Specializarea MASTER Management si administrarea afacerilor MAAF [613716]

Universitatea “ ȘTEFAN CEL MARE” Suceava
FACULTATEA DE ȘIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRA ȚIE PUBLIC Ă
Specializarea MASTER Management si administrarea afacerilor MAAF
ANUL I

ANTREPRENORIAT

NOTE DE CURS

Conf.dr. CARMEN N ĂSTASE

~ Suceava 2009 – 2010 ~

2CUPRINS

ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT …………………………………………….4
STUDIU DE CAZ 1 – Modelul si procesul antreprenorial – studiu comparativ ………………….7
STUDIU DE CAZ 2 – Raport al activita tilor antreprenoriale din Romania………………………..9
BRAINSTORMING …………………………………………………………………………………………………… …12
COSTURI ………………………………………………………………………………………………………… …………..12
PROFIT SI PIERDERI………………………………………………………………………………………………. …14
PLANUL DE MARKETING………………………………………………………………………………………….15
ANALIZA SWOT……………………………………………………………………………………………………. ……24
CONTABILITATE…………………………………………………………………………………………………… …..35
BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT Ă……………………………………………………………………………..39

3Obiectivele cursului:

• înțelegerea no țiunilor generale referitoare la antreprenor – care este considerat un veritabil
motor al dezvolt ării
• conceptualizarea no țiunii de formare antreprenorial ă
• prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinz ători
• însușirea unor metode de dezvoltare a abilita ților antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui mod
de gândire și acțiune specific antreprenorial.

Tematica cursului

• definirea obiectivelor pentru afacerile mici și mijlocii
• metode de stimulare a creativit ății (Brainstorming)
• metode de analiz ă a ideilor de afaceri (SWOT)
• strategia și mixul de marketing
• calculația costurilor: costuri directe/indirecte, fixe/variabile
• introducere în contabilitate: contul de profit și pierderi, fluxul de numerar, bilan țui
• structura și dezvoltarea unui plan de afaceri

4ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al
antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de a-
si asuma riscuri, infiinteaza firme noi generato are de locuri de munca. In mod particular,
progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor
existente, constituind un factor d ecisiv pentru adaptarea la noi opor tunitati pe piata, dobandirea de
noi cunostinte si cres terea productivitatii.
Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume,
reprezentind 95% din numarul total de compan ii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003).Mai
mult, studiile de profil sublinieaza importanta IMM- urilor pentru crearea de locuri de munca si
dezvoltare economica. In plus, IM M-urile conduc la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca
rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precu m si favorizarea
implementarii de noi tehnol ogii la nivelul firmei.
Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele, si
vulnerabilitatea lor legata de sc himbarile de mediu si incertitudi nea, intelegerea aprofundata a
factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie
pentru proprietarii de af aceri si economie. De aceea exista un interes crescind pentru identificarea
principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu
se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut mai mult despre
procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de asemenea,
imbunatatirea cunostintelor noast re despre acei factori care contri buie la cresterea inregistrata de
firme este un aspect relevant pe ntru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai
selective.
Conform unor statistici recente, intreprinder ile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste
95% din numarul total al firmelor din Roma nia. Aportul lor la economia actuala este
semnificativa, intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea economica,
competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fo rtei de munca.
Politica in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii a devenit in Romania o parte
integranta a politicii de dezvoltare regionala, dator ita rolului pe care il au acestea, acela de
“locomotive” pentru dezvoltarea economica de lunga durata, in crearea de locuri de munca si
contributia lor semnificativa la diminuarea somajului. Daca se are in vedere faptul ca la inceputul
anilor ’90 intreprinderile mici si mijlocii erau aproape inexistente, se poate aprecia ca acestea au
avut o dinamica ascendenta. Dezvoltarea IMM-urilo r a fost trenata insa de numerosi factori,

5precum accesul dificil la surse de finantare pentru investitii pe termen mediu si lung si insuficinta
serviciilor de consiliere si asistenta pentru IMM-uri.

Antreprenorul (întreprinz ătorul) este acea persoan ă care își asumă riscul începerii
propriei afaceri. Dar și cel care prin inova ție și creativitate poate promova succesul firmei
din care face parte.
Întreprinz ătorul este acea persoan ă care ini țiază singură sau în asociere o afacere,
asumându- și riscul de a investi capital și anumite responsabilit ăți de a conduce firma.
De regulă întreprinz ătorii dispun de experien ță profesional ă, dar în prezent majoritatea
ignoră cunoașterea managerial ă.

Profilul unui întreprinz ător este definit de urm ătoarele trăsături:
– Un simț dezvoltat de independen ță;
– Dorința de a-și asuma o responsabilitate și de a conduce o afacere ;
– Capacitatea crescut ă la efort intens și de durat ă;
– Preferința pentru afaceri cu grad mediu de risc;
– Reacție rapidă, decizii prompte în activitatea curent ă ;
– Organizare eficient ă a timpului de munc ă.

In literatura clasic ă s-au identificat trei tipuri de întreprinz ători:
1) Întreprinz ători conduc ători al căror obiectiv principal îl constituie siguran ța.
2) Întreprinz ători inovativi al căror obiectiv principal este dorin ța de a avea senza ții.
3) Întreprinz ători controlori care urm ăresc câștigarea și menținerea puterii.
Există și alte teorii privind clasificarea întreprinz ătorilor cum ar fi:

Teoria Vesper(1980) – 11 cat egorii de tipuri de întrepriz ători
• Indivizii singuratici care lucreaz ă pentru ei îns ăși;
• Indivizii care formeaz ă echipe;
• Inovatorii singuratici;
• Indivizii care copiaz ă vedete;
• Indivizii care exploateaz ă economiile de scar ă;
• Persoanele care acumuleaz ă capital;
• Indivizii specializa ți în achizi ții;
• Artiștii vânzătorii – cump ărătorii;

6• Specialiștii în conglomer ări;
• Speculatorii;
• Manipulatorii de valoare.

Schuman(1982) – 10 tipuri de întreprinz ători
• Independentul care porne ște afacerea de la zero;
• Achizitorul;
• Succesorul într-o afacere de familie;
• Succesorul într-o afacere exterioar ă familiei;
• Franșizorul;
• Franșizatul;
• Antreprenorul conduc ător al unei corpora ții;
• Antreprenorul non profit;
• Individul care lucreaz ă pentru sine;
• Alții.

Văduva(2004) – 3 tipuri distincte de întreprinz ători
• Creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
• Moștenitorii – mo ștenesc o afacere sau intr ă intr-o afacere de familie;
• Administratorii – care cumpar ă o afacere sau o fran șiză.

Evoluția rolului întreprinz ătorilor a fost puternic influen țată de principiile și tehnicile
manageriale, fiind în strâns ă legătură cu mediul social di n care provine întreprinz ătorul. El trebuie
să fie conștient că își asumă responsabilit ăți de natur ă economic ă, etică, socială față de angajat,
furnizor, clien ți.2
Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai
mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de
dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dez voltate din Europa. Mai mu lt, cresterea gradului
de constientizare, in ultimul deceniu, a important ei intreprinderilor nou creat e si a intreprinderilor
mici si mijlocii (IMM-uri) in ca drul dezvoltarii economice a de terminat multe administratii

2 Dobrotă, Niță – Economie politic ă. O tratare unitar ă a problemelor vitale ale oamenilor (Ed. Economic ă, București
1997)

7publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici
care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.
De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul
universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte
pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

Studiu de caz 1
Modelul si procesul antreprenorial – studiu comparativ

Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind
mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masu ra ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea
de afaceri si dezvoltarea pot c onstitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte
noi provenite din diferite surs e internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile
sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.
Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta
antreprenoriatului asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea
activitatii antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar
ca efectele directe asupra locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si
adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole care
impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si
forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii
institutionali neoficia li, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori (m odele de urmat)
si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea dezvoltarii
antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003) . In lipsa unor modele de urmat in domeniul
antreprenoriatului, agentii economici nu au forta ne cesara pentru a lua deciziile de care este
nevoie pentru a deveni intreprinzator.
Folosind un esantion de 843 de persoane din Sp ania, pentru anul 2003, obiectivul principal
al cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale
in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a fost de a determina
daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale
procesului antreprenorial. In consecinta, scopul es te de a evalua influent a specifica pe care o au
modelele antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in
zonele rurale din Catalonia.
Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in
influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din pr ocesul antreprenorial din

8zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele pentru
prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ
asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial) apartinand persoanelor
ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra , in cazul celor de-a d oua si treia ipoteze ce
masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilor
premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesul ui antreprenorial), am
descoperit ca a cunoaste persona l alti intreprizatori care si -au demarat recent activitatea
antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva asupra populatiei din zona rurala a
Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare
ca un factor semnificativ din punct de vedere st atistic influentand toat e etapele procesului
antreprenorial.
Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezulta te rezida in principa l in sprijinul puternic
pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului,
in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii antreprenoriale pe regiuni. Pe baza
acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neofic iale reprezinta sche letul de baza al
procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si in zonele care se disting prin
politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita
inegal ca o consecinta a variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de
momente istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale dezvoltarii
institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice
care pun bazele unei premise similare . Regiuni cu cadre institutiona le neoficiale diferite vor
reactiona diferit la politici si institutii oficiale identice.
Aceasta presupune implicatii importante ale rezu ltatelor acestui raport, pentru persoanele
responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului re comanda ca politicile de
sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele
institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de
institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in van in
lipsa unui cadru institutio nal neoficial adecvat.
Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in
cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile
antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin al
antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul
intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali
intreprinzatori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea
succesului in afaceri al intreprinzatorilor exis tenti. Administratiile lo cale trebuie sa creasca

9vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele
antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul institutional
neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului
sa aibe un impact mult mai puternic asupra nivelelor activitatii antreprenoriale locale.
Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale,
increderea in propriile abilitati an treprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe
indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati
antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de
antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in
propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele
cu succes propriilor afaceri.

Rolul antreprenorului în economia contemporan ă:
• Sunt cei care dezvolt ă modele noi și îndrăznețe, vin cu solu ții absolut novatoare
• Sunt cei care î și asumă o parte din riscurile asociate dezvolt ării afacerii, au viziunea și
încăpățânarea de a reu și și de a găsi formula de succes
• Antreprenorii sunt, f ără îndoială, “purtătorii” cunoa șterii, cei care o disemineaz ă în
societate și găsesc formulele stabile în care eficien ța este maximizat ă

Studiu de caz 2
Raport al activitatilor an treprenoriale din Romania

Centre for Entrepreneurship & Business Re search (CEBR) de a creat un raport. Al
activitatilor antreprenoriale din Romania(2007). Folo sind un esantion alcatuit de catre Centre for
Entrepreneurship & Business Research (CEBR) , pentru anul 2006, care include 1.449 persoane
din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si socio-culturali
precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru a oferi o viziune
mai larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor
intreprinzatori din Romania.
Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in
activitatile antrepreneuriale an terioare demararii afacerii (i n proportie de 9,58%) in timp ce
barbatii detin o pondere oar ecum mai mare in crearea de afacer i in perioada recenta (16,75%). De
asemenea s-a constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa
intre 33 si 35 ani. Totusi se observa ca persoane le cu varste cuprinse intre 36 si 50 ani sunt
implicate intr-o masura mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare demararii afacerii

10(9,40%). In cazul celor deveniti recent intrepri nzatori, proportia cea ma i mare o regasim la
persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani (18,14%).
Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei
intreprinzatorului a uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile
antreprenoriale. O pondere de 38,6% din persoanele implicate in ac tivitatile anterioa re demararii
afacerii raporteaza prezenta unui intreprinzator in familia lor, exemplul cel mai adesea dat fiind
tatal (22,81%). Pentru pers oanele devenite recent intreprinzat ori, 20,69% dintre respondenti au un
intreprinzator in familie si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile antreprenoriale
antecedente demararii afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca exemplu (15,09%).
In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele
obtinute indica faptul ca persoa nele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai
diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii percep antreprenoriatul mai mult
ca pe o ocazie de a profita de oportunitatile de afaceri, de a-si imbuna tati calitatea vietii. Mai
interesant, rezultatele indica fapt ul ca respondentii considera si as pectele sociale ca fiind factori
importanti care le motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.
Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea
politicilor. Practic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor
factori (fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa devina antreprenori
inainte de a se aplica masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale.
In sfarsit, rezultatele acestu i studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile
antreprenoriale urmate de catre romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa
evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala datorite considerentelor ce
tin de genul intreprinzatorilor (activitat ea antreprenoriala in randul femeilor).

În România antreprenoriatul nu este to cmai o poveste de succes, datorit ă:
• lipsei de capital ini țial
• atitudinii fa ță de risc
• lipsei de încurajare din partea statului etc.
În acest context sus ținerea antreprenoriatului in România se poate face prin:
• Susținerea IMM-urilor care vin cu idei novato are prin programe de educare managerial ă;
• Schimburi de experien ță cu întreprinderi similare din țările cu experien ță mai vastă în
domeniul antreprenorial;
• Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt ă idei cu poten țial
de success;
• Reducerea obstacolelor birocratice în înfiin țarea și funcționarea IMM-urilor.

11Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a
imbunatati abilitatile indi viduale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui sa aiba sa
se adreseze sistemului educationa l, prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. Este
necesara o implicare mult mai activa a universitatilo r pentru cresterea cunostintelor legate de
antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de
pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si
persoanele particulare pentru a fa ce ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi
vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes.
In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de
intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa prom oveze comunicarea intre an treprenori si persoanele
fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice
care presupun lucrul in echipe sau locuri de intiln ire unde se pot face contacte intre participanti
sau gasi parteneri.

12BRAINSTORMING

Reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii, care implica participarea mai
multor persoane, dintre care una colecteaza toate ideile .
Reguli de desfasurare:
¾ Toata lumea participa
¾ Se aplica pentru o tema
¾ Fii creativ!
¾ Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine
¾ Fiecare idée este binevenita
¾ Fiecare participant- cate o idee, pe rand
¾ Fara repetitii
¾ Dati doar ideea, fara poveste
¾ Acordati participantilor incredere
¾ Idei cat mai trasnite si mai haioase
¾ Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza
¾ Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati
¾ Nu descurajati nici o idée
¾ Utilizati asociatii de idei
¾ Toate ideile sunt retinute si afisate

COSTURI

Cheltuieli : orice sum ă de bani cheltuit ă pentru derularea activit ății organiza ției pe
parcursul unei perioade contabile și care se înregistreaz ă în eviden ța contabil ă a acelei perioade.
Costuri de produc ție generale – costurile indirecte necesare produc ției care includ, de
obicei, cheltuieli cu materialele și forța de munc ă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs
sau serviciu creat și cheltuielile indirecte ocazionate de func ționarea fabricii și a celorlalte
facilități ale companiei.
Costuri directe – costuri care pot fi identificate ca f iind legate în mod direct de fabricarea
unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organiza ții). În mod obi șnuit, acestea
includ costul materiilor prime și al materialelor încorporate, cheltuieli directe cu for ța de munc ă și
alte cheltuieli de produc ție specifice, care particip ă direct și uneori integral la ob ținerea
produsului finit.

13Costuri indirecte – cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) în mod direct asupra
unei unit ăți de produs, serviciu, activitate a organiza ției. Acestea includ, de obicei, costul
proprietății, cheltuielile administrative generale și cheltuielile de desfacere. Se mai numesc
cheltuieli generale ale organiza ției sau costuri de regie (indirecte).
Costuri fix e – costuri care nu variaz ă odată cu volumul activit ății (deci, chiar dac ă
vânzările se dubleaz ă, o serie de costuri general – administrative r ămân neschimbate și sunt
considerate fixe).
Costuri fixe directe – sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare în mod unic
asupra unui segment identificabil (produs , grup de produse, serviciu, pia ță etc.) al activit ății
organizației.
Costuri fixe generale (common fixed costs) – acele costuri fixe care privesc întreaga
activitate a organiza ției sau opera țiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de
produse, pie țe, servicii etc.) care deci nu pot fi repar tizate în mod unic, direct, asupra unui anumit
segment. (de ex. amortizarea cl ădirilor administra ției).
Costuri semi-variabile – costuri care includ atât elemente de cost fix, cât și de cost
variabil, de exemplu cheltuieli care variaz ă în funcție de volumul activit ății, dar nu direct
proporțional. De exemplu, o not ă de plată pentru telefon va fi mai mare într-un trimestru când
când s-au dat mai multe telefoan e, dar nu se va dubla dac ă numărul telefoanelor date se dubleaz ă,
în timp ce elementul de cost „chirie” r ămâne neschimbat.
Costuri variabile – cheltuielile care variaz ă proporțional cu volumul activit ății (sau cu
volumul vânz ărilor se dubleaz ă, și vor fi deci considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri
marginale.
Cheltuieli directe – materii prime, salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv
CAS, pensie, șomaj)
Cheltuieli indirecte
– chirii, utilit ăți (căldură, gaz, apă, curent, gunoi)
– amortizări
– cheltuieli de între ținere și funcționare utilaje și aparate
– salarii indirecte (personalul tehnic, economic, administrativ)
– cheltuieli cu automobile
– reclamă, protocol, cheltuieli de de plasare, reprezentare
– consumabile, telefon, po ștă
– consultan ți (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing)
– dobânzi

