. Sportul Activitate Economico Sociala

PLANUL LUCRĂRII

Introducere

PARTEA I FUNDAMENTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE

Capitolul 1

1.1. Motivația, scopul și obiectivele cercetării

1.1.1. Motivația cercetării

1.1.2. Scopul cercetării

1.1.3. Obiectivele cercetării

CAPITOLUL 2

SPORTUL ACTIVITATE ECONOMICO-SOCIALĂ; INDUSTRIA SPORTULUI

2.1. Produsul „sportiv”

2.2. Componentele produsului sportiv

2.3. Bunuri si servicii ca și produse sportive

2.4. Industria si piața sportului

CAPITOLUL 3

ROLUL PIEȚEI ÎN ORIENTAREA ACTIVITĂȚII SPORTIVE –

CONSUMATORUL DE SPORT

3.1. Factorii formativi ai comportamentului consumatorului de sport în perioada de tranziție

3.1.1. Recunoașterea diferențelor dintre socializare, implicare și angajare pentru consumatorii de sport

3.1.2. Factorii de mediu

3.2. Relația produs – consumator în spațiul pieței sportive

3.3. Decizia consumatorului de sport cu privire la cumpărarea “produsului” sport

3.4. Relația sport – economie; consecințele transformărilor din perioada de tranziție asupra sportului românesc

3.5. Tipologia organizațiilor sportive. Forme de organizare

3.6. Politici macroeconomice în domeniul sportului din România

3.7. Rolul strategiei de marketing în activitatea organizației sportive

PARTEA A II-A CONTRIBUȚII PERSONALE PRIVIND MODERNIZAREA MARKETINGULUI SPECIFIC AL CLUBULUI SPORTIV „FARUL” CONSTANȚA

CAPITOLUL 4

CADRUL OPERAȚIONAL AL CERCETĂRII

4.1. Locul, subiecții și condițiile de desfășurare a cercetării

4.2. Ipotezele cercetării

4.3. Metode de cercetare și tehnici manageriale utilizate

4.3.1. Documentarea bibliografică

4.3.2. Ancheta și sondajul de opinie

4.3.3. Analiza structurilor și a atribuțiilor

4.3.4. Tehnici de cercetare prin observare

4.3.5. Metoda diagnosticării și a Analizei S.W.O.T.

4.4. Prezentarea investigațiilor efectuate

4.5. Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Ca domeniu economico-social, sportul cuprinde o multime de activitati umane din intersectie a mai multor planuri, de la cele care accentueaza preocuparea pentru aspectul fizic la cele care definesc trasaturile superioare ale personalitatii omului modern. De aceea cunoasterea sa a devenit o preocupare permanenta pentru diverse domenii ale stiintei care definesc sau redefinesc concepte cu grade diferite de abstractiune.

Astfel, au intrat în limbajul comun termeni precum: educatie fizica, medicina sportiva, kinetoterapie, industria sporturilor, statistica sportiva, produse si servicii sportive s.a.m.d.

La toate acestea se adauga si termenul de marketing sportiv care, dupa primele analize, îsi face loc între specializarile marketingului cu cea mai larga cuprindere. Marketingul sportiv are în componenta sa specializari extrem de atractive pentru cei care doresc o cariera de succes cum ar fi: marketingul evenimentelor sportive, marketingul serviciilor sportive, marketingul bunurilor sportive, marketingul personalitatilor sportive, marketingul informatiilor sportive si, lista poate continua.

Aceasta lucrare aduna în paginile sale un important câstig, este cel al descoperirii posibilitatilor de aplicare a principiilor marketingului pentru modernizarea sportului românesc în aceasta perioada de cautari permanente denumita perioada de tranzitie. Desi nu este o constatare surprinzator, în urma observarii si analizei proceselor care se petrec în domeniul sportului, putem spune ca faptul cel mai semnificativ al acestei perioade este formarea „aproape naturala” a pietei sporturilor întelegând prin aceasta nasterea mecanismelor de formare si manifestare a cererii pentru produse si servicii sportive si ofertarea, din initiative private, a bunurilor tangibile si intangibile pentru satisfacerea acesteia. Pe baza acestor elemente are loc fara nici un fel de constrângere actul de schimb care reprezinta cel mai obiectiv vehicul de atragere si dirijare a resurselor economice si financiare catre sporturile si produsele sportive competitive pe plan national si international.

Cum fortele pietei sportive sunt înca firave iar avantajele competitive limitate la capitalul uman, o a doua concluzie la care am ajuns este aceea ca formarea pietei sportive poate fi accelerata prin utilizarea marketingului, cu toata zestrea sa de experienta si cunoastere, la nivelul organizatiilor si celorlalte entitati sportive; o buna însusire a filozofiei si activitatilor sale poate deveni un avantaj competitiv pentru entitatea sportiva cel putin în privinta atragerii si valorificarii resurselor financiare destul de sarace, în aceasta perioada. Având cuvenita condescendenta, fata de experienta probata în domeniul marketingului, consideram ca nu sunt prea multe lucruri de inventat în piata sportiva din România, trebuie doar sa întelegem si sa ne însusim cu exactitate ceea ce ne ofera marketingul si sa avem curajul sa aplicam principiile sale în organizarea, functionarea si orientarea organizatiilor sportive.

Modelele exemplificative pot juca un rol important în acest demers. Aici sunt toate fortele capabile sa puna în miscare un mecanism de rezonanta: specialisti în domeniul marketingului, antrenori, structuri organizatorice, baza materiala, resurse financiare si un urias potential uman ce doreste sa dobândeasca abilitati fizice, psihice si comportamentale pentru competitia din economia reala. Aceste forte trebuie numai orientate catre obiective generale si de marketing ale clubului sportiv de performanță.

Daca totul s-ar reduce la beneficiul de imagine si de crestere a gradului de cunoastere ar fi suficient pentru forta de atractie suplimentara pe care un club sportiv de performanță o poate avea în rândul generatiilor viitoare. Ori sportul, competitiile sportive, echipele, personalitatile din domeniul sportului de performanță îmbogatesc buchetul de beneficii ce pot fi percepute de viitorii sportivi.

PARTEA I

FUNDAMENTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE

Capitolul 1

1.1. Motivația, scopul și obiectivele cercetării

1.1.1. Motivația cercetării

Alegerea temei este provocată spre a fi cercetată de însăși realitatea social-economică românească, aflată în plin proces de schimbare, proces care a declanșat fenomene similare în toate domeniile de activitate, inclusiv în sport.

De la înființarea structurilor sportive și până în prezent, a existat în permanență preocuparea pentru optimizarea organizării structurale și procesuale ale unităților sportive. Aceasta se regăsește în portofoliul persoanelor de conducere (azi manageri) de a crea cadrul care să permită ca, prin activitatea celor ce-și desfășoară activitatea pentru club să se realizeze un anumit obiectiv în condiții de calitate, termene, eficiență, prevăzut și impus de considerente de competitivitate economică și tehnică.

Considerăm ca fiind de o reală importanță abordarea actului conducerii având ca suport organizarea științifică a muncii, perfecționarea continuă a stilului și a metodelor de muncă.

Convingerea și credința noastră despre cum trebuie abordat managementul organizației sportive privind creșterea performanțelor sportive s-au consolidat de-a lungul timpului, prin prisma funcțiilor pe care le-am exercitat în structurile de coordonare și, mai ales, prin parcurgerea, la Facultatea de Educație Fizică și Sport a cursului de management și organizare a structurilor sportive.

Motivațiile personale de ordin afectiv, legate de reputația și prestigiul structurilor sportive, se împletesc cu realitățile sociale, economice, politice, care decurg din perioada de tranziție prelungită pe care încă o mai traversează societatea românească.

Starea precară a cluburilor sportive și slaba susținere economico-financiară ne obligă să găsim soluții de optimizare a întregii activități și transformarea cluburilor în unități „economice” rentabile.

Având în vedere principala caracteristică a științei managementului organizațiilor sportive, vom încerca evidențierea în cadrul investigațiilor noastre a omului în toată complexitatea sa: manager, sportiv, coach, team-work, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

Considerând că tema acestei lucrări poate fi continuată, aducându-se îmbunătățiri permanente, motivele invocate, precum și demersurile științifice desfășurate de noi pot subvenționa scopul lucrării.

1.1.2. Scopul cercetării

Titlul lucrării se identifică cu scopul principal al investigațiilor și demersurilor științifice realizate în lucrarea noastră, adică „Contribuții la modernizarea marketingului specific Clubului Sportiv „Farul” Constanța.

În mod concret, investigațiile noastre sunt îndreptate spre: diagnosticarea informațiilor relevante pentru abordarea schimbărilor necesare din cadrul structurilor sportive în vederea elaborării unui proiect managerial care să conducă la creșterea efectivă și eficientă a activității cluburilor sportive din județul Constanța în ceea ce privește aplicarea marketingului modrn la aceste organizații (sportive).

Totodată, trebuie să avem în vedere și valorificarea resurselor umane, geografice (de mediu), financiare și materiale, care să conducă la îmbunătățirea strategiei de dezvoltare a cluburilor sportive.

1.1.3. Obiectivele cercetării

Scopul cercetării se divide în următoarele obiective distincte:

efectuarea unui studiu prealabil asupra stării actuale de desfășurare a activității manageriale din cadrul cluburilor sportive de performanță prin analiza structurilor organizaționale;

identificarea informațiilor relevante pentru abordarea schimbării, a agenților (managerilor) implicați în acțiunea de schimbare, a cauzelor rezistenței la schimbare, precum și a soluțiilor de optimizare a întregii activități din cadrul cluburilor;

elaborarea și aplicarea în practică a unui proiect managerial care să conducă la formarea unui nou comportament organizațional, precum și a unei noi culturi organizaționale. În acest sens, finalitățile programului mai vizează:

anticiparea, explicarea și delimitarea comportamentului organizațional;

– determinarea gradului optim de specializare și standardizarea sarcinilor de muncă;

combaterea și preîntâmpinarea greșelilor;

– să poată face trecerea de la un nivel centralizat în conducerea cluburilor și asociațiilor sportive la un nivel al autoadministrării și al unui management performant, să fie accesibil spre a fi aplicat și programat la toate nivelele și domeniile manageriale astfel încât, pe baza unui concept unitar, să se poată dezvolta o gândire și o acțiune sistemică și contingentă în managementul organizațiilor sportive.

Capitolul 2

SPORTUL ACTIVITATE ECONOMICO-SOCIALA; INDUSTRIA SPORTULUI

2.1. Produsul „sportiv”

Definire, constituire

Marketingul a consacrat mai multe definitii ale produsului, în termeni clasici, ca sistem, în termeni functionali si operationali. În acceptie clasica, P. Kotler, 1998, defineste produsul drept „orice suma sau combinatie de calitati, procese si capacitati (bunuri, persoane, locuri sau idei) prin intermediul carora cumparatorul se asteapta sa obtina satisfactia dorita”. Ca produs de piata destinat satisfacerii unei necesitati sau dorinte a consumatorului, sportul este special, datorita combinatiei unice a componentelor sale corporale si acorporale. Caracterul unic al sportului ca produs, imprima trasaturi specifice marketingului sportiv si rezulta dintr-un sumum de caracteristici de care trebuie sa tina seama specialistii în marketing:

· Sportul este un produs de consum (când raspunde dorintei si necesitatii unui consumator final). Sportul este un serviciu pentru ca „presupune activitati sau beneficii pe care o parte le poate oferi altuia si ale caror rezultate nu presupun dreptul de proprietate asupra unor bunuri materiale;

· Sportul este un produs tangibil, experiential si efemer. Fiecare competitie sportiva este diferita, aduce o experienta noua, diferita si este vazuta diferit de catre participantul direct sau de spectator. Desi are elemente tangibile (biletul, fanioane, tricouri, locul în stadion etc.), produsul care îi ooată face trecerea de la un nivel centralizat în conducerea cluburilor și asociațiilor sportive la un nivel al autoadministrării și al unui management performant, să fie accesibil spre a fi aplicat și programat la toate nivelele și domeniile manageriale astfel încât, pe baza unui concept unitar, să se poată dezvolta o gândire și o acțiune sistemică și contingentă în managementul organizațiilor sportive.

Capitolul 2

SPORTUL ACTIVITATE ECONOMICO-SOCIALA; INDUSTRIA SPORTULUI

2.1. Produsul „sportiv”

Definire, constituire

· Sportul se produce si se consuma simultan. Consumatorii ajuta la crearea produsului pe care tot ei îl consuma. Produsul sportiv se vinde cu anticipatie si, în general, nu poate fi stocat (cu exceptia bunurilor sportive tangibile);

· Sportul se consuma de cele mai multe ori în grup, fiind un mijloc de comunicare si o supapa sociala. Satisfactia obtinuta prin sport depinde de calitatea comunicarii sociale, de satisfactia celorlalti, pentru ca el se consuma în public;

· Productia sportului ca serie de masa este imposibila, produsul sport fiind unicat, datorita intangibilitatii sale si a componentei umane unice;

· Produsul sport are un caracter inconstant si imprevizibil dat fiind faptul ca nimeni (în mod normal) nu detine anticipat controlul asupra rezultatului unui meci (cel putin teoretic). Un meci jucat odata, (indiferent de ramura de sport), nu este la fel jucat ulterior, chiar daca conditiile materiale ramân aceleasi;

· Sportul are un magnetism universal fiind prezent pe toate continentele, în toate timpurile si în toate tipurile de civilizatii.

· Sportul este un produs care se personalizeaza capatând trasaturi individuale specifice „stil de joc”, se nationalizeaza, capata trasaturi nationale specifice – hocheiul „ceh”, „american”, „suedez”, „românesc” s.a.m.d.

· Sportul ofera un grad înalt de identificare la nivel personal (toti sunt experti în sport).

2.2. Componentele produsului sportiv

Mullin, Hardy si Sutton, 1993, identifica urmatoarele componente:

a) Beneficiile esentiale legate de satisfacerea unei nevoi sau dorinte. Sportul raspunde dorintei sau nevoii consumatorului, legate de sanatate, divertisment sau sociabilitate, în care accentul este pus pe activitatea fizica, cu exceptia sporturilor mintii (sahul, bridge-ul etc.);

b) O forma generica de sport. Toti participantii la sport, directi sau indirecti îsi gasesc satisfactia într-o „forma de joc”, ce implica asumarea unor roluri si stabilirea finala a învingatorului. Competitia, jocul în sine, presupune reguli, echipamente, abilitati fizice si cadrul în care se desfasoara (amenajarile sportive). Semnificatia competitiei se propaga de la suprafata de joc la participantul direct, adica spre interior si spre exterior la spectator. Aceasta propagare reprezinta un domeniu fertil pentru marketingul evenimentului sportiv, al vedetei sportive, marketingul spectatorului si managementul instalatiilor si amenajarilor sportive. (fig.2.1.)

Fig. 2.1. Componentele produsului sport

c) O forma specifica de sport. Exista o multitudine de sporturi: unele au o vechime pierduta în timp (tirul cu arcul, luptele etc.), altele au cazut în uitare si apar sporadic ca sporturi traditionale, altele au aparut de curând. Inventivitatea omului în materie de sport este foarte mare si este cert ca în viitor vor aparea sporturi noi. Formele specifice de sport (gimnastica, atletismul, hocheiul, baschetul etc.) nu se pot comercializa între ele. Calitatile lor pot fi intuite de sportivi, dar pentru marele public, acestea trebuie puse în evidenta prin tehnici de marketing;

d) Un mix de marketing. În marketingul sportiv sunt patru elemente majore ale mixului: produsul, pretul, distributia, promovarea. Conceptul de marketing statueaza ca organizatiile sportive sunt în domenii de activitate în legatura directa cu satisfacerea nevoilor consumatorilor sportivi. Ca sa faca acest lucru organizatiile trebuie sa anticipeze dorintele si sa satisfaca nevoile reale ale consumatorilor.

Marketerii sportivi vând produse bazate pe beneficiul pe care acestea le ofera consumatorilor. Aceste beneficii sunt atât de importante pentru marketeri, încât uneori, produsele sunt definite ca si un pachet de beneficii. Exemplul unui pachet de beneficii îl reprezinta snow boardul care este mult mai ieftin decât schiul, reprezinta un excelent exercitiu si o pregatire redusa necesara participarii. De asemenea, sportivii pot fi gânditi ca si produse sportive, care poseda beneficii multiple. Un sportiv poate avea valoare (calitate) excelenta în defensiva, un foarte bun dribleor si poate juca un rol foarte important pentru franciza. De exemplu, Shaquille O’Neal a jucat în filme, este jucator de baza al echipei de baschet Leakers, are propria companie de echipament sportiv si a semnat numeroase contracte cu firme care produc încaltaminte sportiva si ajuta un numar mare de organizatii non-profit, organizatia este produsul cu numele de “shaq”.

