Összeállította: [623299]

STRATÉGIAI
MENEDZSMENT
Összeállította:
dr. Geréb László
egyetemi docens„Jóval azelőtt kezdj kutat ásni,
mielőtt szomjas lennél!”
Kínai közmondás

Előadások, vizsgák
21. ELŐADÁS:
-előző órai feladat bemutatása (diák)
-új anyag bemutatása (tanár)
-új anyag átbeszélése (diák + tanár)
-következő órai feladat átbeszélése (diák + tanár)
2. VIZSGA
-írásbeli vizsga: 60%
-kiadott feladatok bemutatása: 40%
(20% -előadás, 20% -szeminárium)
-órákon bemutatott előadásokkal összeszedett plusz pontok: +%

Előadások tematikája
31. Stratégia, definíció, alapfogalmak
2. Értékek, misszió, vízió, kultúra
3. Környezeti elemzések: STEEPLE, SWOT, Porter
4. Portfolió elemzés, BCG mátrix, Ansoff mátrix
5. Vállalati stratégiai típusok, mutatószámok, BSC
6. Stratégiából projekt: projektmenedzsment
7. Stratégia és projekt: üzleti tervezés
Könyvészet:
1. Marosán György: Stratégiai menedzsment
2. Barakonyi Károly : Stratégiai menedzsment

Esettanulmányok
45-ös csapatokban a következő szervezetek:
1. Sapientia EMTE
2. Csíkszereda város (vagy OTP bank)
3. Bere Ciuc (Heineken Romania )
4. Igazi Csíki sör ( Lixid projekt)
5. MOL Romania

STRATÉGIA: Miért?
5IBM -1999
„A jövő mozgó célpont. A jó
tervezés segíti a pontosabb
célzást”

Igaz történet a tervezésről
6„A második világháborúban egy magyar alpesi vadászegység
hadnagya kiküldött néhány felderítőt a vad, hófödte hegyekbe.
Hamarosan nagy pelyhekben hullani kezdett a hó, és a felderítő
csapat nem tért vissza. A hadnagynak súlyos lelkifurdalása volt, hogy
a halálba küldte az embereit, ám azok néhány nap múlva épségben
visszajöttek. Elmesélték, hogy a nagy hóban teljesen eltévedtek, és
már várták a halált. Egyszer csak egyikük észrevette, hogy a hátsó
zsebében van valami ronggyá gyűrt papírféle. Kiderült, hogy egy
térkép. Nagy nehezen sikerült beazonosítaniuk, hol vannak. Sátrat
vertek, és valahogy kibírták a havazás végéig. Akkor elindultak, és
bár a térkép néhány helyen nem igazán volt pontos, szerencsésen
visszataláltak. A hadnagy elkérte az életmentő térképet, hosszan
nézegette, és megdöbbenve látta, hogy az nem az Alpok térképe,
hanem a Pireneusoké.”
(Szent -Györgyi Albert alapján Mérő László: Az érzelmek logikája. Budapest, 2010)

KÉRDÉS:
❖Ha alig százéves szervezési és vezetési elvek
érvényüket vesztik -e, vajon a mai napon is relevánsak
lehetnek a több ezer éves Bibliai történetek?
VÁLASZ:
❖Az imáról és a hitről kevesebb mint 1000 vers –a javakról
és a pénzről 2350 vers
❖Megtörtént esetek –örök érvényű tanulságok
❖A tízparancsolat
❖Időtényező: Az emberek évezredek óta foglalkoznak a
vezetés kérdéseivel!Biblia és menedzsment

Életút stratégiák:
1. Tudom, hogy az életem végéig robotolni fogok, az élet
egy szenvedés.
2. Egész életemben dolgozom, hogy öregkoromban
megérdemelten tudjak pihenni a megtakarításomból.
3. Az élet rendje: a gyerek tanul, a fiatal szórakozik, a felnőtt
dolgozik, az öreg imádkozik.
4. Végig élvezem az életet, amíg bírom és van amiből.
Amikor mindenem elfogyott, akkor más meg is halhatok.
5. Fogalmam sincs, hogy mi lesz holnap, csak a mának élekStratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

A Biblia válasza:
❖Az egész élet –az örömmel és szenvedéssel
együtt –egy nagy jutalom.
❖Azonban a végső jutalmat ne a földi életben
keressük.
❖A Szentírásban nincs szó a megérdemelt földi
nyugdíjról!Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

A Biblia válasza 1.: Ne aggódj a jövő miatt!
„Ne aggódjatok tehát a holnapért, a holnap majd aggóik
önmagáért. Elég a napnak a maga baja.” (Mt. 6,34)
❖Fölöslege, sőt hiba a passzív aggódás. Aggódással nem gyógyult meg
senki, aggódásból nem épült fel semmi.
❖Az aggódás nem a gondolkodás, a tervezés szinonimája.
„Ki az közületek, aki aggodalmaskodásával képes az
életkorához egyetlen könyöknyit is hozzátenni?” (Mt. 6,27)
❖Hogyan tudjunk a koncentrálni a napi teendőkre, ha a következő nap
kihívásai emésztenek.
❖A proaktív ember bibliai szemlélettel bír: nem aggódik, hanem tesz a
jövőért!Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

A Biblia válasza 2.: De céltudatosan tervezd a jövőt!
„Aki folyton a széljárást lesi, sosem vet, aki mindig a felhőket
nézi, nem jut el az aratásig.” ( Préd . 11, 4)
❖A céltudatosság szemléletes megfogalmazása. Ahogy a múlton, úgy a
körülményeken sem szabad a végtelenségig rágódni. (Pl. a farizeusok, akik
nem tudtak kibújni terméketlen hitükből, és csak ragozták a törvényeket,
elemeztek, SWOT analizáltak)
❖Ha a szándék komoly, mihamarabb bele kell vágni a munkába.
„…felejtem, ami mögöttem van, és nekifeszülök annak, ami
előttem van. Így futok a cél felé, annak a hivatásnak jutalmáért,
amelyet Isten felülről adott Krisztus Jézusban." ( Fil3,13-14)”
❖A jövőbeli fontos céljainkhoz olyan céltudatosan és olyan elhívatottsággal
kell nekilátnunk, ami a múltban való merengést, a múlt állandó elemzését
fölöslegessé teszi (lásd. a magyarok és Trianon).
❖A múltat tisztelni és abból tanulni kell. De foglalkozni a jövővel érdemes!Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

A Biblia válasza 3.: Tervezz Istennel!
“A jó napon ne feledkezz meg a rosszakról, és a rossz
napon ne feledkezz meg a jókról.” ( Sirák Fia 11,27)
❖Egészében tekints az életre, gondolj a végső értékelésre!
„Rajta hát, akik így szóltok: »Ma vagy holnap elmegyünk
ebbe és ebbe a városba, s ott töltünk egy esztendőt,
kereskedünk és nyerészkedünk« –pedig azt sem
tudjátok, mi lesz az életetekkel holnap. Pára vagytok,
amely kevés ideig látszik, aztán elenyészik. Ahelyett,
hogy azt mondanátok: »Ha az Úr akarja, és ha élünk, ezt
vagy azt fogjuk tenni.” (Jak. 4, 13 -15)
❖A jövőt tervezni kell, a célokon önbizalommal bátran és elszántan
dolgozni kell, de Istenben vetett hittel!Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

… Összehívta szolgáit, s rájuk bízta vagyonát.15Az egyiknek öt talentumot adott, a
másiknak kettőt, a harmadiknak csak egyet, kinek -kinek rátermettsége szerint,
aztán útra kelt.16Aki öt talentumot kapott, menten elkezdett vele kereskedni, s
másik ötöt nyert rajta.17Ugyanígy az is, aki kettőt kapott, másik kettőt
szerzett.18Aki egyet kapott, elment, ásott egy gödröt, és elrejtette urának
pénzét.19Hosszú idő elteltével megjött a szolgák ura, és számadást tartott.20Jött,
aki öt talentumot kapott, és felmutatta a másik öt talentumot: Uram, öt talentumot
adtál, nézd, másik ötöt nyertem rajta. -21Jól van, te hűséges, derék szolga -mondta
neki ura. -Minthogy a kevésben hű voltál, sokat bízok rád: menj be urad
örömébe!(…) 24Végül jött az is, aki csak egy talentumot kapott. Ez így beszélt: Uram,
tudtam, hogy kemény ember vagy. Aratsz, ahol nem vetettél, és gyűjtesz, ahol nem
szórtál.25Ezért félelmemben mentem, elástam a földbe talentumodat. Itt van, ami a
tiéd. -26Te mihaszna, lusta szolga! -kiáltott rá ura. -Tudtad, hogy ott is aratok, ahol
nem vetettem, s ott is gyűjtök, ahol nem szórtam.27Oda kellett volna adnod
pénzemet a pénzváltóknak, hogy megjövet kamatostul kaptam volna
vissza.28Vegyétek el tőle a talentumot, és adjátok oda annak, akinek tíz talentuma
van!29Mert annak, akinek van, még adnak, hogy bőven legyen neki; akinek meg
nincs, attól még amije van is, elveszik.30Ezt a mihaszna szolgát pedig vessétek ki a
külső sötétségre! Ott sírás és fogcsikorgatás lesz. ( Mt25, 14 -30)Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

❖Nemcsak dolgozni, hanem gazdálkodni is kell.
❖A talentum egyaránt érvényes a lelki, testi és szellemi
tehetségünkre.
❖A Teremtő nem állandó félelemre és várakozásra, nem
talentumőrzésre, nem egyszerű vegetálásra, nem „túlélésre"
teremtett bennünket.
❖Tehetségünk kibontakoztatása tehát parancs számunkra.
Egyetlen talentumunkkal sem bújhatunk el, vagy egyetlen
talentumot sem áshatunk el, okolva és szidva a
körülményeket.Stratégia, tervezés
Biblia és menedzsment
Forrás: Hegedüs Z.: A menedzser bibliája

