Specializarea: Managementul Calității [630927]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE

Specializarea: Managementul Calității

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific
s.l.dr.ing. Mihai ZERBES Absolvent: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE

Specializarea: Managementul Calității

Managementul Performan ței
Proceselor de Producție

Coordonator științific
s.l.dr.ing. Mihai ZERBES Absolvent: [anonimizat]
2018

Cuprins :
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 1
1 Îmbunătățirea continuă -aspecte teoretice ………………………….. ………………………….. ………………………… 2
1.1 Concep tul de Kaizen ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 2
1.1.1 Principalele sisteme KAIZEN ………………………….. ………………………….. …………………………. 3
1.1.2 Gemba KAIZEN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 4
1.2 Lean Management -Producția agilă ………………………….. ………………………….. …………………………. 5
1.2.1 Just in time (JIT) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 5
1.2.2 KAIZEN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
1.2.3 JIDOKA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 7
2 Managementul Performanței Proceselor -aspecte teoretice ………………………….. ………………………….. … 8
3 Scurta descriere a organizației SC Continental Automotive Systems SRL ………………………….. …….. 11
3.1 Continental la nivel mondial ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 11
3.2 Continental in Romania ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 12
4 Îmbunătățirea continuă a proceselor în cadrul organizației ………………………….. ………………………….. 15
5 Procedură Managementul Performanței proceselor.Definire a părților implicate ………………………… 19
6 Studiu de caz.Modul de funcționare al Managementului Performanței Proceselor ………………………. 32
6.1 Cicilul de viață al produsului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 32
6.2 Etapele necesare implementării Sistemului de Management al Performanței proceselor. …. 33
6.2.1 Alegere a proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 33
6.2.2 Definirea departamentelor impactate ………………………….. ………………………….. ……………… 34
6.2.3 Definirea echipei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 35
6.2.4 Definirea persoanei ce va prelua rol de leader ………………………….. ………………………….. …. 36
6.2.5 Efectuarea Workshop -ului de Jishuken ………………………….. ………………………….. …………… 36
6.2.6 Închiderea acțiunilor definite în timpul Workshop -ului de Jishuken; ………………………….. . 37
6.2.7 Instruirea persoanelor implicate din producție ………………………….. ………………………….. …. 37
6.2.8 Înființarea noului panou de informare al liniei/liniilor; ………………………….. …………………. 37
6.2.9 Menținerea și susținerea panoului de informare al linie cu datele cele mai curente; ……… 37
7 Impactul implementăr ii Sitemului de Management al Performanței în cadrul companiei …………….. 39
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 47

1
Rezumat
Această lucrare are scopul de a atrage atenția asupra îmbunătățirilor ce pot apărea în urma
implementării sistemului de management al performanței proceselor în cadrul industriei
automotive.
În primul capito l se regăsesc informații teoretice cu privire la conceptul de KAIZEN
(principalele sisteme KAIZEN și Gemba KAIZEN) , precum și despre conceptul de Lean
Management -Producția agilă(împreună cu cele 3 filozofi:JIT,KAIZEN,JIDOKA).
În cadrul celui de -al doilea capitol accentul se pune pe tema acestei lucrări, și anume
Managementul Performanței P roceselor.Principalele aspecte teoretice cu privire la scopul și
obiectivele acestui sistem sunt prezentate, pentru a înțelege cât mai bine ariile ce pot fi
îmbunătățire prin implementarea lui.
Următorul capitol cuprinde descrierea companiei SC Continental Automotive Systems,
evoluția ei la nivel mondial și local, precum și principalele strategii ce se doresc a fi
implementate pe viitor.
Capitolul 4 ne introduce deja în cultura companiei în ceea ce privește îmbunătățirea
continuă.Aici sunt prezentate principalele unelte folosite în cadrul companiei pentru
implementarea și extinderea acestui concept de îmbunătățire continuă.
Capitolul numărul 5 descrie în detaliu bazele pe care se construiește un astfel de concept de
îmbunătățire.Procedura ce stă la baza acestui sistem se bazează în totalitate pe afișarea tuturor
informațiilor necesare pe Panoul de informare al Liniei , și cuprinde de asemenea detaliile cu
privire la principalele responsabilități.
Capitoulul numărul 6 se axează pe exemplificare implementării acestui sistem pe baza
procedurii,în cadrul companiei SC Continental Automotive Systems SRL.Acest capitol este
împărțit pe subcapitole, iar fiecare subcapitol detaliază etapele necesare implemen tării cu succes
a acestui sistem.
Ultimul capitol subliniază toate beneficiile aduse prin implementarea Sistemului de
Management al Performanței proceselor.

2
1 Îmbunătățirea continuă -aspecte teoretice
1.1 Conceptul de Kaizen
Conceptul de KAIZEN a ap ărut pentr u prima dat ă în Japonia fiind apoi preluat de
majoritatea companiilor, fiind cosiderat unul din conceptele principale ale managementului.
În anul 1993, acest concept a fost definit în revista,,New Shorter Oxford English
Dicionary ” ca fiind îmbunătățirea c ontinuă a practicilor de lucru,a eficienței personale, ca o
filozofie de afaceri, definiț ie ce a marcat prima recunoaștere a acestui termen în vocabularul
limbii engleze.
Conform etimologiei Japoneze , KAIZEN înseamn ă Îmbunătățire Continuă.O
îmbunătățire c e implică pe toată lumea , de la cel mai înalt nivel de management până la cel mai
redus nivel (muncitor necalificat) .1
Ideea din spatele acestui concept, este aceea că, fiecare dintre noi trebuie s ă ne axăm pe o
dezvoltare continuă atât pe plan profesiona l, cât și pe plan pe rsonal.În acest mod, filosofia de
viață și percepția asupra schimbărilor va fi alta, totul fiind privit ca și un lucru firesc, și nu ca o
necesitate impusă.
Pentru o implementare cât mai corectă a strategiei propuse de conceptul KAIZ EN, trebuie
tratate treptat urmă toarele concepte:
a) Kaizen și Managementul
-Managementul are datoria de a susține două funcții majore:Menținere și Îmbunătățire .
b) Proces versus rezultat
-Modelul Kaizen este predecesorul gândirii orientate către proces, astfel că , prin
îmbunătățire a proceselor rezultate obținute sunt pozitive.
c) Aplicarea ciclurilor PDCA/SDCA
-Ciclul PDCA este unul dintre primele elemente aplicate în procesul Kaizen, deoarece se
axează în mod direct pe continuitate.
-Ciclul PDCA se poate aplica doar atunci când procesul se desfașoară conform unui
standard, altfel, rezultatele nu pot fi în întregime măsurate.
Tradus în limba română, PDCA înseamnă P=Planifică, D= Realizează, C=Verifică,
D=Acționează).(fig.1.1)

1 Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,2009

3

Figura 1.1. Reprezentare grafică ciclu l PDCA

d) Calitatea pe primul loc
-pentru a putea concura pe piață , orientarea principal ă trebuie s ă fie pe calitate, indeferent de
celelalte elemente ( costuri, beneficii,etc).
e) Afirmații pe baza datelor
-pentru a obțin e rezultate le dorite, probleme le trebu ie înțelese pe deplin, scopurile și obiectivele
fiind definite concret și în cunoștință de cauză.
f) Procesul următor este clientul
-activitatea trebuie privită ca o serie de procese, iar fiecare proces are furnizorul și clientul
său.Astfel că, fiecare proces următor (fie el intern sau extern), trebuie privit ca și un potențial
client.
1.1.1 Principalele sisteme KAIZEN
Pentru îndeplinirea cu success a conceptului de KAIZEN, următoarele sisteme trebuie
implementate:
a) Controlul calitații total e/managementul calității t otale
Face referire la un sistem foarte complex ce cuprinde toate aspectele de management ce trebuie
implementate/abordate într -o instituție pentru a funcționa corect.
Încă de la începuturi, acest concept a fost denumit ca si TQM/TQC, având următoare
semni ficație în limba română2:
T=Total -se referă la faptul că întreaga organizație trebuie implicată;
Q=Calitate – este elementul principal, care însă, ține cont și de costuri și livrare;
C=Control – face referire la controlul proceselor în mare parte.
b) Sisteme de producți e JIT (Toyota Production System)

2 R.Ashlez Rawlins TD.DL(2008), Tota l Quality Management (TQM), p5 -6.
•Realizează •Verifică •Planific ă •Acționează
A P
D C

4
Are ca și principal scop eliminarea sau reducerea pe cat de mult posibil a activităților
care nu adaugă valoare, obținându -se astfel un proces de producție mult mai fluent și mai
flexibil.3
c) Întreținerea totală pr oductivă
De-a lungul timpului, s -a observat că există o tendință de defectare a echipamentelor cu
o anumită frecvență. Astfel că, pentru majoritatea proceselor, pentru a evita opririle
neplanificate , s-a ajuns la concluzia că, prin efectuarea preventivă a activităților de mentenață
asupra echipamenteleor, se poate spori eficiența și durata lor de viață.
d) Managementul politicii
Pentru îndeplinirea obiectivelor finale,este extrem de important ca implicarea
managementului să fie resimțită de întreaga companie. Managementul trebuie să aibă un plan
strategic foarte bine definit, prin care să urmărească cu atenție evoluția obiectivelor propuse.
e) Sistemul sugestiilor
Pentru a ajuta la dezvoltare, este important ca fiecare persoană să contribuie cu părerile
personale. Astfel că, primind sugestii din toate nivelurile manageriale, rezultate obținute vor fi
pe măsura așteptărilor tuturor persoanelor implicate.
f) Activități în grupuri mici
Activitățile în grupuri mici sunt o stategie destul de des utilizată deoarece ajută la rezolvarea
problemelor cât mai aproape de cauză rădăcină, respectând obiectivele impuse de management,
dar folosind metode de rezolvare definite de fiecare grup în parte.
1.1.2 Gemba KAIZEN
Gemba tradus în limba română, se referă la locul unde apare și se desfăș oară
activitatea/acțiunea. De multe ori, persoanele care sunt în permanență prezente într -o anumită
activitate, au tendința de a nu mai observa toate defectele, pentru ei fiind catalogate ca și lucruri
,,normale’’ ce se întâmplă în fiecare zi. 4
Prin conce ptul de Gemba KAIZEN, managementul împreună cu persoane ce nu sunt
neapărat implicate într -un anumit proces , ajung să analizeze modul de desfășurare al acestuia,
oferind opinii și sprijin pentru toate probleme detecta te. În acest mod, managementul î și ara tă
interesul pentru produsul obținut, exprimând și implicarea pentru un serviciu cât mai calitativ
oferit clienților. Așadar, rolul managementului in Gemba KAIZEN este acela de a asig ura
resursele necesare( fig.1.2) dar și de a aplica politicile corecte î n vederea sati sfacerii cerinț elor
clientului.(fig.1.3)

3 Womack, D.T. Jones, D. Ross,The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990,International Journal of Hu man Factors in Manufacturing, 4(3), upon
Shah, R., & Ward, P. (2007). Defining And Developing Measures Of Lean Production. Journal of Operations Management
4 Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking. Hoboke n, N.J.: John Wiley.p.9

