Specializarea Resurse umane [615128]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL -POLITICE
Departamentul Sociologie și Asistență socială
Specializarea Resurse umane

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific, Absolventă,
prof. univ. dr. Adrian Netedu Filipciuc Valeria

Iași , 201 8

1
UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATE A DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL -POLITICE
Departamentul Sociologie și Asistență socială
Specializarea Resurse umane

Recrutarea în mediul on -line

Coordonator științific, Absolventă,
prof. univ. dr. Adrian Netedu Valeria Filipciuc

Iași , 201 8

2
I. RECRUTAREA
1.1. Definirea conceptului de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.2. Pașii procesului de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Strategii de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.4. Surse de recrutar e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5. Evaluarea strategiilor de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
II. SELECȚIA
1.6. Definire a conceptului de selecție . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.7. Etape procesului de selecție . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.8. Metode de selec ție. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.1. Evaluarea metodelor de selecție folosite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
III. RECRUTAREA ÎN MEDIUL ON-LINE
1.1. Principalele tipuri de recrutare on -line. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
1.2. Dezavantaje ale recrutării on -line.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3. Avantaje ale recrutării on -line. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
IV. PARTEA PRACTICĂ
1.1 Metodologia cercetării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
1.1.1 Interviul ca tehnică de cercetare în sțiințele socio -umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.1.2 Interviul ca interacțiune psihologică și socială . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.1.3 Tipurile de interviu și criteriile de cl asificare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
1.2 Descrierea cercetării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.1.1 Obiectivele cercetării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.1.2 Informații despre respondenți . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3 Analiza interviurilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.1.1 Analiza interviurilor managerilor agențiilor de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.1.2 Analiza interviurilor persoanelor recrutate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.4 Concluziile c ercetării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
1.5 Propuneri pentru cercetări ulterioare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.6 Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

3
Introducere
Recrutarea și selecția resurselor u mane este o parte importantă în managementul resurselor
umane deoarece îndeplinește o condiție esențială pentru înființarea și funcționarea unei organizații:
asigurarea permanentă a forței de muncă pentru ocuparea diferit elor posturi dintr -o organizație. O
preocupare intensă pentru acest domeniu a apărut în țara noastră odată cu creșterea investitorilor
străini care căutau forță de muncă ieftină și de calitate. Acest lucru a dus la o adevărată concurență
pe piața forței de muncă și prin urmare la creșterea interesului pentru înființarea unor servicii
specializate în recrutarea și selecția de personal. În prezent activita tea de recrutare și selecție a
personalului constituie o adevarată provocare pentru unele organizații: î n primul rând pentru că
este nevoie de oameni specializați în domeniu pentru a efectua o recrutare și o selecție de personal
de înaltă calitate iar în România această ramură este încă în dezvoltare. Scopul acestei lucrări nu
constă doar într -o simplă preze ntare și enumerare a unor metode de recrutare și selecție a
personalului, un obiectiv mult mai important este prezentarea u nor informații concrete, obținute
prin intervievare unor persoane care și -au schimbat locul de muncă de mai multe ori atât în țară
cât și în străinătate, dar și prin intervievarea unor manageri ai unor agenții de recrutare care au fost
invitați să împărtășească experiența lor în recrutare .
În primul și al doilea capitol al acestei lucrări vom prezenta definirea procesului de
recrutare, pașii procesului de recrutare, strategiile și sursele de recrutare și definirea procesului de
selecție, etapele și metodele procesului de selecție.
Al treilea capitol adduce în prim -plan recrutare în mediul on -line, principalele tipuri de
recrutare on -line dar și avantajele și dezavantajle recrutării on -line.
Scopul capitolului dedicat părții practice a acestei lucrări este de a identifica eficiența
procesului de recrutare și Europa și din România din perspectiva persoanelor intervievate, atât a
manageri lor de recrutare cât și după părerea persoanelor care au trecut de mai multe ori prin
procesul de recrutare, căutându -și loc de muncă, de a identifica acele metode de recrutare eficiente
pentru candidați dar și pentru angajatori, de a verifica dacă candida ții unui loc de muncă preferă
să-și găsească un loc de muncă prin intermediul unor agenții de recrutare sau preferă să se
folosească de propriile cunoștințe pentru a -și găsi un loc de muncă.

4
I. Recrutarea
1.1. Definire concept
Recrutarea este activitatea de că utare și atragere în organizație unei persoane sau a unui
grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante. Înainte de a declanșa procesul
de recrutare trebuie făcut cunoscut numărul posturilor vacante, natura și cerințele acestora. 1
În lucrarea sa, Politici de recrutare a resurselor umane, autoarea Maria Goian spune că
„politica de recrutare derivă din politica de personal”2 și este bazată pe obiectivele și principiile
organizației. Politica de recrutare trebuie să anticipez e apariția unor deficite de forță de muncă și
să facă demersuri pentru acoperirea acestora. Recrutarea necesită un important consum de timp,
dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită să fie investit în procesul de recrutare.
De asemenea, a utoarea Maria Goian, a adus în prim plan cele mai importante aspecte pe
care trebuie să le conțină politica de recrutare a unei organizații :
• Promovarea propriilor salariați ;
• Angajarea unor rude ale salariaților existenți, a persoanelor mai în vârstă, a
minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariaților temporari sau cu
normă redusă ;
• Centralizarea sau descentralizarea acțiunii de recrutare ;
• Folosirea unor agenții sau a altor întreprinderi de recrutare, cu care firma are relații ;
• Avansarea nu mai a promisiunilor cu posibilități reale în ceea ce privește
promovarea sau angajarea candidatului ales pentru post ;
• Luarea în considerare numai a pregătirii și experienței candidaților;
• Acordarea unei mari atenții particulariltăților cererii locale de f orță de muncă.

1.2. Pașii procesului de recrutare

1http://legislatiamuncii.manager.ro/a/145/ce -este-activitatea -de-recrutare -de-personal.html
10.05.2018 21:29

2 Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, suport de curs, 2005/20 06,

5
a) Identificare nevoii de recrutare
Înainte de a se lua decizia de angajare pe unele posturi este necesar să se verifice realitatea
nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a tuturor alternativelor .
Într-o firmă pot interveni schimbări de personal, unii angajați părăsesc organizația, alții
sunt promovați, transferați sau concediați. Toate aceste schimbări la care se adaugă și necesitatea
unui număr suplimentar de angajați, luc ru datorat unei posibile extinderi ale activității firmei
creează posturi vacante.
b) Prospectarea resurselor interne în vedereare recrutării
Fiecare companie trebuie să -și asume responsabilitatea privind dezvoltarea în carieră a
propriilor angajați, consider ându -se că în procesul de recrutare trebuie mai întâi să se apeleze la
sursele interne ale organizației și apoi la cele oferite de piața forței de muncă.3
c) Prospectarea surselor externe în vederea recrutării
Recrutarea este o necesitate pentru funcționarea firmei și promite un avantaj competitiv
dacă se renunță la vechile obiceiuri de căutare și angajare a personalului. Lipsa unui personal
competent și a unor metode eficiente de selecție va împiedica firma să facă față solicitărilor pieței.

1.3. Strategii de re crutare
Pentru a stabili strategii de recrutare performante, echipa va decide dacă este necesară
angajarea unui candidat și care sunt competențele urmărite. ”4 au identificat o serie de strategii de
recrutare după cum urmează :
Strategiile de recrutare ale lui Haire
In 1959, Haire a identificat două strategii contradictorii de recrutare :

3 (Cătălina Nicoleta Brîndușoiu, Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE, Bucurețti, 2012,
p 57.)
4 Ion Stegăroiu și Nicoleta Valentina Florea în „Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
pp. 84 -86

6
• Strategia potrivirii candidaților cu postul presupune găsirea celui mai potrivit
candidat pentru postul vacant.
• Strategia maleabilității presupune găsirea acelor candidați care se potrivesc cu
organizația.
Strategiile de recrutare ale lui Price (fondată în 1997)
• Strategia flexibilității presupune găsirea acelor oameni care se pot adapta cu
ușurință, care pot face față oricărei provocări, deschiși la nou și cu inițiativă.
Alte strategii de recrutare
• Recrutarea generală se adresează publicului larg. Scopul acestei strategii este de
a recruta voluntari pentru activități care nu necesită abilități deosebite sau a căror
formare nu necesită o investiție prea mare de timp.
• Recrut area specifică se adresează uor grupuri țintă alese în funcție de activitățile
viitoare. Fișele de post și profilurile candidaților sunt foarte utile acestui tip de
recrutare.
• Recrutarea de tip concentric se adresează grupurilor aflate în imediata apropier e
a organizației , grupuri cu care se interacționează frecvent și care cunosc și sunt
familiarizate cu activitățile organizației.
• Recrutarea în sistem închis se adresează unor sisteme (școală, companie, unitate
militară) ai căror membri interacționează frec vent.
• Recrutarea de masă este mai frecventă în domeniul retail -ului, o dată cu
extinderea lanțurilor de magazine.
Procesul de recrutare se desfășoară pe trei nivele :5
Nivel strategic este nivelul la care se dezvoltă caracteristicile oamenilor de care
organizația are nevoie pe termen lung ;

5 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție, Editura
C.H. Beck, București, 2013 , p.89

7
Nivel ul operațional validează criteriile de selecție, se dezvoltă planurile de
recrutare și se cercetează noi piețe.
La nivel managerial se dezvoltă planurile de personal, deseori organizațiile
recrutează un candidat din exterior doar dacă nu poate fi recrutată o persoană din
interior.
1.4. Surse de recrutare
În „Politici de recrutare a resurselor umane”, Maria Goian spune că „ sursele interne sunt
eficiente mai ales în întreprinderile care au o bună politică de recrutare , fac o selecție riguroasă a
candidaților, dețin informații precise despre calitățile și defectele angajaților proprii, se preocupă
de perfecționarea lor profesională”. Recrutarea internă poate să -i motiveze pe angajații valoroși să
nu părăsească organiza ția, putând fi avansați într -o funcție superioară celei actuale.
Surse interne de recrutare :
• Bănci de date ale foștilor angajați – în procesul de recrutare, unele organizații folosesc
listele cu foșți angajați ;
• Bănci de date cu candidaturi spontane , acea sta este o sursă ieftină, care oferă deseori
rezultate pozitive ;
• Afișajul – locul în care se afișează posturile vacante,oferind șansa angajaților să fie
recrutați pentru un nou post, dar și locul în care se fac cunoscute posturile scoase la
concurs ;
• Conf erințe, ședințe, mese rotunde
• Note de serviciu ;
• Jurnalismul intern ;
• Newsletter ;
• Recrutarea pe baza recomandărilor, prin acest mijloc pot fi recomandate persoane
valoroase
Literatura de specialitate a identificat câteva avantaje și dezavantaje ale recrut area surselor interne.
Avantaje :
• Accesul rapid la informațiile despre candidați ;

8
• Costuri reduse
• Timp redus de acomodare în organizație, candidații cunoscând punctele tari și punctele
forte ale organizației, cultura și obiectivele acesteia ;
• Crește moti varea profesională a angajaților;
• Șanse egale pentru toți;
• Protejarea securității firmei.
Dezavantaje:
• Posibilități reduse de alegere a candidaților ;
• Apar inividia și tensiunile între colegi ;
• Defavorizează promovarea unor idei noi;
• Promovarea în rândul an gajaților care nu sunt pregăți pentru promovare, putându -se
manifesta favoritismul ;
• Ocuparea unui post vacant înseamnă eliberarea altui post .
Metodele de recrutare externe se referă la atragerea persoanelor din afara organizației :
„candidaturile spontane , recrutarea din instituțiile de învățământ și publicitatea prin intermediul
ziarelor, revistelor , radio -ului, TV -ului, conferințelor și, din ce în ce mai mult în ultimii ani,prin
intermediul internetului.”6
Recrutarea din surse externe cuprinde surse considerate costisitoare și surse considerate
ieftine : 7
Surse considerate costisitoare :
Surse ale companiei
• Anunțurile media (ziarele și revistele) – trebuie să conțină numele și profilul firmei,
responsabilitățile și avantajele oferite candidatului;
• Anun țurile radio -TV – sunt cele mai costisitoare dar asigură cea mai mare audiență ;

6 Cătălina Nicoleta Brîndușoiu, Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE, Bucurețti, 2012,
p 62.)
7 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea, Tehnici și instrumente de recrutare și selecție, Editura
C.H. Beck, București, 2013, p.92

9
• Afișaj în locuri puternic traficate – intersecții, pasaje, mijloace de transport în
comun ;
Surse ale intermediarilor
• Agenții le publice de plasare și recrutare asigură triere a candidaților în funcție de
domeniul dorit, fiind trimiși doar cei care se apropie de specificațiile firmei
angajatoare ;
• Vânarea de capete (head -hunting) – este necesară folosirea unui head -hunter pentru
căutarea funcțiilor de conducere;
Surse considerat e ieftine :
• E-recruitment (recrutarea cu ajutorul internetului) – site-ul companiei, ziare sau
reviste on -line ; Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulți oameni
având acces la internet. „Textul anunțului care urmează a fi difuzat prin mi jloacele
mass -media trebuie să fie redactat clar și să informeze precis cu privire la profilul
întreprinderii, postul sau locul de muncă vizat, cerințele pentru ocuparea lui , condițiile
de muncă” ,8 precum și alte informații .
• Evenimente (în școli, facultăț i și fabrici) – „recrutarea din licee, școli profesionale,
universități este o practică atât de comună atât pentru organizațiile publice,cât și pentru
cele private. ”9 Recrutarea în școli, licee și facultăți oferă oportunitatea tinerilor de a
acumula experi ență și de a pune în practică cunoștințele teoretice.
Avantajele și dezavanta jele recrutării externe10
Avantaje:
• Permite atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;
• Procesul de recrutare poate fi îmbunătățit prin posibilitatea de a compara cand idaturile
interne și externe;

