Specializarea: Politici și Management în Educație [619595]

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza“ Iași
Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației
Specializarea: Politici și Management în Educație

Lucrare de disertație

Managementul prevenirii și rezolvării
conflictelor în învățământ printr -un training
specific dedicat managerilor dintr -o instituție
școlară

Coordonator științific,
Prof. univ. emerit, dr. Ana Stoica -Constantin

Absolvent: [anonimizat] 2019

2

CUPRINS

ARGUMENT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 3
Capitolul 1 Specificul conflictelor în instituțiile de învățământ ………………………….. ……… 4
1.1 Conflictele dintre cadrele didactice ………………………….. ………………………….. ……………… 4
1.2 Conflictele dintre cadre didactice și managerul instituției ………………………….. …………… 5
1.3 Conflictele dintre cadre didactice și elevi ………………………….. ………………………….. …….. 5
1.4 Conflictele dintre elevi ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.5 Conflictele cu exteriorul, între părinți și cadrele didactice ………………………….. ………….. 7
Capitolul 2 Exemple de bună practică în prevenirea și rezolvarea conflictelor în
practica internațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 8
2.1 Introducerea unui training specific, suplimentar planului de învățământ …………………… 8
2.2 Introducerea unui training de rezolvare a conflictelor în planul de învățământ …………. 10
Capitolul 3 Elaborarea unui training de prevenire și rezolvare a conflictelor adresat
profesorilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 13
3.1 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 13
3.2 E tapele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 13
3.3 Evaluarea nevoilor de formare ale cadrelor didactice în problematica gestionării
conflictelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
3.4 Elaborarea unui training pentru prevenirea și rezolvarea conflictelor ……………………… 15
3.4.1. Motivația. De ce un training pe tema conflictului? ………………………….. ……………. 15
3.4.2. Coordonatele trainingului de față ………………………….. ………………………….. ……….. 16
3.4.3. Secvențele /sesiunile trainingului ………………………….. ………………………….. ……….. 18
3.5 Sugestii pentru managementul instituțional ………………………….. ………………………….. .. 29
Anexă: Prezentarea in extenso a sesiunilor 2 -5 ………………………….. ………………………….. … 31
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 56

3

ARGUMENT

Conflictele reprezintă o parte a existenței noastre. Deoarece oamenii aduc la locul de
muncă diferite valori, credințe și scopuri, oportunitățile de conflict sunt foarte numeroase.
Fenomenul are, în sine, o conotație negativă, perspectivă pe care managerul modern este dator
să o modifice radical. În orice grup, organizație, conflictul este inerent, ținând de însăși natura
umană.
Managerii își petrec mult timp încercând să gestioneze conflictele apărute. Subiectul
dezacordurilor, tensiunilor, conflictelor d intre persoane, grupuri poate fi considerat unul
deosebit de incitant pentru cei siliți să gestioneze zilnic asemenea situații, adică pentru
manageri. Dacă nu sunt gestionate adecvat, conflictele afectează moralul tuturor și chiar
sănătatea organizației. R olul managerului în orice organizație este, probabil, mai important
decât ne dăm seama.
Managerii intervin improvizând, pentru că nu au cunoștințe speciale și n -au primit
training în domeniul rezolvării conflictelor. Ei își îndeplinesc obligațiile de jude cător la fel cum
își îndeplinesc sarcinile de manager. Nu există reguli privitoare la maniera lor de acțiune, așa
cum există pentru partea profesională. De aceea, experiența și intuiția managerilor explică
opțiunile lor pentru o strategie sau alta, ca și p entru o soluție sau alta.
Intenția mea este aceea de a stabili cum își reprezintă managerii conflictul și negocierea
și ce comportamente decurg din aceste reprezentări.
Datele acumulate vor permite identificarea și conceperea unor intervenții în scopul
creșterii eficienței în prevenirea și rezolvarea conflictelor.

4
Capitolul 1
Specificul conflictelor în instituțiile de învățământ

Situații cu potențial conflictogen și unde se manifestă conflicte propriu -zise, nu există
doar în instituțiile de învățământ. Însă, în cazul acestora se pot evidenția o serie de
particularități care diferențiază mediul școlar de alte tipuri de medii și care ne determină să
vorbim de anumi te tipuri de conflicte.
Astfel, în mediul școlar se găsesc conflicte de natură specifică, sudate cu natura
nonspecifică, general umană a conflictelor. În învățământ, sursele conflictelor constă în
caracterul particular al activității – predarea, învățarea și formarea – și în tensiunile sau
disfuncționalitățile care survin în procesul interacțiunii dintre elementele curriculum -ului:
obiective, conținuturi, tehnologie didactică (metodele de învățământ, relația profesor -elev,
formele, modurile și mijloacele d e învățământ), evaluare și notare, relația cu părinții și cu
instituțiile nonșcolare. În mediul școlar se produc, incontestabil, toate tipurile recunoscute de
conflicte interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup -individ.
Ținând cont de toate aceste relații, putem grupa conflictele astfel: cadre didactice –
cadre didactice, cadre didactice – managerul instituției, cadre didactice – elevi, elevi – elevi,
cadre didactice – persoane / instituții externe sistemului de învățământ (în special cu familia).
Mariana Momanu (Momanu, 1998, p. 214 -216) identifică opt tipuri de conflicte
inerente pedagogiei tradiționale: conflictul predare -formare (conceperea procesului de
învățământ ca proces de transmitere -asimilare a cunoștințelor); conflictul predare -învățare
(pasivismul cunoașterii); conflictul profesor -elev (profesorul fiind presat de programă, încalcă
uneori nevoile și posibilitățile copiilor); conflictul profesor -cunoaștere (profesorul însuși are
libertăți limitate în a selecta și organiza informația); confl ictul cunoaștere -elev (standard
informațional greu accesibil elevului); conflict elev -elev (generat de competiție); conflictul
profesor -profesor (datorită sistemului concurențial bazat pe performanțele elevilor, indiferent
de efectele favorizante sau nu al e altor factori); conflictul cunoaștere -cunoaștere (dintre
cunoașterea științifică și cea didactică).
Alți autori semnalează și conflicte ca cele de egalitate -excelență, centralizare –
descentralizare (Crețu, 1998) sau interculturale (Cucoș, 1998).
1.1 Conf lictele dintre cadrele didactice
Conflictele dintre profesori sunt determinate, în special de lupta pentru obținerea unor
avantaje (de exemplu, obținerea salariului de merit, a gradului didactic etc); lupta pentru

5
obținerea unor funcții de conducere (șef de catedră sau de comisie metodică, membru în
consiliul de administrație, director adjunct, director); dorința de a -și satisface propriile interese
(program de lucru sel ect); dorința de afirmare (obținerea de premii de către elevii lor care
participă la diverse concursuri școlare). Nu lipsesc însă nici cauze cum sunt: existența unor
convingeri și opinii diferite, a unor valori diferite, deosebirile în plan temperamental ș i cultural.
Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională.
Voi menționa în cele ce urmează câteva recomandări privind îmbunătățirea relațiilor
cu ceilalți profesori: formarea deprinderilor de comunicare eficientă, și dezvoltare a toleranței
față de ideile diferite ale altor persoane; organizarea activităților ce necesită cooperarea
grupului; oferirea de soluții concrete profesorilor în privința modului în care au lucrat cu unii
elevi dificili din clasele la care predau sau la care îi observă pe colegi; când apar anumite
probleme într -o clasă sau alta, ceilalți profesori să fie încurajați să se focalizeze asupra
problemei și nu asupra elevilor implicați.
1.2 Conflictele dintre cadre didactice și managerul instituției
Acestea reflect ă multiplele presiuni la care sunt supuse cadrele didactice: dinspre elevi,
dinspre colegi, management, sarcini profesionale și, mai presus de toate, din partea bugetului
nesatisfăcător. Din păcate, le lipsesc cunoștințele și abilitățile de prevenire, cont rol și rezolvare
pașnică a conflictelor, ceea ce face ca viața lor să fie extrem de stresantă.
Se pare că există o întreagă categorie de persoane așa numite „conflictuale”. Reacția
sau răspunsul acestora la situația frustrantă este de regulă mai energi că și mai încărcată
emoțional; comportamentul este mai agresiv și auto -controlul mai scăzut decât la oamenii
obișnuiți, ceea ce se manifestă prin violența limbajului verbal și nonverbal, sau chiar prin
atacul fizic. Din această perspectivă, conflictualita tea poate fi privită ca apetența pentru
provocările interumane, capacitatea crescută de a detecta situațiile cu potențial conflictual,
reactivitatea puternică și atitudinea competitivă.
Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu echipa managerial ă, în general sau cu
managerul școlii în special. Pentru evitarea și/sau rezolvarea rapidă a unor astfel de conflicte,
este bine ca fiecare parte să adopte un comportament proactiv, prin care se caută îmbunătățirea
relațiilor interpersonale, dar și a celor organizaționale. Echipa managerială trebuie să facă cât
mai transparentă activitatea lor, iar deciziile să fie luate în comun cu tot colectivul.
1.3 Conflictele dintre cadre didactice și elevi
Conflictele dintre profesori și elevi au la bază cauze multipl e, printre care: nerezolvarea
unor stări mai vechi, pe fondul cărora se acumulează noi tensiuni; stimularea, aprecierea
inegală practicată în activitate; supraîncărcarea cu sarcini nediferențiate, corelată cu evaluarea

6
incorectă; evaluarea subiectivă a cun oștințelor și a comportamentului afectiv -atitudinal;
acordarea unei importanțe sporite informativului și mai puțin formativului; nevalorificarea
preocupărilor elevilor de studiu independent, de afirmare a creativității, de completare a
cunoștințelor prin a ctivități extrașcolare; redusa diversificare a metodelor activ -participative și
de implicare efectivă a elevilor în activitatea de predare – învățare; folosirea abuzivă a muncii
frontale care blochează afirmarea unor elevi; aplicarea insuficientă a variate lor forme și rețete
de comunicare cu toți elevii; afirmarea subiectivă a exigenței; neacceptarea unor opinii opuse
sau modificate exprimate de elevi; recurgerea la autoritate în rezolvarea unor probleme care se
ivesc; pasivitatea sau amânarea rezolvării un or probleme; nestăpânirea unor nemulțumiri
cauzate extern, dar prelungite în clasă; neadaptarea la evoluția dezvoltării elevilor, la
particularitățile de vârstă; lacune în formarea deprinderilor de cunoaștere reciprocă, de muncă
în grup, de cooperare, de a cceptare reciprocă; neantrenarea elevilor în managementul activității
– în organizare, în luarea deciziilor curente, în coordonare, în evaluare, în reglare; elevii nu
cunosc consecințele neparticipării la activități; neutilizarea relațiilor de comunicare î n afara
lecțiilor, în cadrul activităților extrașcolare pentru comunicare, cunoaștere, stimulare, rezolvare
de probleme; slaba comunicare cu părinții pentru cunoașterea evoluției elevilor și stabilirea
unui parteneriat în soluționarea tensiunilor ivite; an alize, aprecieri eronate, subiective ale
comportamentului elevilor; stil permisiv sau, dimpotrivă, autocratic, rigid (Hiescher, 2006, p.
32-35).
Pentru a evita apariția acestor tipuri de conflicte, profesorul nu trebuie să -și utilizeze
puterea în mod discr eționar, cu scopul de a evidenția lipsa de putere a elevilor. Autoritatea
profesorului trebuie să se manifeste constructiv prin crearea unui mediu propice învățării, prin
menținerea ordinii și prin evidențierea a ceea ce este mai bun din elevi. În schimb,
autoritarismul solicită implicit supunere oarbă și conformismul din partea elevilor. Deși pare
eficient, autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt și doar superficial, întrucât
conflictul cu elevii și ostilitatea acestora se vor menține. De ac eea, trebuie gândită și realizată
exercitarea autorității, dar fără a cădea în autoritarism.
Pentru aceasta trebuie: să se stabilească reguli de conduită cu ajutorul elevilor; să se
discute cu elevii importanța fiecărei reguli; să se decidă împreună cu ele vii consecințele pentru
încălcarea regulilor; să nu se facă nici un rabat de la respectarea regulilor – trebuie să existe și
sancțiuni mai puțin grave pentru a putea fi aplicate când există circumstanțe atenuante.
Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii. Cu cât
comunicarea este mai bună și mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranță fizică și
psihică va fi mai probabilă, iar conflictele vor fi mai ușor de rezolvat.

7
1.4 Conf lictele dintre elevi
Printre cele mai dese cauze se pot enunța: atmosfera competitivă a procesului
educațional; intoleranța scăzută la frustrare; abilități comunicative scăzute; incapacitatea
exprimării emoțiilor negative; dorința de afirmare cu orice pre ț; invidia, antipatia reciprocă;
lupta pentru dominarea grupului; lipsa priceperilor de rezolvare a conflictelor; utilizarea greșită
a puterii de către cadrul didactic; agresiunile nemotivate din partea colegilor, criticile aduse
familiilor lor, agresarea prietenilor; aroganța, minciunile și ridiculizarea aspectului fizic.
În soluționarea acestor conflicte un rol determinant îl are profesorul. El trebuie să fie
un pacificator care utilizează, însă, constructiv conflictul în vederea atingerii finalităților
educaționale stabilite. Acest scop poate fi atins doar cunoscând, cauzele inițiale concrete ale
conflictului apărut. Utilizarea repetată și consecventă a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de
către profesori va face ca elevii să fi e capabili, după un t imp, să -ți rezolve singuri conflictele
și să nu le aducă de fiecare dată în fața profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra
atmosferei din clasă, contribuind la crearea unei comunități educaționale în care elevii se
sprijină unii pe alții (Criste a, , 2003, p. 60 -62).
1.5 Conflictele cu exteriorul, între părinți și cadrele didactice
Principalele cauze ale acestor conflicte sunt comunicarea defectuoasă ca urmare a
neînțelegerilor sau numărului mic de contacte pe parcursul unui an școlar și conflic tul de valori
și lupta pentru putere: părinții au prejudecăți bazate pe experiențele lor anterioare sau nu le este
clar care este rolul profesorilor în viața copiilor.
Îmbunătățirea relațiilor cu părinții prin diminuarea posibilităților apariției unor
conflicte presupune: informarea periodică, în scris sau verbală, a părințiilor în legătură cu
realizarea obiectivelor educaționale, cu reliefarea progreselor înregistrate de copilul lor;
creșterea numărului de contacte în care solicitați părinților sugesti i și opinii pe care arătați că
le primiți cu plăcere; familiarizarea cu ideile diferite ale părinților privind desfășurarea
procesului de învățământ și explicarea, pe înțelesul lor, a demersului educațional care a generat
diferențele de opinii (Orțan, 2003 , p. 62 -63).

