Stabilirea unui plan de activități [620455]

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 2
CAPITOLUL I COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOMICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 4
1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea ………………………….. …………………………. 4
1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune națională și europeană …8
1.3 Factori determinanți ai competitivității organizațiilor ………………………….. ……………… 14
CAPITOLUL II STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 22
2.1 Strategia. Concept și particularități ………………………….. ………………………….. …………….. 22
2.2 Componentele unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
2.3 Etapele elaborării unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
2.4 Strategiile de creștere a competitivității ………………………….. ………………………….. ………. 33
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE
CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACET SA SUCEAVA ……………. 44
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației. ………………………….. ………………………….. …….. 44
3.2. Analiza economico -financiară ………………………….. ………………………….. …………………….. 47
3.3 Analiza resu rsei umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 54
3.4 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 57
3.5 Proiectarea unei strategii de creștere a competitivității ………………………….. ……………. 60
3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității ………………………….. 66
CAPITOLUL IV LOCUL TEMEI ”FORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE
A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII” ÎN CURRICULUM …………………………. 68
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității
unei organizații” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 68
4.2. Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organizații” în curriculum ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 72
4.3 Sugestii pentru îmbunătățirea curr iculumului legat de conținuturi ……………………….. 77
CAPITOLUL V PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA
STRATEGII DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII ……………. 80
5.1. Planificarea calendaristică ………………………….. ………………………….. …………………………. 80
5.2. Proiectarea unităților de învățare ………………………….. ………………………….. ………………. 87
5.3. Proiectarea lecțiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 95
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 148
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 151

2
INTRODUCERE

”Singurul avanta j competitiv de durată este abilitatea de a învăța mai repede decât concurenții
tăi”.
Arie de Geus

Conceptul de inovare definește sintetic introducerea noului . În prezent, trăim într -o
perioadă de tranziție accelerată, marcată de transformări co mplexe și profunde în toate domeniile
de activitate. Amploarea inovării se reflectă în primul rând în ritmurile mari ale dezvoltării de
noi
produse și tehnologii, dar schimbările nu se referă doar la lucruri tangibile.
Competitivitatea organizației s -a ma nifestat la nivel mondial în condițiile actuale, când
numeroase organizații vor să atingă competitivitatea, fie prin măsurarea nivelului înregistrat, fie
prin îmbunătățirea competitivității în diverse aspecte ale afacerii. Măsurarea competitivității
organi zației a devenit o componentă esențială a marketingului și managementului
competitivității. Competitivitatea poate exista numai dacă se poate măsura, prin urmare
măsurarea competitivității reprezintă un pas esențial în cadrul marketingului și managementulu i.
Definirea și măsurarea competitivității a stârnit un amplu interes în ultimii ani.
Performanța
competitivității, contribuția marketingului la măsurarea competitivității, răspunderea
marketingului, sistemele de indicatori utilizați pentru măsurarea compe titivității sunt doar câteva
aspecte care au determinat interesul pentru tema propusă.
Prin studiile efectuale de numeroși cercetători au fost aduse numeroase argumente, care
justifică demersal măsurării și evaluării competitivității .
Am apreciat această temă foarte actuală, totodată foarte delicată și demnă de interes
din simplul consid erent că analiza concurenței și a propriei poziții pe piață reprezintă calea
prin care un agent economic poate își formeze o imagine asupra str ategiei actuale si viitoare a
concurenților di recți și indirecți de pe piață.
Lucrarea de față ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organizații ”, este sistematizată în cinci capitole, din care trei capitole reprezentând partea
științifică și două capitole în c are se prexintă partea metodică a temei propuse.
În primul capitol am prezentat mai întâi fundamentele teoretice privind competitivitatea
organizațiilor în contextul globalizării economice , modalități de evaluare a competitiv ității la

3
nivel de organiza ție pe plan național și european, precum și prezentarea principalilor factori care
influențează competitivitatea unei organizații.
Capitolul al doilea face referiri la modul de stabilirea a unei strategii la nivel de
organizației prin prezentarea com pone ntele strategiei de creștere a competitivității, etapele
elaborării și implementării unei strategii de creștere a competitivității unei organizații.
Capitolul trei face referiri la elaborarea și implementarea unei strategii de creștere a
competitivității la nivelul SC ACET SA Suceava.
În capitolul al patrulea ”L ocul temei – Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații – în curriculum ”, se fac referiri la importanța studierii de către
elevii din clasa a XIa, tehnician în act ivități economice; modul în care poate fi integrată această
temă în curriculumul liceal, profil servicii.
Capitolul cinci ”Proiectarea demesrului didactic pentru tema strategii de creștere a
competitivității unei organizații ”, prezintă modul de planificar e a activității didactice la modulele
unde vom regăsi această temă (în curriculumul valabil pentru anul școlar 2017 – 2018 – în cadrul
modulului Planificare operațională; iar începând cu anul școlar 2018 – 2019 în cadrul modulului
Administrarea afacerii).

Autor,
Sahlean Sergiu

4

CAPITOLUL I
COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOMICE

1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea

Pentru a -și putea desfășura activitate în mod eficient orice organizație trebuie să-și
organizeze activitatea. Organizarea activității într-o organizație este foarte important ă și trebuie
se efectu eze în conformitate cu principii le științifice, deoarece organizarea atrage după sine un
întreg ansamblu de fenomene și procese specifice cu influențe asupra rezultatului final.
Termenul de competitivitate asociat unei organizații (entități economice) sugerează
siguranță, eficiență, calitate, productivitate ridicată, adaptabilitate, reușită, un management
modern, produse de calitate superioa re, costuri optime (raport calitate/preț). Pentru a putea
considera o organizație drept competitivă pe piața pe care acționează este necesar să se realizeze
o analiză diagnostic atât a întreprinderii respective cât și a mediului în care acesta acționează.
Competitivitatea este un fenomen economic complex, interpretat și definit în mod foarte
variat și diferite, metode le de cuantificare utilizând indicatori asupra cărora economiștii nu s-au
pus întrutotul de acord. Competitivitatea este definită în compleme ntaritate cu alți termeni
economic i, ceea ce poate determina confuzii care duc la erori de înțelegere a fenomenelor .
Competitivitatea poate fi definită, după cum urmează:
1. conform Dicționarul explicativ al limbii române competitiv – “însușirea unui mediu
în care se poate concura, care suportă concurența, competiția sau referitor la produse,
care, datorită calităților sale superioare, poate concura un alt produs similar ”.
2. Dicționarul Enciclopedic , competitivitatea este definită precum “ capacitatea unor
produse sau servicii de a face față concurenței .
3. Conform Dicționarului de istorie economică (Dobrescu, 2005) , competitivitatea
reprezintă “ teoria contemporană a schimburilor externe ce constă în capacitatea
factorilor economici de a susține în competiție int ernă și internațională și a obține
avantaje economice din acestea ”.
Conceptul competitivității are o lungă istorie, fiind dezbătut de marii economiști ai lumii
de mai bine de 240 de ani. În toată această perioadă importanța conceptului a crescut,
discutând u-se astăzi despre competitivitate, atât la nivel de țară cât și la nivel de organizație . Nu
în ultimul rând complexitatea conceptului a ajuns să genereze controverse identificându -se în
timp diverse metode de cuantificare a competitivității.

5
Competitivita tea a fost definită în mod diferit, de la o perioadă istorică la alta . Astfel
economiștii clasici au identificat că acest concept este rezultatul interacțiunii a cel puțin patru
factori: teren, capital, resurse naturale și forța de muncă.
În cadrul ”Mana gement Forum ” (1994) , conceptul a fost definit “Competitivitatea pe plan
mondial reprezintă capacitatea țării sau firmei de a genera, proporțional, mai multă bunăstare
decât competitorii săi de pe piața internațională”. (Ciupegea, 2001)
Michael Porter , a încercat să cumuleze toate aceste idei într -un model sistemic, numit
“Diamantul Competitivității” (Porter M. , 1998) , prezentat în figura 1.1, evidențiind patru factori,
determinanți pentru competitivitate.

Fig. 1.1 Modelul ”Diamantului competitivității” lui Porter
(sursă: Porter M., 1998 Avantajul concurențial)

Astfel, c ompetitivitatea este legat ă de noțiunea de competiție, care exprimă capacitatea
persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menține în competiția derulată la un nivel
intern, sau mai ales internațional și de a obține avantaje economice, în condițiile unui anumit
mediu de afaceri. (Anechitoae, 2014) .
Competitivitatea reprezintă , în știința economică modul în care mediul economic își
administrează totalitatea competen țelor pentru atingerea prosperității , gener ând propor țional , mai
multă bunăstare dec ât competitorii. Un sistem competitiv își așază bazele pe sisteme de
produc ție care generea ză avantaje competitive și structuri de resurse specifice capabile să
genere ze competen țe distinctive. ”Ca urmare, avantajele și competen țele distinctive ale actorilor
economici vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei, indiferent de
dimensiuni” (Bell Chip, 2009)

6
Noțiunea de competitivitate are utilizări diverse . Atunc i cân d vorbim despre dezvoltarea
unei țări, la poziția în economia mondială, conceptul de competitivitate oferă posibilitatea
comparației performanțelor obținute , dar și a potențialului de creștere în viitor.
Teoriile privind competitivitatea sunt grupate, după opinia profesorilor Larry Dwyer și
Chulwon Kim (http://mone.acad.ro, 2014) în trei grupe:
1.Abordare bazată pe teoria avantajului comparativ și sau a competitivității prin preț
2.Abordare din perspectiva strategiilor și a managementului
3. Abordare din perspectivă istorică și socio -culturală .

Fig. 1. 2 Teorii privind competitivitatea (sursă proprie)

Dacă e să definim totuși competitivitatea, am putea spune că este un fenomen complex , cu
referi re la capacitatea unei țări, comparative cu altele, de a forma și a asigura un mediu
economic, social, politic, care să susțină crearea accelerată de valoare adăugată .
Conform Organizați ei pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, competitivitatea este
definită ca fiind gradul în care, în condițiile unei piețe libere, o națiune poate să producă bunuri
și servicii care pot trece testul competiției internaționale și, în același timp, poate să mențină și să
sporească venitul real intern” – (www.oecd.org, 1992)
Conform lui Michael Porter ”competitivitatea reprezin tă capacitatea de a face față
concuren ței, fiind legată de un mediu concurențial dat și de posibilitatea de a obține performanțe
în urma participării pe piață (de aprovizionare, desfacere, financiar -monetară, a forței de munc ă
etc.)” (Porter M. , 1998)
Conform lui Kotler la asigurarea avantajului competitiv a unei țări își dau concursul toate
sectoarele econo mice (ramurile economice ale acelei țări) , toate instituțiile din cadrul fiecărei

7
ramur i (Kotler P. , 2001) . În opinia profesorului Carbaugh de Washin gton University o firma
este competitivă dacă produce bunuri și servicii de o calitate superioară sau la un preț mai scăzut
decât competitorii săi interni sau externi.
În ceea ce privește avantajul competitiv al unei organizații acesta este definit :
“carac teristic ă a unei organizații de a face față concurentei altor firme similare pe o anumită
piață”.
Se consideră că o organizație este competitivă pe piaț a pe care acționează atunci când
reușește să obțină o cifră de afaceri, profit, cotă de piață, indicato ri superiori și/sau egali cu cei ai
altor întreprinderi concurente, ce acționează pe aceeași piață .
Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte:
 competitivitatea comportă două funcț ii: de evaluare a evoluției organizației pe piață
și de îndrumare a evoluției acesteia în condiții de competiție
 organizațiile trebuie să fie perman ent într -o competiție cu firmele concurente,
asigurându -și o anumită poziție
 pentru a face față condițiilor dintr -un mediu concurențial orice organizație trebuie
identifice cât mai bine nevoile consumatorilor
 competitivitatea se identifică prin diverse noțiuni , precum competiție concurență,
concurențial .
La nivelul organizației se pot identifica următoarele categorii : competitivitate financiară,
competitivitate tehnică, competit ivitate global ă, competitivitate managerială, competitivitate
umană, competitivitate organizațională, competitivitate comercială .
Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potențialul ei și presupune efectuarea
unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacității de care dispune, cu referire specială la
factorii cheie de succes și la concurență . Ea depinde de buna funcționare a ansamblului
componentelor sale.
O firm ă este competitiv ă atunci c ând, datorit ă condițiilor de care dispune (factori de
producție , capacități manageriale și de marketing, resurse financiare, tehnice și de creativitate
ș.a.m.d.), obține un avantaj durabil fa ță de competitori ( în privința costului, diversității , calității
și reînnoirii ofertei), asigurând dividende normal e pentru acționari , resurse pentru autofinanțarea
satisfăcătoare și remunerației forței de munc ă, corelat ă cu productivitatea.
Competitivitatea ține, în esen ță, de condițiile interne, proprii ale firmei, condiții care
exprim ă toate componentele și funcțiun ile care o definesc (http://ro.paradox.wikia.com, 2018) .
Într-un sens larg, competitivitatea const ă în capacitatea firmei de a înfrunta concuren ța
prin mărfuri care răspund clienților (prin preț, calitate și diversitate), iar performan țele
economice îi remunerează pe participanți în funcție de productivitatea marginal ă a factorului de

8
producție ce îl dețin . Ea este posibil ă în măsura în care firma deține un avantaj concurențial și a
cărei afirmare (pe piața națională sau internațională ) își are izvorul în condițiile interne ale firmei
și pe care mediul concurențial le poate favoriza sau inhib ă.

1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune națională și europeană

Problematica referitoare la competitivitate a apărut, cu mult în urmă, o data cu transformarea
piețelor vânzărilor în piețe ale cumpărătorilor. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului
pe piețele internaționale, aveau și mijloace de a -și ține sub control clienții, în noile condiții,
cumpărătorii sunt cei care își pot impune punctele de vedere.
Aceasta noua regulă (Danciu, 2004) în afaceri a fost recunoscut ă implicit de cre șterea
preocupărilor pentru dezvoltarea unei teorii a competitivității interna ționale. Lucr ările lui M.E.
Porter au adus elemente valoroase cu ajutorul c ărora au fost clarificate multe concepte legate de
competitivitate și au fost puse la punct metode de ob ținere și măsurare a competitivit ății la nivel
macroeconomic – competitivitatea na țional ă și microeconomic – competitivitatea firmei (Danciu,
2004) .
În sen sul cel mai general competitivitatea poate fi definită drept ”capacitatea unei țări,
măsurată prin comparație cu alte țări, de a concepe și a consolida un mediu economic, social și politic
care să susțină crearea accelerată de valoare adăugată ” (Kotler P. , 2001) . Competitivitatea implică la
nivel național și o dimensiune teritorială , repartiția agenților economici competitivi nefiind uniformă
ci concentrată de obicei în anumite zone ale teritoriului național. În legătură cu acest aspect,
conceptul general de competitivitate implică și definirea limitelor acestuia, analizele tradiționale ale
competitivității punând accentul pe trei nivele de competitivitate – țară, industrie și întreprindere
(Porter M. , Marketingul locurilor, 2001)
La nivel de firm ă, com petitivitatea se refer în principal la capacitatea companiilor de a înv ăța,
de a se adapta rapid la condițiile pieței, de a inova. Pe plan național , competitivitatea poate fi
privit ca un mijloc de îmbun ătățire a nivelului de trai în condițiile utilizării optime a unor resurse
limitate.
Paul Krugman afirma, la începutul anilor 90 , că firmele nu sunt altceva decât entități care
concureaz ă între ele și nu cu statele na ționale. Imperfecțiunile pieței (raportul dintre cerere și
ofertă) determină un rol foarte important al politic ii public e în funcționarea economiei, iar
firmele vor lua în considerare coordonatele spațiului în care își desfășoară activitatea . Astfel,
competitivitate a este puternic influen țată de politicile publice, precum : impozitarea, politica de
concuren țială, orientarea fina nțelor publice etc. Normele naționale în materie de concuren ță,

9
armonizate cu cele comunitare, pot avea efect benefic pentru crearea unor condi ții echitabile în
piață pentru toi actorii economici.
Analiza competitivități i organizației se bazează pe evaluarea productivității utilizării
resurselor acesteia. Aprecierea competitivității la nivel micro (ca suport pentru cea macro) se
poate realiza prin calcularea indicelui competitivității curente (ICC), bazat pe cercetarea di rectă
prin intermediul chestionarelor și sondaje de opinie la care participă persoane reprezentative care
își desfășoară activitatea în companii naționale , oficiali guvernamentali, mari exportatori și
reprezentanți ai companiilor multinaționale care operea ză în țările în care se realizară studiul .
M. Porter spune că, pentru stabilirea ICC, trebuie plecat de la ideea că eficiența într -o
companie, sintetizată în productivitatea tuturor factorilor de producție implicați, depinde de:
a) complexitatea operațiunilor și strategiile companiei ;
b) capacitatea de inovare și performanțele economice ;
c) calitatea mediului de afaceri (inclusiv a celui concurențial).
Sub aspect financiar, eficiența companiei este sintetizată în masa și rata profitului care
sunt dependente de acest e împrejurări (Porter M. , 1998)
Competitivitatea firmei este o caracteristică dinamică. Pentru evaluarea cantitativă a
nivelului competitivității firmei, sunt necesare: un indicator integral, o metodologie de calcul al
acestuia și un sistem de indicatori unitari. Pentru elaborarea sistemului de indicatori calitativi și
cantitativi ai competitivității la nivel de întreprindere, este necesară analizarea următorilor
indicatori: (Porter M. , Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelo r în
condițiile economiei de piață, 2001)
– dinamica de producere (majorarea, micșorarea, ritmul de modificare) ;
– nivelul real de utilizare a capacităților de producere ;
– stabilitatea procesului de producere ;
– nivelul rentabilității producerii ;
– volumul efectiv și necesar de investiții pentru menținerea și dezvoltarea potențialului
existent ;
– gradul de asigurare cu surse financiare propria;
– nivelul activității inovaționale ;
– ponderea cercetării și dezvoltării în întreaga activitate ;
– structura potențialului uman (de vârstă, calificare).
Studiind ofert a și cererea pentru anumite categorii de produse și servicii , se constat ă că
exist ă un număr de firme din una sau c âteva industrii (ramuri) provenite din anumite țări,
capabile ca, timp îndelungat, s ă se impun ă pe piețe le naționale și internaționale . Ele au
competitivitate internațională deoarece au capacitatea de ași crea și men ține un avantaj

10
competitiv. Astfel, f irmele elvețiene dețin asemenea poziții în domeniul produselor farmaceutice,
produse din ciocolat ă, servic ii financiar -bancare . În SUA se afla cei mai renumiți concurenți
internaționali în domeniul cinematografiei, cărților de credit, microcalculatoarelor, cercetării
științifice.
În cartea „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea conc urenței în
UE”, cei doi autori I. Gavrilă și T Gavrilă arată că s tudiile de economie teritorial ă și mediu
concurențial relev ă faptul că majoritatea sectoarelor prospere și competitive dintr -o țară cuprind
grupuri de firme și nu participan ți izola ți. Firmel e bine plasate în concuren ță internațională sunt
de regula grupate în aceeași regiune sau în câteva regiuni, ele formează un cluster (concentrare
geografică de firme competitive cu activități de afaceri internaționale care cooperează , dar se și
concurează ) (Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana, 2008)
Pentru a obține un avantaj competitiv, organizația trebuie să inițieze o planificare
strategică și o cercetare mai amplă a piețelor țintă pentru identificarea potențialilor clienți, dar și
să identifice concurența, cu avantajele și dezavantajele ei, în așa fel încât să reușească să se
diferențieze față de aceasta prin oferirea de valoare consumatorilor și menținerea cotei de piață.
În acest sens, rațiunea afacerilor este, desigur, aceea de a face disponibile bunuri și servicii de
calitate, la prețuri rezonabile (I. Popa, R. Filip, 1999) , însă, totodată, prețurile mai mari ar trebui
să-și justifice valoarea în raport cu pretențiile consumatorilor. Acest punct de vedere este
reprezentativ pentru viziunea modernă în ceea c e privește responsabilitatea firmei.
Creșterea competitivității la nivelul firmei constituie preocupări ale întreprinzătorului
privat, fără a -i exclude și pe cei care gestionează interesele publice. Putem aprecia că factorul
creator de competitivitate se află la nivel micro, fiind susținut la nivel macroeconomic de către
instituțiile abilitate și decidenții politici prin sprijinirea cercetării și inovării, promovarea unor
politici sănătoase de reducere a deficitului bugetar, o mai bună orientare a cheltuie lilor
(îmbunătățirea infrastructurii, investiții în capitalul uman) și durabilitate fiscală.
Acesta este și motivul pentru care Comisia Europeană, în Strategia de la Lisabona, a
trasat ,,întreprinderilor”, ca linii directoare, să se alăture eforturilor de realizare a obiectivelor
stabilite pentru perioada 2007 –2013, aceste strategii urmărind să imprime o anumită direcție
globalizării, astfel încât să răspundă tuturor intereselor cetățenilor.
Metodologia de evaluare a competitivității are la bază un set de indicatori ce pot fi
utilizați simultan pentru toate sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea
nivelului de performanță atât pentru fiecare sector în raport cu celelalte, dar și al economiei în
ansamblu.
Apariția unor noi perspectiv e asupra creării avantajelor competitive la nivel național
scoate clar în evidență rolul factorilor locali și ai inițiativei economice în dezvoltarea economică

11
generală a unei țări prin construcții conceptuale, cum ar fi aglomerările sau districtele indust riale,
rețelele de inovație sau centrele de competențe . În același timp însă, avem o ofertă redusă de
analize empirice care să studieze sistematic relația dintre inițiativele economice și dezvoltarea
economică locală (OECD, 2003) .
La nivelul Uniunii Europe ne se utilizează evaluarea competitivității sectoriale, având în
vedere următoarele aspecte:
1. Structura sectorială (specializarea industrială și distribuția valorii adăugate) ;
2. Relațiile inter -industriale (folosindu -se tehnica input -output) ;
3. Creșterea econo mică și productivitatea muncii (valoarea adăugată, forța de muncă
angajată, productivitatea muncii) ;
4. Comerțul exterior (indicele balanței comerciale, indicatorul Grubel – Lloyd).
Conform Strategiei Naționale pentru Competitivitate, în România creșterea
competitivității economice reprezintă o prioritate și este asumată în Planul Național de
Dezvoltare. Cu toate eforturile depuse, deși a progresat substanțial în ultimii ani, există serioase
decalaje de competitivitate în raport cu statele membre ale UE. Acce sul limitat la capital și
utilizarea unor tehnologii și echipamente cu durata de viață depășită reduc drastic productivitatea
în majoritatea sectoarelor economice, fapt ce impune investiții în cercetare, dezvoltare și inovare.
Un alt aspect ce afectează ad aptarea la standardele impuse de UE, în ceea ce privește creșterea
nivelului de competitivitate, îl reprezintă scăderea puterii de cumpărare, la care se adaugă rata
ridicată de șomaj, infrastructură defectuoasă și abilități manageriale lipsite de eficiență .
Viziunea, competența, responsabilitatea, credibilitatea, entuziasmul și creativitatea sunt
caracteristici de leadership de care are nevoie orice companie pentru atingerea obiectivelor
stabilite, iar pentru formarea unor abilități și deprinderi de a condu ce, este nevoie de educație,
experiențe inedite, interacțiunea cu oameni și un stadiu de practică eficient.
La nivelul Romaniei , evaluarea competitivității organizațiilor se realizează prin aplicarea
unei proceduri care are în vedere:
– firmele și ariile s ectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la
top, sunt structurate, în funcție de codul de Clasificarea Activităților din Economia
Națională din România (CAEN );
– firmele sunt împărțite pe clase de mărime, după numărul mediu de salariați și în
conformitate cu legislația în vigoare.
– Principalii indicatori care au sunt utilizați pentru realizarea Topului Național pe arii
sectoriale :
o Cifra de afaceri netă ;
o Profitul din exploatare ;

12
o Rata profitului ;
o Eficiența utilizării resurselor u mane ;
o Efortul de dezvoltare ;
o Eficiența utilizării capitalului angajat.
Procedura finală de stabilire a clasamentului final este :
1. Pentru fiecare dintre cei șase indicatori principali de mai sus se calculează media
națională , pe domenii de activitate și gru pe de mărime ale întreprinderilor ;
2. Se calculează apoi punctajul simplu al indicatorilor principali ca rezultat al raportului
dintre valoarea indicatorului pentru firma respectivă și media națională a
indicatorului ;
3. Pentru fiecare indicator principal este s tabilită o anumită pondere ;
4. Punctajul agregat se calculează ca fiind suma produselor dintre punctajul simplu și
ponderea corespunzătoare fiecărui indicator principal.
Potrivit Raportului Competitivității Globale (financiar, 2017) și în urma evaluării anual e
a mediului economic și a capacității sale de a realiza o creștere economică susținută, România a
ocupat locul 78 în topul realizat de Forumul Economic Mondial pe 144 de state, în care poziția
de lider este deținută de Elveția. Sondajul a fost realizat p rin intervievarea a 120 de directori de
companii care activează în România.
Scorul general obținut de România este de 4,32 puncte (în creștere față de 4,30 puncte
anul trecut) pe o scară de la unu la șapte. Înaintea României se află state precum Cehia (31) ,
Polonia (locul 41), Rusia (45) și Turcia (51).
România are scoruri mici la indicatorii privind dezvoltarea afacerilor (unde se clasează pe
locul 88 în lume), instituțiile și infrastructura (ambele locul 86 în lume). În schimb, țara noastră
se clasează ce l mai bine la capitolele mediul macroeconomic, unde ocupă locul 34 în lume, și
mărimea pieței , locul 43 (CCIR.ro, 2015) .
Referitor la exporturile românești, acestea au avut un trend crescător de la 0,31% în anul
2008 la 0,33% în anul 2009, cu o ușoară scă dere în 2012 la valoarea de 0,32%, apoi crește din
nou, în 2013 atingând valoarea de 0,35%, conform ultimelor date OMC. Dacă e se ne raportăm
la nivelul Uniunii Europene, putem observa că acestea prezintă 1% din totalul exporturilor
europene în anul 2013, în creștere față de anul 2008 când au fost de 0,8%. Potrivit comunicatelor
date de BNR, deficitul balanței comerciale a scăzut cu 975 milioane euro, iar surplusul
înregistrat de balanța serviciilor a fost de 721 milioane euro, față de un deficit de 130 mil ioane
euro în aceiași perioadă a anului 2012. (CCIR, 2015) .
Ponderea PIB -ului României în PIB -ul UE a fost în 2013 la fel ca în anul 2008, respectiv
1,1%. Ponderea în PIB -ul mondial a scăzut de la 0,33% în anul 2008 la 0,28% în anul 2009 până

13
la 0,25% în a nii 2012 si 2013, de unde rezultă că restul țărilor lumii s -au dezvoltat mult mai
rapid decât noi. (CCIR, 2015)
România , în anul 2013 înregistr ează o ușoară creștere economică de +3,5% față de
2012, când a înregistrat un ritm de creștere economică de +0,7 %. Această creștere a fost
determinată de creșter ea producției agricole, care , în 2012 a avut de suferit din cauza condițiilor
climaterice nefavorabile.

Figura 1.2 Evoluția PIB-ului pe cap de locuitor în statele membre UE din Europa Centrală și de Est

Note: Indicele valoric al PIB-ului pe cap de locuitor este calculat la standardul puterii de cumpărare (PPS) și este exprimat în
raport cu media UE 28=100.
Sursă: Prelucrare după datele Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat, 2017) .

Corporațiile transn aționale (CTN) au devenit cele mai mari entități economice și politice
din lumea de azi. Deși concurează la nivel global, acestea rămân totuși ancorate în sistemul
economic al țării lor, extrăgându -și avantajul competitiv cu precădere din baza națională , însă
pentru cucerirea piețelor internaționale sunt nevoite să exploreze noi modalități de sporire a
eficienței și să aplice strategii globale pentru a putea face față adversarilor competitivi. În acest
sens, rivalitatea devine factorul principal ce motiveaz ă competitivitatea.

14
Conceptul de competitivitate asociat unei corporații transnaționale semnifică siguranță ,
eficiență , calitate, productivitate înaltă, adaptabilitate , reușită , produse și servicii de calitate,
precum și costuri scăzute.
Competitivitatea u nei companii multinaționale este determinată în mare măsură de modul
de înțelegere , de adapta re la cerințele pieței și la mediul de afaceri global. Competitivitatea poate
fi apreciată și în funcție de alte elemente, prețul , calitatea percepută și intrinsec ă a produselor,
serviciile post -vânzare, flexibilitatea și elasticitatea ofertei. Dintre toate aceste elemente, cele
mai importante sunt prețul produselor și calitatea acestora. În același timp, conform teoriei lui
Porter (Porter, M., 2001) , avantajul comp etitiv poate fi obținut : fie prin reducerea costurilor (care
ar putea determina o reducere a prețului de vânzare), fie prin diferențierea calitativă a produselor.
În lupta pentru supremație pe noile piețe , firmele trebuie să -și scoată în evidență atuurile.
Impactul internaționalizării asupra firmelor din mediul concurențial a făcut ca acestea să
atingă nu doar proporții apreciabile, ci și un înalt grad de flexibilitate, fiind capabile să se
adapteze la factorii de mediu economic care le influențează activit atea.
În concluzie, inovația , prețurile accesibile și serviciile mai rapide pot stabili diferența când
vine vorba de atragerea clienților și obținerea profitului, iar creșterea competitivității deschide
orizontul progresului și al căutării permanente de modalități pentru obținerea succesului în
afaceri.

