmă de avantajele introducerii managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: R. Monga, Summary and Conclusions în xxx Productivity în the e-AGE, APO, Tokio, 2002, p. 5-6
O altă dovadă a amplificării importanței managementului bazat pe cunoștințe în literatura de specialitate o reprezintă intensitatea apariției termenului în lucrări cu caracter științific. Un studiu efectuat pe o perioada de 16 ani de Kenneth și Candace Grant asupra căutărilor expresiei „management bazat pe cunoștințe” în câteva baze de date științifice atesta interesul arătat de specialiști, practicieni, studenți etc. asupra conceptului.
Figura nr. 1.2. Rezultatele căutărilor în baze de date pentru expresia"Knowledge Management"
Sursa: Kenneth A. Grant, Candace T. Grant Developing a Model of Next Generation Knowledge Management Issues în Informing Science and Information Technology Volume 5, 2008
1.2. Definirea obiectivelor cercetării
Domeniul managementului bazat pe cunoștințe este unul relativ nou sub aspect teoretic, motiv pentru apar atât controverse asupra diverselor teorii, concepte, instrumente utilizate, pe de o pate, cât și insuficiente cristalizări ale unor concepte ce îi aparțin. Apărut ca urmare a modificărilor de natură socială, economică, tehnică, tehnologică etc., managementul bazat pe cunoștințe necesita o cercetare sistematica pentru a depăși faza de simpla moda managerială, așa cum consideră unii specialiști.
Prezenta teză de doctorat urmărește să clarifice o serie de aspecte bazandu-se pe doua cercetări – una teoretică și una practica – încercând să explice măsura în care abordările teoretice pot fi confirmate de realitatea economică și socială din România.
Scopul tezei constă în evidențierea particularităților managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România, pe baza efectuării unor anchete.
In acest sens, am stabilit o serie de obiective majore de cercetare, precum și o serie de ipoteze care vor constitui punctele principale ale aceste lucrări.
Teza de doctorat urmărește să atingă o serie de obiective ce pot fi defalcate în două categorii:
Prima parte Cercetarea teoretică
Obiectivul 1: Identificarea, analiza și prezentarea caracteristicilor, principiilor, determinanților etc economiei bazate pe cunoștințe, principalul factor de influenta al managementului bazat pe cunoștințe
Obiectivul 2: Prezentarea unor elemente ale economiei bazate pe cunoștințe în Uniunea Europeana și România.
Obiectivul 3: Relevarea particularităților managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor.
Obiectivul 4: Relevarea particularităților apărute în exercitarea funcțiilor manageriale și în aplicarea subsistemelor manageriale – decizional, informațional, metodologico-managerial, organizatoric și de management al resurselor umane – în cadrul firmelor ce apelează la managementul bazat pe cunoștințe.
Obiectivul 5: Prezentarea caracteristicilor unor elemente manageriale specifice – strategii sau instrumentele manageriale bazate pe cunoștințe.
Partea a doua Cercetarea aplicativă pe bază de anchetă
Ancheta 1
Obiectivul 1: Caracterizarea nivelului de conștientizare a economiei bazate pe cunoștințe în firmele din România;
Obiectivul 2: Identificarea oportunităților și amenințărilor generate de tranziția la economia bazată pe cunoștințe, în opinia managerilor firmelor analizate;
Obiectivul 3: Identificarea firmelor care implementează, fie și parțial, elemente de management bazat pe cunoștințe;
Obiectivul 4: Identificarea gradului de penetrare a managementului bazat pe cunoștințe în firmele autohtone.
Ancheta 2
Obiectivul 1: Identificarea caracteristicilor managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România;
Obiectivul 2: Stabilirea particularităților sistemului de management bazat pe cunoștințe în firmele autohtone;
Obiectivul 3: Conturarea modalităților de învățare organizațională practicate;
Obiectivul 4: Fundamentarea modelului de management bazat pe cunoștințe pentru firmele din România.
Pornind de la aceste obiective, prezenta teză urmărește oferirea de răspunsuri menite să susțină implementarea managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România. Considerăm că atât documentarea teoretică, cât și cercetarea practică pot completa cu succes literatura de specialitate și pot furniza informații esențiale într-un domeniu aflat în fază relativ incipientă de dezvoltare.
Obiectul cercetării îl constituie firme din România ce implementează, total sau parțial, elemente de management bazat pe cunoștințe.
Baza metodologică și științifică a lucrării este constituită din conceptele de economie bazată pe cunoștințe, management bazat pe cunoștințe, sistem de management bazat pe cunoștințe și noțiuni asociate, așa cum acestea reflectate în lucrările științifice ale autorilor autohtoni și străini. Drept bază informațională în diverse capitole, subcapitole și paragrafe ale lucrării au servit datele și materialele Institutului National de Statistica, Grupului de Economie Aplicata, Fondului Monetar Internațional, Consiliului National al Întreprinderilor Mici și Mijlocii din România, Strategia Națională de Dezvoltare etc., precum și investigațiile și observațiile proprii. Pentru efectuarea cercetărilor au fost folosite diverse metode și tehnici de analiză: metoda analitică, comparația, disocierea rezultatelor, grupările statistice, analiza diagnostic, interviul, analiza statistica etc.
1.3. Structura și organizarea tezei
Cercetarea asupra managementului bazat pe cunoștințe este structurată pe patru părți și șase capitole ce vizează aspecte privind delimitările conceptuale ale economiei bazate pe cunoștințe și managementului bazat pe cunoștințe, identificarea caracteristicilor și principiilor acestora, formele specifice de manifestare, nivelul cunoașterii acestora în firmele din România, elaborarea unui model de management bazat pe cunoștințe pentru firmele românești, dar și a unui ghid de implementare a acestuia. Prezentare cercetare este una din primele desfășurate în țara noastră, și nu neg faptul ca pe parcursul derulării acesteia au apărut numeroase dificultăți, atât de natura teoretică, cât și metodologică.
Structura prezentei lucrări este următoarea:
Partea I: Introducere
Capitolul 1 Definirea cadrului conceptual al cercetării, în cadrul căruia am prezentat câteva considerații personale privind managementul bazat pe cunoștințe și locul acestuia în literatura de specialitate, am definit scopul și obiectivele cercetării și am prezentat structura și organizarea tezei.
Partea II: Stadiul cunoașterii
In Capitolul 2 Economia bazată pe cunoștințe, cadrul de manifestare al managementului bazat pe cunoștințe, am abordat cele mai cunoscute definiții ale economiei bazate pe cunoștințe existente pe plan național și internațional, am punctat o serie de diferențieri între respectivul concept și alte câteva concepte cu care s-ar putea confunda, am detaliat principiile și caracteristicile economiei bazată pe cunoștințe și am sintetizat Situația acesteia la nivelul Uniunii Europe și României.
Capitolul 3 Elemente esențiale privind managementul bazat pe cunoștințe, principalul capitol teoretic, este consacrat abordării principalelor aspecte implicate de managementul bazat pe cunoștințe. Astfel, am prezentat și comentat o serie de definiții ale conceptului, am realizat o grupare a abordărilor în domeniu pe scoli și am prezentat principalele critici noțiunii aduse în literatura economico-managerială. De asemenea, am prezentat principiile managementului bazat pe cunoștințe, pentru ca în ultima parte a capitolului sa abordez conținutul acestuia – modul în care se aplica funcțiile manageriale, transformările apărute în cadrul sistemului de management sau al strategiilor organizaționale.
Partea III: Studiu privind stadiul actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România
Capitolul 4 Analiză a stadiului actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România, unul din cele mai substanțiale din punct de vedere practic, este dedicat realizării a doua anchete: prima vizând percepția economiei bazată pe cunoștințe în tara noastră și identificarea firmelor ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe, a doua a particularităților managementului bazat pe cunoștințe în firmele autohtone.
Partea IV: Contribuții personale și concluzii
Capitolul 5 Realizarea unui model de management bazat pe cunoștințe pentru firmele din România, un capitol dedicat contribuțiilor personale în cadrul acestei lucrări, are în vedere, așa cum precizează și titlul, dezvoltarea unui model propriu de management bazat pe cunoștințe pentru firmele românești, pe baza studierii unui număr semnificativ, afirm eu, de modele de acest tip din literatura de specialitate națională și internațională, valorificând bineînțeles și rezultatele anchetei din capitolul anterior.
In sfârșit, în ultimul capitol, Capitolul 6 Recomandări privind dezvoltarea economiei și managementului bazat pe cunoștințe în România am realizat o serie de propuneri de dezvoltare a celor doua noțiuni, constituindu-se, similar capitolului anterior, într-un corolar al prezentei teze.
Partea II: Stadiul cunoașterii
Capitolul 2 Economia bazată pe cunoștințe, cadrul de manifestare al managementului bazat pe cunoștințe
2.1. Conceptul de economie bazată pe cunoștințe
2.1.1 Introducere
Cunoștințele și abilitatea de a le crea, accesa și utiliza în mod eficient, au fost mult timp atât un instrument de inovare, concurență și de obținere a succesului economic, cât și un factor cheie de dezvoltare economică și socială. Cu toate acestea, o serie de schimbări dramatice înregistrate în ultimii ani au crescut fundamental importanța cunoașterii și cunoștințelor în sensul generării de avantaj competitiv. Capacitatea de a procesa și transmite informații la nivel global și instantaneu a crescut exponențial în ultimii ani datorită efectului combinat al progresului științific în informatica și informatica distribuită, dar și exacerbării concurenței, amplificării inovației în toate formele sale și reducerii costurilor operării în rețelele globale de comunicații.
Pe măsură ce barierele în accesarea cunoștințelor referitoare la un proces, produs sau piață se reduc (distanța, caracteristicile geografie, costurile), cunoașterea și cunoștințele devin din ce în ce mai mult cheia competitivității, atât la nivel local cât și la nivel global. În același timp, ușurința în folosirea eficienta a fluxurilor de informații și cunoștințe face posibilă, și as spune eu chiar necesară, o legătură mai strânsă între cercetare / dezvoltare și inovarea în aval, o rată crescută de inovare și reducerea ciclului de viață al produsului în mai multe sectoare importante ale economiei. Chiar și în mai tradiționalele sectoare economice – agricultura și industria prelucrătoare – cunoștințele sunt mult mai ușor și rapid accesibile la nivel global, și, astfel, valoarea lor competitivă este crescută.
Impactul economiei bazate pe cunoștințe asupra societății și autorităților publice nu este mai puțin profund sau important. În condițiile creșterii accesului la informare al populației se amplifică, presiunea asupra guvernelor de a fi mai transparente, responsabile și participative. În același timp, capacitatea guvernelor de a accesa și controla informații, accesul inegal la informații și cunoștințe între sectoarele societății poate, în anumite circumstanțe, conduce la creșterea inegalității și consolidarea acesteia între elitele politice și sociale, pe de o parte, și majoritatea populației, pe de altă parte. Accesul inegal la educație și formare profesională pot perpetua și aprofunda inegalitatea.
Conceptul de economie bazată pe cunoștințe și variantele sale – "economia bazată pe cunoaștere", "noua economie" sau "economia intangibilă" – este utilizat pe scară largă și tot mai mult într-o varietate de contexte și cu câteva înțelesuri. De aceea consider util să prezint o serie de considerații privind utilizarea termenului în literatura de specialitate:
Economia bazate pe cunoștințe este legată și într-o măsură înrădăcinata în ceea ce a ajuns să fie văzut ca rolul-cheie ale industriei de înaltă tehnologie în stimularea creșterii economice și obținerea avantajului competitiv. De asemenea este determinată de importanța crescândă a aplicării tehnologiilor informaționale și de comunicații, precum și răspândirea tehnologiilor digitale în diverse tipuri diferite de activitate. Deci, cu alte cuvinte, inițial economia bazată pe cunoștințe era abordata ca suma industriile high-tech și telecomunicații. Acestea rămân o componentă importantă, dar în momentul actual economia bazată pe cunoștințe este abordata în sens mai larg și este văzută ca fiind mai cuprinzătoare decât pur și simplu ansamblul industriilor de înaltă tehnologie și telecomunicații.
Majoritatea lucrărilor de specialitate punctează diferența între "cunoștințe" și "informații" sau între cunoștințele explicite și tacite. Fără a le nega importanta, consider ca în economia bazată pe cunoștințe ambele tipuri de cunoștințe sunt importante, suferind diverse procese de conversie, așa cum vom vedea în capitolele următoare.
In alte lucrări se face diferența între cunoștințele regăsite în produse fizice și care, prin urmare, pot fi folosite sau aplicate de către alții pentru a adăuga valoare în procesul de producție și de cunoștințele incorporate sub forma capitalului uman.
Procesul de inovare, generarea și, în special, aplicarea cunoștințelor pentru a genera noi produse sau servicii, ocupa de asemenea un loc central în literatura dedicata economiei bazate pe cunoștințe. Cu toate acestea, lucrări mai recente tind sa abordeze conceptul mai larg, nereducându-l doar la inovare.
Latura geografico-spațială a economiei bazate pe cunoștințe este regăsită în unele lucrări dedicate conceptului, autorii considerând ca rețelele și clusterele sunt vitale în generarea și utilizarea în comun a diferitelor tipuri de cunoștințe și în inovare. Acest lucru a fost reflectat în concepte precum "sisteme de inovare regionale" sau "regiuni de învățare", regăsite în special în Marea Britanie, ca generatoare de bogăție. Alte lucrări recente au subliniat importanța unei abordări geografice mai largi decât cea regionala a economiei bazate pe cunoștințe. Aceasta include concentrațiile de angajați bazați pe cunoștințe și/sau de activități bazate pe cunoaștere și rolul pe care le pot juca acestea în impulsionarea inovației și dezvoltării economice la nivel național. Richard Florida subliniază rolul cheie al "claselor sociale creative" în generarea de avantaj competitiv. În mod similar Kotkin și Devol susțin importanța "orașelor cunoașterii".
În sfârșit, exista abordări diferite în definirea economiei bazate pe cunoștințe din punct de vedere practic. Unele lucrări analizează ceea ce sunt în esență, intrări, precum competențele și educația, capitalul uman, creativitatea sau inovarea. Alți autori s-au concentrat asupra rezultatelor generate de economia bazată pe cunoștințe, precum natura produselor și serviciilor realizate sau modul de încorporare în acestea de cunoștințe și informații. În sfârșit, o a treia categorie a combinat cele două orientări în abordări mai structurate sau multi-dimensionale ale economiei bazate pe cunoștințe.
O economie bazată pe cunoștințe globala creează concomitent oportunități semnificative și amenințări majore pentru toate țările, dar în special pentru cele care se luptă pentru a combate sărăcia pe scară largă și a crea o dezvoltare durabilă, sau pe cele care se sunt în proces de tranziție de la forme centralizate de organizare economică la forme democratice.
Pentru a crea aceste oportunități și a face față riscurilor, o țară trebuie să asigure concomitent trei premise:
Să fundamenteze o strategie naționale coerenta, multi-dimensională pentru construirea și susținerea unei economii bazată pe cunoștințe;
Să dezvolte această strategie într-un mod participativ, utilizând o baza larga de sprijin care sa includă toate sectoarele majore ale societății, incluzând sectorul privat, sistemul educațional, oamenii de știință, societatea civilă, mass-media și altele;
Sa implementeze o strategie de creare a economiei bazată pe cunoștințe într-un mod susținut și tenace, echilibrând cu atenție prioritățile, în contextul deschiderii progresive spre imprevizibila și extrem de competitiva economie globala.
Există patru componente esențiale și interdependente ale oricărei strategii de crearea a economiei bazate pe cunoștințe:
1. Crearea unui mediu stimulativ economic și adecvat instituțional, care încurajează utilizarea pe scară largă și eficientă a cunoștințelor locale și globale în toate sectoarele economiei, care favorizează spiritul intreprenorial și care permite și sprijină transformări economice și sociale generate de revoluția cunoștințelor;
2. Crearea unei societăți bazate pe persoane calificate, creative și flexibile, ce oferă posibilități de educație și învățare continua de calitate, la dispoziția tuturor, și de un sistem flexibil și adecvat de finanțare publică și privată;
3. Construirea unei infrastructuri IT&C dinamice, precum și a unui sector IT&C competitiv și inovator, care sa promoveze soluții și servicii informatice și de comunicații disponibile pentru toate sectoarele economiei și societății. Acestea nu vor include numai servicii "high-end", cum ar fi internetul și telefonia mobilă, dar, de asemenea, alte elemente ale unei societăți informaționale dezvoltate, cum ar fi radio, televiziune și alte mijloace media, computere și alte dispozitive pentru stocarea, prelucrarea și utilizarea informațiilor, dar și o gamă larga de servicii de comunicații.
4. Crearea unui sistem eficient de inovare cuprinzând întreprinderi, centre de cercetare, universități, grupurile de reflecție (think tank) și alte organizații care accesează și utilizează stocul tot mai mare de cunoștințe la nivel mondial, adaptându-l la nevoile locale și utilizându-l pentru a crea noi produse și servicii.
Potrivit lui Gary Hamel, schimbările economice produse în secolul 21 se caracterizează prin complexitate și neliniaritate, fiind necesară o inovare continuă pentru a crea bogăție. Trecerea de la economia de tip industrial la noua economie a presupus trei etape:
Figura nr. 2.1. Trecerea la „revoluția neliniară”
Sursa: G. Hamel, Management Innovation, Harvard Business Review, nr. 1, 2006
1970-1980, focalizată pe inovarea în produse și servicii. Managementul s-a axat asupra îmbunătățirii activelor de producție;
1980-2000, în care s-a conștientizat valoarea capitalului intelectual și preocupările manageriale s-au concentrat asupra proceselor, apelându-se la reengineering. Această evoluție a fost însoțită de proliferarea și dezvoltarea organizațiilor care învață și de introducerea infrastructurilor și practicilor managementului cunoștințelor;
Începutul secolului XXI, în care se trece la reconceperea întregului sistem economic printr-un mare efort inovațional, construindu-se intens economia bazată pe cunoștințe.
Vadim Kotelnikov realizează o foarte interesantă comparație între vechea și noua economie:
Tabelul 1
Diferențe între vechea și noua economie
Sursa: New Economy. Key Features of the New Rapidly Globalizing and Changing Knowledge Economy
Potrivit lui Edward Waltz, economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin:
Tabelul 2
Perioada industrială și perioada economiei bazate pe cunoștințe
Sursa: Edward Waltz, Knowledge Management în the Intelligence Enterprise
Alți specialiști consideră că economia umană a trecut printr-o serie de perioade distincte determinate de schimbările în sursa dominantă de generare a bogăției, de la pământ la muncă și capital. Încă din anii ’80 ai secolului trecut teoreticieni precum Paul Romer, Machlup sau Peter Drucker au prezis apariția unei noi ere economice, în care cunoștințele vor deveni principala sursa de bogăție.
Figura 2.2. Perioadele istorice pe baza schimbările în sursa primara de bogăție
Sursa: Fifth Generation Management, Charles Savage, pag. 119
Savage tratează modul în care cultura organizațională, infrastructura, organizarea și strategia unei organizații se vor schimba. El identifică o serie de diferențe de bază la toate aceste niveluri într-o organizație ce activează în era industrială și în cea care activează în cadrul economiei bazate pe cunoștințe:
Tabelul 3
Diferențieri între organizațiile din economia industriala și cea bazată pe cunoștințe
Sursa: Savage, Charles M., Fifth Generation Management: Co-Creating through Virtual Enterprising
2.1.2. Definiții ale economiei bazată pe cunoștințe
Din examinarea literaturii de specialitate dedicata economiei bazată pe cunoștințe am constatat că există diferențieri semnificative între diverși specialiști ai acestui fenomen. Cauzele acestei stări de fapt sunt, în opinia mea, două:
Noutatea relativă a conceptului, ce nu a permis o mai buna cristalizare a fenomenului;
Pregătirea de bază a celor ce au elaborat definițiile. Astfel, se pot sesiza accente diferite puse de informaticieni, economiști sau sociologi.
Poate cea mai cunoscută definiție aparține OCDE:”economia bazată în mod direct pe producția, distribuția și utilizarea cunoștințelor și informațiilor”. Deși deseori citată în literatura de specialitate, din punctul meu de vedere definiția este prea restrictiva, luând în considerare doar acele ramuri economice ce utilizează nemijlocit cunoștințe. De fapt, aceasta definiție a și stat la baza identificării unor industrii „ale cunoașterii”. Aceeași organizație revine însă ulterior și precizează că noua economie "este o expresie apărută pentru a descrie tendințele în economiile avansate de a amplifica dependența de cunoștințe, informații și de un nivel ridicat de calificare, precum și nevoia tot mai mare de acces facil la toate acestea al sectoarelor public și privat.
DTI Competitiveness White Paper consideră că economia bazată pe cunoștințe este economia în care generarea și exploatarea cunoștințelor a ajuns să joace rolul predominant în crearea de bogăție. Nu este vorba doar despre renunțarea la barierele cunoașterii, ci mai ales despre utilizarea și exploatarea eficientă a tuturor formelor de cunoștințe în toate formele activității economice.
Daniele Archibugi și Bengt Aké Lundvall definesc noua economie ca fiind o economie dominată mai mult de influențele globale și de viteza, adesea în timp real, a comunicațiilor și informațiilor, indiferent de distanță. Ei consideră că trăsăturile sale de bază sunt globalizarea și digitalizarea. Din păcate, autorii acestei definiții abordează noua economie aproape numai din perspectiva informatizării și internaționalizării. Ei nu fac distincția, esențială, între informații și cunoștințe, fără de care „noua economie” se referă mai puțin la economia propriu-zisă (cu excepția dimensiunii internaționale) și mai mult la dezvoltarea comunicațiilor în cadrul activităților economice.
Thomas Stewart precizează că, în opinia lui, „economia bazată pe cunoștințe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii și vânzării cunoștințelor”. Cunoștințele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut, organizațiile non profit, agențiile guvernamentale, ca și pentru firmele focalizate pe tehnica de vârf. Definiția lui Stewart evidențiază faptul că în economia bazată pe cunoștințe elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanțelor economice, rămâne esențial. Ceea ce se schimbă este fundamentul obținerii acestor performanțe economice.
Charles Leadbeater consideră ca economia bazată pe cunoștințe „nu este doar o descriere de industrii de înaltă tehnologie. Ea descrie un set de noi surse de avantaj competitiv, care se poate aplica la toate sectoarele, toate firmele și toate regiunile, de la agricultură și comerțul cu amănuntul laa software-ului și biotehnologie”.
La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea intitulată Innovation Management and The Knowledge – Driven Economy, economia bazată pe cunoștințe este definită ca „economia care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea și utilizarea cunoștințelor. Într-o astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenții implicați, iar cunoștințele sunt utilizate și exploatate în toate modurile în activitățile economice”.
Dintre specialiștii romani, O. Nicolescu și C. Nicolescu consideră ca „economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin transformarea cunoștințelor în materie primă, capital, produse, factori de producție esențiali ai economiei și prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea, cumpărarea, învățarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea și protecția cunoștințelor devin predominante și condiționează decisiv obținerea de profit și asigurarea sustenabilității economiei pe termen lung”.
APEC consideră ca economia bazată pe cunoștințe este economia în care producția, distribuirea și utilizarea cunoașterii reprezintă motoarele care generează creșterea, prosperitatea și angajarea forței de muncă pe sectoarele industriei.
In abordarea UNESCO, noua economie este aceea în care cunoștințele substituie forța de muncă ca cel mai important factor al producției.
Utila ni se pare și abordarea Băncii Mondiale, care chiar daca nu definește conceptul prezintă caracteristicile acestuia: o economie care ține mai mult de idei decât de abilitățile fizice și de aplicarea tehnologiilor mai degrabă decât de materiile prime sau de exploatarea forței ieftine de muncă; economia care folosește efectiv cunoașterea pentru dezvoltarea sa exponențială.
2.1.3. Diferențieri ale economiei bazată pe cunoștințe fata de alte concepte
Din păcate, poate tocmai datorită noutății, conceptul de economie bazată pe cunoștințe este deseori confundat cu alți termeni. În consecință, consider necesar să diferențiez economia bazată pe cunoștințe de concepte precum economia cunoașterii (knowledge economy), economia învățării (learning economy), economia informațională (information economy) și economia post-industrială.
Economia cunoașterii este un termen care se referă fie la o ramură a unei economii, axată pe producție și managementul cunoștințelor în contextul unor restricții economice, fie la economia bazată pe cunoștințe în sine. Conceptul a fost popularizat de Peter Drucker în lucrarea sa The Age of discontinuity, cu toate ca originea acestuia îi aparține economistului Fritz Machlup. Cu toate ca este discutabilă, specialiștii consideră că diferența esențială între cele două concepte în prima accepțiune a termenului este aceea că într-o economie a cunoașterii, cunoașterea este un produs, în timp ce în economia bazată pe cunoștințe, cunoașterea este un instrument.
Economia învățării descrie o economie orientată spre învățare, în care cunoașterea este resursa esențială și învățarea este cel mai important proces. Este o extindere a teoriilor organizațiilor care învață la nivel macroeconomic, dar din păcate conceptul, popularizat de Lundvall și Johnston, este puternic abstractizat, deseori tratând învățarea în sine, disociată de factorii de producție.
Economia informațională este un termen care caracterizează o economie cu un accent sporit pe informatica și industria IT&C. Deși văzută de mulți ca economia asociată societății informaționale (la fel cum economia bazată pe cunoștințe este considerată economia specifică societății bazate pe cunoștințe, după unii autori forma superioară de evoluție a societății informaționale, după alții doar o forma de manifestare a acesteia), conceptul este extrem de vag datorită:
1. Inexistenței unui nivel (prag) dincolo de care orice economie să poată fi considerată ca fiind informațională (aceeași problema o întâlnim și în cazul economiilor agricole sau industriale). Practic, este vorba de impresia, percepția unor specialiști și nu de un set de indicatori clar stabiliți, indiscutabili;
2. Lipsei unui set unitar de indicatori care să poată fi utilizați de cercetători în analizele și cercetările efectuate;
3. Existenței unor suprapuneri noționale între economia informațională și alte forme ale transformărilor economice din ultimele decenii (gen postcapitalism, post fordism etc.).
Economia post-industrială (post-industrial economy) se referă la o fază a unei economii industrializate în care importanța relativă a sectoarelor prelucrătoare se diminuează concomitent cu ascendența sectoarelor de servicii, IT&C și cercetare. Aceste economii sunt adesea marcate de existenta unui sector de producție în declin, ca rezultat al de-industrializării și preocupării pentru protecția mediului, a unui sector important de servicii și a considerării informațiilor, cunoștințelor și creativității ca noi materii prime. Concomitent, majoritatea industriilor productive sunt realizate în țări mai puțin dezvoltate, la costuri mai reduse.
2.1.4. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe
John Houghton and Peter Sheehan consideră ca există doi determinanți majori ai economiei bazate pe cunoștințe: amplificarea rolului tehnologiilor informaționale în derularea activităților economice și globalizarea. Primul determinant se bazează, la rândul său, pe doi factori: dezvoltarea explozivă a informaticii și ritmul alert al schimbării tehnologice. Globalizarea se bazează, în acest context, pe de-reglementarea națională și internațională, pe de o parte, și pe extinderea utilizării tehnologiilor IT&C, pe de altă parte.
Thomas Stewart considera, la rândul sau, ca exista trei stalpi care constituie esența acestui nou tip de economie și facilitează înțelegerea și construirea sa:
A) Cunoștințele devin conținutul proceselor de cumpărare, vânzare și producție.
B) Activele cunoștințe – componentă a capitalului intelectual – au devenit mai importante decât activele financiare sau tehnico-materiale.
C) Valorificarea cunoștințelor, a capitalului intelectual, obținerea proprietății în cadrul economiei de piață necesită o nouă terminologie, noi metode și tehnici manageriale, noi tehnologii și – nu în ultimul rând – noi strategii.
O. Nicolescu consideră că principalul determinant al noii economii este revoluția cunoștințelor, generată la rândul ei de trei categorii de cauze:
1. Cauze de natură tehnică și tehnologică, ce rezidă în schimbările aflate în relație directa cu progresul tehnico-științific. Aceste schimbări vizează segmentul IT, bazate pe tehnică și tehnologie informatică, ele determinând o creștere fulminantă a captării și utilizării informațiilor și cunoștințelor explicite; telecomunicațiile, ce au ca efect creșterea substanțială a capacității de a transmite și recepta informații și cunoștințe deosebit de complexe, indiferent de distanță, adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe nemijlocite, între un număr din ce în ce mai mare de persoane; telecomunicațiile devin din ce în ce mai importante; nano-tehnologiile, concretizate în diverse materiale ce creează materii prime inteligente, mecanisme etc. Cu proprietăți și randamente deosebit de performante; biotehnologiile, oferindu-se posibilitatea producerii de schimbări genetice, practic în toate componentele regnului animal și vegetal; energiile neconvenționale – solară, eoliană etc. – prin soluții tehnice din noile generații.
2. Cauze de natură umană, ce vizează schimbările produse la nivelul forței de muncă. Autorul are în vedere în special schimbările în nivelul de pregătire al populației, atât ca număr de indivizi ce au acces la educație, cât și ca durată a învățării – perfecționarea continuă, de-a lungul întregii vieți; dobândirea de către întreaga populație a unor apreciabile capacități de creare, reținere, utilizare și valorificare a cunoștințelor; disponibilitatea spre inovare a resurselor umane se amplifică într-un ritm accelerat, prin faptul ca inovarea, în toate domeniile – tehnic, comercial, financiar, educațional, instituțional, legislativ, ecologic, social etc. -, devine quasi-permanentă, dovedindu-se cu o frecvență sporită o condiție a supraviețuirii și performanțelor organizațiilor; transformarea radicală a resurselor umane și a capacității lor de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât și în alte domenii, prin faptul ca, într-o măsură din ce în ce mai mare munca constă în obținerea, combinarea, generarea și utilizarea de cunoștințe, diminuându-se substanțial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în acționare nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc; munca intelectuală devine în quasitotalitatea activităților economice predominantă și/sau cu contribuție decisivă la obținerea performanțelor.
3. Cauze de natură managerială, ce exprimă schimbările produse în procesele și relațiile manageriale, în modul în care acestea combină și utilizează mijloacele de muncă și resursele umane.
Banca Mondială identifică, cu referire la Statele Unite, dar care, bineînțeles, pot fi extrapolați și la nivelul altor economii, patru piloni ai economiei bazate pe cunoștințe:
• Educația și formarea profesională.
• Infrastructura IT&C.
• Regimul de stimulente economice și instituționale.
• Sistemele de inovare.
In opinia lui Paul Tănase Ghiță, determinanții economiei bazate pe cunoștințe sunt:
Omenirea constituie astăzi rezultatul evoluției în decursul căreia s-au acumulat reziduurile de lungă durată ale tuturor modelelor de existență pe care le-a parcurs, și care, luate împreună, formează o barieră în calea progresului căutat, așteptat și meritat de generațiile actuale. Învingerea acesteia este de neconceput fără progresul rapid și profund al cunoașterii și al promovării sale în societate, dar mai ales în economie.
Populația s-a înmulțit încât, după aprecieri realiste, a depășit gradul de sustenabilitate al ecosistemului natural. Astfel, se estimează că vor fi 11 miliarde de locuitori în 2050 și ca în prezent 27 de oameni care se nasc la fiecare 10 secunde;
Oamenii au evoluat chiar și după ce au ajuns la cunoștințele necesare, ca și când nu ar fi știut că trăiesc într-un cerc închis (cel puțin până la cucerirea cosmosului), depășind capacitatea de autoregenerare a planetei;
Asistăm la o risipă enormă de resurse utilizate în scopuri militare, ce depășesc cu mult exigențele apărării și amenință însăși existența vieții pe Pământ, la care se adaugă cele specifice societății de consum, tehnicile și tehnologiile mai eficiente și disponibile ce ar trebui aplicate și generalizate.
Același autor consideră ca știința economică va trebui să fundamenteze noua economie, având în vedere că:
Existența naturii fără om dar și cu el, cel puțin din ceea ce se știe azi, nu a determinat situații de criză de genul celor la care ne-am referit;
Desprinderea omului de natură și acțiunile sale au alterat ceea ce exista și omul nu a știut, nu a putut și nici nu și-a pus problema să întrețină sau să înlocuiască acțiunea de refacere și purificare realizată de natură fără nici un cost;
Preluarea modelelor vii de funcționare din natură implică să nu se producă efecte negative, iar dacă acestea au loc, să fie anihilate fără a genera altele;
Trebuie să se conceapă întreaga existență umană în condiții proprii circuitelor economice închise, din care resursele să se recupereze fără pierderi, iar deșeurile și resturile de diferite feluri să-și găsească utilitate;
Să se apeleze la noi resurse doar pentru completarea necesarului la nivelul unor circuite normale;
Să se renunțe la misiunea “civilizatoare” a omului asupra naturii și să se acționeze în ideea că omul și omenirea trebuie să accepte schimbările de comportament necesare încadrării existenței sale în parametrii potențiali reali ai planetei, nu în cei ideali sau presupuși existenți;
Este necesar să se asigure o coerență a acțiunii oamenilor la nivel planetar, pentru a stopa creșterea efectelor negative și apoi descreșterea lor.
2.2. Principii și caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe
2.2.1. Principii ale economiei bazate pe cunoștințe
Jerry Useem a formulat poate cea mai cunoscuta abordare a principiilor referitoare la economia bazată pe cunoștințe. În opinia acestuia, acestea sunt:
1. Valoarea organizațiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile;
2. Diminuarea substanțială a importanței și impactului distanțelor geografice asupra amplasării și derulării afacerilor;
3. Perioadele necesare inovării și penetrării inovației s-au comprimat considerabil;
4. Oamenii posesori de cunoștințe devin valoarea cea mai mare a unei țări și/sau organizații;
5. Accelerarea dezvoltării și creșterii economice prin utilizarea rețelelor de firme (networking);
6. Valoarea produselor crește exponențial cu valoarea segmentului de piață ocupat;
7. Importanța nivelurilor intermediare în economie se amplifică;
8. Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunități;
9. Tranzacționarea produselor și serviciilor devine din ce în ce mai personalizată;
10. Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni.
Potrivit lui Paul Tănase Ghiță, principiile după care se ghidează noua economie sunt:
Principiul existenței umane în cerc închis ( până la cucerirea spațiului extraterestru). Natura însăși există în cadrul unor cicluri sau circuite închise pe care trebuie să le cunoaștem mai bine pentru a învăța să trăim altfel. De aici decurge consecința că nu putem apela la resurse de pe altă planetă, nu ne putem muta în altă parte și nu putem scăpa de “produsele derivate” ale existenței noastre, adică de efectele negative pe care le inducem asupra mediului și care apoi se întorc împotriva noastră ca efecte perverse.
Principiul reintegrării omului în natură. Acționând asupra naturii, atunci când își produce bunurile de care are nevoie, omul a ajuns acum la stadiul în care trebuie să se reintegreze naturii de care s-a desprins și pe care mereu a dorit să o supună uitând că trebuie să fie în armonie cu ea. Pentru că planeta dă semne tot mai evidente că actualele modele ale existenței umane nu mai pot fi susținute, trebuie să marcăm înțelegerea acestora și să ne aliniem în mod activ existența la exigențele naturii pentru a da o șansă perpetuării existenței noastre.
Primum non nocere ( în primul rând să nu dăunezi în relația cu mediul). Toate țările se confruntă cu problema poluării mediului însă la dimensiuni diferite. Cel puțin până acum, cele mai dezvoltate au fost cele care au poluat cel mai mult, iar poluarea, prin circuitele naturale și economice, s-a generalizat. Țările mai puțin dezvoltate, deși au o contribuție mai mică la poluare, suferă mai mult pentru că nu au resursele necesare acțiunilor de prevenire și depoluare. România este recunoscută printre țările cu probleme grave în această privință. Poluarea însă diminuează foarte mult resursele naturale reproductibile și în plus este un pericol grav pentru sănătate care sporește cheltuielile în acest scop. După unele calcule, peste 60% din populația planetei este afectată de insuficiența îngrijirilor medicale.
Păstrarea și creșterea biomasei, bio-diversității și bio-productivității. Bio-starea și bio-productivitatea reprezintă indicatori ai calității resurselor naturale. Începând cu protejarea fertilității solului și terminând cu conservarea și dezvoltarea sistemelor ecologice, există un spectru larg de probleme care necesită rezolvarea urgentă mai ales în țările în curs de dezvoltare, dar nu numai acolo.
Asigurarea permanentă a resurselor. Acest principiu impune atât conservarea și utilizarea rațională a resurselor neregenerabile cât și realizarea unui echilibru între ritmul exploatării celorlalte resurse și ritmul regenerării lor. Soluția cea mai bună aici pare a fi conceperea activităților economice ca și a existenței naturii însăși în circuit închis de tip flux circular activ. Aceasta presupune că tot ceea ce se preia din natură și la stadiul actual al cunoașterii este economic util să fie folosit, iar substanța utilă din deșeuri și bunuri uzate să fie reciclată. Mai trebuie avută în vedere înlăturarea risipei, faptul că “în toate sectoarele economiei, o reducere considerabilă a consumului de resurse naturale pe unitatea de produs este, incontestabil, posibilă și aceasta fără a antrena o scădere a calității sau a nivelului de viață…”. Numeroase tehnologii mai eficiente de folosire a materiilor prime sunt deja disponibile dar trebuie aplicate și generalizate, iar altele ar putea fi dezvoltate prin intensificarea cercetării.
Principiul eficienței economice, sociale și ecologice. Concepută în sens restrâns, eficiența economică a neglijat costurile suportate de natură. Luarea în calcul și a cheltuielilor pentru refacerea naturii, pentru protejarea și dezvoltarea activelor de mediu, este foarte necesară pentru a redefini conceptul de eficiență economică. I se poate spune acestuia eficiență economică, socială și ecologică pentru că intereselor economice li se adaugă cele ale societății în ansamblu, iar societatea nu poate să se dezvolte ignorând mediul natural. Interpretată pe termen lung, producția actuală pare a fi foarte mare față de 100 de ani în urmă să zicem, dar aportul său la ridicarea calității vieții a fost sensibil mai mic decât această creștere, pentru că diferența reprezintă cheltuieli și producții consacrate reproducerii unor condiții naturale înainte oferite gratuit de natură.
Existența societală este interactivă cu mediul ambiant. Teoriile creșterii și, mai mult decât acestea, activitățile dezvoltate abordează mediul natural ca spațiul în care omul se manifestă economic pentru a-l stăpâni, a și-l însuși, dar despre om, “numai de bine”; el este valoarea supremă și deci de neatins. Cum ar trebui să se acționeze asupra omului și omenirii în termenii realităților actuale nu a ajuns încă o preocupare foarte evidentă, dar a devenit clar că în activitatea economică fluxurile trebuie să fie bilaterale, iar ceea ce se scurge spre natură nu mai poate reprezenta deșeuri, dejecții sau produse toxice. Relația aceasta biunivocă trebuie să fie benefică și pentru mediu. În cadrul său, omul trebuie să răspundă exigențelor de mediu pentru a-și asigura existența perpetuă.
Trecerea de la creșterea demografică discreționară la cea bazată pe responsabilitatea conștientă a cuplului bărbat-femeie și pe implicarea adecvată a societății. O lume în care o pătrime din populație are probleme grave cu alimentația și peste 60% cu asigurarea sănătății, în care poluarea afectează evident potențialul agro-alimentar al planetei și zestrea genetică a noilor generații, iar resursele par a fi tot mai inegal distribuite și mai prost administrate, relevă necesitatea unei abordări a creșterii demografice pe baze mai realiste, pentru că progresul științific permite nu numai controlul asupra nașterilor ci și asupra dezvoltării normale a generațiilor tinere.
Principiul echității sociale. Implică o continuare a urmăririi obiectivului dezvoltării în sens modern, respectiv al reducerii decalajelor privind veniturile. În plus, este avută în vedere evitarea discriminărilor și asigurarea egalității șanselor de afirmare pentru toți membrii societății. Dezvoltarea durabilă impune o viziune mai largă asupra echității sociale prin luarea în considerație a raporturilor cu mediul. Echitatea socială necesită și acces egal la activele de mediu, atât din perspectiva sincronică cât și din perspectiva diacronică.
Responsabilizarea guvernelor pentru modul în care, prin politicile promovate, gestionează și sporesc resursele pentru a asigura și viitorul noilor generații. Principiul este aplicabil peste tot în lume și chiar se aplică, dar pentru România este în cel mai înalt grad necesar, dacă ținem seama de jaful care s-a făcut după 1990 și care, în bună măsură, continuă. De asemenea, este necesară, reglementarea juridică a acestei responsabilizări, pentru că inexistența sa oferă libertatea dezastrului. Acest principiu privește deopotrivă războiul, economia, slăbiciunile manifestate pentru cei ce jefuiesc și starea deplorabilă a societății.
2.2.2. Caracteristici
Pentru aprofundarea înțelegerii conceptului de economie bazată pe cunoștințe, este esențială cunoașterea principalelor sale caracteristici.
Potrivit OECD, economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin:
Există o creștere enormă în codificarea de cunoștințe, care, împreună cu rețelele și digitalizarea informațiilor, conduce la tratarea cunoștințelor ca o marfă.
Codificarea accelerată a cunoștințelor duce la un dezechilibru în stocul de cunoștințe – conduce la un deficit relativ al cunoștințelor tacite
Codificarea promovează o schimbare în organizarea și structura producției.
Tehnologiile IT&C favorizează difuzarea informațiilor, reducând investițiile necesare pentru un anumit nivel de cunoștințe prin reinventare.
Rata de creștere a stocului de cunoștințe influențează pozitiv creșterea economică. Cunoștințele nu sunt neapărat epuizate în consum.
Codificarea produce o convergență, constituind o punte între diferite domenii de competență, reduce dispersia cunoștințelor și amplifica cifra de afaceri generata de stocul de cunoștințe.
Sistemul de inovare și "puterea de distribuire a cunoștințelor" acestuia devin critice.
Rata crescută de codificare și colectarea de informații conduc la o schimbare către abilități tacite.
Învățarea devine tot mai importanta atât pentru oameni și organizații.
Învățarea implică atât educarea în sensul clasic cât și learning-by-doing, learning-by-using și learning-by-interacting.
Organizațiile care învață îmbracă tot mai mult forma rețelelor.
Inițiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme și deschiderea spre schimbarea sunt abilități ce în ce mai importante.
Trecerea spre un sistem economic bazat pe cunoștințe ar putea face eșecul pe piață sistemic.
Economia bazată pe cunoștințe este atât de fundamental diferita de sistemul bazat pe resurse a secolului trecut, că înțelegerea economică convenționala trebuie re-examinate.
Conform unui raport al comitetului economic al APEC, caracteristicile importante ale unei economii bazate pe cunoștințe ideale includ:
Globalizarea comerțului;
Apariția de noi forme de organizații;
Schimbul liber de idei între indivizi;
Elaborarea unor politici macroeconomice sănătoase;
Conștientizarea rolului și importanței educației și învățării pe tot parcursul vieții;
Dezvoltarea unei infrastructuri de informații și de telecomunicații.
Dintre specialiștii români, O. Nicolescu și C. Nicolescu consideră ca noua economie se caracterizează prin:
Primordialitatea cunoștințelor în toate sferele activității economice, datorită impactului decisiv pe care îl au asupra funcționalității și performanțelor organizațiilor.
Proprietatea intelectuală deține o pondere apreciabilă în patrimoniile naționale, în continuă creștere, iar granițele dintre proprietatea intelectuală și proprietatea clasică tind să se estompeze, ca urmare a schimbării structurii factorilor de producție.
Concentrarea activităților economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informațiilor, acumulării cunoștințelor și producerii de bunuri-cunoștințe. Cunoștințele și bunurile cunoștințe tind să devină cele mai căutate și prețuite mărfuri pentru agenții economici.
Capitalul cunoștințe, conținutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat și care, adesea, poate fi preluat și reutilizat de alte organizații fără acordul proprietarului său.
Fundamentarea activităților economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoștințe și de mințile oamenilor competenți.
Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informații, a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri.
În economia bazată pe cunoștințe, elementul care determină cel mai adesea și cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activităților economice, tinde să fie cunoștințele, devansând, de regulă, resursele materiale. Firește, că cele mai eficace forme de diviziune a muncii se bazează în aceeași măsură și la un nivel înalt pe posedarea, concomitentă, de cunoștințe, resurse materiale, umane și financiare adecvate și armonizate calitativ și cantitativ
Intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă, în general, și a celor economice în special. De menționat că în unele țări dezvoltate, munca intelectuală este majoritară pe ansamblul societății.
Demasificarea producției, în sensul eliminării necesității de a concentra cantități mari de resurse fizice și umane într-o organizație, pentru a putea genera performanțe economice viabile.
Dispariția treptată a frontierelor dintre activitățile din cadrul firmei și dintre firme la nivel sectorial, regional, național și internațional.
Generarea, exploatarea și perfecționarea tehnologiilor devine o activitate foarte răspândită și importantă, condiționantă pentru supraviețuirea și performanțele unei părți apreciabile a organizațiilor. Mai mult decât atât, tehnologiile și rețelele informaționale care sunt centrale în crearea, distribuirea și utilizarea cunoștințelor, devin precondiții ale dezvoltării economice
Ponderea majoritară, în continuă creșterea a sectorului de servicii, în ansamblul economiei, în detrimentul sectorului de producție, în condițiile în care serviciile încorporează, în general, un volum superior de cunoștințe, comparativ cu produsele.
Dezvoltarea și amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferențelor dintre piețele naționale și eliminării treptate a barierelor instituționale, de timp și spațiu dintre țări.
Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari, deoarece primele sunt mai suple și se pot adapta rapid la evoluțiile contextuale. Flexibilitatea și dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei părți a acestora, reprezintă atuuri esențiale ale IMM-urilor în a se manifesta ca principale promotoare ale economiei bazate pe cunoștințe.
Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economică între organizații – alianțe strategice, rețele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoștințele și celelalte resurse de care dispun.
Globalizarea, tendință deosebit de puternică în ultimul deceniu, se va intensifica, întrucât, beneficiind de tehnologii informaționale și de comunicații electronice, care prin natura lor operează în timp real și sunt globale, firmele vor fi în măsură să-și sincronizeze lanțurile de aprovizionare și să organizeze cooperarea transfrontalieră mult mai eficace.
Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare socială – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale și economie mondială – predominant pe cunoștințele posedate și utilizate.
In opinia lui Alvin Toffler, economia bazată pe cunoștințe, specifică societății postcapitaliste, este definită prin următoarele trăsături:
1. Supremația valorilor necorporale. Valoarea unei firme din economia industrială este dată, în primul rând, de elementele materiale, corporale din patrimoniu. În schimb, competitivitatea și, implicit, valoarea unei firme din economia cunoașterii este determinată de capacitatea de a dobândi, disemina și valorifica cunoașterea și informațiile.
2. Demasificarea piețelor. Produsele și serviciile devin tot mai adaptate nevoilor specifice ale unor nișe sau chiar „particule” ale pieței. Demasificarea piețelor atrage demasificarea marketingului, proces care deplasează economia dinspre omogenitate și nediferențiere către eterogenitate extremă.
3. Modificarea naturii muncii. Non-interșanjabilitatea muncii și nevoia crescândă de expertize specializate complexe se generalizează. Munca de rutină, repetitivă și programabilă cedează teren în fața muncii creative, non-repetitive, abordând sarcini inedite.
4. Inovația este cheia succesului. Supraviețuirea firmelor nu mai este posibilă fără asigurarea unor fluxuri constante de inovații care să vizeze toate aspectele funcționării lor. Or, inovația continuă, asimilarea permanentă a noului, înseamnă schimbări. Orientarea spre schimbare devine o lege.
5. Revenirea la „scara redusă”. Diferențierea produselor implică diferențierea proceselor, iar aceasta exclude economiile de scară atât de râvnite în producția industrială. „Scara redusă” furnizează, în schimb, o valoare economică ridicată. Mare nu înseamnă neapărat și bun, iar mic nu mai este sinonim cu slab și necompetitiv.
6. „Dereglementarea” organizării. Orientarea spre schimbare și inovație nu mai face posibilă menținerea unor angrenaje organizatorice fixe pe durate mari de timp.
Descentralizarea decizională, destandardizarea procedurilor de muncă, deformalizarea relațiilor organizaționale, creșterea ponderii comunicării informale vor constitui cadrul organizatoric în măsură să asigure creativitatea, reactivitatea și flexibilitatea organizațiilor de afaceri.
7. Integrarea sistemelor economice. Interdependența crescândă a elementelor ce alcătuiesc sistemele economice duce la o mai pronunțată integrare a acestora. Coordonarea eficace a sistemelor de afaceri integrate pretinde, în schimb, volume tot mai mari de informații și o redutabilă capacitate de procesare a informațiilor.
8. Informatizarea infrastructurii de afaceri. Sistemele informatice reprezintă baza unor vaste și ramificate rețete parteneriale, multe dintre ele extinse la scară globală.
9. Accelerarea ritmului tranzacțiilor și operațiunilor economice. Economia vitezelor mari înlocuiește economia scării mari. Timpul se transformă într-o variabilă critică, fiecare interval temporal valorând mai mult decât cel anterior. Concurența dintre firme se bazează pe timp, mai exact pe rapiditatea reacțiilor, iar abordările lente, secvențiale, pas cu pas, sunt înlocuite de „abordări simultane”.
Aceste caracteristici ale noii economii suscită schimbări profunde în „fiziologia”, dar mai ales în „psihologia” firmelor, care nu numai că trebuie să își reinventeze structurile, ci să garanteze o altă calitate, superioară, a funcțiilor.
2.3. Economia bazată pe cunoștințe în Uniunea Europeană
2.3.1. Evoluția economiei bazate pe cunoștințe în Uniunea Europeana
Uniunea Europeana a avut o evoluție relativ contradictorie în ceea ce privește economia bazată pe cunoștințe, de la una din principalele promotoare ale acesteia – prin Strategia de la Lisabona – până la reconsiderări ale conceptului prin recenta strategie Europa 2020.
Zona europeană a înregistrat, în ultimii 10 ani, o creștere semnificativă a industriilor bazate pe cunoștințe, la o rata similara sau chiar mai mare (in cazul anumitor industrii) celei înregistrate de Statele Unite. De exemplu, în 2005 dimensiunea economiei bazată pe cunoștințe măsurată în termeni de forță de muncă angajată în industriile bazate pe cunoștințe era comparabilă cu cea a Statelor Unite.
Ceea ce Uniunea Europeana nu a înregistrat, comparativ cu SUA, a fost dinamismul economic caracterizat prin creștere economică accelerată și amplificarea productivității muncii. În multe țări europene productivitatea muncii chiar a scăzut în ultimul deceniu. Motivele principale sunt reducerea inovării, în special tehnologică și eșecul creșterii investițiilor în cunoaștere. Deși în Strategia Lisabona se specifica o țintă de 3% din Produsul Intern Brut destinat cercetării și inovării, ținta a fost nerealistă, cu toate eforturile – inclusiv de natură fiscală – făcute de țările europene.
In martie 2004 Consiliul UE l-a însărcinat pe Wim Kok cu formarea unui grup de experți în vederea evaluării Strategiei de la Lisabona. În același an a fost dat publicității un raport ce stipula: „Întărirea industriilor bazate pe cunoștințe și capacitatea Europei de a difuza cunoștințele în ansamblul economiei sunt fundamentale în asigurarea succesului sau și totodată sunt cai de creștere a productivității care să compenseze reducerea populației și să finanțeze modelul său social”.
Raportul Kok evidenția în primul rând slăbiciunea sectorului european de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, menținea ca țintă alocarea a 3% din PIB spre cercetare și recomanda ca orizontul temporal pentru atingerea acestui obiectiv să rămână același, pentru a nu transmite un mesaj greșit tarilor UE. Cu toate acestea, începând cu data adoptării raportului, în toate documentele oficiale ale UE se preciza că obiectivul de 3% urma sa fie atins la sfârșitul deceniului, și nu la mijlocul său, ca până atunci.
Multe din recomandările acestei comisii au fost incluse în Strategia Lisabona revizuită, lansată în primăvara anului 2005.
In 2005, o data cu lansarea noii Strategii de la Lisabona, la Hampton Court a avut loc Summit-ul European ce avea pe agendă discutarea noii strategii și a modalităților de implementare a acesteia. Cu această ocazie s-a decis formarea unui grup de lucru sub conducerea lui Esko Aho, grup ce urma să analizeze stadiul economiei bazate pe cunoștințe în UE.
Raportul grupului, publicat în 2006, a devenit sursa Pactului pentru Cercetare și Inovare în UE. Pactul, văzut ca o completare a Strategiei de la Lisabona, ce se focaliza pe trei domenii:
Crearea unor piețe „prietenoase” inovării în domenii considerate cheie, precum industria farmaceutica, energie, mediu, transport etc. Fiecare domeniu trebuia să aibă un coordonator la nivel european;
Creșterea procentului alocat cercetării-inovării din fondurile structurale. Se prevedea creșterea nivelului resurselor alocate cercetării fundamentale și aplicative;
Amplificarea mobilității resurselor, inclusiv transnațională – forța de muncă, noi instrumente financiare pentru capital de risc, și crearea de platforme tehnologice și clustere la nivel european.
O analiză aprofundată a evoluției Uniunii Europene a fost realizată prin Raportul Saphir, ce constata că “în ciuda realizărilor instituționale ale Uniunii Europene, performanțele sale economice sunt mixte … Uniunea Europeană a eșuat în încercarea de a produce o creștere economică satisfăcătoare, în contrast nu doar cu așteptările existente, ci și cu realizările SUA”. În raport sunt incluse o serie de recomandări, grupate în următoarele categorii:
Dinamizarea pieției unice;
Majorarea cheltuielilor cu cercetarea;
Consolidarea politicii macroeconomice în zona “euro”;
Dezvoltarea fondurilor de convergență și restructurare într-o Europă extinsă;
Amplificarea implicării bugetului unional în dezvoltarea UE;
Realizarea unei guvernări europene mai eficace.
Economia bazată pe cunoștințe în Uniunea Europeana
Deși dificil de măsurat, economia bazată pe cunoștințe poate fi cuantificata, potrivit metodologiei Eurostat, de elemente precum intensitatea cercetării-dezvoltării, gradul de utilizare a IT&C sau angajarea unei forțe de muncă înalt calificate, deseori absolvenți cu studii superioare.
Abordarea Eurostat consideră ca ramuri ale economiei bazate pe cunoștințe industriile prelucrătoare înalt și medii tehnologizate, comunicațiile, serviciile financiare și de afaceri, sănătatea și educația. De asemenea include, spre deosebire de a doua metodologie recunoscută mondial, cea a OECD, serviciile recreaționale, culturale și sportive, precum și unele servicii turistice (navale și aeriene).
Eurostat divizează sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe în patru categorii: servicii high-tech (ce include cercetare-dezvoltare și informatica); servicii financiare; servicii de piata (comunicații, servicii de afaceri și servicii de călătorie); alte servicii bazate pe cunoștințe (sănătate, educație, servicii recreaționale și culturale).
In 2008, în medie peste 40% din forța de muncă la nivel european era angajată în sectoare de industrie sau servicii bazate pe cunoștințe, țările nordice și Marea Britanie înregistrând procentele cele mai ridicate.
Spre exemplu, Suedia se situata pe primul loc la nivel european, 54% din forta de munca totala fiind angajata în economia bazată pe cunoștințe, urmata de Danemarca, Marea Britanie și Finlanda, cu aproape jumătate din total angajați integrați în acest domeniu.
Cea mai mare parte a locurilor de munca erau – și aceasta nu este surprinzător – în sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe, acestea generând 35% din totalul locurilor de munca la nivel european. Din păcate, industriile prelucrătoare high-tech contribuiau doar cu 1% din totalul locurilor de munca, iar cumulate cu cele mediu tehnologizate cifra crescând la 7%.
Tabelul 4
Rata angajării în industriile bazate pe cunoștințe în 2008
Sursa: Eurostat
Cel mai mare grup de servicii bazate pe cunoștințe erau educația și sănătatea, ambele finanțate public, alături de serviciile recreaționale și culturale. Aceste segmente contribuiau în 2008 cu 19% din totalul locurilor de munca în UE. Țările nordice, Marea Britanie și Olanda înregistrau cea mai mare rata de angajare, cu procente cuprinse între 25 și 30%.
Sectorul de servicii orientat spre piață (servicii high-tech , financiare, de afaceri și de comunicații) angaja aproximativ 15% din totalul forței de muncă europene. Din nou Marea Britanie și Olanda sunt în top, cu rate de 18%. În cadrul serviciilor orientate spre piață, situația era următoarea:
Serviciile high-tech și informatice contribuiau cu aproximativ 3,5%, cu rate de angajare mai mari în tarile nordice, Marea Britanie și Olanda;
Serviciile financiare contribuiau cu 3%, cu procente peste medie în Irlanda și Marea Britanie;
Serviciile de afaceri și de comunicații contribuiau cu aproape 9%, o situație peste medie având-o tari precum Olanda, Suedia, Finlanda, Marea Britanie și Italia.
Tabelul 5
Rata angajării pe tipuri de servicii bazate pe cunoștințe în 2008
Sursa: Eurostat
In ultimul deceniu, majoritatea noilor locuri de munca au provenit din dezvoltarea industriilor bazate pe cunoștințe. Între 1998 și 2008 acestea au creat cu 24% mai multe locuri de munca, în timp ce în celelalte sectoare industriale ritmul mediu de creștere a fost de doar 6%, adică de 2,5 ori mai puțin. În cifre absolute, aceasta însemna crearea a 13,3 milioane de noi locuri de munca comparativ cu numai 5,3 milioane.
Considerând situația la nivel de țări, în absolut toate țările europene ritmul de creare a locurilor de muncă din economia bazată pe cunoștințe a fost superior industriilor tradiționale, în timp ce în tari precum Danemarca, Germania și Austria au fost singurele ce au generat noi locuri de munca.
Tabelul 6
Ritmul de creare a noi locuri de munca în industriile bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Sursa: Eurostat
Din punct de vedere al industriei prelucrătoare, cel mai mare număr de locuri de muncă se găsește în industriile mediu tehnologizate precum auto, chimica și construcții de mașini. Pe ansamblu, rata de ocupare a rămas stabilă la nivel european. În contrast, atât industriile high-tech cât și cele redus tehnologizate au înregistrat o pierdere semnificativă de locuri de munca, în special sectorul high-tech .
Tabelul 7
Situația creării de noi locuri de muncă în industriile bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Sursa: Eurostat
Scăderea înregistrată de acest sector reflectă atât sfârșitul boom-ului IT&C de la finele anilor ’90, cât și scăderea productivității bazată pe îmbunătățiri tehnologice în condițiile concurenței mondiale. Reducerea din sectorul industriilor slab tehnologizate este determinată de competiția directa cu tarile cu salarii mult mai reduse, firmele preferând de-localizarea sau falimentând.