14COSTURI DIRECTE INDIRECTE

FIXE – AMORTIZAREA UTILAJULUI
DE TAIAT (trepte)
-TRAININGUL PERSONALULUI

– TELEFONUL
– ELECTRICITATEA
– SALARIUL SECRETAREI
– CHIRIA PENTRU CL ĂDIREA
FABRICII
– CARBURAN ȚI PENTRU
MAȘINĂ
– RIGLA
– LIPICI (si direct – m ăsurabil)
– TRANSPORTUL MATERIEI
PRIME
– SERVICII CONTABILE

VARIABILE
– SALARIILE
MUNCITORILOR
– COSTUL
CARTOANELOR
– ALTE MATERII PRIME

PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi (Profit and loss account) – o situa ție centralizatoare a
tranzacțiilor realizate de c ătre o organiza ție în decursul unei perioade de timp definite (de obicei
un an), care ilustreaz ă veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat ă. Poate,
de asemenea s ă indice impozitul aplicat pr ofitului brut, dividendele și rezervele.
Marja brut ă comercial ă – (gross profit margin) – diferen ța dintre pre țul de vânzare al
bunurilor/serviciilor și costul de ob ținere a lor (se mai nume ște marja profitului brut) (diferen ța
dintre încas ările totale și costul produselor vândute, înaint e de deducerea costurilor de regie
(indirecte)
Profit din exploatare – Operating profit

15Profitul care rezult ă după deducerea tuturor cheltuielilor opera ționale (mai pu țin cele de
capital) din valoarea vânz ărilor. Se poate deduce și prin adăugarea dobânzii de capital la profitul
net raportat. Se nume ște și profit din activitatea principal ă.
Profitul înainte de impozitare – profitul realizat de organiza ție, după ce toate cheltuielile
au fost acoperite din veniturile ob ținute, dar înainte de a fi înregistrate impozitul datorat,
dividendele și rezervele.
Contul de profit și pierderi – este o situa ție centralizatoare a tranzac țiilor realizate de
către o organiza ție în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz ă
veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat ă. Poate s ă indice impozitul
aplicat profitului, dividendele și rezervele. Contul de profit și pierdere se bazeaz ă pe regula
înregistrării tuturor veniturilor și cheltuielilor efectuate sau care urmeaz ă să fie efectuate în
perioada la care se refer ă situația contabil ă respectiv ă.
Contul de profit și pierdere ține seama se mi șcările viitoare ale numerarului; astfel, contul
trebuie să arate veniturile care au fost înregistrate, chiar dac ă nu au fost încasate și cheltuielile
înrgistrate, chiar dac ă facturile nu sunt înc ă plătite. La fel ca în cazul bilan țului contabil, formatele
pentru declara ția de profit pot s ă difere de la o organiza ție la alta și de la un sector la altul. Totu și,
majoritatea respect ă principiul general de a începe lista articolelor înregistrate cu venitul și sursele
acestuia, urmate de costurile acumulate în generarea acestui venit. Țineți minte c ă această
declarație înregistreaz ă valorile intr ărilor aferente procesului de tr ansformare din anul precedent.
Ca atare, de mult ori are prea pu țină utilitate practic ă pentru managerii din organiza ție, cu
excepția cazului în care se întocmesc vari ante mai recente destinate contabilit ății manageriale, în
cadrul perioadelor contabile formale. Totu și, ea reprezint ă adesea o surs ă primară de informa ții
referitoare la performan ță, pentru proprietari, ac ționari și alte persoane interesate în performan ța
financiară a companiei.

PLANUL DE MARKETING

Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie
mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s ă se bazeze pe în țelegerea
clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se dore ște a fi realizat de afacerea respectiv ă
în viitor.
Un astfel de plan v ă ajută să identifica ți acțiunile specifice activit ății de marketing, s ă le
organizați și să le coordona ți. Elaborarea acestui plan v ă obligă să evaluați ceea ce se întâmpl ă pe
piață și ce impact are aceasta asupra activit ății firmei. De asemenea, v ă oferă un punct de referin ță
pentru evalu ări ulterioare.

16Planul de marketing reprezint ă un document scris în care sunt prezentate direc ția pe care o
va urma compania, activit ățile concrete care vor da direc ția aleasă, precum și argumentele pe baza
cărora s-a optat pentru aceast ă direcție.
Trebuie să menționăm faptul c ă una din cele mai importante părți a planului de afaceri o
constituie sec țiunea planului de marketing. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de
marketing s ă fie construit în corela ție cu planificarea și gestionarea general ă a bugetului. Planul
de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, și anume: loca ții, personal angajat,
finanțe, alianțe strategice etc. Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj
entuziast scopurile firmei.
Planul de marketing va identifica cele mai promi țătoare oportunit ăți de afaceri pentru
companie și va pune în eviden ță căi de penetrare, acaparare și menținere a pozi țiilor pe pie țele
identificate. Este în acela și timp, un instrument de comunicare ce îmbin ă toate elementele unui
mix de marketing într-un plan de ac țiuni coordonat. Aceasta prezint ă sarcinile pe persoane,
termene și modalități de acțiune pentru atingerea obiectelor.
Un plan general de marketing al unei firme poate fi alc ătuit din mai multe planuri de
dimensiuni mai mici, corespunz ătoare unor produse sau domenii individuale.1
Planul de marketing este cel mai important document:
• Pentru a asigura o activitate eficient ă și bine direc ționată a departamentului de marketing;
• Pentru a stabili activit ățile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la2:
– pregătirea unei argumenta ții pentru a introduce un nou produs;
– regândirea abord ării de marketing pentru produsele existente;
– construirea unui întreg plan de marke ting pentru un departament, compartiment
sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.
Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar în țelegerea deplin ă a următoarelor
aspecte:
• Produsele și serviciile pe care le oferi ți; caracteristicile și avantajele acestora;
• Cerința clientului pe care produsul sa u serviciul firmei o satisface;
• Piața-țintă și trăsăturile comportamentale în calitate de cump ărător;
• Produsele sau serviciile de concuren ță; cele existente sau poten țiale.

1 J. Westwood – Planul de marketing pas cu pas , Ed. Rentrop & Straton, Bucure ști, 1999, p. 9
2 www.rubinian.com/marketing

17Tipuri de planuri
În funcție de intervalul de timp la care se refer ă, planul de marketing poate fi strategic sau
tactic . Planul strategic acoper ă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regul ă întocmit
pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoper ă un interval de timp de pân ă la un
an, fiind de regul ă asociat anului fiscal.
În practic ă, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai detaliate și
în același timp pot s ă cuprindă eventualele corec ții ale acestuia.3
Nu toți au nevoie sau doresc preg ătirea unui plan de marketing complet. Pot exista situa ții
când vei dori realizarea unui plan pent ru un produs anume sau pentru o zon ă geografic ă bine
definită. De asemenea, po ți avea nevoie s ă analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a
vedea pia ța potențială pentru produsele tale, sau poten țialul produsului în sine.
Etapele elabor ării planului de marketing sunt4:
a) Clarificarea și notarea a ceea ce anume dori ți să realizați. Aceast ă etapă vă oferă câteva
idei la care s ă reflectați și întrebări la care s ă răspundeți pentru a v ă permite clarificarea și
precizarea rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. În aceast ă fază se va eviden ția importan ța identific ării
profitului și a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce prive ște aprobarea
planului sau ob ținerea finan țării;
c) Identificarea consecin țelor pe carele va avea planul de marketing;
d) Stabilirea pie ței țintă;
e) Evaluarea comportamentul ui consumatorilor viza ți;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidențierea modalit ăților de comunicare cu audien ța țintă;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficien ței planului de marketing
Planul de marketing este conceput de c ătre compartimentul de marketing, utilizând
informațiile celorlalte compartimente, orientat dup ă obiectivele specifice ale firmei și misiunea
ei, și cuprinde urm ătoarele secțiuni: rezumatul, zona de activitate și descrierea pie ței, auditul de
marketing, concuren ța, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de marketing,
programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul și
adaptarea acestuia, precum și anexele.

