Stabilirea unui plan de activități [617360]

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 2
CAPITOLUL I COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOM ICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 4
1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea ………………………….. …………………………. 4
1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune nați onală și europeană
………………………………………………………………………………………………… 8
1.3 Factori determinanți ai competitivității organizațiilor ………………………….. …………. 14
CAPITO LUL II 22 STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 22
2.1 Strategia. Concept și particularități ………………………….. ………………………….. …………….. 22
2.2 Componentele unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
2.3 Etapele elaborării unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
2.4 Strategiile de creștere a competitivității ………………………….. ………………………….. ………. 33
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE
A COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACE T SA SUCEAVA ………………………….. ……. 44
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației. ………………………….. ………………………….. …….. 44
3.2. Analiza economico -financiară ………………………….. ………………………….. ………………… 47
3.3 Analiza resursei umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 54
3.4 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 57
3.5 Proiectarea unei strategii de creș tere a competitivității ………………………….. …………….. 59
3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității …………………….. 65
CAPITOLUL IV LOCUL TEMEI ”FORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE
A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII” ÎN CURRICULUM …………………………. 67
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creșt ere a competitivității
unei organizații” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 67
4.2 Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei
organizații” în curriculum ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 70
4.3 Sugestii pentru îmbunătățirea curriculumului legat de conținuturi ……………………….. 76
CAPITOLUL V PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA
STRATEGII DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII ……………. 78
5.1. Planificarea calendaristică ………………………….. ………………………….. ……………………… 78
5.2. Proiectarea unităților de în vățare ………………………….. ………………………….. ………………. 85
5.3. Proiectarea lecțiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 93
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 144
BIBLIOGRAF IE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 146

2
INTRODUCERE

”Singurul avantaj competitiv de durată este abilitatea de a învăța mai repede decât concurenții
tăi”.
Arie de Geus

Conceptul de inovare definește sintetic introducerea noului . În prezent, t răim într -o
perioadă de tranziție accelerată, marcată de transformări complexe și profunde în toate domeniile
de activitate. Amploarea inovării se reflectă în primul rând în ritmurile mari ale dezvoltării de noi
produse și tehnologii, dar schimbările nu se referă doar la lucruri tangibile.
Competitivitatea organizației s -a manifestat la nivel mondial în condițiile actuale, când
numeroase organizații vor să atingă competitivitatea, fie prin măsurarea nivelului înregistrat, fie
prin îmbunătățirea competitivi tății în diverse aspecte ale afacerii. Măsurarea competitivității
organizației a devenit o componentă esențială a marketingului și managementului competitivității.
Competitivitatea poate exista numai dacă se poate măsura, prin urmare măsurarea competitivit ății
reprezintă un pas esențial în cadrul marketingului și managementului.
Definirea și măsurarea competitivității a stârnit un amplu interes în ultimii ani. Performanța
competitivității, contribuția marketingului la măsurarea competitivității, răspunderea
marketingului, sistemele de indicatori utilizați pentru măsurarea competitivității sunt doar câteva
aspecte care au determinat interesul pentru tema propusă.
Prin studiile efectuale de numeroși cercetători au fost aduse numeroase argumente, care
justifică demersal măsurării și evaluării competitivității .
Am apreciat această temă foarte actuală, totodată foarte delicată și demnă de interes din
simplul consid erent că analiza concurenței și a propriei poziții pe piață reprezintă calea p rin
care un agent economic poate își formeze o imagine asupra str ategiei actuale si viitoare a
concurenților di recți și indirecți de pe piață.
Lucrarea de față ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ”,
este sistematizată în cinci capitole, din care trei capitole reprezentând partea științifică și două
capitole în care se prexintă partea metodică a temei propuse.
În primul capitol am prezentat mai întâi fundamentele teoretice privind competitivitatea
organizațiilor în contextul globalizării e conomice , modalități de evaluare a competitiv ității la nivel
de organizație pe plan național și european, precum și prezentarea principalilor factori care
influențează competitivitatea unei organizații.

3
Capitolul al doilea face referiri la modul de stabi lirea a unei strategii la nivel de organizației
prin prezentarea com ponentele strategiei de creștere a competitivității, etapele elaborării și
implementării unei strategii de creștere a competitivității unei organizații.
Capitolul trei face referiri la e laborarea și implementarea unei strategii de creștere a
competitivității la nivelul SC ACET SA Suceava.
În capitolul al patrulea ”L ocul temei – Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații – în curriculum ”, se fac referiri l a importanța studierii de către
elevii din clasa a XIa, tehnician în activități economice; modul în care poate fi integrată această
temă în curriculumul liceal, profil servicii.
Capitolul cinci ”Proiectarea demesrului didactic pentru tema strategii de cre ștere a
competitivității unei organizații ”, prezintă modul de planificare a activității didactice la modulele
unde vom regăsi această temă (în curriculumul valabil pentru anul școlar 2017 – 2018 – în cadrul
modulului Planificare operațională; iar începând cu anul școlar 2018 – 2019 în cadrul modulului
Administrarea afacerii).

Autor,
Sahlean Sergiu

4
CAPITOLUL I
COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIILOR ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII ECONOMICE

1.1 Delimitări conceptuale privind competitivitatea

Pentru a -și putea desfășura activitate în mod eficient orice organizație trebuie să -și
organizeze activitatea. Organizarea activității într-o organizație este foarte important ă și trebuie se
efectu eze în conformitate cu principii le științifice, deoarece organizar ea atrage după sine un întreg
ansamblu de fenomene și procese specifice cu influențe asupra rezultatului final.
Termenul de competitivitate asociat unei organizații (entități economice) sugerează
siguranță, eficiență, calitate, productivitate ridicată, ada ptabilitate, reușită, un management
modern, produse de calitate superioare, costuri optime (raport calitate/preț). Pentru a putea
considera o organizație drept competitivă pe piața pe care acționează este necesar să se realizeze
o analiză diagnostic atât a întreprinderii respective cât și a mediului în care acesta acționează.
Competitivitatea este un fenomen economic complex, interpretat și definit în mod foarte
variat și diferite, metode le de cuantificare utilizând indicatori asupra cărora economiștii nu s-au
pus întrutotul de acord. Competitivitatea este definită în complementaritate cu alți termeni
economic i, ceea ce poate determina confuzii care duc la erori de înțelegere a fenomenelor .
Competitivitatea poate fi definită, după cum urmează:
1. conform Dicționarul explicativ al limbii române competitiv – “însușirea unui mediu în
care se poate concura, care suportă concurența, competiția sau referitor la produse, care,
datorită calităților sale superioare, poate concura un alt produs similar ”.
2. Dicționarul E nciclopedic , competitivitatea este definită precum “ capacitatea unor
produse sau servicii de a face față concurenței .
3. Conform Dicționarului de istorie economică (Dobrescu, 2005) , competitivitatea
reprezintă “ teoria contemporană a schimburilor externe ce constă în capacitatea
factorilor economici de a susține în competiție internă și internațională și a obține
avantaje economice din acestea ”.
Conceptul competitivității are o lungă istorie, fiind dezbătut de marii economiști ai lu mii de
mai bine de 240 de ani. În toată această perioadă importanța conceptului a crescut, discutându -se
astăzi despre competitivitate, atât la nivel de țară cât și la nivel de organizație . Nu în ultimul rând
complexitatea conceptului a ajuns să genereze c ontroverse identificându -se în timp diverse metode
de cuantificare a competitivității.

5
Competitivitatea a fost definită în mod diferit, de la o perioadă istorică la alta . Astfel
economiștii clasici au identificat că acest concept este rezultatul interacțiu nii a cel puțin patru
factori: teren, capital, resurse naturale și forța de muncă.
În cadrul ”Management Forum ” (1994) , conceptul a fost definit “Competitivitatea pe plan
mondial reprezintă capacitatea țării sau firmei de a genera, proporțional, mai mult ă bunăstare decât
competitorii săi de pe piața internațională”. (Ciupegea, 2001)
Michael Porter , a încercat să cumuleze toate aceste idei într -un model sistemic, numit
“Diamantul Competitivității” (Porter M. , 1998) , prezentat în figura 1.1, evidențiind patru factori,
determinanți pentru competitivitate.

Fig. 1.1 Modelul ”Diamantului competitivității” lui Porter
(sursă: Porter M., 1998 Avantajul concurențial)

Astfel, c ompetitivitatea este legat ă de noțiunea de competiție, care exprimă capacitatea
persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menține în competiția derulată la un nivel
intern, sau mai ales internațional și de a obține avantaje economice, în condițiile unui anumit mediu
de afa ceri. (Anechitoae, 2014) .
Competitivitatea reprezintă , în știința economică modul în care mediul economic își
administrează totalitatea competen țelor pentru atingerea prosperității , gener ând propor țional , mai
multă bunăstare d ecât competitorii. Un sistem competitiv își așază bazele pe sisteme de produc ție
care generea ză avantaje competitive și structuri de resurse specifice capabile să genere ze
competen țe distinctive. ”Ca urmare, avantajele și competen țele distinctive ale actor ilor economici
vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei, indiferent de dimensiuni” (Bell
Chip, 2009) Strategia firmei
structură și rivalitate
Caracterisiticile
cererii interne
Legăturile dintre
ramuriCaracteristicile
factorilor de
producție

6
Noțiunea de competitivitate are utilizări diverse . Atunci cân d vorbim despre dezvoltarea unei
țări, la poziția în economia mondială, conceptul de competitivitate oferă posibilitatea comparației
performanțelor obținute , dar și a potențialului de creștere în viitor.
Teoriile privind competitivitatea sunt grupate, după opinia profesorilor Larry Dwyer și
Chulwon Kim (http://mone.acad.ro, 2014) în trei grupe:
1.Abordare bazată pe teoria avantajului comparativ și sau a competitivității prin preț
2.Abordare din perspectiva strategiilor și a managementului
3. Abordare din perspectivă istorică și socio -culturală .

Fig. 1. 2 Teorii privind competitivitatea (sursă proprie)

Dacă e să definim totuși competitivitatea, am putea spune că este un fenomen complex , cu
referi re la capacitatea unei țări, comparative cu altele, de a forma și a asigura un mediu economic,
social, politic, care să susțină crearea accelerată de valoare adăugată .
Conform Organizați ei pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, competitivitatea este
definită ca fiind gradul în care, în condițiile unei piețe libere, o națiu ne poate să producă bunuri și
servicii care pot trece testul competiției internaționale și, în același timp, poate să mențină și să
sporească venitul real intern” – (www.oecd.org, 1992)
Conform lui Michael Porter ”competitivita tea reprezintă capacitatea de a face față
concuren ței, fiind legată de un mediu concurențial dat și de posibilitatea de a obține performanțe
în urma participării pe piață (de aprovizionare, desfacere, financiar -monetară, a forței de munc ă
etc.)” (Porter M. , 1998)
Conform lui Kotler la asigurarea avantajului competitiv a unei țări își dau concursul toate
sectoarele econo mice (ramurile economice ale acelei țări) , toate instituțiile din cadrul fiecărei Teoria avantajului
comparativ și sau a
competitivității prin preț
Avantajul competitiv
perspectivă istorică și
socio -culturală .Avantajul competitiv din
perspectiva strategiilor
și a managementului

7
ramur i (Kotler P. , 2001) . În opinia profesorului Carbaugh de Washington University o firma este
competitivă dacă produce bunuri și servicii de o calitate superioară sau la un preț mai scăzut decât
competitorii săi interni sau externi.
În ceea ce privește avantajul competitiv al unei organizații acesta este definit : “caracteristic ă
a unei organizații de a face față concurentei altor firme similare pe o anumită piață”.
Se consideră că o organizație este competitivă pe piaț a pe care acționează atunci când
reușește să obțină o cifră de afaceri, profit, cotă de piață, indicatori superiori și/sau egali cu cei ai
altor întreprinderi concurente, ce acționează pe aceeași piață .
Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte:
• competitivitatea comportă două funcț ii: de evaluare a evoluției organizației pe piață
și de îndrumare a evoluției acesteia în condiții de competiție
• organizațiile trebuie să fie perman ent într -o competiție cu firmele concurente,
asigurându -și o anumită poziție
• pentru a face față condițiilor dintr -un mediu concurențial orice organizație trebuie
identifice cât mai bine nevoile consumatorilor
• competitivitatea se identifică prin diverse noțiuni , precum competiție concurență,
concurențial .
La nivelul organizației se pot identifica următoarele categorii : competitivitate financiară,
competitivitate tehnică, competitivitate global ă, competitivitate managerială, competitivitate
umană, competitivitate organizațională, competitivitate comercială .
Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potenț ialul ei și presupune efectuarea unui
diagnostic sau a unui inventar critic al capacității de care dispune, cu referire specială la factorii
cheie de succes și la concurență . Ea depinde de buna funcționare a ansamblului componentelor
sale.
O firm ă este co mpetitiv ă atunci c ând, datorit ă condițiilor de care dispune (factori de
producție , capacități manageriale și de marketing, resurse financiare, tehnice și de creativitate
ș.a.m.d.), obține un avantaj durabil fa ță de competitori ( în privința costului, divers ității, calității și
reînnoirii ofertei), asigurând dividende normale pentru acționari , resurse pentru autofinanțarea
satisfăcătoare și remunerației forței de munc ă, corelat ă cu productivitatea.
Competitivitatea ține, în esen ță, de condițiile interne, prop rii ale firmei, condiții care
exprim ă toate componentele și funcțiunile care o definesc (http://ro.paradox.wikia.com, 2018) .
Într-un sens larg, competitivitatea const ă în capacitatea firmei de a înfrunta concuren ța prin
mărfuri care răspund clienților (prin preț, calitate și diversitate), iar performan țele economice îi
remunerează pe participanți în funcție de productivitatea marginal ă a factorului de producție ce îl
dețin . Ea este posibil ă în măsura în care firma deține un avan taj concurențial și a cărei afirmare

8
(pe piața națională sau internațională ) își are izvorul în condițiile interne ale firmei și pe care
mediul concurențial le poate favoriza sau inhib ă.

1.2 Evaluarea competitivității organizațiilor într -o dimensiune național ă și europeană

Problematica referitoare la competitivitate a apărut, cu mult în urmă, o data cu transformarea
piețelor vânzărilor în piețe ale cumpărătorilor. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului
pe piețele internaționale, aveau și mijloace de a-și ține sub control clienții, în noile condiții,
cumpărătorii sunt cei care își pot impune punctele de vedere.
Aceasta noua regulă (Danciu, 2004) în afaceri a fost recunoscut ă implicit de cre șterea
preocupărilor pentru dez voltarea unei teorii a competitivității interna ționale. Lucr ările lui M.E.
Porter au adus elemente valoroase cu ajutorul c ărora au fost clarificate multe concepte legate de
competitivitate și au fost puse la punct metode de ob ținere și măsurare a competiti vității la nivel
macroeconomic – competitivitatea na țional ă și microeconomic – competitivitatea firmei (Danciu,
2004) .
În sensul cel mai general competitivitatea poate fi definită drept ”capacitatea unei țări, măsurată
prin comp arație cu alte țări, de a concepe și a consolida un mediu economic, social și politic care să
susțină crearea accelerată de valoare adăugată ” (Kotler P. , 2001) . Competitivitatea implică la nivel
național și o dimensiune terito rială, repartiția agenților economici competitivi nefiind uniformă ci
concentrată de obicei în anumite zone ale teritoriului național. În legătură cu acest aspect, conceptul
general de competitivitate implică și definirea limitelor acestuia, analizele trad iționale ale
competitivității punând accentul pe trei nivele de competitivitate – țară, industrie și întreprindere
(Porter M. , Marketingul locurilor, 2001)
La nivel de firm ă, competitivitatea se refer în principal la capacita tea companiilor de a înv ăța,
de a se adapta rapid la condițiile pieței, de a inova. Pe plan național , competitivitatea poate fi privit
ca un mijloc de îmbun ătățire a nivelului de trai în condițiile utilizării optime a unor resurse limitate.
Paul Krugman afirma, la începutul anilor 90 , că firmele nu sunt altceva decât entități care
concureaz ă între ele și nu cu statele na ționale. Imperfecțiunile pieței (raportul dintre cerere și
ofertă) determină un rol foarte important al politic ii public e în funcționarea economiei, iar firmele
vor lua în considerare coordonatele spațiului în care își desfășoară activitatea . Astfel,
competitivitate a este puternic influen țată de politicile publice, precum : impozitarea, politica de
concuren țială, orientarea fina nțelor public e etc. Normele naționale în materie de concuren ță,
armonizate cu cele comunitare, pot avea efect benefic pentru crearea unor condi ții echitabile în
piață pentru toi actorii economici.

9
Analiza competitivității organizației se bazează pe evaluarea producti vității utilizării
resurselor acesteia. Aprecierea competitivității la nivel micro (ca suport pentru cea macro) se poate
realiza prin calcularea indicelui competitivității curente (ICC), bazat pe cercetarea directă prin
intermediul chestionarelor și sondaj e de opinie la care participă persoane reprezentative care își
desfășoară activitatea în companii naționale , oficiali guvernamentali, mari exportatori și
reprezentanți ai companiilor multinaționale care operează în țările în care se realizară studiul .
M. P orter spune că, pentru stabilirea ICC, trebuie plecat de la ideea că eficiența într -o
companie, sintetizată în productivitatea tuturor factorilor de producție implicați, depinde de:
a) complexitatea operațiunilor și strategiile companiei ;
b) capacitatea de inova re și performanțele economice ;
c) calitatea mediului de afaceri (inclusiv a celui concurențial).
Sub aspect financiar, eficiența companiei este sintetizată în masa și rata profitului care sunt
dependente de aceste împrejurări (Porter M. , 1998)
Competitivitatea firmei este o caracteristică dinamică. Pentru evaluarea cantitativă a
nivelului competitivității firmei, sunt necesare: un indicator integral, o metodologie de calcul al
acestuia și un sistem de indicatori unitari. Pentru ela borarea sistemului de indicatori calitativi și
cantitativi ai competitivității la nivel de întreprindere, este necesară analizarea următorilor
indicatori: (Porter M. , Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, 2001)
– dinamica de producere (majorarea, micșorarea, ritmul d e modificare) ;
– nivelul real de utilizare a capacităților de producere ;
– stabilitatea procesului de producere ;
– nivelul rentabilității producerii ;
– volumul efectiv și necesar de investiții pentru menținerea și dezvoltarea potențialului
existent ;
– gradul de asig urare cu surse financiare propria;
– nivelul activității inovaționale ;
– ponderea cercetării și dezvoltării în întreaga activitate ;
– structura potențialului uman (de vârstă, calificare).
Studiind ofert a și cererea pentru anumite categorii de produse și servici i, se constat ă că
exist ă un număr de firme din una sau c âteva industrii (ramuri) provenite din anumite țări, capabile
ca, timp îndelungat, s ă se impun ă pe piețele naționale și internaționale . Ele au competitivitate
internațională deoarece au capacitatea de ași crea și men ține un avantaj competitiv. Astfel, f irmele
elvețiene dețin asemenea poziții în domeniul produselor farmaceutice, produse din ciocolat ă,

10
servici i financiar -bancare . În SUA se afla cei mai renumiți concurenți internaționali în domeniul
cinematografiei, cărților de credit, microcalculatoarelor, cercetării științifice.
În cartea „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea concurenței în
UE”, cei doi autori I. Gavrilă și T Gavrilă arată că s tudiile de economie teritorial ă și mediu
concurențial relev ă faptul că majoritatea sectoarelor prospere și competitive dintr -o țară cuprind
grupuri de firme și nu participan ți izola ți. Firmele bine plasate în concuren ță internațională sunt
de regula grupate în aceeași regiune sau în câteva regiuni, ele formează un cluster (concentrare
geografică de firme competitive cu activități de afaceri internaționale care cooperează , dar se și
concurează ) (Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana, 2008)
Pentru a obține un avantaj c ompetitiv, organizația trebuie să inițieze o planificare strategică
și o cercetare mai amplă a piețelor țintă pentru identificarea potențialilor clienți, dar și să identifice
concurența, cu avantajele și dezavantajele ei, în așa fel încât să reușească să s e diferențieze față de
aceasta prin oferirea de valoare consumatorilor și menținerea cotei de piață. În acest sens, rațiunea
afacerilor este, desigur, aceea de a face disponibile bunuri și servicii de calitate, la prețuri
rezonabile (I. Popa, R. Filip, 1999) , însă, totodată, prețurile mai mari ar trebui să -și justifice
valoarea în raport cu pretențiile consumatorilor. Acest punct de vedere este reprezentativ pentru
viziunea modernă în ceea ce privește responsabilitatea firmei.
Creșterea competitivității la nivelul firmei constituie preocupări ale întreprinzătorului
privat, fără a -i exclude și pe cei care gestionează interesele publice. Putem aprecia că factorul
creator de competitivitate se află la nivel micro, fiind susținut la nivel macroeconomic de către
instituțiile abilitate și decidenții politici prin sprijinirea cercetării și inovării, promovarea unor
politici sănătoase de reducere a deficitului bugetar, o mai bună orientare a cheltuielilor
(îmbunătățirea infrastructurii, i nvestiții în capitalul uman) și durabilitate fiscală.
Acesta este și motivul pentru care Comisia Europeană, în Strategia de la Lisabona, a trasat
,,întreprinderilor”, ca linii directoare, să se alăture eforturilor de realizare a obiectivelor stabilite
pentru perioada 2007 –2013, aceste strategii urmărind să imprime o anumită direcție globalizării,
astfel încât să răspundă tuturor intereselor cetățenilor.
Metodologia de evaluare a competitivității are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizați
simulta n pentru toate sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea nivelului de
performanță atât pentru fiecare sector în raport cu celelalte, dar și al economiei în ansamblu.
Apariția unor noi perspective asupra creării avantajelor competitiv e la nivel național scoate
clar în evidență rolul factorilor locali și ai inițiativei economice în dezvoltarea economică generală
a unei țări prin construcții conceptuale, cum ar fi aglomerările sau districtele industriale, rețelele
de inovație sau centrel e de competențe . În același timp însă, avem o ofertă redusă de analize

11
empirice care să studieze sistematic relația dintre inițiativele economice și dezvoltarea economică
locală (OECD, 2003) .
La nivelul Uniunii Europene se utili zează evaluarea competitivității sectoriale, având în
vedere următoarele aspecte:
1. Structura sectorială (specializarea industrială și distribuția valorii adăugate) ;
2. Relațiile inter -industriale (folosindu -se tehnica input -output) ;
3. Creșterea economică și pro ductivitatea muncii (valoarea adăugată, forța de muncă
angajată, productivitatea muncii) ;
4. Comerțul exterior (indicele balanței comerciale, indicatorul Grubel – Lloyd).
Conform Strategiei Naționale pentru Competitivitate, în România creșterea competitivită ții
economice reprezintă o prioritate și este asumată în Planul Național de Dezvoltare. Cu toate
eforturile depuse, deși a progresat substanțial în ultimii ani, există serioase decalaje de
competitivitate în raport cu statele membre ale UE. Accesul limitat la capital și utilizarea unor
tehnologii și echipamente cu durata de viață depășită reduc drastic productivitatea în majoritatea
sectoarelor economice, fapt ce impune investiții în cercetare, dezvoltare și inovare. Un alt aspect
ce afectează adaptarea la standardele impuse de UE, în ceea ce privește creșterea nivelului de
competitivitate, îl reprezintă scăderea puterii de cumpărare, la care se adaugă rata ridicată de
șomaj, infrastructură defectuoasă și abilități manageriale lipsite de eficiență. Viziunea,
competența, responsabilitatea, credibilitatea, entuziasmul și creativitatea sunt caracteristici de
leadership de care are nevoie orice companie pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar pentru
formarea unor abilități și deprinderi de a conduce, este ne voie de educație, experiențe inedite,
interacțiunea cu oameni și un stadiu de practică eficient.
La nivelul Romaniei , evaluarea competitivității organizațiilor se realizează prin aplicarea
unei proceduri care are în vedere:
– firmele și ariile sectoriale c are sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la
top, sunt structurate, în funcție de codul de Clasificarea Activităților din Economia
Națională din România (CAEN );
– firmele sunt împărțite pe clase de mărime, după numărul mediu de salariați și în
conformitate cu legislația în vigoare.
– Principalii indicatori care au sunt utilizați pentru realizarea Topului Național pe arii
sectoriale :
o Cifra de afaceri netă ;
o Profitul din exploatare ;
o Rata profitului ;
o Eficiența utilizării resurselor umane ;

12
o Efort ul de dezvoltare ;
o Eficiența utilizării capitalului angajat.
Procedura finală de stabilire a clasamentului final este :
1. Pentru fiecare dintre cei șase indicatori principali de mai sus se calculează media
națională , pe domenii de activitate și grupe de mărim e ale întreprinderilor ;
2. Se calculează apoi punctajul simplu al indicatorilor principali ca rezultat al raportului
dintre valoarea indicatorului pentru firma respectivă și media națională a indicatorului ;
3. Pentru fiecare indicator principal este stabilită o anumită pondere ;
4. Punctajul agregat se calculează ca fiind suma produselor dintre punctajul simplu și
ponderea corespunzătoare fiecărui indicator principal.
Potrivit Raportului Competitivității Globale (financiar, 2017) și în urm a evaluării anuale a
mediului economic și a capacității sale de a realiza o creștere economică susținută, România a
ocupat locul 78 în topul realizat de Forumul Economic Mondial pe 144 de state, în care poziția de
lider este deținută de Elveția. Sondajul a fost realizat prin intervievarea a 120 de directori de
companii care activează în România.
Scorul general obținut de România este de 4,32 puncte (în creștere față de 4,30 puncte anul
trecut) pe o scară de la unu la șapte. Înaintea României se află state precum Cehia (31), Polonia
(locul 41), Rusia (45) și Turcia (51).
România are scoruri mici la indicatorii privind dezvoltarea afacerilor (unde se clasează pe
locul 88 în lume), instituțiile și infrastructura (ambele locul 86 în lume). În schimb, țara noast ră se
clasează cel mai bine la capitolele mediul macroeconomic, unde ocupă locul 34 în lume, și
mărimea pieței , locul 43 (CCIR.ro, 2015) .
Referitor la exporturile românești, acestea au avut un trend crescător de la 0,31% în anul
2008 la 0,33% în anul 2009, cu o ușoară scădere în 2012 la valoarea de 0,32%, apoi crește din nou,
în 2013 atingând valoarea de 0,35%, conform ultimelor date OMC. Dacă e se ne raportăm la
nivelul Uniunii Europene, putem observa că acestea prezintă 1% din to talul exporturilor europene
în anul 2013, în creștere față de anul 2008 când au fost de 0,8%. Potrivit comunicatelor date de
BNR, deficitul balanței comerciale a scăzut cu 975 milioane euro, iar surplusul înregistrat de
balanța serviciilor a fost de 721 mi lioane euro, față de un deficit de 130 milioane euro în aceiași
perioadă a anului 2012. (CCIR, 2015) .
Ponderea PIB -ului României în PIB -ul UE a fost în 2013 la fel ca în anul 2008, respectiv
1,1%. Ponderea în PIB -ul mondi al a scăzut de la 0,33% în anul 2008 la 0,28% în anul 2009 până
la 0,25% în anii 2012 si 2013, de unde rezultă că restul țărilor lumii s -au dezvoltat mult mai rapid
decât noi. (CCIR, 2015)

13
România , în anul 2013 înregistr ează o ușoară creștere economică de +3,5% față de 2012,
când a înregistrat un ritm de creștere economică de +0,7%. Această creștere a fost determinată de
creșter ea producției agricole, care , în 2012 a avut de suferit din cauza condițiilor climaterice
nefav orabile.

Figura 1.2 Evoluția PIB-ului pe cap de locuitor în statele membre UE din Europa Centrală și de Est

Note: Indicele valoric al PIB-ului pe cap de locuitor este calculat la standardul puterii de cumpărare (PPS) și este exprimat în
raport cu media UE 28=100.
Sursă: Prelucrare după datele Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat, 2017) .

Corporațiile transnaționale (CTN) au devenit cele mai mari entități economice și politice
din lumea de azi. Deși concurează la nivel g lobal, acestea rămân totuși ancorate în sistemul
economic al țării lor, extrăgându -și avantajul competitiv cu precădere din baza națională , însă
pentru cucerirea piețelor internaționale sunt nevoite să exploreze noi modalități de sporire a
eficienței și să aplice strategii globale pentru a putea face față adversarilor competitivi. În acest
sens, rivalitatea devine factorul principal ce motivează competitivitatea.
Conceptul de competitivitate asociat unei corporații transnaționale semnifică siguranță ,
eficie nță, calitate, productivitate înaltă, adaptabilitate , reușită , produse și servicii de calitate,
precum și costuri scăzute.

14
Competitivitatea unei companii multinaționale este determinată în mare măsură de modul
de înțelegere , de adapta re la cerințele pieței și la mediul de afaceri global. Competitivitatea poate
fi apreciată și în funcție de alte elemente, prețul , calitatea percepută și intrinsecă a produselor,
serviciile post -vânzare, flexibilitatea și elasticitatea ofertei. Dintre toate aceste elemente, cel e mai
importante sunt prețul produselor și calitatea acestora. În același timp, conform teoriei lui Porter
(Porter, M., 2001) , avantajul competitiv poate fi obținut : fie prin reducerea costurilor (care ar putea
determina o redu cere a prețului de vânzare), fie prin diferențierea calitativă a produselor. În lupta
pentru supremație pe noile piețe , firmele trebuie să -și scoată în evidență atuurile.
Impactul internaționalizării asupra firmelor din mediul concurențial a făcut ca acest ea să
atingă nu doar proporții apreciabile, ci și un înalt grad de flexibilitate, fiind capabile să se adapteze
la factorii de mediu economic care le influențează activitatea.
În concluzie, inovația , prețurile accesibile și serviciile mai rapide pot stabil i diferența când
vine vorba de atragerea clienților și obținerea profitului, iar creșterea competitivității deschide
orizontul progresului și al căutării permanente de modalități pentru obținerea succesului în afaceri.