Situația pe țări releva diferențe mari între acestea, sugerând restructurări masive. De exemplu, rata de ocupare în industriile high-tech a scăzut cu 15% în Franța, cu 27% în Marea Britanie sau Suedia, cu 35-40% în Belgia sau Olanda. În alte tari, aceasta a crescut cu procente cuprinse între 60% și 80% în tari precum Irlanda, Grecia sau Finlanda și cu 18% în Spania.
Cu toate ca rata de ocupare în industriile high-tech s-a redus, aceasta a crescut mai repede în serviciile high-tech precum cercetare-dezvoltare sau informatica. Scăderea cu 11% la nivel european a fost surclasata de creșterea de 37% în serviciile high-tech . La nivelul anului 2008, 1,8 milioane angajați lucrau în industriile high-tech , în timp ce în servicii numărul acestora se cifra la 5,8 milioane.
In serviciile bazate pe cunoștințe, rata de ocupare a crescut cu 31% în aceeași perioada. De fapt, tot sectorul de servicii în general a înregistrat creșteri, de exemplu în comerțul cu amănuntul și hotelieră, ce nu sunt servicii bazate pe cunoștințe, aceasta crescând cu 14%.
Chiar și asa, în serviciile bazate pe cunoștințe rata de creștere a fost dubla fata de restul sectorului de servicii. Din cele 21 de milioane noi locuri de munca aparute, aproape 14 milioane (sau doua treimi) erau în servicii bazate pe cunoștințe.
Serviciile cu cel mai rapid ritm de creștere erau cele orientate spre piață – servicii de afaceri, comunicații – și servicii high-tech, ce au crescut cu aproape 55%, respectiv aproape 40%. Educația și sănătatea au înregistrat și ele creșteri, dar cu o rată mai redusă, de 27%. În schimb, serviciile financiare au contribuit foarte puțin la crearea de noi locuri de muncă, cu o creștere de doar 2,5%.
Tabelul 8
Situația creării de noi locuri de munca în sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe între 1998-2008
Nota: educația și cercetarea includ serviciile recreaționale și culturale; serviciile de afaceri și comunicații includ unele servicii turistice.
Sursa: Eurostat
Există, desigur, diferențe între tari, dar regula este ca în toate economiile europene serviciile bazate pe cunoștințe au creat mai multe locuri de munca decât serviciile ne-bazate pe cunoștințe. Exemplul cel mai notabil este Germania, unde rata de ocupare în serviciile bazate pe cunoștințe a crescut cu 26%, în timp ce în celelalte servicii cu doar 2%.
Serviciile financiare au înregistrat ritmuri de ocupare ceva mai mari în Irlanda, Spania și Olanda, dar acestea au fost umbrite de scăderile semnificative din Germania și Italia.
Serviciile high-tech au înregistrat ritmuri ridicate de creștere în toate economiile europene, chiar foarte ridicate în Spania, Irlanda, Olanda și Austria. Cu toate acestea, în cifre absolute, cele mai multe locuri de munca au fost create în Marea Britanie. Serviciile de afaceri și cele de comunicații s-au extins de asemenea în toate economiile europene, Italia fiind tara europeana cea mai prolifica în aceasta categorie, urmata la o distanta apreciabila de Olanda și Spania.
2.3.2. Strategia de la Lisabona
Principalul document programatic al Uniunii Europene în ultimii 10 ani în domeniul economiei bazate pe cunoștințe a fost Strategia de la Lisabona, adoptată la Summit-ul de la Lisabona din 2000 și modificată succesiv în anii următori.
Esența strategiei consta în continuarea și accelerarea schimbărilor structurale care se aflau în derulare în acel moment în Uniunea Europeana. Strategia își propunea patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană:
Construirea unei economii bazată pe cunoștințe inclusivă și dinamică;
Producerea unei creșteri economice accelerate și sustenabile;
Revenirea la utilizarea superioara a resurselor umane, reducând concomitent rata șomajului;
Modernizarea sistemelor de protecție socială.
Obiectivul strategic global, din care derivau cele patru obiective strategice menționate anterior, era: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume, bazată pe știință, capabilă de o dezvoltare durabilă și creatoare de noi locuri de muncă. Creșterea economică medie anuală va fi de 3% și ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010.
Reforma urma sa fie realizata în 11 domenii considerate prioritare:
1. Dezvoltarea intreprenoriatului. Europa trebuia să devină mai intreprenorială și mai inovativă, ceea ce semnifică firme mici și mijlocii mai multe și mai performante, dintre care unele – o proporție redusă – vor deveni în ramurile lor firme mari și leaderi. Pentru aceasta urma sa fie creat un mediu de afaceri dinamic, stimulativ pentru crearea de firme și să fie încurajat spiritul intreprenorial și asumarea de riscuri prin scheme de partajare a proprietății cu salariații, incubatoare de afaceri, încurajarea femeilor întreprinzător, eliminarea barierelor culturale privind asumarea riscului la toate nivelele economiei etc.
2. Reconsiderarea cercetării prin crea unei zone europene de cercetare științifică. Printre masurile vizate se numarau folosirea stimulentelor privind taxele, patentele și capitalul de risc pentru a dezvolta cercetarea științifică, realizarea unui sistem comun european de referințe științifice și tehnologice care să servească politicilor publice, încurajarea mobilitatii cercetătorilor, integrarea și coordonarea superioară, mai eficace, mai atractivă și mai inovativă, a cercetării științifice la nivelul Uniunii Europene și la nivelul țărilor componente etc.
3. Dezvoltarea eEuropei (Europa electronică), ce urmarea construirea unei societăți informaționale pentru toți cetățenii Europei după modelul din SUA. Printre elemente vizate se numarua extinderea internetului, proliferarea comerțului electronic, creșterea numărului de firme tehnologice de vârf nou înființate sau extinderea telecomunicațiilor.
4. Dezvoltarea pieții interne a Uniunii Europene, prin eliminarea barierele frontaliere pentru servicii în cadrul Uniunii Europene, finalizarea constituirii piețele energiei și aviației, reglementarea unitara a achizițiilor publice etc.
5. Reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare, ce trebuia realizat în strânsă cooperare cu Fondul European de Investiții și cu Banca Europeană de Investiții.
6. Fundamentarea pe valorile modelului social european. Cheia soluționării adecvate trebuia sa fie situarea oamenilor în centrul politicilor elaborate și implementate în Europa.
7. Dezvoltarea serviciilor financiare și realizarea unei piețe integrate de capital prin eliminarea fragmentării pieței de capital, creșterea capitalizării pieței de capital din Uniunea Europeană sau revederea restricțiilor privind investițiile permise fondurilor de pensii.
8. Reducerea șomajului, prin creșterea gradului de ocupare a populației și amplificarea gradului de utilizare a resurselor de muncă.
9. Creșterea nivelului de incluziune sociala, prin reducerea somajului, acces egal la educație pentru toți, eliminarea discriminării pe criterii de gen, vârsta, origine etc.
10. Amplificarea investițiilor în educație, ce presupunea regandirea tuturor componentele sistemului educațional începând cu grădinița și continuând cu învățământul primar, secundar și universitar. Învățarea continuă trebuie să reprezinte componenta principală a strategiei.
11. Dinamizarea dialogului social. Partenerii sociali au un rol crucial în managementul tranziției la economia bazată pe cunoștințe.
Din păcate, așa cum o recunoștea și Comisia Europeană, Strategia de la Lisabona a eșuat în a-si atinge obiectivele fixate. Aceasta nu înseamnă însă ca nu s-au pus bazele unei construcții europene solide, care sa stea la baza unei Europe prospere, împărtășind aceleași valori și gata să facă față provocării economiei bazate pe cunoștințe.
2.3.3. Strategia 2020 a Uniunii Europene
În 2010 Comisia Europeană a adoptat principalul document programatic pentru urmatorul deceniu – Strategia Europa 2020.
Strategia își propune trei priorități intercorelate:
Creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoștințe
Creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punct de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
Creștere favorabilă incluziunii sociale: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.
Obiective principale ale strategiei sunt:
Rata ocupării forței de muncă a populației cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani să crească de la nivelul actual de 69% la cel puțin 75%;
Investirea a3% din PIB în cercetare-dezvoltare (C-D), în paralel cu dezvoltarea unui indicator care să reflecte intensitatea C-D și inovării;
Reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20%față de nivelurile din 1990,creșterea la 20% a ponderii surselor regenerabile de energie în consumul final de energie și o creștere cu 20% a eficienței energetice;
Reducerea ratei de abandon de la valoarea actuală de 15% la 10%și majorarea procentajului persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30 și 34 de ani cu studii superioare de la 31% la cel puțin 40% în 2020;
Numărul cetățenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului național de sărăciear trebui redus cu 25%, ceea ce ar însemna scoaterea a peste 20 de milioane de persoane din sărăcie.
Aceste obiective vor trebui sa fie:
În număr cât mai limitat;
Reprezentative pentru perspective unei creșteri inteligente, durabile și favorabile incluziunii.
Măsurabile, capabile să reflecte diversitatea situațiilor existente în țările membre;
Bazate pe date suficient de viabile pentru a permite realizarea de comparații.
Pentru a garanta că fiecare stat membru adaptează strategia Europa 2020 la situația sa specifică, Comisia propune ca aceste obiective ale UE să fie transpuse în obiective și traiectorii naționale.
Pentru susținerea celor 3 priorități și atingerea celor 5 obiective sunt propuse 7 inițiative emblematice:
3 inițiative pentru creștere inteligentă: O Uniune a inovării, O agendă digitală pentru Europa, Tineretul în mișcare
2 inițiative pentru creștere durabilă: O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor, O politică industrială adaptată erei globalizării
2 inițiative pentru creștere favorabilă incluziunii: O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă, Platforma europeană de combatere a sărăciei
Potrivit lui O. Nicolescu, aceste inițiative constau in:
„O Uniune a inovării”, pentru a îmbunătăți condițiile-cadru și accesul la finanțările pentru cercetare și inovare, astfel încât să se garanteze posibilitatea transformării ideilor inovatoare în produse și servicii care creează creștere și locuri de muncă;
„Tineretul în mișcare”, pentru a consolida performanța sistemelor de educație și pentru a facilita intrarea tinerilor pe piața muncii;
„O agendă digitală pentru Europa”, pentru a accelera dezvoltarea serviciilor de internet de mare viteză și pentru a valorifica beneficiile pe care le oferă o piață digitală unică gospodăriilor și întreprinderilor;
„O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor”, pentru a permite decuplarea creșterii economice de utilizarea resurselor, pentru a sprijini trecerea la o economie cu emisii scăzute de carbon, pentru a crește utilizarea surselor regenerabile de energie, pentru a moderniza sectorul transporturilor și a promova eficiența energetică;
„O politică industrială adaptată erei globalizării”, pentru a îmbunătăți mediul de afaceri, în special pentru IMM-uri, și a sprijini dezvoltarea unei baze industriale solide și durabile în măsură să facă față concurenței la nivel mondial;
„O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă”, pentru a moderniza piețele muncii și a oferi mai multă autonomie cetățenilor, prin dezvoltarea competențelor acestora pe tot parcursul vieții în vederea creșterii ratei de participare pe piața muncii și a unei mai bune corelări a cererii și a ofertei în materie de resurse umane, inclusiv prin mobilitatea profesională;
„Platforma europeană de combatere a sărăciei”, pentru a garanta coeziunea socială și teritorială, astfel încât beneficiile creșterii și locurile de muncă să fie distribuite echitabil, iar persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea socială să li se acorde posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol activ în societate.
La nivelul UE se vor adopta orientări integrate care să cuprindă domeniul de aplicare al priorităților și obiectivelor UE. Fiecărui stat membru i se vor adresa recomandări specifice. În cazul unui răspuns necorespunzător, se pot emite avertismente politice. Prezentarea de rapoarte privind îndeplinirea obiectivelor strategiei Europa 2020 și evaluarea Pactului de stabilitate și creștere se vor efectua simultan, făcându-se însă în continuare distincția între aceste instrumente și menținând integritatea Pactului.
2.4. Economia bazată pe cunoștințe în România
2.4.1. Privire de ansamblu asupra economiei bazate pe cunoștințe în România
Într-un relativ recent raport publicat de Fondul Monetar Internațional se subliniază că “după două decenii de reformă cu performanțe dezastruoase, România a înregistrat progrese remarcabile privind stabilizarea, creșterea economică și reducerea sărăciei în ultimii patru de ani”. Lipsa de performanță economică realizată între 1990 și 2000 explică într-o anumită măsură valorile pentru starea curentă a Societății bazate pe cunoaștere (KS), în România (Figura nr. 2.3).
Figura nr. 2.3. Creșterea economică a României în ultimul deceniu
Sursa: IMF, World Economic Outlook Database
În Global Information Technology Report 2007-2008 elaborat de Forumul Economic Mondial, România a înregistrat cele mai importante progrese în Europa, o situație similară fiind înregistrată doar în Irlanda.
Conform raportului anual al Comisiei Europene din 2007 privind economia digitală – i2010 “în perioada 2000-2004, creșterea productivității a fost determinată în proporție de peste 50% de integrarea tehnologiei informației și comunicațiilor la nivelul UE”.
În România, Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale în calitate de Organism Intermediar pentru Promovarea Societății Informaționale are rolul de a gestiona fondurile structurale alocate de Uniunea Europeană în cadrul Axei Prioritare III – „TIC pentru sectoarele public și privat” din Programul Operațional Sectorial “Creșterea Competitivității Economice” (POS – CCE) 2007 – 2013.
Pe site-ul Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale sunt prezentate o serie de metodologii care pot constitui baza unei analize a Societății informaționale în România. Câteva dintre acestea sunt:
Computer Systems Policy Project – Readiness Guide for Living în the Networked World (Ghid al pregătirii pentru lumea interconectată). Chestionarul acoperă secțiunile: infrastructură, acces, utilizări și servicii, economie și factori favorizanți (politica, securitatea, confidențialitatea și ubicuitatea). Rezultatul metodologiei este acordarea unei note de la 1 (minim) la 4 (maxim) pentru fiecare dintre categorii.
Harvard University, Center for Internațional Development – Readiness for the Networked World: A Guide for Developing Countries (Pregătirea pentru lumea conectată, un ghid pentru țările în curs de dezvoltare). Chestionarul evaluează secțiunile acces, educație, societate, economie și politică. Rezultatul metodologiei este acordarea unei note de la 1 (minim) la 4 (maxim) pentru fiecare dintre categorii;
Asian Pacific Economic Cooperation (APEC) Electronic Commerce Steering Group – Evaluarea pregătirii pentru comerțul electronic. Sunt evaluate 6 secțiuni: infrastructura și tehnologia, accesul la rețelele și serviciile de comunicații, folosirea internetului, promovarea și susținerea, resurse umane, poziția administrației publice a consumatorilor și a firmelor față de economia digitală. Rezultatul chestionarului este obținerea unei evaluări a pregătirii pentru economia digitală pentru fiecare secțiune, fără a se obține un scor general.
Mcconnell Internațional’s Risk E – Business: Seizing the Opportunity of Global E-Readiness (Companii: Valorificarea oportunității Societății Informaționale Globale). Sunt măsurate cinci secțiuni: conectivitate, e-guvernare, securitatea informației, capitalul uman, climatul pentru e-Business. Rezultatul analizei este notarea țării cu una dintre notele de la 1 la 3;
Mosaic’s Global Diffusion of the Internet Project (Proiectul Difuzarea mondială a Internetului). Sunt analizate următoarele secțiuni: numărul de utilizatori ai Internetului, răspândirea geografică, folosirea în principalele sectoare economice, infrastructura, oferta de servicii Internet, gradul de complexitate al folosirii internet. Rezultatul aplicării metodologiei este prezentarea stadiului dezvoltării internetului din cele 6 puncte de vedere;
World Information Technology and Services Alliance’s Internațional Survey of E-Commerce (Sondajul internațional pentru comerț electronic). Sondajul analizează experiența firmelor în utilizarea internetului din punctul de vedere al barierelor pentru industria TIC, rolul încrederii consumatorilor, problemele legate de tehnologia comerțului electronic, practici internaționale legate de e-business, problemele forței de muncă, impozite și taxe, politica administrației publice etc. Ca urmare a aplicării metodologiei nu rezultă o evaluare ci, mai degrabă, o listă de probleme și de propuneri pentru îmbunătățirea mediului;
Crenshaw & Robinson's Cyber-Space and Post-Industrial Transformations: A Cross-National Analysis of Internet Development (Transformarea ciber-spațiului și post-industrială: O analiză a dezvoltării internetului). Sunt analizate nivelul de dezvoltare tehnologica, democratizarea societății, educația, existența unui sector al serviciilor important, penetrarea telecomunicațiilor, investițiile străine, omogenitatea etnică, inegalitățile sectoriale, densitatea populației și nivelul exporturilor. Rezultatul aplicării metodologiei este prezentarea indicatorilor statistici colectați și încercarea de explicare a factorilor determinanți pentru gradul de utilizare al Internetului pentru țările analizate.
Leland Initiative Telematics for Africa project al Center for Internațional Development and Conflict Management – Universities Maryland – Negotiating the Net Model (Modelul Negocierii Internet). Această metodologie analizează: contextul economic, politic și social, principalii jucători în dezvoltarea internetului, precum și politica de dezvoltare a SI
Comisia Europeană (CE) a propus în 2002 un set de indicatori care să fie utilizați de către fiecare țară pentru caracterizarea stadiului de dezvoltare a și după cum urmează:
Indicatori referitori la gradul de utilizare a Internetului:
Accesul cetățenilor la Internet și utilizarea sa de către aceștia
Accesul organizațiilor la Internet și utilizarea sa de către acestea
Costul de acces la Internet
Servicii publice disponibile on-line
E-Guvernare
E-Educație
E-Sănătate
Un mediu electronic de afaceri dinamic
E-Commerce
E-Bussines
O infrastructură securizată / Gradul de acoperire al comunicațiilor în bandă largă.
Pentru caracterizarea guvernării electronice (e-Government), CE a stabilit 20 de servicii de bază care sunt evaluate prin prisma gradului de disponibilitate online, din care 12 pentru cetățeni și 8 pentru mediul de afaceri (Tabelul nr. 9 și Tabelul nr. 10).
Tabelul 9.
Tabelul 10
Sursa: Burlacu Sorin, Sisteme avansate de instruire prin tehnici electronice de comunicație, teză de doctorat
Referitor la educația on-line (e-Learning) indicatorii folosiți sunt: numărul de calculatoare din școli/licee/universități și numărul de instituții de învățământ conectate la Internet, precum și procentul companiilor care utilizează Internetul pentru instruirea angajaților. În stabilirea nivelului de penetrare a tehnologiei în Serviciile de sănătate (e-Health) se ia în calcul procentul din populația în vârstă de peste 16 ani care utilizează Internetul pentru căutarea de informații legate de sănătate și procentul medicilor care țin o evidență electronică a pacienților și a afecțiunilor acestora.
Pentru caracterizarea mediului de afaceri orientat către utilizarea pe scară largă a Internetului și cuantificarea progreselor făcute pe această direcție, se folosesc drept indicatori de bază numărul de firme care folosesc comerțul electronic în activitatea lor și valoarea veniturilor obținute din comerțul electronic. Aceștia sunt valabili doar pentru acele organizații care în ultimele 3 luni au comandat bunuri și servicii în mod electronic, au primit comenzi, au efectuat plăți și au încasat facturi on-line.
Indicatorii care determină gradul de pregătire al mediului de afaceri pentru și sunt:
Numărul de organizații care au o pagină proprie Web.
Procentul din organizații care utilizează cel puțin două protocoale de securitate.
Numărul de persoane din numărul total de angajați care utilizează calculatorul în activitatea zilnică.
Numărul de organizații care dispun de o conexiune în bandă largă la Internet.
Numărul de organizații care dispun de o rețea locală (LAN), utilizând Intranet sau Internet pentru comunicarea internă.
Numărul de organizații care primesc comenzi on-line, acolo unde valoric acestea depășesc 1% din totalul comenzilor.
Numărul de organizații ale căror sisteme informatice sunt conectate automat la sistemele informatice ale furnizorilor sau clienților;
Procentul organizațiilor care utilizează Internetul pentru accesarea de servicii bancare sau/și financiare.
Procentul organizațiilor care și-au comercializat produsele prin intermediul unor piețe electronice de pe Internet.
Pentru determinarea nivelului de securitate a rețelelor și tranzacțiilor, se folosește procentul de utilizatori Internet (persoane și firme) care s-au confruntat cu probleme legate de securitate și în special fraude legate de cardurile de credit, viruși și utilizarea în scopuri neautorizate a informațiilor personale, accesări neautorizate ale căsuței poștale etc. Un alt indicator luat în calcul este numărul celor care și-au instalat sisteme de securitate pe calculatoarele personale sau le-au actualizat pe cele existente în ultimele 3 luni anterioare sondajului.
Ministerul Comunicației și Societății Informaționale, ținând cont de recomandările CE prezintă în decembrie 2003 un Raportul de evaluare a stadiului de dezvoltare a Societății Informaționale în România. În raport, MCSI face analiza a cinci secțiuni considerate reprezentative pentru caracterizarea Societății Informaționale.
Acestea sunt:
Accesul la resursele TIC.
Educație și cercetare.
Utilizarea TIC în Societate.
Utilizarea TIC de către firme și Guvern.
Mediul Legislativ
Corespunzător celor cinci secțiuni, în raport sunt definiți cinci grupe de indicatori: (i) Acces, (ii) Educație, (iii) Societate, (iv) Economie, (v) Politică. Fiecare dintre aceștia sunt analizați și cuantificați privind nivelul de performanță înregistrat pe o scară de la 1 la 4. Grila de evaluare cuprinde o serie de descriptori de performanță. Spre exemplificare prezentăm grila primului indicator: Accesul
Nivelul 1. Accesul la infrastructura de telecomunicații este foarte redus. (Precizare: Există foarte puține facilități ”shared” pentru accesul la telecomunicații. Penetrarea posturilor telefonice este foarte scăzută, teledensitatea fiind sub 2 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este sub 0,5% din populație, iar serviciile de cablu nu sunt disponibile.) Nu există Furnizori de Servicii Internet (Internet Service Providers – ISP) care oferă acces dial-up local. Nu există puncte de acces public la Internet. Societățile comerciale nu pot închiria linii exclusive de la operatorii locali de telefonie sau trebuie să aștepte mai mulți ani pentru a beneficia de aceste servicii. Cei mai mulți utilizatori plătesc tarife pentru convorbiri interurbane sau internaționale pentru accesul la Internet. Tarifele practicate de ISP sunt atât de mari încât puține persoane își permit să acceseze Internet-ul. S-a introdus competiția în domeniul liniilor închiriate, dar prețurile, deși în scădere, se situează încă la un nivel ridicat.
Nivelul 2. Doar o mică parte a comunității are acces de calitate la rețeaua de telecomunicații. (Precizare: Teledensitatea este între 2 și 8 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este între 0,5% și 3%, iar penetrarea serviciilor de cablu sunt este de mai puțin de 5% din gospodăriile comunității.) Un număr limitat de Furnizori de Servicii Internet (ISP) oferă acces dial-up local. Există mai mult de 1 milion de persoane la un singur ISP, iar unii furnizori oferă doar servicii de e-mail. Există posibilități limitate de acces public la Internet. Utilizatorii au adesea probleme când vor să stabilească o conexiune dial-up la un ISP local. Nu există concurență în domeniul asigurării de linii comerciale închiriate, societățile comerciale putând închiria linii numai de la un singur operator de telefonie. Tarifele pentru convorbirile locale sunt destul de ridicate și descurajează astfel utilizarea pe scară largă a Internet-ului prin furnizorii locali, chiar și în rândul utilizatorilor care își permit accesul la Internet. Soluții pentru accesul local există, însă utilizarea extensivă a Internet-ului este descurajată de tarifele ridicate
Practicate de Furnizorii de Servicii Internet (ISP). Lipsa concurenței în domeniul asigurării de linii comerciale închiriate se reflectă în tarife de închiriere prohibitive sau foarte mari.
Nivelul 3. O parte considerabilă a comunității are acces bun la serviciile telefonice. Creșterea telefoniei mobile este accelerată. (Precizare: Teledensitatea este între 8 și 40 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este între 3% și 14%, iar între 5 și 10% dintre gospodării beneficiază de servicii de cablu.) Sunt între 500.000 și 1.000.000 de locuitori la un Furnizor de Servicii Internet local. Furnizorii asigură acces Internet complet. Utilizatorii pot alege între diferite pachete de servicii Internet. Există câteva posibilități de acces public la Internet. Utilizatorii pot realiza o conexiune dial-up la un FSI local, cu excepția orelor de vârf. Unul sau doi furnizori privați închiriază linii agenților economici. Deși tarifele telefonice pentru accesul la Internet reflectă concurența crescândă pe piața de telecomunicații, acestea sunt încă destul de mari și descurajează utilizarea pe scară largă a Internetului de către unii utilizatori.
Nivelul 4. Există un acces larg la serviciile de telecomunicații și rețea. (Precizare: Teledensitatea este mare, de peste 40 de linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este mare și în creștere, la cel puțin 14% din comunitate și cel puțin 10% din gospodării utilizează servicii de cablu.) Există mai mult de doi Furnizori de Servicii Internet locali la 1.000.000 de locuitori. Sunt disponibile soluții de bandă mai largă precum DSL și acces modem pentru cablu. Majoritatea clienților pot personaliza serviciile în funcție de viteza, serviciile, securitatea, calitatea și costul dorite. FSI asigură servicii de găzduire utilizatorilor. Există posibilități adecvate de acces public la Internet pentru cei care nu au acces acasă, la școală sau la locul de muncă. Utilizatorii pot realiza o conexiune dial-up la un FSI local, în mod curent. Mai mulți furnizori privați închiriază linii agenților economici, existând și soluții wireless. Tarifele telefonice sunt stabilite în mod competitiv și sunt acceptabile pentru aproape toți cetățenii. Pot exista abonamente fără limită de timp pentru convorbiri telefonice locale. Prețurile pentru accesul Internet sunt stabilite în mod competitiv și sunt acceptabile pentru aproape toți cetățenii. Pot exista și prețuri fixe și servicii Internet gratuite, mai ales în comunități unde se practică tarife pentru convorbiri locale în funcție de durata de timp. Prețurile pentru soluții de bandă mai largă precum DSL și acces modem pentru cablu sunt stabilite competitiv, putând include tarife diferențiate în funcție de viteza de acces sau în funcție de utilizare bazate pe volumul total. Conexiunile “always-on” sunt disponibile fără tarifare în funcție de timp. Prețurile pentru liniile comerciale închiriate se stabilesc în mod competitiv, existând mai mulți vânzători. Studiul este disponibil integral online la adresa www.mcti.ro.
În concluziile Raportului MSTI din decembrie 2003 se sublinia că România înregistra adevărate progrese de la an la an. Astfel că dacă la nivelul anului 2001 maximul de performanță se atingea doar pentru Pregătirea de specialiști, doi ani mai târziu au fost atinse încă două maxim-uri la nivelul Politicii comerciale în domeniul TIC și al Conținutului cu relevanță locală, așa cum se poate observa și în analiza comparativă a evaluării societății informaționale în România prezentată în Figura nr. 2.
Figura nr. 2.4. Analiza comparativă a evaluării societății informaționale în România
Sursa: www.mcti.ro
Am observat în literatura de specialitate străină și în domeniile de activitate ale unor organizații externe preocupări majore privind identificarea de metodologii și proceduri care să cuantifice starea unei națiuni. Sunt realizate rapoarte anuale care caracterizează și clasifică țări în funcție de diverse criterii. Un astfel de raport este ”e-Readiness Rankings 2008” realizat de Economist Intelligence Unit's.
În fiecare an, în cooperare cu IBM Business Value, Economist Intelligence Unit prezintă un clasament între țări, bazat pe șase piloni de e-Readiness privind abilitatea de a utiliza tehnologiile informației și a comunicației pentru dezvoltarea economiei și pentru promovarea bunăstării unei națiuni.
În tabelul 12 sunt prezentați cei șase piloni însoțiți de indicatorii care îi caracterizează.
Tabelul 11
Grupe de indicatori e-Readiness
Sursa:
Numărul de țări și teritorii incluse în Topul de e-Readiness (Tabelul nr. 12) a crescut de la 68 în 2006 la 70 în 2008, cu includerea statelor Malta (2007) și Trinidad – Tobago (2008). În acest clasament România ocupă locul 45.
Tabelul nr. 12
E-Readiness Rank 2008
Sursa: The Economist Intelligence Unit și Burlacu Sorin, Sisteme avansate de instruire prin tehnici electronice de comunicație, teză de doctorat
În funcție de cei șase piloni de e-Readiness punctajul acordat României este prezentat în Figura nr.3.
Figura nr. 2.6. Punctajul României pe categorii de indicatori de e-Readiness
Sursa: The Economist Intelligence Unit
Din analiza raportului se pot desprinde următoarele concluzii principale:
României i se recunosc meritele privind formarea de specialiști bine pregătiți și existența unei forțe de muncă calificate în utilizarea aparatului IT.
Este apreciată externalizarea producției de aplicații informatice și echipamente software către firme specializate.
Manifestarea fenomenului de diviziune digitală (digital divide) prin accesibilitatea redusă la tehnologiile Internet a cetățenilor din mediul rural, comparativ cu cel urban..
Lipsa de încredere a populației în a accepta și utiliza noile tehnologii de informație și de comunicație.
În ciuda rapidei îmbunătățiri a situației în domeniul TIC, Banca Mondială, utilizează indicatorul Networked Readiness Index (NRI) pentru a măsura "gradul de pregătire a unei națiuni sau a unei comunități pentru a beneficia de evoluțiile în domeniul TIC ". NRI este compus din trei aspecte: evaluarea mediului TIC oferit de o țară, pregătirea comunității și utilizarea TIC în rândul factorilor interesați. Punctajul obținut de țara noastră în 2008 este de 5,46 puncte din 10 posibile cu o creștere de 14 sutimi față de anul 2007 și cu aproape un punct față de acum doi ani.
În ceea ce privește coeziunea socială din România, cea mai mare provocare este dezvoltarea zonelor rurale unde locuiește aproximativ 46,4% din totalul populației, iar lipsa tehnologiilor a generat discrepanțe semnificative privind nivelul de acces și utilizare a serviciilor electronice.
Un alt raport important, reprezentativ în plan european, este ”The Lisbon Review 2008 – Measuring Europe’s Progress în Reform”. În acest raport sunt prezentate performanțele individuale ale unei țări membră a Uniunii Europene, față de Statele Unite și Asia de Est. După cum se poate observa în Figura nr. 4, o țară este comparată pe opt dimensiuni, fiecare dimensiune pe o scară de la 1 la 7. O performanță ridicată presupune să aibă un scor cât mai mare pe fiecare dimensiune astfel ca, în final, aria figurii geometrice să fie cât mai mare. Cu albastru este reprezentată performanța fiecărei țări, iar cu gri și negru sunt reprezentate performanțele etalon din SUA și Asia de Est. Observăm că România nu surclasează cele două referințe la niciun capitol în condițiile în care Franța, Germania sau Finlanda se apropie ca arie de SUA, depășind chiar pe anumite dimensiuni.
Figura nr. 2.7. Performanțele României în termenii Strategiei Lisabona comparativ cu SUA și Asia
Sursa: ”The Lisbon Review 2008 – Measuring Europe’s Progress în Reform”
Referitor la performanțele României în termenii Strategiei Lisabona, comparativ cu performanțele minime și maxime înregistrate la nivelul Uniunii Europene, situația este redată în Figura nr. 5. România este reprezentată cu linie albastră iar cu roșu și verde sunt reprezentate limitele maxime și respectiv minime din UE.
Conform rapoartelor prezentate, atât la nivelul Uniunii Europene cât și la nivel mondial am putea spera, păstrându-se trendul ascendent, ca în următorii trei-patru ani să ajungem să depășim mijlocul clasamentului. Interesant este însă să identificăm de unde provin creșterile înregistrate în rapoartele internaționale.
Figura nr. 2.8. Performanțele României în termenii Strategiei Lisabona comparativ cu UE
Sursa:”The Lisbon Review 2008 – Measuring Europe’s Progress în Reform”
În ”Raportul anual al întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) din România” se observă următoarele situații (Figura nr. 6):
1. O creștere economică constant pozitivă, dar într-o dinamică ușor încetinită față de prima parte a intervalului
Figura nr. 2.9. Evoluția PIB al în anii 2000 – 2007 (milioane lei)
Sursa: Raport anual IMM
O analiză a raportului ne conduce la identificarea trăsăturilor principale ale tipului de creștere economică din ultimi 8 ani:
Menținerea tendinței de creștere economică pozitivă;
Intrări de capital în economie, în special în anumite sectoare, precum cel imobiliar și al pieței terenurilor;
Menținerea unui nivel de consum ridicat al populației, ca urmare a creșterii rapide a veniturilor, uneori în necorelare directă cu indicele de creștere a productivității muncii, dar în condițiile înregistrării unui deficit de forță de muncă pe segmente de calificare largi și, nu în ultimul rând, ale creșterii așteptărilor salariale odată cu aderarea la Uniunea Europeană;
Continua dezvoltarea a serviciilor (comerț, servicii financiar-bancare, construcții, intermediere imobiliară etc.);
Deteriorarea contribuției exporturilor la creșterea economică de ansamblu (de la -4,6 la -6,4 puncte procentuale, după cum se arată în Raportul anual al BNR), ceea ce a condus la adâncirea dezechilibrului balanței comerciale a țării.
2. Conform informațiilor furnizate de către Institutul Național de Statistică în publicația anuală „România în cifre” principalii indicatori macroeconomici au continuat să-și consolideze evoluțiile pozitive din anii anteriori, fapt pe deplin ilustrat de ritmul anual de creștere economică în anul 2008, care s-a cifrat la 8,3% (Figura nr. 7).
Figura nr. 2.10. Ritmul anual de creștere al PIB în anii 2000 – 2007
Sursa: Raport anual IMM
3. Sectorul servicii contribuie cu aproximativ 50% la formarea Produsului Intern Brut, ponderea sa păstrând o creștere continuă în ultimii ani. De asemenea, se remarcă (Figura nr. 8) și contribuția în creștere a sectorului construcții, cu o valoare de 9,1%. Sectoarele agricultură și industrie contribuie mai puțin decât în 2006 la formarea PIB, cu 6,6%, respectiv cu 23,5%.
Figura nr. 2.11. Contribuția principalelor sectoare la formarea Produsului Intern Brut în intervalul 2000 – 2007
Sursa: Raport anual IMM
În concluziile Raportului anual IMM din 2008 cu privire la Societatea informațională din țara noastră se precizează că România se află în urma altor țări din Europa Centrală și de Est. Se menționează că există totuși o creștere rapidă a prezenței telefoanelor mobile, a utilizării internetului, a utilizării computerelor conectate la Internet de către firme și a investițiilor și cheltuielilor cu echipamentele. De asemenea este subliniat faptul că numărul angajaților în companii care utilizează Internetul s-a dublat în industrie și construcții și a cunoscut o creștere importantă în sectorul comerț. Deși România a redus, în ultimii ani, decalajele privind implementarea societății informaționale prin dezvoltarea industriei TIC, a infrastructurii (hardware, software, mijloace de comunicații), a aplicațiilor și serviciilor specifice, penetrarea tehnologiei informației și comunicațiilor are un nivel destul de redus. Acest lucru este datorat atât unei cereri deficitare, determinată parțial de puterea scăzută de cumpărare a populației, de educația TIC deficitară și de disponibilitatea redusă a infrastructurii din punct de vedere al accesului și al prețului utilizării.
Pe site-ul Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale sunt prezentate câteva concluzii privind starea Societății Informaționale în România (pe baza analizei SWOT) realizată în colaborare cu United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD (2002) – Comisia Națiunilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare. Având la bază această analiză prezentăm în continuare câteva puncte forte și slabe precum și oportunități și amenințări identificate în urma documentării și analizelor organizațiilor care organizează instruirea prin tehnici electronice de comunicație, a mediului politic, economic, social, tehnologic și educațional în care își desfășoară activitatea.
Puncte tari
Există o Strategie națională pentru promovarea Noii Economii și de implementare a Societății Informaționale precum și de informatizare la nivelul administrației publice.
Implementarea Societății informaționale este o prioritate a Guvernului.
La nivelul țării se desfășoară un proces general de modernizare a sistemului de plăți, al sistemului informațional și extinderea accesului la Internet.
Asigurarea îndeplinirii cerințelor Uniunii Europene cu privire la administrarea, raportarea și controlul fondurilor europene pentru tehnologiile informatice și de comunicație reprezintă cerințe precise de dotare, dezvoltare de aplicații, măsuri de securitate și confidențialitate a datelor, proceduri de calitate.
Tot mai mulți utilizatori au încredere în instrumentele informatice pe care le au la îndemână și le folosesc în mod curent, unele funcții neputându-se desfășura în prezent fără utilizarea instrumentelor informatice. De asemenea, deschiderea către client a unor căi de informare și asistență electronică schimbă imaginea organizației și este menită să îmbunătățească relația cu acesta.
Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC și Societății Informaționale: crearea cadrului instituțional (înființarea Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale, înființarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicații și Tehnologia Informației la nivelul Parlamentului României, înființarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informației), a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului și cerințelor aquis-ului comunitar), prezența activă a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaționale, crearea unor facilități pentru dezvoltarea TIC.
Resursele și potențialul uman de înaltă calificare recunoscute internațional (cultură generală, creativitate, limbi străine).
Consolidarea și creșterea personalității comunității TI manifestată prin creșterea gradului de implicare a companiilor TI, experților și asociațiilor profesionale în trecerea la SI.
Ritmuri de creștere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare țărilor dezvoltate privind achiziția de PC-uri și numărul de utilizatori de telefonie mobilă. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% față de rata mondială de 8%.
Productivitatea la nivel de firmă comparabilă cu cele din țările dezvoltate.
Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaților la TV prin cablu (71%) și a telefoniei mobile.
Consolidarea pieței operatorilor de telecomunicații și dezvoltarea unei infrastructuri naționale pe fibră optică.
Suportul acordat de către autorități investițiilor din domeniul TIC.
Tehnologie avansată în domeniul tehnologiilor informatice și de comunicație preluată din țările puternic industrializate.
Cost scăzut al forței de muncă, mobilitate și flexibilitate ridicată a acesteia, motivată cu aptitudini antreprenoriale în formare, având cunoștințe de limbă engleză, franceză și germană, talentele românești fiind răspândite în cadrul diferitelor companii multinaționale.
Sistem educațional bine dezvoltat, producând anual 5000 de absolvenți de TI și 2000 în discipline asociate;
Industrie dezvoltată în mod natural în jurul centrelor de excelență din București, Cluj, Iași și Timișoara;
Industrie de software de baza solidă, angajând peste 35000 de persoane la nivelul anului 2008;
Facilitați atractive pentru contracte de prelucrare (de exemplu 3-5 dolari SUA pentru asamblarea de CTV sets);
Intrinsecă abilitate culturală și lingvistică pentru furnizarea de servicii intermediate de tehnici TI cum ar fi centrele de apel (Call Centers);
Puncte slabe
Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicații și Internet, datorită politicii de prețuri și a nivelului investițiilor scăzute în infrastructura de acces.
Nivelul scăzut al indicatorului PIB / locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicații) pentru asigurarea serviciilor și aplicațiilor specifice SI.
Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații și pentru deschiderea către e-business devenind lipsit de credibilitate.
Slaba aplicare a legislației privind respectarea dreptului de autor în domeniul TI, cu urmări asupra nivelului încă ridicat al pirateriei software.
Nivelul mediu al salariilor specialiștilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu țările dezvoltate.
Numărul de PC-uri și penetrarea Internet-ului în școli generale și liceele se mențin încă scăzute față de media celorlalte țări membre ale Uniunii Europene.
Costul ridicat al telecomunicațiilor și infrastructurii de comunicație.
Lipsa de politici credibile de investiții care țin la distanță investitorii străini.
Lipsa de elemente de bază pentru dezvoltarea TI cum ar fi libertatea informației sau protecția datelor.
Lipsa de credibilitate a TI.
Lipsa de integrare a sistemelor informatice.
Lipsa de resurse financiare pentru firmele din TI pentru a porni și dezvolta proiecte.
Resurse insuficiente pentru marketing și branding.
Lipsa unei forțe de muncă cu abilitați de a conduce proiecte de software.
Lipsa de înțelegere a conceptului de calitate a software-ului, certificare și metode de dezvoltare.
Lipsa proiectelor interne de TI pentru a dezvolta bonitate și experiențe.
Lipsa unor facilitați de training în TI, management și calitate.
Lipsa unui sistem de informații integrat cu acoperirea tuturor funcțiunilor necesare și cu includerea mijloacelor moderne de plată a obligațiilor de plată către stat îngreunează obținerea informațiilor necesare pentru activitatea de management a organizației.
Nu există o evaluare cost-performanță a activităților TI.
Nu există o politică de securitate a informațiilor ci doar proceduri pentru asigurarea confidențialității datelor electronice.
Nu există o politică la nivel național de asigurare a afacerii (incluzând și recuperarea în caz de dezastru) și lipsa echipamentului adecvat generează o lipsă de securitate a datelor în caz de dezastru.
Vechimea parcului de echipamente poate deveni un risc ecologic major în situația în care nu se asigură fondurile necesare pentru înlocuirea echipamentelor uzate.
Numărul relativ mic de specialiști pe piața IT atât pentru proiectarea de noi aplicații IT cât și pentru administrarea celor existente și a sistemelor de calcul.
Gradul inegal de dezvoltare a informaticii la nivelul altor organizații face dificil schimbul de informații electronice cu acestea.
Oportunități
Intensificarea colaborării cu diferite organisme internaționale care acordă sprijinul lor atât pentru pregătirea profesională a angajaților unei organizații, cât și pentru dezvoltarea și implementarea de noi instrumente, sisteme, proceduri, inclusiv informatice.
Modernizarea și îmbunătățirea cadrului legislativ care privește direct sau indirect activitatea sa, precum și gradul ridicat de armonizare al acesteia cu legislația celorlalte state membre UE și care impune și adaptarea sistemului informatic la aceste noi cerințe.
Diversificarea pieței IT și de comunicații din România serviciile oferite acoperind tot mai mult întreaga țară, cu prețuri competitive, ceea ce permite unei să-și construiască strategia de TI mult mai realist.
Existența unui potențial uman, cultural și a deciziei politice de valorificare a oportunităților oferite de trecerea la și – bazată pe cunoaștere – și la noua economie.
Posibilitatea asigurării unei creșteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin realizarea de produse și servicii cu valoare adăugată mare.
Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaționale (cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure modernizarea administrației publice, accesul cetățenilor la informația publică, dezvoltarea mediului de afaceri și creșterea calității vieții.
Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a și cerute de integrarea în UE, pe baza politicilor și planurilor de acțiune adoptate (eeurope, eeurope+, eeurope2025.
Creșterea accelerată a cererii de produse și servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.
Piață româneasca pentru e-Business, e-Guvernare și dezvoltarea societății informaționale.
Piață TI vest-europeană în creștere rapida cu similarități culturale.;
Apariția e-Comerțului care necesită profesioniști din TI.
Răspândirea TI care generează creșterea productivității în alte sectoare de activitate.
Amenințări
Stabilitatea precară a cadrului macroeconomic și insuficienta predictibilitate a acestuia ceea ce duce și la schimbări relativ dese aduse reglementărilor financiar-fiscale, cu implicații nedorite asupra sistemului informatic.
Interesul încă relativ redus al sistemului bancar din România de a credita economia reală, de a asimila instrumente moderne de plată, inclusiv plata electronică etc.
Piața forței de muncă în domeniu, în țările dezvoltate, conduce la migrația tinerilor specialiști spre țările dezvoltate.
Numărul redus de politici de atragere a partenerilor și investitorilor strategici (cu capital, tehnologie, piață), care să permită dezvoltarea în țară a unor competențe în realizarea de sisteme, produse-program complexe și a dezvoltării infrastructurii informaționale, pe baza unor tehnologii avansate.
Decalajul tehnologic existent față de țările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării.
Lipsa informației de piață.
Lipsa unei piețe interne pentru a da posibilitate industriei să-și dezvolte expertiza.
Lipsa comunicării dintre guvern și industrie.
Lipsa programelor de susținere a promovării industriei.
Lipsa unei imagini coerente a industriei.
2.4.2. Raportul Grupului de Economie Aplicata
Raportul Grupului de Economie aplicata analizează gradul de atingere de tara noastră a obiectivelor Agendei Lisabona, extrapolând constatările prin luarea în considerare Strategia Europa 2020. Raportul este divizat pe principalele ținte și domenii ale Strategiei Lisabona, constituindu-se într-o sursă de informații utilă în evaluarea stadiului economiei bazate pe cunoștințe în România.
A) Indicatorii structurali
Raportul precizează că România și-a îmbunătățit performanța relativ la indicatorii-cheie ale Agendei de la Lisabona până în 2008. Criza economică care a lovit România în 2009 a inversat tendința pentru unii indicatori, dar acest impact ar putea fi, în opinia GEA, doar temporar.
Tabelul 13
Situația indicatorilor structurali din Agenda Lisabona pentru România
* % din populatia cu vârsta cuprinsa între 20 și 24 de ani ce a finalizt cel puțin nivelul educational secundar
** % din populația adultă participantă în programe de educație și training
*** anul de baza = 100
**** kilograme de petrol pentru generarea a 1000 euro PIB
Sursa: Eurostat, indicatorii structurali
Un progres remarcabil a inregistrat tara noastră în ceea ce privește productivitatea muncii, care este primul și principalul indicator al competitivității. Deși în mod relativ (raportat per capita) aceasta a scăzut în 2009, productivitatea muncii pe oră a crescut chiar și în vremuri de criză, depășind Letonia, de exemplu. Formarea brută de capital fix (investițiile în afaceri), de asemenea, a ajuns la niveluri mai mari decât media UE, chiar și în 2009. Pe de altă parte, convergența prețurilor nu este neapărat un lucru pozitiv – pe de o parte, aceasta semnalează o amplificare a convergenței reale la zona euro (un fapt pozitiv), pe de altă parte, semnalizează prețurile cresc mai repede decât veniturile, puterea de cumpărare scade și presiunile inflaționiste se amplifica (aspecte negative).
Progresul făcut de România, măsurat autorelativ, nu mai este atât de evident daca îl măsuram corelativ, în comparație cu celelalte membre noi ale UE. Prin urmare, concluzia este ca procesul de apropiere de media europeana a fost destul de lent pentru tara noastră, iar principalele surse de dezavantaj concurențial al economiei românești persistă. Acestea sunt calitatea slabă a infrastructurii și nivelul limitat de inovare (determinat de o cerere scăzută de produse inovatoare din partea clienților nesofisticați) – așa cum se arată în Figura 2.1.
Figura nr. 2.12. Principalii piloni ai competitivității, România, 2009-2010
Deceniul de creștere economică (2000-2008) a făcut prea puțin pentru a îmbunătăți acești doi factori critici. Din păcate, actualele constrângeri bugetare afectează și mai mult pe capacitatea guvernului de a investi în aceste sectoare.
B) Creșterea inteligentă
Domeniul prioritar "creștere inteligentă" are ca scop stimularea economiei bazate pe cunoștințe. Gradul de realizare al acestui obiectiv este măsurat relativ la două din cele cinci obiective majore ale UE:
• 3% din PIB-ul UE ar trebui să fie investit în cercetare și dezvoltare și • rata abandonului școlar timpuriu ar trebui să fie sub 10% și cel puțin 40% din generația tânără ar trebui să aibă o diplomă.
Tabel 14
Evoluția indicatorilor de caracterizare a creșterii inteligente
E = estimare GEA
Sursa: GEA
Statele membre trebuie să transpună aceste ținte în obiective și direcții de acțiune naționale pentru a reflecta situația actuală a fiecărui stat membru.
Prima țintă, de a investi 3% din PIB-ul său în cercetare și dezvoltare au fost stabilite prin Agenda de la Lisabona, dar nivelul acestor cheltuieli în UE este de sub 2% (comparativ, acesta ajunge la 2,6% în SUA și 3,4% în Japonia). Mai mult decât atât, progresul este extrem de lent, numai șase state membre investind mai mult de 2% în cercetare-dezvoltare, în timp ce în cele mai multe dintre noile state membre, nivelul este de mai puțin de 1%.
România este printre țările cu cea mai scăzută rată a investițiilor în acest domeniu, de numai 0,58% în 2008. Situația s-a înrăutățit în 2009, când cheltuielile publice au revenit la nivelul pre-boom-ul de 0,2% din PIB. Contribuția slaba a sectorului privat (mai puțin de 30% din totalul investițiilor în R & D) se explică prin tipul de concurență pe piața internă, condusă de preț nu de inovare. Mai mult decât atât, fondurile publice pentru cercetare sunt utilizate ineficient deoarece nu genereaza un efect de multiplicare în sectorul privat. De asemenea, există o legătură slabă între cercetarea academică și aplicațiile industriale. În UE, pe de altă parte, principala contribuție vine din sectorul privat și, spre deosebire de România, sectorul privat non-profit, de asemenea, investește în cercetare-dezvoltare.
Figura nr. 2.13. Cheltuieli brute cu cercetarea-dezvoltarea pe surse, 2008
Sursa: GEA
Categoria inovarea și cercetarea include, cu toate acestea, indicatori dintr-o gamă largă de sectoare – acces la internet, exporturi de înaltă tehnologie sau e-government și toate cele trei sectoare sunt subdezvoltate în România, în comparație cu media UE. Progresele realizate în ultimii ani în domeniu referitoare la utilizarea internetului este semnificativă. Procentul gospodăriilor care au acces la Internet este de doar 38%, comparativ cu 65%, media UE, dar în mod constant a crescut în ultimii ani, cu un ritm accelerat (în 2006 nivelul era de numai 14%).
Rata de penetrare a internetului broadband (numărul de conexiuni dedicate de mare viteză la 100 de locuitori), pe de altă parte, este penultima din UE (12,3%). Comerțul electronic este, de asemenea, un domeniu în care diferența dintre România și media UE este importantă (în 2007, doar 1,2% din cifra de afaceri a întreprinderilor provenea din activități de comerț electronic prin Internet, în timp ce procentul ajungea la 4,2 în UE), dar nivelul s-a triplat comparativ cu anul precedent. E-guvernare, pe de altă parte, este un sector extrem de subdezvoltat – rata de disponibilitate on-line pentru e-guvernare (măsurata ca procent din 20 de servicii de bază, care sunt complet disponibile on-line) este de doar 45%, comparativ cu 74% în UE medie (în 2009) și utilizarea de e-government de către persoane fizice și întreprinderi este la cel mai scăzut din UE, de 6% și 41%, comparativ cu 30% și, respectiv, 71% ca medie UE.
Investițiile scăzute realizate de sectorul public în domenii relevante pentru creșterea inteligenta este evidențiată și de rata scăzută a cheltuielilor publice pentru educație.
În ciuda cheltuielilor relativ scăzut cu educația, România reușește să mențină un nivel de educație pentru tineri foarte aproape de media UE (78,3% față de 78,5%), dar nivelul este cea mai mic printre noile state membre (inclusiv Bulgaria). În plus, calitatea sistemului de învățământ este influențată de fondurile limitate disponibile și de utilizarea lor ineficienta.
Reducerea abandonului școlar timpuriu reprezintă, de asemenea, o țintă pentru Strategia Europa 2020. Procentul din populația cu vârsta cuprinsă între 18-24 ani, absolventa a cel mult nivel educațional secundar este destinat să scadă sub 10%. În 2008, rata abandonului școlar timpuriu a fost de 14,9% în UE și 15,9% în România.
Figura nr. 2.14. Abandonul școlar timpuriu în 2008
Sursa: GEA, pe baza Eurostat
Obiectivul de realizare a creșterii inteligente este pus în pericol de poziția fiscală dificilă a României. Creșterea datoriei publice (deși acesta se menține mult sub media UE), precum și constrângerile bugetare în urma acordului FMI conduc la creșterea îndoielilor asupra capacității României de amplificare a cheltuielilor publice în domeniul inovării și educației pe termen scurt și mediu.
C) Creșterea durabilă
Strategia Europa 2020 introduce o serie de obiective în domeniu:
– Reducerea emisiilor de gaze cu 20% (30% în cazul în care condițiile sunt adecvate), față de anul de bază;
– Atingerea unei cote de 20% din surse regenerabile în consumul total de energie;
– Creșterea eficienței energetice cu 20%.
Tabel 15
Indicatorii de caracterizare a creșterii durabile
Sursa: GEA
România surclasează multe state ale UE cu privire la "creșterea economică durabilă". Cu toate acestea, adevărul care se află în spatele acestor cifre este mai complex. Dependența energetica a României de importurile de energie este de numai 32% față de media UE de 53%, dar este prognozat să crească în condițiile în care resursele noastre naturale sunt utilizate intensiv. Emisiile de gaze cu efect de seră sunt mult mai mici decât la începutul tranziției, dar principalul motiv este procesul de dezindustrializare care au avut loc de la începutul anilor nouăzeci.
Tabel 16
Nivelurile comparative ale indicatorilor de mediu
Sursa: GEA
România are o pondere mai mare a surselor regenerabile de energie (SRE) în consumul total, și vestea bună este că tendința este ascendentă (11,86% în 2007 față de 9.95% în 2003).Vestea proastă este că potențialul relativ ridicat de energie din surse regenerabile în teorie nu poate fi în practică din cauza limitărilor tehnologice, eficienței economice, dispersiei resurselor și a restricțiilor de mediu.
Un raport guvernamental recent stipulează ca obiectiv angajarea a 24% din consumul total din surse de energie regenerabile pana în anul 2020, dar se specifică faptul că, pentru a atinge acest nivel România trebuie să exploateze două treimi din potențialele surse. Acest obiectiv este foarte aproape de pragul de sus al potențialului exploatabil, ceea ce înseamnă că după 2020 România nu va mai avea un rezervor suplimentar de surse de energie regenerabila pentru a face față posibilității de schimbare a mixului energetic.
Similar cu cele mai multe dintre noile state membre, România sta prost în ceea ce privește intensivitatea energetică a economiei, indicatorul care prezintă măsura în care energia este utilizată în crearea de bogăție. Tendința este descendentă, România a făcut îmbunătățiri semnificative în ultimii 5-6 ani. Cu toate acestea, încă utilizează de 4 ori mai multa energie pentru a produce o unitate din PIB, în comparație cu media UE.
În ceea ce privește alți indicatori, productivitatea resurselor, care arată dacă utilizarea a resurselor naturale este decuplata de la creșterea economică, este scăzuta în România, situație similară țărilor din Europa de Est în general. Calitatea aerului este o altă problemă de mediu cu care se confruntă România, indicatorul ce măsoară expunerea populației urbane la poluarea aerului fiind una dintre cele mai ridicate din Uniunea Europeană.
O altă categorie de indicatori la România nu reușește să se apropie de nivelurile medii vizează volumul de transport în raport cu PIB-ul. În conformitate cu viziunea UE, ar trebui să existe o disociere între creșterea PIB-ului și creșterea volumului de transport, pentru că traficul crescut poate afecta negativ mediul înconjurător și creșterea economică prin aglomerație, zgomot și poluare.
In ciuda rezultatelor promițătoare ale politicii energetice a UE, abordarea privind sectorul energetic rămâne națională ca urmare a interconectivității limitate, pe de o parte, și intereselor și resurselor foarte dispersate ale statelor membre, pe de altă parte, care împiedică o mai structurată abordare la nivelul UE.
D) Creșterea incluziva
Una din țintele stabilite prin Strategia Europa 2020 este ca 75% din populația în vârstă de 20-64 de ani sa fie angajata. Un obiectiv principal derivat din aceasta țintă și spre care politicile de ocuparea forței de muncă sunt orientate se referă la atingerea unei rate de ocupare medie minime pentru UE de 70% și cel puțin 60% pentru femei, până în 2010. Obiectivul nu pare foarte ambițios, având în vedere că, în 2008 rata de ocupare a fost 65,9% și 59,1% pentru femei, dar recesiunea care a lovit economia mondială în 2009, a avut un impact masiv asupra pieței forței de muncă. Prin urmare, îmbunătățirea continuă a indicatorilor privind ocuparea forței de muncă este posibil să fi încetat, iar tendința ar putea fi chiar inversata.
Tabel 17
Indicatorii de caracterizare a creșterii incluzive
Sursa: GEA
În România, rata de ocupare este sub media UE (57,4%), iar discrepanțele dintre bărbați și femei sunt mai evidente (65,7% față de 52,5%). Aceste diferențe sunt și mai importante atunci când vine vorba de rata de ocupare a lucrătorilor în vârstă (doar 34,4% pentru femei, comparativ cu 53% pentru bărbați).
Obiectivul de creștere a ratei de ocupare este de importanță vitală pentru România. În opinia noastră, acesta este obiectivul cel mai important al Strategiei Europa 2020. În prezent, mai mult de 4 milioane de români din populația activă nu sunt angajați – cel puțin nu în România și nu în economia oficiala. Dacă această cifră se îmbunătățește, de asemenea, veniturile bugetare se vor îmbunătăți în mod semnificativ și nevoia de transferuri sociale vor scădea. Cu toate acestea, atingerea acestui obiectiv nu este suficient pentru a asigura din nou rate ridicate de creștere economică întrucât rata de ocupare a crescut doar marginal în perioada de boom precedentă. Mai exact, politici active sunt necesare, atât la nivelul administrației centrale cât și locale.
Lupta împotriva excluziunii sociale este unul dintre obiectivele de politica sociala ale UE. Obiectivul stabilit în Strategia Europa 2020 stipulează reducerea cu 20 milioane a numărului de cetățeni europeni expuși riscului de sărăcie până în anul 2020. Măsurat ca pondere a persoanelor cu un venit disponibil echivalent sub pragul riscului de sărăcie, care este stabilit la 60% din venitul național mediu disponibil echivalent (după transferurile sociale), indicatorul ajunge la 23% în România, al doilea cel mai ridicat nivel din UE.
Un indicator foarte sensibil este inegalitatea distribuției veniturilor, măsurată ca raportul dintre venitul total obținut de către cei mai bogați 20% din populație la care a câștigat de cei mai săraci 20% din populație. România are un grad foarte ridicat de inegalitate a veniturilor. Parte a acestuia poate fi explicată prin politica fiscală.
Tabel 18
Inegalitatea distribuției veniturilor în tarile UE, pe categorii, 2008
Sursa: GEA
Creșterea inegalității și a excluderii sociale în perioadele de creștere economică ar trebui să fie un motiv serios de îngrijorare, cu atât mai mult cu cât criza economică cel mai probabil a aprofundat inegalitățile sociale. Este datoria guvernului să conceapă mecanisme și să promoveze acele motoare ale creșterii care să frâneze înrăutățirea acestor indicatori. O creștere economică neresimțită de majoritatea populației, o creștere economică care nu reușește să reducă inegalitatea și să amplifice coeziunea socială are o valoare mică și nu este de dorit.
Capitolul 3 Elemente esențiale privind managementul bazat pe cunoștințe
3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe
3.1.1. Introducere
Deși învățarea și, implicit, cunoștințele, au fost utilizate în conducerea activităților umane din cele mai vechi timpuri, managementul bazat pe cunoștințe s-a impus în literatura științifică în ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deși nu folosea termenul de management bazat pe cunoștințe, se referea la așa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost capabil să sintetizeze și să reprezinte suma cunoștințelor colective ale indivizilor și organizațiilor.