1.3 Factori determinanți ai competitivității organizațiilor

Competitivitatea unei națiuni este influențată de nivelul de competitivitate realizat la nivelul
fiecărei organizații.
La realizarea competitivității economiei naționale își aduc contribuția toate sectoarele
economiei și implicit toate ramurile economiei naționale, toate organizațiile din cadrul fiec ărui
sector economic . Astfel, sectoarele din domeniul productiv al economiei naționale, contribuie,
prin creșterea competitivității lor, la creșterea PIB -ului, a valorii adăugate, în timp ce alte ramuri
își aduc aportul, prin activitatea desfășurată, la creșterea calității vieții (sănătate, cultură,
asistența socială), la formarea unei forțe de muncă calific ată, (învățământul), la creșterea
coeziunii sociale, reducerea disparităților sociale.
Indicatorii care influențează competitivitatea pot fi grupați în indicatori macroeconomici și
indicatori microeconomici.
Indicatorii macroeconomici sunt:
1. Produsul Inte rn Brut sau Produsul Național Brut al unei țări (capacitatea de producție
a unei țări și totodată nivelul de trai al locuitorilor ). Pe măsură ce economia unei țări

15
se dezvoltă capacitatea de producție a oamenilor crește, pare deci corect să se
aprecieze ni velul de dezvoltare al unei țări cu ajutorul acestui indicator ;
2. Productivitatea muncii (calculate prin raportarea la PIB sau PNB la cei care au
contribuit efectiv la producerea lui. PIB și PNB se raportează numai la cei care au
contribuit efectiv la produc erea lui și nu la întreaga populație . În această categorie nu
intră pensionarii, preșcolarii , elevii sau studenții );
3. Structura economiei ( ponderea diferitelor ramuri sau sectoare dintr -o economie );
4. Structura comerțului exterior ( Se referă la structura expo rturilor și a importurilor) ;
5. Indicatori ai consumului ( structura consumului sau a cheltuielilor pentru consum ale
unei familii, consumul de energie pe locuitor, consumul de calorii sau de proteine pe
locuitor, accesul la apă potabilă, la învățământ și la s ănătate, ponderea cheltuielilor cu
cercetarea și cu învățământul din PIB etc );
6. Indicator sintetic stabilirea celor mai relevanți indicatori dintre cei prezentați și
fiecăruia i se atribuie un coeficient de ponderare mai mare sau mai mic în funcție de
impor tanța acordată, după care pe baza lor s -ar putea stabili ierarhia tuturor țărilor .
7. Progresul tehnic. Odată cu progresul tehnic crește compoziția organică și tehnică a
capitalului.
Priviți dintr -o altă perspectivă, factori care influențează competitivitate a unei organizații la nivel
național sunt:
1. Factori economici naționali:
– resursele locale (dotare cu resurse naturale, resursă umană , , resurs ă tehnică, tehnologice
și financiare , etc.);
– structura cererii interne precum și dimensiunea acesteia ;
– structura produselor industrial e precum și concurența directă și indirectă .
Acești factori formează mediu l economic național în care organizațiile se înființează ,
desfășoară activități, concurează și îți asigură avantaj competitiv pe care pot să îl folosesc p e
plan internațional .
Avantajul competitiv apare dacă firmele naționale pot utiliza combinația necesară de
factori la un cost scăzut sau dacă factorii utilizați sunt la un nivel calitativ ridicat .
Organizațiile își asigură un avantaj competitiv în condiții le în care cererea internă pune
suficientă presiune cu scopul inovării și înnoirii sortimentale . Totodată exigența ridicată a
clienților naționali poate contribui la sporirea avantajului competitiv deoarece obligă
organizațiile să aibă standarde ridicate î n domeniul calității, utilajelor și tehnologiei folosite ,
serviciilor oferite.

16
Apariția unor furnizori hotărâți și a unor ramuri industriale care să amplifice alte sectoare
de activitate este foarte importantă în asigurarea avantajului competitiv.
Ultima componentă a factorilor economici naționali se referă la structura industrială
existentă.
Structurile concurențiale de tip oligopolist favorizează cucerirea de noi piețe deoarece :
– concurența național ă creează presiunea pe inovare ceea ce determină crește rea avantajul
competitiv ;
– acest tip de structură, oligopolistă, asigură avantaje pentru celelalte acțiuni industriale
prin calitate de nivel superior , relații pe termen lung , prețuri concurențiale ;
– această structură asigură un mediu concurențial care nu poate fi creat prin competiția cu
rivalii externi.
2. Acțiunea autorităților guvernamentale este determinantă pentru crearea avantajului competitiv
exterior firmei. Guvernu l are rolul de a influența și a determina factorii economici naționali mai
sus p recizați . Influența poate fi asigurată în mod direct prin politici guvernamentale clare și
stabile, subvenții; și indirect prin modelarea cererii interne prin intermediul standarde lor și
reglementări adoptate și implementate . Guvernul este un important cu mpărător de bunuri și
tehnologie avansată, precum : echipamentele de telecomunicație , armament , tehnică de calcul,
mijloace de transport etc.
3. Factori mondoeconomici sunt formați din trei elemente principale:
– de reglementarea americană care a determinat :
 scăderea inflației puternice (ratei inflației a coborât sub 4%) ;
 pierderea controlului de către stat a ratei dobânzilor și a cursului de
schimb prin consolidarea piețelor financiare la termen ;
 dirijarea economiei nu de către guvern prin politicile sale ci de către piață
prin mecanismul cererii/ofertei ;
 globalizarea economiilor care antrenează regruparea organizațiilor pentru a
face față competiției crescute.
– prăbușirea sistemelor de gestiune economică de tip comunist – fenomen cu multe efecte
economic e și politice ;
– explozia internetului – astfel în scurt timp întregul glob va reprezenta “o rețea
mondială” și toată lumea va putea recepționa și emite mesaje în orice scop inclusiv pentru a
cumpăra sau a vinde.
Mondializarea piețelor a determinat apariți a unui fenomen : – personalizarea nevoilor
consumatorilor. Politica comercială a firmei a trecut treptat de la o segmentare națională la o

17
segmentare transnațională cu scopul asimilării consumatorilor cu comportament identic în mai
multe țări. Cuplul produs /piață va avea o dimensiunea europeană chiar internațională .
Producția organizațiilor nu mai este standardizată, ci este o producție flexibilă iar
întreprinderea nu mai este o entitate izolată, ea are relații cu furnizorii, distribuitorii , relații care
îi asigură o funcționare mult mai viabilă, adaptată cerințelor pieței.
4. Alți factori care influențează competitivitatea sunt:
– investițiile străine în toate domeniile de activitate care ajută la modernizarea economiei
și la formarea unei anumite categorii de cerere . Pe scară foarte largă investițiile străine pot avea
și efecte adverse localizate în special la nivelul specializării industriale (în multe domenii firmele
indigene nu au capacitatea de a -și apăra pozițiile pe piață în fața firmelor străine) ;
– politica în domeniul protecția mediului înconjurător ;
– evoluția proceselor și fenomenelor din economia mondială.
Factorii din micromediul organizației cu influență directă asupra competitivității acesteia
sunt: piața, cererea, oferta, prețul.
O firmă est e competitivă atunci când, datorită condițiilor de care dispune (capacități
manageriale și de marketing, resurse financiare, factori de producție etc.), obține un avantaj
durabil față de competitori, asigurând dividende normale pentru acționari, resurse pe ntru
autofinanțarea satisfăcătoare și remunerația forței de muncă, corelată cu productivitatea.
Competitivitatea întreprinderii presupune capacitatea acesteia de a fi viabilă, de a avea
vitalitate și de a fi puțin vulnerabilă la șocurile pieței (Viorica Pa nă, Ioan Pană, 2004) .
Viabilitatea organizației presupune capacitatea sa de a exista o perioadă cât mai mare de timp
în competiția cu alte întreprinderi ce realizează același produs sau serviciu (Pană, 2002) .
O organizație este viabilă chiar dacă nu este eficientă economic în fiecare moment al
activității sale, consumând din acumulările făcute anterior sau din cele viitoare (împrumuturi),
dar este totdeauna viabilă dacă este și eficientă economic.
Vitalitatea întreprinderii reprezintă capacitatea sa de a -și consolida poziția pe piață prin
înregistrarea unor ritmuri înalte ale creșterii economice pe baza acumulărilor permanente de
capital tehnic și uman, ceea ce presupune existența eficienței economice, singura modalitate de
realizare a acumulărilor (Pană, 2 002).
Vitalitatea unei organizații nu se realizează automat prin consolidarea poziției pe piață și
obținerea profitului. Profitul trebuie reinvestit în capital tehnic și uman, astfel încât volumul
activității să crească. Vitalitatea organizației trebuie m enținut permanent, iar singura modalitate
de a menține vitalitatea este sa este prin reinvestirea permanentă în oameni și/sau în capital. A
investi înseamnă a aduce ceva nou, a schimba. Orice perioada de stagnare în aceasta privință
zdruncină vitalitatea și afectează competitivitatea.

18
Vulnerabilitatea întreprinderii reprezintă riscul la care este supusă în condițiile economiei
concurențiale (Pană, 2002) .
Riscul este probabilitatea ca în perioada următoare veniturile unei organizații să nu permită
acoperi rea cheltuielilor efectuate, deoarece veniturile înregistrate sunt inferioare celor anticipate
sau cheltuielile efective le depășesc pe cele prognozate. Din aceste considerente fluxurile de
trezorerie viitoare nu vor mai fi în concordanță cu cele estimate la un moment dat.
Fenomenul de risc se traduce prin încetare de plăti, insolvabilitate și chiar faliment și poate
avea multiple cauze, cum ar fi:
– dificultăți în desfacere generate de creșterea concurentei prin pătrunderea pe piață a noi
firme, prin dispari ția unor clienți importanți sau prin apariția pe piață a unor produse de
substituție ;
– disfuncții în procesul de producție ca urmare a falimentului unor furnizori, închiderii unor
subunități datorită grevelor sau a aplicării unor reglementări privind protec ția mediului;
– catastrofe naturale pentru care unitatea nu a fost asigurată și nici pregătită ;
– creșterea mai accentuată a prețurilor și tarifelor la intrările în sistem în raport cu cele ale
produselor sau serviciilor obținute etc. ;
– crize economice, monetar e, financiare la nivel național, zonal sau global.
Definirea celor trei caracteristici ale competitivității – viabilitate, vitalitate și vulnerabilitate –
face din competitivitate un concept mult mai amplu si mai complex.
Ultimii factori vor deveni dominan ți spre sfârșitul secolului al XX -lea și începutul secolului
actual, astfel că organizațiile pentru a fi competitive trebuie să -și elaboreze întreaga strategie a
dezvoltării lor, adică viabilitatea și vitalitatea lor, pe un management capabil să realizeze
adaptarea rapidă a activității la cerințele pieței și producerea bunurilor și serviciilor de o înaltă
calitate pentru a diminua vulnerabilitatea la șocurile pieței.
Competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurența prin mărfuri care
răspund clienților sub aspectele prețului, calității și diversității. Ea este posibilă în măsura în care
firma deține un avantaj concurențial și a cărei afirmare își are izvorul în condițiile interne ale
firmei și pe care mediul economic, în primul rând cel concurențial, le poate favoriza.
Competitivitatea unei organizații este influențată de o serie de factori: factorii clasici și
factorii esențiali.
O organizație poate avea succes prin oferirea aceluiași tip de produs dar la un preț mai
mic decât cel ofer it pe piață, sau prin oferi rea de produse, la același preț dar net calitative.
Se poate observa, că aprecierea se face prin raportarea la ambii factori, factorul principal
a competitivității fiind raportul calitate/preț. Acesta presupune: un preț accepta bil, convenabil, pe
care consumatorul să-l poată plăti, pentru un produs să satisfacă integral o anumită nevoie, iar

19
calitatea oferită să nu scadă sub calitatea limită cerută de condiția de utilizare normală a
produsului/aducerea pe piață a unui produs la un preț acceptabil de către piață, la o calitate
acceptabilă, în condițiile unui raport preț calitate acceptabil.
Deoarece piața pe care acționează o firmă este dinamică, se impune analiza
competitivității și prin raportul c heltuieli/ profit. Organizația n u va fi competitivă în situația în
care profi tul a fost obținut cu costuri mari sau a obținut profituri mici cu costuri mici . Profitul
obținut trebuie să fie suficient de mare pentru a susține cheltuielile de dezvoltare.
Următorul factor de competitivitat e este reprezentat de volumul desfacerilor/încasărilor,
care caracterizează într -o anumită măsură dimensiunea agentului economic.
Factorii calitativi, cu influență directă asupra competitivității organizațiilor sunt:
economia de scală (competitivitate come rcială, competitivitate financiară), tehnologia
(competitivitate tehnică), managementul curent (competitivitatea umană, competitivitate
managerială) și strategia (competitivitate organizațională).
Criteriile de performanță care asigură un nivel ridicat de competitivitate ale organizațiilor
sunt următoarele: productivitatea muncii, costul muncii, gradul de satisfacere a cerințelor
beneficiarilor, calitatea produselor și serviciilor, etc. Cu cât productivitatea este mai ridicată, cu
atât va crește și nivelul de competitivitate, iar bunurile produse vor avea un cost mai redus.
Așadar creșterea competitivității este determinată de costuri, inovare, oportunitățile de piață ,
precum și de relațiile cu furnizorii și clienții .

Tabel nr.1. 3. Factori calitativi de c ompetitivitate la nivelul firmei
Baza de comparație Indicatori
1. Competitivitate financiară 1. Mărimea profitului
2. Capacitatea de autofinanțare, suma și scadența
împrumuturilor
3. Potențial de randament financiar: rentabilitatea
capitalurilor proprii
4. Potențialul de solvabilitate: aptitudinea de a face față
la rambursări
2. Competitivitate comercială 1. Partea de piață: evoluția cifrei de afaceri, pragul de
rentabilitate, poziția în ciclul de viață pentru fiecare
produs
2. Notorietatea comercială: im aginea de marcă,
fidelitatea clienților, coerența gamei de produse, nivelul
bugetului publicitar
3.Competitivitate umană Calificarea personalului, nivelul de calificare, rata
absenteismului, rata încadrării
4. Competitivitate tehnică 1. Calitatea utilaj elor: vechime, performanța
2. Implicare în cercetare – dezvoltare, nivelul de
automatizare
3. Aprovizionarea, relațiile cu furnizorii, viteza de
rotație a stocurilor

20
5.Competitivitate managerială 1. Profilul conducătorilor: vârsta, experiență, studii,
formare
2. Capacitatea de conducere: aptitudinea managerulu i
superior , utilizarea delegării, modul de negocier e, a
spiritului de sinteza
3. Valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune al
echipei

6.Competitivitate organizațională 1. Forma structurii organ izatorice, numărul nivelurilor
ierarhice
2. Natura delegării deciziilor, gradul de descentralizare,
circulația informațiilor
3. Gradul de integrare al indivizilor la obiectivele
firmei, mod ul în care se realizează obiectiv ele,
exercitarea controlului, clim atului social.
(Sursa: M.Naneș, 2000, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției)
Factorii esențiali de competitivitate , la rândul lor se grupează în funcție de nivelul la care
acționează: nivel nano și nivel macro economic. Facto rii esențiali de la nivel nano la nivel macro
includ: reutilizarea muncii trecute, stabilitatea axiologică, inovația aplicată, gradul de armonie,
capacitatea de a identifica și promova valoarea.
Un factor esențial nano economic este proporția în care acest a va ști să înglobeze și să
reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă: capitalul fix, tehnologia, capitalul uman
educat, instruit, format în sensul creării de valoare. Cu cât o activitate înglobează o proporție mai
mare de muncă trecută cu atât e a este într -o măsură mai mare capabilă să producă valoare nouă
(spre exemplu: între două firme care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai
competitivă este cea care aplică tehnologiile cele mai evoluate, valorificând astfel mai multă
muncă trecută înglobată în aceste tehnologii).
Un factor esențial de competitivitate, de data aceasta de la nivel macroeconomic este
stabilitatea sistemului de valori al unui agent economic , și anume: stabilitatea proprietății,
stabilitatea legislativă, disci plina contractuală, simetria raporturilor între parteneri asimetrici ș.a.
Alți factori relevanți la nivel internațional sunt:
– Rata de schimb – o depreciere masivă ar ieftini exporturile, în timp ce o majorare
(apreciere) a ratei de schimb ar scumpi produse le
– Rata de impozitare – impozitele mari majorează costul cu forță de muncă, diminuând
competitivitatea
– Infrastructura – influențează prețurile de transport
– Inflația – o țară cu o rată de inflație mai mică este mai competitivă.
Într-o economie de piață funcțională , concurența este factorul regulator al competitivității , ce
încurajează creșterea furnizării de produse și servicii (comparabile sau alternative) de cea mai
bună calitate și la cel mai mic preț, sens în care diferențierea față de concurență se rea lizează prin

21
imaginea de marcă. Așadar, pentru a -și impune superioritatea în fața concurenților, în vederea
transformării avantajelor calitative în rezultate economice, firma trebuie să -și stabilească
strategii
adecvate diferitelor etape și situații compet itive, ținând cont de posibilitățile oferite de piață, dar
și de cerințele clienților.
Evoluția organizațiilor pe piață, precum și dezvoltatea tehnoilogiei pe plan mondial, au
demonstrat că competitivitatea unei firme este influențată în mod direct de inovația aplicată.
Aceasta are în vedere toate aspectele în cadrul unei organizații, nu numai cea tehnologică
ci și cea în management, în comunicare, în organizare, în structura relațiilor interpersonale etc.
Creșterea competitivitații organizației trebuie s ă aibă la bază realizarea unui echilibru între
factorii care contribuie la realizarea acesteia, deoarece atunci când se încearcă maximizarea sau
minimizarea unui parametru pentru a obține un anumit rezultat, spre exemplu maximizarea
profitului, minimizarea costurilor se observă că intervine o reacție inversă ducând unul dintre
parametrii controlați dincolo de anumite limite, ceea ce fac ca rezultatul fie contrar celui scontat.
În concluzie, pentru a obține rezultatele dorite, parametrii trebuie armonizați. Astfel, apare
un nou concept de competiție armonică, acea competiție care cuprinde un raport optim între
competitivitatea economică și cea extraeconomică, astfel încât să se asigure maximizarea
bunăstării publice (maximizarea efectelor benefice cumulate în tre cumpărător și vânzător, între
firmă și piață, între economia națională și cea mondială).
Dacă dorim să analizăm factorii care influențează competitivitatea firmei pe termen lung,
putem lua în calcul capacitatea de a identifica și promova valoarea . Ace st factor cesta
presupune a identifica corect și realist domeniile în care există premise de performanță și a
stimula dezvoltarea calități legate de aceste domenii, de a identifica resursa umană performantă
precum și domeniile lor de excelență, formarea ac esteia în strânsă legătură cu societății.
În concluzie, competitivitatea unei întreprinderi este dată de modul în care aceasta reușește
să pună în valoare resursa umană de care dispun .

22

CAPITOLUL II
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII

Strategia organizației și managementul strategic al organizației reprezintă concepte
manageriale care, alături de altele (politicile organizației, tacticile de negociere, cooperare
strategică), devine un limbajul comun al antreprenorilor, specialiștilor în management, al
managerilor, în general.
Strategia organizațională se bazează pe o atentă clarificare a noțiunii de funcționare a
organizației, modul în care aceasta poate produce plusvaloare economică pentru majoritatea
celor interesa ți, particularizâdu -se totodată pe piața pe care acționează.

2.1 Strategia. Concept și particularități

Termenul “ strategie ” are o istorie multimilenară, fiind folosit în urmă cu circa 2500 de
ani în “Arta războiului” – Sun -Tzu. Regăsim, mai apoi în pe rioada lui Alexandru Macedon (cca
330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a
putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. Începând cu a
doua jumătate a secolului al XX -lea, regăsim termenul de strategie utilizat de Mao Tze Dong ,
care a conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil.
Conceptul de strategie apare în teoria și practica managementului la finalul secolului XX,
când, în condițiil e în care economia mondială își revine după cel de -al doilea război mondial, în
timpul dezvoltării accelerate economice ulterioare, modificările pozitive din mediile de afaceri
au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante.
Termenul de strategie, așa cum este el prezentat in Dicționarul explicativ al limbii
române, se refera la o parte componentă a artei militare, care se ocupa cu ”problemele pregătirii,
și ducerii războiului și operațiilor militare” (dexonl ine, 2014) , ceea ce demonstrează că acest
cuvânt a fost utilizat inițial în domeniul militar.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim accepta tă.
Conform DEX Strategie economică , reprezintă stabilirea obiectivelor și planificarea cursului
acțiunilor de urmat atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic. (dexonline,
2014)

23
Conceptul de strategie provine din limba greacă (stratos = ar me si argos = conduc), iar
cunoscuta publicație Larousse definește strategia ca fiind ”arta de a coordona forțele militare,
politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei națiuni sau unei comunități de n ațiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988) .
Conceptul ”strategie” a fost definit de Henry Mintzberg (Mintzberg, 1987) în cinci
moduri care constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică,
ca tipar de acțiu ne (pattern), ca poziție și ca perspectivă:
– Strategia ca o percepție, curs stabilit de acțiune cu scopul soluționării situațiilor care
apar;
– Strategie ca o schiță sau un proiect pentru stabilirea cursului unei acțiuni, abordarea
unei situații ;
– Strategia c a model ce stabilește o structură de acțiune, model de comportament.
Conform acestei definiții, strategia, cu intenție sau fără, reprezintă o consistență în
comportament. Consistența fixează în fapt strategia, lipsa consistenței implicând
contrariul, adică lipsa strategiei ;
– Strategia ca poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe
care organizația îl are în mediul în care acționează ;
– Strategia ca perspectivă ce implică pe lângă stabilirea unei anumite poziții, și o
anumită perc epere a realității ce reflectă acțiunile întreprinse.
Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele și permit
evitarea unei confuzii generate de o definiție prea rigidă care să intre în contradicție cu practica.
Conform lui M. Porter “Strategie generică” – specificarea abordării fundamentale pentru
obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins
în fiecare domeniu funcțional.
Școala de management din România definește noțiunea de strategie precum: ”ansamblul
obiectivelor majore pe termen lung ale organizației, principalele modalități de realizare ,
împreună cu resursele alocate , în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizației” (Popa, 2004) .
Conform lui Bogdan Băcanu strategia este un ”plan pentru că formează conștient o
orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații. Dar poate fi și o manevră specifică
pentru păcălirea oponentului, o stratagemă”. (Băcanu, 2008)
Reputatul economist O. Nicolescu consideră strategia ca fiind “ ansamblul obiectivelor
majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației ” (O. N icolescu,
I. Verboncu, 1999) .

24
În prezent , termenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii
de activitate:
– militar , strategia parte care se ocupă cu pregătirea, planificarea și desfășurarea războiului
și operațiunilor mil itare;
– în teoria jocurilor , strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are
jucătorul în orice situație posibilă ;
– în managementului , prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între
organizații (combatanți) pe u n teren reprezentat de piață.
Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat
conducerile firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele
militare de război.
La nivelul întrepr inderilor de top, a existat întotdeauna o concepție strategică, care nu s -a
baza pe modele de analiză și nu avea o largă comunicare.
Interesul pentru stabilirea și implementarea unei strategie s -a manifestat în cadrul
organizațiilor a fost determinat de fa ptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și
imprevizibil, aceasta permițându -i organizației să influențeze evoluția mediului său înconjurător
Principalele caracteristici definitorii a noțiunii de ”Strategie” pe care le putem desprinde din
definițiile prezentate sunt:
a. Strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea scopurilor, specificate clar,
luând forma misiunii și obiectivelor ;
b. Strategia are în vedere perioade ulterioare din activitatea organizațiilor, de obicei pe
terme n mediu și lung (trei – cinci ani). Din acest motiv, strategiile sunt incerte și instabile
în timp.
c. Sfera de cuprindere a strategiilor este ansamblul organizației. Problemele vor fi tratate la
general, ceea ce va determina un anumit grad de risc ;
d. Conținu tul strategiei se concentrează pe elementele esențiale ale organizației ;
e. Strategia adoptată se bazează pe abordarea integrată a organizației și mediului în care
aceasta acționează ;
f. Strategia reflectă interesele stakeholderilor (managerii, salariații, clien ți și furnizori) ;
g. Strategia aleasă are în vedere un comportament competitiv a organizației pe termen lung ;
h. Strategia este rezultatul unui proces de negociere (distributivă) între persoanele interesate
de evoluția organizației (stakeholderi).
Orice strat egie se operaționalizează prin decizii strategice, care se pot caracteriza prin:
– Implică armonizarea activităților organizației ;
– Face referire la activitățile organizației ;

25
– Are în vedere punerea în legătură a activităților organizației și resursele de care dispune
aceasta ;
– Se referă la alocarea de resurse ;
– Influențează deciziile operaționale, deoarece generează un lanț de decizii de importanță
mai redusă și activități operaționale.
Analizând caracteristicile de mai sus putem spune că strategia nu are acel ași conținut ca
și managementul strategic (care reprezintă o nouă formă de management bazat pe strategii și
nu un proces de stabilire a strategiei).
Altfel spus, managementul strategic este formă modernă de conducere a firmei, bazate pe
anticiparea schimb ărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe
operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte,
a realizării misiunii și obiectelor stabilite.
Informațiile din figura 2.1 (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) oferă o imagine mult mai
relevantă a ceea ce înseamnă management strategic.

Fig. 2.1 Modelul managementului strategic
(sursa O. Nicolescu, 2007 ”Managementul organizației” )
Misiunea
firmei
Obiective pe
termen lung Profilul
firmei
Strategie globală Mediul extern
în care
operează
Strategiile operaționale
Obiective anuale Politicile
Control și evaluare Instituționalizarea
strategiei

26
Din analiza elementelor se po ate observa ca prin managementul strategic se are în vedere
întreg managementul organizației. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor și/sau tacticilor de către organizații.
În concluzie, se poate spune că, managementul strategic reprezintă un concept cu multiple
conotații, atât economice cât și social -politice, al cărui conținut și esență, pentru a fi bine
înțelese, necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face
să se deosebească de celelalte forme de management.

2.2 Componentele unei strategii

Strategia are patru componente : scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice
(distinctive) și sinergia, sau private dintr -un alt punct de vedere (Nicolescu, O; Verboncu, I,
2007) strategia comport misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele,
termenele și avantajul competitiv.
Scopul face referiri numărul și obiectul de activitatea a firmei, la produsele și serviciile
realizate de către aceasta.
Alocarea resurselor se referă la tipul și nivelul resurselor de care dispune o organizație
precum și la modelul folosit de organizație pentru distribuirea resurselor cu scopul realizării
obiectivelor strategice stabilite.
Competențele distinctive se referă la mo dul în care se comportă o firmă față de concurență
prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia caracterizează condițiile care există atunci când componentele organizației
interacționează, producând un efect mai mare decât c el obținut prin acțiunea separată a
compartimentelor.
Conform celor identificare de către Nicolescu și Verboncu, componentele strategiei pot fi
caracterizate, după cum urmează:
1.Misiunea organizației reprezintă acel ansamblu de principii care vor ghida a ctivitatea acesteia,
precizarea concretă a scopurilor fundamentale, modul de desfășurarea a activităților în strânsă
legătură cu așteptările stakeholderilor (manageri, salariații, furnizorii, clienții, mediul cu care
interacționează organizația).
Pentru s tabilirea misiunii organizației se vor parcurge următoarele etape:
1. Analiza valorilor organizației și verificarea compatibilității cu evoluția sectorului de
activitate și cu efectele mediului economic al organizației ;

27
2. Descrierea valorilor pe care organiza ția le acceptă, a domeniilor și rolul pe care îl are
în politica companiei, având în vedere solicitările angajaților precum și ale organelor
de conducere să fie satisfăcute într -un grad cât mai ridicat ;
3. Informarea celor implicați în funcționarea organizaț iei, a misiunii propuse și
efectuarea eventualelor modificări ;
4. Informarea membrilor organizației cu privire la misiunea aleasă precum și la influența
pe care aceasta o are asupra variantelor strategice ale organizației.

Fig. 2.2 stakeholders și misiun ea firmei (sursă proprie)

Prin precizarea corectă a misiunii organizației putem identifica rolul pe care îl are aceasta în
cadrul organizației:
– Stabilirea scopurilor organizației în mod unitar ;
– Justificarea modului în care furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într -un
anumit mod a resurselor ;
– Dezvoltarea unei idei unitare în vederea alocării resurselor ;
– Crearea unui climat propice de muncă în firmă ;
– Considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders” care se pot identifica cu
scopurile și căile de acțiune ale firmei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o
facă;
– Precizarea scopurilor generale ale organizației și facilitarea transformării lor în obiective
referitoare la eforturi, efecte, eficacitate, obiective care să poată fi controlate și evaluate.

28
2.Obiectivele fundamentale exprimarea acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de
regulă 3 -5 ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la componente majore
ale acesteia.
Obiectivele fundam entale, din punct de vedere al conținutului, pot fi: obiective
economice și obiective sociale.
Obiectivele economice fac referiri la scopurile pe termen lung, vizate de către
managementul superior al organizației. Cele mai întâlnite obiective economice s unt. Profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota de piață, valoarea acțiunilor, productivitatea muncii, calitatea
produselor și serviciilor.
Obiectivele economice au ponderea cea mai mare, determinantă în strategia organizației,
deoarece exprimă dir ect interesele stakeholderilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin întâlnite în strategia organizațiilor, dar influența lor
trebuie luată în considerare, deoarece aceste obiective fac referire la: salarizare și condițiile de
muncă, cooperarea cu autorităț ile, satisfacerea clienților, furnizori stabili de de încredere, măsuri
ecologice, etc. aceste obiective influențează activitatea organizațiilor de dimensiuni mari și
mijlocii, dar în timp vor influența și activitatea societăților mici.
Acestea devin obie ctive strategice numai dacă sunt de tip SMART: clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și
ierarhizate , adică ordonate după contribuția la dezvoltarea reușitelor organizației și exa ct prin
aceste atribute se deosebesc de misiune.
Obiectivele organizației vor fi stabilite având în vedere următorii factori:
a. mediul în care își desfășoară organizația activitatea (legislația, cadrul legal, cadrul
juridic în care organizația se manifestă );
b. situația internă a organizației (politica firmei, structura organizatorică adoptată) ;
c. managementul adoptat (stilul managerial, calitatea managementului de vârf, canale de
comunicare utilizate în cadrul organizație) .
3. Opțiuni strategice sunt direcțiile pe care le poate aborda o organizație în vederea
realizării obiectivelor strategice (fundamentale, derivate) cu influență asupra tuturor activităților
organizației.
Cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt: retehnologizarea, diversificarea sortimentală ,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea producției, combinarea
producției, modernizarea organizației, cooperarea în producției, informatizarea producției.
În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai ut ilizează și termenul de
”vector de creștere” (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) al organizației, deoarece indică direcția în
care evoluează organizația.