1.3 Factori determinanți ai competitivit ății organizațiilor

Competitivitatea unei națiuni este influențată de nivelul de competitivitate realizat la nivelul
fiecărei organizații.
La realizarea competitivității economiei naționale își aduc contribuția toate sectoarele
economiei și implicit toate ramurile economiei naționale, toate organizațiile din cadrul fiec ărui
sector economic . Astfel, sectoarele din domeniul productiv al economiei naționale, contribuie, prin
creșterea competitivității lor, la creșterea PIB -ului, a valorii adăugate, în timp ce alte ramuri își
aduc aportul, prin activitatea desfășurată, la creșterea calității vieții (sănătate, cultură, asistența
socială), la formarea unei forțe de muncă calificată, (învățământul), la creșterea coeziunii sociale,
reducerea disparităților sociale.
Indicatorii care influențează competitivitatea pot fi grupați în indicatori macroeconomici și
indicatori microeconomici.
Indicatorii macroeconomici sunt:
1. Produsul Intern Brut sau Produsul Național Brut al unei țări (capacitatea de producție
a unei țări și totodată nivelul de trai al locuitorilor ). Pe măsură ce economia unei țări se
dezvoltă capacitatea de producție a oamenilor crește, pare deci corect să se aprecieze
nivelul de dezvoltare al unei țări cu ajutorul acestui indicator ;
2. Productivitatea muncii (calculate prin raportarea la PIB sau PNB la cei care au
contribuit efectiv la producerea lui. PIB și PNB se raportează numai la cei care au

15
contribuit efectiv la producerea lui și nu la întreaga populație . În această categorie nu
intră pensionarii, preșc olarii , elevii sau studenții );
3. Structura economiei ( ponderea diferitelor ramuri sau sectoare dintr -o economie );
4. Structura comerțului exterior ( Se referă la structura exporturilor și a importurilor) ;
5. Indicatori ai consumului ( structura consumului sau a chel tuielilor pentru consum ale
unei familii, consumul de energie pe locuitor, consumul de calorii sau de proteine pe
locuitor, accesul la apă potabilă, la învățământ și la sănătate, ponderea cheltuielilor cu
cercetarea și cu învățământul din PIB etc );
6. Indicat or sintetic stabilirea celor mai relevanți indicatori dintre cei prezentați și
fiecăruia i se atribuie un coeficient de ponderare mai mare sau mai mic în funcție de
importanța acordată, după care pe baza lor s -ar putea stabili ierarhia tuturor țărilor .
7. Progresul tehnic. Odată cu progresul tehnic crește compoziția organică și tehnică a
capitalului.
Priviți dintr -o altă perspectivă, factori care influențează competitivitatea unei organizații la nivel
național sunt:
1. Factori economici naționali:
– resursel e locale (dotare cu resurse naturale, resursă umană , , resurs ă tehnică, tehnologice
și financiare , etc.);
– structura cererii interne precum și dimensiunea acesteia ;
– structura produselor industrial e precum și concurența directă și indirectă .
Acești facto ri formează mediu l economic național în care organizațiile se înființează ,
desfășoară activități, concurează și îți asigură avantaj competitiv pe care pot să îl folosesc pe plan
internațional .
Avantajul competitiv apare dacă firmele naționale pot utiliza c ombinația necesară de
factori la un cost scăzut sau dacă factorii utilizați sunt la un nivel calitativ ridicat .
Organizațiile își asigură un avantaj competitiv în condițiile în care cererea internă pune
suficientă presiune cu scopul inovării și înnoirii so rtimentale . Totodată exigența ridicată a
clienților naționali poate contribui la sporirea avantajului competitiv deoarece obligă organizațiile
să aibă standarde ridicate în domeniul calității, utilajelor și tehnologiei folosite , serviciilor oferite.
Apari ția unor furnizori hotărâți și a unor ramuri industriale care să amplifice alte sectoare
de activitate este foarte importantă în asigurarea avantajului competitiv.
Ultima componentă a factorilor economici naționali se referă la structura industrială
existe ntă.
Structurile concurențiale de tip oligopolist favorizează cucerirea de noi piețe deoarece :

16
– concurența național ă creează presiunea pe inovare ceea ce determină creșterea avantajul
competitiv ;
– acest tip de structură, oligopolistă, asigură avantaje p entru celelalte acțiuni industriale
prin calitate de nivel superior , relații pe termen lung , prețuri concurențiale ;
– această structură asigură un mediu concurențial care nu poate fi creat prin competiția cu
rivalii externi.
2. Acțiunea autorităților guve rnamentale este determinantă pentru crearea avantajului competitiv
exterior firmei. Guvernu l are rolul de a influența și a determina factorii economici naționali mai
sus precizați . Influența poate fi asigurată în mod direct prin politici guvernamentale cl are și stabile,
subvenții; și indirect prin modelarea cererii interne prin intermediul standarde lor și reglementări
adoptate și implementate . Guvernul este un important cumpărător de bunuri și tehnologie avansată,
precum : echipamentele de telecomunicație , armament , tehnică de calcul, mijloace de transport etc.
3. Factori mondoeconomici sunt formați din trei elemente principale:
– de reglementarea americană care a determinat:
• scăderea inflației puternice (ratei inflației a coborât sub 4%) ;
• pierderea control ului de către stat a ratei dobânzilor și a cursului de schimb
prin consolidarea piețelor financiare la termen ;
• dirijarea economiei nu de către guvern prin politicile sale ci de către piață
prin mecanismul cererii/ofertei ;
• globalizarea economiilor care ant renează regruparea organizațiilor pentru a
face față competiției crescute.
– prăbușirea sistemelor de gestiune economică de tip comunist – fenomen cu multe efecte
economice și politice ;
– explozia internetului – astfel în scurt timp întregul glob va reprez enta “o rețea mondială”
și toată lumea va putea recepționa și emite mesaje în orice scop inclusiv pentru a cumpăra sau a
vinde.
Mondializarea piețelor a determinat apariția unui fenomen : – personalizarea nevoilor
consumatorilor. Politica comercială a firme i a trecut treptat de la o segmentare națională la o
segmentare transnațională cu scopul asimilării consumatorilor cu comportament identic în mai
multe țări. Cuplul produs /piață va avea o dimensiunea europeană chiar internațională .
Producția organizațiilor nu mai este standardizată, ci este o producție flexibilă iar
întreprinderea nu mai este o entitate izolată, ea are relații cu furnizorii, distribuitorii , relații care îi
asigură o funcționare mult mai viabilă, adaptată cerințelor pieței.
4. Alți factori care influențează competitivitatea sunt:

17
– investițiile străine în toate domeniile de activitate care ajută la modernizarea economiei
și la formarea unei anumite categorii de cerere . Pe scară foarte largă investițiile străine pot avea și
efecte adverse loc alizate în special la nivelul specializării industriale (în multe domenii firmele
indigene nu au capacitatea de a -și apăra pozițiile pe piață în fața firmelor străine) ;
– politica în domeniul protecția mediului înconjurător ;
– evoluția proceselor și fenome nelor din economia mondială.
Factorii din micromediul organizației cu influență directă asupra competitivității acesteia
sunt: piața, cererea, oferta, prețul.
O firmă este competitivă atunci când, datorită condițiilor de care dispune (capacități
manageria le și de marketing, resurse financiare, factori de producție etc.), obține un avantaj durabil
față de competitori, asigurând dividende normale pentru acționari, resurse pentru autofinanțarea
satisfăcătoare și remunerația forței de muncă, corelată cu produc tivitatea.
Competitivitatea întreprinderii presupune capacitatea acesteia de a fi viabilă, de a avea
vitalitate și de a fi puțin vulnerabilă la șocurile pieței (Viorica Pană, Ioan Pană, 2004) .
Viabilitatea organizației presupune capacitatea sa de a exista o perioadă cât mai mare de timp
în competiția cu alte întreprinderi ce realizează același produs sau serviciu (Pană, 2002) .
O organizație este viabilă chiar dacă nu este eficientă economic în fiecare moment al activității
sale, consumând din acumulările făcute anterior sau din cele viitoare (împrumuturi), dar este
totdeauna viabilă dacă este și eficientă economic.
Vitalitatea întreprinderii reprezintă capacitatea sa de a -și consolida poziția pe piață prin
înregistrarea unor ritmuri înalte ale creșterii economice pe baza acumulărilor permanente de capital
tehnic și uman, ceea ce presupune existența eficienței economice, singura modalitate de realizare
a acumulărilor (Pană, 2002) .
Vitalitatea unei organizații nu se realizează automat prin consolidarea poziției pe piață și
obținerea profitului. Profitul trebuie reinvestit în capital tehnic și uman, astfel încât volumul
activității să crească. Vitalitatea organizației trebuie me nținut permanent, iar singura modalitate
de a menține vitalitatea este sa este prin reinvestirea permanentă în oameni și/sau în capital. A
investi înseamnă a aduce ceva nou, a schimba. Orice perioada de stagnare în aceasta privință
zdruncină vitalitatea ș i afectează competitivitatea.
Vulnerabilitatea întreprinderii reprezintă riscul la care este supusă în condițiile economiei
concurențiale (Pană, 2002) .
Riscul este probabilitatea ca în perioada următoare veniturile unei organiz ații să nu permită
acoperirea cheltuielilor efectuate, deoarece veniturile înregistrate sunt inferioare celor anticipate
sau cheltuielile efective le depășesc pe cele prognozate. Din aceste considerente fluxurile de
trezorerie viitoare nu vor mai fi în co ncordanță cu cele estimate la un moment dat.

18
Fenomenul de risc se traduce prin încetare de plăti, insolvabilitate și chiar faliment și poate
avea multiple cauze, cum ar fi:
– dificultăți în desfacere generate de creșterea concurentei prin pătrunderea pe piaț ă a noi
firme, prin dispariția unor clienți importanți sau prin apariția pe piață a unor produse de
substituție ;
– disfuncții în procesul de producție ca urmare a falimentului unor furnizori, închiderii unor
subunități datorită grevelor sau a aplicării unor reglementări privind protecția mediului;
– catastrofe naturale pentru care unitatea nu a fost asigurată și nici pregătită ;
– creșterea mai accentuată a prețurilor și tarifelor la intrările în sistem în raport cu cele ale
produselor sau serviciilor obținute etc .;
– crize economice, monetare, financiare la nivel național, zonal sau global.
Definirea celor trei caracteristici ale competitivității – viabilitate, vitalitate și vulnerabilitate –
face din competitivitate un concept mult mai amplu si mai complex.
Ultimii factori vor deveni dominanți spre sfârșitul secolului al XX -lea și începutul secolului
actual, astfel că organizațiile pentru a fi competitive trebuie să -și elaboreze întreaga strategie a
dezvoltării lor, adică viabilitatea și vitalitatea lor, pe un manag ement capabil să realizeze adaptarea
rapidă a activității la cerințele pieței și producerea bunurilor și serviciilor de o înaltă calitate pentru
a diminua vulnerabilitatea la șocurile pieței.
Competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta con curența prin mărfuri care
răspund clienților sub aspectele prețului, calității și diversității. Ea este posibilă în măsura în care
firma deține un avantaj concurențial și a cărei afirmare își are izvorul în condițiile interne ale firmei
și pe care mediul e conomic, în primul rând cel concurențial, le poate favoriza.
Competitivitatea unei organizații este influențată de o serie de factori: factorii clasici și
factorii esențiali.
O organizație poate avea succes prin oferirea aceluiași tip de produs dar la un preț mai mic
decât cel oferit pe piață, sau prin oferi rea de produse, la același preț dar net calitative.
Se poate observa, că aprecierea se face prin raportarea la ambii factori, factorul principal a
competitivității fiind raportul calitate/preț. Acesta presupune: un preț acceptabil, convenabil, pe
care consumatorul să-l poată plăti, pentru un produs să satisfacă integral o anumită nevoie, iar
calitatea oferită să nu scadă sub calitatea limită cerută de condiția de utilizare normală a
produsului/aducerea pe piață a unui produs la un preț acceptabil de către piață, la o calitate
acceptabilă, în condițiile unui raport preț calitate acceptabil.
Deoarece piața pe care acționează o firmă este dinamică, se impune analiza competitivității
și prin raportul c heltuieli/ profit. Organizația nu va fi competitivă în situația în care profi tul a fost

19
obținut cu costuri mari sau a obținut profituri mici cu costuri mici . Profitul obținut trebuie să fie
suficient de mare pentru a susține cheltuielile de dezvoltare.
Următor ul factor de competitivitate este reprezentat de volumul desfacerilor/încasărilor,
care caracterizează într -o anumită măsură dimensiunea agentului economic.
Factorii calitativi, cu influență directă asupra competitivității organizațiilor sunt: economia
de scală (competitivitate comercială, competitivitate financiară), tehnologia (competitivitate
tehnică), managementul curent (competitivitatea umană, competitivitate managerială) și strategia
(competitivitate organizațională).
Criteriile de performanță care asigură un nivel ridicat de competitivitate ale organizațiilor
sunt următoarele: productivitatea muncii, costul muncii, gradul de satisfacere a cerințelor
beneficiarilor, calitatea produselor și serviciilor, etc. Cu cât productivitatea este mai ridicată, c u
atât va crește și nivelul de competitivitate, iar bunurile produse vor avea un cost mai redus. Așadar
creșterea competitivității este determinată de costuri, inovare, oportunitățile de piață , precum și de
relațiile cu furnizorii și clienții .

Tabel nr.1. 3. Factori calitativi de competitivitate la nivelul firmei
Baza de comparație Indicatori
1. Competitivitate financiară 1. Mărimea profitului
2. Capacitatea de autofinanțare, suma și scadența
împrumuturilor
3. Potențial de randament financiar: rentabilita tea
capitalurilor proprii
4. Potențialul de solvabilitate: aptitudinea de a face față
la rambursări
2. Competitivitate comercială 1. Partea de piață: evoluția cifrei de afaceri, pragul de
rentabilitate, poziția în ciclul de viață pentru fiecare
produs
2. Notorietatea comercială: imaginea de marcă,
fidelitatea clienților, coerența gamei de produse, nivelul
bugetului publicitar
3.Competitivitate umană Calificarea personalului, nivelul de calificare, rata
absenteismului, rata încadrării
4. Competitivitate tehnică 1. Calitatea utilajelor: vechime, performanța
2. Implicare în cercetare – dezvoltare, nivelul de
automatizare
3. Aprovizionarea, relațiile cu furnizorii, viteza de rotație
a stocurilor
5.Competitivitate managerială 1. Profilul conducătorilor: vâr sta, experiență, studii,
formare
2. Capacitatea de conducere: aptitudinea managerulu i
superior , utilizarea delegării, modul de negocier e, a
spiritului de sinteza
3. Valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune al echipei

20
6.Competitivitate organizațional ă 1. Forma structurii organizatorice, numărul nivelurilor
ierarhice
2. Natura delegării deciziilor, gradul de descentralizare,
circulația informațiilor
3. Gradul de integrare al indivizilor la obiectivele firmei,
modul în care se realizează obiectiv ele, exercitarea
controlului, climatului social.
(Sursa: M.Naneș, 2000, Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției)
Factorii esențiali de competitivitate , la rândul lor se grupează în funcție de nivelul la care
acționează: nivel nano și nivel macro economic. Factorii esențiali de la nivel nano la nivel macro
includ: reutilizarea muncii trecute, stabilitatea axiologică, inovația aplicată, gradul de armonie,
capacitatea de a identifica și promova valoarea.
Un factor esențial nano economic e ste proporția în care acesta va ști să înglobeze și să
reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă: capitalul fix, tehnologia, capitalul uman educat,
instruit, format în sensul creării de valoare. Cu cât o activitate înglobează o proporție mai mare de
muncă trecută cu atât ea este într -o măsură mai mare capabilă să producă valoare nouă (spre
exemplu: între două firme care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitivă
este cea care aplică tehnologiile cele mai evoluate, valori ficând astfel mai multă muncă trecută
înglobată în aceste tehnologii).
Un factor esențial de competitivitate, de data aceasta de la nivel macroeconomic este
stabilitatea sistemului de valori al unui agent economic , și anume: stabilitatea proprietății,
stabilitatea legislativă, disciplina contractuală, simetria raporturilor între parteneri asimetrici ș.a.
Alți factori relevanți la nivel internațional sunt:
– Rata de schimb – o depreciere masivă ar ieftini exporturile, în timp ce o majorare
(apreciere) a ratei de schimb ar scumpi produsele
– Rata de impozitare – impozitele mari majorează costul cu forță de muncă, diminuând
competitivitatea
– Infrastructura – influențează prețurile de transport
– Inflația – o țară cu o rată de inflație mai mică este mai competitivă.
Într-o economie de piață funcțională , concurența este factorul regulator al competitivității , ce
încurajează creșterea furnizării de produse și servicii (comparabile sau alternative) de cea mai bună
calitate și la cel mai mic preț, sens în care diferențiere a față de concurență se realizează prin
imaginea de marcă. Așadar, pentru a -și impune superioritatea în fața concurenților, în vederea
transformării avantajelor calitative în rezultate economice, firma trebuie să -și stabilească strategii
adecvate diferitel or etape și situații competitive, ținând cont de posibilitățile oferite de piață, dar
și de cerințele clienților.

21
Evoluția organizațiilor pe piață, precum și dezvoltatea tehnoilogiei pe plan mondial, au
demonstrat că competitivitatea unei firme este influe nțată în mod direct de inovația aplicată.
Aceasta are în vedere toate aspectele în cadrul unei organizații, nu numai cea tehnologică ci
și cea în management, în comunicare, în organizare, în structura relațiilor interpersonale etc.
Creșterea competitivit ații organizației trebuie să aibă la bază realizarea unui echilibru între factorii
care contribuie la realizarea acesteia, deoarece atunci când se încearcă maximizarea sau
minimizarea unui parametru pentru a obține un anumit rezultat, spre exemplu maximiza rea
profitului, minimizarea costurilor se observă că intervine o reacție inversă ducând unul dintre
parametrii controlați dincolo de anumite limite, ceea ce fac ca rezultatul fie contrar celui scontat.
În concluzie, pentru a obține rezultatele dorite, para metrii trebuie armonizați. Astfel, apare
un nou concept de competiție armonică, acea competiție care cuprinde un raport optim între
competitivitatea economică și cea extraeconomică, astfel încât să se asigure maximizarea
bunăstării publice (maximizarea efe ctelor benefice cumulate între cumpărător și vânzător, între
firmă și piață, între economia națională și cea mondială).
Dacă dorim să analizăm factorii care influențează competitivitatea firmei pe termen lung,
putem lua în calcul capacitatea de a identifi ca și promova valoarea . Ace st factor cesta presupune
a identifica corect și realist domeniile în care există premise de performanță și a stimula
dezvoltarea calități legate de aceste domenii, de a identifica resursa umană performantă precum și
domeniile lo r de excelență, formarea acesteia în strânsă legătură cu societății.
În concluzie, competitivitatea unei întreprinderi este dată de modul în care aceasta reușește
să pună în valoare resursa umană de care dispun .

22
CAPITOLUL II
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI – FACTOR DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII

Strategia organizației și managementul strategic al organizației reprezintă concepte
manageriale care, alături de altele (politicile organizației, tacticile de negociere, cooperare
strategică), devine u n limbajul comun al antreprenorilor, specialiștilor în management, al
managerilor, în general.
Strategia organizațională se bazează pe o atentă clarificare a noțiunii de funcționare a
organizației, modul în care aceasta poate produce plusvaloare economic ă pentru majoritatea celor
interesați, particularizâdu -se totodată pe piața pe care acționează.

2.1 Strategia. Concept și particularități

Termenul “ strategie ” are o istorie multimilenară, fiind folosit în urmă cu circa 2500 de ani
în “Arta războiului” – Sun -Tzu. Regăsim, mai apoi în perioada lui Alexandru Macedon (cca 330 –
300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a putea
crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. Înce pând cu a doua
jumătate a secolului al XX -lea, regăsim termenul de strategie utilizat de Mao Tze Dong , care a
conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil.
Conceptul de strategie apare în teoria și practica managementului la fina lul secolului XX,
când, în condițiile în care economia mondială își revine după cel de -al doilea război mondial, în
timpul dezvoltării accelerate economice ulterioare, modificările pozitive din mediile de afaceri au
devenit tot mai profunde, iar răspunsuri le firmelor la aceste schimbări tot mai importante.
Termenul de strategie, așa cum este el prezentat in Dicționarul explicativ al limbii române,
se refera la o parte componentă a artei militare, care se ocupa cu ”problemele pregătirii, și ducerii
războiu lui și operațiilor militare” (dexonline, 2014) , ceea ce demonstrează că acest cuvânt a fost
utilizat inițial în domeniul militar.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie, ne existând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.
Conform DEX Strategie economică , reprezintă stabilirea obiectivelor și planificarea cursului
acțiunilor de urmat atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic. (dexonline, 2014)
Conceptul de strategie provine din limba greacă (stratos = arme si argos = conduc), iar
cunoscuta publicație Larousse definește strategia ca fiind ”arta de a coordona forțele militare,
politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei
națiuni sau unei comunități de națiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988) .

23
Conceptul ”strategie” a fost definit de Henry Mintzberg (Mintzberg, 1987) în cinci moduri
care constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar
de acțiune (pattern), ca poziție și ca perspectivă:
– Strategia ca o percepție, curs stabilit de acțiune cu scopul sol uționării situațiilor care
apar;
– Strategie ca o schiță sau un proiect pentru stabilirea cursului unei acțiuni, abordarea
unei situații ;
– Strategia ca model ce stabilește o structură de acțiune, model de comportament.
Conform acestei definiții, strategia, c u intenție sau fără, reprezintă o consistență în
comportament. Consistența fixează în fapt strategia, lipsa consistenței implicând
contrariul, adică lipsa strategiei ;
– Strategia ca poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe c are
organizația îl are în mediul în care acționează ;
– Strategia ca perspectivă ce implică pe lângă stabilirea unei anumite poziții, și o anumită
percepere a realității ce reflectă acțiunile întreprinse.
Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele și permit
evitarea unei confuzii generate de o definiție prea rigidă care să intre în contradicție cu practica.
Conform lui M. Porter “Strategie generică” – specificarea abordării fundamentale pentru
obținerea avantajului compe titiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins
în fiecare domeniu funcțional.
Școala de management din România definește noțiunea de strategie precum: ”ansamblul
obiectivelor majore pe termen lung ale organizației, principalele modalități de realizare , împreună
cu resursele alocate , în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”
(Popa, 2004) .
Conform lui Bogdan Băcanu strategia este un ”plan pentru că formează conștient o orientare
a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații. Dar poate fi și o manevră specifică pentru
păcălirea oponentului, o stratagemă”. (Băcanu, 2008)
Reputatul economist O. Nicolescu consideră strategia ca fiind “ ansambl ul obiectivelor majore
ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate,
în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației ” (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 1999) .
În prezent , termenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii de
activitate:
– militar , strategia parte care se ocupă cu pregătirea, planificarea și desfășurarea războiului
și operațiunilor militare ;

24
– în teoria jocuri lor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are
jucătorul în orice situație posibilă ;
– în managementului , prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între
organizații (combatanți) pe un teren reprezentat de p iață.
Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat
conducerile firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele
militare de război.
La nivelul întreprinderilor de top, a exis tat întotdeauna o concepție strategică, care nu s -a
baza pe modele de analiză și nu avea o largă comunicare.
Interesul pentru stabilirea și implementarea unei strategie s -a manifestat în cadrul
organizațiilor a fost determinat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și
imprevizibil, aceasta permițându -i organizației să influențeze evoluția mediului său înconjurător
Principalele caracteristici definitorii a noțiunii de ”Strategie” pe care le putem desprinde din
definițiile prezentate su nt:
a. Strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea scopurilor, specificate clar,
luând forma misiunii și obiectivelor ;
b. Strategia are în vedere perioade ulterioare din activitatea organizațiilor, de obicei pe termen
mediu și lung (trei – cinci ani). Din acest motiv, strategiile sunt incerte și instabile în timp.
c. Sfera de cuprindere a strategiilor este ansamblul organizației. Problemele vor fi tratate la
general, ceea ce va determina un anumit grad de risc ;
d. Conținutul strategiei se concen trează pe elementele esențiale ale organizației ;
e. Strategia adoptată se bazează pe abordarea integrată a organizației și mediului în care
aceasta acționează ;
f. Strategia reflectă interesele stakeholderilor (managerii, salariații, clienți și furnizori) ;
g. Strat egia aleasă are în vedere un comportament competitiv a organizației pe termen lung ;
h. Strategia este rezultatul unui proces de negociere (distributivă) între persoanele interesate
de evoluția organizației (stakeholderi).
Orice strategie se operaționalizeaz ă prin decizii strategice, care se pot caracteriza prin:
– Implică armonizarea activităților organizației ;
– Face referire la activitățile organizației ;
– Are în vedere punerea în legătură a activităților organizației și resursele de care dispune
aceasta ;
– Se ref eră la alocarea de resurse ;
– Influențează deciziile operaționale, deoarece generează un lanț de decizii de importanță
mai redusă și activități operaționale.

25
Analizând caracteristicile de mai sus putem spune că strategia nu are același conținut ca și
manag ementul strategic (care reprezintă o nouă formă de management bazat pe strategii și nu
un proces de stabilire a strategiei).
Altfel spus, managementul strategic este formă modernă de conducere a firmei, bazate pe
anticiparea schimbărilor mediului înconjur ător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe
operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte,
a realizării misiunii și obiectelor stabilite.
Informațiile din figura 2.1 (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) oferă o imagine mult mai
relevantă a ceea ce înseamnă management strategic.

Fig. 2.1 Modelul managementului strategic
(sursa O. Nicolescu, 2007 ”Managementul organizației” )

Din analiza elementelor s e poate observa ca prin managementul strategic se are în vedere
întreg managementul organizației. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor
și/sau tacticilor de către organizații.
În concluzie, se poate spune că, managementul strat egic reprezintă un concept cu multiple
conotații, atât economice cât și social -politice, al cărui conținut și esență, pentru a fi bine înțelese,
Misiunea
firmei
Obiective pe
termen lung
Profilul
firmei
Strategie globală
Mediul extern
în care
operează
Strategiile operaționale
Obiective anuale
Politicile
Control și evaluare
Instituționalizarea
strategiei

26
necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se
deosebească de celelalte forme de management.

2.2 Componentele unei strategii

Strategia are patru componente : scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice
(distinctive) și sinergia, sau private dintr -un alt punct de vedere (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)
strategia comport misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și
avantajul competitiv.
Scopul face referiri numărul și obiectul de activitatea a firmei, la produsele și serviciile
realizate de către aceasta.
Alocarea resurselor se referă la tipul și nivelul resurselor de care dispune o organizație
precum și la modelul folosit de organizație pentru distribuirea resurselor cu scopul realizării
obiectivelor strategice stabilite.
Competen țele distinctive se referă la modul în care se comportă o firmă față de concurență
prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia caracterizează condițiile care există atunci când componentele organizației
interacționează, pro ducând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a
compartimentelor.
Conform celor identificare de către Nicolescu și Verboncu, componentele strategiei pot fi
caracterizate, după cum urmează:
1.Misiunea organizației reprezintă acel ansamb lu de principii care vor ghida activitatea acesteia,
precizarea concretă a scopurilor fundamentale, modul de desfășurarea a activităților în strânsă
legătură cu așteptările stakeholderilor (manageri, salariații, furnizorii, clienții, mediul cu care
interac ționează organizația).
Pentru stabilirea misiunii organizației se vor parcurge următoarele etape:
1. Analiza valorilor organizației și verificarea compatibilității cu evoluția sectorului de
activitate și cu efectele mediului economic al organizației ;
2. Descr ierea valorilor pe care organizația le acceptă, a domeniilor și rolul pe care îl are
în politica companiei, având în vedere solicitările angajaților precum și ale organelor
de conducere să fie satisfăcute într -un grad cât mai ridicat ;
3. Informarea celor imp licați în funcționarea organizației, a misiunii propuse și efectuarea
eventualelor modificări ;
4. Informarea membrilor organizației cu privire la misiunea aleasă precum și la influența
pe care aceasta o are asupra variantelor strategice ale organizației.

27

Fig. 2.2 stakeholders și misiunea firmei (sursă proprie)

Prin precizarea corectă a misiunii organizației putem identifica rolul pe care îl are aceasta în
cadrul organizației:
– Stabilirea scopurilor organizației în mod unitar ;
– Justificarea modului în care furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într -un
anumit mod a resurselor ;
– Dezvoltarea unei idei unitare în vederea alocării resurselor ;
– Crearea unui climat propice de muncă în firmă ;
– Considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders ” care se pot identifica cu
scopurile și căile de acțiune ale firmei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă ;
– Precizarea scopurilor generale ale organizației și facilitarea transformării lor în obiective
referitoare la eforturi, efecte, efica citate, obiective care să poată fi controlate și evaluate.
2.Obiectivele fundamentale exprimarea acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de
regulă 3 -5 ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la componente majore a le
acesteia.
Obiectivele fundamentale, din punct de vedere al conținutului, pot fi: obiective economice
și obiective sociale.
Obiectivele economice fac referiri la scopurile pe termen lung, vizate de către
managementul superior al organizației. Cele mai întâlnite obiective economice sunt. Profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota de piață, valoarea acțiunilor, productivitatea muncii, calitatea
produselor și serviciilor. Misiunea firmeistakeholderii
exetrni: furnizori,
clienți, concurența,
organisme ale
administrației
publicestakeholderii
interni:
managenet
superior,
acționari,
salariații

28
Obiectivele economice au ponderea cea mai mare, determinantă în strategia or ganizației,
deoarece exprimă direct interesele stakeholderilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin întâlnite în strategia organizațiilor, dar influența lor
trebuie luată în considerare, deoarece aceste obiective fac referire la: salarizare și condițiile d e
muncă, cooperarea cu autoritățile, satisfacerea clienților, furnizori stabili de de încredere, măsuri
ecologice, etc. aceste obiective influențează activitatea organizațiilor de dimensiuni mari și
mijlocii, dar în timp vor influența și activitatea societ ăților mici.
Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt de tip SMART: clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și
ierarhizate , adică ordonate după contribuția la dezvoltare a reușitelor organizației și exact prin
aceste atribute se deosebesc de misiune.
Obiectivele organizației vor fi stabilite având în vedere următorii factori:
a. mediul în care își desfășoară organizația activitatea (legislația, cadrul legal, cadrul
juridic în care organizația se manifestă) ;
b. situația internă a organizației (politica firmei, structura organizatorică adoptată) ;
c. managementul adoptat (stilul managerial, calitatea managementului de vârf, canale de
comunicare utilizate în cadrul organizație) .
3. Opțiuni strategice sunt direcțiile pe care le poate aborda o organizație în vederea
realizării obiectivelor strategice (fundamentale, derivate) cu influență asupra tuturor activităților
organizației.
Cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt: retehnologiza rea, diversificarea sortimentală,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea producției, combinarea
producției, modernizarea organizației, cooperarea în producției, informatizarea producției.
În literatura de specialitate, pentru m odalitățile strategice se mai utilizează și termenul de
”vector de creștere” (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) al organizației, deoarece indică direcția în
care evoluează organizația.
3. Resursele
Strategia organizației se fund amentează pe următoarele categorii de resurse: resursele
materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și
transpunerea în practică a opțiunilor strategice.
Resursele materiale se referă la utilajele organ izației (clădiri, echipamente, materiale, rețea
fizică de vânzare etc.). Eficiența acestor resurse se poate caracteriza prin: capacitatea de producție,
gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependență față de un tip de mână de lucru,
originalitatea proceselor tehnologice.

29
Resursa umană sau personalul organizației se caracterizează prin număr, calificare,
competențe și abilități, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare. Toate acestea influențează
etapele procesului strategic – de la inițierea s a și până la operaționalizare și evaluare finală.
Personalul organizației reprezintă resursa principală, care, având în vedere dinamica sa, se
regăsește în toate resursele avute în vedere în strategie.
Resursele informaționale se referă la ansamblul info rmațiilor și know -how-ului, indiferent
de natura lor: tehnică (brevete, proiecte), economică (cota de piață, nivelul prețurilor, credite,
impozite, taxe, etc.), juridică (legislația care privește organizație), managerială (structura
organizatorică, adoptar ea deciziilor, comunicare) de care dispune organizația. Resursele
informaționale joacă un rol important în stabilirea strategiei organizației, fiind o resursă majoră a
firmei, alături de resursele umane, materiale și financiare.
Resursele financiare indică resursele cu ajutorul cărora firma se poate dezvolta. Aceste se
por caracteriza prin: valoarea monetară, rentabilitate financiară, disponibilitate, accesibilitate,
posibilitate de reactualizare.
Pentru a include o anumită resursă în strategia organizație i, trebuie specificat cât de eficientă
și utilă este acea resursă.
În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația
(resurse proprii ) sau de care poate dispune ( resurse atrase, resurse împrumutate ).
4. Termenele delimitează perioadele de operaționalizare a strategiei. Acestea apar sub trei
forme: termene inițiale, termene intermediare, termene finale.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, ritmul de utilizare a resurselor, evitarea
întârzierilor în real izarea producției – care determină și creșterea costurilor – determină necesitatea
stabilirii unor termene de realizare, fără însă a afecta calitatea produselor sau a serviciilor,
fiabilitatea funcționarii sistemelor.
5. Avantajul competitiv reprezintă re alizarea de către o organizație a unor produse și/sau
servicii superioare calitativ pentru clienții săi, comparativ cu oferta concurenților ( direcți și
indirecți).
M. Porter consideră că în orice firmă există surse potențiale pentru obținerea avantajului
competitiv.
Pentru a obține avantaj competitiv, organizația trebuie să inoveze. Acest lucru se poate
realiza prin: înnoirea produselor, inovare în procesul de producție (retehnologizare), adaptarea
managementului firmei la condițiile economice, calificare a personalului, resurse informaționale.
În condițiile unei piețe liberalizate, organizațiile sunt puse în situația de a căuta să obțină un
avantaj competitiv la nivel internațional. Avantajul competitiv poate fi obținut dacă organizația va

30
ține cont de fa ctorii economici naționali, așa cum precizează M. Porter în cartea sa ”Avantajul
concurențial” (1998).

Fig. 2.3 Factorii principali care determină avantajul competitiv (după M. Porter ”Avantajul concurențial, 1998)

Reușita unei firme se dator ează creativității și muncii managerilor de nivel superior dar și
a executanților prin modul de realizare a obiectivelor propuse și soluționarea problemelor care
apar.

