Specificul Culturii Organizationale In Diferite Tipuri de Organizatii

Comunicare

Specificul Culturii Organizationale In Diferite Tipuri de Organizatii

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul 1 – Aspecte teoretice privind cultura organizațională

Noțiunea de cultură organizațională a început să stârnească polemici și să fie cunoscută în literatura de specialitate încă de la începutul anilor 1980, dar rădăcinile sale pot fi observate în studiile asupra relațiilor umane din cadrul organizațiilor încă din 1940. Specialiștii în relațiile umane au constatat că relațiile informale, interpersonale, nemateriale, bazate pe cooperare și angajament, stabilite între angajații unei organizații, sunt mult mai importante decât relațiile formale, materiale și controlate prin intermediul unor instrumente. Perspectiva relațiilor umane în cadrul unei organizații își are originile în studii mult mai timpurii ce țin de domenii precum antropologia și sociologia.

Atenția asupra culturii organizaționale s-a îndreptat din perspectiva unei științe organizatorice și sociale, transformându-se mai degrabă într-una cantitativă. În măsura în care cercetarea din cadrul culturii organizaționale a supraviețuit, aceasta s-a focusat asupra percepțiilor și atitudinilor angajaților, condițiile organizatorice sunt proiectate astfel încât să corespundă cerințelor angajaților, amintind : nivelul de implicare individuală, gradul de delegare, importanța distanței sociale determinată de diferențele sociale. Acest tip de studiu, referitor la climatul organizațional, era popular în perioada cuprinsa intre 1960 și 1970.

Noua orientare în domeniul culturii organizaționale, a reprezentat o întoarcere la literatura timpurie, dar a mers mai departe de ideile promovate anterior, aducând contribuții referitoare la modul și perspective asupra rolului, importanța și caracteristicile culturii organizaționale. Deasemenea, de o mai mare atenție s-a bucurat și cercetarea asupra culturii organizatorice, performanța în cultura organizaționala și modul de organizare, creare și întreținere a culturilor. Principala diferență se referă la modul în care este vizualizată cultura organizaționala. Astfel, de la un fenomen emergen, organic, natural, aceasta a început să fie privită ca un mijloc competitiv manevrabil și ușor de gestionat.

Conceptul de cultură organizațională

Definițiile noțiunii de cultură organizațională se axează pe distingerea nivelurilor de cultură organizațională. Cultura unei organizații poate fi caracterizată ca un ansamblu de părți componente care își pun amprenta atât în modul de lucru, cât și în relațiile dintre oameni, întinzându-se pe o perioadă lungă de timp.

Cea mai cunoscută definiție a noțiunii de cultură organizațională îi aparține lui Schein (1984), și se prezintă sub următoarea formă : “Cultura organizațională poate fi definită ca un mod organizat de percepere, gândire, transmitere și împărtășire a membrilor organizației “.

O altă definiție relevantă pentru noțiunea de cultură organizațională este cea a lui Paul Marinescu (2003) : “Cultura organizațională poate fi definită la modul general prin ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume “.

În literatura de specialitate din România, definiția care prezintă cel mai bine noțiunea de cultură organizațională le aparține autorilor Nicolescu Ovidiu și Ion Verboncu (2007) :

“ Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-l condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”

Cultura se bazează pe credințe, valori și comportamente considerate adecvate de către membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizației de către angajați sau îi poate face pe aceștia să se comporte în mod consecvent cu distincție .(Hedges P.,1997)

Alte definiții ale culturii organizaționale :

Modul în care oamenii sunt și se simt răsplătiți, organizați și controlați;

Orientarea muncii personalului, modul în care munca este organizată;

Nivelul formalizării, standardizării și controlului prin intermediul sistemelor;

Modul de exercitare și distribuție al autorității;

Accentul pus pe valoarea diverselor funcții din cadrul organizației;

Noțiuni și concepte cu privire la importanța și utilizarea timpului și spațiului;

Ritualuri, valori, standarde și obiceiuri ale organizației;

“Limbajul” organizației; (fraze și cuvinte care în interiorul organizației au o semnificație specifică).

În concluzie, cultura organizațională poate îmbrăca forma unui sistem complex de simboluri, norme și atitudini, ritualuri și ceremonii, filosofii și valori în care cred toți membrii organizației, aceste elemente având o influență importanță în comportamentul, atitudinea și gândirea lor. În organizațiile bine dezvoltate, există mai multe tipuri de culturi, acestea coexistând împreună. Cel mai probabil este ca fiecare departament să aibă propria cultură.

Dacă în cadrul definițiilor prezentate mai sus, cultura organizațională dispune de anumite elemente, conform lui Hofstede (1996), în cadrul culturii organizaționale vom regăsi următoarele atribute, invariabile specifice fenomenelor culturale. În concluzie, cultura este:

holistică;

determinată istoric;

fundamentată din punct de vedere social;

greu de modificat;

legată de ritualuri și simboluri.

Tipologii de cultură organizațională

De-a lungul anilor în care s-a dezvoltat noțiunea de cultură organizațională, numeroși autori de specialitate au încercat să fundamenteze mai multe modele de cultură organizațională bazate pe diferite ideologii. Astfel, în lucrarea “Understanding Organization” (1985), Charles Handy prezintă un model de cultură organizațională, structurat dupa cum urmează:

Cultura de tip putere – întâlnită mai ales în cadrul organizațiilor antreprenoriale, sindicate, organizații politice. În cadrul acestui tip de cultură, controlul este realizat de către persoane-cheie, ceea ce duce implicit la impregnarea unei atmosfere aspră și dură, iar moralul personalului este redus. Este un tip de cultură foarte personal, deoarece comunicarea se realizează mai ales între oameni și nu între roluri.

Cultura de tip rol – este specifică organizației formale. Această cultură presupune stabilitate și predictibilitate asupra fenomenelor și proceselor dezvoltate în interiorul organizație. O altă caracteristică a acestui tip de cultură, este formalizarea pronunțată. Accentul este pus pe certitudine și continuitate, dar mai ales asupra instruirii și perfecționării membrilor.

Cultura de tip sarcină – presupune o organizație flexibilă și adaptabilă. Elementul cel mai important în cadrul acestei culturi, poate fi considerat execuția sarcinii. În cazul în care acest tip de cultură devine ineficient, există posibilitatea să se transforme în cultura de tip rol sau putere. Liderii din cadrul acestor organizații sunt figuri centrale, iar munca este văzută ca un mod de rezolvare a problemelor.

Cultura de tip persoana – este destul de rar întâlnită, deoarece are ca element central individul, determinând astfel întreaga organizație să își desfășoare activitatea în jurul acestuia, încercând să îi îndeplinească interesele, fără a-și atinge totodată și interesul global. Acest tip de cultură îl regăsim în cadrul birourilor de avocați, asociațiilor de arhitecți, firmelor de consultanță, etc. Membrii din cadrul acestor organizații, sunt ghidați mai ales după valorile personale decât după cele profesionale.

O altă clasificare a tipologiei culturii organizaționale este realizată de către autorii Deal și Kennedy și pornește de la promtitudinea feed- back-ului și a gradului de risc. Astfel, vom putea determina următoarele tipuri de cultură (Moldoveanu G.,2005):

Cultura “macho” – este specifică lumii individualiștilor, care își doresc să obțină un feed-back, fără a ține cont dacă rezultatele vor fi corecte sau greșite. Competiția în cadrul acestor organizații este agresivă și intensă.

Cultura “pariează pe organizație” – presupune un feed-back lent, iar nivelul riscului este unul destul de ridicat. Acest tip de cultură este specific în organizațiile care derulează proiecte ample și riscante.

Cultura procedurilor – acțiunile desfășurate sunt puțin riscante, iar feed-back-ul este minim împiedicându-i astfel pe angajați să își aprecieze munca pe care o au de îndeplinit, accentul fiind pus mai ales pe modul în care este desfășurată.

Cultura “muncă și certitudine” – nivelul riscului nu este ridicat, iar în ceea ce privește feed-back-ul, acesta este rapid. Tipul de cultură menționat mai sus, este des întâlnit în organizațiile de mari dimensiuni (corporații), iar acțiunile desfășurate de care angajați au un nivel constant de intensitate.

Cea mai importantă și complexă tipologie a culturii organizaționale este cea prezentată de către Geert Hofstede. Astfel, profesorul Geert Hofstede a realizat unul dintre cele mai complexe studii referitoare la modul în care valorile de la locul de muncă sunt influențate de cultură. El a analizat valorile unei mari baze de date cu angajați, scorurile fiind colectate de către IBM, între 1967 și 1973, acoperind mai mult de 70 de țări, din care Hofstede a folosit pentru prima dată numai datele din 40 de țări, extinzând ulterior analiza la 50 de țări. Printre subiecții acestui studiu întâlnim: manageri de servicii publice din 14 regiuni, studenți din 23 de țări, consumatori de “up-market” din 15 țări și elite din 19 țări. În ediția din 2010 a cărții " Cultures and Organizations: Software de Mind", scorurile asupra dimensiunilor sunt listate pentru 76 de țări, parțial pe reproduceri și extensii ale studiului IBM asupra populațiilor de diferite naționalități.

