Stabilirea unui plan de activități [617364]

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 2
CAPITOLUL I COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOMI CE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 4
1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea ………………………….. ………………………….. ……….. 4
1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune națio nală și
europeană ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………8
1.3 Factori determinanți ai competitivității organizațiilor ………………………….. ……………………….. 13
CAPITOLUL II STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 21
2.1 Strategia. Concept și particularități ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 21
2.2 Componentele unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 24
2.3 Etapele elaborării unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 29
2.4 Strategiile de creștere a co mpetitivității ………………………….. ………………………….. ……………………. 32
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE
CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACET SA SUCEAVA ……………. 43
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației. ………………………….. ………………………….. ………………….. 43
3.2. Analiza economico -financiară ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 46
3.3 Analiza resursei umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 53
3.4 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 56
3.5 Proiectarea unei strategii de creștere a competitivității ………………………….. ……………………… 59
3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității ………………………….. …… 64
CAPITOLUL IV LOCUL TEMEI ”F ORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE
A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII” ÎN CURRICULUM …………………………. 67
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității
unei organi zații” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 67
4.2 Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organizații” în curriculum ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 70
4.3 Suge stii pentru îmbunătățirea curriculumului legat de conținuturi ………………………….. … 75
CAPITOLUL V PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA
STRATEGII DE CREȘTERE A COMPETITIVIT ĂȚII UNEI ORGANIZAȚII ……………. 78
5.1. Planificarea calendaristică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 78
5.2. Proiectarea unităților de învățare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 85
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 146
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 149

2
INTRODUCERE

”Singurul avantaj competitiv de durată este abilitatea de a învăța mai r epede decât concurenții
tăi”.
Arie de Geus

Conceptul de inovare definește sintetic introducerea noului . În prezent, trăim într -o
perioadă de tranziție accelerată, marcată de transformări complexe și profunde în toate domeniile
de activitate. Amploarea in ovării se reflectă în primul rând în ritmurile mari ale dezvoltării de
noi produse și tehnologii, dar schimbările nu se referă doar la lucruri tangibile.
Competitivitatea organizației s e manifest ă la nivel mondial în condițiile actuale, când
numeroase organizații vor să atingă competitivitatea, fie prin măsurarea nivelului înregistrat, fie
prin îmbunătățirea acesteia în diverse aspecte ale afacerii. Măsurarea competitivității a devenit o
componentă esențială a marketingului și managementului organizatiilor . Competitivitatea poate
exista numai dacă se poate măsura, prin urmare măsurarea competitivității reprezintă un pas
esențial în cadrul marketingului și managementului.
Definirea și măsurarea competitivității a generat un amplu interes în ultimii ani.
Performanța, contribuția și răspunderea marketingului, alaturi de sistemele de indicatori utilizați
pentru măsurarea competitivității reprezint ă doar câteva aspecte care au determinat interesul
pentru tema propusă.
Prin studiile efectuale de numeroși cercetăto ri au fost aduse numeroase argumente, care
justifică demers ul măsurării și evaluării competitivității .
Am apreciat această temă ca fiind foarte actuală, totodată complex ă și demnă de
interes din consid erentul că analiza concurenței și a propriei poziții pe piață reprezintă calea
prin care un agent economic poate își formeze o imagine asupra str ategiei actuale si viitoare a
concurenților di recți și indirecți de pe piață.
Lucrarea de față ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organiza ții”, este sistematizată în cinci capitole, din care trei capitole reprezentând partea
științifică și două capitole în care se pre zintă partea metodică și didactic ă a temei propuse.
În primul capitol am prezentat fundamentele teoretice privind competiti vitatea
organizațiilor în contextul globalizării economice , modalități le de evaluare a competitiv ității la
nivel de organizație pe plan național și european, precum și prezentarea principalilor factori care
influențează competitivitatea unei organizații.

3
Capitolul al doilea face referiri la modul de stabilirea a unei strategii la nivel de
organizație prin prezentarea com ponentel or strategiei de creștere a competitivității, etapele
elaborării și implementării unei strategii de creștere a competitivității un ei organizații.
Capitolul trei face referiri la elaborarea și implementarea unei strategii de creștere a
competitivității la nivelul SC ACET SA Suceava.
În capitolul al patrulea ”L ocul temei – Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații – în curriculum ”, se fac referiri la importanța studierii de către
elevii din clasa a XI -a, cu profilul „T ehnician în activități economice ”, modul în care poate fi
integrată această temă în curriculumul liceal, profil servicii.
Capitolul cinci ”Proiectarea demesrului didactic pentru tema strategii de creștere a
competitivității unei organizații ”, prezintă modul de planificare a activității didactice la modulele
unde vom regăsi această temă (în curriculumul valabil pentru anul școlar 2017 – 2018 , în cadrul
modulului Planificare operațională ; iar începând cu anul școlar 2018 – 2019 în cadrul
modulului Administrarea afacerii ).

Autor,
Sahlean Constantin Sergiu

4

CAPITOLUL I
COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOMICE

1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea

Pentru a -și putea desfășura activitate în mod eficient orice organizație trebuie să -și
organizeze activitatea. Organizarea activității într-o organizație este foarte important ă și trebuie
efectu ată în conformitate cu principii le științifice, deoarece organizarea atrage după sine un
întreg ansamblu de fenomene și procese specifice cu influențe asupra rezultatului final.
Termenul de competitivitate asociat unei organizații (entități economice) sugerează
certitudine , randament , calitate, rentabilitate ridicată, flexibilitate , reușită, un management
modern, produse de calitate superioare, costuri opt ime (raport calitate/preț). Pentru a putea
considera o organizație drept competitivă pe piața pe care acționează este necesar să se realizeze
o analiză diagnostic atât a întreprinderii respective cât și a mediului în care acesta acționează.
Competitivitat ea este un fenomen economic complex, interpretat și definit în mod foarte
variat și diferite, metode le de cuantificare utilizând indicatori asupra cărora economiștii nu au
fost de acord în totalitate. Competitivitatea este definită în complementaritate cu alți termeni
economic i, ceea ce poate să determin e apariția unor neclarități care determină înțelegere greșită
a unor fenomenelor .
Competitivitatea poate fi definită, după cum urmează:
1. conform Dicționarul explicativ al limbii române competitiv – “însuș irea unui mediu
în care se poate concura, care suportă concurența, competiția sau referitor la produse,
care, datorită calităților sale superioare, poate concura un alt produs similar ”.
2. Dicționarul Enciclopedic , competitivitatea este definită precum “ capacitatea unor
produse sau servicii de a face față concurenței ”.
3. Conform Dicționarului de istorie economică (Dobrescu, 2005) , competitivitatea
reprezintă “ teoria contemporană a schimburilor externe ce constă în capacitatea
factorilor economici de a susține în competiție internă și internațională și a obține
avantaje economice din acestea ”.
Conceptul competitivității a fost judecat de către economiști, acesțiai încercând să -l
definească de mai bine de 240 de ani. În toată această perioadă importanța conceptul ui a crescut,
discutându -se astăzi despre competitivitate, atât la nivel de țară cât și la nivel de organizație . Nu
în ultimul rând complexitatea conceptului a determinat discuții în rândul economiștilor, iar în
momentul de față avem metode diferite de ca lculare a competitivității.

5
Competitivitatea a fost definită în mod diferit, de la o perioadă istorică la alta . Astfel
economiștii clasici au identificat că acest concept este rezultatul interacțiunii a cel puțin patru
factori: teren, resurse fianciare, um ane și materiale.
În cadrul ”Management Forum ” (1994) , conceptul a fost definit ca fiind, la nivel mondial,
posibilitatea unei organizații sau a unei țări de a produce mai multă bogăție decât concurența
directă/indirectă ”. (Ciupegea, 2001)
Michael Porter , a încercat să cumuleze toate aceste idei, în așa numitul “Diamantul
Competitivității” (Porter M. , 1998) , prezentat în figura 1.1, evidențiind patru factori,
determinanți pentru competitivitate.

Fig. 1.1 Modelul ”Diamantului competitivității” lui Porter
(sursă: Porter M., 1998 Avantajul concurențial)

Astfel, c ompetitivitatea este legat ă de noțiunea de competiție, care exprimă capacitatea
organizațiilor , de a se menține în competiția desfășurată la nivel intern /internațional și de a
obține privilegii economice, în condițiile unui anumit mediu de afaceri. (Anechitoae, 2014) .
Competitivitatea reprezintă , în știința economică , modul în care organiza țiile își
administrează totalitatea competen țelor pentru atingerea prosperității , gener ând propor țional , mai
multă bunăstare dec ât competitorii. Un sistem competitiv își așază bazele pe sisteme de
produc ție care generea ză avantaje competitive și structuri de resurse specifice capabile să
genere ze competen țe distinctive. ”Ca urmare, avantajele și competen țele dist inctive ale actorilor
economici vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei, indiferent de
dimensiuni” (Bell Chip, 2009)

6
Noțiunea de competitivitate poate fi aplicată în domenii diferite . Atunci cân d vorbim
despre dezvoltarea unei țări, la clasamentul în economia mondială, noțiunea de competitivitate
permite multiple posibilități de compara re a performanțelor obținute , dar și probalilitatea de
creștere în viitor.
Teoriile privind competitivitatea sunt grupate, după opinia profesorilo r Larry Dwyer și
Chulwon Kim (http://mone.acad.ro, 2014) în trei grupe:
1.Abordare bazată pe teoria avantajului comparativ și sau a competitivității prin preț
2.Abordare din perspectiva strategiilor și a managementului
3. Abordare din perspectivă istorică și socio -culturală .

Fig. 1. 2 Teorii privind competitivitatea (sursă proprie)

Dacă ar trebui să definim totuși competitivitatea, am putea spune că este un fenomen
complex , cu referi re la capacitatea unei țări, comparativ cu altele, de a organiza și a garanta un
mediu extern , care să permită crearea de valoare adăugată într-un ritm mai alert.
Conform Organizați ei pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, competitivitatea este
definită ca fiind ”nivelul în care o țară poate să realizeze bunuri și servici i de calitate și,
totodată , poate să păstreze și să multiplice venitul intern brut” – (www.oecd.org, 1992)
Conform lui Michael Porter ”competitivitatea reprezintă priceperea de a ști cum să se
impună în fața concuren ței, fiind legată de un mediu concuren țial dat și de oportunitatea de a
obține succesuri în urma participării pe piață ” (Porter M. , 1998)
Conform lui Kotler la asigurarea avantajului competitiv a unei țări își dau concursul toate
sectoarele econo mice (ramurile economice ale acelei țări) , toat e instituțiile din cadrul fiecărei
ramur i (Kotler P. , 2001) . În opinia profesorului Carbaugh de Washington University o

7
organizație este competitivă dacă realizează bunuri /servicii de o calitate ridicată sau la un preț
mai bun decât firmele concurente, pe plan intern sau extern.
Se consideră că o organizație este competitivă pe piaț a pe care acționează atunci când
reușește să obțină o cifră de afaceri, profit, cotă de piață, indicatori superiori și/sau egali cu cei ai
altor întreprinderi concurente, ce acționează pe aceeași piață .
Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte:
• competitivitatea comportă două funcț ii: de evaluare a evoluției organizației pe piață
și de îndrumare a evoluției acesteia în condiții de competiție ;
• organizațiile trebuie să fie p erman ent într -o competiție cu firmele concurente,
asigurându -și o anumită poziție ;
• pentru a face față condițiilor dintr -un mediu concurențial orice organizație trebuie
identifice cât mai bine nevoile consumatorilor .
• competitivitatea se identifică prin dive rse noțiuni , precum competiție , concurență,
mediul concurențial .
La nivelul organizației se pot identifica cel pu țin următoarele categorii : competitivitate
financiară, competitivitate tehnică, competitivitate global ă, competitivitate managerială,
competiti vitate umană, competitivitate organizațională, competitivitate comercială .
Competitivitatea globală a unei organizații este definită ca și modaliatea ei și se referă la
realizarea unei analize a competențelor de care dispune, ținând cont de factorii che ie de succes și
la concurență . Ea este dependentă de modul în care funcționează ansamblul componentelor sale.
O organizație este considerată competitiv ă dacă, ținând cont de resursele pe care le are
(resurse materiale , resurse tehnologice, manage mentul și politica de marketing, surse financiare,
ș.a.m.d.), obține un avantaj viabil față de competi ție (referitor la costul de producție , varietate ,
calitatea ofertei), asigurând venituri pentru acționari , resurse pentru autofinanțare și remunerației
resursei de munc ă, proporțional cu productivitatea.
Competitivitatea ține, în esen ță, de condițiile interne, proprii ale firmei, condiții care
exprim ă toate componentele și funcțiunile care o definesc (http://ro.paradox.wikia.com, 2018) .
Într-un sens larg, competit ivitatea se referă la capacitatea organizației de a compensa
concuren ța prin mărfuri care răspund nevoilor clienților (preț, calitate și varietate ), iar
succesurile economice îi remunerează pe participanți în funcție de productivitatea marginal ă a
factorul ui de producție ce îl dețin . Ea este posibil ă în măsura în care firma deține un avantaj
concurențial și a cărei afirmare (pe piața națională sau internațională ) își are izvorul în condițiile
interne ale firmei și pe care mediul concurențial le poate favori za sau inhib ă.

8
1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune națională și europeană

Temele referitoare la competitivitate a apărut, acum mult timp , o data cu transformarea
piețelor vânzărilor în piețe ale clienților . În momentul în care vânzătorii stabileau regulile jocului
pe piețele internaționale, aveau și mijloace de a -și ține sub control clienții, în noile condiții,
cumpărătorii sunt cei care își pot impune p ărerile .
Aceasta noua regulă (Danciu, 2004) în afaceri a fost admisă implicit de cre șterea nevoilor
pentru dezvoltarea unei teorii a competitivității interna ționale. Prin cercetările lui M.E. Porter s-
au fost clarificate multe concepte legate de competitivitate și au fost stabilite metode de ob ținere
și măsurare a competitivit ății la nivel macroeconomic – competitivitatea na țional ă și
microeconomic – competitivitatea organizației. (Danciu, 2004)
Dacă e să definim, cât mai detaliat, competitivitatea reprezintă ”valoarea unei țări, stabilită
prin comparație , de a concepe și a consolid a un mediu extern care să susțină crearea accelerată de
valoare adăugată ” (Kotler P., 2001) . Competitivitatea implică la nivel național și o dimensiune
teritorială , repartiția entităților economice competitiv e nu este uniformă ci concentrată în anumite
zone din cadrul țării . În legătură cu acest aspect, conceptul general de competitivitate implică și
definirea limitelor acestuia, analizele tradiționale ale competitivității punând accentul pe trei nivele
de competitivitate – țară, industrie și întreprindere (Porter M. , Marketingul locurilor, 2001)
La nivel de organizație , competitivitatea se refer a în principal la capacitatea companiilor de a
deprinde , de a se acomada rapid la condițiile pieței, de a inova. Pe plan național , competitivitatea
poate fi priv it ca un metodă de îmbun ătățire a nivelului de trai în condițiile utilizării optime a
unor resurse limitate.
Paul Krugman afirma, la începutul anilor 90 , că firmele nu sunt altceva decât entități care
concureaz ă între ele și nu cu statele na ționale. Imperf ecțiunile pieței (raportul dintre cerere și
ofertă) determină un rol foarte important al politic ii public e în funcționarea economiei, iar
firmele vor lua în considerare coordonatele spațiului în care își desfășoară activitatea . Astfel,
competitivitate a este puternic influen țată de politicile publice, precum : impozitarea, politica de
concuren țială, orientarea fina nțelor publice etc. Normele naționale în materie de concuren ță,
armonizate cu cele comunitare, pot avea efect benefic pentru crearea unor condi ții echitabile în
piață pentru toi actorii economici.
Analiza competitivității organizației se bazează pe evaluarea productivității utilizării
resurselor acesteia. Aprecierea competitivității la nivel micro (ca suport pentru cea macro) se
poate realiza prin calcularea indicelui competitivității curente (ICC), bazat pe cercetarea directă
prin intermediul chestionarelor și sondaje de opinie la care participă persoane reprezentative care

9
își desfășoară activitatea în companii naționale , oficiali guvernamentali, mari exportatori și
reprezentanți ai companiilor multinaționale care operează în țările în care se realizară studiul .
M. Porter spune că, pentru stabilirea ICC, trebuie plecat de la ideea că eficiența într -o
companie, sintetizată în rentabilitatea tuturor factorilor de producție implicați, depinde de:
a) complexitatea operațiunilor și strategiile companiei ;
b) posibilitatea de inovare și performanțele economice ;
c) condițiile mediului de afaceri (inclusiv a celui concurențial).
Sub aspect financiar, eficiența compan iei este sintetizată în masa și rata profitului care
sunt dependente de aceste împrejurări (Porter M., 1998)
Competitivitatea firmei este o caracteristică dinamică. Pentru evaluarea cantitativă a
nivelului competitivității firmei, sunt necesare: un indicat or integral, o metodologie de calcul al
acestuia și un sistem de indicatori unitari. Pentru elaborarea sistemului de indicatori calitativi și
cantitativi ai competitivității la nivel de întreprindere, este necesară analizarea următorilor
indicatori: (Porte r M, Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, 2001)
– dinamica de producere (majorarea, micșorarea, ritmul de modificare) ;
– nivelul real de utilizare a capacităților de producere ;
– stabilitatea pr ocesului de producere ;
– nivelul rentabilității producerii ;
– volumul efectiv și necesar de investiții pentru menținerea și dezvoltarea potențialului
existent ;
– gradul de asigurare cu surse financiare propria;
– nivelul activității inovaționale ;
– ponderea cercetăr ii și dezvoltării în întreaga activitate ;
– structura potențialului uman (de vârstă, calificare).
Studiind ofert a și cererea pentru anumite categorii de produse și servicii , se constat ă că
exist ă un număr de firme din una sau c âteva industrii (ramuri) prove nite din anumite țări,
capabile ca, timp îndelungat, s ă se impun ă pe piețele naționale și internaționale . Ele au
competitivitate internațională deoarece au capacitatea de a și crea și men ține un avantaj
competitiv. Astfel, f irmele elvețiene dețin asemenea poziții în domeniul produselor farmaceutice,
produse din ciocolat ă, servici i financiar -bancare . În SUA se afla cei mai renumiți concurenți
internaționali în domeniul cinematografiei, cărților de credit, microcalculatoarelor, cercetării
științifice.
În ca rtea „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea concurenței în
UE”, cei doi autori I. Gavrilă și T Gavrilă arată că s tudiile de economie teritorial ă și mediu

10
concurențial relev ă faptul că majoritatea sectoarelor prospere și competitiv e dintr -o țară cuprind
grupuri de firme și nu participan ți izola ți. Firmele bine plasate în concuren ță internațională sunt
de regula grupate în aceeași regiune sau în câteva regiuni, ele formează un cluster (concentrare
geografică de firme competitive cu activități de afaceri internaționale care cooperează , dar se și
concurează ) (Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana, 2008)
Pentru a obține un avantaj competitiv, organizația trebuie să stabilească o pregătire
strategică și o analiză mai amplă a piețelor țintă pentru identificarea potențialilor clienți, dar și să
identifice concurența, cu avantajele și dezavantajele ei, în așa fel încât să se poată detașa față de
aceasta prin oferirea de calitate consumatorilor și menținerea cotei de piață. În acest sens,
rațiunea a facerilor este aceea de a pune la dispoziție bunuri și servicii de calitate, la prețuri
rezonabile (I. Popa, R. Filip, 1999) , însă, totodată, prețurile mai mari ar trebui să -și motiveze
valoarea în raport cu pretențiile c lienților . Acest punct de vedere es te reprezentativ pentru
viziunea modernă în ceea ce privește responsabilitatea firmei.
Creșterea competitivității la nivelul organizației reprezintă interesul întreprinzătorului,
privat sau public. Putem spune că fac torul determinant de competitivitate se află la nivel intern ,
fiind susținut la nivel macroeconomic de către organizațiile abilitate prin ajtorul dat în cercet are
și ino vare, susținerea unor politici sănătoase de reducere a deficitului bugetar, o mai bună
gestionare a cheltuielilor (îmbunătățir ea infrastructurii, investiții în capitalul uman) și durabilitate
fiscală.
De aceea, Comisia Europeană, în Strategia de la Lisabona, a stabilit ,,întreprinderilor”, ca
linii directoare, să conlucreze în vederea realiz ării obiectivelor stabilite pentru peri oada 2007 –
2013, aceste strategii urmărind să stabilească o anumită direcție globalizării, astfel încât să
corespundă tuturor intereselor cetățenilor.
Metodologia de evaluare a competitivității are la bază un set de indicatori ce pot fi
utilizați simultan pentru toate sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea
nivelului de performanță atât pentru fiecare sector în raport cu celelalte, dar și al economiei în
ansamblu.
Apariția unor noi perspective asupra creării avantajelor competitive la nivel național
scoate clar în evidență rolul factorilor locali și ai inițiativei economice în dezvoltarea economică
generală a unei țări prin construcții conceptuale, cum ar fi aglomerările sau districtele industriale,
rețelele de inovație sau centrele de competențe . În același timp însă, avem o ofertă redusă de
analize empirice care să studieze sistematic relația dintre inițiativele economice și dezvoltarea
economică locală (OECD, 2003) .
La nivelul Uniunii Europene se utilizează evaluarea competitivită ții sectoriale, având în
vedere următoarele aspecte:

11
1. Structura sectorială (specializarea industrială și distribuția valorii adăugate) ;
2. Relațiile inter -industriale (folosindu -se tehnica input -output) ;
3. Creșterea economică și productivitatea muncii (valoarea adăugată, forța de muncă
angajată, productivitatea muncii) ;
4. Comerțul exterior (indicele balanței comerciale, indicatorul Grubel – Lloyd).
Conform Strategiei Naționale pentru Competitivitate, în România creșterea
competitivității economice este un obiecti v principal și este asumat în Planul Național de
Dezvoltare. Cu toate acestea , deși s-au dezvoltat în ultima perioadă , există decalaje însemnate de
competitivitate în raport cu statele membre ale UE. Deschiderea limitat ă la capital și folosirea
unei tehnol ogii și a unor echipamente uzate moral reduc drastic productivitatea în majoritatea
sectoarelor economice, fapt ce impune investiții în cercetare, dezvoltare și inovare. Un alt aspect
ce afectează adaptarea la standardele impuse de UE, în ceea ce privește creșterea nivelului de
competitivitate, îl reprezintă scăderea puterii de cumpărare, la care se adaugă rata ridicată de
șomaj, infrastructură defectuoasă și abilități manageriale lipsite de eficiență. Viziunea,
priceperea , răspunderea , credibilitatea, dorința sunt caracteristici de leadership de care are nevoie
orice organizație pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar pentru formarea unor competențe de
conduce, este nevoie de educație formală și nonformală , comunicare și relaționare cu oameni .
La nive lul Romaniei , evaluarea competitivității organizațiilor se realizează prin aplicarea
unei proceduri care are în vedere:
– firmele și ariile sectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la
top, sunt structurate, în funcție de codul de Clasificarea Activităților din Economia
Națională din România (CAEN );
– firmele sunt împărțite în funcție de mărime, după numărul mediu de salariați și confor m
cu legislația în vigoare.
– Principalii indicatori care au sunt utilizați pentru realizarea To pului Național pe arii
sectoriale : cifra de afaceri netă ; profitul din exploatare ; rata profitului ; eficiența utilizării
resurselor umane ; efortul de dezvoltare ; eficiența utilizării capitalului angajat.
Procedura finală de stabilire a clasamentului final este:
1. Pentru fiecare dintre cei șase indicatori principali de mai sus se calculează media
națională , pe domenii de activitate și grupe de mărime ale întreprinderilor ;
2. Apoi s e determină punctajul simplu al indicatorilor principali ca raport între valoarea
indicatorului pentru firma respectivă și media națională a indicatorului ;
3. Pentru fiecare indicator principal este stabilită o anumită pondere ;
4. Punctajul agregat se detrmină ca sum ă a produselor dintre punctajul simplu și
ponderea corespunzătoare fiecărui i ndicator principal.

12
Potrivit Raportului Competitivității Globale (Ziarul financiar, 2017) și în urma evaluării
anuale a mediului economic și a capacității sale de a realiza o creștere economică susținută,
România este pe locul 78, conform topul ui realizat de Forumul Economic Mondial din 144 de
state, unde poziția de lider este a Elveți ei. Cercetarea cantitativă s -a realitat prin inter viul a 120
de directori de companii care activează în România.
România a obținut un scor de 4,32 puncte (în creștere față de 4,30 puncte anul trecut) pe o
scară de la unu la șapte. Români a este devansată de state precum Cehia (31), Polonia (locul 41),
Rusia (45) și Turcia (51).
România nu excelează la dezvoltarea afacerilor (locul 88 în lume), instituțiile și
infrastructura ( locul 86 în lume). În schimb, țara noastră se clasează cel mai bine la capitolele
mediul macroeconomic, unde ocupă locul 34 în lume, și mărimea pieței , locul 43 (CCIR.ro,
2015) .
Figura 1.2 Evoluția PIB-ului pe cap de locuitor în statele membre UE din Europa Centrală și de Est

Note: Indicele valoric al PIB-ului pe cap de locuitor este calculat la standardul puterii de cumpărare (PPS) și este exprimat în
raport cu media UE 28=100.
Sursă: Prelucrare după datele Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat, 2017) .

Corporațiile transnaționale (CTN) sunt cele mai mari entități din lumea de azi. Deși
rivalizează la nivel global, acestea rămân fixate în sistemul economic al țării lor, luându-și
avantajul competitiv din baza națională , dar pentru câștigarea piețelor internaționale sunt nevoite
să găsească noi metode de creștere a eficienței și să implementeze strategii globale pentru a putea
face față adversarilor competitivi. În acest sens, rivalitatea devine factorul principal ce motivează
competitivitatea.

13
Noțiunea de competitivitate asociat unei corporații transnaționale reprezintă certitudine ,
rentabilitate , calitate, eficiență înaltă, flexibilitate , reușită , produse /servicii calitative , precum și
costuri scăzute.
Competitivitatea multinaționale lor este influențată în mare măsură de modul de
cunoaștere , de acomodare la cerințele pieței și la mediul de afaceri. Competitivitatea poate fi
măsurată și în funcție de preș, calitatea produselor, serviciile post -vânzare, adaptabilitatea și
elasticitatea ofertei. Elementele c ele mai importante sunt prețul și calitatea produselor . După
Porter (Porter, M., 2001) , avantajul competitiv se poate obțin e în două moduri : a. reducerea
costurilor (care ar putea determina o reducere a prețului de vânzare), b. diferențierea calitativă a
produselor. În lupta pentru dominare pe noile piețe , organizațiile trebuie să -și scoată în evidență
atuurile.
Ca și concluzie, înnoirea sortimentală , prețurile accesibile și serviciile mai rapide pot face
diferența atunci când dorim să atrage m clienți i și să obține m profit, iar creșterea competitivității
determină progresul și obținerea succesului în afaceri.

