Specializarea: MARKETING [307109]

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIȘ” [anonimizat]: MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT: [anonimizat]. Univ. Dr. DOREL URSU MĂDĂLINA BLAGA

-2017-

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIȘ” [anonimizat]: MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

POLITICA DE MANAGEMENT COMERCIAL A [anonimizat]: [anonimizat]. Univ. Dr. DOREL URSU MĂDĂLINA BLAGA

-2017-

CUPRINS

Lista tabelelor și figurilor

Lista tabelelor

Tabelul 1.1. Cele patru categorii de concurenți la un producător de mezeluri;

Tabelul 1.2. Matricea concurenței;

Tabelul 2.1. Cele patru categorii de concurenți la un producător de mobilier din pal melaminat;

Tabelul 2.2. [anonimizat];

Tabelul 2.3. Matricea CERC;

Lista figurilor

Fig. 1.1. Strategia oceanului roșu versus strategia oceanului albastru;

Fig. 1.2. Inovația de valoare;

Fig. 1.3. Competiția în industria vinului în SUA și inovația de valoare adusă de BOS;

Fig. 1.4. Modelul de afaceri CANVAS;

Fig. 2.1. Evoluția cifrei de afaceri netă în perioada 2008 – 2016 (lei);

Fig. 2.2. Evoluția profitului brut în perioada 2008 – 2016 (lei);

Fig. 2.3. Evoluția numărului de angajați în perioada 2008 – 2016;

Fig. 2.4. Analiza lunară a producției de mobilă din România pentru martie 2017;

Fig. 2.5. Analiza lunară a importurilor și exporturilor de mobilă din România pentru martie 2017;

Fig. 2.6. Analiza lunară a industriei de mobilă din România pentru martie 2017;

Fig. 2.7. Elemente ale valorii la clienți pentru GreenForest;

Fig. 2.8. Principalele elemente luate în calcul de clienți atunci când realizează o achiziție – GreenForest și media pieței;

Fig. 2.9. Principalele elemente luate în calcul de clienți atunci când realizează o achiziție – GreenForest și concurența;

Fig. 2.10. Elemente ale valorii la clienți în piața de mobilier;

Fig. 2.11. Diagrama strategică a [anonimizat];

Fig. 2.12. Diagrama strategică a [anonimizat];

Fig. 2.13. [anonimizat].

[anonimizat].

Conținutul lucrării prezintă managementul comercial ca pe o componentă importantă și complexă a unei firme cu toate responsabilitățile pe care și le asumă: vânzări, marketing, [anonimizat], negociere, finanțe, [anonimizat], [anonimizat], atragerea, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], eficiente, moderne și practice etc. .

[anonimizat], cât și responsabilitățile pe care și le asumă.

[anonimizat], cât și principalele 10 forțe de presiune din piață.

[anonimizat]ienții, este abordat atât teoretic, prin definirea acestuia, cât și practic, prin modalități de creare, menținere și dezvoltare a relațiilor cu clienții. De asemenea, abordăm și managementul valorii către client prin identificarea atributelor fundamentale ale Piramidei Valorii către client.

La al doilea factor cheie din analiza pieței, concurența, analizăm tipurile de concurenți, realizăm o matrice a concurenței, cât și o analiză mai aprofundată a acesteia prin Strategia Oceanului Albastru.

Finalizăm capitolul I prin prezentarea modelului de business CANVAS.

În capitolul al II-lea, a fost elaborat un studiu caz pentru firma GreenForest care produce și comercializează mobilier de birou. Au fot abordate aspecte privind politica de management comercial în scopul îmbunătățirii acesteia și creării unei noi linii de business.

Unul dintre aspectele urmărite a fost descrierea și analiza evoluției firmei GreenForest prin raportare la evoluția pieței de mobilier la nivel național, astfel încât să putem identifica dacă performanța firmei se află peste sau sub media națională.

Un alt aspect urmărit a fost realizarea analizei pieței din punctul de vedere al clienților pentru compania GreenForest, astfel încât să avem imaginea cererii pe piață ca punct de plecare pentru îmbunătățirea ofertei.

Un punct important al analizei îl constituie analiza pieței din punctul de vedere al concurenței companiei GreenForest prin prisma beneficiilor oferite clienților pentru principalii competitori folosind ca și instrument inclusiv matricea concurenței.

Pentru sintetizarea ofertei firmei GreenForest am realizat diagrama strategică conform Teoriei Oceanului Albastru, în care am evidențiat principalele elemente care definesc competiția pe piața mobilierului de birou și am făcut propuneri pentru îmbunțătățirea ofertei firmei conform principiilor acestei teorii.

În final am utilizat rezultatele analizei la elaborarea unui model de business CANVAS pentru firma GreenForest în care am sintetizat principalele elemente al modelului de afacere al firmei si am făcut propuneri pentru crearea unei noi linii de business.

Capitolul I. Aspecte teoretice privind managementul comercial

Managementul comercial – definire

Managementul comercial este o componentă importantă și complexă a managementului unei firme.

Termenul „comercial” din numele acesteia aduce în prim plan faptul că are la bază o largă aplicabilitate a metodelor și conceptelor sale în cadrul companiilor care comercializează produse și servicii prin intermediul actelor de comerț, indiferent de domeniul de activitate, de la comerț până la turism, producție, servicii etc. .

Managementul comercial studiază procesele existente în companii și, totodată, relațiile de management ale acestora. Scopul acestuia este de a determina și analiza sisteme, tehnici și metode de management care facilitează creșterea eficienței și competitivității lor.

Conform specialiștilor de Institutul de Management Comercial din Hampshire, Anglia, managementul comercial reprezintă “identificarea și dezvoltarea oportunităților de afaceri, cât și managementul profitabil al proiectelor și contractelor de la creare până la finalizare”.

Managementul comercial evidențiază faptul că profiturile companiei sunt reflectate în toate operațiunile sale, cât și în compania clientului, în relația cu acesta, dar și în managementul riscurilor, nu doar în prețul produselor sau serviciilor sale.

De aceea, acesta ia în considerare responsabilitățile pentru vânzări, marketing, cât și analiza pieței, contractare, negociere, finanțe, drept comercial, managementul proprietăților, strategic și al riscurilor, relații cu clienții, atragerea, creșterea și retenția acestora, relațiile comerciale, riscurile post-livrare, munca în echipă, planificarea și progresia proiectelor, managementul valorii către client, modele de business funcționale, eficiente, moderne și practice etc. .

Analiza pieței

Una dintre responsabilitățile pe care și le asumă managementul comercial este și analiza pieței.

Piața este principala zonă de acțiune a marketingului. Aceasta poate valida sau nu, în ultimă instanță, atât oportunitatea, cât și eficiența tuturor acțiunilor legate de orientarea fluxului de bunuri, servicii, dar și idei de la producător până la consumatorul/utilizatorul final.