Valorile care diferențiează țările între ele, au putut fi grupate inițial în patru dimensiuni, urmând ca în 1991, să fie adăugată și dimensiunea referitoare la orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen scurt pe baza cercetărilor realizate de către Michael Bond care includeau un studiu printre studenți, aceștia fiind analizați prin intermediul unui instrument dezvoltat împreună cu angajații și managerii din China. Nu cu mult timp în urmă, a mai fost adăugată o nouă dimensiune bazată pe studiile realizate de către Michael Minkov : Indulgență vs. Restricție. Astfel, cele șase dimensiuni dezvoltate de către Hofstede și completate ulterior sunt (http://geert-hofstede.com/national-culture.html, accesat ultima dată iunie 2014):

Distanța față de putere – această dimensiune exprimă gradul în care membrii mai puțin puternici ai unei societăți acceptă și se așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Problema fundamentală aici este modul în care o societate se ocupă de inegalitățile dintre oameni. Oamenii din societățile care prezintă un grad mare de distanță de putere acceptă o ordine ierarhică, în care toată lumea are un loc și care nu are nevoie de nici o justificare în continuare. În societățile cu distanță redusă față de putere, oamenii se străduiesc să egalizeze distribuția puterii și cer justificări pentru inegalitățile de putere.

Individualism – Colectivism – în cea mai mare parte a acestei dimensiuni, numită individualism, întâlnim preferința pentru un cadru social vag-unit, în care indivizii, în mod normal, au grijă de ei înșiși și familiile lor. Opusul său, colectivismul, reprezintă o preferință pentru un cadru strâns unit în societate, în care indivizii pot aștepta rudele lor sau membrii unui anumit grup, să aibă grijă de ei în schimbul unei loialități indiscutabile. O societate poziționată în această dimensiune se reflectă dacă imaginea de sine a oamenilor este definită în termeni de "eu" sau "noi".

Masculin – Feminin – partea masculină din această dimensiune reprezintă o preferință în societate pentru realizarea, asertivitate și recompensă materială pentru succes. În mare, societatea este mult mai competitivă. Opusul său, feminitatea, reprezintă o preferință pentru cooperare, modestie, grija pentru cei slabi și calitatea vieții. În general, societatea este mai mult orientată spre consens.

Evitarea incertitudinii – dimensiunea de evitare a incertitudinii exprimă gradul în care membrii unei societăți se simt inconfortabil cu noțiunile de incertitudine și ambiguitate. Problema fundamentală este modul în care o societate percepe ideea conform căreia noțiunea de viitor presupune ambiguitate. Țările care prezintă un grad puternic de evitare a incertitudinii menține codurile rigide de credință și de comportament și sunt intoleranți față de comportamentul neortodox și idei noi. Societățile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii mențin o atitudine mai relaxată, în care contează mai mult principiile.

Orientarea pe termen lung/scurt – dimensiunea orientării pe termen lung poate fi asociată cu societatea aflată în căutare de virtute. Societățile cu o orientare pe termen scurt au, în general, o preocupare puternică, pentru stabilirea adevărului absolut. Ele sunt normative în gândirea lor și dau dovadă de un mare respect pentru tradiții, o înclinație relativ mică de a salva pentru generațiile următoare și o focalizare pe obținerea de rezultate rapide. În societățile cu o orientare pe termen lung, oamenii cred că adevărul depinde foarte mult de situație, context și de timp. Ei arată capacitatea de a adapta tradițiile la condițiile actuale, o tendință puternică de a salva pentru generațiile următoare și de a investi și de a persevera în atingerea rezultatelor.

Indulgență – Restricție – indulgența este reprezentativă pentru o societate care permite satisfacerea relativ liberă a nevoilor de bază și naturale ale omului legate de bucuria de viață și de distracție. Reținerea înseamnă pentru o societate să suprime satisfacerea nevoilor și reglementarea lor prin intermediul unor norme stricte sociale.

Forme de manifestare ale culturii organizaționale

Indiferent de țară, regiune sau sectorul în care își desfășoară activitatea, organizația își dezvoltă propria cultură. În cadrul instituțiilor publice, cultura organizațională este mult mai greu de identificat decât în cazul unei organizații private, din cauza elementelor de natură birocratice.

Cultura organizațională se manifestă prin intermediul a două mecanisme, și anume : cele de suprafață și cele de profunzime. Mecanismele de suprafață fac referire la elementele observabile, unde amintim : simboluri fizice, întâmplări, sloganuri, eroi, ritualuri, limbaj, norme comportamentale. Mecanismele de profunzime cuprind elementele neobservabile, referindu-ne în special la valorile organizației.

Este posibil, ca atunci când ne confruntăm cu o cultură care ne este familiară, modul în care aceasta se manifestă să nu fie foarte evident, deoarece pot fi considerate ca elemente comune si normale.

În momentul în care suntem expuși la un nou tip de cultură, este de preferat ca în prealabil să ne familiarizăm cu modalitațile de manifestare ale acesteia pentru a nu încălca anumite reguli, dar mai ales pentru a nu se pierde sentimentul de confort psihologic și emoțional. Această pregătire în prealabil este realizată managerilor sau angajaților care pleacă să își desfășoare activitatea într-un mediu cultural diferit de cel cu care sunt obișnuiți în mod curent și este necesară o informare asupra culturii naționale sau a organizației unde își vor exercita activitățile.

Figura 1.1- Forme de manifestare a culturii organizaționale

Schimbarea culturii organizaționale

În ceea ce privește schimbarea culturii unei organizații, ea reprezintă una dintre deciziile cele mai dificile pe care trebuie să le ia managerul aflat la conducere, deoarece cultura unei organizații cuprinde un set de obiective de centralizare, roluri, procese, valori, practici de comunicații, atitudini și ipoteze, dar mai ales pentru că există o simbioză între elementele acesteia și se combină formând un sistem reciproc, cu scopul de a preveni orice încercare de a o schimba.

Principalul obiectiv al schimbării unei culturi organizaționale îl reprezintă crearea unei culturi puternice, aceasta urmând să aibă o coeziune înaltă. Este de preferat un astfel de tip de cultură în interiorul organizației deoarece astfel se pot atinge mult mai bine obiectivele prestabilite.

Procesul de schimbare a culturii organizaționale presupune implicare și susținere din partea managementului, instrumente specializate în consultantă, dar mai ales cooperare din partea angajaților. Astfel, procesul de schimbare poate fi structurat prin urmatoarea figură:

Figura 1.2- Procesul de schimbare a culturii organizațional

(Revista HRManager, septembrie 2011, nr.17, pg.67)

Prima etapă a procesului de schimbare a culturii organizaționale presupune definirea situației inițiale. Astfel, în cadrul acestei etape, se încearcă să se contureze perspectiva angajaților asupra situației existente și identificarea acelor elemente care pot influența negativ rezultatele individuale sau ale organizației. Această etapă cuprinde doi pași (Revista HRManager, septembrie 2011, nr.17, pg.67) :

Chestionarul (identificarea perspectivei angajaților);

Workshop-uri (conturarea problemelor și a soluțiilor aferente).

Chestionarul are ca scop obținerea unei imagini de ansamblu asupra organizației din punctul de vedere al angajaților și să ofere fiecărui angajat posibilitatea de a își exprima opinia. În această etapă, un rol vital îl au și workshop-urile în definirea, conturarea și înțelegerea problemelor, dar și a eventualelor soluții. Scopul workshop-urilor este de a confirma concluziile obținute în urma chestionarului și determinarea posibilelor cauze ale problemelor care afectează desfășurarea activității și implicit atingerea obiectivelor prestabilite. În urma desfășurării workshop-urilor se vor evidenția posibilele soluții. Discuțiile din cadrul workshop-urilor vor releva anumite direcții de schimbare in cadrul organizației.

A doua etapa a procesului de schimbare a culturii organizaționale presupune stabilirea unui plan de acțiune, plan ce pornește de la soluțiile indicate de către angajați în cadrul workshop-urilor.

Cultura organizațională se mulează în funcție de condiții, iar atunci când este nevoie să se realizeze o schimbare, cel mai simplu este să se debuteze cu domeniile tangibile. Pasul cel mai important în realizarea unei schimbări este cunoașterea dimensiunii culturale, pentru a obține rezultatele scontate. Nu contează dacă ne referim la o organizație de mici dimensiuni, o corporație sau o fundație, unul dintre factorii care poate să determine succesul sau insuccesul unei organizații, este reprezentat chiar de cultura desfașurată în cadrul acestei organizații, deoarece succesul este condiționat de atingerea scopurilor organizației într-un mod cât mai unitar, iar acest lucru se realizează printr-un colectiv cât mai bine sudat.

În concluzie, procesul de schimbare a culturii organizaționale diferă de la o organizație la alta și ține cont de mai multe aspecte relevante precum dimensiunea, profilul de activitate, modul de interacțiune între subordonați și superiori, dar mai ales de cultura deja existentă, care uneori poate să împiedice dezvoltarea unei noi culturi.

Capitolul 2 – Aspecte generale referitoare la cultura organizațională din cadrul Primăriei Sectorului 2 București și DHL Romȃnia

După cum am prezentat ȋn capitolul anterior, cultura organizațională diferă în funcție de tipul de organizație. Pentru a analiza modul ȋn care cultura organizațională diferă de la o organizație la alta, am decis să analizăm culturile organizaționale din cadrul mai multor tipuri de organizații. Astfel, autorii Peter M. Blau și A. Scott au realizat o clasificare o organizațiilor după principiul: "cine beneficiază de activitatea organizațională specifică" . În urma aplicării acestui principiu, au identificat următoarele tipuri de organizație:

organizații cu beneficiu mutual – sunt organizațiile al cărei primi beneficiari sunt membrii ȋnscriși și cei care dețin un rang. (partidele politice, sindicatele, organizațiile veteranilor);

organizațiile private (de afaceri)– aceste organizații au ca prim beneficiar proprietarii și managerii. În această categorie ȋntȃlnim : firmele industriale, băncile, companiile de asigurare, magazinele;

organizații prestatoare de servicii – au ca prim beneficiar clienții. Includem : agențiile de plasare a forței de muncă, de turism, școlile, societățile de ajutor;

organizațiile publice – de serviciile acestor organizații beneficiază marele public : serviciile militare, poliția, pompierii, magistratura, spitalele, primăriile, etc.

