Specializarea: Managementul Administrării Afacerilor Mici și Miljocii [614128]

Universitatea “ Vasile Alecsandri” din Bac ău
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Managementul Administrării Afacerilor Mici și Miljocii

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific :
Prof. Univ.Dr. Ing.Ec. TURCU OVIDIU LEONARD

Absolventă :
POPA ELENA GEANINA

Bacău
2020

2
Universitatea “ Vasile Alecsandri” din Bacău
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Managementul Administrării Afacerilor Mici și Miljocii

CĂI EFICIENTE DE REDUCERE A
CHELTUIELILOR DE APROVIZIONARE –
DEPOZITARE LA S.C. INTERKLIMA FENSTER
S.R.L.

Coordonator științific:
Prof. Univ.Dr. Ing.Ec. TURCU OVIDIU LEONARD

Absolventă:
POPA ELENA GEANINA

Bacău
2020

3

4
CUPRINS

CAPITOLUL I – Introducere în problematica cercetării……………………………. ………………………….5
I.1. Actualitatea temei…………………………………………………………………………… ………………………….5
I.2. Motivarea alegerii temei………………………………………….. ……………………………………………….. ..7

CAPITOLUL II – Noțiuni teoretice privind costul de producție………………… ………………………….8
II.1. Tipologia, rolul și funcțiile costului………………………………………………… ………………………….8
II.2. Relația ofertă -cost…………………………………………………………………………. ………………………..11
II.3. Mecanismul formării și reducerii costului………………………………………………………… ………..12

CAPITOLUL III – Organizarea ș i conducerea departamenetului de aprovizionare –
depozitare………………………………………………. …………………………………………. …………………………16
III.1.Managementul aprovi zionării: activități, concepte ș i componente……… …………………………16
III.2.Organizarea subsistemului de aprovizionare………….. ……………………….. …………………………20
III.2.1.Organizarea internă ș i externă a compartimentului de aprovizionare -depozitare ……….20
III.2.2.Ierarhia personalului și activitățile specifice………………………………. …………………………24

CAPITOLUL IV – Studiu de caz la firma S.C. INTERKLIMA FENSTER S.R.L …………………..27
IV.1. Descrierea întreprinderii . ………………………………………………………………………………………..27
IV.2. Managementul aprovizionării și depozitării……………………………………………………………… 27
IV.3. Căi de reducere a cost urilor privind aprovizionarea și
depozitarea…………………………………………………………………………………………………… ……….. ……..29

CONCLUZII………………………………………………………… ……………………………. …………………………31
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………. …………………………34

5

INTRODUCERE

Ultima perioadă de desfășurare și tranziție a activității în România pe toate planurile
începe să dea de gândit majoritatea antreprenorilor din țară, deoarece aceasta a scos la suprafață
o multitudine de probleme care a reliefat un proces continuu de degradare a crizei sociale și
econ omice prin: creșterea somajului, deficitul bugetar, nivelul înalt al inflației dar și falimentul
dat de majoritatea întreprinderilor din sector privat.
Spun sectorul privat deoarece el trece printr -o mai mulți pași pentru a se dezvolta, iar
dacă nu are o bază destul de dezvoltată riscă să ajungă într -un ritm alert la faliment. Un
antreprenor de calitate este obligat să își cunoască foarte bine acțiunile de desfășurare a
activității, și potențialele probleme pe care le poate avea sau întâmpina pe parcurs, o ri anumite
împrejurări mai favorabile sau nefavorabile.

I.1. Actualitatea temei

Majoritatea firmelor își încheie anul financiar în luna martie, iar aici se constată că deși a
fost un an anterior cu activități economice intensive, realizările nu înregistrează profit sau mai
rău ies în pierderi. Aceste pierderi se datorează faptului că antreprenorul nu a constatat de la
început volumul de cheltuieli pe care le are pentru activitatea desfășurată. Un calcul corect ș i la
timp al costurilor este de o i mportanță vitală pentru întreprindere, deoarece prețul depinde foarte
mult de mărimea cheltuielilor.
Fiecare antreprenor este interesat să dețină un control permanent asupra evoluției
volumului de cheltuieli și să întreprindă toate măsurile posibile pentr u reducerea acestora.
Așa cum reducerea cheltuielilor nu are un scop bine delimitat, nu trebuie să existe efecte
negative nici asupra calității produselor ci, dimpotrivă, să fie asigurat un spor de utilitate.
Firmele care își neglijează baza de cheltuieli devin rapid necompetitive și pierd teren pe piață în
favoarea concurenței care profită de atuul unor cheltuieli mici.
Diminuarea continuă a cheltuielilor este un factor esențial pentru o firmă care vrea să
rămână competitivă, dar această reducere trebuie să fie în sine , un mijloc de creștere a venitului.

6
Dacă reducerea cheltuielilor constituie un obiectiv de sine stătător, managerii pierd din
vedere esențialul și riscă să fie întrecuți de concurenți, care se servesc de acest fapt pentru
extinderea cotei d e piață. Mărimea costului de producție este influențată de diferiți factori:
calitatea materialelor și materiilor prime, de nivelul productivității muncii, de modul de dirijare
și administrare al activității economice, de resursele disponibile și nu în ult imul rând de
tehnologiile de fabricatie.
Tranziția schimbă cardinal relațiile dintre întreprindere și mediul său de activitate.
Principala componentă a mediului devine piața, care mijlocește legăturile multiple ale
întreprinderii cu mediul său. Mecanismu l pieței este pentru firmă terenul de realizare a fluxului
aprovizionare – producție – desfacere.
Realizarea obiectivelor întreprinderii este în funcție de sporirea flexibilității și
adaptabilității acesteia în raport cu mediul, care în condițiile economi ei de piață se modifică
permanent.
O activitate managerială trebuie să fie bine planificată în baza unui studiu minuțios al
tuturor condițiilor ce pot servi ca suport pentru creșterea eficienței, aceasta reprezintă o garanție
de primă importanță pentru asigurarea fiabilității întreprinderii.
Lucrarea de disertație ,,CĂI EFICIENTE DE REDUCERE A CHELTUIELILOR DE
APROVIZIONARE -DEPOZITARE LA S.C. INTERKLIMA FENSTER S.R.L." este concepută
și elaborată în rezultatul unei analize pe baza abordărilor teoretice referitoare la acest subiect
cât și pe baza unei cercetări a activității economico -financiare a firmei INTERKLIMA
FENSTER.
În procesul de elaborare au fost colectate și analizate date cu caracter economic și
principiile de activitate și dezvoltare ale întreprinderii. În procesul de studiu prin observare
analiză, comparare și sinteză a rezultatelor activității, dar și a prevederilor teoretice, am
formulat o serie de recomandări, principii de activitate si am elaborat unele criterii, care în
viziunea mea ar duce la îmbunătățirea performanțelor întreprinderii în domeniul studiat.
Reieșind din volumul materialului pus la dispoziție pentru studiu am elaborat unele
soluții, modalitati de aplicare practică a cunoștiințelor teoretice din domeniu, pentru c a pe viitor
activitatea întreprinderii să fie mai eficientă.

