Specializarea: Master Antreprenorial în Administrarea Afacerilor [614812]

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management în Producție și Transporturi
Specializarea: Master Antreprenorial în Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. ing. Anca DRĂGHICI
Absolvent: [anonimizat]. Ervin KOVACS

Timișoara, 2017

2
Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management în Producție și Transporturi
Specializarea: Master Antreprenorial în Administrarea Afacerilor

CREȘTEREA COMPETITIVITĂȚII
SC INSTAL IMPEX SRL PRIN INVESTIȚII
ÎN MANAGEMENTUL INFORMAȚIONAL

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. ing. Anca DRĂGHICI
Absolvent: [anonimizat]. Ervin KOVACS

Timișoara, 2017

3

CUVÂNT ÎNAINTE

Principalul obiectiv al acestei lucrări este de a arăta importanța sistemelor de
management informațional în dezvoltarea sustenabilă a companiilor, precum și efectele
acestora pe termen mediu și lung.
Autorul lucrării prezintă un caz aparte în care o companie mijlocie, constrânsă de
situația economică în care se află piața din România, investește în sine pentru a-și depăși
neajunsurile și pentru a obține o creștere a nivelului de competitivitate.
S-a identificat nevoia de sisteme informatice de tip ERP (Enterprise Resource Planning)
și BI (Business Intelligence) pentru a crește productivitatea și profitabilitatea și s-au analizat
factorii necesari implementării acestor sisteme.
În urma investigațiilor și a rezultatelor obținute s-a arătat eficiența sistemelor de
management informațional după o implementare de succes.
Concluziile pot fi de interes pentru manageri, investitori și antreprenori care doresc să
se informeze cu privire la beneficiile aduse de către managementul informațional.
Cuvinte cheie: management informațional, competitivitate, Enterprise Resource
Planning, Business Intelligence.

4
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE ………………………………………………………………………………………… 3
CUPRINS ……………………………………………………………………………………………………….. 4
LISTĂ DE TABELE ………………………………………………………………………………………… 6
LISTĂ DE FIGURI ………………………………………………………………………………………….. 7
INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………….. 8
1. MANAGEMENTUL COMPETITIVITĂȚII ……………………………………………… 9
1.1. Modelul celor 5 for țe …………………………………………………………………………… 9
1.1.1. Amenințarea poten țialilor noi jucători pe pia ță ……………………………….. 10
1.1.2. Amenințarea unor produse/servicii similare pe piață ………………………… 11
1.1.3. Puterea de negociere a furnizorilor ………………………………………………… 11
1.1.4. Puterea de negociere a clienților…………………………………………………….. 12
1.1.5. Concurența deja existentă în piață ………………………………………………….. 13
1.2. Analiza comparativă a mediului intern și extern (SWOT) ……………………….. 13
2. CADRUL CONTEXTUAL AL STUDIULUI LA SC INSTAL IMPEX SRL . 17
2.1. Descrierea generală a afacerii ……………………………………………………………… 17
2.2. Analiza pe funcții a firmei …………………………………………………………………… 19
2.2.1. Funcția de producție/prestare servicii ……………………………………………… 19
2.2.2. Funcția de cercetare dezvoltare ……………………………………………………… 20
2.2.3. Funcția financiar contabilă ……………………………………………………………. 21
2.2.4. Funcția de personal ………………………………………………………………………. 21
2.2.5. Funcția management …………………………………………………………………….. 24
2.2.6. Funcția de marketing ……………………………………………………………………. 24
3. ANALIZA STRATEGICĂ A SC INSTAL IMPEX SRL …………………………… 26
3.1. Modelul celor 5 forțe ………………………………………………………………………….. 26
3.1.1. Amenințarea potențialilor noi intrați ………………………………………………. 26
3.1.2. Amenințarea unor produse de înlocuire ………………………………………….. 26
3.1.3. Puterea de negociere a furnizorilor ………………………………………………… 27
3.1.4. Puterea de negociere a clienților…………………………………………………….. 30
3.1.5. Concurența deja existentă în piață ………………………………………………….. 31
3.2. Analiza SWOT ………………………………………………………………………………….. 32
3.3. Elaborarea și analiza planurilor strategice …………………………………………….. 37
3.3.1. Planul de cre ștere a competitivită ții prin eficientizarea proceselor …….. 39
3.3.2. Planul de cre ștere a competitivită ții prin reducerea costurilor logistice . 40
3.3.3. Planul de cre ștere a competitivită ții pe segmentul online ………………….. 40

5
3.4. Implementarea planului strategic …………………………………………………………. 43
4. ÎMBUNĂTĂ ȚIREA COMPETITIVITĂ ȚII SC INSTAL IMPEX SRL PRIN
INVESTIȚII ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI INFORMA ȚIONAL …………………… 44
4.1. Necesitatea sistemelor de management informațional …………………………….. 44
4.2. Analiza investiției sistemului informațional în viziune statică …………………. 46
4.3. Analiza investiției sistemului informatic în viziune dinamică ………………….. 47
4.4. Analiza rezultatelor obținute prin implementarea sistemului de management
informațional ………………………………………………………………………………………………………… 48
CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………. 50
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………. 52
ANEXE ………………………………………………………………………………………………………… 53
Anexa 1 – Accese utilizatori ERP …………………………………………………………………. 54
Anexa 2 – Recomandări hardware și software ………………………………………………… 55
Anexa 3 – Ofertă bugetare integrare inițială SeniorERP ………………………………….. 57

6

LISTĂ DE TABELE

Tabel 2.1 Rezultate financiare 2015 și 2016 Instal Impex SRL ……………………………. 18
Tabel 2.2 Listă angajați Instal Impex (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013) ………………. 22
Tabel 3.1 Analiză SWOT calitativă a elementelor interne …………………………………… 32
Tabel 3.2 Analiza SWOT cantitativă a elementelor interne …………………………………. 33
Tabel 3.3 Analiza SWOT calitativă a elementelor externe …………………………………… 34
Tabel 3.4 Analiza SWOT cantitativă a elementelor externe …………………………………. 35
Tabel 3.5 Previziune evoluție cifră afaceri netă, valori exprimate în RON …………….. 38
Tabel 3.6 Obiectivele firmei INSTAL IMPEX …………………………………………………… 38
Tabel 3.7 Calculul deciziei privind planul strategic de aplicat după Tabelul 3.6
”Principiul fundamentării deciziei optime” (Popa, Parter, & Cristea, 2008) ……………………… 42
Tabel 4.1 Calculul indicatorilor generali …………………………………………………………… 46
Tabel 4.2 Variante eșalonare investiție ……………………………………………………………… 47
Tabel 4.3 Rezultate financiare exprimate în RON Instal Impex (SC INSTAL IMPEX
SRL, 2016) ………………………………………………………………………………………………………………. 48

7
LISTĂ DE FIGURI

Figura 1.1 Modelul celor 5 forțe, adaptare după (Porter, The Five Competitive Forces
That Shape Strategy, 2008) ………………………………………………………………………………………….. 9
Figura 2.1 Organigrama Instal Impex (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013)………………. 24
Figura 3.1 Diagramă SWOT ……………………………………………………………………………. 36
Figura 3.2 Alternative strategice recomandate în corelație cu competitivitate
întreprinderii, adaptare după (Popa, Parter, & Cristea, 2008) …………………………………………. 37
Figura 3.3 Previzionare cifră de afaceri INSTAL IMPEX …………………………………… 39
Figura 4.1 Descriere integrare funcții cu baza de date ERP …………………………………. 44
Figura 4.2 Diagramă variante eșalonări …………………………………………………………….. 47

8
INTRODUCERE

Informația reprezintă nucleul oricărei decizii. Managementul informațional este acel
sistem care are rolul de a înregistra, prelucra, gestiona și de a expune informația după dorința
elementului decizional.
Nevoia de aceste sisteme în procesele decizionale a crescut în ultimii ani datorită
concurenței din ce în ce mai acerbe și datorită nevoii de a avea avantaj competițional.
Obiectivul lucrării constă în expunerea, prin studiu de caz, a motivelor ce duc la această
nevoie și a rezultatelor de creștere a competitivității printr-o implementare de succes a acestor
sisteme.
Primul capitol constă în teoriile și metodele ce se aplică în radiografierea exactă a
cadrului în care se află o organizație și în identificarea concretă a problemelor și neajunsurilor
unui organism.
Capitolul doi explică cadrul contextual al organismului asupră căruia s-a executat
studiul de caz. Analiza pe funcții a firmei arată clar obiectul de activitate și modul în care s-a
dezvoltat agentul economic de-a lungul timpului.
În partea a 3-a a lucrării s-au aplicat teoriile și metodele expuse la primul capitol. S-a
făcut o analiză clară a pieței și a sectorului de activitate, precum și s-a expus amplasarea
agentului economic în sectorul de activitate al acestuia. Legăturile și raporturile acestuia cu
mediul ambiant s-au explicat punctual. Tot în această parte s-au analizat critic punctele tari și
slabe ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările acesteia. În urma analizelor
efectuate s-a stabilit planul de acțiune optim în vederea creșterii competitivității.
Capitolul patru prezintă nevoia reală a planului ales, precum și analiza planului strategic
pus în aplicare, cu rezultatele obținute în urma implementării.
Există o nevoie crescândă de noi abordări asupra conceptului de management și
conducere, care este în permanență supus presiunii de dezvoltare și creștere a competitivității.
Noile sisteme de management informațional vin în ajutorul conducerii în vederea
obținerii rezultatelor dorite.

9
1. MANAGEMENTUL COMPETITIVITĂȚII

Într-o lume de afaceri, este obligatoriu să se aibă o imagine clară despre mediul în care
se activează și să se stabilească strategii clare pentru dezvoltare și creștere a competitivității.

1.1. Modelul celor 5 for țe

Michael E. Porter, în 1979, prin articolul său (Porter, How Competitive Forces Shape
Strategy, 1979) a redefinit viziunea strategiilor manageriale.
Acesta ne spune că în orice piață există o legătură strânsă între produse și servicii,
companie și competitorii săi, clienți și furnizori. Legăturile dintre aceste elemente cheie sunt
reprezentate prin forțe care acționează într-o direcție. O schemă logică a acțiunii acestor forțe
se prezintă în Figura 1.1 Modelul celor 5 forțe, adaptare după (Porter, The Five Competitive
Forces That Shape Strategy, 2008).
Figura 1.1 Modelul celor 5 forțe, adaptare după (Porter, The Five Competitive
Forces That Shape Strategy, 2008)

Cele 5 forțe prezentate sunt:
 Amenințarea potențialilor noi jucători pe piață
 Amenințarea unor produse/servicii similare CONCURENȚĂ
EXISTENTĂNOI POTENȚIALI
INTRAȚI
CLIENȚI
PRODUSE DE
ÎNLOCUIREFURNIZORI

10
 Puterea de negociere a furnizorilor
 Puterea de negociere a clienților
 Concurența deja existentă pe piață
Aceste forțe variază de domeniul de activitate, piață, țară, dar principiul acestora și
modul în care acționează asupra unui agent economic sunt aceleași.

