Specializarea: Resurse Umane [612988]

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Științe Socio -Umane
Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie, Psihologie
Specializarea: Resurse Umane
Sibiu
2017

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator i științifici:
Profesor Universitar Doctor, Dumitru Batâr
Lector Universitar Doctor, Ioan Ciprian Răulea
Absolvent: [anonimizat] „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Științe Socio -Umane
Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie, Psihologie
Specializarea: Resurse Umane
Sibiu
2017

DIMENSIUNI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
ÎN CULTIVAREA RELAȚIILOR DINTRE
MANAGERI/LEADERI ȘI ANGAJAȚI

Coordonator i științific i:
Profesor Universitar Doctor, Dumitru Batâr
Lector Universitar Doctor, Ioan Ciprian Răulea
Absolvent: [anonimizat]

1 INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 2
CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ‒ COORDONATE GENERALE ………… 3
1.1. Istoria culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………………… 3
1.2. Tipuri de culturi organizaționale ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
1.3. Perspective conceptuale și de conținut ale culturii organizaționale ………………………….. …. 10
CAPITOLUL II – NOȚIUNI TEORETICE DESPRE CONCEPTUL DE MANAGEMENT ÎN
ORGANIZAȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 13
2.1. Definirea conceptului de management ………………………….. ………………………….. ……………. 13
2.2 Funcțiile Managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 15
2.3. Managerii și Leaderii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
CAPITOLUL III – RELAȚIILE SOCIALE LA LOCUL DE MUNCĂ ………………………….. ……. 17
3.1. Relațiile sociale – generalități ………………………….. ………………………….. ………………………… 17
3.2. Comunicarea organizațională ………………………….. ………………………….. ……………………….. 19
CAPITOLUL IV – METODOLOGIA CERCETĂRII SOCIALE ………………………….. ……………. 21
4.1. Planul de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 21
4.1.1. Tema cercetării: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 21
4.1.2. Obiectivele cercetării: ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21
4.1.3. Întrebările de cercetare: ………………………….. ………………………….. ………………………….. 21
4.1.4. Ipotezele cercetării: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 21
4.1.5. Universul populației: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 22
4.1.6. Eșantionarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 22
4.1.7. Operaționalizarea conceptelor ………………………….. ………………………….. …………………. 22
4.1.8 Metoda de cercetare folosită ………………………….. ………………………….. ……………………. 27
4. 2. Analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 28
CAPITOLUL V – CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 46
Bibliografie : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 48
Anexe: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 51
Lista graficelor și tabelelor: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 62

2
INTRODUCERE
Factorii culturali sunt tot mai mult analizați în literatura de specialitate a managementului
orgaizațional, datorită dorinței de a cunoaște cât mai bine comportamentele individuale și cele de
grup în cadrul unei organizații. Cultura organizațională presupune sistemul normativ și valoric
care fundamentează d inamica organizației, asfel , este necesar a ști ce împlicații are cultura
organ izațională în cultivarea relațiilor dintre managementul unei firme și personalul angajat al
acesteia. Există o mare legătură între cultura organizațională și resursa umană, deoarece una fără
alta nu ar exista. Comportamentele, valorile, atitudinile și mana gementul resurselor umane redau
mai exact cultura unei anumite organizații, aceasta putând fi una puternică sau una slabă, în
funcție de modul în care sunt împărtășit e aceste valori, comportamente sau atitudini . Mai mult
putem spune că această cultură este dată de relațiile care există între membrii unei organizații, de
modul cum interacționează, cum comunică, atitudinile pe care le au unii față de alții.
Prezenta lucrare are ca scop identificarea modului în care acț ionează cultura
organizațională asupra re lației profesional ocupaționale dintre persoanele cu funcții de conducere
și angajații pe care acestea îi au în subordine , în cadrul unei organizaț ii comerciale din Județul
Sibiu. Elementele culturii organizaționale pe care le consider că ar influenț a relația șef -subaltern
sunt: strategi ile de comunicare cu angajații, controlul social pe care îl au persoanele cu funcții de
conducere asupra angaj aților lor, cât și recompensele, fie materiale, financiare sau spirituale.
În conținutul lucrării voi aduce în discuție anumite aspecte cu privire la înțelegerea
conceptului de cultură organizațională , mai exact capitolul I, prin teorii și curente în analiza
acesteia care au fost formulate de -a lungul timpului, prin istori a, precum și prin structura și
conținutul acesteia. Care sunt elementele care alcătuiesc cultura unei organizații? Se regăsesc
acestea în stilul managerial, în relațiile de la locul de muncă, în comportamentul organizațional,
în climatul de muncă precum și în strategiile de comunicare? vom afla pe parcursul lucrării.
Consider că este necesar a aduce în discuție și noțiuni teoretice cu privire la conceptul de
management în organizații , mai exact în capitolul II, care sunt funcțiile managementului, ce
atribuții are managerul, cât și leaderul și, ce rol au aceștia în cadrul organizației .
Capitolul III conține date teoretice despre relațiile sociale la locul de muncă, vorbind
despre relațiile sociale la modul general, însă cel mai important aspect pe care îl consider că
generează cultivarea rela țiilor dintre membrii unei organizații, este comunicarea organizațională.
Capitolul IV conține planul de cercetare pe care l -am elaborat pentru identificarea
obiectivelor și testarea ipotezelor, cât și analiza datelor, iar în capitolul V, am formulat concl uzii.

3
CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ‒ COORDONATE
GENERALE
1.1. Istoria culturii organizaționale
În general termenul de cultură reprezintă totalitatea mani festărilor, faptelor, regulilor și
activităților pe care le desfășoară un anumit popor de-a lungul timpului . Spre exemplu cu mult
timp în urmă, oamenii erau organizați în triburi, cete, armate etc. Aceștia aveau un mod propriu
de a conviețui prin reguli, activități, limbă vorbită și vestimentație, toate acestea alcătuind o
cultură specifică a lor . La fel vorbim și despre cultura organizațională, unde angajații și managerii
urmează anumite norme, anumite pricipii pe care le impune organizația din care aceștia fac parte.
Dima et al. ( 1999: 106 -109) ne prezintă câteva caracteristici relevante, pe care le putem
folosi în analiza diferitelor tipuri de culturi, și anume:
Percepția asupra spațiului și a identității , aici putem spune că aprecierea și încrederea de
sine poate fi diferită în funcție de tipul de cultură. De exemplu, aceasta se poate manif esta printr –
o vestimentație umilă în anumite regiuni, sau printr -un comportament expansiv în alte regiuni. Cu
cât alte culturi preferă să fie independente și creative, cu atât acestea vor fi contracarate de alte
culturi în scopul cooperării de grup și pent ru a se conforma cu regulile acestuia . Anumite culturi
prezintă reticență la schimbare, stabilindu -și cu precizie rolul fiecărui individ, altele sunt dornice
de schimbare. Astfel, putem spune că fiecare cultură contribuie la identitatea individului în felu l
său, atât prin vestimentație, cât și prin comportamentul impus de către aceasta.
Comunicarea și limbajul , acestea fiind găsite în sistemul de comunicare, verbal sau non –
verbal, care se diferențiază de la un grup la altul. În anumite țări, sunt utilizate cincisprezece sau
mai multe forme ale comunicării verbale, cu toate că există un număr mare de limbi străine .
Astfel, un grup național utilizează accente, dialecte, jargoane, argouri și alte forme lingvistice,
mai mult, semnificația gesturilor este diferit ă de la o cultură la alta. Așadar, cu toate că limbajul
corporal poate fi universal, acesta se manifestă diferit de la o cultură la alta.
Sistemul de relații între indivizi , aici fiecare cultură își stabilește relațiile între indivizi și
cele organizaționale, ținând cont de vârstă, sex, statut, grad de rudenie și prestigiu. Spre exemplu,
în cadrul familiei, aceste caracteristici sunt cel mai bine reflectate . În anumite regiuni relația
maritală acceptată este monogamia, pe când în altele este poliandria (o soție poate avea mai mulți
soți). Un alt exemplu de diversitate culturală privind relația între indivizi tot în cadrul familiei, ar
fi modul în care este perceput bărbatul, acesta fiind văzut ca și „stâlpul” familiei, având o
autoritate deplină asupra acesteia.

4
Obiceiuri și procese de muncă , acestea reprezintă o altă modalitate din perspectiva căreia
putem analiza cultura unui anumit grup și este reprezentată de atitudinea indivizilor față de
muncă, de stilul care domină în procesul muncii, de diviziunea muncii , de obiceiurile și
procedurile de muncă, precum și de mijloacele prin intermediul cărora este stimulată și
promovată munca. De exemplu anumite culturi impun o etică de muncă unde toți membrii trebuie
să se angajeze în activități valoroase și acceptate pentru societatea din care fac parte . Acestea sunt
câteva dintre multiplele caracteristici pe care Dima et al. (1999) le identifică, acestea ajutându -ne
în analiza unui anumit tip de cultură. De la aspectele legate de vestimentație pe care le impune o
anumită cultură datorită percepției asupra spațiului și a identității, la practicile de muncă pe care o
anumită cultură le consideră valoroase și reprezentative pentru acea sta.
În concepția lui Greenwald (2007: 5) , organizatia se constituie a fi un proces prin
intermediul căruia oamenii își coordonează activitatea, acordurile fiind programate anterior sau
înțelegerile acceptate reciproc. De exemplu, atunci când membrii unei organizații doresc să
întreprindă o activitate în cadrul acesteia, mai întâi trebuie să se sfătuiască cu privire la activitatea
ce urmează a fi desfășurată , să cunoască informațiile cu privire la ceea ce presupune acea
activitate, ca ulterior să cadă de comun acord și să o transpună în practică. Persoanele
responsabile de organizarea acestor activități sunt managerii, leaderii și oricare altă persoană care
îndeplinește o funcție de conducere. Organizația presupune atribuirea de loc uri de muncă,
stabilirea orarelor de munca, evaluarea performanțelor, alocarea de recompense și totodată și
oferirea de sancțiuni în urma nerespectării regulilor prevăzute de aceasta . Cu alte cuvinte, astăzi
putem vorbi despre organizație ca și o companie, unde anga jații desfășoară activitaț i specifice ,
împărtășind valori, atitudini și comportamente în cadrul acesteia , formând o cultură
organizațională , diferențiindu -se astfel de celelalte organizații .
La începutul anilor ’ 80, au fost publicate primele documente referitoare la conceptul de
cultură organizațională, care ulterior au captat atenția anumitor cercetători, oameni lor de afaceri,
și mai ales a mass -mediei . S-a plecat de la premisa că această cultură organizațională ar face
diferența între o orga nizație în care predomină succesul și una care este pe cale de a da greș.
Acest cadru conceptual le -a oferit oamenilor de afaceri o modalitate prin care puteau comunica,
dându -și unul altuia sfaturi cu privire la anumite componente importante ale organiz ării, care nu
sunt ușor de stabilit sau de integrat în categorii obișnuite, cum sunt relațiile instituționale
ocupaționale sau abilitățile de a fi lider. Prin acest fapt, cultura organizațională a dobândit un loc
deosebit în cadrul oricărui subiect cu privire l a comportamentul organizațional (Popescu 2006:
24).

5
În opinia lui Strati (199 8: 1380 ) cultura organizațională „ este un ansamblu de simboluri,
convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică
energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în
manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce” . Putem spune
că această cultură organizațională este înfluențată de comportamentul membrilor unei organizații
și de activitățile pe care aceștia le efectuează în mod repetat în cadrul acesteia.
Pentru ca acest concept de cultură organizațională să poată fi cunoscut, științe ca:
antropologia, sociologia, economia și psihologia socială, ne -au supus atenției date a ceea ce
presupune acesta. Antropologia studiază cultura umană, iar deseori cultura este abordată de către
specialiștii în antropologie, aceștia având ca și obiectiv înțele gerea valorilor și credințelor și felul
în care acestea deformează structura și buna funcționare a societății. Sociologii doresc să
identifice cauzele, consecințele, miturile și ritualurile pe care le presupune cultura
organizațională . Cercetătorii din acest domeniu , deseori folosesc metodele lor sociologice ,
incluzând atât date calitative ( interviuri le) cât și date cantitative (chestionare le). Economia este
latura cea mai importantă în conturarea cultur ii organizațional e deoarece, de cele mai multe ori ,
majoritatea organizaților își prețuiesc cultura, numai dacă aceast ă economie le oferă suport în
sporirea productivității și a profitului . Cercetătorii au scos la lumină faptul că succesul unei
organizații are o mare legătură cu, cultura acesteia. În ceea ce privește contribuția psihologilor
sociali pentru înțelegerea conceptului de cultură, aceștia sunt de părere că aceasta are de
asemenea o mare importanță pentru viața unei organizații și că ajută la explicarea impactului
puternic pe care îl are cultura organizațională asupra angajaților. Cercetările făcute de către
psihologii sociali au supus atenției faptul că oamenii își formează anumite opinii cu privire la o
cultură anume, bazându -se numai pe o singură întâmplare. Din acest motiv, povestirile și mitu rile
culturii organizaționale au o importanță deosebită în conturarea imaginii unei organizații. Spre
exemplu, o singură întâmplare ce poate dovedi sprijinul companiei pentru angajații acesteia are
un impact mult mai puternic asupra unui nou angajat, decât niște reclame sau reviste are arată
bunele relații dintre persoanele cu functii de conducere și angajați. Putem spune că această
cultură organizațională are efecte benefice asupra angajaților deoarece, anumiți cercetători au
ajuns la concluzia că promovea ză și încurajează o formă de stabilitate, astfel există un sentiment
de stabilitate și identitate la nivelul fiecărei organizații. Spre exemplu , compania Walt Disney are
capacitatea necesară de atragere, de antrenare și de păstrare a resurselor umane într-o formă
foarte bună, datorită sentimentului de stabilitate și identitate pe care îl are cultura organizațională ,
angajații fiind mândrii că fac parte din echipa Disney (Popescu 2006: 24).

6
O’Reilly , Chatman și Caldwell (1991: 487) spun că noțiunea de cultură organizațională
este des întâlnită în studierea comportamentului organizațional încă din cele mai vechi timpuri. În
ciuda dezacordurilor care au existat cu privire la definirea și la măsurarea conceptului de cultură
organizațională, mai mulți cerce tători (Kilmann, Saxton și Serpa 1986, Schein 1985) au ajuns la
concluzia că aceasta poate fi un factor important în determinarea gradului în care un individ se
potrivește unui anumit context organizațional. Spre exemplu , unui nou angajat dintr -o anumită
firmă care tocmai și -a schimbat locul de muncă, îi v -a fi ușor sau dimpotrivă greu să se adapteze
contextului organizațional în cadrul noului loc de muncă, deoarece cultura organizațională îi
poate permite acest lucru sau în cele mai dificile cazuri nu -i v-a putea permite.
Lucrarea „Organizational Culture and Leadership” , scrisă de Edgar Schein (1985) este
una dintre cele mai importante lucrări scrise despre cultura organizațională , acesta fiind cel care a
inventat expresia de „cultură organizațională”, un subiect care ulterior a fost abordat de mai mulți
cercetători la începutul anilor 80 ’, aceștia forulând numeroase definiții cu scopul înțeleleger ii
acestui concept, însă toți au ajuns la ideea că această cultură se referă la valorile pe care membrii
unui g rup le au în comun. În conținutul lucrării, Edgar Schein definește termenul de cultură
oranizațională , stabilește ipotezele culturale și aduce în discuție rolul pe care îl au managerii și
leaderii în formarea, transmiterea și schimbarea culturii organizați onale. Autorul afirmă că
managerii și leaderii organizațiilor își stabilesc grupuri de oameni cu scopul atingerii obiectivelor
propuse de către aceștia. Succesele pe care le obțin aceste grupuri, validează ipotezele și valorile
leaderilor, modelând astfel modul în care cultura organizațională definește conducerea pentru
generațiile următoare. Deși cultura este abstractă, forțele pe care le pune în mișcare sunt puternice
și reale (Schein 1985 : 9-19).
Pentru ca această cultură organizațională să poată fi creată, Schein (1985: 25-35)
identifică următoarele elemente necesare unei organizații : Stabilitatea structurală , aceasta
presupune faptul că această cultură stabilește identitatea grupului, deține grupul împreună și îl
definește, chiar dacă membrii acestuia vin și pleacă, din această cauză, chimbarea culturală se
dovedește a fi atât de dificilă. Profunzimea, presupune faptul că această cultură poate fi atât de
profundă, încât membrii organizației pot fi inconștienți de aceasta, fiind pur și s implu modul în
care membrii unui grup efectuează lucruri obișnuite, fără a fi necesară explicarea acestora.
Amploarea, presupune faptul că această cultură are un impact asupra întregii organizații, atingând
fiecare funcție și activitate. Modelarea sau inte grarea, presupune faptul că această cultură
organizațională modelează comportamentele membrilor grupului, și face ca valorile și ritualurile
acestora să fie coerente.