Aplicȃnd clasificarea de mai sus, am decis să identificăm, să analizăm și să comparăm cultura organizațională din cadrul unei organizații publice (Primăria Sectorului 2 București) și dintr-o organizație privată (DHL Romȃnia).

2.1. Primăria Sectorului 2 București

Instituția publică ȋn care vom ȋncerca să evaluăm cultura organizațională și pe care o vom utiliza ȋn cadrul studiului nostru este Primăria Sectorului 2 București, instituție ce ȋși are sediul pe strada Chiristigiilor nr. 11-13.

2.1.1 Prezentarea Primăriei Sectorului 2 București

Ca orice instituție publică, Primăria Sectorului 2 București ȋși bazează deciziile și inițiativele pe un cadru legal. Astfel, legislația cate stă la baza functțonării instituției este (http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/prim%C4%83ria-sectorului-2-legisla%C5%A3ie/130 , accesat ultima oară iunie 2014):

Legea Administrației Publice Locale, nr. 215/2001, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcționarilor Publici, republicată , cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 7/2004, privind Codul de conduită a Funcționarilor Publici, republicată;

O.G. nr. 35/2002, pentru aprobarea Regulamentului Cadru de Organizare și Funcționare a Consiliilor Locale;

H.G.R. nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici cu modificările și completările ulterioare;

H.G.R. nr. 833/2007 privind normele de organizare si funcționare a comisiilor paritare și ȋncheierea acordurilor colective;

H.G.R. nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de dișciplină;

Planul Local de Dezvoltare Durabilă al Primăriei Sectorului 2 București

Agenda Locală 21 – AL21 a fost elaborată și adoptată la Summit-ul Mondial de la Rio de Janeiro în 1992, ca instrument de promovare a conceptului dezvoltării durabile. După zece ani, la Johannesburg în 2002, al II-lea Summit promovează AL21 ca principalul instrument în realizarea bunăstării populației lumii. Dedicată administrației locale, AL21 stabilește prin participarea publica un echilibru între dezvoltarea economică, echitatea socială și protecția mediului .

Implementarea Agendei Locale 21 (Planul local de dezvoltare durabilă în secolul 21) în România a început în anul 2000 printr-un proiect al Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare – PNUD, beneficiind și de sprijinul Guvernelor Marii Britanii și Canadei. Proiectul s-a constituit într-un cadru de lucru ce ne oferă posibilitatea de a ne imagina cum va arăta comunitatea sectorului 2 în viitor, cu atât mai mult cu cât unul dintre obiectivele permanente și majore ale instituției: asigurarea unei dezvoltări durabile a Sectorului 2.

Elemente privind strategia Primăriei Sectorului 2 București

Strategia Primăriei Sectorului 2 nu poate fi realizată pe o perioadă de timp mai lungă de 4 ani din cauza faptului că mandatul electoral al Primarului are durata de 4 ani. Astfel, obiectivele propuse pe o perioadă mai mare decât acest termen nu vor putea fi îndeplinite, cu excepția cazului în care mandatul Primăriei va fi obținut de același Primar.

Strategia Primăriei Sectorului 2 vizează realizarea obiectivelor legate de bunăstarea cetățenilor cu reședința pe raza acestui sector. Strategia Primăriei se ocupă, în acest scop, de dezvoltarea sectorului de investiții și servicii publice; de îmbunătățirea și diversificarea asistenței și protecției sociale a cetățenilor sectorului 2; de dezvoltarea și gestionarea urbană a teritoriului; de conservarea și dezvoltarea patrimoniului cultural aflat pe raza acestui sector; recuperarea, conservarea și dezvoltarea patrimoniului local; îmbunătățirea relațiilor intercomunitare și a imaginii administrației locale a sectorului.

Sistemul decizional ȋn Primăria Sectorului 2 București

Sistemul decizional în Primăria Sectorului 2 reunește totalitatea deciziilor prin intermediul cărora se asigura creșterea gradului de satisfacere a interesului public și implicit misiunea socială a acesteia. Diversitatea sistemului de nevoi sociale determina fundamentarea unor decizii de tipuri diferite în cadrul Primăriei Sectorului 2.

În cadrul Primăriei Sectorului 2 se iau următoarele tipuri de decizii:

decizia de management public luată în vederea creșterii gradului de satisfacere a interesului public general său specific;

decizia administrativă luată în vederea optimizării procedurilor, normelor și reglementarilor administrative în procesul de satisfacere a interesului public; (aprobarea modificărilor în ROF prin hotărâre emisă de către consiliul local și aprobată de către primar și secretar);

decizia politică luată pentru realizarea unor obiective fixate prin programele politice ale partidelor;

decizii de politici publice luate pentru rezolvarea unor probleme de interes public (decizia de aprobare și lansare a programului „Ambulanta socială” pentru asistență vârstnicilor);

Sistemul organizatoric din cadrul Primăriei Sectorului 2 București

Structura organizatorică a Primăriei Sectorului 2 cuprinde Direcții, Servicii și Birouri constituite în conformitate cu organigrama anexată.

Datele culese din organigramă, regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor, precum și din discuțiile cu personalul Primăriei, studiul rapoartelor, observările instantanee, au relevat o serie de aspecte importante:

Tabelul 2.1

Sistemul informațional al Primăriei Sectorului 2 București

Informațiile care circulă în Primăria Sectorului 2 dar și în instituțiile și serviciile publice aflate sub coordonarea Consiliului Local al Sectorului 2 sunt grupate astfel, după:

modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale ( care implică calculatoare și terminale);

gradul de prelucrare: primare, (care anterior nu au suferit nici un proces de prelucrare informațională); intermediare, (care se afla în diferite faze de prelucrare-ex fundamentarea bugetului loca pe anul 2007), finale (care au trecut printr-un număr de prelucrări prevăzute și se regăsesc în cazul Primăriei Sectorului 2 în hotărâri și legi.-ex. H.C.L nr 35 din data 30.03.2006 privind împuternicirea Primarului Sectorului 2 al Municipiului București de a semna Protocolul de cooperare între Consiliul Local Sector 2 al Municipiului București și Primăria orașului Napoli, Republica Italiană).

Sistemul informațional al Primăriei Sectorului 2 îndeplinește următoarele funcții:

funcția decizională prin care se culeg, înregistrează, transmit și prelucrează informațiile din PS2;

funcția operațională prin care se asigura operaționalizarea deciziilor și actelor administrative (hotărârile C.L.S. 2);

funcția de documentare prin care se înregistrează informații necesare personalului PS2 pentru a fundamenta sistemul de obiective și implicit deciziile derivate din acesta.

2.1.2 Aspecte relevante privind cultura organizației ȋn cadrul Primăriei Sectorului 2 București

Așa cum am arătat în prima parte a lucrării, cultura organizațională în cadrul unei instituții se va remarca prin prezența elementelor specifice, cum ar fi : eroii, simboluri, ceremonii, valori organizaționale, norme de comportament, sloganuri, întâmplări,etc.

Pentru a înțelege cât mai bine modul în care cultura organizațională este prezentă în cadrul Primariei Sectorului 2 Bucuresti, vom detalia fiecare dintre elementele enumerate mai sus și modul cum ele se regăsesc în cadrul organizației. Astfel, în lucrarea sa „Noul Management Public”(2007) Armenia Androniceanu prezintă noțiunea de „erou” după cum urmează : ”Eroii sunt modele comportamentale ale organizațiilor. Performanțele lor, caracterul și susținerea culturii organizaționale existente sunt valori pe care organizația dorește să le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor într-o organizație, sunt modele pe care angajații trebuie să le urmeze.” După discuția pe care am purtat-o cu unul dintre funcționarii publici din cadrul Serviciul Presa și Protocol în vederea obținerii unei imagini cât mai clare și ample asupra culturii organizaționale din cadrul instituției, am ajuns la concluzia că în cadrul primăriei, noțiunea de „erou” este reprezentată de către un grup de funcționari publici care în anul 2003 au făcut posibilă obținerea certificării Sistemului de Management al Calității în cadrul Primăriei Sectorului 2 de către Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC) – IQNet (The Internațional Quality Network) conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001 (ISO 9001:2000), iar în luna mai 2009, același grup de funcționari publici, în urma auditului extern de recertificare în domeniul calității, i-au convins din nou pe cei de la Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC) – IQNet (The Internațional Quality Network) să reînnoiască certificarea Primăriei Sectorului 2, pe o perioadă de 3 ani, în conformitate cu standardul ISO 9001:2008.Acest grup de funcționari publici reprezintă un model demn de urmat pentru ceilalți angajați atât pentru realizările lor profesionale, cât și pentru valorile morale și principiile de care dau dovadă prin conduita lor ireproșabilă.

Un alt element care intră în categoria simbolurilor este sloganul. Din păcate, într-o instituție publică elementele culturii organizaționale nu au același impact ca într-o organizație privată. Astfel, Primaria Sectorului 2 Bucuresti nu se bucură de un slogan sub care să-și desfașoare activitatea.

Conform unui comunicat de presă, Primarul Neculai Onțanu consideră că : „experiența și profesionalismul organizației, includ valori precum : respect față de lege și cetățean, performanță, disciplină,integritate, onestitate, spirit de echipă, capacitate de inovare, egalitate de șanse și responsabilitate socială. Credem în valorile noastre care ne inspiră și ne susțin în eforturile de a ne îndeplini misiunea, viziunea și de a ne consolida identitatea.”