1.1.1. Amenințarea poten țialilor noi jucători pe pia ță

Această forță nu se referă strict la posibilitatea ca un jucător nou să apară, nu neapărat
dacă acest lucru se și întâmplă. Posibilitatea este dată de nivelul pieței și de cât de mulți și cât
de intenși sunt factorii de piață.
O posibilă piedică în privința intrării pe o piață o reprezintă nivelul de capital necesar
intrării. Într-o piață în care intrarea presupune investiții majore riscul de intrare este unul mic.
O piață care necesită investiții relativ scăzute este în schimb una predispusă la un număr ridicat
de posibili noi concurenți. Nivelul de investiții necesare nu influențează singur numărul
posibililor concurenți, ci și nivelul marjelor de profit. Este posibil ca pe o piață, chiar dacă
nivelul investițiilor este ridicat, dacă și marjele sunt foarte mari, atunci este posibil ca o
investiție să fie bine-meritată (sau invers).
Un alt factor important este stilul pieței, adică dacă este dictată de scara la care se
cumpără sau vinde. Într-o piață în care există producție la scară mare sau în masă de către un
agent economic existent, acesta având costuri de producție mici și investițiile recuperate, un
nou posibil nou venit fie intră la scară mare (ceea ce presupune investiții), fie își asumă
handicapul de cost și marjă de profit. Într-o piață în care majoritatea produselor sunt cumpărate
de la concerne mari, cu o anumită marcă și nivel de încredere, clienții să nu fie dispuși să
cumpere de la nou-veniți sau cumpărarea să fie motivată de preț. În acest caz firmele noi fie își
asumă vânzări mai scăzute cu marje mai mici până reușesc să câștige încrederea, fie renunță
complet.
Alt factor important sunt canalele de distribuție necesare desfășurării activității. Adesea,
canalele necesare fie implică investiții în logistica proprie, fie implică costuri ridicate prin
agenți economici terți. Intrarea la clienții mari cu posibilitate de desfacere mare, unde jucătorii
existenți sunt prezenți deja, implică de asemenea marje mai mici de profit.
Jucătorii prezenți în piață au de asemenea posibile avantaje în ceea ce privește relațiile
cu furnizorii, logistică și aprovizionare mai bună sau doar simpla experiență în domeniu. Aceste

11
avantaje trebuie contracarate de către noii jucători prin diverse strategii de atacare a pieței sau
metode noi de abordare.
Un alt factor care influențează intrarea pe o piață este dată de Guvern și cerințele
acestuia. Piețe cu produse tehnice, care presupun o serie de certificări și/sau aprobări
guvernamentale sunt greu de pătruns până se obțin documentațiile necesare. De asemenea,
piețele cu produse controlate sau urmărite de către Stat au un nivel greu de penetrare (exemplu
piața tutunului, băuturilor alcoolice etc).
Ultimul factor ce influențează penetrabilitate unei piețe este dată de percepția noilor
veniți cu privire la posibila adversitate a jucătorilor existenți față de ei. Dacă în trecut, marii
jucători existenți au reacționat ferm și potent cu privire la un nou venit, rezultatul fiind
scoaterea acestuia din piață definitiv sau doar reducându-l la o cifră de afaceri foarte redusă,
noii candidați pot fi descurajați cu privire la intrare. Candidații trebuie să aibă de asemenea în
vedere și posibilitățile financiare ale concurenților (bani lichizi, limite de creditare la furnizori)
și dacă aceștia sunt dispuși să taie din marja de profit pentru a-și proteja cota de piață.

1.1.2. Amenințarea unor produse/servicii similare pe piață

Această amenințare este una care se referă la soluții care oferă aceleași funcții față de
produsele sau serviciile existente, dar prin mijloace diferite.
Problemele apar atunci când produsele similare oferă raporturi de calitate/preț mai mari
decât produsele consacrate și dacă costurile de înlocuire (de către beneficiar sunt minime).
Astfel, piețele se schimbă radical, iar companiile trebuie să fie alerte.
De obicei această amenințare este sinonimă cu inovații făcute în tehnologie, materie
primă folosită.
Companiile trebuie să fie vigilente cu privire la substituenți deoarece produse care
aparent sunt banale pot să fie noul trend. Adaptabilitatea este cheia în acest sens.

1.1.3. Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii reprezintă un capitol important al oricărei companii. Puterea lor de negociere
este dată de o serie de factori.

12
Un factor important este dacă un anumit furnizor are sau nu un posibil înlocuitor. Daca
un furnizor nu are pe un segment un înlocuitor sau produsele care le oferă au diferențe majore
față de ce oferă alții, atunci acesta o putere ridicată.
De asemenea când un furnizor are produse ce deservesc piețe și industrii diferite și nu
este dependent de un sector de activitate, acesta are interesul de a maximiza profitul si de anu
investi foarte mult.
In relația companie – furnizor este foarte important raportul dintre cifra de afaceri
realizată cu acel furnizor și cifra de afaceri totală (si vice-versa). Relația de dependență crește
și toți factorii sunt cu dublu sens.
Puterea acestuia crește și când costurile de schimbare a unui furnizor cu altul sunt
ridicate. Aceștia speculează acest aspect și încearcă să reducă costurile și serviciile.
Când un furnizor reprezintă deja între 15 și 20% din cifra de afaceri există o dependență
de el din multe puncte de vedere (creditare, logistică, vânzare). Când și pentru furnizor
reprezinți același procent din cifră, atunci există un echilibru fragil în relația cu acesta. Dacă
există produse înlocuitoare la acesta se pot exercita presiuni pe furnizor în ceea ce privește
prețuri și facilități. Pe de o parte, furnizorul are interesul de a-și păstra cifra de afaceri cu
compania, dar pe de altă parte, are în vedere găsirea de noi clienți pentru a reduce
influența/dependența creată.

1.1.4. Puterea de negociere a clienților

Clienții, asemănător furnizorilor, au tendința de a scădea prețurile și de a licita jucătorii
din piață.
Când într-o piață există jucători cu produse/servicii identice sau foarte puțin diferite,
clienții au tendința să liciteze vânzătorii în ceea ce privește prețul produselor.
De asemenea, când într-o piață clienții sunt puțini și unul dintre ei cumpără în cantități
mari, acesta forțează distribuitorii în vederea obținerii reducerilor de preț.
Clienții sunt în principiu sensibili la preț și vânează costurile cele mai reduse când
produsele dorite reprezintă o parte mare din bugetele lor, când clienții au venituri mici și când
performanța produselor nu îi influențează/interesează. Invers, când produsele nu reprezintă un
procent semnificativ din veniturile lor sau dacă există o importanță acordată performanței și
calității, atunci clienții tind să nu negocieze și prețul tinde să nu influențeze mult.

13
1.1.5. Concurența deja existentă în piață

Concurența poate să scadă profitabilitatea unei piețe. Acest fenomen este legat de
intensitatea concurenței și cum are aceasta loc.
În momentul în care într-o piață, există mulți concurenți aproape egali în termeni de
dimensiune și forță economică, aceștia tind să atace piața unuia și a altuia. Acest fenomen este
accentuat într-o piață care este în stagnare sau în creștere foarte mică.
De asemenea, contează foarte mult pe ce planuri are loc concurența. Profitabilitatea
segmentului este influențată dacă concurența are loc pe planuri diferite sau pe același plan.
Această profitabilitate scade, în momentul în care singura cale de competiție este prețul.
Acest lucru duce la scăderea profitului și singurii câștigători sunt clienții finali.
Dacă competiția are loc pe alte planuri decât cele de preț (imagine, servicii, calități),
are loc o creștere generală a pieței și o educare a consumatorului, iar piața poate suporta prețuri
mai ridicate.
O analiză completă asupra unei organizații și piețe se obține prin intermediul
identificării forțelor și intensității acestora. O analiză corectă și transparentă se obține prin
analizare în timp și poate duce la alegerea corectă sau greșită a strategiilor.

1.2. Analiza comparativă a mediului intern și extern (SWOT)

Dacă diferențierea mediu intern – mediu extern organizațional este relativă, apare ca
evidentă necesitatea analizării situației strategice ca rezultat al acțiunii simultane a factorilor
interni și externi și utilizarea unor instrumente de tip matriceal cu o “axă externă” și o “axă
internă”. Cel mai cunoscut instrument de analiză îl reprezintă analiza SWOT, a cărei denumire
este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză:
• Strengths – forțe, putere;
• Weaknesses – slăbiciuni;
• Opportunities – ocazii, situații favorabile, oportunități;
• Threats – amenințări.
Acest model presupune că organizația va aborda o strategie prin care să se “alinieze”
sau să se “potrivească” aspectelor esențiale ale mediului intern și mediului extern. De aceea,
modelul este cunoscut în literatura americană și sub denumirea de “alignment model” –

14
modelul alinierii – sau “fit model” – modelul “potrivirii”. Caracterizarea dimensiunilor
considerate în analiza SWOT a identificat următoarele aspecte:
• Strengths – reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje
concurențiale în fața unor organizații similare. Forma concretă de manifestare a
acestor “puncte tari” este diversificată, fiind legată de funcțiile organizației. Poate
fi vorba despre o capabilitate strategică, o poziție geografică, caracteristici ale
personalului sau un sistem relațional cu late organizații;
• Weaknesses – reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantaje
competiționale;
• Fiecare organizație prezintă o combinație specifică de forțe și slăbiciuni. Condiția
pentru valorificarea forțelor și evitarea slăbiciunilor în procesul strategic este ca
acestea să fie identificate corect. Studii manageriale arată că doar o mică proporție
a managerilor își tratează slăbiciunile organizației într-un mod obiectiv. Forțele sunt
identificate mai ușor și sunt utilizate mai rapid. Succesul depinde în mod egal de
recunoașterea ambelor categorii.
• Opportunities – reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce
avantaje semnificative organizației, în condițiile unui anumit curs al acțiunii
acesteia;
• Threats – reprezintă o combinație a elementelor externe, care provoacă organizației
o pagubă semnificativă, în condițiile păstrării cursului acțiunii acesteia, curs existent
la apariția respectivelor elemente.
În general, oportunitățile sunt asociate cu apariția unor noi piețe sau noi tehnologii, iar
amenințările cu modificări ale mediului concurențial, în sensul creșterii uneia din forțele
modelului lui Porter. Ceea ce este oportunitate pentru o organizație, poate să însemne o
amenințare pentru o altă organizație, în funcție de comportamentul lor.
Abordarea cantitativă a aplicării analizei SWOT presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Listarea factorilor interni principali;
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1;
3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are “0” ca punct median. Punctajele cu “-“
semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a organizației,
iar cele cu “+” au semnificația contrară;

15
4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate și
ponderile factorilor considerați. Cifra ce se obține reprezintă rezultanta
coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox;
5. Listarea factorilor externi principali;
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1;
7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are “0” ca punct median. Punctajele cu “-“
semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o amenințare, iar cele cu “+”
au semnificația contrară;
8. Calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezultă
reprezintă coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.
Cele două cifre rezultate la punctul 4 și punctul 8 poziționează organizația, prin semnele
lor, întra-unul din cele patru cadrane, sugerând un anumit tip de strategie. Mărimea segmentului
de dreaptă ce unește originea cu punctul găsit și înclinația acestuia dau o indicație asupra unei
strategii particulare din tipologia cadranului.
În mod evident axa factorilor interni este SW, iar axa factorilor externi este OT asociate
cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu axe rectangulare. O combinație de factori interni și
factori externi se poate face în patru moduri, generându-se patru categorii de strategii:
• Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile
mediului. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de
concurenți. Uneori sunt necesare transferări sau transformări de resurse pentru a se
crea capabilitatea strategică dorită.
• Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor
situații nefavorabile. Amenințările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate
prin strategii de diversificare. Riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt
importante și, în consecință, “nu se păstrează toate ouăle într-un singur coș”. Relativ
puține firme nu prezintă tendințe de diversificare. Problema care se pune este de a
alege direcția corectă pentru diversificare.
• Strategiile WO utilizează oportunitățile pentru ași îmbunătății caracteristicile
interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare și se
caracterizează printr-o redirecționare a resurselor în crearea unor noi produse
impuse de conjunctura favorabilă.
• Strategiile WT urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile
în care “punctele slabe” ale organizației sunt preponderente. Poziția este
defavorabilă și strategia defensivă ce se adoptă urmărește diminuarea pierderilor și

16
lupta pentru supraviețuire. Acest tip de strategie, în situații nefavorabile extreme,
vizează recuperarea capitalului sau resurselor inițiale ale organizației.

