Specificatii ale Tipurilor de Comunicare Utilizate In Cadrul Echipelor de Proiect din Medii Culturale Diferite

DISERTAȚIE

SPECIFICAȚII ALE TIPURILOR DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN CADRUL ECHIPELOR DE PROIECT DIN MEDII CULTURALE DIFERITE

CUPRINS

Introducere

1. Comunicarea în cadrul echipelor de proiect

1.1 Elementele comunicării

1.2 Funcțiile și scopurile comunicării

1.3 Tipuri și canale de comunicare

1.4 Echipa de proiect – probleme de comunicare

1.5 Reguli și metode pentru perfecționarea și dezvoltarea comunicării

2. Comunicarea în medii culturale diferite

2.1 Comunicarea, baza interacțiunii umane

2.2 Cultura, un mod de viață

2.3 Cultura proiectelor

3. Studiu de caz privind analiza procesului de comunicare utilizat în cadrul echipelor de proiect din medii culturale diferite – analiză comparativă bazată pe răspunsurile membrilor unor echipe de proiect din Statele Unite ale Americii și răspunsurile membrilor unor echipe de proiect din România.

3.1 Motivație

3.2 Obiectivele studiului

3.3 Grupul țintă

3.4 Interpretarea comparativă a răspunsurilor

3.5 Analiza și concluziile studiului de caz

Concluzii finale și recomandări

ANEXA 1 – Întrebările interviului

Introducere

Este atât de simplu să scrii în ziua de astăzi, există atâtea metode datorită tehnologiei moderne care facilitează oamenilor procesul de a scrie. Să ne gândim însă și la nivelul de cultură al oamenilor din ziua de azi în comparație cu acum o sută de ani spre exemplu. Este foarte clar că procentul oamenilor care știu să scrie și să citească este mult mai ridicat astăzi. Revenim la ideea de a scrie și cât de simplu este, pentru a ne gândi câte lucruri sunt astăzi disponibile pentru a fi citite. În această mare concurență o lucrare pentru a fi citită are nevoie de ceva special, de ceva nou care să atragă atenția și curiozitatea cititorului. Timpul este o resursă limitată iar cititul consumă această resursă. Omul modern citește din ce în ce mai rar o carte, sau o lucrare științifică deoarece este bombardat cu informații din alte surse publicitare, media sau online. Așadar, îmi propun să scriu o lucrare diferită, nouă, interesantă, cu acea doză importantă de informație care să stârnească curiozitatea încă din titlu și cuprins.

În demersul meu de a cunoaște cât mai multe despre management m-am oprit în această lucrare la comunicare. Am făcut acest lucru deoarece în ultimii doi ani am avut ocazia să experimentez ce înseamnă să comunici cu adevărat și cât de important este să știi să comunici. Munca în două proiecte total diferite, cu oameni din toate colțurile lumii în cadrul unui proiect, iar în celălalt cu oameni din mai multe locuri ale României au trezit în mine interesul studiului comunicării în echipele care lucrează în proiecte. M-am lovit de multe bariere, de multe exemple de bune practici și tot odată de exemple de așa nu. Din toate acestea am avut doar de învățat, și acum prin intermediul acestei lucrări îmi propun să îmi transform aceste experiențe practice și în cunoștințe teoretice.

Cunoștințele dobândite în urma studiilor urmate în cadrul masterului de managementul proiectelor, împreună cu informațiile acumulate pe parcursul studiilor de licență aplicate prin experiența profesională se vor împleti în această lucrare care are la bază o știință care la prima vedere pare simplă dar în esență implică multe cunoștințe pentru a fi aplicată corespunzător. Această știință se numește comunicare și este din perspectiva mea esența dezvoltării relațiilor interumane.

Mi-am propus să aleg noțiunile de teorie în funcție de cât de importante și relevante sunt acestea pentru cele mai recente studii ale mele, și anume cele referitoare la managementul proiectelor. Voi construi partea de teoria prin a prezenta noțiuni de bază urmate de noțiuni mai complexe care își găsesc utilitatea în procesul de management al proiectelor, în speță în comunicarea din interiorul echipelor de proiect

Noțiunea de medii culturale diferite o voi trata în capitolul al doilea prin care voi urmări să integrez noțiunea de comunicare cu noțiunea de cultură. Voi încerca să realizez acest lucru prin noțiuni de teorie legate de cultură și de cultură în proiecte. De asemenea voi trata comunicarea ca fenomen social ce implică culturi diferite.

Studiul de caz care va transpune partea teoretică în parte practică, are la bază interviurile realizate cu membrii unor echipe de proiect din două proiecte diferite, unul din țară iar celălalt din Statele Unite ale Americii. Prin intermediul acestor interviuri îmi propun să dezvolt idei și teorii legate de modurile și tipurile comunicare folosite în interiorul acestor echipe. Plec de la ideea că diferențele culturale vor scoate la iveală multe noțiuni interesante care merită abordate și discutate pentru a afla într-un final ce înseamnă comunicarea pentru o echipă de proiect și cum ar putea fi această îmbunătățită în situația în care există probleme.

Îmi propun ca această lucrare să aducă la lumină noțiuni interesante care le-am dobândit prin experiența mea profesională și prin studiile în domeniile administrativ și management. Voi încerca îmbinarea acestora într-o manieră cât mai originală și modernă, prin utilizarea exemplelor practice pe parcursul lucrării cât și a unor figuri și tabele menite să explice diferitele concepte într-o manieră cât mai plăcută ochilor dar și minții.

Comunicarea în cadrul echipelor de proiect

Echipele de proiect reprezintă un amalgam de stiluri de comunicare. Deși, pentru formarea acestor echipe, managerii depun eforturi considerabile în a găsi oamenii potriviți care amestecați dar uniți, vor da randamentul așteptat pentru a duce la bun sfârșit proiectul, comunicarea nu este întotdeauna eficientă și de asemenea nu se realizează conform modelelor ideale și recomandate de specialiști.

Trebuie să acceptăm cu toții faptul că oamenii sunt diferiți, s-au dezvoltat în medii culturale diferite, chiar dacă sunt de aceeași naționalitate, mediul în care a crescut și s-a dezvoltat o persoană este unic. De aici reies problemele de comunicare în echipele de lucru din proiectele dezvoltate în prezent. Deși modelele comunicării și teoriile elaborate de specialiștii în comunicare par banale, o mare parte din proiecte suferă sau chiar eșuează din pricina comunicării ineficiente. Prin intermediul acestui capitol voi prezenta procesul de comunicare, cu elemente, tipuri, funcții, scopuri și probleme analizând punctual, din perspectiva managementului de proiecte, cum intervine acest proces în comunicarea din cadrul echipelor de proiect.

Elementele comunicării

Figura de mai jos reprezintă cel mai elementar model al comunicării. Interpretând, observăm că mesajul pleacă de la un emițător printr-un canal și ajunge la receptor. Pare foarte simplu la prima vedere și ne putem gândi cum de apar probleme în acest proces care pare să implice doar patru elemente.

Comunicarea ca proces este compusă din mai multe elemente. În lipsă oricărui element prezentat mai jos comunicarea nu poate exista.

„Elementele care stau la baza unui proces de comunicare sunt următoarele:

Emițătorul

Receptorul

Mesajul

Canalele de comunicare

Codificarea

Decodificarea

Feed-back-ul

Comunicarea cere, de fiecare dată, cel puțin un emițător și un receptor, indiferent de numărul de persoane implicate în această activitate. Orice model de comunicare este constituit din succesiunea simplă a următoarelor etape:

Emiterea – emițătorul dorește ca receptorul real sau presupusul lui receptor să înțeleagă ceva, de preferință exact ce consideră el că trebuie transmis tocmai atunci sub forma unui mesaj oarecare. Emițătorul poate fi un individ , un grup, sau o instituție. Emițătorul este sursa mesajului, este cineva care are un anumit motiv pentru a transmite mesajul. Emițătorul este singurul în măsură să codifice mesajul ce urmează să-l transmită, acesta urmând să fie obiectul unor modificări.”

Din păcate mulți emițători consideră ca singura obligație este să transmită mesajul dar într-un proces de comunicare corect lucrurile nu ar trebui să se întâmple așa. Emițătorul nu își termină treaba de îndată ce a transmis mesajul, l-a lansat, a vorbit, a terminat ce a avut de spus și mai departe consideră că nu este treaba lui ce au înțeles receptorii. Această atitudine este des întâlnită în ziua de azi mai ales datorită faptului că oamenii preferă să comunice prin mijloace digitale, depersonalizate, cum ar fi e-mail-ul, chat-ul sau convorbirile telefonice. Atitudinea aceasta de mesaj transmis – nu-mi pasă cum a fost înțeles, poate fi tradusă ca anticomunicare. De aici se pot ivi conflicte, neînțelegeri și traduceri eronate sau distorsionate ale mesajelor.

Spre exemplu, în interiorul unor echipe de proiect, unde managerul de proiect, în cadrul ședințelor premergătoare demarării proiectului încearcă să transmită către membrii echipei de proiect obiectivele proiectului și sfaturi referitoare la cum ar putea fi acestea atinse este foarte ușor de observat cât de mult contează modul de comunicare. Să ne imaginăm că manager-ul ar adopta atitudinea descrisă mai sus, numită anticomunicare. Ședința curge, manager-ul vorbește, expune idei și propuneri de metode de lucru fără să îl intereseze dacă oamenii din echipa lui care îl ascultă reușesc să decodifice mesajul. În cazul în care mesajul nu este decodificat pot exista numeroase motive, poate manager-ul folosește noțiuni despre care colegii lui nu au auzit și nu le cunosc, poate mesajul este transmis într-un mod greu de înțeles, ori cu prea multe sau prea puține explicații, și altele. În această situație emițătorul, manager-ul de proiect va trebui să ia în considerare metode de evitare a procesului de anticomunicare. Altfel, va constata, poate nu imediat ce s-a încheiat ședința din păcate, ci mult mai târziu, că mesajele transmise de el nu au fost captate și decodificate de echipă.

Datorită acestor factori care pot influența procesul de comunicare, realizarea proiectului cu succes ar putea fi grav afectată. Echipa va lucra în modul în care a înțeles mesajul, manager-ul va constata acest lucru la un anumit moment de timp, care în multe cazuri este prea târziu. Dacă proiectul nu va fi considerat un eșec datorită problemelor de comunicare, repararea acestuia ar implica utilizarea unui volum mare de resurse care vor provoca costuri neplanificate inițial.

Observăm, încă de la început, de la primul element component al procesului de comunicare, în ce mod acest proces influențează activitatea din cadrul unui proiect, succesul acestuia fiind clar influențat de calitatea procesului de comunicare utilizat în cadrul echipelor de proiect.

„Codificarea – mesajul este codificat de către emițător și structurat într-o formă logică – în cazul nostru sub forma limbajului. Este important ca acest cod să fie cunoscut atât de emițător cât și de receptor. Altfel, oricât de valoros ar fi, la nivel teoretic, mesajul, fără o receptare corectă din toate punctele de vedere (logic, practic, temporal) el devine inutil.