1.3 Factori determinanți ai competitivității organizațiilor

Competitivitatea unei țări este determinată de nivelul de performanță realizat la nivelul
fiecărei organizații.
La realizarea competitivității economiei naționale își aduc contribuția toate sectoarele
economiei, toate organizațiile din cadrul fiec ărui sector economic . Astfel, sectoarele din
domeniul productiv al economiei naționale, contribuie, prin creșterea competitivității lor, la
creșterea PIB -ului, a valorii adăugate, în timp ce alte ramuri își aduc aportul, prin activitatea
desfășurată, la creșterea calității vieții (sănătate, cultură, asistența socială), la formarea unei forțe
de muncă cal ificată, (învățământul), la creșterea coeziunii sociale, reducerea disparităților
sociale.
Indicatorii care influențează competitivitatea pot fi grupați în indicatori macroeconomici și
indicatori microeconomici.
Indicatorii macroeconomici sunt:
1. Produsul Intern Brut sau Produsul Național Brut al unei țări (capacitatea de producție
a unei țări și totodată nivelul de trai al locuitorilor ). Pe măsură ce economia unei țări
se dezvoltă capacitatea de producție a oamenilor crește, pare deci corect să se
apreciez e nivelul de dezvoltare al unei țări cu ajutorul acestui indicator ;
2. Productivitatea muncii (calculate prin raportarea la PIB sau PNB la cei care au
contribuit efectiv la producerea lui. PIB și PNB se raportează numai la cei care au

14
contribuit efectiv la pr oducerea lui și nu la întreaga populație . În această categorie nu
intră pensionarii, preșcolarii , elevii sau studenții );
3. Structura economiei ( ponderea diferitelor ramuri sau sectoare dintr -o economie );
4. Structura comerțului exterior ( Se referă la structura exporturilor și a importurilor) ;
5. Indicatori ai consumului ( structura consumului sau a cheltuielilor pentru consum ale
unei familii, consumul de energie pe locuitor, consumul de calorii sau de proteine pe
locuitor, accesul la apă potabilă, la învățământ și la sănătate, ponderea cheltuielilor cu
cercetarea și cu învățământul din PIB etc );
6. Indicator sintetic stabilirea celor mai relevanți indicatori dintre cei prezentați și
fiecăruia i se atribuie un coeficient de ponderare mai mare sau mai mic în funcție de
importanța acordată, după care pe baza lor s -ar putea stabili ierarhia tuturor țărilor .
7. Progresul tehnic. Odată cu progresul tehnic crește compoziția organică și tehnică a
capitalului.
Priviți dintr -o altă perspectivă, factori care influențează competitivi tatea unei organizații la nivel
național sunt:
1. Factori economici naționali:
– resursele locale (dotare cu resurse naturale, resursă umană , , resurs ă tehnică, tehnologice
și financiare , etc.);
– structura cererii interne precum și dimensiunea acesteia ;
– structura produselor industrial e precum și concurența directă și indirectă .
Acești factori formează mediu l economic național în care organizațiile se înființează ,
desfășoară activități, concurează și îți asigură avantaj competitiv pe care pot să îl utiliz eze pe
plan internațional .
Avantajul competitiv apare dacă organizațiile naționale pot combina factori i la un cost
scăzut sau dacă factorii utilizați sunt la un nivel calitativ ridicat .
Organizațiile își asigură un avantaj competitiv în condițiile în care cererea internă pune
suficientă presiune cu scopul inovării și înnoirii sortimentale . Totodată rigurozitatea clienților
naționali poate determina creșterea avantajului competitiv deoarece obligă organizațiile să aibă
standarde ridicate în domeniul calități i, utilajelor și tehnologiei folosite , serviciilor oferite.
Apariția unor furnizori puternici și a unor ramuri industriale capabile să amplifice alte
sectoare de activitate este foarte importantă în asigurarea avantajului competitiv.
Ultima componentă a f actorilor economici la nivel național o reprezintă structura
industrială existentă.
Structurile concurențiale de tip oligopolist favorizează cucerirea de noi piețe deoarece :

15
– concurența național ă creează presiunea pe inovare ceea ce determină creșterea
avantajul ui competitiv ;
– acest tip de structură, oligopolistă, asigură avantaje pentru celelalte acțiuni industriale
prin calitate de nivel superior , relații pe termen lung , prețuri concurențiale ;
– această structură asigură un mediu concurențial care nu poate fi creat prin competiția cu
rivalii externi.
2. Acțiunea autorităților guvernamentale este determinantă pentru crearea avantajului competitiv
exterior organizației . Guvernu l poate inspira și determina factorii economici naționali mai sus
precizați . Influența poate fi asigurată în mod direct prin politici guvernamentale clare și stabile,
subvenții; și indirect prin modelarea cererii interne prin intermediul standarde lor și reglementări
adoptate și implementate . Guvernul este un important cumpărător de b unuri și tehnologie
avansată, precum : echipamentele de telecomunicație , armament , tehnică de calcul, mijloace de
transport etc.
3. Factori mondoeconomici sunt formați din trei elemente principale:
– de reglementarea americană care a determinat:
• scăderea inflației puternice ;
• pierderea controlului de către stat a ratei dobânzilor și a cursului de schimb
prin consolidarea piețelor financiare la termen ;
• dirijarea economiei nu de către guvern prin politicile sale ci de către piață
prin mecanismul cererii/oferte i;
• globalizarea economiilor care antrenează regruparea organizațiilor pentru a
contracara competiți a crescut ă.
– prăbușirea sistemelor de gestiune economică de tip comunist – fenomen cu multe efecte
economice și politice ;
– fulminația internetului – se for mează “o rețea mondială” , comunicarea fiind mult mai
simplă și mai rapidă .
Mondializarea piețelor a determinat apariția unui fenomen : personalizarea nevoilor
consumatorilor. Politica comercială a firmei a trecut treptat de la o segmentare națională la o
segmentare transnațională cu scopul asimilării clienților cu comportament identic în mai multe
țări. Cuplul produs /piață va avea o dimensiunea europeană chiar internațională .
Producția organizațiilor nu mai este standardizată, ci este o producție flexibilă i ar
întreprinderea nu mai este o entitate izolată, ea are relații cu furnizorii, distribuitorii , relații care
îi asigură o funcționare mult mai viabilă, adaptată cerințelor pieței.
4. Alți factori care determină competitivitatea sunt:

16
– investițiile străin e în toate domeniile de activitate care ajută la modernizarea economiei
și la formarea unei anumite categorii de cerere . Investițiile străine pot determina efecte negative
la nivelul specializării industriale (în multe sectoare organizațiile indigene nu pot să-și păstreze
pozițiile pe piață în fața firmelor străine) ;
– politica în domeniul protecția mediului înconjurător ;
– evoluția proceselor și fenomenelor din economia mondială.
Factorii din micromediul organizației cu influență directă asupra competitivi tății acesteia
sunt: piața, cererea, oferta, prețul.
Competitivitatea întreprinderii presupune capacitatea acesteia de a fi viabilă, de a avea
vitalitate și de a fi puțin vulnerabilă la șocurile pieței (Viorica Pană, Ioan Pană, 2004) .
Viabilitatea organiz ației presupune capacitatea sa de a exista o perioadă cât mai mare de timp
în competiția cu alte întreprinderi ce realizează același produs sau serviciu (Pană, 2002) .
O organizație este viabilă chiar dacă nu este eficientă economic în fiecare moment al
activității sale, consumând din acumulările făcute anterior sau din cele viitoare (împrumuturi),
dar este totdeauna viabilă dacă este și eficientă economic.
Vitalitatea întreprinderii reprezintă capacitatea sa de a -și consolida poziția pe piață prin
înregist rarea unor ritmuri înalte ale creșterii economice pe baza acumulărilor permanente de
capital tehnic și uman, ceea ce presupune existența eficienței economice, singura modalitate de
realizare a acumulărilor (Pană, 2002) .
Vitalitatea unei organizații nu se realizează automat prin consolidarea poziției pe piață și
obținerea profitului. Profitul trebuie reinvestit în capital tehnic și uman, astfel încât volumul
activității să crească. Vitalitatea organizației trebuie menținut a permanent, iar singura modalitate
de a menține vitalitatea este este prin reinvestirea permanentă în oameni și/sau în capital. A
investi înseamnă a aduce ceva nou, a schimba. Orice perioada de stagnare în aceasta privință
zdruncină vitalitatea și afectează competitivitatea.
Vulnerabilitat ea întreprinderii reprezintă riscul la care este supusă în condițiile economiei
concurențiale (Pană, 2002) .
Riscul este probabilitatea ca în perioada următoare veniturile unei organizații să fie mai mici
decât cheltuiel ile efectuate, pentru că veniturile î nregistrate sunt inferioare celor anticipate sau
cheltuielile efective le depășesc pe cele prognozate.
Riscurile unei afaceri se pot transforma in încetare de plăti, insolvabilitate și chiar faliment și
poate avea multiple cauze, cum ar fi:
– dificultăți în desfacere generate de creșterea concurentei prin pătrunderea pe piață a noi
firme, prin dispariția unor clienți importanți sau prin apariția pe piață a unor produse de
substituție ;

17
– disfuncții în procesul de producție determinate de falimentul unor furnizo ri, închiderii
unor subunități datorită grevelor sau a aplicării unor reglementări privind protecția
mediului;
– calamități naturale pentru care unitatea nu a fost asigurată și nici pregătită ;
– creșterea mai accentuată a prețurilor și tarifelor la intrările î n sistem în raport cu cele ale
produselor sau serviciilor obținute etc. ;
– recesiuni economice, financiare la nivel național, regional, mondial .
Ultimii factori vor deveni dominanți spre sfârșitul secolului al XX -lea și începutul secolului
actual, astfel că organizațiile pentru a fi competitive trebuie să -și elaboreze întreaga strategie a
dezvoltării lor, adică viabilitatea și vitalitatea lor, pe un management capabil să realizeze
adaptarea rapidă a activității la cerințele pieței și producerea bunurilor și serviciilor de o înaltă
calitate pentru a diminua vulnerabilitatea la șocurile pieței.
Competitivitatea este posibilă în măsura în care organizația deține un avantaj concurențial
și a cărei afirmare își are originile în condițiile interne ale firmei și pe care mediul economic, în
primul rând cel concurențial, le poate favoriza.
Competitivitatea unei organizații este influențată de o serie de factori: factorii clasici și
factorii esențiali.
O organizație poate avea succes prin oferirea aceluiași tip de pro dus dar la preț mai mic
decât cel oferit pe piață, sau prin oferi rea de produse, la același preț dar net calitative.
Se poate observa, că evaluarea se face prin r eferire la ambii factori, factor principal fiind
raportul calitate/preț. Pentru aceasta avem nevoie de : prețuri rezonabile , accesibile , pe care
clientul îl poate suporta , astfel încât produs ul să asigure satisfacererea unei nevoie, produsele să
fie calitative, avândîn vedere raport ul preț/calitate.
Deoarece piața pe care acționează o firmă este dinamică, se impune analiza
competitivității și prin raportul c heltuieli/ profit. Organizația nu va fi competitivă în situația în
care profi tul a fost obținut cu costuri mari sau a obținut o rentabilitate scăzută cu costuri mici .
Profitul obținut trebuie să fie suficient de mare pentru a susține cheltuielile de cercetare –
dezvoltare.
Următorul factor de competitivitate este reprezentat de volumul desfacerilor/încasărilor,
care caracterizează într -o anumită măsură dimensiunea agentului economic.
Factorii cal itativi, cu influență directă asupra competitivității organizațiilor sunt:
economia de scală (competitivitate comercială, competitivitate financiară), tehnologia
(competitivitate tehnică), managementul curent (competitivitatea umană, competitivitate
manage rială) și strategia (competitivitate organizațională).

18
Cele mai frecvente c riterii de rentabilitate care permite atingerea unui nivel ridicat de
competitivitate ale organizațiilor sunt următoarele: eficacitatea muncii, valoarea muncii, gradul
de satisface re a nevoilor clienților , calitatea produselor și serviciilor, etc. Nivelul de
competitivitate va crește direct proporțional cu gradul de creștere a randamentul , produsele
realizare având un cost mai redus. Așadar creșterea rentabilității este determinat ă de cheltuieli
de fabricație , gragul de inovare – înnoire , oportunitățile de piață , precum și de relațiile cu
furnizorii și clienții .
Tabel nr.1. 3. Factori calitativi de competitivitate la nivelul firmei
Baza de comparație Indicatori
1. Competitivitate financiară 1. Mărimea profitului
2. Capacitatea de autofinanțare, suma și scadența
împrumuturilor
3. Eficiența financiar ă: rentabilitatea capitalurilor
proprii
4. Potențialul de bonitate : capacitatea de a face
rambursări
2. Competitivitate comercială 1. Rentabilitatea comercială : variația cifrei de afaceri,
pragul de profitabilitate , etapa din cadrul ciclul de viață
a produs ului
2. Reputația comercială: fidelizare clienți, gamă de
produse, brand, nivelul bugetului publicitar
3.Competitivitate umană Calificarea personalului, nivelul de calificare, rata
absenteismului, rata încadrării
4. Competitivitate tehnică 1. Calitatea utilajelor: vechime, performanța
2. Implicare în cercetare – dezvoltare, nivelul de
automatizare
3. Aprovizionarea, relațiile cu fu rnizorii, viteza de
rotație a stocurilor
5.Competitivitate managerială 1. Profilul conducătorilor: vârsta, experiență, studii,
formare
2. Capacitatea de conducere: aptitudinea managerulu i
superior , utilizarea delegării, modul de negocier e, a
spiritului de sinteza
3. Calitatea echipe și modul de lucru
6.Competitivitate organizațională 1. Tipul de structur ă organizatoric ă, nivelu l ierarhic
2. Gradul de deleg are a deciziilor, autonomie , lungimea
liniilor de comunicare
3. Gradul de participare la reliazarea obiectivele firmei,
modul în care se realizează obiectiv ele, exercitarea
controlului, climatului social.
(Sursa: M.Naneș, 2000, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției)
Factorii esențiali de competitivitate , se clasifică în fun cție de nivelul la care acționează:
nivel nano și nivel macro economic. Factorii esențiali cuprind : revalorificarea muncii, cercetare
și inova re practică , gradul de omogenitate , capacitatea de a constata și promova valoarea.
Un factor esențial nano este gradul în care acesta va ști să includă și să r evalorifice munca
trecută în activitatea sa curentă: capitalul fix, tehnologia, resursă umană calificată . Cu cât o

19
activitate include într -un grad mai mare de muncă trecută cu atât ea este în stare să realizeze plus
valoare (spre exemplu: două organizații care se difer ențiază doar prin tehnolog ia aplicat ă, cea
mai rentabilă este cea care aplică tehnologiile de ultimă generație , valorificând astfel mai multă
muncă trecută înglobată în aceste tehnologii).
Un factor esențial de competitivitate, de data aceasta la nivel macroeconomic este gradul de
consolidare a sistemului de valori , și anume: durabilitatea proprietății, cadru legislativ
consolidat , contracte sigure pe termen lung , ș.a.
Alți factori relevanți la nive l internațional sunt:
– Curs valutar – o depreciere masivă ar ieftini exporturile, în timp ce o majorare (apreciere)
a ratei de schimb ar scumpi produsele ;
– Gradul de taxare – impozitele mari majorează costul cu forță de muncă, diminuând
competitivitatea ;
– Infrastructura – influențează prețurile de transport ;
– Inflația – o țară cu o rată de inflație mai mică este mai competitivă.
În cadrul unei economie de piață aplicată , concurența este factorul care reglează
competitivit atea, determinând un grad ridicat în di stribuția de produse și servicii calitative la
prețuri accesibile , sens în care diferențierea față de competiție se face prin imaginea de marcă.
Așadar, pentru a se impune organizația trebuie să -și concretizeze strategii adecvate diferitelor
etape și situa ții competitive, ținând cont de posibilitățile oferite de piață, dar și de cerințele
clienților.
Evoluția organizațiilor pe piață, precum și dezvoltatea tehnologiei pe plan mondial, au
demonstrat faptul c ă, competitivitatea unei firme este influențată în m od direct de inovația
aplicată.
Aceasta are în vedere toate aspectele în cadrul unei organizații, în cadrul management ului,
comunicare, organizare, în structura legăturilor interpersonale etc.
Creșterea competitivitații organizației se bazează pe realizar ea unui echilibru între factorii
care contribuie la obținerea acesteia, deoarece atunci când se încearcă maximizarea sau
minimizarea unui parametru pentru a obține un anumit rezultat, spre exemplu maximizarea
profitului, minimizarea costurilor se observă c ă intervine o reacție inversă ducând unul dintre
parametrii controlați, ceea ce fac ca efectul să fie contrar celui scontat.
În concluzie, pentru a obține rezultatele dorite, parametrii trebuie armonizați. Astfel, apare
un nou concept de competiție armonic ă, acea competiție care cuprinde un raport optim între
competitivitatea economică și cea extraeconomică, astfel încât să se asigure maximizarea
bunăstării publice (maximizarea efectelor benefice cumulate între cumpărător și vânzător, între
firmă și piață, între economia națională și cea mondială).

20
Dacă dorim să analizăm factorii care influențează competitivitatea firmei pe termen lung,
putem lua în calcul capacitatea de a distinge și promova valoarea . Ace st factor se referă la a
identifica corect și concre t domeniile în care există condiții de performanță și a stimula
dezvoltarea calități legate de aceste domenii, de a identifica resursa umană performantă precum
și domeniile lor de excelență, formarea acesteia în strânsă legătură cu societății.
În concluzie , competitivitatea unei întreprinderi este dată de modul în care aceasta reușește
să pună în valoare resursa umană de care dispun .

21
CAPITOLUL II
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII

Strategia organizație i și managementul strategic al organizației reprezintă concepte
manageriale care, alături de altele (politicile organizației, tacticile de negociere, cooperare
strategică), devine un limbajul comun al antreprenorilor, specialiștilor în management, al
manag erilor, în general.
Strategia organizațională se bazează pe o atentă clarificare a noțiunii de funcționare a
organizației, modul în care aceasta poate aduce plusvaloare economică pentru toți celor
interesați, particularizâdu -se totodată pe piața pe care acționează.

2.1 Strategia. Concept și particularități

Noțiunea de “strategie ” a fost folosit ă cu mai bine de 2500 de ani în urmă – “Arta
războiului” – Sun -Tzu. Regăsim, mai apoi în perioada lui Macedon ( 330 – 300 Î.H.),
”strategia ” fiind capacitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și de a realiza un
sistem de guvernare unitar în imperiu l său imens . Apoi, cam în a doua jumătate a secolului al
XX-lea, termenul de strategie îl regăsim în conceptele utilizat e de Mao Tze Dong , care a pus
bazele unei strategie de război indedită în cadrul unui război civil.
Conceptul de strategie apare la finaul secolului XX, în management, când, în condițiile în
care economia mondială începuse să se revigoreze după cel de-al doilea Război Mondial, în
timpul dezvoltării accelerate economice ulterioare, modificările pozitive din mediile de afaceri
au devenit tot mai competitive , iar reacțiile organizațiilor la aceste modificări tot mai importante.
Termenul de strategie, așa cum este el prezentat în DEX , se r efera la o parte element a
abilității militare, care se ocupa cu ”problemele pregătirii, și purtarea războiului și operațiilor
militare” (dexonline, 2014) , ceea ce demonstrează că acest cuvânt a fost utilizat inițial în
domeniul militar.
Cărțile din domen iu cuprind un număr mare de definiri pentru termentul de strategie,
neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.
Conform DEX Strategie economică , reprezintă stabilirea obiectivelor și planificarea
cursului acțiunilor de urmat atât l a nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic.
(dexonline, 2014)
Noțiunea de strategie are origini grecești (stratos = arme si argos = conduc), iar
cunoscuta publicație Larousse caracterizează strategia – ”arta de a armoniza forțele militare,

22
politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei națiuni sau unei comunități de națiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988) .
În opinia lui Henry Mintzberg ”strategie” (Mintzberg, 1987) reprezintă : plan de acțiuni,
mișcare tactică, tipar de acțiune (pattern), poziție și ca perspectivă:
– Strategia – percepție, curs stabilit de acțiune cu scopul soluționării situațiilor care
apar;
– Strategie – schiță sau proiect pentru stabilirea cursului unei acțiuni, abo rdarea unei
situații ;
– Strategia – model ce stabilește o structură de acțiune, model de comportament.
Conform acestei definiții, strategia, voită sau nu , este un rezultat în co nduită ;
– Strategia ca poziționare a organizației ce constă în metodele de stabili rea a locului pe
care organizația îl are în mediul în care acționează ;
– Strategia ca perspectivă ce implică pe lângă stabilirea unei anumite poziții, și un
anumit mod de interpretare a realității ce reflectă acțiunile întreprinse.
Există o conexiune între m anierele de definire ale strategiei de către Mintzberg , astfel se
evită p crearea unor erori generate de o definiție prea rigidă să fie în contradicție cu practica.
Școala de management din România definește noțiunea de strategie precum: ” totalitatea
obiectivelor importante stabilite pe termen lung ale organizației, principalele metode de obținere ,
asociat cu resursele alocate , cu scopul obținerii avantajului competitiv potrivit viziunii
organizației” (Popa, 2004) .
Conform lui Bogdan Băcanu strategia nu es te altceva decât un ”plan pentru că realizează
conștient o direcție a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații. Dar poate fi și o acțiune cu
scopul manipulării oponentului, o stratagemă”. (Băcanu, 2008)
În momentul de față , noțiunea de strategie se utilizează cu sensuri diferite, în domenii de
activitate precum :
– militar , strategia parte care se ocupă cu pregătirea, planificarea și desfășurarea
conflictului și operațiunilor militare ;
– în teoria jocurilor , strategia este un plan complet care specific ă opțiunile pe care le are
jucătorul în orice situație posibilă ;
– în management , similar cu stare a de conflict , o întrecere între organizații pe piață.
Concurența tot mai acerbp care este evidentă în ultimii ani pe piața mondială a determinat
conducerile organizațiilor , cele mai mari, să folosească strategii sugerate de modelele militare de
război.
La nivelul întreprinderilor de top, a existat întotdeauna o concepție strategică, care nu s -a
bazat pe modele de diagnostic .

23
Atenția pentru stabilirea și impleme ntarea unei strategie s -a manifestat în cadrul
organizațiilor a fost determinat de faptul că mediul în care acționează organizația a devenit din ce
în ce mai dinamic și imprevizibil, dândui posibilitatea organizației să influențeze evoluția
mediului său în conjurător
Principalele caracteristici definitorii a noțiunii de ”Strategie” pe care le putem desprinde din
definițiile prezentate sunt:
a. Strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea scopurilor, specificate clar,
luând forma misiunii și obiectivelor ;
b. Strategia are în vedere perioade ulterioare din activitatea organizațiilor, de obicei pe
termen mediu și lung (trei – cinci ani). Din acest motiv, strategiile sunt incerte și instabile
în timp.
c. Sfera de cuprindere a strategiilor este ansamb lul organizației. Problemele vor fi tratate la
general, ceea ce va determina un anumit grad de risc ;
d. Conținutul strategiei se concentrează pe elementele esențiale ale organizației ;
e. Strategia adoptată se bazează pe abordarea integrată a organizației și med iului în care
aceasta acționează ;
f. Strategia reflectă interesele stakeholderilor (managerii, salariații, clienți și furnizori) ;
g. Strategia aleasă are în vedere un comportament competitiv a organizației pe termen lung ;
h. Strategia este rezultatul unui proces de negociere (distributivă) între persoanele interesate
de evoluția organizației (stakeholderi).
Orice strategie se operaționalizează prin decizii strategice, care se pot caracteriza prin:
– implic area armonizarea activităților organizației ;
– referire la act ivitățile organizației ;
– punerea în legătură a activităților organizației și resursele de care dispune aceasta ;
– Influen tarea deciziil or operaționale, deoarece determină o multitudine de decizii de o
valoare mai redusă și activități operaționale.
Analizând caracteristicile de mai sus putem spune că strategia nu are același conținut ca și
managementul strategic (care reprezintă o nouă formă de management bazat pe strategii și nu un
proces de stabilire a strategiei).
Altfel spus, managementul strategic este u n concept modern de conducere a organizației ,
bazat pe previziunea modificărilor din mediului înconjurător, pe măsurarea potențialului intern al
firmei și pe realizarea adaptărilor ce se impun în vederea realizării concordanței acesteia cu
mediul din care face parte, atingerii obiectelor stabilite.
Informațiile din figura 2.1 (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) oferă o imagine mult mai
relevantă a ceea ce înseamnă management strategic.

24

Fig. 2.1 Modelul managementului strategic
(sursa O. Nicolescu, 2007 ”Managementul organizației” )

Din analiza elementelor se poate observa c ă prin managementul strategic se cuprinde
întreg managementul organizației. Strategiile sunt utilizate pentru stabilirea politicilor și/sau
tacticilor de către organ izații.
În concluzie, putem spune , managementul strategic este o noțiune cu multiple semnificații ,
atât în domeniul economi c cât și social -politie, a c ărui înțeles și esență, necesită scoaterea în
evidență a mărimii și caracterisiticilor sale, care îl diferenția de celelalte forme de management.

2.2 Componentele unei strategii

Strategia cuprinde 4 elemente : scop, resurse, competențele caracteristice (distinctive) și
asocierea , sau dintr -un alt punct de vedere (Nicolescu, O ., Verboncu, I, 2007) strategi a cuprinde:
viziune -misiune , obiective, variantele strategice, resursele necesare , timp și avantajul competitiv. Misiunea
firmei
Obiective pe
termen lung Profilul
firmei
Strategie globală Mediul extern
în care
operează
Strat egiile operaționale
Obiective anuale Politicile
Control și evaluare Instituționalizarea
strategiei

25
Scopul face referir e la obiectul de activitatea a l organizației , la produsele și serviciile
realizate de către aceasta.
Planificarea resurselor se referă la tipul și nivelul resurselor pe care le are o organizație
precum și la m etodele folosit e de organizație pentru distribuirea resurselor cu scopul realizării
obiectivelor strategice stabilite.
Competențele se referă la modul în care se comportă o firmă față de concurență prin
deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Asocierea caracterizează situațiile care există atunci când componentele organizației
conlucrează , obținând un efect mai mare decât cel pe care l -ar avea prin ac țiunea separată a
compartimentelor.
Conform celor identificare de către Nicolescu și Verboncu, componentele strategiei pot fi
caracterizate, după cum urmează:
1.Misiunea organizației reprezintă acel ansamblu de principii care vor ghida activitatea acestei a,
precizarea concretă a scopurilor fundamentale, modul de desfășurarea a activităților în strânsă
legătură cu așteptările stakeholderilor (manageri, salariații, furnizorii, clienții, mediul cu care
interacționează organizația).
Pentru stabilirea misiunii organizației se parcurg etape le:
1. Analiza valorilor organizației și verificarea compatibilității cu evoluția ramurei de
activitate și cu efectele mediului economic al organizației ;
2. Caracterizarea benficiilor pe care organizația le acceptă, a domeniilor și rolul pe care
îl are în politica companiei, având în vedere solicitările angajaților , ale cadrelor de
conducere să fie satisfăcute la un nivel ridicat ;
3. Informarea celor implicați în funcționarea organizației, a misiunii propuse și
efectuarea eventualelo r modificări ;
4. Anunțarea cu privire la misiunea stabilită și laimpactul pe care aceasta o are asupra
variantelor strategice ale organizației.

26

Fig. 2.2 Stakeholders și misiunea firmei (sursă proprie)

Prin precizarea corectă a misiunii organizației putem identifica rolul pe care îl are aceasta în
cadrul organizației:
– Stabilirea scopurilor organizației în mod unitar ;
– Justificarea modului în care se utilizează resursele într -un anumit mod ;
– Progresul unei idei unitare în vederea alocării resurselor ;
– Crearea unui climat propice de muncă în firmă ;
– Considerarea misiunii ca etalon pentru acei “stakeholders” care pot fi recunoscuți în
legătură cu scopurile și modul de acțiune ale organizației și eliminarea celor care nu pot
să o facă ;
– Precizarea țintelor generale ale organizației și înlesnirea transformării lor în ținte
referitoare la eforturi, efecte, eficacitate, obiective care să poată fi controlate și evaluate.
2.Obiectivele fundamentale exprimara acele ținte ce au în vedere orizonturi îndelungate, de
regulă 3-5 ani și care se referă la totalitatea acțiunilor organizației sau la componente majore ale
acesteia.
Obiectivele fundamentale, pot fi: obiective economice și obiective sociale.
Obiectivele economice fac referir e la scopu l pe termen lung, avute în vede re de către
conducerea organizației. Cele mai întâlnite obiective economice sunt. beneficiul , rata profitului,
cifra de afaceri, cota de piață, valoarea acțiunilor, capacitatea muncii, calitatea produselor și
serviciilor.
Obiectivele economice au ponderea cea mai mare, determinantă în strategia organizației,
deoarece exprimă direct interesele stakeholderilor.

27
Obiectivele sociale , mai rar întâlnite în strategia organizațiilor, dar influența lor trebuie
luată în considerare, deoarece aceste obiective fac re ferire la: salarizare și condițiile de muncă,
cooperarea cu autoritățile, satisfacerea clienților, furnizori stabili de de încredere, măsuri
ecologice etc. Aceste obiective influențează activitatea organizațiilor de dimensiuni mari și
mijlocii, dar în timp vor influența și activitatea societăților mici.
Obiective vor fi considerate strategice dacă sunt de tip SMART: clare – pe înțelesul
tuturor , cantitativ exprimate , ancorate într -o perioadă de timp (utilizând termenele inițiale,
intermediare și finale) și ierarhizate , adică ordonate după contribuția la dezvoltarea reușitelor
organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Obiectivele organizației vor fi stabilite având în vedere următorii factori:
a. mediul în care își desfășoară organiz ația activitatea (legislația, cadrul legal, cadrul
juridic în care organizația se manifestă) ;
b. situația internă a organizației (politica firmei, structura organizatorică adoptată) ;
c. managementul adoptat (stilul managerial, calitatea managementului de vârf, c anale de
comunicare utilizate în cadrul organizație) .
3. Opțiuni strategice sunt direcțiile pe care le poate aborda o organizație în vederea
realizării obiectivelor strategice (fundamentale, derivate) cu influență asupra tuturor activităților
organizației.
Cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt: retehnologizarea, diversificarea sortimentală,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea producției, combinarea
producției, modernizarea organizației, cooperarea în producției, informat izarea producției.
Tipurile de strategii, mai sunt întălnite în carțile de specialitate, și sub denumirea de
”vector de creștere” (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) al organizației, deoarece precizează
direcția în care evoluează organizația.
3. Resursele
Strategia organizației se fundamentează pe următoarele categorii de resurse: materiale,
financiare , umane și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și punerea
lor în practică.
Resursele materiale se referă la utilajele organiza ției ( utilaje, clădiri , materiale, rețea
fizică de vânzare etc.). Eficiența acestor resurse se poate caracteriza prin: volumul producție,
siguranța în exploatare , productivitate , procese tehnologice moderne .
Resursa umană sau personalul organizației se definește prin număr, calificare, competențe
și abilități, vârstă, productivitate , grad de motivare. Toate acestea influențează etapele procesului
strategic – de la început până la punerea în practică și evaluare finală. Resursa umană a

28
organizației reprezint ă resursa principală, care, având în vedere dinamica sa, se regăsește în toate
resursele avute în vedere în strategie.
Resursele informaționale se referă la totalitatea informațiilor și know -how-ului: tehnică
(brevete, proiecte), economică (cota de piață , nivelul prețurilor, credit, impozit, taxe, etc.),
juridică (legislația care privește organizație), managerială (structura organizatorică, adoptarea
deciziilor, comunicare) de care dispune organizația. Resursele informaționale joacă un rol
important în st abilirea strategiei organizației, fiind o resursă importantă a organizației , alături de
resursele umane, materiale și financiare.
Resursele financiare indică resursele cu ajutorul cărora firma se poate dezvolta. Aceste
se po t caracteriza prin: valoarea mon etară, rentabilitate financiară, disponibilitate, accesibilitate,
posibilitate de reactualizare.
Pentru a include o anumită resursă în strategia organizației, trebuie specificat cât de
eficientă și utilă este acea resursă.
În stabilirea strategiei se au în vedere și resursele de care dispune organizația ( capitaluri
proprii ) sau de care poate dispune ( resurse atrase, resurse împrumutate ).
4. Termenele delimitează perioadele de operaționalizare a strategiei. Acestea apar sub trei
forme: inițial, intermediar , final.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, ritmul de utilizare a resurselor, evitarea
întârzierilor în realizarea producției – care determină și creșterea costurilor – determină
necesitatea stabilirii unor termene de realizare, fără însă a afecta calitatea produselor sau a
serviciilor, fiabilitatea funcționarii sistemelor.
5. Avantajul competitiv reprezintă obținerea de către o organizație a unor produse și/sau
servicii superioare calitativ pentru clienții săi, comparativ cu oferta concur enților ( direcți și
indirecți).
Pentru a obține avantaj competitiv, organizația trebuie să inoveze. Acest lucru se poate
realiza prin: înnoirea produselor, inovare în procesul de producție (retehnologizare), adaptarea
managementului firmei la condițiile e conomice, calificarea personalului, resurse informaționale.
În condițiile unei piețe liberalizate, organizațiile trebuie să încerce să obțină un avantaj
competitiv la nivel internațional. Avantajul competitiv poate fi obținut dacă organizația va ține
cont de factorii economici naționali, așa cum precizează M. Porter în cartea sa ”Avantajul
concurențial” (1998).

29

Fig. 2.3 Factorii principali care determină avantajul competitiv (după M. Porter ”Avantajul concurenția ”l, 1998)

Reușita unei firm e se datorează creativității și muncii managerilor de nivel superior dar și
a executanților prin modul de realizare a obiectivelor propuse și soluționarea problemelor care
apar.

