SPECIALIZAREA : RELAȚII UMANE ȘI COMUNICARE [605640]
UNIVERSITATEA „AL. I. CUZA” , IAȘI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI
SPECIALIZAREA : RELAȚII UMANE ȘI COMUNICARE
Optimizarea comunicării
interne, motivație și
performanță intr-o
organizaț ie
Сoordonator stiințific:
Prof. univ. dr.Mihai Dinu Gheorghiu
Absolvent: [anonimizat] :
Anca Pânzariu
Februarie
2017
Cuprins
Abstract ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 3
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 4
Capitolul 1. Delimitări conceptuale ………………………….. ………………………….. .. 6
1.1. Comunicarea internă ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.
1.2. Motivația ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 10
1.2.1. Tipuri de motivație ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 10
1.2.2. Teorii ale motivației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 15
1.2.3. Relația dintre motivație și satisfacție în muncă ………………………….. ………………………… 20
1.3. Performanța ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 21
1.3.1. Factorii care influențează performanța ………………………….. ………………………….. ……….. 22
1.3.2. Relația dintre performanță și satisfacția în muncă ………………………….. …………………… 27
1.4. Relația dintre motivație și performanță ………………………….. ………………………….. … 29
1.4.1 Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 30
Capitolul 2. Compo rtamentul organizațional și comunicarea internă ……. 32
2.1. Putere și influență în organizații: obiective și traiectorii personale …………………. 32
2.2 Roluri în grupul de lucru: sarcini comune și participare inegală ……………………… 34
2.3. Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal și managerial …………… 36
2.3.1. Clasificarea conflictelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 37
2.3.2. Modalitățile de angajare în conflict ………………………….. ………………………….. …………….. 38
2.3.3. Cauze ale conflictelor în organizații ………………………….. ………………………….. ……………. 39
2.3.4. Conflicte la nivel intergrupal ………………………….. ………………………….. ………………………. 41
2.4. Stresul și performanța: posibilități de ameliorare prin comunicare ………………… 42
2.4.1. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 45
Capitolul 3. Cercetare ………………………….. ………………………….. …………………. 47
3.1. Scopul, obiectivele si ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. .. 47
3.2. Eșantionul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 47
3.3. Instrumentele utilizate ………………………….. ………………………….. …………………………. 49
3.4. Prelucrarea datelor obținute în urma aplicării chestionarului ………………………… 49
3.5. Concluziile analizei chestionarului ………………………….. ………………………….. ………… 62
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 64
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 66
Anexă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 68
3
Abstract
În elaborarea acestei lucrări se va porni de la un demers teoretic privind comunicarea
internă, motivația și performanța, care se va baza pe consultarea literaturii de specialitate din
domeniu .După prezentarea conceptelor teoretice se va descrie relația dintre comportamentul
organizațional și comunicarea internă și felul în care aceastainfluențează activitatea unei
organizații. Prin studiile literaturii de specialitate doresc să demonstrez importanța acordată
acestei teme de către specialiștii în domeniu. În ceea ce privește cercetarea din cadrul lucrării
defață mi-am propus ca obiectiv general analizarea modulu i în care comunicarea internă dintr -o
organizație influențează motivația, eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanța
angajaților. Comunicarea , spre deosebire de alte componente ale managementuluiși ale
organizației ca întreg, prezintă particularități care nu permit cercetarea ei în același fel ca alte
probleme organizaționale sau manageriale. În primul rând, comunicarea este omniprezentă în
toate activitățile firmei; studiul ei nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizaționa l și
prin integrarea în funcțiile manageriale .
4
Introducere
Organizațiile au un rol foarte important în viața noastră de zi cu zi și din acest motiv,
organizațiile performante reprezintă un element cheie pentru dezvoltarea unei națiuni. Astfel,
mulți economișt i consideră organizațiile și instituțiile ca fiind un motor în determinarea
progresulu i economic, social și politic.Tocmai din acest motiv, această lucrare aduce noi
informații privin d cercetările din domneiu și atrage atenția asupra analizării organizațiilor și
instituțiilor privind motivația și performanța . Astfel, impactul oricărui factor dintr -o organizație
cum ar fi structura, leadershipul, cultura, etc. nu trebuie considerat independent de ceilalți. Din
acest motiv, interdependența dintre acești factori și necesitatea existenței unei modalități de
diagnosticare al acestora a făcut obiectul numeroaselor cercetări în domeniul economi c.
Modelele de diagnostic organizațional sau dovedit a fi foarte eficiente în susținerea programelor
de dezvoltare organizațională.
Pornind de la literatura vastă axată pe tematica măsurării performanței s-a constatat că
schimbările rapide din ultimi i ani au făcut ca măsurile tradiționale cum ar fi: profitul,
productiv itatea și rentabilitatea investițiilor să fie insuficiente pentru planificarea și controlul
activităților într-un mediu intens -competitiv aflat într-o continuă schimbare. Un proces eficace
de măsurare a performanței necesită luarea în considerare a două aspect cheie: indicatorii de
performanță și sistemul de măsurare a performanței. Lipsurile măsurilor tradiționale bazate doar
pe indicatori financiari au condus la apariția sistemelor de măsurare a performanței care includ
atât indicatorifinanciari cât și nefinanciari. Lucrarea de față a adus următoarele argumente
susținerea planului strategic: Abilitatea de a măsura performanța și progresul oferă un scop
procesului de elaborare a planurilor strategice și a obiectivelor. Un sistem eficace de măsurare a
perfor manței trebuie să pună accentul pe legăturile dintre toate nivelurile organizației începând
cu cele de vârf deoarece în acest fel adoptarea deciziilo r și a acțiunilor rezultate vor fi în
concordanță cu strategia îmbunătățirii comunicării.Implicarea în stabilirea obiectivelor și
raportarea rezultatelor îmbunătățește gradul de înțelegere a standardelor privind strategiile și
deciziile , oferind totodată un limbaj comun care încurajează comunicarea între departamente.
Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr -o colectivitate, ce
oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora asigurând funcționare normală a colectivului,
indiferent de mărimea și natura sa. A comunica nu înseamnă doar a emite sunete și cuvinte, ci
înseamnă în același timp, a gândi și a cunoaște.În viața de zi cu zi, oamenii sunt confruntați cu
diferite situații care cer comportamente specifice și modele de comunicare adecvate .Astfel, ei
trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării : cum să vorbească, unde, când, în ce
5
situație . Comunicarea este motorul organizației . De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul
în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura indivizilor
dintr -o colectivitate.
Comunicarea organiza țională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul
organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai
ales a obiectivelor organizației.
Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante pentru articularea de răspunsuri
corecte la asemenea întrebări. Mai mult, comunicarea internă este nu doar sarcina implicită a
unui departament de profil, ci trebuie să devină o practică a tuturor, în funcție de nivelul de
responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizează în extern, dar trebuie „vândut”
și în intern. Comunicarea internă nu presupune însă numai informare, ci și motivare, fidelizare,
conce ntrare și sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Managerii încep să conștienti zeze
necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ.
Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de altă
parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de întreprindere și un avizier nu se face
comunicare internă, ceea ce înseamnă că este nevoie de profesionalizare și în această arie, vitală
pentru organizații.
Motivația în muncă este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse
umane. Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajații performanți
fac diferența dintre o organizație puternică și una slabă.
6
Capitolul 1. Delimit ări conceptuale
Capitolul de față prezintă delimitările conceptuale necesare pentru a înțelege comuni care
internă și raportul dintre productivitatea și profitabilitatea. Primul obiectiv constă în evaluarea
motivației și tipului de performanță. Cercetarea din domeniul comunicării organizaționale s-a
concentrat pe modul în care poate fi condus acest proces astfel încât să îmbunătățească
performanța, productivitatea și profitabilitatea.
1.1. Comunicarea internă
Pe baza teoriilor și modelelor enumerate în capitolul anterior, comunicarea și procesul de
comunicare în context organizațional pot fi definite în diverse feluri, accentul rămânând pe
elementele cunoscute: emițător, mesaj, canal, receptor, feedba ck. Potrivit lui C. Russu
„comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin
intermediul mesajelor simbolice – sunet e, litere, cifre, alte semen, expresii ale feței, gesturi –
care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale
și a celor comune la scara întregii organizații”.1
Managementul modern accentuează și mai mult rolul comunicării în activitatea
managerială. Astfel, se consideră că managerii petrec între 60 și 80% din timp comunicând .2
Studiile arată că managerii eficienți își petrec o mare parte din timp în activități bazate pe
comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a arătat natura omniprezentă a comunicării interpersonale
în activitatea de management. Studii mai recente de leadership reafirmă faptul că un leadership
eficient la locul de muncă implică folosirea constantă a instrumentelor de comunicare pentru a
crea sens, a împărtăși viziuni și a construi un scop comun.3
În mod tradițional, comunicarea a fost văzută ca un proces liniar cuprinzând un emițător
care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este înțeles, internalizat și pe baza căruia se
acționează. Situația din România, s-a constatat că există puține studii care să se refere la
activitățile de comunicare ale managerilor și la evaluarea comunicării interne din firmele din
țară. În general, situația comunicării dintr -o companie este analizată în cadrul altor studii și
investigații, în special în studiile de climat organizațional. Este necesar ca cercetarea în domeniu
1 Russ u C., „Comunicarea organizațională”, în Nicolescu O. și Russu C., Sistemul informațional managerial al
organizației , Editura Economică, București, 2001, p. 46
2 Luthans și Larsen, 1986, citat în Hargie O., Tourish D., Auditing Organizational Communication, Taylor&Francis,
New York, 2009, p. 9
3 Sims și Lorenzi, 1992, citat în Hargie O., Tourish D., Auditing Organizational Communication, Taylor&Francis,
New York, 2009, p. 9
7
să se axeze strict pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulația informației la
comunicarea managerială și să folosească acele metode atât cantitative cât și calitative care să
identifice cât mai clar problemele de comunicare existente și să contribuie la găsirea de soluții
adecvate diferitelor situații.
Eficiența și eficacitatea organizațională depind în mare măsură de abilitatea managerilor
de a trimite mesaje în interiorul și în afara organizației cu eficacitate maximă. S-au identificat
anumite deprinderi și abilități care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare.
Managerii, în ipostaza de emițători, ar trebui să posede următoarele abilități:4
Să trimită mesaje care sunt clare și complete;
Să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le înțeleagă;
Să selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
Să selecteze un mediu pe care receptorul îl monitorizează;
Să evite filtrarea și distorsionarea informației;
Să se asigure că mecanismul de feedback este încorporat în mesaje;
Să ofere informație precisă pentru a se asigura că zvonurile înșelătoare nu se
răspândesc.
Managerii trebuie să devină eficace și eficienți și în ipostaza de receptori ai mesajelor. În
acest sens, următoarele abilități sunt considerate esențiale:5
Să fie atenți (managerii, oricât de ocupați ar fi, trebuie să acorde atenție tuturor
mesajelor pe care le primesc);
Să fie buni ascultători (să se abțină din a-i întrerupe pe ceilalți, să mențină
contactul vizual, să pună întrebări după primirea mesajului pentru clarificarea
elementelor confuze, să parafrazeze sau să refrazeze punctele importante ca și
formă de feedbac k);
Să manifeste empatie;
Să înțeleagă stilurile lingvistice prin conștientizarea diferențelor culturale.
În zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscută drept „cheia excelenței și
eficacității organizaționale” .6 Indiferent cât de puternică ar fi o companie, ea nu poate funcționa
corespunzător fără un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ține compania unită
și o face să funcționeze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea întregii
organizații.
4 Jones G.R., George J. M., Contemporary Management , 8th edition, McGraw Hill Irwin, New York, 2013, p. 56
5 Ibidem p. 70.
6 Grunig J., Excellence in Public Relations and Communication Management , Routledge, London, 1992, p. 109
8
Ca și în viața de zi cu zi, și în comunicarea organizațională ne referim la cele două
categorii de bază :
comunicarea verbală (scrisă, orală și mai nou, electronică, cu mențiunea că există
autori care consideră că acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul
comun cu celelalte două rămâne folosirea cuvântului ca instrument de bază) ;
comunicarea non-verbală (care deține de fapt o proporție covârșitoare din
cantitatea de mesaje transmise, aproximativ 70% și care îmbracă forme cunoscute
precum gesturi, mimică, tonul vocii, ținuta sau punctualitatea)
Procesul de comunicare intenă din cadrul organizațiilor, privit în ansamblu, poate fi
împărțit în următoarele categorii:
Comunicarea operațională include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe
angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv
totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de
activitate. Comunicarea operațională internă cuprinde: ordine și instrucțiuni date
de supraveghetori lucrătorilor; dialo gul oral între lucrători pe probleme de muncă;
situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii – producție, vânzari,
finanțe, stocuri, întreținere etc, prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de
muncă.
Comunicarea instituțională se definește precizând modalitatea optimă de
funcționare a sistemului de comunicare : între cine se realizează comunicarea,
care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de
comunicare.
Prin comunicare formală se înțeleg toate schimbur ile de informație care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, în ambele direcții: vertical ascendent și vertical
descendent.
Comunicarea descendentă (sau ierarhică)
Ca și direcție, se referă la informația cel mai mult pusă în practică. Mesa jele pleacă de la
un anumit nivel ierarhic și sunt destinate eșaloanelor inferioare.
Ca și mijloace , se referă la:
mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afișe, nota de
serviciu, e-mail-ul, manuale de perfecționare, directive de politică internă a
companiei, documente interne care reglementează practici de muncă și de
comportament;
mijloace de comunicare orale: telefonul, conversații, interviuri formale,
discursuri, întâlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
9
Ca și funcție , comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, ea
fiind utilizată pentru a forma, informa și direcționa personalul.
