SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ORGANIZA ȚIEI [628521]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ORGANIZA ȚIEI

LUCRARE DE DISERTA ȚIE

Coordonator științific:
Conf.univ.dr. Mirela S ÎRBU

Absolvent: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ORGANIZA ȚIEI

STRATEGII DE SCHIMBARE ȘI DEZVOLTARE
ORGANIZA ȚIONAL Ă LA SC ART
DESIGN&CONSTRUCT SRL

Coordonator științific:
Conf.un iv.dr. Mirela S ÎRBU

Absolvent: [anonimizat]
2019

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ………………………….. …………………. 6
1.1. Managementul schimbării ………………………….. ………………………….. ……………………….. 6
1.2. Abilitățile necesare și strategiile de bază ………………………….. ………………………….. …. 11
1.3.Aspec te ale procesului de schimbare ………………………….. ………………………….. ……………. 13
CAPITOLUL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 15
STRATEGIA DE SCHIMBARE LA ………………………….. ………………………….. ……………………. 15
SC ART DESIGN&CONSTRUCT SRL ………………………….. ………………………….. ………………. 15
2.1. Prezentarea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 15
2.1.1.Istoric și obiect de activitate ………………………….. ………………………….. …………………. 15
2.1.2.Structura organizatorică a societății ………………………….. ………………………….. ……… 19
2.1.3.Analiza SWOT a societății ………………………….. ………………………….. ……………………. 21
2.1.4.Prezentarea resurselor societ ății ………………………….. ………………………….. …………… 22
2.2.Strategii de schimbare în cadrul ART DESIGN&CONSTRUCT SRL ………………………….. 24
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 30
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 31

4
INTRODUCERE

În zilele noastre, organizațiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări tot mai
profunde, uneori radicale și accelerate în mediul de afaceri.
Climatul econo mic, inovarea tehnologiei și importanța calității sunt factori importanți pe
care organizația trebuie să -i ia în considerare pentru a continua să supraviețuiască. Iar regula
jocului din mediul economic actualeste una singură: schimbarea.
În 1970 Alvin Toff ler, în lucrarea să ,,Șocul viitorului”, afirma următoarele: “Trăim într –
un timp al schimbării rapide și accelerate, atât pentru indivizi și pentru sistemul de relații, cât și
pentru comunități și culturi.
Cu greu mai există astăzi o întâlnire sau conferi nță fără o expunere aproape rituală
referitoare la schimbare. Sunt mulți cei stăpâniți de un sentiment neplăcut – o bănuială că
schimbarea a scăpat de sub control”.
Schimbarea este însăși esența dezvoltării unei afaceri – ea este inevitabilă, încontextul î n
care stabilitatea reprezintă doar o iluzie. Ritmul schimbării a crescut în ultimii ani, presiunile
mediului extern antrenează transformări rapide în toate domeniile de activitate.
Peter Drucker afirma că managerii viitorului trebuie să se orienteze către schimbare,
schimbarea, atât ca oportunitate, cât și ca amenințare.
În prezent, abordarea schimbării a devenit un element cheie al avantajului concurențial,
întrucât punctul de plecare al acestei abordări constă în a ajuta pe toată lumea să înțeleagă
neces itatea schimbării.
Acum, nu trebuie doar să gestionăm schimbarea, ci trebuie să o și creăm, și încă repede.
Succesul din trecut nu mai garantează supraviețuirea în viitor, iar trecutul nu mai poate prezice
viitorul. „Cea mai bună cale de a prezice viitoru l este să îlcreezi”, spunea marele Peter Drucker.
Astfel, firmele, care traversează etape previzibile de evoluție și revoluție, trebuie să se
transforme în fiecare etapă sau vor fi confruntate cu eventualitatea unui faliment. Este adevărat că
schimbarea es te continuă, nu există un punct final, dar cel puțin firmele pot anticipa și întocmi
proiecte pentru a răspunde la provocările fiecărei perioade de dezvoltare.
Nevoia de adaptare la schimbare impune cunoașterea și controlul atât al forțelor de
rezistență, cât și al celor favorabile schimbării, în vederea valorificării oportunităților de
implementare a schimbărilor necesare.
La acest început de mileniu, accelerarea schimbării devine o constantă. Iar acest fapt se
reflectă tot mai pregnant asupra individului , familiei, organizațiilor de afaceri și guvernelor, într –
un cuvânt influența schimbării devine cvasigenerală.
Pe fondul procesului invocat, marile corporații din topul mondial fac eforturi disperate de
a rămâne în afaceri și a obține succes. Evident, pen tru cei din „eșantioanele inferioare” – și ne
gândim la majoritatea societăților comerciale romanești, în primul rând – este tot mai dificil să se
impună în competiția dură, specifică pieței mondiale.
Pentru a supraviețui și pentru a reuși fiecare instituț ie va trebui să se transforme într -un
agent al schimbării.
Utilitatea de a deveni un agent al schimbării constă în faptul că astfel se schimbă
mentalitatea la nivelul întregii structuri. În loc de a considera schimbarea ca o amenințare,
personalul o va con sidera un avantaj.

5
Pentru inovație este nevoie de identificarea sistematică a schimbărilor care sunt deja în
curs demografice, valorice, tehnologice sau științifice și de aflarea posibilităților pe care ele le
oferă. Mai este nevoie de ceva foarte greu de acceptat de către companiile actuale: abandonarea,
nu apărarea trecutului depășit.
Cunoașterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cât posibil, a acestuia,
reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organiz ației
competitivitate.
O organizație este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se
dezvolta continuu. În acest context, managementul schimbării nnu mai este un lux sau un mijloc
de a dobândi un avantaj concurențial. Este o n ecesitate.
Succesul viitor și supraviețuirea unei organizații vor depinde de cât de bine pot fi
implementate deciziile de schimbare.
Managementul schimbării ar putea fi explicat că un ansamblu de procese și relații de
management orientate în vederea implem entării schimbării și care au drept scop adaptarea firmei
la cerințele dezvoltării.
Conceptul de management al schimbării caută să remodeleze gândirea managerilor, de la
acea orientare pur economică axată pe goană după profit la noi dimensiuni valorice de tip social.
Lucrarea de față este structurata pe două capitole, astfel: în primul capitol, am realizat o
prezentare detaliată a managementului schimbării, respectiv a etapelor implementării și a
metodelor de abordare ale schimbării organizaționale, a abili taților și competentelor necesare
gestionarii schimbărilor dintr -o organizație, precum și o prezentare a aspectelor procesului de
schimbare.
În cel de -al doilea capitol, am întocmit un studiu de caz, la societatea ART
DESIGN&CONSTRUCT SRL din Drobeta Turnu Severin, ce își desfășoară activitatea în
sectorul construcțiilor.
În cadrul acestui capitol, am prezentat istoricul societății, domeniul de activitate, structura
organizatorică a societății, analiza SWOT cu ajutorul căruia au fost identificate caracteris tici,
competente, factori pozitivi și negativi pentru societate, clienții și furnizorii acesteia la finele
anului 2018. Tot în cadrul acestui capitol, am prezentat strategii de schimbare, aplicate în cadrul
acestei societăți.

6
CAPITOLUL I
STRATEG II PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII

1.1. Managementul schimb ării

Originea schimbării a fost definită ca noțiune de David Nadler și Michael Tushman în
1988, în cartea „Strategic organization design” și prezintă apariția schimbării într -o organizație.
Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizația își desfășoară activitatea sau prin
intenția organizației.
Astfel schimbările pot fi neintenționate și se întâmplă independent de voința organizației
sau pot fi intenționate sau deliberate, acțiuni concrete calculate de către organizație. Modelul de
analiza organizațională propus de cei doi, permite diagnosticarea organizației și intervenția
asupra comportamentului acesteia.
Noul, perfecționarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură ating erea obiectivelor
organizaționale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care
capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare.
Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din
mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern.
Acest proces constituie dilema schimbare -stabilitate, care poate fi abordată numai prin
existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a
interacțiunii organizație -mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei
avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală
măsură atât prioritățile, valorile și norm ele organizaționale, cât și nevoile individuale de
demnitate și dezvoltare.1
Organizațiile trebuie să inițieze procese de schimbare pentru a satisface cerințele pieței,
pentru a spori valorile acționarilor sau să -și îndeplinească strategiile guvernamentale . Deseori
trebuie să inițieze și să aplice procese de schimbare pentru a menține stabilitatea organizațională
și pentru a sprijini creșterea economică echilibrată și dezvoltarea durabilă.
Managementul schimbării este un proces care permite unei organizați i să modifice orice
parte a structurii sale astfel încât să poată face față în mod eficient într -un mediu în continuă
schimbare.
Acesta include activități menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările
și schimbările necesare și conven ite.
Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menține integritatea și calitatea
serviciilor din mediul de producție. Conceptul și practica de gestionare a schimbării a devenit tot
mai populară în rândul organizațiilor în ultimii ani.