29
3. Resursele
Strategia organizației se fundamentează pe următoarele categorii de resurse: resursele
materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice
și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.
Resursele materiale se referă la utilajele organizației (clădiri, echipamente, materiale,
rețea fizică de vâ nzare etc.). Eficiența acestor resurse se poate caracteriza prin: capacitatea de
producție, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependență față de un tip de mână de
lucru, originalitatea proceselor tehnologice.
Resursa umană sau personalul organi zației se caracterizează prin număr, calificare,
competențe și abilități, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare. Toate acestea influențează
etapele procesului strategic – de la inițierea sa și până la operaționalizare și evaluare finală.
Personalul organizației reprezintă resursa principală, care, având în vedere dinamica sa, se
regăsește în toate resursele avute în vedere în strategie.
Resursele informaționale se referă la ansamblul informațiilor și know -how-ului,
indiferent de natura lor: tehnic ă (brevete, proiecte), economică (cota de piață, nivelul prețurilor,
credite, impozite, taxe, etc.), juridică (legislația care privește organizație), managerială (structura
organizatorică, adoptarea deciziilor, comunicare) de care dispune organizația. Resu rsele
informaționale joacă un rol important în stabilirea strategiei organizației, fiind o resursă majoră a
firmei, alături de resursele umane, materiale și financiare.
Resursele financiare indică resursele cu ajutorul cărora firma se poate dezvolta. Acest e
se por caracteriza prin: valoarea monetară, rentabilitate financiară, disponibilitate, accesibilitate,
posibilitate de reactualizare.
Pentru a include o anumită resursă în strategia organizației, trebuie specificat cât de
eficientă și utilă este acea re sursă.
În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația
(resurse proprii ) sau de care poate dispune ( resurse atrase, resurse împrumutate ).
4. Termenele delimitează perioadele de operaționalizare a strategiei. Acest ea apar sub trei
forme: termene inițiale, termene intermediare, termene finale.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, ritmul de utilizare a resurselor, evitarea
întârzierilor în realizarea producției – care determină și creșterea costurilor – determină
necesitatea stabilirii unor termene de realizare, fără însă a afecta calitatea produselor sau a
serviciilor, fiabilitatea funcționarii sistemelor.
5. Avantajul competitiv reprezintă realizarea de către o organizație a unor produse și/sau
servic ii superioare calitativ pentru clienții săi, comparativ cu oferta concurenților ( direcți și
indirecți).

30
M. Porter consideră că în orice firmă există surse potențiale pentru obținerea avantajului
competitiv.
Pentru a obține avantaj competitiv, organizația trebuie să inoveze. Acest lucru se poate
realiza prin: înnoirea produselor, inovare în procesul de producție (retehnologizare), adaptarea
managementului firmei la condițiile economice, calificarea personalului, resurse informaționale.
În condițiile unei piețe liberalizate, organizațiile sunt puse în situația de a căuta să obțină
un avantaj competitiv la nivel internațional. Avantajul competitiv poate fi obținut dacă
organizația va ține cont de factorii economici naționali, așa cum precizează M. Porter în cartea sa
”Avantajul concurențial” (1998).

Fig. 2.3 Factorii principali care determină avantajul competitiv (după M. Porter ”Avantajul concurențial, 1998)

Reușita unei firme se datorează creativității și muncii managerilor de nivel superior d ar și
a executanților prin modul de realizare a obiectivelor propuse și soluționarea problemelor care
apar.

2.3 Etapele elaborării unei strategii

Metodele de elaborarea strategiei firmei diferă de la un specialist la altul. Aftele, se cunosc
procesul s trategic în nouă faze (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) :
1. precizarea misiunii organizației (inclusiv scopurile acesteia) ;
2. stabilirea obiectului de activitate a organizației (profil, capacități, mediul intern) ;
3. analiza mediului extern al firmei ;
4. evaluarea v ariantelor organizației (în corelație cu resursele deținute) ;
5. stabilirea obiectivelor strategice – cele mai favorabile ; Concuren ța, structura
și strategia firmei
Condițiile cererii
Industrii înrudite și
suportive Condițiile factorilor
de producției

31
6. stabilirea unui set de obiective fundamentale, modalități de realizare ;
7. identificarea obiectivelor pe termen scurt și căile de acțiune ;
8. punerea în practică a strategiilor alese, în corelație cu resursele deținute de organizație ;
9. evaluarea rezultatelor obținute.

Formularea misiunii
Precizarea obiectivelor
strategice
Stabilirea opțiunilor
strategice
Dimensionarea resurselor
necesare
Fixar ea termenelor
 Intermediare
 Finale

Stabilirea avantajului
competitiv
 Reducerea costurilor
 Diferențiere Etapele
strategiei

32

În concepția lui O. Nicolescu, etapele de elaborare și implementare a unei strategii la
nivelul unei organizații comportă trei pași:
1. formularea strategie ;
2. elaborarea strategiei ;
3. implementarea strategiei .

Figura 2.4 Procesul de elaborare și implementare a strategiei firmei (după O. Nicolescu și I. Verboncu
”Managementul organizației, 2 007)

Strategia va fi aleasă pe baza unor premise, a unor elemente esențiale:
a. Adaptarea strategiei în funcției de faza de viață a organizației. Se cunoaște faptul că, și în
cazul firmelor, acestea parcurg anumit etape, în cadrul cărora procesul de managem ent
diferă. În funcție de evoluția organizației, aceasta trebuie să se adapteze la cerințele
mediului în care își desfășoară activitatea (mediul extern național și internațional) ;
Orice organizație, parcurge patru etape în existența sa – inițializare, creș tere, maturare, declin.
În cadrul acestor etape organizația se poate confrunta cu diverse probleme care trebuie tratate cu
soluții decizionale și operaționale, care pot diferi în timp.
b. Luarea în considerare a mediului intern și extern (stakeholderilor). A ceștia pot influența
modul în care va evolua organizația, precum și tipul de strategie aleasă la nivelul
organizației ;

33
c. Asigurarea permanentizării elaborării și aplicării strategiilor și politicilor la nivelul
firmei. Procesul de stabilire și punere în pra ctică a strategiei și politicii firmei trebuie să
fie continuu, adaptat în permanență influențelor mediului intern și extern ;
d. Luarea în considerare, la stabilirea strategiei, a factorilor economici, tehnici, juridici care
pot influența funcționarea firmei ca sistem ;
e. Abordarea sistemică (pe etape) a elaborării și implementării strategiei. Stabilirea
strategiei trebuie să parcurgă anumite etape, realist stabilite care să nu influențeze negativ
mecanismul de funcționare a organizației ;
f. Flexibilitatea strategi ei. Deoarece, pe parcursul elaborării și implementării strategiei pot
să apară elemente noi, este indicat să se elaboreze strategi care pot fi adaptate ușor
modificărilor de mediu economic și social, în condițiile modernizării și tehnologizării
economiei ;
g. Transferul de know -how.

2.4 Strategiile de creștere a competitivității

În literatura de specialitate se cunosc o varietate de strategii care prezintă modalitățile
prin care organizațiile pot să -și îndeplinească misiunea și să adapteze activitatea la schimbările
economice.
Strategiile sunt adoptate la nivelul organizațiilor de către managerii acestor. Totuși există
o clasificare și o caracterizare a acestora prin prezentarea avantajelor/dezavantajelor, precum și
situațiile în care pot fi folosite.
Strategiile la nivelul organizației pot fi grupate în funcție de patru criterii:
I. În funcție de dinamica obiectivelor
Obiectivele se referă la creșterea sau scăderea (restrângerea) rentabilității, competitivității
organizațiilor. Obiectivele avute în vedere cel mai frecvent sunt cifra de afaceri și profitul. În
funcție de aceste două variabile, vom avea:
 strategia de dezvoltare (creștere) ;
 strategia neutrală ;
 strategia de restrângere
 strategia de combinație
A. Strategiile de dezvoltare (de creștere) se caract erizează prin:
– au în vedere creșterea cifrei de afaceri și a profitului în următoarea perioadă stabilită
comparativ cu nivelurile obținute în perioadele anterioare ;

34
– orientarea deciziilor strategice ale managementului către creșterea performanțelor
funcțio nale;
– asigură satisfacerea cererilor pieței la un nivel, cel puțin egal cu cel din perioada
anterioară.
Organizațiile care adoptă o astfel de strategie de creștere prezintă caracteristicile următoare:
 au o rată a profitului peste media din ramura în care activează ;
 se axează pe inovare: produse noi, tehnologii, noi piețe de desfacere ;
 o cotă de piață în creștere permanentă ;
 influențează cererea pentru produsele sale.
Strategiile de dezvoltare (de creștere) se pot prezenta sub forme variate, cum ar fi:
strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală și strategiile de diversificare.
În funcție de frecvența cu care sunt aplicate, strategiile de creștere sunt:
a. Creștere stabilă, se referă la stabilirea unor căi de creștere viitoare, într -un ritm egal
cu cel realizat în perioada anterioară. Strategia are în vedere obținerea avantajelor
competitive pe piața care acționează
b. Creștere , se referă la atingerii unor obiective superioare perioadelor anterioare
(creșterea volumul vânzărilor, a cotei de piață, creșterea ratei profitului).
B. Strategia de stabilitate (neutrală) este urmată de o organizație care este mulțumită de
situația actuală și încearcă să o mențină și în perioada următoare.
Organizația își desfășoară activitatea pe baza acelorași p olitici și standarde, activitatea
înregistrează aceleași performanțe, existând puține modificări în activitatea și performanțele
organizației.
Organizațiile își desfășoară activitatea într -un mediu stabil, riscurile asumate sunt reduse:
 Organizația este m ulțumită de performanțele actuale, continuând aceeași strategie ;
 Concurența este ignorată, organizațiile adoptând o atitudine neutră față de o eventuală
concurență ;
 Managementul nu are o creștere semnificativă ceea ce determină păstrarea aceleiași
strate gii;
Deoarece, contextul în care își desfășoară organizația activitatea este neschimbat sau
este predictibil, organizația are în vedere stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative
la nivel funcțional, cu același portofoliului de afaceri exis tent.
C. Strategia de restrângere propriu -zisă – este adoptată de către o organizație care încearcă să
reducă cheltuielile, pentru a putea face față condiții nefavorabile, dintr -o anumită perioadă
economică.

35
Strategia de restrângere propriu -zisă se aplică pe termen scurt în situații de recesiune
economică, inflație monetară, instabilitate politică.
În cazul în care o întreprindere adoptă o astfel de strategie – de restrângere, poate avea în
vedere:
 strategia redresării ;
 strategia lichidării .
Strategia r edresării se realizează prin:
a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în organizațiile cu activitate
ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficacității, prin reducerea costurilor de aprovizionare a
materiilor prime și materialelor mai ief tine, închirierea echipamentelor și nu cumpărarea lor,
reducerea cheltuielilor de promovare ;
b. Reducerea activităților ineficiente prin scoaterea din producție a produselor
nerentabile sau produse neprofitabile, disponibilizări de personal, vânzarea activelo r neutilizate
sau acele active care nu sunt utilizate (aflate în conservare) ;
c. Instituirea unui regim strict de economii și de îmbunătățire a eficienței activității
desfășurate prin reducerea costurilor operațiilor, amânarea începerii unor proiecte de
moder nizare, reducerea stocurilor, amânarea angajărilor, reducerea cheltuielilor generale ale
firmei, închiderea unităților de producție vechi și cu eficiență ;
d. Adaptarea portofoliului de afaceri prin renunțarea la produse neperformante.
Strategia lichidării este adoptată atunci când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată.
Strategia constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin vânzare, fie prin
dizolvare.
Lichidarea organizațiilor se poate face fie la opțiunea proprietarilor, fi e în mod forțat.
Lichidarea la opțiunea proprietarilor se poate face atunci când se apreciază că organizația nu
are un viitor sigur, ea trebuie vândută pentru a se obținerii un preț bun, sau pentru ca proprietari
să poată beneficia de lichidități care vor fi folosite în afaceri mai rentabile.
Lichidarea forțată are loc în condiții dezavantajoase, atunci când situația financiară a
organizației nu mai permite continuarea activității, proprietarii fiind nevoiți să vândă acțiunile
sau să lichideze activele pen tru a face față datoriilor.
D. Strategiile de combinare constau în aplicarea unor strategii diferite de cele adoptate până
atunci, conform cerinței de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acțiune.
În strategiile de combinație, managerii aplică , concomitent, diverse strategii în unitățile
componente sau la momente diferite în viitor. Combinațiile pot fi diferite, precum:
– combinații de strategii de creștere și creștere stabilă ;
– combinarea strategiei de creștere stabilă și strategii de restrângere ;

36
– combinarea strategii de creștere și de strategii de restrânge.
Firmele foarte mari și mari aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinație,
singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acțiune.
II. În funcție de port ofoliul de afaceri se disting trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare , care se caracterizează prin:
– concentrarea pe un singur produs (serviciu) sau pe o gamă mai restrânsă de produse ;
– identificarea și ocuparea unei “nișe” profitabile din piață, care este ușor de dominat,
ținând cont de competențele organizației;
– urmărirea satisfacerii nevoilor specifice ale unui anumit segment de piață bine
delimitat.
Strategii de concentrare se poate realiza prin: dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului și
integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieței se realizează prin câștigarea unei părți mai mari din piață curentă,
prin extinderea în noi zone geografice și prin adăugarea unor noi segmente de piață.
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătățiri calitative adus e produsului sau
serviciului de bază sau prin substituire cu un produs sau serviciu înrudit, care poate fi vândut
prin canalele existente.
Integrarea orizontală se referă la fuzionarea cu organizații care realizează produse sau
servicii similare.
B. Str ategia integrării verticale constă în direcționarea extinderii operațiunilor unei
organizații din domenii conexe, folosite până atunci de furnizorii sau clienții organizației .
Având în vedere definiția de mai sus, rezultă că integrarea verticală se poate realiza:
– în amonte – atunci când se obține supremație asupra furnizorilor. Avantajele acestui
tip de strategie: aprovizionare la timp, costuri reduse, controlul profitului;
– în aval – atunci când se obține controlului sau a proprietății asupra beneficiaril or.
Avantajele: calitate superioara a produselor controlul piețelor de desfacere.
C. Strategia de diversificare se referă la acapararea de noi piețe, prin fructificarea
oportunităților care apar la un moment dat pe piață.
Adoptarea strategiei de diversifi care de către organizație are la bază diferite rațiuni.
 necesitatea distribuirii riscurilor, pentru ca o întreprindere să nu devină dependentă de
un singur obiect de activitate, mai ales atunci când acel obiect de activitate se bazează pe piețele
saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producători de țigări);
 organizația , pe baza analizelor efectuate, consideră că piață pe care își desfășoară
activitatea până la diversificare este saturată sau, chiar dacă nu este saturată, perspectivele d e
creșterea profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe o altă piață. În mod practic,

37
organizația apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunități de câștig mai
mari decât cele ce ar fi oferite de rămânerea la afacer ea curentă;
 aplicarea la nivelul organizației a unei politici de îmbunătățire a ritmicității veniturilor,
evitându -se prin intrarea în afaceri diversificate fluctuațiile cererii pieței pentru anumite produse
sau efectele asupra veniturilor obținute din des facerile sezoniere de produse sau al executării de
servicii legate de o singură afacere.
Strategia de diversificare pot fi: diversificarea concentrică și diversificarea conglomerată.
– Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte,
dar înrudite cu cele tradiționale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei
tradiționali ;
– Diversificarea conglomerată caracterizată prin orientarea către sectoare de
activitate total diferite de cele existente, determinată de perspe ctiva atractivă a
obținerii unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendință naturală în urma creșterii organizației. Putem spune că
diversificarea apare ca o stare actuală făcută în încercarea de diminuare a instabilității
economice.
III. Strategii în funcție de modalitățile de variație a volumului activelor,
identificăm:
A. Creșterea internă
Se referă la cercetare -dezvoltare, conceperea de noi unități de producție, dotarea lor cu
echipamente, precum și încadrarea cu personalul necesar utilizării ech ipamentelor. Practic, într –
un timp dat, creșterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul
curent.
Avantajele strategiei de creștere sunt:
 stabilirea locului noii construcții (din punct de vedere geografic) ;
 posibilitatea achiziționării echipamentelor cele mai potrivite (din punct de vedere a
raportului preț/calitate) ;
 angajarea de personal ;
 alegerea elementelor de care unitatea este sigură ca se potrivesc cu situația existentă.
Principalele dezavantaje sunt determinate d e perioada mare de timp necesară atingerii
parametrilor de funcționare în regim normal al noilor unității de producție. Dacă perioada
înseamnă câțiva ani, există riscul unor modificări esențiale ale mediului înconjurător, în special,
ale fluctuației cereri i.
B. Achiziția și fuziunea

38
Achiziția este cumpărarea unei firme de către altă firmă și absorbirea ei ca parte
operațională a acesteia din urmă . (www.dexonline.ro, 2017) Firma achiziționată dispare ca
entitate juridică independentă, dar poate rămâne ca o anex ă, unitate economică care va avea
același obiect de activitate ca până atunci, dar sub îndrumarea unității ”mamă”. Achiziția
presupune că unitatea mai mică va dispărea ca și unitate de sine stătătoare.
Achizițiile pot fi “ prietenoase ” sau “ ostile ”. În caz ul achizițiilor prietenoase, cele două
unități conlucrează, negociază menținerea numărului de posturi și recompensării corecte a
poziției managerilor firmei achiziționate. În cazul achizițiilor ostile, negocierea este de tip
distributiv, o firmă câștigă și una pierde.
Fuziunea este un acord ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o
singură firmă . (www.dexonline.ro, 2017) Fuziunea apare între organizații de aceeași importanță
economică și procesul este stabilit este de comun acord deoare ce entitățile economice sunt de
acord și urmăresc realizarea fuziunii.
Tranzacția este relativ dificilă și îndelungată datorită negocierilor, evaluărilor și
operațiilor aferente dispariției vechilor firme și apariției noii firme.
Deoarece se urmărește îmb unătățirea activității economice, se întâmplă adesea ca
fuziunea să fie urmată la scurt timp de o reorganizare a numărului de personal, în special în
compartimentele funcționale, dar și în rândurile managerilor.
Tipologia achizițiilor/fuziunilor, poate fi:
Tip achiziție/fuziune Caracterizare
Verticală Se achiziționează un fost furnizor sau client
Orizontală Se achiziționează un fost concurent
Extensie produs Prin achiziția unei firme se câștigă acces la produse complementare
Extensie piață Prin achiziț ia unei firme se câștigă acces la piețe complementare
Conglomerată Nu există legături strategice între firmele implicate
Tabelul 2.6 Tipologia achizițiilor/fuziunilor, sursă Popa I. ”Management strategic” (Popa, 2004)

Firmele, în alegerea strategiei, s unt influențate de o serie de factori raționali și factori de
natură psihologică.
a. Factori raționali sunt cei care se referă la reducerea costurilor, economia de timp,
eliminarea unui concurent.
 Costurile de producție și distribuție pot fi reduse prin economii de scară, integrarea
verticală, adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaționale mai eficiente ;
 Economie de timp. Achiziția/fuziunea permite o returnare a investițiilor mai rapidă ;

39
 Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziții po t avea în vedere devansarea sau
eliminarea unui concurent. De asemenea, se justifică din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dacă achiziționarea sa de către un concurent riscă să modifice
viitorul sectorului.
b. Factori de natură psi hologică (mai puțini raționali din punct de vedere economic), care
influențează comportamentul managementului firmei. O achiziție poate fi întreprinsă pentru a
mulțumi anumiți manageri de top, fără a avea în vedere și ceea ce doresc acționarii. Unii
manage ri speră să ascundă mediocritatea rezultatelor lor prin cumpărarea unor firme rentabile.
Alții caută să protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumpărând firme din alte domenii
(sperând astfel să reducă riscul de faliment al firmei) sau fuzionând cu alte firme. Pentru aceștia
din urmă, căutarea prestigiului, dorința de câștigare cu orice preț a unei bătălii bursiere sau
imitarea concurenței constituie motivații determinante.
C. Joint -venture , conform dicționarului explicativ, este un termen ce definește
formarea, uneori temporară, a unei noi entități organizaționale în scopul obținerii unui efect
sinergic, partenerii păstrându -și independentă juridică . (www.dexonline.ro, 2017) .
Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să -și mențină indep endentă și nu doresc
să fuzioneze, sau când, din punct de vedere legal, nu este posibil. Apare, mai ales, între firme
private și firme de stat (ale statului de rezidență sau ale unui stat străin) sau pe plan internațional
între firme aparținând unor econo mii naționale diferite.
Ca urmare a acestui proces apare o nouă organizație de sine stătătoare, cu o misiune nouă,
obiective proprii. Noua organizație dorește să preia avantajele firmelor cu care se intră în
asociere, asigurându -se astfel o poziție mai so lidă pe piață.
Principalul rol al joint -venture este cel de a internaționaliza afacerile. Prin constituirea
acestora societăți și în funcție de modul de participare a partenerilor, se asigură desfășurarea
activității. În figura de mai jos se poate observa care este rolul joint -venture în funcție de zona
geografică de amplasare și funcționare.

JOINT -VENTURE
asigură
I. consultanță capital strategii și
politici tehnologie experiență
II. dezvoltarea
mangerială modific ări de
atitudine calitate și
productivitate schimbări
sociale schimbări
ecologice

40

Figura nr. 2.7. Rolul joint -venture
(sursa: Mihuț I, “Strategii de joint -venture”, în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”), (Nicolescu, 1996)
D. Ali anțe strategice
Alianțele strategice pot fi definite drept ”asocieri pe termen lung între mai multe firme
concurente sau potențial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un
proiect, coordonându -și competențele, mijloacele și resu rsele necesare, mai degrabă decât să se
procedeze la cesiuni sau achiziții de activități”. (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)
Experiența și cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidență trei tipuri mari de
alianțe strategice, și anume:
a) Alianțe comp lementare . Aceste alianțe strategice unesc firme a căror competențe și
contribuții în cadrul alianței sunt complementare. De exemplu, o firmă produce un produs a cărui
comercializare se efectuează datorită canalului de comercializare a partenerului din ali anță,
produsul în chestiune fiind cedat acestuia.
b) Alianțe de constrângere . Aceste alianței strategice reunesc firme care se asociază
pentru obținerea avantajelor fenomenului de experiență în cazul unor etape ale procesului de
producție. Aceste elemente com ponente ale produselor finite fabricate de partenerii din alianță și
obținute în cadrul alianței sunt încorporate în acestea, produsele finite rămân specifice fiecărei
firme aflându -se în concurență pe piață.
c) Alianțe de pseudo -concentrare . Ele asociază fir me ce realizează, produc și
comercializează un produs comun. Contrar alianțelor complementare, în cazul acestor alianțe
strategice, competențele și contribuțiile partenerilor sunt de aceeași natură și obiectivul urmărit
este unul major: obținerea în comun a unui produs destinat pieței.
IV. Strategii în funcție de modul de obținere a avantajului competitiv
În funcție de acest criteriu, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii utile dezvoltării unui
avantaj competitiv într -o industrie dată (costul scăzut s au diferențierea produsului). Combinația
acestora cu zona strategiilor determină cele trei categorii de strategii pentru crearea avantajului
competitiv lider prin cost, diferențierea, focalizarea.
Organizația se poate implica într -o competiție generalizat ă ce vizează toți utilizatorii unei
industrii (ce reprezintă sarcina largă), sau poate avea în vedere doar o anumită categorie (ce
reprezintă sarcină îngustă). Cel mai palpabil criteriu de diferențiere a sarcinii strategice este zona
geografică.

Avantaj concurențial
Cost scăzut Diferențiere

41
Zona
strategică Întreaga
industrie
Lider prin cost
Diferențiere
Un anumit
segment Focalizarea asupra
costurilor Focalizarea asupra
diferențierii

Figura nr. 2.8 Avantaje concurențiale
(Sursă: M. Porter, Compe titive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985, în
lucrarea ”Managementul organizației” O. Nicolescu), (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)

O organizație trebuie să aleagă între cele trei strategii, pentru că nu poate să sat isfacă pe
toată lumea. Lipsa opțiunii, conform lui Porter, ar determina o “cădere la mijloc” în sensul
obținerii unui produs comun (obișnuit) la prețuri obișnuite, fapt ce nu creează un avantaj
competițional des.
A. Strategia bazată pe diminuarea costuri , implică transformarea organizației în cel mai ieftin
producător din ramura respectivă.
Avantajul competitiv constă în stabilirea de prețuri mai reduse decât concurența, în condițiile
obținerii unui profit cel puțin la media industriei respective.
Susținere a strategiei reclamă aplicarea de sol uții de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor
reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartimente, cum ar fi cercetare -dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc.
Principalele riscuri asociate strategiei sunt:
– schimbările tehnologice pot să anuleze investițiile și experiența anterioară ;
– preluarea de noii veniți a abordării de re ducere a costurilor cu rezultate similare sau
superioare ;
– incapacitatea de a sesiza schimbările aduse în produse sau pe piață datorită
concentrării asupra diminuării costurilor ;
– inflația ce poate duce la o capacitate scăzută a firmei de a se impune pe piaț ă.

cost scăzut
preț scăzut
piață largă
comunicație de
masă
distribuție
largă efectul de
experiență economie de serie investiție în
capacități control al
costurilor

42

Fig. 2.9 Cercul virtual al dominației prin cost (sursa Nicolae Sfetcu ” Management, analize, planuri și strategii de
afaceri, (www.books.google.ro, 2017)

B. Strategia de diferențiere ” are în vedere obținerea unui avantaj competițional pri n
crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț
mai mare decât cel al produselor concurenților” (Nicolescu, 1996) . Produsele trebuie să fie
unice în ramura de activitate, având anumite atribute – atuuri – apreciate pe scară largă de
cumpărători.
Aceste atuuri pot fi: calitatea intrinsecă a produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia,
serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferențierea implică, de regulă, costuri suplimentare,
unicitatea asociată prod usului permite firmei respective să le compenseze, stabilind prețuri mai
mari.
Cele mai cunoscute domenii de diferențiere sunt:
– fiabilitatea produsului ;
– serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanției , post garanție );
– estetica produsului ;
– circuitul de distribuție;
– mod de vânzare ;
– marca ;
– ambalajul, condiționarea produsului ;
– inovațiile tehnologice conținute în produsul executat ;
– calitatea produselor și a serviciilor ;
– igiena produsului.
Riscurile majore se referă la:
– diferență mare de preț în pl us a produselor firmei comparative cu cele oferite de
producătorii cu costuri mici ;
– consumatorii renunță la anumite calități ale produsului pentru a realiza economii de
preț substanțiale ;
– necesitatea consumatorilor pentru produsele diferite se diminuează;
– imitarea diferențierii de către concurenți cu costuri scăzute; diferențierile ușor de
copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate și de concurență.

43
B. Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite de piață, pe care organizația
promove ază fie un produs diferențiat, fie un preț redus. Strategia este folosită deseori de
întreprinderile mici și mijlocii care nu au mijloace și nici dorința de a ataca ansamblul
sectorului. Avantajul competitiv al organizației rezultă din capacitatea de a sat isface la un
nivel superior necesitățile specifice segmentului de piață vizat în condiții mai bune. Strategiei
are și următoarele riscuri:
– scăderea preferințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ
cu întreaga piață ;
– diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenților care fabrică pentru
întreaga piață, ceea ce determină eliminarea avantajului diferențierii produsului oferit ;
– concurenții identifică nișe în cadrul segmentului de piață, pe care promovează produse
super ioare din punct de vedere calitativ sau al costurilor.
În concluzie, î ntr-o abordare simplistă, se poate afirma că a poziție bună pe piață poate fi
atinsă prin diferențiere , adică prin oferirea unor satisfacții superioare clienților sau prin reducerea
costurilor la cel mai scăzut nivel posibil.
Procesul strategic este baza succesului unei organizații, indicând calea de urmat de la
dezvoltarea strategiei până la implementare și permite o abordare sistematica a strategiei de la A
la Z.
Strategia sau strategi ile adoptate la nivelul organizație va avea impact asupra tuturor
domeniilor de activitate. Strategia devine realitate doar prin implementarea unor măsuri concrete,
prin implicarea personalului organizației, care va înțelege necesitatea implementării strat egiilor
respective.

44

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACET SA SUCEAVA

Pentru aplicarea elementelor teoretice referitoare la competitivitatea firmelor și strategii
de creștere a competitivității am ales să tratez într -o manieră aplicată stabilirea unei strategii de
creștere a competitivității firmei pe piață. În acest caz, este vorba de SC ACET SA Suceava,
societate care are ca obiect de activitate prestarea servici ilor publice de alimentare cu apă și
canalizare.
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației.