Orice firmă are o legătură directă cu piața nu doar în calitate de ofertant (vânzător), ci și în calitate de cumpărător. Prin ceea ce oferă, o companie se poate adresa mai multor categorii diferite de agenți economici: consumatori individuali, producători de bunuri și servicii, intermediari, instituții și organisme publice, agenți economici din alte țări.

Piața firmei reprezintă spațiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și/sau serviciile sale, unde potențialul său material și financiar îi conferă o anumită influență, un anumit prestigiu.

La o analiză a pieței este recomandat să se includă următoarele aspecte:

descrierea industriei în care se activează – mărimea ei, ratele de creștere, trenduri generale, alte aspecte relevante ca de exemplu: stadiul în ciclul de viață al produsului/serviciului, estimări de crestere etc., principalele tipuri de consumatori: persoane fizice, companii, administrații publice.

informații despre piața țintă – o delimitare foarte clară a pieței țintă pe care o putem deservi cu resursele pe care le deținem. Următoarele informații ne sunt utile în această delimitare:

principalele caracteristici – nevoile specifice ale cumpărătorilor potențiali și nivelul de acoperire al acestora, caracteristicile socio-demografice ale grupului țintă, sezonalitatea achizițiilor, factorii de decizie importanți în achiziția produselor/serviciilor, localizarea grupului țintă și accesul la acesta;

mărimea pieței țintă – numărul potențialilor clienți, frecvența de cumpărare, numărul achizițiilor efectuate de către aceștia, potențialul de creștere al pieței;

sursele de informații utilizate – principalele surse de date accesate când obținem informații despre piața țintă, de la buletine oficiale ale Camerelor de Comerț, agregatoare de informații online, presa, rapoarte ale unor asociații de profil etc.;

cota de piață pe care o putem câștiga – cota de piață, cât și numărul de clienți pe care aproximăm că îi putem câștiga, dar și argumentele pentru cifrele date;

strategia de preț și adaosurile practicate – stabilirea structurii prețului, adaosul estimat, termenele de plată, cât și alte tipuri de discount pe care ne-am propus să le utilizăm;

canale media – lista canalelor media utilizate în comunicarea cu piața țintă, precum mediul digital, cel online, diverse publicații, programe radio, TV și/sau orice alt tip de canal potrivit specificului afacerii desfășurate.

Principalele 10 forțe de presiune din piață, conform specialiștilor de la Accelera Business Strategy România, care ne impactează atât relația cu clienții, cât și pe cea cu concurenții sunt:

nevoia de un business previzibil;

nevoia de diferențiere;

nevoia de a reduce costurile;

nevoia de viteză;

nevoia de profit;

nevoia de prețuri competitive;

nevoia de adaptare la schimbare;

nevoia de a menține o anumită cotă de piață;

legislația aferentă domeniului;

imaginea companiei.

Clienții

Analiza pieței are doi factori cheie pe care-i consultă permanent: clienții și concurența.

Dacă ne uităm la definiția dată marketingului de către Chartered Institute of Marketing din Anglia, cea mai mare instituție a profesioniștilor de marketing din lume, care e recunoscută ca fiind autoritatea competentă în domeniul marketingului care stabilește standardele în această industrie și prima sursă pentru informații și training de specialitate, vom decoperi că marketingul este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clientului/ților într-un mod profitabil, aș completa, de ambele părți.

Deși clienții sunt persoane fizice sau juridice care cumpără bunuri sau servicii de la alte persoane sau companii, relația noastră cu aceștia este un aspect crucial. Vorbim de responsabilizarea față de aceștia. Fiecare dintre noi, în parte, suntem responsabili în fața și față de clienții noștri, fie că e vorba de cei interni sau cei externi, cât și responsabili față de problemele/situațiile ridicate de aceștia, chiar dacă nu toate probleme ridicate de aceștia vor putea fi rezolvate.

Clienții noștri sunt partenerii noștri pentru că fiecare client câștigat este un nou partener, chiar dacă această relație de parteneriat nu se formează de la prima achiziție – are nevoie de timp, răbdare și dedicare pentru a se cristaliza, cât și pentru a se menține frumos și trainic.

Principalele 11 momente critice din piață, conform specialiștilor de la Accelera Business Strategy România, care influențează relația cu clienții sunt:

Periodicitatea renegocierilor (local sau internațional);

Periodicitatea sezoanelor;

Schimbările economice;

Schimbările legislative;

Schimbări în piața clientului;

Lansarea de noi produse (la noi sau la concurență);

Lansarea de noi campanii (la noi sau la concurență);

Apariția unui nou concurent pe piață;

Schimbarea echipei de vânzări (la noi sau la concurență);

Schimbări în echipa clientului;

Conflicte majore cu clientul.

Seth Godin spunea că clienților „nu le pasă de tine deloc, pur și simplu nu le pasă”, însă dacă le aduci în prim plan ceea ce îi preocupă, relația este avantajoasă de ambele părți. Pe lângă faptul că ei își doresc să lucreze cu cei mai buni din domeniul lor de interes, îi preocupă clienții lor și banii lor, cum le putem aduce valoare pe aceste două segmente, cât și experiența pe care o trăiesc. Când reușim să îi ajutăm în aceste direcții, fiecare dintre părți câștigă și evoluează într-un parteneriat frumos pe termen lung.

Clienții sunt pe rețelele sociale, au bloguri, le transmit verbal acelora pe care îi cunosc, și nu numai, părerilor lor despre produsele pe care le cumpără, serviciile pe care le folosesc și, nu în ultimul rând, experiența trăită.

Cum fiecare dintre noi lucrează permanent în vânzări, de la prima ieșire pe ușă, este important să ne asumăm responsabilitatea pentru crearea și menținerea relației cu clienții, cât și în gestionarea profitabilă a acesteia, începând cu fiecare dintre noi în parte, mergând mai departe cu clienții interni, reprezentați de colegii și partenerii noștri direcți, până la clienții externi.

Ce contează este ca, la final, clienții noștri să fie mulțumiți, cât și să-și dorească o continuare a parteneriatului, iar noi să fim profitabili și să ne dorim să investim în dezvoltarea serviciilor și produselor care vor satisface nevoile acestora, într-un mod profitabil.

Managementul valorii către client

Atunci când un client evaluează un produs sau un serviciu cântărește valoarea percepută în comparație cu prețul cerut.

Eric Almquist, John Senior și Nicolas Bloch, după 30 de ani de experiență în cercetarea comportamentului consumatorilor și observare a clienților business au identificat 30 de atribute fundamentale ale piramidei valorii către client.