8 Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, support de curs, 2005/2006, p 23
9 Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, support de curs, 2005/2006 , p 23
10 Diana Popa, Comunicarea în procesul de recrutare și selecție de resurse umane, Editura
Red Cart, Bacău, 2009

10
• Noii angajați pot intra în firmă cu noi idei și cunoștințe, aducând de asemenea și noi
perspective pentru firmă;
• Prezintă avantajul de a reduce cheltuielile de pregătire a propriilor angajați care vin de pe
o altă poziție, est e mai puțin costisitor să angajezi personal calificat decât să investești în
proprii angajați pregătiți deja pentru alt post ;
• Previne discriminarea, încercând chiar atragerea unor grupuri speciale de candidați;
• În cadrul unor schimbări e nevoie de o părer e obiectivă, deloc părtinitoare sau care să
favorizeze pe unii angajați în defavoarea celorlalți;
• Pentru a elimina stagnările în organizație, recrutare unor persoane din afara organizației
poate aduce candidați competitivi ;
Dezavantaje:
• Identificarea și a tragerea candidaților se realizează mai dificil în cadrul recrutării externe
decât în cadrul recrutării interne;
• Riscul de angaja candidați care ulterior nu pot menține potențialul de care au dat dovadă în
cadrul procesului de recrutare;
• Costul recrutării este ridicat din cauza faptului ca piața muncii este vastă și puțin cunoscută;
• Recrutările frecvente din afara organizației pot produce frustrări actualilor angajați
deoarece li se diminuează posibilitatea de a fi promovați;
• Transferul de personal dintr -o organizație în alta poate duce și la transferul de informații
valoroase;

1.5. Evaluarea strategiilor de recrutare
La încheierea procesului de selecție este important să se realizeze evaluarea eforturilor,
investiției de timp și finanțe , de aceea se urmărește minimizarea acestor eforturi și creșterea
eficienței procesului de recrutare.

11
Criterii de evaluare a proceselor de recrutare11
Modelul lui Wanous oferă posibilitatea punctelor tari dar și a celor slabe :
• Abilitatea firmei de a atrage candidați
• Așteptăril e în ceea ce -i privește pe cei noi
• Alegerea organizației de către indivizi
• Performanța la noul loc de muncă
• Durata activării pe postul respectiv
• Rezultatele
Modelul lui Hawk
• Costul activității
• Costul recrutării/ persoană angajată
• Costul/ persoană angajată
• Costul pe sursa de recrutare
• Numărul de angajați pe surse de recrutare
• Eficiența surselor
• Timpul necesar recrutării pe surse
• Raportul oferte/ acceptări
• Raportul interviuri/ oferte
• Raportul angajări / interviuri
• Analiza cauzelor refuzurilor de angajare
• Com pararea rezultatelor testelor celor angajați față de cei respinși
• Compararea rezultatelor testelor cu performanța de la noul loc de muncă

11 Cătălina Nicoleta Brîndușoiu, Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE, Bucurețti,
2012, p 151.)

12
II. Selecția
1.6. Definire concept

„Selecția de resurse umane constă într -un ansamblu de procese de analiză a calităților și a
pregătirii profesionale a candidaților , în scopul numirii pe posturi și/sau funcții în cadrul
organizațiilor. Este procesul de alegere, din cadrul grupului de candidați recrutați, a persoanei care ,
cu cea mai mare probabilitate va răspunde cerințelor postului .12
„Selecția presupune alegerea persoanelor care vor primi oferta de angajare, dintre
candidații recrutați. Eficiența acesteia depinde de eficiența activității de recrutare care trebuie să
ofere un număr mediu de opțiuni viabile. Grupul recrutat (short list -ul) nu trebuie să fie prea mare
pentru a nu aglomera procesul de selecție.”13 http://www.jinfotraining.ro/files/materials –
1335426490.pdf
Procesul de selecție este foar te important pentru organizații, deoarece identifică acei
indivizi care au abilitatea să îndeplinească sarcinile la un nivel foarte înalt, dacă un angajat nu are
competențele potrivite pentru un post, organizația va înregistra unele lipsuri și implicit lip să de
performanță.
Pentru ca un proces de selecție să fie performant trebuie:14
• Să realizeze specificațiile și sarcinile postului amănunțit pentru ca noii agajați să
corespundă cerințelor postului;
• Să se asigure c ă procedurile de selecție sunt în strânsă legătură cu măsurarea
performanțelor individuale;
• Să determine ce relație există între abilitățile individuale și performanțele obținute;
• Să evite folosirea „instinctului” sau a preferințelor personale;

12 Diana Popa, Comunicarea în p rocesul de recrutare și selecție de resurse umane, Editura Red
Cart, Bacău, 2009, p 37
13 http://www.jinfotraining.ro/files/materials -1335426490.pdf
14 Ion Stegăroiu, Nicoleta Val entina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p.135)

13
• Să asigure și o activitate de intervievare, pe lângă selecția dosarelor candidaților

1.7. Etape
In cadrul acestui proces sunt parcurse mai multe etape, de la preselecție până la una sau
două dintre procedurile de selecție, într -o ordine aleasă în funcție de situație (cerințele postului,
timpul acordat, posibilit ățile de organizare, resurse materiale) .
Procesul de selecție diferă de la o organizație la alta, unele au ca strategie ocuparea
posturilor libere cât mai repede și cu costuri reduse – selectează și angajează doar pe baza
aplicațiilor primite. Altele, dimpo trivă, au ca strategie alegerea celor mai potriviți candidați, ca
rezultat al unui proces de selecție mai complex și mai costisitor, care presupune că cel interesat va
trebui să parcurgă câțiva pași: completarea unui formular, rezolvarea unor teste, să fa că față cu
succes mai multor interviuri și să ofere informații necesare pentru verificare. Adesea, organizațiile
folosesc mai multe metode de a selecta, printre care cel mai frecvent folosite sunt : trierea CV –
urilor, interviurile și testele (de inteligenț ă, performanță sau aptitudini), „evaluarea candidaților pe
baza unor activități practice, cu relevanță pentru performanța pe post, verificare referințelor în
legătură cu candidatul și evaluarea performanței fizice (dacă este cazul, analize medicale).”15
In funcție de o serie de factori, aceste etape sunt individualizate în cadrul fiecărei firme,
astfel că nu este necesară parcurgerea tuturor pașilor, de asemenea și ordinea parcurgerii lor diferă
în funcție de anumiți factori.
Succesiunea metodelor de sele cție este următoarea :16
• Trierea cererilor pentru postul respectiv și întocmirea listei de candidați pentru test,
interviu
• Verificarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale în ajutorul că rora se pot folosi trei
tipuri de instrumente :
– Profilul de pe rsonalitate ;

15 Diana Popa, Comunicarea în procesul de recrutare și selecție de resurse umane, Editura Red
Cart, Bacău, 2009,p 37
16 Cătălina Nicoleta Brîndușoiu, Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE, Bucurețti, 2012,
p 68

14
– Profilul de dezvoltare ;
– Profilul motivațiilor, valorilor .
• Desfășurarea primului interviu, de obicei cu un reprezentant al departamentului de resurse
umane
• Desfășurarea celui de -al doilea interviu, de obicei cu șeful ierarhic direct al postul ui pe care
urma să îl ocupe ;
• Verificarea referințelor – are loc înainte de decizia finală și de a face oferta de angajare;
• Prezentarea și discutarea ofertei de angajare și apoi demararea formalităților de angajare ;

TRIERE

TRIERE

TRIERE

TRIERE
TRIERE
TRIERE

1.8. Metode CV-uri și scrisori de inteție, aplicații (fișe de candidatură)
Teste, probe de lucru
Verificarea referințelor
Discutarea ofertei și
demararea
formalităților de
angajare Primul interviu
Al doilea interviu

15
1.1. CV-ul este o modalitate de auto -prezentare în scris într -o manieră sintetică și atractivă a
calităților personale ale persoanei, ținând cont și de cerințele locului de muncă solicitat.
Redactarea CV -ului urmărește trezirea intere sului angajatorului, astfel încât solicitantul să
fie invitat la interviul de angajare.
CV-ul cronologic
✓ Insistă asupra elementelor de continuitate în experiența profesională a solicitantului
locului de muncă.
CV-ul funcțional
✓ Subliniază calitățile profes ionale și intelectuale ale clientului și este eficient în cazul
persoanelor care se reorientează spre alt domeniu sau loc de muncă;
✓ Permite angajatorului să distingă rapid dacă solicitantul are competențele corespunzătoare
cerințelor postului;
✓ Este util în situațiile în care solicitantul a avut mai multe locuri de muncă similare,
deoarece permite realizarea unei sinteze a „istoriei ocupaționale”, evitându -se repetarea
informațiilor despre experiența profesională.
CV-ul combinat
✓ Convinge angajatorul în le gătură cu experiența profesională a solicitantului;
✓ Insistă, de asemenea, asupra calităților și a modului în care acestea pot fi valorificate la
locul de muncă.
Formularele tipizate de candidatură
✓ Facilitează gestionarea informațiilor prin completarea unor secțiuni clar delimitate și
constituie un model pentru organizarea inteligibilă a datelor.
CV-ul electronic
✓ Este transmis rapid destinatarului, iar consturile sunt scăzute;
✓ Este mai puțin perisabil decât un CV clasic (pe suport de hârtie);

16
✓ Prin înscrierea CV-ului solicitantului pe un website specializat în gestionarea resurselor
umane acesta poate fi consultat de mai multe companii angajatoare .
1.2. Scrisoarea de intenție
Acest document reprezintă un însoțitor important al CV -ului, o “carte de vizită” prin care
angajatorul își formează o primă impresie asupra solicitantului. Trebuie redactată într -un stil
personal și să degaje o atitudine pozitivă, astfel încât să creeze o bună impresie asupra
angajatorului. De asemenea, este necesar ca scrisoarea de intenție să cuprindă o scurtă prezentare
a calificărilor / abilităților solicitantului, interesul pentru postul solicitat și compania respectivă,
precum și modul specific în care solicitantul poate contribui la dezvoltarea firmei .17
Formularele de angajare -reprezintă un mijloc de culegere a datelor despre candidat într –
o formă organizată și standardizată, reprezintă un mijloc rapid de obținere a unor informații
fundamentale asupra can didatului .18
„Cererea de angajare reprezintă mijllocul de alegere a informațiilor de spre candidați
într-o formă organizată, prin această cerere se evidențiază dorința candidatului de a obține un post .
Aceasta constituie un element al dosarului de personal prin care solicitantul devine angajat și poate
fi folosită pentru a analiza modul î n care se face selecția. Cererea are la sfârșit o declarație pe care
solicitantul este obligat să o semnez e. Cererea de angajare este un tip simplu de formular folosit
de multe întreprinderi în ajutorul procesului de selecție, care trebuie adaptat la natur a posturilor.
Atât cererea de angajare cât si CV -ul se completează împreună și trebuie să fie corelate.” 19
1.3. Interviurile de selecție
Interviul poate fi definit ca „situație provizorie de interacțiune și inter -influență, în esență
verbale, între două persoan e aflate în contact direct și care urmărește un scop prealabil stabilit.