SC ACET SA Suceava își desfășoară activitatea în baza Legii nr. 31/1990 privind
societățile comerciale, completată și modificată.
În vederea desfășurării act ivității, în condițiile legii, s -a încheiat Contractul de Delegare a
Gestiunii Serviciilor Publice de Alimentare cu Apă și de Canalizare nr. 17/5013/13.04.2010
privind prestarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare în aria de competență/operare,
între SC ACET SA și Asociația de Dezvoltare Intercomunitară (ADI) – „Asociația Județeană
pentru Apă și Canalizare Suceava” (AJAC Suceava).
ACET SA Suceava, își desfășoară activitatea în baza următoarelor acte normative
specifice:
 Legea nr. 31/1990 privind înființarea și funcționarea societăților comerciale;
 O.U.G. nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice,
completată și modificată;

45
 Ordin ANRSC nr. 90/2007 pentru aprobarea Contractului – Cadru de furnizare/prestare a
serviciului public de alimentare cu apă și canalizare
 Legea nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilități publice, modificată și
completată;
 Legea nr. 241/2006 privind serviciul de alimentare cu apă și de canalizare;
 Ordin ANRSC nr. 88/2007 pentru aprobarea R egulamentului – Cadru al serviciului de
alimentare cu apă și canalizare.
Societatea comercială ACET SA este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub
numărul J33/455/1998 și are sediul în județul Suceava, municipiul Suceava, strada Mihai
Eminescu nr. 5, cod poștal 720183, CIF RO 713519.
Societatea comercială ACET SA s -a înființat (01.07.1998) prin transformarea regiei
autonome care presta serviciile de alimentare cu apă, canalizare – epurare ape uzate pentru
municipiile Suceava, Câmpulung Moldoven esc, Fălticeni, Vatra Dornei și trei orașe: Gura
Humorului, Siret și Solca.
În prezent societatea își desfășoară activitatea în baza Contractului de delegare a gestiunii
serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare nr. 17/5013/2010 încheiat între Asociația de
Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare Suceava” și SC ACET
SA Suceava.
Din data de 01.10.2005 ACET S.A. Suceava este operator regional, furnizând servicii de
alimentare cu apă potabilă și canalizare în: Câmpul ung Moldovenesc, Fălticeni, Vatra Dornei,
Gura Humorului, Siret și Solca.
Începând cu noiembrie 2010 societatea a preluat serviciul de alimentare cu apă potabilă și
canalizare din municipiul Rădăuți.
La nivelul anului 2016, ACET S.A. are un capital social de 10.328.587,10 lei și un număr
de 651.235 acțiuni. Totalul capitalurilor proprii este de 26.201.564 lei. Valoarea bunurilor
publice concesionate prin contracte de delegare de gestiune este de 263.958.442,56 lei.
Acționariatul este format din Consiliul J udețean Suceava, municipiile: Suceava, Rădăuți,
Fălticeni, Vatra Dornei, Câmpulung Moldovenesc și orașele: Siret, Gura Humorului și Solca.
Acționar majoritar este municipiul Suceava cu o cota de participare de 63,8054%.
Adunarea Generală a Acționarilor est e formată din reprezentanții acționarilor (orașele și
municipiile unde ACET SA prestează serviciile de alimentare cu apă canalizare și Consiliul
Județean Suceava).
SA ACET SA Suceava are implementat Sistemul de Management Integrat fiind obținute
certifica te pentru:
– SR EN ISO 9001:2008, sistem de management al calității;

46
– SR EN ISO 14001:2005, sistem de management de mediu;
– OHSAS 18001:2007, sistem de management al sănătății și securității ocupaționale.
SA ACET SA este condusă de un Consiliu de Administrați e format din 7 membrii, din care 5
neexecutivi și 5 directori care reprezintă conducerea executivă a societății.
ACET S.A. Suceava își propune, pentru desfășurarea activității:
 asigurarea furnizării serviciilor de apă și canalizare – epurare a apelor uzat e pentru toți
utilizatorii din aria de operare în condiții de calitate;
 colaborarea cu clienții prin intermediul unui personal bine pregătit profesional;
 protejarea, conservarea mediului conform cu legislația româneasca și directivele
europene;
 administrar ea eficientă a domeniul public aflat în concesiune;
 desfășurarea unei activități rentabile.
În conformitate cu actul constitutiv obiectul de activitate al SC ACET SA Suceava este
operarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare a cărui gestiune îi e ste delegată, conform
Contractului de Delegare a Gestiunii, în aria delegării definită în contractul menționat mai sus.
Societatea își desfășoară activitatea exclusiv pentru Autoritățile Locale care i -au delegat,
prin Asociația de Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare
Suceava”, gestiunea serviciului de alimentare cu apă și canalizare.
Obiectul de activitate al societății nu poate fi modificat decât cu avizul favorabil al
Asociației.
Conform codificării CAEN principalul ob iect de activitate al societății este următorul:
Cod CAEN: 3600 Captarea, tratarea și distribuția apei;
Ca și activitate secundară:
Cod CAEN: 3700 Colectarea și epurarea apelor uzate.
Și orice activități industriale, comerciale, financiare, mobiliare sau imobiliare, care au
legătură directă sau indirectă cu obiectul principal de activitate sau care pot facilita realizarea
acestuia, precum și participarea la entități având același obiect de activitate.
Cea mai recentă Înscriere de Mențiuni efectuată la Ofi ciul Registrului Comerțului
Suceava referitor la Actul Constitutiv, respectiv obiectul de activitate, s -a efectuat la data de
03.06.2011.
ACET SA Suceava are implementat Sistemul de Management Integrat fiind obținute
certificate pentru:
 ISO 900 1:2008, sistem de management al calității;
 SR EN ISO 14001:2005, sistem de management de mediu;
 OHSAS 18001:2007, sistem se management al sănătății și securității ocupaționale;

47
Certificarea sistemului a avut loc în luna septembrie 2007, iar ulti ma recertificare a avut
loc în luna noiembrie 2016, cu valabilitate 3 ani.
Anual au loc audituri de supraveghere ce se efectuează de către organismul de certificare,
respectiv SC SRAC CERT SRL București.
Auditurile interne premergătoare auditului de suprav eghere se efectuează de către SC
RADIX CONSULT SRL București, societate de consultanță care a efectuat implementarea
Sistemului de Management Integrat în cadrul SC ACET SA Suceava.
Funcționarea și menținerea S.M.I. are la bază, în prezent, un număr de 7 fișe de proces, 5
proceduri de sistem și 133 proceduri de lucru.
Procedurile de lucru sunt proceduri cu caracter general , majoritatea având aplicabilitate
la punctele de lucru din cadrul societății. În timp, pe parcursul aplicării Sistemului de
Manageme nt Integrat, în funcție de necesitățile care apar în diferite sectoare de activitate se
elaborează noi proceduri .
În prezent, firma este într -o perioada de tranziție la noile standarde ISO 9001:2015 și ISO
14001:2015, personalul fiind instruit deja în ace st sens. Se intenționează ca la următorul audit
SRAC să se implementeze noile standarde.
ACET SA Suceava prestează serviciile publice de alimentare cu apă și canalizare epurare
în baza Licenței clasa 2 nr. 2382 din 01.04.2013 valabilă până la dat a de 25.04.2018.
Activitatea ACET SA Suceava, în toate localitățile în care operează, este reglementată prin
autorizații și avize emise de către Administrația Națională „Apele Române”, Administrația
Bazinală de Apă SIRET, Agenția de Protecție a M ediului Suceava, Direcția de Sănătate Publică
Suceava. ACET SA are obținute și sunt în termen de valabilitate toate autorizațiile și avizele
prevăzute de lege.
3.2. Analiza economico -financiară

Activitatea SC ACET SA Suceava se desfășoară în conformitate cu Contractul de
delegare a gestiunii serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare nr.
17/5013/13.04.2010 încheiat între Asociația de Dezvoltare Intercomunitară „Asociația Județeană
pentru Apă și Canalizare Suceava” și ACET SA Suceava.
În baza acestui contract ACET S.A. prestează serviciile publice de alimentare cu apă și
canalizare – epurare în municipiile Suceava, Fălticeni, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei,
Rădăuți în orașele Gura Humorului, Siret, Solca în comunele Ipotești, Baia , Volovăț și Fântâna
Mare. De asemenea ACET SA vinde apă în următoarele comune, unde există contracte de
furnizare încheiate cu primăriile, Berchișești, Moara, Cornu Luncii, Burla și Frătăuții Vechi. În
comuna Ciprian Porumbescu se furnizează apă având înc heiat contract de furnizare cu societatea

48
de Apă Canal – Ciprian Porumbescu. În plus, furnizăm apă în comunele Șcheia, Măzănăiești,
Lucăcești, Drăgoiești, Brăiești, Măneuți și Sadova unde există contracte individuale încheiate cu
clienții/consumatorii.
ACET SA Suceava a preluat efectiv operarea serviciilor de alimentare cu apă și
canalizare – epurare în localitățile cuprinse în programul SAMTID începând cu 01.10.2005 cu
trei excepții: Gura Humorului – 13.07.2005, Siret – 01.11.2005 și în municipiul Rădăuț i începând
cu data de 01.11.2010. Comunele în care operează au fost afiliate, începând din 2010 până în
prezent , uneia din cele 7 agenții sau activității de la Suceava.
Rezultatele economico -financiare ale exercițiului financiar reflectă activitatea
operatorului regional reprezentând atât municipiul Suceava cât și cele 7 agenții.
În cursul anului 2016 pe toată aria de operare s -au practicat tarife unice, pentru apă 3,51
lei/mc (fără TVA) iar pentru canal epurare 2,53 lei/mc (fără TVA) .
În cursul anului 2016 s -a aplicat la nivelul operatorului regional Regulamentul Serviciului
public de apă și de canalizare aprobat în anul 2010 în consiliile locale ale unităților administrativ
teritoriale membre ADI , ulterior validat în Adunarea Gener ală a A.J.A.C. Suceava.
Activitatea societății a fost condusă pe baza Bugetului de Venituri și Cheltuieli aprobat
prin Decizia nr. 8 din 25.03.2016 a Consiliului de Administrație și prin Hotărârea nr. 1 din
29.03.2016 a Adunării Generale a Acțion arilor , asigurându -se astfel planificarea financiară,
controlul execuției financiare și echilibrul financiar al societății.
Bugetul de Venituri și Cheltuieli, aprobat conform reglementărilor legale, reprezintă
agregarea la nivelul societății a bu getelor de venituri și cheltuieli elaborate pentru fiecare agenție
în parte, inclusiv activitatea de la Suceava.
Procedurile de lucru stabilite pentru fiecare loc de muncă, pe toate segmentele de
activitate, aplicabile la Suceava sunt aplicate la toate agențiile.
Relațiile de muncă inclusiv salarizarea, au fost reglementate prin Contractul Colectiv de
Muncă încheiat între Patronat, reprezentat prin Consiliul de Administrație al S.C. ACET S.A. și
salariați, reprezentați prin Sindicatul L iber Independent Apă și înregistrat la Inspectoratul
Teritorial de Muncă Suceava sub nr. 528/8216 din 30.06.2015 (pentru perioada 01.01 –
30.06.2015) și nr. 745/1501 din 29.06.2016 (pentru perioada 01.07 – 31.12.2016).
Analiza rezultatului brut pe agenți i și activitatea de la Suceava

Având în vedere faptul că bugetele de venituri și cheltuieli precum și balanțele financiare
ale agențiilor nu cuprind și cheltuielile de interes general ale societății (CIGS), acestea fiind
cuprinse la activitatea din municipiul Suceava și implicit la total operator regional , pentru
determinarea profitului/pierderii , incluzând la cheltuieli și cota de cheltuieli de interes general ,

49
pentru fiecare agenție și activitatea de la Suceava , cheltuielile de interes gene ral ale societății au
fost repartizate având drept criteriu semnificativ cifra de afaceri astfel:
Agenția Cifra de afaceri
(lei)
Cotă CIGS
(lei)
2015 2016 2015 2016
Vatra Dornei 3.426.906 3.420.000 351.992 304.156
Câmpulung Moldovenesc 3.794.017 3.746.861 389.699 333.226
Gura Humorului 3.313.206 3.505.336 340.313 311.746
Fălticeni 6.100.618 6.108.051 626.620 543.217
Rădăuți 6.605.255 6.174.013 678.453 549.083
Siret 1.275.086 1.317.943 130.969 117.211
Solca 233.764 234.208 24.011 20.829
Suceava 34.067.255 34.658.683 3.499.187 3.082.372
ACET SA 58.816.107 59.165.279 6.041.244 5.261.840
Tabel 3.1 Situația cifrei de afaceri și cota CIGS la nivelul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC
ACET SA 2016
Cheltuielile de interes ge neral ale societății în sumă de 6.041.244 lei în 2015 și de
5.261.840 lei în anul 2016, repartizate conform tabelului de mai sus, sunt:

2015 2016
Cheltuieli privind serviciile informatice 142.865 lei 102.631 lei
Cheltuieli privind serviciile de audit 92.845 lei 55.780 lei
Cheltuieli privind licențieri 24.750 lei 12.750 lei
Cheltuieli privind asistența juridică 68.000 lei 60.250 lei
Cheltuieli privind expertize 71.309 lei 33.216 lei
Cheltuieli cu pregătirea personalului – 49.323 lei
Cheltuieli salarii comp. funcționale directori 4.020.719 le i 3.516.127 lei
Cheltuieli indemnizații CA 204.204 lei 204.204 lei
Cheltuieli indemnizații AGA 409.327 lei 315.468 lei
Cheltuieli contribuții angajator af. salarii 1.006.725 lei 912.091 lei
Tabel nr. 3.2 privind cheltuielile la nivelul SC ACET SA Suceava sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Rezultatul brut obținut pe fiecare agenție precum și rezultatul brut ajustat cu cota de
cheltui eli de interes general ale societății pentru agenții și activitatea de la Suceava, la finalul se
prezintă astfel:

Agenția Rezultatul
brut inițial
(lei) Cota CIGS
(lei) Rezultatul
brut ajustat
(lei) Rată
profit
brut
(%) Rată
profit brut
ajustată
(%)
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Vatra
Dornei 974.846 572.955 351.992 304.156 622.854 268.799 28,45 16,52 18,82 7,75
Câmpulung
Moldovenesc 1.188.916 968.634 389.699 333.226 799.217 635.408 31,34 25,14 21,42 16,49
Gura
Humorului 914.25 7 897.018 340.313 311.746 573.944 585.272 27,59 25,35 17,09 16,54
Fălticeni 1.159.763 578.132 626.620 543.217 533.143 34.915 19,01 9,30 8,60 0,56
Rădăuți 2.215.670 1540.500 678.453 549.083 1.537.217 991.417 33,54 24,26 23,88 15,61
Siret -72.367 -189.318 130.969 117.211 -203.336 -306.529 -5,68 -13,67 -15,70 -22,13
Solca -231.508 -318.753 24.011 20.829 -255.519 -339.582 – – – -141,83

50
99,03 133,13 106,91
Suceava 1.464.661 3.228.462 3.499.187 3.082.372 4.006.718 5.407.930 4,30 8,98 12,01 15,05
ACET SA 7.614.238 7.277.630 6.041.244 5.261.840 7.614.238 7.277.630 12,95 11,93 12,95 11,93
Tabel nr. 3.3 privind Rezultatul brult la nivelul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC ACET SA
2016

Cheltuielile de interes general ale societății majorează cheltuielile totale ale agențiilor
diminuând în consecință profitul brut sau majorând pierderea, iar pentru activitatea de la
Suceava, cheltuielile repartizate agențiilor diminuează cheltui elile totale majorând profitul brut.

1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2016:
a) Lichiditate curentă

Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,69 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.
b ) Lichid itate imediată (indicatorul test acid)

Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1. Valoarea rezultată indică un
grad bun de acoperire a datoriilor curente.
Indicatori de activitate
a) Viteza de rotație a debitelor -clienți

Acest indicator ex primă eficiența colectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la
data la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și contractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2016 se înregistrea ză creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 8.127.588 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând soldul restant al Termica S.A. și factura de
2.250.650 lei reprezentând penalități aferente unui contract din cadrul programului POS Mediu
este:

b) Viteza de rotație a creditelor furnizori

c) Viteza de rotație a activelor imobilizate

51

Viteza de rotație a activelor totale

Indicatorii Total active imobilizate și Total active sunt influențați de valoarea
imobilizărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de coeziune
„Extinderea și reabilitarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori calculați corectând influențele menționate ma i sus devin:
c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate

d.1.) Viteza de rotație a activelor totale

Indicatori de profitabilitate
Marja brută din vânzări

2. 1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2015:
a) Lichiditate c urentă

Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,21 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.
b ) Lichiditate imediată (indicatorul test acid)

Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1 . Valoarea rezultată indică un grad
bun de acoperire a datoriilor curente.
Indicatori de activitate
b) Viteza de rotație a debitelor -clienți

52

Acest indicator exprimă eficiența colectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la
data la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și contractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2015 se înregistrează creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 89.382.695 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând soldul restant al Termica S.A. este:

b) Viteza de rotație a creditelor furnizori

De menționat, faptul că din suma de 11.841.328 lei reprezentând soldul furnizor ilor, suma de
6.387.167 lei reprezintă datorii aferente programului de investiții pe Fondul de Coeziune.
Valoarea soldului furnizorului pentru activitatea curentă este de 5.454.161 lei, iar valoarea
recalculată a acestui indicator este:

c) Viteza de rotaț ie a activelor imobilizate

d) Viteza de rotație a activelor totale

Cei 2 indicatori, respectiv Total active imobilizate și Total active sunt influențați de
valoarea imobilizărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de
coeziune „Extinderea și reabilitarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori, calculați având în vedere influențele valorilor imobilizărilor, devin:

c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate

53

d.1.) Viteza de rotație a activelor totale

Indicatori de profitabilitate
Marja brută din vânzări

Sinteza evoluției indicatorilor economico -financiari:

Nr.
crt. Indicatori Perioada de analiză
2015 2016
1. Lichiditate curentă 3,21 3,69
2. Lichiditate imediată 3,19 3,67
3. Viteza de rotație a debitelor -clienți 146 zile 143 zile
4. Viteza de rotație a creditelor furnizori 36,50 zile 35,08 zile
5. Viteza de rotație a activelor imobilizate 0,15 0,15
6. Viteza de rotație a activelor totale 0,14 0,13
7. Marja brută din vânzări 13% 13%
Tabelul nr 3.4 .Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2015 -2016 , sursa: Raport de activitate SC
ACET SA 2016

Din tabelul de mai sus identifică:
– Lichiditatea curentă, a crescut în anul 2016 față de an ul 2015 ca urmare a scăderii
datoriilor curente
– Viteza de rotație a debitelor – clienți a scăzut ușor ca urmare a încasării restanțelor
înregistrate la plata facturilor
– Societatea reușește să își achite datoriile la termen, iar marja brută a rămas constan tă.

54

Fig.3.5 Reprezentarea grafică a lichidității curente și imediate la nivelul ACET SA, pentru anii 2015 – 2016

Fig. 3.6 . Reprezentarea grafică a vitezei de rotație a activelor imobilizate și activelor totale la nivelul ACET SA, în
perioada 2015 – 2016

3.3 Analiza resursei umane

Având în vedere specificul societății atât în ceea ce privește obiectul de activitate, cât și
în ceea ce privește extinderea în teritoriu structura organizațională (organigrama) este ierarhic –
funcțională, dar și geografică.
SC ACET SA Suceava are un sediu central și o organizare locală, pe puncte de lucru
denumite agenții, fără personalitate juridică, în localitățile în care operează.
Fiecare agenție este condusă de un director și un contabil șef, având secții și
compartimente funcționale de bază cu corespondență în structura de la sediul central din
municipiul Suceava.

55
Nivelele de decizie cuprind AGA și Consiliul de Administrație, iar nivelele executive
sunt format e din directorii executivi, directori de agenții și șefii de secție și compartimente.
Deciziile strategice privind activitatea societății sunt luate de AGA și de Consiliul de
Administrație.
Puterea decizională a acestor două entități este stabilită prin legislația în vigoare privind
societățile comerciale pe acțiuni și prin Actul Constitutiv al societății.
Managementul se realizează prin atribuțiile delegate de către Consiliul de Administrație
directorului general și directorului economic, în baza Contra ctului de Management și directorilor
executivi în baza deciziilor de numire și fișelor de post.
Fiecare compartiment din cadrul Agențiilor este subordonat directorului sau contabilului
șef, iar aceștia raportează directorului executiv în funcție de compet ența și responsabilitatea
acestuia.

La nivelul SC ACET SA Suceava identificăm următoarele categorii de personal:
Agenție /
Activitate Apă
Canal
epurare
Atelier
întreținere
reparații
Atelier
electric
automatizări Monitorizare
rețele Relații
clien ți Form.
reparații Personal
tehnic,
economic,
de adm.
si indirect
prod.
Total
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
Suceava 136 114 94 96 63 65 18 16 0 6 0 16 0 0 129 129 439 442
Gura
Humorului 15 13 12 11 6 8 16 15 49 47
C-lung
Mold. 17 17 11 12 13 13 12 12 53 54
Fălticeni 38 38 18 12 13 13 16 17 85 86
Vatra
Dornei 15 17 12 12 10 10 18 17 55 56
Siret 9 9 8 8 8 8 8 8 33 33
Solca 5 5 3 3 4 4 12 12
Rădăuți 21 20 11 13 15 14 21 21 68 68
Total 256 233 169 173 63 65 18 16 0 6 0 16 65 66 223 223 794 798
Tabel nr. 3.7 Categorii de personal la nivel ACET SA Suceava
sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Pe categorii de personal:

Categorie personal 2015 2016 Indice % Structură personal
2015 2016
Personal tehnic, administrativ 223 223 100,00 28,08 27,94
Personal direct productiv (apă, canal epurare) 425 406 95,52 53,52 50,87
Personal întreținere, electric, monitorizare rețele 81 87 107,40 10,20 10,90
Personal întreținere (activ itate teren) 65 66 101,53 8,18 8,27
Relații clienți 0 16 – 0 2,00
Total 794 798 – 100,00 100,00
Tabel 3.8 Categorii de personal, sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016

56

Fig.3.9 Graficul evoluției categoriilor de personal în cadrul SC ACET SA S uceava, în perioada 2015 –
2016
Se poate observa că, în perioada analizată, personalul de conducere, cel tehnic și cel
economic nu a înregistrat variații de la o perioadă la alta.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o deține personal ul direct
productiv (53,52% în 2015, 50,87% în 2016). A crescut numărul personalului de întreținere (+6
lucrători) ceea ce reprezintă un ritm de creștere de 7,40%. Grupele de lucru au crescut în 2016 cu
1,53% față de aceeași perioadă a anului precedent. De asemenea, se poate observa că societatea a
îmbunătățit activitatea în relația cu clienții, angajând în 2016, 16 persoane.
Structura personalului pe categorii de încadrare

Nivel de încadrare: 2015 2016 Pondere %
– Muncitori calificați 18 23 127,77
– Mun citori necalificați 1 3 300
– personal TESA 14 20 142,85
– maistru 1 0 0
Tabel nr 3.10.Structura personalului în funcție de categoria de personal execuție în cadrul SC ACET SA
Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Fig.3.11 Graficul evoluției categoriilor de personal cu funcție de conducere și execuție în cadrul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

57
Se poate observa că, în perioada analizată, personalul cal ificat a crescut în perioada 2016
față de 2015 cu 5 persoane, personalul TESA a înregistrat o ușoară creștere în 2016 față de
2015 cu 6 persoane.
Analiza personalului după nivelul studiilor

Categorii de personal după nivelul studiilor 2015 2016 Pondere %
Total 34 46 135,29
– studii superioare 13 20 153,84
– studii medii (liceu) 13 9 69,23
– școala de maiștri 1 0 –
– școală profesională 3 8 266,66
– școală ucenici 0 1 –
– școală generală 10, 11 clase 3 6 200,00
– școală 8 clase 1 2 200,00
Tabel nr 3.12 .Categ orii de personal în funcție de nivelul studiilor în cadrul SC ACET SA Suceava, în perioada
2015 – 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Fig. 3.13 Graficul evoluției categoriilor de personal în funcție de nivelul de calificare, în cadr ul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

În urma analizei efectuate, putem concluziona: întreprinderea are forță de muncă calificată,
în raport cu nivelul tehnic al lucrărilor, ceea ce determină și un n ivel ridicat al cheltuielilor
salariale.

3.4 Analiza SWOT

Pentru a cunoaște modul cum mediul extern, la nivel macro, influențează activitatea societății
și pentru a identifica oportunitățile și amenințările s -a utilizat analiza SWOT:

Puncte tari

58
1. activita tea SC ACET SA se desfășoară având la bază Bugetul de Venituri și Cheltuieli,
elaborat și aprobat pentru fiecare Agenție și consolidat la nivel de societate ;
2. ierarhie formală, organigrama, împuternicirea luării deciziilor, procedurilor și dispoziții
de luc ru adecvate ;
3. existență în implementarea proiectelor cu finanțare europeană SAMTID, ISPA și POS
Mediu ;
4. sistem de management integrat al calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale ;
5. existența Licenței de operare, a autorizațiilor și avizelor necesare ;
6. prestarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare, servicii vitale pentru desfășurarea
activității umane ;
7. calitate foarte bună a apei potabile furnizate ;
8. regim de furnizare a apei 24 de ore din 24 în toată aria de operare ;
9. infrastructura aferentă sistemelor de alimentare cu apă și canalizare, într -un procent
destul de important a fost reabilitată prin programe cu finanțare externă ;
10. tarife/prețuri unice aplicabile pe toată aria de acoperire ;
11. grad de suportabilitate al cheltuielilor cu apă p otabilă și canalizare și epurarea apei uzate,
raportat la Decila 1 ;
12. modalități multiple pentru încasarea facturilor emise ;
13. existența unui sistem informatic integrat, a unui soft pe baze ORACLE A SCADA și GIS ;
14. existența tuturor licențelor impuse de legisla ția specifică ;
15. dotarea foarte bună cu componente hardware ;
16. relație corectă între conducerea executivă și sindicală ;
17. ponderea salariaților cu studii superioare în total personal este de 18,20% ;
18. existența unui sistem funcțional de evaluare anuală a salariați lor;
19. indicatori de activitate, de profitabilitate și lichiditate buni ;
20. impozitele, taxele și contribuțiile la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale și
bugetele locale plătite la termene de scadență ;
21. volumul arieratelor în totalul datoriilor este în limite absolut tolerabile reprezentând
0,88% ;
22. nu sunt angajate credite pe termen scurt pentru nevoi temporare .

Puncte slabe

59
1. stagnarea sau chiar diminuarea volumului de apă vândut și implicit a volumului de apă
epurată ca urmare a contorizării consumului de apă a intrării în insolvență sau faliment a
unor agenți economici ;
2. infrastructura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare este, în mare parte,
îmbătrânită, uzată moral și fizic ;
3. pierderi fizice mari în rețelele de transport și distribuție a apei ;
4. bazele de date privind infrastructura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare epurare
sunt incomplete, mai ales în zonele vechi ale localităților ;
5. personal insuficient u înaltă calificare pentru exploatarea noilor tehnologii ;
6. procent mare, de 85,84% , a salariaților cu vârstă de peste 40 de ani ;
7. evoluția descendentă a fluxului de numerar comparativ cu anii precedenți ;
8. volumul mare al creanțelor neîncasate ceea ce determină o perioadă mare de recuperare a
creanțelor ;
9. absența unei campanii de promovare a societății și a importanței apei pentru viața de zi cu
zi;

Oportunități
1. rețeaua hidrografică foarte bogată cu apă de bună calitate care poate susține alimentarea
cu apă potabilă în întreaga arie de operare la standarde foarte bune de calitate ;
2. creșter ea cerințelor pentru servicii de igienă și confort, apariția a noi tipuri de consumuri
de apă ;
3. situarea geografică a județului, zonă cu multiple atracții turistice ;
4. modernizarea continuă a telecomunicațiilor și facilităților informatice ;
5. apariția de tehnol ogii nepoluante și de protecția mediului ;
6. accesul la programe și consultanță externă ;
7. legislație de mediu care prevede principiul ”poluatorul plătește” și care obligă
consumatorii să se racordeze la sistemul public de canalizare ;
8. relația bună, de sprijin, din partea Consiliului Județean și a consiliilor locale în derularea
programelor cu finanțări externe ;
9. posibilitatea extinderii ariei de operare la nivelul întregului județ ;

Amenințări
1. scăderea numerică a populației județului ce va avea ca și consecință s căderea volumului de
apă vândut ;

60
2. deteriorarea situației financiare a populației ;
3. efectele crizei economice care se resimt prin diminuarea numărului de agenți economici ;
4. perspectiva extinderii ariei de operare în mediul rural implică eforturi financiare m ari
pentru asigurarea condițiilor corespunzătoare de operare ;
5. poluarea surselor de apă ,
6. apariția de noi echipamente pentru prepararea apei calde și încălzirea locuințelor, accesibile
ca preț, care necesită consum redus de apă ;
7. menținerea fiscalității la u n nivel ridicat ;
8. apariția de prevederi legale restrictive .

3.5 Proiectarea unei strategii de creștere a competitivității

Strategia organizațională constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea s ocietatea, a oportunităților și amenințărilor cu care se
va confrunta, în condițiile în care viteza schimbărilor se accelerează continuu .
Societatea Comercială ACET SA Suceava este un operator regional în domeniul
serviciilor de apă și canalizare credibil al cărui nume poate fi asociat cu operativitatea,
transparența și calitatea serviciilor furnizate.
În conceperea și fundamentarea activități societății, un rol important îl are elaborarea
strategiilor pentru perioade de 2 – 5 ani. O astfel de strategie e ste și strategia de creștere a
competitivității societății. ACET SA își propune prin să -și consolideze poziția de lider pe piață.
Elaborarea strategiei implică stabilirea misiunii și fundamentarea politicii prin
specificarea obiectivelor strategice, sta bilirea obiectivelor specifice, activitățile specifice,
termene de realizare, alternative strategice, evaluarea strategiei.

Formularea misiunii
Precizarea obiectivelor strategice
Stabilirea opțiunilor strategice
Dimensionarea resurselor
necesare
Fixarea termenelor
 Intermediare
 finale Etapele strategiei

61

Figura nr. 3.14 Elaborarea strategiei la ACET SA Suceava

Formularea misiunii

Scopul firmei este să se mențină în rândul celor mai bune firme ce oferă servicii de
furnizare a apei potabile și canalizare – epurare a apei reziduale, astfel încât să fie în măsură să
satisfacă o clientelă cât mai variată și să înregistreze câștiguri optime și profit pe termen lu ng.
Toate activitățile firmei vor avea ca punct principal satisfacerea solicitărilor clienților, cu
ajutorul unui personal calificat, bine pregătit, orientat către client. De asemenea, să devină un
partener credibil și atractiv pentru potențiali investitor i, realizând o activitate rentabilă.
Concomitent se va urmări valorificarea eficientă a resurselor materiale, financiare, umane
și informaționale de care firma dispune pentru realizarea obiectivelor.

Precizarea obiectivelor strategice

Obiectivele strate gice pe care și le propune societatea pentru perioada 2018 – 2023 sunt:
1. Îmbunătățirea credibilității și calității serviciilor furnizate ;
2. Asigurarea operativității ;
3. Eficientizarea activității societății ;
4. Protejarea mediului ;
5. Asigurarea transparenței asupr a activității societății și funcționării serviciilor .

Stabilirea opțiunilor strategice

Strategiile specifice ale societății sunt elaborate în conformitate cu viziunea, misiunea și
obiectivele strategice, având drept scop realizarea obiectivelor și criter iilor de performanță.
În vederea realizarea obiectivelor strategice au fost identificate următoarele opțiuni
strategice:

62
– Modernizarea societății – este necesară pentru a se obține o calitate ridicată a produselor
pentru ca uzura morală a unei parți din d otarea tehnică actuală conduce la creșterea
costurilor de reparații ;
– Creșterea cifrei de afaceri cu cel puțin 15%, 20% si 25% în următorii ani în condițiile
menținerii acelorași costuri de producție, precum și prin creșterea numărul clienților ca
urmare a continuării procesului de extindere al ariei de operare ;
– implementarea strategiei de management a activelor, a strategiei de management al
nămolurilor și a strategiei privind apa nefacturată.

