Splaiu l Independenței nr. 313, Corp BN, Etaj 2, sector 6, București, [629325]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementu l Afacerilor
Programul de studii
Inginerie Economică în Activități Industriale

RAPORT DE CERCETARE
ORGANIZAREA EFICIENT Ă
A RESURSELOR UMANE

Coordonator: Prof. dr. ing. Radu Stanciu

Student: [anonimizat]

– 2020 –

Splaiu l Independenței nr. 313, Corp BN, Etaj 2, sector 6, București,
RO060042, România Tel.: 021.402.96.72; Fax:
021.316.96.44; www.faima.pub.ro

1
CUPRINS

CAPITOLUL I. CONCEPTUL RESURSELOR UMANE ………………………………………….. ………..2
1.1. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor umane? ..2
1.2. Conținutul activităților managementului resurselor umane……………………… ……………….. …….3
1.3.Planificarea strategică a resurselor umane… ………………………………………………………………… …4
1.4.Trainingul și perfecționarea resurselor umane ……….. …………………………. ……… ……………………7

CAPITOLUL II. MOTIVAȚIA RESURSELOR UMANE…………………. ……………………….. ………10
2.1. Flexibilizarea programului de lucru…………………………………………………………………………. …10
2.2. Ce este managementul recompenselor? …………………….. ……………………… ……………………….. 11
2.3. Organizarea eficientă a activității de personal………………………………………………………………1 4

CAPITOLUL III. PSIHOLOGIA ÎN ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE
PERSONAL …………… ………………………………………………………………… ………………………………….23
3.1. Conflicte de muncă.Proceduri de soluționare…………………………………… …………… …………….23
3.2. Aspecte internațio nale ale managenetului resurselor umane……………….. …………………………26

CONCLUZII…….. ……………………………………………. ……….. ……………………….. …………………………29

BIBLIOGRAFIE……………………………… …………………………………………………………………………….30

2

CAPITOLUL I. CONCEPTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor
umane?

Atât în teoria cât și în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse
umane" și „personal", cu sintagmele derivate„managementul resurselor umane", respectiv
„management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvată.
Cu toate similarități le dintre cei doi termeni, diferențele sunt substanțiale, iar folosirea lor
corectă necesită o clarificare corespunzătoare.
Reluând ceea ce s -a arătat deja, subliniem că prin „resurse umane" înțelegem rezerva pe care
o are societatea la un moment de referință și care este disponibilă sistemului economic pentru a fi
utilizată în diferite ramuri, ca fiind aptă să desfășoare o suită de activități dintre cele mai variate.
iiiiCât privește termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagm a „personal angajat" sau
„personal salariat", adică cel care este încadrat într -un serviciu prin contract de muncă și care, în
schimbul forței sale de muncă, primește un salariu.
Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de resurse
umane, referindu -se numai la populația activă aptă de muncă și care este încadrată într -un
serviciu, adică populația ocupată.
Dacă termenul de personal are o accepțiune restrânsă la nivelul unei organizații, deci la nivel
microec onomic, termenul de resurse umane are o accepțiune mai largă, cu un conținut bivalent:
• la nivel macroeconomic – are sensul și conținutul explicat anterior;
• la nivel microeconomic are sens și conținut mai larg decât cel de personal deoarece se referă: –
atât la resursele proprii constituite din personal angajat, – cât și la resursele exogene – resurse
pentru nevoile ulterioare ale organizației și care urmează să devină „personal" prin angajare într –
un viitor mai mult sau mai puțin îndepărtat, precum și personal propriu care poate fi
disponibilizat temporar sau definitiv, parțial sau total (șomaj tehnic, șomaj temporar, șomaj
definitiv sau parțial prin restrângerea de activitate, șomaj total – prin închiderea -lichidarea
unității).

Diferența dintr e cei doi termeni conferă și managementului dimensiuni corespunzătoare, cele
două sintagme având la rândul lor mai multe particularități.

Managementul de personal este orientat pe forța de muncă si este direct preocupat de:
• angajații întreprinderi i: recrutarea și instruirea lor, procedurile de plată a angajaților;
• explicarea a ceea ce așteaptă managerii de la ei;
• justificarea acțiunilor managerului;
• satisfacerea nevoilor angajaților, în strânsă legătură cu munca;
• negocierea problemelor a cestora și încercarea de a modifica acțiunile managerului atunci când
ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaților.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizației;
în același timp el a cționează și în interesul angajaților, ca ființe umane individuale și, prin
extensie, în interesul societății umane. în consecință, specialiștii de personal sunt situați undeva

3
„între" manageri și angajați, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalți.
Frecvent, specialiștii de personal trebuie să acționeze în două direcții:
• să mențină încrederea angajaților, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea și
prosperitatea lor;
• dar, pentru a -și justifica existența față de manageri în contextu l socio -economic al organizației,
trebuie să dovedească o continuă preocupare față de eficiența utilizării muncii, deci să
dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizației.

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a
asigurării resursei umane în întreprindere, în special în ceea ce privește planificarea,
supravegherea și controlul acesteia, și mai puțin preocupat de rezolvarea problemelor angajaților
sau de medierea acestor probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitățile organizaționale care
vizează fluxul de personal din unitate, condițiile de menținere și dezvoltare a acestuia, adică:
• asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resu rselor umane, recrutarea
și selecția personalului;
• menținerea (întreținerea) personalului, adică: compensația, sănătatea și securitatea,
acomodarea, relațiile de muncă;
• dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecționarea, evaluarea performanței , dezvoltarea
individuală și organizațională.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a
resurselor umane ale unei organizații, managementul resurselor umane privește latura
organizațională, cu finali tatea ei economică și socială, adică performanța profesională.

1.2. Conținutul activităților managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate unitățile economice,
indiferent de tipul, profilul și m ărimea acestora.
Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operațional și
strategic.
1. Activitățile strategice sunt cele privitoare la perfecționarea resurselor umane, pe termen
lung sau mediu, în scopul îndepliniri i obiectivelor organizației. Activitățile de acest fel tipice
celor două laturi ale managementului resurselor umane.
Managementul strategic — este un management global, având caracter inovativ și acționând
pe termen lung. Activitățile tipice acestuia sunt:
• perfecționarea resurselor umane;
• evoluția și dezvoltarea prevederilor legale;
• tendințe ale forței de muncă și ale rezultatelor muncii;
• dezvoltarea comunității economice;
• limitarea costurilor și a opțiunilor pentru facilități și recompe nse;
• consiliul consultativ al angajaților;
• planificarea și strategia compensațiilor.
2. Activitățile operaționale sau de gestiune sunt tactice și administrative. Ele se referă la
aspecte specifice de o mare varietate, precum:
• testarea candid aților la angajare;

4
• orientarea și acomodarea noilor angajați;
• pregătirea adecvată a superiorilor;
• rezolvarea problemelor de securitate și protecție a muncii personalului;
• recompensarea si salarizarea ș.a.
Așadar, activitățile operaționale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului cât mai
adecvat și mai eficient.
Managementul operațional – este un management administrativ, de gestiune a personalului, de
întreținere a acestuia (de mentenanță) care acționează pe termen scurt. Activitățile sale tipice sunt
următoarele:
• recrutarea și selectarea personalului;
• conducerea orientării personalului la angajare;
• evidența personalului;
• pregătirea și perfecționarea personalului;
• analiza informațiilor privind protecția și se curitatea muncii și accidentele de muncă;
• rezolvarea plângerilor și nemulțumirilor angajaților. Ambele domenii sunt necesare și trebuie
să coexiste.
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului organizațiilor
economice aflată î n extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de
muncă. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în cadrul întreprinderii constituie o
parte integrantă a strategiei întregii întreprinderi.
Se poate spune că m anagementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și
operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului
organizației în concordanță cu nevoile sale și condițiile mediului economic și social în care
acționează.