2.3 Etapele elaborării unei strategii

Metodele de elaborarea strategiei fir mei diferă de la un specialist la altul. Aftele, se cunosc
procesul strategic în nouă faze (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) :
1. precizarea misiunii organizației (inclusiv scopurile acesteia) ;
2. stabilirea obiectului de activitate a organizației (profil, capa cități, mediul intern) ;
3. analiza mediului extern al firmei ;
4. evaluarea variantelor organizației (în corelație cu resursele deținute) ;
5. stabilirea obiectivelor strategice – cele mai favorabile ;
6. stabilirea unui set de obiective fundamentale, modalități de reali zare;
7. identificarea obiectivelor pe termen scurt și căile de acțiune ;
8. punerea în practică a strategiilor alese, în corelație cu resursele deținute de organizație ;
9. evaluarea rezultatelor obținute.

Concurența, structura
și strategia firmei
Condițiile cererii
Industrii înrudite și
suportive Condițiile factorilor
de producției

30

Fig. nr.2.4 Etapele ela borării unei strategii (după O. Nicolescu – ”Managementul organizației”, 2007)
În concepția lui O. Nicolescu, etapele de elaborare și implementare a unei strategii la
nivelul unei organizații comportă trei pași:
1. formularea strategie i;
2. elaborarea strategie i; Formularea misiuni i
Precizarea obiectivelor
strategice
Stabilirea opțiunilor
strategice
Dimensionarea resurselor
necesare
Fixarea termenelor
• Intermediare
• Finale

Stabilirea avantajului
competitiv
• Reducerea costurilor
• Diferențiere Etapele
strategiei

31
3. implementarea strategiei .

Figura 2.4 Procesul de elaborare și implementare a strategiei firmei (după O. Nicolescu și I. Verboncu
”Managementul organizației, 2007)

Strategia va fi aleasă pe baza unor premise, esențiale , dupa cum urmeaza :
a. Adaptarea strategiei în funcției de faza d in ciclul de viață a l organizației. Se cunoaște
faptul că, și în cazul firmelor, acestea parcurg anumit etape, în cadrul cărora procesul de
management diferă. În funcție de evoluția organizației, aceasta trebuie să se adapteze la
cerințele mediului în care își desfășoară activitatea (mediul extern național și
internațional) ;
Orice organizație, parcurge patru etape în existența sa : , initiere creștere, matur izare , si
declin. În cadrul acestor etape organizația se poa te confrunta cu diverse probleme care trebuie
tratate cu soluții decizionale și operaționale, care pot diferi în timp.
b. Luarea în considerare a mediului intern și extern (stakeholderilor). Aceștia pot influența
modul în care va evolua organizația, precum ș i tipul de strategie aleasă la nivelul
organizației ;
c. Asigurarea permanentizării elaborării și aplicării strategiilor și politicilor la nivelul
firmei. Procesul de stabilire și punere în practică a strategiei și politicii firmei trebuie să
fie continuu, ada ptat în permanență influențelor mediului intern și extern ;
d. Luarea în considerare, la stabilirea strategiei, a factorilor economici, tehnici, juridici care
pot influența funcționarea firmei ca sistem ;

32
e. Abordarea sistemică (pe etape) a elaborării și implement ării strategiei. Stabilirea
strategiei trebuie să parcurgă anumite etape, realist stabilite care să nu influențeze negativ
mecanismul de funcționare a organizației ;
f. Flexibilitatea strategiei. Deoarece, pe parcursul elaborării și implementării strategiei po t
să apară elemente noi, este indicat să se elaboreze strategi care pot fi adaptate ușor
modificărilor de mediu economic și social, în condițiile modernizării și tehnologizării
economiei ;
g. Transferul de know -how.

2.4 Strategiile de creștere a competitiv ității

În literatura de specialitate se cunosc o varietate de strategii care prezintă modalitățile
prin care organizațiile pot să -și îndeplinească misiunea și să adapteze activitatea la schimbările
economice.
Strategiile sunt adoptate la nivelul organiza țiilor de către managerii acestor. Totuși există
o clasificare și o caracterizare a acestora prin prezentarea avantajelor/dezavantajelor, precum și
situațiile în care pot fi folosite.
Strategiile la nivelul organizației pot fi grupate în funcție de patru c riterii:
I. În funcție de dinamica obiectivelor
Obiectivele se referă la creșterea sau scăderea (restrângerea) rentabilității
sicompetitivității organizațiilor. Obiectivele avute în vedere cel mai frecvent sunt cifra de afaceri
și profitul. În funcție de a ceste două variabile, vom avea:
• strategia de dezvoltare (creștere) ;
• strategia neutr ă;
• strategia de restrângere ;
• strategia de combinație .
A. Strategiile de creștere – dezvoltare se caracterizează prin:
– au în vedere creșterea cifrei de afaceri și a profitulu i în următoarea perioadă stabilită
comparativ cu nivelurile obținute în perioadele anterioare ;
– orientarea deciziilor strategice ale managementului către creșterea performanțelor
funcționale ;
– asigură satisfacerea cererilor pieței la un nivel, cel puțin ega l cu cel din perioada
anterioară.
Organizațiile care adoptă o astfel de strategie de creștere prezintă caracteristicile următoare:
• au o rată a profitului peste media din ramura în care activează ;

33
• se axează pe inovare: produse noi, tehnologii, noi piețe de desfacere ;
• o cotă de piață în creștere permanentă ;
• influențează cererea pentru produsele sale.
Strategiile de creștere o putem întâlni sub diferite forme : strategiile de concentrare,
strategiile de integrare pe verticală și strategiile de diversificare.
În funcție de cât de des sunt aplicate, strategiile de creștere sunt:
a. Creștere stabilă, se referă la stabilirea unor căi de creștere viitoare, într -un ritm egal
cu cel realizat în perioada anterioară. Strategia are în vedere obținerea avantajelor
competit ive pe piața care acționează
b. Creștere , se referă la atingerii unor obiective superioare perioadelor anterioare
(creșterea volumul vânzărilor, a cotei de piață, creșterea ratei profitului).
B. Strategia de stabilitate (neutrală) este urmată de o organizați e care este mulțumită de
situația actuală și încearcă să o mențină și în perioada următoare.
Organizația își desfășoară activitatea pe baza acelorași politici și standarde, activitatea
înregistrează aceleași performanțe, existând puține modificări în act ivitatea și performanțele
organizației.
Organizațiile își desfășoară activitatea într -un mediu stabil, riscurile asumate sunt reduse:
• Organizația este mulțumită de performanțele actuale, continuând aceeași strategie ;
• Concurența este ignorată, organizați ile adoptând o atitudine neutră față de o eventuală
concurență ;
• Managementul nu are o creștere semnificativă ceea ce determină păstrarea aceleiași
strategii ;
Deoarece, contextul în care își desfășoară organizația activitatea este predictibil,
organizați a are în vedere stabilizarea rezultatelor prin perfecționări calitative la nivel funcțional,
cu același portofoliului de afaceri existent.
C. Strategia de limitatre ( restrângere ) propriu -zisă – este adoptată de către o organizație care
încearcă să reducă cheltuielile, pentru a putea face față condiții nefavorabile, dintr -o anumită
perioadă economică.
Strategia de restrângere propriu -zisă se aplică pe termen scurt în situații de recesiune
economică, inflație monetară, instabilitate politică.
În cazul în ca re o întreprindere adoptă o astfel de strategie – de restrângere, poate avea în
vedere:
• strategia redresării ;
• strategia lichidării .
Strategia redresării se realizează prin:

34
a. Întoarcerea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în organizațiile cu act ivitate
neeficientă sau cu grad redus de eficacit ate, prin reducerea costurilor de aprovizionare a
materiilor prime și materialelor mai ieftine, închirierea echipamentelor și nu cumpărarea lor,
reducerea cheltuielilor de promovare ;
b. Reducerea activităților ineficiente prin scoaterea din producție a produselor
nerentabile sau produse neprofitabile, disponibilizări de personal, vânzarea activelor neutilizate
sau acele active care nu sunt utilizate (aflate în conservare) ;
c. Aplicarea unui regim strict de economii și de creștere a eficienței activității desfășurate
prin diminuarea costurilor operațiilor, întârzierea începerii unor proiecte de modernizare,
reducerea stocurilor, amânarea angajărilor, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea
unităților de producție vechi și cu eficiență ;
d. Adaptarea portofoliului de afaceri prin renunțarea la produse neperformante.
Strategia lichidării este adoptată atunci când o organizație este vândută în totalitate sau
dizolvată. Strategia constă în transferarea active lor în altă proprietate sau lichidarea lor, prin
vânzare, fie prin dizolvare.
Lichidarea organizațiilor se poate face fie la solicitarea proprietarilor, fie în mod forțat.
În ca zul lichid ării la opțiunea proprietarilor se poate face atunci când se apreciaz ă că
organizația nu are un viitor sigur, ea trebuie vândută pentru a se obținerii un preț bun, sau pentru
ca proprietari să poată beneficia de lichidități care vor fi folosite în activități mai rentabile.
În cazul l ichid ării forțat e, aceasta are loc atunc i când activitatea nu mai poate continua și
organizați a estedeterminată să vândă acțiunile sau să lichideze activele pentru a acoperii
datoriil e.
D. Strategiile de combinare constau în aplicarea unor strategii diferite de cele adoptate până
atunci, conform cerințe lor de oportunitate a aplicării strategiil or în diferite medii de acțiune.
În strategiile de combinație, managerii aplică, concomitent, diverse strategii în unitățile
componente sau la momente diferite în viitor. Combinațiile pot fi diferite, precu m:
– combinații de strategii de creștere și creștere stabilă ;
– combinarea strategiei de creștere stabilă și strategii de restrângere ;
– combinarea strategii de creștere și de strategii de restrânge.
Firmele foarte mari și mari aplică cel mai frecvent aceste str ategii de combinație,
singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acțiune.
II. În funcție de portofoliul de afaceri se disting trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare , care se caracterizează prin:
– concentrarea pe un produs unic (serviciu) sau pe o paletă mai restrânsă de produse ;

35
– detectarea și câștigarea unei “nișe” profitabile din piață, care este ușor de dominat, ținând
cont de competențele organizației;
– urmărirea satisfacerii nevoilor specifice ale unui anumit segment de piață bine delimitat.
Strategii de concentrare se poate realiza prin: dezvoltarea pieței, înnoire sortimentală și
integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieței se realizează prin câștigarea unei părți mai mari din piață curentă,
prin extinderea în noi zone geografice și prin adăugarea unor noi segmente de piață.
Înnoire sortimentală sau dezvoltarea produsului constă în adaptarea produsului la
cerințele pieții prin îmbunătățir e calitativ ă a produsului /serviciului de bază sau prin substituire
cu un p rodus sau serviciu înrudit, care poate fi vândut prin canalele existente.
Integrarea orizontală se referă la fuzionarea cu organizații care realizează produse sau
servicii similare.
B. Strategia integrării verticale se referă la orientarea extinderii op erațiunilor unei
organizații din domenii conexe, folosite până atunci de furnizorii sau clienții organizației .
Având în vedere definiția de mai sus, rezultă că integrarea verticală se poate realiza:
– în amonte – atunci când se obține supremație asupra fur nizorilor. Avantajele acestui
tip de strategie: aprovizionare la timp, costuri reduse, controlul profitului;
– în aval – atunci când se obține controlului sau a proprietății asupra beneficiarilor.
Avantajele: calitate superioara a produselor controlul piețel or de desfacere.
C. Strategia de diversificare se referă la acapararea de noi piețe, prin fructificarea
oportunităților care apar la un moment dat pe piață.
Alegerea strategiei de diversificare de către organizație are la bază diferite rațiuni.
• oportunit atea distribuirii riscurilor, pentru ca o întreprindere să nu devină dependentă
de un singur obiect de activitate, în special când acel obiect de activitate se sprijină pe piețele
saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producători de țigă ri);
• organizația , pe baza analizel e efectuate, consideră că piață pe care își desfășoară
activitatea până la înnoire este saturată sau nu, perspectivele de creștere a rentabilității sunt mai
mici decât cele oferite la pătrunderea pe o altă piață. În mod p ractic, organizația apreciază că
mutarea afacerilor în alte domenii îi oferă oportunități de câștig comparativ mai mari decât cele
ce s-ar obține dacă ar rămân e la afacerea curentă;
• aplicarea la nivelul organizației a unei strategii de îmbunătățire a modul ui de asigurare
a veniturilor, evitând variația cereri i pentru anumite produse sau efectele asupra veniturilor
obținute din desfacerile sezoniere de produse .
Strategi ile de diversificare pot fi: diversificarea concentrică și diversificarea
conglomerată.

36
– Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte,
dar înrudite cu cele tradiționale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei
tradiționali ;
– Diversificarea conglomerată caracterizată prin orientarea către sectoar e diferite de
cele existente, stabilită în baza obținerii profituri lor ridicate.
Diversificarea apare ca o un lucru normal determinat de creșter ea organizației. Putem
spune că diversificarea apare ca o stare actuală realizată în dorința eliminării fluctu ațiilor
economice.
III. Strategii în funcție de modalitățile de variație a volumului activelor, identificăm:
A. Creșterea internă
Se referă la cercetare -dezvoltare, conceperea de noi unități de producție, dotarea lor cu
echipamente, precum și încadrarea cu resur să umană calificată în vederea utilizării
echipamentelor. Într-o anumită perioadă, creșterea internă reprezintă o rată scăzută de
achiziționare de noi active la patrimoniul curent.
Avantajele strategiei de creștere sunt:
• stabilirea locului noii construcț ii (din punct de vedere geografic) ;
• posibilitatea achiziționării echipamentelor cele mai potrivite (din punct de vedere a
raportului preț/calitate) ;
• angajarea de personal ;
• alegerea elementelor de care unitatea este sigură ca se potrivesc cu situația exis tentă.
Principalele dezavantaje sunt determinate de perioada mare de timp necesară atingerii
parametrilor de funcționare în regim normal al noilor unității de producție. Dacă perioada se
referă la câțiva ani, există riscul modificări i mediului înconjurăto r, pe partea variației cererii.
B. Fuziunea și achiziția
Achiziția reprezintă preluarea unei organizații de către altă organizație și integrarea ei ca
parte operațională a acesteia din urmă . (www.dexonline.ro, 2017) organizația preluată prin
achiziție nu am i există ca entitate juridică independentă, dar poate rămâne ca o anexă, unitate
economică care va avea același obiect de activitate ca până atunci, dar sub îndrumarea unității
”mamă”. Achiziția presupune că unitatea mai mică va dispărea ca și unitate de s ine stătătoare.
Achizițiile pot fi “ prietenoase ” sau “ ostile ”. În cazul achizițiilor prietenoase, cele două
unități conlucrează, negociază menținerea numărului de posturi și despăgubirii corecte a situației
managerilor organizației achiziționate. În cazul achizițiilor ostile, negocierea este de tip
distributiv, o firmă câștigă și una pierde.
Fuziunea este contopirea unor organizații într -o singură unitate omogenă .
(www.dexonline.ro, 2017) Fuziunea apare între organizații de aceeași importanță economică ș i

37
procesul este stabilit este de comun acord deoarece entitățile economice sunt de acord și
urmăresc realizarea fuziunii.
Tranzacția este anevoioasă și de lungă durată datorită negocierilor, e stimărilor și
operațiilor aferente fuziunii organizațiilor într -o organizație nouă .
Pentru că se urmărește îmbunătățirea activității economice, se întâmplă adesea ca
fuziunea să fie urmată la scurt timp de o reorganizare a numărului de personal, în special în
compartimentele funcționale, dar și în rândurile managerilo r.
Tipologia achizițiilor/fuziunilor, poate fi:
Tip achiziție/fuziune Caracterizare
Verticală Se achiziționează un fost furnizor sau client
Orizontală Se achiziționează un fost concurent
Extensie produs Prin achiziția unei firme se câștigă acces la pro duse complementare
Extensie piață Prin achiziția unei firme se câștigă acces la piețe complementare
Conglomerată Nu există legături strategice între firmele implicate
Tabelul 2.6 Tipologia achizițiilor/fuziunilor, sursă Popa I. ”Management strategic” (Popa, 2004)

Firmele, în alegerea strategiei, sunt influențate de o serie de factori raționali și factori de
natură psihologică.
a. Factori raționali sunt cei care se referă la reducerea costurilor, economia de timp,
eliminarea unui concurent.
• Costurile de producție și distribuție pot fi reduse prin economisire , încorporare
verticală, utilizarea unei tehnologii moderne ;
• Eficiență în utilizarea timpului . Prin a chiziți e/fuziune se pot returna investițiil e mai
rapid ;
• Contracararea unui concurent. Există situații când prin diverse achiziții se are în
vedere devansarea sau contracararea unui c ompetitor . Astfel , se justifică preluarea
controlului unei organizații , dacă achiziționarea sa de către un co mpetitor riscă să
modifice viitorul sectorului.
b. Facto ri de natură psihologic ă, sunt cei care determină modul în care se comportă
managementului organizației . O achiziție poate fi realizată pentru a mulțumi anumiți manageri
de top, fără a avea în vedere și ceea ce doresc acționarii. Unii manageri speră să mascheze
rezultatel e limitate obținute prin achiziționarea unor organizații profitabile . Alții manager
încearcă să se asigure că nu există riscul unui eventual faliment prin cumpăr area unor organizații
din alte sectoare (sperând astfel să reducă riscul de fal iment al firmei) sau prin fuzion area cu alte

38
organizații . Pentru aceștia din urmă, dorința de obținere a unei poziții favorabile pe piață sau
contracararea concurenței reprezintă factori determinanți în realizarea scopurilor propuse .
C. Joint -venture , con form dicționarului explicativ, reprezintă asocierea a două sau mai
multe întreprinderi – din țări diferite – în vederea realizării unui program specific .
(www.dexonline.ro, 2017) .
Asocier ea apare atunci când organizațiile tind să-și mențină independen ța și nu vor să
fuzioneze, sau când, din punct de vedere legal, nu este posibil. Apare, mai ales, între organizații
private și organizații de stat (ale statului de rezidență sau ale unui stat străin) sau între organizații
din state diferite.
Ca urmare a ace stui proces apare o nouă organizație de sine stătătoare, cu o misiune nouă,
obiective proprii. Noua organizație dorește să preia avantajele firmelor cu care se intră în
asociere, asigurându -se astfel o poziție mai durabilă pe piață.
Principalul rol al join t-venture este cel de a conferi o reputație la scară modială a
afacerile. Prin formarea acestora organizații și în funcție de modul de participare a partenerilor,
se asigură desfășurarea activității. În figura de mai jos se poate observa care este rolul jo int-
venture în funcție de zona geografică de amplasare și funcționare.

Figura nr. 2.7. Rolul joint -venture
(sursa: Mihuț I, “Strategii de joint -venture”, în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”), (Nicolescu, 1996)
D. Alianțe strategice
Alianțele strategice reprezintă ”coaliții pe termen lung între mai multe organizații
concurențiale sau po sibil concurențiale , care stabilesc să realizeze împreună un obiectiv specific,
un proiect, punând în comun resursele materiale, mijloacele și resursele financiare , decât să
recurgă la cesiuni sau achiziții de activități”. (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)
Experiența și cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidență trei tipuri mari de
alianțe strategice, și anume: JOINT -VENTURE
asigură
I. consultanță capital strategii și
politici tehnologie experiență
II. dezvoltarea
mangerială modificări de
atitudine calitate și
productivitate schimbări
sociale schimbări
ecologice

39
a) Alianțe complementare . Aceste al ianțe leagă organizații a căror capacitate și
contribuții în cadrul alianței sunt complementare. De exemplu, o organizație realizează un
produs a cărui vânzare se obține deoarcere partenerul din alianță a cedat canal ul de
comercializare.
b) Alianțe de constr ângere . Aceste alianței strategice leagă organizații care se asociază
cu scopul obținer ii unor avantaje în cazul unor etape ale procesului de producție. Aceste
elemente componente ale produselor realizate de partenerii din alianță și obținute în cadrul
alianței sunt integrate în acestea, produsele obținute rămân ând specifice fiecărei organizații fiind
în concurență pe piață.
c) Alianțe de pseudo -concentrare . Sunt asociate organizații ce realizează, și distribuie
produs e în comun. Față de alianțel e complementar e, aceste alianțe strategice , nivelul de calitate a
partenerilor este de aceeași natură , având obiectiv e comune precum cel de realizarea aproduselor
în comun.
IV. Strategii după modul de obținere a avantajului competitiv
În funcție de acest criteriu, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii utile dezvoltării
avantajului competitiv într -o situație dată (costul scăzut sau diferențierea produsului).
Combinația acestora cu zona strategiilor determină cele trei categorii de strategii pentru crearea
avantaju lui competitiv lider prin cost, diferențierea, focalizarea.
Organizația poate participa la o competiție generalizată ce vizează toți utilizatorii unei
industrii (ce reprezintă sarcina largă), sau poate avea în vedere doar o anumită categorie (ce
reprezint ă sarcină îngustă). Cel mai palpabil criteriu de diferențiere a sarcinii strategice este zona
geografică.
Avantaj concurențial
Cost scăzut Diferențiere
Zona
strategică Întreaga
industrie
Lider prin cost
Diferențiere
Un anumit
segment Focalizarea asupra
costurilor Focalizarea asupra
diferențierii

Figura nr. 2.8 Avantaje concurențiale
(Sursă: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985, în
lucrarea ”Managementul organizației” O. Nicolescu), (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)

O organizație poată să decidă care dintre cele trei strategii o va adopta , deoarece nu
poate să multumească pe toți consumatorii . Imposibilitatea de a alege , conform lui Porter, ar

40
determina o “cădere la mijloc” , în felul realizării unui produs comun (obișnuit) la prețuri
obișnuite, ceea ce nu determină un avantaj competițional des.
A. Strategia bazată pe diminuarea costuri , implică transformarea organizației în cel mai ieftin
producător din ramura respectivă.
Avantajul compet itiv constă în fixarea de prețuri mai mici decât ale concurenț ei, în
situația realizării unui profit cel puțin la media industriei respective.
Susținerea strategiei reclamă aplicarea de sol uții de optimizare a cheltuielilor,
determinare optimă a volumulu i de producție, verificarea costurilor și reducere a acestora în mod
constant , reducerea avantajelor de plată și reducerea cheltuielilor aferente unor compartimente,
cum ar fi cercetare -dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc.
Principalele riscuri a sociate strategiei sunt:
– schimbările tehnologice pot să anuleze investițiile și experiența anterioară ;
– preluarea de noii veniți a abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau
superioare ;
– incapacitatea de a sesiza schimbările aduse în produ se sau pe piață datorită
concentrării asupra diminuării costurilor ;
– inflația ce poate duce la o capacitate scăzută a firmei de a se impune pe piață.

Fig. 2.9 Cercul virtual al dominației prin cost (sursa Nicolae Sfetcu ” Management, analize, planuri și strategii de
afaceri, (www.books.google.ro, 2017)

B. Strategia de diferențiere ” se referă la realizarea unui avantaj competițional prin
producerea unui produs ce este înțeles de consumatori ca fiind doar un singur exemplar , ceea ce
explică un preț mai mare decât cel al produselor concurenților” (Nicolescu, 1996) . Produsele cost scăzut
preț scăzut
piață largă
comunicație de
masă
distribuție
largă
internaționalizare efectul de
experiență economie de serie investiție în
capacități control al
costurilor

41
trebuie să fie original în ramura de activitate, având anumite atribute – atuuri – recunoscute de
foarte mulți cumpărători.
Aceste atuuri pot fi: calitatea produsului, imagin ea lui pe piață, tehnologia, serviciul post
vânzare etc. Cu toate că diferențierea se referă la costuri suplimentare, unicitatea asociată
produsului , lasă organizației posibilitatea să le echilibreze , stabilind prețuri mai mari.
Cele mai cunoscute domeni i de diferențiere sunt:
– fiabilitatea produsului ;
– serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanției , post garanție );
– estetica produsului ;
– circuitul de distribuție;
– mod de vânzare ;
– marca ;
– ambalajul, condiționarea produsului ;
– inovațiile tehnologic e conținute în produsul executat ;
– calitatea produselor și a serviciilor ;
– igiena produsului.
Riscurile majore se referă la:
– diferență mare de preț în plus a produselor firmei comparative cu cele oferite de
producătorii cu costuri mici ;
– consumatorii renunță la anumite calități ale produsului pentru a realiza economii de
preț substanțiale ;
– necesitatea consumatorilor pentru produsele diferite se diminuează;
– imitarea diferențierii de către concurenți cu costuri scăzute; diferențierile ușor de
copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate și de concurență.
B. Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite de piață, pe care organizația
promovează fie un produs diferențiat, fie un preț redus. Strategia este folosită deseori de
întreprinderile mici și mijlocii care nu au mijloace și nici dorința de a ataca ansamblul
sectorului. Avantajul competitiv al organizației rezultă din capacitatea de a satisface la un
nivel superior necesitățile specifice segmentului de piață vizat în condiții mai bune. Strat egiei
are și următoarele riscuri:
– scăderea preferințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ
cu întreaga piață ;
– diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenților care fabrică pentru
întreaga piață, ceea ce determi nă eliminarea avantajului diferențierii produsului oferit ;

42
– concurenții identifică nișe în cadrul segmentului de piață, pe care promovează produse
superioare din punct de vedere calitativ sau al costurilor.
În concluzie, î ntr-o abordare simplistă, se poate afirma că a poziție bună pe piață poate fi
atinsă prin diferențiere , adică prin oferirea unor satisfacții superioare clienților sau prin reducerea
costurilor la cel mai scăzut nivel posibil.
Procesul strategic este baza succesului unei organizații, indicâ nd calea de urmat de la
dezvoltarea strategiei până la implementare și permite o abordare sistematica a strategiei .
Strategia sau strategiile adoptate la nivelul organizație v or avea impact asupra tuturor
domeniilor de activitate. Strategia devine realita te doar prin implementarea unor măsuri concrete,
prin implicarea personalului organizației, care trebuie sa înțele aga necesitatea implementării
strategiilor respective.

43
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACET SA SUCEAVA

Pentru aplicarea elementelor teoretice referitoare la competitivitatea firmelor și strategii
de creștere a competitivității am ales să tratez într -o manieră aplicată stabilirea unei strategii de
creștere a competitivității firmei pe piață. În acest caz, este vorba de SC ACET SA Suceava,
obiect ul de activitate fiind prestarea serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare.
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației.

SC ACET SA Suceava î și desfășoară activitatea în baza Legii nr. 31/1990 privind
societățile comerciale, completată și modificată.
În vederea desfășurării activității, în condițiile legii, s -a încheiat Contractul de Delegare a
Gestiunii Serviciilor Publice de Alimentare cu Apă și de Canalizare nr. 17/5013/13.04.2010
privind prestarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare în aria de competență/operare,
între SC ACET SA și Asociația de Dezvoltare Intercomunitară (ADI) – „Asociația Județeană
pentru Apă și Canalizare Sucea va” (AJAC Suceava).
ACET SA Suceava, își desfășoară activitatea în baza următoarelor acte normative
specifice:
• Legea nr. 31/1990 privind înființarea și funcționarea societăților comerciale;
• O.U.G. nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderi lor publice,
completată și modificată;
• Ordin ANRSC nr. 90/2007 pentru aprobarea Contractului – Cadru de furnizare/prestare a
serviciului public de alimentare cu apă și canalizare
• Legea nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilități publice, modific ată și
completată;
• Legea nr. 241/2006 privind serviciul de alimentare cu apă și de canalizare;
• Ordin ANRSC nr. 88/2007 pentru aprobarea Regulamentului – Cadru al serviciului de
alimentare cu apă și canalizare.
Societatea comercială ACET SA este înregistrat ă la Oficiul Registrului Comerțului sub
numărul J33/455/1998 și are sediul în județul Suceava, municipiul Suceava, strada Mihai
Eminescu nr. 5, cod poștal 720183, CIF RO 713519.
Societatea comercială ACET SA a fost reorganizată (01.07.1998) prin transform area R.A
Apă – canal Suceava ( regiei autonome care presta serviciile de alimentare cu apă, canalizare –
epurare ape uzate ) pentru municipiile Suceava, Câmpulung Moldovenesc, Fălticeni, Vatra
Dornei și trei orașe: Gura Humorului, Siret și Solca.

44
În prezent societatea își desfășoară activitatea în baza Contractului de delegare a gestiunii
serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare nr. 17/5013/2010 încheiat între Asociația de
Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare S uceava” și SC ACET
SA Suceava.
Din data de 01.10.2005 ACET S.A. Suceava este operator regional, furnizând servicii de
alimentare cu apă potabilă și canalizare în: Câmpulung Moldovenesc, Fălticeni, Vatra Dornei,
Gura Humorului, Siret și Solca.
Începând cu noiembrie 2010 societatea a preluat serviciul de alimentare cu apă potabilă și
canalizare din municipiul Rădăuți.
La nivelul anului 2016, ACET S.A. are un capital social de 10.328.587,10 lei și un număr
de 651.235 acțiuni. Totalul capitalurilor proprii est e de 26.201.564 lei. Valoarea bunurilor
publice concesionate prin contracte de delegare de gestiune este de 263.958.442,56 lei.
Acționariatul este format din Consiliul Județean Suceava, municipiile: Suceava, Rădăuți,
Fălticeni, Vatra Dornei, Câmpulung Mol dovenesc și orașele: Siret, Gura Humorului și Solca.
Acționar majoritar este municipiul Suceava cu o cota de participare de 63,8054%.
Adunarea Generală a Acționarilor este formată din reprezentanții acționarilor (orașele și
municipiile unde ACET SA prestea ză serviciile de alimentare cu apă canalizare și Consiliul
Județean Suceava).
SA ACET SA Suceava are implementat Sistemul de Management Integrat fiind obținute
certificate pentru:
– SR EN ISO 9001:2008, sistem de management al calității;
– SR EN ISO 14001:20 05, sistem de management de mediu;
– OHSAS 18001:2007, sistem de management al sănătății și securității ocupaționale.
SA ACET SA este condusă de un Consiliu de Administrație format din 7 membrii, din care 5
neexecutivi și 5 directori care reprezintă conducer ea executivă a societății.
ACET S.A. Suceava își propune, pentru desfășurarea activității:
• asigurarea furnizării serviciilor de apă și canalizare – epurare a apelor uzate pentru toți
utilizatorii din aria de operare în condiții de calitate;
• colaborarea cu clienții prin intermediul unui personal bine pregătit profesional;
• protejarea, conservarea mediului conform cu legislația româneasca și directivele
europene;
• administrarea eficientă a domeniul public aflat în concesiune;
• desfășurarea unei activități renta bile.