63
Nr.
crt. Obiectiv strategic Obiectiv specific Activități
1. Îmbunătățirea
credibilității și
calității serviciilor
furnizate – Urmărirea/coordonarea
proceselor tehnologice prin
utilizarea tehnologiei SCADA
– Dezvoltarea competențelor
angajaților prin sesiuni de
formare organizate cu furnizori
de formar interni cât și e xterni – Furnizarea 24 de ore din 24
de ore a serviciilor, în toată
aria de operare
– Formarea personalului prin
participarea la cursuri de
scurtă durată
– Calificarea personalului
necalificat (8 persoane în
cursul anului 2018)
2. Asigurarea
operativității – Operativitate în intervențiile
planificate cu respectarea
indicatorilor specifici
prevăzuți în Contractul de
delegare a Gestiunii și în
Regulamentul de Funcționare
a Serviciilor de alimentare cu
apă și canalizare – Organigramă adaptată
specificului activității și
personal calificat la toate
punctele de lucru
– Proceduri de lucru pentru
toate segmentele de activitate
(5 proceduri de lucru)
3. Eficientizarea
activității societății – Extinderea pe toată aria de
operare a sistemului de
citire a contorilor de la
distan ță
– Extinderea actualei
infrastructuri IT pe aceeași
direcție de dezvoltare
(Cloud Computing &
Virtual Desktop) – Extinderea ariei de operare
cu 10%, în anul 2018
– Achiziționarea de
echipamente IT și SCADA
4. Protejarea mediului – Extinderea și reabilitarea
infrastructurii de apă și
apă uzată – Reabilitarea stațiilor de
epurare și operarea acestora
în condiții optime, până în
anul 20120 prin proiectul
Programul de Infrastructură
Mare
– Monitorizarea clienților mari
poluatori și aplicarea
principiului ”Poluatorul
plătește”
5. Asigurarea
transparenței asupra
activității societății
și funcționării
serviciilor – Realizarea lucrărilor de
mentenanță în strânsă corelare
cu managementul activelor și
managementul resurselor
umane și financiar – Reabilitarea sediului
societății, termen de
finalizare 2019
– Înființarea compartimentului
de relații publice în scopul
asigurării transparenței în
ceea ce privește activitatea
societății
– Elaborarea de rapoarte
economice și tehnice care se
adresează acționarilor,
organelor de control

Tabe l 3.15 Obiectivele stabilite la nivelul SC ACET SA Suceava pentru perioada 2017 – 2020

64
Dimensionarea resurselor necesare implementării strategiei

Pentru implementarea strategiei sunt asigurare resurse sub forma fondurilor circulante și a
celor pentru inve stiții. Prima categorie de fonduri vor asigura resursele necesare desfășurării
activităților curente. O importanță deosebită o are dimensionarea acestora cât mai rațională din
punct de vedere economic.
Pe parcursul implementării pot să apară două situații:
– subdimensionarea resurselor, care va genera absența lichidităților și un grad prea ridicat de
îndatorare la bănci ;
– supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect blocare disponibilităților , care ar
putea fi utilizate cu o eficacitate sporită, avâ nd altă destinație .
Resursele atrase și alocate în implementarea strategiei sunt:
Resursele materiale : se referă la materii prime, materiale, energie, echipamente de producție ce
urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitat ea obiectivelor
strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a
acestora.
Resursele financiare : necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridică la suma de
32.192.780,36 lei
Sursele de finanțare vor fi asigurate de:
– fondul propriu de dezvoltare în proporție de 20% ;
– fonduri europene – fondul de coeziune prin ”Programul Operațional Infrastructura Mare”,
în perioada 2016 – 2020 .
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
– cantitativ, păstrând numărul de ang ajați, cu o creștere menționată a personalului implicat
în relații publice (3%) ;
– structural, prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a
personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio -profesionale.
– Resursele informaționale vor fi asigurate prin dezvoltarea competențelor angajaților prin
sesiuni de formare organizate cu furnizori de formar interni cât și externi.
Fixarea termenelor inițiale, intermediare și finale de realizare a obiectivelor

Termenele de real izare a obiectivelor stabilesc perioadele de operaționalizare a strategiei,
indicând momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Un anumit ritm crescut de desfășurare a activităților , în special de înnoire a produselor,
tehnologiilo r și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și
termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.

65
Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele
de pregătire și ope raționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de
evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților .
Termenele se referă la data declanșării strategiei, termenele intermediare și term enul final
de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate în strategie vizează
sincronizarea diferitelor acțiuni strategice.
Strategia acoperă o perioada de 3 – 5 ani (perioada 2017 – 2020). Pe parcursul acestei
perioade, se v or introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizării unor rapoarte
periodice necesare exercitării funcției de control – evaluare.
Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv al SC ACET SA Suceava îl va reprezenta prestarea pentru clienții
societății unor servicii de alimentare cu apă, canal și epurare la niveluri de calitate deosebit de
ridicate și la tarife fără concurență.
Cerințele clienților vor fi identificate prin aplicarea de chestionare de evaluare a gradului
de sat isfacere a serviciilor prestate și va concepe cele mai adecvate proiecte, în funcție de
cerințele partenerilor.
Societatea își propune pentru următorii ani să:
– asigure servicii de calitate în domeniul alimentării cu apă și canalizare epurare a apelor
rezid uale pentru utilizatorii din aria de operare, manifestând flexibilitate și adaptabilitate la
cerințele clienților;
– protejarea și conservarea domeniului public aflat în concesiune și a mediului înconjurător;
– devină un partener credibil și atractiv pentru po tențialii investitori, realizând o activitate
rentabilă ținând cont de suportabilitatea socială a cheltuielilor serviciilor prestate.
Avantajul competitiv este esențial pentru orice societate, fără acesta, compania nu va
avea succes pe termen lung. Gândir ea strategica este foarte importanta în acest context.
Astfel, se recomandă ca S.C. ACET S.A Suceava să aibă ca avantaj competitiv
diferențierea serviciilor având în vedere cerințele clienților săi. Pentru obținerea avantajului
competitiv este necesar să se aibă în vedere următoarele elementele:
– promovarea unei diferențieri a serviciilor care să diminueze impactul concurenței
care să asigure consolidarea poziției societății pe piața locală
– optimizarea raportului cost – preț – calitate pentru serviciile pr estate, care să
permită eliminarea concurenței. Astfel, se recomandă folosirea metodelor de management
pentru calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor" care ar putea
genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bug ete.

66
3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității

Evaluarea impactului strategiei stabilite urmărește performanțele înregistrate după încheierea
aplicării strategiei, performanțe care se referă în cazul de față la:
A. Eficientizarea act ivității societății:
– Înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 10% realizărilor anului
precedent;
– Retehnologizarea firmei în ansamblul său (în perioada 2017 – 2020);
– Call Center și portal online dedicat clienților pentru vizualizare și înc asare facturi,
înregistrare reclamații, autocitire index consum;
– Aplicarea unui sistem de recuperare a creanțelor mai eficient.
B. Extinderea ariei de operare cu 10% față de anul 2017 , astfel:
– Reabilitarea stațiilor de epurare și operarea acestora în condiț ii optime (în
perioada 2017 – 2020);
– Renegocierea contractelor cu furnizorii (în anul 2018, 2020);
– Dezvoltarea de proceduri care să vină în întâmpinarea clienților (în anul 2018).
Strategia propusă trebuie realizată având în vedere criterii care se bazează pe factorii
cheie de influență, evidențiind impactul acestora, pe termen lung, asupra organizației.
Trei elemente componente majore formează identitatea strategiei firmei: resursele
(umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, siste mul informațional, procesul
de decizie) și cultura organizațională (valori, norme de comportament, stil de management).
Evaluarea strategiei va fi realizată la anumite intervale de timp (semestrial și anual). Cele
mai importante criterii de evaluare sunt c alitatea lucrărilor, respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor, gradul de satisfacere a clienților privind calitatea apei, evaluarea lunară reprezentând
un punct intermediar de analiză a strategiei propuse. Se vor compara criteriile de performanțele
cu obiectivele de performanță stabilite. În urma comparației putem avea următoarele situații:
– dacă performanțele se înscriu în limite acceptabile, evaluarea strategiei se încheie
iar activitatea premergătoare evaluării continuă.
– dacă performanțele nu se î nscriu în limitele acceptabile, se modifică planurile și
obiectivele strategice. În acest caz, vor fi analizați factorii care au dus la
neîndeplinirea performanțelor și se vor adopta unele măsuri care vor reglementa
situația (schimbarea unor strategii parț iale, modificarea obiectivelor, adăugarea
unor produse in portofoliul organizației sau eliminarea unora care duc la decalaje
de performanță).

67
Evaluarea cantitativă este cea mai relevant deoarece demonstrează capacitatea strategiei
de a genera rezultate ca re duce la îmbunătățirea/înrăutățirea situației economico -financiare a
societății.
Evaluarea cantitativă se va face, pentru perioade lungi de timp, prin compararea
rezultatelor obținute prin aplicarea strategiei cu cele existente pentru parametrii stabili ți în
perioada premergătoare aplicării strategiei (profitul net, rata rentabilității, productivitatea muncii,
cheltuieli de exploatare, etc).
În vederea realizării unei evaluări eficiente a calității modelului strategic este bine să se
stabilească câteva a specte:
– stabilirea unui sistem concret de evaluare, prin aplicarea unei scări de valori pentru
evidențierea nivelului de îndeplinire a obiectivelor;
– evidențierea abaterilor atât a celor pozitive cât și cele negative în atingerea obiectivelor
stabilite , evaluarea va fi realizată periodic;
– soluționarea problemelor apărute atât prin determinarea cauzelor care au determinat
apariția abaterilor cât și asigurarea continuității aplicării strategiei prin ajustarea continuă a
acesteia;
– managementul trebuie să fie activ, implicat în procesul de evaluare, evitând stările
conflictuale.
Ca și recomandare, evaluarea realizată la jumătatea perioadei în colaborare cu consultanți
externi. Rezultatele trebuie să fie prezentate și analizate.

68

CAPITOLUL IV
LOCUL TEMEI ”FORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII” ÎN CURRICULUM

Actuala reformă a învățământului are ca idee centrală pe aceea că profesorul trebuie să
devină organizator al unor experiențe de învățare relevant e pentru elevi, el realizând legătura
directă între ce se învață și de ce se învață. În aceste condiții, subiectul autentic, de facto (și nu
declarat) al instruirii va fi elevul și, în consecință, strategia didactică se impune a fi proiectată în
acest s ens.
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organizații”
Acțiunea educativă, indiferent de amploarea sau de nivelul la care se desfășoară, se
orientează în funcție de diferite finalități. Fie că avem în vedere idealul de om al unei societăți și
epoci istorice determinate, fie că ne referim la obiectivele unui anumit tip sau nivel de
învățământ ori, la nivel micro, la obiectivele operaționale de realizat într -o lecție, în toate aceste
situații prefigur ăm, în plan imaginar, o realitate dezirabilă (Constantin Cucoș (coord.), 2009, p.
200).
Politica educației stabilește finalitățile macrostructutrale, dar și acțiunile de atingere a
acestora. Unii evaluează politica educativă în condițiile școlii unice, alț ii în condițiile
reconstruirii școlii. În societate democratică, statul revine asupra accepțiunii funcționale a
conducerii și împarte administrarea educației și învățământului cu colectivitatea locală. În
condițiile în care așezămintele școlare, corpul pro fesoral, elevii devin din ce în ce mai eterogeni,
este firească descentralizarea deciziei către unități mai mici, unde intercunoașterea permite
luarea în considerare a diferențelor. În România, încercarea de a contura o metodologie de
evaluare a politicii de deschidere a unui așezământ școlar este temerară și rămâne o sarcină de
realizat.
Democratizarea sistemului național de învățământ se realizează atât în plan vertical (prin
descentralizarea decizională, ameliorarea selecției, evitarea specializării timp urii) cât și în plan
orizontal, (prin tendința diversificării învățământului, egalizarea șanselor în educație etc.).
Direcțiile esențiale ale reformei învățământului românesc sunt următoarele:
– schimbări de natură axiologică și metodologică (autonomia perso anei, capacități
creative, angajare și responsabilitate profesională, tehnica analizei de sarcină, modele
de clasificare morfologică și taxonomică a obiectivelor) ;

69
– îmbogățirea și diversificarea curriculumului (reevaluarea și perfecționarea disciplinelor
consacrate, introducerea unor noi obiecte de învățământ – educația ecologică, educația
pentru pace sunt domenii noi de cunoaștere);
– reevaluarea funcțiilor aplicative ale conținutului (ridicarea statutului activităților
practice; practica trebuie să aibă o pr ogramă, metode și conținuturi proprii);
– apropierea logicii didactice de logica științei;
– introducerea programelor diferențiate de studiu – organizarea modulară (tratarea
diferențiată a elevilor – variația timpului și a sarcinii de învățare, asigurarea unui
minimum comun de performanțe școlare – baremuri școlare minimale);
– informatizarea învățământului;
– coborârea pragului de vârstă în predarea științelor.
În conformitate Legea Educației Naționale nr. 1/2011, învățământul preuniversitar trebuie
să adapteze c onținuturile disciplinelor economice la cerințele și condițiile specifice economiei de
piață, precum și la standardele europene de exigență. Schimbările înregistrate la nivelul vieții
economico -sociale, impun noi exigențe în abordarea metodicii disciplinel or economice și
sociale.
Reforma curriculară din învățământul preuniversitar presupune adaptarea disciplinelor
economice la cerințele și condițiile specifice economiei de piață, precum și la standardele
europene de exigență.
Disciplinele cu caracter econ omic din învățământul preuniversitar sunt predate de persoane
care au urmat un învățământ superior specializat în acest domeniu. Conținuturile științifice ale
acestor discipline economice trebuie prezentate:
 având în vedere necesitățile științifice și pra ctice ale economiei și societății românești;
 corect din punct de vedere a conceptelor, mecanismelor, legilor, teoriilor economice,
precum și metodele de evaluare a corectitudinii gândirii economice;
 multitudinea de idei economice, mecanismele acestora, cu aspectele pozitive și negative,
fără nici un fel de concepții preconcepute;
 să reliefeze ceea ce este științific și ceea ce nu este, în conținutul intereselor lor.
Profesorii care predau aceste discipline trebuie să -și formeze capacitatea de a explica înt r-
un limbaj adecvat noțiunile și conceptele economice și să folosească în expunere un instrumentar
analitic cât mai adecvat și sugestiv. Reușita în această direcție va fi determinată atât de calitățile
pedagogice cât și de gradul de documentare și pregătir e profesională. Utilizarea metodelor
active, antrenante, va contribui la realizarea unui învățământ formativ, depășind -se astfel faza
învățământului informativ (Nicolai, 2007, p. 4) .

70
Pe baza rezultatelor studiilor efectuate, la nivelul Comisiei Europene au fost stabilite 8
domenii de competențe cheie (descrise prin Legea Educației Naționale nr. 1/2011), fiind
precizate pentru fiecare domeniu cunoștințele, deprinderile și atitudinile care trebuie dobândite,
respectiv formate elevilor în procesul educațional. Ariile curriculare sunt compatibile cu cele 8
domenii de competențe cheie stabilite la nivel european (Legea Educației, 2011) :
– comunicare în limba maternă;
– comunicare în limbi străine;
– matematică, științe și tehnologii;
– tehnologia informației și a comuni cațiilor (TIC);
– competențe interpersonale, interculturale, sociale și civice;
– cultură antreprenorială;
– sensibilizarea la cultură;
– „a învăța să înveți”.
Aceste competențe sunt integrate în unități de rezultate ale învățării tehnice generale și
specializate.
Competențele generale ce vor fi dezvoltate alături de competențele tehnice specializate
specifice modulelor de pregătire, vor da posibilitatea elevilor ca la finalul unei secvențe de
pregătire să:
 organizeze și să conducă activități în cadrul companiilor ;
 fundamenteze strategii ;
 elaboreze oferta de produse și servicii a companiei ;
 țină evidența contabilă a companiei ;
 efectueze analiza eficienței economico -financiare a companiei.
Problemele referitoare la s trategiile de creștere a competitivității unei org anizații se regăsesc,
la ora actuală, în conținuturile modulului ”Planificare operațională”, clasa a XI -a, calificarea
Tehnician în activități economice. Studierea acestei teme de către elevii de la această calificare
este dat de accentul pus pe dezvoltare a competențelor antreprenoriale la elevi, deoarece aceștia
vor putea înțelege mult mai ușor modul în care se organizează și funcționează o entitate
economică, principalele direcții de orientare spre viitor: scop, aspirații și resursele organizației,
modul în care aceasta (întreprinderea) interacționează cu mediul în care își desfășoară activitatea.
Prin studierea temei, elevii de la calificarea Tehnician în activități economice vor cunoaște
modul în care conducerea unei unități se va asigura să identifice strategiile cele mai eficiente
care se potrivesc nevoilor organizației la un moment dat, adaptarea acesteia la fluctuațiile
economice de pe piață.

71
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudini care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:
– dezvoltarea competențelor cognitive ce permit relaționarea informațiilor în domenii
înrudite ale cunoașterii;
– dezvoltarea competențelor socio -culturale ce permit integrarea activă în diferite grupuri
sociale;
– formarea unei atitudini pozitive și responsabile față de acțiunile personale cu impact
asupra mediului social;
– exersarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
În cadrul modulului ”Planificare operațională” se vor exersa și vor fi evaluate competențele
unității cheie” Planificare operațională”. Profesorul trebuie să încerce să îi dezvolte copilului
aceste competențe sociale care îi asigură în primul rând flexibilitate pe piața muncii. Ele vor fi
evaluate în c adrul acestui modul, dar nimic nu împiedică profesorul să le exerseze cu elevul și în
cadrul altor module generale sau specializate.
Unitatea cheie se dobândește prin urmărirea obținerii unor competențe și abordarea
conținuturilor unității specializate as tfel:
Competența C1 „Analizează structura organizatorică a unității economice” , se
dobândește prin simularea unor situații în care elevul trebuie să identifice diferite structuri
organizatorice (mărime, calificarea personalului, strategia de dezvoltare a o rganizației), să
stabilească poziției angajatului în cadrul structurii organizatorice și determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul firmei.
Competența C2 „Organizează activități în funcție de obiective” se dobândește prin
exersarea următoarelor ac tivități: identificarea poziției propriei calificări în structura
organizatorică a agenților economici de profil, stabilirea propriului plan de activitate pe baza
fișei postului, cunoașterea relațiilor ierarhice dintr -o unitate economică.
Competența C3 – „Evaluează rezultatele obținute” se dobândește prin exersarea
următoarelor activități: alegerea modalităților de evaluare a activității unității economice,
utilizarea diferitelor instrumente de evaluare, obținerea de feed –back, stabilirea de măsuri de
îmbunătățire a activității legate de organizarea muncii, de utilizarea rațională a resurselor, de
creștere a calității produselor/serviciilor.

72
4.2 Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații”
în curriculum

Desfășurarea optimă a procesului instructiv -educativ este condiționată de o serie de factori,
dintre care competența celui chemat să organizeze și să conducă activitatea didactică se impune
ca importanță. Progresul în învățământ depinde, în mare măsură, de p regătirea și aptitudinile
cadrului didactic, ca profesionist al domeniului său de specialitate, rezultatele obținute reflectând
nivelul prestației sale, măiestria pedagogică de care dă dovadă.
Planurile cadru de învățământ sunt documente care stabilesc ari ile curriculare, obiectele de
studiu și resursele de studiu și resursele de timp care sunt necesare abordării acestora. Planurile
cadru de învățământ pentru ciclul superior al liceului, filiera tehnologică, reprezintă un document
reglator esențial – compon entă a curriculumului național – și prin aceasta un instrument de bază
în promovarea politicii educaționale la nivel național (Anexa nr. 1 – Planuri cadrul pentru
învățămînt profesional și tehnic, tehnician în activități economice)
Planurile cadru pentru în vățământul superior al liceului, filiera tehnologică, pentru toate
calificările profesionale au la bază standardele de pregătire profesională (SPP). Standardele de
pregătire profesională cuprind unități de rezultate ale învățării (Anexa nr. 2 – standarde de
pregătire profesională – tehnician în activități economice) .
Relația obiective – conținuturi – strategii exprimă algoritmul ce trebuie urmat în elaborarea
proiectării didactice (Druță M. E., 2002, p. 52) :
– se stabilesc la început obiectivele -cadru (gene rale), apoi cele de referință și operaționale,
precizându -se activitățile de învățare;
– urmează analiza resurselor umane (clasa de elevi), ținând seama de nivelul de inteligență
al elevilor, de motivația învățării și de aptitudinile lor. Se vor avea în vede re golurile din
cunoștințe, nivelul de cunoștințe al elevilor, deprinderile și modul de învățare;
– conținuturile procesului de predare – învățare se stabilesc în funcție de obiective, de
resursele umane și materiale existente;
– strategiile didactice și metod ele de predare – învățare – evaluare se stabilesc în raport de
obiectivele educaționale și de conținuturi;
– în funcție de obiective, conținuturi și strategii se precizează formele de organizare a
activităților didactice, adică tipurile de lecții și alte act ivități educaționale.
Toate acestea se realizează de către profesor prin comportamentul său didactic.
Planul de învățământ este un document oficial în care se structurează conținutul
învățământului pe niveluri și profiluri de școli. În planul de învățământ se stabilește numărul de
ore (maxim și minim) pe diferite discipline sau arii curriculare (Cucoș, 2005, p. 114) .
Importanța planului de învățământ, demonstrată prin efectele sale asupra tuturor

73
celorlalte componente ale sistemului și procesului de învățăm ânt, face ca, ori de câte ori o
reforma a învățământului își propune să se exprime în primul rând ca o restructurare curriculara,
ca sa reprezinte o reforma de esență. Planul de învățământ trebuie interpretat ca o proiecție
pedagogică și de politică educaț ională, continuu perfectibilă, în scopul adaptării la transformările
sociale și economice.
Tema ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ” se
regăsește în planul de învățământ la profilul Servicii, Tehnician în activități e conomice , clasa a
XIa, în cadrul modulului Planificare operațională, conform OMECI nr. 3423 / 18.03.2009
(Anexa 3 – Curriculum pentru învățământul professional și tehnici clasa a XIa – Tehnician în
activități economice, nivel 4) , iar începând cu anul școla r 2018 – 2019, în cadrul modulului
Administrarea afacerii, conform OMEN din 2018.
Structura unei programe școlare concepută din perspective curriculară, și adaptata
actualei reforme curriculare din țara noastră se compune dintr -o componentă generală, vala bilă
pentru toate ariile curriculare și una particularizată la o arie curriculară anume.
Componenta generală include:
• prezentarea succintă a scopurilor tuturor programelor ariilor curriculare din planul de
învățământ;
• prezentarea obiectivelor generale ale sistemului de învățământ național;
• precizarea obiectivelor instructiv -educative, ale nivelului și ale profilului de învățământ
pentru care au fost concepute programele;
• planul de învățământ, însoțit de precizări și comentarii referitoare la aspecte le
particulare ale rolului ariei curriculare respective și relațiile ei cu celelalte arii curriculare
propuse;
• principiile didactice fundamentale, corelate cu obiectivele instructiv -educative urmărite
prin programa propusă.
Componenta particularizată la o arie curriculară cuprinde următoarele elemente:
– prezentarea disciplinei sau a ariei curriculare respective;
– obiectivele generale;
– obiectivele referențiale (ținta) pe ani de studiu;
– temele sugerate spre studiere;
– sugerarea unor activități de în vățare;
– sugerarea unor metodologii de predare, însoțite de recomandări din domeniul curriculum
de suport;
– sugestii privind evaluarea rezultatelor elevilor.

74
Noul curriculum pentru calificarea Technician în activități economice, introdus începând
cu anul 2016 – 2017, propune o modificare de structură la nivelul studierii modulelor
”Planificare operațională” și ”Organizarea resurselor umane”, deoarece noul modul
”Administrarea afacerii” înlocuiește compartimentarea rigidă, nefirească și artificială a
disci plinei – management – în ”Planificare operațională” și ”Organizarea resurselor umane”.
Accentul se pune pe formarea rezultatelor învățării. Acestea reprezintă ceea ce o persoană
înțelege, cunoaște și este capabilă să facă la finalizarea unui proces de învăț are. Rezultatele
învățării se exprimă prin cunoștințe, abilități și competențe dobândite pe parcursul diferitelor
experiențe de învățare formală, nonformală și informală.
Conținuturile modulului „Administrarea firmei” trebuie să fie abordate într -o manier ă
integrată, corelată cu particularitățile și cu nivelul inițial de pregătire al elevilor.
Noul modul „Administrarea firmei” (care comasează și actualizează tot odată
conținuturile vizate de modulele Planificare operațională și organizarea resurselor uman e – clasa
a XI -a tehnician în activități economice) este centrat pe rezultate ale învățării și vizează
dobândirea de cunoștințe, abilități și atitudini necesare angajării pe piața muncii în una din
ocupațiile specificate în SPP -urile corespunzătoare califi cărilor profesionale de nivel 4, din
domeniul de pregătire profesională Economic , sau în continuarea pregătirii într -o calificare de
nivel superior (Anexa nr. 4 – Curriculum pentru liceu – ciclul superior clasa aXIa tehnician în
activități economice ) .
Prin parcurgerea conținuturilor modului ”Administrarea afacerii” se are în vedere crearea
unui mod economic de gândire prin înțelegerea, însușirea și aplicarea unor cunoștințe
specializate, în acest domeniu .
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudini care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:
dezvoltarea competențelor cognitive ce permit relaționarea informațiilor în domenii înrudite ale
cunoașterii;
dezvoltarea competențelor socio -cultural e ce permit integrarea activă în diferite grupuri sociale;
formarea unei atitudini pozitive și responsabile față de acțiunile personale cu impact asupra
mediului social;
exersarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
Noul modul „Administrarea firmei” , componentă a ofertei educaționale (curriculare)
pentru calificări profesionale din domeniul de pregătire profesională Economic , începând cu anul
școlar 2018 – 2019 , face parte din cultura de specialitate și p regătirea practică săptămânală,
aferente clasei a XI -a, învățământ liceal – filiera tehnologică. Modului îi sunt alocate un număr

75
de 66 ore/an , conform planului de învățământ, din care 33 ore/an – laborator tehnologic prin
metoda firma de exercițiu.
Comp etențele cheie integrate în modulul „ Administrarea firmei” sunt din categoria:
Competența de a învăța să înveți;
Competențe antreprenoriale;
Competențe sociale și civice;
Competențe de sensibilizare și de expresie culturală;
Competențe de bază de matematică, științe și tehnologie.
Conținuturile programei trebuie să fie abordate într -o manieră flexibilă, diferențiată, ținând
cont de particularitățile colectivului cu care se lucrează și de nivelul inițial de pregătire. Numărul
de ore alocat fiecăre i teme rămâne la latitudinea cadrelor didactice, în funcție de dificultatea
temelor, de nivelul de cunoștințe anterioare ale elevilor, de complexitatea materialului didactic
implicat în strategia didactică și de ritmul de asimilare a cunoștințelor de către colectivul instruit.
Conținuturile modulului „Administrarea firmei” vor fi abordate într -o manieră integrată,
corelată cu particularitățile și cu nivelul inițial de pregătire al elevilor.
Modulului îi sunt prevăzute ore de teorie, dar și de laborator t ehnologic. Orele de laborator
tehnologic ale modulului se desfășoară pe baza modelului de proiectare ”firma de exercițiu”.
Firma de exercițiu este un concept – o strategie didactica , bazat pe învățarea prin practică.
În cadrul firmei de exercițiu, elevii v or putea lucra succesiv în compartimentele firmei de
exercițiu înființate. Aici ei vor desfășura activități aferente laboratorului tehnologic.
Acest modul urmărește dezvoltarea:
– Competențelor de a învăța să învețe:
o Aplicarea deprinderilor de învățare, pen tru realizarea unui management eficient al
carierei ;
o Adoptarea unei atitudini pozitive în prezentarea traseului profesional ;
o Aplicarea deprinderilor de învățare, alfabetizare, pentru un management al carierei
eficient.
– Competențe antreprenoriale:
o Descrier ea oportunităților de dezvoltare a întreprinderii determinate de
patrimoniul cultural, local, național, european și mondial ;
o Prezentarea importanței eticii în afaceri.
– Competențe sociale și civice:
o Colaborarea cu membrii echipei de lucru, în scopul îndepli nirii sarcinilor de la
locul de muncă ;

76
o Asumarea, în cadrul echipei de la locul de muncă, a responsabilităților pentru
sarcina de lucru primită.
– Competențe de sensibilizare și de expresie culturală:
o Argumentarea realistă, creativă și independentă a propriil or opinii cu privire la
oportunitățile sociale, economice și culturale referitoare la dezvoltarea
întreprinderii.
– Competențe de bază de matematică, științe, tehnologice:
o Caracterizarea elementelor specifice statisticii în activitatea economică: mărimi
medi i, indicii statistici și reprezentările grafice.
Finalitatea învățării acestei discipline este aceea de a permite elevilor respecializarea în
domeniile de pregătire profesional -tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cun oaștere socio -economică. Modulul ”Administrarea firmei” se studiază pe
parcursul unui an școlar , la profil Servicii, calificarea profesională Tehnician în activități
economice.
În cadrul modulului ”Administrarea firmei” se vor exersa și vor fi evaluate re zultatele
învățării: ( URÎ 7 Administrarea firmei) , cu următoarele:
a. cunoștințe:
– Descrierea oportunităților de dezvoltare a întreprinderii determinate de patrimoniul
cultural local, național, european, mondial.
– Descrierea procesului de planificare și eva luare a activității.
b. abilități:
– identificarea oportunităților pentru activitățile personale, profesionale și/sau de afaceri;
– planificarea și evaluarea activității în funcție de resursele materiale, informaționale,
financiare și umane.
Profesorul trebuie să încerce să îi dezvolte copilului aceste competențe care îi asigură în
primul rând flexibilitate pe piața muncii. Ele vor fi evaluate în cadrul acestui modul, dar nimic
nu împiedică profesorul să le exerseze cu elevul și în cadrul altor module g enerale sau
specializate.
Finalitatea învățării acestui modul este aceea de a permite elevilor prespecializarea în
domeniile de pregătire profesional -tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cunoaștere socio -economică. Mo dulul se studiază pe parcursul a unui an școlar. Cu
toate aceste, elevii își însușesc o serie de cunoștințe și își dezvoltă competențe specific și prin
parcurgerea mo dulului ”Economia întreprinderii” – clasa a IX -a.
Conținuturile acestui modul sunt elabor ate pe baza unor competențe generale și
specifice de observare, analiză și interpretare a fenomenelor socio -economice.

77
Competențele sunt ansambluri structurate de cunoștințe și deprinderi dobândite în
contextul formării profesionale a elevilor prin învățar e. Din punct de vedere profesional ele
permit practicarea cu succes a unei meserii.
Ordinea logică de parcurgere a conținutului este cea care rezultă și din tabelul de corelare
a cunoștințelor, abilităților, atitudinilor cu conținuturile învățării. Se rec omandă parcurgerea
conținuturilor de laborator tehnologic prin metoda ”Firma de exercițiu”. Repartizarea numărului
de ore pe conținuturi tematice se realizează în funcție de ritmul de învățare al elevilor și de
complexitatea conținutului.
Vor fi promovate situațiile din viața reală și se va urmări aplicarea cunoștințelor la
probleme reale, pentru a se ține cont în măsură mai mare de nevoile elevilor, ale angajaților și
ale societății. Se recomandă folosirea cât mai intensă a învățării centrate pe elev. Ac tul de
învățare presupune în acest context înlocuirea prelegerilor cu un stil de învățare activ –
participativ, funcție de ritmul propriu al elevului și/sau situații de cooperare în grup dar și de
stilul de învățare al elevului.
Se recomandă abordarea instru irii centrate pe elev prin proiectarea unor activități de
învățare variate, prin care să fie luate în considerare stilurile individuale de învățare ale fiecărui
elev.
Criteriile specifice de evaluare a competențelor dezvoltate la elevi, vor fi preluate di n
Standardul de Pregătire Profesională de către profesor și prezentate elevului. Elevul va fi integrat
în evaluarea activităților sale, consolidând astfel, capacitatea de a se autoevalua și mărind gradul
de transparență a acordării notelor.
Evaluarea pe pa rcursul anului se realizează prin diverse tipuri de probe de evaluare
(orale, scrise, practice), în funcție de specificul competenței.
Promovarea modulului este demonstrată prin atingerea tuturor competențelor specificate
în tabelul de corelare a competenț elor cu conținuturile.
Profesorul își elaborează pachete de evaluare pentru toate competențele incluse în modul.