7
1.2. Tipuri de culturi organizaționale
Pe baza sentimentului de stabilitate și identitate care există între membrii unei organizații ,
se face diferența între culturi puternice și culturi slabe. În cazul culturilor puternice , resursele
umane împărtășesc aceleași valori . S-a plecat de la ipoteza potrivit căreia , cu cât angajații unei
organizații împărtășesc și se familiarizează cu aceste valori, cu atât cultura este mai semnificativă
și are un efect mai puternic asupra lor. O astfel de organizație cu o cultură puternică și foarte
influentă este Toyota (Popescu 2010: 78).
În cazul culturilor organizaționale slabe , putem spune că acestea sunt generate de stilul de
conducere al managerilor cât și de caracteristicile respectivelor organizații. Spre exemplu, un
manager care manifestă o anumită distanțare față de persoanele aflate în sub ordinea sa și nu
împărtășește valorile organizației cu aceștea, ca și consecință, această atitudine poate avea un
impact negativ asupra culturii organizaționale. Încrederea pe care o au angajații în manager,
faptul că aceștia îl percep ca fiind un exemplu pozitiv , pot influența favorabil eficacitatea
grupului. Toate aceste concluzii au avut la bază cercetări de specialitate în cadrul unor
organizații, contribuind la o bună funcționare a acestora (Ionescu și Toma 2001: 160).
În urma efectuării unui studiu pentru identificarea tipu rilor de cultură organizațională de
către Tsui, Hui Wang și Khaterine Xin (2006: 345 -376) au fost identificate patru tipuri de culturi
bazate pe doi factori ( faptul că mediul competitiv are nevoie de flexibilitate și stabilitate și
celălalt, punerea accentului pe orientarea intern ă sau extern ă). Cele patru tipuri sunt reprez entate
de: adaptabilitate, misiune, implicare și consisten ță în studiu l cultural.
Pentru a explora dimensiunle culturii organiza țional e este important să identific ăm pa șii
care au condus la formarea teoriilor generale. Inițial, au fost identificate de către Cameron și
Freeman (1991: 29) patru tipuri de culturi organizaționale de la care au plecat numeroase studii,
printre care și cel amintit mai sus . Cele patru tipuri de cultură sunt: cultura clanului, adhocratia,
cultura ierarhica si cultura vanzarilor.
Cultura clanului se bazează pe coeziune, participare, muncă în echipă și spirit de familie.
În cadrul acestui tip de cultură leaderul are rol de me ntor, facilitant de servicii, acesta își ajută și
sprijină persoanele aflate în subordine cu scopul realizării obiectivelor propuse, cu alte cuvinte
are atribuțiile unui tutore. Membrii acestui grup stabilesc între aceștia relații bazate pe loialitate,
tradiții și coeziune interpersonală , astfel facilitând buna funcționare a organizației din care aceștia
fac parte, deoarece orice organizație are nevoie de stabilitate din punct de vedere al personalului
angajat și al relațiilor care se stabilesc între acești a pentru ca obiectivele organizaționale să fie
realizate în timp util , fără a exista posibile ne înțelegeri.

8
Adhocrația , este tipul de cultură care se bazează pe creativitate, activități de
antreprenoriat , adaptabilitate și dinamism. Leaderul acestui tip de cultură este o persoană cu spirit
de antreprenor, inovator, căr uia îi place să -și asume riscul . Acesta își folosește imaginația pentru
a crea noi modalități de atingere a obiectivelor propuse, chiar dacă aceste modalități îi oferă
posibilitatea de a da greș în cele mai neplăcute cazuri. Membrii acestui grup stabilesc între
aceștia relații bazate pe flexibilitate, spirit antreprenorial și risc.
Cultura de tip ierarhic, este cea care se bazează pe ordine, reguli și reglementări,
uniformitate și eficacitate . Leaderul acestui tip de cultură are rolul de coordonator, administrator
și organizator, relațiile membrilor acestui grup bazându -se pe reguli, politici și proceduri
specifice și pe așteptări clare și precise. În funcție de nivelul ierarhic la care se află o anumită
persoană în cadrul organizației , aceasta poate stabili anumite nor me și reguli, toate acestea fiind
create pentu buna funcționare a organizației respective.
Cultura vânzărilor, dispune de competitivita te, realizarea obiectivelor și schimbarea
medi ului organizațional. Abilitățile pe care le deține leaderul acestui tip de cultură sunt cele de
luare a deciziilor, cu orientarea către producție și realizare. Membrii acestui grup stabilesc relații
între aceștia cu scopul realizării obiectivelor orientate căt re productivitate și competiti vitate.
Delic și Nuhanovic (2010: 73) au redactat un articol cu privire la relația dintre structura
organizatorică și cultura organizațională , tipuri de structuri organizatorice și tipuri de culturi
organizationale inspirate de anumiți cercetători cum sunt Handy (1976), Deal și Kennedy (1982)
și Ken Parry și Sarah Proctor -Thomson (2003) . În cadrul acestui articol sunt identificate 3 criterii
după care sunt clasificate aceste tipuri de culturi, și anume: tipuri de cultur i bazat e pe distribuția
puterii , bazate pe tipul de management și bazat e pe abordarea schimbării.
În cadrul tipurilor de culturi bazate pe distribuția puterii , Handy (1976, apud Delic și
Nuhanovic, 2010) identifică următoarele culturi : Cultura rolului, care presupune realizarea
comunicării între pilonii sau zonele funcționale ale organizației numai prin transmiterea de
informații prin intermediul șefilor fiecărui departament . Cultura sarcinilor, aici puterea este
distribuită printr -o structură flexibilă îngrădită , acest ă organizare poate fi fortificat ă, ori
dimpotrivă slăbit ă de resursele care depind de cerințele unui anumit proiect. Aces te obstacole
sunt foarte importante, putem spune că sunt prioritare, deoarece reflectă modul în care percepem
sarcina, dacă aceasta este mai ușoară sau cu un grad de complexitate mai ridicat. Cultura
existențială sau cea bazată pe oameni , aici puterea este împărțită î ntre indivizi în funcție de
expertiză, aceștia înregistrându -se în cadrul organizației într -un mod substanțial autonom
formând o legătură între aceștia.

9
După tipul de management, Deal și Kennedy (1982, apud Delic și Nuhanovic, 2010) ne
identific ă următoarele culturi: Tipul dur sau cultura macho , acest tip de cultură este în special
unul antreprenorial, în care indivizii își asumă riscuri semnificative, iar feedback -ul asupra
acțiunilor efectuate de aceștia este foarte rapid , comunicândul -le dacă a u luat parte la acțiuni
corecte sau greșite din punct de vedere organizational. Lipsește spiritul de cooperare deoarece
acesta are un termen scurt în cadrul organizației. Munca din greu sau „play hard culture” , acest
tip de cultură este un mix între distra cție și acțiune, unde angajații sunt încurajații să mențină un
nivel ridicat de activitate și un risc al acesteia scăzut . Este reprezentativ p ersoanelor cărora le
place să munce ască în echipă și celor cu performanțe ridicate, de cele mai multe ori sunt tin eri.
„Bet your company culture” , în acest tip de cultură se iau decizii cu mize mari, angajații fiind
conștienți abia după mai mult timp , de faptul că aceste decizii au fost luate corect sau nu. Aici
expertiza tehnică este respectată, iar personalitățile oamenilor de succes au răbdarea foarte bine
dezvoltată . Cultura procesuală, este o birocrație, unde feedback -ul este prezent sau nu,
angaj aților le este greu să măsoare ceea ce fac, adică cantitatea de muncă depusă, însă aceștia se
concentrează pe modul în care fac această muncă.
În cadrul tipurilor de culturi bazate pe abordarea schimbării, Ken Parry și Sarah Proctor –
Thomson (2003, apud Delic și Nuhanovic , 2010) identific ă următoarele tipuri de culturi
organizaționale, și anume : Cultura de transformare (schimbare), unde este sprijinită și încurajată
inovația, iar discuțiile asupra problemelor existente și ideile care vin în soluționarea acestora sunt
prezente , unde provocările devin oportunități, nu amenințări . Aici angajații nu se mai
concentrează pe interesele proprii, aceștia împărtăș esc valori și atitudini comune, străduindu -se să
atingă împreună obiectivele organizaționale . Cultura t ranzacțională sau „status -quo-ul”, se
concentrează pe tot ceea ce implică relațiile contextuale implicite și explicite. Aici
individualismul și interesele proprii sunt foarte accentuate, iar angajații nu se identifică cu
misiunea sau viziunea organizaționa lă, angajamentu l acestora realizându -se pe termen scurt
(Delic și Nuhanovic 2010: 70 -86).
Este important să divizăm și să identificăm tipurile de cultură pentru a atinge o
performanță în cadrul firmelor, decât să discutăm despre cultură la nivel general. Majoritatea
firmelor împărtășesc acelasi tip de cultură sau profil cultural, diferența majoră reiese din
persoanele care se află la conducerea fiecărei firme la nivel particular. Spre exemplu, în firmele
care nu au o conducere divizată, tiparele culturale sunt similare, sunt împărtăși te aceleași valori și
atitudini, spre deosebire de firmele care au o structură organizațională divizată unde cele
enumerate mai sus sunt diferite (Tsui, Hui Wang și Khaterine R. Xin 2006: 354).

10
1.3. Perspective conceptuale și de conținut ale culturii organizaționale
Datorită faptului că este un concept foarte complex, cultura organizațională este supusă
unor numeroase abordări, care de cele mai multe ori se dovedesc a fi antagonice. Printre aceste
abordări se numără și cea raționalistă , care după părerea mea este cea mai reprezentativă din
punct de vedere al conținutului culturii organizaționale. Privind acest mod de abordare, cultura
este definită ca o însumare a tuturor acțiunilor raționale desfășurate la nivelul fiecărei organizații,
acțiuni care ulterior au fost proiectate și realizate.
Funcționalismul ne aduce în dicuție faptul că această cultură are rolul de a identifica și
de a scoate în evidență identitatea pe care o are o anumită organizație, totodată apărând loia litatea
și stabilitatea socială. După părerea mea, acest tip de abordare scoate la lumină faptul că mediul
cultural influențează întotdeauna stabilitatea unei societăți , aceasta putând fi atât una pozitivă,
cât și una negativă. Abordarea simbolistă îi atribuie termenului de cultură semnificații bazate pe
simbolurile materiale și cele care vizează comportamentele, cât și o multitudine de semne.
Privind abordarea conceptualistă , aceasta presupune faptul că termenul de cultură
înglobează totalitatea valo rilor, normelor și credințelor pe care le -au dobândit indivizii pe tot
parcursul vieții petrecute în interiorul organizațiilor din care fac parte, acestea fiindu -le de ajutor
în capacitatea de a înțelege mediul organizational și totodată adaptarea la acest a (normarea).
Perspectiva comportamentalistă subliniază faptul că această cultură organizațională se
formează pe baza comportamentelor, interacțiunilor și orientărilor observabile pe care indivizii
dintr -o anumită organizație le desfășoară. Sunt de acord cu această afirmație, deoarece membrii
organizației prin activitățile pe care le efectuează și prin comportamentele și interacțiunile pe care
le au unii față de ceilalți, redau cultura organizației din care fac parte. De exemplu, managerii sau
leaderii pri n comportamentul pe care îl au față de persoanele care se află în subordinea acestora
(angajați), sau angajații unii față de ceilalți, afectează sau din contră îmbunătățește cultura
organizației din care aceștia fac parte.
Îndividualismul privește cultura organizațională ca pe ansamblul tuturor modalităților de
gândire pentru fiecare individ în parte, cu alte cuvinte, caracteristicile psihice ale fiecărui individ
influențează modul în care este percepută și caracterizată cultura. Spre exemplu, în cadrul
organizațiilor angajații au un mod specific de a gândi, unul față de celălalt , este suficient să
observăm modalitățile de gândire ale fiecărui individ în parte pentru a ne da seama de
caracteristicile culturii din care face parte. Colectivismul , la fel ca și comportamentalismul o
privește ca pe un tot unitar de interacțiuni desfășurate în cadrul unei societăți , în organizați i,

11
cultura este redată de relațiile dintre membrii acestora (Stanciu și Ionescu 2005 : 35).
Privind aspectele ce țin de conținutul culturii organizaționale , putem spune că aceasta
cuprinde atât elemente materiale cât și elemente spirituale, acestea la rândul lor reprezentând
totalitatea bunurilor obiectuale, comportamente, valorile împărtășite între membrii organizatiei,
simbolurile, anumite documente scrise, sentimentele și aspirațiile care se întrepătrund unele cu
altele și se condiționează reciproc. Printre acestea amintim:
Elemente ce țin de aspectul firmei: mobilierul și modul cum sunt amplasate și aranjate
birourile, uniformele d e lucru și aspecte ce țin de vestimentația atât a angajaților, cât și a
managerilor sau leaderilor, modalitatea în care aceștia își „fac treaba”, funcțiile pe care aceștia le
îndeplinesc în structura organizatorică, comportam entele pe care le au unii față de ceilalți ,
documente scrise, totalitatea elementelor din cadrul organizației care s unt observ ate cu ușurință.
Cel de -al doilea aspect privitor la conținutul culturii organizaționale este reprezentat de
normele și valorile împărtășite în cadrul organizației, gradul de asumare al risului, concepții care
vizează dezvoltarea organizțională, atât a sediului în care firma își desfășoară activitatea, cât și a
membrilor care fac parte din aceasta. Aici cultura este reflectată în atribuirea de sim boluri și
semnificații limbajului folosit de către membrii organizației, precum și în istoricul de care
organizația dispune (legende, mituri, tradiții, obiceiuri, ritualuri, persoane care au avut un impact
deosebit asupra organizației (eroi i). Cel de -al treilea aspect care ține de conținutul culturii
organizaționale este cel mai „profund” și chiar neconștientizat total sau parțial, spre deosebire de
cele amintite mai sus. Acesta cuprinde convingeri, credințe, ipoteze și anumite sentimente care
vizează moda litățile în care se desfășoară activitățile în cadrul companiei, activități care la rândul
lor sunt determinate de aceste convingeri, credințe și ipoteze dobândite de -a lungul timpului în
cadrul organizației. Tot aici sunt incluse și modalitățile în care m embrii organizației își formează
anumite percepții cu privire la rezolvarea de probleme, precum și componentele care stau la baza
generării relațiilor dintre oameni (Sonea și Sonea 2006: 72).
În concepția lui Peters (1982, apud Stanciu și Ionescu 2005: 35), cultura organizațională
este rezultatul satisfacerii unor nevoi umane care au loc în cadrul organizațiilor, printre aceste
nevoi se numără cele de control social, de stabilitate socială, nevoia de feedback pozitiv din
partea colegilor de la locul de muncă sau din partea persoanei care are în subordine un număr
semnificativ de angajați. O altă categorie de nevoi care trebuie satisfăcute, în jurul că rora se
formează această cultură organizațională, sunt nevoile fiziologice, care ghidează scopul, direcția
și sensul în care organizația se va îndrepta, precum și totalitatea acțiunilor prestate în
conformitate cu aceasta.

12
În lucrarea „ Organi zational Culture and Leadership ”, Edgar Schein (1985) atribuie
culturii organizaționale cinci componente care o definesc pe aceasta:
1) Tiparele comportamentale identificate în urma interacțiunilor dintre oameni;
2) Normele care se dezvoltă în grupuri de oameni care muncesc împreună;
3) Valori care domină în interiorul unei organizații;
4) Regulil e sociale nescrise de bună conviețuire dintr -o organizație;
5) Sentimentul sau climatul resimțit într -o organizație prin elemente fizice și vizibile.
Plecând de la aceste cinci semnificații, Schein (1996) identifică 3 niveluri, pe baza cărora
putem identifica o anumită cultură organizațională, spunând că pe primul loc se situează
artefactele , reprezentate de manifestările materiale ale culturii, povestirile care se vehiculează î n
organizație, obiceiurile sau ritualurile asociate diferitelor evenimente care se petrec în
organizație, codul vestimentar și anumite aspecte ce țin de amenajarea, designul și arhitectura
clădirii. Pe cel de -al doilea loc se situează valorile organizațion ale, reprezentate de strategii,
idealuri sau scopuri, aspirații, ideologii, raționalizări (valori declarate), iar ultimul, dar și cel mai
profund strat al culturii organizaționale este reprezentat de asumptiile de bază reprezentate de
credințe asumate, nec onștientizate, mai exact convingerile fundamentale ale membrilor săi
(Schein 1996: 10 -15).
Vorbind despre valorile organizaționale, putem spune că acestea reprezintă un element
esenția l în conținutul culturii organizaționale , deoarece prin intermediul acestora se stabilesc
relați ile dintre membrii organizației. Acestea se împart în „valori interne ”, bazate pe cooperare
și aspecte morale și „valori externe” care sunt legate de aspectele privitoare la inovație și
productivitate . O’Reilly , Chatman și Caldwell (1991, apud Erdogan, Liden și Kraimer 2006 : 397)
au constatat că există o gamă largă de valori care s -ar împărți pe șapte dimensiuni, însă acești
autori au descoperit că numai trei dintre aceste dimensiuni , ar avea un accent mai profund pentru
conturarea culturii organizaționale. Acestea sunt: respectul pentru oameni, agresivitate și
orientare în echipă. Respectul pentru oameni este reprezentat de măsura în care corectitudinea,
toleranța și respectul pentru drepturile fiecărui individ în parte sunt adoptate , acestea fiind
considerate valori fundamentale în concepția lui O’Reilly et al . (1991). Agresivitatea, spune tot
acest auto r, că ar reprezenta gradul în care competitivitatea și exploatarea rapidă a oportunităților
sunt valori comune, spre exemplu culturile agresive determină angajații să se concentreze asupra
rezultatelor și performanțelor celor din jur. Orientarea către echi pă se constituie a fi un tip de
cultură care încurajează interdependența între membrii și susțin e persoanele ca re fac sacrificii
pentru echipe (O’ Reilly , Chatman și Caldwell 1991, apud Erdogan, Liden și Kraimer 2006: 397).