5

Așteptările clienților Satisfacția clienților

Figura.1.2 Rolul managementului de a asigura resursele necesare5

Așteptările c lienților Satisfacția clienților

Figura.1.3 Rolul managementului de a aplica politicile corecte6
1.2 Lean Management -Producția agilă
Conceptul de Lean Manufacturing ( Management) reprezintă def apt eliminarea
pierd erilor din cadrul unui anumit proces. Fiecare proces are în componența s a și activități ce nu
sunt neapă rat necesare, sau activități ce pot fi comasate în vederea obținerii rezultatelor propus e
cu eforturi mai reduse.Acest concept de Le an Manufacturing poate fi privit de altfel ca și modul
de eliminare a activităților mai puțin necesare.
Conceptul acesta este reprezentat de 3 filozofi:
 JIT ( Just in Time);
 KAIZEN;
 Jidoka.
1.2.1 Just in time (JIT)
Această filozofie se concentrează pe ideea că n imic nu trebuie produs dacă nu este
necesar/cerut de către client.A luat infințare în anul 1949, când compania Toyota a avut nevoie

5 Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,200 9,p.14 -15
6 Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,2009,p -16-17 Gemba
Management
prin sprijin
Gemba
Management prin control

6
de o schimbare pentru a rămâne în industria auto.Directorul companiei a decis aplicarea unui
concept total nou(JIT), care s -a dovedit a fi extreme de eficient.7
Principala metodologie a fost inființată de Shigeo Shingo și Hiroyuki Hirano , și a fost
prezentată astfel8:

Figura.1.4:Modelul producției la momentul potrivit9
1.2.2 KAIZEN
KAIZEN reprezintă un model de îmbunătățire continu ă,ce se axează pe implicarea
întregului personal din cadrul u nei companii ( de la Manageri p ânî la Operatori), pentru atingerea
obiectivelor propuse. Acest concept se concentrează pe rezolvarea problemelor minore în
intervale de timp reduse.

Figura.1.5.Modelul KAIZEN

7 Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking. Hoboken, N.J.: John Wiley.p.3 -8
8 Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. ( 2006). Improving production with lean thinking. Hoboken, N.J.: John Wiley.p.9
9 Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking. Hoboken, N.J.: John Wiley.p.5

7
1.2.3 JIDOKA
Jidoka reprezintă de asemnea un concept Japonez, ce are ca și scop automatizarea unui
anumit proces, astfel încât, pe parcursul acestuia, toate piesele procesate sunt inspectate, iar in
momentul detectării unei posibile probleme, se o prește și transmite un semnal către persoanele
responsabile de buna funcționare. Stabilitatea proceselor de producție este extrem de importantă,
deoarece defectarea unui anumit echipament, poate duce la oprirea producției, sau, în cel mai rău
caz, la produc erea unor piese neconforme. Prin blocarea automată a echipamentului în cazul unei
deviații, se evită producerea unui numar ridicat de rebuturi, și ajută de asemenea la monitor izarea
opririlor neplanificate.10
Conceptul de Jidoka se poate aplica și în modul manual de lucru al operatorilor ,
atenționându -i pe aceștia în momentul în care exista deviații de la standard.Însă, monitorizarea
manuală a neconformităților nu este 100% eficientă, deoarece factorul uman poate inflența
calitatea rezultatelor, astfel că, u n sistem automat de Jidoka este cel mai indicat pentru a fi
folosit.11

Figura.1.6.Principiul Jidoka12

10 Richard J.Schonberger,1982,Japanese manufacturing techniques,p15 -47
11 Ohno, T. (1988). The Toyota production system: Beyond large -scale production. Portland: Productivity Press. upon Hicks, B. (2007). Lean Information Management:
Understanding And Eliminating Waste. International Journal of Information Ma nagement, 27(4), 233 -249,p 236
12 https://www.leanlab.ca/single -post/2016/03/10/Yet -another -Foreigner -that-does -not-understand -LEAN

8
2 Managementul Performanței P roceselor -aspecte teoretice
Scopul principal al managementului performanței este acela de a asigura creștere a
organizatorică cât mai eficientă.Managementul performanței trebuie privit ca și un proces
evolutiv în care, într-o anumită perioadă de timp, abilitățile personale și parametrii
organizaționali se îmbunătățesc.
Obiectivul managementului performanței este îmbunătățirea co ntinuă,măsurată prin toți
indicatorii relevanți și văzută în contextul firmei de producător de valoare adăugată.13
Performanța unei intreprinderi este tot ceea ce contribuie la atingerea obiectivelor
strategice, dar și tot ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului valoare -cost , ceea ce înseamnă
ameliorarea creeării de valoare netă.14
Îmbunătățirea performanței aduce cu sine o serie de schimbări a valorilor conducerii,
schimbări ce determină la rândul lor creearea/definirea unui nou sistem de indicatori prop rii
organizației, ce exemplifică cu exactitate beneficiile aduse de un astfel de sistem.
Managementul performanței proceselor este un factor cheie pentru obținerea excelenței
operaționale. Prin aplicarea acestui principiu , performața unor indicatori precu m calitatea,
productivitatea și costul, pot fi îmbunătațiti semnificativ.Gestionarea cât mai eficientă a
performanței proceselor permite întregii organizații să identifice și să abordeze cu promptitudine
abaterile de la procesul standard, îmbunătațind astf el performanța în sine a procesului.15
Procesele și standardele sunt monitorizate și respectate în permanență și abaterile sunt
imediat semnalate, atât în ceea ce privește standardele liniei (exemplu: modul standard de lucru,
Jidoka,5S,Poka Yoke, etc) precu m și cele fund amentale liniei ( numărul de piese planificate,
timpul de execuție al unei piese,etc). Se pune accentul deosebit pe stabilirea unor limite și reguli
pentru fiecare cauză generatoare de probleme ce influențează performanța. Indicatorii de
performanță ( OEE,Scrap,FPY,IDR) sunt monitorizați în detaliu , iar echipa multidisciplinară
analizează performanța obținută și definește acțiuni pentru fiecare abatere, în timp ce tendințele
sunt monitorizate pentru a asigura și demonstra o îmbunătățire contin uă și de durată.16
În activitățile zilnice ale Sefilor de linie sunt i ncluse și activități de Gemba Walk , în care
sunt revizuite performanțele liniilor și se asigură că echipa multidisciplinară are parte de tot
suportul necesar pentru a lua acțiunile neces are remedierii deviațiilor.
Managementul asigură o structura sistematică astfel încât se asigură un flux rapid și
continuu de informații la toate nivelurile manageriale ale organizației.

13 Silvia Avasilcăi – „Managementul performanței organizaționale”, Editura Tehnopress, Iași, 2001
14 Philippe Lorino – Méthod es et pratiques de la performance, Éditions d’Organisations, Paris, 2001
15 Andy Neely,Chris Adams,Mike Kennerley -The performance Prism:The Scorecard for Measuring and Managing Buisness Success, Pearson Education,2002,p.4 -10
16 Andy Neely,Chris Adams,Mike Ke nnerley -The performance Prism:The Scorecard for Measuring and Managing Buisness Success, Pearson Education,2002,p.10 -11

9
Gestionarea performanțelor încep de jos în sus în cadrul organizației .Pentru fiecare post
de lucru trebuie să se stabilească cu exactitate standarde definitive ( exemplu: modul de lucru
standard) iar performanțele liniei trebuie monitorizate și controlate la nivelul linie de
producție.Toate liniile trebuie sa aibă un panou ce conține toate informațiile esențiale despre ele,
și dovezi ale gestionării corecte ale abaterilor. Cu ajutorul acestor informații expuse pe panou, se
poate vizualiza în timp real care este deviația față de standard /țintă,puntând astfel să se
declanșeze rapid acțiunile corective. De asemnea se poate acțio na mult mai proactiv î n cazul în
care se identifică tendințe negative în ceea ce privește indicatorii de performanță. Aceste
elemente transparente permit să observăm daca eficacitatea gestionării deviațiil or și rezolvarea
problemelor este robustă.
Managementul performanței proceselor necesită o atribuire foarte clară a rolurilor și
responsabilităților conducătorilor de lini în conformitate cu principiile companiei, precum și un
grad ridicat de calificare a angajaților ce sunt implicați în buna desfășurare a acestui
concept.Liderii de linie preia responsabilitea de a corecta și de a evidenția toate abaterile, de a
susține și îmbunătății modul standard de lucru, de a urmări rezultatele, acțiunile și anomaliile
prin panoul de informații al liniei. În concluzie, liderii de linie execută rutinele lor de lucru
standard ( inclusiv gemba walk ) și verifică daca sunt probleme le sunt rezolvate într -un mod
structurat și oferă suport dacă este nevoie. Liderii de linie se asigură că obiectivele sunt stabilite
într-un mod inteligent și urmăresc conceptul unei îmbunătățiri continue.
Categorizarea bazată pe ris curi include abateri cu impact diferit ,în funcție de efectul
lor asupra calității produsului.
Astfel că, există patru categorii principale:
a) Incident;
b) Abateri m inore;
c) Abateri m ajore;
d) Abateri c ritice.
a) Incident
O abatere clasificată ca și incident nu are un efect direct asupra calității produsului și nu
contrazice sau nu omite în nici un fel atributele și specificațiile sal e de calitate .
b) Abatere m inoră
Diferența dintre o abatere minoră și un incident este că deviația/abaterea minoră afectează de
fapt un echipament sau o funcție de utilitate care nu a avut un efect imediat asupra calității
pieselor.În general, pentru a demons tra ca deviația este una minoră, se efectuează o dezbatere al
cărui rezultat trebuie să demonstreze gravitatea abaterii.

10
c) Abatere majoră
Acesta este tipul de abateri care afectează atributele de calitate, specificațiile sau
parametrii critici ai procesului de fabricație. Abaterile majore reprezintă o prioritate și trebuie
tratate cu maxima urgență. Pentru a asigura o calitate sporită, se impune de obicei realizarea unei
ședințe cu toate departamentele în cauză pentru a rezolva abaterile cât mai rapid.
d) Abate re critică
Este asemănătoare cu o abatere majoră, numai că , abaterea în acest caz are un impact
imediat asupra sănătății și securității omului , sau asupra mediului.Pentru oricare dintre cazurile
de mai sus, această abatere este considerate critică și este prioritizată în comparative cu celelalte
tipuri de abateri.
Abaterile critice pot indica o slăbiciune în validarea proceselor de producție.Una dintre
abordările propuse este aceea de a relua cât mai rapid posibil analiza riscurilor întregului process
sau a secțiunii care a generat cauza principal a abaterii respective și de a verifica dacă aceasta
trebuie să fie revalidată sau trebuie să fie efectuate teste suplimentare pentru a elimina reapariția
unei astfel de probleme citice.
Avantajele implementării un ui astfel de concept :
 Standardizează aspectul vizual – vizualizarea tuturor indicatorilor de performanță ,,dintr -o
singură privire ”;
 Facilitează și scurtează bucla de comunicare prin transmiterea simplă a informațiilor ;
 Permite recunoașterea imediată a devi ațiilor de proces comparativ cu standardele sau
țintele propuse ;
 Sprijină angajații responsabili în acționarea rapidă atunci când există deviații de la
procesul standard ;
 Îmbunătățește fluxul de lucru și calitatea procesului ;
 Simplifică activitatea angaja țiilor prin evitarea pierderii de timp pentru gasirea cauzei
rădăcină ;
 Reduce nivelul de implicare datorită recunoașterii timpurii a abaterilor ;
 Sprijină atingerea obiectivelor operaționale în conformitate cu strategia companiei ;
 Ajută la promovarea dezvol tării unui limbaj comun într -o cultură comună din companie ;
 Subliniază aspectul și abordarea standardelor la un nivel global, ceea ce este apreciat de
către clienți și de către alte părți interesate .
Utilizarea controalelor vizuale pentru managementul devi ațiilor poate întări, pe viitor,
eficacitatea altor câtorva metode cum ar fi: 5S, Rezolvarea problemelor, Implementarea politicii
(Policy deployment), Munca standard, Rutine standard lideri, vizitele Gemba, Jidoka.

