Specializarea: Managementul afacerilor [611653]

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Specializarea: Managementul afacerilor

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Conducător Științific
Conf. Univ.Dr. Adriana Scrioșteanu

Masterand: [anonimizat], 2018

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Specializarea: Managementul afacerilor

ANALIZA ELEMENTELOR LANȚULUI DE
APROVIZIONARE LA S.C. KIRCHHOFF
AUTOMOTIVE ROMÂNIA S.R.L.

Conducător Științific
Conf. Univ.Dr. Adriana Scrioșteanu

Masterand: [anonimizat], 2018

CUPRINS

Pag.
INTRODUCERE…………………… ……….. ………………………. …………………. ……3

CAPITOLUL 1. ABORDAREA TEORETICĂ A LANȚULUI DE
APROVIZIONARE
1.1 Lanțul de aprovizionare – concept și importanță…………….. …………. ……5
1.2 Elementele lanțului de aprovizionare ……… …………… ………………….. …….9

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PE EXEMPLUL S.C. KIRCHHOFF
AUTOMOTIVE ROMÂNIA S.R.L
2.1 Prezentarea generală a socie tății…………………………… ……………… ……..12
2.2 Structura lanțului de aprovizionare ……………….. ……… ……………….. …….17

CONCLUZII ……….. …………. …………………………. ……………………………. ……32

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………… …….. .34

3
INTRODUCERE

„Logistica înseamnă să ai obiectul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit”,
Logistics World. Ea reprezintă procesul care asigură un neîntrerupt flux al produselor și
serviciilor de la furnizorii organizației, ținându -se cont de procesele organizației din interior, până
la clienții finali. Procesul de logistică se ocupă de următoarele operațiuni și resurse din domeniile:
aprovizionare, achiziții, stocuri, depozitare, transport.
În contextul performanței de ansamblu a afacerii, ac tivitățile logistice trebuie privite într -o
concepție sistematică și integratoare. Excelența fiecărui domeniu logistic funcțional este relevantă
doar privită din perspectiva rolului pe care îl are la eficiența de ansamblu a logisticii firmei. Pe
plan mondi al, logistica este considerată a fi una din ariile esențiale ale activității organizației.
Din cauza schimbărilor majore din industrie, au apărut diferențe între firme în ceea ce
privește percepția asupra logisticii. Directorii executivi au început să se intereseze din ce în ce
mai mult de potențialul pe care îl are distribuția/ logistica în sporirea profitului total al firmei.
Logistica se referă în mod obișnuit la activitățile care se desfășoară în limitele unei
singure organizații, iar lanțul de aproviz ionare se referă la rețele de companii care colaborează și
își coordonează acțiunile pentru a livra un produs pe piață. De asemenea, logistica tradițională își
concentrează atenția asupra activităților cum ar fi achizițiile, distribuție, întreținere și
managementul stocurilor. Managementul lanțului de apro vizionare (SCM – Supply Chain
Management) recunoaște toată logistica tradițională și include, de asemenea, activități precum
marketing, dezvoltarea de noi produse, finanțe și servicii pentru clienți
De-a lungul anilor, am reușit să dobândesc cunoștințe în ceea ce privește modul de
funcționare al Departamentului de Logistică. Printre acestea se enumeră și metodele de
simplificare a efortului, economisire a timpului, depozitarea eficientă a mărfurilor și re alizarea cu
succes a distribuției.
Am ales să dezbat această temă deoarece consider că este vital pentru companiile care se
respectă ca toate elementele lanțului de aprovizionare sa fie eficiente, generatoare de valori, să
elimine pierderile, iar activitățile din interior și exterior să conducă la o distribuție de succes
bucurându -se de satisfacerea clientului.
Consiliul de administrare a lanțului de aprovizionare definește managementul logistic ca
fiind "acea parte a managementului lanțului de ap rovizionare care planifică, implementează și
controlează fluxul eficient de transmitere și stocare a bunurilor, serviciilor și informațiilor
aferente între punctul de origine și punctul de pentru a satisface cerințele clienților ".
Un bun sistem logistic trebuie să asigure satisfacția clienților printr -o execuție perfectă a
comenzilor, îmbunătățirea situației lichidităților organizației și evitarea pierderilor finaciare prin
menținerea unui nivel optim al stocurilor și creșterea profitabilității afacerii prin controlul și
reducerea costurilor, toate acestea conturând obiectivele logisticii.
Unul din obiectivele logisticii îl reprezintă punctul de plecare în proiectarea unui sistem
logistic, care constă în studierea nevoilor de servire a consumatorilor și, de aici, atenția deosebită
ce trebuie acordată serviciilor și satisfacerii clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al
activității de logistică care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de servicii la costurile cele mai
mici. Desigur, acest lucru rămâne un ideal, obiectivul în cauză trebuie privit doar ca o tendință,
nici un sistem logistic neputând să maximizeze serviciile oferite clienților concomitent cu
maximizarea costurilor de distribuție. Aceasta deoarece maximizarea serviciilor presupune o
livrare rapidă, stocuri mari, varietate largă a produselor, precum și multe alte servicii, care luate
la un loc conduc la creșterea costurilor de distribuție. În contrast, minimizarea costurilor
presupune o livrare mai rară, stocuri mai mici etc., toate a cestea, alături de altele, însumând
servicii mai reduse oferite clienților. În aceste condiții, principalul obiectiv al sistemului logistic

4
trebuie să fie și să rămână asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.
Alături de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al logisticii are în vedere micșorarea
distanțelor de spațiu și de timp dintre ofertă și cererea de mărfuri, altfel spus, dintre cele două
extreme ale canalului de distribuție. Deși un asemenea obiectiv poate fi privit ca u n obiectiv
distinct, el este totuși subsidiar primului, diminuarea distanțelor în cauză conducând, de fapt, la
realizarea, la îndeplinirea primului obiectiv, respectiv asigurarea nivelului planificat de servicii la
cel mai redus cost.
Un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este reducerea costurilor de stoc și de
distribuție. Și în acest caz se pot face aprecierile de mai înainte. Stabilirea obiectivelor activității
de logistică se constituie într -o activitate de primă importanță a management ului firmei, acest
lucru contribuind, alături de alte acțiuni, la realizarea obiectivului general al firmei, a obiectivului
pentru care aceasta a fost înființată.
Prin elaborarea acestei lucrări încerc să vă ghidez prin hățișul de probleme cu care se
confruntă cei care coordonează activitatea logistică din cadrul lanțului de aprivizionare ( de
exemplu necesitatea, pe de o parte, de reducere a costurilor, iar pe de altă parte de a spori valoarea
produselor și serviciilor firmei în ochii clienților). Proverb ul „Ceea ce se vede dintr -un munte
(aici, din logistică) depinde de poziția în care te afli” constituie o bună descriere a lucrării.
Informațiile oferite în rândurile pe care le veți parcurge sunt preluate din experiența unei
firme renumite din Europa.
Lucrarea este structurată astfel:
În capitolul I este prezentată partea teoretica a lanțului de aprovizionare, o viziune a unor
specialist în domeniu care și -au dedicat viața studiilor ce reflecta managementul logisticii.
În capitolul II sunt prezentate aspecte generale ale firmei,furnizorii, clienții, concurența și
indicatorii economico -financiari pe o perioadă de trei ani, analiza sistemului logistic din cadrul
companiei Kirchhoff România cât și metodele de îmbunătățire ale fiecărui proces corespunzător
logisticii.
De asemenea, lucrarea conține concluzii cu privire la capitolul practic.
Doresc să îmi exprim mulțumirile față de profesorul coordonator care m -a îndrumat pe
căi inteligente și față de domnul planificator din cadrul companiei Kirchhoff Autom otive
România, respectiv companiei pentru informațiile oferite.

5
CAPITOLUL 1
ABORDAREA TEORETICĂ A LANȚULUI DE APROVIZIONARE

1.1 Lanțul de aprovizionare – concept și importanță

Primul pas în călătoria spre succesul managementului lanțului de aprovizionare este
înțelegerea conceptelor sale de bază. O discuție a management ului lanțului de aprovizionare, a
motivului pentru care este important și a beneficiilor org anizației este necesar pentru
urmărirea excelenței lanțului de aprovizionare. Prin urmare, ac est capitol oferă o stabilire a
definițiilor cheie.
O provocare fundam entală în gestionarea lanțului de aprovizionare este lipsa unei
"limbi" comune care este folosită în cadrul organizațiilor și al industriilor. Spre deosebire de
contabilitatea financiară și alte domenii de afaceri stabilite pe termen lung, nu există încă u n
set universal acceptat de definiții și reguli care să conducă la gestionarea lanțului de
aprovizionare. De exemplu, solicitarea unui grup de directori de afaceri de a defini pur și
simplu termenul de lanț de aprovizionare ar duce la o discuție lu ngă și p otențial controversată.
Înainte ca o organizație să încerce să se concentreze asupra managementului lanțului
de aprovizionare, liderii săi trebuie să determine ce cuprinde acesta, a șa cum nu puteți face
ceea ce nu măsurați, nu puteți planifica și executa c eea ce nu ați definit în mod clar. Prin
urmare, este important să se articuleze scopul general, domeniul de aplicare și componentele
unui lanț de aprovizionare. În continuare sunt definite definițiile lanțului de aprovizionare
care evidențiază aspectele cr itice ale unui lanț de aprovizionare.
 De la Consiliul Profesioniștilor în Managementul Lanțului de Aprovizionare –
Întreruperile materiale și informaționale în procesul logistic, de la achiziționarea de
materii prime până la livrarea produselor finite cătr e utilizatorul final. Toți furnizorii,
furnizorii de servicii și clienții sunt linkuri în lanțul de aprovizionare.
 De la Christopher Martin L. – Rețeaua de organizații implicate, prin legături în amonte
și în aval, în diferite procese și activități care pr oduc valoare sub formă de produse și
servicii livrate consumatorului final.
 De la Coyle, Langley, Novak și Gibson – O serie de întreprinderi integrate care trebuie
să împărtășească informații și să coordoneze execuția fizică pentru a asigura un flux
integr at de bunuri, servicii, informații și numerar prin conductă.
Perspective de gestionare a lanțului de aprovizionare
Introdus la începutul anilor 1980, termenul de gestionare a lanțului de aprovizionare a
început să apară la mijlocul anilor 1990 și face part e din lexiconul de afaceri de zi cu zi. În
timp ce un lanț de aprovizionare este o entitate care există pentru satisfacerea cererii
clienților, managementul lanțului de aprovizionare implică eforturi manageriale evidente
de către organizațiile din lanțul d e aprovizionare pentru a obț ine rezultate. Aceste eforturi
pot fi de natură strategică sau operațională, deși marea majoritate a respondenților la un
sondaj al Profesioniștilor din Managementul lanțului de aprovizionare indică faptul că
rolul principal al managementului lanțului de aprovizionare în cadrul unei organizații este
o combin ație de strategie și activitate .
Definirea managementului lanțului de aprovizionare pare a fi o sarcină simplă, totuși a
fost o provocare dificilă prin introducerea multor alt ernative. O căutare Google pentru
"definiția managementului lanțului de aprovizionare" produce rapid aproximativ 12.000
de rezultate. Printre numeroasele descrieri, veți găsi asociații profesionale, consultanți și
academicieni care să abordeze aspecte simi lare, dar să le ofere propriile interpretări și