8
Capitolul 2
Exemple de bună practică în prevenirea și rezolvarea conflictelor în practica
internațională

Educația trebuie trăită, nu doar să ne pregătească pentru a trăi. Elevii trebuie să fie
implicați în rezolvarea unor probleme reale pe ntru a învăța ceea ce au nevoie să știe acum și
mai târziu. Realitatea este că elevii au probleme în mod constant. Când școala nu acceptă acest
fapt și se rezumă la a -i învăța doar instrumentele cu care să facă față problemelor, atunci elevii
și școala mer g pe drumuri diferite. Educația pentru rezolvarea conflictelor previne această
disociere. Elevii pot învăța să rezolve problemele în mod constructiv și să -și împlinească
nevoile. Dacă elevii sunt împuterniciți și încurajați să -și rezolve problemele lor rea le din mediul
educațional, ei vor deveni mai deschiși la eforturile școlii de a le extinde sfera de informații
sau abilități și în alte domenii ale învățării.
Rezolvarea conflictelor oferă modalități adresate indivizilor de a se confrunta cu
probleme de vi olență psihologică, mult mai răspândită decât cea fizică, dar de cele mai multe
ori ignorată. Procesele de soluționare a problemelor din rezolvarea conflictelor le permit
indivizilor să se confrunte mai ușor cu ofensele psihologice decât cu atacurile fizic e.
2.1 Introducerea unui training specific, suplimentar planului de învățământ
Literatura de specialitate sugerează că, în funcție de măsura în care managerul tinde să
fie preocupat de succesul organizației, sau de relațiile cu subordonații, se pot contura mai multe
moduri de abordare a prevenirii și rezolvării conflictelor. Voi prezenta mai jos câteva dintre
soluțiile recomandate de literatura internațională cu aplicabilitate în instituțiile școlare.
Un curs interesant este cel pe care autorii l -au numit biblioterapie, prin care se propune
Prevenirea conflictelor în școli, cu ajutorul biblioterapiei ( Allen et al., 2011).
Este clar din acest articol că sunt foarte răspândite, dar și foarte severe consecințele
agresiunii în școală. Acestea perturbă învățarea, amenință siguranța școlară cu repercusiuni
emoționale pe termen lung asupra victimelor și spectatorilor. Deși strategiile multiple au vizat
intimidarea acestora, agresiunea trebuie înțeleasă într -un cadru contextual social dincolo de
poziția vic timei. Davis și Davis (2007) subliniază importanța concentrării asupra unei baze de
date mai mare și încurajarea victimelor de a vorbi și a lua o poziție activă împotriva hărțuirii.
În acest scop este recomandată biblioterapia ca un instrument potențial ce abordează factorii și
creează medii școlare pozitive, de susținere și inclusive.

9
Deși este frecvent utilizată de către profesioniștii din domeniul sănătății mentale, ca
activitate aliniată terapiei cognitiv -comportamentale (CBT) și terapiei de joacă, bib lioterapia
este recomandată, de asemenea, și profesorilor și părinților ca ajutor didactic pentru a aborda
abilitățile sociale și provocările zilnice. Bazată pe principiile CBT, biblioterapia sprijină mediul
școlar în promovarea și modelarea interacțiunilo r sociale dorite. La rândul lor, majoritatea
copiilor vor fi încurajați să ia poziție în mod activ împotriva hărțuirii. Studierea cu atenție a
literaturii tematice selectate și participarea la discuții și activități conexe consolidează mesajele
prosociale de bază și construiesc opinia unitară pozitivă împotriva hărțuirii. În plus, poveștile
ajută psihologii și profesorii școlii să inițieze discuții importante despre prietenie, bunătate și
rezolvarea conflictelor.
Un studiu interesant și util prezintă viziu nea profesorilor cu privire la strategiile de
prevenire și intervenție în instituțiile de învățământ (Pšunder, 2011). Studiul a analizat
problema conflictelor în instituțiile de învățământ, în același timp precizând și potențialele
strategii de prevenire și intervenție. Profesorii au primit o serie de strategii de prevenire și
intervenție. Cu toții au fost de acord cu faptul că amploarea acestui fenomen poate fi diminuat
numai prin prevenire și intervenție în mod simultan. În opinia cadrelor didactice, st rategia
preventivă preferată este preocuparea pentru bune relații și un climat de susținere reciprocă.
Aceste rezultate sunt similare celor din alte studii (Bulutlar & Ünler Öz, 2008; Leymann, 1996),
care confirmă faptul că un climat cooperant reprezintă c ea mai bună cale de a reduce violența.
În același timp, așa cum a precizat Dogan Kilic (2007), pentru ca mediul școlar să fie
unul benefic tuturor, “angajații școlii at trebui să comunice eficient, să dezvolte relațiile sociale,
să dezvolte o structură ca re să protejeze drepturile persoanelor și să ofere standarde acceptabile
pentru viața și calitatea muncii individului” (p. 872). O atitudine de cooperare nu poate fi
impusă. Este o cultură care se dezvoltă din convingerile interne privind importanța coop erării.
În contrast, în școlile contemporane există, însă, prea puțin spațiu pentru cooperare
(Fullan & Hargreaves, 2000). Prin urmare, în viitor este indicat să se acorde o atenție deosebită
cooperării în practică. Astfel este de preferat ca toți angajaț ii să fie implicați în activități și
proiecte care necesită lucrul în echipă, cooperare .
Una dintre strategiile sugerate de către profesori a fost ca aceștia să primească mai
multe informații despre mobbing (exercitarea stresului psihic asupra cuiva la locul de muncă).
Dacă profesorii știu mai multe despre acest fenomen, vor fi mai conștienți de acesta și -l vor
putea detecta mai repede, pentru ca apoi să poată lua măsurile corespunzătoare într -un timp
mult mai scurt și în mod mai eficient.

10
Se discută, de asemenea, despre rolul profesionalismului individual și perseverența în
prevenirea hărțuir ii. Cei care -și fac treaba bine sunt un exemplu pentru toți ceilalți din jurul lor.
Dacă un conflict este detectat din punctul de pornire, atunci el poate fi oprit mult mai ușor,
înainte de a lua amploare. Însă, în momentul în care a fost detectat conflict ul trebuie să se
păstreze confidențialitatea, deoarece în astfel de cazuri, victimele se simt complexate, iar starea
lor emoțională este foarte fragilă. Rezolvarea conflictelor, în asemenea situații se face într -un
mod delicat fără a se leza personalitatea nimănui.
2.2 Introducerea unui training de rezolvare a conflictelor în planul de învățământ
Un alt aspect important este integrarea în curriculum a formării în vederea
rezolvării conflictelor (Stevahn, 2010, p. 50 -58).
Toți elevii vor putea fi învățați cum să gestioneze conflictele în mod constructiv, prin
introducerea în cadrul curriculumului școlar existent a unui curs în această direcție. Acest
articol descrie o abordare practică și eficientă în instruirea pentru prev enirea și rezolvarea
conflictelor prin proceduri de negociere integrativă și de mediere de la egal la egal.
Rezultatele cercetării indică faptul că această abordare a pregătirii conflictuale nu
numai că le permite studenților să învețe, să utilizeze și să dezvolte atitudini mai pozitive față
de rezolvarea conflictelor, dar și îmbunătățește realizările academice.
Profesorul ar putea fi văzut ca un individ care încearcă în mod conștient și meticulos să
facă o transformare mult mai necesară în abilitățile și atitudinile de învățare ale unui alt individ
sau grup de indivizi sub îndrumarea și supravegherea acestuia. Un profesor este cel care
încearcă în mod conștient să modeleze caracterul, să transfere cunoștințele și să dezvolte
abilități dorite în altul. De f apt, profesorul influențează schimbările așteptate în comportament
ca rezultat al experiențelor de învățare (Ohaka, 2017).
În școală, profesorul ca înlocuitor al părintelui are un rol esențial de jucat, dacă trebuie
să aibă loc o predare și o învățare efic ientă. El trebuie să se pregătească în mod adecvat prin
armarea cu conținutul lecției adecvat și disponibil, a materialelor instructive și a ajutorului
pentru a obține rezultatul dorit al învățării. De asemenea, profesorul trebuie să se supună
temperamentu lui potrivit pentru situații de învățare în clasă.
De obicei, profesorul se vede ca o persoană care este în cea mai mare parte instruită în
arte, știință și teorii ale predării. El / ea este cel care poate ghida, motiva și inspira elevul printr –
o varietate de experiențe de învățare alese în mod corespunzător și aranjate secvențial pentru
atingerea scopurilor și obiectivelor specifice ale școlii pentru schimbări pozitive în societate.
Eficacitatea sistemului educațional se bazează pe caracterul său adecvat, cunoștințe și
devotament la datorie. Astfel, utilizarea eficientă a strategiilor de predare pentru performanțele

11
academice sublime ale elevilor se bazează pe capacitatea sa profesională și pe bogăția
intelectuală.
Michael Armstrong (2011), autorul cărții " Cum să fii un manager mai bun" în
expunerea sa concretă privind modul de gestionare a situațiilor conflictuale în organizații
precum școala, a sugerat că vor exista ciocniri de idei despre sarcini și proiecte între indivizi.
El a mers mai departe pentru a exprima că, în procesul de gestionare a conflictului, dezacordul
nu trebuie suprimat. Pentru el, pentru a gestiona o astfel de situație conflictuală, trebuie să fie
expusă, deoarece acesta ar putea fi singurul proces adevărat pentru a se asigura că problem ele
care au provocat conflictele din cadrul organizației sunt explorate și rezolvate.
Autorii Jovonen, J. & Graham, S. în Hărțuirea colegilor în școală: Problemele celor
vulnerabili și victimizați (2001) a relatat faptul că cercetătorii, în relațiile dintr e colegi și -au tot
arătat interesul față de “partea mai întunecată” a experiențelor copiilor cu colegii lor,
examinând concepte precum respingerea și actele de agresiune venite din partea colegilor. Mai
recent, atenția empirică a început să se concentreze și asupra unui alt aspect negativ cu privire
la relația dintre colegi, victimizarea din partea colegilor, iar numărul de studii axate pe acest
subiect a început să crească dramatic. Acest volum reprezintă o contribuție valoroasă și de
actualitate pentru li teratura de specialitate, deoarece oferă o recenzie cuprinzătoare și științifică
a cercetărilor și teoriilor recente cu privire la persecutarea colegilor. Autorii includ ideile
multora dintre cercetătorii de vază ai acestui fenomen; cercetători ce vin din întreaga lume și
prezintă o varietate de perspective. Această carte raportează amploarea mare a acestui fenomen
de hărțuire și descrie diferitele forme pe care le poate lua. Și mai important, în afară de
atitudinea foarte bine cunoscută a societății noastr e de „copiii vor fi copii”, autorii ilustrează
foarte bine consecințele devastatoare pe care le poate avea hărțuirea între colegi.
Această carte este în primul rând o analiză a literaturii de specialitate, deși unele
capitole analizează studii originale. Pe parcursul capitolelor, sunt propuse mai multe modele
pentru a explica antecedentele, procesele asociate cu acestea, consecințele harțuirii între colegi.
De notat faptul că sunt analizați atât victimile cât și agresorii. Având în vedere faptul că autorii
sugerează multe arii importante pentru cercetare în viitor, ace astă carte ar putea fi un punct de
lansare import ant pentru cei interesați în a investiga diferite aspecte ale h ărțuirii între colegi.
Unul din punctele forte ale acestui volum este acela că se acordă o mare atenție
problemelor de dezvoltare. Acesta se concentrează asupra unor lipsuri importante din literatura
de specialitate, deoarece această carte include specimene de studii începând cu preșcolari și
până la adolescenți. Genul este o alta v ariabilă explorată cu atenție. Multe capitole descriu
modul în care fetele și baieții sunt harțuiți în moduri diferite, cu tendința că băieții sunt supuși

12
mai mult harțuirilor prin violențe, iar fetele din punct de vedere al relațiilor. Deoarece acest
volum include un grup internațional de contribuabili, studiile pe care le raportează au investigat
hărțuirea în diferite culturi. Totuși, în mod interesant, se pare că dinamica harțuirii între colegi
este destul de asemănătoare între culturi. Din păcate aceast ă carte conține puține referiri la
potențialele diferențe dintre grupurile etnice în ceea ce privește hărțuirea între colegi.
Majoritatea eșantioanelor includ participanți albi, de clasă mijlocie și chiar și atunci când sunt
examinate grupuri diverse din p unct de vedere etnic, analiza rolului etnicității este limitată.
O caracteristică importantă a acestui volum este aceea că diferitele metode folosite
pentru a examina harțuirea între colegi sunt descrise și criticate. Aceste metode includ
chestionări indi viduale și rapoarte ale colegilor, observații directe și grupuri de referință. Pe
când majoritatea studiilor au fost de natură corelațională, cartea, de asemenea, pune în evidență
modul în care o abordare experimentală a fost folosită pentru a examina proc esele implicate în
hărțuirea dintre colegi. În plus, mai multe studii au utilizat scheme longitudinale pentru a
explora consecințele pe termen lung ale hărțuirii între colegi, luând în considerare variabile
importante precum cronicitatea și severitatea hăr țuirii.
Un alt punct puternic al acestei cărți este analiza sa asupra modului în care victimizarea
poate avea loc într -o varietate de relații – în cadrul prieteniilor, grupului de colegi, și în familie.
Autorii descriu de asemenea modul în care pot inte racționa diferite experiențe de relaționare.
De exemplu experientele de abuz în cadrul familiei pot contribui la experiențele de abuz în
cadrul grupului de colegi, iar implicarea într -o prietenie poate proteja un copil de a fi harțuit de
grupul de colegi.
Acest volum ar fi folositor cercetătorilor din domeniul relațiilor dintre colegi deoarece
prezintă o analiză comprehensivă a literaturii cu privire la hărțuirea între colegi și include idei
pentru studiile viitoare. În plus, conținutul cărții va fi folositor, consilierilor școlari și
educatorilor. Per total, acest volum reprezintă o completare excelentă a literaturii cu privire la
relația copiilor cu colegii lor, deoarece oferă o analiză informativă și provocatoare a
problematicilor legate de hărțuirea între colegi.
Informațiile dobândite din aceste studii pot fi extrapolate și interpretate și în cazul
relațiilor dintre membrii corpului didactic din cadrul oricărei instituții șco lare.
Pe măsura evoluției concepțiilor manageriale, a devenit tot mai evident faptul că există
întotdeauna mai multe soluții la problemele organizației, că aceasta nu trebuie privită ca un
mecanism ci ca un organism șă că factorul uman are o importanță cel puțin la fel de mare ca
cel tehnologic.

13
Capitolul 3
Elaborarea unui training de prevenire și rezolvare a conflictelor adresat
profesorilor

3.1 Obiectivele cercetării
1. Evaluarea nevoilor de formare ale profesorilor pentru un training specific de prevenire și
rezolvare a conflictelor.
2. Elaborarea unui training adresat profesorilor pentru prevenirea și rezolvare a conflictelor.
3. Formularea unei sugestii argumentate, adresate managerilor, în sensul de a include în
repertoriul activităților manager iale și un training pentru pregătirea profesorilor în scopul
prevenirii și rezolvării conflictelor.
3.2 Etapele cercetării
1. Inițial am evaluat nevoile de formare pentru un training în prevenirea și rezolvarea
conflictelor. Apoi am ela borat un suport de curs destinat profesorilor. Suportul de curs
conține un număr de cinci unități de training, fiecare având precizate obiectivele,
metodologia de lucru, durata și descrierea succintă a conceptelor și descrierea exercițiilor
aplicative.
2. În final, am valorificat rezultatele cercetării aplicative elaborând un set de sugestii puse la
dispoziția managerului școlar pentru prevenirea și rezolvarea conflictelor în educație.
Perioada. Cercetarea privind nevoile de formare s -a desfășurat în perioad a martie – aprilie
2019.
3.3 Evaluarea nevoilor de formare ale cadrelor didactice în problematica
gestionării conflictelor
Pentru a realiza primul obiectiv al lucrării am aplicat un chestionar cadrelor didactice
(N=25) de la Școala Gimnazială Moțca, școal ă din mediul rural pentru a evalua nevoile de
formare ale profesorilor în problematica gestionării conflictelor. Am avut în vedere
următoarele întrebări:
1. Cât de des apar situații conflictuale în școală?
Rezultatele au arătat că situațiile conflictuale apar uneori în școală, ceea ce înseamnă
că există dificultăți în prevenirea acestora.
2. Ați fost vreodată implicat în soluționarea unui conflict?