Transmiterea – când emițătorul este satisfăcut de codificarea mesajului acesta este transmis. Există numeroase forme de transmitere: verbală, grafică, scrisă, vizuală etc.

Receptarea – mesajul trece prin punctul de transfer, de la emițător la receptor. De obicei aceasta se realizează prin intermediul canalelor de comunicare. Niciun emițător nu poate să se scuze că nu a fost luat în seamă aruncând vina doar pe canalul de transmitere. Din această cauză, pentru eficiență și nu numai, emițătorul trebuie să se întrebe în continuu dacă îi este preluat mesajul și să nu comunice mai înainte de a avea certitudinea funcționării canalelor de transmisie.”

Aici putem folosi ca exemplu simplu, situația în care noi, ca emițător, suntem în fața unei săli cu 60 de oameni, care discută între ei. Suntem pregătiți să emitem mesajul către audiență dar oare aceasta este pregătită, va recepta mesajul? Foarte probabil să nu îl primească, iar dacă va fi primit, poate interveni situația în mare mesajul receptat să nu fie decodificat corect. Așadar, canalul de comunicare trebuie pregătit și verificat înaintea transmiter vizuală etc.

Receptarea – mesajul trece prin punctul de transfer, de la emițător la receptor. De obicei aceasta se realizează prin intermediul canalelor de comunicare. Niciun emițător nu poate să se scuze că nu a fost luat în seamă aruncând vina doar pe canalul de transmitere. Din această cauză, pentru eficiență și nu numai, emițătorul trebuie să se întrebe în continuu dacă îi este preluat mesajul și să nu comunice mai înainte de a avea certitudinea funcționării canalelor de transmisie.”

Aici putem folosi ca exemplu simplu, situația în care noi, ca emițător, suntem în fața unei săli cu 60 de oameni, care discută între ei. Suntem pregătiți să emitem mesajul către audiență dar oare aceasta este pregătită, va recepta mesajul? Foarte probabil să nu îl primească, iar dacă va fi primit, poate interveni situația în mare mesajul receptat să nu fie decodificat corect. Așadar, canalul de comunicare trebuie pregătit și verificat înaintea transmiterii mesajului către receptor. În situația luată ca exemplu, canalul de comunicare verbal va fi distorsionat de zgomot și neatenție. De asemenea receptorul trebuie pregătit, captarea atenției acestuia fiind uneori cheia unui mesaj transmis și receptat la parametrii ridicați.

„Decodificarea – receptorul decodifică mesajul primit prin folosirea unui cod pentru transmiterea mesajului. De regulă, codul este același pe care l-a folosit și emițătorul. Receptorul este decodificatorul mesajului, cel care transformă mesajul în idei, gânduri, în urma procesului de decodificare.

Înțelegerea – pentru o corectă comunicare este nevoie ca receptorul să înțeleagă ideea transmisă de către emițător.”

„Comunicarea ca întreg este ireversibilă, revenirile sunt mereu limitate și limitative. Ceea ce vei înlocui într-o comunicare devine doar nuanțare, o completare (favorabilă sau nu celor anterior exprimate), putând ajuta prin precizări sau determinând o adâncire a confuziei, a neînțelegerii, uneori intenționat ambiguă.”

Roadele comunicării nu se culeg ciclic și nici periodic. Rezultatele procesului de comunicare și a acțiunilor rezultate în urma transmiterii mesajelor se văd în timp iar acestea trebuie așteptate cu răbdare. Aici fac referire la comunicarea pe termen lung pe care o întâlnim în cadrul proiectelor. Desigur că există și efecte imediate ca rezultate ale procesului de comunicare dar acestea vor avea un impact pe toată perioada de desfășurare a unui proiect. Comunicarea dintre managerul de proiect și echipa sa va avea loc pe toată perioada de lucru în cadrul unui proiect iar roadele acesteia se vor vedea abia la sfârșitul proiectului.

Observăm acum cum s-au complicat elementele ce țin de acest proces care stă la baza dezvoltării umane. Tehnologia, obiectele mecanizate nu fac decât să ne simplifice viața și uneori ne intermediază comunicarea dar, aceasta își pierde din valoare. Toate elementele prezentate mai sus sunt complexe datorită naturii umane care a dezvoltat comunicarea. Complexitatea elementelor componente complică situațiile întâlnite în relația umană iar atunci când ne aflăm în componența unei echipe și trebuie să relaționam pentru reușita proiectului comunicarea poate fi și mai dificilă datorită lipsei de respect față de elementele componente. După cum am explicat mai sus atât emițătorul cât și receptorul trebuie să își respecte rolurile și să trateze cu seriozitate comunicarea. Doar comunicând eficient risipa de energie va fi meritată, referire la ideea cum că omul își folosește cea mai mare parte a energiei zilnice comunicând, atât verbal cât și nonverbal prin semne și gesturi.

Funcțiile și scopurile comunicării

Atunci când comunicăm o facem clar cu un scop, iar acest scop are o funcționalitate. Cu toții ne dorim să fim bine înțeleși de oamenii spre care emitem mesajele verbale sau nu numai. Pentru a avea reușită în acest demers am reținut că trebuie să tratăm cu respect elementele prezentate mai sus iar acum vom trece în revistă anumite funcții ale comunicării prin care îndeplinim scopurile propuse.

„A vorbi este ca și cum ai juca golf, ai conduce o mașină sau o afacere proprie – cu cât le practici mai mult, cu atât devii mai bun și începe să-ți placă mai mult, cu atât devii mai bun și începe să-ți placă mai mult. Dar mai întâi, trebuie să înțelegi elementele de bază.”

Revenim la managementul proiectelor și identificăm în acest tip de management, managerul de proiect. Așa cum este ușor de presupus acesta este pionul principal, sau îi putem spune regele comunicării în echipa de proiect. De la manager pleacă cele mai multe informații atât pe cale orală cât și în scris. Managerul convoacă ședințele, tot acesta transmite obiectivele principale ale proiectului, trimite mail-uri către membrii echipei unde transmite informații necesare pe parcursul proiectului, iar în final comunică rezultatele. Pe tot parcursul acestor activități comunicarea dintre manager și echipa de proiect este esențială pentru reușita proiectului.

„În cadrul comunicării organizaționale, rolul de catalizator îl deține comunicarea managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcției manageriale: planificarea și programarea activităților, coordonarea și controlul, evaluarea și autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea și participarea membrilor organizației la realizarea scopurilor organizației. Odată cu modernizarea organizațiilor și creșterea gradului de intervenție, inițiativă și creativitate ale membrilor organizației, s-a accentuat interacțiunea bazată pe feed-back, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării și adaptării deciziilor în funcție de feed-back-ul primit. Prin această caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său asupra desfășurării activității organizației, reprezintă și un instrument important în realizarea schimbării în organizație.”

Identificăm în paragraful de mai sus un element component al comunicării numit în prima parte a lucrării, și anume feed-back-ul. Am spus că managerul comunică cu echipa și acest lucru conform teoriei ar trebui să implice și feed-back. Din păcate nu întotdeauna managerii primesc acest răspuns, fie nu îl solicită, fie echipa nu îl oferă. Există varii motive pentru lipsa feed-back-ului constructiv, care provin din vina ambelor părți implicate. Spre exemplu, echipa nu ascultă, prezintă lipsă de interes sau mai de grabă nu înțeleg mesajul care este transmis ori într-o codificare diferită de înțelesul echipei ori canalul de comunicare este unul nepotrivit. Managerul de proiect are la îndemână mai multe metode pentru a îmbunătății comunicarea iar pentru reușita proiectului acestea trebuie identificate și folosite. Un manager care își dorește să fie eficient și prin comunicare trebuie să țină cont de următoarele principii:

Figura 2 – Manager eficient prin comunicare

Desigur că mulți sceptici, care nu pun comunicarea pe primul loc sunt convinși că resursele materiale sunt mai importante decât resursa umană, motivată prin încredere, colaborare și alte elemente de natură socială care conduc la coeziune și la sentimentul de apartenență la un grup, grup care se poate transforma într-o echipă.

„La întrebările de ce comunicăm într-o organizație și care este rolul comunicării pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva fiind, însă unanim acceptate:

Funcțiile manageriale nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică și informațională, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a abaterilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existența și succesul organizației, prima responsabilitate a fiecărui manager;

Comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele firmei, în ansamblul său și al mediului acesteia;

Prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

Comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

Comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul firmei.

Deși puține organizații fac din comunicare o prioritate, niciuna nu poate exista fără ea. Fără comunicare, acțiunea coordonată este imposibilă.”

Comunicarea este încă o dată ridicată la rangul de regină în literatura de specialitate pentru lucrul în echipă. Fără comunicare echipa nu va lucra ca o echipă iar fiecare individ își va urmări scopul personal care din lipsa comunicării poate fi cu totul altul decât scopul pentru care a fost alcătuită echipa.

Tipuri și canale de comunicare

„Etimologic, cuvântul comunicare în limba latină are sensul de a avea în comun, a împărtăși ceva, a fi în legătură cu, a fi în relație cu ceva. Comunicarea este un proces reciproc de transmitere de mesaje, al căror conținut este impregnat cu informații și valori.

Un model de comunicare este sistemul de comunicare abstractizat, dezvoltând unul sau câteva dintre elementele sale fundamentale. Un model vizează relevarea elementelor importante ale sistemului, ale procesului și a relațiilor dintre aceste elemente.”

În interiorul organizațiilor bazate pe proiecte vor exista întotdeauna mai multe tipuri de comunicare care vor fi folosite prin intermediul a numeroaselor canale disponibile astăzi. În proiecte întâlnim persoane cu diferite funcții și roluri care se folosesc de comunicare pentru a își transmite mesajele către restul echipei cu scopul de a colabora eficient. Din pricina rolurilor diferite care apar, manager, echipă, sub-echipă, experți, funcționari, tipurile de comunicare vor fi diferite și amestecate dar cu o bună strategie acest impediment se poate transforma în avantaj.

„În cadrul oricărei organizații, comunicarea este o componentă majoră a funcției de conducere. Activitățile de comunicare ale managerilor constau în comunicări interpersonale. Fără comunicare, managerii nu ar putea influența subordonații să realizeze, în condiții performante sarcinile ce le revin. În acest sens, comunicarea este un element dinamizator al procesului de management iar eficacitatea comunicării depinde de sistemul de comunicații proiectat, realizat, implementat și exploatat în cadrul organizației. Este important de știut și de luat în considerare faptul că în cadrul unei organizații, în orice moment se generează și se recepționează informații.

În cadrul oricărei organizații se pot identifica două tipuri de canale de comunicație: canale formale și canale informale.

Canalele formale configurează traseele oficiale pe care fluxurile de informații le străbat într-o organizație. După direcțiile de propagare a fluxurilor de informații aceste comunicații se clasifică în:

Comunicații verticale descendente, de sus în jos; aceste comunicări iau forma deciziilor, ordinelor, instrucțiunilor; sunt generate de manageri de la nivelurile cele mai înalte ale organizației și adresate celor de la nivelurile inferioare; angajații recepționează selectiv mesajele în funcție de interesele lor proprii; au loc la întâlnirile ce se organizează între manageri și subalterni.