17
2. CADRUL CONTEXTUAL AL STUDIULUI LA SC INSTAL IMPEX
SRL

2.1. Descrierea generală a afacerii

Firma SC INSTAL Impex SRL are sediul social pe strada Andrei Șaguna, numărul 29,
municipiul Arad, județul Arad, cu numărul de ordine J02/526/1998 și codul unic de înregistrare
10933767.
Capitalul social, format din 515000 RON, este împărțit între 2 acționari cu aporturile
de 60 și 40%.
Un scurt istoric al firmei:
• Se înființează în anul 1998 cu sediu pe str. Dorobanților, Arad
• În 1999 se deschide primul magazin cu amănuntul pe str. Episcopiei, Arad
• În anul 2000 se mută sediul social al firmei pe str. Andrei Șaguna, care este și
cel curent
• În anul 2001 se deschide un al doilea punct de lucru, în București cu depozit
pentru distribuție zonală
• În 2004 se inițiază activitatea pe zona Moldovei cu un reprezentat zonal
• În anul 2005 se inițiază activitatea în zona Clujului cu un reprezentant zonal
• În anii 2006 și 2008 se deschid punctele de lucru în Iași, respectiv Cluj – Napoca,
cu depozite și ulterior showroom-uri
• În anul 2013 se deschide magazinul/showroom-ul din Timișoara.

Firma are ca principal domeniu de activitate comerț cu ridicata al echipamentelor și
furniturilor pentru instalații sanitare și de încălzire, cod CAEN 4674.
Din acest domeniu principal de activitate derivă și alte activități care se desfășoară
precum: depozitarea și transportul mărfurilor mai sus menționate, servicii de proiectare, servicii
de service al echipamentelor etc.
Toate produsele comercializate și serviciile prestate sunt în conformitate cu standarde
naționale și internaționale din domeniu: ISO 9001 și 9002, DIN, ISCIR, MLPAT etc.
Activitatea comercială se desfășoară pe 3 planuri principale: retail, distribuție și
proiecte.

18
În domeniul de service și mentenanță, firma este reprezentantă autorizată de
echipamente BOSCH, PROTHERM, FERROLI etc. Compania deține certificări pentru
montaj, punere în funcțiune a cazanelor de încălzire și a instalațiilor aferente (ISCIR), iar o
serie de persoane sunt certificate de asemenea ISCIR pentru executarea acestor lucrări.
De asemenea, firma are o serie de persoane instruite si certificate pentru proiectare și
montaj instalații sanitare, termice, climatizare, sisteme de susținere si instalații pluviale. Toate
aceste certificări sunt furnizate de către producători și instituții competente.
În domeniul de proiectare și consultanță tehnică, departamentul de proiectare și ofertare
execută proiecte de instalații termice, sanitare și ventilație pentru persoane fizice si firme
deopotrivă (atât celor din domeniul construcțiilor și instalațiilor, cât și celor din alte domenii
de activitate). De asemenea, firma întocmește proiecte de ansamble pentru susținerea
instalațiilor, fiind unici reprezentanți în România a companiei producătoare de asemenea
sisteme, MEFA Germania.
În anul 2015 firma a înregistrat un număr de 75 angajați1.
În anii 2015 și 2016 compania Instal Impex a înregistrat următoarele rezultate
financiare, exprimate în RON:
Tabel 2.1 Rezultate financiare 2012 și 2013 Instal Impex SRL2

1 (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013)
2 (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013) Nr.
Crt. Denumire 2012 2013
01.01.2012 31.12.2012 01.01.2013 31.12.2013
1 Total active imobilizate 1.899.829,00 2.010.000,00 2.010.000,00 2.298.148,00
2 Total active circulante 9.184.045,00 10.716.423,00 10.716.423,00 11.006.756,00
3 Capital subscris vărsat și ne
vărsat 515.000,00 515.000,00 515.000,00 515.000,00
4 Profit sau pierdere reportată 3.813.032,00 3.930.634,00 3.930.634,00 4.204.564,00
5 Profit sau pierdere exercițiu
financiar 344.602,00 473.930,00 473.930,00 86.188,00
6 Total capital propriu 5.786.188,00 6.033.118,00 6.033.118,00 6.020.045,00
7 Cifră afaceri netă 33.610.038,00 33.746.029,00 33.746.029,00 35.618.611,00
8 Venituri totale 34.486.731,00 34.672.173,00 34.672.173,00 36.006.870,00
9 Cheltuieli totale 34.068.175,00 34.099.536,00 34.099.536,00 35.886.362,00
10 Profit brut 418.556,00 572.637,00 572.637,00 120.508,00
11 Profit net 344.602,00 473.930,00 473.930,00 86.188,00

19
2.2. Analiza pe funcții a firmei

2.2.1. Funcția de producție/prestare servicii

În companie, deși producție în sine nu există, partea de prestare a serviciilor este foarte
dezvoltată. Serviciile furnizate de către INSTAL Impex se împart în 2 mari categorii:
• Servicii de service și mentenanță, pe raza județului Arad, a echipamentelor termice
comercializate
• Servicii de proiectare și consultanță în domeniul instalațiilor

În domeniul de service și mentenanță, firma este reprezentantă autorizată de
echipamente BOSCH, PROTHERM, FERROLI.
În acest sens, service-ul și mentenanța folosesc piese schimb, materiale mărunte de la
producătorii mai sus menționați. De asemenea, în servicii de punere în funcțiune, autorizări
ISCIR folosesc scule și echipamente acreditate de către autoritatea menționată anterior.
În desfășurarea acțiunilor de service și mentenanță au loc următoarele activități:
• Înregistrarea într-o baza de date a tuturor solicitărilor
• Programarea intervențiilor funcție de data/ora înregistrării solicitării, precum și
gravitatea intervenției
• Trimiterea echipajelor de service pentru constatare
• Cumpărarea pieselor schimb și materialelor mărunte pentru fiecare reparație în parte
• Executarea operației de service și mentenanță la fața locului
• Eliberarea documentelor certificatoare necesare
În domeniul de proiectare și consultanță tehnică, departamentul de proiectare și ofertare
execută proiecte de instalații termice, sanitare și ventilație pentru persoane fizice si firme
deopotrivă (atât celor din domeniul construcțiilor și instalațiilor, cât și celor din alte domenii
de activitate). De asemenea, firma întocmește proiecte de ansamble pentru susținerea
instalațiilor, fiind unici reprezentanți în România a companiei producătoare de asemenea
sisteme, MEFA Germania.
Activitățile principale desfășurate în domeniul proiectării și consultanței instalațiilor
sunt:
• Dialogul cu beneficiarii si executanții lucrării în vederea stabilirii aplicațiilor cheie
ce vor fi îndeplinite de către instalațiile respective

20
• Prospectarea amplasamentului și culegerea tuturor datelor necesare
• Proiectarea în sine a instalațiilor dorite pentru obiectivul respectiv, bineînțeles în
varianta tehnica-economică propice
• Consultanța pe toată perioada desfășurării proiectului respectiv
În vederea proiectării și consultanței sistemelor de susținere se întreprind următoarele
activități:
• Solicitarea tuturor datelor aferente aplicațiilor necesare (caiete de sarcini, planșe,
date de la proiectanți)
• Prospectarea terenului, respectiv a șantierului în lucru pentru a vedea posibilele
limitări constructive
• Proiectarea în sine a sistemelor de susținere necesare instalațiilor respective
• Consultanța, respectiv controlul periodic pe toată perioada punerii în operă a
sistemelor proiectate
• În activitățile de proiectare se folosesc software-uri atât pentru calcul efectiv, cât și
pentru desen și reprezentare grafică. Toate aceste programe sunt acreditate la nivel
internațional.
• În urma analizelor efectuate, există o serie de aspecte care pot fi supuse proiectelor
de investiție pentru îmbunătățirea acestei funcții:
• Dotarea cu PC-uri noi, de ultimă generație, cu performanțe mai bune
• Înlocuirea aparatelor de măsură și a sculelor folosite în activitățile de service și
mentenanță
• Un sistem informatic mai performant pentru înregistrare și monitorizarea
intervențiilor de service și mentenanță
• Software-uri de ultimă generație sau actualizări ale celor existente la nivelul curent
de dezvoltare tehnologică

2.2.2. Funcția de cercetare dezvoltare

Funcția de cercetare/dezvoltare în INSTAL Impex este multitudinea activităților
întreprinse pentru menținerea nivelului de calitate a produselor și serviciilor oferite, precum și
progresul și stabilirea de noi standarde în activitățile întreprinse.
În momentul de față firma Instal Impex beneficiază de următoarele certificări obținute
de la instituțiile agrementate:

21
Aceste certificări sunt într-o continuă actualizare și îmbunătățire, lucru la care firma
investește anual, atât în documentație, cât și resursă umană.
Pe lângă certificări, firma este preocupată cu dezvoltarea și îmbunătățirea
echipamentelor și sculelor folosite în servicii.
De asemenea, compania este într-o continuă studiere și informare cu privire la noile
tehnologii ce apar, împreună cu noile modele de produse ce se comercializează.
În urma analizei funcției de cercetare/dezvoltare, posibile proiecte de investiție sunt:
• Noi certificări și acreditări, pentru alte servicii/produse comercializate
• Realizarea unui centru de încercări hidraulice
• Achiziționarea de noi software-uri pentru proiectare

2.2.3. Funcția financiar contabilă

Funcția financiar-contabilă în companie este realizată de către departamentul de
contabilitate. Acesta are ca rol înregistrarea fenomenelor economice ce au loc în unitate,
precum și furnizarea de informații relevante manager-ului cu privire la situația financiară a
firmei, previziuni de viitor și eventuale probleme financiare ce au apărut sau vor apărea.
De asemenea, un alt rol la fel de important este cel de a asigura disciplina financiară în
companie și de a asigura legalitatea tuturor tranzacțiilor ce au loc, precum și cea de a gestiona
eficient resursele bănești care sunt la disponibilitatea firmei.
Principalele activități întreprinse de către serviciul financiar contabil sunt:
• Înregistrarea cronologică și sistematică a evenimentelor bănești ce au loc
• Prelucrarea evenimentelor mai sus menționate și publicarea rezultatelor deduse din
analiza lor
• Controlul strict al operațiilor bănești din firmă
• Organizarea valorilor materiale și bănești din patrimoniul companiei
• Prioritizarea plăților și efectuarea acestora către furnizori
• Întocmirea balanțelor de verificare și bilanțului contabil

2.2.4. Funcția de personal

În anul 2015 compania înregistrează un număr de 75 angajați, împărțiți pe fiecare punct
de lucru astfel:

22
Tabel 2.2 Listă angajați Instal Impex (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013)
Compartiment: ADMINISTRATIV
Nr.crt. Marca Funcția
1 112028 MANAGER GENERAL
2 241226 MANAGER VANZARI
3 241226 MANAGER TEHNIC
4 243207 BRAND MANAGER
5 243207 BRAND MANAGER
6 243207 BRAND MANAGER
7 243207 BRAND MANAGER
8 331302 CONTABIL
9 263104 ECONOMIST
10 261103 CONS. JURIDIC
11 214203 PROIECT.ING.INSTALATII
12 242104 RESPONSABIL APROV.
13 242104 RESPONSABIL APROV.
14 243219 ASIST.COMERCIAL
15 132416 COORD. TRANSP.
16 331302 CONTABIL
Compartiment: DEPOZIT ARAD
Nr.crt. Marca Funcția
1 332203 AGENT VINZ.
2 332203 AGENT VINZ.
3 132444 SEF.DEPOZIT
4 432101 GESTIONAR
5 933303 MANIPULANT
6 832201 SOFER
7 933303 MANIPULANT
8 832201 SOFER
Compartiment: DEPOZIT BUCURESTI
Nr.crt. Marca Funcția
1 142008 MANAGER DE ZONA
2 242101 MANAGER PROIECT
3 332203 AGENT VANZ.
4 332203 AGENT VANZ.
5 332203 AGENT VANZ.
6 332203 AGENT VANZ.
7 332203 AGENT.VANZ.
8 332203 AGENT.VANZ.
9 132444 SEF DEPOZIT
10 432101 GESTIONAR
11 432101 GESTIONAR
12 413201 OPERATOR CALC.
13 413201 OPERATOR CALC.
14 832201 SOFER
15 832201 SOFER
16 833201 SOFER
17 933303 MANIPULANT
18 933303 MANIPULANT
19
933303
MANIPULANT