Comunicarea ascendentă (sau salarială)
Ca și direcție, comunicarea are loc de jos în sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase
către cele mai înalte.
Ca și mijloace, comunicarea ascendentă se exprimă prin: întâlniri de grup, interviuri,
sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac
sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afișe.
Ca și funcție, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoașterea aspirațiilor
personalului și pentru dezamorsarea eventualelor conflicte și tensiuni. Factor al unui climat
social bun, este și un mijloc de a ameliora performațele întreprinderii prin oferirea permanentă de
feedback real asupra situației existente. 7
Comunicarea orizontală (sau laterală)
Ca și direcție , în acest caz nu există nici o noțiune ierarhică; este un schimb de la egal la
egal, între sectoare diferite, servicii sau departamente.
Ca și mijloace, comunicarea orizontală se realizează natural în structuri mici: toată lumea
se cunoaște, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totuși să se bazeze pe o organizare mai
serioasă la structurile înalte: întâlniri între servicii, diverse mijloace de informare deschisă
(reviste, panou de afișaj etc.) și bineînțeles cel mai des folosit mijloc în zilele noastre:
comunicarea electronică prin intermediul intranetului.
Ca și funcție, infor mația orizontală permite unirea personalului în scopul de a forma
„spiritul casei” si de a coordona indirect procesul de producție.
Sistemul de comunicare formală este completat de rețeaua de comunicare informală ,
sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fără un scop oficial, de
exemplu conversații între colegi în timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversări ale
companiei, petreceri, picnicuri etc
Comunicarea interpersonală ocupă un rol esențial în orice sistem de comu nicare
profesională. Membrii sistemului relaționează continuu și nu numai în cadru profesional; s-ar
putea spune în acest context că, de fapt, comunicarea interpersonală este parte a comunicării
informale. Cu toate acestea, ea interferează și cu partea de comunicare formală, elementul de
comunicare interpersonală făcându -se simțit de multe ori aproape inconștient și în cadrul unui act
de comunicare oficial.
Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în cadrul
organizației deoarece angajații trebuie să primiească la timp informația referitoare la motivele
7 Gamble T.K., Gamble M., Communication Works, McGraw -Hill, New York, 2012 , p 103
10
schimbării și la consecințele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informației corecte prin canale oficiale și eliminar ea zvonurilor.
O comunicare eficace în interiorul organizației contribuie la crearea unui climat
organizațional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot
fi depășite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbună tățirea calității comunicării (un stil
managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare și elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea
abilităților de comunicare.)
1.2. Motivația
Termenul de motivație vine de la verbul „movere ” din limba latină, care înseamnă
mișcare. Prin motivație „se desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei”.8 Procesul
de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la
context, prin care acestora le crește satisfacția în muncă și, implicit, productivitatea muncii, deci
performanța. Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de
îndeplinit și mediul exterior .9
Mihaela Vlăsceanu consideră că motivați a este un proces „decizional individual prin care
oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adop ta în scopul îndeplinirii
obiectivelor propuse ”.10
Dicționarul de psihologie Larousse oferă următoarea definiție a motivației: „Motivația
este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.11
O persoană motivată va obține și performan țe. Ecuația „Performanța = abilitate x
motivație ” explică importanța motivației în domeniu managmentului resurselor umane,
psihologiei industrial – organizațională, comportamentului organizațional .12
Motivația poate sta la baza obținerii unei performanțe în muncă. Acest lucru nu depinde
doar de capacitatea intelectuală a omului, ci și de dorința sa de a se autodepăși. Reușita activității
se obține numai datorită unei stări interne care dinamizează individul pentru a-și realiza
obiectivele propuse. În lucrare a „Tratat de psihologie organizațional managerială ” este
8 Zlate M., Tratat de psiholog ie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 387
9 Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006 , p. 106
10 Vlăsceanu, 2003, citat în Constantin T., Determinanți ai motivație i în muncă. De la teorie la analiza realității
organizaționale , Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009, p. 219
11 Norbert S., Dicționar de Psihologie Larousse, traducere realizată de L. Gavriliu, Editura Universul Enciclopedic,
București, 1998, p. 202
12 Latham G., Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice , 2nd edition, University of Toronto,
Canada, 2012, p. 3
11
specificată o formulă a reușitei profesionale:13 „Reușita = Aptitudine x Formare x Motivație –
Oboseală”.
1.2.1. Tipuri de motivație
În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivație, care explică
performanțele profesionale în funcție de personalitatea angajatului și de munca pe care o face.
Motivația unui angajat entuziast este să depășească cerințele poziției, motivația unui angajat
furios este să execute cât mai puțin din ceea ce îi revine și să-i înfluiențeze și pe ceilalți, pe cale
oficială sau neoficială, să facă la fel.14 Motivația se împarte în două mari categorii: motivație
extrinsecă și intrinsecă.
Extrinsecă – determinată de factorii externi individului:
climatul interpersonal din colectivul de muncă ;
apropierea de casă a locului de muncă ;
condițiile fizice la locul de muncă ;
retribuția ;
facilități oferite la locul de muncă ;
prestigiul social al muncii ;
prestigiul social al întreprinderii ;
relațiile cu șeful ;
relațiile informal e directe .
Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului:
utilizarea și dezvoltarea capacităților creatoare în muncă;
pasiunea pentru profesie;
corespondența dintre aptitudini și cerințele muncii;
conținutul muncii;
autonomia și responsabilita tea în muncă;
posibilități de perfecționare profesională, de îmbogățire a cunoștințelor și
deprinderilor profesionale de muncă;
oportunități de promovare profesională;
recunoaștere socială, aprecierea muncii depuse.
Motivația extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Motivația pozitivă se referă la factori
care depind de organizație, de feeback -ul primit, de modul de recompensare, de lauda și
13 Maier, 1970, citat în Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași,
2007
14 Sirota D., Mischkind L., Motivarea angajaților , Editura ALL, București, 2010 , p. 64
12
admirația managerilor. Motivația negativă creionează caracterul sancțiunilor și al pedepselor care
se aplică în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare și de teamă.
S-a constatat că motivația pozitivă este mai benefică pentru organizație, aceasta ridicată
moralul angajatului și îl determină să obțină performanțe în climatul de muncă în care își
desfășoar ă activitatea.
Există nenumărați factori motivatori cu valență pozitivă. În primul rând, trebuie
menționată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcționează, de regulă, astfel
încât recompensele stimulează performanțe și comportamente care conduc la realizarea
obiectivelor organizației .15 Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în
viziunea angajaților, sunt o modalitate prin care își asigură nevoile materiale, deoarece este
răsplata pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum și o dovadă a
aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizație. Cu cât satisfacția față de
salariu este mai mare, cu atât crește gradul de satisfacție față de organizație în general, dar și
încrederea în conducerea companiei și sentimentul că forța de muncă este considerată o parte
importantă a companiei .16
Pe lângă salariu există și alte modalități economice de a recompensa angajatul: bonusuri
în urma profitului firmei, bonusuri individuale obținute de un angajat, bonusuri în urma obținerii
unor profituri de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paști, de Crăciun de
ziua de naștere, prime speciale pentru angajații care sunt mai importanți pentru ca aceștia să nu
părăsească compania.
Angajatul este motivat de siguranța locului de muncă, o caracteristică din ce in ce mai rar
întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă transmite un
mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice aceștia decid întâi
să renunțe la personal, să înceapă concedierile, angajații se pot consideră mai degrabă costuri, nu
resurse.
Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influență majoră asupra lui.
Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se așteaptă să fie remunerați în mod corect, la fel ca
cei din grupul lor. De asemenea, contează și modul cum cei cu venituri mai mare îi respectă pe
cei cu venituri inferioare.
O altă clasificare a motivației este elaborată de Mielu Zlate prin menționarea unor stimuli
care dau naștere mai multor tipuri de motivație.17
stimuli bănești, financiari, economici – motivație economică;
15 Tihan L., Tihan E., Toma T. D., Hodor M., Organizații. Psihologia organizațiilor. Fundamente în analiza
resurselor umane , Editura Opinfo, București, 2007 , p. 268
16 Sirota D., Mischkind L., Motivarea angajaților , Editura ALL, București, 2010, p. 97
17 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 412
13
munca, activitatea profesională – motivație profesională;
interacțiunea dintre membrii grupului de muncă – motiva ție psihosocială.
Motivația economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de motivație
determină angajatul să intre într-o organizație sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii sunt un
important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora își satisface toate
trebuințele.18 Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii continuă
să muncească chiar și după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar după ce se
pensionează.
Motivația profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin munca,
aceasta le organizează viața și le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii cheltuiesc
energie, dar o fac într-un mod plăcut. Conținutul muncii poate fi de asemenea motivator.19 De
exemplu, munca într-o fabrică, care presupune executarea unor operații simple, cu un conținut
mic de varietate și de creație, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi,
dar deosebit de interesantă pentru alții. De aceea procesul de motivație este unul extrem de
complicat și se aplică în funcție de personalitatea angajatului. Condițiile muncii au un rol
important pentru angajat. Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea
uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă. Scopul muncii este, de asemnea, un factor
important în motivarea angajatului. Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el
își va focaliza energia pentru a reuși. „Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul
realizări i dorințelor, idealurilor, aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca
om, ca personalitate ”.20
Motivația psihosocială derivă din faptul că individul se raportează și la persoanele cu care
muncește, nu doar la remunerație și la condițiile de muncă. El socializează cu grupul de lucru,
are legături de comunicare, precum și legături afective.21 „Motivația psihosocială a muncii apare
deci nu din simpla însumare a motivațiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din
interacți unea acestora, din selectarea și reținerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup
și care deservesc un comportament individual eficient în raport cu viața de grup”.22
Tabel 1.1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional
Categorii de stimuli Varietăți concrete de stimuli Tipuri de
motivații
A. Materiali (bănești) Retribuția tarifară ;
18 Libaert T., Planul de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2009 , p 74
19 Mihai D., Comunicarea. Repere funddamentale, Editura Orizonturi, București, 2007 , p 122
20 Ibidem , p. 423
21 Teleșpan C., Bazele managementului, vol. 2, Editura Hermannstadt, Sibiu, 2002 , p 201
22 Ibidem , p 424
14
Participarea la beneficii ;
Premiile . Economică
B. Munca și condițiile ei Munca în sine (conținutul și
valorizarea ei);
Condițiile fizice ale muncii ;
Finalitatea muncii .
Profesională
C. Interacțiunea membrilor și
grupurilor de muncă Scopul grupului ;
Structura grupului ;
Mărimea grupului .
Psihosocială
Sursa: apud Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura
Polirom, Iași, 2007, p. 412
Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivației psihosociale sunt: scopul grupului,
structura grupului și mărimea acestuia. Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor
pentru a realiza o activitate și, prin urmare, se realizeaz ă performanțe concrete. Structura
grupurilor poate determina comportamentul productiv în funcție de caracterul grupului: dacă este
rigid duce la eșec, dacă este dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, în calitate de stimul
organizațional, satisfac e o serie de nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de
liniștire a anxietății. În grup omul se simte cel mai bine, protejat uneori și poate asuma unele
comportamente pe care altfel nu și le poate asuma .23
Motivația poate fi calculată și în funcție de orientarea motivațională a angajatului,
precum și de persistența lui în muncă .24 Termenul de implicare motivațională reprezintă o
componentă calitativă a motivației și are rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcție
de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conce ptualizat de
Beauvais și Scholl. Lucrarea acestora analizează cele mai importante teorii care se referă la
dimensiunile implicării motivaționale: intrinsec process motivation, instrumental motivation,
external self concep -based motivation și internal self concept -based motivation.
Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivațională măsoară patru
factori principali (motivație personală, motivație instrumentală, motivație externalistă, motivație
internalistă), care corespund celor doi factori secundari: motivație intrinsecă și motivație
extrinsecă.
23 Ibidem , p. 426
24 Constantin T., Determinanți ai motiv ației în muncă. De la teorie la analiza realității organizaționale ,
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009, p. 127
15
Motivația internalistă se referă la faptul că angajatul face performanță dacă se simte
provocat, dacă poate să își verifice comp etențele. Principala forță motivatoare este provocarea,
feedback -ul pentru sarcină. El caută în permanență un feedback care să îi confirme dacă munca
lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspiră la
autodepășire, fiind mereu în căutare de provocări noi.
Termenul de motivație externalistă se referă la tipul de angajat care așteaptă ca cei din jur
să îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alții, se comportă în așa mod încât să fie
plăcut și apreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de lucru,
poate chiar să devină un lider printre aceștia. Principala forță motivatoare este recunoașterea
celorlalți.
Al treilea model de motivație este cea personală. Angajatul va obțin e performanțe dacă
este atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci
deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi plac, deși
amână sarcinile importante. Nu este depende nt de grupul săi de lucru, deoarece lucrează cu
plăcere atât individual, cât și în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a face propriile
sarcini, fără a fi presat de cei din jur.
Al patrulea model se numește motivație instrumentală. Angajatul va lucra la standarde
ridicate dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense
financiare sau ierarhice. El își evaluează modul său de lucru în funcție de beneficiile materiale
finale. Are un sentiment de autostimă atunci când este plătit pe măsura performanțelor sale.
1.2.2. Teorii ale motivației
Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor
teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce
primește în schimb răspunde nevoilor personale .25
Teoriile motivaționale sunt grupate în: teorii de conținut și teorii de proces. Cele de
conținut sunt axate pe motivațiile care determină un anumit comportament (Maslow,
Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forțele psihologice care au efecte
asupra motivației (Vroom, Adams) .