Din punctul de vedere al autorilor, produsele și serviciile oferă elemente/atribute fundamentale ale valorii care se adresează către patru tipuri de nevoi ale clienților: funcționale, emoționale, care ne schimbă viața și cele cu impact social (Anexa 1 – Elementele Piramidei Valorii).

Această analiză a valorii către client am utilizat-o și în studiul de caz al companiei Green Forest pentru a evidenția cele mai relevante aspecte pentru clienții din piața de mobilier.

Concurența

Cel de-al doilea factor pe care analiza pieței îl investighează permanent este concurența.

Conform celor de la Cambridge Dictionary, competiția/concurența e o situație în care cineva încearcă să câștige ceva sau să fie mult mai de succes decât altcineva, aș completa, indiferent de forma de manifestare.

În mediul de business putem identifica patru tipuri de concurenți: (1) direcți, (2) indirecți, (3) înlocuitori și (4) inamici.

Pentru a ilustra mai bine cele patru categorii de concurenți vom lua exemplul unui producător de mezeluri:

Tabelul 1.1.

Cele patru categorii de concurenți la un producător de mezeluri

Matricea concurenței

Există o serie de elemente principale luate în calcul de către clienți atunci când realizează o achiziție care se transformă în puncte cheie de competitivitate asupra cărora firmele trebuie să insiste pentru a avea succes pe piață.

În general, aceste elemente constă în:

preț; – calitate;

disponibilitate; – fiabilitate;

varietate; – garanție;

experiență trăită; – funcționalitate.

Pentru a realiza o comparație între firmele concurente pe o piață, vom realizea o matrice a concurenței în cadrul căreia se acordă note de la 1 la 5, 1 reprezentând cel mai mic punctaj, 5 reprezentând punctajul maxim, iar 2, 3 și 4 cresc gradual între extreme, pentru fiecare din aceste caracteristice ale tuturor firmelor analizate.

Tabelul 1.2.

Matricea concurenței

Această matrice a concurenței ne prezintă o imagine sintetică a principalilor concurenți de pe o piață dată, subliniind punctele tari și slabe pentru fiecare competitor și oferind informații cu privire la strategia, respectiv politica comercială optimă pentru a avea succes pe piață.

Strategia Oceanului Albastru

Matricea concurenței reprezintă un bun punct de plecare pentru o analiză mai aprofundată denumită în literatura de specialitate: Strategia Oceanului Albastru.

Teoria privind Strategia Oceanului Albastru este relativ nouă și are ca principală caracteristică distincția pe care o face între piețele extrem de competitive, denumite Oceanele Roșii, prin raportare la Oceanele Albastre.

Oceanele Roșii reprezintă toate domeniile de activitate existente astăzi – zona de piață cunoscută în care:

limitele fiecărei activități economice sunt definite și acceptate;

regulile concurențiale ale jocului sunt cunoscute;

companiile încearcă să-și surclaseze rivalii, pentru a încorpora o porțiune cât mai mare din cererea existentă.

Pe măsură ce zona de piață se aglomerează, așteptările privind profiturile și creșterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurența acerbă însângerează oceanele.

Oceanele Albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există – zona de piață necunoscută în care:

cererea trebuie creată;

au o mare probabilitate de creștere economică profitabilă;

concurența este nerelevantă, deoarece regulile jocului nu au fost încă stabilite.

Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roșii prin extinderea granițelor activităților deja existente.

Fig. 1.1. Strategia oceanului roșu versus strategia oceanului albastru

Sursa: Renee M., Chan W. K. (2015), Strategia oceanului albastru, Ed. Publica, București

Oceanele roșii vor conta întotdeauna și vor fi mereu o realitate în lumea afacerilor.

Va fi întotdeauna important să înoți performant în oceanele roșii, depășindu-ți competitorii. Dar atunci când oferta depășește cererea în tot mai multe ramuri economice, iar lupta se duce pentru o cotă dintr-o piață în scădere, deși necesar, totuși nu va fi suficient să menții înalta performanță. Companiile au nevoie să evolueze dincolo de simpla concurență, iar pentru a lua în stăpânire profiturile potențiale și a beneficia de oportunitățile de creștere, ele au nevoie să-și creeze oceane albastre.

Din nefericire, oceanele albastre sunt, în mare măsură, neexplorate (ultimii douăzeci și cinci de ani), preocuparea principală în elaborarea strategiei organizaționale s-a concentrat asupra oceanelor roșii, bazate pe ideea de concurență. Rezultatul: o înțelegere destul de bună a modului în care pot să concurezi abil în ape roșii, începând cu analizarea structurii economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergând până la alegerea unei poziții strategice bazate pe costuri reduse ori pe un avantaj competitiv sau pe o nișă de piață și ajungând până la evaluarea concurenților.

Când ne propunem să ieșim din oceanul roșu al concurenței sângeroase și să creăm un ocean albastru trebuie să avem în vedere că creatorii oceanelor albastre nu își iau concurența ca reper, ci se bazează pe o logică strategică diferită – inovația de valoare.

În loc să se concentreze asupra surclasării concurenței, adepții ei s-au concentrat pentru a-și face concurența irelevantă prin crearea unui salt în valoarea oferită de companie cumpărătorilor, deschizând prin aceasta o zonă de piață nouă și nedisputată.

Inovația de valoare apare atunci când companiile combină inovația cu utilitatea, prețul și nivelul costului și este creată în zona în care acțiunile unei companii afectează favorabil atât structura costului, cât și nivelul valorii oferite cumpărătorilor.

Economiile sunt realizate prin eliminarea și reducerea factorilor pentru care concurează jucătorii de pe piață.

Valoarea oferită cumpărătorului crește prin includerea și dezvoltarea unor elemente care nu au mai fost oferite niciodată în domeniul respectiv.

Fig. 1.2. Inovația de valoare

Sursa: Renee M., Chan W. K. (2015), Strategia oceanului albastru, Ed. Publica, București

Le putem vedea aplicate în curbele valorii din industria vinului conform exemplului de mai jos dat de autorii cărții Strategia oceanului albastru:

Fig. 1.3. Competiția în industria vinului în SUA și inovația de valoare adusă de BOS

Sursa: Renee M., Chan W. K. (2015), Strategia oceanului albastru, Ed. Publica, București

Model de business CANVAS

Modelul de business CANVAS este un instrument prin care se urmărește prezentarea într-o formă clară și sintetică a conceptului de afaceri. Este un instrument asemănător planului de afaceri, dar este mult mai practic, mai ușor de completat, nu necesită o cantitate atât de mare de informații date, care pentru o firmă la început de drum nu sunt relevante, asa cum cere planul de afaceri. Acesta reflectă/surprinde principalele elemente ale afacerii – esența afacerii.

