SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR ÎN ECOSISTEME CURSURI CU FRECVENȚĂ Managementul proiectelor – Monitorizare și evaluare. Studiu de caz,… [601903]

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ
VETERINARĂ BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ÎMBUNĂTĂȚIRI FUNCIARE ȘI INGINERIA MEDIULUI
CICLUL II – MASTER
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR ÎN ECOSISTEME
CURSURI CU FRECVENȚĂ

Managementul proiectelor – Monitorizare și evaluare.
Studiu de caz, Impactul Proiectului ” Let’s Do It,
Danube!” asupra mediului și comunit ății

Coordonator științific,
Prof. univ. dr. Iliescu Victor

Absolvent: [anonimizat]

2016

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ
BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ÎMBUNĂTĂȚIRI FUNCIARE ȘI INGINERIA MEDIULUI
CICLUL II – MASTER
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR ÎN ECOSISTEME
CURSURI CU FRECVENȚĂ

DISERTAȚIE

Tema lucrării:
Termen de predare: …
Elemente inițiale pentru lucrare:
· …
· …
· …
· …etc.
Conținutul lucrării cu sub -temele care vor fi tratate:
· …
· …
· …
· …etc.
Denumirea materialului grafic conținut în proiect:
· …
· …
· …
· …etc.
Data eliberării temei: …

Coordonator științific,
Absolvent: [anonimizat]: MANAGEMENTUL DE PROIECT. DEFINIȚII ȘI CARACTERISTICI ……….. 4
I.1. Definiții și caracteristici ale proiectelor ………………………….. ………………………….. …………….. 4
I.1.1. Definirea conceptului de proiect ………………………….. ………………………….. ………………… 4
I.1.2. Caracteristicile proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………… 6
I.1.3. Ciclul de viață al unui proiect ………………………….. ………………………….. ……………………. 7
I.2. Definiții și caracteristici ale managementului de proiect ………………………….. ………………… 10
I.2.1. Considerații generale privind managementul de proiect ………………………….. ………….. 10
I.2.2. Principiile și funcțiile managementului de proiect ………………………….. ………………….. 11
I.2.3. Funcțiile managementului de proiect ………………………….. ………………………….. ………… 13
I.2.3. Organizarea structurală a managementului proiectelor ………………………….. ……………. 14
CAPITOLUL II: MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA PROIECTELOR ………………………….. 18
II.1. Monitorizare și evaluare – delimitări conceptuale ………………………….. ……………………….. 18
II.2. Monitorizarea proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 20
II.3. Evaluarea proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 21
II.3.1. Tipuri de evaluar e ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 22
II.3.2. Principiile evaluării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 24
II.3.3. Planificarea evaluării ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 24
II.4. Criterii și indicatori de performanță ………………………….. ………………………….. ………………. 25
II.5. Raportarea și diseminarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …………… 27

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL DE PROIECT. DEFINIȚII ȘI
CARACTERISTICI
Încă din cele mai vechi timpuri activitatea oamenilor a avut la bază proiectele . Uitându -ne
înapoi în istorie, începem enumerarea cu Proiectul Piramidei lui Kheops, apoi, grecii și romanii au
construit întregi rețele de drumuri în Europa , de unde și zicala ” toate drumurile duc la Roma ”1, iar
odată cu revoluția industrială, complexitatea proiectelor a cres cut, proiectele din zilele noastre
având obiective din ce în ce mai înalte, dar și care reușesc să fie atinse cu succes, de exemplu: ”The
Channel Tunnel” – Canalul care le agă Regatul Unit al Marii Britanii de Franța .
Acțiunea umană este caracterizată de proiecte. Atâta timp cat oamenii realizează lucruri și
au aspirații, vor exista și proiectele.
Într-o formă timp urie, managementul proiectelor s e concentra pe planificarea resurselor. În
prezent, managementul proiecte lor îmbină tehnici moderne de planificare și organizare, cât și de
monitorizare și evaluare.

I.1. DEFINIȚII ȘI CARACTER ISTICI ALE PROIECTEL OR
I.1.1. Definirea conceptului de proiect
Pentru a putea înțelege managementul de proiect, este foarte importantă, pentru început,
definirea termenului proiect. Proiectele reprezintă lucrări temporare ce au anumite obiective
specifice.
În literatura de specialitate, există mai multe definiții a le termenului de proiect. Demersuri
pentru definirea conceptului de proiect sunt făcute și de către teoreticieni din România,
exemplificând:
 Conform lui Constantin Opran proiectul este „ un proces nerepetitiv care realizează o
cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organiza ții specializate. Proiectul se
caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr -o succesiune logică de
activități componente ordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită,
realizat într -o manieră organizată metodic și progre siv, având constrângeri de timp,
resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfac erea de obiective clar definite ”2.
 În opinia profesorului Ion Dijimărescu ” un proiect este un ansamblu optim de activități cu
caracter in vestițional pe o planificare sectorială, globală, coerentă, grație căruia, o
combinație definită de resurse materiale și umane generează un progres economic și social
cu o valoare determinată ”3.
Alte 4 exemple, cuprinzând definiții din literatur a internațională, sunt:
 Harold Kerzner definește proiectul ca „ o serie de activități și sarcini care au obiective
specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specificații, cu un început și un
sfârșit bine definite, având un buget limitat și ut ilizând resurse umane și materiale ”4.

1 Derivat din proverbul latinesc” Mille viae ducunt homines per saecula Romam” , O mie de drumuri vor duce întotdeauna oamenii la Roma.
2 Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., Abaza, B., Managementul proiectelor , Editura Comunicare.ro, București, 2002
3 Dijimărescu, I., Managementul proiectelor, Academia Română de Management, București, 1997
4 Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling , 8th Edition, John Wiley& Sons Inc., USA, 2003

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este „ orice activitate care are o durată
în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat
definit ”5.
 În manualul Gower de management de proiect, Turner și Simister, definesc proiectul a fi
„un demers unic, inedit și temporar, pus în practic ă pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare ”6.
 În PMBOK Guide, întâlnim proiectul ca fiind definit ca „ un efort temporar asumat pentru
a realiza un produs, un serviciu sau un rezultat unic ”7. Definiția sintetizează tripla
constrângere regăsită în proiecte, și anume: timpul, bugetul și scopul (obiectivul) , a se
vedea figura I.1..

Fig. I.1. Tripla constrângere a unui proiect (original, 2016)
Definirea conceptului de proiect este regăsită și în acte le normative cu temei juridic, astfel:
 Comisia Europ eană definește proiectul ca fiind ” o operațiune ce cuprinde o serie de lucrări,
activități sau servicii menite să îndeplinească o sarcină indivizibilă de natură economică
sau tehnică precisă, care are obiective bine identificate. Proiectul trebuie să fie identificat
în mod clar ca fiin d o unitate de analiză autonomă ”8.
 Ordonanța nr. 8 din 31.01.1997 la art. 6 lit. m ) înțelege prin proiect ” un scop bine definit,
care este prevăzut a fi realizat într -o perioadă determinată și în limitele resurselor alocate,
și căruia îi este atașat un set de reguli, obiective și activități; ”9.
Analizând literatura de specialitate, cât și definiții le alese în tru a determina ce înseamnă
termenul de proiect, putem concluziona că acestea converg spre atingerea unor elemente cheie în

5 Görög, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
6 Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004
7 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fifth edition
8 Comisia Europeană, Noua perioadă de programare 2007 -2013, Orientări privind metodologia de realizarea analizei costuri beneficii, Document
de lucru nr. 4 , 08/2006. http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2007/working/wd4_cost_ro.pdf, accesat la data de 12.03.2016
9 Ordonanța nr. 8 din 31 ianuarie 1997 privind stimularea cercetării -devoltării și inovării , Monitorul Oficial nr. 14/31 ian. 1997 CalitateaTimpul
ScopulBugetul

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
viața fiecărui proiect , și anume : obiective specifice, resurse alocate în mod special în vederea
atingerii ob iectivelor, planificarea activităților, echipa de proiect și durata determinată de viață.