Cea mai importantă teorie motivațională centrată pe conținut este a lui Abraham Maslow
și se numește teoria ierarhiei nevoilor. El alcătuiește o piramidă a nevoilo r care stimulează opt
categorii de trebuințe: trebuințe de supraviețuire (apă, hrană, oxigen, sex); trebuințe de siguranță
(securitate, adăpost); trebuințe de afiliere (de aparteneță la un grup, de dragoste, de prietenie);
25 Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006 , p. 107
16
trebuințe în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostimă, de prestigiu); nevoi de
realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuințe
cognitive (de a ști, de a cunoaște, de a fi informat); trebuințe estetice (dragoste de frumos);
trebuințele stadiului de concordanță (nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune).
Mielu Zlate face anumite precizări în privința teoriei ierarhiei nevoilor.26 El subliniază
faptul că o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, o trebuință
nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, succesiunea trebuințelor nu
trebuie interpretată rigid, apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare se
realizează gradual.
Teoria X și Y a fost elaborată de Douglas McGregor și abordează părerea managerilor
despre angajați și modul cum aceste prezumții le înfluiențează comportamentul organizațional.
Teoria X – managerii cred că angajații lor sunt leneși, lipsiți de ambiție și pesimișt e, de
aceea ei trebuiesc supravegheați atent.
Teoria Y – managerii consideră că angajații au capacitatea de a inova, sunt harnici și își
iubesc munca, se stimează și se automotivează.
Acestă analiză este completată de teoria Z a lui Ouchi prin care creione ază portretul
moral al angajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa și de aceea obține performanțe,
îi place să lucreze în echipă și să colaboreze cu managerul.
Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg și se referă la două categorii de
factori care motivează angajatul: factori motivatori și factori demotiva tori. Factorii motivatori
sunt „intrinseci individului și sarcinii, produc satisfacție cu munca și cresc performanța” .27
Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină interesantă, avansare profesională etc.
Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotrivă,
crează nemulțumire și frustrare. Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii,
șefi autoritari, condiții de muncă improprii.
Teoria ERD a fost elaborată de Clayton Alderfer și are o structură similară cu cea a lui
Maslow, dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existență, nevoia de
relaționare și cea de dezvoltare. Dacă la Maslo w o necesitate de ordin superior nu este
satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe
când la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un factor
motivator spre reîntărirea nevoilor de relaționare și existență .28
26 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 206
27 Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006 , p. 110
28 Pânișoară I.-O., Pânișoară G., Managementul Resurselor Umane. Ghid practic , ediția a II-a, Editura Polirom, Iași,
2005, p. 175
17
Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că
motivația este mai mult dobândită decât moștenită. Asfel, nevoile învățate sunt: nevoia de
realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competență și pricepere), nevoia de
afiliere (dorința individului de a avea relații de prietenie), nevoia de putere (dorința de a controla
pe ceilalți). Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care
manifestă această nevoie se caracterizează prin realizarea activităților cu precizie și
conștiinciozitare, urmărind feed-back asupra rezultatelor, cautând obținerea unor satisfacții
intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorința de a stabili contacte
sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorința de putere caută în interiorul organizației
grupuri în care să își manifeste influența.
Teoria așteptării, al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută și ca teoria
valenței și instrumentalității. Ea leagă performanța de așteptările pe care le au indivizii în
privința muncii pe care o fac. Deci, oamenii care fac o muncă de la care au așteptări pozitive, vor
fi mult mai motivați să-și îndeplinească cu profesionalism sarcinile. Motivația este caracterizată
de acesta prin trei variabile: valența, instrumentalitatea și asteptarea. Valența reprezintă
intensitatea realizării unui obiectiv în funcție de așteptarea angajatului. Cu alte cuvinte, individul
lucrează mai bine atunci când știe că i se va mări salariu, însă nu va mai fi atât de motivat dacă
este amenințat cu concedierea. Valența rezultatelor se produce prin instrumentalitate. Acest
termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să aibă o consecință pozitivă de mărire a
salariului. Dacă această probabilitate este mare și se produce rezultatul dorit atunci intervine
așteptarea. Angajatul care obține performanțe bune se așteaptă la o augmentare de salariu.
Așteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obține rezultatul.
Legătura dintre efort și performanța va duce la așteptare, astfel că individul va ajunge la
un anumit nivel de performanță. Autorul a cuantificat valențele cu 0 și 1, 0 înseamnă nul, iar 1
are valoare pozitivă. Așteptarea reprezint ă concepția angajatului că va obține rezultate
satisfăcătoare dacă dispune de resursele necesare, de abilități și de claritatea obiectivelor .29
Legătura dintre performanță și rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezintă
probabilitatea ca un rezultat (tip recompensă) să conducă la un alt rezultat (satisfacție
profesională, sentimentul împlinirii).
În mod schematic, teoria așteptării poate fi astfel reprezentată:
29 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat în 22.09.2016
18
Fig. 1.1. O formulă a motivației
Sursa: apud Stanciu Șt., Introducere în Managementul resurselor umane , Editura
Comunicare.ro, București, 2003, p. 26
Teoria echității pornește de la ideea că angajații unei companii își compară eforturile
proprii cu cele ale colegilor. Dacă nu există inechități majore, angajații vor percepe relați a de
schimb între ei ca fiind echitabilă și iși vor menține un nivel ridicat al motivației. Dacă consideră
că sunt nedreptățiti, atunci nivelul de satisfacție va scădea, la fel ca și performanțele. Autorul
teoriei, Stacey Adams, pornește de la premisa că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității.30
Oamenii sunt interesați și de justețea cu care sunt acordate recompensele în raport cu
ceilalți. Există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda în contextul teoriei
echității :31
Sine însuși în interior (self inside): experiențele individului într-o poziție diferită
în cadrul instituției în care se află;
Sine însuși în exterior (self outside): experiența individului într-o poziție din afara
organizației în care lucrează;
Altul în interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizației în cadre lucrează;
Altul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizației în care lucrează individual.
Atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, se pot stabili șase direcții de
acțiuni, tactici de restabilire a echității. Angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament:
modific ă efortul depus;
modifică recompensele obținute;
distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor;
părăsește relația de schimb (absenteism);
acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:
30 Johns, 1996, citat în Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom,
Iași, 2006 , p. 112
31 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat în 22.09.2016
19
persoana poate încerca să producă schimbăr i de comportament altor
persoane;
distorsionează percepția asupra eforturilor și recompensele altora;
poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.
alege o alta persoană/grup pentru comparații.
Angajații se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucrează în cadrul
aceleiași organizații. Aceste repere de comparație sunt influiențate de informațiile pe care le
deține individul despre alte persoanei, precum și atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a
dus la alcătuirea variabile lor moderatoare în procesul de comparație:
sexul – cercetările indică faptul că atât femeilor cât și bărbaților le place să se
compare cu colegii de muncă
perioada de funcționare într-un post – persoanele nou intrate se compară cu
vechile experiențe de muncă, însă cei cu vechime dețin informații mai multe
despre ceilalți angajați ai companiei și se compară cu aceștia;
nivelul organizațional căruia îi aparține postul pe care persoana îl ocupă –
persoanele care dețin funcții superioare au informații despre angajații care
muncesc în alte organizații și se vor compara mai mult cu aceștia;
nivelul de educație sau competență – cei cu studii superioare sunt mai bine
instruiți și se vor raporta la persoane din alte organizații.
În teoria echității există două tipuri de justețe: justețe distributivă (percepută pe
recompense) și justețe procedurală (percepută pe procesul de distribuție a recompenselor). S-a
constatat că justețea distributivă are o influiență mai mare asupra satisfacției la muncă decât cea
procedurală. Pe de altă parte, justețea procedurală își pune amprenta asupra loialității angajatului,
atașamentul acestuia față de șef și de companie.
O abordare mai modernă a motivației este cea a analizei funcționale, conform căreia
motivația în muncă este reprezenta tă de doua sisteme psihologice independente: alegerea
scopului (goal choice – starea viitoare datorată individului), precum și efortul pentru atingerea
scopului (goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare care îl determină pe
individ să investească timp și energie pentru atingerea obiectivelor.
Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivației. De obicei, caracteristicile
psihologice ale persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are
rolul de a răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de muncă.
20
1.2.3. Relația dintre motivație și satisfacție în muncă
Satisfacția în muncă este o componentă importantă în procesul de motivație a angajaților.
Legătura dintre motivație, satisfacție și performanță a fost îndelung cercetată. Ea subliniază
practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiență în cadrul concret
al participării la viața organizațională .32
Autorul Mielu Zlate definește satisfacția în muncă ca fiind o „reacție plăcută apărută în
contextul muncii organizaționale”.33 Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a
individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente.
Nu se poate analiza noțiunea de motivație fără a vorbi și despre satisfația în muncă.
Ambele concepte se bazează pe aceleași teorii, având ca scop obținerea performanței în muncă.
Însă există și elemente care diferențiază aceste concepte.
Saul W. Gellerman consideră că motivația este influenta care determină individul să aibă
un anumit comportament. Factorul motivațional își pune amprenta pe deciziile și alegerile
angajatului.34 Satisfacția face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ, însă nu
contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că doar
motivația înfluiențează performanța, nu și satisfacția. Un alt punct de vedere este observat la
autorul Martin G. Wolf care consideră că satisfacția este o stare finală, în schimb motivația este
forța care îl îndreaptă spre acest proces final.35 Deci, el subliniază faptul că satisfacția este o
consecință a motivației (relația cauză – efect). În contradicție cu această teorie, mișcarea
tradiționalistă a resur selor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea că satisfacția este o
cauză directă a motivației. Ei susțineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este
satisfăcut de mediul de muncă. În concluzie, atât motivația cât și satisfacția se raporteaz ă
împreună la performanța activității pe care o pot influiența fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.
Este comunicarea informală, care se instituie în pauze, la o țigară, la o cafea sau în timpul unor
activități care nu țin de cea specifică organizației. Acest tip de comunicare internă poate fi
stimulat prin crearea de cadre și condiții propice, asta neînsemnînd că se tinde către formalizarea
comunicării.
32 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 434
33 Ibidem , p. 436
34 Gellerman, 1971, citat în Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași,
2007, p. 435
35 Wolf, 1970, citat în Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași,
2007, p. 462
21
1.3. Performanț a
Conceptul de performanță este unul controversat deoarece nu există o definiție unive rsal
acceptată de către toți autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza
termenul din puncte de vedere diferite.
Performanța este „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea
obiectivelor organizației” .36 Termenul de performanță se referă la o realizare deosebită într-un
anumit domeniu. Performanțele „sunt rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe
care individual îl joacă în organizație” .37
Performanța în muncă se raportează la o serie de factori care influențează acest parcurs al
angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanței, calități fizice,
motivații, interese, precum și la o serie de variabile care depind de cultura organizațională
(recompens e, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă). „În zilele
noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai
abilitățile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele asigurând succesul în
profesie, ci și o paletă largă de atribute individuale adicacente sarcinilor de muncă propriuzise,
comportamente ca munca în echipă, interacțiunea cu clienții, integrarea socială în organizație,
intrajutorarea, încadrarea în disciplin a organizați ei”.38 Figura 1.2 ilustreză faptul că aptitudinile,
personaliatea, orientarea și dispozițiile afective influiențează comportamentul organizațional al
angajatului, precum și performanța sa la locul de muncă, relațiile sociale pe care le are cu grupul
de lucru și modul de acceptare a valorilor pe care le promovează organizația în muncă.
Fig. 1.2. Relația dintre diferențele individuale și comportamentul organizațional
Sursa: apud Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțel or
profesionale , ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 13
36 Johns, 1996, citat în Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom,
Iași, 2006 , p. 147
37 Stanciu Șt., Introducere în Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, București, 2003, p. 232
38 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 14
22
1.3.1. Factorii care influențează performanța
Mielu Zlate grupează factori care influențează performanța în trei categorii:39
factori organizaționali (condiții de munc ă, munca în sine);
factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relațiile de muncă cu șefii și
colegii);
factori personali (rasă, sex, naționalitate, experiență, școlarizare, personalitate).
În categoria factorilor personali, se includ însușirile de personalitate. Acestea grupează o
serie de factori implicați în obținerea performanțelor profesionale, cum ar fi particularitățile
temperamentale (energico -dinamice) și caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem
al personalității, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianța generală.40
Performanța profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică
atenție, inteligență, memorie, ea este direct proporțională cu personalitatea, afectivitatea
angajatului. Personalit atea oferă rareori indicii asupra potențialului de performanță, însă
atitudinile proactive față de muncă determină niveluri ridicate ale performanței.
Conștiințiozitatea și nevoia de autodepășire prin învățare sunt indicii sigure care anticipă
performanța și asigură satisfacția în muncă .41
Interesele și motivația se referă la motivația intrinsecă a individului. Acești doi factori
dobândiți sau înnăscuți, conștienți sau inconștienți, pot fi doar simple trebuințe fiziologice .42
Motivația este strict legată de performanță, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau
submotivat și acest lucru duce, deseori, la o performanță slabă. Interesele sunt cele care oferă un
climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesională.
Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizațional.
Combinarea factorilor conferă satisfacție individului, iar compentețele profesionale sporesc
performanțele .43
Variabilele de sex și vârstă pot fi un indicator important pentru a determina performanța
profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbații (de
exemplu în culegerea și prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbații sunt buni
manageri). Tinerii sunt mai dispuși la fluctuații, la absenteism, sunt mai nehotărâți, caută
noutatea și nu sunt adepți ai muncilor plictisitoare și monotone, își găsesc mai greu o meserie
39 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 442
40 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 24
41 Stanciu Șt., Introducere în Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, București, 2003, p. 125
42 Roșca, 1943, citat în Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale ,
ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 26
43 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 26
23
care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai
responsabili. În schimb, vârsnicii sunt mai bine integrați profesional, au mari satisfacții
profesionale, sunt mai loiali organizațiilor.