11
3 Scurta descriere a organizației SC Con tinental Automotive
Systems SRL
3.1 Continental la nivel mondial
Continental este un concern internațional cu sediul în Germania , producător de
componente auto: anvelope , sisteme de frânare, sisteme de control al stabilității, etc. Concernul,
cu sediul central în orașul german Hanovra , este pe plan mondial al doilea producător de sisteme
electronice de frânare și al patrulea la producția de anvelope. Concernul Continental este unul
dintre cei mai mari furnizori mondiali de componente pent ru industria auto, cu activități extinse
în special pe domeniul producției de anvelope, sistemelor de frânare, al controlului dinamicii
vehiculului și al senzorilor electronici. Cu o cifră de afaceri de aproximativ 44 de miliarde
de euro în 2017, compania numără aproximativ 235.500 de angajați în 61 de țări ale lumii.

Figura 3.1 Locații pe Glob conform site -ului official Continental17

Continental dorește în continuare să fie un participant extr em de important pe piață, astfel
că, a început să dezvolte o gândire bazată în mare parte pe:
Diversitate
Deținerea unor angajați cu o gamă largă de aptitudini,experiențe și perspective, pentru a
fi capabili de a veni cu idei inovatoare și soluții cât mai eficiente.
Leadership
Creearea de echipe interdisciplinare, ce se bazează pe o ierarhie plată, adică greșelile pot
fi tolerate în ideea de a creea un mediu de încredere și inspirațional.

17 https://www.continental -corporation.com/en/company/continental -locations -worldwide

12
Flexibilitatea
Un program de lucru flexibil, ce permite angajatorului posibilitatea de a lua decizii singur
cu privire la importanța activităților.
Învățare
Programe de dezvoltare profesională complete și personalizate, precum și programe de
management ce oferă posibilitatea de avansare pe poziții mai înalte.
3.2 Continental in Romania
Continental deține opt unități de producție și trei centre de cercetare și dezvoltare în
Timișoara, Sibiu, Carei, Arad și Iași. Deține o fabrică de anvelope la Timișoara , fabricile de
componente industriale Contitech Timișoara, PHX Romania și Phoenix Unio la Carei , în județul
Satu Mare , și uzina de componente auto Continental Automotiv Products la Sibiu . Produce la
Timișoara tubulaturi pentru s istemele de aer condiționat auto și curele de transmisie, iar la Carei,
furtunuri de răcire. În octombrie 2017 Continental avea 10.300 de angajați în România, din care
mai mult de 3.000 angajați în locația din Sibiu.

Figura 3 .2 Locații Romania conform site -ului oficial Continental18

În ultimii ani, Continental a pus un accent deosebit pe partea de sustenabilitate.

18 https://www.continental -corporation.com/en/compan y/continental -locations -worldwide

13

Figura 3.3 Conceptul de s ustenabilitate19
Principalele arii de activitate în această direcție sunt:
 Mediul înconjurător
Protecția mediului este o componentă integrată în politica firmei. Economia și ecologia în
cadrul companiei nu reprezintă aspecte ce se contrazic ci reprezintă baza pentru creearea
sustenabi lă de valori.
În centrul strategiei pentru mediul înconjurător se află protecția climei și eficiența
energetică.
 Angajații
Printr -o multitudine de măsuri, s -a consolidat în timp o cultură proprie Continental.
Această cultură este caracterizată prin patru valori: Încredere, Mentalitate de învingător ,
Libertatea de a acționa și Solidaritatea.
 Societatea
Prin profitabilitate creează premisa pentru siguranța locurilor de muncă în multe regiuni
ale lumii.
Continental a investit la Sibiu peste 320 de milioane de euro din 2004 până în prezent.
Aici sunt fabricate anual aproximativ 33 de milioane de unități electronice de control.

19 https://www.continental -corporation.com/ro -ro/sustenabilitate/prezentare -general%C4%83

14

Figura 3.4 Continental Automotive Systems Sibiu

În locația din Sibiu, în principal se fabrică componente de mici dimensiuni care
îndeplinesc anumite funcții în cadrul unui sistem complex ce este montat pe un automobi l,ca de
exemplu: 20
 partea hardware și software responsabilă de închiderea/deschiderea portierelor,sau a
geamurilor.
 partea HW și SW pentru pornirea/oprirea luminiilor ambientale din interiorul
autovehiculelor

Figura 3.6 Elemente ansambluri interne produse de către Continental Automotive Systems

20 https://www.continental -corporation.com/ro -ro/presa/comunicate -de-presa/centrul -de-cercetare -%C8%99i -dezvoltare -al-continental -din-sibiu -a-ajuns -la-1-000-de-ingineri –
94094

15
4 Îmbunătățirea continuă a proceselor în cadrul organizației
În cadrul companiei Continental Automotive Systems, conceptual de îmbunătățire
continuă este în continuă expansiune,chiar dacă este implementat în majorit atea activităților de
foarte mult timp.
Principalel unelte folosite în cadrul companiei pentu implementarea și extinderea
conceptului de îmbunătățire continuă sunt următoarele:21
1. KANBAN;
Kanban reprezintă o metodă de gestionare a modului de muncă, care împ inge către o
producție bazată pe cererea actuală și confirmată a clientului , și nu pe o producție bazată pe
stoc, ce este împinsă către client.22
Pentru a fi implementată, metoda Kanban dispune de 4 principii23:
a) Începe cu prezentul ( sau î ncepe cu ceea ce f aci acum)
Pentru a funcționa, sitemul Kanban nu trebuie să aibe o anumită configurație, ci poate
începe direct cu modul în care se desfășoară lucrurile, fiind adaptat pe parcurs.
b) Fii deschis la schimbare,evoluție.
Acest sitem este gândit să nu întâmpine re zistentă , permițând astfel apariția schmbărilor
continue și evolutive ale procesului actual.
c) Respectă procesul actual,rolurile și responsabilitățile
Procesul actual,precum și rolurile împreună cu responsabilitățile existente,nu trebuie
schimbate, deoarece cu singuranță ele au apărut în urma unor analize anterioare, și o schimbare,
poate avea mai mult impact negativ decât pozitiv.
d) Încurajează actele de leadership la toate nivelurile
Este important ca toți să promoveze o mentalitate de îmbunătățire continuă (Kaizen) pentru
a atinge performanțe optime la nivel de echipă / departament / companie. Aceasta nu poate fi o
activitate la nivel de conducere.24
2. Analiza pe planșele A3 pentru rezolvarea problemelor ;
Denumirea de A3 provine în urma utilizării unei metodolo gii de rezolvare a unei
probleme utilizând un formular în format A3. Analiza și rezolvarea problemelor pe baza
planșelor A3 este o modalitate extrem de eficientă de a defini, analiza, înțeleg și rezolva una sau
mai multe probleme.

21 Richard Y. Chang , Matthew E. Niedzwiecki , Continuous Improvement Tools, Volume 2, Wiley, 1999
22 Richard J.Schonberger,1982,Japanese manufacturing techniques,p180 -185
23 https://kanbanize.com/kanban -resources/getting -starte d/what -is-kanban/
24 David J. Anderson , Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010

16
În general, se recurge la acest mod de analiză atunci când una din probleme are un efect
imediat și major asupra unui anumit proces, sau asupra produsului finit. Prin creearea unei planșe
A3, trebuie pentru început defintă o echipă ce va avea ca și principal scop eliminarea cauzei
principale a abaterii /problemei.
Echipa trebuie obligatori u să fie multi -disciplinară – adică membrii să nu provină dintr -o
singură zonă (departament), ci trebuie să provină din toate departamentele impactate.
Chiar dacă nu toate departamentele trebuie să iși delege un reprezentant, o persoană este
strict obligatori, și anume, șeful de linie.
Modul de aplicare al unui astfel de procedeu:
->Definire Echipă ->Descriere Problemă ->Scurt Istoric Problemă ->Identificare aspect
cheie -> Aplicare diagramă Cauză -Efect->Stabilire Plan de Acțiuni -> Stabilire sistem de
monitorizare.

Figura 4.1 Exemplu planșă pentru rezolvarea problemelor
3. Ciclul Deming ( PDCA);
Ciclul PDCA este unul dintre primele elemente aplicate în procesul Kaizen, deoarece se
axează în mod direct p e continuitate.
Ciclul PDCA se poate aplica doar atunci când procesul se desfașoară conform unui
standard, altfel, rezultatele nu pot fi în întregime măsurate.
Tradus în limba română, PDCA înseamnă P=Planific ă, D= Realizează, C=Verifică,
D=Acționează)

17

Figura 4.2 Ciclul Deming 25
4. Vizitele Gemba;
Prin conceptul de Gemba, managementul împreună cu persoane ce nu sunt neapărat
implicate într -un anumit proces , ajung să analizeze modul de desfășurare al acestuia, oferind
opinii și sprijin pentru toate probleme detectate. În acest mod, managementul își arată interesul
pentru produsul obținut, exprimând și implicarea pentru un serviciu cât mai calitativ oferit
clienților.
Așadar, rolul managementului în Gemba KAIZEN este acela de a asigura resursele
necesare,dar și de a aplica politicile corecte în vederea satifacerii cerin țelor clientului.
5. Cei 5 De ce;
Cei 5 De ce este o tehnică folosită extrem de mult în faza de analiză a metodologiei Six
Sigma DMAIC ( Definire, M ăsurare,Analiză,Improvizare,Control ). Întrebând în repetate rânduri
,,De ce ” se pot îndepărta straturile de informații generaliste, până se ajunge la cauza principală a
unei probleme. De cele mai mult ori, motivul pentru o problemă va conduce la o altă
întrebare .Chiar dacă această metodă este denumită ,,cei 5 De ce ”, în cele mai multe din cazuri,
numarul întrebărilor poate fi mai mare de 5, înainte de a găsi problema principală.
Principalele avantaje ale acestui procedeu sunt:26
I. Ajută la identificarea cauzei principale a unei probleme;
II. Determină relația dintre diferitele cauze ale un or probleme;
III. Este unul din cele mai simple instrumente, ce nu necesită analize statistice înainte de a fi
completat.
6. Eliminarea pierderilor.
Conceptul de evaluare a pierderilor a fost prima dată aplicat de către Japonezii de la
Toyota. Încă de pe atunci, au fost identificate 7 tipuri de pierderi majore :