HOGYAN INDUL A STRATÉGIÁZÁS?
-vagy a célból, vagy a baj okából indul –
15
HA VAN ÖTLETÜNK
(tudjuk hogy mit akarunk)HA NINCS ÖTLETÜNK
(csak a bajt érezzük)
CÉL PROBLÉMA
meghatározásaCÉL
ESZKÖZ 1PROBLÉMA
(okozat)
OK 1 OK 2 OK 3 ESZKÖZ 2

A stratégia három fő kérdése
bármilyen szervezetnél:
161. HOL TARTUNK MOST?
❖Helyzetelemzés, pozícióanalízis:
❖belső adottságok: erősségek, gyengeségek
❖külső környezeti tényezők: lehetőségek, veszélyek
2. HOVA AKARUNK ELJUTNI?
❖Célmeghatározás
❖Érdekcsoportok elvárásai
❖Értékek ( value )
❖Misszió (küldetés -mission )
❖Jövőkép (vízió -vision )
3. HOGYAN?
❖Stratégiai akciók és programok megfogalmazása
❖Projektmenedzsment

Stratégiai menedzsment:
MENEDZSEMNT
17A menedzsment (vezetés):
A szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési,
ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal, a problémák
megoldásával és a célok elérésében együttműködő emberek
befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége.
Vezetői funkciók:
1. Tervezés : célok meghatározása és eszközök hazarendelése a célokhoz
2. Szervezés : a feladatoknak és eszközöknek emberekhez és szervezeti
egységekhez rendelése
3. Vezetés : az emberek ösztönzése, segítése, befolyásolása
(kényszerítése) annak érdekében, hogy a kitűzött célokat elérjék
4. Ellenőrzés : a megvalósult eredményeknek a kitűzött célokkal való
összehasonlítása

Stratégiai menedzsment:
STRATÉGIA
18A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevekénységi iránya,
viselkedésmódja, amely a versenytársakkal szembeni előnyök létrehozására és
megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a
környezet változásaihoz illeszkedő felosztását írja elő, és a fogyasztó igényeit
kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesedni a szervezet
tulajdonosainak az elvárásait.
1. A stratégia adott szervezett hosszú távú jövőjével foglalkozik
2. A stratégia homlokterében a versenyelőny létrehozása és megtartása áll
3. A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének (eligazít, hogy mit kell
tenni)
4. A stratégia segít a környezethez való illeszkedésben és alkalmazkodásban
5. A stratégia alapvető hatást gyakorol az erőforrások elosztására
6. A stratégiában kifejezésre jutnak a szervezet, illetve az azt létrehozók
egyének értékei, vágyai, törekvései

19
STRATÉGIAI MENEDZSMENT OPERATÍV MENEDZSMENT
1. Komplex, nem egyértelmű helyzetek,
egyedi megoldási módszerek1. Rutinszerűen kezelhető és világos
döntési helyzetek, gyakran alkalmazott
döntési modellek
2. A szervezet egészére ható és
alapvető fontosságú döntések2. A szervezet egyes részeit érintő és
elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések
3. Hosszú távú hatások és
következmények3. Rövid távú hatások és következmények
4. Nyereségszerzési potenciál növelése 4. Nyereségszerzés
5. Egyedi, időszakos 5. Folytonos, ismétlődő
6. A változásra irányul 6. A fenntartás a célja
JÓ DOLGOT CSINÁLNI! JÓL CSINÁLNI A DOLGOT!Stratégiai -v/s operatív vezetés

20
MŰKÖDÉSI
HATÉKONYSÁGMAGASÉrtelmetlen dolgokat
pontosan végrehajtaniJÓ DOLGOKAT JÓL
VÉGEZNI
ALACSONYÉrtelmetlen dolgokat
rosszul végrehajtaniJó dolgokat
hatékonytalanul végezni
ALACSONY MAGAS
STRATÉGIAI HATÉKONYSÁG
JÓT ÉS JÓL
Forrás: Csák János

Stratégiai menedzsment,
-krízis vagy tervezést vezetünk?
21FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐSKRÍZIS
típusú problémák
-amivel a vezető előszőr
foglalkozik (de nem ez nem
kellene mindennapos legyen)TAKTIKAI
jellegű problémák, ad -hoc
megoldások
-a körülmények hatására a
legtöbb vezető ilyenre fordítja
ideje nagy részét
NEM
SÜRGŐSSTRATÉGIA
problémák
-a vezetők többsége ezeket a
problémákat háttérbe soroljaOPERATÍV
jellegű problémák
-racionális vezető ezek
megoldását hagyja legutoljára,
de sajnos ezekből van a legtöbb

22FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐSKRÍZIS
típusú problémák
Ideális:
-felsővezető: munkaidő 5% -a
-középvezető: munkaidő 5% -aTAKTIKAI
jellegű problémák, ad -hoc
megoldások
Ideális:
-felsővezető: munkaidő 5% -a
-középvezető: munkaidő 5% -a
NEM
SÜRGŐSSTRATÉGIA
problémák
Ideális:
-felsővezető: munkaidő 80%
-középvezető: munkaidő 10%OPERATÍV
jellegű problémák
Ideális:
-felsővezető: munkaidő 10% -a
-középvezető: munkaidő 80% -a
Stratégiai menedzsment,
-krízis vagy tervezést vezetünk?

23FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐSKRÍZIS
típusú problémák
Következménye:
-személyi megbetegedés
-szervezeti halálTAKTIKAI
jellegű problémák, ad -hoc
megoldások
Következménye:
-káosz, sok hiba, tévedés
-szervezeti megbetegedés
NEM SÜRGŐSSTRATÉGIA
problémák
Következménye:
-növekvő versenyképességOPERATÍV
jellegű problémák
Következménye:
-növekvő nyereség
Stratégiai menedzsment,
-krízis vagy tervezést vezetünk?

24FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐS
=
STRESSZESKRÍZIS
típusú problémákTAKTIKAI
jellegű problémák
NEM SÜRGŐSSTRATÉGIA
problémákOPERATÍV
jellegű problémák
Stratégiai menedzsment,
avagy hogyan ne legyünk stresszesek?

25FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐS
=
STRESSZESKRÍZIS
típusú problémákTAKTIKAI
jellegű problémák
NEM SÜRGŐSSTRATÉGIA
problémák
Eszközök:
* ÜZLETI TERV
* PROJEKTKÉPZÉSOPERATÍV
jellegű problémák
Eszközök:
* FOLYAMATOK, SZABÁLYOK
* PROJEKTLEBONYOLÍTÁS
Stratégiai menedzsment,
avagy hogyan ne legyünk stresszesek?

Stratégiai menedzsment:
SZEMLÉLETMÓD
26
HAGYOMÁNYOS SZEMLÉLET STRATÉGIAI SZEMLÉLET
1. A vállalatra összpontosít. 1. A környezetre összpontosít
2. A múlt eredményeinek
értékelésére épít 2. A piac és a verseny értékelésére épít
3. A trendek folytatását tűzi ki célul3. A versenyképességbeli előnyök
kiaknázását tűzi ki célul

Egy kis kísérlet a tervezés
fontosságáról
27Feladat: 248 emberből álló csoportnak kiadták, hogy napi 20 perc testmozgást
kell végezniük egy héten keresztül minden nap. Majd 3 csoportra osztották
őket:
1. csoport: menjetek, majd egy hét múlva számoljatok be az eredményről
2. csoport: minden nap egy 20 perces motivációs videót kaptak
3. csoport: mielőtt elmentek, mindenki le kellett írja, hogy melyik órában,
milyen helyszínen, melyik nap milyen típusú testmozgást fog végezni
Egy hét múlva az eredmény:

28
38%35%91%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Kontroll Motivált TervezettBritish Journal of Health Psychology :
A kísérletbe bevont 248 személy eredményességeEgy kis kísérlet a tervezés
fontosságáról

Két másik történet a célszámok
fontosságáról
29Amszterdam:
-egy új városnegyed 10 háztömbjében a családok tartósan 30% -alkevesebb
elektromos áramot fogyasztottak
-vizsgálat eredménye: a 10 háztömbben más volt a kivitelező, a villanyórákat
a postaládákhoz, egymás mellé, szemmagassága szerelte. A többi
tömbházban a villanyórák a pincében kerültek felszerelésre.
Fogyókúra:
-első csoport: az eredményekről fél év múlva beszámolnak
-második csoport: szőnyegbe épített mérleget tettek a fürdőszobába a földre
a tükör elé, a kijelzőt a tükör mellé szemmagasságba

STRATÉGIA JELENTÉSE
30❖A szó eredeti értelmében –a hadviselés művészete.
❖Hagyományosan egy katonai szervezet
tevékenységének a meghatározására szolgált, az
egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni
kívánó hadseregek viselkedését írta le.
❖A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el
használni a kifejezést.