17 Speranța Cîrlea, Consilierea carierei adulților, Institutul de Științe ale Educației, p 142.
18 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și sele cție,
Editura C.H. Beck, București, 2013 p 141
19 Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, support de curs, 2005/2006

17
Interviul poate fi directiv (în tot ceea ce urmează să se întâmple este organizat, planificat dinainte
de către consilier) și non-directiv (ședința decurge liber, secvențele structurâ ndu-se pe parcurs, în
funcție de nevoile individuale ale clientului/ clienților).20
Scopul – este să se obțină și să evalueze acele informații despre un candidat, care vor permite
să facă o predicție validă în legătura cu performanța sa profesională viitoa re pe post în comparație
cu predicțiile făcute pentru oricare alți candidați.
Intervievarea presupune preluarea și evaluarea dovezilor despre capabilitățile unui candidat în
raport cu specificația de personal a postului pentru care candidează.
Capabilit ățile – o parte dintre dovezi se găsesc în formularul din candidatură, dar scopul
interviului este acela de a completa aceste date cu informații mai detaliate sau specifice care pot
fi obținute în cadrul unei întâlniri față -în-față despre experiența și caracteristicile personale ale
candidatului . O astfel de întâlnire oferă și posibilitatea ca intervievatorul să -și dea seama dacă
candidatul “corespunde” în organizație și ca ambele părți să -și facă impresie despre cât de bine se
vor înțelege în viit or, deși ambele judecăți și impresii sunt în întregime și adesea afectate de idei
preconcepute sau tendințe părtinitoare, trebuie admis că ele există și nu pot fi evitate.
Natura discuției din cadrul unui interviu
Interviul poate fi descris ca o co nversație purtată într -un anumit scop, este o conversație
deoarece candidații trebuie determinați să vorbească liber cu intervievatorul lor despre ei înșiși,
despre experiența lor și despre carierile lor profesionale. (cariera profesională = traseu
profesi onal), dar conversația poate să fie planificată, dirijată și controlată pentru a atinge scopul
principal ale interviului care este acela de a face o predicție fidelă realității în privința viitoarei
performanței a candidatului pe postul pentru care este lu at în considerare.
Pe de altă parte interviurile oferă o foarte bună ocazie pentru efectuarea unui schimb de
informații grație căruia ambele părți vor putea lua o decizie:

20 Speranța Cîrlea, Consilierea carierei adulților, Institutul de Științe ale Educației, pp 141 –
142.

18
• să ofere sau să nu ofere un post
• să accepte sau să refuze oferta
Uneori ar fi mai bi ne pentru candidați să se deselecteze singuri în această etapă dacă nu le
place ce aud despre post sau companie, mai degrabă, decât să accepte o slujbă care nu le face nici
o plăcere.
Intervievatorul bun știe ce caută și cum să procedeze ca să descopere ce caută. Toți au o
metodă pentru a -și consemna analiza fiecărui candidat în companie cu un set de criterii de evaluare
care vor fi expicitate în cadrul unei specificații de personal.
Considerente etice
Un considerent important în planificarea și exec utarea unui program de recrutare, este cerința de a
adopta o conduită etică față de candidat . Candidatul are dreptul să fie tratat cu respect iar aceasta
înseamnă, inclusiv, să li se confirme primirea răspunsurilor la anunțul de angajare și să fie
informa ți fără întârziere despre rezultatele candidaturii lor și posibilitățile de contestare.
Planificare a programului de interviu
Se recomandă să se lase o pauză între interviuri de exemplu 15 minute pentru a avea timp de
comentarii. Există o limită în pri vința a cât de multe interviuri pot fi derulate pe parcursul unei
zile fără a ajunge la epuizare fizică și nervoasă, iar efectuarea peste 6 interviuri solicitante cam de
o oră fiecare nu este o alegere înțeleaptă. Chiar și în cazul interviurilor mai puți n solicitante care
nu depășesc jumătate de oră, de preferat este să se limiteze numarul lor la maximum 8 -10/zi.
Pregătirea interviului
Pregătirea atentă este esențială și asta înseamnă să se studieze specificația de personal și datele
candidatu lui din formularul de candidatură și/sau CV. În această etapă este necesar să fie
identificate acele particularități ale candidatului care nu corespund pe deplin specificației postului
pentru a putea fi identificată în profunzime pe durata interviului se presupune că un candidat nu a
fost luat în considerare decât dacă există un grad rezonabil de corespondență dar este total
improbabil ca potrivirea să fie perfectă. Este necesar de asemenea să se stablilească dacă apar
goluri în istoria experienței de munc ă sau chestiuni care impun unele explicații .

19
1.9 Evaluarea
Performanța procesului de selecție este dată de gradul de specializare al echipei în cadrul
interviului .
Este foarte important pentru o organizație ca procesul de recrutare și selecție să fie bine
structurat, intervievatorul trebuie să fie competent, să aibă pregătirea necesară domeniului în care
își desfășoară activitatea. In domeniul recrutării, experiența nu garantează alegerea eficientă a unui
candidat, pe de altă parte o evaluare structurată și b ine realizată poate asigura o recrutare eficientă,
un evaluator bun pune întrebări și simple, iar din răspunsurile primite, trage concluzii , își
formulează argumente potrivite pentru concluziile sale.21 Cu cât există un grad mai mare de
alegere a l „candida tului potrivit”, cu atât recrutorul trebuie să fie mai bine pregătit pentru a duce
la capăt procesul de selecție. Pentru ca procesul de recrutare și selecție să se încheie cu succes,
datoria recrutorului este să consulte cu atenție fișa postului, specifica ția de personal, cererea,
recomandările.

21 Ion Stegăroiu, Ni coleta Valentina Florea, Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013 p. 162

20
III. Recrutarea on -line
Suntem într -o continuă evoluție,mai mult decât atât ne dorim și facem demersuri frecvent
de a fi în pas cu lumea și cu societatea în care trăim. Tehnologia este, de asemenea în plină
ascensiune și noi la rândul nostru depunem eforturi în aceeași măsură , în zilele noastre putem face
foarte multe lucruri cu ajutorul internetului, putem să socializăm (rețelele socializare), să jucăm
diverse jocuri(platformele cu jocuri), să învățăm(cursuri on-line cu sau fără profesor), să
muncim(marketing, etc.), să ne căutăm locuri de muncă (agențiile de recrutare, etc.).
Una dintre condițiile unei bune funcționări a unei afaceri moderne este să se adapteze rapid la
mediul economic și tehnologic aflat în continuă mișcare.
„În cele mai multe studii de specialitate se estimează că numai în România, persoanele care
folosesc internetul din când în când depășește 1.2 milioane, toate aceste persoane sunt potențiali
candidați pentru ocuparea unui post vacant, es timându -se existența a peste 40.000 de site -uri
specializate de recrutare .” 22
1.1 Principalele tipuri de recrutare online sunt :
• Site-uri de publicare a posturilor vacante (job sites) – „acestea sunt prelucrate și
operate de forme specializate și pot conține peste 100.000 de posturi vacante cu 6 -7
milioane de CV -uri înscrise lunar.” 23
• Site-urile agențiilor de recrutare (agency sites) , candidații își înregisrtează on -line
CV-ul, urmat de un interviu cu recrutorul și de un alt interviu cu managerul firmei
pentru care a candidat ;
• Site-urile media (media sites) , o metodă ceva mai costisitoare și cu șanse mai mici
de a fi văzută de un toți oamenii ce ar putea fi interesați de postul pus în concurs.

22http://ww w.creeaza.com/didactica/comunicare -si-relatii -publice/resurse -umane/Recrutarea -si-
selectia -online482.php
23 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p 112

21
• Pagina web interactivă sau interviurile de tip panel – acest tip de recrutare se
adresează în special studenților ;
• Recrutarea de tip „E -college” , cu ajutorul căruia se identifică CV -urile potrivite
postului ;
• CV-teca – „este o baza de date formată din CV -uri existente pe internet”24
• Blogurile de angajare
• Recrutarea prin SMS – a început în Franța și se folosește pentru recrutările de ultim
moment ;
• Rețele profesionale virtuale se referă la site -urile existente pe internet care formează
rețele de recrutare (ex. Viadeo, Xing);
• Job dating – această metodă presupune grupa rea mai multor organizații pe același
site, având scopul de a convinge candidații să depună CV -uri ;
• Speed dating facilitează întâlnirea dintre candidați și echipa de recrutare într -un timp
foarte scurt ;
• Internetul/ Intranetul ajută la dezvoltarea unor pr ogramme de recrutare ;
Avantajele utilizării internetului:25
-scanarea CV -urilor cu ajutorul unor programe care oferă servicii de recunoaștere optică;
-generează scrisori de intenție standard la printare sau la trasmiterea prin e -mail;
-stocarea unor deta lii
-oferă feed -back CV -urilor depuse;
-programarea candidaților pentru interviu;
-CV-urile se pot depune doar pentru posturile vacante;

24 Ion Steg ăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p 113
25 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2 013, p114

22
Avantajele utilizării internetului :26
-facilitează accessul la informații ;
-oferă informații rapide și cu importanță majoră ;
• Benchmarking se referă la a face ce fac ceilalți, dar mai bine prin următoarele tipuri :
benchmar king intern , benchmarking de performanțe, benchmarking de proces,
benchmarking generic, bencharking funcțional, benchmarking strategic.
Deși numărul etapelor diferă în funcție de tipul de benchmarking, se disting următoarele
etape :
-etapa de planificare
-etapa de colectare
-etapa de analizare
-etapa de adaptare
-etapa de maturitate
Recrutarea prin brandul organizational27
– în general, organizațiile își pun bazele în bradul organizational pentru a -și îmbunătăți
strategia de poziționare și diferențierea față de concurență;
Recrutarea bazată pe cunoștințe Knowledge Matrix28 – folosită de organizații pentru a
obține competitivitate și pentru a -și asigura succesul.

26 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p115
27 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p126
28 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p 131

23
Foarte m ulte organizații apelează la agențiile de recrutare atunci când au nevoie de personal ,
acest se întâmplă ca urmare a :
• lipsei unui departament de resurse umane foarte bine pus la punct ;
• lipsei de timp ce poate fi investit în procesul d e recrutare ;
• costurilor foarte reduse în comparație cu alte surse de recrutare ;
• numărului foarte mare de accesări a unor site -uri promovate de recrutare , putând
concura chiar cu tirajul revistelor și ziarelor ,acest lucru ducând la „îmbunătățirea
accesulu i la informații ; 29
• schimbului de informații, atât despre organizație, cât și despre candidat, în timp real ,
„eliminând intermediarii” ; 30
• arie largă a aplicanților, în plus f orța de muncă recrutată pe internet, are în general
studii superioare, și dat fii nd faptul că marea majoritate a oamenilor care folosesc
tehnologia este tânără, în mare parte, „candidații recrutați on -line sunt de până la 40
de ani .” 31
• Creșterea productivității în analiza și verificarea CV -urilor;
• CV-ul odată transmis unor agenții de r ecrutare e accesibil unei arii largi, putându -se
extinde la nivel internațional ;
„Recrutarea on -line s -a dezvoltat atunci când Jeff Taylor a lansat Monster.com în 1994 cu
20 de clienți și 200 de posturi vacante.”32

29 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și sele cție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p110
30 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p111
31 http://www.creeaza.com/didactica/comunicare -si-relatii -publice/resurse -umane/Recrutarea -si-
selectia -online482.php
32 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutar e și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p110

24
„Activitățile de recrutare on -line presu pun folosirea portalurilor on -line, înscrierea on -line
a CV -urilor, exa minările on -line, testările on -line și confirmările on -line.” 33
Dezavantaje ale recrutării on -line
• Din cauza nivelului scăzut al resurselor materiale, se creează ceea ce specialiștii
numesc „izolare digitală”, care înseamn ă că nu toți candidații cu potential ar putea
aplica pentru un post prin intermediul internetului;
• Angajații mai în vârstă pot fi considerați ca fiind mai puțin pregătiți decât genereația
Millennials
• Angajatorii care î și publică posturile vacante on -line primesc mult prea multe CV -uri,
de aceea folosesc un program electronic de filtrare a CV -urilor în funcție de anumiți
termeni cheie, chiar cu riscul de a respinge candidați pregătiți; 34
• Reticența oamenilor față de aceas tă sursă de asigurare a resurselor umane, lucru
datorat lispei structurării eficiente a informației ;
• Lipsa contactului direct dintre angajator și un potențial angajat ;
• Riscul obținerii unor rezultate neconcludente , incertitudine privind acuratețea și
veridicitatea informațiilor oferite de candidați ;
• Riscul de a nu găsi candidatul potrivit pentru postul scos la concurs ;35
Avantaje pentru candidat :
• Oricine poate candida pentru un post prin intermediul internetului
• Este simplu, necostisitor și economisește mult timp

33 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p110
34 Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și inst rumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013, p112
35 https://www.ele.ro/cariera/angajare/recrutare -pe-internet -avantaje -si-dezavantaje -7526 accesat
la 29.05 . 2018, ora 17 :13

25
• Un viitor candidat poate să vadă lista celorlalți aplicanții, luând la cunoștință cu cine
concurează
• Informațiile sunt transmise cu rapiditate
• Se poate aplica și pentru posturi din străinătate
• Lista de oferte este mare, astfel că există șansa de a aplica pentru mai multe dinre ele ;
Dezavantajele
• Candidații se plâng cu privire la faptul că nu există contact direct între ei și angajator ;
• Dacă în 2008 statisticile arătau că foarte puține firme apelau la această sursă de recrutare
(dintre 75% de can didați care și -au depus CV -urile, doar 61% au fost chemați la cel puțin
un interviu , însă numai 4% din ei au obținut acel loc de muncă),36 în prezent se estimează
o creștere importantă a firmelor care își pun bazele într -o agenție de recrutare .
Avantajele angajatorului :
• Costurile și timpul redus ;
• Numărul mare de calculatoare și de utilizatori ai internetului ;
• Aria largă de recrutare ;
• Numărul de candidați atrași ;
• Posibilitatea realizării unor interviuri și evaluări on -line ;
• Recrutarea concomitentă de candidați pentru mai multe locuri de muncă ;
• Promovarea firmei oferită de agențiile de recrutare.