25 William W. Scherkenbach, The Deming route to Quality and Productivity,2004
26 https://www.isixsigma.com/tools -templates/cause -effect/determine -root-cause -5-whys/ •Realizează •Verifică •Planific ă •Acționează
A P
D C

18

Figura 4.3 Cele 7 Pierderi ce pot apărea în producție
 Supraproducția
Rezultatele unui exces de produse, care conduc la o producție timpurie și la un inventar
sporit. Se î ntâmplă atunci când operațiunile continuă după ce ar fi trebuit să înceteze
 Așteptarea
Este reprezentată de perioade de inactivitate într -un proces din aval, deoarece o
activitate din amonte nu a fost livrată la timp. Uneori, procesele în aval inactive sun t folosite
pentru activități care nu adaugă valoare sau duc la supraproducție.
 Transport
Mișcarea sau circulația inutilă a materialelor, cum ar fi lucrările în curs de desfășurare,
fiind tran sportate de la o operațiune la alta. În general, transportul ar t rebui să fie redus la
minimum deoarece adaugă timp în procesul în care nu se adaugă nici o valoare și se pot produce
daune.
 Prelucrarea suplimentară
Operațiuni suplimentare, cum ar fi reprelucrarea, reprocesarea, manipularea sau
depozitarea cauzate de defe cte, supraproducție sau exces de inventar.
 Inventar
Toate inventarele care nu sunt direct necesare pentru a îndeplini comenzile curente ale
clienților. Inventarul include lucrări în curs, materii prime și produse finite. Inventarul solicită
spațiu suplimen tar și manipulare. Prezen ța sa poate îmbunătăți și procesarea suplimentară.
 Mișcare
Se referă la măsurile suplimentare luate de angajați și echipamente pentru a se potrivi
aspectului ineficient, defectelor, reprocesării, supraproducției sau excesului de in ventar.
 Defecte
Bunuri sau servicii finite care nu sunt conforme cu specificațiile sau așteptările
clientului, cauzând astfel nemulțumirea clientului.27

27 Hicks, B. (2007). Lean Information Management: Understanding And Eliminating Waste. Internation al Journal of Information Management, 27(4), 233 -249,p 237

19
5 Procedură Managementul Performanței p roceselor. Definirea
părților implicate
Deoarece acest proces est e în cea mai mare parte un sistem de monitorizare a deviațiilor
și de control al acestora, cel mai important element ce trebuie introdus este Panoul de Infor mare
al Liniei.
Panoul de informare al liniei este un instrument de lucru pentru șeful de linie , pe lângă
faptul că este folosit de toate nivelurile manageriale, pentru a înțelege simplu și rapid statusul
liniei și pentru a obține o privire de ansamblu despre riscuri și probleme.
Panoul furnizează informa ții despre 4 zone majore: Securitate muncă, Calitate,
Productivitate și Cost.
Responsabilitate completare Panoul Informare Linie
Principalul responsabil de completarea și actualizarea ponoului este șeful de linie .Acesta
trebuie să aibă în vedere următoarele activități:
 Standard de linie:
-Se asigură că toate standardele liniei sunt menținute (Munca standard,Jidoka,5S,Poka Yoke,etc).
-Urmea ză regulile de escaladare Jidoka ;
-Se asigură că produsele sunt realizate în conformitate cu standardele .
 Parametri linie:
-Înțelege parametrii liniei ;
-Poate să identifice riscurile de pe linie;
-Identifică rapid eventualele riscuri și pierderi de performanță.
 Asumare:
-Identifică oprtunitățile de îmbunătățire de pe linie ;
-Încurajează operatorii să vină cu idei de îmbunătăți re;
-Posedă abilitatea de a decide numărul de operatori în concordanță cu munca standard;
-Asigură respectarea siguranței muncii de către operatori;
-Urmărește disciplina personalului în menținerea relevanței datelor și participarea la ședințele
necesare;
-Monitorizează continuu și atacă deviațiile referitor la asamblarea produsului conform
standardelor în vigoare;
-Menține actualizate datele despre situația actuală;
-Asigură nivelul de detaliu adecvat al informațiilor actiunilor din planul de acțiuni;
-Implică funcțiile suport și escaladează în cazul reaparițiilor și urmărește închiderea acțiunilor;

20
Pe lângă șeful de linie, o importanță deosebită în păstrarea și dezvoltarea unui sistem de
management al performanței proceselor este liderul desupra șefului de linie. Acesta are
următoarele atribuțiuni:
 Standard de linie
-Se asigură că toate standardele liniei sunt menținute în zona lui de responsabilitate (Munca
Standard, Jidoka, 5S, Poka Yoke,etc )
-Execut ă propriile rutine.
 Parametrii linie
-Înțelege parametri i liniei (produc ția realizată,unealta de măsurare a producției) ;
-Se asigură că zonele de sub controlul său abordează corect orice fel de deviație.
 Asumare
-Își dezvoltă personalul din subordine prin suport tehnic;
-Sprijină dezvoltarea mentalității person alului din subordine;
-Pune presiune pentru realizarea țintelor;
-Asigură urmărirea acțiunilor rezultate din activitățile de rezolvare a problemelor;
-Se asigură că structura de ședințe de management a secției este eficientă, iar fluxul de informații
este rapid pentru toate nivelurile manageriale ale organizației;
-Conduce prin propriul exemplu;
-Se focalizează pe procese;
-Revizuiește situația liniei direct în secția de producție.
Panoul de Informare al Liniei are două părți diferite ( față-verso):
1.Partea cu frecvență ridicată de utilizare pentru management continuu al abaterilor ( fața
panoului)
2.Partea cu frecvență redusă de utilizare pentru managementul zilnic al abaterilor (spatele
panoului).
Panoul de Informare al Liniei dispune de următoarele caract eristici:
o Este expus câte unul singur pentru fiecare linie;
o Se recomandă să fie plasat de -a lungul căilor de acces pentru un acces ușor și vizibilitate
în timpul vizitelor Gemba;
o Șeful de linie este responsabil de actualizarea celor două fețe și de escalad area acțiunilor
cu termene de execuție depășite ;
o Partea din față (cu frecvență ridicată) a panoului trebuie să fie folosită pentru
managementul continuu al deviațiilor, trebuie completată manual, “pe hârtie” și scrisă de mână;

21
o Partea din spate (cu frecvenț ă redusă / de analiză), se recomandă să fie actualizată
manual, dar soluții digitale pot fi folosite, atâta timp cât informația este imediat disponibilă la
linie sau în imediata proximitate a liniei;
o Aranjamentul tuturor elementelor informaționale trebuie să fie structurat sistematic și
standardizat în întreaga fabrică.
În vederea obținerii unui control cât mai stabil, sunt definite două nivele de management
al abaterilor /deviațiilor:
Nivel de stabilizare (monitorizare oră de oră)
Pierderile de productivita te ( din ținta propusă ) nu sunt acceptate. Se i -a în calcul
capacitatea teoretică a linie, de 100% OEE. .
Modul de lucru standard este verificat în fiecare schimb,în special la stațiile generatoare
de probleme, sau care au timpul de procesare cel mai mare. Limitele de competență ale șefului de
linie se bazează pe gradul de complexitate al liniei de producție, acesta fiind obligat să facă față
tuturor cerințelor necesare.
Nivelul de susținere (monitori zare minut cu minut)
Ca și în cazul nivelului de stabiliza re, pierderile de productivitate ( din ținta propusă ) nu
sunt acceptate. Se i -a în calcul capacitatea teoretică a linie, de 100% OEE.
Modul de lucru standard este verificat în fiecare schimb, însă spre deosebire de nivelul de
stabilizare, verificarea se face la 5 stații diferite ( nu doar la una).
Limitele de competență ale șefului de linie se bazează pe gradul de complexitate al liniei
de producție, acesta fiind obligat să facă față tuturor cerințelor necesare.În tabelul de
monitorizare al anormalitățiil or sunt gestionate toate deviațiile de capacitate la un OEE de 100%.
Pașii necesari instalării unui sistem de management al performanței proceselor sunt:
1. Se selectează o linie unde se va observa modul de lucru împreună cu Seful de Linie .
Prioritate au lini ile critice, cele cu volumele cele mai mari sau liniile în curs de pornire;
2. Se verifică timpul unui ciclu /interval în care este produsă o piesă, performanța producției
realizate pe o oră și standardele liniei;
3. Trebuie definit un program /fișier capabil să m onitorizeze producția timp de 30 de minute,
și să se noteze toate opririile neplanificate;
4. Implicarea tuturor persoanelor relevante pentru a rezolva probleme ce au nevoie de o
atenție imediată.
5. Adăugarea proactivă a tuturor punctelor deschise în Lista de A cțiuni afișată pe Panoul de
Informare al Liniei.

22
Conținutul Panoului de Informare al Liniei
a) Conținutul feței cu frecvență ridicată de utilizare:
1) Status -ul curent al liniei
2) Grafic Producție realizată
3) Riscurile 4M: Om, Mașină, Material, Metodă
4) Vizualizare escaladare
5) Zile fără respingeri de la client și Retururi de la client din cauze manufacturării
6) Certificarea liniei
7) Producție orară
8) Jidoka
9) Planul de producție
10) Rutinele LSW ale șefului de linie
11) Munca standard – Standard Work

b) Conținutul feței cu frecven ță de utilizare scăzută:
1) Siguranța muncii (Data ultimului accident / Incident ;
2) Rezolvarea problemelor ;
3) 5S;
4) Agenda standard Gemba ;
5) Indicatorul OEE și analiza pareto aferentă ;
6) Indicatorul Rebut ș i analiza pareto aferentă;
7) Indicatorul FPY și analiza pareto aferentă ;
8) Indicatorul IDR ș i analiza pareto aferentă;
9) Planul de acțiuni;
Folosirea panoului de informare al liniei
a) Informațiile esențiale ce trebuie sa apara pe Fața cu ,,frecvență de utilizare ridicată ” a
panoului sunt:
 Status -ul curent al liniei
Afișare a statusului liniei este foarte important deoarece liderii identifică rapid situația
liniei, și înteleg rapid dacă linia produce la tipul ce ciclu produs sau dacă linia necesită atenție
din partea liderilor sau din partea echipei suport.
Responsabil cu act ualizarea datelor cât mai rapid atunci cand este cazul este șeful de linie
de pe schimbul respectiv.

23
Graficul Producției realizată
Acest grafic este important pentru a vizualiza producția săptămânală a liniei pentru
manage și pentru echipa suport.
Renspon sabil cu actuali zarea datelor pe fiecare schimb este Seful de linie, sau persoana
definită de acesta.

Figura 5.1 Graficul Producției realizată
 Riscuri cunoscute 4M
Prin afișarea acestor riscuri, este evidențiat rapid riscul curent al liniei in funcție d e cele 4
categorii : Muncitor , Mașină,Material și Metodă.
Șeful de linie actualizează riscurile 4M în timpul schimbului său și descriu faptul că
respectivul risc (M) prin completarea informației sub locul de afișare al acestora.
Daca riscul rămâne și în schim burile următoare, șeful de linie este responsabil să adauge
o contramăsură în planul de acțiuni.
Exemple de riscuri ce trebuie semnalate:
 Muncitor : Cazurile în care sunt operatori noi pe linie;
 Material : Dacă este semnalat un furnizor nou sau există un ris c de materiale neconforme;
 Mașină :Opriri sau defecte frecvente ale echipamentelor;
 Metodă: Nu se poate reliza munca standard din cauza lipse personalului,sau datorită unui
mod de lucru incorect definit.