Trecând la abordări mai structurate, constatăm că o serie de teoreticieni în management au contribuit la evoluția managementului bazat pe cunoștințe, cum ar fi Peter Drucker, Paul Strassmann și Peter Senge în Statele Unite ale Americii. Drucker și Strassmann au subliniat importanța tot mai mare a informațiilor și cunoștințelor explicite ca resurse organizaționale, Senge s-a concentrat pe "organizația care învață", o dimensiune culturală a gestiunii cunoștințelor. Chris Argyris, Christoper Bartlett, și Dorothy Leonard-Barton de la Harvard Business School au examinat diferite fațete ale proceselor de gestionare a cunoștințelor. Binecunoscutul studiu de caz Chaparral Steel elaborat de Leonard-Barton, o firmă ce a dezvoltat strategii eficiente de gestionare a cunoștințelor încă de la mijlocul anilor 1970, inspirat de cercetare documentate în izvoarele ei de cunoaștere – Wellsprings of Knowledge — Building and Sustaining Sources of Innovation (Harvard Business School Press, 1995).
Studiile lui Everett Rogers de la Stanford University în ceea ce privește difuzarea inovației și cercetările lui Thomas Allen la MIT despre transferul de informații și tehnologie, ambele datând de la sfârșitul anilor 1970, au contribuit, de asemenea, la înțelegerea modului în care cunoștințele sunt produse, utilizate și difuzate în cadrul organizațiilor.
La mijlocul anilor 1980, importanța cunoașterii ca sursă de avantaj competitiv a fost recunoscută, chiar dacă teoria economică clasică ignoră cunoștințele ca un activ și majorității organizațiilor le lipsesc strategii și metode de gestionare a acestora. Recunoașterea importanței tot mai mari a cunoștințelor a fost însoțită de sporirea îngrijorării cu privire la modul în care organizațiile vor face fata creșterii exponențiale a cunoștințelor disponibile și a produselor și proceselor tot mai complexe ce înglobează cunoștințe. Informatica, cea care contribuise atât de mult la supra-abundența de informații și cunoștințe, a început să devină parte a soluției, într-o varietate de domenii. AUGUMENT, o creație a lui Doug Engelbart, introdusă în 1978 – una din primele aplicații hipertext/groupware – a permis realizarea unei interfețe cu alte aplicații și sisteme. Sistemul de Knowledge Management (KMS), realizat de Rob Acksyn și Don McCracken, un instrument hipermedia distribuit gratuit, ce a precedat World Wide Web cu un deceniu este un alt exemplu notabil în acest sens.
Pentru a asigura o baza tehnologică pentru gestiunea cunoștințelor, un consorțiu de firme americane a demarat Inițiativa pentru gestiunea activelor cunoștințe în 1989. Articole care abordează managementul bazat pe cunoștințe apar în Sloan Management Review, Organisational Science, Harvard Business Review etc., iar primele cărți dedicate învățării organizaționale și managementului bazat pe cunoștințe sunt publicate (de exemplu The Fifth Discipline Senge și The Knowledge Value Revolution a lui Sakaiya).
Anii ’80 au fost martorii dezvoltării, de asemenea, de sisteme de gestionare a cunoștințelor care se bazau pe activitatea desfășurată în cadrul sistemelor de inteligență artificială și expert, oferindu-ne concepte precum "dobândirea de cunoștințe", "knowledge engineering", "sisteme bazate pe cunoștințe” etc.
Tot în această perioadă conceptul de "management bazat pe cunoștințe" a intrat în vocabularul obișnuit, încetând a mai fi apanajul unui număr redus de specialiști.
În anii ’90, o serie de firme de consultanță în management au demarat programe de management bazat pe cunoștințe in-house, iar câteva din cele mai cunoscute firme din SUA, Europa și Japonia au instituit programe focalizate pe managementul bazat pe cunoștințe. Conceptul a fost popularizat pe larg în 1991, atunci când Tom Stewart a publicat "Brainpower" în revista Fortune. Tot în aceasta perioadă (1995) apare poate cea mai citită lucrare în domeniu, a japonezilor Ikujiro Nonaka și Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
Pe la mijlocul anilor 1990, inițiativele de management bazat pe cunoștințe devin tot mai numeroase datorită, în parte, dezvoltării explozive a Internetului. Rețeaua Internațională de Management bazat pe Cunoștințe (IKMN), demarată în Europa în 1989 și devenită on-line în 1994 este curând urmată de înființarea Forumului de Management bazat pe Cunoștințe din SUA și de alte grupuri dedicate fenomenului. Numărul de conferințe și seminarii crește în condițiile în care organizațiile sunt tot mai interesate de gestionarea și mobilizarea resurselor de cunoștințe tacite și explicite în scopul obținerii avantajului competitiv. În 1994 IKMN a publicat rezultatele primei anchete despre starea managementului bazat pe cunoștințe în firmele europene, iar Comunitatea Europeană începe să ofere finanțare pentru proiecte legate de managementul bazat pe cunoștințe prin programul ESPRIT în 1995.
In prezent, managementul bazat pe cunoștințe a devenit atât o știință, o ramură a managementului organizației, cu un corp propriu de concepte, teorii, modele, bune practici etc., cât și o afacere pentru importante firme internaționale de consultanță ca Ernst & Young, Arthur Andersen sau Booz-Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizații profesionale interesate în domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul schimbării etc explorează relația dintre managementul bazat pe cunoștințe și respectivele domenii (de exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate și Calitate sau ASIS – Societatea Americană de Informatică).
Din perspectiva cristalizarii managementului bazat pe cunoștințe, interesantă este abordarea Entovation, care identifică varietatea de discipline și domenii ce au contribuit la conturarea managementului bazat pe cunoștințe.
Figura nr. 3.1 Istoricul managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: Entovation
Tuomi consideră că managementul bazat pe cunoștințe a trecut prin trei etape:
Etapa I (intre 1993 și 1996), focalizată pe integrarea, regăsirea și partajarea informațiilor și cunoștințelor;
Etapa II (intre 1996 și 2003), ce tratează producția și utilizarea cunoștințelor, în special din perspectiva practică;
Etapa III (după 2003), ce abordează crearea de cunoștințe și transformarile pe care le suferă acestea.
M. Koening și T. Srikantaiah avansează o altă etapizare a evoluției managementului bazat pe cunoștințe.
Etapa 1, dominata de Internet și ascendența capitalului intelectual.
Etapa 2, dominata de cultură, are în vedere cu prioritate comunitățile de practici, cultura organizațională, învățarea organizațională și cunoștințele tacite.
Etapa 3, dominată de structurarea cunoștințelor.
3.1.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe
Cu toate ca este un domeniu foarte nou al teoriei și practicii manageriale, se constată existența a numeroase definiții ale managementului bazat pe cunoștințe, mai mult sau mai puțin riguroase, unele chiar discutabile.
Una din primele definiții este data de Karl Sveiby, care îl definește ca arta de a crea valoare utilizând activele intangibile.
Neil Ferguson consideră că managementul bazat pe cunoștințe constă în procese și soluții economice implementate într-o organizație, în vederea exploatării cunoștințelor obținute prin experiență și generate de abilitățile forței sale de muncă, dar și provenite din surse externe și în aplicațiile strategice ale capitalului intelectual destinate să îmbunătățească eficacitatea operațională, eficiența și profitabilitatea în organizație.
Jan Watson îl definește ca implicând achiziționarea, depozitarea, regăsirea, utilizarea, generarea și revederea activelor cunoștințe din cadrul organizației într-un mod controlat.
Moon Kim definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind modalitatea de îmbunătățire a performanțelor firmei prin utilizarea cunoștințelor în domenii precum producție, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare și inovare, în vederea amplificării capacității sale competitive prin produse lider, excelență operațională și relații strânse cu clienții.
Wiley consideră că managementul bazat pe cunoștințe este o strategie de optimizare a afacerii deliberată și sistematică care selectează, utilizează, înmagazinează, arhivează și transmite informații esențiale afacerii într-un mod care îmbunătățește performanța angajaților și competitivitatea acesteia.
Tsoukas și Vladimirou definesc conceptul ca fiind procesul dinamic de transformare a unei practici nereflective într-una reflexivă prin determinarea regulilor ce ghidează respectiva practică, prin sprijinirea oferirii unei forme particulare înțelegerii organizaționale colective și prin facilitarea creării unor cunoștințe de natură euristică.
Davenport definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza și de a folosi datele și informațiile pentru a lua decizii informate, care să conducă la acțiuni generatoare de valoare reală.
Jennex îl consideră ca fiind procesul de aplicare selectivă a cunoștințelor dobândite din experiențele anterioare în procesul de luare a deciziilor în vedere îmbunătățirii eficienței organizației.
Michael Lester propune următoarea definire: managementul bazat pe cunoștințe este un proces cheie, prin care în cadrul firmelor, industriilor și în ultimă instanță, țărilor, se obține performanță economică superioară pentru populația implicată, prin valorificarea deplină a câștigurilor potențiale ale transformărilor generate de tehnologiile digitale și internet”.
Thomas Clarke și Christina Rollo definesc managementul bazat pe cunoștințe ca fiind dedicarea organizațiilor pentru a dezvolta producția și fluxul de cunoștințe, de a transmite și utiliza cunoștințele în vederea creării de valoare economică.
Tick Chan definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind ansamblul proceselor de creare, capturare și folosire a cunoștințelor pentru a amplifica performanțele organizațiilor.
Exista însă și specialiști care tratează managementul bazat pe cunoștințe atât ca știință cât și ca practică, furnizand definiții pentru fiecare din ele.
Astfel, Abell și Oxbrow consideră managementul bazat pe cunoștințe ca fiind a) o disciplină științifică care promovează o abordare integrată a creării, captării, organizării, accesului și utilizării capitalului intelectual al întreprinderii, referitor la clienți, piețe, produse, servicii și procese interne; b) ca practică economică, constă în achiziționarea, partajarea și folosirea cunoștințelor în cadrul organizațiilor.
O. Nicolescu îl consideră ca fiind a) știință, ce constă în studierea proceselor și relațiilor manageriale bazate pe cunoștințe, în descoperirea legităților care le guvernează și în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea creșterii funcționalității și performanțelor economice, sociale și ecologice ale organizațiilor, valorificând marile valențe ale cunoștințelor; b) practică, constă în abordările, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii și utilizării cunoștințelor, prin care se asigură o valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu multiple valențe ale cunoștințelor.
3.1.3. Școlile de management bazat pe cunoștințe
Din punct de vedere teoretic este util a identifica principalele curente de gândire în domeniul managementului bazat pe cunoștințe. Chiar daca este o știință nou apărută, putem afirma ca s-au cristalizat o serie de abordări și școli în domeniu, pe care le prezentăm în continuare.
O. Nicolescu, după ce analizează o serie de abordări ale managementului bazat pe cunoștințe le împarte în 3 mari categorii:
A) abordări specifice informaticienilor;
B) abordări specifice consultanților în management;
C) abordări specifice managerilor.
G. Turner, C. Minoney decelează în cadrul managementului bazat pe cunoștințe trei abordări principale:
A) ce au în prim plan învățarea organizațională;
B) ce au în prim plan managementul operațional al cunoștințelor ;
C) ce au în prim plan managementul capitalului intelectual.
Russ deosebește – într-o altă optică – trei tipuri de abordări ale managementului bazat pe cunoștințe – cognitiv, corectiv și autopoetic.
Karl-Erik Sveiby consideră, pe Forumul de Management bazat pe cunoștințe, că exista doua orientări (abordări) ale acestuia:
Orientarea tratării managementului bazat pe cunoștințe ca parte a managementului informațional. Pentru cercetătorii ce se încadrează în aceasta abordare, cunoștințele sunt obiecte ce pot fi identificate și manipulate în cadrul sistemelor informaționale;
Orientarea tratării managementului bazat pe cunoștințe ca management al oamenilor. Pentru cercetătorii și practicienii acestei abordări, cunoștințele sunt procese, seturi complexe de abilități dinamice, know-how, etc., aflate în continuă schimbare.
In opinia mea consider ca există trei abordări și implicit școli ale managementului bazat pe cunoștințe, delimitate în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate și de filosofia abordării managementului bazat pe cunoștințe : (1) școala mecanicistă (2) școala culturala/comportamentală și (3) școala sistemică.
1. Școala mecanicistă
Cristalizată în deceniile 9 și 10 ale secolului trecut, abordarea mecanicistă a managementului bazat pe cunoștințe se caracterizează prin focalizarea pe utilizarea de tehnologii informatice și resurse pentru „a face mai mult și mai bine”.
Ipotezele principale ale abordării mecaniciste sunt:
Accesul mai rapid la informații este esențial, inclusiv sau mai ales prin utilizarea de metode îmbunătățite de acces și reutilizare a documentelor (hypertext, baze de date, full-text search, etc);
Rețelele (mai ales intranet), și groupware în special, vor fi soluții-cheie;
În general, tehnologia și volumul mare de informații vor face sistemul (organizația) să funcționeze.
Ca avantaj principal evidențiez faptul că teoriile acestei școli sunt relativ ușor de înțeles și aplicat în firme de practicieni deoarece tehnologiile și instrumentele informatice – deși, uneori, extrem de avansate în anumite domenii – sunt familiare și ușor de înțeles atât de manageri, cât și de executanți. Din punct de vedere al proceselor din ciclul cunoștințelor, se consideră că accesul sporit la activele intelectuale ale companiei este vital. Ca dezavantaj am în vedere faptul că nu este clar dacă accesul în sine la cunoștințe are un impact semnificativ asupra performanței întreprinderilor, în special în condițiile în care volumul de informații disponibile on line este urias. Cu excepția cazului în care managementul bazat pe cunoștințe, în aceasta abordare, include mecanisme de acumulare a experienței și cunoștințelor organizaționale, rezultatul net e probabil sa nu fie favorabil.
2. Școala culturală/comportamentală
Specifica primului deceniu al secolului 21, abordarea comportamentală, cu rădăcini substanțiale în reengineeringul managerial și managementul schimbării, are tendința de a vedea "problema cunoașterii" ca fiind o problemă de management. Tehnologia – deși esențiala în administrarea resurselor de cunoștințe explicite – nu este văzută ca o soluție în sine, așa cum o aborda precedenta școala. Aceasta abordare tinde să se concentreze mai mult pe inovație și creativitate ("organizația care învață"), decât pe mobilizarea resurselor explicite existente sau pe transformarea cunoștințelor din tacite în explicite.
Printre ipotezele acestei scoli se numără:
Comportamentele și cultura organizațională trebuie schimbate dramatic. În actualul mediu ambiant, suprasaturat de informații, organizațiile devin relativ disfuncționale în raport cu obiectivele fixate.
Comportamente și cultura organizațională pot fi schimbate, dar tehnologiile tradiționale și metodele de a încerca rezolvarea "problemei cunoașterii" si-au atins limitele de eficacitate. O abordare "holistică" este necesară.
Procesele și oamenii contează, nu tehnologia.
Nimic nu se întâmplă sau schimbă daca un manager nu intervine.
Ca avantaj ale acestei scoli menționez extinderea sferei de cuprindere a managementului bazat pe cunoștințe prin luarea în considerare a factorilor umani (sau culturali), în condițiile în care, deseori, factorii culturali care afectează schimbarea organizațională au fost subevaluați în considerarea managementului bazat pe cunoștințe, iar luarea în considerare a acestora în implementarea acestuia cu siguranță vor aduce beneficii. Principalul dezavantaj deriva din faptul ca este foarte dificil de evaluat relația de cauzalitate între factorii comportamentali și profit, atât datorita manifestării "efectului Hawthorne" cât și pentru că încă este foarte dificil sa se realizeze previziuni realiste, transpuse în strategii, cu privire la sistemele atât de complexe ca organizațiile bazate pe cunoștințe.
3. Școala sistemică
Cristalizata în deceniul doi al prezentului secol, aceasta școala se bazează, ca și celelalte, pe analiza rațională a problemei cunoașterii: problema poate fi rezolvată, dar noi moduri de gândire și rezolvare sunt necesare. Spre deosebire de precedentele însă, abordează problematica managementului bazat pe cunoștințe mult mai larg, atât managerial cât și cultural, tehnologic etc.
Premisele acestei școli sunt:
Rezultatele pe termen lung contează, nu procesele sau tehnologiile utilizate;
Resursele nu pot fi gestionate dacă nu sunt modelate, iar cea mai mare parte a cunoștințelor organizației poate fi modelata ca o resursă explicită;
Soluțiile pot fi găsite într-o varietate de discipline și prin utilizarea diverselor tehnologii, nemaifiind apanajul unui singur domeniu;
Aspectele culturale sunt importante, dar și ele trebuie să fie evaluate sistematic. Angajații pot sau nu să se "schimbe", dar politicile și practicile de lucru trebuie să fie schimbate periodic;
Managementul bazat pe cunoștințe are o componenta de management foarte importanta, dar nu este o activitate sau disciplină care aparține în exclusivitate managerilor.
Principalul avantaj al acestei scoli provine din lărgirea, în continuare, a sferei de cuprindere și analiza a domeniului management bazat pe cunoștințe. Ca dezavantaj, precizez ca în opinia mea diminuarea importantei managementului nu este constructiva. Cu alte cuvinte, este util și as spune chiar necesar să cauți soluții în diverse domenii, dar abordarea trebuie să fie managerială.
3.1.4. Critici aduse managementului bazat pe cunoștințe
Din rațiuni de etică a cercetării, nu putem încheia acest subcapitol fără să punctăm și o serie de critici aduse managementului bazat pe cunoștințe, critici care variază de la însuși negarea conceptului până la evidențierea unor neconcordanțe, neclarități etc. existente în conținutul său. Aceste critici consider ca nu fac decât să întărească, în opinia mea, locul managementului bazat pe cunoștințe, consacrându-l ca o ramura a managementului dinamică, capabilă să genereze pasiuni și controverse.
Critica 1. Managementul bazat pe cunoștințe este doar o alta moda în management
Unii specialiști afirma ca managementul bazat pe cunoștințe este, așa cum au mai fost în trecut și alte concepte, doar o modă în management, determinând o amplificare trecătoare a lucrărilor destinate acestuia și a interesului specialiștilor. Spre exemplu, Wilson afirmă că acesta este „in cea mai mare parte, o moda managerială, promovata în special de anumite firme de consultanta, și este foarte posibil să dispară, la fel ca alte mode trecătoare”. Ponzi și Koenig examinează posibilitatea ca managementul bazat pe cunoștințe sa fie o moda sau un curent în management, analizând citările bibliografice ale conceptului pe durata unui deceniu și avand ca termeni de referință cercurile de calitate, managementul calității totale și reengineeringul proceselor de afaceri (toate trei atingând maximul atenției în 5 ani, ulterior intrând într-un con de umbra) și ajung la concluzia ca acesta „a depășit perioada celor 5 ani și este posibil sa devina un domeniu al practicii manageriale”.
Critica 2. Managementul bazat pe cunoștințe se concentrează în primul rând pe componenta IT
Intr-o analiză a literaturii de specialitate din perioada 1990-2000, Swan și Scarborough constată că mai mult de 40% din aceasta era scrisă de sau pentru specialiști în informatică, considerând astfel comunitatea IT ca principala promotoare a acestuia. Aceiași specialiști afirmă că, deși e normal pentru orice domeniu științific, și implicit pentru managementul bazat pe cunoștințe, sa beneficieze de o varietate de practici manageriale, „patronajul” acestuia de către comunitatea IT are ca efecte negative îngustarea domeniului de referință și scăderea eficacității implementării sale.
Binney critică la rândul lui unidimensionalitatea informaticii, sugerând o extindere a spectrului managementului bazat pe cunoștințe.
Institutul de Cercetare Gartner consideră însă ca, desi managementul bazat pe cunoștințe „nu necesita neapărat utilizarea de software, tehnologiile IT sunt absolut necesare pentru dezvoltarea unei acțiuni eficace de management bazat pe cunoștințe”.
Critica 3. Validitatea modelelor pe care se bazează practica managementului bazat pe cunoștințe este discutabilă
Numeroase modele și clasificări sunt întâlnite în literatura dedicată managementului bazat pe cunoștințe, majoritatea având ca punct de plecare celebrul ciclu SECI al lui Nonaka și conversia cunoștințelor de la tacite la explicite. O serie de critici consideră însă aceasta abordare mult prea simplificata. De exemplu, Styhre consideră ca „în literatura de specialitate, se trece prea ușor peste faptul ca o resursă nu poate redusa doar la un număr de categorii și competențe” și critica mecanismul de codificare-decodificare al cunoștințelor din abordarea Nonaka-Takeuchi.
Alții merg și mai departe și consideră ca managementul și cunoștințele sunt concepte opuse, în special opinia potrivit căreia, pentru a gestiona cunoștințele tacite e nevoie ca acestea sa fie transformate în explicite.
Marren critică întregul concept de management bazat pe cunoștințe, existenta cunoașterii organizaționale și focalizarea pe cunoștințe ca un scop în sine, fără nici o legătură cu avantajul competitiv. Wilson, studiind numeroase lucrari în domeniu, neaga existenta managementului bazat pe cunoștințe, considerând ca „în majoritatea cazurilor, managementul bazat pe cunoștințe este folosit ca un sinonim al managementului informațional”. Mai mult, același autor critică modelul Nonaka-Takeuchi, considerând că aceștia au înțeles greșit conceptul de cunoștințe tacite descoperite de Polanyi în 1958.
Critica 4. Valoarea aplicativă a cunoștințelor este redusă
Ca un corolar al criticilor de mai sus, se pune întrebarea – sunt cunoștințele care sunt create, capturate, partajate, arhivate etc. cu adevărat utile și relevante? Această întrebare este valabilă mai ales în cazul cunoștințele explicite. Criticii managementului bazat pe cunoștințe considera, de exemplu, ca printre problemele care nu și-au găsit încă un răspuns se numără: cunoștințele capturate nu sunt de calitate întrucât tehnicile și instrumentele utilizate nu pot discerne între calitatea diverselor informații și cunoștințe; implicarea indivizilor în crearea bazelor de cunoștințe este foarte ambigua; unele instrumente de management bazat pe cunoștințe sunt ineficiente – de exemplu sistemele expert; utilizarea, în practica managementului bazat pe cunoștințe, a celor mai bune practici este discutabila întrucât nu se face diferența între „cea mai bună practică” și „orice practică”. Astfel, consideră acești critici, problema relevanței cunoștințelor poate submina eficienta managementului bazat pe cunoștințe pana acolo încât sa îl facă inoperabil.
3.2. Principii ale managementului bazat pe cunoștințe
Un aspect important al oricărei discipline îl reprezintă formularea principiilor după care se ghidează. Din studierea literaturii de specialitate am identificat o serie de principii, chiar daca, din punct de vedere cantitativ, sunt mult mai puține abordări decât, de exemplu, definițiile managementului bazat pe cunoștințe.
Thomas Davenport formulează 9 principii generale ale managementului bazat pe cunoștințe și anume:
Managementul bazat pe cunoștințe este scump, dar așa este și ignorarea acestuia;
Eficiența managementului bazat pe cunoștințe necesită soluții hibride de oameni și tehnologii;
Managementul bazat pe cunoștințe prezintă accente politice;
Managementul bazat pe cunoștințe obține avantaje mai mari din realizarea de hărți ale cunoștințelor decât din modele, mai multe din piață decât din ierarhii;
Partajarea cunoștințelor deținute cu alte persoane și utilizarea acestora devine un proces normal;
Managementul bazat pe cunoștințe înseamnă îmbunătățirea proceselor de muncă bazate pe cunoștințe;
Accesarea cunoștințelor este numai începutul tratării cunoștințelor;
Managementul bazat pe cunoștințe necesită un contract al cunoștințelor;
Managementul bazat pe cunoștințe nu se sfârșește niciodată.
Frankie Keong, Roger Willett și Kim Yap formulează două principii generale ale managementului bazat pe cunoștințe:
Integrarea tehnologiilor informaționale (IT) în procesele manageriale, de comandă, comunicare, control și obținere a informațiilor
Luarea în considerare a naturii cuprinzătoare a abilităților umane.
Tom Tobin consideră managementul bazat pe cunoștințe ca fiind ghidat de 10 principii:
Principiul 1: Managementul bazat pe cunoștințe este o disciplină științifica
Mulți oameni cred că managementul cunoașterii este o soluție sau tehnologie software, dar este mult mai mult decât atât, managementul bazat pe cunoștințe este o disciplină științifica. Evident, este important accesul la software sau la sisteme eficiente de a captura cunoștințe, dar nu aceasta este esența.
Principiul 2: Un singur lider nu este suficient
Pentru a avea succes, acceptarea și implementarea managementului bazat pe cunoștințe trebuie sa se bazeze pe un grup de persoane-suport în cadrul organizației. Aceștia sunt indivizi care cred în proiect, îl sprijină cu entuziasm aceasta și au influenta pentru a "face lucrurile sa se întâmple." Proiectele care nu dispun de un lider, în general, nici măcar nu demarează. Dar și cele care se bazează pe o singura persoana risca să eșueze. Aceasta este o problema reala mai ales pentru inițiativele și programele de management bazat pe cunoștințe din cauza duratei lor continue. În cazul în care inițiatorul/liderul se retrage sau părăsește compania, proiectul își pierde deseori impusul inițial și poate stagna sau chiar eșua.
Principiul 3: Schimbarea culturală nu este implicită
In vederea implementării managementului bazat pe cunoștințe, schimbarea este necesara la toate nivelurile, iar acest lucru poate necesita schimbare culturii organizaționale. Uneori, există o teamă că managementul cunoașterii va fi utilizat pentru a înlocui persoane. Popularizați obiectivele noului sistem, luați în considerare intereselor diverselor categorii de angajați ca sa reduceți rezistența la schimbare. Pana la urma, nu este deloc simplu sa le ceri managerilor sa coboare din „turnurile lor de fildeș” sau angajaților sa partajeze cu alții cunoștințele dobândite în decursul multor ani. Trebuie investit timp și energie pentru a înțelege și schimba cultura organizaționala, trebuie identificate motivațiile fiecăruia și asigurate schimbările acolo unde este necesar.
Principiul 4: Creați unui plan de management al schimbării
Dacă angajații dumneavoastră nu au fost angrenați anterior în acțiuni de partajare a informațiilor, aveți nevoie de un plan de gestionare a schimbărilor pentru că le cereți oamenilor să facă lucrurile diferita la locurile lor de muncă. Planul de management al schimbării trebuie sa specifice modul în care urmăriți acceptarea de către a angajați a sistemului de management bazat pe cunoștințe în cadrul organizației.
Principiul 5: Managementul bazat pe cunoștințe are caracter strategic
Managementul bazat pe cunoștințe are caracter strategic, nu este doar o inițiativă pe termen scurt. Cu alte cuvinte, managementul bazat pe cunoștințe este un proces continuu.
Dintre specialiștii romani, O. Nicolescu și C. Nicolescu formulează un număr de 16 principii și precepte generale privind conceperea și implementarea managementului bazat pe cunoștințe.
1. Tratarea cunoștințelor ca element determinant ale funcționalității și performanțelor organizației. Într-o firmă bazată pe cunoștințe sau care vrea să ajungă în această stare, punctul de plecare în managementul său îl constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizării, depozitării, valorificării și protecției cunoștințelor strategice, esențiale pentru firmă. Ca urmare, în procesele de obținere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei cunoștințe va fi o prioritate, corelând-o desigur și cu procurarea celorlalte 4 resurse: umane, materiale, informaționale și financiare.
2. Abordarea și utilizarea cunoștințelor în multivarietatea și multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importanță strategică pentru organizație. Funcționarea performantă a unei firme în general, iar al unei firme bazată pe cunoștințe în special, depinde de asigurarea unei game deosebit de variate de cunoștințe (tehnice, comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare etc.). Managementul bazat pe cunoștințe are drept preocupare majoră obținerea cunoștințelor necesare firmei la un nivel calitativ adecvat și – element esențial – utilizarea lor cu maximă eficacitate prin decizii, acțiuni și comportamente adecvate.
3. Focalizarea managementului asupra tratării complexe a cunoștințelor în cadrul organizației. Acest principiu are în vedere ansamblul proceselor prin care se acționează asupra cunoștințelor, începând cu previzionarea și obținerea, continuând cu folosirea și dezvoltarea și încheind cu valorificarea acestora și recompensarea stakeholderilor.
4. Integrarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale în procesele și relațiile de previzionare, organizare, antrenare, coordonare și control-evaluare ale firmei. Axarea eficace a managementului organizației asupra cunoștințelor și situarea acestora în centrul proceselor și relațiilor manageriale se realizează la un nivel ridicat numai dacă hard-ul și soft-ul modern sunt încorporate la nivelul tuturor organismelor manageriale, într-o viziune integratoare, cu accent pe dimensiunea managerială.
5. Identificarea, utilizarea și valorificarea eficientă a cunoștințelor necesită soluții manageriale care să combine tehnologiile de specialitate cu tehnologiile informaționale, comunicaționale etc. Performante. Prin acest principiu se statuează cerința luării în considerare și combinării atât a tehnologiilor cerute de profilul și dimensiunea organizației, cât și a specialiștilor purtători de cunoștințe strategice. Procedând astfel, se asigură valorificarea concomitentă a suportului tehnologic și a suportului uman ale firmei respective.
6. Conștientizarea de către toți salariații organizației că accesarea și obținerea cunoștințelor reprezintă numai un început ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea și protejarea cunoștințelor. În mod firesc, prima fază a managementului operațional al cunoștințelor este obținerea acestora, proces complex, dificil și costisitor. Această afirmație este adevărată pentru toate cunoștințele, cu un plus de acuitate pentru cunoștințele tacite. Dar obținerea cunoștințelor este esențială pentru că fără ele se blochează sau diminuează funcționarea și managementul firmei bazată pe cunoștințe.
7. Inducerea la personalul organizației a concepției și comportamentelor potrivit cărora partajarea și utilizarea cunoștințelor cu alte persoane este o abordare normală și eficace în plan organizațional și individual. Acest principiu s-a conturat din necesitatea de a contracara tendința umană de a păstra pentru sine și a utiliza în cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Ori, creșterea valorii cunoștințelor în condițiile economiei bazată pe cunoștințe nu este și nu poate fi însoțită de abordări egoiste, care contravin esenței acestui nou tip de economie.
8. Valorificarea superioară a cunoștințelor se realizează preponderent nu prin abordări organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de rețele și mecanisme orizontale și pe diagonală, interne și externe organizației, care să funcționeze predominant pe principiile economiei de piață. Unul dintre principalele efecte ale reconsiderării resurselor și activităților firmei în sensul trecerii pe primul plan a cunoștințelor îl constituie diminuarea importanței ierarhiei în management. Intangibilitatea unei părți apreciabile a cunoștințelor, mai ales a celor posedate de specialiști, care, de regulă, au o puternică dimensiune strategică, fac ca situarea în prim plan a ierarhiei să fie contraproductivă.
9. Acordarea unei atenții speciale persoanelor, zonelor și proceselor de muncă unde se produc și utilizează intens noile cunoștințe. În mod natural, contribuția persoanelor, zonelor și proceselor din cadrul organizației la funcționalitatea și performanțele sale nu este uniformă, egală. Sunt persoane, specialiști sau manageri de mare valoare, care generează și utilizează cunoștințe, cu mare impact asupra rezultatelor și competitivității organizației. Este în interesul acesteia ca respectivele persoane să primească un tratament special – organizatoric, motivațional, social – de natură să le determine să fie mai eficace și eficiente în generarea și tratarea cunoștințelor și mai atașați de firmă.
10. Managementul bazat pe cunoștințe este un demers continuu care nu se sfârșește cât timp există organizația. Resursa cunoștințe are un regim similar resurselor umane și financiare (nu și celor materiale) în sensul că nu se reușește niciodată în management folosirea completă, integrală a acestora. Având în vedere această situație de fapt, ca și rolul primordial pe care îl au cunoștințele în firma bazată pe cunoștințe, ele trebuie să formeze în permanență obiectul deciziilor și acțiunilor managementului organizației.
11. Cunoștințele reprezintă o sursă principală de putere pentru indivizi și organizații. Conștientizarea acestei noi realități este deosebit de importantă pentru a concepe asemenea mecanisme manageriale și umane în firme, care să asigure, în măsura posibilului, o echilibrare a distribuției puterii cunoștințelor între zonele și persoanele cheie din firmă, subordonată creșterii funcționalității și performanțelor organizației. Trebuie evitat ca o persoană sau o zonă să dețină monopolul absolut asupra cunoștințelor strategice din organizație, întrucât aceasta generează întotdeauna tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice, manageriale, ce pun în pericol supraviețuirea și dezvoltarea organizației.
12. Managementul cunoștințelor este costisitor, dar și mai costisitoare este neglijarea acestora. Fără nici o îndoială, managementul cunoștințelor incumbă costuri apreciabile. Este un management foarte scump prin logistica implicată, prin specialiștii utilizați și prin permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare, protejare etc. Ale cunoștințelor. Cu toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinând, dacă nu imediat, într-o perspectivă medie sau pe termen lung, falimentul firmei.
13. Managementul cunoștințelor necesită manageri și organisme manageriale specializate în acest domeniu. Complexitatea și specificitatea pronunțate ale managementului bazat pe cunoștințe necesită, pentru o executare adecvată, manageri pregătiți special în acest domeniu,. Pe bază de talent și de pregătire adecvată, aceștia trebuie să înțeleagă natura deosebită a managementului bazat pe cunoștințe, să posede viziune, abordări, metode și tehnici care să-i facă eficaci în conducerea și derularea multiplelor și diverselor procese de tratare a cunoștințelor.
14. Transformarea firmei într-o organizație care învață permanent. Pentru ca o organizație să dobândească și/sau să-și mențină statutul și starea de firmă bazată pe cunoștințe, este necesar ca în permanență să acumuleze cunoștințe. Transformarea firmei într-o organizație care învață permanent este condiția esențială a menținerii și dezvoltării portofoliului său de cunoștințe la nivelul cerut de derularea unor activități competitive, pe termen scurt, mediu și lung.
15. Protejarea cunoștințelor individuale și organizaționale din cadrul firmei. Situarea cunoștințelor în prim planul managementului firmei, datorită dependenței decisive a funcționalității, profitabilității și dezvoltării organizației de cunoștințe, impune acordarea unei atenții speciale menținerii cunoștințelor în cadrul său și evitării obținerii lor de către concurenții actuali sau potențiali. Ca urmare, s-a conturat o nouă funcție a managementului organizației, de protejare a cunoștințelor organizației – atât cele organizaționale, cât și individuale.
16. Obiectivele și criteriile de apreciere ale necesității și calității managementului bazat pe cunoștințe, ale managerilor și specialiștilor care-l exercită, sunt reprezentate de performanțele obținute de organizație. Cu toate schimbările radicale care se produc în managementul bazat pe cunoștințe, finalitatea sa nu se schimbă: obținerea de produse și servicii competitive pe piață, generatoare deci de valoare adăugată și de profit. Prin urmare, în cadrul firmei bazate pe cunoștințe, obiectivele și criteriile de performanță se mențin: profit, rata profitului, cota parte din piață, coeficientul de eficiență al investițiilor, valoarea acțiunilor pe piață etc.
In opinia mea, aceasta ultima abordare este și cea mai completa întrucât reprezintă un punct de vedere multidimensional asupra „regulilor” generale ce guvernează managementul bazat pe cunoștințe, pe de o parte, și întrucât se concentrează pe finalitatea utilizării managementului bazat pe cunoștințe – amplificarea eficienței, eficacității și competitivității, pe de altă parte.
3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe
3.3.1. Funcțiile managementului bazat pe cunoștințe
Managementul organizațional în general trebuie abordat plecat de la funcțiile acestuia: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control evaluare. Cum premisa acestei lucrări este aceea că managementul bazat pe cunoștințe este o ramură (cea mai noua, am afirma noi) a managementului organizațional, vom aborda în continuare modul în care se modifică aplicarea acestor funcții în cadrul organizațiilor ce implementează sisteme de management bazat pe cunoștințe.
A. Particularități ale funcției de previziune
In organizația bazată pe cunoștințe, previziunea rămâne cea mai importantă funcție managerială, însă dobândește noi valente, iar intensitatea manifestării acesteia este mai ridicata comparativ cu organizația clasică.
In derularea previziunii, se constată apelarea atât la noi instrumente de previzionare, cât și la noi tehnici. Astfel, bazele de date, bazele de cunoștințe devin necesare, data mining-ul și megaconversația se transformă în instrumente utile de prevedere a viitorului etc.
Pe de altă parte, volumul de informații și cunoștințe necesare în previziune este mult mai consistent, în condițiile în care și mediul în care organizația își desfășoară activitatea devine tot mai dificil de anticipat. Astfel, decidenții au nevoie de tot mai multe informații și cunoștințe referitoare la concurență, condițiile de afaceri, eventuali parteneri, dar și de mecanisme de verificare, validare, stocare etc. a acestor cunoștințe, ceea ce implică un consum net superior de resurse în acest scop.
Așa cum evidențiam în capitolele anterioare, globalizarea este un determinant al economiei bazate pe cunoștințe si, prin extensie, al managementului bazat pe cunoștințe. În consecință, globalizarea influențează funcția de previziune prin necesitatea folosirii într-o măsură mai mare a cunoștințelor referitoare la evoluțiile financiare, manageriale, economice, sociale etc. de pe piețele internaționale.
Tendința de utilizare a unor angajați sau consultanți specializați în previziune, regăsită în firmele performante încă de acum un deceniu, se menține. Noutatea provine din implicarea unor specialiști bazați pe cunoștințe în aceste demersuri.
Stakeholderii devin, în condițiile managementului bazat pe cunoștințe, un element esențial, și nu doar opțional, în succesul afacerii. Previziunea trebuie sa îi abordeze în cadrul planurilor, programelor etc. organizaționale atât ca surse de cunoștințe, cât și ca utilizatori sau beneficiari ai produselor sau serviciilor cunoștințe oferite de firmă.
Nu trebuie neglijate nici noile tipuri de previziuni ce apar acum. Dacă în firma clasică previziunile se orientau predominant spre elemente cuantificabile – cifra de afaceri, profit etc., în condițiile identificării resurselor necesare, în managementul bazat pe cunoștințe acestea au în vedere și activele cunoștințe, capitalul intelectual etc.
O formă de manifestare a funcției de previziune o reprezintă strategia organizaționala. În condițiile managementului bazat pe cunoștințe, strategiile suferă numeroase transformări, ce pot lua doua forme majore:
Fie realizarea de strategii specifice, focalizate pe cunoștințe;
Fie realizare unor strategii clasice, dar puternic impregnate de componenta cunoștințe.
B. Particularități ale funcției de organizare
Din punct de vedere al funcției de organizare, aceasta este influențata de schimbările în cadrul proceselor de munca în cadrul organizației.
O prima particularitate o reprezintă opțiunea managementului firmei pentru o multitudine de construcții structural-organizatorice, care sa îi confere atât de necesara flexibilitate în derularea activităților. Firmele rețea, clusterele, organizația virtuala, firma emergenta etc. sunt tot atâtea posibilități de alegere.
Concomitent, datorită reconsiderării factorului uman, crește substanțial gradul de implicare a fiecărui salariat în conceperea elementelor organizatorice aferente postului ocupat – obiective individuale, sarcini, competențe, responsabilități, metode și tehnici de lucru selecționate și utilizate. Deseori, aceste elemente se negociază, astfel încât structura organizatorică devine mult mai fluidă decât în perioadele anteriore. Acest lucru determină o altă particularitate, ascendența informalului în cadrul organizării. Daca în organizația clasică organizarea era cea mai vizibilă, ierarhiile erau clare, posturile erau – de regula – riguros definite, în firmele ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe situația se schimba. În același timp, apar noi forme de organizare informală – comunitățile bazate pe cunoștințe, grupurile Ba etc., în care colaborarea se face deseori pe baza de voluntariat, nemaiexistând funcțiile de șefi și subordonați.
Un aspect observat încă de acum un deceniu în firmele puternic inovative devine regulă acum: scăderea importanței și frecvenței utilizării documentelor organizatorice – regulament de organizare și funcționare, regulament de ordine interioară etc. – care sunt concepute mai puțin rigid și detaliat, pentru a nu inhiba creativitatea.
Din punct de vedere procesual, cele cinci funcțiuni clasice ale organizației – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și resurse umane – și activitățile componente se modifică prin apariția unor atribuții și sarcini referitoare la cunoștințe, pe de o parte, cât și prin apariția unei noi funcțiuni, cea de cunoștințe.
Tot în cadrul organizării se manifestă doua tendințe: participativitatea, regăsită mai puțin sub forma unor organisme participative de management cât mai degrabă în implicarea tot mai accentuata a angajaților în adoptarea deciziilor, stabilirea și negocierea obiectivelor, extinderea utilizării delegării etc. și descentralizarea, în sensul în care organizațiile se transformă din ce în ce mai mult în centre autonome intercorelate, în care managementul de nivel superior are un rol preponderent de coordonare.
In sfârșit, nu trebuie neglijată organizarea activității pentru doua noi categorii de angajați: specialiști bazați pe cunoștințe independenți și telecommuteri.
C. Particularități ale funcției de coordonare
O prima particularitate a coordonării este data de modificarea raportului știință-artă în cadrul acesteia. Bineînțeles, talentul managerului va fi în continuare important, dar în condițiile managementului bazat pe cunoștințe, în care managerii lucrează cu specialiști, deseori chiar mai bine pregătiți decât aceștia, latura științifică devine primordială. Deci, coordonarea se fundamentează într-o măsură mai mare pe competența persoanelor implicate și într-o măsură mai redusă pe talent.
Intensitatea coordonării se va amplifica în condițiile în care managerii vor fi tot mai participativi. Instrumente precum ședința nu mai sunt opționale, ci devin necesare pentru a putea coordona angajați și echipe înalt calificate și autonome sau semiautonome. Aceasta se corelează și cu extinderea coordonării virtuale – teleconferințe, VoIp, platforme online etc.
La baza coordonării stă comunicarea. În managementul bazat pe cunoștințe, comunicarea devine concomitent intensă și multidimensională. Atât managerii „obișnuiți”, cât și cei bazați pe cunoștințe (T-managerii) vor avea de rezolvat două probleme stringente: adaptarea comportamentului la diverse tipuri de comunicare și identificarea canalelor de comunicare cele mai eficiente, în condițiile în care mijloacele de comunicare devin foarte variate.
Aceeași manageri vor practica pe scară largă o coordonare creativa din punct de vedere al modalităților de armonizare al acțiuni și comportamente individuale și de grup, în condițiile în care și provocările mediului ambiant se diversifică.
In condițiile utilizării lanțului virtual al valorii, coordonarea va trebui efectuata nu doar în organizație, ci și în afara acesteia, ceea ce o va face mult mai complexa. Mai mult, managerii se vor vedea puși în situația de a coordona nu doar proprii subordonați, ci și noi categorii de angajați – brokerii, stewarzii și cercetătorii.
D. Particularități ale funcției de antrenare
Antrenarea în firmele bazate pe cunoștințe își pastreaza aceeași reputatie ca și în firmele clasice: cea mai dificil de exercitat funcție managerială. Importanta acesteia creste în condițiile în care organizațiile devin dependente de resursa umana în generarea, utilizarea, partajarea și codificarea cunoștințelor.
Managerii se vor vedea pusi în situația în care mecanismele motivationale clasice sa nu mai functioneze. Creșterea nivelului de pregatire al populatiei a condus la reconsiderarea motivatiilor dorite – de la motivatii materiale la cele moral-spirituale, la modificara stimulentelor dorite și chiar la reconsiderea scalelor motivationale (de exemplu, în scala Maslow indivizii vor dori sa își satisfaca mai repede dorintele de autorealizare, neglijand alte categorii de nevoi).
Dacă în firma clasică accentul se punea pe recompensa sau sancțiunea individuală, în funcție de eforturile depuse și rezultatele obținute, în firma bazată pe cunoștințe incep să apară și recompense de grup. Acest lucru este determinat, în opinia mea, de doua cauze: a) preponderenta proceselor de munca puternic intelecualizate, în care este dificil sa evaluezi rolul individului; b) extinderea grupurilor, echipelor, comunităților ce realizeaza diverse activități. Tot în aceasta logica, ultimul cuvant în stabilirea motivatiilor acordate îl vor avea tot mai mult managerii directi ai angajaților și mai puțin managementul de nivel superior sau compartimentul de resurse umane. Bineinteles, salariatii periferici vor fi în continuare motivati individual, în funcție de performantele obținute.
Un alt element movational îl reprezinta imaginea companiei. Tot mai multe persoane își vor dori sa devina angajați în diverse firme datorită reputatiei și imaginii acesteia, fiind dispuse sa accepte pachete salariale mai reduse în condițiile în care vor beneficia de condiții de dezvoltare superioara altor firme.
Dintre formele de motivare, consider ca cele mai des utilizate vor fi:
A) motivarea pozitiva
B) motivarea congnitiva
C) motivarea moral-spirituală.
E. Particularități ale funcției de control-evaluare
Control-evaluarea în firmele bazate pe cunoștințe va cunoaste o extindere a sferei de cuprindere comparativ cu firma clasica. Astfel, nu vor mai fi evaluate doar rezultatele economico-financiare, ci și cele legate de ciclul cunoștințelor, capacitatea de învățare a angajaților, exindererea activelor cunoștințe etc. Latura economico-financiara va fi completata cu latura managerială, sociala și ecologica.
In firmele ce utilizeaza managementul bazat pe cunosinte se consta o reorientare parțială a conținutului funcției de control-evaluare de la performanțele economice la performanțele sociale și ecologice, care tind să devină la fel de condiționante pentru supraviețuirea și dezvoltarea organizației, ca și cele economice.
Vor apare astfel noi metode și modalitati de control, cevor avea în vedere capitalul intelectual, proprietatea intelectuală, eficiența socială, eficiența ecologică etc. Specifice organizației bazate pe cunoștințe, care nu se regăsesc în organizația clasică.
Aceste elemente vor determina o amplificare a dificultatii exercițării controlului, necesitand apelarea fie la angajați specializati în exercitarea controlului, fie angajarea de firme specializate – de audit, de branding/rebranding, de analiza a impactului firmei pe piata etc.
Întrucât angajații bazați pe cunoștințe sunt motivati la niveluri net superioare angajaților din firmele clasice, dar și mult mai pregătiți, se asteapta ca în funcția de control-evaluare autoevaluarea și evaluarea colegiala sa inregistreze o intensitate mai ridicata. Astfel, evaluarea va avea o dimensiune individuala – exercitata de superiorul ierarhic, similara celei din firmele clasice – și una colectiva – realizata de colegii din cadrul echipei, departamentului, comunității etc din care face parte salariatul bazat pe cunoștințe.
Vor exista în continuare cele trei forme de control – preventiv, operativ și post-operativ, cu o intensitate superioara în cazul primei forme. Va fi însă tot mai dificil de realizat datorita amplificării ponderii aspectelor calitative în ansamblul elementelor considerate în exercitarea funcției de control-evaluare și a numarului redus de instrumente de control.
Control-evaluarea nu va mai avea însă doar rolul de a compara rezultatele obținute cu obiectivele fixate în vederea stabilirii recompenselor sau sanctiunilor. Rolul sau se va extinde, urmarind amplificarea proceselor de învățare, capacitatea angajaților de a se angrena și adapta în comunități organizaționale, fidelizarea anumitor categorii de salariati, eficienta initiativelor și programelor de management bazat pe cunoștințe etc.
3.3.2. Sistemul managerial organizațional bazat pe cunoștințe
La nivel organizațional, conducerea se realizează prin intermediul sistemului de management. Acesta este compus din cinci subsisteme – decizional, metodologico-managerial, informațional, organizatoric și de management al resurselor umane – fiecare cu conținut și roluri diferite, dar congruente.
Din păcate, literatura de specialitate este foarte saraca în ceea ce înseamnă sistemul de management bazat pe cunoștințe. Deseori, acestea este confundat cu sistemul de gestiune a cunoștințelor, un concept cu o sfera de aplicabilitate mult mai redusa decat acesta.
Un sistem de gestiune al cunoștințelor se referă la sistemele informatice de administrate a datelor, informațiilor și cunoștințelor în cadrul organizațiilor în vederea facilițării creării, capturării, stocării și diseminării informațiilor. Practic, un KMS ar putea fi oricare dintre următoarele:
1. O tehnologie informatica ce permite crearea / gestionarea / partajarea de documente formatate, cum ar fi Lotus Notes, sharepoint, web, baze de date distribuite etc.;
2. Ontologiile și taxonomiile;
3. Sisteme de inteligenta artificiala ce folosesc sisteme de reprezentare personalizate pentru a reprezenta domeniul unei probleme;
4. Hărți ale rețelei organizaționale care prezinta fluxurile de comunicare între indivizi și entități.
In opinia lui O. Nicolescu și C. Nicolescu, sistemul de management bazat pe cunoștințe poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. Din cadrul organizației bazate pe cunoștințe, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități, eficiențe și sustenabilități cât mai ridicate, pe baza valorificării cunoștințelor și celorlalte resurse ale organizației.
A. Subsistemul decizional bazat pe cunoștințe
Conform Committee on Development Information (CODI) exista două paradigme privind subsistemul decizional bazat pe cunoștințe: orientarea spre proces și orientarea pe bune practici.
Orientarea spre proces consideră ca la baza adoptării deciziilor stau cunoștințele tacite, ce pot fi „descărcate” din mintea angajaților prin interviuri și ședințe, codificate, arhivate și si reutilizate profitabil. Aceasta paradigma are la baza mișcarea de promovare a inteligentei artificiale, orientata spre dezvoltarea de sisteme de decizie bazate pe baze de date intercorelate. În aceasta orientare, sistemul decizional este orientat de sus în jos și focalizat pe tehnologiile IT&C.
Orientarea pe bune practici are în prim plan bunele practici. Potrivit acestei orientări, abordarea decizionala trebuie sa fie de jos în sus, deciziile fiind determinate de modul în care angajații rezolva, deseori în moduri inovative, problemele apărute, în condițiile unui mediu ambiant tot mai dificil de anticipat. Aceste doua abordări sunt sintetizate foarte bine de doi specialiști americani:
Tabelul 1
Paradigmele subsistemului decizional bazat pe cunoștințe
Sursa: Brown, J.S. and Duguid, P. 2000. Balancing act. How to capture knowledge without killing it
Potrivit lui O. Nicolescu, subsistemul decizional bazat pe cunoștințe prezintă mai multe particularități, între care menționăm:
Încorporarea și utilizarea în cadrul subsistemului decizional a unui volum foarte mare de cunoștințe caracterizate prin diversitate și complexitate, ceea ce se reflectă pozitiv în calitatea proceselor decizionale și a deciziilor manageriale și de specialitate din cadrul organizației.
Extinderea sferei de cuprindere a subsistemului decizional la o parte din stakeholderii externi ai organizației, în special la cei implicați în lanțul virtual al valorii, ceea ce generează nu puține probleme de armonizare decizională și acțională, dar care – practica o demonstrează – este benefică în planul performanțelor și sustenabilității organizației bazate pe cunoștințe.
Creșterea frecvenței și impactului deciziilor strategice, fundamentate, de regulă, pe cunoștințe strategice, cu un mai pronunțat conținut inovațional, condiționând decisiv performanțele organizației bazate pe cunoștințe.
Proliferarea deciziilor participative, atât la nivelul organizației, cât și al comunităților bazate pe cunoștințe, valorificând la un nivel superior cunoștințele managerilor, executanților și a unora dintre stakeholderii externi.
Apariția unor categorii speciale de decizii – cele adoptate la nivelul comunităților bazate pe cunoștințe – concomitent formale și informale – dar, de regulă, pronunțat inovative și stimulative pentru personalul implicat.
Creșterea ponderii deciziilor aleatorii și unice, reflectare a intensității proceselor inovaționale din cadrul organizațiilor și a capacității resurselor umane de a reacționa rapid la noile evoluții din afara și din interiorul organizației bazate pe cunoștințe.
Creșterea numărului, frecvenței și ponderii deciziilor de incertitudine și risc în ansamblul deciziilor manageriale din organizație, determinată de intensitatea proceselor inovaționale și din condiționarea obținerii avantajului competitiv de utilizare de cunoștințe strategice
Extinderea fundamentării deciziilor strategice și tactice de jos în sus, reflectare a volumului mare de cunoștințe pe care le posedă numeroși salariați din organizație – îndeosebi specialiștii bazați pe cunoștințe -, a potențialului decizional de care dispun și a implicării și atașamentului organizațional pe care îl manifestă; ca urmare, deciziile sunt mai realiste și mai mobilizatoare, implementarea lor realizându-se mai rapid și mai ușor.
Utilizarea în cadrul organizațiilor bazate pe cunoștințe a unui număr crescând de metode, tehnici, instrumente decizionale, majoritatea implicând bănci de informații, folosirea unor softuri decizionale speciale, apelarea la consultanță, mentoring, coaching, tutoring etc.
Ascendența, comparativ cu subsistemul decizional clasic a funcției de armonizare a deciziilor, acțiunilor și comportamentelor stakeholderilor, comparativ cu cea de declanșare a acțiunilor personalului la nivel de organizație și componente, care beneficiază de apreciabile competențe și responsabilități.
B. Subsistemul metodologico-managerial bazat pe cunoștințe
Orice disciplina științifica prezintă ca o trăsătură specifică existența unui set de instrumente specifice proprii, care îi da consistenta și o rigurozitate. Unul din domeniile în care progresele realizate sunt foarte vizibile este cel al instrumentelor manageriale furnizate managerilor și practicienilor.
Bineînțeles, organizațiile bazate pe cunoștințe vor continua sa utilizeze instrumentele manageriale clasice, fie în aceeași forma, fie adaptate sistemului de management bazat pe cunoștințe, dar vor implementa și unele instrumente furnizate de știința managerială.
In continuare voi prezenta câteva din acestea:
A. Analiza rețelei sociale
1. Obiectiv
Această metoda își propune facilitatea schimbului și partajării de cunoștințe între membrii unei comunități sau rețele prin identificarea statusului și ierarhiei membrilor comunității și a relațiilor dintre aceștia.
2. Conținut
Aceasta metoda face parte din categoria celor de cartografiere, de data aceasta nu a cunoștințelor, ci a relațiilor sociale dintre indivizi. Deși poate părea o metodă relativ simplă și predominant descriptiva, analiza rețelei sociale oferă elemente de fundamentare pentru decizii și intervenții practice în vederea influențării membrilor unei comunități și a relațiilor dintre aceștia, intensificându-se schimbul de cunoștințe între angajații sau subdiviziunile unei organizații.
Analiza rețelei sociale este văzută ca un instrument util pentru analiza schimbului de cunoștințe în rețele, precum și pentru identificarea și/sau implementarea anumitor tehnici specifice în managementul cunoștințelor.
3. Metodologie de aplicare
Utilizarea acestei metode presupune șapte etape:
Etapa 1 – Definirea scopului și obiectivelor analizei
Pentru ca analiza rețelei să genereze soluții eficace, scopul acesteia trebuie să fie clar definit. Obiectivele trebuie să fie definite în primul rând calitativ și ori de câte ori este posibil și cantitativ.
Etapa 2 – Elaborarea metodologiei de investigare și proiectare a chestionarelor
Metodologia trebuie elaborată în strânsă corelație cu obiectivele definite anterior. În majoritatea cazurilor, colectarea informațiilor se realizează pe bază de chestionar, dar nu numai. Se recomandă inventarierea tuturor resurselor disponibile care ar putea fi utile pentru identificarea relațiilor sociale în raport cu scopul stabilit, de exemplu prin interviuri cu manageri și diverși angajați, urmărirea email-urilor, observații directe în comportamentele implicate de analiză, documente relevante etc.
Etapa 3 – Identificarea membrilor rețelei/comunității
În vederea analizei unei rețele, trebuie identificați toți membrii săi, identificare care trebuie să fie strâns legată de scopul definit al analizei. Pentru identificarea membrilor rețelei se utilizează metode specifice precum abordarea pozițională – data de caracteristicile fixate ale rețelei/comunității – sau abordarea reputațională, prin care specialiști din firma realizează lista cu persoanele nominalizate pentru contacte ulterioare. Numărul de membrii ai unei rețele investigați prin metoda ARS poate varia de la 10-20 de oameni (rețele restrânse), până la câteva sute, mii sau chiar mai mult de persoane (rețele mari sau foarte mari). Limitele nu sunt stabilite prin metodele specifice de analiză a rețelei sociale în sine, ci sunt determinate de resursele disponibile și de celelalte variabile considerate de echipa de investigare pentru a analiza componenții rețelei și relațiile dintre aceștia.
Etapa 4 – Colectarea informațiilor
În această etapă are loc colectarea datelor pe baza chestionarelor, interviurilor și a altor informații suplimentare din diverse surse, proces care trebuie programat din timp și derulat pe o perioadă adecvată, de regulă, de ordinul săptămânilor. Este esențială realizarea unei colectări sistematizate a informațiilor pe baza unei taxonomii și a unor machete informaționale prestabilite.
Etapa 5 – Analizarea informațiilor și cunoștințelor
Analiza lor implică codificarea acestora și apelarea la metodele formale. Dintre acestea două sunt mai importante: sociograma, care ajută la vizualizarea rețelei și a structurii acesteia și matricele.
Etapa 6 – Interpretarea rezultatelor analizei
Din punct de vedere analitic, analiza rețelei sociale este descriptiva. Cu toate acestea, etapele și aplicațiile descrise merg dincolo de poziția pur descriptivă a unui observator pasiv neutru, prin faptul că acestea oferă sugestii pentru decizii și acțiuni practice pentru a influența componenții rețelei, relațiile dintre ei și structura rețelei, cu scopul de a îmbunătăți comunicarea cunoștințelor în cadrul și între indivizii și organizații.
Etapa 7 – Proiectarea și operaționalizarea intervențiilor asupra rețelei/comunității
In sfârșit, pe baza etapelor anterioare se realizează intervențiile în scopul dorit asupra rețelei sau comunității.
B. Matricea cunoștințelor
1. Obiectiv
Obiectivul acestei metode constă în sortarea și sistematizarea cunoștințelor organizaționale după diverse criterii în vederea stocării, inventarierii, arhivarii cu scopul unei utilizării și valorificării eficiente viitoare.
2. Conținut
Prin intermediul acestei metode se inventariază ansamblul cunoștințelor din cadrul organizației, care reprezintă un pas important în gestionarea acestora. Această metodă facilitează evaluarea valorii cunoștințelor specifice în funcție de costuri și poate genera decizii de eliminare a activelor care se suprapun sau de vânzare a unor cunoștințe neproductive.
3. Metodologie de aplicare
Punerea în aplicare a metodei matricei cunoștințelor implică parcurgerea unui ansamblu de patru etape.