1.3. Planificarea strategica a resurselor umane

Prin planificarea strategică se înțelege procesul de previziune al activității organizației, care -i
permite acesteia să stabilească și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse
și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. Cu alte cuvinte
planificarea strategică este procesul de identificare și stabilire a obiectivelor organizației și
acțiunile necesare pentru a îndeplini aceste obiecti ve.
Procesul planificării strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/moment e, așa cum
rezultă din figura 1.
Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și a misiunii
organizației.
Conținutul misiunii firmei, clarifică măsura în care aceasta se deosebește de alte organizații
cu care se află în competiție. Componentele specifice care definesc misiunea sunt: scopurile
principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele și valorile f irmei.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategică este cercetarea mediului înconjurător
extern (social -economic). Aceasta înseamnă studierea atentă a mediului social -economic în care
organizația există și în care își desfășoară activita tea și identificarea oportunităților și
eventualelor amenințări sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot
obține informații despre forțele externe și factorii de presiune asupra organizației și a
personalului acesteia. Forța de m uncă, condițiile economice, dezvoltarea științifică și tehnologică

5
, sunt unii din factorii economici ce trebuie cercetați.

Figura 1. Procesul planificării strategice

În continuare se face o evaluare și analiză a posibilităților interne ale o rganizației, în sensul că
se caută de a stabili punctele tari și cele slabe ale organizației. Pregătirea și perfecționarea forței
de muncă, sistemul de salarizare, de pensionare și folosirea forței de muncă sunt unii din facto rii
care reflectă capacitatea resurselor umane .
Pasul următor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizației și a
viitoarelor oportunități din mediul înconjurător, pentru a stabili obiectivele și strategiile viitoare
ale organizației. Sunt stabilite o biectivele specifice dorite și se identifică strategiile și sunt
alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele și strategiile care se
elaborează încercă să armonizeze oportunitățile sau pericolele care vin din mediul extern cu
puncte le tari și slabe ale organizației.
Pe această bază, în pasul următor, se elaborează și se dezvoltă planuri specifice pentru a
identifica care strategii vor fi implementate și cum/în ce fel. Planurile trebuie să fie urmărite,
ajustate și completate con tinuu. Pe măsura aplicării planurilor strategice pot să apară 2 direcții în
care să se acționeze: pe de o parte să se aducă unele redefiniri și completări misiunii organizației,
iar pe de altă parte să fie necesare cercetări ale mediului social -economic al organizației pentru
adaptarea continuă la acest mediu care este schimbător și lărgirea orizontului strategic al
organizației. Rezultă că momentele planificării strategice trebuie să fie reluate mereu.

Planificarea resurselor umane

Ca parte inse parabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor
umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,
vârstă, sex. La determinarea necesarului de personal se iau în considerație elemente cum sunt:
numărul și structura personalului existent și nivelul de calificare; vacantările așteptate prin
pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri ș.a. identificarea profesiilor și meseriilor
care nu au acoperire cu personal, analiza piramide i vârstei personalului, analiza fluctuației
personalului pe compartimente; compararea cerințelor cu disponibilul (figura 2.).

6

În procesul planificării trebuie să se țină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a
activității, precum și schimbările tehnologice care pot afecta organizația. Pe baza unor asemenea
analize, planurile conțin:
– prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizației;
– eliberarea prin trecerea în șomaj sau alte modalități de reducere a numărului de angajați;
– recalificarea și perfecționarea profesională a angajaților existenți precum și recrutarea și
angajarea unor noi salariați.

Figura 2. Etapele planificării r esurselor umane

La planificarea resurselor umane participă atât personalul din conducerea organizației cât și
specialiștii din compartimentul de personal. Principalele responsabilități în domeniul planificării
resurselor umane se pot menționa:

a. Pentru specialiști
– pregătirea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane .
– participarea la procesul planificării strategice in ansamblul organizației;
– proiectarea și elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
– culegerea și analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
– implementarea planurilor resurselor umane după aprobare de către managementul superior.

b. Pentru manageri
– a identifica posibilitățile de asigurare și necesitățile pentru fiecare compartiment al organizației;
– revederea și discutarea planurilor cu specialiștii în domeniul pe rsonalului și resurselor umane ;

7
– integrarea planurilor resurselor umane în planurile departamentale;
– urmărirea realizării planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările necesare.

1.4. Trainingul și perfecționarea resurselor umane

Instruirea resurselor umane în cadrul unei organ izații este “un proces sistematic de schimbare
a comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii
echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de muncă”.
Pregătirea continuă reprezint ă de asemenea un factor important pentru dezvoltarea profesională și
personală a echipei, întărirea coeziunii, și, nu în ultimul rând, pentru livrarea de cunoștințe și competențe
noi.

Dezvoltarea res urselor umane reprezintă un proces complex ce este abordat atât la nivel
național, cât și internațional.
La nivel național acest proces este influențat de inițiativele guvernamentale în domeniul
trainingului. Abordarea dezvoltării personalului în cad rul organizației variază proporțional cu
gradul de tehnologizare, politicile tradiționale și cu valorile managementului. Importanța
realizării avantajului competitiv prin perfecționarea aptitudinilor de bază este recunoscută de
unele organizații, dar multe ignoră această posibilitate, considerând trainingul și perfecționarea
mai degrabă ca niște costuri, nu ca investiții.
Cultura organizației are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecționare a personalului.
Valorile managementului și normele c omportamentale specifice managerilor de pe un anumit
nivel și ale liderilor de echipă influențează de asemenea puternic atitudinea angajaților față de
necesitatea dezvoltării profesionale.
Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se urmăreș te modificarea atitudinilor,
cunoștințelor și abilităților profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o performanță
corespunzătoare într -o activitate sau un ansamblu de activități. Scopul rezidă în dezvoltarea
abilităților individului și în s atisfacerea necesităților curente și viitoare ale organizației în
domeniul resurselor umane.
Trainigul reprezintă, de asemenea, procesul ce permite individului să găsească soluții la
întrebările pe care și le pune în situații de muncă și să provoace o schimbare de care este
conștient.
O altă definiție dată noțiunii de training relaționează acest concept cu conceptele de educație
și perfecționare, toate trei reprezentând de fapt componentele fundamentale ale procesului
complet de instruire, care s e desfășoară la nivelul unei organizații.
Trebuie însă să se facă o delimitare între conceptele de „educație” și „training”, aceasta
deoarece aproape inevitabil apare o suprapunere a acestor termeni în limbajul curent.
Specialiștii în domeniul resurselor umane din Marea Britanie au stabilit că trainingul în ultimă
instanță este analizat „în cel mai larg sens al său, semnificând orice formă posibilă de desfășurare
a unei activități cu caracter educațional -instruire, stimul area creativității și perfecționarea
competențelor profesionale, indiferent de locul de desfășurare a acestor activități”.
Termenul „educație” are o conotație academică și urmărește mai mult „de ce” anumite lucruri
se întâmplă sau trebuie să se întâm ple și relațiile dintre acestea. Termenul „training” se
concentrează asupra întrebării „cum” lucrurile se întâmplă și vizează esența practică a acestei
schimbări.