Figura 5.2 Riscuri cunoscute 4M

24
 Vizualizarea acțiu nilor escaladate.
Acțiunile escalate reprezintă acțiunile ce au un impact mare asupra producție, și a căror
rezolvare trebuie prioritizată în comparație cu celelalte acțiuni.
Șeful de linie sau membrii echipei multifuncționale care participă la ședința zil nică pot
evidenția acțiunile majore care impactează producția realizată.
Acțiunile majore selectate și evidențiate au prioritatea maximă și trebuie rezolvate în cel
mai scurt timp posibil.Atâta timp cât aceste acțiuni nu sunt rezolvate și impactul lor nu e ste
redus,ele sunt păstrate în escaladare pentru lideri pentru a fi sprijinite și urmărite în timpul
vizitelor gemba.
Topicuri recomandate pentru escaladare:
Siguranța muncii: Orice problemă/risc de siguranța muncii trebuie să fie escaladat ;
Calitate : Topicuri care pot afecta producția realizată din motive de calitate (de ex. prea multe
opriri Jidoka) ;
Productivitate: Topicuri care nu permit funcționarea liniei la timpul de ciclu stabilit (eg.
echipamente oprite, cu funcționare intermitentă) ;
Cost: Costur i depășite din cauza rebutului, reprelucrărilor, consum excesiv de materiale .

Figura 5.3 Vizualizarea acțiunilor escaladate
 Zile fără refuzuri de la client
Această informație ajută mai mult la inspirarea și motivarea atingerii scopului de 0
defecte aju nse/detectate de client.Graficul ce evidențiază numărul de zile fără refuzuri de la
client arată def aat numărul de zile consecutive fără nici un fel de 0km plângeri de la nici un
client. Defectele ce intra în această categorie sunt defectele de manufactura re ( chiar dac ă încă
sunt în etapa de investigare).
Recordul înseamnă cea mai lungă perioadă de zile consecutive în care nu s -a primit nici o
reclamație 0 Km. Actualizarea graficului trebuie execută în fiecare zi.

25
 Producția orară realizată
Această monitori zare este importantă pentru înțelegerea deviațiilor de la ținta orară de
producție și a răspunde în consecință .
Un element extrem de important este acela că ținta de producție orară trebuie calculată pe
baza a 100% capacitate, nefiind luate în considerare nici o pierdere /deviație. Atunci când pe linie
se întâmplă intervenții planificate, ținta de producție este ajustată în funcție de durata
intervenției.Lângă țintele de producție orară, șeful de linie este responsabil să înregistreze și
producția realizată, precum și deviația de la producția țintă (în cazul în care există deviație).
În cazul existenței unei deviații, în același tabel se trece motivul , dar și acțiunile necesare
pentru a închide acțiunea respectivă.
În cazul în care problema are reapariții sau nu poate fi rezolvată în în tregime în timpul
schimbului, șeful de linie trebuie să transfere problema în Lista de acțiuni, listă ce este apoi
analizată de către echipa multi -disciplinară.

Figura 5.4 Producția orară realizată

 Producția realizată pe schi mburi
Sub tabelul în care este trecută cantitatea de piese realizată în fiecare oră, este trecută și
producția întregului schimb pentru a furniza o privire de ansamblu a performanței liniei pentru
manageri și pentru echipa suport.

Figura 5.5 Producția r ealizată pe schimburi
 Planul de producție
Pe lângă ținta orară de producție, în cazul în care sunt necesare și alte informații din
planul de producție, acesta poate fi așezat pe partea din față a panoului .

26
 Confirmare muncă standard
Acestă înforma ție este importantă p entru a asigura calitatea și productivitatea prin
confirmarea pașilor din secvența de lucru, a punctelor cheie și a timpilor de ciclu de la postul de
lucru .
1.Nivel stabilizare (Hr*Hr), este obligatoriu să fie verificat minim un post de lucru p e schimb
(este recomandat să fie verificat ultimul post sau cel care creează probleme)
2.Nivel susținere (Min*Min), este obligatoriu să fie verificate toate posturile de lucru o dată pe
schimb. Dacă linia are mai mult de 5 posturi de lucru, trebuie verific atre doar 5 dintre ele, printre
care trebuie incluse ultimul și cel care creează probleme (dacă este).
Modul de confirmare a muncii standard este următorul:
 Se observă secvența de lucru descrisă în documentul ce conține activitațile standard ce
trebuie efe ctuate.
 Se verifică dacă operatorul poate descrie verbal pașii ce trebuie urmați /efectuați;
 Se verifică dacă operatorul poate să descrie verbal puncte cheie precum caracteristicile de
calitate, sau cerințele de siguranță a muncii în timpul activităților,et c;
 Se verifică dacă stocurile dintre stațiile de lucru sunt conform cu ce este stipulat în modul
standard de lucru;
 Se verifică timpul de ciclu ( la ce interval de timp iese o pies ă de la ultimul post de
lucru).
Dacă apar deviații în timpul activității sta ndard, acestea trebuie imediat identificate și
analizate de către șeful de linie.Ca și în cazul abaterilor de la ținta orară de productivitate, dacă și
pentru aceste deviații nu se reușeste o rezolvare imediată și definitivă, ele vor fi trecute în lista de
acțiuni, fiind mai apoi analizate de către echipa multi -disciplinară.

Figura 5.6 Tabel monitorizare muncă standard

27

Figura 5.7 Modul de muncă standard
 Opririle JIDOKA
Afișarea acestora este necesară pentru a asigura o reacție rapidă în cazul deviaț iilor de la proces.
 Înregistrează opririle Jidoka din fiecare schimb;
 La sfârșitul lunii, Șeful de schimb calculează numărul total de opriri Jidoka din luna
respective;
 În cazul în care limitele de alarmă ale unui proces se schimbă, Echipa Calitate trebui e să
anunțe șeful de schimb pentru a actualiza panoul de informare al liniei.
Fiecare eveniment Jidoka trebuie să conțină următoarele elemente:
 Pasul procesului unde a avut loc oprirea Jidoka ;
 Limita depășită ;
 Numărul de produse defecte ;
 Acțiunile de izol are;
 Acțiuni corective ;
 Status .
 5S
Se asigură că baza standardelor din secția de producție sprijină fluxul.
Dacă sunt identificate deviații în timpul verificării 5S, acestea trebuie să fie imdeiat atacate de
către șeful de linie. În cazul în care deviațiil e nu pot fi eliminate complet și permanent, șeful de
schimb trebuie să înregistreze topicul în lista de acțiuni, care este revizuită apoi de echipa suport.

28

Figura 5.8 Monitorizare standard 5S
1S=Sortare; 2S=Stabilizare/Ordonare; 3S=Str ălucire /Curățenie ; 4S=Standardizare;
5S=Sus ținere
 Activitatea Standard a Șefului de Schimb
Toate activ itățile standard de rutină ale ș efului de schimb trebuie să fie bifate când sunt
finalizate iar toate rezultatele trebuie înregistrate pentru analiză ulterioară.Șeful de schimb
trebuie să dicute deviațiile de la rutină cu șeful de linie în mod regulat pentru a înțelege dacă
deviațiile sunt atacate corect. Transparența dialogulului dintre șeful de schimb și șeful de linie le
permite managerilor să înțeleagă dacă acesta se f ace în mod cor ect și să identifice ne cesitățile de
coaching (de ex. ș eful de schimb semnează formularul șefului de linie la sfârșitul schimbului,
după discuție).
 Lista de acțiuni
Transparența responsabilităților acțiunilor cheie pentru îmbunătățirea linie este un factor
determinant, pentru a arăta managementului implicarea producție în rezolvarea problemelor.
Elemente chie din Lista de acțiuni:
1) Nr acțiune: Trebuie să fie secvențial pentru referință
2) Data: Ziua când a fost trecută acțiunea
3) Topic: Descrie st andardul sau indicatorul afectat de problemă/acțiune (de ex. Producția
realizată, Jidoka, Activitatea standard , 5S,, OEE…)
4) Descrierea problemei: Șeful de schimb trebuiesă descrie problema ;
5) Acțiune: Persoana responsabilă trebuie să îi comunice Șefului de linie acțiunile lua te
pentru rezolvarea probelemei;
6) Responsabil: Numele persoanei responsabile să rezolve problema ;
7) Data planificată de implementare a acțiunii : Data furnizată de responsabil;
8) Data de implementare a acțiunii: Data reală de închidere a acțiu nii;
9) Status

29
a. Plan – Planifică – Identifică problema, analizează cauza/cauzele, stabilește
contramăsurile ;
b. Do – Implementează – Realizare planul de implementare, comunicare plan ,
implementare acțiuni stabilite ;
c. Check – Verifică – Monitorizare a progresul ui planului de implementare;
d. Act – Acționează – Evaluarea rezultatelor .
10) Zile de producție fără reapariție:
a. Zile de producție fără reapariția problemei pentru produsul/modelul respectiv ;
b. Șeful de linie este responsabil pentru urmărirea reapariției ;
11) Decizi e:
a. Închis – Acțiuni implementate cu succes și validate (fără reaparție timp de 5 zile de
producție) ;
b. Reapariție – Începere un nou ciclu PDCA sau transferare în rezolvarea p roblemei ;
c. Transfer în rezolvarea p roblemei – Planșe Patru Pași.
b) Informațiile esen țiale ce trebuie s ă apar ă pe Fața cu ,,frecvență de utilizare redusă” a
panoului sunt:
 Schema de escaladare Jidoka
Necesară pentru a oferi o înțelegere cât mai acurată a procesului de escaladare a
informației. Schema de escaladare Jidoka este obligatoriu s ă fie vizibilă, dar fiind o informație
standard poate fi afișată în secția de producție în zone centrale, cum ar fi colțul kaizen. Cu alte
cuvinte nu este obligatoriu să existe schema de escaladare Jidoka pe fiecare panou de informare
al liniei.