Etapa 1. Realizarea bazei de cunoștințe
Aceasta include toate cunoștințele organizaționale, indiferent de forma acestora. Potrivit lui O. Nicolescu, există patru clase majore de active în care pot fi grupate categoriile de cunoștințe:
Activele protejate se referă la proprietatea intelectuală și includ următoarele categorii de valori intangibile: mărcile comerciale, brevetele de invenție, drepturile de autor, secretele comerciale, brand-urile ș.a.
Activele achiziționate sunt bunuri produse de către terți și achiziționate sau autorizate pentru uz intern: reviste, buletine de știri, cărți, baze de date comerciale, ghiduri, rapoarte de cercetare, CD-ROM-uri și DVD-uri care suplimentează sau reduc considerabil formele printate ale categoriilor mai sus amintite
Activele produse sunt generate de firmă în cadrul diverselor procese ca produse directe sau secundare (liste, documente, baze de date etc.) Și au valoare strategică pentru organizație ca întreg. Categoriile specifice de active produse includ informații despre tranzacții, date de operare, documente strategice (planurile strategice, planuri comerciale, planurile de vânzare etc.), liste de clienți, baze de date locale, software licențiat, cele mai bune practici interne care pot fi păstrate într-o bază de date formală, etc.
Resursa umană, care reprezintă cel mai important activ ale organizației, datorită în special a faptului că o parte din cunoștințelor lor rămân tacite, neputând fi incorporate în documente și/sau baze de date. Valoarea lor rezidă în educație și pregătire (gradele universitare, cursurile de pregătire și workshop-urile etc. La care au participat constituie împreună o parte importantă din baza de cunoștințe a organizației), experiență dobândită în cadrul sau în afara organizației, contacte (apartenența la diverse asociații profesionale, de comerț, economice, științifice, civice etc.), contractele de muncă prin care se asigură accesul continuu la expertiza și relațiile unui salariat, etc.
Etapa 2. Gruparea cunoștințelor în funcție de conținutul acestora
În funcție de conținut, cunoștințele organizației se clasifică în cunoștințe despre produs, despre proces, despre prieteni, despre dușmani și despre oameni.
Cunoștințele despre produs se referă la cunoștințele care în mod obișnuit intră în produsele sau serviciile pe care organizația le realizează și oferă spre vânzare.
Cunoștințele despre proces se referă la modul în care se realizează diverse activități și pot fi compuse din procese tehnologice, de vânzare, distribuție, promovare etc., cele mai bune practici interne, cele mai bune practici din domeniu, soluții dezvoltate de alte companii din domeniul de activitate al organizației etc.
Cunoștințele despre aliați, care au în vedere entități, evenimente, activități, etc. Externe organizației care au un caracter pozitiv și reprezintă oportunități pentru organizație.
Cunoștințele despre inamici, ce au în vedere entități, evenimente, fenomene etc. Externe care reprezintă amenințări la adresa organizației și se pot referi la concurenții direcți, concurenți potențiali – organizații care au competențele de bază pentru a deveni rivali direcți, dar nu au făcut-o încă -, firme care realizează produse substituibile etc.
Cunoștințele despre oameni se referă la specialiștii din interiorul organizației, experții externi, comunitățile de practică etc.
Etapa 3. Elaborarea matricei cunoștințelor
In această etapă sunt combinate cele 4 tipuri de active cunoștințe cu cele 5 tipuri de cunoștințe, rezultând o matrice:
Tabelul 2
Matricea cunoștințelor
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Prouniversitaria, București, 2011
Etapa 4. Analiza matricei
Matricea oferă o vizualizare completă cu privire la ansamblul cunoștințelor pe care organizația le are la dispoziție, formele pe care le îmbracă cunoștințele și conținutul acestora. Toate aceste elemente servesc managerilor și specialiștilor bazați pe cunoștințe pentru a fundamenta deciziile și acțiunile care vizează nemijlocit atât procesele de tratare a cunoștințelor, cât și creșterea funcționalității și performanțelor organizației.
C. Tehnica „căutătorul de experți”
1. Obiectiv
Tehnica are ca scop identificarea expertizei, a cunoștințelor de un anumit fel sau a unor componente ale capitalului intelectual în cadrul organizației și se utilizează pentru cunoștințele care nu sunt capturate prin metodele și tehnicile aferente resurselor umane.
2. Conținut
Unul dintre cele mai importante și dificile procese manageriale, deosebit de frecvent în companii este localizarea expertizei, formă evoluată și eficientă de cunoștințe predominant tacite. Pentru a nu se omite nici un element esențial s-a întocmit o listă de control cu factorii principali:.
Autoevaluarea se referă la faptul că există tendința specialiștilor fie de a-și supraevalua, fie de a-și subevalua capacitățile, atunci când, în baza de cunoștințe, înscriu informații privind cunoștințele pe care le posedă.
Taxonomia cunoștințelor, prin categoriile de cunoștințe pe care le delimitează, este esențială, întrucât elementele pe care le încorporează vor determina utilitatea sistemului, deoarece acestea servesc pentru identificarea și organizarea expertizei în cadrul organizației.
Paginile de WEB, prin completitudinea și precizia datelor, informațiilor și cunoștințelor încorporate condiționează eficacitatea identificării expertizei. Este esențial ca pagina de WEB personală a fiecărui salariat să fie standardizată rațional și să conțină un minim de informații.
Salariații cu același nume trebuie identificați de la început în vederea evitării înregistrării și transmiterii greșite de informații care privesc aceste persoane.
Manipularea documentelor înregistrate pe hârtie. Tehnica utilizează mari cantități de documente electronice și pe suport de hârtie. Identificarea și manipularea ultimelor trebuie organizată potrivit anumitor reguli, în vederea asigurării extragerii tuturor cunoștințelor relevante, concomitent cu păstrarea și utilizarea în continuare a documentelor în condiții normale.
Identificarea în sistemul informațional al organizației existent pe WEB a informațiilor privind salariații, eliminând multiplele probleme inerente care apar atunci când cunoștințele și informațiile sunt furnizate în mod special, personal de fiecare salariat.
3. Metodologie de aplicare
Implementarea sistemului de localizare a cunoștințelor se face în patru etape.
Etapa 1 Transferul datelor relevante din organizație într-un singur director (document, bază de date), inclusiv din toate paginile de WEB.
Etapa 2 Corelarea angajat – nivel de cunoștințe. Un program informatic identifica numele fiecărui salariat în cadrul bazei de informații. Numele fiecărei persoane a fost listat în toate formele posibile, care au fost utilizate pentru a identifica toate cunoștințele pe care aceasta le posedă și utilizează.
Etapa 3 Stabilirea cuvintelor cheie În etapa a treia se stabilesc cuvinte cheie pentru domeniile de expertiză ale firmei în funcție de frecvența menționării lor în documente. De asemenea, au fost grupate sub același cod termenii cu același înțeles, chiar dacă se scriu diferit.
Etapa 4 Identificarea expertizei existente În ultima etapă s-au identificat cunoștințele existente în baza de informații, cuvintele cheie și frecvența pentru fiecare cuvânt cheie. Expertiza se determina pe baza ipotezei că frecvența apariției în documente a asocierii unei persoane cu un cuvânt cheie reprezintă un indicator al nivelului său de cunoștințe, de expertiză în problematica respectivă. La sfârșitul acestei etape se obține structurarea întregului fond de cunoștințe din organizație pe tipuri de cunoștințe și pe posesori de cunoștințe. Pe baza anumitor proceduri, salariații organizației au acces diferențiat la acest fond de cunoștințe.
D. Tehnica culegerii cunoștințelor
1. Obiectiv
Metoda are ca obiectiv identificarea și capturarea cunoștințele importante din cadrul organizației, cu accent pe cele tacite.
2. Metodologie de aplicare
În vederea aplicării cu succes a TCC se recomandă parcurgerea unui ansamblu de șapte etape:
Etapa 1. Identificarea cunoștințelor relevante din organizație
Punctul de plecare îl reprezintă obiectivele organizaționale pe termen scurt, mediu și lung, care se extrag din strategii, politici, bugete de venituri și cheltuieli etc. Se va stabili cu precizie sistemul obiectivelor principale avute în vedere la declanșarea captării cunoștințelor. Prin această operație managementul organizației previne blocarea sau decalarea ulterioară a realizării unor obiective datorită absenței sau insuficienței cunoștințelor. Prin prisma lor se identifică care sunt cunoștințele importante pentru succesul organizației, cu accent pe cunoștințele strategice. Nu este nici posibilă, nici indicată captarea unor cunoștințe oarecare sau care sunt larg răspândite în cadrul organizației.
Etapa 2. Stabilirea utilizatorilor principali de cunoștințe
Înainte captării cunoștințelor, este importantă identificarea angajaților și a celorlalți stakeholderi care le vor utiliza. Se stabilesc cu exactitate cine și câți sunt, unde se află, necesitățile pe care le au, nivelul lor de experiență și cunoștințe, în ce măsură au acces la internet, intranet, reviste de specialitate etc. Etapa se finalizează cu o listă a principalilor utilizatori de cunoștințe, grupați în două categorii – interni și externi organizației – la fiecare prezentându-se și sursele de cunoștințe pe care le accesează în mod regulat.
Etapa 3. Selectarea experților posesori de cunoștințe
În această etapă are loc identificarea experților din organizație, adică a persoanelor care posedă cunoștințele și know-how-ul semnificativ. Se recomandă apelarea la departamentul de resurse umane, care poate furniza detalii cu privire la competențele și cunoștințele angajaților. De asemenea, se pot analiza documentele cheie cu privire la un anumit subiect și identifica persoanele care le-au întocmit, sau aborda directorii și personalul care lucrează în domeniu. În finalul etapei este oportună realizarea unei selecții prin verificări suplimentare cu privire la rolurile, competențele și responsabilitățile lor, trainingurile la care au participat, experiența acestora în muncă,performanțele efective obținute etc.
Etapa 4. Desemnarea specialiștilor care vor culege cunoștințele
Rolul celui care va culege cunoștințele (intervievator) este deosebit de important. Succesul procesului de culegere a cunoștințelor depinde în mare măsură de abilitatea intervievatorului de a extrage cunoștințele de la experți. Transformarea cunoștințelor tacite în unele explicite este foarte dificil de realizat și de aceea se recomandă angajarea unui consultant extern sau selectarea și perfecționarea prin training a unei persoane din interiorul organizației care să fie pregătit cu stewarzi și/sau brokeri de cunoștințe. În cazul în care este implicat un volum mare de cunoștințe, este recomandabil să se desemneze mai mulți specialiști pentru a derula aceste procese.
Etapa 5. Culegerea cunoștințelor relevante
Cel mai bun mod de a capta cunoștințe tacite îl reprezintă interviurile față în față cu experții. În cadrul interviului, se va solicita experților selectați să descrie cu ce se ocupă și situațiile specifice în care au aplicat know-how-ul specific. Interviurile trebuie să fie bine pregătite și se recomandă elaborarea în prealabil a unui ghid al temelor de discuție sau a unei liste de întrebări.
În vederea captării mai complete și eficace a cunoștințelor, interviul se înregistrează audio sau se consemnează integral de către altă persoană. După fiecare întâlnire cu expertul, intervievatorul prezintă rezultatele unui grup format din potențialii utilizatori ai cunoștințelor respective. Diferențele dintre cunoștințele capturate și necesitățile de cunoștințe ale utilizatorilor sau lacunele în înțelegerea acestora pot constitui baza de plecare pentru următoarea rundă de intervievare a experților.
Etapa 6. Sistematizarea, partajarea și utilizarea cunoștințelor
După ce cunoștințele au fost captate acestea se organizează, editează și prezintă într-o formă care să corespundă nevoilor utilizatorilor. De regulă, aceasta se realizează prin elaborarea unui catalog, manual, registru, ghid etc. În formă scrisă și/sau electronică care pot fi apoi puse la dispoziția tuturor utilizatorilor prin intermediul unei baze de cunoștințe sau a intranetului din cadrul organizației. O dată ce cunoștințele au fost partajate, specialiștii încep să le utilizeze potrivit sferei de sarcini, competențe, responsabilități și atribute, având în vedere realizarea obiectivelor prestabilite.
Etapa 7. Evaluarea rezultatelor obținute
În această etapă se estimează gradul în care cunoștințele sunt accesate și aplicate/valorificate de specialiștii din organizație. Evaluarea va avea două dimensiuni:
Procesuală, ce constă din examinarea acțiunilor, a proceselor prin care specialiștii din grupurile țintă au utilizat și în ce mod cunoștințele furnizate de TCC
De rezultat, axată pe identificarea măsurii în care obiectivele avute în vedere au fost realizate prin utilizarea noilor cunoștințe și a efectelor economice, sociale și ecologice generate la nivelul organizației respective.
E. Tehnica paginilor albe
1. Obiectiv
Facilitarea identificării specialiștilor din organizație, care au cunoștințele și expertiza necesară pentru a realiza o anumită sarcina curentă sau pentru un proiect.
2. Conținut
„Pagina albă” este ca un repertoriu sau un „director” de specialiști care, pe lângă faptul că listează nume de persoane, funcții, departamente și detalii de contact, mai include și elemente relevante referitoare la cunoștințele, aptitudinile, experiența și interesele acestora.
“Paginile albe” sunt deseori cunoscute sub denumirea de directoare ale experților, de expertiză, de aptitudini sau cataloage de abilități.
Tehnica paginilor albe se poate concepe și utiliza sub două forme:
Clasică, pe suport de hârtie
Electronică, ca un document electronic de sine stătător sau integrat în intranetul organizației.
Principalele rubrici folosite în cadrul paginii albe sunt:
Nume și prenume
Funcția
Departament sau echipa în care lucrează
O scurtă descriere a locului de muncă/muncii curente și a celei desfășurate în trecut
Calificări profesionale relevante
Un CV adus la zi, de dimensiune medie
Domenii de cunoștințe și de expertiză, selectate dintr-o listă predefinită de subiecte/termeni
Principalele domenii de interes
Contacte cheie – atât interne, din organizație, cât și externe în mediul său
Apartenența la comunități de practică și/sau rețele profesionale, sportive, culturale etc.
Profil personal, potrivit abordărilor psihologice uzitate
Fotografie recentă
Informații de contact, telefon, email etc.
3. Metodologie de aplicare
Etapa 1. Precizarea obiectivelor avute în vedere. Procesul de stabilire a obiectivelor specifice realizării fiecărei pagini albe necesită oferirea de răspunsuri la mai multe întrebări:
Pentru ce scopuri îl proiectăm?
Cum intenționăm să fie folosite de către Tmanageri și specialiști?
Cum vom aborda și utiliza sistemul?
Se vor purta discuții cu managerii și specialiștii din cadrul organizației, privind nevoile și punctele lor de vedere în zona obiectivelor avute în vedere. Dacă există specialiști în organizație care au implementat deja programul "pagini albe" pentru alte domenii, este deosebit de util de a discuta cu ei pentru a afla ce putem învăța din experiența lor.
Etapa 2. Includerea managerilor și specialiștilor în "pagini albe" în mod obligatoriu sau voluntar și la modul de creare și gestionare a intrărilor, centralizat sau descentralizat, pe baza furnizării unui model pentru ca fiecare persoană să-și creeze și actualizeze propriile lor intrări.
Etapa 3. Menținerea și actualizarea programului "pagini albe". Managerii și specialiștii își îmbunătățesc permanent cunoștințele și aptitudinile, își schimbă locația, locul de muncă etc. Dacă programul este conectat la baza de informații a sistemului de resurse umane, atunci detaliile privind locul de muncă și informațiile de contact pot fi actualizate în mod automat.
Etapa 4. Lansarea în organizație a programului "pagini albe". Managerii nu trebuie să presupună că odată creat, personalul îl va folosi în mod automat. Angajaților trebuie sa le li se reamintească de ele prin trimiterea de mesaje speciale, postere, prin competiții care premiază primele departamente în care toți componenții sunt înregistrați în paginile sale. Mediatizarea cazurilor de succes referitoare la modul în care utilizarea "paginilor albe" i-a ajutat la locul de muncă s-a dovedit foarte utilă. În mod firesc, componenții organizației vor să știe "ce vor câștiga" dacă se înscriu în pagini albe.
F. Transduserul
1. Obiectiv
Tehnica are ca scop înregistrarea cunoștințelor tacite ale salariaților și evidențierea dinamicii creării cunoștințelor și fluxurile acestora în organizație.
2. Conținut
Transduserul observă și înregistrează modul în care specialiștii bazați pe cunoștințe muncesc, se comportă și comunică și apoi traduc cunoștințele ascunse, tacite ale acestora, făcându-și-le vizibile și celorlalți. Transduserii inteligenți sunt integrați în mediul organizațional în care specialiștii bazați pe cunoștințe își desfășoară activitatea.
3. Metodologie de aplicare
Prin intermediul unei aparaturi complexe ei înregistrează și analizează comportamentele și reacțiile specialiștilor, inclusiv limbajul corpului și al feței, modalitățile și structurile de exprimare, modurile de manifestare a atenției față de informațiile emise de alte persoane în cadrul reuniunilor etc. Transduserul stabilește cu cine colaborează fiecare specialist, cine furnizează cele mai multe cunoștințe etc. Transduserul, pe baza acestor informații și a analizelor efectuate realizează harta cu fluxurile de cunoștințe între componenții firmei și între aceștia și stakeholderii externi.
G. Profilul K
1. Obiectiv
Profilul K are ca scop determinarea capitalului de cunoștințe al organizației și dezvoltarea unor procese prin care să se amplifice valoarea acestora pe parcursul timpului.
2. Conținut
Profilul K se bazează pe trei componente cheie:
Stocul de cunoștințe, care se referă la cunoștințele tacite și cunoștințele explicite posedate de un specialist sau un grup de specialiști din organizație;
Evaluarea și comercializarea cunoștințelor, ce au în vedere modalitățile de achiziționare și oferire a cunoștințelor pe piață utilizând trei mijloace: „capul”, cu care se realizează partea mentală a tranzacției, „inima”, ce indică partea afectivă, sentimentală și „mâna”, care, ca termen generic exprimă comportamentul, reacțiile individuale sau de grup;
Fluxul de cunoștințe, alcătuit din fazele prin care trec cunoștințele de la descoperirea lor și până la livrare utilizatorilor. Aceste faze sunt: descoperirea, depozitarea, degajarea (eliminarea cunoștințelor uzate moral), difuzarea și livrarea cunoștințelor.
Elementele prezentate sunt asamblate în structura profilului K prezentată în continuare.
Tabelul 3
Structura cadru a profilului K
Sursa:
H. Tehnica know-net
1. Obiectiv
Tehnica know-net a fost concepută pentru a contribui la utilizarea eficace a activelor firmei și la cristalizarea și fundamentarea riguroasă a strategiei bazate pe cunoștințe.
2. Conținut
Această tehnică pornește de la premisa că managementul bazat pe cunoștințe se ocupă de problemele organizaționale și de cultura din organizație, referitoare la modul de partajare, distribuire și creare a cunoștințelor în cadrul său, în vederea realizării obiectivelor economice esențiale ale companiei. Abordarea concomitentă a aspectelor economice și umane, pentru a se dovedi fructuoasă, este necesar să se bazeze pe procese de pregătire, comunicare și consultare relevante, în paralel cu dezvoltarea tehnologică aferentă.
Specific metodei know-net este axarea asupra a patru tipuri de networking bazat pe cunoștințe:
Networkingul individual are loc între salariați, implicând anumite competențe, experiență, abilități și aspecte ale dezvoltării.
Networkingurile echipei și organizațional se manifestă în cadrul relațiilor și rețelelor din cadrul companiei. Elementele esențiale implicate sunt comunitățile bazate pe cunoștințe, grupurile informale de salariați, echipele participante etc.
Networkingul interorganizații se referă la relațiile care se construiesc între firma respectivă și alte organizații, fiecare dintre acestea aducând în prim plan competențele cheie, strategice, pe care le posedă. Această categorie de networking se referă cu prioritate la clienți, subcontractanți și concurenți.
Prin toate aceste elemente, tehnica know-net contribuie la proiectarea și operaționalizarea managementului bazat pe cunoștințe într-o viziune sistemică și pluridimensională, care are ca obiectiv nu numai firma respectivă, ci și celelalte organizații și persoane implicate în vectorul valorii bazat pe cunoștințe.
3. Metodologie de aplicare
Etapa 1. Planificarea, în care se realizează planul strategic al managementului bazat pe cunoștințe, ceea ce implică determinarea viziunii organizației și a măsurii în care organizația este “gata” pentru introducerea noului sistem, precum și efectuarea studiului de fezabilitate, în vederea stabilirii zonei și modalităților de implementare a noului sistem.
Etapa 2. Dezvoltarea, în care, pe baza aplicării elementelor stabilite în etapa precedentă, are loc transformarea firmei într-o organizație bazată pe cunoștințe. În cadrul său se dezvoltă de o manieră iterativă noua structură și sistemul de ansamblu al firmei, referitoare la procese, oameni și tehnologii. Procesul este deosebit de complex, fiind necesare, de regulă, proiectări, testări, reveniri, corecții și perfecționări.
Etapa 3. Operaționalizarea, în care se aplică planul și proiectele etapei precedente, pe baza unui management de tip participativ.
I. Megaconversația
1. Obiectiv
Obiectivul specific al megaconversației constă în reunirea unui mare număr de persoane, într-un spațiu delimitat, pentru o perioadă apreciabilă, în care, pe baza unui intens proces comunicațional, desfășurat într-o manieră informală, se caută în mod creativ soluții pentru o problemă de mare interes, precizată de la bun început.
2. Continut
Această tehnică s-a conturat la cunoscuta firmă IBM. Caracteristic megaconversatiei este că la ea participă toți angajații firmei sau o mare parte a acestora.
Din punct de vedere al locului de desfășurare s-au conturat două modalități de a realiza megaconversația: în aceeași încăpere; prin conectare directă, în timp real, a tuturor participanților aflați pe amplasamente fizice diferite, folosind tehnologii de vârf, cum ar fi teleconferința, realizându-se un mediu virtual de comunicare.
Regulile pe care se bazează derularea megaconferinței sunt următoarele:
Stabilirea obiectivului reuniunii și comunicarea sa de la început participanților;
Utilizarea unei abordări prietenoase care să determine fiecare participant să se simtă sigur pe el, să se exprime fără restricții, evitând pedepsirea candorii lor prin reacții neadecvate pe parcursul desfășurării conversației sau după terminarea acesteia;
Acționarea într-o asemenea manieră, încât participanții să se simtă egali între ei prin toate elementele de pregătire și desfășurare a reuniunii, altminteri unii nu se vor implica efectiv, sau o vor face numai formal;
Determinarea participării la megaconversație a tuturor sau majorității stakeholderilor companiei, asigurând reprezentarea fiecărui compartiment al organizației; aceasta va contribui la crearea de noi relații între participanții la megaconversație;
Divizarea participanților în grupuri mai mici pentru o parte a sesiunii, întrucât în cadrul lor se creează posibilitatea ca fiecare să vorbească, să se asculte mai bine și să se accentueze procesele de învățare în grup;
Schimbarea percepției organizatorilor și moderatorilor asupra a ceea ce înseamnă să facilitezi și să modelezi derularea unor reuniuni; rolul moderatorului este să pregătească în mod adecvat reuniunea, să comunice obiectivul urmărit, iar pe parcursul său să intervină cât mai puțin posibil, asigurând însă derularea sa funcțională și focalizată pe obiectiv;
Structurarea discuțiilor în cadrul grupurilor fără însă a le controla; modalitățile recomandate sunt diverse, începând cu selectarea și aranjarea sălii, cu scurta intervenție a moderatorului la începutul reuniunii și continuând cu regulile de derulare ale acesteia stabilite de la început și implementate cu tact;
Derularea megaconversației într-un mediu fizic flexibil, care să permită atât reuniunea concomitentă a tuturor participanților, cât și separarea și lucrul în grupuri mici. Mobilierul, aparatura, întreg ambientul fizic au un impact apreciabil asupra calității dezbaterilor.
Acordarea de timp suficient megaconversației pentru a produce rezultate reale ; productivitatea în cunoștințe a celor câteva zile alocate megaconversației este foarte mare, iar experiența arată că pe parcursul acestora se rezolvă probleme care în condițiile cotidiene ar fi necesitat luni de zile.
C. Subsistemul informațional bazat pe cunoștințe
În condițiile economiei bazate pe cunoștințe și extinderii utilizării managementului bazat pe cunoștințe, piața devine foarte favorabilă implementării aplicațiilor informatice, parte a sistemului informațional organizațional. Există industrii care își rezervă, ca parte din buget, sume imense de bani pentru achiziția de tehnologie informatica, care reprezintă inițiative mai mult sau mai puțin evidente de a îmbunătăți ratele de rentabilitate.
Previziunile financiare de creștere sunt foarte optimiste. Gartner Dataquest estimează o creștere de piață de până la 2 miliarde de $ în 2011, de 2.3 miliarde de $ în 20012 și 2.65 miliarde de $ în 2013 (adică 15% creștere anuală) numai pe segmentul relativ nou al solutiilor de Business Intelligence. O tendință naturală a pieței va consta în cererea de aplicații ușor de utilizat și rapoarte ușor de înțeles. Cu cât soluțiile utilizate vor fi mai ușoare, cu atât cererea va fi mai mare (în special de la cei ce nu sunt specialiști IT). Este recunoscut ca această cerere va deveni o componentă esențială în afaceri în viitorul foarte apropiat.
Tot mai mult, credem că managerii și angajații vor fi mulțumiți de ceea ce obțin de la noile lor sisteme. Generația nou de aplicații apărută în afaceri va fi construită în jurul unei arhitecturi orientate pe servicii (Service Oriented Arhitecture). În timp ce distribuitorii de software mai au mult de lucrat în transpunerea comunicatelor de presă în realitate practică, ideea SOA este de a face mai ușoară pentru companii implementarea, integrarea și menținerea software-ului. Acest fapt prezintă un potențial de a reduce substanțial costurile de mentenanță și de deținere a unor aplicații de afaceri. De asemenea, SOA promite corporațiilor o capacitate de organizare a software-ului lor în jurul proceselor de afaceri în locul unui proces invers. Capacitatea de a defini și modifica procesele de afaceri pentru a susține cerințele operaționale și de piață, și care totuși pot să susțină cu ușurință aceste procese cu software ca pachet,va contribui în mare măsură la îndeplinirea viziuni originale a ERP.
Susținerea end-to-end, procesele colaborative inter-departamentale cum ar fi comanda de încasare prin POS-uri, recrutarea de personal în cazul pensionarii altora, procurarea către plată și altele vor deveni mult mai ușoare. La fel s-ar întâmpla și cu: cerințele specific industriale (cum ar fi urmărirea loturilor de fabricație sau de livrare), metodele de cost statutate și unitățile de măsură, procesele asociate lor.
O altă tendință ar fi aceea de îndepărtare de clasicele soluții informatice și îndreptarea către adoptarea unor produse și tehnologii noi cum ar fi CPM (Corporate Performance Management = Management de Performanță al Corporației), realizat de cei mai mari jucători ai momentului – SAP, Oracle, People Soft, Computer Associates CPM a fost definit inițial de Gartner și reprezintă un sector care include tehnologii și aplicații integrate și care erau folosite în trecut separat. Majoritatea acestor aplicații au fost standardizate, folosesc același sistem de unități de măsură, sunt raportate într-un template foarte similar, iar furnizorii lor se află în același tip de afaceri. De exemplu-rapoarte financiare și rapoarte consolidate P/L, balanțe echilibrate. Este foarte clar ca acest tip de integrare într-un tip unic de arhitectură apare ca o strategie foarte normală.
Provocarea pentru majoritatea companiilor este gestionarea creșterii exponențiale a informației, odată cu conectarea utilizatorilor cu datele, conținutul, aplicațiile și procesele pe care le utilizează în diversele lor roluri. Discutăm atât despre informațiile puse la dispoziție de mediul extern (piață, mediul administrativ), cât și cele care se generează, ca urmare a introducerii și dezvoltării de module informatice de gestiune, în cadrul organizației.
Investițiile făcute în anii ’90 au ajutat mult companiile să se dezvolte și să își stabilească rețele puternice de date conectate la Internet, mărind viteza derulării procesului de culegere de date în organizațiile lor. Cu toate acestea, capacitatea firmelor de a utiliza aceste date, întro proporție semnificativă, de a le transforma în informații, a rămas în urmă. Companiile dețin multe date, dar foarte puține informații.
Acum câțiva ani s-a estimat că imensele cantități de date ale unei companii vor crește cu rate cuprinse între 75 și 150%, și această creștere nu a scăzut încă. Gartner prevedea că în acest an o afacere ar trebui să conțină o cantitate de date de aproximativ de 3 ori mai mare decât cea din anii 1990. În majoritatea cazurilor, un studiu recent efectuat la Universitatea din Berkley a arătat că în următorii trei ani va fi generată a cantitate de date mai mare decât a fost creată în ultimii 300.000 de ani. Un alt studiu efectuat de Gartner în ultimul an arată că o companie folosește cea 7% din datele stocate în serverele ei pentru a informa aproximativ 5% din angajații ei. Concluzia este clară: cu toate că toate companiile au devenit mai complexe odată cu apariția multiplelor tehnologii, acestea nu au ajuns încă la stadiul de optimizare a gradului de utilizare a informației tehnologice, punându-se un semn de întrebare asupra relației directe dintre IT și productivitatea unei companii5.
Tehnologia informației progresează mai repede decât pot majoritatea organizațiilor să inoveze în afaceri. Acest dezacord oferă oportunități pentru organizații care caută să câștige avantaj competițional. Cum afacerea urmărește să ridice avantajele informaționale,contextele în care sunt plasate ar trebui să includă locație și geografie.
Analizele efectuate au relevat că subsistemul informațional bazat pe cunoștințe prezintă mai multe particularități care îl deosebesc notabil față de subsistemul informațional clasic, predominant cu câteva decenii în urmă. Aceste particularități pot fi sintetizate în maniera următoare:
Apariția în cadrul subsistemului informațional a unei noi componente – cunoștința – treaptă superioară în evoluția informației, care modifică calitativ semnificativ funcționalitatea subsistemului și performanțele sale.
Încorporarea în cadrul subsistemului informațional bazat pe cunoștințe a unor mijloace de tratare a informațiilor, cu o mare capacitate de procesare a acestora, în regim de viteză ridicată, adesea chiar în timp real, cu multiple efecte pozitive asupra celorlalte componente ale subsistemului informațional.
Creșterea gradului de sofisticare a celorlalte componente ale subsistemului informațional, cel mai pregnant manifestându-se această caracteristică la nivelul procedurilor informaționale și mijloacelor de tratare a informațiilor.
Descentralizarea parțială a structurii și funcționalității subsistemului informațional, conturându-se module cu un grad ridicat de autonomie la nivelul comunităților bazate pe cunoștințe din cadrul organizației; relativ frecvent comunitățile bazate pe cunoștințe își construiesc softuri cu o pronunțată specificitate, cu o racordare „lejeră” cu subsistemul informațional al organizației, dar care contribuie frecvent la rezolvarea în mod creativ a problemelor specifice activității derulate
Creșterea capacității subsistemului informațional de a procesa și comunica în timp real, cu multiple efecte pozitive asupra conținutului și ritmului de derulare a proceselor manageriale și de execuție din cadrul organizației; pe această bază crește viteza de derulare a proceselor de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare ale managerilor și specialiștilor bazați pe cunoștințe.
Conectarea intensă a subsistemului informațional bazat pe cunoștințe din organizația bazată pe cunoștințe la bănci de informații, portaluri etc. Din afara sa, în vederea asigurării accesului rapid la informații și cunoștințe care îi lipsesc, în condițiile unor costuri relativ modice.
Extinderea sferei de cuprindere a subsistemului informațional bazat pe cunoștințe în afara organizației, în special în zona activităților exogene acesteia, care fac parte din lanțul virtual al valorii; fără această extindere, lanțul virtual al valorii nu va genera produsele competitive avute în vedere.
Creșterea importanței celor patru funcții ale subsistemului informațional, dar cu un plus de intensitate funcția educațională, strâns conectată cu procesele de învățare individuală și de învățare organizațională și funcția de documentare, asociată organic proceselor inovaționale generatoare de noi cunoștințe și de noi produse cunoștințe.
Amplificarea gradului de conlucrare dintre subsistemul informațional și celelalte subsisteme manageriale bazate pe cunoștințe din organizație, ca urmare a rolului major pe care acest subsistem îl are în tratarea cunoștințelor organizației.
D. Subsistemul organizatoric bazat pe cunoștințe
Subsistemul organizatoric în firma bazată pe cunoștințe suferă o serie de transformări determinate de focalizarea pe cunoștințe. Este vorba de elemente precum intelectualizarea proceselor de muncă, creșterea dimensiunii creative a proceselor de muncă din cadrul fiecărei funcțiuni și activități, externalizarea anumitor activități specifice, în raport cu vectorul valorii, care în întreprinderea bazată pe cunoștințe este vectorul cunoștințelor strategice, de informatizarea operaționalizării proceselor de muncă, ca urmare a situării în prim plan a cunoștințelor,a utilizării și valorificării lor și nu a disciplinei formale, ce predomina în întreprinderea clasică, de focalizarea activităților asupra creării, partajării, folosirii și valorificării cunoștințelor cheie în raport cu profilul și obiectivele firmei etc.
Din punct de vedere procesual, funcțiunile clasice ale organizației se vor extinde, atât ca număr cât și ca activități incorporate. Astfel, funcțiunea de cercetare-dezvoltare devine decisivă. Funcțiunea comercială va trebui sa țină cont de faptul ca firma se va aproviziona cu cunoștințe și va vinde produse sau servicii-cunoștințe. Funcțiunea de resurse umane, în special prin activitatea de training, tinde sa dobândească o amploare și un impact considerabil. Poate cea mai importanta transformare din punct de vedere procesual este apariția funcțiunii cunoștințe, care va gestiona cvasitotalitatea proceselor suferite de cunoștințe la nivel organizațional.
Structural, subsistemul organizațional trebuie sa ia în considerare schimbările de la nivelul posturilor, relaxarea ierarhiei organizaționale, scăderea importanței managementului de nivel mediu, dar mai ales modificarea structurilor organizatorice clasice sau apariția unor noi configurații. Acestea sunt:
Tabelul 4
Noi tipuri de structuri organizatorice
Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, București, 2008
In opinia aceluiași O. Nicolescu, caracteristicile subsistemului organizatoric în contextul managementului bazat pe cunoștințe sunt:
Descentralizarea intensă a managementului și folosirea pe scară largă a delegării în cadrul organizației bazate pe cunoștințe
Proliferarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților axate pe tratarea cunoștințelor la nivelul cvasitotalității salariaților firmei
Apariția de noi funcții specializate pe tratarea cunoștințelor inexistente până în ultimul deceniu și proliferarea lor rapidă
Dezvoltarea componentelor organizării informale și creșterea impactului acestora asupra organizării formale, funcționalității și performanțelor firmei în general
Amplificarea asumării de responsabilități individuale și de grup, la inițiativa salariaților
Mutarea accentului de la sarcinile de realizat la rolurile de executat
Diminuarea gradului de formalizare a definirii elementelor aferente posturilor (sarcini, competențe, responsabilități)
Proliferarea echipelor și a proiectelor care tind să devină mai importante decât compartimentele
Apariția comunităților de cunoștințe, element organizatoric specific, concomitent formal-informal
Scurtarea și fluidizarea relațiilor organizatorice
Creșterea frecvenței și consistenței relațiilor organizatorice de cooperare și funcționale
Diminuarea consistenței și importanței relațiilor de control și ierarhice
Amplificarea frecvenței și impactului relațiilor organizației bazate pe cunoștințe cu stakeholderii externi
Creșterea flexibilității și dinamismului sistemului organizatoric al organizației bazate pe cunoștințe
E. Subsistemul de management al resurselor umane bazat pe cunoștințe
Managementul bazat pe cunoștințe își datorează conceptualizarea filozofului Michael Polanyi. El consideră cunoștințele ca având doua fațete, explicită și implicită. Cunoașterea explicită este aceea găsită în manuale, documentație, dosare și alte surse accesibile. Cunoaștere implicita sau tacita, este aceea din mintea angajaților, mult mai greu de accesat, din motive evidente. De regula, o organizație nici nu știe care este acest “knowledge”. Și mai rău, reflexul managerilor de a concedia un angajat la cea mai mica problema înseamnă de fapt a renunta, în mod inconștient la cunoștințe.
Grant argumentează ca managementul resurselor umane poate îmbunătăți competitivitatea unei organizații prin impactul asupra “bazei de cunoștințe” a unei afaceri: deprinderile și expertiza angajaților ei. Subsistemul de management al resurselor umane poate creste competitivitatea printr-o perspectiva de management al cunoștințelor. O strategie posibila consta în răspândirea cunoștințelor “tacite” în interiorul organizației și blocarea împrăștierii lor în afara acesteia.
Pentru aceasta organizația ar trebui:
1. Sa accepte ca ansamblul de cunoștințe este o sursa vitala de valoare adăugată pentru produsele și serviciile sale și o cheie pentru câștigarea avantajului competitiv.
2. Sa distingă clar între cunoștințele tacite și explicite.
3. Sa accepte ca ansamblul “tacit” rămâne în interiorul indivizilor și se învață într-o manieră informală și nestructurată.
4. Într-un fel sau altul, să identifice și să înregistreze aceste cunoștințe tacite și să le încorporeze în “capitalul structural” al afacerii pentru a putea fi transmis și altora.
Avocații managementului bazat pe cunoștințe argumentează ca avantajul competitiv pe termen lung poate veni prin identificarea și înregistrarea cunoștințelor tacite. Dar simplul fapt de a fi de acord cu acest principiu pe motive de bun simt, nu ne și spune cum sa facem. Și multe studii se opresc aici. O excepție notabilă este Tiwana, care punctează: “In industria bazată pe tehnologie, companiile care au prosperat nu sunt cele care au inventat noi tehnologii, ci aceia care le-au aplicat. Microsoft este probabil un bun exemplu al unei companii care întâi s-au bazat pe un bun marketing, apoi pe vânzare de acțiuni, și abia pe urma pe inovație – în principal venita din exterior”.
Motivarea resurselor umane în firma bazată pe cunoștințe necesită o abordare sensibil diferită, întrucât ea are ca obiective principale atragerea, crearea, partajarea, utilizarea și valorificarea cunoștințelor, care în mare parte sunt plasate în mințile oamenilor. În plus, o parte dintre resursele implicate în derularea activităților care formează vectorul valorii firmei, nu sunt salariații firmei, ci clienți, furnizori, cercetători, consultanți etc. Sau sunt angajați numai temporar ce lucrează și pentru alte organizații.
Conceperea și exercitarea motivării în cadrul firmei bazată pe cunoștințe trebuie să aibă în vedere principalele motivații ale specialiștilor bazați pe cunoștințe într-o maniera cât mai creativa și coerenta, subordonata realizării obiectivelor specifice. În organizație trebuie creat un mediu motivant pentru resursele umane, la care concură nu numai mijloacele de motivare propriu-zise, ci și ansamblul proceselor și relațiilor manageriale exercitate în cadrul său.
Un element crucial în motivarea specialiștilor bazați pe cunoștințe îl constituie comportamentul corect al managerilor în adoptarea și aplicarea deciziilor. Comportamentul corect al managerilor determina specialiștii să aibă încredere în manageri, ceea ce generează un mare efect motivațional, specialiștii utilizând intens cunoștințele de care dispun în interesul firmei. Ca urmare, cooperarea între persoane si, concomitent, performantele firmei se amplifica.
O alta zona ce suferă transformări este cea a activității de training. Văzută de unii specialiști ca o funcțiune în sine, trainingul din firma bazată pe cunoștințe prezintă următoarele caracteristici:
Este conceput și operaționalizat ca un proces strategic, fiind o condiție esențială a obținerii avantajului competitiv;
Se axează pe tratarea cunoștințelor din cadrul organizației;
Derularea cvasicontinua a trainingului în cadrul firmei;
Corelarea organică a trainingului cu procesele de schimbare din cadrul organizației;
Realizarea pregătirii sub multiple forme de învățare(interne și externe, formale și informale, individuala și de grup, electronic și clasic)
Situarea în prim planul activităților de training a metodelor și tehnicilor de învățare centrate pe valorificarea cunoștințelor;
Procesele de training din cadrul firmei sunt fundamentate pe un nou tip de cultura organizaționala, axata pe învățarea continuă și pe modificarea atitudinilor și comportamentelor salariaților, specialiștilor și celorlalți stakeholderi;
Implicarea intensa a fiecărui specialist bazat pe cunoștințe în stabilirea tehnicilor, metodelor, formelor și programelor de pregătire la care participă și în derularea efectivă a proceselor de training;
Subordonarea activităților de training obiectivelor de creștere a performantelor organizației pe termen scurt, mediu și lung;
Conturarea unui nou tip de specialist – agentul învățării organizaționale, caracterizat prin proactivitate în acțiuni, aspirații profesionale înalte, spirit critic-constructiv, independenta în gândire și cooperativitate.
Unele din provocările semnificative cărora organizațiile moderne încearcă să le facă față sunt: de a utiliza tehnologia pentru activitățile principale, de a micșora costurile și de a creste eficienta afacerii. Poate mai târziu decât în multe alte funcțiuni ale afacerii, tehnologia a intrat în managementul resurselor umane într-o proporție semnificativă.
Sunt încă dezbateri aprinse asupra eficienței costurilor acesteia și a abilității de a furniza ceea ce se așteaptă. Eficienta și eficacitatea trebuie să apară și în munca resurselor umane, crescând semnificativ nivelul lor de prestație, alocând mai mult timp muncii de valoare ridicata, reducând costurile.
Procesele de resurse umane, în special acelea implicând colectarea și diseminarea informației, sunt computerizate și automatizate, eliminând – potențial – activitățile funcționărești de rutina. Informația privind resursele umane și cunoștințele respective sunt legate și integrate cu alte sisteme informatice, penetrând barierele departamentale.
Pe măsură ce procesele de management al resurselor umane devin măsurabile, nevoia de justificare și mijloacele de a o face devin mai evidente. Concepte precum organizații de mare performanta și managementul cunoștințelor oferă specialiștilor în resurse umane șansa de a împinge managementul resurselor umane în prima linie. Procesele legate de resursele umane și rezultatele acestora sunt punctele centrale ale acestor concepte și introducerea tehnologiei permite metode mai exacte de a determina dacă inițiativele privind resursele umane influențează profitul și valoarea pentru acționari.
Resursele umane devin mult mai importante și complexe decât în sistemele economice anterioare. În consecință, se amplifică importanța managementului resurselor umane, concomitent cu modificarea substanțială a conținutului său. Însăși natura și modalitățile de obținere ale avantajului competitiv se schimbă. Specialistul singaporez Tick Chan preciza că: “noul avantaj competitiv și noua bariera pentru organizațiile secolului XXI le reprezintă cunoștințele resurselor umane”. În paralel, productivitatea, modalitate și rezultat crucial de exprimare a resurselor umane, dobândește un nou conținut. S-a conturat o noua paradigmă a productivității, potrivit căreia în noua economie productivitatea semnifică “ce, cât de mult și cât de bine se produce prin utilizarea resurselor disponibile în vederea creșterii satisfacțiilor clienților”. Cunoștințele, capitalul intelectual și timpul au devenit cele mai relevante resurse. Oamenii fiind singura resursa care poseda capacitatea de a gândi și a implementa noi idei, ocupa poziția centrala în formularea de strategii de productivitate relevante.
Noul tip de management al resurselor umane, conturat în firmele bazate pe cunoștințe prezintă mai multe caracteristici prin care se diferențiază de managementul clasic al resurselor umane:
Focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării și eficientizării tratării cunoștințelor;
Includerea în sfera sa de cuprindere nu numai a salariaților, ci și a celorlalți stakeholderi principali ai organizației;
Diferențierea intensă a abordărilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane, pentru a fi capabili sa ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate în organizație, a caracteristicilor, motivațiilor și așteptărilor acestora;
Realizarea într-o maniera participativa, în sensul implicării directe și intense a specialiștilor bazați pe cunoștințe în derularea activităților de resurse umane care-i privesc, începând cu proiectarea carierelor acestora;
Manifestarea unei intense creativități în toate procesele de management al resurselor umane, pentru a fi capabili să conceapă soluții adecvate, la multitudinea de elemente inedite, implicate de utilizarea eficace și eficienta a resurselor umane;
Conceperea și derularea activităților de resurse umane în mod flexibil, modificând în permanenta funcțiile și conținutul acestora, corespunzător evoluțiilor endogene și exogene organizației;
Reținerea în carul firmei a specialiștilor bazați pe cunoștințe, a elitei acestora, devenite o funcție centrala a managementului bazat pe cunoștințe, de care depinde în mare măsură, funcționalitatea și performanțele companiei;
Subordonarea tuturor acțiunilor în domeniul resurselor umane, obținerii de performante economice, competitive și asigurării sustenabilității firmei.
In condițiile trecerii la economia bazată pe cunoștințe, selecția, angajarea și integrarea personalului se modifica într-o măsură apreciabilă, în funcție de structura, amploarea și durata necesitaților de cunoștințe ale firmei. Întrucât firmele, pe lângă fondul principal de cunoștințe aferent profilului lor de activitate, au nevoie frecvent și de alte cunoștințe, adesea pentru perioade relativ scurte, se extinde angajarea flexibilă a salariaților.
O altă cauză a extinderii angajării flexibile o reprezintă și apreciabilele variații temporare ale cererii pentru produsele și serviciile firmei, cu reflectare directă în volumul de muncă necesar acesteia. Potrivit cercetărilor empirice derulate în țările dezvoltate, prin angajare flexibilă se asigura în ultimii ani, de regulă, între un sfert și o treime din resursele umane folosite în economie.
De regula, se recurge la angajare flexibila pentru persoane ale căror cunoștințe nu fac parte din cunoștințele cheie ale firmei, cele care-i conferă avantaj competitiv. Prima modalitate de angajare flexibila o reprezintă angajarea temporară a unei persoane, pentru o perioada de câteva săptămâni sau luni, în vederea îndeplinirii unei sarcini specifice de natura informatica, comerciala, tehnica etc.
Angajarea cu program redus se folosește, de regulă, pentru a face față unei creșteri de volum de muncă sau de necesitați de cunoștințe pentru o perioada îndelungată, dar care nu necesită ca o persoană sa presteze numărul de ore standard dintr-o lună.
Munca partajata, cea de a treia modalitate de angajare flexibila, consta în diminuarea timpului de munca săptămânal sau lunar pentru toți, sau cea mai mare parte a salariaților unei firme, în condițiile reducerii temporare a volumului de munca necesar, firește, cu diminuarea corespunzătoare a veniturilor salariale. Aceasta forma de angajare flexibila asigura ajustarea programului de munca al salariaților la scăderea cererii pentru produsele si/sau serviciile firmei, evitând disponibilizarea unei părți a acestora.
La baza muncii partajate se află așteptarea ca, într-o perioada de timp rezonabila se va reveni la programul normal de munca. Prin aceasta se asigura menținerea salariaților bazați pe cunoștințe în firmă și un climat propice inovării și dezvoltării în organizație.
In asigurarea angajării flexibile sub forma salariaților temporari sau cu program redus, un rol crescând îl au agențiile speciale de forță de munca, care se ocupa de plasarea resurselor umane în organizații. Ele ușurează realizarea angajării flexibile concomitent pentru firma și pentru salariați, dar în condițiile creșterii costurilor implicate.
Potrivit lui O. Nicolescu, principalele mutații ce se produc la nivelul subsistemului de management al resurselor umane sunt:
Încorporarea în cadrul său a unei mari părți din procesele de muncă din cadrul organizației, în special cele care formează conținutul funcțiunilor de resurse umane și de training.
Extinderea sferei de cuprindere a subsistemului de management al resurselor umane și asupra unei părți apreciabile din stakeholderii externi ai organizației, în special a celor care realizează activitățile din lanțul virtual al valorii ce se derulează în afara respectivei organizații.
Focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării și eficientizării tratării cunoștințelor în cadrul organizației.
Modificarea semnificativă a modalităților de manifestare a subsistemului de management al resurselor umane datorită focalizării sale pe tratarea cunoștințelor și a impactului major pe care îl are prin intermediul cunoștințelor tacite asupra funcționalității și rezultatelor sale.
Amplificarea dimensiunii informale a subsistemului de management al resurselor umane datorită creșterii ponderii elementelor creative pe care le operaționalizează, procese care prin natura lor impun o abordare mai puțin formalizată pentru a nu inhiba sau chiar stopa procesele inovaționale esențiale pentru funcționalitatea și performanțele organizației bazate pe cunoștințe.
Manifestarea unei intense creativități în toate procesele de management a resurselor umane, pentru a fi capabili să se conceapă soluții adecvate, la multitudinea de elemente inedite, implicate de utilizarea eficace și eficientă a resurselor umane din organizația bazată pe cunoștințe
Participarea intensă a salariaților – în primul rând a managerilor și specialiștilor bazați pe cunoștințe – la exercitarea tuturor activităților care compun subsistemului de management al resurselor umane. Ca urmare se asigură personalizarea și exercitarea la un nivel superior a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente fiecărui salariat, pe baza valorificării la un nivel ridicat a cunoștințelor și calităților manageriale native ale acestora.
Diferențierea intensă a abordărilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane, pentru a fi capabili să ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate în organizație, a caracteristicilor, motivațiilor și așteptărilor acestora
Reținerea în cadrul firmei a specialiștilor bazați pe cunoștințe, a elitei acestora, devenite o funcție centrală a managementului bazat pe cunoștințe, de care depinde în mare măsură funcționalitatea și performanțele companiei
Cristalizarea unui nou tip de motivare focalizată pe generarea, utilizarea și valorificarea cunoștințelor, care se bazează pe folosirea pe scară largă a motivațiilor moral-spirituale de grup și individuale, în strânsa lor interdependență
Apelarea pe scară largă la elementele virtuale strâns legate de informatică și telecomunicații, în exercitarea multora dintre componentele de bază ale subsistemului de management al resurselor umane, cum ar fi: comunicațiile, perfecționarea personalului etc.
Remodelarea culturii organizaționale, în sensul dezvoltării unei culturi bazate pe cunoștințe capabilă să încurajeze și să faciliteze intense și eficiente procese de generare, învățare, partajare, utilizare, protecție și valorificare a cunoștințelor și să potențeze funcționalitatea și performanțele comunităților bazate pe cunoștințe.
Suprapunerea forțată a subsistemului de management al resurselor umane cu celelalte patru subsisteme manageriale deoarece componenții săi manageri și specialiști sunt în același timp „actori” principali în fiecare din celelalte subsisteme manageriale
Conturarea și utilizarea în managementul resurselor umane a unor indicatori de evaluare a performanțelor, cu o pronunțată specificitate, cum ar fi: nivelul de pregătire al specialiștilor, fluctuația specialiștilor, valoarea adăugată pe salariat, imagine, care atrage clienții, rata de loialitate a clienților, indexul valorilor/atitudinilor ș.a; desigur, acești indicatori trebuie coroborați și utilizați împreună cu indicatorii care se referă la capitalul intelectual, lanțul virtual al valorii și celelalte elemente economice specifice organizației bazate pe cunoștințe.
3.3.3. Strategiile bazate pe cunoștințe
3.3.3.1. Concept
Strategia organizaționala reprezinta un concept de baza în teoria și practica managerială. Nici o organizație, daca se vrea performanta, nu poate neglija adoptarea și aplicarea unor strategii și politicile globale și parțiale.
In condițiile managementului bazat pe cunoștințe, este absolut normal sa apara și strategii bazate pe cunoștințe. În opinia lui Smith Zack la baza acesteia stau doua elemente:
Cunoștințele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei
Învățarea devine cea mai importantă capacitate a organizației
O. Nicolescu adăugă la acestea alte două:
Firma își finalizează activitățile în produse cunoștințe și/sau servicii cunoștințe
Realizarea inovării devine critică pentru organizație, condiționându-i nu numai performanțele, dar uneori chiar și existența
La baza strategiilor bazate pe cunoștințe stau o serie de elemente determinate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe. Acestea sunt:
A. Creșterea rolului și importantei cunoștințelor în cadrul activităților economice, acestea constituindu-se, din ce în ce mai frecvent, în principala sursă de obținere a avantajului competitiv. Cunoștințele sunt considerate ca un factor de producție distinct, punându-și amprenta asupra performanțelor economico-financiare la nivel de firmă, ramură economica și economie națională. Firmele capabile să genereze si/sau să absoarbă intens cunoștințe vor fi mult mai potente în a duce competiția economică și a deveni competitive. Cunoștințele sunt sursă de avantaj competitiv la nivel organizațional, întrucât elementul esențial pe care se axează firmele îl reprezintă valoarea adăugată, iar aceasta este obținută și – într-o proporție crescândă – din cunoștințe. În același timp însă, competiția dintre firme, atât în planul generării și absorbției, cât și reținerii și valorificării de cunoștințe, devine din ce în ce mai acerbă.
La nivel de economie, se înregistrează deja grupări de ramuri industriale în funcție de potențialul de cunoștințe. Astfel, OECD grupează industriile, în funcție de nivelul tehnologic existent, în:
Industrii bazate pe cunoștințe – servicii bazate pe cunoștințe și industria de tehnica înaltă.
Servicii bazate pe cunoștințe – telecomunicații, servicii informaționale legate de calculatoare, finanțe, alte servicii de afaceri.
Industrii de înaltă tehnologie – aerospațială, calculatoare și echipamente de birou, echipamente radio, TV și de comunicații, produse farmaceutice ș.a.
Industrii de medie-înaltă tehnologie – bunuri profesionale, motoare pentru vehicule, mașini electrice excluzând echipamentele de comunicații, produse chimice în afara de produse farmaceutice, alte mijloace de transport, aparate ne-electrice.
Industrii de medie-scăzută tehnologie – produse din cauciuc și plastic, construcții și reparații de nave, alte industrii prelucrătoare, metale neferoase, produse din nemetalice, produse din metal, rafinarea petrolului și produse din acestea, metale feroase.
Industrii de tehnologie scăzută – hârtie, produse din hârtie și tipărituri, textile, îmbrăcăminte, pielărie, alimentare, băuturi, tutun, lemn ș.a.
Dezvoltările recente ale teoriei economice recunosc din ce în ce mai mult rolul central al cunoștințelor ca un factor determinant al creșterii economice. Noile teorii asupra creșterii economice sunt diferite de precedentele, ele demonstrând producerea revoluției cunoștințelor și trecerea la economia și organizația bazate pe cunoștințe.
B. Concentrarea activităților economice asupra tratării informațiilor și generarii, acumulării, utilizării și valorificării cunoștințelor. Aceasta trăsătură se reflecta în faptul ca informația și cunoștințele devin atât un mijloc de obținere a avantajelor competitive, cât și produse în sine, pentru a fi vândute. Așa cum spunea Philip Kotler „De-a lungul timpului, managementul firmelor a acordat cea mai mare atenție gestionării banilor, materialelor, utilajelor și oamenilor. În prezent, ele au ajuns să recunoască importanța capitală a unei a cincea resurse – informația”. Tot mai mulți oameni lucrează în domenii în care se generează informație și se creează cunoștințe și sunt mai puțin angajați în activități nemijlocite de producție de bunuri materiale. Mediile electronice de comunicare, Internetul, e-comerce-ul modifică substanțial modul în care firmele concura și obțin avantaj competitiv. Impedimentele generate în economie de distantele geografice se diminuează substanțial, comerțul electronic ia o extindere din ce în ce mai mare. În aceste condiții, este foarte important ca țările și firmele să-și dezvolte sisteme de comunicație mobilă și fixă foarte rapide și de mare capacitate (rețele de telefonie, cablu, rețele radio și prin satelit).
C. Predominanța resurselor intangibile, dificil de cuantificat. În prezent, capacitatea a numeroase firme de a genera valoare adăugată, ca premisa a competitivității, depinde în cea mai mare parte de activele intangibile, acestea fiind condiționate decisiv, la rândul lor, de doua elemente: cunoștințele și forța de muncă. Din perspectiva cunoștințelor, trebuie evidențiat că, în economia bazată pe cunoștințe, acestea sunt fie produse finite, adică rezultatele economice ale unei entități (ca de exemplu studiile de management, marketing etc.), fie componente majore ale produselor tangibile. Din aceasta ultima perspectiva, considerăm că în economia ce se prefigurează, practic orice produs sau serviciu va incorpora substanțial cunoștințe. De aceea cunoștințele vor deveni principala sursa de avantaj competitiv în economia viitorului.
D. Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativa a produselor fizice. Aceasta influenta este determinată, pe de o parte, de accentuarea diviziunii internaționale a muncii, ce duce la realizarea unor produse și servicii din ce în ce mai individualizate și sofisticate, iar pe de alta parte, de creșterea ponderii sectorului de servicii. Produse precum cardurile bancare, comerțul electronic, consultanta etc. Tind să fie la fel de comune precum un produs fizic, fiind accesibile majorității agenților economici. Ca atare, modul de obținere a avantajului competitiv se modifica substanțial, accentul trebuind pus nu atât pe cost, cât pe calitate. De remarcat faptul ca, în opinia noastră, în cazul sectorului de servicii și a celui high-tech este fezabila teoria competențelor dinamice, întrucât avantajul competitiv nu vizează strict numai costul sau calitatea, ci și procesul de obținere a acestora.
E. Creșterea gradului de intelectualizare a proceselor de muncă. Natura muncii prestate începe să se modifice substanțial în cadrul economiei bazate pe cunoștințe, în sensul diminuării ponderii muncii fizice. Ca atare, organizațiile trebuie să accentueze procesele formative ale angajaților. În această situație, firmele incapabile să atragă personal de specialitate sau să îl pregătească pe cel existent prin diverse forme de training, vor avea un dezavantaj concurențial major, în condițiile în care din ce în ce mai mult, munca intelectuala ia locul celei fizice. Acest fenomen este reflectat și în ponderea în creștere a personalului de specialitate în detrimentul muncitorilor. Salariații trebuie să aibă o bună educație de bază și toate abilitățile necesare pentru a putea fi instruiți și acumula rapid noi cunoștințe. În aceste condiții, trebuie accentuată preocuparea pentru educație fundamentala și subliniata necesitatea învățării de-a lungul întregii vieți. Potrivit lui O. Nicolescu, intelectualizarea proceselor de muncă se reflectă în apariția specialiștilor bazați pe cunoștințe, caracterizați prin:
Posedă o mare parte din capitalul intelectual care, în contextul noii economii, este decisiv în generarea competitivității, „activând” celelalte forme de capital;
Își asumă și li se atribuie responsabilități majore în activitățile economice la nivel micro, mezo, macro și mondo economice; ca atare, ei influențează sensibil tipurile și formele de avantaj competitiv ;
O mare parte a componenților societății, inclusiv cei care nu fac parte din categoria specialiștilor bazați pe cunoștințe, percep rolul decisiv al cunoștințelor și specialiștilor bazați pe cunoștințe în economie, și ca atare nu se opun asumării de către aceștia de responsabilități majore la nivelurile economiei și societății;
Au o contribuție principala la formarea PIB-ului, cu tendință de creștere rapidă.