1 Prediscan Mariana, Schimbare organizațională, Editura Universității de Vest, 2004

7
Există tre i definiții de bază ale managementului schimbării. Prima și cea mai evidentă
definiție este că termenul se referă la sarcina de gestionare a schimbărilor. Gestionarea schimbării
este ea însăși un termen care are cel puțin două dimensiuni.
Prima dimensiune se referă la efectuarea de modificări într -un mod planificat, gestionat,
sistematic. Acesta e scopul de a pune în aplicare mai eficient noi metode și sisteme într -o
organizație în curs de desfășurare.
Modificările care vor fi gestionate intră aici și sunt controlate de către organizație. Cu
toate acestea, aceste modificări ar putea proveni de la evenimente din afară.
A doua dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la schimbările asupra
cărora organizația exercită un control redus sau nul; m odificările care rezultă din activități cum ar
fi legislația, revoltele sociale și politice, acțiunile concurenților, schimbarea curenților economici
și așa mai departe. Prima și a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro -activă și
respect iv reactivă.
Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică profesională
și aceasta este bază pentru a doua definiție a termenului.
Consultanții independenți pot acționa că agenți ai schimbării pentru a -și ajuta clienții să
gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau pentru a -i ajuta să adopte o abordare proactivă,
pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile. În aproape toate
cazurile, procesul schimbării este tratat separat de specif icul situației.
Agenții profesionali ai schimbării își asumă sarcina de gestionare a procesului de
schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare și utilizatorii care cunosc specificul.
A treia definiție a managementului schimbării se bazează pe conținutul său subiectul
problemei. Aceasta constă în principal în modele, metode și tehnici, instrumente, aptitudini și alte
forme de cunoaștere care participă la practică managementului schimbării.
Aceste organisme de cunoștințe sunt legate și integrate printr -un set de concepte și
principii cunoscute sub numele de Teoria generală a sistemelor .
Beneficiile managementului schimbării sunt abundente și sunt în principal asociate cu
reducerea riscurilor și îmbunătățirea calității serviciilor. Managementul sc himbării este necesar
pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate și calitate a serviciilor. Printr -o gestionare
eficientă a procesului de schimbare atât neplanificat cât și planificat perioada de tranzit poate fi
redusă.
Astfel, calitatea s erviciilor este îmbunătățită, suportul IT și costurile afacerilor în perioada
de tranzit sunt reduse. Managementul schimbării poate îmbunătăți eficiența de comunicare. O
mai bună comunicare între utilizatori și organizație va conduce la o mai bună înțelege re a
nevoilor și priorităților fiecăruia, în același timp subliniind faptul că unitățile de afaceri nu
funcționează în izolare.
Cu comunicare, intrare și disponibilitate crescută, utilizatorii se vor simți mai responsabili
și mai puțin frustrată atunci câ nd sistemele sunt închise pentru întreținere.
Managementul schimbării poate simplifica și sprijini fluxul de informații și de operațiuni.
Procesul de schimbare va ajuta organizațiile să raționalizeze fluxul de informații la niveluri
simplificate pentru ut ilizarea în "lumea reală", să maximizeze utilizarea software -ului existent în
scopul de a reduce rapoarte inutile și a îmbunătăți productivitatea. 2
Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obține reducerea costului
produsului său servic iului este un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate
ajuta organizația să crească și să se concentreze pe venituri și profituri.

2 Negoescu Gheorghe, Managementul schimbării, Editura Pro Juventute, Focșani, 1999

8
Aceste analize includ analiza costului produsului și de analiza costului serviciului, care
sunt utile pe ntru serviciul de luare a deciziilor.
Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectivă cu costurile estimate, analiza utilizării
directe a forței de muncă, precum și măsurile și acțiunile corective. Cu toate acestea,
managementul schimbării este una dintr e cele mai grele discipline de gestionare de pus în
aplicare.
Este nevoie de o echipă mare interfuncțională de aplicare și de oameni de afaceri care pun
accent serviciul de afaceri complet și pe schimbarea individuală a componentelor.
Este nevoie de un p roiect de management de configurare paralelă pentru a defini relațiile
dintre procesele de afaceri, servicii IT și aplicații de bază și infrastructurii.
Managementul schimbării este un proces de găsire a problemei și de rezolvare a
problemelor. Managementu l schimbării este o chestiune care se deplasează de la o stare problemă
la o stare rezolvată.
Trei tipuri de obiective și activități sunt implicate pentru a transforma, reduce, și aplică.
Transformarea scopurilor și a activităților este preocupată de iden tificarea diferențelor dintre cele
două state, starea problemei și starea rezolvată.
Reducerea scopurilor este preocupată de determinarea căilor de eliminare a acestor
diferențe.
O problemă este, de obicei identificată ca fiind o situație care necesită o acțiune pentru
care măsurile necesare nu este cunoscute.
Astfel, este necesară căutarea unei soluții. Cu alte cuvinte, o căutare pentru un curs al
acțiunii va duce la starea rezolvată.
Acest lucru este cunoscut sub numele de "rezolvarea problemelor". Că utarea unor situații
care necesită o acțiune este denumită "găsirea problemei".
În combinație, două activități – găsirea și rezolvarea – ajută identificarea și așezarea pe un
curs de acțiune care va duce la schimbarea dorită și predeterminată a situației. Precizarea și
definirea problemei schimbării reprezintă centrul managementului schimbării.
În acest proces, viitoarea stare vor fi identificată, starea actuală va fi descrisă și definită, și
vor fi luate deciziile cu privire la procesul organizat, struct urat pentru a trece de la o stare la alta.
Cu cât o schimbare se ia în considerare mai devreme cu atât participanții sunt capabili să
plănuiască și să recunoască efectele și riscurile care nu au fost considerate în planificarea
proiectului.
Definirea și precizarea problemei schimbării includ furnizarea de răspunsuri la întrebările
"cum", "de ce" și "ce".
Formularea inițială a unei probleme privind schimbarea adesea se centrează pe mijloacele
de schimbare. Acesta este adesea exprimată sub forma întrebării "cum", cu starea obiectivului
mai mult sau mai puțin implicită.
Prin contrast accentul pe rezultat introduce întrebarea "ce" . Răspunsul la întrebarea "ce"
necesită un diagnostic al problemei și o discuție despre finalul căutat.
La întrebarea "de ce” tr ebuie să se răspundă în scopul de a descoperi sensul ultim al
funcțiilor și pentru a deschide ușa spre găsirea unor noi și mai bune modalități de efectuare a
acestora. Împreună, aceste întrebări pot găsi „adevăratul" final sau rezultat al efortului de
schimbare.
Trei etape de bază ale procesului de management al schimbării sunt, de obicei,
recunoscute. Ele sunt deblocarea, schimbarea, și reblocarea. Acest punct de vedere adoptă, și
derivă din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice.

9
Schimbarea impl ică o serie de evenimente organizaționale sau un proces psihologic care
se desfășoară în timp. Kurt Lewin identifică trei etape esențiale pentru implementarea unei
schimbări sau inovații: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea.

Tabel 1.1. Etape le implement ării unei schimb ări

Etape
Acțiuni
Dezghețarea  Comunicarea planurilor de schimbare.
 Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
 Acordarea sprijinului necesar.
 Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.
Schimbarea  Implementa rea schimbării.
 Asigurarea sprijinului și instruirii.
 Monitorizarea schimbării.
Reînghețarea  Atragerea angajării oamenilor față de noua situație.

