Specificitati ale Negocierii Comerciale Internationale

Capitolul 1. Negocierea – caracteristici generale

1.1 Conceptul de negociere

De la începuturile societății umane fiecare dintre noi convinge sau se lasă convins de cineva, fiecare având un punct de vedere, fiecare având ceva de schimbat cu cineva. Negocierea este prezentă astfel în toate aspectele existenței umane.

Termenul negociere1 – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice. Aceștia numeau activitatea pe care o practicau negotium. Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câștigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.

Din punct de vedere cronologic este evident că negocierea s-a dezvoltat din cele mai vechi timpuri, mai ales în legătură cu afacerile economice. În ultimele decenii a crescut rolul negocierii în domeniul diplomatic ca urmare a preocupărilor de a limita sfera războiului prin rezolvarea stărilor conflictuale pe bază de tratative. Promovarea pe o arie largă a unui management de tip nou, care pune accentul pe relațiile interumane, a dus la creșterea considerabilă a semnificației negocierilor și în domeniul social.

În literatura de specialitate găsim o serie de definiții ale negocierii. În general, acestea se referă la:

a. un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puțin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;

b. un dialog între doi sau mai mulți parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate în discuție;

c. suma discuțiilor purtate între doi sau mai mulți parteneri în legătură cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacțiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilități fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituții sau organizații;

d. o formă de colaborare între două sau mai multe părți, în scopul ajungerii la o înțelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord;

e. un proces competitiv desfășurat pe baza dialogului participanților la negociere, în scopul realizării unei înțelegeri conform intereselor comune ale părților;

f. un complex de activități constând din contacte, consultări și tratative între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri sau înțelegeri la nivel național, mondial, guvernamental sau neguvernamental, sau a unor contracte în domeniul afacerilor interne și internaționale.

De regulă, negocierii ca activitate diplomatică i se acordă un conținut larg, ca cea formulată in Oxford English Dictionary în care diplomația este definită ca managementul relațiilor umane prin negociere.

Francois de Callierres afirma încă din 1716 că „negocierea constituie modalitatea de a pune de acord avantajele, interesele părților în cauză”2.

Arthur Lall considera că „negocierea este procesul de abordare a unei dispute de situații internaționale, prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere, îmbunătățire, amplasare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate”3.

Smith Simpson este de părere că „negocierea constituie o parte din vasta și complexa intercorelare din cadrul activității internaționale prin intermediul căreia guvernele și organizațiile caută să-și promoveze propriile obiective”. Fred Charles Ikle definește, la rândul său, negocierea ca fiind un proces în care „propuneri explicite sunt prezentate în scopul vădit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizării unor interese comune în condițiile prezenței unor interese conflictuale”4.

Pierre Lebel acorda negocierii o accepțiune foarte largă, considerând că aceasta „este specifică tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale, ca fiind un act cotidian cu o folosire naturală ca respirația sau viața”5.

Roger Launay considera negocierea ca fiind „un complex dinamic, combinând procese conflictuale cu cele de cooperare, fragil din perspectiva laturii de cooperare aleasă de parteneri în vederea reglării într-o manieră pacifistă a unui conflict trecut, actual sau potențial, excluzând forța, violența, recursul la autoritate și recunoscând că partenerii au o anumită putere”6.

H. Kissinger considera că „negocierea este un proces care combină pozițiile conflictuale într-o poziție comună, regula de decizie fiind unanimitatea”7.

Max Nays aprecia că „negocierea este un proces în care două părți, care au atât interese comune cât și interese divergente, formulează și discută propuneri explicite privind condițiile concrete ale unui posibil acord”8.

Gheorghe Pistol apreciază că „negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte,

întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unor înțelegeri”9

Profesorul Alexandru Puiu consideră că „negocierea ar putea fi definită ca un complex de procese, activități, constând din contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și alte înțelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice”10.

Indiferent de modul în care e definit procesul negocierii, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere caracteristicile sale, și anume:

* în primul rând acesta este un fenomen social ce presupune existența unei comunicări între părți;

* în al doilea rând este un proces organizat în care se dorește evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție;

* în al treilea rând este un proces cu finalitate precisă ce presupune armonizarea intereselor, realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neapărat a unei victorii.

Conceptul de negociere este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filozofie. “Totul este negociabil” a spus G. Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare “Art of negotiation” a reluat o afirmație unanim acceptată, și anume: “ Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ce negociezi”.

G. Kennedy

Bill Scott

1.2 Funcțiile negocierii

Negocierea este o formă de interacțiune care are costuri intrinseci – timp, efort psihic, alte resurse materiale și umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu partenerii; desfășurarea tratativelor necesită de asemenea timp ca părțile să construiască repere comune în funcție de care să-și adapteze comportamentele și pentru a găsi soluțiile problemelor. Angajarea în negociere implica și un efort psihic, determinat de tensiunea interacțiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregătirea și derularea negocierii reclamă și alte costuri (ex.: necesitatea informării, costurile organizării ședințelor, oamenii angajați în aceste acțiuni).

Faptul că oamenii își asumă asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă care îi motivează. Pentru a afla "de ce negociază oamenii?", voi prezenta funcțiile identificate de Faure (1991). Acestea sunt:

*rezolvarea conflictelor – în viața cotidiană (familiare, de vecinătate),
socială, politică, internațională, cât și a conflictului din organizații;

*adoptarea unor decizii comune de către părțile interdependente, în
condițiile în care între acestea există divergențe;

*introducerea schimbării în organizație, atunci când schimbarea provoacă
unor părți implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate;

*realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacții.

* Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast și acoperă situații extrem de variate, de la micile neînțelegeri ale vieții zilnice până la greve sau conflicte armate.

Obiectul acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepții, avantaje, putere, siguranță, confort etc.). Datorită costurilor și efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialiștilor pentru aceste probleme.

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată atât a pregătirii – care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului și a cauzelor reale (care în cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestările aparente) și strategia de acțiune -, cât și a desfășurării interacțiunii.

Implicați într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile. Acestea pot fi:

* abandonarea confruntării, prin retragerea psihică și emoțională din aceasta;

* reprimarea, prin refuzul de a lua act de existența conflictului;

* confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;

* negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.

Negocierea implică conlucrarea părților pentru depășirea divergențelor dintre ele, pe baza identificării și promovării unor soluții comune, care să fie reciproc acceptabile.

Acesta presupune ca părțile să ia act de ceea ce le separă, ceea ce este opus atât

abandonării confruntării, cât și reacției de reprimare.

Opțiunea negocierii implică necesitatea îndeplinirii a cel puțin două condiții majore: recunoașterea legitimității pozițiilor părților și pariul pe cooperare.

* Legitimitatea pozițiilor

Adversarii angajați într-o situație conflictuală trebuie să pornească, în demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoașterea legitimității diferențelor dintre pozițiile lor. Această atitudine se bazează pe o filozofie de viață mai generală, fondată pe recunoașterea diversității, adică a diferențelor inerente dintre oameni în ceea ce privește obiectivele personale urmărite, interesele proprii și concepțiile și imaginile despre lume. Din această viziune mai largă rezultă o anumită deschidere a individului față de ceilalți, deschidere ce se poate concretiza prin ușurința de a accepta că poziția lor diferită,în termeni conceptuali sau de interese materiale, este tot atât de valabilă, legitimă ca și poziția proprie. Acceptarea legitimității ideilor sau intereselor celuilalt nu înseamnă acordul automat cu acestea. Înseamnă doar dorința de a le înțelege și a discuta deschis despre aceste diferențe care au apărut între parteneri. De aici decurge mai departe crearea posibilității de conlucrare pentru găsirea unor căi de eliminare a divergențelor, într-un mod reciproc acceptabil.

* Pariul pe cooperare

În faza inițială de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare și de negociere să se întrepătrundă.

Opțiunea părților pentru negociere implică însă ca ele să-și focalizeze atenția asupra interdependenței și a elementelor de cooperare și nu asupra a ceea ce le desparte.

Alegerea negocierii se bazează pe recunoașterea faptului că fiecare are nevoie de celălalt, pentru rezolvarea problemei în care sunt implicați.

Negociatorul nu poate să nu se întrebe dacă adversarul nu acceptă negocierea doar ca o stratagemă prin care să câștige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launay (1990)11 considera că recurgerea la negociere pentru soluționarea conflictului reprezintă pentru părți "un pariu pe cooperare".

* Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) considera că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod civilizat. Desigur că problema negocierii se pune doar atunci când deciziile se referă la probleme în care apar interese sau puncte de vedere diferite ale părților implicate. Astfel putem privi negocierea ca aparținând unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor în societatea umană.

Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umană include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile sintetizate în continuare:

1. procese politice de adoptare a deciziilor

2. procese de dominare în adoptarea deciziilor

3. procese de expertiză în adoptarea deciziilor

4. procese de substituire a deciziilor

5. procese de schimb în adoptarea deciziilor

1. Procese politice de adoptare a deciziilor

Deciziile sunt adoptate și impuse în mod unilateral de către o instanță terță care deține puterea să o facă. În această categorie se încadrează:

* decizia ierarhică, adoptată în organizații de superiorul ierarhic, în virtutea autorității cu care este investit și acceptată voluntar de către angajat;

* decizia prin vot, reprezentând impunerea soluției majorității;

* deciziile judecătorești sau pseudo-judecătorești (comisii de arbitraj), adoptate în virtutea autorității date de lege.

2. Procese de dominare în adoptarea deciziilor

Decizia unilaterală este impusă celorlalți de partea mai puternică. În această categorie sunt incluse:

* procesele de confruntare pură (incluzând forțarea, constrângerea etc.);

* procesele de manipulare, prin care adversarul este influențat să-și însușească o decizie propusă de celălalt, chiar dacă nu îi este favorabilă.

Uneori procesele de dominare iau aparențele unei negocieri, ceea ce justifică termenul de pseudo-negociere.

Pseudo-negocierea desemnează acele interacțiuni care îmbracă forma unei negocieri dar în care părțile urmăresc cu totul alte scopuri decât ajungerea la un acord reciproc avantajos și, ca urmare, recurg la confruntare și manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autorităților cu teroriștii.

3. Procese de expertiză în adoptarea deciziilor

Decizia este luată de specialiști, reprezentând autorități recunoscute de părți. În această categorie se includ acele situații în care părțile convin să supună cazul unui expert, care să analizeze pozițiile fiecăruia și să propună deciziile care consideră că sunt adecvate. Părțile implicate convin de asemenea să accepte și să respecte aceasta decizie.

4. Procese de substituire a deciziilor

Procesele de substituire sunt cele în care intervine timpul. În anumite situații individul decide să amâne sau se eschivează să se implice într-o anumită problemă. Justificarea pentru includerea acestor procese în sistemul decizional este că, în esență, non-decizia reprezintă tot o decizie care conduce la acest comportament.

Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, în care părțile argumentează punctele lor de vedere, fără a urmări neapărat să se adopte o decizie.

Dezbaterea pură este o formă de interacțiune prin care are loc o confruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevăr.

În acest scop vorbitorul recurge la demonstrații logice, la punerea în balanță a argumentelor pro și contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a ieși învingător față de oponenți. Prin urmare dezbaterea pură este în esență o interacțiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-înfrângere, iar argumentarea urmărește această finalitate.

5. Procese de schimb în adoptarea deciziilor

Cumpărarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumpărător, având la bază un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate să se realizeze prin modalități diferite, de pildă printr-un simplu act de vânzare, când decizia este impusă de piață, prin adjudecarea unei licitații sau prin negociere.

Privită ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implică ca părțile să fie interdependente, printr-o problemă sau proiect comun, între ele să existe divergențe și să fie dispuse să ajungă la o decizie comună, care să fie acceptabilă pentru fiecare. Soluția negociată reclamă un efort de armonizare între persoanele care pot pierde ceva în urma aplicării acestei soluții.

* Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice

Schimburile economice au ca scop obținerea de către oameni a unor produse și servicii de care au nevoie. Kotler (1997)12 arata că, în afară de această modalitate, mai există și alte posibilități prin care oamenii pot ajunge la același rezultat (dar pe cale unilaterală).

Astfel ei pot obține produse și servicii și din producție proprie, prin constrângere (furt, jaf) sau prin cerșit. În ceea ce privește schimbul, care conduce la încheierea unor tranzacții, oamenii recurg la vânzare și la negociere.

Vânzarea este procesul prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător să accepte prețul și celelalte condiții aplicate la toți ceilalți beneficiari. Vânzătorul nu-și schimbă propunerea inițială, iar cumpărătorul are posibilitatea de a alege în a accepta termenii propuși sau a se adresa unui alt furnizor. Dacă va fi convins de vânzător că este în avantajul său să cumpere de la el atunci tranzacția va fi încheiată.

1.3 Principiile fundamentale ale negocierii comerciale

Un principiu ce stă la baza negocierii este DO UT DES ( dau dacă dai) și acesta funcționează în strânsă legătură cu priceperea, puterea de negociere a părților, respectiv cu totalitatea mijloacelor pe care acestea le folosesc pentru a asigura reușita tratativelor.

În cadrul negocierii comerciale este necesară o bună cunoaștere și aplicare a unor principii care să asigure o bună desfășurare a tratativelor , și anume:

* cunoașterea uzanțelor și normelor comerțului internațional

* inseparabilitatea negocierilor de activitate comercială generală

* respectul reciproc și încrederea reciprocă

* cooperarea în negociere

* avantajul reciproc

* compensarea intereselor materiale

* Cunoașterea uzanțelor și normelor comerțului internațional

În cadrul unei negocieri comerciale internaționale nu este suficientă doar cunoașterea legislației interne. În foarte multe cazuri, normele interne diferă substanțial de normele comerciale din țara parteneră. Bineînțeles că fiecare partener ar dori să poarte negocierea în conformitate cu legislația propriei țări, ieșirea din această situație conflictuală reprezentând-o apelarea la uzanțele și normele dreptului comercial internațional.

Este de subliniat faptul că în cazul în care apar astfel de conflicte se poate apela la reguli deja consfințite între state, cum ar fi: regulile referitoare la condițiile de livrare INCOTERMS; legea internațională a cambiei, biletului la ordin și a cecului; contracte tip privind transportul și expediția internațională de mărfuri; reguli referitoare la protejarea mărcilor de fabrică, comerciale și de servicii; reguli referitoare la arbitrajul comercial internațional.

* Inseparabilitatea negocierilor de activitate comercială generală

Procesul de negociere nu începe și nu se termină cu semnarea unui contract. Există o serie de activități de negociere prealabile contractului, după cum și perioada post contractuală este deosebit de importantă.

Pentru a se ajunge la încheierea unui contract, se realizează schimb de informații, tatonări de interese, oferte proforme sau ferme, programe de întâlniri cu caracter tehnic sau pur comercial.

Toate aceste secvențe precontractuale reprezintă, de fapt, negocieri comerciale. Încheierea contractului este momentul culminant al negocierii, dar nu este și sfârșitul ei. După încheierea contractului are loc derularea acestuia, ceea ce presupune o urmărire permanentă a respectării clauzelor contractuale, un permanent dialog cu partenerul, rezolvarea unor situații noi ce pot apare. Și aceste activități fac parte din procesul continuu de negociere, și ca orice înțelegere ulterioară încheierii contractului, devin automat parte integrantă a contractului de bază.

* Respectul reciproc și încrederea reciprocă

În procesul continuu al negocierilor respectul reciproc înseamnă, în primul rând, respectarea strictă a angajamentului. Consimțământul dat, când nu este viciat, nu poate fi retractat fără compromiterea partenerului care o face. Respectul reciproc înseamnă și manifestarea unui permanent spirit de cooperare, de receptivitate la argumentele partenerului și elasticitate rațională în găsirea de soluții reciproc avantajoase. Încrederea reciprocă este strâns legată de respectul reciproc. Fără acestea o negociere poate fi compromisă încă din faza preliminară.

* Cooperarea în negociere

Cooperarea înseamnă analiza comună de către echipele de negocieri a diferitelor ipostaze și argumente, eliberarea de idei preconcepute, pătrunderea reciprocă în esența argumentelor partenerului, sesizarea intereselor acestuia, mergând chiar până la situarea pe poziția partenerului în scopul înțelegerii profunde a intereselor lui.

* Avantajul reciproc

Fiecare partener își calculează rentabilitatea pe baza elementelor intime pe care le deține, iar afacerea trebuie să se încheie doar dacă se asigură avantajul minim sperat de fiecare. În cazul în care acest avantaj este aparent, partea vătămată va evita să mai intre în relații comerciale cu partenerul presupus a fi profitat de el, chiar dacă acesta a fost de bună credință. Relațiile comerciale între parteneri se pot destrăma în dezavantajul reciproc și ca urmare a faptului că ambii parteneri au realizat contractul cu superficialitate, încălcându-se interesele reciproce. Prin avantaj reciproc înțelegem ca fiecare să câștige cât mai egal. Fiecare partener își fixează un beneficiu maxim, iar în final se ajunge la un compromis, la o înțelegere care asigură avantajul reciproc.

* Compensarea intereselor materiale

În tranzacțiile comerciale nimic nu se oferă gratuit. Orice negociator pornește de la principiul de a da ceva ce îi prisosește și a primi în schimb ceva de care are nevoie. Orice concesie făcută în afara limitelor compromisului comercial rațional are un scop bine definit urmărind un avantaj mult mai mare în prezent sau viitor.

Capitolul 2. Negocierea comercială internațională

2.1 Etapele negocierii

În abordarea managementului negocierii trebuie să ținem seama de structurarea acesteia pe următoarele etape:

* prenegocierea

* negocierea propriu-zisă

* postnegocierea

* protonegocierea

Figura 1.

Prenegocierea13 începe cu momentul pregătirii pentru angajarea afacerii, continuă cu primele discuții purtate direct sau prin intermediul diferitelor mijloace de comunicare, terminându-se odată cu începerea tratativelor.

Negocierea propriu-zisă este în fond etapa desfășurării tratativelor, a expunerii și argumentării, a combaterii obiecțiilor și se încheie odată cu luarea deciziei care în cazul finalizării favorabile se concretizează într-un contract dacă este vorba de o negociere microeconomica, într-un acord sau convenție dacă este vorba de o negociere la nivel macroeconomic.

Postnegocierea începe din momentul adoptării deciziei și presupune o serie de activități menite să asigure aplicarea corectă a acesteia, precum și controlul în vederea identificării unor eventuale abateri și erori față de cele convenite.

Protonegocierea este o activitate care se desfășoară în paralel cu celelalte etape și în special cu primele două, având rolul de a influența partenerii în direcția dorită. Se poate spune că protonegocierea este o activitate de public-relations, orientată către un scop bine definit și anume acela al creării unui anumit climat pentru inițierea și desfășurarea tratativelor.

2.2 Pregătirea negocierii

„Un adevărat giuvaer în coroana negocierii efective. Faceți-o cum trebuie și performanțele dumneavoastră se vor îmbunătăți simțitor”

Gavin Kennedy14

Pregătirea negocierii este o fază de prenegociere care include activități de diagnosticare a situației de negociere, de pregătire strategica și tactică și de organizare, având ca scop major obținerea unui plan realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

Pregătirea negocierii diferă în funcție de factori obiectivi (ex: natura și miza negocierii) dar depinde și de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze. Launay (1992) evidențiază trei tipuri de climat psihologic al pregătirii:

• climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experiența și pe informațiile deținute. Această abordare este apropiată de o pregătire rigidă a negocierii, care trasează un drum precis, pe care negociatorul ar trebui să-1 parcurgă, deși, acest lucru este, în mod inerent, imposibil.

• climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

• climat de "laisser-aller": negociatorul și membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la situațiile care vor apare în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii, ceea ce poate să afecteze în mod negativ performanța și rezultatele negociatorului.

Pregătirea rigidă a negocierii se manifestă prin faptul că negociatorul își pregătește o soluție unică pe care își propune să o transpună în practică. S-ar putea să facă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere că va reuși să o impună. Sau este posibil să pornească de la convingerea că soluția este cea mai bună în situația dată pentru toți (chiar singura posibilă) și consideră că, datorită acestui fapt, va fi acceptată de partener.

Obiecțiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se referă pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie să fie conștient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii și comportamentului din cursul desfășurării negocierii propriu-zise.

Lipsa pregătirii negocierii poate să meargă de la o pregătire insuficienta, din lipsa de timp sau de informații relevante, până la respingerea necesității oricărei pregătiri. În acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiție, lasă alegerea acțiunilor pe seama inspirației de moment.

Pregătirea flexibilă a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este conștient că ceea ce face în faza pregătirii este o construcție bazată pe anumite supoziții și ipoteze.

Urmează ca în desfășurarea propriu-zisă a negocierii să verifice aceste ipoteze și să le completeze sau modifice. Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist.

Cât de amănunțit trebuie să fie acest plan și, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul și importanța negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizației.

Din această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere:

* Negocierea strategică – are o miză mare pentru participanți și afectează interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înființarea unei societăți mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianță strategică, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată și se extinde pe o perioadă lungă de timp, măsurată chiar în ani. Implică conceperea unor scenarii și recurgerea la modelări economice și tehnice.

* Negocierea de importanță medie – are o miză ridicată dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internațional de mare valoare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificației tehnice a produsului, al specificației comerciale, al conjuncturii pieței, al concurenței, al bonității partenerului, al surselor de finanțare etc.

* Negocierea uzuală (de rutină) – vizează tranzacții de valoare redusă, legate de activitatea curentă a organizației (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mică amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape:

* diagnosticul situației de negociere

* pregătirea strategică

* organizarea negocierii

2.2.1 Diagnosticul situației de negociere

Diagnosticarea situației de negociere reprezintă activitatea de cercetare și analiză a:

1. obiectului și elementelor de negociere;

2. contextului negocierii;

3. intereselor părților;

4. raportului de putere;

5. caracteristicilor negociatorilor

1. Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorul în legătură cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal următoarele:

* delimitarea și definirea obiectului global. Această activitate implică în anumite

situații comunicarea prealabilă între părți cu scopul ajungerii la o interpretare

comună a situației;

* definirea elementelor de negociere.

O primă problemă pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. În activitatea comercială obiectul negocierii poate fi definit cu suficientă precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de tone de zahăr). În alte situații însă operațiunea este mult mai dificilă, mai ales dacă părțile au puncte de vedere diferite asupra situației. Astfel, într-o discuție dintre superior și subordonați, în care urmează să fie negociate anumite decizii, părțile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera că este o problemă a scăderii motivației; subordonații se concentrează pe repartizarea inechitabilă a sarcinilor; un superior al managerului ar putea aștepta de la el să treacă la măsuri disciplinare mai severe.