În ceea ce privește normele de comportament din cadrul Primariei Sectorului 2, acestea sunt stabilite de către Regulamentul de Organizare și Funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Sectorului 2 , Modificari si completari la Regulamentul de Organizare și Funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Sectorului 2 si Regulamentul de Organizare și Funcționare al Direcției Publice de Evidență Persoane și Stare Civilă Sector 2 . Aceste trei documente reglementează obligațiile, drepturile, îndatoririle și modul de numire al funcționarilor publici, sancționarea și modul de încetare a raportului de serviciu, organizarea timpului de muncă, recompense,etc. Conducerea Primariei Sectorului 2 urmărește într-un mod cât mai vigilent respectarea de către angajații instituției a documentelor prezentate mai sus. Cei care se dovedește că au încălcat normele comportamentale ale instituției sunt fie sancționați, fie li se încheie contractul individual de muncă.

Totodată, normele de comportament stabilesc și cele mai multe dintre valorile din cadrul unei organizații: profesionalism, confidențialitate, obiectivitate, integritatea și respectul față de activitatea pe care o întreprind.

În urma celor prezentate mai sus, am putut să ne creăm o imagine asupra Primăriei Sectorului 2 București cu ajutorul mecanismelor de suprafață, mecanisme accesibile celor din exteriorul instituției și care pot fi ușor de identificat de către publicul larg.

2.2. DHL Romania

Cea de-a doua organizație pe care o vom utiliza ȋn cadrul studiului nostru, este o organizație privată, și anume DHL Romȃnia.

2.2.1 Prezentarea DHL Romȃnia

Compania DHL a fost înființată în orașul San Francisco, cu mai bine de 40 de ani în urmă de către trei întreprinzători : Adrian Dalsey, Larry Hillblom și Robert Lynn. Numele DHL provine din inițialele numelui de familie a fondatorilor și anume: Dalsey, Hillblom și Lynn.

Fondatorii au început să expedieze personal documente cu avionul din San Francisco în Honolulu, începând vămuirea mărfii din nave înainte de sosirea acestora, reducând astfel dramatic timpul de așteptare în port. Clienții erau siguri că vor economisi o avere.

Cu acest concept, s-a născut o nouă industrie : curieratul expres aerian, livrarea rapidă a documentelor și a coletelor cu avionul.

Din momentul înființării până în prezent, compania a continuat să se extindă într-un ritm accelerat. În momentul de față DHL este lider global pe piața curierat, express și logistică, fiind specializat în furnizarea de soluții inovative acestea fiind adaptate cerințelor specifice.

La început, în 1969, DHL a făcut primii pași, transportând documente cu avionul de la San Francisco la Honolulu. Odată cu trecerea anilor, rețeaua DHL s-a dezvoltat din ce în ce mai mult spre noi clienți din fiecare colț al lumii. În același timp, s-a dezvoltat și piața, a devenit mai complexă, astfel încât DHL s-a adaptat cerințelor în schimbare ale clienților săi, atât la nivel global cât și local. Rețeaua DHL se extinde rapid, dezvoltându-se, iar în 1971 devine PRIMA companie care oferă servicii de curierat express în Orientul Îndepărtat și Coasta Pacificului.

La nivel global, în anul 1974, DHL deținea 3052 de clienți și 314 angajați și tot în acest an se deschide la Londra, primul birou din Europa. DHL devine în 1986 prima companie de curierat express în China și încheie un parteneriat cu Republica Populară Chineză.

În 2009, DHL devine prima companie internațională de curierat express înregistrată în Rusia, care a deschis un sediu în Cecenia. Tot in 2009, Deutsche Post World Net își schimbă denumirea în Deutsche Post DHL, în semn de recunoaștere al rolului crucial pe care DHL îl joacă în agenda internațională a grupului, pentru a prezenta o structură completă, o cooperare crescută, mobilitatea din cadrul grupului și de asemenea soluțiile integrate pentru clienții săi.

DHL a fost prima companie de curierat expres aerian internațional care a început să opereze încă din anul 1984 în România ca agent și prima companie care funcționează sub nume propriu în România, din 1991. De-a lungul anilor a devenit unul dintre principalii jucători pe piața de servicii de logistică și transport express de marfă la nivel național.

DHL România începe operarea primului avion propriu, un charter dedicat expedierilor DHL internaționale, în 1994.

În 1995, compania deschisese deja 18 birouri DHL în toată țara, asigurând acoperire națională de 100% și devenind ulterior, în 1998 prima companie internaționala de curierat rapid din România, certificată conform standardului de calitate ISO 9001.

DHL România lansează propriul web site, în 1999. O altă premieră în domeniu pentru această țară. DHL oferă asigurare în interesul clientului pentru colete expediate intern și internațional. DHL își mărește capacitatea de transport și containerizare prin introducerea unui nou avion de tip AN26, dedicat operațiunilor din și către România. De asemenea, lansează serviciul de Import Express. Se deschid noi terminale operaționale în Oradea și Timișoara în 2000.

Anul 2002 a fost marcat de schimbări: Deutsche Post a devenit acționar DHL, ajungând să dețină întreg pachetul de acțiuni până la sfârșitul aceluiași an, iar acest an a marcat de asemenea, o amplă campanie de rebranding și transformarea logo-ului DHL la cel care este și în prezent.

Strategia DHL Romȃnia

Strategia DHL se concentrează pe patru piloni importanți;

angajați motivați;

servicii de calitate;

clienți fideli;

afacere profitabilă;

DHL își propune, ca până în 2015, afacerea să ajungă de la bună la minunată. Satisfacția clienților este foarte importantă pentru compania DHL și de aceea acordă o mare atenție departamentului client service. Acesta, se străduiește să creeze o experiență pozitivă pentru clienții DHL, de fiecare dată când aceștia apelează.

Drept dovada, în fiecare țară din lume, departamentul de client service a câștigat diverse premii. Pentru țările câștigătoare, premiile reprezintă pentru angajați o motivare, ca pe viitor să depună eforturi și mai mari pentru a oferi servicii de calitate.

DHL a fost premiat și în România în anul 2014, în cadrul celei de-a sasea editii a Romanian Contact Center Awards. DHL a fost premiat pentru Best Small Call Center: DHL Express Romania

Tabelul 2.2 – Obiective strategice 2010-2015

Situație financiară

Toti competitorii DHL se declară ca fiind cele mai bune companii de curierat, însă DHL se diferențiază prin procesul internațional axat asupra acoperii de pe tot global și clasându-se mereu ca lider mondial pe piața de curierat.

Pentru DHL a fi lider pe piața logistică este o provocare, aceea de a adapta rețeaua logistică la nevoile clientului și la piața în permanentă schimbare.

DHL menține pe piață pentru partea de distribuție, transport și personal, costuri mai mici, procedura de inventariere este redusă. Rețeaua devine mai flexibilă, iar clienții se pot bucura de utilizarea mai multor resurse. Calitatea produselor și a serviciilor față de clienții crește, ca și de altfel și profitabilitatea și valoarea acțiunilor.

Prin urmare, din 2010 si pana in 2013, marja de profit net a companiei DHL, a crescut de la 0,38% la 4,03%.

Tabelul 2.3 – Indicatori financiari DHL Romȃnia 2010-2013

2.2.2 Aspecte relevante privind cultura organizației ȋn cadrul DHL Romȃnia

Dacă în cazul instituției publice prezentate anterior, eroii erau reprezentați de un grup de funcționari publici, nu același lucru îl putem spune și despre DHL România.

În cadul companiei DHL România, cei care se identifică cu rolul de eroi sunt acei angajați, din departamente diferite, care reușesc pe parcursul unei luni, trimestru sau întreg anul să obțină rezultate deosebite în activitatea pe care o desfășoară și să atingă anumiți indicatori de performanță prestabiliți, dar nu în ultimul rând să dea dovadă de atitudinea „can do”. Astfel, cei care reușesc să obțină aceste premii („EOM” – Emplyee of month ; „MIP” – Most improve performance) au șanse mari să fie promovați în cadrul companiei, primesc bonusuri salariale și pot fi nominalizați în cadrul unei gale internaționale, organizată anual, la care participa angajați DHL din întreaga lume, pentru premiul „ Angajatul Anului”.

Un alt element pe care putem să îl identificăm în cadrul culturii organizaționale DHL România, este sloganul. În prezent, compania își desfășoară activitatea sub sloganul „ Bine din prima” . Prin acest slogan, compania dorește să inoculeze atât clienților săi, cât și angajaților ideea conform căreia toate serviciile DHL sunt realizate cu responsabilitate și pasiune, iar rateurile nu își au locul în acest circuit.

În ceea de privește simbolul companiei DHL, acesta este unul ușor de recunoscut. Încă de la înființarea companiei, forma lui a rămas aceeași și nu a suferit modificări semnificative de-a lungul anilor. Simbolul companiei este reprezentat de cele trei inițiale ale fondatorilor companiei. Pentru un puternic impact vizual, literele sunt de culoare roșie, așezate pe un fundal galben, realizându-se astfel de un contrast ce face logo-ul companiei cât mai recognoscibil.

În urma cercetării pe care am realizat-o în DHL România și a discuțiilor pe care le-am purtat cu doamna Galanton Raluca, angajată DHL în cadrul departamentului de resurse umane, pentru o mai bună cunoaștere a instituției, referitor la noțiunea de “ceremonii”, aceasta mi-a prezentat mai multe ceremonii și evenimente care au loc cu regularitate. Astfel, înainte de fiecare sărbătoare importanta (Crăciun, Paste), conducerea DHL România organizează diferite evenimente prin care se urmărește închegarea colectivului și asigurarea unei atmosfere relaxante. Totodată, se organizează pe parcursul întregului an activități, diverse concursuri pentru a-i stimula pe angajați să devină cât mai productivi în activitatea lor.