8
Scopul primordial al acțiunii de traini ng este creșterea performanței . Dar sunt și alte motive
pentru care trainingul este unul din elementele de „avanpost” ale managementului resurselor
umane: vizează dezvoltarea potențialului uman, îi ajută pe indivizi să „crească” atât profesional,
cât și din perspectiva factorului socio -cultural. Aceste aspecte nu sunt altceva decât o rezultantă a
schimbărilor sociale și culturale din întreaga lume, cu repercusiuni și asupra funcției de training.
I Am putea spune că acțiunea de training sprijină organizația prin revalorizarea sursei sale
cheie -angajații. Să antrenezi înseamnă să investești în oameni pentru a le permite să acționeze
mai eficient și să îi sprijine astfel încât să își utilizeze î n mod optim abilitățile native . În principal
obiectivele particulare ale trainingului sunt următoarele:
• să ajute persoanele din cadrul organizației cât mai mult, astfel încât nevoile viitoare în
domeniul resurselor umane să fie soluționate în interiorul organizației;
• să dezvolte competențele angajaților și să îmbunătățească performanțele individuale;
• să reducă timpul pentru studiu pentru cei angajați recent și să se asigure că ei vor deveni
responsabili cât mai curând și eficient posibil.
În opinia specialiștilor există anumite avantaje ce rezul tă din utilizarea trainingului , avantaje
ce au un e fect important în economia activităților organizației și în creșterea eficienței globale și
individuale:
• îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și organizaționale în termeni de
rezultate (outputuri), calitate, viteză și productivita te globală;
• creșterea gradului de apartenență și de implicare a angajaților în activitățile organizației, prin
încurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii și obiectivele organizației;
• îmbunătățirea flexibilității operaționale, prin lărgirea ariei de abilități profesionale ale
angajaților; dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitiviste, spre exemplu, orientată pe
rezultate și performanță continuă;
• minimizarea costurilor aferente realizării studiului.
Organizațiile care au o filo zofie adecvată în domeniul trainingului înțeleg să își desfășoare
activitatea într -un domeniu în care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul unor angajați
de înaltă calitate profesională și morală și că pentru aceasta este necesar să se investeas că în
resursele umane ale organizației, în dezvoltarea aptitudinilor și cunoștințelor acestora. Din acest
punct de vedere s -au fundamentat anumite cerințe pe care trebuie să le îndeplinească trainingul,
pentru a se dovedi o investiție viabilă . Din această perspectivă procesul trebuie:
• să fie relevant;
• să se axeze pe rezolvarea problemelor și să îndepărteze cauza producerii acestor
disfuncționalități;
• să fie abordat în directă legătură cu performanța;
• să fie orientat în sensul obținerii de rezult ate evidente și eficiente;
• să vizeze perfecționarea continuă a personalului;
• să presupună o abordare strategică.
Pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul efectiv
al performanței individuale pe pos t și nivelul performanței cerut de organizație, managerii pot
adapta mai multe strategii privind activitatea de training și dezvoltare și anume:
• Strategia „procesuală”: are ca obiect crearea unui cadrul organizațional stimulativ pentru
învățarea la toat e nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.
• Strategia „proactivă”: urmărește eliminarea decalajului dintre performanța ocupantului postului
la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viito rul

9
imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în
viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
• Strategia „corectivă”: are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă a
angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul
respectiv la același moment.
Având în vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat în cadrul unei
organizații, managerii p ot adapta una din strategiile următoare sau pot realiza uneori chiar
combinații ale acestora:
• Strategia de „socializare”: urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională;
• Strategia de „valorizare”: are ca obiectiv realizarea dezvoltăr ii personalului prin utilizarea
competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori pentru alți
membri ai acesteia;
• Strategia de „specializare”: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale
angajaților ca re sunt specifice postului lor;
• Strategia de „dezvoltare”: urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe
posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a -i promova.
Aceste strategii sunt aplicabile indiferent de poziția ierarhică a angajatului, deoarece și un
maistru și un șef de echipă pot deveni buni mentori.
Trainingul este considerat și o investiție strategic ă și imaterială prin excelență . În termeni
generali investiția este o cheltuială prezentă de la care se a șteaptă un beneficiu viitor.
Este important ca activitatea de instruire să fie evaluată pentru a i se verifica eficacitatea ,
adică măsura în care aduce rezultatele dorite prevăzute și pentru a se indica unde anume sunt
necesare modificări sau îmbunătă țiri.
Evaluarea trebuie să fie o latură obligatorie a instruirii. În forma sa cea mai simplă, evaluarea
constă în compararea obiectivelor (criterii de comportament) cu consecințele (comportamentul
obținut), pentru a se vedea dacă instruirea și -a atins scopul.

10
CAPITOLUL II. MOTIVAȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Flexibilizarea programului de lucru

Timpul de lucru se află într -o continuă schimbare. Durata, structura și distribuția timpului de
lucru sunt în mișcare. Numărul angajaților care au redus din timpul de lucru, cât și numărul celor
care lucrează în regim s porit, este din ce în ce mai mare. Categorii atipice, precum munca de
noapte și cea în week -end, dețin un rol din ce în ce mai important, fiind considerate, treptat,
normale.
Așa-numitele „conturi de lucru“ au înlocuit, în numeroase domenii ale econo miei, vechile
structuri de distribuție a timpului de lucru, deschizând drumul pentru o împărțire mai flexibilă a
acestuia.
Flexibilitatea timpului de lucru poate fi regăsită sub următoarele forme:
• munca cu program de lucru flexibil;
• munca cu tim p parțial;
• munca în cadrul orelor suplimentare;
• munca în afara programului normal de lucru.
Munca cu program de lucru flexibil presupune ca salariații să aleagă fie pentru un program de
lucru flexibil, de bază (ore diferite de începere, respect iv de terminare a programului de lucru,
dar respectând durata totală zilnică a programului de lucru), fie pentru o flexibilitate chiar zilnică
a duratei programului de lucru (în condițiile în care se asigură o bugetare a timpului total de
lucru pe săptămân ă, lună etc).
În general peste 56% din întreprinderile analizate în respectivul studiu utilizează programe de
lucru flexibile. Munca cu timp parțial se aplică de către managementul întrprinderilor unde se
înregistrează fluctuații ale cererilor și ofe rtei de bunuri și servicii.
În practică, această formă de flexibilizare a folosirii forței de muncă este în folosul atât al
întreprinderilor, cât și al anumitor persoane. Din numărul total al întreprinderilor analizate circa
67% utilizează această fo rmă de încadrare pentru salariații lor (în unele țări ponderile sunt mult
mai mari – Olanda 91%, Germania 80% etc).
Programul parțial de lucru poate fi ales în diferite variante: un număr de ore de lucru în
anumite zile sau program normal de lucru ur mat de zile libere etc. Munca în cadrul orelor
suplimentare de lucru apare în special atunci când sunt solicitări crescute pentru activitate în
plus, mai ales datorită unor situații neprevăzute, cereri suplimentare ale clienților etc.
La nivel europe an, aceste ore suplimentare sunt fie compensate financiar (35% din
companii), fie se oferă zile libere (23% din companii) sau se practică sistemul mixt (37% din
companii – compensații financiare și zile libere).
Munca în afara programului normal de l ucru (în schimburi, munca de noapte – orele 23:00 –
06:00, în week -end) se practică la unele întreprinderi care prin specificul activității lor au un
program continuu de lucru (siderurgie, petrochimie, energie etc.); de asemenea, în unele cazuri se
întâlne ște și la unitățile care în mod excepțional trebuie să lucreze în afara programului normal:
defecțiuni accidentale ale utilajelor, comenzi suplimentare ale clienților, economii la cheltuielile
cu energia electrică pentru forță motrică (este mai ieftin cons umul în aceste perioade) etc.
Din studiul efectual de European Company Survey (2009) rezultă ca 44% din unitățile
europene practică munca în afara programului normal de lucru, în special în zilele de sâmbătă.

11
I Schematic, flexibilitatea timpul ui de lucru poate să cuprindă componentele prezentate în
figura 3 .

Figura 3 . Componente ale flexibilității timpului de lucru

2.2. Ce este managementul recompenselor?

Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate reco mpensele. O
recompensă este factor motivator atunci când:
 este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;
 este dorită, așteptată de către salariat;
 între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței ex istă un raport direct
proporțional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor,
politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze
resursele umane necesare ati ngerii obiectivelor. Sistemul de recompense reprezintă ansamblul
veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor
atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată. Sistem ul de
recompense cuprinde următoarele elemente, prezentate în figura 4.