14
Profesorii prezenți la acest training au răspuns în proporție de 95% afirmativ la această
întrebare și astfel am de dus necesitatea instruirii cadrelor didactice în această direcție.
3. Care sunt cele mai frecvente măsuri pe care le luați în situațiile în care se înregistrează
conflicte între elevi?
Profesorii au abordat în general conflictele prin încercarea de a facilita un dialog între
părțile implicate, prin mustrare verbală sau scrisă, informarea dirigintelui sau contactarea
părinților. Foarte puțini au fost de părere că scăderea notei la purtare ar fi o soluție pentru
rezolvarea conflictului.
4. Considerați că ar fi oportun ca în rezolvarea conflictelor dintre elevi să fie cooptată o
persoană care să aibă rol de mediator?
La această întrebare răspunsurile colegilor profesori au fost împărțite în două categorii.
Aproximativ 60% au fost de părere că este bine să fie implicat un cadru didactic în rezolvarea
conflictelor, iar alții 35% au menționat că ar fi mai indicată implicarea unei alte persoane din
afara școlii (Poliția, mediator școlar). O mică parte a menționat că ar fi utilă implicarea unui alt
elev.
5. Ce măsuri de armonizare a activității din mediul școlar considerați că sunt necesare
pentru asigurarea unui climat de prevenire și rezolvare a conflictelor?
De multe ori conflictele apar din cauza unor probleme mai vechi sau din familie și de
aceea orientarea acestor copii către un specialist îi poate determina să privească și altfel întreaga
situație.
Alte măsuri ar putea consta în instruirea elevilor în vederea cunoașterii unor proceduri
de negociere și mediere, colaborarea cu organele ab ilitate (poliția de proximitate) pentru a
evidenția și consecințele legale ale unui conflict și a conștientiza importanța prevenirii acestuia,
colaborarea cu părinții, relații deschise școală – familie, implicarea elevilor în activități
atractive pentru ei , ore speciale de consiliere, înțelegerea și acceptarea diferențelor culturale,
teme dezbătute pe teme de violență.
6. Dacă ați putea să schimbați ceva la dumneavoastră sau la colegii dumneavoastră în
scopul diminuării și prevenirii pe cât de mult posibil a conflictelor școlare, ce anume
credeți că ați putea schimba?
Schimbarea n -o putem impune nimănui, dar prin exemplul personal eventualele
conflicte pot fi prevenite. Trebuie să acceptăm o situație conflictuală, în cazul în care se
produce, să învățăm că pri n aceasta, persoanele implicate trebuie să înțeleagă rolurile pe care
le au și să nu repete conflictul respectiv pentru că altfel armonizarea nu ar mai exista nici în
școală, nici în familie și nici în societate.

15
O altă opinie a fost că este importantă pe rcepția asupra conflictelor, în sensul că ar
trebui diagnosticată mai întâi cauza – focus pe persoana sau persoanele ce provoacă conflictul,
starea persoanei, problemele din familie, cauzele sociale, etc.
Însă, există și profesori care sunt de părere că n u ar schimba nimic, deoarece fiecare
utilizează toate resursele și modalitățile în acest scop, iar prin reducerea birocrației timpul
alocat elevilor ar fi mai mare.
7. Are școala dumneavoastră resurse suficiente pentru prevenirea și gestionarea eficientă
a conflictelor din mediul educațional?
Resursele existente în școală sunt suficiente pentru prevenirea și gestionarea eficientă
a conflictelor din mediul educațional.
8. Sunteți interesat și disponibil să desfășurați și activități de mediere în școală/mediul
educațional?
Luând în calcul faptul că este mult mai ușor să previi decât să rezolvi o situație
conflictuală, majoritatea cadrelor didactice au fost de acord cu faptul că sunt interesați să
desfășoare activități de mediere în școală, deoarece este foarte impo rtant să intervii imediat
pentru a nu lua amploare situația.
9. Considerați util un training privind prevenirea și rezolvarea conflictelor? De ce?
Toți au fost de acord cu faptul că este util un astfel de training pentru că sunt persoane
care atunci când sunt puse în fața unei situații conflictuale nu știu cum să reacționeze sau nu
sunt educate în această direcție.
Astfel, în urma aplicării acestui chestionar, profesorii consideră că dezvoltarea
cunoștințelor personale, și nu numai, ajută la rezolvarea conflic telor și de aceea elevii trebuie
să fie conștienți de faptul că un lucru foarte important în timpul desfășurării activităților școlare
este comunicarea de calitate, deschisă, atât profesor – elev, elev – elev, cât și profesor – părinți,
astfel încât prin c unoașterea interpersonală să nu ajungem decât să desfășurăm armonios lecțiile
și activitățile propuse. O comunicare permanentă și o cunoaștere a particularităților fiecărui
elev ne ajută să prevenim viitoarele conflicte. Suntem diferiți ca persoane, mod de gândire, de
acțiune, iar pentru a colabora eficient trebuie să ne acceptăm așa cum suntem, să învățăm din
greșeli și să devenim din ce în ce mai buni.
3.4 Elaborarea unui training pentru prevenirea și rezolvarea conflictelor
3.4.1. Motivația. De ce un tr aining pe tema conflictului?
Pentru că ne întâlnim cu conflictele mai des decât ne -am dori. Unele conflicte au la
bază cauze nedetectate (inconștiente), slaba înțelegere a celuilalt sau, pur și simplu, o

16
comunicare defectuoasă. Mai pot fi conflicte de in terese, conflicte ce pornesc din cauza unei
intenții ascunse a unuia sau ambilor parteneri și i slabă luare în considerare a repercusiunilor
pe termen lung.
Chiar dacă suntem “învingători” într -un război, tot există pierderi. Atunci când ești de
acord că o pace comună e mai bună decât un război câștigat, acela este un moment bun să alegi
un trening pe tema managementului de conflict.
La locul de muncă, confl ictul este o întâmplare încăpățânată a vieții organizaționale
(Kolb și Putman, 1992, p. 311). Decât să vedem conflictul anormal, Pondy sugerează să privim
organizațiile drept arene în care conflictele sunt puse în scenă, managerii fiind cei care
organizeaz ă competiții, ei fiind arbitrii care le moderează. În plus, Pondy afirma că într -o
companie, agenție sau o mică afacere, conflictul poate fi chiar esența organizației respective,
iar dacă conflictul nu există, atunci organizația nu ar trebui să -și mai cont inue activitatea. Într –
un studiu care a examinat muncitorii, s -a descoperit că aproape 85% au raportat conflicte la
locul de muncă (Volkema și Bergmann, 1989). Și cu o cunoaștere în creștere a diversității
culturale și a problemelor legate de echitatea înt re genuri, este imperios necesar să ne
familiarizăm cu consecințele hărțuirii. De fapt, putem vedea trainingul în organizații ca pe o
formă de prevenire a conflictului (Hathaway, 1995).
Colaborarea este comportamentul cel mai agreat de manageri în organizațiile și
departamentele pe care le conduc, focusul principal al unei zile de lucru fiind executarea cât
mai eficientă a sarcinilor curente. Dar colaborarea între angajați nu este întotde auna un lucru
perfect controlabil, menținerea unui climat relaxant de lucru este deja recunoscut ca fiind o
utopie. Stresul, lucrul sub presiunea timpului, concurența între angajați, duc inevitabil la
tensiuni și conflicte. Disputele între angajați consumă timp și micșorează productivitatea.
Frustrările acumulate de aceștia constituie un factor care nu poate fi cuantificat și care se
concretizează în lipsa de responsabilitate a angajatului față de toți factorii implicați în actul
educațional. Dacă ne gândim la neobosita argumentare într -un conflict, la dorința permanentă
de a dori să fii în fața celuilalt (uitați ce se întâmplă zilnic în trafic), cert este că și în unitățile
școlare românești se consumă timp și energie în rezolvarea tensiunilor, conflictelor .
3.4.2. Coordonatele trainingului de față
Programul de față se adresează cadrelor didactice, managerilor și executivilor care sunt
expuși conflictelor, prin natura activității. În mod special acest curs se adresează acelora care
au nevoie să rezolve pe loc conflicte care apar în mod natural în cadrul echipei și acelora care
își doresc să prevină conflictele pentru maximizarea eficienței.

17
Prevenirea, diminuarea tensiunilor și a conflictelor ar fi soluția care ar aduce mari
beneficii atât angajaților, câ t și instituțiilor, echipelor.
La finalul cursului asupra managementului conflictului, participanții vor ști mai multe
despre analiza, schimbările personale în conflict și intervenția în conflictele altora. Vor ști mai
multe despre planificare, despre fo losirea anumitor tactici pentru un anumit efect, și despre
negociere.
Trainingul include elemente cognitive, demonstrație, discuție, practică și feedback. Un
vechi proverb chinezesc spunea: ”Spune -mi, și o să uit / Arată -mi, și o să -mi amintesc / Implică –
mă, și o să înțeleg”.
Cei 4 D ai metodologiei trainingului sunt:
Descrie activități, procese și deprinderi
Demonstrează procese și deprinderi
Dezvoltă deprinderi prin exercițiu
Discută experiențe, învățări și aplicații.
Cele 4 elemente ale proc eselor de rezolvare a conflictelor și totodată ale trainingului:
1. Flexibilitatea , crucială în comunicare, negociere, mediere și arbitrare.
2. 50 – 50 este procentajul, atât al schimburilor dintre părțile aflate în procesul de rezolvare a
conflictului, cât și î n cazul trainingului, respectiv părțile de contribuție ale trainerului și ale
participanților.
3. Creativitatea, necesară în imaginarea unei diversități de căi pentru rezolvarea conflictului.
4. Rezultatul acceptat mutual.
Scopul trainingului este dublu: mai întâi, să vină în sprijinul profesorilor cu cunoștințe,
abilități și atitudini necesare în procesul prevenirii și gestionării conflictelor. În final, trainingul
va pune la dispoziția managerilor un set de sugestii pentru gestionarea conflictelor cu ajutoru l
unui astfel training pentru prevenirea și gestionarea conflictelor.
Mărimea grupului – aproximativ 25 persoane.
Obiectivele învățării trebuie să fie realizabile, observabile și să fie concretizate prin
comportament. Acest lucru permite monitorizarea progresului în timpul cursului și aprecierea
eficacității trainingului.
Principiile educării adulților includ încurajarea învățării, bazându -ne pe descoperirea
și dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor pe care participanții le au, cât și a celor
nedes coperite. Pentru a ajuta participanții să se deschidă și să fie receptivi la curs, atmosfera
trebuie să fie una care să încurajeze și să faciliteze asumarea riscurilor și deschiderea fără teama

18
de ridicol. Este important să stabilim normele de bază ale cur sului încă de la început. Ca să
rezumăm, acestea includ:
➢ Participanții sunt responsabili de propriul proces de învățare.
➢ Crearea unei atmosfere care să ajute la dobândirea experiențelor și la asumarea de
riscuri.
➢ Oferirea suportului și încurajarea mutuală fără ridicul izare.
➢ Oferirea unor răspunsuri pozitive la comportamentul ce se dovedește a fi folositor.
➢ Implicarea participanților în discuții asupra a ceea ce s -a întâmplat, generalizarea asupra
a ceea ce tinde să se întâmple, implicați ile sarcinilor și aplicații din lumea reală .
Alte norme practice ar putea fi: punctualitatea la curs, să nu criticăm ceea ce spun
ceilalți sau să folosim informațiile de la ceilalți cursanți în afara cursurilor, celularele să fie
închise.
Metodologia se bazează pe modul în care învață adulții și are un grad înalt de
interactivitate: jocuri de rol, jocuri de rol one -to-one, sarcini de grup. Pentru a furniza cele mai
noi metode de negociere, mediere și comunicare, pentru ca participanții să î nvețe prin
implicare, focalizarea trebuie să fie pe proces și nu pe procedură. Trainingul este un proces de
învățare care utilizează: activități, aptitudini, experiențe.
Timpul minim pentru o sesiune (unitate de training) este de 3 ore. Am efectuat cursuri le
de 3 ore sâmbăta, în cinci săptămâni consecutive.
Spațiul – cursul necesită un spațiu cât cel al unei săli de clasă. Scaunele sunt plasate în
semicerc. Dacă scaunele sunt așezate într -o configurație ovală și nu vor exista bănci pentru
participanți, vor folosi ghidul participantului ca suprafață de scris. Spațiul necesar pentru
separarea în grupuri mici este, de asemenea, necesar. Este preferabil ca spațiile de
despărțire să fie în afara sălii de curs, pentru ca fiecare subgrup să nu fie distras de celel alte.
Aceste spații pot include săli adiacente, holuri și altele. Noi am folosit o sală de clasă.
Echipamentul este minim: creion, hârtie pentru participanți, tablă și cretă pentru
formator, plus videoproiector.
Așezarea – când este posibil se creează u n mediu informal, flexibil în care mișcarea
este încurajată. Scaunele pot fi dispuse într -o configurație de tip oval sau de semilună, pe
un singur rând sau pe două.
Trainingul se desfășoară în 5 sesiuni (secvențe, unități de training).
3.4.3. Secvențele /sesiunile trainingului
Sesiunea I
Chestionar pentru obținerea de la cursanți a expectanțelor lor (10 minute)

19

Introducere în tema trainingului (45 minute)
o Primirea invitaților, prezentarea formatorului
o Introducerea trainingului (de ce se află participanții aici, obiectivele urmărite,
posibile beneficii urmărite de recunoașterea oferită de curs)
o Stabilirea normelor
o Prezentarea cursanților
o Clarificarea așteptărilor cursanților
o O scurtă prezentare a ceea ce înseamnă educația adulților și a accente lor puse
pe practică
o Prezentarea terminologiei, a ansamblului, beneficiile comunicării în rezolvarea
conflictelor și conducerea conflictelor cu privire la aptitudinile de comunicare
o Prezentarea unor pași ai proceselor și descrierea aptitudinilor implicate.
Următoarele activități se desfășoară prin discuții colective urmate de prezentarea de către
formator a informației rezumative, pregătite în prealabil, în ppt și pe suport de hârtie.
Acest training susține importanța predării strategiei de prevenire și n egociere a conflictelor;
situațiile despre cum profesorii vor rezolva conflictele în care ei pot folosi fie o strategie de
negociere “invingator -invins”, fie o strategie de negociere “caștigător -caștigător”.
Pentru a dezvolta, implementa și sustine un program de succes în rezolvarea conflictului,
participanții trebuie să îmbrățiseze ideea conform căreia conflictele pot fi rezolvate pașnic.
Mulți adulți din școli sunt familiarizați și consideră confortabilă uti lizarea mijloacelor de
rezolvare a conflictelor care sunt bazate pe metode ca exercițiul puterii adultului, bazarea pe
regulile școlii, pe disciplină și alte proceduri administrative. Trecerea de la aceste metode la
cele care încurajează oamenii să vorbeas că despre interesele și nevoile lor și să muncească în
colaborare pentru a veni cu solutii, cere o schimbare majoră de paradigmă.
Este important să se realizeze că succesul elevilor în trezirea constientizării
potențialului pozitiv a rezolvării conflictu lui, este o urmare a eforturilor și a angajamentului
exprimat de adulți în școli de a aborda conflictele pozitiv. Educatorii care aduc modalități
pozitive de a rezolva conflictul în clase văd rezultatele care au un efect puternic asupra vieții și
muncii lo r, la fel ca și asupra muncii elevilor lor .
ACTIVITĂȚI DE DESCHIDERE:
POVESTE
Durata: 15 minute
Obiectiv: Construirea coeziunii grupului

20
Încurajarea participării tuturor
Încurajarea ascultării
Procedura:
Vom petrece un timp lucrând ca grup pentru a crea ceva împreună. Aceasta ne va permite
tuturor să contribuim cu ceva. Încă nu știu despre ce e povestea sau cum se termină.
Sugerează cineva o temă?
Cine vrea să înceapă povestea? Vei vorbi pentru 20 -30 secunde, spunând prima parte a
poveștii. Următoarea persoană va continua, spunându -ne ce s -a întâmplat în continuare
pentru 20 -30 secunde. Ultima persoană norocoasă va trebui să propună sfârșitul.