2.3. Bunuri si servicii ca si produse sportive

Este foarte importanta întelegerea diferentelor dintre cele doua tipuri de produse sportive pentru planificarea si implementarea marketingului sportiv. Serviciile precum asistarea (privirea) la un eveniment sportiv sunt produse de sportivi (jucatori) si consumate de spectatori simultan, fara existenta unor canale de distributie. Atunci când cumperi un bun (pur) precum o pereche de patine de hochei, acestea sunt produse de o fabrica si sunt vândute unui intermediar cu amanuntul dupa care sunt vândute consumatorului. Bunurile sunt definite ca tangibile, produse fizice ce ofera beneficii consumatorilor. Este evident ca, magazinele de bunuri sportive vând produse tangibile precum mingi de tenis, rachete, echipament de hochei, echipament pentru exercitii fizice etc. Serviciile sunt în mod uzual descrise ca intangibile, produse nonfizice. De exemplu, aspectul competitiilor, evenimentul sportiv (jocul însusi) sau lectia pentru învatarea patinajului pe gheata, reprezinta servicii pure. Este usor de înteles de ce mingea de fotbal este un produs pur, iar jocul de fotbal un serviciu. Alte exemple pe care le putem da: un eveniment sportiv tipic ofera o varietate de bunuri pure (mâncare, racoritoare, marfuri), oricum aceste bunuri au o componenta a serviciului pentru consumatorii directi. Solicitudinea (politete) si relatia prietenoasa din partea prestatorului de servicii sunt componente intangibile ale serviciului prestat. Multe produse sportive nu pot fi foarte exact împartite în cele doua categorii distincte deoarece poseda caracteristici atât ale bunurilor cât si ale serviciilor.

Figura 2.2. Axa continua bunuri-servicii

Aceste distinctii dintre bunuri si servicii se bazeaza pe aspectele tangibile ale produselor sportive. În plus gradul de tangibilitate, bunuri si servicii, sunt diferentiate pe baza perisabilitatii, separabilitatii si standardizarii. Aceste distinctii sunt importante deoarece ele formeaza baza planificarii produsului în procesul marketingului sportiv strategic.

Tangibilitatea se refera la capacitatea de a vedea, simti si pipai produsele, strategia pentru bunuri pure pune adesea accentul pe beneficiile intangibile ale produsului.

O alta caracteristica care distinge bunurile de servicii este gradul de standardizare. Aceasta se refera la receptionarea de catre consumator a aceluiasi nivel de calitate dupa cumparari repetate. Deoarece bunurile sportive sunt tangibile, acestea au un grad ridicat de standardizare, spre exemplu, aspectul fizic al mingilor de golf este fabricat cu variabilitate foarte mica. Acesta este folosit si astazi când multe organizatii se concentreaza cum sa perfectioneze continuu procesul de fabricatie si sa îmbunatateasca calitatea produsului. Serviciile pure reflecta un alt rezultat al standardizarii si consistentei permanente (continue). Spre exemplu, consistenta asociata cu performantele sportive individuale si ale echipei: rezultatele constant bune ale jocului echipei sau sportivului reprezinta o forma de standardizare a evenimentului care, asa cum aratam, poate fi asimilat serviciului pur. Perisabilitatea este o trasatura a bunului/serviciului de a fi stocat, serviciile sunt pierdute daca nu sunt consumate, de aceea perisabilitatea este o caracteristica a serviciilor / evenimentelor. Bunurile pot fi stocate si depozitate daca nu sunt vândute imediat desi costurile pentru pastrarea lor sunt, uneori, ridicate si chiar nejustificate.

Daca însa, un antrenor de tenis care tine lectiile de initiere între, sa spunem, orele 10-12, si daca, în acest timp nu are elevi, acest timp este pierdut. Atunci când prestatorul de servicii este disponibil dar nu exista cerere pentru serviciul respectiv acesta se numeste nefolosirea capacitatii de prestare/productie4 fapt ce va duce la reducerea profitabilitatii. Separabilitatea reprezinta alt fenomen care face distinctia între bunuri si servicii. De exemplu, daca un consumator cumpara o pereche de pantofi de sport dintr-un lant de magazine specializate pe produse sportive de încaltaminte pot fi separate calitatea produsului de calitatea serviciului, care adesea se suprapun. Aceasta sugereaza ca producatorul va fi foarte selectiv în alegerea retelelor proprii care sa reprezinte cel mai bine produsele sale. În plus, producatorii si intermediarii cu amanuntul trebuie sa asigure o pregatire detaliata si cunostintele personalului de vânzare cu privire la marcile pe care le au în stoc.

Cu cât ne deplasam pe axa continua bunuri-servicii (vezi fig.2.2.) de la bunuri pure spre servicii pure scade posibilitatea de separabilitate, cu alte cuvinte devine din ce în ce mai dificil de separat serviciul receptat de consumator de serviciul asigurat de prestator. În cazul unui eveniment sportiv nu se pot separa sportivul, divertismentul si distractia. Competitia se produce simultan cu consumul, asa încât marketerii sportivi pot “capitaliza” (sensul termenului a capitaliza se refera în acest caz la câstigul de capital realizat prin îmbunatatirea imaginii publice asocierea produselor si serviciilor portive în consumul spectatorilor sportivi) echipa sau sportivii când acestia evolueaza bine. Când lucrurile nu merg bine se pot face alte asocieri produse/servicii în alcatuirea evenimentului sportiv (alimentatie, distractie si promotie) pentru satisfacerea consumatorilor (suporterilor).

Clasificarea produselor sportive

În afara clasificarii pe axa continua bunuri-servicii, produsele sportive sunt grupate în cadrul organizatiilor sportive si dupa alte criterii:

· Liniile de produs – sunt grupuri de produse strâns legate prin destinatie comuna si satisfac aceeasi clasa de nevoi. Aceste produse sunt utilizate împreuna, vândute aceluiasi grup de consumatori, distribuite prin aceleasi tipuri de unitati si canale si sunt în cadrul aceleiasi game de preturi. De exemplu, în cazul „echipamentului” de hochei pe gheata sunt incluse urmatoarele bunuri: crosa, puc, patine, echipament de protectie, tricouri.

· Mixul de produs – reprezinta totalul sortimentelor liniilor de produs. El reprezinta toate produsele firmei grupate ca în exemplul de mai sus, pe linii de produs. Factorii de decizie din organizatiile sportive au în vedere atât liniile de produs. Cât si mixul de produs. O firma poate, deci, sa adauge linii de produs, sa elimine linii de produs, sa dezvolte noi linii de produs care nu sunt legate de liniile de produs existente. Exemplificam cu firma Wlison care, în mixul de produs fabrica douasprezece linii de produs dintre care enumeram urmatoarele: baseball, baschet, fotbal american, golf, fotbal, badminton, tenis, volei etc. Întrucât industria sportiva si în consecinta, marketingul aplicat acestui domeniu – marketingul sportiv – este dominata de servicii/evenimente, este important de deslusit, în cadrul analizei politicii de marketing, câteva dintre dimensiunile calitatii serviciilor sportive.

· Încrederea este acea caracteristica a unui serviciu sportiv, transmisa consumatorilor, de a atinge un anumit nivel de performanta si acuratete asteptate, de altfel, de acestia;

· Solicitudinea personalului care presteaza un serviciu asociat evenimentului sportiv, bazata pe cunoastere si curtoazie, care transmite consumatorilor un sentiment de încredere si siguranta;

· Empatia, defineste o alta trasatura a serviciului data de grija si atentia pe care organizatia sportiva o are fata de fiecare consumator în parte;

· Promptitudinea cu care consumatorii sunt ajutati sa-si procure cât mai repede serviciul dorit.

2.4. Industria si piata sportului

Daca am face o comparatie cu industria turistica care reprezinta “acea parte a economiei, alcatuita dintr-o suma de activitati sau mai multe ramuri a caror functie comuna este satisfacerea nevoilor turistilor” (R. Minciu, 2001), industriei sportului i se poate da aceeasi definitie, functia comuna fiind de satisfacere a nevoilor si dorintelor oamenilor. Dat fiind faptul ca sportul si industria sportului fac parte din sectorul serviciilor, din sectorul tertiar, “Cercetarea diacronica si sincronica a dimensiunilor si interdependentelor sectorului serviciilor în economie si societate privind diagnoza stadiului actual al realizarilor în acest sector si formularea unor strategii pentru dezvoltarea lui viitoare”( M. Ioncica, 2002).

Chiar daca sunt într-o anumita masura “afectate” de deosebirile de opinii privind încadrarea sau nu a unor activitati economice în sectorul tertiar, analizele privind evolutia acestui sector, realizeaza locul si rolul de prim rang pe care îl au, în prezent, serviciile în economiile moderne. Sintetic la nivel macroeconomic, dimensiunile sectorului tertiar sunt masurate de o serie de indicatori care exprima, pe de o parte, marimea si ponderea resurselor utilizate în acest sector, iar pe de alta parte, volumul si contributia efectelor produse de servicii la progresul economic si social general. În acest sens, având în vedere importanta factorului uman în productia de servicii, unul din cei mai sugestivi indicatori este reprezentat de ponderea populatiei ocupate în sectorul serviciilor în totalul populatiei ocupate.

Analiza datelor statistice releva existenta unei strânse legaturi între nivelul dezvoltarii economice si structura economiei nationale, între marimea P.N.B. pe locuitor si ponderea serviciilor în populatia ocupata (vezi tabelul 2.1.).

Tabelul 2.1.

Sursa: C.tin Grigorescu, St. Mihai, op.cit., p.16; Anuarul Statistic al României, CNS, 1990, p.675; Anuarul Statistic al României, CNS, 1998, p.1013, 1018; Anuarul Statistic al României INS.2000, p. 836, 841

Se constata ca într-un numar destul de mare de tari dezvoltate economic (Olanda, Canada, SUA, Australia, Norvegia, Suedia, Marea Britanie) cu P.N.B. (Produs National Brut)/locuitor, la nivelul anului 1998, cuprins între 19.848$ internationali (Suedia) si 29.240$ (dolari SUA), ponderea serviciilor în populatia ocupata, la nivelul aceluiasi an depaseste 70% (variind între 71,8% în Marea Britanie si Suedia si 73,4% în SUA, respectiv 75% în Olanda). Un grup reprezentativ de tari dezvoltate, între care se numara: Danemarca, Elvetia, Franta, Belgia si Finlanda, au un procent al populatiei ocupate în servicii cuprins între 65-70%, în timp ce într-un numar de tari, de asemenea, dezvoltate cum ar fi: Austria, Germania, Japonia, ponderea sectorului tertilor în ocuparea populatiei este relativ mai mica (situându-se în jurul valorii de 63%). Aceste diferente destul de importante în privinta gradului de tertializare, chiar în cadrul tarilor dezvoltate, se explica prin particularitatile modelelor de crestere economica adoptate, diferentele de traditii si obiceiuri, inclusiv culturale si religioase, gradul de militarizare a economiei etc.

În acelasi timp, în tarile dezvoltate, cum ar fi: Portugalia (14.569$/locuitor) sau Grecia (13.994$/locuitor), corespunzator situata la un nivel mediu de aproximativ 52-58%, între tarile dezvoltate si cele cu un nivel scazut de dezvoltare, ca de exemplu, Turcia (34,2% grad de tertiarizare si 6.594$/locuitor), Bulgaria (43,5% la 4.683$/locuitor) sau România (30,4% la 6.153$/locuitor). Comparând dimensiunile sectorului serviciilor, prin prisma indicatorului analizat, în tara noastra si în tarile central si esteuropene, de asemenea, cu economii în tranzitie dar mai avansate în acest proces, fapt reflectat si de nivelul P.N.B./locuitor (12.197$ în Republica Ceha, 9.832$ în Ungaria, 9.624$ în Slovacia) putem constata ramânerea în urma a României (cu o pondere de numai 30,4% a serviciilor în 1998) în conditiile în care Ungaria are 58,3% din populatia ocupata în servicii, Republica Ceha 54,2%, iar Slovacia 53,0%.

Dupa 1965, este remarcabila tendinta de scadere a ponderii populatiei ocupate în sectorul primar si secundar în favoarea sectorului tertiar, în cazul tarilor dezvoltate si de reducere a proportiei populatiei ocupate în sectorul primar în favoarea sectorului secundar si cel tertiar în cazul tarilor cu nivel de dezvoltare scazut. Bulgaria si România reprezinta exceptii, deoarece în ultimii 10 ani ponderii populatiei ocupate în sectorul primar, de la 19,3% la 25,7% în Bulgaria si de la 27,9% la 41,2 în România, tendinta ce nu poate fi considerata normala pentru o economie moderna chiar daca este justificata de

restructurarea sectorului industrial si a modelului marxist de utilizare a fortei de munca. Urmare a acestor evolutii determinate de extinderea progresului tehnic în ultimii 30-35 de ani s-a ajuns în tarile dezvoltate economic, populatia din sectorul primar sa reprezinte 2% si maxim 10% din sectorul secundar.

Termenul de “industrie a sportului” (V. Oprișan, 2002) este utilizat în doua acceptiuni distincte: cea europeana, mai restrictiva si cea americana, globalizanta.

În conceptia europeana “sistemul sportului” cuprinde:

a). Fenomenul sportiv propriu-zis, format din organizatiile a caror domeniu de activitate este sportul;

b). “Industria sportului”; formata din industria bunurilor de consum sportive, serviciile sportive private si mass-media sportiva. În conceptia americana, tot ceea ce are legatura cu sportul se încadreaza în “industria sportului”. Delimitarea operata de europeni îsi poate gasi o prima explicatie în traditiile gândirii europene, conform careia cultura este separata de industrie. O a doua explicatie ar putea fi o anumita traditie a interventiei publice în sport, în virtutea careia sportul nu a fost pus în situatia de a functiona dupa principiul afacerilor. V. Oprișan, 2002, defineste sportul ca “o sursa de distragere (diversiune) ori o activitate care angajeaza efortul fizic pentru placere”.

Distractia – este definita ca ceva care distrage, ori angajeaza (implicare). Exemplu: vizionarea unui film sau a unei piese de teatru.

Pentru unii sportul este diferit fata de formele comune de divertisment pentru urmatoarele caracteristici:

1. spontaneitate – o piesa de teatru are scenariu scris;

2. sportul nu poate fi controlat de cei care participa la eveniment (daca mergem la o comedie asteptam sa râdem, daca mergem la un film horror asteptam sa ne fie frica, înca înainte de a plati banii);

3. în contrapartida emotiile pe care le avem când asistam (privim) un eveniment sportiv sunt greu de determinat.

Organizatiile sportive de succes realizeaza ca, evenimentele sportive sunt concurate de alte forme de divertisment. În acest context, ele trebuie sa-si redefineasca scopul afacerii lor si sa asigure divertisment. În aceasta viziune scopul cuprinde evenimentul sportiv propriu-zis, dar si atributele stadionului (arenei, salii) care gazduieste evenimentul si tot ce-l înconjoara. Spre exemplu, evenimentul unui campionat de hochei se poate transforma în divertisment daca este însotit de concerte, jocuri si alte evenimente separate. “Linia dintre sport si divertisment a început sa devina inexistenta”. Unii specialisti pozitioneaza produsul sportiv mai mult ca o alternativa de baza a divertismentului.

Organizatiile care nu vor sa recunoasca faptul ca sportul si divertismentul sunt în relatie, sufera de miopia marketingului. C. Léger, 1995, spune ca organizatiile sportive elimina miopia de marketing daca se concentreaza catre nevoile consumatorilor mai mult decât pe producerea si comercializarea produselor de sport.

Accentul pus pe satisfacerea nevoilor si dorintelor consumatorilor este astazi peste tot în piata.

Organizatiile de mare succes se concentreaza pe întelegerea consumatorului si îi asigura produsul sportiv care satisface nevoile lui în acelasi timp cu obiectivele organizatiei.

Acest mod de a face afaceri este denumit orientare de marketing. Deci Marketing Oriented presupune ca organizatiile sportive sa-si însuseasca conceptul de marketing prin care scopurile si obiectivele lor sunt atinse iar nevoile consumatorilor de sport sunt satisfacute.

Organizatia angajata în orientarea de marketing trebuie sa desfasoare urmatoarele activitati:

Ø alegere inteligenta a informatiilor, adica analiza si anticiparea cererii consumatorilor, monitorizarea mediului extern;

Ø dirijarea informatiilor (din cercetarile de marketing) catre nivele de competenta în luarea deciziilor;

Ø luarea cu rapiditate a deciziilor pe baza informatiilor culese, precum proiectarea noilor produse si servicii sportive care sunt atractive pentru consumatori.

· Cresterea industriei sporturilor

Sportul a devenit una din cele mai importante si universale institutii în societatea noastra. Se estimeaza ca, industria sportului genereaza aproximativ 200 de miliarde de dolari pe an. Ea se bazeaza pe un numar de arii diverse din industrii care includ jocurile, publicitatea si sponsorizarea.

Veniturile din industria sporturilor

· Excursii (calatorii, deplasari) – reprezinta banii cheltuiti de grupuri pentru calatorii (deplasare), la, si de la, evenimentele sportive.