23
Compartiment: DEPOZIT IASI
Nr.crt. Marca Funcția
1 142008 MANAGER DE ZONA
2 332203 AGENT VANZ.
3 332203 AGENT VANZ.
4 332203 AGENT VANZ.
5 432101 GESTIONAR
6 832201 SOFER
7 432101 GESTIONAR
TOTAL
Compartiment: DEPOZIT CLUJ
Nr.crt. Marca Funcția
1 142008 MANAGER DE ZONA
2 332203 AGENT VANZ.
3 332203 AGENT PROIECTE
4 332203 AGENT VANZ.
5 432101 GESTIONAR
6 933303 MANIPULANT
7 832201 SOFER
Compartiment: MAGAZIN ARAD
Nr.crt. Marca Funcția
1 432112 SEF MAGAZIN
2 432101 GESTIONAR
3 432101 GESTIONAR
4 432101 GESTIONAR
5 432101 GESTIONAR
6 311518 TEHNICIAN INTRETINERE
Compartiment: MAGAZIN CLUJ
Nr.crt. Marca Funcția
1 432101 GESTIONAR
2 432101 GESTIONAR
Compartiment: MAGAZIN IASI
Nr.crt. Marca Funcția
1 432112 SEF MAGAZIN
2 432101 GESTIONAR
3 AGENT VANZ.
Compartiment: MAGAZIN TIMISOARA
Nr.crt. Marca Funcția
1 432101 GESTIONAR
2 432101 GESTIONAR
3 214203 INGINER INSTALATII
Compartiment: PRESTARI SERVICII
Nr.crt. Marca Funcția
1 311518 SEF SERVICE
2 311518 TEHNICIAN SERVICE
3 311518 TEHNICIAN SERVICE
4 121904 DISPECER

Compania deține certificări pentru montaj, punere în funcțiune a cazanelor de încălzire
și a instalațiilor aferente (ISCIR), iar o serie de persoane sunt certificate de asemenea ISCIR
pentru executarea acestor lucrări.

24
De asemenea, firma are o serie de persoane instruite si certificate pentru proiectare și
montaj instalații sanitare, termice, climatizare, sisteme de susținere si instalații pluviale. Toate
aceste certificări sunt furnizate de către producători și instituții competente.

2.2.5. Funcția management

Figura 2.1 Organigrama Instal Impex (SC INSTAL IMPEX SRL, 2013)

2.2.6. Funcția de marketing

Produsele comercializate și serviciile oferite aparțin mai multor ramuri ale instalațiilor
(termice, sanitare, ventilație etc). Produsele comercializate încep de la banalele conducte și
fitinguri din diferite materiale (cupru, oțel, materiale plastice) până la accesorii de baie si
mobilier (căzi de baie, elemente de porțelan, accesorii mărunte) și echipamente (centrale
termice, boilere etc). Serviciile prestate sunt de service și mentenanță. Toate produsele

25
comercializate sunt de calitate superioară cu țări de origine diferite (Germania, Austria, Elveția,
Italia, Ungaria etc).
Prețurile oferite pe piață sunt competitive, atât pe retail, cât și pe distribuție și proiecte.
Dovadă sunt cifrele și rulajul stocurilor. Firma se mândrește ca fiind principal importator în
România a brandurilor de renume în domeniu, precum Bosch, Geberit, Mefa, Grohe, Kludi,
Herz etc. Datorită statutului de importator și bineînțeles a rulajelor făcute prețurile de achiziție
sunt foarte bune, lucru ceea ce permite ca și prețurile de vânzare și marja de adaos să fie
competitive.
Plasarea produselor se face pe 3 planuri: retail, distribuție și proiecte. Pe plan de retail,
compania are 4 magazine/showroom-uri în toată țara, care se adresează persoanelor fizice și
instalatorilor colaboratori. Fiecare din aceste magazine sunt personalizate pe specificul fiecărei
regiuni, cu produsele principale de vândut fiind modelate pe fiecare piață în parte. Pe
distribuție, firma este prezentă cu 4 depozite, care se adresează firmelor revânzătoare. Tot pe
acest segment există o serie de agenți de vânzări, împărțiți pe zone, care au datoria de a prelua
comenzi de la partenerii din teritoriu. Aprovizionarea partenerilor se fac prin intermediul
depozitelor. Segmentul proiecte se dedică marilor proiecte de investiții din domeniul
construcțiilor (atât industrial, cât și rezidențial). Pe acest segment există și o serie de produse
dedicate, care se comercializează doar în asemenea aplicații. Comercializarea se face către
firmele de execuție și antreprenori.
Promovarea firmei are loc prin intermediul mai multor canale: radio, TV, flyere, precum
și pe cale orală. Promovarea produselor se face împreună cu producătorii, prin intermediul
diferitelor campanii care se adresează fie redistribuitorilor, fie persoanelor fizice. De asemenea,
promovarea produselor se face prin intermediul agenților de vânzări, care au ca target
comercianții și redistribuitorii.
Principalii clienți ai firmei se pot clasifica funcție de specificul lor: firmă de execuție
sau revânzător. În acest sens, un clasament al principalilor clienți se află în tabelul următor.
Principalii concurenți ai firmei de asemenea se pot împărți în 2 categorii: pe retail și pe
distribuție.
De observat este faptul că anumiți clienți sunt și concurenți în același timp, unul dintre
motive fiind și diversitatea portofoliului de produse. De menționat este faptul că firmele cu
magazine de tip DIY sunt oarecum irelevante, având în vedere rețeaua de magazine de care
dispun, precum și portofoliul extrem de larg al acestora.

26
3. ANALIZA STRATEGICĂ A SC INSTAL IMPEX SRL

3.1. Modelul celor 5 forțe

3.1.1. Amenințarea potențialilor noi intrați

În sectorul de activitate în care activează compania, barierele de depășit pentru ca un
nou agent economic să intre sunt variate, funcție de segmentul de piață pe care dorește să
activeze și funcție de nivelul de competitivitate dorit.
Pe sectorul de retail, la un nivel de competitivitate mic spre mediu pe plan local,
barierele nu sunt foarte mari. Cu o investiție la un nivel decent, și fiind o multitudine de
branduri și distribuitori în piață, există șanse reale să apară noi jucători. Dacă se dorește
competitivitate ridicată la nivel local, atunci este foarte greu deoarece investițiile și eforturile
financiare trebuie depuse sunt foarte mari și există șanse mari să existe în acea locație una sau
două din firmele mari deja existente în piață. Același lucru este valabil pe sectorul de retail și
pentru competitivitate pe nivel regional sau național.
Pe sectorul de distribuție, cu o competitivitate la nivel regional, barierele impuse de
piață sunt foarte mari deoarece există jucători consacrați la acest nivel. Eforturile financiare ce
trebuie depuse sunt foarte mari, iar șansele ca o firmă nouă să fie ”a doua mână” sunt mici, sau
trebuie depuse eforturi substanțiale pentru a deveni. Același lucru este valabil și pentru un nivel
de competitivitate de nivel național.
Pe segmentul de proiecte, șansele ca o firmă nouă să se afirme pe acest segment sunt
minime, deoarece toți jucătorii existenți sunt deja foarte bine înrădăcinați pe acest segment.
Toți jucătorii în acest segment de piață sunt importatori de produse,iar este un lucru foarte greu
de imaginat ca o firmă nou apărută să obțină acest statut și condiții comerciale egale cu restul
jucătorilor.

3.1.2. Amenințarea unor produse de înlocuire

Compania Instal Impex având funcția de produse/servicii variată și împărțită geografic
și de asemenea nu foarte dezvoltată/detaliată, nu este influențată foarte mult de această
amenințare.

27
Pe partea de service/mentenanță cazane, noi servicii în momentul de față nu s-au
dezvoltat. Singurele amenințări reale sunt cele din partea jucătorilor deja existenți, problemă
care se tratează în capitolul ce urmează.
Din punct de vedere a serviciului de proiectare/consultanță în domeniul instalațiilor și
a elementelor de susținere de asemenea amenințările vin din partea jucătorilor existenți, nu din
elemente și produse noi dezvoltate.
Compania Instal Impex fiind una din cele mai vechi și reprezentative din piața
românească și luând în considerare cele prezentate mai sus nu se simte amenințată de intrarea
noilor firme pe piață.
Se poate spune că în momentul de față acest tip de amenințare nu este una existentă.
Probabil că în timp și cu avansul tehnologiei vor apărea amenințări.

3.1.3. Puterea de negociere a furnizorilor

Instal Impex de-a lungul timpului și-a creat relații cu furnizorii de prestigiu din
domeniu. Aceștia sunt prezentați prin siglele de mai jos3. Ordinea acestora este aleatorie.

3 (SC Instal Impex SRL, 2017)

28

29
Relația dintre Instal Impex și furnizorii acesteia s-a dezvoltat de-a lungul timpului și s-
a bazat pe lângă cifre realizate și pe ”good-will-ul” companiei. Compania este în topul clienților
acestor furnizori și are condiții comerciale de durată și foarte avantajoase
Relația comercială dintre Instal Impex și furnizori și puterea de negociere a fiecărei
părți se află într-un echilibru mai mult sau mai puțin fragil. Acest lucru se explică mai jos.
Principial, un furnizor când începe o relație cu nou client are interesul ca acest nou
client de tip ”wholesaler” să facă cifre cât mai mari cu acesta. Plecând de la această premisă și
situația financiară a acestuia, un furnizor susține financiar și logistic clientul nou pentru ca
acesta să se dezvolte și să realizeze rulaje cât mai mari, încercând să mențină echilibrul cu
ceilalți clienți existenți. Furnizorul de asemenea are interesul și așteptările ca noul client să
aducă plus valoare, precum și să promoveze produsele în piață.
În momentul în care clientul se dezvoltă și ajunge la nivelul ”așteptărilor”, funcție de
nivelul pieței și de maturitatea acesteia există o serie de scenarii posibile.
Într-o piață în dezvoltare un furnizor mare, caută activ distribuitori. Dacă simte că nu
acoperă piața cu distribuitorii existenți caută alți distribuitori care să îi îndeplinească
obiectivele și să acopere restul pieței, fără a afecta mai mult sau mai puțin restul distribuitorilor.
Acest scenariu a fost valabil la începuturile companiei Instal Impex, la începutul anilor 2000,
când s-au pus bazele relațiilor cu majoritatea furnizorilor existenți și când piața din România
pe aceste produse a fost în stadiu incipient.
În momentul în care piața s-a dezvoltat deja, are un nivel de maturitate ridicat și s-a
format, iar creșterea naturală acesteia este mică (exceptând cadre macroeconomice),
distribuitorii consacrați ai furnizorilor sunt stabilizați, iar piața este acoperită. Dintre aceștia,
fiecare are un nivel sau un clasament în ierarhia clienților furnizorilor.
Dacă un distribuitor este în poziția de lider sau în topul acestui clasament, iar cifrele
realizate de către acest distribuitor reprezintă procentual 15-20-25% din cifra furnizorului,
acesta din urmă se află într-o situație delicată. Acesta fiind dependent de către acest distribuitor
încearcă să reducă din această dependență prin reducerea sprijinului către acesta și
redirecționând efortul de susținere către alți distribuitori care fac cifre mai mici și introduc alți
distribuitori în piață. În același timp, furnizorul încearcă să mențină un echilibru cu clientul în
cauză pentru ca acesta să continue cifrele cu el și să nu se îndrepte către alt furnizor concurent
(existent sau inexistent în portofoliul distribuitorului). Același principiu este valabil și invers
din partea distribuitorului deoarece când un cifra de afaceri realizată cu un anumit furnizor este
la același nivel procentual 15-20-25% dependența de acel furnizor este mare. Când aceste 2

30
lucruri se sincronizează practic există o oarecare simbioză de care fiecare parte dorește să
”evadeze”.
Acest al doilea scenariu este situația în care se află Instal Impex cu furnizorii săi în
momentul de față, și motivul pentru care echilibrul este fragil. Capacitate de negociere a Instal
Impex cu furnizorii este mare fiind bazată pe cifre realizate de-a lungul timpului, capacitate de
desfacere, dar în același timp limitată de dorința furnizorilor de a nu se baza atât de mult pe
organizație. În același timp, Instal Impex jonglează cu furnizorii în vederea echilibrării cifrelor
între ei și a nu fi dependenți foarte mult de unul dintre aceștia.