Metodele de abordare a schimbării în organizații sunt următoarele:3
1.Schimbarea neplanificată : În ori ce organizație se produc schimbări „naturale”,
evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care comportă atât
aspecte negative, problematice, cât și aspectele positive.
Aceste schimbări au loc independent de voința conduce rii. Deși nu pot fi cu adevărat
planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizației. Este
posibil să se planifice măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ale schimbării
evolutive.
2.Planificata : Dac ă o organizație își limitează întregul efort de schimbare la efectuarea
unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient.
Acolo unde se întâmplă așa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorințe sau incapacitatea
de a privi în viit or și de a pregăti organizația pentru a reacționa la organizațiile viitoare, la
momentul și în modul potrivit.
Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se
pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de
situații în care trebuie făcute schimbări în grabă, într -o atmosferă de panică. Mai mult decât atât,

3 Burduș Eugen, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2003

10
planificarea schimbării permite organizației să creeze viitorul, să -și propună și să atingă obiective
de dezvoltare înd răznețe.
3.Impusa : O mare parte a schimbării în cadrul organizației este impusă de către conducere.
Frecvent, aceasta generează nemulțumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel
de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați sau c el puțin informați în prealabil.
Dacă schimbarea este inițiată de pe o poziție de forță, ea poate să dispară odată cu
dispariția sursei de putere sau absența unor sancțiuni adecvate. Înainte de a decide să impună o
schimbare, conducătorul organizației tre buie să se pregătească temeinic.
Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu și -a putut asigura sprijinul grupului, dar știe că
schimbarea este inevitabilă. Liderul tre buie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a
hotărât să impună o schimbare.
4.Participativa : Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și
este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil.
În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experiența și
creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.
5.Negociata : În multe situații, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atu nci când
două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile
obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesați.
Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părți nu -l consideră drept
soluția ideală. Totuși, crește probabilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin și, de aici,
probabilitatea de a implementa acordul la care s -a ajuns.
În vederea schimbării organizaționale, se impun următoarele reguli:
I. În primul rân d, este nevoie să se armonizeze măsurile și procesele de schimbare cu
activitățile și procesele de conducere normale ale organizației;
II. În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care
se va implica direct în asemenea măsuri;
III. În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuie să fie
armonizate între ele;
IV. În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de -a fac e cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice,
financiare;
V. În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permit ă un bun început,
lucrul sistematic, înfrângerea rezistenței, asigurarea colaborării din partea
oamenilor și implementarea reală a schimbării.

Denumirea de schimbare organizațională face evident faptul că este vorba de o schimbare
în activitățile organiza ționale, însă această afirmație nu spune prea multe în privința tipului de
activități care sunt supuse schimbării.
Făcând o comparație între schimbarea operațională și cea organizațională, vom observa că
prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile ș i valorile lor, în timp ce cea de -a doua acoperă un
câmp mult mai larg, anume toate procesele operaționale – cele de servire a clienților, de producție
și de logistică.
Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă și schimbările care survin în
procesele de muncă.

11
Scopul final al schimbării organizaționale este succesul, adică o potrivire mai bună între
organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru.
Factorii care stau la baza schimbărilor sunt gru pați în următoarele grupe:
– Factorii politici – respectiv legislația, legile, drepturile, reglementările, impozitele și
taxele;
– Factorii economici – și anume, furnizorii, șomajul, salariul, politica economică,
schimbările de statut;
– Factorii socio -culturali – respectiv angajații, contribuabilii, schimbarea stilului de
viață, atitudinea la locul de muncă, grija pentru mediu, etica în afaceri;
– Factorii tehnologici – și anume, procesele de producție, tehnologiile, schimbările
tehnologiei de transport;
– Factorii interni – respectiv dorințele de creștere a productivității și a calității, de
îmbunătățire a serviciilor oferite, de îmbunătățire a motivării personalului.

1.2. Abilit ățile necesare și strategiile de baz ă

Sunt necesare seturi de competențe vaste ș i de calitate superioară pentru a gestiona
schimbările dint r-o organizație. Acestea includ:4
1. Abilități politice. Organizațiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O
organizație trebuie să aibă judecăți proprii, precum și să posede, ap rove și să accepte procesul de
schimbare. Acest lucru nu poate fi făcut în numele organizației.
2. Abilități analitice. Abilitatea de a analiza funcționarea fluxului de lucru, în cadrul
sistemelor, și abilitatea de a efectua o analiză financiară sunt două seturi deosebit de importante
de competențe. Determinarea impactul financiar și politic al modificărilor aduse operațiunilor și
sistemelor este o abilitate importantă pentru agenții schimbării.
3. Competențe umane. Oamenii sunt factorul de bază al oricăre i organizații. Ei pot varia în
origini naționale, religioase, niveluri de inteligență și capacitate, atitudini față de viață și de
muncă, și așa mai departe.
Prin urmare, comunicarea sau abilitățile interpersonale sunt necesare pentru a dezvolta o
mai bun ă înțelegere a diverselor persoane în cadrul unei organizații și rolului pe care îl pot juca în
schimbare.
4. Abilități de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse și rutine destinate să
producă rezultatele specificate. În acest caz, un sist em reflectă o organizație și o organizație este
un sistem. Există două seturi de cunoștințe și aptitudini legate de sisteme care trebuie stăpânite,

4 Rusu Costache, Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2 003

12
ele sunt analiza sistemelor și Teoria generală a sistemelor (GST). Acestea au de -a face atât cu
sistemul "în chis" cât și cu cel "deschis" care realizează obiectivele organizaționale.
5. Abilități de afaceri. Înțelegerea modului în care funcționează o afacere va duce la o
înțelegere a finanțelor și a banilor, deoarece acestea sunt esențiale pentru orice organiza ție.
Aceasta necesită, de asemenea, o cunoaștere a piețelor și a comercializării, a produselor și a
dezvoltării produselor, a clienților și a proceselor de vânzare, cumpărare, și orice altceva relevant
pentru realizarea afacerii.
Pot fi utilizate diferite strategii și abordări pentru a face managementul schimbării de
succes. Cele patru strategii introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale o amenilor și
comportamentul lor sunt:
1. Rațional -empirică. Această abordare se bazează pe înțelegerea faptului c ă oamenii vor
urma interesul propriu odată ce l -au descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe
comunicarea de informații și oferirea stimulentelor.
2. Normativ -reeducativă. Baza aici este că oamenii vor adera la normele și valorile
culturale. În ac est exemplu, schimbul se bazează pe redefinirea și reinterpretarea normelor și
valorilor existente, precum și dezvoltarea unor noi angajamente.
3. Putere – coercitivă. Oamenii vor face, în general, ceea ce se spune sau se poate face
pentru a realiza schim bările și astfel schimbarea se bazează pe exercitarea autorității și impunerea
de sancțiuni.
4. Mediu -adaptivă. Oamenii se opun pierderii și întreruperii, dar se adaptează ușor la
noile condiții. În acest exemplu, schimbarea se bazează pe construirea unei noi organizații și
transferul treptat de oameni din vechea organizare la una nouă.
Mai presus de toate, se recomandă ca intervalul unui proiect inițial de management al
schimbării ar trebui să fie limitat. În acest fel, organizația poate atinge rapid suc cesul parțial.
Procesul managementului schimbării poate fi apoi să meargă continuu, prin creșterea gamei sale
și domeniul de aplicare.
Strategiile ar trebui să fie utilizate în mod flexibil și eventual în combinație. Nici o
strategie de schimbare nu este recomandat mai presus de altă și abordarea adoptată în orice caz
particular depinde de o serie de factori, cum ar fi:
 Gradul de rezistență. Rezistența puternică pledează pentru o cuplare a strategiilor
puterecoercitivă și de mediu -adaptivă, în timp ce r ezistența slabă sau acordul pledează pentru o
combinație a strategiilor empiric -rațională și normativ -reeducativă.
 Populația țintă. Populațiile mari pledează pentru un amestec între toate strategiile de
mai sus.
 Miza. Miza mare pledează pentru un ame stec dintre toate strategiile de mai sus.
 Intervalul de timp. Intervalele scurte de timp susțin o strategie de putere -coercitivă, în
timp ce intervalele mai lungi de timp susțin un amestec de strategii rațional -empirice,
normativreeducative, precum și st rategiile de mediu -adaptive.
 Expertiză. Având experiența corespunzătoare disponibile pledează pentru unele
combinații de strategii de mai sus, în timp ce susține că nu a disponibile pentru recurgerea la
strategia puterii coercitive.
 Dependența. În ca zul în care organizația este foarte dependentă de poporul său pentru un
motiv sau altul, atunci capacitatea de management pentru a comanda sau cere poate fi limitată. În
schimb, dacă oamenii sunt în mare măsură dependenți de organizare, capacitatea lor de a se
opune sau de a rezista poate fi limitată.

13
1.3.Aspecte ale procesului de schimbare

Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. Înfăptuirea schimbării
presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forțel e de exercitare a
presiunii pentru schimbare și forțele care se opun schimbării.
Pașii ce trebuie urmați în cazul unui proces de schimbare, sunt reprezentanți de:
A. Diagnosticarea
Este o colectare sistematică de informații relevante pentru abordarea sch imbării.
Diagnosticarea inițială poate să ofere informații care să contribuie la dezghețare, arătând că există
o problemă.
După ce dezghețarea are loc, diagnosticul clarifică problema și sugerează tipul schimbării
care ar trebui implementată.
Diagnostica rea de rutină poate fi controlată prin canalele și resursele existente;
pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitățile de diagnosticare ale unui
agent de schimbare.
Agenții de schimbare sunt experți în aplicarea cunoștințel or despre comportament la
diagnosticarea și schimbarea organizației. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă
independentă și obiectivă asupra diagnosticării.
De obicei chestionarele și interviurile sunt utile atunci când cei vizați de schimbare
sunt implicați în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui
schimbat și care ar fi strategia ideală de schimbare, pentru a întâmpina cât mai puțină rezistență.

