Specificitatea Managementului Organizatiilor In Spatiul European
SPECIFICITATEA MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIILOR ÎN SPAȚIUL EUROPEAN
C U P R I N S
INTRODUCERE
1. DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIILOR PERFORMANTE
1.1 Management strategic și gândire strategică
1.2 Dezvoltare strategică și strategie organizațională
1.3 Aspecte definitorii pentru dimensiunea strategică a managementului organizațiilor performante
2. INTEGRAREA ȘI GLOBALIZAREA, FACTORI DE PRESIUNE ASUPRA MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIILOR
2.1 Repere semnificative ale evoluției gândirii științifice despre globalizare
2.2 Coordonate ale contextului managerial contemporan
3. MANAGEMENT STRATEGIC SI MANAGERI ÎN SPAȚIUL EUROPEAN
3.1 Consecințe ale instituirii pieței și monedei europene unice
3.2 Specificitatea procesului managerial in statele europene de referința
3.3 Argumente pentru euromanagement și euromanageri
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
Capitolul I
Dimensiunea strategic a managementului
organizațiilor performante
Management strategic și gândire strategic
În prezent există o foarte largă varietate de sisteme de organizare în entități, pornind de la cele mai simple la cele mai complexe (de la asociații familiar la corporații, concerne). Firma reprezintă o entitate cu propriul domeniu de activitate ce conține aspecte tehnice și economice, care modifică dimensiunea ofertei de produse, nivelul de know-how, competențele pe care le deține, îi sunt necesare sau le-a dobândit de-a lungul activității, gradul de penetrare al pieței. Întreprinderea este o reuniune de firme și organizații autonome. Entitatea care are în componența sa structură ierarhică, structură umană cu aspect socio-psihologice, structură proprie care face referire la politicile sale și sistemele formale de conducere și control se numește organizație.
Organizația înfățișează un colectiv de oameni dintr-o structură proprie de organizare care lucrează uniți pentru realizarea unui obiectiv comun, având ca scop obținerea unui produs destinat clientului.
Într-un sistem al economiei de piață în care se găsesc un număr mare de competitor dar un număr mic de învingători, lupta pentru a supraviețui este foarte aprigă. Realitatea a arătat că dintr-un număr de 100 de organizații, 75 de organizații dispar de pe piață înainte de a sărbătorii cea de a 5-a aniversare. În acest sens putem spune că efectul competiției își are ca și cauză principal erorile de management.
Dezvoltarea managementului românesc, privită în ansamblu, s-a înregistrat diferit fată de curentele teoretice raportate la nivel mondial:
perioada de până la 1948, România a facut eforturi foarte mari de asimilare, dobândire și de formare a unei școli de managemenr proprii, fiind direct conectată la noutățile care apăreau în acest domeniu;
perioada cuprinsă între 1948 – 1989, perioada economiei centralizate, în care s-a constatat o aparte izolare a României cu privire la practica și teoria managementului la nivel mondial;
perioada de dupa 1990, perioadă în care se fac mari eforturi pentru a dezvolta școlile românești de management pe baza cunoașterii a ceea ce este adecvat în managementul mondial , de aplicare la realitățile României.
Nevoia de a raporta constant la cerințele și condițiile mediului de referință la care firma funcționează, pune managementul său într-o nouă viziune în lumina valorii pe termen lung a acțiunilor. Această perspectivă a provocat o puternică tendință de reorganizare a schemei monolitice de funcționare a firmei care se bazează pe planificările stabilite pentru activitățile funcționale ale acesteia (producție, vânzare, cercetare-dezvoltare, finanțe, personal, marketing) sau pe tipuri de clienți, tipuri de produse, linii de produse, zone geografice și care sunt privite din perspective scurte de timp (câteva luni sau un an).
Managementul strategic este o formă de conducere axată pe o gândire strategică orientată pe acțiuni dirijate contra concurenților, pentru a menține un avantaj competitive în scopul consolidării succesului în afaceri.
Cuvantul ,,strategie” își are radacinile etimologice înca din antichitate, când numirea de ,,strategos” era dată unuia dintre cei zece magistrati supremi ai Atenei. Mai târziu, în Grecia Antică, termenul a primit întelesul de general de armata al orașelor.
Dacă în antichitate termenul ,,stratego” însemna ,,planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficientă a resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificație mult mai complexă, respectiv de ,,arta de a conduce un razboi”.
Pe masură ce societatea s-a dezvoltat, cuvântul strategie a intrat in vocabularul militar uzual unde o serie de idei politico-militare și de concepte au format un corp coerent de principii
strategice. Principiile generale care au fost utilizate de armata greacă, acum le găsim transpuse în strategia unor mari corporații, pe plan economic, în combinație cu elementele științifice și tehnice actuale. Conceptul și teoria cu privire la strategia de afaceri au evoluat prin compararea continuă a acestora cu strategia militara.
Caracterizarea strategiei de afaceri și a strategiei militare se face printr-un număr mare de principii si concepte comune. În amândouă cazurile, formularea strategiei este urmată de analiza forțelor proprii, a poziției adversarului și a condițiilor externe. Planul strategic trebuie să fie formulat și introdus într-o manieră cât mai flexibilă și care să fie adaptat la condițiile mediului.
Viziunea managerilor în procesul complex al redactării și exprimării unei strategii este de a recunoaște posibilele alternative și de a o alege pe cea care se adaptează cel mai bine firmei. În acest proces se vor amesteca cunoștințele lor asupra problemelor care sunt supuse studiului și atitudinea pe care aceștia o au in fața riscului, într-un cuvânt întreaga imaginație, perspectivă a managerului.
Alt element care influențează alegerea strategiei manageriale este atitudinea managerului cu privire la risc. Managerii care preferă o strategie ,,conservatoare”, sigură, verificată, sunt manageri care preferă o strategie de tip defensiv, poziția de ,,succesor al liderului”, care se mulțumește să realizeze un profit acceptabil, tehnologii și produse tradiționale și să utilizeze resursele financiare proprii interne. Alt tip de strategie managerială este cea de ,,îndrăzneață”, provocatoare, care este utilizată de manageri cu înclinații puternice către risc, iar acesta va opta pentru o strategie ofensivă care urmărește o creștere accelerată a firmei, mărirea profitului și care dă o atenție deosebită inovării, valorificării oportunităților care i se ivesc și pentru o îmbunătățire continua a situației economico-financiare a firmei.
Managementul strategic este metoda prin care managerii stabilesc direcția pe care organizația să o urmeze, obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru a atinge aceste obiective (în acest mod ține cont de circumstanțele externe cât și externe) și efectuează planul de actiune pe care l-au ales.
Una dintre cele mai importante aspect ale activității manageriale o reprezintă funcțiile managementului strategic. Aceasta solicită calități antreprenoriale superioare , care să realizeze un plan strategic bine conceput și care poziționează organizația la momentul potrivit, pe direcția
potrivită, dar și introducerea și realizarea competentă a strategiei, care duce la performanțe superioare organizaționale pe termen lung.
Un plan strategic oricât de bun ar fi, trebuie să fie executat în mod corespunzător, altfel ar avea ca rezultate obținerea unor performanțe slabe. De asemenea, un plan strategic necorespunzator dar care este executat impecabil, are șanse slabe să obțină rezultate bune. O situație optimă este cea în care se utilizează o strategie superioară care este urmată de o executare și o implementare ireproșabilă. O strategie foarte bine concepută și foarte bine executată transformă organizația într-o învingătoare, cu performanțe superioare.
Procesul de management strategic pune în evidență cinci etape principale:
caracterizarea activității organizației și stabilirea viziunii strategice;
fixarea obiectivelor strategice și a performanțelor pe care le urmărește:
enunțarea strategiei pentru atingerea obiectivelor stabiliteși a rezultatelor pe care le urmărește;
introducerea și executarea planului strategic ce a fost ales;
aprecierea și evaluarea performanțelor strategice și adăugarea corecțiilor care îi sunt necesare prin modificarea strategiei și a modului în care sunt introduse, ținâmd cont de schimbările de situații, experienta actuala, idei noi și oportunități.
Viziunea strategică a organizației reprezintă concepția managementului referitoare la ceea ce organizația urmărește să devină și să facă pe termen lung. Aceasta schițează cursul viitor al organizație. Când sarcina de direcționare pe termen lung a organizației revine în totalitate conducerii superioare, viziunea strategică revine deseori opiniei personale a managementului de vârf, în special a președintelui organizației.
În organizațiile mari sau foarte complexe exista la fiecare nivel ierarhic manageri cu responsabilități strategice la nivelul departamentelor de funcționare, la nivelul departamentelor de corporație, la nivelul unităților de afaceri și la nivelul departamentelor operaționale majore. Pentru o bună funcționare a procesului strategic, managerii trebuie să își pună amprenta asupra planului care va fi realizat în domeniul lor de responsabilitate.
Din rândul managerilor strategici fac parte:
Președintele și managerii la nivel de corporație, au autoritatea necesară și
responsabilitatea de adoptare a deciziilor strategice de importanță majoră, care afectează întreaga întreprindere;
Managerii generali ai unităților de afaceri, au rolul de lider în implementarea și formularea strategiei la nivelul unității de afaceri, purtând și răspunderea pentru rezultatele financiare ale unității;
Managerii departamentelorfuncționale din mediul unei unități de afaceri, trebuie să protejeze strategia unității din domeniul lor de activitate prin acțiuni strategice și au autoritate directă asupra unei părți importante din acea unitate (departamentele de finanțe, cercetare-dezvoltare, personal, marketing și vânzere, producție).
Managerii principalelor departamente operative și unități teritoriale, au responsabilitatea de a stabili detaliile strategice specifice domeniului de activitate și obligația de a realiza parțile din planul strategic general care le revine.
O organizație cu o activitate diversificată, are la toate cele patru niveluri manageri strategici. O firma care este axată pe un singur domeniu de activitate, are trei niveluri: managerii de la nivel de unitate de afaceri și manageri la nivel de organizație, formează un singur grup, iar responsabilitatea este de a direcționa către această unică afacere eforturile strategice ale întreprinderii. Întreprinderile mici au un singur manager care este responsabil cu elaborarea și implementarea strategiei, respectiv manager-asociat în cazul unei asociații sau manager proprietar în cazul unei proprietăți individuale.
Managementul strategic redă o formă nouă de management care se bazează pe strategie, în care managerii urmăresc să asigure pe termen lung performanțele și evoluția organizației, accentual fiind pus pe riguroasa formulare a strategiei, pe implementarea eficace și sistematică și pe evaluarea continuă a acesteia.