36 https://www.ele.ro/cariera/angajare/recrutare -pe-internet -avantaje -si-dezavan taje-7526 accesat
la data de 30. 05. 2018, ora 11 :56)

26
Partea practică
1.7 Metodologia cercetării
1.1.1 Interviul ca tehnică de cercetare în sțiințele socio -umane
În cursul ,,Tehnici de cercetare sociologică ”, Se ptimiu Chelcea caracterizează interviul de
cercetare ca fiind o teh nică de obținere, constituită din întrebări și răspunsuri a informațiilor
verbale de la grupuri umane și indivizi în vederea verificării ipotezelor sau pentru a descrie
științific unele fenomene socio -umane. Interviul este realizat prin comunicare verbală,
presupunând întrebări și răspunsuri ca și chestionarul. Spre deosebire de chestionar unde atât
întrebările cât și răspunsurile sunt scrise, interviul constă întotdeauna obținerea unor informații
verbale. Elementul fundamental în tehnica de interviu o reprezintă convorbirea, în timp ce
întrevederea este d oar o condiție care ușurează transmiterea informațiilor unidirecționale: de la
persoana intervievată spre operatorul de interviu (sau spre cercet ătorul științific).37
Cercetarea prin interviu este metoda cea mai utilizată în cercetarea sociologică din zilele
noastre. „Astăzi ancheta este predominantă în culegerea datelor… Există două tipuri principale de
anchete: pe bază de chestionar și prin inte rviu.“ 38
Margaret Stacey argumentează că este recomandat utilizarea anchetei prin interviu astfel:
„când trebuie studiate comportamente dificil de observat pentru că se desfășoară în locuri private,
când se cercetează credințele și atitudinile, neexistând documente scrise despre acestea. În astfel
de cazuri cea mai bună soluție o reprezintă utilizarea interviului .” 39
Fred Kerlinger este de părere că utilizarea interviului în cercetarea științifică are mai multe
scopuri, și anume: Un prim argument este scop ul explorator, de identificare a variabilelor și relației
dintre variabile. Grație interviurilor se poate ajunge la formularea unor ipoteze valide. Astfel,
informațiile culese pot ghida cercetarea fenomenelor psihologice și sociale. Un al doilea argument

37 Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cercetare sociologică ”, Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2001
38 Sedlack , Stanle y, 1992 , apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare soci ologică. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 3.
39 Sedlack , Stanle y, 1992 , apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare sociologică. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 123.

27
ar fi că interviul poate fi instrumentul principal de obținere a informațiilor în vederea testării
ipotezelor. În acest caz, fiecare întrebare este un item din structura instrumentului de măsurare.
Cel de -al treilea argument este cel de aflare a unor inform ații suplimentare celor obținute prin alte
metode. Așa cum s -a demonstrat, ancheta prin interviu este cel mai des instrument folosit de
cercetare sociologică din zilele noastre. Unii spe cialiști fiind de părere că „sociologia a devenit
știința interviului“ . Interviul în anii ′60 a devenit modalitatea de obținere a datelor preferată pentru
majoritatea sociologilor, în special cei nord -americani, ci și pentru că, așa cum remarcau Everett
C. Hughes și Mark Benney,40 principalul obiect de studiu a sociologiei e ste interacțiunea, interviul
fiind un tip de interacțiune socială.

1.1.2 Interviul ca interacțiune psihologică și socială

Încă din cele mai vechi timpuri, conversația este o activitate caracteristic umană și un tip
de interacțiune psihologică și socială. O ma re parte din viață conversăm, punând întrebări și dăm
răspunsuri. Nu numai ramura sociologilor interacționează cu dialogul, din această acțiune fac parte
și ziariști, avocați, medici, profesori, taina di alogului fac e parte din profesia lor.
De exemplu să analizăm din punct de vedere psihologic și sociologic situația de interviu
ca relație între un operator de interviu și un grup de persoane sau între două persoane.
Cel mai răspândit procedeu de intervievare este interviul personal , față în față, acesta
presupunând inter acțiunea dintre cele două personaje. Le putem diferenția prin literele A
(operatorul de interviu) și B (persoana intervievată). Relați a dintre A și B nu este simetrică: rolurile
sociale nu se pot schimba, la fel neputând fi schimbat nici se nsul informațiilor transmise. A
acționează asupra lui B cu întrebări, ceea ce rezultă ob ținerea de informații și implicit răspunsuri.
Această acțiune declanșează reacții specifice din partea lui A (trece la o nouă întrebare, insistarea
pentru obținerea uno r informații suplimentare, etc). Aici avem o interacțiune de tipul A -B, B
trasmițându -i lui A un volum mare de informații, comu nicarea fiind astfel de ambele părți. De
remarcat este faptul că A conduce discuția. Relația dintre A și B depinde de statusul so cial al
fiecărui actor care interacționează (sex, vârstă, religia, rasa, nivelul de școlarizare, veniturile) și
modul în care este desfășurat interviul (debutul, derularea și finalul convorbirii). Informațiile

40 Mark, Benney., Everett. C. Hughes, 1970, apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare sociologică.
Curs Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 3

28
furnizate de B lui A au valoare numai în măsur a în care face referire la experiența de viață trăită
de B, care nu pot fi aflate decât prin relatarea subiectivă a acestuia.
Răspunsurile pe care subiecții le dau poartă amprenta subculturii din care fac parte, ca
urmare ele trebuie interpretate în conte xtul social concret în care a avut loc interviul. Un bun
exemplu este libertatea (de gândire și acțiune) care are un înțeles diferit de la o țară la alta, de la o
epocă la alta și de la un moment istoric la altul. A face comparație apelând la ancheta prin interviu,
câtă importanță se acordă libertății în țările care trec de la un sistem totalitar la cel democratic,
semnifică a postula generalitatea înțelegerii termenilor, ceea ce nu reprezintă o decât o presupunere
discutabilă.41
O ipoteză principală a inter viului, este importanța relației dintre vorbă și faptă, dintre
atitudinea exprimată verbal și comportament. Aceast ei ipotez e îi trebuie o examinare amănunțită.
Scriitorul și istoricul Nicolo Machiavelli, secretar de stat al Consiliului seniorilor din Repub lica
Florența în perioada 1498 -1512, spunea „Uneori cuvintele trebuie să servească pentru a masca
faptele. Dar aceasta trebuie să se petreacă în așa fel, încât nimeni să nu -și dea seama; sau, dacă
bagă în seamă, să fie pregătite scuze pentru a fi prezentat e imediat.“42
Minciuna intenționată posibilă într -un interviu duce la un grad scăzut de încredere asupra
informațiilor furnizate de către intervievat. În marea lor majoritate oamenii sunt cinstiți și corecți,
recunoscând când nu cunosc răspunsul la o întreb are, asumându -și responsabil consecințele
faptelor lor.
Un alt aspect important este ca cercetător, trebuie să evităm punerea în discuție a unor
probleme care ar putea pune persoanele i ntervievate în situația de a recunoaște sau povesti
momente jenante, s au care depășesc capacitatea lor de analiză.
Alte erori privind deformarea informațiilor în cadrul unui interviu sunt datorate auto –
înșelării a celor care cred că răspunsurile furnizate sunt cele corecte, dar care în realitate
interpretează eronat întrebă rile, memoria îi înșeală neaducându -și precis aminte întâmplările trăite,
sau subconștientul declanșează unele mecanisme de apărare a eu -lui.

41 . Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cercetare sociologică ”, Școala Nați onală de Studii Politice și
Administrative, București, 2001, p.123
42 Machiavelli, apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare sociologică. Curs Universitar. Școala
Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p.12 4.

29
Diferența dintre eu -ul public și eu -ul privat deține o mare importantă în înțelegerea
interviului ca interacțiune socială, fiecare individ având mai multe eu -uri. În viața publică dorim
să fim văzuți într -o altă lumină decât în cea intimă: scoatem în evidență eu -ul public, mascându -l
pe cel privat .43
Din perspectiva lui Ervin Goffman relația dintre operatorul de inter viu și persoana
intervievată este o relație socială secundară, în care actorii sociali își arată doar o parte mică a
personalității lor , nu interacționează ca personalități unitare, așa cum sunt relațiile sociale primare
din cadrul grupurilor primare.44
Unele mecanisme de apărare ale eu -ului în situația de interviu sunt: frica de a răspunde,
restricția, proiecția .45 Sub anumite pretexte cum ar fi lipsa de timp, ne încrederea î n anchetele
sociale prin interviu, imposibilitatea acordării unei anchete sociale dat orită unor trebur i
gospodărești urgente, unele persoane refuză să răspundă anchetelor prin interviu. Refuzul lor poate
fi politicos fiind argumentat de un motiv admisibil sau poate fi unul brutal: îți trântește ușa în nas,
nu îți deschide. Astfel, operator ul de interviu trebuie să conștientizeze aceste situații și să prevadă
o modalitate de ieșire din ele. Prin raționalizarea răspunsurilor, indivizii încercă să -și justifice
rațional comportamentele lor. Coerența răspunsurilor nu trebuie să facă operatorul să creadă că
totdeauna deciziile de acțiune ale oamenilor au fost logice, indivizii încercând să se autoconvingă
că au luat deciziile într -un mod corect.46
Unele persoane percep într -un mod unic anumite evenimente, punându -le pe primu l loc pe
acelea în funcț ie de caracterul moral pe care îl dețin. Majoritatea nu vor vorbi cu privire la un
subiect, vor avea o reținere dacă subiectul vizat nu este agreat de ei. Aceștia, în subconștientul lor
clasifică anumiți subiecți care le acordă atenție și anumiți subiecți care preferă să îi ignore.

43 Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cerc etare sociologică ”, Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2001,p.124
44 Goffman, E. , 1959, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 1 24.
45 Grawitz, 1972, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs Universitar. Școala
Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 4
46 Zamfir, 1987, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs Universitar. Școala
Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 4

30
Kenneth D. Bailey47 ne prezintă atât avantaje cât și dezavantajele utilizării interviului în
științele socioumane. Unele dintre avantaje fiind:
• Comportamentele nonverbale măresc volumul informațiilor atât calitativ cât și cantita tiv;
• O bună stăpânire asupra întrebărilor, rezultând consecințe pozitive asupra preciziei
răspunsurilor;
• Flexibilitatea, posibilitatea de a obține răspunsuri potrivite și ,,direct la țintă” la fiecare
întrebare; O rată mai ridicată a răspunsurilor este obț inută și de persoanele care nu știu să
scrie sau să citească, aceștia simțindu -se mai în largul lor prin interviul oral decât prin cel
scris;
• Obținerea unor răspunsuri personale fără intervenția altor persoane;
• Precizarea atât a locului cât și a datei conv orbirii, fapt ce asigură comparabilitatea
informațiilor;
• Analiza și studierea unor probleme mult mai complexe prin aplicarea de ghiduri de interviu
mai amăunțite sau chestionare, dă o mai mare precizie informațiilor obținute.
Kenneth D. Bailey48 ne prezintă câteva caracteristici negative ale interviului, acestea fiind:
• Durata de ore considerabile petrecută pentru momentele ale proiectării și realizării
cercetărilor pe bază de interviu dar și luarea interviurilor;
• Durata de ore în identificarea persoanelor in cluse în eșantion, pentru căpătarea acordului
și desfășurarea convorbirii, de foarte multe ori fiind necesare numeroase vizite la aceeași
adresă;
• Apariția erorilor datorată operatorului în ceea ce privește punerea întrebărilor și obținerea
răspunsurilor;
• Dificultățile legate de faptul că intervievaților li se cere să răspundă indiferent de starea de
oboseală, de dispoziția psihică, etc;
• Negarantarea anonimatului, fiind cunoscute numele cât și adresa intervievatului .