Nivelul de instruire profesională semnifică o conștientizare mai ridicată a activităților
profesionale, o altă percepere a riscului în muncil e care presupun un oarecare pericol și deci
reducerea numărului de accidente.44
Din categoria factorilor organizaționali, se amintesc variabilele fizice și de muncă. În
această categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condițiile
echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influiența
productivitatea), spațiu de muncă și modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la
locul de muncă: alimentație, spațiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru
adecvate.45
Caracterul și politica organizației au un impact major asupra perform anțelor organizației,
deoarece „un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivității prin
nerealizarea normelo r, calitate și cantitate necorespunzătoare” .46 Rezultatul acestor factori
conduc la absenteism, fluctuație de personal, abateri de la normele de muncă.
Figura de mai jos (vezi Fig. 1.3) reprezintă un model care explică legătura dintre
caracteristicile munc ii, trăsăturile caracteriale ale angajatului și performanța atinsă.
Comportamentul organizațional este influiențat în mod direct de capacitățile, cunoștințele și
abilitățile individuale, de motivație personală și de îmbinarea factorilor pozitivi și negativ i,
referitoare la ambientul de lucru.
R. Kreitner și A. Kinicki punctează patru concluzii care rezultă din acest model de
comportament motivat:47
Motivația este diferită de comportament. Rezultatele motivației sunt observabile
în comportamentul pe care îl adoptă individul, în stategia sa de a obține rezultate
bune în activ itățile pe care le întreprinde.
Comportamentul nu este influiențat în mod expres de motivație.
Comportamentul este diferit de performanță. Performanța reprezintă un cumul de
comportamente care se repetă în timp, în contexte și la persoane diferite.
44 Ibidem , p. 27
45 Tellier Y., Rovența -Frumușani D., Resurse umane și dezvoltarea organizațională , Editura Cavallioti, București,
1999, p. 174
46 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanț elor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 27
47 Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition, McGraw -Hill Irwin, Boston, 2008, p. 235
24
Motivația contribuie la obținerea performanței, nu în mod necesar, dar nu
suficient, ceea ce înseamnă o combinație de așteptări personale, factori
contextuali, motivație și comportament motivate în mod adecvat.
Fig. 1.3. Modelul motivaței în corelație cu performanța în muncă
Sursa: apud Mitchell, citat în Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition,
McGraw -Hill Irwin, Boston, 2008, p. 234
Există mai multe tipuri de recompense: economică ( motivație extrinsecă), socială
(motivație extrinsecă) și personală (motivație intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată
intrinsec atunci când aceasta este mulțumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care
muncește doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanța
relativă a recompenselor extrinseci și intrinseci depinde de cultura și de personalitatea
individului .48
Într-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iași), intitulat „Satisfacția în muncă”,
subiecții au trebuit să răspundă la întrebarea: Ce vă produce satisfacție profesională în muncă?
21% dintre aceștia au menționat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă satisfacție
în muncă . „Salariul este vital din punct de vede re al utilităților, oferă mijloace materiale pentru
subzistență – și simbolic – este un indicator al respectului, împlinirii și distribuției echitabile a
profiturilor companiei” .49 Însă, potențialul de productivitate va fi valorificat diferit, în funcție de
societate. „Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională, socială, a veniturilor
determină segmente mari de populație să nu depășească niciodată primele două sau trei trepte ale
48 Ibidem , p. 315
49 Sirota D., Mischkind L., Motivarea angaj aților , Editura ALL, București, 2010, p. 99
25
piramidei nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistenț ă, să trăiască în insecuritate,
să fie excluse social ”.50
Fig. 1.4. Factori ai satisfacției
Sursa: apud Gogu N., Satisfacția in muncă a angajaților ,
http://eja.upm.ro/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iași_2007.pdf, accesat în
22.12.2016
Balanța se modifică pentru țările dezvoltate. Recompensele bănești nu mai reprezintă
principalul factor motivator. „Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele
diferențiate sunt preferate de angajații care apreciază colectivismul vertical dar și de cei care
apreciază colectivismul orizontal” .51 Aceste afirmații au fost verificate și în urma unui studiu
care caracteriza cultura română, turcă și italiană .52 Așadar, s-a constatat că subiecții români și
turci sunt caracterizați de motivație instrumentală semnificativ mai mult comparativ cu subiecții
italieni. Acest lucru s-a explicat prin faptul că românii și turcii aparțin unor culturi de tip
paternalist, cu o distanță ierarhică mare, „în care diferențele dintre oameni se evaluează în
funcție de bani și statut, poziția socială fiind foarte importantă” .53 De asemenea, salariile sunt
foarte mici în aceste două țări în comparație cu nivelul economic din Italia, cu mentalitatea
50 Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006 , p. 152
51 Gelfand et al., 2007, citat în Constantin T., Determinanți ai motivației în muncă. De la teorie la analiza realității
organizaționale , Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009, p. 346
52 Constantin T., Determinanți ai motivației în muncă. De la teorie la analiza realității organizaționale ,
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009, pp. 335-355
53 Ibidem , p. 351
26
acestora, aceștia preferând să ia partea pozitivă din fiecare aspect al vieții, să nu acorde mare
importanță recompensei financiare, ci mai degrabă celei intrinseci, accentul fiind pus pe
reducerea diferențelor și pe egalitate.54 Această discrepanță este explicată prin condițiile
culturale și economice ale celor trei țări.
R. Kreitner aduc e însă explicații relevante care explică de ce motivația extrinsecă nu este
suficientă pentru ca angajatul să obține performanțe înalte la locul de muncă.55
Se acordă prea multă importanță recompensei financiare;
Se neglijează „efectul de apreciere”;
Benef iciile excesive devin drepturi;
Se recompenseaz ă comportamente non-productive;
Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanț ei și actualizarea
recompensei;
Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impac t motivațional pe termen scurt;
A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca și cum i-ai oferi apă sărată
cuiva care este însetat. Șpaga la locul de muncă pur și simplu nu funcționează .56
Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să-i fie recunocute
meritele. „Feedback -ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care
introduce o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator” .57 Acesta
reprezintă recunoașterea din partea managerilor și conduce, instruiește și motivează persoanele
în direcția unei schimbări pozitive .58 Feedback -ul reprezintă un factor motivațional când
informația despre o performanță este utilizată în scopul atragerii atenției asupra unui nivel al
performanței realizat .59 R. Kreitner (2008, p. 297) a ilustrat într-un model feedback -ul și
recompensele ca parte importantă în ciclul performanței.60
54 Idem,p.351
55 Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition, McGraw -Hill Irwin, Boston, 2008, p. 315
56 Kohn, 1993, citat în Preda M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom,
Iași, 2006 , p. 155
57 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 150
58 Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition, McGraw -Hill Irwin, Boston, 2008, p. 297
59 Pitariu H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale , ediția a II-a, revăzută și
adăugită, Editura ALL, București, 2000, p. 154
60 Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition, McGra w-Hill Irwin, Boston, 2008, p. 297
27
Fig. 1.5. Feedback, recompense, performanța
Sursa: apud Kreitner R., Kinicki A., Organizational behavior , 8th edition, McGraw -Hill Irwin,
Boston,
1.3.2. Relația dintre performanță și satisfacția în muncă
Termenii de motivație, satisfacție și performanță nu se pot analiza decât împreună ,
deoarece se crează o relație de cauzalitate între cele trei noțiuni. M. Zlate analizează corelația
dintre aceștei trei factori:61 starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al
modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate:
cauză și efect; atât motivația cât și satisfacția se raportea ză impreună la performanța activității pe
care o pot influiența fie pozitiv, fie negativ.
Relația dintre performanță și satisfacție în muncă a reprezentat o problemă de interes
pentru cercetători. În figura alăturată (vezi Fig. 1.6.) sunt reprezentate șapte modele care explică
relația relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă .62
Modelul 1 ilustrează o relație de cauzalitate între satisfacție și performanța. Acest model
este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950 atunci când managerii
porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător productiv” .
Modelul 2 reprezintă inversul relației din modelul 1 deoarece se consideră că performanța
este cea care cauzează satisfacția.
Modelul 3 demonstreză, în urma numeroaselor studii că satisfacția în muncă și
performanța în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină reciproc;
Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au concluzionat că
între satisfacția în muncă și performa nță este o relație autentică, reală.
61 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 462
62 Judge T., Thoresen C., Patton G., „The Job Satisfaction – Job Performance Relationship: A Qualitative and
Quantita tive Review”, în Psychological Bulletin , 127, 2, 2001, p. 377
28
Modelul 5 aduce un element nou în relația dintre satisfacție și performanță deoarece
aceasta este determinată de existența unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul că
performanța este un efect al satisfacției doar dacă oamenii sunt recompensați în funcție de
performanțele lor.63 Salariul reprezintă doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al
factor este reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de
plăcerea de a face o muncă care să îi ofere satisfacții.
Modelul 6 sugerează că între satisfacție și performanță nu este nici o legătură. Autorii
Greenberg , Strasser, Cunning, și Dunham au investigat relația de convergență între satisfacția în
muncă și controlul personal, precum și relația între controlul personal și performanța în muncă,
neglijând relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă.64 Autorii articolului au
subliniat că această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au considera t acest aspect
important.
Modelul 7 găsește concepții alternative pentru noțiunile de satisfacție în muncă și
performanța în muncă. Cercetătorii au redefinit relația dintre satisfacție și performanță cu cea
dintre afecțiune și performanță.65 Astfel că emoți ile pozitive ale angajatorului au ca efect un
comportament productiv.
Această relație dintre satisfacție în muncă și performanță diferă de la individ la individ,
precum și de tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau plictisitoare. M. Zlate
subliniază că „divergența sau convergența celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci o
metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiții ei sunt efectiv divergenți,
în timp ce în altele devin convergenți ”.66
Satisfacția în muncă a indivizilor depinde și de factorii de la locul de muncă. Asfel că
nivelul de satisfacție are repercursiuni asupra aspectului productiv și social al organizației. Dacă
angajații companiei sunt mulțumiți de mediul în care muncesc, se vor evita fluctuaț ii de personal,
absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relațiilor sociale.
63 Ibidem , p. 379
64 Greenberg, Strasser, Cunning, și Dunham, 1987, citat în Judge T., Thoresen C., Patton G., „The Job Satisfaction –
Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, în Psychological Bulletin , 127, 2, 2001, p.
380
65 George și Brief, 1996; Staw, Sulton și Pellet, 1994, citat în Judge T., Thoresen C., Patton G., „The Job
Satisfaction – Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, în Psyc hological Bulletin ,
127, 2, 2001, p. 380
66 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 465
29
Fig. 1.6. Relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă
1.4. Relația dintre motivație și performanță
Motivația personalului reprezintă o sarcină dificil ă pentru managerii de resurse umane.
Fiecare individ este diferit și, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile
fiecărui angajat. Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor.
Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizații. Resursele umane fac
diferența între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a
angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct
de vedere al capacităților intelectuale și competiționale, cât și din caracteristicile emoționale ale
acestuia. M. Zlate menționează existența fenomenelor de supramotivare (atunci când excesul de
30
energie al acestuia îl tulbură, îl stresează) și cel de submotivare (lipsa de energie pentru a
îndeplini sarcinile) care afectează comportamentul organizațional al angajatului, determinând o
performanță scăzută.67 Astfel că, managerul trebu ie să angajeze un individ cu o „intensitate
optimă a motivației” .68 Factorii care influențează optimul motivațional al angajatului depind de
tipul sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum și de personalitatea individului și de
modul cum percepe activitatea de muncă. Orice aspect al motivației este în strânsă legătură cu
performanța.69 Dacă unul dintre aceste elemente lipsește, atunci se formează dezechilibre și
astfel comportamentul angajatului devine neproductiv. „Slăbirea încrederii în sine din cauza
lipsei feedback -ului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea legitimității creată de
disonanța dintre legitimitatea aparentă și cea reală, blocarea identificării ca urmare a scăderii
interesului față de muncă, devalorizarea muncii și a sensului ei- sunt simptomele demotivării,
ușoare la început, din ce în ce mai putern ice pe măsura trece rii timpului ”.70
Comunicarea internă este și mod de implementare a strategiei manageriale, mod de
rezolvare a nevoii de apartenență a membrilor organizației și cheie a traversării fără pierderi
majore a momentelor dificile din viața organizației. La fel ca și la alte niveluri, comunicarea la
nivelul organizației (comunicarea internă) are ca rol primordial pe acela de liant social. Recurgla
clasificări, în acest caz, mai mult pentru a sistematiza prezentarea atributelor mai importante ale
comunicării interne . Criteriile pe care le-am ales vor pune în evidență planurile pe care se poate
angaja discuția pe temacercetată. Amintim că, în logica relațiilor, autoritatea este descrisă ca o
relație dintre un purtător al autorității, un destinatar al autorității și un domeniu al autorității. Mai
știm că nici un om nu este autoritate în toate domeniile, adică autoritate supremă. Or, acest lucru
ne lasă să vedem că, schimbînd domeniul de autoritate, se pot inversa rolurile: purtătorul
autorității dintr -un domeniu poate deveni destinatar al autorității, dacă se schimbă domeniul.