3 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dic ționar explicativ , Ed. Economic ă, București, 2003,
p. 523
4 Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan , Pearson Education Limited, 2004, p. 9

18I. Prezentarea succint ă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activit ății și a produsului sau
serviciului oferit.
¾ dacă activitatea a început deja, specifica ți de cât timp v ă desfășurați activitatea în
zona respectiv ă. În descrierea obiectului de activitate men ționați volumul de
vânzări și piața vizată. Scoateți în eviden ță realizările obținute.
¾ dacă activitatea nu a început înc ă, menționați pregătirea și experien ța pe care o
aveți în domeniu și care vă îndreptățesc să conduce ți o astfel de afacere.
Menționați informa ții asemănătoare despre partenerii din afacere și despre ceilal ți
membri ai echipei de conducere.
II. Ideea de baz ă (deseori numit ă „declarația de inten ție”) și obiectivele firmei
Declarația de inten ție este formulat ă în termeni relativ abstrac ți, cum ar fi: supravegherea
copiilor în condi ții deosebite;
Obiectivele sunt formulate în termeni concre ți, cum ar fi: „supravegherea copiilor în
condiții optime, din ora șul X și creșterea num ărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.
III. Prezentarea echipei de conducere
• tipul: proprietate unic ă, structură partenerial ă sau societate pe ac țiuni;
• echipa de conducere, numele membrilor, CV -urile acestora pot fi anexate în sec țiunea
„Anexe”;
• structura ac ționariatului, necesarul de personal de specialitate și auxiliar și gradul de
calificare a acestuia;
• consiliul director.
IV. Obiectivele principale și strategii în domeniul marketingului

Zona de activitate și descrierea pie ței vizează:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:
– dacă nu v-ați ales o zon ă în care s ă vă desfășurați activitatea, men ționați anumite zone sau
amplasamente pe care le ave ți în vedere, precum și criteriile pe baza c ărora veți alege una din
acestea. Trebuie s ă luați în considerare: apropierea de client, posibilit ățile de parcare, accesul la
mijloacele de transport, persona lul disponibil, depozitarea și deplasarea m ărfii, respectarea
legislației (administrative, siguran ței individuale, s ănătății), paza și posibilit ățile de extindere;
aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spa țiu de parcare
adecvat). Încerca ți să oferiți soluții pentru aceste probleme. Nu uita ți că nici o zon ă nu este
perfectă. Încercați să transforma ți dezavantajele în avantaje;
– planul pentru o posibil ă extindere. Inten ționați să schimbați zona ? Ve ți oferi și alte produse sau
servicii pe m ăsură ce activitatea va lua amploarea ? Ve ți angaja personal ?

19Care este modul de contactare al clien ților, în cazul în care activitatea desf ășurată nu
implică deplasarea clien ților la sediul firmei ? Cum se va re aliza schimbul de produse sau servicii
? De exemplu, în cazul în care v ă desfășurați activitatea în domeniul consultan ței, vă oferiți
serviciile de acas ă sau la sediul clientului ? Dac ă produsul sau serviciul s unt comercializate prin
intermediul cataloagelor de vânz ări sau pe Internet, men ționați modalitatea în care clien ții vor
beneficia de produsul și/sau serviciul firmei.
2. identificarea și descrierea scurt ă a industriei în care afacerea se înscrie;
3. tendințele la nivel na țional și internațional în acest sector;
4. caracteristicile specifice ale pie ței;
5. cele mai importante aplica ții ale produsului/serviciului;
6. preferin țele consumatorului;
7. prețurile practicate (tendin țe și elasticitate).

Piața-țintă – reprezint ă un segment de pia ță selectat, asupra c ăruia firma î și concentreaz ă
eforturile și acțiunile de marketing. Pentru fiecare segment- țintă compania va elabora un program
special de marketing.
Fiecare categorie de poten țiali cump ărători constituie o pia ță-țintă, căreia i se ofer ă un
anumit produs, la un pre ț adecvat caracteristicilor produsului , într-un anumit canal de distribu ție și
cu o promovare potrivit ă.
Planul de marketing poate analiza o pia ță regională, națională sau interna țională.
În concluzie, pentru reu șita în comercializarea eficient ă a oricărui produs, este esen țial ca
toate eforturile s ă se concentreze spre pia ța-țintă.

Auditul (analiza) de marketing – reprezint ă o examinare sistematic ă și periodic ă a
mediului de marketing, strategiile și activitățile de marketing ale firmei , în scopul de a recomanda
un plan de ac țiune pentru îmbun ătățirea performan țelor de marketing ale acesteia.
Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfășurarea prealabil ă a unui audit de marketing.
Analiza mediului cupr inde auditul extern și auditul intern.
Auditul extern se referă la variabilele externe asupra c ărora firma nu are controlul direct5:
– factori politici : gradul de protec ție a persoanei și propriet ății, legisla ția, sistemul de
impozite și taxe, constrângerile locale, sistemul politic și obiectivele lui, politica de comer ț
internațional, politica de investi ții ș.a.

5 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop – op. cit., p. 523

20- factori economici : evoluția PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cump ărare a popula ției,
șomajul, infla ția, blocajul financiar, perspectivele cre șterii economice, fluxurile interna ționale de
capital dinspre și înspre pia ță, prețurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.;
– factori socio-culturali : nivelul de educa ție al diferitelor segmente ale popula ției,
comportamentul social, emigrare/imigrare, distribu ție pe vârste a popula ției, caracteristicile
psihoculturale ale na țiunii, tradi ții, obiceiuri, religie, probleme de educa ție, probleme de mediu
ș.a.
– factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul științific, caracteristic i ale tehnologiei
producției, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii și echipamente
moderne;
– Piața: mărime, dezvoltare, tendin țe, produse sau servicii atractive, pre țuri, practici
comerciale, reglement ări de piață, canale de distribu ție, localizare geografic ă, mijloace și tehnici
de comunica ție etc.;
– Competitori : cote de pia ță, principalii concuren ți, mărci de produse , metode de
marketing utilizate, posibilit ăți de diversificare a produselor.
Auditul intern are în vedere urm ătoarele variabile interne mai mult sau mai pu țin
controlabile de c ătre companie:
¾ Indicatorii economico-financ iari ai firmei: volumul și structura vânz ărilor, cote de
piață, organizarea activit ăților de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;
¾ Resursele disponibile: mijloace financiare și umane;
¾ Sistemele și procedurile proprii.

Concuren ța
Când analiza ți mediul concuren țial al afacerii trebuie s ă determina ți punctele slabe ale
concurenților și modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui s ă aveți în vedere c ă
trebuie să conferiți produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare ob ținerii succesului
pe piață.
Trebuie identificat ă concuren ța în mod concret și corect. De exemplu, faptul c ă cineva
vinde acela și produs ca și dumneavoastr ă nu înseamn ă neapărat ca vă este competitor, poate c ă
vinde pe o pia ță diferită sau într-o zon ă geografic ă diferită, așa cum faptul c ă cineva vinde un alt
produs nu înseamn ă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de
exemplu cazul untului și margarinei).
Avantajele elabor ării unui studiu al mediului concuren țial sunt urm ătoarele:

21Aflați care este pozi ția firmei dumneavoastr ă pe piață, motivul pentru care consumatorii
vă preferă produsele. Ulterior ve ți face cunoscut ă această poziție într-un mod eficient, pentru a
câștiga noi clien ți.
Studiul problemelor actuale și al ofertei concuren ței poate genera idei noi pentru
îmbunătățirea produsului pe care îl oferi ți.
Puteți afla că există anumite categorii de consumatori ale c ăror cerințe nu sunt satisf ăcute.
De exemplu, dac ă intenționați să produceți și să distribuiți delicatese culinare, pute ți constata c ă
acestea nu sunt comercializate într-o anume regiune a ora șului. Dacă puteți satisface cerin țe care
nu au fost înc ă satisfăcute, veți obține o nouă piață de desfacere.
Observând activitatea concuren ței, puteți afla mai multe despre propria pia ță. De exemplu,
o firmă concurent ă de succes aplic ă reduceri de pre țuri pentru un anumit interval de timp. Ce
puteți afla în acest fel despre com portamentul consumatorilor care v ă formează piața?
Dacă aflați că piața este saturat ă de produse competitive, pute ți evita gre șeala costisitoare
de a lansa un produs care nu este cerut. Pute ți să vă reorienta ți către ceva mai profitabil.
Sursele de ob ținere a informa țiilor cu privire la m ărimea și profitabilitatea concuren ților
sunt: Registrul Comer țului (pentru informa ții financiar-contabile publice), publica ții de
specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct ă a firmelor concurente și
a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot de ține informa ții despre acestea.
Mediul concuren țial poate fi analizat prin intermediul urm ătoarelor caracteristici:
¾ gradul de concuren ță;
¾ surse de concuren ță viitoare;
A. Gradul de concuren ță poate fi evaluat r ăspunzând la urm ătoarele întreb ări:
Care sunt principalii concuren ți direcți și care e modul de p ătrundere al acestora pe pia ță? Care
este cota lor de pia ță?
Cine sunt concuren ții lor indirec ți?
Care este m ărimea concuren ților?
Care este profitabilitatea lor?
Ce trend au afacerile lor?
Cum își desfășoară activitatea?
Cum își fac promovarea?
Care le sunt punctele tari și punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor fa ță de cele proprii ale dumneavoastr ă?
Cine mai ofer ă produse ce satisfac acelea și nevoi?
Legat de concuren ții principali trebuie specificate urm ătoarele elemente ale afacerii lor:
¾ calitatea produselor/s erviciilor oferite;