1.1.3 Tipurile de interviu și criteriile de cl asificare

47 Kenneth. D. Bailey, 1978 -1982, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 6
48 Kenneth, D. Bailey apud Chelcea, S. ,Tehnici de cercetare sociologică. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001, p. 12 6

31
În lucrările de specialitate destinate interviului ca tehnică de cercetare, găsim diferite criterii
de clasificare, acestea fiind: conținutul comunicării, calitatea informațiilor obținute; nivelul de
profesionalism al cercetătorului în formularea întrebărilor și abordarea diferitelor subiecte;
numărul intervievaților participanți; repetabilitatea convorbirilor; modalitatea de comunicare;
îndeplinită în cadrul procesului de investigație.
În ceea ce privește conținutul comunicării putem face distinc ția între interviul documentar și
interviul de opinie .49 Asupra deosebirii dintre cele două tipuri de interviuri nu insistăm, problema
fiind tratată și analizată în clasificarea chestionarelor. Putem constata că se poate face o clasificare
a interviurilor d upă domeniul abordat: social, politic, cultural, economic, etc. Desfășurarea unui
interviu pe teme economice se va diferenția față de un interviu de sondare a intereselor culturale.
Calitatea informațiilor depind de numeroși fac tori, unul dintre aceștia fi ind durata convorbirii,
aceasta generând garanții serioase asupra volumului informațiilor, dar și calitatea lor. De exemplu
un interviu de 5 -10 minute permite colectarea unor informații superficiale, în comparație cu o
convorbire pe parcursul a două ore.
Interviurile nondirective sunt caracterizate prin formularea lor spontană, numărul redus de
întrebări, volumul mare de informații, răspunsurile complexe, focusate pe persoana intervievată
cu posibilitatea de repetare a întrevederii. Interviurile rigide au întrebări prestabilite, organizate
într-o ordine rigidă, desfășurându -se într -un interval de timp limitat, cu o singură întrevedere și se
axează pe problema de studiu.
E.H.Porter clasifică indicatorii esențiali în abordările directive și nondirective. Ast fel, în
abordarea directivă, sunt adresate întrebări precise, se cer informații în legătură cu anumite
probleme, este indicată tema conversației, este luat în considerare conținutul celor spuse, se ia în
calcul ordinea evenimentelor și se identifică proble mele ce trebuie rezolvate. În abordările de tip
nondirectiv sunt înregistrate atitudinile și sentimentele exprimate natural, acestea fiind interpretate
în funcție de comportamentul și discursul global, este indicată tema convorbirii, se recunoaște
conținut ul celor declarate, sunt puse întrebări precise, sunt date informații.50

49 . Duverger, 1961, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar. Școala Națională de Stu dii Politice și Administrative, 2001, p. 12 7.
50 Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cercetare sociologică ”, Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2001,p.128

32
Interviul în profunzime, ca și interviul cu răspunsuri libere, este utilizat în psihoterapie, dar și
în cercetarea socioumană. Interviul în profunzime se axează tot asupra persoanei, v izând doar un
aspect, un fenomen sau element, și nu persoana în întregul ei. În cazul interviurilor cu răspunsuri
libere sau ghidate se procedează la fel.51
1.8 Descrierea cercetării
În cercetările realizate am folosit interviul semi -structurat. Primele seturi de interviuri au fost
adresate managerilor agențiilor de recrutare, acestea fiind șase la număr, care au conținut 10 itemi
și care fac referire la: motivația alegerii carierei de manager, date despre agenție, evaluarea
relațiilor de muncă în raport cu suba lternii dar și cu superiorii, informații despre analiza SWOT a
agenției (informații despre punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările pe care le
întâmpină agenția de recrutare), părerea managerilor despre viitorul recrutării on -line, id entificarea
eficienței procesului de recrutare în Europa și în România din perspectiva recrutorilor,
identificarea acelor metode de recrutare considerate de către managerii agențiilor de recrutare
eficiente pentru candidați, dar și a acelor metode efic iente pentru angajatori, modul în care este
privită evoluția forței de muncă în România și recrutarea tinerilor absolvenți. Interviurile sunt șase
la număr, aplicate unor persoane cu vârstele cuprinse între 24 și 40 de ani, patru dintre interviuri
fiind aplicate managerilor din firme din București, doar două fiind aplicate unor manageri ai
agențiilor de recrutare din Iași. Aceștia au răspuns afirmativ invitației de a participa la un interviu
telefonic. Interviul a durat aproximativ jumătate de oră, cu fie care manager. Toți cei șase manageri
intervievați sunt absolvenți ai unei facultăți, însă nici un manager nu a absolvit ca specialist în
Resurse Umane, trei dintre managerii intervievați au pus bazele unei agenții de recrutare, din
propriile resurse materi ale și non -materiale, ceilalți trei manageri conduc agenții deja înființate.
Dintre cei șase manageri intervievați avem trei femei și trei bărbați, dintre care două femei și un
bărbat au pus bazele agen ției de recrutare, ceea ce înseamnă că în această situ ație, persoanele de
sex feminin au dat dovadă de mai mult curaj decât persoanele de sex masculin.
În a doua parte a cercetării am folosit interviul semi -structurat, al doilea set de interviuri a fost
adresat unui număr de zece tineri, cu vârstele cuprinse între 24 și 33 de ani, dintre care 5 femei și
5 bărbați, fiecare dintre cele zece interviuri a conținut 10 itemi care fac referire la: identificarea

51 Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cercetare sociologică ”, Școala Națională d e Studii Politice și
Administrative, București, 2001,p.129

33
eficienței procesului de recrutare în Europa și în România din perspectiva persoanelor recrutate
dar și a recrutorilor, identificarea acelor metode de recrutare considerate către managerii agențiilor
de recrutare dar și de către persoanele recrutate cele mai eficiente pentru candidați, dar și a acelor
metode eficiente pentru angajatori, stabilirea dacă aplic anții preferă recrutarea în mediul on -line,
în detrimentul recrutării clasice și verificarea ipotezei care spune că e mai simplu să găsești un loc
de muncă apelând la serviciile unei agenții de recrutare decât prin mijloace proprii. Au fost
intervievate 5 persoane de sex feminine și 5 persoane de sex masculin, cu vârsta cuprinsă între 26
și 33 de ani, cu studii superioare, care au experiență pe piața muncii, lucrând atât în țară cât și în
străinătate.

1.1.3 Obiectivele cercetării
1. Identificarea eficienței procesului de recrutare în Europa și în România din perspectiva
persoanelor recrutate dar și a recrutorilor;
2. Identificarea a acelor metode de recrutare eficiente pentru candidați, dar și a acelor metode
eficiente pentru angajator i
3. Stabilirea dacă aplicanții preferă recrutarea în mediul on -line, în detrimentul recrutării
clasice;
4. Verificarea ipotezei care spune că e mai simplu să găsești un loc de muncă apelând la
rețelele interpersonale, interindividuale decât prin serviciile une i agenții de recrutare;

1.1.4 Informații despre respondenți

Manageri ai agențiilor de recrutare

Nume
Sex
Vârstă
Studii Numărul
de
membri ai
agenției Vechime
în
recrutare
Neagu
Corina Feminin 40 Facultatea de
Drept 2 15 ani

34
Florescu
Cristina Feminin 30 ––- 17 7 ani
Pricope
Izabela Feminine 24 Facultatea de
Științe Social
Politice 3 1 an

Gociu
Iulian

Masculin

30 Facultatea de
Electronică,
Telecomunicații
și Tehnologia
Informației

4

4 ani
Comșa
Mihai Masculin 40 Facultatea de
Psihologi e-
Sociologie 4 15 ani
Dare Dan Masculin 35 Facultatea de
Automatică și
calculatoare 9 10 ani

Persoane de pe pia ță muncii care s -au folosit de serviciile unei agenții de recrutare
când erau în cătarea unui loc de muncă

Nume Sex Vârstă Studii Experie nță pe
piața muncii
Neamțu
Luciana
Elena Feminin 33 Facultatea de
Filosofie și
Științe Social
Politice 12 ani
Toma Diana Feminin 24 Facultatea de
Psihologie –
Sociologie 5 ani

35
Tomescu
Andreea Feminin 23 Facultatea de
Filosofie și
Științe Social
Politic e 5 ani
Budacă
Diana Feminin 23 Facultatea de
Litere 2 ani
Budacă Ioana Feminin 29 Facultatea de
Medicină
Veterinară 9 ani
Chinchi
Mihai
Marinică Masculin 24 Facultatea de
Mecanică 5 ani
Iacob George Masculin 26 Facultatea de
Filosofie și
Științe Social
Politice 4ani
Prisacariu
Flavius Masculin 26 Facultatea de
Filosofie și
Științe Social
Politice 3 ani
Diriță Daniel Masculin 27 Facultatea de
Științe Agricole
și Medicină
Veterinară 8 ani
Dirică
Bogdan Masculin 28 Facultatea de
Electronică,
Telec omunicații
și Tehnologia
Informației 10 ani

36
1.9 Analiza interviurilor
Cercetările surprind aspecte aparținând domeniului resurselor umane, investigate cu
instrumente sociologice care stau la baza fenomenului de recrutare . În continuare sunt sintetizate
atât răspunsu rile managerilor agențiilor de recrutare cât și răspunsurile a 10 persoane active pe
piața muncii, care au lucrat atât în țară cât și în străinătate , cu exemplificări din declarațiile
acestora.

1.1.3 Analiza interviurilor managerilor agențiilor de re crutare
Analizând interviurile managerilor de resurse umane ale agențiilor de recrutare putem observa
că răspunsurile acestora sunt diverse .
La întrebarea „La ce sunteți cei mai buni ?”, managerii agențiilor de recrutare au spus că
punctele tari ale agenți ei se referă la recrutare în general dar și la suportul pe care îl oferă atât
candidatului cât și angajatorului „suntem buni la tot ceea ce înseamnă recrutare și selecție, ne
ocupăm de dezvoltare a organiza țional ă a agențiilor manageriate de clienților no ștri, oferim
servicii de consultan ță în resurse umane, oferim candidaților noștri consiliere în carier ă, ne-am
făcut simțită prezența și prin programe de dezvoltare – training, workshopuri. ” (N.C, 40 de
ani ). Un alt respondent a declarat că agenți a lor este foarte bună în recrutarea IT -iștilor și
recrutarea candidaților care aplică pentru muncă de birou „ suntem foarte buni în recrutarea pentru
sectorul Information Technology și la recrutarea white ” (F.C, 30)
Calitatea serviciilor oferite de age nțiile de recrutare reprezintă un alt punct forte cu care se pot
pot mândri acestea , „noi îi putem asigura pe clienții și ca ndidații noștri de calitatea serviciilor
oferite, plata de face doar după angajare, în comparație cu alte agenții de recrutare , noi nu
percepem comision decât după ce angajatorul decide să angajeze .” (G.I, 30)
„Timpul de răspuns atât pentru angajatori cât și pentru ca ndidați este un plus pentru agenția
noastră, în comparație cu alte agenții de recrutare noi suntem foarte rapizi ” (DD, 35)
”Colaborarea cu angajatori romani din străinatate, de regula firme mici, din domeniul
agricol, construcii, menaj, îngrijire bătrâni in țări precum Spania, Italia, Franța ”(P.I, 24)

37
„Agenția noastră este un brand internațional, cunoscut în 18 țăti euro pene” (C.M,40)
În ce privește aptitudinile forței de muncă utilizate de agențiile de recrutare aducem în prim
plan o gamă largă de aptitudini folosite de către managerii agențiilor de recrutare pentru a fi un
concurent puternic . Agențiile de recrutare fac eforturi constante pentru a fi favoriții angajatorilor
dar și a candidaților : se folosesc de experiența în resurse umane, pun la dispoziție servicii de
coaching și consiliere în carieră, se bazează pe competențele persoanelor cu care lucrează, se arată
deschiși către orice candidat, indiferent de pregătirea pe care acesta o are și sunt dispuși să ofere
servicii suplimentare candidaților.
„Ne folosim de e xperien ța în resurse umane, pe care o avem, experiența î n diverse industrii
pe care am acumulat -o de-a-lungul activării pe piața muncii , pe diverse pozi ții, experien ța de
lucru cu diver și parteneri de business, certific ări.” (N.C, 40)
„Aptitudinile noastre care ne ajută să fim în fața concurenței sunt c oaching ul și consiliere a
în carier ă” (F.C, 30)
„Suntem o echipă formată din p ersoane competente, capacitate de decizie și organizare .”
(G.I, 30)
„Suntem deschiși către orice candidat, indiferent de studiile pe care le are .” (P.I, 24)
„Depunem e fort și oferim servicii suplimentare candidați lor.” (C.M, 40)
„Sun t specializat în domeniul IT, în momentul de față piața are nevoie acută de IT – iști buni,
recrutez IT -iști pentru că știu să -i aleg pe cei mai buni, iar dacă nu -i cunosc întreb în stânga și -n
dreapta sau în companiile în care a lucrat despre candidat .” (D.D, 35)
Pentru a atrage personal de calitate, agențiile de recrutare caută să beneficieze de anumite
avantaje în fața concurenței :„Network foarte puternic, imagine foarte bună în piață, calitate a
serviciilor .” (N.C, 40)
„Ne gândim să ne extindem, suntem tineri și vom recruta studenți ș i masteranzi pasionați de
sfera recrutării, chiar dacă nu au experiență, mizând pe fidelizarea angajatilor.” (P.I, 24)
„Ne bazăm pe c omunica rea high level si proiecte challenging .” (F.C, 30)

38
„colaborare cu diverse agenții, dar nu cu agenții de recrutare .” (G.I, 30)
„Branding, CEO .” (C.M, 40)
În urma discuției cu managerii agențiilor de recrutare, am observat că experiența acestora în
sfera recrutării este amplă, ajungând până la 20 de ani de experiență, 20 de ani de colabora re cu
oamenii, experiența este un foarte bun învățător, tocmai de aceea oamenii cu experie nță au șanse
mai mari să reușească în direcția recrutării.
„Peste 20 de ani de experienta cumulat. ”(N.C,40)
„Toti recrutorii au peste 3 ani experienta .” (F.C,30)
„O bună lecție este că oricând poți pierde legătura cu un candidat sau angajator.” (P.I, 24)
„Directorul general are o experiență de 10 ani, iar managerul recruter are o experiență de
peste 15 ani.” C.M, 40)
„Dacă un candidat programat de trei ori pentru un interviu nu se prezintă la interviu, noi
considerăm asta lipsă de respect și nu ne dorim să colaborăm cu oameni neserioși, noi nu
suntem umili, nu ne rugăm de candidați, dacă vor să lucreze se vor prezenta la interviu, dacă
nu vor – noi avem multe proiecte și mulți candidați în baza de date . ” (G.I,30)
Resurse unice
„Resursa umană și calitatea serviciilor care fac în mod clar diferența în piața.” (N.C,40)
„Arta de a descrie o poziție candidatului.” (F.C, 30)
„Mergem pe ideea că orice om are ceva de oferit ș i noi îl direcționăm spre acel loc de muncă
care să îi aducă satisfacție și în care credem noi că poate face performanță.” (P.I, 24)
„Persoane implicate în proiect, respect și durata de răspuns.” (G.I,30)
Resurse financiare
„Doar resurse proprii, din activ itatile depuse .” (N.C, 40)