7
I.2.Motivarea alegerii temei

Tema pe care o voi dezbate în cadrul lucrării de disertație este reprezentată tocmai de
dinamica ce caracterizează mediul actual al întreprinderii și care este înt r-o continuă schimbare.
În ziua de astăzi, majoritatea societăț ilor încearcă să economisească, pe cât posibil,
cheltuielile de aprovizionare și depozitare, deoarece acestea cuprind un buget destul de mare din
profitul anual.

8
CAPITOLUL II – Noțiuni teoretice privind costul de producție în cadrul
firmei

II.1. Tipologia, rolul și funcțiile costului
1„Costul este în general, o măsură a ceva la care trebuie renunțat pentru a se obține
altceva. Economiștii folosesc, de regulă, conceptul de cost de oportunitate, adică costul prin
care se măsoară valoarea tuturor lucrurilor la care trebuie să se renunțe pentru a obține
altceva. Măsura costului de oportunitate poate să coincidă, dar nu întotdeauna, cu cheltuielile
bănești prin care contabilul măsoară costul”.
Costul este în sine un parametru de referință pentru comportamentul producătorului care
are ca principal scop obținerea unui profit cât mai mare și mai asigurat, mai ales în condițiile
prezente în economia de piață, unde concu rența prezice în mare parte comportamentul
producătorului.
Având în vedere condițiile economiei de piață, producătorul își asumă în totalitate
răspunderea de a susține oferta de servicii în baza datelor contabile, economice dar și în funcție
de evaluăril e despre calitatea și cantitatea produselor și despre costurile pe care le percep acestea.
Datorită acestor considerente, majoritatea economiștilor au fost nevoiți să studieze mai în
amănunt conținutul economic al costului.
2„J.B.Say este un bine cunoscut economist francez care a demonstrat că la baza costului
există întodeauna cheltuielile concepute de substituirea, combinarea dar și de folosirea factorilor
de producție, costul fiind în cele din urmă o recompensare a tuturor serviciilor de producție.
K. Marx a confirmat faptul că prețul de cost reprezintă acea parte a valorii care îl costă pe
producător și care se măsoară în cheltuiala de capital variabil și cea de capital constant.
John M.Keynes a făcut o eviden ță între costul factorial (acesta reprezin tă contravaloarea
serviciilor curente aduse de factorii de producție) și costul de întrebuințare (plățile către
furnizorii).
Deși au fost formulate mai multe doctrine economice în diferite perioade istorice,
prioritatea o deține următoarea: costul de producție este format din totalitatea cheltuielilor

1 The MIT Dictionary Of Modern Economics
2 Dobrotă, Niță., Economie politică, Editura Economică, București, 1997, pp. 127 -131

9
realizate și/sau care urmează să fie făcute, acestea fiind exprimate valoric, de către o instituție
pentru producerea și desfacerea de bunuri (corporale și incorporale). ” Mai exact, evaluarea
tuturor eforturilor implicate în procesul economic.
Rolul costului de producție evidențiat de către acest concept, se caracterizează prin
următoarele aspecte:3
– se identifică în prețul de vânzare al unui bun, acesta fiind parte component ă al
acestuia;
– cuprinde toate cheltuielile realizate de instituție pentru susținerea ofertei;
– este un indicator care ajută la măsurarea și compararea eforturilor depuse de instituție
pentru a produce și desface bunuri și servicii;
– scoate în evidență unitatea dintre conținutul consumului de factori de producție și
valoarea acestora.
Funcția costurilor este definită ca ansamblul relațiilor existente înt re cantitatea de bunuri
și servicii produse și costul total de producție. ”Deoarece costul este la baza ofertei, acesta deține
diferite funcții:
a)Funcția de măsurare a cheltuielilor – pentru a putea face o corelație între efort (cost) și efect
(bunuri). Ai ci costul este un indicator economic calitativ;
b)Funcția de cercetare -dezvoltare – aceasta constă în faptul că atât tehnologiile noi cât și noile
produse apar ca urmare a unui efect de cercetare. Funcția se manifestă mai tare în momentul în
care raportul dintre tehnologiile noi și costuri este mai mare;
c)Funcția de producție – aceasta se referă la rolul decisiv pe care îl joacă în realizarea
concepțiilor tehnologice și constructive pe baza invențiilor și inovărilor;
d)Funcția de personal – aceasta prespu ne toate costurile suportate de instituție în pregătirea,
perfecționarea și motivarea personalului, pentru a crește calitatea și productivitatea în muncă;
e)Funcția comercială – presupune efectul pozitiv al distribuției bunurilor și asigurarea piețelor de
desfacere, astfel încât cheltuielile să nu fie mari;
f)Funcția financiar -contabilă – determină structura și mărimea costurilor pentru realizarea
activității economice rentabile;
g)Funcția de optimizare – deține rolul de a afla gama parametrilor de activi tate al instituției, ce
presupune costuri minime la capacitate maximă de producere;

3 Dobrotă, Niță., Economie politică, Editura Economică, București, 1997, p. 128

10
h)Funcția de reglare și control – se ocupă cu dirijarea consumului de resurse în cadrul unor
situații ce necesită luarea unor decizii de politică economică. ”4
Costul de pro ducție este definit ca ansamblul cheltuielilor ce sunt necesare pentru a obține
un volum de produse, dar și pentru evaluarea eforturilor implicate de către un proces economic.
Acest tip de cost este determinat de activitatea de producție efectivă. ”Pentru acest caz putem
deosebi următoarele tipuri de costuri:
 costul real – reprezintă totalitatea cantităților de servicii și bunuri realizate de către
întreprinderi, ce sunt privite din prisma condițiilor de muncă dar și a factorilor de
producție ce sunt neces ari în obținerea produsului necesar;
 costul monetar – reprezintă totalitatea evaluărilor în preț de achiziție sau monedă pentru a
determina factorii de producție necesari costului real;
 costul de oportunitate – reprezintă testarea cantităților de servicii și produse ce pot fi
realizate în cadrul instituției, din suma producerilor într -un mediu nedeterminat (aceasta
deține două componente):
a)costuri implicite – fără plăți către terți;
b)costuri explicite – costuri ale ofertei firmei – plăți pentru procurare a de materii prime, energie,
materiale etc..
În funcție de procesul tehnologic, elementele costului se clasifică în:
a)costuri de bază – resurse umane și resurse financiare;
b)costuri de regie – cheltuieli generale de birou, salariile personalu lui de administrație și
conducere, etc..
După gradul de complexitate a diferitelor elemente:
a)costuri simple (monoelementare) – evaluarea elementelor primare (salarii, materii prime);
b)costuri complexe (polielementare) – includerea mai multor costuri simple, fară ca acestea să
devină operaționale (reparații capitale).
În funcție de purtătorul de cost:
a)costuri directe – identificate și măsurate pentru fiecare produs în parte;
b)costuri indirecte – efectuate la realizarea întregii producții. Acestea sunt colectate și
repartizate cu ajutorul unor chei de distribuție asupra produselor, la sfârșitul fiecărei perioade de
gestiune.