13
CAPITOLUL II – NOȚIUNI TEORETICE DESPRE CONCEPTUL DE
MANAGEMENT ÎN ORGANIZAȚII
2.1. Definirea conceptului de management
Managementul în general, a fost definit ca un proces de realizare al lucrurilor prin
intermediul oamenilor. Reprezintă planificarea, dirijarea, organizarea și utilizarea eforturilor
resurselor (atât umane, cât și materiale) , cu scopul de a realiza obiectivele propuse. În cadrul
conceptului golbal de management, putem identifica funcția de administrare. De exemplu modul
în care sunt luate deciziile, ducerea la bun sfârșit a planurilor stabilite inițial, toate acestea
necesită activități administrative specifice , pe care managerii trebuie să le întreprindă în cadrul
organizațiilor. Ziua de lucru a unui șef de departament tip ic în cadrul unei instituții de îngrijire a
sănătății , conține o combinație de funcții manageriale pe o scară largă și acțiuni administrative
detaliate. În special, de la începutul secolului al XX -lea, aspectele științifice ale conducerii au fost
scoase în atenția auditoriului. Natura științifică a managementului , se reflectă în faptul că se
bazează pe un ansamblu de cunoști nțe mai mult sau mai puțin codificat, constând în teorii și
principii supuse studiului și experimentării ulterioare ( Liebler și McConne l 2016: 51 -52).
Încă din momentul în care ființele umane au început să formeze organizații pentru a
îndeplini scopurile și obiectivele comune, managementul a fost considerată una dintre cele mai
importante activități umane , deoarece prin intermediul activității de management , sunt
coordonate numeroase activități individuale. Din cauza faptului că societatea s -a bazat în mod
continuu pe efortul de grup și pentru că multe grupuri organizate s -au extins pe parcurs ca și
număr d e membrii, sarcina managerilor a crescut atât ca și grad al importanței acesteia, cât și în
complexitate. Cu alte cuvinte, teoria managerială a devenit crucială prin modul în care managerii
conduc și supraveghează organizații cu un număr mare de angajați ( Olum 2004: 1) .
Conceptul de management este considerat în literatura de specialitate modernă, ca fiind un
concept cu o abordare destul de diversificată, care prezintă un număr semnificativ de definiții.
Așa cum reiese din spiritul american , prin management înțelegem, la modul general, o stare de
spirit, un mod de a vedea și de a întâmpina problemele, o modalitate clară de a coordona într -o
viziune dinamică anumite activități, această practică îndreptându -se către un scop bine definit, cu
alte cuvinte spre s uccesul în cadrul oricărei activități. În momentul de față, managementul
constituie unul dintre cei mai importanți factori ai dezvoltării economice, prezentând aceeași
importanță ca și tehnologie avansată, mai mult, că o anumită tehnologie, oricât de avans ată ar fi,
nu-și dezvăluie întregul randament decât dacă dispune de o conducere și o modalitate de

14
organizare corespunzătoare nivelului său (Dumitrescu 2006: 3 -4).
Olum (2004) spune că managementul se constituie a fi o artă , o știință, care își atinge
obiectivele stabilite prin intermediul oamenilor. Odată ce managerii supraveghează activitățile pe
care le efectuează personalul angajat, remediindu -le dacă este nevoie și făcându -le să meargă
potrivit așteptărilor acestora, putem spune liter almente, că ma nagementul este o „căutare peste ”
(„looking over”) practic, acesta se asigură că oamenii fac ceea ce trebuie să facă. Spre exemplu în
companiile comerciale, managerii se așteaptă să asigure o productivitate ridicată a vânzărilor pr in
intermediul angajațilo r pe care îi coordonează în așa fel încât să -și atingă obiectivele propuse. În
cazul în care aceste obiective nu sunt atinse, managerul ia măsuri în acest sens și acționează fie
asupra metodelor și tehnicilor de gestionare a resurselor umane folosite de că tre acest a, fie asupra
calităților pe care le au resursele umane, dacă aceste metode și tehnici nu sunt o cauză.
În accepțiunea lui Koontz și Weihrich (1990, apud Olum 2004), managementul este un
proces de proiectare și de menținere a unui mediu organizat ioanal, în care indivizii lucrează
împreună în grupuri și îndeplinesc eficient obiectivele selectate. Olum (2004) spune că această
definiție are mai multe semnificații . În primul rând, î n calitate de manager i, oamenii îndeplinesc
funcțiile manageriale de panificare, organizare, de conducere și control. În al doilea rând aceste
funcții ale managementului se aplică în cazului fiecărui tip de organizație. În al treilea rând
managementul se aplică managerilor la toate nivelurile organizaționale (fie că e șef d e echipă, fie
că e leader, fie că e manager, tot o funcție de coordonare îndeplinește , nu contează pe ce nivel se
află în organigrama unei organizații ). În al patru -lea rând, managerii au același scop, acela de a
crea surplus, prin creșterea productivități i, aceasta implicând eficiență și eficacitate.
În opinia mea, totalitatea acțiunilor pe care managementul le interprinde la nivelul unei
organizații, reflectă imaginea companiei, mai exact cultura acesteia. Vorbind de acțiunile pe care
acesta le întreprind e, ne putem rezuma la practicile manageriale de comunicare cu angajații,
relația pe care managerii o au cu proprii subalterni în ceea ce privește nivelul de comunicare
dintre aceștia, suportul moral pe care managerul îl oferă angajaților cu scopul rezolvăr ii de
probleme fie personale, fie legate de locul de muncă pe care angajații le au , anumite ritualuri care
au loc în cadrul organizației, cum sunt: ședințele de informare profesională pentru angajați pe
care managementul le organizează , evaluări periodice ale angajaților în scopul înțelegerii
informaților profesionale , controlul social pe care managementul îl exercită asupra personalului
angajat prin norme sau regulamente de ordine interioară ale companiei atunci când angajații se
abat disciplinar de la ace stea. Mai mult managementul stabilește targhetul (nivelul productivității)
pe care angajații au atribuția de a -l atinge și ulterior de a -l depăși .

15
2.2 Funcțiile Manage mentului
Pornind de la funcțiile managementului clasic pe care Liebler și McConnel (2016 ) ni le -au
supus atenției, putem identifica ulterior și funcțiile managerului, deoarece managerul este
principalul actor care îndeplineș te aceste funcții de management, a utorii spunând că acele funcții
ale managementului clasic sunt: funcția de planificare, de luare a deciziilor, de organizare, de
selectare a personalului, direcționare sau acționare și funcția de control -evaluare.
Funcția de planificare presupune stabilirea obiectivelor de viitor ale organizației care
ulterior urmează a fi atins e prin urmarea celorlalte funcții ale managementului. Funcția de luare a
deciziilor este tot o parte din procesul de planificare deoarece presupune efectiv totalitatea
deciziilor pe care managerul le adoptă pentru ca obiectivele organizaționale să poată fi atinse.
Procesul de luare a deciziilor include dezvoltarea alternativelor, alegere a și angajamentul
conștie nt de care managerii dau dovadă în timp ce adoptă o anumită decizie.
Funcția de organizare presupune pr oiectarea unu i model de relații profesionale
ocupaționale între indivizii organizației, și de roluri pe care aceștia le adoptă, care contribuie la
atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt atribuite, autoritatea și responsabilitatea sunt
determinate prin intermediul coordonării. Organizarea implică deobicei elaborarea unui grafic
organizatoric, a fișelor de post care descriu fiecare meserie în parte pe care urmează să se
specializeze resursele umane, cât și anumite declarații privind fluxul de muncă. Funcția de
personal reprezintă determinarea nevoil or de personal, selectarea, ori entarea, formarea și
evaluarea continuă a persoanelor care dețin pozițiile necesare identif icate în procesul de
organizare. Managerii își aleg oamenii în funcție de nevoile firmei (Unii teoreticieni clasifică
această funcție în cadrul celei de organizare, în loc să o catalogheze ca fiind o funcție separată).
Funcția de direționare sau acționare reprezintă capacitatea managerului de a îndruma și a
conduce munca propriilor angajați spre realizarea obiectivelor. Aici intervine exercițiul influențe i
managerului, procesul de predare „coaching” cum se mai spune și în engleză, și motivarea
lucrătorilor pentru a-și fac e treaba conform obiectivelor propuse de cultura organizaținală.
Funcția de control -evaluare , este funcția determinantă a ceea ce se reali zează în cadrul
companiilor, presupunând evaluarea performanței în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor
organizaționale și inițierea acțiunilor corective în acest sens. În practica de management
contemporan, conceptele mai mari de îmbunătățire a perf ormanțelor și de management al
calității , toate includ funcția de control. Spre exemplu atun ci când managementul unei firme,
dorește să facă o evaluare a celor realizate, cu ajutorul cotrolului își evaluează performanțele și
dacă au fost atinse obiectivele planificate inițial (Liebler și McConnel 2016 : 52-53).

16
2.3. Managerii și Leaderi
În cadrul organizațiilor, managerii și leaderii sunt încredințați angajaților cu care trebuie
să lucreze , pentru a -și îndeplini obiectivele organizaționale. Percepțiile managerilor, leaderilor și
angajaților , modelează întotdeauna climatul organizațional și cultura organizațională . Percepția
reprezintă modul în care interpretăm și ne formăm impresii despre to ate evenimentele petrecute
în viețile noastre. Dacă avem o percepție corectă, suntem mai mult decât apți să inițiem eficient
orice fel de conducere. Mai mult de atât, această percepție se poate forma prin intermediul
comunicării în cadrul oricărei organiza ții, fie una mare, fie o întreprindere mică, comunicarea
este indispensabilă în rolul pe care il îndeplinesc managerii și leaderii (Otara 2011 : 21).
În concepția lui Zaleznik ( 2003 : 171 ), managerii pun accentul pe raționalitate și control.
Se poate spune că managerul, deși este concentrat asupra obiectivelor, resurselor, structurilor
organizaționale și asupra oamenilor, acesta este întotdeauna un rezolvator de probleme.
Managerul este cel care întreabă care sunt problemele ce trebuie rezolvate și care sunt cele mai
bune modalități de a obține rezultatele dorite, în așa fel încât oamenii să contribuie la buna
funcționare a organizției.
Leaderii sunt persoanele pe care managerii se pot baza, aceștia fiind percepuți ca un efort
practic ( Zaleznik 2003: 171 ) cu scopul de a direcționa afacerea. Pentru a îndeplinii sarcinile
organizaționale, managerii au nevoie de mulți oameni care să opereze eficient la diferite niveluri
de statut și responsabilitate. Managerul nu trebuie să fie un erou sau un geniu, ci acesta tr ebuie să
dea dovadă de persistență, duritate, muncă grea, inteligență, spirit analitic și cele mai importante
aspecte sunt toleranța și bunăvoința pentru a relaționa cu leaderii și în special cu angajații pe care
îi are în subordine.
Diferența dintre manageri și lideri constă în următoarele aspecte : managerul este peocupat
de luarea deciziilor eficient, leaderul este preocupat de îndeplinirea eficientă a acestor decizii. Un
manager creează politici, un leader stabilește principiile acestor politici. Un manager găsește
răspunsuri și soluții, un leader formulează întrebările și identifică problemele . Preocuparea
managerului este eficiența, în schimb ce leaderul este preocupat de eficacitat e. Principalele griji
ale managerului constau în a face lucrurile c orect, pe când leaderul se concentrează pe a face
lucrurile bune. Un manager caută asemănări între problemele curente și cele anterioare, pe când
leaderul caută diferențe . Managerul oferă conducere, iar leaderul îndeplinește funcția de
conducere (Colvard 2003: 1). Cu alte cuvinte, cele două funcții, de manager, respectiv de leader,
se află într -o strânsă legătură, acestea fiind dependente, una față de cealaltă.

17
CAPITOLUL III – RELAȚIILE SOCIALE LA LOCUL DE MUNCĂ
3.1. Relațiile sociale – generalități
În opinia mea, relațiile sociale reprezintă interacțiunile dintre doi sau mai mulți indivizi ,
care au obiective individuale de îndeplinit și sunt legate de societatea în care trăiesc. S pre
exemplu relațiile la locul de muncă, atât între angajați cu colegii de muncă, cât și între angajați și
persoanele cu funcții de conducere , relațiile sociale în cadrul familiei , sau relațiile între două
persoane căsătorite . Esențial în realizarea interacțiunilor dintre indivizi fiind procesul de
comunicare. Acest proces de comunicare se realizează atât verbal, cât și nonverbal, prin mimica
și gestica interlocutorilor.
Mika și Gangemi (2004: 2) susțin că relațiile sociale apar ca un rezultat produs de un
anumit eveniment, acesta implic ând doi sau mai mulți indivizi, eveniment care este posibil să nu
necesite contact personal între aceștia (de exemplu prieteniile care se mențin prin intermediul
internetului), ci , spun autorii, este necesar să implice interacțiune socială . Prin cadrul ace stui
eveniment, relațiile sociale își încep un ciclu de viață, în care , caracteristicile relației se pot
schimba prin nivelul de interacțiune dintre cele două persoane, acesta putând fi la un nivel scăzut,
cât și la un nivel înalt. Spre exemplu , atunci când nu mai ținem legătura cu un anumit prieten
vechi, deoarece nu am mai interacționat de multă vreme cu acesta , nici prin contact personal, nici
prin intermediul internetului (virtual), caracteristicile relației încep să fie din ce în ce mai slabe,
putân d spune că nu mai avem o relație socială cu persoana respectivă.
Lang și Carstensen (2002: 125) susțin că relațiile sociale reprezintă o resursă importantă
pentru succesul din ultima etapă a vieții, și anume îmbătrânirea. Există dovezi considerabile că
atât cantitatea, cât și calitatea relațiilor sociale sunt în mod fiabil asociate cu o funcționare
psihologică și fizică mai bună . De-a lungul timpului s -a evidențiat prin numeroase cercetări, rolul
proactiv al individului în gestionarea resurselor sociale și psihologice care contribuie la
dezvoltarea cu succes pe parcursul maturității. S -a descoperit că prin selectarea obiectivelor și
mediilor, oamenii își influențează cursul și calitatea vieții lor individuale . Spre exemplu , atunci
când trebuie să ne întemeie m o familie, noi suntem cei care ne alegem persoana potrivită pentru
noi, atunci când ne hotărâm să ne căutăm un job de viitor, noi suntem cei care hotărâm ceea ce
este mai bine pentru a ne asigura un trai de viață decent, cu alte cuvinte noi ne creăm viitorul
nostru atât pe plan personal , cât și pe plan profesional , bineînțeles, resursele sociale și cele
psihologice ocupând un loc foarte important în dezvoltarea noastră pe parcursul maturității.

18
Henri Tajfel (2010 : 15) ne vorbește despre relațiile într e membrii unui anumit grup,
spunând că știința care se ocupă de studierea comportamentelor și atitudinilor în cadrul
grupurilor, este psihologia socială. În mod tradițional, psihologia socială experimentală a fost
preocupată de comportamentul de grup, aces ta fiind expresia unor relații sociale coerente sau
solidare între indivizi. S -a presupus că indivizii se afiliază între ei din mai multe m otive și că un
grup apare acolo unde relațiile între aceștia se stabilizează, dând dovadă de încredere reciprocă.
Autorul definește grupul social ca fiind două sau mai multe persoane care se află într -o
relație de interdependență , din punct de vedere social , deoarece se confruntă cu o identificare
socială comună, percepându -se că sunt membre a aceleiași categorii sociale. Această definiție
subliniază faptul că membrii unui grup social , par să împărtășească adesea o percepție colectivă a
propriei unități socia le din care fac parte și totuși acest lucru pare a fi suficient pentru a -i
determina pe aceștia să acționeze în cadrul unui grup. Este considerat că interdependența socială
de care dau dovadă membrii unui grup , duce întotdeauna la interacțiunea socială de cooperare,
comunicare, atracție reciprocă și influență între indivizii (Tajfel 2010: 15 -16).
Granovetter (19 82, apud Mainela 2007: 88) a clasificat relațiile sociale în funcție de
timpul petrecut între acestea, de intensitatea emoțională și de reciprocitatea de care dau dovadă
membrii acestui act social. Sunt evidențiate legăturile strânse care implică un timp mai lung,
angajamente emoționale mai puternice, schimburi reciproce de servicii și adesea similitudinea
indivizilor conectați. Relațiile slabe sunt așa numitele relații de cunoaștere, spune autorul, în timp
ce legăturile strânse dintre indivizi , se numesc relații de prietenie . Abilitataea unei persoane de a
avea încrederea într -o altă persoană, este irealizabilă, dacă nu există legături personale între
aceste persoane. Așadar, orice efort de cooperare , depinde de existența unui contact personal
intermediar , care să asigure reciprocitate în ceea ce privește încrederea unui individ față de altul.
Salmi și Backman (1999, apud Mainela 2007: 89) au împărțit relațiile sociale în două
grupe, și anume: cercul de relații care se stabilesc între indivizi, caracterizate drept relații de
prietenie , bazate pe cunoaștere și pe încredere reciprocă, iar cel de -al doilea cerc de relații între
indivizi, sunt relațiile care stabilesc și întrețin interacțiuni cu scopul unei afaceri, așa numitele
„business relationshi ps”, acestea fiind întâlnite în cadrul firmelor, atât între persoanele care stau
la conducerea firmei respective, cât și între acestea și persoanele care se află în subordinea lor.
Ultimul cerc de relații amintit de acești autori, nu este reprezentativ pen tru încrederea și
reciprocitatea de care trebuie să dea dovadă indivizii care îl înterprind, în cadrul acestui cerc de
relații indivizii se văd unii pe alții ca niște cunoștințe, și nu prezintă încredere reciprocă, așa cum
prezintă primul cerc de relații amintite mai sus.