39
„Nu dispunem.” (C.F,30)
„ Doar cele ce survin din urma încheierii de contracte.” (P.I, 24)
Intrebați despre t ehnologi a pe care o folosesc, managerii agențiilor de recrutare au amintit
despre prezența on -line a agențiilor : „Pagin a de facebook a firmei, afișe publicitare pentru satele
din apropierea locului de proveniență.” (P.I, 24) , „Prezență online, evenimente, târguri de
joburi.” (C.M,40) dar și „Tooluri de recrutare și recrutarea cu ajutorul robotilor ( cei 2 existenți
pe piat a).”” (F.C,30) .
In ce privește p uncte le slabe ale agenției, managerii pun accent pe resursele fianciare reduse :
„Resurse financiare limitate, companie mică, cu un singur angajat, fară posibilitatea de a investi
în marketing, în materiale, certificări. ” (N.C,40) , „ Nu facem recrutare Blue.” (F.C,30) și lipsa
contractelor cu angajatori străini „nu avem contracte cu angajatori străini.” (C.M, 40) dar și lipsa
puterii de a se face cunoscuți foarte repede ca o agenție eficientă – „Suntem la început și încă nu
ne-am facut cunoscuți, ar putea fi un minus deoarece multe companii nu știu de existența noastră.”
(P.I,24)
„Ca puncte slabe, cred putem vorbi despre contaminarea emoțională a recrutorului,
cunoscând diverse caractere, mulți oameni cu multe probleme. Mai mult decât atât avem foarte
mulți candidați și asta duce la neputința noastră de a onora serviciile cerute de toți, tocmai de
asta spunem direct când nu putem ajuta, chiar dacă acest lucru seamănă cu un refuz, e mai bine
să spunem când nu putem ajuta decât să facem oamenii să se bazeze pe noi și să le spunem când
e prea târziu că n -am reușit să -i ajutăm.” (G.I,30)
„Unul din punctele la care lucrăm acum se referă la nevoia de a ne adapta din mers în orice
situație.” (D.D,35)
„Anumite certificari .” (N.C,40)
„Recrutare pe teren in zone limitrofe.” (F.C,30)
„ Suntem în creștere și lucrăm la a ne perfecționa la una -două limbi străine căci nu se știe
niciodată cu cine vom avea contracte.” (P.I, 24)

40
Vorbind despre n ivelul de angajament al angajaților , managerii ag ențiilor de recrutare
afirmă că membrii agenției sunt foarte uniți : „Practic, suntem 2 persoane care se ocupă exclusive
de recrutări, deci suntem foarte apropiate.” și că se simt ca parte din aceeași familie : „Suntem
uniți ca într -o familie, o familie ma re căci suntem 18 membri.” (F.C,30)
Cât despre p oziția financiară a firmei , în mare parte mangerii au resimțit anumite probleme
legate de acest aspect :„Comparativ cu alte companii, foarte slab ă.” (N. C, 40) și „Acum avem o
situație slabă din punct de ved ere financiar dar fiind faptul că suntem la început, cred că e normal
să fie așa, suntem în curs de dezvoltare. ”(P.I, 24) dar există și agenții care se descurcă foarte bine
la acest capitol, înregistrând locuri bune în topul celor mai importante agenții d e recrutare:
„Undeva in top 10 agentii de recrutare (a șa aratau statisticile ultima oar ă în ianuarie. )” (F.C,30)
La întrebarea „ Ce ar putea face concurența în detrimentul dumneavoastră ?”, managerii
vorbesc despre concurența cu angajatorii dacă ar investi în departamentul de resurse umane și
implicit și în propriul process de recrutare a personalului: „ Concurența nu o reprezintă agențiile ,
cât clienții care își dezvoltă propriile intrumente de recrutare. Agențiile urmează toate acelasi
trend, încă. Anul 201 9 se anunță mai revoluționar: game -ification ” (F.C. 30) , managerii aduc în
discuție și reputația vechilor agenții și renumele pe care acestea îl au: „Să convingă prin reputație
și ani de vechime pe piață , plus clienți vechi și mari.” (N.C.40) , dar și despre categoriile de
persoane ce ar putea fi recrutate :„ar face ceva în defavoarea noastră dacă recruta și categoriile
profesionale pe care le recrutăm noi.” (P.I. 24 )
La întrebarea despre viitorul recrutării on -line, managerii au spus : Dacă recrutarea poate
fi făcută on -line, evaluarea nu. Discuția face-to-face rămâne definitorie. (F.C. 30) , „Cred că
acesta este viitorul, având în vedere dezvoltarea tehnologică și faptul că din ce în ce mai mult ne
mutăm în online. ” (N.C. 40) , dar și „Recrutarea se va putea desfășura în mediul on -line dar
întotdeauna angajarea se face după un interviu.” (P.I. 24)
La întrebarea: „ Cum vedeți evoluția for ței de muncă in Romania? ”, răspunsurile au fost
următoarele: Oricât de mare ar fi forța de muncă, nu există proiecte/job -uri care să acopere
această nevoie. Nu există traininguri pentru candidați care s ă-i ajute s ă își înțeleagă valorile
personale și cum pot crește în carieră. (F.C. 30) , „Dacă nu se fac progrese – investiții în educație,
schimbări fundamentale în legislație, s usținere pentru antreprenori, investiții în tehnologie, adaptare la
cerințele europene și internaționale, vom avea mult de suferit.” (N. C. 40) , „Noi recrutăm foarte mulți

41
oameni pentru a merge în afara tării, se pare că unele lipsuri îi fac pe oameni să r enunțe la confortul
propriei case pentru a le oferi un trai mai bun copiilor.” (P.I. 24)
Răspunsurile la „Ați recrutat absolvenți în ultimii ani? Către ce posturi au fost directionați?” au
fost positive, managerii intervievați au demonstrat o deschidere către recrutarea absolvenților,
încercând să trimită către angajator i cât mai mulți tineri absolvenți : Da, am recrutat foarte mulți
absolvenți , i-am direcționat către telecomunica ții și IT, po ziții de front -office .” , „ne-am axat mai mult pe
cate goriile de oameni care sunt nevoiți să -și găsească singuri un loc de muncă, dar bineînțeles, dorim să
ne extindem, și avem în vedere în special absolvenții.” (P.I. 24)
1.1.4 Analiza interviurilor persoanelor recrutate
La cerința „ Povestiți -mi, vă rog, experiența dumnea voastră în ce privește procesul de recrutare
pe care îl abordează majoritatea organizațiilor din România ”, o parte dintre respondenți au spus că
firmele și companiile românești neglizează procesul de recrutare „am simțit că interviul de
angajare nu repre zintă o metodă folosită de angajatori de a atrage personal de calitate în
companiile lor, pare că nu se folosesc de această unealtă pentru a asigura compania cu forța de
muncă necesară și potrivită pentru a avea rezultate optime . Interviurile cu angajatori i din
Germania, par să aducă mai multe emoții, cel puțin așa a fost în cazul meu. ” (B.I, 29) „… am fost
mai agitată și mai îngrijorată la interviul cu angajatorul englez decât am fost la interviurile din
țară, dar e foarte posibil ca emoțiile să fi surve nit și din cauza faptului că mă întâlneam cu un om
dintr -o cultură diferită, cu care trebuia să comunic într -o altă limbă.” (N. L. 33)
Marea majoritate a persoanelor intervievate au aplicat pentru a -și schimba locul de muncă prin
intermediul on -line, „…de cele mai multe ori mi -am găsit un loc de muncă cu ajutorul grupurilor
de pe facebook și anunțurilor de pe olx.” (D.B, 28) sau „M-am folosit adesea de anunțurile de pe
site-urile companiilor în care am lucrat și consider că este important ca fiecare comp anie să fie
prezentă în sfera on -line și să aibă site -ul bine făcut.” (T.A, 23)
La rugămintea de a „v orbi despre modul de abordare a procesului de recrutare în Europa ”,
marea majoritate a respondenților au spus că au sesizat o blazare în rândul companiilo r românești
în cadrul procesului de recrutare, în comparație cu importanța pe care o acordă angajatorii străini
procesului de recrutare , „nu am prea multă experiență pe piața muncii, dar în 5 ani de când am
început să lucrez, am schimbat cam de zece ori lo cul de muncă, am început să lucrez la aproape
19 ani, terminasem liceul și trebuia să fac ceva, m -am înscris la facultate și imediat după înscriere

42
m-am angajat, am ocupat un post de ospătar la un mic restaurant din orașul meu . Nici nu mi -au
cerut CV, am a vut o discuție cu angajatorul căci uitându -mă în spate nu -l pot numi interviu, deci
am discutat cu agajatorul despre mine ca om, ce calit ăți am și ce îmi doresc să învăț, încă de mică
am fost punctuală și responsabilă, calitați pe care am angajatorul le -a apreciat, avea nevoie de
un om punctual și care își ia în serios locul de muncă , căci nici unui manager de restaurant nu
i-ar plăcea să -și vadă clienții plecând din restaurant din cauza ospătarului. După vacanța de vară,
m-am mutat în Iași, c ăci încep usem facultatea, și îmi căutam un loc de muncă, însă nu eram
convinsă că o să mă descurc având și un loc de muncă și sperând și la rezultate bune la facultate.
În primul semestru nu am lucrat căci voiam să aflu cum stau lucrurile la facultate, voiam să ști u
dacă am timp să ajung și la facultate și să lucrez în același timp , m-am angajat după prima sesiune ,
aveam un program relativ lejer la facultate, am găsit pe facebook un anunț prin care se căutau
studenți care vor să lucreze ca promoteri la o agenție de publicitate care avea contracte cu diverse
companii din Iași. De data aceasta agenția de publicitate cerea un CV, am trimis CV -ul meu,
interviul a durat ceva mai mult de data asta și a avut loc în cadrul agenției, am fost promoter timp
de un an, apoi mi -am schimbat de mai multe ori locul de muncă ca agent de vânzări, după care ,
în al doilea semestru al anului trei de facultate am decis să iau o pauză, fiind în anul trei și având
lucrarea de licență. După ce mi -am luat licență am plecat pentru trei luni în F ranța la niște rude
care sunt stabilite acolo , am lucrat un la un restaurant, însă interviul de angajare a fost ceva mai
amplu și mai plin de emoții. M -am întors în țară în octombrie și am găsit un post ca profesor la
un liceu din oraș , cred că acesta a fo st primul interviu adev ărat din viața mea, dacă până în
momentul respectiv interviurile însemnau a avea o discuție cu angajatorul, când am candidat
pentru funcția de profesor, am adus în discuție multe aspecte ale experienței mele profesionale de
până atu nci.” (D. T. 24)
Practicile de recrutare variază de la o țară la alta, la fel și formalitățile dintre angajatori și
candidați. Atât angajatorul cât și candidatul trebuie să aibă în vedere eventualele diferențe
culturale, Este important ca aceste diferențe culturale să nu reprezinte un impediment pentru
deschiderea angajatorului față de candidat, angajatorul trebuie să se concentreze pe experiența și
competențele candidaților.
De asemenea, din răspunsurile primite de la persoanele intervievate se poate dedu ce că
recrutarea în afara țării oferă mai multe beneficii candidaților. Agențiile de recrutare sunt mai

43
atente la nevoile angajatului, „… când am lucrat în Spania, am simțit că firma de recrutare cu care
am colaborat a fost mai atentă la nevoile mele, deși aceeași agenție m -a ajutat să -mi găsesc un
loc de muncă și în țară…” (C. M, 24) oferind sfaturi și ajutor, „…la plecarea mea în Germania,
am fost sfătuită de managerul agenției de recrutare să încerc să vorbesc cu nemții în limba lor
căci ei su nt patrioți și vor aprecia efortul de a comunica într -o limbă destul de grea, precum e
limba germană. Când am plecat din Germania, șeful companiei în care a lucrat a venit personal
la mine cu o cutie de bomboane, drept mulțumire pentru munca prestată în compania lor
spunându -mi că apreciază faptul că mi -am dat silința să le vorbesc în germană .” (B. I, 29) sunt
luate în vedere, de asemenea beneficiile, riscurile și costurile la care sunt supuși viitorii angajați,
„M-am bucurat foarte tare că ni s -au adus la cunoștință t oate riscurile pe care le putem întâmpina,
ni s-a spus că este foarte probabil să fim nevoiți să muncim peste program, că în mod sigur vom
munci când va ploua ceea ce înseamnă că vom avea nevoie de echipament de protecție precum
cizme lungi, pelerină și mă nuși impermeabile. ” (D. D. 27) , în plus, unii angajatori asigură cazarea
și se ocupă de asigurările sociale și de sănătate ale angajatului , „m-am bucurat că am avut
asigurată cazarea și că nu am fost nevoit să -mi caut…” (P. F. 26)
La întrebarea „ Care sunt metodele de recrutare pe care angajatorii le -au utilizat în ceea ce vă
privește de -a-lungul experienței dumneavoastră profesionale? ”, respondenții au spus că o parte a
angajatorilor au utilizat recrutarea clasică, „ultimul loc de muncă l -am găsit într -un anunț în ziar,
am sunat angajatorul și am stabilit un interviu …” (T. A. 23), „…am primit un flyer care aducea
la cunoștință că se caută translator de limba engleză pentru o companie din Iași, am fost la interviu
și am rămas în acea companie pentru u n an. (B. D. 23), iar cealaltă parte a angajatorilor au utilizat
recrutarea prin intermediul on -line. , „de cele mai multe ori am fost contactat telefonic după ce am
aplicat pentru un loc de muncă în mai puțin de o săptămână. Mi -a fost mai comod să aplic pentru
un loc de muncă prin intermediul internetului și așa am procedat până acum.” (I. G. 26), și „am
văzut pe olx un anunț și am sunat ca să aflu mai multe detalii și am rămas aici (Franța), lucrez de
ceva vreme și sunt mulțumit de locul meu de muncă. (D. D. 27)
„În folclor se spune că sunt două cicluri în industria noastră: unul e cel în care te rogi tu de
candidați si altul e cel în care se roagă candidații de tine. Responsabili sunt toți jucătorii din piață,
nu e ceva ce pot rezolva doar firmele de recrutare. Bunăoară astăzi în România există un deficit
enorm de maeștri. Nu poți să îi muți la nesfârșit pe aceeași maiștri dintr -o parte în alta ci trebuie