3.1.4. Puterea de negociere a clienților

Piața din România este acoperită de către principalii producători de produse de profil
prin distribuitori și revânzători. Numărul acestora este ridicat, iar concurența (pe diferitele
nivele bineînțeles) este orientată spre preț.
Numărul ridicat de vânzători și înclinația naturală a consumatorului de a obține cele
mai bune prețuri a dus la crearea concurenței pe bază de preț și nu pe servicii. Faptul că există
variante și tot timpul există acel vânzător dispus să diminueze marja de profit în vederea
realizării vânzării a dus la o putere generală foarte ridicată a consumatorilor și a clienților.
Cunoscând aceste premise, Instal Impex este în mod continuu supusă presiunii din
partea clienților, fie că e vorba de firme revânzătoare, firme de montaj și execuție sau
consumatori finali. Aceștia au o putere de negociere ridicată și sunt în mod continuu în căutare
de condiții mai bune. Practic, conceptul de clienți fideli a dispărut.
Singurele lucruri care stau de partea Instal Impex, în relația cu clienții, sunt
disponibilitatea mărfurilor și abilitatea de livrare, puterea de a da prețuri competitive (prin
acțiuni asupra furnizorilor), precum și disponibilitatea de a crea o serie de facilități și servicii
către clienți.
Situația economică și stilul pieței românești nu oferă în momentul de față șanse în
vederea schimbării pieței și a stilului de a concura.

31
3.1.5. Concurența deja existentă în piață

În prezentările anterioare despre piață, se poate spune că aceasta este una foarte
competitivă. Mai mult decât atât numărul concurenților pe această piață este destul de ridicat
și concurența este acerbă pe toate planurile.
Instal Impex este într-o continuă luptă în a-și menține clienții actuali precum și de a
câștiga clienți de la ceilalți concurenți. Principalii concurenți la nivel național ai companiei
sunt:
 Euroinstal, Uniprest, BlackSea Suppliers, M Instal, Romstal, Delta Studio, Piastrelle și
Dedeman pe segmentul de retail
 Euroinstal, Uniprest, BlackSea Suppliers, Melinda Impex, Magdolna Impex și Bravo
Group pe segmentul de distribuție
 Bravo Group, Romstal, Uniprest, Profix, Hilti România și Sikla România pe segmentul
de proiecte
Conform celor prezentate anterior legat de situația actuală a pieței, de relațiile curente
cu furnizorii și clienții, precum și de structura concurenților, se poate spune că, piedicile nu
sunt foarte ridicate în sectorul de activitate, dacă lucrurile se privesc din perspectiva migrării
și/sau dezvoltării dintr-un segment de piață în altul. O analiză detaliată a acestui aspect se va
trata în subcapitolul de mai jos privind concurența deja existentă.
Piedicile reale și care au un cuvânt greu de spus sunt investițiile necesare (funcție de
segmentul și nivelul dorit) și faptul că piața din România pe aceste tipuri de produse
comercializate este una axată/orientată pe/spre preț, iar din păcate concurența se desfășoară la
acest nivel
O firmă care este competitivă la nivel local pe segmentul de retail poate relativ ușor să
devină competitivă la nivel regional tot pe segmentul de retail prin dezvoltarea unei rețele de
magazine proprii sau la nivel regional pe segmentul de distribuție prin investiții în personal și
logistică, astfel devenind redistribuitori. Barierele principale în scenariile acestea sunt:
investițiile necesare; pe segmentul de retail rețelele de magazine de tip DIY (ex: Dedeman) și
firmele deja existente și competitive din regiune; pe segmentul de distribuție regională este
concurența orientată spre preț și existența și reacțiunea distribuitorilor și redistribuitorilor din
regiunea respectivă.

32
3.2. Analiza SWOT

S-a realizat analiza SWOT pe funcția de marketing și management.
Partea calitativă a analizei s-a efectuat folosind metoda observației. Această metodă
este cea mai folosită în identificarea și determinarea punctuală a elementelor din mediul
înconjurător. Folosind această metodă s-a putut evalua situația internă și externă a organizației.
Analiza cantitativă SWOT a firmei s-a desfășurat de asemenea folosind metoda
observării, dar și prin studiul rezultatelor obținute de către firmă.
Tabel 3.1 Analiză SWOT calitativă a elementelor interne
Nr. Crt. STRENGTHS WEAKNESSES
1 Conducere eficientă Directorii zonale se feresc de luarea anumitor decizii
2 Colectiv bine închegat Apariția invidiei între colegi
3 Stocuri mari Stoc neperformant mare raportat la CA
4 Rețea de distribuție formată Parc auto îmbătrânit
5 Limite de creditare considerabile la
furnizori Creanțe mari cu termen de încasare ridicat
6 Existența unui sistem de lucru Software operațional depășit
7 Angajați cu vechime înrădăcinați în
organizație Lipsă cunoștințe tehnice și de vânzare actuale
8 Prețuri de achiziție și de vânzare
competitive Dependență de curs valutar și anumiți furnizori
9 Plasare bună a mărfii în țară Spațiu de depozitare limitat, raportat la volumul rulat
10 Promovare continuă pe canale de
radio/tv Doar local pe anumite zone
11 Servicii bune de consultanță Limitare în ceea ce privește personalul
12 Produse de calitate înaltă Marje folosite relativ medii
13 În top-ul firmelor de profil Întregul portofoliu de produse mai puțin cunoscut de
către clienți
14 Linia de creditare a băncii Lipsă lichidități pe termen mediu

Tabel 3.2 Analiza SWOT cantitativă a elementelor interne
S/W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TOTAL
1 0 0 0,5 1 1 1 0 1 0,5 0,5 0,5 0 1 1
2 1 0 0 0 1 1 0,5 0 0,5 0 1 0,5 0 0
3 0,5 0,5 0 0 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5 0,5
4 0 1 1 0 1 0,5 0 1 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5
5 0 0 0,5 1 0 0,5 0 0,5 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5
6 0 0 0 0,5 1 0 1 0,5 0,5 0 0 0,5 0 0,5
7 1 0,5 1 1 1 1 0 0,5 0 0,5 0,5 0 0,5 0,5
8 1 1 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0 0 1 0,5 0,5 1 0,5
9 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 1 1 0 0,5 0,5 0 0,5 1
10 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0 0 1 1 0,5
11 0,5 0 1 1 0 1 0,5 0 0 1 0 0,5 0,5 0,5
12 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0 0,5 0 0,5 0,5
13 1 0 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 0 0,5
14 0 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0
TOTAL 7 6 6,5 7 8 10 6 6 5 6 5,5 5 7 7 92
P 0,08 0,07 0,07 0,08 0,09 0,11 0,07 0,07 0,05 0,07 0,06 0,05 0,08 0,08 1
n 6,5 6 -6,5 -7 -8 -10 6 6 -5 -6 5,5 -5 7 -7
PUNCTAJ 0,49 0,39 -0,46 -0,53 -0,70 -1,09 0,39 0,39 -0,27 -0,39 0,33 -0,27 0,53 -0,53
SW –
1,71

Tabel 3.3 Analiza SWOT calitativă a elementelor externe
Nr. Crt. OPPORTUNITIES THREATS
1 Cursuri leadership modern Regres pe termen lung
2 Sesiuni de confesiuni și expunere a
problemelor Dezintegrarea colectivului
3 Concentrare pe produse tractor Risc de blocaj financiar
4 Programe de finanțare auto Risc de defecțiuni multiple
5 Creștere număr de clienți și a
perioadei de încasare Risc de pierderi financiare
6 Înnoire sistem operațional cu unul
de tip ERP Pierderi datorită monitorizărilor greoaie
7 Cursuri de pregătire Pierderi pe termen lung a productivității
8 Sortarea si reducerea numărului de
furnizori Noi importatori cu condiții similare
9 Creșterea spațiilor de depozitare Risc de blocaj logistic
10 Creștere vânzări online Pierdere vânzări datorită schimbării de
mentalitate a consumatorului
11 Creșterea numărului de angajați
specializați Forță de muncă specializată limitată
12 Promovarea brandului propriu Consumatori orientați pe preț
13 Promovare pe internet intensificată Foarte multe firme de profil
14 Programe de finanțare din ce în ce
mai atractive Incertitudine economică națională

Tabel 3.4 Analiza SWOT cantitativă a elementelor externe

O/T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TOTAL
1 0 1 0,5 1 1 1 0 1 0,5 0,5 0,5 0 1 1
2 0 0 0 0 1 1 0,5 0 0,5 0 1 0,5 0 0
3 0,5 0,5 0 0 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5 0,5
4 0 1 1 0 1 0,5 0 1 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5
5 0 0 0,5 1 0 0,5 0 0,5 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5
6 0 0 0 0,5 1 0 1 0,5 0,5 0 0 0,5 0 0,5
7 1 0,5 1 1 1 1 0 0,5 0 0,5 0,5 0 0,5 0,5
8 1 1 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0 0 1 0,5 0,5 1 0,5
9 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 1 1 0 0,5 0,5 0 0,5 1
10 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0 0 1 1 0,5
11 0,5 0 1 1 0 1 0,5 0 0 1 0 0,5 0,5 0,5
12 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0 0,5 0 0,5 0,5
13 1 0 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 0 0,5
14 0 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0
TOTAL 6 7 6,5 7 8 10 6 6 5 6 5,5 5 7 7 92
P 0,07 0,08 0,07 0,08 0,09 0,11 0,07 0,07 0,05 0,07 0,06 0,05 0,08 0,08 1
n 6,5 6 6,5 -7 8 10 6 -6 5 6 -5,5 5 7 7
PUNCTAJ 0,42 0,46 0,46 -0,53 0,70 1,09 0,39 -0,39 0,27 0,39 -0,33 0,27 0,53 0,53
OT 4,26

Figura 3.1 Diagramă SWOT
Ca și ”profil al competitivității”4 compania INSTAL IMPEX se clasează pe nivelul 5,
și anume ca fiind competitivă pe piața națională. În urma a analizei strategice SWOT și
poziționarea pe axele de coordonate a punctului, se recomandă acțiuni strategice de tipul WO,
ofensive și defensive.

4 (Popa, Parter, & Cristea, 2008)

37

Figura 3.2 Alternative strategice recomandate în corelație cu competitivitate
întreprinderii, adaptare după (Popa, Parter, & Cristea, 2008)

3.3. Elaborarea și analiza planurilor strategice

În urma analizei competitivității SWOT și determinarea a ce tip de alternative strategice
se recomandă, s-au întocmit 3 variante de alternative.
Cele 3 variante propuse sunt în corelare cu notele acordate în analiza SWOT și se referă
la punctele cheie ”slabe” sau la ”oportunitățile” existente.
În determinarea alternativelor strategice s-a elaborat și o previziune a cifrei de afaceri
pe următorii 5 ani.
Pentru previzionare s-au luat în considerare următoarele aspecte folosind analiza
seriilor dinamice (temporale) cu o configurare pe tendință5 :
• varianta optimistă – o creștere anuală a cifrei de afaceri cu 15%
• varianta realistă – o creștere anuală a cifrei de afaceri cu 5%
• varianta pesimistă – o scădere anuală a cifrei de afaceri cu 2%

5Tabelul 4.6 Principalele metode și tehnici de previziune utilizate în marketing (Popa, Parter, & Cristea,
2008) 2 OFENSIVE ȘI
DEFENSIVE1 OFENSIVE
3 DEFENSIVE4 OFENSIVE ȘI
DEFENSIVE

38

Tabel 3.5 Previziune evoluție cifră afaceri netă, valori exprimate în RON
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Optimist 35.618.611 40.961.403 47.105.613 54.171.455 62.297.173 71.641.749
Realist 35.618.611 37.399.542 39.269.519 41.232.995 43.294.644 45.459.377
Pesimist 35.618.611 35.262.425 34.557.176 33.866.033 33.188.712 32.524.938

De asemenea, s-au avut în vedere inclusiv obiectivele propuse ale firmei.