4Dobrotă, Niță., Economie politică, Editura Economică, București, 1997, pp. 131 -133

11
În funcție de termenul factorilor de producție și de efectuare a cheltuielilor:
a)costuri curen te – conform perioadei în care are loc realizarea bunului;
b)costuri preliminare – realizate în viitor, ce au efect asupra producției curente (concedii de
odihnă);
c)costuri anticipate – acestea nu aparțin perioadei în care sunt realizate cheltuielile (abo nament
pentru 2021 plătit în 2020).
După natura activității economice realizate:
a)costuri productive – necesare pentru desfășurarea proceselor de producție;
b)costuri neproductive – costuri rezultate în urma neajunsurilor în gestionarea factorilor de
producție. ”5

II.2.Relația ofertă -cost

,,Cantitățile de producție sunt măsurate, în primul rând, în unități fizice. Dacă se
multiplică numărul acestor unități fizice prin prețul lor de cost (cost unitar), se obțin costurile.
Relația între cantitatea produsă și costul acestei producții este funcția de cost” (A. Silem, J. M.
Albertini).6
Timpul scurt reprezintă intervalul în care un întreprinzător poate să mărească producția
doar în limitele capacităților de producție pe care le are la dispoziție. Conform deciziilor
investiționale anterioare, în acest timp firma nu poate să schimbe tipul de tehnologie sau factorii
de producție.
Volumul de producție poate să fie potrivit doar prin modificarea materiilor prime dar și a
cantității de muncă.
Tot din același punct de vedere, în perioada lungă sunt posibile modificări în volumul
producției pe baza unui „ mod tehnologic de capital intensiv”(multe mașini și puțini muncitori) și
/ sau a unui „ mod tehnologic de muncă extensiv” (mulți muncitori și puține mașini).
Evoluția costurilor, pe un t ermen lung, este definită de economiile de scară și de
concentrare a producției.

5Dobrotă, Niță., Economie politică, Editura Economică, București, 1997, pp. 131 -133
6Albertini , J.M.,Silem, A., Comprendre les théories économiques, vol. I, Editura Seuil, Paris, 1988, p. 153

12
Economiile de scară sunt caracterizate prin scăderea costului pe termen lung, și concomitent
cu creșterea randamentului factorilor de producție o dată cu trecerea de la un ap arat tehnic de
producție la altul.
Încadrarea în timpul economic al costului este principalul obiectiv al producătorului.
”Evoluția generală a costului mediu total se încadrează în trei zone, deosebit de importante pentru
comportamentul producăto rului:
1. Zona degresivă – cost total unitar în scădere datorită scăderii puternice a costului marginal;
2. Zona optimă – cele mai mici costuri unitare, sub cel marginal, care asigură profituri mari din
vânzări;
3. Zona progresivă – creșterea producției realizează creșterea costului marginal, respectiv
costului mediu total . Tendința de ieșire a costurilor din această zonă îi atrage atenția
producătorului că trebuie să ia măsuri pe termen lung: promovarea progresului tehnic și
înnoirea produselor. ” 7

II.3. Mecanis mul formării și reducerea costurilor

Principalul obiectiv al unui producător este maximizarea profitului care trebuie să fie
bazat pe un fundament rațional pentru mobilizarea și alocarea resurselor necesare, având spirit de
competitiv și cunoaștere bazată pe un calcul economic.
Pentru a ajunge la un nivel ridicat în ceea ce privește profitul, orice producător trebuie să
își mărească volumul de producție. Deși există unele restricții, printre care și caracterul limitat al
resurselor de natură economică dar și prețurile factorilor de producție, orice producător ar putea
să își realizeze scopul reducând consumurile specifice cu factorii de producție, sau, mărind
randamentul factorilor.
Toate deciziile depind în mare măsură de variațiile cererii. Dacă există o cerere elastică,
producătorul va maximiza producția cu costul total global, dacă există o cerere rigidă, el va
minimiza costul total global pentru obținerea producției dorite. Pentru acest ultim caz, există o

7Dobrotă, Niță., Economie politică, Editura Economică, București, 1997, pp. 131 -133

13
eliberare de resurse economice care vor trece l a organizarea fabricării unor noi produse, lărgind
astfel oferta de servicii/bunuri.
Pentru o gestionare rațională dar si pentru reducerea costurilor materiale, grijă pentru
mediul înconjurător, producătorul are ca interes oferirea unor game de produse atâ ta timp cât
ultima unitate din bunul vândut revine mai scump decât unitatea anterioară care aduce profit.
Pentru fiecare preț de vânzare îi corespunde o anumită cantitate pe care producătorul nu
are voie să o depășească. Aceasta reprezintă curba ofertei p roducătorului, care indică cantitatea, a
cărei desfacere îi asigură firmei obținerea celei mai bune rentabilități dar și a celui mai mare
profit.
În momentul reducerii consumurilor specifice de materii prime, provenite din import, se
economisește valută, a stfel se reduce cererea de valută cu efecte pozitive asupra cursului de
schimb.
Atât pe piața națională cât și internatională, reducerea costului de producție determină o
anumită stabilitate sau chiar reducerea prețurilor, crescând astfel competitivitatea produselor în
lupta cu concurența.
Pentru a reduce costul, întreprinzătorul este nevoit să găsească rezerve de reducere a
consumurilor, să acționeze în aceeași măsură pe toate compartimentele firmei, asupra tuturor
factorilor, în toate fazele activității economice și să aplice toate măsurile posibile pentru a
diminua costurile în paralel cu toate pretențiile competiției impuse de piață.
Toate aceste modificări privind reducerea costului trebuie să se realizeze fără să aibă
influențe negative a supra calității serviciilor și bunurilor, ci, dimpotrivă, trebuie să asigure un
spor de calitate superioară.
În aceelași timp, tendința impusă de către concurență pe piața națională dar și
internațională este ca bunurile economice să asigure în costurile lor cât mai puțină materie primă,
muncă la cele mai înalte standarde, toate realizate prin tehnologii de ultimă oră.
Pentru a asigura reducerea costului, producătorii trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
1.își aleg cel mai bun proces tehnologic, atât din punct de vedere economic cât și ecologic ;
2.caută să cumpere factori de producție, la prețuri mici dar calitative, reducând astfel cheltuielile
privind exploatarea lor;
3.scăderea consumului de factori de producție pe unitate, ca urmare a dezvoltă rii randamentului;