6
domenii de importanță deosebită. În continuare este prezentată o eșanti onare a definițiilor
relevante:
 De la Consiliul Profesioniștilor în Managementul Lanț ului de Aprovizionare –
Planificarea și managementu l tuturor activităților implicate în aprovizionarea și
achizițiile, conversia și toate activitățile de manageme nt logistic. Mai important,
acesta include și coordonarea și colaborarea cu partenerii de canal, care pot fi
furnizori, intermediari, furnizori d e servicii terțe și clienți. În esență, managementul
lanțului de aprovizionare integrează managementul cererii și ofertei în cadrul și între
companii.
 De la Gartner – Procesele de creare și satisfacere a cererilor de bunuri și servicii.
Acesta cuprinde o comunitate de parteneri comerciali angajată în scopul comun de a
satisface clienții finali.
 De la LaLonde – Livrarea unei valori economice îmbunătățite prin gestionarea
sincronizată a fluxului de bunuri fizice și a informațiilor aferente de la aprovizionar e
la consum.
 De la Stock și Boyer – Gestionarea unei rețele de relații într -o firmă și între organizații
interdependente și unități de afaceri constând din furnizori de materiale, de cumpărare,
facilități de producție, logistică, marketing și sisteme conex e care facilitează fluxul
înainte și invers materiale, servicii, finanțe și informații de la producătorul original
către clientul final cu avantajele adăugării de valoare, maximizarea profitabilității prin
eficiență și atingerea satisfacției clienților.
Deși definițiile variază în funcție de lungime și complexitate, ele se concentrează în
mod colectiv pe trei teme: activi tăți, participanți și beneficii. Adică organizațiile trebuie să
planifice și să coordoneze activitățile lanțului de aprovizionare între re țeaua furnizorilor și
clienților săi pentru a se asigura că produsul final este disponibil pentru a satisface cererea în
timp util, sigur și eficient din punct de vedere al costurilor. Când se va realiza acest lucru, vor
fi obținute avantajele satisfacției și retenției sporite a clienților.
Managementul logisticii
Logistica este un set fundamental de procese ale lanțului de aprovizionare care
facilitează satisfacerea cererii. Aceasta reprezintă s copul de a furniza produsul sau serviciul
potrivit, la locul p otrivit, la momentul potrivit. Consiliul de administrare a lanțului de
aprovizionare definește managementul logistic ca fiind "acea parte a managementului lanțului
de aprovizionare care planifică, implementează și controlează fluxul eficient de transmitere și
stocare a bunurilor, serviciilor și informațiilor aferente între punctul de origine și punctul de
pentru a satisface cerințele clienților ". Fie că sunt furnizate pe plan intern, de la un furnizor,
de la client sau de la un furnizor extern de servicii logistice, aceste capacități sunt esențiale
pentru atingerea succesului lanțului de aprovizionare.
Scopul logisticii, așa cum rezultă din definiție, este „de a satisface cerințele con –
sumatorilor", ceea ce înseamnă că strategiile și activitățile logistice trebuie să se bazeze mai
degrabă pe dorințele și necesitățile consumatorilor decât pe cerințele și capabilitățile altor
terți. Aceasta implică proiectarea și ge stionarea unui sistem de comuni cații operativ și
eficient, pentru ca firmele să poată comunica e fectiv cu consumatorii lor, pentru a cunoaște
necesitățile și dorințele acestora. Toate aceste as pecte sunt deo sebit de importante, dar nu
trebuie neglijată componenta cost. Î n multe întreprinderi, costul activităților logistice ajunge
și chiar depășeșt e 20% din costul total al produ cătorilor, ajungând chiar la 50 -55% din costul
materiilor prime neprelucrate, fapt ce ar putea transforma logistica într -o sursă importantă de
competitivitate prin costuri. Redu cerea costurilor logistice nu poate avea loc decât prin
asigurarea unui raport eficace și eficient între nivelul serviciului către consumatori și cost.1

1 Ilies Liviu – “Logistica – sursă de competitivitate ”, Editura Econo mica, Cluj, 2006 – p. 95

7
Sistemul logistic al unei firme, include aprovizionarea, activitățile de susținere și
distribuție fizică. La fel ca și in structura canalului logistic, ef iciența funcționării sistemului
logistic al unei firme presupune accelerarea fluxurilor interne de materii prime, bunuri și
materiale echivalentă cu o scădere a costurilor interne ale funcționării firmei.2
Două concepte introduse în această definiție stabi lesc practic esența logisticii:
Flux/ Mișcare = Transport (intre locații)
Stocare = Stoc, Dep ozitare (in cadrul locațiilor).
In conformitate cu CSCMP, logistica include următoarele activități:
managementul transportului (rute, programarea si alocarea resurselor pentru
transport)
depozitarea
manipularea mărfurilor
onorarea comenzilor
proiectarea rețelei logistice
managementul stocului
planificarea cererii si ofertei ( in practica uzuala logistica gestionează numai
fluxurilor de marfa asociat e livrărilor si aprovizionării)
managementul furnizorilor externi de servicii logistice.

Fig.1.1.Relația dintre logistică și SCM
Sursă:Managementul logisticii – suport de curs

Diferențele cheie
Este important să reținem că, deși termenii nu ar trebui să fie utilizați în mod
alternativ, ele se completează reciproc. Un proces nu poate exista fără celălalt. Iată câteva
diferențe majore între cei doi t ermeni, care vă vor ajuta să păstrați ne claritatea liniilor dintre
ele.
1.Gestiunea lanțului de aprovizionare este o modalitate de a lega procesele de afaceri
importante din cadrul companiilor și între ele într -un model de afaceri de înaltă performanță
care conduce la un avantaj competitiv.
2.Logistica se referă la mișcarea, stocarea și fluxul de bunuri, servicii și informații din
interiorul și din afara organizației.
3.Obiectivul principal al lanțului de aprovizionare este un avantaj competitiv, în timp
ce principalul obiectiv al logisticii este satisfacerea cerințelor clienților.
4.Logistica este un termen care s -a aflat de mult timp, provenind din rădăcinile sale
militare, în timp ce managementul lanțului de aprovizionare este un termen relativ nou.
5.Logistica este o activitate în cadrul lanțului de aprovizionare.

2 Burda Alexandru –“ Logistica și distribuția mărfurilor ”, Editura ProUniversitaria 2012 – p. 15 -16 SCM
LOGISTICA

8
Scopul primar al existenței unui lanț de aprovizionare îl constituie satisfacerea
nevoilor clienților și obținerea profitului în afaceri. Activitățile din cadrul lanțului de
aprovizionare î ncep cu o comandă de la client și se termină cu un client satisfăcut, care
plătește pentru achiziția făcută. Tot ceea ce se întâmplă între acestea are un unic scop –
adăugarea de valoare la intrări și transformarea lor în ceva cât mai apropiat de ceea ce s olicită
client ul final. Se afirmă o nouă filozofie a afacerilor, conform căreia concurența nu se mai
desfășoară între organizații independente, nici între mici grupuri de organizații, ci între
lanțurile de aprovizionare -livrare alcătuite din rețele interco nectate de producători,
distribuitori și furnizori de servicii logistice. Globalizarea și interdependența în creștere a
lanțurilor de aprovizionare au introdus un nivel ridicat de volatilitate și vulnerabilitate și este
puțin probabil ca acesta să scadă. I ncertitudinea a devenit normă. Acest nou tip de mediu
necesită un lanț de aprovizionare diferit, mult mai inteligent .3

Lanțul valoric
Conceptul de lanț valoric a fost dezvoltat ca un instrument de analiză și strategie
competitivă. Acesta este compus din a ctivități primare (logistică de intrare, operațiuni,
logistică de ieșire, marketing și vânzări și servicii) și activități de sprijin (infrastructură,
managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologică și achiziții publice) care colaborează
pentru a ofer i valoare clienților și a genera profituri pentru or ganizația4. Un lanț valoric și un
lanț de aprovizionare sunt opiniile complementare ale unei întreprinderi extinse, cu procese
integrate de lanț de aprovizionare care permit fluxurile de produse și servic ii într -o singură
direcție și lanțul valoric generând cererea și fluxurile de numerar de la clienți5.

Canal de distribuție
Canalele de distribuție sprijină fluxul de bunuri și servicii de la producător către
utilizatorul final sau consumatorul (Consiliul Profesioniștilor în Managementul Lanțului de
Aprovizionare, 2010). O organizație poate stabili canale directe către consumatori sau se
poate baza pe intermediari tradiționali, cum ar fi angrosiștii și comercianții cu amănuntul,
pentru a facilita tranzacții le cu utilizatorii finali. Expansiunea rapidă a internetului ca o
platformă cheie de vânzare determină producătorii și comercianții cu amănuntul să dezvolte
capabilități inovatoare și flexibile "omnichannel" în lanțurile lor de aprovizionare pentru a
satisface cererea clienților din magazine, centre de distribuție și locații de producție.
Importanța SCM -ului este una majora deoarece implementarea acestuia are trei
obiective, și anume:
1.reducerea investițiilor în lanț;
2.creșterea serviciului cu clienți prin creșterea disp onibilității stocurilor si prin
reducerea ciclului de durata a comezilor
3.contribuie la crearea unui avantaj competitiv.
Prin urmare, cu SCM, companiile pot deveni mai specializate și pot căuta furnizori
care pot oferi un serviciu mai bun cu preț mai mic. Deci, devine critic pentru companii să
gestioneze întreaga rețea de furnizare în scopul de a optimiza performanța generală .

3 Business and administration – “Journal „ Economica ” nr.3 (101) , 2017 .
4 Michael Porter – "Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance "Editura
The free press, New York ,1985 .
5 John Ramsay – “The real meaning of va lue in trading relationships ”,Editura Emerald Group
Publishing Limited ,2005.