Astfel, unele dintre evenimente au caracter sportiv. Cel mai important eveniment de acest fel este Maratonul DHL. Prin organizarea acestui eveniment, DHL România dovedește că este o companie responsabilă social. Succesul brandului DHL pe piața locală a fost premiat în fiecare an începând din 2006, fiind recunoscut ca “Business Superbrand” în România, de altfel singura companie de curierat care deține aceasta prestigioasă distincție.

O altă caracteristică importantă a acestei companii este responsabilitatea corporativă. Astfel, responsabilitatea corporativă este parte integrantă a strategiei DHL. Având motto-ul „Responsabilitate pentru viața”, compania se concentrează pe protecția mediului înconjurător (GoGreen), pe managementul dezastrelor (GoHelp) și pe educație (GoTeach) și susține voluntariatul angajaților (Global Volunteer Day, Fundația Living Responsibility) .

Aceste evenimente au un rol important și sunt organizate în beneficiul angajaților, reprezentând totodată și un exemplu referitor la principiile și valorile pe care compania le promovează. Ceremoniile de tipul celor care se desfășoară în cadrul DHL România au rolul de a crea o legătură între angajați și a-i stimula să își împărtășească ideile, principiile, etc.

În ceea ce privește valorile, DHL România își desfășoară activitatea bazându-se pe următoarele valori :

calitatea excelentă a serviciilor;

satisfacerea cerințelor clienților;

promovare globală;

priorități bine definite;

gândire antreprenorială;

integritate internă și externă;

responsabilitate socială;

Încă din anul 2006, sunt aplicate aceleași norme de comportament pentru toate regiunile și diviziile ce aparțin Deutsche Post DHL. Acestea stabilesc liniile directoare pentru comportamentul de zi cu zi la locul de muncă pentru aproximativ 480.000 de angajați. Codul de conduită prevede, de asemenea angajamentul pentru sănătatea și bunăstarea angajaților DHL, precum și înțelegerea pentru diversitate și incluziune. Acesta este fundamentul pentru comportamentul personalului și, prin urmare, principiul călăuzitor pentru toate practicile de afaceri ale DHL.

Capitolul 3 – Evaluarea culturii organizaționale din cadrul Primăriei Sectorului 2 București și DHL Romȃnia

3.1 Sondaj privind cultura organizației în cadrul Primăriei Sectorului 2 București și DHL Romȃnia

În această lucrare, scopul final este acela de a obtine o imagine de ansamblu asupra culturii organizaționale din cadrul mai multor tipuri de organizații : organizație privată (DHL Romȃnia) și organizație publică (Primăria Sectorului 2 București), dar și pentru a oferi anumite propuneri conducerii care pot îmbunătății activitatea în cadrul organizației. De aceea, pentru a identifica tipul de cultură existent am folosit ca metodă de cercetare, sondajul.

Astfel, DEX-ul (Univers Enciclopedic, 2009) definește noțiunea de sondaj, ca fiind : “anchetă care urmărește cunoașterea părerilor oamenilor în diferite probleme”. În lucrarea de specialitate “Statistica generală”, profesorii universitari Alexandru Isaic-Maniu, Constantin Mitrut și Virgil Voineagu consideră că “ Datorită operativității, a economicității obținerii datelor, metoda sondajului se află printre procedeele “preferate” în obținerea datelor.” Totodată, aceștia din urmă afirmă că : “ Într-o economie de piață bazată pe proprietatea privată, sondajul este forma preponderentă de obținere a datelor statistice, în dauna rapoartelor statistice – forma specifică economiilor centralizate.” Asupra sondajelor planează riscul erorilor, deoarece ele nu au un caracter determinist, fix, ci mai degrabă unul probalistic. În ciuda neajunsurilor pe care le are această metodă de cercetare, am decis să o utilizăm datorită avantajelor superior numerice față de numărul dezavantajelor, și anume: costul redus, timp minim de realizare, rezultate imediate sș interpretarea destul de facilă a acestora, dimensiunea redusă a populației care va fi supusă chestionarului, etc.

Instrumentul metodologic pe care l-am folosit în punerea în aplicare a sondajului, a fost chestionarul. Astfel, în prima etapă am conceput un chestionar în care se regăsesc anumite întrebări din care să reiasă tipul de cultură organizațională existentă în cadrul DHL Romȃnia și Primăria Sectorului 2 București, valorile și principiile promovate de către conducerea instituției/companiei, modul în care angajații percep aceste valori și dacă se identifica cu ele, eventuale schimbări și îmbunătățiri pe care le-ar aduce în cadrul organizației în care își desfășoară activitatea.

Obiectivul principal al acestui chestionar este determinarea culturii organizaționale din cadrul celor două organizații. Alte obiective specifice ale anchetei pe care am desfășurat-o se referă la: modul în care angajații se identifică cu actuala cultură organizațională, care este imaginea organizatiei percepută de către angajații săi, modul în care această imaginea le influențează valorile personale, modul în care imaginea Primăriei Sectorului 2/DHL Romȃnia poate fi schimbată și implicit percepția angajaților față de aceasta.

Chestionarul cuprinde 26 de întrebări închise, deschise sau cu răspunsuri multiple. În prima parte, chestionarul cuprinde informații legate de obiectivul, iar primele întrebări sunt referitoare la datele de identificare ale respondentului. Pe lângă aceste tipuri de întrebări, am adoptat și întrebări dihotomice (răspuns de tip “da” sau “nu”), întrebări cu un singur raspuns posibil dintr-o listă dată, dar și întrebări cu răspunsuri multiple. Un alt tip de întrebare care se regăsește în chestionar, se referă la ierarhizarea preferințelor respondentului (răspunsuri de tipul : “nemulțumit”, “destul de mulțumit”, “mulțumit”, “foarte mulțumit”). Din cadrul chestionarului nu lipsesc și întrebările care au răspunsuri diferențiate în funcție de gradul de importanță (“deloc”, “într-o mică măsură”, “neutru”, “într-o mare măsură”).

După conceperea chestionarului, etapa următoare este reprezentată de stabilirea populației care va fi supusă chestionarului. În cazul de față, populația este reprezentată de către angajații Primăriei Sectorului 2 și angajații DHL România. Astfel, în cadrul Primăriei Sectorului 2, chestionarul a fost distribuit spre a fi completat în cadrul mai multor birouri și compartimente: în cadrul Direcției Economice (Serviciul Contabilitate-Financiar și Serviciul Buget local – CFP) și în cadrul Direcției Calitate, Comunicare și Relații Internaționale (Serviciul Secretariat și Relații Publice, Biroul Managementul Calității și Serviciul Strategii și Învățământ). Vârsta preponderenta pe care o au cei au fost chestionați, se încadrează în categoria 36-55 ani, iar din punct de vedere al sexului, întâlnim mai ales femei.

În cadrul DHL România, populația care a fost supusă chestionarului face parte din Departamentul de Customer Service. În cadrul acestui departament, regăsim mai multe birouri și servicii : Key Account Desk, Serviciul Trace, Biroul de Reclamații și Customer Support. Astfel, cea mai mare parte dintre cei care au fost chestionați, aveau vârsta până în 25ani, iar din punct de vedere al sexului erau femei.

Chestionarul a fost aplicat în cadrul instituției în perioada 12 – 16 mai 2014. În urma completării acestuia de către angajații celor două organziatii, informațiile au fost culese și analizate, urmând ca rezultatele obținute să fie analizate și interpretate.

În urma prelucrării informațiilor obținute după completarea chestionarului, putem să stabilim un profil al angajatului tipic din cadrul celor doua organizații. Întrebările referitoare la datele de identificare ale respondentului au conturat următorul profil al angajatului in cadrul Primariei Sectorului 2: femeie, căsătorită, cu vârsta cuprinsă în categoría de vârstă 36 – 55 de ani, absolventă de studii liceale în prima fază, pe care le-a completat după angajare cu studii în domeniul de activitate și care are o vechime în cadrul instituției de 15 ani.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s EMBED MSGraph.Chart.8 \s

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Total diferit de profilul angajatului Primăriei Sectorului 2, este profilul angajatului tipic din cadrul DHL Romȃnia: femeie, necăsătorită, cu vărsta cuprinsă ȋn categoría 25-35 de ani, absolventă de studii universitate sau ȋn curs de absolvire ȋn momentul angajării și care are o vechime medie 2 de ani.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s EMBED MSGraph.Chart.8 \s

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

În continuare,vom încerca să determinăm tipurile de cultură organizațională prezente în cadrul celor două organizații, utilizând tipologiile de culturi organizaționale prezentate în primul capitol al lucrării.

Astfel, conform tipologiei lui Charles Handy (1985), în cadrul Direcției Economice, chestionarul a evidențiat o cultură organizațională de tip putere, care presupune un control realizat de către persoane – cheie, impregnarea unei atmosfere aspră și dură, iar moralul personalului este redus. Acest tip de cultură este implementat de către persoana aflată la conducerea acestei direcții, fapt ce reiese din chestionarele completate de către angajați, din cauza personalității puternice pe care superiorul lor o are și a modului despotic de a manageria activitatea.

Dacă în cadrul Direcției Economice, chestionarul a evidențiat o cultură organizațională de tip putere, nu același lucru s-a întâmplat și în cazul celorlalte servicii și birouri. În cazul acestora, cultura este de tip rol, iar angajații se bucura de stabilitate și predictibilitate asupra fenomenelor și proceselor ce se desfășoară în cadrul instituției. Totodată, în cazul acestui tip de cultură, formalizarea este pronunțată.