14
4.asigură reducerea costurilor privind cercetarea și proiectarea, în departamentul administrației și
conducerii;
5.îndeplinește obiectivele propuse, ținând cont de condițiile de producție dar și de resursele
disponibile;
6.identifică pro dusele ce generează consumuri energetice mari și a celor ce aduc pierderi,
imprimând un caracter preventiv asupra activității de minimizare a costurilor, prin intermediul
metodelor moderne de calcul și evidență;
7.implementează un sistem al managementului calității totale, ce asigură îmbunătățirea calității
serviciilor oferite, și respectiv prevenirea defecțiunilor, urmate de reducerea cheltuielilor
suplimentare, legate de prelucrarea rebuturilor, reclamațiilor consumatorilor etc., care în final
obțin mărfu ri ce pot să fie propuse consumatorilor la prețuri mici, calitate deosebită și profituri
înalte;
8.dezvoltarea sistemului de management al întreprinderii, având ca obiectiv reducerea
cheltuielilor administrative, prin automatizarea sistemului informațional.
Pentru a reduce costurile este nevoie de ridicarea standardelor, calificarea personalului,
a echipamentelor tehnice de producție, a tehnologiilor de fabricație, a activităților de gesiune,
administrare și conducere, de stimularea a personalului dar și creșterea productivității. Costurile
de producție sunt în corelație cu factorii interni, fiind dependente de activitatea producătorului,
dar și de factori externi, care sunt independe nți de activitatea acestuia. Printre factorii externi
amintim: prețurile de cumpărare ale factorilor de producție și cele de vânzare a mărfurilor.
”Majoritatea activității generate de către producător trebuie să fie concentrate asupra
următoarelor căi de reducere a costurilor:8
-scăderea preturilor de desfac ere;
-reducerea cheltuielilor administrative;
-reducerea cheltuielilor salariale pe unitate de produs;
-reducerea consumurilor de materii prime și materiale;
-folosirea întregului spațiu de producție;
-dimensionarea optimă a cheltuielilor de dezvoltare;
-dimensionarea optimă pentru marketing. ”

8Heyne, Paul., Modul economic de gândire, Editura Didactică și Pedagogică, 1991, p.185

15
În ziua de astăzi, creșterea rentabilității este principalul criteriu în luarea deciziilor
întreprinderilor de angajare, organizare și dimensionare a producției. Având în vedere
concurența, singura variabilă asupra c ăreia se poate acționa este volumul producției, găsirea
acelui cantități de produse care cresc încasările totale, concomitent cu reducerea costurilor totale.

16
CAPITOLUL III – Organizarea și conducerea departamentului de
aprovizionare – depozitare

III.1. Managementul aprovizionării: activități, concepte și componente

Managementul aprovizionării este definit ca fiind o activitate prin care este asigurată
toată materia necesară pentru realizarea producției, ajutând astfel la realizarea obiectivelor
principale ale firmei, cu niște costuri reduse și un profit mai mare.
Atât în practica economică, cât și în literatura de specialitate, întâlnim termini ca:
asigurare, achiziționare, alimentare, cumpărare și aprovizionare. Toț i acești termeni, deși par
asemănători ca semnificație, au definiții diferite. Astfel:
 asigurarea este acțiunea ce se referă la completarea bazei tehnice și materiale necesare
din sursele interne ale firmei;
 achiziționarea este o acțiune de cumpărare a produselor, fiind o tranzacție între un
compărător și un vânzător;
 alimentarea este o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în
consum a resurselor materiale aduse de la furnizori sau fabricate chiar în firmă;
 cumpărare este o acțiune prin care se achiziționează un anumit bun în schimbul unei
sume de bani;
 aprovizionarea are ca principal scop obținerea și determinarea materiei prime, produse
finite, energie, combustibil, componente de întreținere , reparații, echipamente de
producție sau de b irou etc..
Managementul aprovizionării are o structură extinsă de activități, ce au în vedere în
principal problemele de organizare, de analiză, evaluare, conducere și coordonare, de derulare
efectivă, de previziune, programare și contractare. El asigură e chilibrul între disponibilul și
necesarul de resurse materiale, care poate fi obținut doar dintr -o unitate economică.
Ca principal obiectiv al activității de aprovizionare întâlnim asigurarea complexă și
completă a întreprinderii cu toate resursele tehnice și materiale, cu o calitate corespunzătoare, în
locul și la termenul solicitat, la un cost redus.

17
9”Pentru a se realiza acest obiectiv, este nevoie să se desfășoare anumite activități
specifice ce au un grad de complexitate și de dificultate diferit. Ast fel, amintim:
-recunoașterea și stabilire a structurii și volumului structurii energetice și materiale ,
necesare activității unității economice;
-realizarea esențialului tehnico -economic a planului și a programelor de asigurare
energetică și materială a înt reprinderii;
-realizarea de bilanțuri energetice și materiale ce contribuie la scoaterea în evidență a
modului de folosire a resurselor și de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării (rebuturi);
-realizarea loturilor și a stocurilor pentru aprovizionar e și comandă;
-cercetarea pieței externe și interne de resurse energetice și materiale în vederea găsirii și
localizării surselor potențiale și reale de furnizare;
-selectarea resurselor și echipamentelor care au cele mai bune caracteristici, au cele mai
avantajoase condiții de livrare;
-selectarea furnizorilor care au cele mai bune oferte economice și asigură calitate în
livrarea mărfurilor pe un termen lung sau scurt;
-constituirea strategiilor în achiziționarea de resurse în raport cu piața externă și in ternă;
-concretizarea și negocierea relațiilor cu furnizorii, prin stabilirea tuturor condițiilor de
livrare între parteneri;
-controlul și urmărirea derulării tuturor contractelor, întocmirea documentației de
urmărire operative a aprovizionării pe resurse și furnizori;
-amenajarea spațiilor pentru recepția mărfii, constituirea de comisii de recepție și
organizarea a activității, aranjarea personalului pentru realizarea operațiunilor respective etc.;
-amenajarea spațiilor de depozitare, dotate cu mobilier a decvat, alegerea sistemelor de
depozitare, organizarea internă a fluxurilor de circulație, a operațiilor de dezambalare și de
aranjare a resurselor materiale în depozite;
-controlul evoluției stocului în raport cu limitele impuse pentru a se evita niște co nsecințe
economice nefavorabile;
-controlul și urmărirea utilizării tuturor resurselor energetice și mat eriale pe destinații de
consum;

9 Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării), Editura
Economică,București, 1997, p. 20

18
-creearea și aplicarea unui sistem informa țional operativ și simplu, care să permită
verificarea volumului de informații într-un timp scurt, să prezinte starea reală a procesului de
asigurare materială, totodată să poată fi folosită ușor în funcție de necesitățile de analiză,
prelucrare și informare;
-selectarea și angajarea unui personal calificat, care să aib ă parte de o perfecționare
continuă. ”
Astfel, managementul aprovizionării poate să fie considerat o modalitate de grupare a
diferitelor activități specifice, ce poate fi interpretat printr -o abordare sistematică. Toate
activitățile au o semnificație și o importanță de osebită, ajutând astfel la realizarea obiectivelor
stabilite în cadrul strategiei.
Datorită economiei de piață, unele activități ajung să capete anumite valențe, astfel
importanța lor se accentuează și trebuie să fie abordate la un alt nivel de interes de către
societate. Activitățile care necesită o atenție sporită sunt următoarele:”10
 studierea pieței, a furnizorilor reali dar și potențiali;
 testarea încrederii furnizorilor;
 formularea strategiilor pentru achiziționarea de echipamente tehnice și de resurse
materiale;
 negocierea condițiilor pe bază de contracte comerciale, de vânzare -cumpărare și de
finalizare a acțiunii;
 urmărirea și studierea evoluției pieței, în special a prețurilor.”
Având în vedere realizarea acestor activități, subsistemului aprovizion ării i se oferă rolul
de "subsistem cu participare activă la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor"
și "sursă strategică de informare".
Rolul de "sursă strategică de informare" decurge din raporturile subsistemului cu "piața
din amonte" (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziție
îi permite culegerea de informații utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât și pentru
activitatea de ansamblu a întreprinderii.