44
creați alții noi. În contextul actual al sistemului de învățământ firmele au început să se implice în
școlarizare și să găsească soluții. La fel stau lucrurile în centrele de servicii și în IT. Recrutorii
au un rol mare în a g ăsi candidații cu bune calități de lideri și de coach. Adică cei care au
abilitățile necesare de a crește alți lideri și alți pr ofesioniști, devenind mentori pentru echipele lor
și hrănindu -se din acest tip de realizări. (B. I. 29)
La întrebarea „ Ce metodă de recrutare considerați că este cea mai potrivită nevoilor
candidaților de pe piața muncii din România? ”, respondenții au dat răspunsuri diverse, însă marea
majoritate se referă la faptul că recrutarea prin intermediul internetului are cele mai multe beneficii :
se câștigă timp, salvăm spațiu, oricine poate candida pentru un post, un viitor candidat poate să
vadă lista celorlal ți aplicanții, luând la cunoștință cu cine concurează , informațiile sunt transmise
cu rapiditate , se poate aplica și pentru posturi din străinătate , lista de oferte este mare, astfel că
există șansa de a aplica pentru mai multe din tre ele .
Evoluția pieț ei de recrutare a fost afectată în ultimii ani atât de dinamica industriilor și a
economiei cât și de dinamica internă. Tehnologiile noi, social media, preferințele și valorile
generației tinere, raportul dintre cererea și oferta de muncă, au facut ca at ât angajatorii cât și
firmele de recrutare să se schimbe. Astfel, vedem din ce in ce mai multe companii pentru care
procesul de recrutare este la nivelul de „panică ”, în care nu reusesc să acopere toate nevoile în timp
util și în calitatea cerută. Mulți se plâng de lipsa sau de calitatea slabă a candidaților și încearcă să
compenseze asta fie preluând intern anumite sarcini fie lucrând cu mai multe agenții în paralel.
Drept consecință candidații potentiali sunt „bombardați ” cu telefoane și devin mult mai
tranzacționali, fiind percepuți ca mai ‚neserioși’. „În zona de executive search, aspectul cel mai
important este cel legat de înțelegerea contextului clientului și a dinamicii organiza ției pentru
care lucrezi. De aceea consultantul de executive search trebu ie să cunoasc ă mult mai mult
„business ” și să înțeleag ă dinamica din fiecare industrie. Acest lucru este printre cele mai
importante în a merge dup ă candidatul potrivit, indiferent dac ă acesta i și caut ă de lucru sau nu.
Ori asta nu o faci cu LinkedIn, ci c u instrumentele specifice de executive search. Omul potrivit, la
locul potrivit și în momentul potrivit (atat pentru organiza ție dar și pentru persoana) e o
combina ție care ține de capacitatea fiec ărui consultant de a vorbi și înțelege limbajul de business
al fiec ărui client și a fiec ărei industrii. ” ( N. L. 33)

45
Pentru că nu mai găsesc specialiști, firmele încep să îi crească singure. Să găsești un angajat
profesionist, care să știe meserie, să aibă abilități de comunicare și să lucreze eficient în echipă
este, în România anului 2018, o adevărată provocare. După ce s -au războit pe salarii și facilități,
mare parte dintre companii a trecut la o altă strategie -pe de o parte – își pregătesc singure viitorii
angajați, încă de pe băncile școlii , pe de altă parte interesul în creștere al angajatorilor a făcut
ca piața de HR (resurse umane) să crească semnificativ în ultimii ani .
Recrutarea de personal s -a profesionalizat în ultimii ani, iar piața a devenit tot mai matură.
Vremurile în care firmele își căutau angaja ții prin anunțuri în ziare sau pe internet au trecut.
Firmele și -au externalizat această importantă misiune către specialiștii în domeniu, cei care văd
dincolo de CV -uri și care radiografiază piața în căutarea mixului optim de experiență,
profesionalism și inițiativă .
Din punct de vedere al sferei din care sunt atrași viitorii angajați, există două surse de recrutare:
recrutarea internă și recrutarea externă. Recrutare internă reprezintă procesul prin care persoane
din organizație sunt fie promovate, fie m utate în alt departament, cerându -i-se să presteze o altă
muncă decât cea pe care a prestat -o până în momentul mutării. Recrutarea internă este însoțită de
o serie de avantaje dar și dezavantaje și se face cu ajutorul afișajului, conferințelor,
recomandări lor, bancilor de date ale foștilor angajați și băncilor de date cu candidaturi spontane.
Recrutarea externă reprezintă procesul prin care persoane din afara or ganizației sunt atrase în
organizație pentru a ocupa posturi vacante, la fel ca recrutarea intern ă, și recrutarea externă are o
serie de avantaje și dezavantaje și se face cu ajutorul anunțu rilor media (ziare și reviste),
anunțurilor radio, afișelor în locuri puternic traficate (intersecții), agențiilor publice de plasare
și recrutare și e-recruitment sau recrutării cu ajutorul internetului.
Analizând răspunsurile la întrebare „ Dar pentru angajatori, ce metodă considerați că este cea
mai eficientă? ” putem vedea că persoanele intervievate înclină către recrutarea externă, deoarece
se pare că ar avea av antaje mai importante , printre care: recrutarea externă permite atragerea unui
număr mai mare de candidați potențiali „consider că este mai bună pentru organizație recrutarea
externă deoarece poate alege candidatul potrivit dintr -un număr mare de candidați …” (B. I. 29) ;
procesul de recrutare poate fi îmbunătățit prin posibilitatea de a compara candidaturile interne și
externe , „odată promovată o persoană în organizație reprezintă o experiență din care avem ce
învăța, dacă decizia respectivă a fost una bu nă putem repeta procesul, dacă promovarea nu a avut

46
succes, vom ști că recrutarea angajaților noștri nu este eficientă, că deși avem forță de muncă
competentă, trebuie să înțelegem că fiecare om este specializat în ceva și e mai bine pentru
organizația noa stră să angajăm forță de muncă deja pregătită decât să încercăm să specializăm
pe cineva din organizație care este deja bun la altceva.” (B. D. 23); noii angajați pot intra în
firmă cu noi idei și cunoștințe, aducând de asemenea și noi perspective pentru firmă , „am fost
foarte apreciată la ultimul meu loc de muncă căci am venit cu un suflu proaspăt, cu idei noi în
organizație, care bineînțeles au avut efecte pozitive asupra organizației” (T.A.24) ; prezintă
avantajul de a reduce cheltuielile de pregătire a propriilor angajați care vin de pe o altă poziție,
este mai puțin costisitor să angajezi personal calificat decât să investești în proprii angajați
pregătiți deja pentru alt post , „…mă ocup de recrutarea personalului într -o companie și am
încercat mer eu să conving angajatorul că este mai eficient să angajezi forță de muncă pregătită
chiar dacă vine din afara organizației noastre, căci să investești în specializarea uno r angajajați
e mult mai costisitor și mai puțin sigur.” (N. L. 33); previne discrimi narea, încercând chiar
atragerea unor grupuri speciale de candidați ; în cadrul unor schimbări e nevoie de o părere
obiectivă, deloc părtinitoare sau care să favorizeze pe unii angajați în defavoarea celorlalți; pentru
a elimina stagnările în organizație, recrutare unor persoane din afara organizației poate aduce
candidați competitivi „ … a existat o mare competiție între angajați atunci când am fost angajată
eu ca profesor, poate tocmai din cauza faptului că eram nou -venită… ”. (T. D. 24)
La întrebarea „după părerea dumneavoastră care este viitorul recrutării? ”, persoanele
intervievate susțin că tehnologia și rapiditatea dezvoltării acesteia a impus o schimbare și în
procesul de recrutare, astfel că recrutarea pe căi clasice a fost înlocuită de recrutar ea modernă, prin
intermediul internetului : „Recrutarea de personal s -a profesionalizat în ultimii ani, iar piața a
devenit tot mai matură. Vremurile în care firmele își căutau angajații prin anuțuri în ziare sau pe
internet au trecut. Firmele și -au exte rnalizat această important ă misiune către specialiștii în
domeniu, cei care văd dincolo de CV -uri și care radiografiază piața în căutarea mixului optim de
experiență, profesionalism și inițiativă.” (B.I. 29)
În procesul de atragere de personal necesar compan iilor cu care a încheiat contract o agenție
de recrutare parcurge următoarele etape: analiza postului, promovarea anu nțului, primirea și
selecția CV -urilor, transmiterea recomandărilor și feedback -ul oferit de agenție în urma
interviului cu candidatul.

47
Fie din lipsă de timp, fie din cauza unor probleme la nivelul departamentului de resurse umane
ale organizațiilor, aceste sunt nevoite să apeleze la ajutorul agențiilor de recrutare, care se ocupă
în mod special de recrutarea personalului potrivit pentru dife rite posturi . La întrebarea: „ Ați întâlnit
și situații când recrutorii dumeavoastă nu erau din firmele pentru care se caută for ță de muncă?
Credeți că se pot descurca dacă nu sunt din firmele respective? ”, răspunsurile au fost în două
direcții, pe de o par te oamenii consideră că agențiile de recrutare sunt foarte benefice angajatorilor
„Da, personal am fost ajutat de o agenție să îmi găsesc loc de muncă aici și cred că astfel de firme
de descurcă destul de bine. Angajarea are loc mult mai rapid prin interme diul unor astfel de
agentii. ” (T.A. 23) și „… cred c ă se descurc ă bine pentru c ă știu cum ar trebui sa arate candidatul
ideal și ce abilit ăți trebuie să aibă…” , pe de altă parte doi candidați au spus că sunt eficiente
agențiile de recrutare însă o com panie mare ar trebui să aibă un recrutor profesionist pentru a nu fi
nevoie de o agenție care să facă treaba asta.
La itemul „ Suntem în era generației Y, și omul s -a adaptat în funcție de exigențele tehnologiei,
cum motivați necesitatea recrutării în med iul on -line în raport cu rapiditatea schimbărilor
tehnologice? ”, respondenții susțin că recrutarea în mediul on -line este eficientă și că marile
companii au fost nevoite să se adapteze la exigențele impuse de rapiditatea dezvoltării tehnologiei:
„Cele mai multe companii s -au adaptat odată cu dezvoltarea tehnologiei și o folosesc destul de
mult pentru a -și putea găsi candidații pe ntru posturile pe care le au libere. Cum spuneam, este
foarte important acest lucru pentru ca oamenii s ă fie informati iar prin in termediul tehnologiei
pot face asta foarte u șor.” (T.D, 24) și „Recrutarea în mediul on -line este dup ă părerea mea cea
mai bun ă, adic ă dacă am făcut calculatoarele și celelalte dispozitive electronice pentru distrac ție
și pentru a ne recrea de ce nu am fac e-o și pentru a ne g ăsi un loc de munc ă?”