45
În conformitate cu actul constitutiv obiectul de activitate al SC ACET SA Suceava este
operarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare a cărui gestiune îi este delegată, conform
Contractului de Delegare a Gestiunii, în aria delegării definită în contractul menționat mai sus.
Societatea își desfășoară activitatea exclusiv pentru Autoritățile Locale care i -au delegat,
prin Asociația de Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare
Suceava”, gestiunea serviciului de alim entare cu apă și canalizare.
Obiectul de activitate al societății nu poate fi modificat decât cu avizul favorabil al
Asociației.
Conform codificării CAEN principalul obiect de activitate al societății este următorul:
Cod CAEN: 3600 Captarea, tratarea și distribuția apei;
Ca și activitate secundară: Cod CAEN: 3700 Colectarea și epurarea apelor uzate.
Și orice activități industriale, comerciale, financiare, mobiliare sau imobiliare, care au
legătură directă sau indirectă cu obiectul principal de activitate sau care pot facilita realizarea
acestuia, precum și participarea la entități având același obiect de activitate.
Cea mai recentă Înscriere de Mențiuni efectuată la Oficiul Registrului Comerțului
Suceava referitor la Actul Constitutiv, respectiv obiectul de activitate, s -a efectuat la data de
03.06.2011.
Certificarea sistemului a avut loc în luna septembrie 2007, iar ultima recertificare a avut
loc în luna noiembrie 2016, cu valabilitate 3 ani.
Anual au loc audituri de supraveghere ce se efectuează de căt re organismul de certificare,
respectiv SC SRAC CERT SRL București.
Auditurile interne premergătoare auditului de supraveghere se efectuează de către SC
RADIX CONSULT SRL București, societate de consultanță care a efectuat implementarea
Sistemului de Manag ement Integrat în cadrul SC ACET SA Suceava.
Funcționarea și menținerea S.M.I. are la bază, în prezent, un număr de 7 fișe de proces, 5
proceduri de sistem și 133 proceduri de lucru.
Procedurile de lucru sunt proceduri cu caracter general, majoritatea având aplicabilitate la
punctele de lucru din cadrul societății. În timp, pe parcursul aplicării Sistemului de Management
Integrat, în funcție de necesitățile care apar în diferite sectoare de activitate se elaborează noi
proceduri .
În prezent, firma este într-o perioada de tranziție la noile standarde ISO 9001:2015 și ISO
14001:2015, personalul fiind instruit deja în acest sens. Se intenționează ca la următorul audit
SRAC să se implementeze noile standarde.
ACET SA Suceava prestează serviciile p ublice de alimentare cu apă și canalizare epurare
în baza Licenței clasa 2 nr. 2382 din 01.04.2013 valabilă până la data de 25.04.2018.

46
Activitatea ACET SA Suceava, în toate localitățile în care operează, este reglementată prin
autorizații și avi ze emise de către Administrația Națională „Apele Române”, Administrația
Bazinală de Apă SIRET, Agenția de Protecție a Mediului Suceava, Direcția de Sănătate Publică
Suceava. ACET SA are obținute și sunt în termen de valabilitate toate autorizațiile și aviz ele
prevăzute de lege.
3.2. Analiza economico -financiară

Activitatea SC ACET SA Suceava se desfășoară în conformitate cu Contractul de
delegare a gestiunii serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare nr.
17/5013/13.04.2010 încheiat între Asoci ația de Dezvoltare Intercomunitară „Asociația Județeană
pentru Apă și Canalizare Suceava” și ACET SA Suceava.
În baza acestui contract ACET S.A. prestează serviciile publice de alimentare cu apă și
canalizare – epurare în municipiile Suceava, Făl ticeni, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei,
Rădăuți în orașele Gura Humorului, Siret, Solca în comunele Ipotești, Baia, Volovăț și Fântâna
Mare. De asemenea ACET SA vinde apă în următoarele comune, unde există contracte de
furnizare încheiate cu primăriil e, Berchișești, Moara, Cornu Luncii, Burla și Frătăuții Vechi. În
comuna Ciprian Porumbescu se furnizează apă având încheiat contract de furnizare cu societatea
de Apă Canal – Ciprian Porumbescu. În plus, furnizăm apă în comunele Șcheia, Măzănăiești,
Lucăc ești, Drăgoiești, Brăiești, Măneuți și Sadova unde există contracte individuale încheiate cu
clienții/consumatorii.
ACET SA Suceava a preluat efectiv operarea serviciilor de alimentare cu apă și
canalizare – epurare în localitățile cuprinse în programul SAMTID începând cu 01.10.2005 cu
trei excepții: Gura Humorului – 13.07.2005, Siret – 01.11.2005 și în municipiul Rădăuți începând
cu data de 01.11.2010. Comunele în care operează au fost afiliate, începând din 2010 până în
prezent , uneia din cele 7 agenți i sau activității de la Suceava.
Rezultatele economico -financiare ale exercițiului financiar reflectă activitatea
operatorului regional reprezentând atât municipiul Suceava cât și cele 7 agenții.
În cursul anului 2016 pe toată aria de operare s -au practicat tarife unice, pentru apă 3,51
lei/mc (fără TVA) iar pentru canal epurare 2,53 lei/mc (fără TVA) .
În cursul anului 2016 s -a aplicat la nivelul operatorului regional Regulamentul Serviciului
public de apă și de canalizare aprobat în anul 2010 în consiliile locale ale unităților administrativ
teritoriale membre ADI , ulterior validat în Adunarea Generală a A.J.A.C. Suceava.
Activitatea societății a fost condusă pe baza Bugetului de Venituri și Cheltuieli aprobat
prin Decizia nr. 8 din 25.03.2016 a Consiliului de Administrație și prin Hotărârea nr. 1 din

47
29.03.2016 a Adunării Generale a Acționarilor , asigurându -se astfel planificarea financiară,
controlul execuției financiare și echilibrul financiar al societății.
Bugetul de Venituri și Cheltuieli, aprobat conform reglementărilor legale, reprezintă
agregarea la nivelul societății a bugetelor de venituri și cheltuieli elaborate pentru fiecare agenție
în parte, inclusiv activitatea de la Suceava.
Procedurile de lucru stabilite pentru fiecare loc de muncă, pe toate segmentele de
activitate, aplicabile la Suceava sunt aplicate la toate agențiile.
Relațiile de muncă inclusiv salarizarea, au fost reglementate prin Contractul Colectiv de
Muncă încheiat înt re Patronat, reprezentat prin Consiliul de Administrație al S.C. ACET S.A. și
salariați, reprezentați prin Sindicatul Liber Independent Apă și înregistrat la Inspectoratul
Teritorial de Muncă Suceava sub nr. 528/8216 din 30.06.2015 (pentru perioada 01.01 –
30.06.2015) și nr. 745/1501 din 29.06.2016 (pentru perioada 01.07 – 31.12.2016).
Analiza rezultatului brut pe agenții și activitatea de la Suceava

Având în vedere faptul că bugetele de venituri și cheltuieli precum și balanțele financiare
ale agențiilor nu cuprind și cheltuielile de interes general ale societății (CIGS), acestea fiind
cuprinse la activitatea din municipiul Suceava și implicit la total operator regional , pentru
determinarea profitului/pierderii , incluzând la cheltuieli și cot a de cheltuieli de interes general ,
pentru fiecare agenție și activitatea de la Suceava , cheltuielile de interes general ale societății au
fost repartizate având drept criteriu semnificativ cifra de afaceri astfel:
Agenția Cifra de afaceri
(lei)
Cotă C IGS
(lei)
2015 2016 2015 2016
Vatra Dornei 3.426.906 3.420.000 351.992 304.156
Câmpulung Moldovenesc 3.794.017 3.746.861 389.699 333.226
Gura Humorului 3.313.206 3.505.336 340.313 311.746
Fălticeni 6.100.618 6.108.051 626.620 543.217
Rădăuți 6.605.2 55 6.174.013 678.453 549.083
Siret 1.275.086 1.317.943 130.969 117.211
Solca 233.764 234.208 24.011 20.829
Suceava 34.067.255 34.658.683 3.499.187 3.082.372
ACET SA 58.816.107 59.165.279 6.041.244 5.261.840
Tabel 3.1 Situația cifrei de afaceri și co ta CIGS la nivelul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC
ACET SA 2016
Cheltuielile de interes general ale societății în sumă de 6.041.244 lei în 2015 și de
5.261.840 lei în anul 2016, repartizate conform tabelului de mai sus, sunt:

2015 2016
Cheltuieli privind serviciile informatice 142.865 lei 102.631 lei
Cheltuieli privind serviciile de audit 92.845 lei 55.780 lei
Cheltuieli privind licențieri 24.750 lei 12.750 lei
Cheltuieli privind asistența juridică 68.000 lei 60.250 lei
Cheltuieli privind expertize 71.309 lei 33.216 lei

48
Cheltuieli cu pregătirea persona lului – 49.323 lei
Cheltuieli salarii comp. funcționale directori 4.020.719 lei 3.516.127 lei
Cheltuieli indemnizații CA 204.204 lei 204.204 lei
Cheltuieli indemnizații A GA 409.327 lei 315.468 lei
Cheltuieli contribuții angajator af. salarii 1.006.725 lei 912.091 lei
Tabel nr. 3.2 privind cheltuielile la nivelul SC ACET SA Suceava sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Rezultatul brut obținut pe fiecare agenție precum și rezultatul brut ajustat cu cota de
cheltuieli de interes general ale societății pentru agenții și activitatea de la Suceava, la finalul se
prezintă astfel:

Agenția Rezultat ul
brut inițial
(lei) Cota CIGS
(lei) Rezultatul
brut ajustat
(lei) Rată
profit
brut
(%) Rată
profit brut
ajustată
(%)
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Vatra
Dornei 974.846 572.955 351.992 304.156 622.854 268.799 28,45 16,52 18,82 7,75
Câmpulung
Moldovenesc 1.188.916 968.634 389.699 333.226 799.217 635.408 31,34 25,14 21,42 16,49
Gura
Humorului 914.257 897.018 340.313 311.746 573.944 585.272 27,59 25,35 17,09 16,54
Fălticeni 1.159.763 578.132 626.620 543.217 533.143 34.915 19,01 9,30 8,60 0,56
Rădăuți 2.215.670 1540.500 678.453 549.083 1.537.217 991.417 33,54 24,26 23,88 15,61
Siret -72.367 -189.318 130.969 117.211 -203.336 -306.529 -5,68 -13,67 -15,70 -22,13
Solca -231.508 -318.753 24.011 20.829 -255.519 -339.582 –
99,03 –
133,13 –
106,91 -141,83
Suceava 1.464.661 3.228.462 3.499.187 3.082.372 4.006.718 5.407.930 4,30 8,98 12,01 15,05
ACET SA 7.614.238 7.277.630 6.041.244 5.261.840 7.614.238 7.277.630 12,95 11,93 12,95 11,93
Tabel nr. 3.3 privind Rezultatul brult la nivelul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC ACET SA
2016

Cheltuiel ile de interes general ale societății majorează cheltuielile totale ale agențiilor
diminuând în consecință profitul brut sau majorând pierderea, iar pentru activitatea de la
Suceava, cheltuielile repartizate agențiilor diminuează cheltuielile totale majorâ nd profitul brut.

1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2016:
a) Lichiditate curentă

Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,69 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.
b ) Lichiditate imediată (ind icatorul test acid)

Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1. Valoarea rezultată indică un
grad bun de acoperire a datoriilor curente.

49
Indicatori de activitate
a) Viteza de rotație a debitelor -clienți

Acest indicator exprimă eficiența col ectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la
data la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și contractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2016 se înregistrează creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 8.127.588 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând soldul restant al Termica S.A. și factura de
2.250.650 lei reprezentând penalități aferente unui contract din cadru l programului POS Mediu
este:

b) Viteza de rotație a creditelor furnizori

c) Viteza de rotație a activelor imobilizate

Viteza de rotație a activelor totale

Indicatorii Total active imobilizate și Total active sunt influențați de valoarea
imobili zărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de coeziune
„Extinderea și reabilitarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori calculați corectând influențele menționate mai sus devin:
c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate

d.1.) Viteza de rotație a activelor totale

Indicatori de profitabilitate

50
Marja brută din vânzări

2. 1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2015:
a) Lichiditate curentă

Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,21 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.
b ) Lichiditate imediată (indicatorul test acid)

Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1. Valoarea rezultată indică u n
grad bun de acoperire a datoriilor curente.
Indicatori de activitate
b) Viteza de rotație a debitelor -clienți

Acest indicator exprimă eficiența colectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la
data la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și contractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2015 se înregistrează creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 89.382.695 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând soldul restant al Termica S.A. este:

b) Viteza de rotație a creditelor furnizori

De menționat, faptul că din suma de 11.841.328 lei reprezentând soldul furnizorilor, suma de
6.387.167 lei r eprezintă datorii aferente programului de investiții pe Fondul de Coeziune.
Valoarea soldului furnizorului pentru activitatea curentă este de 5.454.161 lei, iar valoarea
recalculată a acestui indicator este:

51

c) Viteza de rotație a activelor imobilizate

d) Viteza de rotație a activelor totale

Cei 2 indicatori, respectiv Total active imobilizate și Total active sunt influențați de
valoarea imobilizărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de
coeziune „Extinderea și reabi litarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori, calculați având în vedere influențele valorilor imobilizărilor, devin:

c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate

d.1.) Viteza de rotație a acti velor totale

Indicatori de profitabilitate
Marja brută din vânzări

52
Sinteza evoluției indicatorilor economico -financiari:

Nr.
crt. Indicatori Perioada de analiză
2015 2016
1. Lichiditate curentă 3,21 3,69
2. Lichiditate imediată 3,19 3,67
3. Viteza de rotație a debitelor -clienți 146 zile 143 zile
4. Viteza de rotație a creditelor furnizori 36,50 zile 35,08 zile
5. Viteza de rotație a activelor imobilizate 0,15 0,15
6. Viteza de rotație a activelor totale 0,14 0,13
7. Marja brută din v ânzări 13% 13%
Tabelul nr 3.4 .Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2015 -2016 , sursa: Raport de activitate SC
ACET SA 2016

Din tabelul de mai sus identifică:
– Lichiditatea curentă, a crescut în anul 2016 față de anul 2015 ca urmare a scăd erii
datoriilor curente
– Viteza de rotație a debitelor – clienți a scăzut ușor ca urmare a încasării restanțelor
înregistrate la plata facturilor
– Societatea reușește să își achite datoriile la termen, iar marja brută a rămas constantă.

Fig.3.5 Reprezentarea grafică a lichidității curente și imediate la nivelul ACET SA, pentru anii 2015 – 2016

53

Fig. 3.6 . Reprezentarea grafică a vitezei de rotație a activelor imobilizate și activelor totale la ni velul ACET SA, în
perioada 2015 – 2016

3.3 Analiza resursei umane

Având în vedere specificul societății atât în ceea ce privește obiectul de activitate, cât și
în ceea ce privește extinderea în teritoriu structura organizațională (organigrama) este ierar hic-
funcțională, dar și geografică.
SC ACET SA Suceava are un sediu central și o organizare locală, pe puncte de lucru
denumite agenții, fără personalitate juridică, în localitățile în care operează.
Fiecare agenție este condusă de un director și un conta bil șef, având secții și
compartimente funcționale de bază cu corespondență în structura de la sediul central din
municipiul Suceava.
Nivelele de decizie cuprind AGA și Consiliul de Administrație, iar nivelele executive
sunt formate din directorii executi vi, directori de agenții și șefii de secție și compartimente.
Deciziile strategice privind activitatea societății sunt luate de AGA și de Consiliul de
Administrație.
Puterea decizională a acestor două entități este stabilită prin legislația în vigoare pr ivind
societățile comerciale pe acțiuni și prin Actul Constitutiv al societății.
Managementul se realizează prin atribuțiile delegate de către Consiliul de Administrație
directorului general și directorului economic, în baza Contractului de Management și directorilor
executivi în baza deciziilor de numire și fișelor de post.
Fiecare compartiment din cadrul Agențiilor este subordonat directorului sau contabilului
șef, iar aceștia raportează directorului executiv în funcție de competența și responsabilitate a
acestuia.

54

La nivelul SC ACET SA Suceava identificăm următoarele categorii de personal:
Agenție /
Activitate Apă
Canal
epurare
Atelier
întreținere
reparații
Atelier
electric
automatizări Monitorizare
rețele Relații
clienți Form.
reparații Pers onal
tehnic,
economic,
de adm.
si indirect
prod.
Total
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
Suceava 136 114 94 96 63 65 18 16 0 6 0 16 0 0 129 129 439 442
Gura
Humorului 15 13 12 11 6 8 16 15 49 47
C-lung
Mold. 17 17 11 12 13 13 12 12 53 54
Fălticeni 38 38 18 12 13 13 16 17 85 86
Vatra
Dornei 15 17 12 12 10 10 18 17 55 56
Siret 9 9 8 8 8 8 8 8 33 33
Solca 5 5 3 3 4 4 12 12
Rădăuți 21 20 11 13 15 14 21 21 68 68
Total 256 233 169 173 63 65 18 16 0 6 0 16 65 66 223 223 794 798
Tabel nr. 3.7 Categorii de personal la nivel ACET SA Suceava
sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Pe categorii de personal:

Categorie personal 2015 2016 Indice % Structură personal
2015 2016
Personal tehnic, administrativ 223 223 100,00 28,08 27,94
Personal direct productiv (apă, canal epurare) 425 406 95,52 53,52 50,87
Personal întreținere, electric, monitorizare rețele 81 87 107,40 10,20 10,90
Personal întreținere (activitate teren) 65 66 101,53 8,18 8,27
Relații clienți 0 16 – 0 2,00
Total 794 798 – 100,00 100,00
Tabel 3.8 Categorii de personal, sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016

Fig.3.9 Graficul evoluției categoriilor de personal în cadrul SC ACET SA Suceava, în perioada 2015 –
2016
Se poate observa că, în perioada analizată, personalul de conducere, cel tehnic și cel
economic nu a înregistrat variații de la o perioadă la alta.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o deține personalul direct
productiv (53,52% în 201 5, 50,87% în 2016). A crescut numărul personalului de întreținere (+6

55
lucrători) ceea ce reprezintă un ritm de creștere de 7,40%. Grupele de lucru au crescut în 2016 cu
1,53% față de aceeași perioadă a anului precedent. De asemenea, se poate observa că soc ietatea a
îmbunătățit activitatea în relația cu clienții, angajând în 2016, 16 persoane.
Structura personalului pe categorii de încadrare

Nivel de încadrare: 2015 2016 Pondere %
– Muncitori calificați 18 23 127,77
– Muncitori necalificați 1 3 300
– perso nal TESA 14 20 142,85
– maistru 1 0 0
Tabel nr 3.10.Structura personalului în funcție de categoria de personal execuție în cadrul SC ACET SA
Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Fig.3.11 Graficul evoluției c ategoriilor de personal cu funcție de conducere și execuție în cadrul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Se poate observa că, în perioada analizată, personalul calificat a crescut în perioada 2016
față de 2015 cu 5 persoane, personalul TESA a înregistrat o ușoară creștere în 2016 față de
2015 cu 6 persoane.
Analiza personalului după nivelul studiilor

Categorii de personal după nivelul studiilor 2015 2016 Pondere %
Total 34 46 135,29
– studii sup erioare 13 20 153,84
– studii medii (liceu) 13 9 69,23
– școala de maiștri 1 0 –
– școală profesională 3 8 266,66
– școală ucenici 0 1 –
– școală generală 10, 11 clase 3 6 200,00
– școală 8 clase 1 2 200,00
Tabel nr 3.12 .Categorii de personal în funcție de niv elul studiilor în cadrul SC ACET SA Suceava, în perioada
2015 – 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

56

Fig. 3.13 Graficul evoluției categoriilor de personal în funcție de nivelul de calificare, în cadrul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

În urma analizei efectuate, putem concluziona: întreprinderea are forță de muncă calificată,
în raport cu nivelul tehnic al lucrărilor, ceea ce determină și un nivel ridicat al cheltuielilor
salariale.

3.4 Analiza SWOT

Pentru a cunoaște modul cum mediul extern, la nivel macro, influențează activitatea societății
și pentru a identifica oportunitățile și amenințările s -a utilizat analiza SWOT:

Puncte tari

1. activitatea SC ACET SA se desfășoară având la bază Bugetul de Venituri și Cheltuieli,
elaborat și aprobat pentru fiecare Agenție și consolidat la nivel de societate ;
2. ierarhie formală, organigrama, împuternicirea luării deciziilor, procedurilor și dispoziții
de lucru adecvate ;
3. existență în implemen tarea proiectelor cu finanțare europeană SAMTID, ISPA și POS
Mediu ;
4. sistem de management integrat al calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale ;
5. existența Licenței de operare, a autorizațiilor și avizelor necesare ;
6. prestarea serviciilor d e alimentare cu apă și canalizare, servicii vitale pentru desfășurarea
activității umane ;
7. calitate foarte bună a apei potabile furnizate ;
8. regim de furnizare a apei 24 de ore din 24 în toată aria de operare ;

57
9. infrastructura aferentă sistemelor de alimentare cu apă și canalizare, într -un procent
destul de important a fost reabilitată prin programe cu finanțare externă ;
10. tarife/prețuri unice aplicabile pe toată aria de acoperire ;
11. grad de suportabilitate al cheltuielilor cu apă potabilă și canalizare și epurarea apei uzate,
raportat la Decila 1 ;
12. modalități multiple pentru încasarea facturilor emise ;
13. existența unui sistem informatic integrat, a unui soft pe baze ORACLE A SCADA și GIS ;
14. existența tuturor licențelor impuse de legislația specifică ;
15. dotarea foarte bună cu componente hardware ;
16. relație corectă între conducerea executivă și sindicală ;
17. ponderea salariaților cu studii superioare în total personal este de 18,20% ;
18. existența unui sistem funcțional de evaluare anuală a salariaților ;
19. indicatori de activitate, de profitabilitate și lichiditate buni ;
20. impozitele, taxele și contribuțiile la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale și
bugetele locale plătite la termene de scadență ;
21. volumul arieratelor în totalul datoriilor este în limite absolut tolerabile repreze ntând
0,88% ;
22. nu sunt angajate credite pe termen scurt pentru nevoi temporare .

Puncte slabe

1. stagnarea sau chiar diminuarea volumului de apă vândut și implicit a volumului de apă
epurată ca urmare a contorizării consumului de apă a intrării în insolvență s au faliment a
unor agenți economici ;
2. infrastructura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare este, în mare parte,
îmbătrânită, uzată moral și fizic ;
3. pierderi fizice mari în rețelele de transport și distribuție a apei ;
4. bazele de date privind infrastruc tura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare epurare
sunt incomplete, mai ales în zonele vechi ale localităților ;
5. personal insuficient u înaltă calificare pentru exploatarea noilor tehnologii ;
6. procent mare, de 85,84%, a salariaților cu vârstă de pest e 40 de ani ;
7. evoluția descendentă a fluxului de numerar comparativ cu anii precedenți ;
8. volumul mare al creanțelor neîncasate ceea ce determină o perioadă mare de recuperare a
creanțelor ;

58
9. absența unei campanii de promovare a societății și a importanței ape i pentru viața de zi cu
zi;

Oportunități
1. rețeaua hidrografică foarte bogată cu apă de bună calitate care poate susține alimentarea
cu apă potabilă în întreaga arie de operare la standarde foarte bune de calitate ;
2. creșterea cerințelor pentru servicii de i gienă și confort, apariția a noi tipuri de consumuri
de apă ;
3. situarea geografică a județului, zonă cu multiple atracții turistice ;
4. modernizarea continuă a telecomunicațiilor și facilităților informatice ;
5. apariția de tehnologii nepoluante și de protecția me diului ;
6. accesul la programe și consultanță externă ;
7. legislație de mediu care prevede principiul ”poluatorul plătește” și care obligă
consumatorii să se racordeze la sistemul public de canalizare ;
8. relația bună, de sprijin, din partea Consiliului Județean și a consiliilor locale în derularea
programelor cu finanțări externe ;
9. posibilitatea extinderii ariei de operare la nivelul întregului județ ;

Amenințări
1. scăderea numerică a populației județului ce va avea ca și consecință scăderea volumului de
apă vândut ;
2. deteriorarea situației financiare a populației ;
3. efectele crizei economice care se resimt prin diminuarea numărului de agenți economici ;
4. perspectiva extinderii ariei de operare în mediul rural implică eforturi financiare mari
pentru asigurarea condițiilor corespunzătoare de operare ;
5. poluarea surselor de apă ,
6. apariția de noi echipamente pentru prepararea apei calde și încălzirea locuințelor, accesibile
ca preț, care necesită consum redus de apă ;
7. menținerea fiscalității la un nivel ridicat ;
8. apariția de prev ederi legale restrictive .

59
3.5 Proiectarea unei strategii de creștere a competitivității

Strategia organizațională constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunităților și amenințărilor cu care se
va confrunta, în condițiile în care viteza schimbărilor se accelerează continuu .
Societatea Comercială ACET SA Suceava este un operator regional în domeniul
serviciilor de apă și canalizare credibil al cărui nume poate fi asocia t cu operativitatea,
transparența și calitatea serviciilor furnizate.
În conceperea și fundamentarea activități societății, un rol important îl are elaborarea
strategiilor pentru perioade de 2 – 5 ani. O astfel de strategie este și strategia de creștere a
competitivității societății. ACET SA își propune prin să -și consolideze poziția de lider pe piață.
Elaborarea strategiei implică stabilirea misiunii și fundamentarea politicii prin
specificarea obiectivelor strategice, stabilirea obiectivelor specifice, activitățile specifice,
termene de realizare, alternative strategice, evaluarea strategiei.

1. Formularea misiunii

Scopul firmei este să se mențină în topul firmelor care oferă servicii de furnizare a apei
potabile și canalizare – epurare a apei rezidual e, astfel încât să poată satisfacă o clientelă diversă
și să obțină câștiguri cât mai mari și profit pe termen lung.
Toate activitățile firmei vor avea ca punct principal satisfacerea solicitărilor clienților, cu
ajutorul unui personal calificat, bine preg ătit, orientat către client. De asemenea, să devină un
partener credibil și atractiv pentru potențiali investitori, realizând o activitate rentabilă.
Simultant se va urmări exploatarea eficientă a resurselor materiale, financiare, umane și
informaționale pe care organizația le are în vederea îndeplinirii obiectivelor.

2. Precizarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pe care și le propune societatea pentru perioada 2018 – 2023 sunt:
1. Îmbunătățirea credibilității și calității serviciilor furnizate ;
2. Asigurarea operativității ;
3. Eficientizarea activității societății ;
4. Protejarea mediului ;
5. Asigurarea transparenței asupra activității societății și funcționării serviciilor .

60
3. Stabilirea opțiunilor strategice

Strategiile specifice ale societății sunt el aborate în conformitate cu viziunea, misiunea și
obiectivele strategice, având drept scop realizarea obiectivelor și criteriilor de performanță.
În vederea realizarea obiectivelor strategice au fost identificate următoarele opțiuni
strategice:
– Modernizar ea societății – trebuie făcută pentru a realiza o calitate ridicată a produselor
pentru ca uzura morală a unei parți din utilarea tehnică actuală conduce la creșterea
costurilor de reparații ;
– Creșterea cifrei de afaceri cu cel puțin 15%, 20% si 25% în urmă torii ani cu menținer ea
costuri lor de producție, precum și prin creșterea numărul clienților ca urmare a
continuării procesului de extindere al ariei de operare ;
– Introducearea unei strategi de management a activelor, a strategiei de management al
nămoluril or și a strategiei privind apa nefacturată.

61
Nr.
crt. Obiectiv strategic Obiectiv specific Activități
1. Îmbunătățirea
credibilității și
calității serviciilor
furnizate – Urmărirea/coordonarea
proceselor tehnologice prin
utilizarea tehnologiei SCADA
– Dezv oltarea competențelor
angajaților prin sesiuni de
formare organizate cu furnizori
de formar interni cât și externi – Furnizarea 24 de ore din 24
de ore a serviciilor, în toată
aria de operare
– Formarea personalului prin
participarea la cursuri de
scurtă durat ă
– Calificarea personalului
necalificat (8 persoane în
cursul anului 2018)
2. Asigurarea
operativității – Operativitate în intervențiile
planificate cu respectarea
indicatorilor specifici
prevăzuți în Contractul de
delegare a Gestiunii și în
Regulamentul de Funcționare
a Serviciilor de alimentare cu
apă și canalizare – Organigramă adaptată
specificului activității și
personal calificat la toate
punctele de lucru
– Proceduri de lucru pentru
toate segmentele de activitate
(5 proceduri de lucru)
3. Eficientizarea
activității societății – Extinderea pe toată aria de
operare a sistemului de
citire a contorilor de la
distanță
– Extinderea actualei
infrastructuri IT pe aceeași
direcție de dezvoltare
(Cloud Computing &
Virtual Desktop) – Extinderea ariei de operare
cu 10%, î n anul 2018
– Achiziționarea de
echipamente IT și SCADA
4. Protejarea mediului – Extinderea și reabilitarea
infrastructurii de apă și
apă uzată – Reabilitarea stațiilor de
epurare și operarea acestora
în condiții optime, până în
anul 20120 prin proiectul
Progr amul de Infrastructură
Mare
– Monitorizarea clienților mari
poluatori și aplicarea
principiului ”Poluatorul
plătește”
5. Asigurarea
transparenței asupra
activității societății
și funcționării
serviciilor – Realizarea lucrărilor de
mentenanță în strânsă corela re
cu managementul activelor și
managementul resurselor
umane și financiar – Reabilitarea sediului
societății, termen de
finalizare 2019
– Înființarea compartimentului
de relații publice în scopul
asigurării transparenței în
ceea ce privește activitatea
societ ății
– Elaborarea de rapoarte
economice și tehnice care se
adresează acționarilor,
organelor de control

Tabel 3.15 Obiectivele stabilite la nivelul SC ACET SA Suceava pentru perioada 2017 – 2020

62
4. Dimensionarea resurselor necesare implementării strategiei

Pentru implementarea strategiei sunt asigurare resurse de tipul mijloacelor circulante și a
celor pentru investiții. Mijloacelor circulante vor asigura resursele necesare desfășurării
activităților curente. O importanță deosebită o are dimensionarea acestor a cât mai rațională din
punct de vedere economic.
Pe parcursul implementării pot să apară două situații:
– subdimensionarea resurselor, care va genera absența lichidităților și posibilitatea apariției
insolvabilității ;
– supradimensionarea fondurilor circulan te, are ca efect blocare disponibilităților , care ar
putea fi utilizate cu o eficiență crescută , având altă destinație .
Resursele necesare implement ării strategiei sunt:
Resursele materiale : sub forma materii lor prime, materiale, echipamente de producție ce
urmează a fi dimensionate în funcție de cantitate , diversitatea obiectivelor strategice și tactice,
precum și de natura și diversitatea modalităților strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare : necesarul de fonduri pentru retehnologizare s e ridică la suma de
32.192.780,36 lei
Sursele de finanțare vor fi asigurate de:
– fondul propriu de dezvoltare în proporție de 20% ;
– fonduri europene – fondul de coeziune prin ”Programul Operațional Infrastructura Mare”,
în perioada 201 8 – 2020 .
Resursele uma ne pot fi asigurate astfel:
– cantitativ, păstrând numărul de angajați, cu o creștere a personalului implicat în relații
publice (3%) ;
– structural, prin tr-un nivel de pregătire profesională și managerială a personalului ridicat și
prin diversificarea structur ii socio -profesionale.
– Resursele informaționale vor fi asigurate prin dezvoltarea competențelor angajaților prin
sesiuni de formare organizate cu furnizori de formar interni cât și externi.