Comunicații verticale ascendente, de jos în sus; acestea iau forma informării; evidențiază corectitudinea receptării de către subordonați a mesajelor transmise de sus în jos; se stabilesc între manageri și subordonați.

Comunicațiile orizontale; aceste comunicări iau forma colocviilor, se desfășoară pe aceeași linie intelectuală (cazul colegilor de lucru), între care există relații organizatorice de cooperare.

Comunicarea poate fi directă, are forma discuției, interviului, între manager și individ sau între manager și grup, si comunicarea indirectă, deci comunicarea scrisă, care este forma cea mai folosită pentru transmiterea unui mesaj la un număr mare de persoane pe canale ierarhice diferite. Comunicarea non-verbală este un tip particular de comunicare, este dat de mimică; comunicarea non-verbală întregește și nuanțează comunicarea verbală.”

Este simplu de observat într-o echipă de lucru bazată pe proiecte cum managerul de proiect folosește preponderent canalul de comunicare vertical descendent. Nu consider acest lucru a fi o problema în măsura în care acordă atenția necesară și celorlalte tipuri de canale. Comunicarea în echipă trebuie să se desfășoare prin utilizarea într-un mod cât mai echitabil, a tuturor canalelor descrise mai sus. Acest lucru înseamnă diversificare, șanse egale pentru toți membrii echipei și posibilitatea de a obține cât mai multe informații prețioase care pot reieși din ședințe organizate sau spontane, întâlniri individuale pregătite sau la solicitarea unui membru.

În tabelul de mai jos am ales să prezint diferite canale de comunicare pe care le întâlnim frecvent în ziua de astăzi, cu avantaje și dezavantaje. Din acest tabel putem învăța cum să folosim într-un mod cât mai eficient canalele de comunicare de care dispunem atunci când facem parte dintr-o echipă la locul de muncă sau nu numai.

Tabel 1. Avantajele canalelor de comunicare

„Noile tehnologii de transmitere a mesajelor reprezintă o provocare pentru concepția tradițională obișnuită. De exemplu, în multe organizații, mesajele prin e-mail au schimbat comunicarea în cadrul organizațiilor și chiar pe cea care trece dincolo de hotarele naționale. De exemplu, întrunirile au loc într-o multitudine de formate virtuale sau digitale, schimbând natura interacțiunii, dar oferind avantaje din punctul de vedere al costurilor și ușurinței în utilizare.

Cercetătorii și practicienii din domeniul comunicării în mod tradițional au considerat comunicarea interpersonală față – în – față ca fiind metoda cea mai directă, cea mai puternică și modalitatea preferată pentru schimbul de informații.”

Echipa de proiect – probleme de comunicare

Atunci când ne referim la o echipă trebuie să luam în considerare ce implicații prezintă acest termen. Echipa este diferită de un grup, echipa este diferită de o adunare a unor indivizi cu idealuri diferite. Formarea unei echipe implică mai mult decât a alege oamenii doar din priviri. Formarea unei echipe eficiente va implica consum de resurse de timp și financiare de pe urmă cărora roadele vor fi culese abia spre finalitatea proiectului. Pentru a întâmpina cât mai puține probleme de comunicare într-o echipă de proiect la selectarea membrilor care vor compune echipa este recomandat a se lua în calcul mai multe criterii cum ar fi: distribuirea între sexe, mediul de proveniență, nivelul de cunoștințe, gradele de rudenie sau relațiile de prietenie care pot afecta omogenitatea echipei și altele.

„A nu se confunda termenul echipă și termenul grup. Termenul grup este definit ca fiind un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei comunități de interese, de concepții etc.. Prin urmare, pot forma un grup fanii unei echipe de fotbal sau spectatorii la un spectacol de teatru. Într-un grup, o persoană acționează în mod individual, urmărindu-și propriile interese care, întâmplător, pot coincide cu cele ale altor persoane. În schimb, membrii unei echipe acționează în mod colectiv și unitar, ei colaborează în vederea obținerii rezultatelor așteptate de toți membrii.”

„O trăsătură esențială a echipelor în proiecte este caracterul lor temporar, ele aflându-se cel mai adesea sub presiunea timpului. Timpul disponibil pentru alcătuirea și formarea echipei este relativ scurt.”

Din păcate sau din fericire, depinde cum a decurs activitatea în cadrul proiectului, această caracteristică de efemeritate a echipelor în proiecte atrage după sine și pierderea relațiilor cu persoanele care ne-au fost colegi. Timpul determinat, uneori prea scurt pentru a stabilii relații solide, pune uneori piedici în eficiența echipei. Relațiile de comunicare vor fi mai greu de implementat pentru a avea randamentul propus.

„Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care-și cunoaște scopurile și modalitatea de a ajunge la ele.”

Prin intermediul figurilor de mai jos am sintetizat câte cinci caracteristici pe care le-am considerat importante pentru o echipă eficientă iar de cealaltă parte una ineficientă.

Observăm printre aceste caracteristici și comunicarea care, dacă analizam, are implicații mai mult sau mai puțin și în celelalte elemente. Să ne gândim de exemplu cum afectează comunicarea eficientă randamentul echipei, este mai mult decât clar faptul că atunci când există comunicare, randamentul va tinde spre maxim. Teama, dezinteresul, delăsarea pot fi evitate tot prin comunicare. O discuție cu managerul echipei poate elimina toate aceste elemente, lucru ce va conduce la o implicare mai mare și la curajul de a vorbi și de expune ideile întotdeauna vor avea și o parte constructivă.

Comunicarea eficientă în interiorul echipei va favoriza implicarea în atingerea obiectivelor propuse. Prin comunicare membrii echipei se vor identifica cu obiectivele, cu proiectul și vor colabora pentru a ajunge acolo unde conduce scopul comun.

Figura 3 – Caracteristicile unei echipe eficiente

Figura 4 – Caracteristicile unei echipe ineficiente

Încercăm să comunicăm, ne documentăm să aflăm ce procese să folosim, cum să ajungem la urechile receptorilor dar observăm că nu este atât de ușor cum am crezut inițial. Ca în majoritatea proceselor întâlnite în viața unui om și comunicarea are obstacolele ei peste care trebuie să încercăm să trecem prin cunoaștere și dorință. Procesul de management are obstacole specifice peste care managerii trebuie să găsească soluții pentru a le depăși.

Obstacole în comunicare specifice procesului de management

„Obstacolele în comunicare specifice procesului de management depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. Aceste obstacole sunt generate atât de manager, cât și de subordonați:

Obstacole generate de manageri

Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor în general datorită:

Dificultăți în capacitatea de transmitere a informațiilor. În această categorie se includ:

Insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă;

Tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenind inutile mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul.

Tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere în partener, fie din lipsă de interes față de părerea acestuia.

Stereotipurilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce duc la scăderea atenției interlocutorilor.

Utilizatorii unui ton ridicat și marcat de instabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului și lipsa răspunsului;

Utilizatorii unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitați, prea elevați sau unor termeni de strictă specialitate, reduce posibilitățile de receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate;

Lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

Deficiențelor în capacitatea de ascultare. Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își are originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. Astfel, personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, intelectual și creativ se reduce simțitor.

Obstacolele determinate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăți sunt:

Rezerva subordonaților în a-și exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita promovarea;

Convingerea în problemele subordonaților nu-l interesează pe manager;

Lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de posibilitatea de a se adresa în scris sau verbal, renunță la a da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare, implică automat existența unei afecțiuni tolerante de conducere. Într-un asemenea context o propunere ar părea ca un denunț față de cel care conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea.”

Atunci când managerii au reușit în mare măsură să depășească obstacolele în comunicare se pot lovi însă de barierele impuse de subordonați. Acestea reprezintă un alt capitol în munca managerului care dacă a contribuit la formarea echipei ar fi putut elimina o parte din acestea încă de la început. În caz contrar comunicarea pe tot parcursul proiectului va face posibilă câștigarea încrederii subordonaților, cunoașterea problemelor și căi de rezolvare a acestora și nu în ultimul rând va face posibil un grad de reușită al proiectului mai ridicat.

Mai jos am ales să expun câteva exemple de practică negativă dintre care am întâlnit și eu în experiența profesională. Desigur că prin expunerea acestora îmi doresc ca acestea să fie cunoscute pentru a se ajunge mai ușor la evitarea lor. Practicile descrise mai jos provin în mare parte din lipsa comunicării dar și pot fi și rezultatul diferențelor culturale.

„Elemente de practică negativă în firme – Fără a face referire la un anume specific național, se pot face câteva observații generale cu privire la relația și comunicarea manager-angajați în firme:

Antecedentul este vag (nesigur): de regulă sarcinile se atribuie pur și simplu sau sunt deja atribuite însă nu se precizează exact așteptările de la angajat (comportamentul dezirabil, nivelul de performanță așteptat), nu i se dau informațiile exacte pentru atingerea nivelului de performanță dorit, nu se precizează consecințele (sunt mai degrabă subînțelese) – iar consecințe suplimentare pentru atingerea unui nivel de performanță nu sunt stabilite și formulate ca factor motivator.

Se aplică mai mult motivatori extrinseci negativi (sancțiuni, avertismente, recomandări) decât consecințe pozitive. Comportamentul angajaților poate varia între limite autoasumate – și numai în momentul în care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. De altfel, feed-back-ul oferit angajaților este foarte relativ, nu li se spune la ce nivel și-au îndeplinit sarcina, ce detalii erau perfectibile și ce așteptări trebuiau să îndeplinească.

Consecințele pozitive sunt viitoare și nesigure, în timp ce consecințele negative sunt imediate și automate. În continuarea observațiilor de mai sus, se poate sublinia că numai legătura cu sancțiunile este imediată: managerii simt abia în momentul apariției unor comportamente indezirabile (absență, întârziere, neîndeplinirea sarcinilor la timp sau la nivelul minim de calitate) că performanța firmei are de suferit și reacționează ca atare: însă, fenomenul putea fi prevenit prin feed-back adecvat și comunicare internă corectă cu angajații. De regulă comportamentele indezirabile nu apar brusc, ci există „semne” care indică lipsa de motivare a angajaților, lipsa lor de interes pentru bunul mers al organizației sau pentru performanță. Însă aceste semne nu sunt studiate și observate, iar lipsa legăturii între performanță și consecințe pozitive imediate și sigure contribuie la menținerea tabloului de ansamblu prezentat.

Managerii nu își construiesc o perspectivă de ansamblu în privința nivelului de performanță individual și grupal, ceea ce nu permite nici evaluarea și asocierea corectă a performanțelor cu consecințe pozitive adecvate: în final, evaluarea lanțului antecedent – comportament-consecință trebuie să fie pozitivă din perspectiva angajatului. Cu alte cuvinte, perspectivele angajatului și managerului diferă în această privință; chiar dacă perspectiva managerului este una obiectivă, la angajat intervine în plus și percepția asupra efortului depus pentru realizarea sarcinii: dacă efortul este perceput ca fiind prea mare în raport cu consecința pozitivă aceasta nu va acționa ca un întăritor al comportamentului pozitiv.”