O altă problemă care trebuie clarificată este determinarea gradului de libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătură cu problema sau proiectul comun.

Uneori spațiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele următoare:

* cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor și prețurilor expuse;

* pe o piață foarte transparentă așa cum este bursa, prețurile rezultate din jocul cererii și ofertei sunt cunoscute de toți actorii din ring; un comerciant poate să negocieze eventual comisionul agentului de bursă;

* decizia luată de șef lasă un spațiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu pune în discuție de ce să întocmească el lucrarea dar solicită o extensie a datei limite de finalizare.

În alte situații, negocierea acoperă un spațiu mai larg:

* o firmă care intenționează să-și extindă sediul discută condițiile de închiriere ale unui imobil;

* reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica producătoare și beneficiar, un producător de ciocolată.

2. Analiza intereselor

Reflecția asupra nevoilor, dorințelor și motivațiilor proprii este necesară pentru definirea mai exactă a interesului pe care negociatorul îl apără și îl promovează în cursul tratativelor.

Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale și încearcă să găsească, împreună cu partenerul, o soluție de a și le satisface.

Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficientă; el are nevoie de o exprimare în termeni mai preciși. De exemplu, cumpărătorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achiziții de valoare mare) prin care încearcă să-și definească nevoia. El culege informații, le prelucrează și elaborează o serie de criterii pe baza cărora să poată selecta produsul sau modelul.

În alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viața cotidiană, definirea nevoilor ridică dificultăți în plus, datorită interconexiunii dintre probleme. Protagoniștii trebuie să facă apel la tehnici de analiză mai subtile, cum ar fi desenarea unei hărți a problemelor și divergentelor.

Indiferent de metodele și instrumentele folosite, este esențial ca negociatorul să parcurgă un proces de clarificare a interesului propriu. În caz contrar riscă să-și stabilească obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, să poarte bătălii inutile pentru protejarea unor poziții neimportante.

Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu să fie făcută în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins și asupra partenerului. Negociatorul va reflecta și asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoaștere a nevoilor partenerului din faza de pregătire a negocierii va fi continuat și în cursul întâlnirii directe. O mare parte a comunicării dintre părți este de regulă rezervată descoperirii nevoilor reciproce.

3. Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între părți care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii și acțiuni realiste, negociatorul trebuie să înțeleagă corect care este balanța de forțe. Pentru aceasta are nevoie să cunoască sursele puterii proprii și ale partenerului iar pe această bază să identifice punctele tari și punctele slabe ale fiecăruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhică, expertiza, dependența partenerului de acțiunile sale, puterea de piață, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliați mai puternici, puterea normativă, evenimente favorabile.

O sursă de putere aparte este cea personală a negociatorului, dată de competența individuală, experiența de negociere dar și de calitățile individuale și credibilitatea sa. Puterea personală poate fi sporită dacă negociatorul aspiră să realizeze mai mult. Aspirația mai înaltă a negociatorului poate să-i aducă un plus de succes: va formula pretenții mai ridicate și se va plasa pe o poziție avantajoasă față de un partener mai modest.

De asemenea puterea de negociere este influențată și de timp. Dacă negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea și luarea deciziilor se află într-o situație favorabilă. Invers, dacă acționează sub semnul urgenței sau dacă este presat de evenimente să ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil.

Cunoașterea surselor puterii permite aprofundarea înțelegerii raportului de forțe dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale fiecărei părți.

4. Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate să fie complet dacă nu sunt puse în lumină și evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri.

Principalele întrebări se referă la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile și tacticile preferate și, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de știut dacă există anumite divergențe ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii adecvate.

2.2.2 Pregătirea strategică

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fața unor decizii cruciale. Un prim set se referă la obiectivele de realizat și la abordarea strategică a întâlnirii.

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:

* pregătirea obiectivelor de negociere

* pregătirea strategiilor

* pregătirea pozițiilor de negociere

* Pregătirea obiectivelor de negociere

Scopul negociatorului este să realizeze satisfacerea propriului interes ( în condiția în care și interesul celuilalt este satisfăcut) și, pentru aceasta, își fixează anumite obiective specifice pe care să le atingă. În negociere apare o dublă condiționare: pe de o parte, negociatorul să cunoască interesul său și, pe de altă parte, să cunoască și să țină seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective și bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situației prezente, negociatorul își poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea să realizeze în negocierea respectivă.

Obiectivele trebuie stabilite de așa natură încât să devină instrumente utile pentru conducerea și desfășurarea negocierii. Trebuie să permită comparații, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente și cele din alte negocieri, între nivelurile planificate și cele realizate.

Pentru aceasta obiectivul trebuie să respecte următoarele cerințe:

* să fie specific – formularea sa să fie precisă și nu vagă, în termeni concreți și nu abstracți;

* să fie măsurabil – această cerință se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv;

* să fie adecvat – obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul negociatorului și să aibă legătură cu problema în discuție;

* să fie realist – obiectivele sunt stabilite după analiza situației de negociere și în funcție de factorii evidențiați de aceasta; astfel ele capătă un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile;

* să vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).

Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvată, care să îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un cadru prea îngust, care să-i stânjenească mișcările în negociere, este construirea unei game de obiective.

Aceasta va cuprinde cel puțin trei niveluri:

* obiectivul maxim – cel mai bun rezultat pe care îl poate aștepta

* obiectivul minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes

* obiectivul țintă – cel mai realist rezultat

Nu în toate situațiile se poate stabili o gamă de obiective; atunci când se negociază un principiu ( ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea națională, protecția mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili decât un singur obiectiv, cel realist.

* Pregătirea strategiilor

O parte importantă din pregătire o constituie stabilirea modalităților potrivite de negociere – un răspuns la întrebarea cheie: Cum negociem?. Sunt identificate căile și metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategică a negocierii.

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali și la posibilele abordări strategice ale partenerului.

Rezultă prin urmare că strategia se conturează în urma unei triple confruntări:

* cu obiectivele;

* cu mediul (configurația elementelor care influențează situația de negociere);

* cu strategia adversarului.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii și îndeplinește trei funcții principale:

1. orientarea demersurilor și comportamentului negociatorului în cursul tratativelor

Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie să aspire spre elaborarea unui plan

de acțiune foarte amănunțit. Desfășurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua

o turnură care nu a fost anticipată, punând în dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o serie de opțiuni generale referitoare la modul de comportare și de abordare a întâlnirii.

2. conturarea unor soluții de repliere față de comportamentele și demersurile

partenerului

În cursul desfășurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientării și adaptării acțiunilor.

3. identificarea mijloacele concrete de acțiune: schițarea unui scenariu, utilizarea

timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situațiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, așa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relații de lungă durată sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategică bine conturată. În aceste situații accentul se pune mai degrabă pe elementele operaționale: pregătirea dosarului negocierii, tacticile și argumentarea.

În "marea" negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanță medie, dimensiunea strategică este prezentă și joacă un rol important.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se referă la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

* Opțiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

1.Orientarea predominant conflictuală și predominant cooperantă

Negociatorul poate opta pentru o anumită atitudine față de partenerul său, privilegiind demersurile și comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperantă sau conflictuală, între atitudinea ofensivă sau defensivă, ori între orientarea defensivă și cea adaptivă.

Orientarea predominant cooperantă presupune accentuarea demersurilor și comportamentelor de înțelegere și colaborare deschisă, cum ar fi:

* conduita de conciliere combinată totuși cu fermitate în privința obiectivelor

cruciale;

* deschidere față de punctele de vedere diferite exprimate de partener și luarea în

considerare a intereselor comune;

* imaginație, căutarea unor soluții inovatoare dar în limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuală se caracterizează prin:

* lipsa apetenței pentru compromis, până la limita ruperii negocierii; adoptarea unor poziții ferme pe care negociatorul și le va modifica foarte greu;

* ignorarea intereselor și punctelor de vedere ale partenerului

* absența preocupărilor pentru găsirea unor soluții creative pentru a depăși blocajul

tratativelor.

"Atilla Hunul" reprezintă o variantă de strategie conflictuală, în cazul în care negociatorul deține un avantaj marcant în raportul de putere și este decis să îl folosească fără nici un scrupul.

Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbală și comportamentală (ex: izbucniri emoționale, atacuri personale împotriva adversarului) și prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex: "ia sau pleacă", declararea unor poziții inițiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

2. Orientare ofensivă și defensivă

Un alt set de orientări strategice se referă la modul intervențiilor negociatorului în desfășurarea procesului. În cazul în care negociatorul alege orientarea ofensivă, va interveni activ în proces, încercând să-și impună propriul scenariu.

Și în acest caz pot apare două variante de acțiune ofensivă.

O primă variantă se caracterizează prin abordarea directă a problemelor, în mod frontal și fără întârzieri sau mișcări pregătitoare.

O a doua variantă este mai subtilă: intervențiile sunt indirecte, mai puțin vizibile, dar sunt calculate și se înscriu ferm în anumite linii de acțiune, chiar dacă par spontane sau chiar ezitante.

Spre deosebire de această strategie, orientarea defensivă se caracterizează printr-un demers al negociatorului de așteptare a mișcărilor partenerului, în funcție de care va veni și răspunsul său. Sunt privilegiate acțiunile de apărare, de eschivare față de atacurile adversarului și de contra-atac.

3. Conduita adaptivă și de impunere

Opțiunea între conduita adaptivă și conduita de impunere are similitudini cu cea precedentă.

Conduita adaptivă se deosebește de cea defensivă prin accentul pus pe reorientarea acțiunilor proprii în funcție de mișcările adversarului. Nu sunt excluse acțiunile ofensive, dacă sunt potrivite sau oportune într-o situație dată. Conduita de impunere poate fi asimilată cu cea ofensivă, cu diferența că accentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendința de impunere a scenariului propriu.

O variantă de conduită adaptivă, testată în condiții de laborator, a fost descrisă de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în trei părți: la început negociatorul adoptă o orientare predominant cooperantă; după un timp unul dintre parteneri va fi tentat să obțină un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celălalt se adaptează acestei noi game de mișcări; în final, partenerii, constatând că noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o atitudine cooperantă.

* Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului

Jocul timpului este foarte important în desfășurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularități în acest context.

Timpul în negociere nu are o curgere uniformă: el se dilată sau se constrânge în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită.

Partea de început se desfășoară lent: protagoniștii intră în contact, se studiază, sunt atenți la orice mișcare și orice vorbă a interlocutorului. Apoi discuțiile se animă iar timpul curge mai repede, până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarăși dilatate: într-o perioadă scurtă (măsurată în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuțiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluției. Aceste aspecte pun în evidență posibilitățile strategice de utilizare a timpului.

O alegere strategică centrată pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurtă și negocierea lungă. Uneori durata negocierii este determinată de constrângeri obiective (ex: natura și obiectul negocierii), alteori aceasta devine opțiune strategică.

O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, dacă consideră că aceasta este în interesul său, poate fi întârzierea momentului începerii discuțiilor, astfel ca să fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive.

O altă cale de a determina ca negocierea să aibă durata dorită este ca părțile să

convină asupra unei limite (ex: trei zile).

Durata negocierii poate fi manevrată și cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: întreruperi frecvente, comportament obstrucționist, prin care se lungește desfășurarea lucrărilor (ex: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări, formularea unor false obiecții, divagații).

O dimensiune strategică există și în alegerea momentului începerii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie. Strategia tipică pentru a doua opțiune este "abținerea" care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe îmbunătățirea situației prezente.

* Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii

Asocierea și disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategică. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.

Asocierea se referă la subiectele de discuție, astfel că nu va accepta discutarea unuia fără celălalt.

În cazul disocierii, din contră, problemele vor fi separate și tratate distinct

2. Deschiderea și închiderea câmpului negocierii

O altă opțiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii, adică a posibilității de a extinde sau nu obiectul negocierii.

Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde tratativele și asupra unor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în măsura în care apar oportunități în această direcție. Deschiderea câmpului de negociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil să manevreze astfel extinderea obiectului ca să evite în final încheierea unei înțelegeri ferme în problema inițială.

Închiderea câmpului negocierii presupune respectarea strictă a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul că problemele pot fi discutate până la finalizarea lor, fără ca discuția să evolueze în direcții neașteptate. Pe de altă parte, se poate pierde ocazia de a reglementa și alte aspecte conexe, în cazul în care apar oportunități în acest sens.

* Orientări strategice vizând puterea de negociere

Anumite acțiuni pot viza și întărirea puterii de negociere; de regulă astfel de acțiuni sunt premergătoare începerii negocierii și au un scop strategic evident. În acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaților. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confruntă două grupuri (ex: partide politice, sindicatul și administrația), fiecare va încerca să-și sporească puterea de negociere prin întărirea sprijinului primit de la aliați. Aceasta se realizează de regulă prin intensificarea comunicării cu aceștia sub forma informării asupra desfășurării acțiunilor și a convingerii lor să îi susțină.

Asemenea acțiuni pot urmări și neutralizarea unor terți: acțiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator încercând să se asigure că aceștia își vor păstra statutul declarat și nu vor trece de partea adversarilor.

În activitatea comercială, negociatorii au de ales între strategii care vizează întărirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat să adopte strategia numită "pătura". Aceasta constă în a acționa astfel ca să nu rămână descoperit în afacerile pe care le conduce față de evoluțiile imprevizibile ale pieței. Astfel dacă intenționează să cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte de a cumpăra el însuși, va încheia înțelegeri cu potențialii săi cumpărători, pentru a-și asigura debușeele.

O strategie opusă este "hazardarea": comerciantul cumpăra marfa fără a se asigura de posibilitățile ulterioare de vânzare, contând pe o evoluție favorabilă a pieței. Adoptarea acestei strategii implică o doză mare de curaj și asumarea riscului unor pierderi.

* Orientări strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se referă la tipul acordului: opțiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau parțial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil să se ajungă la înțelegere. De asemenea negociatorul se poate pregăti pentru încheierea imediată a acordului sau pentru amânarea acestei decizii.

* Pregătirea pozițiilor de negociere

Pregătirea poziției de negociere vine în completarea și aprofundarea obiectivelor, implicând construirea unei proiecții asupra cererilor și revendicărilor pe care le va formula. În același timp pot fi imaginate și pozițiile de negociere ale partenerului.

Trebuie calculate trei poziții de negociere principale, pentru fiecare element de negociere:

* poziția declarată inițial (PDI) reprezintă nivelul de începere a negocierii.

În negocierea pozițională (cum este de regulă cea comercială), PDI este mai mare

decât intenția reală a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcție de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevră.

Totuși, PDI nu poate fi foarte exagerată, deoarece, negociatorul va fi obligat să dea înapoi, pentru a se situa pe o poziție rezonabilă.

Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducând credibilitatea de care se bucura.

* poziția de ruptură (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenției, unde acordul

este încă posibil. Funcția sa este de a desemna limita până la care negociatorul este

dispus să meargă cu concesiile, păstrându-și interesul pentru încheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator.

Depășirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.

* poziția obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă

interesele proprii și să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului țintă.

Combinarea dintre cele trei poziții ale fiecărui negociator conturează anumite spații ale negocierii și anume:

* Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsă între punctele de ruptură ale părților.

Soluția finală aparține acestui spațiu. Este evident că dacă punctele de ruptură nu

se suprapun, nu se va crea nici o zonă care să cuprindă o soluție reciproc avantajoasă, iar negocierea nu poate avea loc.

* Zona de negociere (ZN), cuprinsă între punctele declarate inițial. Este zona în

interiorul căreia se desfășoară discuțiile.

2.2.3 Organizarea negocierii

În vederea întâlnirii directe, părțile trebuie să pregătească echipa de negociere și să întreprindă o serie de acțiuni pentru a se asigura logistica necesară desfășurării tratativelor.

Întâlnirea părților poate să pună față în față doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

1. Pregătirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii și structurii echipei, a atribuțiilor șefului și membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceștia.

Mărimea echipei este influențată de complexitatea negocierii: în anumite situații (ex: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. În general însă numărul participanților trebuie dimensionat cu multă grijă, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare și mai ales de comunicare, apărând tendința formării unor grupuri.

Structura echipei este legată de mărimea acesteia și rezultă din aplicarea a cel puțin două criterii: competența legată de conținutul afacerii și rolul funcțional.

Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competențe diferite din mai multe domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar, juridic).

Pe de altă parte sarcinile membrilor în desfășurarea negocierii pot fi diferite: unii joacă rolul propriu-zis de negociatori, iar alții au sarcini de pregătire a documentațiilor, de furnizare de informații și de argumente. Desigur că sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex: băiat bun-băiat rău).

Un alt aspect organizatoric privește modul de comunicare în cadrul echipei și dintre echipa de negociatori și "echipa de acasă".

Este esențial ca negociatorii să manifeste respect unii față de alții și să se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi concepută o situație în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe șeful echipei (chiar dacă aceștia greșesc la un moment dat).

Din contră, sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal ("da, așa este!", "într-adevăr…"), cât și non-verbal (ex: încuviințare din cap).

Comunicarea dintre echipă și organizație trebuie organizată astfel încât să se asigure siguranța unor convorbiri sau transmiteri de documente confidențiale ori secrete.

2. Pregătirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat și semnat de conducerea organizației, care conține instrucțiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire și oficializate de conducere: definirea obiectului, informațiile esențiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, ținta, componența echipei și numele conducătorului acesteia, adăugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare ( locul, momentul și durata negocierii) etc.

În ceea ce privește mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul că are un mandat limitat.

Această tactică poate fi folosită în două sensuri:

* în primul caz se dorește doar să se exercite presiuni asupra partenerului pentru

a-l forța să-și reducă pretențiile;

* în cel de-al doilea caz se dorește împărțirea negocierii în două părți: cea prezentă,

în care scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informații și o a doua

parte care să se desfășoare cu un alt negociator ( superiorul său).

Din acest motiv este util să fie clarificat de la început care este puterea de decizie a fiecărei părți.

3. Pregătirea locului negocierii

Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiții optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaționale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului și duratei negocierii, amenajarea spațiului pentru desfășurarea tratativelor, asigurarea facilităților pentru echipa oaspete ( preluare de la aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acțiuni de protocol etc.).

Locul în care se desfășoară negocierea are semnificație pentru negociatori.

Unii dintre aceștia au o preferință clară pentru purtarea negocierii "acasă", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta variantă.

Astfel pot amenaja locul așa cum doresc, pot coopta alți specialiști în echipa de negociere, pot organiza demonstrații sau expoziții de produse.

În schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate să vadă produsele pe care dorește să le cumpere, poate înțelege mai multe despre partener ( întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate să facă uz, în anumite situații limită, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

În ceea ce privește amenajarea locului unde se va desfășura negocierea, în mod normal trebuie asigurate condiții de luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, ca și loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pildă așezându-1 în poziții improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fața spre sursa de lumină etc.).

Așezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte și alta, ceea ce reprezintă totuși o poziție clasică. Pentru a dispare această implicație psihologică o masă rotundă ar servi bine acestui scop. O poziționare care trebuie să fie evitată, în cazul în care negociază o echipă de două persoane cu un singur negociator, este că cei doi se așează la capetele mesei, plasându-1 pe negociatorul singur "la mijloc".

2.3 Desfășurarea negocierii

2.3.1 Etapele negocierii propriu-zise

Comunicarea în scopul înțelegerii comune a problemelor și pozițiilor, schimbul de valori și rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esențiale ale desfășurării negocierii.

Modul în care sunt combinate dau o configurație particulară fiecărei situații specifice.

Ca model general, însă, se evidențiază următoarea succesiune de etape:

1. începerea negocierii

2. explorarea și ajustarea pozițiilor

3. schimbul de valori

4. încheierea negocierii

Începerea negocierii

Începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de "spargere a gheții". Preocupările principale vizează forma interacțiunii: crearea climatului adecvat (de preferință de înțelegere) și clarificarea aspectelor procedurale.

Durata și semnificația fazei depinde de stilul abordat de parteneri.

Orientarea conflictuală a negociatorului îl va face să acționeze pentru a-și impune punctul de vedere de la început; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignorând observațiile și cererile celuilalt. Într-o orientare cooperantă, însă, perioadei de început i se acordă o atenție specială și este tratată ca un "ritual" pe care participanții se obligă să îl respecte. Mișcările sunt bine controlate, deoarece fiecare este conștient că este supus unei examinări atente, dar, în același timp, scopul este ca participanții să se acomodeze unii cu ceilalți.

Voi descrie începerea negocierii în cazul abordării cooperante, datorită funcției sale de a crea climatul de înțelegere, ce va influența întreaga desfășurare a interacțiunii. Cum se întâmplă și în alte împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice și se modifică greu.

Un prim moment este salutul. Șeful fiecărei echipe își prezintă de regulă colaboratorii; acesta va menționa nu doar numele lor ci și titlurile profesionale, adăugând eventual câteva cuvinte care să le scoată în evidență valoarea.

Primul dialog are un caracter neformal și se poate purta în picioare, înainte ca participanții să-și ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de conveniență (ex: cum și-au petrecut ziua, cum au călătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultură, experiențe comune din trecut). Trebuie stopată tendința unor negociatori mai puțin experimentați de a aduce în discuție prea devreme aspectele de conținut.

Negociatorul nu va răspunde la întrebările de acest fel și va readuce dialogul pe făgașul firesc (ex: "Ați reușit să rezolvați divergențele cu chiriașii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puțin mai târziu…, dar spuneți-mi cum vi s-a părut jocul actorilor în piesa de teatru pe care ați văzut-o?").

Dincolo de ceea ce par mișcări lipsite de importanță, protagoniștii desfășoară o intensă activitate de receptare și interpretare a tuturor mesajelor verbale și, mai ales, non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalți: îmbrăcămintea, ținuta, expresia feței etc. Un rol important îl are tonul discuțiilor. Raportul dintre părți este influențat negativ dacă celălalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neîncredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu face decât să-i slăbească poziția negociatorului.

Ritmul mișcărilor are la rândul său semnificații ce pot influența caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie să fie precis, alert și bine ponderat, începând de la intrarea în sala de negociere, continuând cu felul în care gazda își intră în atribuții (ex: servirea cafelei), cu ritmul discuțiilor sau cu pauzele în conversație.

Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona rezolvării problemelor procedurale. În principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, în cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate și alte aspecte cum ar fi: durata totală a dezbaterilor, durata rezervată fiecărui punct al agendei, ordinea luării cuvântului, modalitățile de rezolvare a neînțelegerilor de ordin procedural ulterioare etc.