Figura 5 .9 Schema de escaladare Jidoka

30
 Siguranța muncii (Data ultimului accident / incident)
Este una din sarcinile cheie ale șefului de linie să asigure un mediu de lucru sigur și
aderarea la standardele stabilite. În cazul oricărui accident, incident sau “evita t în ultima clipă”,
șeful de schimb trebuie să înregistreze data când s -a întâmplat ș i să descrie ce s -a întâmplat.
Accident : Accident este un eveniment legat de muncă/companie care are ca urmare concediu
medical de minim o zi.
Incident : Incident este un eveniment ESH (siguranța munci, siguranța mediului, protecția la
incendii). Exemplu: Silicon este împrăștiat pe podea. Serviicle de curățenie sunt anunțate datorită
podelei alunecoase.
 Rezolvarea problemelor
Se recomandă ca Rezolvarea problemelor să fie realizată de echipa suport, care este definită
local.
Rezultatul Rezolvării problemelor trebuie să fie afișată pe panou cel puțin 4 săptămâni.
 OEE și analiza Pareto
Rezultatele OEE trebuie analizate săptămânal. (Este recomandat să se facă zilnic.)
Devați ile de la ținta OEE trebuie analizate iar echipa suport trebuie să definească
contramăsuri, inclusiv analiza trendului din ultimele 6 luni.
Criterii de folosire a analizei Pareto:
 Diagrama Pareto se folosește pentru a arăta principalele categorii de proble me;
 O diagramă Pareto de nivelul 2 sau 3 poate fi necesară pentru înțelegerea mai bine a
problemlor și atacarea acestora;
 Pentru liniile critice se recomandă un Pareto zilnic, iar pentru celelalte linii ce nu sunt atât
de critice se recomandă unul săptămân al.
 Acțiunile de îmbunătățire trebuie î nregistrate în lista de acțiuni.
Pentru monitorizarea tendinței și îmbunătățirea performanței liniei, se recomandă de
asemenea afișarea următoarelor grafice:
 Rebut și analiza Pareto
 Indicatorul Rebut se afișează ca “% din vânzări”.
 Indicatorul Rebut trebuie analizat săptămânal. (Se recomandă zilnic.)
 Deviațiile de la ținta de Rebut trebuie analizate și definite contramăsuri de către echipa suport,
inclusiv analiza tendinței din ultimele 6 luni
Trebuie să fie evident un flux clar plecând de la graficul indicatorului la analiza Pareto și
la acțiunile de îmbunătățire definite pentru a înțelege eficacitatea acțiunii. Obiectivul este
definirea acțiunilor necesare pentru atingerea țintei de performanță.

31
 FPY și analiza Paret o
 Indicatorul FPY trebuie analizat săptămânal. (Se recomandă zilnic.)
 Deviațiile de la ținta de FPY trebuie analizate și definite contramăsuri de către echipa suport,
inclusiv analiza tendinței din ultimele 6 luni.
 Trebuie să fie evident un flux clar plecâ nd de la graficul indicatorului la analiza Pareto și la
acțiunile de îmbunătățire definite pentru a înțelege eficacitatea acțiunii. Obiectivul este definirea
acțiunilor necesare pentru atingerea țintei de performanță.
 Rata internă a defectelor (IDR) și ana liza Pareto
 Indicatorul IDR trebuie analizat săptămânal. (Se recomandă zilnic.)
 Deviațiile de la ținta de FPY trebuie analizate și definite contramăsuri de către echipa suport,
inclusiv analiza tendinței din ultimele 6 luni.
 Trebuie să fie evident un flux clar plecând de la graficul indicatorului la analiza Pareto și la
acțiunile de îmbunătățire definite pentru a înțelege eficacitatea acțiunii. Obiectivul este
definirea acțiunilor necesare pentru atingerea țintei de performanță
 5S
Monitorizarea acestui in dicator este importantă pentru a asigura că baza standardelor din
secția de producția este implementată în zonă pentru susținerea fluxului.
De obicei, trebuie afișat rezultatul ultimului audit 5S, curba de încredere și planul de
acțiuni pe baza căruia a fo st generate curba.Zona de acțiune a raportului 5S poate fi compusă
dintr -o singură linie de producție, sau poate să conțină un întreg proiect.

32
6 Studiu de caz.Modul de funcționare al Managementului
Performanței Proceselor
6.1 Cicilul de viață al produsului
Pentru a vedea cu exactitate zona în care un sistem de management al performanței
proceselor, este necesară o privire de ansamblu asupra întregului ciclu de viață al proiectului.

Figura 6.1 Ciclul de viață al produsului
Seminificația punctelor important e din cadrul proiectului (notate cu ,,G’’):
G20: Prezentare acceptată;
G30: Comandă aprobată;
G40: Concept final aprobat;
G50: Design definit;
G55:Design stabil;
G60: Design validat;
G70: Proces de productie definit;
G80: Proces de produc tie validat;
G90: Lansare produs finalizată;
G100 : Producție de serie finalizată.
Ciclul de viață al produsui reprezintă defapt toți pașii prin care trece un produs sau în
proiect, de la faza de idee, până la faza de finalizare producție de serie. În to ată această perioadă
PrezentareDefinire
ConceptDezvoltare produs IndustrializareG20 G30 G40 G50 G55 G60 G70
Validare ProdusLansare productie Productie de serieG80G90G10
Zona de aplicare a
Managementului
Performanței Proceselor

33
o serie de activități sunt definite, ce au ca și scop introducerea unui produs nou de succes. Ciclul
de viață al produsului es te baza pe care se construiește planul de execuție al unui proiect.
6.2 Etapele necesare implementării Sistem ului de M anagemen t al
Performanței proceselor.
1. Alegerea proiectului;
2. Definirea departamentelor impactate;
3. Definirea echipei;
4. Definirea persoanei ce va prelua rolul de leader;
5. Efectuarea Workshop -ului de Jishuken;
6. Închiderea acțiunilor definite în timpu l Workshop -ului de Jishuken;
7. Instruirea persoanelor implicate cu privire la scopul și obiectivul sistemului de
management al performanței proceselor;
8. Înființarea noului panou de informare al liniei/liniilor;
9. Menținerea și susținerea panoului de informare al linie cu datele cele mai curente;
6.2.1 Alegerea proiectului
Responsabilitatea alegerii proiectului ce urmează a face parte din sistemul de
management al performanței proceselor revine Mangerului de Producție. În funcție de starea
fiecărui proiect, se va face o analiză în care se vor compara principalii indicatori de producție, și
se va stabili proiectul unde un astfel de sistem de management al performanței va aduce cea mai
multă valoare. Pentru alegerea proiectului ideal, se vor analiza toate proiectele ce r ulează în
producția de serie, și pe baza nevoii de îmbunătățire se va alege proiectul final.
Analiza proiectelor propuse pentru implementarea acestui sistem de îmbunătățire se va
face pe baza indicatorilor de performanță, volumul de piese cerut anual și du rata proiectului până
la finalizarea producției de serie.
Denumire
proiect Valoare
FPY Valoare
OEE Valoare
rată
rebuturi Număr
Linii de
Producție EOP ( Data când
proiectul va ieși
din producția de
serie) Volumul
de piese
produse
anual
DCM VW Group 99.50% 75.00% 0.15% 8 2025 7 mil
BCM Audi 98.00% 80.00% 0.10% 2 2020 1 mil
LCM Daimler 97.00% 80.00% 0.25% 1 2019 450 de mii
DCM BMW 99.50% 85.00% 0.05% 1 2018 700 de mii
HSCU Daimler 97.00% 75.00% 0.13% 3 2024 3 mil
LECU PSA 98.90% 82.00% 0.20% 2 2021 1.5 mil
DCM PIA 99.20% 85.00% 0.10% 1 2022 800 de mii
BCU Daimler 97.50% 81.00% 0.22% 1 2025 750 de mii
Figura 6.2 Lista tuturor proiectelor active

34
Analizând datele de mai sus, se desemnează top 3 proiecte ce pot fi incluse.
Denumire proiect Indicator prop us pentru îmbunătățire
DCM VW Group OEE
HSCU Daimler FPY
LCM Daimler Rată rebuturi
Figura 6.2 Top 3 proiecte
Toate aceste 3 proiecte sunt pretabile pentru implementarea sistemului de management al
performanței proceselor,însă, deoarece resursele sunt limitate, trebuie ales doar unul singur.
Toți cei 3 indicatori sunt esențiali liniei de producție:
 OEE -ul furnizează date despre modul de funcționare al liniilor de producție. El rezultă în
urma produsului dintre Performanța Linie, Disponibilitatea Linie, și rata de calitate a pieselor
după prima procesare ( numărul de piese procesate ca și ,,bune ” după prima procesare
OEE =Performan ță x Disponibilitate x Rata de calitate
 FPY-ul furnizează date despre numărul de piese procesate ca și ,,bune” din prima testa re
în raport cu numărul total de piese procesate.Prin analiza acestui indicator se poate observa cât
de des trebuie ca piesele să fie reprocesate;
 Rata rebuturilor repre zintă raportul de piese declarate ca și rebut în raport cu
numărul total de piese prod us.Piesele rebut pot avea nenumărate cauze, astfel că, o valoare cât
mai mică a acestuia, descrie un proces stabil, fără rebuturi.
Următorul criteriu ce poate face diferențierea între cele 3 proiecte, este numărul de linii
de producție ce se folosesc pent ru fiecare proiect în parte.Din acest punct de vedere, proiectul
DCM VW Group este cel mai pretabil, deoarece , acțiunile și îmbunătățirele întreprinse pe una
din linii, pot fi aplicate și pe celelalte linii de producție.
În continuare, se va merge pe îmbu nătățirea performanței proceselor pentru proiectul
DCM VW Group , însă celelalte 2 proiecte vor fi următoarele ce vor implementa acest sistem în
viitor.
6.2.2 Definirea departamentelor impactate
După ce proiectul a fost definit ( DCM VW Group ), iar indicatorul ce se dorește a fi
îmbunătățit ( OEE ) a fost ales, urmează etapa de definire a departamentelor impactate.
Elementul ce indică zonele impactate, este chiar indicatorul de performanță.
OEE -ul reprezintă în esență modul de funcționare al liniei. Acesta este inf luențat de :
 Timpul disponibil
Se referă la timpul disponibil pentru execuție al echipamentelor de producție din timpul
total disponibil. În acest mod, se monitorizează toate opririle neplanificate pe fiecare echipament
în parte.

35
Opririle neplanificate rep rezintă toate opririle ce le au echipamentele în urma apariției
unei probleme ce nu a fost prevăzută. În general, cele mai dese opriri neplanificate sunt cele
legate de : Dereglare Senzori detecție, uzare elemente mecanice prematur, frecări neregulate ce
provoacă încălzirea anumitor elemente, întreruperea procesului de lucru de către operator –
activitate ce duce la repornirea echipamentelor.
 Performanța Liniei
Este determinată de performanța operațiilor îndeplinite de către operator în intervalul de
timp pla nificat. De fiecare dată când operațiile însumate depășesc ținta planificată, performanța
liniei scade. Acest lucru poate fi îmbunătățit fie prin reactualizare timpului propus ca și țintă, fie
prin reactualizarea operațiilor ce trebuie executate.De multe o ri, modul de lucru nu este descris
în cel mai optim mod, de aceea pot apărea mișcări suplimentare ce pot fi ușor eliminate
 Rata de calitate a pieselor după prima procesare
Se referă la numărul de piese ce au fost procesate ca și ,,bune ” în urma primei proc esări
pe linie. Orice piesă ce este reprocesată pe linie a doua sau a treia oară, reprezină la final pierdere
de productivitate ( ex: timpul de procesare a 3 piese =timpul de procesare a unei piese de 3 ori).
Asfel că, ținând cont de toate elementele prezen tate mai sus, departamentele ce trebuie
implicate în implementarea acestui sistem sunt următoarele:
1.Departamentul de Logistică – Furnizeză date legate de numărul de piese necesar pe
fiecare schimb/zi/săptămână .
2.Departamentul Tehnic – Oferă suport pentr u eventualele probleme tehnice ce trebuie
rezolvate;
3.Departamentul de Calitate – Ajută la identificarea problemelor și oferă suport la analiza
și rezolvarea lor;
4.Departamentul de Lean Manufacturing – Participă activ la reactualizarea modului de
lucru al oparatorului și la ordinea operațiilor
5.Departamentul de Producție : Vin cu idei și probleme direct de pe liniile de producție;
6.2.3 Definirea echipei
În momentul în care proiectul a fost desemnat, principalii indicatori ce se doresc a fi
îmbunătățiți au fost aleși, iar departamentele impactate au fost definite, urmează etapa de
definire a echipei multidisciplinare.
Din fiecare departament va fi definită câte o persoană ce va trebui sa participe activ la
implementarea sistemului de management al perfomanței. Persoana desemnată poate avea
legătură directă cu proiectul, sau poate fi desemnată pe baza experienței anterioare.