Figura 4. Componentele sistemului de recompense

12
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte.
Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate de către salariat la
nivelul organizației, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obține în muncă. Elementele
esențiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un a ngajat le poate obține în
decursul unei anumite perioade de timp este performanța în muncă și natura activității
desfășurate.
Recompensele directe au un caracter variabil, modificânduse în funcție de rezultatele muncii
angajaților. Din categoria reco mpenselor directe fac parte:
– salariul de bază;
– salariul de merit;
– sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acțiuni, stimulente acordate
salariaților de către organizație, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe
produs, sporurile, alte adaosuri;
– plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din
timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului, dividendele.
Recompensele indirecte sunt determinat e de calitatea de angajat a unei persoane, fiind
formate dintr -un ansamblu de facilități cu caracter economico -social de care pot beneficia
angajații unei companii. Recompensele indirecte au, în general, un caracter invariabil, fiind
independente, în mare măsură, de volumul activității desfășurate.
Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori,
rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea organizației a unor
decizii care vizea ză modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte. Din categoria
recompenselor indirecte fac parte:
– programele de protecție socială: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente,
asigurări pentru incapacitate temporară de mu ncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj,
protecție socială;
– plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale, sărbătorile legale, stagiul
militar, concediul pentru îngrijirea copilului, pauzele de masă, timpul de deplasare;
– serviciile: facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, consultații financiare,
plata școlarizării, echipament de protecție, plata transportului, mese gratuite.

Pentru o mai bună înțelegere, vom detalia aceste componente:
Dintre programele de protecție reținem: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de
accidente, asigurări pentru incapacitate de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj,
securitate socială.
Din categoria plăților timpului nelucrat reținem: concedii de odihnă, sărbători legale, concedii
medicale, aniversări, stagiul militar, pauză de masă, timpul de deplasare.
Dintre serviciile și recompensele atribuite salariaților reținem: facilități pentru petrecerea
timpului liber, mașină de serviciu, consultații financiare, plata școlarizării, concedii fără plată,
echipament de protecție, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice.
Din sistemul de stimulente fac parte: premiile, comisioanele, adaosuri și sporuri la salari u,
salariul diferențiat (acordul progresiv), cumpărarea de acțiuni, participarea la profit. În categoria
plăților amânate identificăm: planuri de economii, distribuirea profitului la sfârșitul anului.

13
iiiiiProiectarea și punerea în aplicare a unui si stem de recompense adecvat este una dintre cele
mai complexe activități ale managementului resurselor umane dintr -o organizație, deoarece:
 în timp ce anumite activități din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru
anumiți indivizi, recompen sele sunt importante pentru întregul personal al organizației;
 practica managerială evidențiază faptul că sistemul de recompense trebuie să satisfacă o
varietate de valori individuale care se schimbă în timp;
 el presupune, de cele mai multe ori, proie ctarea unor pachete de recompense complementare
care trebuie armonizate și dozate corespunzător;
 dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condițiile
specifice de activitate, precum și nivelul de cunoștințe și abil itățile persoanelor care ocupă aceste
posturi;
 recompensele atribuite angajaților reprezintă un cost important pentru organizație;
 recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;
 salariații pot să participe la s tabilirea recompenselor atât direct, cât și prin negocieri colective;
 recompensele trebuie să țină seama de costul diferit al vieții în diferite zone geografice.

Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistem ului de recompense. Sistemele
de salarizare nu sunt proiectate într -o lume ideală, în care fiecare factor exterior acționează în
interesul organizației.
Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efor t
pentru a -și proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinată de
mai multe cauze:
– salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat.
Îndeplinirea acestei îndatoriri pre supune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În
mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile
totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni;
– sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună
un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să
atragă personalul cel mai bine pregătit.
În practică, salariile se plătesc pentru cel puț in una din rațiunile următoare:
 pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea „minimală”;
 pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante – rațiunea „concurențială”;
 pentru a asigura o recompensă echitabilă – rațiunea „echit abilă”;
 pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea „motivațională”.
 pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de „cost al vieții”.

14
2.3. Organizarea efic ientă a activității de personal

Pentru organizarea eficientă a activității de personal sunt necesare următoarele activități și
măsuri:
a) Elaborarea strategiei și politicii de personal , bazată pe:
• banca de date privind situația personalului;
• studii previzionale comp lexe privind evoluția personalului;
• stabilirea resurselor de recrutare și de stimulare a personalului în funcție de aportul adus;
• analiza programului tehnic privind structura forței de muncă;
• elaborarea strategiei și politicii de personal pe termen l ung, pe profesii, meserii etc.
b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin:
• elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii și necesarului de personal;
• studiul metodelor de muncă și măsurarea muncii;
• evaluarea complexității lucrărilor și negocierea salariilor.
În strânsă legătură cu aceste abordări se elaborează normativele de muncă specifice, se descriu
posturile și se dimensionează formațiile de muncă, se întocmește programul de muncă și se
stabile sc salariile.
c) Asigurarea numerică și calitativ structurală a personalului, pe baza:
• stabilirii criteriilor de selecție și recrutare prin folosirea testelor de aptitudini;
• asigurarea documentației pentru testare;
• testarea pe profesii, meserii încad rarea în funcție de rezultate;
• negocierea prevederilor contractelor individuale;
• urmărirea integrării noilor angajați în activitatea întreprinderii și a respectării contractului;
• menținerea unui climat bun de munca și conlucrarea cu factorii de deciz ie.
d) Motivarea personalului, pe baza:
• elaborării unor criterii de evaluare a muncii;
• aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare;
• menținerea unor corelați optime între creșterea fondului de salarii și a veniturilor totale, între
creșterea produc tivității muncii și a salariului mediu.
e) Calificarea și îmbunătățirea pregătirii profesionale a personalului, prin:
• determinarea necesarului de personal de diferite calificări și elaborarea unor programe de
pregătire și de perfecționare profesională;
• asigurarea resurselor necesare pregătirii și perfecționării profesionale;
• organizarea de cursuri și crearea condițiilor de realizare a acestora și a testului final.
f) Promovarea personalului, prin:
• elaborarea și aplicarea unor criterii de apreciere a promovării;
• aprecierea reală a rezultatelor, fară alte influențe neprincipiale;
• revizuirea sau acordarea salariului în funcție de rezultate.
g) Asigurarea unor condiții normale de muncă și de viață, prin:
• urmărirea îndeplinirii prevederilor contract ului colectiv de muncă;
• îmbunătățirea protecției și igienei muncii;
• organizarea unor activități social -culturale necesare menținerii capacității de muncă a
personalului.
În vederea organizării activității personalului, conducerea întreprinderii trebuie să asigure
condițiile optime pentru personalul angajat și să -și pregătească personalul investit cu atribuții în

15
acest sens, să aibă în vedere încadrarea pe posturi a unor persoane cu experiență și devotate
muncii respective.
Activitatea umană din întrepr indere trebuie condusă direct de către membrii conducerii
operative și să asigure informațiile necesare noului angajat, condiții pentru instruire și
perfecționare profesională, valorificarea eficienta a resurselor umane, prin:
• repartizarea personalului pe activități prin situarea acestuia în centrul resurselor de dezvoltare a
întreprinderii;
• pregătirea personalului și a condițiilor de muncă pentru a realiza un maximum de eficacitate;
• desfășurarea muncii în mod organizat și logic;
• evaluarea motivației muncii;
• aplicarea pârghiilor materiale și morale de recompensare;
• diagnosticarea și prognozarea stării și evoluției societății comerciale și a dimensiunii umane a
acesteia;
• formularea opțiunilor de dezvoltare și a impli cațiilor pe care acestea le au asupra personalului;
• organizarea și materializarea programelor pe perioade;
• controlul rezultatelor personalului și masuri de viitor;
• diagnoza și prognoza conducerii personalului încadrat;
• stabilirea periodică a politi cii și strategiei resurselor umane;
• ridicarea competentei profesionale a conducătorilor.
Activitatea de personal din cadrul întreprinderii cuprinde atât activități ale conducerii
administrative, cât și extra – administrative, așa cum rezultă din figura 5.
Obiectul gestiunii resurselor umane vizează prevederea și pregătirea evoluțiilor cantitative și
calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu și lung, astfel încât acestea să poată fi
adaptate la nevoile întreprinderii

Figura 5. Executanții activităților de personal
(Preluat după I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR, 1994 )

16
Principalele momente privind analiza previzională a resurselor umane ale întreprinderii sunt
prezentate în figura 6.

Figura 6. Analiza previzională a resurselor umane (Prelucrare după Gilles Bressy, Christian
Konkuyt, „Economie d’entreprise”, Paris,1998 )

În previzionarea structurii și numărului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor
întreprinderii se impune în mod obligatoriu, în general, parcurgerea următoarelor etape:
• previzionarea numărului necesar de personal;
• compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidați potențiali din interiorul
întreprinderii;
• întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului de pregătire
(pentru candidații din interiorul întreprinderii) și de recrutare (pentru candidații din exterior).