9
LANȚUL DE APROVIZIONARE 1.2 Elementele lanțului de aprovizionare

Obiectivul managementului lanțului de aprovizionare este stabil irea legăturii dintre
piață, distribuție, procesul de producție și activitatea de achiziție, astfel încât clienții să aibă
parte de servire la nivel înalt, dar în același timp la prețuri mai scăzute. Cu alte cuvinte
obiectivul este obținerea avantajului co mpetitiv atât prin reducerea costurilor cât și prin
diferențierea serviciilor.6

Fig. 1.2. Componentele logisticii
Surs ă: Chen, I.J. and Paulraj, A. , 2004
Lanțul de aprovizionare constă în toate părțile implicate, direct sau indirect , în
îndeplinirea cererii clientului. Lanțul de aprovizionare include nu numai producerea și
furnizarea, ci și transportul, depozitarea, vânzarea, și chiar și clienții înșiși.
Operațiuni ale lanțului de aprovizionare
 Planificarea – Aceasta se referă la t oate operațiile necesare pentru planificarea și
organizarea celorlalte trei categorii. În cadrul acestei categorii vor fi investigate mai
amănunțit trei operațiuni: prognozarea cererii; planificarea prețurilor produselor;
managementul inventarelor.
 Aproviz ionarea – Operațiunile din cadrul acestei categorii includ activitățile necesare
procurării input -urilor necesare creării de produse și servicii. Vor fi studiate
amănunțit două operațiuni în cadrul operațiunii de aprovizionare. Prima dintre acestea
– procurarea – reprezintă achiziția de materiale și servicii. A doua operație –
creditarea și colectarea – nu este văzută, în mod tradițional ca fiind o activitate de
aprovizionare dar poate fi interpretată ca fiind achiziția de lichidități. Ambele
activități au un impact foarte mare asupra eficienței lanțului de distribuție/
aprovizionare.
 Producție – Această categorie include operațiunile necesare dezvoltării și creării
produselor și serviciilor furnizate de lanțul de distribuție. Operațiunile dezbătute în
cadrul acestei categorii sunt: crearea produsului; managementul fabricației și
managementul facilităților.
 Livrarea – Aceste operațiuni cuprind activitățile ce fac parte din recepția comenzilor
și livrarea produselor către consumatori. Operațiunile studiate a le acestei categorii
sunt intrările de comenzi/gradul de îndeplinire al comenzilor și livrările de produse.
Aceste două operațiuni reprezintă punctele cheie de legătură între companiile unui
lanț de aprovizionare.

6 I.J. Chen, A. Paulraj – “Journal of Operations Management 22 ” , Editura Elsevier B.V., 2004 Achiziție Producție Distribuție
Furnizori Clienți

10

Fig. 1.3 – Operațiuni ale lanțului de aprovizionare
Sursa: Michael H. Hugos, 2003
În limitele constrângerilor stabilite de deciziile privind cei patru conducători din
lanțul de aprovizionare, aceste operațiuni de afaceri fac ca lanțul de aprovizionare să devină
realit ate.7
Etapele deciziilor într-un lanț de aprovizionare
Managementul de success al lanțului de aprovizionare necesită multe decizii
referitoare la fluxul de informații, produse și fonduri. Fiecare decizie trebuie făcută să crească
excedentul lanțului de apr ovizionare. Aceste decizii se clasifică în 3 etape, depinzând de
frecvența fiecărei decizii și de intervalul de timp pe parcursul căruia decizia are impact .
1.Strategia sau proiectarea lanțului de aprovizionare: Pe parcursul acestei etape, având
în vedere planul de comercializare și de tarifare pentru un produs, compania decide cum să
structureze lanțul de aprovizionare pentru următorii câțiva ani. Ea decide care va fi
configurația lanțului, ce resurse vor fi alocate și ce procese vor performa în fiecare et apă.
Deciziile strategice făcute de companie vizează dacă să externalizeze sau să îndeplinească
funcțiile lanțului de aprovizionare în interior, locația și capacitățile de producție, facilitățile de
depozitare, dacă produsele să fie realizate sau vândute î n mai multe locații, dacă modurile de
transport să fie disponibile de -a lungul diferitelor puncte de expediere și tipul sistemului de
informații ce va fi utilizat. O firmă trebuie să se asigure cu privire la configurația lanțului de
aprovizionare, dacă ace sta suportă obiectivele sale strategice și dacă va crește excedentul
lanțului de aprovizionare în timpul acestei etape. Deciziile de proiectare a lanțului de
aprovizionare sunt făcute pe termen lung (câțiva ani) și sunt foarte scumpe să se modifice pe
termen scurt. Prin urmare, când companiile adoptă aceste decizii, trebuie să ia în considerare
incertitudinea de a anticipa condițiile pieței în următorii câțiva ani.
2.Planificarea lanțului de aprovizionare : Pentru deciziile adoptate în această etapă,
interva lul de timp considerat este un sfert de an. Prin urmare, configurația lanțului de
aprovizionare determinată în etapa strategică este fixată. Această configurație stabilește
constrângeri în limita cărora trebuie să se facă planificarea. Scopul planificării este să

7 Michael H. Hugos – “Essentials of Supply Chain Management ”, Editura Incorporated , John , 2003 p.
41. Planificarea
 Cererea
 Prognoza
 Fixarea prețului produsului
 Managementul inventarului Aprovizionarea
• Procurarea
• Cred it și colecții Livrarea
• Managementul comenzii
• Programarea livrărilor
Producția
• Crearea produsului
• Fabricația
• Managementului facilităților

11
maximizeze excedentul lanțului de aprovizionare care poate fi generat peste orizontul de
planificare dat de constrângerile stabilite de -a lungul fazei de proiectare și elaborare a
strategiei. Companiile încep etapa de planificare a strategiei cu pr ognoza pentru anul următor
(sau un interval de timp comparabil) a cererii pe diferite piețe. Planificare include adoptarea
deciziilor cu privire la ce piețe vor fi aprovizionate din ce locații, subcontractarea producției,
politicile de stocare care trebuie urmate, sincronizarea și dimensiunea comercializării și
prețurile promoționale. Planificare stabilește parametrii după care lanțul de aprovizionare va
funcționa după o perioadă de timp specificată. În faza de planificare, companiile trebuie să
includă inc ertitudinea în comandă, ratele de schimb și competiția peste acest orizont de timp
în deciziile lor. Având în vedere un orizont de timp scurt și o previziune mai bună decât în
faza de prognoză, companiile aflate la faza de planificare încearcă să încorpore ze orice
flexibilitate construită în interiorul lanțului de aprovizionare în faza de proiectare și exploatată
să optimizeze performanța. Ca rezultat al fazei de planificare, companiile definesc un set de
politici de operare care să reglementeze funcționare a pe termen scurt.
3.Punerea în aplicare a lanțului de aprovizionare : Aici orizontul de timp este
reprezentat de lună sau zi și în timpul fazei de punere în aplicare, companiile iau decizii cu
privire la comenzile individuale ale clienților. La nivel ope rațional, configurația lanțului de
aprovizionare este considerată fixă și politicile de planificare sunt deja definite. Scopul
operațiunilor lanțului de aprovizionare este de a manipula sosirea comenzilor clienților în cel
mai bun mod posibil. În timpul ac estei etape, firmele alocă stocuri de producție comenzilor
individuale, stabilesc o dată când comanda să fie onorată, generează listele de selectare și un
depozit, alocă unei comenzi un mod de transport și expediere, setează programul de livrare al
camioan elor și plasează comenzile de reaprovizionare. Întrucât deciziile operaționale sunt
făcute pentru o perioadă scurtă de timp (minute, ore sau zile), există o mai mică incertitudine
în legătură cu informațiile despre cerere.

Perspectivele procesului lanțulu i de aprovizionare
Lanțul de aprovizionare este o secvență a unor procese și fluxuri care au loc în și între
diferite etape și se combină pentru a satisface o nevoie a clientului pentru un produs. Sunt
două moduri diferite de a vedea acest proces executat în lanțul de aprovizionare.
1.Perspectiva ciclică : Procesele dintr -un lanț de aprovizionare sunt divizate într -o serie
de cicluri, fiecare efectuat la interfața dintre două etape successive ale lanțului de
apovizionare.
2.Perspectiva push/pull: Procesele d intr-un lanț de aprovizionare sunt divizate în două
categorii astfel ele sunt executate ca răspuns la comanda clientului sau anticipează comanda
clientului. Procesele pull sunt inițiate de comanda clientului, în timp ce procesele push sunt
inițiate și exec utate anticipând comenzile clientului.
O perspectivă ciclică a lanțului de aprovizionare este foarte folositoare atunci când se
iau în considerare deciziile operaționale deoarece acestea specifică în mod clar rolul fiecărui
membru al lanțului de aprovizion are. Descrierea detaliată a procesului lanțului de
aprovizionare în perspectiva ciclică forțează designerul lanțului de aprovizionare să ia în
considerare infrastructura necesară pentru a suporta aceste procese. Perspectiva ciclică este
utilă, spre exemplu , atunci când se configurează sistemul informațional pentru a susține
operațiunile lanțului de aprovizi onare.
O perspectivă push/pull a lanțului de aprovizionare este foarte utilă atunci când se ia în
considerare deciziile strategice referitoare la proiect area lanțului de aprovizionare. Scopul este
să se identifice limitele push/pull adecvate astfel încât lanțul de aprovizionare să poată potrivi
eficient aprovizionarea cu cererea.

12
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PE EXEMPLUL S.C. KIRCHHOFF AUTOMOTIVE
ROMÂNIA S .R.L
2.1 Prezentarea generală a societății

Istoric și obiect de activitate
În anul 1785 fundația grupului corporatist german este foarte bine cunoscută.Fabrica
de ace WITTE pornește la nivel regional cu un succes imens și, la nivelul anului 1879, deja
produce și vinde la nivel mondial doua milioane de ace pe zi.
În anul 1894 producția se extinde. Se întemeiază prima fabrică de presaj, inițial pentru
centurile de siguranță, apoi piese pentru vagoane pentru ca, în final să producă pentru
industria automotiv e.
În anul 1950 producția de ace este înlocuită de producția de șurubelnițe.
În anul 1984 expansiunea Kirchhoff Automotive începe cu achiziția M.Kutsch în
Attendorn, Germania.
În anul 1994 sectorul FAUN de vehicule pentru eliminarea deșeurilor este prelua t de
KIRCHHOFF Group.
În anul 2006 are loc achiziția companiei REHA GROUP AUTOMOTIVE, un
specialist în modificarea vehiculelor pentru pasagerii cu cerințe individuale speciale, în
special cu dezabilități motorii.
În anul 2010 KIRCHHOFF Group celebrează a 2 25-a aniversare, cu 32 de fabrici în
13 țări.
În anul 2011 se înființează fabrica Kirchhoff Automotive România, în Craiov a, pentru
Ford, proiectul B232.
Grupul Kirchhoff este compus din patru arii de business individuale :
 KIRCHHOFF AUTOMOTIVE
 FAUN
 KIRCHHOF F MOBILITY
 WITTE WERKZEUGE

KIRCHHOFF AUTOMOTIVE ROMÂNIA
Compania face parte din segmentul automotive al Grupulu i Kirchhoff. Fabrica situată
la periferia orașului Craiova, în incinta unității de producție Ford, a fost construită în 11 luni
de o echipă de a ngajați Kirchhoff Automotive din urmatoarele țări : Germania, Ungaria,
Polonia, Irlanda și România.
Obiect de activitate
Kirchhoff Automotive România reprezintă unul dintre cei mai mari producători
mondiali de sisteme și caroserii auto. Componentele alcătui te din fier masiv provin de la
fabrica Kirchhoff Automotive din Ungaria și sunt finisate în Craiova prin sudura în punct fix,
fiind apoi ansamblate în vehicule auto produse în fabrica Ford. S-a investit o sumă de
aproximativ 12 milioane de euro în întregul proiect.
Compania Kirchhoff prezintă următoarele tipuri de departamente:
a)departamente operaționale: Logistică, Producție, Calitate și Mentenanță.
b)departamente suport: Resurse umane, IT, Financiar, Achiziții, HSE .