Un alt tip de cultură întâlnit în cadrul DGFP Giurgiu este cel de tip sarcina, elementul cel mai important în cadrul acestei culturi este considerat a fi execuția sarcinii. Acest tip de cultură are șanse să se transforme în cultura de tip rol sau putere. În urma celor analizate, putem să afirmăm că tipurile de cultură întâlnite diferă de la un compartiment la altul, deoarece cultura poartă amprenta managerului.

Aceste tipuri de culturi sunt prezente în următoarele proporții:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Aplicând aceeași tipologie, în cadrul DHL România, studiul a relevant prezența unui singur model de cultură organizațională. Astfel, cultura de tip rol a fost cea cu care toate birourile și compartimentele din cadrul Departamentului Customer Care s-au identificat. În acest caz, putem să observăm un acent puternic, pus asupra instruirii și perfecționării membrilor. Un bun exemplu în privința prezenței culturii de tip rol, îl reprezintă cursurile de perfecționare periodice la care participa angajații DHL România indiferent de vechimea pe care o au în cadrul companiei. Astfel, un angajat nou, pentru a înțelege cum funcționează la nivel macro compania în care tocmai s-a angajat, în primele zile de muncă, participa la diferite întâlnirii, seminari, cursuri împreună cu colegi din departamente diferite și învață rolul și importanta fiecărui departament din cadrul companiei.

O altă clasificare a tipologiei culturii organizaționale care face referire la gradul de risc și la promtitudinea feed-back-ului din cadrul unei organizații, a stabilit ca în cadrul Primăriei Sectorului 2, angajații au parte de cultura procedurilor, cultura care prezintă un grad scăzut de risc și se bucura de un feed – back rapid minim, accentul este pus mai ales pe modul în care activitățile sunt desfășurate. Aplicând aceeași clasificare a tipologiei culturii organziationale, angajații companiei DHL România au stabilit ca tipología se potrivește cel mai bine activității lor, este cultura “ munca și certitudine”.

Acest tip de cultură presupune un nivel constant de intensitate în acțiunile desfășurate de angajații DHL. Totodată, nivelul riscului este unul scăzut, lucru care se petrece și în cultura organizațională din cadrul Primăriei Sectorului 2. Dacă în cadrul Primăriei Sectorului 2 feed – back-ul are o viteză redusă, un același lucru îl putem spune despre feed – back-ul din cadrul companiei DHL România, care este unul rapid.

Cea mai importantă clasificare a tipurilor de cultură organizațională aparține profesorului Geert Hofstede, care a analizat cultura organizațională prin intermediul mai multor dimensiuni. În continuare vom analiza cultura organizațională din cadrul Primăriei Sectorului 2 București și DHL Rom?nia prin intermediul acestor dimensiuni.

Astfel, la întrebările de tipul : “Considerați că sunteți implicați în deciziile adoptate la nivelul conducerii în organizației sau că influențați aceste decizii? “ , “Vă simțiți apropiați de conducerea organizației ? ” sau “În cadrul organizației, au loc întâlniri în cadrul cărora angajații își pot exprima punctul de vedere referitor la problemele organizației? “ , cei mai mulți dintre angajații Primăriei Sectorului 2 au răspuns cu indicatori în funcție de gradul de importantă de tipul : “deloc” sau “într-o mică măsură”. În urma acestor răspunsuri, putem să stabilim ca în cadrul instituției întâlnim un grad mare de distanța față de putere, accentul fiind pus mai ales pe ordinea ierarhică.

Pe de altă parte, cele mai multe răspunsuri ale angajaților DHL România au corespuns cu indicatorii “într-o mare măsură” și “foarte mult”. Aceste răspunsuri, pot fi justificate prin implicarea constantă a echipei de management care organizează lunar ședințe în care se discută problemele companiei și la care angajații sunt invitați să își exprime nemulțumirile. Prin urmare, în cadrul DHL România, întâlnim un grad redus de distanța față de putere.

Următoarea dimensiune descrisă de către Hofstede este cea referitoare la Individualism – Colectivism. Astfel, la întrebarea : “ În ce mod vă atingeți obiectivele în realizarea unui proiect?”, cei mai mulți angajați ai Primăriei Sectorului 2 au răspuns cu “Individual”. Deasemenea, în cadrul tabelului prezent la întrebarea 22 a chestionarului, “lucrul în echipa” a fost prezentat ca o situație care apare ca frecventa “rar” sau “niciodată”, și nu neapărat din cauza activităților de tip individualiste pe care trebuie să le îndeplinească angajații. Prin urmare, conform acestei dimensiuni, instituția noastră este predominant individualista. Astfel, indivizii din cadrul organizației prefera un cadru social vag-unit.

Analizând răspunsurile angajaților DHL la întrebările privind lucrul în echipă, putem să observăm cu ușurință că răspunsurile coincide cu cele angajaților din cadrul Primăriei Sectorului 2 București. Prin urmare, avem de-a face și în cazul DHL România cu o dimensiune individualistă.

O altă dimensiune după care putem să stabilim tipologia culturii organizaționale din cadrul celor două organizații, este Masculin – Feminin. Prin urmare, organizațiile noastre, conform acestei dimensiuni, sunt feminine. Putem să stabilim acest lucru într-un mod direct mai ales datorită stucturii pe sexe pe care am prezentat-o cu ajutorul unor diagrame și care sunt preponderant feminine. Astfel, se observă o preferință pentru cooperare din partea angajaților. Deși există dorința de cooperare din partea angajaților Primăriei Sectorului 2, din cauza unei conduceri care nu încearcă să se apropie de angajați (grad mare de distanța față de putere), conturarea unei dimensiuni feminine a instituției este imposibil de realizat.

Din punctul de vedere al evitării incertitudinii, în urma completării chestionarului, Primăria Sectorului 2 a prezentat un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Așadar, menține un cod rigid de credința și comportament, membrii acestei instituții sunt intoleranți față de un comportament inovator și care diferă față de unul tradițional, nu într-un mod negativ. Prin urmare, metodele creative nu sunt încurajate, ținându-se foarte mult cont de metodologie și reguli bine stabilite. Prin prisma acestei dimensiuni, s-a constatat că DHL România deține un grad scăzut de evitare a incertitudinii. Prin urmare, deține o atitudine mai relaxată, în care principiile sunt mai importante decât metodologia.

În continuare, voi prezenta dimensiunea Orientare pe termen lung – Orientare pe termen scurt din cadrul celor două organizații. Chestionarul completat a evidențiat, din păcate, ca personalul aflat la conducerea Primăriei Sectorului 2 nu urmărește o orientare pe termen lung, care să aibă rezultate în viitor, dar care să aibă un impact mai redus în prezent, ci una pe termen scurt. Acest lucru poate să apară și din cauza politicii pe care instituția o aplica, dar care este dictată de către autoritatea superioară. Prin urmare, nu putem considera direct vinovată instituția în sine, ci mai degrabă tipul de politică, cu rezultate rapide și fără a ține cont de impactul pe care îl poate avea în viitor, pe care autoritățile centrale o promovează. Acest tip de orientare presupune o gândire normativă și un accent pus mai ales pe tradiții.

Analizând dimensiunea Orientare pe termen lung – Orientare pe termen scurt din cadrul DHL România, am putut să identificăm o orientare pe termen lung a companiei anterior menționată, atitudine care arata capacitatea de a adapta tradițiile la condițiile actuale. O astfel de orientare este caracterizată printr-o puternică tendință de a salva pentru generațiile următoare, de a învești și de a persevera în atingerea rezultatelor.

Ultima dimensiune după care vom analiza tipologia culturii organizaționale din cadrul organizațiilor, este Indulgenta-Restrictie. După analiza chestionarului, am putut să stabilim ca instituția Primăriei Sectorului 2 se bucura de o dimensiune restrictivă, în care nevoile nu dețin un loc important pe o scală ierarhica, iar reglementarea lor este stabilită cu ajutorul unor norme stricte, pe când compania DHL România deține o dimensiune indulgenta , în cadrul căreia este permisă satisfacerea liberă a nevoilor de bază a individului.

Dacă în prima parte a acestei lucrări, am putut să observăm lipsa unui slogan pentru Primăria Sectorului 2 , chestionarul a demonstrat faptul că angajații instituției doresc să aibă un slogan sub care să își desfășoare activitate. Atfel, la întrebarea : “Dacă ar fi să alegeți un slogan care să evidențieze cel mai bine activitatea din cadrul instituției, care ar fi acela ?” , angajații au răspuns după cum se poate observa în diagrama de mai jos:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

În concluzie, angajații instituției se identifică cel mai bine cu sloganul “Legea trebuie respectată întocmai”, de unde putem să deducem importanța pe care regulamentul și metodologia o au în desfășurarea activității. Ramȃnȃnd tot în ceea ce privește importanța unui slogan pentru imaginea și cultura organziationala a unei organziatii, la ultima întrebare a chestionarului referiatoare la slogan, angajații din cadrul DHL România, au răspuns după cum se poate observa în grafic :

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

3.2 Propuneri de ȋmbunatățire a culturii organizaționale din cadrul Primăriei Sectorului 2 București

În urma celor analizate în capitolele anterioare, adică după ce am studiat modurile de manifestare ale culturii organizaționale în cadrul ambelor organizații, am intervievat reprezentați lor cu privire la noțiunea de cultură organizațională și modul în care ea își face simțită prezența în cadrul organizațiilor, am aplicat un chestionar care a avut ca scop evaluarea culturii actuale, a venit momentul să formulăm câteva idei cu privire la cultura organziationala din cadrul mai multor tipuri de organizații.