Reguli de bază:
Pe parcursul acestui curs vom învăța nu numai noi ci îi vom învăța și pe alții să învețe.
Vi se va cere să încercați ceva ce poate vi se va părea ciudat la început. Este important să vrem
să încercăm aceste lucruri noi, precum și să ne ajutăm reciproc.
Trebuie să fim cu toții de acord încă de la început că nu vom demoraliza pe nimeni ș i
nici nu vom ridiculiza efortul nimănui. În schimb ne vom ajuta și ne vom susține reciproc. Ne
așteaptă o muncă grea, dar totuși distractivă. Vom râde, pentru că unele lucruri vor fi amuzante
și pentru că, din când în când este nevoie să ne mai și destind em. La finele acestui curs, veți
avea o serie de abilități pe care puțini le au și veți putea să îi ajutați și pe alții în calitate de
rezolvitor de conflicte. Așadar, de -a lungul acestui curs:
– Trebuie să îi respectați pe ceilalți
– Fiți buni ascultători
– Prețuiți diferențele. Să nu uitați că fiecare proveniți din grupuri diferite și venim
cu experiențe diferite.
– Cooperați și ajutați -i pe ceilalți
Activitate: Cuvinte asociate cu conflictul
Durata: 10 minute
Obiective: Elaborarea unei definiții clare a conflictului
Recunoașterea asociațiilor personale cu supoziții care se referă la conflict.
Procedeu:
1. Roagă participanții să -și aducă aminte dacă în ultima săptămână au văzut, participat
sau au fost pe cale să se implice în conflicte. Repetați instrucțiunile pentru ultima
lună și pentru ultimul an.

21
2. Cereți -le participanților să spună ce cuvinte le vin în minte atunci când se gândesc la
conflict. Permiteți notarea câtorva și împărtășirea lor clasei. Scrieți cuvintele într -un
loc unde le poate vedea toată lumea, astfel încât să construiți o întreagă listă. Dacă
exercițiul nu implică toți membrii grupului, încercați să -i stimulați cu anumite
întrebări cum ar fi: Ce sentimente asociați cu conflictul? Ce cuvinte înseamnă
conflict?
3. Conduceți o discuție de grup despre impactul asociațiilor pe care le facem în legătură
cu conflictul, asupra modului în care abordăm conflictul și cum răspundem în fața
lui. Prezentați câteva definiții de bază, și subliniați existența naturală a conflictulu i,
neutralitatea sa și potențialul pe care îl au conflictele pentru învățare.

Conflictul este inevitabil. Ca indivizi cu nevoi, gusturi, opinii și valori diferite suntem
expuși conflictelor. Problema este cum să le facem față. Ele pot implica relațiile n oastre cele
mai intime sau interacțiunile cele mai superficiale. Conflictul poate deschide căi largi de
schimbare sau ne poate incita să ne implicăm. Abilitățile de rezolvare a conflictelor nu
garantează întotdeauna soluția, dar pot face din conflict un pr ilej de a te cunoaște mai bine pe
tine însuți și pe ceilalți.
Mai întâi, să vedem ce se întâmplă când apare un conflict.
Ce credeți că se întâmplă atunci când un conflict este prost abordat sau ignorat?
La răspunsurile participanților se pot adăuga:
• Tensiune
• Anxietate
• Stres
• Resentiment
• Singurătate
• Retragere
• Mânie înăbușită • Scăderea productivității
• Neajutorare
• Despărțire
• Oboseală
• Agravarea bolii
• Apatia
Ce credeți că se întâmplă când un conflict este tratat cu competență?
Răspunsuri sugerate:
• Relaxare
• Deschidere
• Voie bună • Fericire
• Confort
• Vitalitate

22
• Eficiență
• Senzația succesului
• Sentimentul forței
• Muncă în echipă • Lărgirea relațiilor
• Dezvoltare
• Sănătate
Conflictul este o oportunitate.
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcție de ceea ce
facem noi din el. Primul lucru pe care trebuie să -l învățăm este că certurile noastre și diferențele
individuale fac parte din viață și că este o greșeală să eviți c onflictul. Viața poate fi mai puțin
dureroasă dacă învățăm să anticipăm un conflict potențial și să îl tratăm în mod constructiv.

Ce este conflictul în școală? (25 minute)
Pe măsură ce școlile răspund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie să facă față
unei duble provocări: tensiunile mediului și transformările și schimbările organizaționale. În
acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin justificată, iar abordarea
creativă a acestei probleme poate oferi o șansă pentru rev italizarea organizațiilor. Mai mult,
managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura managerială deoarece
contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei
organizații.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor,
cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune
antagonistă dintre indivizi, inclusiv competiția.
Baza conflictului constă în incompa tibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor
recunoscute de părțile care se confruntă. Conflictul a fost descris ca o stare tensională care
apare atunci când două sau mai multe părți ale organizației intră în interacțiune pentru a lua o
decizie, a rea liza un obiectiv sau a soluționa o problemă și:
– interesele părților sunt diferite;
– acțiunile unei părți determină reacții negative dintr -o altă parte;
– părțile incapabile să soluționeze controversa, se critică reciproc.
Dacă ți s -ar cere să spui cuvintele c are îți vin în minte când auzi cuvântul conflict ce
anume ai zice? Oamenii dau, în general, următoarele răspunsuri:
• Distrugere
• Furie
• Neplăcere • Ostilitate
• Război
• Competiție • Anxietate
• Tensiune
• Înstrăinare

23
• Violență
• Lipsa de
speranță • Amenințări
• Durere de
inimă • Durere
Mulți oameni văd conflictul ca o activitate care este aproape în totalitate negativă și
fără nici un fel de avantaje.
O situație conflictuală poate să apară între două persoane cu opinii incompatibil e și se
poate ajunge până la două grupuri mari care au opinii diferite sau ibterese diferite sau care au
probleme de natură personală.
Pauză (10 minute)
Cum ia naștere conflictul? (25 minute)
Este de ajuns ca o scânteie să se aprindă pentru ca un conflict să se nască. Conflictele
au la bază comportamente negative. Atitudinile pline de orgoliu, manipulările de orice fel,
conflictele de interese, lipsa de toleranță, comportamentul egoist față de colegii manageri sau
angajați dezvoltă foarte ușor conflictele, generând sentimente de frustrare, furie, violență
verbală.

Cauzele conflictului într -o echipă (25 minute)
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în aspectele de ordin
psiho -sociologic, cât și în elementele structurale care caracterizează organizațiile. Stările
conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale și ambiguitățile o rganizaționale,
diferențele în perceperea realității și a sistemului de valori, comunicarea defectuoasă,
dependența de resurse limitate, diferențele de statut social etc.
Putem enumera și următoarele cauze:
• Diferențe de informare
• Diferențe în perceperea aceleiași informații 1. factor de
declanșare
2. perceperea
amenințării
3. furie 4. reacție5. escaladarea
muntelui
conflictului6. o pauză mică
pentru recăpătarea
forșelor7. repetare

24
• Diferențe în valori și principii
• Competiție
• Egoism
• Frica
• Neîncrederea
• Intoleranța
• Lipsa de comunicare
• Stilul de leadership al managerilor
• Lipsa abilităților interpersonale ale managerilor sau ale întregii echipe de
manageri
• Întârzierea în rezolvarea unor probleme
• Roluri și responsabilități neînțelese și neasumate
• Neimplicarea în program sau în cerințele regulamentului intern
• Supervizarea excesivă combinată cu lipsa de comunicare
• Lipsa unor acțiuni din partea managerului
• Implicarea scăzută a angajaților
În opinia noastră , cele mai generale cauze ale conflictului organizațional sunt următoarele:
➢ Neînțelegerile și dezacordurile privind nevoile, scopurile, prioritățile și interesele
membrilor organizației. Este ar hicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile
diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizații, angajații privesc diferit
lucrurile dintr -o multitudine de motive. S -a observat că persoane din departamente
diferite au tendința de a ave a vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru
unitate, precum și a modului în care acest bine trebuie atins.
➢ Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente, facilități etc). În
aceste situații, conflictul are loc nu neapăra t din cauza scopurilor, care pot fi și comune,
ci din cauza diferențelor de idei în ceea ce privește modalit atea de apropiere a
resurselor. Un conflict al mijloacelor/resurselor prin care se realizează un scop este mai
distructiv pentru coeziunea unui grup decât conflictele ce vizează scopuri diferite. Un
alt aspect important legat de distribuirea resurselor este cel al excluderii de la negociere
a unor grupuri, ca urmare a presiunii grupurilor de influență, fapt ce face ca politicile
statului să nu fie nic iodată echitabile în sensul deplin al cuvântului.
➢ Diferențe de atitudini, valori și percepții. Situația demografică în dinamică schimbă
și tabloul forței de muncă – mai complex și mult mai divers decât acum 10 -20 de ani.

25
Ca urmare a unei intrări importante de forță de muncă, conflictul provenit din
diferențele de clasă, de gen, de etnie, de pregătire, de valori a devenit mult mai probabil
la locul de muncă.
➢ Structură organizațională inadecvată. Sursele conflictului structural trebuie căutate
în: delimitare a departamentelor după obiective diferite, nemulțumirea față de statutul
profesional, delimitarea inexactă a atribuțiilor etc. Problema esențială este cea a
adecvării structurii organizației la mediul extern al acesteia.
➢ Lipsa muncii în echipă. Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de
conflict, nepermițându -le să se transforme în conflicte explicite. Practica a arătat că nu
este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesară și o schimbare în
comportamentul celor implicați în acest proces, precum și în sistemul organizațional
pentru ca ele să fie orientate către aceeași țintă.
Evoluția unui conflict (20 minute)
Anticipare : așteptăm să apară o problemă, o opinie diferită sau un conflict.
Diferențe latente : aprobar e indirectă: sarcasm, renunțare, cinism.
Discuții : opinii diferite exprimate deschis.
Dispute : apar argumente și contraargumente. Diferențele se cristalizează în poziții.
Conflict : persoanele implicate sunt hotărâte să își păstreze pozițiile. Încep să crească
eficiența argumentelor proprii fără să o observe pe cea a contraargumentelor.
Conflictele organizaționale cunosc, de regulă, o anumită evoluție prin acumularea
treptată a stă rilor tensionale.
Starea tensională, în care există toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea
să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie corelată cu
neacceptarea controlului, interdependențele dintre depa rtamente, neconcordanța dintre
scopurile personale și cele ale organizației etc, pot duce la apariția stării tensionale. Efectele
mediului pot influența și ele conflictul latent.
Recunoașterea stării conflictuale de către cei implicați în conflict sau de către alte
persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât
în momentul în care aceste divergențe sunt percepute. Conflictul înțeles este încă într -o fază
incipientă, iar părțile nu au reacționat încă afectiv. A menințările sunt percepute, dar nu sunt
considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenție. Odată focalizată atenția
asupra acestor stări, situația conflictuală este resimțită, recunoscută și începe să -i preocupe pe
toți cei implica ți în conflict. Conflictul înțeles nu devine însă întotdeauna conflict resimțit;

26
oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod necesar
neliniște, resentimente sau ostilitate.
Accentuarea stării conflictuale const ă în acumularea de tensiuni, deși conflictul nu s -a
declanșat, acesta devine inevitabil.
Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor și încercarea de afirmare cât
mai puternică a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibi l și pentru cei
neimplicați în conflict. S -a demonstrat că există o corelare între nivelul performanțelor atinse
de organizație și anvergura conflictelor între grupurile formale și informale.
Încheierea conflictului se realizează prin schimbarea factorilor care l -au provocat.
Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare sau construiesc argumente
pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.
Cum tindeți să reacționați în situații conflictuale? Sunteți agresiv sau “vă ascundeți
capul în nisip”?
Cauzele conflictului într -o echipă (25 minute)
• Conflicte pornite din activități, care se referă la idei, proceduri și munca în sine.
• Conflicte orientate pe persoane , care se ref eră la jocuri de putere, diferențe în alocarea
sarcinilor sau conflicte de personalitate. Ambele tipuri pot să apară în același timp, dar
conflictele orientate pe persoane sunt mai periculoase pentru o echipă.
Din punctul de vedere al naturii lor, conflic tele se pot împărți în două categorii:
conflicte esențiale (de substanță) și conflicte afective.
Conflictele esențiale sunt determinate de existența unor obiective diferite pentru diferite
segmente de personal, respectiv pentru organizație. Conflictele sunt cu atât mai grave cu
cât una dintre părți caută să obțină avantaje pe seama exploatării viciilor de organizare ale
celeilalte părți. Personalul și organizația nu sunt și nu trebuie să fie părți antagoniste.
Reducerea și îndepărtarea stării conflictuale pot fi realizate dacă sunt îndeplinite simultan
următoarele condiții.:
– Părțile fac declarații sincere;
– Părțile recunosc că singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul;
– Părțile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele pri n care obiectivele pot
să devină proprii amândurora.
Conflictele afective sunt generate de stările emoționale care intervin în sfera relațiilor
interpersonale. Pentru organizație, conflictele esențiale pot fi desctructive sau pot avea caracter
benefic.

27
Prin prisma efectelor asupra organizației, conflictul poate fi:
– Funcțional (confruntarea de idei și opinii conduce la creșterea performanțelor
organizației);
– Disfuncțional (confruntarea părților implicate în conflict aduce daune
organizației sau părții adve rse, în general).
Evoluția unui conflict: stadii și modalități de încheiere (20 minute)
Un conflict va fi accentuat dacă : Un conflict va fi diminuat dacă:
• Alte persoane se implică și iau parte
la conflict • Persoanele implicate sunt imparțiale
și de încredere
• Cealaltă parte este considerată un
inamic sau o persoană rea • Cealaltă parte nu este etichetată;
părțile sunt capabile să se
concentreze mai degrabă asupra
problemelor decât asupra lor însele
• Una sau ambele persoane se simt
amenințate una de cea laltă • Amenințările sunt retrase, se renunță
la ele sau sunt reduse
• Nu există o perioadă în care au
colaborat și nici nu sunt interesate să
mențină o relație • Persoanele implicate au cooperat
anterior disputei și sunt dispuse să
continue relația
• Problemele implicate sunt văzute ca
extrem de importante • Interesele sunt văzute ca fiind de
negociat, deoarece nu implică
principii fundamentale
• Există o lipsă de abilități de rezolvare
a conflictului • Persoanele implicate primesc ajutor
pentru rezolvarea problemelo r și
tehnici de rezolvare a conflictului

Dacă, cel puțin o dată ați reușit să diminuați un conflict, veți reuși din nou!
Moduri utile de a controla emoțiile negative (20 minute)
➢ Descărcarea emoțională – descărcarea excesului emoțional fără a -i implica pe alții
Descărcarea de emoțiile prea mari se poate face prin activitatea normală cotidiană. Mersul
pe jos la serviciu și înapoi acasă, grădinăritul sau menajul sunt prilejuri splendide de
digerare a expe riențelor; plimbatul câinelui este o acțiune mai complexă decât pare. Visele
constituie și ele un debușeu pentru tensiunile acumulate în timpul zilei. De asemenea,
meditația.

28
➢ Focalizarea – explorarea și analizarea a ceea ce se află dincolo de aparențe
Dacă aveți o problemă legată de cineva care vă telefonează prea des, încercați paș ii:
Etapa 1: Relaxați -vă
Etapa 2: Deschideți -vă simțurile față de problemă – aveți nevoie de o intuiție senzitivă
pentru “Totul despre problema prea deselor apeluri telefonice”.
Etapa 3: Intrați în miezul problemei – întrebați -vă care este esența ei. Răspunsul ar putea
fi: „Telefoanele mă întrerup când vreau să mă concentrez în anumite treburi”.
Etapa 4: Reveniți la intuiția senzitivă. Dacă cuvintele nu se potrivesc perfect cu int uiția
senzitivă, veți simți disconfort și va trebui să repetați etapa 3.
Etapa 5: În timp ce oscilați între etapele 3 și 4, până când intuiția senzitivă corespunde cu
exprimarea în cuvinte, rezonanța somatică vă va semnala succesul.
➢ Comunicarea sentimente lor – folosirea energiei dumneavoastră emoționale pentru a
induce o schimbare pozitivă. Cel mai firesc mod de calmare a emoțiilor este de a le
exprima față de persoanele direct implicate. Mânia, ostilitatea, resentimentul și
frustrarea pot deveni cu ușurin ță foarte distructive. Dar, pe de altă parte, aceste emoții,
considerate mai ales negative, se pot constitui în forțe motrice ale schimbării pozitive
dacă le folosiți cu înțelepciune. De exemplu, furia cauzată de alterarea comunicării
poate fi canalizată s pre stabilirea unui sistem mai bun de transmitere a mesajelor.
Ce este intuiția senzorială?
O intuiție senzitivă poate fi tot atât de clară și de precisă ca și percepția corporală, dar
de obicei, ea reprezintă o senzație mai confuză și mai largă, întrucâ t include mult mai multă
informație decât un sentiment obișnuit.
Ce este rezonanța somatică?
O degajare de energie care se produce atunci când vă amintiți sau denumiți corect
pentru prima dată ceva care a fost greu de adus la cunoștință.
Pentru sesiunile 2 -5 vezi textul in extenso în Anexă.
Sesiunea a 2 -a
Comunicarea în rezolvarea conflictelor. Aplicație: Mă asculți? (20 minute)
Stiluri personale de comunicare (20 minute). Aplicație (20 minute)
Pauza (10 minute)
Comunicarea poate duce la conflict (20 minute). Aplicație (20 minute)
Activitate: Cubul lui Necker (35 minute)
Comunicarea nonverbală (15 minute). Aplicație (20 minute)

29
Sesiunea a 3 -a
Cunoașterea modurilor de rezolvare a unui conflict. Date generale (20 minute)
Concilierea, consensul, colaborarea, negocierea, arbitrarea (60 minute)
Pauza (10 minute)
Joc de rol (50 minute)
Mediere – arbitraj, mini procesele, procesul cu juri, condamnarea (30 minute)
Temă: Să prezinte o dispută pentru exersarea negocierii (10 minute).
Sesiunea a 4 -a
Discutarea temei (30 minute)
Medierea. Ce este medierea? Când se folosește medierea?
10 avantaje ale medierii la locul de muncă. Pași în medierea conflictelor. Principii de
mediere a conflictelor. Sugestii pentru a face față furiei în timpul medierii (1 oră)
Pauză (10 minute)
Aplicație a abordării rezolvării disputelor (20 minute)
Aplicație Istoria ta personală (1 oră)
Sesiunea a 5 -a
Conflictul și managementul conflictului. Stiluri de management ale conflictului.
Aplicație (50 minute)
Adaptarea stilului de management al confli ctului. Aplicație (50 minute)
Pauză (10 minute)
Folosirea unui conflict în avantajul tău (25 minute)
Evaluarea (20 minute)
Activitate: Completarea formularului de evaluare (15 minute)
Cuvântul de închidere a formatorului (10 minute)

3.5 Sugestii pentru managementul instituțional
Lucrarea oferă prilejul diseminării unor informații importante privind necesitatea
pregătirii managerilor educaționali pentru a face față conflictelor inerente de la nivelul oricărei
organizații școlare.
Intenția a fost de a elabora un proiect de intervenție, bazat pe metode interactive de
grup, pe problematica medierii și rezolvării conflictelor pentru managerii educaționali din
învățământ. Pentru a se perfecționa managerii trebuie să învețe principii și lucruri comune, dar
pentru a le aplica trebuie să gândească diferit.

30
Ca manager într -un mediu organizațional modern nu înseamnă că trebuie să faci
permanent compromisuri între extreme (care conduc la toleranță, inacțiune și superficialism),
ci să ai puter ea de a gândi și aplica modele funcționale în care aceste extreme să coexiste.
Sursele de conflict dintr -o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie
în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât
obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor
negative și a folosirii efectelor pozitive. În situațiile în care au drept obiectiv concilierea unor
puncte de vedere opuse, forma specifică de c omunicare folosită este negocierea.
Majoritatea managerilor din învățământ au studii superioare, iar mai târziu nu au
beneficiat de tr aininguri de formare, ceea ce explică lipsa de pregătire a managerului
educațional pentru negocierea și rezolvarea confli ctelor.
În mediul educațional, managerul este pus în situația de a face rapid însumări de fapte,
iar când trebuie să rezolve conflictele dintre angajați sau elevi acționează ca judecător având
drept scop controlul rezultatelor, neglijând procedurile, sau motivator urmărind stimularea
celor implicați pentru a găsi o soluție. Managerii sunt oameni de acțiune care învață prin
practică, mai ales pentru soluționarea situațiilor neobișnuite, prin luarea unor decizii mai puțin
convenționale, dar eficiente.
Așada r, ca acțiuni concrete sugerăm:
➢ Acordarea expertizei profesionale acumulate în cadrul programului de formare parcurs,
de către cadrele didactice care au beneficiat de acesta, la cerere, persoanelor interesate
– directori ai instituțiilor de învățământ, cad re didactice, conceptori de programe și
proiecte curriculare, etc.
➢ Promovarea în unitățile școlare a unor idei sau concepte -cheie, sub forma unor
prezentări informative, campanii de sensibilizare a mediului școlar sau derularea altor
programe de formare c are au o tematică tangențială cu programul prezentat.

31

Anexă
Prezentarea in extenso a sesiunilor 2 -5
Sesiunea a 2 -a
Comunicarea în rezolvarea conflictelor
Conflictul poate apărea pentru că emitentul și receptorul mesajului sunt confruntați cu
diferite obstacole (psihologice sau organizaționale) – ceea ce duce la oferirea de informații
insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutoru lui (fie el ca formă
ori conținut) etc., mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de
comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dacă cei antrenați într -un asemenea conflict doresc să
coopereze pentru găsirea unei soluții, ei pot înc epe prin a schimba, în mod deschis și sincer,
informații relevante. Nu de puține ori se descoperă că adevărata cauză de conflict este departe
de a fi cea presupusă la început. Schimbul de informații permite fiecărei părți accesul la
raționamentul și cunoșt ințele celeilalte părți, neîncrederea și confuzia putând fi astfel
diminuate. Neînțelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoasă a informațiilor de
la manageri la subordonați sau invers poate genera un conflict intergrupuri sau între individ ș i
grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări subiective care au
același rezultat.
Aplicație: Mă asculți?
Este o activitate introductivă pentru capitolul despre comunicare.
Durata: 20 minute
Scopul: a demonstra cât de prost ascultă oamenii o informație pe care nu o consideră importantă
pentru ei.
Procedură:
Pasul 1: Trainerul citește clar, dar inexpresiv, pentru a da impresia că nu este ceva relevant, un
text oarecare de ½ de pagină, legat oarecum de rezolvarea conflictelor, dar nu direct.
Pasul 2: Apoi le cere să răspundă la 10 întrebări pe baza textului.
Pasul 3: Îi întreabă:
Cine a răspuns la toate întrebările?
Câte răspunsuri credeți că sunt corecte?
Trainerul comentează randamentul slab, explicând motiv ele: neatenția din cauza
neacordării de importanță. De fapt, o cauză este și modul de a citi în tonalitate joasă. S -a

32
observat că participanții răspund în medie la 3 întrebări, iar acestea sunt în funcție de interesele
lor.
Majoritatea oamenilor ascultă la un nivel de eficiență de 25%. Motive?
• Omul gândește cu ritmul de 500 de cuvinte /minut, dar vorbește cu rata de aproximativ
275 de cuvinte/minut. Timpul rămas este umplut cu informație nerelevantă sau cu idei
despre ceea ce urmează ascultătorul să spună . Trebuie ca ascultătorul să facă un efort
conștient.
• Pot exista factori perturbatori, prin faptul că se desfășoară simultan: un copil care
plânge, oameni care vorbesc alături, tem peratura camerei este inconfortabilă.
Este foarte important pentru oameni s ă aibă sentimentul real că sunt ascultați. S -a dovedit
că, oamenilor care sunt ascultați le scade tensiunea arterială. În unele cazuri oamenii socotesc
că este mai important să fie auziți bine, decât să câștige. Mulți profesioniști au căpătat obiceiul
de a cere răspunsuri rapide și concise. De exemplu, avocații față de clienții lor. Însă, pentru
clienți este important să știe că avocații lor îi ascultă și se preocupă de situațiile lor.
Stiluri personale de comunicare
Oamenii au, de regulă, un stil personal de comunicare, care este rezultatul trăsăturilor
moștenite, al educației și al experiențelor de viață. Stilurile de comunicare sunt asociate cu
stilurile de management al conflictului:
• Evitarea
• Acomodarea
• Pasivitatea • Compromisu l
• Agresiunea
• Aserțiunea • Colaborarea
• Flexibilitatea
Stilul de comunicare este o combinare a tuturor celor de mai sus, care pot fi folosite
succesiv și / sau simultan într -o situație conflictuală.
Aplicație: Stilurile personale de comunicare
Durata: 20 minute
Scopuri:
1. Să-i ajute pe cursanți să înțeleagă dac ă folosesc stiluri comunicaționale diferite în
situații diferite.
2. Să inițieze o discuție despre diferențele stilurilor unei persoane la serviciu, acasă și în
situații sociale.
3. Să inițieze o discuție despre calitățile și slăbiciunile stilurilor fiecărui pa rticipant și
despre caracteristicile pe care le admiră sau resping în stilurile colegilor de training.
Procedură:

33
Pasul 1: Cursanții răspund la întrebările chestionarului următor:
1. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei la se rviciu.
2. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei acasă.
3. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei cu prietenii.
4. Descrie caracteristicile dominante ale stilului de comunicare pe care îl folosești cel
mai des.
5. Descrie stil ul de comunicare care te irită.
6. Descrie un tip de comunicare pe care îl prețuiești la alții.
Pasul 2: Cursanții se grupează câte 3 și fiecare are câte 2 minute maxim pentru a -și prezenta
răspunsurile.
Pasul 3: Voluntari care raportează rezumatul discuțiilor din grupul lor.
Comunicarea este elementul central în toate conflictele interpersonale.
Comunic area și conflictele sunt asociate în următoarele moduri:
• Comportamentul comunicațional creează, de cele mai multe ori, conflictul.
• Comportamentul comunicațional reflectă conflictul.
• Comuni carea este un mijloc productiv sau destructiv pentru managementul co nflictului.
Astfel, comunicarea și conflictul sunt legate. De exemplu, caracteristica cea mai evidentă
a unui cuplu fericit este abilitatea de a ajunge la un consens în probleme conflictuale (Mettetal
și Gottman, 1980). Modul în care se comunică într -o sit uație conflictuală are profunde
implicații pentru impactul conflictului. Se pot angaja în runde repetitive și dăunătoare sau se
pot descurca cu succes în situația conflictuală. Comunicarea poate fi folosită pentru a înrăutăți
conflictul sau poate conduce s pre manevrarea lui în mod productiv.
Diferite abilități sunt necesare pentru diferite niveluri de intensificare a conflictului (Sellars
și Weisberg, 1987; Fisher și Davis, 1987) și diferite tipuri de relații. Abilitățile care te -au ajutat
în relațiile int ime pot fi nepotrivite în cazul unor legături trecătoare neimportante, de muncă,
cu prieteni întâmplători sau cu rude îndepărtate. Va trebui să adaptați aceste abilități generale
de comunicare, fiecărei situații:
1. Vorbiți sincer. O persoană dorește să vorbe ască și să spună ce vrea, ce gândește sau ce
simte. Oricât de evidentă pare această chestiune, adesea exp rimarea conflictului este
scăzută deoarece unei persoane îi este teamă să -și exprime nevoile în mod clar.
Dificultatea exprimării preferințelor în mod direct poate rezulta în comunicare
indirectă, pasivă sau agresivă (Young -Eisendrath, 1993; Heitler, 1990). În loc să

34
scuzați, să schimbați subiectul, să evitați, asigurați -vă că adresați problema ca rezultat
(Fisher și Ury, 1981). Vorbiți clar!
2. Ascultați a tent. Sunteți de acum conștienți că ascultarea este o abilitate care susține în
totalitate managementul conflictului productiv. Centrați -vă atenția pe ce spune cealaltă
persoană, nu pe respingere. Căutați ceea ce poate fi corect în ceea ce auziți și nu ce
poate fi greșit și faceți -l pe celălalt conștient de asta. Acordați câteva feedback -uri care
să indice că cealaltă persoană a fost auzită. Ați putea spune: Sunt interesat de ideea ta
de a-ți lua șase luni liber. Sunt îngrijorat de ce vei face cu slujba ta, dar vreau să aud
mai multe. Amintiți -vă că orice propoziție care începe cu Da, dar… descalifică orice
veți spune în continuare.
3. Exprimați -vă sentimentele puternice într -un mod potrivit. În cadrul unui conflict, uneori
veți avea sentimente puternice. Ve ți fi supărat, rănit, furios, trist, bucuros, plin de
speranță și disperat. O exprimare atentă, plină de respect a acestor sentimente ajută mai
degrabă, decât să înrăutățească conflictele. Evitați să vă distrugeți sentimente – învățați
să le exprimați clar într-o manieră nondistructivă. Nu atacați niciodată, pentru nici un
motiv, dacă doriți o relație pe termen lung.
4. Rămâneți raționali cât mai mult posibil. Să rămâneți raționali nu înseamnă să rămâneți
calmi, reci, adunați și distanți. Raționalitatea înseamnă să păstrați în minte că încercați
să rezolvați o problemă și să rămâneți conectați în interacțiune. Orice vă abate de la
această sarcină dăunează manage mentului conflictului.
5. Rezumați și puneți întrebări. Revedeți ceea ce s -a spus. Întrebați despre chestiuni care
au nevoie de clarificare, folosind întrebări deschise sau închise. Specializați -vă în a
pune întrebări a căror răspunsuri nu le știți.
6. Oferiți și primiți. Fiți corecți, respectându -vă la rândul vostru și oferindu -le celorlalți
rândul lor. Dintr -o conversație cu o singură fațetă nu se poate lua o decizie. Puteți
rezolva o problemă pe termen scurt, dar pe termen lung, corectitudinea contează.
7. Evitați toate declarațiile care rănesc. Atacurile creează inamici. Sarcasmul ascuțit îi
scoate pe oameni din interacțiune. Considerând că cealaltă persoană a greșit, înseamnă
reducerea șanselor de a face vreodată ceva bine.
Conflictele nu sunt planificate întotdeauna, dar comunicarea ar putea fi – mai ales dacă este
dorită ca eficientă și nu ca o irosire de timp. O formă efemeră de comunicare interpersonală
este zvonul, dificil de izolat și de evaluat – dar cu un impact major asupra formării opiniilor.
Zvonul poate fi definit ca mesajul conținând informații ce nu por fi confirmate sau verificate
prin propria experiență; el apare atunci când asupra unui subiect planează o combinație de

35
incertitudine și anxietate, iar sursele oficiale sunt incomplete sau lips esc. Zvonul este
întotdeauna o parte a conflictului. Pentru combatere sunt 3 căi:
– Informare (mai ales a receptorului – care totdeauna este foarte sensibil la situații care îl
influențează direct; adevărul e necesar integral, pentru că jumătatea de măsură provoacă
alte zvonuri)
– Atenție (mai ales a emițătorului – zvonurile oferă informații despre problemele și
interesele receptorului)
– Acțiune (confirmare sau infirmare promptă – deoarece cu cât trece timpul, cu atât devin
mai greu de controlat și anihilat).
Sunt multe impedimente care deranjează acordarea emițătorului cu receptorul (și invers) în
comunicare:
• Amenințările (produc teamă,
supunere, resentiment, ostilitate)
• Ordinea (folosirea puterii)
• Critica
• Insulta (înfierarea)
• Dirijarea
• Tăinuirea informațiilor cheie
• Interogarea
• Lauda în scopul manipulării • Diagnosticarea motivelor sau
cauzelor
• Sfatul necerut
• Persuasiunea prin apel la logică
• Schimbarea subiectului
• Refuzul de a accepta problema
• Încurajarea prin negarea existenței
problemei
Comunicarea poate duce la conflict
Unele elemente ale comunicării pot frâna procesul rezolutiv, prin agravarea situației. Iată 5
exemple:
1. Dihotomizarea : situația este văzută numai din două perspective, soluții; este
fenomenul ori/ori .
2. Comparația, utilă uneori, alteori nu: un angajat compară actualul șef cu cel de dinainte.
3. Polaritățile și extremele.
4. Da, dar… , răspuns care a fost supranumit radieră verb ală la ceea ce a fost spus înainte.
Ea indică o respingere sau refuzul de a lua în considerare sugestia.
5. Unicul răspuns , în loc de a genera mai multe.
Aplicație: Comunicarea poate duce la conflict
Durata: 20 minute