13

Fig 2.1. Organigrama companiei Kirch hoff România

Furnizorii, clienții și concurenți
Furnizorii oferă companiei resurse necesare pentru a realiza produse și servicii pe baza
unor relații de vânzare -cumpărare.
Materiile prime provin de la fabrica Kirchhoff Automotive din Ungaria și sunt finis ate
în cadrul companiei din Craiova prin sudura în punct fix.
Din punctul de vedere al companiei Kirchhoff România, clienții nu sunt acele
persoane care doar cumpără un produs/serviciu p ur și simplu, ci sunt cei cu care va trebui să
construiești o relație bazată nu numai pe interese financiare c i pe multe alte aspecte care să
primeze laturii financiare. Într-o accepțiune nouă, clientul este parte dintr -un parteneriat.
Clienții Kirchhoff Automotive România sunt :
 FORD ROM ÂNIA;
 FORD WERKE;
 GESTAMP TURCIA.
Concurența constă în firmele similare care urmăresc să satisfacă aceleași nevoi ale
clienților. În cazul companiei Kirchhoff Automotive România, aceasta este destul de slabă
deoarece compania se afla în incinta Ford -ului și deține titlul de 1st Tier Supp lier ( Furnizor de
primă mână).

14

Evoluția principalilor indicatori economico -financiari
Dinamica situației economico -financia re înregistrata în perioada 2014 -2016 în cadrul
companiei Kirchhoff Automotive România este evidențiată prin intermediul unor indicatori
economici după cum se va putea vedea în tabelul de mai jos.Acești indici sunt în măsură să
evidențieze în dinamică evoluția sau involuția rezultatelor obținute.
Tabelul nr. 2 .1.
Evoluția principalilor indicatori economico -financiari în perioada 2014 -2016
INDICATORI
ECONOMICO –
FINANCIARI U.M ANII
2014 2015 2016 2015/2014
(%) 2016/2015
(%)
Cifra de afaceri mii lei 43331657 49589591 19221067 114,44 38,76
Capital propriu mii lei – 2071623 4355040 – 210,22
Datorii to tale mii lei 55970871 38291025 33775959 68,41 88,20
Stocuri mii lei 8473349 3421399 3209378 40,37 93,80
Creanțe mii lei 4979033 4439420 5339727 89,16 120,27
Active
circulante mii lei 17955519 8134300 9592671 45,30 117,92
Active
imobilizate mii lei 36894041 32333741 27206348 87,63 84,14
Total Active mii lei 54849560 40468041 36799019 73,78 90,93
Veni turi totale mii lei 48270890 43501764 20464534 90,12 47,04
Cheltuieli
totale mii lei 60252039 40166925 18237083 66,66 45,40
Profitul net mii lei – 3334839 2227451 – 66,79

15
Pierdere net mii lei 11981143 – – – –
Numarul de
angajați
pers. 106 127 124 119,81 97,63
Productivitatea
muncii mii
lei/sal. 408789 390469 155008 95,51 39,69
Rata
rentabilității
economice mii lei – 160,97 51,14 – 31,76
Rata
rentabilității
comerciale mii lei – 6,72 11,58 – 172,32
Sursă : date interne societate

Fig 2.2. Evoluț ia cifrei de afaceri în perioada 2014 -2016

-1198114333348392227451
2014 2015 2016
aniu.m = mii lei

Fig. 2.3. Evoluția profitului în perioada 2014 -2016
4333165749589591
19221067
2014 2015 2016
aniu.m.= mii lei

16

Indicatorii din tabelul de mai sus sunt preluați din bilanțul contabil al companiei pe
anii 2014, 2015, 2016 și sunt determinaț i pe baza următoarelor formule :
 Pentru productivitatea muncii ( W L)

WL =
, unde CA= cifră de afaceri

= numărul mediu de salariați

 Pentru rata rentabilității economice ( Rec)

Rec =
* 100

 Pentru rata rentabilității comerciale (Rcom)

Rcom =
* 100
Analiza indicatorilor economico -financiari :
1) În anul 2014 firma înregistrează o pierdere de 11981143 mii lei. Pierderea este
determinată în primul rând de cheltuielile de inves tiții efectuate de companie pentru
modernizare.
2) Stocurile înregistrează o reducere de 59,63% în anul 2015 față de anul 2014, acesta
fiind un aspect pozitiv.
3) În ceea ce privește nivelul datoriei se constată o creștere în perioada 2016/2015 față
de perioada 2015/2014
4) Creanțele cresc de asemenea într -un ritm mai alert în anul 2016 față de anul 2015.
5) Evoluția numărului de personal este oscilatorie, acesta înregistrând o creștere de
19,81% în anul 2015 față de anul 2014, și o scadere a numărului de personal cu 2,37% în anul
2016 față de anul 2015.
6) Productivitatea muncii înregistrează o reducere de 4,49% în anul 2015 față de anul
2014 și o reducere semnificativă de 60,31% în anul 2016 față de anul 2015.

17
2.2 Structura lanțului de aproviz ionare

Logistica include următoarele operațiuni și resurs e din domeniile: aprovizionare,
planificare producție, stocuri, depozite, transport.
Aprovizionarea
„Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin intermediul căreia sunt
asigurate element ele materiale necesare consumului productiv, în structura și volumul impuse
de desfășurarea unei astfel de activități, astfel încât rezultatele economico -financiare să fie
maxime.”8Ea reprezintă prima fază a fluxului tehnologic fără de care întreprinderea nu ar
putea produce/vinde.
Etapele procesului de aprovizionare și fluxul de documente :
1.Determinarea necesarului de materiale și servicii ce trebuie achiziționate pentru o
anumită perioadă de timp ;
2.Completarea datelor este verificată de către persoanel e responsabile cu
aprovizionarea care , la rândul ei, selectează sursele potențiale de aprovizionare cum ar fi
furnizorii care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi, întelegerilor făcute pe
termen mai lung sau furnizorii noi care vor fi înregi strați în sistem;
3.Cererile de oferte sunt trimise către furnizorii care au fost selectați.
4.Compararea diferitelor oferte primite de la frunizori și selectarea celei mai potrivite
oferte pentru materialele și serviciile cerute în funcție de preț, costur i de livrare, termeni de
livrare.
5.Crearea comenzilor de aprovizionare trebuie să conțină materiale/ servicii, cantitate
și dată de livrare.
6.Recepția bunurilor constă în înregistrarea mărfii pe stoc: valoric (cantitatea
recepționată înmulțită cu prețul net de achiziție din comandă) și cantitativ.
Crearea unei recepții presupune actualizarea stocurilor, crearea documentelor contabile și
indisponibilitatea mărfii.
7.Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operație a fluxului logistic de achiziție
și presupune verificarea eventualelor diferențe între factură, comandă și recepție. Plata
aparține departamentului financiar. Verificarea facturii și înregistrarea acesteia în sistemul
ERP generează înregistrări contabile. Ulterior, se creează datoria către furnizor.
Departamentul de aprovizionare comunică în același timp cu alte departamente pentru
asigurarea unui flux constant de informații: Controling, Financiar, Producție.
Documentele de aprovizionare sunt : referatul de necesitate ( document intern care nu
se transmite în afara companiei), cererea de ofertă, oferta furnizorului, contractul, comanda de
aprovizionare, NIR (Nota de recepție) care este un document primit de la furnizor și însoțește
marfa, ș i factura furnizorului.
Lanțul de aprovizionare repr ezintă un sistem de organizații, oameni, tehnologie,
activități, informații și resurse implicate în deplasarea unui produs sau serviciu de la furnizor
la client. Activitățile lanțului de aprovizionare transformă resursele naturale, materiile prime
și compo nentele într -un produs finit, care este livrat ulterior clientului final. Acest lanț de
aprovizionare încorporeaz ă procesul de producție alături de cel al achiziționării de materiale
prime și cel al distribuției produselor finite.
Planificarea Producției este creată de planificatorul de logistică având un sprijin din
partea responsabililor de depozit. Pentru a realiza planul de producție, sunt luate în
considerare următoarele variabile:
-cerin țele clientului;

8 Scrioșteanu Adriana – „Managementul aprovizionării ” , Editura Universitaria, Craiova, 2011 , p. 5

18
-disponibilitatea pieselor (de schimb) piese d e comodat ( furnizate de client),
intercompay(intragrupul) și Bought -In parts(piesele cumparate), disponibilitatea capacității
(pauze, lipsa de disponibilitate a mașinilor datorate de întreținere, curățenie, training -uri, etc);
-disponibilitatea muncitor ilor;
-disponibilitatea containerelor;
-stoc de siguranță.
Etapele planificării producției:
1.Planificarea -pregătirea planului de producție, care determină ceea ce trebuie să fie
produs în conformitate cu cerințele clientului pe termen scurt și lung (de la EDDL via EDI
prin intermediul mesajelor în SAP). Aceste cerințe sunt actualizate saptămânal.
2.Programarea – planificarea timpului de producție pentru fiecare ansamblu, pentru
fiecare mașină luată în considerare pe rute, capacitatea mașinii, disponibil itatea lucrătorilor,
disponibilitatea pieselor , cerințele de zi cu zi ale clienților.
Planul de producție este realizat în fișierul Excel și este discutat în fiecare joi, în ședința de
planificare a producției.
3.Emiterea comenzilor de muncă -saptămânal și de zi cu zi, planul de producție și
manipulare de unități(fază atunci când planul de producție se traduce în comenzi actuale de
producție).
4.Follow up –zilnic(de minim 3 ori pe zi).Verificarea stadiului de producție în
conformitate cu planul de producție -Hidra reports.
5.Măsuri corective – ori de câte ori este necesar.
În cazul în care abaterile de la planul de producție apar ca urmare a situației
neașteptate (cum ar fi descompunerea mașinii, cerința mică sau mai mare a clientului), planul
de producție este actualizat și prevăzut pentru producție.
Ulterior, pentru ca sistemul de aprovizionare și de planificare a producției să fie
eficient, compania Kirchhoff România a recurs la metoda JIT (Just -In-Time) / sistemul „Sto c
zero”.
Rădăcinile sistemului J.I.T. au rezultat din mediul japonez. Japonia dezvoltă o
aversiune pentru a pierde , din cauza lipsei de resurse naturale și a spațiului . În aceste condiții,
este necesară o muncă perfectă. JIT reprezintă o filozofie de cont rol a stocurilor, ce are ca
scop menținerea unei cantități necesare de material în locul potrivit și la momentul potrivit în
scopul realizării cantității potrivite de produse.9
La baza metodei J.I.T. se află principiul reducerii la minimum, altfel spus, a l eliminării
stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble și producție neterminată și implicit
o reducere globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producției.
Minimizarea categoriilor de stocuri se face concomitent cu creșterea calității produselor.
Metoda J.I.T. stă la baza producției fără stoc, fiind considerată de specialistul japonez
Shingeo Shingo a cincea revoluție industrială (Tabelul nr. 2.1.). Tabelul nr. 2.1.
Sursa: The Impact of Dr. Shigeo Shingo on Modern Manufacturing Practices IE 361 by Dr.
Stephen B. Vardeman