Ø spectatori;

Ø universitati (colegii);

Ø jucatorii din echipa;

Ø altii.

· Multimedia:

Ø Reviste;

Ø Jocuri pe calculator si video;

Ø Carti;

Ø DVD.

· Pariuri:

Ø Pariuri sportive organizate de companii de stat (pronosport) si organizatii private (curse de cai);

Ø Pariuri sportive organizate pe internet;

· Cheltuieli operationale:

Ø plata echipelor (jucatorilor) – salarii;

Ø taxe la federatii;

Ø platile la institutiile guvernamentale – taxe si impozite.

· Publicitate prin medii:

Ø televiziune;

Ø radio;

Ø ziare de sport, programe sportive.

· Transferuri:

Ø jucatori;

Ø antrenori.

· Bunuri sportive:

Ø echipamente (instalatii, mingi, rachete de tenis);

Ø îmbracaminte, încaltaminte.

· Constructii, facilitati:

Ø stadioane;

Ø sali de sport;

Ø terenuri.

· Internet:

Ø cheltuieli cu prospecte, benere, publicitate pe internet;

Ø cheltuieli cu vânzarea biletelor prin internet.

· Bunuri licentiate:

Ø reprezentate de vânzarile unor produse care poarta însemnele, culorile unei echipe si care apartin ca drepturi de proprietate organizatiei sportive ca entitate juridica.

· Drepturi media:

Ø Drepturile de transmisii ale cluburilor sau ligilor.

· Servicii profesionale:

Ø managementul evenimentului sportiv;

Ø servicii financiare, legale si de asigurari;

Ø servicii de marketing si consultanta;

Ø servicii de impresariat sportiv si reprezentare a

sportivilor, cluburilor, federatiilor.

· Cheltuieli efectuate de spectatori:

Ø bilete de intrare;

Ø abonamente;

Ø tichete de parcare;

Ø cumparari produse alimentare;

Ø etc.

· Sponsorizari:

Ø cheltuieli efectuate de sponsori ca investitii în evenimentul sportiv, echipe, sportivi.

· Cheltuieli medicale:

Ø medicatie asigurata jucatorilor;

Ø asistenta medicala de specialitate.

Industria marfurilor sportive este reprezentata de firme mici, mijlocii si multinationale. În tabelul 2.2. este reprezentata productia de marfuri la nivelul câtorva state.

Tabelul 2.2.

Productia nationala de marfuri sportive în câteva tari

la nivelul anului 1990

Sursa: V. Oprisan, Marketing si comunicare în sport, 2002

Productia de marfuri sportive ca procent din oferta de marfuri destinate pietei sportului, se situeaza între 11,6% în Spania si 85,1% în Suedia, restul reprezinta servicii. Exista deci, o tendinta de tertializare a ofertei.

Cele mai dezvoltate segmente ale acestei industrii sunt cele pentru încaltaminte, îmbracaminte sportiva si echipamente pentru sporturi de iarna.

Companiile comerciale folosesc o serie de tehnici de vânzare cum ar fi:

Ø Sponsorizare, pentru a asocia produsele lor cu performantele de vârf;

Ø Vânzari promotionale;

Ø Nume de marci care sa fidelizeze consumatorii;

Ø Consolidarea imaginii produsului sau organizatiei prin asocierea sa cu evenimentele sportive;

Ø Obtinerea statutului de furnizor al echipelor nationale si olimpice sau al competitiilor majore.

Producatorii sunt nevoiti sa îsi adapteze permanent oferta la preferintele consumatorilor de sport, reînnoindu-si liniile de produse si diversificându-si productia în functie de sportul la “moda”. Aceasta varietate a ofertei este benefica pentru consumatori.

Exista, de asemenea, tendinta restrângerii numarului de magazine de marfuri sportive, distributia concentrându-se în marile suprafete de vânzare, tendinta evidentiata în majoritatea tarilor europene dezvoltate. Acest lucru a generat pe de o parte, expansiunea întreprinderilor mari si relocalizarea productiei în state în curs de dezvoltare.

Nicio alta industrie în afara de cea sportiva nu se bucura de o vizibilitate mai mare la televiziune (1/4 din timpul destinat stirilor pe majoritatea posturilor T.V., la care se adauga transmisiile sportive separate).

Media scrisa dedica zilnic acestei industrii câteva pagini în fiecare ziar local si national, la care se adauga suplimentele sportive. Televiziunile îsi disputa drepturile de transmisii sportive, pe care le platesc organizatorilor de competitii majore cu sume din ce în ce mai

mari.

Utilitatea sportului ca mijloc de promovare a altor produse de consum genereaza venituri din ce în ce mai importante. Astfel, în 1993, cele 4 ligi majore profesioniste americane au realizat venituri de 9 miliarde de dolari numai din vânzarea de produse în sistem de franciza, iar cele mai mari retele de televiziune au obtinut 2.2 miliarde de dolari din publicitate legata de sport (în anul 2005 la finala Super Bowell, un minut de publicitate a costat 2 milioane 500 de mii de dolari).

Este dificil de apreciat marimea pietei sportului. De fapt, nu se poate vorbi decât generic despre aceasta. În realitate, segmentarea accentuata creeaza o multitudine de piete a caror diversitate este determinata de variabilele mediului extern, de formele de organizare a sportului, de personalitatea si gustul consumatorilor de sport.

Diversitatea inter-relatiilor care se creeaza în acest cadru dinamic ofera un teren stimulativ marketingului sportiv.

Piata sporturilor

Este un spatiu socio-economic complex în care se confrunta cererea cu oferta de produse sportive si care genereaza un sistem de relatii având la baza schimbul. Entitatile implicate în forma simpla a relatiei de schimb în sfera pietei sportivilor sunt: consumatorii de sport, produsele sportive pe care acestia le cer si le consuma si furnizorii de produse sportive (producatori/intermediari).

Fig. 2.3. Modelul simplificat al retelei Consumator – Furnizor în

industria sporturilor

Sursa: Mattew D. Shank, Sports marketing, A strategic perspective,

Pearson Prentice, Hall Upper Saddle River, New Jersey 07458, 2005,

ThirdEdition, p.11

· Participantul la activitatea sportiva ca si consumator

Multi dintre spectatorii directi sau indirecti la evenimentele sportive devin participanti activi într-o varietate de sporturi si la o varietate de niveluri de competitivitate. Ca exemplu, putem da frecventa participantilor în sportul fitness si gimnastica aerobica a multora dintre telespectatorii televiziunilor din România.

Sunt doua grupe mari ale participantilor sportivi: cei care fac sport într-un cadru organizat si pe cont propriu.

Se estimeaza ca numarul participantilor la sport din România este în crestere importanta mai ales dupa 1990.

Categorii de participanti pe sporturi:

1. Fitness (exercitii cu echipament).

– sala forta;

2. Fitness (fara echipament).

– mers pe jos (fitness);

– stretching;

– jogging;

3. Sporturi de echipa.

– fotbal;

– baschet;

– etc.

4. Sporturi cu racheta.

– tenis;

– tenis de masa;

– badminton.

5. Activitati în aer liber.

– pescuit;

– vânatoare;

– excursii.

6. Sporturi de iarna.

– schi;

– sanie;

– patinaj.

7. Sporturi de apa.

– jet schi;

– schi nautic;

– înot.

8. Sporturi extreme.

– bandy jumping;

– alpinism.

9. Sporturi non competitive.

– mers de recreere;

– înot de recreere;

– mers cu bicicleta.

10. Sporturi de recreere.

– biliard;

– golf;

– bawling.

Participanti la sporturi neorganizate si organizate

1. Amatori:

– scoli, universitati;

– diverse organizatii (societati comerciale, sindicate);

– cei care practica independent exercitiile fizice.

2. Profesionisti:

– Liga Nationala si Divizia A.

Sportivi amatori – oameni angajati în activitati sportive care nu sunt reglementate, sanctionate ori controlate de autoritati. Copiii joaca baschet, fotbal, hochei pe role, practica fitness si alergarile. Acestea reprezinta câteva tipuri de activitati sportive pe care le practica milioane de oameni zilnic. Este greu de estimat numarul acestor oameni. În anul 2002, oamenii (din SUA) au cheltuit patru miliarde de dolari pe echipamentele de exercitii. Pentru marketerii de sport, acest lucru reprezinta o oportunitate pentru a evalua nevoile acestor tipuri de consumatori si a determina potentialul pietei pentru o serie de bunuri sportive.

Evenimente sportive ale amatorilor organizate– reprezinta competitii sportive pentru sportivi care nu primesc compensatii în bani pentru activitatea sportiva. Competitiile pentru amatori includ: sporturi recreationale pentru tineri, educatie fizica (sportul în licee,

universitati), sporturi recreationale pentru adulti.

Produsul sportiv

“Produsul sportiv reprezinta un bun, un serviciu sau o combinatie a celor doua care este proiectat sa aduca beneficii spectatorului de sport, participantului sau sponsorului" (M. D. Shank, 2005) Bunurile sportive tangibile sunt produse fizice, care ofera beneficii consumatorilor sportivi si includ echipamente, încaltaminte si îmbracaminte.

Serviciile sportive sunt intangibile, nonfizice, fiind reprezentate de evenimentul sportiv (jocul, meciul în sine) sau de lectia de schi, înot etc.

Spectatorii, de asemenea, cumpara beneficii atunci când asista la un eveniment sportiv.

De exemplu, spectatorii care asista la Jocurile Olimpice au ca beneficii divertismentul, posibilitatea de a socializa, sentimentul de identificare cu tara sportivilor sau echipelor.

În cazul consumatorilor – sponsori care se asociaza cu sportu beneficiile urmarite sunt îmbunatatirea imaginii, cresterea gradului de notorietate, cresterea profitului si vânzarilor entitatilor economice respective.

Complexitatea produsului sportiv, în general, impune o analiza tipologica care are ca finalitate alcatuirea unui mix de produs, în cadrul unui mix de marketing al organizatiei sportive, în functie de profilul acesteia. Tipologia produselor sportive cuprinde:

a – Evenimente sportive, sportivi, stadioane;

b – Bunuri sportive;

c – Pregatirea sportiva (personalul de antrenament pentru sportivi);

d – Informatii sportive.

a – Evenimentul sportiv – este un produs primar, al industriei sporturilor si se refera la competitie (meci, întreceri atletice). Pentru realizarea sa este nevoie sa se produca aproape toata gama produselor sportive, necesare sportivilor, (Îmbracaminte, încaltaminte, echipamente etc.), sa implice sportivi si sa se desfasoare într-un anumit spatiu special amenajat.

Evenimentele sportive sunt reprezentate de evenimentele sportive profesioniste si evenimente sportive pentru amatori.

Deosebirea dintre cele doua, este foarte mare, dar astazi linia care le separa a devenit foarte neclara. De exemplu, Jocurile Olimpice sunt considerate bastionul sporturilor de amatori, desi ele astazi permit participarea sportivilor profesionisti în numele tarilor lor.

Sportivii – sunt participanti activi angajati într-o pregatire organizata pentru a-si dezvolta conditia fizica si aptitudinile în diferite sporturi. Sportivii ce participa la o competitie sau manifestare sportiva pot fi considerati produse sportive. Exemplu: David Beckham – este gândit (considerat) ca un pachet de beneficii care poate satisface consumatorii de sport atât pe teren cât si în afara lui. Acesta este considerat ca un “superprodus”, reprezentând un fenomen de multe milioane de dolari. El este prezentabil, tânar, multiatlet si foarte important, sponsorii lui gândesc ca este o valoare în bani.

În acest context, sportivii de valoare de astazi n-ar trebui gânditi ca sportivi, ci ca oameni de divertisment. Arenele (stadioanele) – sunt produse sportive finale asociate, organic cu evenimentul sportiv. Locul evenimentului poate fi arena, sala de sport, stadionul. Astazi, el este mult mai mult decât locul unde poate fi vizionat jocul. El este proiectat în scop de divertisment si include, în afara de terenul propriu-zis, vestiare, locuri de luat masa, sali luxoase de conferinte, loje luxoase, ecrane mari de televiziune.

Exemplu: pe ecranul unui calculator plasat într-o lojă de lux se poate accesa în timp real – reluarile de faze, statistici ale jocului si jucatorilor, informatii despre marketing, astfel încât stadionul, în conditiile noilor tehnologii, devine un produs foarte atractiv si foarte complex.

b – Bunuri sportive – sunt produse tangibile care sunt concepute, fabricate si distribuite în cadrul industriei sportului.

Bunurile pentru sport sunt reprezentate de echipamente, marfuri licentiate, amintiri, bunuri de colectie etc.

Echipamente – sunt reprezentate de echipamentele pentru exercitii si fitness, echipamente pentru Golf, arme de tir si de vânatoare, unelte de pescuit, echipamente sportive pentru echipe s.a.m.d.

Marfuri licentiate – Licentierea este o practica potrivit careia un marketer sportiv contracteaza cu o companie sa utilizeze un nume de marca, un logo, simbol sau cuvinte. În acest caz, numele de marca poate fi o franciza a sportului profesionist, a unor sporturi universitare sau a unui eveniment sportiv (J.O.). Produsele de sport licentiate sunt reprezentate de îmbracaminte (tricouri, jachete, palarii, sepci etc.), articole ieftine (amintiri), diverse carduri dar si o multime de bunuri gospodaresti.

Amintiri, bunuri pentru colectie – carduri cu fotoportretul sportivilor. La început ele au fost folosite în pachetele de tigari, apoi în pachetele de guma de mestecat. Industria cardurilor sportive a crescut dupa care a intrat în colaps datorita concurentei cardurilor de tip Pokemon. Exista o piata a acestor carduri (pe internet), ele pot fi vândute, cumparate, pastrate pentru a le creste valoarea si chiar licitate.

c – Pregatirea sportiva (personalul de antrenament pentru sportivi)

Personalul de antrenament – aceste „produse” sunt realizate pentru beneficiul participantilor în sport, la toate nivelurile (Sali fitness, servicii de sanatate, sporturi de câmp si instructie). Spre exemplu: în România numarul cluburilor de sanatate si fitness este în crestere, iar numarul oamenilor care merg la ele a crescut exponential. Aceasta datorita faptului ca aceste cluburi si sali de fitness sunt foarte convenabile pentru consumatori (pret, dotari etc.), sunt intens promovate beneficiilor acestor activitatii sportive si a crescut interesul oamenilor, de fapt îngrijorarea lor pentru lipsa exercitiilor fizice si a obiceiurilor alimentare nesanatoase.

d – Informatii sportive

Tipul final al produsului sportiv îl reprezinta informatia sportiva. Ea asigura consumatorilor noutati, statistici, programe, relatari, istorii despre sportivi etc.

De asemenea, informatia sportiva asigura participantilor metode de instruire (antrenament). Ziare specifice de sport, reviste, pagini de internet, televiziune si radioul pot fi considerate toate ca produse ale informatiei sportive.

Producatori si intermediari

Sunt reprezentati de producatorii de produse sportive sau organizatii care îndeplinesc (presteaza) anumite functii în marketingul produselor de sport. Organizatiile care îndeplinesc functii de productie si intermediere includ proprietarii, autoritati de reglementare si sanctionare, agenti, sportivi, corporatii, media si fabricantii de bunuri sportive.

Producatorii de sport – Proprietarii francizelor sporturilor de performanta, sunt, de regula, proprietarii evenimentelor sportive, ai universitatilor, ai unor echipe de sportivi, toti fiind considerati producatori de evenimente sportive.

Oamenii de afaceri cumpara o echipa sportiva deoarece visul lor este sa se implice în afaceri cu sportul si sa devina proprietarii unor francize de mare notorietate (exemplu: F.C.Steaua, F.C.Dinamo, F.C. Farul Constanta etc.). Echipele sportive care au activitate sezoniera si venituri sezoniere (hochei pe gheata), au din pacate putine sanse sa retina atentia acestor investitori si, ca urmare, au multe probleme cu mentinerea jucatorilor, antrenorilor si dezvoltarea facilitatilor

Sponsori

Reprezinta o categorie importanta de intermediari în sport dar au si calitatea de consumator de sport. Companiile-sponsor furnizeaza evenimentelor sportive produse sau bani în schimbul asocierii lor cu evenimentul sportiv sau o entitate sportiva cu imagine pozitiva în rândul publicului larg. În acelasi timp acesti tipi de sponsori „vând” evenimentul sportiv catre consumatorii finali. “Relatia dintre eveniment – audienta – sponsor se refera la un eveniment ca triptic, toate trei lucrând în mod concertat” (P. Schaaf, 1995).

Evenimentul este un spectacol al sportivilor talentati si audienta mare atrage sponsorul care plateste evenimentul si îi asigura accesul la audienta. În plus, sponsorul promoveaza evenimentul catre audienta care ajuta evenimentul sa-si atinga obiectivul sau de atractie a

publicului. Sponsorul reprezinta un intermediar important si o legatura între eveniment si consumatorul final de sport, audienta (publicul).