17
Organizarea eficienta a muncii impune și determinarea corectă a necesarului de timp de
muncă, a structurii timpului de muncă și a cauzelor de care depinde utilizarea lui rațională.
iiiiiDeterminarea raportului intre timpul de muncă pr oductiv și neproductiv, a consumului de
timp de muncă suplimentar permite creșterea eficientei utilizării personalului. Creșterea ponderii
timpului de muncă neproductiv în totalul timpului de muncă se poate datora:
a) conducerii, că urmare a: varietății ma ri a produselor, lipsei standardizării, planificării
defectuoase, lipsei materiilor prime, întreruperii funcționarii utilajelor, condițiilor
necorespunzătoare de muncă, unor accidente etc.;
b) executanților: absențe, întârzieri, activități fară interes și lucru neglijent etc.
Conducerea întreprinderii trebuie să utilizeze toate canalele de comunicare cu subordonații, să
evidențieze părțile bune ale activității acestora și să încurajeze creativitatea, să aplice o disciplină
riguroasă.
Pentru organizarea munc ii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii pornește de la
analiza postului fiecărui angajat pentru identificarea factorilor de stres care ar limita eficiența
salariatului.

Figura 7. Descrierea postului de muncă
Sursa : Manolescu A. – „Managementul resur selor umane”, Editura economică

Analiza postului trebuie să țină seama de:
• identificarea activităților pe care trebuie să le îndeplinească persoana în cauza, în cursul zilei de
lucru;
• calificarea și aptitudinile pe care trebuie să le dețină salariatul;
• dacă munca presupune o presiu ne a timpului sau se poate lucra în tempo autostabilit ;
• dacă profesiunea implică contacte personale.

18
Metodele utilizate frecvent în analiza postului sunt :
• metoda de studiu a mișcărilor, utilizată pentru munci productive, determinandu -se prin
observare și cronometrare activitățile fizi ce necesare postului respectiv;
• metoda analizei funcționale a muncii care se axează pe sarcini și funcții specific e ale postului:
ce utilizează, cum utilizează, ce metode aplică, ce produse sau servicii rezultă din muncă;
• metoda chestionarului de analiză a activității prin care se pun întrebări angajaților în funcțiile
care se cer a fi analizate psihologic;
• metoda observației directe sau interviul de descriere a activității prin care se realizează așa zisa
descriere a postului, adică enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse în fișa postului și o
specificare a aptitudinilor, experienței și însușirilor ce trebuie s ă le posede persoana ce ocupă
acel post etc.
În ceea ce privește factorii de stres, pot fi identificați următorii
• dorința de a avea mai multă libertate în activitate;
• dorința de a fi mai simpatizat;
• timp de odihnă insuficient;
• dureri musculare;
• condiții de muncă prea monotone;
• dificultăți de adresare unor grupuri de persoane;
• grija de a produce o bună impresie celor din jur;
• incapacitatea de a se exprima prin cuvinte;
• ușor influențabil de către alții;
• necesitatea unei filozofii de via ță;
• dorința de a avea mai multe posibilități de exprimare;
• dorința de dragoste și afecțiune;
• simțământul că poate fi rănit cu ușurință;
• simțământul ieșirii din realitate etc.
Gestiunea resurselor de personal presupune o analiză atentă a factorilor de stres și implică o
monitorizare continuă pe durata desfășurării activității. Controlul continuu și direct asupra
acestor factori de stres oferă posibilitatea limitării fluctuației de personal , fluctuație care este un
factor perturbator pentru realizare a obiectivelor propuse de întreprindere, deoarece:

19
• personalul recrutat și specializat contribuie decisiv la bunul mers al activității întreprinderii, iar
deplasarea acestuia (din diverse motive) spre o altă întreprindere sau în șomaj ar putea crea
dezech ilibre și rezultate negative în plan general;
• plecarea, respectiv angajarea unui lucrător nou, atrage după sine timpi morți la anumite locuri
de muncă, generați de perioada necesara de recrutare și selecție, precum și de acomodare a
noului angajat cu cer ințele postului de munca. Toți acești factori atrag după sine implicit costuri
ce se reflectă negativ în rezultatele economice ale întreprinderii. În vederea diminuării efectelor
negative ale fluctuației de personal întreprinderea poate apela la
• clauzele contractuale (durata minimă și/sau maximă de angajare);
• cunoașterea aprofundată a situațiilor de criza prin care trece întreprinderea;
• cunoașterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor de conducere și preveni rea apariției
conflictelor etc.
Salarizarea personalului
Problematica stabilirii salariului personalului este studiată de mai multe discipline, sub
diferite aspecte, cum ar fi; economia politică, care abordează salariul că formă a venitului în
cadrul circuitului economic și al distribuirii veniturilor; econom ia muncii, care tratează juridic
aspectele legate de salariu etc.
Economia întreprinderii abordează modalitățile de stabilire a salariului fiecărui angajat în
legătură cu activitățile depuse și rezultatele muncii. O astfel de abordare presupune găsirea
instrumentelor de măsurare și evaluare a rezultatelor muncii și a timpului de muncă utilizat, a
dificultăților care împiedică utilizarea rațională a timpului de muncă.
Urmărirea evoluțiilor corelațiilor dintre fondul de salarii și venituri, dintre productivit atea
muncii și salariul mediu este o componentă esențială a politicii salariale.
Pentru întreprindere salariul este o cheltuială inclusa în costuri, respectiv se regăsește în
calculația costului și are o mare influența asupra nivelului profitului sau al pi erderilor. De aceea,
maximizarea profitului este un criteriu de bază pentru aprecierea folosirii raționale a timpului de
lucru al personalului .
Determinarea salariului
De pe poziția salariatului, salariul este un venit al factorului de producție muncă, în timp ce de
pe poziția întreprinderii reprezintă un cost. De aceea, stabilirea corectă a nivelului salariului este
un factor important de competitivitate sub raportul co sturilor de producție. În stabilirea salariului
trebuie avute în vedere toate elementele componente: salariu de bază, premii, gratificații,
contribuții și taxe etc.
Salariile, în condițiile economiei de piață, se determină similar prețurilor bunurilor și
serviciilor, pe baza cererii și ofertei. Intersecția curbelor cererii și ofertei determină salariul de
echilibru. Dacă salariul efectiv se situează deasupra salariului de echilibru, cantitatea de muncă
oferită o depășește pe cea ceruta și rezultă un surplus .