4.3 Sugestii pentru îmbunătățirea curriculumului legat de conținuturi

În prezent este necesară o transformare majoră a învățământului clasic, rigid, bazat pe
memorizare mecanică, pasivă și rudimentară, într -un învățământ modern, creativ și inteligent,
participativ și colaborativ, în care profesorul și elevul sunt parteneri, cooperează. Evident,
greutățile nu întârzie să apară: profesorul are te ndința de a rămâne centrat pe transmiterea de
cunoștințe, iar elevul va continua să înregistreze mecanic, să asimileze și să reproducă aceste
cunoștințe.

78
În același timp, găsirea unui loc de muncă în ziua de azi presupune că solicitantul este
capabil să gâ ndească critic și strategic pentru a -și rezolva problemele, că poate învăța într -un
mediu aflat într -o continuă schimbare, că își poate construi cunoașterea pe surse numeroase, din
mai multe perspective, că este capabil să colaboreze la nivel local și regi onal.
Tema ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații” se
regăsește, în momentul de față, prezentată foarte succint în conținuturile modulului ”Planificare
operațională”. Acestei teme îi sunt alocate ore la latitudine profes orului și a măiestriei acestuia
de a prezenta modul în care se realizează un plan de dezvoltare a unei organizații, tipuri de
strategii privind competitivitatea firmei pe piața în cadrul căreia acționează. Totuși, profesorul
are la dispoziție orele de labo rator tehnologic, pe care le desfășoară prin intermediul ”Firmei de
exercițiu” – metodă prin care elevii simulează activitatea unei societăți comerciale: înființarea
societății, activități specifice departamentului de cercetare -dezvoltare, activitate speci fică
departamentului comercial, activități specifice departamentului contabil, activități specifice
departamentului de resurse umane, activități specifice departamentului IT. În cadrul activităților,
elevii vor identifica scopul, misiunea, viziunea firmei, vor stabili obiectivele pentru perioada
următoare, vor identifica strategii și metode de dezvoltare a activității firmei de exercițiu cu
scopul creșterii competitivității firmei.
În conformitate cu noul plan de de învățământ, noua curriculă pentru liceu tehnologic –
calificarea tehnician în activități economice, începând cu anul școlar 2018 – 2019 la clasa a XI,
vom regăsi modulul ”Administrarea afacerii”, care are în vedere dezvoltarea competențelor
antreprenoriale: capacitatea de a învăța procesul de în vățare este legată de învățare, de abilitatea
omului de a -și urmări și organiza propria învățare, fie individual, fie în grupuri, conform nevoilor
proprii, precum și de conștientizare a metodelor și a oportunităților.
Așa cum am arătat, în cadrul modului vom regăsi conținuturi legate de înființarea și
organizarea unei societăți comerciale, organizarea procesuală și structurală a acesteia, procesul
de planificare și evaluare a activității întreprinderii, capitol în cadrul căruia se va aborda și tema
referi toare la strategii de creștere a competitivității organizației, în urma evaluării activității
desfășurate de aceasta în cursul unei anumite perioade.
Din analiza conținuturilor vechiului modul ”Planificare operațională” și a noului modul
”Administrarea af acerii” se poate observa actualiza rea conținuturilor , în vederea asigurării
relevanței pentru interesele elevilor, pentru perspectivele lor de dezvoltare personală, socială și
profesională.
Prin noul curriculum se urmăresc obținerea unor rezultate ale înv ățării bazate pe
cunoștințe, abilități, atitudini necesare adaptării la cerințele unei piețe a muncii aflate într -o

79
continuă schimbare; dobândirea a acelor rezultate ale învățării transferabile necesare pentru
integrarea socială, cât și integrarea rapidă ș i cu succes pe piața muncii.
Tema referitoare la competitivitatea unei organizații va fi tratat mult mai aprofundat,
profesorul având posibilitatea să detalieze conținuturile într -un număr mai mare de ore, pentru a
facilita înțelegerea conceptelor mult m ai bine de către elevi, precum și simularea în cadrul orelor
de Firmă de exercițiu a evaluării activității (stabilirea rentabilității activității desfășurate),
stabilirea pentru perioada următoare a unor obiective care vor determina creșterea
competitivit ății firmei pe piața pe care acționează. Astfel, elevii se vor deprinde cu noțiuni
precum: strategii, analiză SWOT, obiective, resurse necesare (financiare, umane, materiale, de
timp), responsabilități, indicatori de realizare, etc.
În concluzie, consider că tematica abordată în noul curriculum pentru ciclul superior al
liceului, filiera Tehnologic, profil servicii, calificarea profesională Tehnician în activități
economice, clasa a XIa este potrivită, iar prin intermediul conținuturilor propuse spre studi u de
pot atinge unitățile de rezultate ale învățării (URÎ) previzionate, de către elevi.

80
CAPITOLUL V
PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA STRATEGII
DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII

5.1. Planificarea calendaristică

Conținutul procesul ui educativ se organizează și planifică prin documente școlare ce au
rolul de a -i imprima un caracter obiectiv, coerent și unitar, mai ales în condițiile în care, pe lângă
învățământul public, funcționează o varietate de școli particulare. Spunem astfel că procesul de
învățământ și conținuturile educaționale se obiectivează prin documente școlare sau documente
(produse) curriculare. Există mai multe tipuri de asemenea produse curriculare, după importanța
lor:
– produse primare (planul de învățământ și progr amele școlare );
– produse secundare (manualele și metodicele speciale );
– produse terțiare (orare, planificări calendaristice, proiecte pedagogice ).
Planul de învățământ este un document oficial realizat la nivel central (MEN), în care se
structurează conț inutul învățământului pe niveluri și profiluri de școli. În planul de învățământ se
stabilește numărul de ore (maxim și minim) pe diferite discipline sau arii curriculare. Acest
document are caracter reglator -strategic și reflectă filosofia și politica edu cațională a sistemului
de învățământ național. Totodată, el exprimă, în formă sintetică, concepția pedagogică și, în
special, teoria curriculară care fundamentează științific procesul instructiv -educativ la nivel
național. Prin efectele sale imediate pe li nia managementului sistemului de învățământ, planul –
cadru influențează strategia de alocare a resurselor umane și materiale în domeniul
învățământului, sistemul de evaluare și de examinare, sistemul de formare inițială și continuă a
personalului didactic.
Importanța planului de învățământ, demonstrată prin efectele sale asupra tuturor
celorlalte componente ale sistemului și procesului de învățământ, face ca, ori de câte ori o
reforma a învățământului își propune să se exprime în primul rând ca o restructura re curriculara,
ca sa reprezinte o reforma de esență. Planul de învățământ trebuie interpretat ca o proiecție
pedagogică și de politică educațională, continuu perfectibilă, în scopul adaptării la transformările
sociale și economice.
Proiectarea unui plan -cadru de învățământ este un proces deosebit de complex și de
laborios, implicând lucru în echipă la diverse niveluri de instanță decizională. În cadrul acestui
proces se pot distinge trei etape, fiecare antrenând profesioniști cu roluri specifice:
– etapa de expertiză științifică ce antrenează specialiști în teoria și dezvoltarea
curriculumului;

81
– etapa de expertiză practică ce antrenează educatori practicieni;
– etapa de expertiză decizională ce transferă responsabilitatea factorilor de decizie.
Abordarea integra tă a curriculumului presupune stabilirea unei relații bi -univoce de
învățare între cei doi parteneri educabil – educator și care se materializează în:
– estimarea timpului necesar parcurgerii temei;
– alegerea metodelor de învățare în concordanță cu specificu l temei și cu particularitățile
elevilor;
– identificarea resurselor utilizabile;
– documentarea prealabilă în legătură de specificul temei;
– cooperarea profesor – elev pe tot parcursul derulării temei;
– esențializarea concluziilor și stabilirea relevanței temei pentru viața reală.
Programa școlară reprezintă acel document care configurează conținutul procesului
instructiv – educativ la o disciplină de învățământ (Cucoș, 2002, p. 243) . Programa școlară este
instrumentul util în proiectarea didactică. Programa șc olară indică obiectivele, capitolele
(temele) și subcapitolele (subtemele) pentru fiecare disciplină și timpul afectat pentru fiecare
dintre acestea.
În anumite situații, programa școlară poate suplini locul unui manual, dat fiind că ea cuprinde
următoarel e informații:
 importanța disciplinei în planul de învățământ, valoarea ei instructiv -educativă;
 obiectivele de atins la disciplina respectivă, pe obiective cadru și de referință; natura
și volumul cunoștințelor /abilităților ce trebuie predate /însușite de către elevi
concretizate în enumerarea temelor și subtemelor; timpul afectat pentru fiecare
capitol, subcapitol, lecție; indicații metodologice privind predarea și evaluarea;
temele suplimentare;
 referințe bibliografice; standarde de performanță. În funcț ie de tipul disciplinei
programa include lucrările practice circumscrise capitolelor sau lecțiilor, numărul de
ore de laborator, alte forme de aplicare a cunoștințelor.
Etapele aplicării programei :
– stabilirea competențelor care vor fi dezvoltate, precum ș i stabilirea temelor care pot fi
abordate pentru formarea competențelor enunțate;
– stabilirea temelor care vor fi abordate și ordinea abordării lor pe parcursul anului școlar;
– stabilirea metodologiei de aplicare: număr de secvențe ce vor fi parcurse, timpul alocat
fiecăreia, spațiul de desfășurare, tipul de produs ce va fi prezentat, modalitatea de finalizare,
modalitatea de valorificare formativă a activității, regulile de bază;

82
– monitorizarea progresul grupurilor de lucru, acordarea de asistență, consilier e, menținerea
unei atmosfere pozitive în cadrul grupurilor de lucru, stimularea creativității elevilor, precum
și interesul acestora pentru inovație;
– planificarea finalității activității/succesiunii de activități și comunicarea aspectelor care vor fi
aprec iate: gradul de atingere a obiectivelor, sublinierea relevanței pentru viață a
activității/produselor/efectelor activității;
– valorificarea rezultatelor activității/succesiunii de activități prin: motivarea elevilor,
valorizarea potențialului lor creator, conștientizarea comunității locale, a familiilor elevilor,
accentuarea competențelor transferabile.
Proiectarea demersului didactic este alcătuită din următorii pași: lectura avizată a programei;
planificarea calendaristică orientativă (anuală și semestri ală); proiectarea secvențială: a unităților
de învățare și/sau a lecțiilor, respectiv a seminariilor.
În cele ce urmează am realizat proiectarea demersului didactic pentru modulul “Planificare
operațională” urmărind următoarele aspecte: prezentarea progra mei de învățământ, a planificării
calendaristice anuale, prezentarea unității de învățare, precum și câteva modele de lecții pentru
competența C 11, respective rezultatul unității de învățare URÎ7.
Proiectarea activității didactice, pe baza informațiilor obținute prin studiere programei
școlare, se concretizează în următoarele documente de planificare: planificare calendaristică
anuală, planificarea calendaristică semestrială, proiectul tematic al unității de învățare și
proiectele de lecții.
În continuare am continuat cu prezentarea planificării calendaristice:

83

Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat,
Profilul: Servicii Director
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea
profesională: Comerț/ Teh nician în activități economice
Modulul: M2 Planificare operațională
Nr de ore/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor : SAHLEAN SERGIU Avizat,
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/
18.03.2009 Șef catedră
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/
30.01.2006

PLANIFICARE CALENDARISTICĂ
An școlar 2017 – 2018

NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMAT IC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT

1.

UC:11 Planificarea
operațională

C1 Analizează structura
organizatorică a unității
economice

I. Structura organizatorică a întreprinderii
1. Identificarea factorilor de influență a tipurilor de
struct uri organizatorice : tipul și complexitatea producției
de bunuri și servicii, dimensiunile întreprinderii,
calificarea personalului, cadrul juridic și statul juridic de
funcționare, strategia dezvoltării.
2. Tipuri de structuri organizatorice: simple, complexe .
3. Stabilirea poziției sale în structura organizatorică : în
cadrul firmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul
birourilor.
4. Determinarea relațiilor ce se stabilesc în cadrul
structurii organizatorice: ierarhice, funcționale, de
cooperare, de reprezentare, de stat major, de control.

16

16

1 – 16

84
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SAPT. OBS.
T LT

2.

UC:11 Planificarea
operațională

C2 Organizează
activități în funcție de
obiective
II. Organizarea activității
1. Identificarea obiectivelor pentru diferite poziții în
structura organizatorică: post, funcție, compartiment,
agent economic
2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activității:
individual, colectiv
3. Analizarea resu rselor necesare activității: materiale,
financiare, umane

9

9

17 – 25

3.

UC:11 Planificarea
operațională

C 3 Evaluează
rezultatele obținute

III. Evaluarea rezultatelor activității
1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back:
 Autoevaluarea
 Evaluarea internă (la nivel de unitate
operativă de execuție)
 Evaluare externă
2. Utilizarea instrumentelor de evaluare:
 Fișe de autoevaluare
 Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
3. Descrierea rezultatelor evaluăr ii: raport de activitate
4. Propune măsuri de îmbunătățire a activității: legate
de organizare, resurse

6

6

26-31
4. RECAPITULARE
ANUALĂ 2 2 32-33
5. TOTAL ORE 33 33

85
Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bu n Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități econom ice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de or e/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sergiu Sahlean
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PLANIFICARE CALENDARISTICĂ
AN ȘCOLAR 2017 – 2018
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT
1.

UC 12
Resurse umane C1 – Planifică necesarul
de resurse umane

Recapitulare
Planificarea necesarului de resurse umane
1. Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:
– legislație, volumul activității economice, concurența,
structura organizatorică a unității, profil, structura pe grupe
de vârstă, sex.
2. Evaluarea locului de muncă: natura postului, sarcinile și
activitățile specifice, poziția în structura organizatorică, aria
responsabilităților
3. Evaluare
4. Identificarea profilului socio -profesional al personalului:
– cunoștințe profesionale, abilități profesionale,
comunicare eficientă, motivație, comportament
profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomație,
maleabi litate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)
5. Evaluare 2

5

5

2

6

5

5

S1

S2, S3 S5

S5, S6, S7

S8

S9, S10, S11,

S12

86

2.

3.
C2 – Analizează mediul de
recrutare și selecție

C 3:
Motivează resursele
umane

Mediul de recrutare și selecție
1. Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării:
nivelul calificării, gradul de specificitate (cât de
specifice sunt calificările pentru agentul economic), dacă
standardele de performanță pot/nu pot fi măsurate, măsura
în care calitățile personalului joacă un rol important în
cadrul postului
2. Evaluare
3.Studierea legislației cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :Codul M uncii, legislație specifică
domeniului de activitate
4. Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
interviu preliminar, testare, examen medical, interviu
final, decizia de angajare, instalarea pe post
5. Evaluare

Motivarea resurselor umane
1.Asig urarea feed -back – ului privind performanța
personalului: aprecieri asupra comportamentului
profesional, aprecieri asupra executarea sarcinilor, aprecieri
asupra relațiilor interdepartamentale, aprecieri asupra
gradului de satisfacere a clientelei
2.Încura jarea perfecționării continue :cursuri de
perfecționare, seminarii de specialitate, sisteme de training
Încurajare:feed -back, bonusuri, stimulente individuale sau
de grup (plăți), promovare
3.Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativității:
brainstorming (dezbateri de grup),sinectica (dezbateri
dirijate), stimularea inițiativelor individuale
4. Sinteze și evaluare

2

4

2

4

2

6

2

2

2
4

6

2

2

2

S13, S14,

S15

S16, S17

S18

S19, S20,
S21, S22,
S23, S24,
S25

S26, S27

S28, S29

S30, S31
S32, S33

87

5.2. Proiectarea unităților de învățare

Conceptul de unitate de învățare are are rolul de a materializa conceptul de de mers
didactic personalizat, flexibilizând proiectarea didactic, fiind definit în acest sens pentru practic
premise mai bine fundamentate din punct de vedere pedagogic. O unitate de învățare constituie o
structură didactică deschis și flexibilă ce prezintă următoarele caracteristici:
– determină formarea la elevi a unui comportament specific, generat prin integrarea unor
obiective de referință/competențe specifice;
– este unitară din punct de vedere tematic;
– se desfășoară în mod sistematic și continuu pe o perio adă de timp;
– se finalizează prin evaluare (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 54) .
În vederea proiectării unității de învățare, profesorul trebuie să identifice elementele necesare
demersului didactic. Pentru aceasta, se vor parcurge următoarele etape:
1. ide ntificarea obiectivelor / competențelor, (în ce scop voi face?);
2. selectarea conținuturilor, (ce voi face?);
3. analiza resurselor sau a strategiilor didactice: metode de predare -învțare, mijloace
didactice, locul de desfășurare a activității didactice, formele de organizare și desfășurare a
activității didactice, timp, (cu ce voi face?);
4. determinarea activităților de învățare, (cum voi face?);
5. stabilirea instrumentelor de evaluare, (cât s -a realizat) (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p.
57).

88
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C1. Analizează stru ctura organizatorică a unității economice
Nr. ore alocate: 16 ore teorie și 16 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea de competență
Conținuturi Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

1.

C1. Analizează structura
organiz atorică a unității
economice Structura organizatorică a întreprinderii
1.1. Identificarea factorilor de influență a
tipurilor de structuri organizatorice Identificarea factorilor care
influențează structura
organizatorică.
Discuții dirijate privind t ipurile de
întreprinderi, calificarea
personalului, productia de bunuri.
Activități practice de întocmire a
actului constitutiv.

Planșe
Organigrame
Fise de lucru
Contractul de societate
Statutul societății
Proiectele elevilor

Probă Orală
Lucrăr i Practice
Proiecte elevi A. Tipul și complexitatea producției de bunuri
și servicii
 Producția de masă
 Producția de serie, individuală
B. Dimensiunile întreprinderii
C. Tipologia serviciilor
D. Calificarea personalului
E. Cadr ul juridic și statutul juridic de
funcționare
 Actul constitutiv pentru SRL
 Actul constitutiv pentru SA
F. Strategia dezvoltării
Test de evaluare/ Proiecte Test de evaluare / Proiecte ale elevilor Probă Scrisă
Proiecte

C1. Analiz ează structura
organizatorică a unității
economice 1.2. Tipuri de structuri organizatorice
 Structura ierarhică, funcțională, ierarhic –
funcțională – criteriul morfologic Caracterizare structuri
organizatorice Fișe de lucru
Organigrame
Planșe Probă Orală
Lucrări Practice
 Structura antreprenorială, structura
funcțională, structura matriceală – criteriul
specializării activităților și divizărilor pe
compartimente
 Structura tradițională și structura

Caracterizare structuri
organizatorice

Fișe de lucru
Organigrame
Planșe

Probă Orală
Lucrări Practice

89
birocratică – modul de exercitare a
autorității în organizație
C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.3. Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
 Tipuri de organigrame după modul de
reprezentare grafică Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice

C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.4. Determinarea relațiilor ce se stabilesc în
cadrul structurii organizatorice
 Relații de autoritate Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice
 Relații de cooperare, de control, de
reprezentare Fișe de lucru
Organigrame
Probă Orală
Lucrări Practice

Test de evaluare Test de evaluare Probă Scrisă

90
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C2. Organi zează activităti în funcție de obiective
Nr. ore alocate: 9 ore teorie și 9 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea
de
competență
Conținuturi
Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

2. C2.
Organizează
activităti în
funcție de
obiective Organizarea activității
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite
poziții în structura organizatorică Stabilirea de atribuții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție, compartiment
din cadrul unei întreprinderi

Fișe de l ucru
Organigrama
Fișa postului

Probă Orală
Lucrări Practice  Organizarea procesuală: funcțiunile
întreprinderii
 Organizarea structurală: post, funcție,
compartimentul, nivel ierarhic, ponderea ierarhică,
relațiile organizatorice
 Fișa p ostului
C2. 2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea
activității Intocmirea unui plan de activitate Plan de activitate Probă Orală
Lucrări Pr.
C2. 2.3. Analizarea resurselor necesare activității:
materiale, financiare, umane. Identificarea cate goriilor de resurse
Analiza resurselor Plan de activitate Probă Orală
Lucrări Pr.
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă

91
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C3. Evaluează rezultatele obținute
Nr. ore alocate: 6 ore teorie și 6 ore laborator tehnologic
Nr. Crt. Unitatea de
comp etență
Conținuturi Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6
3. C3. Evaluează
rezultatele obținute Evaluarea rezultatelor activității
3.1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back Discuții dirijate privind evaluarea și
autoe valuarea Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice  Autoevaluarea
 Evaluarea internă
 Evaluarea externă
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.2. Utilizarea instrumentelor de evaluare Intocmire fișe de autoevaluare , fișe
de evaluare cu indicatori de calitate
specifici. Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice  Fișe de autoevaluare
 Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.3. D escrierea rezultatelor evaluării: raport de
activitate Intocmire raport de activitate. Raport de activitate Probă Orală
Lucrări Practice
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.4. Măsuri de îmbunătățire a activității: legate de
organizare, resurse Identif. măsurilor de îmbunătățire a
activității legate de organizare,
resurse. Plan de activitate,
Raport de activitate. Probă Orală
Lucrări Practice
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă
RECAPITULARE ANUALĂ

92

Unitatea de învățământ: Cole giu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități econom ice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Aviz at, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahlean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ord inul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PROIECTAREA PE UNITĂȚI DE INVĂȚARE

NR.
CRT. UNITATE DE
INVATARE DETALIERI ALE CONTINUTURILOR
UNITATII DE INVATARE COMPETENTE
SPECIFICE ACTIVITATI
DE INVATARE RESURSE SAPT. EVALUARE
1.

Planificarea
necesarului de
resurse umane

 Analizarea necesarului de personal la locul
de muncă:
– legislaț ie,
– volumul activității economice,
– concurența,
– structura organizatorică a unității,
– profil,
– structura pe grupe de vârstă, sex.
 Evaluarea locului de muncă:
– natura postului,
– sarcinile și activitățile specifice,
– poziția în structura organizatorică,
– aria responsabilităților
 Identificarea profilului socio -profesional al
personalului:
– cunoștințe profesionale,
– abilități profesionale,
– comunicare eficientă,
– motivație,
– comportament profesional (amabilitate,
sociabilitate, diplomație, maleabilitate,
inven tivitate, răbdare, calm, punctualitate) C1 – Planifică
necesarul de resurse
umane

Explicatia
Conversatia
Studiu de caz
Observarea
dirijată,
observarea
independentă;

Experiment ul,
studiul de caz,
miniproiectul și
proiectul; eseul. Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

1/12

Ches tionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

93

2.

Mediul de
recrutare și
selecție

 Identificarea indicatorilor ce stau la baza
recrutării:
– nivelul calificării,
– gradul de specificitate (cât de specifice
sunt calificările pentru agentul economic),
– dacă standardele de performanță pot/nu pot
fi mă surate, măsura în care calitățile
personalului joacă un rol important în
cadrul postului

 Studierea legislației cu privire la drepturile
indivizilor de a ocupa anumite posturi :
– Codul Muncii,
– legislație specifică domeniului de activitate
 Stabilirea etape lor pentru selectarea
personalului:
– interviu preliminar,
– testare,
– examen medical,
– interviu final,
– decizia de angajare,
– instalarea pe post

 Asigurarea feed -back – ului privind
performanța personalului:
– aprecieri asupra comportamentului
profesional,
– aprecieri asupra executarea sarcinilor,
– aprecieri asupra relațiilor
interdepartamentale,
– aprecieri asupra gradului de satisfacere a
clientelei
 Încurajarea perfecționării continue :
– cursuri de perfecționare,
– seminarii de specialitate,
– sisteme de train ing
Încurajare:
– feed-back,
– bonusuri,

C2 – Analizează
mediul de recrutare
și selecție

Exerciții
practice;
Autoevaluarea,
Brainstormingul
Joc de rol

Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupului de lucru
Utilizarea
standardelor de
activitate
Eseuri

Rezolvar ea de

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

13/223

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

94

3.

Motivarea
resurselor
umane
– stimulente individuale sau de grup (plăți),
– promovare
 Aplicarea tehnicilor de stimulare a
creativității:
– brainstorming (dezbateri de grup),
– sinectica (dezbateri dirijate),
stimularea inițiativelor individuale

C 3
Motivează resursele
umane

probleme
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Simulare în
condiții reale
Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupului de lucru
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Rezolvarea de
probleme
Studii de caz;
Exerciții prac tice
Joc de rol

Simulare în
condiții reale
Brainstorming,
dezbateri dirijate,
joc de rol

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

24/33

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

95

5.3. Proiect area lecțiilor

Lecția este principală modalitate de organizare și desfășurare a activității didactice. Ea
funcționează în condițiile organizării educației pe clase și lecții, sistem întemeiat de pedagogul
ceh Comenius (în secolul al XVII -lea) și introdus în țara noastr ă prin „Legea instrucțiunii” din
1864.
Lecția este privită ca un microsistem pedagogic (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 75) :
„Lecția este o structură care pune în corelație sistemică întregul evantai de factori, condiții,
agenți, obiective, conținuturi, me tode, forme de organizare și modele evolutive cu scopul
realizării unitare a sarcinilor instructiv -educative și dezvoltării progresive a elevilor prin lecție”
și care evidențiază trei aspecte fundamentale:
a. dimensiunea funcțională (orice lecție presupun e un scop și obiective bine
determinate).
De exemplu: Scopul lecției „Tipuri de structuri organizatorice” este transmiterea
cunoștințelor și deprinderilor necesare elevilor pentru a -și forma un asemenea comportament.
Obiectivele lecției vizează formarea a celor competențe ale elevilor care să le permită:
– definirea conceptului de structură organizatorică;
– identificarea elementelor structurii organizatorice;
– enumerarea tipurilor de structuri organizatorice;
– comparearea diferitelor tipuri de structuri organiz atorice.
b. dimensiunea structurală (orice lecție angajează resurse umane, materiale și de conținut,
presupune selectarea unor metode și mijloace de învățământ, se realizează într -un timp
determinat și într -un spațiu pedagogic);
c. dimensiunea operaționa lă (vizează desfășurarea lecției cu strategii și procese specifice și
evaluarea cu funcție de optimizare).
Pentru această ultimă variantă, algoritmul procedural presupune răspunsuri la
următoarele întrebări: de ce predau?; ce predau?; cum predau?; cât se a similează?;
Aceste întrebări iau forma proiectului didactic al lecției.
După ce am prezentat succesiunea lecțiilor din cadrul unității de învățare, am întocmit
cîteva proiecte de lecții, și am precizat alternativele de realizare pentru fiecare în parte.
Astfel, activitatea didactică poate fi organizată și desfășurată în mod diferit, în funcție
de conținutul tematic al lecției, de particularitățile psiho -intelectuale ale elevilor, de nivelul lor
de pregătire, de resursele materiale existente.
În continuar e am exemplificat pentru Competența C2. Organizează activităti în funcție
de obiective , cîteva tipuri de lecții:

96
PROIECT DE LECȚIE NR. 1
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare o peratională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: asimilare, comunicare, dobândire de noi cunoștințe (varianta mixtă)
Scopul întregii sesiuni: dobandirea unor cunoștințe referitoare la modul de realizare a unui plan
de activități: formularea obiectivelor, enumerarea resurselor necesare pentru realizarea activităților,
etapele stabilirii unui plan de activități, instrumente de planificare
Metode și procedee: conversația, activitate pe grupe, observarea dirijată, tabelul incomplet.
Unitate de competență: U.C.11 Planificare operatională
Competențe specifice: C2. Organizează activități în funcție de obiective
Obiective operațio nale:
1. să definească noțiunea de plan de activitate, utilizând termenii economici învățați
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: obiective, resurse, responsabilități,
indicatori de realizare
3. să descrie cele 5 etape de planificare a activită ții în cadrul unei organizații
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successive, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT)
Strategia didactică:
Metode: Conversația, învățarea prin descoperire, lucrul cu manualul, Eseul de 5 minute, exerciții
de spargere a gheții
Mijloace de învățământ de uz general: manual, caiete de notițe, fișe de documentare și de
conspect, fișe de autoevaluare, fișe de feed -back, videoproiector, calc ulator, flipchart, fișă pentru
Eseul de 5 minute, fișă tip puzzle, plicuri
Evaluarea : orală, observarea sistematică, evaluare pe baza fișelor de lucru, autoevaluarea
Resurse de timp: 50 minute
Strategia didactică: deductiv -inductivă
Organizarea activități i: frontal, individual, pe grupe de elevi
Bibliografie:
1. Suzana Ilie, Rodica Albu, Catalina Popovici ”Planificare operatională – manual
pentru clasa a XI -a, profil servicii, Ed. Oscar Print, 2006;

97
2. Valentina Capotă ”Planificare operatională – manual pentru clasa a XI -a, profil
servicii, Ed. CDpress, 2007
3. Auxiliare curriculare – programul Phare TVET
La sfârșitul lecției:
1. să definească noțiunea de plan de activitate, utilizând termenii economici învățați .
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor defini corect n oțiunea de plan de activitate ;
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: obiective, resurse, responsabilități,
indicatori de realizare . Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 4 elemente ale
planului de activitate;
3. să descrie cel e 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații . Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații;
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successive, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT) .
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 3 instrumente de planificare a activății în
cadrul unei organizații.