B. Rezistența
Schimbarea întâmpină adesea rezistență din partea celor cărora le este adresată. Oamenii
opun rezistență atât dezghețării, cât și schimbării, iar rezistența apare când oamenii nu
sprijină eforturile pentru schimbare. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă ace st
lucru sunt:
– politica și interesul propriu – oamenii simt că își vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul;
– slabă toleranță individuală la schimbări;
– neînțelegerea;
– lipsa de încredere;
– evaluarea diferită a situației – cei vizați de schimbare pot simți că situația nu
justifică schimbările propuse și că suporterii schimbării au interpretat -o greșit;
– cultura organizațională rezistentă.

C. Evaluarea și instituționalizarea
Schimbările trebuie evaluate, pentr u a vedea dacă și -au îndeplinit misiunea și dacă
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piață
sunt ușor de evaluat, dar organizațiile sunt notorii în ceea ce privește incapacitatea lor de a
evalua programele de schimbare a abilităților, atitudinilor sau valorilor.
Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile ar putea dori să o
instituționalizeze.
Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizațional, î n ciuda posibilei
plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării inițiale.

14
Modelul Lewin
Abordarea procesului de schimbare organizațional din perspectiva acestui model,
presupune existența unei etape de observare și învățare, în care star ea organizației este
considerată drept neadecvată, luându -se decizia de înlocuire a ei cu o nous stare adecvată,
actualizată.
Acest model al lui Lewin, reprezintă instrumentul de bază pentru acele organizații care
doresc implementarea procesului de schimba re.
Odată analizat câmpul de forțe, managementul organizației poate evalua factorii care
generează schimbare și elementele de rezistență la schimbare.
Există o serie de metode de depășire a rezistenței la schimbare, precum:
 Metoda educație și comunicare;
 Metoda participare și implicare;
 Metoda facilitare și sprijin;
 Metoda negociere și acord;
 Metoda manipulare și cooptare;
 Metoda constrângere.
Conform abordărilor sistemice, metodele procesului de schimbare sunt următoarele:
 Metode centrate pe persoană;
 Meto de centrate pe sarcini și tehnologie;
 Metode centrate pe structură și strategie.

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este
indispensabilă procesului schimbării. Totodată înțelegerea nevoii de schimbare este i mportant să
se realizeze nu numai de manageri ci și de către întreg personalul organizației.
Personalul organizației trebuie făcut să se înțeleagă faptul că structura organizatorică
trebuie adaptată la nevoile cerințelor pe care le presupune tranziția spre o economie de piață, că
actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într -un instrument eficace la
îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă,
folosindu -se metodele și tehnicile moderne de manag ement.
Înțelegerea nevoii de schimbare presupune cunoașterea faptului că o continuare a
proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții, conduce în
mod inevitabil la situații critice pentru organizația respectivă.
Organiz ațiile din ziua de azi funcționează într -un mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru
succesul organizației și într -un număr din ce în ce mai mare de cazuri, o condiție pentru
supraviețuire.
Pentru succesul procesului schimbării, sunt esențiale următoarele aspecte:
I. Cunoașterea situației curente, prin discuțiile cu membrii organizației
II. Viziunea asupra viitorului organizației, se va baza pe factorii și faptele ce au
determinat ini țierea schimbării
III. Obiectivul și termenul legat de transpunerea viziunii
IV. Tranziția dintre starea actuală și cea dorită trebuie să fie planificata și controlată
V. Identificarea resurselor necesare pentru procesul schimbării
VI. Examinarea și înțelegerea fenomenelo r asociate schimbării

15
CAPITOLUL II
STRATEGIA DE SCHIMBARE LA
SC ART DESIGN&CONSTRUCT SRL

2.1. Prezentarea firmei
2.1.1.Istoric și obiect de activitate

Societatea a fost înființată în anul 1996, obiectul principal de activitate fiind transportu l de
mărfuri și prestarea de servicii de închiriere a utilajelor de construcții.
În anul 2008 a fost întregita echipa de profesioniști, așadar în prezent societate se
mândrește cu cei mai buni specialist în domeniile: tehnic, comercial, financiar, administ rativ.
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL a dezvoltat și implementat un sistem integrat de
management, care îi permite abordarea unei sfere largi de lucrări de construcții și respectarea
exigentelor impuse de client sau prevăzute de legislația în vigoare cu privire la asigurarea
calității, protecția mediului și asigurarea condițiilor de muncă.
Misiunea societății constă în impunerea sub forma etalonului de calitate și performanță în
domeniul construcțiilor. Societatea își propune să asigure condițiile cele mai bune d e lucru,
pentru susținerea dezvoltării angajaților săi.
Valorile în care societatea crede sunt: profesionalismul echipei, experiență, clienții, piața
liberă. Numai datorită unei echipe puternice, unite și bine pregătite profesional va reuși să -și facă
un renume, prin serviciile pe care le oferă.
Experiența acumulată până în prezent îi dă siguranță că poate merge înainte promovând
calitatea în tot ceea ce face.
Societatea dorește să construiască relații de bună colaborare cu toți clienții, bazate pe
încrede re și respect față de necesitățile acestora și față de actul investițional.
Piața liberă îi permite să colaboreze și în același timp să concureze cu firmele de
construcții, aplicând metode de lucru moderne și utilizând materiale de calitate.
Obiectivul fir mei este să ofere soluții optime, de calitate, care să respecte cerințele
beneficiarilor, termenul de execuție al construcției și bugetul alocat. Este pregătită să transpună în
realitate proiectele cele mai complexe.
Serviciile oferite de ART DESIGN&CONSTR UCT SRL sunt compatibile din punct de
vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive în domeniu, fapt pentru care acestea se
bucura de aprecierea generală a clienților.
Pentru menținerea și ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face ef orturi permanente
în ceea ce privește achiziționarea și operaționalizarea unor tehnologii de ultimă oră cât și pentru
pregătirea corespunzătoare a personalului.
Întreaga activitate a societății este subordonată scopului major al asigurării unor câștiguri
corecte și echitabile ale acționarilor săi, prin desfășurarea unei activități profitabile și prin
dezvoltarea unei organizări eficiente orientată spre reducerea continuă a costurilor.

16
Societatea încearcă să fructifice toate oportunitățile ce se ivesc pen tru satisfacera,în cât
mai mare măsură, a clienților ei, pentru imbunatirea situației economice și a climatului de afaceri
în industria de profil și pe piețele pe care le servesc.
În acest sens firmă va întreprinde acțiuni adecvate pentru a se achita la u n nivel superior
de responsabilitățile sale socio -economice, astfel încât să servească cât mai bine interesele
clienților, salariaților și acționarilor.
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL are în prezent un număr de 53 angajați, cu sediul în
Drobeta Turnu Severin, St rada Walter Maracineanu numărul 40, județul Mehedinți.
Printre clienții care au beneficiat de lucrări executate de această societate, se numără:
societăți comerciale, autorități, instituții publice, persoane fizice.
Lucrările și serviciile realizate de soc ietate, atât în județul Mehedinți, cât și în întreaga
țară, sunt prezentate în următorul tabel:

Tabel 2.1. Lucr ările ăi serviciile societ ății
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL

Nr crt
Lucr ări și servicii
1  Lucrările de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale;
2  Lucrările de construcții a drumurilor și autostrăzilor;
3  Lucrările de construcții a căilor ferate de suprafață și subterane;
4  Lucrările de construcții a proiectelor utilitare pentru fluide;
5  Lucrările de construcții a proiectelor u tilitare pentru electricitate și
telecomunicații;
6  Construcțiile hidrotehnice;
7  Lucrările de construcții a altor proiecte inginerești;
8  Lucrări de instalații electrice, instalații sanitare, de încălzire și aer
condiționat;
9  Lucrări de tâmplărie și dulgherie;
10  Lucrări de pardosire și placare a pereților;
11  Lucrări de izolații și protective anticoroziva;
12  Lucrări de vopsitorie, zugrăveli și montări de geamuri;
13  Lucrări de învelitori, sarpante și terase la construcții;
14  Transporturi rutie re de mărfuri;
15  Inginerie și servicii de consultant ă tehnic ă legate de acestea;
16  Demolarea constructiilo r, terasamentelor și organizarea de șantiere;
17  Construcții, reparații și întreținere poduri și podete;;
18  Vospitorie anticoroziva a suprafețelo r metalice cu specific feroviar;
19  Apărări și consolidări terasamente;
20  Închiriere de echipamente și utilaje pentru construcții.

17
Pentru evidențierea situației reale a societății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL trebuie
avute în vedere o serie de indicatori e conomico -financiari.
Acești indicatori sunt prezentați în următorul tabel:

Tabel 2.2. Principalii indicatori economico -financiari

Nr crt

Indicator economic
U.M. Perioada de analiză
2016 2017 2018
1 Cifra de afaceri lei 12.871.897 15.573.128 31.578.805
2 Profitul net lei 632.792 291.916 115.790
3 Profitul brut lei 723.531 331.569 134.056
4 Salariati lei 44 49 53
5 Datorii totale lei 2.989.480 1.559.301 2.028.240
6 Cheltuieli totale lei 21.762.145 15.742.701 13.200.097
7 Venituri totale lei 22.485.676 16.074.270 13.334.153
8 Active imobilizate totale lei 3.621.745 3.449.409 3.310.712
9 Active circulante totale lei 6.976.300 5.856.442 6.491.510
10 Stocuri lei 2.966.820 2.009.782 2.420.558
11 Creante lei 3.931.146 3.773.238 4.019.519
12 Cheltuieli în avans lei 30.989 33.496 41.060
13 Capitaluri lei 7.639.554 7.780.026 7.815.142
14 Capital social subscris și vă rsat lei 103.174 103.174 103.174

Din cele prezentate în tabelul 2.2., se observă o evoluție ascendenta a indicatorilor și o
îmbu nătățire semnificativă a performanțelor financiare ale societății în anul 2018.
Utilajele, echipamentele și dispozitivele utilizate în cadrul societății pentru realizarea
lucrărilor, sunt fabricate de producători de renume, aflându -se în perfectă stare de funcționare.
Dotările firmei ART DESIGN&CONSTRUCT SRL sunt grupate astfel:
 atelier de reparații și întreținere autovehicule și utilaje de construcții;
 autoatelier mobil;
 utilaje terasiere și de construcții: excavatoare, vibrocompactoare, încărcătoare fron tale,
dumpere, autogreder, buldoexcavatoare, bulldozer, freze asphalt și beton, betoniere;
 sistem complet de execuție pardoseli industriale: repartitor cuarț, freza;
 echipament pentru lucrări de cofrare și betonare: cofraje lemn tristat Doka, cofraje
metal ice Peri, schela metalică, popi;
 motopompe, compresoare, generatoare current;
 strung, freză, aparate de sudură, aparat de debitat metal;
 aparate de măsură și control: nivele optice, nivele laser, telemetre, detectoare
wallscanner, goniometre, stație totală ;
 scule și echipamente diverse: pompe de tencuit, pompa de gletuit și vopsit, mașini de
găurit, ferestraie electrice circulare, polizoare, rindele, sistem de iluminat de diferite puteri și
dimensiuni, mașini de șlituit, ciocane rotopercutoare, ciocane demo latoare.

18
Societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL acționează pe piața internă, însă aceasta
încearcă să găsească oportunități de desfacere și pe piețele externe, însă pentru a reuși este
necesar ca societatea să aibă o poziție de neclintit pe piața internă.
Situația clienților societății, la sfârșitul anului 2018, este prezentată în următorul tabel:

Tabel 2.3. Situația clien ților la finele lui 2018

CLIENT ACTUAL PRODUSE
VÂNDUTE % ÎN TOTAL
VÂNZĂRI DE C ÂND EXIST Ă
RELA ȚIA
Prim ăria Izvorul
Bârzii Lucrări const rucții 38 2007
Alpha Construct
Sistem Lucrări construcții 8 2006
Confort Imobiliare Lucrări construcții 6 2009
Eurotyres Plant Lucrări construcții 32 2008

Sursa: artdesignconstruct.ro

Situația furnizorilor societății, cu care societatea a încheia t contracte, în vederea
achiziționării de materii prime, respectiv: combustibili, materiale de construcții, la sfârșitul anului
2018, este:

Tabel 2.4. Situaț ia furnizorilor la finele lui 2018

FURNIZOR
ACTUAL CE FURNIZEAZĂ % ÎN TOTAL
ACHIZIȚ II DE CÂND E XISTĂ
RELAȚ IA
ROMPETROL Combustibil 2.2 2009
BAMATI Materiale de
construcț ii 4.4 2007
VULTURUL
PLEȘ UV Materiale de
construcț ii 2.4 2007
MONTANA Combustibil 3.4. 2008

Sursa: artdesignconstruct.ro

19
2.1.2.Structura organizatoric ă a societăț ii

Structu ra organizatorică a societății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL se aseamănă cu
structura majorității societăților românești, de tip ierarhic -functional.
Consiliul de administrație al societății este reprezentat de 4 administratori, dintre care unul
este directoru l general.
Directorul general are următoarele responsabilități:
A. Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanță cu strategia elaborată
de Consiliul de Administrație;
B. Comunica obiectivele și urmărește ca acestea să fie comunicate întregului personal;
C. Participa la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecțiile
necesare și aprobă bugetul final;
D. Asigura o bună imagine a firmei pe piață;
E. Monitorizează piață și identifică tendințele de dezvoltare.
Nivelul managementulu i executiv este reprezentat de 3 directori executivi, cu atribuții în
domeniul tehnic, comercial și economic.
Directorii executivi au atribuții în funcție de nivelul de management, fiind specializați pe
grupe de funcțiuni ale întreprinderii. Responsabilita tea acestora este din punct de vedere al
deciziilor tactice și operative.
Echipele executante sunt formate din 10 -20 de muncitori, care se află sub supravegherea
atentă a șefilor de șantier. Aceștia sunt organizați, pentru o mai bună coordonare a lucrărilo r, și
pentru ușurința executării lucrărilor și deplasării.
Managerul general are în subordine:
1. Directorul tehnic – care: verifica fișele tehnice și lucrările; planifica și eșalonează
lucrările; participă la inspecțiile și recepțiile lucrărilor;
2. Directorul economic – care: întocmește balanțe și bilanțuri; ține evidența contabilă a
societății; se ocupă de salariile angajaților; asigură bonitatea financiară a societății.
3. Directorul comercial – care asigură coordonarea departamentului comercial și
dezvoltarea n oilor afaceri.
Organigram a societății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL este prezentată în figur a
numărul 2.1.

20

Figura 2.1. Organigrama ART DESIGN&CONSTRUCT SRL

ADMINISTRATOR
DIRECTOR
TEHNIC
SEF SANTIER DIRECTOR
COMERCIAL
SECRETARIAT DIRECTOR
ECONOMIC
CASIERIE
MAGAZIE

SEF PUNCT
DE LUCRU
MUNCITORI
DESERVANTI
SOFERI

21
2.1.3.Analiza SWOT a societăț ii

Ca urmare a analizei și evaluării firmei, pr ecum și a situației acesteia, a relației pe care o
are cu mediile intern și extern, am identificat, prin intermediul analizei SWOT, anumite
caracteristici, competente, factori externi pozitivi și negativi pentru societate.
Această analiză reprezintă cea m ai importantă tehnică managerială, pentru înțelegerea
poziției strategice a organizației.

Puncte țări:
 Avantajele competiționale față de societățile concurente constau în prezența unui
personal calificat și cu experiență, ce poate fi mobilizat în vederea realizării lucrărilor
de construcții contractante și în dotarea tehnică foarte bună a societății;
 În ceea ce privește baza tehnico -materiala, societatea dispune de o gamă completă de
utilaje, scule și echipamente de construcții. Performanțele obținute cu a jutorul acestora
se datorează atât faptului că acestea sunt produse de furnizori de renume mondial, cât
și sistemului de mentenanța implementat, care asigură buna funcționare a acestora;
 Personalul de conducere și de execuție din cadrul societății, benefic iază de expertiză și
experiența în domeniu, așadar principiul calității este satisfăcut la cele mai înalte
exigente în cadrul lucrărilor executate;
 Componentele de bază, respectiv cea profesională și cea tehnică, fac obiectul
investițiilor substanțiale. În țelegând că performanța nu poate fi susținută decât prin
crearea unui mediu de lucru în care personalul să fie satisfăcut pe baza dezvoltării
profesionale, conducerea acestei societăți promovează o strategie de resurse umane,
având ca scop menținerea coopt ării și menținerii în echipa ART
DESIGN&CONSTRUCT a celor mai buni specialiști în domeniile lucrărilor de
construcții realizate;
 Societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL își dorește să se dezvolte prin practice
corecte față de clienții săi, oferindu -le acestora informații corecte privind opțiunile și
soluțiile pe care le au la dispoziție, fără omiterea informațiilor de natură tehnică și
promovarea prețurilor nereale, ce pot corupe luarea deciziilor.