5. Fixarea termenelor inițiale, intermediare și finale de realizare a obiectivelor

Termenele de realizare a obiectivelor stabilesc perioadele de operaționalizare a strategiei,
indicând momentul declanșării și fconcretizare a opțiunilor strategice majore.

63
Un anumit ritm crescut de desfășurare a activităților , de exemplu cele de înnoire a
produselor, modernizarea tehnologi ei și a echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
permite perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.
Obținerea avantajului competitiv dorit, se obține numai prin respectarea perioadel or de
pregătire și implementării operațiunilor strategice stabilite riguros , în funcție de evoluțiile
contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților .
Termenele se referă la data declanș ării strategiei, termenele intermediare și termenul final
de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate în strategie vizează
sincronizarea diferitelor acțiuni strategice.
Strategia acoperă o perioada de 3 – 5 ani (perioada 20 17 – 2020). Pe parcursul acestei
perioade, la fiecare 6 luni se stabilesc termene intermediare destinate realizării unor rapoarte
periodice necesare exercitării funcției de control – evaluare.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv al SC ACET SA Suceava îl va reprezenta prestarea pentru clienții
societății unor servicii de alimentare cu apă, canal și epurare la niveluri de calitate deosebit de
ridicate și la tarife fără concurență.
Cerințele clienților vor fi identificate prin aplicare a de chestionare de evaluare a gradului
de satisfacere a serviciilor prestate și va concepe cele mai adecvate proiecte, în funcție de
cerințele partenerilor.
Societatea își propune pentru următorii ani să:
– asigure servicii de calitate în domeniul alimentăr ii cu apă și canalizare epurare a apelor
reziduale pentru utilizatorii din aria de operare, manifestând flexibilitate și adaptabilitate la
cerințele clienților;
– protejarea și conservarea domeniului public aflat în concesiune și a mediului înconjurător;
– devină un partener credibil și atractiv pentru potențialii investitori, realizând o activitate
rentabilă ținând cont de suportabilitatea socială a cheltuielilor serviciilor prestate.
Avantajul competitiv este esențial pentru orice societate, fără acesta, com pania nu va
avea succes pe termen lung. Gândirea strategica este foarte importanta în acest context.
Astfel, se recomandă ca S.C. ACET S.A Suceava să obțină un avantaj competitiv sub
forma diferenție rii serviciilor având în vedere cerințele clienților săi . Pentru obținerea avantajului
competitiv este necesar să se aibă în vedere următoarele elementele:
– promovarea unei diferențieri a serviciilor care să reducă impactul concurenței care să asigure
consolidarea poziției societății pe piața locală

64
– îmbunătățir ea raportului cost – preț – calitate pentru serviciile prestate, care să permită
eliminarea concurenței. Astfel, se recomandă folosirea metodelor de management pentru
calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor" care ar putea gener a
pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.

3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității

Evaluarea impactului strategiei stabilite urmărește performanțele obținute în urma aplicării
strategiei, evoluții care se re feră în cazul de față la:
A. Eficientizarea activității societății:
– Înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 10% realizărilor anului
precedent;
– Retehnologizarea firmei în ansamblul său (în perioada 2017 – 2020);
– Call Center și portal online dedicat clienților pentru vizualizare și încasare facturi,
înregistrare reclamații, autocitire index consum;
– Aplicarea unui sistem de recuperare a creanțelor mai eficient.
B. Extinderea ariei de operare cu 10% față de anul 2017 , astfel:
– Reabilitarea stațiil or de epurare și operarea acestora în condiții optime (în
perioada 2017 – 2020);
– Renegocierea contractelor cu furnizorii (în anul 2018, 2020);
– Dezvoltarea de proceduri care să vină în întâmpinarea clienților (în anul 2018).
Strategia propusă trebuie realiz ată având în vedere criterii care se bazează pe factorii
cheie de influență, evidențiind impactul acestora, pe termen lung, asupra organizației.
Trei elemente componente majore formează identitatea strategiei firmei: resursele
(umane, financiare); organiz area (sistemul de putere, structurile, sistemul informațional, procesul
de decizie) și cultura organizațională ( calități , reguli de comportament, stil de management).
Evaluarea strategiei va fi realizată la intervale bine stabilite (semestrial și anual). C ele
mai importante criterii de evaluare sunt calitatea lucrărilor, respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor, gradul de satisfacere a clienților privind calitatea apei, evaluarea lunară reprezentând
un punct intermediar de analiză a strategiei propu se. Se vor compara criteriile de performanțele
cu obiectivele de performanță stabilite. În urma comparației putem avea următoarele situații:
– dacă performanțele se înscriu în limite acceptabile, evaluarea strategiei se încheie
iar activitatea premergătoare evaluării continuă.
– dacă performanțele nu se înscriu în limitele acceptabile, se modifică planurile și
obiectivele strategice. În acest caz, vor fi analizați factorii care au dus la

65
neîndeplinirea performanțelor și se vor adopta unele măsuri care vor regle menta
situația (schimbarea unor strategii parțiale, modificarea obiectivelor, adăugarea
unor produse in portofoliul organizației sau eliminarea unora care duc la decalaje
de performanță).
Evaluarea cantitativă este cea mai pertinentă deoarece demonstrează aptitudinea strategiei
de a produce rezultate care duce la îmbunătățirea/înrăutățirea situației economico -financiare a
societății.
Evaluarea cantitativă se va face, pentru perioade lungi de timp, prin compararea
rezultatelor obținute prin aplicarea strat egiei cu cele existente pentru parametrii stabiliți în
perioada premergătoare aplicării strategiei (profitul net, rata rentabilității, productivitatea muncii,
cheltuieli de exploatare, etc).
În vederea realizării unei evaluări eficiente a calității modelul ui strategic am propus
stabilirea urmatoarelor aspecte:
– stabilirea unui sistem concret de evaluare, prin aplicarea unei scări de valori pentru
evidențierea nivelului de îndeplinire a obiectivelor;
– evidențierea abaterilor atât a celor pozitive cât și c ele negative în atingerea obiectivelor
stabilite, evaluarea va fi realizată periodic;
– soluționarea problemelor apărute atât prin determinarea cauzelor care au determinat
apariția abaterilor cât și asigurarea continuității aplicării strategiei prin ajusta rea continuă a
acesteia;
– managementul trebuie să fie activ, implicat în procesul de evaluare, evitând stările
conflictuale.
Domeniul în care firma își desfășoară activitatea este unul deosebit de profitabil .
Rentabilitatea acestui gen de afacere este in fluențată și de bunele rezultate obțiute de firmele din
domeniu.
Pe lângă activitățile urmărite în permanență pentru a se ajunge la realizarea scopurilor și
intereselor economice (adică activitățile de producție, vânzări și cumpărări) este necesară și
efectuarea unei activități de planificare a strategiei pe termen lung . Ace ste strategii de asigurare a
competitivității trebuie elaborate într -un cadru specializat și bine organizat, cu reguli precis
stabilite atât prin norme și regulamente valabile pentru to ți agenții economici cât și prin cele
întocmite în activitatea proprie.
SC ACET SA Suceava, își propune pentru perioada care urmează 2018 – 2020 o strategie
de dezvoltare care să -i asigure o poziție de lider în activitatea de alimentare și distribuție cu apă a
localităților în care își desfășoară în prezent activitatea, încercând să acapareze noi piețe de
desfacere prin oferirea de servicii de calitate, profesionalism – în ceea ce privește resursa umană.

66
Astfel, se recomandă ca S.C. ACET S.A Suceava să aib ă ca avantaj competitiv
diferențierea serviciilor având în vedere cerințele clienților săi. Pentru obținerea avantajului
competitiv este necesar să se aibă în vedere următoarele elementele:
– promovarea unei diferențieri a serviciilor care să diminueze impac tul concurenței care să
asigure consolidarea poziției societății pe piața locală
– optimizarea raportului cost – preț – calitate pentru serviciile prestate, care să permită
eliminarea concurenței. Astfel, se recomandă folosirea metodelor de management pentr u
calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor" care ar putea genera
pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.

67
CAPITOLUL IV
LOCUL TEMEI ”FORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂ ȚII UNEI ORGANIZAȚII” ÎN CURRICULUM

Reforma învățământului , la ora actuală, se bazează pe principiul organiz ării unor
experiențe lor de învățare prin intermediul profesorului , acesta fiind facilitatorul între ce se
învață și de ce se învață. În aceste condiții, motivul instruirii este reprezentat de elev și, în
consecință, planificarea didactică se impune a fi proiectată în acest sens.
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații”

Acțiunea educ ativă, indiferent de amploarea sau de nivelul la care se desfășoară, se
orientează în funcție de diferite finalități. Fie că avem în vedere idealul de om al unei societăți și
epoci istorice determinate, fie că ne referim la obiectivele unui anumit tip sau nivel de
învățământ ori, la nivel micro, la obiectivele operaționale de realizat într -o lecție, în toate aceste
situații prefigurăm, în plan imaginar, o realitate dezirabilă (Constantin Cucoș (coord.), 2009, p.
200).
Politica educației stabilește finalităț ile macrostructutrale, dar și acțiunile de obținere a
acestora. Există păreri care spun că evaluarea politic ii educativă să se realizeze în condițiile
școlii unice, alții în condițiile re structurării școlii. În tr-o lume democratică, statul se reorientează
asupra accepțiunii funcționale a managenetului și împarte administrarea educației și
învățământului cu colectivitatea locală. În condițiile în care școl ile, cadrele didactice , elevii
devin din ce în ce mai omogeni , este normală delegarea deciz iilor către unități mai mici, unde
colaborarea permite luarea în seamă diferențel e existente . În România, încercarea de a stabili o
procedură de evaluare a protoculului de deschidere a un ei unități școlare este temerară și rămâne
un obietiv de realizat.
Democratizarea sistemului național de învățământ se execută atât în plan vertical (prin
descentralizarea decizională, îmbunătățirea selecției) cât și în plan orizontal, (prin tendința
diversificării învățământului, egalizarea șanselor în educație etc.).
Direcțiile esenț iale ale reformei învățământului românesc sunt următoarele:
– Modificări de natură ierarhică și metodologică ( independența persoanei, capacități
creative, angajare și responsabilitate profesională, tehnica analizei de sarcină, modele
de clasificare morfologi că și taxonomică a obiectivelor) ;

68
– Dezvoltarea și diversificarea curriculumului (reevaluarea și perfecționarea materiilor
tradiționale , inițierea unor noi discipline învățământ – educația ecologică, educația
pentru pace sunt domenii noi de cunoaștere);
– Reap recierea funcțiilor aplicative ale conținutului ( accent pe activități practice care
trebuie să se desfășoare pe baza unei program e, metode și unități de rezultate de
învățare proprii);
– introducerea programelor diferențiate de studiu – organizarea modulară (tratarea
diferențiată a elevilor – variația timpului și a sarcinii de învățare, asigurarea unor
competențe comune pentru performanțe școlare – baremuri școlare minimale);
– digitalizarea învățământului;
– scăderea pragului de vârstă în predarea științelor.
În conformitate Legea Educației Naționale nr. 1/2011, învățământul preuniversitar trebuie
să adapteze conținuturile disciplinelor economice la cerințele specifice economiei de piață,
precum și la standardele europene de exigență. Schimbările înregistrate l a nivelul vieții
economico -sociale, impun noi exigențe în abordarea metodicii disciplinelor economice și
sociale.
Reforma curriculară din învățământul preuniversitar presupune adaptarea disciplinelor
economice la cerințele și condițiile specifice economie i de piață, precum și la standardele
europene de exigență.
Disciplinele cu caracter economic din învățământul preuniversitar sunt predate de persoane
care au urmat un învățământ superior specializat în acest domeniu. Conținuturile științifice ale
acestor discipline economice trebuie prezentate:
✓ având în vedere necesitățile științifice și practice ale economiei și societății românești;
✓ corect din punct de vedere a conceptelor, mecanismelor, legilor, teoriilor economice,
precum și metodele de evaluare a cor ectitudinii gândirii economice;
✓ multitudinea de idei economice, mecanismele acestora, cu aspectele pozitive și negative,
fără nici un fel de concepții preconcepute;
✓ să reliefeze ceea ce este științific și ceea ce nu este, în conținutul intereselor lor.
Profesorii care predau aceste discipline trebuie să -și formeze capacitatea de a prezenta într-
un limbaj adecvat noțiunile și conceptele economice și să folosească în expunere metode cât mai
adecvat e și sugestiv e. Reușita în această direcție va fi influențată atât de calitățile pedagogice cât
și de gradul de documentare și pregătire profesională. Utilizarea metodelor active, antrenante, va
contribui la realizarea unui învățământ formativ, depășind -se astfel faza învățământului
informativ (Nicolai, 2007, p. 4) .

69
Având în vedre studii le efectuate, au fost stabilite, la nivelul Comisiei Europene , 8 domenii
de competențe cheie (descrise prin Legea Educației Naționale nr. 1/2011), fiind stabilite pentru
fiecare domeniu cunoștințele, deprinderile și atitudinile care t rebuie dobândite, respectiv formate
elevilor în procesul educațional. Ariile curriculare sunt stabilite pe baza celor 8 domenii de
competențe cheie stabilite la nivel european (Legea Educației, 2011) :
– comunicare în limba maternă;
– comunicare în limbi străi ne;
– matematică, științe și tehnologii;
– tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC);
– competențe interpersonale, interculturale, sociale și civice;
– cultură antreprenorială;
– sensibilizarea la cultură;
– „a învăța să înveți”.
Aceste competențe sunt integrat e în unități de rezultate ale învățării tehnice generale și
specializate.
Competențele generale dezvoltate împreună cu cele tehnice specializate specifice modulelor
de pregătire, vor permite elevilor ca la finalul unei secvențe de pregătire:
• structurarea și conduc erea activități lor în cadrul companiilor ;
• fundament area strategii ;
• elabor area ofert ei de produse /servicii a companiei ;
• ținerea evidenț ei contabilă a companiei ;
• realizarea analiz ei economico -financiare a companiei.
Problemele referitoare la s trateg iile de creștere a competitivității unei organizații se
regăsesc, la ora actuală, în conținuturile modulului ”Planificare operațională”, clasa a XI -a,
calificarea Tehnician în activități economice. Studierea acestei teme de către elevii de la această
calificare este dat de accentul pus pe dezvoltarea competențelor antreprenoriale la elevi, deoarece
aceștia vor putea înțelege mult mai ușor modul în care se organizează și funcționează o entitate
economică, principalele direcții de orientare spre viitor: scop , aspirații și resursele organizației,
modul în care aceasta (întreprinderea) interacționează cu mediul în care își desfășoară activitatea.
Prin studierea temei, elevii de la calificarea Tehnician în activități economice vor cunoaște
modul în care conducer ea unei unități se va asigura să identifice strategiile cele mai eficiente
care se potrivesc nevoilor organizației la un moment dat, adaptarea acesteia la fluctuațiile
economice de pe piață.
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudin i care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:

70
– dezvoltarea competențelor cognitive ce permit relaționarea informațiilor în domenii
înrudite ale cunoașterii;
– dezvoltarea competențelor socio -culturale ce permit in tegrarea activă în diferite grupuri
de lucru ;
– atitudin e pozitiv ă și responsabil ă față de acțiunile personale cu impact asupra mediului
social;
– utilizarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
În cadrul modul ului ”Planificare operațională” vor fi dobândite și evaluate competențele
unității cheie” Planificare operațională”. Profesorul va dezvolta acele competențe sociale care
vor asigur a adaptabilitatea educabilului pe piața muncii. Ele vor fi evaluate în cadru l acestui
modul, fiind indicat ca profesorul să el utilizeze și în cadrul altor module generale sau
specializate.
Unitatea cheie se dobândește prin urmărirea obținerii unor competențe și abordarea
conținuturilor unității specializate astfel:
Competența C1 „Analizează structura organizatorică a unității economice” , se
dobândește prin simularea unor situații în care elevul trebuie să identifice diferite structuri
organizatorice (mărime, calificarea personalului, strategia de dezvoltare a organizației), să
stabilească poziției angajatului în cadrul structurii organizatorice și determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul organizației .
Competența C2 „Organizează activități în funcție de obiective” se dobândește prin
exersarea următoarelor activități: ide ntificarea poziției propriei calificări în structura
organizatorică a agenților economici de profil, stabilirea propriului plan de activitate pe baza
fișei postului, cunoașterea relațiilor ierarhice dintr -o entitate economică .
Competența C3 – „Evaluează r ezultatele obținute” se dobândește prin exersarea
următoarelor activități: alegerea modalităților de evaluare a activității unității economice,
utilizarea diferitelor instrumente de evaluare, obținerea de feed –back, stabilirea de măsuri de
îmbunătățire a activității legate de organizarea muncii, de utilizarea rațională a resurselor, de
creștere a calității produselor/serviciilor.

4.2 Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații”
în curriculum

Desfășurarea în cele mai bune condiții a procesului didactic este influențată de o serie de
factori, dintre care competența profesorului este cel mai important factor . Progresul în

71
învățământ depinde, în mare măsură, de calitatea pregătirii profesionale , rezultatele obținu te
reflectând nivelul prestației sale, talentul și dăruirea pedagogică de care dă dovadă.
Planurile cadru de învățământ sunt documente care stabilesc ariile curriculare, obiectele de
studiu și resursele de studiu și resursele de timp care sunt necesare abo rdării acestora. Planurile
cadru pentru ciclul superior al liceului, filiera tehnologică, reprezintă documentul de bază –
componentă a curriculumului național – și prin aceasta un instrument este promova tă politic a
educațional ă la nivel național (Anexa nr. 1 – Planuri cadrul pentru învățămînt profesional și
tehnic, tehnician în activități economice) .
Planurile cadru pentru învățământul superior al liceului, filiera tehnologică, pentru toate
calificările profesionale se bazează pe standardele de pregătire pr ofesională (SPP). Acestea, SPP –
urile, cuprind unități de rezultate ale învățării (Anexa nr. 2 – standarde de pregătire profesională
– tehnician în activități economice) .
Relația obiective – conținuturi – strategii exprimă algoritmul ce trebuie avut în ve dere în
elaborarea proiectării didactice (Druță M. E., 2002, p. 52) :
– stabilirea obiectivel or generale – cadru , apoi obiectivele de referință și operaționale,
precizându -se activitățile de învățare;
– studierea resurselor umane (c olectivul de elevi), ținând seama de nivelul de inteligență al
elevilor, de motivația învățării și de cunoștințele lor. Se ține cont de lipsurileelevilor în
ceea ce privesc nivelul de cunoștințe al elevilor, apltitudini și metoda de învățare;
– conținuturile procesului de predare – învățare se stabilesc în funcție de obiective, de
resursele umane și materiale existente;
– strategiile didactice și metodele de predare – învățare – evaluare se stabilesc în raport de
obiectivele educaționale și de conținuturi;
– în funcție de obiective, conținu turi se stabilesc forme de organizare a activităților
didactice, adică tipurile de lecții și alte activități educaționale.
Toate acestea se realizează de către profesor prin comportamentul său didactic.
Planul de învățământ este un document oficial în care se structurează conținutul
învățământului pe niveluri și profiluri de școli. Aici sunt stabile te numărul de ore (maxim și
minim) pe diferite discipline sau arii curriculare (Cucoș, 2005, p. 114) .
Planul de învățământ trebuie văzut ca o pr eviziune pedagogi că și de politică educațională,
în scopul armonizării cu cerințele pieței muncii.
Tema ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ” se
regăsește în planul de învățământ la profilul Servicii, Tehnician în activități economic e, clasa a
XIa, în cadrul modulului Planificare operațională, conform OMECI nr. 3423 / 18.03.2009
(Anexa 3 – Curriculum pentru învățământul professional și tehnici clasa a XIa – Tehnician în

72
activități economice, nivel 4) , iar începând cu anul școlar 2018 – 2019, în cadrul modulului
Administrarea afacerii, conform OMEN din 2018.
Structura unei programe școlare este formată din component a generală, pe care o regăsim
la toate ariile curriculare și componenta care particulariz ează o anumită arie curriculară.
Componenta generală include:
• scopuril e curriculumului din planul de învățământ;
• obiectivel e cadru ale sistemului de învățământ național;
• obiectivel e instructiv -educative, ale nivelului și ale profilului de învățământ pentru care
au fost conce pute cu rriculum ;
• planul de învățământ, însoțit de indicații referitoare la aspectele particulare ale ariei
curriculare respective și relațiile ei cu alte arii ;
• Relația dintre principiile didactice fundamentale și obiectivele instructiv -educative
urmărite de programa propusă.
Componenta particularizată la o arie curriculară cuprinde următoarele elemente:
– descrierea conținuturilor modulului ;
– prezentarea obiectivel or generale vizate ;
– obiectivele referențiale (ținta) pe ani de studiu;
– temele sugerate spr e studiere;
– sugerarea unor activități de învățare;
– prezentarea unor meto de de predare, însoțite de recomandări din domeniul curriculum de
suport;
– sugestii privind metodele de evaluarea rezultatelor elevilor.
Noul curriculum pentru calificarea Technic ian în activități economice, introdus începând
cu anul 2016 – 2017, propune o modificare de structură la nivelul studierii modulelor
”Planificare operațională” și ”Organizarea resurselor umane”, deoarece noul modul
”Administrarea afacerii” înlocuiește comp artimentarea rigidă, nefirească și artificială a
disciplinei – management – în ”Planificare operațională” și ”Organizarea resurselor umane”.
Accentul se pune pe formarea rezultatelor învățării. Acestea reprezintă ceea educabilul înțelege și
este capabil să pună în practică după un proces de învățare. Rezultatele învățării se exprimă prin
cunoștințe, abilități și competențe dobândite pe parcursul diferitelor experiențe de învățare
formală, nonformală și informală.
Noul modul „Administrarea firmei” (care coma sează și actualizează tot odată
conținuturile vizate de modulele Planificare operațională și organizarea resurselor umane – clasa
a XI-a tehnician în activități economice) este centrat pe unități de rezulta t al învățării și are în
cedere dobândirea de cuno ștințe, abilități și atitudini necesare angajării pe piața muncii în una

73
din ocupațiile specificate în SPP -urile corespunzătoare calificărilor profesionale de nivel 4, din
domeniul de pregătire profesională Economic , sau în continuarea pregătirii într -o calificare de
nivel superior (Anexa nr. 4 – Curriculum pentru liceu – ciclul superior clasa aXIa tehnician în
activități economice ) .
Prin parcurgerea conținuturilor modului ”Administrarea afacerii” se are în vedere crearea
unui mod economic de gândire prin înțelegerea, însușirea și aplicarea unor cunoștințe
specializate, în acest domeniu .
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudini care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:
• dezvoltarea de competențe cognitive ce permit corelarea informațiilor din specializări
apropiate ;
• dezvoltarea de competențe socio -culturale ce permit asimilarea la anumite grupuri
sociale;
• formarea unei atitudini pozitive și responsabile față de acțiunile personale cu impa ct
asupra mediului social;
• exersarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
Noul modul „Administrarea firmei” , face parte din curricum – domeniul de pregătire
profesională Economic , începând cu anul școlar 20 18 – 2019 , face parte din programa de
specialitate , aferente clasei a XI -a, învățământ liceal – filiera tehnologică. Modului îi sunt
alocate un număr de 66 ore/an , conform planului de învățământ, din care 33 ore/an – laborator
tehnologic prin metoda firma de exercițiu.
Competențele cheie integrate în modulul „ Administrarea firmei” sunt din categoria:
• Competența de a învăța să înveți;
• Competențe antreprenoriale;
• Competențe sociale și civice;
• Competențe de sensibilizare și de expresie culturală;
• Compet ențe de bază de matematică, științe și tehnologie.
Conținuturile programei trebuie să fie abordate într -o manieră flexibilă, diferențiată, ținând
cont de particularitățile colectivului cu care se lucrează și de nivelul inițial de pregătire.
Modulului î i sunt prevăzute ore de teorie, dar și de laborator tehnologic. Orele de laborator
tehnologic ale modulului se desfășoară pe baza metodei ”firma de exercițiu”. Această metodă
este o strategie didactica , care pune elevul în situații reale de învățare prin simularea activității,
în diverse posturi, în cadrul unei ”firme” de exercițiu .
Aici ei vor desfășura activități aferente laboratorului tehnologic.

74
Acest modul urmărește dezvoltarea:
– Competențelor de a învăța să învețe:
o Aplicarea deprinderilor de învăța re;
o Adoptarea unei atitudini pozitive în prezentarea traseului profesional;
o Aplicarea deprinderilor de învățare, alfabetizare, pentru un management al carierei
eficient.
– Competențe antreprenoriale:
o Prezentarea posibilităților de dezvoltare ale organizații lor, influențate de
patrimoniul cultural, local, național, european și mondial ;
o Argumentarea importanței respectării eticii în afaceri.
– Competențe sociale și civice:
o Lucrul în echipă , în scopul îndeplinirii sarcinilor de la locul de muncă ;
o Asumarea, în cad rul echipei, a responsabilităților pentru sarcina de lucru primită.
– Competențe de sensibilizare și de expresie culturală:
o Argumentarea realistă, creativă a opiniilor proprii referitoare la oportunitățile
sociale, economice și culturale referitoare la dezvo ltarea întreprinderii.
– Competențe de bază de matematică, științe, tehnologice:
o Calculul mărimilor statistic e în activitatea economică: mărimi medii, indicii
statistici și reprezentările grafice.
Finalitatea învățării acestei discipline este aceea de a perm ite elevilor respecializarea în
domeniile de pregătire profesional -tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cunoaștere socio -economică. Modulul ”Administrarea firmei” se studiază pe
parcursul unui an școlar , la profil Ser vicii, calificarea profesională Tehnician în activități
economice.
În cadrul modulului ”Administrarea firmei” se vor exersa și vor fi evaluate rezultatele
învățării: ( URÎ 7 Administrarea firmei) , cu următoarele:
a. cunoștințe:
– Descrierea oportunităților d e dezvoltare a întreprinderii determinate de patrimoniul
cultural local, național, european, mondial.
– Descrierea procesului de planificare și evaluare a activității.
b. abilități:
– identificarea oportunităților pentru activitățile personale, profesiona le și/sau de afaceri;
– planificarea și evaluarea activității în funcție de resursele materiale, informaționale,
financiare și umane.

75
Finalitatea învățării acestui modul este aceea de a permite elevilor prespecializarea în
domeniile de pregătire profesi onal-tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cunoaștere socio -economică. Modulul se studiază pe parcursul a unui an școlar. Cu
toate aceste, elevii își însușesc o serie de cunoștințe și își dezvoltă competențe specific ș i prin
parcurgerea mo dulului ”Economia întreprinderii” – clasa a IX -a.
Competențele sunt ansambluri structurate de cunoștințe și deprinderi dobândite în
contextul formării profesionale a elevilor prin învățare. Din punct de vedere profesional ele
permit p racticarea cu succes a unei meserii.
Ordinea logică de parcurgere a conținutului este cea care rezultă și din tabelul de corelare
a cunoștințelor, abilităților, atitudinilor cu conținuturile învățării. Se recomandă parcurgerea
conținuturilor de laborator tehnologic prin metoda ”Firma de exercițiu”.
Vor fi promovate situațiile din viața reală și se va urmări aplicarea cunoștințelor la
probleme reale, pentru a se ține cont în măsură mai mare de nevoile elevilor, ale angajaților și
ale societății. Se recoma ndă folosirea cât mai intensă a învățării centrate pe elev. Actul de
învățare presupune în acest context înlocuirea prelegerilor cu un stil de învățare activ –
participativ, funcție de ritmul propriu al elevului și/sau situații de cooperare în grup dar și de
stilul de învățare al elevului.
Se recomandă abordarea instruirii centrate pe elev prin proiectarea unor activități de
învățare variate, prin care să fie luate în considerare stilurile individuale de învățare ale fiecărui
elev.
Criteriile specifice de ev aluare a competențelor dezvoltate la elevi, vor fi preluate din
Standardul de Pregătire Profesională de către profesor și prezentate elevului. Elevul va fi integrat
în evaluarea activităților sale, consolidând astfel, capacitatea de a se autoevalua și mări nd gradul
de transparență a acordării notelor.
Evaluarea pe parcursul anului se realizează prin diverse tipuri de probe de evaluare
(orale, scrise, practice), în funcție de specificul competenței.
Promovarea modulului este demonstrată prin atingerea tuturo r competențelor specificate
în tabelul de corelare a competențelor cu conținuturile.
Profesorul își elaborează pachete de evaluare pentru toate competențele incluse în modul.