STRATÉGIAI KEZDETEK
31❖Ókori görögök: stratagéma = hadicsel
❖Carl von Clausewitz (1804): Stratégia az ütközetnek a
háború célja érdekében való alkalmazása
❖1844 -es Hadi műszótár: stratégia = hadászt
(Harcászat: a harci erőknek ütközetben való alkalmazása)
❖Bárczay Oszkár (1895): a stratégia az a tudomány, amely a
hadvezetéssel foglalkozik addig az ideig, amíg a had a
csatatérre érkezik, vagyis magának a háborús politikai célnak
a megvalósítása
❖Princeton (Peter Palet ), 1943: Makers of Modern Strategy

STRATÉGIA –elméleti megközelítés
32A stratégia: magába foglalja a szervezet jövőjére vonatkozó
célkitűzéseket, valamint a célok elérését szolgáló eszközök és
módszerek meghatározását.
A stratégia, mint terv: azt jelenti, hogy a szervezet tudatos
lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit.
A stratégai legáltalánosabb kifejeződését a misszióban
(küldetés) és a vízióban (jövőkép) találjuk meg.
A vízió: a távolabbi jövőben elérendő állapotokat tűzi ki, amely
felé a szervezet halad a rövidtávú stratégiák megvalósítása
révén.
A misszió: kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való
viszonyát, valamint azt, hogy milyen értékek figyelembevételével
működik a szervezet

Vízió v/s Misszió
33Miben különböznek?
A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és
kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja
azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az
előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is.
Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a
szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az,
hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a
szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják
időponthoz, időtávhoz

STRATÉGIAI MENEDZSMENT
FOLYAMATA
34
Stratégiai
elemzés
Stratégiai
döntés
A stratégia
végrehajtása
◼
Környezet
◼
Erőforrások
◼
Érdekek
◼
Tervezés
◼
Szervezet
◼
Változás
◼
Döntés
◼
Összemérés
◼
Változatok
◼
Célmeghatározás

STRATÉGIAI TERVEZÉS MODELLJE
35
Belső
adottságok
vizsgálata
Külső
környezet
elemzéseMit is
tehetünk?
A lehetséges
mozgási tér,
terület
kiválasztásaKüldetés és
vízió meg –
határozásaStratégiai
célok
kialakításaA célok
megvaló –
sítását
szolgáló
eszközök és
módszerek
meghatáro –
zásaA megvaló –
sítást
szolgáló
projektek
összeállí –
tása

Minden ezzel kezdődik: STRATÉGIA
36
JÖVŐKÉP
ÁGAZATI CÉLOK, FOLYAMATOK:
A jövőkép eléréséhez adnak keretet
OPERATÍV PROGRAMOK:
Az operatív végrehajtás irányvonalait
szabják meg
INTÉZKEDÉSEK:
Konkrét cselekvések, projektek, amelyek
biztosítják a stratégia megvalósításátHELYZETELEMZÉS:
Külső tényezők és belső adottságok
feltárásaKIINDULÓ HIPOTÉZIS
Miért van szükség a stratégiára?STRATÉGIAKÉSZÍTÉSSWOT , STEEPLE
Technológia, emberV –M –V (Cél, érték)
Szervezet, folyamatok

Minden ezzel kezdődik: STRATÉGIA
37A stratégiai gondolkodás:
egy jövőbemutató tevékenység, amely során megpróbáljuk
elképzelni a szervezetünk jövőbeli működését
HOL LESZÜNK 2 ÉV MÚLVA
ÉS ODA HOGYAN JUTUNK EL?
A stratégiai gondolkodás klasszikus menetrendje:
Cél –Érték –Szervezet –Folyamat -Technológia –Ember

STRATÉGIAÉPÍTÉS KÉRDÉSEI
380. Helyzetelemzés ( SWOT , STEEPLE ): Kik vagyunk (belső) és milyen
környezetben működünk (külső)?
1. A vállalkozás célja : miért akarjuk ezt a vállalkozást létrehozni, milyen
célt szeretnénk a működése által megvalósítani?
2. Alapértékek : melyek azok az értékek, amelyeket sosem veszítünk
szem elől a cél elérése fele tartó úton?
3. Szervezet ( organigramma ): milyen szervezeti forma szolgálja
leginkább a cél elérését (kitalálás és összeállítás)?
4. Folyamatok kidolgozása : milyen folyamatokon keresztül tudjuk
megvalósítani a célunkat?
5. Technológia : milyen technológia szükséges a cél szolgáló folyamatok
végig vitelére?
6. Ember : kik azokat az embereket, akik felvállalják a vállalat céljait,
képesek azonosulni a vállalat értékeivel, hajlandók dolgozni a kiépített
szervezetben, el tudják végezni az munkát a leírt folyamatoknak
megfelelően és használni tudják a hozzárendelt technológiát.

Vállalati stratégiaalkotás:
IMPLEMENTÁLÁS MENETRENDJE
391. A szervezeti célok, jövőkép, értékek (V –M –V) megfogalmazása
2. A szervezeti felépítése összeállítása, elfogadása és kihirdetése.
3. A szervezeti felépítés alapján megszabni az egyes szervezeti egységek
alapfeladatát, maximális létszámát és bérzsákját.
4. Minden szervezeti egység vezetője összeírja a saját egységében zajló
összes tevékenységet (tevékenységleltár)
5. A szervezeti felépítés és az ott végzendő tevékenységek alapján
összeállításra kerülnek a döntési hatáskörök és a munkaköri leírások,
majd azok elfogadása és aláíratása az alkalmazottakkal.
6. Minden szervezeti egység vezetője folyamatokba szedi a saját
szervezeti egységében zajló tevékenységeket (folyamatszervezés)
7. Szabályzatok kidolgozása a folyamatok szabályozása érdekében.
8. Minden szervezeti egység vezetője összeállítja a saját szervezeti
egysége éves tevékenységi tervét és az ehhez kapcsolódó éves
költségvetést, amelyet majd negyedévi és havi bontásban is elkészít.

0. ELŐKÉSZÍTÉS:
SWOT , STEEPLE
40a. SWOT : A vállalat jelenlegi helyzetének elemzése
❖jelenlegi termékportfólió: ………
b. STEEPLE : A vállalat fejlődési lehetőségeinek elemzése
❖a piac által elvárt termékportfólió: ……

1. CÉL -ASPIRÁCIÓ -MOTIVÁCIÓ
41Miért fontos egy motiváló célt meghatározása?
❖Amennyiben a vezetés emberi oldalát vizsgáljuk, a vezetés
nem más, mit az alkalmazottak inspirálása egy aspiráció
elérése érdekében.
❖Ahhoz inspirálni, motiválni tudjunk egy csapatot, ahhoz egy
megfelelő aspirációra , célra van szükség.
❖Fontos, hogy a cél megvalósítására kigondolt szervezeti
tervet hogyan tudjuk implementálni , gyakorlatba ültetni a
mindennapi munkában.

INSPIRÁLÁSASPIRÁCIÓ
-CÉL –
(jövőkép)
(Szak)értelemHitelességBecsületKogenerativitás
Folyamat
Szervezet
EMBER

1, 2. STRATÉGIAI INPUTOK:
Value –Mission -Vision
43a. A vállalat által elfogadott értékek
❖Hitelesség, megbízhatóság
❖Politikai semlegesség, tisztességes adófizetés, a környezet védelme
❖Az ügyfelek és az alkalmazottak tisztelete
❖Kérdések : Ügyfél az érték, vagy a kollega? Ügyfél az érték, vagy a
termék? Hívek vagy hagyomány? Minőség vagy a diáklétszám?
Hitelesség vagy szavazat?
b. A vállalat küldetése
❖A vállalatunk legfőbb küldetése, hogy ……………
c. A vállalat jövőképe
❖rövid távú jövőkép : 2019. december 31 -re ……
❖középtávú jövőkép : 2021. december 31 -ig ……
❖hosszú távú jövőkép : 2023. december 31 -ig …..
d. A vállalat társadalmi felelőssége: ………….

3. SZERVEZET
44
Vezetői
kihívás

VEZETÉS -KULTÚRA
45A VEZETÉS nem más, mint az alkalmazottak
inspirálása egy aspiráció, egy cél elérése érdekében.
ugyanakkor
A VEZETÉS a szervezeti kultúra meghatározója,
minden vállalat olyan, mint a vezetője!

Szervezeti kultúra Erdélyben
Forrás: Ambrus Tibor -Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben
46
Team ; -0,59 Adhokrácia ; -2,93 Eredmény ; -1,58 Hierarchia ; -0,04
-3,5-3-2,5-2-1,5-1-0,500,51Quinn (min.: -27; max.: 9)

A LEADER (VEZETŐ) FEJLŐDÉSE
Formális
vezetőHatékony
kapcsolatokMegvalósított
eredményFelelősség
átadása

Formális
vezető:
Hierarchia
kultúraHatékony
kapcsolatok :
Team
kultúraMegvalósított
eredmény:
Eredmény
kultúraFelelősség
átadása:
Adhokrácia ,
fejlődés
alapú kultúraA LEADER (VEZETŐ) FEJLŐDÉSE

Formális
funkció:
-kinevezés
-autoritás
-szigor
-szabályok
Követünk,
mert muszáj!Hatékony
kapcsolatok :
-bizalom
-jó hangulat
-kölcsönösség
-közvetlenség
-csapatszellem
Követünk,
mert
kedvelünk!Megvalósított
eredmény:
-tisztelet
-példamutatás
-hatékonyság
-stratégia,
mérőszámok
Követünk,
mert együtt
eredményesek
vagyunk!Felelősség
átadása:
-képzés, fejlődés
-jó emberek és
jó csapat
-bizalom
-új leaderek
születnek
Követünk,
mert
fejlődésre
inspirálsz!A LEADER (VEZETŐ) FEJLŐDÉSE

Mi is a szervezeti kultúra?
Forrás: Ambrus Tibor: Szervezeti kultúra
50Minden szervezet rendelkezik csak rá
jellemző és mindenki által elfogadott közös
értékekkel, meggyőződésekkel, viselkedési
szabályokkal és közös, általános
együttműködési és probléma megoldási
módokkal, eljárásokkal.
Ez adja összességében a szervezeti
kultúrát

Kérdések a szervezeti kultúra
megállapításához -1
Forrás: Ambrus Tibor: Szervezeti kultúra
511.Milyen hasonlattal, milyen képpel írják le az emberek a
szervezetet?
2.A három legbefolyásosabb ember milyen tulajdonsága
szimbolizálja a szervezetet?
3.Milyen intenzitással vesznek részt a kulcsfontosságú
emberek a szervezet jövőjének alakításában?
4.Mennyire becsülik egymást és egymás munkáját az
emberek?
5.Milyen történetek mesélnek a szervezetről a szervezet
tagjai?
6.Mennyire törődnek az emberek önmagukon kívül a másik
személyes gondjaival?