36
6.2.4 Definirea persoanei ce va prelua rol de leader
Având în vedere faptul că procesul de implementare al unui astfel de sistem este destul
de complex, una din persoanele apartentene ale echipei multidisciplinare trebuie desemnată ca și
Leader. Această persoană are rolul de a monitoriza cu strictețe planul de acțiuni, și de fiecare
data când o problemă nu este rezolvată, să escaladeze la manageme nt. Rolul acestei personae se
încheie atunci când proi ectul respectiv începe aplicarea efectivă a sistemului de management al
performanței proceselor.
Cea mai indicată persoană pentru acest rol, este responsabilul de calitate , deoarece el
are tot timpul ul timele informații despre starea proiectului, și poate oferi suport pe baza
exepriențelor anterioare.
6.2.5 Efectuarea Workshop -ului de Jishuken
Jishuken este o activitate în care membrii conducerii identifică zonele care au nevoie de
îmbunătățire continuă și ră spândesc informații prin intermediul organizației pen tru a stimula
activitatea.Persoana ce va tine acest workshop trebuie să aibe o experiență considerabilă în acest
domeniu, și trebuie să ofere înformații întregii echipe de fiecare data când este nevoie.
În vederea aplicării cu succes a unui sistem de management al performanței proceselor,
este absolut esențial ca întreg ansamblul de procese afectat, să fie cunoscut de toată lumea, și să
respecte toate reglementările interne și externe ce sunt în viguar e. Toate aceste elemente trebuie
discutate și agreeate în timpul workshop -ului de Jishuken.
Structura workshop -ului de Jishuken este următoarea:
 Prezentare concept Jidoka
 Prezentare elemente fundamentale ale liniei –Timp de testare -Timp de execuție -Timp d e
livrare -Procese ce adaugă valoare, Procese ce nu adaugă valoare,Pierderi process (Muda)
 Prezentare mod de măsurare+Standardizare mod măsurare
 Măsurare fizică pe linia de producție
 Analiza rezultatelor primelor măsurători
 Efectuare înregistrare activitate linie
 Definire măsuri după analiza rezultatelor
 Prezentare grafic mod de lucru standard
 Creeare mod de lucru standard -ce conține pașii ce trebuie executați de operator
 Evaluare Temotoka
 Creeare listă de acțiuni
*Lista de acțiuni va fi actualizată în fiec are săptămână, iar acțiunile deschise trebuie rezolvate
obligatoriu înainte de pornirea conceptului de management al performanței proceselor.

37
6.2.6 Închiderea acțiunilor definite în timpul Workshop -ului de Jishuken;
Una dintre condițiile esențiale pentru a porni cu succes sistemul de management al
performanțelor este acela de a avea sub control toate abaterile existente până în prezent.În acest
mod, se va cunoaște exact situația curentă a proiectului și a performanței oferite de producție.
6.2.7 Instruirea persoanelor implicate din producție
După închiderea tuturor acțiunilor definite în workshop -ul de Jishuken, urmează etapa
pregătitoare implementării noului sistem în producție. În acestă etapă, șefii de linie împreună cu
operatorii și tehnicienii ( de proces/calitat e/mentenanță) sunt instruiți cu privire la ceea ce
înseamnă sistemul de management al performanțelor, precum și cu privire la scopul și
obiectivele propuse de echipa multi -disciplinară . Suportul oferit din partea Managementului
pentru implementarea acestui sistem trebuie de asemenea să fie făcut cunoscut tuturor
persoanelor implicate.
6.2.8 Înființarea noului panou de informare al liniei/liniilor;
Panoul de informare al liniei este un element extrem de important, fiind în deosebi un
instrument de lucru pentru șe ful de linie, pe lângă faptul că este folosit de toate nivelurile
manageriale, pentru a înțelege simplu și rapid statusul liniei și pentru a obține o privire de
ansamblu despre riscuri și probleme.
Panoul furnizează informații despre 4 zone majore:Securita te muncă,
Calitate,Productivitate și Cost. Principalul responsabil de completarea și actualizarea ponoului
este șeful de linie .
6.2.9 Menținerea și susținerea panoului de informare al linie cu datele cele mai curente;
Panoul de informare al liniei este principa lul element folosit pentru a raporta modul de
desfășurare al managementului per formanței procesului, astfel că, acesta trebuie să fie actualizat
de fiecare dată când este nevoie.Multitudine a de informații ce trebuie actualizate obligă Șeful de
Schimb să of ere suport Șefului de linie ori de câte ori este nevoie.
De asemnea, ținând cont de importanța informațiilor de pe panou, trebuie efectuate
regulat audituri de către persoane acreditate împreună cu managerul de producție, pentru a
revalida corectitudinea și veridicitatea informațiile înregistrate.
Cerințe adiționale pentru funcționarea unui sistem de management al performanței
proceselor:
Echipele suport: (producție, proces, test, mentenanță, calitate, logistică etc.)
 Trebuie definite pentru fiecare lini e. Ele sprijină liniile respective și șefii de linie, zilnic,
prin ședințe direct în secția de producție la liniile respective.

38
 Rolul lor este de a asigura îmbunătățirea continuă a liniei prin implementarea de acțiuni
corective și Rezolvarea problemelor pr in analiza cauzei rădăcină pentru eliminarea permanentă a
probelemelor. Problemele unde este necesară prezența echipei suport sunt descris e în detaliu în
acest ghid.
Ședințele zilnice:
 Aceste ședințe zilnice la linie, sunt ședințe scurte care se țin în pic ioare, cu o durată de
maxim 15 min, de obicei. Este de așteptat ca șeful de linie să modereze aceste ședințe. În cazul
în care șeful de schimb are puțină experiență în această privință, asigurați -vă că el/ea primește
ghidarea și sprijinul necesar pentru ac eastă moderare.
 Este esențială crearea sistematică a unei structuri de ședințe pentru managementul
producției, pentru a asigura fluxul de informații prin toate nivelele organizației. Managementul
trebuie să asigure că structura ședințelor de management al producției este stabilită și
funcționează eficient, iar toate responsabilitățile și rolurile sunt definite clar.
Vizitele Gemba:
 Liderii trebuie să realizeze vizite Gemba zilnice în secția de producție. Ei trebuie să
analizeze performanța liniei și să sp rijine șeful de linie și echipa suport în activitățile lor de
management al deviațiilor.
 Liderii nu trebuie să se focalizeze doar pe liniile critice. În excelența operațională, și
liniile stabile sunt analizate frecvent și sunt stabilite îmbunătățiri pent ru aceste linii. Ideal, fiecare
linie din fiecare fabrică trebuie analizată/revizuită zilnic. În cazul în care numărul de linii face
dificil acest lucru, trebuie stabilit un program pentru a acoperi fiecare linie măcar o dată pe
săptămână..
 În timpul vizi telor Gemba, șeful de linie prezintă participanților la Gemba situația liniei,
activitățile în desfășurare și topicurile unde a întâmpinat dificultăți și unde are “nevoie de suport”
pe baza agendei standard.

39
7 Impactul implement ării Sitemului de Managem ent al
Performanț ei proceselor î n cad rul companiei
Pentru început, unul din imediatele beneficii ale implementării unui astfel de sistem, îl
reprezintă însuși partea de creeare e echipei multi -disciplinare. Prin creearea acestei echipe,
persoane din divers e domenii sunt puse la aceeași masă, oferind asfel posibi litatea de a oferi idei
din ce î n ce mai complexe și diverse.
În ceea ce privește zona de producție, impactul implementării acestui sistem de
management al performanței proceselor este evident încă de la efectuarea workshop -ului de
Jishuken.
Principalele câștiguri rezultate în urma workshop -ului de Jishuken sunt:
1.Actualizare timp de testare și separare țintă productivitate de pe grup de variant e pe fiecare
variantă în parte.
Variantă Produs Desc riere Produs Număr
piese/schimb Tință timp
producție
pentru o piesă
A2C7494650400 DCU MQBE DR max – ICT+FK yes
990 piese în
medie
23 secunde în
medie A2C7494660400 DCU MQBE PA max – ICT+FK yes
A2C7494670400 DCU MQBE DR min – ICT+FK yes
A2C7494680400 DCU MQBE PA min – ICT+FK yes
A2C7494690400 DCU MQBE RE max – ICT+FK yes
A2C7494700400 DCU MQBE RE min – ICT+FK yes
A2C7582420700 DCU VW MQB18 DR max MIDI
1050 piese în
medie A2C7582460700 DCU VW MQB18 PA max MIDI
A2C7582500700 DCU VW MQB18 D R min MINUS
A2C7582540700 DCU VW MQB18 PA min MINUS
A2C7582580700 DCU VW MQB18 RE max MIDI
A2C7582620700 .DCU VW MQB18 RE min MINUS
A2C7678120100 DCU VW MQB -18 DR max MIDI
A2C7678130100 DCU VW MQB -18 PA max MIDI
A2C7678140100 DCU VW MQB -18 DR min MINUS
A2C7678150100 DCU VW MQB -18 PA min MINUS
Figura 7.1 Ținta propusă pentru producția pe schimburi (înainte de analiză)
Înainte de actualizarea datelor, țintele de productivitate au fost stabilite la nivel de familie
de produse. Adică s -a calculate o valoare medie a timpilor de testare,și în funcție de aceasta s -a
stabilit o țintă medie pe fiecare schimb în parte (Figura 7.1) .