Reguli și metode pentru perfecționarea și dezvoltarea comunicării

Având în vedere studiul de caz atașat acestei lucrări am ales să prezint metodele și tehnicile de perfecționare și dezvoltare a comunicării organizaționale propuse de Asociația Americană de Management. Am regăsit printre acestea exemple potrivite studiului meu de caz care are ca subiecți și cetățeni americani sau persoane care au lucrat într-o echipă de proiect în cadrul unei organizații bazate pe proiecte.

Metode și tehnici de perfecționare și dezvoltare a comunicării organizaționale

„Asociația AMERICANĂ de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel:

Emitentul trebuie să-și clarifice ideile înainte să le comunice. El trebuie să le sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu-și planifică actul comunicării.

Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur, fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.

Cei care doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

Cei care comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.

Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței sau gesturile au un impact extraordinar asupra receptorului.

Emitentul trebuie să-și dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să încurajeze cooperarea, să descopere interesele și nevoile altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.

În timpul comunicării participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu înțeles.

Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca și în prezent. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unei perspective și arii de cuprindere largi.

Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicanții trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.

Emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar și să se facă înțeleși. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Ea cere concentrare, atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și a mesajelor non-verbale care de cele mai multe ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază.”

Din aceste zece reguli voi prelua în studiul de caz o mare parte pe care le voi aplica și analiza prin prisma răspunsurilor obținute la întrebările referitoare la comunicarea în cadrul unei echipe de proiect.

Comunicarea în medii culturale diferite

Comunicarea se transformă într-un proces mult mai dificil decât suntem obișnuiți atunci când interacționăm cu indivizi ce fac parte din culturi diferite nouă. În aceste momente de interacțiune cu reguli și principii noi obișnuim ne activăm principiile de bază ce țin de comunicare. Trecem la a ne folosi de comunicarea non-verbală prin utilizarea într-o mai mare măsură a gesturilor și a mimicii.

Pentru a putea obține rezultate nu ne putem opri doar la comunicarea de bază și acest lucru implică studiul culturilor diferite și a limbilor străine care prin dobândirea lor vor face interacțiunea prin comunicare posibilă. Îmbinarea comunicării cu diferitele culturi are ca rezultat comunicarea interculturală.

Având în vedere natura proiectelor moderne acestea implică deseori persoane din diferite culturi. Finanțările externe, nevoia de diverși specialiști și echipele de lucru localizate mai multe țări sunt doar câteva exemple ce fac din comunicarea interculturală un pion important pentru comunicarea în echipele de proiect.

Comunicarea, baza interacțiunii umane

Pentru a putea înțelege mai ușor și mai complet noțiunea de comunicare în medii culturale diferite voi prezenta mai întâi pe scurt noțiuni de bază despre comunicare și cultură.

„Comunicarea este un proces de transmitere și/sau transformare a informațiilor, ideilor, opiniilor, comportamentelor, atitudinilor si a unei stări emoționale, sentiment, senzație în scopul stabilirii de relații între indivizi, grupuri și/sau colectivități.

Rostul pe care îl ocupă teoria comunicării în cadrul științelor umaniste și exacte de azi sau, dintr-o perspectivă mai largă, în lumea contemporană, indică o ascensiune certă, o depășire a statutului de anexă. Autenticitatea studiilor moderne făcute despre comunicare, față de predecesorii săi imediați (sociologie, psihologie, antropologie, politologie sau istoria culturii) are rădăcinile în trecut, însă nu într-unul foarte îndepărtat, deoarece existența acestei discipline, cu propriul ei domeniu și cu metodologia ei specifică recunoscute ca atare, este relativ recentă.

Factorii de natură economică, culturală sau politică au condus la o accentuare a rolului pe care îl au procesele de comunicare în viața socială, ca să nu mai vorbim de administrația publică.

Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastră. Deoarece această exprimare a noastră satisface pe lângă o nevoie personală și una socială, a celorlalți, comunicarea, trebuie învățată, iar, din suma cunoștințelor acumulate, rezultă educația si managementul comunicării ce corespunde cu valoarea atitudinilor și comportamentelor prezente și viitoare.”

Comunicarea este definită în foarte multe moduri, în procesul definirii acesteia fiind foarte important domeniul de lucru al autorului. De asemenea, definirea termenului de cultură se supune aceluiași tip de definire, din foarte multe perspective.

Cultura, un mod de viață

„Există probabil atâtea definiții ale culturii câte lucrări sunt în domeniu. În viziunea tradițională, cultura a fost văzută fie ca un set de înțelesuri simbolice depozitate în mintea oamenilor sau ca o variabilă contextuală. Majoritatea autorilor urmează în prezent definiția conform căreia cultura este acea parte a mediului înconjurător creată de către om ce constă atât în elementele materiale (unelte, drumuri, clădiri) cât și în elementele subiective, sau "felul specific unui grup de a percepe mediul sau social". Perspectiva subiectivă include o multitudine de credințe, norme și valori împărtășite de un anumit grup, ele călăuzesc activitățile sociale și instituționale și au fost cultivate ,transmise și considerate funcționale de-a lungul timpului. De aceea cultura este văzută atât ca rezultat al experiențelor anterioare cât și ca formatoare a experiențelor viitoare, oamenii sunt cei care creează cultura dar care, în același timp, sunt influențați de ea.

În concluzie cultura a fost definită ca acea parte a mediului înconjurător care este creată de către oameni și care conține atât elementele subiective cât și materiale aflate atât în mintea oamenilor cât și în contextul înconjurător.”

„ În viziunea lui Marc Lepinsky, termenul cultură are două accepțiuni:

În limbajul curent, cultura desemnează ansamblul cunoștințelor și producțiilor intelectuale și artistice. Acesta este sensul pe care îl are cuvântul în expresii ca om de cultură, are o cultură vastă sau cultură generală;

Științele umaniste au adoptat semnificația elaborată de antropologi. Termenul desemnează felul în care o colectivitate simte și acționează. Cultura include modul de viață (cum se hrănesc, se îmbracă, lucrează, locuiesc și comunică oamenii), formele de educație, ritualurile sociale, sistemele de valori, morala, ideologia, precum și cultura în sensul din limbajul curent.”

În opinia mea o comunicare eficientă care se realizează între reprezentanți ai mai multor culturi are la bază elemente din ambele accepțiuni ale termenului cultură. Firește, a doua accepțiune își va găsi mai des locul printre elementele ce trebuie luate în considerare atunci când ne aflăm într-o situație ce implică două sau mai multe culturi diferite care sunt nevoite să interacționeze pentru a îndeplini o serie de obiective comune.

O definiție a culturii din punctul de vedere al semnificației elaborate de antropologi a fost formulată în anul 1952 de Kroeber și Kluckholm, care, au analizat nu mai puțin de 164 de definiții ale acestui cuvânt pentru a ajunge la următoarea formulare: „ Cultura constă din tipare, explicite și implicite, de și pentru comportament, dobândite și transmise prin simboluri, care constituie realizări distincte ale unor grupuri de oameni și include întruparea acestora în obiecte create de mâna omului; nucleul esențial al culturii este format din idei tradiționale (adică dobândite și selectate de-a lungul istoriei) și, în special, din valorile atașate acestora; se poate considera, pe de o parte, că sistemele culturale sunt produse ale acțiunii oamenilor și, pe de altă parte, că ele condiționează acțiunile viitoare ale acestora.”

„Cultura cuprinde, în plus, conceptul de morală, deoarece determină, pentru fiecare membru al grupului, ce este bine și ce nu se cuvine și îi învață pe oameni cum trebuie făcute lucrurile. Astfel, cultura reprezintă baza vieții oamenilor.

Această definiție clasică elaborată de cei doi autori introduce o serie de concepte care de-a lungul timpului au fost preluate de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Toate definițiile ulterioare ale culturii au preluat cel puțin unul dintre elementele avute în vedere de Kroeber și Klockholm. Cele patru concepte sunt următoarele:

cultura este fundamentul modului de viață al unui grup și cauza comună a acțiunilor, comportamentelor și creațiilor acestora;

cultura se bazează pe un set de valori și credințe împărtășite de toți;

aceste valori sunt transmise de la o generație la alta prin simboluri;

cultura este rezultatul unui proces istoric, cu alte cuvinte, deși păstrează o anumită stabilitate (vezi punctul 3), cultura suferă un proces de evoluție în timp.”

„Geert Hofstede a oferit o definiție concisă a culturii: cultura este software-ul minții, un program mintal care îi face pe oameni să se comporte într-un anumit fel. În aceste doar câteva cuvinte, Hofstede captează esența culturii: adânc înrădăcinată în mintea, în subconștientul nostru, ea ne determină fiecare acțiune.”

„Comunicarea interculturală înseamnă interacțiunea directă între oameni de diferite culturi; ea implică mult mai mult decât înțelegerea normelor unui grup; ea presupune acceptarea și tolerarea diferențelor.”

Cultura proiectelor

Atunci când o echipă multiculturală lucrează pentru reușita unui proiect această trebuie să fie unită și prin cultura proiectului. Elementele ce compun acel proiect pot transpune în spiritul echipei unitate care împreună cu comunicarea vor conduce spre adevăratul spirit de echipă.

„Ca organizație temporară, un proiect are valori, norme și reguli specifice, deci o cultură specifică. Aceasta poate fi observată pe baza comportamentului membrilor organizației proiectului, precum și pe baza metodelor și formelor de comunicare folosite în proiect.

Obiectivul dezvoltării unei culturi specifice este crearea unei identități a proiectului, care servește stimulării membrilor organizației proiectului spre a se identifica cu proiectul, precum și comunicării cadrului de acțiune în proiect.

Identitatea unui proiect se poate exprima prin numele și logo-ul proiectului. Valorile specifice proiectului stabilesc repere privind ceea ce este considerat bun, valoros și dorit în proiect. Ele influențează conștient și inconștient comportamentul membrilor organizației și sunt un instrument de conducere în proiect. Valorile specifice pot fi comunicate mediului exterior cu ajutorul unei viziuni a proiectului.

Regulile specifice proiectului trebuie să creeze un cadru de acțiune în proiect. Dincolo de regulile organizatorice generale existente în organizațiile orientate spre proiecte, pot fi stabilite reguli organizaționale specifice. Acestea se pot referi la drepturi de semnătură, împuterniciri pentru luarea deciziilor financiare, indicații privind documentarea și arhivarea, reguli de comportament la ședințe etc.”

Diversele exemple prezentate de Roland Gareis însumează echipa cu proiectul la care lucrează. Multiculturalitatea se va transforma în ceva comun, simplu, fără diferențe prin adoptarea a mai multor elemente comune care compun proiectul. Toți membrii echipei vor simți prin logo-ul proiectului, prin valorile și obiectivele proiectului o atracție comună care va contribui la colabora sub semnul unității pentru o reușită comună, împreună, lăsând la o parte barierele culturale care poate la început au îngreunat comunicarea.