Kérdések a szervezeti kultúra
megállapításához –2
Forrás: Ambrus Tibor: Szervezeti kultúra
521.Milyen az informális társalgás stílusa és tipikus témája?
2.Melyek a meghatározó normák („tedd” és a „ne tedd”)?
3.Hogyan kerül elosztásra a hatalom, a státusz, a jó, a
pénz?
4.Milyen módon értékelik a teljesítményeket?
5.Melyek az elítélendő cselekedetek?
6.Milyen hagyományok vannak?
7.Milyen elvek és gyakorlatok alapján választják ki az új
munkatársakat?
8.Milyen a képzés, továbbképzés?
9.Milyen a stratégiája a szervezetnek, hogyan követi a
szervezet a stratégiát?

Feladat
1.Mindenki asaját vállalkozása esetén
próbájon válaszolni az elhangzott
kérdésekre!
2.Az adott válaszok alapján próbálja
megfogalmazni aszervezetére leginkább
jellemző szervezeti kultúra -elemeket!

A környezeti elemzések
1. A PEST -analízis
2. A SWOT -elemzés

A környezet elemzésének
fontossága
Aszervezetek túlnyomó többsége figyeli a
változásokat, próbál alkalmazkodni, ésha
lehetősége van rá,igyekszik befolyásolni a
környezet alakulását .
Egy vállalat akár azalkalmazkodást, akár
abefolyásolást tűzikicélul, azelső lépés
mindig akörnyezet elemzése .

A környezet fogalma
A környezet egy adott szervezetet
körülvevő feltételek, hatások, tényezők
összessége, amely befolyásolja,
behatárolja, meghatározza a szervezet és
az azt alkotó egyének vagy csoportok
viselkedését, tevékenységét.

571. szint: Tág környezet –gazdasági, társadalmi, politikai,
technológiai, ökológiai, szabályozói környezet
2. szint: Iparági környezet –beszállítók, vásárlók, potenciálisan
piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak
3. szint: Működési környezet –a vállalat hitelezői, beszállítói,
vásárlói, a munkaerőpiac stb.
4. szint: Maga a szervezet (belső környezetével)
pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások,
telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.

1. A PEST analízis
1. Politikai ( Political )
2. Gazdasági ( Economic )
3. Társadalmi ( Social)
4. Technológiai ( Technological ) környezetAPEST -analízis négy dimenzióban vizsgálja
avállalat környezetét :
Ezt azelemzési módot amultinacionális
vállalatok terjedése, terjeszkedése hívta életre .

POLITIKAI ELEMEK
•Akormányzat stabilitása
•Atörvények, jogszabályok
•Azadózási politika
•Azeurópai integrációTÁRSADALMI ELEMEK
•Anépesedési folyamatok
•Ajövedelemeloszlás
•Atársadalmi mobilitás
•Azéletmód
GAZDASÁGI ELEMEK
•Aglobalizáció
•Amunkanélküliség
•Azinfláció
•Azország fizetési mérlegeTECHNOLÓGIAI ELEMEK
•A kormány kutatási
programja
•A technológiai változás
sebessége1. A PEST analízis

A PEST analízis
Political Factors (politikai tényezők)
❖Mennyire stabil a politikai környezet
❖A mindenkori kormánypolitika hatása a törvényekre,
beavatkozás lehetősége az adórendszerbe, üzleti élet
egyéb területeire
❖A kormányzat és az üzleti etika kapcsolata
❖A kormányzati politika a gazdaságban
❖A kormány kulturális és vallási politikája
❖Milyen, a gazdasági életben fontos egyezmények
szerződések kötik a kereskedelempolitikát

Economic Factors (gazdasági tényezők)
❖A gazdaság kereskedelmi tényezői rövid és
hosszú távon
❖előrejelezhetőség , biztonság
❖Kamatok
❖Infláció, munkanélküliség
❖GDP változása, trendje
❖stbA PEST analízis

Sociocultural Factors (szocio -kulturális tényezők)
❖Meghatározó vallások az országban, régióban
❖A külföldi termékek és szolgáltatások elfogadottsága
❖Nyelvi problémák okoznak -e gondot a termék –
szolgáltatás piacra jutása során
❖Jellemző -e a szabadidő, kirándulás, szabadság
❖A nők és férfiak szerepe a társadalomban, milyen
mértékű a megkülönböztetés
❖Mekkora az átlagos életkor, az idős generáció
egészséges -e?
❖Milyen intenzív a zöldmozgalom?A PEST analízis

Technological Factors (technológiai tényezők)
❖Hozzájárul -e a technológia az olcsóbb és jobb minőségű
termékelőállításhoz ?
❖Lehetőséget teremt -e a technológia a vásárlóknak, az
üzleti életnek az innovatívabb termék és szolgáltatás
előállítására/használatára? (E -banking, mobiltelefon stb.)
❖A technológia fejlődésével párosul -e az elosztás
rendszere (aukciók, repülőjegy rendelés, vásárlás
interneten stb.)A PEST analízis

2. A SWOT -elemzés
Astratégiai döntések meghozatalához a
legmegfelelőbb információkat akülső
feltételek ésabelső adottságok együttes
számbavételéből ,aszervezet stratégiai
helyzetének elemzéséből nyerhetjük .
•Strengths erősségek
•Weaknesses gyengeségek
•Opportunities lehetőségek
•Threats fenyegetések

A belső környezet elemzése
Azok atényezők, erőforrások, amelyekben a
vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb
versenytársaival szemben
(pl.fejlett technológia, jólképzett munkaerő,
biztos pénzügyi helyzet, újtermék, különleges
szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra) .ERŐSSÉGEK

A belső környezet elemzése
Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben
az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb
vetélytársaival szemben.
Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások,
képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint
versenyelőnyként, csak épp a gyengeség oldalon.GYENGESÉGEK

A külső környezet elemzése
Azok avállalaton kívüli tényezők, amelyek
lehetővé teszik afejlődést, ésamelyeket éppen
ezért kikellaknáznia avállalatnak
(gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai
kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet aziparágban,
gazdasági növekedés és csökkenő infláció,
fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi
kereskedelem leépülő akadályokkal stb.).LEHETŐSÉGEK

A külső környezet elemzése
Azok ahatások, amelyek kedvezőtlenül
befolyásolják, korlátozzák aszervezet fejlődését,
amelyeket tehát lekellgyőzni, elkellhárítani
(piac telítődése, fogyasztói igények változása,
demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a
piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok
jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi
politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció
stb.).FENYEGETÉSEK

ASWOT -elemzés nem adrészletekbe menő eligazítást
arról, hogy mittegyen avállalat .
Rávilágít azonban abelső erősségek és akülső
fenyegetések fontosságára, ésezáltal szemléletessé teszi a
cselekvési korlátokat ésavalóságos mozgásteret .
Alogikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a
sikeres stratégiát mindig avállalat erősségeire ésa
lehetőségekre kellépíteni .
Asikert tehát nem annyira afenyegetésekkel szembeni
védekezés, hanem inkább alehetőségek kiaknázása
alapozza meg.2. A SWOT -elemzés

Tanácsok
❖ameglévő erősségekre építve kikellhasználni akülső
környezetből fakadó lehetőségeket
❖azerősségeket felhasználva kellellensúlyozni akülső
környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve abelső
gyengeségeket
❖érdemes kihasználni a versenytársak belső
gyengeségeit
❖kerülni kellaversengést aversenytársakkal azokon a
területeken, ahol azok erősségei meghatározóak
❖agyengeségek ésalehetőségek közös sávjában
választani kellafejlesztés vagy akivonulás között
❖ahol gyenge isésfenyegetett isavállalat, onnan
érdemes minél hamarabb visszahúzódni

Stratégiatervezéshez használt
módszerek
1.Versenystratégiák, aPorter -mátrix
2.Fejlesztési stratégiák, azAnsoff -mátrix
3.Azöterőhatáson alapuló modell (fiveforces
model )
4.BCG matrix

1. Versenystratégiák, a Porter -mátrix
A modell alapfeltevése szerint a vállalatok
piaci és gazdasági sikert a megfelelő
versenyelőny megtalálásával és
alkalmazásával érhetnek el.
APorter -mátrix alehetséges előnyöket foglalja
rendszerbe ésnyilvánvalóvá teszi akövetendő
utat.