40
După actualizarea datelor, s -a stabilit că, raportându -ne la fiecare variantă de produs în
parte, ținta pe fiecar e oră diferă (Figura 7.2) , și în acest mod se pot observa toate abaterile de la
ținta planificată.
Variantă
Produs Descriere Produs Număr
piese/oră Tință timp
producție pentru
o piesă
A2C7494650400 DCU MQBE DR max – ICT+FK yes 141 21.92
A2C7494660400 DCU M QBE PA max – ICT+FK yes 143 21.7
A2C7494670400 DCU MQBE DR min – ICT+FK yes 144 21.52
A2C7494680400 DCU MQBE PA min – ICT+FK yes 144 21.52
A2C7494690400 DCU MQBE RE max – ICT+FK yes 109 28.34
A2C7494700400 DCU MQBE RE min – ICT+FK yes 108 28.58
A2C75824 20700 DCU VW MQB18 DR max MIDI 140 22.17
A2C7582460700 DCU VW MQB18 PA max MIDI 146 21.21
A2C7582500700 DCU VW MQB18 DR min MINUS 150 20.6
A2C7582540700 DCU VW MQB18 PA min MINUS 150 20.6
A2C7582580700 DCU VW MQB18 RE max MIDI 104 29.71
A2C7582620700 .DCU VW MQB18 RE min MINUS 113 27.4
A2C7678120100 DCU VW MQB -18 DR max MIDI 142 21.84
A2C7678130100 DCU VW MQB -18 PA max MIDI 150 20.6
A2C7678140100 DCU VW MQB -18 DR min MINUS 150 20.6
A2C7678150100 DCU VW MQB -18 PA min MINUS 150 20.6
Figura 7.2 Ținta propusă pentru producția pe ore ( dup ă analiză )
2.Redefinirea modului de lucru a operatorului , precum și operațiile executate de acesta, prin
modificări aduse configurației linie:
Elemente ale modului de lucru Operații
manuale
Timp de
execuție al
echipamentului Timpul
de
deplasare Operator Timp
Total
operații
manuale

Inserare Pini -timp de mașină 15.92 1 0.0
ICT, Flash, FKT (inline) 21.92 1 0.0
Preluare Carcasa Superioară din
cutie 0.80 1 0.8
Deplasare de la cutia cu Carcase la
stația de Laser 1.30 1 2.1
Încărcare/Descărcare Carcasă de la
stația de Laser 3.10 1 5.2
Laser – timp de mașină 16.10 1 5.2
Deplasare de la echipamentul de
Laser la cutia cu carcase inferioare 1.20 1 6.4
Preluare carcasa inferioară din cutie 1.60 1 8.0
Încarcare stație de asamblare 1.80 1 9.8

41
Descărcare piesă asamblată și
apăsare buton 1.50 1 11.3
Asamblare -timp de mașină 16.70 1 11.3
Deplasare de la stația de asamblare
la stația de testare finală 1.10 1 12.4
Încărcare/Descărcare Carcasă de la
stația de testare finală 1.60 1 14.0
Testare finală -timp de mașină 16.65 1 14.0
Inspecție vizuală, scanare și
împachetare 5.45 1 19.5
Deplasare de la Stația de
împachetare la cutia cu carcase
superioare 2.00
1 21.5
Figura 7.3 Operațiile de lucru încluzând timpii de execuție
În urma analizei configurației liniei, s -a observat că, prin inversarea cutiilor cu carcase, se
va diminua considerabil timpul pierdut de operator pentru deplasare. Prin această modific are, de
fiecare dată când operatorul repetă ciclul de producție al unei piese, el este mai rapid cu 2
secunde, ceea ce duce la o creștere de aproximativ 10% productivitate pentru fiecare variantă în
parte.

Figura 7.4 Configurația liniei înainte și după modificare
Elemente ale modului de lucru Operații
manuale

Timp de
execuție al
echipamentului Timpul
de
deplasare Operator Timp
Total
operații
manuale
0

0
Inserare Pini -timp de mașină 15.92 1 0.0
ICT, Flash, FKT (inline) 21.92 1 0.0
Preluare Carcasa Superioară din cutie 0.80 1 0.8
Deplasare de la cutia cu Carcase la
stația de Laser 1.30 1 2.1
Încărcare/Descărcare Carcasă de la
stația de Laser 3.10 1 5.2
Laser – timp de mașină 16.10 1 5.2

42
Elemente ale modului de lucru Operații
manuale

Timp de
execuție al
echipamentului Timpul
de
deplasare Operator Timp
Total
operații
manuale
0

0
Preluare carcasa inferioară di n cutie 0.80 1 6.0
Deplasare de la cutia cu carcase
inferioare la stația de asamblare 1.00 1 7.0
Încarcare stație de asamblare 1.80 1 8.8
Descărcare piesă asamblată și apăsare
buton 1.50 1 10.3
Asamblare -timp de mașină 16.70 1 10.3
Deplasare de la stația de asamblare la
stația de testare finală 1.10 1 11.4
Încărcare/Descărcare Carcasă de la
stația de testare finală 1.60 1 13.0
Testare finală -timp de mașină 16.65 1 13.0
Inspecție vizuală, scanare și
împachetare 5.45 1 18.5
Deplasare de la Stația de împachetare la
cutia cu carcase superioare 1.00 1 19.5
Figura 7.3 Operațiile de lucru încluzând timpii de execuție după modificarea configurației liniei
Prin îm bunătățirea celor două puncte de mai sus, se observă automat o îmbunătățire în
ceea ce privește performanța liniei de producție din momentul efectuarii modificărilor:

Figura 7.4 Performanța linie înainte și după implementarea sistemului de management al
deviațiilor
Pentru a prioritiza acțiunile, se folose ște metoda Pareto, în care se tratează cauze le în
funcție de intervalul de timp în care echipamentele nu au funcționat. 84.00% 85.20%
86.60% 87.00%
83.20% 85.00% 94.20% 95.50%
95.00% 94.90%
76.00%78.00%80.00%82.00%84.00%86.00%88.00%90.00%92.00%94.00%96.00%98.00%Performanța liniei
Dată
implementare

43

Figura 7.5 Principalele probleme cauzatoare de opriri neplanificate

Figura 7.6 Analiza Pareto pentru problemele cauzatoare de opr iri neplanificate

În ceea ce provește rata de calitate a pieselor rezultate după prima procesare ,singura
îmbunătățire este adusă prin aplicarea metodei Pareto asupra principalelor motive cauzatoare de
respingerea pieselor la prima procesare. În acest mo d, în fiecare saptămână se raportează un nou
grafic Pareto, iar primele 3 sunt de fiecare dată rezolvate, sau prezentate la management.

Figura 7.7 Principalele probleme cauzatoare de scăderea ratei de calitate a pieselor rezultate
după prima procesare

44

Figura 7.8 Analiza Pareto pentru principalele probleme cauzatoare de scăderea ratei de calitate a
pieselor rezultate după prima procesare

Figura 7.9 Rata de calitate a pieselor rezultate după prima procesare pe linie înainte și după
implementare a sistemului de management al deviațiilor

Ținând cont de toate îmbunătățirile evidențiate mai sus, evoluția OEE -ului de la valoare
inițială la valoarea actuală este următoarea:
92.00% 95.00% 95.00% 96.00%
95.50% 98.90% 99.22% 99.37% 99.60%
99.40%
88.00%90.00%92.00%94.00%96.00%98.00%100.00%102.00%Rata de calitate a pieselor rezultate după prima procesare
Dată
implementare

45

Figura 7.4 Trendul indicatorului de Performanță OEE în urma implementării sistemului de
management al performanței proceselor.
Prin monitorizarea producție oră de oră, fiecare oprire neplanificată aduce un impact
imediat în productivitatea liniei sau în performanța acestaia, așa cum a fost prezentat mai sus ,
astfel că, de fiec are data când ținta orară nu este atinsă, în planul de acțiuni trebuie trecută cauza
opririi. Pe baza planului de acțiuni, se generează o curbă a ,,încrederii” ce evidențiază cât de
eficient este tratat acest plan de acțiuni.Mai exact se evidențiază raport ul dintre probleme
deschise și probleme rezolvate/închise.

Figura 7.5 Planul de acțiuni
71.10% 76.89% 78.16% 78.51% 75.80% 82.89% 92.74% 94.30% 93.55% 93.73%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%Evoluție OEE
Dată
implementare

46

Figura 7.6 Curba de încredere generată pe baza planului de acțiuni

Beneficiile din puncte de vedere costuri aduse în urma implementării sistemului de
manageme nt ap performanței proceselor sunt următoarele:
Stare inițială:
OEE : 75 %
 Disponibilitate:93%
 Performanță:85%
 Rată de calitate: 95%
Productivitate Zilnică = ((Timp disponibil(secunde)*OEE)100)/ Ținta timp de ciclu =
((81.000 sec *75%)/100)/23= 2641 piese/zi
Stare actual ă:
OEE : 93 %
 Disponibilitate: 98%
 Performanță: 96%
 Rată de calitate: 99,3%

Productivitate Zilnică = ((Timp disponibil(secunde)*OEE)100)/ Ținta timp de ciclu =
((81.000 sec*75%)/100)/23 = 3275 piese/zi
Diferență piese obținute prin îmbunătățirea OEE -ului : 913 piese
Profit obținut prin vânzarea suplimentară a acestor piese: 913*50 RON= 45650 RON/zi

47
Bibliografie
1. Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,2009
2. R.Ashlez Rawlins TD.DL(2008), Tota l Quality Management (TQM), p5 -6.
3. Womack, D.T. Jones, D. Ross,The Machine that Changed the World, Rawson Associates,
New York, 1990,International Journal of Human Factors in Manufacturing, 4(3), upon Shah,
R., & Ward, P. (2007). Defining And Developing Measures Of Lean Production. Journal of
Operations Management
4. Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking.
Hoboke n, N.J.: John Wiley.p.9
5. Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,200 9,p.14 -15
6. Masaaki Imai -Gemba Kaizen,Kaizen Institute,Ltd, Ediția a IV -a ,2009,p -16-17
7. Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking.
Hoboken, N.J.: John Wiley.p.3 -8
8. Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. ( 2006). Improving production with lean thinking.
Hoboken, N.J.: John Wiley.p.9
9. Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving production with lean thinking.
Hoboken, N.J.: John Wiley.p.5
10. Richard J.Schonberger,1982,Japanese manufacturing techniques,p15 -47
11. Ohno, T. (1988). The Toyota production system: Beyond large -scale production. Portland:
Productivity Press. upon Hicks, B. (2007). Lean Information Management: Understanding
And Eliminating Waste. International Journal of Information Ma nagement, 27(4), 233 -249,p
236
12. Silvia Avasilcăi – „Managementul performanței organizaționale”, Editura Tehnopress, Iași,
2001
13. Philippe Lorino – Méthod es et pratiques de la performance, Éditions d’Organisations, Paris,
2001
14. Andy Neely,Chris Adams,Mike Kennerley -The performance Prism:The Scorecard for
Measuring and Managing Buisness Success, Pearson Education,2002,p.4 -10
15. Andy Neely,Chris Adams,Mike Ke nnerley -The performance Prism:The Scorecard for
Measuring and Managing Buisness Success, Pearson Education,2002,p.10 -11
16. Richard Y. Chang , Matthew E. Niedzwiecki , Continuous Improvement Tools, Volume 2,
Wiley, 1999
17. Richard J.Schonberger,1982,Japanese manufacturing techniques,p180 -185

48
18. David J. Anderson , Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology
Business, Blue Hole Press, 2010
19. William W. Scherkenbach, The Deming route to Quality and Productivity,2004
20. Hicks, B. (2007). Lean Information Management: Understanding And Eliminating Waste.
Internation al Journal of Information Management, 27(4), 233 -249,p 237
21. https://www.leanlab.ca/single -post/2016/03/10/Yet -another -Foreigner -that-does-not-
understand -LEAN (accesat 15.06.2018)
22. https://www.isixsigma.com/tools -templates/cause -effect/determine -root-cause -5-whys/
(accesat 25.05.2018)
23. https://kanbanize.com/kanban -resources/getting -starte d/what -is-kanban/ (accesat 20.06.2018)
24. https://www.continental -corporation.com/en/company/continental -locations -worldwide