Tabel 3.6 Obiectivele firmei INSTAL IMPEX
OBIECTIVELE GENERALE ALE
FIRMEI OBIECTIVELE PE PERIOADE ALE
FIRMEI
CREȘTEREA CIFREI DE AFACERI
LA MINIM 40MIL LEI PÂNĂ ÎN
2016 CREȘTEREA CU 5% ÎN 2014
CREȘTEREA CU 5% ÎN 2015
CREȘTEREA CU 3% ÎN 2016
CREȘTEREA PROFITULUI LA
MINIM 2% DIN VALOAREA
CIFREI DE AFACERI PÂNĂ ÎN 2016 2014: CREȘTERE A VENITURILOR CU
5% ȘI A CHELTUIELILOR CU 4%
FAȚĂ DE 2013
2014: CREȘTERE A VENITURILOR CU
5% ȘI A CHELTUIELILOR CU 4%
FAȚĂ DE 2014
2014: CREȘTERE A VENITURILOR CU
5% ȘI A CHELTUIELILOR CU 4%
FAȚĂ DE 2015

39

Figura 3.3 Previzionare cifră de afaceri INSTAL IMPEX

Cele 3 variante de planuri de acțiune strategice sunt parte a unei tactici strategice
combinate de creștere a competitivității prin reduceri de costuri și integrare parțială a unui grup
de clienți
Varianta 1 – schimbarea sistemului informatic existent cu unul de tip ERP (Enterprise
resource planning) pentru minimizare costuri și eficientizarea proceselor de aprovizionare,
logistică, vânzare și analiză
Varianta 2 – reînnoire parc auto și creșterea spațiilor de depozitare pentru minimizare
costurilor cu carburant și întreținere și eficientizare proces logistic
Varianta 3 –investiții în domeniul promovării pe internet pentru o mai multă vizibilitate
și vânzare directă către consumator

3.3.1. Planul de cre ștere a competitivită ții prin eficientizarea proceselor

Acest plan presupune investiția într-un sistem informatic nou de tip ERP. Prin
implementarea acestui sistem se eficientizează procesele de aprovizionare/logistică, precum și 010.000.00020.000.00030.000.00040.000.00050.000.00060.000.00070.000.00080.000.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018Cidră afaceri netă RON
Timp ANIPrevizionare cifră afaceri netă
Optimist Realist Pesimist

40
procesele de achiziție/vânzare. Modulul de ”business intelligence” (BI) introduce posibilitatea
radiografierii exacte a situațiilor firmei (vânzări, achiziții, costuri, produse etc), precum și
identificarea problemelor din organizație.
Avantaje:
• Integrare totală a proceselor în companie
• Creșterea eficienței proceselor de achiziție/vânzări
• Creșterea profitabilității
• Crește productivitatea personalul
Dezavantaje:
• Costuri de implementare ridicate
• Inerția personalului și reticența la schimbare

3.3.2. Planul de cre ștere a competitivită ții prin reducerea costurilor logistice

Acest plan presupune investiții în logistică: creștere de spații de depozitare și reînnoire
parc auto existent. Astfel, crește capacitate de livrare și nivelul de satisfacție a clienților,
precum și se reduc costurile cu carburantul și costurile de întreținere a parcului auto.
Avantaje:
• Costuri pe termen lung mai reduse cu carburantul
• Crește eficiența în procesul de logistică
• Crește satisfacția clienților față de companie
• Locuri de muncă
Dezavantaje:
• Costuri de implementare ridicate
• Creșterea nivelului de îndatorare (leasing și chirii)
• Cresc costurile cu personalul

3.3.3. Planul de cre ștere a competitivită ții pe segmentul online

Acest plan presupune investiții pe platforma online a firmei precum și integrare cu
platforme existente de comerț online. Beneficiile aduse sunt o vizibilitate mai bună a firmei și
portofoliului de către consumatorii finali, precum și o creștere a vânzărilor directe.
Avantaje:

41
• Costuri de implementare reduse
• Creștere a vânzării directe și a veniturilor
Dezavantaje:
• Competiție acerbă pe acest segment de piață
• Marje medii spre reduse
• Se pune presiune pe departamentul de logistică
• Cresc costurile cu logistica
Alegerea variantei optime de plan strategic din cele 3 variante propuse se realizează
prin analiza factorilor de influență și calculul ce prioritizează alternativele.
Se enumeră factorii de influență interni și externi și li se acordă ponderi funcție de
importanța lor. Suma ponderilor trebuie să fie egală cu 1. Notele acordate de la 1 la 4 arată
nivelul influenței asupra planului. (Popa, Parter, & Cristea, 2008)
• 1 = nesatisfăcător
• 2 = satisfăcător
• 3 = bun
• 4 = foarte bun
Scorul total arată prioritatea planurilor strategice. (Popa, Parter, & Cristea, 2008)

Tabel 3.7 Calculul deciziei privind planul strategic de aplicat după Tabelul 3.6 ”Principiul fundamentării deciziei optime” (Popa,
Parter, & Cristea, 2008)
Factori cheie de
influență Pondere
Pf Planul 1 Planul 2 Planul 3
N1f N1f * Pf N2f N2f * Pf N3f N3f * Pf
EXTERN
Imagine 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4
Competiție 0,3 3 0,9 2 0,6 3 0,9
Prețuri 0,3 2 0,6 2 0,6 2 0,6
Promovare 0,2 1 0,2 2 0,4 3 0,6
Cadru macroeconomic 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
INTERN
Management 0,1 4 0,4 2 0,2 1 0,1
Costuri exploatare 0,3 2 0,6 1 0,3 3 0,9
Personal 0,3 3 0,9 3 0,9 1 0,3
Logistică 0,2 3 0,6 3 0,6 2 0,4
Portofoliu produse 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2
TOTAL 4,6 4 4,5

În urma analizei competivității și a prioritizării planurilor strategice, s-a ales opțiunea
planului 1, și anume investiția în sistemul informatic ERP.

3.4. Implementarea planului strategic

În vederea implementării programului informatic a stat la bază o analiză a structurii
informatice existente, precum și o propunere de îmbunătățire a acesteia. Această analiză a fost
întocmită de către furnizorul de servicii, expusă în mod sintetizat în Anexa 1 și Anexa 2.
Tot în Anexa 1 s-a propus și numărul de licențe software necesare în vederea
implementării de succes.
Oferta financiară a implementării inițiale este prezentă în Anexa 3.
Pasul 1 de implementare constă pregătirea sistemului spre implementare:
• Îmbunătățire și/sau înlocuire terminale existente astfel încât să corespundă
cerințelor aplicației
• Investiția în server care să corespundă de asemenea cerințelor
• Transfer bază de date existentă și asimilare în program
• Testare sistem după asimilare și introducere modificările necesare
• Instalare aplicații pe rețeaua existentă de calculatoare

Pasul 2 constă în conectarea serverului la aplicațiile instalate
Pasul 3 constă în sesiuni de pregătire pentru folosirea noului program, pe diferite
module/nivele:
• Gestionari depozit/magazine
• Facturiști
• Departament ofertare
• Departament achiziții
• Management mediu – directori zonali
• Management de top
Implementare completă a programului nu se rezumă doar la implementarea inițială, ci
la îmbunătățirea continuă a sistemului informatic.
Aceste procese apar pe parcurs funcție de nevoile și problemele ce apar pe parcurs.

44
4. ÎMBUNĂTĂ ȚIREA COMPETITIVITĂ ȚII SC INSTAL IMPEX SRL
PRIN INVESTIȚII ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI
INFORMA ȚIONAL

4.1. Necesitatea sistemelor de management informațional

Trăim într-o epocă a digitalizării și a informației rapide. Metodele clasice utilizate până
acum în desfășurarea activităților comerciale devin ineficiente luând în considerare că la un
anumit nivel de competitivitate timpul este un lux care trebuie folosit în vederea eficientizării
proceselor operaționale și în luarea deciziilor propice. Timpul pierdut cu colectarea
informațiilor, transpunerea lor în detrimentul luării deciziei reprezintă pierderi enorme.
Nevoia de optimizare a proceselor a dus la crearea de sisteme informatice de tip ERP
(enterprise resource planning). Acestea integrează toate informațiile ce trec și apar în
organizație prin procesele acesteia. Integrarea informației are ca scop monitorizarea proceselor
într-un mod fluent și de a reda mai departe aceste informații combinate. Scopul suprem al
acestor unelte este eficientizarea proceselor existente și scăderea costurilor inutile.
Într-un sistem clasic, fiecare ramură a activității operează independent cu informații și
date independente. Într-un sistem integrat de tip ERP, toate activitățile operează cu aceeași
bază de date simultan și toate informațiile sunt interconectate și actualizate la zi.

Figura 4.1 Descriere integrare funcții cu baza de date ERP
Logistică și aprovizionare Management și control
Vânzare Resurse umane și financiareBază date ERP

45
Sistemul ERP este o unealtă operațională. Ea integrează și ajută la eficientizarea
proceselor de lucru și a fluxurilor existente. Managementul informațional nu este reprezentat
doar de eficientizare flux și integrare. Management informaționale se referă la analizarea
datelor și informațiilor brute aflate la dispoziție și la prelucrarea lor în a oferi informație rafinată
structurii de conducere
Celina M. Olszak și Ewa Ziemba în lucrarea lor (Olszak & Ziemba, 2012) au prezentat
nevoia de management informațional într-o piață similară cu cea a României, cea a Poloniei.
Studiul efectuat la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii a arătat că principala nevoie a
managerilor este de a lua decizii strategice care să ofere avantaj competițional, iar informațiile
necesare să fie puse la dispoziție în timp real și cât mai facil.
A doua componentă în sistemul informațional necesar satisfacerii nevoii de
management informațional pe lângă cea de Enterprise Resource Planning (ERP) este cea de
Business Intelligence (BI).
BI este acea legătură între ERP, respectiv baza de date brută și top management,
respectiv decizii. Aceste sisteme BI prelucrează informațiile și transmit mai departe conținutul
dorit în forma dorită utilizatorului.
Sistemele informatice specifice managementului (ERP și BI) s-au dezvoltat foarte mult
în ultimul timp, nevoia fiind clară atât la nivelul companiilor mari multinaționale, cât și la
nivelul agenților economici mici și mijlocii.
Succesul implementării acestor sisteme depinde de o serie de factori, studiați și expuși
sintetizat în lucrările lor T. C. Loh și S. C. L. Koh (Koh & Loh, 2004) și Celina M. Olszak și
Ewa Ziemba (Olszak & Ziemba, 2012):
 O analiză și radiografie obiectivă a situației existente
 Viziune clară asupra ce se dorește să se obțină
 Personal implicat din toate nivelurile, dar coordonat de către top management
 Implicarea top managementului în desfășurarea implementării
 Schimbare la nivel de flux operațional și schimbări psihologice la nivelul angajaților
 Investiții în cursuri specializate de utilizare pentru angajații de fiecare nivel
 Implicare în dezvoltare continuă
 Costuri complete de implementare susținute
În capitolele anterioare, prin analiza celor 5 forțe și SWOT, coroborat cu nevoia și
motivația de îmbunătățire expusă mai sus, se poate observa nevoia clară de investiție în
domeniul managementului informațional.