Puncte slabe:
 Punctele slabe ale acestei societăți privesc par ametrii financiari, de exemplu cifra de
afaceri, parametrii fiind stabiliți ca și condiții de calificare în cadrul procedurilor de
atribuire a contractelor publice de lucrări și favorizează exclusive firmele cu o cifră de
afaceri foarte mare, și care în pr actică subcontracteaza lucrările câștigate firmelor mici,
asigurându -se de câștiguri substanțiale, fără executarea propriu zisa a unor lucrări;
 Un alt punct slab al societății este reprezentat de inexistenta mai multor filiale la nivel
regional, precum și insuficientă promovare a acesteia, în ciuda ofertelor variate și
extreme de atractive.

Oportunități:
 Societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL are posibilitatea de a extinde
nomenclatorul de servicii, prin creșterea rapidă a pieței, iar datorită potențialului s au, a

22
angajaților calificați și a dotărilor tehnice de bună calitate, societatea se poate dezvolta,
prin pătrunderea pe piețe noi;

Amenințări:
 Principală amenințare a societății o reprezintă creșterea concurenței, care este
determinată de reducerea număru lui de lucrări executate, cauza fiind criză economică
mondială.
Tot amenințare pentru societate, este și presiunea exercitată de firmele concurente, care
oferă o gamă de servicii, asemănătoare cu cele oferite de ART
DESIGN&CONSTRUCT SRL, respectiv firmele: SC VIA VITA SRL, SC GRUP
NOVA SRL, SC TOTAL INSTAL SRL;
 Contextul economic actual, instabil și presărat de incertitudini.

2.1.4.Prezentarea resurselor societ ății

A.Resursele umane

Acest domeniu al resurselor umane este foarte important p entru societatea ART
DESIGN&CONSTRUCT SRL, aceasta fiind de părere că cel mai mare capital de care dispune
sunt oamenii.
La sfârșitul anului 2018, ponderea muncitorilor calificați era de 82,6% din totalul
angajaților, iar a celor necalificați de 17,4%.
În cadrul societății se disting 8 meserii ce încorporează 68% din totalul muncitorilor
calificați, astfel:

Tabel 2.5. Meserii la ART DESIGN&CONSTRUCT SRL

Nr crt Denumirea meseriei % din totalul muncitorilor
1 Zidar 24,2
2 Fierar -betonist 10,5
3 Dulgher 9,6
4 Tamplar 4,8
5 Zugrav 3,4
6 Faienț ar 2,3
7 Instalator 1,5

23
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL pune la dispoziția beneficiarilor un personal
experimentat, preocupat de performanță și calitate.
Echipele de muncitor calificați sunt ghidate de specialiști, print re care maiștrii și ingineri,
cu o bogată experiență în domeniul construcțiilor.
Analiza cheltuielilor cu salariile reprezintă un indicator ce relevă eficienta activităților
unei societăți:
Fondul de salarii = numărul de salariați x salariul
Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat x salariul
Rata fondului de salarii = fondul de salarii
Situați raportului dintre cele două variabile este clar reprezentată în următorul tabel:

Tabel 2.6. Indicatori financiari

Nr crt Denumirea indicatorului Anul 2017 Anul 2018 Indice de
creștere
1 Cifra de afaceri 37.370.997 96.050.266 2,57
2 Fondul de salariu 118.627 147.734 1,24
3 Rata fondului de salariu 56,56 30,79

Prin analiza indicatorilor anteriori prezentați se constată o creștere a indicelui cifrei de
afaceri și de asemenea o creștere a fondului de salarii în condițiile în care numărul de salariați a
scăzut.
Fondul de salarii trebuie să crească într -un ritm mai mic decât cifra de afaceri, întrucât
majorările să acopere cheltuielile de remunerare supliment are, cheltuielile cu dobânzile
suplimentare, plus asigurarea unui profit suplimentar pentru dezvoltare.

B.Resursele materiale

Pentru prestarea unor servicii, este nevoie de utilizarea unor bunuri, care în combinație cu
resursele umane și financiare, a sigura satisfacerea nevoilor societății.
Societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL este dotată cu utilaje care pot realiza
lucrări sophisticate, bazându -se și pe mașini profesionale care ajută la eficientizarea
randamentului în execuția lucrărilor.
Pentru a prep ara și finisa suprafețele pe bază de ciment, sunt utilizate:
 Electromalansoare de diferite mărimi;
 Utilaje de torcretare;
 Mașini de elicoptat, sape și platforme beton.

24
Decopertarea, găurirea suprafețelor de zidărie se execută cu echipamente profesionale
marca BOSH.
Pentru sablarea suprafețelor pe care urmează a fi aplicate straturi de grunduri și vopseluri
sunt folosite cu succes echipamente profesionale specific acestor operații:
 Pompe de hidrosablare și sablare de înaltă presiune marca WABCO;
 Echipamente de vopsit profesionale marca AIRLLES.
Alimentarea cu energie electrică se realizează prin intermediul grupurilor electrogene
mobile, puse în mișcare de:
 Compartimentul transporturi compus din: autocamioane pentru transport materiale
de construcții, autout ilitare pentru transport marfa, microbuze pentru transportul
personalului muncitor.
Pentru încărcarea autobasculantelor există în dotare buldoexcavatoare marca NEW
HOOLAND și excavatoare CATERPILAR.
Pentru executarea la suprafață a lucrărilor de nivelare, compactare, terasare, se folosesc
utilaje specifice gen: buldozer, vibrocompactor CATERPILAR.
În orice punct de lucru se asigura asistență tehnică, transport și profesionalism în tot ceea
ce executa. Flota auto a societății are în dotare mărci de prestig iu: VOLKSWAGEN, MANN, 3
autoutilitare CADY, autobasculante 22 t, 2 autoutilitare LT35, MERCEDES ACTROS, IVECO
CATERPILAR.
Totalitatea acestor bunuri formează resursele materiale (capitalul real), componentă
esențială a capitalului social.
Capitalul social poate fi majorat prin hotărârea asociaților prin aporturi, în numerar sau în
natură, cu respectarea cerințelor legale.
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL urmărește în permanență achiziționarea unor utilaje
din ce în ce mai performante pentru asigurarea calității s porite a cerințelor clienților.

2.2.Strategii de schimbare în cadrul ART DESIGN&CONSTRUCT SRL

În lumea afacerilor, nicio strategie nu este perfectă, iar ceea ce contează cu adevărat este
performanța în raport cu concurența. Performanța în termen i absoluți este realizată prin mărirea
profitabilității, perfecționarea pregătirii personalului, perfecționarea organizării, îmbogățirea
managementului.
Elaborarea strategiei implica definirea viziunii, stabilirea misiunii și fundamentarea
politicii. Exist ă o mare deosebire între politica și strategie.
Politica unei organizații reprezintă cursul de acțiune ce trebuie urmat pentru a putea atinge
anumite obiective.
Strategia reprezintă regulă după care sunt determinate obiectivele și repartizate resursele
necesare pe activități.

25
Orice strategie trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care ar trebui să fie reacțiile la schimbări? – și anume, ce trebuie făcut în
momentul în care nevoia clientului sau condițiile pieței se modifică;
 Cum ar trebui alocate re sursele? – respectiv resursele financiare, umane și
materiale;
 Cum trebuie acționat pe piață? – care sunt deciziile referitoare la satisfacerea
clienților, la promovarea produselor, toate fiind esențiale pentru dezvoltarea și
funcționarea societăților come rciale;
 Ce acțiuni trebuie întreprinse în mediu?