9White Lee – „JIT-What is it and how does it af fect DP ”, în Computer World , 1985, p. 41 -42
J.I.T = Filozofie + meto de + muncitori “care gândesc”
Filozofie Metodologie
-Zero defecte -Include grija totală pentru calitate
-Zero defecțiuni ale mașinilor -O mentenan ță productivă totală
-Zero stocuri -Metoda KANBAN
-Zero timp de reglaj – Schimbarea rapidă a matriței (S MED)
-Zero manipulă ri materiale -Amplasament compact
-Zero timp de produc ție -Inginerie concurentă

19
În tabelul următor sunt prezentate unele cara cteristici ale sistemului de producție
organizat conform acestei metodei comparativ cu cel organizat după metode clasice.
Tabelul nr. 2.2.
CARACTERISTICĂ SISTEM TRADIȚIONAL J.I.T.
Priorități  acceptă toate
comenzile
 multe opțiuni  piață limitată
 puține opți uni
 cost redus și calitate
ridicată
Engineering  produse
nestandardizate  produse
standardizate
Capacitate  utilizare maxima
 inflexibilitate
 utilizare medie
 flexibilitate
Sistem de producție  organizare după
principiul tehnologic
 flux continuu, celule
de fabricație
Amplasare  suprafețe mari
 transferul
materialelor se face
mecanizat
 suprafețe mici
 transferul
materialelor se face
manual
Muncitori  abilități limitate
 specializare
 individualizare
 atitudine competitive
 abilități lărgite
 flexibilitate
 lucru în echipă
Programare  durată mare de
pregătire și procesare
 schimbări prompte

Stocuri  stocuri tampon
 suprafețe mari de
stocare
 stocuri tampon
reduse
 eliminare stocuri
Furnzori  numeroși
 livrare la baza de
recepție  puțini
 livrare la linia de
asamblare

Planificare și control  orientare către
planificare
 orientare către
control

Calitate  inspecție de calitate
corectivă
 la sursă, continuu
 control statistic al
procesului preventiv
Întreținere utilaje  de către specialiști
 funcționarea redusă
a echip amentelor
Sursa: The Impact of Dr. Shigeo Shingo on Modern Manufacturing Practices IE 361 by Dr.
Stephen B. Vardeman

20
În esență, avantajele aplicării acestei filozofii sunt legate de10:
 costuri – reducerea costurilor de menținere a stocurilor
 calitate – detectarea și corectarea rapidă a calității nec orespunzătoare, asigurarea unei
calități înalte a produselor cumpărate
 proiectare – reacția rapidă la schimbările intervenite
 eficiența administrativă – un număr mai mic de furnizori, simplificarea comunicațiilo r
cu furnizorii și a activităților de recepție
 productivitate – diminuarea activităților de inspecție, reducerea întârzierilor legate de
obținerea de materiale
 cerințele de capital – reducerea imobilizărilor în stocuri de materii prime, componente,
produse în curs de prelucrare și produse finite.
Ca și alte probleme / situații de risipă putem enumera: supraproducția care este
probabil cea mai rea dintre toate, ea generând apoi, în serie, celelalte tipuri de risipă,
problemă ce cons tă în producerea mai mult or produse, mai repede decât este necesar și care,
de regulă , este în mod deliberat folosită pentru a masca problemele de calitate, avariile
echipamentelor, lipsa de calificare, alocarea nebalansată a resurselor; stocurile: orice stoc, fie
de produse finit e, fie producție neterminată, costă bani; supraprocesarea care reprezintă
încercarea de a adăuga o valoare mai mult decât cere clientul, valoare suplimentară pentru
care clientul nu este dispus să plătească.
Pentru rezolvarea acestor probleme, compania uti lizează principiul LEAN cu
introducerea sistemului de tip Pull( care trage).
LEAN descrie valoarea ca ceea ce clientul este dispus să plătească. Datorită acestui fapt,
procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adăugate și a pier derilor.
Abordarea LEAN manufacturing reprezintă un proces de gândire și acțiune în 5 pași,
respectiv11:
1. Se specifică valoarea fiecărei familii de produse din punctul de vedere al clientului;
2. Se identifică activitățile din cadrul fluxului de valoare pentr u fiecare familie de
produse, și se elimină pe cât posibil activitățile generatoare de pierderi;
3. Se ordonează activitățile creatoare de valoare într -o succesiune de pași clar
identificați, astfel încât produsul să ajungă la client printr -un flux cât mai c ontinuu,
fără întreruperi și așteptări intermediare;
4. După ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, clientul poate aplica sistemul tip
Pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producție;
5. După specificarea valorii, activitățile generato are de valoare sunt identificate, cele
generatoare de pierderi sunt eliminate, fluxul de valoare este stabilit și introdus și se
trece la operaționalizarea procesului și la perfecționarea lui până când se atinge un
nivel optim ce constă în atingerea unor c ote maxime a valorii adăugate și în eliminarea
pierderilor într -un procent cât mai mare.
Una din cerințe le pieței a fost apariția unui sistem de producție „Pull” (trage), în care
procesele din aval iau din amonte ceea ce au nevoie atunci când au nevoie. Procesele din
amonte sunt apoi completate cu ceea ce a fost consumat. Produsul este astfel tras (trecut)
prin procesul de producție în ritmul impus de cererea clientului, care se află la limita din aval
a procesului întreg. Produsele finite sunt realizate prin nivelarea producției cu ajutorul unei
serii de stocuri tampon corelate cu un sistem Kanban de dec lanșare a proceselor de
prelucrare, sistem care oferă control asupra nivelului stocurilor producției neterminate aflate
pe flux.

10Bălan Carmen – “ Logistică “ – Editura Uranus, 2006, op. cit. p. 200
11 Womack James P. and Jones Daniel T. – “Lean Thinking ”, Editura Simon & Schuster , 1996, p. 16 –
67.

21
Acest sistemul „Pull” se declanșează în momentul când clientul achiziționează
produsele, în cazul unor comenzi repetate sau d e momentul în care se dă o comandă pentru un
produs nou.
Sistemul „Pull” permite producția în loturi mici. Astfel se reduc stocurile prin minimizarea
numărului de carduri Kanban de pe flux, și producția intră într -un flux continuu, prin mișcarea
continuă î n loturi mici a producției realizate.
Producția în loturi mici are multe avantaje, cum ar fi reducerea stocurilor, care
necesită mai puțin spațiu și de aici investiții / imobilizări de capital mai mici. De asemenea
aduce procesele mai aproape unele de al tele și face mai ușor detectabile problemele de
calitate.

Fig. 2.6 . Principiile LEAN
Sursa: Lean Thinking, Womack și Jones, 1996

Depozitarea
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activități
de susținere, care aj ută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienților.
Descărcarea și numărarea pieselor în cadrul companiei Kirchhoff România este
realizată de către stivuitoriști. Recepționistul previne multe situții critice, cum ar fi
discrepanțele, piesele mixte și greșelile în documente. Daca există discrepanțe, acestea sunt
comunicate și rezolvate de personalul Ford, în plus existând și o procedură de Charge -back.
Printre paricularitățile procesului de intrare putem enumera :
1.Integrarea cu FORD ca furnizor;
2.xx% pentru materialele prime ale companiei sunt piese de comodat (parts of
bailment);
3.Procesul de comodat implică record de materiale de intrare în două sisteme CMMS
și SAP.
Procesul de intrare cuprinde:
 Docurile companiei Kirchhoff care sunt aproape de docurile companiei Ford;
 Se primește zilnic fișierul cu traseele de organizare și time window(timp fereastra);
 Volume:
-xx camioane și milk -run-uri de la Ford Stamping;
-echivalent de xxxxxx -xxxxxx piese intrate/zi;
-medie de xxx încasări / zi în SAP și x x încasari / zi în CMMS;
-xxxxxx piese în warehouse (depozit);

22
 Ajung la un acord și înțelegere cu Ford cu privire la transportul mixt;
 Mărfurile sunt verificate fizic,descărcate și numărate pentru piese cu discrepanțe:
-este stampilată ziua primirii mărf urilor;
-se scrie pe etichetă ziua industrială pentru FIFO;
 Manual de rezervare în CMMS și SAP, înregistrarea rutelor ca informații comune
între două sisteme.
Containerele metalice sunt conduse către depozit cu ajutorul milk -run-urilor, se vor
stoca bazat e pe greutatea proprie, prin stivuire până la max.6m inaltime.
Componentele în KLT (KLT= lădițe din plastic) se vor depozita în rafturi speciale cu
role aplicând FIFO prin metoda gravitațională.
Pentru stivuire se vor respecta adresele de depozitare (ma rket place) din layout.Pentru
darea în consum se va aplica metoda FIFO. Instalația de depozitare gravitațională este
încărcată prin spate și mărfurile sunt comisionate prin față.
Se va asigura un ambient cu temperaturi stabile și umiditate scazută, astfe l încât să se
evite ruginirea pieselor.
Depozitarea se face după regulile FIFO ( First In First Out), și anume:
1. locul de alocare în depozit se calculează pentru aplicarea FIFO;
2. spațiul este calculat pentru 5 zile stoc bazat pe densitate / cutie;
3. stocăm c ontainerele metalice de ultimă sosire:
 pe stiva de bază la nivelul actual
 pe site -ul drep – spațiul liber;
4. ziua industrială pe etichete pentru vizibilitatea FIFO Easy;
5. ștampilarea zilei de primire.
6. stocăm cutia KLT pe rafturi: magnetul galben /bulina verde indică rândul pick -up
Stocarea se face întotdeauna în coloana goala din stanga semnului de FIFO.
Consumul se face din dreptul semnului de FIFO, iar semnul FIFO se muta de la stanga
la dreapta.
Metoda FIFO presupune ca prim ul stoc primit este și primul vândut, astfel stocul va fi
evaluat la cel mai recent preț de achiziție. Prin urmare, costurile înregistrate în Contul de
Profit și Pierdere vor fi mai mici.