Paralela pe care am încercat să o realizăm intre culturile celor două organziatii, ne-a evidențiat modul prin care elementele simple, care par la prima vedere fără importanță, pot să influențeze activitatea unei organizații și implicit rezultatele sale. Așadar, aplicând toate tipologiile prezentate în primul capitol al lucrării, am putut să observăm că există diferențe între între cele două tipuri de organziatie. Per total, organizația care a obținut cele mai bune rezultate în urma studiului și a demonstrat că deține o cultură organizațională cu un impact pozitiv asupra activității sale, este organizația DHL România.

Astfel, pentru a-și îmbunătăți cultura organziationala, am realizat o listă cu mai multe propuneri pentru Primăria Sectorului 2, propuneri ce au ca scop să influențeze într-un mod pozitiv activitatea și rezultatele instituției.

Principalele propuneri care pot veni în ajutorul conducerii Primăriei Sectorului 2, pentru a îmbunătății cultura organizațională, sunt:

Crearea unui nou concept de cultură organizațională;

Deoarece în cadrul instituției s-au identificat mai multe tipologii de cultură organizațională, dar niciuna dintre ele nu este suficient de pregnantă astfel încât angajații să o recunosca întocmai, cea mai bună soluție este aceea de a crea un nou concept de cultură organizațională, care să se adapteze cel mai bine cerințelor organizației.

Schimbarea culturii organizaționale prin implicarea tuturor angajaților în acest proces;

Dacă conducerea organizației va lua în cele din urmă decizia schimbării culturii organizaționale, aceasta nu trebuie să ignore implicarea directă a angajaților în acest proces, astfel încât noua cultură organizațională rezultată să se afle în acord cu valorile personale ale angajaților și să nu interfereze cu acestea. Dacă angajații nu sunt implicați în procesul de schimbare organizațională, procesul se poate dovedi ineficient și implicit inutil.

Crearea unui slogan al instituției;

În prezent instituția nu se bucură de nici un slogan, iar chestionarul completat de către angajații instituției a arătat dorința acestora de a-și desfășura activitatea sub un slogan. La întrebare numărul 26 care îi punea în situația de a alege un slogan, cele mai multe voturi a primit sloganul : “Legea trebuie respectată întocmai”.

Îmbunătățirea comunicării între angajați și conducerea instituției;

Din cauza dimensiunii referitoare la distanța mare față de putere prezentă în cadrul instituției, comunicarea între angajați și conducere a avut de suferit. Îmbunătățirea comunicării va duce la un parcurs redus pe care trebuie să îl urmeze informațiile între nivelurile ierarhice, diminuarea eventualelor distorsiuni la care informațiile pot fi supuse și implicit rezolvarea cât mai promtă a problemelor.

Modificarea și implementarea unor norme comportamentale care să vină în sprijinul noii culturi organizaționale;

După implementarea unei noi culturi organizaționale în cadrul unei instituții, acesta trebuie să fie susținută și de adoptarea unor norme comportamentale care să vină în sprijinul ei și ambele să conlucreze împreună la stabilirea unei percepții cât mai corecte asupra culturii organizaționale din partea angajaților.

Organizarea de întâlniri, evenimente, team bulding-uri care să aibă ca scop unirea colectivului și o mai bună cunoaștere a membrilor organizației de către conducerea instituției;

Aceste evenimente, întâlniri ar trebui concepute de către conducerea organizației în beneficiul angajaților și reprezintă o bună modalitate de a le face cunoscute angajaților valorile organizaționale, dar și de a-și cunoaște subordonații și a le afla principiile și valorile personale după care se ghidează.

Orientarea conducerii spre cunoașterea și încercarea de rezolvare a problemelor angajaților;

Cu cât angajatul se simte mult mai aproape de conducere și că îi sunt înțelese problemele, cu atât acesta va fi mult mai recunoscător față de aceasta și își va da mult mai mult interesul în realizarea cât mai corectă a sarcinilor de serviciu.

Atragerea de tineri funcționari publici în cadrul instituției;

Atragerea de tineri în cadrul Primăriei Sectorului 2 ar duce la implementarea unui suflu nou în cadrul instituției, iar aceștia vor aduce un bagaj de cunoștințe care va oferi noi perspective de abordare a problemelor cu care se confruntă instituția.

Crearea unei dimensiuni de tip colectivism;

În prezent, instituția noastră are o dimensiune de individualism. Este de preferat ca această dimensiune să se transforme într-una de tip colectivism cu ajutorul conducerii, care poate să îi determine pe angajați să lucreze împreună la realizarea diverselor proiecte. Astfel, angajații vor observa beneficiile lucrului în echipă, iar rezultatele pe care conducerea instituției le așteaptă din partea lor (o mai bună comunicare între membrii organizației, orientarea spre cei din jur, manifestarea unei griji pentru colegi) nu vor întârzia să apară.

Schimbarea orientării organizației dintr-o orientare pe termen scurt într-una pe termen lung;

Orientarea pe termen scurt, ca cea pe care o întâlnim în studiul nostru de caz, oferă rezultate rapide și imediate, neținând cont de efectele pe care le pot avea deciziile din prezent. Una dintre schimbările pe care conducerea instituției le poate face este schimbarea orientării dintr-una pe termen scurt în una pe termen lung, orientarea pe termen lung având rezultate îndelungate de care vor putea să beneficieze și generațiile următoare.

Transformarea dimensiunii restrictive a organizației într-o dimensiune de tip indulgentă;

Dimensiunea de tip restrictivă presupune respectarea de către membri a unor norme și reguli stricte care pot să suprime satisfacerea nevoilor. Transformarea într-o dimensiune de tip indulgenta, în care nevoile personale sunt satisfăcute va duce la creșterea moralului angajaților, iar aceștia nu vor mai fi încorsetați de regulile stricte pe care trebuie să le respecte. Până la urma, regulile îi determină pe angajați să diminueze importanța nevoilor personale de care trebuie să uite odată ajunși în mediul profesional.

Angajarea de personal direct specializat în activitățile instituției, care nu mai are nevoie de studii de familiarizare cu domeniul de activitate al instituției;

Angajarea de personal direct specializat în domeniul de activitate al instituției va duce la reducerea cheltuielilor legate de pregătirea profesională a personalului, iar fondurile pot fi alocate în activități a căror desfășurare poate fi tot în beneficiul personalului.

Crearea de către conducerea instituției a unui mediu cât mai plăcut pentru desfășurarea activităților;

Cu cât mediul ambiant în care individul își desfășoară activitatea, cu atât nivelul randamentului va fi mai mare. Astfel, cu fondurile economisite din pregătirea profesională a personalului proaspăt angajat și nefamiliarizat cu domeniul de activitate al instituției, conducerea poate să schimbe mediul de lucru. Se pot face investiții le nivelul mobilierului, decorațiunilor, calculatoarelor, înființării unei cantine.

Utilizare ca metodă de stimulare a angajaților, tehnica motivării;

Tehnica motivării poate să fie aplicată de către conducere prin exemplul propriu furnizat angajaților, determinându-i să i se alăture în îndeplinirea obiectivelor și scopurilor stabilite.

Capitolul 4 – Concluzii

Noțiunea de cultură organizațională este tot mai des întâlnita în cadrul organizațiilor, iar managerii au devenit tot mai conștienți de importanța ei și de modul în care poate să influențeze negativ său pozitiv activitatea în cadrul unei organizații.

În funcție de tipul culturii din cadrul unei organizații, ne putem aștepta la rezultate pozitive sau negative pe care aceasta le poate determina în activitățile care se desfășoară. De aceea, cei mai mulți manageri urmăresc aplicarea unei culturi în care să predomine comunicarea între angajați și conducere, focusarea asupra obiectivelor prestabilite și nu în ultimul rând, orientare către clienți/cetățeni (în cazul administrațiilor publice).

Dacă în domeniul privat, noțiunea de cultură organizațională este foarte bine cunoscută și aplicată întocmai, nu același lucru se poate spune și despre administrațiile publice, care abia de curând au început să conștientizeze importantă culturii organizaționale în cadrul instituțiilor publice. Astfel, managerii instituțiilor publice fac pasi timizi în dezvoltarea sau modificarea culturii organizaționale din cadrul instituțiilor pe care le conduc. Din păcate, aceștia se lovesc de elementele birocratice și de politizarea puternică din cadrul instituțiilor publice.

În administrația publică, cultura organizațională este reprezentată de acele elemente care influențează semnificativ productivitatea activităților desfășurate în cadrul unei instituții publice, lăsând la o parte elementele de tip birocratic și structurile logice.

Rolul lucrării de față este acela de a evalua cultura organizațională din cadrul mai multe tipuri de organizații și de a stabili care dintre organzaitii știu să aplice mai bine noțiunea de cultură organizațională. Astfel, în primul capitol al lucrării, am prezentat aspecte teoretice referitoare la noțiunea de cultură organizațională din literatură de specialitate.

Următorul capitol are ca scop prezentarea Primăriei Sectorului 2 București și DHL România, modul în care organizațiile funcționează, prezentarea metodologiei, a factorilor decidenți din cadrul organizațiilor, strategii și proiecte aflate în desfășurare. În cea de-a doua parte a capitolului, s-a evidențiat modul în care actuala cultură organizațională își face simțită prezența în cadrul organizatilori și ce forme de manifestare prezintă. Ne referim în special la formele de suprafață, care pot fi observate de către oricine și la cele pe care le-am aflat în urma unor interviuri cu persoane din carul organziatiilor.