22¾ fidelitatea produselor oferite;
¾ nivelul stocurilor;
¾ percepția pieței privitoare la valorificarea produselor lor;
¾ politica de pre ț;
¾ localizarea lor;
¾ pregătirea personalului;
¾ service-ul, garan țiile oferite;
¾ metodele de vânzare, canalele de distribu ție;
¾ termenele de livrare;
¾ politica de creditare a clien ților și de acordare a discount-urilor;
¾ renumele firmei sau a fondatorilor ei;
¾ modul de realizare a promov ării.
În concluzie, con ținutul unui studiu al mediului concuren țial trebuie s ă includă următoarele
elemente:
Numele firmelor concurente . Este recomandabil s ă faceți o listă cu toate firmele
concurente și să obțineți informații despre cele care ar putea intra pe pia ță în următorul an.
Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se
comercializeaz ă, calitate, modul în care li se face publicitate și strategia de promovare,
personal/angaja ți, metode de distribu ție, asisten ță oferită clienților etc.
Punctele forte și cele slabe ale concuren ței este bine s ă fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastr ă. Alcătuiți o listă cu punctele slabe și cele forte. Decide ți cum veți
folosi punctele slabe în avantajul dumneavoastr ă și cum veți aborda obstacolele reprezentate de
punctele forte ale concuren ței.
Obiectivele și strategia concuren ței. Informații cu privire la aceste aspecte pot fi ob ținute
din raportul anual. Cu toate acestea, ve ți fi probabil nevoi ți să întreprinde ți o activitate de
„detectiv” sau s ă analizați informația obținută din mai multe surse pentru a în țelege obiectivele și
strategia concuren ței.
Evoluția pieței. Piața pe care v ă comercializa ți produsul se dezvolt ă suficient încât s ă
existe clien ți pentru to ți ofertanții? Este concuren ța atât de strâns ă încât să vindeți în primul rând
clienților concuren ței? Dacă da, aveți nevoie de un argument puternic.
În urma realiz ării unei analize comparative a informa țiilor disponibile pute ți să aflați
asemănările și deosebirile dintre concuren ți, cauzele pentru care unii sunt mai eficien ți decât alții,
care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui s ă raportați afacerea
dumneavoastr ă la ceea ce a ți aflat despre concuren ță.

23Care este competi ția pe piață ? Este o pia ță în care to ți fac bani și se dezvolt ă sau este o
piață în care concuren ții se calcă pe picioare ?
Concuren ții sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastr ă ? Dacă da, care va fi efectul
acestui dezavantaj?
Există câteva „trucuri” care pot fi de succes pe pia ța respectiv ă? Dacă da, le pute ți
deprinde și utiliza și dumneavoastr ă?
Există unele alternative opera ționale care nu sunt prea intens utilizate de concuren ți și care
considera ți că pot crea avantaje competitive? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele
capcane/probleme pe care nu le-a ți întrezărit ?
Concuren ța, ca și clienții, este într-o continu ă mișcare. Nu subestima ți niciodat ă
concurenții!
B. Surse de concuren ță viitoare
În conceperea planului de marketing vor trebui men ționate aspectele ce vizeaz ă:
¾ un produs nou – ce implic ă posibilitatea apari ției imitatorilor ducând la suplimentarea pe
piață a ofertei pentru produsul respectiv;
¾ industriile tinere – unde au loc schimb ări importante și dificil de previz ionat din punct de
vedere al frecven ței și amplitudinii lor;
¾ piața tehnologiilor evoluate – unde procesele și produsele au o evolu ție fulminant ă.
Ca urmare, sunt necesare informa ții cu privire la:
• firmele ce încearc ă să intre pe pia ță în prezent și modalitățile lor de ac țiune;
• ce alte produse mai produc aceste firme;
• așteptările privind reac ția concuren ților și contrareac ția avută în vedere;
• principalii factori de influen ță ai pieței (de ex.: performan țele produsului, pre țul, calitatea,
service-ul, design-ul, distribu ția etc.).
Barierele de intrare pe pia ță se referă la următoarele elemente:
¾ costuri ini țiale mari/necesar de capital;
¾ experiență deosebită în domeniul respectiv;
¾ dificultăți de produc ție sau proiectare;
¾ saturația pieței;
¾ identitatea m ărcii;
¾ accesul la distribu ție;
¾ politica guvernamental ă etc.

24ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts ” – puncte tari, (W) „weaknesses” –
puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunit ăți și (T) „threats” – amenin țări) urmărește să
evidențieze aspecte legate de mediul intern al firmei și de mediul extern în care aceasta î și
desfășoară activitatea.
Din analiza mediului intern rezult ă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le
deține în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care ac ționează) și punctele slabe
(dezavantaje care rezult ă din compara ția cu concuren ța).
Analiza mediului extern va furniza informa ții despre oportunit ăți (acele elemente care pot
reprezenta o influen ță pozitivă asupra activit ății firmei) și despre amenin țări sau riscuri (acele
elemente ale mediului care pot influen ța negativ activitatea).
În acest fel ve ți putea încerca valorificarea la ma ximum a punctelor forte de care
dispuneți, să vă depășiți slăbiciunile, s ă profitați de ocaziile favorabile și să vă apărați împotriva
eventualelor riscuri.
Analiza SWOT r ăspunde întreb ărilor care v ă vor permite s ă decideți dacă într-adev ăr
firma și produsele dumneavoastr ă vor fi capabile s ă realizeze împlinirea planului și, de asemenea,
care vor fi limit ările din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezint ă:
• un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunit ăților și amenințărilor
ce influen țează afacerea;
• un prilej de analiz ă a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii
oportune;
• bază de evaluare a capacit ăților și competen țelor esențiale ale afacerii;
• operațiune ce furnizeaz ă argumente și sugereaz ă căi pentru schimbare;
Analiza SWOT poate fi util ă ori de câte ori managerul realizeaz ă o analiz ă sau o
planificare a activit ății. Totodat ă, poate fi component ă a pregătirii consf ătuirilor echipei, a
resurselor de evaluare anual ă a performan ței ori a ședințelor de fixare a țintelor de plan.
Dacă este realizat ă corect, analiza SWOT permite concentrarea aten ției asupra zonelor
cheie ale afacerii pe care le cuno ști mai bine și realizarea de prezum ții (presupuneri) în zonele
asupra cărora exist ă cunoștințe mai puțin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dac ă
firma ta își poate îndeplini planul, și în ce condi ții. Este foarte important s ă fii total sincer.
Analiza mediului intern (diagnoza)
Periodic firma trebuie supus ă unei analize diagnostic, pent ru evaluarea punctelor tari și a
celor slabe și pentru a stabili, pe aceast ă bază, dacă ea are competen țele necesare pentru a

25fructifica oportunit ățile. În acest sens, managementul co mpaniei sau un consultant extern
evaluează competen țele firmei în ceea ce prive ște următoarele activit ăți: marketing, cercetare-
dezvoltare, produc ție (forța de munc ă, capacitatea de produc ție etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
Analiza mediului intern vizeaz ă, în principal, urm ătoarele aspecte:
¾ în domeniul produsului : mixul de produse, volumul de vânz ări cantitative, valorice totale,
pe piețe, pe sortimente de produse, pe clien ți, ciclul de via ță al produsului, ambalarea,
condiționarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmeaz ă a fi
scoase din fabrica ție etc.;
¾ în domeniul prețului: prețurile practicate pe pie țe, produse, clien ți, profitul ob ținut (global,
pe produse, pe pie țe), rentabilitatea produselor, adaosu ri respectiv reduceri de pre ț etc.;
¾ în domeniul distribuției: canalele de distribu ție, intermediarii, costul distribu ției – totale,
pe canale și intermediari, pe produse, eficien ța distribu ției, comisioane pl ătite, etc.;
¾ în domeniul comunicării și promovării: canalele de comunica ție, suporturile promo ționale
realizate, costurile și eficiența acțiunilor promo ționale etc.
Un punct tare (o forță) este o competen ță care ofer ă companiei un avantaj concuren țial.
Ea se poate concretiza într-o capacitate strategic ă, o poziție geografic ă, rețeaua de marketing,
calificarea personalului etc.
Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, rela țiile publice și imaginea pe pia ță, cota
de piață, personalul angajat etc.
Remarcăm faptul c ă ceea ce este punctul tare al unei fi rme, poate fi punctu l slab al alteia.
Faceți prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate și onestitate, f ără a încerca
să fiți modești. Pentru a v ă organiza procesul de cercetare este recomandabil s ă vă puneți
următoarele întreb ări:
Care sunt „vârfurile afacerii”?
Ce vă diferențiază de concuren ții actuali sau poten țiali ?
Cum reușiți să vă satisfaceți clienții ?
Aveți exclusivitate pe vr eo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile și experien ța
angajaților, mediul de lucru c ooperant, programul de preg ătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari :
o gama larg ă de produse;
o calitatea ridicat ă a produselor firmei;
o cota de pia ță relativ ridicat ă;
o condițiile igienice deosebite în care se desf ășoară procesul tehnologic;