Modelul de business CANVAS este alcătuit din nouă elemente, aranjate de la dreapta la stânga, fiecare parte reprezentând o componentă a acestui model.

Elementele constitutive ale modelului de business CANVAS sunt:

Segmentele de consumatori: a. masa de consumatori, b. consumatori de nișă, c. segmente de consumatori deja indentificate, pe baza sexului, vârstei și/sau venitului etc., d. categoria diversificată – multiple segmente de consumatori, cu nevoi și caracteristici diferite și e. platforma multilaterală – segmente de consumatori care sunt dependente unele de altele;

Propunerea de valoare: valoarea unică propusă consumatorilor pe care i-am identificat la Segmentele de consumatori. Caracteristici cheie ale propunerii de valoare: 1. caracterul de noutate, 2. performanța produselor sau serviciilor oferite, 3. personalizarea în funcție de fiecare segment de consumatori și/sau a experiențelor individuale ale fiecărui consumator în parte, 4. utilitatea, 5. designul produsului, 6. prețul, 7. reducerea costurilor d.p.d.v. al consumatorilor, 8. reducerea riscurilor, 9. accesibilitatea și 10. ușurința în utilizare;

Canalele: proprii, ale partenerilor sau o combinație a celor două categorii;

Relațiile cu clienții: tipuri de relații între companie și segmentele de clienți: a. asistență personală, b. asistență personală dedicată, c. autoservire, d. servicii automate, e. comunități și f. cooperare în obținerea valorii propuse;

Venituri: moduri de generare a veniturilor pentru fiecare segment de consumator: 1. vânzarea de bunuri și servicii, 2. taxa de utilizare, 3. taxa de înscriere, 4. împrumuturi, leasing, închirieri, 5. acordarea de licențe, 6. taxe de brokeraj și 7. publicitate;

Activitățile cheie: cele mai importante activități necesare producerii și comercializării valorii propuse de companie: a. producție, b. rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori și c. crearea unei platforme sau rețele prin care se poate expune valoarea propusă;

Resursele cheie: toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori: 1. umane, 2. financiare, 3. fizice sau 4. intelectuale (brevete, drepturi de autor, sisteme de date etc.);

Partenerii cheie: alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o companie: 1. relația cu furnizorii, 2. relația cu distribuitorii, 3. relația cu ONG-urile și 4. relația cu autoritățile publice;

Costurile: implicate de modelul de business construit – fixe și/sau variabile.

Aceste nouă elemente sunt interconectate între ele – unul nu poate exista în lipsa altuia – permițând astfel crearea acelor legături sau relații care conduc la rezultatele așteptate în business.

Fig. 1.4. Model de afaceri CANVAS

Capitolul II. Studiu de caz: Politica de management comercial a firmei GreenForest – crearea unei noi linii de business

2.1. Introducere

Am realizat un studiu de caz pentru firma GreenForest din Timișoara. În cadrul acestui studiu de caz am urmărit identificarea posibilităților de dezvoltare a firmei și creșterea vânzărilor. Pentru realizarea acestuia, m-am bazat pe discuțiile și interviurile derulate cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actualii și potențialii clienți (aproximativ 30 de persoane).

Au fost avute în vedere modalitățile de perfecționare a managementului comercial al firmei și crearea unei noi linii de business.

În acest scop au fost parcurși mai mulți pași:

am realizat analiza pieței atât din punct de vedere al clienților, cât și al concurenței (elaborarea matricei concurenței);

am realizat o analiză a valorii către client stabilind principalele elemente din Piramida Valorii care sunt importante pentru clienții din piața de mobilier de birou;

am realizat o diagramă strategică conform teoriei Oceanului Albastru;

pe baza analizelor precedente, am făcut o propunere pentru un model de business CANVAS.

2.2. Descrierea firmei GreenForest

Firma GreenForest a fost înființată în anul 1992, în Timișoara. Aceasta are sediul social în B-dul Simion Bărnuțiu, nr. 28, Timișoara, județul Timiș, număr de înmatriculare la Registrul Comerțului J35 /4800 /1992, cod unic de identificare RO 2804850 și este Societate cu Răspundere Limitată – SRL. Administratorii firmei sunt Oșan Ciprian și Florea Cristian.

La finele anului 2016, a avut un număr de 105 angajați conform datelor de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, în creștere față de anul anterior cu 5% și o cifră de afaceri netă de 23.630.560 lei.

Domeniul de activitate este producerea și comercializarea de mobilier pentru birouri, hoteluri, spații comerciale etc., cod CAEN 3101 – Fabricarea de mobilă pentru birouri și magazine, în completare cu servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual.

Mai jos, exemplificăm cu imagini, preluate de pe site-ul acestora, domeniul de activitate al firmei, enunțat mai sus:

De asemenea, ei investesc permanent în partea de design, cât și în crearea unei stări de bine pentru utilizatori (wellbeing) pentru un concept complet de mobilier cât mai plăcut, util, atractiv și stimulant (imaginile sunt preluate tot de pe site-ul GreenForest).

Deși sediul este în Timișoara, are puncte de lucru și în București și Cluj și își desfășoară activitatea la nivel național, unde deține 17% din piața de mobilier, cât și internațional, în zona Europei de Vest, Europei Centrale și de Est – Austria, Germania, Italia, Bulgaria.

2.3. Evoluția firmei GreenForest

Firma a avut o evoluție constant pozitivă, atât în ceea ce privește vânzările, cât și numărul de angajați până în anul 2007, când a ajuns la o cifră de afaceri de aproape cinci milioane de euro.

În perioada crizei economice, care a început în toamna anului 2008, vânzările firmei au avut de suferit scăzând cu până la 40%.

În ultimii ani, deși trendul pozitiv a fost reluat, se constată o concurență tot mai puternică din partea unor firme mai nou intrate pe piața de mobilier de birou dintre care multe nu sunt producători de mobilă, ci firme care oferă design și amenajări de spații comerciale/de birouri, ceea ce pune o presiune pe modelul de business tradițional al firmei.

Mai jos, putem observa evoluția cifrei de afaceri netă a firmei în perioada 2008-2016, cum a fost afectată de criza economică și cum și-a revenit, și chiar a mai crescut în ultimii doi ani (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

Fig. 2.1. Evoluția cifrei de afaceri netă în perioada 2008 – 2016 (lei)

Mai jos, putem observa evoluția profitului brut al firmei în perioada 2008-2016, în același trend ca și cifra de afaceri netă a companiei (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

Fig. 2.2. Evoluția profitului brut în perioada 2008 – 2016 (lei)

Același impact se poate observa și în evoluția numărului de angajați în perioada 2008-2016 (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

Fig. 2.3. Evoluția numărului de angajați în perioada 2008 – 2016

2.4. Analiza pieței de mobilier la nivel național

Conform celor de la Ziarul Financiar, România are una dintre cele mai dinamice piețe din UE în cumpărarea de mobilier.