I.1.2. Caracteristicile proiectelor
Uitându -ne la definițiile prezentate în capitolul I.1.1. Definirea conceptului de proiect,
redăm, o serie de caracteristici care se definesc și se adaptează progresiv pe parcursul desfășurării
unui proiect . Aceste trasături se regăsesc , într -o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare proiect,
indiferent de mărimea lui și se concretizează în următoarele elemente fundamentale:
a. Scop și obiective clar definite – pentru stabilirea acestora, literatura de specialitate
recomandă utilizarea metodei SMART, ce urmărește ca scopul și obiectivele să poată fi
descrise precum este redat în Fig. I.2. :
Fig. I.2. Dia grama obiectivelor SMART (origi nal, 2016)
b. Unicitatea – fiecare proiect cere realizarea a ceva unic, ceva ce nu s -a mai făcut anterior.
c. Perioada finită de timp (determinată) – odată atinse scopul și obiectivul proiectului,
acesta se încheie.
d. Complexitatea – este dată de diverși factori, implicând dimensiunea socială, costurile,
perioada de timp, etc.. Necesită bune decizii în perioadele de planificare și implementare.
e. Gradul de inovare – cu cât acesta este mai mare, cu atât crește și riscul și incertitudin ea.
Pentru succesul unui proiect studii anterioare sunt necesare, asftel încât sa avem o
cunoaștere reală a situației actuale, atât din punct de vedere științific cât și practic.
f. Caracterul social -colectiv – proiectele sunt realizate de o echipă, în cola borare cu diverși
parteneri și răspund la nevoile unui grup țintă.
g. Existența unui set de activități independente și intercondiționate. S•Specific (Specific)
•Obiectivele se definesc cu claritate pe baza unor criterii (Ce, Cine, Unde, Cum?)
M•Measurable (Măsurabil)
•Rezultatele pot fi măsurate în cifre. Progresul și rezultatele pot fi monitorizate.
A•Achievable (Realizabil)
•Obiectivele sunt tangibile, realizabile în timpul și bugetul stabilit.
R•Relevant/ Realistic (Realistic)
•Obiectivele sunt posibil de obținut.
T•Time bound (Perioada de timp)
•Au o periodă bine definită de timp, o perioadă de început și una de sfârșit, având
incluse și termene limită.

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
h. Se adresează unui grup țintă , definit de localizare, structură, nevoi și cuantificare.
Reprezintă grupul pentru care se lucrează în vederea satisfacerii unei nevoi dar și cel care
poate afecta rezultatele finale ale proiectului.
i. Monitorizarea proiectului – într-un proiect este important ca la fiecare moment să se
cunoască stadiul evoluției acestuia.
j. Evaluabilitatea – este important ca atât pe parcursul cât și la finalul proiectului, acesta să
poată fi evaluat, fiind și unul din criteriile de realizare a obiectivelor.

I.1.3. Ciclul de viață al unui proiect
A. Definiția ciclului de viață
Project Cycle Managemen (PCM), având traducerea în limba română Managementul
Ciclului de Proiect , reprezintă setul de instrumente pentru elaborarea și managementul proiectelor,
și a fost adoptat în anul 1992 de către Comisa Europeană, bazându -se pe metoda de analiză a
Matricei C adru Logic.
Așa cum reiese din definițiile prezentate mai sus, perioada de desfășurare a proiectelor este
una bine definită, fiind cunoscute atât data de început cât și cea de final a proiectului. Perioada în
care proiectul urmează a se desfășura, este împărțită în faze de dezvoltare, cunoscute ca faze ce
reprezintă și definesc ciclul de viață al proiectului. O bună înțelegere a fazelor proiectului, permite
un control mai bun al resurselor și o mai bună atingere a obiectivelor.
Ciclul de viață al proiectelor, se tinde a fi găsit în toate proiectele sub aceleași faze, din
moment ce toate proiectele sunt de tipul ”început -sfârșit”. Evoluția fiecărui proiect în timp, se poate
face cu ajutorul a trei variabile: timp, bani și performa nță. Se urmărește a îndeplini obiectivele ce
țin de aceste variabile de -a lungul ciclului de viață a pro iectului, urmărind constant dacă : din punct
de vedere al timpului este respectat programul și dead -line-urile; costurile se încadrează în bugetul
alocat ; iar performanța este dată de măsura în care obiectivele și calitatea sunt atinse.
În concluzie, ciclul de viață al unui proiect este definit ca o serie de etape necesare atingerii
obiectivelor într -o anumită perioadă de timp.
Revizuind literatura d e specialitate cu privire la ciclul de viață al proiectelor, vedem c ă nu
există un model standard, unic și universal valabil cu privire la ciclul de viață al proiectelor . Unii
autori consideră că acest ciclu trebuie definit în 6 faze, alții 5 sau chiar în 4. Ceea ce este universal
acceptat este că aceste faze se încheie cu rezultate concrete și tangibile, numite livrabile. Întrucât
nu există un singur model uni acceptat, vă vom prezenta 3 abordări diferite, cel mai des întâlnite,
care se pot aplica diferit în funcție de specificul și natura proiectului:
1. Ciclul elementar , după modelul lui Weiss și Wysocki din 1992, și care cupr inde 5 faze ale
ciclui de viață, care se regăsesc și în abordarea Project Manageme nt Institute (PMI);
2. Ciclul bazat pe faze de dezvoltare , prezentat de Jordan și Machesky în anul 1990, și care
este alcătuit dintr -o înșiruire de mini -proiecte;
3. Ciclul de viață pe bază de prototip ;
1. Ciclul elementar
Propune împărțirea în cinci faze distinct e, care pot avea trasături specifice în funcție de
natura proiectului și domeniul de desfășurare al acestuia. Cele cinci faze, cuprind:
 Inițierea , cuprinde studii de fezabilitate, analiză a pieței, dezvoltare de idei și fixarea de
obiective;

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 Planificarea , face trimitere la identificarea și programarea sarcinilor, estimarea timpului,
costurilor și resurselor necesare;
 Execuția , se referă la structurarea echipei, modalităților de lucru, a instrumentelor de
control și evaluare;
 Monitorizarea și controlul ;
 Încheierea , ultima fază a ciclului de viață a proiectului. Se întocmește documentația finală,
evaluarea și auditul.
2. Ciclul bazat pe faze de dezvoltare
În această abordare, fazele sunt reprezentate de mini -proiecte, astfel încât la sfârșitul
fiecărui mini-proiect, se evaluează și implementează o anumită parte a pro iectului final. În acest
fel, evaluarea este folosită în realizarea unei mai bune organizări a următorului mini -proiect.
3. Ciclul de viață pe bază de prototip
Presupune construirea unui mod el propus și prezentarea acestuia beneficiarilor în vederea
obținerii unui feedback. Prototiparea modelelor, permite cea mai optimă alegere în vederea
obținerii obiectivelor finale ale proiectului.
B. Etapele ciclului de proiect. Descrierea fazelor principale
Așa cum am arătat anterior, ciclul elementar de viață al proiectului cuprinde 5 faze.
Conform PMBOK , acestea pot fi clasificate după numărul de stadii în care pot fi divizate. Ne vom
opri atenția, asupra ciclului de proiect ce cuprinde un singur stadiu, cu 5 faze distincte, după cum
este redat în Fig. I.3..
Fig. I.3. Ciclul de viață al proiectului cu un singur stadiu și 5 faze
A guide to the Project Management Body of Knowledge – Fifth Edition, Project Management Institute, 2013, pg. 42
În urma analizării figurii I.3. Ciclul de viață al proiectului cu un singur stadiu și cinci faze,
descriem fiecare fază și rolul său ca fiind:
1. Inițierea
Rol: determină fezabilitatea proiectului, existența cererii și resurselor necesare ducerii la
bun sfârșit a obiectivelor stabilite.
Activițăți derulate:
Planificare
Inițiere
Execuție
Încheiere Monitorizare și control