36
Scop: a demonstra că prin comunicare putem produce conflictul, după cum îl putem și
rezolva.
Procedură:
1. Cursanții citesc un dialog și încercuiesc termenii care afectează rezolvarea conflictului.
2. Trainerul afișează lista cu Elementele care creează conflict ele.
3. Trainerul cere colectivului să propună schimbări.
Foaia Comunicarea poate duce la conflict
Instrucțiuni: încercuiți termenii sau expresiile care nu stimulează comunicarea eficientă. Acest
dialog are loc într -o ședință a comitetului de conducere.
1. OK, știm cu toții că avem o problemă. Sunt în căutarea unei soluții. (dihotomizare)
2. Nu aveam această problemă când Fred conducea secția. (comparare)
3. OK, am soluția. Trebuie să alegem: ori renunțăm la tot personalul din secția întâi, ori
dublăm personalul. (polarități și extreme)
4. Da, dar nici o soluție nu va merge. Nu sunt sigur că asta înseamnă curaj sau prudență.
(da, dar…)
5. Eu zic, că ori renunțăm la activitatea din domeniul acesta, ori îl transformăm în
prioritate de gradul zero. (dihotomizare)
6. Treaba asta mergea mai bine pe vremuri. (comparare)
7. Cred că avem de ales între a renunța la linia aceasta de producție sau a investi masiv în
ea. Nu putem umbla cu jumătăți de măsură. (dihotomizare)
8. Da, dar ne pui la colț. Această ședință va av ea succes dacă facem unul din două lucruri:
creăm un plan de acțiune sau creăm un comitet care să -l facă. (da, dar… și dihotomizare)
Comunicarea trebuie să convingă că:
• Respecți cealaltă parte
• Nu vrei să domini
• Nu dorești manipularea
• Respecți deciziile ș i nu le subminezi
• Respecți valorile și experiența.
Comunicarea reclamă adesea alegere conștientă, un grad de flexibilitate și abilitate, ceva
curaj și încredere în procesul ei. Într -o situație ce te solicită în luarea unei atitudini, poți
uzual reacționa p rin:
➢ Agresiune
➢ Abandon

37
➢ Asertație (explicarea situației)
În ultimă instanță, puterea comunicării constă în capacitatea de a produce rezultatele pe
care le dorești cel mai mult. Ea se poate dezvolta din:
• Un atașament emoțional
• Utilizarea calităților tale personale
• Promisiunea recompensei
• Capacitatea persuasivă.
Jocurile propuse în continuare sunt o serie de activități ce fac parte din alfabetul
comunicării în grup. De ce în grup? Am găsit utilă această abordare pentru că abilitățile
individuale de comunicare se pot exprima, provoca și exersa cel mai bine într -un colectiv –
ceea ce solicită mai ales stereotipurile și prejudecățile participantului .
Facilitatorii – dar și ceilalți implicați – au menirea de a observa procesul comunicării
interpersonale, verbal și nonverbal. Este foarte importantă dezbaterea la încheierea activității –
și nu jocul în sine.
La început, facilitatorul oferă celorlalți instrucțiunile de urmat. Nu este nevoie de a
explica toate elementele jocului, ci doar acelea pe care le consideră necesare pentru atingerea
scopului vizat.
Activitate: Cubul lui Necker
Timp : 35 minute
Obiectiv : a demonstra că pot exista mai multe puncte d e vedere, toate fiind corecte.
Procedură: Fiecare participant desenează pe o foaie de hârtie un cub. Apoi îl prive ște atent
timp de un minut, cu ochii orientați spre centru. Majoritatea va avea impresia că acel cub își
schimbă orientarea, de câteva ori pe minut, având diferite fețe la spate.
Posibilități: a compara reacții individuale ale participanților:
a) Închizând un ochi
b) Cu un alt corp în trei dimensiuni (de exemplu, o piramidă)
Evaluare: A remarca că ochiul nostru nu lucrează ca un aparat de fotografiat, ci ca un
sistem de căutare și de prelucrare activă a informației, care construiește și reconstruiește
realitatea. Cum fiecare persoană vede lucrurile, cum fiecare știe ce este, sau cum gâ ndește?
Ce înseamnă obiectivitate și a fi obiectiv?
Comunicarea nonverbală
Aplicație: limbajul nonverbal al trupului
Durata: 20 minute

38
Scop: a -i ajuta pe cursanți să citească limbajul trupului.
Procedură:
1. În 2-3 minute cursanții privesc fiecare din cele 10 imagini și notează două
interpretări posibile.
2. Trainerul listează pe tablă (pe caiete) toate interpretările la fiecare răspuns.
3. Discuții despre diversitatea de interpretări ale aceluiași mesaj, în funcție de educație
și experiențe.
4. Trainerul adaugă implicațiile nemenționate.
Exemplele de mai sus ilustrează trei aspecte ale comunicării nonverbale:
– Uneori comunicarea nonverbală a unei persoane ne ajută să -i înțelegem mesajul.
– Uneori interpretarea pe care o dăm este trunchiată și deformată dato rită edu cației și
experiențelor noastre.
– Uneori comunicarea nonverbală este afectată de cutumele culturale și manierism
(utilizarea excesivă a unui stil în comportament, uneori cu afectare).
Obiective în comunicarea emoțiilor:
1. Evitați dorința de a pedepsi sau a b lama. Asumați -vă responsabilitatea pentru ceea ce
simțiți. Dacă intenționați să acționați, asigurați -vă că nu o veți face în mod vindicativ.
Găsiți pe cineva vinovat pentru sentimentele dv.? Ceea ce face celălalt este una,
răspunsul nostru este alta. Între Mă în nebunești și Când faci asta, înnebunesc este o
diferență subtilă.
2. Cruțați să ameliorați situația. Emoțiile mari indică locul în care este necesară
schimbarea. Luați măsuri pentru a fi siguri că veți duce la bun sfârșit procesul de
îmbunătățire a lucrurilor .
3. Căutați să comunicați sentimentele într -un mod adecvat. Dacă ceva vă deranjează sau
vă enervează aveți dreptul să o spuneți. A aștepta să se umple paharul este o amenințare
la adresa relației; dar fiți atent să o spuneți în așa fel, încât să nu -l determi nați pe celălalt
să adopte comportamentul defensiv. O aserțiune bine aleasă este foarte valoroasă pentru
exprimarea furiei și jignirii.
4. Căutați să îmbunătățiți relația și să măriți comunicarea . Oamenii nu vă cunosc atât
timp cât nu știu ce simțiți. Când le vorbiți despre sentimentele dv. bune sau proaste, le
oferiți celorlalți ceva extraordinar de prețios – ocazia de a vă cunoaște. Când cineva vă
vorbește despre sentimentele sale, el vă face același dar. Tratați -l cu respect!
5. Căutați să evitați repetarea situației. Dacă cineva nu v -a sunat la telefon atunci când a
promis, ați putea fi îngrijorat sau ofensat. Controlul emoțiilor înseamnă și adoptarea

39
unor măsuri care previn repetarea situației. Explicați -i situația în care vă aflați, spuneți –
i că vă deranjează și cereți -i să fiți tratat într -un anumit fel; puneți lucrurile la punct. În
acest fel vă menajați și totodată păstrați relația.
Iată câteva mituri despre furie și conflict
1. Conflictul este un semn de management sărac. Nu este adevărat! Confl ictul indică
faptul că oamenii sunt unici și că gândesc în felul lor.
2. Furia este negativă și distructivă. Contrar, furia poate duce la acțiuni pozitive și
decisive.
3. Lăsat în pace, conflictul poate să se rezolve singur. Nu te lăsa păcălit. Tensiunea
imedia tă se poate diminua în timp dar, la cea mai mică provocare, dragonul adormit se
va ridica și mai supărat.
4. Conflictul trebuie rezolvat acum. Uneori faptele nu sunt disponibile pentru situația de
a fi rezolvate imediat. De asemenea, este mai bine să aștepți până ce oamenii și -au mai
revizuit punctele de vedere.
Un alt pas în perceperea situației în care ești implicat este încercarea de a înțelege punctele de
vedere ale celeilalte persoane. Este normal să interpretezi conflictul din lumina nevoilor tale,
dar pentru a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți, trebuie să fii capabil să identifici
și nevoile celuilalt. Iată câteva principii care te vor ajuta să vezi și cealaltă parte a monedei:
1. Chiar de crezi că știi cauza conflictului, recuno aște că e posibil să te înșeli.
2. Ia în calcul posibilitatea că acest conflict poate rezulta dintr -o comunicare proastă, în
special ascultarea deficientă. Deseori, simplul act de ascultare și încercarea de
înțelegere a celorlalți este îndeajuns pentru a aduc e soluția de rezolvare a problemelor.
3. Fii atent la încercările de rănire a altor persoane.
4. Nevoia de a avea dreptate este principalul contribuabil la orice conflict.
5. Conflictul este posibil să fie nimic mai mult decât o problemă minoră.

Sesiunea a 3 -a
Cunoașterea modurilor de rezolvare a unui conflict
REZOLVAREA CONFLICTELOR CU INTEGRITATE
1. ACCEPTUL DE A REZOLVA CONFLICTUL
• Asigurați -vă că este bine pentru dv. și pentru cealaltă persoană.
• Alegeți un moment și un loc bun pentru discuții.
• Discutați principiile și cadrul temporal.
• Angajați -vă împreună și rezolvați conflictul în mod constructiv.

40
• Care sunt scopurile discuției pentru dv. individual și pentru ambele părți.
2. ASCULTAȚI ȘI POVESTIȚI ARĂTÂND RESPECT
• Verificați ce ați înțeles din pers pectivele prezentate.
• Ascultați sentimentele dincolo de lucrurile rostite.
• Admiteți sentimentele și recunoașteți percepțiile.
• Rezumați toate lucrurile supra c ărora suntem de acord.
3. CĂUTAȚI INTERESELE DIN SPATELE POZIȚIILOR
• Afirmați -vă nevoile și interesele în mod clar.
• Clarificați interesele celeilalte persoane.
• Stabiliți interesele comune.
4. CREAȚI OPȚIUNI PENTRU REALIZAREA INTERESELOR COMUNE
• Atacați problema, nu persoana.
• Faceți brainstorming pentru multe idei.
• Fiți creativi.
• Nu emiteți judecăți.
5. STABILIȚI UN PLAN
• Combinați opțiunile.
• Întrebați -vă, Cum se va întâmpla?
• Căutați diferite perspective în plan.
• Utilizați criterii obiective.
6. ÎNCHEIERE
• Recunoaște și acordurile parțiale.
• Reafirmarea acordului și a urmării.
• Mulțumiți -vă reciproc pe ntru lucrul împreună și SĂRBĂTORIȚI.
• Recapitulare – Oameni – Procesul și problemele rezolvate.
Date generale
De obicei, conflictele provoacă stres, atmosferă neplăcută li ineficientă. Conflictele au
tendința de a deveni procese care se alimentează singure și care nu iau în considerare evoluția
evenimentelor din jurul nostru. Astfel, ajungem la situația să dăm la o parte adevăratele
probleme, pentru a găsi căi de a ne depăși adversarul.
Conflictul în echipe se generalizează și polarizează membrii. Cel mai d es, un conflict
deschis în cadrul unei echipe distruge motivația și spiritul de echipă. Rezolvarea conflictelor

41
depinde de cunoștințele pe care le avem pentru a aplica o regulă simplă a medierii și, cel mai
mult, de dorința de a rezolva conflictele.
A. Separarea conflictelor de persoane
Dacă privești problema ca ceva care trebuie rezolvat și nu o persoană care trebuie învinsă,
șansele de cooperare cresc.
Poziționarea în cameră
Aranjez grupurile astfel încât să nu stea față în față, ci să fie orientate ne utru, spre un panou de
afișare. Astfel, participanții înțeleg că nu este vorba de noi contra voastră , ci ne noi contra lor .
B. Separarea intereselor de poziții
Problema clasică prezintă două surori care se certau pentru o portocală. Fiecare voia
portocala. C ând au fost întrebate separate de ce vor portocala, prima a răspuns că vrea
portocala pentru suc, iar a doua dorea să o cojească. În acest caz, fiecare fată poate primi ce
dorește și conflictul este rezolvat.
De aceea, când începi o negociere, nu întreba d oar Ce își doresc? . Este foarte important să
întrebi De ce își doresc asta?. De asemenea, răspunde la întrebări și din punctul tău de vedere.
Vei vedea că ai mai mult succes dacă îți înțelegi bine poziția înainte de a începe. Cea mai mare
problemă pe care o vei avea cu negociatorii este că au o poziție foarte strictă. Își schimbă foarte
greu părerile, pot fi încăpățânați și ajung la o înțelegere foarte greu.
C. Gândește -te la mai multe soluții posibile înainte de a întreba
Problemele complexe au mai multe sol uții. Cel mai des vei fi confruntat cu probleme la
care nu există avantaje măsurabile și nemăsurabile. Explorează -le în detaliu și vei ajunge la o
multitudine de soluții.
D. Obține aprobarea părților pentru a aplica o soluție comună
După ce au ajuns la o sol uție comună, este foarte important ca părțile să fie de acord să o
aplice. Cea mai bună modalitate de a face acest lucru este sub presiunea clipei , decât să
încerci să -i convingi la mult timp după discuții. În primul rând, părțile trebuie să fie
conștiente de rolurile egale pe care le -au avut în luarea deciziei, că aceasta nu a fost
impusă din exterior și că această soluție este dată pentru problemă, nu pentru o parte anume.
Descrierea proceselor de rezolvare a conflictelor:
1. Concilierea
De regu lă, părțile nu se întâlnesc face -to-face. Un conciliator parțial sau neutru (o terțî
parte) transportă informația, asistând părțile în mod separat, de regulă prin telefon sau e -mail.
Procesul este similar cu medierea, singura deosebire fiind aceea că părți le nu se întâlnesc .

42
Concilierea funcționează când ambele părți doresc un acord, dar nu reușesc să se înțeleagă
reciproc și să comunice.
2. Consensul
Se deosebește de vot prin aceea că evită disputele viitoare. El conduce la o înțelegere
care este satisfăcăt oare pentru toți cei implicați. A realiza consensul înseamnă că toți cei
implicați acceptă să semneze sau să admită soluția.
Consensul este adeseori folosit în perechi sau grupuri, unde este considerată atitudinea
fiecăruia. Cel mai frecvent este folosit de comitete sau board -uri pentru a ajunge la un acord
în chestiuni complexe.
3. Colaborarea
Este un proces care nu are o parte neutră. Părțile disputante lucrează împreună pentru a
ajunge la o soluție. Este necesară atunci când se simte nevoia ca toate părți le să participe.
4. Negocierea
Este un proces pe care cei mai mulți oameni îl folosesc informal. În forma sa cea mai
simplă, negocierea este comunicarea de rezolvare a problemelor în care se angajează indivizi
și grupuri pentru a facilita rezolvarea în situații curente din viața cotidia nă. În varianta
formalizată, este un proces în care poate exista un negociator neutru, doi sau mai mulți
negociatori care reprezintă părțile aflate în dispută, sau pur și simplu persoane care discută.
Oamenii discută problemele în cadrul unei comunicări pa s-cu-pas, care permite părților să
ajungă la o soluție rațională.
Negocierea este utilizată atunci când ambele părți doresc să se înțeleagă și sunt capabile
să comunice efectiv între ele.
Negocierea este un instrument sau un proces care are implicate doa r două părți.
Asemănarea cu medierea este doar atunci când cele două părți negociază win -win, dar există
și alte poziționări în negociere. Totuși, negocierea implică două părți, nu trei.