„Cultura provine din abilitatea umană de socializare. Indivizii aduc în întreprindere acele standarde culturale pe care le-au învățat în socializarea primară, ca premise de bază (autorul numește acest nivel al culturii organizației invizibil și inconștient). Astfel, tocmai aceste premise de bază, prin socializare secundară, dau un caracter cultura întreprinderii.”

Studiu de caz privind analiza procesului de comunicare utilizat în cadrul echipelor de proiect din medii culturale diferite – analiză comparativă bazată pe răspunsurile membrilor unor echipe de proiect din Statele Unite ale Americii și răspunsurile membrilor unor echipe de proiect din România.

Motivație

Am ales acest studiu de caz deoarece în ultimii doi am avut ocazia să fac parte din două echipe de proiect foarte interesante care mi-au deschis ochii asupra multor lucruri care au legătură cu munca în echipă, comunicarea și relația cu managerii. Diferențele dintre cele două experiențe le-am observat relativ ușor și am constatat că acestea au mare legătură și cu diferențele culturale, ceea ce fac lucrurile și mai interesante.

Studiile mele m-au ajutat să observ elemente în practică pe care le-am corelat cu teoria și m-au convins că acest studiu este cel mai potrivit pentru această lucrare. Oportunitatea de a mai avea încă legături cu membrii echipelor în care am lucrat mi-au favorizat obținerea informațiilor necesare pentru a întocmi un studiu complex, relevant pentru studiile mele și totodată interesant și pentru o parte neutră care dorește să afle la ce nivel a ajuns comunicarea modernă și cum este folosită aceasta în echipe mici unde relațiile personale nu au dispărut în mare măsură așa cum se întâmplă din păcate în unele proiecte care distrug comunicarea prin utilizarea excesivă a tehnologiei.

Obiectivele studiului

Prin acest studiu îmi propun să evidențiez diferențele de comunicare ce intervin în cadrul echipelor de proiect din medii culturale diferite. Întrebările sunt structurate în așa fel încât să observăm cum se realizează comunicarea în cadrul unei echipe de proiect. Prin intermediul răspunsurilor primite la întrebările adresate voi urmări să aflu ce tipuri și moduri de comunicare sunt folosite în cadrul echipelor, unde apar problemele de comunicare, cum sunt rezolvate acestea, plusuri și minusuri ale metodelor folosite și gradul de satisfacție al persoanelor aflate la baza echipei de proiect referitor la modul de comunicare.

Structura întrebărilor urmărește procesul de comunicare prin intermediul unor elemente simple cum ar fi numărul de membri ai echipei cu care subiectul interacționează într-o zi normală de activitate sau modul de interacțiune cu managerul, metodele de comunicare folosite și exemple de situații din care putem extrage informații relevante studiului.

Prin intermediul acestei analize am urmărit să obțin informații din care să extrag elemente care pot conduce la îmbunătățirea procesului de comunicare din interiorul unei echipe de proiect. Lucrurile pozitive explicate unii dintre subiecți pot fi răspunsurile problemelor identificate de alți subiecți. Faptul că persoanele intervievate provin medii culturale diferite diversifică punctele de vedere și oferă o paletă mai largă de răspunsuri din care putem extrage mai multe informații relevante.

Grupul țintă

Studiul a avut ca grup țintă persoane ce provin din culturi diferite care au lucrat în cadrul unui proiect din S.U.A. și persoane de naționalitate română dar din diverse colțuri ale țării care lucrează în cadrul unui proiect adus din Franța în România.

Studiul are la bază răspunsurile foștilor mei colegi de echipă din cele două proiecte în care am lucrat în perioada decembrie 2012 – iunie 2013 (Decathlon România) și iunie 2013 – octombrie 2013 (Morey’s Piers S.U.A.). Cu ajutorul informațiilor obținute în urma interviurilor voi elabora acest studiu prin care voi aplica teoria din prima parte a lucrării pentru a analiza în ce mod au perceput comunicarea în echipa de proiect foștii mei colegi.

Studiul este și mai interesant deoarece subiecții care au muncit în proiectul din S.U.A. sunt cetățeni americani sau cetățeni europeni sau ai unor state asiatice. De asemenea pentru proiectul din România colegii intervievați au crescut în zone diferite ale României. Din aceste elemente vom observa impactul interculturalității asupra procesului de comunicare.

Pentru proiectul din S.U.A. am reușit să obțin răspunsuri din partea a 9 subiecți care au făcut parte din echipa în care am lucrat personal, iar pentru proiectul din România au reușit să obțin răspunsuri din partea a 4 subiecți, la fel, parte din fosta mea echipă de lucru.

Interpretarea comparativă a răspunsurilor

În această parte a studiului am ales să analizez răspunsurile pentru fiecare întrebare în parte. Din diferitele răspunsuri obținute voi realiza comparații care vor conduce la răspunsuri privind tipurile de comunicare și modul în care a fost aceasta percepută de fiecare subiect în parte. Prin intermediul acestei analize urmăresc să evidențiez unde au considerat subiecții că au apărut problemele și cum pot fi acestea rezolvate.

Pentru a simplifica lucrurile voi folosi următoarele notații:

Proiectul 1 – pentru subiecții respondenți care provin din proiectul Morey’s Piers U.S.A.

Proiectul 2 – pentru subiecții respondenți care provin din proiectul Decathlon România.

Cât timp ați lucrat sau de cât timp lucrați în proiectul numit Morey’s Piers (S.U.A.)/Decathlon (România)?

Răspunsurile obținute la această întrebare ne indică faptul că subiecții din proiectul 1 au lucrat în proiect pentru o perioadă între 3 și 4 luni de zile iar subiecții din proiectul 2 pentru o perioadă de peste 6 luni de zile care ajunge până la aproximativ 3 ani. Aceste perioade sunt relevante studiului deoarece putem observa ce probleme apar pe termen lung sau pe termen scurt în cadrul echipelor de proiect care după cum știm au acest caracter temporar.

Dacă în cazul proiectului 1 obiectivele au fost stabilite pentru un termen scurt, 4 luni, în cazul proiectului doi vorbim de obiective pe termen scurt, pentru fiecare sezon care au ca efect obiectivul principal care se măsoară din 12 în 12 luni, la finalul unui an calendaristic. Aici întâlnim o similitudine și anume obiectivele bazate pe sezon (anotimp) acestea intervenind datorită faptului că cele două proiecte sunt orientate pe clienți sezonieri. În cadrul proiectului 1 clienții puteau să beneficieze la maxim de atracțiile parcului doar în perioada iunie-septembrie în timp ce în proiectul 2 vorbim de clienți pe tot parcursul anului dar care au acces la game de produse și servicii diferite în funcție de sezonul sportiv.

Din aceste caracteristici ale proiectelor identificăm nevoia de comunicare a obiectivelor pe termen scurt și lung, echipa de proiect ar trebui să fie informată referitor la pachetele de activități care sunt planificate pentru a îndeplini obiectivele țintite.

Câți membri are echipa ta de lucru, cum este organizat departamentul tău și cu câți colegi interacționezi într-o zi de lucru?

Cele două echipe analizate au o structură asemănătoare deoarece, așa cum indică și răspunsurile, coordonarea echipelor se realizează de un manager de echipă care conduce un departament al proiectului și răspunde cu activitatea departamentului față de managerul proiectului. În această situație comunicare se realizează pe linie descendentă de la managerul de proiect, la managerul de echipă care în final informează echipa de proiect. Subiecții au indicat faptul că au făcut parte din echipe între 5-20 persoane iar interacțiunea zilnică se regăsește în intervalul 5-10. Aceste date indică două niveluri de comunicare, cea cu echipa de lucru și cea cu echipa mare a proiectului având în vedere că unii subiecți au menționat că deși echipa lor este formată din 5 oameni ei interacționează zilnic cu peste 10.

Din răspunsurile subiecților putem observa că în unele cazuri intervine confuzia între echipă și grup deoarece, deși au făcut parte din același departament, unii subiecți indică numărul de colegi din tot grupul de lucru iar alții indică numărul de colegi din echipa de lucru cu care lucrau efectiv pentru un scop comun indicat de managerul echipei.

Un răspuns interesant îl oferă subiectul numărul 1 din proiectul 1 care indică faptul că echipa noastră de lucru era relativ mică, compusă din aproximativ 20 de persoane, deși erau mult mai multe persoane cu care lucram. Eram coordonați de un manager care avea și un asistent. Personal vorbeam cu toți colegii mei în fiecare zi deși nu colaboram efectiv. Dacă cineva avea nevoie de ajutor răspundeam prompt și ajutam. Observăm un exemplu de comunicare pe sistemul cerință-rezolvare. De asemenea aici subiectul face diferența între echipa cu care lucrează efectiv și grupul de echipe care împreuna lucrează la proiectul mare din care face parte și departamentul său.

Cum ați descrie relația dumneavoastră cu colegii de echipă și cum vă influențează această relație activitatea desfășurată la locul de muncă?

Analiza răspunsurilor la aceasta întrebare evidențiază cât de importantă este relația cu colegii de echipă pentru activitatea personală la locul de muncă. Majoritatea subiecților indică faptul că relația pozitivă cu colegii, despre care unii precizează că s-a transformat într-o relație de prietenie, îi încarcă cu energie și îi motivează să lucreze pentru scopul comun. Subiectul numărul 9 din proiectul 1 indică că a fost influențat în a fi mai consecvent de efortul ridicat depus de colegii din jur.

Subiectul numărul 2 din proiectul 1, răspunde din poziția asistent al managerului și atrage atenția asupra respectului. Acesta afirmă următoarele: am avut diferite relații amicale cu colegii, iar respectul pe care îl ofeream îi determina pe aceștia să depună mai mult efort în activitatea prestată.

Comunicarea cu colegii de echipă pe parcursul activității depuse zi de zi îmbunătățește de cele mai multe ori relațiile de echipă, care se dezvoltă în mai multe direcții constructive. Persoanele din echipă vor lucra mai eficient împinși de o atmosferă placută și de colegialitate pe care o regăsesc în interiorul echipei de lucru.

Descrieți modul în care vă petreceți pauzele de lucru. Le petreceți cu colegii sau singur? Dacă le petreceți cu colegii obișnuiți să discutați probleme legate de locul de muncă sau discutați despre alte subiecte?

Pauzele la locul de muncă sunt momentele în care socializarea și comunicarea explodează în intensitate. Oamenii intră într-o parțială relaxare în care gândurile se abat puțin de la rutina muncii. Pauzele de lucru favorizează comunicarea în situațiile în care echipa obișnuiește să petreacă pauza într-un loc special amenajat în care toți membrii echipei se pot relaxa și comunica.

În România pauza este reglementată prin lege pentru un program mai lung de 6 ore pe zi. Răspunsurile primite de la subiecții din proiectul 2 induc spre un loc special destinat pauzei în care colegii de echipă pot socializa liber. Persoanele intervievate au răspuns că își petrec pauzele împreună cu colegii și de obicei abordează subiecte legate de muncă dar vorbesc relaxat și despre alte subiecte.