2.Explorarea și ajustarea pozițiilor

Explorarea și ajustarea pozițiilor include activități de clarificare a problemelor și subiectelor negociate ( a obiectului și elementelor negocierii), de prezentare și argumentare a pozițiilor de negociere, de ajustare a pozițiilor.

Aceasta prilejuiește și o largă cercetare asupra a ceea ce doresc părțile, ca o continuare și completare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Este o etapă foarte extinsă.

Desfășurarea etapei exploratorii este puternic influențată de strategiile comportamentale ale partenerilor.

Negociatorul conflictual va insista ca celălalt să facă primul oferta și va răspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Își va apăra pozițiile cu duritate, exagerând poziția sa și discreditând poziția celuilalt.

În cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbește primul nu are importanță, alternând ofertele și cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinată cu flexibilitatea, indicându-se motivele rezonabile ale menținerii pe o poziție sau ale cererilor. De asemenea un spațiu foarte larg al dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau în spatele pozițiilor exprimate, întreaga construcție a înțelegerii este bazată pe relevarea motivelor care îi determină pe parteneri să acționeze în felul în care o fac, putându-se găsi mai ușor soluții care să răspundă intereselor fundamentale ale acestora mai degrabă decât pozițiilor de circumstanță pe care le adoptă.

Și în această fază, în special în partea inițială, trebuie rezolvate de parteneri câteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuțiile și sunt organizate intervențiile. De regulă inițiativa începerii dezbaterilor aparține gazdei, preluarea acesteia de invitați riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă. Intervențiile partenerilor trebuie să fie scurte și concise, evitându-se preluarea controlului discuțiilor de către o singură parte.

Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât să permită obținerea de la partener a cât mai multor informații despre nevoile și interesele sale. Nu este suficient să se afle ofertele sau cererile partenerului: esențial este să se descopere de ce exprimă acele dorințe sau acele poziții.

3. Schimbul de valori

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii, când părțile încearcă să acopere diferența care rămâne între pozițiile lor de negociere.

Schimbul de valori se desfășoară în mod diferit în funcție de stilul negocierii.

Negociatorul conflictual va pretinde să primească concesii mari și va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperantă presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de concesii, evaluarea onestă a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.

Instrumentele de bază sunt propunerile și concesiile.

Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fără un angajament ferm. Are un efect informațional puternic: arată zona în care este interesat să obțină concesii un negociator și zona în care este dispus să cedeze. Funcția sa principală este de a tatona direcțiile de realizare ale acordului. În mod evident propunerea este utilizată frecvent și în faza anterioară, de explorare și ajustare a pozițiilor.

Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se deplasează de pe poziția sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferențelor dintre părți.

Propunerea și concesia pot fi formulate în mai multe moduri:

* condiționat

* ca cerere unilaterală

* ca ofertă unilaterală

* de tipul "ori/ori"

Modul condiționat este o formă completă, cuprinzând două componente: condiția și oferta. Structura formală este prin urmare:

"DACA X ATUNCI Y"

unde:

X reprezintă condiția (ceea ce se dorește),

Y oferta (ceea ce se oferă).

Cererea unilaterală înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiție. Aceasta ar putea să fie considerată o încercare de forțare a partenerului să facă ceva, conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.

Oferta unilaterală este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simplă. Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterală făcută cererilor celeilalte părți. Este posibil să apară și o asemenea mișcare în jocul negociatorului, care speră astfel că celalalt va acționa în mod similar ca răspuns la bunăvoința sa. De regula, însă, o concesie unilaterală nu face decât să dea naștere la alte cereri ale oponentului.

Propunerea alternativă "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două soluții. Această formulare pare mai greoaie și îl obligă pe cel care o primește să reflecteze asupra ei, pentru a-i înțelege implicațiile. Poate din acest motiv riscă să fie ignorată de partener.

4. Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea înțelegerii pentru toate elementele aflate în discuție. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite imediat înainte de acord.

Totuși, faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului și modului în care părțile înțeleg să pună capăt tratativelor și are prin aceasta anumite particularități. Apare o dificultate cauzată de incertitudinea în care se află fiecare participant, care nu poate să știe cu precizie că celălalt este la limita a ceea ce poate oferi.

Apare o dublă presiune:

* pe de o parte, negociatorii sunt tentați să continue, pentru a obține avantaje

suplimentare de la parteneri;

* pe de altă parte, ar prefera să termine discuțiile, deoarece se află la un punct când riscă să fie puși în situația de a ceda prea mult.

O abordare corectă este ca negociatorul să considere momentul în care trebuie să-și exprime acordul final că este acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant.

Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indică că este vorba despre o ultimă concesie. Acestea pot fi:

* ultima concesie este cea mai bună dintr-o serie

* concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut

* partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii

* partenerii nu mai răspund imediat la concesii ci cer explicații pentru refuzul

concesiei și, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare

* este accentuată prezentarea avantajelor oferite de oponent.

2.3.2 Argumentarea

Argumentarea apare în procesul comunicării în momentul în care o persoană posedând o idee dorește să „construiască” în mintea unei alte persoane o convingere care să declanșeze un anumit comportament sau acțiune.

Argumentul este o probă, o judecată sau o concluzie care confirmă sau infirmă o opinie sau o poziție de negociere. El poate fi construit ca raționament de tip deductiv (silogistic) sub forma unui șir de afirmații și ipoteze admise ca adevărate, din care decurge logic o altă afirmație adevărată, care reprezintă concluzia. Considerată independent de premise, concluzia nu se identifică cu argumentul propriu-zis. Argumentul este acțiunea de a proba, a convinge sau a demonstra cu probe și argumente o ipoteză, o opinie sau o poziție de negociere. Scopul ei final nu este doar deducerea unor concluzii privind anumite premise ci obținerea adeziunii interlocutorului, la ideea prezentată.

Teoria argumentării urmărește „studiul tehnicilor discursive permițând provocarea sau creșterea adeziunii la tezele care le solicită asentimentul”.

Argumentarea se bazează atât pe logică, cât și pe abordări afective. Argumentarea pur logică ca și cea pur afectivă reprezintă situații extreme, rar întâlnite.

Argumentarea afectivă apelează la „energiile psihice”, la emoție, la sentimente, entuziasm și afecțiune, precum și la carismă.

Argumentația emoțională nu se bazează atât pe nivelul verbal și aparent al comunicării, cât pe nivelul psihologic al raportului dintre parteneri. Forța de convingere și persuasiune este purtată preponderent de mesajele paraverbale, de comunicarea nonverbală.

Abordarea logică pune accentul pe cauzalitate și silogism, pe inducție, deducție, analiză, sinteză, rațiune, raționalitate etc.

Structura argumentului cuprinde:

* enunțul suport sau premise (temeiuri, dovezi, rațiuni, fapte, suporturi, date)

* indicatori logici (raționamente, principii generale, reguli de logică)

* enunțul concluzie (calificative și eventual rezerve)

Puterea unui argument depinde de:

* credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor)

* validitatea raționamentului (corectitudinea lui)

Procesul argumentării presupune o serie de principii, și anume:

* prezentarea interlocutorului numai a elementelor necesare;

* prezentarea unor probe suficient de convingătoare în sprijinul oricărei afirmații;

* formularea argumentelor astfel încât să fie mai ușor înțelese de partener și să se bazeze pe o reală cunoaștere a cerințelor acestuia;

* argumentele să fie clar și logic ordonate, pornind de la interesele urmărite;

* formularea de întrebări și răspunsuri clare, respectând politețea în exprimare, evitându-se astfel tensiunile, discuțiile nedorite;

* evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări prea generale.

Aceste elemente vor fi circumscrise scopului final, acela de a determina partenerul să se angajeze în realizarea colaborării, a tranzacției dorite. Cercetarea sistemelor de argumentare utilizate de-a lungul timpului dovedește că acestea sunt caracterizate printr-o interacțiune constantă a elementelor care concură la o bună percepere a logicii partenerului, la valorificarea posibilităților de flexibilitate a gândirii ambilor parteneri.

De regulă, principalele etape ale argumentării sunt următoarele:

* delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;

* identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și obiectului argumentării;

* recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le integra în compunerea comportamentului în timpul argumentării;

* stabilirea posibilităților și limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;

* prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;

* alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii acestor condiții;

* adoptarea unei noi argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.

Regulile de tehnicăa argumentării se referă la:

regula stabilizării – afirmațiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse în discuție

regula continuării – aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord minim, altfel discuția nu poate avansa

regula abandonării temporare a unor aspecte în care opiniile sunt divergente spre a reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte

regula limitării întrebărilor și solicitărilor de justificări privind pozițiile avansate trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor partenerului

regula înțelegerii – trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri

regula redistribuirii argumentelor – dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul este preferabil ca o altă ordine să conducă la obținerea acestuia

regula substituirii argumentelor – un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente

În literatura de specialitate se invocă câteva principii denumite eufemistic regulile de aur ale argumentării:

* stabilirea clară a celei mai bune alternative de negociere înainte de a începe prima rundă de negocieri

* credința fermă că partenerul are ceva de câștigat de pe urma negocierii

* convingerea fermă că partenerul nu știe niciodată tot ce are de câștigat de pe urma afacerii

* cunoașterea motivelor de cumpărare ale partenerului

* personalizarea argumentelor și umanizarea comunicării ținând seama de stilul și sensibilitățile proprii interlocutorului

* folosirea eficace a comportamentului și atitudinilor care influențează credibilitatea argumentelor

Din acest punct de vedere se poate face distincție între comportamente favorabile și comportamente nefavorabile. Comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clară și hotărâtă, entuziasmul ponderat de realism, formularea numai a acelor promisiuni care pot fi duse la îndeplinire, atenția acordată satisfacerii necesităților partenerului, explicarea cu grijă și amabilitate a detaliilor, dorința de a plăcea partenerului, etalarea cu modestie a unor cunoștințe vaste privind produsul și piața de referință etc. Comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul prea exuberant, explicațiile superficiale și defectuoase, extrema nerăbdare de a încheia contractul, formularea de promisiuni extravagante, ridicarea de pretenții exagerate, bârfirea produselor și producătorilor concurenți, lipsa de înțelegere pentru interesele partenerului etc.

* folosirea demonstrației și a diferitelor auxiliare în procesul argumentării

Demonstrațiile practice au un rol considerabil în convingerea partenerilor. Ele pot fi completate cu diferite auxiliare: mostre, probe, înregistrări audio și video etc., adică tot ceea ce poate implica percepția senzorială a partenerului de negocieri.

Indiferent de metodele folosite argumentarea trebuie să îndeplinească o serie de condiții general valabile, să se bazeze pe argumente convingătoare, să fie logică, să folosească metode de exprimare care să nu lezeze personalitatea partenerului.

Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan de argumentare, de selectare a ideilor și realizarea lor în funcție de particularitățile partenerului, pornindu-se de la premisa că nu se vând mărfuri ci idei.

Planul trebuie să aibă în vedere:

– enunțarea concluziei

– definirea termenilor cu care se operează

– clarificarea obiectivelor urmărite prin acțiunea sugerată

– prezentarea justificărilor și raționamentelor și ierarhizarea lor din punct de vedere logic și al impactului psihologic

– identificarea problemelor și anticiparea obiecțiilor

– găsirea celor mai bune soluții la aceste probleme și obiecții

În organizarea argumentării trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

◊ pertinența – prezentarea tuturor faptelor și datelor necesare

◊ asigurarea prin demonstrare a valabilității argumentelor

◊ prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil partenerului

◊ construirea argumentelor în funcție de personalitatea partenerului

◊ prezentarea avantajelor ofertei de pe poziția partenerului

◊ limitarea argumentelor la un minim necesar

◊ prezentarea argumentelor într-o formă politicoasă, evitând contrazicerea clientului într-o manieră brutală

◊ cordonarea argumentelor într-o secvență logică și clară

◊ argumentele să fie veridice și verosimile

◊ maniera de prezentare a argumentelor să evite iritarea partenerului și apariția unor atitudini de rezistență

◊ antrenarea partenerului la dialog prin întrebări și răspunsuri verificând cum acesta urmărește și acceptă argumentele

◊ argumentația să aibă forță de persuasiune care să creeze convingeri corespunzătoare în mintea partenerului

◊ evitarea superlativelor și exagerărilor pentru produsul propriu și compararea cu prudență față de produsele concurenței, bazat pe fapte și elemente verificate în prealabil

◊ evidențierea calităților produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci pornind și de la utilizarea acestuia de către partener

◊ respingerea obiecțiilor partenerului fără a-i trezi ostilitatea, într-un mod convingător și pe bază de date și fapte

◊ menținerea trează a atenției partenerului
◊ crearea dorinței partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea convingerii sale că acest produs răspunde necesităților sale specifice

◊ finalizarea argumentării prin semnarea contractului.

Figura 2

Claritatea

* descrierea clară a modului de funcționare, utilizare și a avantajelor cumpărării

produsului

* divizarea problemei în părți ușor de expus și de urmărit

* verificarea permanentă dacă partenerul a înțeles problemele expuse

* invitarea la cooperare a partenerului de dialog

* sublinierea permanentă a avantajelor

* cunoașterea perfectă a limbii străine și a subtilităților acesteia

* ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage etc.

Menținerea trează a atenției partenerului

* psihologii au demonstrat că ascultătorii își amintesc doar 10% din informațiile pe care le aud

* ceea ce se spune cu o voce schimbata se reține mai ușor

* schimbarea ritmului de vorbire

* respectarea unor momente de pauză pentru imprimarea mai bună a argumentului în mintea partenerului

* precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată

* revenirea, pe parcurs, asupra punctelor ce nu au fost înțelese

* utilizarea unor fraze scurte și precise pentru a evita confuziile și neînțelegerile

Participarea partenerului

* partenerul își va aminti în proporție de circa 65% ce a văzut și a auzit și în proporție de circa 90% din lucrurile pe care le-a văzut, auzit și la care a participat

* crearea posibilității ca partenerul să acționeze, utilizeze, manipuleze produsul

Declanșarea dorinței de cumpărare

* o mare parte din parteneri preferă să amâne cât mai mult decizia de cumpărare de teama de a nu greși

* partenerul trebuie adus în stadiul de a recunoaște că produsul oferit îi este necesar și util și că ar dori să-l posede; aceasta constituie mica decizie, însă, vitală pentru vânzător

* se va încerca, în mod progresiv, adoptarea unor decizii mici care să conducă la luarea deciziei finale

* se va canaliza apoi discuția supra problemelor de calitate, specificații și apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv prețul

De asemenea negociatorul trebuie să țină seama și de următoarele aspecte:

* cu cât dorește să fie mai convingător cu atât trebuie să facă mai puține afirmații, întrucât partenerul poate răspunde la întrebare în mod negativ și acest lucru trebuie evitat

* răspunsul la o poziție negativă trebuie să fie nu o contra-afirmație ci o întrebare politicoasă, care îl obligă pe partener să-și precizeze punctul de vedere

* pentru a se asigura succesul final al tratativelor sunt necesare o serie de succese parțiale ale discuțiilor

* negociatorul trebuie să rămână atent pentru că în acest fel poate sesiza unele aluzii sau idei vag conturate, dar de mare importanță

* trebuie luat un minimum de note

* trebuie respectată liniștea sau pauzele, care reprezintă o nevoie de reflexie și să se evite reluarea conversației în aceste momente

* acceptarea privirilor partenerului

* negociatorul trebuie să se ferească de reacțiile spontane care pot influența cursul și direcția de desfășurare a dialogului

* scopul argumentării îl reprezintă aderarea partenerului la ideile care-i sunt expuse, ceea ce implică sensibilizarea, atât a resorturilor afective cât și a celor raționale ale acestuia

* în majoritatea cazurilor în care se argumentează este prezent elementul afectiv, chiar dacă cel logic este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea să nu-și atingă țelul nu este lipsa de logică, ci prezența elementului afectiv

* interesul pentru cele transmise trebuie să fie suscitat încă de la început

* încă de la începutul tratativelor este necesar să se identifice punctele în care există un acord, ele constituind baza de plecare în realizarea unui consens; de asemenea este necesară și analiza părerilor divergente, pentru a li se stabili cauzele și soluțiile; de multe ori cauza acestora o poate constitui nu un dezacord de idei, ci o formulare greșită sau ambiguă

* o condiție a unei argumentări eficiente o constituie imaginea formata în legătura cu partenerul

* argumentele utilizate trebuie să fie diverse, în funcție de diversitatea echipei partenerului care recepționează mesajul

Elemente de argumentare a prețului

În vederea convingerii partenerului de negociere privind competitivitatea prețului solicitat trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

* Documentația de preț trebuie foarte bine pregătită în prealabil (cotații, prețuri ale concurenței, prețuri de licitații, cotații la burse, comparații etc.).

* Discutarea prețului poate fi abordată în cursul sau în faza finală a tratativelor, funcție de produsul oferit, partener, conjunctură etc.

* Cu cât partenerul are mai mare nevoie de un anumit produs, cu atât mai ușor va fi să se abordeze problema prețului.

* Psihologic, prețul nu trebuie prezentat ca o mărime absolută. Chiar și cel mai mic preț prezentat în mărime absolută pare mai mare decât este în realitate.

* Este preferabil ca la început să se discute necesitatea și interesul partenerului pentru produs.

* Se va demonstra în continuare că produsul oferit satisface necesitățile și exigențele partenerului.

* Se va face o comparație a produsului oferit cu produse cu caracteristici inferioare, care sunt prezente pe piață. În acest sens cunoștințele solide tehnice, economice și asupra concurenței sporesc eficacitatea argumentației.

* Se vor arăta avantajele economice ce decurg din achiziționarea produsului.

* Se va aștepta momentul când cumpărătorul, din proprie inițiativă, se va interesa de preț. Acesta este un semnal al interesului față de produs.

* Dacă prețul se prezintă la cererea partenerului, acest lucru trebuie făcut fără rețineri sau șovăieli, subliniindu-se avantajele ce decurg pentru partener din achiziționarea produsului.

* În cazul în care se prezintă o gamă de prețuri, este oportun să se înceapă cu prețul cel mai ridicat. Este mai ușor de coborât pe scara prețului decât de ridicat.

* Prețul este un element important al vânzării, însă nu singurul element sau elementul principal.

* În cazul în care partenerul dorește discutarea în amănunt a prețului, acesta se va justifica nu pornind de la materii prime, cheltuieli de producție etc., ci prezentarea va urmări dovedirea utilității și eficienței pe care o va aduce partenerului.

În acest sens:

se va face o comparație cu produse asemănătoare de pe piață, dar care au un preț mai ridicat (mărci cunoscute)

se va prezenta un raport cu economiile pe care ar avea să le obțină partenerul prin achiziționarea produsului respectiv

va fi prezentat pe întreaga perioadă de utilizare (5-10 ani) și apoi se va raporta la an, trimestru, lună, zi

va fi evidențiat în contextul în care, datorită inflației și altor factori, în perioada următoare (6 luni-1 an) acesta va crește vertiginos

* Specialistul nu are voie să considere prețul pentru produsul care-l oferă ca fiind „prea mare”. Exista produse „prea scumpe”? Răspunsul este „prea scump în comparație cu ce”?

* Demonstrarea avantajelor produsului, a unor calități sau performanțe deosebite ale acestuia.

* Compensarea unui preț ridicat cu toți ceilalți factori ai ofertei care pledează în favoarea acesteia.

* Minimalizarea diferenței față de prețurile concurenței raportat la valoarea totală a tranzacției și a celorlalte elemente contractuale.

* Folosirea unităților de măsura mici cu scopul de a atenua impactul psihologic.

* Amortizarea – în cazul prețurilor la mașini, utilaje, prețurile se raportează la întreaga durată de funcționare a produsului.

* Analogia, respectiv compararea prețului cu cheltuieli din alte domenii de activitate ale partenerului.

* Sublinierea caracterului relativ al prețului față de avantajele ce urmează să le obțină.

* Alegerea condițiilor de plată preferate de cumpărător.

* Satisfacerea necesităților urgente ale cumpărătorului.

* Căutarea și contactarea cumpărătorului din proprie inițiativă oferă condiții mai bune de negociere a prețului în comparație cu tranzacțiile în care inițiativa aparține partenerului.

* Întâmpinarea dorinței clientului prin adaptarea produsului la trebuințele specifice acestuia.

2.3.3 Contra-argumentarea

În cursul tratativelor pot să apară numeroase puncte de vedere divergente, unele deosebiri fiind esențiale, iar altele având semnificație secundară. Negociatorii trebuie să acționeze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord. O cerință importantă este aceea ca negociatorul să facă distincția între:

obiecțiile de formă, care se fac în virtutea unor practici și inclusiv din dorința partenerului de a obține numeroase concesii

obiecțiile reale, care în lipsa unor contraargumente bine formulate, pot efectiv să ducă la compromiterea tratativelor

Contra-argumentele reprezintă „prezentarea și apărarea propriului punct de vedere, ca urmare a prezentării și argumentării unui alt punct de vedere de către partenerul de negociere”.

Indirect propriul punct de vedere este apărat prin respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau procedeelor logice prin care s-a ajuns la o anumită concluzie etc., respectiv prin exprimarea de obiecții față de oferta partenerului și modul cum aceasta a fost argumentată.

Contra-argumentarea începe cu:

* analiza atentă a argumentelor partenerului și identificarea ideilor care formează concluziile și evidențiate efectele acestora asupra desfășurării și finalizării negocierii;

* cercetarea structurii argumentelor partenerului și a punctelor slabe ale acestora;

* construirea propriilor argumente prin utilizarea atât a suporturilor prezentate de partener, cât și date și premise noi;

* comunicarea contra-argumentelor – prezentarea concluziilor proprii și sublinierea efectului acestora;

* verificarea înțelegerii și acceptării de către partener a contra-argumentelor prezentate.

Trebuie menționat faptul că nu este indicat ca imediat după o propunere a partenerului să fie făcută o contra-propunere, întrucât în această perioadă partenerul manifestă cea mai slabă receptivitate față de alte puncte de vedere, el fiind angajat în susținerea propriei sale poziții și considerând o contra-propunere ca o manifestare a dezacordului cu propria sa propunere sau intenția de blocare a negocierii.

O metodă eficientă de construire a obiecțiilor se bazează pe evidențierea modalităților greșite de argumentare:

* argumentarea bazată pe generalizări pripite

* argumentarea bazată pe prejudecăți

* argumentarea prin care se atacă partenerul cu ideile sale

* argumentarea bazată pe lipsa de cunoaștere a aspectelor discutate și pe solicitarea de a fi dovedit de interlocutor contrariul celor susținute

* argumentare prin repetarea acelorași idei în premisă și in concluzie

* argumentație circulară, care ajunge la ideea inițială după un șir de argumente contradictorii

* obiecția se poate adresa concluziei argumentului (argument ambiguu, nerealizabil, nesemnificativ, contradictoriu, imposibilitatea verificării, număr insuficient pentru generalizare, caracter subiectiv, lipsă de legătură cu concluzia, vechimea lor etc.).

Unele studii asupra naturii obiecțiilor în negocieri au ajuns la concluzia că cele mai frecvente vizează oferta, încrederea, banii, timpul.

Obiecțiile cu privire la ofertă reprezintă 39% din total și se referă la oferta totală înglobând produsul, serviciile conexe, serviciul postvânzare și condițiile generale de vânzare.

Obiecțiile privind încrederea reprezintă 27% din total și se referă la persoana negociatorului sau a managerului acestuia sau la întreprindere, piață în ansamblul său.

Obiecțiile în legătură cu banii reprezintă aproape una din cinci și se referă la resursele financiare ale partenerului.

Obiecțiile legate de timp reprezintă 15% și privesc termenele de livrare sau de plată, fixarea întâlnirii sau timpul de reflecție pentru luarea deciziei finale.

Daca obiecția este sesizată la timp și abordată cu tactul necesar și folosite tacticile adecvate, ea poate dispărea la fel de repede cum a apărut. Evident o primă cerință este aceea de a ne feri să provocăm noi obiecțiile prin defecțiuni de comunicare și comportament.

Dacă totuși obiecțiile apar, se recomandă diferite metode de combatere a acestora:

* folosirea obiecțiunii ca punct de plecare pentru a duce noi argumente în sprijinul propriei poziții

* acceptarea de principiu a obiecției și retrimiterea rezolvării acesteia mai târziu, după ce s-au prezentat alte argumente și după ce s-a căzut de acord asupra altor aspecte. Aceasta cu atât mai mult cu cât ar putea fi vorba de un moment trecător de nemulțumire.

* reformularea obiecției, pentru reașezarea ei în termeni mai accesibili, în care caz se recurge la abordarea graduală, începându-se de regulă cu problemele considerate mai ușoare și continuându-se cu cele mai dificile. Reformularea poate fi: selectiv pozitivă, selectiv negativă, selectiv interogativă, evazivă.

* trecerea peste obiecțiuni, metodă remarcabilă când avem convingerea că acestea sunt formale și când partenerul este flexibil, are un temperament liniștit

* compensarea, adică oferirea unui avantaj cel puțin echivalent cu omisiunile din ofertă sesizate de partener (negocierile pachet – package deal, în cadrul cărora participanții leagă exprimarea poziției finale față de o componentă sau alta a problemei negociate de modul în care vor fi rezolvate alte componente)

* prevenirea obiecțiunii prin punerea în evidență înaintea clientului a punctelor slabe dar, evident, în termeni care să atenueze acest neajuns

În legătură cu obiecțiile trebuie evitată starea de conflict. În general, geneza unui conflict presupune un ciclu care poate fi descompus în patru faze: divergență, alimentare, ruptură etc.

La origine, divergențele pot fi de natură afectivă, ținând de domeniul simțurilor sau de natură intelectuală, de domeniul gândirii și al reflecției, iar uneori are o natura mixtă, atât afectivă cât și intelectuală. În rezolvarea unui conflict se cer respectate o serie de reguli:

identificarea naturii conflictului

evaluarea ponderii conflictului

schimbarea tipului de negociere

Identificarea naturii conflictului presupune stabilirea trăsăturii dominante a acestuia, predominant afectiv, intelectual sau mixt. Evaluarea ponderii conflictului, respectiv miza acestuia în contextul fizionomiei afacerii economice. Schimbarea tipului de negociere în funcție de conflict presupune aplicarea altor strategii și tactici de tratative.

Evident că negocierea în general, combaterea obiectivelor în special este mult mai ușoară în condițiile unor tratative într-un climat de cooperare față de cele ce se derulează în stare de conflict.

În practica afacerilor economice contemporane tratativele și deciziile se iau, de regulă, în situații mixte: atât de cooperare, cât și conflictuale.

Prevenirea și combaterea obiecțiunilor presupune pregătire temeinică, cunoașterea aprofundată a obiectului negocierii, mult tact și abilitate, contribuindu-se astfel la succesul afacerii economice.

Atât în formularea obiecțiunilor, precum și în combaterea celor formulate de către partenerii de afaceri, este necesar să se aibă în vedere principiul obținerii de avantaje reciproce.

Acest principiu ține de etica în afacerile economice, pe baza căruia se pot statornici relații durabile de colaborare economică internațională.

2.4 Finalizarea negocierii – tehnici

Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt:

* Ultima concesie – constă în prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex."Daca acordăm un avans pe șase luni în loc de cinci sunteți de acord să semnăm

contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul să aibă în rezervă mici concesii

pregătite pentru această eventualitate. Condiția este ca ultima concesie să fie de valoare mică; în caz contrar poate provoca noi așteptări din partea partenerului care va crede că celălalt are încă rezerve și mai poate oferi alte avantaje.

* Rezumarea – presupune ca negociatorul să facă un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute și al avantajelor fiecărei părți. Arătând ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului să-și exprime acordul pentru parafarea înțelegerii.

Pentru a reuși, rezumatul trebuie să fie scurt și convingător.

* Împărțirea diferenței – negociatorul propune să fie împărțită diferența care se menține între pozițiile lor (ex: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutilă a discuțiilor. Condiția de bază pentru succesul acestei tehnici este ca diferențele însăși să reflecte corect interesele și obiectivele părților.

* Alternativa (ori/ori) – negociatorul îi oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două variante.

* Ultimatumul – negociatorul face un rezumat al celor realizate până în acel moment și îi cere partenerului să-și dea acordul pentru încheierea contractului până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Există riscul ca ultimatumul să trezească ostilitate și partenerul

să-1 refuze.

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fără să lase posibil interpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obținute, pentru a se evita riscul reluării discuțiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se referă la forma acordului (scris, oral) și la procedurile de ratificare. În toate cazurile, negociatorii trebuie să se asigure că înțelegerea este reală și nu există diferențe de interpretare; din acest motiv forma scrisă are avantajul că pot fi verificate mai bine clauzele acordului.

Chiar și un contract scris, comercial sau de altă natură, va trebui examinat cu multă grijă înainte de semnare, fiind posibil să fie introduse de către un partener prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

Adesea intrarea în vigoare a acordului este condiționată de anumite acțiuni. În cazul în care partenerul informează că este necesară aprobarea superiorilor lui, atunci întreaga negociere n-a fost decât o pierdere de timp. Negociatorul trebuie să se asigure dinainte care este autoritatea celuilalt.

Tehnici de finalizare a negocierii

* finalizarea condiționată – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate inferioară dacă prețul va fi redus;

* oferta adecvată – vânzătorul caută să afle ce preț ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru o marfă ideală și apoi încearcă să vândă la acest preț produsul real de care dispune;

* comparația – se aduce în discuție o tranzacție asemănătoare, încheiată la un anumit preț, în funcție de reacția partenerului, se iau măsuri corespunzătoare de continuare a discuției;

* concesiile legate – se propune o posibilă concesie legată de o altă concesie a partenerului; dacă se agreează ideea se pornește negocierea de la noul nivel;

* ultima ofertă – este de fapt un ultimatum; deși eficientă, este riscantă, revenirea însemnând afectarea credibilității și prestigiului celui care o utilizează;

* presiunea timpului – folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult și se dorește “forțarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării unei decizii; invocarea necesității unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar și cu atitudinea necesară pentru a nu anula rezultatele obținute până în acel moment;

* concentrarea argumentelor – utilizată atunci când se constată un interes real al partenerului pentru încheierea contractului; se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanșa decizia.

Exista mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie mai multe deodată, în funcție de situația concretă și, mai ales, de ce se așteaptă în mod real de la negocierea respectivă. Se pot folosi astfel întrebările directe, aprobarea tacită, opțiunea maximă, afirmația continuă, simularea, referințele, surprinderea, bilanțul, etc.

Finalizarea negocierii este momentul care încununează eforturile depuse de echipele de negociere în cadrul sesiunilor de lucru. Finalizarea tratativelor stabilește cât de mulțumit este fiecare dintre parteneri de rezultatul obținut. Dacă s-a ajuns la un acord, finalizarea tratativelor duce la încheierea unui contract, care nu înseamnă numai semnarea unui acord ci și realizarea practică a tuturor obligațiilor asumate prin intermediul acestuia. În mod normal după faza de negociere urmează derularea efectivă a contractului care este piatra de încercare a validității și viabilității soluțiilor adoptate la masa tratativelor.

Capitolul 3. Strategii, tactici și tehnici de negociere

3.1 Strategii de negociere

3.1.1 Motivații privind abordarea unor strategii de negociere

Universul afacerilor economice internaționale contemporane este pe cât de complex, pe atât de diversificat. Diversificarea apare sub multiple aspecte și anume: pe de o parte deosebirile în ceea ce privește piața și produsele care fac obiectul afacerilor, iar pe de altă parte, deosebirile adeseori esențiale în ceea ce privește standardul tehnic și cel economic al mediului în care s-au format negociatorii, gradul diferit de interes pentru afaceri, deosebirile în ceea ce privește nivelul și calitatea pregătirii celor ce vor participa la tratative, diferențele de comportament determinate de particularitățile de cultură, tradiție și chiar de orientare politică a negociatorilor.

În contextul acestor situații diverse care apar în procesul negocierii precum și ca urmare a dorinței fiecăruia dintre negociatori de a câștiga cât mai mult apare necesitatea adoptării unor strategii, tactici și tehnici adecvate scopurilor urmărite.

Strategia reprezintă un ansamblu de decizii conforme cu obiectivele și acțiunile proprii tratativelor aflate într-un univers divergent, caracterizat prin riscuri, uneori prin incertitudine.

Strategia implică riscuri care provin tocmai din acest univers divergent; aceasta presupune ca negociatorii să posede o viziune practică asupra modului în care se va desfășura negocierea.

În elaborarea strategiei, raționamentul are rolul esențial, dar nu creează întotdeauna întregul pentru că acesta se bazează pe elemente impalpabile, precum încrederea și îndoiala. Un rol însemnat îl dețin și elemente ca imaginația, inițiativa și anticiparea.

Ceea ce caracterizează o strategie este caracterul său dinamic și adaptarea permanentă la evenimentele și faptele noi care se produc în timpul negocierii, dar mai ales în perioada de valabilitate a contractului, riscurile acceptate trebuind să fie echilibrate de raportul obiective-mize. Timpul reprezintă astfel un element important de care trebuie să se țină cont, având în vedere că este un potențial de evoluție a raportului de forțe și cadrul în care se desfășoară toate acțiunile.

Componentele principale ale unei acțiuni strategice pot fi definite în jurul următoarelor aspecte:

* evaluarea caracterului negocierii;

* determinarea câmpului de negociere;

* utilizarea raportului de forțe;

* utilizarea informațiilor;

* utilizarea timpului;

* determinarea obiectivelor;

* determinarea mizelor și scopului final;

* stabilirea conduitei de urmat în negociere;

* stabilirea alternativelor decizionale.

Figura 3

3.1.2 Strategii utilizate în negociere

Clasificarea strategiilor:

după starea preponderentă – de conflict sau de cooperare

* strategii de negociere de orientare integrativă

* strategii de negociere de orientare distributivă

2. după modul în care sunt lansate și acceptate ofertele

* strategii ale deciziei rapide

* strategii de așteptare

după momentul, modul și locul de acționare

* strategia pe principiul “când”

* strategia pe principiul “cum și unde”

Negocierea de orientare integrativă (Win-Win )

În acest tip de negociere, negociatorul recunoaște cealaltă parte ca un partener legitim, căruia nu-i contestă dreptul de a-și apăra interesele, chiar dacă acestea vin în contradicție cu interesele sale.

Aceasta este mai mult decât o atitudine conjuncturală, este deja o luare de poziție etică, căci sunt admise diferențele de aprecieri, de gândire ca și diferențele de interese ale indivizilor.

Climatul de negociere este unul de încredere reciprocă, în care fiecare face un efort pentru a pune accentul pe ceea ce îi apropie și evită opozițiile brutale de interese. Un astfel de spirit este evident propice găsirii unor soluții creative, căci fiecare vine să negocieze nu cu scopul de a impune totul sau numai o parte din soluția gândită în avans, ci pentru a descoperi cele mai bune situații posibile atingerii intereselor care se manifestă, chiar dacă acestea sunt contradictorii.

Un interes esențial al negocierii integrative este acela că acordul, odată găsit și finisat, are toate șansele de a fi respectat de părți, pentru că acesta a fost obținut fără a se face apel la raportul de forțe. Realizarea acordului presupune implicit aplicarea acestuia cu bună credință și sinceritate de către participanții la constituirea lui.

Negocierea de orientare distributivă (Win-Lose )

Această negociere presupune o altă stare de spirit, deoarece obiectivul negociatorului distributiv este de a găsi, daca nu de a impune o soluție favorabilă lui, fără a ține seama de interesele părții adverse.

Contrar negocierii integrative, aici problema principală este partajul; toate concesiile vin în detrimentul unei părți dar vor constitui în final avantajele celeilalte părți. Astfel, exploatarea raportului de forțe devine instrumental principal pentru a-l determina pe adversar să cedeze.

Dacă raporturile dintre părți se desfășoară pe o perioadă lungă de timp, negocierea este considerată adesea o etapă necesară în cadrul unui conflict, a unui armistițiu într-un război sau continuarea războiului prin alte mijloace. Ea intervine, atunci când trebuie recuperate forțele ca o simpla metodă conjuncturală folosită pentru a atinge finalul.

Negocierea este în acest joc o poziție luată în prezența unor adversari ale căror interese nu pot fi decât opuse. Tot ceea ce întărește o parte, o slăbește pe cealaltă. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slăbiciunii. În termenii teoriei jocului, negocierea distributivă corespunde unui joc cu sumă nulă, mai precis tot ceea ce câștigă o parte, pierde cealaltă.

Negociatorul, în cunoștință de cauză, nu este dispus să aplice termenii cu bună știință, ba din contră. Cel care va reuși să-și asigure avantaje în detrimentul adversarului, va încerca să le argumenteze într-un final, considerând că aceste rezultate traduc slăbiciunea acestuia din urmă de care să profite cât mai mult posibil.

Aflându-se în fața celor două aspecte ale negocierii, negociatorul trebuie să aleagă, iar alegerea nu este simplă; ea depinde de un anumit număr de factori îmbinați intim într-o acțiune cu substanță și direcție. Factorii principali care intervin în alegerea strategiei sunt: acțiunile posibile ale partenerului și resursele proprii și conjunctura în care se desfășoară negocierea.

Strategii ale deciziei rapide și strategii de așteptare

Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de piață care poate fi: de dominare, de dependență sau de nesiguranță. De asemenea, depinde de natura mărfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesității desfacerii sau aprovizionării.

Dominarea pieței de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care o deține în importul partenerului, pondere bazată pe o producție competitivă. În calitate de stăpân al pieței, exportatorul va adopta decizia rapidă reprezentând oferte la prețurile ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului să se decidă rapid.

Importatorul aflat în situația de dependență va lua măsuri pentru diversificarea debușeelor de desfacere dar, de cele mai multe ori el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide.

Dominarea pieței de către importator îi permite acestuia să practice strategia de așteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte.

O situație de nesiguranță este posibilă mai mult pentru importatorii și exportatorii insuficient experimentați care nu cunosc în profunzime fenomenele pieței, precum și în situații de mari dereglări conjuncturale determinate de cauze de forță majoră sau de evenimente fortuite.

În această situație atât exportatorul, cât și importatorul vor adopta cu predilecție strategia de așteptare, dar și aceasta le poate aduce prejudicii.

Strategia pe principiul “când”

Strategia constă în determinarea timpului optim în care să fie luată decizia de încheiere a tranzacției de afaceri.

Abținerea este strategia care tinde către profitul maximal cu asumarea riscului maximal. Abținerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacției de afaceri se bazează pe răbdare, curaj, informare operativă, prezență permanentă la piață.

Această strategie se practică de negociatori experimentați și care mizează pe lipsa de informare sau slaba informare a partenerului și pe graba acestuia de a încheia contractul.

Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilități de cumpărare sau de vânzare. Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmărește să exercite presiuni asupra partenerului determinate de scurgerea timpului prognozat. Limitarea timpului de desfășurare a negocierilor, de pildă, exercită presiuni psihologice și asupra echipei care a pus în aplicare această strategie, ajungându-se astfel la o limitare cu efecte negative care îndeamnă la concesii.

Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficientă constă în neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective.

Simulacrul se bazează pe un set de neadevăruri cu privire la marile posibilități pe care le are strategul în cauză, de a vinde sau de a cumpăra marfa aflată în negociere. Dacă este vânzător, el va strânge pseudoargumente, care să demonstreze că marfa lui este foarte solicitată, că cererea depășește substanțial oferta, că are cereri importante neonorate, dar el dorește să dea prioritate unor relații tradiționale. Toate acestea au în vedere obținerea unui preț mai bun.

Surpriza este strategia negociatorului bine informat și rafinat care își propune să complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. El mizează fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristică și accesibilă, fie pe trecerea timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendința de a-l dezavantaja.

Surpriza proiectată constă în schimbarea sursei de atitudine într-un moment neașteptat de oponent.

Faptul împlinit este o strategie pe care o aplică fie furnizorul, fie cumpărătorul, după împrejurări, de regulă în relația lor comercială tradițională.

De exemplu, furnizorul expediază o cantitate mai mare decât cea convenită sub pretextul unor greșeli la încărcare. Este evident că a obținut un preț bun și este interesat să vândă la acest preț cantități majorate. Cumpărătorul poate recurge la aceasta strategie solicitând tot din greșeală, telefonic, printr-un mandatar împuternicit majorarea cantității. Odată marfa ajunsă la destinație, el cere reducerea prețului sau returnarea mărfii suplimentare. Chiar dacă nu obține reducerea solicitată, el și-a atins scopul, prețul contractual fiind avantajos cel puțin în raport cu conjunctura de moment.

Retragerea este strategia pe care vânzătorul sau cumpărătorul în cauză o aplică în faza finală a negocierilor, urmărind sporirea la maximum a avantajului său.

Negociatorul respectiv pornește de la premisa că partenerul său este deosebit de interesat în încheierea tranzacției de afaceri în curs de negociere și din motive nefundamentate adoptă o poziție intransigentă. Negociatorul în cauză anunță cu mare regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau nedefinită pentru a mai reflecta, având în vedere și posibilitățile de negociere cu alte firme, potențiale și interesate. Desigur că prin această retragere el își asumă și un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dacă a fost bine informat, partenerul devine mai flexibil și începe să facă concesii, chiar dacă nu imediat.

Strategia pe principiul „cum” și „unde”

Prin strategiile din această categorie se urmărește proiectarea modului și locului de luare a deciziilor capabile să sporească la maximum profitul.

Participarea este o strategie specifică relațiilor de cooperare economică dintre state sub o diversitate de firme, interese și domenii.

De exemplu, pentru firmele din țările în curs de dezvoltare este importantă implementarea capitalului străin în sectorul investițiilor productive. Capitalul străin participant în procesul economic al unei țări este interesat în calitatea lui de coproprietar să pună în aplicare politica de management în toate structurile organizatorice și funcționale ale investiției realizate și în același timp să promoveze o politică de marketing.

Intersecția este prin excelență strategia bazată pe încrucișările și interferențele de interese. Prin proiectarea ei, negociatorul urmărește amplificarea interesului partenerului vizând creșterea profitului reciproc.

Pătura este strategia negociatorului prudent care niciodată nu acționează descoperit. Aceasta este o strategie utilizată de către comercianții prudenți, la bursele de mărfuri și la cele de valori care folosesc operațiuni de acoperire față de riscuri.

Hazardarea este o strategie bazată pe principiul „totul sau nimic”. Fiind opusă strategiei „pătura” se practică de oameni înclinați spre risc și care acționează descoperit. În această categorie intră operatorii de bursă, care se angajează în operațiuni speculative la termen.

Salamul tăiat este o strategie rațională, bazată pe rafinament și diplomație, negociatorul acționând în mod ponderat, etalându-și pretențiile într-o ordonare logică, fiecare pretenție fiind de dimensiuni mici care să nu genereze nici un fel de șoc sau de descurajare în concepția partenerului. Deci, se are în vedere obținerea de rezultate parțiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie totală.

Asocierea constă în condiționarea vânzării sau cumpărării unor produse sau sortimente, precum și din asocierea cumpărării sau vânzării de produse cu cumpărarea sau vânzarea de servicii.

“Amplificarea simultană a intereselor proprii și a celor comune duce la o sporire a frecvenței contractelor…” . Această strategie este folosită și în domeniul publicității unor personalități celebre fiindu-le asociate denumiri de băuturi, parfumuri, țigări, săpunuri și alte produse.

Disocierea este opusă asocierii, adică produsul este discreditat, legând-ul de persoane nepopulare sau care au cunoscut pierderi. Evident, în negociere, metoda poate fi folosită pentru discreditarea concurenței.

Testarea reacției constă în expunerea unor mostre create special la târguri și expoziții și observarea reacției partenerului de afaceri.

Întrebări cheie în cadrul procesului comunicării Figura. 4

3.2 Tactici de negociere

Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite și scopurile, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele și formele de acțiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor in cauză.

Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptându-se la situațiile noi, apărute în diverse etape ale acesteia. În stabilirea unei tactici adecvate se au în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

* împrejurările specifice în care are loc negocierea;

* scopul urmărit și mijloacele de care se dispune;

* acțiunile partenerului de negociere;

* tehnicile folosite, dozarea și elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească:

* subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune;

* gradul de intensitate al presiunii de exercitat;

* argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute; de asemenea se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susținerii acestora;

* ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

3.2.1 Tactici ofensive și defensive

* Tactici ofensive

Acestea presupun așezarea în prim plan a intențiilor de a avea inițiativa în tratative, de a orienta discuțiile și în final decizia în scopul dorit cu performanța cea mai ridicată.

Suita de întrebări este o tactică ce presupune o suită de trei întrebări: întrebarea de testare, întrebarea specifică și întrebarea de atac.

Testarea constă într-o întrebare în scopul descoperirii de la bun început a punctelor slabe. Dacă acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică și negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac, care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. Evident că în realitate, de regulă, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, deoarece echipa oponentă dispune de propriile strategii și tactici de negociere. De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la întrebarea specifică care este temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condițiile de calitate, nivel tehnic, preț, ambalaj, transport, modalități de plată. La întrebarea specifică răspunsul nu mai poate fi evitat și se trece la negocierea de fond.

După epuizarea analizei specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forță rezidă în gradul de informare și de documentare.

Întrebarea „da”-„nu” este o tactică ce se utilizează în mod normal, la sfârșitul unei discuții îndelungate, după ce au fost clarificate aspectele de fond și unul din parteneri a avut inițiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu și nedecis. Orice prelungire a discuțiilor ar fi inutilă și chiar nocivă și se recurge la întrebarea ultimativă. Dacă unul dintre parteneri recurge la această tactică de la începutul negocierii, înseamnă că este un negociator dur care are o poziție net dominantă pe piață.

Secretul lui Socrate este o tactică ce presupune că se începe prin sublinierea acelor aspecte asupra cărora opiniile nu diferă.

Negociatorul, adept al acestei tactici, încearcă să demonstreze că amândoi partenerii au același scop și că diferențele de opinii se referă mai ales la modalitățile de a-l atinge. Ca atare, încearcă să-l determine pe celălalt să spună cât mai repede „da” și să nu pronunțe de la început un răspuns negativ.

Denumirea tacticii face aluzie la faptul că Socrate nu spunea niciodată interlocutorilor săi că nu au dreptate, le punea întrebări la care aceștia răspundeau afirmativ și așa, din etapă în etapă, își aducea „adversarii” spre o concluzie pe care aceștia ar fi respins-o la începutul discuției.

Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente este o tactică la care recurge negociatorul lipsit de o ținută morală, care profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, și cu deosebire de slăbiciunile șefului.

Flatarea este de multe ori folosită când negociatorul constată că oponentul său este o persoană căreia îi place să fie lăudată. Constrângerea este aplicată în situații dificile pentru oponent, care este nevoit să facă concesii maxime și să încheie tranzacția pe care o negociază. Corupția este o tactică aplicată de un negociator necinstit, în măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulți membri necinstiți și mai ales dacă reușește să corupă pe conducătorul echipei oponente. Șantajul are la bază amenințarea oponentului cu dezvăluiri din viața lui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional.

Comportarea arbitrară este tactica specifică celui puternic, care se sprijină pe marile posibilități ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau a cumpăra – firmă care deține o poziție de dominare pe piață. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară, face un mare deserviciu firmei sale, deoarece un principiu elementar al diplomației comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci, pe această cale, presiuni asupra oponentului, fiindcă vei provoca compromiterea relațiilor comerciale pe termen lung.

Iritarea oponentului este o tactică adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de orientare a oponentului său pentru a-l determina să se supere, să divulge multe dintre intimitățile comerciale pe care le deține. De asemenea, este utilizată de negociatorul de rea-credință, care încă de la primele tatonări psihologice și-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, ușor de iritat. În fața unui negociator calm, răbdător, impasibil la aceste presiuni, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect.

Acceptarea aparentă este o tactică extrem de rafinată, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său și cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziție activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere și-l lasă pe partener să-și epuizeze toate argumentele.

Va avea grijă întotdeauna să-și păstreze mici rezerve aparent „nevinovate”, mai mult formale în aparență, dar în realitate cu un conținut profund.

Propunerea contrariului este o tactică de tatonare și de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast.

Tactica exploatării primului impuls se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor, suntem tentați uneori să acționăm pe baza primului impuls.

* Tactici defensive

Pretinsa neînțelegere – prin aceasta se urmărește scoaterea de la partener a cât mai multe informații, făcându-l să repete propunerile și argumentele etalate sub pretextul unei veșnice neînțelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziție pasivă de ascultare și de nemulțumire de sine că nu înțelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua respectivă de este atât de greu de cap: “este foarte interesant ce spuneți, dar nu am înțeles cu exactitate, v-aș ruga să repetați”. Oponentul repetă și se străduiește să dea amănunte. Bineînțeles că cel care vorbește mult face și multe greșeli, care se amplifică dacă iau cuvântul și unii specialiști din echipa de negocieri pentru a da explicații suplimentare, cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimități comerciale.

Tactica “Da, dar” este o tactică care își propune să producă obscuritate și ambiguitate în scopul derutării echipei oponente.

Dacă negația clară, fără echivoc nu are variante, afirmația “Da, dar” are câteva variante și anume: una care înseamnă “da”, una care înseamnă “poate” și alta care înseamnă “nu”, așa că la o întrebare directă la care nu dorește să răspundă negativ, negociatorul va folosi răspunsul “Da, dar”. Uneori această tactică se utilizează în situații în care negociatorul este somat să dea răspunsuri imediate și el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite.

Contraîntrebarea este o tactică ce se aplică în situații critice de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, iritante.

Contraîntrebarea se referă la problemele colaterale, având ca scop să abată atenția de la starea conflictuală existentă prin dislocare și proiecție într-un domeniu înrudit, urmărindu-se înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuțiilor pe făgașul rațiunii și a bunei-cuviințe.

Tactica problemelor “de paie” se referă la chestiuni care de fapt nu au valoare în sine, dar care sunt ridicate cu intenția de a fi oferite în schimbul unei concesii reale. Se urmărește astfel introducerea în negocieri a unor pretenții exagerate, uneori chiar absurde, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susținătorul acestor pretenții este o persoană elastică, predispusă să facă concesii mari.

Întreruperea tactică este o tactică ce se aplică ori de câte ori cursul negocierii nu este favorabil, în dorința de a câștiga timp și de a revizui poziția la care s-a ajuns.

Pentru a realiza această întrerupere se găsește o scuză pentru a părăsi sala de negocieri în timpul prezentării argumentelor de către partener, sau se aranjează aducerea la momentul ales de cafea, ceai, băuturi răcoritoare, aperitive etc.

Obosirea echipei oponente este o tactică rafinată, greu de respins, prin care se urmărește obosirea fizică și psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă și de multe alte împrejurări. Prelungirea negocierilor peste programul inițial poate să afecteze condiția fizică și psihică.

Dar cea mai rafinată metodă utilizată de echipa de negociatorii din țara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, sub pretextul că încearcă să creeze condiții optime de viață musafirilor, programul încărcat de spectacole și distracții în orele târzii de noapte, mese bogate cu băuturi din belșug, organizarea de excursii succesive și obositoare. Soluția este una singură: să fie respinse diplomatic.

3.2.2 Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere si numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu.

Unele vizează uzarea și destabilizarea partenerului prin:

* întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte

* abuzul de obiecții false care țin în loc negocierea

* retragerea temporală de la tratative (tactica "scaunului gol")

* revenirea asupra problemelor clarificate.

Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esențială pentru un negociator care este obligat să facă față unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului.

În această categorie de tactici se includ și alte numeroase stratageme prin care se realizează mici diversiuni destinate să destabilizeze poziția adversarului, și anume:

* mimarea ignoranței – obligă partenerul să consume timp pentru explicații simple și pentru reluarea unor asemenea explicații

* repetarea unor obiecții în mod abuziv

* eschiva – amânarea discutării unor probleme

* folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite

Ultimatumul este o tactică prin care se împletește jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabilește un anumit moment până la care celălalt să își exprime acceptul sau respingerea unei oferte.

Negociatorul trebuie să contracareze orice tentativă de a i se impune o limită de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice altă acțiune pe care s-o întreprindă. Trebuie să examineze motivele unei asemenea cereri și chiar dacă acestea sunt corecte, să obțină o prelungire a termenului, pentru a avea răgazul să verifice subiectul asupra căruia trebuie să ia decizia. În cazul în care impunerea presiunii de timp nu este justificată, reacția sa va trebui să fie rapidă și fără echivoc, de respingere explicită a acestei încercări. În nici o situație nu trebuie luată o decizie sau nu trebuie întreprinsă o acțiune în pripă, la presiunea impusă de către celălalt, fără a avea răgazul să verifice aspectele relevante.

Un alt aspect al utilizării timpului este prudența în acceptarea unor termene limita care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau l-ar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabilă a termenelor limită.

3.2.3 Tactici care să satisfacă ambele părți, însă insistând asupra

propriului avantaj

Există multe motive pentru care un negociator poate căuta să obțină o afacere bună pentru el însuși. Pe de o parte, această abordare îi poate aduce satisfacția maximă, iar pe de altă parte, modul în care negociază partenerii îl poate conduce la o astfel de negociere. Satisfacția celorlalți nu este absolută, ci depinde de modul în care evoluează situația. Un negociator experimentat ce tratează în avantaj propriu va căuta în primul rând să influențeze modul în care ceilalți evaluează lucrurile; metoda utilizată de un astfel de negociator presupune să-i convingă pe ceilalți că vor fi satisfăcuți dacă vor obține ceea ce li se oferă.

Pentru ca o astfel de negociere să aibă rezultatele scontate este necesar ca înainte de derularea acesteia:

• să se determine dorințele, interesele și necesitățile partenerilor;

• să se analizeze situația și să se decidă cum va trebui ea abordată;

• să se pregătească succesivele runde de negociere;

• să se influențeze partenerii fără a-i umili, ajutându-i să fie cât mai satisfăcuți;

• se va utiliza bluful (o ofertă nerealizabilă, dar de acest fapt partenerii nu sunt informați) și mersul pe marginea prăpastiei chiar dacă sunt riscante; concesiile se vor face într-un ritm controlat și doar în paralel cu cele făcute de parteneri;

• negocierile să fie conduse într-o manieră generală și să se acorde mare atenție formei și fluidității acestora.

În scopul atingerii acestui obiectiv de a realiza o afacere care să satisfacă ambele părți, însă insistând asupra propriului avantaj pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie împreună, conjugat.

Tactica cum să te prefaci. Această tactică reflectă modul în care trebuie acționat în privința problemelor care nu sunt esențiale pentru noi în scopul de a da satisfacție partenerilor.

Denumită și “focus and down plan”, o astfel de tactică constă în identificarea nevoilor reale ale părții adverse și inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi și obiective reale. Utilizata cu pricepere, aceasta tactică este foarte greu de descoperit și deci și de contracarat de către ceilalți, astfel că poate avea o influență pozitivă fără riscul dezavantajelor.

Tactica “lipsa de împuternicire”. Atunci când negociatorul își dă seama că este forțat să cedeze mai mult decât ar dori, se poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutați.

O astfel de tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator, fiind cunoscută ca făcând parte din maniera normală cu care se joaca acest joc și cât timp va fi utilizată rațional nu va aduce prejudicii sau dezavantaje pe parcursul tratativelor de negociere.

Lipsa de împuternicire reală va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizată însă ca o tactică deliberată ea va avea toate aceste dezavantaje, iar în un plus un bluf poate fi ușor de descoperit.

Negociatorii pot fi sfătuiți, ori de câte ori se tem că partenerii ar utiliza această tactică, să clarifice pozițiile înainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul și durata negocierii, înainte de a intra în faza exploratorie, există un moment în care se poate pune o întrebare specifică: “Aveți împuternicirea să încheiați acordul în acest mod?”

Dacă lipsa de împuternicire este argumentată într-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influență puternică pentru încheierea unui acord. Li se vor oferi partenerilor toate facilitățile necesare pentru a autoriza încheierea afacerii – telefon, fax, telex – și vor fi forțați astfel să depășească acest obstacol.

Tactica “uliul și porumbelul” sau “băiat bun-băiat rău”. Mecanismul tacticii este simplu: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii și apoi va lasă conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului și dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant și dezvoltă starea de cooperare. Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm și fără rezerve.

Dezavantajul este acela că aceste negocieri implică un număr mic de negociatori – doar două echipe de câte două persoane – și în cadrul fiecăreia există temerea că pot apare probleme suplimentare care ar complica munca echipei și negocierea.

Această tactică este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai întâi să cedeze foarte încet – fără să se retragă rapid din fața poziției în forța a “uliului”. Iar atunci când va intra în negocieri și „porumbelul”, va fi dificil să se reacționeze, deoarece acesta are o poziție mai rezonabilă.

Tactica de schimbare a obiecțiilor în afirmații. Începe prin sublinierea aspectelor asupra cărora opiniile nu diferă, încercându-se să se demonstreze că amândoi partenerii au același scop și că diferențele de opinii se referă mai ales la modalitățile de a-l atinge.

Tactica “De ce?”. O întrebare constantă ar fi aceea care privește motivul, și apoi motivul motivului. De exemplu:

“Eu pot sa ofer maximum de …..”

“De ce?”

“Deoarece, dacă am oferi mai mult nu am obține nici un profit din această afacere”.

“De ce?”

Și astfel șirul “de ce”-urilor poate continua. Utilizarea unor astfel de tipuri de întrebări poate fi pozitivă în afara procesului de negociere, ajutându-ne să construim o imagine clară a evaluării reale făcute de parteneri și reprezintă o parte a armurii necesare în această etapă a negocierilor.

Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informațiile esențiale, răspunzând direct la întrebări. Nu se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul negocierii ofertelor partenerii pot obține un avantaj deosebit prin cunoașterea exacta a poziției noastre. Pe de altă parte, dacă ceilalți încep runda întrebărilor “De ce?”, în fiecare moment trebuie să se încerce avansarea a noi inițiative sau să se facă noi concesii, iar dacă întrebările lor par neraționale la fiecare pas, putem deveni agresivi și ofensați.

Tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte. În general nu este recomandabil să se facă prima ofertă în negociere. Dacă totuși acest lucru se impune, atunci trebuie evitate două extreme: să nu se facă o ofertă foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte să o interpreteze ca pe un bluf; și invers, să nu se facă una prea jos întrucât ar putea fi interpretată ca o slăbiciune și necunoașterea realităților.

Tactica propunerilor de încercare. Această tactică constă în căutarea de a realiza o schimbare bruscă spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte diferiți de cei propuși anterior în vederea studierii reacției părții adverse. Prezintă un grad înalt de incertitudine privind acceptarea, precum și riscul de a fi interpretată ca o slăbiciune a partenerului.

Tactica folosirii impasului. Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziției celeilalte părți și de a rezolva disputa. Ea se folosește numai atunci când există pretenția că cealaltă parte nu va reacționa puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare după reluarea acesteia.

Tactica tergiversării. Utilizând o astfel de tactică negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând lipsa de documente, starea sănătății, concedii, deplasări, urgențe etc.

Într-o asemenea situație se va încerca să se convingă partenerul să continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operațiunea și nevoia de a o finaliza cu o altă firmă concurentă.

Tactica politeții exagerate și a lingușirii. Este folosită pornind de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorință. Uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau disprețul. Prin lingușire se evidențiază merite reale sau imaginare. Uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările și rezultatele vor fi mai substanțiale.

Într-o asemenea situație se va căuta a se adopta o poziție similară, manifestându-se o politețe exagerată pentru a-l determina pe partener să renunțe.

Tactica apelului la simțuri. Se utilizează atunci când rațiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea anterioară, mândria personală sau națională, la amintirea unor ore plăcute petrecute împreună în cadrul acțiunilor de protocol (mese, spectacole).

Pentru a contraataca o astfel de tactică se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare desfășurate pe bază de reciprocitate și la care a fost invitat și se va căuta revenirea la discuția de bază.

Tactica lansării unor cereri exagerate. Prin aceasta partenerul își asigură posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care să nu afecteze fondul poziției sale.

În cazul folosirii acestei tactici se recomandă negociatorului fie adoptarea unei poziții asemănătoare care să asigure un echilibru artificial al poziției sale față de cea a partenerului, fie întreruperea negocierilor și lansarea către partener a invitației de a-și revizui poziția ca punct de plecare.

Tactica pasageră. Aceasta constă în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte majore. În fața acestei tactici a partenerului se recomandă o poziție indiferentă, care să-l facă să nu înțeleagă că nu a fost auzit sau, cel puțin că mesajul lui nu a fost clar recepționat.

Tactica exploatării primului impuls. Se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor, negociatorii sunt tentați de multe ori să acționeze pe baza primului impuls. De exemplu, uneori se acceptă propunerile partenerilor de a împărți în mod egal diferențele de prețuri, fără a calcula însă ce sume totale sunt implicate.

Tactica dominării discuțiilor în general – în orice negociere o atenție deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener. Sunt des întâlnite situațiile când acesta preia inițiativa în procesul de negociere și lansează cereri mult mai mari decât cele care îi sunt efectiv necesare. Astfel acesta va continua să domine inițiativa discuțiilor ținându-și partenerii sub presiunea cererilor sale, căutând totodată să le dezechilibreze poziția.

În același timp va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acțiune a acestuia prin menținerea exclusivă în discuție a subiectului lansat. În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una după alta, până la epuizarea acestora.

Tactica deținerii controlului discuțiilor poate fi realizată în activitatea curentă prin patru pârghii:

controlul programului de negociere – acesta poate fi realizat fie prin coordonarea subiectelor ce vor fi negociate, fie prin preluarea organizării discuțiilor.

2. pârghia competențelor limitate – partenerul va încerca, când va fi în avantajul său, să invoce problema competențelor pentru a păstra controlul negocierilor; o altă situație ar fi aceea când sunt invocate politica comercială, limitele financiare, limitele tehnologice, limitele legale, limitele administrative etc..

3. pârghia invocării unor precedente – aceste precedente pot fi de două categorii: o primă categorie este aceea a precedentelor înregistrate în negocieri ce au avut loc chiar între aceeași parteneri, formulate prin expresii de genul “dar am mai convenit asupra acestui lucru în negocierile anterioare”; o a doua categorie este cea a precedentelor înregistrate în negocierile purtate cu alți parteneri, caz în care invocarea lor va îmbrăca forma “am obținut deja acest preț de la alții și nu putem plăti mai mult”. Contracararea acestor încercări de a ne limita nu este posibilă decât prin demonstrații subtile. Pot fi invocate schimbările survenite din momentul consumării precedentului sau argumente legate de faptul că, de exemplu prețul nu este singurul element comparativ în tranzacții.

4. pârghia timpului alocat pentru negocieri – sub aspectul timpului apar două situații diametral opuse: atunci când negociatorul, cunoscând programul partenerului, lasă subiectele majore pentru a fi discutate sub presiunea timpului, și atunci când negociatorul și-a atins obiectivele propuse și amână la nesfârșit luarea unei decizii .

Tactica “bogey” – “asta-i tot ce am”. Intimidarea este o tactică destul de des folosită și de cele mai multe ori dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă, și etică. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele părți.

Tactica “bogey” – “asta-i tot ce am” se va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci când un cumpărător spune “î-mi place produsul dvs., dar nu am atâția bani”, vânzătorul va răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil față de cineva căruia îi place produsul tău? Dintr-o afacere concurențială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea prețului inițial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăși posibilitățile de care acesta dispune.

Un motiv pentru care “bogey”-ul este eficient este acela că el implică ego-ul vânzătorului, îi dă acestuia șanse de a dovedi cât de bine își cunoaște afacerea și cât de dedicat este bunăstării clientului.

Tactica escaladării. Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscută de orice negociator, atât vânzător cât și cumpărător, pentru ca acesta să poată evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacției efectuate.

În condițiile în care o asemenea tactică este etică – și este atât rezonabilă cât și corectă – ea satisface ambii parteneri. Există și cazuri când aceasta se practică într-o formă neloială. Spre exemplu, în cazul în care deși cele două părți (vânzător și cumpărător) stabiliseră un anumit preț, ulterior, vânzătorul ridică prețul, punându-l pe cumpărător într-o situație neplăcută. Deși supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt este vorba de un preț mai mare decât cel stabilit inițial.

Într-o asemenea tactică, nici unul din parteneri nu știe cât de departe poate să meargă. De regulă, amândoi știu că negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Oricând, în calitate de cumpărător sau de vânzător, dacă se transmite hotărârea și se comunică că s-a ajuns la limită, tactica escaladării este o alternativă etică.

Măsurile de apărare și de contraatac în fața escaladării sunt numeroase însă nu sunt atotputernice. Este mai sigur să se presupună că cel ce escaladează în timpul negocierii știe ce face.

Tactica “Ai putea mai mult decât atât”. Această tactică derutează vânzătorul, avantajând, de regulă cumpărătorul. Înțeleasă însă bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa.

Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune. Un răspuns s-ar găsi în sistemul de prețuri al agenților economici, deoarece, de regulă, se manifestă neglijență în stabilirea prețurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preț foarte strâns, foarte rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta. Cel care nu evaluează prețurile în mod realist și cinstit pierde din vedere prețul care i se va oferi în cadrul pieței. Nu este surprinzător faptul că vânzătorul care cere puțin este pregătit psihologic să primească mai puțin.

Folosirea nerațională a acestei tactici de către cumpărător poate conduce însă la o falsă economie. Vânzătorii învață repede că ar fi mai bine să plece de la prețuri mai mari pentru a avea la ce să renunțe mai târziu.

Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a negocierii? În primul rând el trebuie să afle care este problema și să întrebe cumpărătorul dacă alți vânzători oferă produsele și serviciile la un preț mai mic. Vânzătorul trebuie să realizeze că fiecare competitor oferă alte condiții. Prețul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinație de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competență și multe altele. Prețul trebuie apărat, este necesar să se explice cumpărătorului de ce este rezonabil prețul propus.

Tactica “Cumpărați acum, negociați mai târziu”. De regulă, înainte de a cumpăra ceva are loc negocierea condițiilor, însă există cazuri când este mai bine ca mai întâi să se cumpere și abia apoi să se negocieze condițiile. Este vorba de fapt de a acorda un “CEC în alb”, tactica “cumpărați acum, negociați mai târziu” practicându-se de obicei prin intermediul unei scrisori de intenție (autorizații în avans sau contracte-scrisoare).

Astfel, administratorii unei societăți pot fi autorizați de acționarii acesteia să întreprindă toate măsurile ce se impun pentru începerea unei lucrări ce nu suferă amânare sau pentru care orice fel de întârziere ar conduce la prejudicierea eventualelor beneficii, acest lucru efectuându-se pe o bază contractuală ce urmează să fie perfectată ulterior.

Aceasta înseamnă însă existența unei autorizații exprese din partea celor care urmează să semneze contractul, și de cele mai multe ori și a unei scrisori de intenție pe care partenerul o solicită pentru siguranța încheierii afacerii.

Situațiile în care o asemenea tactică ar fi potrivită pentru interesele cumpărătorului ar putea fi următoarele :

* când nu este efectiv timp pentru negocieri;

* când lucrarea nu poate fi estimată în timp util, acest lucru urmând a se face ulterior printr-o evaluare riguroasă;

* când cumpărătorul crede că prețul vânzătorului este încărcat de costuri care probabil nu vor apărea;

* când cumpărătorul poate obține o imagine mai bună a lucrării ce urmează a fi făcută;

* când poziția vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu, deoarece acesta și-a angajat resursele și se teme să nu piardă contractul;

* când referințele vânzătorului arată că acesta nu-l poate exploata pe cumpărător;

* când concurența poate fi folosită mai târziu.

O asemenea tactică trebuie să fie folosită numai în cazuri de excepție și aceasta întrucât este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce s-a stabilit să se meargă înainte.

Tactica optimizatorului. Să considerăm situația în care se află un cumpărător care primește oferte de la mai mulți vânzători la un număr mare de repere, oferte care, odată comparate se dovedesc a fi unele la un preț mai mic, iar altele la unul mai mare. Acest cumpărător are la dispoziție trei variante de decizie:

* poate împărți necesarul plasând comenzi, pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin; se va ajunge la o valoare minimă a comenzii, dar și la complicații pe plan administrativ;

* poate da comanda vânzătorului cu valoarea globală a ofertei cea mai scăzută, deși prețul la unele repere este destul de ridicat;

* poate plasa comandă acelui vânzător cu care se poate negocia în vederea reducerii prețului la unele repere la care prețul este ridicat.

De obicei se alege cea de-a treia alternativă, dorindu-se cel mai mic preț pentru fiecare reper, în condițiile unui cost total minim. Cei mai mulți vânzători au puțină încredere în propriul sistem de stabilire a prețurilor și, din această cauză, ei cedează în fața cumpărătorului, fără prea multă luptă. Ei ar trebui însă să realizeze că celui ce cumpără nu-i convine să-și spargă comanda între mai mulți furnizori și, de obicei, pentru a evita acest lucru, el va plăti o anumită sumă în plus.

Vânzătorul care poate da o explicație rezonabilă pentru reperele mai scumpe, are o șansă mai bună de a câștiga. În caz că nu reușește, o ușoară reducere a prețului poate fi suficientă pentru a-l ajuta să se justifice în fața șefului său.

O altă contramăsură poate fi aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de preț în ideea “totul sau nimic”. O asemenea soluție este însă destul de periculoasă, ea putându-se uneori încheia cu pierderea comenzii.

Tactica tăcerii. Tăcerea este marcată semiotic. În funcție de temperament, apartenență etnică, etc. negociatorii sunt mai mult sau mai puțin înclinați să păstreze tăcerea. În general tăcerea e resimțită ca o situație jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preț, uneori chiar mai mult decât trebuie.

În orice discuție trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinței de a vorbi este esențială pentru reușita negocierii.

Întreruperea partenerului când nu ești de acord cu ceea ce spune și expunerea propriilor păreri reprezintă nu numai un comportament nepoliticos ci și o modalitate de a pierde oportunitatea unor informații probabil de o extremă importanță. Căci, tactica tăcerii nu poate fi despărțită de știința sau chiar arta de a asculta.

A păstra tăcerea atunci când partenerul a adoptat o poziție care nu ne avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă în măsura în care tăcerea creează o stare de inconfort și poate să sugereze partenerului să abordeze problema mai rezonabil, să facă concesii, să aducă un plus de informații.

Tăcerea poate fi deci un instrument de acțiune, fie pentru a provoca un moment de criză, fie pentru a ieși dintr-un moment de criză.

În afară de aceste tactici, negociatorii mai utilizează, tot în cadrul unei afaceri care să satisfacă ambele părți, însă insistând asupra avantajului propriu, o serie de alte tactici, cum ar fi:

* tactica invocării negative a normelor: “Ceea ce spuneți e contrar uzanțelor.”;

* tactica supralicitării: “Firma noastră este supraasaltată de oferte.”;

* tactica totul sau nimic :”Prețul nostru nu e negociabil.”;

* tactica contestării sistematice a afirmațiilor partenerului:”Am impresia că exagerati” .

* tactica de încheiere: “Întrucât am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul.”;

* tactica mimării presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut: ”Ne bucurăm că sunteți de acord; propunem să trecem la punctul următor.”;

* tactica discursului fluviu, adică înnecarea partenerului într-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, tinzând să-i adoarmă vigilența.

Există posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori în cadrul negocierilor către o înțelegere comună să fie abordate într-o manieră diferită și astfel aceste tactici să aibă succes și în cadrul negocierilor în avantaj propriu.

Aceste tactici sunt așa-zisele tactici comune. Este vorba de tactica întreruperilor, tactica de stabilire a termenului limită, tactica “Dar dacă?”, tactica confesiunii, tactica “Vă pot oferi doar 60%”, tactica mituirii, tactica “clubul de golf”.

3.2.4 Formule de contracarare a unora dintre tacticile de negociere

Unele tactici de negociere sunt de natură să creeze un climat tensionat și să ducă la avantaje unilaterale. Pentru contracararea acestora se pot folosi o serie de principii și procedee, cum ar fi:

principiul flexibilității – este esențial deoarece în negocieri trebuie menținut dialogul, chiar în condiții mai puțin favorabile

principiul anticipării – se referă la previziunea evoluției procesului de negociere; pe baza anticipării se pot preveni unele situații sau oricum ele nu apar ca o surpriză

obținerea de informații – implică talentul de a vorbi puțin, de a fi răbdător și de a asculta explicațiile partenerului; important este să nu se formuleze răspunsuri și nici întrebări până nu sunt analizate profund sensurile informațiilor

alternarea acordurilor cu dezacordurile – în tratative se succed diferite situații astfel încât uneori apare necesitatea succedării acordurilor cu dezacordurile

principiul selectării temelor abordate – talentul de a ne eschiva de la abordarea unor subiecte poate fi în folosul nostru sau al tuturor.

3.3 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generală asupra situației și procesului, având rolul să orienteze demersurile și comportamentele părților, tehnicile se referă la proceduri de lucru în desfășurarea interacțiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metodă de rezolvare a unei anumite sarcini.

* Tehnici de tratare a obiectului negocierii

În ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting două tehnici, a căror aplicare poate fi utilă mai ales în cazul unor blocaje în jocul pozițional:

extinderea obiectului – implică adăugarea unor elemente noi în discuție.

Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial, cu subiecte care au fost identificate de părți pe parcurs Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativității unuia sau a ambilor protagoniști.

2. transformarea obiectului negocierii – constă în redefinirea sa totală sau parțială, ceea ce poate să însemne declanșarea unei noi negocieri, diferită de cea anterioară (în continuarea celei prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativității, însemnând valorificarea unor oportunități care reies în cursul tratativelor.

* Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontală (pachet) presupune ca negociatorul să formuleze oferta pentru toate elementele în discuție. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. În final, se ajunge la acord, atunci când diferențele de poziție de la toate elementele sunt acoperite.

Abordarea verticală implică discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenței de poziții. Apoi se trece la subiectul următor.

* Tehnici de prezentare și discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile și se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; două tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" și abordarea "independent".

În abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori își prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecții (și îl obligă pe ofertant să le respingă), aduce argumente și o modifică. Întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacată sau susținută, celălalt partener încercând s-o schimbe, fără a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator să își prezinte propunerea și sa ofere clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra-propunere, discutată la rândul ei.

Figura .5

3.4. CARACTERISTICI ALE UNOR

NEGOCIATORI DIN DIVERSE ȚĂRI

3.4.1 America de Nord (SUA și Canada)

Negociatorii originari din America de Nord consideră negocierea un proces constructiv, sănătos și competitiv preferând înțelegeri de forma "gentlemen agreement ". Sunt adepții negocierii pe bază de oferte și contraoferte repetate și pun mare accent pe claritate, eficiență, confort și rapiditate în încheierea unei afaceri.

Acordă o mare atenție organizării, punctualității, însă au tendința de a-și asuma mai multe riscuri decât negociatorii din alte țări.

Nu sunt prea interesați de țara de origine și cultura partenerului, informațiile referitoare la acest concentrându-se, în special, asupra motivație oponentului în legătură cu tranzacția respectivă.

La primele întâlniri sunt joviali, prietenoșiț neprotocolari, cu toate că protocolul joacă un rol important pentru ei (uneori organizează astfel de acțiuni la mari restaurante, baruri, cabarete de noapte, în scopul "îndatorării" partenerului).

Manifestă aspecte de egalitate în relațiile șef – subordonat și, de aceea, ierarhizarea este dificilă de realizat în cadrul unei delegații.

Spre deosebire de alți parteneri, negociatori americani consideră că factorul financiar este esențial pentru succesul în negocieri.

Sunt persoane bine individualizate, care prețuiesc realizările importante și cu mare ambiție personală. Deviza "eu sunt eu și sunt cel mai bun " li se potrivește ca o mănușă.

3.4.2 America de Sud și America Latină

Negociatorii din această zonă preferă negocierile directe, realizate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale și în spatele "cortinei".

Ritmul afacerilor este lent, concepția lor de baza fiind "și mâine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de regulă, de conducerea corporațiilor.

Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere și le place să vorbească de familie, prieteni, orașul și țara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea la negocieri.

Își apreciază partenerii care manifestă interes pentru cultura și modul lor de viață și alocă o parte din timp cunoașterii oponenților.

La primele întâlniri sunt formali, exagerează cu politețea și recurg la elemente de ordin emoțional, pentru a-și convinge partenerii.

Sunt maeștrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condițiile de preț și calitate, pe care le pot obține din SUA și revin uneori asupra celor convenite.

3.4.3 Europa de Est și Centrală

Negocierile cu partenerii din Europa de Est și Centrală sunt, de regulă, dificile și obositoare, durând mai mult decât cu organizații similare din vestul Europei, lucru ce duce la creșterea costului negocierii.

Preferă partenerii cunoscuți, cu care au avut anterior relații de afaceri, chiar dacă ofertele acestora sunt mai puțin avantajoase.

Partenerii din Est se simt onorați de sosirea specială la negocieri a unor conducători de companii cu notorietate.

Sunt extrem de precauți la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.

Sunt deosebit de receptivi la concesiile de preț făcute de persoanele foarte importante și apreciază glumele bune, însă discuțiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu-i jigni.

În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obținerii a cât mai multor avantaje:

• datorită lipsei de devize convertibile, încearcă să-i determine pe parteneri să accepte operațiuni de barter;

• uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab și mai neexperimentat partener din Vest, după care vor impune celorlalți competitori să accepte condițiile care au fost deja acceptate de respectivul partener,

• fiind prost plătiți, au timp să se tocmească la nesfarșit privind prețul și alte condiții și își pun astfel partenerii în criză de timp;

• se folosesc de tehnica negocierii elementelor tehnice separat de cele comerciale, în vederea obținerii de concesii separate, care apoi să fie rediscutate împreună, solicitându-se noi concesii;

• utilizează tehnica negocierii de la început a prețului final pentru ca, după convenirea formei acestuia, să solicite facilități adiționale, motivând că acestea sunt concesii mici;

• caută să-și obosească partenerii prin revenirea asupra unor clauze contractuale discutate și convenite, prin invitarea oponentului la o masă copioasă seara, urmând ca a doua zi să continue negocierile sau prin schimbarea echipei de negocieri când deja aranjamentul de principiu de încheiere a contractului este convenit, pentru a stoarce cât mai multe concesii de la partenerul epuizat.

O altă caracteristică a negociatorilor din țările Est-europene este deținerea unei reprezentanțe comerciale permanente în capitalele țărilor cu care au relații de afaceri sau în țările mai mici, a unui consilier sau atașat comercial în cadrul ambasadei. Sarcina majoră a acestora este de a promova comerțul dintre țara sa și țara în care își desfășoară activitatea și de a menține un flux continuu de informații economice între departamentul de comerț exterior și reprezentanța sa comercială din țara partenerului.

RUSIA

Negociatorii ruși au o serie de caracteristici, care relevă temperamentul lor slav:

• nu au noțiunea timpului, având tendința să tărăgăneze negocierile;

• le lipsește prevederea și nu au simțul organizării;

• nu suportă să piardă teren și, de aceea, își lasă întotdeauna o portiță de scăpare (asemenea negociatorilor orientali);

• nu au spirit de decizie și din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent și să le repeți fără să-i plictisești, cu aceleași argumente, poziția ta la masa negocierilor;

• consideră că orice concesie este o manifestare a slăbiciunii, pe baza căreia își permit să ceară mai mult, însă, atunci când simt că pot pierde afacerea, termină prin a ceda;

• întrețin relații distante, formale, care fac dificil accesul la cultura lor, iar atunci când ajungi să-i cunoști suficient, nu ezită să facă autocritica sistemului lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.

3.4.4 Europa Occidentală

FRANȚA

Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce își propune să găsească soluții bine fundamentate, comparând-o cu o competiție antagonistă, fără scrupule.

Acordă mare importanță punctualității în afaceri și acțiunilor cu caracter protocolar, în vederea simplificării finalizării.

De asemenea manifestă o mare doză de naționalism și apreciază glumele bune, uneori fiind chiar sardonici. Ei recurg frecvent la critici față de instituțiile și condițiile în care muncesc și trâiesc.

Negociatorii francezi sunt aleși în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă socială, legături familiale, vârstă.

ANGLIA

Negociatorii englezi sunt pregătiți în mod special în școli și dețin o clasă înaltă. Ei se remarcă prin politețe, punctualitate și sunt persoane protocolare.

Echipa de negociere nu este schimbată pe parcurs și între membrii ei există o adevărată comuniune spirituală.

Negocierea se face pe bază de date concrete, iar încheierea contractului este îndelung chibzuită. Întotdeauna se țin de cuvânt asupra celor convenite și sunt foarte buni ascultători.

Englezii au o capacitate uimitoare de a-și păstra calmul și sângele rece și știu exact când trebuie să glumească pentru a destinde atmosfera.

Sunt foarte bine organizați, având fișe de caracterizare a partenerilor, bine puse la punct. De asemenea, dețin informații la zi și au scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspirația de moment joacă un rol minor.

GERMANIA

Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale și exacte în tot ce intreprind. Siguri pe ei și adevărați profesioniști, se conduc după deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvânt)" și deci se țin de cuvânt în orice împrejurare.

Au o educație aleasă și sunt protocolari, politicoși și meticuloși.

Se străduiesc să obțină cele mai bune condiții, dar lasă și pe partener să câștige. Sunt deosebit de perseverenți în atingerea scopului și posedă capacitatea de a se transpune în mentalitatea partenerului.

SUEDIA

Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficiență și seriozitate.

Au o solidă pregătire profesională și sunt politicoși și exacți în tot ceea ce întreprind.

Au predilecția pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranță.

ITALIA

Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieței internaționale și a firmelor de pe piață. Adoră să se tocmească, chiar și atunci când sunt convinși că au realizat o afacere bună.

Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, se entuziasmează ușor, sunt emotivi și se pot supăra ușor.

Abordează negocierile direct și deschis, cu un optimism nedisimulat.

Formulările verbale sunt îngrijite și, în multe cazuri, au o coloratură specifică, iar comunicarea are o mare încărcătură emoțională, care completează argumentația logică.

Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului și a altor factori, își pierd repede răbdarea.

Și în cazul lor, deciziile în companiile mari se iau la nivel centralizat.

Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc cultura italiană, glumele bune și protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună, femei frumoase.

OLANDA, BELGIA, LUXEMBURG

Negociatorii din această zonă sunt deosebit de cinstiți, corecți și perseverenți în atingerea scopului. Sunt persoane care își respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenții protocolare cu valoare simbolică.

Acești negociatori includ în preț o marjă de risc, pentru a se asigura de o eventuală nerespectare a clauzelor contractuale și sunt exasperanți prin insistența cu care arată că condițiile oferite nu sunt corespunzătoare comparativ cu cele practicate de alți competitori.

3.4.5 Orientul Mijlociu și Apropiat

Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoționale și se supără ușor.

Tipic pentru ei sunt așteptările îndelungate, întreruperile frecvente și răspunsurile ambigue: un simplu "da" sau "nu" echivalează nu odată cu opusul sau, în cel mai bun caz, cu "poate".

Religia joacă un rol major și trebuie acordat un respect deosebit practicilor și obiceiurilor musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura și le înțeleg modul de viațâ. De asemenea, onoarea, poziția și statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.

Un sfat bun se referă la evitarea exprimării admirației pentru un obiect ce aparține unui musulman, deoarece el se va simți onorat să vi-1 ofere.

Arabii sunt neplăcut impresionați de criticarea în public a unui membru al propriei echipe, pe care vor sfârși prin a-1 simpatiza.

Negociatorii musulmani consideră că dacă nu te tocmești, îi jignești și de aceea ei revin de multe ori la lucrurile convenite, fapt ce duce la enervarea și obosirea partenerilor.

Un alt sfat ține de ospitalitatea arabilor: dacă ești invitat la masă, trebuie să te ferești să discuți despre soția și fetele gazdei sau despre ale tale.

3.4.6 Africa

Negociatorul african pune mare accent pe relațiile de prietenie și încredere reciprocă și orice întâlnire de afaceri începe cu o discuție generală care, de regulă durează destul de mult.

Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat și flexibil, iar graba în concretizarea unei afaceri le creează impresia că vor fi înșelați.

Când comunică, africanii gesticulează mult iar, în anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea.

O mare parte din negociatori au studii în străinătate, fiind buni cunoscători ai problemelor comerciale, însă fac uneori afirmații neconforme cu realitatea, care trebuie verificate.

Manifestă orgoliu național și pretind să fie tratați de la egal la egal, însă dacă pot, profită de situație pentru a încheia tranzacții unilaterale avantajoase.

Pregătirea negocierilor este adesea superficială, din lipsa unor cadre calificate și a infrastructurii informaționale necesare, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe parcursul negocierii.

Sunt situații în care, dorind să arate că au relații la "nivel înalt", discută în mod simulat la telefon cu miniștri, primul ministru, etc.

În unele țări, propriile interese nu sunt clare sau cunoscute în întregime, iar ținuta vestimentară este neglijată.

3.4.7 Asia

JAPONIA

Negocierea unei afaceri cu un japonez cere multă experiență și răbdare, deoarece acesta nu negociază niciodată cu cărțile pe față și este vag sau neclar în declarații, nespunând adevăruri direct pentru că, după părerea lui, și-ar ofensa partenerul.

Negociatorul japonez are un nivel înalt de educație și cultură, cu principii morale riguroase și de aceea, este bine să se evite discuțiile filozofice, iar glumele și ironiile să fie uitate, pe cât posibil. Vocabularul și gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcție de interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politețe sunt cu atât mai pronunțate cu cât cunoașterea partenerului este mai redusă sau diferența de grad este mai mare.

Japonezii au sistem de stocare și folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare accent pe buna cunoaștere a partenerului și culeg informații despre acesta încă de la primele întâlniri, urmând ca apoi să stocheze aceste "fișe personale" în calculatorul firmei, pentru a fi utilizate cu ocazia altor negocieri.

Negocierea este pregătită minuțios, prelucrându-se un mare volum de informații, iar deciziile se iau lent și centralizat.

Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvântul "hai", care poate sugera înțelegere, încurajare, dar foarte rar "de acord" cu problema discutată.

Printre tehnicile folosite de japonezi se numără utilizarea unui translator, pentru a câștiga timp de gândire și adoptarea unei poziții pasive, în mod deliberat, pentru ca partenerul să-și epuizeze toate argumentele.

În contactele cu negociatorii japonezi trebuie evitate anumite gesturi precum:

• bătutul prietenește pe umăr, care le provoacă oroare;

• strânsul sau scuturatul mâinii, aceștia preferând o înclinare a capului și a umerilor.

Japonezii nu apreciază afișarea unei siguranțe și încrederi prea mari, însă pun mare accent pe ținuta vestimentară, care trebuie să fie decentă și pe prezentarea cărților de vizită care, in cazul japonezilor, sunt scrise pe o față în limba lor, iar pe verso în engleză.

Negociatorii japonezi au tendința să sufere un complex de inferioritate în raporturile cu țările dezvoltate și de superioritate în raport cu țările în curs de dezvoltare. Ei sunt deosebit de adaptabili la schimbări, însă întâmpină dificultăți datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba engleză sau alte limbi de circulație internațională.

Protocolul la japonezi are caracter de ceremonie și se desfășoară, în general, la restaurante de prestigiu; rolul soțiilor în acțiunile de protocol este, practic, nul.

CHINA

La chinezi, negocierea este percepută ca o formă de joc de șah, cu toată finețea și subtilitățile acestuia.

Negociatorii chinezi au un orgoliu național foarte puternic, bazat pe forța cultului și organizării sociale, care are o importanță mai mare decât banii.

Echipele de negociere sunt, de regulă, numeroase și se schimbă pe parcursul negocierii. Ele au în componență mulți specialiști, care obosesc oponentul prin șirurile interminabile de întrebări.

Un negociator chinez nu admite să facă greșeli, deoarece atunci intră în joc poziția sa socială și competența profesională. De asemenea, nu-și permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea.

Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grăbesc rriciodată. Dacă îi forțezi să răspundă imediat la o întrebare, îți vor servi un răspuns ambiguu.

Pe parcursul negocierilor, aduc în discuție probleme politice, aunt gazde ospitaliere și apreciază complimentele, dar manifestă reținere fa.ță de partenerii tineri și de femei.

O altă caracteristică a negociatorilor chinezi este aceea că nu acceptă să intre în negocieri decât dacă, în prealabil, prețul solicitat este redus până la nivelul considerat de ei negociabil sau dacă, li se argumentează convingător justețea prețului solicitat.

INDONEZIA

Negociatorii indonezieni stabilesc cu ușurință contacte de afaceri și sunt în general cunoscători ai limbii engleze și olandeze.

Iau decizii după o matură chibzuință, în special pentru contractele importante. Comunicarea verbală are o mare încărcătură emoțională, iar gesturile și atitudinile sunt spontane, mai puțin rigide.

Nu pun mare accent pe vestimentație, cămașa cu mânecă scurtă și cravata fiind, de regulă, suficiente.

Acțiunile de protocol sunt frecvente și destinse.

Capitolul 4. Aplicații ale programării

neuro-lingvistice (NLP) în relațiile de afaceri

4.1 Caracteristici generale ale NLP

„Ceea ce vedem și auzim este ceea ce gândim. Ceea ce gândim este ceea ce simțim. Ceea ce simțim ne influențează reacțiile. Reacțiile devin obiceiuri și obiceiurile ne hotărăsc destinul.”