46

4.2. Analiza investiției sistemului informațional în viziune statică

Din punct de vedere static, se analizează o serie de indicatori economici. Aceștia
atestă/motivează rentabilitatea investiției dorite. Aceștia sunt:
Tabel 4.1 Calculul indicatorilor generali
Indicator Simbol UM ERP
Investiție totală inv RON 135000
Durată execuție lucrare
investiție d ani 1
Durată exploatare eficientă De ani 5
Investiție specifică =
inv/diferență cap de producție
înainte și după investiție S RON
investit/RON
crescut 0,037
Productivitatea investiției =
profit obținut/investiție Iwi RON
profit/RON
investit 5,82
Venituri anuale Vh RON 37.807.214
Cheltuieli anuale Ch RON 36.962.953
Profit anual Ph RON 844.261
Termen recuperare investiție =
inv/cheltuieli după-cheltuieli
înainte Ti ani 1
Coeficientul eficienței
economice e 1
Randamentul economic al
investiției = proft final/inv -1 Ri 30,27
Cheltuieli echivalente ki RON 184.949.764
Cheltuieli echivalente anuale ka RON/an 36.989.953
Cheltuieli echivalente specifice ksi 0,20

47
În urma analizei statice se observă clar beneficiile financiare ce se aduc companiei. Pe
lângp creșterea substanțială a profitului prognozat, se observă eficiența investiției prin
intermediul indicatorilor de RON profit raportat la RON investit și de investiție specifică.

4.3. Analiza investiției sistemului informatic în viziune dinamică

Tabel 4.2 Variante eșalonare investiție
Varianta eșalonare Luna
1-3 Luna
3-6 Luna 6-
12
Eșalonare crescătoare 33750 40500 60750
Eșalonare egală 44550 44550 45900
Eșalonare
descrescătoare 67500 54000 13500

Figura 4.2 Diagramă variante eșalonări

Dată fiind natura investiției, condițiile contractuale și propunerile din Anexe, o
eșalonare egală sau crescătoare este imposibilă.
Singura variantă viabilă este cea a eșalonării descrescătoare.
020000400006000080000
Luna 1-3 Luna 3-6 Luna 6-12Variante eșalonări investiție
Eșalonare crescătoare Eșalonare egală Eșalonare descrscătoare

48
4.4. Analiza rezultatelor obținute prin implementarea sistemului de management
informațional

Sistemul de management informațional s-a implementat la începutul anului 2015 după
lungi negocieri și clarificări cu furnizorul de sistem, începerea implementării având ca și punct
de plecare a doua jumătate a anului 2014.
Investițiile făcute au depășit cele prognozate, asta dat fiind faptul că pe parcursul
derulării implementării au avut loc schimbări și îmbunătățiri față de programul inițial. La
capitolul 4.1 se specifică clar nevoia de îmbunătățire continuă.
Acestea sunt rezultatele financiare obținute în anii 2015 și 2016. 2015 a fost an de
tranziție, dar 2016 a fost un an cu rezultate și mai clare.

Tabel 4.3 Rezultate financiare exprimate în RON Instal Impex (SC INSTAL IMPEX
SRL, 2016)
Nr.
Crt. Denumire 2015 2016
1 Total active imobilizate 2.610.550 4.058.539
2 Total active circulante 15.393.717 21.674.533
3 Capital subscris vărsat și ne vărsat 515.000 515.000
4 Profit sau pierdere reportată 4.292.891 5.131.995
5 Profit sau pierdere exercițiu
financiar 1.143.547 2.192.563
6 Total capital propriu 7.052.066 9.502.473
7 Cifră afaceri netă 51.003.732 64.513.073
8 Venituri totale 51.492.571 64.974.812
9 Cheltuieli totale 50.124.367 62.339.086
10 Profit brut 1.368.204 2.635.726
11 Profit net 1.143.547 2.192.563

Se observă clar o creștere substanțială a activității companiei după implementarea
sistemului.

49
Cifra de afaceri în anul 2016 a ajuns la 64mil RON, cu 18% mai mult față de cea
prognozată optimist la 54mil și cu 54% mai mult față de prognoza realistă, și cu 80% peste
cifra realizată în 2013.
În anul 2013 profitul net obținut a fost 0,24% din cifra de afaceri netă realizată, iar în
2016, profitul net reprezintă 3,4% din cifra de afaceri realizată.
În 2013, profitul net reprezenta 1,43% din total capitaluri proprii. Comparativ, 2016
reprezintă acum 23% din capitalul propriu.
În 2016 numărul angajaților a ajuns la 100, comparativ cu anul 2013. Practic s-a realizat
o creștere de 80% a cifrei de afaceri susținută de o creștere a numărului de angajați cu 33%.
Toți acești indicatori prezentați comparativ mai sus arată progresul companiei sub
influența schimbării la nivelul managementului informațional. O creștere cu 80% în decurs de
3 ani nu are loc natural fără intervenții la nivel de management. Îmbunătățirea proceselor și
deciziile luate la nivel de management se datorează într-o bună parte managementului
informațional.

50
CONCLUZII

După anul 2000, lumea s-a schimbat considerabil, mai ales în ceea ce privește viteza și
consumul. În fiecare an nevoia de rapiditate și consum cât mai redus de resurse creșt. În lumea
de astăzi a afacerii, fiecare timp câștigat, fiecare economie realizată (energie, bani, resursă
umană) poate fi vitală în ceea ce privește competitivitatea și bunăstarea unei companii.
Rolul informației, și mai exact al informației corecte, expuse corespunzător și la
momentul respectiv este de a satisface această nevoie de rapiditate și de posibilitate de reducere
a cheltuielilor.
Pentru aceasta vine în ajutor managementul informațional, care ajută ca această
informație să fie expusă conducerii în modul propice de a lua decizii. Uneltele necesare rețelei
de management informațional sunt sistemele informatice de tip ERP și BI, fiecare
independente, dar și dependente una de cealaltă.
Sistemele de tip ERP ajută la interconectarea bazelor de date și a fluxurilor operaționale
ce au loc într-o organizație. Cu ajutorul lor fiecare acțiune poate fi monitorizată și fiecare
acțiune dintr-un departament are o reacțiune automată în altul. Fiecare individ, departament,
acțiune este în armonie și totul este integrat. Orice flux de operații cu ajutorul datelor furnizate
poate fi îmbunătățit și modificat.
Dacă sistemele de tip ERP sunt cele care furnizează datele de bază, sistemele de tip BI
sunt cele calculează și prelucrează aceste date pentru conducere. Cu ajutorul acestora, orice
informație poate fi modificată și interpretată în diverse moduri posibile, toate cu rolul de a ajuta
conducerea în luarea deciziilor. Ceea ce contează este ca personalul de conducere să cunoască
ceea ce vrea să știe.
Nimic nu se întâmplă deodată și nimic nu este fără efort. Pentru a integra aceste sisteme
într-o organizație existentă, este obligatoriu ca toate departamentele și nivelele din acea
organizație să accepte schimbarea și să conlucreze în vederea implementării și dezvoltării
sistemului în cel existent. Trebuie dăruire și implicare atât din partea personalului operațional,
cât și mai multă din partea personalului de conducere.
Și piața echipamentelor de instalații are nevoie de aceste tipuri de sisteme, mai ales
când dorim o dezvoltare sustenabilă continuă și o creștere a competitivității generale. O firmă
care a adoptat de curând aceste sisteme de management informațional este Instal Impex, o
organizație care în momentul începerii implementării avea un număr de 75 angajați, iar în
momentul de față 100 de angajați. Deși o firmă deja competitivă la nivel național, aceasta a

51
recunoscut importanța managementului informațional ca unealtă în vederea dezvoltării și a
creșterii competitivității. Cu toate că o firmă de asemenea dimensiune și întindere geografică
are o anumită inerție, cu oameni mulți reticenți la schimbare, conducerea a insistat,
supravegheat și s-a implicat activ în implementarea cu succes a sistemelor.
Investițiile au fost pe măsură, dar după 2 ani de la implementare, firma a crescut atât ca
și număr de angajați (acum la 100), cât și ca cifră de afaceri, rentabilitate și profit.
În decurs de 2 ani de la implementare, firma aproape și-a dublat cifra de afaceri față de
momentul luării deciziei de investiție, de la 35 mil RON la 64,5 mil RON.
Pe lângă creșterea spectaculoasă a cifrei de afaceri, foarte importantă este creșterea
profitului raportată la cifra de afaceri. La finele anului 2013, profitul reprezenta 0,24% din total
cifră de afaceri, ca la finele anului 2016 să reprezinte 3,4%.
Această creștere este una extraordinară considerând investițiile efectuate în anul 2016,
precum și faptul că principalele firme concurente, la finele anului 2016, au înregistrat cote între
1,3% și 4,75%.
Datele interne ale firmei spun că față de finele anului 2013, când stocul neperformant
al firmei (cu o rotație mai mare de 365zile) reprezenta aproximativ 15% din întreaga valoare a
stocului, la finele anului 2016 aceasta a scăzut la 10% din valoarea stocului. Scăderea deși nu
pare foarte mare, trebuie luată în considerare și aproape dublarea cifrei de afaceri.
În concluzie, sistemele de management informațional sunt instrumente vitale în ceea ce
înseamnă eficientizarea proceselor de lucru, luarea de decizii și dezvoltarea sustenabilă a unei
companii.

52
BIBLIOGRAFIE
Koh, S. C., & Loh, T. C. (2004, Septembrie). Critical elements for a successful
enterprise resource planning. (T. &. Group, Ed.) International Journal of
Production Research, 42 (17), 3433-3455.
MINISTERUL FINANȚELOR PUBLICE. (2015). Ministerul Finanțelor
Publice. Preluat de pe Ministerul Finanțelor Publice:
http://www.mfinante.ro/acasa.html?method=inceput&pagina=acasa
Olszak, C. M., & Ziemba, E. (2012). Critical Success Factors for Implementing
Business Intelligence Systems in Small and Medium Enterprises on the
Example of Upper Silesia, Poland. Interdisciplinary Journal of
Information, Knowledge, and Management, 7 , 129-150.
Popa, H. L., Parter, L. R., & Cristea, S. L. (2008). Managementul competitivității
serviciilor. Timișoara, România: POLITEHNICA.
Porter, M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business
Review.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. New York: Free Press.
Porter, M. E. (2002, May 30). Competition and Antitrust: A Productivity-Based
Approach . Harvard Business School . USA: The Antitrust Bulletin.
Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard
Business Review , 24-41.
SC INSTAL IMPEX SRL. (2013). BILANȚ. Arad. Preluat de pe Instal Impex.
SC INSTAL IMPEX SRL. (2016). BILANȚ. Arad.
SC Instal Impex SRL. (2017, Mai). Parteneri: Instal Impex . Preluat de pe Web
Site SC Instal Impex SRL: http://www.instalimpex.ro/parteneri

53
ANEXE

Anexa 1 – Accese utilizatori ERP
Nivel Niv Nivel

U
t
i
Functie (ex) Standard-
Numar
licente Gestiune
Trezorerie
Training
Training
CAL Silver –
Numar
licente Contabilitate
Mijloace Fixe
Training
Training
CAL Gold –
Num
ar
licenLogistica
Controlling
Training Training
CAL
Utilizator 1
Utilizator 2
Utilizator 3
Utilizator 4
Utilizator 5
Utilizator 6
Utilizator 7
Utilizator 8
Utilizator 9
Utilizator 10
Utilizator 11
Utilizator 12
Utilizator 13
Utilizator 14
Utilizator 15
Utilizator 16
Utilizator 17
Utilizator 18
Utilizator 19
Utilizator 20
Utilizator 21
Utilizator 22
Utilizator 23
Utilizator 24
Utilizator 25
Utilizator 26
Utilizator 27
Utilizator 28
Utilizator 29 Depozit Arad
Depozit Bucuresti 1
Depozit Bucuresti 2
Depozit Cluj
Depozit Iasi
Facturare depozit Arad 1
Facturare depozit Arad 2
Facturare depozit Bucuresti 1
Facturare depozit Bucuresti 2
Facturare depozit Cluj
Facturare depozit Iasi
Facturare magazin Arad
1
Facturare magazin Arad 2
Facturare magazin
Cluj Facturare
magazin iasi Facturare
Termotehnica Ofertare
Administrativ 1
Ofertare Administrativ 2
Aprovizionare 1
Aprovizionare 2
Aprovizionare 3
Manager General
Financiar Contabilitate 1
Financiar Contabilitate 2
Utilizator suplimentar
magazine 1
Utilizator suplimentar
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x

x x
x x
x x
x
x
x
x
x
x x
x x
x x
x x
x x
x
x
x
x 0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1

x

x
x x
x x
x 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0 x

x
x x

x

x
x 1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0 Nr utilizatori sistem
(ERP): 29 25 10 10 2
5 1 3
3 1 3 2 2 3