Răspunsurile primite referitoare la proiectul 1 indică aceeași tendință de pauze petrecute cu colegii în care discuțiile sunt libere pe teme diferite legate de viața personală dar și de muncă în situațiile mai aglomerate în care persoanele încearcă să ofere ajutor.

Am observat că pauzele nu sunt importante doar pentru a îi oferi angajatului timp să mănânce, acestea sunt importante și pentru consolidarea relațiilor dintre membrii echipei. Comunicarea care se produce pe parcursul pauzelor sporește gradul de încredere reciprocă între membrii echipei deoarece aceștia se descoperă prin schimbul de informații referitoare la viața personală, cultură și obiceiuri. De asemenea aceștia discută și despre probleme legate de muncă care pot fi rezolvate prin schimbul de sfaturi și idei.

Așa cum spune și regula de comunicare numărul 10 propusă de Asociația AMERICANĂ de Management – Emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar și să se facă înțeleși. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării – comunicarea pe parcursul pauzelor se poate desfășura doar dacă participanții respectă această regulă printre altele de bază.

În proiectul 1 unde subiecții fac parte din culturi diferite se observă din răspunsuri tendința de a aborda subiecte legate de cultura fiecăruia. Aceste subiecte conduc la discuții care vor apropia persoanele de cultura unei echipe unite prin schimbul de informații care scoate la iveală elemente legate tipuri de comportamente, trăsături și principii care definesc membrii echipei ca persoane.

Descrieți în ce mod obișnuiți să comunicați cu colegii de echipă? (e-mail, verbal, telefonic, chat).

Comunicarea orală, față în față este încă cel mai folosit mod pentru comunicarea cu colegii de echipă. Toate răspunsurile pun acest tip de comunicare pe primul plan atunci când vine vorba de comunicare la locul de muncă.

În plan secund prin prima răspunsurilor descoperim și alte metode de comunicare folosite în interiorul celor două proiecte iar acestea sunt telefonul mobil și e-mail-ul. Telefonul mobil scurtează timpul folosit în cadrul proiectului 2 unde subiecții folosesc telefonul mobil din dotare pentru a trata subiecte scurte care rezolvă problemele minore. Subiectul numărul 4 din proiectul 2 menționează comunicam foarte mult verbal dar și prin mail cu colegii din alte echipe sau prin telefon din lipsa timpului și pentru a rezolva mai rapid o situație. Scurtarea timpului de execuție a unei lucrări este uneori realizată prin scurtarea procesului de comunicare. De asemenea este posibil ca în unele cazuri folosirea tehnologiei să producă exact inversul efectului dorit deoarece prin utilizarea telefonului mobil sau a e-mail-lui se pierd anumite elemente ale comunicării față în față, cum ar fi gesturile corpului, mimica feței și alte elemente care contribuie la obținerea informației și prin comunicarea non-verbală sau para-verbală, cea din urmă se referă în general la schimbarea tonalității vocii. Prin utilizarea tehnologiei aceste elemente sunt eliminate iar mesajul poate căpăta cu totul altă conotație. Este greu în majoritatea cazurilor să ne dăm seama de tonul unui e-mail sau a unui mesaj de tip S.M.S., iar acest lucru ne poate influența activitatea. De aici pot apărea interpretări greșite ale mesajelor care puteau fi evitate prin comunicarea față –în – față.

Care sunt metodele aplicate pentru rezolvarea problemelor de lucru apărute în echipa dumneavoastră? Le considerați potrivite? Ce ați recomanda pentru îmbunătățirea modului de comunicare?

În toate echipele apar la un moment dat probleme care tulbură și îngreunează activitatea de lucru. Aceste probleme sunt diferite, putem spune unice în cele mai multe cazuri deoarece chiar dacă sunt similare cu probleme din alte proiecte acestea se petrec în alt cadru de lucru, la un alt moment de tip cu persoane care își pot schimba comportamentul în fiecare zi. Rezolvarea acestor probleme este de cele mai multe ori o activitatea consumatoare de timp și de energie. Metodele de rezolvare a problemelor diferă de la tip de management la altul dar, în general în aceste situații managerul intervine și aplanează conflictul inițial iar mai apoi încearcă să găsească soluții pentru rezolvarea problemei.

În cadrul proiectelor studiate prin interviurile adresate membrilor de echipă am identificat o recomandare a subiectului numărul 1 din proiectul 2 care deși spune că prin comunicare verbală și e-mail problemele sunt rezolvate acesta recomandă mai multă sinceritate. Uneori interesul personal, orgoliul de la care pornesc multe probleme, influențează sinceritatea iar acest lucru nu poate conduce decât la o altă problemă diferită de cea inițială. Lipsa de sinceritate între membrii unei echipe de proiect creează confuzie și conduce la lipsă de încredere. Aceeași problemă o identifică și subiectul numărul 2 din proiectul numărul 2 care spune că sinceritatea ar rezolva mai multe conflicte.

Tot în cadrul proiectului 2 un răspuns prezintă un mod interesant de rezolvare a problemelor prin întâlniri lunare sau săptămânale la care participă toți membrii echipei și discută de tot ce s-a întâmplat în cea mai recentă perioadă, cu bune și cu rele. Această metodă, așa cum spune subiectul numărul 3 funcționează și ne face să ne păstrăm un echilibru perfect.

Subiectul numărul 4 din proiectul 2 prezintă mai pe larg metodele folosite de managerul echipei – Problemele care au apărut în echipa mea s-au rezolvat fie prin ședințe individuale cu managerul sau prin ședințe de grup. Obișnuiam să port o dată sau la două săptămâni o discuție mai lungă cu managerul, fie la inițiativa mea, fie la inițiativa lui referitoare la activitatea mea și la ce s-ar putea îmbunătății. Recomandarea mea ar fi ca această discuție să se poarte la începutul fiecărei săptămâni pentru a se elabora o planificare a săptămânii împreună cu un plan de acțiune. Comunicarea în cadrul acestei metode folosite pare să pună pe picior de egalitate managerul cu membrul echipei fapt ce poate conduce la o discuție liberă în care problemele apărute în ultima perioadă își pot găsi o rezolvare amiabilă și constructivă. Prin această metodă cei doi ar trebui să aibă în vedere una dintre cele 10 reguli ale comunicării citate mai sus și anume, cei care doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

În proiectul numărul 1 problemele se rezolvau fie individual, fie prin ședințe de grup, în funcție de natura fiecărei probleme. În răspunsuri identificăm situații în care problemele se rezolvau în interiorul echipei, prin comunicare, fără implicarea managerului în timp ce în alte situații erau convocate ședințe de grup de către manager care rezolva problema prin prezentarea situației, ascultarea opiniilor și prezentarea soluțiilor. De asemenea unul dintre subiecți aduce în vedere sinceritatea și spune, consider că este foarte important să comunicăm sincer și să nu disimulăm anumite opinii. Subiectul numărul din acest proiect este mulțumit de faptul că problemele mai mici, personale erau tratate doar cu managerul și nu în fața întregii echipe.

Descrieți relația dumneavoastră cu persoanele față de care răspundeți prin activitatea prestată. În ce mod comunicați, cum obțineți informațiile de care aveți nevoie, în ce mod solicitați un document sau o zi liberă?

În ambele proiecte comunicarea cu managerii pare să se realizeze foarte simplu prin întâlniri și discuții în particular. Subiecții au răspuns prin a da exemplu comunicarea orală prin care solicită zile libere sau alte informații de care au nevoie.

Un răspuns interesant îl oferă subiectul 3 din proiectul 2 care spune, îmi îndeplinesc sarcinile pe care mi le dă managerul și încerc să fiu cât mai productiv. În felul acesta îi demonstrez că poate să aibă încredere în mine și că îl respect. Este interesantă această situație deoarece subiectul își arată respectul față de manager prin munca care o prestează și prin îndeplinirea sarcinilor primite. Tot acest subiect precizează că atunci când se întâlnește cu managerul poate să-și spună toate problemele. Aici întâlnim comunicarea spontană, nestructurată care din perspectiva mea nu poate fi de o eficiență maximă deoarece emitentul nu-și pregătește mesajul iar receptorul nu este întotdeauna pregătit pentru a primi orice fel de informație.

În proiectul 1 unul dintre subiecți aduce în discuție elemente de atitudine ale managerului, cum ar fi faptul că acesta zâmbește foarte des și adoră munca pe care o face. De asemenea subiectul 5 îl caracterizează pe acesta ca fiind foarte înțelegător. Aceste elemente fac parte și din comunicarea non-verbală, mai ales zâmbetul. Subiectul este mai motivat prin faptul că vede atitudinea pozitivă a managerului asupra muncii. Acest lucru este foarte important pentru o echipă care se transformă prin manager, prin atitudinea acestuia.

Zilele libere cerute verbal indică o relație de încredere între echipă si manager ceea ce este de apreciat deoarece o cerere prin mail în care un angajat își prezintă problemele este mai rece decât o discuție față în față.

Lipsa stresului în relațiile cu managerii va crea o unitate și o relaxare în discuțiile purtate și în planificările elaborate împreună. Unii manageri zâmbesc mai mult, alții au răbdarea necesară pentru a asculta problemele colegilor iar aceste atitudini fac un bine subalternilor care capătă încredere și curaj în a iniția comunicarea.

Referitor la tabelul de mai sus, o regulă de comunicare ce se aplică acestei întrebări este regula 6 propusă de Asociația Americană de Management, emitentul trebuie să-și dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să încurajeze cooperarea, să descopere interesele și nevoile altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți. Managerul trebuie să dispună de o empatie la un nivel cât mai ridicat. Acesta se regăsește, în procesul de management, în mai multe roluri: emitent, receptor, persoana care încurajează cooperarea, având deseori și rolul de mediator. Aceste situații în care este pus managerul solicită empatie, răbdare, inteligență emoțională și calități de lider. Managerul care dispune de aceste caracteristici va avea o comunicare ca la carte cu echipa sa care, este adevărat, ar trebuie să fie aleasă de manager pentru a se mula pe cerințele proiectului.

Descrieți o situație în care comunicarea cu superiorii dumneavoastră nu a fost eficientă. Considerați comunicarea cu superiorii ca o rezolvare a problemelor de muncă?

O analiză interesantă este cea a răspunsului subiectului 2, proiect 2 care spune următoarele: o situație neplăcută ce mi-a rămas impregnată în memorie a fost momentul în care am solicitat prezența a cel puțin un coleg pentru a mă ajuta la finalizarea unei sarcini colective. rămânând singură pentru multă vreme, ceilalți colegi muncind la alte activități ce le considerau ei mai importante, răspunsul din partea managerului a fost – ai o problemă de caracter. În această situație se pot identifica mai mulți factori care au cauzat problema. În primul rând ne putem gândi la comunicarea precară dintre subiect și manager, subiectul nereușind să transmită exact cerințele. Nevoia, este posibil să nu fi fost exprimată corect, cu toate informațiile necesare pentru ca receptorul să dispună rezolvarea așteptată de emitent. De asemenea lipsa de interes a echipei poate fi rezultatul acestei neînțelegeri. Colegii au efectuat alte activități din motive personale, în funcție de prioritate în loc să ofere ajutor la îndeplinirea unei activități colective. Nu putem exclude varianta în care managerul este vinovat de administrarea ineficientă a activităților în funcție de resurse. Lipsa empatiei față de cerințele primite poate fi considerată o altă cauză a neînțelegerii. Reprezintă un punct de gândire analiza răspunsului, ai problemă de caracter care poate uneori tradus prin ai o problemă de comunicare. Ca soluții pentru a se evita astfel de situații ar fi disponibilitatea la comunicare, curajul de a argumenta cerința, implicarea echipei în sarcinile colective de către manageri și de ce nu o planificare mai bună întocmită de manager, periodic sau pe loc în funcție de solicitări.