2.3 Etapele elaborării unei strategii

Metodele de elaborarea strategiei firmei diferă de la un specialist la altul. Aftele, se cunosc
procesul strategic în nouă faze (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007) :
1. precizarea misiunii organizației (inclusiv scopurile acesteia) ;
2. stabilirea obiectului de activitate a organiza ției (profil, capacități, mediul intern) ;
3. analiza mediului extern al firmei ;
4. evaluarea variantelor organizației (în corelație cu resursele deținute) ;
5. stabilirea obiectivelor strategice – cele mai favorabile ;
6. stabilirea unui set de obiective fundamentale, m odalități de realizare ;
7. identificarea obiectivelor pe termen scurt și căile de acțiune ;
8. punerea în practică a strategiilor alese, în corelație cu resursele deținute de organizație ;
9. evaluarea rezultatelor obținute.

Concurența, structura
și strategia firmei
Condițiile cererii
Industrii înrudite și
suportive
Condițiile factorilor
de producției

31

În conce pția lui O. Nicolescu, etapele de elaborare și implementare a unei strategii la
nivelul unei organizații comportă trei pași:
1. formularea strategie ;
2. elaborarea strategiei ;
3. implementarea strategiei .
Formularea mis iunii
Precizarea obiectivelor
strategice
Stabilirea opțiunilor
strategice
Dimensionarea resurselor
necesare
Fixarea termenelor
•Intermediare
•Finale

Stabilirea avantajului
competitiv
•Reducerea costurilor
•Diferențiere
Etapele
strategiei

32

Figura 2.4 Procesul de elaborare și implemen tare a strategiei firmei (după O. Nicolescu și I. Verboncu
”Managementul organizației, 2007)

Strategia va fi aleasă pe baza unor premise, a unor elemente esențiale:
a. Adaptarea strategiei în funcției de faza de viață a organizației. Se cunoaște faptul că, și în
cazul firmelor, acestea parcurg anumit etape, în cadrul cărora procesul de management
diferă. În funcție de evoluția organizației, aceasta trebuie să se adapteze la cerințele
mediului în care își desfășoară activitatea (mediul extern național și inte rnațional) ;
Orice organizație, parcurge patru etape în existența sa – inițializare, creștere, maturare, declin.
În cadrul acestor etape organizația se poate confrunta cu diverse probleme care trebuie tratate cu
soluții decizionale și operaționale, care pot diferi în timp.
b. Luarea în considerare a mediului intern și extern (stakeholderilor). Aceștia pot influența
modul în care va evolua organizația, precum și tipul de strategie aleasă la nivelul
organizației ;
c. Asigurarea permanentizării elaborării și aplicăr ii strategiilor și politicilor la nivelul firmei.
Procesul de stabilire și punere în practică a strategiei și politicii firmei trebuie să fie
continuu, adaptat în permanență influențelor mediului intern și extern ;
d. Luarea în considerare, la stabilirea strat egiei, a factorilor economici, tehnici, juridici care
pot influența funcționarea firmei ca sistem ; Elaborarea și
implementarea
strategiei de
ansamblu a
organizațieiFormularea strategiei
Implementarea
strategieie Elaborarea
strategiei

33
e. Abordarea sistemică (pe etape) a elaborării și implementării strategiei. Stabilirea strategiei
trebuie să parcurgă anumite etape, realist stabilite care să nu influențeze negativ
mecanismul de funcționare a organizației ;
f. Flexibilitatea strategiei. Deoarece, pe parcursul elaborării și implementării strategiei pot să
apară elemente noi, este indicat să se elaboreze strategi care pot fi adaptate ușor
modificăril or de mediu economic și social, în condițiile modernizării și tehnologizării
economiei ;
g. Transferul de know -how.

2.4 Strategiile de creștere a competitivității

În literatura de specialitate se cunosc o varietate de strategii care prezintă modalitățile prin
care organizațiile pot să -și îndeplinească misiunea și să adapteze activitatea la schimbările
economice.
Strategiile sunt adoptate la nivelul organizațiilor de către managerii acestor. Totuși există
o clasificare și o caracterizare a acestora prin pr ezentarea avantajelor/dezavantajelor, precum și
situațiile în care pot fi folosite.
Strategiile la nivelul organizației pot fi grupate în funcție de patru criterii:
I. În funcție de dinamica obiectivelor
Obiectivele se referă la creșterea sau scăderea (res trângerea) rentabilității, competitivității
organizațiilor. Obiectivele avute în vedere cel mai frecvent sunt cifra de afaceri și profitul. În
funcție de aceste două variabile, vom avea:
• strategia de dezvoltare (creștere) ;
• strategia neutrală ;
• strategia de restrângere
• strategia de combinație
A. Strategiile de dezvoltare (de creștere) se caracterizează prin:
– au în vedere creșterea cifrei de afaceri și a profitului în următoarea perioadă stabilită
comparativ cu nivelurile obținute în perioadele anterioare ;
– orientarea deciziilor strategice ale managementului către creșterea performanțelor
funcționale ;
– asigură satisfacerea cererilor pieței la un nivel, cel puțin egal cu cel din perioada
anterioară.
Organizațiile care adoptă o astfel de strategie de creștere pre zintă caracteristicile următoare:
• au o rată a profitului peste media din ramura în care activează ;

34
• se axează pe inovare: produse noi, tehnologii, noi piețe de desfacere ;
• o cotă de piață în creștere permanentă ;
• influențează cererea pentru produsele sale.
Strategiile de dezvoltare (de creștere) se pot prezenta sub forme variate, cum ar fi:
strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală și strategiile de diversificare.
În funcție de frecvența cu care sunt aplicate, strategiile de creștere s unt:
a. Creștere stabilă, se referă la stabilirea unor căi de creștere viitoare, într -un ritm egal
cu cel realizat în perioada anterioară. Strategia are în vedere obținerea avantajelor
competitive pe piața care acționează
b. Creștere , se referă la atingerii uno r obiective superioare perioadelor anterioare
(creșterea volumul vânzărilor, a cotei de piață, creșterea ratei profitului).
B. Strategia de stabilitate (neutrală) este urmată de o organizație care este mulțumită de situația
actuală și încearcă să o mențin ă și în perioada următoare.
Organizația își desfășoară activitatea pe baza acelorași politici și standarde, activitatea
înregistrează aceleași performanțe, existând puține modificări în activitatea și performanțele
organizației.
Organizațiile își desfăș oară activitatea într -un mediu stabil, riscurile asumate sunt reduse:
• Organizația este mulțumită de performanțele actuale, continuând aceeași strategie ;
• Concurența este ignorată, organizațiile adoptând o atitudine neutră față de o eventuală
concurență ;
• Managementul nu are o creștere semnificativă ceea ce determină păstrarea aceleiași
strategii ;
Deoarece, contextul în care își desfășoară organizația activitatea este neschimbat sau
este predictibil, organizația are în vedere stabilizarea performanțelor pr in îmbunătățiri calitative la
nivel funcțional, cu același portofoliului de afaceri existent.
C. Strategia de restrângere propriu -zisă – este adoptată de către o organizație care încearcă să
reducă cheltuielile, pentru a putea face față condiții nefavorab ile, dintr -o anumită perioadă
economică.
Strategia de restrângere propriu -zisă se aplică pe termen scurt în situații de recesiune
economică, inflație monetară, instabilitate politică.
În cazul în care o întreprindere adoptă o astfel de strategie – de rest rângere, poate avea în
vedere:
• strategia redresării ;
• strategia lichidării .
Strategia redresării se realizează prin:

35
a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în organizațiile cu activitate
ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficacități i, prin reducerea costurilor de aprovizionare a
materiilor prime și materialelor mai ieftine, închirierea echipamentelor și nu cumpărarea lor,
reducerea cheltuielilor de promovare ;
b. Reducerea activităților ineficiente prin scoaterea din producție a produsel or nerentabile
sau produse neprofitabile, disponibilizări de personal, vânzarea activelor neutilizate sau acele
active care nu sunt utilizate (aflate în conservare) ;
c. Instituirea unui regim strict de economii și de îmbunătățire a eficienței activității
desfășurate prin reducerea costurilor operațiilor, amânarea începerii unor proiecte de modernizare,
reducerea stocurilor, amânarea angajărilor, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea
unităților de producție vechi și cu eficiență ;
d. Adaptarea po rtofoliului de afaceri prin renunțarea la produse neperformante.
Strategia lichidării este adoptată atunci când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată. Strategia
constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin vânzare, fie pr in dizolvare.
Lichidarea organizațiilor se poate face fie la opțiunea proprietarilor, fie în mod forțat.
Lichidarea la opțiunea proprietarilor se poate face atunci când se apreciază că organizația nu are
un viitor sigur, ea trebuie vândută pentru a se obți nerii un preț bun, sau pentru ca proprietari să
poată beneficia de lichidități care vor fi folosite în afaceri mai rentabile.
Lichidarea forțată are loc în condiții dezavantajoase, atunci când situația financiară a
organizației nu mai permite continuarea activității, proprietarii fiind nevoiți să vândă acțiunile sau
să lichideze activele pentru a face față datoriilor.
D. Strategiile de combinare constau în aplicarea unor strategii diferite de cele adoptate până
atunci, conform cerinței de a adecva strategi ile aplicate diverselor medii de acțiune.
În strategiile de combinație, managerii aplică, concomitent, diverse strategii în unitățile
componente sau la momente diferite în viitor. Combinațiile pot fi diferite, precum:
– combinații de strategii de creștere și creștere stabilă ;
– combinarea strategiei de creștere stabilă și strategii de restrângere ;
– combinarea strategii de creștere și de strategii de restrânge.
Firmele foarte mari și mari aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinație, singurele
în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acțiune.
II. În funcție de portofoliul de afaceri se disting trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare , care se caracterizează prin:
– concentrarea pe un singur produs (serviciu) sau pe o gamă mai restrânsă de produse ;
– identificarea și ocuparea unei “nișe” profitabile din piață, care este ușor de dominat, ținând
cont de competențele organizației;

36
– urmărirea satisfacerii nevoilor specifice ale unui anumit segment de piață bine delimitat.
Strategi i de concentrare se poate realiza prin: dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului și
integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieței se realizează prin câștigarea unei părți mai mari din piață curentă, prin
extinderea în noi zone geografice și prin adăugarea u nor noi segmente de piață.
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătățiri calitative aduse produsului sau serviciului
de bază sau prin substituire cu un produs sau serviciu înrudit, care poate fi vândut prin canalele
existente.
Integrarea orizontală se re feră la fuzionarea cu organizații care realizează produse sau
servicii similare.
B. Strategia integrării verticale constă în direcționarea extinderii operațiunilor unei
organizații din domenii conexe, folosite până atunci de furnizorii sau clienții organ izației .
Având în vedere definiția de mai sus, rezultă că integrarea verticală se poate realiza:
– în amonte – atunci când se obține supremație asupra furnizorilor. Avantajele acestui
tip de strategie: aprovizionare la timp, costuri reduse, controlul profit ului;
– în aval – atunci când se obține controlului sau a proprietății asupra beneficiarilor.
Avantajele: calitate superioara a produselor controlul piețelor de desfacere.
C. Strategia de diversificare se referă la acapararea de noi piețe, prin fructificare a
oportunităților care apar la un moment dat pe piață.
Adoptarea strategiei de diversificare de către organizație are la bază diferite rațiuni.
• necesitatea distribuirii riscurilor, pentru ca o întreprindere să nu devină dependentă de
un singur obiect de a ctivitate, mai ales atunci când acel obiect de activitate se bazează pe piețele
saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producători de țigări);
• organizația , pe baza analizelor efectuate, consideră că piață pe care își desfășoară
activitat ea până la diversificare este saturată sau, chiar dacă nu este saturată, perspectivele de
creșterea profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe o altă piață. În mod practic,
organizația apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunități de câștig mai mari
decât cele ce ar fi oferite de rămânerea la afacerea curentă;
• aplicarea la nivelul organizației a unei politici de îmbunătățire a ritmicității veniturilor,
evitându -se prin intrarea în afaceri diversificate fluctuațiil e cererii pieței pentru anumite produse
sau efectele asupra veniturilor obținute din desfacerile sezoniere de produse sau al executării de
servicii legate de o singură afacere.
Strategia de diversificare pot fi: diversificarea concentrică și diversificarea conglomerată.

37
– Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte,
dar înrudite cu cele tradiționale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei
tradiționali ;
– Diversificarea conglomerată caracterizată prin orienta rea către sectoare de activitate
total diferite de cele existente, determinată de perspectiva atractivă a obținerii unor
profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendință naturală în urma creșterii organizației. Putem spune că
diversificarea apare ca o stare actuală făcută în încercarea de diminuare a instabilității economice.
III. Strategii în funcție de modalitățile de variație a volumului activelor, identificăm:
A. Creșterea internă
Se referă la cercetare -dezvoltare, conceperea de noi unități de producți e, dotarea lor cu
echipamente, precum și încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Practic, într -un
timp dat, creșterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent.
Avantajele strategiei de creștere sun t:
• stabilirea locului noii construcții (din punct de vedere geografic) ;
• posibilitatea achiziționării echipamentelor cele mai potrivite (din punct de vedere a
raportului preț/calitate) ;
• angajarea de personal ;
• alegerea elementelor de care unitatea este si gură ca se potrivesc cu situația existentă.
Principalele dezavantaje sunt determinate de perioada mare de timp necesară atingerii
parametrilor de funcționare în regim normal al noilor unității de producție. Dacă perioada
înseamnă câțiva ani, există riscul unor modificări esențiale ale mediului înconjurător, în special,
ale fluctuației cererii.
B. Achiziția și fuziunea
Achiziția este cumpărarea unei firme de către altă firmă și absorbirea ei ca parte
operațională a acesteia din urmă . (www.dexonline.ro, 2017) Firma achiziționată dispare ca entitate
juridică independentă, dar poate rămâne ca o anexă, unitate economică care va avea același obiect
de activitate ca până atunci, dar sub îndrumarea unității ”mamă”. Achiziția presupune că unitatea
mai mică va dispărea ca și unitate de sine stătătoare.
Achizițiile pot fi “ prietenoase ” sau “ ostile ”. În cazul achizițiilor prietenoase, cele două
unități conlucrează, negociază menținerea numărului de posturi și recompensării corecte a poziț iei
managerilor firmei achiziționate. În cazul achizițiilor ostile, negocierea este de tip distributiv, o
firmă câștigă și una pierde.
Fuziunea este un acord ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o
singură firmă . (www.dexonline.ro, 2017) Fuziunea apare între organizații de aceeași importanță

38
economică și procesul este stabilit este de comun acord deoarece entitățile economice sunt de acord
și urmăresc realizarea fuziunii.
Tranzacția este relativ difi cilă și îndelungată datorită negocierilor, evaluărilor și operațiilor
aferente dispariției vechilor firme și apariției noii firme.
Deoarece se urmărește îmbunătățirea activității economice, se întâmplă adesea ca fuziunea
să fie urmată la scurt timp de o re organizare a numărului de personal, în special în compartimentele
funcționale, dar și în rândurile managerilor.
Tipologia achizițiilor/fuziunilor, poate fi:
Tip achiziție/fuziune Caracterizare
Verticală Se achiziționează un fost furnizor sau client
Orizontală Se achiziționează un fost concurent
Extensie produs Prin achiziția unei firme se câștigă acces la produse complementare
Extensie piață Prin achiziția unei firme se câștigă acces la piețe complementare
Conglomerată Nu există legături strategice în tre firmele implicate
Tabelul 2.6 Tipologia achizițiilor/fuziunilor, sursă Popa I. ”Management strategic” (Popa, 2004)

Firmele, în alegerea strategiei, sunt influențate de o serie de factori raționali și factori de
natură psi hologică.
a. Factori raționali sunt cei care se referă la reducerea costurilor, economia de timp,
eliminarea unui concurent.
• Costurile de producție și distribuție pot fi reduse prin economii de scară, integrarea
verticală, adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaționale mai eficiente ;
• Economie de timp. Achiziția/fuziunea permite o returnare a investițiilor mai rapidă ;
• Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziții pot avea în vedere devansarea sau
eliminarea unui concurent. De asemenea, se justifică din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dacă achiziționarea sa de către un concurent riscă să modifice
viitorul sectorului.
b. Factori de natură psihologică (mai puțini raționali din punct de vedere economic), care
influ ențează comportamentul managementului firmei. O achiziție poate fi întreprinsă pentru a
mulțumi anumiți manageri de top, fără a avea în vedere și ceea ce doresc acționarii. Unii manageri
speră să ascundă mediocritatea rezultatelor lor prin cumpărarea unor firme rentabile. Alții caută să
protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumpărând firme din alte domenii (sperând astfel
să reducă riscul de faliment al firmei) sau fuzionând cu alte firme. Pentru aceștia din urmă, căutarea
prestigiului, dorința de câștigare cu orice preț a unei bătălii bursiere sau imitarea concurenței
constituie motivații determinante.

39
C. Joint -venture , conform dicționarului explicativ, este un termen ce definește formarea,
uneori temporară, a unei noi entități organizațional e în scopul obținerii unui efect sinergic,
partenerii păstrându -și independentă juridică . (www.dexonline.ro, 2017) .
Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să -și mențină independentă și nu doresc să
fuzioneze, sa u când, din punct de vedere legal, nu este posibil. Apare, mai ales, între firme private
și firme de stat (ale statului de rezidență sau ale unui stat străin) sau pe plan internațional între
firme aparținând unor economii naționale diferite.
Ca urmare a ac estui proces apare o nouă organizație de sine stătătoare, cu o misiune nouă,
obiective proprii. Noua organizație dorește să preia avantajele firmelor cu care se intră în asociere,
asigurându -se astfel o poziție mai solidă pe piață.
Principalul rol al join t-venture este cel de a internaționaliza afacerile. Prin constituirea
acestora societăți și în funcție de modul de participare a partenerilor, se asigură desfășurarea
activității. În figura de mai jos se poate observa care este rolul joint -venture în funcț ie de zona
geografică de amplasare și funcționare.

Figura nr. 2.7. Rolul joint -venture
(sursa: Mihuț I, “Strategii de joint -venture”, în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”), (Nicolescu, 1996)
D. Alianțe strat egice
Alianțele strategice pot fi definite drept ”asocieri pe termen lung între mai multe firme
concurente sau potențial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un
proiect, coordonându -și competențele, mijloacele și resursele nece sare, mai degrabă decât să se
procedeze la cesiuni sau achiziții de activități”. (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)
Experiența și cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidență trei tipuri mari de alianțe
strategice, și an ume:
a) Alianțe complementare . Aceste alianțe strategice unesc firme a căror competențe și
contribuții în cadrul alianței sunt complementare. De exemplu, o firmă produce un produs a cărui
JOINT -VENTURE
asigură
I. consultanță
capital
strategii și
politici
tehnologie
experiență
II. dezvoltarea
mangerială
modificări de
atitudine
calitate și
productivitate
schimbări
sociale
schimbări
ecologice

40
comercializare se efectuează datorită canalului de comercializare a pa rtenerului din alianță,
produsul în chestiune fiind cedat acestuia.
b) Alianțe de constrângere . Aceste alianței strategice reunesc firme care se asociază
pentru obținerea avantajelor fenomenului de experiență în cazul unor etape ale procesului de
producție. A ceste elemente componente ale produselor finite fabricate de partenerii din alianță și
obținute în cadrul alianței sunt încorporate în acestea, produsele finite rămân specifice fiecărei
firme aflându -se în concurență pe piață.
c) Alianțe de pseudo -concentrare . Ele asociază firme ce realizează, produc și
comercializează un produs comun. Contrar alianțelor complementare, în cazul acestor alianțe
strategice, competențele și contribuțiile partenerilor sunt de aceeași natură și obiectivul urmărit
este unul major: o bținerea în comun a unui produs destinat pieței.
IV. Strategii în funcție de modul de obținere a avantajului competitiv
În funcție de acest criteriu, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii utile dezvoltării unui
avantaj competitiv într -o industrie dat ă (costul scăzut sau diferențierea produsului). Combinația
acestora cu zona strategiilor determină cele trei categorii de strategii pentru crearea avantajului
competitiv lider prin cost, diferențierea, focalizarea.
Organizația se poate implica într -o comp etiție generalizată ce vizează toți utilizatorii unei
industrii (ce reprezintă sarcina largă), sau poate avea în vedere doar o anumită categorie (ce
reprezintă sarcină îngustă). Cel mai palpabil criteriu de diferențiere a sarcinii strategice este zona
geog rafică.

Avantaj concurențial
Cost scăzut Diferențiere
Zona
strategică Întreaga
industrie
Lider prin cost
Diferențiere
Un anumit
segment Focalizarea asupra
costurilor Focalizarea asupra
diferențierii

Figura nr. 2.8 Avantaje concurențiale
(Sursă : M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985, în
lucrarea ”Managementul organizației” O. Nicolescu), (Nicolescu, O; Verboncu, I, 2007)

O organizație trebuie să aleagă între cele trei strategii, pentru că nu poate să satisfacă pe
toată lumea. Lipsa opțiunii, conform lui Porter, ar determina o “cădere la mijloc” în sensul obținerii
unui produs comun (obișnuit) la prețuri obișnuite, fapt ce nu creează un avantaj competițional des.

41
A. Strategia bazată pe diminuarea costuri , implică transformarea organizației în cel mai ieftin
producător din ramura respectivă.
Avantajul competitiv constă în stabilirea de prețuri mai reduse decât concurența, în condițiile
obținerii unui profit cel pu țin la media industriei respective.
Susținerea strategiei reclamă aplicarea de sol uții de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor
reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente,
cum ar fi cercetare -dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc.
Principalele riscuri asociate strategiei sunt:
– schimbările tehnologice pot să anuleze investițiile și experiența anterioa ră;
– preluarea de noii veniți a abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau
superioare ;
– incapacitatea de a sesiza schimbările aduse în produse sau pe piață datorită concentrării
asupra diminuării costurilor ;
– inflația ce poate duce la o capa citate scăzută a firmei de a se impune pe piață.

Fig. 2.9 Cercul virtual al dominației prin cost (sursa Nicolae Sfetcu ” Management, analize, planuri și strategii de
afaceri, (www.books.google.ro, 2017)

B. Strate gia de diferențiere ” are în vedere obținerea unui avantaj competițional prin
crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț
mai mare decât cel al produselor concurenților” (Nicolescu, 1996) . Produsele trebuie să fie unice
în ramura de activitate, având anumite atribute – atuuri – apreciate pe scară largă de cumpărători.
cost scăzut
preț scăzut
piață largă
comunicație de
masă
distribuție
largă
internaționalizare
efectul de
experiență
economie de serie
investiție în
capacități
control al
costurilor

42
Aceste atuuri pot fi: calitatea intrinsecă a produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia,
serviciul post vâ nzare etc. Cu toate că diferențierea implică, de regulă, costuri suplimentare,
unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind prețuri mai
mari.
Cele mai cunoscute domenii de diferențiere sunt:
– fiabilitatea produsului ;
– serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanției , post garanție );
– estetica produsului ;
– circuitul de distribuție;
– mod de vânzare ;
– marca ;
– ambalajul, condiționarea produsului ;
– inovațiile tehnologice conținute în produsul executat ;
– calitatea prod uselor și a serviciilor ;
– igiena produsului.
Riscurile majore se referă la:
– diferență mare de preț în plus a produselor firmei comparative cu cele oferite de
producătorii cu costuri mici ;
– consumatorii renunță la anumite calități ale produsului pentru a real iza economii de preț
substanțiale ;
– necesitatea consumatorilor pentru produsele diferite se diminuează;
– imitarea diferențierii de către concurenți cu costuri scăzute; diferențierile ușor de copiat,
neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate și de conc urență.
B. Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite de piață, pe care organizația
promovează fie un produs diferențiat, fie un preț redus. Strategia este folosită deseori de
întreprinderile mici și mijlocii care nu au mijloace și nici dorința de a ataca ansamblul
sectorului. Avantajul competitiv al organizației rezultă din capacitatea de a satisface la un nivel
superior necesitățile specifice segmentului de piață vizat în condiții mai bune. Strategiei are și
următoarele riscuri:
– scăderea pref erințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ cu
întreaga piață ;
– diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenților care fabrică pentru întreaga
piață, ceea ce determină eliminarea avantajului diferențierii produsul ui oferit ;
– concurenții identifică nișe în cadrul segmentului de piață, pe care promovează produse
superioare din punct de vedere calitativ sau al costurilor.

43
În concluzie, î ntr-o abordare simplistă, se poate afirma că a poziție bună pe piață poate fi
atinsă prin diferențiere , adică prin oferirea unor satisfacții superioare clienților sau prin reducerea
costurilor la cel mai scăzut nivel posibil.
Procesul strategic este baza succesului unei organizații, indicând calea de urmat de la
dezvoltarea strategiei p ână la implementare și permite o abordare sistematica a strategiei de la A
la Z.
Strategia sau strategiile adoptate la nivelul organizație va avea impact asupra tuturor
domeniilor de activitate. Strategia devine realitate doar prin implementarea unor măsur i concrete,
prin implicarea personalului organizației, care va înțelege necesitatea implementării strategiilor
respective.

44
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – ELABORAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII ÎN CADRUL SC ACET S A SUCEAVA

Pentru aplicarea elementelor teoretice referitoare la competitivitatea firmelor și strategii de
creștere a competitivității am ales să tratez într -o manieră aplicată stabilirea unei strategii de
creștere a competitivității firmei pe piață. În ac est caz, este vorba de SC ACET SA Suceava,
societate care are ca obiect de activitate prestarea serviciilor publice de alimentare cu apă și
canalizare.
3.1. Scurt istoric și prezentarea organizației.

SC ACET SA Suceava își desfășoară activitatea în baza Legii nr. 31/1990 privind
societățile comerciale, completată și modificată.
În vederea desfășurării activității, în condițiile legii, s -a încheiat Contractul de Delegare a
Gestiunii Serviciilor Publice de Alimentare cu Apă și de Canalizare nr. 17/5013/13.0 4.2010
privind prestarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare în aria de competență/operare, între
SC ACET SA și Asociația de Dezvoltare Intercomunitară (ADI) – „Asociația Județeană pentru
Apă și Canalizare Suceava” (AJAC Suceava).
ACET SA Suceav a, își desfășoară activitatea în baza următoarelor acte normative
specifice:
• Legea nr. 31/1990 privind înființarea și funcționarea societăților comerciale;
• O.U.G. nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, completată
și modific ată;
• Ordin ANRSC nr. 90/2007 pentru aprobarea Contractului – Cadru de furnizare/prestare a
serviciului public de alimentare cu apă și canalizare
• Legea nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilități publice, modificată și
completată;
• Legea nr. 241/2 006 privind serviciul de alimentare cu apă și de canalizare;
• Ordin ANRSC nr. 88/2007 pentru aprobarea Regulamentului – Cadru al serviciului de
alimentare cu apă și canalizare.
Societatea comercială ACET SA este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțulu i sub
numărul J33/455/1998 și are sediul în județul Suceava, municipiul Suceava, strada Mihai
Eminescu nr. 5, cod poștal 720183, CIF RO 713519.
Societatea comercială ACET SA s -a înființat (01.07.1998) prin transformarea regiei
autonome care presta servici ile de alimentare cu apă, canalizare – epurare ape uzate pentru

45
municipiile Suceava, Câmpulung Moldovenesc, Fălticeni, Vatra Dornei și trei orașe: Gura
Humorului, Siret și Solca.
În prezent societatea își desfășoară activitatea în baza Contractului de dele gare a gestiunii
serviciilor publice de alimentare cu apă și canalizare nr. 17/5013/2010 încheiat între Asociația de
Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare Suceava” și SC ACET
SA Suceava.
Din data de 01.10.2005 ACET S.A. Su ceava este operator regional, furnizând servicii de
alimentare cu apă potabilă și canalizare în: Câmpulung Moldovenesc, Fălticeni, Vatra Dornei,
Gura Humorului, Siret și Solca.
Începând cu noiembrie 2010 societatea a preluat serviciul de alimentare cu apă potabilă și
canalizare din municipiul Rădăuți.
La nivelul anului 2016, ACET S.A. are un capital social de 10.328.587,10 lei și un număr
de 651.235 acțiuni. Totalul capitalurilor proprii este de 26.201.564 lei. Valoarea bunurilor publice
concesionate prin c ontracte de delegare de gestiune este de 263.958.442,56 lei.
Acționariatul este format din Consiliul Județean Suceava, municipiile: Suceava, Rădăuți,
Fălticeni, Vatra Dornei, Câmpulung Moldovenesc și orașele: Siret, Gura Humorului și Solca.
Acționar major itar este municipiul Suceava cu o cota de participare de 63,8054%.
Adunarea Generală a Acționarilor este formată din reprezentanții acționarilor (orașele și
municipiile unde ACET SA prestează serviciile de alimentare cu apă canalizare și Consiliul
Județean Suceava).
SA ACET SA Suceava are implementat Sistemul de Management Integrat fiind obținute
certificate pentru:
– SR EN ISO 9001:2008, sistem de management al calității;
– SR EN ISO 14001:2005, sistem de management de mediu;
– OHSAS 18001:2007, sistem de mana gement al sănătății și securității ocupaționale.
SA ACET SA este condusă de un Consiliu de Administrație format din 7 membrii, din care 5
neexecutivi și 5 directori care reprezintă conducerea executivă a societății.
ACET S.A. Suceava își propune, pentru de sfășurarea activității:
• asigurarea furnizării serviciilor de apă și canalizare – epurare a apelor uzate pentru toți
utilizatorii din aria de operare în condiții de calitate;
• colaborarea cu clienții prin intermediul unui personal bine pregătit profesional;
• protejarea, conservarea mediului conform cu legislația româneasca și directivele europene;
• administrarea eficientă a domeniul public aflat în concesiune;
• desfășurarea unei activități rentabile.

46
În conformitate cu actul constitutiv obiectul de activitate a l SC ACET SA Suceava este
operarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare a cărui gestiune îi este delegată, conform
Contractului de Delegare a Gestiunii, în aria delegării definită în contractul menționat mai sus.
Societatea își desfășoară activi tatea exclusiv pentru Autoritățile Locale care i -au delegat,
prin Asociația de Dezvoltare Intercomunală ”Asociația județeană pentru Apă și Canalizare
Suceava”, gestiunea serviciului de alimentare cu apă și canalizare.
Obiectul de activitate al societății nu poate fi modificat decât cu avizul favorabil al
Asociației.
Conform codificării CAEN principalul obiect de activitate al societății este următorul:
Cod CAEN: 3600 Captarea, tratarea și distribuția apei;
Ca și activitate secundară:
Cod CAEN: 3700 Colec tarea și epurarea apelor uzate.
Și orice activități industriale, comerciale, financiare, mobiliare sau imobiliare, care au
legătură directă sau indirectă cu obiectul principal de activitate sau care pot facilita realizarea
acestuia, precum și participarea la entități având același obiect de activitate.
Cea mai recentă Înscriere de Mențiuni efectuată la Oficiul Registrului Comerțului Suceava
referitor la Actul Constitutiv, respectiv obiectul de activitate, s -a efectuat la data de 03.06.2011.
ACE T SA Suceava are implementat Sistemul de Management Integrat fiind obținute
certificate pentru:
• ISO 9001:2008, sistem de management al calității;
• SR EN ISO 14001:2005, sistem de management de mediu;
• OHSAS 18001:2007, sistem se management al sănătății și s ecurității ocupaționale;
Certificarea sistemului a avut loc în luna septembrie 2007, iar ultima recertificare a avut loc
în luna noiembrie 2016, cu valabilitate 3 ani.
Anual au loc audituri de supraveghere ce se efectuează de către organismul de certificare,
respectiv SC SRAC CERT SRL București.
Auditurile interne premergătoare auditului de supraveghere se efectuează de către SC
RADIX CONSULT SRL București, societate de consultanță care a efectuat implementarea
Sistemului de Management Integrat în cadrul SC ACET SA Suceava.
Funcționarea și menținerea S.M.I. are la bază, în prezent, un număr de 7 fișe de proces, 5
proceduri de sistem și 133 proceduri de lucru.
Procedurile de lucru sunt proceduri cu caracter general , majoritatea având aplicabili tate la
punctele de lucru din cadrul societății. În timp, pe parcursul aplicării Sistemului de Management
Integrat, în funcție de necesitățile care apar în diferite sectoare de activitate se elaborează noi
proceduri .