26o verificarea calit ății produselor în fiecare etap ă a fluxului tehnologic;
o tehnologie superioar ă;
o existența unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au ap ărut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
o imagine mai bun ă a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
o parametri ridica ți, conform STAS, la materia prim ă utilizată;
o birouri noi, moderne, si stem nou de computere;
o tradiția deținută de firmă în domeniu;
o costuri și prețuri mai sc ăzute;
o poziție de lider pe pia ța de desfacere a anumitor produse;
o nivelul înalt al exporturilor;
o stabilirea pre țurilor la produsele finite, ținând cont de cererea și oferta de pe pia ță;
o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
o existența unei rețele proprii de desfacere a produselor;
o stabilirea și experien ța personalului în domeniul de activitate al societ ății;
o personalul companiei are o distribu ție echilibrat ă în jurul vârstei mijlocii;
o rețea de distribu ție puternic ă;
o protecția socială asigurată salariaților de către societate;
o localizare central ă (vad comercial).
Iată și câteva avantaje poten țiale în lupta concuren țială cu firmele mai mari, experimentate:
• management mai flexibil;
• posibilitatea specializ ării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite ni șe de
piață;
• legătură mai strâns ă cu clienții pe piața țintă.
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristic ă, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concuren țial. Se poate referi la calitatea produsului, la performan ța
tehnologiei, acoperirea pie ței etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezint ă o ocazie de a def ăima firma, ci de a face o
evaluare corect ă a situației de fapt.
O firmă poate avea printre punctele slabe :
o lipsa de flexibilitate;
o unele utilaje de baz ă utilizate au un grad mare de uzur ă și necesită reparații curente, dese
și costisitoare;
o utilaje uzate moral;
o gradul scăzut de informatizare a societ ății;

27o gradul ridicat de uzur ă a mijloacelor de transport;
o lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garan ție mai lung, a șa
cum are o parte a concuren ței;
o lipsa unor rela ții de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
o nivel scăzut al vânz ărilor;
o comercializarea unor m ărci mai pu țin solicitate;
o lipsa activit ății de marketing;
o insuficien ța resurselor financiare;
o designul neatractiv al unor ambala je, cu efecte negative în prezentarea și promovarea
produselor firmei;
o comunicare defectuoas ă între firm ă și clienți;
o acțiunile publicitare insuficiente;
o management insuficient preg ătit, motivat sau f ără experien ță, ineficient ă delegare a
atribuțiilor;
o ponderea sc ăzută a personalului cu studii superioare;
o absenteismul angaja ților;
o personal nou, f ără experiență, în număr mare;
o service necorespunz ător;
o lipsa surselor de finan țare a noilor investi ții;
o amplasare/loca ție nefavorabil ă (în special pentru activit ăți comerciale);
o lipsa unor produse/servicii noi;
o lipsa unor metode de mon itorizare a succeselor și eșecurilor;
o declinul pie ței principalului produs/serviciu;
o competitivitatea sc ăzută și prețurile mari;
o nerespectarea obliga țiilor legale;
o lipsa unor strate gii generale;
o lipsa corel ării între departamente și între angaja ți;
o zonă lovită puternic de recesiune;
o personalul de vânz ări propriu este neexperimentat;
o prezența unor angaja ți noi cu prea pu țină experiență.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN vizează investigarea și analiza „actorilor” micromediului de
marketing al firmei (clien ți, intermediari, concuren ți, public, furnizori) și forțelor, tendin țelor care
se manifest ă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic,
juridic și politic, socio-cultural.

28Acest proces permite identificarea oportunit ăților și amenințărilor mediului extern pe
termen scurt, mediu și lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstan ță (deschidere, șansă, ocazie), care permite
agentului economic s ă găsească o piață-țintă și să obțină avantaje competitive. Ea se poate
concretiza într-un produs sau o norm ă tehnologic ă, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pie țe, fuziunea cu o alt ă societate, cooperarea cu al ți producători,
abandonarea unui produs pe care clien ții nu-l mai doresc etc.6
Oportunitatea poate fi definit ă și ca un domeniu sau sector de activitate în care firma poate
spera să beneficieze de un avantaj diferen țial. Avantajul diferen țial începe în momentul în care
competen țele distinctive ale firm ei îi permit acesteia s ă fructifice mai u șor și mai bine, în raport
cu concuren ții săi, condițiile necesare exploat ării cu succes a oportunit ăților. Pentru a beneficia de
un avantaj diferen țial, competen țele distinctive ale firmei trebuie s ă fie utile pentru clien ții și
distincte n raport cu concuren ța.7
Intuirea oportunit ăților presupune studiul mediului ec onomic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Ce oportunit ăți ați remarcat și pe care concuren ța dumneavoastr ă le-a omis ?
Piața se mișcă în direcția dorită de dumneavoastr ă ?
Anticipați un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al ofertei de
produse?
Iată câteva exemple de oportunit ăți:
o o nouă legislație favorabil ă;
o apariția unei noi tehnologii;
o slăbiciuni ale concuren ței;
o reducerea ratei infla ției la nivelul economiei na ționale, cu efecte pozitive care decurg de
aici (credite cu dobânzi mici, stab ilitate a costurilor pe termen lung, ș.a.);
o realizarea unor produse noi;
o apariția unei noi pie țe sau expansiunea celei deja existente;
o investirea unui nou director de vânz ări;
o număr foarte redus de produc ători ai aceluia și produs, existând astfel posibilitatea
fructificării capacit ății de produc ție proprii;
o numirea unui nou guvern;
o restructurarea personalului de vânz ări;
o efectuarea de specializ ări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;

6 Gh. Al. Catan ă – Marketing – filozofia succesului de pia ță, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184
7 N. Paina, M. D. Pop – Politici de marketing , Presa Universitar ă Clujeană, Cluj-Napoca, 1998, p. 21

29o retehnologizarea uzinelor vechi;
o program de investi ții de amploare;
o asocierea cu un investitor;
o evoluție favorabil ă a ratei dobânzii;
o deschiderea unui nou departament de cercet are-dezvoltare a grupului de firme;
o apariția unor programe noi de monitorizare a calit ății;
o întinerirea/îmb ătrânirea popula ției (în func ție de piața-țintă a firmei);
o deschiderea unei filiale (fabrici) în alt ă zonă care genereaz ă costuri reduse.
Amenințarea este o piedic ă, o evoluție nefavorabil ă care ar putea diminua vânz ările sau
profiturile agentului economic și ar genera dezavantaje concuren țiale.
Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunit ățile enumerate mai sus pot constitui
pericole. Astfel, în func ție de caracteristicile firmelor prezente pe pia ță, ceea ce reprezint ă
oportunitate pentru un agen t economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Amenințările pot fi concrete sau poten țiale.
Ca exemple de amenințări putem enumera:
o adaptarea unei legisla ții restrictive, nestimulative, care nu încurajeaz ă investițiile;
o uzura moral ă a produselor sau serviciilor oferite;
o recesiunea economic ă, scăderea veniturilor reale ale popula ției;
o nivelul șomajului și inflației, rata ridicat ă a dobânzilor la credite;
o fiscalitatea excesiv ă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
o apariția unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr ă țintă;
o lansarea de c ătre concuren ță pe piață a unor produse de acela și tip, dar superioare din
punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cump ărătorii preferându-le pe acestea;
o blocarea într-o regiune nefavorabil ă a țării;
o schimbarea preferin țelor consumatorilor și scăderea interesului acestora pentru produsele
oferite de firm ă;
o produse cu pre țuri scăzute provenite din import;
o firmele concurente extind personalul de vânz ări din teren;
o în interiorul companiei nu exist ă un posibil succesor al directorului de vânz ări și
marketing;
o falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce prive ște aprovizionarea cu
materii prime;
o demisia/transferul unor salaria ți cheie;
o legislația de protec ție a mediului înconjur ător;
o schimbări demografice;

30o apariția unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportunit ăți și amenințări vor apărea din punctele tari și punctele slabe ale firmei și
ale produselor sale, îns ă cele mai multe deriv ă din mediul de pia ță, din evolu țiile privind
segmentele cheie de pia ță și, evident, din direc ția concuren ței.