F. Demasificarea producției, diversificarea și personalizarea produselor. Deși demasificarea producției este un fenomen întâlnit și în actuala economie, determinată de o serie întreagă de elemente precum nevoile în continua diversificare ale clienților, dorința de a avea produse de serie redusa sau unicat etc., în condițiile economiei bazate pe cunoștințe aceasta va deveni regula și nu excepția. Proliferarea cunoștințelor ca materii prime, factori de producție și capital, va asigura un puternic suport diversificării și personalizării produselor.
G. Modificări în structurile organizatorice ale firmelor, în frontierele dintre activitățile din cadrul firmei și dintre firme, la nivel sectorial, regional, național și internațional. Dezvoltarea economiei bazată pe cunoștințe a fost asociată cu schimbările semnificative în structurile organizatorice ale firmelor. Tehnologia informației și comunicațiilor a dat companiilor posibilitatea de a sub-contracta sau externaliza o pondere din ce în ce mai mare din activitățile lor. Aceste fenomene au fost încurajate de ușurința comunicării, care a facilitat monitorizarea și negocierea contractelor sau diminuarea costurilor prin alegerea furnizorilor.
În condițiile noii economii, multe firme au tendința de a renunța la lucrătorii ce realizează activități periferice, concentrându-se asupra personalului care generează sau utilizează cunoștințele – salariații bazați pe cunoștințe. O consecință a acestei evoluții o reprezintă leasingul de personal, care începe să devina o activitate obișnuită, prin care se urmărește obținerea de economii în cheltuielile de personal.
Modificările în domeniul structurii organizatorice ale firmelor se manifestă în contextul proliferării formelor de colaborare dintre acestea. Proliferarea clusterelor, rețelelor de firme, a organizațiilor virtuale, reprezintă modalități organizaționale prin care, de fapt, se are în vedere și dezvoltarea și valorificarea avantajelor strategice ale firmelor implicate.
H. Proprietatea intelectuală înregistrează o pondere din ce în ce mai mare în economie, iar granițele dintre proprietatea intelectuală și cea clasică tind să se estompeze. Proprietatea intelectuală reprezintă problema esențială în asigurarea competitivității în economia bazată pe cunoștințe, întrucât este un element major în generarea și utilizarea cunoștințelor. Dreptul de proprietate intelectuala și mijlocul sau legal de protecție, dreptul de copyright, devin elemente ce determina menținerea sau părăsirea pieței de către firme sau se pot constitui în bariere de intrare extrem de puternice. Garantarea dreptului de proprietate intelectuala permite firmelor inovatoare să comercializeze cunoștințele pe piețele competitive prin folosirea licențelor ca drept de proprietate intelectuală. Internaționalizarea activităților economice a făcut ca piața lor potențială să fie mai mare, crescând însă și riscurile imitării ilegale. Rolul principal îl are, în aceasta privință, statul, care trebuie să intervină și să asigure protecția efectivă a proprietății intelectuale a firmelor, pentru a le permite să recupereze investițiile în produsele bazate pe cunoștințe. Prin aceasta se asigură o premisă importantă pentru păstrarea și amplificarea avantajului competitiv bazat pe noile cunoștințe.
I. Accentuarea generării și exploatării noilor tehnologii, ce devin activități decisive pentru supraviețuirea și performanțele unei părți apreciabile a organizațiilor. O constanta în viața economică, la nivel micro, mezo și macro, este ritmul rapid al schimbărilor în domeniul tehnologic. Dezvoltările științei și tehnologiei în domenii precum biotehnologie, nanotehnologie, tehnologia informației și comunicațiilor, oferă un mare potențial pentru crearea de noi produse și servicii și, implicit, pentru creșterea productivității. Inovația tehnologica dobândește o importanță din ce în ce mai mare în competitivitatea de ansamblu a firmelor, ramurilor industriale și întregii economii.
În aceste condiții, toate activitățile implicate intens în generarea și utilizarea noilor tehnologii dobândesc o dimensiune strategică. Ca urmare, ele trebuie dimensionate și conduse cu multă competență, cu mecanisme specifice, având în vedere impactul decisiv pe care îl au asupra avantajului competitiv bazat pe cunoștințe al firmelor și, implicit, al ramurilor și economiilor naționale.
J. Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economica între organizații – alianțe strategice, rețele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoștințele și celelalte resurse de care dispun. Generarea, partajarea, utilizarea și valorificarea cunoștințelor se realizează mai intens și eficient atunci când firmele colaborează în cadrul unor mecanisme organizaționale funcțional concepute. În plus, colaborarea interfirme poate să le dea avantajul economiei de scară, prin specializarea producției pentru fiecare firmă, prin procurarea în comun de materii prime și utilități, utilizarea marketingului, comercializării și administrării în comun. Ca urmare, firmele implicate în alianțe strategice, clustere, parcuri industriale etc. Obțin avantaje competitive imposibile în formula clasică, de funcționare independentă. Proliferarea rapidă în ultimii ani în Uniunea Europeană a acestor forme de asociere interfirme este motivată de consistentele avantaje competitive obținute.
K. Creșterea rapidă a numărului de IMM-uri, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari. În noua economie, IMM-urile se afla într-o poziție competitiva relativ mai bună și pot avea avantaje importante comparativ cu organizațiile mari. Nu numai pentru ca au o viteza mai mare în comunicare și învățare, dar și pentru ca nu au costuri atât de mari pentru a susține activele fizice.
IMM-urile pot câștiga avantaje competitive prin faptul ca sunt mai suple din punct de vedere organizatoric, fiind în situația să satisfacă mai rapid cererile în continua diverșificare ale clienților. În același timp, ele sunt mai aproape de piață, cunosc mai bine nevoile reale ale clienților. Datorită dimensiunilor reduse și gradului redus de inertei, IMM-urile se pot adapta mai rapid la evoluțiile contextuale printr-o flexibilitate superioară.
Toate acestea se bazează pe rolul determinant al întreprinzătorului. Abilitatea sa de a transforma ideile noi în produse sau servicii prin crearea și dezvoltarea de afaceri, de regulă de mici dimensiuni, reprezintă una dintre sursele principale ale dezvoltării economiei baazte pe cunoștințe.
L. Intensificarea globalizării activităților economice. Globalizarea determină numeroase avantaje pentru firmele care participă la acest proces:
Oportunitatea de a investi și de a muta diferitele activități în alte țări, astfel incit produsul final să fie mai competitiv din punct de vedere calitativ sau al prețului.
Flexibilitatea de a inova și produce în țări diferite, utilizând astfel la maxim forța de muncă disponibilă, precum și celelalte resurse existente.
Obținerea economiilor de scară prin reducerea semnificativă a costurilor datorata creșterii producției peste anumite nivele, considerate a fi trepte de eficienta.
Din punct de vedere al consumatorului, produsele pot fi livrate mai repede, la o calitate superioara și la un cost scăzut.
In concluzie, toate elementele prezentate ne fac să consideram ca, în perioada următoare, obținerea competitivității și avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare economică – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale și economie mondială –se va baza major pe evoluțiile asociate trecerii la economia bazată pe cunoștințe. Cantitatea și calitatea cunoștințelor încorporate reprezintă, în ultimă instanță, elementul determinant al avantajului competitiv și al competitivității sustenabile.
In opinia lui O. Nicolescu, strategiile bazate pe cunoștințe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin următoarele elemente esențiale:
Includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opțiuni, resurse, termene și avantaj competitiv – a cunoștințelor ca un ingredient esențial; obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea și valorificarea cunoștințelor
Situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoștințe, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare și valorificatoare ale acestora
Creșterea absolută și relativă a mijloacelor moderne de tratare a informațiilor și a tehnicilor comunicaționale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie
Includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, și a numeroase elemente externe, în viziunea lanțului valorii bazat pe cunoștințe extins și a implicării principalilor stakeholderi ai organizației
Manifestarea unei flexibilități ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât – și mai ales – al operaționalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor acesteia
Proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunțată dimensiune inovațională, indiferent de tipul lor
Manifestarea unei pronunțate dimensiuni participative în procesele de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei, care asigură implicarea cvasitotalității salariaților bazați pe cunoștințe din firmă și a celorlalți stakeholderi ai acesteia
Imprimarea unui intens conținut motivațional proceselor strategice de elaborare și implementare, utilizând modalități specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiștii bazați pe cunoștințe în cadrul organizației
Diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilității unei părți a cunoștințelor și fluidității acestora
3.3.3.2.Tipologia strategiilor bazate pe cunoștințe
A. Tipologia Nemura – Ogiwara
Acești specialiști niponi identifica trei tipuri de strategii:
1. Strategia fundamentată pe viziune, ce are drept conținut rezolvarea problemelor prin conectarea cunoștințelor unui mare număr de persoane. Întrucât nu se poate anticipa care cunoștințe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcționează dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoștința personalului implicat, reprezintă principala forță motrice a dezvoltării.
2. Strategia bazată pe profesioniști, are drept conținut principal dezvoltarea capacităților specialiștilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoștințe tacite mai aprofundate, pe care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii și/sau consultanță. Un element specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl reprezintă brokerii de cunoștințe.
3. Strategia pentru situații emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovării, utilizând intens cunoștințele clienților și salariaților. Premisa pe care se bazează această strategie rezidă în înțelegerea că sursele majore ale inovațiilor sunt reprezentate de combinațiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior constă în sensibilizarea salariaților asupra importanței sarcinilor și activităților care nu sunt curente și în facilitarea contactelor și colaborării persoanelor ce lucrează în sectoare diferite din cadrul și din afara firmei.
B. Tipologia Wiig – APQC
Karl Wiig și Centrul american pentru productivitate și calitate au identificat sase tipuri de strategii specifice managementului bazat pe cunoștințe, în cadrul unui studiu asupra organizațiilor considerate ca lideri în domeniul lor de activitate. Strategiile reflecta natura diferita și punctele forte ale acestor organizații (Wiig, Manasco):
Strategia axata pe cunoștințe ca strategie de afaceri – constă într-o abordare cuprinzătoare, centrată pe organizație, în care în mod frecvent cunoștințele sunt văzute ca produs.
Strategia axată pe managementul activelor intelectuale – are în vedere activele intelectuale deja existente în cadru organizației, axata pe utilizarea într-un grad mai mare sau pe îmbunătățirea acestora.
Strategia centrată pe responsabilitatea activelor de cunoștințe personale – încurajează și sprijină angajații ca indivizi sa își dezvolte abilitățile și cunoștințele, concomitent cu partajarea acestora cu alții.
Strategia de creare de cunoștințe – accentuează inovarea și crearea de noi cunoștințe prin cercetare – dezvoltare. Este utilizata de liderii de piață, ce trasează viitorul sectorului.
Strategia de transfer de cunoștințe – consta în transferul de bune practici și cunoștințe pentru a creste calitatea operațională și eficiența.
Strategia axată pe client – se axează pe înțelegerea clienților și dorințelor acestora și furnizarea acelor elemente pe care le doresc.
C. Tipologia Hansen, Nohria și Tierney
Aceștia au delimitat două tipuri de strategii:
Strategia de codificare, prin care se promovează codificarea minuțioasă a cunoștințelor și încorporarea (depozitarea) în baze de date unde pot fi accesate și folosite de către orice salariat al organizației. Aceste tip de strategie se referă la cunoștințele explicite și se caracterizează prin investiții masive în tehnică informațională, cu accent pe angajarea absolvenților valoroși de facultate, trainingul personalului în grup și prin învățământ electronic la distanță, recompensarea salariaților pentru contribuția la constituirea bazelor de date și folosirea lor
Strategia de personalizare, care se referă la promovarea cunoștințelor posedate de salariați care, prin contacte directe între ei, se dezvoltă și sunt împărtășite sau partajate. Caracteristic acestei strategii îi sunt investițiile moderate în tehnică informațională, focalizare asupra schimbului de cunoștințe tacite și dezbaterii lor, angajării și utilizării de absolvenți de facultăți la nivel de MBA, cărora să le placă să rezolve problemele și care pot tolera ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe recompensarea salariaților care-și împărtășesc cunoștințele prin contacte directe cu ceilalți salariați.
D. Tipologia McKinsey
Day și Wendler din cadrul companiei McKinsey au identificat cinci tipuri de strategii axate pe cunoștințe folosite de marile companii:
Strategia de dezvoltarea și transfer a celor mai bune practici – asemănătoare cu strategia de transfer de cunoștințe a lui Wiig, se axează pe identificarea celor mai bune practici din organizație și difuzarea acestora de-a lungul unei rețele de locații.
Strategia de creare a unei noi industrii din cunoștințele acumulate – aceasta strategie se axează pe recunoașterea faptului ca o organizație poate avea cunoștințe pe care sa le folosească în noi feluri. De exemplu, poate avea cunoștințe despre clienți ce relevă o dorință în piață pentru un nou produs.
Modelarea strategiei corporației în jurul cunoștințelor – aceasta strategie a apărut în urma experiențelor companiei Monsanto, ce cuprindea două grupuri de afaceri foarte diferite: un grup ce activa în industria chimica și un grup ce activa în biologie (biotehnologii). Grupul chimic era concentrat pe bune practici, în timp ce celălalt grup era axat pe inovare. Strategiile axate pe cunoștințe pentru cele două grupuri au fost percepute ca fiind atât de diferite, încât Monsanto a decis sa vândă grupul chimic și să concentreze pe biologie.
Strategia de creare și comercializare a inovării – similara strategiei creării de cunoștințe identificata de Wiig, aceasta strategie se concentrează pe realizarea unei poziții competitive prin creșterea inovării tehnologice și scurtarea timpilor de livrare pe piață.
Crearea unui standard prin „eliberarea” proprietății intelectuale – exemplul Netscape este elocvent din acest punct de vedere. Răspunzând unui declin accentuat al cotei de piață pe piața internet browserelor, acesta a făcut public gratuit codul sursă al aplicației. Strategia este un exemplu al strategiei managementului activelor intelectuale a lui Wiig. În acest ca, Netscape a considerat ca va avea de câștigat prin cedarea unui activ cheie (codul sursa). În schimb, compania spera ca produsul sau sa devina un standard larg răspândit în utilizare (prin adaptarea acestuia la noi zone specializate), dar și sa câștige indirect prin protejarea cotei de piață a unui produs complementar, și anume software pentru servere.
3.3.3.3. Provocări viitoare pentru strategiile bazate pe cunoștințe
Strategiile organizaționale se adaptează schimbărilor pe care activitatea ei le suferă. Caracteristicile viitoare ale organizației și ale mediului ei de acțiune vor constitui noi provocări pentru strategiile bazate pe cunoștințe, care vor determina perfecționarea în continuare a metodologiilor de elaborare și implementare, menită să identifice căile de asigurare a avantajului competitiv în noile condiții; adaptarea acestor căi va conduce la înregistrarea de către organizație a unor performanțe superioare care îi va asigura dezvoltarea ce se va răsfrânge favorabil asupra evoluției organizației și a mediului ei.
Identificarea celor mai semnificative schimbări pe care le prezintă firma în condițiile economiei bazată pe cunoștințe servește evidențierii principalelor cerințe cărora va trebui să le facă față managementul strategic.
Înmulțirea apreciabilă a organizațiilor transnaționale și multinaționale și reglementările, privitoare la liberalizarea comerțului mondial și la restrângerea drastică a protecționismului au cristalizat deja tendința de internaționalizare și mondializare a piețelor, care se va accentua și consolida.
Confruntate cu acest mediu economic, cu dimensiuni și caracteristici sensibil diferite de cele ale mediului național, organizațiile trebuie să facă un examen aprofundat al activității lor și să elaboreze strategii adecvate, pe baza reevaluării capacității lor de acțiune în cadrul piețelor existente și a competențelor indispensabile concurării cu succes pe piețe mult mai largi și mai exigente. Pe aceste piețe, oportunitățile și amenințările sunt profund afectate de schimbările în structura cumpărătorilor, a furnizorilor și a concurenței, în standardele și normele privitoare la produse și servicii.
În consecință, organizațiile care se angajează în afaceri la scară internațională trebuie să vehiculeze un volum de informații incomparabil mai mare decât cel privitor la piața internă, și să dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului și de efectuare a analizelor. De asemenea, intensitatea concurenței va crește în majoritatea industriilor și a sectoarelor industriale, cu deosebire în cele de înaltă tehnologie, a automobilelor, în telecomunicații și servicii financiare.
Prezentarea celor mai semnificative schimbări pe care le va prezenta firma și economia bazate pe cunoștințe servește evidențierii principalelor cerințe cărora va trebui să le facă față procesul organizațional strategic.
Creșterea flexibilității dimensionale, structurale și funcționale
În condițiile schimbărilor accelerate produse în mediul său, firma va trebui să dea dovada unei adaptabilități sporite pentru a le face față cu succes. Flexibilizarea dimensională (privitoare la volumul activității desfășurate și, implicit, la cel al resurselor folosite – capacități de producție, forță de muncă, capitaluri), structurală (referitoare la portofoliul afacerilor desfășurate, nomenclatorul produselor/serviciilor oferite, configurația constructivă a structurii organizatorice) și funcțională (referitoare la sistemul de conducere strategică, mecanismele decizionale, sistemul de planificare strategică, control și evaluare, latura funcțională a structurii organizatorice, mecanismele relațiilor interne și exterioare) este forma de manifestare și măsura capacității de adaptare eficientă.
Dacă în trecut starea normală a organizației era cea de stabilitate, de menținere pe perioade îndelungate a funcționării la parametri constanți, în prezent, așa cum s-a mai arătat, dar mai ales în viitor, această stare este și va fi una de schimbare continuă. Aceasta se traduce în modul în care sunt concepute strategia de ansamblu și politicile specifice, a căror țintă este să asigure dezvoltarea neîntreruptă a organizației în condițiile menținerii unui echilibru dinamic, grație flexibilității dovedită corespunzător pe planurile menționate.
Flexibilitatea sporită pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continuării descentralizării organizației, divizionalizării și departamentalizării acesteia, multiplicării centrelor de decizie din cadrul ei astfel încât să le apropie cât mai mult de scena producerii schimbărilor. Condiția esențială a creșterii flexibilității organizației, a capacității sale de răspuns la schimbări, este aceea a responsabilizării precise a fiecărui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategică, centru de profit, centru de cheltuieli, centru de venit, linie de producție, compartiment funcțional etc.) În ceea ce privește performanțele ce trebuie obținute și modul de utilizare a resurselor alocate. Aceasta va fi posibilă pe baza perfecționării în continuare a sistemului informațional și a celui de evidențe ale organizației (tehnico-operativă, contabilă și statistică), care să permită individualizarea riguroasă a eforturilor și rezultatelor aferente fiecărui centru decizional, precum și monitorizarea permanentă a activității acestuia.
Extinderea informatizării economiei și societății
Extinderea informatizării, care semnifică utilizarea pe scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informațiilor, va asigura dobândirea de către organizație a unei mai mari flexibilități a activității desfășurate, creșterea capacității sale de reacție, optimizarea modului de alocare a resurselor, creșterea semnificativă a eficienței întregii activități.
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației pot fi considerate următoarele:
A) Satisfacerea cerințelor manageriale, specifice diferitelor domenii de activitate ale organizației, prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerințelor respective.
Aceste sisteme se bazează pe bănci de informații specifice care, atunci când sunt stabilite la nivel național sau chiar internațional, pot fi accesate, printr-un sistem de telecomunicații adecvat, de un număr practic nelimitat de beneficiari interesați de informațiile conținute în ele.
Informațiile furnizate de aceste bănci sunt deosebit de utile în anumite etape ale procesului managementului strategic (de exemplu, la efectuarea analizei SWOT, contribuind deci la o mai bună fundamentare a strategiei), întrucât permit fiecărei organizații efectuarea unui tur de orizont, minuțios și complet, al principalelor probleme economice, sociale, juridice, financiare, comerciale, ecologice etc., specifice industriei de profil, pe această bază firma putând să se poziționeze strategic în cadrul industriei respective și să identifice mai ușor strategia pe care să o urmeze pentru a-și îmbunătăți poziția; pentru prevenirea poluării mediului sau, dacă aceasta s-a produs totuși, pentru limitarea efectelor ei și înlăturarea lor totală; echipamentele și tehnologiile antipoluante care trebuie introduse, precum și instalațiile de protecție suplimentare; configurația ei pentru păstrarea echilibrului său.
De asemenea, abilitatea organizațiilor de a-și constitui și administra eficient propriul lor fond de informații, de a-și dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu, contribuie în mod decisiv la obținerea avantajelor competitive.
B) Apelarea tot mai intensă, de către managementul organizației, la metode și tehnici de optimizare a deciziilor, a căror utilizare câștigă apreciabil în valențe și este considerabil facilitată atunci când se bazează pe suportul informatic.
În rândul acestor metode și tehnici se înscriu arborele decizional, tabelul decizional, modelarea economico-matematică, simularea, construirea scenariilor etc., avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constând în faptul că permit stabilirea multor variante decizionale și identificarea mai ușoară și fundamentată a variantelor optime. Construirea planurilor strategice în variante, care reprezintă una dintre cheile succesului în practicarea managementului strategic, devine astfel un demers simțitor facilitat în condițiile în care toate activitățile cu caracter strategic ale organizației sunt prezente cu informații specifice în banca de date a organizației.
C) Creșterea semnificativă a potențialului managerilor de rezolvare a adevăratelor probleme de conducere, adică a celor care implică un mare număr de variabile, multe greu de prognozat, cum ar fi problemele evoluției în perspectivă a activității organizației, evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiții importante și de durată, evaluarea șanselor de succes la lansarea unui nou produs/serviciu pe piață etc.
Pentru rezolvarea acestor probleme, managerii pot apela la așa numitele “instrumente pentru managementul cunoașterii”.
Instrumentele pentru managementul cunoașterii sunt în principal instrumente inteligente, construite pe principiile inteligenței artificiale și ale integrării sistemelor informatizate. Ele utilizează cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente și agenții inteligenți.
Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme de mare complexitate, imposibil de realizat cu mijloace manuale sau mecanizate, permite managementului organizației să-și contureze mai ușor și mai fundamentat viziunile strategice, să cântărească mai riguros efectele diferitelor opțiuni strategice, să perceapă mai deslușit provocările viitoare.
Creșterea potențialului creativ
Firma bazată pe cunoștințe va fi, neîndoielnic, una cu un potențial creativ-inovativ mult sporit față de nivelul mediu actual.
Creșterea potențialului creativ al organizației se referă pe de o parte la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor și tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, iar pe de altă parte, modalități și soluții concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgașul obișnuit al celor existente. Inovarea managerială diferențiază, în măsură sensibilă, organizațiile în ceea ce privește performanțele realizate în condiții relativ asemănătoare și la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologică care, aplicată în diferite organizații, generează practic aceleași rezultate.
Pentru managementul strategic, inovarea managerială are o importanță capitală, manifestată în capacitatea de a contura strategii noi și îndrăznețe, de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare, de a găsi rapid soluții corective atunci când strategia adoptată nu dă totuși rezultatele scontate. În firma viitorului este de prevăzut accentuarea în continuare a inovării manageriale, devenită cu atât mai necesară cu cât, așa cum s-a mai subliniat, schimbările pe toate planurile activității organizației se anunță din ce în ce mai ample și mai frecvente. Este firesc, în aceste condiții, să ne așteptăm la accelerarea ritmului de uzură morală a inovărilor în materie de management, ceea ce semnifică, odată în plus, că acesta trebuie să devină din ce în ce mai dinamic, creativ și flexibil. Drept urmare, modificările din domeniile structurii organizatorice, sistemului informațional, metodelor și tehnicilor de conducere utilizate, relațiilor exterioare ale organizației etc. Vor deveni din ce în ce mai frecvente, se vor “acorda” tot mai fin în timp cu ritmul de reducere a ciclului de viață al produselor și tehnologiilor. S-ar putea ajunge chiar la situația în care introducerea inovărilor manageriale să preceadă celor tehnologice tocmai pentru a facilita realizarea acestora din urmă și a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice, tehnologice și economice.
Sporirea preocupării pentru economisirea și valorificarea superioară a resurselor
În condițiile acutizării continue a problemei resurselor, determinată de epuizarea progresivă și, pentru unele categorii, accelerată a acestora, de uriașa risipă care se face astăzi pe plan mondial, de marile probleme geopolitice pe care le generează posedarea lor, accesul la ele și exploatarea lor rațională, precum și de cerințele tot mai stringente ale adoptării unor modele de creștere economică sustenabilă, este de prevăzut, cu un grad ridicat de certitudine, că managementul organizației va fi confruntat permanent cu o balanță încordată a resurselor. În aceste condiții, întreg personalul organizației viitoare, în primul rând cel managerial, va adopta o nouă atitudine în acest sens, noi modele conceptuale și acționale axate pe ideea economisirii și valorificării maxime a resurselor existente.
Dimensionarea corectă a resurselor necesare, evitarea exagerărilor care se fac în acest sens, urmărirea îndeaproape a consumurilor materiale, energetice, de muncă, scăderea continuă a costurilor, creșterea valorii adăugate în activitățile de cercetare-dezvoltare, producție și comercializare vor deveni, treptat, linii generale de acțiune subordonate ideii generoase de utilizare rațională a resurselor, de economisire a acestora în vederea prezervării lor pentru generațiile viitoare.
Economisirea resurselor materiale și de energie se va asigura, în măsură crescândă, prin aportul deosebit al activităților de cercetare-dezvoltare și proiectare, pe baza îmbunătățirii tehnologiilor lor specifice, a extinderii utilizării unor metode tehnico-economice de tipul analizei valorii, a adoptării unor standarde și norme constructive, funcționale, de calitate etc. Tot mai economicoase.
Economisirea resurselor umane se va realiza, precumpănitor, prin armonizarea mai judicioasă a perechilor de valori performanță-stimulare, eficiență-motivare, stimulente materiale-stimulente morale, muncă-recunoașterea rezultatelor acesteia, schimbare-participare la stabilirea și realizarea schimbării.
Economisirea resursei timp, neglijată încă îngrijorător de mult în țările cu niveluri mai modeste de dezvoltare, se va realiza, tot mai pronunțat, prin extinderea progresivă a cultului muncii, a lucrului bine făcut, a adoptării unui ritm rațional de intensitate a muncii, a asigurării echilibrului normal între timpul de muncă, cel de odihnă, cel de instruire, cel de destindere, cel pentru alte activități.
Partea III: Studiu privind stadiul actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România
Capitolul 4 Analiza stadiului actual de implementare a managementului bazat pe cunoștințe în cadrul firmelor din România
Domeniul managementului bazat pe cunoștințe este caracterizat de lipsa cercetărilor empirice la nivel național, pe de o parte, cât și de lipsa cercetărilor din perspectivă managerială asupra acestuia, la nivel internațional, pe de altă parte. Există, concomitent, o diferență semnificativă între cercetările teoretice, abordate predominant de pe poziția informaticienilor, și studiile practicienilor.
Prezenta cercetare a fost determinată de:
Interesul personal dezvoltat pentru managementul bazat pe cunoștințe ca domeniu al managementului, în condițiile în care îl consider cea mai nouă ramură a managementului organizațional;
Lipsa oricăror date referitoare la managementul bazat pe cunoștințe în România – conștientizare, implementare, rezultate obținute de diverse firme etc.;
Dorința de a identifica principalele caracteristici ale acestuia în firmele din țara noastră;
Necesitatea obținerii unor date necesare fundamentării propriului model de management bazat pe cunoștințe.
4.1. Importanța, obiectivele și ipotezele cercetării
În prezenta cercetare ne propunem să aducem o contribuție importantă, atât sub aspect teoretic, cât și sub aspect practic, în domeniul managementului bazat pe cunoștințe și, în subsidiar, economiei bazate pe cunoștințe.
Cercetarea empirică a fost defalcată pe două părți: una dedicată economiei bazată pe cunoștințe, în condițiile în care aceasta se constituie în cadrul de manifestare al managementului bazat pe cunoștințe, și una dedicată caracteristicilor managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România.
Ancheta 1 – Percepția economiei bazate pe cunoștințe în firmele din România
Importanța acestui studiu este dată de următoarele considerente:
Este una din primele cercetări autohtone ce analizează, din perspectivă practica, percepția economiei bazate pe cunoștințe în rândul managerilor firmelor românești;
Permite o mai bună analiză a corelării dintre gradul de cunoaștere a economiei bazată pe cunoștințe și utilizarea managementului bazat pe cunoștințe;
Se constituie într-un instrument util atât pentru teoreticieni – profesori, cercetători – cât și pentru practicieni – manageri, specialiști, interesați în domeniu.
Scopul cercetării este de a identifica măsura în care managerii firmelor românești cunosc conceptul de economie bazată pe cunoștințe, în condițiile în care tara noastră, ca parte a Uniunii Europene, se îndreaptă – cu pași mai repezi sau mai lenți – în direcția integrării în economia bazate pe cunoștințe europeană, cu oportunitățile și amenințările inerente ce apar din acest proces.
Obiectivele majore urmărite sunt:
Obiectivul 1: Caracterizarea nivelului de conștientizare a economiei bazate pe cunoștințe în firmele din România;
Obiectivul 2: Identificarea oportunităților și amenințărilor generate de tranziția la economia bazată pe cunoștințe, în opinia managerilor firmelor analizate;
Obiectivul 3: Identificarea firmelor care implementează, fie și parțial, elemente de management bazat pe cunoștințe;
Obiectivul 4: Identificarea gradului de penetrare a managementului bazat pe cunoștințe în firmele autohtone.
In cadrul acestei cercetări voi urmări validitatea următoarelor ipoteze:
IP1: Firmele românești sunt familiarizate cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe;
IP2: Managerii firmelor românești cunosc și sunt pregătiți sa valorifice oportunitățile și sa contracareze amenințările generate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe;
IP3: Domeniul de activitate, vechimea organizației, locul de origine, forma juridică de organizare și mărimea firmei influențează modul de percepție al economiei bazate pe cunoștințe;
IP4: Firmele românești cunosc și implementează – fie și parțial – sisteme de management bazat pe cunoștințe.
Ancheta 2 – Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România
Importanta acestui studiu este dată de:
1. Este unul din primele studii care abordează problematica managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România;
2. Urmărește completarea teoriei și practicii românești în domeniu, prin caracteristicile managementului bazat pe cunoștințe identificate;
3. Se constituie într-un instrument util atât pentru teoreticieni – profesori, cercetători – cât și pentru practicieni – manageri, specialiști, interesați în domeniu;
4. Facilitează transferul de cunoștințe în domeniu prin posibilitatea realizării unui benchmarking cu firme cu caracteristici similare.
Obiectivele majore urmărite sunt:
Obiectivul 1: Identificarea caracteristicilor managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România;
Obiectivul 2: Stabilirea particularităților sistemului de management bazat pe cunoștințe în firmele autohtone;
Obiectivul 3: Conturarea modalităților de învățare organizaționala practicate;
Obiectivul 4: Fundamentarea modelului de management bazat pe cunoștințe.
In cadrul cercetării empirice vom urmări validitatea următoarelor ipoteze:
IP1: Firmele românești utilizează, fie și parțial, elemente de management pe cunoștințe
IP2: Managerii firmelor românești cunosc și sunt pregătiți sa valorifice oportunitățile și sa contracareze amenințările generate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe
IP3: Domeniul de activitate, vechimea organizației, locul de origine, forma juridică de organizare și mărimea firmei influențează modul de percepție al economiei bazate pe cunoștințe.
IP4: Firmele românești cunosc și implementează – fie și parțial – sisteme de management bazat pe cunoștințe.
4.2. Administrarea cercetării
4.2.1. Metodologia cercetării
Studiile empirice prezentate în cadrul prezentei teze de doctorat sunt cercetări deductive care au la bază, în primul rand, tratarea teoriei existente și urmărirea modului în care aspectele teoretice se confirmă în mediul ecnomico-social din România. În acest scop, am colectat informații pornind de la două esantioane, al doilea derivat din primul, avand la bază o serie de intrebări standardizate.
Universul statistic a fost format din ansamblul firmelor din România, în primul caz, și firmele care utilizeaza elemente de management bazat pe cunoștințe, în al doilea caz. În primul caz metoda de eșantionare a fost sondajul aleator simplu din populația generală, în al doilea caz nu s-a folosit o metoda de eșantionare.
Sondajele care utilizează eșantioane aleatoare au cunoscut în decursul timpului dezvoltări semnificative. În cazul sondajelor realizate la nivelul firmelor, instituțiilor etc., preocuparea majoră este de a limita cât mai mult sarcina respondenților. O caracteristică actuala a cercetărilor prin sondaj este reprezentata și de reculul frontierei calitativ-cantitativ. Tendința manifesta de “cuantificare a calitativului” în scopul obținerii de analize obiective și îmbunătățirii deciziilor în domeniile definite calitativ. Disoluția frontierelor s-a realizat în principal pe baza procedeului analizei lexicale – este cazul în principal al întrebărilor de chestionar de tip „deschis”. Potențialul de aplicare și dezvoltare a acestei tehnici este considerabil, avându-se în vedere nu numai prelucrarea răspunsurilor la întrebările deschise ci și a tuturor textelor existente, în special a celor ce fac parte din domeniul social și economic.
Cele două anchete s-au efectuat pe baza unui chestionar administrat managerilor respectivelor firme.
Ancheta – din punct de vedere al proiectării – a reprezentat un hibrid între un sondaj aleator stratificat cu probabilități inegale și un sondaj semialeator dirijat – aspect dictat de motive organizatorice ce țin de restricțiile și limitările obiective ale unei asemenea cercetări efectuate de o singură persoană.
4.2.2. Eșantionul firmelor cercetate
Ancheta 1
Pentru prezenta cercetare, baza de sondaj a primei anchete este reprezentată de totalitatea firmelor din România, care au depus bilanț pentru anul 2010 și se afla în evidentele Ministerului Finanțelor Publice ca firme active.
Dată fiind multitudinea caracteristicilor urmărite prin ancheta s-a procedat în prima instanță la stabilirea volumului pe baza caracteristicii liniare, în varianta nerepetat:
Unde valorile variabilei Laplace pentru o probabilitate p=1-α, unde α este nivelul de semnificație, în prezentul studiu α =1%(p=99%), iar =3,09.
– dispersia caracteristicii binare =p(1-p), unde p este media;pentru creșterea siguranței se utilizează dispersia maximă, deci se va proiecta eșantionul în cea mai nefavorabilă situație = (0.5)x(1-0.5) = 0.25
= eroarea probabila stabilită de cercetător; în cazul de față am stabilit un nivel de 4%.
În final a rezultat:
N= = 549 firme
Pentru creșterea nivelului de siguranță al cercetării și ținând cont că am efectuat ambele anchete prin email, am efectuat o suplimentare a volumului eșantionului cu 100%, deci cu 540 de firme de firme. În final, au existat 528 de refuzuri din partea unor societăți comerciale, iar 11 chestionare au trebuit rebutate din cauza unor erori ce nu mai puteau fi corectate, ancheta desfășurându-se pe un volum de 551 de firme românești.
Ancheta 2
In a doua cercetare empirica nu a mai fost nevoie de eșantionare, folosindu-se datele de la prima ancheta. Criteriul de selecție l-a reprezentat răspunsul primit la întrebarea referitoare la utilizarea managementului bazat pe cunoștințe. Din cele 551 de firme ce au răspuns la prima anchetă, un număr de 107 au declarat ca utilizează managementul bazat pe cunoștințe. Dintre acestea, toate au și răspuns la al doilea chestionar, chiar daca pentru 7 dintre ele a trebuit repetata cercetarea datorita unor neconcordante în răspunsuri. Nu au fost înregistrate rebutări ale chestionarelor la a doua ancheta.
4.2.3. Chestionarul anchetelor și desfășurarea în teren a cercetării
In vasta problematică a studierii pieței, un instrument important pentru culegerea informațiilor prin metode directe este chestionarul, fiind considerat cea mai atractivă modalitate de a colecta date cantitative.
Ca metodă de evaluare, chestionarul prezintă o serie de avantaje:
Poate furniza o mare cantitate și varietate de date;
Datorită gradului înalt de structurare, a utilizării metodelor statistice și a generării de date numerice, concluziile obținute sunt percepute ca științifice, obiective și prin urmare corecte;
Dacă este bine elaborat, chestionarul oferă răspunsuri clare la problemele cercetate;
Datorită faptului că poate fi completat fără intenția (si influența) parților interesate, este considerat ca fiind neutru;
Dacă oferă un număr limitat de opțiuni de răspuns (întrebări închise), poate fi analizat relativ ușor și repede.
Fiind vorba de două chestionare aplicate succesiv, durata de aplicare a chestionarelor s-a derulat pe parcursul a doi ani. În cadrul etapelor de concepere a chestionarelor, administrarea chestionarelor, prelucrarea chestionarelor și interpretarea rezultatelor au fost identificate o serie de impedimente majore, cum ar fi:
Lipsa unor cercetări asupra domeniului managementului bazat pe cunoștințe în România;
Rata scăzută de răspuns la chestionare (50% în cazul primei anchete), ceea ce a impus extinderea termenului de colectare;
Reticență sporită în rândul reprezentanților firmelor de a furniza date legate de întreprindere.
In cazul ambelor anchete, chestionarele au fost distribuite prin email managerilor, utilizând bazele de date din cercetări anterioare în care am fost implicat. Internetul se utilizează pe scară largă, de aceea am decis să distribuim chestionarele prin intermediul mediului on-line. Popularitatea acestei metode se bazează pe trei avantaje majore: versatilitate, eficientă și posibilitatea de generalizare.
Avantajele care decurg din utilizarea acestei metode sunt: numărul mare de utilizatori, fapt ce a facilitat distribuirea chestionarelor, eficiență sporită în materie de costuri și timp alocat, comparativ cu alte modalități de distribuire. Dintre alte avantaje putem menționa faptul că acest mijloc de transmitere a chestionarelor a sporit șansele de a obține răspunsuri obiective, eliminând posibilitatea influențării răspunsurilor de către intervievator sau de către alte persoane. Totuși există un mare dezavantaj, în urma utilizării acestei metode de distribuire a chestionarelor, dat de numărul mare de nonrăspunsuri, rata de răspuns fiind mult mai redusa comparativ cu chestionarea prin posta, de exemplu.
Ca modalitate de control am realizat o serie de verificări telefonice aleatorii.
După colectarea chestionarelor s-a efectuat validarea acestora. Chestionarele cu răspunsuri contradictorii la întrebările de control sau cu un număr de întrebări fără răspuns au fost rebutate.
Chestionarul a fost astfel structurat încât s[ permită obținerea unor informații relevante referitoare la obiectivele urmărite.
S-au respectat regulile generale recomandate de teoria chestionarului și care vizează: forma de prezentare, succesiunea întrebărilor, echilibrul între întrebările închise și deschise, între cele cu răspunsuri predeterminate etc.
Chestionarul anchetei 1
Întrebările au fost structurate pe trei module tematice:
Introducere – ce a conținut întrebări despre datele generale de identificare a firmei – denumire, an înființare, locație etc. și despre respondent – vârsta, sex, pregătire etc.
Tranziția spre economia bazată pe cunoștințe – ce a conținut întrebări despre familiarizarea respondenților cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe, amenințări și oportunități generate de aceasta etc.
Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România – ce a urmărit pregătirea celei de a doua anchete și selecția firmelor pentru aceasta. Întrebările au vizat atât familiarizarea cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, dar și utilizarea acestuia în firme.
Chestionarul anchetei 2
Întrebările au fost structurate pe trei niveluri:
Introducere – ce a vizat motivațiile utilizării managementului bazat pe cunoștințe, atitudinea față de acesta, avantajele și dezavantajele implementării etc.
Învățarea organizațională – prin întrebări ce au vizat mecanismele învățării, tipurile de cunoștințe pe care se pune accent etc.
Sistemul de management bazat pe cunoștințe – partea cea mai consistentă, prin care s-a urmărit identificarea elementelor specifice ale sistemului de management bazat pe cunoștințe – funcțiile și subsistemele manageriale, utilizarea consultanței, ciclul cunoștințelor etc.
4.3. Ancheta 1 Percepția economiei bazate pe cunoștințe în firmele din România
4.3.1. Caracteristicile firmelor analizate
Analiza privind economia bazată pe cunoștințe în România a fost efectuată pe un eșantion de 551 de firme – din toate ramurile de activitate, categoriile de vârstă și regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru obiectivele cercetării.
Luând în considerare vârsta firmelor analizate, cea mai mare parte dintre firmele care au făcut obiectul investigației au între 5 și 10 ani vechime (27,77%), fiind urmate de întreprinderile cu vârsta cuprinsă sub 5 ani (31,94%), companiile mai vechi de 15 ani (21,41%) și cele de 10-15 ani (18,88%).
Figura nr. 4.1. Structura eșantionului în funcție de vârsta firmelor
Sursa: cercetare proprie
Distribuția firmelor analizate pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: regiunea Sud Vest – 12,71%, București – 19,77%, regiunea Nord Est – 12,52%, regiunea Nord Vest – 12,16%, regiunea Sud Est – 11,43%, regiunea Vest – 10,16%, regiunea Centru – 10,89% și regiunea Sud – 10,34%.
Figura nr. 4.2. Structura eșantionului pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
Dacă încadrăm întreprinderile pe clase de mărime, microfirmele reprezintă 15,97% din totalul firmelor anchetate, cele mici au o pondere de 57,53%, companiile mijlocii dețin un procent de 20,87% iar cele mari 5,63%.
Figura nr. 4.3. Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
În ceea ce privește forma de organizare juridică, 72,41% din firme sunt societăți cu răspundere limitată, 10,89% au alte forme de organizare juridică și 16,70% din companii sunt societăți pe acțiuni.
Figura nr. 4.4. Structura eșantionului în funcție de forma juridică
Sursa: cercetare proprie
Având în vedere ramurile de activitate, structura firmelor analizate este următoarea: 30,49% dintre companii își desfășoară activitatea în comerț, 27,04% sunt din domeniul serviciilor, 18,15% sunt întreprinderi industriale, 11,43% activează în construcții, 7,63% sunt din transporturi și 5,26% operează în turism. Menționez că s-a luat în considerare principalul obiect de activitate, cu atât mai mult cu cât cat majoritatea desfășoară activități economice în mai multe domenii.
Figura nr. 4.5. Structura eșantionului pe domenii de activitate
Sursa: cercetare proprie
În ceea ce privește tipul de proprietate, cvasitotalitatea firmelor investigate – 97,82% – sunt firme private, restul de 2,18% fiind deținute de stat.
Figura nr. 4.6. Structura eșantionului după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
4.3.2. Caracteristicile managerilor investigați
Potrivit cercetării noastre, managerii români intervievați prezentau următoarele caracteristici:
Pe grupe de vârstă, cele mai ridicate procentaje le dețin managerii de 36-45 de ani (30,57%) și cei între 45 și 60 de ani (28,94%), iar la polul opus se află persoanele care au peste 60 de ani (3,28%). De asemenea, vârsta medie a managerilor este de: 41,61 ani la nivelul eșantionului, 42,46 ani pentru persoanele de sex masculin și de 39,99 de ani pentru femei.
Figura nr. 4.7. Structura managerilor în funcție de vârstă
Sursa: cercetare proprie
Având în vedere pregătirea profesională, se observă că persoanele cu pregătire tehnică dețin cea mai mare pondere (40,14% din total), destul de aproape de numărul de manageri cu pregătire economică (35,33%) și devansând considerabil numărul managerilor instruiți în alte domenii (24,53%).
Figura nr. 4.8. Structura managerilor în funcție de pregătirea profesională
Sursa: cercetare proprie
Gruparea managerilor în funcție de sex relevă predominanța bărbaților (69,88%).
Figura nr. 4.9. Structura pe sexe a managerilor
Sursa: cercetare proprie
Luând în considerare starea civilă, se constată preponderența managerilor căsătoriți (82,14%).
Figura nr. 4.10. Structura managerilor în funcție de starea civilă
Sursa: cercetare proprie
Din punctul de vedere al studiilor realizate, majoritatea managerilor au pregătire superioară (71,48%), 28,12% au absolvit liceul și 0,4% au studii elementare. Această situație denotă un grad ridicat de intelectualizare a managerilor, ceea ce reprezintă o premisă favorabilă pentru amplificarea performanțelor firmelor conduse în perioada următoare și pentru trecerea la economia bazată pe cunoștințe.
Figura nr. 4.11. Structura managerilor în funcție de studii
Sursa: cercetare proprie
4.3.3. Interpretarea rezultatelor obținute
I. Percepția economiei bazată pe cunoștințe în firmele din România
In cadrul analizei privind percepția economiei bazate pe cunoștințe de către managerii romani, s-au analizat câteva aspecte:
A) Familiaritatea subiecților investigați cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe
In urma anchetei, 45,37% din subiecți au răspuns ca sunt familiarizați cu conceptul, 35,39% au afirmat că sunt parțial familiarizați iar 19,24% nici nu au auzit de acesta. Deci, per ansamblu, situația este, surprinzător, foarte bună, mai mult de 80% din managerii chestionați afirmând că cel puțin cunosc noțiunea.
Figura nr. 4.12. Nivelul de cunoaștere al noțiunii de economie bazată pe cunoștințe în firmele din România
Sursa: cercetare proprie
După vârsta firmelor se constată că managerii firmelor înființate în ultimii 10 ani sunt mai familiarizați cu conceptul decât cei din firmele mai vechi. Pe categorii, procentul cel mai ridicat se găsește în rândul firmelor tinere (62,5%) și foarte tinere (59,48%), în timp ce proporția managerilor ce nu au auzit de economia bazată pe cunoștințe este cea mai ridicata în rândul firmelor mature (57,63%). Aceasta constatare nu este surprinzătoare, în sensul că era de așteptat ca firmele tinere să fie mai conectate și sa valorifice mai mult oportunitățile generate de noua economie.
Figura nr. 4.13. Situația cunoașterii conceptului de economie bazată pe cunoștințe în funcție de vârsta firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
Pe regiuni de dezvoltare se constata ca firmele din București sunt cele mai familiarizate cu noțiunea de economie bazată pe cunoștințe (30,8%), urmate de cele din Regiunea Centru și Regiunea Nord Vest, în timp ce la polul opus se situează firmele din Regiunea Nord Est (15,9%), București-Ilfov și Regiunea Sud Est. Deci, cu alte cuvinte, Situația geografica este destul de eterogena, capitala conducând detașat, urmată de regiunile din vest și centru, în timp ce în estul țării situația este mai degrabă nefavorabilă. Situația pe fiecare Regiune de dezvoltare este prezentată mai jos.
Tabelul 1
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.14. Situația cunoasterii noțiunii de economie bazată pe cunoștințe în firmele din România, pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.15. Situația Regiunilor de dezvoltare, după nivelul de familiarizare cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
După dimensiunea firmelor investigate se constata ca noțiunea este cunoscuta predominant în firmele mici (53%) și mijlocii (41,74%), în timp ce în cazul microfirmelor Situația este ce mai defavorabila (40,91% din managerii firmelor investigate au declarat ca nu cunosc conceptul). În cazul firmelor mari se constată cel mai mare procent de respondenți pentru care noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este un concept parțial cunoscut. Această constatare este validata de faptul ca în economia bazată pe cunoștințe IMM-urile sunt avantajate de flexibilitatea și adaptabilitatea organizațională, acestea putând sa facă față în condiții mai bune exigențelor clienților, pe de o parte, dar și de tipul de afacere urmărit de manageri (predominant servicii sau comerț).
Tabelul 2
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.16. Nivelul de familiarizare cu economia bazată pe cunoștințe, după dimensiunea firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
După forma juridică de organizare, în cazul firmelor de tip SA noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este cel mai bine cunoscută (67,39%), urmată de alte forme de organizare (SNC, comandită etc) cu 43,33% și SRL (40,6%). Deși poate părea o contradicție cu criteriul dimensiune, acolo unde managerii firmelor mici și microfirmelor erau cel mai conștienți de concept, nu este așa întrucât multe firme mici din sectoare precum servicii sau comerț se pot organiza ca SA. Cel mai slab la capitolul familiarizare stau SRL, cu un procent cvasidentic între cei care cunosc și nu cunosc conceptul 40,6%, respectiv 40,35%)
Tabelul 3
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.17. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, după forma juridică
Sursa: cercetare proprie
Pe domenii de activitate, noțiunea este cunoscută în servicii și industrie, cu procente ce depășesc 50%, și comerț, cu aproape 50%, în timp ce turismul, construcțiile dar mai ales transporturile stau cel mai prost la acest capitol.
Tabelul 4
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.18. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, pe ramuri de activitate
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, după forma de proprietate, surprinzător, în firmele de stat nivelul de familiaritate cu conceptul este mai ridicat (50%) comparativ cu firmele private (45,27%), dar rezultatul este influențat de ponderea mică în eșantion a firmelor de stat (2,18% din total). Situația este redată în figura 4.19.
Figura nr. 4.19. Procentul de cunoaștere a economiei bazate pe cunoștințe în firmele investigate, după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
B) Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor români
In ceea ce privește percepția tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe, managerii din mai mult de jumătate din firmele analizate (56,44%) consideră ca aceasta este o oportunitate, o treime o percep ca o amenințare (35,39%), în timp ce 8,17% au o atitudine neutră.
Figura nr. 4.20. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
După vârsta firmelor, cele foarte tinere (79,74%) și tinere (65,91%) o percep ca oportunitate, în timp ce în cazul firmelor mature și vechi Situația este inversa (56,73% în cazul firmelor înființate între 10 și 15 ani, respectiv 57,63% pentru firmele ce activează de mai mult de 15 ani). În opinia mea, deseori managerii se tem de ceea ce nu cunosc si, corelând răspunsul la aceasta întrebare cu precedenta, este normal ca, în condițiile necunoașterii termenului sa considere procesul de tranziție ca mai degrabă o amenințare.
Figura nr. 4.21. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, după vechimea firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.22. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, pe categorii de vechime
Sursa: cercetare proprie
Pe regiuni de dezvoltare, tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe este văzută ca fiind o oportunitate în absolut toate regiunile de dezvoltare, cu procente mai ridicate în Regiunile Sud (87,50%), Sud Est (87,23%), Vest (86,79%) și Sud Vest (86,15%), în timp ce proporții mai mari de neîncredere s-au constat în București-Ilfov (26,85%) și Regiunea Nord Est (20,83%).
Tabelul 5
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.23. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
Pe clase de mărime, managerii firmelor mari vad procesul de tranziție ca generând oportunități (80,65%), în timp ce în firmele mijlocii se constata cea mai pregnanta atitudine negativa (22,61%). Totodată, în cazul acelorași firme mijlocii se constata o segmentare puternica între cele două abordări – oportunitate sau amenințare, procentul indecișilor fiind sub 1%, în timp ce în cazul managerilor din firmele mici constatam cel mai ridicat procent de atitudine neutra (18,61%).
Figura nr. 4.24. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, după dimensiunea firmelor analizate
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.25. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, pe categorii de firme după criteriul dimensiune
Sursa: cercetare proprie
După forma juridică de organizare, se constata ca în SA și SRL tendința este de a consideră tranziția spre economia bazată pe cunoștințe ca oportunitate, în timp ce în celelalte tipuri de organizare Situația este mult mai eterogena.
Figura nr. 4.26. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, după forma juridică de organizare
Sursa: cercetare proprie
După sectorul de activitate, se constata ca firmele din servicii, industrie și comerț sunt cel mai receptivi la oportunitățile generate de economia bazată pe cunoștințe – situație de înțeles, de altfel, pentru că inovarea este prezentă în primul rând în aceste sectoare economice, în timp ce în turism, dar mai ales în construcții atitudinea managerilor este mult mai negativa.
Tabelul 6
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.27. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, după ramuri de activitate
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, după forma de proprietate constatam o percepție predominant pozitivă față de economia bazată pe cunoștințe, de aceasta data mai puternica în cazul sectorului privat (peste 75%) comparativ cu sectorul de stat (66,67%).
Figura nr. 4.28. Percepția tranziției României spre economia bazată pe cunoștințe, după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește nivelul de informare asupra schimbărilor induse de trecerea la economia bazată pe cunoștințe, similar întrebărilor anterioare se constata un grad mai ridicat de informare în cazul managerilor firmelor tinere și foarte tinere.
Figura nr. 4.29. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după vechimea firmelor conduse
Sursa: cercetare proprie
Pe regiuni de dezvoltare, regiunile București-Ilfov, Centru și Vest stau cel mai bine, în timp ce nivelul cel mai scăzut de informare asupra schimbărilor aduse de economia bazată pe cunoștințe se întâlnește în regiunile Nord Est, Nord Vest și Sud. Dezinteresul este cel mai ridicat în regiunea Nord Est.
Tabelul 7
Figura nr. 4.30. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după regiunea de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
Pe clase de mărime, firmele mari par din nou sa fie cele mai informate, în timp ce managerii microfirmelor și firmelor mici sunt cel mai puțin informați.
Figura nr. 4.31. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după dimensiunea firmelor conduse
Sursa: cercetare proprie
Tabelul
După forma juridică de organizare, managerii societăților pe acțiuni sunt cei mai informați (39,13% deplin, 41,3% parțial), în timp ce managerii firmelor cu alte forme de organizare juridică sunt cel mai puțin informați (45%).
Figura nr. 4.32. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după forma juridică de organizare a firmelor conduse
Sursa: cercetare proprie
Pe ramuri de activitate, firmele din servicii și turism sunt cele mai informate, în timp ce firmele din construcții și transporturi sunt cel mai puțin informate.
Tabelul 8
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.33. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după ramura de activitate
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, după forma de proprietate, per ansamblu firmele private sunt mai informate despre transformările induse de economia bazată pe cunoștințe (cumulat 83,33%).
Tabelul 9
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.34. Percepția tranziției spre economia bazată pe cunoștințe în rândul managerilor romani, după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
Dintre factorii generați de tranziția României la economia bazată pe cunoștințe, cu efect pozitiv asupra firmelor conduse, în perioada viitoare, managerii au răspuns ca îmbunătățirea cooperării spre inovare (20,51%) și apariția unor furnizori mai ieftini și mai buni (19,78%), în timp ce printre factorii cu efect negativ au precizat intensificarea concurentei produselor din import (21,96%) și creșterea dificultăților în menținerea forței de munca (17,60%).
Figura nr. 4.35. Principalele avantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.36. Principalele dezavantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
II. Utilizarea managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România
A doua parte a anchetei a vizat stabilirea nivelul de cunoaștere a noțiunii de management bazat pe cunoștințe și identificarea firmelor ce utilizează concret acest tip de management.
A) Nivelul de cunoaștere al noțiunii de management bazat pe cunoștințe
Din totalul de 551 de manageri investigați, 38,84% au afirmat c[ sunt familiarizați cu conceptul, 35,21% au afirmat ca nu și 25,95% ca au noțiuni despre acesta.
Figura nr. 4.37. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe în firmele din România
Sursa: cercetare proprie
După vârsta, firmele tinere sunt în frunte (aproape 70% din managerii acestora cunosc conceptul), secondate de cele mai vechi (53,39%). Cu toate acestea, considerând și forma parțiala de cunoaștere, firmele foarte tinere sunt secondate de cele tinere.
Tabelul 10
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.38. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după vechimea firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
Pe regiuni de dezvoltare, managementul bazat pe cunoștințe este cel mai cunoscut în rândul firmelor din Regiunea Vest (51,79%) și Centru (51,67%) și cel mai puțin cunoscut în Regiunea Nord Est (40,58%) și Sud Est (34,92%).
Tabelul 11
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.39. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
In funcție de dimensiune, conceptul de management bazat pe cunoștințe este cunoscut predominant în firmele mijlocii și mari, cu o cunoaștere mai buna în cazul firmelor mijlocii (59,13%). Diferențele între clase nu sunt însă foarte accentuate.
Figura nr. 4.40. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, pe categorii de firme, după criteriul dimensional
Sursa: cercetare proprie
După forma juridică de organizare, managerii firmelor pe acțiuni sunt mai familiarizați cu conceptul, urmați de cei din SRL-uri și ultimii cei din alte forme de organizare.
Figura nr. 4.41. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma juridică de organizare
Sursa: cercetare proprie
Pe ramuri de activitate, în firmele din servicii (75,17%) și din industrie (57%) conceptul este cel mai cunoscut, în timp ce în transporturi și turism este cel mai puțin cunoscut.
Tabelul 12
Figura nr. 4.42. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după domeniul de activitate
Sursa: cercetare proprie
După forma de proprietate, în firmele private familiaritatea cu subiectul este mult mai accentuata comparativ cu firmele de stat.
Figura nr. 4.43. Gradul de familiarizare cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
O altă zonă a cercetării a vizat utilizarea managementului bazat pe cunoștințe. Daca în ceea ce privește familiarizarea cu conceptul lucrurile stăteau relativ bine, în ceea ce privește utilizarea acestuia Situația se schimba radical.
Astfel, din cele 551 de firme investigate, mai puțin de 20% folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe, iar din acestea mai mult de doua treimi sunt într-o faza incipienta.
Figura nr. 4.44. Situația de ansamblu a utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate
Sursa: cercetare proprie
După vârsta firmelor, conduc detașat firmele foarte tinere (sub 5 ani vechime), în rândul cărora se constata și o utilizare mai accentuata a managementului bazat pe cunoștințe, iar pe măsură ce se avansează în vârstă situația este tot mai nefavorabila.
Figura nr. 4.45. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după vechime
Sursa: cercetare proprie
Pe regiuni de dezvoltare, firmele din regiunile Vest, București Ilfov și Centru stau cel mai bine, în timp ce Regiunile Nord Est și Sud Est stau cel mai slab la acest capitol. De remarcat ca, deși nu se afla pe prima poziție, Regiunea București-Ilfov conduce în ceea ce privește numărul firmelor ce se afla într-o faza dezvoltata de implementare a managementului bazat pe cunoștințe.
Tabelul 13
Figura nr. 4.46. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
După dimensiune, cele mai reticente în a implementa acest tip de management sunt firmele mici (88,3%), în timp ce mai puțin reticente sunt firmele mari (64,5%).
Figura nr. 4.47. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după criteriul dimensional
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește forma juridică de organizare, răspunsurile primite se corelează cu cele de la întrebarea anterioară în sensul în care în societățile pe acțiuni întâlnim mai des elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce SRL-urile, dar mai ales alte forme de organizare sunt mult mai reticente (in cazul altor forme de organizare răspunsul negativ atingând o pondere de 95%).
Figura nr. 4.48. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma juridică de organizare
Sursa: cercetare proprie
Pe ramuri de activitate, managementul bazat pe cunoștințe este mai întâlnit în sectorul de servicii și în industrie și cel mai puțin întâlnit în transporturi și construcții.
Tabelul 14
Figura nr. 4.49. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după ramura de activitate
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, după forma de proprietate situația este extrem de nefavorabila pentru firmele de stat, practic nici una din eșantion neutilizând elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce firmele private sunt mai dispuse sa îl utilizeze, chiar daca în proporții reduse.
Figura nr. 4.50. Situația utilizării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate, după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
4.3.4. Concluzii
Economia bazată pe cunoștințe este un concept cunoscut pentru 45,37% din managerii firmelor românești, 35,39% au afirmat ca sunt parțial familiarizați iar 19,24% nici nu au auzit de acesta. Deci, per ansamblu, situația foarte buna.