Managementul strategic reprezintă o noțiune cu multiple conotații social-politice si economice, a cărui esență și conținut pretinde scoaterea în evidență a trăsăturilor sale specifice
care îl fac să se deosebească de alte concept cu care se confruntă precum și de alte forme de management.
În cadrul unei firme, deciziile adoptate și aplicate pot fi grupate în trei categorii:
decizii operaționale – scopul pe care îl au este de a obține profit maxim din exploatarea
curentă, nivelul stocurilor, volumul producției și al vănzărilor, fixarea prețurilor. Deciziile se caracterizează prin faptul că sunt multe, repetitive, cotidiene, privesc subsistemele firmei și au efecte pe termen scurt. Aceste decizii pot fi delegate și descentralizate din cauza nivelului de incertitudine și de risc limitat.
decizii tactice – sunt mai rare decât deciziile operaționale și reprezintă hotărâri de excepție, care sunt greu de prevăzut, de modelat și de organizat, care se bazează pe recunoasterea unor ecarturi între previziuni șiobiective, pe de o parte, și pe efectivele realizări pe de altă parte: procentul de absenteeism, termene de livrare, decizii de corecție a calității produselor.
decizii strategice – privesc piața și produsele pe care firma le-a ales. a obiectivelor sale majore: diversificare, expansiune. sunt situate la interfața dintre mediu și firmă și privesc evoluția firmei pe o perioada mare de timp.
Deciziile strategice reprezintă ,,produsele” cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiții de incertitudine (sistemul de informații intern și extern, cantitativ și calitativ al acestora, se referă la un viitor incert) și de un risc întodeauna ridicat (pun în joc viitorul și soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unică, prin care managerul allege drumul pe care îl va parcurge firma.
Demersul strategic este un proces iterativ care presupune adaptarea, actualizarea și revizuirea permanentă a hotărârilor ce fac referire la viitorul întreprinderii, care apar pe parcurs si care nu au fost sau nu au putut fi avute în vedere în momentul în care au fost formulate marile opțiuni strategice, ele rămânând coerente cu misiunea și obiectivele generale ale organizației.
Întregul proces de management strategic are un caracter continuu și dinamic, în sensul în care se realizează într-un flux permanent formularea, actualizarea și implementarea strategiei, în timpul caruia strategiile sunt adaptate și modificate noilot cerințe și situații, făcând loc luării în considerație a realității organizaționale, cultural, umane, a schimbărilor imprevizibile cu mediul înconjurător și făcând loc creativității.
Dezvoltare strategic și strategie organizațională
Semnificația strategiei, deși este întâlnită în antichitatea gheacă pentru prima dată, este un termen cu o îndelungată istorie. De instabilitate dau dovadă teoriile din domeniul strategiei, iar implementarea strategiei diferă de la caz la caz. Pentru unele persoane, strategia reprezintă numai acel complex document numit ,,planul organizației”. Pentru alte persoane, strategia înseamnă un proiect de marketing pe termen lung, plan de restructurare a întreprinderii, sau planificarea fluxului de numerar pe o perioadă de cinci ani.
Alfred Chandler a definit strategia: determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea căilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Această definiție este publicată în anul 1962 în llucrarea intitulată Strategy and Structure.
Strategia prezintă un set de scopuri ale unei organizații cu caracter public sau privat, fara a urmării obtinerea unui anumit profit sau fiind o organizație non-profit. Scopurile și obiectivele strategiei permit personalului sa cunoască ce anume trebuie facut si până când, acestea fiind cuprinse într-un plan sau program.
Fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în două planuri distinct:
pe ansamblul firmei, la nivel de organizație;
pe domenii și activități in care firma este implicată, la nivel de afaceri.
La nivel de top-management se elaborează strategiile organizaționale, precizându-se domeniile de afaceri care vor fi abordate și cum vor fi repartizate resursele firmei între aceste domenii. Clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care societatea comercială poate apela , cuprinde următoarele:
Strategiile de creștere constau în creșterea cifrei de afaceri realizată de firma. Aceasta cuprinde:
strategia concentrării (extinderea prin diversificarea și dezvoltarea serviciului sau
produsului, creșterea cotei de piață deținută, integrarea orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
Strategia integrării vertical (extinderea în domeniile furnizorilor – extinderea în amonte, extinderea în domeniile clienților – extinderea în aval;
strategia diversificării (extinderea activității firmei în domenii diferite de domeniul current sau aflate într-o legătură indirect cu acesta).
Strategii de stabilitate sau neutre, presupun avansarea constantă a statutului dobânditîntr-o ,,nișă” a pieței de firmă. Apelarea la nou privind produsele, tehnologiile sau piețele și la schimbarea atitudinii pe piață, vor fi modeste iar cifra de afaceri va crește moderat sau va rămâne stabilă. Pentru firmele care adoptă acest tip de strategie, putem afirma că modelul ei de evoluție se apropie de modelul ideal de evoluție, sau de creșterea unei companii.
Strategii defensive sau de descreștere, implică reducerea totală sau parțială a activității. În acest caz putem urma următoarele variante strategice:
strategia reducerii parțiale a activității, implică costuri suplimentare de afaceri sau a operațiunilor derulate (concedieri temporare, reduceri salariale, vânzări de active);
strategia de renunțare (divestiture) implică vânzarea completă a unei afaceri fiind o soluție de revers în cazul în care nu a funcționat strategia diversificării; uneori această variantă implică divizarea companiei în părți autonome de afaceri;
strategia captivității – o firmă mică sau mijlocie devine furnizorul unei companii și acceptă controlul acesteia;
strategia lichidării – implică vâzarea sau dizolvarea firmei ca urmare fie a unei conjuncturi nefavorabile, fie a hotărârii luate de acționari
Strategiile combinate – constă în aplicarea unor strategii diferite de către firmă, pe domenii diferite și în mod simultan. Strategia managerială acceptată de decident, se caracterizează printr-o flexibilitate ridicată, imprimă evoluția dorită firmei.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare domeniu de afaceri în care este implicată firma, stabilindu-se în acest fel ,,acțiunile pe care intenționează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu. Principalele strategii
alternative la care compania apelează sunt:
dominarea globala prin costuri – consta în oferirea unui produs sau a unor servicii, la cele mai mici prețuri, pe baza unui set de masuri de reducere a costurilor;
diferențierea produsului sau serviciului – alternativă prin care se caracterizează produsul în viziunea clienților ca fiind un unicat.
Toți managerii apelează la planificare. Planificarea face inevitabilă realizarea obiectivelor firmei. Un manager vizionar care întrevede oportunitățile strategiei și care crede că le poate exploata, poate stabili de unul singur direcția de orientare a activităților firmei și modul de introducere a strategiei, fară a crea un plan formal.
Discuțiile dintre manageri pot duce la conturarea unui plan, care va fi numai în mintea managerilor sau sub formă de notițe. Aceasta se numește planificare informală. Pe de alta parte, în acelasi timp, organizațiile pot să investească bani, timp și alte resurse pentru realizarea unor planuri fundamentate și formale. Planificarea formală, este un ansamblu de proceduri unitare și sistematice care se finalizează cu planuri scrise.
Planificarea reprezintă o activitate neîntreruptă de orientare a organizației sau a vreunei subunități a acesteia. Aceasta urmărește resursele alocate și responsabilitățile pe care le impune cât și căile ce trebuiesc urmate pentru atingerea obiectivelor propuse. În procesul de planificare se evidențiază implicațiile viitoare ale deciziilor actuale.
Planificarea se caracterizează în funcție de orizontul de timp la care se referă, în:
pe termen scurt, dacă se execută pe perioade mai mici de 1 an;
pe termen mediu, dacă se execută pe perioade cuprinse între 1 – 3 ani;
pe termen lung, dacă se execută pe perioade de 3 – 7 ani.
Redactat într-o forma simplă, planul poate descrie într-o formă simplificată sarcinile și activitățile ce trebuiesc realizate în următoarea zi sau în următoarea săptămână, pentru atingerea anumitor obiective.
La nivel dezvoltat, planul urmărește stabilirea unor strategii, a unor direcții orientative, obiectivele firmei și definirea misiunii, care pot permite firmei să exploateze diferite oportunități și să se adapteze mediului extern.
Strategii sau managerii din cadrul organizațiilor care elaborează planurile strategice, urmăresc să:
prezinte domeniul de activitate în care va acționa sau acționează firma;
mărească gradul de conștientizare a slăbiciunilor și avantajelor firmei;
identifice și valorifice oportunitățile și să prezinte măsuri care să preântâmpine potențialele amenințări;
mărească distribuția și să utilizeze resursele.
Conform planificării, managerii își pot stabili prioritățile și pot facilita cooperarea între diferiți manageri cu privire la soluționarea problemelor și urmărirea obiectivelor. Pentru ca planificarea să aibe un rezultat favorabil trebuie să se îmbunătățească coordonarea în cadrul firmei, să se faciliteze comunicarea și să crească angajamentul membrilor firmei.
Relevând importanțele responsabilității ce îi revin întreprinderii moderne și realitatea complexă care este aceasta, mulți promotori ai managementului strategic în concordanță cu viziunea lor dinamică și integratoare privind strategia întreprinderii, consideră, explicând mai mult sau mai puțin, că procesul de implementare și de formulare a acesteia este un proces tridimensional:
analitic si rațional (dimensiunea economică);
socio-politic (dimensiunea umană);
birocratic (dimensiunea organizațională).
Dimensiunea economica – proces analitic și rațional de formulare a strategiei
Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei admite o înșirare de etape care au ca scop esențial găsirea unei compatibilități în mod interactiv și progresiv între caracteristicile interne, resursele, competențele și caracteristicile interne ale firmei, pe de o parte, și mediul politic, economic, social, și tehnologic șistrategiile de adoptat față de concurență, pe de altă parte.
Această intervenție se bazează pe trei întrebări fundamentale:
Care este situația firmei?
Ce vrea ea?
Ce va face?
Dimensiunea socio-politică a managementului firmei
Timp de multa vreme s-a considerat că întreprinderea este un întreg ce reuneste condușii și conducătorii. Conducătorii erau cei care decideau strategia iar condușii o puneau în aplicare. Oamenii constituie o structură socială cu atitudini și comportamente, cu relații de forță care necesită un efort considerabil și îndelungat în timp asupra reușitei sau eșecului proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raționament.
În ultimul timp, specialiștii în management, recunosc importanța care este conferită procesului socio-politic de exprimare a strategiei atât ca agent, ca unitate care dispune de o putere care este în relație cu mediul înconjurător și a impactului de presiune social-politic intern sau extern asupra funcționării întreprinderii și a raporturilor de putere, cât și a întreprinderii ca sistem politic.