De aceea, strategia în afaceri este caracterizată de acțiune care urmăresc considerarea
poziției organizației în raport cu concurenții săi de pe piață.
O strategie bună aplicată în acest domeniu de activita te, constă în câștigarea terenului față
de alți antreprenori.
Pentru a elabora o strategie eficienta, managerul unei organizații trebuie să aibă în vedere
factorii:
1) Firmă
2) Clienții
3) Concurenții

Toți acești factori reprezintă o entitate cu interese proprii ș i obiective. Pentru elaborarea și
implementarea unei strategii eficiente, managerul trebuie să opteze pentru diferențierea în mod
pozitiv de concurenți, prin utilizarea atuurilor proprii.
Acest tip de strategie trebuie să țină cont de toate segmentele de c lienți, de funcțiile cheie
ale organizației, de aspectele valorificate de concurenți pentru obținerea unor avantaje.
La societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL, managerul își bazează deciziile pe
nevoia clienților, întrucât fiecare grup de client dorește lucră ri diferite față de alte grupuri. Astfel,
societatea nu poate să satisfacă, în aceeași măsură, toți clienții, așadar este nevoită să facă o
diferențiere între grupurile de clienți.
Spre deosebire de strategia bazată pe clienți, strategia bazată pe firmă es te una
funcționabilă, ceea ce înseamnă că urmărește maximizarea atuurilor societății față de concurenți,
în domeniul construcțiilor, pentru a obține succes.
Pentru că activitatea societății să asigure superioritatea în raport cu concurenții, sunt
necesare anumite costuri.
Pentru că societatea să -și întreacă concurenții, aceasta trebuie să determine avantajul
decisiv într -una din funcțiile sale.
Strategia de schimbare potrivită pentru societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL o
reprezintă schimbarea în însăși baza de constituire a societății respectiv diversificarea , întrucât
aceasta desfășoară concomitant mai multe activități, precum activitățile legate de întreținerea și
reparația căilor ferate și cele de construcție a drumurilor și podurilor.
În cadrul societăț ii se execută o diversificare corelată, ce presupune că managerul își
încurajează colaborarea adecvată între subunități, pentru a face posibilă realizarea la nivelul
societății a economiilor diversificării sau pentru facilitarea transferului de calificări.
Cel mai important aspect constă în înțelegerea de către personalul ART
DESIGN&CONSTRUCT SLR și al managerilor, a nevoii de schimbare.
Personalul societății este nevoit să înțeleagă că actuala structura organizatorică trebuie
adaptată la cerințele tranziți ei spre economia de piață.

26
Această etapă este imperios necesară, întrucât presupune crearea convingerii resurselor
umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politica de personal nu sunt
compatibile cu cerințele pieței.
Societatea A RT DESIGN&CONSTRUCT SRL a decis să apeleze la strategia de
schimbare respectiv la diversificare , întrucât își dorește să devină principalul furnizor de lucrări și
servicii în domeniul construcțiilor, acaparând competiția directă ce continua să se extindă, cu
toate că aceasta și -a format o imagine bună, devenind printre cele mai credibile firme din județ și
nu numai.
Prin bună conduita managerială și prestația deosebită a conducerii, pe parcursul acestor
ani de funcționare, societatea a devenit un brand pe p iața de construcții din județul Mehedinți.
Managerul societății abordează problemele existente și realizează o diagnosticare a
acestora.
Principalele faze prin care societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL realizează
diagnosticarea sunt:
a) Identificarea tipului d e problema – presupune descoperirea tuturor problemelor cu
care se confruntă societate, și care determină de fapt schimbarea. În cadrul
societății au fost identificate probleme legate de solicitarea din partea clienților a
unor reduceri de prețuri și a div ersificării lucrărilor și serviciilor prestate;
b) Formularea simptomelor pozitive și negative generate de problema identificată.
Simptomele pozitive în cadrul societății au fost legate de creșterea capacității de
dezvoltare a acesteia, precum și posibilitate a de dezvoltare a portofoliului de
clienți, precum și fidelizarea acestora, devenind una dintre cele mai cunoscute și
apreciate societăți din județ;
c) Estimarea rezultatelor la care se poate ajunge prin intermediul schimbării –
societatea ART DESIGN&CONSTRUC T SRL a urmărit ca prin intermediul
acestei schimbări să reușească: creșterea numărului de clienți, oferirea de servicii
calitative și competitive în raport cu cerințele actuale ale pieței și la cele mai bune
prețuri, creșterea potențialului de producție.
Pentru succesul implementării strategiei de diversificare sunt importante practicile privind
relațiile umane, respectiv:
i. Rotirea activităților pentru ușurarea coordonării
ii. Pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul societății
iii. Împărțirea autorității
iv. Interacțiu nile frecvente ale șefilor de echipă
Orice tip de schimbare implica anumite riscuri care depind de prestarea de noi servicii și
multiplicarea amplasamentelor.
Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competentelor societății,
operaț iile concurenților, furnizorilor și clienților, și de la schimbările de mediu. Aceasta
protejează societatea contra schimbărilor care pot apărea pe piață.
Strategia folosită poate fi apreciată în funcție de următorii factori:
 Gradul de înțelegere a servici ului
 Modul de contracarare a concurenților
 Stăpânirea costurilor
 Stabilirea variațiilor de preț
 Dezvoltarea noilor servicii
 Existența profitului din operațiile strategice

27
La momentul la care a fost formulată strategia de schimbare la societatea ART
DESIG N&CONSTRUCT SRL, managerul general al acesteia a avut rolul de:
 a se asigura că planul strategic propus pentru societate susține atingerea
obiectivelor, fiind concordant cu temele strategice ale acesteia;
 a-și asuma calitatea de strateg și coordonator de p roces în evaluarea situației
strategice a societății;
 a constata dacă domeniile diferite de activitate susțin strategia și dacă sunt
coordonate în așa fel încât să asigure dobândirea și menținerea avantajului
competițional decisiv.

În societatea ART DESIG N&CONSTRUCT SRL este pusă deasemenea în aplicare
strategia costului redus, care urmărește crearea avantajului concurențial prin stabilirea unor
costuri mici, oferind astfel servicii la cel mai mic preț.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritar ă a eforturilor societății către
minimizarea costurilor totale. Acestea includ: costuri de concepție, costuri cu forța de muncă,
costuri administrative.
Practicarea acestei strategii semnifică faptul că, societatea își asigură o poziție avantajoasă
față de forțele concurențiale, deținând controlul prețurilor, și permițându -și astfel că în orice
moment, să reducă prețurile dacă anumite condiții o reclamă.
Această strategie este puternică atunci când cererea este elastică, piața fiind dominată de
concurență prețurilor, iar diferență o face eficientă costurilor.
Forma folosită din strategia de diversificare este cea în amonte și cea în aval, integrand
atât furnizorii cât și clienții.
Printre strategiile cele mai importante pe care societatea le folosește, pute m aminti:
1. Strategiile tehnice – referitoare la modalitatea de selecție a problemelor de
cercetare și servire, respectiv specializarea și cooperarea;
2. Strategiile sociale – referitoare la relația cu executanții, clienții, furnizorii,
respectiv consensul și confruntarea;
3. Strategiile economice – referitoare la importanța deținută de profit și cifra de
afaceri pentru societate, respectiv consolidarea, creșterea, consolidarea.
Atunci când societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL dorește să elaboreze o
strategie econo mică, directorii parcurg următoarele etape:
 Identifica strategiile din trecut și dacă acestea au fost aplicate corect și dacă au
corespuns obiectivelor; diagnoza performanței prezente are rolul de apreciere a
măsurii în care performanțele obținute pe linia economiei de bază, au corespuns
cerințelor;
 Examinează perspectivele pentru viitor – aceasta permite stabilirea unui set de
obiective pe termen lung; astfel sunt analizați factorii din mediul înconjurător și
situația internă de obținere a informațiilor ne cesare. Efectuarea analizei situației
interne a societății are scopul de evidențiere a aspectelor pozitive și negative în
măsura în care structură, sistemul informațional, modalitatea de stabilire a
sarcinilor și a atribuțiilor pe nivele ierarhice diferite corespund;
 Elaborează un set de alternative strategice la nivel de întreprindere, din analiza
cărora să se desprindă direcțiile optime de dezvoltare viitoare;
 Stabilește strategia economică;
 Evaluează strategia pe baza unor criterii, care vor stabili: com patibilitatea,
avantajul aplicării, fezabilitatea.