10 Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării), Editura
Economică,București, 1997, p. 16

19
Toate informațiile st rânse de pe piața din amonte pot fi adresate sectorului de desfacere
vânzarii din firmă, celui de producție și celui tehnic, dar și conducerii firmei și pot face referire
la:
 dezvoltarea cererii și a ofertei;
 tendințe în viitor a evoluției concurenței;
 evoluția prețurilor;
 strategii de desfășurare a negocierilor;
 atragerea clienților prin diferite condiții de furnizare a mărfii.
Rolul de "subsistem cu participare activă la fundamentarea strategiilor de
dezvoltare a întreprinderii" se mani festă prin:
 fundamentarea și elaborarea strategiilor pentru achiziționarea echipamentelor tehnice și a
resurselor materiale;
 crearea strategiilor de acțiune, în raport cu furnizorii, care să fie în concordanță cu
interesele firmei;
 crearea unei strategii pentru colectarea și transmiterea informațiilor;
 selectarea unei politici și a unei strategii pentru angajarea și educarea forței de muncă din
domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea eficienței și calității muncii etc..
Toate strategiile subsist emului de aprovizionare materială transmit efectul asupra tuturor
obiectivelor create de întreprindere. Importanța echipamentelor tehnice și aprovizionării
materiale se desfășoară și din faptul că prin acesta sunt asigurate resursele materiale ce dețin o
pondere de peste 50% din costul total al producției.
Deci, ca urmare, orice angajament ce determină o reducere a costurilor este necesară.
Astfel, se consideră că în tările dezvoltate costu rile de producție scad cu 5 -10%. Așa cum prețul
produsului este i mpus de către piață, dezvoltarea concurenței va impune la scăderea acestuia și
implicit a elementelor pe care îl compun.
Activitatea de aprovizionare materială a primit un rol distinct în modele de reflexie
strategică, unde se caracterizează mediul concur ențial unde își desfășoară activitatea firma.11 ” În
acest caz, amintim de "modelul Porter", unde aprovizionarea materială și furnizorii constituie
unui dintre cel mai importanți factori care poziționează firma într -o zonă strategică.

11 https://administrare.info

20
Modelul Porter scoate în evidență faptul că dezvoltarea unei strategii este dependentă de
caracterul și intensitatea concurenței care se manifestă prin "clienți, furnizori, concurenți interni
și externi dar și de produsele de substituție".
Prin acest model se poate identifica oportunitățile ce pot fi valorificate, dar și dificultățile
și amenințările care trebuie limitate, evitate sau anulate. ”
În practica de specialitate, activitatea de aprovizionare se prezintă drept un centru de
profit și nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit este reprezentat în general ca fiind o verigă
organizatorică care poate să -și controleze atât intrările cât și ieșirile. Acest control trebuie să fie
înțeles în anumite condiții, astfel el poate avea stăpânire asupra costurilor specifice: costuri de
gestiune, de achiziție, costuri suplimentare de prelucrare s.a.m.d. .
Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare materială", remarcăm evoluția
acțiunii acestuia pe următoarele "faze":
1.de pasivitate – în cadrul căreia a ctivitatea de aprovizionare materială este apreciată ca
fiind subordonată subsistemului de producție;
2.de autonomie – unde aprovizionarea își creează strategii de optimizare la nivelul
subsistemului propriu;
3.de participare – unde subsistemul de aprovizi onare materială participă, punând la
dispoziție informații, date și analize necesare pentru elaborarea strategiilor principale de
dezvoltare a firmei;
4.de integrare – subsistemul de aprovizionare materială participă efectiv la
fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei.

III.2. Organizarea subsistemului de aprovizionare
III.2.1. Organizarea internă și externă a compartimentului de aprovizionare –
depozitare

Pentru o derulare normală a activității de aprovizionare este nevoie de organizare printr –
un compartiment de specialitate constuit sub forma de departament, serviciu, direcție, birou, în
funcție de profilul și volumul de activitate, mărimea și forma de organizare a firmei.

21
Organizarea structurală a firmei influențează în mod direct funcționalitate a subsistemului
de aprovizionare materială, astfel pentru a avea o organizare eficientă este nevoie să se aibă în
evidență următoarele:
-recunoașterea principalelor funcții ale subsistemului de aprovizionare;
-definirea criteriilor în urma cărora se va realiza organizarea structural ă;
-definirea funcțiilor pentru o structură organizatorică eficientă;
-precizarea rolului subsistemului în cadrul firmei;
-stabilirea gradului de delegare a responsabilităților pe niveluri ierarhice.

Pentru o organizare struc turală este nevoie să fie o adaptare continuă la noile condiții
apărute, atât în mediul intern cât și în mediul socio -economic în care acționează.
În funcție de sarcinile stabilite, sunt repartizate și modalitățile concrete de organizare a
compatimentului de aprovizionare materială, astfel acesta răspune în sine de derularea procesului
într-un mod economic, echilibrând toți factori contradictorii pentru a obține un rezultat final
dorit.
Prin intermediul organizării interne, sunt stabilite atribuțiile, sarc inile și domeniile de
acțiune ale compartimentului de aprovizionare, de la început până la final.
"Sistemul pe grupe de activități distincte" constă în departajarea procesului de
aprovizionare pe principalele activități componente în funcție de natura și gradul de complexitate
a acestora. Acesta asigură o încadrare selectivă a activităților de prognozare și planificare a
aprovizionării, de cele privind: negocierea, prospectarea, contractarea, realizarea aprovizionării
de control, evaluare și analiză a acestuia, dar și de depozitare a resurselor materiale asigurate, de
urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum.
Astfel, acest sistem presupune identificarea activităților, delimitarea și gruparea acestora
pe anumite criterii și const ituirea de grupe diferite care să le realizeze operativ și calificat.
Organizarea internă a acestui compartiment de aprovizionare presupune să realizeze
activități ca următoarele:
– prognozarea necesităților materiale;
– fundamentarea programelor de aprovizio nare;
– crearea bilanțurilor materiale;
– testarea și selecția furnizorilor;