20
Pe piață muncii, surplusul de muncă poartă denumirea de șomaj. Dacă salariul efectiv este
mai mic decât cel de echilibru, apare lipsa de forță de muncă. Dacă piață muncii ar acționă că
alte piețe, surplusul de munca ar trebui să determine reducerea salar iului, iar criza de muncă
creșterea acestuia. Cea de -a doua situație apare mai frecvent în practică, în timp ce reducerea
salariilor este extrem de rară din cauza presiunii sindicatelor.
Tendință manifestată în țările dezvoltate este de creștere a salariil or și a gradului de ocupare a
forței de muncă, datorită;
a) creșterii folosirii resurselor complementare, și în special a capitalului;
b) creșterii generale a calității forței de muncă.
În țările aflate în tranziție aceste procese sunt lente, stagnează sau /și se manifestă prin:
creșterea șomajului, scăderea salariilor, slabe preocupări pentru creșt erea calității forței de
muncă.
Negocierea salariilor
Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol în raporturile cerere -ofertă de pe piață
muncii, care se manifestă specific. Sindicatele urmăresc obținerea de la conducere a unor
avantaje pentru salariați, respectiv un anumit nivel al salariului, mai multă protecție socială etc.
Puterea sindicatelor depinde, în general, de numărul de membri care sporește pe măsură ce
revendicările formulate sunt acceptate de conducerea întreprinderii.
Sindicatele fac presiuni pentru:
a) îmbunătățirea condițiilor de lucru;
b) siguranță locurilor de muncă;
c) creșterea salariilor.
Sistemul de salarizare propriu fiecărei firm e include
• sistemul tarifar;
• sistemul de sporuri :
– pentru vechime în muncă
– pentru ore de noapte și ore suplimentare
pentru continuitate în aceeași întreprindere (spor de fidelitate) ;
• formele de salarizare:
– în acord
– în regie;
• formele de premiere;

21
• alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se referă la modificarea stabilirii
drepturilor și obligațiilor de comun acord de către salariați și patroni.
Ținând seama de aceste elemente la nego cierea cu angajații se întocmește contractul
individual de muncă, în care se stabilește salariul individual, aplicând sistemul de salarizare fixat
în contractul colectiv de muncă.
Organizarea negocierilor cuprinde două aspecte și anume :
• un aspect tehnico -organizatoric, care se referă la modul de organizare a negocierilor: etapele
desfășurării acesteia, locul unde se vor ține, stabilirea echipelor de negociere, stabilirea planului
calendaristic (chiar ora desfășurării negocierilor);
• un asp ect strategico -tactic, care are în vedere stabilirea strategiilor de urmat, în atingerea
punctelor supuse dezbaterii.
Cele două aspecte se interferează pe tot parcursul dezbaterilor, menținând o ierarhizare în
timp a lor. Aspectul strategico -tactic trebuie avut permanent în vedere în toate etapele tehnico –
organizatorice atât de către patron, cât și de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare atât din partea sindicatelor, cât și din partea managerului. Fiecare dintre
cele două părți trebuie să cunoască revendicările salariaților, să anticipeze și să calculeze
dificultățile efortului susținerii revendicărilor.
Tot în aceasta fază sunt pregătite variante de negociere pentru „punctele tari” din proiectul de
acord, la care sunt prevăzute dificultăți de acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu -zisă, în cadrul căreia ambele părți își prezintă punctele de vedere și
argumente în susținerea acestora.
c) Faza întocmirii proiectului de contract are loc atunci când c ele două părți sunt de acord cu
punctele dezvoltate, după care proiectul este trimis spre aprobare.
d) Faza aprobării proiectului de către forurile superioare ale celor două echipe, prin semnarea
lui. Dacă proiectul de contract nu este semnat se preia proc esul negocierii de la faza negocierii
propriu -zise.
e) În cazul aprobării proiectului se perfectează colectiv (ultima fază a procesului de negociere
colectivă).
f) Negocierea contractului individual , prin care se stabilește salariul individual. Salariul d e
bază minim pe societate este stabilit prin hotărâre guvernamentală și va fi corectat în
conformitate cu prevederile legale ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea
fiecărui salariat
se face pe baza criteriilor de apreciere.

22
Durata contra ctului individual de muncă este nedeterminată, cu excepția cazurilor prevăzute
expres de lege. Persoanele fizice și juridice care angajează personal salariat nu pot negocia și
stabili salariul tarifar prin contractul individual de muncă sub salariul tarifa r orar minim pe țară
(la nivel național este fixat prin norme legale un salariu de bază minim brut pentru persoanele ce
au calitatea de salariați, pentru un program de lucru de 170 ore, în medie pe lună, căruia îi
corespunde un anumit nivel al salariului t arifar orar minim pe țară).
Îmbunătățirea condițiilor de muncă ale salariaților este costisitoare și este posibilă și rațională
numai dacă productivitatea muncii crește, astfel încât să compenseze cheltuielile efectuate. Dacă
majoritatea salariaților s unt membri de muncă organizate în cadrul Direcțiilor de muncă și
protecție socială județene și a Municipiului București. Aceste clauze sunt negociate în condițiile
și după procedura prevăzută în Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de muncă unice la
nivel național, încheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie să le conțină
contractul individual de muncă .

Figura 8. Gestiunea salarizării angajaților
Sursa: Lefter V ., Manolescu A., – „Managementul resurselor umane”, Editura didactică și
pedagogică, București, 1995

23
CAPITOLUL III. PSIHOLOGIA ÎN ORGANIZAREA ȘI
CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE PERSONAL

3.1. Conflicte de muncă.Proceduri de soluționare

În orice mediu de lucru se pot întâlni situații când nu toată lumea cade de acord asupra
modului de desfășurare a muncii sau altor aspecte cu caracter pr ofesional. În aceste cazuri se pot
isca diverse conflicte de muncă, pe care fiecare parte implicată ar trebui să le gestioneze cât mai
bine.
Câteva exemple de conflicte de muncă sunt situațiile când nu sunt respectate drepturile la
locul de muncă, orele și condițiile de muncă sunt modificate, salariile nu au fost virate la timp
sau zilele de concediu nu au fost plătite. Și concediere a poate isca un conflict de muncă, în cazul
în care angajatul a fost dat afară fără motiv .

Ce sunt conflictele de munc ă

Pentru început, e bine de știut că acestea sunt reglementate de Codul Muncii și de Legea
Dialogului Social nr. 62/2011 și reprezintă orice co nflict care apare între salariați și angajatori
privind raporturile de muncă și sunt legate de aspecte economice, profesionale sau sociale. Cu
alte cuvinte, sunt acele conflicte care apar în urma nerespectării unor drepturi sau interese,
precum diferențele de opinie atunci când există o negociere a unui contract de muncă .
În plus, conflictele de muncă pot fi individuale sau colective. Conflictele colective sunt cele care
apar între angajatori și salariați și pot fi legate de începerea, desfășurarea sau înch eierea
negocierilor contractului colectiv de muncă.
Conflictele individuale de muncă, de pe altă parte, sunt legate de neîndeplinirea unor obligații
sau nerespectarea unor drepturi în ceea ce privește contractul individual de munc a, dar și cel
colectiv. Totodată, mai sunt considerate conflicte individuale de muncă și alte situații, ca în cazul
în care părțile nu ca d de acord asupra unor clauze din contractul de muncă sau nu sunt respectate
aceste clauze, dar și situații legate de plata unor despăgubiri pentru acoperirea unor prejudicii
care au apărut în urma neîndeplinirii sau îndeplinirea parțială a obligațiilor st abilite prin
contractul de muncă .
Într-un conflict de muncă pot fi implicați atât angajatorii, cât și salariații, însă alte părți
implicate în conflictele de muncă mai pot fi sindicatele și patronatele .

Cum se declanșează procedura conflictelor de munc ă

Înainte de toate, așa cum prevede legea, atunci când este vorba de apariția unui conflict de
muncă, angajatorul trebuie să fie sesizat în scris de salariat, de un reprezentant sau de sindicat. În
document trebuie să se regăsească motivarea, revendicările și propunerile pe care le are salariatul
sau salariații pentru a rezolva conflictul existent. La rândul lui, angajatorul trebuie să le ofere
salariaților sau sindicatului, după caz, un răspuns în scris în termen de două zile lucrătoare de la
data primirii ses izării .
Dacă salariații nu sunt mulțumiți de răspunsul primit sau dacă angajatorul nu răspunde

24
revendicărilor, se ajunge la declanșarea conflictului de muncă. Astfel, această procedură de
declanșare a conflictului de muncă presupune notificarea în scris a angajato rului și sesizarea în
scris, în același timp, a Inspectoratului Teritorial de Muncă pentru a se ajunge la împăcare .
De reținut este faptul că un conflict de muncă poate să fie declanșat în cazul în care
angajatorul refuză să înceapă negocierea pentru un co ntract colectiv de muncă (dacă nu există un
astfel de document) sau refuză nejustificat semnarea lui, dar și în cazul în care angajatorul nu
este de acord cu revendicările angajaților .
De asemenea, conflictele de muncă pot fi declanșate și dacă angajatorul refuză să negocieze
salariile, durata timpului de lucru și a programului de lucru, dar și condițiile de muncă .