Media

Este considerata un intermediar care poate fi o forta puternica în sport si care devine tot mai puternica. Companiile de televiziune, dicteaza 70% din piata de vânzare a

publicitatii de prime time. Organizatiile sportive nu pot supravietui fara aceasta media de sport, iar aceasta trebuie sa satisfaca cresterea alerta a consumatorilor de sport pentru fiecare tip de divertisment.

Asa cum pretul timpului de publicitate creste continuu, acest lucru face sa fie asigurate costurile de cumparare a drepturilor de publicitate si sa poata fi platite de aceste retele.

Producatorii echipamentului de sport

Sunt responsabili pentru producerea si, uneori, marketingul echipamentului de sport care este utilizat de consumatorii participanti (sportivi) la diferite niveluri ale competitiilor sportive.

Anumiti producatori de echipament sportiv realizeaza o singura linie de produse, în timp ce altii se ocupa de o multitudine de produse pentru sport. De exemplu, Wilson, fabrica de la mingi de fotbal, volei, baschet, tenis, baseball la echipament de sport pentru tineri.

Este evident ca producatorii de echipament furnizeaza echipamentul necesar pentru sustinerea competitiilor, dar în acelasi timp, joaca un rol important în sponsorizarea sporturilor. Ei devin sponsori datorita relatiei naturale cu sportul. Toate editiile Jocurilor Olimpice desfasurate în perioada 1936 – 1972, cu exceptia celor desfasurate pe teritoriul american, au fost sustinute aproape integral de la bugetul public. Începând cu editia Munchen 1972, exploatarea drepturilor de televiziune si a celor de comercializare a deschis surse noi de finantare a competitiilor majore, mergându-se pâna la ideea ca Jocurile Olimpice se pot autofinanta, având în vedere sursele financiare provenite din sponsorizari.

Pe teritoriul SUA, unde sportul este privit ca tip specific de “business”, începând cu Jocurile Olimpice de la Lake Placid (1980), si mai ales, cu Los Angeles (1984), au fost exploatate resursele provenind din sectorul privat, televiziune si sponsori. Jocurile Olimpice de la Los Angeles au generat un profit de 250 milioane de dolari, o suma enorma, la vremea respectiva. Comitetul Jocurilor Olimpice de la Atlanta, nu a dispus de nicio subventie publica, instalatiile sportive, fiind construite din banii acestuia.

Organizatiile din aceasta industrie sunt foarte diverse. O clasificare a lor în sectoare ale industriei reprezinta doar o tentativa de sistematizare a modului în care organizatiile realizeaza medierea dintre consumatori si produsul sportiv.

J.Mullin, S. Hardy si A. Sutton, 1993, considera ca “industria sportului este mult mai mare decât îsi pot imagina multi dintre oameni”, si clasifica organizatiile sportive dupa functiile lor primare de marketing:

· De asigurare a unui “pachet” de jocuri sau competitii pentru spectatori sau alti consumatori indirecti:

-franchize pentru sporturile de echipa profesioniste;

-sporturi individuale profesioniste;

-arene, stadioane, amenajari sportive, piste de concurs.

· De asigurare a bazelor sportive, echipamentului si programarii jucatorilor care produc apoi, o forma specifica de joc:

-salile de sport ale colegiilor si liceelor;

-cluburilor regionale, statiuni, sporturi de agrement;

-amenajari sportive comerciale (exemplu – cluburi pentru sporturi cu racheta si piste de bowling);

-mijloace de recreere în cadrul corporatiilor, sau armatei;

-agentii publice si cu scop nelucrativ;

-companii care comercializeaza bunuri sportive.

· De asigurare a unor jocuri sau competitii precum si a bazelor sportive, echipamentelor si programarii:

-sportul universitar;

-sportul scolar.

· De asigurare a sprijinului general administrativ, a controlului si publicitatii pentru alte organizatii sportive:

-agentii cu rol de organism de reglementare, ligi sau federatii;

-mass-media sportiva;

-sponsori sportivi;

-grupuri de management, cercetare si consultanta.

Capitolul 3

ROLUL PIETEI ÎN ORIENTAREA ACTIVITATII SPORTIVE –

CONSUMATORUL DE SPORT

3.1. Factorii formativi ai comportamentului consumatorului de sport în perioada de tranzitie

3.1.1. Recunoasterea diferentelor dintre socializare, implicare si angajare pentru consumatorii de sport

Desi exista nenumarate studii, teorii si modele care încearca sa patrunda în mintea consumatorului, factorii care influenteaza comportamentul tin fie de mediu, fie de individ. Factorii de mediu pot include în normele sociale, relatiile dintre rase si sexe, structura oportunitatilor oferite în sport, alte persoane cu influenta semnificativa („cei care conteaza” – familia, colegii, prietenii, antrenorii) si comportamentul de piata al firmelor din industria sportului. (D. Mitrea, F.Boboc si I. Cristea, 2000)

Factorii care tin de individ cuprind atitudinile, perceptiile, învatarea, motivatiile si stadiu la care se afla familia în cadrul ciclului sau de viata, ca si însasi procesul decizional complex caracteristic consumatorului. Desigur, factorii de mediu si cei care tin de individ sunt într-o permanenta interactiune. Desi indivizii sunt influentati de mediul în care traiesc ei sunt capabili sa-si remodeleze peisajul fizic si cultural din jurul lor.

Daca nu ar fi asa viata ar fi statica. În acelasi timp, stim ca schimbarea face parte din existenta în domenii cum ar fi: politica, arta, muzica si sportul.

Din acest motiv, marketerii sportivi trebuie sa înteleaga complexitatea dinamicii consumatorilor. Modelul consumatorului de sport (vezi figura 3.1.), prezinta interactiunea care determina efectele considerate a fi de importanta: socializarea, implicarea si angajarea în sport.

Desi specialistii în marketing adapteaza sau dezvolta un mix de marketing pentru pregatirea specializata în sport, consumatorii potentiali descopera ca o întreaga gama de factori individuali le afecteaza socializarea vizând implicarea si angajarea în colectiv.

Unii factori individuali au un rol important în procesul decizional care îi implica pe parintii si copii, în momentul în care se pune problema participarii la o tabara de pregatire sportiva, de exemplu.

Fig. 3.1. Comportamentul consumatorului de sport

Sursa: B.J. Mulin, S. Hardy si W Sutton, Sport Marketing, Human Kinetics Publishers, Champaign, USA, 1993, p.61

3.1.2. Factorii de mediu

a. „Cei care conteaza”

O buna parte din socializarea individului în rolurile sportive are loc prin interactiunea cu cei pe care sociologii îi desemneaza prin sintagma „cei care conteaza”, persoane care pot modela activ tiparele implicarii sau care pot actiona ca modele de rol. Printre aceste persoane se numara: membrii familiei, antrenorii, profesorii, colegii, prietenii etc.

Persoanele “care conteaza”, transmit crezuri, atitudini si comportamente, se manifesta în propriile lor medii culturale. Dar, în cadru larg al oricarui stil de viata al societatii, exista multe culturi, subculturi si contra curente alternative, care pot genera multe stiluri de viata, lucru la fel de valabil în sport, ca si în toate celelalte sfere ale vietii. Daca n-ar fi dinamismul culturii, societatea nu s-ar schimba cu trecerea timpului.

O societate care stagneaza ar afecta profund sportul, el bucurându-se de o larga popularitate doar de aproximativ jumatate de secol.

Trebuie avut în vedere valorile generale care l-ar putea afecta pe consumator, dar si sistemele alternative, de genul unei subculturi etnice sau regionale.

Cele sapte teme ale valorii se regasesc în mod frecvent în sloganurile sportive:

Ø Formarea caracterului: “Când vointa devine stânca, stânca se pune în miscare”;

Ø Disciplina: “Vointa de a câstiga înseamna vointa de a munci”;

Ø Competitia: “Victoria nu este totul, dar este singurul lucru care conteaza”;

Ø Forma fizica: “Sa simti ca esti ca focul”;

Ø Starea mentala: “Este nevoie de o minte limpede pentru a câstiga un meci fierbinte”;

Ø Religiozitatea: „Talentul ti-l da Dumnezeu, orgoliul ti-l oferi singur”;

Ø Nationalismul: „Am demonstrat ca sistemul nostru este cel mai bun”.

În cadrul acestor sisteme traditionale, valorice si comportamentale, exista subculturi care pot reprezenta ceva foarte diferit si care pot influenta cultura sportiva dominanta. Aparitia skateboardului de exemplu aduce o forma alternativa de participare la sport, care raspunde dorintelor de creativitate si libertate ale adolescentilor, în contrast cu sporturile organizate si disciplinate pentru adulti. Acesta nu va distruge baseballul, sau fotbalul american. Totusi, este interesant de urmarit valorile acestei subculturi, ca si ale hocheiului pe iarba sau schi fondului, aflate în afara fluxului sporturilor dominante.

b. Relatiile între clase, rase si sexe

Diferentele culturale tin uneori de diferentele de putere si influenta în cadrul unei structuri sociale generale. Unele grupuri au mai usor acces la recompense si prestigiu. Poate fi si cazul sportului. Astfel, desi americanii considera ca sportul este o institutie egalitara si democratica (si nu numai ei), datele istorice si sociologice indica altceva. Specialistul în marketing trebuie sa recunoasca diferenta.

· Cazul claselor sociale este deosebit de subtil. Cercetatorii nu prea se pun de acord cu ceea ce sunt de fapt diferentele de clasa sau asupra modalitatilor de evaluare a nivelului pe care se plaseaza o persoana în cazul unei clase. Pentru unii, clasa se delimiteaza în functie de venit, educatie sau ocupatie. Pentru altii este o problema de prestigiu si statut social mostenit, care deriva din origine si stil de viata. Numeroase scale încearca sa descrie diverse straturi din sistemul claselor sociale. Este evident ca diferentele de clasa tin de diferentele de stil de viata, afectând, inclusiv, implicarea într-un sport sau altul. Exemplul cel mai bun în România îl reprezinta grupul restrâns al practicantilor golfului, grup alcatuit în principal din oameni de afaceri.

· Relatiile rasiale au un impact similar asupra tiparelor implicarii în sport, mai ales în rândul oamenilor de culoare. Desi oamenii de culoare sunt reprezentati în toate categoriile claselor sociale, este la fel de clar ca ei au avut de îndurat o continua discriminare rasiala care a dus la o suprareprezentare în zonele urbane si în categoriile cu un nivel redus de venituri si educatie. Cercetatorii nu au raspuns clar la întrebarea daca oamenii de culoare prezinta comportamente de consum diferite de alte grupuri sociale.

· Relatiile dintre sexe si diferentele dintre sexe traverseaza atât clasele sociale cât si rasele. Desi femeilor, în mod traditional, nu li s-au oferit posibilitati de participare în majoritatea sporturilor, aceasta situatie s-a schimbat considerabil în ultimele doua decenii. Fetele reprezentau numai 7% din numarul sportivilor în licee în 1971, în 1986 reprezentau 35%. Cresterea numarului lor în sportul universitar a fost la fel de dramatica ca si în cel liceal. În acelasi timp, participarea femeilor, ca spectatori la competitii, este mult mai mare în ultimul timp. Succesele timpurii obtinute prin strategii de marketing, care vizau produse sportive speciale pentru femei, au subclasat importanta diferentelor dintre sexe în comportamentul consumatorului.

c. Conditii climatice si geografice

Desi revolutiile produse în transport si comunicatii au diminuat unele din variatiile regionale ale consumului de sport, exista unele diferente în functie de clima si topografie. Spre exemplu, apar putini jucatori de hochei pe gheata sau schiori care sa provina din afara regiunilor montane (Brasov, Miercurea Ciuc, Gheorghieni). Motivul pentru care anumite regiuni dezvolta anumite sporturi poate fi rezultatul deopotriva al geografiei si al culturii si ocupatiilor traditionale (Tulcea pentru sporturile nautice).

d. Comportamentul de piata al firmelor sportive

Are importante ramificatii în implicarea consumatorului. Aceste activitati de piata graviteaza în jurul produsului, distributiei, pretului, promovarii. Este evident ca larga difuzare a competitiilor sportive prin televiziune a avut un efect major asupra extinderii bazei de consum pentru produsele conexe, cum ar fi noutatile si obiectele de colectie.

Deciziile asupra gradului de expunere la televiziune fac parte din strategia de marketing a oricarei organizatii sportive. În acelasi fel, deciziile asupra maririi taxei de membru într-un club si asupra campaniilor promotionale pot influenta, pozitiv sau negativ, decizia consumatorului de a se afilia.

3.2. Relatia produs – consumator în spatiul pietei sportive

Consumatorii îsi fac o anumita imagine despre un produs, pe baza propriilor perceptii asupra atributelor produsului respectiv. În mod similar consumatorii de sport au o anumita perceptie asupra caracteristicilor produsului sport, respectiv asupra locului în care se desfasoara o competitia sportiva, asupra bazei sportive respective etc. Imaginea produsului poate fi afectata, de exemplu, atunci când locul de desfasurare al unui eveniment sportiv este necorespunzator. Este aproape imposibil pentru organizatiile sportive sa-si convinga suporterii ca meciul, competitia respectiva este foarte importanta daca se desfasoara pe o baza sportiva minora. Specialistul în marketing sportiv trebuie sa aiba în vedere atât conceptul de produs si de pozitie a sa pe piata, efectele lor potentiale fiind majore. Particularitatile productiei, distributiei si consumului de sport sunt cele care determina de fapt (D.Mitrea, F.Boboc, I.Cristea, 2000):

· Piata pentru produsele si serviciile sportive;

Numeroase organizatii sportive se afla simultan în relatii de concurenta si cooperare ele facând parte din asociatii, federatii, etc. Putine organizatii sportive pot exista izolat. Sporturile profesioniste, de agrement si scolare au nevoie mereu de alte facilitati pentru a da ideii de competitie semnificatia necesara. Acelasi lucru este valabil si pentru cluburile sportive private sau de amatori. În acelasi fel, daca într-o zona a pietei se afla o singura tabara de vara pentru sportivi, conducatorii acesteia întâmpina dificultati mari în recrutarea posibililor participanti pentru ca acestia au prieteni de joaca în vecini.

· Cerintele consumatorilor au tendinta de a fluctua; majoritatea organizatiilor sportive se confrunta cu dificultati în echilibrarea raportului dintre oferta de produse si cererea de consum. Membrii cluburilor de atletism asalteaza bazele sportive acoperite în timpul iernii, apoi vara practica aceste sporturi pe terenurile publice ale acestora. Fiecare forma de sport tinde sa aiba un “ciclu de viata” anual propriu, iar suporterii sporturilor de spectacol sunt cei mai înclinati catre schimbarile rapide de interes fata de acelasi sport. Deschizatorii de sezoane competitionale aduc sperante si cerere mare pe piata, dar o serie de factori precum: caderile, accidentele sau nivelul scazut al competitiei la mijloc de sezon, pot afecta vânzarea de bilete.

· Sportul ca produs este în mod invariabil, intangibil, efemer, experiential si subiectiv; desi unele elemente ale sportului sunt tangibile (de exemplu, echipamentul), ele au o semnificatie redusa în afara contextului propriu activitatii. Într-adevar, comerciantii inteligenti de echipamente sportive, pun accentul pe activitati si nu doar pe piesele de otel, grafit sau plastic din care acestea sunt confectionate.

Putine produse sunt deschise unei palete atât de mari de interpretari din partea consumatorilor. Ce vede fiecare consumator de sport într-un sport anume este foarte subiectiv, facând extrem de dificila sarcina marketerului de a creste o probabilitate de satisfacere a consumatorului. Fiecare suporter si fiecare participant activ îsi creeaza o iluzie diferita. Fiecare joc de fotbal, meci de tenis, joc de hochei, aduce o experienta diferita. Este dificil sa “vinzi” beneficiile consumului de sport pentru ca ele sunt greu de descris înaintea producerii evenimentului propriu-zis. Produsul sport este “fabricat” si “consumat” simultan. Este o “masa” perisabila, care trebuie vânduta în avans si care nu poate fi stocata. Consumatorii de sport sunt si producatori; ei ajuta la crearea meciului sau competitiei pe care, în acelasi timp, tot ei o consuma. Desi, benzile video sau ziarele asigura o viata prelungita a produsului sub o forma diferita, produsul de baza este efemer.

Niciun comerciant nu poate sa vânda un bilet pentru un meci care a avut loc ieri, un bilet de teleschi de ieri, sau rezervarea terenului pentru ziua care a trecut. Nici vânzarile din ziua competitiei nu sunt suficiente din cauza ca, spre exemplu, înrautatirea vremii sau un alt factor ar putea diminua vânzarile la intrare. Vânzarea cu anticipatie, în special prin intermediul abonamentelor pentru un sezon întreg sau al afilierilor pe câte un an, garanteaza doar un profit minim. Sportul se consuma, în general, în public, iar satisfactia consumatorului este în mod invariabil influentata de facilitarea sociala. Fara sa punem la socoteala “singuratatea alegatorului de cursa lunga”, aproape toate produsele sport se consuma într-un cadru public si în compania celorlalti. În plus, capacitatea de a se bucura de o activitate depinde, adesea, de bucuria celorlalti sau, cel putin, de interactiunea cu alti oameni. De regula, sub 2% dintre spectatorii competitiilor sportive profesioniste sau internationale vin singuri. Doar putine sporturi pot fi practicate de o singura persoana. Prin urmare, marketerii din domeniul sportiv trebuie sa cunoasca rolul pe care îl joaca facilitatea si sprijinul social. Trebuie dezvoltate programe speciale si planuri promotionale care sa accentueze bucuria si satisfactia grupului, cu campanii speciale de promovare orientate catre fiecare segment.