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
o Ideea proiectului;
o Identificarea nevoilor și necesităților proiectului;
o Realizarea studiului de fezabilitate;
o Identificarea și elaborarea strategiei;
o Obținerea aprobărilor.
2. Planificarea
Rol: etapa de planificare are rolul de hotărâre a modului în care sunt alocate resursele, care
sunt activitățile ce urmează a fi desfășurate, este stabilit modul de implementare dar și cum se vor
gestiona riscurile, cum se face monitorizarea și evaluarea.
Activități derulate :
o Stabilirea obiectivelor;
o Identificarea și stabilirea dependențelor;
o Planificarea resurselor disponibile și necesare;
o Stabilirea costurilor și a bugetului;
o Descrierea etapelor proiectului, în vederea implementării;
o Definirea activităților și alocarea personalului;
o Conturarea metodelor de monitorizare și control;
o Coordonarea în timp a activităților;
o Realizarea unei planificări detaliate.
3. Execuția
Rol: Execuția, reprezintă și perioada de implementare propriu -zisă a proiectului. Rolul
acestei faze este un dat de un efort colectiv, în vederea atingerii obiectivelor și rezultatelor
planificate .
Activități derulate:
o Desfășurarea activitățilo r prevăzute în planificare;
o Munca în echipă;
o Realizarea sarcinilor alocate;
o Achiziții și semnări de contracte;
o Control;
o Sfârșitul proiectului.
4. Monitorizarea și controlul
Rol: Așa c um reiese și din Fig. I.3., etapa de monitorizare și control este una cu o perioadă
de desfășurare îndelungată. Rolul acestei faze fiind acela de a identifica abaterile de la planificarea
inițială, și de a veni cu sugestii de corectare dacă situația o cere, î n vederea obținerii unor rezultate
mai bune și a atingerii obiectivelor finale ale proiectului.
Activităț i derulate:
o Monitorizarea desfășurării activităților;
o Controlul asupra resurselor și îndeplinirii obiectivelor;
o Raportare a performanțelor.
5. Încheierea
Rol: Aceasta e ste ultima fază a proiectului, î n care se analizează dacă proiectul și -a atins
obiectivele și se transmit mai departe rezultatele și evaluările, în vederea utilizării acestora în
proiecte viitoare.
Activități desfășurate :
o Măsurarea și evaluarea rezultatelor;
o Măsurarea și evaluarea resurselor și a respectării planificării;
o Controlul financiar intern/ extern;

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
o Închiderea administrativă ;
o Diseminarea rezultatelor.

I.2. DEFINIȚII ȘI CARACTER ISTICI ALE MANAGEMEN TULUI DE PROIECT
Rădăcinile termenului ”management” le regăsim , în jurul secolelor XIV -XVI, dar marea
majoritate a specialiștilor din zilele noastre situează individ ualizarea conceptului de management
în jurul anului 1900.
Punctul de început pentru recunoașterea managementului ca domeniu de informare, es te
reprezentat de două articole , unui din 1911 ” The Principles o f Scientific Management ” scris de
Frederick Taylor, care este considerat părintele managementului științific, și 1915 „ Administration
Industrielle et Generale ” al lui Henry Fayol.
Știința și practica managementului cunosc o evoluție spectaculoasă, cu un impact
extraordinar atât în viața individului cât și în cea organizațională. Scopul final al managementului
de proiect fiind acela de a concepe sisteme accesibile și eficiente.
Conceptul de management își găsește utilitatea atât în partea academică, cât și în cea
practică. De -a lungul timpului, teoreticieni, au formulat definiții numeroase și variate. Dintre
acestea, ne vom opri atenția la următoarele:
 Frederick W. Taylor, în cartea „ Shop Ma nagement ” (1911 ), definea managementul astfel:
„a ști exact ce doresc să facă oamenii și a -i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe
calea cea mai bună și mai ieftină ”10;
 Henri Fayol, în lucrarea „ Administration industrielle et générale ” (1915), menționa că „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla ”11;
 Conform unui articol din noiembrie 1969, a lui A. Mackensie în „Harvard Business
Review”, managementul este „ procesul în care managerul opereză cu trei elemente
fundam antale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse ”12;
 Potrivit opiniei lui Constantin Opran , managementul este „ știința și arta organizării și
conducerii unei activități sau organizații ”13.
I.2.1. Considerații generale privind manag ementul de proiect
Harold Kerzner (2003) definește managementul proiectelor ca ” planificarea, organizare a,
conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri
și obiective prestabilite. ”14.
În accepțiunea lui Bârgăoanu, managementul proiectelor reprezintă ” utilizarea unui set de
cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii
obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului pro iectelor îl
reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de
calitate și cele de natură tehnică impuse proiectului ”15.
Potrivit Weiss &Wysocki (1992), managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un
set de t ehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea,

10 Taylor, F.W., Shop Management , Harper&Brothers Publishers, New York and London, 1911
11Fayol, H.m „ Administration industrielle et générale ” 1915 apud Florescu, M., Marton, B., Neamțu, B., Balogh, N., ” Managementul proiectelor.
Dezvoltare durabilă -suport de curs ”, Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca
12 Mackenzie, R.A., ” The management process in 3 -D”, Harvard Business Review, 1969
13 Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., Abaza, B., op. cit. , p. X (de completat nr pg. – cap I)
14 Kerzner, H., op. cit. , p. X ( de completat nr paginii – cap I. def si caract ale proiectelor)
15 Bârgăoanu, A., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
estimarea și controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul
bugetului și în funcție de specificațiile stabilite16.
Conform PMBOK, ma nagementul proiectelor reprezintă ” utilizarea unui set de cunoștințe,
competențe, deprinderi, instrumente și tehnici specific e în vederea îndeplinirii cerințelor
proiectului. Managementul proiectului este, în fapt, arta de a conduce și coordona resursele d e-a
lungul vieții unui proiect utilizând tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor
predeterminate de scop, cost, timp, calitate și satisfacerea beneficiarilor ”17.
Nu în ultimul rând, managementul proiectelor reprezintă „ un concept manageri al, care
poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural
(organizare structurală) și al managementului resurselor umane, o activitate complexă într -un
mediu dinamic ”18.
Managementul Proiectelor reprezintă etapizarea proiectului în:
 definirea obiectivul ui proiectului;
 identificarea și planificarea activităților prin care se materializează obiectivul;
 alocarea resurselor necesare pentru activitățile propuse;
 implementarea proiectului;
 evaluare, care se ada ptează proiectului, la modificările din mediul intern și extern
în așa fel încît termenele limită să fie realizate în perioada de timp prevăzută, cu
cele mai mici costuri, iar rezultatele finale să corespundă cerințelor sau chiar să le
depașească.
Utilizar ea managementului proiectelor reprezintă un pas important în dezvoltarea
organizațiilor, indiferent de domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, și a condus la
cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplină de sine stătătoare, di ferită de
managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar
importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară internațională, tot mai multe
acțiuni se desf ășoară în cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai
ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de
aplicabilitate crescând continuu.