După vârsta firmelor se constata ca managerii firmelor înființate în ultimii 10 ani sunt mai familiarizați cu conceptul decât cei din firmele mai vechi.
Pe regiuni de dezvoltare se constata ca firmele din București sunt cele mai familiarizate cu noțiunea de economie bazată pe cunoștințe (30,8%), urmate de cele din Regiunea Centru și Regiunea Nord Vest, în timp ce la polul opus se situează firmele din Regiunea Nord Est (15,9%), București-Ilfov și Regiunea Sud Est.
După dimensiunea firmelor investigate se constata ca noțiunea este cunoscuta predominant în firmele mici (53%) și mijlocii (41,74%), în timp ce în cazul microfirmelor situația este ce mai defavorabila (40,91% din managerii firmelor investigate au declarat ca nu cunosc conceptul). În cazul firmelor mari se constată că cel mai mare procent de respondenți pentru care noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este un concept parțial cunoscut.
După forma juridică de organizare, în cazul firmelor de tip SA noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este cel mai bine cunoscuta (67,39%), urmata de alte forme de organizare (SNC, comandită etc.) cu 43,33% și SRL (40,6%).
Pe domenii de activitate, noțiunea este cunoscuta în servicii și industrie, cu procente ce depășesc 50%, și comerț, cu aproape 50%, în timp ce turismul, construcțiile dar mai ales transporturile stau cel mai prost la acest capitol.
După forma de proprietate, surprinzător pentru mine, în firmele de stat nivelul de familiaritate cu conceptul este mai ridicat (50%) comparativ cu firmele private (45,27%),
In ceea ce privește percepția tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe, managerii din mai mult de jumătate din firmele analizate (56,44%) consideră ca aceasta este o oportunitate, o treime o percep ca o amenințare (35,39%), în timp ce 8,17% au o atitudine neutra.
După vârsta firmelor, cele foarte tinere (79,74%) și tinere (65,91%) o percep ca oportunitate, în timp ce în cazul firmelor mature și vechi Situația este inversa (56,73% în cazul firmelor înființate între 10 și 15 ani, respectiv 57,63% pentru firmele ce activează de mai mult de 15 ani).
Pe regiuni de dezvoltare, tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe este văzută ca fiind o oportunitate în absolut toate regiunile de dezvoltare, cu procente mai ridicate în Regiunile Sud (87,50%), Sud Est (87,23%), Vest (86,79%) și Sud Vest (86,15%), în timp ce proporții mai mari de neîncredere s-au constat în București-Ilfov (26,85%) și Regiunea Nord Est (20,83%).
Pe clase de mărime, managerii firmelor mari văd procesul de tranziție ca generând oportunități (80,65%), în timp ce în firmele mijlocii se constata cea mai pregnanta atitudine negativa (22,61%). Totodată, în cazul acelorași firme mijlocii se constata o segmentare puternica între cele doua abordări – oportunitate sau amenințare, procentul indecișilor fiind sub 1%, în timp ce în cazul managerilor din firmele mici constatam cel mai ridicat procent de atitudine neutra (18,61%).
După forma juridică de organizare, se constata ca în SA și SRL tendința este de a consideră tranziția spre economia bazată pe cunoștințe ca oportunitate, în timp ce în celelalte tipuri de organizare Situația este mult mai eterogena.
După sectorul de activitate, se constata ca firmele din servicii, industrie și comerț sunt cel mai receptivi la oportunitățile generate de economia bazată pe cunoștințe, în timp ce în turism, dar mai ales în construcții atitudinea managerilor este mult mai negativa.
După forma de proprietate constatam o percepție predominant pozitivă față de economia bazată pe cunoștințe, mai puternică în cazul sectorului privat (peste 75%) comparativ cu sectorul de stat (66,67%).
În ceea ce privește nivelul de informare asupra schimbărilor induse de trecerea la economia bazată pe cunoștințe, similar întrebărilor anterioare se constată un grad mai ridicat de informare în cazul managerilor firmelor tinere și foarte tinere.
Pe regiuni de dezvoltare, regiunile București-Ilfov, Centru și Vest stau cel mai bine la capitolul informare asupra schimbărilor aduse de economia bazată pe cunoștințe, în timp ce nivelul cel mai scăzut de informare se întâlnește în regiunile Nord Est, Nord Vest și Sud. Dezinteresul este cel mai ridicat în regiunea Nord Est.
După forma juridică de organizare, managerii societăților pe acțiuni sunt cei mai informați (39,13% deplin, 41,3% parțial), în timp ce managerii firmelor cu alte forme de organizare juridică sunt cel mai puțin informați (45%).
Pe ramuri de activitate, firmele din servicii și turism sunt cele mai informate, în timp ce firmele din construcții și transporturi sunt cel mai puțin informate.
După forma de proprietate, per ansamblu firmele private sunt mai informate despre transformările induse de economia bazată pe cunoștințe (cumulat 83,33%).
Dintre factorii generați de tranziția României la economia bazată pe cunoștințe, cu efect pozitiv asupra firmelor conduse, în perioada viitoare, managerii au răspuns ca îmbunătățirea cooperării spre inovare (20,51%) și apariția unor furnizări mai ieftini și mai buni (19,78%), în timp ce printre factorii cu efect negativ au precizat intensificarea concurentei produselor din import (21,96%) și creșterea dificultăților în menținerea forței de munca (17,60%).
Din totalul de 551 de manageri investigați, 38,84% au afirmat că sunt familiarizați cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, 35,21% au afirmat ca nu și 25,95% ca au noțiuni despre acesta.
După vârsta, firmele tinere sunt cele mai familiarizate cu managementul bazat pe cunoștințe (aproape 70% din managerii acestora cunosc conceptul), secondate de cele mai vechi (53,39%). Cu toate acestea, considerând și forma parțiala de cunoaștere, firmele foarte tinere sunt secondate de cele tinere.
Pe regiuni de dezvoltare, managementul bazat pe cunoștințe este cel mai cunoscut în rândul firmelor din Regiunea Vest (51,79%) și Centru (51,67%) și cel mai puțin cunoscut în Regiunea Nord Est (40,58%) și Sud Est (34,92%).
In funcție de dimensiune, conceptul de management bazat pe cunoștințe este cunoscut predominant în firmele mijlocii și mari, cu o cunoaștere mai bună în cazul firmelor mijlocii (59,13%).
După forma juridică de organizare, managerii firmelor pe acțiuni sunt mai familiarizați cu conceptul, urmați de cei din SRL-uri și ultimii cei din alte forme de organizare.
Pe ramuri de activitate, în firmele din servicii (75,17%) și din industrie (57%) conceptul este cel mai cunoscut, în timp ce în transporturi și turism este cel mai puțin cunoscut.
După forma de proprietate, în firmele private familiaritatea cu subiectul este mult mai accentuata comparativ cu firmele de stat.
Din cele 551 de firme investigate, mai puțin de 20% folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe, iar dintre acestea mai mult de doua treimi sunt într-o faza incipientă.
După vârsta firmelor, conduc detașat firmele foarte tinere (sub 5 ani vechime), în rândul cărora se constata și o utilizare mai accentuata a managementului bazat pe cunoștințe, iar pe măsură ce se avansează în vârstă situația este tot mai nefavorabilă.
Pe regiuni de dezvoltare, firmele din regiunile Vest, București Ilfov și Centru stau cel mai bine, în timp ce Regiunile Nord Est și Sud Est stau cel mai slab la acest capitol. De remarcat ca, deși nu se afla pe prima poziție, Regiunea București-Ilfov conduce în ceea ce privește numărul firmele ce se afla într-o faza dezvoltată de implementare a managementului bazat pe cunoștințe.
După dimensiune, cele mai reticente în a implementa acest tip de management sunt firmele mici (88,3%), în timp ce mai puțin reticente sunt firmele mari (64,5%).
In ceea ce privește forma juridică de organizare, în societățile pe acțiuni întâlnim mai des elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce SRL-urile, dar mai ales alte forme de organizare sunt mult mai reticente (in cazul altor forme de organizare răspunsul negativ atingând o pondere de 95%).
Pe ramuri de activitate, managementul bazat pe cunoștințe este mai întâlnit în sectorul de servicii și în industrie și cel mai puțin întâlnit în transporturi și construcții.
După forma de proprietate situația este extrem de nefavorabila pentru firmele de stat, practic nici una din eșantion neutilizând elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce firmele private sunt mai dispuse sa îl utilizeze, chiar daca în proporții reduse.
Ipoteza 1: Firmele românești sunt familiarizate cu conceptul de economie bazată pe cunoștințe este confirmata;
Ipoteza 2: Managerii firmelor românești cunosc și sunt pregătiți sa valorifice oportunitățile și sa contracareze amenințările generate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe este parțial confirmata;
Ipoteza 3: Domeniul de activitate, vechimea organizației, locul de origine, forma juridică de organizare și mărimea firmei influențează modul de percepție al economiei bazate pe cunoștințe este confirmata
Ipoteza 4: Firmele românești cunosc și implementează – fie și parțial – sisteme de management bazat pe cunoștințe este infirmată.
4.4. Ancheta 2 Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România
4.4.1. Caracteristicile firmelor analizate
Analiza privind economia bazată pe cunoștințe în România a fost efectuată pe un eșantion de 107 firme, rezultate din ancheta anterioara și care au declarat ca folosesc – integral sau parțial – sisteme de management bazate pe cunoștințe.
Luând în considerare vârsta firmelor analizate, cea mai mare parte dintre firmele care au făcut obiectul investigației au sub 5 ani vechime (39,25 %), fiind urmate de întreprinderile cu vârsta cuprinsă între 5-10 ani (28,97%), cele între 10-15 ani (17,75%) și companiile mai vechi de 15 ani (14,03%).
Figura 4.51. Structura eșantionului în funcție de vârsta firmelor
Sursa: cercetare proprie
Distribuția firmelor analizate pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: regiunea Sud Vest – 12,14%, București – 28,98%, regiunea Nord Est – 4,67%, regiunea Nord Vest – 12,14%, regiunea Sud Est – 5,60%, regiunea Vest – 14,96%, regiunea Centru – 13,10% și regiunea Sud – 8,41%.
Figura 4.52. Structura eșantionului pe regiuni de dezvoltare
Sursa: cercetare proprie
Dacă încadrăm întreprinderile pe clase de mărime, microfirmele reprezintă 21,5% din totalul firmelor anchetate, cele mici au o pondere de 34,58%, companiile mijlocii dețin un procent de 33,64% iar firmele mari înglobează 10,28% din firmele investigate.
Figura 4.53 Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor analizate
Sursa: cercetare proprie
În ceea ce privește forma de organizare juridică, 47,66% din firme sunt societăți cu răspundere limitată, 49,53% sunt firme pe acțiune și numai 2,81% au alte forme de organizare juridică.
Figura 4.54 Structura eșantionului în funcție de forma juridică a firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
Având în vedere ramurile de activitate, structura firmelor este următoarea: 19,63% dintre companii își desfășoară activitatea în comerț, 21,98% sunt din domeniul serviciilor, 28,04% sunt întreprinderi industriale, 1,86% activează în construcții, 2,81% sunt din transporturi și 5,61% operează în turism.
Figura 4.55 Structura eșantionului pe domenii de activitate
Sursa: cercetare proprie
După forma de proprietate, toate firmele care au declarat că utilizează elemente de management bazat pe cunoștințe sunt private.
Figura nr. 4.56. Structura eșantionului după forma de proprietate
Sursa: cercetare proprie
4.4.2. Interpretarea rezultatelor anchetei
I. Elemente generale privind managementul bazat pe cunoștințe
Această zonă a cercetării a vizat identificarea unor atitudini, probleme și avantaje generate de managementul bazat pe cunoștințe în firmele ce îl utilizează.
Astfel, între determinanții introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele conduse, managerii au pus în prim plan dorința de a creste eficienta și eficacitatea firmei (39,25%), cerințele firmei de consultanta (32,71%), transferul de know how managerial de la parteneri (15,89%) sau faptul ca nici un alt sistem de management nu a dat rezultatele așteptate (12,15%).
Figura nr. 4.57. Motivația implementării managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește atitudinea managementului de nivel superior fata de managementul bazat pe cunoștințe, respondenții au afirmat ca în 36,45% din cazuri îl consideră important și oferă suport complet, 28,04% îl consideră important dar cu greu sprijină utilizarea acestuia, 24,30% l-au susținut inițial dar si-au pierdut interesul, în timp ce 11,21% îl consideră ca neimportant.
Figura nr. 4.58. Atitudinea managerilor fata de managementul bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
In cazul salariaților constatam o situație contrară, în sensul că doar 22,43% din aceștia îl consideră important și oferă suport complet. 28,97% îl consideră important dar se implică cu dificultate, 27,1% îl consideră neimportant, iar 21,5% nu îl consideră important.
Figura nr. 4.59. Atitudinea salariaților față de managementul bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
O alta zona a analizei a abordat problemele și avantajele implementării managementului bazat pe cunoștințe în firmele investigate.
Din categoria problemelor, cea mai acuta a fost cea a atragerii unor specialiști în domeniu (18,69%) și a justificării resurselor limitate în fata proprietarilor (15,89%), în timp ce cea mai puțin importanta a fost lipsa angajamentului managementului de nivel superior (4,67%).
Tabelul 15
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.60. Problemele cu care se confrunta managerii români în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Ca avantaje, managerii investigați au afirmat ca, în urma implementării managementului bazat pe cunoștințe s-a îmbunătățit avantajul competitiv deținut de firmă (18,69%) sau că au crescut veniturile (14,02%), în timp ce cel mai puțin evidențiat avantaj s-a referit la gestionarea drepturilor de proprietate intelectuală.
Tabelul 16
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.61. Principalele avantaje ale utilizării managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește viitorul, managerii au afirmat ca se vor orienta spre dezvoltarea networkingului cu furnizorii sau generatorii de cunoștințe (24,30%), spre dezvoltarea networkingului cu clienții și utilizatorii produselor sau serviciilor oferite de firma (21,50%), în timp ce latura inovațională – introducerea de noi procese tehnologice sau dezvoltarea de noi produse sau servicii bazate pe cunoștințe se afla printre cele mai puțin abordate activități viitoare. Aceasta stare de fapt este generata, în opinia mea, de criza traversata de economia românească în perioada efectuării anchetei, ceea ce i-a determinat pe manageri sa fie mult mai rezervați în utilizarea resurselor financiare.
Tabelul 17
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.62. Orientarea pe activități viitoare
Sursa: cercetare proprie
De real interes în cercetare l-a constituit percepția aplicării managementului bazat pe cunoștințe în firmele românești. Chestionați în ceea ce privește aprecierea sau, dimpotrivă, regretul pentru implementarea elementelor manageriale bazate pe cunoștințe, marea majoritate a respondenților au declarat că apreciază (90,65%), în timp ce doar 4,67% au precizat ca regretă alegerea făcută.
Figura nr. 4.63. Percepția aplicării managementului bazat pe cunoștințe în firma condusa
Sursa: cercetare proprie
II. Învățarea organizaționala
O a doua parte a anchetei a vizat învățarea organizaționala, așa cum se regăsește aceasta în firmele românești investigate. Din păcate, imaginea conturata în urma răspunsurilor primite este mai degrabă nefavorabila.
Astfel, în ceea ce privește conținutul învățării organizaționale, managerii investigați au răspuns ca aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experienței căpătata de echipe (21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoștințe, învățarea individuala sau transferul de bune practici sunt mult mai puțin regăsite infirmele românești.
Tabelul 18
Sursa: cercetare proprie
Figura nr. 4.64. Modalități de învățare organizațională în firmele investigate
Sursa: cercetare proprie
Ca tipuri de cunoștințe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca pe cunoștințe de tip know what (35,51%) și know how (27,10%), în timp ce cunoștințele de tip know who sunt abordate în doar 15,89% din firmele românești.
Figura nr. 4.65. Situația utilizării cunoștințelor, pe categorii
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește trainingul, în condițiile în care am văzut mai sus că este principala activitate de învățare în firmele autohtone, ne-a interesat sa vedem cate zile sunt alocate acestuia. Un fapt îmbucurător a fost acela că nu a existat firmă care să folosească acest mecanism cel puțin câteva zile. Majoritatea firmelor ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe a alocat pe angajat între 6 și 10 zile de training (44,86%).
Figura nr. 4.66. Numărul de zile alocate trainingului
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, ultimul aspect ce ne-a interesat a fost percepția managerilor asupra firmei conduse din perspectiva firmei care învață. Astfel, doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma condusa utilizează managementul bazat pe cunoștințe, nu este totuși vorba de un asemenea tip de firmă, în timp ce o treime au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt și organizații care învață.
Figura nr. 4.67. Considerarea firmei conduse ca firma care învață
Sursa: cercetare proprie
III. Caracteristicile sistemului de management bazat pe cunoștințe în firmele din România
A treia parte a anchetei – cea mai consistenta – a vizat caracteristicile sistemului de management bazat pe cunoștințe în firmele din România.
Astfel, ne-a interesat într-o prima faza care funcție managerială este mai intens utilizata în cadrul firmelor ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe. Astfel, pe primul loc s-a clasat previziunea (26,17%), secondata de antrenare (23,36%). Surprinzătoare a fost clasarea pe ultima poziție a coordonării (11,21%).
Figura nr. 4.68. Intensitatea utilizării funcțiilor manageriale
Sursa: cercetare proprie
Aceeași întrebare a fost repetata, de această dată vizând însă subsistemele manageriale. Astfel, din ancheta a rezultat ca mai intens utilizate sunt subsistemele decizional (33,64%) și informațional (23,36%). Cel mai slab utilizat este cel metodologico-managerial (8,41%).
Figura nr. 4.69. Intensitatea utilizării subsistemelor manageriale
Sursa: cercetare proprie
In continuare am analizat fiecare subsistem managerial.
Astfel, în cazul subsistemului decizional ne-a interesat ce categorii de informații capătă o ascendență asupra celorlalte. Astfel, a rezultat ca managerii acorda o atenție mai mare deciziilor tactice (52,34%), urmate de cele strategice (31,78%) și în final celor curente (15,89%).
Figura nr. 4.70. Structura utilizării deciziilor în firmele românești ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Dintre tendințele decizionale, cea mai des întâlnită a fost de departe informatizarea deciziei (43,93%), secondata de contextualizarea proceselor decizionale (24,30%), iar cea mai puțin întâlnită este eficientizarea decizionala multidimensionala 4,67%).
Figura nr. 4.71. Tendințele decizionale în firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește subsistemul informațional, firmele românești ce implementează managementul bazat pe cunoștințe pun accent primordial pe utilizarea computerelor, emailulul și internetului (100%). Este de remarcat că practic nu a existat firmă ce a implementat managementul bazat pe cunoștințe care sa nu folosească tehnologii IT&C.
Tabelul 19
Figura nr. 4.72. Utilizarea tehnologiilor IT&C în firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Scopul utilizării tehnologiilor IT&C a fost comunicarea cu furnizorii sau clienții (100%), obținerea de informații despre mediul de afaceri (95,33%) sau facilitarea comunicării intraorganizationale (92,52%).
Tabelul 20
Figura nr. 4.73. Scopul utilizării tehnologiilor IT&C
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, cele mai des întâlnite tendințe informaționale în firmele românești ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe au fost informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului (47,66%) și externalizarea sau outsourcing-ul informațional (23,36%), în timp ce cea mai puțin întâlnită a fost dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor (10,28%).
Figura nr. 4.74. Tendințele informaționale firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește subsistemul organizatoric, principalele categorii de angajați bazați pe cunoștințe au fost specialiștii bazați pe cunoștințe (35,51%) și practicieni ai cunoștințelor (52,34%), în timp ce cea mai rar întâlnită este, aspect foarte nefavorabil, categoria managerilor bazați pe cunoștințe (20,56%).
Tabelul 21
Figura nr. 4.75. Categorii de angajați bazați pe cunoștințe în firmele românești
Sursa: cercetare proprie
Tot în categoria angajaților pe cunoștințe, managerii firmelor investigate apreciază la aceștia cunoștințele și abilitățile deținute, capacitatea de învățare și competența în domeniul de activitate (toate în procent de 100%), în timp ce recomandările avute sau școala absolvita sunt cele mai puțin importante.
Tabelul 22
Figura nr. 4.76. Elemente de apreciere a angajaților bazați pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Principalele tendințe de natura organizatorica în firmele ce implementează sisteme de management bazate pe cunoștințe au fost dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii (33,64%) și externalizarea activităților (26,17%), în timp ce cele mai slab reprezentate au fost remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii și extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate (7,48%).
Figura nr. 4.77. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking (26,17 %), tehnica „căutătorul de experți” (17,76%) și tehnica culegerii cunoștințelor (13,08%), în timp ce analiza rețelei sociale (2,80%), profilul K(2,80%) sau navigatorul Skandia (1,87%) sunt cele mai puțin utilizate.
Tabelul 23
Figura nr. 4.78. Instrumente de management bazat pe cunoștințe în firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Dintre tendințele metodologico-manageriale, computerizarea crescândă a instrumentarului managerial (22,43%) și amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (17,76%) se regăsesc în majoritatea răspunsurilor managerilor firmelor românești, în timp ce ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional (3,74%), internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale (2,80%) și imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial (1,87%) sunt cele mai rar întâlnite.
Figura nr. 4.79. Tendințele organizatorice în firmele românești bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Din punct de vedere al resurselor umane, ne-a interesat în primul rând dacă managerii fac diferențieri între salariații bazat pe cunoștințe și restul angajaților. Astfel, am constatat ca Situația este echilibrata, cu o ușoară ascendență a celor care fac diferențieri (51,40% comparativ cu 48,60%).
Figura nr. 4.80. Ponderea managerilor care fac diferențieri între salariați
Sursa: cercetare proprie
Principalele diferențieri care se fac vizează nivelul salarial (100%) sau rapiditatea promovării (95,33%).
Tabelul 24
Figura nr. 4.81. Elemente de diferențiere
Sursa: cercetare proprie
Majoritatea firmelor românești investigate se afla, potrivit opiniei managerilor, în prima faza de transformare într-o firma bazată pe cunoștințe – cea de recunoaștere a cunoștințelor (57,94%), cel mult în a doua – reengineeringul cunoștințelor (21,50%). Acest lucru reflecta noutatea introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România și dificultăților pe care firmele le întâmpină în utilizarea sa.
Figura nr. 4.82. Faza de transformare spre firma bazată pe cunoștințe a firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
In ceea ce privește procesele din ciclul cunoștințelor realizate de firmele autohtone, se constata ca accesarea surselor interne de cunoștințe, utilizarea cunoștințelor, depozitarea cunoștințelor și valorificarea cunoștințelor sunt cele mai utilizate de firmele românești, neglijându-se însă înnoirea cunoștințelor (40,19%) și partajarea cunoștințelor (71,03%).
Tabelul 25
Figura nr. 4.83. Intensitatea manifestării proceselor din ciclul cunoștințelor
Sursa: cercetare proprie
O altă zonă a analizei a constat în relevarea laturii strategice a firmelor investigate. Astfel, un aspect favorabil îl reprezintă faptul ca, practic, nu exista firma care utilizează managementul bazat pe cunoștințe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe cunoștințe reprezintă o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).
Figura nr. 4.84. Situația utilizării în firmele românești a strategiilor bazate pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Nici unul din managerii firmelor investigate nu își propune închiderea afacerii în perioada următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere economico-financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt reprezentate de extinderea rapidă a afacerii (41,12%) și extinderea moderată a afacerii (35,51%).
Tabelul 26
Figura nr. 4.85. Principalul obiectiv strategic pe următorii 3 ani
Sursa: cercetare proprie
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoștințe românești provin din calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) și raportul preț – calitate (14,02%), în timpul prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite este căutat de o minoritate (3,74%).
Tabelul 27
Figura nr. 4.86. Principalele avantaje competitive ale firmelor investigate
Sursa: cercetare proprie
Principala barieră culturală în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe este, în opinia managerilor romani, reticenta în împărtășirea cunoștințelor (27,10%) și lipsa de recompense/recunoaștere pentru participarea în schimbul de cunoștințe (21,50%), în timp ce aceeași manageri consideră inerția organizațională ca cea mai puțin importanta barieră (17,76%).
Figura nr. 4.87. Principalele bariere culturale regasite în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Tot din punct de vedere al culturii organizaționale din firmele românești, managerii consideră ca afirmațiile „exista un nucleu de valori lor de bază ce favorizează împărtășirea cunoștințelor între angajați” (28,04%) și „angajații consideră că managementul bazat pe cunoștințe se desfășoară la nivelul fiecărui loc de muncă” (27,10%) descriu cel mai bine cultura organizațională din firmele conduse.
Figura nr. 4.88. Caracterizarea culturii organizaționale bazată pe cunoștințe
Sursa: cercetare proprie
Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de noi produse/servicii bazate pe cunoștințe (32,71%) și modernizarea tehnologiilor informaționale (24,30%), în timp ce latura managerială este ignorată de majoritatea managerilor români (8,41%).
Tabelul 28
Figura nr. 4.89. Orientarea eforturilor de inovare
Sursa: cercetare proprie
In sfârșit, ultima zonă a analizei a vizat utilizarea consultanților externi. Cercetarea a confirmat bănuielile noastre, majoritatea firmelor ce folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe utilizând consultanți (82,24%, respectiv 17,76%).
Figura nr. 4.92. Utilizarea consultanților externi
Sursa: cercetare proprie
Consultanții au fost utilizați cu prioritate în consultanța tehnică (32,71%), consultanța fiscală (28,97%) și managerială (21,50%).
Figura nr. 4.93. Domeniile de utilizare a consultanților externi
Sursa: cercetare proprie
4.4.3. Concluzii
Intre determinanții introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele conduse, managerii au pus în prim plan dorința de a crește eficiența și eficacitatea firmei (39,25%), cerințele firmei de consultanță (32,71%), transferul de know how managerial de la parteneri (15,89%) sau faptul ca nici un alt sistem de management nu a dat rezultatele așteptate (12,15%).
In ceea ce privește atitudinea managementului de nivel superior fata de managementul bazat pe cunoștințe, respondenții au afirmat ca în 36,45% din cazuri îl consideră important și oferă suport complet, 28,04% îl consideră important dar cu greu sprijină utilizarea acestuia, 24,30% l-au susținut inițial dar si-au pierdut interesul, în timp ce 11,21% îl consideră ca neimportant.
In cazul salariaților constatam o situație contrara, în sensul ca doar 22,43% din aceștia îl consideră important și oferă suport complet. 28,97% îl consideră important dar se implica cu dificultate, 27,1% îl consideră neimportant, iar 21,5% nu îl consideră important.
Din categoria problemelor, cea mai acuta a fost cea a atragerii unor specialiști în domeniu (18,69%) și a justificării resurselor limitate în fata proprietarilor (15,89%), în timp ce cea mai puțin importanta a fost lipsa angajamentului managementului de nivel superior (4,67%).
Ca avantaje, managerii investigați au afirmat ca, în urma implementării managementului bazat pe cunoștințe s-a îmbunătățit avantajul competitiv deținut de firmă (18,69%) sau ca au crescut veniturile (14,02%), în timp ce cel mai puțin evidențiat avantaj s-a referit la gestionarea drepturilor de proprietate intelectuala.
In ceea ce privește viitorul, managerii au afirmat ca se vor orienta spre dezvoltarea networkingului cu furnizorii sau generatorii de cunoștințe (24,30%), spre dezvoltarea networkingului cu clienții și utilizatorii produselor sau serviciilor oferite de firma (21,50%), în timp ce latura inovațională – introducerea de noi procese tehnologice sau dezvoltarea de noi proudse sau servicii bazate pe cunoștințe se afla printre cele mai puțin abordate activități viitoare.
Chestionați în ceea ce privește aprecierea sau, dimpotrivă, regretul pentru implementarea elementelor manageriale bazate pe cunoștințe, marea majoritate a respondenților au declarat ca apreciază (90,65%), în timp ce doar 4,67% au precizat ca regreta alegerea făcută.
In ceea ce privește conținutul învățării organizaționale, managerii investigați au răspuns ca aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experienței căpătate de echipe (21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoștințe, învățarea individuala sau transferul de bune practici sunt mult mai puțin regăsite in firmele românești.
Ca tipuri de cunoștințe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca pe cunoștințe de tip know what (35,51%) și know how (27,10%), în timp ce cunoștințele de tip know who sunt abordate în doar 15,89% din firmele românești.
In ceea ce privește trainingul, în condițiile în care am vazut mai sus ca este principala activitate de învățare în firmele autohtone, ne-a interesat sa vedem cate zile sunt alocate acestuia. Un fapt îmbucurător a fost acela ca nu a existat firma care sa foloseasca acest mecanism cel puțin câteva zile. Majoritatea firmelor ce utilizeaza managementul bazat pe cunoștințe a alocat pe angajat între 6 și 10 zile de training (44,86%).
Doua treimi din manageri au considerat ca, desi firma condusa utilizeaza managementul bazat pe cunoștințe, nu este totusi vorba de un asemenea tip de firma, în timp ce o treime au afirmat ca, în opinia lor, firmele conduse sunt și organizații care invata.
Dintre funcțiile manageriale, pe primul loc s-a clasat previziunea (26,17%), secondata de antrenare (23,36%). Surprinzatoare a fost clasarea pe ultima pozitie a coordonării (11,21%).
Mai intens utilizate sunt subsistemele decizional (33,64%) și informațional (23,36%). Cel mai slab utilizat este cel metodologico-managerial (8,41%).
Managerii acorda o atenție mai mare deciziilor tactice (52,34%), urmate de cele strategice (31,78%) și în final celor curente (15,89%).
Dintre tendințele decizionale, cea mai des întâlnită a fost de departe informatizarea deciziei (43,93%), secondata de contextualizarea proceselor decizionale (24,30%), iar cea mai puțin întâlnită eficientizarea decizionala multidimensională 4,67%).
In ceea ce privește subsistemul informațional, firmele românești ce implementează managementul bazat pe cunoștințe pun accent primordial pe utilizarea computerelor, emailulul și internetului (100%). Este de remarcat ca practic nu a existat firma ce a implementat managementul bazat pe cunoștințe care sa nu folosească tehnologii IT&C.
Scopul utilizării tehnologiilor IT&C a fost comunicarea cu furnizorii sau clienții (100%), obținerea de informații despre mediul de afaceri (95,33%) sau facilitarea comunicării intraorganizationale (92,52%).
Cele mai des întâlnite tendințe informaționale în firmele românești ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe au fost informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului (47,66%) și externalizarea sau outsourcing-ul informațional (23,36%), în timp ce cea mai puțin întâlnită a fost dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor (10,28%).
Principalele categorii de angajați bazați pe cunoștințe au fost specialiștii bazați pe cunoștințe (35,51%) și practicieni ai cunoștințelor (52,34%), în timp ce cea mai rar intalnita este, aspect foarte nefavorabil, este categoria managerilor bazați pe cunoștințe (20,56%).
Tot în categoria angajaților pe cunoștințe, managerii firmelor investigate apreciaza la aceștia cunoștințele și abilitățile deținute, capacitatea de învățare și competența în domeniul de activitate (toate în procent de 100%), în timp ce recomandările avute sau școala absolvita sunt cele mai puțin importante.
Principalele tendințe de natura organizatorica în firmele ce implementează sisteme de management bazate pe cunoștințe au fost dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii (33,64%) și externalizarea activităților (26,17%), în timp ce cele mai slab reprezentate au fost remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii și extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate (7,48%).
Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking (26,17 %), tehnica „căutătorul de experți” (17,76%) și tehnica culegerii cunoștințelor (13,08%), în timp ce analiza rețelei sociale (2,80%), profilul K(2,80%) sau navigatorul Skandia (1,87%) sunt cele mai puțin utilizate.
Dintre tendințele metodologico-manageriale, computerizarea crescândă a instrumentarului managerial (22,43%) și amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (17,76%) se regăsesc în majoritatea răspunsurilor managerilor firmelor românești, în timp ce ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional (3,74%), internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale (2,80%) și imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial (1,87%) sunt cele mai rar întâlnite.
Exista o ușoară ascendență a managerilor celor care fac diferențieri între salariații bazați pe cunoștințe și celelalte categorii de angajați (51,40% comparativ cu 48,60%).
Principalele diferențieri care se fac vizează nivelul salarial (100%) sau rapiditatea promovării (95,33%).
Majoritatea firmelor românești investigate se afla, potrivit opiniei managerilor, în prima faza de transformare într-o firma bazată pe cunoștințe – cea de recunoaștere a cunoștințelor (57,94%), cel mult în a doua – reengineeringul cunoștințelor (21,50%). Acest lucru reflectă noutatea introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România și dificultăților pe care firmele le întâmpină în utilizarea sa.
In ceea ce privește procesele din ciclul cunoștințelor realizate de firmele autohtone, se constata ca accesarea surselor interne de cunoștințe, utilizarea cunoștințelor, depozitarea cunoștințelor și valorificarea cunoștințelor sunt cele mai utilizate de firmele românești, neglijându-se însă înnoirea cunoștințelor (40,19%) și partajarea cunoștințelor (71,03%).
Practic, nu exista firma care utilizează managementul bazat pe cunoștințe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe cunoștințe reprezinta o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).
Nici unul din managerii firmelor investigate nu își propune închiderea afacerii în perioada următoare, ceea ce este un semnal ca firmele stau bine din punct de vedere economico-financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt reprezentate de extinderea rapidă a afacerii (41,12%) și extinderea moderată a afacerii (35,51%).
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoștințe românești provin din calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) și raportul preț – calitate (14,02%), în timpul prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite este cautat de o minoritate (3,74%).
Principala bariera culturala în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe este, în opinia managerilor romani, reticenta în împărtășirea cunoștințelor (27,10%) și lipsa de recompense/recunoaștere pentru participarea în schimbul de cunoștințe (21,50%), în timp ce aceeași manageri consideră inerția organizaționala ca cea mai puțin importanta bariera (17,76%).
Managerii consideră ca afirmațiile „exista un nucleu de valori lor de bază ce favorizează împărtășirea cunoștințelor între angajați” (28,04%) și „angajații consideră că managementul bazat pe cunoștințe se desfășoară la nivelul fiecărui loc de muncă” (27,10%) descriu cel mai bine cultura organizaționala din firmele conduse.
Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de noi produse/servicii bazate pe cunoștințe (32,71%) și modernizarea tehnologiilor informaționale (24,30%), în timp ce latura managerială este ignorata de majoritatea managerilor români (8,41%).
Majoritatea firmelor ce folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe utilizând consultanți (82,24%, respectiv 17,76%).
Consultanții au fost utilizați cu prioritate în consultanta tehnica (32,71%), consultanta fiscala (28,97%) și managerială (21,50%).
Partea IV: Contribuții personale și concluzii
Capitolul 5 Realizarea unui model de management bazat pe cunoștințe pentru firmele din România
5.1. Modele de management bazat pe cunoștințe la nivel internațional
In opinia lui O. Nicolescu, modelele manageriale bazate pe cunoștințe reprezintă construcții metodologice care au în vedere ansamblul organizației și/sau al managementului bazat pe cunoștințe, sau o parte a acestora, care, printr-un demers sistemic, oferă elemente structurate pentru abordarea și soluționarea multiplelor probleme asociate tratării cunoștințelor cu care se confruntă managerii și specialiștii bazați pe cunoștințe în organizații.
In opinia aceluiasi specialist, modelele de management bazate pe cunoștințe au în vedere, de regulă, două funcții:
Explicitarea funcționării și derulării unor mecanisme organizaționale și manageriale majore ale companiei bazate pe cunoștințe
Oferirea unui ghid metodologic pentru conceperea și/sau pentru raționalizarea sistemului de management al organizației bazate pe cunoștințe în ansamblul său la nivelul unor componente esențiale ale acestuia.
Snowden consideră ca modelele de management comparat au ajuns deja la a treia generatie. Cele trei generatii sunt:
Generatia 1: sfârșitul anilor ’80 – mijlocul anilor ’90: focalizate pe informatica și IT&C;
Generatia 2: mijlocul anilor ’90 – inceputul anilor 2000: focalizate pe transformarea cunoștințelor din tacite în explicite;
Generatia 3: prezent, bazate pe teoria complexitatii.
5.1.1 Modelul Nonaka – Takeuchi
Modelul spiralei cunoștințelor, elaborat de Nonaka și Takeuchi este acceptat pe scară largă, fiind perfecționat și mediatizat în mod frecvent de specialiștii din domeniu [1, 3, 4]. Nonaka și Takeuchi consideră că pentru crearea cunoștințelor și realizarea inovației trebuie avute în vedere atât spectrul implicit/explicit al formelor cunoștințelor (dimensiunea epistemologică), cât și cele trei niveluri ale partajării și diseminării cunoștințelor – individul, grupul și organizația (dimensiunea ontologică) Figura 5.1 descrie sintetic acest model.
Crearea cunoștințelor începe întotdeauna cu individul. De exemplu, un cercetător de elită, are o intuiție care, în cele din urmă se finalizează cu un brevet de invenție, un manager de nivel mijlociu are un fler deosebit cu privire la tendințele pieței devenind astfel promotorul unui nou concept de produs, iar un simplu angajat dintr-un magazin, dobândește în decursul timpului o experiență care poate genera un proces de inovare, contribuind la economisirea unor importante resurse financiare de către companie. În fiecare dintre aceste situații, cunoștințele personale, în special tacite, ale unui individ devin cunoștințe organizaționale valoroase. Punerea la dispoziția celorlalte persoane din organizație a cunoștințelor individuale reprezintă chintesența modelului managementului bazat pe cunoștințe. Acest tip de creare a cunoștințelor are loc în mod continuu și este prezent la toate nivelurile organizației, în multe cazuri realizându-se în mod neașteptat, fără o planificare prealabilă.
Dezvoltarea cunoștințelor organizaționale reprezintă așadar un proces prin care cunoștințele create de indivizi se diseminează la nivel organizațional și sunt incorporate în rețeaua de cunoștințe a organizației. Nonaka și Takeuchi au identificat patru modalități de conversie a cunoștințelor individuale, prin care acestea sunt articulate și amplificate în cadrul organizației, reprezentând esența întregului proces de creare a cunoștințelor organizaționale:
Socializarea, procesul de conversie a cunoștințelor implicite în cunoștințe implicite
Externalizare a cunoștințelor, procesul de conversie a cunoștințelor implicite în cunoștințe explicite
Combinarea, procesul de conversie a cunoștințelor explicite în alte cunoștințe explicite
Internalizarea, procesul de conversie a cunoștințelor explicite în cunoștințe implicite
Socializarea constă în partajarea cunoștințelor prin comunicarea directă între indivizi, fața în față sau prin interacțiuni sociale tipice, care asigură ajungerea la o înțelegere mutuală prin împărtășirea modelelor mentale, instruire între colegi, mentorat etc. Socializarea este una dintre cele mai ușoare forme ale schimbului de cunoștințe, deoarece oamenii socializează din instinct când se întâlnesc la cafea sau din întâmplare pe coridor. Cel mai mare avantaj al socializării este, în același timp, și cel mai mare dezavantaj, deoarece cunoștințele rămân implicite, sunt rareori luate în seamă sau scrise, consemnate și transmise altor persoane. Chiar dacă socializarea este o modalitate efectivă a creării cunoștințelor și partajării acestora frecvent utilizată, ea are efecte modeste. În plus, este un proces adesea dificil și care necesită mult timp diseminarea cunoștințelor.
Procesul de externalizare dă o formă vizibilă cunoștințelor implicite și le transformă în explicite. Aceasta poate fi considerată ca o chintesență a procesului de creare a cunoștințelor în care cunoștințele implicite devin explicite, sub formă de metafore, analogii, concepte, ipoteze sau modele [5]. În acest fel, indivizii sunt mai ușor capabili să asimileze cunoștințele și know-how-ul. Cunoștințele implicite anterioare pot fi scrise, înregistrate, schițate sau transformate în tangibile sau concrete într-o manieră sau alta. La acest nivel este nevoie deseori de un intermediar – „jurnalistul” de cunoștințe* – deoarece transformarea unui tip de cunoștință în alta prezintă întotdeauna un grad ridicat de dificultate. Rolul acestuia este de a intervieva posesorii de cunoștințe pentru a extrage, modela și sintetiza cunoștințele în diferite modalități – format, dimensiune, nivel de detaliere etc. – în vederea amplificării capacității de percepere, înțelegere și aplicare a acestora de către un număr cât mai mare de persoane. Odată externalizate, cunoștințele devin tangibile și permanente, putând fi partajate celorlalți mai ușor și utilizate pe larg în cadrul organizației.
Următorul nivel al conversiei cunoștințelor este combinarea, care constă în compunerea, integrarea părților cunoștințelor explicite într-o formă nouă. Nu se creează noi cunoștințe în sine, ci se generează o nouă combinație sau reprezentare a cunoștințelor existențe. Cu alte cuvinte, combinarea se referă la selectarea și sistematizarea conceptelor într-un sistem de cunoștințe cu o altă configurație. De exemplu, în realizarea unui curriculum pentru un curs universitar, cunoștințele explicite existente se recombină într-o formă care permite o predare mai bună și facilitează transferul către studenți a conținutului disciplinei.
Ultimul proces poartă denumirea de internalizare, care constă în incorporarea în „baza proprie de cunoștințe” a fiecărei persoane a comportamentelor dobândite recent sau a modelelor mentale modificate prin informare și/sau învățare și are loc adesea pe baza principiului „learning by doing”. Internalizarea transformă sau integrează experiențele și cunoștințele partajate și/ sau individuale în modele mentale individuale. Odată interiorizate, noile cunoștințe sunt apoi utilizate de către angajați, care le extind și le reîncadrează în conformitate cu bazele lor de cunoștințe implicite deja existente. Aceștia înțeleg, învață și acționează conform noilor cunoștințe, iar acest proces se manifestă prin schimbări vizibile în modul de îndeplinire a sarcinilor și în performanțele realizate.
Cunoștințele, experiențele, cele mai bune practici, lecțiile învățate etc., trec adesea prin procesele de socializare, externalizare și combinare, dar acestea nu pot fi oprite la niciunul dintre stadiile amintite. Numai atunci când cunoștințele sunt incluse în bazele de cunoștințe implicite individuale sub forma unor modele mentale și/sau know-how-ului, acestea devin active, generând valoare pentru indivizi, comunitățile lor de practică și organizație. Pentru ca procesul creării cunoștințelor organizaționale să continue, întregul proces de conversie trebuie să înceapă din nou: cunoștințele tacite acumulate la nivel individual trebuie socializate cu alți membri ai organizației, începând astfel, o nouă spirală de formare a cunoștințelor [5] (vezi figura nr. 1) [6]. Când experiențele și informațiile sunt transferate prin observare, imitare și practică suntem în cadranul socializării. Aceste cunoștințe sunt apoi formalizate și transformate în cunoștințe de tip explicit, prin folosirea analogiilor, a metaforelor și a modelelor, în cadranul externalizării. Cunoștințele explicite sunt apoi sistematizate și recombinate în cadranul combinării, după care devin încă o dată parte constitutivă a experiențelor indivizilor.
Figura nr.5.1. Modelul SECI pentru crearea și utilizarea cunoștințelor
Sursa: Andrei Neștian, Concepte și modele de managementul cunoștințelor aplicabile În dezvoltarea regională
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/46.pdf
5.1.2 Modelul Moon Kim
Incadrat în școala mecanicista, modelul are la baza cinci piloni: obiective, strategii, active de cunoștințe, activități referitoare la cunoștințe și infrastructura cunoștințelor.
În categoria activelor cunoștințe autorul include cunoștințele necesare implementării opțiunilor strategice și cunoștințele rezultate din activitatea de tratare a cunoștințelor din firmă. Cunoștințele necesare implementării opțiunilor strategice sunt variate și cuprinzătoare – mărci, proiecte, patente, sistem de management al calității, creativitatea personalului, sursele de cunoștințe externe accesibile firmei (outsourcingul), elementele de planificare și control, componentele managementului operațional, abilitățile de comunicare, informațiile asupra clienților și mecanismele de comunicare cu clienții. Activitățile de tratare a cunoștințelor – creare, partajare, învățare și depozitare – au în vedere concomitent organizația în ansamblul său și fiecare stakeholder. În sfârșit, infrastructurii pentru cunoștințe i se acordă o atenție majoră, ea constituind baza întregului model. Referitor la infrastructură în ansamblul său, Moon precizează că este esențial ca aceasta să fie proiectată pentru a corespunde capacității și particularităților fiecărei organizații.
Figura nr. 5.2 – Modelul Moon Kim de management al cunoștințelor
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, București, 2011
Principalele avantaje ale modelului sunt:
Abordeaza holistic procesele de tratare a cunoștințelor;
Este focalizat pe obținerea de performanțe ale firmei, servind astfel scopului fundamental al înființării și funcționării oricărei companii, realizarea de profituri.
Ca dezavantaje, menționăm:
Nivelul relativ redus de detaliere metodologica a componentelor;
Absența unor activități din ciclul cunoștințelor.
5.1.3. Modelul Wiig
Modelul pleacă de la premisa că pentru a fi valoroase, cunoștințele trebuie să fie organizate. Organizarea cunoștințelor este necesar să fie diferențiată în funcție de finalitatea acestora.
Wiig consideră ca exista patru dimensiuni ale cunoștințelor:
Completitudinea, ce se referă la cât de multe cunoștințe relevante sunt disponibile dintr-o sursă dată (mințile oamenilor, bazele de cunoștințe etc.) Și cât de complete sunt acestea.
Conectivitatea, ce se referă la relațiile bine definite dintre diferitele conținuturi ale cunoștințelor. Cu cât baza de cunoștințe este mai conectată, cu atât conținutul acesteia este mai coerent și valoarea lor intrinsecă și generală mai mare.
Congruență, ce rezidă în faptul că toate conceptele, perspectivele, judecățile, faptele, valorile și legăturile relaționale și asociative dintre conținuturile cunoștințelor din cadrul unei baze de cunoștințe sau a unui domeniu sunt consecvente.
Perspectiva are în vedere faptul că oamenii ”știu ceva”, dar frecvent, numai dintr-un anumit punct de vedere sau pentru realizarea unui obiectiv specific și într-o anumită optică.
Wiig consideră că, în propriile lor modele mentale, indivizii tind să stocheze cunoștințele și know-how-ul lor sub forma unor rețele, denumite rețele semantice. Acestea sunt modalități utile de reprezentare a diferitelor perspective asupra aceluiași conținut de cunoștințe. În continuare sunt abordate cele cinci niveluri ale internalizării cunoștințelor, luând în considerare persoanele implicate: novicele, începătorul, competentul, expertul și maestrul.
Maestrul – Internalizează cunoștințele la maximum, dă dovadă de o profundă înțelegere a acestora și a modului în care trebuie valorificate și le aplică cu ușurință. Caracteristic lui este faptul că formulează judecăți de valoare și cunoaște foarte bine consecințele utilizării cunoștințelor.
Expertul – Conștientizează existența cunoștințelor, le memorează, înțelege unde se aplică și operează cu ele fără niciun ajutor.
Competentul – Știe despre existența cunoștințelor și le poate utiliza cu ajutorul bazelor de cunoștințe externe și a altor persoane.
Începătorul – Conștientizează existența cunoștințelor, știe unde să le găsească, dar nu are capacitatea de a le utiliza.
Novicele – Nu este conștient, sau este conștient într-o măsură foarte mică de existența
Avantajele modelului rezida in:
Conținutul complex al modelului, abordat sistemic;
Fundamentarea modelului pe nivele de internalizare a cunoștințelor practicate în firmele bazate pe cunoștințe
Limitele acestuia sunt, în opinia mea:
Insuficientul grad de detaliere a mecanismelor prin care se operaționalizează
Neglijarea finalitatii managerial economice sub forma profitului, eficentei, competitivatii sau a oricarie forme a acesteia.
5.1.4. Modelul Boisot
Boisot propune un model de dezvoltare a activelor cunoștințe similar din multe privinte cu cel al lui Nonaka și Takeuchi. Totusi, modelul lui Boisot introduce o dimensiune suplimentara (abstractizarea, în sensul ca, cunoștințele pot fi generalizate în funcție de diferite situatii). Ca filosofie, modelul se inscrie în școala comportamentala.
In abordarea Boisot, activele cunoștințe pot fi localizate într-un spatiu tridimensional definit de axele decodificat/codificat, concret/abstract și concentrat/raspandit. Pe aceasta baza, propune un „Ciclu al Invațării Sociale” ce utilizeaza modelul I-spatiului pentru modelarea dinamicii fluxului de cunoștințe printr-o serie de sase faze:
1. Scanare: obtinerea de cunoștințe din date general disponibile (raspandite);
2. Rezolvare de probleme: problemele sunt rezolvate prin structurarea și intelegerea acestor cunoștințe (cunoștințele devin codificate);
3. Abstractizare: noile cunoștințe codificate sunt generalizate la o serie larga de situatii (cunoștințele devin mai abstracte);
4. Raspandire: noile cunoștințe sunt partajate în raport cu o populatie tinta, într-o forma codificata și abstracta (cunoștințele devin raspandite);
5. Absorbtie: noile cunoștințe codificate sunt aplicate la o varietate de situatii, producand noi experiente din care se poate invata (cunoștințele sunt absorbite și produc comportamente invatate, devenind astfel necodificate, sau tacite);
6. Percutare: cunoștințele abstracte se includ în practici concrete, ca de exemplu în modele de comportament (cunoștințe devin concrete).
În acest model, Boisot dezvoltă o interesantă aplicare a legilor termodinamicii, în care activele cunoștințe ce sunt foarte abstracte, codificate și concentrate sunt vazute ca fiind cele mai ordonate si, prin urmare, avand cea mai redusa rata de entropie, deci un potential maxim de realizare a unor activități cu valoare adaugata mare. Activele cunoștințe aflate la cealalta extrema a I-spatiului (cel mai puțin abstracte, cele mai puțin codificate și cele mai răspândite) au cel mai ridicat nivel de entropie și prin urmare, sunt cel mai redus potential de utilizare în activități cu valoare adaugata mare. O organizație ce urmareste avantajul competitiv cauta în mod constant sa sa situeze cu activele sale de cunoștințe în zona cu o entropie minima, maximizand astfel valoarea. Cu toate acestea, dinamica modelului determina faptul ca ele nu pot sta permanent în aceata zona, ci sunt constant atrase în afara într-un ciclu continuu de inovare și aplicare; incercarea de a opri acest ciclu este contraproductiva, din moment ce cunoștințele trebuie difuzate catre cei care nu le poseda pentru a avea valoare practica.
Atat din modelul Boisot, cât și cel al lui Nonaka și Takeuchi rezulta ca procesul de obtinere și dezvoltare a activelor cunoștințe în cadrul organizației este într-o dinamica continua. Organizațiile sunt organisme vii ce trebuie permanent sa se adapteze mediului.
Aceasta înseamnă ca o anumita strategie specifica managementului bazat pe cunoștințe considerata potrivita la un anumit moment în timp va trebui modificata pe masura ce cunoștințele parcurg o noua faza în cadrul ciclului invațării organizaționale. Durata unui astfel de ciclu variaza de la un sector la altul, astfel încât în unele sectoare foarte dinamice noile cunoștințe sunt generate și aplicte foarte rapid, în timp ce în alte sectore, ciclul proceselor inovationale este mult mai mare.
Aceasta abordare ce tine de termodinamica scoate în evidenta natura evaziva și dinamica a cunoștințelor. Se pare ca are loc un ciclu în care date este filtrata pentru a produce informatie utila, aceasta la rândul ei este apoi abstractizata și codificata pentru a produce cunoștințe. Din moment ce acestea din urma sunt folosite în diverse situatii, vor genera noi experinte într-o forma necodificata, ceea ce va duce la generarea de noi date pentru un nou ciclu de creare de cunoștințe.
Modelul lui Boisot are la bază următoarele elemente cheie:
Cu cât datele pot fi structurate și convertite în informații mai ușor, cu atât ele devin mai transmisibile
Cu cât mai puține date care au fost astfel structurate, necesită un context pentru difuzarea lor, cu atât ele devin mai transmisibile.
Avantajele acestui model sunt:
Abordează contextual cunoștințele, ceea ce permite valorificarea lor la un nivel superior
Prezinta o dimensiune pragmatice semnificativă, determinată de faptul că ciclul proceselor modelate se finalizează prin generarea de practici performante.
Limitele acestuia rezidă în:
Procesele de tratare a cunoștințelor, care constituie obiectul acestui model, sunt abordate i sine, fara a se realiza conexiuni cu diverse componente organizaționale;
5.1.5. Modelul de maturizare a capacităților personalului
Acest model are în vedere faptul ca organizația trebuie să se focalizeze asupra a trei elemente intercorelate – oameni, procese și tehnologii, daca doreste creșterea performanțelor. Ca filosofie, modelul se inscrie în școala comportamentala.
Modelul vizeaza perfecționări evolutive graduale, realizate în mod sistematic prin care să se asigure un progres continuu în cadrul cunoștințelor, abilităților și motivării salariaților. În figura nr. 12 se indică conținutul acestui model, structurat pe cinci niveluri de maturizare.
Fiecare nivel de maturitate este alcătuit din câteva categorii de procese cheie, ce se referă la grupuri de practici înrudite ale forței de muncă. Aceste categorii de procese sunt:
Dezvoltarea capacităților
Construirea echipelor și a noii culturi
Motivarea și managementul performanței
Modelarea forței de muncă
Figura nr. 5.3.Cele cinci niveluri de maturizare din cadrul modelului P-CMM
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, București, 2011
Modelul prezentat are mai multe avantaje:
Facilitarea identificării punctelor forte și a punctelor slabe ale firmei.
Poate oferi elemente valoroase pentru brenchmaking în vederea dezvolțării resurselor umane.
Modelul ca limita majora neglijarea precizarii metodelor și tehnicilor utilizabile pe parcursul fiecărei subetape.
5.1.6. Modelul Intelligent Complex Adaptive Systems
Modelul Intelligent Complex Adaptive Systems consideră organizația ca fiind un sistem inteligent adaptiv și complex, care cuprinde un număr mare de componente ce se auto-organizează, interacționează și conlucrează în vederea realizării obiectivelor lor specifice și operează conform reglementărilor și contextului relațiilor cu alte componente și mediului extern.
Inteligența organizațională devine o formă a inteligenței competitive, ce are rolul de a facilita inovarea, învățarea, adaptarea și reacțiile rapide la situațiile neasteptate. Organizația soluționează problemele prin crearea de opțiuni și utilizează resursele interne și externe pentru a adăuga valoare peste sau sub valoarea inputurilor inițiale. Cunoștințele devin cele mai valoroase resurse, deoarece ele sunt esențiale când apar situații incerte. Aceasta explică practic diferența dintre managementul informațiilor, când se reacționează previzibil în situații cunoscute/anticipate și managementul cunoștințelor, când se reacționează în situații imprevizibile prin valorificarea experiențelor, judecăților, intuițiilor, informațiilor etc.
Conform acestui model, o organizație trebuie să întrunească opt caracteristici emergente pentru a fi competitivă: inteligența organizațională, unitatea și scopul comun, selectivitatea, complexitatea optimă, permeabilitatea granițelor, centricitatea cunoștințelor, fluiditatea organizațională și multidimensionalitatea.
Figura nr. 5.4. Modelul ICAS
Sursa: Alex Bennet, David Bennet, The Intelligent Complex Adaptive System Model for organitațons
Inteligența organizațională are în vedere capacitatea firmei de a inova, dobândi cunoștințe și de a aplica aceste cunoștințe în situații relevante. În modelul ICAS, această proprietate se referă la abilitatea organizației de a percepe mediul și interacționa cu acesta în așa fel încât să își atingă scopurile organizaționale și să satisfacă interesele stakeholderilor.
Unitatea și scopul comun vizează capacitatea organizației de a integra și mobiliza resursele proprii prin interconectarea permanentă a subsistemelor acesteia, care sunt relativ autonome.
Complexitatea optimă se referă la realizarea unui echilibru între complexitatea internă și mediul extern care să permită atât perceperea și valorificarea oportunităților, cât și identificarea și contracararea amenințărilor contextuale în faza lor incipientă.
Selecția constă în procesul de filtrare a informațiilor venite din exteriorul organizației. O filtrare eficace necesită existența unor ample cunoștințe organizaționale și o profundă înțelegere a obiectivelor strategice ale firmei de către Tmanagerii și specialiștii bazați pe cunoștințe.
Centricitatea cunoștințelor se referă la agregarea informațiilor relevante prin auto-organizare, colaborare și aliniere strategică, având în vedere cu prioritate realizarea obiectivelor strategice ale organizației.
Fluiditatea organizațională bazată pe fluxuri de informații și cunoștințe rapide și pe comunicare eficace dă posibilitatea centricizării cunoștințelor și facilitează continuitatea activităților și realizarea conexiunilor necesare pentru menținerea unității de acțiune a organizației și asigurarea coerenței inteligenței organizaționale.
Granițele permeabile care au în vedere atât pe cele ale subdiviziunilor organizatorice în cadrul firmei, cât și ale acesteia în raport cu mediul ambiant, prezintă importanță în vederea realizării cu ușurință a schimburilor de idei și de cunoștințe relevante.
În sfârșit, multidimensionalitatea se referă la posedarea de către managerii și specialiștii care operează cu ansamblurile de cunoștințe, a unor competențe și abilități cognitive variate – manageriale, economice, tehnice, informatice, ecologice etc. – necesare identificării și rezolvării problemelor complexe cu care se confruntă frecvent organizațiile bazate pe cunoștințe.
5.1.7. Modelul Bukowitz – Williams
Figura nr. 5.5. Modelul Bukowitz – Williams
Sursa: www.knowledge-management-tools.net/three-km-models.html
Incadrat în școala mecanicista, acest model descrie procesele prin care sunt dezvoltate activele cunoștințe ale organizației, atât la nivel tactic cât și strategic.
La nivel tactic, accentul se pune pe oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor aparute pe piata pe care firma actioneaza. La nivel strategic, dezvoltarea activelor cunoștințe se face luand în considerare modificarile aparute în macromediul în care firma actioneaza.
Procesele cu care opereaza modelul sunt:
Avantajul acestui model vizeaza orientarea strategica și evidentierea implemențării managementului strategic. Cu toate acestea, modelul nu este foarte analitic, descriind destul de succinte fazele ciclului cunoștințelor sau ce programe de management bazat pe cunoștințe sunt mai adecvate într-un anumit context.
5.1.8. Modelul Botha
Figura nr. 5.6. Modelul Botha
Sursa: www.knowledge-management-tools.net/three-km-models.html
Incadrat ca filosofie în școala sistemica, acest model incearca sa ofere o viziune mai realista asupra managementului bazat pe cunoștințe prin evidentierea a trei tipuri de procese:
Procese de creare a cunoștințelor și oferire de semnificatie;
Procese de captura și organizare a cunoștințelor
Procese de difuzare și diseminare a cunoștințelor.
Accentul se pune pe initiativa managerială. Și în acest model, ca și în altele, dimensiunea analitica este supraveluata în detrimentul celei strategice.