19
3.2. Comunicarea organizațională
În opinia mea, comunicarea reprezintă cel mai important element al unei organizații.
Aceasta are rolul de a distribui informațiile necesare pentru buna funcționare a organizației și
totodată , este cea mai eficientă metodă de rezolvare a conflictelor. În schimb, o comunicare
defectuoasă poate duce la apariția conflictelor , atât între angajați cu colegii de muncă, cât și între
aceștia și persoanele care conduc organizația, astfel afectând modul în care se des fășoară
activitățile . În continuare, voi aduce în discuție aspecte ce țin de comunicarea organizațională, și
totodată , posibilele bariere care ar putea sta în calea desfășurării procesului de comunicare.
În cadrul firmei, comunicarea este unul dintre cele mai importante elemente, ea poate fi
definită ca o acțiune ce ajută la transmiterea unei informații , adică reprezintă procesul de
cunoaștere privitor la aspectul unui anumit lucru , spune Simionescu et al. (1999 : 223 -238).
Comunicarea stă la baza funcționării organizațiilor încă din cele mai vechi timpuri,
indiferent de tipul de organizație . Aceasta este folosită de către angajați pentru a socia liza între ei,
pentru a stabili roluri și pentru a obține informațiile necesare despre responsabilitățile pe care
managementul firmei le elaborează pentru buna funcionare a mediului organizațional (Zorn și
Violanti 1996 : 139 -167).
În ce ea ce privește întreprinderile, Mathis, Nica și Rusu (1997 : 364 -371), leagă trei
moduri de comunicare de mediul organizaționa l. Comunicarea oral ă, folosită datorită rapidității
în vorbire , confortului pe care îl presupune, a faptului că favorizează interacțiunea dintre indivizi
și da torită posibilității de a primi rapid un feedback. Totuși acest mod de comunicare nu asigură
memo rarea informațiilor și poate duce la erori de emisie – recepție , în cazul în care mesajul nu
este bine înțeles din partea receptorului. Comunicarea scrisă , asigură înțelegerea mesajului și
prezintă avantajul de păstrare a informațiilor. Totuși aceasta consumă mai mult timp și efort și nu
asigură un feedback imediat. Comunicarea nonverbală , constă în transmiterea informațiilor fără a
utiliza cuvinte, acest m od de comunicare reieșind în principal din limbajul corpului .
Jehiel (1999 : 659-669), descrie procesul de comunicare din mediul organizațional , ca
fiind format din trei etape. În prima eta pă, fiecare unitate de operare (adică grupul de angajați)
este împăr țită în subseturi, în fiecare dintre aceste unități de operare are loc comunica rea directă.
În etapa a doua, lea derii unităților anterioare sunt împărțiți și ei în subseturi , stabilind o
comunicare directă între ei. În etapa finală, atât grupul de angajați cât și lideri i lor sunt angajați în
comunicarea directă, apoi un reprezentant din grupul final transmite informațiile colectate ,
individului sau indivizilor care u rmează să stabilească o decizie.

20
În procesul de comunicare, Petca (2004 : 147 -161) propune șa pte etape. Codificarea
înțelesului, constă în folosirea simbolurilor care pot transmite ideea mesajului, cea mai
importantă formă de codificare din cadrul organizațiilor fiind limbajul. Transmiterea mesajului ,
constă în distribuirea mesajului codificat , între doi sau mai mulți indivizi , prin unul dintre
canalele de comunicare. Decodificarea și interpretarea se referă la procesul de înțelegere a
mesajului. Filtrarea , cea de -a șaptea etapă, se referă la capacitatea individului de a înțelege sau nu
mesajul și feedback -ul, ultima etapă, constând în închiderea p rocesului de comunicare.
Feedback -ul reprezintă un proces prin care se verifică mesajele și se constată dacă
obiectivele comunicării au fost îndeplinite. În întreprinderi, feedback -ul pune performanțele
angajaților în contrast cu obiectivele (Țuțurea et al. 2010 : 79-92 ).
În ceea ce privește comunicarea, înțelegerea mesajelor transmise reprezintă principala
problemă. Problemele de înțelegere apar datorită diferențelor dintre oameni și ale experienței pe
care aceștia o dețin. Orice cuvânt sau gest , poate avea o semnificație diferită , de la un individ la
altul. Ca și posibile obstacole ale comunicării , identificăm: diferențele de personalitate,
diferențele de percepție, diferențele de statut, diferențele de cultură, problemele semantice și
zgomotul care perturbă înțelegerea mesajului (Petca 2004 : 147 -161).
De-a lungul timpului , au fost identific ați următorii factori ca fiind responsabili pentru
deteriorarea procesului de comunicare , și anume : lansarea de mesaje inconsistente, lipsa de
credibilitate și reticenț ă la difuzarea informațiilor. Totodată , s-a constatat faptul că procesul de
comunicare , devine ineficient în cazul în care caracteristicile emițătorului intră în conflict cu cele
ale receptorului (Mat his, Nica și Rusu, 1997).
În viziunea lui Pascu (2011 : 51-55), există următorii factori ce pot facilita stabilirea unei
comunicări eficiente din mediul organizațional aceștia fiind: încurajarea comunicării dintre
angajați prin folosirea unui stil deschis d e comunicare, adoptarea strategiei de ascultare activă,
sporirea atenției față de mesajele non -verbale și menținerea relațiilor interpersonale în tre membrii
din echipe diferite , cât și între managementul firmei format din manageri, leaderi și șefi de
echip ă, cu proprii lor subalterni. Aceșt i factori pot fi puși în practică de către „staff -ul”
companiei, adică directorul general, deoarece acesta are puterea și controlul social necesar pentru
întreprinderea acțiunilor ce au loc în cadrul companiei pe care o c onduce.
Putem spune, deci că relațiile sociale sunt cele mai importante în cadrul unei organizații,
deoarece prin intermediul interacțiunilor dintre indivizi se realizează sarcinile de muncă necesare
demersului organizației, cât și culturii acesteia, însă aceste interacțiuni nu ar fi posibile fără
procesul de comunicare care se desfăș oară între membrii organizației.

21
CAPITOLUL IV – METODOLOGIA CERCETĂRII SOCIALE
4.1. Planul de cercetare
4.1.1. Tema cercetării :
Tema cercetării mele este intitulată „Dimensiuni ale culturii organizaționale în cultivarea
relațiilor dintre manageri /leaderi și angajați ”. Doresc a identifica elementele din cultura
organizațională , care redau relația pe plan profesional ocupațional dintre șef și subordonat.
Aspectele la car e m-am gândit sunt: comunicarea dintre manageri/leaderi și angajați, ce
recompense oferă managerii/leaderii angajaților lor, ajutorul pe care aceștia îl oferă angajaților în
soluționarea oricărui fel de probleme, cât și controlul social al acestora.

4.1.2. Obiective le cercetării :
 Analiza strategiilor de management folosite în vederea comunicării cu angajații.
 Identificarea metodelor de recompensare a angajaților folosite de către manageri /leaderi .
 Analiza mijloacelor de asisten ță managerială folosite la locul de muncă.
 Analiza percepției pe care o au angajații despre practicile manageriale impuse de cultura
organizațională.

4.1.3. Întrebări le de cercetare :
 Cât de frecvente sunt strategiile de comunicare pe care le folosește managementul pentru
a comunica cu personalul angajat?
 Cum își recompensează managerii angajații pentru performanțele o bținute?
 Cum îi susțin și îi ajută managerii pe angajați?
 Cum percep angajații practicile pe care le impune cultura organizațională?

4.1.4. Ipoteze le cercetării :
 Dacă strategiile manageriale de comunicare sunt mai frecvente , manageri i și angajații vor
aprecia mai pozitiv nivelul de comunicare la care se află unii cu ceilalți .
 Cu cât recompensele salariaților sunt mai diversificate , cu atât relațiile dintre angajați și
manageri vor crește.
 Cu cât managerii se implică în act ivitățile și problemele angajaților , cu atât încrederea
reciprocă dintre aceștia va fi mai mare.

22
 Cu cât cultura organizațională promovează un control social mai intens, cu atât relațiile
dintre manageri și angajați vor fi mai tensionate.

4.1.5. Universul populației :
Cercetarea s-a desfășurat în cadrul companiei S. C. Carrefour S. A. din orașul Sibiu.
Această companie are o vechime în orașul Sibiu de aproape 8 ani și jumătate și este situată la
periferia orașului, în zona Sopping City Mall, mai exact Soseaua Sibiului, Nr.5, DN1, Km 306,
Comuna Șelimbă r. Carrefour Sibiu este o societate comercială, potrivit site-ului oficial ( www.
carrefour -sibiu .ro), care comercializează atât produse de larg consum (aparatură electonică și
electrocasnică de ultimă oră , produse textile și produse pentru amenajarea casei), cât și produse
delicioase făcută în propria brutărie, cofetărie, patiserie și gastronomie. Sloganul companiei este
„Pentru o viață mai bună” și este reprezentat de profesionalismul de care dau dovadă angajații
acesteia, de o atmosferă plăcută petrecută la cumpărături, de diversele promoții și surprize, toate
reprezentând imaginea companiei Carrefour. Aceasta are aproximztiv 200 de angajați, pe posturi
de: lucrător comercial, casier comercial, agent vânzări, manipulant marfă, brutar, patiser, bucătar
și măcelar, cât și posturi de conducere cum sunt: manager, leader, șef de echipă sau șef relații
clienți, pentru fiecre dintre cele șapte raioane în parte: Case, Pft, Bcc, Bls, Epcs, Textile și Apls.

4.1.6. Eșantionarea
Am fo losit eșantionarea probabilistă de intenționalitate, numărul eșantionului cuprinzând
43 de persoane, mai exact 20 de manageri și 23 de angajați , avându -se în vedere funcți a pe care o
aveau persoanele chestionate în cadrul companiei Carrefour, cât și vechimea acestora . Am ales
persoane de pe fiecare dintre cele șapte raioane ale magazinului, atât persoane care îndeplineau
funcții de conducere (manager, leader, șef de echipă), cât și persoane cu funcția de simplu angajat
(casier comercial, lucrător comercial, operator recepție clienți, ajutor de bucătar, analist, asistent
vânzări, agent securitate, operator vânzări și coordonator back -office depozit ).

4.1.7. Operaționalizarea conceptelor
Definiția Nominală :
Schein (1990: 111) a definit cultura ca fiind „un model de ipoteze de bază, inventat,
descoperit sau dezvoltat de un anumit grup, în timp ce învață să facă față problemelor sale de
adaptare externă și integrare internă , cultură care a funcționat suficient de bine pentru a fi

23
considerată valabilă și, prin urmare, trebuie să fie predată noilor membrii ca modul corect de a
percepe, gândi și simți în legătur ă cu aceste probleme”.
Cultura poate fi definită ca un ansamblu de „credințe predominante, valori, atitudini,
comportamente și practici, care sunt caracteristice unui grup de oameni” (Warrick: 2017: 396).

Definiția Operațională:
Cultura organizațională este definită ca „modul în care membrii unei organizații se
raportează unul la celălalt, la munca lor și la lumea exterioară în comparație cu alte organizații”
(Hofstede 1991).
Definiția operațională propusă de mine este următoarea: cultura organizațională este
redată de modul în care interacționează membrii unei organizații , de regulile pe care aceasta le
impune și de relațiile profesional ocupaționale care se stabilesc între membrii organizației pe baza
acestor reguli și comportamente redat e de persoanele care se află în vârful organigramei (strategii
de comunicare, recompense salariale, control social, implicații manageriale), ceea ce face ca o
anumită organizație să se diferențize de alte organizații.

a) Strategii de comunicare
Pentru analiza culturii organizaționale privind strategiile de comunicare ale managerilor cu
proprii subalterni, am stabilit următoarele variabile cu indicatorii fiecărora dintre ele:
 Organizarea de ședințe de informare profesională a angajaților :
 Frecvența cu care managementul organizează ședințe de informare profesională a
angajaților .
 Posibilitatea angajaților de a -și exprima propriile opinii în cadrul acestor ședințe.
 Luarea în calcul a opiniilor angajaților de c ătre persoanele cu funcții de
conducere .
 Evaluări periodice ale angajatilor î n scopul înțelegerii informațiilor profesionale :
 Frecvența cu care sunt organizate aceste evaluări ale angajaților .
 Identificarea modului în care sunt aplicate evaluările de către manageri.
 Informarea cu privire la programul de lucru :
 Frecvența cu care persoanele cu funcții de conducere le comunică angajaților
programul de lucru .

24
 Modalitatea în care managerii/leaderii le comunică angajaților programul de
lucru .
 Posibilitatea angajaților de a -și stabili programul de lucru în funcție de propriile
nevoi .
 Informarea cu privire la măririle de salariu :
 Modalitatea prin care angajații sunt informați cu privire la mărirea de salariu .
 Comunicarea în timp util cu privire la m ăririle de salariu .
 Informarea cu privire la așteptările pe care le are managerul de la angajat :
 Frecvența cu care managerul îi comunică angajatului așteptările pe care le are de
la acesta .
 Sancționarea angajatului datorită neîndeplinirii sarcinilor așa cum prevede
regulamentul companiei.
 Managerul se informează cu privire la feedback -ul oferit de către angajați , indiferent dacă
acesta este pozitiv sau negativ:
 Frecvența cu care managerul cere feedback din partea angajaților .
 Care este feedback -ul pe care managerul/leaderul îl obține de la angajați (pozitiv
sau negativ).
 Comunicare cu privire la zilele în care se pot acord a concedii :
 Frecvența cu care managerul îi informează pe angajați cu privire la zilele de
concediu .
 Posibilitatea angajaților de a se sfătui cu managerul lor pentru acorda rea de
concediu într-o perioadă dorită de acești a.
 Informare cu privire la zilele în care este nevoie de muncă supl imentară din partea
angajaților:
 Frecvența cu care li se comunică angajaților când este nevoie de muncă
supli mentară .
 Modalitatea prin care managerii își aleg oamenii pentru efectuarea muncii
suplimentare.
 Informare î n ceea ce privește atingerea targheturilor im puse de cultura organizațională:
 Frecvența cu care managerii le comunică angajaților dacă ș i-au atins sau nu
targhetul impus de către cultura organizațională.

25
b) Recompensele salariaților
Pentru a analiza cultura organizațională privind recompensele pe care managerii/leaderii le
oferă angajaților, am stabilit urmă toarele variabile și indicatori:
 Recompensele materiale în preajma sarbatorilor legale:
 Frecvența cu care managerii le oferă anumite recompense materiale în preajma
sărbătorilor legale.
 Recompensele materiale în preajma zil elor de naștere ale angajaților:
 Frecvența cu care angajații sunt recompensați atunci câ nd își sărbătoresc zilele
de naștere.
 Recompensele materiale în preajma zilelor de nume ale angajaților :
 Frecvența cu care angajații sunt recompensați când își sărbătoresc zilele de
nume.
 Recompense financiare :
 Frecvența cu care angajații sunt recompensați la timp, la data salarizării impusă
de către cultura organizațională.
 Identificarea tipu rilor de recompense financiare (Cash, tichete de masă, cupoane
de magazin, bonuri de masă, tichete cadou , tichete de vacanță, etc.).
 Posibilitatea angajaților de a -și cere drepturile salariale, dacă există posibile
divergențe în calcularea salariilor acestora.
 Importanța pe care o acordă managerii/leaderii, cât și angajații, stimulentelor
salariale pentru activitatea prestată la locul de muncă.
 Laudele și aprecierile oferite de către manager /leader angajatului care și -a îndeplinit
sarcina conform așteptărilor acestuia :
 Frecvența cu care managerii își încurajează angajații în urma îndeplinirii
sarcinilor .
 Importanța pe care o acordă managerul/leaderul activității pe care angajatul o
desfășoară în cadrul companiei.
 Importanța pe care angajații o acordă activității pe care managerul/leaderul lor o
desfășoară în cadrul companiei.