I.2.2. Principiile și funcțiile managementului de proiect
De-a lungul timpului , datorită amplorii căpătate de managementul proiectelor, a fost
necesară stabilirea unor principii fundamentale ale managementului de proiect în vederea creșterii
performanței.
Max Wideman în ”Fundamental Principales of Project Management ”, arată că ace ste
principii pleacă de la premise, precum :
 Urmărirea acelorași obiective de către toate persoanele implicate în activitățile specifice ale
proiectului;
 Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu
au fost declarate în mod explicit;
 Onestitatea persoanelor implicate în activitățile specifice proiectului, una față de cealaltă;

16 Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project Management -A Practical Planning&Implementation Guide , Adisson -Wesley Publishing Company,
USA,1992
17 Project Management Institute, op. cit. , p. x (cap I.)
18 Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Ediția a II -a, Editura ALL BECK, București, 2004

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 Toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoștințe și de expertiză în managementul
proiectelor, precum și cunoștințe legate de domeniul propriu -zis al proiectului;
 Motivația puternică a membrilor pentru încheierea cu succes a proiectului;
 Toți membrii echipei cunosc cine este este finanțatorul, care sunt obiectivele acestuia și cui
se adresează proiectul (cine este clientul, publicul țintă , grupul de beneficiari)19.
Pornind de la premisele sus menționate mai sus , s-au proiectat șapte principii fundamentale
ale managementului de proiect:
1. Principiul angajamentului
Între finanțator (sponsor, furnizor de resurse, agenție de finanțare) și institu ția/organizația
care își propune să deruleze un proiect trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de
începerea oricărei activități. Acest angajament înseamnă că ambele părți implicate cunosc foarte
bine ce efort trebuie depus pentru a se rea liza proiectul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și
riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile
și un eventual eșec.
2. Principiul succesului predefinit
Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza cărora proiectul este considerat
un succes, atât în ceea ce privește derularea, cât și produsul final, trebuie să fie definite de la bun
început, înainte de declanșarea oricărei activități. Astfel, criteriile de succes convenite pot să
constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării finale. În acest sens, există două tipuri
de criterii de success:
o cele referitoare la derularea proiectului , care au în vedere respectarea limitelor de
timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii) și o percepție creată în jurul proiectului;
o cele referitoare la produsul final , care au în vedere calitatea, standardele tehnice,
relevanța proiectului, eficiența sa, domeniul de acțiune, precum și p ercepția creată
în jurul produsului/ rezultatului final.
3. Principiul eficienței/ consistenței interne/ interdependenței
Se referă la relația de interdependență care există între:
o aria de cuprindere a proiectului;
o timpul alocat;
o bugetul stabilit;
o calitatea p roiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul
pe celălalt. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlal te.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce privește calitatea,
timpul și resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor
planificarea precede întotdeauna execuția. În termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie
făcut și când trebuie făcut.
5. Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici și proceduri
riguroase și eficiente de control și monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest
principiu stabilește cum trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.

19 Wideman, R.M., Fundamental Pr inciples of Project Management , Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme

6. Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui pricipiu , în procesul de luare a deciziilor și de comunicare a acestora în
cadrul unui proiect, atât finanțatorul, cât și promotorul proiectului să comunice prin intermediul
unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuție în mod eronat, devin
contradictorii, afectând substanțial bunul mers al proiectului. Totodată acest principiu nu îl exclude
pe cel al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
Principiul mediului de lucru stimulativ se referă la datoria pe care o are m anagerul de
proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg
potențialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația
în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie
izolată în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat și
apreciat la nivelul organizației.
Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor
presupune aplicarea unor mecanisme și proce duri formale importante și utilizarea unor resurse
organizaționale însemnate.

I.2.3. Funcțiile managementului de proiect
Funcțiile managementului de proiect reprezintă acțiuni independente ce se succed într -o
anumită ordine, în vederea stabilirii obiect ivelor și realizării acestora. Funcțiile malagementului de
proiect sunt următoarele:
1. Analiză/ Scop și obiective – reprezintă prima etapă a ciclului managementului de proiect, și
este reprezentată de: definirea activităților necesare, a modurilor posibile d e îndeplinire a
acestora și a potențialelor constrângeri. Analiza se face din punct de vedere tehnic, logistic,
administrativ, social, economic și politic.
2. Planificarea – partea fundamentală a managementului de proiect: întelegerea a ceea ce
trebuie făcut și trasarea unui program care să indice când vor fi întreprinse activitățile.
3. Organizarea : asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și financiare necesare
desfășurarii activităților proiectului, în cantitate suficientă, la momentul și locul potrivit,
precum și distribuirea responsabilităților către echipa de proiect și coordonarea activităților
tuturor celor implicați.
4. Autorizarea și împuternicirea / Leadership : funcția care conferă legitimitatea celor care
lucrează în cadrul proiectului; această funcție permite delegarea și stabilirea
responsabilităților fiecărei persoane implicate în realizarea proiectului.
5. Monitorizare și control : verificarea respectării îndeplinirii obiectivelor propuse și
introducerea acțiunilor de îmbunatațire necesare.

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
Fig. I.4. Funcțiile managementului de proiect
Nicholas, J.M., Steyn, H., Project Management for Engineering, Business and Technology , Routledge, New York,
2012 , pg. 20

I.2.3. Organizarea structurală a managementului proiectelor
În lucrarea Managementul proiectelor, se apreciază că „ în funcție de măsura competențelor
repartizate, rezultă trei tipuri organizatorice de bază distincte în structura organizatorică a
proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceală de proiect și organizarea de proiect ”
(Mocanu, Schuster, 2004)20.
Luându -se în considerare competențele repartizate, există trei tipuri organizatorice
distin cte, în structura organizatorică a proiectelor:
A. Coordonarea proiectelor
În structa organizatorică de acest timp, coordonarea proiectului se face de către managerul
de proiect, care datorită importanței strategice a proiectelor, este de cele mai multe ori, direct
subordonat directorului instituției sau organizației. Cu privire la procesul de decizie, cele mai
importante hotărâri se iau la nivelul organizației funcțion ale primare. Fig. I.5. ne prezintă
reprezentarea grafică a organizațiilor cu structură de tip ”coordonarea proiectelor”.
Organizarea structurală a manegementului proiectelor sub forma de coordonare a
proiectelor prezintă o serie de avantaje, după cum urm ează:
 Membrii echipei de proiect posedă cunoștiințele și experiența necesară, provenind din
structura organizatorică lineară/ primară;
 Dispunerea personalului este flexibilă, acesta fiind alocat în funcție de necesități. La
încheierea proiectului, angajaț ii revin direct pe posturile inițiale, fiind evitată astfel
problema reintegrării;
 Costurile sunt reduse;
 Coordonatorul de proiect poate lua decizii obiective, orientate spre îndeplinirea
obiectivelor .

20 Mocanu, M., Schuster, C., op. cit. , pg. X (Cap I.2.1.)
Analiză/
Scop și obiective
Leadership
Monitorizare
și control
Planificarea
Organizarea

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
O serie de dezavantaje pot fi evidențiate în cazul organizării de tip coordonarea proiectelor:
 Toate hotărârile se discută amănunțit cu factorii de decizie din sturctura organizatorică
primară;
 Sarcinile structurii primare au prioritate;
 Lupta pentru resurse poate bloca traseul proiectului;
 Coordonatorul proiectului poate să nu aibă propriul aparat administrative, fiind astfel izolat.
În concluzie, această structură poate fi folosită în organizații mici și mijlocii , în care se
derulează proiecte de dimensiuni reduse și care nu pot susține proiecte costisitoare.

Fig. I.5. Organizarea sturcturală de tipul ”Coordonarea proiectelor” (original, 2016)
B. Organizarea matriceală în managementul proiectelor
În acest tip de organizare, în funcție de aspectele abordate, competențele pot fi exercitate
atât de managerul de proiect cât și de către conducerea din structura organizatorică primară. Din
prisma acestei abordări, aptitudinile profesionale ale angajaților pot fi folosite la mai multe
proiecte.
Avantajele prezente în organizarea matriceală sunt :
 Coordonarea este una simplă, în raport cu obiectivele urmărite și interesele organizatorice
primare;
 Abordare sistemică;
 Managerului de proiect îi revine competența de decizie și este responsabil pentru proiect;
 Membrii echipei pot fi folosiți în mod fl exibil, reintegrarea în echipele inițiale fiind una
simplă.
Deoarece încă nu s -a găsit o organizare perfect ă, dezavantajele organizării matriceale sunt
și ele clare:
 Între managerul de proiect și șefii departamentelor din organizația primară, pot apărea
conflicte de competențe și de resurse, mai ales în cazul suprapunerii mai multor proiecte;
 Dezorientare a personalului prin dubla subordonare;
Managementul
firmei
Coordonator proiect
Director
Departament 1
Departament 2
Departament 3
Birou 1
Birou 2
Birou 3
Birou 1
Birou 2
Birou 3
Birou 1
Birou 2
Birou 3

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
Organizarea matriceală este forma de organizare cu cea mai largă răspândire, dar și cea mai
avantajoasă. Pentru rezolvarea profesională a conflictelor apelându -se la managementul
conflictelor.