FIFO rules
Pentru stocare / consum
de jos in sus
de la stanga la dreapta
ATENTIE !
Livrarea din randul corespunzator bulina Verde/Galbena

Fig 2.8 . Regulile metodei FIFO

Un exemplu pentru evaluarea st ocului la cel mai recent preț :
Compania X utilizează sistemul de inventariere periodică. Compania face un număr
fizic la sfârșitul fiecărei perioade contabile pentru a găsi numărul de unități cu care se încheie

23
inventarul. Compania aplica atunci primul FI FO, metoda pentru a calcula costul în încheierea
inventarului.
Informația despre soldul de inventar la început și achizițiile efectuate pe parcursul
anului 2014 sunt prezentate mai jos :

Data Cantit ăți în stoc (buc) Valoare (Ron)
01.03 Începutul
inventa rului 400 / 18 Ron per buc 7200
12. 03 Cumpărări 600 / 20 Ron per buc 12000
17. 05 Cumpărări 800 / 22 Ron per buc 17600
15. 06 Cumpărări 200 / 24 Ron per buc 4800
Disponibil în anul 2015 2000 buc 41600

Pe 31 iunie exist ă 600 bucăți conform numă rătoarei fizice.
Se cere calculul următoarelor folosind metoda FIFO:
1. Costul de inventar ce se termină la 31 iunie.
2. Costurile bunurilor vândute în cursul anului 2015.

Soluție!
1.Costul de inventar de sfârșit – Dacă este utilizată metoda fifo, unitățile răm ase în inventar
reprezintă cele mai recente costuri suportate de cumpărare a inventarului. Costul de 600
bucăți pe 31. 06 deci, va fi calculat după cum urmează:
-Costul de 200 bucăți achiziționate de pe 15. 06 200 x 24 = 4800 Ron
-Costul de 400 bucăți a chiziționate de pe 17. 05 400 × 22 = 8800 Ron
-Costul de 600 bucăți pe mana pe 31. 06 = 13600 Ron

2.Costul bunurilor vândute:
-Început inventarul 7.200 Ron
-Cumpărarea în timpul anului = 12000 + 17600 + 4800 = 34 400 Ron
-Costul bunurilor disponibile pentru vânzare în timpul anului = 41600 –
-Scăderea inventarului de sfârșit (calculat mai sus) = 13600
-Costurile bunurilor vândute = 28000 Ron

Pentru perfecționarea sistemului de depozitare, K.A.R. a adoptat Warehouse
Managemt System, care este un instrument software cu rolul de a facilita automatizarea
operațiilor ce includ stocul și egalitatea dintre stocul scriptic și cel faptic. Acest tip d e sistem
WMS (Warehouse Management System) este destinat gestiunii mărfurilor din depozite. El
creează și controlează fluxurile de mărfuri din cadrul acestora.
Concomitent, ajuta la evitarea situațiilor neplăcute care apar în managementul
depozitelor, cons umatoare de resurse umane, financiare și de timp, cum ar fi:
 pierderea multă a timpului cu procesarea comenzilor de la clienți și trimiterea lor către
depozit;
 durata mult prea mare a procesului de picking din cauza dimensiunii mari a
depozitului sau a nu mărului mare de produse și variante de produs disponibile;
 eronarea comenzilor de către angajații care efectuează picking -ul, punând produse cu
alte caracteristici decât cele cerute de client;
 dificultăți în urmărirea trasabilității mărfurilor;
 identificar ea grea/necorespunzătoare a comenzilor aferente clienților de către cei care
se ocupă cu livrarea;
 plângerea clienților de timpul prea lung de livrare și de multe ori renunțarea la
serviciile companiei.

24

Cum poate fi controlat în mod optim depozitul cu WM S?
1.Facilitează preluarea comenzilor de la clienți atunci când un client plasează o
comandă și este important să îi furnizezi informații privind disponibilitatea pe stoc a
produselor. Astfel, se poate estima corect și data de livrare ajutând la creșterea considerabilă a
satisfacției clienților. Integrarea sistemului ERP cu WMS -ul permite:
– un acces permanent de date reale despre stocurile mărfurilor, iar atunci când se introduce
comanda de client se poate afla instant daca respectivul produs este în depo zit;
– transmiterea comenzilor de la clienți în mod automat la depozit, pentru ca angajații să poată
începe pregatirea lor în cel mai scurt timp .
2.Crește productivitatea angajaților din cadrul depozitului.
Perioadele nefiind supraaglomerate, nu va fi nec esar un număr mare de angajați pentru
procesarea volumului ridicat de comenzi, astfel, se vor reduce și costurile cu personalul
depozitului.
3.Diminuează riscul de apariție a erorilor umane.
Informațiile/Datele sunt introduse o singură dată în sistem, ceea ce ajută la reducerea
semnificativă a riscului de apariție a erorilor, rezultând o implicare minimă a personalului în
acest proces. În cazul în care apar greșeli, acestea pot fi corectate mai rapid, comunicarea între
angajați și departamente bucurându -se de facilitatea modului de lucru online al sistemului.
În Compania Kirchhoff Automotive România, warehouse management este sistemul
în care definim o locație pentru fiecare piesă.
Pentru a fi eficient sistemul de warehouse management, s -a implementat în următoarea
structură:
 zone(cartier);
 stradă de acces;
 număr poziție.

Fig. 2.9 . Sistemul de Warehouse Management din cadrul companiei Kirchhoff România

25
K X Y- Z W

Fig. 2.10 . Adresa Market -place eticheta FORD Component Bailment
Fără un warehouse management eficient, nu putem folosi un Kanban Card, fiind ca o
fundație pentru acesta.
Procesul de transport este privit din două puncte de vedere : transportul materiilor
prime în secția de producție și transportul produselor finite spre procesul de distribuție.
O altă problem ă în cadrul sistemului logistic este risipa de timp al acestui transport
care generează pierderi. În ajutorul optimizării acestui tip de timp s -a adăugat sistemul
Kanban Card atât pentru materii prime,cât și pentru produse finite .
Sistemul operational Ka nban este un sistem continuu de furnizare a componentelor
(pieselor) astfel încât muncitorii/vanzătorii au ceea ce le trebuie, unde le trebuie și când le
trebuie.
Cuvântul “Kan” în limba română este asociat cu “etichetă”, iar cuvântul “ban” =
“unic/singur ”. Deci, Kanban se referă la “o singură etichetă”.
În KAR, Kanban vine in sprijinul conceptului PULL ajutand la reducerea pierderilor si
reducerea stocurilor.
Reguli de bază ale sistemului operațional Kanban Card:
1.Containerele vor fi etichetate și vor conține cantitatea strictă de piese trecută pe
eticheta containerului ;
2.Clientul va declanșa fabricația la furnizor prin înapoierea etichetei containerului
consumat;
3.Ordinele de lansare în fabricație reprezintă reflectarea exactă a consumului cliențil or.
Respectarea fabricației în funcție de tabloul de ordonare al etichetelor este obligatorie ;
4.Se respectă mărimea lotului de piese lansat în fabricație, în funcție de mărimea
lotului tehnico -economic determinat prin calcule astfel încât costurile de pro ducție să fie
minime ;
5.Anomaliile (de exemplu: pana utilajelor, lipsa muncitorilor, calitatea, etc) fac
obiectul unei etichetări particulare în vederea posibilității de observare a problemelor diferite
neașteptate.
Beneficiile Kanban :
1.Reducerea inventar ului.
Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de ele se reduce mult
nevoia unui stoc mare și al unui spațiu de depozitare mare.
2.Reducerea deșeurilor și rebuturilor.
Cu Kanban componentele sunt fabricate doar când este nevoie de ele, de aceea se
elimină producerea componentelor în plus. Întrucât nu se produce în plus se reduc deș eurile la
tăiere și rebuturile.
Magazie component
KIRCHHOFF Zonă poziționare

Stradă de acces
Număr poziț ie

26
3.Aduce flexibilitate în producție.
Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban se asigură că producă torul nu
rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde
repede la noile cereri și schimbări adică poate să producă oricând alte repere diferite de cel
produs până atunci, în funcție de cerere. Kanban aduce flexibilitate și în felul în care este
folosită linia de producție. Liniile de producție nu sunt fixate pe un singur produs ele pot
produce cu schimbări minore și alte repere. Singura limită este dată de tipul de mașină, utilaje
folosite și priceperea anga jaților.
4.Creșterea producției.
Fluxul Kanban (etichetele) se oprește dacă apare o problemă de producție. Prin oprirea
fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă și permite rezolvarea acesteia cât
mai repede. Kanban reduce timpul de aștep tare prin realizarea unor stocuri mai accesibile și
ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezultă o creștere a producției folosind aceleași
resurse.
5.Reducerea costului total.
Kanban reduce costul total prin:
-Împiedică producerea suplimentară de produse
-Dezvoltarea stațiilor de lucru flexibile
-Reducerea deșeurilor și rebuturilor.
-Reducerea timpului de așteptare și a costurilor de logistică
-Reducerea nivelului stocului și a costurilor suplimentare
-Economisirea resurselor prin organizarea pr oducției.
-Reducerea costurilor de inventar
În cazul materiilor prime, s -a optat pentru următoarea variantă, deoarece asigură continuitatea
alimentării cu piese în fața celulei.
Această variantă constă în :
1.Se preia cardul Kanban,nu se mișcă nimic fizic și se colectează cerința din
producție.Această etapă se încadrează în max. 20 minute;
2.Se colectează piesele din magazie pe baza Kanban Cardului;
3.Se face livrarea în producție.
Etapele 2 și 3 se desfășoară în max. 100 minute.
Take card / bring full

Trip 1 Trip 2
Take card
Bring full & Take empty

Request for new
container must be 20 min 100 min
in advance

Fig. 2.11 . Utilizarea Kanban -ului în transportul materiilor prime
Empty
container
Full container

27
În cazul produselor finite, eticheta are rol de Kanban Card.