· Sportul ca produs este inconstant si imprevizibil. Oamenii “produc” sport, dar oamenii sunt inconstanti. Un meci jucat astazi va fi diferit de meciul de saptamâna viitoare, chiar daca jucatorii vor fi aceiasi. Exista numeroase elemente intangibile, cum ar fi vremea, accidentarile jucatorilor, dispozitia acestora, reactia multimii, ca si palmaresul sau clasamentul echipei la momentul meciului. Toti acesti factori afecteaza rezultatul jocului, în consecinta, gradul de entuziasm si satisfactie resimtite de suporter. Nici în sporturile în care participarea este directa lucrurile nu stau altfel. Chiar si doi prieteni care joaca împreuna tenis la acelasi club si în acelasi timp, în fiecare saptamâna, vor avea noi experiente de joc de fiecare data.

· Marketingul din domeniul sportului are un minim control asupra continutului produsului sport, în timp ce majoritatea specialistilor în marketingul produselor de consum sau industriale au un cuvânt greu de spus în privinta continutului si strategiei organizatiei sale referitoare la produs. În sport, antrenorii, managerul general sau ambii raspund de recrutarea si angajarea sportivilor, negocieri si transferuri fara ca ei sa se consulte cu seful departamentului de marketing.

· În marketing, accentul trebuie pus mai mult pe extensiile produsului decât pe produsul în sine. Majoritatea organizatiilor care ofera consumatorilor produse industriale si servicii se preocupa de reputatia lor si de stabilitate. Sportul functioneaza în contrast total fata de acest model, pentru ca nici un lucrator în marketing nu poate controla cât de bine va juca o echipa sau cât de mult va afecta starea vremii întâlnirea sportiva. În sport, marketingul trebuie sa puna accentul pe extensiile produsului pentru care se poate realiza o anumita constanta.

· Sportul este produs ca “produs finit”, (bun pentru a fi consumat) la solicitarea consumatorului de masa, fie el spectator sau participant direct. Sporturile de spectacol si cele cu participare directa sunt folosite si ele de lumea afacerilor si a industriei, care sponsorizeaza competitii, transmisii sportive si care îsi fac publicitate legata de competitii si organizatii sportive ca un mijloc de a ajunge la proprii consumatori. Lumea afacerilor foloseste, de asemenea, personalitati din sport pentru a reprezenta, sustine si promova produse, iar multe firme cumpara bilete sau rezerva loji la competitiile sportive

pentru clientii lor.

· Costul produsului sportiv este invariabil, în comparatie cu pretul final platit de consumatorul de produse sportive.

· Publicul si participantii directi la sport reprezinta, de obicei, categorii de populatie cu venituri mai mari si reprezinta, la rândul lor tinte principale pentru marketing. Mai mult, asocierea cu sportul plaseaza produsul unei companii într-o lumina favorabila si expune produsul într-un moment în care consumatorii se afla, în mod invariabil, într-o stare buna de spirit si de relaxare, iar reactiile lor naturale de rezistenta sunt lasate deoparte. „Folosirea tot mai frecventa a sportivilor ca” purtatori de cuvânt ai unui produs se datoreaza în buna masura capacitatii sportivilor de a atrage atentia publicului, croindu-si drum prin “zgomotul publicitar”. Capacitatea sportului de a-si acoperi cheltuielile de promovare prin contributia partenerilor asociati pe baza sponsorizarii, vânzarilor conditionate, sau transferurilor de sportivi, este fara egal în comparatie cu orice sector al economiei.

Putini vor fi clientii (consumatorii) unui produs sportiv în lipsa informatiilor despre compatibilitatea respectivului produs cu nevoile lor.

Produsul sport este consumat de obicei cu alte activitati corelate. Spre exemplu, spectacolele de divertisment din pauzele meciurilor, orchestra, animatorii, programul meciului, serviciile, tabela electronica, acestea si alte caracteristici compun produsul sport în ochii consumatorului dincolo de elementul sau central.

3.3. Decizia consumatorului de sport cu privire la cumpararea “produsului” sport

Factorii de mediu si individuali influenteaza decizia consumatorului de produse si servicii sportive. Exista o serie de etape considerate în general, ca facând parte din procesul global de cumparare (vezi fig. 3.2.) si care în forme particulare se deruleaza si în cazul produselor sportive astfel:

Fig. 3.2. Etapele procesului global de cumparare a produsului sport

Sursa: D.Mitrea, F.Boboc, I.Cristea, Marketingul sportiv. Culegere de

lectii, Editura ExPonto, 2000, Constanta

· Recunoasterea nevoii – stimuli în orice cantitate, în special imaginile din mass-media sportiva pot sa determine aparitia unei nevoi sau a unui motiv care poate fi legat de realizare, stima, afiliere sau sanatate.

· Constientizarea sau cautarea informatiei – Consumatorul de sport poate sa cunoasca dinainte (dintr-o experienta anterioara) sau poate sa caute informatii cu privire la produsele sportive care îi pot satisface noile nevoi. Este o etapa importanta care nu trebuie subestimata de specialistii în marketing. Studii referitoare la participarea la activitati recreative si sportive în aer liber pun accentul pe importanta informatiei referitoare la distanta fata de locul de desfasurare, durata deplasarii si frumusetea locului.

Tinând seama de “filtrul” perceptiv al consumatorului, marketerul nu poate face niciun fel de presupuneri cu privire la acuratetea perceptiilor consumatorului. Studii recente cu privire la afiliere au aratat ca adevarata problema cu care se confrunta industria fancluburilor este ca potentialii membrii ai lor nu stiu, de fapt, de existenta acestora.

· Evaluarea alternativelor – Consumatorii opereaza alegerea între produse la un numar de niveluri pe care le putem distinge ca fiind:

Ø Familia de produse în cadrul industriei mentinerii sanatatii si conditiei fizice; exista produse de nutritie si produse – exercitii;

Ø Clasa de produse – În cadrul familiei de exercitii, exista clasa de produse cum ar fi: jocurile, gimnastica de întretinere, alergarea si mersul;

Ø Gama de produse. în cadrul clasei sport, exista game de produse cum ar fi: golful, tenisul de câmp etc.;

Ø Tipul de produs. În cadrul gamei sporturilor cu racheta, exista tipuri de produse precum: tenis de câmp, badminton etc.;

Ø Marca de produs. În cadrul produsului sportiv – tenis, schi, fotbal, atletism, canotaj, hochei pe gheata etc., exista mai multe marci de materiale si de mingi, precum si anumite marci pentru aparatura de antrenament si de concurs.

· Evaluarea experientei. O ilustratie eficienta ne este oferita de ecuatia consumatorului:

Satisfactie = beneficii – costuri

Satisfactia, daca este pozitiva creste probabilitatea cumpararii repetate;

Beneficii, trebuie sa fie mai mari decât costurile, pentru a obtine satisfactie;

Costurile, includ pretul de cumparare si alte costuri (timp, bani, efort).

Exista doua modalitati prin care se poate maximiza satisfactia consumatorului, în asa fel încât acesta sa fie tentat sa mai cumpere. În primul rând, marketerul poate „manipula” variabilele marketingului-mix (produs, pret, distributie, promovare) pentru a spori beneficiile produsului. Este însa de asteptat ca orice astfel de manipulare sa ridice si costurile si drept urmare, sa scada profiturile (daca nu sporeste numarul consumatorilor ca rezultat al cresterii beneficiilor). În al doilea rând, poate reduce pretul platit de consumator, fie scazând direct pretul (si deci, pierzând din încasari, în lipsa unei cresteri proportionale a vânzarilor), fie reducând direct pretul prin discount-uri promotionale, prime si gratuitati. Încercând sa mareasca satisfactia consumatorului, marketerul risca sa piarda din încasari, daca cererea de piata nu creste suficient. Profitul sau pierderile depind, în general, de elasticitatea cererii pentru acel produs la modificarea pretului de vânzare (pretul biletului/abonamentului).

· Comportament post-evaluare

Consumatorul are de ales dintre trei alternative:

1. Daca este satisfacut, sa repete experienta;

2. Daca nu este satisfacut, sa renunte la activitate în viitor;

3. Daca este relativ satisfacut, sa reevalueze informatia si deciziile cu privire la alegerea produsului sportiv la diferite nivele (familie, gama, clasa, tip si marca de produse).

Aceste demersuri necesita mai multa atentie din partea specialistilor în marketingul sportului, cu precadere prin cercetarea satisfacerii consumatorilor de produse sportive.

3.4. Relatia sport – economie; consecintele transformarilor din perioada de tranzitie asupra sportului românesc

În adoptarea conceptului de marketing în sportul românesc trebuie sa tinem seama de o serie de dificultati care sunt si argumente în asumarea de catre factorii responsabili, a acestei misiuni:

· Un prim aspect este întârzierea reformei, care se face resimtita la nivelul întregii economii, prelungirea perioadei de tranzitie care a încetinit restructurarea sportului. Din anul 1990 si pâna în anul 2000 când a aparut Legea Educatiei Fizice si sportului, sistemul sportiv a simtit lipsa reglementarilor specifice, care sa permita organizatiilor sportive sa îsi asume rolul si directia de dezvoltare în conformitate cu misiunea lor sociala si cu pozitia în ierarhia sportului. Aceasta lege permite libera initiativa, iar statul îsi asuma, într-o masura mai mica sau mai mare, raspunderea promovarii si dezvoltarii lui. Aceasta lege reprezinta doar o premisa a restructurarii.

· Un al doilea aspect îl reprezinta golul educational. Marketingul este înca insuficient cunoscut si aplicat în sportul românesc. Marketingul se aplica în mod instinctiv, si mai precis, unele din principiile sale, în organizarea competitiilor, în oferta de servicii sportive, în negocieri si contracte si în politica de pret (unele cluburi, mai ales de fotbal, aplica anumite practicile politicii de pret la stabilirea costului biletelor). Politica

organizatiilor sportive din România, la toate nivelurile (minister, federatii, cluburi, asociatii) depinde de talentul managerilor, si nu de cunoasterea cererii pietei sportului, sau de o strategie de dezvoltare a sportului.

· Un alt aspect, îl reprezinta golul structural; nu exista forme de organizare care sa se preocupe de marketingul sportiv, si care sa fixeze obiectivele si strategiile de dezvoltare pe termen scurt, mediu si lung, la nivel national si al organizatiilor sportive.

· Inertia în sportul românesc, este la fel de mare ca si dorinta de restructurare, dar structurile au ramas aproape aceleasi.

· La nivelul organizatiilor sportive nu exista baze de date, cu privire la piata sportului si nici preocupari pentru culegerea, stocarea si prelucrarea informatiilor. Statisticile nationale referitoare la dimensiunile fenomenului sportiv sunt sarace.

· La nivel micro respectiv al organizatiilor sportive si al institutiilor de învatamânt superior lipsa de personal specializat în marketingul sportiv este deja cronica.

· Desi statutul sportivului s-a schimbat, totusi acesta simte lipsa unei îndrumari specializate, el confruntându-se cu situatii complexe legate de piata, contracte, drepturi din publicitate, negocieri etc.

· În fine, marketingul are o relatie directa cu calitatea vietii. La nivel macro marketingul are ca principal obiectiv ridicarea nivelului de trai. Nu se poate vorbi însa despre relatia standard de viata – sport fara a releva importanta educatiei pro-sport, a sportului pentru toti, a cultivarii valorilor etice si sanogene ale sportului.

Toate acestea presupun adoptarea conceptului de marketing la nivelul organizatiilor sportive, crearea structurilor organizatorice (nucleu, birou, compartiment specializat), elaborarea unei strategii de marketing pentru realizarea obiectivelor sale de dezvoltare si performanta, planuri de marketing si nu în ultimul rând, însusirea instrumentarului de cercetare si un sistem informational de marketing.

· Participarea la sport, comercializarea sportului si dezvoltarea industriei timpului liber au efecte semnificative asupra formarii P.I.B. (Produsul Intern Brut) si asupra ocuparii în munca. Indiferent ca participarea este activa sau pasiva (ca spectator), ea se afla în spatele tuturor efectelor economice ale acestuia. Aceasta participare determina dezvoltarea ofertei de produse, servicii si amenajari sportive, implicând cluburile, federatiile, asociatiile sportive publice si private, industria bunurilor sportive, mass-media, autoritatile locale si statul. De asemenea, determina o cerere pe piata muncii, prin

ocuparea cu personal specializat.

· Deoarece sportul este privit ca un bun privat pentru obtinerea caruia beneficiarul trebuie sa plateasca, dar si ca un bun public ce contribuie la binele general, sursele de finantare sunt multiple:

1.persoane individuale (bilete, abonamente, sponsorizari etc.);

2.statul (bugetul public national);

3.sistemul scolar (bugetul MEdCT);

4.autoritatile locale (bugetele locale);

5.întreprinderi private (sustinere financiara, sponsorizari, donatii etc).

Diversitatea surselor de finantare din 13 state europene a constituit obiectul unor cercetari statistice organizate de Consiliul Europei si finalizate în 1993 în statele federale si tarile scandinave cu mai multe structuri descentralizate procentajul din bugetul de stat alocat sportului este mai mic. Dintre tarile aflate în tranzitie (Ungaria), contributia bugetara a statului este mai mare, datorita încetinirii reformei structurale în sport. Consumul per familie acopera transa cea mai mare din contributia financiara în toate tarile studiate, fiind urmat de finantarea din surse ale autoritatilor locale, cu exceptia Ungariei în care contributia bugetului de stat este mai mare decât aceea a autoritatilor locale.

Finantarea publica (stat plus autoritati locale) variaza între 5,6% în Elvetia si 46,8% în Ungaria, fiind în medie de 30% pentru tarile europene avansate. Cheltuiala publica pentru sport reprezinta între 0,18% si 0,61% din P.I.B.. Finantarea sportului prin contributia întreprinderilor private, desi este minora pentru tarile europene, este în plina crestere, luând forma sponsorizarii si a platii drepturilor de difuzare. În statele europene în tranzitie “privatizarea” sportului este abia la început, finantarea de la bugetul statului se situeaza pe primul plan, dar aportul surselor private (firme si persoane individuale) este în crestere. Finantarea sportului în statele europene se situeaza între 0,56% si 3,47% din P.I.B.

De asemenea, cheltuiala financiara în beneficiul public este mai mica decât cea pentru educatie, sanatate, cultura si mediu. Modelul european, prin aportul mai mare al autoritatilor locale, are în vedere accesul la sport chiar si pentru membrii cei mai dezavantajati ai comunitatii. În “modelul american”, dictatul pietei si accesul platit la sport au prioritate asupra binelui comun.

· Cererea pentru marfuri si servicii sportive, genereaza o cerere suplimentara si pe alte piete si anume: piata constructiilor, a lucrarilor publice, piata industriei alimentare, industriei electronice si a tehnicii de vârf, piata telecomunicatiilor, piata industriei chimice si farmaceutice, a serviciilor medicale, piata asigurarilor si cea financiara. Deoarece participa la cresterea economica, aceasta are un efect pozitiv asupra nivelului de trai.

· Impactul economic al evenimentelor sportive este major, în sensul ca organizarea competitiilor sportive mari, determina o accelerare a dezvoltarii economice pentru regiunea, orasul sau tara organizatoare, prin atragerea de investitori locali si straini, promovarea turismului, stimularea afacerilor pe plan local, dezvoltarea industriei si cresterea numarului locurilor de munca. Aceasta explica competitia extraordinara pentru câstigarea dreptului de organizare a Jocurilor Olimpice pentru anul 2012 din care a iesit învingator orasul Londra. Si competitiile sportive curente, creeaza un anumit circuit economic, care implica salarii, achizitii de la furnizori, taxe si impozite, cheltuieli per familie, cheltuieli cu sportivii, publicitate si sponsorizare. Evaluarea efortului de accelerare economica determinata de sport, trebuie sa ia în considerare cheltuielile directe, dar si indirecte ale competitiilor sportive, iar impactul economic trebuie delimitat ca spatiu, durata si intensitate a interdependentelor economice generate.