Modelul prezinta care din aceste procese sunt orientate tehnologic și care orientate uman. Un dezavantaj, în opinia mea, a acestui model este diseminarea și difuzarea cunoștințelor este predominant tehnologica, un aspect cel puțin discutabil.
5.1.9 Modelul KM Framework de Lehaney, Clarke, Coakes și Jack
Brian Lehaney, Steve Clarke, Elayne Coakes și Gillian Jack, în lucrarea Beyond Knowledge Management, formuleaza un model interesant din perspectiva implemențării unui sistem de management bazat pe cunoștințe. Practic, modelul consta într-o metodologie ce poate fi utilizata de orice organizație interesata în managementul bazat pe cunoștințe, cu adaptarile de rigoare, desigur.
Sursa: Brian Lehaney, Steve Clarke, Elayne Coakes, Gillian Jack, A Review of Knowledge Management Frameworks
Figura nr. 5.7. Modelul Lehaney, Clarke, Coakes și Jack
Sursa: Brian Lehaney, Steve Clarke, Elayne Coakes, Gillian Jack, A Review of Knowledge Management Frameworks
5.1.10. Modelul Frid
Conform acestui model, incadrat în școala sistemica, determinarea nivelului de maturitate al managementului bazat pe cunoștințe în cadrul unei firme poate fi divizat în cinci faze: haos, constientizare, concentrare, administrare și maturitate.
Primul nivel – haosul – este cel în care organizațiile sunt în plin proces de intelegere al managementului bazat pe cunoștințe. Firmele ar trebui sa se orienteze pe coordonarea obiectivelor și scopurilor departamentale cu cele organizaționale și cu stabilirea viziunii managementului bazat pe cunoștințe.
Nivelul doi – conștientizarea – în cadrul acestuia organizațiile sunt mai avansate decât primele. Organizațiile în această fază ar trebui sa se concentreze pe realizarea unui plan de implementare al managementului bazat pe cunostințe și să colaboreze strâns cu managerul șef al cunoștințelor.
Nivelul trei – concentrarea – în acest stadiu organizațiile au parcurs fazele ințiale ale implementării sistemului de management bazat pe cunoștințe și ar trebui sa susțină infrastructura de management bazat pe cunoștințe, sa integreze sistemul în cadrul proceselor organizaționale, sa sprijine promotorii și comunitățile bazate pe cunoștințe incipiente, sa monitorize indicatorii de performanta prevazuti sa sa realizeze un buget destinat intretinerii și functionarii managementului bazat pe cunoștințe.
Nivelul patru – administrarea – presupune aplicarea concreta a elementelor precizate în nivelurile unu, doi și trei. Firma trebuie sa includă în evaluarile anuale și în planurile și strategiile de afaceri managementul bazat pe cunoștințe.
Nivelul cinci – maturitatea – este cea mai avansata faza în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe. Activitățile distinctive – cele care fac diferenta în ultima instanta – sunt institutionalizarea initiativelor de succes și valorificarea activelor intelectuale.
Autorul atrage atentia ca toate fazele sunt la fel de importanta, ca ordinea de aplicare este importanta și ca neglijarea unei faze poate provoca eșecul implementării managementului bazat pe cunoștințe.
Figura. 5.8. Modelul Frid
Sursa: Mostafa Jafari, Peyman Akhavan, Ashraf Mortezaei, A review on knowledge management discipline
5.2. Model propriu de management bazat pe cunoștințe
5.2.1. Premise
Modelul de management bazat pe cunoștințe pentru firmele din România elaborat în cadrul acestei lucrari se fundamenteaza pe urmatoarele premise:
1) La baza modelului stau cunoștințele. Practic, quintesența modelului îl reprezintă cunoștințele, tratate atât ca resursa organizațională cât și ca activ.
2) Se incadreaza în abordarea managerială. După cum am vazut în capitolele anterioare, deseori managementul nici nu este luat în considerare, desi se abordeaza managementul bazat pe cunoștințe. Prezentul model are în vedere mangementul practicat în firma ce implementeaza modelul, atât din perspectiva strategiilor bazate pe cunoștințe, sistemului managerial etc., cât și din perspectiva fazei de elaborare a inițiativei de management bazat pe cunoștințe (managementul activelor cunoștințe, managementul activităților de tratare a cunoștințelor, sistemul de management bazat pe cunoștințe și managementul comunităților bazate pe cunoștințe), conferindu-i rigurozitatea ce scapa altor modele.
3) Se focalizeaza pe ciclul cunoștințelor.
4) Ia în considerare stakeholderii firmei. Acest element, reliefat și în cercetarea practica din capitolul anterior, este de natura a contribui atât la fundamentarea superioara a initiativei de management bazat pe cunoștințe, cât și la operationalizarea cât mai eficienta și eficace a programului de implementare.
5) Este valabil pentru cvasitotalitatea firmelor din România. Modelul, așa cum a fost conceput, este suficient de general pentru a fi aplicat în orice firma, indiferent de domeniul de activitate, dimensiune sau tip de proprietate.
6) Ia în considerare mediul ambiant. Prin luarea în considerare a efectelor genereate de societatea și economia bazată pe cunoștințe, într-un cadru mai larg, și oportunităților și amenintarilor din mediul ambiant imediat al firmei se asigura o mai buna racordare a firmei la piata pe care actioneaza.
7) Presupune o abordare sistemică a elaborării și implementării modelului de management bazat pe cunoștințe.
8) Asigura flexibilitatea implemențării.
9) Urmareste obiective pragmatice – cresterea eficientei, eficacitatii, sustenabilitatii și competitivității organizaționale. Practic, fără argumentarea acestor țeluri ale modelului ar fi fost imposibil de convins managerii firmelor românești sa implementeze un asemenea model.
5.2.2. Conținut și caracteristici
În literatura de specialitate consacrată managementului bazat pe cunoștințe nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acțiunilor care dau conținut procesului respectiv și la etapizarea acestora. Expunerea unor modele de management bazat pe cunoștințe facuta mai sus nu face decat sa intareasca aceasta afirmatie.
Semnificând valorificarea la nivel organizațional a conducerii profesioniste, modelul de management bazat pe cunoștințe propus reprezintă un proces complex, în cadrul căruia sistemul de management existent, ciclul cunoștințelor sau influentele economiei bazate pe cunoștințe se îmbină și se completează reciproc, într-un flux continuu, dinamic și iterativ. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi și interni ce au sau pot avea incidență asupra unei firme, îi pot influența performanța și existența și, pornind de aici, fundamentarea, elaborarea și implementarea de initiative de management bazat pe cunoștințe riguroase și explicite care să permită firmelor să facă față cu succes provocate de utilizarea managementului bazat pe cunoștințe, să se adapteze pentru a fi eficiente, eficace, sustenabile și competitive.
Constituind o evoluție fireasca a managementului organizațional, al cărui principal obiectiv rezidă în adaptarea profitabilă a acesteia din urmă la schimbare și integrarea optimă în mediul din care face parte, modelul de management bazat pe cunoștințe încearcă să răspundă la mai multe cerințe pe care le incumbă realizarea acestui obiectiv și, în general, buna funcționare a organizațiilor într-un context caracterizat prin multiple provocări. Printre acestea se numără:
Articularea între extern și intern și, în consecință, luarea în considerare, alături de factorii externi (concurență, clienți, furnizori etc), a variabilelor structurale, comportamentale și culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizației;
Coordonarea între principalele zone ale firmei, tratate atât managerial – subsistemele sistemului de management, cât și din perspectiva comunităților organizaționale bazate pe cunoștințe;
Acordarea unei importanțe relativ egale fundamențării, elaborarii și implemențării initiativei de management bazat pe cunoștințe;
Sesizarea, anticiparea și conducerea schimbărilor, astfel încât să permită firmei să acționeze rapid la acestea și să se adapteze, fructificând oportunitățile și evitând sau transformând pe cât posibil amenințările în oportunități;
Modelul de management bazat pe cunoștințe intruneste în același timp mai multe caracteristici:
Coerența – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între diferitele componente și etape ale procesului reprezentat;
Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relațiilor prezentate;
Consistența și completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat și relațiile dintre ele;
Eficiența și fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire și utilizare în raport cu efectele obținute.
Figura nr.5.9. Cadrul conceptual general al modelului
Principalele trăsături ale modelului sunt:
Caracterul dinamic, prin faptul că elementele componente ale acestuia sunt abordate în interdependenta și în succesiunea logica a proceselor de tratare a cunoștințelor și de desfasurare a proceselor manageriale;
Caracterul iterativ, prin faptul că ciclul cunoștințelor, unul din pilonii modelului, are un caracter continuu, repetitiv, dar și prin faptul ca managementul bazat pe cunoștințe va fi valorificat prin initiative de KM perpetue, determinate de nevoia de a obtine performanta organizaționala;
Caracterul integrator, faptul că reușita procesului depinde de capacitatea managerilor organizației, de a armoniza toate elementele specifice managementului bazat pe cunoștințe, de a le integra organic într-o concepție unitară și de a determina întregul personal al organizațiii să le aplice în spiritul în care au fost definite;
Caracterul participativ, în sensul că reușita procesului depinde de implicarea efectivă și substanțială a tuturor managerilor și executanților de a se implica în fundamentarea, elaborarea și implementarea initiativelor de management bazat pe cunoștințe;
Caracter sistemic, prin faptul ca ia în considerare atât latura interna a organizației – sistemul managerial, memoria organizaționala, cultura, procesele de tratare a cunoștințelor etc, cât și latura externa, data de factorii de influenta din cadrul societății și economiei bazate pe cunoștințe.
5.2.3. Avantajele și limitele modelului de management bazat pe cunoștințe
Utilitatea modelului de management bazat pe cunoștințe propus este determinată de avantajele pe care le prezintă, avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătățirea calității actului managerial, la creșterea competitivității organizațiilor și la adaptarea lor profitabilă la noile exigențe și provocări.
Dintre acestea, pot fi menționate:
Constituie abordarea managerială cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizația, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta, în condițiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Sub impactul transformarilor generate de economia bazată pe cunoștințe, firmele adoptă managementul bazat pe cunostite sub presiunea acestor schimbări și a nevoii de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor inovationale pentru fructificarea oportunităților ivite și dobândirea avantajului competitiv. Modelul de management bazat pe cunoștințe determină, astfel, managerii să devină proactivi pentru "construirea" viitorului dorit.
Oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului organizațiii și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere ale firmei, mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activității acesteia;
Asigură conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează firmele românești, determinând o atitudine ofensivă și proactivă (și nu doar reactivă și defensivă) față de schimbare, prin fructificarea oportunităților și diminuarea incertitudinilor și riscurilor;
Constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în toate fazele de operationalizare a unei initiative de management bazat pe cunoștințe la nivelul unei firme;
Asigură dezvoltarea spiritului de echipă și a apartenentei la organizație din partea angajaților, delimitarea mai precisă a responsabilităților individuale și de grup, fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice și selectarea mai bună a strategiei de urmat.
Avantajul cel mai manifest al modelului de management bazat pe cunoștințe rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale organizațiii, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competitivității și sustenabilitatii.
În pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezintă și unele limite:
Adeseori, activitățile legate de utilizarea modelului, solicitând un mare consum de timp, se pot realiza în detrimentul altor responsabilități din cadrul organizațiii;
Dacă cei ce participă la fundamentarea și elaborarea initiativei de management bazat pe cunoștințe nu sunt implicați și în implementarea acestuia, calitatea acesteia va avea de suferit într-o masura semnificativă;
Presupune, cel puțin pentru o parte din activități, apelarea la specialiști în domeniu, relativ dificil de gasit sau atras în România;
Este dificil de cuantificat impactul în sine al managementului bazat pe cunoștințe asuprea competitivitatii și sustenabilitatii organizaționale.
Cu toate aceste limite, consideram ca avantajele – atât ca numar cât mai ales ca efecte – le depășesc cu mult, facand modelul atât viabil cât și necesar.
Capitolul 6 Recomandări privind dezvoltarea economiei și managementului bazat pe cunoștințe în România
6.1. Recomandări privind dezvoltarea economiei bazate pe cunoștințe în România
I. Recomandări cu caracter general
Elaborarea Strategiei nationale de dezvoltare a economiei bazate pe cunoștințe;
Construirea unui sistem de indicatori de monitorizare a sistemelor de reglementări și/sau autoreglementări cu impact asupra Economiei Bazate pe Cunoaștere în România;
Includerea în raportarile INS a unei zone dedicata economiei bazată pe cunoștințe în România
Construirea unui sistem funcțional de prognoză tehnologică;
Amplificarea rolului statului în asigurarea drepturilor de proprietate inclusiv intelectuală
Crearea unei piețe reale a inovării și cercetării;
Dezvoltarea sistemelor de servicii integrate on-line destinate sprijinirii exporturilor în contextul adoptării acquis-ului și transpunerii sistemelor de calitate din UE;
Sprijinirea firmelor care implementeaza managementul bazat pe cunoștințe.
II. Recomandări punctuale
În domeniul educational:
Creșterea ofertei de educație în spiritul inițiativei și al formării culturii intreprenoriale în învățămîntul general de toate gradele;
Implicarea studenților în cercetare în timpul facultății.
Încurajarea ofertei de training;
Revizuirea periodică a nomenclatorului de specializări legate de economia bazată pe cunoștințe;
Armonizarea conținutului și metodelor educaționale din învățământul românesc cu cele din uniunea europeană, fără însă a renunța la acele practici care ne-au făcut deosebit de competitivi în domeniile matematicii, fizicii etc, ce reprezintă avantaje competitive naționale;
Creșterea numărului de absolvenți cu studii superioare și a proporției lor în totalul populației;
Inițierea unui sistem de acreditare pentru practicienii noilor abilități specifice economiei cunoașterii (inclusiv abilități manageriale), cu criterii transparente și autonomie a instituțiilor abilitate să le acorde. Incurajarea mobilitatii interne a forței de muncă înalt calificate, cât și întoarcerea celor plecați în străinătate pentru muncă sau studii.
Încurajarea colaborării dintre marile companii și unitățile de invatamant.
În domeniul cercetării și inovării:
Urgentarea selectării pe criterii clare a domeniilor de excelență în cercetarea fundamentală și stimularea prioritară a acestora;
Amplificarea numarului de incubatoare, parcuri industriale, rețelelor de firme inovative etc prin dezvoltarea unor programe de finantare dedicate;
Formarea și promovarea de echipe de cercetare complexe, interdisciplinare, inclusiv prin suportul acordat unor forme de intermediere cum ar fi brokerii de resurse de cercetare, centrele de utilizatori multipli etc.;
Stimularea universităților în a-și dezvolta capacitatea de inovare într-o viziune pragmatică;
Oferirea de stimulente economice pentru firmele cu performanțe ridicate, exprimate în număr de brevete înregistrate și comercializate, produse noi fabricate și exportate, tehnologii noi concepute și comercializate etc;
Antrenarea unor consultanți independenți în procesul de contractare și evaluare a proiectelor de cercetare de către agențiile guvernamentale;
Deducerea într-un anumit procent a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare pe care le efectuează firmele din impozitul pe profit datorat statului;
Amplificarea participării României la programe de cercetare europene (PC7), dar mai ales la cele destinate stimulării firmelor inovative (EUREKA, COST)
Fluidizarea și retribuirea drepturilor de autor.
Fluidizarea sistemului de acordare a patentelor.
Organizarea de programe de twinning între tehnoparcurile din România și cele de succes din străinătate în vederea transferului de know-how;
Antrenarea activă a institutelor de cercetare în activitatea parcurilor tehnologice prin crearea de interfețe eficiente și încurajarea/stimularea mobilității cercetătorilor.
Finanțarea de programe de publicitate și promovare pentru firmele inovative;
Informarea constantă a întreprinzătorilor asupra posibilităților de finanțare a activităților inovative;
Orientarea fondurilor pentru inovare direct către utilizatorii finali (întreprinderi inovative).
În domeniul IT&C:
Asistatarea dezvoltării firmelor de IT lor în primii ani de activitate;
Continuarea dereglementărilor în domeniul comunicațiilor și stimularea concurenței, astfel încât serviciile de comunicații să fie oferite la prețuri cât mai mici și la un nivel calitativ bun;
Stimularea înființării de noi firme specializate pe telecomunicații și asistarea dezvoltării lor în primii ani de activitate;
Implicarea asociațiilor profesionale și patronale din domeniu în formarea “comenzii sociale” de cercetare și inovare finanțată prin programele planului național de cercetare dezvoltare și inovare;
Instituționalizarea unei formule de parteneriat public privat centrată pe promovarea la nivel internațional a industriei IT&C din România;
Elaborarea unei strategii de dezvoltare a industriei de conținut.
Promovarea unor programe de stimulare a utilizării tehnologiei și soluțiilor ti pentru creșterea calității proceselor industriale din industriile manufacturiere.
Elaborarea de politici și programe de stimulare a utilizării ti pentru creșterea calității proceselor și competitivității în industriile manufacturiere.
Acordarea de stimulente pentru înființarea de firme de comerț electronic și asistarea lor în primii ani de activitate.
In domeniul social:
Combaterea directă a sărăciei extreme și concentrarea pe programe care să stimuleze consumul specific de bunuri în cazul familiilor cu venituri sub medie, a celor din mediul rural și/sau din zone defavorizate. În particular, un accent deosebit pe informatizarea școlilor de la sate este esențial pentru a preveni adâncirea fenomenului de decalaj de cunoaștere între sat și oraș.
Subvenționarea cărților școlare și altor materiale didactice (potențial chiar tehnică de calcul) trebuie regândită pentru a se renunța la subvenționarea uniformă a prețurilor și urmărirea creșterii utilizării acestor produse cu precădere la categoriile defavorizate.
Realizarea de politici de dezvoltare a economiei bazate pe cunoștințe în mediul rural care să stimuleze în mod deosebit tele-munca, exploatând astfel asimetria costului vieții între sat și oraș.
Realizarea de studii de Evaluare a Emergenței Economiei Bazate pe Cunoaștere pentru fiecare regiune de dezvoltare în parte, astfel încât aceste analize să poată sta la baza elaborării unor Documente de Poziție Regionale.
Asemenea studii vor fundamenta programele de implementare la nivel local a Strategiilor locale de dezvoltare și vor contribui la prioritizarea alocării fondurilor structurale.
Implicarea Agențiilor de Dezvoltare Regională în realizarea acestor studii, alături de reprezentanți ai societății civile și administrației publice.
6.2. Recomandări privind dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România
Recomandărea 1. Profesionalizarea managementului practicat în firmele din România, în contextul economiei și managementului bazate pe cunoștințe
Necesitatea profesionalizării managementului organizațional decurge din:
Creșterea dimensiunii, eterogenității, complexității și dinamismului mediului ambiant al firmelor. Dimensiune, eterogenitate, complexitate și dinamism superior înseamnă concomitent mai multe probleme de rezolvat, mai multe oportunități și mai multe amenințări. Managementul profesionist este, de regulă, singurul capabil să ofere soluții eficace și eficiente la aceste probleme.
Corelarea dezvolțării firmei cu evoluțiile și tendințele pe plan internațional, valorificarea multiplelor oportunități și contracararea amenințărilor pe care le conține internaționalizarea tot mai accentuată, nu se pot realiza acționând haotic, fără o viziune bine conturată, fără strategii, politici și mecanisme – politice, comerciale, financiare, științifice, educaționale – naționale, regionale, locale, intreprenoriale etc. – riguros concepute și implementate
Aparitia managementului bazat pe cunoștințe se reflectă în punerea la dispoziția tuturor organizațiilor a unor concepte, abordări, sisteme, metode tehnice cu mare potențial de a soluționa performant multiplele probleme cu care acesta se confruntă. Aceste elemente de „ofertă” managerială oferă posibilități și modalități de creștere a funcționalității și performanțelor organizațiilor, de neînlocuit. În consecință, managerii trebuie să conștientizeze această imensă șansă conturată în ultimele decenii, a cărei valorificare nu poate avea decât efecte pozitive asupra sistemelor conduse, asupra competenței, performanțelor și prestigiului managerilor respectivi.
Trecerea la noua economie, la economia bazată pe cunoștințe, determină o amplificare și mai mare a dependențelor performanțelor tuturor sistemelor – umane și de altă natură – de folosirea cunoștințelor din toate domeniile. În acest context, cunoștințele de management se situează pe prima poziție, întrucât ele condiționează în cea mai mare măsură funcționalitatea de ansamblu a firmelor.
Recomandărea 2. Implementarea de sisteme, metode și tehnici manageriale generate de managementul bazat pe cunosinte complete, riguroase și funcționale.
Exercitarea echilibrată a funcțiilor proceselor de management centrarea pe performanțe, imprimarea unui pronunțat caracter științific prestației managerilor, focalizarea managementului pe priorități ș.a.m.d. Sunt tot atâtea argumente în favoarea utilizării instrumentelor manageriale. Operaționalizarea unei asemenea recomandări necesită acționarea în două direcții complementare:
Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial modern, bazat pe cunoștințe;
Adaptarea instrumentarului managerial existent la exigentele managementului bazat pe cunoștințe.
Acestea au un rol decisiv în scientizarea managementului, constituindu-se într-un sprijin necesar în fundamentarea și adoptarea de decizii.
Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendință de aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli, standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale și acționale a managerilor și executanților, dar și asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, și din acest puncte de vedere, că trainingul și consultanța manageriale sunt capabile să aducă clarificări în ceea ce privește necesitatea și oportunitatea metodologizării și să faciliteze operaționalizarea și valorificarea efectivă a instrumentarului managerial și a metodologiilor generale sau specifice.
Este crucial să se înțeleagă că fără mecanisme manageriale proiectate riguros la nivel de ansamblu și de subsistem component, apelând la cele mai bune practici europene în domeniu, firmele românești nu vor fi capabile să valorifice marile oportunități oferite de integrarea în Uniunea Europeană, de internaționalizarea activităților și de trecerea la economia bazată pe cunoștințe.
Pentru a se putea operaționaliza această modalitate de perfecționare managerială este necesar să se apeleze la firmele de consultanță care dețin know-how-ul proiectării și implementării de sisteme manageriale profesioniste.
Recomandărea 3. Intensificarea transferului de know-how managerial internațional, a celor mai bune practici în managementul bazat pe cunoștințe.
Internaționalizarea crescândă a activităților, redusa apelare la know-how managerial internațional, conturarea unui set cuprinzător de cele mai bune practici europene pe varii segmente ale economiei și managementului, iata câteva argumente care pledează pentru accelerarea și intensificarea transferului internațional de know-how.
Firmele românești trebuie sa se orienteze în primul rand spre Uniunea Europeana, în condițiile în care suntem parte a acesteia și impartasim valori culturale apropiate. Apelarea la aceste bune practici scuteste firmele autohtone de costurile generate de alegerea necorespunzatoare a unor elemente din managementul bazat pe cunoștințe, permitand în același timp o reducere a intervalului temporal în care respectivele elemente genereaza profit.
Recomandărea 4. Amplificarea utilizării trainingului și consultanței manageriale.
Întrucât nici un proces managerial sau de altă natură nu poate fi realizat fără cunoștințe aprofundate în domeniul respectiv, asigurarea acestora trebuie să reprezinte fundamentul oricărui demers profesionist care își propune să obțină performanță. Ritmul rapid de diverșificare și amplificare a cunoștințelor în general, inclusiv în domeniul managementului, concomitent cu sporirea impactului acestora asupra derulării activităților și rezultatelor organizațiilor, impun apelarea într-o măsură sporită la consultanță. Consultanța, sub diversele sale forme – consiliere, mentorat, tutoring sau consultanță propriu zisă – prezintă mari avantaje: obținerea rapidă a cunoștințelor care lipsesc în organizație, îndeosebi a celor noi; furnizarea cunoștințelor sub o formă pragmatică, având în vedere specificul și modalitățile de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația; beneficierea de asistență de specialitate în timp real pentru a rezolva problemele; creșterea credibilității soluțiilor manageriale care se implementează în organizație; scăderea rezistenței individuale și organizaționale la schimbări; accelerarea modernizării „de facto” a organizațiilor respective și, implicit, a obținerii de performanțe ridicate.
În condițiile trecerii la economia bazată pe cunoștințe consultanța devine unul dintre elementlee esențiale ale asigurării performanțelor organizațiilor în orice domeniu. În consecință, în conceperea abordărilor manageriale și în stabilirea cheltuielilor fiecărui sistem, consultanța managerială și de specialitate (juridică, financiară, tehnică, ecologică etc.) Trebuie să fie prezentă, dimensionând-o în funcție de necesități. Practica din toate țările dezvoltare demonstrează realismul și eficacitatea folosirii consultanței competente, multiplele sale efecte pozitive, pe toate planurile.
Recomandărea 5. Proiectarea și implementarea de strategii bazate pe cunoștințe. Implementarea managementului bazat pe cunoștințe face necesara, mai devreme sau mai tarziu, apelarea la strategiile bazate pe cunoștințe. O atare necesitate decurge din faptul ca aplicarea acestora determină întotdeauna o amplificare a dezvoltării și creșterea competitivității sistemului respectiv. Dintre efectele pozitive ale elaborării și implementării de strategii bazate pe cunoștințe mentionez trasarea traiectoriei de evoluție a firmei pe o perioadă relativ îndelungată, ceea ce facilitează direcționarea rațională a eforturilor, consistența și consecvența în timp a deciziilor și acțiunilor subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite, amplificarea capacității de a pătrunde pe noi piețe și de a crește cotele părți pe piețele actuale, reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică, asigurarea unui fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii majore din firmele care aparțin domeniului respectiv, facilitarea creării și dezvoltării unei culturi organizaționale bazate pe cunoștințe competitive, favorizarea luării în considerare a intereselor principalilor stakeholderi implicați și a amplificării contribuției lor la atingerea obiectivelor strategiei etc
Recomandărea 6. Reconsiderarea resurselor umane și a managementului resurselor umane în cadrul firmelor.
Cel mai important factor de producție devine ființa umană – cheia competitivității stă în capacitatea indivizilor și a grupurilor de a produce cunoaștere și a o utiliza în mod eficient. Rolul central acordat actorului social, individ sau colectivitate, în producerea cunoașterii, modifică percepția privitoare la avuția productivă a națiunilor.
Investiția în capitalul uman devine strategică pentru orice firma ce urmărește să-și creeze un sistem de management bazat pe cunoștințe, având în vedere tendința generală de creștere a cererii de forță de muncă mai instruită în toate ramurile economiei și de personal foarte înalt calificat în sectorul serviciilor de specialitate bazate pe infrastructura informației. Această nouă realitate impune un tratament diferit aplicat capitalului uman în calitate de generator, utilizator și beneficiar al cunoștințelor.
Din punct de vedere al recruțării și selectiei, firmele trebuie să stabilească și să identifice căi de atragere a potențialilor candidați, care dovedesc reale aptitudini și motivare pentru a deveni angajat bazat pe cunoștințe. De asemenea, trebuie identificate căi eficiente de selecție, de alegere a candidaților potriviți, care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Motivational, de prea puține ori se conștientizează faptul că firma este în competiție cu alte firme pentru identificarea și menținerea unui personal calificat, astfel că și importanța acordată motivării angajaților în firmele din România este destul de neînsemnată, reducându-se de cele mai multe ori la abordarea salarizării și a drepturilor materiale în general. Deseori lipsesc instrumente de motivare alternative, nu există o negociere reala a veniturilor salariale etc. În consecinta, managerii trebuie sa dezvolte sisteme mai complexe de motivare, tinand cont și de elementele expuse în capitolele anterioare.
Recomandărea 7. Îmbunătățirea culturii manageriale, astfel încât sa favorizeze implementarea managementului bazat pe cunoștințe.
Cultura organizațională este importanta în acceptara de catre angajați a managementului bazat pe cunoștințe. Cultura organizațională este, în primul rând, o importantă variabilă endogenă a strategiei firmei și, prin cele două părți – vizibilă și invizibilă – influențează mai ales obiectivele și modalitățile de realizare a acesteia. Implementarea instrumentelor manageriale, crearea de comunități bazate pe cunoștințe, cooperara organizaționala etc este influențata de unele componente culturale, precum setul de valori, comportamentele, miturile, simbolurile, etc., după cum, recurgerea la astfel de modalități poate contribui decisiv la apariția de noi valori și comportamente -„munca bazată pe performanțe, „munca în echipă”, etc.. Pentru a asigura, prin strategie, direcționarea culturii organizaționale pe anumite coordonate se recomandă păstrarea oamenilor și a ideilor inovative în cadrul firmei, dezvoltarea unei culturi axate pe încredere, deschiderea firmei către realizarea de comunicații și efectuarea de acțiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori în vederea exercitării leadership-ului și învățarea modului în care se conduce schimbarea la nivel de firmă.
În al doilea rând, cultura organizațională este un important determinat al obținerii de performanțe, alături de competența managerilor și executanților și influențele contextuale. Influența culturii organizaționale și, în cadrul acesteia a culturii manageriale asupra performanțelor manageriale și economice este asigurată atât prin componente , cât și prin direcționarea eforturilor către un obiectiv sau un set de obiective, dezvoltarea unei motivații puternice pentru salariați în obținerea de rezultate așteptate sau furnizarea unei structuri și a unor mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale
Recomandare 8. Cresterea potentialului inovational organizațional.
Efecte nemijlocite ale societății cunosterii, explozia inovarilor constituie o tema care intereseaza și va preocupa deosebit de intens managerii firmelor. Faptul este usor explicabil: în societatea cunoașterii, numarul ideilor care pot sta la baza unei inovari se multiplica enorm, oferind, astfel, surse numeroase de inspiratie care se cer numai sesizate și valorificate. Climatul inovational general va fi puternic intensificat, incitand spiritele sa-si valorifice potentialul prin lansarea de noi produse/servicii și tehnologii.
Accelerarea ritmului inovarilor a insotit, dintotdeauna, Evoluția societății omenesti, fenomenul accentuandu-se însă ametitor în ultimele decenii. Industriile de inalta tehnologie sunt cele în care durata ciclului de viata a produselor specifice s-a redus la niveluri care cu greu puteau fi imaginate cu doar doua decenii în urma. Tendința se extinde, lent dar inexorabil, și în industrii considerate traditionale, chiar daca în acestea ritmul inovarilor este sensibil mai redus.
Insasi conceptul de inovare s-a schimbat. Concluzia este ca acesta este, inainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace și precis directionat, mai curând decat al inspiratiei, al scanteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numar de inovari de succes, a determinarilor și implicatiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este ca aceasta reprezinta un proces de „distrugere creatoare”, așa cum l-a definit J. Schumpeter. Pentru a inova cu succes, firmele trebuie sa renunte la produsele și metodele vechi, depasite, care le pot „otravi”, sa organizeze abandonarea acestora, acțiune deloc facila întrucât are de invins atasarea emotionala de produse și metode carora le-a fost consacrata activitatea firmei vreme indelungata.
Inovarea nu este de natura exclusiv tehnica sau tehnologica. Ea se poate produce, tot atât de bine, în privinta canalelor de distributie, a managementului, a organizarii, a strategiilor adoptate, a initierii unei noi afaceri etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea și folosirea mai buna a resurselor, creșterea productivitatii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficienta. În domeniul serviciilor, indeosebi, inovarea are cel mai larg camp de afirmare, întrucât acest sector al economiei reprezinta un urias canal de distributie, a bunurilor oferite de industriile prelucratoare; or, canalele de distributie se pot schimba mult mai usor decat produsele/serviciile existente pe piata, oferind, astfel, oportunități numeroase pentru realizarea de inovari.
O alta concluzie importanta, rezultata din studiile efectuate și care va trebui exploatata convenabil în viitor, este ca inovarea nu produce schimbarea decat relativ rar, ea fiind incununata de succes mai ales atunci cand exploateaza, în mod eficace și eficient, schimbarea aparuta.
Concluzii
În urma realizării scopului și a obiectivelor stabilite pentru această lucrare putem evidenția următoarele concluzii, defalcate pe doua categorii: teoretice și practice.
Concluzii teoretice
1. Exista o bogata literatura de specialitate dedicata economiei și managementului bazate pe cunoștințe, chiar daca respectivele concepte sunt relativ noi;
2. Exista o varietate mare de definiri ale economiei bazată pe cunoștințe, mai mult sau mai puțin riguroase;
3. Varietatea definițiilor economiei bazate pe cunoștințe se rasfrange și asupra sferei de cuprindere a acesteia, facand-o relativ imprecisa;
4. Nu exista un sistem de indicatori recunoscut global de cuantificare a economiei bazată pe cunoștințe, cu toate eforturile OECD și Bancii Mondiale în domeniu;
5. Daca în privinta definirii și sferei de cuprindere exista puncte de vedere foarte eterogene, majoritatea specialiștilor au ajuns la un punct de vedere comun privind principiile ce o guverneaza;
6. Uniunea Europeana depune eforturi sustinute de realizare a economiei bazată pe cunoștințe. Prima incercare – Strategia Lisabona – a fost un esec, dar se consideră ca prin Strategia Europa2020 se va realiza acest deziderat;
7. România se afla pe ultimele locuri în rândul tarilor membre UE în ceea ce privește realizarea unei economii bazată pe cunoștințe functionala, chiar și comparativ cu alti membri noi, dar are resurse superioare acestora în realizarea Strategiei Europa 2020;
8. Exista o varietate mare de definiri ale managementului bazat pe cunoștințe, mai mult sau mai puțin riguroase;
9. Regasim în literatura de specialitate doua mari abordari ale managementului bazat pe cunoștințe – ca stiinta și ca practica;
10. Exista un grup destul de vocal de critici ai conceptului;
11. S-au cristalizat câteva scoli ale managementului bazat pe cunoștințe;
12. Funcțiile managementului sufera modificari în condițiile utilizării managementului bazat pe cunoștințe;
13. Sistemul de management la nivel organizațional se modifica radical, mai puțin ca forma și mai mult ca substanta;
14. Apar noi tipuri de instrumente manageriale, specifice noului tip de management;
15. Apar noi tipuri de strategii, cele bazate pe cunoștințe, chiar daca sunt încă foarte rar utilizate;
16. Exista o multitudine de modele de management bazat pe cunoștințe.
Concluzii practice
Economia bazată pe cunoștințe este un concept cunoscut pentru 45,37% din managerii firmelor românești, 35,39% au afirmat ca sunt parțial familiarizati iar 19,24% nici nu au auzit de acesta. Deci, per ansamblu, Situația foarte buna.
După vârsta firmelor se constata ca managerii firmelor infiintate în ultimii 10 ani sunt mai familiarizati cu conceptul decat cei din firmele mai vechi.
Pe regiuni de dezvoltare se constata ca firmele din București sunt cele mai familiarizate cu noțiunea de economie bazată pe cunoștințe (30,8%), urmate de cele din Regiunea Centru și Regiunea Nord Vest, în timp ce la polul opus se situeaza firmele din Regiunea Nord Est (15,9%), București-Ilfov și Regiunea Sud Est.
După dimensiunea firmelor investigate se constata ca noțiunea este cunoscuta predominant în firmele mici (53%) și mijlocii (41,74%), în timp ce în cazul microfirmelor Situația este ce mai defavorabila (40,91% din managerii firmelor investigate au declarat ca nu cunosc conceptul). În cazul firmelor mari se constata cel mai mare procent de respondenți pentru care noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este un concept parțial cunoscut.
După forma juridică de organizare, în cazul firmelor de tip SA noțiunea de economie bazată pe cunoștințe este cel mai bine cunoscuta (67,39%), urmata de alte forme de organizare (SNC, comandita etc) cu 43,33% și SRL (40,6%).
Pe domenii de activitate, noțiunea este cunoscuta în servicii și industrie, cu procente ce depășesc 50%, și comerț, cu aproape 50%, în timp ce turismul, construcțiile dar mai ales transporturile stau cel mai prost la acest capitol.
După forma de proprietate, surprinzator pentru mine, în firmele de stat nivelul de familiaritate cu conceptul este mai ridicat (50%) comparativ cu firmele private (45,27%),
In ceea ce privește percepția tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe, managerii din mai mult de jumatate din firmele analizate (56,44%) consideră ca aceasta este o oportunitate, o treime o percep ca o amenintare (35,39%), în timp ce 8,17% au o atitudine neutra.
După vârsta firmelor, cele foarte tinere (79,74%) și tinere (65,91%) o percep ca oportunitate, în timp ce în cazul firmelor mature și vechi Situația este inversa (56,73% în cazul firmelor infiintate între 10 și 15 ani, respectiv 57,63% pentru firmele ce activeaza de mai mult de 15 ani).
Pe regiuni de dezvoltare, tranziția țării noastre spre economia bazată pe cunoștințe este vazuta ca fiind o oportunitate în absolut toate regiunile de dezvoltare, cu procente mai ridicate în Regiunile Sud (87,50%), Sud Est (87,23%), Vest (86,79%) și Sud Vest (86,15%), în timp ce proportii mai mari de neincredere s-au constat în București-Ilfov (26,85%) și Regiunea Nord Est (20,83%).
Pe clase de marime, managerii firmelor mari vad procesul de tranziție ca generand oportunități (80,65%), în timp ce în firmele mijlocii se constata cea mai pregnanta atitudine negativa (22,61%). Totodata, în cazul acelorași firme mijlocii se constata o segmentare puternica între cele doua abordari – oportunitate sau amenintare, procentul indecisilor fiind sub 1%, în timp ce în cazul managerilor din firmele mici constatam cel mai ridicat procent de atitudine neutra (18,61%).
După forma juridică de organizare, se constata ca în SA și SRL tendința este de a consideră tranziția spre economia bazată pe cunoștințe ca oportunitate, în timp ce în celelalte tipuri de organizare Situația este mult mai eterogena.
După sectorul de activitate, se constata ca firmele din servicii, industrie și comerț sunt cel mai receptivi la oportunitățile generate de economia bazată pe cunoștințe, în timp ce în turism, dar mai ales în construcții atitudinea managerilor este mult mai negativa.
După forma de proprietate constatam o perceptie predominant pozitiva fata de economia bazată pe cunoștințe, mai puternica în cazul sectorului privat (peste 75%) comparativ cu sectorul de stat (66,67%).
In ceea ce privește nivelul de informare asupra schimbărilor induse de trecerea la economia bazată pe cunoștințe, similar intrebarilor anterioare se constata un grad mai ridicat de informare în cazul managerilor firmelor tinere și foarte tinere.
Pe regiuni de dezvoltare, regiunile București-Ilfov, Centru și Vest stau cel mai bine la capitolul informare asupra schimbărilor aduse de economia bazată pe cunosinte, în timp ce nivelul cel mai scazut de informare se intalneste în regiunile Nord Est, Nord Vest și Sud. Dezinteresul este cel mai ridicat în regiunea Nord Est.
După forma juridică de organizare, managerii societăților pe acțiuni sunt cei mai informati (39,13% deplin, 41,3% parțial), în timp ce managerii firmelor cu alte forme de organizare juridică sunt cel mai puțin informati (45%).
Pe ramuri de activitate, firmele din servicii și turism sunt cele mai informate, în timp ce firmele din construcții și transporturi sunt cel mai puțin informate.
După forma de proprietate, per ansamblu firmele private sunt mai informate despre transformarile induse de economia bazată pe cunoștințe (cumulat 83,33%).
Dintre factorii generați de tranziția Romaniei la economia bazată pe cunoștințe, cu efect pozitiv asupra firmelor conduse, în perioada viitoare, managerii au răspuns ca imbunatatirea cooperarii spre inovare (20,51%) și aparitia unor furnizari mai ieftini și mai buni (19,78%), în timp ce printre factorii cu efect negativ au precizat intesificarea concurentei produselor din import (21,96%) și creșterea dificultatilor în mentinerea fortei de munca (17,60%).
Din totalul de 551 de manageri investigati, 38,84% au afirmat ca sunt familiarizati cu conceptul de management bazat pe cunoștințe, 35,21% au afirmat ca nu și 25,95% ca au noțiuni despre acesta.
După vârsta, firmele tinere sunt cele mai familiarizate cu managementul bazat pe cunoștințe (aproape 70% din managerii acestora cunosc conceptul), secondate de cele mai vechi (53,39%). Cu toate acestea, considerand și forma parțiala de cunoaștere, firmele foarte tinere sunt secondate de cele tinere.
Pe regiuni de dezvoltare, managementul bazat pe cunoștințe este cel mai cunoscut în rândul firmelor din Regiunea Vest (51,79%) și Centru (51,67%) și cel mai puțin cunoscut în Regiunea Nord Est (40,58%) și Sud Est (34,92%).
In funcție de dimensiune, conceptul de management bazat pe cunoștințe este cunoscut predominant în firmele mijlocii și mari, cu o cuoastere mai buna în cazul firmelor mijlocii (59,13%).
După forma juridică de organizare, managerii firmelor pe acțiuni sunt mai familiarizati cu conceptul, urmati de cei din SRL-uri și ultimii cei din alte forme de organizare.
Pe ramuri de activitate, în firmele din servicii (75,17%) și din industrie (57%) conceptul este cel mai cunoscut, în timp ce în transporturi și turism este cel mai puțin cunoscut.
După forma de proprietate, în firmele private familiaritatea cu subiectul este mult mai accentuata comparativ cu firmele de stat.
Din cele 551 de firme investigate, mai puțin de 20% folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe, iar dintre acestea mai mult de doua treimi sunt într-o faza incipienta.
După vârsta firmelor, conduc detasat firmele foarte tinere (sub 5 ani vechime), în rândul carora se constata și o utilizare mai accentuata a managementului bazat pe cunoștințe, iar pe masura ce se avanseaza în vasta Situația este tot mai nefavorabila.
Pe regiuni de dezvoltare, firmele din regiunile Vest, București Ilfov și Centru stau cel mai bine, în timp ce Regiunile Nord Est și Sud Est stau cel mai slab la acest capitol. De remarcat ca, desi nu se afla pe prima pozitie, Regiunea București-Ilfov conduce în ceea ce privește numarul firmele ce se afla într-o faza dezvoltata de implementare a managementului bazat pe cunoștințe.
După dimensiune, cele mai reticente în a implementa acest tip de management sunt firmele mici (88,3%), în timp ce mai puțin reticente sunt firmele mari (64,5%).
In ceea ce privește forma juridică de organizare, în societățile pe acțiuni întâlnim mai des elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce SRL-urile, dar mai ales alte forme de organizare sunt mult mai reticente (in cazul altor forme de organizare răspunsul negativ atingand o pondere de 95%).
Pe ramuri de activitate, mangementul bazat pe cunoștințe este mai intalnit în sectorul de servicii și în industrie și cel mai puțin intalnit în transporturi și construcții.
După forma de proprietate Situația este extrem de nefavorabila pentru firmele de stat, practic nici una din eșantion neutilizand elemente de management bazat pe cunoștințe, în timp ce firmele private sunt mai dispuse sa îl utilizeze, chiar daca în proportii reduse.
Intre determinanții introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele conduse, managerii au pus în prim plan dorinta de a creste eficienta și eficacitatea firmei (39,25%), cerintele firmei de consultanta (32,71%), transferul de know how managerial de la parteneri (15,89%) sau faptul ca nici un alt sistem de management nu a dat rezultatele asteptate (12,15%).
In ceea ce privește atitudinea managementului de nivel superior fata de managementul bazat pe cunoștințe, respondenții au afirmat ca în 36,45% din cazuri îl consideră important și ofera suport complet, 28,04% îl consideră important dar cu greu sprijina utilizarea acestuia, 24,30% l-au sustinut initial dar si-au pierdut interesul, în timp ce 11,21% îl consideră ca neimportant.
In cazul salariatilor constatam o situatie contrara, în sensul ca doar 22,43% din aceștia îl consideră important și ofera suport complet. 28,97% îl consideră important dar se implica cu dificultate, 27,1% îl consideră neimportant, iar 21,5% nu îl consideră important.
Din categoria problemelor, cea mai acuta a fost cea a atragerii unor specialiști în domeniu (18,69%) și a justificarii resurselor limitate în fata proprietarilor (15,89%), în timp ce cea mai puțin importanta a fost lipsa angajamentului managementului de nivel superior (4,67%).
Ca avantaje, managerii investigati au afirmat ca, în urma implemențării managementului bazat pe cunoștințe s-a imbunatatit avantajul competitiv detinut de firma (18,69%) sau ca au crescut veniturile (14,02%), în timp ce cel mai puțin evidentiat avantaj s-a referit la gestionarea drepturilor de proprietate intelectuala.
In ceea ce privește viitorul, managerii au afirmat ca se vor orienta spre dezvoltarea networkingului cu furnizorii sau generatorii de cunoștințe (24,30%), spre dezvoltarea networkingului cu clienții și utilizatorii produselor sau serviciilor oferite de firma (21,50%), în timp ce latura inovationala – introducerea de noi procese tehnologice sau dezvoltarea de noi proudse sau servicii bazate pe cunoștințe se afla printre cele mai puțin abordate activități viitoare.
Chestionati în ceea ce privește aprecierea sau, dimpotriva, regretul pentru implementarea elementelor manageriale bazate pe cunoștințe, marea majoritate a respondenților au declarat ca apreciaza (90,65%), în timp ce doar 4,67% au precizat ca regreta alegerea facuta.
In ceea ce privește continutul invațării organizaționale, managerii investigati au răspuns ca aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experientei capatata de echipe (21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoștințe, învățarea individuala sau transferul de bune practici sunt mult mai puțin regasite infirmele românești.
Ca tipuri de cunoștințe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca pe cunoștințe de tip know what (35,51%) și know how (27,10%), în timp ce cunoștințele de tip know who sunt abordate în doar 15,89% din firmele românești.
In ceea ce privește trainingul, în condițiile în care am vazut mai sus ca este principala activitate de învățare în firmele autohtone, ne-a interesat sa vedem cate zile sunt alocate acestuia. Un fapt imbucurator a fost acela ca nu a existat firma care sa foloseasca acest mecanism cel puțin câteva zile. Majoritatea firmelor ce utilizeaza managementul bazat pe cuostinte a alocat pe angajat între 6 și 10 zile de training (44,86%).
Doua treimi din manageri au considerat ca, desi firma condusa utilizeaza managementul bazat pe cunoștințe, nu este totusi vorba de un asemenea tip de firma, în timp ce o treime au afirmat ca, în opinia lor, firmele conduse sunt și organizații care invata.
Dintre funcțiile manageriale, pe primul loc s-a clasat previziunea (26,17%), secondata de antrenare (23,36%). Surprinzatoare a fost clasarea pe ultima pozitie a coordonării (11,21%).
Mai intens utilizate sunt subsistemele decizional (33,64%) și informațional (23,36%). Cel mai slab utilizat este cel metodologico-managerial (8,41%).
Managerii acorda o atentie mai mare deciziilor tactice (52,34%), urmate de cele strategice (31,78%) și în final celor curente (15,89%).
Dintre tendințele decizionale, cea mai des intalnita a fost de departe informatizarea deciziei (43,93%), secondata de contextualizarea proceselor decizonale (24,30%), iar cea mai puțin intalnita eficientizarea decizionala multidmensionala 4,67%).
In ceea ce privește subsistemul informațional, firmele românești ce implementeaza managementul bazat pe cunoștințe pun accent primordial pe utilizarea computerelor, emailulul și internetului (100%). Este de remarcat ca practic nu a existat firma ce a implementat managementul bazat pe cunoștințe care sa nu foloseasca tehnologii IT&C.
Scopul utilizării tehnologiilor IT&C a fost comunicarea cu furnizorii sau clienții (100%), obtinerea de informații despre mediul de afaceri (95,33%) sau facilitarea comunicarii intraorganizationale (92,52%).
Cele mai des intalnite tendințe informaționale în firmele românești ce utilizeaza managementul bazat pe cunoștințe au fost informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului (47,66%) și externalizarea sau outsourcing-ul informațional (23,36%), în timp ce cea mai puțin intalnita a fost dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor (10,28%).
Principalele categorii de angajați bazați pe cunoștințe au fost specialiștii bazați pe cunoștințe (35,51%) și practicieni ai cunoștințelor (52,34%), în timp ce cea mai rar intalnita este, aspect foarte nefavorabil, este categoria managerilor bazați pe cunoștințe (20,56%).
Tot în categoria angajaților pe cunoștințe, managerii firmelor investigate apreciaza la aceștia cunoștințele și abilitățile deținute, capacitatea de învățare și competența în domeniul de activitate (toate în procent de 100%), în timp ce recomandările avute sau școala absolvita sunt cele mai puțin importante.
Principalele tendințe de natura organizatorica în firmele ce implementeaza sisteme de management bazate pe cunoștințe au fost dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii (33,64%) și externalizarea activităților (26,17%), în timp ce cele mai slab reprezentate au fost remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii și extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate (7,48%).
Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking (26,17 %), tehnica „căutătorul de experți” (17,76%) și tehnica culegerii cunoștințelor (13,08%), în timp ce analiza rețelei sociale (2,80%), profilul K(2,80%) sau navigatorul Skandia (1,87%) sunt cele mai puțin utilizate.
Dintre tendințele metodologico-manageriale, computerizarea crescândă a instrumentarului managerial (22,43%) și amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (17,76%) se regasesc în majoritatea răspunsurilor managerilor firmelor românești, în timp ce ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional (3,74%), internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale (2,80%) și imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial (1,87%) sunt cele mai rar intalnite.
Exista o usoara ascendenta a managerilor celor care fac diferentieri între salariatii bazați pe cunoștințe și celelalte categorii de angajați (51,40% comparativ cu 48,60%).
Principalele diferentieri care se fac vizeaza nivelul salarial (100%) sau rapiditatea promovarii (95,33%).
Majoritatea firmelor românești investigate se afla, potrivit opiniei managerilor, în prima faza de transformare într-o firma bazată pe cunoștințe – cea de recunoaștere a cunoștințelor (57,94%), cel mult în a doua – reengineeringul cunoștințelor (21,50%). Acest lucru reflecta noutatea introducerii managementului bazat pe cunoștințe în firmele din România și dificultatilor pe care firmele le intampina în utilizarea sa.
In ceea ce privește procesele din ciclul cunoștințelor realizate de firmele autohtone, se constata ca accesarea surselor interne de cunoștințe, utilizarea cunoștințelor, depozitarea cunoștințelor și valorificarea cunoștințelor sunt cele mai utilizate de firmele românești, neglijandu-se însă înnoirea cunoștințelor (40,19%) și partajarea cunoștințelor (71,03%).
Practic, nu exista firma care utilizeaza managementul bazat pe cunoștințe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate insa, strategiile bazate pe cunoștințe reprezinta o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).
Nici unul din managerii firmelor investigate nu își propune inchiderea afacerii în perioada urmatoare, ceea ce este un semnal ca firmele stau bine din punct de vedere economico-financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt reprezentate de extinderea rapidă a afacerii (41,12%) și extinderea moderată a afacerii (35,51%).
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoștințe românești provin din calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) și raportul preț – calitate (14,02%), în timpul prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite este cautat de o minoritate (3,74%).
Principala bariera culturala în utilizarea managementului bazat pe cunoștințe este, în opinia managerilor romani, reticenta în impartasirea cunoștințelor (27,10%) și lipsa de recompense/recunoaștere pentru participarea în schimbul de cunoștințe (21,50%), în timp ce aceeași manageri consideră inertia organizaționala ca cea mai puțin importanta bariera (17,76%).
Managerii consideră ca afirmatiile „exista un nucleu de valori lor de bază ce favorizeaza împărtășirea cunoștințelor între angajați” (28,04%) și „angajații consideră că managementul bazat pe cunoștințe se desfasoara la nivelul fiecarui loc de muncă” (27,10%) descriu cel mai bine cultura organizaționala din firmele conduse.
Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de noi produse/servicii bazate pe cunoștințe (32,71%) și modernizarea tehnologiilor informaționale (24,30%), în timp ce latura managerială este ignorata de majoritatea managerilor români (8,41%).
Majoritatea firmelor ce folosesc elemente de management bazat pe cunoștințe utilizand consultanti (82,24%, respectiv 17,76%).
Consultantii au fost utilizati cu prioritate în consultanta tehnica (32,71%), consultanta fiscala (28,97%) și managerială (21,50%).