Cel de-al treilea capitol al lucrării, intitulat " Evaluare culturii organizaționale din cadrul Primăriei Sectorului 2 și DHL România", prezintă tipul de culturi organizaționale aflate în prezent în cadrul organizațiilor. Acestea au fost determinate cu ajutorul unui chestionar ce conține 26 de întrebări, atât cu răspuns deschis, închis sau cu variante multiple, ce a fost aplicat în cadrul instituției în perioada 12 – 16 mai 2014. Populația acestui chestionar a fost reprezentată de o parte din angajații Primăriei Sectorului 2 și cei din cadrul departamentului Customer Care al DHL România. Chestionarul cuprindea întrebări ale căror răspunsuri aveau ca scop stabilirea tipului de cultură organizațională din cadrul organizației. Astfel, în urma completării chestionarului am stabilit un profil general al angajatului Primăriei Sectorului 2: femeie, căsătorită, cu vârsta cuprinsă în categoría de vârsta 36 – 55 de ani, absolventa de studii liceale în prima fază, pe care le-a completat după angajare cu studii în domeniul de activitate și care are o vechime în cadrul instituției de 15 ani. Totodată, am aflat și cu ce tipuri de culturi ne confruntăm : cultura de tip sarcina, cultura de tip putere și cultura procedurilor.

Profilul angajatului tipic din cadrul DHL România: femeie, necăsătorită, cu vârsta cuprinsă în categoría 25-35 de ani, absolventa de studii universitate sau în curs de absolvire în momentul angajării și care are o vechime medie 2 de ani.

Modul în care cultura organizațională se desfășoară într-o instituție privată diferă de modul în care se manifestă într-o instituție publică. Deoarece într-o instituție publică schimbările nu au aceeași frecvență ca cele dintr-o organizație privată, putem să afirmăm că angajații din administrație publică sunt mai reticienti la schimbare, iar implementarea unei noi culturi organizaționale se va desfășura pe o perioadă mai îndelungata decât în cazul mediului privat.

Pentru a demonstra importantă culturii organizaționale în cadrul unei organizații, am să vă spun că ea este singura care face diferanta între două organizații care atunci când doresc să te angajeze îți oferă același pachet salarial, aceleași beneficii și același confort. La întrebarea :" Pe care dintre organizații ați alege dacă v-ar oferi aceleași beneficii materiale ?" , răspunsul este simplu : " Pe cea cu a cărei culturi organizaționale mă identific cel mai mult".

Cultura organizațională nu se va schimba niciodată printr-o impunere forțată din partea conducerii, ci printr-o colaborare între această și angajați, astfel încât aceștia din urmă să se identifice cu valorile și normele comportamentale ale instituției. În final, instituția este cea care trebuie să se adapteze timpurilor și ritmului alert de schimbare al vieții cotidiene.

Bibliografie

Academia Romănă Institutul de lingvistică Iorgu Iordan, DEX, București, Univers enciclopedic, 2009;

Androniceanu A., “Noul Management Public”, București, Editura Universitară București, 2007;

Charles H., “Understanding Organisations”, London, Penguin Books Ltd, 1993;

European Guide to good Practice in Knowledge Management-Part 2: Organizational Culture, 2004, preluat de pe ftp://cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/CWAs/e-Europe/KM/CWA14924-02-2004-Mar.pdf, accesat ultima dată iulie 2014;

Hedges P., “Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, London, Kogan Page, 1997;

Hofstede G., “Managementul structurilor multiculturale – software-ul gandirii”, București, Editura Economică, 1996;

Ionescu M.A., “Cultura organizațională”, București, suport de curs nepublicat, cap.2, pg. 64, 2008;

Isaic-Maniu A., Mitrut C., Voineagu V., “Statistică generală”, București, Editura Economică;

Marinescu P., “Managementul instituțiilor publice”, București, Editura Universitații din București, 2003;

Moldoveanu G., “Analiza și cultură organizațională”, București, Editura Economică, 2005;

Nicolaescu O., Verboncu I., “Managementul organizației”, București, Editura Economică, 2007;

Revista HRManager, septembrie 2011, nr.17, pg.67;

http://www.anaf.ro/public/wps/portal/Giurgiu, accesat ultima dată iunie 2014;

http://www.dhl.ro/ro/despre_dhl/responsabilitate.html, accesat ultima data iunie 2014;

http://geert-hofstede.com/national-culture.html, accesat ultima dată iunie 2014;

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, accesat ultima dată iunie 2014;

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/misiunea,-viziunea-si-valorile/33, accesat ultima dată iunie 2014;

Anexe

Chestionar

Bună ziua. Mă numesc Cioflan Ana-Maria și sunt masterană la Facultatea de Administrație și Afaceri, din cadrul Universității București. Aș dori să îmi acordați câteva minute și să mă ajutați în completarea unui chestionar ce are ca scop evaluarea culturii organizatorice din cadrul organizației în care vă desfășurați activitatea – Primăria Sectorului 2/ DHL Romȃnia.Vă rog să imi răspundeți cu sinceritate la întrebările de mai jos, informațiile pe care le veți oferi în urma completării acestui chestionar fiind confidențiale. Menționez că acest chestionar va sta la baza realizării unei analize privind evaluarea culturii organizatorice.

1. Poziția pe care o ocupați este :

De conducere;

De execuție;

2. Vă regasiți în urmatoarele categorii de vârste:

>25;

25-35;

36-55;

56-65;

3. Starea civila:

Căsătorit;

Necăsătorit;

4. Nivelul de educație:

Liceu;

Școala postliceală;

Colegiu / studii universitare de scurtă durată;

Facultate / studii universitare de lungă durată;

Studii postuniversitare;

5. Sex:

Masculin;

Feminin;

6. Vechime în cadrul organizației: ……….

7. Sunteți mulțumit de poziția pe care o ocupați în prezent în cadrul organizației?:

Da;

Nu;

8. În ce măsură sunteți mulțumit de beneficiile din cadrul organizației în care vă desfășurați activitatea?

Nemulțumit;

Destul de mulțumit;

Mulțumit;

Foarte mulțumit;

9. Ce beneficii ați dori să obtineți din cadrul organizației? (se pot alege mai multe variante)

Beneficii financiare;

Program flexibil;

Mediul ambiant de lucru cât mai atractiv;

Programe de training organizate periodic;

Team bulding-uri;

Altele : ……………..

10. În ce mod vă atingeți obiectivele în realizarea unui proiect?

Individual;

În cadrul unei echipe;

11. Considerați că sunteți implicați în deciziile adoptate la nivelul conducerii organizației sau că influențați aceste decizii?

Deloc;

Într-o mică măsură;

Neutru;

Într-o mare măsură;

Foarte mult;

12. Vă simțiți apropiați de conducerea organizației ?

Deloc;

Într-o mică măsură;

Neutru;

Într-o mare măsură;

Foarte mult;

13. Vă identificați cu deciziile și principiile adoptate de către conducerea organizației dumneavoastre?

Rar;

Uneori;

Des;

Tot timpul;

14. În cadrul organizației, au loc întâlniri în cadrul cărora angajații își pot exprima punctul de vedere referitor la problemele organizației?

Da;

Nu;

15. Se fac discriminări între femei și bărbați?

Da;

Nu;

16. Dacă ați avea autoritatea necesară, ce anume ați schimba la locul de muncă? (se pot alege mai multe variante)

Sistemul de salarizare;

Atitudinea conducerii față de salariați;

Atitudinea colegilor față de dumneavoastră;

Mediul ambiant de lucru;

Programul de lucru;

Metodele de motivare;

17. Considerați că sunt încălcate principiile și valorile promovate de către organizație de către angajați?

Da;

Nu;

Dacă ați raspuns cu “Da”, vă rugăm să detaliați:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

18. În cadrul organizației dumneavoastră, care dintre următoarele valori se regăsesc (se pot alege mai multe variante) :

Respectarea cadrului legal în care vă desfașurați activitatea;

Moralitatea;

Respect față de cetățeni/clienți;

Responsabilizarea angajaților;

Respect din partea conducerii;

19. Acordați note de la 1(cel mai puțin important) la 5(cel mai important) urmatoarelor valori organizaționale :

Cinste;

Respect;

Transparență;

Integritate;

Corectitudine;

Independență;

20. Numiți trei puncte tari ale managementului și culturii organizaționale din cadrul organizației:

…………………………………;

21. Numiți trei puncte slabe ale managementului și culturii organizaționale din cadrul organizației:

…………………………………;

22. De când lucrați în cadrul organizației, ce metode ați folosit pentru a vă dezvolta din punct de vedere profesional (se pot alege mai multe variante) ?

Traininguri oferite de către organizație;

Metode autodidactice;

Cursuri de specialitate;

Cărți, reviste, broșuri oferite de către organizație;

23. Menționați cât de frecvente sunt în organizația dumneavoastră următoarele situații :

24. Conducerea organizației în care lucrați (se pot alege mai multe variante):

Are încredere în angajații săi;

Nu comunică foarte bine cu subordonații;

Ascultă problemele angajaților și le oferă suport în rezolvarea lor;

Promovează valori în cadrul organizației cu care nu sunteți de acord;

Valorifică și recompensează activitatea personalului;

Încalcă codul etic al organizației;

25. Vă vedeți în continuare lucrând în cadrul Primăei Sectorului 2/ DHL Romȃnia sau doriți să schimbați locul de muncă ?

În aceeași organizație, pe aceeași poziție;

În aceeași organizație, pe altă poziție;

În sectorul privat/public;

În altă organizație;

Nu este cazul, voi ieși la pensie;

26. Organizața din care facet parte are un slogan?

A. Da : Care este acela?…………………………………………………………………………………………

B. Nu : Dacă ar fi să alegeți un slogan care să evidențieze cel mai bine activitatea din cadrul instituției, care ar fi acela ?

“Legea trebuie respectată întocmai”

“Clientul nostru, stăpânul nostru”

“Transparența e pe primul loc”

“Serviciile noastre sunt de neprețuit”

“Profesionalismul nostru face lucrurile mai simple”

Vă mulțumesc pentru timpul acordat !