Un alt răspuns care merită adus în discuție îl oferă subiectul 4, proiect 2, comunicarea a fost ineficientă în situațiile de criză în care ceva trebuia rezolvat foarte rapid, agitația și graba transformau comunicarea în ceva scurt și la obiect care nu întotdeauna era de ajuns. În această situație vorbim de comunicarea în situații de criză care trebuie gestionată de persoanele în cauză într-un mod mai special. Membrii echipei și managerul au nevoie de experiență în astfel de situații pentru o gestionare mai eficientă a problemelor.

Pentru proiectul 1 am primit o situație în simplă în care un subiect descrie faptul că într-o zi nu s-a prezentat la locul de muncă din cauza unor probleme medicale. A apărut o problemă deoarece managerul a fost anunțat mai târziu decât ar fi fost normal iar acesta a fost pus într-o situație dificilă. Sfatul managerului pentru subiect a fost de a anunța cât mai din timp neprezentarea la îndeplinirea unei sarcini pentru a se organiza suplinirea sa prin alocarea sarcinii unei alte persoane. Discutăm aici de o problemă de comunicare, o lipsă de interes a angajatului pentru activitatea managerului. Aceste lucruri pot fi evitate printr-o instruire preliminară a membrilor echipei în care să li se comunice ce au de făcut în diverse situații care se vor fi sau nu întâmpinate pe parcursul derulării activității.

Răspunsul da a înregistrat o victorie covârșitoare la întrebarea Considerați comunicarea cu superiorii ca o rezolvare a problemelor de muncă?. Un singur subiect, din cadrul proiectului 2 susține că lipsă de cunoștințe despre comunicare a participanților la acest proces, și interesele personale împiedică rezolvarea tuturor problemelor prin comunicare.

Ce recomandări aveți legate de procesul de comunicare cu superiorii dumneavoastră?

Deși răspunsurile la întrebările legate de acest tip de comunicare au indicat în general satisfacția echipei cu privire al atitudinea managerilor și la modurile în care sunt îndemnați să comunice, am primit și recomandări.

Unul dintre subiecți, parte din proiectul 2, îndeamnă la întâlniri mai dese cu managerul și la implicarea acestuia cu un rol de mediator în conflictele care se ivesc în interiorul proiectelor. Subiectul numărul 3 și subiectul numărul 1 din acest proiect afirmă că sinceritatea este cheia, în timp ce subiectul numărul 2 își dorește mai mult respect din partea acestora și la o atitudine mai puțin superioară, susținând că aceste lucruri ar îmbunătăți comunicarea.

Subiectul 1 din primul proiect pasează responsabilitatea la membrii echipei care ar trebui să fie mai responsabili, respectând în tot acest timp regulile impuse. Subiectul 4 din acest proiect aduce în discuție timpul managerului, care uneori este prea scurt pentru a asculta problemele echipei. Acesta recomandă alocarea unui resurse de timp suficiente pentru comunicarea cu echipa. Onestitatea și informarea managerului despre toate situațiile sunt subliniate de subiectul 6 din acest proiect. Aceste două lucruri din perspectiva mea sunt foarte importante, iar atunci când ele există și sunt utilizate de echipă problemele se vor ivi cu o frecvență mai scăzută. Subiectul 7 menționează răbdarea și puterea de a fi calm îmbinate cu respectul reciproc.

Descrieți tipul de comunicare dominant folosit în echipă.(de la superior la subaltern, sau invers, întâlniri de echipă, întâlniri individuale)

În echipa mea a fost folosită cel mai des comunicarea prin intermediul întâlnirilor individuale în care am simțit egalitate. Aici îmi puteam prezenta ideile și problemele care îmi erau ascultate iar mai apoi primeam rezolvări și întrebări. Acesta este răspunsul subiectului 4 din proiectul 2 care prezintă pune un punct în dreptul întâlnirilor individuale. Restul subiecților din acest proiect precizează și întâlnirile de grup unde unii dintre ei simt o autoritate din partea superiorului.

În proiectul numărul 1 predomină întâlnirile individuale dar sunt menționate și cele de grup. Comunicarea de la superior la subaltern este răspunsul cel mai des întâlnit deoarece aceste întâlniri erau des convocate de manageri pentru a comunica informațiile necesare desfășurării activității.

Diferența dintre cele proiecte este senzația de superioritate care pentru subiecții din proiectul 2 există în timp ce pentru subiecții din proiectul 1, deși întâlnirile erau ținute cu regularitate aceasta nu a fost simțită foarte puternic. Comunicarea de la manager la echipă în proiectul 1 a fost realizată într-o manieră amicală, fără a transmite senzația de inegalitate.

Cum ați evalua comunicarea în echipa dumneavoastră? Care sunt principalele probleme? Cum ar putea fi îmbunătățit acest proces?

Un răspuns simplu ar subiectului 2 din proiectul 2 este următorul: comunicarea ar fi mult mai eficientă dacă s-ar limita strict la problemele profesionale. Sunt de acord cu acest răspuns care l-aș completa cu ideea că este corect să fie limitată la problemele profesionale în timpul programului de lucru dar în pauza și în ședințe este normal să fie aduse în discuție și alte probleme care pot contribui la relațiile dintre membrii echipei.

Subiectul 3 din proiectul 2 simte o îmbunătățire a procesului de comunicare care a survenit de pe urma întâlnirilor de grup, care se organizează regulat în ultima perioadă. Aceste întâlniri favorizează comunicarea deoarece mediul în care se desfășoară aceasta este unul informal iar inhibițiile dispar și persoanele se angajează mai ușor în a își prezenta ideile și problemele.

Subiectul 4 din proiectul 2 identifică o problemă care este legată de echipele de proiect care în general sunt constituite pentru o perioadă limitată de timp. Acest lucru a creat pentru subiectul 4 probleme de comunicare care au survenit din timpii de acomodare necesari cu membrii echipei. În opinia subiectului 4, interesele personale ar trebui să fie mai prejos de interesele echipei pentru o comunicare eficientă.

Subiectul 5 din proiectul 1 atrage atenția asupra elementelor culturale diferite care au evidențiat diferențele dintre membrii echipei. Aceste diferențe necesită timp pentru a fi asimilate și acceptate în vederea simplificării procesului de comunicare.

Subiectul 1 din proiectul 1 a întâlnit o situație în care cerințele managerului au fost diferite de cele ale asistentului și acest lucru a condus la o muncă ineficientă. Aici este evident o problemă de comunicare care se transmite la nivelul echipei ca fiind ceva neprofesional și poate avea efecte asupra încrederii de grup.

Ca o concluzie a răspunsurilor la această întrebare, echipa din proiectul 1 reflectă un grad de satisfacție ridicat față de procesul de comunicare în timp ce echipa din proiectul 2, cu reflectă și ea satisfacție dar cu mici rețineri.

Analiza și concluziile studiului de caz

Informațiile obținute în urma acestui studiu de caz reflectă importanța procesului de comunicare pentru o echipă de proiect. Am observat cum se motivează un membru al echipei, sau chiar toată echipa, atunci când comunicarea cu managerul se desfășoară într-o manieră relaxată și fără inhibiții. Faptul că managerul are puterea să asculte la nevoile echipei este primul pas pe care trebuie să îl facă acesta. Ulterior, managerul în calitate de emițător, cunoscând nevoile echipei, are o misiune mai ușoară în transmite informațiile atât de necesare echipei pentru a avea succes în activitatea depusă pentru reușita proiectului.

Am observat cum diferențele culturale au avut impact asupra comunicării între membrii de echipă care sunt reprezentanți ai unor culturi diferite. Personalitățile clădite în medii diferite își fac simțite efectele atunci când vine vorba de colaborare și comunicare. Odată cu trecerea timpului și sedimentarea relațiilor între indivizi, prin cunoașterea reciprocă datorată schimbului de informații, comunicarea a devenit mai facilă, iar echipa mai eficientă în activitate. Acest lucru a mai fost îngreunat atunci când s-au produs modificări în structura echipelor datorate naturii de muncă periodică, bazată pe proiecte.

Comunicarea a fost recunoscută ca fiind soluția problemelor întâmpinate de echipe de proiect. Aceasta soluție ar fi cu adevărat viabilă dacă participanții la comunicare ar cunoaște regulile care se impun atunci când comunici. Am observat că uneori managerii pot avea atitudini mult prea superioare, alteori echipele dau dovadă de lipsă de interes în timp ce, în anumite situații, slaba organizare sau diferențele dintre indivizi conduc la conflicte sau probleme care se rezolvă precar din pricina lipsei de timp sau a comunicării ineficiente. Aceste probleme își pot găsi rezolvarea prin training-uri, team building-uri, echipe motivate de manageri iscusiți, dar și prin respect, bun simț și o educație peste medie.

Proiectele analizate provin din două culturi total diferite, care au o istorie deloc similară. Deși ar trebui ca al doilea proiect să dea dovadă de un profesionalism mai ridicat am ajuns la concluzia este puțin în urma primului proiect. Comunicarea în primul proiect, deși aici au fost mai multe bariere, consider că s-a desfășurat mult mai bine decât în proiectul numărul 2. Motivarea, transmiterea unei idei comune de succes au condus la un succes în materie de relații echipă și manager. În cazul proiectului 2 deși vorbim de o echipă mai mică interesele personale, slaba motivare și recunoaștere a meritelor conduc spre un dezinteres ridicat și un slab sentiment de comuniune. În acest caz este posibil și ca diferențele de vârstă să fie impedimente având în vedere că intervalul echipei este de la 21 la 30 în timp de în cazul proiectului 1 intervalul este de 19-24. Acest element trebuie luat în considerare dar eu nu sunt întrutotul de acord că diferența de vârstă, care după cum vedem în prima situație nu este extrem de mare, ar trebui să reprezinte o barieră în solidificarea relațiilor de echipă și în comunicarea deschisă, pe picior de egalitate.

Concluzii finale și recomandări

Comunicarea încă există. Da, este o afirmație care pare la prima vedere banală și fără sens, pentru că toată lumea poate afirma acest lucru. Completarea este că o mică parte din cei care ar afirma acest lucru se gândesc la procesul de evoluție prin care trece această acțiune prin care omul s-a dezvoltat, acțiunea de a comunica, clasic, verbal și nonverbal. Din păcate însă, deși comunicarea a evoluat de la semne, la cuvinte, la mai multe limbi vorbite de oameni, în ziua de astăzi tehnologia care, este adevărat, facilitează comunicarea în opinia mea conduce spre o involuție. Explicația mea este că tehnologia începe să distrugă relațiile interumane care erau bazate pe comunicarea orală, față în față prin introducerea de noi metode prin care putem transmite și obține mesaje.