Conform Dnei Aurica Sereny, președintele Asociației Producătorilor de Mobilă din România (APMR), deși există probleme legate de “majorarea prețului lemnului, de creșterea salariului minim pe economie, precum și de lipsa forței de muncă calificate, industria de prelucrare superioară a lemnului se dezvoltă continuu.”

Anul trecut (2016), în România, s-a produs mobilier în valoare de peste 2,5 miliarde de euro. 86% din acesta, în valoare de 2,2 miliarde de euro, a ajuns la export, în cea mai mare parte în Germania, Franța și Italia. România a importat mobilă de 608 milioane de euro. De aici, a rezultat un excedent bugetar de 1,6 miliarde de euro. Ponderea exportului în producția totală are un trend ascendent foarte vizibil, de la 57,6% în 2008 ajungând în prezent la 86%, în condițiile în care producătorii de mobilă se confruntă cu o criză puternică a lemnului.

În anul 2016, industria producătoare de mobilă din România a avut o evoluție pozitivă. Astfel, principalii indicatori s-au aflat pe o pantă ascendentă:

creșteri pentru producția industrială de 6,7 %,

pentru export de 7,3 %,

pentru import de 20,5 %.

Diferența export – import se reflectă parțial și în creșterea consumul intern (aparent) cu 13,4%. Aceste performanțe au avut loc în condițiile creșterii numărului personalului angajat cu doar 3,7% ceea ce reflectă creșterea de productivitate din domeniu.

Conform celor de la Financial Trends, pentru luna martie 2017, analiza lunară a producției de mobilă în România arăta în felul umător:

Fig. 2.4. Analiza lunară a producției de mobilă din România pentru martie 2017

Sursa: Financial Trends, 2017

Aceeași firmă de consultanță – Financial Trends – ne prezintă o analiză lunară a importurilor/exporturilor de mobilă pe luna martie 2017, identificată mai jos:

exporturile de mobilă din România au crescut cu 22.66% (martie 2017 față de februarie 2017);

importurile de mobilă pentru România au crescut cu 5.98% (martie 2017 față de februarie 2017

19 județe au înregistrat creșteri ale exporturilor (martie 2017 față de martie 2016);

21 de județe au înregistrat creșteri ale importurilor (martie 2017 față de martie 2016);

+12.70% creșterea exporturilor pentru produsele din categoria “scaune, chiar și cele tranformabile în paturi și părțile lor”;

+7.58% cresterea importurilor pentru produsele din categoria “alt mobilier si părțile acestuia”.

Fig. 2.5. Analiza lunară a importurilor și exporturilor de mobilă din România pentru martie 2017

Sursa: Financial Trends, 2017

Analiza lunară a întregii industrii de mobilă – martie 2017, Financial Trends – urmărește evoluția industriei de mobilă din România în care se compară evoluția industriei la nivel intern, extern și intern + extern în raport cu evoluția medie a 28 de țări, cât și cu evoluția primilor patru parteneri comerciali ai României pe segmentul de mobilă, după cum rezultă mai jos:

vânzările au crescut cu 10.34% – în comerțul cu mobilă (martie 2017 față de martie 2016);

indicele producției industriale a crescut cu 7.32%;

vânzările au crescut cu 5.14% – mobilă în piața internă;

indicele prețurilor de producție a crescut cu 2.60%;

salariul mediu net în industrie a ajuns la 1559 ron, în creștere cu 8.57%;

industria de fabricare a mobilei are un total de 61.000 de salariați;

s-au eliberat 1.674 de autorizații pentru construcții rezidențiale.

Fig. 2.6. Analiza lunară a industriei de mobilă din România pentru martie 2017

Sursa: Financial Trends, 2017

2.5. Analiza pieței din punctul de vedere al clienților pentru compania GreenForest

La analiza pieței din punct de vedere al clienților, din discuțiile și interviurile cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actuali și potențiali clienți, am observat că principalele forțe de presiune din piață, care ne impactează atât relația cu clienții, cât și pe cea cu concurenții sunt:

predictibilitatea businessului;

diferențierea ofertei;

reducerea costurilor;

viteza de reacție la cererile clienților;

competitivitatea prețurilor;

adaptarea la schimbare;

creșterea cotei de piață;

imaginea percepută de către clienți.

Iar momentele critice din piață care impactează relațiile cu clienții în industria de mobilă sunt:

periodicitatea renegocierilor (local sau internațional);

schimbările economice;

schimbările legislative;

schimbări în piața clientului;

lansarea de noi produse (la noi sau la concurență);

lansarea de noi campanii (la noi sau la concurență);

apariția unui nou concurent pe piață;

schimbarea echipei de vânzări (la noi sau la concurență);

schimbări în echipa clientului;

conflicte majore cu clientul.

A fost realizată, de asemenea, analiza preferințelor clienților în cadrul conceptual al Piramidei Valorii.

În acest scop, au fost derulate discuții și interviuri cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actuali și potențiali clienți.

Astfel, am constat că, pe prima poziție în ceea ce privește valoarea percepută de client, la momentul când analizează ofertele de preț ale diferiților furnizori, este calitatea.

Alte valori percepute de către aceștia sunt, după cum urmează:

Afiliere/apartenență

Motivație

Design/Estetic

Semn de valoare – COS – reprezentant Steel Case în România, GreenForest – reprezentant Wagner Germania în România etc.

Simplificare

Salvează timp – garantare termen livrare cu penalități / cumpărare/licitare prioritate la fabricare etc.

Integrare – fabricare din aceeași gamă pentru completare, modularizat / mai multe servicii de design și amenajare etc.

Evită „bătaia de cap”

Varietate

Informare

Valoare terapeutică

Pentru firma GreenForest nivelul îndeplinirii valorilor percepute de către clienți în raport cu piața este următorul:

Fig. 2.7. Elemente ale valorii la clienți pentru GreenForest

Se poate observa că elementele valorii la clienții, pentru GreenForest, pe care se pune accentul la momentul analizei sunt: integrarea, calitatea, semnul de valoare, simplificarea, evitarea „bătăilor de cap” pentru clienți și varietatea. Cu un scor mai scăzut se află motivația, design-ul/esteticul, afilierea/apartenența și economisirea timpului.

Notarea se realizează prin note de la 1 la 10, 1 reprezentând cel mai mic punctaj, 10 reprezentând punctajul maxim, pentru fiecare din aceste caracteristice ale tuturor datelor analizate.

2.6. Analiza concurenței companiei GreenForest

Concurența pe piața de mobilier este una acerbă, mai ales dacă ești una dintre firmele care are o cotă semnificativă de piața, așa cum are GreenForest, de 17% din totalul pe țară.

Pentru un producător de mobilier din pal meliminat, concurența formată din concurenții direcți, indirecți, înlocuitorii și inamicii arată în felul următor:

Tabelul 2.1.

Cele patru categorii de concurenți la un producător de mobilier din pal melaminat

2.6.1. Matricea concurenței pentru compania GreenForest

Am realizat și o matrice a concurenței pentru GreenForest, analizând principalele elemente luate în calcul de către clienți atunci când realizează o achiziție cum sunt: prețul, disponibilitatea, varietatea, experiența trăită, calitatea, fiabilitatea, garanția și funcționalitatea.

Mai jos găsim această matrice a concurenței ca și comparație între GreenForest și media pieței, cât și între GreenForest și concurență, descoperită prin discuțiile și interviurile cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actualii și potențialii clienți (aproximativ 30 de persoane).

Observăm ca puncte forte garanția și fiabilitatea, urmate de calitate, funcționalitate, disponibilitate și experiența trăită a clienților, iar ca aspecte de îmbunătățit sunt varietatea și prețul.

Fig. 2.8. Principalele elemente luate în calcul de clienți atunci când realizează o achiziție – GreenForest și media pieței

Fig. 2.9. Principalele elemente luate în calcul de clienți atunci când realizează o achiziție – GreenForest și concurența

Mai departe, vom lua și matricea concurenței cu elementele valorii la clienți. Observăm poziționarea companiei la un nivel crescut în raport cu alte companii și apropiat de media pieței pentru integrare, imediat după, fiind urmată de calitate.

Fig. 2.10. Elemente ale valorii la clienți în piața de mobilier

2.6.2. Analiza concurenței din prisma beneficiilor oferite clienților – top competitori

Deși este o firmă mare, cu o cotă de piață semnificativă – 17% din totalul pe țară, firma GreenForest fiind, în primul rând, producător și distribuitor de mobilier, întâmpină o concurență puternică de la firmele care oferă design și amenajări de spații comerciale/de birouri – Morphoza, COS, THETA, EKKO Office, TECHNO Office, TECHO etc., dar care nu sunt producătoare de mobilier.

Diferențele dintre acestea și avantajele suplimentare pe care le au firmele care oferă doar design și amenajări de spații comerciale/de birouri sunt aspecte relevante pentru clienți, dar pe care o firmă care se ocupă în principal de producție are dificultăți în a le îndeplini.

Mai jos, vom analiza aceste aspecte pentru concurenții cei mai importanți ai firmei GreenForest: Morphoza, COS, THETA, EKKO Office, TECHNO Office, TECHO și SALICE Comprod în comparație cu firma noastră.

Tabelul 2.2.

Analiza concurenței din prisma beneficiilor oferite clienților – top competitori

2.6.3. Diagrama strategică conform Teoriei Oceanului Albastru

A fost realizată o diagramă strategică conform principiilor oceanului albastru.

Astfel, din elementele identificate în cadrul analizei concurenței, respectiv Piramidei Valorii, au găsite principalele elemente care definesc competiția pe piața mobilierului de birou.

Acestea sunt:

Calitate;

Valoare terapeutică;

Informare;

Experiența trăită;

Garanție;

Disponibilitate;

Fiabilitate;

Preț;

Varietate;

Funcționalitate.

Pentru acestea a fost realizată diagrama strategică la nivelul pieței premium, pieței economice, respectiv fimei GreenForest.

Fig. 2.11. Diagrama strategică a pieței mobilierului de birou – situația curentă

Apoi am aplicat matricea CERC, conform metodologiei oceanului albastru.

Am luat în considerare:

Care sunt factorii care ar trebui creați (pe care industria nu i-a oferit până acum);

Care sunt factorii care sunt considerați ca necesari, dar care trebuie eliminați;

Care sunt factorii care ar trebui reduși sub standardele industriei;

Care sunt factorii care ar trebui crescuți peste standardele industriei.

Tabel 2.3.

Matricea CERC

Am realizat o diagramă strategică care include aceste modificări ale matricei CERC, după cum urmează:

Fig. 2.12. Diagrama strategică a pieței mobilierului de birou – propunere

2.7. Modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest

Pentru început vom vedea elementele constitutive actuale ale modelului de business CANVAS ale firmei GreenForest, iar, ulterior, în baza analizelor făcute anterior pentru valorile clienților, dar și ce putem modifica pentru a fi mai competitivi, vom aduce sugestii de modificare.

Segmentele de consumatori sunt formate din:

Clienți Business2Business, în cea mai mare parte pentru birouri, hoteluri, spații comerciale etc., în completare cu servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual – 90% din totalul clienților;

Clienți Business2Consumer, pentru scaune ergonomice prin platforma eMag și mobilier la comandă – 10% din totalul clienților.

Ambele tipologii fac parte din categoria diversificată – multiple segmente de consumatori, cu nevoi și caracteristici diferite, iar cei Business2Consumer pot fi și din marea masă de consumatori.

Propunerea de valoare: valoarea unică propusă consumatorilor pe care i-am identificat la Segmentele de consumatori este următoarea:

GreenForest își propune să creeze valoare pentru clienți, prin furnizarea de soluții profesionale de amenajare cu mobilier, în scopul creșterii calității vieții și în acord cu principiile dezvoltării durabile prin protejarea, susținerea și îmbunătățirea capitalului uman, natural și financiar pentru viitor. De asemenea, urmărește realizarea unui ambient adaptat nevoilor desfășurării proceselor umane în condiții optime de siguranță, eficiență și confort.

Canalele sunt formate din:

Canalele proprii – magazinele și punctele de desfacere din Timișoara, Cluj și București; magazinul online de pe site-ul propriu;

Canalele partenerilor – magazinul online eMag.

Relațiile cu clienții actuale sunt următoarele:

asistență personală – întrucât au reprezentanți de vânzări, firma oferă asistență și sub forma relației directe între angajat și consumator;

asistență personală dedicată – este cel mai apropiat fel de asistență personală, în care clienții au un manager de proiect dedicat;

servicii automate – vânzarea scaunelor ergonomice prin eMag;

cooperare în obținerea valorii propuse – întrucât mobilierul se realizează la comandă, se are în vedere o cooperare foarte strânsă și directă cu consumatorii finali, aceștia având o contribuție directă în conceperea, dezvoltarea și crearea produselor de mobilier solicitate.

Venituri:

modul principal de generare a veniturilor este vânzarea de bunuri și servicii – mobilier la comandă, servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual.

Activitățile cheie: cele mai importante activități necesare producerii și comercializării valorii propuse de companie:

producția efectivă de mobilier;

marketing/pomovare/vânzări;

design/amenajere;

livrare-montaj;

logistică pe comerț și achiziție;

comandă și achiziție;

rezolvarea problemelor, cât și satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori întâmpinate în realizarea mobilierului la comandă, serviciilor de design interior și soluțiilor profesionale de comunicare electronică e-Visual;

crearea unei platforme / rețele prin care se poate expune valoarea propusă – site propriu, pagina Facebook, conturi LinkedIn, platformă eMag;

Resursele cheie: toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori:

umane – cei 105 angajați;

financiare – banii care rulează în firmă;

fizice – utilaje, echipamente, hale, mijloace de transport, materii prime și materiale, energia folosită (utilități);

intelectuale – sisteme de date – ERP, CRM, planificarea producției.

Partenerii cheie: alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o companie formate din:

relația cu furnizorii:

Topstar – scaune ergonomice;

Patra – scaune ergonomice;

Wagner Germania – import scaune ergonomice;

LD Seating Cehia, SOFTLINE Danemarca, ARESLINE Italia, Infiniti Design Italia, PEDRALI Italia, Gaber Italia, Quinti Italia – import scaune cu un design deosebit;

Egger – pal melaminat;

Alfa Vega Satu Mare – subcontractare producție mobilier;

Kronospan – lemn, piatră, metal;

relația cu distribuitorii – eMag pe online;

relația cu autoritățile publice: ANAF, Primărie, ISU.

Costurile: implicate de modelul de business construit

Costuri fixe – amortizări, salarii parte fixă, utilități, marketing/promovare;

Costuri variabile – evoluează proporțional cu volumul producției: salarii-comision, bonusuri și prime pentru producție, producția efectivă, materii prime și materiale, energie mașini, carburant.

Ceea ce putem face diferit, în baza analizelor făcute anterior pentru valorile clienților, dar și ce putem modifica pentru a fi mai competitivi, în modelul de business actual al companiei este propunerea de valoare, punând accent pe valoarea terapeutică și informare:

GreenForest își propune să creeze nu doar valoare pentru clienți, ci și valoare terapeutică și activități specifice de informare, prin furnizarea de soluții profesionale de amenajare cu mobilier, în scopul creșterii calității vieții și în acord cu principiile dezvoltării durabile prin protejarea, susținerea și îmbunătățirea capitalului uman, natural și financiar pentru viitor. De asemenea, urmărește realizarea unui ambient adaptat nevoilor desfășurării proceselor umane în condiții optime de siguranță, eficiență și confort.

Fig. 2.13. Modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest – propunere

Concluzii

În prezenta lucrare, ne-am propus să scoatem în evidență importanța, cât și aspectele definitorii care alcătuiesc managementul comercial dintr-o perspectivă modernă și flexibilă. Așa cum o companie este un “organism viu”, în care fiecare proces în parte se modifică constant și este puternic interconectat cu toate celelalte procese, la fel, și managementul comercial al acesteia se află într-o permanentă schimbare având responsabilități în toate activitățile firmei: vânzări, marketing, cât și analiza pieței, contractare, negociere, finanțe, drept comercial, managementul proprietăților, strategic și al riscurilor, relații cu clienții, atragerea, creșterea și retenția acestora, relațiile comerciale, riscurile post-livrare, munca în echipă, planificarea și progresia proiectelor, managementul valorii către client, modele de business funcționale, eficiente, moderne și practice etc. .

Pentru exemplificarea acestor aspecte am ales firma GreenForest S.R.L. , motivată de următoarele:

– este o companie cu o activitate comercială foarte intensă și diversificată în principal pe producția de mobilier la comandă pentru birouri, hoteluri, spații comerciale etc., în completare cu servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual;

– este un competitor foarte important, având o cotă de piață pe România de 17% din total, în contexul în care ativitatea principală este cea de producție de mobilier la comandă și nu de design interior, cum au ceilalți competitori importanți precum Morphoza, COS, THETA, EKKO Office, TECHNO Office, TECHO etc., de unde rezultă că are o politică comercială foarte bună;

– a existat disponibilitatea de a oferi date concrete pentru a permite realizarea acestei lucrări de licență.

În prima parte a lucrării, au fost prezentate aspectele teoretice care au fost utilizate ulterior în partea practică a analizei din studiul de caz. Acestea se referă în principal la modalități de analiză a pieței, atât din punctul de vedere a cererii, cât și din punctul de vedere al ofertei, la modalitățile de elaborare a unei strategii din punct de vedere al teoriei Oceanului Albastru și la sintetizarea modelului de afacere al firmei în structura oferită de modelul de business CANVAS.

În partea a doua, a fost realizat studiul de caz la firma Greenforest. În cadrul acestuia au fost urmați pașii amintiți în partea teoretică a lucrării.

A fost realizată în primul rând analiza pieței, care a relevat trendul ascendent pe care se află piața de mobilier de birou, atât cantitativ cât și calitativ. Astfel, cifrele oferite de actori relevanți din domeniu indică o creștere a producției, exportului, importului și a numărului de angajați.

De asemenea, analiza pieței a relevat principalele 10 forțe de presiune din piață și lista principalelor elemente de valoare pe care le apreciază clienții din domeniu. În acest scop, a fost utilizată lista generală a atributelor fundamentale ale Piramidei Valorii către client. Aceste elemente au fost utilizate apoi în elaborarea diagramei strategice conform teoriei Oceanului Albastru, respectiv a modelului de business CANVAS.

Analiza pieței a fost realizată și din punct de vedere al ofertei fiind evaluate principalele elemente competitive ale concurenților firmei GreenForest. Au fost astfel analizate tipurile de concurenți, constatând că piața poate fi divizată în două segmente mari: concurenți din piața premium care oferă produse de calitate înaltă și servicii complexe, dar la un preț ridicat și concurenți pe piața economic care au o ofertă mai modestă dar la prețuri mult mai competitive. GreenForest se plasează în acest moment între aceste două extreme fiind unul dintre puținii producători români pe această piață. Pentru concizia analizei a fost realizată o matrice a concurenței care evidențiază prin comparație poziția competitivă a fiecărei firme pe piață. Elementele de competitivitate identificate la acest punct al analizei au fost și ele utilizate la realizarea diagramei strategice elaborate coform teoriei Oceanului Albastru, respectiv a modelului de business CANVAS.