Fig. I.6. Organizarea matriceală în managementul proiectelor (original, 2016)
C. Organizarea independendentă a managementului proiectelor
Formă ce are o structură organizatorică independentă, managementul proiectelor în acest
caz necesită o structură organizatori că secundară, formată din managerul de proiect și membrii
echipei. Intervenția organizației primare este făcută la cerere, pentru rezolvarea unor aspecte de
strictă specialitate.
Avantajele întâlnite la acest tip de organizare, sunt:
 Managerului de proi ect îi revin competențe depline;
 Permite reacții rapide în cazul schimbărilor;
 Membrii echipei se identifică în proiect și obiectivele acestuia;
 Competența, nu este generatoare de conflicte;
 Perioada de derulare a proiectului este una scurtă;
 Este reco mandată în cazul proiectelor mari.
Dezavantajele organizării independente sunt evidențiate de:
 Costuri mari de implementare;
 Flexibilitatea redusă a echipei de proiect;
Managementul firmei
Contabilitate
Juridic
Achiziții
Proiectare
Proiect 1
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Proiect 2
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 Pentru a deveni eficientă, echipa de proiect trebuie să capete experință;
 Organizația primară este cea care asigură necesarul de speciliști folosiți temporar;
 Reintegrarea echipei de proiect poate fi dificilă.
Acest tip de organizare îl întâlnim la organizațiile mari, ce își permit costuri pentru creearea
unor structuri independente, toate răspunderile fiind situate la nivelul acesteia. Proiectele care se
desfășoară sub această organizare sunt mari, cu un grad m are de unicitate și cu nu foarte mari
tangențe cu organizația primară.
D. Managementul proiectelor cu structură multiproiect
Managementul proiectelor cu structură multiproiect, reprezintă o formă complexă de orga –
nizare, ce implică derularea concomitentă a mai multor proiecte, cât și existența unor proiecte cu
parteneri externi21.
Avantaje le acestui tip de organizare :
 Organizația primară este cea care desemnează managerul de proiect;
 Echipa de proiect poate fi folosită în mod flexibil;
 Managerului de p roiect îi revine responsabilitatea proiectului ;
 Abordarea sistemică;
Dezavantajele întâlnite în cazul organizării de tip multiproiect, se structurează sub forma:
 Resurselor limitate;
 Alocarea deficitară a resurselor;
 Actualizarea periodică a planificăril or, în funcție de fiecare proiect;
 Stabilirea priorităților.
Managementul de proiect cuprinde o sferă largă de aptitudini și competențe, în special
organizarea, planificarea și capabilitățile coordonatorului de proiect de a integra toate instrumentele
necesare în vederea atingerii obiectivelor proiectului. Amploarea proiectului indică și nevoia
managementului de proiect, cu toate că acesta poate fi aplicat la orice activitate temporară.
Concluzionând cele prezentate în acest capitol, implementarea cu succ es a unui proiect se
va face cu ajutorul unui management eficient, inovator și adaptat la nevoile individuale ale
proiectului.

21 Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor , Editura All Beck, Bucure ști, 2004

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
CAPITOLUL II: MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA PROIECTELOR
În implementarea oricărui tip de proiect se regăsește o fază importantă în vederea asigurării
transparenței proiectului, și anume monitorizarea și evaluarea proiectului.
Dacă monitorizarea este un proces continuu de colectare și analizare a desfășurării
activităților, e valuarea definește procesul în care informațiile rezultate pe parcursul monitorizării
sunt folosite în vederea studierii în ce măsură activitățile și -au atins scopul, cât și dacă au avut
eficiența scontată (Fig. II.1.Evaluare a și monitoriza rea proiectelor ).
Fig. II.1. Evaluarea și monitorizarea proiectelor (original, 2016)
Atât procesul de monitorizare cât și cel de evaluare trebuie privite ca fiind procese benefice
în cadrul proiectelor, și nu ca o constrângere. Aceste procese duc la diminuare a riscurilor permițând
o mai bună transparență în vederea obținerii informațiilor necesare.

II.1. MONITORIZARE ȘI EVALU ARE – DELIMITĂRI CONCEPTUA LE
În metodologiile marilor organizații de project management, faza de monitorizare și cea de
evaluare se estompează, și sunt regăsite sub denumirea de ”monitorizare și evaluare”, remarcându –
se combinarea evaluării ex -ante cu monitorizarea și evaluarea ex -post, cele două faze fiind
interconectate.
Monitorizarea reprezintă une alta care ne ajută să efectuăm o verificare regulată a
activităților proiectului. În vederea aprecierii evoluției activităților, indicatori calitativi și cantitativi
sunt folosiți. Instrumentele folosite în vederea monitorizării, sunt:
 Rapoarte de activi tate intermediare;
 Rapoarte de expertiză tehnico -științifică;
 Rapoarte de evaluare; Obiective
Resurse
ActivitățiRezultate
Evaluare
Monitorizare

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 Raport final de evaluare.
Aprecierea obiectivă a proiectului este data de evaluarea acestuia. Evaluarea măsoară
rezultatele, obiectivele și impactul proiectului, asigur ând răspunsuri pentru viitoare proiecte. Prin
evaluare se determină eficacitatea și eficiența proiectului, implicând analiza și interpretarea datelor
cu privire la îndeplinirea scopului și obiectivelor proiectului.
Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor cu privire la proiect, oferind răspunsul
la următoarele întrebări:
 În ce măsură proiectul și -a atins obiectivele?
 În ce măsură au fost realizate activitățile?
 În ce măsură resursele alo cate au fost utilizate e ficient?
 Care este impactul p roiectului?
 Ce a schimbat proiectul?
 Lecții învățate pe parcursul proiectului?
 Cum putem utiliza experința dobândită în alte proiecte?
Evaluare a poate fi realizată doar împreună cu procesul de monitorizare (ce presupune
stabilirea unor indicatori și sta ndard e de performanță). Planul de evaluare cuprinde date cu privire
la modul de culegere a informațiilor, monitorizarea proiectului cât și rezultate cu privire la
obiective le și rezultate le acestuia .
Atât monitorizarea cât și evaluarea se stabilesc încă d in faza de planificare a proiectului,
acestea fiind incluse atât în lista de activități cât și în buget.
Tabel II.1. Diferențe între monitorizare și evaluare
Monitorizare Evaluare
Rezultat Date privind procesul de implementare
a proiectului . Informații privind efectele generale
ale proiectului.
Scop Analizarea situației curente, respect –
area termenelor, indicatorii de
performanță, minimizarea costurilor. Determinarea progreselor obținute, a
nivelului de atingere a obiectivelor, a
impactului proiectului implementat.
Desfășurare Proces continuu. Proces sistematic, dar secvențial .
Responsabili Echipa de proiect și ceilalți participanți
la implementare.
Echipa de proiect, participanți
(evaluări interne) sau consultanți,
agenții externe, donatori (evaluări
externe).
Metodă Colectare de date cantitative Colectare de date calitative .
Sursa: Stănculescu, M.S., (2006), „ Monitorizarea, un instrument al dez voltării ”, în Zamfir, C., și
Stoica, L., (coord.), O nouă provocare: dezvoltarea social , p. 343, Editura Polirom, Iași