3.5. Tipologia organizatiilor sportive. Forme de organizare

a. Organizatii sportive guvernamentale

b. Organizatii sportive non-guvernamentale

O statistica a Consiliului Europei (Clearing House, Sports Structures în Europe, SIONET, CDDS, 1997), indica faptul ca structurile guvernamentale centrale pe continent reprezinta doar 1%, iar cele regionale 6% din totalul structurilor sportive. În schimb, organizatiile sportive non-guvernamentale formeaza 93% din structuri, iar dintre acestea numai 0,8% reprezinta organizatii la nivel central, iar 2% de nivel regional, restul fiind de nivel local si reflecta faptul ca sportul este o expresie a societatii civile. Acest lucru este vizibil si la nivelul implicarii financiare a structurilor locale în initierea, organizarea si sprijinirea sportului, 75% din fonduri provenind de la acestea.

În România legislatia nationala în domeniu a fost completata prin Legea Educatiei Fizice si sportului, promulgata în anul 2000. Trebuie mentionate, prevederile articolului 45 din Constitutie, care statueaza dreptul potentialului uman la protectie si asistenta si obligatia statului de a asigura copiilor si tinerilor conditiile necesare dezvoltarii armonioase, „În scopul participarii libere la viata politica, sociala, economica, culturala si sportiva a tarii”, precum si pe cele ale legii 32/1994 – Legea Sponsorizarii – completata de Ordonanta Guvernului Nr. 36 din 1998.

a. Organizatii sportive guvernamentale

· Agentia Nationala pentru Sport (ANS) – este organul administratiei centrale care elaboreaza strategia generala a organizarii si dezvoltarii activitatii sportive si reprezinta

interesele statului în raport cu federatiile nationale. Ea elaboreaza, initiaza si avizeaza proiecte si acte normative în domeniul educatiei fizice si sportului, propune structura anuala a alocatiilor de la bugetul de stat si repartizeaza bugetul pentru activitatea proprie, federatiile sportive si cluburile nationale. În subordinea sa se afla:

-Directiile Judetene pentru Sport: Servicii publice descentralizate, având în administratie proprie unitati ce gestioneaza bazele sportive si asigura prestarea de servicii catre populatie. Colaboreaza cu inspectoratele scolare pentru organizarea si dezvoltarea sportului scolar si universitar.

-Complexele sportive Nationale

Sunt unitati sportive nationale specializate pentru organizarea si desfasurarea în regim de cantonament a pregatirii sportivilor din loturile olimpice si nationale.

b. Organizatii sportive non-guvernamentale

· Comitetul Olimpic Sportiv Român (COSR)

Organizatie de interes national, persoana juridica de drept privat. Este o entitate sportiva de utilitate publica, autonoma cu scop non-lucrativ, a carei finantare se face prin subventii de la stat si din venituri proprii, si îsi desfasoara activitatea în baza prevederilor Chartei Olimpice si a statutului propriu. COSR, detine competenta exclusiva de reprezentare a tarii la Jocurile Olimpice, precum si la toate manifestarile organizate de C.I.O. sau a asociatiilor olimpice continentale.

· Federatiile Sportive Nationale ale sportului amator

Sunt persoane juridice, autonome, de drept privat, de utilitate publica, fara scop lucrativ. Sunt structuri sportive de interes national constituite prin asocierea Cluburilor Sportive si Asociatiilor Judetene si ale municipiului Bucuresti, pe ramuri de Sport. Misiunea lor este de a elabora strategia nationala de dezvoltare a ramurii de sport pe care o reprezinta. Ele organizeaza competitii sportive oficiale la nivel national, precum si pe cele internationale gazduite de tara noastra. Asigura participarea echipelor nationale reprezentative la competitiile din sportul respectiv, elaboreaza si aplica planurile de pregatire sportiva si contribuie la formarea si perfectionarea specialistilor din domeniul sportului. Finantarea federatiilor se face de la bugetul de stat si din alte surse, conform legii.

· Ligile profesioniste

Sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste, cu statut de persoane juridice, de drept privat, autonome, fara scop lucrativ, ce îsi desfasoara activitatea în baza statutelor si reglementarilor proprii. Pentru o ramura de sport se poate constitui o singura liga profesionista. În privinta regulamentelor sportive, ele se subordoneaza federatiilor sportive nationale din sporturile respective.

· Cluburile sportive

Cluburile sportive de drept privat – care se autofinanteaza, fara scop lucrativ. Sunt structuri mono sau poli-sportive, cu regim propriu de gestionare a bugetului si patrimoniului.

Cluburile sportive de drept public – persoane juridice, aflate în subordinea organelor administrative de stat, în scopul desfasurarii de activitati ce vizeaza selectia, pregatirea si participarea la competitii interne si internationale. Ele functioneaza si se organizeaza dupa regulamentul propriu.

Cluburile sportive organizate ca societati comerciale sportive pe actiuni – sunt cluburi sportive mono-sport, al carui obiect de activitate îl constituie participarea la competitii profesioniste.

· Asociatiile sportive

Sunt structuri sportive fara personalitate juridica ce se pot constitui ca societati civile particulare, si se afiliaza la asociatia judeteana pe ramura de sport respectiva, daca vizeaza performanta, sau în cadrul institutiilor publice private, ca unitati fara personalitate juridica.

· Fundatiile

Sunt preponderent persoane juridice de drept privat, create ca o corporatie pe baza de autogestiune, pentru sustinerea si dezvoltarea sportului, îmbunatatirea situatiei financiare cu scop de autoajutorare. Unele federatii sportive nationale au realizat acest lucru si au atras parteneri si sponsori importanti, care au contribuit la modernizarea bazei tehnico-materiale, suplimentând indirect bugetul.

Toate organizatiile sportive implicate în fenomenul sportiv, doresc sa-si atinga obiectivele imediate sau de perspectiva. Unele reusesc sa fie eficiente prin aplicarea unor formule viabile, altele prin aplicarea tehnicilor moderne de conducere si promovare,

implementând un management eficient adaptat cerintelor pietei.

3.6. Politici macroeconomice în domeniul sportului din România

Perspectivele pietei sporturilor în România sunt puternic influentate de coordonatele politicilor macroeconomice în domeniul sportului, domeniu aflat, dupa parerea noastra, înca în faza de început a procesului de tranzitie. Procesul de restructurare legislativa si institutionala condus de la nivel central urmareste înlocuirea unui sistem administrativ primordial cu un sistem de finantare care îmbina sistemul centralizat de alocare a fondurilor cu pârghii de stimulare a organismelor private pentru participarea la sustinerea financiara a sportivilor. Aceasta combinatie, desigur tranzitorie, urmareste sa suplineasca lipsa de resurse pentru sustinerea si dezvoltarea diverselor discipline sportive si sa rastoarne mecanismul de finantare prin accentuarea intereselor private sau de grup pentru anumite sporturi. Schimbarea ponderii în favoarea acestei variante, destul de slab reprezentata în sporturi precum atletismul, gimnastica, voleiul, handbalul, tenisul etc., prin atingerea unui anumit punct critic în structura surselor de finantare va reprezenta trecerea la etapa începutului economiei de piata în domeniul sporturilor si industriei sportive.

Pentru orientarea de marketing la nivelul entitatilor sportive, cunoasterea politicilor macro reprezinta unul dintre reperele fundamentale. Organizatiile sportive nu-si pot formula politica de marketing si nu-si pot elabora planurile de marketing fara cunoasterea la nivel national formulate de guvern si autoritatile publice centrale si fara cunoasterea directiilor în care evolueaza legislatia si rolul institutiilor constituite sa o aplice. Prezentarea schematica a sistemului care configureaza politica actuala în domeniul sportului românesc poate fi un suport pentru formularea, la nivelul organizatiilor a strategiilor de marketing si a politicilor de marketing în general.

Principalele obiective ale acestei politici sunt:

a. Diversificarea surselor de finantare

b. Descentralizarea activitatii sportive

c. Îmbunatatirea sistemului de selectie

a. Diversificarea surselor de finantare

· Surse prevazute în Codul fiscal

· Fondul National pentru Dezvoltarea Sportului

· Noul Cod fiscal asigura accesul la 3 pozitii din „bugetul tip” al unei societati comerciale:

1. Reclama si publicitate – venit neimpozabil;

2. Deductibilitate limitata (1,5% din cheltuielile de personal), sportul fiind considerat o cheltuiala sociala;

3. Credit fiscal de 3% din cifra de afaceri (dar nu mai mult de 30% din impozit);

· Fondul National pentru Dezvoltarea Sportului (FNDS)

Acest fond este alimentat din urmatoarele surse:

-Profitul realizat de „Loteria pentru sport”;

-Venituri de la societatile comerciale în cadrul aplicarii Codului Fiscal;

-Cota de 3% din încasarile Loteriei Nationale;

-Cota de 10-30% din sumele jucate la pronosticurile sportive;

-Cota de 25% din impozitul pe spectacole si manifestari sportive;

-Cota de 2% din accizele pe bauturi alcoolice si tutun;

-Cota de 10% din cesionarea de catre organizatori a drepturilor de transmisie televizata a manifestarilor sportive;

-Cota de 10% din taxa de urbanism (autorizatia de constructie în plan local).

Destinatia FNDS:

-reabilitarea – ameliorarea (inclusiv noi constructii) a patrimoniului sportiv (active);

-sprijinirea prioritara a activitatii asociative si sportive locale;

-sustinerea politicilor de dezvoltare ale federatiilor sportive.

3.7. Rolul strategiei de marketing în activitatea organizatiei sportive

Specialistii în domeniul marketingului sunt tot mai constienti de faptul ca, într-o economie globala, succesul unei afaceri nu poate fi garantat daca managerii organizatiilor nu au o viziune orientata spre piata. Fara aceasta „constiinta” a pietei produsului (Ph. Kotler, 1995), va fi din ce în ce mai greu, daca nu chiar imposibil, de a supravietui într-un mediu competitiv din ce în ce mai dinamic. În functie de obiectivele de marketing organizatia sportiva va opta pentru anumite strategii care sa-i directioneze activitatea. Strategiile de marketing se refera la modalitatile în care organizatia abordeaza piata si elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmareste armonizarea acestora cu strategiile generale ale organizatiei. Strategiile de marketing vor fi adoptate, si pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing specific fiecarei organizatii. Cu o strategie bine conturata, managerii au mai usor posibilitatea de a accepta sau refuza anumite initiative strategice fiind în fond planul strategic pe care acestia îl pun în aplicare.

„Conducerea activitatii de marketing, impune în mod obligatoriu, utilizarea strategiei ca instrument de asamblare coerenta a masurilor concrete întreprinse în vederea atingerii obiectivelor strategice (V. Olteanu, 2001)”. Strategia de marketing are rolul de a defini atitudinea organizatiei fata de mediu si totodata, comportamentul sau în raport cu modificarile acestuia. Ea exprima optiunea organizatiei pentru o anumita cale de urmat aleasa din mai multe alternative posibile. Fundamentarea acesteia presupune analiza factorilor: macro si micromediul de marketing al organizatiei precum si mediul intern si formularea alternativelor strategice, ca rezultanta a acestui proces. Pentru a avea succes organizatia sportiva trebuie sa aiba o strategie de baza, fundamentala, care sa antreneze resursele umane si sa transforme potentialul în performanta. Strategia de performanta reprezinta definirea obiectului activitatii la nivelul organizatiei. Pentru sustinerea ei se impune conceperea unui sistem de strategii, unei arhitecturi strategice, care sa operationalizeze ideea de baza într-un serviciu sau un pachet de produs-serviciu care se ofera pe piata. Strategiile secundare se modifica ori de câte ori apar activitati noi, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de baza si, respectiv, de modificarile mediului extern.

Realizarea proiectului depinde de performantele strategiilor secundare. Schimbarea va fi continua în organizatiile care au succes. Pentru ca o organizatie sportiva sa aiba succes, trebuie ca strategia de baza sa fie cât mai exacta si sustinuta efectiv. „Executarea proiectului este ceea ce se ofera pe piata, legatura dintre strategie si produsul total (I. Cetina, R. Brandabur, 2004). (vezi figura 3.3.)

Figura 3.3. Etapele de parcurs de la strategia de bază la

produsul total

Esenta strategiei serviciului sportiv o reprezinta calitatea acestuia. Calitatea este reprezentata de caracteristici esentiale precum: corectitudine, fair-play, daruire, respect fata de organizatii si trairi, perpetuarea spiritului olimpic, onestitate. Pentru succesul strategiei un rol determinant îl au criteriile de selectie, educarea si perfectionarea resurselor umane, sistemul extern de evaluare a performantelor si recompensarea.

O strategie bine fundamentata presupune eforturi mari din partea organizatiei, pentru a fi, apoi, operationalizata. Strategia de marketing a organizatiei sportive trebuie sa tina seama, atât de caracteristicile, atributele esentiale care vor corespunde asteptarilor consumatorilor de sport, cât si atributele care confirma sperantele acestora si care perpetueaza o stare de spirit atât la nivelul publicului, dar si al organizatiei sau probei sportive (vezi gimnastica, canotajul etc.), cât si atributele care pot depasi aceste asteptari.

Fundamentarea strategiei organizatiei are ca punct de plecare analiza potentialului uman, material si financiar de care dispune si analiza factorilor de mediu. Strategia de marketing a organizatiei sportive trebuie de asemenea, sa se bazeze si pe evaluarea performantelor dar si nereusitelor sale. Este posibil ca la un moment dat sa existe o oportunitate de piata, dar pe care organizatia sa nu o sesizeze, deoarece îi lipsesc cunostintele necesare si resursele financiare. În formularea strategiei este necesar sa se determine diferenta dintre exigentele, cerintele pietei si posibilitatile ei de o parte, si masura în care o organizatie se poate înscrie pe un vector de crestere pentru a asigura nivelul de dezirabilitate al cererii. Strategia de marketing trebuie sa ofere si cadrul de referinta dupa care personalul îsi poate aprecia propria performanta, iar managerii organizatiei pot sa evalueze si sa anticipeze performanta organizatiei în general.

Multe organizatii nu au stiinta elaborarii si punerii în aplicare a unei strategii de elita care sa garanteze prestarea unui serviciu de excelenta pe care în fond îl asteapta publicul de sport. Managerii pot solicita personalului sa livreze servicii de excelenta numai daca au pus în aplicare o astfel de strategie si au, desigur, resurse disponibile si suficiente. Importanta formularii unei strategii coerente si operationale nu trebuie subapreciata. O strategie necorespunzatoare pune în pericol implementarea tacticilor si viitorul organizatiei. În esenta, strategia de marketing va fi operationalizata prin intermediul strategiilor de produs, pret, distributie si promovare, respectiv a programelor specifice de sustinere a acestora. Unul dintre elementele centrale ale marketingului este marketingul-mix, prin care se definesc variabilele pe care o organizatie le poate controla si care pot fi utilizate pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru o mai buna comunicare cu acestia.

Mixul traditional este format din cei “4P”, produs, pret, distributie (pozitie pe piata) si promovare. De exemplu, în promovarea bunurilor materiale se insista pe decizii referitoare la promovarea vânzarilor, publicitate, utilizarea marcilor, în serviciile sportive, acesti factori sunt, de asemenea, importanti, dar pentru ca acestea sunt produse si consumate simultan, personalul este implicat în producerea în timp real (sportivi, profesori, antrenori etc.) a acestor servicii. Pretul este, de asemenea, foarte complex, deoarece el este dificil de determinat si cu atât mai mult de formulat o politica în legatura cu acesta. Este însa clar ca el este putin influentat de cerere.

Deoarece serviciul sportiv este produs si consumat simultan, consumatorii sunt prezenti la locul prestatiei, intrând direct în relatii cu personalul organizatiei si participând direct la procesul de creare al serviciului respectiv. Pentru ca serviciul sportiv este în general intangibil, consumatorii cauta orice lucru evident care îi ajuta sa-l înteleaga. În completarea celor “4P” mentionati, marketingul-mix mai cuprinde si politica de personal reprezentata de resursele umane ale organizatiei si de consumatori. Personalul, cea mai importanta resursa a organizatiei sportive, influenteaza perceptia consumatorului si poate avea un rol hotarâtor în relatia cu consumatorii.

PARTEA A II-A

CONTRIBUȚII PERSONALE PRIVIND MODERNIZAREA MARKETINGULUI SPECIFIC AL CLUBULUI SPORTIV „FARUL” CONSTANȚA

Capitolul 4

CADRUL OPERAȚIONAL AL CERCETĂRII

4.1. Locul, subiecții și condițiile de desfășurare a cercetării

În vederea realizării scopului lucrării am supus analizei și investigațiilor științifice clubul fanion al județului Constanța, al III-lea club sportiv departamental din România, după Steaua și Dinamo, Clubul Sportiv “Farul” Constanța. În cadrul acestei analize, un rol important l-au avut managerii de nivel funcțional și operațional care activează în cadrul structurilor sportive sau/și care exercitau rolul de leadership.

Astfel, au intrat în câmpul investigațiilor noastre științifice directorul general al clubului, responsabilii de departamente sau secții și nu în ultimul rând antrenorii care activează la toate nivelele de formare și pregătire a sportivilor.