Cum se soluționează conflictele de munc ă

Conform legii, conflictele de muncă pot fi soluționate prin conciliere, mediere sau arbitraj. În
contin uare vom detalia ce presupune fiecare metodă în parte .

Concilierea conflictelor de munc ă

Pentru conciliere, reprezentantul salariaților sau sindicatul trebuie să sesizeze Ministerul
Muncii și Protecției Sociale prin direcțiile generale de muncă și protecți e socială. De reținut este
faptul că etapa concilierii este obligatorie, iar conflictul se stinge doar dacă părțile implicate
ajung la o înțelegere. La conciliere participă și un reprezentant al Ministerului Muncii și
Protecției Sociale .
Sesizarea pentru c oncilierea conflictului de muncă trebuie făcută în scris și trebuie să conțină
numele și locația locului de muncă unde a fost declanșat conflictul, scopul și motivarea
conflictului, punctul de vedere al părților, sesizarea făcută angajatorului și numirea p ersoanelor
care participă la conciliere din partea salariaților. Sesizarea pentru concilierea conflictului de
muncă trebuie depusă în două exemplare, la Direcția generală de muncă și protecție socială și
trebuie să fie semnată de reprezentantul salariațilo r sau sindicat .
Ulterior, în termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării va fi desemnat un reprezentant din
partea Ministerului Muncii și Protecției Sociale, care va trebui să convoace părțile la procedura
de conciliere în termen de șapte zile și să participe, de asemenea, la aceasta .
La conciliere participă, în afară de reprezentantul Ministerului Muncii și Protecției Sociale, o
delegație formată din 2 -5 persoane din partea salariaților sau sindicatele reprezentative, după caz,
și angajatorul. Dacă a cesta nu poate participa personal la conciliere, atunci trebuie să delege un
grup de 2 -5 reprezentanți printr -o împuternicire scrisă .
În cazul în care se ajunge la un acord, se va definitiva contractul colectiv de muncă, iar
conflictul de interes este cons iderat încheiat. Dacă se ajunge doar la un acord parțial, se
consemnează într -un proces -verbal situațiile asupra cărora s -a căzut de acord și cele care nu au
fost soluționate, alături de punctul de vedere al părților .
Rezultatele concilierii trebuie consem nate într -un proces -verbal care este semnat de toate
părțile implicate, inclusiv de reprezentantul Ministerului Muncii și Protecției Sociale. Procesul –
verbal este întocmit în trei exemplare, câte unul pentru fiecare parte implicată .

25
Medierea conflictelor de munc ă

Medierea conflictelor se face în cazul în care acestea nu au fost soluționate prin conciliere.
Este important că medierea se face numai dacă ambele părți cad de comun acord asupra acestei
proceduri .
Tot de comun acord, părțile implicate trebuie să aleagă un mediator, iar durata medierii nu
trebuie să depășească 30 de zile de la data la care mediatorul a acceptat medierea conflictului de
muncă. Fiecare parte implicată trebuie să îi ofere mediatorului toate informațiile necesare legate
de situația re spectivă, iar la final acesta trebuie să întocmească un raport, care trebuie să conțină
părerea mediatorului cu privire la revendicările ce nu au fost soluționate, după caz. Raportul va fi
transmis fiecărei părți, dar și Ministerului Muncii și Protecției S ociale .
De reținut este și faptul că mediatorul trebuie să primească un onorariu, care este stabilit de
comun acord între acesta și părțile implicate în conflictul de muncă. Onorariul trebuie depus la
Ministerul Muncii și Protecției Sociale în momentul în care începe procedura de mediere.
iiiiiMedierea nu este o etapă obligatorie pentru soluționarea conflictelor de muncă .

Arbitrajul conflictelor de munc ă

La fel ca medierea, nici arbitrajul conflictelor de muncă nu este obligatoriu, însă părțile pot
hotărî de com un acord să apeleze la această soluție .
Pentru această procedură se va constitui o comisie de arbitraj, care va fi compusă dintr -un arbitru
desemnat de angajator, un arbitru desemnat de salariați și un arbitru desemnat de Ministerul
Muncii și Protecției So ciale. Soluționarea conflictului de muncă va avea loc la sediul
Ministerului Muncii și Protecției Sociale sau la sediul Direcției generale de muncă și protecție
socială.
Comisia de arbitraj trebuie să convoace părțile implicate în termen de trei zile după ce
primește documentația cu informațiile necesare legate de conflictul de muncă. Decizia trebuie
pronunțată în termen de cinci zile de la încheierea dezbaterilor printr -o hotărâre irevocabilă și
trebuie comunicată părților în 24 de ore de la pronunțare. E ste important de reținut că hotărârea
este obligatorie și completează contractul colectiv de muncă .
Și în cazul arbitrajului conflictului de muncă trebuie achitat un onorariu pentru membrii
comisiei de arbitraj. Onorariul este stabilit de comun acord și plătit în mod egal de părțile
implicate. Dacă părțile implicate nu ajung la un consens, atunci acesta este stabilit de Ministerul
Muncii și Protecției Sociale .
Trebuie amintit și faptul că dacă este vorba de un conflict individual de muncă, acesta poate fi
soluționat de instanța de judecată, caz în care angajatul va apela la un avocat. Totuși, această
soluție este mult mai costisitoare și durează mai mult timp, spre deosebire de medierea
conflictului de muncă .
Teama de a -și pierde locul de muncă nu ar trebui să îi descurajeze pe angajați să încerce să
rezolve conflictele de muncă apărute. Dimpotrivă, soluți onarea lor poate ajuta la crearea unui loc
de muncă mult mai plăcut, unde fiecare este încurajat să vorbească despre problemele care apar.
Conflictele care sunt ignorate nu se rezolvă de la sine și pot chiar să se accentueze în timp,
creând situații neplăc ute în mod constant la locul de muncă .

26
3.2. Aspecte internațio nale ale managenetului resurselor umane

Oamenii sunt factorul cel mai important în cadrul unei companii, deoarece activitatea
desfășurată este realizată de oameni și în scopul acestora.Comportamentul și necesitățile acestora
sunt influențate de o multitudine de valori și de norme care cumulează o anumită cultură. De
regulă, fenomenul cultural este integrat în granițele naționale ale țării și apare sub modelul
culturilor naționale. Este evidențiat faptul că indivizii aparținând unor culturi diferite se
comportă în mod diferit. Datorită expansiunii internaționale actuale a societăților, înțelegerea,
analiza și explicarea acestor diferențel culturale devin cruciale pentru reușita acestora. În
contextul globalizării se dorește o apropiere tot mai mare între diversele culturi.

Circumstanțele multicultu rale de acțiune

Se observă că sunt cîteva produse, pentru care, comportamentul consumatorilor nu diferă
foarte mult, indiferent de regiunea din care provin.
Totodată, se constată influența diferențelor cu lturale și în stilul de muncă al angajaților,
precum și în stilul de pregătire și de recompensare al acestora. Referindu -se la aceste diferențe
culturale, Fujisawa, unul din fondatorii firmei Honda spunea că: "managementul japonez și cel
american este acel ași în proporție de 95%, dar diferă în toate aspectele importante".
Supraviețuirea unei organizații depinde de abilitatea acesteia de a răspunde schimbărilor de
mediu și cerințelor societății. În același timp, fiecare firmă își dezvoltă o cultură proprie care
expune valorile sale de bază, este influențată de particularitățile sectorului în care activează și
cuprinde filozofia și credințele membrilor săi și, îndeose bi, ale fondatorului acesteia. Companiile
de succes promovează înțelegerea diferențelor cult urale și încearcă să învețe și să profite cât mai
mult din această diversitate culturală.