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
II.2. MONITORIZAREA PROIECT ELOR
Monitorizarea este ” procesul continuu de colectare a informațiilor relevante despre modul
de desfășurare [..] al unui proiect” . Este procesul de colectare periodică și analiză a informației
cu scopul de a fundamenta procesul de luare a deciziei de către cei abilitați, asigurând
transparența în luarea deciziei și furnizând o bază pentru viitoarele acțiuni de evaluare.22
În H.G. nr. 775/2005 ” monitorizarea este o etapă a procesului politicilor publice care
cuprinde culegerea de informații cu privire la modalitatea în care au fost obținute rezultatele
implementării unei anumite politici publice. ”23
În concluzie, prin monitorizarea proiectelor se înțelege supravegherea, avertizarea și
intervenția managerului de proiect/ echipei de proiect responsabile în scopul evaluării sistematice
a stadiului îndeplinirii obiectivelor finale ale proiectului în raport cu etapa în care ne aflăm.
Activitatea de monitorizare constă în:
 colectarea și înregistrarea informațiilor privind stadiul implementării în vederea corectării
deficiențelor;
 evaluarea progreselor;
 obținerea de informații actualizate despre evoluț ia indicatorilor de performanță;
 raportarea informațiilor privind performanța.
Elementele cheie ce trebuie monitorizate sunt:
 termenele – respectarea planificării și a standardelor ;
 costurile – resursele utilizate: umane, materiale, financiare ;
 performanța – modul de luare a deciziilor .
Stabilirea criteriilor ce urmează a fi măsurate trebuie făcut ă individual pentru fiecare factor,
deși acestea sunt stabilite pentru întreaga durată de desfășurare a proiectului. În vederea colectării
datelor supuse monitori zării se folosesc următoarele instrumente:
 statistici – sunt furnizate de indicatorii absoluți/ cantitativi. Iar întrebările utilizate sunt de
forma ”Câți?, Câte? Cât de mult?”;
 informații calitative ;
 jurnalele – reprezintă înregistrări ale echipei de pro iect. Este un instrument de care putem
beneficia doar dacă se stabilește de la început completarea acestora. Cu ajutorul lor,
răspundem la întrebări de genul ”Cine/ ce și când a făcut?”;
 observațiile ;
 interviurile și chestionarele – colectarea informațiilo r de la membrii ec hipei și a părților
interesate.
În urma procesului de monitorizare, datele colectate se prezintă în una din formele
următoare:
 indicatori de frecvență , ce măsoară șansele de apariție a unui eveniment;
 indicatori absoluți , reprezintă ca ntități din resursele utilizate, și au formă numerică;
 note subiective , cu rol în moralul echipei, calitatea proiectului;
 rapoarte , numite și indicatori indirecți . Legătura dintre acestea și măsurarea performanței
trebuie să fie una cât mai directă;

22 Ghid de Monitorizare și Evaluare , Guvernul României, Secretariatul General al Guvernului Direcția Politici Publice, 2009
23 H.G. nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor pu blice la nivel c entral
(art. 4, lit. i)

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
 caracterizări verbale .24
În cadrul procesului de monitorizare, obținem informații cu privire la:
 eficiența modul ui de alocare a resurselor ;
 schimbările socio -economice care ar putea rezulta în urma implementării;
 concordanța acțiunilor cu reglementările în viguare.
Tabel II.2. Elementele vizate în procesul de monitorizare a implementării
Activități desfășurate Au avut loc activitățile conform orarului stabilit? Activitățile
au avut calitatea prevăzută? Cine a participat și în ce fel?
Modul de utilizar e a resurselor Dacă resursele au fost cheltuite în conformitate cu
programare.
Atingerea țintelor
intermediare Se urmărește în ce măsură programul se apropie de obiectivele
stabilite. În urma unor rezultate nesatisfăcătoare ale
monitorizării primelor etap e de implementare, programul/
proiectul trebuie ajustat.
Sursa: Zamfir, C., Stoica, L. G.; Stănculescu, M. S. (coord.), Proiectarea dezvolătrii sociale. Ghid
metodologic , Bucureșt, 2007
Printre efectele rapoartelor de monitorizare, regăsim:
 înțelegerea obiectivelor;
 conșt ientizarea progreselor înregistrate;
 conștientizarea problemelor întâlnite în derularea activităților;
 înțelegerea interdependențelor;
 posibilitatea realizării unei planificări mai realiste;
 transparență mai mare în rând ul echipei de proiect.25
Scopul final al monitorizării este reprezentat de colaborarea tuturor informațiilor obținute
pentru ca acestea să poată fi utilizate în vederea realizării evaluării proiectelor.
II.3. EVALUAREA PROIECTELOR
Analizând literatura de specialitate vedem că nu există o definiție unanim acceptată cu
privire la evaluare. În vederea înțelegerii mai bune a conceptului de evaluare, redăm mai jos o serie
de definiții:
 Conform Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD), eval uarea
înseamnă ” aprecierea sistematică și obiectivă a unui proiect, program sau politic i
finalizate, incluzând design -ul, implementarea și rezultatele acestora. Scopul este acela de
a determina relevanța și atingerea obiectivelor, dezvoltarea, eficiența, e ficacitatea,
impactul și sustenabilitatea. Evaluarea trebuie să conțină informații care sunt credibile și
utile, permițând încorporarea unor lecții învățate în procesul de decizie ”26.
 Din documentele Comisiei Europene, concluzionăm că evaluarea reprezintă ” o opinie
asupra intervențiilor prin prisma rezultatelor, a impactului și a nevoilor pe care acestea
trebuie să le satisfacă” .
 Din perspectivă socială, ” evaluarea este aplicarea sistematică a procedurilor de cercetare
socială pentru aprecierea conceptului, designului, modului de implementare și utilității

24 Manolescu, I., Managementul proiectelor , Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2005
25 Ibidem , p.55
26 DAC Principles for Evaluation of Development Assistance , Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, Com itetul de asistență pentru
Dezvoltare, Paris, 2008

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
unui program de intervenție socială. (…) Cu alte cuvinte, evaluarea implică utilizarea
metodelor de investigație socială pentru a emite judecăți și a îmbunătăți planificarea,
monitorizarea ș i eficiența programelor de sănătate, educație, calitatea vieții ș.a. ”27
 Evaluarea este ” un proces ce folosește informațiile obținute pe parcursul monitorizării cu
scopul de a analiza modul în care acesta și -a atins ținta și a avut eficiența scontată ”28.
Prin procesul de evaluare a unui proiect, se urmărește aprecierea următoarelor:
 Procesul ui de realizare – procesul de management, proceduri și mecanisme;
 Performanțelor proiectului – prin directă raportare la obiectivele planificate:
o Eficacitatea proiectu lui (obiective realizate/ obiective planificate);
o Eficiența proiectului (costuri reale/ costuri planificate);
 Impactului proiectului – vizibilitate, efecte de antrenare. Reprezintă măsura în care
schimbarea este rezultatul implementării proiectului;
 Sustenabilitatea proiectului :
o Financiară ;
o De piață .
Planul de evaluare este necesar să cuprindă date despre modul în care sunt culese
informațiile , și modul în care au fost obținute rezultatele preconizate. La realiarea evaluărilor un
aport important îl a u informațiile relevante colectate în urma activităților de monitorizare. Așadar,
evaluarea utilizează date din activitatea de monitorizare.
Tabel II.3. Scopul și obiectivele evaluării
Scopul evaluării Obiectivele evaluării
Strategic  Identificarea de noi programe;
 Generarea de informații în vederea luării unei decizii privind
modificarea, continuarea sau stoparea proiectului.
Praxiologic  Îmbunătățirea practicilor referitoare la manegement/ funcționarea
echipei.
Demonstrativ  Dovedirea raționalității deciziilor luate;
 Demonstrarea unor aspecte legate de proiect.
Formal birocratic  Nu are rol în luarea unei decizii privind programul, ci doar pentru a
justifica existența unui departament de evaluare sau din necesități de
raportar e.
Sursa: Mățăuan, G., Evaluarea programelor sociale , București, Editura Expert, București, 1999,
p. 74 -75
II.3.1. Tipuri de evaluare
Conform teoreticienilor, clasificarea evaluării proiectelor poate fi realizată conform
Tabelului II.4..