În ceea ce privește condițiile de desfășurare a cercetării, ținem să menționăm că ele au fost realizate prin intermediul:

1.examinării prealabile a activității naturale a oamenilor în mediul organizațional, ascultând opiniile și privind ceea ce fac, această metodă a avut la bază un set de întrebări formulate în prealabil și notarea răspunsurilor imediat ce acestea s-au dat;

2.prin participare indirectă, însemnând studierea politicii și proiectelor de dezvoltare a cluburilor, a proiectelor de dezvoltare pe ramuri sportive și a documentelor de planificare și evidență a structurilor.

4.2. Ipotezele cercetării

Societatea contemporană este pătrunsă de fenomenul caracterizat prin profunzimea, complexitatea și ritmul fără precedent al transformărilor economice, tehnologice sau de altă natură care atrage după sine schimbări adiacente la toate nivelele de organizare a vieții sociale (familie, grup de muncă, instituții școlare etc.).

În acest context, emitem următoarele ipoteze:

1.Credem că schimbarea structurilor sportive trebuie realizată treptat, în cadrul unui proces sistematic de diagnoză și analiză a mediului extern și intern, care va permite identificarea factorilor (părților puternice, părților slabe, oportunităților și amenințărilor care influențează pozitiv sau negativ atât eficiența domeniilor de management cât și a întregii activități) în domeniul marketingului sportiv.

În funcție de soluțiile strategice propuse pentru îmbunătățirea activității se va proceda la schimbări procesuale și structurale specifice organizațiilor sportive.

2.Considerăm că în etapa actuală de dezvoltare economică (de tranziție), problema caracterială a marketingului în activitatea sportivă trebuie să fie una de prim rang în cluburile sportive.

Prin urmare, formulăm ipoteza conform căreia numai monitorizarea întregii activități de către specialiști mereu formați pentru aceste competențe poate asigura exercitarea deplină a funcțiilor manageriale.

4.3. Metode de cercetare și tehnici manageriale utilizate

4.3.1. Documentarea bibliografică

Această metodă a fost utilizată în permanență pe toată durata stagiului de doctorat și va rămâne în continuare un mijloc de informare permanentă.

Trebuie să subliniem aspectul că am consultat următoarele categorii de lucrări:

lucrări generale;

lucrări de specialitate;

lucrări de referință;

reviste și publicații;

informații obținute prin intermediul internetului (world wide web);

documente legislative;

comunicări științifice.

4.3.2. Ancheta și sondajul de opinie

În cadrul acestui subcapitol, considerăm necesară inserarea unor probleme legate de procesul muncii de cercetare, metode de cercetare folosite frecvent și utilizate în cadrul prezentei lucrări, cu referire directă la conținutul cercetării.

Chestionarul aplicat în vederea culegerii informațiilor pentru a stabili:

care sunt trăsăturile specifice structurilor sportive în contextul actual;

care sunt trăsăturile care pot determina îmbunătățirea marketingului și managementului structurilor sportive;

evaluarea obiectivelor actuale ale domeniilor manageriale;

care este scopul și care sunt obiectivele de performanță;

ce strategii sunt utilizate;

care este organizarea procesuală și structurală;

care sunt resursele materiale, financiare, umane etc.;

care sunt activitățile eficiente (ineficiente) etc.

În mod concret, am aplicat un chestionar pentru managerii strategici (vezi Anexa 1).

Cu ocazia completării chestionarului, am asigurat subiecții că răspunsurile lor nu vor fi subiect de discuții în alte contexte decât cele cu legătură directă cu cercetarea.

Prin intermediul chestionarelor am cules informații atât de la conducătorii sectoarelor de activitate, cât și de la executanți (antrenori și sportivi). În același timp, întrebările au fost astfel formulate încât cei chestionați să fie „îndrumați” „să gândească prin obiective”.

Interviul. Din cele două tipuri de interviuri folosite în management, de profunzime și clinic, în cercetarea noastră am utilizat doar interviul de profunzime, prin care am cules informații suplimentare privind desfășurarea activității în vederea prelucrării lor ulterioare (prin analiza de conținut).

Am încercat ca în interviurile întreprinse să fim flexibili, tocmai pentru a aborda subiecții de pe pozițiile psihoterapiei analitice sau comportamentaliste.

Pe baza informațiilor furnizate de subiecți, am redefinit problemele abordate și am încercat să oferim alternative de soluție.

4.3.3. Analiza structurilor și atribuțiilor

În lucrarea de față, prin completarea chestionarului – interviu am stabilit direcțiile de analiză a structurilor și atribuțiilor managerilor în cadrul organizației sportive.

Analiza structurilor este sinonim cu elaborarea diagramelor sau organigramelor din care se disting funcțiile tuturor factorilor de decizie din cadrul organizației sportive.

Analiza atribuțiilor se identifică în primul rând cu studierea documentelor care certifică atribuțiile managerului și apoi prin folosirea chestionarului, interviului și nu în ultimul rând analiza postului. Aceste modalități de analiză au menirea de a ne facilita o vedere de ansamblu privind cadrul în care se desfășoară activitatea managerială, munca administrativă, activitatea financiar-contabilă și a departamentului tehnic, precum și delimitarea strictă a atribuțiilor lor.

4.3.4. Tehnici de cercetare prin observare

În general în management, cercetarea comportamentului organizațional trece prin trei tehnici sau faze de lucru: observarea și identificarea variabilelor, corelarea, stabilirea variabilei independente și emiterea ipotezei precum și experimentul (verificarea ipotezei).

În ceea ce ne privește, metoda observației a fost folosită de noi în două ipostaze, și anume:

1. observația prealabilă- care a presupus examinarea prealabilă a activității organizației și a comportării oamenilor din cadrul organizațional. Această examinare s-a realizat având pregătite un set de întrebări cu privire la satisfacția locului de muncă, încărcătura de sarcini, greutăți întâlnite în realizarea sarcinilor pe post etc.; această discuție prealabilă cu o parte din factorii de răspundere a clubului, pregăteau, de fapt, celelalte metode de cercetare aplicate ulterior;

2. observația indirectă- care s-a realizat prin examinarea documentelor existente la nivelul clubului sportiv, inclusiv documentele de evidență și de planificare a activităților.

4.3.5. Metoda diagnosticării și Analizei SWOT

În cazul nostru, analiza-diagnostic SWOT a fost folosită pentru a reliefa punctele forte și slabe ale domeniului analizat cu evidențiere a relației cauză – efect, asigurând cercetării în același timp caracterul de multidisciplinaritate.

Metoda se finalizează prin a concretiza soluțiile optime de a înlătura aspectele care pot cauza efectele negative în activitatea managerială.

Analiza SWOT (acronimele derivate de la inițialele fiecărui atribut în limba engleză Strenghts- forță, puncte puternice, Weaknesses- puncte slabe, Opportunites- oportunități și Threats- amenințări) totalizează consemnarea și punerea în discuție a situațiilor existente în desfășurarea unei activități sau în viața unei organizații.

Prin intermediul Analizei SWOT – identificăm punctele tari și slabe deja existente în activitatea structurilor sportive cercetate precum și oportunitățile și pericolele care amenință din exterior activitatea condusă de managerii acestor organizații.

Etapele Analizei SWOT:

1.elaborarea unei pagini de lucru împărțită în 4 rubrici; această metodă a constat în elaborarea unei pagini de lucru împărțită în 4 sectoare, în care, au fost consemnate punctele puternice (stânga sus), punctele slabe (dreapta sus), oportunitățile (stânga jos) și amenințările (dreapta jos), a domeniilor de activitate puse în discuție;

2.listarea itemilor specifici fiecărei ramuri de sport și departament. Putem identifica un număr redus de probleme majore care necesită soluții optime de rezolvare.

Analiza – diagnostic SWOT a domeniilor manageriale specifice cluburilor sportive

Tabel nr. 4.1. Fișa de analiză SWOT

Urmărind aplicarea celor două etape ale Analizei diagnostic SWOT în cercetarea noastră, putem diferenția următoarele situații acționale din studiul prealabil:

I. Delimitarea strictă a domeniului de activitate de care răspunde pentru a nu produce confuzii.

II. Documentare prealabilă – constând din culegerea informațiilor privitoare la domeniul de care răspunde. Obiectivul principal al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informații privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate.

III. Stabilirea și consemnarea problemelor majore (puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări).

IV. Întocmirea a patru liste (Puncte puternice (A), Puncte slabe (B), Oportunități (C), Amenințări (D), din care reies termenii de comparație a cauzelor care generează efectele, fenomenele și soluțiile de rezolvare a situațiilor problemă consemnate.

Aceste liste au avut următoarea structură:

Lista A – PUNCTELE FORTE-

Lista B – PUNCTELE SLABE-

Lista C – OPORTUNITĂȚI-

Lista D – AMENINȚĂRI-

Conținutul formularelor completate (inclusiv a listelor) a permis efectuarea următoarelor operațiuni manageriale:

-stabilirea obiectivelor de perspectivă pentru fiecare domeniu în parte, în funcție de problemele majore existente;

-alcătuirea unei “fișe sinteză” care să surprindă probleme majore ale întregii activități cultural sportive în vederea elaborării unor noi proiecte cu obiective și aspirații superioare. În această fișă au fost surprinse, mai ales, problemele care asigură funcționalitatea, interacțiunea funcțiilor și dimensiunilor specifice domeniilor manageriale specifice activităților cultural – sportive;

-elaborarea unui program managerial care să conducă la formarea unui nou comportament organizațional, precum și a unei noi culturi manageriale în ceea ce priveste marketingul sportiv.

4.4. Prezentarea investigațiilor efectuate

În realizarea cercetării tip studiu de caz și elaborarea proiectului managerial am avut posibilitatea, în anul 2007 prin amabilitatea directorului general al Clubului Sportiv “Farul”, prof. Ilie Floroiu și a celor 2 președinți interimari cu delegație, prof. Dumitru Mihăilescu și prof. Sorin Baștiurea, de a studia și a analiza documentele interne ale organizației sportive privind situația reală a resurselor materiale, financiare și umane pentru:

-a identifica pârghiile care au condus la folosirea managementului comparat, între organizațiile sportive de performanță cu rezultate deosebite și Clubul Sportiv “Farul” Constanța în ceea ce privește folosirea indicatorilor marketingului în sport;

-a identifica informațiile relevante pentru abordarea schimbării, a agenților (managerilor) implicați în acțiunea de schimbare, a cauzelor rezistenței la schimbare, precum și a soluțiilor de optimizare a întregii activități din cadrul cluburilor; de asemenea am întreprins câteva schimburi de experiență cu unele organizații sportive din județul Constanța, Bacău, Brașov, Cluj, Bistrița, Prahova a unor organizații sportive din perimetrul municipiului București.

În urma studiului prealabil al documentelor de mai sus, am elaborat un chestionar și l-am interpretat prin Analiza- diagnostic SWOT.

După participarea la chestionar și interpretarea lui, am elaborat un proiect de dezvoltare pentru structurile sportive spre a fi aplicat în practică.

Oferta organizației sportive și a performanțelor acesteia se bazează pe indicatori de performanță stabiliți prin proiectul de curriculum propus de unitatea școlară în fișa de evaluare și autoevaluare.

La C. S. „Farul” Constanța prin studierea documentelor interne in decursul anilor 2001-2002 am regăsit fișa de evaluare și autoevaluare a personalității antrenorului / disciplina sportivă privind managementul instruirii sportive pe care o prezentăm în continuare:

Evaluare: – măsurare = se acordă puncte de la 1 la 10 pentru fiecare indicator

– apreciere = foarte slab între 0 și 204 puncte, slab între 205-286 puncte, bun între 287- 366 puncte, foarte bun peste 367 puncte.

Fig. nr. 4.1. – Fișa de evaluare și autoevaluare a personalității antrenorului /disciplina sportivă privind managementul instruirii sportive la

Clubul Sportiv „Farul” Constanța

Analiza structurală

Fig. nr. 4.2. Organigrama pe verticală a funcțiilor în cadrul structurii

C.S. “Farul” Constanța

Prezentăm în continuare o fișă a postului, așa cum se regăsește la Clubul Sportiv „Farul” Constanța.

FIȘA POSTULUI DE DIRECTOR

Descrierea postului

₪ studii superioare, de preferință de specialitate sportivă;

₪ minim 3 ani vechime în activități de conducere și organizare;

₪ perioada necesară adaptării la complexitatea muncii este de cel puțin 3 luni de zile;

₪ grad de autonomie ridicat în exercitarea atribuțiilor;

₪ necesită efort intelectual mare, capacitate de analiză și sinteză, abilități de comunicare, confidențialitate;

₪ are responsabilitatea conducerii C.S. „Farul” Constanța;

₪ este supus solicitărilor atât din partea structurilor interne cât și din partea celor externe instituției.

Descrierea activităților corespunzătoare postului

¤ elaborează strategia de dezvoltare a activității sportive din club, în concordanță cu strategiile naționale- o dată/4 ani;

¤ elaborează planurile anuale de activitate ale C. S. „Farul”, – o dată/an;

¤ asigură organizarea și desfășurarea ședințelor anuale de analiză ale activității clubului în domeniul sportului- o dată/ an;

¤ asigură elaborarea și prezintă spre aprobare proiectul bugetului de venituri și cheltuieli al unității- o dată/ an;

¤ asigură elaborarea și prezintă spre aprobare ștatul de funcțiuni al unității- o dată /an;

¤ elaborează și asigură aplicarea în cadrul unității a:

regulamentului de organizare și funcționare, regulamentului de ordine interioară;

fișelor posturilor personalului din subordine;

fișelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

¤ organizează instruiri tematice cu salariații unității în vederea cunoașterii și însușirii legislației specifice- o dată/semestru;

¤ organizează ședințe de lucru cu managerii operaționali în vederea analizei și evaluării activității curente- minim o dată/lună;

¤ asigură elaborarea și transmiterea la termenele stabilite a lucrărilor de sinteză și evaluare a activității sportive- o dată/semestru;

¤ coordonează direct activitatea cabinetului metodic, atât în ceea ce privește acțiunile specifice, cât și constituirea fondului documentar- 4 acțiuni/an;

¤ elaborează planificarea activității de control în secțiile sportive și asigură derularea acesteia- o dată pe trimestru;

¤ colaborează cu I.S.J. și cluburile sportive școlare pentru dezvoltarea și colaborarea instituțională- minim 6 acțiuni specifice/an;

¤ asigură derularea programelor sportive elaborate de A.N.S., precum și a celor proprii din cadrul clubului;

¤ îndeplinește operativ, în limita prevederilor legale, orice alte sarcini trasate de conducerea A.N.S.

Segmentul resurselor umane al acestor cluburi este organizat respectând cadrul legal reglementat prin:

– Legea educației fizice și sportului nr. 69 / 2000;

– Legea nr. 84 / 1995 republicată, modificată și completată;

– Ordinul M.E.C. nr. 5035 / 14.11.2001 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a cluburilor sportive școlare;

– HG nr. 39/2000 și H.G. nr.23/2000 și Ordinul M.E.C. nr.3213/2003;

– Legea nr. 221 / 22.05.2003 privind administrarea bazelor sportive;

– Legea 195 / 20.04.2001 – Legea Voluntariatului;

– Ord. nr. 307 / 26.062002 al ministrului tineretului și sportului pentru aprobarea strategiei generale de organizare și dezvoltare a activității de educație fizică și sport din România în perioada 2001-2004;

– H.G. nr. 887 / 06.09.2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor legii nr. 69/2000;

– H.G. nr. 484 / 18.04.2003 pentru aprobarea normelor privind reglementa-rea unor probleme financiare în activitatea sportivă;

– H.G. nr. 255 / 04.02.2003 pentru aprobarea statutului antrenorului;

– H.G. nr. 759 / 2003 privind organizarea și funcționarea A.N.S.;

– Legea nr. 472 / 04.11.2004 privind modificarea Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000.

Analizând structura acestor cluburi, constatăm că repartizarea antrenorilor pe discipline sportive s-a făcut în mod judicios, dar considerăm că această structură se poate îmbunătăți în momentul în care în cadrul legislativ va apărea reglementarea statutului de apartenență a cluburilor sportive la A.N.S.:

Tabel nr. 4.2. Repartizarea antrenorilor pe discipline sportive la Clubul Sportiv „Farul” Constanța

Privind managementul timpului acordat actului de conducere a organizației sportive, evidențiem în cele ce urmează aspecte care privesc trendul reieșit din interviul cu directorul general, Ilie Floroiu:

Tabel nr. 4.3.- Managementul timpului managerului funcțional chestionat în cadrul experimentului nostru (/săptămână) C.S. ”Farul” Constanța

Analiza diagnostic S.W.O.T. la nivelul Clubului Sportiv „Farul” Constanța în ceea ce privește activitățile de marketing sportiv

Tabel. Nr. 4.4.