Comunicarea pentru echipele de lucru am observat cât este de importantă și câte implicații are. Lucrul în proiecte implică echipe, manageri și în dese cazuri culturi diferite. Reușita proiectelor se măsoară astăzi și prin gradul de satisfacție al echipei care este direct proporțional cu reușita procesului de comunicare care are de asemenea o pondere ridicată în reușita proiectelor. Managerul și echipa sunt legați prin ideea colaborării pentru îndeplinirea unui scop comun, iar acest scop va fi îndeplinit doar dacă colaborarea va implica și comunicare.

Pe parcursul studiului de caz au fost prezentate diferite situații în care comunicarea fie a funcționat fie nu. Din aceste situații putem extrage soluții la problemele comunicării moderne. Managerii de proiect, prin intermediul unui studiu similar, își pot afla plusurile și minusurile, pot de asemenea descoperi de ce nu a funcționat comunicarea și pot folosi soluțiile propuse de echipă pentru problemele întâmpinate, în proiectele viitoare.

Referitor la concluziile obținute de pe urma studiului de caz, am constatat că în cele două proiecte comunicarea nu este la un nivel îngrijorător ceea ce mă bucură și îmi oferă speranțe că presupunerea mea legată de suprimarea comunicării de către tehnologia modernă nu se va adeveri prea curând.

Studiul de caz a relevat metodele folosite astăzi pentru comunicarea în echipele de proiect, soluții la diverse probleme de comunicare și gradul de satisfacție al echipelor de proiect referitor la comunicarea cu managerii.

Luând în calcul cele discutate în această lucrare am ales să ofer și o serie de recomandări referitoare la comunicarea în echipele de proiect:

Respectarea regulilor de comunicare care se găsesc în numeroase studii de specialitate cât și în această lucrare;

Instruirea personalului care va face parte din echipa de proiect în ceea ce privește comunicarea prin training-uri și cursuri de specialitate;

Instruirea managerului pentru a fi pregătit să facă față rolurilor diferite ce le va avea în coordonarea echipelor;

Alocarea resurselor necesare pentru procesele de comunicare ce vor interveni pe parcursul derulării activităților;

Selectarea personalului în funcție de necesitățile și specificațiile proiectului;

Interesul ridicat pentru diferite culturi și limbi străine pentru se depăși mai ușor aceste bariere culturale.

BIBLIOGRAFIE

Bonghez Simona, Managementul proiectelor: adevăr sau provocare: managementul proiectelor în întreprinderile mijlocii, București, Editura Universul Juridic, 2013;

Chelcea Septimiu, Tehnici de cercetare sociologică, București, Editura SNSPA – Facultatea de Comunicare și Relații Publice, 2001;

Constantinescu Ștefănel Ruxandra, Comunicare Interculturală de afaceri, București, Editura ASE, 2010;

Gareis Roland, Happy projects – ediția a 3-a ,trad: Constanța Bodea(coord.), Corneliu King Larry, Secretele comunicării, trad: Daniela Neacșu, București, Editura Amaltea, 2002;

Holloway Jacky, Management competitiv – volumul 2, București, Editura Codecs, 1996;

M. Scott Cutlip, H. Allen Center, M. Glen Broom, trad: Claudia Popa, Relații publice eficiente, București, Editura Comunicare.ro, 2010;

Neagu Cibela, Managementul proiectelor, București, Editura Tritonic, 2007;

Niță Aurel Mircea, Suport de curs Comunicare intracomunitară, București, 2011, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Administrație Publică;

Oancea Mircea, Modele de comunicare, București, Editura Printech, 2010

Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu, Lideriatul: de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, 2006, Târgoviște;

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006;

Petre Anghel, Strategii eficiente de comunicare, București, Editura Cartea Universitară, 2004;

Popescu Doina, Managementul general al firmei, București, Ed. ASE, 2009;

Popescu Silvia, Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversității, Iași, Institutul European, 2013;

Rogojinaru Adela, Comunicare și cultură: aplicații interdisciplinare, București, Editura Tritonic, 2006;

Rogojiranu Adela, Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualitate, București, Editura Tritonic, 2009;

www.qualtrics.com, platformă prin intermediul căreia am întocmit centralizarea răspunsurilor pentru interviurile realizate.

ANEXA 1 – Întrebările interviului

Bună ziua! Numele meu este Dumitru Florin Andrei și realizez un studiu ce îl voi folosi în cadrul lucrării mele de disertație. În cadrul acestui studiu îți voi adresa câteva întrebări deschise legate de activitatea ta în cadrul companiei Morey’s Piers U.S.A. / Decathlon România. Te-am ales ca subiect de interviu deoarece din colaborarea mea cu tine la locul de muncă am realizat că mă pot baza pe răspunsurile tale atunci când voi realiza studiul.

Îți mulțumesc.

Cât timp ați lucrat sau de cât timp lucrați în proiectul numit Morey’s Piers/Decathlon?

Câți membri are echipa ta de lucru, cum este organizat departamentul tău și cu câți colegi interacționezi într-o zi de lucru?

Cum ați descrie relația dumneavoastră cu colegii de echipă și cum vă influențează această relație activitatea desfășurată la locul de muncă?

Descrieți modul în care vă petreceți pauzele de lucru. Le petreceți cu colegii sau singur? Dacă le petreceți cu colegii obișnuiți să discutați probleme legate de locul de muncă sau discutați despre alte subiecte?

Descrieți în ce mod obișnuiți să comunicați cu colegii de echipă? (e-mail, verbal, telefonic, chat).

Care sunt metodele aplicate pentru rezolvarea problemelor de lucru apărute în echipa dumneavoastră? Le considerați potrivite? Ce ați recomanda pentru îmbunătățirea modului de comunicare?

Descrieți relația dumneavoastră cu persoanele față de care răspundeți prin activitatea prestată. În ce mod comunicați, cum obțineți informațiile de care aveți nevoie, în ce mod solicitați un document sau o zi liberă?

Descrieți o situație în care comunicarea cu superiorii dumneavoastră nu a fost eficientă. Considerați comunicarea cu superiorii ca o rezolvare a problemelor de muncă?

Ce recomandări aveți legate de procesul de comunicare cu superiorii dumneavoastră?

Descrieți tipul de comunicare dominant folosit în echipă.(de la superior la subaltern, sau invers, întâlniri de echipă, întâlniri individuale).

Cum ați evalua comunicarea în echipa dumneavoastră? Care sunt principalele probleme? Cum ar putea fi îmbunătățit acest proces?

Genul: masculin sau feminin.

Te rog indică vârsta alegând un interval:

18-21

22-25

26+

BIBLIOGRAFIE

Bonghez Simona, Managementul proiectelor: adevăr sau provocare: managementul proiectelor în întreprinderile mijlocii, București, Editura Universul Juridic, 2013;

Chelcea Septimiu, Tehnici de cercetare sociologică, București, Editura SNSPA – Facultatea de Comunicare și Relații Publice, 2001;

Constantinescu Ștefănel Ruxandra, Comunicare Interculturală de afaceri, București, Editura ASE, 2010;

Gareis Roland, Happy projects – ediția a 3-a ,trad: Constanța Bodea(coord.), Corneliu King Larry, Secretele comunicării, trad: Daniela Neacșu, București, Editura Amaltea, 2002;

Holloway Jacky, Management competitiv – volumul 2, București, Editura Codecs, 1996;

M. Scott Cutlip, H. Allen Center, M. Glen Broom, trad: Claudia Popa, Relații publice eficiente, București, Editura Comunicare.ro, 2010;

Neagu Cibela, Managementul proiectelor, București, Editura Tritonic, 2007;

Niță Aurel Mircea, Suport de curs Comunicare intracomunitară, București, 2011, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Administrație Publică;

Oancea Mircea, Modele de comunicare, București, Editura Printech, 2010

Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu, Lideriatul: de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, 2006, Târgoviște;

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006;

Petre Anghel, Strategii eficiente de comunicare, București, Editura Cartea Universitară, 2004;

Popescu Doina, Managementul general al firmei, București, Ed. ASE, 2009;

Popescu Silvia, Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversității, Iași, Institutul European, 2013;

Rogojinaru Adela, Comunicare și cultură: aplicații interdisciplinare, București, Editura Tritonic, 2006;

Rogojiranu Adela, Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualitate, București, Editura Tritonic, 2009;

www.qualtrics.com, platformă prin intermediul căreia am întocmit centralizarea răspunsurilor pentru interviurile realizate.

ANEXA 1 – Întrebările interviului

Bună ziua! Numele meu este Dumitru Florin Andrei și realizez un studiu ce îl voi folosi în cadrul lucrării mele de disertație. În cadrul acestui studiu îți voi adresa câteva întrebări deschise legate de activitatea ta în cadrul companiei Morey’s Piers U.S.A. / Decathlon România. Te-am ales ca subiect de interviu deoarece din colaborarea mea cu tine la locul de muncă am realizat că mă pot baza pe răspunsurile tale atunci când voi realiza studiul.

Îți mulțumesc.

Cât timp ați lucrat sau de cât timp lucrați în proiectul numit Morey’s Piers/Decathlon?

Câți membri are echipa ta de lucru, cum este organizat departamentul tău și cu câți colegi interacționezi într-o zi de lucru?

Cum ați descrie relația dumneavoastră cu colegii de echipă și cum vă influențează această relație activitatea desfășurată la locul de muncă?

Descrieți modul în care vă petreceți pauzele de lucru. Le petreceți cu colegii sau singur? Dacă le petreceți cu colegii obișnuiți să discutați probleme legate de locul de muncă sau discutați despre alte subiecte?

Descrieți în ce mod obișnuiți să comunicați cu colegii de echipă? (e-mail, verbal, telefonic, chat).

Care sunt metodele aplicate pentru rezolvarea problemelor de lucru apărute în echipa dumneavoastră? Le considerați potrivite? Ce ați recomanda pentru îmbunătățirea modului de comunicare?

Descrieți relația dumneavoastră cu persoanele față de care răspundeți prin activitatea prestată. În ce mod comunicați, cum obțineți informațiile de care aveți nevoie, în ce mod solicitați un document sau o zi liberă?

Descrieți o situație în care comunicarea cu superiorii dumneavoastră nu a fost eficientă. Considerați comunicarea cu superiorii ca o rezolvare a problemelor de muncă?

Ce recomandări aveți legate de procesul de comunicare cu superiorii dumneavoastră?

Descrieți tipul de comunicare dominant folosit în echipă.(de la superior la subaltern, sau invers, întâlniri de echipă, întâlniri individuale).

Cum ați evalua comunicarea în echipa dumneavoastră? Care sunt principalele probleme? Cum ar putea fi îmbunătățit acest proces?

Genul: masculin sau feminin.

Te rog indică vârsta alegând un interval:

18-21

22-25

26+