La itemul „ Privitor la experiența dumeavoastră profesională, descrieți o situație în care
ați fost recrutat în mediul on -line, postul pentru care ați aplicat și cum a decurs interviul. ” ,
majoritatea respondențilo r au spus că cel mai des și -au găsit locuri de muncă prin intermediul
internetului: „În situa ția mea am aplicat pentru un job la o firm ă de curierat, am v ăzut pe facebook
un anun ț cum ca aveau loc recrut ări și am completat un cv: Cam asta a fost tot pentru ca m -au
sunat la 30 de minute m -au chemat a doua zi s ă semnez contractul și am început munca imediat.
Interviul a fost destul de simplu m -au intrebat la telefon experi ența mea profesional ă și studiile

48
terminate iar a doua zi la semnarea contractului a mai avut loc un interviu pentru a -mi verifica
unele abilit ăți necesare locului de munc ă.” (P.F. 26)
„Lucrurile au decurs destul de simplu din punctul meu de vedere, am văzut anunțul online
și am aplicat pentru jobul respectiv (operator sondaje de opinie), am fost sunat la scurt timp pentru
a fi programat la interviu iar la interviu am fost intrebat despre motivul pentru care imi doresc
locul respectiv de munca, despre datele pe care le aveam trecute în CV, despre abilit ățile mele și
de ce cred c ă sunt potrivit pentru acel loc de munca. Per total a mers bine. ” (I.G. 26)
La itemul „ Care a fost experiența dumneavoastră când ați încercat să vă găsiți un loc de
muncă cu ajutorul unor agenții de recrutare? ”, respondenții s-au folosit de avantajele pe care le
are colaborarea cu o agenție de recrutare și au argumentat aspectele pozitive ale acestei colaborări .
Avantajele colaborării cu o agenție de recrutare:
• un avantaj îl constituie timpul redus necesar până la invitația la interviu ;
• serviciile oferite de firma de re crutare sunt gratuite, însă agenția este plătită de angajator
atunci când agenția de recrutare îi găsește candidatul ideal;
• Un alt avantaj este acela că agenția de recrutare te poate pregăti așa cum trebuie pentru
interviul cu potențialul angajator. „ Îmi p ovestea recent un prieten, care s -a angajat cu
ajutorul unei firme de recrutare, că l -au sfătuit atât în privință intrebărilor care urmează
să îi fie puse, cât și asupra modului în care e cel mai bine să se ducă îmbrăcat. Mi s-a
părut o atit udine profes ionistă din partea lor, atitudine care a și contat foarte mult…
amicul meu s -a angajat doar după un singur interviu.” (D.B. 28)
• Un alt avantaj este faptul că poți fi deschis cu agențiile de recrutare, să le vorbești despre
pretențiile salariale, de spre toate nevoile tale și beneficiile oferite ca viitor angajat.
„Privind din exterior, am senzația că relația dintre candidat și agenția de recrutare trebuie
să fie la fel de deschisă ca cea dintre un medic și pacientul său. Trebuie să știe tot ceea ce
te doare. Așa că nu ezită să le spui celor la care apelezi care sunt pretențiile tale, ce salariu
îți dorești, dacă există anumite constrângeri în ceea ce te privește și orice altceva crezi că
ar trebui să știe. Mesajul tău va ajunge la angajatorul potrivi t, dar ambalat profesionist în
așa fel încât să te scoată în evidență. ” (B.I. 29)

49
• Agențiile de recrutare oferă o oarecare siguranță privind găsirea unui loc de muncă:
„Așadar, adaugă agențiile de recrutare pe lista de resurse care te -ar ajuta în găsirea u nui
job, mai ales acum când ofertele de locuri de muncă sunt puține. Nu te descuraja, dacă
lucrurile nu se schimbă peste noapte și foarte important este să menții în permanență
legătură cu agenția la care ai apelat pentru a fi la curent cu modul în care de curge
procesul de recrutare.” (N.L. 33)
• Agențiile de recrutare sunt specializate pe anumite domenii și nivele de experiență, se
găsesc destul de multe agenții care plasează în special proaspeți absolvenți : „imediat ce
am terminat facultatea m -am angajat c a mecanic, cu ajutorul unei agenții de recrutare…”
(C.M. 24) sau persoane cu mai puțină experiență, cum de asemenea se găsesc companii
specializate în recrutarea pentru posturi de management.
1.10 Concluziile cercetării
Majoritatea respondenților susțin că Eu ropa stă mai bine la capitolul recrutare decât
România , ei spun că în Europa se pune mai mult accent pe procesul de recrutare decât în România,
de asemenea, a gențiile de recrutare din Europa sunt mai atente la nevoile candidaților
Persoanele intervievate c onsideră că recrutarea externă este cea mai potrivită metodă de
recrutare pentru organizații deoarece are câteva avantaje printre care: noii angajați pot intra în
firmă cu noi idei și cunoștințe, aducând de asemenea și noi perspective pentru firmă ; prezint ă
avantajul de a reduce cheltuielile de pregătire a propriilor angajați care vin de pe o altă poziție,
este mai puțin costisitor să angajezi personal calificat decât să investești în proprii angajați
pregătiți deja pentru alt post; previne discriminarea, încercând chiar atragerea unor grupuri
speciale de candidați; în cadrul unor schimbări e nevoie de o părere obiectivă, deloc părtinitoare
sau care să favorizeze pe unii angajați în defavoarea celorlalți; pentru a elimina stagnările în
organizație, recrut are unor persoane din afara organizației poate aduce candidați competitivi.
Din interviurile luate, putem conchide că marea majoritate a persoanelor intervievate preferă
recrutarea prin intermediul internetului în defavoarea recrutării clasice, deoarece, recrutarea on –
line are câteva avantaje precum: reducerea timpului de căutare atât pentru angajator cât și pentru
candidați, care sunt apreciate dat fiind faptul că suntem într -o continuă grabă și agitație care ne
impune să trăim în ritm alert.

50
Persoanele i ntervievate apreciază că este mai simplu să găsească un loc de muncă apelând la
serviciile unei agenții de recrutare , decât apelând la rețelele interpersonale. Acestea susțin că
tehnologia și rapiditatea dezvoltării acesteia a impus o schimbare și în proc esul de recrutare, astfel
că procesul de căutare clasică a unui loc de muncă sau a unui candidat potrivit a fost înlocuit cu
eforturile depuse de o agenție de recrutare.

1.11 Propuneri pentru cercetări ulterioare
Ca propunere viitoare, intenționez să repet ce rcetarea peste o perioadă de 5 ani, să intervievez
aceleași persoane și să fac o comparație între rezultatele prezente și viitoare , cu scopul de a publica
următoarea cercetare, deoarece există puține studii în raport cu importanța temei abordate.

1.12 Anexe

Ghid de interviu pentru recrutați
1. Povestiți -mi, vă rog, experiența dumneavoastră în ce privește procesul de recrutare pe care
îl abordează organizațiile/firmele din România cu care ați avut de a face.
2. Dacă ați fost recrutat într -o țară din Europa puteți s ă ne vorbiți despre experiența
dumneavoastră în acest context?
3. Care sunt metodele de recrutare pe care angajatorii le -au utilizat în ceea ce vă privește de –
a-lungul experienței dumneavoastră profesionale?
4. Ce metodă de recrutare considerați că este cea mai potrivită nevoilor candidaților de pe
piața muncii din România?
5. Dar pentru angajatori, ce metodă considerați că este cea mai eficientă?
6. După părerea dumneavoastră care este viitorul recrutării?
7. Ați întâlnit și situații când recrutorii dumneavoastră nu era u din firmele pentru care se caută
forță de muncă? Credeți că se pot descurca dacă nu sunt din firmele respective?
8. Suntem în era generației Y, și omul s -a adaptat în funcție de exigențele tehnologiei, cum
motivați necesitatea recrutării în mediul on -line î n raport cu rapiditatea schimbărilor
tehnologice?
9. Privitor la experiența dumeavoastră profesională, descrieți o situație în care ați fost recrutat
în mediul on -line, postul pentru care ați aplicat și cum a decurs interviul.

51
10. Care a fost experiența dumneavoa stră când ați încercat să vă găsiți un loc de muncă cu
ajutorul unor agenții de recrutare? Au fost de folos mai degrabă informațiile aflate la
întâmplare de la persoane relativ cunoscute?

Ghid de interviu pentru recrutor
1. Prezentați -mi, vă rog câteva info rmații despre agenție.
2. Care este c ifra de afaceri a agenției ?
3. ANALIZA SWOT a agenției :
Puncte tari :
a) La ce sunteți cei mai buni?
b) Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispuneți?
c) De ce avantaje dispuneți pentru a atrage personal de calitate ?
d) Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare ?
e) Cum vă faceți cunoscuti ?
f) Ce resurse unice dețineți?
g) De ce resurse financiare dispuneți?
h) Ce tehnologie folosi ți?
Puncte slabe :
a) La ce sunte ți cei mai slabi?
b) Ce fel de instruire le lipsește angajaților dumneavoastră ?
c) Care este nivelul de atașament al angajaților dumneavoastră ?
d) Care e poziția dumneavoastră financiară?
e) A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli
neprevăzute?
f) Ce nu face ți bine?
g) Ce ar trebui s ă fie îmbunătățit?
h) Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
i) Care sunt dezavantajele agenției?
Oportunități :

52
a) La ce tehnologie nouă a ți putea avea acces?
b) Ce piețe noi vi s-ar putea deschide?
c) Cum s -a modificat comportamentul de consum al poten țialilor clienți?
d) Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii: (din ce domenii ati
recrutat? V -ați axat pe ceva anume sau faceți recrutări din diverse
domenii ?)
e) Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
f) Unde se poate identi fica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

Amenințăr i:
a) Există deja pe piață o competiție bine închegată?
b) Ce ar putea face concurența în detrimentul dumneavoastră ?
c) Ce legislație nouă v-ar putea lovi interesele?
d) Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor
de viață ar putea fi o amenințare pentru dumneavoastră ?
e) E dificilă înlocuirea personalului cu experiență ?
4. Cum vedeți viitorul recrutării on -line?
5. Comparatia recrutare interna/ recrutare externă .
6. Cum vedeți evo luția fortei de muncă in Romania?
7. Ce părere aveți despre eficiența procesului de recrutare în Europa și în România?
Argumentați!
8. Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare pentru candidați dar pentru angajatori?
9. Vorbiți -ne selecția de nișă (head hunt ing).
10. Ați recrutat absolven ți în ultimii ani? În ce propor ții ? Din ce domenii ? Către ce posturi
au fost directiona ți candidații ?

53
Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane52

52 Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, suport de curs, 2005/2006 ETAPA I
RECRUTARE
ETAPA II
SELECȚIE
ETAPA III
ANGAJARE Identificare nevoii de recrutare
Prospectarea resurselor
interne în vedereare recrutării
Prospectarea surselor externe
în vederea recrutării
Analiza dosarului
Trierea
Interviul
Testarea
Verificarea referințelor
Selecția
Avizul medical

Integrarea la noul loc de
muncă
Angajarea
Evaluarea e ficacității și a
eficienței recrutării și selecției

54
Bibliografie
1. Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ghid de practică, 2011
2. Cătălina Nicoleta Brîndușoiu, Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE, Bucure ști,
2012
3. Chelcea, S, ,, Curs:Tehnici de cercetare sociolog ică”, Școala Națională de Studii Politice
și Administrative, București, 2001
4. Cîndrea Ioan, Managementul resurselor umane, Note de curs, Universitatea „Lucian Blaga
din Sibiu, Centrul pentru învățământ la distanță, 2008
5. Ciprian Tripon, Marius Dodu, Manageme ntul resurselor umane, Universitatea Babeș –
Bolyai, Cluj -Napoca, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării,
Specializarea: Administrație Publică, Cluj – Napoca, an universitar 2012 -2013
6. Diana Popa, Comunicarea în procesul de recrutar e și selecție de resurse umane, Editura
Red Cart, Bacău, 2009
7. Duverger, 1961, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
8. Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor u mane, Editura Polirom, Bucure ști, 20 04
9. Goffman, E. , 1959, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
10. Grawitz, 1972, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologic ă”. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
11. Ion Petrescu, Contribuția la conturarea unui model românesc de management, Editura
Expert, București, 2014
12. Ion Stegăroiu, Nicoleta Valentina Florea , Tehnici și instrumente de recrutare și selecție,
Editura C.H. Beck, București, 2013
13. Kenneth, D. Bailey apud Chelcea, S. ,Tehnici de cercetare sociologică. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001

55
14. Kenneth. D. Bailey, 1978 -1982, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”.
Curs Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
15. Machiavelli, apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare sociologică. Curs Universitar. Școala
Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
16. Maria Goian, Politici de recrutare a resurselor umane, suport de curs, 2005/2006
17. Mark, Benney., Everett. C. Hughes, 1970, apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare
sociologică. Curs Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
18. Sedlack , Stanle y, 1992 , apud Chelcea, S. Tehnici de cercetare sociologică. Curs
Universitar. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
19. Stanciu Cornelia -Mihaela, Recrutarea, selecția și încadrarea resurselor umane, Curs
master GISC
20. Ștefan Stanciu, Managementul resurselor umane, București, 2001 –
https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/10/s -stanciu –
managementulresurselorumane.pdf
21. Tehnici eficiente de recrutare și selecție, Curs on -line, J` Info Training, 2012
22. Ticu Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași , 2002
23. Zamfir, 1987, apud Chelcea, S. ,,Tehnici de cercetare sociologică ”. Curs
Universitar . Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2001
24. Zoltan Bogathy, Manualul de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași,
2004
25. http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/RECRUTAREA -SI-SELECTAREA –
PERSO41882.php
26. https://brudahr.ro/servicii -bruda -hr/recrutare -si-selectie/
27. https://www.lugera.ro/blog/cum -te-ajuta -o-agentie -de-recrutare -in-angajare/
28. https://socioum ane.files.wordpress.com/2012/12/selectia -si-recutarea -personalului.pdf
29. https://www.scribd.com/doc/48047459/Recrutarea -si-selec%C8%9Bia -personalului
30. https://econ.ubbcluj.ro/documente2015/Suport%20admitere%20MANAGEMENTUL%2
0RESURSELOR%20UMANE.pdf