98

Etapele ( evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloace
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Pentru început,
elevii vor primi fișa
de lucru „Test de 3
minute” (anexa nr. 1) .
Sunt rugați să
citească cu atenție
cerințele și să le
rezolve. Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Fiecare elev primește
fișa de lucru „Test de
3 minute”.
Catalog
Mapa de lucru
Fișa ”Test de 3
minute” (Anexa 1)
Prezentare
PowerPoint Test de 3 minute
2. Anunțarea titlului lecției și
precizarea obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușire de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientizare,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul prezintă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solicitărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evaluare orală
apreciere verbală
3.Reactualizarea cunoștințelor 10 min Se va face pe baza Elevii sunt atenți Conversația Evaluare orală

99
anterior dobândite, necesare
învățării care urmează unor întrebări
introductive adresate
frontal din lecțiile
anterioare, cu scopul
reactualizării
cunoștințelor
referitoare la:
conceptul de plan,
tipuri de obiective la
nivelul întrprinderii,
tipuri de planificări.
Ulterior, se va discuta
pe baza temei pentru
acasă
Profesorul va numi
un elev să -și prezinte
tema pentru acasă Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile
Ceilalți elevi aduc
completări
Elevii vor da citire
temei pentru acasă
referitoare la
misiunea, viziunea și
obiectivele firmei de
exercițiu. Explicația
Expunerea

Materiale cu teme
pentru acasă
Evaluare pe baza
fișelor de lucru –
temei pentru acasă

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea și
dirijarea învățării 25 min Activitatea de
predare -învățare se
va desfășura în
paralel, elevii fiind
cei care vor contribui
la procesul de
transmitere a
cunoștintelor prin
expunerea
informațiilor deținute
de ei din mediile
extrașcolare și din
lecțiile parcurse
anterior , activita tea
va viza asfel
schimbul de
informatii profesor –
elevi, elevi -elevi Elevii sunt atenți la
explicațiile
profesorului

Elevii citesc Conversația
Explicația
Învățarea prin
descoperite
Lucrul cu fișele de
documentare (Anexa
2- fișă de
documentare )

Observarea
sistematică

100
Momentul de lectură
– se va lucra pe baza
unor fișe de
documentare, elevii
familiarizându -se din
clasă cu elementele
de noutate specifice
temei; cere elevilor să
lectureze
informațiile n otate pe
fișele de documentare
(împarte câte o fișă
de documentare –
anexa nr. 2 – la bancă,
elevii lucrând
împreună – vor
schița, prin
colaborare,
răspunsurile pe fișa
atașată) – timp de 5
minute

Ulterior, va cere
elevilor să dea
răspunsurile la
întrebă rile care se
regăsesc pe fișă
(anexa nr. 3)
Expune elevilor
informațiile noi
despre tema abordată
și cu ajutorul unui
material Power Point
Cere elevilor să ia
notițe, implicându -i și informațiile de pe
fișele de documentare

Elevii sunt atenți la
explicațiile
profesorului; răspund
la întrebările de pe
fișa de lucru

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de documentare
(Anexa 2 ).
Fișă de conspect
(Anexa 3)
Videoproiector.
Calculator
Materiale Power
Point

101
pe ei în activitate prin
adresarea de întrebări
la care răspunsul va fi
reprezentat de
elementele de noutate
aflate pri parcurgerea
fișelor de
documentare
Coordonează
activitatea elevilor
5. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a conținuturilor
predate, va completa
răspunsurile eronate Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

6. Evaluarea performanței 6 min Se va face pe baza
unei fișe de
autoevaluare
Împarte elev ilor
fișele de autoevaluare
Oferă explicațiile și
indicațiile necesare
•Supraveghează
activitatea elevilor
•Cere elevilor să dea
răspunsurile la itemii
de pe fișă (după
expirarea timpului
alocat rezolvării
itemilor) și să -și
aloce punctajul
aferent răspuns urilor
corecte Sunt atenți

Lucrează fișele

Prezintă soluțiile

Calculează punctajul
Expun “notele” pe
care le -au obținut Conversația
Explicația
Fișă de autoevaluare
(Anexa nr. 4) Autoevaluare

102
Cere unor elevi din
clasă să expună
punctajul obținut
7. Fixarea cunoștințelor 3 min Profesorul
esențializează
subeictul lecției
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesorul
Conversație Observarea
sistematică
8. Stabilirea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție p e
baza notițelor, a
manualului și a altor
materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan al acțiunilor
publicitare anuale
folosind ca
instrumente
de planificare
diagrama cu bare.
Formulează aprecieri,
observatii si
recomandări
Apreciază, prin note,
răspunsurile elevilor
justificându -le Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecierile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicația
–

103
Anexa nr. 1 la proiectul nr. 1
TESTUL DE 5 minute

1. Înainte de a face ceva citiți întregul text
2. Scrieți -vă numele în colțul din dreapta sus al acestei pagini
3. Încercuiți cuvântul „numele” din propoziția 2
4. Desenați 5 cercuri mici în colțul de sus în stânga al acestei
pagini
5. Spuneți -vă num ele tare
6. Scrieți -vă numele din nou lângă cuvântul minute din titlu
7. După nume scrieți DA de 3 ori
8. Desenați un cerc în dreptul propoziției 5
9. Puneți un X în colțul de jos din dreapta al acestei pagini
10. Dacă vă place acest test spuneți DA sau NU după caz
11. Spuneț i-vă numele de familie cu voce tare odată ce ați ajuns
aici
12. Pe partea din dreapta a paginii înmulțiți 66 cu 7
13. Desenați un pătrat în jurul cuvântului „cercuri” din propoziția
4
14. Dacă credeți că ați respectat toate instrucțiunile până aici
spuneți AM RESPECTA T
15. Pe partea stângă adunați 69 cu 98
16. Numărați cu voce tare de la 1 la 10
17. Ridicați -vă, întoarceți -vă o dată și stați jos
18. Spuneți cu voce tare SUNT APROAPE GATA, AM RESPECTAT
INSTRUCȚIUNILE
19. Dacă ați ajuns aici primul strigați SUNT PRIMUL
20. Acum, dacă ați citit textul, respectați doar instrucțiunile
propoziției 2

104
Tema pentru acasă (de verific at)
4. Pentru stabilirea misiunii firmei de exercițiu stabiliți:
– partenerii de afaceri cu aceleași interese (stakeholders), precizând cine sunt, ce așteptări
au, ce satisfacții doresc;
– utilitatea și rațiunea înființării și existenței firmei;
– performanț ele așteptate.
2. În vederea formulării viziunii firmei de exercițiu precizați:
– obiectul de activitate și oferta firmei;
– satisfacțiile asigurate partenerilor de afaceri prin colaborarea cu aceștia;
– principii care pot sta la baza relațiilor de afaceri derulate;
– unde se dorește să ajungă firma în viitor.

Tema pentru acasă (pentru ora următoare)

Realizați un plan al acțiunilor publicitare anuale folosind ca instrumente de planificare diagrama
cu bare.

Activitate Perioadă (zile/luni)

105

ANEXA NR. 2 – FIȘĂ DE DOCUMENTARE NR. 1
ETAPELE PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚII ÎN CADRUL UNEI ENTITĂȚI
ECONOMICE
Planificarea poate fi privită ca un număr de etape care se succed într -o anumită ordine putând
fi adaptați la toate activitățile de planificare de pe toate nivelele ierarhice .
Strategia de acțiune reprezintă un program general de acțiune, de dimensionare si alocare a
resurselor necesare obținerii obiectivelor.
Strategia conturează modalitatea în care managementul organizației planifică să realizeze
obiectivele.
A planifica înseamnă:
 a lista acțiunile incluse într -o activitate
 a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini
 a defini rezultatul asteptat pentru fiecare dintre ele
 a evalua duratele de realizar e.
Planul de activitate reprezintă intențiile legate de viitorul întreprinderii. Aceste intenții
vor fi realizate prin programe și activități concrete. Planul de activitate se întocmeste pentru o
perioadă de timp și reprezintă mijlocul prin care vor fi ati nse țintele strategice ale întreprinderii.
Etapele planificării

ETAPĂ CONȚINUT
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
Formularea scopurilor și a obiectivelor, fără de
care organizația poate eșua în încercarea de a -și
stabili prioritățile viitoare și d e a aloca rațional
resursele.
2. Definirea situației prezente
Conducerea stabilește poziția competitivă a firmei
în raport cu concurenții ei. În acest scop identifică
punctele slabe și forte ale organizației și a
resursele ce pot fi utilizate pentru atin gerea
scopurilor.
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
Managerii evaluează mediul intern și pe cel
extern pentru a identifica amenințările și
oprtunitățile care pot influența pozitv sau negativ
activitatea viitoare a firmei.
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
Managerii formulează mai multe alternative
strategice de acțiune, apoi fiecare alternativă va fi
evaluată cu atenție din punctul de vedere al
criteriilor decizionale luate în considerare, pentru
a se alege alternativa e ficientă.
5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor
Prin aplicarea planurilor de acțiune se realizează
legătura dintre cele două funcții ale
managementului: previziune și control -evaluare.

106

Elementele planului de activitate:

– Obiectivele stabilesc rezultatele așteptate în urma
realizării activității la care se referă.
– Resursele alocate :
 Resursele financiare și materiale – materialele, echipamentele
și, nu în ultimul rând, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective.
 Resursele umane necesare ( persoanele implicate în realizarea activității respective –
număr de persoane, ore de muncă estimate). Alocarea resurselor umane se face ținând
cont de expertiza necesară (cunoștințele, deprinderile, competențele și experiența) pentru
ducer ea la bun sfârșit a activităților respective.
 Resursele de informație – documentația necesară.
 Resursele de timp – trebuie alocate, având în vedere că timpul este una dintre cele mai
prețioase resurse din întreprindere.
 Resursele de autoritate și putere – dacă este nevoie de aprobări din partea unor foruri /
instituții.
Orice resursă identificată și alocată diferitelor activități trebuie, până la urmă, transformată într –
un buget al activității respective.
– Responsabilitățile și termenele trebuie să fie foart e precise.
– Indicatorii de realizare (sau de performanță) reprezintă elemente observabile ale
nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.
Acesti indicatori sunt foarte utili în fazele ulterioare, de realizare concretă și de evaluare a
aplicării planulu i. Pe baza acestor indicatori, se stabilește dacă rezultatele au fost obținute sau în
ce măsură aceste rezultate au fost realizate.

107

ANEXA NR. 2 – FIȘĂ DOCUMENTARE NR. 2
INSTRUMENTE DE PLANIFICARE

1. Planificarea evenimentelor cheie
Este una di n cele mai simple forme de plan, constă dintr -o listă de evenimente cheie și data (sau
chiar ora) când este planificat să aibă loc fiecare eveniment .
Un eveniment este o acțiune sau o activitate planificată să aibă loc într -un anumit moment.
Evenimentele " cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai puțin importante, se adună
în jurul lor.
Planificarea prin evenimente cheie se utilizează în două situații:
– specificarea cadrului general al unui proiect, încât cei implicați în proiect să -și poat ă
pregăti planurile detaliate, ce trebuie să corespundă evenimentelor cheie;
– identificarea datelor țintă dintr -un proiect mai amplu, pe care le respect departamentul
implicat în rezolvarea unei singure părți a proiectului.
Descrierea activităților și atr ibuțiilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în
majoritatea organizațiilor.
Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, este un plan colectiv, dar pot fi
realizate și planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmei fixează un plan de realizare a
site-ului firmei).

2. Planificarea etapelor succesive
Planificarea etapelor succesive este des utilizată atunci
când este necesară raportarea activității la date prestabilite.
Acest tip de planificare reprezintă o listă de date la
intervale de timp fixe (săptămânal, lunar, etc.) menționând
activitățile principale sau alte activități care trebue să se
desfășoare între aceste date.și aceste planuri pot fi individuale sau colective.

3. Planificarea prin diagrame cu bare (de tip Gantt)
Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de
planificare. Activitățile ce urmează a fi realizate sunt reprezentate printr -o
bară, pe o scală de timp, lungimea barei fiind egală cu durata activității. Se
poate vizualiza planificarea imediat .
Planificarea de tip Gantt poate fi utilizată pentru orice tip de proiect, individual sau colectiv.

108

ANEXA NR. 3 – FISĂ DE LUCRU NR. 1

Lecturați cu atenție textul de mai sus și răspundeți la
următoarele întrebări:

1. Definiți noțiunea de pl anificare.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
2. Enumerați etapele planificării activității.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………… ………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
3. La ce se referă noțiunea de obiectiv al planificării.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4. Precizați care sunt resursele utilizate în cadr ul planurilor de activitate.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
5. Enumerați tipurile de instrumente de planificare.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
6. Precizați, după părerea voastră, care este cel mai utilizat instrument de
planificare și de ce.
…………………………………………………………………………….. ……………………………………………………
…………………………………………………………………………………………… ……………………………………..
……………………………………….. …………………………………………………………………………………………

109

ANEXA NR. 4
NUME PRENUME…………………………………………………………………………..
CLASA/DATA………………………………………………………………………………..

FIȘĂ DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 5 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!

Realizați corelații între etapele planificării și conținutul acestora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea scopurilor
2. Defini rea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
c) eșuează în încercarea de a -și stabili
prioritățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de planificare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor e) identifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) realizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut

– Completați următoarea diagramă t ip ciorchine, specificând elementele planului
de activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE

110

– Completați spațiile libere:
a. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o …………. de ……… …………….. și
………………… când este planificat să aibă loc fiecare eveniment.
b. Planificarea etapelor succesive reprezintă o ………………… de date la
………………………… menționând …………………………………. sau alte activități
care trebue să se desfășoare între aceste date și aceste planuri pot fi individuale sau
colective.
c. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în care ………………… ce
urmează a fi realizate sunt reprezentate printr -o ……………….., pe o …………………,
lungimea barei fiind egală cu durata activității.

111

BAREM DE CORECTARE
FISA DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 2 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!
Nu se acordă punctaje intermediare, altele decât cele precizate explicit prin barem.
Se vor puncta orice alte formulări și modalități de rezolvare corectă a ceri nțelor, în
acord cu ideile precizate în barem.

Realizați corelații între etapele planificării și conținutul acestora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea s copurilor
2. Definirea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
c) Formularea scopurilor și a obiectivelor
pentru a nu eșua în încercarea de a -și stabili
priorit ățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de planificare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor e) identifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) realizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut
1 – c 2 – a 3 – e 4 – b 5 – f
Completați următoarea diagramă tip ciorchine, specificând elementele planului de
activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE Obiective
Resurse alocate
Responsabilități și
termene Indicatori de realizare Resurse de
autoritate și
putere Resurse fiancia re
și materiale Resurse de
informații
Resurse de
timp Resurse
umane

112

Completați spațiile libere:
d. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o suucesiune de evenimente cheie și data
când este planificat să aibă loc fiecare eveniment.
e. Planificarea etapelor succesive reprezintă o listă de date la intervale fixe de timp
menționând activitățile principale sau alte activități care trebue să se desfășoare între
aceste date și aceste planuri pot fi individuale sau colective.
f. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în care activitățile ce urmează a fi
realizate sunt reprezentate printr -o bară, pe o scală de timp , lungimea barei fiind egală cu
durata activității.

113

PROI ECT DE LECȚIE NR. 2
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activită ți în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: formare proceperi, deprinderilor /lucrări curente
Scopul întregii sesiuni: formarea priceperilor și deprinderilor de a realiza un plan de activitate
OBIECTIVE OPERAȚIONALE: La finalul lecției, elevii vor fi capabili:
O1: Să enumere tipurile de planuri manageriale:
O2: Să identifice obiectivele planului de activ itate.
O3: Să prezinte elementele planului de activitate
O4 Să realizeze un plan de activitate pentru participarea firmei de exerci țiu la târgul
firmelor de exerci țiu.
METODE ȘI PROCEDEE: conversația, explicația, exercițiul, jocul de rol, exercițiul, met oda
R.A.I.
MIJLOACE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE UZ GENERAL: obiecte de inventar din cadrul
Laboratorului de Turism și alimentație (farfurii, pahare, tacâmuri, șervețele, ancăre, etc.), fișe de
lucru, fișe de observare, chestionar tip centralizator, minge pentru metod a R.A.I., videoproiector,
materiale Power Point, calculator, flipchart, bilete cu cerințe diferențiate, boluri, fotografii ale
elevilor surprinse cu ocazia diferitelor activități
EVALUAREA: orală, practică, pe baza unor fișe de lucru, observare sistemică
RESURSE DE TIMP: 50 de minute
STRATEGIA DIDACTICĂ: deductiv -inductivă
METODE ȘI PROCEDEE: conversația, activitate pe grupe, simularea, metoda chirchinelui,
turul galeriilor.
BIBLIOGRAFIE:
Suzana Ilie – Planificare operațională, Ed. Oscar Print, București, 2006
Valentina Capotă – Planificare operațională, Ed. CDpress, București, 2007

114
La sfârșitul orei:
– Să enumere tipurile de planuri manageriale: Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera
tipurile de planuri manageriale;
– Să identifice obiectivele planului de activitate. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor
identifica obiectivele planului de activitate;
– Să prezinte elementele planului de activitate. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor pre zenta
corect și complet elementele planului de activitate
– Să realizeze un plan de activitate pentru participarea firmei de exerci țiu la târgul
firmelor de exerci țiu. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor realiza un plan de activitate
pentru participarea firmei de exercițiu la târgul firmelor de exercițiu.

115
DESFĂ ȘURAREA LECȚIEI
Etapele (evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloace
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Lecția va debuta
cu exercițiul de
energizare – „Hârtia
ruptă” – anexa nr. 1
Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Elevii execută
confirm explicațiilor. Catalog
Mapa de lucru
Prezentare
PowerPoint
Anexa nr. 1 –
exercițiu de
energizare –
2. Anunțarea titlului lecției și
precizarea obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușir e de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientizare,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul prezintă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solici tărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evaluare orală
apreciere verbală
3.Reactualizarea cunoștințelor
anterior dobândite, necesare
învățării care urmează 10 min Se vor adresa clasei
o serie de intrebări,
utilizându -se metoda Elevii sunt atenți
Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile Expunerea
Conversația, lanțul
ideiilor, Evaluare orală

116
“CIORCHINELUI”:
Î1Dați exemple de
tipuri de planuri
manageriale (Anexa
nr. 2)
Î2. Ce se înțelege
prin plan de
activități
Î3. Clasificați
planurile de
activitate
Î4. Care sunt
dimensiunile planului
de activitate
Î5.prezentați
elementele planului
de activitat e:
obiective, resurse,
responsabilități,
indicatori de realizare Ceilalți elevi aduc
completări
Se va completa
schema realizată pe
tablă brainstorming ,
ciorchinele
Anexa nr 2 – fișa de
documentare

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea și
dirijarea învățării 25 min Turul galeriei, joc de
rol elevii sunt
împărțiți pe 6 grupe
și vor realiza un plan
de activitate pentru o
anumită perioadă de
timp. Grupele
primesc foi mari de
hârtie și post-it- uri. Elevii grupați în
echipe realizează
planurile de
activitate pe baza
studiului de caz
primit.

Conversația
Explicația
Studiu de caz, turul
galeriilor
Lucrul cu fișele de
lucru – anexa nr. 3

Evaluare se
realizează de către
elevi prin
completarea
elementelor lipsă
sau alte observații
pe marginea
planului de
activitate.

117
După expirarea
timpului elevii vor
realiza o mini
expoziție cu planurile
realizate.
Fiecare grupă va
face adnotări pe
colile celorlalte
grupe referitoare la
modul de realizare a
planului de
activitate.

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de documentare
Calculator
Materiale Power
Point Profesorul are în
vedere buna
desfășurare a
activității și
apreciază eforturile
elevilor.

9. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a sarcinilor de
lucru primite, modul
de completare a
fiselor de lucru,
modul de raportar e Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

10. Evaluarea performanței 6 min Se fac aprecieri
asupra modului în
care s -a lucrat și se
notează elevii care au
lucrat cel mai bine .
Aprecierea prin laude
reprezintă feed -back –
ul pozitiv care
contribuie la
motivarea elevilor Fișele completate de
elevi se postrază sub
formă de galerie.
Raportorii verifică
corectitudinea
realizării planurilor
de activitate de către
celelalte grupe de
elevi.
Conversați a
Explicația
Prezentarea
Observarea
sistematică
Autoevaluare
Interevaluare
11. Fixarea cunoștințelor 3 min Profesorul
esențializează
subeictul lecției
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesorul
Conversație Observarea
sistematică

118
12. Stabilir ea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție pe baza
notițelor, a manualului și
a altor materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan colectiv privind
stabilirea
necesarului de
personal al unei
întreprinder i. Ca
atribuții pentru
realizarea
acestei activități
sunt:calcul necesar
de personal,
normarea muncii,
dimensionarea
echipelor de lucru,
analiza și
descrierea de posturi,
elaborarea fișelor
de post, proiectarea
structurii
organizatorice
și repartizarea
posturilor în cadrul
ei, elaborarea R.O.F.
In acest scop folosiți
planificarea prin
etape succesive.
Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecierile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicația
–

119
Anexa nr. 1 –
EXERCIȚIUL DE ENERGIZARE „HÂRTIA RU PTĂ ”

Se solicită elevilor să ia o coală de hârtie A4.

Li se spune că trebuie să îndeplinească sarcinile de lucru pe care le vor auzi, așa cum le
înțeleg.
Sarcinile de lucru:
1. Îndoaie foaia în două.
2. Rupe colțul din dreapta jos.
3. Acum rupe și colțul din stâ nga sus.
4. Mai îndoaie o dată foaia.
5. Rupe colțul din dreapta sus.

Se cere elevilor să deschidă foile și să le ridice astfel încât să poată fi văzute de colegi.

Se cere elevilor să observe foile și să spună de ce cred că nu sunt la fel, cu toate că toți
au avut coli identice și au îndeplinit aceleași sarcini.

120

Anex a nr. 2 la proiectul didactic nr. 2
FIȘĂ DE DOCUMENTARE
PLANURILE OPERAȚIONALE – CARACTERISTICI

1. Orientate spre activitățile zilnice, lunare, trimestriale, caracter mai restrâns
2.Au drept obiect alocarea de resurse și progra area activită ților
3.Implică mai mult decât alte planuri coordonarea șicontrolul fluxurilor de resurse interne

ELEMENTELE UNUI PLANOPERAȚIONAL (DE ACTIVITATE)

 OBIECTIVE ;
 RESURSE ALOCATE:financiare , materiale, umane, informa ționale, de timp, de autoritate și putere ;
 RESPONSABILITĂȚI ȘI TERMENE ;
 INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ;
ETAPELE DE PARCURS ÎN REALIZAREA ACTIVITĂ ȚILOR

ETAPELE CICLULUI PDCA – model de îmbunătățire continuă

PDCA = Instrument de ghi dare pe întreg parcursul unui proces de îmbunătățire sau pentru dezvoltarea
unor proiecte specifice atunci cand s -au identificat ariile ce necesită îmbunătățiri. Ciclul se parcurge
în mod repetat pâna la obținerea rezultatelor dorite.
• P (Plan) – Planifi că: stabile ște obiectivele și procesele necesare ob ținerii rezultatelor
• D (Do) – Efectueaz ă: implementeaz ă procesele
• C (Check) – Verific ă: monitorizeaz ă și măsoară procesele și raporteaz ă rezultatele
• A (Act) – Acționeaz ă: întreprinde ac țiuni pentru îmbun ătățirea continu ă aperforman țelor
proceselor
Beneficiile aplic ării ciclului
• Crearea unei rutine zilnice pentru individ și echip ă;
• Structurarea procesului de rezolvare a problemelor ;
• Control în Project Management ;
• Stimularea dezvolt ării continue ;
• Dezvoltar ea echilibrat ă a resurselor umane ;
• Utilitatea în dezvoltarea de noi pro duse;
• Testarea proceselor .

Anexa nr. 3 –
FIȘĂ DE LUCRU NR. 1 – Plan de activitate

Firma de exercițiu EGRETTA SA este situată în Sibiu, str. Oituz, nr. 31, și are obi ectul de activitate
„Restaurant și catering“. Este întegistrată la ROCT în data de 01.11.2007 cu numărul de înmatriculare
J32/10/01.11.2007. Conducerea firmei este asigurată de Bunescu Adriana, firma având un număr de 30
de angajați și un capital social vărsat la constituire de 600.000 lei.
Lansată sub formula „Legendele nu se nasc, legendele se creează“, firma își dorește să ofere
 Servicii de specialitate, adunate în 3 tipuri de pachete complete:
 pachetul clasic (800 -1200 € pentru 30 de persoane);
 pache tul „elegance“ (1200 -2000 €);
 pachetul „extravagance“ (peste 2000 €).
 Serviciile noastre se vor adapta dorințelor fiecărui client. Serviciile pe care le oferă agenția noastră sunt:
 invitații: invitațiile vor rămâne o amintire frumoasă pentru invitați; disp unem de 200 de
 modele din care clienții noștri pot alege varianta dorită sau își pot concepe propriul model
(precum și textul);
 restaurante: clienții vor putea alege restaurantul de 3, 4 sau 5 stele; rezervările se vor face cu
 cel puțin o lună înainte, p entru a asigura disponibilitatea acestora; meniul va fi sugerat de
bucătari aleși și va fi adaptat la dorințele clienților;
 transport: agenția noastră oferă transpot cu autocare și mașini de lux; transportul va fi lipsit de
probleme și realizat în condiții de maximă siguranță;
 aranjamente florale: acestea vor fi realizate în funcție de preferințele clienților;
 sonorizare: buna dispoziție este creată de profesioniști care, cu ajutorul echipamentelor
moderne și performante, vor asigura ambianța sonoră; joc d e lumini oferit cadou din partea firmei;
 înregistrare video: tot evenimentul va fi surprins de obiectivul unei camere de filmat mânuită
cu măiestrie de cameraman profesionist, iar filmul va fi montat de un regizor de imagine;
 fotografii: fotografii noștri i vor surprinde cele mai frumoase și cele mai importante momente
ale evenimentului. Preferințele firmei care apelează la serviciile noastre, pentru sărbătorirea a 10 ani de
activitate în România, sunt următoarele:
o invitațiile să fie personalizate cu sigl a societății -client și să fie distribuite cu 10 zile înainte;
o masa festivă să aibă loc la un restaurant de 5 stele;
o transportul salariaților să fie realizat cu autocare moderne, iar transportul invitaților cu mașini de lux;
o întreg evenimentul să fie înregi strat cu cameră video;
o mediatizarea evenimentului pe canalele de televiziune cu 20 zile înainte
o petrecerea să aibă loc într -un cort de 200 de persoane pe malul mării;
o ambianța la petrecere să fie realizată de formația X

124 Nr.
crt. Activitate și acțiuni durata Data
începerii Data
finalizare Sapt 1 Săpt 2 Săpt 3 Săpt 4 Săpt 5 Săpt 6 Săpt 7 Săpt 8 Săpt 9
07. 02
– 13.03 14.02 –
20.02 21.02 –
27.02 28.02 –
06.03 07.03 –
13.03 14.03 –
27.03 28.03 –
27.03 28.03 –
03.04 04.04 –
10.04
1. Găsirea locației unde
va avea loc
evenimentul 7 zile 7.02 13.02
2. Rezervare restaurant 2 zile 7.02 8.02
3. Găsirea locului pt cort 3 zile 9.02 11.02
4. Instalarea cortului 7 zile 14.02 20.02
5. Alegerea, realizarea și
trimitrea invitațiilor 14
zile 10.02 23.02
6. Alegerea și realizarea
invitațiilor 10
zile 1.02 19.02
7. Trimiterea invitațiilor 4 zile 20.02 23.02
8. Stabilirea meniului
mesei festive și a
petrecerii 7 zile 28.02 6.03
9. Decorarea sălii de
restaurant 7 zile 7.03 13.03
10. Găsirea, alegerea
autocarelor și
închiriere 7 zile 14.03 20.03
11. Găsirea și închirierea
autocarelor 7 zile 14.03 20.03
12. Mediatizarea
evenimentului la TV și
înregistrarea acestuia 14
zile 21.03 3.04
13. Realizarea spotului
publicitar și
distribuirea acestuia 7 zile 21.03 27.03
14. Asigurarea
echipamentelor
necesasre pentru
înregistrare 7 zile 28.03 3.04
15. Asigurarea ambianței
muzicale 7 zile 28.03 3.04
16. Ultimele retușuri 3 zile 4.04 6.04

125 PROIECT DE LECȚIE NR. 3
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tema: Stabi lirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Scopul întregii sesiuni: recapitularea și sistematizarea cunoștințelor referitoare la metoda de
evaluare la data ieșirii din entitate
Tipul lecției: Recapitulare și sistematizare
Unitate de competență: U.C.11 Planificare operational ă
Competențe specifice: C2.Organizează activită ți în funcție de obiective
Obiective operaționale:
O1: să descrie etapelel de planificare a activității unității economice ;
O2: să compare instrumentele utiliza te în planificarea activității unității economice ;
O3: să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri ;
O4: să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație dată ;
O5: să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința dată ;
O6: să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economice
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp)
Strategii didactice:

1. Metode
➢ Conversația
➢ Problematizarea
➢ Dezbaterea
➢ Studiu de caz 6. Mijloace didactice
➢ Fișe de lucru
➢ Flipchart, foi de flipchart,
markere, portofolii,
➢ Caiet de practică
➢ Tabla, Videoproiector 7. Modalități de
organizare
➢ Frontală
➢ Pe grupe
La sfârșitul lecției:
– să descrie etapele de planificare a activității unității economice. Obiectivul va fi atins dacă elevii
vor descrie etapele de planificare a activității unității economice;
– să compare instrumentele utilizate în planificarea activității un ității economice . Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor compara instrumentele utilizate în planificarea activității unității
economice ;

126 – să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri . Obiectivul va
fi atins dacă e levii vor asocia criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de
planuri ;
– să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație dată. Obiectivul va fi atins
dacă elevii vor analiza modul de realizare a unui plan de a ctivitate într -o situație dată;
– să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința data.
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor reuși să revolve cerința prin aplicarea cunoștințelor
teoretice referitoare la modul de realizare aunui plan de activitate.
– să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economice
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp) . Obiectivul va fi atins dacă
elevii vor argumenta i mportanța utilizării planificării în activitatea economică a unității
economice.

127
Timp Scopul
predării Strategia de predare
(activitățile profesorului)
Strategii de învățare
(activitățile elevilor) Stiluri de
învățare Resurse
V A P
5
min 1.
Generarea
entuzias
mului și a
interesului Organizarea clasei:
Profesorul organizează
clasa pentru lecție.
Face prezența.
Profesorul prezintă elevilor
modul de desfășurare a
lecției de recapitulare pe
baza schemei pe care au
primit -o ora anterioară,
prin metod a cubului.
Exercițiu de spargere a
gheții (Anexa nr. 1) :
Elevii vor avea de
completat pe foaia de
flipchar, prin lipirea de
post-it-uri pe crengile din
“copacul ideilor ”
Planificarea activității Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și
anunț ă absenții.