27 Rossi, P.H., Freeman, H.E., Evaluation: a systematic approach , Sage, Beverly Hills, 1985
28 Guvernul României, op. cit. , pg. X – Monitorizarea proiectelor

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
Tabel II.4. Clasificarea evalării proiectelor (original, 2016)
Clasificarea evaluării proiectelor
A. Din punct de vedere al scopul ui evaluării :
o Evaluare formativă – are loc în perioada de implementare, scopul acesteia este de a
analiza în ce măsură activitățile se desfășoară conform planificării;
o Evaluare sumativă – reprezintă proiectarea și utilizarea evaluării pentru a judeca
performanța programului29.
B. În funcție de momentul cunoașterii obiectivelor :
o Evaluare bazată pe obiective – consta tă în ce măsură obiectivele sunt îndeplinite;
o Evaluare fără obiective – analizează efectele și eficacitatea proiectului.
C. În funcție de momentul realizării :
o Evaluare Ex -Ante (Înainte) – urmărește coerența și relevanța proiectului;
o Evaluare continuă – pe parcusul implementării proiectului;
o Evaluare Ex -Post (După) – informează cu privire la eficacitatea și rezultatele
finale ale proiectului.
D. În funcție de evaluator :
o Evalua re internă – realizată de persoane responsabile din echipă;
o Evaluare externă – experți din afara echipei de proiect.
E. În funcție de participarea beneficiarilor :
o Evaluare participativă – implică părțile interesate de bunul mers al proiectului;
o Evaluarea nonparticipativă – beneficiarii nu participă la evaluare.
F. Evaluare de proces – verifică modul de funcționare al proiectului. Are rol în
identificarea punctelor tari și a celor slabe.
G. Evaluarea de rezultate – urmărește schimbările produse după implemen tarea
proiectului; analizează doar efectele intenționate ale proiectului .
H. Evaluarea de impact – analizează în ce măsură proiectul își atinge obiectivele finale,
eficința în producerea schimbării și dacă au apărut efecte neintenționate în urma
implementări i programului.
În opinia lui Gabriel Mățăuan (1999) prin impact înțelegem ” două categorii de
consecințe ale programului: pe de o parte, contribuția globală a acestuia la realizarea
politicii domeniului, iar pe de altă parte, consecințele neprevăzute ale p rogramului
asupra comunității în care se desfășoară și chiar asupra societății, în general. ”30
I. Evaluare centrată pe utilizare – ”process colectiv de luare a deciziilor în colaborare
cu un grup identificat de utilizatori ”31.
J. Pseudoevaluarea – concept introdus de William N. Dunn în 1981, făcând referire la
acele evaluări care pretind că studiază procesul și rezultatele, dar în realitate nu fac acest
lucru. Aceasta poate fi:
o Evaluări controlate politic – sunt fondate de clienții care doresc să își mențin ă
sfera de influență;
o Evaluări inspirate din domeniul relațiilor publice – sunt cele care folosesc
informațiile în vederea creării unei imagini positive a proiectului.

29 Tyler, R. W., Gagne, R. M., Scriven, M. (coord .), Perspectives of Curriculum Evaluation. American Educational Research Association
Monograph Series on Curriculum Evaluation , Vol. 1. Rand McNally , Chicago, 1967
30 Mățăuan, G., Evaluarea programelor sociale , Editura Expert , București, 1999
31 Patton, M. Q., Qualitative Research&Evaluation Methods 3rd Edition , Sage Publications, California, 2002

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
II.3.2. Principiile evaluării
Pentru a asigura gradul de încredere necesar, evaluarea se bazează pe 4 principii după cum
urmează:
 Imparțialitate și independență – existența unei separări clare între funcțiile de programare
și imple mentare și functia de evaluare;
 Credibilitate – la rea lizarea evaluării să participe experți independenți ;
 Participarea factorilor interesați – în vederea luării în considerare a diverselor perspective
care să reflecte rezultate le evaluării la toate nivelele;
 Utilitate – concluziile și recomandările trebuie s ă fie fezabile.

II.3.3 . Planificarea evaluării
Deși evaluarea reprezintă o fază ce adeseori este realizată la sfârșitul unui proiect, aceasta
trebuie planificată de la început, baz ându -se pe informații adunate pe parcursul întregii perioade de
implementare a proiectului.

Standarde în evaluare:
 Utilitate  Fezabilitate  Adecvare  Acuratețe

Gestionarea
evaluării
 Protecția
subiecților ;
 Cronologie;
 Responsabilități;
 Buget. Implicarea părților interesate

1. Proiectarea
evaluării
 Descrierea
cadrului logic ; 2. Colectarea
datelor
 Definirea
obiectivelor;  Identificarea
surselor; 3. Analiză și
interpretare
 Selectarea
indicatorilor;  Selectarea
metodelor ;  Procesarea și
analiza datelor 4. Utilizare
 Determina –
rea întrebărilor
cheie .  Definirea
proiectului;
 Determinare
a eșantionului.  Interpretarea
informațiilor;
 Lecții
învățate;  Diseminarea
rezultatelor și a
lecțiilor
învățate;
 Folosirea în
luarea
deciziilor;
 Determinare
a acțiunilor
viitoare .
Fig. II.2. Pași în evaluarea proiectelor
Sursa: Universitatea din Wisconsin, http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/index.html ,
accesat la data de 02.04.2016
Matricea logică (cadrul logic) este instrumentul de abordare analitică a unui proiect , și este
încadrat ă în etapa de planificare a evaluării. Cadrul logic are cinci componente principale:
1. Inputs (intrările) – reprezintă resu rse investite în proiect;

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
2. Processes (procesele) – activitățile derulate în vederea atingerii obiectivelor;
3. Outputs (ieșirile) – rezultatele imediate obținute în urma proiectului;
4. Outcomes (rezultatele) – reprezentate de rezultatele pe termen scurt și mediu;
5. Impact (impactul) – este dat de efectele pe termen lung.
Cadrul logic oferă o imagine simplificată asupra utilizării planificate a resurselor și
așteptărilor unui proiect. Este un instrument dinamic, ce necesită ajustări permanenete în funcție
de evoluția proiectului.
Pentru a putea realiza o evaluare completă a fiecarei etape și a întregului proiect, plan ul de
evaluare trebuie să cuprindă toate informațiile necesare necesare fiecărei etape:
 Întrebări de evaluare;
 Indicatori ai succesului;
 Sursele de furnizare a informațiilor necesare;
 Metoda de colectare a informațiilor;
 Resursele necesare;
 Responsabilitățile membrilor echipei de evaluare
 Data realizării.
II.4. CRITERII ȘI INDICATOR I DE PERFORMANȚĂ
Criteriile de performanță sunt aspectele ce trebuie luate în considerare în vederea aprecierii
proiectului pe care îl evaluăm.
Indicatorii sunt ins trumente analitice de bază , ce fac posibilă măsurarea și cuantificarea
SMART a informațiilor care ne ajută la determinarea progresului în ve derea atingerii obiectivelor.
Aceștia trebuie să fie relevanți, independenți și să definească clar unitatea de măsură.
În vederea analizării performanței unui proiect în raport cu obiectivele stabilite se
elaborează un set de indicatori încă din faza de impleme ntare incipientă a proiectului.
Caracteristicile principale ale indicatorilor se rezumă la:
 Validitate – trebuie să fie accesibili în raport cu obiectivele pe care le măsoară;
 Măsurabilitate – forma în care sunt exprimați trebuie să fie una măsura bilă, incluzând aici
și indicatorii calitativi;
 Durată specifică – fiecare indicator trebuie să aibă o planificare în timp;
 Realism – indicatorii trebuie formulați în strânsă legătură cu obiectivele;
 Claritate – interpretarea acestora trebuie să fie simp lă;
 Precizie – măsurarea trebuie să ofere indicații concrete și de încredere.
În literatura de specialitate, indicatorii se clasifică , astfel:
A.1. Indicatori de stare – analizând obiectivul de realizat, prin expri marea existenței sau a
gradului de variație a unei caracteristici;
A.2. Indicatori de performanță – prin realizarea a unor măsurători în cel puțin două momente
diferite, inițial și final.
B.1. Indicatori calitativi – sunt descriși de afirmații clare ale obiectivelor ce este necesar a fi
realizate, prezentându -ne standardele care sunt importante pentru public;
B.2. Indicatori cantitativi – sunt cel mai ușor de măsurat, analizând cantitatea și redând
informația cu ajutorul numerelor.
C.1. Indicatori direcți – corespu nd rezultatelor directe ale proiectului;
C.2. Indicatori indirecți – sunt utilizați în vederea măsurării schimbărilor acolo unde utilizarea
indicatorilor direcți nu este posibilă.