Anexa 2 – Recomandări hardware și software

Pe baza discuțiilor si a analizei preliminare, soluția recomandata va conține anumite
module si funcționalități standard si o serie de recomandări hardware si software, in funcție de
numărul de utilizatori si gradul de utilizare a sistemului.
Tipologii de instalare On Premise (la client)
1. Start-up (<10 utilizatori)
Pentru companiile de talie mica-medie care necesita pana in 10 Utilizatori simultan,
sistemul este optimizat pentru a functiona fara o investitie majora, atat hardware cat si software.
1.1. Cerinte software
Server de Aplicatie:
– Recomandam ultima versiune a Microsoft Windows Server x64 (cu iis si .net
framework instalat) din momentul implementarii. Este acceptata o versiune care sa nu fie mai
veche de
Windows Server 2008 R2 Standard Edition cu 7.0/7.5 si .NET Framework 4.0.
Server baze de date:
– Recomandam ultima editie a SQL Server din momentul implementarii. Nu mai veche
de
SQL Server Express Edition 2008 R2;
Clienti:
– Recomandam ultima versiune de Windows pentru statii din momentul implementarii.
Minimum acceptat este Windows XP SP3 cu .NET Framework 4.0.
Nota: serverul de aplicatie, serverul de baze de date si clientul pot functiona pe acelasi
calculator (nu este recomandat).
1.2. Cerinte hardware
Pentru server de aplicatie si baze de date:
– Computer cu minim 2 procesoare.
– Minimum 8GB RAM (cerintele RAM depind de utilizarea aplicatiei).
Pentru clienti:
– Procesor modern, care sa fie din productia curenta sau de maxim 3 generatii.
– 2048 MB RAM (minim recomandat)

2. Instalare tipica (10 – 25 Utilizatori simultani)

56
Pentru o instalare tipica recomandarile sunt:

2.1. Cerinte software
Server Aplicatie:
– Ultima versiune a Windows Server x64 (cu iis si .net framework instalat) din
momentul implementarii.
Server baze de date:
– Recomandam ultima editie a Microsoft SQL Standard din momentul implementarii.
Cea mai veche versiune acceptata este Microsoft SQL Standard 2008.
Clienti:
– Recomandam ultima versiune Windows pentru statii din momentul implementarii;
Cea mai veche versiune acceptata este Windows XP SP3 si .NET Framework 4.0
2.2. Cerinte hardware
Server de Aplicatie si Serverul de baze de date (functioneaza pe sisteme diferite):
– Computer cu procesor cu minim 4 core-uri.
– 16GB RAM (cerintele RAM depind de utilizarea sistemului)
Clienti:
– Procesor modern (minim core 2 duo).
– 2048 MB RAM (minim recomandat)
3. Instalare peste 25 utilizatori simultani
In functie de specificul fiecarui client vor fi recomandate solutii personalizate.

57
Anexa 3 – Ofertă bugetare integrare inițială SeniorERP

A.1 Buget Licentiere Server – SeniorERP
Nr. Tip Licenta Server Aplicatie (ERP) Cantitate Cost Valoare
1 Server SeniorER P – Standard 0 0 EUR 0
2 Server SeniorER P – Silver 0 0 EUR 0
3 Server SeniorER P – Gold (Tip – '(>26 useri) ') 1 3,411 EUR 3,411
Discount Cost Valoare
100% 0 EUR 0
subtotal Licentire Server Aplicatie (ERP) EUR 0

A.2 Buget Licentiere Statii Client – SeniorERP
Nr. Tip Acces Statie Client / CAL Cantitate Cost/CAL Valoare
1 1 x CAL Standard (ERP) 25 690 EUR 17,250
Discount Cost/CAL Valoare
subtotal Licentier e CAL SeniorER P – Standard 60% 276 EUR 6,900
2 1 x CAL Silver (ERP) 1 794 EUR 794
Discount Cost /CAL Valoare
subtotal Licentier e CAL SeniorER P – Silver 90% 78 EUR 78
3 1 x CAL Gold (ERP) 3 913 EUR 2,739
Discount Cost/CAL Valoare
subtotal Licentier e CAL SeniorER P – Gold 91% 86 EUR 258
subtotal Licentire Statii Client / CAL (ERP) 29 EUR 7,236

A.3 Buget Servicii de Baza Integrare SeniorERP Ore/om Cost (om/ora) Valoare
1 Servicii Analiza si Mapare Procese (ERP) 16 60 EUR 960
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Analiza si Mapare Procese (ERP) 60% 24 EUR 384
2 Servicii Project Managemen t (ERP) 16 50 EUR 800
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Project Managemen t (ERP) 60% 20 EUR 320
3 Servicii Import si Verificare Nomenclatoar e (ERP) 24 50 EUR 1,200
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Import si Verificar e Nomenclatoar e (ERP) 60% 20 EUR 480
4 Servicii Configurar e Infrastructur a (ERP) 13 50 EUR 650
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Configurar e Infrastructur a (ERP) 60% 20 EUR 260
5 Servicii Implementar e (ERP) 90 50 EUR 4,500
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Implementar e (ERP) 60% 20 EUR 1,800
6 Servicii Training Initial (ERP) 284 55 EUR 15,620
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Training (ERP) 60% 22 EUR 6,248
subtotal Servicii de Baza (ERP) EUR 9,492

A.4 Buget Analize SeniorVisualBI
Cantitate Cost Valoare Nr. Tip Server SeniorVisualB I
1 Licenta SeniorVisualB I – Standard (5 CAL) 1 3,450 EUR 3,450
2 Licenta SeniorVisualB I – Unlimited (+ Server Online inclus) 0 0 EUR 0
subtotal Licentier e SeniorVisualB I Discount Cost Valoare
100% 0 0 EUR
subtotal Licente (BI) EUR 0

58
A.5 Buget Servicii de Baza SeniorVisualBI Ore/om Cost (om/ora) Valoare
1 Servicii Analiza si Mapare (BI/ERP) 4 60 EUR 240
Discount Cost(om/ora ) Valoare
subtotal Analiza si Mapare (BI/ERP) 60% 24 EUR 96
2 Servicii Project Managemen t (BI/ERP) 2 50 EUR 100
Discount Cost(om/ora ) Valoare
subtotal Servicii PM (BI/ERP) 60% 20 EUR 40
3 Servicii Configurar e Infrastructur a (BI/ERP) 4 50 EUR 200
Discount Cost(om/ora ) Valoare
subtotal Configurar e Infrastuctur a (BI/ERP) 60% 20 EUR 80
4 Servicii Training Initial (BI/ERP) 16 50 EUR 800
Discount Cost(om/ora ) Valoare
subtotal Training Initial (BI/ERP) 60% 20 EUR 320
subtotal Servicii de Baza (BI) EUR 536

A.6 Buget Licentiere SeniorHR Cantitate Pret unitar Valoare
1 Licenta Server SeniorHR (HR/ERP) 1 600 EUR 600
Discount Pret unitar Valoare
subtotal Server Senior (HR) 60% 240 EUR 240
2 1 x CAL SeniorPayrol l (HR/ERP) 1 550 EUR 550
Discount Pret unitar Valoare
subtotal Licentier e CAL Senior Payroll 60% 220 EUR 220
3 1 x CAL SeniorHR (HR/ERP) 0 550 EUR 0
subtotal Licentier e (HR) EUR 460

A.7 Buget Servicii de Baza Integrare SeniorHR Ore/om Cost (om/ora) Valoare
1 Servicii Analiza si Mapare Procese (HR/ERP) 2 60 EUR 120
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Analiza si Mapare Procese (HR/ERP ) 60% 24 EUR 48
2 Servicii Project Managemen t (HR/ERP) 2 50 EUR 100
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Project Managemen t (HR/ERP ) 60% 20 EUR 40
3 Servicii Import si Verificare Nomenclatoar e (HR/ERP) 4 50 EUR 200
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Import si Verificar e Nomenclatoar e (HR/ERP ) 60% 20 EUR 80
4 Servicii Configurar e Infrastructur a (HR/ERP) 4 50 EUR 200
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Configurar e Infrastructur a (HR/ERP ) 60% 20 EUR 80
5 Servicii Implementar e (HR/ERP) 5 50 EUR 250
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Implementar e (HR/ERP ) 60% 20 EUR 100
6 Servicii Training Initial (HR/ERP) 3 50 EUR 150
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Training Initial (HR/ERP ) 60% 20 EUR 60
subtotal Servicii de Baza (HR) EUR 408

A.8 Buget Licentiere Android SFA Cantitate Pret unitar Valoare
1 Licenta Server SeniorSFA (Android) 1 3,000 EUR 3,000
Discount Pret unitar Valoare
subtotal Server Senior (AndroidSFA/ERP ) 60% 1,200 EUR 1,200
2 1 x Consola SeniorSFA (Android) 1 550 EUR 550
Discount Pret unitar Valoare
subtotal Licentier e Console Senior (AndroidSFA/ERP ) 60% 220 EUR 220
3 1 x CAL SeniorSFA (Android) 15 450 EUR 6,750
Discount Pret unitar Valoare
subtotal Licentier e CAL Senior (AndroidSFA/ERP ) 60% 180 EUR 2,700
subtotal Licentier e (Android SFA) EUR 4,120

59

A.9 Buget Servicii de Baza Integrare Android SeniorSFA Ore/om Cost (om/ora) Valoare
1 Servicii Analiza si Mapare Procese (AndroidSFA/ERP ) 8 60 EUR 480
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Analiza si Mapare Procese (AndroidSFA/ERP ) 60% 24 EUR 192
2 Servicii Project Managemen t (AndroidSFA/ERP ) 8 50 EUR 400
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Project Managemen t (AndroidSFA/ERP ) 60% 20 EUR 160
3 Servicii Configurar e Infrastructur a (AndroidSFA/ERP ) 16 50 EUR 800
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Configurar e Infrastructur a (AndroidSFA/ERP ) 60% 20 EUR 160
4 Servicii Implementar e (AndroidSFA/ERP ) 32 50 EUR 1,600
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Implementar e Sistem (AndroidSFA/ERP ) 60% 20 EUR 640
5 Servicii Training Initial (AndroidSFA/ERP ) 32 50 EUR 1,600
Discount Cost (om/ora) Valoare
subtotal Training Initial (AndroidSFA/ERP ) 60% 20 EUR 640
subtotal Servicii de Baza Integrare (Android SFA) EUR 1,952

A.10 Buget Licentiere SQL 2008 R2 Standard / Express Edition Cant Pret unitar Valoare
1 Server SQL 2008 Standard Edition R2 (ERP) 1 486 EUR 486
2 5 x CAL SQL 2008 Standard Edition R2 (ERP) 6 885 EUR 5,310
subtotal licentiere SQL 2008 R2 (MSSQL ) EUR 5,796

A.11 Buget Suport / Abonament lunar Valoare
1 Suport / Abonamen t Lunar – SeniorERP EUR 200
2 Suport / Abonamen t Lunar – SeniorHR EUR 50
3 Acces / Abonamen t Lunar – SeniorVisualB I EUR 100
4 Suport / Abonamen t Lunar – SeniorSFA EUR 50

TOTAL GENERAL – SeniorERP (A.1 – A.10) EUR 30000