Strategiile de marketing
Strategiile de marketing ale planului contureaz ă modalitățile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilit ă strategia și apoi trebuie preg ătite
planurile de ac țiune componente ale pl anului de marketing și planurile de ac țiune concret ă.
Acestea din urm ă sunt cele care te vor ajuta în mod concret s ă aduci la îndeplinire strategiile și
obiectivele de marketing.
În cadrul planului strategic putem identifica strategii de pia ță și strategii corespunz ătoare
fiecărui element al mediului de marketing (produs, pre ț, distribuție și promovare).
În planul tactic strategiile sunt concretizate în ac țiuni în vederea realiz ării obiectivelor (de
exemplu, utilizarea distribuitorulu i pentru un produs pe o anumit ă piață reprezint ă pentru firm ă o
strategie de marketing, îns ă, la nivelul planului tac tic, selectarea unor anumi ți distribuitori
reprezintă o tactică).
În cazul unei firme mici și mijlocii se practic ă în general alegerea unei strategii de ni șă, ca
urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularit ățile acesteia și anume:
¾ Posibilitatea ob ținerii unui profit sigur și suficient de mare;
¾ Lipsa de interes pentru competitorii mari.
Specializarea de ni șă poate fi8:
• Pe clienți (produsul este executat pe anumi ți clienți, pe bază de comand ă);
• Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe pia ță);
• Pe canale de distribu ție (adoptarea acelor canale de distribu ție neexploatate de
concurență);
• Pe zone geografice (abordarea acelor pie țe pe care concuren ții nu au p ătruns încă
din motive variate – lips ă de interes, imposibilitate de acces, lips ă de resurse).
Produsul poate fi un obiectiv concre t, un serviciu sau o idee.
Descrieți amănunțit produsul/serviciul, men ționând caracteristicile și avantajele pe care le
oferă clienților.
Menționați de ce anume ave ți nevoie și ce veți face pentru a comercializa produsul sau
serviciul; cum este fabricat.

8 D. Porojan, C. Bi șa – Planul de afaceri , Casa de Editur ă Irecson, Bucure ști, 2002, p. 92

31Prețul
În această secțiune va trebui s ă enumera ți prețurile produselor și să descrieți strategia de
stabilire a pre țului. Enumera ți marjele de pre ț pentru categoriile de produse. De exemplu, dac ă
produceți cosmetice, men ționați prețurile și nu componentele pre țului de produc ție (mijloace –
prețuri cuprinse între 20-100 u.m. pe produs).
Este indicat s ă specifica ți reducerile pe care le acorda ți clienților mai vechi, celor care
cumpără en-gross sau care pl ătesc pe loc.
În plus, se va men ționa în ce condi ții se va efectua vânzarea. De exemplu, „valoarea net ă
scadentă în 30 de zile”, planificarea detaliat ă a plăților, dacă se accept ă cărți de credit.
În funcție de contextul existent la un mo ment dat, firmele pot adopta urm ătoarele strategii
de ajustare a pre țului:
¾ Acordarea de rabaturi și bonifica ții;
¾ Utilizarea pre țurilor diferen țiate (func ție de cump ărători, tipuri de produse, locuri de
desfacere sau momentul de timp);
¾ Utilizarea pre țurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât s ă stimuleze inten ția de
achiziție;
¾ Utilizarea pre țurilor promo ționale (uneori mai mici decât costurile de produc ție);
¾ Utilizarea pre țurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un pre ț
acceptabil;
¾ Utilizarea pre țurilor utilizate pe criterii geografice etc.
În anexe va trebuie s ă includeți o listă amănunțită a prețurilor.
Distribuția
În planul de marketing se recomand ă să se menționeze informa ții cu privire la pia ță,
vânzare și distribuție:
¾ capacitatea de produc ție și de depozitare, peri oada de fabrica ție;
¾ vânzare en-gross sau en-detail sau ambele metode;
¾ vânzare prin magazin/prin po ștă/în mod direct, prin agen ți comerciali;
¾ zona în care se comercializeaz ă produsul.
Se va explica modalitatea prin care clien ții intră în posesia produsului, specificându-se ce
metode de vânzare se vor folosi:
• Metode agresive pentru a ob ține un volum mare de vânz ări în scurt timp;
• Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni
să cumpere chiar dac ă în prezent nu o face.

32În procesul de selec ție a canalelor de distribu ție utilizate de afacere se va ține seama de
următoarele aspecte9:
¾ Modul de distribu ție ales este în concordan ță cu dorințele clienților?
¾ S-a avut în vedere natura pr oduselor distribuite? (cazul m ărfurilor perisabile sau fragile)
¾ Tipul de distribu ție ales permite realizarea volumul de vânz ări dorit? (unele impedimente
în livrare pot împiedica/frâna vânz ările firmei)
¾ Canalul de distribu ție este compatibil cu imaginea pe care afacerea dore ște să și-o
creeze/men țină pe piață ? (e greu de crezut c ă vom fi aborda ți pe strad ă de agen ți
comerciali care vor s ă vândă ceasuri Tissot ! cu excep ția cazului în care ace ști comercian ți
sunt excroci)
¾ Cum distribuie concuren ța? Merită adoptat modelul lor de distribu ție sau poate fi g ăsit
unul mai eficient?
¾ Poate fi asigurat costul canalului de distribu ție ales ?
¾ Firmele care vor realiza distribu ția au posibilitatea de a ob ține un profit satisf ăcător din
această activitate?
¾ Tipul ambalajului es te în concordan ță cu tipul de distribu ție ales ?

Promovarea
Fără să cădeți în capcana furniz ării unor detalii m ărunte și relevante trebuie s ă creați totuși
o imagine suficient de elocvent ă în care afacerea î și va promova produs ele/ serviciile.
În această secțiune va trebui s ă se răspundă la întrebări de genul:
Ce căi specifice de promovare ve ți folosi pentru a ajunge la client?
Cât de des va fi utilizat ă fiecare?
Cât vă costă fiecare?
De ce ați ales aceste c ăi de promovare?
De ce materiale ave ți nevoie? (pliante, bro șuri, pagina web, etc.)
Cine vă va crea aceste materiale? Cât vor costa?
De ce ați decis să folosiți aceste materiale și nu altele?
Care este costul materialelor per client efectiv cucerit?
Costurile implicate în promova re pot fi dimensionate ținând cont de urm ătoarele aspecte:
• Cât ne putem permite;
• Procentul din valori;
• Să facem precum competitorii;

9 D. Porojan, C. Bi șa – op. cit., p. 94

33• Analiza cost-beneficii (presupune experien ță și încredere crescut ă în efectele
promovării);
Pentru a putea concepte mesajul promo țional potrivit trebuie s ă vă puneți în pielea
clientului, adic ă să vă întrebați de ce ar cump ăra el produsul/serviciul dumneavoastr ă ?
De ce clien ții ar cump ăra produsul ? – implic ă o identificare a cauzelor ce genereaz ă decizia de
cumpărare.
De ce ar cump ăra produsul/serviciul dumneavoastr ă ? – arată de unde provine diferen țierea față
de concuren ță (firma are o ni șă de piață diferită, are produse mai atractive etc.).
La realizarea reclamei, firma trebuie s ă-și defineasc ă prioritățile informa ționale ce pot fi:
• prezentarea firmei;
• prezentarea produselor/serviciilor oferite;
• prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor și specificit ății acestuia;
• lansarea unui mesaj subliminal, cr earea unei conexiuni între produs și utilizatorii
potențiali;
• informarea clien ților despre reducerile de pre ț sau alte oportunit ăți promoționale
oferite.
Dacă ați creat un plan de rela ții publice include ți o copie a acestuia și o listă a mijloacelor
de informare în mas ă vizate. Aceasta va demonstra c ă știți exact cum ve ți ajunge la audien ța
dorită.
Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri : defensive, de dezvoltare și ofensive.
a) Strategia defensivă (de apărare) – este construit ă pentru a preveni pierderea clien ților
existenți. Această alternativ ă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei SWOT
și construie ște strategia ținând cont de ele. Strategi i defensive tipice ar putea fi10:
– îmbunătățirea imaginii firmei;
– îmbunătățirea calității / siguran ței produselor / serviciilor;
– îmbunătățirea siguran ței livrărilor;
– îmbunătățirea stilului de prezentare / amba lare a produsului / serviciului;
– îmbunătățirea performan țelor produsului;
– îmbunătățirea durabilit ății produsului;
– eliminarea erorilor produsului.
b) Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clien ților existen ți o gamă mai
largă de produse și servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:
– creșterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;

10 www.rubinian.com/marketing

34- creșterea gamei de servicii oferite;
– creșterea gamei de op țiuni și trăsături;
– descoperirea unor noi utiliz ări ale produsului;
– dezvoltarea unui nou produs;
– îmbunătățirea produsului din punct de vedere al protec ției mediului.
c) Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clien ți. Strategiile
ofensive tipice sunt:
– schimbarea politicii de pre țuri;
– folosirea de noi canale de distribu ție;
– găsirea de noi puncte de distribu ție;
– intrarea pe noi pie țe geografie;
– intrarea pe noi sectoare de industrie.