În formularea strategiei trebuie să se țină cont de dimensiunea politică (care are în vedere grupul de persoane sau persoana cu influență asupra demersului strategic și care vor fi numiți ,,stakeholder”), care se axează pe patru întrebari:
Care sunt stakeholderii în prezent?
Ce pot face aceștia?
Ce se poate face cu sau împotriva lor?
Ce se decide a face?
Dimensiunea organizațională
Totalitatea relațiilor care se stabilesc între ansamblul persoanelor și compartimentelor
unei întreprinderi (conducător și condus), care se încadreaza într-o formă concretă, pentru realizarea obiectivelor organizației. În acest spațiu organizat, se produce și există o cultură organizațională care este formată dintr-un ansamblu de ceremonii, simboluri, norme, valori si ritualuri, interiorizate de individ și față de care el își raportează comportamentul în mod conștient.
Structura organizatorică, sub aspect formal și informal, influențează proiectul strategic în ceea ce priveste formularea cât și implementarea, care constituie un factor de stabilitate și profitabilitate a întreprinderii. Dimensiunea organizațională, la fel ca dimensiunea politică, alcătuiește o componentă esențială a strategiei, ce trebuie condusă actionându-se asupra celor două componente ale sale: cultura și structura organizatorică.
Procesul de formulare a strategiei cuprinde patru întrebări:
Ce tip de organizare?
Ce proces de luare a deciziilor?
Ce stil de motivare?
Ce proces de control?
Aspecte definitorii pentru dimensiunea strategic a managementului organizațiilor performante
Elaborarea unei strategii solide de dezvoltare, permite preconizarea direcției de urmat pentru acțiunile ce urmează și concentrarea pe avantajele concurențiale în tratarea programelor de marketing. Strategia firmei fiind stabilită, managerii pot dispune de anumite criterii pe baza cărora își pot orienta deciziile și le pot selecta pe cele care sunt coerente cu direcția pe care firma o să meargă în viitor.
Procesul de planificare strategică are următoarele elemente:
definirea misiunii firmei;
inventarierea punctelor slabe cât și a celor forte actuale ale firmei, și inventarierea resurselor;
stabilirea obiectivelor sub forma nivelului de performanță și de dezvoltare a firmei;
elaborarea opțiunilor cu privire la etapele de dezvoltare;
elaborarea alternativelor cu privire la metodele de dezvoltare.
Misiunea organizației este de a crea eficiență privind atingerea obiectivelor, utilizarea resurselor și satisfacerea membrilor săi.
Obiectivele unei organizații pot fi descrise astfel:
profit – realizarea unui profit cât mai mare utilizând costuri reduse, simultan cu asigurarea de resurse financiare pentru dezvoltare și executarea celorlalte obiective ale organizației;
clienții – câștigarea de încredere a acestora prin furnizarea de servicii și produse de cea mai buna calitate și cea mai mare valoare posibilă;
domenii de interes – descoperirea unor noi segmente de activitate în care organizația poate crea un nou sector prin aplicarea cunoștințelor de management și de marketing;
ocuparea forței de muncă – angajarea sau recalificarea forței de muncă prin noile domenii de activitate, determină creșterea gradului de ocupare a acesteia.
S-au investit timp și bani în încercarea de a se găsi cea mai bună structură organizatorică. Aceasta a fost însoțită de multe puncte de vedere privind definirea și abordarea structurii organizatorice:
,,o schemă de repartizarea a sarcinilor și responsabilităților în interiorul întreprinderii” (Pedraglio G.);
,,un mijloc de diviziune a muncii între un anumit număr de sarcini și de coordonare între acestea” (Mintzberg H.);
,,o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea și a legăturilor ierarhice dintre șefii existenți pe diferite niveluri” (Krieger J. A.);
,,un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autorității, de stabilire a rețelelor de comunicații, de soluționare a conflictelor și de integrare socială” (Gelimer o.);
,,o schemă a căilor ierarhice de comunicare între diferitele niveluri și cadre administrative,
informațiile necesare circulând prin intermediul acestora (Chandler A. D.);
,,coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru atingerea unui țel sau scop explicit, comun, prin împărțirea muncii și a funcțiilor și printr-o ierarhie a autorității și responsabilității” (Schein E.).
Înainte de a înființa o întreprindere este neapărată nevoie să se facă o analiză cât mai atentă și amănunțită cu privire la produsele și serviciile pe care aceasta le poate oferi pieți. Pentru a putea începe producția sau vânzarea, întreprinderea trebuie să proiecteze condițiile preliminare interne și externe. Dacă întreprinderea poate să îndeplinească aceste condiții, înseamnă ca ideea a fost favorabilă.
În timpul formulării ideii, întreprinderea își descoperă punctele vulnerabile și în ce activitate este sau nu este suficient de pregătită pentru a se desfășura, trebuiesc estimate pericolele din partea mediului pentru a nu afecta activitatea atât în prezent cât și în viitor și să aprecieze oportunitățile de vânzare pe o anumită piață a produselor sale.
Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vârf a întreprinderii unde se efectuează asigurarea funcționării și realizarea orientării ca un întreg. Deciziile majore și efectele orientărilor care se iau la acest nivel strategic se resimt în toate domeniile de activitate ale firmei și în toate diviziunile pe cae le cuprinde.
Dezvoltarea strategică corespunzătoare firmei se realizează în trei direcții:
dezvoltarea planurilor integratoare;
coordonarea afacerilor în desfășurare;
alocarea cea mai probabilă a resurselor.
Dezvoltarea planurilor integratoare acoperă întreaga imagine de activitate a firmei și asigură coordonarea în așa fel încât să se obțină performanțe economico-financiare cât mai mari și să deprindă și să stabilizeze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să evidențieze principalele coordonate comune pe care se axează unitățile de afaceri ale firmei și cele corespunzătoare domeniilor de funcționare.
Coordonarea afacerilor în desfășurare în așa fel încât să se intensifice neântrerupt forța competitivă a unităților componente și să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul firmei.
Alocarea cea mai profitabilă a resurselor. Evaluarea și anticiparea realistă a amenințărilor și a oportunităților pentru afaceri, implică orientarea alocării resurselor către utilizările cele mai avantajoase. În funcție de acestea se determină modelele de alocare în domeniile cu profituri ridicate și se restrâng cele lipsite de perspective.
Deciziile caracteristice strategiei unei corporații sunt în principal concentrate asupra:
orientării predominante a eforturilor consacrate consolidării și dobândirii avantajului concurențial al firmei;
strategicelor obiective ale firmei;
menținerii unui portofoliu echilibrat de afaceri;
criteriilor de priorități ce trebuiesc respectate și de alocare de resurse de capital investițional către unitățile de afaceri ale firmei;
performanțelor economico-financiare care trebuiesc atinse prin activitatea desfășurată.
Cel de al doilea nivel strategic, numit ,,nivelul funcțional” este alcătuit din strategiile pentru domeniile cercetare-dezvoltare-producție, financiar-contabilitate, comercial, personal; asigură desfășurarea operatiunilor curente ale organizației. Strategiile pentru acest nivel se referă la îmbunătățirea consumului de resurse și optimizarea performanțelor produselor.
La nivelul de implementare a strategiei se desfășoară operațiunile ce decurg din strategiile activităților financiare. Acest nivel este corespunzător conducătorilor de compartimente și a celor cu supravegherea acțiunilor curente.
Capitolul II
Integrarea și globalizarea factorilor de presiune
asupra managementului organizațiilor
2.1 Repere semnificative ale evoluției gândirii științifice despre globalizare
A. Concepția holistică a lui Robertson asupra conștiinței globale.
După părerea lui Robertson, conștiința global este ansamblul fenomenologic format din patru componente: individul luat ca atare; societatea naționala; sistemul internațional al societății si umanitatea în general. Îmbinând cele patru componente formăm așa-zisul camp global: structura acestuia trebuie luata in vedere când se analizează fenomenul globalizării. Pozitiv este faptul că umanitatea este diferită în termenii drepturilor individuale exprimate către cetățeni în cadrul societății naționale independente și suverane, căreia îi aparțin. Privind globalizarea ca pe un efect final, își pune amprenta pe fiecare element al câmpului global, schimbându-i comportamentul.
Fiind convins că globalizarea își are propria logică, Robertson spune că evoluția acestei acțiuni devine la un moment dat liberă de ceea ce se întâmplă în interiorul societății naționale, fapt care ne face să ne gândim că nu este constant până la capăt. Interna logică a globalizării își are începuturile în ceea ce el numește proces de omogenizare culturală a statelor naționale și instiuțiilor lor care ar fi început cam pe la mijlocul secolului al XIX – lea. Ceea ce separă fenomenul contemporan al globalizării de manifestarile lui timpurii este faptul că lumea s-a mișcat de la dezvoltarea în sine la a exista sau fiinta pentru sine , în sensul că a început să înțeleagă apartenența ei la un singur bloc, să gândească global, să conceptualizeze fragilitatea suportului planetar și să sesiseze că singura cale de urmat pentru a supraviețui este unitatea de vederi asupra unor probleme fundamentale, majore.
B. Critica teoriei lui Robertson. Anthony Giddens susține că istoria modernă a societății umane este determinată de dezvoltarea statelor-națiune, care au devenit, ulterior, unitatea politica universală, în momentul de față, omenirea este alcătuită dintr-o adevarată rețea a societăților naționale. Progresul statelor naționale este și a fost condiționat de dezvoltarea acestui sistem al relațiilor internaționale; nu pot exista una fară cealaltă.
Statele-națiune europene (Anglia, Germania, Franța, Italia etc.) au îmbinat acțiunile militare cu producția industrială, care au vizat cu precădere așa-numitele societăți tribale, pe care le-au colonizat. Rețeaua diplomatică dintre marile puteri europene le-a permis acestora să se concentreze asupra consolidării imperiilor coloniale create de-a lungul câtorva decenii. Destabilizarea ulterioară a acestor relații a atras dupa sine o nouă ordine mondială, urmată de o serie de organizații și instituții internaționale create în acest scop. Interesant este faptul că afirmarea acestor organizații nu a însemnat pierderea suveranității statelor-națiune, ci doar instituționalizarea ei . Integritatea teritorială și etnică a statelor naționale, mici sau mari, nu a negat sistemul relațiilor internaționale, ceea ce le-a permis să prospere.