1.4.1. Concluzii
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat
în literatura de specialitate, înregistrând o mare varietatede abordări. Se deosebesc cu precădere
două accepțiuni majore ale motivării: motivarea în sens restrâns, constă în corelarea necesităților,
aspirațiilor șiintereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor
șiexercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilit ăților atribuite în cadrulorganizației.
Această abordare este bazată pe o viziune clasică ce are învedere numai salariații sau personalul
67 Ibidem , p. 459
68 Ibidem , p. 470.
69 Bellenger, 1981, citat în Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași,
2007, p. 460
70 Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 461
31
firmei. Rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care sedetermină stakeholderii firmei să
contribuie direct și indirect la realizarea defuncționalități și performanțe de ansamblu superioare,
pe baza corelăriiintereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și
alesubsistemelor sale. Caracteristica esențială a acestei abordări o constituieaxar ea asupra
stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese
majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care se au în vedere sunt:
proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca,administrația locală sau
centrală, comunitatea locală etc. Ca proces complex, motivarea angajaților trebuie abordată
diferențiat,ținând cont de individualitatea fiecărui membru al organizației, de potențialul,nevoile,
interese le, comportamentul, ambițiile sale, de dorința de asumare a noiresponsabilități.Conținutul
conceptului de motivație vizează, în esență, voința angajatuluide a depune un efort pentru
realizarea obiectivelor organizației concomitent cusatisfacerea unor nevoi individuale.
32
Capitolul 2. Comportamentul organizațional și comunicarea internă
Capitoul de față își propune să prezinte o examinare a comunicării interne și impactul ei
asupra performanței organizaționale – vine din nevoia clarificării complexității structurii de
relații publice, adesea înțeleasă restrâns, dar și a identificării canalelor și barierelor de
comunicare internă, în vederea adecvării și optimizării acestora la specificul și strategia unei
organizații. Comunicarea internă a reușit în ultimii ani să-și delimiteze propriul spațiu în
diversitatea și specificitatea practicilor discursive, care fac obiectul structurii de relații publice.
Dintre multiplele variabile care intervin în organizații, comportamentul este poate aspectul care
iese cel mai mult în evidență. Comunicarea internă, ca un vehicul de semnificații și eventual ca
instrument funcțional și strategic, poate servi la analiza comportamentului organizațional dar și
la îmbunătățirea unor elemente disfuncționale. Teme de comportament precum : stresul, influența
personală, participarea diferențiată la sarcinile de grup și mai ales conflictele reprezintă probleme
recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizațiilor. Se poate sublinia aici că perspectiva la
nivel de intervenție este cea managerială dar la nivel de gestionare este cea personală (la nivelul
angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de
intervenție, fie la nivel individual (angajații pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-și
menține echilibrul în organizație și randamentul în realizarea sarcinilor).
2.1. Putere și influență în organizații: obiective și traiectorii personale
Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate (autoritatea funcției conducătorului
îmbinându -se cu acceptarea subordonării de către membrii organizației), puterea reprezintă
capacitatea de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora.
Puterea se poate deci lipsi de consimțământul angajaților, impunându -se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecințele pot fi
negative, eficiența organizațională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, în
compensație, strategii și tehnici de autoprot ejare și de „sabotare” a conducătorului. Aceasta în
cazul puterii utilizate în exces, dar există și în organizațiile democratice relații de putere și
influență, chiar dacă nu sunt atât de evidente.
Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie personală (nu
desemnează neapărat un plan intențional, ci regularități, comportamente frecvente identificate de
observator), obiective personale (ținta pe care individul dorește să o atingă prin strategie),
traiectorie personală (rezult atul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine,
33
„puterea”, conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală,
ci își are originea în capacitatea actorilor de a repera și exploata sursele de incertitudine
existente. Așadar, puterea nu este un atribut ci o relație dezechilibrată care presupune schimbul și
negocierea. Actorii organizaționali nu se implică într-o astfel de relație pentru a-și etala forțele ci
pentru a-și atinge scopurile.
Aline Fortin , plecând de la conceptul de „influență” (modificarea printr -un agent social a
reacțiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) , definește puterea ca fiind
influența maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu
dat.71 Pornind de aici și adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor și
tipurilor de putere:72
puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care
îl deține (reversul autorității);
puterea de recompensă: aparține persoanei care dispune de mijloace de
recompensare, materiale sau simbolice, aparține managerilor dar și majorității
angajaților în măsura în care o conștientizează;
puterea de coerciție: deținută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de
sancțiune (de obicei aceleași care dispun și de recompense);
puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumită reputație (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente
dint-o organizație au de obicei reputația de „a ști să rezolve” cele mai dificile
probleme profesionale);
puterea de referință: este cea care decurge din sentimentele pozitive față de o
persoană care e considerată un „model” de către ceilalți membri, se bazează pe
identificarea sau comparația socială și e asociată cu influența pe care o exercită
grupurile asupra membrilor lor;
puterea de informație: informația poate deveni o sursă de putere pentru persoanele
care controlează accesul celorlalți la această informaț ie (de obicei managerii dețin
putere de informație dar și colaboratorii acestora și asistenții executivi, chiar și
personalul auxiliar);
puterea bazată pe relații: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată
sau cunoaște persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influență
des folosit în societățile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza
71 Neculau A., de Vischer P., coord., Dinamica grupurilor , Editura Polirom, Iași, 2001, pp. 372-376
72 Ibidem , p. 388.
34
strategii de influență personală într-un mod mai puțin evident decât în cazul
celorlalte forme de influență.
Puterea de informație și de expert se exercită cu consimțământul celui dominat (care nu
se simte amenințat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de recompensă și de
coerciție presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul
recompensei) sau menținerii (în cazul coerciției) situației sale. În organizațiile contemporane se
întâlnește mai rar această formă dură sau spectaculoasă; se folosește forma atenuată a
„avertismentelor și recomandărilor”.
În construirea relațiilor de putere și de influență, comunicarea este instrumentul de bază.
Pe această cale se procură informația care stă la baza construirii rețelelor de influență, dar se și
exprimă și se exercită influența. Adesea însă, cunoașterea acestor rețele și relații este difici lă mai
ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaștere aprofundată a organizației. Chiar
pentru cei din interior, conștientizarea acestui tip de relații necesită subtilitate, iar integrarea în
rețelele respective, abilități de comunicare dezvo ltate. Într-o organizație „sănătoasă”, este
preferabil ca relațiile de putere să existe într-o proporție cât mai mică în favoarea dezvoltării
relațiilor de autoritate – responsabilitate.
2.2 Roluri în grupul de lucru: sarcini comune și participare inegală
Participarea și comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-și convertească
energia reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacțiunea fiecărui membru cu
ținta (sarcina) comună a grupului. O noțiune apropiată este aceea de axă de participare,
reprezentarea grafică a relației stabilite între unul din membrii grupului și ținta (sarcina) comună.
Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziții :73
Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea și
atingerea țintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de
acțiune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate,
determină situația la un moment dat a grupului, formulează reguli de urmat,
apreciază sau sancționează opiniile exprimate de ceilalți, exercită dreptul de veto,
la sfârșit enunță soluția.
Emițător : prin comportamentul său aduce o contribuție personală legată de ținta
comună. Este cel care își prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor
exprimate de ceilalți, aduce argumente pro și contra, își exprimă verbal sau non-
verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalți.
73 Ibidem , pp. 460-467
35
Receptor: prin comportamentul său arată că se află într-o stare de receptivitate
față de ce se petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenție manifestă din
punct de vedere verbal și non-verbal, pune întrebări de clarificare și reformulează
ideile exprimate de alții (dar nu exprimă opinii proprii)
Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atinger ea țintei
comune, fie pentru că acordă atenție altor aspecte ale vieții de grup, fie că are
preocupări personale. Este persoana care manifestă o neatenție evidentă față de
dezbaterile de grup, atât din punct de vedere verbal cât și non-verbal, are
interven ții verbale care nu au legătură cu sarcina grupului sau exprimă atenție față
de fenomene ale vieții de grup fără legătură cu ținta comună.
Absent: e fizic absent, deși face parte din grup și ar trebui să participe la
realizarea sarcinii. Persoana în cauză fie lipsește pe moment, fie întârzie, fie
părăsește grupul înainte de atingerea țintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuție la atingerea țintei comune: centrul este cel
care orientează grupul în realizarea sarcinii, emițătorul contribui e prin exprimarea opiniilor
personale, receptorul contribuie la clarificarea și reformularea ideilor celorlalți, satelitul poate
contribui atrăgând atenția asupra unor deficiențe ale relațiilor și comportamentelor intergrupale,
iar absentul poate aduce chiar în această ipostază o contribuție, în cazul în care lipsește pentru a
prezenta literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în fața unei
instanțe importante.
Un concept important pentru caracterizarea participării și a grupurilor este mobilitatea pe
axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o
poziție sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emițător), apoi poate deveni
simplu ascultător, pentru ca spre final să părăsească grupul – orice combinație de roluri este
posibilă. Cercetările făcute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcționare a
grupului de pe orice poziție pe axa de participare (b) cu cât membrii grupului sunt mai mobili pe
axa de participare cu atât contribuie la procesul de producție; (c) mobilitatea în rolurile de
emițător și receptor conferă cea mai mare contribuție la productivitatea grupului. După realizarea
sarcinii, pe baza observației participative, se poate realiza o diagramă de participare a grupului
care se construiește astfel: se trasează un număr de axe de participare egal cu numărul de membri
ai grupului, axe ce pornesc dintr -un punct comun, apoi se notează pozițiile ocupate de fiecare
membru împreună cu procentel e în care a ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup
productivitatea, intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru
realizarea sarcinii .
36
Modelul este util pentru analiză în special în structurile antreprenoriale, fie că e vorba de
organizații de dimensiuni mici fie că e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucrează
temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre
randamentul angajaților, despre motivația și comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum și
despre rolul comunicării manageriale în atingerea scopurilor organizației.
2.3. Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal și manageri al
Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”, cu sensul de „interferare
violentă”, dezacord și tensiuni între membrii unui grup.74 Așadar, conflictul presupune o
atmosferă tensionată și neînțelegeri în privința unuia sau mai multor aspecte ale activității în
organizație. Putem cita trei definiții, cu scopul de a transfera problema din sfera psihoso cială în
sfera organizațională :75 (a) lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponenților sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar ; (b) o situație în care fiecare dintre
cele două părți percepe scopurile și interesele celeilalte părți ca fiind antitetice cu ale sale; (c)
situația în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce
privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de atingere a
scopurilor.
Fiecare dintre definiții atrage atenția asupra unui aspect important pentru analiza și
gestionarea conflictelor. În primul rând, confli ctul reprezintă o încercare de a neutraliza
adversarul (fie că este vorba de un angajat sau de un grup): odată declanșate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angajați care vin în contradicție cu misiunea și scopurile
organizației, deci atingere a acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de
anvergură. În al doilea rând, conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci una de percepție:
angajații își formează opinia subiectivă că nu își pot realiza activitățile în cadrul organ izație și nu
își pot atinge obiectivele personale din cauza opoziției cu valorile și scopurile celorlalți. În al
treilea rând, conflictele nu se pot dezvolta și lua amploare decât în cazul oamenilor care
interacționează frecvent, a oamenilor care colaborea ză unii cu alții la realizarea activităților: deci,
organizațiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate
tipurile, întrucât interdependența angajaților reprezintă o caracteristică principală.
74 Ibidem , p. 194
75 Stoica Constantin A., Conflictul interpersonal , Editura Polirom, Iași, 2004, p. 19
37
2.3.1. Clasificarea conflictelor
Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre
amploarea, nivelul de manifesare și posibila evoluție ulterioară. Se poate adapta clasificarea
conflictelor având în vedere variabilele organizaționale și aspectele de comunicare internă:76
După localizare, în funcție de extensia ariei acoperite:
în interiorul organizațiilor:
intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generează
celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greșit, percep greșit);
interpersonale (angajat -angajat);
intragrupal (într-un departament, o secțiune a organizației);
intergrupal (între departamente, filiale ale organizației);
între organizații distincte);
După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” și
„cauza”);
După nivel:
disconfortul: indivizii implicați au o stare de disconfort trecătoare, care nu
afectează fundamental relația, stare care poate sa nu fie conștientizată;
incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevă zută, dar trecătoare, al cărei ecou
durează de la câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi
apropiați cât și între angajați care nu lucrează direct unii cu alții);
neînțelegerea: înțelegerea greșită sau confuză a mesajului și faptelor celuilalt,
ceea ce duce la o deteriorare constantă și lentă a relației prin elemente ca:
deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune,
eliminarea contextului (în organizații, neînțelegerile apar și din diferențele
între stilurile de viață și mai ales din apartenența la generații diferite);
tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă, este vorba de schimbarea
constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoțită de opinii
persistente, astfel relația devine sursă de stres și există momente în care
izbucnește (în organizațiii tensiunile sunt întâlnite frecvent, de fapt reprezintă
cea mai comună formă de conflict, însă trebuie identificate de către manageri
și aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea și atașamentul
angajaților față de organizație) ;
76 Ibidem , pp. 23-29
38
criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicați se manifestă agresiv verbal
sau fizic);
După sisteme/ părți: – simetrice: tabere și resurse egale (două departamente); –
asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulți
angajați contra unuia singur).
2.3.2. Modalitățile de angajare în conflict
Pentru explicarea modalităților de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake și
Mouton .77 Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială, cu scopul însă
de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în
modelul grilei manageriale pozițiile extreme, însă orice conflict poate fi integrat pe modelul
propus .