4.3 Sugestii pentru îmbunătățirea curriculumului legat de conținuturi

În prezen t este necesară o transformare majoră a învățământului clasic, rigid, bazat pe
memorizare mecanică, pasivă și rudimentară, într -un învățământ modern, creativ și inteligent,
participativ și colaborativ, în care profesorul și elevul sunt parteneri, coopereaz ă. Evident,

76
greutățile nu întârzie să apară: profesorul are tendința de a rămâne centrat pe transmiterea de
cunoștințe, iar elevul va continua să înregistreze mecanic, să asimileze și să reproducă aceste
cunoștințe.
În același timp, găsirea unui loc de mun că în ziua de azi presupune că solicitantul este
capabil să gândească critic și strategic pentru a -și rezolva problemele, că poate învăța într -un
mediu aflat într -o continuă schimbare, că își poate construi cunoașterea pe surse numeroase, din
mai multe per spective, că este capabil să colaboreze la nivel local și regional.
Tema ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații” se
regăsește, în momentul de față, prezentată foarte succint în conținuturile modulului ”Planificare
operaț ională”. Acestei teme îi sunt alocate ore la latitudine profesorului și a măiestriei acestuia
de a prezenta modul în care se realizează un plan de dezvoltare a unei organizații, tipuri de
strategii privind competitivitatea firmei pe piața în cadrul căreia acționează. Totuși, profesorul
are la dispoziție orele de laborator tehnologic, pe care le desfășoară prin intermediul ”Firmei de
exercițiu” – metodă prin care elevii simulează activitatea unei societăți comerciale: înființarea
societății, activități speci fice departamentului de cercetare -dezvoltare, activitate specifică
departamentului comercial, activități specifice departamentului contabil, activități specifice
departamentului de resurse umane, activități specifice departamentului IT. În cadrul activităț ilor,
elevii vor identifica scopul, misiunea, viziunea firmei, vor stabili obiectivele pentru perioada
următoare, vor identifica strategii și metode de dezvoltare a activității firmei de exercițiu cu
scopul creșterii competitivității firmei.
În conformita te cu noul plan de de învățământ, noua curriculă pentru liceu tehnologic –
calificarea tehnician în activități economice, începând cu anul școlar 2018 – 2019 la clasa a XI,
vom regăsi modulul ”Administrarea afacerii”, care are în vedere dezvoltarea compete nțelor
antreprenoriale: capacitatea de a învăța procesul de învățare este legată de învățare, de abilitatea
omului de a -și urmări și organiza propria învățare, fie individual, fie în grupuri, conform nevoilor
proprii, precum și de conștientizare a metodelo r și a oportunităților.
Așa cum am arătat, în cadrul modului vom regăsi conținuturi legate de înființarea și
organizarea unei societăți comerciale, organizarea procesuală și structurală a acesteia, procesul
de planificare și evaluare a activității întrep rinderii, capitol în cadrul căruia se va aborda și tema
referitoare la strategii de creștere a competitivității organizației, în urma evaluării activității
desfășurate de aceasta în cursul unei anumite perioade.
Din analiza conținuturilor vechiului modul ”Planificare operațională” și a noului modul
”Administrarea afacerii” se poate observa actualiza rea conținuturilor , în vederea asigurării
relevanței pentru interesele elevilor, pentru perspectivele lor de dezvoltare personală, socială și
profesională.

77
Prin noul curriculum se urmăresc obținerea unor rezultate ale învățării bazate pe
cunoștințe, abilități, atitudini necesare adaptării la cerințele unei piețe a muncii aflate într -o
continuă schimbare; dobândirea a acelor rezultate ale învățării transferabile necesare pentru
integrarea socială, cât și integrarea rapidă și cu succes pe piața muncii.
Tema referitoare la competitivitatea unei organizații va fi tratat mult mai aprofundat,
profesorul având posibilitatea să detalieze conținuturile într -un număr mai mare de ore, pentru a
facilita înțelegerea conceptelor mult mai bine de către elevi, precum și simularea în cadrul orelor
de Firmă de exercițiu a evaluării activității (stabilirea rentabilității activității desfășurate),
stabilirea pentru perioada următoa re a unor obiective care vor determina creșterea
competitivității firmei pe piața pe care acționează. Astfel, elevii se vor deprinde cu noțiuni
precum: strategii, analiză SWOT, obiective, resurse necesare (financiare, umane, materiale, de
timp), responsab ilități, indicatori de realizare, etc.
În concluzie, consider că tematica abordată în noul curriculum pentru ciclul superior al
liceului, filiera Tehnologic, profil servicii, calificarea profesională Tehnician în activități
economice, clasa a XIa este pot rivită, iar prin intermediul conținuturilor propuse spre studiu de
pot atinge unitățile de rezultate ale învățării (URÎ) previzionate, de către elevi.

78
CAPITOLUL V
PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA STRATEGII
DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII

5.1. Planificarea calendaristică

Conținutul procesului educativ se organizează și planifică prin documente școlare ce au
rolul de a -i imprima un caracter obiectiv, coerent și unitar. Conținuturile educaționale se vor
realiza prin documente școlar e sau documente (produse) curriculare. Există mai multe tipuri de
asemenea produse curriculare, după importanța lor:
– produse primare (planul de învățământ și programele școlare );
– produse secundare (manualele și metodicele speciale );
– produse terțiare (orare, planificări calendaristice, proiecte pedagogice ).
Planul de învățământ este un document oficial realizat la nivel central (MEN), în care se
structurează conținutul învățământului pe niveluri și calificări . Prin planul de învățământ se
stabilește nu mărul de ore (maxim și minim) pe diferite discipline sau arii curriculare. Acest
document are caracter reglator -strategic și reflectă filosofia și politica educațională a sistemului
de învățământ național. Totodată, el exprimă, în formă sintetică, concepți a pedagogică și, în
special, teoria curriculară care fundamentează științific procesul instructiv -educativ la nivel
național. Prin efectele sale imediate pe linia managementului sistemului de învățământ, planul –
cadru influențează strategia de alocare a res urselor umane și materiale în domeniul
învățământului, sistemul de evaluare și de examinare, sistemul de formare inițială și continuă a
personalului didactic.
Importanța planului de învățământ, demonstrată prin efectele sale asupra tuturor
celorlalte compo nente ale sistemului și procesului de învățământ, face ca, ori de câte ori o
reforma a învățământului își propune să se exprime în primul rând ca o restructurare curriculara,
ca sa reprezinte o reforma de esență. Planul de învățământ trebuie interpretat ca o proiecție
pedagogică și de politică educațională, continuu perfectibilă, în scopul adaptării la transformările
sociale și economice.
Proiectarea unui plan -cadru de învățământ este un proces deosebit de complex și de
laborios, implicând lucru în echipă l a diverse niveluri de instanță decizională. În cadrul acestui
proces se pot distinge trei etape, fiecare antrenând profesioniști cu roluri specifice:
– etapa de expertiză științifică ce antrenează specialiști în teoria și dezvoltarea
curriculumului;
– etapa de expertiză practică ce antrenează educatori practicieni;
– etapa de expertiză decizională ce transferă responsabilitatea factorilor de decizie.

79
Programa școlară reprezintă acel document care configurează conținutul procesului
educativ la o disciplină de învă țământ (Cucoș, 2002, p. 243) . Programa școlară este instrumentul
util în proiectarea didactică. Programa școlară indică obiectivele, capitolele (temele) și
subcapitolele (subtemele) pentru fiecare disciplină și timpul afectat pentru fiecare dintre acestea.
În anumite situații, programa școlară poate suplini locul unui manual, dat fiind că ea cuprinde
următoarele informații:
• importanța disciplinei în planul de învățământ;
• obiectivele de atins la modulul respectiv, natura și volumul cunoștințelor /abilitățilo r
ce trebuie predate/însușite de către elevi concretizate în enumerarea temelor și
subtemelor; indicații metodologice privind modul de predare și evaluare; temele
suplimentare;
• referințe bibliografice; standarde de performanță. În funcție de tipul discipli nei
programa include lucrările practice circumscrise capitolelor sau lecțiilor, numărul de
ore de laborator, alte forme de aplicare a cunoștințelor.
Etapele aplicării programei :
– stabilirea competențelor care vor fi dezvoltate, precum și a temelor specific e pentru formarea
competențelor enunțate;
– stabilirea temelor și ordinea lor pe parcursul anului școlar;
– stabilirea metodologiei de aplicare: unități de învățare, ordinea temelor de parcurs, perioada
alocată pentru fiecare temă, metode didactice, mijloace și forme de organizare a clasei ;
– monitorizarea progresul grupurilor de lucru, acordarea de asistență, consiliere, menținerea
unei atmosfere pozitive în cadrul grupurilor de lucru, stimularea creativității elevilor, precum
și interesul acestora pentru inovaț ie;
– planificarea finalității activității/succesiunii de activități și comunicarea aspectelor care vor fi
apreciate: gradul de atingere a obiectivelor, sublinierea relevanței pentru viață a
activității/produselor/efectelor activității;
– valorificarea rezult atelor activității/succesiunii de activități prin: motivarea elevilor,
valorizarea potențialului lor creator, conștientizarea comunității locale, a familiilor elevilor,
accentuarea competențelor transferabile.
Proiectarea demersului didactic este alcătuit ă din următorii pași: lectura avizată a programei;
planificarea calendaristică orientativă (anuală și semestrială); proiectarea secvențială: a unităților
de învățare și/sau a lecțiilor, respectiv a seminariilor.
În cele ce urmează am realizat proiectarea demersului didactic pentru modulul “Planificare
operațională” urmărind următoarele aspecte: prezentarea programei de învățământ, a planificării

80
calendaristice anuale, prezentarea unității de învățare, precum și câteva modele de lecții pentru
competența C 11, respective rezultatul unității de învățare URÎ7.
Proiectarea activității didactice, pe baza informațiilor obținute prin studiere programei
școlare, se concretizează în următoarele documente de planificare: planificare calendaristică
anuală, planificare a calendaristică semestrială, proiectul tematic al unității de învățare și
proiectele de lecții.
În continuare am continuat cu prezentarea planificării calendaristice:

81

Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat,
Profilul: Servicii Director
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea
profesională: Comerț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M2 Planificare operațională
Nr de ore/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: SAHLEAN SERGIU Avizat,
Plan de învățământ aprobat pri n Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/
18.03.2009 Șef catedră
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/
30.01.2006

PLANIFIC ARE CALENDARISTICĂ
An școlar 2017 – 2018

NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT

1.

UC:11 Planificarea
operațională

C1 Analizează structura
organizatorică a unității
economi ce

I. Structura organizatorică a întreprinderii
1. Identificarea factorilor de influență a tipurilor de
structuri organizatorice : tipul și complexitatea producției
de bunuri și servicii, dimensiunile întreprinderii,
calificarea personalului, cadrul juridic și statul juridic de
funcționare, strategia dezvoltării.
2. Tipuri de structuri organizatorice: simple, complexe.
3. Stabilirea poziției sale în structura organizatorică : în
cadrul firmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul
birourilor.
4. Determinarea relațiilo r ce se stabilesc în cadrul
structurii organizatorice: ierarhice, funcționale, de
cooperare, de reprezentare, de stat major, de control.

16

16

1 – 16

82
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. O RE SAPT. OBS.
T LT

2.

UC:11 Planificarea
operațională

C2 Organizează
activități în funcție de
obiective
II. Organizarea activității
1. Identificarea obiectivelor pentru diferite poziții în
structura organizatorică: post, funcție, compart iment,
agent economic
2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activității:
individual, colectiv
3. Analizarea resurselor necesare activității: materiale,
financiare, umane

9

9

17 – 25

3.

UC:11 Planificarea
operațională

C 3 Evaluează
rezultatele obținute

III. Evaluarea rezultatelor activității
1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back:
➢ Autoevaluarea
➢ Evaluarea internă (la nivel de unitate
operativă de execuție)
➢ Evaluare externă
2. Utilizarea instrumentelor de evaluare:
➢ Fișe de autoevaluare
➢ Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
3. Descrierea rezultatelor evaluării: raport de activitate
4. Propune măsuri de îmbunătățire a activității: legate
de organizare, resurse

6

6

26-31
4. RECAP ITULARE
ANUALĂ 2 2 32-33
5. TOTAL ORE 33 33

83
Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Com erț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sergiu Sahlean
Plan de învățământ aprobat prin Ordi nul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PLANIFICARE CALENDARISTICĂ
AN ȘCOLAR 2017 – 2018
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINU T TEMATIC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT
1.

UC 12
Resurse umane C1 – Planifică necesarul
de resurse umane

Recap itulare
Planificarea necesarului de resurse umane
1. Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:
– legislație, volumul activității economice, concurența,
structura organizatorică a unității, profil, structura pe grupe
de vârstă, sex.
2. Evaluarea locului de muncă: natura postului, sarcinile și
activitățile specifice, poziția în structura organizatorică, aria
responsabilităților
3. Evaluare
4. Identificarea profilului socio -profesional al personalului:
– cunoștințe profesionale, abilități profesiona le,
comunicare eficientă, motivație, comportament
profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomație,
maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)
5. Evaluare 2

5

5

2

6

5

5

S1

S2, S3 S5

S5, S6, S7

S8

S9, S10, S11,

S12

84

2.

3.
C2 – Analizează mediul de
recrutare și selecție

C 3:
Motivează resursele
umane

Mediul de recrutare și selecție
1. Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării:
nivelul calificării, gradul de specificitate (cât de
specifice sunt calificările pentru agentul economic), dacă
standardele de performanță pot/nu pot fi măsurate, măsura
în care calitățile personalului joacă un rol important în
cadrul postulu i
2. Evaluare
3.Studierea legislației cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :Codul Muncii, legislație specifică
domeniului de activitate
4. Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
interviu preliminar, testare, examen m edical, interviu
final, decizia de angajare, instalarea pe post
5. Evaluare

Motivarea resurselor umane
1.Asigurarea feed -back – ului privind performanța
personalului: aprecieri asupra comportamentului
profesional, aprecieri asupra executarea sarcinilor, a precieri
asupra relațiilor interdepartamentale, aprecieri asupra
gradului de satisfacere a clientelei
2.Încurajarea perfecționării continue :cursuri de
perfecționare, seminarii de specialitate, sisteme de training
Încurajare:feed -back, bonusuri, stimulente individuale sau
de grup (plăți), promovare
3.Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativității:
brainstorming (dezbateri de grup),sinectica (dezbateri
dirijate), stimularea inițiativelor individuale
4. Sinteze și evaluare

2

4

2

4

2

6

2

2

2
4

6

2

2

2

S13, S14,

S15

S16, S17

S18

S19, S20,
S21, S22,
S23, S24,
S25

S26, S27

S28, S29

S30, S31
S32, S33

85

5.2. Proiec tarea unităților de învățare

Conceptul de unitate de învățare are are rolul de a materializa conceptul de demers
didactic personalizat, flexibilizând proiectarea didactic, fiind definit în acest sens pentru practic
premise mai bine fundamentate din punct de vedere pedagogic. O unitate de învățare constituie o
structură didactică deschis și flexibilă ce prezintă următoarele caracteristici:
– determină formarea la elevi a unui comportament specific, generat prin integrarea unor
obiective de referință/competen țe specifice;
– este unitară din punct de vedere tematic;
– se desfășoară în mod sistematic și continuu pe o perioadă de timp;
– se finalizează prin evaluare (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 54) .
În vederea proiectării unității de învățare, profesorul trebuie să identifice elementele necesare
demersului didactic. Pentru aceasta, se vor parcurge următoarele etape:
1. identificarea obiectivelor / competențelor, (în ce scop voi face?);
2. selectarea conținuturilor, (ce voi face?);
3. analiza resurselor sau a strateg iilor didactice: metode de predare -învțare, mijloace
didactice, locul de desfășurare a activității didactice, formele de organizare și desfășurare a
activității didactice, timp, (cu ce voi face?);
4. determinarea activităților de învățare, (cum voi face?);
5. stabilirea instrumentelor de evaluare, (cât s -a realizat) (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p.
57).

86
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C1. Analizează structura organizatorică a unității economice
Nr. ore alocate: 16 ore teorie și 16 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea de competență
Conținutu ri Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

1.

C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice Structura organizatorică a întreprinderii
1.1. Identificarea factorilor de influență a
tipurilor de structuri o rganizatorice Identificarea factorilor care
influențează structura
organizatorică.
Discuții dirijate privind tipurile de
întreprinderi, calificarea
personalului, productia de bunuri.
Activități practice de întocmire a
actului constitutiv.

Planșe
Orga nigrame
Fise de lucru
Contractul de societate
Statutul societății
Proiectele elevilor

Probă Orală
Lucrări Practice
Proiecte elevi A. Tipul și complexitatea producției de bunuri
și servicii
➢ Producția de masă
➢ Producția de serie, individua lă
B. Dimensiunile întreprinderii
C. Tipologia serviciilor
D. Calificarea personalului
E. Cadrul juridic și statutul juridic de
funcționare
➢ Actul constitutiv pentru SRL
➢ Actul constitutiv pentru SA
F. Strategia dezvoltării
Test de evaluare/ Proiecte Test de evaluare / Proiecte ale elevilor Probă Scrisă
Proiecte

C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.2. Tipuri de structuri organizatorice
➢ Structura ierarhică, funcțională, ierarhic –
funcțională – criteriul morfologic Caracterizare structuri
organizatorice Fișe de lucru
Organigrame
Planșe Probă Orală
Lucrări Practice
➢ Structura antreprenorială, structura
funcțională, structura matriceală – criteriul
specializării activităților și diviză rilor pe
compartimente
➢ Structura tradițională și structura

Caracterizare structuri
organizatorice

Fișe de lucru
Organigrame
Planșe

Probă Orală
Lucrări Practice

87
birocratică – modul de exercitare a
autorității în organizație
C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.3. Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
➢ Tipuri de organigrame după modul de
reprezentare grafică Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice

C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.4. Determinarea relațiilor ce se stabilesc în
cadrul structurii organizatorice
➢ Relații de autoritate Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice
➢ Relații de cooperare, de control, de
reprezentare Fișe de lucru
Organigrame
Probă Orală
Lucrări Practice

Test de evaluare Test de evaluare Probă Scrisă

88
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORI E + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C2. Organizează activităti în funcție de obiective
Nr. ore alocate: 9 ore teorie și 9 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea
de
competență
Conținuturi
Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

2. C2.
Organizează
activităti în
funcție de
obiective Organizarea activității
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite
poziții în structura organizatorică Stabilirea de atrib uții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție, compartiment
din cadrul unei întreprinderi

Fișe de lucru
Organigrama
Fișa postului

Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Organizarea procesuală: funcțiunile
întreprinderii
➢ Organizarea structu rală: post, funcție,
compartimentul, nivel ierarhic, ponderea ierarhică,
relațiile organizatorice
➢ Fișa postului
C2. 2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea
activității Intocmirea unui plan de activitate Plan de activitate Probă Orală
Lucrăr i Pr.
C2. 2.3. Analizarea resurselor necesare activității:
materiale, financiare, umane. Identificarea categoriilor de resurse
Analiza resurselor Plan de activitate Probă Orală
Lucrări Pr.
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă

89
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C3. Evalue ază rezultatele obținute
Nr. ore alocate: 6 ore teorie și 6 ore laborator tehnologic
Nr. Crt. Unitatea de
competență
Conținuturi Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6
3. C3. Evaluează
rezultatele obținute Evaluarea rezultatelor ac tivității
3.1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back Discuții dirijate privind evaluarea și
autoevaluarea Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Autoevaluarea
➢ Evaluarea internă
➢ Evaluarea externă
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.2. Utilizarea instrumentelor de evaluare Intocmire fișe de autoevaluare, fișe
de evaluare cu indicatori de calitate
specifici. Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Fișe de autoevalua re
➢ Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.3. Descrierea rezultatelor evaluării: raport de
activitate Intocmire raport de activitate. Raport de activitate Probă Orală
Lucrări Practice
C3. Eva luează
rezultatele obținute 3.4. Măsuri de îmbunătățire a activității: legate de
organizare, resurse Identif. măsurilor de îmbunătățire a
activității legate de organizare,
resurse. Plan de activitate,
Raport de activitate. Probă Orală
Lucrări Practice
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă
RECAPITULARE ANUALĂ

90

Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Cali ficarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahlean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PROIECTAREA PE UNITĂȚI DE INVĂȚARE

NR.
CRT. UNITATE DE
INVATARE DETALIERI ALE CONTI NUTURILOR
UNITATII DE INVATARE COMPETENTE
SPECIFICE ACTIVITATI
DE INVATARE RESURSE SAPT. EVALUARE
1.

Planificarea
necesarului de
resurse umane

➢ Analizarea necesarului de personal la locul
de muncă:
– legislație,
– volumul activității economice,
– concurența,
– structura organizatorică a unității,
– profil,
– structura pe grupe de vârstă, sex.
➢ Evaluarea locu lui de muncă:
– natura postului,
– sarcinile și activitățile specifice,
– poziția în structura organizatorică,
– aria responsabilităților
➢ Identificarea profilului socio -profesional al
personalului:
– cunoștințe profesionale,
– abilități profesionale,
– comunicare eficientă,
– motivație,
– comportament profesional (amabilitate,
sociabilitate, diplomație, maleabilitate,
inventivitate, răbdare, calm, punctualitate) C1 – Planifică
necesarul de resurse
umane

Explicatia
Conversatia
Studiu de caz
Observarea
dirijată,
observarea
independentă;

Experimentul,
studiul de caz,
miniproiectul și
proiectul; eseul. Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
docu mente

1/12

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

91

2.

Mediul de
recrutare și
selecție

➢ Identificarea indicatorilor ce stau la baza
recrutării:
– nivelul calificării,
– gradul de specificitate ( cât de specifice
sunt calificările pentru agentul economic),
– dacă standardele de performanță pot/nu pot
fi măsurate, măsura în care calitățile
personalului joacă un rol important în
cadrul postului

➢ Studierea legislației cu privire la drepturile
indivizil or de a ocupa anumite posturi :
– Codul Muncii,
– legislație specifică domeniului de activitate
➢ Stabilirea etapelor pentru selectarea
personalului:
– interviu preliminar,
– testare,
– examen medical,
– interviu final,
– decizia de angajare,
– instalarea pe post

➢ Asigurarea feed -back – ului privind
performanța personalului:
– aprecieri asupra comportamentului
profesional,
– aprecieri asupra executarea sarcinilor,
– aprecieri asupra relațiilor
interdepartamentale,
– aprecieri asupra gradului de satisfacere a
clientelei
➢ Încurajarea perfecționării continue :
– cursuri de perfecționare,
– seminarii de specialitate,
– sisteme de training
Încurajare:
– feed-back,
– bonusuri,

C2 – Analizează
mediul de recrutare
și selecție

Exerciții
practice;
Autoevaluarea,
Brainstormingul
Joc de rol

Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupului de lucru
Utilizarea
standardelor de
activitate
Eseuri

Rezolvarea de

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

13/223

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

92

3.

Motivarea
resurselor
umane
– stimulente individuale sau de grup (plăți),
– promovare
➢ Aplicarea tehnicilor de stimulare a
creativității:
– brainstorming (dezbateri de grup),
– sinectica (dezbateri dirijate),
stimularea inițiativelor individuale

C 3
Motivează resurs ele
umane

probleme
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Simulare în
condiții reale
Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupu lui de lucru
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Rezolvarea de
probleme
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol

Simulare în
condiții reale
Brainstorming,
dezbateri dirijate,
joc de rol

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retropro iector
fișe de lucru
documente

24/33

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

93

5.3. Proiectarea lecțiilor

Lecția este principală modalitate de organizare și desfășurare a activității didactice. Ea
funcționează în condițiile organizării educației pe c lase și lecții, sistem întemeiat de pedagogul
ceh Comenius (în secolul al XVII -lea) și introdus în țara noastră prin „Legea instrucțiunii” din
1864.
Lecția este privită ca un microsistem pedagogic (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 75) :
„Lecția este o struct ură care pune în corelație sistemică întregul evantai de factori, condiții,
agenți, obiective, conținuturi, metode, forme de organizare și modele evolutive cu scopul
realizării unitare a sarcinilor instructiv -educative și dezvoltării progresive a elevilor prin lecție”
și care evidențiază trei aspecte fundamentale:
a. dimensiunea funcțională (orice lecție presupune un scop și obiective bine
determinate).
De exemplu: Scopul lecției „Tipuri de structuri organizatorice” este transmiterea
cunoștințelor și depr inderilor necesare elevilor pentru a -și forma un asemenea comportament.
Obiectivele lecției vizează formarea acelor competențe ale elevilor care să le permită:
– definirea conceptului de structură organizatorică;
– identificarea elementelor structurii organiz atorice;
– enumerarea tipurilor de structuri organizatorice;
– comparearea diferitelor tipuri de structuri organizatorice.
b. dimensiunea structurală (orice lecție angajează resurse umane, materiale și de conținut,
presupune selectarea unor metode și mijloace de învățământ, se realizează într -un timp
determinat și într -un spațiu pedagogic);
c. dimensiunea operațională (vizează desfășurarea lecției cu strategii și procese specifice și
evaluarea cu funcție de optimizare).
Pentru această ultimă variantă, algorit mul procedural presupune răspunsuri la
următoarele întrebări: de ce predau?; ce predau?; cum predau?; cât se asimilează?;
Aceste întrebări iau forma proiectului didactic al lecției.
După ce am prezentat succesiunea lecțiilor din cadrul unității de învățare , am întocmit
cîteva proiecte de lecții, și am precizat alternativele de realizare pentru fiecare în parte.
Astfel, activitatea didactică poate fi organizată și desfășurată în mod diferit, în funcție
de conținutul tematic al lecției, de particularitățile p siho-intelectuale ale elevilor, de nivelul lor
de pregătire, de resursele materiale existente.
În continuare am exemplificat pentru Competența C2. Organizează activităti în funcție
de obiective , cîteva tipuri de lecții:

94
PROIECT DE LECȚIE NR. 1
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: asimilare, comunicare, dobândire de noi cunoștințe (varianta mixtă)
Scopul întregii sesiuni: dobandirea unor cunoștințe referitoare la modul de realizare a unui plan
de activități: formularea obiectivelor, enumerare a resurselor necesare pentru realizarea activităților,
etapele stabilirii unui plan de activități, instrumente de planificare
Metode și procedee: conversația, activitate pe grupe, observarea dirijată, tabelul incomplet.
Unitate de competență: U.C.11 Planif icare operatională
Competențe specifice: C2. Organizează activități în funcție de obiective
Obiective operaționale:
1. să definească noțiunea de plan de activitate, utilizând termenii economici învățați
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: o biective, resurse, responsabilități,
indicatori de realizare
3. să descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successi ve, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT)
Strategia didactică:
Metode: Conversația, învățarea prin descoperire, lucrul cu manualul, Eseul de 5 minute, exerciții
de spargere a gheții
Mijloace de învățământ de uz general: manual, caiet e de notițe, fișe de documentare și de
conspect, fișe de autoevaluare, fișe de feed -back, videoproiector, calculator, flipchart, fișă pentru
Eseul de 5 minute, fișă tip puzzle, plicuri
Evaluarea : orală, observarea sistematică, evaluare pe baza fișelor de l ucru, autoevaluarea
Resurse de timp: 50 minute
Strategia didactică: deductiv -inductivă
Organizarea activității: frontal, individual, pe grupe de elevi
Bibliografie:
1. Suzana Ilie, Rodica Albu, Catalina Popovici ”Planificare operatională – manual
pentru cla sa a XI -a, profil servicii, Ed. Oscar Print, 2006;

95
2. Valentina Capotă ”Planificare operatională – manual pentru clasa a XI -a, profil
servicii, Ed. CDpress, 2007
3. Auxiliare curriculare – programul Phare TVET
La sfârșitul lecției:
1. să definească noțiunea de pla n de activitate, utilizând termenii economici învățați .
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor defini corect noțiunea de plan de activitate ;
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: obiective, resurse, responsabilități,
indicatori de realiza re. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 4 elemente ale
planului de activitate;
3. să descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații . Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor descrie cele 5 etape de planificare a ac tivității în cadrul unei organizații;
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successive, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT) .
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 3 instrumente de planificare a activății în
cadrul unei organizații.