Mai târziu, A. Giddens leagă direct procesul de globalizare de dezvoltarea societății capitaliste moderne, considerându-l ca fiind una din trăsăturile caracteristice ale acesteia. Modernitatea, susține el, implică existența unui sistem capitalist de producție a bunurilor care este strâns legată de industrializare, de multiplicarea eforturilor umane prin folosirea forței mașinilor, inclusiv al unui proces de producție colectiv, în care activitatea multor oameni este coordonată pentru creșterea productivității muncii lor. Pentru că a reușit, mai mult ca oricare altul, să satisfacă aceste cerințe și să separe timpul de spațiul economic, datorită noilor tehnologii, statul-național capitalist reprezintă o societate modernă prin excelență.
C. Diferențierea concepțiilor privind statul-natiune. Alți analiști prezintă concluzii diferite privind statul-națiune. Ei pornesc de la ceea ce numesc capitalismul dezorganizat care implică expansiunea fluxurilor financiare, de mărfuri și muncă pe spații geografice largi, pe arena națională, pentru mărirea vitezei de rotație a capitalului. Viteza, mai precis reducerea timpului, a devenit una dintre caracteristicile de bază ale postmodernismului; imprimând mai multă flexibilitate în utilizarea muncii. Ordinea globală contemporană reflectă doar structura acestor fluxuri, care purced din economii descentralizate, însoțite de un proces susținut de scadere a influenței unor instrumente de politică sau intervenție statală, de creștere a conexiunilor interstatale, de apariție iminentă a unor entități politice și soociospațiale noi și de declin al suveranității.
D. Legatura dintre postmodernitate și globalizare. David Garvey , ca și Giddens, este de părere că legatura dintre postmodernitate și globalizare, s-a făcut prin mijlocirea conceptelor de spațiu și timp. În feudalism, spațiul a fost gândit/realizat în termenii unei libertăți relative a comunității, creând confuzie în drepturile și obligațiile economice, politice și religioase. În perioada Renașterii, spațiul a fost reconsiderat ca urmare a numeroaselor descoperiri care au conturat limitele planetei Pământ, creându-se si harți cu mai multe obiective decât în trecut.
Concepția lui Harvey se desparte de cea a lui Giddens pentru că afirmă că obiectivizarea și universalizarea conceptelor de spațiu și timp au permis timpului să elimine spațiul. Comprimarea timpului și spațiului este prezentată sub forma particulară a acumulării flexibile. Acesta fiind dirijata spre reducerea timpului dintre achiziționarea factorilor productivi și obținerea produsului finit, astfel încat să poată fi livrat ,,just in time”.
O dată cu acestea, omenirea s-a transformat, intr-un timp scurt, intr-un singur camp de acțiune, în cadrul căruia circulația capitalului a devenit tot mai sensibilă la avantajele relative și la localizarea spațială particulară. Delocalizarea producției a atras dupa sine universalizarea consumului, ceea ce a condus la o oarecare
omogenizare a gusturilor.
Lucrul care i-a motivate pe analiști să caute mai multe explicații pentru tendințele resimțite în prezent a fost necesitatea de a cunoaște cât mai exact trăsăturile definitorii ale societății contemporane, aceasta fiind martoră a unor procese radicale. Plasarea riscului, în special cel economic, în centrul schimbărilor social-economice contemporane este unul dintre cele mai incitante puncte de vedere. Germanul Ulrich Beckeste de părere că societatea contemporană a intrat în faza în care caracterul restrictiv al resurselor naturale a devenit stresant, realitatea accentuată fiind amenințarea cu pericolul epuizării multor resurse naturale. Concomitent cu acestea, el afirmă că modernizarea societății reprezintă forța primară a globalizării, cu mențiunea că riscurile globale sunt un produs al industrializării globale. Cu această părere el contribuie la conceptualizarea globalizării, fiind de părere că riscurile ecologice globalizează, pentru că universalizează și egalizează conștiința oamenilor, facandu-i sa fie mai uniți în fața pericolelor comune care îi amenință.
Puternicele state industrializate iși mută industriile poluante pe suprafața țărilor în dezvoltare, dar, cu toate acestea, nu se pot apăra de efectele deteriorării mediului, care îi afecteaza atât pe săraci cât și pe bogați. Asistăm la afirmarea unui curent de opinie în favoarea globalizării tuturor laturilor vieții economice și sociale pentru că numai în acest fel pot să fie rezolvate o serie de probleme care au ieșit din sfera strictă a jurisdicției unei comunități luată izolat.Toate acestea i-a determinat pe unii autori să scrie despre globalizarea panicii.
În privința globalizării nu exista nici o definiție definitivă si acceptată deoarece aceasta subinclude o multitudine de procese complexe privind diverse domenii ale societății umane. Globalizarea poate fi definită ca un fenomen, o ideologie, o strategie sau toate împreună.
Dacă am defini globalizarea, am putea spune că aceasta este procesul prin care distanța
geografică devine un factor tot mai puțin semnificativ în stabilirea și dezvoltarea relațiilor transfrontaliere de natură economică, politică și socioculturală. Sistemele de relații și dependențe dobândesc un potențial tot mai mare ca să devină internaționale și mondiale.
Globalizarea este creată ca un ansamblu de procese care au ca scop realizarea integrării internaționale la nivel economic, socio-cultural, politic, militar și de securitate, indrumând la omogenizarea nivelului de trai și de dezvoltare la scară planetară.
Procesul de globalizare este rezultatul unor modificări la nivelul economiei mondiale, care s-a amplificat în ultimii ani. Apariția firmelor multinaționale, ridicarea barierelor vamale, creșterea competiției atât pe piețele interne cât și externe, a importanței resurselor și a modului în care sunt consummate acestea, reprezintă atât cauzele cât și efectele globalizării.
Globalizarea economiei nu este un proces nou, aceasta dezvoltându-se treptat, parcurgând diferite etape de evoluție, până când nu a mai putut fi explicată prin noțiuni specifice economiei clasice și chiar neoclasice.
Globalizarea economiei mondiale poate fi definită ca un proces dinamic de creștere a interdependențelor dintre statele naționale și instituțiile lor, ca urmare a adâncirii și extinderii legăturilor transnaționale tot mai largi și din variate medii ale vieții politice, economice, sociale și culturale și a carui implicație este faptul că problemele devin mai mult globale decât naționale, necesitând o rezolvare mai mult globală decât națională.
Industrializarea a introdus primele practici comune în societăți diferențiate structural din punct de vedere cultural, practici impuse de noile descoperiri științifice și tehnice ale căror generalizare si aplicativitate au fost considerabil accentuate de procesul dezvoltării și adâncirii diviziunii sociale sau socio-profesionale a muncii.
Globalizarea a făcut ca creșterea mare a forței de producție a societății să deschidă piețe noi de desfacere, care au fost necesare pentru absorbirea producției industrial în serie mare. Căile de comunicație fiind dezvoltate, s-a permis folosirea produselor oriunde în lume, nu numai în țara de producție, formându-se legături strânse între națiuni. La toate acestea au mai fost adăugate nevoia de materii prime și nevoia de a reduce costurile cu transportul, care au dus la mutarea unor industrii întregi din spațiul lor național și apropierea de sursele de aprovizionare si de consumator.
Creația intelectuală a unei țări a devenit, în timp, un bun consum al mai multor popoare, care se bucură de introducerea ei în producția materială de pe teritoriul lor național.
Părerea analiștilor este că societatea umană, în totalitate, dar și instituțiile sale, se îndreaptă către condiții sociale comune, considerate ca un factor al progresului economic. Argumentul principal care susține această teză, pleacă de la părerea că lumea a fost unificată prin controlul unui singur mod de a produce bunuri, și anume, modul de producție capitalist.
Se apreciază că globalizarea economică se va termina formal, atunci când bunurile și serviciile, munca și capitalul vor circula liber, iar autoritățile locale și guvernele din orice țară, vor negocia în mod egal cu toate firmele, fără a face deosebire de origine sau naționalitate. În altă ordine de idei, globalizarea se va încheia când deosebirile economice ale țărilor lumii vor ajunge la un asemenea nivel încât nu vor mai putea oferi avantaje suficiente în susținerea procesului de producere a profitului.
Voi enumera câteva dintre avantajele globalizării , care sunt generate de procesul mondializării:
globalizarea facilitează comunicarea și cunoașterea, unește între ele persoane care aparțin unor culturi și comunități diferite;
schimbul liber este un joc cu suma pozitivă în care toți participanții sunt câștigători;
participarea la schimburile economice internaționale, care, este o condiție necesară dar nu și suficientă în vederea garantării creșterii economice pe termen lung, este singura care poate asigura o creștere a prosperității;
extinderea globalizării este strâng legată de reducerea sărăciei;
inăsprirea concurenței și lărgirea pieței care determină diviziunea muncii și dezvoltarea specializării, stimulând procesul de producție atât la nivel național cât și internațional;
utilizarea eficientă a resurselor diminuând costurile și cheltuielile, rezultând o avantajoasă creștere economică a economiilor deschise față de cele închise;
transferul liber de capital se realizează ușor, creând astfel condiții avantajoase pentru investiții.
Globalizarea poate crea avantaje foarte mari și poate realiza progrese uriașe în anumite domenii în diverse zone ale lumii. Aceste progrese nu se pot realiza însă uniform. Globalizarea poate tensiona la extrem structuri sociale și economice ce nu se pot adapta rapid. Aceste diferențe statice și dinamice pot cauza conflicte majore
Globalizarea are și efecte negative și anume pentru persoanele care locuiesc în țările sărace și care nu sunt pregătiți pentru acest fenomen.
Acest lucru este remarcat și de Joseph E. Sliglitz care declară: ,, am putut observa în mod direct efectul devastator pe care globalizarea îl are asupra țarilor în curs de dezvoltare și, mai ales, asupra populației sărace din aceste țări”.
Argumentele principale împotriva globalizării sunt:
globalizarea conduce către adâncirea sărăciei si a inegalităților dintre oameni;
creșterea șomajului din cauza numărului mare de imigranți și de importurile care se fac la prețuri scăzute;
globalizarea subminează autoritatea statelor națiune, reducând suveranitatea acestora;
majore probleme ecologice ca ploile acide (asociate întinderii companiilor transnaționale), stratul de ozon redus și efectul de seră.
Kofi Annan a afirmat ,,globalizarea este o sursă de noi provocări pentru umanitate. Numai o organizație mondială este capabilă să facă față provocărilor la nivel planetar. Când acționăm împreună, suntem mai puțin vulnerabili față de catastrofele ce ne lovesc pe fiecare dintre noi”.
În concluzie, globlizarea este un fenomen complex, chiar contradictoriu, care a fost analizat și privit intr-un mod diferit de către cei care și-au asumat această răspundere, acest risc.
Departe de aceste analize, globalizarea este un fapt real cu care trebuie să ne luptăm fară voința noastră.