Fig. 2.1. Axa verticală – centrarea pe obiectivele celorlalți; axa orizontală – centrarea pe
obiectivele proprii
Sursa: apud Stoica Constantin A., Conflictul interpersonal , Editura Polirom, Iași, 2004, pp. 229-
231
1-1: Abandonul, retrag erea, renunțarea, evitarea: individul evită conflictul prin retragere,
supărare, părăsirea locului, ruperea relației fără explicație: se recomandă atunci când informațiile
sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depășesc beneficiile (în interiorul
organizațiilor această atitudine nu este recomandabilă, angajațiii colaborează unii cu alții sau se
pot ivi situații în viitor de colaborare, iar ruperea relațiilor ar duce la o blocare totală a
comunicării);
1-9: Adaptare, reprimare, acomoda re: refuzul conflictului sau a recunoașterii lui, se caută
menținerea status -quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii și acceptă să le satisfacă pe
77 Ibidem , pp. 229-231
39
ale celorlalți; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate, sau
menținere a relației este mai importantă decât distanțarea (exemplu, conflictul angajat -manager
atunci când există posibilitatea concedierii și se dorește păstrarea locului de muncă);
9-1: Lupta, stilul victorie -înfrângere (cel mai combativ stil): persoana implicat ă este
dominantă, se focalizează pe ceea ce dorește, cere concesii din partea adversarilor, folosește toate
tipurile de influență (se recomandă în cazul managerilor, la implementarea deciziilor nepopulare,
însă cu toate că este adesea adoptat în cazul conflictelor colective de muncă e un stil extrem care
duce la o rezolvare a situației doar pe termen scurt);
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relația, cooperarea e mai
importantă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o importanță
moderată și se oferă o înțelegere temporară (se adoptă o soluție care satisface parțial interesele
celor implicați: se recomandă atunci când persoanele implicate au o colaborare frecventă și e în
interesul ambilor să se concentreze pe activitățile de realizat);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvențe la care participă cei implicați, care
duce la rezolvarea conflictului.
2.3.3. Cauze ale conflictelor în organizații
Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care gener ează conflicte în organizații este
greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu
există o cauză anume, ci un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictel or la nivel interpersonal sunt:78
1. Competiția (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele
psihosociologice au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporește
șansele de succes ale celorlalți membri (deci situația presupune cooperare ) este mult mai puțin
probabil să apară conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situația presupune
competiție, când succesul oricărui membru înseamnă eșecul altuia. În grupurile cooperative s-au
constatat mai multă toleranță și afinitat e reciprocă pe parcursul activităților comune, mai multă
încurajare și evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai
mare independență individuală,o mai mică dorință de a câștiga respectul celorlalți, și o mai
scăzută coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanșa un conflict.
2. Strategii de influență incorecte – se referă la tendința de a-i influența pe ceilalți
angajați prin modalități frustrante pentru cei din urmă: amenințarea, sancționarea, hărțuirea, sunt
strategii neraționale, incorecte și unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăși ating
78 Neculau A., de Vischer P., coord., Dinamica grupurilor , Editura Polirom, Iași, 2001, pp. 194-202
40
scopurile, agresivitatea latentă în grup crește și tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau
mai târziu sub formă de conflicte.
3. Orientarea interpersonală : „competitivii”, angajații ambițioși, întreprinzători,
orgolioși, independenți ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-și crească la maxim
beneficiul personal, chiar cu prețul unor neînțelegeri, în timp ce „cooperanții”, empatici , flexibili,
egalitari în concepții, vor fi atenți la păstrarea echității în interiorul grupului de lucru. În afară de
observația că cei care fac parte din categoria „competitivi” pot fi surse ale conflictelor, și
întâlnirea unor angajați cu stiluri diferi te în organizație poate să determine conflicte:
interacțiunea „competitivilor” cu ceilalți angajați va fi întotdeauna dură, întrucât nu există interes
pentru interacțiune și compromis.
4. Diferențe de personalitate (personalități accentuate, persoane cu probleme sau
conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai
dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep
greșit conduita și obiectivele celor din jur, fie se exprimă greșit și de aici conflictul se transferă la
nivel interpersonal;
5. Probleme de comunicare : blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greșit
emise sau receptate, și de aici influența asupra relațiilor între angajați (care își percep ca
amenințate scopurile și obiectivele personale);
6. Factorii exteriori (intervenția conștientă sau nu a altor persoane într-o relație
interpersonală): unii angajați se folosesc de influența pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declanșa conflicte între alți angajați, cu scopul de a câștiga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient decât cei implicați, sau de a câștiga o funcție
managerială la diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuți de șefi).
Când și mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale –
este o întrebare care trebuie pusă, pentru că aceste conflicte se pot declanșa destul de des, iar
intervenția managerială trebuie să fie selectivă. Selecția se face în funcție de două variabile care
caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cînd un conflict
interpersonal tinde să ia proporții, să se formeze tabere, să fie afectată eficiența unui departament
sau a întregii organizații) și intensitatea conflictului (dacă e vorba de un conflict -criză, care prin
exteriorizări violente afectează climatul în organizație). Strategiile de gestionare a acestui tip de
conflicte pot să presupună: sublinierea și încurajarea cooperării în defavoarea competiției,
modificări în structura formală (separarea persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem
clar de recompensare și promovare care să descurajeze strategiile incorecte de câștig al
influenței, sau un sistem de comunicare formală și informare a angajaților care să prevină
zvonurile.
41
2.3.4. Conflicte la nivel intergrupal
La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoașterii și contactului
reciproc (lipsa de informații duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse,
diferențe de scopuri, valori, atitudini, stil de viață, mecanismul identității sociale (asocierea de
valori pozitive pentru „in-group” și de valori negative pentru „out-group”). Cunoașterea și
detectarea cauzelor este extrem de importantă pentru că, spre deosebire de conflictele la nivel
interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de către cei implicați, conflictele la nivel
intergrupal trebuie gestionate din exterior prin măsuri de comunicare și integrare organizațională.
De fapt, este util să se sesizeze aceste conflicte din faza incipientă și să se prevină apariția și
amplificarea lor pentru că odată declanșate managerii vor pierde timp și aplanarea lor este
dificilă. Proiectarea identității și culturii organizaționale unitare reprezintă măsuri de prevenire a
conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea și evoluția conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru
dinamic a grupurilor79 și reprezintă un aspect important pentru comunicarea internă, în special în
ceea ce privește aspectele intergrupale. Astfel, un rol important în amplificarea conflictelor îl au
incitarea și agresiunea : frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a
răspunde într-o manieră agresivă care se transformă în ostilitate și violență dacă există factori
declanșatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: pentru că în organizații
contactul este permanent și frecvent (grupurile au contacte zi de zi, adesea în aceeași locație)
fiecare dispută generează un nou conflict, care la rândul său determină o și mai mare
animozitate, și așa mai departe. Odată declanșat, conflictul este susținut de regula reciprocității:
„ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”: la fiecare critică sau disensiune, angajatul -adversar se
simte obligat să riposteze. O altă caracteristică este aceea a atribuirilor și percepțiilor eronate:
angajații au tendința de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale celor din
grupul advers, există o predispoziție de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalț i. Adesea,
cauzele pentru nereușitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate în exteriorul grupului
de lucru, angajații evită să-și asume responsabilitatea, pe care o transferă la nivelul grupului –
departamentului cu care se află în conflict. În fine, deși neînțelegerea inițială poate implica doar
doi membri, aceștia, prin formarea de coaliții, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de
alta, și angrena întreg colectivul în conflict. Așadar, pentru organizații este extrem de dăunătoare
dezv oltarea conflictelor intergrupale și trebuie prevenită, altfel activitatea poate avea de duferit și
poate fi chiar paralizată la un moment dat (conflictele intergrupale degenerează ușor în crize).
79 Ibidem , pp. 202-210
42
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrup al pentru o cât mai rapidă
diminuare a lor pot include:
mitul „dușmanului comun”/ amenințarea externă – se centrează ambele grupuri pe
lupta împotriva unui pericol din afara organizației astfel încât să lupte împreună și
să coopereze (în fața unei presiun i din afara organizației crește coeziunea din
interior);
problema comună (cum ar fi insuficiența resurselor sau necesitatea cooperării
pentru conservarea resurselor);
inițierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din
ambele grupuri);
team -building -ul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală –
evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) și
crearea ocaziilor de a comunica (cu observația că această strategie nu trebuie
supralicitată: adesea se organizează evenimente de acest tip fără a se studia
necesitatea realizării lor, pentru că este strategia cea mai accesibilă);
transformarea conflictului în competiție deschisă, sportivă, eventual cu
recompense (competiții simbolice – meciuri sportive între grupurile implicate,
care dau ocazia descărcării stresului și frustrărilor)
informarea internă corectă: contracararea dezinformării și a denaturării
informațiilor prin perfecționarea sistemului de informare internă.
2.4. Stresul și performan ța: posibilități de ameliorare prin comunicare
Stresul este „o stare de tensiune, încordare și disconfort determinată de agenți afectogeni
cu semnificație negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorințe,
aspirații), de dificult atea rezolvării unei probleme” .80
Conform acelorași autori, stresul are o desfășurare procesuală: (a) faza inițială, reacția de
alarmă declanșată de acțiunea factorilor de stres; (b) faza de rezistență în care se activează
mecanismelede autoreglare ale individului, în încercarea de a se adapta la situație. (c) faza de
amplificare și extindere care apare atunci când mecanismele de adaptare cedează în fața efectelor
perturbatoare. În această ultimă fază, de criză, apar simptome ca: iritabilitate, anxiet ate, scăderea
concentrării, agresivitate și chiar incapacitatea de a continua activitatea..
Sub aspectul efectelor, stresul este „rezultatul dezechilibrului atunci când percepția unei
persoane sau actualele abilități și resurse sunt insuficiente pentru a face față cerințelor unei
80 Bogdan Tucicov A., Dicționar de psihologie socială , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, p. 235
43
situații date” sau „teama indusă unui organism care încearcă să își păstreze normalitatea în fața
potențialil or agenți care îl pot afecta” .81
La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea în starea fizică, psihică,
emoțională sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate
asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul
și resursele avute la dispoziție. Față de stres, există doar două tipur i de reacție: răspunsul activ,
adică lupta, și răspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat în mod greșit cu acela de competiție, iar
diferența se manifestă în planul manifestării celor două fenomene. Astfel, pe când competiția
onestă poate stimula angajații sau îi poate motiva pentru învățarea unor noi aspecte ale meseriei,
stresul este un factor demotivator și demobilizator. În al doilea rând, competiția se desfășoară pe
o durată limitată, pe când stresul e o stare cu evoluție și manifestare nedeterminată în timp. În
fine, competiția atunci când nu este folosită în mod nejustificat și irațional, are efecte pozitive în
plan psihic, pe când stresul are efecte nedorite, ducând la scăderea potențialului și creativității
angajaților.
La diferitele „etaje” ale structurii organizaționale, perspectiva asupra cauzelor și
posibilităților de rezolvare a stresului este diferită: de regulă, la nivel managerial stresul poate fi
cauzat de încărcarea prea mare cu responsabilități și o frecvență prea mare a deciziilor și
întîlnirilor de informare, pe când la nivelul angajatului cauzele se situează mai degrabă la nivelul
sarcinilor imprecise, a încărcării prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri
de probleme, rădăcina se află însă în proiectarea insuficientă a variabilelor interne. Factorii care
determină stresul la nivel executiv și managerial sunt:
centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele
organizației și să dețină în orice moment toate informațiile necesare, ceea ce
consumă timp și determină încărcarea cu un volum pera mare de informații;
responsabilitatea prea mare: conștiința faptului că deciziile luate produc o
influență majoră asupra angajaților și activității organizați ei precum și a evoluției
viitoare;
management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante și consumul de
timp în activități fără randament: de obicei există atât în interior cât și în exterior
persoane care rețin activitatea managerului;
81 Selye H., Știința și viața , Editura Politică , București, 1974, p. 123
44
evitarea delegării autorității: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu
sarcini executive și probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea și
nerezolvarea unora dintre aspecte.
Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaților în mod frecvent se referă la:
relațiile interpersonale și stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la
ciocnirile minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale),
competiția neloială și strategiile personale de câștig de putere și influență ,
motivatorii extrinseci negativi folosiți în exces;
proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate și
responsabilitate, sarcini și obiective neclare, atribuții prea dificile sau prea simple,
volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor
mijloace de informare adecvate, standarde și termene de lucru imprecise, control
exagerat;
starea și resursele de ansamblu ale organizației: nesiguranța locului de muncă,
condiții improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig
excesive), schimbările bruște și neex plicate.
Studiile arată că stresul e asociat cu creșterea absenteismului, întârzierile, scăderea
calității activității, fluctuația personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru și apariția
conflictelor formale și informale. O organizație sănătoasă are un nivel scăzut al stresului și un
nivel înalt al productivității.
Unele organizații apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru
îmbunătățirea condiții lor de lucru – de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar și cele mai susținute eforturi de îmbunătățire a
condițiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toți angajații. Din acest motiv, o
combi nație între schimbarea condițiilor de lucru și măsuri adaptate individual este cea mai utilă
abordare.
Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul
angajaților, întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuși agentul prin care
se poate obține efectul dorit.
măsuri organizaționale însoțite de comunicare: asigurarea adecvării competențelor
angajaților cu activitatea desfășurată, stabilirea clară a rolurilor și
responsabilităților, lărgirea posibilită ții de participare la decizie,
măsuri comunicaționale propriu -zise: îmbunătățirea comunicării și reducerea
incertitudinii, promovarea interacțiunil or socioafective între angajați.