Tabel nr. 4.5. Puncte puternice ale marketingului în cadrul C.S. „Farul” Constanța

Tabel nr. 4.6. Puncte slabe ale marketingului în cadrul C.S. „Farul” Constanța

Tabel nr. 4.7. Oportunități ale marketingului în cadrul C.S. „Farul” Constanța

Tabel nr. 4.8. Amenințări ale marketingului în cadrul C.S. „Farul” Constanța

Scopul unui proiect de dezvoltare a unei organizații este de a crea o nouă organizație sau de a adapta una existentă, pentru a-i spori șansele de a-și atinge scopurile pentru care a fost înființată. În cazul nostru, organizația trebuie să-și atingă scopurile cu un consum minim de timp, energie și resurse.

Structura sistemului operațional și conținutul proiectului de dezvoltare a organizației variază în funcție de nevoile organizației ei și include patru etape principale care se regăsesc în experimentul nostru (Fig. nr. 4.3.).

Fig. nr. 4.3. Etapele programului de creștere a eficienței sistemului operațional al organizației sportive prin intermediul marketingului

Ilustrăm în fig. nr. 4.4. criterii semnificative care pot fi utilizate când se analizează gradul în care aranjamentele existente sau propuse ajută sau împiedică realizarea scopului și identificarea priorităților schimbării.

Fig. nr. 4.4. Criterii pentru augmentarea marketingului sistemului operațional din cadrul organizației sportive

În practică, atenția și efortul trebuie să se axeze pe o selecție limitată de factori, care sunt critici pentru reușita performanțelor și pe care instituția are capacitatea de a-i schimba. Dacă ne referim la limitele programului de dezvoltare, se pot structura două situații: dacă programul are o bază prea îngustă, el este ineficace; dacă este prea ambițios, este imposibil de aplicat.

4.5. Concluzii

Prima ipoteză, conform căreia credem că schimbarea structurilor sportive trebuie realizată treptat, în cadrul unui proces sistematic de diagnoză și analiză a mediului extern și intern, se confirmă și aduce totodată, prin perspectiva clarificărilor socio-umane de perspectivă un sistem de dirijare complex care, din păcate, în ceea c eprivește marketingul aplicat în sport, deocamdată nu se regăsește la nivelul Clubului Sportiv “Farul”, unde doar o mică parte din beneficiile marketingului modern se regăsesc. Din analiza diagnostic S.W.O.T. reiese faptul că nu există un magazin de prezentare al produselor sportive iar vânzarea – cumpărarea de jucători/sportivi nu se face întotdeauna pe măsura așteptărilor, din păcate neexitând în cadrul clubului un post de marketer, atribuțiile fiind cesionate către conducătorul clubului.

În ceea ce privește cea de-a doua ipoteză, ea se confirmă, prin prisma rezultatelor reieșite în urma aplicării sondajului de opinie, al observației indirecte folosite și a aplicării chestionarului, de unde a rezultat că o activitate concentrată a organelor de conducere din mediul intern și externn în ceea ce privește actul marketingului ar aduce modificări pozitive în cadrul clubului sportiv. Din păcate, ceea ce se întâmplă la nivel național, are corespondent și la nivelul organizației studiate, C.S. “Farul” fiind un club departamental, în subordinea A.N.S.

Piata produselor sportive este înca în formare. În marea majoritate produsele sunt oferite de entitati sportive private în formele de manifestare a ofertei si cererii nu sunt constrânse de factori politici si sociali.

Tranzitia în domeniul sportului s-a facut, în principal, prin schimbari în institutiile de reglementare si organizatiile sportive, fără a se gasi un cadru legal care sa reglementeze o unitate structurata care sa permanentizeze marketingul structural. Procesul de restructurare s-a realizat lent si cu costuri mari.

Este înca la început formarea specialistilor în marketingul sportiv. La nivelul organizatiei sportive activeaza un personal cu o pregatire sumara în domeniu, bazându-se în principal pe fler si imaginatie.

Din analiza chestionarzului, reiese faptul că activitatile de marketing sunt, în principal, reprezentate de sponsorizare si publicitatea evenimentelor sportive. Sponsorizarea atât din perspectiva sponsorului cât si al entitatii sportive, asa cum se realizeaza în prezent, urmareste alte obiective decât cele promotionale si de marketing.

Totodată, sustinerea financiara a activitatii sportive nu se realizeaza înca prin intermediul pietei, data fiind imaturitatea acesteia, fapt ce necesita pentru o perioada destul de lunga implicarea statului si a diverselor autoritati publice centrale si locale.

În ceea ce priveste consumatorii produselor sportive cu deosebire consumatorii directi (sportivii), ei detin o proportie neînsemnata în numarul populatiei, proportia dominanta fiind a celor care practica sportul în mod obligatoriu (scoli, licee, universitati). Un factor relevant care explica aceasta situatie este cel educativ la care se adauga factorul economic (costul ridicat al încaltamintei, îmbracamintei si echipamentului).

Rolul marketingului este de a transforma nevoile societatii în posibilitati de afaceri profitabile. Marketingul este o stiinta moderna, perfect adaptata sa raspunda prin actiune practica, atât cerintelor de satisfacere pe un plan superior a dorintelor si nevoilor consumatorilor, cât si criteriilor de eficienta economica si este definit generic de catre Philip Kotler drept „mijloc prin care se creeaza si se ofera oamenilor nivelul de trai” Marketingul sportiv presupune ca marketerii în mod cert au nevoie de un sistem rational si coerent, care sa realizeze concordanta dintre consumatorii de sport si sportul ca produs.

Desi sportul se vinde de secole, ideea de sistem rational al marketingului sportiv este relativ noua, facând din marketingul sportiv o zona de investigatie si aplicatie.

Este de necontestat aportul social al sportului (succesul, autorealizarea, disciplina, competitia etc.), un stil de viata în care comunicarea cu ceilalti oameni are un rol esential si de asemenea, aspectul economic care este omniprezent în sport. Datorita mutatiilor produse în mediul socio-economic, care converg catre o economie a serviciilor, sportul deschide o arie vasta a serviciilor si determina extinderea marketingului serviciilor.

Mutatiile socio-demografice concretizate prin cresterea duratei de viata, precum si fenomenul îmbatrânirii populatiei, impun adoptarea de programe sportive pentru vârsta a treia, a caror promovare trebuie sa se faca dupa principii de marketing.

În tarile aflate în tranzitie cum este si cazul României, reducerea semnificativa a contributiei statului la bugetul sportului (resursele financiare ale organizatiilor sportive), conduc la necesitatea gasirii prin intermediul marketingului a celor mai eficiente forme de gestiune si finantare. Este de mentionat ca sponsorizarea, ca instrument al mixului promotional îsi gaseste principalul teren de aplicare în sport.

Datorita cererii tot mai mari pentru produsele si serviciile sportive, marketingul sportiv trebuie sa raspunda acestei cereri, oferind consumatorilor de sport, calitate, atractivitate si flexibilitate.

În activitatea sportiva si industria bunurilor sportive este nevoie de o strategie de piata coerenta care sa concorde cu dorintele si nevoile consumatorilor de sport si produsul sportiv oferit.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, L., Florescu, C., Zaharia, R. – Aplicatii în marketing, Edit. Expert, Bucuresti, 1999.

Auge, B. – L’information au service des organization sportivies, Sports et Management, de l’étihique à la practigue, Edition Revue EPS, Paris, 1995.

Balaure V. (coord.), Adascalitei, V., Balan, C., Boboc, St., Catoiu. I., Olteanu, V., Pop, N.Al., Teodorescu, N. – Marketing, Edit. Uranus, Bucuresti, 2000.

Balaure, V., Popescu, I.C., Serbanica, D., Veghes, C. – Tehnici promotionale. Probleme, Analize, studii de Caz, Edit. Uranus, Bucuresti, 1999.

Bacanu, B. – Managementul strategic, Edit. Teora, Bucuresti, 1997.

Becker, G. – Comportamentul uman. O abordare economica, Edit. ALL, Bucuresti, 1994

Bessy, O. – Les stratégies marketing des centres de mise en forme, Sport et Management, de l’éthique à la pratique, Edition Revue EPS, Paris, 1995.

Bruhn, M.– Marketing, Edit. Economica, Bucuresti, 1999.

Burdus, E., Caprarescu, G. – Fundamentele managementului organizatiei, Edit. Economica, Bucuresti, 1999.

Cetina, I., Brandabur, R. – Marketingul Serviciilor, Edit. Uranus, Bucuresti 2004.

Colibaba, E. D., Frîncu, E., Larion, A.- Paradigma strategiei dezvoltării cluburilor sportive de performanță (profesioniste), Sesiunea Științifică Internațională „Sport curat”, București, publicată în Revista „Știința sportului” nr. 24 / 2001.

Druker, P. – Management, Tasck, Responsabilities, Practices, Harper&Row, New York, 1974.

Florescu, C. (coord.), Balaure, V. Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.Al. – Marketing, Edit. Marker, 1992.

Grigorescu, C., Mihai, S.– Anuarul Statistic al României, CNS, 1990, p. 675; Anuarul Statistic al României, CNS 1998, p.1013 – 1018, Anuarul Statistic al României, INS, p.836-841.

Ioncica, M. – Economia serviciilor – Teorie si practica, Edit. Uranus, Bucuresti, 2002, p.43-45.

Jinga, G. – Cercetarea motivatiilor consumatorului de sport”, Edit. Economistul, Bucuresti, 2005.

Jinga, G. – Marketingul sportului românesc, Tribuna Economica nr.6, Bucuresti, 2005.

Johnson, J.R. – Promotion for sport Directors, Human Kinetics Books, Champaign, 1996.

Kotler, Ph.- Managementul Marketingului. Analiza, planificarea implementarea, control, Edit. Teora, Bucuresti, 1998.

Kotler, Ph.- Principales of Marketing, Third Edition, Prentince Hall inc., New Jeresey, 1986 .

Kotler, Ph., Gary, A. – Marketing An Introduction 4th.ed. (Upper saddle River, N.J. Prentice Hall).

Larion, A.- Managementul organizațiilor specifice în educație fizică și sport, Ovidius University Press, Constanța, 2007

Lazarescu, A. – Management în sport, Edit. Fundatiei „România de mâine”, Bucuresti, 1999.

Legea Educatiei Fizice si Sportului – 27 aprilie 2000.

Legea 32/1994 (Legea sponsorizarii) completata de Ordonanta Guvernului nr.36/1998.

Léger, C. – Du Marketing à la comunication des organizations sportives, Sport et Management, de l’etique à la practique, Edition Revue EPS, Paris, 1995.

McDonald, M.– Marketing Strategic, Edit. Codecs, 1998.

Minciu, R. – Economia Turismului, Edit. Uranus, Bucuresti, 2001.

Mitrea, D., Boboc, F., Cristea, I. – Marketingul sportiv – culegere de lectii, Edit. ExPonto, Constanta, 2000.

Mullin, B.J., Hardy, S., Sutton, W. – Sport Marketing, Human Kinetics Publishers Champaing, 1993.

Nicolescu, O. – Management comparat, Edit. Economica, Bucuresti, 1998.

Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2001.

Olteanu, V., Cetina, I. – Marketingul serviciilor, coeditie Marketer- Expert, Bucuresti, 1994.

Oprisan, V. – Marketing si Comunicare în sport, Edit. Uranus, Bucuresti, 2002.

Pop, N.– Marketing strategic – Edit. Economica, 2000.

Popescu, I.C. Balaure, V., Serbanica, D. – Tehnici Promotionale, Univ. Crestina “D. Cantemir” – Edit., Metropol, Bucuresti 1994.

Porter, M. E. – Avantajul Concurential, Edit. Teora, Bucuresti, 2001.

Serbanica, D. – Eficienta actiunilor publicitare, Edit. Forum, Consulting Parteners, Bucuresti, 2000.

Verboncu, I., Nicolescu, O. – Management, editia a III a revizuita, Edit. Economica, Bucuresti, 1999.

Wilkinson, D. – Le marketing du Sport, Edition Revues EPS, Paris, 1989.

www.Sportsbusinessjournal.com

Zaharia, R. – Marketing social – politic, Edit. Uranus, Bucuresti, 2001.

ANEXA Nr. 1

1. Completați cu atenție Chestionarul, în care se cere identificarea problemelor majore care animă sportul românesc și consemnarea lor în ordine prioritară în cele patru sectoare ale paginii, după cum urmează:

1.1. Părțile (punctele) puternice- stânga sus;

1.2. Părțile (punctele) slabe- dreapta sus;

1.3. Oportunitățile (probleme de rezolvare urgentă)- stânga jos;

1.4. Amenințările (probleme ce ar periclita în perspectivă dezvoltarea domeniului.

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA STRUCTURII, FUNCȚIILOR, ATRIBUȚIILOR MANAGERIALE ORGANIZAȚIONALE ȘI DELIMITAREA COMPONENTELOR MARKETINGULUI

►Nume și prenume …………………………………………………………….

►Funcția actuală în cadrul structurii ………………………………….

►Structura ……………………………………………

►Atribuții ……………………………………………..

……………………………………………………

1.Cu cine țineți ședințe în mod organizat ?

…………………………………………………………………………………………………………………

2.Ce documente folosiți: registre, planuri, imprimate, alte documente ?

………………………………………………………………………………………………………………….

3.Lucrările le executați singuri sau în colaborare ? În al doilea caz, cu cine ?

…………………………………………………………………………………………………………………

4.Care sunt lucrurile care vi se par inutile ?

………………………………………………………………………………………………………………..

5.Care lucruri sau statistici care nu există actualmente ar ușura, după părerea dumneavoastră- funcționarea serviciului dumneavoastră ?

…………………………………………………………………………………………………………………

6.Ce credeți că lipsește din metodologia de implementare a marketingului sportiv la nivelul organizației dumneavoastră ?

…………………………………………………………………………………………………………………

7.La nivelul clubului există o disciplină sportivă care este foarte bine organizată și-și desfășoară activitatea cu maxim de randament ? Dacă da, care este aceasta ? Din ce motiv ?

…………………………………………………………………………………………………………………

8. Considerați că există un compartiment (arie) mai important al activității clubului în care puteți simți „pulsul” eficienței ?

…………………………………………………………………………………………………………………

9. Care sunt mijloacele dumneavoastră de informare cele mai eficiente despre activitatea clubului în exterior ?

………………………………………………………………………………………………………………..

10. Simțiți nevoia altor instrumente prin care să urmăriți mersul activității clubului ?

…………………………………………………………………………………………………………………

11. Utilizați mijloace diversificate în ceea ce privește modalitățile de vânzare – cumpărare de jucători/sportivi/antrenori ? Ce mijloace anume ?

…………………………………………………………………………………………………………………

12 Folosiți aceste mijloace numai pentru evidența contabilă sau le folosiți pentru conducerea operativă a tuturor domeniilor manageriale ?

…………………………………………………………………………………………………………………

13. Aveți o problemă din activitatea clubului care vă solicită și vă preocupă în mod cu totul deosebit ? Care ?

…………………………………………………………………………………………………………………

14. Ați examinat vreodată care este structura consumului dumneavoastră de timp?

…………………………………………………………………………………………………………………

15. Cum se prezintă în prezent (în general) diagrama zilnică a consumului dumneavoastră de timp pe principalele activități și cum apreciați că ar trebui un director general să-și împartă în medie timpul zilnic între diferite activități de conducere ? (h / săpt.)

16. Apreciați că actualele competențe acordate directorului de club sunt suficiente ?

…………………………………………………………………………………………………………………

17. Ce competențe considerați că ar fi necesare să vi se acorde în plus: în domeniul salarizării, premierii, prețurilor, aprovizionării, investiții, importurilor, exporturilor (de sportivi) etc.

…………………………………………………………………………………………………………………

18. Considerați că pentru a fi promovat la conducerea unui club este neapărat necesar un stagiu în practică ? Ce fel de practică ?

…………………………………………………………………………………………………………………

19. Apreciați că este necesar un stagiu în clubul respectiv ?

…………………………………………………………………………………………………………………

20. Este suficientă experiența dobândită în orice altă asociație sau club sportiv ?

…………………………………………………………………………………………………………………

21. Este suficientă experiența dobândită în alt sector de activitate decât cel sportiv ?

…………………………………………………………………………………………………………………

22. Care sunt modalitățile de a menține la curent cunoștințele necesare unui director în materie de conducere ?

…………………………………………………………………………………………………………………

23. Cum reușiți dumneavoastră să aplicați strategiile de marketing la nivelul organizației sportive?

…………………………………………………………………………………………………………………

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Sportul Activitate Economico Sociala (ID: 166610)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Sportul Activitate Economico Sociala

Copyright Notice

Dezvoltarea Vitezei la Inotatorii Tineri

Prioritati Metodice In Dezvoltarea Capacitatii Motrice Prin Mijloace Specifice Jocului de Fotbal

Metode Si Tehnici de Predare a Dansului Sportiv la Nevazatori

Domeniul Psihologiei Sportului

Studiu Experimental Privind Nivelul Pregatirii Organismului Pentru Efort In Lectia de Educatie Fizica la Elevii de Clasa a Vii a

Perceptia Studentilor Asupra Echipei de Fotbal a Facultatii

Copyright Notice

Similar Posts