47
În prezent, firma este într -o perioada de tranziție la noile standarde ISO 9001:2015 și ISO
14001:2015, personalul fiind instruit deja în acest sens. Se intenționează ca la următorul audit
SRAC să se implementeze noile standarde.
ACET SA Suceava prestează serviciile publice de alimen tare cu apă și canalizare epurare în
baza Licenței clasa 2 nr. 2382 din 01.04.2013 valabilă până la data de 25.04.2018.
Activitatea ACET SA Suceava, în toate localitățile în care operează, este reglementată prin
autorizații și avize emise de cătr e Administrația Națională „Apele Române”, Administrația
Bazinală de Apă SIRET, Agenția de Protecție a Mediului Suceava, Direcția de Sănătate Publică
Suceava. ACET SA are obținute și sunt în termen de valabilitate toate autorizațiile și avizele
prevăzute de lege.
3.2. Analiza economico -financiară

Activitatea SC ACET SA Suceava se desfășoară în conformitate cu Contractul de delegare
a gestiunii serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare nr. 17/5013/13.04.2010 încheiat
între Asociația de Dezvolta re Intercomunitară „Asociația Județeană pentru Apă și Canalizare
Suceava” și ACET SA Suceava.
În baza acestui contract ACET S.A. prestează serviciile publice de alimentare cu apă și
canalizare – epurare în municipiile Suceava, Fălticeni, Câmpulun g Moldovenesc, Vatra Dornei,
Rădăuți în orașele Gura Humorului, Siret, Solca în comunele Ipotești, Baia, Volovăț și Fântâna
Mare. De asemenea ACET SA vinde apă în următoarele comune, unde există contracte de
furnizare încheiate cu primăriile, Berchișești, Moara, Cornu Luncii, Burla și Frătăuții Vechi. În
comuna Ciprian Porumbescu se furnizează apă având încheiat contract de furnizare cu societatea
de Apă Canal – Ciprian Porumbescu. În plus, furnizăm apă în comunele Șcheia, Măzănăiești,
Lucăcești, Drăgoiești , Brăiești, Măneuți și Sadova unde există contracte individuale încheiate cu
clienții/consumatorii.
ACET SA Suceava a preluat efectiv operarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare
– epurare în localitățile cuprinse în programul SAMTID începând cu 01.10.2005 cu trei excepții:
Gura Humorului – 13.07.2005, Siret – 01.11.2005 și în municipiul Rădăuți începând cu data de
01.11.2010. Comunele în care operează au fost afiliate, începând din 2010 până în prezent , uneia
din cele 7 agenții sau activități i de la Suceava.
Rezultatele economico -financiare ale exercițiului financiar reflectă activitatea operatorului
regional reprezentând atât municipiul Suceava cât și cele 7 agenții.
În cursul anului 2016 pe toată aria de operare s -au practicat tar ife unice, pentru apă 3,51
lei/mc (fără TVA) iar pentru canal epurare 2,53 lei/mc (fără TVA) .

48
În cursul anului 2016 s -a aplicat la nivelul operatorului regional Regulamentul Serviciului
public de apă și de canalizare aprobat în anul 2010 în con siliile locale ale unităților administrativ
teritoriale membre ADI , ulterior validat în Adunarea Generală a A.J.A.C. Suceava.
Activitatea societății a fost condusă pe baza Bugetului de Venituri și Cheltuieli aprobat prin
Decizia nr. 8 din 25.03. 2016 a Consiliului de Administrație și prin Hotărârea nr. 1 din 29.03.2016
a Adunării Generale a Acționarilor , asigurându -se astfel planificarea financiară, controlul execuției
financiare și echilibrul financiar al societății.
Bugetul de Venituri și Cheltuieli, aprobat conform reglementărilor legale, reprezintă
agregarea la nivelul societății a bugetelor de venituri și cheltuieli elaborate pentru fiecare agenție
în parte, inclusiv activitatea de la Suceava.
Procedurile de lucru stabilite pentru fiecare loc de muncă, pe toate segmentele de activitate,
aplicabile la Suceava sunt aplicate la toate agențiile.
Relațiile de muncă inclusiv salarizarea, au fost reglementate prin Contractul Colectiv de
Muncă încheiat între Patronat, rep rezentat prin Consiliul de Administrație al S.C. ACET S.A. și
salariați, reprezentați prin Sindicatul Liber Independent Apă și înregistrat la Inspectoratul
Teritorial de Muncă Suceava sub nr. 528/8216 din 30.06.2015 (pentru perioada 01.01 -30.06.2015)
și nr. 745/1501 din 29.06.2016 (pentru perioada 01.07 – 31.12.2016).
Analiza rezultatului brut pe agenții și activitatea de la Suceava

Având în vedere faptul că bugetele de venituri și cheltuieli precum și balanțele financiare
ale agențiilor nu c uprind și cheltuielile de interes general ale societății (CIGS), acestea fiind
cuprinse la activitatea din municipiul Suceava și implicit la total operator regional , pentru
determinarea profitului/pierderii , incluzând la cheltuieli și cota de cheltuieli de interes general ,
pentru fiecare agenție și activitatea de la Suceava , cheltuielile de interes general ale societății au
fost repartizate având drept criteriu semnificativ cifra de afaceri astfel:
Agenția Cifra de afaceri
(lei)
Cotă CIGS
(lei)
2015 2016 2015 2016
Vatra Dornei 3.426.906 3.420.000 351.992 304.156
Câmpulung Moldovenesc 3.794.017 3.746.861 389.699 333.226
Gura Humorului 3.313.206 3.505.336 340.313 311.746
Fălticeni 6.100.618 6.108.051 626.620 543.217
Rădăuți 6.605.255 6.174.013 678.453 549.083
Siret 1.275.086 1.317.943 130.969 117.211
Solca 233.764 234.208 24.011 20.829
Suceava 34.067.255 34.658.683 3.499.187 3.082.372
ACET SA 58.816.107 59.165.279 6.041.244 5.261.840
Tabel 3.1 Situația cifrei de afaceri și cota CIGS la nivel ul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC ACET
SA 2016
Cheltuielile de interes general ale societății în sumă de 6.041.244 lei în 2015 și de 5.261.840
lei în anul 2016, repartizate conform tabelului de mai sus, sunt:

49

2015 2016
Chel tuieli privind serviciile informatice 142.865 lei 102.631 lei
Cheltuieli privind serviciile de audit 92.845 lei 55.780 lei
Cheltuieli privind licențieri 24.75 0 lei 12.750 lei
Cheltuieli privind asistența juridică 68.000 lei 60.250 lei
Cheltuieli privind expertize 71.309 lei 33.216 lei
Cheltuieli cu pregătirea personalului – 49.323 lei
Cheltuieli salarii comp. funcționale directori 4.020.719 lei 3.516.127 lei
Cheltuieli indemnizații CA 204.204 lei 204.204 lei
Cheltuieli indemnizații AGA 409.327 lei 315.468 lei
Cheltuieli contribuții angajator af. salarii 1.006.725 lei 912.091 lei
Tabel nr. 3.2 privind cheltuielile la nivelul SC ACET SA Suceava sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Rezultatul brut obținut pe fiecare agenție precum și rezultatul brut ajustat cu cota de
cheltuieli de interes general ale societății pentru agenții și activitatea de la Suceava, la finalul se
prezintă astfel:

Agenția Rezultatul
brut inițial
(lei) Cota CIGS
(lei) Rezultatul
brut ajustat
(lei) Rată
profit
brut
(%) Rată
profit brut
ajustată
(%)
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Vatra
Dornei 974.846 572.955 351.992 304.156 622.854 268.799 28,45 16,52 18,82 7,75
Câmpulung
Moldo venesc 1.188.916 968.634 389.699 333.226 799.217 635.408 31,34 25,14 21,42 16,49
Gura
Humorului 914.257 897.018 340.313 311.746 573.944 585.272 27,59 25,35 17,09 16,54
Fălticeni 1.159.763 578.132 626.620 543.217 533.143 34.915 19,01 9,30 8,60 0,56
Rădău ți 2.215.670 1540.500 678.453 549.083 1.537.217 991.417 33,54 24,26 23,88 15,61
Siret -72.367 -189.318 130.969 117.211 -203.336 -306.529 -5,68 -13,67 -15,70 -22,13
Solca -231.508 -318.753 24.011 20.829 -255.519 -339.582 –
99,03 –
133,13 –
106,91 -141,83
Suceava 1.464.661 3.228.462 3.499.187 3.082.372 4.006.718 5.407.930 4,30 8,98 12,01 15,05
ACET SA 7.614.238 7.277.630 6.041.244 5.261.840 7.614.238 7.277.630 12,95 11,93 12,95 11,93
Tabel nr. 3.3 privind Rezultatul brult la nivelul SC ACET SA Suceava, sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016

Cheltuielile de interes general ale societății majorează cheltuielile totale ale agențiilor
diminuând în consecință profitul brut sau majorând pierderea, iar pentru activitatea de la Suceava,
cheltuielile repartizate agențiilor diminuează cheltui elile totale majorând profitul brut.

1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2016:
a) Lichiditate curentă
Active curente
Datorii curente= 56.290.327 lei
15.219.360 lei=3,69
Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,69 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.

50
b ) Lichiditate imediată (indicatorul test acid)
Active curente -stocuri
Datorii curente= 55.856.783 lei
15.219.360 lei=3,67
Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1. Valoarea rezultată indică un grad
bun de acoperire a datoriilor curente.
Indicatori de activitate
a) Viteza de rotație a debitelor -clienți
Sold clienți
Cifra de afaceri*365 zile=23.255.441lei
59.165.279 lei*365 zile=143 zile
Acest indicator exprimă eficiența colectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la
data la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și con tractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2016 se înregistrează creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 8.127.588 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând sol dul restant al Termica S.A. și factura de
2.250.650 lei reprezentând penalități aferente unui contract din cadrul programului POS Mediu
este:
Sold clienți
Cifra de afaceri*365 zile=12.877.203 lei
59.165.279 lei*365 zile=79,46 zile
b) Viteza de rotație a creditelor furnizori
Sold furnizori
Cifra de afaceri*365 zile= 5.680.945 lei
59.165.279 lei*365 zile=35,08 zile
c) Viteza de rotație a activelor imobilizate

Cifra de afaceri
Total active imobilizate=59.165.279 lei
400.444.783 lei=0,15zile
Viteza de rotație a activelor totale
Cifra de afaceri
Total active=59.165.279 lei
456.735.110 lei=0,13 zile
Indicatorii Total active imobilizate și Total active sunt influențați de valoarea
imobilizărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de coeziune
„Extinderea și reabilitarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori calculați corectând influențele menționate mai sus devin:
c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate
Cifra de afaceri
Total active imobilizate=59.165.279 lei
9.223.255 lei=6,41

51
d.1.) Viteza de rotație a activelor totale
Cifra de afaceri
Total active=59.165.279 lei
65.513.582 lei=0,90
Indicatori de profitabilitate
Marja brută din vânzări
profitul brut
Cifra de afaceri*100=7.847.194 lei
59.165.279 lei*100 =13%

2. 1. Indicatorii de lichiditate pentru anul 2015:
a) Lichiditate curentă
Active curente
Datorii curente= 48.852.277 lei
15.252.119 lei=3,21
Valoarea recomandată acceptabilă este în jur de 2. Rezultatul de 3,21 oferă garanția
acoperirii datoriilor din activele curente.
b ) Lichiditate imediată (indicatorul test acid)
Active curente -stocuri
Datorii curente= 48.547.522 lei
15.252.119 lei=3,19
Valoarea recomandată acceptabilă este mai mare decât 1. Valoarea rezultată indică un grad
bun de acoperire a datoriilor curente.
Indicatori de activitate
b) Viteza de rotație a debitelo r-clienți

Sold clienți
Cifra de afaceri*365 zile=23.063.817lei
58.816.107 lei*365 zile=146 zile
Acest indicator exprimă eficiența colectării creanțelor, respectiv numărul de zile până la data
la care clienții își achită datoriile către societate.
Termenul legal și contractual de recuperare al creanțelor este de 45 de zile. La data de
31.12.2015 se înregistrează creanțe restante în sumă de 19.967.298 lei din care creanțele restante
ale Termica S.A. sunt de 89.382.695 lei.
Indicatorul de mai sus recalculat eliminând soldul restant al Termica S.A. este:
Sold clienți
Cifra de afaceri*365 zile=13.681.122 lei
58.816.107 lei*365 zile=87,60 zile
b) Viteza de rotație a creditelor furnizori
Sold furnizori
Cifra de afaceri*365 zile= 11.841.328 lei
58.816.107 lei*365 zile=76,65 zile
De menționat, faptul că din suma de 11.841.328 lei reprezentân d soldul furnizorilor, suma de
6.387.167 lei reprezintă datorii aferente programului de investiții pe Fondul de Coeziune. Valoarea

52
soldului furnizorului pentru activitatea curentă este de 5.454.161 lei, iar valoarea recalculată a
acestui indicator este:
Sold furnizori
Cifra de afaceri*365 zile= 5.454.161 lei
58.816.107 lei*365 zile=36,50 zile

c) Viteza de rotație a activelor imobilizate

Cifra de afaceri
Total active i mobilizate=58.816.107 lei
394.013.192 lei=0,15 zile

d) Viteza de rotație a activelor totale
Cifra de afaceri
Total active=59.816.107 lei
442.865.469 lei=0,14 zile

Cei 2 indicatori, respectiv Total active imobilizate și Total active sunt influențați de
valoarea imobilizărilor corporale și necorporale în curs aferente proiectului pe Fonduri de coeziune
„Extinderea și reabilitarea infrastructurii de apă și apă uzată în județul Suceava”.
Cei doi indicatori, calculați având în vedere influențele valorilor imobilizărilor, devin:

c.1.) Viteza de rotație a activelor imobilizate
Cifra de afaceri
Total active imobilizate=58.816.107 lei
8.406.412 lei=7 zile

d.1.) Viteza de rotație a activelor totale
Cifra de afaceri
Total active=58.816.107 lei
67.406.998 lei=0,88 zile

Indicatori de profitabilitate
Marja brută din vânzări
profitul brut
Cifra de afaceri*100=7.614.238 lei
58.816.107 lei*100= 13%

53
Sinteza evoluției indicatorilor economico -financiari:

Nr.
crt. Indicatori Perioada de analiză
2015 2016
1. Lichiditate curentă 3,21 3,69
2. Lichiditate imediată 3,19 3,67
3. Viteza de rotație a debitelor -clienți 146 zile 143 zile
4. Viteza de rotație a creditelor furnizori 36,50 zile 35,08 zile
5. Viteza de rotație a activelor imobilizate 0,15 0,15
6. Viteza de rotație a activelor totale 0,14 0,13
7. Marja brută din vânzări 13% 13%
Tabelul nr 3.4 .Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2015 -2016 , sursa: Raport de activitate SC ACET
SA 2016

Din tabelul de mai sus identifică:
– Lichiditatea curentă, a crescut în anul 2016 față de anul 2015 ca urmare a scăderii dat oriilor
curente
– Viteza de rotație a debitelor – clienți a scăzut ușor ca urmare a încasării restanțelor
înregistrate la plata facturilor
– Societatea reușește să își achite datoriile la termen, iar marja brută a rămas constantă.

Fig.3.5 Reprezentarea g rafică a lichidității curente și imediate la nivelul ACET SA, pentru anii 2015 – 2016

2.933.13.23.33.43.53.63.7
Lichiditate curentă Lichiditate imediată
2015 2016

54

Fig. 3.6 . Reprezentarea grafică a vitezei de rotație a activelor imobilizate și activelor totale la nivelul ACET SA, în
perioada 2015 – 2016

3.3 Analiza resursei u mane

Având în vedere specificul societății atât în ceea ce privește obiectul de activitate, cât și în
ceea ce privește extinderea în teritoriu structura organizațională (organigrama) este ierarhic –
funcțională, dar și geografică.
SC ACET SA Suceava are un sediu central și o organizare locală, pe puncte de lucru
denumite agenții, fără personalitate juridică, în localitățile în care operează.
Fiecare agenție este condusă de un director și un contabil șef, având secții și compartimente
funcționale de bază cu corespondență în structura de la sediul central din municipiul Suceava.
Nivelele de decizie cuprind AGA și Consiliul de Administrație, iar nivelele executive sunt
formate din directorii executivi, directori de agenții și șefii de secție și compartimente.
Deciziile strategice privind activitatea societății sunt luate de AGA și de Consiliul de
Administrație.
Puterea decizională a acestor două entități este stabilită prin legislația în vigoare privind
societățile comerciale pe acțiuni și prin Actul Constitu tiv al societății.
Managementul se realizează prin atribuțiile delegate de către Consiliul de Administrație
directorului general și directorului economic, în baza Contractului de Management și directorilor
executivi în baza deciziilor de numire și fișelor de post.
Fiecare compartiment din cadrul Agențiilor este subordonat directorului sau contabilului
șef, iar aceștia raportează directorului executiv în funcție de competența și responsabilitatea
acestuia.

0.120.1250.130.1350.140.1450.15
Viteza de rotație a activelor
imobilizateViteza de rotație a activelor
totale
2015 2016

55
La nivelul SC ACET SA Suceava identificăm următ oarele categorii de personal:
Agenție /
Activitate Apă
Canal
epurare
Atelier
întreținere
reparații
Atelier
electric
automatizări Monitorizare
rețele Relații
clienți Form.
reparații Personal
tehnic,
economic,
de adm. si
indirect
prod.
Total
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
Suceava 136 114 94 96 63 65 18 16 0 6 0 16 0 0 129 129 439 442
Gura
Humorului 15 13 12 11 6 8 16 15 49 47
C-lung
Mold. 17 17 11 12 13 13 12 12 53 54
Fălticeni 38 38 18 12 13 13 16 17 85 86
Vatra
Dornei 15 17 12 12 10 10 18 17 55 56
Siret 9 9 8 8 8 8 8 8 33 33
Solca 5 5 3 3 4 4 12 12
Rădăuți 21 20 11 13 15 14 21 21 68 68
Total 256 233 169 173 63 65 18 16 0 6 0 16 65 66 223 223 794 798
Tabel nr. 3.7 Categ orii de personal la nivel ACET SA Suceava
sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016
Pe categorii de personal:

Categorie personal 2015 2016 Indice % Structură personal
2015 2016
Personal tehnic, administrativ 223 223 100,00 28,08 27,94
Personal d irect productiv (apă, canal epurare) 425 406 95,52 53,52 50,87
Personal întreținere, electric, monitorizare rețele 81 87 107,40 10,20 10,90
Personal întreținere (activitate teren) 65 66 101,53 8,18 8,27
Relații clienți 0 16 – 0 2,00
Total 794 798 – 100,00 100,00
Tabel 3.8 Categorii de personal, sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016

Fig.3.9 Graficul evoluției categoriilor de personal în cadrul SC ACET SA Suceava, în perioada 2015 – 2016
Se poate observa că, în perioada analizată, personalu l de conducere, cel tehnic și cel
economic nu a înregistrat variații de la o perioadă la alta.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o deține personalul direct
productiv (53,52% în 2015, 50,87% în 2016). A crescut numărul personalului d e întreținere (+6
lucrători) ceea ce reprezintă un ritm de creștere de 7,40%. Grupele de lucru au crescut în 2016 cu
0100200300400500
Personal
tehnic,
administrativPersonal
direct
productiv
(apă, canal
epurare)Personal
întreținere,
electric,
monitorizare
rețelePersonal
întreținere
(activitate
teren)Relații clienți 2015
2016

56
1,53% față de aceeași perioadă a anului precedent. De asemenea, se poate observa că societatea a
îmbunătățit activitatea în relația cu clie nții, angajând în 2016, 16 persoane.
Structura personalului pe categorii de încadrare

Nivel de încadrare: 2015 2016 Pondere %
– Muncitori calificați 18 23 127,77
– Muncitori necalificați 1 3 300
– personal TESA 14 20 142,85
– maistru 1 0 0
Tabel nr 3.10.Structura personalului în funcție de categoria de personal execuție în cadrul SC ACET SA
Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Fig.3.11 Graficul evoluției categoriilor de personal cu funcție de conducere și e xecuție în cadrul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

Se poate observa că, în perioada analizată, personalul calificat a crescut în perioada 2016
față de 2015 cu 5 persoane, personalul TESA a înregi strat o ușoară creștere în 2016 față de
2015 cu 6 persoane.
Analiza personalului după nivelul studiilor

Categorii de personal după nivelul studiilor 2015 2016 Pondere %
Total 34 46 135,29
– studii superioare 13 20 153,84
– studii medii (liceu) 13 9 69,23
– școala de maiștri 1 0 –
– școală profesională 3 8 266,66
– școală ucenici 0 1 –
– școală generală 10, 11 clase 3 6 200,00
– școală 8 clase 1 2 200,00
Tabel nr 3.12 .Categorii de personal în funcție de nivelul studiilor în cadrul SC ACET SA Suceava, în peri oada 2015
– 2016 , , (sursa: Raport de activitate SC ACET SA 2016)

0510152025
Muncitori
calificațiMuncitori
necalificați   personal TESA       maistru18
114
123
320
0
2015 2016

57

Fig. 3.13 Graficul evoluției categoriilor de personal în funcție de nivelul de calificare, în cadrul SC ACET
SA Suceava, în perioada 2015 – 2016 , (sursa: Raport de activitate SC ACET S A 2016)

În urma analizei efectuate, putem concluziona: întreprinderea are forță de muncă calificată, în
raport cu nivelul tehnic al lucrărilor, ceea ce determină și un nivel ridicat al cheltuielilor salariale.

3.4 Analiza SWOT

Pentru a cunoaște modul cum m ediul extern, la nivel macro, influențează activitatea societății
și pentru a identifica oportunitățile și amenințările s -a utilizat analiza SWOT:

Puncte tari

1. activitatea SC ACET SA se desfășoară având la bază Bugetul de Venituri și Cheltuieli,
elaborat și aprobat pentru fiecare Agenție și consolidat la nivel de societate ;
2. ierarhie formală, organigrama, împuternicirea luării deciziilor, procedurilor și dispoziții de
lucru adecvate ;
3. existență în implementarea proiectelor cu finanțare europeană SAMTID, ISP A și POS
Mediu ;
4. sistem de management integrat al calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale ;
5. existența Licenței de operare, a autorizațiilor și avizelor necesare ;
6. prestarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare, servicii vitale p entru desfășurarea
activității umane ;
7. calitate foarte bună a apei potabile furnizate ;
8. regim de furnizare a apei 24 de ore din 24 în toată aria de operare ;
9. infrastructura aferentă sistemelor de alimentare cu apă și canalizare, într -un procent destul
de impo rtant a fost reabilitată prin programe cu finanțare externă ;
05101520
13 13
13
03120
9
08
16
2
2015 2016

58
10. tarife/prețuri unice aplicabile pe toată aria de acoperire ;
11. grad de suportabilitate al cheltuielilor cu apă potabilă și canalizare și epurarea apei uzate,
raportat la Decila 1 ;
12. modalități multip le pentru încasarea facturilor emise ;
13. existența unui sistem informatic integrat, a unui soft pe baze ORACLE A SCADA și GIS ;
14. existența tuturor licențelor impuse de legislația specifică ;
15. dotarea foarte bună cu componente hardware ;
16. relație corectă între condu cerea executivă și sindicală ;
17. ponderea salariaților cu studii superioare în total personal este de 18,20% ;
18. existența unui sistem funcțional de evaluare anuală a salariaților ;
19. indicatori de activitate, de profitabilitate și lichiditate buni ;
20. impozitele, tax ele și contribuțiile la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale și bugetele
locale plătite la termene de scadență ;
21. volumul arieratelor în totalul datoriilor este în limite absolut tolerabile reprezentând 0,88% ;
22. nu sunt angajate credite pe termen scur t pentru nevoi temporare .

Puncte slabe

1. stagnarea sau chiar diminuarea volumului de apă vândut și implicit a volumului de apă
epurată ca urmare a contorizării consumului de apă a intrării în insolvență sau faliment a
unor agenți economici ;
2. infrastructura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare este, în mare parte, îmbătrânită,
uzată moral și fizic ;
3. pierderi fizice mari în rețelele de transport și distribuție a apei ;
4. bazele de date privind infrastructura sistemelor de alimentare cu apă și canalizare e purare
sunt incomplete, mai ales în zonele vechi ale localităților ;
5. personal insuficient u înaltă calificare pentru exploatarea noilor tehnologii ;
6. procent mare, de 85,84%, a salariaților cu vârstă de peste 40 de ani ;
7. evoluția descendentă a fluxului de nume rar comparativ cu anii precedenți ;
8. volumul mare al creanțelor neîncasate ceea ce determină o perioadă mare de recuperare a
creanțelor ;
9. absența unei campanii de promovare a societății și a importanței apei pentru viața de zi cu
zi;

59
Oportunități
1. rețeaua h idrografică foarte bogată cu apă de bună calitate care poate susține alimentarea cu
apă potabilă în întreaga arie de operare la standarde foarte bune de calitate ;
2. creșterea cerințelor pentru servicii de igienă și confort, apariția a noi tipuri de consumuri
de apă ;
3. situarea geografică a județului, zonă cu multiple atracții turistice ;
4. modernizarea continuă a telecomunicațiilor și facilităților informatice ;
5. apariția de tehnologii nepoluante și de protecția mediului ;
6. accesul la programe și consultanță externă ;
7. legislație de mediu care prevede principiul ”poluatorul plătește” și care obligă consumatorii
să se racordeze la sistemul public de canalizare ;
8. relația bună, de sprijin, din partea Consiliului Județean și a consiliilor locale în derularea
programelor cu fi nanțări externe ;
9. posibilitatea extinderii ariei de operare la nivelul întregului județ ;

Amenințări
1. scăderea numerică a populației județului ce va avea ca și consecință scăderea volumului de
apă vândut ;
2. deteriorarea situației financiare a populației ;
3. efectele crizei economice care se resimt prin diminuarea numărului de agenți economici ;
4. perspectiva extinderii ariei de operare în mediul rural implică eforturi financiare mari pentru
asigurarea condițiilor corespunzătoare de operare ;
5. poluarea surselor de ap ă,
6. apariția de noi echipamente pentru prepararea apei calde și încălzirea locuințelor, accesibile
ca preț, care necesită consum redus de apă ;
7. menținerea fiscalității la un nivel ridicat ;
8. apariția de prevederi legale restrictive .

3.5 Proiectarea unei str ategii de creștere a competitivității

Strategia organizațională constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunităților și amenințărilor cu care se va
confrunta, în condițiile î n care viteza schimbărilor se accelerează continuu .

60
Societatea Comercială ACET SA Suceava este un operator regional în domeniul serviciilor
de apă și canalizare credibil al cărui nume poate fi asociat cu operativitatea, transparența și
calitatea serviciilo r furnizate.
În conceperea și fundamentarea activități societății, un rol important îl are elaborarea
strategiilor pentru perioade de 2 – 5 ani. O astfel de strategie este și strategia de creștere a
competitivității societății. ACET SA își propune prin să-și consolideze poziția de lider pe piață.
Elaborarea strategiei implică stabilirea misiunii și fundamentarea politicii prin specificarea
obiectivelor strategice, stabilirea obiectivelor specifice, activitățile specifice, termene de realizare,
alternat ive strategice, evaluarea strategiei.

Figura nr. 3.14 Elaborarea strategiei la ACET SA Suceava

Formularea misiunii

Scopul firmei este să se mențină în rândul celor mai bune firme ce oferă servicii de
furnizare a apei potabile ș i canalizare – epurare a apei reziduale, astfel încât să fie în măsură să
satisfacă o clientelă cât mai variată și să înregistreze câștiguri optime și profit pe termen lung.
Formularea misiunii
Precizarea obiectivelor strategice
Stabilirea opțiunilor strategice
Dimensionarea resurselor
necesare
Fixarea termenelor
•Intermediare
•finale
Stabilirea avantajului competitiv
•Reducerea costurilor
•Diferențiere
Etapele strategiei

61
Toate activitățile firmei vor avea ca punct principal satisfacerea solicitărilor c lienților, cu
ajutorul unui personal calificat, bine pregătit, orientat către client. De asemenea, să devină un
partener credibil și atractiv pentru potențiali investitori, realizând o activitate rentabilă.
Concomitent se va urmări valorificarea eficientă a resurselor materiale, financiare, umane
și informaționale de care firma dispune pentru realizarea obiectivelor.

Precizarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pe care și le propune societatea pentru perioada 2018 – 2023 sunt:
1. Îmbunătățirea credibilității și calității serviciilor furnizate ;
2. Asigurarea operativității ;
3. Eficientizarea activității societății ;
4. Protejarea mediului ;
5. Asigurarea transparenței asupra activității societății și funcționării serviciilor .

Stabilirea opțiunilor strategic e

Strategiile specifice ale societății sunt elaborate în conformitate cu viziunea, misiunea și
obiectivele strategice, având drept scop realizarea obiectivelor și criteriilor de performanță.
În vederea realizarea obiectivelor strategice au fost identific ate următoarele opțiuni
strategice:
– Modernizarea societății – este necesară pentru a se obține o calitate ridicată a produselor
pentru ca uzura morală a unei parți din dotarea tehnică actuală conduce la creșterea
costurilor de reparații ;
– Creșterea cifrei de afaceri cu cel puțin 15%, 20% si 25% în următorii ani în condițiile
menținerii acelorași costuri de producție, precum și prin creșterea numărul clienților ca
urmare a continuării procesului de extindere al ariei de operare ;
– implementarea strategiei de m anagement a activelor, a strategiei de management al
nămolurilor și a strategiei privind apa nefacturată.

62
Nr.
crt. Obiectiv strategic Obiectiv specific Activități
1. Îmbunătățirea
credibilității și
calității serviciilor
furnizate – Urmărirea/coordonarea
proceselor tehnologice prin
utilizarea tehnologiei SCADA
– Dezvoltarea competențelor
angajaților prin sesiuni de
formare organizate cu furnizori
de formar interni cât și externi – Furnizarea 24 de ore din 24
de ore a serviciilor, în toată
aria de operare
– Form area personalului prin
participarea la cursuri de
scurtă durată
– Calificarea personalului
necalificat (8 persoane în
cursul anului 2018)
2. Asigurarea
operativității – Operativitate în intervențiile
planificate cu respectarea
indicatorilor specifici
prevăzu ți în Contractul de
delegare a Gestiunii și în
Regulamentul de Funcționare
a Serviciilor de alimentare cu
apă și canalizare – Organigramă adaptată
specificului activității și
personal calificat la toate
punctele de lucru
– Proceduri de lucru pentru
toate segm entele de
activitate (5 proceduri de
lucru)
3. Eficientizarea
activității societății – Extinderea pe toată aria de
operare a sistemului de
citire a contorilor de la
distanță
– Extinderea actualei
infrastructuri IT pe aceeași
direcție de dezvoltare
(Cloud Comp uting &
Virtual Desktop) – Extinderea ariei de operare
cu 10%, în anul 2018
– Achiziționarea de
echipamente IT și SCADA
4. Protejarea mediului – Extinderea și reabilitarea
infrastructurii de apă și
apă uzată – Reabilitarea stațiilor de
epurare și operarea acesto ra
în condiții optime, până în
anul 20120 prin proiectul
Programul de Infrastructură
Mare
– Monitorizarea clienților
mari poluatori și aplicarea
principiului ”Poluatorul
plătește”
5. Asigurarea
transparenței
asupra activității
societății și
funcționării
serviciilor – Realizarea lucrărilor de
mentenanță în strânsă corelare
cu managementul activelor și
managementul resurselor
umane și financiar – Reabilitarea sediului
societății, termen de
finalizare 2019
– Înființarea
compartimentului de relații
publice în scopul a sigurării
transparenței în ceea ce
privește activitatea societății
– Elaborarea de rapoarte
economice și tehnice care se
adresează acționarilor,
organelor de control

Tabel 3.15 Obiectivele stabilite la nivelul SC ACET SA Suceava pentru perioada 2017 – 2020

63
Dimensionarea resurselor necesare implementării strategiei

Pentru implementarea strategiei sunt asigurare resurse sub forma fondurilor circulante și a
celor pentru investiții. Prima categorie de fonduri vor asigura resursele necesare desfășurării
activ ităților curente. O importanță deosebită o are dimensionarea acestora cât mai rațională din
punct de vedere economic.
Pe parcursul implementării pot să apară două situații:
– subdimensionarea resurselor, care va genera absența lichidităților și un grad prea ridicat de
îndatorare la bănci ;
– supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect blocare disponibilităților , care ar putea
fi utilizate cu o eficacitate sporită, având altă destinație .
Resursele atrase și alocate în implementarea strategiei sunt:
Resursele materiale : se referă la materii prime, materiale, energie, echipamente de producție ce
urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor
strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalită ților strategice de realizare a
acestora.
Resursele financiare : necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridică la suma de
32.192.780,36 lei
Sursele de finanțare vor fi asigurate de:
– fondul propriu de dezvoltare în proporție de 20% ;
– fonduri europene – fondul de coeziune prin ”Programul Operațional Infrastructura Mare”,
în perioada 2016 – 2020 .
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
– cantitativ, păstrând numărul de angajați, cu o creștere menționată a personalului implicat
în relații publice (3%) ;
– structural, prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a
personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio -profesionale.
– Resursele informaționale vor fi asigurate prin dezvoltarea competențelor angajaților prin
sesiuni de formare organizate cu furnizori de formar interni cât și externi.
Fixarea termenelor inițiale, intermediare și finale de realizare a obiectivelor

Termenele de realizare a obiectivelor stabilesc perioadele de operaționalizare a strategiei,
indicând momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Un anumit ritm crescut de desfășurare a activităților , în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și
termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.