Profesorul așează
foaia de flipchart pe
care este desenat
copacul iar copiii vin
și fac completările

Catalog
Plan de
recapitulare
Flipchart Post-
it-uri
15
min 2. Dezvolta
rea lucrului
în echipă Profesorul împarte clasa
în șase echipe care vor
avea sarcini exacte de
rezolvat :
Echipa nr. 1 – să descrie
etapelel de planificare a
activității unității
economice ;
Echipa nr. 2 – să compare
instrumentele utilizate în
planificarea activității
unității economice;
Echipa nr. 3 să asocieze
criterii le de clasificare a
planurilor de activitate cu
tipurile de planuri ;
Echipa nr. 4 – să analizeze
modul de realizare a unui
plan de activitate într -o
sitație dată;
Echipa nr. 5 – să aplice
cunoștințele teoretice
privind realizarea planului
de activitate, re zolvând
cerința dată ;
Echipa nr. 6 – să
argumenteze importanța
utilizării planificării în
activitatea economică a
unității economice Elevii vor avea de
rezolvat fișele
propuse de profesor .
Anexa nr. 2 Fișe de lucru
Markere
Foi de flipchart

128 (realizarea planurilor de
activitate pentru perioade
scute de timp)
20
min 3.
Dezvoltare
a abilității
de
comunicar
e și calcul Profesorul va dezbate cu
fiecare echipă în parte
cele șase teme alese din
perspectiva celor șase
dimensiuni ale cubului.
Profesorul adresează
întrebări elevilor. Fiecare echipă va
înpărtăși celorlalți
colegi conținutul
lucrărilor rezolvate. Flipchart
10
min 4.
Analiza și
evaluarea
învățării Evaluarea învățării se
realizează prin întrebări
și răspunsuri verbale
profesor – elev.
Profesorul are în vedere
buna desfășurare a
activității și apreciază
eforturile elevilor.
Profesorul trage
concluzii cu privire la
sarcinile prezentate și
notează elevii.
Aprecierea prin laude
reprezintă feed-back-ul
pozitiv care contribuie la
motivarea elevilor Elevii răspund la
întrebările adresate
de profesor .

129
Anexa nr. 1
Exercițiul de spargere a gheții

Elevii completează pe foaia de flipchar, prin lipirea de post-it-uri pe crengile din “copacul
ideilor ” Elementele planului de activitate.

130 Anexa nr. 2
FIȘA DE LUCRU NR. 2
Profesorul împarte clasa în șese echipe care vor avea sarcini exacte de rezolvat :

Echipa nr. 1 – să descrie etapele de planificare a activității unității economice
Echipa nr. 2 – să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice
Echipa nr. 3 – să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri
Echipa nr. 4 – să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație data.
Echipa nr. 5 – să aplice cunoștințele teoretice privind real izarea planului de activitate, rezolvând
cerința dată.
Echipa nr. 6 – să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității
economice (realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp).

131 PROIECT DE LECȚIE NR. 4

Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun Gura Humorului
Modulul II: Planificare operațională
Clasa: a XI- a C
Unitatea de competență : UC11 Planificarea operațională
Competența: C2
Tema lecți ei: Evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Tipul lecției: Lecție de evaluare
Loc de desfășurare:
Durata lecției: 50 minute.
Data: zz/ll/an
Profesor: Sahlean Sergiu
Scopul lecției: evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Obiective:
O1: să identifice tipurile de planuri de activitate
O2: să analizeze elementele componente ale planului de activitate .
O3: să identifice etapele de planificare
O4: să efectueze planificarea activităților utilizând un instrument de planificare .
Bibliografie :
 Capotă, V. & alții (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a, Filiera
tehnologică, Profil: Servicii , Editura Akademos Art, București
 Vasilescu, C. & Dinescu, M.N. (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a,
Filiera te hnologică, Profil: Servicii , Editura Oscar Print, București
 CD-ul și cartea cu resurse curriculare Intel Teach – Predarea în societatea cunoașterii .
La șfârșitul lecției:
să identifice tipurile de planuri de activitate . Obiectivul va fi atins, dacă elevii vor indica tipurile de
planuri de activitate.
să analizeze elementele componente ale planului de activitate. Obictivul va fi atins dacă elevii vor
analiza elementele componente ale planului de activitate.
să identifice etapele de planificare . Obiectivul v a fi atins dacă elevii vor identifica etapele de
planificare.

132 să efectueze planificarea activităților utilizând un instrument de planificare . Obiectivul va fi atins dacă
elevii vor realiza un plan de activitate, utilizând un instrument de planificare la a legere.

133 STRUCTURA LECȚIEI

Nr.
Crt. Etapele lecției Activități de învățare Forme de organizare a învățării Resurse Evaluare
Activități desfășurate de
profesor Activități desfășurate de
elevi Timp Metode Mijloace
1. Organizarea clasei Salutul
Prezența elevilor
Anunțarea activității care
urmează să se lanseze Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
2 min Conversație Condițiile materiale și
ambientale din sala de clasă Observația
curentă
sistematică
Captarea atenție i Prezentare orală Ascultare Activitate
frontal
3 min Conversație
Observație Proba orală
2. Vizionarea prezentărilor
PPT realizate de către
elevi Vizionare
Vizionare
Activitate
frontală
15 min Expunerea Calculatorul
Videoproiectorul
Prezentările PPT Observația
curentă
sistematică
3. Evaluarea prezentărilor
PPT Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Evaluare
10 min Evaluarea Fișă de evaluare . Anexa nr
1 Evaluare
sumativă
4. Dezvoltarea de abilități
de comunicare orală Discuții asupra modului de
notare a proiectelor elevilor Discuții asupra modului
de notare a proiectelor
elevilor Activitate
frontală
10 min Conversație
Observație Fișă de evaluare . Anexa nr
1 Observația
curentă
sistematică
5. Analiza SWOT Stabilește punctele tari și
activitățile care pot fi
imbunătățite Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
10 min Conversația Prezentările PPT
Fișă de evaluare Anexa nr 1 Observația
curentă
sistematică

134 Anexa nr. 1 – FIȘĂ DE EVALUARE A PROIECTULUI
Numele și prenumele elevului: ……………………………………………..Grupa: ………………..
Tema proiect: ………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………..Data: …………………
ASPECT – DESING
Maxim 3,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Informația este ușor de citit? 1,00
Tot spațiul este folosit în mod corespunzător și efectiv, î n formatul cel mai potrivit? 0,50
Există legătură între imagini și text? 1,00
Secvențierea informațiilor și secțiunilor prezentării este clară și logică? 0,50
TOTAL 3,00
CONȚINUT
Maxim 4,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Conceptul urmărit e ste explicat corect din punct de vedere științific? 2,00
Noțiunile sunt explicate folosind termenii corespunzători? 1,00
Secvențele alese conduc spre răspunsuri la întrebarea de unitate generatoare de proiect? 1,00
TOTAL 4,00
PREZENTARE ȘI ORGANIZA RE
Maxim 2,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Tehnologia informației este folosită pentru a face proiectul mai interesant. 0,50
Informația este prezentată într -o ordine clară? (ortografia și regulile gramaticale sunt respectate corect) 0,50
Prezentarea indică o evidență clară a documentării și nu sunt evidențiate erori de folosire a surselor sau de prezentare. Sursel e sunt citate. 0,50
Prezentarea este variată și menține interesul auditoriului. 0,50
TOTAL 2,00
OFICIU 1 punct

135
Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități econom ice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahlean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Prog rama aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006
PLANIFICAREA EVALUĂRII ÎN CADRUL MODULULUI PLANIFICARE OPERAȚIONALĂ

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
inițială 1.Analizează structura
organizatorică a unității
economice
2. Organizează activități
în funcție de obiective
3. Evaluează
rezultatele obținute – Termeni specifici privind
structura organizatorică

– Realizarea organigramei

– Cunoașterea modalităților de
evalu are a activității unității
economice – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Test de
evaluare
– Fișe de lucru

– Fișe de lucru
– Organigrame
– Fișe de lucru S 1

S 2 – Test de evaluare
– Întrebări orale

– Întrebări orale
– Probă practică
– Întrebări orale

136

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
formativă 1.Analizează structura
organizatorică a
unității economice – Identificarea factorilor de influență
a tipurilor de structuri
– Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
– Determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul structurii
organizatorice

– Consolidare – In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Planșe
– Organigrame
– Fise de lucru
– Contractul de
societate
– Statutul
societății
– Proiectele
elevilor S 3 –
11

S 12

S 13 – Întrebări orale
– Probă practică

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 1. Analizează structura organizatorică a unității economice S14 – Studiu de caz

2.Organizează
activități în funcție
de obiective – Identificarea obiectivelor pentru
diferite poziții în structura
organizatorică
– Stabilirea unui plan pentru
realiza rea activității
– Analizarea resurselor necesare
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de lucru
– Organigrama
– Fișa postului
– Plan de
activitate S 15 –
19

S 20

S 21 – Întrebări orale
– Probă practică
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 2. Organizează activități în funcție de obiective S 22 – Fișă de evaluare

137

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp
3.Evaluează rezultatele
obținute – Alegerea modalităților de
evaluare a unității economice
– Utilizarea instrumentelor de
evaluare
– Descrierea rezultatelor evaluării
– Propune măsuri de îmbunătățire a
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de
documentare
– Fișe de lucru
– Manualul
– Fișe de evaluare
– Fișe de
autoevaluare
– Raport de
activitate S 23 –
27

S 28

S 29 – Fișe de
autoevaluare
– Fișe de
evaluare cu
indicatori de
calitate
specifici
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 3. Evaluează rezultatele obținute S 30 – Fișă de evaluare
Evaluare
sumativă 1. Analizează structur a
organizatorică a
unității economice

2. Organizează activități
în funcție de
obiective – Identificarea factorilor care
influențează structura
organizatorică
– Discuții dirijate privind tipurile de
întreprinderi, calificarea personalului,
producția de bunuri
– Activități practice de întocmirea
actului constitutiv
– Caracterizare structuri
organizatorice
– Stabilirea de atribuții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție,
compartiment din cadrul – Portofoliile
elevilor S 31 –
33 – Fișă de
evaluare a
portofoliil or
– Test scris

138 3. 3. Evaluează
rezultatele obținute unei întreprinderi
– Intocmirea unui plan de activitate
– Identificarea categoriilor de resurse
– Analiza resurselor
– Discuții dirijate privind evaluarea și
autoevaluarea
– Intocmire fișe de autoevaluare, fișe de
evaluare cu indicatori de calitate
specifici
– Intocmire raport de activitate
– Identificarea măsurilor de
îmbunătățire a activității –

139 TEST DE EVALUARE SUMATIVĂ

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

 Pentru rezolvarea cerințelor se acordă 90 de puncte. Din oficiu se acordă 10 puncte.
 Timpul efectiv de lucru este de 45 de minute.

Subiectul I 40 puncte
I 1. Alegeți varianta de răspuns: 6 puncte
1. Mărimea ponderii ierarhice este determinată de:
a. autonomía decizională;
b. experiența profesională;
c. natura activității;
d. nivelul ierarhic.
2. Ansamblul de activități omogene sau complementare reprezintă:
a. functia;
b. funcțiunea;
c. compartimentul;
d. postul.
3. Biroul este o formă a:
a. compartimentului;
b. postului;
c. locului de muncă;
d. secției.
I 2. În coloana A sunt indicate diferite funcțiuni ale unei întreprinderi, iar în coloana B
activități aferente acestoraa. Scrieți, pe foaia de lucru, asoci erile corecte dintre fiecare cifră
din coloana A și litera corespunzătoare din coloana B. 15 puncte

A. Funcțiuni ale unei întreprinderi B. Activități
1. funcțiunea comercialǎ a. de pregătire -fabricare a produselor
2. funcțiunea financiar -contabilǎ b. asigurarea resurselor informaționale
3. funcțiunea de cercetare -dezvoltare c. investiții pentru dezvoltarea bazei materiale
4. funcțiunea de personal d. evidența operațiilor economice care modifică
patrimoniul
5. funcțiunea de producție e. aprovizionare -depozitare -desfacere de utilaje
f. protecția și securitatea muncii angajaților firmei

I 3. Scrieți, pe foaia de lucru, litera “A” dacă afirmația este corectă și litera “F” dacă
este falsă pentru enunțurile de mai jos: 19 puncte
1. Fișa postului cuprinde descrierea și cerințele postului.
2. Utilajele de producție sunt resurse financiare.
3. În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se
referă, planificarea economică este formală și informală.
4. Planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a manag erilor.

140 5. Compartimentul desfacere propune măsuri pentru creșterea rentabilității activității
organizației.
Transformați unul dintre enunțurile false, astfel încât să aibă valoare de adevăr.

Subiectul II 30 puncte
II.1. Completați, pe foaia de lucru, spațiile libere astfel încât să obțineți un enunț corect:
15 puncte
a. Resursele umane ale unei societăți comerciale sunt formate din acele persoane care au
încheiat ……(1)…… de muncă.
b. Planul este reprezentat sub forma unui copac al cărui trunchi este …..(2)……. , iar
ramurile reprezintă obiectivele, scopurile și de …..(3)…… acțiune.
II 2. Răspundeți, pe foaia de lucru, la următoarele cerințe: 15 puncte
a. Enumerați elementele structurii organizatorice.
b. Definiți organigrama.
c. Precizați trei atribuții specifice compartimentului resurse umane.

Subiectul III 20 puncte
Se cunosc următoarele elemente:
– managerul general se situează pe cel mai înalt nivel ierarhic;
– managerul economic este în subordinea managerului general;
– managerul zonal are în subordine secretar, șofer, personal întreținere autoturisme;
– managerul economic are în subordine secretar șicontabil. Cerințe:
a. Realizați organigrama pe baza elementelor date;
b. Precizati ponderea ierarhică pentru managerul general;
c. Precizați ce relație organizatorică există între managerul general și managerul economic și
managerul zonal și șofer. Argumentați.

141 Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Barem de corectare și notare
Toate subiectele sunt obligatorii. Se acordă 10 puncte din oficiu.

Subiectul I TOTAL: 40 puncte

I 1 1 – c; 2. – b; 3. – a; 6 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 2 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
I 2 15 puncte
1. e 2. d 3. c 4. f 5. a
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
I 3 19 puncte
1 – A 2 – F 3 – F 4 – A 5 – F
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru transformarea unei afirmații
false în afirmație cu valoare de adevăr se acordă 4 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.

 Reformularea enunțului fals de la punctul 2:
Utilajele de producție sunt resurse materiale.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 3:
În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se
referă, planificarea economică este strategică și tactică .
SAU
În raport cu gradul de instituționalizare și formalizare la care se referă, planificarea
economică este formală și informală.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 5:
Compartimentul financiar -contabil propune măsuri pentru creșterea rentabilității activității
organizației.

142 Subiectul II TOTAL: 30 puncte

II 1 15 puncte
a. 1. (1) – contract 5 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.
b. (2) – misiunea; (3) – strategiile 10 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 5 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
II 2 15 puncte
a. Postul, funcția, ponderea ierarh ică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile
organizatorice 6 puncte

Pentru răspuns corect si complet se acordă 6 puncte. Pentru răspuns partial corect sau
incomplet se acordă 3 puncte; pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.
b. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. 3 puncte

Pentru răspunsul corect se acordă 3 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0
puncte.
c. Se vor puncta trei atribuții regăsite mai jos: 6 puncte
 previzionarea necesarului de forță de muncă;
 selecția personalului;
 formarea și perfecționarea personalului;
 promovarea personalului;
 evaluarea și motivarea personalului;
 protec ția salariaților.
Pentru oricare trei atribuții corecte se acordă câte 2 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.

143 Subiectul III TOTAL: 20 puncte

III.1
a. 6 puncte

Pentru realizarea corectă a fiecărui nivel ierarhic se acordă câte 2 puncte. Pentru fiecare
răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

b. Ponderea: 2 4 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 4 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

c. Relații de autoritate ierarhică deoarece se găsesc pe niveluri ierarhice diferite. 10 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru argumentare se acordă 5 puncte. Pentru Manager general
Manager economic Manager zonal
secretar contabil șofer Personal
înteținere
autoturisme secretar

144
Matricea de specificație

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Plani ficare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Evaluarea sumativă pentru competența C2 „Organizează activități în funcție de
obiective” urmărește atingerea următoarelor obiective: cunoașterea gradului de însuș ire de către
elevi a noțiunilor privind identificarea poziției propriei calificări în structura organizatorică a
agenților economici de profil, stabilirea planului de activitate pe baza fișei postului,
analizarea resurselor necesare activității.
Matricea de specificații prezentată mai jos, realizează corespondența dintre nivelurile
cognitive și conținuturi:

Niveluri cognitive

Conținuturi A-și
aminti A
înțelege A
aplica A
analiza Total
itemi Pondere
%

Funcțiunile întreprinderii 2
(I 1.2,
I 2) 2 12
Elementele structurii organizatorice 3
(I 1.1,
I 1.3,
I 3.5) 3
(II 2a,
II 2b,
II 2c) 2
(III a,
III b) 1
(III c) 9 53
Fișa postului 1
(I 3.1) 1 6

Elementele planului de activitate 2
(I 3.3,
I 3.4) 1
(II 1b) 3 17
Resursele întreprinderii 1
(I 3.2) 1
(II 1a) 2 12
Total itemi 9 5 2 1 17 100
Pondere % 53 29 12 6 100

PLAN DE REMEDIERE ÎN URMA TESTULUI DE EVALUARE

Testelul de evaluare a fost notat cu 100 puncte, iar calificativele au fost acordate în
conformitate cu SPP -ul.
Având in vedere ca t estul:
 a fost unic pe nivelul de studiu (XI)
 diferența mediilor dintre clase a fost de maxim 10 puncte
 media notelor pe fiecare clasa a fost intre 60 – 70 puncte.

145 Propun ca în cursul anului școlar, la disciplina Organizarea resurselor umane să fie luate
următoarele măsuri de remediere a deficiențelor:
Pentru remediere
 se va lucra suplimentar cu elevii care au obținut note cuprinse între 4 – 6, după un program
adaptat nevoilor lor. In acest sens s -a programat o ora de consultații recuperare decalaje, în
fiecare zi de marți, săptămâna pară, între orele 15:00 – 16.00
 se va elabora un plan de recapitulare individual, ce vizează materia anterioara în funcție de
deficientele înregistrate
 se va elabora pachete de teste/aplicații în funcție de nivelul de studiu si nivelul individual al
elevului vizând înregistrarea progresului acestora
 rezultatele testelor, precum si analiza evoluției elevilor, vor fi comunicate individual acestora
și părinților.
În acest sens familia va fi contactata și îndrumată să -i sprijine în demersul realizării planului de
recapitulare.
Pe parcursul semestrului la orele de curs :
 vor fi sunt solicitați mult mai mult pentru a da răspunsuri (oral și în scris) și vor fi apreciați
verbal pentru cel mai mic progres înregistrat;
 vor fi antrenați în lucrul pe perechi, ei făcând echipă cu elevi care au calificativul avansat
 Parcurgerea individuală sau sub controlul familiei a conținuturilor clasei anterioare
 Prezentarea de lucrări realizate pentru a dovedi progresul dar și motivarea pentru studiu
 Realizarea de lucrări de sinteză a conținuturilor și evaluarea acestor activități
 Teste de evaluare continuă
 Folosirea Fișelor de lucru
 se vor diferenția temele pentru acasă, atât în ceea ce privește cantitatea cât și conținutul
acestora.
Pentru recuperare
 Pregătirea suplimentară pentru remedierea cunoștințelor
 Parcurgerea individuală a programei și lucrul individual pentru exerciții și proiecte
 Prezentarea de lucrări care să arate motivația
 Realizarea de sinteze a conținuturilor
 Evaluarea continuă și sumativă
 Folosirea Fișelor de lucru și a portofoliilor.
Pentru performanță

146  Pregătirea suplimentară pentru rezultate superioare
 Rezolvarea de itemi pentru consolidarea motivației învățării
 Folosirea Fișelor de lucru
 Atragerea la activități extracurriculare
Observa țiile de mai sus impun aplicarea unor măsuri remediale care să permită îmbunătățirea
performanțelor școlare.
Modulul: Planificare operațională
Clasa a XI
Numel și
prenumele Decalaje
identificate Prioritate Activitate
remedială Interval
de timp Responsabi l Resurse
Spirit
antrepernorial
scăzut
Emotivitate și
slabă stăpânire
de sine la lucrări
scrise Dezvolatarea
competențelor
cheie la agentul
economic/
firma de exercițiu
Antrenare în
activități care să -i
crească încrederea
în propriile forțe Atribuirea de
sarcini în FE
care să -i
dezvolte
spiritul
antrepreno –
rial
Portofoliul
elevului în
activitatea IP
comasată –
orientare spre
dezvoltarea
competențelor
cheie/
Antreprenoria –
le. IP
Laborator
tehnologic
Profesor
Tutore IP Auxiliare
curriculare
Învățarea
expe rienți –
ală în
acdrul unor
proiecte de
grup
Lipsa
cunoștințelor de
bază – elev
transferat
Competențe
dezvoltate din
învățare
experiențială Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de specialitate
Frecvență redusă Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de sp ecialitate Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Superficialitate
și neimplicare în
activitate la
clasă Lărgirea sarcinilor
din firma de
exercițiu unde
activează Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comparti –
mente

Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente

147 Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Superficialitate
Goluri
acumulate în
timp Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Orientare spre
alt domeniu Pregătire
suplimentară Conștientiza –
rea asupra
laturii
transdisciplina
-re/interdisci –
plinare Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Marca de
calitate
Business
plan

148
CONCLUZII

Competitivitat ea se refer ă la capacitatea unei firme, sector de activitate sau țară de a vinde și
a furniza bunuri sau servicii pe o pia ță dată.
Avantajul competitiv este componenta invizibil ă cu caracter sintetic a strategiei, cea care
confer ă, în ultim ă instan ță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung. De fapt, prin
operațiunea strategic ă se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz ă avantajul
competitiv.
Pentru a fi competitivă pe piață, o firmă trebuie să realizeze o analiză diagno stic atât la nivel
de firmă cât și la nivelul mediului în care acționează.
În dorința de a pregăti o strategie cât mai eficientă, orice firmă tr ebuie s ă-și stud ieze atât
concurența, cât și clientela efectivă și potențial ă. Firmele vor trebuie să-și identi fice obie ctivele,
strategiile pe care le vor pune în practică, precum și atuurile, respectiv slăbi ciunile concurenților.
În lucrarea de față, ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității în cadrul unei
organizații ” și în studiul de caz realiz at la firma SA ACET SA, am avut în vedere o abordare
teoretică a noțiunilor de management strategic – competitivitate și o analiză practică a strategiilor de
creștere a competitivității în domeniul vizat. De asemenea , am avut în vedere integrarea acestei
teme ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ”, în activitățile
didactice pevăzute în curriculumul pentru liceu tehnologic – ciclul superior – clasa a XI, profil
servicii, calificarea profesională Tehnician în activități economice.
În lucrarea de față am încercat să includ variate tipuri de proiecte didactice, strategii
didactice folosite, metode activ participative de învățământ aplicate pe secvențe de lecții, materiale
și mijloace de învățământ utilizate în cadrul orelor de predare -învățare -evaluare, tipuri de itemi
folosiți în evaluare precum și un auxiliar curricular ce cuprinde sugestii metodologice pentru
activitățile cu elevii în cadrul modulului Planificare operațională .
Profesorul are libertatea de a alege ordinea și modul de organizare a unei activități de
învățare în raport cu profesionalismul, experiența și viziunea proprie, astfel încât să fie atinse
competențele generale și specifice vizate prin parcurgerea acestor module și totodată să realizeze o
activitate e ficientă și deopotrivă atractivă pentru elevi. Aceasta pentru că elevii de astăzi se
manifestă într -o societate informațională, iar acest context presupune renunțarea la învățarea prin
reproducere ,,re -activă’’ în favoarea unei învățări ,,pro -active’’ prin a face. Pentru ca profesorul să
fie un element ascultat și respectat al ecuației educative, trebuie permanent să reconstruiască relația

149 cu elevii și să -și reconstituie raportarea la sine din perspectiva elaborării și inovării strategiilor de
lucru.

Prezenta lucrarea constituie rezultatul unor eforturi personale desfășurate pe o perioadă
îndelungată de timp, eforturi orientate spre studierea lucrărilor de specialitate, cu caracter general,
metodic, didactic, a culegerii de date și informații din diferite surse.
Activitatea didactică orientată spre elevi presupune abordarea acestei activități din
perspectiva clasei diferențiate, care ar putea fi asemănată cu un magazin cu autoservire, unde
produsele de strictă necesitate sunt la îndemâna fiecăruia, produsel e accesorii ca și produse noi, o
opțiune. Fiecare se serve ște în funcție de nevoile sale imediate sau viitoare, de preferințe și de
dorințe.
Activitatea didactică orientată spre elev presupune aplicarea principiilor de instruire
diferențiată, care se reali zează prin strategii de instruire ce demonstrează o nouă viziune a cadrului
didactic asupra clasei de elevi, noi roluri asumate de către profesori și elevi, folosirea unei diversități
de metode, tehnici și procedee de instruire.
Învățarea care pune accentu l pe participarea elevilor la propria formare reprezintă un model
de învățare care îl plasează pe elev în centrul procesului de învățare. În cadrul acestui tip de învățare,
elevii sunt participanți activi. Ei învață într -un ritm propriu, folosind propriile strategii. Motivarea
este mai mult de natură intrinsecă decât extrinsecă, învățarea fiind astfel mai mult individualizată
decât standardizată.
Conținuturile modulului, in cadrul căriua se regăsește si tema referitoare la stabilirea unei
strategii de dezv oltarea aunei organizații, vor contribui la formarea de cunoștințe, abilități, și
deprinderi ale elevilor din acest ciclu de învățământ, precum și la dezvoltarea acestora pe personal și
profesională, dobândind comeptențe pe parcursul diferitelor experiențe de învățare formală,
nonformală și informală , precum: abilitate antreprenorială, deprinderi de lucru în echipă, capacitate
de a lua decizii și de a -și asuma răspunderi . Aceste competențe dobândite se dovedesc a fi utile în
integrarea pe piața muncii, în u na din ocupațiile – technician în activități economice prevăzute de
codul COR (Clasificarea Ocupațiilor din România) sau pentru continuarea studiilor într -o calificare
de nivel superior.
Prin parcurgerea acetei teme, elevii sunt puși în situații de identi ficarea mediului în care
activează o organizație, înportanța planificării activității pe termen scurt și lung în cadrul
organizației, formularea de obiective și reapozarea unei strategii de dezvoltare a organizației. Pentru
a facilita procesul de întețeger e și a fenomenului economic se recomandă utilizarea metodei ”firma

150 de exercițiu” – care este o metodă active, modernă de învățare pentru dezvoltarea spiritului
antreprenorial, o concepției nouă de integrare a cunoștințelor, abilităților, atitudinilor, care asigură
cundiții pentru aprofundarea practică a rezultatelor învățării dobândite de elevi.
Sper ca această contribuție, de îmbinare a studiului științific, cu cel metodico -didactic, legat
de stabilirea unei strategii a competitivității la nivel de firmă , să trezească atenția cititorului fără a
pretinde că am soluționat toate problemele referitoare la ” Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații ”.
Consider că, pe viitor, subiectul poate fi îmbunătățit cu noi informații, care să rezolve
problemele nesoluționate sau controversate pe care le -am supus analizei.

151 BIBLIOGRAFIE

1. (coord.), A. S. (2001). Evaluarea curentă și examenele. București: Editura ProGnosis.
2. al., I. N. (1996). Evaluarea curentă și examenel e. București: Editura Aramis.
3. Anechitoae, C. (2014). Dreptul proprietății intelectuale. București: ed. Pro Universitaria.
4. Băcanu, B. (2008). Management strategic. București: editura Teora.
5. Bell Chip, R. (2009). Manageri și mentori, citat de Cismas L., Stan L.,. București: Editura
Curtea Veche.
6. Ciupegea, C. (2001). O sinteză privind noțiunea de competitivitate. Analelele Institului
Național de Cercetări Economice, Academia Română, INCE, CIDE , 28.
7. Constantin Cucoș (coord.). (2009). Psihopedagogie pentru exame nele de definitivare și
grade didactice, ediția a III a revăzută și adăugită. București: Editura Polirom.
8. Cucoș, C. (2002). Pedagogie. Iași: Polirom.
9. Cucoș, C. (2005). Psihopedagogie. Iași: ed. Polirom.
10. Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. București: Editura Economică.
11. Dobrescu, E. M. (2005). Dicționar de istorie economică și istoria gândirii economice.
București: Editura ALL.
12. Druță, C. M., Badea, P. F., & Mihai, P. N. (2003). Didactica disciplinelor economice
Consideratii teoretice si aplicat ii Editia a II -a, revazuta si adaugita. București: editura ASE.
13. Druță, M. E. (2002). Didactica disciplinelor economice, considerații teoretice și aplicații.
București: Editura ASE.
14. Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana. (2008). Competitivitate si mediu concurentia l: Promovarea si
protejarea concurentei in UE. București: editura Economică.
15. I. Popa, R. Filip. (1999). Management internațional. București: editura Economică.
16. Jinga, I. (2002). Pedagogie. București: Ed. ASE.
17. Kotler, P. (2001). Managementul marketingului. București: editura Teora.
18. Kotler, P. (2001). Marketingul locurilor. București: editura Teora.
19. M. Singer, C. V. ( 2002). Matricea de structurare a competențelor,. Lucrările secției a 7 -a.
Proceedings CAIM , (pg. pag. 71 -76). București.
20. Nicolai, M. (2007). Didactica disciplinelor economice, support de curs. Galați: DPPD,
Universitatea „Dunărea de Jos”.
21. Nicolescu, O. (1996). Strategii manageriale de firmă. București: ed. Economică.
22. Nicolescu, O; Verboncu, I. (2007). Managementul organizației. București: ed. Eco nomică.

152 23. O. Nicolescu, I. Verboncu. (1999). Management. București: Editura Economică.
24. Pană, V. (2002). Managementul calității. Craiova: Editura Reprograph.
25. Popa, I. (2004). Management strategic. București: editura Economică.
26. Porter, M. (1998). Avantajul con curențial. București: editura Teora.
27. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
28. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
29. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
30. Porter, M. (2001). Market ingul locurilor. București: Editura Teora.
31. Viorica Pană, Ioan Pană. (2004). Dezvoltarea durabilă și competitivitatea exploatațiilor
agricole.

Surse web
– http://mone.acad.ro/wpcontent/uploads/2014/08/CompetitivitatePerformantaSustenab
ilitate.pdf , accesat în data de 01.11.2017
– http://www.oe cd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=OCDE/GD
(97)133&docLanguage=En , acceast în data de 15.11.2017
– http://ro.paradox.wikia.com/wiki/Competitivitatea , accesat în data de 2. 02.2018
– http://www.oecd.org/competition/ , accesat în data de 2.02.2018
– http://www.zf.ro/companii/indicele -competitivitatii -globale -romania -coboara -cu-
sase-pozitii -in-clasamentul -celor -mai-competitive -economii -16753997 , accesat în data de
04.02.2018
– http://ccir.ro/2015/09/30/raportul -competitivitatii -globale -2015 -2016 -2/, accesat în
data de 04.02.2018
– https://dexonline.ro/definitie/strategie , accesat în data de 04.02.2018
– https://dexonline.ro/definitie/achizi%C8%9Bie , accesat în data de 04.02.2018
– www.dexonline.ro , accesat în data de 04.02.2018
– https://books.google.ro/books?id=sDnFCwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ro#v=
onepage&q&f=false ¸ accesat în data de 04.02.2018
– http://oldsite.edu.ro/index.php/articles/14847 , accesat în data de 04.03.2018