26
c) Implicații manageriale
Pentru a analiza cultura organizațională în ceea ce pri vește frecvența implicațiilor
manageriale pe care managerul/leaderul o oferă angajaților săi, am stabilit următoarele variabile
și indicatori:
 Implicații manageriale în activitățile pe care le desfășoară angajații:
 Importanța pe care o acordă managerii , activității pe care o desfășoară angajații.
 Frecvența cu care managerul se implică în activitățile angajaților săi.
 Implicații manageriale în viața profesională/ personală a angajatului :
 Frecvența cu care managerul ține cont de problemele personale ale fie cărui
angajat .
 Frecvența cu care managerul ține cont de problemele medicale pe care le au
angajații .
 Frecvența cu care managerul oferă angajatului suportul moral în scopul
depășirii problemelor personale.
 Frecvența cu care managerul are răbdare pentru a asculta problemele fiecărui
angajat.

d) Control ul social
Pentru a analiza cultura organizațională în ceea ce privește controlul social pe care
managerul/leaderul îl exercită asupra angajaților, am stabilit următoarele variabile și indicat ori:
 Sancțiuni pe care managerul le aplică angajaților săi :
 Frecvența cu care persoanele cu funcții de conducere îi sancționează pe
angajații lor , atunci când aceștia nu ating targheturile impuse de cultura
organizațională.
 Frecvența cu care managerii își sancți onează angajații din cauza nerespectării
programului de muncă .
 Identificaraea modului în care managerii își sancționează angajații din cauza
nerespectării programului de muncă .
 Frecvența cu care managerii îi sancționează pe angajați datorită abaterilor
disciplinare săvârșite la locul de muncă .

27
4.1.8 Metoda de cercetare folosită
Am folosit ancheta sociologică incluzând date cantitative, instrumentul folosit fiind
chestionarul, instrument care mi -a folosit la culegerea datelor din eșanti onul ales demersului
cercetării sociale.
Chestionarul utilizat în analiza fenomenelor și proceselor sociale, a fost definit de către
Chelcea (1975, apud Morândău 2010) „o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau
de semne grafice cu funcția de stimul în raport cu ipotezele cercetării, care prin a dministrarea de
către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină, din partea celui anchetat un
comportament verbal sau nonverbal care va fi înregistrat în scris”.
Am construit două chestionar e a câte patruzecișicinci de întrebări fiecare, unul care se
adresează persoanelor cu funcții de conducere din compania Carrefour și unul care se adresează
angajaților acestei companii. Chestionarele cup rind aceleași întrebări, dar cu un mod de adresare
diferit, atât pentru persoanele cu funcții de conducere, cât și pentru angajații Carrefour, întrebările
fiind formulate în așa fel încât din răspunsurile subiecților să reiese relațiile pe care le au
perso anele cu funcții de c onducere , cu proprii subalterni, cum apreciază fiecare categorie de
subiecți relațiile pe care le au una cu cealaltă, bineînțeles principalul motiv pentru generarea
acestor relații profesional ocupaționale, îl reprezintă practicile imp use de cultura organizațională
pe care managerii le respectă în activitățile pe care aceștia le desfășoară în cadrul companiei.
Întrebările au fost formulate pe subiectele de comunicare, pe controlul social pe care îl
exercită managerii/leaderii/șefii de echipă asupra angajaților lor ( adică regulile companiei în
cazul în care angajații săvârșesc abateri disciplinare de la regulamentul de ordine interioară al
firmei respective ), pe implicațiile manageriale în activitățile pe care angajații le desfășoară la
locul de muncă, sau de ce nu în viața lor personală, mai exact cum îi ajută persoanele cu funcți i
de conducere pe angajații lor. În formularea uneia dintre ipotezele mele, am specificat faptul că
încrederea dintre persoanele care se află în relație de subordine va crește, dacă implicațiile
manageriale sunt frecvente.
Un alt subiect pe care l -am abordat în construirea întrebărilor din chestionar, a fost
diversitatea recompenselor pe care persoanele cu funcții de conducere le oferă angajaților lor
atunci când aceștia îndeplinesc cerințele impuse de cultura or ganizațională , atât recompense
materiale și financiare, cât și recompense morale, cum sunt laudele și aprecierile venite din partea
persoanelor cu funcții de conducere atunci când angajații își „fac t reaba cum trebuie”. Consider
că din aceste întrebări formulate pe temele amintite mai sus, reiese modul în care interacționează
persoanele aflate la nivele ierarhice diferite în cadrul organizațiilor.

28
4. 2. Analiza datelor
Pentru prima ipoteză formulată l a partea de metodologie , privind frecvența comunic ării
dintre manageri/leaderi și angajați am obținut urmatoarele date:
La întrebarea „Cât de frecvent comunică managerii/leaderii cu angajații lor” am obținut
urmatoarele procente : Cei 20 de Manageri/Leaderi comunică cu angajații lor într -un procent de
50% „zilnic”, 45% „o dată pe săptămână” și 5% „o dată pe lună”. În ceea ce priveste raspunsurile
celor 23 de angajati privind frecvența cu care comunică cu managerul/leaderul lor acesta a fost
de: 78,28% comunic ă „zilnic”, 17,39% comunică „o dată pe săptămână” și 4,35% „de două ori pe
lună”, probabil fiecare manager are un program în funcție de departamentul din care face parte.
La întrebarea privind frecvența organizării de ședințe de informare profesională de c ătre
manageri/leaderi/șefi de echipă, persoanele cu funcții de conducere au raspuns că organizează
ședințe de informare profesională în procente de 50% zilnic, 45% odată pe săptămână și 5% au
răspuns o dată pe lună. În ceea ce privește răspunsurile celor 2 3 de angajați chestionați, aceștia au
spus despre managerul lor că organizează ședințe de informare profesională astfel: 13,04% au
răspuns „zilnic ”, 69,57% „o dată pe săptămână”, 4,35% „de două ori pe lună” și 13,04% au
răspuns „o dată pe lună”, deci aces tea sunt organizate zilnic sau cel puțin o dată pe săptămână.
În ceea ce privește frecvența cu care managerii le oferă posibilitatea angajaților să -și
exprime propriile opinii în cadrul acestor ședințe de informare profesională, persoanele cu funcție
de co nducere au răspuns în procent de 60% „foarte des” și 40% „deseori”. În ceea ce privește
răspunsurile angajaților despre stilul permisiv al persoanelor cu funcții de conducere, aceștia au
răspuns în proporție de 39,13% „foarte des”, 47,83% au răspuns cu „de seori”, 4,35% au răspuns
cu „rareori” și 8,70% au răspuns cu „foarte rar”.

Grafic 1: Frecvența cu care managerii le oferă posibilitatea angajaților de a -și exprima propriile
opinii în cadrul ședințelor de informare profesională (percepția angajaților)
Foarte Des
39%
Deseori
48% Rareori
4% Foarte rar
9%

29
Privind frecvența cu care sunt luate în calcul opiniile angajaților în cadrul ședințelor de
informare profesională de către persoanele cu funcții de conducere, am obținut următoarele
rezultate: 65% dintre manageri/leaderi/șefi de echipă au răspuns cu „foar te des” și 35% dintre
aceștia cu „deseori”. Spre deosebire de aceștia, cei 23 de angajați au răspuns că
managerii/leaderii/șefii de echipă țin cont de opiniile acestora, având următoarele procente:
30,43% au răspuns cu „foarte des”, 47,83% au răspuns cu „d eseori”, 8,70% cu „rareori”, tot
8,70% cu „foarte rar” și un procent de 4,35% au răspuns cu „niciodată”.
Vorbind despre frecvența cu care persoanele cu funcții de conducere organizează evaluări
ale angajaților, managerii/leaderii/șefii de echipă au răspuns că organizează aceste evaluări în
procente de: 30% dintre aceștia au răspuns cu „zilnic”, 40% cu „o dată pe săptămână, 15% „de
două ori pe lună, și cu un procent similar de 15% au răspuns „o dată pe lună”. Din perspectiva
celor 23 de angajați chestionați, aceștia spun că managerii lor îi evaluează în scopul înțelegerii
informațiilor transmise în cadrul ședințelor de informare profesională astfel: 47,83% dintre
aceștia spun că sunt evaluați „zilnic”, 26,09% dintre aceștia spun că sunt evaluați „o dată pe
săptămână”, 4,35% au răspuns cu „de două ori pe lună” și 21,74% dintre aceștia au răspuns cu „o
dată pe lună”.

Grafic 2 : Frecvența cu care persoanele cu funcție de conducere îi evaluează pe angajați
în scopul înțelegerii informațiilor profesionale

În cee a ce privește modul de aplicare al acestor evaluări de informare profesională, 65%
dintre persoanele cu funcție de conducere au răspuns că aplică aceste evaluări „oral” și 35%
dintre acestea „în scris”.
30%
40% 15% 15%
Zilnic
O dată pe săptămână
De două ori de lună
Odată pe lună

30
În urma aplicării chestionarului, am observat că pers oanele cu funcții de conducere
obișnuiesc să le comunice angajaților lor informații utile referitoare la programul de lucru, într -un
procent de 100%. Din perspectiva angajaților, aceștia au răspuns 95,65% cu „Da”, iar 4,35% au
răspuns cu „Nu”. Privind modu l în care sunt comunicate informații utile cu privire la programul
de lucru al angajaților, 75% dintre persoanele cu funcție de conducere au răspuns că îi informează
pe angajații lor „în scris”, iar 25% îi informează „față în față”. Angajații au răspuns în procent de
56,52% că sunt informați „în scris ”, și în procent de 43,48% că sunt informați „față în față ”.
La întrebarea potrivit căreia ,,Angajații își pot stabili programul de lucru în funcție de
propriile nevoi”, 90% dintre persoanele cu funcție de conducere au răspuns cu „Da” (aceștia
putând să -și stabilească programul de lucru în funcție de propriile nevoi), iar 10% au răspuns că
„Nu” pot. Din perspectiva celor 23 de angajați a reieșit că 78,26% dintre aceștia își pot stabili
programul în funcție d e propriile nevoi, pe când 21,74% dintre aceștia „Nu”.

Tabel 1 : Frecvența posibilității de stabilire a programului de lucru în funcție de propriile nevoi
din perspectiva angajaților
La întrebarea din care reiese modul în care li se comunică angajaților mărirea de salariu,
am obținut utmătoarele procente: 50% dintre persoanele cu funcție de conducere îi informează pe
angajați „față în față”, iar 50% dintre aceștia „în scris”. Din perspectiva angajaților, aceștia spun
că sunt evaluați „față în față” într -un procent de 34,88%, iar 65,22% dintre aceștia au spus că sunt
evaluați „în scris”.
Frecvența cu care managerii/leaderii sau șefii de echipă le comunică angajaților lor
așteptările pe care le au de la aceștia este dată de următoarele procente: 85% dintre p ersoanele cu
funcție de conducere susțin că le comunică așteptările pe care le au de la aceștia „zilnic”, 5%
dintre aceștia „o dată pe săptămână”, iar 10% dintre aceștia au răspuns cu „o dată pe lună”. În
ceea ce privește percepția angajaților, aceștia sus țin într -un procent de 60,87% dintre cei 23 de
angajați susțin că managerii le comunică așteptările pe care le au de la aceștia „zilnic”, 21,74 au

31
răspuns cu „o dată pe săptămână”, 4,35% cu „de două ori pe lună”, 4,35% cu „o dată pe lună”, iar
8,70% au răs puns cu „niciodată”.
În ceea ce privește acordurile atât ale angajaților, cât și ale persoanelor cu cu funcție de
conducere referitoare la strategiile manageriale de comunicare, am identificat următoarele
procente: 45% dintre persoanele cu funcție de condu cere sunt „într -o foarte mare măsură” de
acord cu afirmația „cer întotdeauna feedback angajaților mei”, 30% dintre aceștia sunt de acord
„într-o mare măsură”, 20% „într -o oarecare măsură” și 5% „într -o foarte mică măsură”. În ceea
ce privește percepția ang ajaților aceștia sunt de acord cu afirmația potrivit căreia „managerul cere
feedback angajaților săi” într -un procent de 47,83% „într -o foarte mare măsură”, 8,70% „într -o
mare măsură”, iar 43,48% dintre angajații chestionați spun că managerul cere feedback „într-o
oarecare măsură”.

Tabel 2 : Frecvența cu care managerul cere feedback angajaților săi (din perspectiva angajaților)

Persoanele cu funcție de conducere susțin într -un procent de 20% „într -o foarte mare
măsură”, 30% „într -o mare măsură”, 45% „într-o oarecare măsură” și 5% „într -o mică măsură”,
că angajații le oferă un feedback pozitiv. Din perspectiva angajaților am obținut următoarele
statistici: 43,48% dintre aceștia susțin „într -o foarte mare măsură”, 13,04 „într -o mare măsură”,
26,09% „î ntr-o oarecare măsură”, 13,04 dintre aceștia „într -o mică măsură”, iar 4,35% susțin
„într-o foarte mică măsură” că feedback -ul oferit de aceștia managerului lor este întotdeauna unul
pozititv.

Tabel 3: Aprecierea de către angajați a feedback -ului pe care îl primește managerul/leaderul

32
La afirmația „Feedback -ul din partea angajaților este întotdeauna unul negativ”, am
obținut următoarele statistici: persoanele cu funcție de conducere au fost de acord cu aceasta 5%
„într-o foarte mare măsură”, 5% „într -o mare măsură”, 20% „într -o oarecare măsură”, 40% dintre
aceștia au fost de acord „într -o mică măsură, iar 30% „într -o foarte mică măsură”. Angajații au
răspuns că sunt de acord cu afirmația de mai sus 17,39% dintre aceștia „într -o foarte mare
măsură”, 4,35 „într-o mare măsură”, 8,70 „într -o oarecare măsură”, 34,78% „într -o mică măsură,
iar într -un procent similar de 34,78% sunt de acord „într -o foarte mică măsură”.
În ceea ce privește „comunicarea zilelor în care se acordă concediu”, persoanele cu
funcție de conducere sunt de acord cu această afirmație în proporție de 80% „într -o foarte mare
măsură ” și 20% dintre aceștia „într -o mare măsură”. Angajații sunt de acord cu afirmația potrivit
căreia „managerul le comunică zilele în care se acordă concediu” 60,87% „într-o foarte mare
măsură”, 17,39% „într -o mare măsură”, 13,04% „într -o oarecare măsură”, 4,35% „într -o mică
măsură”, iar cu un procent similar de 4,35% „într -o foarte mică măsură”.

Grafic 3: Acordul angajaților în ceea ce privește comunicarea zilelo r în care se acordă
concediu din partea persoanelor cu funcții de conducere
În ceea ce privește comunicarea informațiilor referitoare la atingerea targheturilor impuse
de cultura organizațională de către persoanele cu funcții de conducere angajaților lor, am obținut
următoarele statistici: 90% dintre persoanele cu funcții de conducere au răspuns că „Da”, le
comunică angajaților lor informații referitoare la atingerea targheturilor impuse de cultura
organizațională, pe când 10% dint re aceștia , au răspuns cu „Nu”. Din perspectiva angajaților,
aceștia susțin în procent de 73,91% că managerul/leaderul sau șeful de echipă le aduce la
cunoștiință aceste informații și 26,09% dintre aceștia au răspuns cu „Nu”.
60,87% 17,39% 13,04% 4,35% 4,35%
Într-o foarte mare
măsură
Într-o mare măsură
Într-o oarecare măsură
Într-o mică măsură
Într-o foarte mică
măsură

33
Privind comunicarea dintre persoanele cu funcții de cond ucere și angajați, referitoare la
problemele pe care le întâmpină angajații, fie la locul de mucă, fie probleme personale, am
obținut următoarele statistici: 95% dintre persoanele cu funcții de conducere susțin că „Da”
comunică cu angajații lor despre prob lemele acestora, iar 5% susțin că nu comunică. Angajații
spun că, aceștia comunică cu managerul lor despre problemele pe care le au în procent de
95,65%, pe când un procent de 4,35% a răspuns cu „Nu”. În ceea ce privește soluționarea
acestora, persoanele cu funcții de conducere susțin într -un procent de 100% că îi ajută pe proprii
angajați în vederea soluționării acestora. Însă același sentiment nu este resimțit de către angajați
deoarece, 91,30% dintre aceștia susțin că managerul/leaderul/șeful de echipă îi ajută în
soluționarea de probleme, pe când 8,70% dintre aceștia nu sunt de aceeași părere.
Pentru a măsura nivelul de percepție atât al persoanelor cu funcții de conducere, cât și al
angajaților cu privire la comunicarea dintre aceștia, am stabilit o scală cu 5 itemi, care reprezintă
percepția fiecărui individ în parte despre comunicarea cu șeful sau subalternul său
.

Grafic 4 : Aprecierile făcute de către angajați privind comunicarea cu proprii șefi

Angajații susțin într -un procent de 47,8 2% că înt re aceștia si managerul lor există „o
comunicare foarte bună”, 34,78 % dintre aceștia „o comunicare bună”, 8,7% „o comunicare
oarecum bună”, iar într -un procent similar de 3,5% „o comunicare slabă și foarte slabă”. În ceea
ce privește percepția persoanelor cu funcții de conducere, acestea apreciază nivelul de
comunicare la care se află cu angajații lor , după cum urmează: 40% dintre cele 20 de persoane cu
Comunicare
foarte slabăComunicare
slabăComunicare
oarecum
bunăComunicare
bunăComunicare
foarte bună8,7% 34,78% 47,82%
3,5% 3,5%
Frecvența comunicării
Probleme de comunicare

34
funcții de conducere prezintă „o comunicare bună” cu angajații lor, iar 60% dintre acestea
prezintă „o c omunicare foarte bună” cu aceștia.

Grafic 5 : Aprecierile făcute de către persoanele cu funcție de conducere pentru comunicarea cu
angajații

Cu cât oamenii din interiorul organizației socializează mai frecvent, cu atât valorile
culturale sunt mai bine împărtășite și consolidate , a spus Warrick (2017: 402) într-un studiu care
ne arată ce ar trebui să știe leaderii despre cultura organizațională, mai exact care sunt lucrurile
care o alcătuiesc. Acesta a arătat că leaderii trebuie să cunoască povestirile c ompaniei,
simbolurile acesteia, strategiile de organizare a le acesteia, cât și faptul că oamenii în interiorul
organizației trebuie să socializeze pentru a se crea o cultură puternică.
Din totalul de 47,82% de angajați care au răspuns că între aceștia și persoanele cu funcții
de conducere există o comunicare foarte bună, 43,47% sunt femei, iar 4,35% sunt bărbați. Din
totalul de 34,78% de angajați care susțin că între aceștia și persoanel e cu funcții de conducere
există o comunicare bună, 13,04% sunt femei, iar 21,74% sunt bărbați. Din totalul de 8,70% de
angajați care susțin că între aceștia și persoanele cu funcții de conducere există o comunicare
oarecum bună, 4,35% sunt femei, iar 4,35 % sunt bărbați. Așadar, femeile apreciază în mai mare
măsură comunicarea cu managerul/leaderul și șeful de echipă, spre deosebiere de bărbați.
Probabil femeile sunt mult mai bine integrate în cadrul organizației, acestea comunică mult mai
bine cu persoane le care se află în vârful organigramei, pe când bărbații au un anumit nivel de
reticență în ceea ce privește relația cu propriul șef.
Comunicare bună
Comunicare foarte
bună40% 60%

35

Grafic 6 : Aprecieri făcute de către angajați asupra comunic ării cu persoanele cu
funcți de conducere, în funcție de gen
Pentru a verifica ipoteza conform căreia „ Dacă strategiile manageriale de comunicare sunt
mai frecvente , managerii și angajații vor aprecia mai pozitiv nivelul de comunicare la care se află
unii cu ceilalți ”, am corelat întrebările din care reiese frecvenț a strategiilor manageriale de
comunicare, cu o singură întrebare care redă aprecierea comunicării de către angajați . Astfel am
obținut următorul tabel:

Tabel 4: Corelație între frecvența strategiilor manageri ale de comunicare și aprecierea
comunicării de către angajați
În situația prezentată, Coeficientul Pearson este de -0,45, adică o slabă corelație între
frecvența organizării de ședințe de informare profesională și aprecierea comunicării. Practic nu
există legătură între cele două variabile , însă Coefi cientul Sig. în cazul nostru este de 0,03, deci
sub pragul optim de 0,05, așa cum prevede statistica. În cazul acesta corelația între cele două
variabile este semnificativă din punct de vedere statistic, iar ipoteza conform căreia nu există
43,47%
4,35% 13,04% 21,74%
4,35% 4,35%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%
Femei Bărbați
Comunicare foarte bună Comunicare bună Comunicare oarecum bună

36
legături între variabile, se anulează. Astfel putem citi că Aceste variabile sunt corelate la nivel –
0,45,p<0,0 3.
La fel și în următoarele întrebări corelate cu cea care presupune aprecierea comunicării,
Sig. indică un nivel de semnificație ridicat, mai exact de 0,03; 0,03 și 0,05 . Deci putem citi
tabelul anterior astfel: Cu cât sunt organizate mai des ședințe de informare profesională, cu atât
angajații vor aprecia mai pozitiv nivelul de comunicare la care se află cu persoanele cu funcție
de conducere; Cu cât managerul le comunică angajaților informații cu privire la zilele în care se
acordă concediu, cu atât angajații vor aprecia mai pozitiv nivelul de comunicare etc….

În ceea ce privește întrebările care descriu controlul social, am obținut un procent de
100% din p artea persoanelor cu funcție de conducere, acestea susținând că nu îi sancționează pe
angajați atunci când aceștia nu ating targheturile impuse de cultura organizațională. Spre
deosebire de aceștia, cei 23 de angajații sunt de altă părere, 21,74% dintre aceștia susțin că
managerul/leaderul sau șeful de echipă îi sancționează pe aceștia dacă nu au atins targhetul impus
de cultura organizațională, pe când 78,26% au răspuns cu „Nu”.

Tabel 5: Frecvența controlul ui social asupra angajaților
Cu privire la nerespectarea programului de muncă, măsurat în timpul de sosire al
angajatului la locul de muncă, atât managerii/leaderii/șefii de echipă susțin în procent de 100% că
sunt luate măsuri în acest sens.
La întrebarea din care reiese modul în care persoanele cu funcție de conducere își
sancționează proprii angajați atunci când aceștia nu sosesc la timp la locul de muncă, am obținut
un procent de 100% din partea persoanelor cu funcție de conducere spunând că „munca pest e
program” este cea mai frecventă măsură pe care o adoptă pentru a -i sancționa pe angajați, cu
mențiunile că „dacă întârzierile se repetă la locul de muncă, se poate întocmi un avertisment scris,
sau în cel mai rău caz, tăierea bonusurilor din salariu ”, iar altă situație pe care persoanele cu
funcție de con ducere au supus -o atenției noastre este „recuperearea orelor”.
Ipoteza formulată de mine, conform căreia „Cu cât cultura organizațională promovează un
control social mai intens, cu atât relațiile dint re persoanele cu funcții de conducere și angajați vor

37
fi mai tensionate”, am testat -o prin corelarea întrebărilor care se referă la controlul social pe care
îl exercită persoanele cu funcții de conducere asupra angajaților, cu întrebarea din care reiese
percepția/aprecierea de către angajați pe care o au cu privire la relația la care se află cu proprii
șefi. Prima întrebare referitoare la controlul social a fost „Obișnuiește managerul/leaderul/șeful
de echipă să vă sancționeze atunci când nu ați atins targh etul impus de cultura organizaționlă? ”.
Astfel am obținut o corelație negativă între raspunsurile date la întrebarea din care reiese relația
pe care ang ajații o au cu proprii lor șefi și sancțiunile cu privire la neatingerea targhetului impus
de cultura or ganizațională, corelație reprezentată astfel: r(23)= -,06; p=,800.
CORRELATION
/VARIABLES = rlma40 cts19
/PRINT = TWOTAIL NOSIG.
Tabel 6: Corelație control social și aprecierea comunicării de către angajați
La fel și în cazul celei de -a doua întrebări referitoare la controlul social pe care
persoanele cu funcții de conducere îl exercită asupra angajaților lor, și anume „Atunci când
se săvârșesc abateri disciplinare de la regulamentul intern al companiei, ce măsuri adoptă
managerul/leaderul dum neavoastră? ” corelată cu aceeași întrebare privitoare la modul în care
apreciază angajații relația pe care o au cu proprii șefi, am obținut un scor negativ, de data
asta mult mai scăzut decât la corelația anterioară, coeficientul Pearson fiind de -,16, iar
semnificația lui Sig. fiind cu mult peste pragul de 0,05, în cazul nostru acesta este de ,469, de
unde rezultă că nu există relații de interdepen dență între cele două întrebări , iar modelul ales
nu este semnificati v din punct de vedere statistic, astfel i poteza pe care am formulat -o
conform căreia „promovarea unui control social mai intens, va duce la tensionarea relațiilor
dintre manageri/leaderi și angajați”, nu se confi rmă în cazul eșantionului pe care l -am ales Apreciarile angajaților în
ceea ce privește comunica –
rea cu p ersoanele cu funcții
de conducere. Sancțiuni pentru neatinge –
rea targhetului pe care
cultura organizațională îl
impune.
Apreciarile angajați –
lor în ceea ce privește
comunicarea cu per –
soanele cu funcții de
conducere. Pearson
Correlation

Sig.(2 –
tailed) N 1,00

23 -,06

,800
23
Sancțiuni pentru ne –
atingerea targhetului
pe care cultura orga –
nizațională îl impune. Pearson
Correlation

Sig.(2 –
tailed) N -,06

,800
23 1,00

23

38
pentru demersul cercetării. La fel și în cazul tabelului de mai jos , observăm că există o
corelație negativă, luându -ne după Coeficientul Pearson (de -0,16), iar nivelul de semnificație
al modelului ales este foarte scăzut (Sig.=0,469).

Tabel 7: Corelație control social și aprecierea comunicării de către angajați
Un alt obiectiv pe care mi l -am propus în această cercetare este „identificarea
recompenselor pe care persoanele cu funcție de conducere le oferă angajaților lor”. Am
obținut următoarele date: 75% dintre cele 20 de persoane cu funcție de conducere consideră
că stimulentele salariale pentru angajați sunt „foarte impotante ” în activitatea pe care o
desfășoară, pe când 25% dintre acestea, susțin că acestea sunt „destul de impoartante” . În
opinia angajaților, 39,13% dintre cei 23 de angajați au spus ce acestea sunt „foarte
importante”, 56,52% au răspuns că sunt „destul de importante”, iar 4,35% dintre aceștia au
răspuns că stimuletele salariale sunt „oarecum importante.

Tabel 8: Distr ibuții de frecvențe în aprecierea recompenselor de către angajaț i

39
Recompensele pe care le-am identificat, sunt: recompense în preajma sărbătorilor
legale, recompense în preajma zilelor de nume ale angajaților, recompense în preajma zilelor
de naștere ale angajaților, acestea constând în tichete de masă aferente zilelor de muncă
prestate, cash, cupoane de magazin, recompense materiale, financiare cât și recompense
morale, adică laudele și aprecierile pe care per soanele cu funcții de conducere le aduc
angaja ților lor.
La întrebarea care presupune „Acordarea salariului la timp, la data impusă de cultura
organizațională”, atât perso anele cu funcții de conducere , cât și angajații acestora au răspuns
într-un procent de 100% că salariile sunt acordate la timp, la data impusă de cultura
organizațională . Din acest motiv putem spune că, cultura organizațio nală influențează pozitiv
relațiile dintre persoanele cu funcții de conducere și angajați.
În ceea ce privește posibilitatea angajaților de a -și cere drepturile salariale, dacă au
existat divergențe în calcularea acestora , persoanele cu funcții de conducere susțin în procent
de 100% că angajaților li se oferă această oportunitate, pe când în cazul celor 23 de angajați ,
aceștia susțin în procent de 86,96% că li se oferă posibilitatea de a -și cere drepturile
salariale, iar 13,04 dintre aceștia au răspuns contra acestei afirmații.

Tabel 9 : Distribuții de frecvențe în ceea ce privește oportunitatea angajaților de a -și cere
drepturile salariale (din perspectiva persoanelor cu funcții de conducere)

Tabel 10 : Distribuții de frecvențe în ceea ce privește oportunitatea angajaților de a -și cere
drepturile salariale (din perspectiva angajaților)

40
În ceea ce privește acordul celor 43 de subiecți chestionați, cu afirmația potrivit căreia
„Salariații au dreptul să primească recompense, fie materiale, fie financiare pe măsura
muncii prestate de aceștia, am obținut următorul a cord: 55% dintre persoanele cu funcții de
conducere au răspuns cu „acord puternic”, 35% au r ăspuns cu „acord”, 5% au răspuns cu
„nedeci s”, și tot 5% cu „dezacord puternic” . În ceea ce privește părerile angajaților cu privire
la afirmația respectivă, aceștia au răspuns în procent de 56,52% cu „acord puternic”, 34,78%
au răspuns cu „acord”, iar 8,7 0% dintre aceștia au răspuns cu „nedecis”.

Tabel 11: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește acordul personelor cu funcții de conducere
asupra recompenselor pe măsura muncii prestate de către angajați

Tabel 12: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește acordul angajaților asupra recompenselor,
atât materiale, cât și financiar e

Ipoteza formulată de mine, conform căreia „Cu cât recompensele salariaților sunt mai
diversificate, cu atât relațiile dintre persoane le cu funcții de conducere și angajați vor fi mai
bune”, am testat -o prin corelarea întrebărilor referitoare la recompensele primite de către angajați ,
cu întrebarea din care reiese modul cum apreciază atât persoanele cu funcții de conducere, cât și

41
angaj ații, nivelul la care se află, în ceea ce privește relația dintre aceștia. Mai întâi am luat
întrebarea referitoare la recompensele în perioada zilelor de naștere ale angajaților și am corelat -o
cu aprecierile făcute de angajați asupra nivelului la care se află cu propriul șef. Astfel, am obținut
următorul model r(23) =,29; p=,176. Din acest model înțelegem că între cele două întrebări există
o corelație pozitivă deoarece coeficientul de corelație „Pearson” are semnul „+”, însă Sig.
depășește pragul de 0,05 , în cazul nostru fiind de ,176, ceea ce înseamnă că modelul ales nu este
semnificativ din punct de vedere stati stic, de aceea ipoteza pe care am formulat -o cu privire la
creșterea relației dintre manageri/leaderi/ șefi de echip ă și angajați datorită diver sității
recompenselor pe care cultura organizațională le promovează, nu mi se confirmă în acest sens,
însă mai sunt și alte întrebări de testat, vom vedea pe parcursul analizei.

Tabel 13 : Corelație între variabilele privitoare la recompense și aprecierea făcută de către
angajați asupra relației la care se află cu managerii/leaderii/șefii de echipă

Am luat o ală întrebare referitoare la recompensele salariaților și am corelat -o cu aceeași
întrebare din care reiese aprecierea nivelului de relație la care se află angajații și persoanele cu
funcții de conducere, însă am obținut de data aceasta o corelaț ie negativă, coeficientul de
corelație dându -mi cu semnul ( – ), iar Sig. cu mult peste pragul de 0,05. Am obținut următorul
model: r(23) = -,17; p=,176 , observăm că între cele două variabile (întrebări) nu există o relație
de interdependență, deoarece în primul rând, coeficientul „Pearson” este negativ, iar în al doilea

42
rând nivelul de semnificație a lui Sig. cu mult peste pragul admis statistic, mai exact acesta este
,176. Și în cazul acesta modelul ales nu este semnificativ din punct de vedere statistic, ajungând
la aceeași cncluzie, că ipoteza nu mi se confrmă.

Tabelul 14 : Corelație privitoare la recompense și aprecierea făcută de către angajați asupra
relației la care se află cu managerii/leaderii/șefii de echipă
Am ales încă o întrebare privitoare la recompensele salariale pentru a o corela cu
apreciere a făcută de către angajați asupra relației profesional ocupaționale la care se află cu
proprii șefi, astfel am obținut următorul model:

Tabelul 15: Corelație privitoare la recompense și aprecierea fă cută de către angajați asupra
relației la care se află cu managerii/leaderii/șefii de echipă

43
Întrebările corelate sunt: „Pe o scală de la 1 la 10 care credeți că este nivelul la care vă
aflați în ceea ce privește relația cu managerul dumneavoastră?” și întrebarea „Vi se oferă
recompense în perioada zilelor dumneavoastră de nume?”. Observăm că și î n cazul acesta ,
coeficientul de corelație „Pearson” are semnul negativ, acesta fiind de -,31, iar valoarea lui Sig. în
acest caz este de ,152, tot peste pragul de minim de 0,05, ceea ce înseamnă că nici acest model
ales nu este semnificativ din punct de ve dere statistic și nici între aceste două variabile nu se află
o relație de interdependență.
Pentru a descoperii gradul de implicare al perosanelor cu funcții de conducere atât în
problemele pe care le întâmpină angajații, cât și în activitățile pe care ac eștia le desfășoară la
locul de muncă, am identificat frecvența cu care persoanele cu funcție de conducere se implică în
activitățile angajaților, atât din perspectiva celor 23 de angajați, cât și din perspectiva celor 20 de
persoane cu funcție de conducer e. Acestea susțin într -un procent de 100% că „sunt persoane
răbdădoare pentru a asculta problemele pe care angajații le întâmpină”, că „obișnuiesc să -i ajute
pe angajați în activitatea pe care aceștia o desfășoară la locul de muncă” și că „se implică în
soluționarea problemelor pe care angajații le întâmpină, fie probleme personale, fie probleme
legate de locul de muncă”.

Tabel 16 : Frecvența implicațiilor manageriale din perspectiva managerilor/leaderilor

Tabel 1 7: Frecvența implicațiilor manageriale perspectiva managerilor/leaderilor

Tabel 1 8: Frecvența implicațiilor manageriale perspectiva managerilor/leaderilor

44
Angajații susțin în procent de 91,30% că managerul/leaderul sau șeful de echipă este o
persoană răbdătoare pentru a asculta problemele acestora, iar 8,70% dintre aceștia nu sunt de
aceeași părere, probabil aceștia nu se înțeleg destul de bine cu șeful lor. 86,96% dintre angajați
spun că managerul/leaderul obișnuiește să -i ajute în activitatea pe care o desfășoară la locul de
muncă dacă aceștia au nevoie, pe când un procent de 13,04% dintre aceștia , au răspuns cu „Nu”.
În ceea ce privește implicațiile manageriale în soluționarea probleme lor pe care angajații
le întâmpină, fie personale, fie de la locul de muncă , angajații au fost de acord cu această
afirmație în procent de 91,30%, pe când 8,70% dintre aceștia nu au foat de acord cu aceasta.

Tabel 19: Frecvența implicațiilor manageria le din perspectiva angajaților

Tabel 20: Frecvența implicațiilor manageriale din perspectiva angajaților

Tabel 21: Frecvența implicațiilor manageriale din perspectiva angajaților

Observăm că există și păreri negative din partea angajaților , asupra modului în care
persoanele cu funcții de conducere se implică în soluționarea de proleme ale acestora .

45
Pentru o altă ipoteză formulată de mine conform căreia „Cu cât persoanele cu funcție de
conducere se implică în activitățile și problemele angaj aților, cu atât încrederea dintre aceștia va
fi mai mare”, am corelat întrebările pe care le -am formulat pentru angajați cu privire la
implicațiile manageriale , cu întrebarea din care reiese nivelul cum apreciază aceștia relația la care
se află cu propriul șef. Astfel am obținut următorul tabel:

Tabel 2 2: Corelație între implicațiile manageriale și aprecierea nivelului relației la care se află
angajații cu proprii șefi

Observăm că între cele două variabile există o corelație negativă, dovadă fiind
semnificația coeficientului „Pearson” care este de -0,18, iar valoarea lui Sig. este de ,422, cu mult
peste pragul optim acceptat în statistică, ceea ce înseamnă că modelul ales de mine nu este
semnificativ statistic, și nu există o relație de interdependeță între cele două întrebări. Cu alte
cuvinte, nici această ipoteză nu mi s -a confirmat .

46
CAPITOLUL V – CONCLUZII
Așadar, cultura organizațională joacă un rol foarte important în stabilirea relației
profesional ocupaționale dintre persoane le cu funcții de conducere și proprii lor angaja ți,
deoarece aceasta promovează oferirea de recompense, organizrea anumitor ritualuri în cadrul
companiei, cum sunt ședințele de informare profesională, evaluări periodice ale angajaților în
scopul înțelegeri i informațiilor profesionale, cât și modul în care sunt efectuate aceste evaluări de
către persoanele care se află la conducerea companiei. Un prim aspect care influențează relația
dintre persoanele cu funcții de conducere și angajați , ar fi recompensele p e care cultura
organizațională le promovează în acest sens, recompense cum sunt: cele oferite în preajma
sărbătorilor legale, în preajma zilelor de nume, cât și de naștere ale angajaților, recompense
salariale reprezentate de tichete de masă , tichete cadou, cupoane de magazin și cash, cât și
recompense primite de angajați din partea managerului, leaderului sau șefului de echipă
reprezentate de laudele și aprecierile pe care acesta le aduce angajaților acestuia, atunci când
aceștia își îndeplinesc cum t rebuie sarcinile de muncă.
Un alt aspect pe care cultura îl promoveză este frecvența comunicării profesional
ocupaționale dintre persoanele cu funcții de conducere și angajați, comunicare care este
întreținută prin organizarea de ședințe de informare prof esioanlă, posibilitatea angajaților de a -și
exprima propriile opinii în cadrul acestor ședințe, nu doar să asculte, organizarea de evaluări
orale aplicate de către persoanele cu funcție de conducere pentru angajații acestora, frecvența cu
care acestea cer feedback angjaților lor pentru a se asigura că angajații au o părere bună despre
modul în care persoanele cu funcție de conducere își organizează activitățile.
Putem spune că există mici diferențe între răs punsurile persoanelor cu funcții de
conducere și răspunsurile angajaților în ceea ce privește practicile impuse de cultura
organizațională, deoarece eșantionul meu a presupus subiecți din toate cele șapte raioane ale
societății comerciale Carrefour, iar aceste practici diferă la fiecare raion în parte. Am observat că
unii manageri/leaderi/șefi de echipă își evaluează angajații în formă scrisă, alții în formă orală,
programul de lucru, perioadele în care se acordă concediu și măririle de salariu deasemenea.
În ceea ce privește aprecierile angajaților față de relația profesional ocupațională pe care o
au cu persoanele cu funcții de conducere, am ajuns la concluzia că femeile apreci ază într -un mod
pozitiv acest lucru, față de bărbați, care par a fi mai reticenți în evaluarea relației pe care o au cu
persoana care îl manageriează în activitatea pe care o desfășoară la locul de muncă. Pobabil
femeile sunt mult mai bine integrate în cadrul companiei decât bărbații.

47
Am ajuns la concluzia că o mică parte dintre angajați , nu apreciază pozitiv relația pe care
o au managerul/leaderul lor, atât din punct de vedere al comunicării, cât și din punct de vederea al
suportului moral oferit de către acesta, dovadă fiind micile procente identificate în tabelele de
frecvențe, dar în gene ral, angajații tind să aprecieze în mai mare măsură nivelul la care se află cu
managerul/leaderul sau șeful de echipă, dovadă fiind procentele ridicate din tabelul de frecvențe
pentru „o comunicare bună” și „o comunicare foarte bună”.
În ceea ce privește implicațiile pe care managerii/leaderii sau șefii de echipă, le au în
activitățile pe care le desfășoară angajații la locul de muncă sau probleme le personale pe care
angajatii le întâmpină, s -a ajuns la concluzia că persoanele cu funcții de conducere, dau dovadă
de răbdare pentru a -i ajuta pe angajați în soluționarea acestora, și că aceștia le oferă angajaților
lor suport moral și ajutor în activitățile desfășurate la locul de muncă.
Am observat că în cadrul organizației studiate, se desfășoară în mod repet at anumite
ritualuri, obiceiuri, cum sunt ședințele de informare profesională pentru angajați, pe care
persoanele cu funcții de conducere le organizează zilnic, sau cel puțin o dată pe săptămână,
dovadă fiind procentele frecvenței identificate mai sun, în partea de analiză. Altă formă de
ritualuri desfășurate în cadrul organizației, sunt evaluări le angajaților în scopul înțelegerii
informațiilor împărtășite în cadrul acestor ședințe, acestea desfășurându -se zilnic, sau cel puțin o
dată pe săptămână, consider că aceste evaluări au un rol benefic asupra angajaților, deoarece
aceștia se pot familiariza mai bine cu practicile impuse de cultura organizațională.
Referitor la ipotezele formulate la partea de metodologie, am obținut confirmare numai
pentru u na dintre acestea, dovadă fiind indicele de corelație „Pearson” și semnificația
coeficientului Sig. , care de cele mai multe ori a fost contradictoriu indice lui „Pearson”, astfel am
ajuns la concluzia că există o legătură între frecvența cu care sunt organi zate practicile
manageriale de comunicare și cum apreciază angajații nivelul comunicării la care se află cu
propriul șef, sau altfel spus: cu cât practicile manageriale de comunicare sunt mai frecvente , cu
atât angajații vor aprecia mai pozitiv nivelul de comunicare la care se află cu persoanele cu
funcții de conducere.
Sumarizând cele amintite mai sus, putem spune că la nivelul organizației studiate de mine,
există o relație profesional ocupațională consistentă între persoanele cu funcții de conducere și
proprii lor sngajați. Altfel spus, cultura organizațională are un efect pozitiv asupra relației dintre
șef și subordonat, chiar dacă aceasta promovează un control social mai intens, dovadă fiind
corelațiile și frecvențele descrise în partea de analiză a luc rării.

48
Bibliografie :
1. Cameron, Kim S. și Sarah J. Freeman. 1991. Cultural Congruence, Strenght And Type.
Research in Organizational Change and Development 5 (2): 23 -58.
2. Chelcea, Septimiu. 1975. Chestionarul în investigația sociologică . București: Editura
Științifică și Enciclopedică.
3. Colvard, James. 2003. Managers vs. leaders. Government Executive . 35 (9): 1 -3.
4. Deal, Terrence E. și Allan A. Kennedy . 1982. Corporate Culture: The Rites and Rituals
of Corporate Life . Reading, Mass: Addison -Wesley.
5. Delic, Alisa și Senija Nuhanovic. 2010. The Organizational Structure and Organizational
Culture Interdependence Analysis with a Special Reference to Bosnian and
Herzegovinian Enterprises . Economic Analysis 43 (3 ): 70-86.
6. Dima, Constantin I., Dan Anghel Constantinescu, Mariana Man și Marinică Dobrin. 1999.
Economia și Gestiunea Firmei. București: Editura Economică.
7. Dumitrescu, Luigi. 2006. Managementul comercial . Sibiu: Alma Mater.
8. Erdogan, Berrin, Robert C. Liden și Maria L. Kraimer. 2006. Justice and leader -member
exchange: The moderating role of organizational culture. Academy of Management
Journal 49 (2): 395 -406.
9. Granovetter, Marck. 1982. The strength of weak ties: A network theory revisited . Beverly
Hills: Sage Publications.
10. Greenwald, H.P. 2007. Organizations: Management Without Control . Thousand Oaks:
Sage.
11. Handy, Charles B. 1976. So you want to change your organisation? Then first identify its
culture. Management education and development , 7 (2): 67 -84.
12. Hofstede, Geert. 1991. Cultures and organizations. Intercultural cooperation and its
importance for survival. Software of the mind. London: Mc Iraw -Hill.
13. Ionescu, Gheorghe Gh. și Andrei Toma. 2001. Cultur a organizațională și managementul
tranziției . București: Editura Economică.
14. Jehiel, Philppe. 1999. Information Aggregation and Comunication in Organization.
Management Science 45 (5): 659 -669.
15. Kilmann, Ralph H., Mary J. Saxton, și Roy Serpa. 1986. Issues in understanding and
changing culture. California Management Review 28 (2): 87-94.

49
16. Koontz , Harold și Weihrich Heinz. 1990. Essentials of Management. McGraw -Hill: Fifth
Edition.
17. Lang, Frieder R. și Laura L. Carstensen. 2002. Time counts: future time perspective,
goals, and social relationships. Psychology and aging 17 (1): 125 -139.
18. Liebler, Joan Gratto și Charles R. McConnell. 2016. Management principles for health
professionals . United States of America: Jones and Bartlett Publishers.
19. Mainela, Tuija. 2007. Types and functions of social relationships in the organizing of an
international joint venture. Industrial Marketing Management 36 (1): 87 -98.
20. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica și Costache Rusu (coord.). 1997. Managementul
resurselor umane . Bucure ști: Editura Economică.
21. Mika, Peter și Aldo Gangemi. 2004. Descriptions of social relations. Proceedings of the
1st Workshop on Friend of a Friend, Social Networking and the (Semantic) Web.
22. Morândău, Dorel. 2010. Metodologia cercetării sociale . Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga”.
23. O’Reilly , Charles A., Jennifer Chatman și Davin F. Caldwell. 1991. People and
Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person –
Organization Fit. The Academy of Management Journal 34 (3): 487 -516.
24. Olum, Yasin. 2004. Modern Management Theories and Practices. Lucrare prezentată la
cel de -al 15 -lea East African Central Banking Course, 12 iulie, Kenya School of Monetary
Studies.
25. Otara, Alfred. 2011. Perception: A guide for managers and leaders. Journal of
Management and Strategy 2 (3): 21 -24.
26. Parry, Ken W. și Sarah B. Proctor -Thomson. 2003. Leader career development: Who
should take responsibility?. Asia-Pacific journal of human resources 41 (3): 316 -337.
27. Pascu, Radu V. 2011. Managementul echipelor de proiect. Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga”.
28. Petca, Ioan Constantin. 2004. Managementul Resurselor Umane . Sibiu: Editura
Universității „Lucian Blaga”.
29. Peters, Thomas și Richard Waterman. 1982. In Search of Excellence: Lessons from
America’s Best -Runs Companies . New York: Harper & Row.
30. Popescu, Doina. 2006 . Cultura Organizațională și Etica în Afaceri . București: Editura
ASE.
31. Popescu, Doina. 2010. Comportament Organizațional . București: Editura ASE.

50
32. Salmi, Asta și Johan Backman. 1999 . Personal relations in Russian business: two circles.
Helsingin Kauppakorkeakoulun Julkaisuja B : 139 -168.
33. Schein, Edgar. [1985] 2004. Organizational Culture and Leadership . San Fransisco:
Jossey -Bass.
34. Schein, Edgar. 1985. Organizational Culture and Leadership . San Francisco: Fourth
Edition.
35. Schein, Edgar. 1990. Organizational culture . American Psychological Association 45 (2):
109-119.
36. Schein, Edgar. 1996. Three cultures of management: The key to organizational learning.
Sloan Management Review 38 (1): 9 -21.
37. Simionescu, Aurelian, Florian Bușe, Sabina Irimie, Petru Hodor și Maricel Palamariu.
1999. Managementul Resurselor Umane. București: Editura Agir.
38. Sonea, Eugenia și Adrian Sonea. 2006. Evoluția culturii organizaționale, probleme de
competență și structură. Management & Marketing 1 (3): 71 -86.
39. Stanciu , Ștefan și Mihaela Alexandra Ionescu. 2005. Cultură și comportament
organizațional . București: Comuni care.ro.
40. Strati, Antonio . 1998. Organizational Symbolism as a Social Construction: A Perspective
from the Sociology of Knowledge. Human Relations 51 (11): 1379 -1402.
41. Tajfel, Henri. 2010. Social identity and intergroup relations . Cambridge University Press.
42. Tsui, Anne S., Hui Wang și Khaterine R. Xin. 2006. Organizational Culture in China: An
Analysis of Culture Dimensions and Culture Types. Management and Organization
Reviw 2 (3): 345 -376.
43. Țuțurea, Moise, Dan Miricescu, Gina -Maria Moraru și Valentin Grecu. 2010. Leadership
în organizații . Sibiu: Editura Universității „Lucian Blaga”.
44. Warrick, David Dr. 2017. What leaders need to know adout organizational culture.
Business Horizons 60 (3): 395 -404.
45. Zaleznik, Abraham. 2003. Managers and leaders: Are they different?. Clinical leadership
& management review: the journal of CLMA 18 (3): 171 -177.
46. Zorn, Theodore E., și Michelle T. Violanti. 1996. Communication abilities and individual
achievement in organizations. Management Communication Quarterly. 10 (2): 139 -167.
Surse de documentare electronice:
47. http://kungfu.psy.cmu.edu/~scohen/CohGotUnd2000.pdf (Accesat la data de 29.04.2017).
48. https://www.carrefour.ro/magazine/sibiu/carrefour -sibiu/ (Accesat la data de 28.04.2017).