64
Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de
pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluții le
contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților .
Termenele se referă la data declanșării strategiei, termenele intermediare și termenul final
de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorpor ate în strategie vizează
sincronizarea diferitelor acțiuni strategice.
Strategia acoperă o perioada de 3 – 5 ani (perioada 2017 – 2020). Pe parcursul acestei
perioade, se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizării unor rapoar te
periodice necesare exercitării funcției de control – evaluare.
Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv al SC ACET SA Suceava îl va reprezenta prestarea pentru clienții
societății unor servicii de alimentare cu apă, canal și epurare la n iveluri de calitate deosebit de
ridicate și la tarife fără concurență.
Cerințele clienților vor fi identificate prin aplicarea de chestionare de evaluare a gradului
de satisfacere a serviciilor prestate și va concepe cele mai adecvate proiecte, în funcție de cerințele
partenerilor.
Societatea își propune pentru următorii ani să:
– asigure servicii de calitate în domeniul alimentării cu apă și canalizare epurare a apelor
reziduale pentru utilizatorii din aria de operare, manifestând flexibilitate și adaptabil itate la
cerințele clienților;
– protejarea și conservarea domeniului public aflat în concesiune și a mediului înconjurător;
– devină un partener credibil și atractiv pentru potențialii investitori, realizând o activitate
rentabilă ținând cont de suportabilita tea socială a cheltuielilor serviciilor prestate.
Avantajul competitiv este esențial pentru orice societate, fără acesta, compania nu va avea
succes pe termen lung. Gândirea strategica este foarte importanta în acest context.
Astfel, se recomandă ca S.C. ACET S.A Suceava să aibă ca avantaj competitiv
diferențierea serviciilor având în vedere cerințele clienților săi. Pentru obținerea avantajului
competitiv este necesar să se aibă în vedere următoarele elementele:
– promovarea unei diferențieri a serviciilor care să diminueze impactul concurenței care să
asigure consolidarea poziției societății pe piața locală
– optimizarea raportului cost – preț – calitate pentru serviciile prestate, care să permită
eliminarea concurenței. Astfel, se recomandă folosirea metod elor de management pentru
calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor" care ar putea genera
pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.

65
3.6 Evaluarea impactului unei strategii de creștere a competitivității

Evaluarea impactului strategiei stabilite urmărește performanțele înregistrate după încheierea
aplicării strategiei, performanțe care se referă în cazul de față la:
A. Eficientizarea activității societății:
– Înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 10% realizărilor anului
precedent;
– Retehnologizarea firmei în ansamblul său (în perioada 2017 – 2020);
– Call Center și portal online dedicat clienților pentru vizualizare și încasare facturi,
înregistrare reclamații, autocitire index consum;
– Aplicarea unui si stem de recuperare a creanțelor mai eficient.
B. Extinderea ariei de operare cu 10% față de anul 2017 , astfel:
– Reabilitarea stațiilor de epurare și operarea acestora în condiții optime (în perioada
2017 – 2020);
– Renegocierea contractelor cu furnizorii (în anu l 2018, 2020);
– Dezvoltarea de proceduri care să vină în întâmpinarea clienților (în anul 2018).
Strategia propusă trebuie realizată având în vedere criterii care se bazează pe factorii cheie
de influență, evidențiind impactul acestora, pe termen lung, asup ra organizației.
Trei elemente componente majore formează identitatea strategiei firmei: resursele (umane,
financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informațional, procesul de
decizie) și cultura organizațională (valori, norme de comportament, stil de management).
Evaluarea strategiei va fi realizată la anumite intervale de timp (semestrial și anual). Cele
mai importante criterii de evaluare sunt calitatea lucrărilor, respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor, gradul de sat isfacere a clienților privind calitatea apei, evaluarea lunară reprezentând un
punct intermediar de analiză a strategiei propuse. Se vor compara criteriile de performanțele cu
obiectivele de performanță stabilite. În urma comparației putem avea următoarele situații:
– dacă performanțele se înscriu în limite acceptabile, evaluarea strategiei se încheie
iar activitatea premergătoare evaluării continuă.
– dacă performanțele nu se înscriu în limitele acceptabile, se modifică planurile și
obiectivele strategice. În acest caz, vor fi analizați factorii care au dus la
neîndeplinirea performanțelor și se vor adopta unele măsuri care vor reglementa
situația (schimbarea unor strategii parțiale, modificarea obiectivelor, adăugarea
unor produse in portofoliul organizației s au eliminarea unora care duc la decalaje
de performanță).

66
Evaluarea cantitativă este cea mai relevant deoarece demonstrează capacitatea strategiei de
a genera rezultate care duce la îmbunătățirea/înrăutățirea situației economico -financiare a
societății.
Evaluarea cantitativă se va face, pentru perioade lungi de timp, prin compararea rezultatelor
obținute prin aplicarea strategiei cu cele existente pentru parametrii stabiliți în perioada
premergătoare aplicării strategiei (profitul net, rata rentabilității , productivitatea muncii, cheltuieli
de exploatare, etc).
În vederea realizării unei evaluări eficiente a calității modelului strategic este bine să se
stabilească câteva aspecte:
– stabilirea unui sistem concret de evaluare, prin aplicarea unei scări de v alori pentru
evidențierea nivelului de îndeplinire a obiectivelor;
– evidențierea abaterilor atât a celor pozitive cât și cele negative în atingerea obiectivelor
stabilite, evaluarea va fi realizată periodic;
– soluționarea problemelor apărute atât prin d eterminarea cauzelor care au determinat
apariția abaterilor cât și asigurarea continuității aplicării strategiei prin ajustarea continuă a
acesteia;
– managementul trebuie să fie activ, implicat în procesul de evaluare, evitând stările
conflictuale.
Ca și recomandare, evaluarea realizată la jumătatea perioadei în colaborare cu consultanți
externi. Rezultatele trebuie să fie prezentate și analizate.

67

CAPITOLUL IV
LOCUL TEMEI ”FORMULAREA UNEI STRATEGII DE CREȘTERE A
COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGAN IZAȚII” ÎN CURRICULUM

Actuala reformă a învățământului are ca idee centrală pe aceea că profesorul trebuie să
devină organizator al unor experiențe de învățare relevante pentru elevi, el realizând legătura
directă între ce se învață și de ce se înva ță. În aceste condiții, subiectul autentic, de facto (și nu
declarat) al instruirii va fi elevul și, în consecință, strategia didactică se impune a fi proiectată în
acest sens.
4.1 Necesitatea studierii temei ”Formularea unei strategii de creștere a compe titivității unei
organizații”
Acțiunea educativă, indiferent de amploarea sau de nivelul la care se desfășoară, se orientează
în funcție de diferite finalități. Fie că avem în vedere idealul de om al unei societăți și epoci istorice
determinate, fie că ne referim la obiectivele unui anumit tip sau nivel de învățământ ori, la nivel
micro, la obiectivele operaționale de realizat într -o lecție, în toate aceste situații prefigurăm, în
plan imaginar, o realitate dezirabilă (Constantin Cucoș (coord.), 2009, p. 200) .
Politica educației stabilește finalitățile macrostructutrale, dar și acțiunile de atingere a
acestora. Unii evaluează politica educativă în condițiile școlii unice, alții în condițiile reconstruirii
școlii. În societa te democratică, statul revine asupra accepțiunii funcționale a conducerii și împarte
administrarea educației și învățământului cu colectivitatea locală. În condițiile în care așezămintele
școlare, corpul profesoral, elevii devin din ce în ce mai eterogeni, este firească descentralizarea
deciziei către unități mai mici, unde intercunoașterea permite luarea în considerare a diferențelor.
În România, încercarea de a contura o metodologie de evaluare a politicii de deschidere a unui
așezământ școlar este temera ră și rămâne o sarcină de realizat.
Democratizarea sistemului național de învățământ se realizează atât în plan vertical (prin
descentralizarea decizională, ameliorarea selecției, evitarea specializării timpurii) cât și în plan
orizontal, (prin tendința di versificării învățământului, egalizarea șanselor în educație etc.).
Direcțiile esențiale ale reformei învățământului românesc sunt următoarele:
– schimbări de natură axiologică și metodologică (autonomia persoanei, capacități
creative, angajare și responsabi litate profesională, tehnica analizei de sarcină, modele de
clasificare morfologică și taxonomică a obiectivelor) ;
– îmbogățirea și diversificarea curriculumului (reevaluarea și perfecționarea disciplinelor
consacrate, introducerea unor noi obiecte de învăță mânt – educația ecologică, educația
pentru pace sunt domenii noi de cunoaștere);

68
– reevaluarea funcțiilor aplicative ale conținutului (ridicarea statutului activităților
practice; practica trebuie să aibă o programă, metode și conținuturi proprii);
– apropiere a logicii didactice de logica științei;
– introducerea programelor diferențiate de studiu – organizarea modulară (tratarea
diferențiată a elevilor – variația timpului și a sarcinii de învățare, asigurarea unui
minimum comun de performanțe școlare – baremuri școlare minimale);
– informatizarea învățământului;
– coborârea pragului de vârstă în predarea științelor.
În conformitate Legea Educației Naționale nr. 1/2011, învățământul preuniversitar trebuie
să adapteze conținuturile disciplinelor economice la cerințele și condițiile specifice economiei de
piață, precum și la standardele europene de exigență. Schimbările înregistrate la nivelul vieții
economico -sociale, impun noi exigențe în abordarea metodicii disciplinelor economice și sociale.
Reforma curriculară din învățământul preuniversitar presupune adaptarea disciplinelor
economice la cerințele și condițiile specifice economiei de piață, precum și la standardele europene
de exigență.
Disciplinele cu caracter economic din învățământul preuniversitar sunt predate de persoane
care au urmat un învățământ superior specializat în acest domeniu. Conținuturile științifice ale
acestor discipline economice trebuie prezentate:
✓ Având în vedere necesitățile științifice și practice ale economiei și societății românești;
✓ corect din punct de vedere a conceptelor, mecanismelor, legilor, teoriilor economice,
precum și metodele de evaluare a corectitudinii gândirii economice;
✓ multitudinea de idei economice, mecanismele acestora, cu aspectele pozitive și negative,
fără nici un fel de concepții preconcepute;
✓ să reliefeze ceea ce este științific și ceea ce nu este, în conținutul intereselor lor.
Profesorii care predau aceste discipline trebuie să -și formeze capacitatea de a explica într -un
limbaj adecvat noțiunile și conceptele econo mice și să folosească în expunere un instrumentar
analitic cât mai adecvat și sugestiv. Reușita în această direcție va fi determinată atât de calitățile
pedagogice cât și de gradul de documentare și pregătire profesională. Utilizarea metodelor active,
antrenante, va contribui la realizarea unui învățământ formativ, depășind -se astfel faza
învățământului informativ (Nicolai, 2007, p. 4) .
Pe baza rezultatelor studiilor efectuate, la nivelul Comisiei Europene au fost stabilite 8
domenii de competențe cheie (descrise prin Legea Educației Naționale nr. 1/2011), fiind precizate
pentru fiecare domeniu cunoștințele, deprinderile și atitudinile care trebuie dobândite, respectiv
formate elevilor în procesul educațional. Ariile curricul are sunt compatibile cu cele 8 domenii de
competențe cheie stabilite la nivel european (Legea Educației, 2011) :

69
– comunicare în limba maternă;
– comunicare în limbi străine;
– matematică, științe și tehnologii;
– tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC);
– competențe interpersonale, interculturale, sociale și civice;
– cultură antreprenorială;
– sensibilizarea la cultură;
– „a învăța să înveți”.
Aceste competențe sunt integrate în unități de rezultate ale învățării tehnice generale și
specializate.
Competențele generale ce vor fi dezvoltate alături de competențele tehnice specializate
specifice modulelor de pregătire, vor da posibilitatea elevilor ca la finalul unei secvențe de
pregătire să:
• organizeze și să conducă activități în cadrul companiilor ;
• fundamenteze strategii ;
• elaboreze oferta de produse și servicii a companiei ;
• țină evidența contabilă a companiei ;
• efectueze analiza eficienței economico -financiare a companiei.
Problemele referitoare la s trategiile de creștere a competitivită ții unei organizații se regăsesc,
la ora actuală, în conținuturile modulului ”Planificare operațională”, clasa a XI -a, calificarea
Tehnician în activități economice. Studierea acestei teme de către elevii de la această calificare
este dat de accentul pus p e dezvoltarea competențelor antreprenoriale la elevi, deoarece aceștia
vor putea înțelege mult mai ușor modul în care se organizează și funcționează o entitate economică,
principalele direcții de orientare spre viitor: scop, aspirații și resursele organiz ației, modul în care
aceasta (întreprinderea) interacționează cu mediul în care își desfășoară activitatea. Prin studierea
temei, elevii de la calificarea Tehnician în activități economice vor cunoaște modul în care
conducerea unei unități se va asigura să identifice strategiile cele mai eficiente care se potrivesc
nevoilor organizației la un moment dat, adaptarea acesteia la fluctuațiile economice de pe piață.
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudini care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:
– dezvoltarea competențelor cognitive ce permit relaționarea informațiilor în domenii
înrudite ale cunoașterii;
– dezvoltarea competențelor socio -culturale ce permit integrarea activă în diferite grup uri
sociale;

70
– formarea unei atitudini pozitive și responsabile față de acțiunile personale cu impact asupra
mediului social;
– exersarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
În cadrul modulului ”Planificare op erațională” se vor exersa și vor fi evaluate competențele
unității cheie” Planificare operațională”. Profesorul trebuie să încerce să îi dezvolte copilului
aceste competențe sociale care îi asigură în primul rând flexibilitate pe piața muncii. Ele vor fi
evaluate în cadrul acestui modul, dar nimic nu împiedică profesorul să le exerseze cu elevul și în
cadrul altor module generale sau specializate.
Unitatea cheie se dobândește prin urmărirea obținerii unor competențe și abordarea
conținuturilor unității spec ializate astfel:
Competența C1 „Analizează structura organizatorică a unității economice” , se
dobândește prin simularea unor situații în care elevul trebuie să identifice diferite structuri
organizatorice (mărime, calificarea personalului, strategia de de zvoltare a organizației), să
stabilească poziției angajatului în cadrul structurii organizatorice și determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul firmei.
Competența C2 „Organizează activități în funcție de obiective” se dobândește prin
exersarea urm ătoarelor activități: identificarea poziției propriei calificări în structura
organizatorică a agenților economici de profil, stabilirea propriului plan de activitate pe baza fișei
postului, cunoașterea relațiilor ierarhice dintr -o unitate economică.
Comp etența C3 – „Evaluează rezultatele obținute” se dobândește prin exersarea
următoarelor activități: alegerea modalităților de evaluare a activității unității economice,
utilizarea diferitelor instrumente de evaluare, obținerea de feed –back, stabilirea de m ăsuri de
îmbunătățire a activității legate de organizarea muncii, de utilizarea rațională a resurselor, de
creștere a calității produselor/serviciilor.

4.2 Locul temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații” în
curric ulum

Desfășurarea optimă a procesului instructiv -educativ este condiționată de o serie de factori,
dintre care competența celui chemat să organizeze și să conducă activitatea didactică se impune ca
importanță. Progresul în învățământ depinde, în mare măs ură, de pregătirea și aptitudinile cadrului
didactic, ca profesionist al domeniului său de specialitate, rezultatele obținute reflectând nivelul
prestației sale, măiestria pedagogică de care dă dovadă.
Planurile cadru de învățământ sunt documente care stab ilesc ariile curriculare, obiectele de
studiu și resursele de studiu și resursele de timp care sunt necesare abordării acestora. Planurile

71
cadru de învățământ pentru ciclul superior al liceului, filiera tehnologică, reprezintă un document
reglator esențial – componentă a curriculumului național – și prin aceasta un instrument de bază în
promovarea politicii educaționale la nivel național.
Planurile cadru pentru învățământul superior al liceului, filiera tehnologică, pentru toate
calificările profesionale au la bază standardele de pregătire profesională (SPP). Standardele de
pregătire profesională cuprind unități de rezultate ale învățării.
Relația obiective – conținuturi – strategii exprimă algoritmul ce trebuie urmat în elaborarea
proiectării didactice (Druță M. E., 2002, p. 52) :
– se stabilesc la început obiectivele -cadru (generale), apoi cele de referință și operaționale,
precizându -se activitățile de învățare;
– urmează analiza resurselor umane (clasa de elevi), ținând seama de niv elul de inteligență
al elevilor, de motivația învățării și de aptitudinile lor. Se vor avea în vedere golurile din
cunoștințe, nivelul de cunoștințe al elevilor, deprinderile și modul de învățare;
– conținuturile procesului de predare – învățare se stabilesc în funcție de obiective, de
resursele umane și materiale existente;
– strategiile didactice și metodele de predare – învățare – evaluare se stabilesc în raport de
obiectivele educaționale și de conținuturi;
– în funcție de obiective, conținuturi și strategii se precizează formele de organizare a
activităților didactice, adică tipurile de lecții și alte activități educaționale.
Toate acestea se realizează de către profesor prin comportamentul său didactic.
Planul de învățământ este un document oficial în care s e structurează conținutul
învățământului pe niveluri și profiluri de școli. În planul de învățământ se stabilește numărul de
ore (maxim și minim) pe diferite discipline sau arii curriculare (Cucoș, 2005, p. 114) .
Importan ța planului de învățământ, demonstrată prin efectele sale asupra tuturor celorlalte
componente ale sistemului și procesului de învățământ, face ca, ori de câte ori o reforma a
învățământului își propune să se exprime în primul rând ca o restructurare curri culara, ca sa
reprezinte o reforma de esență. Planul de învățământ trebuie interpretat ca o proiecție pedagogică
și de politică educațională, continuu perfectibilă, în scopul adaptării la transformările sociale și
economice.
Tema ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații ” se regăsește
în planul de învățământ la profilul Servicii, Tehnician în activități economice , clasa a XIa, în cadrul
modulului Planificare operațională, conform OMECI nr. 3423 / 18.03.2009 , iar începând cu anul
școlar 2018 – 2019, în cadrul modulului Administrarea afacerii, conform OMEN din 2018.
Structura unei programe școlare concepută din perspective curriculară, și adaptata actualei
reforme curriculare din țara noastră se compune dintr -o componentă gene rală, valabilă pentru toate

72
ariile curriculare și una particularizată la o arie curriculară anume.
Componenta generală include:
• prezentarea succintă a scopurilor tuturor programelor ariilor curriculare din planul de
învățământ;
• prezentarea obiectivelor generale ale sistemului de învățământ național;
• precizarea obiectivelor instructiv -educative, ale nivelului și ale profilului de învățământ
pentru care au fost concepute programele;
• planul de învățământ, însoțit de precizări și comentarii referitoare la aspectele particulare
ale rolului ariei curriculare respective și relațiile ei cu celelalte arii curriculare propuse;
• principiile didactice fundamentale, corelate cu obiectivele instructiv -educative urmărite
prin programa propusă.
Componenta particula rizată la o arie curriculară cuprinde următoarele elemente:
– prezentarea disciplinei sau a ariei curriculare respective;
– obiectivele generale;
– obiectivele referențiale (ținta) pe ani de studiu;
– temele sugerate spre studiere;
– sugerarea unor activi tăți de învățare;
– sugerarea unor metodologii de predare, însoțite de recomandări din domeniul curriculum
de suport;
– sugestii privind evaluarea rezultatelor elevilor.
Noul curriculum pentru calificarea Technician în activități economice, introdus începâ nd
cu anul 2016 – 2017, propune o modificare de structură la nivelul studierii modulelor ”Planificare
operațională” și ”Organizarea resurselor umane”, deoarece noul modul ”Administrarea afacerii”
înlocuiește compartimentarea rigidă, nefirească și artificia lă a disciplinei – management – în
”Planificare operațională” și ”Organizarea resurselor umane”. Accentul se pune pe formarea
rezultatelor învățării. Acestea reprezintă ceea ce o persoană înțelege, cunoaște și este capabilă să
facă la finalizarea unui proce s de învățare. Rezultatele învățării se exprimă prin cunoștințe, abilități
și competențe dobândite pe parcursul diferitelor experiențe de învățare formală, nonformală și
informală.
Conținuturile modulului „Administrarea firmei” trebuie să fie abordate înt r-o manieră
integrată, corelată cu particularitățile și cu nivelul inițial de pregătire al elevilor.
Noul modul „Administrarea firmei” (care comasează și actualizează tot odată
conținuturile vizate de modulele Planificare operațională și organizarea resur selor umane – clasa
a XI-a tehnician în activități economice) este centrat pe rezultate ale învățării și vizează dobândirea
de cunoștințe, abilități și atitudini necesare angajării pe piața muncii în una din ocupațiile

73
specificate în SPP -urile corespunzăto are calificărilor profesionale de nivel 4, din domeniul de
pregătire profesională Economic , sau în continuarea pregătirii într -o calificare de nivel superior.
Prin parcurgerea conținuturilor modului ”Administrarea afacerii” se are în vedere crearea
unui mo d economic de gândire prin înțelegerea, însușirea și aplicarea unor cunoștințe specializate,
în acest domeniu .
Acest modul urmărește realizarea unui set de valori și atitudini care se înscrie în obiectivele
ciclului de aprofundare corespunzător profilului și anume:
– dezvoltarea competențelor cognitive ce permit relaționarea informațiilor în domenii
înrudite ale cunoașterii;
– dezvoltarea competențelor socio -culturale ce permit integrarea activă în diferite grupuri
sociale;
– formarea unei atitudini pozitive și r esponsabile față de acțiunile personale cu impact asupra
mediului social;
– exersarea imaginației și creativității ca surse ale unei vieți personale și sociale de calitate.
Noul modul „Administrarea firmei” , componentă a ofertei educaționale (curriculare)
pentru calificări profesionale din domeniul de pregătire profesională Economic , începând cu anul
școlar 2018 – 2019 , face parte din cultura de specialitate și pregătirea practică săptămânală,
aferente clasei a XI -a, învățământ liceal – filiera tehnologică. Modului îi sunt alocate un număr
de 66 ore/an , conform planului de învățământ, din care 33 ore/an – laborator tehnologic prin
metoda firma de exercițiu.
Competențele cheie integrate în modulul „ Administrarea firmei” sunt din categoria:
– Competența de a în văța să înveți;
– Competențe antreprenoriale;
– Competențe sociale și civice;
– Competențe de sensibilizare și de expresie culturală;
– Competențe de bază de matematică, științe și tehnologie.
Conținuturile programei trebuie să fie abordate într -o manieră flexibilă, diferențiată, ținând
cont de particularitățile colectivului cu care se lucrează și de nivelul inițial de pregătire. Numărul
de ore alocat fiecărei teme rămâne la latitudinea cadrelor didactice, în funcție de dificultatea
temelor, de nivelul de c unoștințe anterioare ale elevilor, de complexitatea materialului didactic
implicat în strategia didactică și de ritmul de asimilare a cunoștințelor de către colectivul instruit.
Conținuturile modulului „Administrarea firmei” vor fi abordate într -o manier ă integrată,
corelată cu particularitățile și cu nivelul inițial de pregătire al elevilor.

74
Modulului îi sunt prevăzute ore de teorie, dar și de laborator tehnologic. Orele de laborator
tehnologic ale modulului se desfășoară pe baza modelului de proiectare ”firma de exercițiu”. Firma
de exercițiu este un concept – o strategie didactica , bazat pe învățarea prin practică.
În cadrul firmei de exercițiu, elevii vor putea lucra succesiv în compartimentele firmei de
exercițiu înființate. Aici ei vor desfășura act ivități aferente laboratorului tehnologic.
Acest modul urmărește dezvoltarea:
– Competențelor de a învăța să învețe:
o Aplicarea deprinderilor de învățare, pentru realizarea unui management eficient al
carierei ;
o Adoptarea unei atitudini pozitive în prezentare a traseului profesional ;
o Aplicarea deprinderilor de învățare, alfabetizare, pentru un management al carierei
eficient.
– Competențe antreprenoriale:
o Descrierea oportunităților de dezvoltare a întreprinderii determinate de patrimoniul
cultural, local, națion al, european și mondial ;
o Prezentarea importanței eticii în afaceri.
– Competențe sociale și civice:
o Colaborarea cu membrii echipei de lucru, în scopul îndeplinirii sarcinilor de la locul
de muncă ;
o Asumarea, în cadrul echipei de la locul de muncă, a responsab ilităților pentru
sarcina de lucru primită.
– Competențe de sensibilizare și de expresie culturală:
o Argumentarea realistă, creativă și independentă a propriilor opinii cu privire la
oportunitățile sociale, economice și culturale referitoare la dezvoltarea
întreprinderii.
– Competențe de bază de matematică, științe, tehnologice:
o Caracterizarea elementelor specifice statisticii în activitatea economică: mărimi
medii, indicii statistici și reprezentările grafice.
Finalitatea învățării acestei discipline este aceea de a permite elevilor respecializarea în
domeniile de pregătire profesional -tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cunoaștere socio -economică. Modulul ”Administrarea firmei” se studiază pe parcursul
unui an școlar , la profil Servicii, calificarea profesională Tehnician în activități economice.
În cadrul modulului ”Administrarea firmei” se vor exersa și vor fi evaluate rezultatele
învățării: ( URÎ 7 Administrarea firmei) , cu următoarele:
a. cunoștințe:

75
– Descrierea oportun ităților de dezvoltare a întreprinderii determinate de patrimoniul cultural
local, național, european, mondial.
– Descrierea procesului de planificare și evaluare a activității.
b. abilități:
– identificarea oportunităților pentru activitățile personale, profesionale și/sau de afaceri;
– planificarea și evaluarea activității în funcție de resursele materiale, informaționale,
financiare și umane.
Profesorul trebuie să încerce să îi dezvolte copilului aceste competențe care îi asigură în
primul rând flexib ilitate pe piața muncii. Ele vor fi evaluate în cadrul acestui modul, dar nimic nu
împiedică profesorul să le exerseze cu elevul și în cadrul altor module generale sau specializate.
Finalitatea învățării acestui modul este aceea de a permite elevilor presp ecializarea în
domeniile de pregătire profesional -tehnologică oferite de curriculum -ul școlar și de a -i iniția în
ramurile de cunoaștere socio -economică. Modulul se studiază pe parcursul a unui an școlar. Cu
toate aceste, elevii își însușesc o serie de cun oștințe și își dezvoltă competențe specific și prin
parcurgerea mo dulului ”Economia întreprinderii” – clasa a IX -a.
Conținuturile acestui modul sunt elaborate pe baza unor competențe generale și specifice
de observare, analiză și interpretare a fenomenelor socio -economice.
Competențele sunt ansambluri structurate de cunoștințe și deprinderi dobândite în
contextul formării profesionale a elevilor prin învățare. Din punct de vedere profesional ele permit
practicarea cu succes a unei meserii.
Ordinea logică de parcurgere a conținutului este cea care rezultă și din tabelul de corelare
a cunoștințelor, abilităților, atitudinilor cu conținuturile învățării. Se recomandă parcurgerea
conținuturilor de laborator tehnologic prin metoda ”Firma de exercițiu”. Repartizar ea numărului
de ore pe conținuturi tematice se realizează în funcție de ritmul de învățare al elevilor și de
complexitatea conținutului.
Vor fi promovate situațiile din viața reală și se va urmări aplicarea cunoștințelor la
probleme reale, pentru a se țin e cont în măsură mai mare de nevoile elevilor, ale angajaților și ale
societății. Se recomandă folosirea cât mai intensă a învățării centrate pe elev. Actul de învățare
presupune în acest context înlocuirea prelegerilor cu un stil de învățare activ -partic ipativ, funcție
de ritmul propriu al elevului și/sau situații de cooperare în grup dar și de stilul de învățare al
elevului.
Se recomandă abordarea instruirii centrate pe elev prin proiectarea unor activități de
învățare variate, prin care să fie luate în considerare stilurile individuale de învățare ale fiecărui
elev.

76
Criteriile specifice de evaluare a competențelor dezvoltate la elevi, vor fi preluate din
Standardul de Pregătire Profesională de către profesor și prezentate elevului. Elevul va fi integrat
în evaluarea activităților sale, consolidând astfel, capacitatea de a se autoevalua și mărind gradul
de transparență a acordării notelor.
Evaluarea pe parcursul anului se realizează prin diverse tipuri de probe de evaluare (orale,
scrise, practice), în fu ncție de specificul competenței.
Promovarea modulului este demonstrată prin atingerea tuturor competențelor specificate
în tabelul de corelare a competențelor cu conținuturile.
Profesorul își elaborează pachete de evaluare pentru toate competențele incluse în modul.

4.3 Sugestii pentru îmbunătățirea curriculumului legat de conținuturi

În prezent este necesară o transformare majoră a învățământului clasic, rigid, bazat pe
memorizare mecanică, pasivă și rudimentară, într -un învățământ modern, creativ și int eligent,
participativ și colaborativ, în care profesorul și elevul sunt parteneri, cooperează. Evident,
greutățile nu întârzie să apară: profesorul are tendința de a rămâne centrat pe transmiterea de
cunoștințe, iar elevul va continua să înregistreze mecan ic, să asimileze și să reproducă aceste
cunoștințe.
În același timp, găsirea unui loc de muncă în ziua de azi presupune că solicitantul este
capabil să gândească critic și strategic pentru a -și rezolva problemele, că poate învăța într -un mediu
aflat într -o continuă schimbare, că își poate construi cunoașterea pe surse numeroase, din mai
multe perspective, că este capabil să colaboreze la nivel local și regional.
Tema ” Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei organizații” se
regăsește, î n momentul de față, prezentată foarte succint în conținuturile modulului ”Planificare
operațională”. Acestei teme îi sunt alocate ore la latitudine profesorului și a măiestriei acestuia de
a prezenta modul în care se realizează un plan de dezvoltare a unei organizații, tipuri de strategii
privind competitivitatea firmei pe piața în cadrul căreia acționează. Totuși, profesorul are la
dispoziție orele de laborator tehnologic, pe care le desfășoară prin intermediul ”Firmei de
exercițiu” – metodă prin care elev ii simulează activitatea unei societăți comerciale: înființarea
societății, activități specifice departamentului de cercetare -dezvoltare, activitate specifică
departamentului comercial, activități specifice departamentului contabil, activități specifice
departamentului de resurse umane, activități specifice departamentului IT. În cadrul activităților,
elevii vor identifica scopul, misiunea, viziunea firmei, vor stabili obiectivele pentru perioada
următoare, vor identifica strategii și metode de dezvoltare a activității firmei de exercițiu cu scopul
creșterii competitivității firmei.

77
În conformitate cu noul plan de de învățământ, noua curriculă pentru liceu tehnologic –
calificarea tehnician în activități economice, începând cu anul școlar 2018 – 2019 la cla sa a XI,
vom regăsi modulul ”Administrarea afacerii”, care are în vedere dezvoltarea competențelor
antreprenoriale: capacitatea de a învăța procesul de învățare este legată de învățare, de abilitatea
omului de a -și urmări și organiza propria învățare, fie individual, fie în grupuri, conform nevoilor
proprii, precum și de conștientizare a metodelor și a oportunităților.
Așa cum am arătat, în cadrul modului vom regăsi conținuturi legate de înființarea și
organizarea unei societăți comerciale, organizarea pr ocesuală și structurală a acesteia, procesul de
planificare și evaluare a activității întreprinderii, capitol în cadrul căruia se va aborda și tema
referitoare la strategii de creștere a competitivității organizației, în urma evaluării activității
desfășur ate de aceasta în cursul unei anumite perioade.
Din analiza conținuturilor vechiului modul ”Planificare operațională” și a noului modul
”Administrarea afacerii” se poate observa actualiza rea conținuturilor , în vederea asigurării
relevanței pentru interese le elevilor, pentru perspectivele lor de dezvoltare personală, socială și
profesională.
Prin noul curriculum se urmăresc obținerea unor rezultate ale învățării bazate pe cunoștințe,
abilități, atitudini necesare adaptării la cerințele unei piețe a muncii aflate într -o continuă
schimbare; dobândirea a acelor rezultate ale învățării transferabile necesare pentru integrarea
socială, cât și integrarea rapidă și cu succes pe piața muncii.
Tema referitoare la competitivitatea unei organizații va fi tratat mult mai aprofundat,
profesorul având posibilitatea să detalieze conținuturile într -un număr mai mare de ore, pentru a
facilita înțelegerea conceptelor mult mai bine de către elevi, precum și simularea în cadrul orelor
de Firmă de exercițiu a evaluării activit ății (stabilirea rentabilității activității desfășurate), stabilirea
pentru perioada următoare a unor obiective care vor determina creșterea competitivității firmei pe
piața pe care acționează. Astfel, elevii se vor deprinde cu noțiuni precum: strategii, analiză SWOT,
obiective, resurse necesare (financiare, umane, materiale, de timp), responsabilități, indicatori de
realizare, etc.
În concluzie, consider că tematica abordată în noul curriculum pentru ciclul superior al
liceului, filiera Tehnologic, profi l servicii, calificarea profesională Tehnician în activități
economice, clasa a XIa este potrivită, iar prin intermediul conținuturilor propuse spre studiu de pot
atinge unitățile de rezultate ale învățării (URÎ) previzionate, de către elevi.

78
CAPITOLUL V
PROIECTAREA DEMESRULUI DIDACTIC PENTRU TEMA STRATEGII
DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII UNEI ORGANIZAȚII

5.1. Planificarea calendaristică

Conținutul procesului educativ se organizează și planifică prin documente școlare ce au
rolul de a -i imprima un caracter obiectiv, coerent și unitar, mai ales în condițiile în care, pe lângă
învățământul public, funcționează o varietate de școli particulare. Spunem astfel că procesul de
învățământ și conținuturile educaționale se obiectivează prin documente școlare sau docum ente
(produse) curriculare. Există mai multe tipuri de asemenea produse curriculare , după importanța
lor:
– produse primare (planul de învățământ și programele școlare );
– produse secundare (manualele și metodicele speciale );
– produse terțiare (orare, pla nificări calendaristice, proiecte pedagogice ).
Planul de învățământ este un document oficial realizat la nivel central (MEN), în care se
structurează conținutul învățământului pe niveluri și profiluri de școli. În planul de învățământ se
stabilește numărul de ore (maxim și minim) pe diferite discipline sau arii curriculare. Acest
document are caracter reglator -strategic și reflectă filosofia și politica educațională a sistemului de
învățământ național. Totodată, el exprimă, în formă sintetică, concepția ped agogică și, în special,
teoria curriculară care fundamentează științific procesul instructiv -educativ la nivel național. Prin
efectele sale imediate pe linia managementului sistemului de învățământ, planul -cadru
influențează strategia de alocare a resursel or umane și materiale în domeniul învățământului,
sistemul de evaluare și de examinare, sistemul de formare inițială și continuă a personalului
didactic.
Importanța planului de învățământ, demonstrată prin efectele sale asupra tuturor celorlalte
componente ale sistemului și procesului de învățământ, face ca, ori de câte ori o reforma a
învățământului își propune să se exprime în primul rând ca o restructurare curriculara, ca sa
reprezinte o reforma de esență. Planul de învățământ trebuie interpretat ca o pr oiecție pedagogică
și de politică educațională, continuu perfectibilă, în scopul adaptării la transformările sociale și
economice.
Proiectarea unui plan -cadru de învățământ este un proces deosebit de complex și de
laborios, implicând lucru în echipă la div erse niveluri de instanță decizională. În cadrul acestui
proces se pot distinge trei etape, fiecare antrenând profesioniști cu roluri specifice:
– etapa de expertiză științifică ce antrenează specialiști în teoria și dezvoltarea
curriculumului;

79
– etapa de expe rtiză practică ce antrenează educatori practicieni;
– etapa de expertiză decizională ce transferă responsabilitatea factorilor de decizie.
Abordarea integrată a curriculumului presupune stabilirea unei relații bi -univoce de
învățare între cei doi parteneri e ducabil – educator și care se materializează în:
– estimarea timpului necesar parcurgerii temei;
– alegerea metodelor de învățare în concordanță cu specificul temei și cu particularitățile
elevilor;
– identificarea resurselor utilizabile;
– documentarea prealabil ă în legătură de specificul temei;
– cooperarea profesor – elev pe tot parcursul derulării temei;
– esențializarea concluziilor și stabilirea relevanței temei pentru viața reală.
Programa școlară reprezintă acel document care configurează conținutul procesulu i instructiv
– educativ la o disciplină de învățământ (Cucoș, 2002, p. 243) . Programa școlară este instrumentul
util în proiectarea didactică. Programa școlară indică obiectivele, capitolele (temele) și
subcapitolele (sub temele) pentru fiecare disciplină și timpul afectat pentru fiecare dintre acestea.
În anumite situații, programa școlară poate suplini locul unui manual, dat fiind că ea cuprinde
următoarele informații:
• importanța disciplinei în planul de învățământ, valoa rea ei instructiv -educativă;
• obiectivele de atins la disciplina respectivă, pe obiective cadru și de referință; natura și
volumul cunoștințelor /abilităților ce trebuie predate /însușite de către elevi concretizate
în enumerarea temelor și subtemelor; timp ul afectat pentru fiecare capitol, subcapitol,
lecție; indicații metodologice privind predarea și evaluarea; temele suplimentare;
• referințe bibliografice; standarde de performanță. În funcție de tipul disciplinei
programa include lucrările practice circums crise capitolelor sau lecțiilor, numărul de
ore de laborator, alte forme de aplicare a cunoștințelor.
Etapele aplicării programei :
– stabilirea competențelor care vor fi dezvoltate, precum și stabilirea temelor care pot fi abordate
pentru formarea competenț elor enunțate;
– stabilirea temelor care vor fi abordate și ordinea abordării lor pe parcursul anului școlar;
– stabilirea metodologiei de aplicare: număr de secvențe ce vor fi parcurse, timpul alocat
fiecăreia, spațiul de desfășurare, tipul de produs ce va fi prezentat, modalitatea de finalizare,
modalitatea de valorificare formativă a activității, regulile de bază;
– monitorizarea progresul grupurilor de lucru, acordarea de asistență, consiliere, menținerea unei
atmosfere pozitive în cadrul grupurilor de lucru , stimularea creativității elevilor, precum și
interesul acestora pentru inovație;

80
– planificarea finalității activității/succesiunii de activități și comunicarea aspectelor care vor fi
apreciate: gradul de atingere a obiectivelor, sublinierea relevanței pen tru viață a
activității/produselor/efectelor activității;
– valorificarea rezultatelor activității/succesiunii de activități prin: motivarea elevilor,
valorizarea potențialului lor creator, conștientizarea comunității locale, a familiilor elevilor,
accentua rea competențelor transferabile.
Proiectarea demersului didactic este alcătuită din următorii pași: lectura avizată a programei;
planificarea calendaristică orientativă (anuală și semestrială); proiectarea secvențială: a unităților
de învățare și/sau a le cțiilor, respectiv a seminariilor.
În cele ce urmează am realizat proiectarea demersului didactic pentru modulul “Planificare
operațională” urmărind următoarele aspecte: prezentarea programei de învățământ, a planificării
calendaristice anuale, prezentare a unității de învățare, precum și câteva modele de lecții pentru
competența C 11, respective rezultatul unității de învățare URÎ7.
Proiectarea activității didactice, pe baza informațiilor obținute prin studiere programei școlare,
se concretizează în următ oarele documente de planificare: planificare calendaristică anuală,
planificarea calendaristică semestrială, proiectul tematic al unității de învățare și proiectele de
lecții.
În continuare am continuat cu prezentarea planificării calendaristice:

81

Unitate a de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
Avizat,
Profilul: Servicii Director
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea
profesională: Comerț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M2 Planificare operaționa lă
Nr de ore/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: SAHLEAN SERGIU Avizat,
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/
18.03.2009 Șef catedră
Programa aprobata p rin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/
30.01.2006

PLANIFICARE CALENDARISTICĂ
An școlar 2017 – 2018

NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT

1.

UC:11 Planificar ea
operațională

C1 Analizează structura
organizatorică a unității
economice

I. Structura organizatorică a întreprinderii
1. Identificarea factorilor de influență a tipurilor de structuri
organizatorice : tipul și complexitatea producției de
bunuri și servicii, dimensiunile întreprinderii, calificarea
personalului, cadrul juridic și statul juridic de funcționare,
strategia dezvoltării.
2. Tipuri de structuri organizatorice: simple, complexe.
3. Stabilirea poziției sale în structura organizatorică : în
cadrul f irmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul
birourilor.
4. Determinarea relațiilor ce se stabilesc în cadrul
structurii organizatorice: ierarhice, funcționale, de
cooperare, de reprezentare, de stat major, de control.

16

16

1 – 16

82
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SAPT. OBS.
T LT

2.

UC:11 Planificarea
operațională

C2 Organizează
activități în funcție de
obiective
II. Organizarea activității
1. Identificarea obiective lor pentru diferite poziții în
structura organizatorică: post, funcție, compartiment,
agent economic
2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activității:
individual, colectiv
3. Analizarea resurselor necesare activității: materiale,
financiare, umane

9

9

17 – 25

3.

UC:11 Planificarea
operațională

C 3 Evaluează
rezultatele obținute

III. Evaluarea rezultatelor activității
1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back:
➢ Autoevaluarea
➢ Evaluarea internă (la nivel de unitate
operati vă de execuție)
➢ Evaluare externă
2. Utilizarea instrumentelor de evaluare:
➢ Fișe de autoevaluare
➢ Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
3. Descrierea rezultatelor evaluării: raport de activitate
4. Propune măsuri de îmbunătățire a activ ității: legate
de organizare, resurse

6

6

26-31
4. RECAPITULARE
ANUALĂ 2 2 32-33
5. TOTAL ORE 33 33

83
Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități economice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sergiu Sahlean
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PLANIFICARE CALENDARISTICĂ
AN ȘCO LAR 2017 – 2018
NR.
CRT. UNITĂȚI
DE
COMPETENȚE COMPETENȚE
INDIVIDUALE
CONȚINUT TEMATIC NR. ORE SĂPT. OBS.
T LT
1.

UC 12
Resurse umane C1 – Planifică necesarul
de resurse umane

Recapitulare
Planificarea necesarului de resurse umane
1. Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:
– legislație, volumul activității economice, concurența,
structura org anizatorică a unității, profil, structura pe grupe
de vârstă, sex.
2. Evaluarea locului de muncă: natura postului, sarcinile și
activitățile specifice, poziția în structura organizatorică, aria
responsabilităților
3. Evaluare
4. Identificarea profilului s ocio-profesional al personalului:
– cunoștințe profesionale, abilități profesionale,
comunicare eficientă, motivație, comportament
profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomație,
maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)
5. Evaluare 2

5

5

2

6

5

5

S1

S2, S3 S5

S5, S6, S7

S8

S9, S10, S11,

S12

84

2.

3.
C2 – Analizează medi ul de
recrutare și selecție

C 3:
Motivează resursele
umane

Mediul de recrutare și selecție
1. Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării:
nivelul calificării, gradul de specificitate (cât de specifice
sunt calificările pentru agentul economic), dacă standardele
de performanță pot/nu pot fi măsurate, măsura în care
calitățile personalului joacă un rol important în cadrul
postului
2. Evaluare
3.Studierea legislației cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :Codul Muncii, legislație specifică
domeniului de activitate
4. Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:
interviu preliminar, testare, examen medical, interviu
final, decizia de angajare, instalarea pe post
5. Evaluare

Motivarea resurselor umane
1.Asigurarea feed -back – ului privind performanța
personalului: aprecieri asupra comportamentului
profesional, aprecieri asupra executarea sarcinilor, aprecieri
asupra relațiilor interdepartamentale, aprecieri asupra
gradului de satisfacere a clientelei
2.Încurajarea perfecționării continue :cursuri de
perfecționare, seminarii de specialitate, sisteme de training
Încurajare:feed -back, bonusuri, stimulente individuale sau
de grup (plăți), promovare
3.Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativității:
brainstorming (dezbateri de grup),sinectica (dezbateri
dirijate), stimularea ini țiativelor individuale
4. Sinteze și evaluare

2

4

2

4

2

6

2

2

2
4

6

2

2

2

S13, S14,

S15

S16, S17

S18

S19, S20,
S21, S22,
S23, S24,
S25

S26, S27

S28, S29

S30, S31
S32, S33

85

5.2. Proiectarea unităților de învățare

Conceptul de unitate de învățare are are rolul de a materializa conceptul de demers didactic
personalizat, flexibilizând proiectarea didactic, fi ind definit în acest sens pentru practic premise
mai bine fundamentate din punct de vedere pedagogic. O unitate de învățare constituie o structură
didactică deschis și flexibilă ce prezintă următoarele caracteristici:
– determină formarea la elevi a unui com portament specific, generat prin integrarea unor
obiective de referință/competențe specifice;
– este unitară din punct de vedere tematic;
– se desfășoară în mod sistematic și continuu pe o perioadă de timp;
– se finalizează prin evaluare (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 54) .
În vederea proiectării unității de învățare, profesorul trebuie să identifice elementele necesare
demersului didactic. Pentru aceasta, se vor parcurge următoarele etape:
1. identificarea obiectivelor / compet ențelor, (în ce scop voi face?);
2. selectarea conținuturilor, (ce voi face?);
3. analiza resurselor sau a strategiilor didactice: metode de predare -învțare, mijloace didactice,
locul de desfășurare a activității didactice, formele de organizare și desfășu rare a activității
didactice, timp, (cu ce voi face?);
4. determinarea activităților de învățare, (cum voi face?);
5. stabilirea instrumentelor de evaluare, (cât s -a realizat) (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 57) .

86
UNITATE A ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C1. Analizează st ructura organizatorică a unității economice
Nr. ore alocate: 16 ore teorie și 16 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea de competență
Conținuturi Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

1.

C1. Analizează structura
organ izatorică a unității
economice Structura organizatorică a întreprinderii
1.1. Identificarea factorilor de influență a
tipurilor de structuri organizatorice Identificarea factorilor care
influențează structura
organizatorică.
Discuții dirijate privind tipurile de
întreprinderi, calificarea
personalului, productia de bunuri.
Activități practice de întocmire a
actului constitutiv.

Planșe
Organigrame
Fise de lucru
Contractul de societate
Statutul societății
Proiectele elevilor

Probă Orală
Lucr ări Practice
Proiecte elevi A. Tipul și complexitatea producției de bunuri
și servicii
➢ Producția de masă
➢ Producția de serie, individuală
B. Dimensiunile întreprinderii
C. Tipologia serviciilor
D. Calificarea personalului
E. Cadrul juridic și statutul juridic de
funcționare
➢ Actul constitutiv pentru SRL
➢ Actul constitutiv pentru SA
F. Strategia dezvoltării
Test de evaluare/ Proiecte Test de evaluare / Proiecte ale elevilor Probă Scrisă
Proiecte

C1. Anal izează structura
organizatorică a unității
economice 1.2. Tipuri de structuri organizatorice
➢ Structura ierarhică, funcțională, ierarhic –
funcțională – criteriul morfologic Caracterizare structuri
organizatorice Fișe de lucru
Organigrame
Planșe Prob ă Orală
Lucrări Practice
➢ Structura antreprenorială, structura
funcțională, structura matriceală – criteriul
specializării activităților și divizărilor pe
compartimente

Caracterizare structuri
organizatorice

Fișe de lucru
Organigrame
Planșe

Probă Orală
Lucrări Practice

87
➢ Structura tradițională și structura
birocratică – modul de exercitare a
autorității î n organizație
C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.3. Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
➢ Tipuri de organigrame după modul de
reprezentare grafică Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice

C1. Analizează structura
organizatorică a unității
economice 1.4. Determinarea relațiilor ce se stabilesc în
cadrul structurii organizatorice
➢ Relații de autoritate Fișe de lucru
Organigrame Probă Orală
Lucrări Practice
➢ Relații de cooperare, de control, de
reprezentare Fișe de lucru
Organigrame
Probă Orală
Lucrări Practice

Test de evaluare Test de evaluare Probă Scrisă

88
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C2. Orga nizează activităti în funcție de obiective
Nr. ore alocate: 9 ore teorie și 9 ore laborator tehnologic
Nr.
Crt. Unitatea
de
competență
Conținuturi
Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6

2. C2.
Organizează
activităti în
funcți e de
obiective Organizarea activității
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite
poziții în structura organizatorică Stabilirea de atribuții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție, compartiment
din cadrul unei întreprinderi

Fișe de lucru
Organigrama
Fișa postului

Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Organizarea procesuală: funcțiunile
întreprinderii
➢ Organizarea structurală: post, funcție,
compartimentul, nivel ierarhic, ponderea ierarhică,
relațiile organizatorice
➢ Fișa postului
C2. 2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea
activității Intocmirea unui plan de activitate Plan de activitate Probă Orală
Lucrări Pr.
C2. 2.3. Analizarea resurselor necesare activității:
materiale, financiare, umane. Identificarea ca tegoriilor de resurse
Analiza resurselor Plan de activitate Probă Orală
Lucrări Pr.
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă

89
UNITATEA ȘCOLARĂ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului
ARIA CURRICULARĂ: TEHNOLOGII
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
MODULUL II: PLANIFICAREA OPERAȚIONALĂ
NR. ORE / SĂPTĂMÂNĂ: 2 ORE (1 ORĂ TEORIE + 1 ORĂ LABORATOR TEHNOLOGIC)
Planificarea unităților de învățare
UC:11 Planificarea operațională
C3. Evaluează rezultatele obținute
Nr. ore alocate: 6 ore teorie și 6 ore laborator tehnologic
Nr. Crt. Unitatea de
competență
Conținuturi Activități de învățare
Resurse
Evaluare
1 2 3 4 5 6
3. C3. Evaluează
rezultatele obținute Evaluarea rezultatelor activității
3.1. Alegerea modalităților de evaluare Feed -back Discuții dirijate privind evaluarea și
autoevaluarea Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Autoevaluarea
➢ Evaluarea internă
➢ Evaluarea externă
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.2. Utilizarea instrumentelor de evaluare Intocmire fișe de autoevalua re, fișe
de evaluare cu indicatori de calitate
specifici. Fișe de evaluate,
Fișe de autoevaluare. Probă Orală
Lucrări Practice ➢ Fișe de autoevaluare
➢ Fișe de evaluare cu indicatori de calitate
specifici
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.3. Descrierea rezultatelor evaluării: raport de
activitate Intocmire raport de activitate. Raport de activitate Probă Orală
Lucrări Practice
C3. Evaluează
rezultatele obținute 3.4. Măsuri de îmbunătățire a activității: legate de
organizare, resurse Identif . măsurilor de îmbunătățire a
activității legate de organizare,
resurse. Plan de activitate,
Raport de activitate. Probă Orală
Lucrări Practice
Test de evaluare Test de evaluare Probă scrisă
RECAPITULARE ANUALĂ

90

Unitatea de învățământ: Co legiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități econom ice
Modulul: M3 Organizarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahlean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2009
Programa aprobata prin O rdinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006

PROIECTAREA PE UNITĂȚI DE INVĂȚARE

NR.
CRT. UNITATE DE
INVATARE DETALIERI ALE CONTINUTURILOR
UNITATII DE INVATARE COMPETENTE
SPECIFICE ACTIVITATI
DE INVATARE RESURSE SAPT. EVALUARE
1.

Planificarea
necesarului de
resurse umane

➢ Analizarea necesarului de personal la locul
de muncă:
– legisl ație,
– volumul activității economice,
– concurența,
– structura organizatorică a unității,
– profil,
– structura pe grupe de vârstă, sex.
➢ Evaluarea locului de muncă:
– natura postului,
– sarcinile și activitățile specifice,
– poziția în structura organizatorică,
– aria responsabilităților
➢ Identificarea profilului socio -profesional al
personalului:
– cunoștințe profesionale,
– abilități profesionale,
– comunicare eficientă,
– motivație,
– comportament profesional (amabilitate,
sociabilitate, diplomație, maleabilitate,
inventivitate, răbdare, calm, punctualitate) C1 – Planifică
necesarul de resurse
umane

Explicatia
Conversatia
Studiu de caz
Observarea
dirijată,
observarea
independentă;

Experime ntul,
studiul de caz,
miniproiectul și
proiectul; eseul. Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

1/12

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

91

2.

Mediul de
recrutare și
selecție

➢ Identificarea indicatorilor ce stau la baza
recrutării:
– nivelul calificării,
– gradul de specificitate (cât de specifice
sunt calificările pentru agentul economic),
– dacă standardele de performanță pot/nu pot
fi măsurate, măsura în care calitățile
personalului joacă un rol important în
cadrul postului

➢ Studierea legislației cu privire la drepturile
indivizilor de a ocupa anumite posturi :
– Codul Muncii,
– legislație specifică domeniului de activitate
➢ Stabilirea eta pelor pentru selectarea
personalului:
– interviu preliminar,
– testare,
– examen medical,
– interviu final,
– decizia de angajare,
– instalarea pe post

➢ Asigurarea feed -back – ului privind
performanța personalului:
– aprecieri asupra comportamentului
profesional ,
– aprecieri asupra executarea sarcinilor,
– aprecieri asupra relațiilor
interdepartamentale,
– aprecieri asupra gradului de satisfacere a
clientelei
➢ Încurajarea perfecționării continue :
– cursuri de perfecționare,
– seminarii de specialitate,
– sisteme de tra ining
Încurajare:
– feed-back,
– bonusuri,

C2 – Analizează
mediul de recrutare
și selecție

Exerciții
practice;
Autoevaluarea,
Brainstormingul
Joc de rol

Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupului de lucru
Utilizarea
standardelor de
activitate
Eseuri

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

13/223

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

92

3.

Motivarea
resurselor
umane
– stimulente individuale sau de grup (plăți),
– promovare
➢ Aplicarea tehnicilor de stimulare a
creativității:
– brainstorming (dezbateri de grup),
– sinectica (dezbateri dirijate),
stimularea inițiativelor individuale

C 3
Motivează resursele
umane

Rezolv area de
probleme
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Simulare în
condiții reale
Abstractizare,
problematizare
Autoevaluarea
Evaluarea
grupului de lucru
Studii de caz;
Exerciții practice
Joc de rol
Rezolvarea de
probleme
Studii de caz;
Exerciții pr actice
Joc de rol

Simulare în
condiții reale
Brainstorming,
dezbateri dirijate,
joc de rol

Codul Muncii,
legislație
specifică
domeniului de
activitate
Schema la
tabla
Folii
Retroproiector
fișe de lucru
documente

24/33

Chestionarea
orala.
Fise de
evaluare.
Teste.
Probe practice

93

5.3. Proiect area lecțiilo r

Lecția este principală modalitate de organizare și desfășurare a activității didactice. Ea
funcționează în condițiile organizării educației pe clase și lecții, sistem întemeiat de pedagogul ceh
Comenius (în secolul al XVII -lea) și introdus în țara noas tră prin „Legea instrucțiunii” din 1864.
Lecția este privită ca un microsistem pedagogic (Druță, Badea, & Mihai, 2003, p. 75) :
„Lecția este o structură care pune în corelație sistemică întregul evantai de factori, condiții , agenți,
obiective, conținuturi, metode, forme de organizare și modele evolutive cu scopul realizării unitare
a sarcinilor instructiv -educative și dezvoltării progresive a elevilor prin lecție” și care evidențiază
trei aspecte fundamentale:
a. dimensiune a funcțională (orice lecție presupune un scop și obiective bine determinate).
De exemplu: Scopul lecției „Tipuri de structuri organizatorice” este transmiterea
cunoștințelor și deprinderilor necesare elevilor pentru a -și forma un asemenea comportament.
Obiectivele lecției vizează formarea acelor competențe ale elevilor care să le permită:
– definirea conceptului de structură organizatorică;
– identificarea elementelor structurii organizatorice;
– enumerarea tipurilor de structuri organizatorice;
– comparearea dif eritelor tipuri de structuri organizatorice.
b. dimensiunea structurală (orice lecție angajează resurse umane, materiale și de conținut,
presupune selectarea unor metode și mijloace de învățământ, se realizează într -un timp determinat
și într -un spațiu pe dagogic);
c. dimensiunea operațională (vizează desfășurarea lecției cu strategii și procese specifice și
evaluarea cu funcție de optimizare).
Pentru această ultimă variantă, algoritmul procedural presupune răspunsuri la
următoarele întrebări: de ce predau ?; ce predau?; cum predau?; cât se asimilează?;
Aceste întrebări iau forma proiectului didactic al lecției.
După ce am prezentat succesiunea lecțiilor din cadrul unității de învățare, am întocmit
cîteva proiecte de lecții, și am precizat alternativele de r ealizare pentru fiecare în parte.
Astfel, activitatea didactică poate fi organizată și desfășurată în mod diferit, în funcție de
conținutul tematic al lecției, de particularitățile psiho -intelectuale ale elevilor, de nivelul lor de
pregătire, de resursele materiale existente.
În continuare am exemplificat pentru Competența C2. Organizează activităti în funcție
de obiective , cîteva tipuri de lecții:

94

PROIECT DE LECȚIE NR. 1
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: asimilare, comunicare, dobândi re de noi cunoștințe (varianta mixtă)
Scopul întregii sesiuni: dobandirea unor cunoștințe referitoare la modul de realizare a unui plan de
activități: formularea obiectivelor, enumerarea resurselor necesare pentru realizarea activităților,
etapele stabilir ii unui plan de activități, instrumente de planificare
Metode și procedee: conversația, activitate pe grupe, observarea dirijată, tabelul incomplet.
Unitate de competență: U.C.11 Planificare operatională
Competențe specifice: C2. Organizează activități în funcție de obiective
Obiective operaționale:
1. să definească noțiunea de plan de activitate, utilizând termenii economici învățați
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: obiective, resurse, responsabilități,
indicatori de realizare
3. să descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successive, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT)
Strateg ia didactică:
Metode: Conversația, învățarea prin descoperire, lucrul cu manualul, Eseul de 5 minute, exerciții
de spargere a gheții
Mijloace de învățământ de uz general: manual, caiete de notițe, fișe de documentare și de
conspect, fișe de autoevaluare, fișe de feed -back, videoproiector, calculator, flipchart, fișă pentru
Eseul de 5 minute, fișă tip puzzle, plicuri
Evaluarea : orală, observarea sistematică, evaluare pe baza fișelor de lucru, autoevaluarea
Resurse de timp: 50 minute
Strategia didactică: deductiv -inductivă
Organizarea activității: frontal, individual, pe grupe de elevi
Bibliografie:

95
1. Suzana Ilie, Rodica Albu, Catalina Popovici ”Planificare operatională – manual
pentru clasa a XI -a, profil servicii, Ed. Oscar Print, 2006;
2. Valentina Capotă ”Pl anificare operatională – manual pentru clasa a XI -a, profil
servicii, Ed. CDpress, 2007
3. Auxiliare curriculare – programul Phare TVET
La sfârșitul lecției:
1. să definească noțiunea de plan de activitate, utilizând termenii economici învățați . Obiectivul
va fi atins dacă elevii vor defini corect noțiunea de plan de activitate ;
2. să enumere cele 4 elemente ale planului de activitate: obiective, resurse, responsabilități,
indicatori de realizare . Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 4 elemente ale
planului de activitate;
3. să descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații . Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor descrie cele 5 etape de planificare a activității în cadrul unei organizații;
4. să enumere cele 3 instrumente de planificare: planificare evenimentelor cheie, planificarea
evenimentelor successive, planificare cu ajutorul diagrameni cu bare (Diagrama GANTT) .
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor enumera cele 3 instrumente de planificare a activății în
cadrul unei o rganizații.

96

Etapele (evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloace
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Pentru început,
elevii vor primi fișa
de lucru „Test de 3
minute”. Sunt rugați
să citească cu atenție
cerințele și să le
rezolve. Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Fiecare elev primește
fișa de lucru „Test de
3 minute”.
Catalog
Mapa de lucru
Fișa ”Test de 3
minute” (Anexa 1)
Prezentare
PowerPoint Test de 3 minute
2. Anunțarea titlului lecției și
precizarea obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușire de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientizare,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul pr ezintă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solicitărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evaluare orală
apreciere verbală

97
3.Reactualizarea cunoștințelor
anterior dobândite, necesa re
învățării care urmează 10 min Se va face pe baza
unor întrebări
introductive adresate
frontal din lecțiile
anterioare, cu scopul
reactualizării
cunoștințelor
referitoare la:
conceptul de plan,
tipuri de obiective la
nivelul întrprinderii,
tipuri de plan ificări.
Ulterior, se va discuta
pe baza temei pentru
acasă
Profesorul va numi
un elev să -și prezinte
tema pentru acasă Elevii sunt atenți
Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile
Ceilalți elevi aduc
completări
Elevii vor da citire
temei pentru acasă
referitoare la
misiunea, viziunea și
obiectivele firmei de
exercițiu. Conversația
Explicația
Expunerea

Materiale cu teme
pentru acasă
Evaluare orală
Evaluare pe baza
fișelor de lucru –
temei pentru acasă

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea ș i
dirijarea învățării 25 min Activitatea de
predare -învățare se va
desfășura în paralel,
elevii fiind cei care
vor contribui la
procesul de
transmitere a
cunoștintelor prin
expunerea
informațiilor deținute
de ei din mediile
extrașcolare și din
lecțiile pa rcurse
anterior , activitatea va
viza asfel schimbul de
informatii profesor –
elevi, elevi -elevi Elevii sunt atenți la
explicațiile
profesorului

Conversația
Explicația
Învățarea prin
descoperite
Lucrul cu fișele de
documentare (Anexa
1)

Observarea
sistematică

98
Momentul de lectură
– se va lucra pe baza
unor fișe de
documentare, elevii
familiarizându -se din
clasă cu elementele de
noutate specifice
temei; cere elevilor să
lectureze informațiile
notate pe fișele de
documentare (împarte
câte o fișă de
documentare la
bancă, elevii lucrând
împreună – vor schița,
prin colaborare,
răspunsurile pe fișa
atașată) – timp de 5
minute

Ulterior, va cere
elevilor să dea
răspunsurile l a
întrebările care se
regăsesc pe fișă
Expune elevilor
informațiile noi
despre tema abordată
și cu ajutorul unui
material Power Point
Cere elevilor să ia
notițe, implicându -i și
pe ei în activitate prin
adresarea de întrebări
la care răspunsul va fi Elevii citesc
informațiile de pe
fișele de documentare

Elevii sunt atenți la
explicațiile
profesorului; răspund
la întrebările de pe
fișa de lucru

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de document are
(Anexa 1 ) .
Fișă de conspect
(Anexa 1 )
Videopr oiector .
Calculator
Materiale Power
Point

99
repre zentat de
elementele de noutate
aflate pri parcurgerea
fișelor de
documentare
Coordonează
activitatea elevilor
5. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a conținuturilor
predat e, va completa
răspunsurile eronate Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

6. Evaluarea performanței 6 min Se va face pe baza
unei fișe de
autoevaluare
Împarte elevilor
fișele de autoevaluar e
Oferă explicațiile și
indicațiile necesare
•Supraveghează
activitatea elevilor
•Cere elevilor să dea
răspunsurile la itemii
de pe fișă (după
expirarea timpului
alocat rezolvării
itemilor) și să -și
aloce punctajul
aferent răspunsurilor
corecte
Cere unor e levi din
clasă să expună
punctajul obținut Sunt atenți

Lucrează fișele

Prezintă soluțiile

Calculează punctajul
Expun “notele” pe
care le -au obținut Conversația
Explicația
Fișă de autoevaluare
(Anexa 1) Autoevaluare

100
7. Fixarea cunoștințelor 3 min Profe sorul
esențializează
subeictul lecției
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesorul
Conversație Observarea
sistematică
8. Stabilirea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție pe
baza notițelor, a
manualului și a altor
materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan al acțiunilor
publicitare anuale
folosind ca
instrumente
de planificare
diagrama cu bare.
Formulează aprecieri,
observatii si
recomandări
Apreciază, prin note,
răspunsurile elevilor
justificându -le Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecierile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicația
–

101
Anexa la proiectul nr. 1
TESTUL DE 5 minute

1.Înainte de a face ceva citiți întregul text
2.Scrieți -vă numele în colțul din dreapta sus al acestei pagini
3.Încercuiți c uvântul „numele” din propoziția 2
4.Desenați 5 cercuri mici în colțul de sus în stânga al acestei
pagini
5.Spuneți -vă numele tare
6.Scrieți -vă numele din nou lângă cuvântul minute din titlu
7.După nume scrieți DA de 3 ori
8.Desenați un cerc în dreptul propoziției 5
9.Puneți un X în colțul de jos din dreapta al acestei pagini
10.Dacă vă place acest test spuneți DA sau NU după caz
11.Spuneți -vă numele de familie cu voce tare odată ce ați ajuns
aici
12.Pe partea din dreapta a paginii înmulțiți 66 cu 7
13.Desenați un pătrat în jurul c uvântului „cercuri” din propoziția
4
14.Dacă credeți că ați respectat toate instrucțiunile până aici
spuneți AM RESPECTAT
15.Pe partea stângă adunați 69 cu 98
16.Numărați cu voce tare de la 1 la 10
17.Ridicați -vă, întoarceți -vă o dată și stați jos
18.Spuneți cu voce tar e SUNT APROAPE GATA, AM RESPECTAT

102
Tema pentru acasă (de verificat)
4. Pentru stabilirea misiunii firme i de exercițiu stabiliți:
– partenerii de afaceri cu aceleași interese (stakeholders), precizând cine sunt, ce așteptări
au, ce satisfacții doresc;
– utilitatea și rațiunea înființării și existenței firmei;
– performanțele așteptate.
2. În vederea formulă rii viziunii firmei de exercițiu precizați:
– obiectul de activitate și oferta firmei;
– satisfacțiile asigurate partenerilor de afaceri prin colaborarea cu aceștia;
– principii care pot sta la baza relațiilor de afaceri derulate;
– unde se dorește s ă ajungă firma în viitor.

Tema pentru acasă (pentru ora următoare)

Realizați un plan al acțiunilor publicitare anuale folosind ca instrumente de planificare diagrama
cu bare.

Activitate Perioadă (zile/luni)

103

FIȘĂ DE DOCUMENTARE NR. 1
ETAPELE PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚII ÎN CADRUL UNEI ENTITĂȚI
ECONOMICE
Planificarea poate fi privită ca un număr de etape care se succed într -o anumită ordine putând
fi adaptați la toate activitățile de planificare de pe toate nivele le ierarhice .
Strategia de acțiune reprezintă un program general de acțiune, de dimensionare si alocare a
resurselor necesare obținerii obiectivelor.
Strategia conturează modalitatea în care managementul organizației planifică să realizeze
obiectivele.
A planifica înseamnă:
✓ a lista acțiunile incluse într -o activitate
✓ a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini
✓ a defini rezultatul asteptat pentru fiecare dintre ele
✓ a evalua duratele de realizare.
Planul de activitate reprezintă intențiile legate de viitorul întreprinderii. Aceste intenții vor
fi realizate prin programe și activități concrete. Planul de activitate se întocmeste pentru o perioadă
de timp și reprezintă mijlocul prin care vor fi atinse țintele strategice ale întreprinderii.
Etapele p lanificării

ETAPĂ CONȚINUT
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
Formularea scopurilor și a obiectivelor, fără de
care organizația poate eșua în încercarea de a -și
stabili prioritățile viitoare și de a aloca rațional
resursele.
2. Definirea situație i prezente
Conducerea stabilește poziția competitivă a
firmei în raport cu concurenții ei. În acest scop
identifică punctele slabe și forte ale organizației
și a resursele ce pot fi utilizate pentru atingerea
scopurilor.
3.Stabilirea de premise privind c ondițiile
viitoare
Managerii evaluează mediul intern și pe cel
extern pentru a identifica amenințările și
oprtunitățile care pot influența pozitv sau negativ
activitatea viitoare a firmei.
4.Crearea de alternative și stabilirea
direcției
Managerii formu lează mai multe alternative
strategice de acțiune, apoi fiecare alternativă va fi
evaluată cu atenție din punctul de vedere al
criteriilor decizionale luate în considerare, pentru
a se alege alternativa eficientă.
5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor
Prin aplicarea planurilor de acțiune se realizează
legătura dintre cele două funcții ale
managementului: previziune și control -evaluare.

104
Elementele planului de activitate:

1. Obiectivele stabilesc rezultatele așteptate în urma
realizării act ivității la care se referă.
2. Resursele alocate :
✓ Resursele financiare și materiale – materialele, echipamentele și,
nu în ultimul rând, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective.
✓ Resursele umane necesare ( persoanele implicate în realizarea a ctivității respective – număr
de persoane, ore de muncă estimate). Alocarea resurselor umane se face ținând cont de
expertiza necesară (cunoștințele, deprinderile, competențele și experiența) pentru ducerea
la bun sfârșit a activităților respective.
✓ Resurs ele de informație – documentația necesară.
✓ Resursele de timp – trebuie alocate, având în vedere că timpul este una dintre cele mai
prețioase resurse din întreprindere.
✓ Resursele de autoritate și putere – dacă este nevoie de aprobări din partea unor foruri /
instituții.
Orice resursă identificată și alocată diferitelor activități trebuie, până la urmă, transformată într -un
buget al activității respective.
3. Responsabilitățile și termenele trebuie să fie foarte precise.
4. Indicatorii de realizare (sau de performa nță) reprezintă elemente observabile ale
nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.
Acesti indicatori sunt foarte utili în fazele ulterioare, de realizare concretă și de evaluare a
aplicării planului. Pe baza acestor indicatori, se stabilește dacă re zultatele au fost obținute sau în
ce măsură aceste rezultate au fost realizate.

105
FIȘĂ DOCUMENTARE NR. 2
INSTRUMENTE DE PLANIFICARE

1. Planificarea evenimentelor cheie
Este una din cele mai simple forme de plan, constă dintr -o listă de eveniment e cheie și data (sau
chiar ora) când este planificat să aibă loc fiecare eveniment .
Un eveniment este o acțiune sau o activitate planificată să aibă loc într -un anumit moment.
Evenimentele "cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai puțin imp ortante, se adună
în jurul lor.
Planificarea prin evenimente cheie se utilizează în două situații:
– specificarea cadrului general al unui proiect, încât cei implicați în proiect să -și poată
pregăti planurile detaliate, ce trebuie să corespundă evenimente lor cheie;
– identificarea datelor țintă dintr -un proiect mai amplu, pe care le respect departamentul
implicat în rezolvarea unei singure părți a proiectului.
Descrierea activităților și atribuțiilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în
majoritatea organizațiilor.
Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, este un plan colectiv, dar pot fi realizate
și planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmei fixează un plan de realizare a site -ului
firmei).

2. Planificarea etapelor succesive
Planificarea etapelor succesive este des utilizată atunci
când este necesară raportarea activității la date prestabilite.
Acest tip de planificare reprezintă o listă de date la
intervale de timp fixe (săptămânal, lunar, etc.) menționând
activită țile principale sau alte activități care trebue să se
desfășoare între aceste date.și aceste planuri pot fi individuale sau colective.

3. Planificarea prin diagrame cu bare (de tip Gantt)
Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de
planificare. Activitățile ce urmează a fi realizate sunt reprezentate printr -o
bară, pe o scală de timp, lungimea barei fiind egală cu durata activității. Se
poate vizualiza planificarea imediat.
Planificarea de tip Gantt poate fi utilizată pentru orice tip de proiect, individual sau colectiv.

106

FISĂ DE LUCRU NR. 1

Lecturați cu atenție textul de mai sus și răspundeți la următoarele
întrebări:

1. Definiți noțiunea de planificare.
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………………
2. Enumerați etapele planificării activității.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………… ………
3. La ce se referă noțiunea de obiectiv al planificării.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4. Precizați care sunt resursele utilizate în cadrul planurilor de activitate.
……………………………………………………………………………………………
………………………………………… …………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
5. Enumerați tipurile de instrumente de planificare.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
6. Precizați, după părerea voastră, care este cel mai utilizat instrument de planificare și de ce.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
……………….. …………………………………………………………………………………………………………….. ….
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………

107

NUME PRENUME…………………………………………………………………………..
CLASA/DATA………………………………………………………………………………..

FIȘĂ DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 5 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!

Realizați corelații între etapele planificării și conținutul ace stora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea scopurilor
2. Definirea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stab ilirea de premise privind condițiile
viitoare
c) eșuează în încercarea de a -și stabili
prioritățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de planificare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor e) iden tifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) realizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut

5. Completați următoarea diagramă tip ciorchine, specificând elementele planului de
activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE

108
6. Completați spațiile libere:
a. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o …………. de …………………….. și
………………… când este planificat să aibă loc fiecare eveniment.
b. Planificarea etapelor succesive reprezintă o ………………… de date la
………………………… menționând …………………………………. sau alte activități
care trebue să se desfășoare între aceste date și aceste planuri pot fi individuale sau
colective.
c. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în c are ………………… ce
urmează a fi realizate sunt reprezentate printr -o ……………….., pe o …………………,
lungimea barei fiind egală cu durata activității.

109
BAREM DE CORECTARE
FISA DE AUTOEVALUARE
Timp de lucru : 2 minute
Se acordă 2 puncte din oficiu!
Nu se acordă punctaje intermediare, altele decât cele precizate explicit prin barem.
Se vor puncta orice alte formulări și modalități de rezolvare corectă a cerințelor, în
acord cu ideile precizate în barem.

Realizați corelații între etapele planificăr ii și conținutul acestora:
E
Etapele planificării Conținut
1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor
a) identifică resursele ce pot fi utilizate pentru
tingerea scopurilor
2. Definirea situației prezente
b) formulează variante decizionale, pentru a
găsi una optimă
3.Stabilirea de premise privind condițiile
viitoare
c) Formularea scopurilor și a obiectivelor
pentru a nu eșua în încercarea de a -și stabili
prioritățile viitoare
4.Crearea de alternative și stabilirea direcției
d) aplică decizii de plani ficare

5.Implementarea planurilor și evaluarea
rezultatelor e) identifică amenințările și oprtunitățile din
mediu
f) realizează legătura dintre: planificare și
control
tape planificării Conținut
1 – c 2 – a 3 – e 4 – b 5 – f
Completați următoarea diagra mă tip ciorchine, specificând elementele planului de
activitate:

ELEMENTELE PLANULUI DE ACTIVITATE
Obiective
Resurse alocate
Responsabilități și
termene
Indicatori de realizare
Resurse de
autoritate și
putere
Resurse fianciare
și materiale
Resurse de
informații
Resurse de
timp
Resurse
umane

110
Completați spațiile libere:
d. Planificarea evenimentelor cheie constă dintr -o suucesiune de evenimente cheie și data
când este planificat să aibă loc fiecare eveniment.
e. Planificarea etapelor succesive reprezintă o listă de date la intervale fixe de timp
menționând activitățile principale sau alte activități care trebue să se desfășoare între aceste
date și aceste planuri pot fi individuale sau colective.
f. Planificarea prin diagrame cu bare reprezintăun plan în care activitățile ce urmează a fi
realizate sunt reprezentate printr -o bară, pe o scală de timp , lungimea barei fiind egală cu
durata activității.

111
PROICT DE LECȚIE NR. 2
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obi ective
Tema: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Tipul lecției: formare proceperi, deprinderilor /lucrări curente
Scopul întregii sesiuni: formarea priceperilor și deprinderilor de a realiza un plan de activitate
OBIECTIVE OPERAȚIONALE: La finalul lecției, elevii vor fi capabili:
O1: Să enumere tipurile de planuri manageriale: Obiectivul va fi atins dacă elevii vor
enumera tipurile de planuri manageriale;
O2: Să identifice obiectivele planului de activitate. Obiect ivul va fi atins dacă elevii vor
identifica obiectivele planului de activitate;
O3: Să prezinte elementele planului de activitate . Obiectivul va fi atins dacă elevii vor
prexenta corect și complet elementele planului de activitate
O4 Să realizeze un plan de activitate pentru participarea firmei de exerci țiu la târgul
firmelor de exerci țiu.Obiectivul va fi atins dacă elevii vor realiza un plan de activitate pentru
participarea firmei de exercițiu la târgul firmelor de exercițiu.
METODE ȘI PROCEDEE: convers ația, explicația, exercițiul, jocul de rol, exercițiul, metoda
R.A.I.
MIJLOACE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE UZ GENERAL: obiecte de inventar din cadrul
Laboratorului de Turism și alimentație (farfurii, pahare, tacâmuri, șervețele, ancăre, etc.), fișe de
lucru, fișe de observare, chestionar tip centralizator, minge pentru metoda R.A.I., videoproiector,
materiale Power Point, calculator, flipchart, bilete cu cerințe diferențiate, boluri, fotografii ale
elevilor surprinse cu ocazia diferitelor activități
EVALUAREA: orală, practică, pe baza unor fișe de lucru, observare sistemică
RESURSE DE TIMP: 50 de minute
STRATEGIA DIDACTICĂ: deductiv -inductivă
METODE ȘI PROCEDEE: conversația, activitate pe grupe, simularea, metoda chirchinelui,
turul galeriilor.
BIBLIOGRAFIE:
Suzana I lie – Planificare operațională, Ed. Oscar Print, București, 2006
Valentina Capotă – Planificare operațională, Ed. CDpress, București, 2007

112
DESFĂȘURAREA LECȚIEI
Etapele (evenimentele,
momentele) lecției Timp alocat
(în minute) Activitatea
profesrolului Activitatea elevilor Metode și mijloace
de învățământ
folosite Modalități de
evaluare
1. Captarea atenției 2 min Profesorul
organizează clasa
pentru lecție.
Face prezența.
Explică elevilor
modul de desfășurare
a lecției.
Lecția va debuta cu
exercițiul de
energizare – „Hârtia
ruptă”.
Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.
Ascultă explicații
profesorului.
Elevii execută
confirm explicațiilor. Catalog
Mapa de lucru
Prezentare
PowerPoint –
2. Anunțarea titlului lecției și
preciz area obiectivelor
operaționale de atins 1 min Profesorul anunță
continuarea lecției de
însușire de cunoștințe
– „Tipologia
planificării
economice”. (pentru
eficientizare,
noțiunile introductive
ale lecției s -au predat
în ora anterioară).
Profesorul prezin tă
tema lecției,
obiectivele
operaționale. Elevii sunt atenți la
prezentare și răspund
solicitărilor
profesorului.

Conversația
Expunerea
Videoproiector

evaluare orală
apreciere verbală
3.Reactualizarea cunoștințelor
anterior dobândite, necesare
învățării care urmează 10 min Se vor adresa clasei
o serie de intrebări,
utilizându -se metoda Elevii sunt atenți
Elevii numiți de
profesori dau
răspunsurile Expunerea
Conversația, lanțul
ideiilor, Evaluare orală

113
“CIORCHINELUI”:
Î1Dați exemple de
tipuri de planuri
manageriale (Anexa
2)
Î2. Ce se înțelege
prin plan de
activități
Î3. Clasificați
planurile de
activitate
Î4. Ca re sunt
dimensiunile planului
de activitate
Î5.prezentați
elementele planului
de activitate :
obiective, resurse,
responsabilități,
indicatori de realizare Ceilalți elevi aduc
completări
Se va completa
schema realizată pe
tablă brainstorming ,
ciorchinele

4.Comunicarea de noi
conținuturi: organizarea și
dirijarea învățării 25 min Turul galeriei, joc de
rol elevii sunt
împărțiți pe 6 grupe
și vor realiza un plan
de activitate pentru o
anumită perioadă de
timp. Grupele
primesc foi mari de
hârtie și post-it- uri. Elevii grupați în
echipe realizează
planurile de
activitate pe baza
studiului de caz
primit.

Conversația
Explicația
Studiu de caz, turul
galeriilor
Lucrul cu fișele de
documentare

Evaluare se
realizează de către
elevi prin
completarea
elementelor lipsă
sau alte observații
pe marginea
planului de
activitate.

114
După expirarea
timpului elevii vor
realiza o mini
expoziție cu planurile
realizate.
Fiecare grupă va
face adnotări pe
colile celorlalte
grupe referitoare la
modul de realizare a
planului de
activitate.

Caiete de notițe
Manuale
Fișe de documentare
Calculator
Materiale Power
Point Profesorul are în
vedere buna
desfășurare a
activității și
apreciază eforturile
elevilor.

9. Obținerea feed -back –
ului și realizarea de
precizări, completări 1 min Profesorul adresează
întrebări clasei cu
scopul verificării
înțelegii de către
elevi a sarcinilor de
lucru primite, modul
de completare a
fiselor de lucru,
modul de raportare Elevii iau notițe;
răspund întrebărilor
adresate de profesor;
solicită exlicații
Conversația
Expunerea

10. Evaluarea performanței 6 min Se fac aprecieri
asupra modului în
care s -a lucrat și se
notează elevi i care au
lucrat cel mai bine .
Aprecierea prin laude
reprezintă feed -back –
ul pozitiv care
contribuie la
motivarea elevilor Fișele completate de
elevi se postrază sub
formă de galerie.
Raportorii verifică
corectitudinea
realizării planurilor de
activitate de către
celelalte grupe de
elevi.
Conversația
Explicația
Prezentarea
Observarea
sistematică
Autoevaluare
Interevaluare
11. Fixarea cunoștințelor 3 min Profesorul
esențializează
subeictul lecției
înpreună cu elevii. Sunt atenți,
Colaborează cu
profesor ul
Conversație Observarea
sistematică

115
12. Stabilirea sarcinilor
pentru activitatea
independență a elevilor 2 min Învățarea lecție pe baza
notițelor, a manualului și a
altor materiale auxiliare
date de profesor
Temă: Realizați un
plan colectiv privind
stabili rea
necesarului de
personal al unei
întreprinderi. Ca
atribuții pentru
realizarea
acestei activități
sunt:calcul necesar
de personal,
normarea muncii,
dimensionarea
echipelor de lucru,
analiza și
descrierea de posturi,
elaborarea fișelor
de post, proiectar ea
structurii
organizatorice
și repartizarea
posturilor în cadrul
ei, elaborarea R.O.F.
In acest scop folosiți
planificarea prin
etape succesive.
Sunt atenți

Notează pe caiete
Rețin aprecierile,
observațiile și
recomandările Expunerea
Explicația
–

116
Exercițiul de energizare „Hârtia ruptă”

Se solicită elevilor să ia o coală de hârtie A4.

Li se spune că trebuie să îndeplinească sarcinile de lucru pe care le vor auzi, așa cum le
înțeleg.
Sarcinile de lucru:
1. Îndoaie foaia în două.
2. Rupe colțul din dreapta jos.
3. Acum rupe și colțul din stânga sus.
4. Mai îndoaie o dată foaia.
5. Rupe colțul din dreapta sus.

Se cere elevilor să deschidă foile și să le ridice astfel încât să poată fi văzute de colegi.

Se cere elevilor să observe foile și să spună de ce cred că nu sunt la fel, cu toate că toți au
avut coli identice și au îndeplinit aceleași sarcini.

117
Planuri
manageriale pe termen
lungpe termen
mediu pe termen
scurtstrategice operaționale
de unică
folosință
tactice
stabile
operative

Anexă la proiectul didactic nr. 2
FIȘĂ DE DOCUMENTARE
PLANURILE OPERAȚIONALE – CARACTERISTICI

1. Orientate spre activitățile zilnice, lunare, trimestriale, carac ter mai restrâns
2.Au drept obiect alocarea de resurse și progra area activită ților
3.Implică mai mult decât alte planuri coordonarea șicontrolul fluxurilor de resurse interne

ELEMENTELE UNUI PLANOPERAȚIONAL (DE ACTIVITATE)

• OBIECTIVE ;
• RESURSE ALOCATE:financiare, materiale, umane, informa ționale, de timp, de autoritate și putere ;
• RESPONSABILITĂȚI ȘI TERMENE ;
• INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ;
ETAPELE DE PARCURS ÎN REALIZAREA ACTIVITĂ ȚILOR

PLAN
(Elaborarea unui
plan pentru
schimbare, respectiv
îmbunătățire )
DO ( De la plan la
acțiune
-mai întâi la scară
mică )CHECK (Cât de
eficiente au fost
măsurile?
Ce nu a dat
rezultate? )ACT (Ce am
învățat?
Cum pot fi
ameliorate
(adaptate)
îmbunătățirile? )

ETAPELE CICLULUI PDCA – model de îmbunătățire continu ă

PDCA = Instrument de ghidare pe întreg parcursul unui proces de îmbunătățire sau pentru dezvoltarea
unor proiecte specifice atunci cand s -au identificat ariile ce necesită îmbunătățiri. Ciclul se parcurge
în mod repetat pâna la obținerea rezultatelor d orite.
• P (Plan) – Planific ă: stabile ște obiectivele și procesele necesare ob ținerii rezultatelor
• D (Do) – Efectueaz ă: implementeaz ă procesele
• C (Check) – Verific ă: monitorizeaz ă și măsoară procesele și raporteaz ă rezultatele
• A (Act) – Acționeaz ă: întrepri nde ac țiuni pentru îmbun ătățirea continu ă aperforman țelor
proceselor
Beneficiile aplic ării ciclului
• Crearea unei rutine zilnice pentru individ și echip ă;
• Structurarea procesului de rezolvare a problemelor ;
• Control în Project Management ;
• Stimularea dezvo ltării continue ;
• Dezvoltarea echilibrat ă a resurselor umane ;
• Utilitatea în dezvoltarea de noi pro duse;
• Testarea proceselor .

FIȘĂ DE LUCRU NR. 1
Plan de activitate

Firma de exercițiu EGRETTA SA este situată în Sibiu, str. Oituz, nr. 31, ș i are obiectul de activitate
„Restaurant și catering“. Este întegistrată la ROCT în data de 01.11.2007 cu numărul de înmatriculare
J32/10/01.11.2007. Conducerea firmei este asigurată de Bunescu Adriana, firma având un număr de 30
de angajați și un capit al social vărsat la constituire de 600.000 lei.
Lansată sub formula „Legendele nu se nasc, legendele se creează“, firma își dorește să ofere
▪ Servicii de specialitate, adunate în 3 tipuri de pachete complete:
▪ pachetul clasic (800 -1200 € pentru 30 de persoan e);
▪ pachetul „elegance“ (1200 -2000 €);
▪ pachetul „extravagance“ (peste 2000 €).
▪ Serviciile noastre se vor adapta dorințelor fiecărui client. Serviciile pe care le oferă agenția noastră sunt:
▪ invitații: invitațiile vor rămâne o amintire frumoasă pentru invit ați; dispunem de 200 de
▪ modele din care clienții noștri pot alege varianta dorită sau își pot concepe propriul model
(precum și textul);
▪ restaurante: clienții vor putea alege restaurantul de 3, 4 sau 5 stele; rezervările se vor face cu
▪ cel puțin o lună î nainte, pentru a asigura disponibilitatea acestora; meniul va fi sugerat de
bucătari aleși și va fi adaptat la dorințele clienților;
▪ transport: agenția noastră oferă transpot cu autocare și mașini de lux; transportul va fi lipsit de
probleme și realizat în condiții de maximă siguranță;
▪ aranjamente florale: acestea vor fi realizate în funcție de preferințele clienților;
▪ sonorizare: buna dispoziție este creată de profesioniști care, cu ajutorul echipamentelor
moderne și performante, vor asigura ambianța sono ră; joc de lumini oferit cadou din partea firmei;
▪ înregistrare video: tot evenimentul va fi surprins de obiectivul unei camere de filmat mânuită
cu măiestrie de cameraman profesionist, iar filmul va fi montat de un regizor de imagine;
▪ fotografii: fotograf ii noștrii vor surprinde cele mai frumoase și cele mai importante momente
ale evenimentului. Preferințele firmei care apelează la serviciile noastre, pentru sărbătorirea a 10 ani de
activitate în România, sunt următoarele:
o invitațiile să fie personalizat e cu sigla societății -client și să fie distribuite cu 10 zile înainte;
o masa festivă să aibă loc la un restaurant de 5 stele;
o transportul salariaților să fie realizat cu autocare moderne, iar transportul invitaților cu mașini de lux;
o întreg evenimentul să f ie înregistrat cu cameră video;
o mediatizarea evenimentului pe canalele de televiziune cu 20 zile înainte
o petrecerea să aibă loc într -un cort de 200 de persoane pe malul mării;
o ambianța la petrecere să fie realizată de formația X

121 Nr.
crt. Activitate și acți uni durata Data
începerii Data
finalizare Sapt 1 Săpt 2 Săpt 3 Săpt 4 Săpt 5 Săpt 6 Săpt 7 Săpt 8 Săpt 9
07. 02
– 13.03 14.02 –
20.02 21.02 –
27.02 28.02 –
06.03 07.03 –
13.03 14.03 –
27.03 28.03 –
27.03 28.03 –
03.04 04.04 –
10.04
1. Găsirea locației u nde
va avea loc
evenimentul 7 zile 7.02 13.02
2. Rezervare restaurant 2 zile 7.02 8.02
3. Găsirea locului pt cort 3 zile 9.02 11.02
4. Instalarea cortului 7 zile 14.02 20.02
5. Alegerea, realizarea și
trimitrea invitațiilor 14
zile 10.02 23.02
6. Alegerea și realizarea
invitațiilor 10
zile 1.02 19.02
7. Trimiterea invitațiilor 4 zile 20.02 23.02
8. Stabilirea meniului
mesei festive și a
petrecerii 7 zile 28.02 6.03
9. Decorarea sălii de
restaur ant 7 zile 7.03 13.03
10. Găsirea, alegerea
autocarelor și
închiriere 7 zile 14.03 20.03
11. Găsirea și închirierea
autocarelor 7 zile 14.03 20.03
12. Mediatizarea
evenimentului la TV și
înregistrarea acestuia 14
zile 21.03 3.04
13. Realizarea spotului
publicitar și
distribuirea acestuia 7 zile 21.03 27.03
14. Asigurarea
echipamentelor
necesasre pentru
înregistrare 7 zile 28.03 3.04
15. Asigurarea ambianței
muzicale 7 zile 28.03 3.04
16. Ultimele retușuri 3 zile 4.04 6.04

122 PROIECT DE LECȚIE NR. 3
Unitatea de învățământ: Colegiul Alexandru cel Bun – Gura Humorului
Profesor: Sahlean Sergiu
Disciplina: Planificare operatională – M2
Unitatea de învățare: Organizează activităti în funcție de obiective
Tem a: Stabilirea unui plan de activități
Clasa a XIa
Data: zz/ll/an
Durata:50 min.
Scopul întregii sesiuni: recapitularea și sistematizarea cunoștințelor referitoare la metoda de
evaluare la data ieșirii din entitate
Tipul lecției: Recapitulare și sistemati zare
Unitate de competență: U.C.11 Planificare operational ă
Competențe specifice: C2.Organizează activită ți în funcție de obiective
Obiective operaționale:
O1: să descrie etapelel de planificare a activității unității economice ;
O2: să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice ;
O3: să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri ;
O4: să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație dată ;
O5: să aplice cunoșt ințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința dată ;
O6: să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economice
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp)
Strategii didactice:

1. Metode
➢ Conversația
➢ Problematizarea
➢ Dezbaterea
➢ Studiu de caz 6. Mijloace didactice
➢ Fișe de lucru
➢ Flipchart, foi de flipchart,
markere, portofolii,
➢ Caiet de practică
➢ Tabla, Videoproiector 7. Modalități de
organizare
➢ Frontală
➢ Pe grupe

123 Timp Scopul
predării Strategia de predare
(activitățile profesorului)
Strategii de învățare
(activitățile elevilor) Stiluri de
învățare Resurse
V A P
5
min 1.
Generarea
entuzias
mului și a
interesului Organizarea clasei:
Profesorul organize ază
clasa pentru lecție.
Face prezența.
Profesorul prezintă elevilor
modul de desfășurare a
lecției de recapitulare pe
baza schemei pe care au
primit -o ora anterioară,
prin metoda cubului.
Exercițiu de spargere a
gheții: Elevii vor avea de
completat pe foaia de
flipchar, prin lipirea de
post-it-uri pe crengile din
“copacul ideilor ”
Planificarea activității Elevii pregătesc
materialele necesare
pentru lecție și anunță
absenții.

Profesorul așează
foaia de flipchart pe
care este desenat
copacul iar copiii vin
și fac completările

Catalog
Plan de
recapitulare
Flipchart Post-
it-uri
15
min 2. Dezvolta
rea lucrului
în echipă Profesorul împarte clasa
în șase echipe care vor
avea sarcini exacte de
rezolvat :
Echipa nr. 1 – să descrie
etapelel de planificare a
activității unității
economice ;
Echipa nr. 2 – să compare
instrumentele utilizate în
planificarea activității
unității economice;
Echipa nr. 3 să asocieze
criteriile de clasificare a
planurilor de activitate cu
tipurile de planuri ;
Echipa nr. 4 – să anali zeze
modul de realizare a unui
plan de activitate într -o
sitație dată;
Echipa nr. 5 – să aplice
cunoștințele teoretice
privind realizarea planului
de activitate, rezolvând
cerința dată ;
Echipa nr. 6 – să
argumenteze importanța
utilizării planificării în
activitatea economică a
unității economice
(realizarea planurilor de
activitate pentru perioade
scute de timp) Elevii vor avea de
rezolvat fișele
propuse de profesor Fișe de lucru
Markere
Foi de flipchart

124 20
min 3.
Dezvoltare
a abilității
de
comunicar
e și calcul Profesorul va dezbate cu
fiecare echipă în parte
cele șase teme alese din
perspectiva celor șase
dimensiuni ale cubului.
Profesorul adresează
întrebări elevilor. Fiecare echipă va
înpărtăși celorlalți
colegi conținutul
lucrărilor rezolvate. Flipchart
10
min 4.
Analiza și
evaluarea
învățării Evaluarea învățării se
realizează prin întrebări
și răspunsuri verbale
profesor – elev.
Profesorul are în vedere
buna desfășurare a
activității și apreciază
eforturile elevilor.
Profesorul trage
concluzii cu privire la
sarcinile prezentate și
notează elevii.
Aprecierea prin laude
reprezintă feed-back-ul
pozitiv care contribuie la
motivarea elevilor Elevii răspund la
întrebările adresate
de profesor .

125 La sfârșitul lecției:
O1: să descrie etapele de p lanificare a activității unității economice. Obiectivul va fi atins dacă elevii
vor prezenta correct etapele de planificare a activității unității economice.
O2: să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice. Obiectivul va fi
atins dacă elevii vor ști să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității
economice
O3: să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri . Obiectivul va
fi atins dacă elevii vor asocial criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri.
O4: să analizeze modul de realizare a unui plan de activitate într -o sitație dat ă. Obiectivul va fi atins
dacă elevii vor utiliza elementele de realizare a unui plan de activitate într-o situație dată.
O5: să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând cerința dat ă.
Obiectivul va fi atins dacă elevii vor rezolva probleme pe baza cunoștințelor teoretice.
O6: să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economice
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp). Obiectivul va fi atins dacă elevii
vor argumenta importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității economi ce
(realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp).