A Porter -mátrix 1.
Versenyelőny:
alacsony költségVersenyelőny:
megkülönböztetés
Széles
versenyterület
(egyszerre
több
szegmens)KÖLTSÉGDIKTÁLÓ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ
Szűk
versenyterület
(egy-két
szegmens)KÖLTSÉGDIKTÁLÓ
ÖSSZPONTOSÍTÓMEGKÜLÖNBÖZTETŐ
ÖSSZPONTOSÍTÓ

Porter azalkalmazni kívánt versenyelőny
és amegcélzott szegmensek száma
alapján astratégia három típusát
különbözteti meg:A Porter -mátrix 2.
•Költségdiktáló stratégia
•Megkülönböztető stratégia
•Összpontosító stratégia

Költségdiktáló stratégia 1.
Az adott iparágon belüli legkedvezőbb
költségpozíciót kívánja elérni .
Ennek érdekében tervezi akapacitásokat, a
gyártási folyamatot, lehetőség szerint
minimálisra szorítva azáltalános költségeket, a
reklámra, aK+F-restb.fordítandó kiadásokat
(például IKEA, TESCO, Kaufland )

Költségdiktáló stratégia 2.
Jellemzői:
❖cicoma nélküli termék/szolgáltatás nyújtása
❖olyan design, ami lehetővé teszi az alacsony
költségű termelést
❖az alapanyagköltség alacsony szinten tartása
❖elosztás költségeinek alacsony szinten tartása
❖költségmegtakarítás a telephely
megválasztásával
❖alacsony költségű berendezések
❖rezsiköltségek leszorítása

Megkülönböztető (differenciáló)
stratégia 1.
Célja olyan jellemzők kifejlesztése, amelyek
az iparágon belüli versenytársaktól
megkülönböztetik avállalatot (vagy termékét/
szolgáltatását) .
Egyedi formák, márkanév, speciális
szolgáltatások stb.bevezetésével akarja elérni a
fogyasztók márkahűségét, az „alacsonyabb
árérzékenységet”, illetve apiaci pozíció
megőrzését, vagy növelését (például Rolls
Royce ,Rolex ,Iphone ).

Megkülönböztető (differenciáló)
stratégia 2.
Jellemzői:
❖minőség fejlesztése
❖a márka iránti megkülönböztetett figyelem
kialakítása
❖márkahűség elérése
❖egyedi termék kifejlesztése
❖különleges, személyre szabott szolgáltatás
nyújtása

Összpontosító stratégia 1.
Célja, hogy apiac egyetlen vagy néhány
szegmensére összpontosítva, azelőző
kétstratégia valamelyikére támaszkodva
egyedi előnyöket kínáljon amagas
nyereséghányad elérése érdekében .

Összpontosító stratégia 2.
•nem képes egyidejűleg valamennyi
fontosnak tartott piaci szegmensben
harcolni a versenytársak ellen
(legáltalánosabb ok)
•haavállalat összpontosítja erőfeszítéseit,
könnyebben képes hosszú távon fenntartani
stratégiai előnyétAmiért egyvállalkozás azösszpontosítást választja :

FELADAT
1.Mindenki asaját vállalkozása esetén
próbálja megállapítani, hogy aPorter modell
szerint melyik versenystratégiát alkalmazza .
Indokolja, hogy miért azt!
2.Írjon lepár lehetséges akciót azillető
versenystratégia megvalósítása érdekében!

2. Fejlesztési stratégiák, az Ansoff –
mátrix
Astratégiaalkotás szempontjából fontos, hogy a
vállalat hogyan, milyen eszközöket bevetve
használja kiakínálkozó lehetőségeket .
Afejlesztés szóba jöhető alternatíváit azAnsoff -féle
termék/piaci mátrix elemzésével kaphatjuk meg.
Az Ansoff -mátrix szerint egy vállalat –
elméletileg -négy stratégiai fejlesztési lehetőség
közül választhat .

Az Ansoff -mátrix
Jelenlegi termék Új termék
Jelenlegi
piacApiaci behatolás stratégiája
-növelni apiaci részarányt
-növelni atermék használatát
-növelni ahasználat gyakoriságát
-növelni ahasználat minőségét
-újalkalmazásokat bevezetniAtermékfejlesztés stratégiája
-tökéletesíteni aterméket
-újterméket kifejleszteni ugyanarra a
piacra
-atermékvonal kiterjesztése
Újpiac Apiacfejlesztés stratégiája
-kiterjeszteni amár létező termék
piacát
-földrajzi terjeszkedés
-újpiaci szegmens meghódításaA diverzifikáció stratégiája
-vertikális integráció
-előreirányuló integráció
-hátrairányuló integráció
-az eddigi tevékenységgel kapcsolatos
diverzifikáció
-az eddigi tevékenységgel nem
kapcsolatos diverzifikáció

Piaci behatolás 1.
Avállalat már meglévő termékeivel jelenlegi
piacán továbbra isműködni kíván, afejlődés
érdekében azonban növelni akarja apiaci
részesedését .
Erre több módszer iskínálkozik :
•javítja a minőséget
•növeli a termelékenységet
•aktívabban befolyásolja a fogyasztóit

Piaci behatolás 2.
Eztastratégiai változatot sokan követik,
mivel viszonylag kicsi akockázata .
Éppen ezért asiker különösen függ apiac
aktuális állapotától, azonban avállalat
meglehetősen erős versenyhelyzetre
számíthat .

Termékfejlesztés
Avállalat akkor választja eztastratégiát, haúgy
érzi, hogy apiacon szereplő jelenlegi termékeivel
már nincs lehetősége atovábbi előrelépésre .
Ezért amárismert ésjelenlegi termékeivel részben uralt
piacon -felhasználva amegszerzett tapasztalatokat és
amár kiépített piaci hálózatot -újtermékkel jelenik
meg.
Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd azúj
terméket afogyasztók, ezért atermékfejlesztési
stratégia kockázatosabb, mint apiaci behatolás .

Piacfejlesztés
Avállalat ebben azesetben meglevő termékeivel új
piacokra akar betörni .
Ezzel astratégiával védi meglévő termékeit, a
termelésben amár megszokott működés stabilitását
kívánja megőrizni .
Avalóságban apiac-,illetve atermékfejlesztés
stratégiáját általában együtt alkalmazzák avállalatok .
Apiacfejlesztés lehetséges módjai :
•új piaci szegmensek meghódítása
•a már létező termék piacának kiterjesztése
•újabb földrajzi terület meghódítása

Diverzifikáció
A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi,
hagyományosnak számító termékeit és már
meghódított piacát, deezzel egyidőben újpiac feléis
orientálódik ,amelyre újonnan kifejlesztett -vagy például
felvásárlással átvett -termékekkel kíván betörni .
Ezastratégiai változat agyakran tapasztalható
hatalmas sikereknek köszönhetően nagy
népszerűségnek örvend, annak ellenére, hogy a
kínálkozó lehetőségek közül ezalegkockázatosabb
(mivel egyidőben kellszembenézni atermék -,illetve a
piacfejlesztésből fakadó kockázatokkal) .

FELADAT
1.Mindenki asaját vállalkozása esetén
vizsgálja meg hogy melyik fejlesztési
stratégia alegmegfelelőbb avállalkozása
számára az Ansoff mátrix szerint .
Indokolja meg, hogy miért azt
választotta!
2.Írjon lepárlehetséges akciót azillető
fejlesztési stratégia megvalósítása
érdekében!

3. Az öt erőhatáson alapuló modell
Potenciális piacra lépők
BeszállítókFő vásárlók
Helyettesítő terméket
gyártókFenyegetés az új
piacra lépők részéről
A versenytársak
közötti verseny
Fenyegetés a helyettesítő
terméket gyártók részérőlA vásárlók
alkuerejeA beszállítók
alkuereje

Az öt erőhatáson alapuló modell 2.
Porter ebben amodellben aversenyhelyzet
elemzésének két, egymással összefüggő
metszetében gondolkodik :
azegyik azadott iparág, amásik pedig a
verseny "erőterét" befolyásoló piaci szereplők
magatartásának változása .

Az öt erőhatáson alapuló modell 3 .
Astratégiaalkotás során külön -külön kellmegvizsgálni
azegyes üzleti egységek versenyhelyzetét .Azelemzés
eredményeként következtethetünk :
•azadott iparág átlagos jövedelmezőségi helyzetére
•várható strukturális változásaira
•fejlődési tendenciáira
Ezek azok atényezők, amelyek astratégiailag fontos
döntéseket (működési/tevékenységi kör, üzletágon belüli
növekedés vagy visszahúzódás) erősen befolyásolják .

Az öt erőhatáson alapuló modell 4.
Azelemzés másik metszete averseny
"erőterét„ befolyásoló piaci szereplők
magatartásának változása .
Porter modelljében rámutat, hogy a
vállalat nem kizárólag azazonos
terméket, szolgáltatást előállítókkal
vanversenyben .

Az öt erőhatáson alapuló modell
elemzésének szempontjai
•aziparágban lévő versenytársak hatalma,
ereje, kompetenciája
•azújbelépők fenyegetése
•aszállítók ereje, kompetenciája
•avevők hatalma, ereje, kompetenciája
•ahelyettesítés lehetősége, különös
tekintettel annak ár-költség és egyéb
előnyvonzataira

Az iparágban lévő versenytársak
hatalma, ereje, kompetenciája
•Melyik szakaszban vanaziparág növekedése?
•Hány szereplős azadott iparág, ésmilyen a
szereplők ereje, különbözősége?
•Milyen afixköltségek nagysága?
•Léteznek -ekihasználatlan kapacitások?
•Hogyan definiálható, illetve mekkora azáttérési
(másik szolgáltató termékére) költség?
•Miaversenytársak stratégiája?Lényeges kérdések :

Az új belépők fenyegetése
•azágazat szereplőinek számát befolyásoló
kormányzati politika
•abelépés tőkeszükséglete
•agazdaságos sorozatnagyság
•atermék megkülönböztethetősége vagy a
márkahűség
•améret ésaköltségek viszonya
•apiacon lévők várható reakcióiLényeges kérdések :

A szállítók ereje, kompetenciája
Lényeges kérdések :
•aszállítók ésagyártók koncentráltsága
•aszállítók termékeinek (szolgáltatásainak)
fontossága
•van-ehelyettesítő termék
•afelvevőpiac fontossága aszállító
szempontjából
•aszállítók integrálódási lehetőségei

A vevők hatalma, ereje,
kompetenciája
Lényeges kérdések :
•koncentráltabbak -eavevők, mint a
gyártók
•mekkora tételeket vásárolnak avevők
•averseny nagysága abeszállítói
piacon
•azáttérési költségek nagysága

FELADAT
1.Mindenki asaját vállalkozása esetén
vizsgálja meg avállalkozása helyzetét az
öterőhatás viszonylatában!
2.Minden erőhatás esetében írjon egy-egy
lehetséges akciót, lépést azerőhatástól
való védelem, vagy avele szemben való
megerősödés érdekében!