Programul de marketing (planul de ac țiune concret ă)
Strategiile și tacticile odat ă schițate, trebuie transformate în programe sau planuri de
acțiune, care î ți vor permite s ă dai instruc țiuni clare angaja ților și colaboratorilor.
Fiecare plan de ac țiune concret ă trebuie să cuprindă:
1. situația curentă: unde ești;
2. scopurile: ce vrei s ă faci, încotro vrei s ă te îndrep ți;
3. acțiunea: ce trebuie s ă faci ca să ajungi acolo (fiecare ac țiune poate fi împ ărțită în mai
multe etape – spre exemplu, dac ă acțiunea este producerea unei bro șuri, etapele vor fi:
realizarea fotografiilor necesare, preg ătirea informa țiilor tehnice, preg ătirea modului
de prezentare etc.);
4. persoana responsabil ă: cine va face ac țiunea;
5. data începerii;
6. data încheierii;
7. costurile.
Ca urmare, în cadrul planului de marketing pe ntru fiecare element al strategiei (produs,
preț, distribuție, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Când ? Unde ? Cât va costa ?
Vor fi men ționate acțiunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desf ășurare în
timp a lor, persoanele responsabile și bugetul pentru fiecare ac țiune.
De exemplu, dac ă firma va lua parte la târguri, expozi ții se specific ă: data, obiectivul
participării, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing
abordată.

35Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe
temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau în func ție de tipul de eveniment.
De exemplu, pute ți enumera toate activit ățile planificate pentru fiecare lun ă sau pute ți grupa
activitățile cu con ținut asem ănător (cum ar fi cele specifice rela țiilor publice) indiferent de
perioada anului când ar avea loc.
În momentul în care planurile de ac țiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma
planurile mai mari (cel e privind produsele, pre țurile, distribu ția, promovarea), care vor ap ărea în
planul de marketing. Odat ă combinate, se va constitui un program cu termene concrete ce va fi
folosit la implementarea planului de marketing.
Chiar dac ă în planul general de marketing vor ap ărea doar programele mari (privind
produsele, pre țurile, distribu ția, promovarea) și programul cu termene, fiecare dintre planurile
componente ale acestora va tre bui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele ac țiuni.11
În concluzie, planul de marketing, ca și planul de afaceri, este un instrument extrem de
puternic, îns ă cu două condiții: să fie realist și să fie realizat în mod profesionist.

CONTABILITATE

Societatile comerciale și celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa
conduca contabilitatea pr oprie, respectiv contabilitat ea financiara, potrivit le gii si contabilitatea de
gestiune – adaptata la specificul activitatii – Legea c ontabilitatii nr. 82 / 1991.
Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie
urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura financiara,
despre o entitate economica id entificabila, in scopul adoptarii deciziilor economice.
1494 – apare la Venetia “Tratat de contabilita te in partida dubla”- scris de Fra Luca
Pacioli.
Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia orice
fapt economic are doau aspecte – resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat – acestea
compensandu-se sau ech ilibrandu-se reciproc.
Odata cu dezvoltarea societatilor pe ac tiuni – unde se face separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor – se contureaza o noua latura a contabilitatii – contabilitatea de
gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedi vulgsbila, delimaitata de contabilitatea generala,
contabilitate destinata actionarilor.

11 www.rubinian.com/marketing

36Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata,
prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri. Contabilitatea financiara
furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare interna de catre management, este
comunicata si in exteriorul organizatiei.
Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de
cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta barier a si folositi-va de informatia
contabila!
Persoanele juridice care aplica prevederile Or dinului ministrului finantelor publice nr. 306
/ 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc s ituatii financiare anuale simplificate compuse
din:
¾ Bilant
¾ Cont de profit si pierdere
¾ Politici contabile si note explicative
Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerie.
Conform legii contab ilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii
revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
Contabilitatea financiara – denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezultatului financiar.
Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru aprobarea
Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt acelea care
indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
a) Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro
b) Total active pana la 2.5 milioane euro
c) Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati
Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului
precedent.
Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra
gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util
pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.

37Contabilitatea de gestiune – denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilo r de catre managerii societatii – nu este publicata
in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati
organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesar e elaborarii bugetelor previzionale
Registrele de contabilitate obligatorii:
– Registrul-jurnal
– Registrul-inventar
– Cartea mare

Informatia contabila si procesul decizional
Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furn izarea de informatii necesare
luarii deciziilor manageriale.Informatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului
decizional, atat in interiorul, cat si in exteriorul companiei.
Informatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii:
– Planificarea – cuprinde stabilirea unui obiectiv, id entificarea unor alternative pentru
atingerea obiectivului si aleger ea celei mai bune dintre acest ea. Un element important al
planificarii il reprezinta informa tia contabila referitoare la ve niturile estimate si la bugete
– Controlul – reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa,
contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si
cheltuielile efective si cele planificate
– Evaluarea – reprezinta examinarea intregului pr oces decizional in scopul perfectionarii
acestuia

Utilizatorii informatiei contabile:
Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor comerciali
pentru a le permite:
– sa prevada
– sa compare
– sa evalueze fluxurile de bani, capacitatea companiei de a produce profit precum si
capacitatea conducerii de a utiliza resu rsele societatii in mod eficient.

38Utilizatorii (trei categorii):
1. Cei ce gestioneaza o intreprindere
managementul (conducerea) ; pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,
managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: pr ofitabilitatea si lichiditatea.
Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe info rmatia contabila.

2. Utilizatorii cu interes financiar direct
– investitorii actuali sau potentiali
– creditorii actuali sau potentiali

3. Utilizatorii cu interes financiar indirect :
– organele fiscale
– organele de control
– organele de planificare si prognoza
– alte grupuri (presa)

39BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT Ă

1. Burduș E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organiza ției, Editura
Economic ă, București, 1999;
2. Capanu I., Anghelache C., Indicatori ec onomici pentru managementul micro și
macroeconomic: calcul prezentare, analiz ă, Editura Economic ă, București, 2000
3. Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant, Editura Economic ă, București, 2002
4. Certo S, Management modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura
Teora, Bucure ști, 2002
5. Drucker P., Inova ția și sistemul antreprenori al, Editura Enciclopedic ă, București, 1993
6. Drucker P., Realit ățile lumii de mâine, Editura Teora, Bucure ști, 1989
7. Faulkner D., Bowman C. , Elemente de strategie concuren țială, Ed. Teora, Bucure ști, 2000
8. Galbraith J.K., Societatea perfect ă. La ordinea zilei, binele omului, Editura EOROSONG
and Book, Bucure ști,1997
9. Georgescu G., coord., Reforma economic ă și dezvoltarea durabil ă, Editura Economic ă,
București, 1995
10. Lafuente, E., Driga, O. (2007). 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania .
Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP
01/2007
11. Lafuente, E., Rabetino, R. (2007). Human Capital as a Determinant of Small Firms’
Growth in Romania: A Quantile Approach . Centre for Entrepreneurship & Business
Research. CEBR working paper series WP 03/2007
12. Nastase Carmen (coord) – Ghid de formare antreprenorial ă, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 2006
13. Năstase C, Economia concuren țială – vector al economiei moderne de pia ță, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 2006
14. Năstase C, Microeconomie: Concepte fundamentale, Editura Didactic ă și Pedagogic ă,
București, 2009
15. Nicolescu O. (coord), Abord ări moderne în managementul și economia organiza ției, Vol
1,2,3,4 Managementul pe dom enii de activitate , Editura Economic ă, București, 2004
16. Nicolescu O. (coord), Abord ări moderne în managementul și economia organiza ției, Vol
1,2,3,4 Managementul pe dom enii de activitate , Editura Economic ă, București, 2004
17. Niculescu M., Diagnostic globa l strategic, Editura Economic ă, București,1997;
18. Niculescu NG., Buda S., Progres tehni c – Management modern – Eficien ță economic ă,
Editura Economic ă, București, 2000

4019. Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000
20. Pricop M., Tan țău A., Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient Bucure ști, 2001
21. Văduva S.,Antreprenoria tul, Editura Economic ă, 2004
22. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurshi p, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004
23. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurshi p, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004
24. Yvan Allaire, Fîr șirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura
Economic ă, București, 1998
25. Zorlețan T, Burdu ș E, Căprărescu Gh, Managementul organiza ției, Editura Economic ă,
București, 1998
26. Manualul OCDE
27. Revista, Idei de afaceri, 2008 – 2009
28. www.mimmc.ro
29. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat