Specializarea: MARKETING [307108]

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIȘ” [anonimizat]: MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT: [anonimizat]. Univ. Dr. DOREL URSU MĂDĂLINA BLAGA

-2017-

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIȘ” [anonimizat]: MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

POLITICA DE MANAGEMENT COMERCIAL A [anonimizat]: [anonimizat]. Univ. Dr. DOREL URSU MĂDĂLINA BLAGA

-2017-

[anonimizat].

Conținutul lucrării prezintă managementul comercial ca pe o componentă importantă și complexă a unei firme cu toate responsabilitățile pe care și le asumă: vânzări, marketing, [anonimizat], negociere, finanțe, [anonimizat], [anonimizat], atragerea, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], eficiente, moderne și practice etc. .

[anonimizat], cât și responsabilitățile pe care și le asumă.

[anonimizat], cât și principalele 10 forțe de presiune din piață.

[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], menținere și dezvoltare a relațiilor cu clienții. [anonimizat].

[anonimizat], [anonimizat] o matrice a concurenței, cât și o analiză mai aprofundată a acesteia prin Strategia Oceanului Albastru.

Finalizăm capitolul I prin prezentarea modelului de business CANVAS.

[anonimizat], abordăm studiul de caz: Politica de management comercial a [anonimizat], în cadrul căruia avem în vedere următoarele aspecte:

o scurtă introducere a [anonimizat];

descrierea firmei GreenForest;

evoluția firmei GreenForest;

analiza pieței de mobilier la nivel național;

analiza pieței din punctul de vedere al clienților pentru compania GreenForest;

analiza concurenței companiei GreenForest;

matricea concurenței pentru compania GreenForest;

[anonimizat];

diagrama strategică conform Teoriei Oceanului Albastru;

modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest.

Capitolul I. [anonimizat] o componentă importantă și complexă a managementului unei firme.

Termenul „comercial” din numele acesteia aduce în prim plan faptul că are la bază o largă aplicabilitate a metodelor și conceptelor sale în cadrul companiilor care comercializează produse și servicii prin intermediul actelor de comerț, indiferent de domeniul de activitate, de la comerț până la turism, producție, servicii etc. .

Managementul comercial studiază procesele existente în companii și, totodată, relațiile de management ale acestora. Scopul acestuia este de a determina și analiza sisteme, tehnici și metode de management care facilitează creșterea eficienței și competitivității lor.

Conform specialiștilor de Institutul de Management Comercial din Hampshire, Anglia, managementul comercial reprezintă “identificarea și dezvoltarea oportunităților de afaceri, cât și managementul profitabil al proiectelor și contractelor de la creare până la finalizare”.

Managementul comercial evidențiază faptul că profiturile companiei sunt reflectate în toate operațiunile sale, cât și în compania clientului, în relația cu acesta, dar și în managementul riscurilor, nu doar în prețul produselor sau serviciilor sale.

De aceea, acesta ia în considerare responsabilitățile pentru vânzări, marketing, cât și analiza pieței, contractare, negociere, finanțe, drept comercial, managementul proprietăților, strategic și al riscurilor, relații cu clienții, atragerea, creșterea și retenția acestora, relațiile comerciale, riscurile post-livrare, munca în echipă, planificarea și progresia proiectelor, managementul valorii către client, modele de business funcționale, eficiente, moderne și practice etc. .

Analiza pieței

Una dintre responsabilitățile pe care și le asumă managementul comercial este și analiza pieței.

Piața este principala zonă de acțiune a marketingului. Aceasta poate valida sau nu, în ultimă instanță, atât oportunitatea, cât și eficiența tuturor acțiunilor legate de orientarea fluxului de bunuri, servicii, dar și idei de la producător până la consumatorul/utilizatorul final.

Orice firmă are o legătură directă cu piața nu doar în calitate de ofertant (vânzător), ci și în calitate de cumpărător. Prin ceea ce oferă, o companie se poate adresa mai multor categorii diferite de agenți economici: consumatori individuali, producători de bunuri și servicii, intermediari, instituții și organisme publice, agenți economici din alte țări.

Piața firmei reprezintă spațiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și/sau serviciile sale, unde potențialul său material și financiar îi conferă o anumită influență, un anumit prestigiu.

La o analiză a pieței este recomandat să se includă următoarele aspecte:

descrierea industriei în care se activează – mărimea ei, ratele de creștere, trenduri generale, alte aspecte relevante ca de exemplu: stadiul în ciclul de viață al produsului/serviciului, estimări de crestere etc., principalele tipuri de consumatori: persoane fizice, companii, administrații publice.

informații despre piața țintă – o delimitare foarte clară a pieței țintă pe care o putem deservi cu resursele pe care le deținem. Următoarele informații ne sunt utile în această delimitare:

principalele caracteristici – nevoile specifice ale cumpărătorilor potențiali și nivelul de acoperire al acestora, caracteristicile socio-demografice ale grupului țintă, sezonalitatea achizițiilor, factorii de decizie importanți în achiziția produselor/serviciilor, localizarea grupului țintă și accesul la acesta;

mărimea pieței țintă – numărul potențialilor clienți, frecvența de cumpărare, numărul achizițiilor efectuate de către aceștia, potențialul de creștere al pieței;

sursele de informații utilizate – principalele surse de date accesate când obținem informații despre piața țintă, de la buletine oficiale ale Camerelor de Comerț, agregatoare de informații online, presa, rapoarte ale unor asociații de profil etc.;

cota de piață pe care o putem câștiga – cota de piață, cât și numărul de clienți pe care aproximăm că îi putem câștiga, dar și argumentele pentru cifrele date;

strategia de preț și adaosurile practicate – stabilirea structurii prețului, adaosul estimat, termenele de plată, cât și alte tipuri de discount pe care ne-am propus să le utilizăm;

canale media – lista canalelor media utilizate în comunicarea cu piața țintă, precum mediul digital, cel online, diverse publicații, programe radio, TV și/sau orice alt tip de canal potrivit specificului afacerii desfășurate.

Principalele 10 forțe de presiune din piață, conform specialiștilor de la Accelera Business Strategy România, care ne impactează atât relația cu clienții, cât și pe cea cu concurenții sunt:

nevoia de un business previzibil;

nevoia de diferențiere;

nevoia de a reduce costurile;

nevoia de viteză;

nevoia de profit;

nevoia de prețuri competitive;

nevoia de adaptare la schimbare;

nevoia de a menține o anumită cotă de piață;

legislația aferentă domeniului;

imaginea companiei.

Clienții

Analiza pieței are doi factori cheie pe care-i consultă permanent: clienții și concurența.

Dacă ne uităm la definiția dată marketingului de către Chartered Institute of Marketing din Anglia, cea mai mare instituție a profesioniștilor de marketing din lume, care e recunoscută ca fiind autoritatea competentă în domeniul marketingului care stabilește standardele în această industrie și prima sursă pentru informații și training de specialitate, vom decoperi că marketingul este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clientului/ților într-un mod profitabil, aș completa, de ambele părți.

Deși clienții sunt persoane fizice sau juridice care cumpără bunuri sau servicii de la alte persoane sau companii, relația noastră cu aceștia este un aspect crucial. Vorbim de responsabilizarea față de aceștia. Fiecare dintre noi, în parte, suntem responsabili în fața și față de clienții noștri, fie că e vorba de cei interni sau cei externi, cât și responsabili față de problemele/situațiile ridicate de aceștia, chiar dacă nu toate probleme ridicate de aceștia vor putea fi rezolvate.

Clienții noștri sunt partenerii noștri pentru că fiecare client câștigat este un nou partener, chiar dacă această relație de parteneriat nu se formează de la prima achiziție – are nevoie de timp, răbdare și dedicare pentru a se cristaliza, cât și pentru a se menține frumos și trainic.

Principalele 11 momente critice din piață, conform specialiștilor de la Accelera Business Strategy România, care impactează relația cu clienții sunt:

Periodicitatea renegocierilor (local sau internațional);

Periodicitatea sezoanelor;

Schimbările economice;

Schimbările legislative;

Schimbări în piața clientului;

Lansarea de noi produse (la noi sau la concurență);

Lansarea de noi campanii (la noi sau la concurență);

Apariția unui nou concurent pe piață;

Schimbarea echipei de vânzări (la noi sau la concurență);

Schimbări în echipa clientului;

Conflicte majore cu clientul.

Seth Godin spunea că clienților „nu le pasă de tine deloc, pur și simplu nu le pasă”, însă dacă le aduci în prim plan ceea ce îi preocupă, relația este avantajoasă de ambele părți. Pe lângă faptul că ei își doresc să lucreze cu cei mai buni din domeniul lor de interes, îi preocupă clienții lor și banii lor, cum le putem aduce valoare pe aceste două segmente, cât și experiența pe care o trăiesc. Când reușim să îi ajutăm în aceste direcții, fiecare dintre părți câștigă și evoluează într-un parteneriat frumos pe termen lung.

Clienții sunt pe rețelele sociale, au bloguri, le transmit verbal acelora pe care îi cunosc, și nu numai, părerilor lor despre produsele pe care le cumpără, serviciile pe care le folosesc și, nu în ultimul rând, experiența trăită.

Cum fiecare dintre noi lucrează permanent în vânzări, de la prima ieșire pe ușă, este important să ne asumăm responsabilitatea pentru crearea și menținerea relației cu clienții, cât și în gestionarea profitabilă a acesteia, începând cu fiecare dintre noi în parte, mergând mai departe cu clienții interni, reprezentați de colegii și partenerii noștri direcți, până la clienții externi.

Ce contează este ca, la final, clienții noștri să fie mulțumiți, cât și să-și dorească o continuare a parteneriatului, iar noi să fim profitabili și să ne dorim să investim în dezvoltarea serviciilor și produselor care vor satisface nevoile acestora, într-un mod profitabil.

Managementul valorii către client

Atunci când un client evaluează un produs sau un serviciu cântărește valoarea percepută în comparație cu prețul cerut.

Eric Almquist, John Senior și Nicolas Bloch, după 30 de ani de experiență în cercetarea comportamentului consumatorilor și observare a clienților business au identificat 30 de atribute fundamentale ale piramidei valorii către client.

Din punctul de vedere al autorilor, produsele și serviciile oferă elemente/atribute fundamentale ale valorii care se adresează către patru tipuri de nevoi ale clienților: funcționale, emoționale, care ne schimbă viața și cele cu impact social (Anexa 1 – Elementele Piramidei Valorii).

Această analiză a valorii către client am utilizat-o și în studiul de caz al companiei Green Forest pentru a evidenția cele mai relevante aspecte pentru clienții din piața de mobilier.

Concurența

Cel de-al doilea factor pe care analiza pieței îl investighează permanent este concurența.

Conform celor de la Cambridge Dictionary, competiția/concurența e o situație în care cineva încearcă să câștige ceva sau să fie mult mai de succes decât altcineva, aș completa, indiferent de forma de manifestare.

În mediul de business putem identifica patru tipuri de concurenți: (1) direcți, (2) indirecți, (3) înlocuitori și (4) inamici.

Pentru a ilustra mai bine cele patru categorii de concurenți vom lua exemplul unui producător de mezeluri:

Matricea concurenței

Există o serie de elemente principale luate în calcul de către clienți atunci când realizează o achiziție care se transformă în puncte cheie de competitivitate asupra cărora firmele trebuie să insiste pentru a avea succes pe piață.

În general, aceste elemente constă în:

preț;

disponibilitate;

varietate;

experiență trăită;

calitate;

fiabilitate;

garanție;

funcționalitate.

Pentru a realiza o comparație între firmele concurente pe o piață, vom realizea o matrice a concurenței în cadrul căreia se acordă note de la 1 la 5, 1 reprezentând cel mai mic punctaj, 5 reprezentând punctajul maxim, iar 2, 3 și 4 cresc gradual între extreme, pentru fiecare din aceste caracteristice ale tuturor firmelor analizate.

Această matrice a concurenței ne prezintă o imagine sintetică a principalilor concurenți de pe o piață dată, subliniind punctele tari și slabe pentru fiecare competitor și oferind informații cu privire la strategia, respectiv politica comercială optimă pentru a avea succes pe piață.

Strategia Oceanului Albastru

Matricea concurenței reprezintă un bun punct de plecare pentru o analiză mai aprofundată denumită în literatura de specialitate: Strategia Oceanului Albastru.

Teoria privind Strategia Oceanului Albastru este relativ nouă și are ca principală caracteristică distincția pe care o face între piețele extrem de competitive, denumite Oceanele Roșii, prin raportare la Oceanele Albastre.

Oceanele Roșii reprezintă toate domeniile de activitate existente astăzi – zona de piață cunoscută în care:

limitele fiecărei activități economice sunt definite și acceptate;

regulile concurențiale ale jocului sunt cunoscute;

companiile încearcă să-și surclaseze rivalii, pentru a încorpora o porțiune cât mai mare din cererea existentă.

Pe măsură ce zona de piață se aglomerează, așteptările privind profiturile și creșterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurența acerbă însângerează oceanele.

Oceanele Albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există – zona de piață necunoscută în care:

cererea trebuie creată;

au o mare probabilitate de creștere economică profitabilă;

concurența este nerelevantă, deoarece regulile jocului nu au fost încă stabilite.

Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roșii prin extinderea granițelor activităților deja existente.

Oceanele roșii vor conta întotdeauna și vor fi mereu o realitate în lumea afacerilor.

Va fi întotdeauna important să înoți performant în oceanele roșii, depășindu-ți competitorii. Dar atunci când oferta depășește cererea în tot mai multe ramuri economice, iar lupta se duce pentru o cotă dintr-o piață în scădere, deși necesar, totuși nu va fi suficient să menții înalta performanță. Companiile au nevoie să evolueze dincolo de simpla concurență, iar pentru a lua în stăpânire profiturile potențiale și a beneficia de oportunitățile de creștere, ele au nevoie să-și creeze oceane albastre.

Din nefericire, oceanele albastre sunt, în mare măsură, neexplorate, dacă e să luăm ultimii douăzeci și cinci de ani, preocuparea principală în elaborarea strategiei organizaționale s-a concentrat asupra oceanelor roșii, bazate pe ideea de concurență. Rezultatul a constat într-o înțelegere destul de bună a modului în care pot să concurezi abil în ape roșii, începând cu analizarea structurii economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergând până la alegerea unei poziții strategice bazate pe costuri reduse ori pe un avantaj competitiv sau pe o nișă de piață și ajungând până la evaluarea concurenților.

Când ne propunem să ieșim din oceanul roșu al concurenței sângeroase și să creăm un ocean albastru trebuie să avem în vedere că creatorii oceanelor albastre nu își iau concurența ca reper, ci se bazează pe o logică strategică diferită – inovația de valoare.

În loc să se concentreze asupra surclasării concurenței, adepții ei s-au concentrat pentru a-și face concurența irelevantă prin crearea unui salt în valoarea oferită de companie cumpărătorilor, deschizând prin aceasta o zonă de piață nouă și nedisputată.

Inovația de valoare apare atunci când companiile combină inovația cu utilitatea, prețul și nivelul costului și este creată în zona în care acțiunile unei companii afectează favorabil atât structura costului, cât și nivelul valorii oferite cumpărătorilor.

Economiile sunt realizate prin eliminarea și reducerea factorilor pentru care concurează jucătorii de pe piață.

Valoarea oferită cumpărătorului crește prin includerea și dezvoltarea unor elemente care nu au mai fost oferite niciodată în domeniul respectiv.

Le putem vedea aplicate în curbele valorii din industria vinului conform exemplului de mai jos dat de autorii cărții Strategia oceanului albastru:

Model de business CANVAS

Modelul de business CANVAS este un instrument prin care se urmărește prezentarea într-o formă clară și sintetică a conceptului de afaceri. Este un instrument asemănător planului de afaceri, dar este mult mai practic, mai ușor de completat, nu necesită o cantitate atât de mare de informații date, care pentru o firmă la început de drum nu sunt relevante, asa cum cere planul de afaceri. Acesta reflectă/surprinde principalele elemente ale afacerii – esența afacerii.

Modelul de business CANVAS este alcătuit din nouă elemente, aranjate de la dreapta la stânga, fiecare parte reprezentând o componentă a acestui model.

Elementele constitutive ale modelului de business CANVAS sunt:

Segmentele de consumatori: a. masa de consumatori, b. consumatori de nișă, c. segmente de consumatori deja indentificate, pe baza sexului, vârstei și/sau venitului etc., d. categoria diversificată – multiple segmente de consumatori, cu nevoi și caracteristici diferite și e. platforma multilaterală – segmente de consumatori care sunt dependente unele de altele;

Propunerea de valoare: valoarea unică propusă consumatorilor pe care i-am identificat la Segmentele de consumatori. Caracteristici cheie ale propunerii de valoare: 1. caracterul de noutate, 2. performanța produselor sau serviciilor oferite, 3. personalizarea în funcție de fiecare segment de consumatori și/sau a experiențelor individuale ale fiecărui consumator în parte, 4. utilitatea, 5. designul produsului, 6. prețul, 7. reducerea costurilor d.p.d.v. al consumatorilor, 8. reducerea riscurilor, 9. accesibilitatea și 10. ușurința în utilizare;

Canalele: proprii, ale partenerilor sau o combinație a celor două categorii;

Relațiile cu clienții: tipuri de relații între companie și segmentele de clienți: a. asistență personală, b. asistență personală dedicată, c. autoservire, d. servicii automate, e. comunități și f. cooperare în obținerea valorii propuse;

Venituri: moduri de generare a veniturilor pentru fiecare segment de consumator: 1. vânzarea de bunuri și servicii, 2. taxa de utilizare, 3. taxa de înscriere, 4. împrumuturi, leasing, închirieri, 5. acordarea de licențe, 6. taxe de brokeraj și 7. publicitate;

Activitățile cheie: cele mai importante activități necesare producerii și comercializării valorii propuse de companie: a. producție, b. rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori și c. crearea unei platforme sau rețele prin care se poate expune valoarea propusă;

Resursele cheie: toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori: 1. umane, 2. financiare, 3. fizice sau 4. intelectuale (brevete, drepturi de autor, sisteme de date etc.);

Partenerii cheie: alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o companie: 1. relația cu furnizorii, 2. relația cu distribuitorii, 3. relația cu ONG-urile și 4. relația cu autoritățile publice;

Costurile: implicate de modelul de business construit – fixe și/sau variabile.

Aceste nouă elemente sunt interconectate între ele – unul nu poate exista în lipsa altuia – permițând astfel crearea acelor legături sau relații care conduc la rezultatele așteptate în business.

Model de afaceri CANVAS

Capitolul II. Studiu de caz: Politica de management comercial a firmei GreenForest – crearea unei noi linii de business

2.1. Introducere

Am realizat un studiu de caz pentru firma GreenForest din Timișoara. În cadrul acestui studiu de caz am urmărit identificarea posibilităților de dezvoltare a firmei și creșterea vânzărilor. Pentru realizarea acestuia, m-am bazat pe discuțiile și interviurile derulate cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actualii și potențialii clienți (aproximativ 30 de persoane).

Au fost avute în vedere modalitățile de perfecționare a managementului comercial al firmei și crearea unei noi linii de business.

În acest scop au fost parcurși mai mulți pași:

am realizat analiza pieței atât din punct de vedere al clienților, cât și al concurenței (elaborarea matricei concurenței);

am realizat o analiză a valorii către client stabilind principalele elemente din piramida valorii care sunt importante pentru clienții din piața de mobilier de birou;

am realizat o diagramă strategică conform teoriei Oceanului Albastru;

pe baza analizelor precedente, am făcut o propunere pentru o nouă idee de afacere pentru care am realizat și un model de business CANVAS.

2.2. Descrierea firmei GreenForest

Firma GreenForest a fost înființată în anul 1992, în Timișoara. Aceasta are sediul social în B-dul Simion Bărnuțiu, nr. 28, Timișoara, județul Timiș, număr de înmatriculare la Registrul Comerțului J35 /4800 /1992, cod unic de identificare RO 2804850 și este Societate cu Răspundere Limitată – SRL. Administratorii firmei sunt Oșan Ciprian și Florea Cristian.

La finele anului 2016, a avut un număr de 105 angajați conform datelor de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, în creștere față de anul anterior cu 5% și o cifră de afaceri netă de 23.630.560 lei.

Domeniul de activitate este producerea și comercializarea de mobilier pentru birouri, hoteluri, spații comerciale etc., cod CAEN 3101 – Fabricarea de mobilă pentru birouri și magazine, în completare cu servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual.

Mai jos, exemplificăm cu imagini de la lucrările relevante, domeniul de activitate al firmei:

De asemenea, ei investesc permanent în partea de wellbeing și design pentru un concept complet de mobilier cât mai plăcut, util, atractiv și stimulant.

Deși sediul este în Timișoara, are puncte de lucru și în București și Cluj și își desfășoară activitatea la nivel național, unde deține 17% din piața de mobilier, cât și internațional, în zona Europei de Vest, Europei Centrale și de Est – Austria, Germania, Italia, Bulgaria.

2.3. Evoluția firmei GreenForest

Firma a avut o evoluție constant pozitivă, atât în ceea ce privește vânzările, cât și numărul de angajați până în anul 2007, când a ajuns la o cifră de afaceri de aproape cinci milioane de euro.

În perioada crizei economice, care a început în toamna anului 2008, vânzările firmei au avut de suferit scăzând cu până la 40%.

În ultimii ani, deși trendul pozitiv a fost reluat, se constată o concurență tot mai puternică din partea unor firme mai nou intrate pe piața de mobilier de birou dintre care multe nu sunt producători de mobilă, ci firme care oferă design și amenajări de spații comerciale/de birouri, ceea ce pune o presiune pe modelul de business tradițional al firmei.

Mai jos, putem observa evoluția cifrei de afaceri netă a firmei în perioada 2008-2016, cum a fost afectată de criza economică și cum și-a revenit, și chiar a mai crescut în ultimii doi ani (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

Mai jos, putem observa evoluția profitului brut al firmei în perioada 2008-2016, în același trend ca și cifra de afaceri netă a companiei (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

Același impact se poate observa și în evoluția numărului de angajați în perioada 2008-2016 (datele sunt luate din rapoartele de pe http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html pentru anii 2011 – 2016 și informații primite de la firmă pentru anii 2008 – 2010):

2.4. Analiza pieței de mobilier la nivel național

Conform celor de la Ziarul Financiar, România are una dintre cele mai dinamice piețe din UE în cumpărarea de mobilier (articol din august 2016).

Conform Dnei Aurica Sereny, președintele Asociației Producătorilor de Mobilă din România (APMR), “În ciuda problemelor legate de majorarea prețului lemnului sau de creșterea salariului minim pe economie, precum și de lipsa forței de muncă calificate, industria de prelucrare superioară a lemnului se dezvoltă continuu.

Anul trecut (2016), fabricile din România au produs mobilier în valoare de peste 2,5 miliarde de euro, din care 86% a ajuns la export, cu pondere mai mare, în țări precum Germania, Franța sau Italia. România a exportat mobilă în valoare de 2,2 miliarde de euro și a importat de 608 milioane de euro, rezultând un excedent bugetar de 1,6 miliarde de euro. Ponderea exportului în producția totală a crescut de la 57,6% în 2008, la 86% în prezent.

Și toate astea se întâmplă deși producătorii de mobilă se confruntă cu o adevărată criză a lemnului. Pentru rezolvarea acesteia au avut loc mai multe discuții la Regia Națională a Pădurilor, la Ministerul Apelor și Pădurilor și în Parlament, unde s-au dezbătut, cu prioritate, legea contravențiilor, modificarea proiectului SUMAL – reglementată prin HG 1004/2016, criza lemnului de foc și asigurarea cu prioritate a producătorilor de mobilă cu lemn fasonat din pădurile proprietate publică a statului, prin organizarea licitațiilor de masă lemnoasă pe bază de punctaj (prețul oferit, gradul de prelucrare, aportul socio-economic local)” (articol din mai 2017).

Pe anul 2016, cifrele pentru industria producătoare de mobilă la nivel național sunt următoarele:

producția industrială a crescut cu 6,7 %;

exportul s-a majorat cu 7,3 %;

importul a crescut cu 20,5 %;

consumul intern (aparent) a evoluat pozitiv cu 13,4%;

numărul personalului angajat s-a majorat cu 3,7%.

Conform celor de la Financial Trends, pentru luna martie 2017, analiza lunară a producției de mobilă în România arăta în felul umător:

Aceeași firmă de consultanță – Financial Trends – ne prezintă o analiză lunară a importurilor/exporturilor de mobilă pe luna martie 2017, identificată mai jos:

exporturile de mobilă din România au crescut cu 22.66% (martie 2017 față de februarie 2017);

importurile de mobilă pentru România au crescut cu 5.98% (martie 2017 față de februarie 2017

19 județe au înregistrat creșteri ale exporturilor (martie 2017 față de martie 2016);

21 de județe au înregistrat creșteri ale importurilor (martie 2017 față de martie 2016);

+12.70% creșterea exporturilor pentru produsele din categoria “scaune, chiar și cele tranformabile în paturi și părțile lor”;

+7.58% cresterea importurilor pentru produsele din categoria “alt mobilier si părțile acestuia”.

Analiza lunară a întregii industrii de mobilă – martie 2017, Financial Trends – urmărește evoluția industriei de mobilă din România în care se compară evoluția industriei la nivel intern, extern și intern + extern în raport cu evoluția medie a 28 de țări, cât și cu evoluția primilor patru parteneri comerciali ai României pe segmentul de mobilă, după cum rezultă mai jos:

vânzările au crescut cu 10.34% – în comerțul cu mobilă (martie 2017 față de martie 2016);

indicele producției industriale a crescut cu 7.32%;

vânzările au crescut cu 5.14% – mobilă în piața internă;

indicele prețurilor de producție a crescut cu 2.60%;

salariul mediu net în industrie a ajuns la 1559 ron, în creștere cu 8.57%;

industria de fabricare a mobilei are un total de 61.000 de salariați;

s-au eliberat 1.674 de autorizații pentru construcții rezidențiale.

2.5. Analiza pieței din punctul de vedere al clienților pentru compania GreenForest

La analiza pieței din punct de vedere al clienților, din discuțiile și interviurile cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actuali și potențiali clienți, am observat că principalele forțe de presiune din piață, care ne impactează atât relația cu clienții, cât și pe cea cu concurenții sunt:

predictibilitatea businessului;

diferențierea ofertei;

reducerea costurilor;

viteza de reacție la cererile clienților;

competitivitatea prețurilor;

adaptarea la schimbare;

creșterea cotei de piață;

imaginea percepută de către clienți.

Iar momentele critice din piață care impactează relațiile cu clienții în industria de mobilă sunt:

periodicitatea renegocierilor (local sau internațional);

schimbările economice;

schimbările legislative;

schimbări în piața clientului;

lansarea de noi produse (la noi sau la concurență);

lansarea de noi campanii (la noi sau la concurență);

apariția unui nou concurent pe piață;

schimbarea echipei de vânzări (la noi sau la concurență);

schimbări în echipa clientului;

conflicte majore cu clientul.

A fost realizată, de asemenea, analiza preferințelor clienților în cadrul conceptual al Piramidei Valorii.

În acest scop, au fost derulate discuții și interviuri cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actuali și potențiali clienți.

Astfel, am constat că, pe prima poziție în ceea ce privește valoarea percepută de client, la momentul când analizează ofertele de preț ale diferiților furnizori, este calitatea.

Alte valori percepute de către aceștia sunt, după cum urmează:

Afiliere/apartenență

Motivație

Design/Estetic

Semn de valoare – COS – reprezentant Steel Case în România, GreenForest – reprezentant Wagner Germania în România etc.

Simplificare

Salvează timp – garantare termen livrare cu penalități / cumpărare/licitare prioritate la fabricare etc.

Integrare – fabricare din aceeași gamă pentru completare, modularizat / mai multe servicii de design și amenajare etc.

Evită „bătaia de cap”

Varietate

Informare

Valoare terapeutică

Pentru firma GreenForest nivelul îndeplinirii valorilor percepute de către clienți în raport cu piața este următorul:

Se poate observa că elementele valorii la clienții, pentru GreenForest, pe care se pune accentul la momentul analizei sunt: integrarea, calitatea, semnul de valoare, simplificarea, evitarea „bătăilor de cap” pentru clienți și varietatea. Cu un scor mai scăzut se află motivația, design-ul/esteticul, afilierea/apartenența și salvarea timpului.

Notarea se realizează prin note de la 1 la 10, 1 reprezentând cel mai mic punctaj, 10 reprezentând punctajul maxim, iar 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 și 9 cresc gradual între extreme, pentru fiecare din aceste caracteristice ale tuturor datelor analizate.

2.6. Analiza concurenței companiei GreenForest

Concurența pe piața de mobilier este una acerbă, mai ales dacă ești una dintre firmele care are o cotă semnificativă de piața, așa cum are GreenForest, de 17% din totalul pe țară.

Pentru un producător de mobilier din pal meliminat, concurența formată din concurenții direcți, indirecți, înlocuitorii și inamicii arată în felul următor:

2.6.1. Matricea concurenței pentru compania GreenForest

Am realizat și o matrice a concurenței pentru GreenForest, analizând principalele elemente luate în calcul de către clienți atunci când realizează o achiziție cum sunt: prețul, disponibilitatea, varietatea, experiența trăită, calitatea, fiabilitatea, garanția și funcționalitatea.

Mai jos găsim această matrice a concurenței ca și comparație între GreenForest și media pieței, cât și între GreenForest și concurență, descoperită prin discuțiile și interviurile cu diverși reprezentanți ai mediului de afaceri, cât și actualii și potențialii clienți (aproximativ 30 de persoane).

Observăm ca puncte forte garanția și fiabilitatea, urmate de calitate, funcționalitate, disponibilitate și experiența trăită a clienților, iar ca aspecte de îmbunătățit sunt varietatea și prețul.

Mai departe, vom lua și matricea concurenței cu elementele valorii la clienți. Observăm poziționarea companiei la un nivel crescut în raport cu alte companii și apropiat de media pieței pentru integrare, imediat după, fiind urmată de calitate.

2.6.2. Analiza concurenței din prisma beneficiilor oferite clienților – top competitori

Deși este o firmă mare, cu o cotă de piață semnificativă – 17% din totalul pe țară, firma GreenForest fiind, în primul rând, producător și distribuitor de mobilier, întâmpină o concurență puternică de la firmele care oferă design și amenajări de spații comerciale/de birouri – Morphoza, COS, THETA, EKKO Office, TECHNO Office, TECHO etc., dar care nu sunt producătoare de mobilier.

Diferențele dintre acestea și avantajele suplimentare pe care le au firmele care oferă doar design și amenajări de spații comerciale/de birouri sunt aspecte relevante pentru clienți, dar pe care o firmă care se ocupă în principal de producție are dificultăți în a le îndeplini.

Mai jos vom analiza aceste aspecte pentru concurenții cei mai importanți ai firmei GreenForest: Morphoza, COS, THETA, EKKO Office, TECHNO Office, TECHO și SALICE Comprod în comparație cu firma noastră.

2.6.3. Diagrama strategică conform Teoriei Oceanului Albastru

A fost realizată o diagramă strategică conform principiilor oceanului albastru.

Astfel, din elementele identificate în cadrul analizei concurenței, respectiv Piramidei Valorii, au găsite principalele elem. care definesc competiția pe piața mobilierului de birou.

Acestea sunt:

Calitate;

Valoare terapeutică;

Informare;

Experiența trăită;

Garanție;

Disponibilitate;

Fiabilitate;

Preț;

Varietate;

Funcționalitate.

Pentru acestea a fost realizată diagrama strategică la nivelul pieței premium, pieței economice, respectiv fimei GreenForest.

Apoi am aplicat matricea CERC, conform metodologiei oceanului albastru.

Am luat în considerare:

Care sunt factorii care ar trebui creați (pe care industria nu i-a oferit până acum);

Care sunt factorii care sunt considerați ca necesari, dar care trebuie eliminați;

Care sunt factorii care ar trebui reduși sub standardele industriei;

Care sunt factorii care ar trebui crescuți peste standardele industriei.

Am realizat o diagramă strategică care include aceste modificări ale matricei CERC, după cum urmează:

2.7. Modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest

Pentru început vom vedea elementele constitutive actuale ale modelului de business CANVAS ale firmei GreenForest, iar, ulterior, în baza analizelor făcute anterior pentru valorile clienților, dar și ce putem modifica pentru a fi mai competitivi, vom aduce sugestii de modificare.

Segmentele de consumatori sunt formate din:

Clienți Business2Business, în cea mai mare parte pentru birouri, hoteluri, spații comerciale etc., în completare cu servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual – 90% din totalul clienților;

Clienți Business2Consumer, pentru scaune ergonomice prin platforma eMag și mobilier la comandă – 10% din totalul clienților.

Ambele tipologii fac parte din categoria diversificată – multiple segmente de consumatori, cu nevoi și caracteristici diferite, iar cei Business2Consumer pot fi și din marea masă de consumatori.

Propunerea de valoare: valoarea unică propusă consumatorilor pe care i-am identificat la Segmentele de consumatori este următoarea:

GreenForest își propune să creeze valoare pentru clienți, prin furnizarea de soluții profesionale de amenajare cu mobilier, în scopul creșterii calității vieții și în acord cu principiile dezvoltării durabile prin protejarea, susținerea și îmbunătățirea capitalului uman, natural și financiar pentru viitor. De asemenea, urmărește realizarea unui ambient adaptat nevoilor desfășurării proceselor umane în condiții optime de siguranță, eficiență și confort.

Canalele sunt formate din:

Canalele proprii – magazinele și punctele de desfacere din Timișoara, Cluj și București; magazinul online de pe site-ul propriu;

Canalele partenerilor – magazinul online eMag.

Relațiile cu clienții actuale sunt următoarele:

asistență personală – întrucât au reprezentanți de vânzări, firma oferă asistență și sub forma relației directe între angajat și consumator;

asistență personală dedicată – este cel mai apropiat fel de asistență personală, în care clienții au un manager de proiect dedicat;

servicii automate – vânzarea scaunelor ergonomice prin eMag;

cooperare în obținerea valorii propuse – întrucât mobilierul se realizează la comandă, se are în vedere o cooperare foarte strânsă și directă cu consumatorii finali, aceștia având o contribuție directă în conceperea, dezvoltarea și crearea produselor de mobilier solicitate.

Venituri:

modul principal de generare a veniturilor este vânzarea de bunuri și servicii – mobilier la comandă, servicii de design interior și soluțiile profesionale de comunicare electronică e-Visual.

Activitățile cheie: cele mai importante activități necesare producerii și comercializării valorii propuse de companie:

producția efectivă de mobilier;

marketing/pomovare/vânzări;

design/amenajere;

livrare-montaj;

logistică pe comerț și achiziție;

comandă și achiziție;

rezolvarea problemelor, cât și satisfacerea nevoilor manifestate de consumatori întâmpinate în realizarea mobilierului la comandă, serviciilor de design interior și soluțiilor profesionale de comunicare electronică e-Visual;

crearea unei platforme / rețele prin care se poate expune valoarea propusă – site propriu, pagina Facebook, conturi LinkedIn, platformă eMag;

Resursele cheie: toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori:

umane – cei 105 angajați;

financiare – banii care rulează în firmă;

fizice – utilaje, echipamente, hale, mijloace de transport, materii prime și materiale, energia folosită (utilități);

intelectuale – sisteme de date – ERP, CRM, planificarea producției.

Partenerii cheie: alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o companie formate din:

relația cu furnizorii:

Topstar – scaune ergonomice;

Patra – scaune ergonomice;

Wagner Germania – import scaune ergonomice;

LD Seating Cehia, SOFTLINE Danemarca, ARESLINE Italia, Infiniti Design Italia, PEDRALI Italia, Gaber Italia, Quinti Italia – import scaune cu un design deosebit;

Egger – pal melaminat;

Alfa Vega Satu Mare – subcontractare producție mobilier;

Kronospan – lemn, piatră, metal;

relația cu distribuitorii – eMag pe online;

relația cu autoritățile publice: ANAF, Primărie, ISU.

Costurile: implicate de modelul de business construit

Costuri fixe – amortizări, salarii parte fixă, utilități, marketing/promovare;

Costuri variabile – evoluează proporțional cu volumul producției: salarii-comision, bonusuri și prime pentru producție, producția efectivă, materii prime și materiale, energie mașini, carburant.

Modelul de business CANVAS pentru firma GreenForest – actual