Nagyon fontos, hogy miközben több üzleti egységet kell
szemmel tartani, egyben össze kellhangolni arövid és
hosszú távú érdekeket éscélokat .
Az üzletági struktúra, azaz avállalati portfólió
elemzésének ma ishasználatos „ősi” módszere a
Boston Consulting Group (BCG) által kifejlesztett
mátrix .
A BCG -mátrix a szervezet stratégiai helyzetét két
dimenzióban elemzi és értékeli:
a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem
dimenziójában4. A BCG -mátrix

A BCG -mátrix

102BCG mátrix -elmélet

103BCG mátrix –megoldások 1.
-facelift –

104BCG mátrix –megoldások 2.
-új termék –

„Kérdőjelek”
Ezekben azüzleti egységekben nagy lehetőségek
rejlenek, de mivel még csak „életük” korai
szakaszában vannak, jövőjük bizonytalan .
Szokás ezeket aterületeket a„problémás gyerek”
elnevezéssel isilletni, akiből még bármi lehet .
Mivel még nem képesek önmaguk ellátására,
fenntartására, sérülékenyek, gondosságot, törődést éssok
külső ráfordítást igényelnek .
Ahhoz, hogy befuthassák azelképzelt „szép” jövőt,
más üzleti egységektől kelltőkét elvonni .
Akockázat úgytartható alacsony szinten, hamegosztjuk
több „kérdőjel” között .

„Sztárok”
Eztacsoportot apiac növekedésének gyorsasága és
magas piaci részesedés jellemzi .
Ezek azegységek igen hasznosak aszervezetnek,
jelentősen hozzájárulnak hírnevéhez, növekedésének
megalapozásához ésnyereségéhez .
Atermelődő profit nagyját azonban vissza kell
forgatni, mivel apiac aterületen igen gyorsan nő:az
adott egységek fejlesztésére komoly erőforrásokat
kellfordítani .
A„sztárokat” tehát -báracsábítás igen nagy -nem
szabad atöbbi, rosszabbul működő üzleti egység
finanszírozására használni .

„Fejőstehenek”
Magas piaci részesedéssel rendelkeznek,
ugyanakkor jelentős piacbővülés már nem
várható ,így nagyobb beruházás a
fejlesztésükre már nem indokolt, csak a
versenyben maradásukat kellbiztosítani .
Atermelődő nyereséget más irányba
célszerű átcsoportosítani .

„Döglött kutyák”
Acsoportba tartozóknál apiaci növekedés
üteme már lassúnak mondható, továbbá az
adott üzleti egység piaci részesedése iskicsi .
Jellemző, hogy aszervezet vezetői érzelmileg még
kötődnek ezekhez azüzletágakhoz, mint ahogy
mindenki szép jövőt képzel elagyermekének .
Be kell azonban látni, hogy ezek azüzleti
egységek csak fogyasztják aszervezet tőkéjét ,
ésmárnem járulnak hozzá afejlődéshez .

A BCG -mátrix kritikája
Jóeszköze apiaci pozicionálásnak, degyakorlati
alkalmazása során bizonyos korlátokkal
találkozunk .
Akétkiválasztott ésegyedül meghatározónak
tekintett szempont -arelatív piaci részesedés
ésapiac növekedési üteme -ugyan világos,
áttekinthető, ám sok esetben túlságosan
leegyszerűsítő .
Agyakorlati elemzéshez többnyire igen nehéz
megszerezni aszükséges információt .

VÁLLALATI STRATÉGIÁK
1. Általános stratégiák
2. Versenystratégiák
3. Funkcionális stratégiák

1. ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK
a. Növekedési stratégiák -a tevékenység, ezáltal az eladások növelése,
beruházásigényes stratégia:
❖koncentráció
▪Piacbővítés (földrajzi terjeszkedés, új vevőszegmens, stb.)
▪Termékbővítés (féleség, minőségi, stb.)
▪Horizontális integráció (hasonló profilú cégek felvásárlása)
❖vertikális integráció (beszállítói, vagy kliens oldali
tevékenységekbe való beszállás, felvásárlás)
❖diverzifikálás (az jelenlegi, az alaptevékenységtől eltérő
tevékenységi területekre való belépés)
b.Stabilitási stratégia -a jelenlegi állapot megtartása –nem életképes!

c. Összehúzódási stratégiák:
❖Újraszervezés (a tevékenység csökkentése az egyes termékekről
való lemondással, vagy egyes tevékenységek felszámolásával)
❖Kicsavarás -fejőstehén (nincs beruházás, minél nagyobb nyereség
kivétele, majd piacról való kivonulás)
❖Beruházásértékesítés (gyors jövedelemszerzés, amivel más
tevékenységeket finanszírozni lehet)
❖Felszámolás (a vállalkozás bezárása)1. ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK

2. VERSENYSTRATÉGIÁK
VERSENYSTRATÉGIÁK, piachoz való viszonyulás
❖Árverseny stratégia (költségvezető: a belső folyamatokra koncentrál)
❖Megkülönböztetési stratégia (minőségcentrikus: a termékre
koncentrál)
❖Piacszegmensre való fokuszálás (elemez: a vevőre koncentrál)
❖Marketingstratégiák:
▪Termékstratégia
▪Árstratégia
▪Promóciós stratégia
▪Terjesztési stratégia

2. VERSENYSTRATÉGIÁK
1. KINEK?
-fogyasztói csoport meghatározása: kit kívánok szolgálni?
2. MIT?
-fogyasztói igények meghatározása: milyen igényt, szükségletet elégítek ki?
3. HOGYAN?
-a kielégítés módjának a meghatározása: hogyan, milyen eszközökkel elégítem ki?

3. FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK
C. FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁ, belső működés
megszervezése
❖HR stratégia
❖Pénzügyi stratégia
❖Kommunikációs stratégia
❖Beszerzési stratégia

Vállalati stratégiák
116
VÁLLALKOZÁSPIAC
Funkcionális
stratégiákVerseny
(piaci)
stratégiák

3. SZERVEZET
117

3. SZERVEZET
Balanced Scorecard (BSC).
egyéni -és kollektív teljesítménybér rendszer
118

3. PROFIT -ÉS COST CENTRUMOK
119A gyakorlatban a divíziók különböző feladatkörrel és
hatáskörrel rendelkező felelősségi -és elszámolási egységek
❖A profit -center esetében a divíziót önálló eredményképző
helyként kezelik.
A divízió vezetőjének kompetenciái közé tartozik a működési
költségek és az árbevétel alakulásának együttes befolyásolása
olyan módon, hogy a divízió tevékenysége minél
eredményesebb legyen
❖A cost-centerek esetében a divízió vezetőjének felelőssége
csak a működési költségek alakulásához köthető, a vezető csak
az adott költségkeret betartásáért felel.
A cél az adott feladat adott minőségen, de minél alacsonyabb
költségszinten való megvalósítása.

3. PROFIT -ÉS COST CENTRUMOK
-hogyan –
120A profit -és költségcentrumok kialakításának feltételei:
❖a centrumok termelési -, technikai -és adminisztratív szempontok
alapján is elkülöníthetőek kell legyenek a vállalkozáson belül,
❖a beszerzési és értékesítési piac kiválasztása közvetlenül az illető
centrum vezetőjének a hatáskörébe tartozzon,
❖a számításoknál csak a centrumok eredményeit befolyásoló tényezőket
szabad figyelembe venni.
Folyamata:
❖első lépésként a vezetésnek definiálni kell a vállalkozáson belül
kialakítandó profit -és cost centrumokat
❖a vállalkozás nyilvántartási rendszerében is definiálásra kerülnek a
centrumok
❖az akták feldolgozása során az adatok bevitele az előre definiált profit –
és cost centrumokra történik
❖A vezetői döntéseket segítő raporting rendszer kialakítása a profit -és
cost centrumokra

3. PROFIT -ÉS COST CENTRUMOK
-kialakítás –
121A funkcionális gondolkodás mentén három alapvető vállalati
egységet különböztethetünk meg:
1. Termelés
2. Értékestés
3. Az előző két tevékenységet kiszolgáló adminisztrációt (HR,
pénzügy, jog, PR, műszaki).
A centrumok kialakításánál a következő szempontokat szokást
figyelembe venni:
❖regionális, vagy földrajzi tényezőt
❖a vállalkozáson belüli különböző tevékenységeket
❖a vállalkozás által gyártott különböző termékeket
❖a fentiek mindenikét figyelembe vevő felosztás

Pénz
122Késztermék
KövetelésekAlapanyag
NYERESÉG
ezen osztozik a
tulajdonos és az
alkalmazottKészletek
Hozzáadott
érték
A munka,
a humántőke minőségének
függvénye !
3. FOLYAMATOK
-működési ciklus –

3. KÖLTSÉGVETÉS
Terv –tény számítások
123

Megtérülés: a híres KICSI „r”, azaz 1 lej tőke 1 év alatti növekménye
(return –hozam)
… na meg Szentgyörgyi Albert és a Nobel -díj.
1) 1(−+=m
mkr
BeruházásNyereségr=
%15 15,010015===rA híres KICSI „r”,
124