51
Anexe:
Anexa 1: Chestionar persoane cu funcție de conducere
Chestionar ANONIM
Mă numesc Mihai Elena -Diana, sunt studentă la Facultatea de Științe Socio -Umane,
dome niul Sociologie, specializarea Resurse Umane din cadrul Universității „Lucian Blaga” din
Sibiu. Organizez un studiu privind impactul culturii organizaționale asupra relațiilor dintre
manageri și angajați. Menționez ca ați fost ales deoarece dețineți o func ție de conducere în
compania în care lucrați. Vă asigur că datele preluate în cadrul acestui studiu vor fi strict
confidențiale, acestea fiindu –

1. Considerați că angajații dumneavoastră reprezintă resursa cea mai importantă, fără de care
organizația nu ar funcționa?
a. Da b. Nu
2. Cât de importantă considerați că este comunicarea în stabilirea relației dintre manager/leader
și angajați?
a. Foarte importantă b. Destul de importantă c. Oarecum importantă
d. Mai puțin importantă e. Deloc importantă
3. Cât de frecvent comunicați în scop profesional ocupațional cu angajații dumne avoastră?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
4. Cât de frecvent organizați ședințele de informare profesi onală pentru angajații dumneavoastră?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
5. Cât de frecvent oferți posibi litatea angajaților să -și exprime propriile opinii în cadrul ședințelor
de informare profesională?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte rar e. Niciodată
6. Cât de frecvent luați în calcul opiniile angajaților dumneavoastră?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte rar e. Niciodată
7. Cât de frecvent organizați evaluări ale angajaților în scopul înțelegerii informațiilor transmise
cu privire la sarcinile de muncă?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată

52
8. Care este modul în care aplicați aceste evaluări?
a. În scris b. Oral c. Nu e ca zul
9. Obișnuiți să le comunicați angajaților dumneavoastră informații utile referitoare la programul
de lucru? (Dacă răspunsul este Da, treceți la întrebarea numărul 10, dacă răspunsul este Nu,
treceți direct la întrebarea numărul 11).
a. Da b. Nu
10. Care este modul în care le comunicați angajaților informațiile cu privire la programul de
lucru?
a. În scris b. Față în față
11. Oferiți posibilitatea angajaților de a -și stabili programul de lucru în funcție de propriile nevoi?
a. Da b. Nu
12. În ceea ce privește mărirea de salariu, care este modalitatea prin care le comunicați angajaților
acest lucr u?
a. În scris b. Față în față
13. Cât frecvent le comunicați angajaților dumneavoastră așteptările pe care le aveți de la aceștia?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
14. În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile din tabelul de mai jos:
Într-o
foarte
mare
măsură Într-o
mare
măsură Într-o
oarecare
măsură Într-o
mică
măsură Într-o
foarte
mică
măsură
14.a. Cer întotdeauna feedback angajaților mei. 1 2 3 4 5
14.b. Feedback -ul oferit de către aceștia este
întotdeauna unul pozitiv. 1 2 3 4 5
14.c. Feedback -ul oferit de aceștia este
întotdeauna unul negativ. 1 2 3 4 5
14.d. Le comunic angajaților informații cu
privire la zilele în care se acordă concediu. 1 2 3 4 5
14.e. Angajații îmi comunică perioadele în care
doresc să aibă concediu. 1 2 3 4 5

53
14.f. Le comunic angajațilori mei ori de câte ori
este nevoie de muncă suplimentară. 1 2 3 4 5
14.g. Îmi aleg angajații pentru efectuarea muncii
suplimentare în funcție de performanțele
acestora. 1 2 3 4 5

15. Le aduceți la cunoștință angajaților informații cu privire la atingerea targhetului impus de
cultura organizațională?
a. Da b. Nu
16. Obișnuiți să comunicați cu angajații dumneavoastră despre problemele acestora, fie de la
locul de muncă, fie probleme personale?
a. Da b. Nu
17. Dacă angajatii au o problemă, îi ajutați la soluționarea acesteia?
a. Da b. Nu
18. Pe o scală de la 1 la 10, care credeți că este nivelul la care vă aflați, în ceea ce prive ște
comunicarea cu angajații dumneavoastra? (1 semnificând o comunicare slabă, iar 10 o
comunicare puternică).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19. Obișnuiți să -i sancționați pe angajați atunci cand nu au atins targheturile impuse de cultura
organizațională?
a. Da b. Nu
20. Dacă aceștea nu sosesc la timp la locul de muncă, luați măsuri? (dacă răspunsul este Da,
treceți la întrebarea numărul 21, dacă răspunsul este Nu, treceți direct la întrebarea numărul 22).
a. Da b. Nu
21. Ce măsuri luați atunci când angajații nu sosesc la timp la locul de muncă?
a. Muncă peste program b. Muncă mai dificilă ca deobicei
c. Tăierea bonusurilor din salariu d. Concediere
e. Alta (care?)………………………………………………..

54
22. Atunci când angajații săvârșesc abateri disciplinare de la regulamentul intern al companiei, ce
măsuri luați?
a. Concediere b. Întocmirea unei note explicative și apoi concediere
c. Amenințare d. Niciuna
23. Ce importanță acordați stimulen telor salariale pentru anajații dumneavoastră în activitatea pe
care o desfășurați?
a. Foarte important e b. Destul de important e c. Oarecum important e
d. Mai puțin important e e. Deloc impo rtante
24. Oferți angajaților recompense în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
25. Oferiți angajaților recompense în perioada zilelor de naștere ale acestora?
a. Da b. Nu
26. Oferiți angajaților recompense în perioada zilelor de nume ale acestora?
a. Da b. Nu
27. Acordați salariile angajaților dumneavoastră la timp, la data impusă de cultura organizațională?
a. Da b. Nu
28. Oferiți angajaților dumneavoastră tichete de masă, aferente zilelor de muncă prestate?
a. Da b. Nu
29. Oferiți angajaților dumneavoastră tichete cadou în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
30. Oferiți cupoane de magazin angajaților dumneavoastră în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
31. Oferiți cupoane de magazin angajaților dumneavoastră în urma efectuării muncii suplimentare?
a. Da b. Nu
32. Oferiți posibilitatea angajaților de a -și cere drepturile salariale, dacă au existat divergențe în
calcularea acestora?
a. Da b. Nu

55
33. Sunteți de acord cu afirmația potrivit căreia salariații au dreptul să primească recompense, fie
materiale, fie financiare pe măsura muncii prestate de aceștia?
a. Acord puternic b. Acord c. Nedecis
d. Dezacord e. Dezacord puternic
34. Cât de des vă încurajați și apreciați angajații, atunci când aceștia își îndeplinesc sarcinile de
muncă cum trebuie?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte rar e. Niciodată
35. Cât de importantă credeți că este activitatea pe care o desfășoară angajații dumneavoastră?
a. Foarte importantă b. Destul de importantă c. Oarecum importantă
d. Mai puțin importantă e. Deloc importantă
36. Obișnuiți să -i ajutați pe angajați în activitatea pe care o desfășoară la locul de muncă, dacă
aceștea au nevoie?
a. Da b. Nu
37. În ceea ce privește problemele angajaților, sunteți o persoană răbdătoare pentru a le asculta?
a. Da b. Nu
38. Vă implicați în soluționarea problemelor pe care le au angajații, fie personale, fi e de la locul
de muncă?
a. Da b. Nu
39. Oferiți suport moral angajaților atunci când aceștea întâmpină probleme?
a. Da b. Nu
40. Pe o scală de la 1 la 10 care credeți că este nivelul la care vă aflați în ceea ce privește relația
cu angajații dumneavoastră? (1 însemnănd o relație foarte proastă, iar 10 o relație foarte bună).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
41. Genul:
a. Feminin b. Masculin
42. Statut marital:
a. Necăsătorit(ă) d. Divorțat(ă)
b. Căsătorit(ă) fără c opii e. Văduv(ă)
c. Căsătorit(ă) cu copii f. Alte situații, care?…………………………. ……

43. Funcția de Manager /Leader în cadrul departamentului…………………………………………………..
44. Vechimea în cadrul companiei…………………………………………………………………………. ………
45. De când sunteți manager /leader ?………………………………………………………………………………..

56
Anexa 2: Chestionar anga jați
Chestionar ANONIM

Mă numesc Mihai Elena -Diana, sunt studentă la Facultatea de Științe Socio -Umane,
domeniul Sociologie, specializarea Resurse Umane din cadrul Universității „Lucian Blaga” din
Sibiu. Organizez un studiu privind impactul culturii organizaționale asupra relați ilor dintre
manageri și angajați. Menționez ca ați fost ales deoarece sunteți angajat al acestei companii. Vă
asigur că datele preluate în cadrul acestui studiu vor fi strict confidențiale, acestea fiindu -mi
necesare la realizarea lucrării de licență. Vă m ulțumesc! 
1. Considerați că managerii și leaderii au un rol important în cadrul companiei?
a. Da b. Nu
2. Cât de importantă considerați că este comunicarea în stabilirea relației dintre manager /leader și
angajați?
a. Foarte importantă b. Destul de importantă c. Oarecum importantă
d. Mai puțin importantă e. Deloc importantă
3. Cât de frecvent comunicați în scop profesional ocupațional cu managerul /leaderul
dumneavoastră?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
4. Cât de des managerul /leaderul dumneavoastră organizează ședințe de informare profesională?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
5. Cât de des vi se oferă posibilitatea de a vă exprima propriile opinii în cadrul ședințelor de
informare profesională?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte ra r e. Niciodată
6. Cât de frecvent vă sunt luate în calcul aceste opinii în cadrul ședințelor de informare
profesională?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte rar e. Niciodată

57
7. Cât de frecvent managerii /leaderii dumneavoastră vă evaluează în scopul înțelegerii
informațiilor transmise cu privire la sarcinile de muncă?
a. Ziln ic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
8. Care este modul în care vă evaluează managerii /leaderii dumneavoastră ?
a. În scris b. Oral c. Nu e cazul
9. Obișnuiește managerul /leaderul dumneavoastră să vă comunice informații utile cu privire la
programul de lucru? (dacă răspunsu l este Da, treceți la întrebarea numărul 10, dacă răspunsul este
Nu, treceți direct la întrebarea numărul 11).
a. Da b. Nu
10. Care este modul în care vi se comunică aceste informații cu privire la progra mul de lucru?
a. În scris b. Față în față
11. Vi se oferă posibilitatea de a vă stabili programul de lucru în funcție de propriile nevoi?
a. Da b. Nu
12. În ceea ce privește mărirea de salariu, care este modalitatea în care vă comunică managerul
acest lucru?
a. În scris b. Față în față
13. Cât de frecvent vă comunică managerul /leaderul așteptările pe care acesta le are de la
dumneavoastră?
a. Zilnic b. O dată pe săptămână c. De două ori pe lună
d. O dată pe lună e. Niciodată
14. În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile din tabelul de mai jos:
Într-o
foarte
mare
măsură Într-o
mare
măsură Într-o
oareca
re
măsur
ă Într-o
mică
măsură Într-o
foarte
mică
măsură
14.a. Managerul cere întotdeauna feedback
angajaților săi. 1 2 3 4 5
14.b. Feedback -ul oferit managerului nostru este
întotdeauna unul pozitiv. 1 2 3 4 5

58
14.c. Feedback -ul oferit managerului nostru este
întotdeauna unul negativ. 1 2 3 4 5
14.d. Managerul ne comunică informații cu privire
la zilele în care se acordă concediu. 1 2 3 4 5
14.e. Îi comunicăm managerului nostru
perioada/perioadele în care dorim să avem
concediu. 1 2 3 4 5
14.f. Managerul nostru ne comunică ori de câte ori
este nevoie de muncă suplimentară. 1 2 3 4 5
14.g. Suntem aleși pentru munca suplimentară pe
baza performanțelor noastre 1 2 3 4 5

15. Vi se aduc la cunoștință informații din partea managerului /leaderului cu privire la atingerea
targhetului impus de către cultura organizațională?
a. Da b. Nu
16. Obișnuiți să comunicați cu managerul /leaderul dumneavoastră despre problemele pe care le
aveți, fie de la locul de muncă, fie probleme personale?
a. Da b. Nu
17. Dacă dumneavoastră aveți o problemă, vă ajută managerul /leaderul în soluționarea acesteia?
a. Da b. Nu
18. Pe o scală de la 1 la 10, care credeți că este nivelul la care vă aflați, în ceea ce privește
comunicarea cu managerul /leaderul dumneavoastra? (1 semnificând o comunicare slabă, iar 10 o
comunicare puternică).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19. Atunci când nu ați atins targhetul impus de cultura organizațională, managerul /leaderul
obișnuiește să vă sancționeze?
a. Da b. Nu
20. Dacă întârziați la locul de muncă, managerul /leaderul dumneavoastră ia măsuri în acest sens?
(dacă răspunsul este Da, treceți la întrebarea numărul 21, dacă răspunsul este Nu, treceți direct la
întrebarea numărul 22).
a. Da b. Nu

59
21. Care sunt măsurile pe care managerul /leaderul le adoptă atunci când întârziați la locul de
muncă?
a. Muncă peste progra m b. Muncă mai dificilă ca deobicei
c. Tăierea bonusurilor din salariu d. Concediere
e. Alta (care?)……………………………………. ………….
22. Atunci când se săvârșesc abateri disciplinare de la r egulamentul intern al companiei, ce
măsuri adoptă managerul /leaderul dumneavoastră?
a. Concediere b. Întocmirea unei note explicative și apoi concediere
c. Amenințare d. Niciuna
23. Ce importanță acordați stimulentelor salariale din partea managerilor /leaderilor
dumneavoastră în activitatea pe care o desfășurați?
a. Foarte important e b. Destul de important e c. Oarecum important e
d. Mai puțin important e e. Deloc important e
24. Vi se oferă recompen se în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
25. Vi se oferă recompense în perioada zilelor dumneavoastră de naștere?
a. Da b. Nu
26. Vi se oferă recompense în perioada zilelor dumneavoastră de nume?
a. Da b. Nu
27. Vă acordă managerul /leaderul salariul la timp, la data impusă de cultura organizațională?
a. Da b. Nu
28. Vi se oferă tichete de masă, aferente zilelor de muncă prestate?
a. Da b. Nu
29. Vi se oferă tichete cadou în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
30. Primiți cupoane de magazin în preajma sărbătorilor legale?
a. Da b. Nu
31. Primiți cupoane de magazin în urma efectuării muncii suplimentare?
a. Da b. Nu

60
32. Aveți posibilitatea de a vă cere drepturile salariale, dacă au existat divergențe în calcularea
acestora?
a. Da b. Nu
33. Sunteți de acord cu afirmația potrivit căreia salariații au dreptul să primească recompense fie
materiale, fie financiare pe măsura muncii prestate de aceștia?
a. Acord puternic b. Acord c. Nedecis
d. Dezacord e. Dezacord puternic
34. Cât de des vă încurajează și apreciază managerul /leaderul dumneavoastră, atunci când vă
îndepliniți sarcinile de muncă cum trebuie?
a. Foarte des b. Deseori c. Rareori
d. Foarte rar e. Niciodată
35. Cât de importantă credeți că este activitatea pe care o desfășoară managerul /leaderul
dumneavoastră?
a. Foarte importantă b. Destul de importantă c. Oarecum importantă
d. Mai puțin importantă e. Deloc importantă
36. Obișnuiește managerul /leaderul dumneavoastră să vă ajute în activitatea pe car e o desfășurați
la locul de muncă, dacă aveți nevoie?
a. Da b. Nu
37. În ceea ce privește problemele dumneavoastră, managerul /leaderul este o persoană răbdătoare
pentru a le asculta?
a. Da b. Nu
38. Se implică managerul dumneavoastră în soluționarea problemelor pe care le aveți, fie
personale, fie de la locul de muncă?
a. Da b. Nu
39. Primiți suport moral d in partea managerului atunci când întâmpinați probleme?
a. Da b. Nu
40. Pe o scală de la 1 la 10 care credeți că este nivelul la care vă aflați în ceea ce privește relația
cu managerul dumneavoastră? (1 în semnănd o relație foarte proastă, iar 10 o relație foarte bună).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
41. Genul:
a. Feminin b. Masculin

61
42. Statut marital:
a. Necăsătorit(ă) d. Divorțat(ă)
b. Căsătorit(ă) fără copii e. Văduv(ă)
c. Căsătorit(ă) cu copii f. Alte situații, care?………………………….
43. Funcția…………………………………………………. ………………………………………………………
44. Vechimea în cadrul companiei………………………………………………………………………….
45. De cât timp îndepliniți această funcție în cadrul companiei……….. …………………………
Vă mulțumesc pentru timpul acordat! 

62
Lista graficelor și tabelelor:
Grafic 1: Frecvența cu care managerii le oferă posibilitatea angajaților de a -și exprima propriile
opinii în cadrul ședințelor de informare profesională (percepția angajaților)
Grafic 2: Frecvența cu care persoanele cu funcție de conducere îi evaluează pe angajați în
scopul înțelegerii informațiilor profesionale
Grafic 3 : Acordul angajaților în ceea ce privește comunicarea zilelor în care se acordă concediu
din partea persoanelor cu funcții de conducere
Grafic 4: Aprecierile făcute de către angajați privind comunic area cu proprii șefi
Grafic 5: Aprecierile făcute de către persoanele cu funcție de conducere pentru comunicarea cu
angajații
Grafic 6: Aprecieri făcute de către angajați asupra comunicării cu persoanele cu funcți de
conducere, în funcție de gen
Tabel 1 : Frecvența posibilității de stabilire a programului de lucru în funcție de propriile nevoi
din perspectiva angajaților
Tabel 2 : Frecvența cu care managerul cere feedback angajaților săi (din perspectiva angajaților)
Tabel 3 : Aprecierea de către angajați a feedback -ului pe care îl primește managerul/leaderul
Tabel 4: Corelație între frecvența strategiilor manageriale de comunicare și aprecierea
comunicării de către angajați
Tabel 5: Frecvența controlului social asupra angajaților
Tabel 6 ; Tabel 7 : Corelație control social și aprecierea comunicării de către angajați
Tabel 8: Distribuții de frecvențe în aprecierea recompenselor de către angajaț i
Tabel 9: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește oportunitatea angajaților de a -și cere
drepturile salariale (din perspectiva persoanelor cu funcții de conducere)
Tabel 10: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește oportunitatea angajaților de a -și cere
drepturile salariale (din perspectiva angajaților)
Tabel 11: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește acordul personelor cu funcții de conducere
asupra recompenselor pe măsura muncii prestate de către angajați
Tabel 12: Distribuții de frecvențe în ceea ce privește acordul angajaților asupra recompenselor,
atât materiale, cât și financiar e
Tabel 13 ; Tabel 14; Tabel 15 : Corelație între variabilele privitoare la recompense și aprecierea
făcută de către angajați asupra relației la care se află cu managerii/leaderii/șefii de echipă

63
Tabel 16 ; Tabel 17; Tabel 19 : Frecvența implicațiilor manageriale din perspectiva
managerilor/leaderilor
Tabel 19; Tabel 20; Tabel 21 : Frecvența implicațiilor manageriale din perspectiva angajaților
Tabel 22: Corelație între implicațiile manageriale și aprecierea nivelului relației la care se află
angajații cu proprii șefi