Abilități de comunicare în procesul negocierii Capacitatea de a te exprima clar și cu
înțelegere, dublate de abilități de ascultare reflexivă, activă sunt două din cele cinci PARTEA
A
PARTEA
B

43
caracteristici principale pentru negociatorii eficienți. În mod clar, înțelegerea este
comunicată printr -o reafirmare și confirm are a ce s -a spus de către vorbitor.
Echilibrul pe care -l căutăm în negociere este capacitatea de a asculta și a reflecta atât
conținutul, cât și sentimentele exprimate și capacitatea de a vorbi respectând interesele și
nevoile noastre. Ca dansatorii pric epuți, când unul face o mișcare înainte, celălalt se mișcă
împreună cu dansatorul, apoi mișcările se schimbă (sau dansatorii cad pe podea).
Abilitățile de ascultare încep cu redarea a ceea ce s -a exprimat. Vorbitorul vă spune ceva,
verbal, alegând cuvinte le, tonul, volumul și inflexiunea. După cum o oglindă reflectă ce i se
oferă, fără a adăuga sau scoate din ce e exprimat.
Abilitățile de reflectare includ:
Reflectarea conținutului
Se reafirmă ce a spus vorbitorul, permițând vorbitorului să audă ce a spus (și să extindă sau să
clarifice înțelesul) și confirmând că l -ați auzit. Reflectarea diferă de ascultarea reactivă în care
persoanele care ascultă reacționează la ce se spune cu propria viziune asupra lucrurilor.
Reflectarea sentimentelor
Reacții la sent imentele exprimate – arătate de vorbitor în conflictele din familie și din cele care
țin relațiile dintre persoane, sentimentele pot fi deseori reflectate prin cuvinte cu intensitate
adecvată. Sentimentele pot fi reflectate cu intensitate egală, micșorată sau crescută. La locul de
muncă, reflectarea sentimentelor poate duce la o exprimare deschisă a emoțiilor cu care
vorbitorul ar putea să nu se simtă în siguranță sau confortabil.
Reflectarea sentimentelor include cuvinte care identifică sentimente, expres ii ale feței,
metafore și recunoaștere nonverbală (dați -le un șervețel sau o batistă).
5. Identificarea faptelor
Este un proces prin care o terță persoană, neutră, sau o echipă, investighează pentru colectarea
de date neutre, necesare celui care va adopta o decizie.
6. Arbitrarea
Disputa este prezentată uneia sau mai multor persoane pentru a lua o decizie necontestată și
finală. Multe contracte conțin clauze care stipulează că orice dispută dintre părți urmează să fie
tranșată prin arbitrare. Uneori arbitrarea urmează medierii. Unii acceptă o arbitrare
nonobligatorie (alții consideră că arbitrarea nonobligatorie este u n nonsens). Părțile trebuie să –
și dovedească adevărurile în fașa arbitrului care ia decizia.

44
Se crede că arbitrarea este recomandabilă atunci când părțile nu sunt flexibile și nu
acceptă strategia primesc și dau . De asemenea, în cazurile care trenează. Is toric, arbitrarea s -a
dovedit cea mai eficientă în rezolvarea conflictelor.
Arbitrajul reprezintă, așadar, o altă soluție de rezolvare a conflictelor. Ca instrument,
arbitrajul presupune ca părțile aflate în conflict să delege rezolvarea lui unei terțe păr ți, cei
aflați în conflict eșuând în a găsi soluții de ieșire din tensiune. Managerul, a treia parte, va lua
o decizie pe care o va comunica, cei implicați urmând să respecte decizia arbitrului. În mod
normal, arbitrajul și soluția apare după ce medierea a eșuat, în cazul în care ea a existat.

Există însă și o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului:
– Părțile anticipează eșecul rezolvării disputei și nevoia unei arbitrări coercitive, își pot
pierde motivația de căutare a soluțiilor proprii pentru rezolvarea conflictului.
– Părțile își pot pierde interesul pentru soluționarea conflictului când percep arbitrarea ca
pe un eșec al capacității lor de a soluționa conflictul.
– Arbitrii nu sunt atenți ca deciziile lor să nu defavorizeze sistematic una dintre părți și
nu fac eforturi pentru a menține o imagine de corectitudine și lipsă de favoritism.
Activitate: Joc de rol în arbitrare
Durata: 50 minute
Scopul: să dea o idee generală despre modul de desfășurare a arbitrării
Materiale:
• Orice material de joc de rol sau o tematică propusă de participanți.
• Tablă
• Hârtie și creioane.
Procedură:
1. Explicați că veți demonstra arbitrarea prin joc de rol.
MANAGER
ARBITRU
PARTEA
A PARTEA
B

45
2. Cereți ca doi participanți să joace rolurile de părți în dispută și să -și prezinte cazurile
cum pot ei mai bine. Cereți participanților rămași să fie arbitri, pregătindu -și hârtie și
pixuri.
3. Spuneți că arbitrii pot să adreseze participanț ilor orice întrebare. Fixați durata de 10 -15
minute pentru interogare.
4. Cereți fiecărui arbitru participant să -și noteze propria decizie, însoțită de trei argumente.
5. Fiecare arbitru citește grupului propria decizie.
Notă: de regulă, deciziile variază larg, ceea ce conduce la o decizie privind factorii legitimi sau
nelegitimi care intervin în luarea unei decizii de arbitraj.
Factor legitim: dacă există un contract care ar valida sau lovi de nulitate poziția unei părți.
Factori nelegitimi:
1. Vârsta părților
2. Genul și orientările sexuale
3. Etnia ș.a.
Poate fi neclar dacă unii factori trebuie considerați, iar acesta este un excelent subiect de
discuție. De ex. în disputa dintre un proprietar și un chiriaș are importanță dac pro prietarul este
nou? Dar experiența chiriașului?
Mediere – arbitraj
Aceeași persoană poate îndeplini succesiv ambele roluri, de mediator și de arbitru, sau rolurile
pot fi atribuite unor persoane diferite.
Evaluarea neutră a expertului
Este opinia unui expert, solicitată, de regulă, în desfășurarea unui proces în instanță, pentru a
veni în ajutorul juriștilor. Aceasta îi poate ajuta să devină mai realiști.
Mini -procesele
Mini -procesul este un proces în care juriștii care reprezintă părț ile în conflict prezintă cazul în
fața unui judecător, fără martori, pentru a obține perspectiva judecătorului asupra cazului.
Dacă ulterior cazul merge în instanță, partea care a cerut acest lucru va plăti cheltuielile de
judecată, dacă hotărârea curții este identică cu cea din mini -proces.
Un mini -proces se realizează când părțile au nevoie să audă un rezumat al cazului lor, pentru a
porni la negocieri.
Procesul cu juri pe bază de rezumat
Este un mecanism în care în fața jurilor (de regulă 6 persoane) ș i a judecătorului este
prezentat un rezumat al cazului, pentru a obține un verdict consultativ (juriul poate ști sau nu

46
că verdictul este doar facultativ). După ce părțile își prezintă cazurile, ele adesea negociază o
înțelegere în absența jurilor. Dacă nu ajung la o înțelegere, ascultă verdictul jurilor. Adeseori
părțile pot discuta cu jurii, care le explică decizia. Această nouă informație este utilă în
stabilirea următorului pas în negocieri.
Condamnarea
Este un proces legal de rezolvare a disputelor, ut ilizat în cazurile criminale.
Temă pentru acasă
Prezentați o dispută din cadrul școlii, pentru ilustrarea negocierii!

Sesiunea a 4 -a
Medierea
Ce este medierea?
Medierea este un proces în care părțile în dispută se așază să discute diferendele cu o
terță persoană imparțială (neutră), al cărei rol este de a le asista în ajungerea la o înțelegere. Se
poate numi negociere asistată, dar se deosebește de ne gociere prin aceea că părțile sunt acelea
care dețin puterea în stabilirea înțelegerii; mediatorul controlează numai prin furnizarea
structurii în care lucrează părțile pentru a ajunge la acord. Dacă părțile întâmpină dificultăți în
a găsi soluții, el poat e sugera discret mai multe variante de rezolvare. Mediatorul nu poate
impune o soluție. Medierea este răspândită și are formate diferite în instanțe, corpurile
guvernamentale, practica privată și în programele comunitare.
Medierea este eficien tă când ambele părți doresc și sunt gata să se implice în negocierea
asistată. Unii consideră că cele mai indicate pentru mediere sunt disputele între persoane care
se cunosc (disputele de vecinătate, de familie), deși medierea este eficientă și între stră ini.
Întrebările care decid dacă un caz este de resortul medierii sunt:
• Părțile se așteaptă, sunt dispuse la anumite măsuri de dau -și-primesc?
• Vor părțile să termine conflictul?
• Cred cu adevărat părțile că se pot influența reciproc?
• Părțile sunt într -o dispoziție de mediere ? Adică sunt dispuse să lucreze pentru a rezolva
problema cu ajutorul unui mediator?
Medierea este procesul prin care una dintre părți, a treia, acceptată de celelalte două,
are autoritatea să mijlocească procesul de rezolva re a conflictului. Metoda de mediere Dana
reprezintă o soluție simplă și eficientă pentru cei care doresc să știe să se comporte diferit atunci
când sunt confruntați cu un conflict. Managerul ca mediator, are rolul de a menține dialogul și

47
întotdeauna lasă construirea soluției la părțile aflate în conflict. Medierea reprezintă un
instrument puternic pentru că are rezultate relevante: 90% din conflicte sunt rezolvate atunci
când medierea este aplicată corect.

CÂND se folosește Medierea Conflictelor în Organizații
Dacă există o dispută tensionată între:
a. Doi subalterni de rang egal
b. Un subordonat și subordonatul său
c. Echipe de proiect / auto -coordonate
10 Beneficii ale medierii la locul de muncă
1. Productivitate mare la locul de muncă
2. Costuri scăzute de personal
3. Relații mai puternice și mai de durată la locul de muncă datorită acceptării diversității
de opinie
4. Tim alocat eficient în procesul de recrutare și selecție
5. Moral ridicat
6. Este focusată pe păstrarea relației
7. Medierea este flexibi lă
8. Soluția are rolul de a preveni reîntoarcerea în situația de conflict
9. Soluția este satisfăcătoare de ambele părți
10. Retenția mare de personal
Pași în medierea conflictelor
1. Enumerarea punctelor divergente
Fii obiectiv și concentrează -te asupra problemei, nu asupra persoanelor.
2. Obține aprobarea părților
Întreabă fiecare parte dacă ai explicat opiniile lor corect. Astfel încurajezi grupurile și indivizii
să își asume responsabilitatea pozițiilor lor.
3. Stabilește ultimul punct asupra căruia părțile au căzut de acord
Astfel părțile se vor concentra asupra problemei în cauză.
4. Clarifică argumentele fiecărei părți PARTEA
A PARTEA
B
MANAGER
MEDIATOR

48
Asigură -te că fiecare parte își exprimă punctul de vedere. S -ar putea ca fiecare să spună același
lucru, dar în alte feluri.
5. Creează o viziu ne comună
Fiecare parte trebuie să -și exprime obiectivele. Pune întrebări ca: De ce vă doriți asta?
6. Generează posibile soluții
Folosește brainstorming -ul sau alte tehnici. Persoanele din exterior ar putea ajuta destul de mult
în această situație.
7. Obține -le acordul pentru procesul de implementare
Roagă părțile să coopereze și să ajungă la un compromis. Află de ce e nevoie pentru ca ele să
considere soluția ca fiind optimă.
Principii de mediere a conflictelor:
1. Ascultarea activă
Rolul unui mediator este să asculte și să clarifice poziția fiecărei părți. Mai întâi trebuie să
încerci să înțelegi care este problema și apoi să dai un răspuns. În ascultarea activă accentul
cade pe ce se spune și nu pe cum se spune.
Efecte pozitive ale ascultării active:
– Obținerea unei imagini clare a opiniilor părților
– Vei crea o impresie bună asupra partenerului
– Te vei putea detașa de propriul punct de vedere, astfel având o vedere de ansamblu
asupra problemei. Astfel, tu, cel care ascultă, te vei conc entra asupra întregului proces
mai degrabă decât asupra unui punct de vedere îngust.
Tăcerea de aur
Poți folosi tăcerea în discuții pentru a obține un rezultat pozitiv. Când cealaltă parte devine
foarte emoțională, amenință sau solicită, o perioadă de tăce re la sfârșitul discursului este foarte
liniștitoare. Mulți oameni sunt afectați de tăcere în mijlocul unui conflict. De aceea ei caută să –
și reformuleze punctul de vedere într -un mod mai puțin agresiv.
2. Susține corectitudinea
Dacă toți participanții sunt de acord că procesul este corect, este foarte probabil că îl vor lua în
serios, și îi vor accepta rezultatul.
3. Asigură -te că cel mult o persoană este înfuriată la un moment dat
Astfel, ceilalți pot vedea direcția în care discuția merge. Dacă părțile țipă un a la alta, nu avem
negociere, avem război. Nimeni nu va câștiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este deloc de
dorit în negocieri.
Sugestii pentru a face față furiei în timpul medierii

49
1. Reamintește părților regulile de bază
Ambii ați fost de acord să vorbiți și să vă ascultați pe rând
2. Reamintește părților că au fost de acord să coopereze pentru a soluționa problema.
Ați fost de acord să cooperați pentru a rezolva problema. Ceea ce spuneți sau faceți vă
ajută cumva în acest sens?
3. Folosește -ți abilitățile de ascultare activă. Fii atent la vorbitor, rezumă ce ai auzit și fă
în așa fel ca partea să înțeleagă că el sau ea a fost auzită. Afirmă sau reflectă asupra
sentimentelor exprimate.
Când ______________ a avut loc, te -ai supărat pe ntru că _____________.
4. Roagă părțile să se relaxeze și să respire adânc de câteva ori.
5. Fă o pauză pentru a permite părților să se calmeze și reveniți la mediere mai târziu,
posibil chiar în următoarea zi.
6. Clarifică interesele și axează sesiunea de mediere pe găsirea unui plan de satisfacere a
intereselor în loc să te concentrezi asupra a ceea ce a avut loc.
7. Întâlnește -te cu fiecare parte separat. Încearcă să afli ce doresc părțile și dacă ele cred
că supărarea îi ajută să primească ce doresc. Sugerează -le cum să -și exprime interesele
unul altuia.
Aplicație a abordării rezolvării disputelor
Multor oameni le este greu să știe ce să facă într -un conflict, mai ales că ei nu -și dau
seama de beneficiile cooperării. Pentru a ilustra această idee se poat e folosi exemplu unui
grup de 8 oameni care stau în jurul unei mese rotunde, în fața farfuriilor cu ciorbă, dar nu
se pot hrăni pentru că lingurile au cozile lungi cât diametrul mesei. Numai dacă se hrănesc
reciproc, deci cooperează, pot rezolva problema.
Aplicație: Istoria ta personală
Gândește -te la conflictele tale interpersonale de -a lungul ultimelor luni. Ia -ți suficient timp
să-ți amintești 2 sau 3 dintre ele. Cum ai răspuns emoțional la aceste conflicte? Cum ai
descrie comunicarea ta, atât cea verbală, cât și cea nonverbală? În gen eral, preferi să spui
tot ce ai pe suflet, chiar dacă un asemenea efort creează tensiune, furie sau sentimente de
supărare? Sau ești adeptul armoniei, păcii și reducerii sentimentelor de furie?