125Eszközök Források
Az ESZKÖZÖK
nyereséget
termelnek, az
eszközöknek
hozama van!!A FORRÁSOK pénzbe
kerülnek, a
forrásoknak költsége
(ára) van!
A JÓ GAZDÁLKODÁS ALAPJA -1

126Eszközök Források
Az ESZKÖZÖK
nyereséget
termelnek, az
eszközöknek
hozama van!!A FORRÁSOK pénzbe
kerülnek, a
forrásoknak költsége
(ára) van!
AZ EMBER!
Az emberi munka révén van
hozama az eszközöknek!
A JÓ GAZDÁLKODÁS ALAPJA -2

127Eszközök Források
Az ESZKÖZÖK
nyereséget
termelnek, az
eszközöknek
hozama van!!A FORRÁSOK pénzbe
kerülnek, a
forrásoknak költsége
(ára) van!
r= Nyereség/Beruházás
Nyereség = Munka hozzáadott értéke
Hozzáadott érték = tudás és hajlandóság!
A JÓ GAZDÁLKODÁS ALAPJA -3

128NYERŐ
Alacsony Magas
TUDÁS (KÉPESSÉG)HAJLANDÓSÁG
Alacsony MagasTANULÓ
ELKÜLDÖTT ????Tudás (képesség) –hajlandóság mátrix
A JÓ GAZDÁLKODÁS ALAPJA -4

129BeruházásAz eszközök
megtérülése,
hozama,
a „r”>A finanszírozási
források költsége, a
tőkeköltség,
a „ra„ (WACC )A JÓ GAZDÁLKODÁS ALAPJA -5
Eszközök Források
Forrás költsége Nyereség
Forrás értéker = ra=

MI A PROJEKT?
130A projekt: (projectum latin = előre helyezett dolog) meghatározott cél
elérésére irányuló határidő -, költség -, erőforrás -és minőségkorlátokkal
rendelkező, adott szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott
tevékenységsorozat, amely konkrét célokat valósít meg, és a célok
eléréséhez erőforrásokat rendel. Időben és térben jól körülhatárolt
összetett feladat, amely a kijelölt világos céloknak megfelelő
tevékenységek és a rendelkezésre álló erőforrások összehangolt
ésszerű felhasználásával valósítható meg.
Az Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) által kiadott meghatározás
szerint:
„A projekt egy olyan egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési
időpontokkal megjelölt, specifikus követelményeknek -határidő, költség,
erőforrás -megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és
kontrollált tevékenységek csoportja." (ISO 8402, 1994)

MI A PROJEKT?
131Amennyiben a feladat projektként definiálható, akkor elkezdődhet a
projektek tervezése, majd kivitelezése, azaz a cselekedetek
(munkacsomagok) sora a tervezett időütemezésben.
Projektgondolkodás (stratégia menedzsment gondolkodás):
CÉL –FOLYAMAT –SZERVEZET –„EMBER” sorrendet követi.
Először van a cél, hogy MIT akarunk megvalósítani (a projektben), majd
HOGYAN szeretnénk ezt elérni, azaz milyen folyamatokban (például
milyen struktúrában, milyen ütemezésben), majd azon kell gondolkodni
MIVEL, azaz milyen szervezetben (erőforrások halmaza) kell a célokat és
a folyamatokat teljesíteni, majd utoljára, de nem utolsósorban következik,
hogy KIVEL, azaz milyen kompetenciájú munkatárssal, vagy
munkatársakkal szeretnénk a projektet végrehajtani.
A projektünk eredménye, a benne résztvevő munkatársak
cselekedetétől függ, ami a kompetenciájuk függvénye.

MI A PROJEKT?
132Egy szervezetben belüli taktikai elemek:
❖A program: Egy cselekedetsor, melynek a vége nem
látszik, ameddig finanszírozható addig működik. Ilyen
például egy szervezeten belül a minőségjavítási program.
Soha nem fejeződik be, mert mindig van jobb minőség.
❖Az akció: Egy egyszeri ügylet, esemény, tevékenység
minimálisan meghatározott paraméterekkel. Ilyen például a
projektben egy gép megrendelése, egy működési teszt,
stb.
❖A projekt: Aminek határideje, erőforrása és célja van.

A projektciklusok
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
133
1.
Stratégia –
tervezési
ciklus2.
Céltervezési
ciklus3.
Szervező –
csapatépítő
ciklus4.
Kivitelezési
ciklus5.
Átadás /
átviteli
ciklus

A projektciklusok
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
134A projektciklus nem más, mint egy projekt folyamatának, lefolyásának időben
világosan elhatárolt szakaszai.
1. Stratégia -tervezési ciklus : itt kerül kialakításra szervezeti stratégia és a projekt
stratégia valamint a projekt főbb paramétereinek definiálása is megtörténik (idő,
pénzügyi sarokszámok, eszközök, elvárt minőség)
2. Céltervezési ciklus: itt történik meg a megadott paraméterek alapján a projekt
durva tervezése, a projekt beleigazítása a makro -és a mikro -környezetbe, majd
egyre finomítva elkészül a klasszikus megvalósíthatósági tanulmány.
3. Számoló -szervező –csapatépítő ciklus : Itt történik meg a projekt klasszikus
előkészítése, részletes pénzügyi -, eszköz és kivitelezési tervezés, a
munkacsomagok kidolgozása (időtervezés), az erőforrás és költségtervezés, a
finanszírozási megoldás kialakítása és a végrehajtás beindítása.
4. Kivitelezési ciklus: Itt történik a kivitelezés, projektcontrolling , mérföldkő
ellenőrzés, erőforrás és költség cél/terv/tény összehasonlítással.
5. Átadás/átviteli ciklus: Itt valósul meg a mindennapi életbe való átvitele, a
gyakorlatba ültetése a projektnek, valamint a végleges cél/terv/tény
összehasonlítás.

A projektmenedzsment eszközök –1.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
1351. Eszköz: SWOT elemzés
Célja: A projekt belső, mikro -környezeti elemzése.
Alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklusban
2. Eszköz: STEEPLE elemzés
Célja: A projekt makro -környezeti elemzése
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklusban
3. Eszköz: Elő -megvalósíthatósági tanulmány
Célja: Megmutatja, hogy magát a projektet el szabad -e indítani és
melyik változatban?
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklusban
4. Eszköz: Megvalósíthatósági tanulmány
Célja: Megmutatja, hogy a projekt sarokszámai teljesíthetők -e?
Hogyan valósítható meg az adott projektváltozat?
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –2.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
1365. Eszköz. Logikai Keret Mátrix (LKM)
Célja: Rendszerszemléletben mutatja meg a projekt célrendszerét, és
a projekt eredménymérési módszereit.
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklusban
6. Eszköz. Projektindító Workshop (PIW)
Célja: A PIW a stratégiai tervezési ciklus végén kerül megtartásra,
amikor már kellő számú információ áll rendelkezésre, és a projektről már egy
átfogó képet kaptunk, és tudunk a projekt munkatársainak a munkájuk
végzéséhez kellő információkat adni.
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklus végén, a 2.
Céltervezési ciklus elején
7. Eszköz: Problémafa -célfa
Célja: A projektben felmerülő céltartás és a kapcsolódó problémák
vizsgálata, elemzése, értékelése.
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –3.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
1378. Eszköz: Projektstruktúra terv
Célja: A projekt kivitelezési és a kivitelezhetőségi logikája kerül
bemutatásra.
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban
9. Eszköz: Projektprofil és projekttulajdonosi profil meghatározása
Célja: A projektprofilban és a projekttulajdonosi profilban elemezzük
és értékeljük, hogy mi várható a projekt teljesítése (kivitelezése) során,
egyrészt a tulajdonos oldaláról, másrész a projekt technikai kivitelezését
milyennek ítéljük meg.
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban
10. Eszköz: Erőtérelemzés alkalmazása
Célja: A céltervezés kapcsán vizsgálandó, hogy milyen erők, milyen
formában hatnak a projektmunkára.
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –4.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
13811. Eszköz: Stakeholder elemzés
Célja: A projekt érintettjei magatartásának vizsgálata a projektmunka
során.
Jellemző alkalmazása: 2. Céltervezési ciklusban
12. Eszköz: Megtérülési (gazdaságossági) számítás
Célja: Megtérülés (gazdaságossági) számítások, általában az 1.
Stratégia -tervezési ciklusban (közelítő számítások), valamint a 2. Céltervezési
ciklusban (finomított számítások) formájában kerülnek alkalmazásra.
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési és 2. Céltervezési
ciklusban
13. Eszköz: Gantt diagram
Célja: A projekt tevékenységeinek időrendi áttekintése.
Jellemző alkalmazása: 3. Szervező -csapatépítő ciklusban, vezetői
összefoglaló a 2. Céltervezési ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –5.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
13914. Eszköz: Hálótervezé s
Célja: A projekt tevékenységeinek összekapcsolása.
Jellemző alkalmazása: 3. Szervező -csapatépítő ciklusban, vezetői
összefoglaló a 2. Céltervezési ciklusban ,
15. Eszköz: Projektszervezet
Célja: A projekt munkatársainak szervezett alkalmazása.
Jellemző alkalmazása: 3. Szervező -csapatépítő ciklusban
16. Eszköz: Erőforrás -tervezés
Célja: A projektmunkához szükséges erőforrások felhasználásának
ütemezése.
Jellemző alkalmazása: 3. Szervező -csapatépítő ciklusban
17. Eszköz: Költség -és pénzügyi tervezés
Célja: A projekt pénzügyi kihatásainak, vizsgálata és elemzése.
Jellemző alkalmazása: 3. Szervező -csapatépítő ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –6.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
14018. Eszköz: Projekt finanszírozás tervezés
Célja: Megállapítani, hogy a projekt külső/belső erőből milyen módon
finanszírozható.
Jellemző alkalmazása: 1. Stratégia -tervezési ciklusban döntés az elvi
lehetőségről, a 2. Céltervezési ciklusban a realizálhatóság vizsgálata,
19. Eszköz: Projekt monitoring
Célja: A projekt működésének folyamatos figyelése ( monitorizálása ).
Jellemző alkalmazása: a 3. Szervező -csapatépítő ciklusban
előkészítés, a 4. Kivitelezési ciklusban folyamatos működtetés
20. Eszköz: Projektcontrolling
Célja : A mérföldköveknél mért technikai és pénzügyi alakulásának
vizsgálata, elemzése, értékelése, és beavatkozási javaslat készítése.
Jellemző alkalmazása: a 3. Szervező -csapatépítő ciklusban előkészítés, a 4.
Kivitelezési ciklusban folyamatos működtetés, 5. Átadás/átviteli ciklusban