96

Etapele (evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloace
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Pentru început,
elevii vor primi fișa
de lucru „Test de 3
minute” (anexa nr. 1) .
Sunt rugați să
citească cu atenție
cerințele și să le
rezolve. Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Fiecare elev primește
fișa de lucru „Test de
3 minute”.
Catalog
Mapa de lucru
Fișa ”Test de 3
minut e” (Anexa 1)
Prezentare
PowerPoint Test de 3 minute
2. Anunțarea titlului lecției și
precizarea obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușire de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientiz are,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul prezintă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solicitărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evalua re orală
apreciere verbală
3.Reactualizarea cunoștințelor 10 min Se va face pe baza Elevii sunt atenți Conversația Evaluare orală

97
anterior dobândite, necesare
învățării care urmează unor întrebări
introductive adresate
frontal din lecțiile
anterioare, cu scopul
reactualizării
cunoștințelor
referitoar e la:
conceptul de plan,
tipuri de obiective la
nivelul întrprinderii,
tipuri de planificări.
Ulterior, se va discuta
pe baza temei pentru
acasă
Profesorul va numi
un elev să -și prezinte
tema pentru acasă Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile
Ceilalți elevi aduc
completări
Elevii vor da citire
temei pentru acasă
referitoare la
misiunea, viziunea și
obiectivele firmei de
exercițiu. Explicația
Expunerea

Materiale cu teme
pentru acasă
Evaluare pe baza
fișelor de lucru –
temei pentru acasă

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea și
dirijarea învățării 25 min Activitatea de
predare -învățare se
va desfășura în
paralel, elevii fiind
cei care vor contribui
la procesul de
transmitere a
cunoștintelor pr in
expunerea
informațiilor deținute
de ei din mediile
extrașcolare și din
lecțiile parcurse
anterior , activitatea
va viza asfel
schimbul de
informatii profesor –
elevi, elevi -elevi Elevii sunt atenți la
explicaț iile
profesorului

Elevii citesc Conversația
Explicația
Învățarea prin
descoperite
Lucrul cu fișele de
documentare (Anexa
2- fișă de
documentare )

Observarea
sistematică

98
Momentul de lectură
– se va lucra pe baza
unor fișe de
documentare, elevii
familiarizându -se din
clasă cu elementele
de noutate specifice
temei; cere elevilor să
lectureze
informațiile notate pe
fișele de documentare
(împarte câte o fișă
de documentare –
anexa nr. 2 – la bancă,
elevii lucrând
împreună – vor
schița, prin
colaborare ,
răspunsurile pe fișa
atașată) – timp de 5
minute

Ulterior, va cere
elevilor să dea
răspunsurile la
întrebările care se
regăsesc pe fișă
(anexa nr. 3)
Expune elevilor
informațiile noi
despre tema abordată
și cu ajutorul unui
material Power Point
Cere e levilor să ia
notițe, implicându -i și informațiile de pe
fișele de documentare

Elevii sunt atenți la
explicațiile
profesorului; răspund
la întrebările de pe
fișa de lucru

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de documentare
(Anexa 2 ).
Fișă de conspect
(Anexa 3)
Videoproiector.
Calculator
Materiale Power
Point

99
pe ei în activitate prin
adresarea de întrebări
la care răspunsul va fi
reprezentat de
elementele de noutate
aflate pri parcurgerea
fișelor de
documentare
Coordonează
activitatea elevilor
5. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a conținuturilor
predate, va completa
răspunsurile eronate Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

6. Evaluarea performanței 6 min Se va face pe baza
unei fișe de
autoevaluare
Împarte elevilor
fișele de autoevaluare
Oferă explicațiile și
indicațiile necesare
•Supraveghează
activitatea elevilor
•Cere elevilor să dea
răspunsurile la i temii
de pe fișă (după
expirarea timpului
alocat rezolvării
itemilor) și să -și
aloce punctajul
aferent răspunsurilor
corecte Sunt atenți

Lucrează fișele

Prezintă soluțiile

Calculează punctajul
Expun “notele” pe
care le -au obținut Conversația
Explicația
Fișă de autoevaluare
(Anexa nr. 4) Autoevaluare

100
Cere unor elevi din
clasă să expună
punctajul obținut
7. Fixarea cunoștințelor 3 min Profesorul
esențializează
subeictul lecției
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesorul
Conversație Observarea
sistematică
8. Stabilirea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție pe
baza notițelor, a
manualului și a altor
materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan al acțiunilor
publicitare anuale
folosind c a
instrumente
de planificare
diagrama cu bare.
Formulează aprecieri,
observatii si
recomandări
Apreciază, prin note,
răspunsurile elevilor
justificându -le Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecierile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicaț ia
–

101
Anexa nr. 1 la proiectul nr. 1
TESTUL DE 5 minute

1. Înainte de a face ceva citiți întregul text
2. Scrieți -vă numele în colțul din dreapta sus al acestei pagini
3. Încercuiți cuvânt ul „numele” din propoziția 2
4. Desenați 5 cercuri mici în colțul de sus în stânga al acestei
pagini
5. Spuneți -vă numele tare
6. Scrieți -vă numele din nou lângă cuvântul minute din titlu
7. După nume scrieți DA de 3 ori
8. Desenați un cerc în dreptul propoziției 5
9. Puneț i un X în colțul de jos din dreapta al acestei pagini
10. Dacă vă place acest test spuneți DA sau NU după caz
11. Spuneți -vă numele de familie cu voce tare odată ce ați ajuns
aici
12. Pe partea din dreapta a paginii înmulțiți 66 cu 7
13. Desenați un pătrat în jurul cuvânt ului „cercuri” din propoziția
4
14. Dacă credeți că ați respectat toate instrucțiunile până aici
spuneți AM RESPECTAT
15. Pe partea stângă adunați 69 cu 98
16. Numărați cu voce tare de la 1 la 10
17. Ridicați -vă, întoarceți -vă o dată și stați jos
18. Spuneți cu voce tare SUN T APROAPE GATA, AM RESPECTAT
INSTRUCȚIUNILE
19. Dacă ați ajuns aici primul strigați SUNT PRIMUL
20. Acum, dacă ați citit textul, respectați doar instrucțiunile
propoziției 2

102
Tema pentru acasă (de verificat)
4. Pentru stabilirea misiunii firmei de exercițiu stabiliți:
– partenerii de afaceri cu aceleași interese (stakeholders), precizând cine sunt, ce așteptări
au, ce satisfacții doresc;
– utilitatea și rațiunea înființării și existenței firmei;
– performanțele așteptate.
2. În vederea formulării viziunii firmei de exercițiu precizați:
– obiectul de activitate și oferta firmei;
– satisfacțiile asigura te partenerilor de afaceri prin colaborarea cu aceștia;
– principii care pot sta la baza relațiilor de afaceri derulate;
– unde se dorește să ajungă firma în viitor.

Tema pentru acasă (pentru ora următoare)

Realizați un plan al acțiunilor public itare anuale folosind ca instrumente de planificare diagrama
cu bare.

Activitate Perioadă (zile/luni)

103

ANEXA NR. 2 – FIȘĂ DE DOCUMENTARE NR. 1
ETAPELE PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚII ÎN CADRUL UNEI ENTITĂȚI
ECONOMICE
Planificarea poate fi privită ca un număr de etape care se succed într -o anumită ordine putând
fi adaptați la toate activitățile de planificare de pe toate nivelele ierarhice .
Strategia de acțiune reprezintă un program general de acțiune, de dimensionare s i alocare a
resurselor necesare obținerii obiectivelor.
Strategia conturează modalitatea în care managementul organizației planifică să realizeze
obiectivele.
A planifica înseamnă:
✓ a lista acțiunile incluse într -o activitate
✓ a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini
✓ a defini rezultatul asteptat pentru fiecare dintre ele
✓ a evalua duratele de realizare.
Planul de activitate reprezintă intențiile legate de viitorul întreprinderii. Aceste intenții
vor fi realizate prin programe și activități conc rete. Planul de activitate se întocmeste pentru o
perioadă de timp și reprezintă mijlocul prin care vor fi atinse țintele strategice ale întreprinderii.
Etapele planificării

ETAPĂ CONȚINUT
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
Formularea scopurilor ș i a obiectivelor, fără de
care organizația poate eșua în încercarea de a -și
stabili prioritățile viitoare și de a aloca rațional
resursele.
2. Definirea situației prezente
Conducerea stabilește poziția competitivă a firmei
în raport cu concurenții ei. În acest scop identifică
punctele slabe și forte ale organizației și a
resursele ce pot fi utilizate pentru atingerea
scopurilor.
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
Managerii evaluează mediul intern și pe cel
extern pentru a identifica ame nințările și
oprtunitățile care pot influența pozitv sau negativ
activitatea viitoare a firmei.
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
Managerii formulează mai multe alternative
strategice de acțiune, apoi fiecare alternativă va fi
evaluată cu atenție din punctul de vedere al
criteriilor decizionale luate în considerare, pentru
a se alege alternativa eficientă.
5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor
Prin aplicarea planurilor de acțiune se realizează
legătura dintre cele două func ții ale
managementului: previziune și control -evaluare.

104

Elementele planului de activitate:

1. Obiectivele stabilesc rezultatele așteptate în urma
realizării activității la care se referă.
2. Resursele alocate :
✓ Resursele financiare și materiale – materialele , echipamentele
și, nu în ultimul rând, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective.
✓ Resursele umane necesare ( persoanele implicate în realizarea activității respective –
număr de persoane, ore de muncă estimate). Alocarea resurselor umane s e face ținând
cont de expertiza necesară (cunoștințele, deprinderile, competențele și experiența) pentru
ducerea la bun sfârșit a activităților respective.
✓ Resursele de informație – documentația necesară.
✓ Resursele de timp – trebuie alocate, având în veder e că timpul este una dintre cele mai
prețioase resurse din întreprindere.
✓ Resursele de autoritate și putere – dacă este nevoie de aprobări din partea unor foruri /
instituții.
Orice resursă identificată și alocată diferitelor activități trebuie, până la ur mă, transformată într –
un buget al activității respective.
3. Responsabilitățile și termenele trebuie să fie foarte precise.
4. Indicatorii de realizare (sau de performanță) reprezintă elemente observabile ale
nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.
Aces ti indicatori sunt foarte utili în fazele ulterioare, de realizare concretă și de evaluare a
aplicării planului. Pe baza acestor indicatori, se stabilește dacă rezultatele au fost obținute sau în
ce măsură aceste rezultate au fost realizate.

105

ANE XA NR. 2 – FIȘĂ DOCUMENTARE NR. 2
INSTRUMENTE DE PLANIFICARE

1. Planificarea evenimentelor cheie
Este una din cele mai simple forme de plan, constă dintr -o listă de evenimente cheie și data (sau
chiar ora) când este planificat să aibă loc fiecare evenime nt.
Un eveniment este o acțiune sau o activitate planificată să aibă loc într -un anumit moment.
Evenimentele "cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai puțin importante, se adună
în jurul lor.
Planificarea prin evenimente cheie se utilizează în două situații:
– specificarea cadrului general al unui proiect, încât cei implicați în proiect să -și poată
pregăti planurile detaliate, ce trebuie să corespundă evenimentelor cheie;
– identificarea datelor țintă dintr -un proiect mai amplu, pe care le respect departamentul
implicat în rezolvarea unei singure părți a proiectului.
Descrierea activităților și atribuțiilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în
majoritatea organizațiilor.
Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, est e un plan colectiv, dar pot fi
realizate și planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmei fixează un plan de realizare a
site-ului firmei).

2. Planificarea etapelor succesive
Planificarea etapelor succesive este des utilizată atunci
când este n ecesară raportarea activității la date prestabilite.
Acest tip de planificare reprezintă o listă de date la
intervale de timp fixe (săptămânal, lunar, etc.) menționând
activitățile principale sau alte activități care trebue să se
desfășoare între aceste da te.și aceste planuri pot fi individuale sau colective.

3. Planificarea prin diagrame cu bare (de tip Gantt)
Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de
planificare. Activitățile ce urmează a fi realizate sunt reprezentate printr -o
bară, pe o scală de timp, lungimea barei fiind egală cu durata activității. Se
poate vizualiza planificarea imediat.
Planificarea de tip Gantt poate fi utilizată pentru orice tip de proiect, individual sau colectiv.

106

ANEXA NR. 3 – FISĂ DE LUCRU NR. 1

Lecturați cu atenție textul de mai sus și răspundeți la
următoarele întrebări:

1. Definiți noțiunea de planificare.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
2. Enumerați etapele planificări i activității.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
3. La ce se referă noțiunea de obiectiv al planificării.
…………………… ………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4. Precizați care sunt resursele utilizate în cadrul planurilor de activitate.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………… ……………………………………………………………
5. Enumerați tipurile de instrumente de planificare.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
6. Precizați, după părerea voastră, care este cel mai utilizat instrument de
planificare și de ce.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
………………………………………………………………………….. ………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………

107

ANEXA NR. 4
NUME PRENUME…………………………………………… ……………………………..
CLASA/DATA………………………………………………………………………………..

FIȘĂ DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 5 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!

Realizați corelații între etapele planificării și conținutul acestora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea scopurilor
2. Definirea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
c) eșue ază în încercarea de a -și stabili
prioritățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de planificare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor e) identifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) re alizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut

5. Completați următoarea diagramă tip ciorchine, specificând elementele planului
de activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE

108

6. Completați spațiile libere:
a. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o …………. de …………………….. și
………………… când este planificat să aibă loc fiecare eveniment.
b. Planificarea etapelor succesive reprezintă o ………………… de date la
………………………… menționând …………………………………. sau alte activități
care trebue să se desfășoare între aceste date și aceste planuri pot fi individuale sau
colective.
c. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în care ………………… ce
urmează a fi realizate sunt reprezentat e printr -o ……………….., pe o …………………,
lungimea barei fiind egală cu durata activității.

109

BAREM DE CORECTARE
FISA DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 2 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!
Nu se acordă punctaje intermediare, altele decât cele precizate explicit prin barem.
Se vor puncta orice alte formulări și modalități de rezolvare corectă a cerințelor, în
acord cu ideile precizate în barem.

Realizați corelații între etapele planificării și conținutul acestora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea scopurilor
2. Definirea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stabilirea de premise privind condiții le
viitoare
c) Formularea scopurilor și a obiectivelor
pentru a nu eșua în încercarea de a -și stabili
prioritățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de planificare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezul tatelor e) identifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) realizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut
1 – c 2 – a 3 – e 4 – b 5 – f
Completați următoarea diagramă tip ciorchine, specificând elementele planului de
activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE Obiective
Resurse alocate
Responsabilități și
termene Indicatori de realizare Resurse de
autoritate și
putere Resurse fianciare
și materiale Resurse de
informații
Resurse de
timp Resurse
umane

110

Completați spațiile libere:
d. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o suucesiune de evenimente cheie și data
când este planifica t să aibă loc fiecare eveniment.
e. Planificarea etapelor succesive reprezintă o listă de date la intervale fixe de timp
menționând activitățile principale sau alte activități care trebue să se desfășoare între
aceste date și aceste planuri pot fi individuale sau colective.
f. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în care activitățile ce urmează a fi
realizate sunt reprezentate printr -o bară, pe o scală de timp , lungimea barei fiind egală cu
durata activității.

111

PROI ECT DE LECȚIE NR. 2
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activită ți în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: formare proceperi, deprinderilor /lucrări curente
Scopul întregii sesiuni: formarea priceperilor și deprinderilor de a realiza un plan de activitate
OBIECTIVE OPERAȚIONALE: La finalul lecției, elevii vor fi capabili:
O1: Să enumere tipurile de planuri manageriale:
O2: Să identifice obiectivele planului de activitate.
O3: Să prezinte elementele planului de activitate
O4 Să realizeze un plan de activitate pentru participarea firmei de exerci țiu la târgul
firmelor de exerci țiu.
METODE ȘI PROCEDEE: conversația, explicația, exercițiul, jocul de rol, exercițiul, metoda
R.A.I.
MIJLOACE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE UZ GENERAL: obiecte de inventar din cadrul
Laboratorului de Turism și alimentație (farfurii, pahare, tacâmuri , șervețele, ancăre, etc.), fișe de
lucru, fișe de observare, chestionar tip centralizator, minge pentru metoda R.A.I., videoproiector,
materiale Power Point, calculator, flipchart, bilete cu cerințe diferențiate, boluri, fotografii ale
elevilor surprinse cu ocazia diferitelor activități
EVALUAREA: orală, practică, pe baza unor fișe de lucru, observare sistemică
RESURSE DE TIMP: 50 de minute
STRATEGIA DIDACTICĂ: deductiv -inductivă
METODE ȘI PROCEDEE: conversația, activitate pe grupe, simularea, metoda chir chinelui,
turul galeriilor.
BIBLIOGRAFIE:
Suzana Ilie – Planificare operațională, Ed. Oscar Print, București, 2006
Valentina Capotă – Planificare operațională, Ed. CDpress, București, 2007

112
La sfârșitul orei:
7. Să enumere tipurile de planuri manageriale: O biectivul va fi atins dacă elevii vor enumera
tipurile de planuri manageriale;
8. Să identifice obiectivele planului de activitate. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor
identifica obiectivele planului de activitate;
9. Să prezinte elementele planului de activitate. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor pre zenta
corect și complet elementele planului de activitate
10. Să realizeze un plan de activitate pentru participarea firmei de exerci țiu la târgul
firmelor de exerci țiu. Obiectivul va fi atins dacă elevii vor r ealiza un plan de activitate
pentru participarea firmei de exercițiu la târgul firmelor de exercițiu.

113
DESFĂȘURAREA LECȚIEI
Etapele (evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloac e
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Lecția va debuta
cu exercițiul de
energizare – „Hârtia
ruptă” – anexa nr . 1
Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Elevii execută
confirm explicațiilor. Catalog
Mapa de lucru
Prezentare
PowerPoint
Anexa nr. 1 –
exercițiu de
energizare –
2. Anunțarea titlului l ecției și
precizarea obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușire de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientizare,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul prezintă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solicitărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evaluare orală
apreciere verbală
3.Reactualizarea cunoștințelor
anterior dobân dite, necesare
învățării care urmează 10 min Se vor adresa clasei
o serie de intrebări,
utilizându -se metoda Elevii sunt atenți
Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile Expunerea
Conversația, lanțul
ideiilor, Evaluare orală

114
“CIORCHINELUI”:
Î1Dați exemple de
tipuri de planuri
manageriale (Anexa
nr. 2)
Î2. Ce se înțelege
prin plan de
activități
Î3. Clasificați
planurile de
activitate
Î4. Care sunt
dimensiunile planului
de activitate
Î5.prezentați
elementele planului
de activitate :
obiective, resurse,
responsabilități,
indicatori de realizare Ceilalți elevi ad uc
completări
Se va completa
schema realizată pe
tablă brainstorming ,
ciorchinele
Anexa nr 2 – fișa de
documentare

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea și
dirijarea învățării 25 min Turul galeriei, joc de
rol elevii sunt
împărțiți pe 6 grupe
și vor realiza un plan
de activitate pentru o
anumită perioadă de
timp. Grupele
primesc foi mari de
hârtie și post-it- uri. Elevii grupați în
echipe realizează
planurile de
activitate pe baza
studiului de caz
primit.

Conversația
Explicația
Studiu de caz, turul
galeriilor
Lucrul cu fișele de
lucru – anexa nr. 3

Evaluare se
realizează de către
elevi prin
completarea
elementelor lipsă
sau alte observații
pe marginea
planului de
activitate.

115
După expirarea
timpului elevii vor
realiza o mini
expoziție cu planurile
realizate.
Fiecare grupă va
face adnotări pe
colile celorlalte
grupe referitoare la
modul de realizare a
planului de
activitate.

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de documentare
Calculator
Materiale Power
Point Profesorul are în
vedere buna
desfășurare a
activității și
apreciază eforturile
elevilor.

9. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a sarcinilor de
lucru primite, modul
de completare a
fiselor de lucru,
modul de raportare Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

10. Evaluarea performanței 6 min Se fac a precieri
asupra modului în
care s -a lucrat și se
notează elevii care au
lucrat cel mai bine .
Aprecierea prin laude
reprezintă feed -back –
ul pozitiv care
contribuie la
motivarea elevilor Fișele completate de
elevi se postrază sub
formă de galerie.
Raportor ii verifică
corectitudinea
realizării planurilor
de activitate de către
celelalte grupe de
elevi.
Conversația
Explicația
Prezentarea
Observarea
sistematică
Autoevaluare
Interevaluare
11. Fixarea cunoștințelor 3 min Profesorul
esențializează
subeictul lecț iei
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesorul
Conversație Observarea
sistematică

116
12. Stabilirea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție pe baza
notițelor, a manualului și
a altor materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan colectiv privind
stabilirea
necesarului de
personal al unei
întreprinderi. Ca
atribuții pentru
realizarea
acestei activități
sunt:calcul necesar
de personal,
normarea muncii,
dimensionarea
echipelor de lucru,
analiza ș i
descrierea de posturi,
elaborarea fișelor
de post, proiectarea
structurii
organizatorice
și repartizarea
posturilor în cadrul
ei, elaborarea R.O.F.
In acest scop folosiți
planificarea prin
etape succesive.
Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecier ile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicația
–

117
Anexa nr. 1 –
EXERCIȚIUL DE ENERGIZARE „HÂRTIA RUPTĂ”

Se solicită elevilor să ia o coală de hârtie A4.

Li se spune că trebuie să îndeplinească sarcinile de lucru pe care le vor auzi, așa cum l e
înțeleg.
Sarcinile de lucru:
1. Îndoaie foaia în două.
2. Rupe colțul din dreapta jos.
3. Acum rupe și colțul din stânga sus.
4. Mai îndoaie o dată foaia.
5. Rupe colțul din dreapta sus.

Se cere elevilor să deschidă foile și să le ridice astfel încât să poată fi văzut e de colegi.

Se cere elevilor să observe foile și să spună de ce cred că nu sunt la fel, cu toate că toți
au avut coli identice și au îndeplinit aceleași sarcini.

118

119
Anexa nr. 2 la proiectul didactic nr. 2
FIȘĂ DE DOCUMENTARE
PLANURILE OPERAȚIONALE – CARACTERISTICI

1. Orientate spre activitățile zilnice, lunare, trimestriale, caracter mai restrâns
2.Au drept obiect alocarea de resurse și progra area activită ților
3.Implică mai mult decât alte planuri coordonarea șicontrolul fluxurilor de resurse interne

ELEMENTELE UNUI PLANOPERAȚIONAL (DE ACTIVITATE)

• OBIECTIVE ;
• RESURSE ALOCATE:financiare, materiale, umane, informa ționale, de timp, de autoritate și putere ;
• RESPONSABILITĂȚI ȘI TERMENE ;
• INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ;
ETAPELE DE PARCURS ÎN REALIZAREA ACTIVITĂ ȚILOR

120
ETAPELE CICLULUI PDCA – model de îmbunătățire continuă

PDCA = Instrument de ghidare pe întreg parcursul unui proces de îmbunătățire sau pentru dezvoltarea
unor proiecte specifice atunci cand s -au identificat ariile ce necesi tă îmbunătățiri. Ciclul se parcurge
în mod repetat pâna la obținerea rezultatelor dorite.
• P (Plan) – Planific ă: stabile ște obiectivele și procesele necesare ob ținerii rezultatelor
• D (Do) – Efectueaz ă: implementeaz ă procesele
• C (Check) – Verific ă: monitor izeaz ă și măsoară procesele și raporteaz ă rezultatele
• A (Act) – Acționeaz ă: întreprinde ac țiuni pentru îmbun ătățirea continu ă aperforman țelor
proceselor
Beneficiile aplic ării ciclului
• Crearea unei rutine zilnice pentru individ și echip ă;
• Structurarea pr ocesului de rezolvare a problemelor ;
• Control în Project Management ;
• Stimularea dezvolt ării continue ;
• Dezvoltarea echilibrat ă a resurselor umane ;
• Utilitatea în dezvoltarea de noi pro duse;
• Testarea proceselor .

121
Anexa nr. 3 –
FIȘĂ DE LUCRU N R. 1 – Plan de activitate

Firma de exercițiu EGRETTA SA este situată în Sibiu, str. Oituz, nr. 31, și are obiectul de activitate
„Restaurant și catering“. Este întegistrată la ROCT în data de 01.11.2007 cu numărul de înmatriculare
J32/10/01.11.2007. Con ducerea firmei este asigurată de Bunescu Adriana, firma având un număr de 30
de angajați și un capital social vărsat la constituire de 600.000 lei.
Lansată sub formula „Legendele nu se nasc, legendele se creează“, firma își dorește să ofere
▪ Servicii de sp ecialitate, adunate în 3 tipuri de pachete complete:
▪ pachetul clasic (800 -1200 € pentru 30 de persoane);
▪ pachetul „elegance“ (1200 -2000 €);
▪ pachetul „extravagance“ (peste 2000 €).
▪ Serviciile noastre se vor adapta dorințelor fiecărui client. Serviciile pe c are le oferă agenția noastră sunt:
▪ invitații: invitațiile vor rămâne o amintire frumoasă pentru invitați; dispunem de 200 de
▪ modele din care clienții noștri pot alege varianta dorită sau își pot concepe propriul model
(precum și textul);
▪ restaurante: clie nții vor putea alege restaurantul de 3, 4 sau 5 stele; rezervările se vor face cu
▪ cel puțin o lună înainte, pentru a asigura disponibilitatea acestora; meniul va fi sugerat de
bucătari aleși și va fi adaptat la dorințele clienților;
▪ transport: agenția noa stră oferă transpot cu autocare și mașini de lux; transportul va fi lipsit de
probleme și realizat în condiții de maximă siguranță;
▪ aranjamente florale: acestea vor fi realizate în funcție de preferințele clienților;
▪ sonorizare: buna dispoziție este creată de profesioniști care, cu ajutorul echipamentelor
moderne și performante, vor asigura ambianța sonoră; joc de lumini oferit cadou din partea firmei;
▪ înregistrare video: tot evenimentul va fi surprins de obiectivul unei camere de filmat mânuită
cu măiest rie de cameraman profesionist, iar filmul va fi montat de un regizor de imagine;
▪ fotografii: fotografii noștrii vor surprinde cele mai frumoase și cele mai importante momente
ale evenimentului. Preferințele firmei care apelează la serviciile noastre, pent ru sărbătorirea a 10 ani de
activitate în România, sunt următoarele:
o invitațiile să fie personalizate cu sigla societății -client și să fie distribuite cu 10 zile înainte;
o masa festivă să aibă loc la un restaurant de 5 stele;
o transportul salariaților să fi e realizat cu autocare moderne, iar transportul invitaților cu mașini de lux;
o întreg evenimentul să fie înregistrat cu cameră video;
o mediatizarea evenimentului pe canalele de televiziune cu 20 zile înainte
o petrecerea să aibă loc într -un cort de 200 de pers oane pe malul mării;
o ambianța la petrecere să fie realizată de formația X

122 Nr.
crt. Activitate și acțiuni durata Data
începerii Data
finalizare Sapt 1 Săpt 2 Săpt 3 Săpt 4 Săpt 5 Săpt 6 Săpt 7 Săpt 8 Săpt 9
07. 02
– 13.03 14.02 –
20.02 21.02 –
27.02 28.02 –
06.03 07.03 –
13.03 14.03 –
27.03 28.03 –
27.03 28.03 –
03.04 04.04 –
10.04
1. Găsirea locației unde
va avea loc
evenimentul 7 zile 7.02 13.02
2. Rezervare restaurant 2 zile 7.02 8.02
3. Găsirea locului pt cort 3 zile 9.02 11.02
4. Instalarea cortului 7 zile 14.02 20.02
5. Alegerea, realizarea și
trimitrea invitațiilor 14
zile 10.02 23.02
6. Alegerea și realizarea
invitațiilor 10
zile 1.02 19.02
7. Trimiterea invitațiilor 4 zile 20.02 23.02
8. Stabilirea meniului
mesei festive și a
petrecerii 7 zile 28.02 6.03
9. Decorarea sălii de
restaurant 7 zile 7.03 13.03
10. Găsirea, alegerea
autocarelor și
închiriere 7 zile 14.03 20.03
11. Găsirea și închirierea
autocarelor 7 zile 14.03 20.03
12. Mediatizarea
evenimentului la TV și
înregistrarea acestuia 14
zile 21.03 3.04
13. Realizarea spotului
publicitar și
distribuirea acestuia 7 zile 21.03 27.03
14. Asigurarea
echipamentelor
necesasre pentru
înregistrare 7 zile 28.03 3.04
15. Asigurarea ambianței
muzicale 7 zile 28.03 3.04
16. Ultimele retușuri 3 zile 4.04 6.04

123 PROIECT DE LECȚIE NR. 3
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Scopul întregii sesiuni: recapitularea și sistematizarea cunoștințelor referitoare la metoda de
evaluare la data ieșirii din entitate
Tipul lecției: Recapitulare și sistematizare
Unitate de competență: U.C.11 Planificare operational ă
Competențe specifice: C2.Organizează activită ți în funcție de obiective
Obiective operaționale:
O1: să descrie etapelel de planificare a activității unității economice ;
O2: să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice ;
O3: să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri ;
O4: să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație dată ;
O5: să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința dată ;
O6: să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea e conomică a unității economice
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp)
Strategii didactice:

1. Metode
➢ Conversația
➢ Problematizarea
➢ Dezbaterea
➢ Studiu de caz 6. Mijloace didactice
➢ Fișe de lucru
➢ Flipchart, foi de flipchart,
mark ere, portofolii,
➢ Caiet de practică
➢ Tabla, Videoproiector 7. Modalități de
organizare
➢ Frontală
➢ Pe grupe
La sfârșitul lecției:
– să descrie etapele de planificare a activității unității economice. Obiectivul va fi atins dacă elevii
vor descrie etapele de p lanificare a activității unității economice;
– să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice . Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor compara instrumentele utilizate în planificarea activității unității
economice ;

124 – să asoci eze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri . Obiectivul va
fi atins dacă elevii vor asocia criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de
planuri ;
– să analizeze modul de realizare a unui plan de acti vitate într -o sitație dată. Obiectivul va fi atins
dacă elevii vor analiza modul de realizare a unui plan de activitate într -o situație dată;
– să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința data.
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor reuși să revolve cerința prin aplicarea cunoștințelor
teoretice referitoare la modul de realizare aunui plan de activitate.
– să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economice
(realizar ea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp) . Obiectivul va fi atins dacă
elevii vor argumenta importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității
economice.

125
Timp Scopul
predării Strategia de predare
(activitățile profe sorului)
Strategii de învățare
(activitățile elevilor) Stiluri de
învățare Resurse
V A P
5
min 1.
Generarea
entuzias
mului și a
interesului Organizarea clasei:
Profesorul organizează
clasa pentru lecție.
Face prezența.
Profesorul prezintă elevilor
modul de desfășurare a
lecției de recapitulare pe
baza schemei pe care au
primit -o ora anterioară,
prin metoda cubului.
Exercițiu de spargere a
gheții (Anexa nr. 1) :
Elevii vor avea de
completat pe foaia de
flipchar, prin lipirea de
post-it-uri pe crengil e din
“copacul ideilor ”
Planificarea activității Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și
anunță absenții.

Profesorul așează
foaia de flipchart pe
care este desenat
copacul iar copiii vin
și fac completările

Catalog
Plan de
recapitul are
Flipchart Post-
it-uri
15
min 2. Dezvolta
rea lucrului
în echipă Profesorul împarte clasa
în șase echipe care vor
avea sarcini exacte de
rezolvat :
Echipa nr. 1 – să descrie
etapelel de planificare a
activității unității
economice ;
Echipa nr. 2 – să compare
instrumentele utilizate în
planificarea activității
unității economice;
Echipa nr. 3 să asocieze
criteriile de clasificare a
planurilor de activitate cu
tipurile de planuri ;
Echipa nr. 4 – să analizeze
modul de realizare a unui
plan de activitate într -o
sitație dată;
Echipa nr. 5 – să aplice
cunoștințele teoretice
privind realizarea planului
de activitate, rezolvând
cerința dată ;
Echipa nr. 6 – să
argumenteze importanța
utilizării planificării în
activitatea economică a
unității economice Elevii vor avea de
rezolvat fișele
propuse de profesor .
Anexa nr. 2 Fișe de lucru
Markere
Foi de flipchart

126 (realizarea p lanurilor de
activitate pentru perioade
scute de timp)
20
min 3.
Dezvoltare
a abilității
de
comunicar
e și calcul Profesorul va dezbate cu
fiecar e echipă în parte
cele șase teme alese din
perspectiva celor șase
dimensiuni ale cubului.
Profesorul adresează
întrebări elevilor. Fiecare echipă va
înpărtăși celorlalți
colegi conținutul
lucrărilor rezolvate. Flipchart
10
min 4.
Analiza și
evaluarea
învățării Evaluarea învățării se
realizează prin întrebări
și răspunsuri verbale
profesor – elev.
Profesorul are în vedere
buna desfășurare a
activității și apreciază
eforturile elevilor.
Profesorul trage
concluzii cu privire la
sarcinile prezentate și
notează elevii.
Aprecierea prin laude
reprezintă feed-back-ul
pozitiv care contribuie la
motivarea elevilor Elevii răspund la
întrebările adresate
de profesor .