Una dintre cele mai mari amenințări ale globalizării este dezumanizarea acelora pe care valul ei îi absoarbe pur și simplu. Cucerită de internet sau televiziune, lumea globalizată traiește pe fondul unei crize generale a sensului vieții, un dezastru educațional și cultural global, care este un sentiment îngrijorător al barbarizării societății viitorului.
2.2 Coordonate ale contextului managerial contemporan
Lumea afacerilor este într-o schimbare continuă, reflectând însăși schimbarea socială permanentă, pe măsură ce distanțele în timp și spațiu se reduc, în măsura în care internetul și revoluția cunoașterii tind a impune o societate globală. Mary Follet a definit managementul ca fiind ,,arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni”.
După părerea lui Toffler, în situația societății de mâine, frontierele s-au desființat, iar timpul apasă permanent pentru reducerea ciclului de producție a fiecărei operațiuni în parte; în acest context el zice: ,,ne îndreptăm spre un viitor în care ….. mulți oameni muncesc, dar mai puțini au locuri de muncă”, cu alte cuvinte organizațiile de afaceri din viitor vor fi nevoite să își reorganizeze complet managementul aplicat pentru a putea supraviețui și a avea succes
În organizațiile din viitor, profitul și succesul unei organizații va fi stabilit mai puțin de activele tangibile precum resursele materiale, pământul sau capitalul, și mai mult de activele intangibile. În această zonă de valorificare a cunoștințelor se poate prezice că va fi organizat managementul și firma de afaceri din viitor; se poate crede ca societatea din viitor va rămâne capitalistă, că statul națiune va supraviețui, dar va fi de un alt tip managementul diverselor organizații.
Întreaga viață a organizațiilor moderne, atât în zona ONG-urilor, non-profit sau in afaceri este influențată de management, organizația nu ar putea exista așa cum o cunoastem astazi și nici nu ar putea să avanseze fară manageri care să o conducă; Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susținut că managementul eficient este principala resursă a țărilor dezvoltate și resursa de care au cea mai mare nevoie țările în curs de dezvoltare; rolul managerilor este, a fost și va fi acela de a ghida societățile înspre atingerea obiectivelor, respectând unele restricții morale sau de mediu; toate organizațiile exista pentru indeplinirea anumitor scopuri, iar managerii sunt responsabili pentru folosirea și combinarea resurselor astfel încât organizațiile lor să își atingă scopul.
În ultima vreme, teoria în domeniul economics și management, practica economică și realitățile din lumea afacerilor, la care se adaugă lupta totala (globală) și alcătuirea a trei poli (Japonia, SUA și UE), au impus schițarea unor noi teorii în management, a unor noi concepte. Unele dintre abordările de acest gen par a fi fără nici o legătură cu realitatea din managementul practic, însă implicațiile aplicării lor sunt adesea șocante. Vom invoca câteva din noile abordări din managementul contemporan:
abordarea etică a afacerilor;
concepția contingency (situațională);
managementul intr-o lume a afacerilor electronice (E – business);
antreprenoriatul;
intraprenoriatul;
conceptul de calitate totală.
Abordarea etică a afacerilor
Într-o perioadă în care mediul de muncă se află mereu în schimbare și într-o societate în care organizațiile sunt într-un ,,război pe viață și pe moarte”, în care aproape orice procedură este folosită, este necesar un anumit comportament fată de complexitatea unor probleme ce pot genera dileme etice. Se consideră că decidenții în afaceri ar trebui să țină cont de un minim de reguli:
să recunoască grupurile de persoane care ar putea fi afectate de o decizie sau alta și să micșoreze potențialele afectate negativ;
să se asigure că înțeleg problema morală de care se lovesc, într-un context sau altul.
Deși cei mai mulți dintre manageri se poartă într-un mod etic în afaceri, sunt situații în care companiile afectează voit sănătatea, mediul natural, protecția consumatorului și folosesc ilegal, ca salariați, munca tinerilor. Succesul unei afaceri pe termen lung, afirmă teoreticienii, este accentuat de nevoia unui comportament etic. Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Craciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul și ieșirea din afaceri; bad ethics sau bad business, spune același autor, iar câștigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase.
Concepția contingency (situațională)
Prin anii ‘60, concomitent cu extinderea concepției sistemice în management, în teorie și practică, o nouă abordare a luat amploare. Astfel, conform studiilor efectuate în diverse companii din SUA și Europa, s-a arătat că managerii țin cont de mediul extern al firmei și de ceea ce piața impune la un moment dat, de contextul situațional în care se află compania și mai puțin de
principiile teoretice.
Concepția contingency, adică raportarea managementului la situația concretă în care se află, chiar prin ignorarea principiilor teoretice, constituie tratarea prin care cei care decid își fundamentează strategiile generale potrivit principiului the best fit. Studii efectuate recent, indirect confirmă importanța viziunii pragmatice în managementul de succes.
Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)
E-business (electronic-business) este un termen amplu care expune modul în care o companie folosește link-urile electronice, mai precis rețele de calculatoare precum internetul sau alt tip, prin intermediul cărora sunt permanent conectați managerii, angajații, clienții, consumatorii, partenerii și furnizorii. Computerul a indus recursul la e-business și la revoluția cunoașterii, datorită avantajelor pe care acest instrument le oferă zilnic în management, în comunicarea si conectarea indivizilor și în scurtarea distanțelor de spațiu si timp.
Una din variantele afacerilor e-business este cea de tipul e-commerce, care a luat multe forme concrete de aplicare
business to consumer (B2C);
business to business (B2B), prin care se fac tranzacții între firme prin EDI (Electronic Data Interchange);
consumer to consumer (C2C).
Antreprenoriatul
Procesul prin care o persoană sau un grup de persoane, numiți întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunitățile existente pe piaț, apelănd la adaptare și inovare la schimbare. Dupa părerea lui Drucker, noua tehnologie care a transformat economia americană în una de tip antreprenorial a fost managementul, este vorba de noutăți consecutive în societate, afaceri, economie, educație.
Antreprenoriatul reprezintă urmarirea schimbărilor de pe piață și a tendințelor mediului cărora nimeni nu le-a dat nici o atentie pâna atunci. Antreprenorul este gândit a fi o persoană care își începe afacerea proprie de mici dimensiuni; astăzi se consideră că și firmele existente, corporațiile mici sau mari, pot să dezvolte o gândire antreprenorială. Cel mai important aspect privind antreprenoriatul este cel referitor la inovare și adaptarea la schimbarea care este impusă de piața sau de societate; el implică schimbarea, introducerea unor servicii noi sau a unor noi modalităti de a face afaceri.
Intraprenoriatul
În literatura de management a fost impusă și sintagma de intraprenoriat. Acesta este asemănător conceptului anterior și este de dată mai recentă datorită puterii și flexibilității corporațiilor medii și mari. În măsura în care, într-o firmă mică, un comportament poate fi orientat spre inovare, teoretic se poate realiza acelasi lucru și într-o companie mare. Mai exact, intraprenoriatul consta în realizarea unor echipe intraprenoriale în cadrul unor companii medii sau mari deja existente, echipă care își va asuma riscuri și va recurge la inovare în activitățile firmei. Așadar, mai putin teoretic, și marile companii pot recepționa anumite practici pozitive care se aplică în firmele mici.
Deosebirile dintre un intraprenor și un întreprinzător clasic sunt următoarele:
asumarea de riscuri mai mici deoarece în spatele său se află o companie mare care oferă prestigiu, protecție și resurse;
intraprenorul este mai disciplinat, are experiență în domeniu și va respecta obiceiurile specifice companiei la care lucrează;
pentru succese similare, veniturile realizate de un întreprinzător clasic sunt mai mari decât pentru un intraprenor.
Conceptul de calitate totală
Important în managementul contemporan sunt abordările care se referă la calitatea produsului și la ceea ce clientul dorește. Atât managerii cât și angajații din organizațiile de succes au devenit conștienți importanța calității, de avantajul competitiv generat de eași de abilitatea de a furniza tot timpul bunuri sau servicii de calitate clienților lor. Profesorii americani, Joseph Juran și Eduard Deming au impus în literatura de management conceptul de TQM (Total Quality Management), prin mai multe lucrări care au devenit puncte de referință pentru toate corporațiile performante din lume. Cu o deosebită considerație amintim că firmele japoneze au importat și aplicat conceptul de TQM, cu multă rigoare, și în anii ’80 au reușit să își impună supremația pe probleme legate de calitate în competișia cu firmele occidentale. Este cunoscut faptul că pe lângă conceptul TQM s-au dezvoltat și alte concepte ca JIT (Just in Time), sistemul Kanban în managementul japonez, cercurile de calitate, etc.
Capitolul III
Management strategic și manageri în spațiul european
Consecințe ale instituirii pieței și monedei europene unice
Piața și moneda europeană unică au un impact decisiv asupra funcționalității și evoluției Uniunii Europene, a managementului si a organizațiilor lor în general. Datorită importanței și complexitătii acestor procese, consecințele multiple favorabile, pe termen scurt, mediu și lung, considerăm necesară abordarea lor din punct de vedere managerial și microeconomic.
Prin Tratatul de la Maastricht, semnat în 1992 și care a intrat în vigoare în 1993, este introdus conceptul de Piață Europeană Unică. Realizarea Pieței Unice a avut în vedere, cu prioritate, eliminarea unor bariere care restricționau dezvoltarea economică rapidă și performantă a țărilor membre ale Uniunii Europene.
Piața Unică Europeană ilustră un proces început în urmă cu un deceniu de către Jacques Delores și finalizat la 1 ianuarie 1993, prin nașterea a ceea ce se numește astăzi Single European Market.
Influența pieței și monedei europene unice asupra organizațiilor și managementului lor se manifestă în principal în trei domenii: economic, social și formativ. Impactul predominant se manifestă în domeniul economic, în cel financiar în special, acesta fiind tratat diferit atât pentru Piața Europenă Unică (PEU) cât și pentru Moneda Europeană Unică (MEU).
Realizarea Pieței Europene Unice generează multiple efecte asupra organizațiilor sau a companiilor. Se poate observa manifestarea simultană a cauzelor care determină o marire a marjelor de costuri ale companiilor ce vor să predomine dar și a celor care conduc la diminuarea
acestora.
Piața Europeană Unică ridică probleme serioase asupra companiilor sau organizațiilor. J.Dudley identifică următoarele cinci „amenințări” pentru companiile europene:
modificarea capacității de a concura în termeni de prețuri, costuri și inovațiecu companiile internaționale în condițiile eliminării barierelor comerciale;
producerea unor schimbări în structurile sociale;
apariția pericolului pentru unele companii de a-si pierde independența datorită intervenției organizațiilor bine înzestrate cu resurse prin cumpărări de licențe, acțiuni, fuziuni etc.;
pătrunderea pe piețele lor a unor noi concurenți care vor mari segmentarea acestora și vor amplifica puterea cumpărătorilor;
pierderea de personal și manageri calificați în favoarea concurenților noi.
Privind din alt unghi, provocarile cu care se confrunta managerii și companiile din Uniunea Europeană pot fi rezumate astfel:
elementele care alcătuiau limite pentru o industrie nu mai sunt, regulile și concurența se schimbă, pentru că sunt eliminate barierele juridice, geografice, tehnologice și dimensionale;
este din ce în ce mai greu să se prevadă schimbările în piețe și industrii, pentru că piețele devin mai eficace și mai complexe; eficiența crescândă determinând diminuarea costurilor comunicațiilor și tranzacțiilor, ceea ce duce la transformarea companiilor sau organizațiilor în rețele de raporturi – unele puternice și continue care vor controla pe deplin resursele și altele slabe și temporare (alianțe și parteneriate strategice);
va fi asemănător accesul companiilor la metode de producție, tehnologii, capital și capacități pe măsură ce piețele devin mai eficiente și informația este accesibilă în mod egal; în asemenea situații concurența este obligată să se deplaseze de la elementele tangibile (bani, tehnologii, utilaje) la cele intangibile (informații, creativitate);
separarea companiilor de succes de cele stagnante sau falimentare va avea la bază capacitatea de a elibera și exploata puterea creativă a personalului de care dispun, preluarea sarcinilor de rutină de către calculator favorizează puternic acest proces.
Pentru a combate amenințările, sfidările și dezavantajele cărora treuie să le facă
față companiile, specialiștii s-au gândit la câteva modalități de acțiune:
examinarea oportunităților proprii pentru a colabora cu alte organizații din cadrul și din afara Uniunii Europene, care să le fortifice poziția competitivă pe piețele autohtone;
realizarea de înțelegeri de marketing pentru piețele din cadrul și din afara Uniunii Europene
extinderea substanțiala a activităților pe plan internațional;
elaborarea de strategii defensive bazate pe valorificarea avantajelor competitive deținute pentru menținerea poziției de piață actuale.
Instituirea Monedei Europene Unice înfățișează o firească continuare a introducerii Pieței Europene Unice. Multiplele posibilități oferite de Piața Europeană Unică pot fi pe deplin valorificate numai în condițiile existenței Monedei Europene Unice.
Pentru realizarea Monedei Europene Unice, au susținut și susțin în continuare următoarele avantaje: diminuarea costurilor tranzacțiilor; scăderea îndoielii în ceea ce privește veniturile din tranzacțiile internaționale; micșorarea costurilor capitalului; îmbunătățirea alocării capitalului; reducerea costurilor aferente câștigurilor din profit ca mijloc de plată; perfecționarea managementului macroeconomic ca urmare a îmbunătățirii cooperării; creșterea gradului de stabilitate a economiei Uniunii Europene.
Introducerea Monedei Europene Unice are și dezavantaje, acestea referindu-se la noul sistem monetar și la costurile tranziției. Dezavantajele pe termen lung se referă la micșorarea suveranității statelor membre, costuri aplicate ale adaptărilor impuse de șocurile economice sau de altă natură și o reducere a ratei de creștere economică.
La 1 ianuarie 1999 a fost lansată moneda euro, care a devenit monedă oficială pentru 11 state membre, vechile monede naționale fiind înlocuite în două etape. Euro, la început a fost introdus pe piață ca monedă virtuală, în scopuri contabile sau pentru efectuarea operațiunilor de plată care nu necesitau bacnote și monede. La 1 ianuarie 2002, euro a fost introdus pe piață și sub formă de monedă și bacnotă.
Două din țările membre, Danemarca și Regatul Unit, au decis să nu participe la clauza prevăzută în Tratat, iar Suedia și majoritatea statelor membre noi nu au putut îndeplini cerințele
cu privire la adoptarea monedei unice. Când aceste cerințe vor fi îndeplinite, euro va înlocui monedele lor naționale.
Din Uniunea Economică și Monetară (UEM) fac parte toate statele membre ale Uniunii Europene, iar aceasta este considerată o etapă avansată a integrării economice. În cazul țărilor care realizează anumite condiții, UEM admite existența unei politici monetare unice și a unei monede unice – euro.
Responsabilitatea politicii monetare, după ce a apărut moneda euro, a revenit Băncii Centrale Europene (care este o entitate independentă) și bancilor naționale ale statelor membre care au adoptat euro. Banca Centrală Europeană coordonează moneda unică europeană și are răspunderea de a ține inflația sub control.
În conformitate cu datele statistice, oferite de Consiliul Uniunii Europene, țările care au adoptat moneda euro au suportat mai bine criza economică din 2008, în comparație cu datele statistice pentru întreaga Uniune Europeană. Țările care au suferit mai mult de pe urma crizei economice mondiale sunt: Grecia, Portugalia, Irlanda, Italia și Spania; țări care au avut nevoie de ajutor financiar.
Moneda Euro este folosită în peste 19 țări din zona euro, fiind utilizată fie ca mijloc legal de plată, fie din motive practice de alte țări ca statele vecine.
Deși s-au înregistrat progrese mari în scăderea deficitelor bugetelor statelor membre, în unele țări deficitele bugetare se mențin la niveluri apropiate de 3% din PIB, care nu îngăduie adaptarea necesară în condiții economice nefavorabile cu rezultatele nefaste vizibile în ultimul timp.
Noul aspect al Europei are nevoie, din partea personalului managerial și de specialitate, de abilități și cunoștinte noi. De aici nevoia reconversiei parțiale a pregătirii acestor categorii de personal și modificări semnificative a proceselor de formare din învățământ.
Specificitatea procesului managerial în statele europene de referință
În studiul său „ Diversitatea sistemelor de management”, Roland Calori, apelează la trei niveluri de segmentare, pentru a simplifica complexitatea managementului european: managementul anglo-saxon (Regatul Unit), managementul latin, sud-european (Franța) și managementul nord-european (Germania).
Analiza de management a corporațiilor din țările Uniunii Europene întâmpină dificultăți de ordin conceptual și terminologic. Profesorul Chris Lane sesizează accepțiunile diferite pe care le au termenii de manager și management. În mod special, diferă de la o țară la alta cunoașterea managerilor înșiși cu privire la rolul pe care îl au sau ar trebui să-l exercite. Chiar dacă aceste dificultăți există, se pot formula și analiza concluzii cu un grad echilibrat de fiabilitate și pertinență.
O primă caracteristică a managementului european în mediul comun al afacerilor este diversitatea culturală care se manifestă pe multiple planuri, cu un distinctiv impact cu privire la exercitarea funcțiilor managementului de vârf (organizare, prevedere, control-evaluare și antrenare-coordonare).
A doua caracteristică constă în existența unor diferențe notabile în sistemul bancar. Aceste diferențe se manifestă pe trei planuri: gradul de organizare (mărimea) instituțiilor bancare, tipul de activitate bancară, strategii și politici practicate. În acest sens, Europa este dominată de activitatea „megabancilor” din Germania, Marea Britanie și Franța.
A treia caracteristică a sistemului de management din Europa, rezidă din nivelul diferit de dezvoltare economică. Această caracteristică este moștenită istoric și arată influențe semnificative ale unor indicatori economici: rata inflației, rata de creștere economică, productivitatea muncii, rata șomajului.
Deosebirile organizaționale au ca punct de pornire organigramele întreprinderilor industriale și ale organizațiilor economice din aria serviciilor.
Marile firme europene din cele trei țări (Franța, Marea Britanie și Germania) pot fi împărțite în trei categorii: Grupuri industriale, Holdinguri industriale și Conglomerate financiare. Acestea poartă în fiecare țară denumiri specifice și funcționează pe baze organizaționale diferite. În Germania există doua tipuri de societăți comerciale: societăți închise (Gmb H – intră în categoria firmelor mici și mijlocii și au sub 500 de salariați) și societăți deschise (AG – intră în categoria firmelor mari). În Franța sunt doua categorii: societăți cu răspundere limitată (SARL – întreprinderi mici și mijlocii) și societăți anonime (SA – societăți cu grad mare de organizare). În Marea Britanie firmele mici și mijlocii intră în categoria societăților cu răspundere limitată (LTD) iar firmele mari se împart în doua categorii: societăți pe acțiuni (PLC) și societăți de tip Holding.
Grupurile industriale se caracterizează prin existența unui portofoliu extins de activități economice cu trăsături comune. Ele fundamentează strategiile la nivel central, le transmit și le coordonează la nivelul unităților componente. Astfel de grupuri sunt Daimler-Benz în Germania, Michelin în Franța și British Petroleum în Marea Britanie.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unități grupate în funcție de ramura de activitate. La nivelul holdingului se realizează planificarea strategică, se realizează operațiunile comerciale majore, se alocă resursele financiare și umane. Exemplu de holdinguri: BASF și Siemens în Germania, Alcatel în Franța și Courtlands în Marea Britanie.
Conglomeratele financiare sunt formate dintr-o constelație de unități economice cu activități specifice unor ramuri diferite. Acestea se implică economic în industrie, construcții, transporturi, finanțe, consultanțe, asigurări, bănci. Conglomeratele financiare europene pot fi comparate cu firmele mari japoneze de tip Keiretsu, precum Mitsu, Mitsubishi.
Structurile organizaționale germane sunt proiectate pe funcțiuni (Cercetare-Dezvoltare, Producție, Comercială, Financiară, Contabilă, Personal) și pe domenii cu direcții specializate în funcție de natura activității productive. Managementul German este specializat în asumarea responsabilității. În problemele majore, deciziile se adoptă participativ în Consiliul managerial ce își asumă întreaga responsabilitate pentru conducerea organizației economice.
Structurile organizaționale ale întreprinderilor franceze sunt constituite în viziune clasică, pe funcțiuni, cu multe niveluri ierarhice și un grad relativ înalt de centralizare a deciziilor. Aceste lucruri sunt dominate de autoritarismul directorului general, care concentrează la nivelul său o mare autoritate decizională. Deciziile majore se adoptă în consiliul administrației al organizației, iar soluțiile poartă amprenta directorului general.
Structurile organizatorice ale marilor firme britanice (holdinguri) sunt dominate de tendințe descentralizatoare. La sediul central al holdingului funcționează un consiliu de administrațieformat din principalii reprezentanți ai proprietarilor de acțiuni. La acest nivel, cel mai puternic este reprezentată funcțiunea financiară, prin existența și activitatea directorului financiar. Managementul holdingului britanic acționează ca un „bancher”, adică alocă fonduri filialelor și le cere performanțe economice în producție dar și în vânzări. În acest mod „centralele manageriale” de tip „holding” din cadrul structurii organizaționale britanice dobândesc o autonomie decizională relativă.