Bob Gass

Programarea neuro-lingvistică (NLP) reprezintă studierea tiparelor gândirii, comportamentului și limbajului pentru a putea construi un set de strategii care să funcționeze în luarea deciziilor. Este un proces de formare a tiparelor conștiente și inconștiente, tipare care sunt unice pentru fiecare individ.

Denumirea de „Neuro-Linguistic Programming" (Programare Neuro-Lingvistică) provine de la disciplinele care au influențat începuturile acestui domeniu, și anume neurologie, lingvistică și patternuri (modele) de comportament (denumite „programe”).

În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz-California Richard Bandler (specializat în matematică și Terapie Gestalt) și John Grinder (specializat în lingvistică) au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau „excelența în relațiile interpersonale”: programarea neuro-lingvistică (NLP).

Aceasta este practic esența de la care s-a plecat în dezvoltarea NLP – modelarea excelenței – adică studierea oamenilor de mare succes în diferite domenii, definirea și extragerea strategiilor de succes ale acestora și implementarea acestor strategii în propria viață pentru obținerea succesului.

Bandler si Grinder au definit NLP ca fiind un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale și a structurii experienței subiective a acesteia.

„NLP este abilitatea de a-ți controla propriile stări mentale prin controlul propriului creier.

Richard Bandler

„NLP este studiul excelenței umane și cum anume o putem reproduce."

Termenul neuro se referă la sistemul nervos uman și îndeosebi la modul unic prin care fiecare om își formează experiența asupra lumii ("harta" asupra "teritoriului") prin cele cinci simțuri: vizual (V), auditiv (A), kinestezic (K), olfactiv (O), gustativ (G) (sistemul VAKOG)

„Viața spirituală este o viață aflată dincolo de dispozițiile afective. Este o viață în care alegem bucuria și nu ne lăsăm să devenim victime ale sentimentelor trecătoare de fericire sau depresie.”

Henri J. M. Nouwen

Termenul lingvistic se referă la sistemele de comunicare verbală (limbaj) și comunicare non-verbală (limbajul trupului) prin care "cartografiem" realitatea din jurul nostru. Astfel, folosim limbajul pentru a comunica atât cu ceilalți cât și cu noi înșine. De asemenea, termenul acesta se referă atât la comunicarea conștientă cât și la cea inconștientă.

„Limbajul și alegerea cuvintelor reprezintă instrumentul primar al unui director. Folosită cu înțelepciune, călăuzirea sunetului poate încolți din semințele cuvintelor bine alese. Folosită prost, tot ce obțineți sunt mărăcini.”

Michael Lissack & Johan Roos

Termenul programare se referă la modul unic prin care noi ne conducem sistemele neurologice. Termenul este împrumutat din IT si a fost ales îndeosebi pentru a sublinia faptul că propriul nostru creier este "programabil", adică putem modifica „programele" (strategiile, căile, tehnicile și metodele prin care îndeplinim diverse sarcini, mai mult sau mai puțin complexe) pe care deja le avem cu altele, mai „performante", care ne vor mișca în direcția aleasă.

NLP înglobează sistematic:

epistemologie – un sistem de cunoaștere și valori

metodologie – procese și proceduri pentru aplicarea cunoștințelor, valorilor și principiilor

tehnologie – unelte care facilitează punerea în aplicare a cunoștințelor și principiilor

* Principiile NLP

NLP este un proces multidimensional care implică dezvoltarea competenței și flexibilității comportamentale și include o gândire strategică și o înțelegere a mecanismelor mentale și cognitive din spatele comportamentului.

În esență, NLP se bazează pe două principii fundamentale:

„Harta nu este tot una cu teritoriul.” Ca ființe umane nu putem cunoaște niciodată realitatea. Noi cunoaștem doar percepțiile noastre în legătură cu realitatea.

Răspundem la stimulii din mediul înconjurător în principal bazându-ne pe informațiile furnizate de cele 5 simțuri – sistemele vizual, auditiv, tactil, olfactiv și gustativ – sisteme denumite și „sisteme reprezentaționale”.

Și tocmai „hărțile” noastre (cantitatea și calitatea informațiilor despre realitate) determină modul în care ne comportăm. Astfel, nu realitatea este ceea care ne limitează, ci hărțile noastre.

* Oamenii răspund la propriile percepții asupra realității. Fiecare persoană are propria hartă asupra lumii. Nici o hartă individuală nu este „mai reală”, „adevărată”, „bună”, „obiectivă” decât oricare alta. Totodată harta nu este tot una cu posesorul ei.

* Hărțile noastre mentale sunt rezultatul de secvențe și combinații de „modalități” (VAKOG) și „submodalități” („parametri” ai modalităților – pentru vizual, de exemplu luminozitate, intensitatea culorii, spațialitate).

* Hărțile noastre mentale pot fi modificate și „îmbogățite” mult mai ușor decât ne putem influența mediul extern.

* Memoria și imaginația folosesc aceleași circuite (rețele) neurologice în creier și pot avea același impact, aceeași influență.

* Obținem rezultate mai bune dacă schimbăm procesele în care experimentăm realitatea decât dacă schimbăm conținutul experiențelor noastre.

* Sensul, înțelesul comunicării mele către o altă persoană este dat de răspunsul pe care aceasta îl scoate în evidență (îl „elicitează”) în acea persoană, indiferent de ce intenție am avut eu.

* Nu poți să nu comunici. Când nu comunici, de fapt comunici faptul că nu vrei să comunici.

* Cele mai eficiente și „înțelepte” hărți sunt acelea care permit cele mai multe opțiuni.

* Oamenii deja au toate resursele de care au nevoie pentru a acționa eficient.

* Oamenii fac cele mai bune alegeri disponibile lor, în contextul posibilităților și capacităților percepute de ei în cadrul propriilor hărți. Orice comportament, indiferent de gravitate și/sau anormalitate este cea mai bună alegere a persoanei la acel moment dat.

* Oamenii nu sunt tot una cu suma comportamentelor lor.

* Schimbarea provine din activarea și folosirea resurselor potrivite pentru un anume context prin „lărgirea”, „îmbogățirea” hărții individului.

„Procesele care se petrec în oameni și între oameni și mediul extern lor sunt procese sistemice”. Corpurile noastre, societatea în sine și Universul formează sisteme și subsisteme complexe care interacționează și se influențează unele pe celelalte. Nu este posibil să izolezi complet o parte a unui sistem de restul sistemului.

* Corpurile noastre, societatea în sine și Universul formează sisteme și subsisteme complexe care interacționează și se influențează unele pe celelalte.

* Nu este posibil să izolezi complet o parte a unui sistem de restul sistemului. Oamenii nu pot să nu se influențeze între ei.

* Aceste sisteme (corpurile noastre, societatea, Universul) se auto-adaptează și în mod permanent tind la o stare de echilibru și stabilitate.

* Nu există eșec, există numai feedback. Orice acțiune are un rezultat din care poți învăța, chiar dacă acel rezultat este unul nedorit. De fapt, cel mai mult învățam din rezultatele nedorite.

* Orice comportament, experiență sau răspuns poate servi ca o „resursă” sau o „limitare” în funcție de cum se integrează în restul sistemului.

* Există un context (o stare a sistemului) în care fiecare comportament are valoare.

* Nu toate interacțiunile într-un sistem sunt la același nivel. Ce este pozitiv la un nivel poate fi negativ la alt nivel.

* Există o „intenție pozitivă” în spatele fiecărui comportament. Este mai ușor și mai eficient să răspundem la intenția din spatele comportamentului decât să răspundem la problema generată de comportament în contextul dat.

* Mediul și contextele se schimbă permanent. Aceleași acțiuni și comportamente nu vor produce întotdeauna aceleași rezultate. Pentru a supraviețui și mai ales pentru a fi eficient, membrul sistemului trebuie să adopte un anumit grad de flexibilitate, de adaptabilitate, care este direct proporțional cu nivelul de variație al sistemului. Pe măsură ce crește complexitatea sistemului, crește și necesitatea unei mai mari flexibilități.

* Dacă strategia actuală nu îți aduce rezultatul dorit, adaptează strategia, până când obții rezultatul dorit. Dacă păstrezi strategia, vei obține aceleași rezultate (în condiții neschimbate de mediu).

* Cei care sunt cei mai flexibili au cel mai mare impact asupra rezultatelor.

* Dacă măcar un singur om a putut și a realizat un anumit lucru, atunci și ceilalți oameni pot învăța și pot face acel lucru (în limitele fizice și de context).

Toate celelalte presupoziții, modele și tehnici NLP sunt bazate pe aceste două principii fundamentale.

„NLP este o cale de a îmbogăți opțiunile pe care le ai și pe care le percepi ca fiind de valoare în mediul în care trăiești. Excelența și măiestria vin atunci când ai o mulțime de opțiuni la dispoziție.”

Robert Dilts

* Tehnici și abilități NLP

Decodificarea și eficientizarea comunicării – rapport

* identificarea și acordarea („matching”) celor mai folosite cuvinte și reprezentări ale unei persoane, cu scopul de a crea ceea ce în NLP se numește „rapport”

* temporarea („pacing”), prin acordarea și oglindirea posturii, a expresiilor faciale, a gesturilor și mișcărilor corporale, a tonului și tempoului vocal ale unei persoane, în același scop de a stabili rapport cu acea persoană

* „traducerea” experienței senzoriale între sistemele reprezentaționale (VAKOG), redefinirea acesteia de la un sistem reprezentațional la altul, cu scopul de a mări înțelegerea între indivizi sau grupuri de oameni, mai ales în cazurile în care există blocaje la nivel de comunicare

* analiza în profunzime a limbajului și extragerea elementelor de limbaj de bază pentru a reuși să transmitem mai ușor propriile experiențe, stări și obiective celor din jur.

Acuitate senzorială și calibrare

* observarea și utilizarea a ceea ce în NLP se numește „indici de accesare” și „microindici comportamentali” pentru a înțelege mai bine strategiile altei persoane prin care aceasta își organizează și eficientizează experiența sa. Totodată acuitatea senzorială este absolut necesară pentru a înțelege comunicarea.

* posibilitatea creării de noi strategii și reprezentări pe sistemele VAKOG prin limbajul specific senzorial și prin folosirea indicilor de accesare.

* creșterea conștientizării sistemelor reprezentaționale și a impactului pe care acestea le au în construirea „hărților” noastre, astfel încât putem mai bine și mai repede să evaluam efectele acestora asupra comportamentelor și identității noastre ca persoane.

* identificarea stărilor și mesajelor duble, numite „stări incongruente”, atât la nivel de comunicare, cât și la nivel de credințe, comportament și identitate, în ideea de a reduce la maxim stările de confuzie, frustrare și înțelegere eronată a stărilor proprii sau ale altora.

Ancorare

* „ancorarea” stărilor și experiențelor pozitive (numite generic „resurse” în NLP) care s-au întâmplat într-un anumit context și apoi „lansarea” acestor ancore pentru a accesa rapid acele stări și experiențe pozitive care pot fi folosite ca resurse într-un nou context. Toate resursele de care avem nevoie sunt deja în noi. De cele mai multe ori nu este vorba să ne creăm noi și noi comportamente și aptitudini. În viziunea NLP, provocarea este accesarea resurselor (stări, experiențe) pe care deja le avem și folosirea lor eficientă în noi contexte și implementarea lor în noi strategii de succes.

* identificarea și „ruperea” relațiilor și a strategiilor ineficiente între indivizi și grupuri, pentru a spori flexibilitatea.

Cadrare și recadrare

* cadrarea și recadrarea comportamentelor și a stărilor problemă. Acest lucru se realizează în virtutea presupozițiilor NLP drept cărora există o intenție pozitivă în spatele fiecărui comportament și fiecare comportament este folositor într-un anumit context.

Obiectivul aici este de a crea o modificare în percepțiile oamenilor, astfel încât comportamentul problemă să fie rezolvat mai eficient.

* această modificare de cadru, „recadrare”, duce la privirea problemei dintr-un alt punct de vedere și, în final, oamenii pot mai ușor să:

– separe identitatea ca persoană de comportamentele persoanei respective;oamenii nu sunt tot una cu suma comportamentelor lor.

– mențină intenția pozitivă din spatele comportamentului problematic, chiar dacă acest comportament nedorit este schimbat.

– valideze și să mențină „efectele secundare” pozitive ale comportamentului problemă, fapt care ajută la menținerea „ecologiei” sistemului prin faptul că în sine persoana este OK și doar comportamentul său este nedorit, nu persoana în sine.

Poziții perceptuale, modelare și team building

* crearea de flexibilitate și adaptabilitate printre membrii unui sistem (grup, echipă) prin procesele de jucare de rol – numite în NLP „poziții perceptuale”. Astfel se ajunge la o înțelegere aprofundată a rolului jucat de fiecare membru al unei echipe și se eficientizează fluxurile de informație între membrii echipei.

* „elicitarea” strategiilor de grup și a stărilor dorite pentru a atinge cu o mai mare ușurință obiectivele de grup. Crearea și menținerea spiritului de unitate și suport reciproc în cadrul echipei prin „alinierea” nivelelor neurologice și a obiectivelor între membrii echipei.

4.2 Aplicarea NLP în mediul de afaceri

Abordarea NLP în management și leadership pornește de la abilitățile care sunt esențiale pentru exprimarea de sine și pentru atingerea scopurilor în contextul organizațional, context care presupune mai întâi de toate lucrul cu alți oameni, de cele mai multe ori lucrul în echipă.

Accentul așadar cade în special pe exprimarea sinelui și identitatea personală ca personalitate unică în cadrul grupului. Pentru stabilirea și eficientizarea relațiilor de grup NLP vine cu o serie de abilități și tehnici specifice precum rapport, comunicare la un nivel profund în cadrul organizației sau depășirea cu eleganță și eficiență a problemelor, toate cu scopul principal de a recunoaște individul ca fiind „OK”, de a-l integra în sistemul echipei și de a-l mișca în direcția aspirațiilor sale, în armonie (adesea numită și „congruență” în NLP) cu sistemul din care face parte: echipa și organizația în ansamblul ei.

4.2.1 Gestionarea conflictelor

Gestionarea conflictelor reprezintă o metodă eficient apelată în cadrul programării neuro-lingvistice. Gestionarea conflictelor este perfect realizabilă și poate crea și/sau aduce importante avantaje în relațiile interpersonale.

Etapele gestionării conflictelor:

stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul – presupune realizarea apropierii modelului dorit de noi de „realitatea interlocutorului”

* observarea și analizarea „datelor comportamentale” ale interlocutorului (poziția corpului, mimica și gesturile, expresia vizuală-mișcarea pupilei, calitatea vocii – tonul, ritmul și volumul, sistemul de reprezentare senzorială)

* adoptarea mimetismului comportamental al interlocutorului ( reproducerea cât mai fidelă a comportamentului acestuia)

* verificarea eficienței contactului stabilit ( de ex. Modificarea calității vocii și observarea mimetismului vocal al interlocutorului)

„metapoziționarea”- presupune situarea în afara cadrului conflictual, asumarea rolului de „arbitru”

Avantajul „metapoziționării” îl constituie detașarea de situația conflictuală, astfel fiind posibilă o observare „globală” a desfășurării negocierii. „Metapoziționarea” este eficientă numai în situația în care devine „secvențială”.

Ex: „Sunt sigur că, dacă aș fi în locul dumneavoastră, aș fi acționat în mod identic. Dar, cum sunt convins că vă dați seama de faptul că nu îmi pot permite să intervin în conjunctura creată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor pe care le-ați formulat!”- „metapoziționarea” intervine doar în spre finalul formulării („conjunctură”, „revendicări”), lăsându-se astfel posibilitatea continuării dezbaterilor

indexarea simultană a referințelor – reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referințe și cele ale interlocutorilor, în interacțiunea și/sau interdependența lor

* „eu și numai eu”- această organizare a „indexării” se referă la criteriile persoanei care rămâne neclintită în fața punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori

* „deplasarea” – se încearcă impunerea criteriilor noastre tuturor interlocutorilor, fără a ține cont de ce gândesc, arată sau simt aceștia

* „permutarea” – criteriile interlocutorilor ne influențează atât de mult încât devin automat valabile și obligatorii pentru noi

* „indexarea simultană” – constituie unul dintre scopurile esențiale ale NLP, astfel exprimându-se empatia

Etape:

– cunoașterea exactă și în amănunt a propriilor obiective, precum și a criteriilor de alegere utilizate în anumite situații

– descoperirea propriilor noastre calități de receptori atenți ai percepțiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica și cunoaște obiectivele și criteriile valorice ale acestora

– păstrarea așa-numitului „spirit al obiectivității”, astfel încât să putem fi capabili să revenim în orice moment la „metapoziționare”, mai ales atunci când observăm că „indexul referințelor” noastre sau cel al interlocutorilor e diferit de cel autoimpus

definirea rolurilor

– definirea fiecărei persoane, în funcție de rolul acesteia; pentru a fi validată definirea trebuie acceptată de către cel interesat

– prezentarea fiecărui oponent întregului grup

– determinarea așteptărilor fiecărei persoane, în funcție de rolul său și de cele ale interlocutorilor

– identificarea și explorarea diferențelor care pot exista între rolurile atribuite și cele reale

determinarea obiectivelor comune ale partenerilor

Aceasta constituie elementul fundamental al oricărei negocieri. Ideea fundamentală constă in faptul că obiectivul esențial al negociatorului este de a-și determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog.

Din momentul în care se reușește stabilirea unui contact pozitiv real pentru cei angajați în conflict se creează un mijloc eficient de a comunica, fapt care va permite un schimb constructiv de opinii, cu scopul de a identifica soluțiile comune pentru a gestiona conflictului.

În vederea identificării obiectivelor comune este necesară cunoașterea cât mai detaliată a criteriilor personale de ierarhizare utilizate de către fiecare interlocutor, rezultanta acestor informații constituind-o posibilitatea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părțile implicate în conflict. Dar, pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este necesar ca ele să fie bine formulate. În acest sens este recomandată utilizarea unor termeni generali și abstracți pentru a crea un acord inițial, precum și utilizarea expresiilor nenominalizate (ex: „Ne-am reunit astăzi pentru a încerca să găsim, împreună, o soluție constructivă pentru starea conflictuală apărută…”).

Demersul suprem al programării neuro-lingvistice îl constituie așadar

identificarea posibilităților comune de a comunica pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul și obiectivele urmărite.

4.2.2 Vânzarea unui produs sau serviciu

Prin vânzare se înțelege o întâlnire de afaceri in decursul căreia se oferă un produs și/sau un serviciu care trebuie să se adapteze cât mai bine nevoilor celui care îl solicită. Așadar, la baza oricărei acțiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susținerea unui interviu pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii, capabile să declanșeze actul propriu-zis al vânzării.

De asemenea se relevă faptul că, în orice act de vânzare, indiferent de procedura apelată (interviu, corespondență, promovare etc.), rolul principal este deținut de calitatea comunicării interpersonale.

Aplicarea principiilor și regulilor programării neuro-lingvistice în domeniul vânzării implică și presupune dezvoltarea și îmbunătățirea performanțelor obținute până în prezent.

În ceea ce privește modalitățile de argumentare și cele de tratare a obiecțiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări, principalele recomandări constau în:

* stimularea imaginației clientului

Achiziționarea oricărui produs și/sau serviciu constă și în realizarea unei proiecții imaginare a acestuia în viitor. Deci, rolul unui vânzător profesionist este să creeze această imagine apelând la sincronizarea verbală pentru a putea crea și stabili un contact pozitiv cu interlocutorul, informându-se cu precizie asupra naturii motivațiilor clientului, armonizând astfel obiectivele acestuia cu cele personale.

* tratarea cu eleganță a obiecțiilor

Una dintre cele mai eficiente modalități de a trata majoritatea obiecțiilor formulate de interlocutori constă în crearea unei ambianțe care să le elimine din start. În acest sens trebuie respectate următoarele condiții:

– păstrarea sincronizării

– reținerea motivațiilor și obiectivelor clientului în forma în care au fost formulate de acesta

– anticiparea reacțiilor clientului, precum și crearea unor tactici care să „întâmpine” cu succes eventualele obiecții

* utilizarea obiecțiilor și „reîncadrarea” lor

Prin prezentarea obiecțiilor, clientul exprimă cea ce îl preocupă în realitate, reprezentând, în acest context, cele mai importante informații oferite interlocutorilor săi. Utilizarea și „reîncadrarea” obiecțiilor constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client.

* arta de a concluziona

Aspectul cel mai important care poate apărea în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a nu se înșela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acțiunilor viitoare și stabilirea datei întâlnirii.

4.3 Adaptabilitatea – rezultantă a reușitei aplicării NLP

Eficacitatea apelării tehnicilor NLP depinde, în mare parte, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de a-și modifica propriul comportament. Astfel adaptabilitatea este necesara în vederea stabilirii unui raport pozitiv și eficient cu interlocutorul.

Din punctul de vedere al ușurinței adaptării la condițiile date, avem de-a face cu două tipuri de persoane, și anume:

– persoane care dispun de un anumit grad de „suplețe”

– persoane „rigide”

Persoanele „rigide” au atitudini psihice caracteristice, relevate de poziția corpului,

mimică și gesturi.

Prioritar, se pot manifesta trei atitudini comportamentale disticte:

* spiritul de contradicție

Acesta se manifestă prin contrazicerea, aproape permanent, a interlocutorului. Dacă statutul sau poziția socială nu permit contrazicerea în mod direct a interlocutorului, se face apel la comportamentul nonverbal pentru a sugera dezacordul.

În NLP asemenea atitudini sunt denumite „răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de programe spun un NU categoric la tot ceea ce aud și/sau văd, acesta fiind singurul lor răspuns primar. În contextul relațional al oricărei situații a nu fi de acord devine o autentică rațiune de a fi. De asemenea consideră ca nimeni nu este mai inteligent sau mai capabil decât ei, folosind frecvent exprimări de genul „Habar n-ai!”, „Mai ai multe de învățat până să ajungi la nivelul meu!”, „Ascultă-mă pe mine…!”.