Analiza pieței a constituit punctul de plecare pentru utilizarea instrumentelor de planificare strategică. Astfel pornind de la Diagrama strategică a pieței mobilierului de birou elaborată pentru situația curentă am aplicat matricea CERC, conform metodologiei oceanului albastru. Factorii pe care considerăm că firma ar trebui să pună accentul sunt experiență trăită, garanția și design/estetic în timp de alții pot fi mai puțin competitivi precum prețul și varietatea, ceea ce înseamnă că în condițiile actuale de pe piață în care sunt cerute calitate și eficiență, clienții sunt dispuși să plătească mai mult pentru aceasta. Elementele pe care se pune foate puțin accentul sunt valoarea terapeutică (vorbim aici de ergonomia în muncă) și informarea cu privire la aceste beneficii, pe care firma intenționează să pună accentul în scop de diferențiere. Luând în calcul toate aceste modificări a fost realizată Diagrama strategică a pieței mobilierului de birou elaborată pentru situația propusă.

Concluziile obținute în urma analizei și propunerile de modificare a strategiei comerciale a firmei s-au concretizat în final în elaborarea modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest și formularea propunerii pentru o nouă linie de afaceri. Conceptul este sintetizat în propunerea de valoare, care este punctul cheie al modelului de afacere și care este un element al modelul de business CANVAS. În esență, propunerea de valoare se concentrează pe valoare terapeutică și activități specifice de informare, prin furnizarea de soluții profesionale de amenajare cu mobilier, prin realizarea unui ambient adaptat nevoilor desfășurării proceselor umane în condiții optime de siguranță, eficiență și confort.

În acest sens, propunerea este de a lansa:

– o linie originală de mobilier de birou,

– cu un design deosebit

– care să se integreze într-un concept de design “verde”

– care să permită limitarea varietății stocului,

– care să pună accent pe ergonomia în muncă și impactul pe care un mobilier necorespunzător îl are asupra sănătății angajaților,

– care să beneficieze de susținerea printr-o campanie de informare în mediile on-line care să fie țintită în primul rând spre utilizatorul final, nu neapărat spre cei care iau decizia de cumpărare, și care, indirect, prin presiunea asupra decidenților, să îndrepte achiziția către firma GreenForest.

Această propunere este completată de o abordare integrată a nevoilor clientului, analiza de piață relevând succesul firmelor care oferă servicii complexe prin care clientul negociază și lucrează cu un singur furnizor, respectiv manager de proiect, chiar pentru achiziții diverse precum instalații, amenajări interioare, mobilier, echipamente de birou.

Un punct cheie ar fi îmbunătățirea relațiilor cu clientii prin oferirea de asistență personală dedicată care este cel mai apropiat mod de asistență personală, în care clienții au un manager de proiect dedicat.

Propunerea pentru o noua linie de business ia în calcul crearea unei firme noi sau a unei divizii speciale care să interfereze cât mai puțin cu activitatea curentă a firmei, astfel încât să nu fie perturbat fluxul actual, normal al activității, și să permită experimente conform principiilor lean start-up. Se poate lucra astfel la acest concept în perioadele de activitate mai redusă, ținând seama de sezonalitatea activității în domeniu, fiind astfel un tampon pentru a menține nivelul producției între limite mai reduse, sporind astfel eficiența activității prin învățare și experimentare continuă.

Bibliografie

http://icm.education/what-is-commercial-management/ , consultat în data de 15.03.2017

Ursu D., Management comercial – note de curs (2016)

Manole V., Stoian M., Marketing, ASE

Training 4X4 Vânzări cu tracțiune integrală (2014), Accelera Business Strategy România

http://www.institutuldemarketing.ro/cine-suntem/, consultat în data de 18.03.2017

http://www.cim.co.uk/, consultat în data de 18.03.2017

Almquist E., Senior J., Bloch N., The Elements of Value – Measuring and delivering what consumers really want (sept. 2016), Harvard Business Review 3

http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/competition, consultat în data de 21.03.2017

Renee M., Chan W. K. (2015), Strategia oceanului albastru, Ed. Publica, București

http://www.alexandercowan.com/business-model-canvas-templates/#Step_1_of_10_Customer_Segments, consultat în data de 23.03.2017

http://ctrl-d.ro/tips-and-tricks/un-model-de-business-pentru-startup-uri-business-model-canvas/, consultat în data de 23.03.2017

https://canvanizer.com/new/business-model-canvas, consultat în data de 23.03.2017

Osterwalder A., Pigneur Y., Business Model Generation (2017), Ed. Publica, București

http://www.greenforest.ro/, consultat în data de 20.05.2017

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, consultat în data de 15.06.2017

http://www.zf.ro/business-construct/piata-mobilei-le-da-incredere-producatorilor-si-importatorilor-romania-are-printre-cele-mai-dinamice-piete-din-ue-in-cumpararea-de-mobilier-15545995, consultat în data de 25.04.2017

http://www.industriamobilei.ro/industria-mobilei-a-generat-un-sold-pozitiv-export-import-de-16-miliarde-de-euro-in-anul-2016/, consultat în data de 15.03.2017

http://financialtrends.ro/stire/analiza-lunara-a-productiei-de-mobila-din-romania–martie-2017-124, consultat în data de 15.03.2017

http://financialtrends.ro/stire/analiza-lunara-a-importurilor-si-exporturilor-de-mobila-%E2%80%93-martie-2017-125, consultat în data de 15.03.2017

http://financialtrends.ro/stire/analiza-industriei-de-mobila-din-romania-concluzii-analizei–-martie-2017–123, consultat în data de 15.04.2017

Raynor M. E., Ahmed M., Cele trei reguli. Cum gândesc companiile excepționale (2016), Ed. Publica, București

Seth G., Sparge tiparele. Când ai făcut ultima dată ceva pentru prima dată? (2017), Ed. Publica, București

http://www.risco.ro/verifica-firma/compara/greenforest-cui-2804850, consultat în data de 18.04.2017

http://ro.kompass.com/c/greenforest-srl/ro001308/, consultat în data de 15.04.2017

http://www.morphoza.ro/, consultat în data de 15.04.2017

http://cos.ro/, consultat în data de 17.04.2017

http://www.theta.com.ro/, consultat în data de 15.04.2017

http://ekko.ro/, consultat în data de 17.04.2017

http://techno-office.ro, consultat în data de 15.04.2017

http://www.techo.cz/en/about-us, consultat în data de 18.04.2017

http://www.salice.ro/, consultat în data de 18.04.2017

Ries E., The Lean Startup (2013), Ed. Publica, București

Tracy B, Szasz L. S., Drumul tău către succes (2016), Ed. Publica, București

Diaconescu M., Marketing (2005), Ed. Universitară, București

Seth G., Toți marketerii sunt mincinoși. Talentul de a spune povești autentice într-o lume sceptică (2012), Ed. Curtea Veche, București

Kotler P., Trias de Bes F., Marketing lateral. Noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes (2004), Ed. Codecs, București

Mariotti S., Glackin C., Antreprenoriat. Lansarea și administrarea unei afaceri (2012), Ed. BizzKit, București

Anexa 1