45
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebu ie să includă
următoarele:
conștientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
implicarea angajaților în toate fazele programului;
stabilirea capacității tehnice de conducere a programului (folosirea
consultanților).
Aducerea împreună a angajaților și managerilor în cadrul aceluiași „grup de rezolvare a
problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile
participative au fost încununate de succes.
2.4.1. Concluzii
Am remarcat faptul că succesu l și competitivitatea unei întreprinderi și în general, a
economiei naționale, depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea rațională și eficientă a
resurselor umane, precum și de motivarea adecvată a acestora. În ultimii ani piața muncii devine
tot mai activă. Încă zece ani în urmă întreprinderile din Romania nu acordau o atenție deosebită
motivării personalului, iar astăzi obiectivul de bază a multor din acestea este atragerea și
menținerea angajaților printr -o motivare corespunzătoare.82 În prezent tot mai multe întreprinderi
autohtone sunt cointeresate în formarea unor sisteme de motivare performante, adaptate atît la
necesitățile angajaților, cît și la obiectivele strategice ale firmei. Însă, mai mulți conducători și
manageri pe resurse umane nu posedă cunoștințe și deprinderi necesare pentru elaborarea unor
sisteme de motivare eficiente în cadrul întreprinderilor, care ar include atît motivarea materială,
cît și cea nematerială. Anume analiza acestor aspecte și descrierea căilor și metodelor concrete
de ridicare a motivării personalului. Pri n co mu ni ca re a în gru p înțe l e g co mu ni ca re a înt re o
mu l ți me de pe rso a ne u ni t e pri n re l a ți i de t i p a f e ct i v, no rma t i v, co mu ni ca t i v și
f u ncți o na l . Gru pu l nu e st e re zu l t a t u l u ne i însu mări me ca ni ce a u no r i ndi vi zi ci e st e o
co l e ct i vi t a t e cu o pe rso na l i t a t e a pa rt e , di f e ri t ă de ce a a f i e căru i me mbru în pa rt e . În
ge ne ra l , co mu ni c a re a e st e de o de pri nde re u ma nă ca re , ca o ri ce a l t ă de pri nde re , se înva ța .
O mu l se na șt e cu a pt i t u di ne a de a co mu ni ca , da r f ără i nst ru cți a , e du ca ți a
co mu ni cări i , o mu l nu a ju nge să po a t ă co mu ni ca cu a de văra t . Se pre su pu ne că t o ți
o a me ni i a ju ng înt r-u n f e l sa u a l t u l să co mu ni ce . I mpo rt a nt e st e a co mu ni ca e f i ci e nt .
Pe nt ru a ce a st a se i mpu ne cu no a șt e re a u no r re gu l i și t e hni ci e l e me nt a re de co mu ni ca re
u ma nă, ca re se înva ța de re gu l ă în șco l i , da r e xi st a și scri e ri cu re gu l i de co mu ni ca re
82 Іοn-Οᴠіԁіu Panіѕοara(2008), Сοmunісarеa еfісіеnta, Pοlіrοm
46
u ma nă. Șt i i nța co mu ni cări i e st e o șt i i nță no u ă ca re a re o pre i st o ri e de pe st e do u ă mi i de
a ni , a st f e l încât pri me l e st u di i de spre o co mu ni ca re e f i ci e nt a l e găsi m l a gândi t o ri .
Șt i i nța co mu ni cări i s-a de spri ns di n f i l o zo f i e și cu no a șt e în pre ze nt o de zvo l t a re
de o se bi t ă. T e rme nu l de co mu ni ca re ca no ți u ne pro vi ne de l a cu vânt u l l a t i nco mmu ni s a
pu ne în re l a ți e , a t ra nsmi t e . T e rme nu l a co mu ni ca e st e u t i l i za t di n se co l u l pa i spre ze ce
când, o da t ă cu de zvo l t a re a po șt e i , i se co nf e ră se nsu l de a t ra nsmi t e . A ct i vi t a t e a de
co mu ni ca re u ma nă co nst a în ge ne ra l în t ra nsmi si a de me sa je co di f i ca t e i nt re do i po l i
e mi țăt o r și re ce pt o r. Se co nsi de r ă că o co mu ni ca re co nșt i e nt ă în se ns pro pri u se re a l i ze a ză
do a r l a ni ve l u l so ci e t ăți i o me ne șt i .
47
Capitolul 3. Cercetare
3.1. Scopul, obiectivele si ipotezele cercetării
Scopul cercetării mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicării
interne în motivarea angajaților în cadrul companiei GFK Romania -Institut de cercetare de piata ,
din Iasi, județul Iasi.
Ca linie viitoare de cercetare consider utilă implementarea unui model de diagnosticare
prin includerea mai multor dimensiuni (criterii cantitative și calitative) analitice care să reflecte
anumite caracteristici ale organizației vizate. Sunt necesare, în acest sens, culegerea de date prin
intermediul metodelor psiho -sociologice care să fie stocate și procesate cu instrumente
computaționale în vederea unor analize comparative. Poate fi un mod eficient de evaluare a
parcursului unei organizații, oferindu -le specialiștilor de relații publice, managerilor, chiar și
angajaților, o imagine obiectivă a identității lor în raport cu alte organizații de profil, mai
performante.
Obiectivele cercetării au fost identificarea percepției angajaților din cadrul companiei
GFK Romania -Institut de cercetare de piata, cu privire la modul de comunicare al acestora cu
managerii. De asemenea, rolul comunicării interne , influența pe care o are această comunicare
asupra relației dintre angajați și manageri, precum și soluții de îmbu nătățire a comunicării
intern e.
Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele:
evaluarea cauzelor și efectelor produse de comunicarea intern ă cu angajații
evaluarea rolului comunicării interne în motivarea și performanța angajaților
efectele motivă rii angajaților
căutarea de soluții concrete și relevante pentru problema examinată
Ipotezele cercetării au fost:
comunicarea internă la nivelul GFK Romania -Institut de cercetare de piata
rolul comunicării interne în motivarea și performanța angajaților
consecințele negative ale unei comunicări interne defectuoase.
3.2. Eșantionul cercetării
Populația cercetării a fost reprezentată de angajații companiei, din cadrul mai multor
departamente. Eșantionul a fost constituit din N = 60 angajați.
48
Date demografice
Fig. 3.1.Vârsta angajaților
După cum putem observa in graficul de mai sus vârsta preponderentă a angajaților
intervievați este cuprinsă între 30-40 de ani, urmată de 22-30 de ani. Într-o proporție mai mică
sunt cei cu vârsta cuprinsă între 40-50 de ani.
Ceea ce reiese este faptul că angajații companiei sunt tineri, cu putere de muncă. Însă nici
celelalte categorii nu sunt la o diferență foarte mare, de aici rezultă echilibrul din punct de vedere
al vârstei angajaților companiei GFK Romania -Institut de cercetare de piata
49
Fig. 3.2. Sexul respondenților Din graficul de mai sus reiese faptul că majoritatea
respondenților sunt femei, ceea ce înseamnă că în mare parte angajații companiei sunt
reprezentați de femei. Însă diferența dintre cele două sexe este una destul de mică.
3.3. Instrumentele utilizate
Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul, iar pentru analiza și interpretarea
datelor, în urma cercetării am folosit programul SPSS.
În urma aplicării chestionarelor celor treizeci de angajați din diferite departamente,
rezultatele obținute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar și calitativ.
Prin utilizarea chestionarelor, am dorit să surprins percepția angajaților cu privire la
relația pe care aceștia o au cu managerii din punct de vedere al comunicării, de asemenea rolul
comunicării interne asupra angajaților .
3.4. Prelucrarea datelor obținute în urma aplicării chestionarului
1. Există o bună comunicare internă in cadrul firmei dvs.?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
cum am
spus_in
acest
luand in
calcul_
caz_ma
i mult
de
atat_ Va
lid da 30 50,0 50,0 50,0
Nu 10 16,7 16,7 66,7
Nu răspu 8 13,3 13,3 80,0
Nu știu 12 20,0 20,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.4. Comunicarea internă in cadrul firmei
50
Fig. 3.4. Analiza răspunsurilor in cadrul firmei
Din analiza răspunsurilor la întrebarea de mai sus, reiese faptul că jumătate dintre
angajații intervievați conside ră că există o bună comunicare în cadrul GFK Romania -Institut de
cercetare de piata .
Restul de 16,66 % consideră că nu există o comunicare internă bună in cadrul companiei,
iar 13,34 % au refuzat să răspundă.
2. Superiorul vă spune ce așteaptă de la dumneavoastră și modul in care activitatea dvs.
contribuie la realizar ea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
51
I2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
altfel
spus_m
ai mult
este
importa
nt_de
atatin
acelasi
timp__
Valid pr
in
urmare
_ da 30 50,0 50,0 50,0
Nu 20 33,3 33,3 83,3
Nu răspu 6 10,0 10,0 93,3
Nu știu 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.5. Analiza răspunsurilor privind contribuția la realizarea obiectivelor departamentului.
Fig. 3.5. Grafic privind contribuția la realizarea obiectivelor departamentului.
52
La această întrebare, jumătate dintre angajații intervievați au spus că au o comunicare
bună cu superiorul ierarhic, că acesta le spune ce așteaptă de la ei, precum și modul in care
activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
33,33 % consideră că nu au o relație bună cu seful direct, că acesta nu le spune ce
așteptări are de la ei, nici daca activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor
departamentului.
Restul de angajați nu știu sau refuză să răspundă la această întrebare.
3. Managerul vă ascultă opiniile?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
mai
mult de
atat_ Va
lid da 30 50,0 50,0 50,0
Nu 18 30,0 30,0 80,0
Nu știu 12 20,0 20,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.6. Analiza răspunsurilor privind relația cu șeful de departament
Fig. 3.6. Graficul prezintă numărul de răspunsuri positive .
53
La această întrebare, jumătate din cei întrebați au răspuns că managerul le ascultă
opiniile, 30 % au spus ca nu sunt ascultați de către șefii direcți, iar 20% au spus că nu știu daca
da sau daca nu sunt ascultați.
Cert este că mai jumătate dintre aceștia consideră că există o comunicare deschisă intre ei
li superiorii direcți.
4. Considerați că managerul vă oferă informațiile necesare pentru a va putea desfășura
activitatea eficient?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
cum am
spus_in
acest
luand in
calcul_
caz_ma
i mult
de
atat_ Va
lid da 32 53,3 53,3 53,3
Nu 12 20,0 20,0 73,3
Nu răspu 10 16,7 16,7 90,0
Nu știu 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.7. Analiza răspunsurilor privind informațiile oferite de manager.
54
Fig. 3.7. Grafic cu numărul de răspuns uri.
La această întrebare 53,33 % dintre angajații întrebați au răspuns afirmat iv, aceștia
consideră că managerul le oferă informațiile necesare pentru a-și putea desfășura activitatea in
mod eficient.
Cei care au răspuns negativ au fost 20”, iar 16,66 % au refuzat s răspundă la această
întrebare.
5. Considerați că angajații sunt suficient de motivați de către manageri?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
prin
urmarei
n acest
caz__ V
alidchia
rcum
am
spus__ da 28 46,7 46,7 46,7
Nu 16 26,7 26,7 73,3
Nu răspu 12 20,0 20,0 93,3
Nu știu 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.8. Analiza răspunsurilor privind motivația oferită de manageri.
55
Fig. 3.8. Grafic prezentând numărul răspunsurile pozitive.
După cum putem observa din imaginea de mai sus, preponderenți sunt tot angajații care
consideră ca există o motivare bună oferită de către manageri.
Astfel că, 46,66 % consideră că managerul nu-și motivează suficient echipa, iar 46,66 %
dintre angajați consideră că nu există o motivare a angajaților, iar 20,02 % dintre angajații
intervie vați refuză să răspundă la această întrebare.
6. Superiorul dumneavoastră vă știe să vă motiveze, vă oferă regulat feed-back privind
activitatea pe care o desfășurați?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
in acest
caz_cu
m am
spus_ V
alid da 20 33,3 33,3 33,3
Nu 20 33,3 33,3 66,7
Nu răspu 10 16,7 16,7 83,3
Nu știu 10 16,7 16,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.9. Analiză asupra feed-backului oferit.
56
Fig. 3.9. Grafic cu numărul de feed-back uri pozitive și negative.
Din imaginea de mai sus se observă o egalitate a răspunsurilor.
Astfel 33,33 % dintre angajații intervievați consideră că superiorul le oferă regulat feed-
back privind activitatea pe care o desfășoară, de asemenea 33,33 % consideră că manager ul nu le
oferă feed-back -ul necesar.
7. În cadrul firmei în care lucrați considerați că există accesibilitate și disponibilitate din
partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaților ?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
luand in
calcul_
cum am
mai
mult de
atat_sp
us_altfe
l
spus_ V
alid da 24 40,0 40,0 40,0
Nu 20 33,3 33,3 73,3
Nu răspu 10 16,7 16,7 90,0
Nu știu 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 4.0. Analiză asupra procentajului de răspuns.
57
Fig. 4.0. Grafic prezentând număurl de răspunsuri pozitive.
Din analiza răspunsurilor acestei întrebări, reiese faptul că 40 % dintre cei întrebați au
spus că există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta
opiniile, 33,33 % consideră că nu există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor
lor, iar 16,67 % refuză să ofere un răspuns.
8. Considerați că aveți o relație de comunicare deschisă cu managerul
dumneavoastră?Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
58
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
cum am
spus_in
acest
luand in
calcul_
caz_ma
i mult
de
atat_ Va
lid da 20 33,3 33,3 33,3
Nu 20 33,3 33,3 66,7
Nu răspu 10 16,7 16,7 83,3
Nu știu 10 16,7 16,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
I8
Fig. 4.1. Analiză asupra relației de comunicare cu managerul.