28
La momentul alegerii strategiei de schimbare, managerul general al societății a avut
următoarele roluri:
1) De a alege un responsabil al echipei cu experiență în managementul schimbării,
capabil să orienteze procesul de schimbare, folosind și resursele alocate;
2) De a adopta anumite priorități, în vederea împărțirii cât mai rațional a activităților
privind munca zilnică și timpul alocat pentru reușita strategiei de schimbare.
Implementarea schimbării în cadrul s ocietății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL
presupune parcurgerea următoarelor etape:
A. Armonizarea continuă a măsurilor, proceselor și activităților
B. Antrenarea membrilor societății
C. Urmărirea listei de activități corelate și interdependente
D. Urmărirea și controlul pro cesului de schimbare
E. Compararea realizărilor cu planificarea
F. Evaluarea

Flexibilitatea este o valoare importantă pentru strategia abordată de ART
DESIGN&CONSTRUCT SRL, creându -și astfel posibilitatea diversificării activității, venind în
întâmpinarea nevoi lor pieței românești de construcții.
Societatea se bucura din plin de factorii de sinergie, în executarea lucrărilor de
constructive cu utilizarea materiilor prime, a produselor fabricate sau semifabricate în ateliere și
depozite proprii.
În anul 2005, soc ietatea a aplicat o strategie de concentrare vertical în amonte pentru
întărirea poziției competitive, achiziționând de la furnizorul SC BAMATI SRL a balastierei
situate pe r âul Topolni ța.
Avantajele competitive generate de aplicarea strategiei, transformâ nd costurile pe care
obținerea de materii prime le genera în centre de profit au fost vizibil pozitive, acest lucru
reflectându -se în cifra de afaceri în continuă creștere.
Intrucata piața imobiliară cunoaște un avânt extraordinar iar domeniul construcțiil or este
unul profitabil, directorul societății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL a decis aplicarea
strategiei de diversificare prin construirea unui depozit de materiale de construcții, pentru
depozitarea produselor necesare lucrărilor proprii, fiind deschis și pen tru clienți.
Construc ția depozitului a fost finalizata la finele anului 2008, acesta fiind construit în
apropierea sediului societ ății. Odat ă construit acest depozit, societatea și-a extins activitatea
printr -un atelier de producere a t âmplăriei PVC și aluminiu.
Așadar, pe baza strategiei implementate de c ătre directorul societ ății, respectiv strategia de
diversificare, ART DESIGN&CONSTRUCT SRL a reu șit extinderea activit ății sale, și anume, pe
lângă serviciile și lucr ările de construc ții, vopsitorie, zugr ăveli, transport și altele, la cele mai
bune pre țuri, pentru satisfacerea exige ntelor clien ților, se adauga și serviciile legate de t âmplărie
PVC.
Motivele pentru care conducerea societ ății a decis c ă este necesar ă diversificarea activit ății
sunt:
 Num ărul concuren ților în domeniu a crescut
 Au ap ărut schimb ări puternice în prefer ințele consumatorilor, care începeau s ă
afecteze v ânzările societ ății;
Avantajele ob ținute în urma diversific ării ale acestei societ ăți au fost:
a. Societatea și-a întărit pozi ția concuren țială;
b. A ob ținut mai mult ă putere de negociere cu clien ții și par tenerii de afaceri,
respectiv distribuitori, furnizori, importatori;

29
c. Și-a păstrat pozi ția de lider pe pia ța din jude ț;
d. A câștigat clien ți noi, satisf ăcându-le acestora nevoile, oferindu -le servicii de
calitate, la pre țuri reduse fa ță de cele existent e pe pia ță.
ART DESIGN&CONSTRUCT SRL a investit în dezvoltarea portofoliului de servicii și
produse comercializate, pentru u șurarea muncii beneficiarului de c ăutare a furnizorilor adi ționali,
în vederea realiz ării lucr ărilor de construc ții.
Strategiile imp lementate de societate de -a lungul timpului au condus c ătre dezoltarea
firmei, c ătre extinderea domeniilor de activitate și către îmbun ătățirea portofoliului de servicii.
În cadrul ART DESIGN&CONSTRUCT SRL, pentru a se încadra în noul mediu, și pentru
a se adapta la conduita managerial ă, managerul societ ății respecta anumite particularit ăți, și
anume: se intereseaz ă de nevoia clien ților, cerceteaz ă modul de negociere al concuren ților de pe
piața precum și preg ătirea profesional ă a acestora, precum și cerin țele economice de care este
nevoie pentru a demara o lucrare.

30
CONCLUZII

Mediul actual con ține factori ce obliga societ ățile să își restructureze activitatea, astfel
încât acestea s ă poată răspunde c ât mai eficient cerin țelor și presiunilor pie ței.
Prin procesul de schimbare organiza țional, societ ățile încearc ă să supravie țuiasc ă și să se
dezvolte competitiv, în vederea asigur ării unei evolu ții rentabile, pe termen mediu și lung.
Schimbarea organiza țional ă poate fi definite ca “o stare de tranzi ție între starea actual ă și
starea viitoare spre care tinde organiza ția”.
Astfel, schimbarea strategic ă devine o interac țiune între ideile despre contextul, procesul
și con ținutul sc himb ării.
Procesul de schimbare organiza țional ă se declan șează, în general, în urma sesiz ării de
către managerii sau proprietarii respectivei organiza ții a unor posibilit ăți de îmbun ătățire
a activit ății organiza ției în ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de
persoane din respectiv ă organiza ție, sau prin sesizarea apari ției unor probleme, care
ar putea afecta dezvoltarea organiza ției.
Ceea ce putem afirma despre societatea ART DESIGN&CONSTRUCT SRL este c ă, de-
alungul celor 23 ani de activitate, și-a format o imagine bun ă, fiind una dintre cele mai credibile
firme din jude ț.
Societatea a fost înființată în anul 1996, obiectul principal de activitate fiind transportul de
mărfuri și prestarea de servicii de închiriere a utilajelor de construc ții.
În an ul 2008 a fost întregita echipa de profesioni ști, așadar în prezent societate se
mândrește cu cei mai buni specialist în domeniile: tehnic, comercial, financiar, administrativ.
Managerul acestei societ ăți a ales întotdeauna strategii bune de afaceri și, cu timpul, a
ajuns în adev ărata lume a afacerilor, cunosc ând cerin țele pie ței și nevoile clien ților.
Un mare atuu al acesteia este reprezentat de personal. Se pune accentual pe munca în
echip ă, ceea ce asigur ă performanta societ ății, întruc ât personalul este cel mai eficient și
important activ de ținut de o societate.
Datorit ă unei organiz ări corespunz ătoare, societatea a ie șit din anonimat, afirm ându-se pe
piața prin intermediul unui portofoliu de lucr ări și a performantei de care a dat dovad ă,
asigur ându-și astfel credibilitatea pe pia ță.
Sub impulsul schimb ărilor economice și politice din mediul de afaceri, societatea a pus în
practic ă diverse strategii, pentru men ținerea competitivit ății, potrivit exigentelor clien ților.
Dezvoltarea societ ății în contextul evolu ției economice complexe din ultimii ani, se
datoreaz ă mobilit ății, flexibilit ății și creativit ății ridicate ce asigur ă manifestarea spiritului
antreprenorial și succesul pe pia ță.
Succesul acesteia se datoreaz ă în primul r ând calit ății serviciilor prestate, experien ței și
profesionalismul de care a dat dovad ă.
Strategia la care a apelat managerul societ ății ART DESIGN&CONSTRUCT SRL este
strategia de diversificare, implementata din motivul a deveni principalul furnizor de lucr ări și
servicii în domeniul construc țiilor, acapar ând competi ția direct ă ce continua s ă se extind ă, cu
toate c ă aceasta și-a format o imagine bun ă, devenind printre cele mai credibile firme din jude ț.

31

BIBLIOGRAFIE

1) Avasilicai Silvia, Managementul performanței, vol.III, Editura AGIR, București,
2004
2) Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 1998
3) Burduș Eugen, Managementul schimbării organizaționale, Editura Eco nomică,
București, 2003
4) Cocris Vasile, Economia afacerilor, Editura Graphix, Iași, 1995
5) Dumitrescu Mihai, Strategii și management strategic, Editura Economică, București,
2003
6) Hutu Carmen, Cultura organizațională și leadership, Editura Economică, București ,
2007
7) Hossu Terente, Managementul firmelor de construcții, Editura Casa Cărții de Știință,
Cluj Napoca, 2001
8) Hutu Carmen, Metode de cercetare în studiile organizaționale, Casa de Editura
Venus, Iași, 2001
9) Negoescu Gheorghe, Managementul schimbării, Editur a Pro Juventute, Focșani, 1999
10) Nicolescu Ovidiu, Management general, Editura Economică, București, 1999
11) Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Editura Economică, București,
1998
12) Niculescu Maria, Strategii de creștere, Editura Economică, Bucureșt i, 1999
13) Prediscan Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaționale, Editura Mirton,
Timișoara, 2001
14) Prediscan Mariana, Schimbare organizațională, Editura Universității de Vest, 2004
15) Rusu Costache, Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2 003
16) Sasu Constantin, Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003
17) Tantau Adrian, Fundamente ale schimbării organizaționale, Editura ASE, București,
2004
18) Tripon Cosmin, Dezvoltare organizațională și managementul schimbării, Suport de
curs, Cluj -Napoca, 2012