127
Anexa nr. 1
Exercițiul de spargere a gheții

Elevii completează pe foaia de flipchar, prin lipirea de post-it-uri pe crengile din “copacul
ideilor ” Elementele planului de activitate.

128 Anexa nr. 2
FIȘA DE LUCRU NR. 2
Profesorul împarte clasa în șese echipe care vor avea sarcini exacte de rezolvat :

Echipa nr. 1 – să descrie etapele de planificare a activității unității economice
Echipa nr. 2 – să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice
Echipa nr. 3 – să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri
Echipa nr. 4 – să analizeze modul de realiz are a unui plan de activitate într -o sitație data.
Echipa nr. 5 – să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând
cerința dată.
Echipa nr. 6 – să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economic ă a unității
economice (realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp).

129 PROIECT DE LECȚIE NR. 4
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun Gura Humorului
Modulul II: Planificare ope rațională
Clasa: a XI- a C
Unitatea de competență : UC11 Planificarea operațională
Competența: C2
Tema lecției: Evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Tipul lecției: Lecție de evaluare
Loc de desfășurare:
Durata lecției: 50 minute.
Data: zz/ll/a n
Profesor: Sahlean Sergiu
Scopul lecției: evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Obiective:
O1: să identifice tipurile de planuri de activitate
O2: să analizeze elementele componente ale planului de activitate.
O3: să identifice etapele de plani ficare
O4: să efectueze planificarea activităților utilizând un instrument de planificare .
Bibliografie :
➢ Capotă, V. & alții (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a, Filiera
tehnologică, Profil: Servicii , Editura Akademos Art, Bucur ești
➢ Vasilescu, C. & Dinescu, M.N. (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a,
Filiera tehnologică, Profil: Servicii , Editura Oscar Print, București
➢ CD-ul și cartea cu resurse curriculare Intel Teach – Predarea în societatea cunoașterii .
La șfârșitul lecției:
• să identifice tipurile de planuri de activitate . Obiectivul va fi atins, dacă elevii vor indica tipurile de
planuri de activitate.
• să analizeze elementele componente ale planului de activitate. Obictivul va fi atins dacă elevii vor
analiza elementele componente ale planului de activitate.
• să identifice etapele de planificare . Obiectivul va fi atins dacă elevii vor identifica etapele de
planificare.

130 • să efectueze planificarea activităților utilizând un instrument de planificare . Obie ctivul va fi atins dacă
elevii vor realiza un plan de activitate, utilizând un instrument de planificare la alegere.

131 STRUCTURA LECȚIEI

Nr.
Crt. Etapele lecției Activități de învățare Forme de organizare a învățării Resurse Evaluare
Activități desfăș urate de
profesor Activități desfășurate de
elevi Timp Metode Mijloace
1. Organizarea clasei Salutul
Prezența elevilor
Anunțarea activității care
urmează să se lanseze Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
2 min Conver sație Condițiile materiale și
ambientale din sala de clasă Observația
curentă
sistematică
Captarea atenției Prezentare orală Ascultare Activitate
frontal
3 min Conversație
Observație Proba orală
2. Vizionarea prezentărilor
PPT realizate de căt re
elevi Vizionare
Vizionare
Activitate
frontală
15 min Expunerea Calculatorul
Videoproiectorul
Prezentările PPT Observația
curentă
sistematică
3. Evaluarea prezentărilor
PPT Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Evaluare
10 min Evaluarea Fișă de evaluare . Anexa nr
1 Evaluare
sumativă
4. Dezvoltarea de abilități
de comunicare orală Discuții asupra modului de
notare a proiectelor elevilor Discuții asupra modului
de notare a proiectelor
elevilor Activitate
frontală
10 min Conversație
Observație Fișă de evaluare . Anexa nr
1 Observația
curentă
sistematică
5. Analiza SWOT Stabilește punctele tari și
activitățile care pot fi
imbunătățite Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
10 min Conversația Prezentările PPT
Fișă de evaluare Anexa nr 1 Observația
curentă
sistematică

132 Anexa nr. 1 – FIȘĂ DE EVALUARE A PROIECTULUI
Numele și prenumele elevului: ……………………………………………..Grupa: ………………..
Tema proiect: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….Data: …………………
ASPECT – DESING
Maxim 3,00 puncte Punctaj
maxim Punct aj
acordat
Informația este ușor de citit? 1,00
Tot spațiul este folosit în mod corespunzător și efectiv, în formatul cel mai potrivit? 0,50
Există legătură între imagini și text? 1,00
Secvențierea informațiilor și secțiunilor prezentării este clară și logică? 0,50
TOTAL 3,00
CONȚINUT
Maxim 4,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Conceptul urmărit este explicat corect din punct de vedere științific? 2,00
Noțiunile sunt explicate folosind termenii corespunzători? 1,00
Secvențele alese condu c spre răspunsuri la întrebarea de unitate generatoare de proiect? 1,00
TOTAL 4,00
PREZENTARE ȘI ORGANIZARE
Maxim 2,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Tehnologia informației este folosită pentru a face proiectul mai interesant. 0,50
Informați a este prezentată într -o ordine clară? (ortografia și regulile gramaticale sunt respectate corect) 0,50
Prezentarea indică o evidență clară a documentării și nu sunt evidențiate erori de folosire a surselor sau de prezentare. Sur sele sunt citate. 0,50
Prezentarea este variată și menține interesul auditoriului. 0,50
TOTAL 2,00
OFICIU 1 punct

133
Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de preg ătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahl ean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006
PLANIFICAREA EVALUĂRII ÎN CADRUL MODULULUI PLANIFICARE OPERAȚION ALĂ

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
inițială 1.Analizează structura
organizatorică a unității
economice
2. Organizează activități
în funcție de obiective
3. Evaluează
rezultatele obținute – Termeni specifici privind
structura organizatorică

– Realizarea organigramei

– Cunoașterea modalităților de
evaluare a activității unității
economice – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Test de
evaluare
– Fișe de lucru

– Fișe de lucru
– Organigrame
– Fișe de lucru S 1

S 2 – Test de evaluare
– Întrebări orale

– Întrebări orale
– Probă practică
– Întrebări orale

134

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instr umente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
formativă 1.Analizează structura
organizatorică a
unității economice – Identificarea factorilor de influență
a tipurilor de structuri
– Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
– Determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul structurii
organizatorice

– Consolidare – In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Planșe
– Organigrame
– Fise de lucru
– Contractul de
societate
– Statutul
societății
– Proiectele
elevilor S 3 –
11

S 12

S 13 – Întrebări orale
– Probă practică

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 1. Analizează structura organizatorică a unității economice S14 – Studiu de caz

2.Organizează
activități în funcție
de obiective – Ident ificarea obiectivelor pentru
diferite poziții în structura
organizatorică
– Stabilirea unui plan pentru
realizarea activității
– Analizarea resurselor necesare
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de lucru
– Organigrama
– Fișa postului
– Plan de
activitate S 15 –
19

S 20

S 21 – Întrebări orale
– Probă practică
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 2. Organizează activități în funcție de obiective S 22 – Fișă de evaluare

135

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp
3.Evaluează rezultatele
obținute – Alegerea modalităților de
evaluare a unității economice
– Utilizarea instrumentelor de
evaluare
– Descrierea rezultatelor evaluării
– Propune măsuri de îmbunătățire a
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de
docu mentare
– Fișe de lucru
– Manualul
– Fișe de evaluare
– Fișe de
autoevaluare
– Raport de
activitate S 23 –
27

S 28

S 29 – Fișe de
autoevaluare
– Fișe de
evaluare cu
indicatori de
calitate
specifici
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 3. Evaluează rezultatele obținute S 30 – Fișă de evaluare
Evaluare
sumativă 1. Analizează structura
organizatorică a
unității economice

2. Organizează activități
în funcție de
obiective – Identificarea factorilor care
influențează structura
organ izatorică
– Discuții dirijate privind tipurile de
întreprinderi, calificarea personalului,
producția de bunuri
– Activități practice de întocmirea
actului constitutiv
– Caracterizare structuri
organizatorice
– Stabilirea de atribuții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție,
compartiment din cadrul – Portofoliile
elevilor S 31 –
33 – Fișă de
evaluare a
portofoliilor
– Test scris

136 3. 3. Evaluează
rezultatele obținute unei întreprinderi
– Intocmirea unui plan de activitate
– Identificarea categoriilor de resurse
– Anali za resurselor
– Discuții dirijate privind evaluarea și
autoevaluarea
– Intocmire fișe de autoevaluare, fișe de
evaluare cu indicatori de calitate
specifici
– Intocmire raport de activitate
– Identificarea măsurilor de
îmbunătățire a activității –

137 TEST DE EVAL UARE SUMATIVĂ

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

• Pentru rezolvarea cerințelor se acordă 90 de puncte. Din oficiu se acordă 10 punc te.
• Timpul efectiv de lucru este de 45 de minute.

Subiectul I 40 puncte
I 1. Alegeți varianta de răspuns: 6 puncte
1. Mărimea ponderii ierarhice este determinată de:
a. autonomía decizională;
b. experiența profesională;
c. natura activită ții;
d. nivelul ierarhic.
2. Ansamblul de activități omogene sau complementare reprezintă:
a. functia;
b. funcțiunea;
c. compartimentul;
d. postul.
3. Biroul este o formă a:
a. compartimentului;
b. postului;
c. locului de muncă;
d. secției.
I 2. În coloana A sunt indicate diferite funcțiu ni ale unei întreprinderi, iar în coloana B
activități aferente acestoraa. Scrieți, pe foaia de lucru, asocierile corecte dintre fiecare cifră
din coloana A și litera corespunzătoare din coloana B. 15 puncte

A. Funcțiuni ale unei întreprinderi B. Activit ăți
1. funcțiunea comercialǎ a. de pregătire -fabricare a produselor
2. funcțiunea financiar -contabilǎ b. asigurarea resurselor informaționale
3. funcțiunea de cercetare -dezvoltare c. investiții pentru dezvoltarea bazei materiale
4. funcțiunea de personal d. evidența operațiil or economice care modifică
patrimoniul
5. funcțiunea de producție e. aprovizionare -depozitare -desfacere de utilaje
f. protecția și securitatea muncii angajaților firmei

I 3. Scrieți, pe foaia de lucru, litera “A” dacă afirmația este corectă și litera “F” dacă
este falsă pentru enunțurile de mai jos: 19 puncte
1. Fișa postului cuprinde descrierea și cerințele postului.
2. Utilajele de producție sunt resurse financiare.
3. În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se
referă, planificarea economică este formală și informală.
4. Planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

138 5. Compartimentul desfacere propune măsuri pentru creșterea rentabilității activității
organizației.
Transformați unul dintre enunțurile false, astfel încât să aibă valoare de adevăr.

Subiectul II 30 puncte
II.1. Completați, pe foaia de lucru, spațiile libere astfel încât să obțineți un enunț corect:
15 puncte
a. Resursele umane ale unei societăți comerciale sunt formate din acele persoane care au
încheiat ……(1)…… de muncă.
b. Planul este reprezentat sub forma unui copac al cărui trunchi este …..(2)……. , iar
ramurile reprezintă obiectivele, scopurile și de …..(3)…… acțiune.
II 2. Răspu ndeți, pe foaia de lucru, la următoarele cerințe: 15 puncte
a. Enumerați elementele structurii organizatorice.
b. Definiți organigrama.
c. Precizați trei atribuții specifice compartimentului resurse umane.

Subiectul III 20 puncte
Se cunosc următoarele elemente:
– managerul general se situează pe cel mai înalt nivel ierarhic;
– managerul economic este în subordinea managerului general;
– managerul zonal are în subordine secretar, șofer, personal întreținere autoturisme;
– managerul economic are în subordine secretar șicontabil. Cerințe:
a. Realizați organigrama pe baza elementelor date;
b. Precizati ponderea ierarhică pentru managerul general;
c. Precizați ce relație organizatorică există între managerul general și managerul economic și
managerul zonal și șofer. Argumentați.

139 Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Barem de corectare și notare
Toate subiectele sunt obligatorii. Se acordă 10 puncte din oficiu.

Subiectul I TOTAL: 40 puncte

I 1 1 – c; 2. – b; 3. – a; 6 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 2 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.
I 2 15 puncte
1. e 2. d 3. c 4. f 5. a
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.
I 3 19 puncte
1 – A 2 – F 3 – F 4 – A 5 – F
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru transformar ea unei
afirmații false în afirmație cu valoare de adevăr se acordă 4 puncte. Pentru fiecare
răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

 Reformularea enunțului fals de la punctul 2:
Utilajele de producție sunt resurse materiale.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 3:
În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la
care se referă, planificarea economică este strategică și tactică .
SAU
În raport cu gradul de instituționalizare și formalizare la care se referă,
planificarea economică este formală și informală.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 5:
Compartimentul financiar -contabil propune măsuri pentru creșterea rentabilității
activității organizației.

140 Subiectul II TOTAL: 30 puncte

II 1 15 puncte
a. 1. (1) – contract 5 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0
puncte.
b. (2) – misiunea; (3) – strategiile 10 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 5 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.
II 2 15 puncte
a. Postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile
organizatorice 6 puncte

Pentru răspuns corect si complet se acordă 6 puncte. Pentru răspuns partial corect sau
incomplet se acordă 3 puncte; pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.
b. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. 3 puncte

Pentru răspunsul corect se acordă 3 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0
puncte.
c. Se vor puncta trei atribuții regăsite mai jos: 6 puncte
• previzionarea necesarului de forță de muncă;
• selecția personalului ;
• formarea și perfecționarea personalului;
• promovarea personalului;
• evaluarea și motivarea personalului;
• protecția salariaților.
Pentru oricare trei atribuții corecte se acordă câte 2 puncte. Pentru răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.

141
Subiectul III TOTAL: 20 puncte

III.1
a. 6 puncte

Pentru realizarea corectă a fiecărui nivel ierarhic se acordă câte 2 puncte. Pentru
fiecare răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

b. Ponderea: 2 4 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 4 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0
puncte.

c. Relații de autoritate ierarhică deoarece se găsesc pe niveluri ierarhice diferite. 10
puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru argumentare se acordă 5 puncte.
Pentru Manager general
Manager economic Manager zonal
secretar contabil șofer Personal
înteținere
autoturisme secretar

142
Matricea de specificație

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Evaluarea sumativă pentru competența C2 „Organizea ză activități în funcție de
obiective” urmărește atingerea următoarelor obiective: cunoașterea gradului de însușire de
către elevi a noțiunilor privind identificarea poziției propriei calificări în structura
organizatorică a agenților economici de profil, stabilirea planului de activitate pe baza
fișei postului, analizarea resurselor necesare activității.
Matricea de specificații prezentată mai jos, realizează corespondența dintre nivelurile
cognitive și conținuturi:

Niveluri cognitive

Conținuturi A-și
aminti A
înțelege A
aplica A
analiza Total
itemi Pondere
%

Funcțiunile întreprinderii 2
(I 1.2,
I 2) 2 12
Elementele structurii organizatorice 3
(I 1.1,
I 1.3,
I 3.5) 3
(II 2a,
II 2b,
II 2c) 2
(III a,
III b) 1
(III c) 9 53
Fișa postului 1
(I 3.1) 1 6

Elementele planului de activitate 2
(I 3.3,
I 3.4) 1
(II 1b) 3 17
Resursele întreprinderii 1
(I 3.2) 1
(II 1a) 2 12
Total itemi 9 5 2 1 17 100
Pondere % 53 29 12 6 100

PLAN DE REMEDIERE ÎN URMA TESTULUI DE EVALUARE

Testelul de evaluare a fost notat cu 100 puncte, iar calificativele au fost acordate în
conformitate cu SPP -ul.
Având in vedere ca testul:
• a fost unic pe nivelul de studiu (XI)
• diferența mediilor dintre clase a fost de maxim 10 puncte
• media notelor pe fiecare clasa a fost int re 60 – 70 puncte.

143 Propun ca în cursul anului școlar, la disciplina Organizarea resurselor umane să fie luate
următoarele măsuri de remediere a deficiențelor:
Pentru remediere
• se va lucra suplimentar cu elevii care au obținut note cuprinse între 4 – 6, dup ă un program
adaptat nevoilor lor. In acest sens s -a programat o ora de consultații recuperare decalaje, în
fiecare zi de marți, săptămâna pară, între orele 15:00 – 16.00
• se va elabora un plan de recapitulare individual, ce vizează materia anterioara în f uncție
de deficientele înregistrate
• se va elabora pachete de teste/aplicații în funcție de nivelul de studiu si nivelul individual
al elevului vizând înregistrarea progresului acestora
• rezultatele testelor, precum si analiza evoluției elevilor, vor fi com unicate individual
acestora și părinților.
În acest sens familia va fi contactata și îndrumată să -i sprijine în demersul realizării planului
de recapitulare.
Pe parcursul semestrului la orele de curs :
• vor fi sunt solicitați mult mai mult pentru a da răsp unsuri (oral și în scris) și vor fi
apreciați verbal pentru cel mai mic progres înregistrat;
• vor fi antrenați în lucrul pe perechi, ei făcând echipă cu elevi care au calificativul avansat
• Parcurgerea individuală sau sub controlul familiei a conținuturilor clasei anterioare
• Prezentarea de lucrări realizate pentru a dovedi progresul dar și motivarea pentru studiu
• Realizarea de lucrări de sinteză a conținuturilor și evaluarea acestor activități
• Teste de evaluare continuă
• Folosirea Fișelor de lucru
• se vor difer enția temele pentru acasă, atât în ceea ce privește cantitatea cât și conținutul
acestora.
Pentru recuperare
• Pregătirea suplimentară pentru remedierea cunoștințelor
• Parcurgerea individuală a programei și lucrul individual pentru exerciții și proiecte
• Prezentarea de lucrări care să arate motivația
• Realizarea de sinteze a conținuturilor
• Evaluarea continuă și sumativă
• Folosirea Fișelor de lucru și a portofoliilor.
Pentru performanță
• Pregătirea suplimentară pentru rezultate superioare

144 • Rezolvarea de itemi pent ru consolidarea motivației învățării
• Folosirea Fișelor de lucru
• Atragerea la activități extracurriculare
Observațiile de mai sus impun aplicarea unor măsuri remediale care să permită îmbunătățirea
performanțelor școlare.
Modulul: Planificare operațională
Clasa a XI
Numel și
prenumele Decalaje
identificate Prioritate Activitate
remedială Interval
de timp Responsabil Resurse
Spirit
antrepernorial
scăzut
Emotivitate și
slabă stăpânire
de sine la lucrări
scrise Dezvolatarea
competențelor
cheie la agentul
economic/
firma de exercițiu
Antrenare în
activități care să -i
crească încrederea
în propriile forțe Atribuirea de
sarcini în FE
care să -i
dezvolte
spiritul
antrepreno –
rial
Portofoliul
elevului în
activitatea IP
comasată –
orientare spre
dezvoltarea
compete nțelor
cheie/
Antreprenoria –
le. IP
Laborator
tehnologic
Profesor
Tutore IP Auxiliare
curriculare
Învățarea
experienți –
ală în
acdrul unor
proiecte de
grup
Lipsa
cunoștințelor de
bază – elev
transferat
Competențe
dezvoltate din
învățare
experiențială Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de specialitate
Frecvență redusă Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplime ntară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de specialitate Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Superficialitate
și neimplicare în
activitate la
clasă Lărgirea sarcinilor
din firma de
exercițiu unde
activează Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comparti –
mente

Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implic are în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente

145 Superficialitate
Goluri
acum ulate în
timp Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Orientare spre
alt domeniu Pregătire
suplimentară Conștientiza –
rea asupra
laturii
transdisciplina
-re/interdisci –
plinare Labo rator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Marca de
calitate
Business
plan

146 CONCLUZII

Competitivitatea se refer ă la capacitatea unei firme, sector de activitate sau țară de a
vinde și a furniza bunuri sau servicii pe o pia ță dată.
Pentru a fi competitivă pe piață, o firmă trebuie să realizeze o analiză diagnostic atât la
nivel de firmă cât și la nivelul mediului în care acționează.
În dorința de a pregăti o strategie cât mai eficientă, orice firmă tr ebuie s ă-și stud ieze atât
concurența, cât și clientela efectivă și potențial ă. Firmele vor trebuie să-și identifi ce obie ctivele,
strategiile pe care le vor pune în practică, precum și atuurile, respectiv slăbi ciunile
concurenților.
În lucrarea de față, ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității în cadrul unei
organizații” și în studiul de caz realizat la firma SA ACET SA, am avut în vedere o abordare
teoretică a noțiunilor de management strategic – competitivitate și o analiză practică a
strategiilor de creștere a competitivității în domeniul vizat. De asemenea, am avut în vedere
integrarea acestei teme ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ”,
în activitățile didactice pevăzute în curriculumul pentru liceu tehnologic – ciclul su perior – clasa
a XI, profil servicii, calificarea profesională Tehnician în activități economice.
În lucrarea de față am încercat să includ variate tipuri de proiecte didactice, strategii
didactice folosite, metode activ participative de învățământ aplicat e pe secvențe de lecții,
materiale și mijloace de învățământ utilizate în cadrul orelor de predare -învățare -evaluare, tipuri
de itemi folosiți în evaluare precum și un auxiliar curricular ce cuprinde sugestii metodologice
pentru activitățile cu elevii în c adrul modulului Planificare operațională .
Profesorul are posibilitatea de a decide modul de desfășurare a activități de învățare în
raport cu profesionalismul, experiența și viziunea proprie, astfel încât să fie atinse competențele
generale și specifice vi zate prin parcurgerea acestor module și totodată să realizeze o activitate
eficientă și deopotrivă atractivă pentru elevi. Aceasta pentru că elevii de astăzi se manifestă într –
o societate informațională, iar acest context presupune renunțarea la învățarea prin reproducere
,,re-activă’’ în favoarea unei învățări ,,pro -active’’ prin a face. Pentru ca profesorul să fie un
element ascultat și respectat al ecuației educative, trebuie permanent să reconstruiască relația cu
elevii și să -și reconstituie raportarea la sine din perspectiva elaborării și inovării strategiilor de
lucru.
Prezenta lucrarea constituie rezultatul unor eforturi personale desfășurate pe o perioadă
îndelungată de timp, eforturi orientate spre studierea lucrărilor de specialitate, cu caracter
general, metodic, didactic, a culegerii de date și informații din diferite surse.

147 Activitatea didactică orientată spre elevi presupune abordarea acestei activități din
perspectiva clasei diferențiate, care ar putea fi asemănată cu un magazin cu autoservire, unde
produsele de strictă necesitate sunt la îndemâna fiecăruia, produsele accesorii ca și produse noi, o
opțiune. Fiecare se serve ște în funcție de nevoile sale imediate sau viitoare, de preferințe și de
dorințe.
Activitatea didactică orientată spre elev presupune aplicarea principiilor de instruire
diferențiată, care se realizează prin strategii de instruire ce demonstrează o nouă viziune a
cadrului didactic asupra clasei de elevi, noi roluri asumate de către profesori și elevi, folosirea
unei diversităț i de metode, tehnici și procedee de instruire.
Învățarea care pune accentul pe participarea elevilor la propria formare reprezintă un
model de învățare care îl plasează pe elev în centrul procesului de învățare. În cadrul acestui tip
de învățare, elevii su nt participanți activi. Ei învață într -un ritm propriu, folosind propriile
strategii. Motivarea este mai mult de natură intrinsecă decât extrinsecă, învățarea fiind astfel mai
mult individualizată decât standardizată.
Conținuturile modulului, in cadrul căr iua se regăsește si tema referitoare la stabilirea
unei strategii de dezvoltarea aunei organizații, vor contribui la formarea de cunoștințe, abilități,
și deprinderi ale elevilor din acest ciclu de învățământ, precum și la dezvoltarea acestora pe
personal și profesională, dobândind comeptențe pe parcursul diferitelor experiențe de învățare
formală, nonformală și informală , precum: abilitate antreprenorială, deprinderi de lucru în
echipă, capacitate de a lua decizii și de a -și asuma răspunderi. Aceste compe tențe dobândite se
dovedesc a fi utile în integrarea pe piața muncii, în una din ocupațiile – technician în activități
economice prevăzute de codul COR (Clasificarea Ocupațiilor din România) sau pentru
continuarea studiilor într -o calificare de nivel super ior.
Prin parcurgerea acetei teme, elevii sunt puși în situații de identificarea mediului în care
activează o organizație, înportanța planificării activității pe termen scurt și lung în cadrul
organizației, formularea de obiective și reapozarea unei strat egii de dezvoltare a organizației.
Pentru a facilita procesul de întețegere și a fenomenului economic se recomandă utilizarea
metodei ”firma de exercițiu” – care este o metodă active, modernă de învățare pentru dezvoltarea
spiritului antreprenorial, o conc epției nouă de integrare a cunoștințelor, abilităților, atitudinilor,
care asigură cundiții pentru aprofundarea practică a rezultatelor învățării dobândite de elevi.
Sper ca această contribuție, de îmbinare a studiului științific, cu cel metodico -didactic ,
legat de stabilirea unei strategii a competitivității la nivel de firmă , să trezească atenția cititorului
fără a pretinde că am soluționat toate problemele referitoare la ” Formularea unei strategii de
creștere a competitivității unei organizații ”.

148 Consi der că, pe viitor, subiectul poate fi îmbunătățit cu noi informații, care să rezolve
problemele nesoluționate sau controversate pe care le -am supus analizei.

149 BIBLIOGRAFIE

1. (coord.), A. S. (2001). Evaluarea curentă și examenele. București: Editura ProGnosis.
2. al., I. N. (1996). Evaluarea curentă și examenele. București: Editura Aramis.
3. Anechitoae, C. (2014). Dreptul proprietății intelectuale. București: ed. Pro Universitaria.
4. Băcanu, B. (2008). Management strategic. București: edit ura Teora.
5. Bell Chip, R. (2009). Manageri și mentori, citat de Cismas L., Stan L.,. București:
Editura Curtea Veche.
6. Ciupegea, C. (2001). O sinteză privind noțiunea de competitivitate. Analelele Institului
Național de Cercetări Economice, Academia Română, INCE, CIDE , 28.
7. Constantin Cucoș (coord.). (2009). Psihopedagogie pentru examenele de definitivare și
grade didactice, ediția a III a revăzută și adăugită. București: Editura Polirom.
8. Cucoș, C. (2002). Pedagogie. Iași: Polirom.
9. Cucoș, C. (2005). Psihopedag ogie. Iași: ed. Polirom.
10. Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. București: Editura Economică.
11. Dobrescu, E. M. (2005). Dicționar de istorie economică și istoria gândirii economice.
București: Editura ALL.
12. Druță, C. M., Badea, P. F., & Mihai, P. N. (2003). Didactica disciplinelor economice
Consideratii teoretice si aplicatii Editia a II -a, revazuta si adaugita. București: editura
ASE.
13. Druță, M. E. (2002). Didactica disciplinelor economice, considerații teoretice și aplicații.
București: Editura AS E.
14. Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana. (2008). Competitivitate si mediu concurential: Promovarea
si protejarea concurentei in UE. București: editura Economică.
15. I. Popa, R. Filip. (1999). Management internațional. București: editura Economică.
16. Jinga, I. (2002). Pedagogie. București: Ed. ASE.
17. Kotler, P. (2001). Managementul marketingului. București: editura Teora.
18. Kotler, P. (2001). Marketingul locurilor. București: editura Teora.
19. M. Singer, C. V. ( 2002). Matricea de structurare a competențelor,. Lucrările secție i a 7-
a. Proceedings CAIM , (pg. pag. 71 -76). București.
20. Nicolai, M. (2007). Didactica disciplinelor economice, support de curs. Galați: DPPD,
Universitatea „Dunărea de Jos”.
21. Nicolescu, O. (1996). Strategii manageriale de firmă. București: ed. Economică.
22. Nicolescu, O; Verboncu, I. (2007). Managementul organizației. București: ed.
Economică.

150 23. O. Nicolescu, I. Verboncu. (1999). Management. București: Editura Economică.
24. Pană, V. (2002). Managementul calității. Craiova: Editura Reprograph.
25. Popa, I. (2004). Manage ment strategic. București: editura Economică.
26. Porter, M. (1998). Avantajul concurențial. București: editura Teora.
27. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor
în condițiile economiei de piață. București: editur a Teora.
28. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor
în condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
29. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor
în cond ițiile economiei de piață. București: editura Teora.
30. Porter, M. (2001). Marketingul locurilor. București: Editura Teora.
31. Viorica Pană, Ioan Pană. (2004). Dezvoltarea durabilă și competitivitatea exploatațiilor
agricole.

Surse web
1. http://mone.acad.ro/wpcontent/uploads/2014/08/CompetitivitatePerformantaSustenabilitate.p
df, accesat în data de 01.11.2017
2. http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=OCDE/GD(97)133
&docLanguage=En , acceast în data de 15.11.2017
3. http://ro.paradox.wikia.com/wiki/Competitivitatea , accesat în data de 2.02.2018
4. http://www.oecd.org/competition/ , accesat în data de 2.02.2018
5. http://www.zf.ro/companii/indicele -competitivitatii -globale -romania -coboara -cu-sase-pozitii –
in-clasamentul -celor -mai-competitive -economii -16753997 , accesat în data de 04.02.2018
6. http://ccir.ro/2015/09/30/raportul -competitivitatii -globale -2015 -2016 -2/, accesat în data de
04.02.2018
7. https://dexonline.ro/definitie/strategie , accesat în data de 04.02.2018
8. https://dexonline.ro/definitie/achizi%C8%9Bie , accesat în data de 04.02.2018
9. www.dexonline.ro , accesat în data de 04.02.2018
10. https://books.google.ro/books?id=sDnFCwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ro#v=onepag
e&q&f=false ¸ accesat în data de 04.02.2018
11. http://oldsite.edu.ro/index.php/articles/14847 , accesat în data de 04.03.201