Pentru a încheia cu succes o afacere cu un interlocutor „rigid” este suficient să se propună contrariul, precum și să se apeleze la întrebări negative de genul „Nu credeți că ar fi mai bine să…”

* utilizarea preponderentă a contraexemplelor

„Mania” contraexemplelor se manifestă adeseori prin formularea unor răspunsuri de genul „Da, dar…”. Acest tip de persoane abordează un subiect, după care reiau și trec subit la o altă idee – în general complementară – sau contrazic ceea ce tocmai au auzit sau văzut. Atitudinea unei astfel de persoane este, în majoritatea cazurilor, una creativă, contraexemplele constituind alternative. Apelate cu caracter exclusiv, contraexemplele demonstrează însă rigiditatea în gândire. Asemenea „ răspunsurilor polarizate” contraexemplele nu se manifestă întotdeauna verbal, diferitele atitudini nonverbale putând fi relevante pentru demonstrarea dezacordului.

Daca avem de-a face cu un astfel de interlocutor trebuie să stimulăm creativitatea acestuia, prin formulări de genul „Contez pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge…”.

* dorința de a avea ultimul cuvânt

Această atitudine e specifică persoanelor care cred că ele și numai ele au dreptatea de partea lor. Un astfel de interlocutor trebuie determinat să adopte poziții clare, dar conforme cu dorințele noastre, chiar dacă are ultimul cuvânt.

În consecință, chiar și cu riscul de a apela la comportamente „rigide”, este necesară adaptarea comportamentului în funcție de așteptările interlocutorului, pentru a-i crea acestuia certitudinea realizării consensului.

„Suplețea” comportamentală, în sensul adaptabilității fiecăruia dintre noi la contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele comportamente conforme cu scopul urmărit, și mai ales de a fi capabili să învățăm din propriile greșeli. A învăța din propriile noastre greșeli constituie un fapt pozitiv și aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe și precise.

Etapele necesare a fi parcurse în cadrul strategiei adaptabilității sunt:

* identificarea erorii – constă în recunoașterea unui rezultat prezent sau trecut al unei acțiuni și/sau activități, evaluarea sentimentului negativ generat de acesta și analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul către reușită

* identificarea relației cauză-efect între ceea ce am făcut sau întreprins și rezultatul obținut

În cazul în care consecința nu poate fi clar pusă în evidență, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte potențiale căi de acțiune. Astfel, după fiecare etapă a acțiunilor întreprinse, este necesară o atentă verificare a rezultatelor înregistrate, care să poată permite o serie de comparații cu situații similare.

* stabilirea cauzei generatoare a efectului

Din momentul în care cunoaștem rezultatul negativ înregistrat și a fost stabilită responsabilitatea unui anumit comportament, este necesară o definire precisă a rezultatului dorit a se obține pe viitor.

* dorința de a realiza ceea ce ne dorim

Oricare ar fi obiectivul propus, atingerea acestuia nu va fi posibilă decât dacă vom obține avantaje și nu vom mai repeta eroarea comisă. Motivarea se produce din dorința fiecăruia dintre noi de a profita de experiențele proprii trăite; aceasta cu atât mai mult cu cât, dacă există o relație cauză-efect, există și o relație între comportament și persoană.

„Suplețea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, așadar, condiția necesară a practicării tehnicilor NLP. Cu cât vom ști și vom reuși să ne adaptăm mai repede și mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea mai multe șanse de a ne atinge, cu maximum de eficiență, obiectivele propuse.

4.4 Aplicații NLP la nivel organizational

La nivel organizațional NLP vine cu o serie de tehnici și aplicații de bază care formează unelte și abilități necesare pentru un management eficient, dezvoltare organizațională și leadership. Toate aceste unelte, tehnici și abilități au fost modelate de la liderii, managerii și consultanții de top din toată lumea folosindu-se principiile de modelare NLP.

Aceste aplicații de bază permit decodificarea și înțelegerea profundă a comunicării și totodată ajută la îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor strategice la nivel organizațional. Aplicațiile de bază presupun dezvoltarea de abilități precum rapport, formularea completă a obiectivelor, dezvoltarea aptitudinilor și atitudinii de lider și managementul relațiilor și sarcinilor în cadrul echipelor și grupurilor organizaționale.

Pe măsură ce principiile NLP sunt „internalizate” (intră în sfera obiceiurilor, a practicilor curente, devin automatisme) și se aplică tehnicile de bază ale NLP la nivel de organizație, efectele pozitive se vor vedea în atitudinea corporativă și aptitudinile indivizilor în arii precum:

* dezvoltarea eficienței personale în depășirea provocărilor personale și organizaționale;

* creșterea capacității de înțelegere a comunicării la nivele profunde;

* evoluția semnificativă în capacitatea de management a oamenilor;

* crearea și menținerea stărilor și atitudinilor de excelență personală;

* identificarea resurselor native de conducere și dezvoltarea abilităților de lider;

* management eficient și ecologic din punct de vedere NLP;

* înțelegerea aprofundată a sistemelor și subsistemelor complexe în organizație.

În NLP se folosește termenul generic de „spațiu problemă” pentru a identifica sistemul de factori și elemente care sunt relevante pentru o anumită arie de referință. Astfel, ne referim la „spațiul problemă al organizațiilor eficiente” care este format dintr-o multitudine de elemente care influențează mediul organizațional, așa cum este prezentat în figura 4.

Aplicațiile de bază ale NLP în mediul business acoperă toate aceste elemente și relațiile complexe ce se stabilesc între ele:

* individul și identitatea sa ca individ („sinele”) (stânga)

* relațiile individului cu ai săi colaboratori (jos)

* sistemul în care individul acționează (sus)

* scopurile care să fie atinse de individ și de colaboratorii săi în cadrul sistemului(dreapta)

Figura 6

* Setul de abilități la nivel organizațional

Setul de abilități include abilități personale, relaționale, de gândire strategică și abilități de gândire sistemică. Acestea sunt inter-relaționate (figura 5) și se dezvoltă prin tehnici NLP specifice.

Figura 7

Abilitățile personale se referă la comportamentul individului într-un anume context. Aceste abilități personale în esență sunt date de modul în care un individ își poate alege sau „crea” (accesa) „stări resursă”, se poate concentra, poate lua o anumită atitudine în acel context. Într-un cuvânt este capacitatea unei persoane de a se auto-conduce, de a fi propriul lider. Înainte să am pretenția de a conduce pe altcineva, trebuie mai întâi să am capacitatea de a mă conduce pe mine.

Abilitățile relaționale au legătură cu aptitudinea de a comunica, de a motiva, și de a înțelege alți oameni. În NLP ne referim în acest caz la abilitatea unui om de a „pătrunde” în lumea celuilalt, de a-i înțelege harta sa, de a intra în spațiul lui perceptual și de a stabili rapport, de a înțelege la un nivel profund persoana căreia dorește să îi comunice un anumit lucru sau pe care dorește să o influențeze. Astfel aceste abilități sunt absolut esențiale pentru toți dintre noi și obligatorii în cazul managerilor și liderilor, indiferent de domeniul lor de activitate – business, politic, religios etc. Cei mai mari lideri ai tuturor timpurilor, fără excepție, au excelat la acest capitol al dezvoltării relațiilor interumane.

Abilitățile de gândire strategică, la o primă vedere, au o mai mare importanță la nivel organizațional decât în viața personală. Bineînțeles, dacă ne gândim că și la nivel personal un om de succes își stabilește bine scopurile, obiectivele și misiunea sa, atunci și aceste abilități sunt practic indispensabile pentru a oferi o viziune clară asupra locului unde vrei să ajungi ca om, în primul rând. Gândirea strategică, la nivel strict NLP, presupune capacitatea de a identifica starea resursă de care ai nevoie și trecerea prin diferite stări intermediare necesare pentru obținerea acesteia. La fel de importantă este stabilirea factorilor de influență asupra stărilor intermediare.

Abilitățile de gândire sistemică sunt aplicate de un individ cu scopul de a identifica și înțelege „spațiul problemă” în care el, echipa sa și organizația în ansamblul ei își desfășoară activitatea.

Figura 8

„Gândirea sistemică este punctul de plecare în soluționarea eficientă a problemelor. Abilitatea de a gândi sistematic într-un mod practic și concret este probabil cel mai bun semn de maturitate în cazul unui manager sau lider.”

Robert Dilts

Capitolul 5. Concluzii

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumană este primul instrument spiritual al omului în procesul socializării sale. Între procesul comunicării și societatea, respectiv existența umană există o relație de strânsă dependență și interacțiune; comunicarea joacă un rol major în viața cotidiană a fiecărei persoane , indiferent de gradul de complexitate al activităților pe care acesta le desfășoară.

În contextul globalizării mediului social , diplomatic , de afaceri , care impune ca oamenii să-și desfășoare o activitate eficientă în cadrul diferitelor culturi, comunicarea devine un proces deosebit de complex datorită variabilității și întrepătrunderii diferitelor caracteristici culturale.

Așa cum am prezentat în lucrare, nevoia unei comunicări efective și eficiente nu are un caracter de noutate, aceasta fiind recunoscută încă de secole. Ar trebuii tras un semnal de alarmă asupra pericolului ce amenință o societate în care comunicarea interumană nu este apreciată la adevărata ei valoare . Necunoașterea principiilor fundamentale ale comunicării , ignorarea rolului și sensului acesteia vor conduce la deteriorarea sistemului valorilor morale la nivel macrosocial.

Acesta este un motiv pentru care anumiti specialiști consideră că teoria comunicării interumane trebuie să figureze în planurile didactice ale tuturor instituțiilor de învățământ și educație.

Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicării prezentate pe larg în prezenta lucrare as dori să ma opresc aici asupra unui singur aspect : am expus în lucrarea aceasta ideea că a ști să asculți este cea mai puțin eficientă îndemânare în comunicare, astfel că vom prezenta câteva recomandări pentru mărirea eficienței acestui comportament : nu-ți exprima opinia până nu oferi interlocutorului șansa de a și-o exprima pe a sa; urmărește în convorbire ideea care stă la baza faptelor relatate; nu anticipa ce dorește să comunice partenerul; ascultă în aparență chiar și când se discută lucruri care nu interesează sau sunt aberante; pune întrebări de clarificare chiar dacă nu e cazul pentru a proba că asculți cu atenție; consideră că orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grăbi să nu întrerupe niciodată pe vorbitor.

Se considera ca NEGOCIERE, pe măsură ce viața social economică și politică contemporană devine tot mai complexă, pe măsură ce relațiile și activitățile pe care oamenii le desfășoară devin tot mai diversificate , negocierea începe să se impună drept unul din cele mai prețioase atribute ale vieții cotidiene.

Chiar dacă nu conștientizăm acest lucru în viață omul este un negociator continuu . Zilnic individul se implică într-o confruntare cu motivațiile și interesele semenilor, ale societății și chiar cu ale lui însuși. Negocierea ca formă de comunicare, ca metodă de dialog, ca instrument de realizare a unei înțelegeri, reglementări etc. este chemată să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor sociale, politice, diplomatice, culturale, economice – a relațiilor umane în general.

Din multitudinea de aspecte pe care le implică negocierea ne vom opri asupra câtorva care sunt specifice domeniului relațiilor economice internaționale.

Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii în general, cu piața internă în particular, o importanță deosebită trebuie acordată pregătirii riguroase a acestuia, respectiv creării premiselor pentru finalizarea avantajoasă a tratativelor – condiția esențială a succesului. Astfel este necesară o intensă activitate de documentare , de analiză, de elaborare de documente , proiecte etc. pentru a anticipa cât mai fidel posibil ulterioara desfășurare a tratativelor. La fel de importantă este selectarea echipei de negociatori și a conducătorului acesteia. În ceea ce privește argumentarea și combaterea obiecțiilor, se recomandă folosirea în cadrul comunicării directe a unui limbaj concis, clar și convingător; politețea trebuie să fie desăvârșită; e imperioasă eliminarea vorbirii dezordonate , lipsei de expresivitate și echilibru.

O premisă esențială a tratativelor este menținerea caracterului deschis al comunicării , asigurarea unui climat de lucru , de cooperare între parți.

Referitor la momentul finalizării negocierilor , negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grăbi sfârșitul tratativelor , tehnici prezentate în lucrare , însă se cuvine să menționeze că în această privință nu există rețete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezență de spirit , de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza în fiecare situație în parte momentul concluziei și a evita prelungirea inutilă a discuțiilor.

Având în vedere că negocierea este un proces prin excelență creativ, se recomandă practicienilor negocierilor o permanentă flexibilitate, o rapidă adaptabilitate la condițiile concrete ale momentului, la partenerul de afaceri ca reprezentant al unei culturi , dar și ca individ cu trăsături de personalitate unice, la conjunctura socială, economică, politică în continuă schimbare. O recomandare ce poate fi considerata utilă în formarea unui negociator este dobândirea unei culturi strategice ce presupune distanțarea necesară în analiza unei tranzacții viitoare, precum și capacitatea de a anticipa, previziona.

În cadrul procesului de negocierii un moment esențial îl constituie alegerea modalității de purtare a tratativelor : o importanță deosebită trebuie acordată stabilirii unor tactici adecvate care trebuie să aibă în vedere o serie de elemente, adică împrejurările specifice în care are loc negocierea , scopul urmărit și mijloacele de care se dispune, acțiunile partenerului de negociere, tehnicile filante , dozarea și elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie concepută în așa fel încât să țină cont de subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce vor fi aduse, de eventualele contrargumente , de ordinea de abordare a problemelor ce urmează a fi negociate.

În situația în care negociatorul caută să ajungă la o înțelegere comună cu partenerii, adică utilizează un ansamblu de tactici către o înțelegere comună, câteva concluzii ce ar putea fi desprinse analizând acest ansamblu prezentat în lucrare ar putea fi : referitor la tactica întreruperilor , este foarte important să se știe când să se facă o pauză, cum să se facă și cum să se reînceapă negocierea pentru a nu rata ocazia materializării unor avantaje deja câștigate; utilizarea tacticii “ Dar dacă…?” într-un moment avansat al negocierii poate avea ca rezultat compromiterea cooperării și a progresului realizat; tactica confesiunii este cu siguranță o modalitate bună pentru câștigarea simpatiei însă poate fi dezastruoasă dacă partenerul nu urmărește o înțelegere comună ci doar avantajul propriu; răbdarea este una din cele mai prețioase calități a negociatorului de succes: este unicul mod de pătrundere a problemei, de obținere a unor rezultate ca obținerea de informații , separarea dorințelor de realitate, conducerea la noi concesii din partea părților, etc.

Oprindu-ne la o altă situație , la aceea în care negociatorul adoptă tactici care să satisfacă ambele părți însă insistă asupra propriului avantaj dorim să precizam că aceasta nu înseamnă negociere în dezavantajul celorlalți; înseamnă găsirea celor mai bune soluții pentru negociator astfel încât satisfacția pentru partener să fie maxim posibilă.

În acest sens am prezentat câteva tactici utilizabile , în legătură cu care as dori să formulez câteva concluzii. Tactica lipsei de împuternicire poate avea efecte pozitive (vezi capitolul 3.4.) , însă va deranja și interfera cu durata negocierilor, cu modul în care partenerii vor face concesii, mai ales dacă aceștia descoperă că este vorba de o tactică deliberată; pe de altă parte o astfel de tactică poate fi foarte ușor combătută dacă partenerii clarifica pozițiile încă înainte de începerea tratativelor. Referitor la tactica lansării unor cereri exagerate se recomandă ca toate cererile pe care le consideram exagerate din punctul nostru de vedere și în funcție de informațiile de care dispunem să fie respinse, iar negocierile amânate și reluate după o severă documentare.

Un alt aspect ar fi faptul că folosirea nerațională a unei tactici cum este “ Ai putea mai mult decât atât” poate conduce la o falsă economie, negociatorul vânzător învățând repede că ar fi mai bine să plece de la prețuri mai mari pentru a avea la ce să renunțe mai târziu.

Tactica tăcerii utilizează acest comportament drept un instrument de acțiune, fie pentru a provoca un moment de criză, fie pentru a ieși dintr-un moment de criză. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinței de a vorbi sunt esențiale pentru reușita negocierii; tactica tăcerii nu poate fi despărțită de știința sau chiar arta de a asculta.

Referitor la cea de a treia modalitate de negociere prezentată, cea către o confruntare directă, se precizeaza ca negociatorii care o utilizează trebuie să țină cont înainte de a trece la acțiune de pericolele ce pot apare – afectarea bunăstării celorlalți, pierderea posibilității de a mai face afaceri cu ei, provocarea unei confruntări dure care poate duce la eșec. Asemenea pericole, gravitatea lor, ne determină să considerăm această modalitate de negociere împreună cu tacticile proprii drept amatoare. Partea rațională a acestui stil de negociere ( există situații când părțile nu se vor mai întâlni din nou pentru a negocia , deci nu sunt preocupate de formarea unei relații pe termen lung sau când una din părți e mult mai puternică decât celalalt) nu este o scuză pentru a face apel la metode războinice deoarece se poate adopta și stilul în avantaj propriu.

Consider că se poate încheia o afacere bună, poate chiar cea mai bună, și fără a risca o confruntare.

Totuși, chiar dacă un negociator profesionist nu va căuta confruntarea și o va evita, va fi pregătit pentru aceasta în scopul contracarării acțiunilor unui războinic. Pentru contracararea acestor acțiuni pot fi luate o serie de măsuri specifice pentru fiecare acțiune în parte sau pot fi luate o serie de măsuri cu caracter general .

Dintre măsurile specifice se recomand: evitarea întrebărilor introductive pentru a nu permite războinicului să se situeze pe o poziție de forță, agresivă, dominatoare; neantrenarea în întrebările provocatoare; neacceptarea ca războinicul să conducă negocierile; protestarea la nivelul cel mai înalt în cazul unui “ fait acompli” ; prevederea tuturor lipsurilor prin includerea în contract a o serie de înțelegeri și proceduri pentru a nu permite utilizarea tacticii de invocare a neglijenței; documentarea perfectă chiar și prin lansarea de întrebări pentru a nu cădea în capcana tacticii dezinformării; păstrarea calmului, eventual amânarea negocierilor în cazul în care războinicul utilizează o tactică referitoare la comportament etc.

Dintre contramăsurile cu caracter general recomand evitarea bătăliei, controlul câmpului de bătălie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii. Dacă însă se depășește ceea ce se înțelege un comportament rezonabil se recomandă negociatorului să renunțe la tratative: dacă războinicul dorește în mod serios încheierea unui acord, acesta î-și va revizui poziția; dacă nu , atunci negociatorul nu are nimic de pierdut.

Referitor la un alt aspect analizat în lucrarea de față, adică la stratagema ca joc al manipulării, consider că acesta, indiferent de tipul ei, tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce admisa ca normă minimală în uzanțele negocierii. Chiar dacă acesta se alege cu un câștig ce semnifică pierderea partenerului, viitorul relației cu acesta va fi compromis sau cel puțin va suferi o serioasă degradare. În plus pagubele s-ar putea manifesta și în planul bunei reputații a omului de afaceri. Se accepta însă faptul că în negocierile în care miza e mare și conflictele de interese sunt complexe mânuirea abilă a stratagemelor contribuie decisiv la succesul în afaceri. Într-o astfel de situație corectitudinea negociatorului va decide până unde se poate merge cu manipularea fixându-și propriile limite.

Pentru dejucarea încercărilor de manipulare recomand câteva măsuri specifice stratagemei în cauză utilizate: în cazul în care partenerul adoptă stratagema folosirii reprezentanților, negociatorul va încerca să evite o astfel de situație prin urmărirea permanentă a realizării procesului de negociere cu factori de maximă putere decizională; verificarea prealabilă, documentarea pentru a nu fi intimidați în cazul în care partenerul utilizează stratagema jocului statistic; neantrenarea în jocul partenerului care invocă “ presiunea timpului” : în multe cazuri în care negociatorii au fost victimele unei astfel de stratageme deși negocierile au fost încheiate, rezultatele lor nu au putut fi respectate datorită luării deciziilor în grabă.

Desigur că mai sunt sute de reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al tacticilor și stratagemelor internaționale abordat în lucrarea de față. Să-i tratăm pe cei cu care intram în contact așa cum am dori noi să fim tratați de aceștia; să-i facem pe semenii noștri să se simtă importanți; iată doar două din multitudinea de recomandări posibile care nu au nici pe departe pretenția de a fi epuizat subiectul.

Lista figurilor

Bibliografie

R. Bandler, J. Grinder – “Un cerveau pour changer: la programmation neurolinguistique”, InterEdition, Paris, 1990, pag. 29

Francois de Callierres – “De la maniere de negociere avec les suveranes”, Paris, 1916

www.clubafaceri.ro – Ionuț Ciurea – Certified NLP Practitioner, “The Society of NLP”, USA

Robert Dilts – “Enciclopedia NLP”

Constantin Fota – “Negocierea în tranzacțiile comerciale

internaționale”, Tipografia Universității din Craiova, 1998

Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor: ghid practic”, Ed. Porto-Franco, Galați, 1992

Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice internaționale”, București, 1998

Trenholme J. Griffin, W. Russel Daggat – “Building Strong Relationships Anywhere in the World”, New York, 1990

Micaela Gulea – “Stategii, tactici, tehnici de negociere”, ASE, București, 1995

Irina Holdevici, Ilie Vasilescu – “Logică și perspicacitate”, Ed. Ceres, București, 1991, pag. 132-133

Fred Charles Ikle – “How nations negociate”, New York, Harper & Co., 1964, pag. 3

Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, București, 1998

H. Kissinger – “The Vietnam negociations”, 1969, pag. 211-234

Sue Knight – “Tehnicile programării neuro-lingvistice”, Ed. Curtea Veche, București, 2004

Philip Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, București, 1997

Arthur Lall – “Modern international negociator; Principles and practice”, New York, Columbia University Press, 1966, pag. 5

Rene de Lassus – “Programarea Neuro-Lingvistică și Arta Comunicării”, Ed. Teora, București, 2004

Roger Launay – “La negociation”, 3rd edition, 1990

Pierre Lebel – “L’arte de la negociation”, Paris, Les editions d’organisations, 1984, pag. 13

Michael Lissack, Johan Roos – “The next common sense”

Henri J. M. Nouwen – “The road to daybreak”

Gheorghe Pistol – “Negocierea. Teorie și practică”, Colecția “Biblioteca Comerțului Românesc”, Bucuresti, 1994, pag. 18

Ștefan Prutianu – “Negocierea și analiza tranzacțională”, Ed. Sagittarius, Iași

Alexandru Puiu – “Managementul în afacerile economice internaționale” – Tratat, Independența Economică, 1997, pag. 162

Hassan Souni – “Manipularea în negocieri”, ANTET, 1998,

pag. 93-94

Max Ways – „Utilitatea și limitele negocierii”, Sinteza, nr. 41, 1980

27. Valeriu Potecea – “Negocieri comerciale internationae” Ed. Universul Juridic, Bucuresti 2006