Fig. 4.1. Analiză asupra feed-backului pozitiv.
Referitor la relația de comunicare dintre manageri și angajați, cei din urmă consideră că
există o relație bună de comunicare.
Atât cei care au răspuns afirmativ, cat și cei care au răspuns negativ au fost in procent
egal de 33,33%.
De asemenea restul angajaților nu au știut să ofere un răspuns concret.
Importanța acordată de angajați calității colaborării și climatului de muncă.
59
30%44%46%64%88%88%90%90%
54%48%36%26%6%6%8%2%
16%8%18%10%6%6%2%8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%Calitatea colaborării cu celelalte departamente în vederea
îndeplinirii activ. propriiAccesibilitatea și disponibilitatea managerilor superiori de a vă
asculta opiniileNatura și intesitatea controlului din partea mng. a activit. pe
care o desfășurați vă crează o stare de confort profesionalGradul de informare asupra orientării strategice și a rezultatelor
organizațieiCalitatea colaborării cu șefii direcțiNatura feedbackului din partea șefului directClimatul de lucru în cadrul grupului in care va desfasurati
activitateaEficiența ședințelorGradul de satisfacție vis-a-vis de c alitatea colaborării și climatul de muncă
F. mulțumit/Mulțumit Așa și așa Nemulțumit/F. Nemulțumit
Observăm că participanții la studiu sunt foarte mulțumiți/mulțumiți de eficiența
ședințelor și de climatul de lucru în cadrul grupului în care fiecare își desfășoară activitatea
(90%), natura feedbackului din partea șefului direct și de calitatea colaborării cu șefii direcți
(88%) și de gradul de informare asupra orientării strategice și a rezultatelor organizației (64%).
În schimb natura și intensitatea controlului din partea managerilor a activității
desfășurate creează o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajați – ceea ce
reprezintă un fenomen normal în oarecare măsură, accesibilitatea și disponibilitatea managerilor
superiori de a asculta opiniile angajaților mulțumește doar 44% din cei chestionați, iar calitatea
colaborării cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii 30% din
respondenți – fapt explicat, în parte, de competiția dintre departamente.
Așadar aspectele cere trebuie luate în considerare, în vederea unor posibile îmbunătățiri,
sunt disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaților, a cărui procent de
nemulțumiți sau doar parțial mulțumiți este destul de mare, 56%, și calitatea colaborării cu
celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii, care este foarte importantă
pentru angajați, dar situația existentă lasă de dorit pentru 70% dintre ei.
60
9. Este importantă pentru dumneavoastră relația de comunicare cu șeful direct?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid da 60 100,0 100,0 100,0
Fig. 4.2. Procentaj privind numărul de răspunsuri.
Fig. 4.2. Grafic asupra feed-backului oferit.
La această întrebare toți cei intervievați au răspuns la fel, adică afirmativ la această
întrebare. Pentru toți angajații este impo rtantă relația de comunicare cu șeful direct.
61
10. Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
I10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
prin
urmarei
n acest
caz__ V
alidchia
rcum
am
spus__ da 40 66,7 66,7 66,7
Nu 4 6,7 6,7 73,3
Nu răspu 16 26,7 26,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 4.3. Procentaj privind numărul de răspunsuri.
Fig. 4.3. Grafic de răspunsuri.
La această ultimă întrebare, 66,66 % dintre respondenți au consider at că ar trebui
îmbunătățită comunicarea cu managerul. 26,68% au considerat că este mai bine să nu răspundă,
pe când doar 6,66% spun că nu ar fi necesară o îmbunătățire a relației de comunicare nu șeful
direct.
62
3.5. Concluziile analizei chestionarului
Ches tionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de
satisfacție a resurselor umane față de comunicarea cu managerii în cadrul organizației.
Chestionarul aplicat a constat dintr -un număr total de 10 întrebări. Utilizatorii au fost
rugați să aleagă atent varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de vedere
personal.
Din analiza de mai sus, reiese faptul că cea mai mare parte a intervievaților a oferit
răspunsuri afirmative, adică de apreciere a relației de comunicar e pe care o au cu managerul
direct.
Pentru a fi un manager eficient este necesar să exercite rolul de leadership, o concepție
frecventă este aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilități de leadership, iar
leadership -ul este o componentă a managementului.
Pentru creșterea performan țelor legate de comunicarea organizațională, majoritatea
managerilor își dezvolt ă abilitatea de a prelucra informațiile obținute de la angajații din
subordine și de a transmite un feed-back rapid și concret.
Un astfel de feed-back asigură buna receptare și înțelegere a mesajului, adaptarea
informațiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor și a
funcțiilor îndeplinite de receptori, precum și mărirea satisfacției in muncă.
În urma chestionarului realizat au reieșit o serie de concluzii de care managerii ar trebui
să țină seama.
Aceste recomandări pe care am încercat să le sugerez ar trebui urmate de toate
organizațiile cărora le pasa de angajații lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie la
motivarea și creșterea coeziunii de echipa ale acestuia.
Comunicarea dintre șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendentă sau descendentă în organizație.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija
subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și
să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună
întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organ izațiilor,
în procesul de comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficiențe, de bariere
comunicaționale, între care menționăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire,
63
efectul statutului funcției. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului
funcției.
Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe
comunicarea cu subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința
clară de a comu nica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior.
Deseori această tendință nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.
64
Concluzii
O bună manageriere a comunicării interne conduce la înlăturarea diferențelor de receptare
a oricărei schimbări, cu efecte pozitive asupra eficienței, credibilității și imaginii publice a
instituției. Gradul de vulnerabilitate al organizației se reflectă atât în manifestarea discursivă la
nivel de individ, cât, mai ales, asupra performanței organizaționale. Se impune revizuirea
permanentă și îmbunătățirea modului în care o organizație își măsoară performanța. Cu alte
cuvinte, identificarea factorilor care influențează procesul discursiv în interior și, implicit, în
exterior. Ceea ce am reușit să evidențiem în prezentul studiu, indicatorii nefinanciari (cei
simbolici) devin mai importanți în procesul de măsurare a performanței organizaționale. Studiul
de față demonstrează existența unei relații pozitive și eficiente între procesul de optimizare a
comunicării interne și cel de măsurare a performanței, cu rezultate cuantificabile (financiare, prin
excelență) și necuantificabile (simbolice) ale organizațiilor. Acceptarea și înțelegerea climatului
organizațional, ca factor decisiv în managementul organizațional, va conduce la îndeplinirea
obiectivelor propuse.
Teoria care stă la baza optimizării comunicării interne se intersectează, chiar se
suprapune, cu teoria de management organizațional. O bună comunicare internă depinde de
preocuparea permanentă a structurii de relații publice, reflectată atât pe orizontală (coabitarea
armoniosă și implicarea salariaților în organizație), cât și pe verticală, în ambele sensuri (relația
manager – salariați). Deși rolul specialistului în relații publice nu este unul decizional, totuși
acesta îl poate consilia pe manager, implicându -se în construirea mentalității personalului
organizației. Retorica organizațională accentuează faptul că omul este “principala resursă a
organizației” , realitatea demon strând însă că această resursă este, adesea, tratată
necorespunzător . Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a
oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje
generează unitat ea de vederi și implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind
scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin
omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoțional, sentimental) și motiv ațional
(opinii, interese, conv ingeri, atitudini).
Comunicarea face parte din „infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare a unei
organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea
eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile.
65
Comunicarea este un factor foarte important în luarea deciziilor, în promovarea imaginii
companiei și în asigurarea stabilității ei. Decizia presupune acordarea unei atenții sporite
elaborării mesajelor și retroacțiunii acestora.
Comunicarea internă a apărut din nevoia de a pune la dispoziția managerilor și angajaților
instrumentele și mijloacele optime de interacțiune în scopul îndeplinirii funcțiilor și rolurilor lor.
Înfăptuirea funcțiilor manageriale identificate de francezul ilustru H. Fayol și anume
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul ar deveni imposibile în lipsa
comunicării, căci niciuna din aceste funcții nu ar putea fi îndeplinite in lipsa informației interne
și externe, fără o formulare clară și transmiterea clară a obiectivelor, fără a avea asigurată
motivarea resurselor umane.
Indiferent de sistemul social sau de organizare comunicarea îndeplinește unele funcții
cum ar fi: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii, integrarea
resurselor umane, etc.
Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite
înțelegerea și destinderea atmosferei de munca din firmă. Arta de a comunica bazat ă pe respectul
față de ceilalți și pe evitarea conflictelor este eficient ă pentru firmă. Pentru climatul de muncă,
pentru reactivitatea și creativitatea sa, este important ca firma să dezvolte prin cultura sa proprie
o veritabil ă artă de a comun ica. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă
subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei
strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul
organizației, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia.
Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce
măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai
așa executanții pot cunoaște ce au de făcut, când trebuie făcut și pot face cunoscute sugestiile și
problemele lor.
La nivelul organizațiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o
informație să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori,
manageri de la nivelele superioa re sunt lipsiți de informații reale, fiind săturați de rapoarte
interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații prin
renunțarea la modalități inutile și costisitoare care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea
problemelor.
66
Bibliografie
1. Bârsan – Grama, B., Metode și tehnici de comunicare, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002
2. Bogdan, Tucicov A., Dicționar de psihologie socială , Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1981
3. Constantin, T., Determinanți ai motivației în muncă. De la teorie la analiza realității
organizaționale , Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009
4. Davis, K., „Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers”, în
Personnal Journal, 1969
5. Drăgan, I., Comunic area, paradigme și teorii , vol. I, Editura RAO, București, 2008
6. Gamble, T.K., Gamble M., Communication Works, McGraw -Hill, New York, 2012,
7. Gogu, N., Satisfacția in muncă a angajaților , 2009,
http://eja.upm.ro/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iași_2007. pdf,
accesat în 22.09.2016
8. Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management , Routledge,
London, 1992
9. Hargie, O., Tourish D., Auditing Organizational Communication, Taylor&Francis, New
York, 2009
10. Jones, G.R., George J. M., Contemporar y Management , 8th edition, McGraw Hill Irwin,
New York, 2013
11. Judge, T., Thoresen, C., Patton, G., „The Job Satisfaction – Job Performance
Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, în Psychological Bulletin , 127, 2,
2001
12. Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational behavior , 8th edition, McGraw -Hill Irwin,
Boston, 2008
13. Latham, G., Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice , 2nd edition,
University of Toronto, Canada, 2012
14. Libaert, T., Planul de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2009
15. Mihai, D., Comunicarea. Repere funddamentale, Editura Orizonturi, București, 2007
16. Neculau, A., de Vischer P., coord., Dinamica grupurilor , Editura Polirom, Iași, 2001
17. Norbert, S., Dicționar de Psihologie Larousse, traducere realizată de L. Gavriliu, Editur a
Universul Enciclopedic, București, 1998
18. Pânișoară, I. -O., Pânișoară, G., Managementul Resurselor Umane. Ghid practic , ediția a
II-a, Editura Polirom, Iași, 2005
67
19. Pitariu, H. D., Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor
profesionale , ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura ALL, București, 2000
20. Preda, M., Comportament organizațional . Teorii, exerciții și studii de caz , Editura
Polirom, Iași, 2006
21. Russu, C., „Comunicarea organizațională”, în Nicolescu O. și Russu C., Sistemul
informațional managerial al organizației , Editura Economică, București, 2001
22. Selye, H., Știința și viața , Editura Politică , București, 1974
23. Sirota, D., Mischkind L., Motivarea angajaților , Editura ALL, București, 2010
24. Stanciu, Șt., Introducere în Managementul resursel or umane , Editura Comunicare.ro,
București, 2003
25. Stoica, Constantin A., Conflictul interpersonal , Editura Polirom, Iași, 2004
26. Tellier, Y., Rovența -Frumușani D., Resurse umane și dezvoltarea organizațională ,
Editura Cavallioti, București, 1999
27. Teleșpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura Hermannstadt, Sibiu, 2002
28. Tihan, L., Tihan E., Toma T. D., Hodor M., Organizații. Psihologia organizațiilor.
Fundamente în analiza resurselor umane , Editura Opinfo, București, 2007
29. Zlate, M., Tratat de psihologie org anizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași,
2007
Webografie
1. http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, accesat în 22.09.2016
2. http://eja.upm.ro/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iași_2007.pdf,
accesat în 22.09.2016 3. http://psihologie.tri pod.com/motivatia.htm, accesat în 22.09.2016
68
Anex ă
Chestionar
1. Există o bună comunicare internă în cadrul firmei dvs.?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
2. Superiorul vă spune ce așteaptă de la dumneavoastră și modul in care activitatea dvs.
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
3. Managerul vă ascultă opiniile?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
4. Considerați că managerul vă oferă informațiile necesare pentru a va putea desfășura
activitatea eficient?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspun d
5. Considerați că angajații sunt suficienți de motivați de către manageri?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
69
6. Superiorul dumneavoastră știe sa vă motiveze, vă oferă regulat feed-back privind
activitatea pe care o desfășurați ?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
7. In cadrul firmei in care lucrați considerați că există accesibilitate și disponibilitate din
partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaților ?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
8. Considerați că aveți o relație de comunicare deschisă cu managerul dumne avoastră?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
9. Este importantă pentru dumneavoastră relația de comunicare cu șeful direct?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
10. Considerați că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: SPECIALIZAREA : RELAȚII UMANE ȘI COMUNICARE [605640] (ID: 605640)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.