Specializarea Master Managementul Resurselor Umane Lucrare de diserta ț ie Coordonator ș tiin ț ific, Absolvent, Lect. dr. Silviu TI Ț Ă… [626277]

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Lucrare de diserta ț ie

Coordonator ș tiin ț ific, Absolvent: [anonimizat] Ț Ă Izabela-Nicol PRICOPE

Ia ș i
2018

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Elemente de psihologie ce influen ț ează
procesul de recrutare ș i selec ț ie

Coordonator ș tiin ț ific, Absolvent: [anonimizat] Ț Ă Izabela-Nicol PRICOPE

Ia ș i
2018

Cuprins

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Introducere
Capitolul I
Resursa umană – element creator ș i indispensabil în cadrul unei organiza ț ii func ț ionale
Elemente introductive în Managementul Resurselor Umane
Recrutare – Selec ț ie – Ang ajare
Paradigme în evaluarea psihologică
Elemente introductive de psihologie
Fundamente ș i concepte
Personalitatea
Interesul
Aptitudinile
Temperament

Capitolul II
David, D. (2015) ​ Psihologia poporului român ​ , ​ Profilul psihologic al românilor într-o
monografie cognitiv-experimentală ​ , Polirom, Ia ș i

Capitolul III : ​ Studiu aplicativ în cadrul companiei de IT BITDEFENDER
Scurt istoric
Structura organizatorică
Politica ș i procedura de re crutare ș i selec ț ie
Planificarea strategică a RU. Responsabili, ​ pa ș i? (Strategii de integrare și dezvoltare a
resurselor umane)
Analiza postului și estimarea necesarului de personal: ​ cum se face? cine?
metode de colectare a datelor Interviu HR + chestionar
Interpretări
Unde este firma în momentul de față? (Analiza SWOT pe partea de resurse umane)
Concluzie: ​ Concluzii, limite și propuneri pe baza analizei diferenței între ceea ce-și propune
firma în domeniul RU și situația de față
Anexe

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Introducere

Planificare strategică de succes:
„La început sunt vise, apoi mai colectăm ș i de la ceilal ț i vise, după care începem să le
conturăm în ni ș te obiect ive pe termen lung, iar apoi încep să devină obiective pe termen
scurt… Acesta este traseul viselor”, a ș a descrie Florin Talpe ș modul în care a construit
afacerea Bitdefender în ultimii 16 ani.

NO Ț IUNI INTRODUC TIVE DE PSIHOLOGIE

O ramură importantă a psihologiei în domeniul resurselor umane este reprezentată de
psihologia muncii ș i organiza ț ională, care s-a dezvoltat din ce în ce mai mult în ultima
perioadă, ca o consecin ț ă a manifestării interesului pentru resursa umană în marile companii.
Speciali ș tii acestui dome niu au în vedere două aspecte majore: rela ț ia dintre angajat ș i locul
de muncă ș i toate aspecte le la care se referă acest loc de muncă, ș i experimentarea metodelor
potrivite care duc la eficientizarea activită ț ilor organiza ț ionale în raport cu cerin ț ele care
provin din mediul extern.
Ca o definire complexă a acestui domeniu, putem afirma că psihologia muncii are în
vedere condi ț ia umană în contextul muncii ș i este responsabilă de o aplicare cât mai corectă ș i
coerentă a principiilor psihologice într-o organiza ț ie. Când vorbim despre resursele umane
dintr-o organiza ț ie, cu siguran ț ă vom face referire la un anum it departament care are ca
responsabilitate grija fa ț ă de cea mai importantă resursă – resursa umană (angaja ț ii).
Departamentul de Resurse Umane are în componen ț a sa ș i psihologi specializa ț i, care sunt
implica ț i în procesul de recrutare ș i selec ț ie a personalului, în evaluarea psihologică a
angaja ț ilor, în analize asupra posturilor de muncă ș i modificarea fi ș elor de post (dacă este
necesar), investigarea surselor negative asupra productivită ț ii angaja ț ilor (cauzele stresului,
pierderii motiva ț iei, performan ț ei etc.) ș i proiectarea diferitelor programe de management
care să aplaneze situa ț iile dificile create. 1
Recrutarea ș i selec ț ia personalului trebuie să aibă prioritate selectivă (George T.
Milkovich ș i John W. Boudreau), iar eficien ț a selec ț iei se poate realiza dacă participă un
număr considerabil de candida ț i competitivi, astfel încât cei care îndeplinesc cerin ț ele să
poată fi selecta ț i. Acest proces trebuie privit ca o serie de filtre ș i o triere a candida ț ilor,
ace ș tia fiind con ș tien ț i de testele la care vor fi supu ș i pe perioada recrutării (interviuri, diferite
verificări în func ț ie de loc ul de muncă disponibil). 2
1 Delia M. Vîrga, Adrian H. Pitariu, ​ Psihologia resurselor umane ​ , Asocia ț ia de Psihologie Industrială ș i
Organiza ț ională, volumul 9, nr. 2/2011.
2 ​ George T. Milkovich, John W. Boudreau, ​ ​ Human Resource Management ​ , Contributor, Carolyn
Milkovich. Edition, 7. Publisher, Irwin.

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Psihologul din cadrul Departamentului de Resurse Umane are în atribu ț ie doar o parte
din activitatea managerială, având în centru factorul uman. Putem enumera următoarele
activită ț i întreprinse de un psiholog într-o organiza ț ie:
● conceperea sistemului de resurse umane (are în vedere obiectivele organiza ț iei);
● analizarea ș i stabi lirea sarcinilor angaja ț ilor;
● stabilirea performan ț elor individuale;
● proiectarea sistemului de resurse umane;
● constituirea propriu-zisă a sistemului de resurse umane (recrutare – instruire ș i
integrare a noului angajat conform concep ț iei proiectate anterior);
● func ț ionarea în condi ț ii optime a sistemului de resurse umane (repartizarea
personalului, adaptarea personalului, omogenizarea grupurilor);
● motivarea continuă a personalului;
● evaluarea eficien ț ei.
Activită ț ile ș i deciziile psihologului specialist ac ț ionează asupra organiza ț iei, a
mediului de lucru ș i a individului. Într-o organiza ț ie, psihologul de resurse umane pune
diagnostic asupra echilibrului dintre membrii ș i aplanează conflictele de muncă, identifică
poten ț iali angaja ț i care nu utilizează la maxim resursele psihic e ș i sociale de care dispun,
creează strategii de previziune.

PARADIGME ÎN EVALUAREA PSIHOLOGICĂ

Problema intereselor este strâns legată de problema orientării profesionale, astfel
atunci când individul are un interes ridicat pentru un anumit domeniu sau pentru un anumit
gen de activitate, atunci cu siguran ț ă sentimentul de plăcere ș i randamentul vor fi mai mari.
Despre diferite categorii de interese, referiri ș i precizări cu privire la acestea, găsim în
lucrările de specialitate a psihologilor E. K. Strong, G. F. Kuder, G. W. Allport ș .a. De cele
mai multe ori, sunt utilizate categorii de interese prestabilite în func ț ie de formarea
educa ț ională ș i de existen ț a unor ocupa ț ii: interes pentru economie, sociologie, sport, artă,
etc.
Pentru a asigura succes la locul de muncă, interesul nu poate fi singurul pe care un
individ se poate baza pentru a ob ț ine productivitate, ci el trebuie sus ț inut de anumite
caracteristici ale personalită ț ii (perseveren ț a, voin ț a, curiozitatea, etc.) ș i de aptitudini pentru
domeniul respectiv (aptitudinea este o însu ș ire care condi ț ionează succesul) . 3
Teoria psihologului american John L. Holland, cu privire la clasificarea intereselor ș i
clasificarea mediilor profesionale, prezintă un interes deosebit prin simplitatea modelului
3 Costin, A., Pitariu, H., ​ Centrul de orientare ș colară ș i profesională. Manual de înfiin ț are ​ , Editura
Expert, Bucure ș ti, 1997.

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

explicativ ș i prin aplicab ilitatea practică pe care o au. Cele două clasificări descriu ș i explică
diferen ț e ș i asemănări între indivizi în ceea ce prive ș te alegerile profesionale (Holland, 1997).
Principala caracteristică a teoriei constă în explicarea comportamentului profesional, astfel
oferind câteva sfaturi persoanelor care sunt în căutarea unui loc de muncă sau doresc să îl
schimbe pe cel actual, pentru a ob ț ine satisfac ț ia profesională maximă.
În teoria explicată de Holland, există ș ase tipuri de personalitate voca ț ională: realist,
investigativ, artistic, social, întreprinzător ș i conven ț ional, iar cu cât o persoană se aseamănă
cu un anumit tip de personalitate din cele mai sus men ț ionate, cu atât este posibil ca acea
persoană să manifeste trăsături ș i comportamente asociate acelui tip. De asemenea, mediile în
care oamenii muncesc ș i trăiesc pot corespunde unuia din cele ș ase tipuri. Rela ț iile dintre
tipurile de personalitate voca ț ională ș i mediile de lucru descrise de Holland sunt men ț ionate
ș i descrise în modelul hex agonal. 4
Plecând de la problema expusă mai sus, putem discuta despre importan ț a psihologiei
muncii care are în centrul ei psihologia personalului ș i care, la rândul ei, se bazează pe
diverse proceduri de evaluare psihologică. Bineîn ț eles, aici putem discuta despre evaluarea
psihologica de selec ț ie (în momentul în care recrutezi personal) ș i evaluarea personalului
angajat care au la bază paradigme, modele diferite. Marian Popa ne aminte ș te în lucrarea
”Evaluarea psihologică a personalului, între paradigmele selec ț iei ș i adaptării” de un sondaj
efectuat în contextul unui proiect POSDRU (Program Opera ț ional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane, program elaborat de România ș i aprobat de Comisia Europeană), pe un
e ș antion de 221 de angaj atori din România în care s-a ajuns la concluzia că cele mai solicitate
servicii psihologice de către companii sunt cele de evaluare psihologică, urmate de
suport/terapie, training ș i consiliere de management. 5
Thissen ș i Waine r (2001) observau în secolul al XIX-lea că tehnicile de evaluare
psihologică tind să aibă un rol din ce în ce mai important în societate. Evaluarea psihologică
nu este ceva general, ci mai degrabă se fundamentează pe anumite tehnici, în func ț ie de
scopurile finale. 6
Vom vorbi despre cele două paradigme importante din cadrul unei companii în ceea
ce prive ș te cele două etape în întregirea echipelor de lucru, prima etapă referindu-se la
procesul de recrutare ș i selec ț ie, iar cea de-a doua etapă la proces ul de men ț inere a angaja ț ilor
în organiza ț ie.

4 Holland, J. L., ​ Making vocational choices. A theory of vocational personalities and work
environments ​ , Psychological Assessment Resources, Florida, Odessa, 1997.
5 Popa, M. 2015, ​ Evaluarea psihologică a personalului, între paradigmele selec ț iei ș i adaptării ​ ,
(document accesat la 27.02.2018, pru.apio.ro/index.php/prujournal/article/download/407/424).
6 Thissen, D., & Wainer, H. 2001, Preface. In D. Thissen & H. Wainer, ​ Test scoring ​ . Mahwah, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers (document accesat la 27.02.2018,
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3245753/).

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

1. Paradigma selec ț iei
Atunci când ai ajuns în procesul de căutare a unui loc de muncă, spun proces pentru
că ș i de partea candida tului există o perioadă în care î ț i redactezi CV-ul, scrisoarea de
inten ț ie, cau ț i informa ț ii legate de interviu, de companiile la care urmează să aplici, etc., ș tii
sigur că vei trece prin mai multe teste pe baza cărora informa ț iile relevante despre tine, ca
viitor angajat al organiza ț iei, sunt comparate cu alte informa ț ii provenite de la alte persoane
(aflate în cazul tău).
Selec ț ia psiholog ică este un proces decizional care are ca obiectiv prezicerea
performan ț ei în muncă, iar cu cât predic ț ia este mai bună, cu atât ne putem a ș tepta ca
persoanele care au trecut de interviu ș i au fost selectate vor dovedi o performan ț ă
profesională relevantă (pe parcurs). La baza acestui proces există teoria diferen ț elor
individuale, ne arată Carver & Scheier, conform căreia oamenii diferă între ei prin modul în
care răspund la stimuli (condi ț ii ș i solicitări) proveni ț i din mediul exterior (social,
profesional). Aceste diferen ț e reprezintă atribute psihologice, specifice individului.
Există o serie de condi ț ii suplimentare pentru justificarea unui demers de selec ț ie care
pot fi sintetizate astfel:
● atributele care stau la baza diferen ț elor individuale tind să fie stabile,
modificându-se sau nu, sub efectul timpului ș i al acumulării de experien ț ă;
● atributele pot fi supuse unui proces de măsurare obiectivă;
● diferen ț ele individuale reprezintă cea mai mare sursă de variabilitate a
performan ț ei la locul de muncă;
● sarcinile trasate la locul de muncă pot fi identificate ș i caracterizate sub
aspectul atributelor psihologice;
● performan ț a la locul de muncă este determinată de atribute individuale ș i poate
fi supusă unui proces de măsurare. 7
Putem spune că, paradigma selec ț iei are la bază asumarea posibilită ț ii de a prezice
potrivirea dintre un anumit set de caracteristici individuale (predictori) ș i indicatori ai
performan ț ei în muncă (criterii). Calitatea predic ț iei depinde în mod decisiv de măsura în care
condi ț iile prezentate mai sus sunt îndeplinite.

7 Carver, C. S. (2005). Impulse and constraint: Perspectives from personality psychology, convergence
with theory in other areas, and potential for integration. Personality and Social Psychology Review, 9,
312–333, (document accesat la 27.02.2018,
https://pdfs.semanticscholar.org/d898/b49ba57063269093c04aa53afadecc03609e.pdf).

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Figura 1. Paradigma selec ț iei
Limitele acestei paradigme sunt destul de evidente, astfel ne confruntăm cu situa ț ii în
care sarcinile de muncă se pot modifica în timp (de exemplu, sub efectul evolu ț iei
tehnologice) sau apari ț ia deficitului financiar care poate duce la performan ț e scăzute în rândul
angaja ț ilor, chiar dacă ace ș tia dispun de abilită ț i de nivel ridicat. În acest caz, o echipă de
conducere eficientă poate compensa impactul deficitului de resurse asupra performan ț ei
angaja ț ilor (managementu l recompenselor, managementul dezvoltării resurselor umane).

Figura 2. Impactul moderator al variabilelor contextuale asupra rela ț iei dintre
atributele individuale ș i performan ț a în m uncă
Pentru a combate aceste limite semnalate, intervine selec ț ia psihologică prin diverse
examene bine concepute care sunt eficiente ș i care potrivesc individul/angajatul cu
organiza ț ia (valorile, nevoile, obiectivele, misiunea – cultura organiza ț ională), cu fi ș a postului
(sarcina), cu colegii ș i cu superiorii.

2. Paradigma adaptării
Contextul organiza ț ional este cel care conduce activită ț ile de muncă (sarcini,
reglementări, obiective) ș i trebuie să fie cel care angrenează diferitele personalită ț i existente
în cadrul ei. În ț elegem prin adaptare o rela ț ie între factorii individuali ș i cei organiza ț ionali

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

care se materializează printr-o serie de răspunsuri de natură adaptivă (performan ț ă) sau nu
(demisie). 8
Procesul adaptării începe din faza ini ț ială, din momentul angajării ș i continuă pe toată
durata rela ț iei de muncă. Pe parcurs pot interveni schimbări în organiza ț ie (evolu ț ii
tehnologice, modificări ale obiectivelor, schimbări ale fi ș ei postului), dezacorduri între
angajat-organiza ț ie din cauze diverse (a ș teptări mari, diminuarea performan ț ei odată cu
avansarea în vârstă). Atunci putem afirma că performan ț a organiza ț ională viitoare a unui
angajat este puternic conectată de adaptarea sa din prezent ș i mai pu ț in de atributele
psihologice măsurate în faza de selec ț ie.
Aspecte relevante pentru adaptarea la locul de muncă sunt: calitatea
comportamentelor de rela ț ie cu ș efii, colegii, echilibrul dintre via ț a personală ș i cea
profesională, gradul de potrivire în raport cu normele ș i regulile organiza ț iei, aspecte ce ț in de
nevoi, valori, scopuri ș i motiva ț ii.
Billsberry ne ajută să conchidem asupra unui set de presupuneri fundamentale pentru
paradigma adaptării:
● continua schimbare a posturilor de muncă ș i a rela ț iilor dintre angajat ș i
angajator;
● nevoia companiilor de angaja ț i stă în nevoia de dezvoltare a acelei companii;
● viitorul productivită ț ii angajatului este preconizat încă din momentul selec ț iei,
dorindu-se potrivirea organiza ț iei cu angajatul (candidatul în momentul
selec ț iei); 9

Figura 3. Paradigma adaptării
8 Levesque, L. L. 2005, ​ Opportunistic hiring and employee fit ​ . Human Resource Management, Fall
2005, Vol. 44, No , pp 301-317 (document accesat la 27.02.2018, ​ http://onlinelibrary.wiley.com ​ ).
9 Billsberry, J., & Searle, R.H. 2007, ​ Fit as a Recruitment and Selection Paradigm ​ . (document accesat
la 27.02.2018,
https://www.researchgate.net/publication/252641692_Experiencing_Recruitment_and_Selection_A_N
arrative_Study).

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Ia ș i
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Specializarea Master Managementul Resurselor Umane

Atât paradigma selec ț iei, cât ș i paradigma adaptării au în comun conceptul de
”potrivire” ș i au la bază procesul de măsurare (evaluare). Deosebirea vizibilă dintre cele două
paradigme constă în faptul că, paradigma selec ț iei are în prim plan potrivirea performan ț ei
angaja ț ilor în baza unor caracteristici psihologice individuale, iar paradigma adaptării vizează
preconizarea performan ț ei viitorului angajat pe baza potrivirii setului de a ș teptări/obiective
ale organiza ț iei cu nivelul de adaptare pe parcurs a angajatului. Paradigma selec ț iei
presupune o predic ț ie a nivelului de performan ț ă, iar candida ț ii care nu se potrivesc sunt
direct respin ș i, iar în paradigma adaptării, vorbim mai degrabă de un nivel minim de
performan ț ă cu varia ț ii în func ț ie de obiective.
Există domenii de activitate precum: armata ș i institu ț iile militarizate, transport ș i
educa ț ie, în care evaluar ea periodică este reglementată în practica evaluării psihologice a
personalului. Acest lucru se poate face prin diverse metode: interviu (direct sau
computerizat), scale specializate pentru evaluarea gradului de adaptare, cunoa ș terea directă a
angaja ț ilor în mediul de muncă (existen ț a psihologilor). În urma colectării datelor ș i analizării
lor, unii angaja ț i care identifică probleme de adaptare în muncă pot fi inclu ș i în diverse
programe de consiliere sau de management (al timpului, stresului, orientării în carieră,
echilibrului între familie-serviciu etc.). Suportul psihologic necesar este impus ș i de faptul că
angaja ț ii reprezintă cea mai importantă resursă pentru orice organiza ț ie ș i pentru dezvoltarea
ambelor păr ț i implicate.
Putem deduce din cele men ț ionate că eficien ț a reală a evaluării psihologice depinde
foarte mult de cum este plasată sub umbrela cărei paradigme, în func ț ie de situa ț ia de
evaluare (distingem între evaluarea în contextul selec ț iei ș i evaluarea pe durata angajării).
Faptul că vedem, deseori, o discrepan ț ă reală în zilele noastre, între procesul de evaluare ș i
scopul acestuia necesită o aten ț ie mai mare în mediul psihologic ș i o dezvoltare a subiectului
în documente de specialitate.