22
– negocierea condițiilor de livrare;
– încheierea contractelor comerciale;
– stabilirea stocurilor de marfă;
– realizarea contractelor de aprovizionare.
"Grupele operative de aprovizion are" sunt realizate în funcție de gradul de
asemănare sau omogenitate a resurselor materiale. Un pas important este păstrarea legăturii
permanente cu furnizorii, cu muncitorii din grupele operative de aprovizionare, ce au
posibilitatea de a culege date d espre modul de conlucrare cu aceștia, reacția la cerințe, la sugestii,
reclamații și refuzurile clienților când primesc produsele livrate (din cauza calității, cantității,
felul de ambalare și transport). În anumite momente, persoanele care se ocupă cu ase menea
lucruri, și anume selectarea și testarea credibilității furnizorilor, sunt solicitați să participle la
acțiuni de acest gen, datorită informațiilor pe care le dețin.
"Grupa depozitelor" se ocupă cu primirea și recepția materialelor sosite de la furn izor,
asigurându -le depozitarea și păstrarea în condiții optime. Grupele de la depozite și cele operative
se află pe același nivel ierarhic. Pentru fiecare grupă constituită, structura de personal este
formată din angajați cu studii superioare (coordoneaz ă echipa) și studii primare (cu sau fără
calificare). Omogenitatea resurselor poate avea o importanță deosebită în criteriul de construire a
grupelor, în funcție de destinația de utilizare. În acest sens întâlnim trei variante: pe secții
consumatoare, pe g rupe omogene sau ca sistem mix.
A.Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare – depozitare – control
Acesta prezintă avantaje ce sunt determinate de reducerea și specializarea activității
muncitorilor, ca urmare a numărului redus de furnizori ș i materiale, dar în același timp se
menține o relație de colaborare pe termen lung în aprovizionare.
Ca principal avantaj acest sistem este indicat pentru organizarea internă a
compartimentului de aprovizionare, pentru eficacitatea sporită în conducerea a sigurării materiale
dar ca dezavantaj, pe plan intern, ar fi necorelarea aprovizionarii cu cererile de consum în caz de
un număr prea mare a resurselor materiale.
B.Organizarea pe grupe de control, aprovizionare și depozitare
În această situație, sunt realizate grupe de aprovizionare în funcție de destinatar, respectiv
de secția consumatoare. Ca principal avantaj îl deține faptul că asigură cunoașterea detaliată a

23
tuturor necesităților de resurse specifice secției și creează un control eficient și permanent al
consumatorului.
Un alt aspect important este datorat faptului că acesta oferă posibilitatea unui control
sistematic al raportului aprovizionare și consum, depistând astfel mai usor necorelațiile, stabilind
astfel măsurile de regularizare. Aici se realizează o bună corelare între factorul de producție și
cel de aprovizionare privind astfel asigurarea cu resurse materiale, valorificarea și utilizarea
complexă a acestora.
C. Organizarea pe grupe de depozitare, aprovizionare și control utilizate în sistem mixt
În cadrul acestui sistem se constituie grupe care vor avea ca obiectiv asigurarea
materialelor pentru anumite secții de producție. În lucrările de specialitate găsim și alte forme de
organizare a compartimentului de asi gurare materială care se practică la nivelul
multinaționalelor.
Activitățile care alcătuiesc procesul de aprovizionare le regăsim în cadrul celor patru
departamente astfel: 12”
– Planificare și control;
– Procurare;
– Recepție și depozitare;
– Transport.”
Toate ac este departamente au relații reciproce de colaborare și au în vedere armon izarea
desfășurării activității în vederea obținerii rezultatelor dorite.
În aceelași timp sunt create condiții pentru o informare reciprocă și corectă asupra
stadiului diferitelor activități. O asemenea structură suferă modificări frecvente în funcție de
parcursul desfășurat.
Tendința spre dezvoltarea rapidă a întreprinderilor amplifică structura organizatorică,
crescând riscul unei conduceri neeficiente a procesului de aprovizion are în ansamblul său,
datorită multitudinii de varietăți de activități pe care le are în subordine, complexitate și gradul
de dificultate.

12 Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării), Editura
Economică,București, 1997, p. 36

24
În cadrul unui compartiment de aprovizionare, structura organizatorică se desfășoară la
aproximativ 4 niveluri ierar hice. Indiferent de forma de organizare, fiecare compartiment este
subordonat, printr -un șef (director general, președinte, vicepreședinte).

III.2.2. Ierarhia personalului și activitățile specifice

Indiferent de forma sau sistemul de organizare, este nevoie ca în final să fie asigurate
toate activitățile de aprovizionare și desfacere pentru a se putea realiza obiectivul principal al
întreprinderii. În această organizare este impusă orientarea spre sistemele deschise, care sunt
ușor de adaptat la noile condiții care apar în relațiile de vânzare -cumpărare de pe piața internă și
externă.
După ce este ales sistemul de organizare, se face repartiția pe posturi și funcții, fiecare
având responsabilitățile specifice. În desfășurarea acțiunii se are în v edere încărcarea
rațională cu sarcini a fiecărui post la orice nivel ierarhic din structura organizatorică a
compartimentelor (șef de birou, de serviciu, economist, agent de aprovizionare etc.).
Pentru o bună colaborare este urmărit îndeaproape volumul de muncă pentru îndeplinirea
lui, în corelație cu gradul de complexitate al acestuia, astfel încât să se asigure, folosirea integrală
a timpului fiecărui angajat.
Selecția personalului se face în baza examenului psihologic și profesiona l al candidaților
pe diferite posturi și funcții, respectându -se principiul pe bază de competență. Pentru calificarea
personalului este nevoie să se realizeze periodic reexaminări privind nivelul de pregătire pe plan
profesional, aceștia beneficiind de pe rfecționare continuă.
Un prim aspect important este prezentat de structura pe funcții a personalului angajat din
compartimentul de management în aprovizionare și desfacere. În cadrul structurii organizatorice
șeful de compartiment mai poartă și numele de șef de birou, șef de serviciu, vicepreședinte sau
director cu aprovizionarea.
Într-o organigramă detaliată, structura de personal este împărțită în analiști în
aprovizionare, dispeceri și manageri în transporturi.

25
Atât achizitorul/agentul cât și procuristul, sau într -un singur cuvânt "agentul de
aprovizionare" are ca principal obiectiv cumpărarea și asigurarea transportului resurselor
materiale pentru firma pe care o reprezintă și în numele în căreia acționează. El ajută astfel un
ansamblu de producție să ducă la bun sfârșit responsabilitățile care îi sunt atribuite.
Prin diferite obligații financiare pe care le deține, procuristul deține monopolul asupra
situației economice a firmei, astfel el este considerat un "f actor aducător de profit" la fel ca și
vânzătorul de produse. Acest lucru se interpretează că de câte ori agentul cumpără materia primă
la preț redus, cu atât el va spori profitul firmei, cu diferența respectivă . Economiștii susțin că un
procent de aproxim ativ 50% din volumul profitului este realizat din acțiunea de cumpărare a
resurselor materiale.
13“Agenții de a provizionare au ca activitate:
– studierea piețelor de produse și materii prime;
– găsirea și negocierea surselor de furnizare;
– participarea la înch eierea contractelor economice de livrare, achiziționarea materialelor, a
produselor și echipamentelor tehnice ;
– urmărirea procesului de aprovizionare în raport cu prevederile contractuale;
– contactarea unităților de transport și stabilirea condițiilor de de plasare a resurselor
materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinație;
– studierea evoluției potențialului de furnizare și a tendințelor de pre ț;
– participarea la burse;
– informarea factorilor de conducere a asigurării materiale, a colaboratorilo r din celelalate
compartimente asupra situațiilor care presupun evaluări, analize, măsuri, interpretări,
decizii.”
Toți agenții de aprovizionare sunt grupați pe zone teritoriale sau pe anumite raze, de
obicei nelimitate de acțiune. Ei pot avea contract per manent sau temporar în anumite zone,
indiferent dacă locuiesc sau nu acolo. Acest tip de profesie are o stabilitate relativă, cu o durată
între 10 și 15 ani.
Persoanele care se ocupă cu aprovizionare au responsabilități legate de elaborarea de
studii de prognoză privind:

13 Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării), Editura
Economică,București, 1997, p. 40

26
– evoluția consumatorilor, în funcție de resursele materiale, atât in structură cât și în volum;
– emiterea unor strategii și programe, echipamente și elemente tehnice;
– dimensionarea stocurilor pe criterii economice;
– participarea la testarea și selecția furnizorilor, la negocierea condițiilor de livrare și
încheierea de contracte comerciale;
– întocmirea de rapoarte statistice privind acoperirea cu resurse a necesităților de consum;
– evoluț ia stocurilor în raport cu ce s -a estimat ;
– stadiul litig iilor contractuale cu partenerii etc..
În final, dispecerii și experții în transporturi se ocupă cu:
– elaborarea programelor de transport;
– asigurarea mijloacelor de transport;
– asigurarea în timp util a operațiilor de manipulare, încărcare și descărcare a resurselor
materiale;
– stabilirea tarifelor și măsurilor de folosire eficientă a mijloacelor de transport proprii sau
închiriate și reducerea astfel, a cheltuielilor cu mișcarea materialelor etc..

27

CAPITOLUL IV – STUDIU DE CAZ LA FIRMA S.C. INTERKLIMA
FENSTER S.R.L.

IV.1. Descrierea întreprinderii

Interklima Fenster (brand ITKL) și-a început activitatea în anul 2008, cu sediul în orașul
Bacău. Pe parcursul anilor a ajuns să fie unul dintre principalii distribuitori de sisteme de profile
pentru uși si ferestre PVC din țară, cu o prezență destul de dezvoltată la nivel european, în peste
11 țări.
Profilul firmei este reprezentat de activități precum producerea, montarea și ofertarea de
soluții tehnice în domeniul tâmplăriei Aluminiu și PVC. Producerea și distribuirea produselor de
calitate premium, atât pe parte de PVC – profile REH AU dar și profile de aluminiu – profile
CORTIZO.

IV.2. Managementul aprovizionării și depozitării

Procesul de producție la ITKL este definit prin totalitatea acțiunilor realizate de către
angajați, îndreptate spre materiile prime folosite, a mașinilor, instalațiilor, a materialelor sau a
diferitelor componente având ca obiectiv transformarea acestora în produse de tâmplărie ce
urmează să fie scoase la vânzare pe piață.
În cadrul acestei companii, calitatea produselor este cel mai important lucru, iar acest
lucru îi face să fie mereu în concurență cu firme mari precum Barrier, FAR -EST, Veka. Pentru a
îndeplini toate obiectivele propuse este nevoie de o bază informatică foarte bine pusă la punct,
pentru a ține sub control toate aspectele legate de gestiune și aprovizionare. Cu ajutorul unei

28
soluții informatice bine definite se poate asigura o competitivi tate desăvârșită. Pentru o tranziție
bună între furnizor și client este nevoie de o o echipă de oameni calificați, informații, resurse și
tehnologii de ultimă generație.
Activitățile realizate de lanțul de aprovizionare transformă materiile prime, resurs ele
materiale în produs finit, care ulterior va fi livrat către clientul final. Tot procesul de
aprovizionare cuprinde atât achiziționarea de materii prime cât și de distribuție a produselor,
astfel aceasta preluează tot de la furnizor până la produsele ce urmează să fie livrate clienților.

Fig. IV.1. – Lanțul de aprovizionare
În cadrul firmei managementul departamentului de producție și aprovizionare este
împărțit în:
1. Plan – partea strategică, realizată prin monitorizarea aprovizionărilor, astfel încât să fie
ieftin și de calitate
2. Sursa – furnizorii, pentru aprovizionarea cu p rodusele si serviciile necesare desfășurării
activității, astfel stabilesc și procesele de plată și livrare. În acest moment, managerii
sunt nevoiți să stabilească inventarul, inclusiv recepția și verificarea transpoartelor
3. Producția – prelucrarea materie i prime, testarea și pregătirea pentru livrare. Aici trebuie
să fie urmărită calitatea serviciilor, capacitatea de producție și forță de muncă.
4. Livrarea – numită și partea de logistică, unde se coordonează recepția comenzilor,
dezvoltarea rețelei de depozi te, de livrare și felul de plată a acestora
5. Retur – rebuturile reprezintă o problemă pentru companie, astfel că este nevoie de un
sistem pentru a primit înapoi produsele defecte și pentru oferirea de suport tehnic pentru
clienții care au întâmpinat proble me la produsele primite.
LANȚ DE APROVIZIONARE
achiziție
producție
distribuție
FURNIZORI
CLIENȚI

29

Administrarea costurilor în lanțul de aprovizionare înseamnă cheltuielile privind
depozitarea, producția, transportul și serviciul pentru relații cu clienții. Pentru o eficiență internă
deosebită este nevoie să ținem cont de indicatorii precizați mai sus.
În procesul de producție există o serie de probleme care necesită o atenție deosebită
deoarece acestea pot aduce pierderi mari sau chiar faliment. Acestea sunt:
– inventar;
– comunicare – nu se împărtășesc toate informațiile cu privire la producți e și vânzare de
către departamentul de marketing și vânzări;
– contabilitate – gestiunea și controlul costurilor de producție.

IV.3.C ăi de reducere a costurilor privind aprovizionarea și depozitarea

În cadrul firmei ITKL este necesară identificarea unor pi ste de progres care să ducă la
reducerea costurilor de producție.
Pentru a îndeplini acest proces este nevoie de o gestiune corectă a lanțului de
aprovizionare, adoptând astfel strategii de management asociate sistemelor informatice. Pentru
câștiguri supl imentare este nevoie de investiți majore în tehnologie informatică.
O dată cu adoptarea tehnologiilor prin intermediul internetului, întreprinderea poate avea
o comunicare bună cu consumatorii dar și cu furnizorii, o actualizare a tuturor informațiilor în
timp util, aceasta reprezentând principalul factor în managementul aprovizionării și depozitării.
Reducerea tutror costurior se poate realiza prin două sisteme, și anume:

 14”Material Requirements Planning (MRP) – este un sistem de control al producției și al
inventarului ce este utilizat pentru a gestiona eficient procesele de fabricație. Toate
sistemele MRP sunt aplicații software, iar misiunea lor este de a îndeplini următoarele
cerințe:
– Pentru a asigura soldul materialelor prime atât pentru producție cât și pentru livrarea către
client;

14 https://www.seniorsoftware.ro/

30
– Pentru a asigura un anumit nivel la inventar (între minim și maxim);
– Pentru a se adapta și a face față la toate schimbările interne și externe.”