Managementul participativ în firmele germane.
Participarea salariaților, în managementul german, la luarea deciziilor este reglementată prin legea promulgată în anul 1952 și completată în 1972 și 1976. Legea abordează relațiile de muncă dintre sindicate, consilii ale muncii, proprietari (acționari), consilii manageriale și consilii de supraveghere.
Managementul german se încrede pe coparticiparea salariaților la luarea deciziilor în problemele ce privesc activitatea lor. Coparticiparea se face pe două niveluri: consiliile muncii care se constituie la nivelul elementelor structurii organizatorice de producție (secții, ateliere) și consiliul de supraveghere care se alcătuiește la nivelul întreprinderii. În cadrul consiliului managerial se hotărăsc reprezentanții numiți de acționari, consiliu care este subordonat consiliului de supraveghere. Acest sistem pe două niveluri de reprezentare a intereselor salariaților se practică numai la firmele publice și private mari care au peste 500 de angajați.
Potrivit legii, consiliul de supraveghere este alcătuit din reprezentanți ai acționarilor, reprezentanți ai sindicatelor și delegați numiți de consiliile muncii. Acest organism este responsabil pentru strategia și performanțele financiare ale firmei. Membrii consiliului de supraveghere nu pot fi și membri în consiliul managerial, dar aceștia își pot manifesta influența în numirea directorilor pe funcții. Astfel, membrii consiliului managerialajung dependenți de consiliul de supraveghere, încetând a mai pazi interesele acționarilor. Consiliul managerial este recunoscut ca principala entitate managerială reprezentativă pentru firmă. Astfel acest organism este deținătorul puterii decizionale formale efective. Membrii consiliului managerial trebuie să fie
profesioniști și să-și asume răspunderea atât individuală cât și de grup pentru managementul general al firmei. Dacă există vreun conflict prelungit între consiliul managerial și consiliul de supraveghere, consiliul managerial poate să apeleze la grupul de acționari pentru organizarea unei adunări speciale consacrată reconcilierii dezacordurilor.
Consiliile muncii apără salariații împotriva unor hotărâri cu continut economic și social adoptate în mod unilateral de către managementul firmei. Legea acordă acestor organisme participative de la nivelul atelierului de producție, secții, fabrici, dreptul de a refuza hotărârile managementului, care afectează în mod direct viața salariatului la locul de muncă. Deciziile care se iau în vedere sunt: concedierea și reducerea personalului, promovări, transferuri, acordarea de avantaje materiale. Aceste consilii sunt alese de salatiați pe o perioadă de trei ani, iar activitatea lor este percepută de managementul firmei ca fiind necesară și constructiva.
Managementul participativ în firmele franceze.
Structura organizaționala a firmelor franceze are mai puține elemente participative decât structura organizatorică germană. Rolul cadrelor de conducere se caracterizează prin autoritarism specific. Managementul participativ este sub forma unor consilii de administrație care se alcătuiesc în marile întreprinderi franceze, iar uneori își asumă și rolul de „grup-tampon” între patroni și salariați, pentru a ameliora asperitățile impuse de existența unor conflicte de interese.
Managerii francezi se legitimează printr-o înaltă calificare obținută în scoala superioară. Directorii executivi ai firmelor franceze au o reputație profesională bună, fiind considerați printre cei mai bine educați manageri din Europa. Posturile de vârf , cum ar fi președinți, directori generali, sunt foarte frecvent ocupate de ingineri, absolvenți ai școlii politehnice.
În echipele manageriale de vârf există într-o pondere foarte redusă femei , de 10%, printre absolvenții politehniști, limitând astfel funcțiile manageriale importante. Spre deosebire de alte țări, francezii au încă mentalitatea tradițională cu privire la rolul autorității individuale. Potrivit acestei mentalități, managerii firmelor franceze se manifestă prin autoritarism – după modelul inspirat de Napoleon. Drept urmare, sistemul de guvernare fiind centralizat, se
administrează centralizat și sfera afacerilor, rezultând că multe firme industriale franceze își au sediul central în Paris. Un rol mult mai puternic decât președinții organismelor de management german îl joacă directorii generali ai firmelor franceze.
Din punct de vedere organizațional, managementul francez este mult mai strict ierarhizat și formalizat (cu mai mulți șefi) decât cel german sau cel britanic. Structura organizatorică franceză are în vârf o elită conducătoare de un înalt profesionalism, pentru că promovările au la bază diplomele de competență și specializare profesională care sunt necesare unei bune activități profesionale.
Structurile manageriale franceze conțin un număr mare de niveluri ierarhice, care este mult superior celor din țările europene. Făcând o analiză comparată cu structurile organizatorice germane, s-a evidențiat faptul că funcțiile de conducere și supraveghere din firmele germane sunt de două ori mai numeroase.
Pentru a adopta unele decizii majore, firmele franceze dispun de un consiliu de administrație care este format din 3 – 12 directori, fiind condus de un presedinte – director general ales de consiliu. La rândul lor, salariații se pot organiza în comitete de întreprindere, consilii muncitorești, prin intermediul cărora aceștia pot formula critici și avansa propuneri managementului.
Managementul participativ în firmele britanice.
Foarte mulți analiști au sesizat că una din caracteristicile managementului britanic se referă la o mai slabă pregatire academică a managerilor. Cu toate acestea, managerii demonstreaza independență atât în gândire cât și în decizie, fiind eficiente și pragmatice acțiunile promovate de ei. La succesul acțiunilor manageriale aduc o contribuție semnificativă și subalternii subordonați.
Structurile organizatorice din marile întreprinderi britanice se caracterizează printr-un ridicat grad de descentralizare. Aceste firme sunt organizate sub formă de „holding”. Structura managerială, la nivel central, este foarte redusă ca număr de șefi și ca număr de niveluri ierarhice. La acest nivel se exercită atribuții de control și coordonare al filialelor. Controlul care se exercită de la centru este de tip financiar, în directa subordine a președintelui consiliului de administrație a
unei direcții financiare. Filialele au o mare libertate decizională privind producția și vânzările. Managementul participativ este reprezentativ și la nivelul filialelor care adoptă deciziile majore în propriul consiliu de administrație. Aceste organisme sunt alcătuite din salariații filialei, dar în componenta mai este și cel puțin un reprezentant al consiliului de administrație al holdingului.
Consiliul de administrație al holdingului coordonează și elaborează strategia, iar consiliile de administrație ale filialelor de ofertă de servicii și de producție realizează în mediul concurențial economic strategii specifice naturii activității asumate. Prezența directorului financiar la nivelul holdingului subliniază nevoia controlului financiar riguros venit de la centru.
Managementul de vârf al holdingului are rolul „bancherului” care finanțează filialele cu fondurile necesare, dorind în schimb performanțe în vânzări și în producție, performanțe care sunt periodic evaluate prin profitul care se realizează la nivel de filială.
Filialele sunt specializate organizatoric și tehnologic pe un produs sau pe un grup de produse, iar cooperarea intre filiale fiind foarte mic. Fiecare filială în parte, din cadrul unui holding produce și comercializează pe piață în mod liber și cu propria siglă (marcă). Directorii și reprezentanții desemnați de grupurile de acționari alcătuiesc consiliul de administrație. Președintele coniliului , de obicei, este și directorul general al firmei și reprezinta interesele acționarilor.
Stilul managerial britanic se gasește pe un loc intermediar între cel francez și cel german. Invazia firmelor japoneze în Anglia în perioada 1970 – 1980 a influențat managementul britanic prin scăderea autoritarismului tradițional de tipul taylorian. În acest fel, în rândul managerilor britanici sau intensificat preocupările privind promovarea relațiilor de muncă „paternaliste”, cu implicarea directă în conducere a salariaților și în rezolvarea unor probleme proprii. Aceste noi abordări salariale au deschis accesul salariaților britanici pentru participarea la negocierile cu patronatul prin comitetele de fabrică, lucru care a dus în timp la o ameliorare a tensiunii și conflictelor cu sindicatele de ramură, subramură sau de întreprindere.
Argumente pentru euromanagement și euromanageri
Euromanagementul comparat are ca obiect de studiu principal sistemele de management din diferite contexte politice, culturale, sociale, geografice, economice de pe continentul european. Analiza acestor contexte impune extinderea comparațiilor de la organizațiile centrate pe profit până la organizațiile nonprofit.
În principal obiectivele sistemelor de management sunt: maximizarea profitului, optimizarea raporturilor management-factori de mediu, elaborarea de strategii de penetrare și consolidare pe piața globală, pe care le abordează și finalizează cu performanțe diferite.
Metodologia specifică managementului comparat permite:
analiza comparativă și evaluarea rezultatelor managementului din diferite țări;
definirea, respectiv, asimilarea în context universal a competenței manageriale naționale;
cunoașterea și asimilarea experiențelor manageriale naționale și includerea lor în patrimoniul universal al științei managementului;
descoperirea de noi modalități specifice de perfecționare a managementului, menite a amplifica eficacitatea și și eficiența acestuia în exercitarea funcțiilor fundamentale: prevederea, organizarea, antrenare-coordonare, control evaluare.
Managerul profesionist contemporan este supus inevitabil impactului globalizării, care necesită rezolvarea unor probleme universale prin abordări și proceduri creative locale și specifice. Realizarea progresului general este dependemtă de capacitatea managerială de a identifica și evalua corect interdependențele sistemului global, având în vedere realizarea unei eficiențe superioare a progresului de management pe baza unor abordări multinaționale adaptate contextului național specific.
Comparativ cu zonele economice internaționale, Europa are două trăsături care reprezintă mari avantaje competitive potențiale unice: prima trasătură este o totalitate unică de forță de muncă educată și calificată, iar a doua trasatură este ca are un numar mare de consumatori sofisticați, cu o mare capacitate de cumpărare . Uniunea Europeană adună premisele instituționale, culturale, juridice, stiințifice, economice, tehnologice și educaționale de a
valorifica aceste atuuri economice esențiale.
Europenizarea țărilor membre reprezintă valorificarea procesului major prin care se asigură mecanismele de valorificare. Acest proces presupune un ansamblu de mutații în toate domeniile (științific, social, politic, educațional și economic) care duc la o internaționalizare pronunțată a activităților din cadrul său, valorificând avantajele concurențiale specifice.
În concluzie europenizarea cuprinde: structuri transnaționale, procese transnaționale, identitatea europeană, comunicațiile interculturale. Europenizarea reprezintă fundamentul dezvoltării și a maturizării euromanagementului.