Bibliografie
A
A. Abell, N. Oxbrow, Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002, p. 20 – 24
D. Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23
H. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions, în The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006
Ch. Adam, D. Vines, Remaking Macroeconomic Policy after the Global Financial Crisis: A Balance-Sheet Approach, în Review of Economic Policy, vol. 25, nr. 4, Oxford, 2009
M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo, The Internet and Workplace Transformation, în M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo,, op. Cit., p. 3 – 7
M. Ajmal, P. Held, T. Kekäle, Critical Factors for Knowledge Management în Project Business, în Journal of Knowledge Management, vol. 1, 2010
B
M. Boisot, I. Macmillar, K. S. Han, Explorations în Information Space, Oxford University Press, Oxford, 2007
M.Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press, Oxford, 1998
Bennet, D. Bennet, Organisational Survive în the New World: The Intelligent Complex Adaptive System. A New Theory of the Firm, Elsevier Science, Burlington, 2000
Bruland, D. Mowery, Innovation through Time, în J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
E. Brousseau, N. Curier, Internet and Digital Economics, Cambridge University Press, Cambridge, 2007
Elisabeth Bennet, Organisational Intranets and the Transition to Managing Knowledge, în M. Anondarajan, Th. Tea, Clair Simmer, The Internet and Workplace Transformation, în Advances în Management Information Systems, M. Shape, New York, 2006, p. 83 – 101
B. Newhouse, Why Attrition is a Chance to Prove the Value of Knowledge Management, în Knowledge Management Review, nr.1, vol.6, 2003
Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking în Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008
N. Bontis, The Rising Star of the Chief Knowledge Officerhttp://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisibj.pdf
Irma Bacerro-Fernandez, Locating Expertise at NASA, în Knowledge Management Review, vol.4, nr. 4, 2001
Mary Boone, Opening Dialogue with the Whole Organisation, în Knowledge Management Review, nr. 4, vol.4, 2001
C
S. Chowdhury, Management 21C, Prentice Hall, New York, 2002
J. Cortada, Risc of the Knowledge Workers, Butter-Heineman, Boston, 1998
Th. Clarke, Christina Rollo, Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokyo, 2002
Ch. Collison, G. Parcell, Learning Before Doing: BP’s Peer Assist Process, Knowledge Management Magazine, 2001, Volume 4, Issue 10
Ch. Collison, G. Parcell, Learning to Fly: Practical Lessons From One of the World’s Liding Knowledge Companies, Learning From Your Peers, Oxford, Capstone, 2001
R. Chalat, A. Ghomari, Capitalisation on Process Knowledge în Bidding Process, în Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006
Heidi Collins, Setting a One-Company Content Strategy, în Knowledge Management Review, vol. 7, nr. 1, 2004
C. Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
R. Cross, T. Laseter, A. Parker, G. Velasquez, Using Social Network Analysis to Improve Communities of Practice, în California Management Review, vol. 49, nr. 3, 2006
J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010
M. Cope, Manage Your Knowledge – not Your Time, în Knowledge Management Review, vol.3, nr. 5, 2000
K. Coe, Blending KM and Learning at Excel and Lister Petter, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 5, 2005
D
M. Dogson, D. Gann, A. Salter, The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2008
K. Dalkir, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005
T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998
J. Dilts, Changing Belief Systems with NLP, Meta Publications, Capitola CA, 1990
R. Dowson, How New Technology is Opening Doors for KM, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 3, 2005
E
J. Edler, L. Georghioiu, Public Procurement and Innovation – Resurrecting the Demand Side, Research Policy, vol. 36, 2007
N. Ekba, N. Hara, Incentive Structures în Knowledge Management, în D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Reference Group, Hershey, New York, 2006
F
J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
Firestone, M. W. Mcelroy, generations of Knowledge Management, Executive Information Systems, Inc. Database,
Ferguson. N., Market Research – A Perfect Mariage, în Knowledge Management, sept. 1998
G
S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place – Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10
L. Georghioiu, Effective Innovation Policies for Europe – The Missisng Demand-Side, Report for the Prime Minister’s Office of Finland, Economic Council of Finland, 2006
M. Grines, Information Policy în the Electronic Age, Bawker, London, 1991
Paul Tanase Ghita, Noua economie. Orizont și schimbări, Academia Romana, www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g02a.doc
H
T. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, 1999
A. Hanley, Showcase of Innovation, Special Advertising Feature, 2006
A. Harris, Leading Innovation and Change: Knowledge Creation by Schools for Schools, în European Journal of Education, vol. 43, nr. 2, 2008
T.Von Hippel, Democratizing Innovation, MIT Press, Boston, 2005
H. Hsu, D. Lawson, T. Liang, Factors Affecting Knowledge Management Adoption of Taiwan Small and Medium-Sized Enterprises, în Internațional Journal of Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 1, 2007
D.Hambrick, P.Mason, Upper Echelons, The organitațon as a Reflection of its Top Managers, în Academy of Management Review, nr. 1, 1994
D. Hurst, Crises&Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York
A. Haesli, P. Boxall, When Management Meets HR Strategy: An Exploration of Personalisation-Retention and Codification-Recruitment Configurations, în Internațional Journal of Human Resource Management, vol. 16, nr. 11, 2005
S. Hung, C. Dai, C. Chang, A Longitudinal Study of Virtual Teamwork with and without Group Support Systems, în Internațional Journal Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 6, 2007
I
Y. Ishiyama, Reinventing the Organisation for the e-Age, în x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
K. Ichijo, Enabling Knowledge-based Competence of a Corporation, în K. Ishijo, I. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007
J
J. Jamail, moe Strategic Lidership, Conferință, Kuala Lumpur, 2006
V. Janev, S. Vranes, Comparative Analysis of Commercial, Knowledge Management Solutions and Their Role în Enterprise, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 2, 2005
N. Jessem, G. Reid, The RM Knowledge Translation Toolkit: A Resource for Researchers, www.research-matters.net, 2007
V. Janev, Sanga Vranes, Comparative Analysis of Commercial Knowledge Management Solutions and Their Role în Entreprises, în Journal of Information & Knowledge management, vol. 4, nr. 2, 2005
Johnson, W. C. Chen, L. F. Mcginnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application în Warehousing Operations, în Computers în Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010
K
Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007
M. Kim, A Knowledge Management Model for smes în The Knowledge Based Economy, în xxx, Entrepreneurship and Innovation în The Knowledge Based Economy: Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokyo
K. Kaura, Productivity Paradigm în the e-Age, în APO, Tokio, 2002
S. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands on Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, Knowledge Board, Stuttgard, 2007
Kim, R Manborgue, Fair Process Managing în Knowledge Economy, în Motivation People, nr. 1, 2003
L
D. Laurie, Y, Doz, C. Sheer, Creating New Growth Platforms, în Harvard Business Review, nr. 5, 2006
L. Laage-Hellman, M. Johansson, M. Mckelvey, Analysis of Chain-Link Effects of Public Policy: Effects on Research and Industry în Swedish Life Science within Innovative Food and Medical Technology, Report for the Swedish Agency for Innovation Systems, VINNOVA report series, available at www.vinnova.se
L. M. Lucas, The Evolution of Organisations and the Development of Appropiate Knowledge Structures, în Journal of Knowledge Management, nr. 2, 2010
J.Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles Merrill Publishing Limited, Aldershot, 1989
M. Lester, Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning organitațon with Strategic View: Benchmarking în the Knowledge-Intensive Industry în Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010
D. Kimiz, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier, Amsterdam, 2008. P. 337
M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today, Medford, 2004
M
Munshi, P. Kurian, R. Bartlett, A. Lokhkteia, A Map of the Nanoword: Sizing up the Science, Politics and Business of the Infinitesimal, în Futures, nr. 23, 2007
Mandelson, After the Crunch: What Way Forward for the European Economy, HM Government, London, 2009
Mandelson, The Future of EU Competitiveness: From Economic Recovery to Sustainable Growth, HM Government, London, 2009
Maag, J. Flint, The Role of Corporate Intelligence Gathering, în Modern Business Decision – Making Process, în Knowledge Lessons Learned, Assist, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004
R. Miller, Model-Driven Projects în Chemical Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006
Z. Ma, K. H. Yu, Research Paradigms of Contemporary Knowledge Management Study: 1998-2007, în Journal of Knowledge Management, vol. 2, 2010
R. Miller, Creating Boundary Objects to Aid Knowledge Transfer, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005
Y. Macktup, Motivating and Managing Knowledge Works, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 1, 2002
J. Mertens, Training, Productivity and Labour Competencies în Organisations, ILO, Geneva, 2004
J. Mckenzie, C.M. van Winkelen, Understanding the Knowledgeable organitațon: Nurturing Knowledge Competence, Thomson Learning, London, 2004
J. Mckenzie, van Winkelen C.M., Individuals, organitațons and Networks: An Integrated Framework to Guide Knowledge Management, Academy of Management Conference, Hawaii, 5-10 August, 2005
G. Mentzas, A Holistic Approach to Realising the Full Value of Your Knowkedge Assets, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 3, 2001
J. Madrick, A Time for Change. Demand-Led Growth Government Intervention and Public Investment, – Brodering the Policy Choices for America, în Challenge, November – December, 2007
M. Mckelvey, M. Holmen, Flexibility and Stability în the Innovating Economy, Oxford University Press, Oxford, 2006
Mcafee, Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration, în MIT California Management Review, vol. 1, 2006
L. Mahaswani, Managing Knowledge Worker în, xxx Capitalizing în Knowledge, APO, Tokyo, 2002, p. 85
M. Mclaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005
N
G. Nataray, Management Knowledge Workers, în Productivity în The e-Age, APO, Tokyo, 2002
G. Natorojan, A KM Maturity Model for the Software Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 1, 2005
N. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995
O.Nicolescu, I.Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008
O. Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, Bucurestu, 2011
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008
O
P
M. T. Prothmann, Social Network Analysis: A Practical Method to Improve Knowledge Sharing
M. T. Prothmann, Use and Methods of Social Network Analysis în Knowledge Management, în E. Coakes, S. Clarke, Encyclopedia of Communities of Practice în Information and Knowledge Management, Idea Group, Hershey, 2005
M. T. Prothmann, Leveraging Knowledge Communication for Innovation. Framework, Methods and Applications of Social Network Analysis în P. Lang, Research and Development, Frankfurt, 2006
M. T. Prothmann, S. Siegberg, I. Finke, Leveraging Boundary Spanning Knowledge Community Building. Interventions from a Social Network Analysis în Interorganizational R&D Environments, Wissensmanagement. Motivation, Organisation, Integration, knowtech 2005 Conference, 2005
T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, în Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesn’t, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 – 237
J. Pomian, C. Roche, l’evolution du management dans l’economie de la conaissance, în Humanisme&Entreprise, nr.4, 2003
L. Prusak, Storytelling: Passport to the 21st Century, http:// www.creating21century.org
L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007
Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing Performance în http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practice-improving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009
R
M. Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010
Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities în Project Organisations, în Internațional Journal of Project Management, nr. 23, 2010
Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for smes – Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, în World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010
S
T.A. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of organitațons, Nicholas Breadley Publishing House, London, 1998
D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Ideea Group Reference, Hershey, London, 2006
K. Smith, Measuring Innovation, în Fagerberg et al, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
Smith, Safeguarding Knowledge During Change, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005
Salter, M. Ben, The Economic Benefits of Publicity Funded Basic Research: A Critical Review, în Research Policy, vol. 30, 2001
Y, Siao, X. Fang, Information Integration Practices and Performance Outcomes, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005
Slam, Building a Knowledge-Based Society: The Case of South East Europe, în Futures, nr. 39, 2007
Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Technique, version 3, martie, 2007, http://www.nlh.uk/knowledgemanagement/km2/audittoolkit.asf
Th. Stewart, The Case Against Knowledge Management, în Business, nr.2, 2002
Th. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of Organisations, Nicholas Breadly Publishing House, London, 1998
Ch. Seeley, Igniting Knowledge în Your Business Process, în Knowledge Management Review, vol.5, nr. 4, 2001
Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey, 2006
K. E. Sveiby, A Knowledge Based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 4, 2001
J. Söderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of Large-Scale Transformation Projects, în Internațional Journal of Project Management, nr. 28, 2010
G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 – 33
Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 – 52
J. Skyrme, Best Practices în Best Practices”, David Skyrme Associates, New York, 2002
C.Servin, , ABC of Knowledge Management,http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005
R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 53-55
M. Schumacher, C. Flöck, M. Mekhilef, Appraisal Interviews as a Tool for organizațional Knowledge Sharing, Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, VTT- Technical Research Centre of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, 2007, p. 61
T
G. N Von Tunzelmann, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995
J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological Market and organizațional Change, Willey, 2008
P. Tottderdill, Developing New Forms of Work Organisation: The Role of the Main Actors, Employment & Social Affairs, EU, Bruxelles, 2002, p 13-14
G. Turner, C. Minone, Measuring the Effects of Knowledge Management Practices, în Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 8, nr. 1, 2010
Tuomi, The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, nr. 2, 2002
T. Tobin, Ten Principles for Knowledge Management Success,http://wp.bitpipe.com/resource/org_967659045_63/10038_tenprinciplesforkm.pdf
U
Useem, J, Our 10 Principles of the New Economy Slithly Revised, în Business, nr. 5, 2001
V
W
K. Wiig, Knowledge Management Foundations: Thinking About Thinking. How People and organitațons Create, Represent and Use Knowledge, TX:Schema Press, Arlington, 1993
K. Wong, Elaine Aspinwall, Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review, în Knowledge and Process Management, vol. 11, nr. 2, 2004
J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003
Watson, Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever Science, San Francisco, 2002
C. Van Winkelen, J. Mckenzie, An Integrated Approach to Enabling More Effective Knowledge Flows în an Organisation
Z
S. Zhou, F. Fin, M. Wang, Effects of Social Tie Content on Knowledge Transfer, în Journal of Knowledge Management, vol. 3, 2010
Lucrari colective
Xxx Strategia Lisabona: principala platform de promovare a reformelor structurale, G. R., București, 2009
Xxx Planul Național de Cercetare, Dezvoltare și Inovare 2007 – 2013, MEI, București, 2007
X x x The Lisbon European Council – An Agend of Economic and Social Renewal for Europe, doc/007/, Bruxelles, 2000
Xxx Implementation of the Lisbon Strategy, CESE, Bruxelles, 2006
Xxx Financial Crisis Issue: Introduction, în Economic Policy, April, 2010
Xxx Innovation Policy Reviews, OECD, 2009, www.oecd.org/sti/innovation/reviews
X x x Erhversredegorelse , Copenhagen, Ministry of Business and Industry, 1998
Xxx ABC of Knowledge Management, NHS, 2005
Xxx Innovation Management and Knowledge-Driven Economy, EC, Bruxelles, 2004
Xxx Knowledge Translation – Bringing the „know-do” Gap, EU, Bruxelles, 2008
Xxx European Competitiveness Report 2009, EC, SGEI, Luxembourg, 2010, p. 4-7
Xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996
Xxx Innovation Management and the Knowledge Driven Economy, EC, DGE, Bruxelles, 2004, p. 5
X x x, Facing the Reality of Knowledge Attrition, în Knowledge Management Review, nr.6, vol.4, 2002
Xxx ABC of Knowledge Management, http://library.nl.uk/knowledgemanagement, 2005
Xxx Technology, Skills and Internet Services în Korea: Moving Towards a Knowledge based Economy, în Report no 23905-Ko, 17 iulie, 2003, p 152-154
Xxx Review of Sector – Specific Stimulus Packages and Policy Responses to the Global Economic Crisis, ILO, Geneva, 2010, p. 1
Xxx A New European Strategy for Jobs and Growth, Bruxelles, EUCO, 13/10, 2010
Xxx Reinvent Europe through Innovation, EU, Bruxelles, 2009
X x x How Knowledge Management is Impacting the Pharmaceutical Sector, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 1, 2001
Xxx Working Conditions în European Union: Work organisations, EFILWC, Dublin, 2009, p. 2
Xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996
Xxx OECD, 2005, “The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual, Third Edition” prepared by the Working Party of National Experts on Scientific and Technology Indicators, OECD, Paris
Xxx UNESCO World report: Towards Knowledge Societies. Paris: UNESCO 2005 http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/WBIPROGRAMS/KFDLP/0,,menupk:461238~pagepk:64156143~pipk:64154155~thesitepk:461198,00.html
Xxx Regional trajectories to the knowledge economy – Nordic-European comparisons (REKENE), 2011; http://www.regional-studies-assoc.ac.uk/events/2011/sept-ireland/programme.pdf, 2011
Xxx OECD work on knowledge and the knowledge economy, 2005, http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf
Xxx IMF Country Report No. 08/210 publicat în iulie 2008, disponibil online la:http://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2008/cr08210.pdf.
Xxx European Commission – Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions – i2010 – Annual Information Society Report 2007 {SEC(2007) 395} {Volumes 1, 2, 3}, disponibil online la http://eur-lex.europa.eu/
Xxx Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-Making:Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/E-ECA-DISD-CODI-2-10-EN.PDF
Xxx New measures for the New Economy, report by June 1999
Xxx The Kok Report: Making a success of Enlargement, 2003, http://ec.europa.eu/enlargement/archives/pdf/enlargement_process/past_enlargements/communication_strategy/kok_pr_en.pdf
Xxx Aho Group Report "Creating an Innovative Europe", 2006, http://ec.europa.eu/invest-in-research/action/2006_ahogroup_en.htm
Xxx Towards knowledge-based economies în APEC, http://www.cherry.gatech.edu/myke-team/documents/refs/Towards%20Knowledge-based%20Economies%20in%20APEC.pdf
Site-uri
Http://www.trainmor-knowmore.eu/4D84DBE1.en.aspx
Http://wep.wharton.upenn.edu/research/simispace3_200405.pdf
Http://www.knowledge-management-tools.net/three-km-models.html
Http://www.apqc.org/
Http://www.afnevents.org/leadershipforum/documents/01_harvard_knowec_final.pdf
Http://www.entovation.com/entovatn/index.htm
Http://www.epu.gov.my/html/themes/epu/images/common/pdf/3rd_OPP_cont_chap5.pdf;
Http://www.workfoundation.com/Assets/Docs/The%20Knowledge%20Economy%20in%202011_shortened%20version.pdf, 2011
Http://www.mcti.ro/fileadmin/_temp_/raportereadinessro.pdf
Www.eiu.com
Anexe
Anexa 1
CHESTIONAR PRIVIND PERCEPȚIA ECONOMIEI BAZATE PE CUNOȘTINȚE IN FIRMELE DIN ROMÂNIA
Prezentul chestionar este parte a cercetării doctorale cu titlul “Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România” si are ca scop identificarea percepției managerilor romani asupra economiei bazate pe cunoștințe si identificarea firmelor ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe.
Informațiile oferite de Dumneavoastră au un caracter confidențial si vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, prin prelucrarea lor.
Vă mulțumim pentru colaborare!
I. Introducere
1. Date generale de identificare a firmei:
2. Date generale de identificare a respondentului:
Vârsta:
Sex: □ masculin □ feminin
Stare civilă: □ căsătorit □ necăsătorit
Studii:
□ elementare
□ medii (liceu)
□ superioare
□ masterat sau doctorat
Profesia:
II. Tranzitia Romaniei spre o economie bazata pe cunostinte
1. Sunteti familiarizat cu conceptul de economie bazata pe cunostinte?
□ Da; □ Nu;
□ Parțial informat
2. Pentru activitatea firmei Dvs, tranzitia Romaniei spre o economie bazata pe cunostinte o considerați ca fiind:
□ o oportunitate majoră □ o amenințare majoră □ fără influență semnificativă
3. Care apreciați că este nivelul dumneavoastră de informare asupra schimbarilor induse de trecerea la economia bazata pe cunostinte?
□ Deplin informat; □ Nu am nici o informație;
□ Parțial informat; □ Nu mă intereseaza acest aspect.
4. Care dintre factorii de mai jos, generați de tranzitia Romaniei la economia bazata pe cunostinte, considerați că are cel mai amplu impact pozitiv asupra firmei dumneavoastră în următorii ani:
□ acces mai bun pe piețele externe
□ cooperare mai bună spre inovare
□ legislație și regulamente îmbunătățite
□ acces mai bun la noi tehnologii
□ furnizori potențiali mai ieftini și/sau mai buni
□ accesul la clustere si incubatoare
□ accesul la fonduri structurale
5. Care dintre factorii de mai jos, generați de tranzitia Romaniei la economia bazata pe cunostinte, considerați că are cel mai amplu impact negativ asupra firmei dumneavoastră în următorii ani:
□ scăderea cererii interne
□ concurența produselor din import
□ scăderea cererii la export
□ dificultati in mentinerea fortei de munca
□ obținerea mai dificila a consultanței și trainingului necesar firmei
□ dificultati in angajarea si pregătirea personalului
□ creșterea nivelului cheltuielilor salariale
III. Managementul bazat pe cunostinte in firmele din Romania
1. Sunteti familiarizat cu conceptul de management bazat pe cunostinte?
□ Da; □ Nu;
□ Parțial informat
2. Exista în firma Dvs. elemente ale unui sistem de management bazat pe cunostinte?
□ Nu exista
□ Exista, dar in forme incipiente
□ Exista, in forme dezvoltate
Anexa 2
CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOSTINTE IN FIRMELE DIN ROMANIA
Prezentul chestionar este parte a cercetării doctorale cu titlul Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România si are ca scop identificarea caracteristicilor managementului bazat pe cunoștințe in firmele autohtone.
Informațiile oferite de Dumneavoastră au un caracter confidențial si vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, prin prelucrarea lor.
Vă mulțumim pentru colaborare!
I. Introducere
1. Ce v-a determinat sa implementați in cadrul firmei Dvs. managementul bazat pe cunoștințe?
□ dorința de a creste eficienta si eficacitatea firmei
□ am vazut la partenerii de afaceri si
□ l-am adoptat la cererea firmei de consultanta
□ nici un alt sistem de management utilizat in firme nu a avut efectele scontate
2. Care este atitudinea managementului de nivel superior fata de managementul bazat pe cunostinte?
□ consideră că este foarte important și oferă suport complet.
□ il consideră ca fiind important, dar cu greu sprijină utilizarea acestuia.
□ il consideră ca fiind neimportant.
□ l-a susținut inițial, dar a pierdut interesul.
3. Care este atitudinea salariatilor fata de managementul bazat pe cunostinte?
□ consideră că este foarte important și oferă suport complet.
□ il consideră ca fiind important, dar cu greu sprijină utilizarea acestuia.
□ il consideră ca fiind neimportant.
□ l-a sustinut initial, dar a pierdut interesul.
4. Care sunt principalele trei probleme cu care se confrunta sistemul de management bazat pe cunostinte in firma Dvs?
□lipsa intelegerii managementului bazat pe cunostinte și beneficiilor implementarii sale de catre angajati
□ dificultatea atragerii unor specialisti in domeniu
□ costuri mari de operare, in special pe componenta informatica
□ pierderea de cunoștințe esențiale atunci cand angajati cheie care părăsesc organizația
□ transferul redus de cunoștințe în cadrul organizației
□ cultura organizationala nefavorabila
□ justificarea utilizării resurselor si asa limitate
□ lipsa de angajament a managementului de nivel superior
□ atragerea și reținerea de oameni talentați.
5. Care considerați ca sunt principalele trei avantaje ale implementării managementului bazat pe cunoștințe in firma Dvs?
□ îmbunătățirea avantajului competitiv
□ fidelizarea clientilor
□ amplificarea inovarii
□ dezvoltarea angajaților.
□ reducere a costurilor.
□ creșterea veniturilor
□ fundamentarea mai buna a deciziilor.
□ gestionarea superioara a drepturilor de proprietate intelectuală.
□ raspuns mai rapid la problemele cheie ale afacerii.
□ îmbunătățirea calității produselor/serviciilor oferite
□ management imbunatatit al documentelor
6. Indicați asupra cărora dintre următoarele activități ale firmei dumneavoastră, se va concentra abordarea managerială bazata pe cunostinte în anul urmator?
□ Elaborarea de strategii și politici bazate pe cunostinte
□ Dezvoltarea networkingului cu furnizorii/generatorii de cunostinte
□ Dezvoltarea networkingului cu clientii si utilizatorii
□ Produse/servicii noi bazate pe cunostinte
□ Introducerea de noi procese tehnologice
□ Trainingul personalului
□ Implementarea de metode si tehnici bazate pe cunostinte
□ Altele, specificați care.
7. Privind retrospectiv, apreciati sau nu implementarea elementelor de management bazat pe cunostinte?
□apreciez
□nu apreciez
□nu stiu/nu raspund
II. Invatarea organizationala
1. In ce consta in organizatia Dvs invatarea organizationala?
□ traininguri
□ invatare individuala
□ transfer de bune practici din afara firmei
□ transfer intraorganizational de cunostinte
□ ghiduri, regulamente, proceduri
□ experienta
□ altele, precizati care.
2. Pe ce tipuri de cunostinte se pune accent in firma Dvs?
□ cunoștințe de tipul „know-what”
□ cunoștințe de tipul „know-why”
□ cunoștințe de tipul „know-how”
□ cunoștințe de tipul „know-who”
3. Care este numărul mediu de zile lucrătoare, pe salariat, dedicate trainingului, în firma dumneavoastră, în decursul ultimului an?
□ nici una □ 6 – 10 zile
□ 1 – 5 zile □ peste 10 zile
4. Considerati ca firma Dvs este o firma care invata?
□ da □ nu
III. Sistemul de management bazat pe cunostinte
1. Care din functiile manageriale este mai intens utilizata, in conditiile trecerii firmei Dvs la managementul bazat pe cunostinte?
□ previziunea
□ organizarea
□ coordonarea
□ antrenarea
□ control-evaluarea
2. Caruia din urmatoarele subsisteme manageriale i se acorda o importanta mai mare, in opinia Dvs, in cadrul sistemului de management bazat pe cunostinte?
□ decizional
□ informational
□ organizatoric
□ metodologico-managerial
□ management al resurselor umane
3. In cadrul subsistemului decizional, carei categorii de informatii ii acordati o atentie mai mare acum, in conditiile trecerii la managementul bazat pe cunostinte?
□ strategice
□ tactice
□ curente
4. Care din urmatoarele tendinte de natura decizionala se manifesta in organizatia Dvs?
□ personalizarea deciziei
□ informatizarea deciziei
□ metodologizarea decizională
□ contextualizarea proceselor decizionale
□ eficientizarea decizională multidimensională
5. In cadrul subsistemului informational, firma Dvs foloseste:
□ computere □ site-ul propriu al firmei
□ e-mail □ vânzarile/cumpărările on-line
□ internet □ intranet
□ nu folosim nici una dintre cele de mai sus
6. Dacă în firma dumneavoastră se utilizează tehnologii IT&C, menționați în ce scop se face acest lucru:
□ pentru a comunica cu furnizorii sau clienții
□ pentru a facilita comunicarea în cadrul firmei
□ pentru a obține informații despre mediul de afaceri
□ tranzacții sau plăți electronice
□ alt răspuns, specificați care.
7. Care din urmatoarele tendinte de natura informationala se manifesta in organizatia Dvs?
□ dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor
□ informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului
□ externalizarea sau outsourcing-ul informațional
□ scrutarea informațională
8. In cadrul subsistemului organizatoric, ce categorii de angajati din cele enumerate mai jos exista, din randul salariatilor bazati pe cunostinte?
□ stewarzi
□ brokeri
□ cercetatori
□ manageri bazati pe cunostinte
□ specialiști de infrastructură
□ specialiști bazați pe cunoștințe
□ practicieni ai cunoștințelor
□ nici una
9. Selectați și ierarhizați din lista următoare acele elemente pe care dumneavoastră le apreciați ca fiind cele mai importante la salariații cu care lucrați:
□ experiența
□ cunoștințele și abilitățile deținute
□ recomandarile avute
□ inteligența
□ spiritul de responsabilitate
□ gradul de implicare în firmă
□ școala absolvită
□ capacitatea de invatare
□ competența în domeniul său de activitate
□ conștiinciozitatea
10. Care din urmatoarele tendinte de natura organizatorica se manifesta in organizatia Dvs?
□ remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii
□ externalizarea activităților
□ reconceperea funcțiilor și posturilor organizatorice într-o nouă viziune
□ extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate
□ dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii
11. In cadrul subsistemului metodologico-managerial, ce instrumente specifice utilizati?
□ auditul cunoștințelor
□ analiza rețelei sociale
□ matricea cunoștințelor
□ benchmarking
□ tehnica „căutătorul de experți”
□ tehnica culegerii cunoștințelor
□ transduserul
□ profilul K
□ megaconversatia
□ navigatorul Skandia
□ altele, precizati care.
12. Care din urmatoarele tendinte metodologico-manageriale se manifesta organizatia Dvs?
□ proliferarea amplă a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale
□ amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale
□ computerizarea crescândă a instrumentarului managerial
□ conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial al organizației
□ ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional
□ imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial
□ internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale
□ profesionalizarea implementării instrumentarului managerial
13. In cadrul subsistemului de management al resurselor umane, exista diferentieri intre motivarea salariatilor bazati pe cunostinte si a celorlalti angajati?
□ da
□ nu
14. Daca da, in ce constau acestea?
□ Diferente in atitudinea managerilor fata de salariati
□ Diferente salariale
□ Diferente in numarul de zile de training
□ Diferente in rapiditatea promovarii in ierarhie
□ Altele, precizati care.
15. In ce stadiu considerati ca se afla firma Dvs din punct de vedere al transformarii intr-o firma bazata pe cunostinte?
□ Etapa 1 – Recunoașterea cunoștințelor
□ Etapa 2 – Reengineeringul cunoștințelor
□ Etapa 3 –Networkingul cunoștințelor
□ Etapa 4 – Motivarea pe baza cunoștiințelor
□ Stadiul 5 – Intensificarea cunoștințelor
□ Etapa 6 –Maturizarea firmei bazată pe cunoștințe
16. Vă rugăm să selectati ce procese din ciclul cunostintelor desfasurati in firma Dvs:
□ accesarea surselor interne de cunostinte
□ crearea de noi cunoștințe
□ accesarea surselor externe de cunostinte
□ transmiterea cunoștințelor
□ partajarea cunoștințelor
□ utilizarea cunoștințelor
□ depozitarea cunoștințelor
□ dezvoltarea cunoștințelor
□ înnoirea cunoștințelor
□ valorificarea cunoștințelor
17. În cadrul firmei Dvs se elaborează:
□ strategii bazate pe cunostinte
□ strategii obisnuite
□ nu se elaboreaza nici un fel de strategie
18. Care este principalul obiectiv strategic al firmei Dvs pentru următorii 3 ani?
□ menținerea afacerii la dimensiunile actuale □ vânzarea afacerii
□ extinderea moderată a afacerii □ închiderea afacerii
□ extinderea rapidă a afacerii
19. Care considerați că sunt principalele avantaje competitive ale firmei Dumneavoastră:
□ prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite
□ calitatea produselor/serviciilor oferite
□ raportul preț – calitate
□ serviciile post-vânzare oferite clienților
□ capacitatea de inovare
□ calitatea angajaților
□ calitatea managementului practicat
□ reputația firmei
20. Care este cea mai mare barieră culturală în utilizarea managementul bazat pe cunostinte în firma Dvs?
□ inertia organizationala
□ lipsa de participare a angajatilor
□ reticenta in impartasirea cunostintelor
□ schimburile de cunoștințe nu fac parte din munca de zi cu zi
□ lipsa de recompense/recunoaștere pentru participarea in schimbul de cunoștințe
21. Care dintre următoarele afirmatie descrie cel mai bine cultura din cadrul firmei Dvs?
□ exista un nucleu de valori de bază ce favorizeaza împărtășirea cunoștințelor intre angajati
□ exista o cultură deschisă, caracterizata prin încurajarea și susținerea noilor veniti
□ angajatii considera că managementul bazat pe cunostinte se desfasoara la nivelul fiecarui loc de muncă
□ atitudinea predominantă este că managementul bazat pe cunostinte este o sarcina ca oricare alta, realizata de angajati desemnati de managementul de nivel superior
22. Eforturile de inovare în cadrul firmei s-au concentrat cu precădere spre dezvoltarea cu prioritate a:
□ noi produse/servicii bazate pe cunostinte □ modernizarea tehnologiilor informationale
□ noi tehnologii de productie □ trainingul resurselor umane
□ noi abordări manageriale □ nu este cazul
23. Ce pondere din totalul investițiilor a fost dedicat în ultimul an, inovării sub toate formele sale?
□ 0% □ 11-20%
□ 1-5% □ 21-50%
□ 6-10% □ 51% și peste
24. Ce pondere din cifra de afaceri provine din produse și servicii noi sau reînnoite, introduse în ultimul an?
□ 0% □ 11-20%
□ 1-5% □ 21-50%
□ 6-10% □ 51% și peste
25. În anul curent ați folosit consultanți externi în activitatea dumneavoastră?
□ da □ nu
26. Dacă da, in ce scop:
□ consultanta manageriala
□ consultanta fiscala
□ consultanta tehnica
□ consultanta pentru accesarea fondurilor europene
□ altele, precizati care.
Bibliografie
A
A. Abell, N. Oxbrow, Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002, p. 20 – 24
D. Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23
H. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions, în The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006
Ch. Adam, D. Vines, Remaking Macroeconomic Policy after the Global Financial Crisis: A Balance-Sheet Approach, în Review of Economic Policy, vol. 25, nr. 4, Oxford, 2009
M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo, The Internet and Workplace Transformation, în M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo,, op. Cit., p. 3 – 7
M. Ajmal, P. Held, T. Kekäle, Critical Factors for Knowledge Management în Project Business, în Journal of Knowledge Management, vol. 1, 2010
B
M. Boisot, I. Macmillar, K. S. Han, Explorations în Information Space, Oxford University Press, Oxford, 2007
M.Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press, Oxford, 1998
Bennet, D. Bennet, Organisational Survive în the New World: The Intelligent Complex Adaptive System. A New Theory of the Firm, Elsevier Science, Burlington, 2000
Bruland, D. Mowery, Innovation through Time, în J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
E. Brousseau, N. Curier, Internet and Digital Economics, Cambridge University Press, Cambridge, 2007
Elisabeth Bennet, Organisational Intranets and the Transition to Managing Knowledge, în M. Anondarajan, Th. Tea, Clair Simmer, The Internet and Workplace Transformation, în Advances în Management Information Systems, M. Shape, New York, 2006, p. 83 – 101
B. Newhouse, Why Attrition is a Chance to Prove the Value of Knowledge Management, în Knowledge Management Review, nr.1, vol.6, 2003
Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking în Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008
N. Bontis, The Rising Star of the Chief Knowledge Officerhttp://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisibj.pdf
Irma Bacerro-Fernandez, Locating Expertise at NASA, în Knowledge Management Review, vol.4, nr. 4, 2001
Mary Boone, Opening Dialogue with the Whole Organisation, în Knowledge Management Review, nr. 4, vol.4, 2001
C
S. Chowdhury, Management 21C, Prentice Hall, New York, 2002
J. Cortada, Risc of the Knowledge Workers, Butter-Heineman, Boston, 1998
Th. Clarke, Christina Rollo, Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokyo, 2002
Ch. Collison, G. Parcell, Learning Before Doing: BP’s Peer Assist Process, Knowledge Management Magazine, 2001, Volume 4, Issue 10
Ch. Collison, G. Parcell, Learning to Fly: Practical Lessons From One of the World’s Liding Knowledge Companies, Learning From Your Peers, Oxford, Capstone, 2001
R. Chalat, A. Ghomari, Capitalisation on Process Knowledge în Bidding Process, în Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006
Heidi Collins, Setting a One-Company Content Strategy, în Knowledge Management Review, vol. 7, nr. 1, 2004
C. Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
R. Cross, T. Laseter, A. Parker, G. Velasquez, Using Social Network Analysis to Improve Communities of Practice, în California Management Review, vol. 49, nr. 3, 2006
J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010
M. Cope, Manage Your Knowledge – not Your Time, în Knowledge Management Review, vol.3, nr. 5, 2000
K. Coe, Blending KM and Learning at Excel and Lister Petter, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 5, 2005
D
M. Dogson, D. Gann, A. Salter, The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2008
K. Dalkir, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005
T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998
J. Dilts, Changing Belief Systems with NLP, Meta Publications, Capitola CA, 1990
R. Dowson, How New Technology is Opening Doors for KM, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 3, 2005
E
J. Edler, L. Georghioiu, Public Procurement and Innovation – Resurrecting the Demand Side, Research Policy, vol. 36, 2007
N. Ekba, N. Hara, Incentive Structures în Knowledge Management, în D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Reference Group, Hershey, New York, 2006
F
J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
Firestone, M. W. Mcelroy, generations of Knowledge Management, Executive Information Systems, Inc. Database,
Ferguson. N., Market Research – A Perfect Mariage, în Knowledge Management, sept. 1998
G
S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place – Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10
L. Georghioiu, Effective Innovation Policies for Europe – The Missisng Demand-Side, Report for the Prime Minister’s Office of Finland, Economic Council of Finland, 2006
M. Grines, Information Policy în the Electronic Age, Bawker, London, 1991
Paul Tanase Ghita, Noua economie. Orizont și schimbări, Academia Romana, www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g02a.doc
H
T. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, 1999
A. Hanley, Showcase of Innovation, Special Advertising Feature, 2006
A. Harris, Leading Innovation and Change: Knowledge Creation by Schools for Schools, în European Journal of Education, vol. 43, nr. 2, 2008
T.Von Hippel, Democratizing Innovation, MIT Press, Boston, 2005
H. Hsu, D. Lawson, T. Liang, Factors Affecting Knowledge Management Adoption of Taiwan Small and Medium-Sized Enterprises, în Internațional Journal of Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 1, 2007
D.Hambrick, P.Mason, Upper Echelons, The organitațon as a Reflection of its Top Managers, în Academy of Management Review, nr. 1, 1994
D. Hurst, Crises&Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York
A. Haesli, P. Boxall, When Management Meets HR Strategy: An Exploration of Personalisation-Retention and Codification-Recruitment Configurations, în Internațional Journal of Human Resource Management, vol. 16, nr. 11, 2005
S. Hung, C. Dai, C. Chang, A Longitudinal Study of Virtual Teamwork with and without Group Support Systems, în Internațional Journal Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 6, 2007
I
Y. Ishiyama, Reinventing the Organisation for the e-Age, în x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
K. Ichijo, Enabling Knowledge-based Competence of a Corporation, în K. Ishijo, I. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007
J
J. Jamail, moe Strategic Lidership, Conferință, Kuala Lumpur, 2006
V. Janev, S. Vranes, Comparative Analysis of Commercial, Knowledge Management Solutions and Their Role în Enterprise, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 2, 2005
N. Jessem, G. Reid, The RM Knowledge Translation Toolkit: A Resource for Researchers, www.research-matters.net, 2007
V. Janev, Sanga Vranes, Comparative Analysis of Commercial Knowledge Management Solutions and Their Role în Entreprises, în Journal of Information & Knowledge management, vol. 4, nr. 2, 2005
Johnson, W. C. Chen, L. F. Mcginnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application în Warehousing Operations, în Computers în Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010
K
Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007
M. Kim, A Knowledge Management Model for smes în The Knowledge Based Economy, în xxx, Entrepreneurship and Innovation în The Knowledge Based Economy: Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokyo
K. Kaura, Productivity Paradigm în the e-Age, în APO, Tokio, 2002
S. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands on Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, Knowledge Board, Stuttgard, 2007
Kim, R Manborgue, Fair Process Managing în Knowledge Economy, în Motivation People, nr. 1, 2003
L
D. Laurie, Y, Doz, C. Sheer, Creating New Growth Platforms, în Harvard Business Review, nr. 5, 2006
L. Laage-Hellman, M. Johansson, M. Mckelvey, Analysis of Chain-Link Effects of Public Policy: Effects on Research and Industry în Swedish Life Science within Innovative Food and Medical Technology, Report for the Swedish Agency for Innovation Systems, VINNOVA report series, available at www.vinnova.se
L. M. Lucas, The Evolution of Organisations and the Development of Appropiate Knowledge Structures, în Journal of Knowledge Management, nr. 2, 2010
J.Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles Merrill Publishing Limited, Aldershot, 1989
M. Lester, Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning organitațon with Strategic View: Benchmarking în the Knowledge-Intensive Industry în Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010
D. Kimiz, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier, Amsterdam, 2008. P. 337
M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today, Medford, 2004
M
Munshi, P. Kurian, R. Bartlett, A. Lokhkteia, A Map of the Nanoword: Sizing up the Science, Politics and Business of the Infinitesimal, în Futures, nr. 23, 2007
Mandelson, After the Crunch: What Way Forward for the European Economy, HM Government, London, 2009
Mandelson, The Future of EU Competitiveness: From Economic Recovery to Sustainable Growth, HM Government, London, 2009
Maag, J. Flint, The Role of Corporate Intelligence Gathering, în Modern Business Decision – Making Process, în Knowledge Lessons Learned, Assist, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004
R. Miller, Model-Driven Projects în Chemical Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006
Z. Ma, K. H. Yu, Research Paradigms of Contemporary Knowledge Management Study: 1998-2007, în Journal of Knowledge Management, vol. 2, 2010
R. Miller, Creating Boundary Objects to Aid Knowledge Transfer, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005
Y. Macktup, Motivating and Managing Knowledge Works, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 1, 2002
J. Mertens, Training, Productivity and Labour Competencies în Organisations, ILO, Geneva, 2004
J. Mckenzie, C.M. van Winkelen, Understanding the Knowledgeable organitațon: Nurturing Knowledge Competence, Thomson Learning, London, 2004
J. Mckenzie, van Winkelen C.M., Individuals, organitațons and Networks: An Integrated Framework to Guide Knowledge Management, Academy of Management Conference, Hawaii, 5-10 August, 2005
G. Mentzas, A Holistic Approach to Realising the Full Value of Your Knowkedge Assets, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 3, 2001
J. Madrick, A Time for Change. Demand-Led Growth Government Intervention and Public Investment, – Brodering the Policy Choices for America, în Challenge, November – December, 2007
M. Mckelvey, M. Holmen, Flexibility and Stability în the Innovating Economy, Oxford University Press, Oxford, 2006
Mcafee, Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration, în MIT California Management Review, vol. 1, 2006
L. Mahaswani, Managing Knowledge Worker în, xxx Capitalizing în Knowledge, APO, Tokyo, 2002, p. 85
M. Mclaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005
N
G. Nataray, Management Knowledge Workers, în Productivity în The e-Age, APO, Tokyo, 2002
G. Natorojan, A KM Maturity Model for the Software Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 1, 2005
N. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995
O.Nicolescu, I.Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008
O. Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, Bucurestu, 2011
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008
O
P
M. T. Prothmann, Social Network Analysis: A Practical Method to Improve Knowledge Sharing
M. T. Prothmann, Use and Methods of Social Network Analysis în Knowledge Management, în E. Coakes, S. Clarke, Encyclopedia of Communities of Practice în Information and Knowledge Management, Idea Group, Hershey, 2005
M. T. Prothmann, Leveraging Knowledge Communication for Innovation. Framework, Methods and Applications of Social Network Analysis în P. Lang, Research and Development, Frankfurt, 2006
M. T. Prothmann, S. Siegberg, I. Finke, Leveraging Boundary Spanning Knowledge Community Building. Interventions from a Social Network Analysis în Interorganizational R&D Environments, Wissensmanagement. Motivation, Organisation, Integration, knowtech 2005 Conference, 2005
T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, în Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesn’t, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 – 237
J. Pomian, C. Roche, l’evolution du management dans l’economie de la conaissance, în Humanisme&Entreprise, nr.4, 2003
L. Prusak, Storytelling: Passport to the 21st Century, http:// www.creating21century.org
L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007
Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing Performance în http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practice-improving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009
R
M. Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010
Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities în Project Organisations, în Internațional Journal of Project Management, nr. 23, 2010
Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for smes – Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, în World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010
S
T.A. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of organitațons, Nicholas Breadley Publishing House, London, 1998
D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Ideea Group Reference, Hershey, London, 2006
K. Smith, Measuring Innovation, în Fagerberg et al, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005
Smith, Safeguarding Knowledge During Change, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005
Salter, M. Ben, The Economic Benefits of Publicity Funded Basic Research: A Critical Review, în Research Policy, vol. 30, 2001
Y, Siao, X. Fang, Information Integration Practices and Performance Outcomes, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005
Slam, Building a Knowledge-Based Society: The Case of South East Europe, în Futures, nr. 39, 2007
Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Technique, version 3, martie, 2007, http://www.nlh.uk/knowledgemanagement/km2/audittoolkit.asf
Th. Stewart, The Case Against Knowledge Management, în Business, nr.2, 2002
Th. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of Organisations, Nicholas Breadly Publishing House, London, 1998
Ch. Seeley, Igniting Knowledge în Your Business Process, în Knowledge Management Review, vol.5, nr. 4, 2001
Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey, 2006
K. E. Sveiby, A Knowledge Based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 4, 2001
J. Söderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of Large-Scale Transformation Projects, în Internațional Journal of Project Management, nr. 28, 2010
G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 – 33
Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 – 52
J. Skyrme, Best Practices în Best Practices”, David Skyrme Associates, New York, 2002
C.Servin, , ABC of Knowledge Management,http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005
R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 53-55
M. Schumacher, C. Flöck, M. Mekhilef, Appraisal Interviews as a Tool for organizațional Knowledge Sharing, Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, VTT- Technical Research Centre of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, 2007, p. 61
T
G. N Von Tunzelmann, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995
J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological Market and organizațional Change, Willey, 2008
P. Tottderdill, Developing New Forms of Work Organisation: The Role of the Main Actors, Employment & Social Affairs, EU, Bruxelles, 2002, p 13-14
G. Turner, C. Minone, Measuring the Effects of Knowledge Management Practices, în Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 8, nr. 1, 2010
Tuomi, The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, nr. 2, 2002
T. Tobin, Ten Principles for Knowledge Management Success,http://wp.bitpipe.com/resource/org_967659045_63/10038_tenprinciplesforkm.pdf
U
Useem, J, Our 10 Principles of the New Economy Slithly Revised, în Business, nr. 5, 2001
V
W
K. Wiig, Knowledge Management Foundations: Thinking About Thinking. How People and organitațons Create, Represent and Use Knowledge, TX:Schema Press, Arlington, 1993
K. Wong, Elaine Aspinwall, Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review, în Knowledge and Process Management, vol. 11, nr. 2, 2004
J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003
Watson, Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever Science, San Francisco, 2002
C. Van Winkelen, J. Mckenzie, An Integrated Approach to Enabling More Effective Knowledge Flows în an Organisation
Z
S. Zhou, F. Fin, M. Wang, Effects of Social Tie Content on Knowledge Transfer, în Journal of Knowledge Management, vol. 3, 2010
Lucrari colective
Xxx Strategia Lisabona: principala platform de promovare a reformelor structurale, G. R., București, 2009
Xxx Planul Național de Cercetare, Dezvoltare și Inovare 2007 – 2013, MEI, București, 2007
X x x The Lisbon European Council – An Agend of Economic and Social Renewal for Europe, doc/007/, Bruxelles, 2000
Xxx Implementation of the Lisbon Strategy, CESE, Bruxelles, 2006
Xxx Financial Crisis Issue: Introduction, în Economic Policy, April, 2010
Xxx Innovation Policy Reviews, OECD, 2009, www.oecd.org/sti/innovation/reviews
X x x Erhversredegorelse , Copenhagen, Ministry of Business and Industry, 1998
Xxx ABC of Knowledge Management, NHS, 2005
Xxx Innovation Management and Knowledge-Driven Economy, EC, Bruxelles, 2004
Xxx Knowledge Translation – Bringing the „know-do” Gap, EU, Bruxelles, 2008
Xxx European Competitiveness Report 2009, EC, SGEI, Luxembourg, 2010, p. 4-7
Xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996
Xxx Innovation Management and the Knowledge Driven Economy, EC, DGE, Bruxelles, 2004, p. 5
X x x, Facing the Reality of Knowledge Attrition, în Knowledge Management Review, nr.6, vol.4, 2002
Xxx ABC of Knowledge Management, http://library.nl.uk/knowledgemanagement, 2005
Xxx Technology, Skills and Internet Services în Korea: Moving Towards a Knowledge based Economy, în Report no 23905-Ko, 17 iulie, 2003, p 152-154
Xxx Review of Sector – Specific Stimulus Packages and Policy Responses to the Global Economic Crisis, ILO, Geneva, 2010, p. 1
Xxx A New European Strategy for Jobs and Growth, Bruxelles, EUCO, 13/10, 2010
Xxx Reinvent Europe through Innovation, EU, Bruxelles, 2009
X x x How Knowledge Management is Impacting the Pharmaceutical Sector, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 1, 2001
Xxx Working Conditions în European Union: Work organisations, EFILWC, Dublin, 2009, p. 2
Xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996
Xxx OECD, 2005, “The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual, Third Edition” prepared by the Working Party of National Experts on Scientific and Technology Indicators, OECD, Paris
Xxx UNESCO World report: Towards Knowledge Societies. Paris: UNESCO 2005 http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/WBIPROGRAMS/KFDLP/0,,menupk:461238~pagepk:64156143~pipk:64154155~thesitepk:461198,00.html
Xxx Regional trajectories to the knowledge economy – Nordic-European comparisons (REKENE), 2011; http://www.regional-studies-assoc.ac.uk/events/2011/sept-ireland/programme.pdf, 2011
Xxx OECD work on knowledge and the knowledge economy, 2005, http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf
Xxx IMF Country Report No. 08/210 publicat în iulie 2008, disponibil online la:http://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2008/cr08210.pdf.
Xxx European Commission – Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions – i2010 – Annual Information Society Report 2007 {SEC(2007) 395} {Volumes 1, 2, 3}, disponibil online la http://eur-lex.europa.eu/
Xxx Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-Making:Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/E-ECA-DISD-CODI-2-10-EN.PDF
Xxx New measures for the New Economy, report by June 1999
Xxx The Kok Report: Making a success of Enlargement, 2003, http://ec.europa.eu/enlargement/archives/pdf/enlargement_process/past_enlargements/communication_strategy/kok_pr_en.pdf
Xxx Aho Group Report "Creating an Innovative Europe", 2006, http://ec.europa.eu/invest-in-research/action/2006_ahogroup_en.htm
Xxx Towards knowledge-based economies în APEC, http://www.cherry.gatech.edu/myke-team/documents/refs/Towards%20Knowledge-based%20Economies%20in%20APEC.pdf
Site-uri
Http://www.trainmor-knowmore.eu/4D84DBE1.en.aspx
Http://wep.wharton.upenn.edu/research/simispace3_200405.pdf
Http://www.knowledge-management-tools.net/three-km-models.html
Http://www.apqc.org/
Http://www.afnevents.org/leadershipforum/documents/01_harvard_knowec_final.pdf
Http://www.entovation.com/entovatn/index.htm
Http://www.epu.gov.my/html/themes/epu/images/common/pdf/3rd_OPP_cont_chap5.pdf;
Http://www.workfoundation.com/Assets/Docs/The%20Knowledge%20Economy%20in%202011_shortened%20version.pdf, 2011
Http://www.mcti.ro/fileadmin/_temp_/raportereadinessro.pdf
Www.eiu.com
Anexe
Anexa 1
CHESTIONAR PRIVIND PERCEPȚIA ECONOMIEI BAZATE PE CUNOȘTINȚE IN FIRMELE DIN ROMÂNIA
Prezentul chestionar este parte a cercetării doctorale cu titlul “Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România” si are ca scop identificarea percepției managerilor romani asupra economiei bazate pe cunoștințe si identificarea firmelor ce utilizează managementul bazat pe cunoștințe.
Informațiile oferite de Dumneavoastră au un caracter confidențial si vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, prin prelucrarea lor.
Vă mulțumim pentru colaborare!
I. Introducere
1. Date generale de identificare a firmei:
2. Date generale de identificare a respondentului:
Vârsta:
Sex: □ masculin □ feminin
Stare civilă: □ căsătorit □ necăsătorit
Studii:
□ elementare
□ medii (liceu)
□ superioare
□ masterat sau doctorat
Profesia:
II. Tranzitia Romaniei spre o economie bazata pe cunostinte
1. Sunteti familiarizat cu conceptul de economie bazata pe cunostinte?
□ Da; □ Nu;
□ Parțial informat
2. Pentru activitatea firmei Dvs, tranzitia Romaniei spre o economie bazata pe cunostinte o considerați ca fiind:
□ o oportunitate majoră □ o amenințare majoră □ fără influență semnificativă
3. Care apreciați că este nivelul dumneavoastră de informare asupra schimbarilor induse de trecerea la economia bazata pe cunostinte?
□ Deplin informat; □ Nu am nici o informație;
□ Parțial informat; □ Nu mă intereseaza acest aspect.
4. Care dintre factorii de mai jos, generați de tranzitia Romaniei la economia bazata pe cunostinte, considerați că are cel mai amplu impact pozitiv asupra firmei dumneavoastră în următorii ani:
□ acces mai bun pe piețele externe
□ cooperare mai bună spre inovare
□ legislație și regulamente îmbunătățite
□ acces mai bun la noi tehnologii
□ furnizori potențiali mai ieftini și/sau mai buni
□ accesul la clustere si incubatoare
□ accesul la fonduri structurale
5. Care dintre factorii de mai jos, generați de tranzitia Romaniei la economia bazata pe cunostinte, considerați că are cel mai amplu impact negativ asupra firmei dumneavoastră în următorii ani:
□ scăderea cererii interne
□ concurența produselor din import
□ scăderea cererii la export
□ dificultati in mentinerea fortei de munca
□ obținerea mai dificila a consultanței și trainingului necesar firmei
□ dificultati in angajarea si pregătirea personalului
□ creșterea nivelului cheltuielilor salariale
III. Managementul bazat pe cunostinte in firmele din Romania
1. Sunteti familiarizat cu conceptul de management bazat pe cunostinte?
□ Da; □ Nu;
□ Parțial informat
2. Exista în firma Dvs. elemente ale unui sistem de management bazat pe cunostinte?
□ Nu exista
□ Exista, dar in forme incipiente
□ Exista, in forme dezvoltate
Anexa 2
CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOSTINTE IN FIRMELE DIN ROMANIA
Prezentul chestionar este parte a cercetării doctorale cu titlul Managementul bazat pe cunoștințe în firmele din România si are ca scop identificarea caracteristicilor managementului bazat pe cunoștințe in firmele autohtone.
Informațiile oferite de Dumneavoastră au un caracter confidențial si vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, prin prelucrarea lor.
Vă mulțumim pentru colaborare!
I. Introducere
1. Ce v-a determinat sa implementați in cadrul firmei Dvs. managementul bazat pe cunoștințe?
□ dorința de a creste eficienta si eficacitatea firmei
□ am vazut la partenerii de afaceri si
□ l-am adoptat la cererea firmei de consultanta
□ nici un alt sistem de management utilizat in firme nu a avut efectele scontate
2. Care este atitudinea managementului de nivel superior fata de managementul bazat pe cunostinte?
□ consideră că este foarte important și oferă suport complet.
□ il consideră ca fiind important, dar cu greu sprijină utilizarea acestuia.
□ il consideră ca fiind neimportant.
□ l-a susținut inițial, dar a pierdut interesul.
3. Care este atitudinea salariatilor fata de managementul bazat pe cunostinte?
□ consideră că este foarte important și oferă suport complet.
□ il consideră ca fiind important, dar cu greu sprijină utilizarea acestuia.
□ il consideră ca fiind neimportant.
□ l-a sustinut initial, dar a pierdut interesul.
4. Care sunt principalele trei probleme cu care se confrunta sistemul de management bazat pe cunostinte in firma Dvs?
□lipsa intelegerii managementului bazat pe cunostinte și beneficiilor implementarii sale de catre angajati
□ dificultatea atragerii unor specialisti in domeniu
□ costuri mari de operare, in special pe componenta informatica
□ pierderea de cunoștințe esențiale atunci cand angajati cheie care părăsesc organizația
□ transferul redus de cunoștințe în cadrul organizației
□ cultura organizationala nefavorabila
□ justificarea utilizării resurselor si asa limitate
□ lipsa de angajament a managementului de nivel superior
□ atragerea și reținerea de oameni talentați.
5. Care considerați ca sunt principalele trei avantaje ale implementării managementului bazat pe cunoștințe in firma Dvs?
□ îmbunătățirea avantajului competitiv
□ fidelizarea clientilor
□ amplificarea inovarii
□ dezvoltarea angajaților.
□ reducere a costurilor.
□ creșterea veniturilor
□ fundamentarea mai buna a deciziilor.
□ gestionarea superioara a drepturilor de proprietate intelectuală.
□ raspuns mai rapid la problemele cheie ale afacerii.
□ îmbunătățirea calității produselor/serviciilor oferite
□ management imbunatatit al documentelor
6. Indicați asupra cărora dintre următoarele activități ale firmei dumneavoastră, se va concentra abordarea managerială bazata pe cunostinte în anul urmator?
□ Elaborarea de strategii și politici bazate pe cunostinte
□ Dezvoltarea networkingului cu furnizorii/generatorii de cunostinte
□ Dezvoltarea networkingului cu clientii si utilizatorii
□ Produse/servicii noi bazate pe cunostinte
□ Introducerea de noi procese tehnologice
□ Trainingul personalului
□ Implementarea de metode si tehnici bazate pe cunostinte
□ Altele, specificați care.
7. Privind retrospectiv, apreciati sau nu implementarea elementelor de management bazat pe cunostinte?
□apreciez
□nu apreciez
□nu stiu/nu raspund
II. Invatarea organizationala
1. In ce consta in organizatia Dvs invatarea organizationala?
□ traininguri
□ invatare individuala
□ transfer de bune practici din afara firmei
□ transfer intraorganizational de cunostinte
□ ghiduri, regulamente, proceduri
□ experienta
□ altele, precizati care.
2. Pe ce tipuri de cunostinte se pune accent in firma Dvs?
□ cunoștințe de tipul „know-what”
□ cunoștințe de tipul „know-why”
□ cunoștințe de tipul „know-how”
□ cunoștințe de tipul „know-who”
3. Care este numărul mediu de zile lucrătoare, pe salariat, dedicate trainingului, în firma dumneavoastră, în decursul ultimului an?
□ nici una □ 6 – 10 zile
□ 1 – 5 zile □ peste 10 zile
4. Considerati ca firma Dvs este o firma care invata?
□ da □ nu
III. Sistemul de management bazat pe cunostinte
1. Care din functiile manageriale este mai intens utilizata, in conditiile trecerii firmei Dvs la managementul bazat pe cunostinte?
□ previziunea
□ organizarea
□ coordonarea
□ antrenarea
□ control-evaluarea
2. Caruia din urmatoarele subsisteme manageriale i se acorda o importanta mai mare, in opinia Dvs, in cadrul sistemului de management bazat pe cunostinte?
□ decizional
□ informational
□ organizatoric
□ metodologico-managerial
□ management al resurselor umane
3. In cadrul subsistemului decizional, carei categorii de informatii ii acordati o atentie mai mare acum, in conditiile trecerii la managementul bazat pe cunostinte?
□ strategice
□ tactice
□ curente
4. Care din urmatoarele tendinte de natura decizionala se manifesta in organizatia Dvs?
□ personalizarea deciziei
□ informatizarea deciziei
□ metodologizarea decizională
□ contextualizarea proceselor decizionale
□ eficientizarea decizională multidimensională
5. In cadrul subsistemului informational, firma Dvs foloseste:
□ computere □ site-ul propriu al firmei
□ e-mail □ vânzarile/cumpărările on-line
□ internet □ intranet
□ nu folosim nici una dintre cele de mai sus
6. Dacă în firma dumneavoastră se utilizează tehnologii IT&C, menționați în ce scop se face acest lucru:
□ pentru a comunica cu furnizorii sau clienții
□ pentru a facilita comunicarea în cadrul firmei
□ pentru a obține informații despre mediul de afaceri
□ tranzacții sau plăți electronice
□ alt răspuns, specificați care.
7. Care din urmatoarele tendinte de natura informationala se manifesta in organizatia Dvs?
□ dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor
□ informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului
□ externalizarea sau outsourcing-ul informațional
□ scrutarea informațională
8. In cadrul subsistemului organizatoric, ce categorii de angajati din cele enumerate mai jos exista, din randul salariatilor bazati pe cunostinte?
□ stewarzi
□ brokeri
□ cercetatori
□ manageri bazati pe cunostinte
□ specialiști de infrastructură
□ specialiști bazați pe cunoștințe
□ practicieni ai cunoștințelor
□ nici una
9. Selectați și ierarhizați din lista următoare acele elemente pe care dumneavoastră le apreciați ca fiind cele mai importante la salariații cu care lucrați:
□ experiența
□ cunoștințele și abilitățile deținute
□ recomandarile avute
□ inteligența
□ spiritul de responsabilitate
□ gradul de implicare în firmă
□ școala absolvită
□ capacitatea de invatare
□ competența în domeniul său de activitate
□ conștiinciozitatea
10. Care din urmatoarele tendinte de natura organizatorica se manifesta in organizatia Dvs?
□ remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii
□ externalizarea activităților
□ reconceperea funcțiilor și posturilor organizatorice într-o nouă viziune
□ extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate
□ dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii
11. In cadrul subsistemului metodologico-managerial, ce instrumente specifice utilizati?
□ auditul cunoștințelor
□ analiza rețelei sociale
□ matricea cunoștințelor
□ benchmarking
□ tehnica „căutătorul de experți”
□ tehnica culegerii cunoștințelor
□ transduserul
□ profilul K
□ megaconversatia
□ navigatorul Skandia
□ altele, precizati care.
12. Care din urmatoarele tendinte metodologico-manageriale se manifesta organizatia Dvs?
□ proliferarea amplă a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale
□ amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale
□ computerizarea crescândă a instrumentarului managerial
□ conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial al organizației
□ ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional
□ imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial
□ internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale
□ profesionalizarea implementării instrumentarului managerial
13. In cadrul subsistemului de management al resurselor umane, exista diferentieri intre motivarea salariatilor bazati pe cunostinte si a celorlalti angajati?
□ da
□ nu
14. Daca da, in ce constau acestea?
□ Diferente in atitudinea managerilor fata de salariati
□ Diferente salariale
□ Diferente in numarul de zile de training
□ Diferente in rapiditatea promovarii in ierarhie
□ Altele, precizati care.
15. In ce stadiu considerati ca se afla firma Dvs din punct de vedere al transformarii intr-o firma bazata pe cunostinte?
□ Etapa 1 – Recunoașterea cunoștințelor
□ Etapa 2 – Reengineeringul cunoștințelor
□ Etapa 3 –Networkingul cunoștințelor
□ Etapa 4 – Motivarea pe baza cunoștiințelor
□ Stadiul 5 – Intensificarea cunoștințelor
□ Etapa 6 –Maturizarea firmei bazată pe cunoștințe
16. Vă rugăm să selectati ce procese din ciclul cunostintelor desfasurati in firma Dvs:
□ accesarea surselor interne de cunostinte
□ crearea de noi cunoștințe
□ accesarea surselor externe de cunostinte
□ transmiterea cunoștințelor
□ partajarea cunoștințelor
□ utilizarea cunoștințelor
□ depozitarea cunoștințelor
□ dezvoltarea cunoștințelor
□ înnoirea cunoștințelor
□ valorificarea cunoștințelor
17. În cadrul firmei Dvs se elaborează:
□ strategii bazate pe cunostinte
□ strategii obisnuite
□ nu se elaboreaza nici un fel de strategie
18. Care este principalul obiectiv strategic al firmei Dvs pentru următorii 3 ani?
□ menținerea afacerii la dimensiunile actuale □ vânzarea afacerii
□ extinderea moderată a afacerii □ închiderea afacerii
□ extinderea rapidă a afacerii
19. Care considerați că sunt principalele avantaje competitive ale firmei Dumneavoastră:
□ prețul scăzut al produselor/serviciilor oferite
□ calitatea produselor/serviciilor oferite
□ raportul preț – calitate
□ serviciile post-vânzare oferite clienților
□ capacitatea de inovare
□ calitatea angajaților
□ calitatea managementului practicat
□ reputația firmei
20. Care este cea mai mare barieră culturală în utilizarea managementul bazat pe cunostinte în firma Dvs?
□ inertia organizationala
□ lipsa de participare a angajatilor
□ reticenta in impartasirea cunostintelor
□ schimburile de cunoștințe nu fac parte din munca de zi cu zi
□ lipsa de recompense/recunoaștere pentru participarea in schimbul de cunoștințe
21. Care dintre următoarele afirmatie descrie cel mai bine cultura din cadrul firmei Dvs?
□ exista un nucleu de valori de bază ce favorizeaza împărtășirea cunoștințelor intre angajati
□ exista o cultură deschisă, caracterizata prin încurajarea și susținerea noilor veniti
□ angajatii considera că managementul bazat pe cunostinte se desfasoara la nivelul fiecarui loc de muncă
□ atitudinea predominantă este că managementul bazat pe cunostinte este o sarcina ca oricare alta, realizata de angajati desemnati de managementul de nivel superior
22. Eforturile de inovare în cadrul firmei s-au concentrat cu precădere spre dezvoltarea cu prioritate a:
□ noi produse/servicii bazate pe cunostinte □ modernizarea tehnologiilor informationale
□ noi tehnologii de productie □ trainingul resurselor umane
□ noi abordări manageriale □ nu este cazul
23. Ce pondere din totalul investițiilor a fost dedicat în ultimul an, inovării sub toate formele sale?
□ 0% □ 11-20%
□ 1-5% □ 21-50%
□ 6-10% □ 51% și peste
24. Ce pondere din cifra de afaceri provine din produse și servicii noi sau reînnoite, introduse în ultimul an?
□ 0% □ 11-20%
□ 1-5% □ 21-50%
□ 6-10% □ 51% și peste
25. În anul curent ați folosit consultanți externi în activitatea dumneavoastră?
□ da □ nu
26. Dacă da, in ce scop:
□ consultanta manageriala
□ consultanta fiscala
□ consultanta tehnica
□ consultanta pentru accesarea fondurilor europene
□ altele, precizati care.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Stadiul Actual de Implementare a Managementului Bazat pe Cunostinte In Cadrul Firmelor din Romania (ID: 146900)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.