Tratarea internațională a managementului resurselor umane

Pentru o înțelegere mai bună a impactului pe care mediul internațional îl are asupra
managementului resurs elor umane, trebuie definit acest concept. Până în momentul actual a fost
dată o serie de definiții de către unii autori. Byars și Rue definesc managementul resurselor
umane ca fiind “termenul modern pentru activitatea numită tradițional administrarea pers onalului
sau managementul personalului. Managementul resurselor umane cuprinde acele activități
concepute pentru a furniza și coordona resursele umane ale unei organizații.” Milkovich și
Boudreau au definit acest concept ca fiind “o serie de decizii refe ritoare la toate activitățile legate
de posturile dintro firmă, activități care influențează eficiența angajaților și a organizației.

Tabelul reprezintă rezultatele unui studiu efectuat în cadrul a 450 de companii din 11 țări. Se
poate observa că acest e țări au nivele diferite asupra dezvoltării economice și aparțin unor zone
culturale diferite.Indiferent de cultură sau deputerea de dezvoltare, se poate constata importanța
acordată rolului managerilor.
Perfecționarea pregătirii managerilor este o reală prioritate în toate țările prezentate, în timp ce,
în Germania, perfecționarea pregătirii angajaților este considerată o prioritate Aptitudinile unui
angajat, care este selectat, datorită capacității sale manageriale n u sun t căutate în acel
moment. De reg ulă, managerii sunt avansați din rândul angajaților. Devine necesar un program de

27
pregătire managerială.Pe locul II ca frecvență în ierarhia priorităților apare procesul de recrutare
și selecție. Un proces de recrutare și de selecție riguros va asigura ori cărei compa nii un personal
bine pregătit. Evaluarea performanțelor, strategiile de pensionare sau intervalele de lucru nu sunt
considerate importante.

Ceea ce este important de reținutși se poate desprinde din această analiză este faptul că
majoritatea co mpaniilor, din orice țară provin, pun accentul pe recrutarea, selectarea și pregătirea
managerilor, ceea ce duce la neglijarea aspectului motivării acestora. Unicul element motivațional
considerat important îl reprezintă recompensarea angajaților.În momen tul în care o firmă își
extinde activitatea în plan internațional, managementul resurselor umane capătă dimensiuni noi,
internaționale.

Figura 9. Primel e trei priorități ale Departamentului de resurse umane pe țări
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6 th edition,
Irwin, 1991, p.8

Există trei dimensiuni, corelate și anume:

1. Cele trei funcții de bază ale oricărui departament de resurse umane: recrutarea, pregă tirea și
motivarea angajaților.
2. Cele trei categorii de țări în care poate acționa o companie: țara gazdă (în care se poate
implanta o filială), țara mamă (în care se află sediul companiei) și țări terțe (care se pot constitui
în surse de forță de muncă) .
3. Cele trei tipuri de angajați ai unei companii multinaționale: angajați care provin din țara
gazdă ("naționali"), angajați care provin din țara mamă ("expatriați") și angajați care provi n din
țări terțe ("mercenari")

28

Caracteristicile managementului resurselor umane în Europa

Începând cu integrarea regională în Europa pe planurile economic, social și politic, o
multitudine de autori au subliniat faptul că factorul uman este primordial.
Dacă alegerea celor mai potrivite metode de recrutare, motivare și calificare a personalului
este esențială pentru succesul organizației, atingerea aceluiași nivel de performanță în ceea ce
privește diferențele culturale este un element cu aceeași importantă în “europenizare a”
activităților organizației. Hofstede a exa minat atitudinile unor persoane din cadrul aceleiași
organizații, aflate pe același nivel ierarhic, dar de naționalități diferite. Rezultatele sale au
demonstrat că diferențe le culturale persistă în timp.
Un studiu realizat în anul 199 2 denotă că în Franța și în Spania, opt, respectiv șapte din zece
organizații au justificat că directorul de resurse umane aparține conducerii superioare, în timp ce
în Germania, doar trei.
Aproximativ jumătate din managerii din Spania,Franța, Marea Britan ie și Germania se
simțeau motivate și implicați în strategia firmei. Nivelul cel mai scăzut al rol ului strategic este în
Italia.

Managementul Resurselor Umane în Franța

Conform cadrului legal și cultural după care se conduc întreprinderile franceze se pot
determina anumite caracteristici socio – organizaționale standard, după cum urmează:
– mobilitate redusă a personalului;
– proceduri și structuri cu formalism ridicat;
– importanța mare a ierarhiei;
– existența a numeroase regulamente în dreptul muncii;
– relați i sociale adesea conflictuale.

Managementul Resurselor Umane în Belgia

În această țară 70% din populația activă este membră de sindicat. Mișcările sindicale sunt
recunoscute, acceptate și luate în considerare de mediile politice și de afaceri. În ac est context,
accentul se pune pe negocierile colective, în condițiile existenței recunoașterii din partea statului
a autonomiei partenerilor sociali în negocierile economice și sociale la mai multe nivele (și
consecințele de rigoare):
– întreprinderii: n egocierile au loc între direcțiune și delegația sindicală, iar acordurile încheiate
sunt valabile doar pentru lucrătorii din respectiva întreprindere;
– sectorial: acordurile vizează toate întreprinderile dintr -un anumit sector de activitate;
– interprofes ional: acordurile încheiate vizează toate întrep rinderile și toți lucrătorii.

Managementul Resurselor Umane în Italia

Conform unui studiu realizat de Asociația italiană pentru gestiunea personalului,
întreprinderile cu un număr de angajați mai mic de 100 nu au nici departament de resurse umane,
nici respon sabil cu politica de personal. Utilizarea tehnicilor de managem entul resurselor umane

29
nu este răspândită și se caracterizează printr -o adaptare la specificul local. Deciziile privind
managem entul resurselor umane sunt luate de proprietari. Criteriile fa miliale sunt adesea
adoptate în locul celor clasice de managem entul resurselor umane .

Managementul Resurselor Umane în Germania

Este necesar de menționatimportanța pe care o are învățământul specializat în Germania.
Existența unei legături strânse între sistemul de învățământ și cel al întreprinderilor determină
constituirea unei forțe de muncă bine pregătite î n toate sectoarele economice.
Un studiu realizat în 1992 de către D. Ogilvie în “Management: Made in Germany”, articol
publicat în “Holland Management Review” arată că 7 0% din lucrătorii din industrie au trecut
prin acest sistem de pregătire profesională și au luat examenul de calificare/specializare,
comparativ cu 40% în Olanda, și 30% în Marea Britanie și SUA.

CONCLUZII

Succesul oricărei companii în noile condi ții depinde de capacitatea managementului
organizației de a dezvolta o forță de muncă ce să se adapteze la schimbările obiective ce intervin .
În acest scop, managementul oric ărei o rganizații trebuie să țină cont de o serie de cerințe,
astfel:
– îmbun ătățirea adaptabilității companiei să se facă prin intermediul angajaților săi, răspunz ând
nevoilor lor;
– necesitatea cre ării și susținerii unei stări de spirit flexibile, deoarece mai întâi trebuie s ă aibă loc
o schimbare la nivel mintal și apoi la nivel organizatoric;
– pentru aplicarea m ăsurilor de flexibilitate a forței de muncă trebuie să se asigure o informare,
un dialog adecvat, astfel încât s ă existe susținerea tuturor salariațil or;
– procesul de schimbare c ătre flexibilizare organizațională necesită un leadership vizionar,
carismatic și curajos.

30
Bibliografie

Glassner, Vera, Galg óczi, Béla (2009) – Level responses to the economic crisis in Europe,
European Trade Union, Institute for Research, Education and Health and Safety, Publisher
ETUI – REHS aisbl, Brussels

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2010) – European
Company Survey 2009, Luxembourg, Office for Official Publications of the European
Communities

Kyzlinková, R., Do kulilova, L., Kroupa, A. (2007) – Teamwork and high per formance work
organisation, Dublin, Eurofound

Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică,
București, 1995

Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997

Manolescu A. – Managementul resurselor u mane, ed. Economică, București, 2001

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costach e Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura
Economică, București, 1997