Procesul integrării economice europene constă în unirea unor diferite economii naționale, prin: unificare vamală, liberalizarea operațiunilor de organizare și funcționare a producției, a comerțului si a activităților financiare, asumarea realizării unei uniuni economice și politice. Formele concrete de realizare a integrării economice la care țările membre ale Uniunii Europene au recurs au fost: reducerea reciprocă și unificarea taxelor vamale, crearea unei asociații a comerțului liber, uniunile vamale, piața comună. La începutul mileniului trei apare ca fiind posibilă evoluția Uniunii Europene spre integrarea economică completă (uniune economică și politică realizată pe baza liberului accept al statelor componente).
Piața unică europeană, consacrată prin Tratatul de la Maastricht, a constituit o importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management, care să amplifice capacitatea competițională a economiei Uniunii Europene. Desființarea controlului la granițe, mișcarea liberă a forței de muncă și a capitalurilor în cadrul unei piețe unice au implicații adânci asupra rolului managementului. În funcție de interesele de extindere a afacerii, firmele din Uniunea Europeană, recrutează specialiști și absolvenți din diferite țări. În acest nou context, diferențele istorice și de tradiții culturale naționale constituie o bază de reformare a managementului organizațiilor europene.
În contextul politico-economic european și al tendințelor de globlizare prin internaționalizarea afacerilor, au devenit posibile:
abordarea specifică europeană a managementului, ce ia în considerare comparația cu sistemele de managementnord-american și japonez;
crearea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, cu argumentul ca numai o strategie economică europeană poate da un răspuns eficace cu privire la provocările mediului concurențial global;
modificarea managementului organizațiilor europene, în așa fel încât modelele de management naționale să poată depăși barierele sociale, culturale și economice.
Construirea unui model de management european, are urmatoarele argumente principale de susținere:
prezența unor comportamente, norme și valori care sunt specifice modului de viață european, care accepta apropierea și integrarea sub raport social-cultural, economic și politic: protecția mediului natural, lupta contra sărăciei;
construirea unui model de comportament managerial în rezolvarea problemelor de afaceri și în luarea deciziilor;
creșterea strategiilor educaționale privind învățarea transculturală și alocarea într-o viziune transeuropeana a alocării forței de muncă;
dezvoltarea internaționalizării afacerilor, a organizațiilor transeuropene, a căror nouă cultură le oferă putere economică sporită și avantaj concurențial pe piața mondială.
Multiculturalismul poate susține întărirea unui model european de management cu cracter interogator în coordonarea afacerilor și în asigurarea creșterii economice. Euromanagementul are o viziune clară de consolidare, construire și instituționalizare, pe măsură ce moneda unică „EURO” este acceptată. Ea va contribui în favoarea consumatorului, pe lângă multiplele avantaje pe care le poate oferi și la creșterea gradului de stabilitate economică și politică a continentului.
Prin euromanagement se înțelege acea deprindere mangerială care este specifică atât decidenților cât și firmelor europene care rezolvă problemele zilnice ale unei organizații, pentru atingerea misiunii propuse și a avea succes în competiția globală. Firmele europene, cu ajutorul managerilor profesionoști care se află în poziții de top, apelează la proceduri și practici de succes care sunt confirmate în alte zone ale globului, însă modul în care aceștia pun în aplicație aceste practici aduce aminte de un procedeu numit „filtrare” sau „europenizare”. Managementul organizațiilor europene începe a se cristaliza sub forma unui nou tip de management internațional, fiind sub influența unui fond comun cultural Europei.
Alături de termenul de euromanagement avem și termenul de euromanager. Euromngerii sunt persoane fizice sau juridice care au putere de decizie în cadrul organizațiilor la care lucrează si care rivalizează cu alte organizații din lume pe piața globală. Firmele europene rivalizează între ele și în spațiul european, iar decidenții acestor firme au sarcina de a gândi global și de a acționa local. Menirea lor este de a implementa cu precădere abordarile care sunt specifice euromanagementului. Însușirea care îi definește este eurocompetența.
Trebuie recunoscut faptul că euromanagerul nu este recunoscut de toți specialiștii. De exemplu, George Bain are o părere favorabilă ideii de manager internațional decât de euromanager.
Abordarea francezilor Frank Bournois și Jean-Hugues Choachal asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii este mult mai concretă. Din punctul lor de vedere, euromanagerul se regăsește în următoarele ipostaze: manager al unui stat menbru Uniunii Europene; manager care lucrează în propria țară dar pentru o companie dintr-o țară străină; manager care lucreaza intr-o țară străina dar pentru o companie din propria țară; manager care lucrează într-o companie cu multe filiale în diverse țări și care de-a lungul carierei sale a lucrat în diverse țări.
Specialiștii români sunt de părere că diferitele sau controversatele puncte de vedere asupra euromanagerului sunt produse de faptul că nu au fost tratate, în toată complexitatea lor, prin intermediul managerilor. Se ia în considerare că euromanagementul o să aibe implicații și va fi utilizat în practica managerială, după cum urmează:
de managerii companiilor multinaționale și întreprinderilor naționale mici, mijlocii și mari, care sunt puternic integrate în economia Uniunii Europene prin relații de personal, financiare, aprovizionare, vânzare;
de managerii organizațiilor care pe lângă faptul că își desfășoară activități predominante numai intr-un anumit spațiu național, totuși, prin extinderea operațiunilor aflate sub incidența directă a strategiei și reglementărilor Uniunii Europene, sunt nevoite a utiliza parțial sau sau întrerupt elemente semnificative de euromanagement;
de investitorii și managerii organizațiilor mici, mari și rar mijlocii, a căror activitate este cantonată numai într-o zonă locală dintr-o anumită țară.
Euromanagerul trebuie să aibe anumite caracteristici care să îl deosebească de celelalte categorii de manageri. După părerea lui Van Dijck se reduc la următoarele cinci ce provin din activitatea lor conectată la contextul european:
să înțeleagă mediul de afaceri european și complexitatea sa economică, politică, socială și culturală, lucru înțeles foarte bine de un european;
să aibe capabilitatea și curajul de a crea, imagina și a conduce noi forme de activitate, care infrâng granițele și leagă culturile;
să aibe îndemânarea și capacitatea de a îi face pe salariați să se concentreze asupra activității pe care o prestează, fără a ține cont de valorile lor culturale, pentru realizarea misiunii și identității firmei
să aibe forța, curajul și abilitatea de a obține suportul din partea „stakeholderilor” naționali pentru a putea desfășura activitatea companiei și în țările acestora;
capacitatea de a accepta și realiza o carieră europeană, aici fiind vorva de abilitatea managerilor europeni de a vorbi limbi străine și de a se adapta contextelor multiculturale.
BIBLIOGRAFIE
Beck, Ulrich – Lucr. cit., pp. 36-38.
Bournois, F., Choachal, J. H., – Managing Managers in Europe, în European Management Journal, vol. 8, nr. 1, martie 1990.
Broekstra, G., – Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.
Burciu, A. – Management Comparat, Editura EPD, București, 2004
Burciu, A. – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, București, 1999.
Burciu, A. (coordonator) – Introducere în Management, ed. Economică, București, 2008.
Constantinescu, D. A. (coordonator) – Management strategic, Editura Colecția Naționala, Bucuresti, 2000, p. 9.
Craciun, D. – Etica Afacerilor, ed. Paidea, București, 2005, p. 248.
Desller, G. – Management, 3rd. edition, Pearson Education, 2004, p. 14.
Drucker, P. – Inovația și Sistemul Antreprenorial, ed. Enciclopedica, București, 1993.
Drucker, P. – Managing in the Next Society, ed. Asab,2004.
Drucker, P. – Managing the Non-profit Organization, Harper-Collins, New York, 1990.
Drucker, P. – The Practice of Management, Heinemann, 1954.
Dudlez, J. – Strategies for the single market, Kogan Page Ltd., 1989, p. 117.
Giddens, Anthony – Lucr. cit., pp. 255-257.
Giddens, Anthony – The Consequences of Modernity, Cambridge, 1990, pp. 55-63; Modernity and Self-Identity Cambridge, 1991, p. 15.
Giddens, Anthony – The Nation-State and Violence, Cambridge, 1985, p. 345.
Harvey, David – Lucr. cit., p. 239-259.
Harvey, David – The Condition of Postmodernity, Oxford, Blackwell, 1989, p. 248.
Henzel, H., The New Era of Eurocapitalism in Harvard Bisiness Review, Nr. 4, 1992, p. 68
Joseph, E. Sliglitz – Globalizarea. Speranțe și deziluzii, Ed. Economica, București, 2005, p. 10.
Kogan, Page, – A strategy for the ECU, London, 1990, pp. 126-129
Lane, Ch. – Management and Labour in Europe – Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat, 1989, p. 28.
Lash, S.; Urry. J. – Lucr. cit., p. 280-281.
Lash, S; Urry, J. – Economies of Signs and Space, Sage, London, 1994, p. 91.
Mihuț, I. – Euromanagement, Editura Economică, București, 2002, p 49
Nica, P. (coordonator) – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1993.
Nicolescu O. – Management comparat, ediția a II-a, Editura Economică, București, 2001, pp. 172-173; Comănescu M. – Management european, Editura Economică, București, 1999.
Nicolescu, O., Plumb, I. (coordonatori) – Abordări Moderne în Managementul și Economia Organizației, ed. Economica, București, 2003.
O’Neill, J. – Globalizing Panic, în Featherstone, M. (ed.), Global Culture, London, Sage, 1990, pp. 329-342.
Popa, I. – Management strategic, Editura Economică, București, 2004.
Purcarea, T., – Management comercial, Editura Expert, București, 1994.
Radu, Sorin Claudiu; Boaja, Dan Marin – Piețe de capital, Ed. Universitară, București, 2012, p. 285.
Robertson, R. – Globalization, Sage, London, 1994, pp. 25-31.
Samuel, C. Certo – Managementul modern, ed. Teora, București, 2002, p. 22.
Stonham, P., – An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.
Tijmstra,S., Casler, K. – Management Learning for Europa, în European Management Review, vol.10. nr.1, 1992.
Toffler, A.; Toffler, H. – Revolutionary Wealth, Reed Business Information, 2006; după traducerea în limba română, ed. Antet xx Press, 2006
Turner, B. – The Two Faces of Sociology, în Featherstone, M. (ed.). Global Culture, London, Sage. pp. 345-358.
Waters, Malcom – Lucr. cit., p. 12
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Specificitatea Managementului Organizatiilor In Spatiul European (ID: 146871)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.