50
Sesiunea a 5 -a
Conflictul și managementul conflictului
Discuții preliminare
Scopurile lecției:
• Să examineze natura conflictului
• Să descrie rolul conflictului în dispute
• Să descrie stiluri diferite în managementul conflictului
• Să încurajeze participanții să -și examineze propriile stiluri de management al
conflictului
Conflictul în sine nu este bun sau rău. Situațiile care pot duce la conflict apar permanent în
viața cotidiană. O situație devine conflict datorită reacțiilor oamenilor la circumstanțe sau la
acțiunile celorlalți. Aceste reacții sunt bazate pe valorile învățate, biasuri (înclinație mintală,
subiectivitate) și experiențe de viață. Din acest motiv putem spune că toate conflictele există
în oameni, nu în realitatea externă. Perceperea conflictului apare de obicei atunci când persoana
recunoaște o amenințare la dresa ei – de obicei o pierdere. Percepția conflictului cauzează un
sentiment de separare față de cealaltă parte. Putem simți nevoia de a ne apăra ca persoană, cât
și posesiunile noastre.
O formă a conflictului este competiția pentru supraviețuire. Ne aflăm în conflict când
simțim că resursele necesare pentru a ne întreține personal sau familiile noastre nu sunt
suficiente – ca hrana, apa, energia sau banii. De asemenea, ne simțim în conflict când cineva
confruntă si stemul nostru de valori cu anumite acțiuni, ne degradează standardele (de exemplu
ne afectează negativ valorile privind proprietatea sau ne tulbură liniștea făcând zgomot).
O sursă majoră a conflictului este schimbarea. Și totuși schimbarea est e naturală și
continuă, ea nu poate fi evitată. A vedea schimbarea ca pe ceva negativ înseamnă a pune o
barieră în calea mișcării pozitive și a adaptării.
Conflictul și disputele
Conflictul, opoziția forțelor, este prezent în majoritatea disput elor. Etapele disputelor:
1. Identificarea disputei: identificarea conf lictului – persoana identifică un dezacord sau o
faptă rea care a fost comisă și își articulează percepția.
2. Învinuirea: persoana caută persoana sau entitatea responsabilă pentru situație.
Confruntarea cu persoana sau entitatea pe care le consideră responsabile.
3. Disputa – persoana se angajează în dispută.

51
Stiluri de management ale conflictului
Mulți oameni nu conștientizează faptul că au un stil preferat. După ce fac acest lucru
însă, ei pot să -l analizeze pentru a decide dacă este eficient sau nu și pot examina alte stiluri.
1. Evitarea
2. Acomodarea – face concesii de dragul păcii
3. Pasivi tatea – pretinde că nimic nu este rău. Totuși, există riscul ca o persoană pasivă să
devină violentă dacă problema trenează.
4. Compromisul
5. Agresiunea
6. Aserțiunea – o persoană asertivă abordează atât problema sa, cât și pe a celuilalt, cu
același respect. Ea arată că dorește să satisfacă nevoile ambelor părți, dar nu pe seama
celuilalt.
7. Colaborarea – dorința de a satisface nevoile tuturor părților. Colaboratorii sunt asertivi
și cooperanți.
8. Rezolvarea problemei. Acest stil individual operează într -o manieră cooperativă și
colaborativă.
În conflicte trebuie să reușim să ne schimbăm stilul propriu, în funcție de al
celuilalt. Cunoașterea propriului stil ne ajută la cunoașterea stilului celuilalt. Exercițiile
care urmează sunt în acest sens.
Aplicație: Stilurile personale de management al conflictului
Durata : 5 – 7 minute pentru completarea foii și 25 minute pentru discuții.
Scopuri:
1. A ajuta participanții să -și dea seama dacă utilizează stiluri diferite de management
al conflictului în diferite situații
2. A iniția o discuție despre ceea ce este pozitiv, negativ și interesant în legătură cu
stilurile diferite de management al conflictului
Procedură: cursanții completează chestionarul de mai jos:
a) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl folosești de regulă la serviciu.
b) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl folosești de regulă acasă.
c) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl folosești de regulă cu prietenii.
d) Enumeră caracteristicile predominante ale stilului pe care îl folosești cel mai des.
e) Descrie un stil de management al conflictului care te irită.

52
Adaptarea stilului de management al conflictului
Stilurile de comunicare ale celor im plicați în dispută au un mare rol în determinarea
stilului care trebuie adoptat.
Situațiile care cer anumite stiluri:
• Evitarea – când chestiunea este de mică importanță; când responsabilitatea și -o pot
asuma alții; când vă temeți să acționați.
• Acomodarea – când un stil mai agresiv ar duce la efecte negative de durată.
• Pasivitatea – când alții se preocupă de problemă mai mult decât dv. sau când problema
nu este vitală pentru dv.
• Compromisul – când puterea este egal distribuită.
• Agresiunea – când celălalt este o persoană agresivă, cu alte cuvinte, înțelege și
valorizează numai o abord are agresivă. De asemenea, în cazuri de urgență, când aveți
nevoie de o acțiune sau decizie rapidă.
• Aserțiunea – în cele mai multe cazuri, dar nu și când interlocutorul vă poate interpreta
ca fiind dominator.
• Colaborarea – când vreți ca rezultatele să fie pozitive și de durată.
• Rezolvarea de probleme – cel mai util stil. Totuși, uneori vrem ca problema să continue
(poate că grupul este mai productiv sub influența problemei cu care se confruntă; poate
nu este timpul, încă, pentru a o rezolva; poate celălalt nu vrea decât să -i asculți
problemele și să le validezi, nu să le rezolvi).
Aplicație: Adaptarea stilului de management al conflictului
Durata: 8 minute
Scopul: a -i ajuta pe cursanți să identifice situațiile în care este de dorit să -și schimbe stilul
de ma nagement al conflictului.
Procedură:
Etapa I: Cursanții completează chestionarul următor:
1. Descrie o situație de conflict reală (personală sau profesională) în care te afli. Alege
o situație pe care o poți comunica și colegilor din acest training.
2. Descrie, pe scurt, modul în acre ai procedat până în prezent. Ce stil tipic ai tu pentru
managemen tul conflictului? Dă exemple din comportamentul tău, care ilustrează
acest stil.
3. Ce stil (stiluri) ai fi putut folosi pentru a rezolva mai bine conflictul? Dacă este
posibil, dă câteva exemple de comportament din acest stil.

53
Etapa II: voluntarii își prezin tă situațiile și ideile lor despre schimbarea stilului comportamental
pentru o mai bună rezolvare a conflictului.
Tehnici de evitare a impasului
Înainte de începerea procesului, specialistul:
• Diagnostichează disputa pentru a stabili prin ce gen de proces este abordabilă
• Se asigură că la proces participă părțile cele mai indicate.
În timpul procesului de rezolvare:
• Introduce o pauză
• Schimbă dispoziția locurilor, camera etc
• Reformulează probleme le
• Schimbă ordinea de prioritate a problemelor
• Revede pașii anteriori
• Cere participanților idei pentru depășirea impasului
• Asistă părțile, care evaluează variantele pentru rezolvarea problemei
• Oferă soluții sub forma Ce-ar fi dacă?
• Dă părților o temă, cum ar fi citirea unui articol despre mediere sau negociere
• Rezumă chestiunile de rezolvat
• Îi întreabă dacă vor să stabilească un timp limită pentru ajungerea la rezolvare
• Cere părților să spună ce au perceput ca impas și de ce
• Cere fiecărei părți să prive ască lucrurile din perspectiva celuilalt
• Cere opinia unor experți.
Dacă impasul nu poate fi depășit , atunci se procedează după cum urmează:
• Se identifică, rezumă și redactează în scris progresul făcut până la impas
• Același lucru se face și pentru aspectele nerezolvate.
Aceste documente se pun la dispoziția părților / instituției care a solicitat negocierea sau
medierea, dacă există.
Folosirea unui conflict în avantajul tău
Conflictele pornite din activități forțează membri echipei să -și testeze unele concepții pe care
le au și să depășească nevoia de unanimitate prematură pe care o au la începutul unui proiect,
conducând astfel la performanțe mai bune. Echipele motivate de a stfel de conflicte își îndreaptă
opiniile către acțiuni și se concentrează asupra modurilor de lucru. Pe de altă parte, conflictele
orientate pe persoane afectează dezvoltarea întregii echipe, sunt orientate către interior și
cauzează ineficiență. În acest caz, sentimentele sunt direcționate către alții și nu către acțiuni.

54
Către un conflict productiv
Conflictul aduce atât pericol, cât și oportunități, iar aspectele periculoase sunt bine
cunoscute. Schimbând comportamentul nostru obișnuit, învă țând să facem ce este nefiresc , cere
o examinare a valorilor cele mai adânc ascunse și a credințelor spirituale ale unei persoane. În
modul cel mai eficient, deznodământul conflictului nu poate fi niciodată un set simplu de
tehnici, care este scos sau arun cat după placul inimii. Veți vrea să gândiți și să simțiți prin
prisma propriilor principii atunci când studiați acest subiect.
Dacă oamenii trebuie să supraviețuiască și să prospere, să lucreze împreună nu este o
opțiune, ci o necesitate. Pri ncipiile învățate la nivelul interpersonal conduc la principii
cooperante la nivel global. În acest mod, ceea ce ați învățat despre colaborare în cadrul relațiilor
va afecta un mai mare nivel al bunăstării. Avem nevoie de principii mai bune pentru a rezolv a
conflictul și a promova armonia în noi înșine și în ceilalți. Avem nevoie de abordări care au
sens atât personal, cât și politic, care ne leagă într0o manieră rațională și de răspundere de noi
înșine ca indivizi și de lumea din jurul nostru, incluzând oa menii și natura. Avem nevoie de un
punct de vedere care să ne ajute să înțelegem și să vindecăm durerea conflictului uman.
Suntem ființe umane legate, care trebuie să -și echilibreze nevoia pentru autonomie
personală cu nevoia noastră pentru c orespondență. Nu mai putem trăi cu mitul că undeva acolo
este un loc în care ne simțim complet independenți și putem să facem ce vrem. Cu mai mult de
30 de ani în urmă, Martin Luther King a formulat acest imperativ: Nu pot fi ceea ce ar trebui
să fiu până ce tu nu ești cea ce ar trebui să fii, și tu nu poți să fii ceea ce ar trebui să fii până
ce eu nu sunt ceea ce ar trebui să fiu. Aceasta este structura de interdependență a realității.
În conflict, setul nimănui de principii nu va funcționa întotdeauna, metafora nimănui
nu cuprinde toate posibilitățile, și setul nimănui de comportamente evitate nu te pot ține în afara
unui conflict. Totuși, oamenii își schimbă orientarea spre conflict și se uimesc pe ei înșiși cu
abilitatea lor de a trece pes te vechi situații distructive. Dacă destui dintre noi ar fi dispuși să
țeasă rețele de legătură cu ceilalți, toate speranțele noastre împărtășite în ceea ce privește lumea
s-ar putea realiza.

Evaluare orală
Completarea formularului de evaluare
Cuvânt de închidere

55

Exemplu de formular de evaluare

1. Principalele așteptări de la acest curs au fost:
…………………………………………………………………………………………………
2. A întâmpinat cursul de formare aceste așteptări? În ce mod?
…………………………………………………………………………………………………
3. În ce moduri c ursul nu a întâmpinat așteptările dumneavoastră?
…………………………………………………………………………………………………
4. Ce ați fi preferat să fie făcut altfel, privind conținutul cursului, modul de prezentare
și comportamentul trainerului?
…………………………………………………………………………………………………
5. Alte coment arii și sugestii:
…………………………………………………………………………………………………
6. Cum ați evalua acest curs pe o scală de la 1 la 5 (1 – foarte prost; 5 – foarte bine)?
1 2 3 4 5

Mulțumesc pentru informații!

56
BIBLIOGRAFIE
Abric, Jean -Claude, 2002, Psihologia comunicării , Editura Polirom, Iași.
Akashi, Yasushi, 1995 –1996, The Limits of UN Diplomacy and the Future of Conflict
Mediation, Survival, nr. 37.
Allen, M., Moulton, E., Dyches, Prater, T., Jun 2011, Strengthening Elementary School Bully
Prevention with Bibliotherapy, Communique , p. 12 -14,
https://eric.ed.gov/?id=EJ934066 (accesat la 10.04.2019)
Barre tt, Jerome T., Barrett, Joseph P., 2004, A History of Alternative Dispute Resolution. The
Story of a Political, Cultural, and Social Movement , Jossey -Bass, San Francisco.
Bercovitch, J., 2002, Introduction: Putting Mediation in Context, în J. Bercovitch (e dit.),
Studies in International Mediation: Essays in Honor of Jeffrey Z. Rubin, Palgrave,
New York.
Boncu, Ștefan, 2006, Negocierea și Medierea , Perspective psihologice, Institutul European,
Iași.
Bulutlar, F., 2009, The Effects of Ethical Climates on Bull ying Behaviour in the Workplace,
Journal of Business Ethics , Volume 86, Issue 3, pp 273 –295
Burton, J. și Dukes, F., 1990, Conflict. Resolution and Prevention , St. Martin’s Press, New
York.
Bush, Robert A. Baruch, Folger, Joseph, P., 2005, The Promise of Mediation, The
Transformative Approach to Conflict , Jossey -Bass, San Francisco.
Cojocaru, V., 2004, Tehnici de mediere a conflictelor interpersonale în cadrul echipelor mici
și medii , manuscris, 2004, master “Analiză și intervenție în grupuri și organizații”,
Iași.
Deutsch, M., Coleman, P.T., 2000, The Handbook of Conflict Resolution: Theory and
Practice, Jossey -Bass, San Francisco.
Druckman, D., 1994, Determinants of Compromising Behavior in Negotiation: A
Metaanalysis, Journal of Conflict Resol ution , nr. 38.
Hargreaves, A., Fullan, M., 2010, Mentoring in the New Millennium, Pages 50 -56 |
https://pdfs.semanticscholar.org/cebc/5100840321545fccba057143e2 f3baed8488.pdf
(accesat la 07.04.2019)
Iosifescu, S., 2000, (coord), Manual de management educațional pentru directorii de unități
școlare, Ed. ProGnosis, București.
Jovonen, J. & Graham, S. (Eds)., 2001, Harassment of colleagues in school: Problems of
vulnerable and victimized . New York: Guilford Press. 440 pp. ISBN: 1 – 57230 -627-0

57
Kilic, D., (Alexander Bertelsen), 2007, Lek Hor Tan, Page 62
http://www.ngfn.de/en/publications.html (accesat la 07.0 4.2019)
Leymann, Heinz 1996. The Content and Development of Mobbing at Work." European
Journal of Work and Organizational Psychology . 5:2, pp.165 -184.
Lim, R. G., Carnevale, P. J., 1990, Contingencies in the mediation of disputes, Journal of
Personality and Social Psychology , 58, 2.
Momanu, M., 1998 , Aspecte conflictuale ale situației pedagogice, în Conflictul și rezolvarea
lui. Perspective multidisciplinare (coord. Ana Stoica -Constantin, Adrian Neculau),
Iași: Polirom, 1998, pp. 213 -224, ISNB 973-683-110-8
Neculau, A., 1998, Conflictul socio -cognitiv , în A. Stoica -Constantin, A. Neculau (coord.),
Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom, Iași.
Ohaka, N., 2017, Conflict Management in Schools . The Role of the Teacher as an Inloco –
Parentis, Elaboration.
Pšunder, M., 2011, Mobbing prevention and intervention strategies in educational
institutions: Teachers' view , – New Educational Review.
Ross, W.H., Wieland, C., 1996, Effects of Interpersonal Trust and Time Pressure on
Manage rial Mediation Strategy in a Simulated Organizational Dispute, Journal of
Applied Psychology , nr. 81.
Stoica -Constantin, A., 2009, Psihologia rezolvării conflictelor , curs univ., în D. Sălăvăstru
(coord.), Psihologie (Cursurile anului II, sem. I) I.D. Edit ura Universității Alexandru
Ioan Cuza, Iași.
Stoica -Constantin, A. Neculau, A., 1998, Psihosociologia rezolvării conflictelor , Polirom,
Iași.
Stoica -Constantin, A., 2018, Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și diminuarea
efectelor , Ediția a II -a, Polirom, Iași.
Șoitu, L., Havârneanu.,C., 2001, Agresivitatea în școală , Polirom, Iași.
Van de Vliert, E., Euwema, M. C. , Huismans, S. E., 1995, Managing conflict with a
subordinate or a supervisor: Effectiveness of conglomerated behavior , Journal of
Applied Psychology , 80, 2.