Kanban-Card
KA 10493
* 8 50 1 6. 2 0 . 0 0 0 . 0 1 *85016.20.000.01
Ford-No.
AP31 R107A70 AA
Container OD8401
density 500 pcs
delivery period 1058 min
address Warehouse address Production (Cell)
KA01-CG-04 R01* R 0 1 *

Fig. 2.10. Exemplu Kanban Card -ul unui produs finit

Fig 2.4 . Depozitarea paleților în ste laje cu acces direct astfel că ramele pe care sunt
depozitați paleții permit accesul furcii motostivuitoristului

Acesta este cel mai folosit sistem de depozitare a paleților, atunci când se înregistrează
un număr limitat al tipurilor de piese și un volum ridicat pentru fiecare tip de piesă.
Stelajele cu acces direct sunt alcătuite dintr -un cadru simplu, format din bare metalice.
Furca motostivuitoristului poate trece printre aceste bare pentru a transporta paleții.
În acest fel, paleții vor putea fi dep ozitați pe două, trei sau mai multe șiruri, pe o
înălțime compatibilă cu înălțimea de operare a unui motostivuitorist standard. Acest sistem
are un cost de capital moderat.12

12 Gattorna John L. , Managementul Logisticii și Distribuției , Editura Teora, București, 2001, p.204

28

Transportul
Adesea, transportul este definit ca mișcarea fizică a persoanelor ș i a mărfurilor, între
două puncte13. De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de activități logistice de bază,
care se desfășoară în aproape orice canal de marketing și constă în crearea utilităților de loc și
timp. Prin cele mai importante operați uni de transport se înscriu urmatoarele14:
a) Selecția transportatorilor ce constă în alegerea unei soluții de transport în urma
evaluării furnizorilor potențiali de servicii de transport, pe baza unui set de criterii de
performanță și cost;
b) Programarea transp orturilor se face în funcție de aprovizionare, de susținerea
producției și distribuție fizică ale companiei;
c) Stabilirea rutelor reprezintă definirea traseelor pe care le vor parcurge mărfurile de la
punctul de origine la punctul final;
d) Efectuarea comenzilo r constă în contractarea transportului și informarea sa în ceea ce
privește punctul de preluare a mărfurilor, tipul de marfă transportată, greutatea și
volumul încărcăturii și destinația mărfurilor;
e) Urgentarea mărfurilor implică realizarea tuturor demersur ilor necesare asigurării
ajungerii unei înărcături la destinație, într -un anumit interval de timp cât și colaborarea
cu transportatorul în acest scop;
f) Redirecționarea transportului este schimbarea destinației pentru o anumită încărcătură,
fie pe durata dep lasării, până când nu a ajuns la destinație, fie când a ajuns la punctul
de destinație și notificarea transpotatorului în privința acestei decizii;
g) Urmărirea transportului ce are ca scop cunoașterea locului în care se află marfa la un
moment dat, pe traseu l dintre punctul de origine și cel de destinație.
După ce piesele au fost finisate, în cadrul departamentului de logistică se folosesc
tractoarele electrice și milk -run-urile.
Conceptul de milk -run apare în preajma anilor 1920, și pleacă de la bine cuno scuta
“Mașina de lapte” care apare în filmele americane.
Sunt câteva elemente care caracterizează sistemul de milk -run (sau mașina de lapte):
 ruta fixă (mașina folosește un traseu știut și agreat);
 perioada fixă (adică laptele trebuie să ajungă la consuma torul casnic până în ora 8.00 –
înainte să plece la serviciu);
 bunuri/sticle fixe (adică dacă clientul pune la ușă o sticlă cu capac roșu și o sticlă cu
capac verde, livratorul trebuie să lase în schimb același tip de sticle).
Aceste ma șini sunt folosite at ât în cazul transportului de materii prime în secția de
producție, cât și în transportul produselor finite spre procesul de distribuție. Ele implică curse
regulate, în acest c az, între două puncte de lucru.

Fig. 2.5 . Traseul milk-run-urilor furnizor -client

13 Wood Donald F ., Johnson James C. – “Contemporary t ransportation ” , 5th edition, Pretince Hall,
New Jersey, 1996, p. 4
14Bălan Carmen , „Logistică “- Editura Uranus, București, 2001, p. 158 -159

29
Distribuția
Rolul distribuției de asigurare neîntreruptă a fluxului de produse către consumator,
constă în:
– realizarea unei corelații optime între cerere și ofertă, exercitând o influență activă asupra
producției pe baza cunoașterii cererii consuma torilor (a celei în prealabil formulate, de pildă
prin comenzi)
-deplasarea produsului la locul cererii prin organizarea rațională a fluxului fizic al mărfurilor;
-asigurarea momentului optim al livrării în raport cu cererea, ceea ce conduce la regularizar ea
mișcării mărfurilor
-realizarea minimului rațional de cheltuieli pentru punerea la dispoziția consumatorului a
produsului dorit, cheltuieli pe care acesta le suportă.
Firma se adresează unui segment țintă de clienți, selectați în funcție de dimensiunea
afacerii, de capacitățile de plată a clientului, de activitățile anexe pe care le desfășoară.
Referitor la strategia de distribuție adoptată de firmă, aceasta folosește o distribuție
exclusivă, care este specifică comercializării automobilelor. În acest caz bunurile/ serviciile
sunt disponibile numai în puncte de desfacere speciale.
Livrarea produselor către client, de la emiterea comenzii se face în funcție de zona în
care se afla clientul și de cantitatea de livrare. Procesul este realizat de către sti vuitoriști,
proces ce implică platformele si milk -run-urile ce aparțin proprietății Ford. Se utilizează
sistemul E -SMART pentru a primi informații cu privire la cererea clientului pe linia de
asamblare și ARMAGARD care este un echipament de proprietate F ord, ce permite să se
vizualizeze și să imprime Job Ticket. Ulterior, se identifică aprox. Xxxx containere speciale
livrate la Ford și aprox. Xxx containere goale întoarse și depoz itate în depozitul companiei.
Compania s -a confruntat cu anumite probleme în ceea ce constă aprovizionarea și
planificarea producției, spre exemplu, putem observa că în anii trecuți numărul stocurilor a
fost mare, ceea ce a generat costuri de stocare, dobânzi mari daca piesele au fost achiziționate
cu ajutorul creditelor, deteri orarea lor în timp și chiar o posibilă renunțare a proiectului din
cauza alocării mult prea mult a capitalului acestor stocuri. Ca o aproximare brută, putem
considera costul stocului pe un an circa 25% din valoare. Stocurile au o funcție de reglare a
proceselor economice în timp. Acestea asigură un echilibru între fluxurile de intrare – ieșire, o
legatură între cererea pieței și stocuril e pentru producție sau vânzare.
Orice activitate, om sau mașină care nu adaugă valoare produsului este considerată
risipă. Simptomele sunt: căutarea instrumentelor sau documentelor, plimbatul după materiale,
mișcarea inutilă către și de la diverse echipamente. În cele mai multe cazuri, oamenii și
echipamentele s -au așezat după afinități sau preferințe, fără a avea în vedere optimizarea
spațiului sau aspectele ergonomice. De asemenea, aprovizionarea și planificarea utilizării
capacității de producție nu au fost unele optime, iar așteptarea, care include toți timpii morți,
cum ar fi așteptarea după componente, așteptarea pentr u reglaje, așteptarea pentru
instrucțiuni, așteptarea pentru o semnătură, reprezintă și ea o sursă a risipei. Uneori,
așteptarea înseamnă și mașini care merg în gol.
Pentru facilitarea operațiilor ca: planificarea producției, planificarea resurselor,
gestiunea achizițiilor, gestiunea stocurilor, interacțiunea cu furnizorii, gestiunea relațiilor cu
clienții, urmărirea comenzilor, gestiunea financiară, compania Kirchhoff România utilizează
software -ul SAP.
SAP reprezintă Sistemul Aplicațiilor și Produselor co nceput de firma germană “SAP
AG” și care este la ora actuală cel mai important program de planificare a resurselor
întreprinderii din lume( program tip ERP). El este complex, fiind un mare ajutor în Serviciile
de Afaceri, Soluțiile Tehnologice, în arilei p recum Contabilitatea, Managementul relațiilor cu
clienții, Lanțurile de Furnizare și Aprovizionare, Asigurări, Infrastructură IT și Servicii
Software.Aceste aplicații software permit companiilor să își îmbunătățeasca relațiile cu
clienții și partenerii lor și , de asemenea, să -și eficientizeze activitățile obținând astfel avantaje
semnificative în cadrul companiei.

30
Prin SAP sunt optimizate procesele, bazându -se pe practici bune care includ experiența
celor mai de succes companii,având încorporate funcțional itatea avansată de analiză, baze de
roluri și rapoarte personalizate, și totodată, o vizibilitate totală asupra activităților companiei
pentru a putea lua decizii rapide și eficiente.
Software -ul SAP prezintă următorele beneficii în ceea ce constă execuția și
aprovizionarea: economii ale costurilor esențiale pentru toate categoriile de cheltuieli prin
automatizarea sarcinilor de rutină(convertirea referatelor de necesitate în comenziile de
achiziție) și productivitate extinsă în toate activitățile de intrar e și de ieșire de bunuri fizice.
În planificarea și execuția proceselor de producție, software -ul include beneficii ca :
anticiparea necesarului de materiale,utilaje, forță de muncă în concordanță cu planul de
vânzări, reducerea costurilor cu stocurile de m ateriale, o și planificare a utilizării optime a
capacității de producție și o reducere a timpului de onorare a comenzilor.
Vânzarea și distribuția sunt optimizate cu ajutorul SAP -ului prin : gestiunea
comenzilor de vânzări automatizată și utilizarea unor procese profitabile, situația convenabilă
a unui grad de satisfacție ridicat al clienților prin oferirea informațiilor exacte și la timp,
productivitatea este maximizată, iar vânzările sunt extinse pe o arie cât mai lungă specifică
domeniului.

Fig. 2.7 . Cerințele actuale/ Listă stoc: listă de material în SAP

În afară de numărul de material, descrierea scurtă și câmpurile suplimentare din partea
comandantului materiale, sunt, de asemenea, afișate în următoarele coloane importante:
1 ) Lumina de trafic : Câ nd anumite limite sunt depășite, codul de culoare semafor vă
permite să vedeți imediat dacă aveți nevoie pentru a interveni în planificarea materialelor.
Acest buton " Definirea semaforului " este folosit pentru a face setarea semafor. Acest lucru
este set at o singură dată pentru fiecare utilizator .
2 ) P : Prelucrare ID care indică dacă un material a fost deja procesat. Acest indicator
este setat dacă se ramifica la ecranul detaliu pentru un material .
3 ) Alimentarea : “Zilele de aprovizionare " indică numărul de zile de lucru pentru
care stocul de depozit va acoperi cerințele. Aprovizionarea zilei 999.9 ar însemna că stocul
este mai mare decât cerințele totale pentru material sau nu există cerințe.