126 Anexa la proiectul didactic nr. 3
Fișa de lucru nr. 1.
Exercițiul de spargere a gheții

Elevii completează pe foaia de flipchar, prin lipirea de post-it-uri pe crengi le din “copacul
ideilor ” Elementele planului de activitate.

127 FIȘA DE LUCRU NR. 2
Profesorul împarte clasa în șese echipe care vor avea sarcini exacte de rezolvat :

Echipa nr. 1 – să descrie etapele de planificare a activității unit ății economice
Echipa nr. 2 – să compare instrumentele utilizate în planificarea activității unității economice
Echipa nr. 3 – să asocieze criteriile de clasificare a planurilor de activitate cu tipurile de planuri
Echipa nr. 4 – să analizeze modul d e realizare a unui plan de activitate într -o sitație data.
Echipa nr. 5 – să aplice cunoștințele teoretice privind realizarea planului de activitate, rezolvând
cerința dată.
Echipa nr. 6 – să argumenteze importanța utilizării planificării în activitatea economică a unității
economice (realizarea planurilor de activitate pentru perioade scute de timp).

128 PROIECT DE LECȚIE NR. 4

Unitatea de învățământ: Colegiul Ale xandru cel Bun Gura Humorului
Modulul II: Planificare operațională
Clasa: a XI- a C
Unitatea de competență : UC11 Planificarea operațională
Competența: C2
Tema lecției: Evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Tipul lecției: Lecție de evaluare
Loc de desfășurare:
Durata lecției: 50 minute.
Data: zz/ll/an
Profesor: Sahlean Sergiu
Scopul lecției: evaluarea proiectelor realizate de către elevi
Obiective:
O1: să identifice tipurile de planuri de activitate . Obiectivul va fi atin s, dacă elevii vor indica tipurile de
planuri de activitate.
O2: să analizeze elementele componente ale p lanului de activitate . Obictivul va fi atins dacă elevii vor
analiza elementele componente ale planului de activitate.
O3: să identifice etapele de planificare . Obiectivul va fi atins dacă elevii vor identifica etapele de
plani ficare.
O4: să efectueze planificarea activităților utilizând un instrument de planificare . Obiectivul va fi atins
dacă elevii vor realiza un plan de activit ate, utilizând un instrument de planificare la alegere.
Bibliografie :
➢ Capotă, V. & alții (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a, Filiera
tehnologică, Profil: Servicii , Editura Akademos Art, București
➢ Vasilescu, C. & Dinescu, M.N. (2007), Planificare operațională – Manual pentru clasa a XI – a,
Filiera tehnologică, Profil: Servicii , Editura Oscar Print, București
➢ CD-ul și cartea cu resurse cu rriculare Intel Teach – Predarea în societatea cunoașterii .

129 STRUCTURA LECȚIEI

Nr.
Crt. Etapele lecției Activități de învățare Forme de organizare a învățării Resurse Evaluare
Activități desfășurate de
profesor Activități desfășurate de
elevi Timp Metode Mijloace
1. Organizarea clasei Salutul
Prezența elevilor
Anunțarea activității care
urmează să se lanseze Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
2
min Conversație Condițiile materiale și
ambientale din Sa la Media Observația
curentă
sistematică
Captarea atenției Prezentare orală Ascultare Activitate
frontal
3 mi Conversație
Observație Proba orală
2. Vizionarea prezentărilor
PPT realizate de către
elevi Vizionare
Vizionare
Activitate
frontală
15 min Expunerea Calculatorul
Videoproiectorul
Prezentările PPT Observația
curentă
sistematică
3. Evaluarea prezentărilor
PPT Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Completarea individuală a
Fișei de evaluare
Evaluare
10 min Evaluare a Fișă de evaluare Evaluare
sumativă
4. Dezvoltarea de abilități
de comunicare orală Discuții asupra modului de
notare a proiectelor elevilor Discuții asupra modului
de notare a proiectelor
elevilor Activitate
frontală
10 min Conversație
Observație Fișă de evaluare Observația
curentă
sistematică
5. Analiza SWOT Stabilește punctele tari și
activitățile care pot fi
imbunătățite Răspund solicitărilor
profesorului Activitate
frontală
10 min Conversația Prezentările PPT
Fișă de evaluare Observația
curentă
sistematică

130 FIȘĂ DE EVALUARE A PROIECTULUI
Numele și prenumele elevului: ……………………………………………..Grupa: ………………..
Tema proiect: ……………………………………………………………………………. ………………………………………………………………Data: …………………
ASPECT – DESING
Maxim 3,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Informația este ușor de citit? 1,00
Tot spațiul este folosit în mod corespunzător și efe ctiv, în formatul cel mai potrivit? 0,50
Există legătură între imagini și text? 1,00
Secvențierea informațiilor și secțiunilor prezentării este clară și logică? 0,50
TOTAL 3,00
CONȚINUT
Maxim 4,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Conceptul ur mărit este explicat corect din punct de vedere științific? 2,00
Noțiunile sunt explicate folosind termenii corespunzători? 1,00
Secvențele alese conduc spre răspunsuri la întrebarea de unitate generatoare de proiect? 1,00
TOTAL 4,00
PREZENTARE ȘI O RGANIZARE
Maxim 2,00 puncte Punctaj
maxim Punctaj
acordat
Tehnologia informației este folosită pentru a face proiectul mai interesant. 0,50
Informația este prezentată într -o ordine clară? (ortografia și regulile gramaticale sunt respectate corect) 0,50
Prezentarea indică o evidență clară a documentării și nu sunt evidențiate erori de folosire a surselor sau de prezentare. Sur sele sunt citate. 0,50
Prezentarea este variată și menține interesul auditoriului. 0,50
TOTAL 2,00
OFICIU 1 punct

131 Unitatea de învățământ: Colegiu Alexandru cel Bun Gura Humorului Avizat, Director
Profilul: Servicii Prof.
Domeniul de pregătire de bază/Domeniul de pregătire generală/Calificarea profesională: Comerț/ Tehnician în activități econom ice
Modulul: M3 Organ izarea resuselor umane Avizat, Șef catedră
Nr de ore/an: 66 ore Prof.
Nr. ore /săptămână: 2 din care T: 1 LT: 1 IP: –
Clasa: a XI
Profesor: Sahlean Sergiu
Plan de învățământ aprobat prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa 4 la OMECI nr. 3423/ 18.03.2 009
Programa aprobata prin Ordinul M.E.C.T.S.: Anexa nr. 2 la OMEdC nr. 3172/ 30.01.2006
PLANIFICAREA EVALUĂRII ÎN CADRUL MODULULUI PLANIFICARE OPERAȚIONALĂ

Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resu rsele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
inițială 1.Analizează structura
organizatorică a unității
economice
2. Organizează activități
în funcție de obiective
3. Evaluează
rezultatele obținute – Termeni specifici privind
structura organizatorică

– Realizarea organigramei

– Cunoașterea modalitățilo r de
evaluare a activității unității
economice – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Test de
evaluare
– Fișe de lucru

– Fișe de lucru
– Organigrame
– Fișe de lucru S 1

S 2 – Test de evaluare
– Întrebări orale

– Întrebări orale
– Probă practică
– Întrebări orale

132
Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp

Evaluare
formativă 1.Analizează structura
organiza torică a
unității economice – Identificarea factorilor de influență
a tipurilor de structuri
– Stabilirea poziției sale în structura
organizatorică
– Determinarea relațiilor ce se
stabilesc în cadrul structurii
organizatorice

– Consolidare – In clasă, în
laborat or
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Planșe
– Organigrame
– Fise de lucru
– Contractul de
societate
– Statutul
societății
– Proiectele
elevilor S 3 –
11

S 12

S 13 – Întrebări orale
– Probă practică

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remed ială a competenței 1. Analizează structura organizatorică a unității economice S14 – Studiu de caz

2.Organizează
activități în funcție
de obiective – Identificarea obiectivelor pentru
diferite poziții în structura
organizatorică
– Stabilirea unui plan pentru
realizarea activității
– Analizarea resurselor necesare
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator

– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de lucru
– Organigrama
– Fișa postului
– Plan de
activitate S 15 –
19

S 20

S 21 – Întrebări orale
– Probă practică
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 2. Organizează activități în funcție de obiective S 22 – Fișă de evaluare

133
Forme de
evaluare
Competențe
evaluate
Rezultatele învățării
Contexte/locul
de evaluare Resursele evaluării Metode/
instrumente de
evaluare Materiale De
timp
3.Evaluează rezultatele
obținute – Alegerea modalităților de
evaluare a unității economice
– Utilizarea instrumentelor de
evaluare
– Descrierea rezultatelor evaluării
– Propune măsuri de îmbunătățire a
activității

– Consolidare – In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator
– In clasă, în
laborator – Fișe de
documentare
– Fișe de lucru
– Manualul
– Fișe de evaluare
– Fișe de
autoevaluare
– Raport de
activitate S 23 –
27

S 28

S 29 – Fișe de
autoevaluare
– Fișe de
evaluare cu
indicatori de
calitate
specifici
– Test scris

– Test scris

– Întrebări orale
Evaluare remedială a competenței 3. Evaluează rezultatele obținute S 30 – Fișă de evaluare
Evaluare
sumativă 1. Analizeaz ă structura
organizatorică a
unității economice

2. Organizează activități
în funcție de
obiective – Identificarea factorilor care
influențează structura
organizatorică
– Discuții dirijate privind tipurile de
întreprinderi, calificarea personalului,
producția de bunuri
– Activități practice de întocmirea
actului constitutiv
– Caracterizare structuri
organizatorice
– Stabilirea de atribuții și responsabilități
pentru fiecare post, funcție,
compartiment din cadrul – Portofoliile
elevilor S 31 –
33 – Fișă de
evaluare a
portofoliilor
– Test scris

134 3. 3. Evaluează
rezultatele obținute unei întreprinderi
– Intocmirea unui plan de activitate
– Identificarea categoriilor de resurse
– Analiza resurselor
– Discuții dirijate privind evaluarea și
autoevaluarea
– Intocmire fișe de autoevaluare, fișe de
evaluare cu indicatori de calitate specifici
– Intocmire raport de activitate
– Identificarea măsurilor de
îmbunătățire a activității –

135 TEST DE EVALUARE SUMATIVĂ

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațional ă, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

• Pentru rezolvarea cerințelor se acordă 90 de puncte. Din oficiu se acordă 10 puncte.
• Timpul efectiv de lucru este de 45 de minute.

Subiectul I 40 puncte
I 1. Alegeți varianta de răspuns: 6 puncte
1. Mărimea ponderii ierarhice este determinată de:
a. autonomía decizională;
b. experiența profesională;
c. natura activității;
d. nivelul ierarhic.
2. Ansamblul de activități omogene sau complementare reprezintă:
a. functia;
b. funcțiunea;
c. compartimentul;
d. postul.
3. Biroul este o formă a:
a. compartimentului;
b. postului;
c. locului de muncă;
d. secției.
I 2. În coloana A sunt indicate diferite funcțiuni ale unei întreprinderi, iar în coloana B activități
aferente acestoraa. Scrieți, pe foaia de lucru, asocierile corecte dintre fiecare cifră din coloana
A și litera corespunzătoare din coloana B. 15 puncte

A. Funcțiuni ale unei întreprinderi B. Activități
1. funcțiunea comercialǎ a. de pregătire -fabricare a produselor
2. funcțiunea financiar -contabilǎ b. asigurarea resurselor informați onale
3. funcțiunea de cercetare -dezvoltare c. investiții pentru dezvoltarea bazei materiale
4. funcțiunea de personal d. evidența operațiilor economice care modifică
patrimoniul
5. funcțiunea de producție e. aprovizionare -depozitare -desfacere de utilaje
f. protecția și securitatea muncii angajaților firmei

I 3. Scrieți, pe foaia de lucru, litera “A” dacă afirmația este corectă și litera “F” dacă
este falsă pentru enunțurile de mai jos: 19 puncte
1. Fișa postului cuprinde descrierea și cerințele postului.
2. Utilajele de producț ie sunt resurse financiare.
3. În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se
referă, planificarea economică este formală și informală.
4. Planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

136 5. Compartim entul desfacere propune măsuri pentru creșterea rentabilității activității
organizației.
Transformați unul dintre enunțurile false, astfel încât să aibă valoare de adevăr.

Subiectul II 30 puncte
II.1. Completați, pe foaia de lucru, spații le libere astfel încât să obțineți un enunț corect:
15 puncte
a. Resursele umane ale unei societăți comerciale sunt formate din acele persoane care au încheiat
……(1)…… de muncă.
b. Planul este reprezentat sub forma unui copac al cărui trunchi este …..(2)……. , iar ramurile
reprezintă obiectivele, scopurile și de …..(3)…… acțiune.
II 2. Răspundeți, pe foaia de lucru, la următoarele cerințe: 15 puncte
a. Enumerați elementele structurii organizatorice.
b. Definiți organigrama.
c. Precizați trei atribuți i specifice compartimentului resurse umane.

Subiectul III 20 puncte
Se cunosc următoarele elemente:
– managerul general se situează pe cel mai înalt nivel ierarhic;
– managerul economic este în subordinea managerului general;
– managerul zonal are în subordin e secretar, șofer, personal întreținere autoturisme;
– managerul economic are în subordine secretar șicontabil. Cerințe:
a. Realizați organigrama pe baza elementelor date;
b. Precizati ponderea ierarhică pentru managerul general;
c. Precizați ce relație organizatoric ă există între managerul general și managerul economic și
managerul zonal și șofer. Argumentați.

137 Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Barem de corectare și notare
Toate subiectele sunt obligatorii. Se acordă 10 puncte din oficiu.

Subiectul I TOTAL: 40 puncte

I 1 1 – c; 2. – b; 3. – a; 6 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 2 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
I 2 15 puncte
1. e 2. d 3. c 4. f 5. a
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
I 3 19 puncte
1 – A 2 – F 3 – F 4 – A 5 – F
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 3 puncte. Pentru transformarea unei afirmații
false în afirmație cu valoare de adevăr se acordă 4 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau
lipsa acestuia, 0 puncte.

 Reformularea enunțului fals de la punctul 2:
Utilajele de producți e sunt resurse materiale.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 3:
În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se
referă, planificarea economică este strategică și tactică .
SAU
În raport cu gradul de instituționalizare și formalizare la care se referă, planificarea
economică este formală și informală.
 Reformularea enunțului fals de la punctul 5:
Compartimentul financiar -contabil propune măsuri pentru creșterea rentabilității activității
organizației.

138 Subiectul II TOTAL: 30 puncte

II 1 15 puncte
a. 1. (1) – contract 5 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.
b. (2) – misiunea; (3) – strategiile 10 puncte
Pentru fiecare răspuns corect se acordă câte 5 puncte. Pentru fiecare răspuns incorect sau lipsa
acestuia, 0 puncte.
II 2 15 puncte
a. Postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile
organizatorice 6 puncte

Pentru răspuns corect si complet se acordă 6 puncte. Pentru răspuns partial corect sau
incomplet se acordă 3 puncte; pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.
b. Organigrama este reprez entarea grafică a structurii organizatorice. 3 puncte

Pentru răspunsul corect se acordă 3 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0
puncte.
c. Se vor puncta trei atribuții regăsite mai jos: 6 puncte
• previzionarea necesarului de forță de muncă;
• selecția personalului;
• formarea și perfecționarea personalului;
• promovarea personalului;
• evaluarea și motivarea personalului;
• protecția salariaților.
Pentru oricare trei atribuții corecte se acordă câte 2 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa
acestuia , 0 puncte.

139 Subiectul III TOTAL: 20 puncte

III.1
a. 6 puncte

Pentru realizarea corectă a fiecărui nivel ierarhic se acordă câte 2 puncte. Pentru fiecare
răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

b. Ponderea: 2 4 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 4 puncte. Pentru răspuns incorect sau lipsa acestuia, 0 puncte.

c. Relații de autoritate ierarhică deoarece se găsesc pe niveluri ierarhice diferite. 10 puncte
Pentru răspuns corect se acordă 5 puncte. Pentru argumentare se acordă 5 punct e. Pentru

Manager general
Manager economic
Manager zonal
secretar
contabil
șofer
Personal
înteținere
autoturisme
secretar

140 Matricea de specificație

Specializare: Tehnician în activități economice
Modulul II – Planificare operațională, clasa a XI-a
Competența: Organizează activități în funcție de obiective

Evaluarea sumativă pentru competența C2 „Organizează activități în
funcție de obiective” urmărește atingerea următoarelor obiective: cunoașterea
gradului de însușire de către elevi a noțiunilor privind identificarea poziției
propriei calificări în structura organizatorică a agenților economici de profil,
stabili rea planului de activitate pe baza fișei postului, analizarea resurselor
necesare activității.
Matricea de specificații prezentată mai jos, realizează corespondența dintre
nivelurile cognitive și conținuturi:

Niveluri cognitive

Conținuturi A-și
aminti A
înțelege A
aplica A
analiza Total
itemi Pondere
%

Funcțiunile întreprinderii 2
(I 1.2,
I 2) 2 12
Elementele structurii organizatorice 3
(I 1.1,
I 1.3,
I 3.5) 3
(II 2a,
II 2b,
II 2c) 2
(III a,
III b) 1
(III c) 9 53
Fișa postului 1
(I 3.1) 1 6

Elementele planului de activitate 2
(I 3.3,
I 3.4) 1
(II 1b) 3 17
Resursele întreprinderii 1
(I 3.2) 1
(II 1a) 2 12
Total itemi 9 5 2 1 17 100
Pondere % 53 29 12 6 100

PLAN DE REMEDIERE ÎN URMA TESTULUI DE EVALUARE

Testelul de evaluare a fost notat cu 100 puncte, iar calificativele au fost acordate în
conformitate cu SPP -ul.
Având in vedere ca testul:
• a fost unic pe nivelul de studiu (XI)
• diferența mediilor dintre clase a fost de maxim 10 puncte
• media notelor pe fiecare clasa a fost intre 60 – 70 puncte.

141 Propun ca în cursul anului școlar, la disciplina Organizarea resurselor umane să fie luate
următoarele măsuri de remediere a deficiențelor:
Pentru remediere
• se va lucra suplimentar cu elevii care au obținut note cuprinse între 4 – 6, după un pr ogram
adaptat nevoilor lor. In acest sens s -a programat o ora de consultații recuperare decalaje, în
fiecare zi de marți, săptămâna pară, între orele 15:00 – 16.00
• se va elabora un plan de recapitulare individual, ce vizează materia anterioara în funcție de
deficientele înregistrate
• se va elabora pachete de teste/aplicații în funcție de nivelul de studiu si nivelul individual al
elevului vizând înregistrarea progresului acestora
• rezultatele testelor, precum si analiza evoluției elevilor, vor fi comunicate individual acestora
și părinților.
În acest sens familia va fi contactata și îndrumată să -i sprijine în demersul realizării planului de
recapitulare.
Pe parcursul semestrului la orele de curs :
• vor fi sunt solicitați mult mai mult pentru a da răspunsuri (oral și în scris) și vor fi apreciați
verbal pentru cel mai mic progres înregistrat;
• vor fi antrenați în lucrul pe perechi, ei făcând echipă cu elevi care au calificativul avansat
• Parcurgerea individuală sau sub controlul familiei a conținuturilor clasei anterioare
• Prezentarea de lucrări realizate pentru a dovedi progresul dar și motivarea pentru studiu
• Realizarea de lucrări de sinteză a conținuturilor și evaluarea acestor activități
• Teste de evaluare continuă
• Folosirea Fișelor de lucru
• se vor diferenția t emele pentru acasă, atât în ceea ce privește cantitatea cât și conținutul
acestora.
Pentru recuperare
• Pregătirea suplimentară pentru remedierea cunoștințelor
• Parcurgerea individuală a programei și lucrul individual pentru exerciții și proiecte
• Prezentarea de lucrări care să arate motivația
• Realizarea de sinteze a conținuturilor
• Evaluarea continuă și sumativă
• Folosirea Fișelor de lucru și a portofoliilor.
Pentru performanță

142 • Pregătirea suplimentară pentru rezultate superioare
• Rezolvarea de itemi pentru cons olidarea motivației învățării
• Folosirea Fișelor de lucru
• Atragerea la activități extracurriculare
Observațiile de mai sus impun aplicarea unor măsuri remediale care să permită îmbunătățirea
performanțelor școlare.
Modulul: Planificare operațională
Clasa a XI
Numel și
prenumele Decalaje
identificate Prioritate Activitate
remedială Interval
de timp Responsabil Resurse
Spirit
antrepernorial
scăzut
Emotivitate și
slabă stăpânire
de sine la lucrări
scrise Dezvolatarea
competențelor
cheie la agentul
economic/
firma de exercițiu
Antrenare în
activități care să -i
crească încrederea
în propriile forțe Atribuirea de
sarcini în FE
care să -i
dezvolte
spiritul
antrepreno –
rial
Portofoliul
elevului în
activitatea IP
comasată –
orientare spre
dezvoltarea
competențelor
cheie/
Antreprenoria –
le. IP
Laborator
tehnologic
Profesor
Tutore IP Auxiliare
curriculare
Învățarea
experienți –
ală în
acdrul unor
proiecte de
grup
Lipsa
cunoștințelor de
bază – elev
transferat
Competențe
dezvoltate din
învățare
experiențială Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de specialitate
Frecvență redusă Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Lipsa interesului
și preocupării
pentru modulele
de specialitate Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Superficialitate
și nei mplicare în
activitate la
clasă Lărgirea sarcinilor
din firma de
exercițiu unde
activează Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comparti –
mente

Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente

143 Spirit
antrepernorial
Scăzut Rotația posturilor
în firma de
exercițiu Implicare în
activități ale
FE Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Superficialitate
Goluri
acumulate î n
timp Pregătire
suplimentară
Ore de
recuperare
Pregătire
suplimentară 1 dată la
două săpt Profesor
Materiale
didactice
Orientare spre
alt domeniu Pregătire
suplimentară Conștientiza –
rea asupra
laturii
transdisciplina
-re/interdisci –
plinare Laborator
FE Profesor Dosarele
pe
comperti –
mente
Marca de
calitate
Business
plan

144 CONCLUZII
Competitivitatea se refer ă la capacitatea unei firme, sector de activitate sau țară de a vinde și
a furniza bunuri sau servicii pe o pia ță dată.
Avantajul competitiv este componenta invizibil ă cu caracter sintetic a strategiei, cea care
confer ă, în ultim ă instan ță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung. De fapt, prin
operațiunea strategic ă se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizea ză avantajul
competitiv.
Pentru a fi competitivă pe piață, o firmă trebuie să realizeze o analiză diagnostic atât la nivel
de firmă cât și la nivelul mediului în care acționează.
În dorința de a pregăti o strategie cât mai eficientă, orice firmă tr ebuie s ă-și stud ieze atât
concurența, cât și clientela efectivă și potențial ă. Firmele vor trebuie să-și identifi ce obie ctivele,
strategiile pe care le vor pune în practică, precum și atuurile, respectiv slăbi ciunile concurenților.
În lucrarea de față, ”Formular ea unei strategii de creștere a competitivității în cadrul SA ACET
SA S uceava ” și în studiul de caz realizat la firma SA ACET SA, am avut în vedere o abordare teoretică
a noțiunilor de management strategic – competitivitate și o analiză practică a strategi ilor de creștere a
competitivității în domeniul vizat.
Domeniul în care firma își desfășoară activitatea este unul deosebit de profitabil . Rentabilitatea
acestui gen de afacere este influențată și de bunele rezultate obțiute de firmele din domeniu.
Pe lângă activitățile urmărite în permanență pentru a se ajunge la realizarea scopurilor și
intereselor economice (adică activitățile de producție, vânzări și cumpărări) este necesară și efectuarea
unei activități de planificare a strategiei pe termen lung . Aceste strategii de asigurare a competitivității
trebuie elaborate într -un cadru specializat și bine organizat, cu reguli precis stabilite atât prin norme
și regulamente valabile pentru toți agenții economici cât și prin cele întocmite în activitatea proprie .
SC ACET SA Suceava, își propune pentru perioada care urmează 2018 – 2020 o strategie de
dezvoltare care să -i asigure o poziție de lider în activitatea de alimentare și distribuție cu apă a
localităților în care își desfășoară în prezent activitatea, înc ercând să acapareze noi piețe de desfacere
prin oferirea de servicii de calitate, profesionalism – în ceea ce privește resursa umană.
Astfel, se recomandă ca S.C. ACET S.A Suceava să aibă ca avantaj competitiv diferențierea
serviciilor având în vedere ceri nțele clienților săi. Pentru obținerea avantajului competitiv este necesar
să se aibă în vedere următoarele elementele:
– promovarea unei diferențieri a serviciilor care să diminueze impactul concurenței care să asigure
consolidarea poziției societății pe pi ața locală
– optimizarea raportului cost – preț – calitate pentru serviciile prestate, care să permită eliminarea
concurenței. Astfel, se recomandă folosirea metodelor de management pentru calcularea corectă

145 a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor " care ar putea genera pierderi. Recomandăm
utilizarea managementului prin bugete.
În partea a doua a lucrării, se pune în evidență, pe parcursul a două capitole consistente,
importanța temei ”Formularea unei strategii de creștere a competitivității unei o rganizații ”, în
curriculumul pentru liceu tehnologic – ciclul superior – clasa a XI, profil servicii, calificarea
profesională Tehnician în activități economice.
În lucrarea de față am încercat să includ variate tipuri de proiecte didactice, strategii did actice
folosite, metode activ participative de învățământ aplicate pe secvențe de lecții, materiale și mijloace
de învățământ utilizate în cadrul orelor de predare -învățare -evaluare, tipuri de itemi folosiți în evaluare
precum și un auxiliar curricular ce cuprinde sugestii metodologice pentru activitățile cu elevii în cadrul
modulului Planificare operațională .
Profesorul are libertatea de a alege ordinea și modul de organizare a unei activități de învățare în
raport cu profesionalismul, experiența și viziun ea proprie, astfel încât să fie atinse competențele
generale și specifice vizate prin parcurgerea acestor module și totodată să realizeze o activitate
eficientă și deopotrivă atractivă pentru elevi. Aceasta pentru că elevii de astăzi se manifestă într -o
societate informațională, iar acest context presupune renunțarea la învățarea prin reproducere ,,re –
activă’’ în favoarea unei învățări ,,pro -active’’ prin a face. Pentru ca profesorul să fie un element
ascultat și respectat al ecuației educative, trebuie per manent să reconstruiască relația cu elevii și să -și
reconstituie raportarea la sine din perspectiva elaborării și inovării strategiilor de lucru.
Prezenta lucrarea constituie rezultatul unor eforturi personale desfășurate pe o perioadă îndelungată
de timp, eforturi orientate spre studierea lucrărilor de specialitate, cu caracter general, metodic,
didactic, a culegerii de date și informații din diferite surse.
Sper ca această contribuție, de îmbinare a studiului științific, cu cel metodico -didactic, legat de
stabilirea unei strategii a competitivității la nivel de firmă , să trezească atenția cititorului fără a
pretinde că am soluționat toate problemele referitoare la ”Formularea unei strategii de creștere a
competitivității unei organizații ”.
Consider că, pe viitor, subiectul poate fi îmbunătățit cu noi informații, care să rezolve problemele
nesoluționate sau controversate pe care le -am supus analizei.
În final, doresc să adresez mulțumiri sincere profesorului coordonator, domnului prof.
univ. dr. Dobrea Ră zvan-Cătălin de la Academia de Studii Economice din București, precum și
doamnei conf. univ. dr. Camelia Stăiculescu pentru îndrumările pertinente acordate și să -mi exprim
recunoștința pentru cei dragi care mi -au fost alături, cu efort, suflet și emoție, l a finalizarea acestui
demers .

146 BIBLIOGRAFIE

1. (coord.), A. S. (2001). Evaluarea curentă și examenele. București: Editura ProGnosis.
2. al., I. N. (1996). Evaluarea curentă și examenele. București: Editura Aramis.
3. Anechitoae, C. (2014). Dreptul proprietății intelectuale. București: ed. Pro Universitaria.
4. Băcanu, B. (2008). Management strategic. București: editura Teora.
5. Bell Chip, R. (2009). Manageri și mentori, citat de Cismas L., Stan L.,. București: Editura
Curtea Veche.
6. Ciupegea, C. (2001). O si nteză privind noțiunea de competitivitate. Analelele Institului
Național de Cercetări Economice, Academia Română, INCE, CIDE , 28.
7. Constantin Cucoș (coord.). (2009). Psihopedagogie pentru examenele de definitivare și grade
didactice, ediția a III a revăzută și adăugită. București: Editura Polirom.
8. Cucoș, C. (2002). Pedagogie. Iași: Polirom.
9. Cucoș, C. (2005). Psihopedagogie. Iași: ed. Polirom.
10. Danciu, V. (2004). Marketing str ategic competitiv. București: Editura Economică.
11. Dobrescu, E. M. (2005). Dicționar de istorie economică și istoria gândirii economice. .
București: Editura ALL.
12. Druță, C. M., Badea, P. F., & Mihai, P. N. (2003). Didactica disciplinelor economice
Consideratii teoretice si aplicatii Editia a II -a, revazuta si adaugita. București: editura ASE.
13. Druță, M. E. (2002). Didactica disciplinelor economice, considerații teoretic e și aplicații.
București: Editura ASE.
14. Gavrilă, I.; Gavrilă, Tatiana. (2008). Competitivitate si mediu concurential: Promovarea si
protejarea concurentei in UE. București: editura Economică.
15. I. Popa, R. Filip. (1999). Management internațional. București: editura Economică.
16. Jinga, I. (2002). Pedagogie. București: Ed. ASE.
17. Kotler, P. (2001). Managementul mar ketingului. București: editura Teora.
18. Kotler, P. (2001). Marketingul locurilor. București: editura Teora.
19. M. Singer, C. V. ( 2002). Matricea de structurare a competențelor,. Lucrările secției a 7 -a.
Proceedings CAIM , (pg. pag. 71 -76). București.
20. Nicolai, M. (2007). Didactica disciplinelor economice, support de curs. Galați: DPPD,
Universitatea „Dunărea de Jos”.
21. Nicolescu, O. (1996). Strateg ii manageriale de firmă. București: ed. Economică.
22. Nicolescu, O; Verboncu, I. (2007). Managementul organizației. București: ed. Economică.

147 23. O. Nicolescu, I. Verboncu. (1999). Management. București: Editura Economică.
24. Pană, V. (2002). Managementul calității. Craiova: Editura Reprograph.
25. Popa, I. (2004). Management strategic. București: editura Economică.
26. Porter, M. (1998). Avantajul concurențial. București: editura Teora.
27. Porter, M. (2 001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
28. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de pi ață. București: editura Teora.
29. Porter, M. (2001). Avantajul concurențial: manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: editura Teora.
30. Porter, M. (2001). Marketingul locurilor. București: Editura Teora.
31. Viorica Pană, Ioan Pană. (2004). Dezvoltarea durabilă și competitivitatea exploatațiilor
agricole.

Surse web
1. http://mone.acad.ro/wp -content/uploads/2014/08/Competitivitate -Performanta Sustenabilitate.pdf
2. http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=OCDE/GD(97)133&d
ocLanguage=En
3. http://ro.paradox.wikia. com/wiki/Competitivitatea
4. http://www.oecd.org/competition/
5. http://www.zf.ro/companii/indicele -competitivitatii -globale -romania -coboara -cu-sase-pozitii -in-
clasamentul -celor -mai-competitive -economii -16753997
6. http://ccir.ro/2015/09/30/raportul -competitivitatii -globale -2015 -2016 -2/
7. https://dexonline.ro/definitie/strategie
8. https://dexonline.ro/definitie/achizi%C8%9Bie
9. www.dexonline.ro
10. https://books.google.ro/books?id=sDnFCwA AQBAJ&printsec=frontcover&hl=ro#v=onepage&
q&f=false
11. http://oldsite.edu.ro/index.php/articles/14847