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
D.1. indicatori de proces – ce analizează procesele de luare a deciziilor.
Uniunea Europeană în 1991 este cea care a definit 5 criterii DAC în vederea evaluării:
 Relevanța – măsura în care obiectivele și planul de implementare formulează corect
probleme găsite;
 Eficința – este definită în funcție de cât de bine au fost folosite resursele alocate în vederea
obținerii rezultatelor;
 Eficacitatea – identifică dacă proiectul și -a atins obiectivele propuse în perioada de
planificare;
 Impactul – se referă la beneficiile aduse de proiect;
 Sustenabilitatea – ne arată dacă rezultatele proiectului vor continua să existe și după
finalizarea proiectului.32
Totodată, Comisia Europeană, oferă o clasificare distincă a indicatorilor, în patru categorii,
după cum urmează:
1. Inputuri – indicatori ce oferă informații cu privire la resursele proiectului. Exemple: buget,
numărul de personal implicat în implementare, numărul de organizații partenere. Rolul
acestora este acela de a oferi o imagine asupra cantității de resurse utilizate pentru f iecare
activitate în parte;
2. Output uri – indicatori de ieșire, care ne indică activitățile realizate și ce s-a întâmplat cu
resursele alocate proiectului.
3. Indicatori de rezultate – care ne arată efecte obținute și schimbările produse în urma
implementării proiectului.
4. Indicatori de impact – corespund procesului de evaluare. Sunt indicatorii care analizează
efectele pe termen lung și consecințele pe ansamblu, nu doar asupra benefi ciarilor direcți.
Rolul indicatorilor de performanță este regăsit pe tot parcursul proiectului, scopul acestora
variind în funcție de modul în care sunt folosiți:
 Ajută la înțelegerea obiectivelor și desfășurării proiectului, în faza de planificare stra tegică ;
 Oferă informații privind alocarea resurselor și pot conduce la o utilizare mai eficientă a
acestora, cu scopul de a determina performanța ;
 Urmărirea constantă a progresului, identificarea problemelor și feedback -ul, duc la o
prognoză și avertizare precoce ;
 Este incurajată responsabilitatea față de rezultate ;
 Sunt folosiți în marketing și publicitate în vederea demonstrării rezultatelor proiectului;
 Sunt folosiți pentru a măsura satisfacția publicului țintă, implicit în Managementul calității .
În concluzie, criteriile și indicatorii de performană sunt diferiți în funcție de natura fiecărui
proiect. Tot odată, aceștia sunt un element cheie, cu o anumită țintă, referință și cadru de timp . La
formularea indicatorilor trebuie să ținem seama de sursele de date, modul de culegere a infrmațiilor
necesare, periodicitate, principalul obiectiv al indicatorilor fiind acela de a măsura continuu
progresul proiectului.

32 Prima descr iere a criteriilor o regăsim în documentul Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare OECD (OECD Development Aid Committee) în
1991, Dac Pr inciples for the Evaluation of Development Assistance

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
II.5. RAPORTAREA ȘI DISEMIN AREA REZULTATELOR
În urma procesului de monitorizare și evaluar e se identifică aspecte positive și aspecte
negative legate de obiectivele și activitățile unui proiect. Suportul pentru introducerea și
armonizarea informațiilor obținute în urma acestor procese, este reprezentat de procesul de
raportare cât și de cel diseminare a informațiilor.
Rolul rapoartelor este acela de a evidenția progresele înregistrate pe perioada de evaluare.
Prin acestea se face posibilă utilizare informațiilor colectate în vederea luării unor decizii ulterioare
pentru îmbunătățirea proie ctului.
Raportarea unui proiect se face în conformitate cu prevederile contractuale, implicând de
obicei:
 Rapoarte intermediare – cu rol în a evidenția stadiul proiectului, dificultăți întâmpinate și
soluționarea acestora ;
 Raport final – implică documen tație complexă și laborioasă, cuprinzâ nd toate materialele
ce pot justifica activitățile desfășurate și rezultatele obținute . Elementele ce se regăsesc în
raportul final, sunt:
o performanțele proiectului : comparația între ceea ce s -a realizat în proiect fa ță de
ceea ce trebuia să realizeze;
o performanțele administrative : trecerea în revistă a practicilor administrative, cu
evidențierea punctelor tari și slabe;
o structura organizațională : remarci asupra modului în care structura a avantajat sau
dezavantajat derularea proiectului;
o echipa proiectului : secțiune confidențială poate cuprinde recomandări pentru
managementul de vârf în ceea ce privește oportunitatea includerii membrilor echipei
în proiecte viitoare;
o tehnici ale managementului proiectelor : rezultatul proiectului este atât de dependent
de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea
în timp, alocarea resurselor și controlul, încât trebuie specificate modurile în care
acestea au fost îndeplinite.33
 Rapoarte de evaluare ;
 Rapoarte speciale .
În momentul realizării raportului, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 Definirea rezultatelor obținute până la momentul raportării;
 Relevanța proiectului;
 Obiectivele urmărite , cu o descriere privind necesitat ea atingerii acelor obiective ;
 Identificarea rezultatelor ce nu se regăsesc în planificare;
 Marcarea valorii adăugate a proiectului;
 Modul de realizare a evaluării și persoanele implicate;
 Recomandări.
Structura rapoartelor include:
1. Un raport tehnic (narativ) descrie activitățile desfășurate într -o perioadă de referință.
Acesta cuprinde materiale obținute, tabele, grafice, etc.. Tot aici se regăsesc informații
privind:
o Date de identificare a proiectului și organizației;

33 Manolescu I., op.cit. , pg. X. – cap. II.2.

Ivona -Elena Costan Disertație
Managementul Investițiilor în Ecosisteme
o Descrierea activităților și a rezultatelor obținute;
o Descrierea abaterilor față de planificarea inițială și a acțiunilor corective
necesare;
o Programul de activități ;
o Analiza cheltuielilor față de bugetul inițial.
2. Un raport financiar în care se arată clar cum au fost utilizate resurse le bănești . Este
important ca cele două rapoarte să se susțină unul pe celălalt, prin informații corelate.
Informația și comunicarea acesteia stau la baza proiectului. Diseminarea rezultatelor
presupune comunicarea rezultatelor obținute în cadrul proiectului î n vederea dezvoltării de noi
inițiative.
Prin diseminare, înț elegem atât distribuirea raportului final al evaluării, a concluziilor și
lecțiilor învățate, cât și a recomandărilor.
În concluzie, monitorizarea și evaluarea reprezintă instrument e ce permit raportarea
rezultatelor unui proiect tuturor factorilor de decizie și părților interesate.