A projektmenedzsment eszközök –7.
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
14121. Eszköz: Kockázatkezelés
Célja: A projekt kockázatainak (folyamatos) vizsgálata.
Jellemző alkalmazása: A projekt teljes életciklusában (azaz minden
ciklusban).
22. Eszköz: Mérföldkő -elemzés
Célja: A kitűzött mérföldkövek alakulásának vizsgálata és elemzése.
Jellemző alkalmazása: 4. Kivitelezési ciklusban, de minden ciklusban
alkalmazható, ahol mérföldkő definiált.
23. Eszköz: Projektzáró értekezlet
Célja: A projekt tanulságainak összegzése, motiváció
Jellemző alkalmazása: 5. Átadás/átviteli ciklusban

Projektstruktúra
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
142
Házépítés
Tervezés
Építési
Épületgépészeti
Engedélyezési
……
Engedélyezés
Elvi
Építési
Használatba
vételi
Kivitelezés
Alapozás
Szerkezetépítés
Tetőépítés
…..
Kapcsolódó
munkálatok
Kertépítés
Kerítések
elkészítése
……

Gazdaságossági számítások –1.
143A projektek gazdaságosságának megítélésével kapcsolatban
a következő fontosabb tényezőket kell ismerni :
❖megvalósítási időszak hossza (negatív pénzforgalmi
egyenleg),
❖üzemeltetési időszak (elvárt hasznos élettartam),
❖értékcsökkenési leírási idő hossza (elszámolási mód,
adótörvények),
❖éves árbevétel és költségtervezés pontossága,
❖élettartam alatti kapacitás kihasználtság és annak
változása,
❖pénz időértékének helyes megválasztása ( kalkulatív
kamatláb).

Gazdaságossági számítások –2.
144A gazdaságossági vizsgálatok célja, hogy:
❖megállapítsa, racionális -e az adott projektbe történő
tőkebefektetés, figyelembe véve az alternatív befektetési
lehetőségeket;
❖megtérül -e a befektetett tőke;
❖segítsen kiválasztani az életképes projektváltozatok közül
a megvalósítandót.
A fenti tényezők megismerése után több mutatószám alapján
hozhatja meg a vállalkozás az adott befektetéssel
kapcsolatos döntését

Gazdaságossági számítások –3.
145A statikus gazdaságosság számítási módszerek: nem veszik figyelembe az
időtényezőt:
1. Jövedelmezőség: a fejlesztés rentabilitása az üzembe helyezést követő
átlagos éves nyereséget viszonyítja a projekt megvalósítására fordított
összeghez. Százalékosan kifejezett értéke összehasonlítható az alternatív
befektetési lehetőségek jövedelmezőségével, a banki kamatokkal. Különböző
változatok közötti rangsorolásra szolgál.
2. Megtérülési idő: kifejezi, hogy a beruházásba befektetett tőke mennyi idő
alatt térül meg a projekt működtetésével előállítható (átlagos) éves
jövedelemből. A beruházási változat életképességét jelzi, ha a megtérülési idő
rövidebb, mint a használati idő, mint az értékcsökkenési leírás ideje.
3. Forgási sebesség: a mutató segítségével meghatározhatóvá válik, hogy a
projekt tervezett használati ideje alatt az elért nyereségből hányszor térül meg
a megvalósításba befektetett pénzösszeg.

Gazdaságossági számítások –4.
146Dinamikus számítási módszereknél a pénz időértékével számolunk:
1. A nettó jelenérték mutató (Net Present ValueNPV) megmutatja a
befektetés során keletkező nyereség jelenlegi értékeinek összege és a projekt
(befektetés) jelenlegi bekerülési (megvalósítási) költsége közötti különbséget.
Bármilyen hosszú távú befektetést (beruházást) akkor célszerű megvalósítani,
ha a befektetés élettartama alatti összes jövedelem jelenértéke pozitív (NPV 
0). A nettó jelenérték az élettartam alatti diszkontált hozadék értéket jelenti.
2. A belső megtérülési ráta (Internal Rate of ReturnIRR) mutatója
megmutatja, hogy mekkora kamatláb esetén térülne meg a befektetés éppen
egyszer az élettartama alatt a keletkező nyereségek jelenlegi értékéből.
Másként megfogalmazva mekkora kamatláb mellett lenne a projekt
bevételeinek és az egyszeri, valamint a folyamatos működés ráfordításainak a
jelen időpontra vonatkoztatott értékeinek a különbsége nulla.

A projekt tőke -visszatérülési görbe (J -görbe)
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
147

Pénzérték

Idő
Megvalósítási
idő
Megtérülési
idő
Működési időszak
Teljes életciklus
Üzembe helyezés
Profittermelés

Költségtervezés
148A költségbecslés tapasztalatok alapján történik.
A becslés során két módszer alkalmazható.
1. A fentről -lefelé (top down) eljárás :ebben az esetben a
projektstruktúra terv segítségével a költségeket „fentről lefelé”
bontják fel. A becslés a projekt szintjén készül el, és ennek
figyelembevételével kerülnek a munkacsomagok szintjén
meghatározásra a költségek.
2. Alentről -felfelé ( bottom -up) eljárás :ebben az esetben a
munkacsomagok szintjén kerülnek meghatározásra a
költségek, és ezeket a költségeket összesítjük a projektszintű
költségek meghatározásához.

A top -down és a bottom -up
költségtervezés
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
149
30 50 50 100 20250
502030200 50
1110 1120 1210 1220 1230
12121211Tev-100
1200 1100
1213Költség -becslésProjektstruktúra Költségstruktúra
Költség -becslés

Projekt költségeinek időbeli
felosztása
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
150
McsIdő-
tartamKöltség
ezer€LKOKI LKOBIIdőszakok (hónap)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 3 900 1 3300 300 300
2 6 3000 2 7500 500 500 500 500 500
3 3 3000 3 5
1000 1000 1000
4 4 1000 7 10 200 200 200 200 200
5 5 1500 4 8300 300 300 300 300
Σ
9400 300 800 1800 1800 1800 1000 1000 500 200 200

Költségalakulási hisztogram
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
151
3008001800 1800 1800
1000 1000
500
200 200
0200400600800100012001400160018002000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Eezer€
Időszakok (hónap)

Költségösszeg görbe
Forrás: Ambrus Tibor: Projekthibák kezelése
152
300110029004700650075008500900092009400
010002000300040005000600070008000900010000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ezer€
Időszakok (hónap

Projektfinanszírozás
153
Finanszírozási forráscsoport Finanszírozási forma
Saját forrás ❖Pénzbeli hozzájárulás, apport
❖Tőkeemelés
❖Kockázati tőke igénybevétele
Támogatás ❖EU-támogatás
❖Nemzeti támogatás
❖Önkormányzati támogatás
❖Egyéb támogatás
Idegen források ❖Hitel
❖Kötvénykibocsátás
❖Lízing
❖Faktoring
❖Projektfinanszírozás

3. KERETELMÉLET
154ADOTT CÉLT
ADOTT
HATÁRIDŐRE
ADOTT
KÖLTSÉGEKKELADOTT
MINŐSÉGBEN

Stratégia alapeszköze:
ÜZLETI TERV
155I. Bevezető
A vállalkozás alapadatai
A tulajdonosok adatai
A vállalkozás működési köre
A pénzigény jelzése
A terv bizalmas kezelésére
vonatkozó igény jelzése
II. Összefoglaló: A teljes üzleti terv
3-4 oldalas összefoglalása
III. Iparágelemzés
Trendek és kilátások
A versenytársak elemzése
A piac behatárolása (szegmentálása)
Iparági előrejelzések
IV. A vállalkozás leírása
A termék( ek) / szolgáltatás(ok)
A vállalkozás mérete
Az iroda és a személyzetA vállalkozók szakmai háttere
V. Termelési terv
A termelési folyamat (alvállalkozók)
A telephely
A gépek és berendezések
A nyersanyagszállítók megnevezése,
rövid jellemzése
VI. Marketing terv
Az ár
Forgalmazás
Eladás ösztönzés (reklám,
propaganda)
Termékforgalmazás előrejelzés
VII. Szervezeti terv
Tulajdonforma
Tulajdonostársak vagy
főrészvényesek
A vezetők hatásköreA vállalkozás vezetőinek rövid
életrajza, szakmai háttere
Munka -és felelősség megosztás
VIII. Kockázatbecslés
A gyenge pontok értékelése
Az új technológia hatása
Felkészülés váratlan eseményekre
IX. Pénzügyi terv
Előzetes jövedelemterv
Pénzforgalmi becslések
Előzetes mérleg
Fedezeti -pont elemzés
Meglévő és szükséges pénzforrások
X. Függelék (támogató anyagok)
Levelek, piackutatási adatok
Bérletek vagy szerződések
Szállítók árajánlatai

156Köszönöm a
figyelmet!