31
4 ) Rec.zile SUP. 1 : Aprovizionarea zilelor de primir e indică numărul de zile
lucrătoare pentru care elementele de primire definite în personalizare ( pentru aprovizionare
1) va acoperi cerințele. Aprovizionare zilei de primire 999.9 indică faptul că mai mult este
programat pentru material decat este de fapt necesar sau că cerințele sunt acoperite cu
precizie.
5 ) Rec. zile SUP. 2 : A se vedea alimentarea zilei de primire " 1.
6 ) Coloanele 1 -8 : Aceasta sunt în cazul în care numărul de mesaje de excepție per
grup excepție este actualizat. Puteți vizualiza atribuirea mesajelor excepție individuale la
grupuri de excepție prin intermediul butonului excepție Grupuri.
7) Stoc : domeniul de valori ce afișează stocul din depozit disponibil pentru MRP.
Aceasta este stocul curent la momentul în care se realizează li sta.
Analizând indicatorii economico -financiari, observăm o scădere a cheltuielilor,
cheltuieli ce includ și procesul de depozitare a stocurilor din primii ani. O soluție în ceea ce
privește eliminarea costului de depozitare a stocurilor o reprezintă impl ementarea metodei
FIFO ( First In First Out) și a un ui sistem Warehouse Management.
În ceea ce privește resursa umană, la început aceasta nu a atins punctul maxim de
competențe, abilități și optimizare a efortului depus.
La momentul actual, Kirchhoff Rom ânia, pentru o bună funcționare a sistemului
logistic ia în considerare și comportamentul angajaților vis -a-vis de modul de lucru pe
parcursul turelor, verificarea saptămânală a cunoștințelor dobândite în cadrul training -urilor,
seriozitatea acestora în ce ea ce privește respectarea regulilor de funcționare a proceselor din
cadrul departamentului, toate acestea fiind integrate într -un document de control numit audit
stratificat ( KAPS Layered Audit Logistics). Procesul constă în identificarea problemelor
reale, a „punctelor dureroase” care, în consecință, conduc la obiectivele optimizării, respectiv,
optimizarea proiectului. Esența auditului logistic este de a obține o imagine de ansamblu
detaliată a tuturor părților din funcțiile și procesele logistice.Acest audit este realizat
săptămânal de către operatori, lunar de către manager și anual de către reprezentanții Grupului
Kirchhoff.
De asemenea, pentru o bună colaborare în cadul acestui departament, s -a recurs la
implementarea workshop -urilor. Workshop -ul es te un seminar educațional reprezentat printr –
o serie de întâlniri cu accent pe interacțiunea și schimbul de informații, de obicei, între un
număr mic de participanți. Acesta implică o participare activă, practică nu doar teoretică, în
scopul rezolvării pro blemelor.

32
Concluzii

Kirchhoff Automotive este unul dintre cei mai mari producători mondiali de sisteme și
caroserii auto. Componentele din fier masiv provin de la fabrica Kirchhoff Automotive din
Ungaria și sunt finisate în Craiova pr in sudura în punct fix, apoi sunt ansamblate în vehicule
auto produse în fabrica Ford.
Logistica este un set fundamental de procese ale lanțului de aprovizionare care
facilitează satisfacerea cererii. Aceasta reprezintă s copul de a furniza produsul sau ser viciul
potrivit, la locul potrivit, la momentul potrivit logistice, aceste capacități sunt esențiale pentru
atingerea succesului lanțului de aprovizionare.
SCM (Supply Chain Management) este unul esențial, fără de care compania nu poate
funcționa.
Importan t este că, deși termenii logistică și lanț de aprovizionare nu ar trebui să fie
utilizați în mod alternativ, ei se completează reciproc. Un proces nu poate exista fără celălalt.
Gestiunea lanțului de aprovizionare este o modalitate de a lega procesele de a faceri
importante din cadrul companiilor și între ele într -un model de afaceri de înaltă performanță
care con duce la un avantaj competitiv în timp ce l ogistica se referă la mișcarea, stocarea și
fluxul de bunuri, servicii și informații din interiorul și di n afara organizației.Obiectivul
principal al lanțului de aprovizionare este un avantaj competitiv, în timp ce principalul
obiectiv al logisticii este satisfacerea cerințelor clienților.
Scopul primar al existenței lanțului de aprovizionare îl constituie satisfacerea nevoilor
clientului și obținerea profitului . Activitățile din cadrul lanțului de aprovizionare încep cu o
coma nda de la client și se finalizează cu un client satisfăcut, care plătește pentru achiziția
respectivă. C eea ce se în tâmplă între aces tea are un scop unic și anume adăugarea de valoare
la intrări și transformarea lor în ceva cât mai apropiat de ceea ce solicită client ul.
S-a afirmat o nouă filozofie a afacerilor conform căreia concurența nu se mai
desfășoară între organizații le independ ente și nici între grupuri mici de organizații, ci între
lanțurile de aprovizionare -livrare alcătuite din rețele interconectate de producători,
distribuitori și furnizori de servicii logistice. Globalizarea și interdependența în creștere a
lanțurilor de ap rovizionare au introdus un nivel ridicat de volatilitate și vulnerabilitate și este
puțin probabil ca acesta să scadă. Acest nou tip de mediu necesită un lanț de aprovizionare
diferit, mult mai inteligent .
Ca și instrument de analiză și strategie competiti vă s-a dezvoltat conceptul de lanț
valoric care este compus din activități primare (logistică de intrare, operațiuni, logistică de
ieșire, marketing și vânzări și servicii) și activități de sprijin (infrastructură, managementul
resurselor umane, dezvoltare tehnologică și achiziții publice) care colaborează pentru a oferi
valoare clienților și a genera profituri pentru organizația . Un lanț valoric și un lanț de
aprovizionare sunt opiniile complementare ale unei întreprinderi extinse, cu procese integrate
de lanț de aprovizionare care permit fluxurile de produse și servicii într -o singură direcție și
lanțul valoric generând cererea și fluxurile de numerar de la clienți .
Pentru perfecționarea acestui sistem de aprovizionare a trebuit să se indentifice
anumite probleme și să se contribuie la rezolvarea lor, cum ar fi : costul mare de stocuri, de
distribuție, distanțele lungi de spațiu și de timp dintre oferta și cererea d e mărfuri.
Am constatat în urma experienței în cadrul firmei, că pentru a reduce la minimum / a
elimina stocurile de materii prime, materiale, piese, subansamble și prod ucție neterminată
firma a folosit metoda Just -in-Time, care s -a dovedit a fi eficientă.
De asemenea, compania utilizează principiul LEAN de aprovizionare cu sistemul de
tip Pull ( care trage), în care procesele din aval iau din amonte ceea ce au nevoie atunci când
au nevoie ajutând astfel la reducere a globală a costurilor aferente acestor stocuri .

33
În cadrul firmei au fost înregistrate pierderi, unele dintre ele fiind generate de așteptări
care includ toți timpii morți cum ar fi căutarea instrumentelor sau documentelor, plimbatul
după materiale, mișcarea inutilă căt re și de la diverse echipamente, așteptarea după
componente, așteptarea pentru reglaje, așteptarea pentru instrucțiuni , așteptarea pentru o
semnătură . Toate aceste activități au fost ulterior înregistrate cu ajutorul sofware -ului SAP
(Sistemul Aplicațiilor și Produselor) conceput de firma germană SAP AG, și care este la ora
actuală cel mai important program de tip ERP (Pl anificarea resurselor întreprinderii) din
lume.
Pentru depozitarea și consumul stocurilor metoda FIFO a fost cea mai eficientă,
metodă ce presupune ca primul stoc primit este și primul vândut, astfel stocul va fi evaluat la
cel mai recent preț de achiziți e. Prin urmare, costurile înregistrate în Contul de Profit și
Pierdere au fost mai mici.
Pentru perfecționarea sistemului de depozitare K.A.R. a adoptat Warehouse
Management System, care este un instrument software cu rolul de a facilita automatizarea
operațiilor ce includ stocurile.
Reducerea inventarului, r educ erea deșeurilor și rebuturilor, a duce rea flexibilității în
producție, creșterea producției și reducerea costului total, toate aceste necesități au fost
satisfăcute prin implementarea sistemului Ka nban Card.
Pentru o bună funcționare a sistemului logistic se utilizează de asemenea și KAPS
Layered Audit Logistics care este un document de control. Procesul constă în identificarea
problemelor reale, a „punctelor dureroase” care, în consecință, conduc la obiectivele
optimizării, respectiv, optimizarea proiectului. Esența auditului logistic este de a obține o
imagine de ansamblu detaliată a tuturor părților din funcțiile și procesele logistice .
De asemenea, pentru o bună colaborare în cadul acestui dep artament, s -a recurs la
implementarea workshop -urilor care sunt educaționale și reprezentate printr -o serie de
întâlniri cu accent pe interacțiunea și schimbul de informații, de obicei, între un număr mic de
participanți.
În concluzie, toate aceste metode s-au dovedit a fi eficiente pentru rezolvarea celei mai
importante probleme din cadrul SCM , și anume cheltuiala.

34
Bibliografie

1. Băcanu Bogdan – Management Stra tegic, Editura
Teor a, București, 2001
2. Bălan Carmen –

3. Burda Alexandru –

4. Gattorna John L . – Logistică, Editura Uranus,
București, 2001
Logistica și distribuția
mărfurilor, Editura
ProUniversitaria, 2012

Managementul Logisticii și
Distribuției, Editura Teora,
București, 2001

5. Ion Anghel , Elena Claudia Serban , Vasile Robu –

6. In Jazz J. Chen, Antony Paulraj –

7. Ilies Liviu –

8. John Ram say – Analiz a economico -financiară a
firmei, Editura Economica, 2014

Journal of Operations
Management 22 , Editura
Elsevier B.V, 2004

Logistica – sursă de
competitivitate , Editura
Economica, Cluj, 2006

The real meaning of value in
trading relationships, Editura
Emerald Group Publishing
Limited ,2005.

9. Michael H. Hugos –

10. Michael Porter –

11. Natalia Galaton –
Essentials of Supply Chain
Management, Editura
Incorporated, John,2003

Comp etitive Advantage:
Creating and Sustaining
superior Performance, Editura
The free press, New York,1985

Business and administration –
Journal „Economica” nr.3
(101), 2017

35
12. Pricop M. , Drăghici C. – Sisteme Moder ne în
Managementul Aprovizionării,
Editura Tribuna Economică,
București, 1999
13. Schonberger R.J., Ansari A. – Just-in-Time Puchasing Can
Improve Quality , în Journal of
Purchasing and Materials
Management, 1984
14. Scrioște anu Adriana –

15. Scrioșteanu Adriana – Managementul Aprovizionării
Editura Universitaria, Craiova,
2011
Mana gementul lanțului de
aprovizionare, suport de curs

16. Vardeman Stephen B. – The Impact of Dr. Shigeo
Shingo on Modern
Manufacturing, Editura
Practices IE 361
17. Womack James P. , Jones D. T. – Lean Thinking, Editura Simon
& Schuster, 1996
18. Wood Donald F., Johnson James C. – Contemporary
Transportation, 5th edition,
New Jersey, 1996

19. https://www.lean.or g

20. https://www.senior erp.ro/resurse_utile

21. xxx date interne societate

5