 15”Enterprise Resource Planning (ERP) – este un sistem software complex, m ulti-
modular ce include toate procesele economice ale firmei cu scopul de a optimiza și a
crește eficiența lor. Acest tip de software are menirea de a acoperi următoarele centre de
interes ale întreprinderii:
– Planificarea producției;
– Gestiunea financiară ;
– Gestiunea achiziț iilor;
– Gestiunea resurselor umane;
– Gestiunea stocurilor;
– Gestiunea relațiilor cu clienții;
– Interacțiunea cu furnizorii;
– Urmărirea comenzilor.”
În momentul de față firma deține un program de software WinArhi cu ajutorul căruia se
calculează consumul de materiale pentru a se realiza tâmplăria de fereste și uși.
În funcție de consumul făcut, agentul poate să calculeze și să tipărească oferta și celelalte
documente necesare. Acest program mai poate fi folosit și pentru calcularea dimensiunilor pentru
a debita ce fel de profile, feronerie și materiale dorește clientul în realizarea geamurilor și a
ușilor.
Astfel, pentru că o dată cu trecerea anilor, managementul a început să se dezvolte și să fie
din ce în ce mai sofisticat, consider că pentru o bună performanță este nevoie de a introduce și
cele două programe MRP și ERP, pentru a ușura astfel procesul de producție și pentru a reduce
astfel costurile de realizare a tâmplăriei.
O dată monitorizate toate aspectele acestea, automat o să fie mai uș or de verificat
activitatea angajaților și atenția ar fi încadrată asupra obținerii unui avantaj concurențial durabil
și o performanță economico -financiară crescută.

15 http://www.comunitateaerp.ro/utile/22

31

CONCLUZII

În ziua de astăzi, o analiză amănunțită a costurilor firmei deține o importanță deosebită în
activitatea de control și gestiune, deoarece prin acest fel este scos în evidență modul în care sunt
utilizate resursele, atât materiale, cât și umane și financiar e, cât și impactul acestora asupra
performanțelor întreprinderii. Verificarea costurilor este un instrument important pentru
orientarea procesului decizional. Indiferent de unde se află el în clasament, managerul are
obligația de a gestiona corect domeniul său de activitate.
Obiectivul principal și final al acestei lucrări este de a reduce costurile de producție, de
aprovizionare și depozitare într -o firmă producătoare de tâmplărie și anume Interklima Fenster.
Metoda de cercetare folosită a fost observarea , aceasta s -a realizat la sediul firmei.
În urma discuțiilor avute cu managerul firmei și cu agentul de la logistică am ajuns la
concluzia că, o problemă pe care o întâlnesc ei destul de des este reprezentată de activitățile de
producție, de faptul că nu este monitorizată în prealabil toată marfa din depozit și astfel ajung să
aibă parte de multă marfă pe stoc și puțin spațiu de depozitare. O altă problemă ar fi reprezentată
de furnizori și felul de livrare a mărfii.
O investiție necesară și care promite o desfășurare în condiții optime a activității este
reprezentată de cele două programe de software, și anume ERP și MRP.
Dacă ERP este un sistem software care se ocupă optimizarea procesele economice ale
firmei, MRP are ca obiectiv controlul producției și al inventarului utilizat pentru administrarea
proceselor de fabricație. Sistemul ERP mai are ca și caracteristică înregistrarea vânzărilor, pe
care le stochează pentru statistici de vânzare pentru firmă, atât la nivel individual cât și global.
O importa nță deosebită o mai deține și promovarea produselor, prin serviciile de
marketing, astfel, pe lângă faptul că vânzările cresc, toate aceste acțiuni sunt preluate în sistemul
ERP.

32
În momentul planificării operațiilor și a vânzărilor, trebuie executat și un plan de
protecție , astfel încât să facă față capacității de producție și să mențină o cantitate necesară în
stoc. Planificatorul de producție în sistemul software ERP , are potențialul de a configura și de a
menține un nivel minim în stoc, astfel încât dacă există perioade mai aglomerate, să se poată
realiza cererea fără a depăși capacitatea de producție. De altfel, cu ace st sistem se pot configura
perioade în funcție de cererile avute, astfel încât să fie întodeauna cantități necesare pentru
perioadele de vârf.
Tot acest sistem îți oferă vizualizarea capacității d e muncă, pe zile lucrătoare și p e forța
de muncă disponibilă, indicând astfel și procentul de utilizare pentru fiecare lună în curs. Cu
ajutorul acestor sisteme, managerul are posibilitatea să vadă în timp real evoluția vânzărilor și
poate să intervină în caz de apar anumite nereguli în datele înregistrate.
Lanțul de aprovizionare în cadrul firmei , se ocupă cu procurarea materialelor și a
feroneriei , pentru a executa produse de tâmplăr ie, care mai apoi să fie livrate clienților, atât în
țară cât și în străinătate. Complexitatea acestuia reiese din numărul de comen zi și din beneficiile
oferite . Performanța este măsurată prin o bună gestionare a managementului aprovizionării,
aceasta este descris ă de anumiți indicatori, care ajută la recunoașterea acesteia.
Un indicator este reprezentat de timpul de amortizare a investiției, aceasta face referire la
avansul oferit în momentul în care este acceptată oferta și momentul în care este înregistrată
plata pentru produsul final.
Cantitatea de comenzi perfecte se referă la acele comenzi care satisfac nevoile clienților,
ce sunt livrate la timp, în condiții optime. Un alt aspect legat de reducerea costurilor ar fi
reprezentat de un plan de producție efic ient, astfel încât să fie realizată o prognoză a cererii cât
mai apropiată de realitate.
În funcție de randamentul lanțului de aprovizionare , este dată și relația de serviciul pentru
relații clienți. Îmbunătățirea fiecărui indicator duce la reducerea cost urilor atât de aprovizionare
cât și de depozitare.
Având în vedere profilul firmei, consider că este nevoie de o îmbunătățire a
managementului aprovizionării și depozitării, prin cele două sisteme de software propuse ERP și
MRP, deoarece o verificare cont inuă a stocurilor și un inventar la anumite perioade de timp
(aproximativ jumatate de an) ar duce la reducerea cheltuielilor atât în achiziționarea materiilor
prime cât și a depozitării acestora.

33
Cu ajutorul acestor programe se acoperă o gamă largă de act ivității, atât de ordin intern
cât și de ordin extern. Aceste programe îndeplinesc toate provocările impuse de piață, ajutând
astfel firma să -și coordoneze distribuția, logistica și toate operațiile de producție în timp util.
În perioada aceasta, având în vedere situația actuală, legată de pandemia cu COVID -19,
activitatea firmei a fost întreruptă, deoarece majoritatea comenzilor veneau din afara țării, și
datorită restricțiilor impuse de către stat, nu s -au putut realiza.

34

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate:

1. Albertini , J.M.,Silem , A., Comprendre les théories économiques , vol. I, Editura
Seuil, Paris, 1988 ;
2. Bășanu, Ghe., Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării) ,
Editura Economică, București , 1997 ;
3. Ceocea, C., Teoria și practica deciziei manageriale, Editura Economică,
București, 2014 ;
4. Dobrotă, N., Economie politică , Editura Economică, București, 1997 ;
5. Heyne, P., Modul economic de gândire, Editura Didactică și Pedagogică,
București, 1991 ;
6. Mironescu, R., Elementele fundamentale de management, Editura Alma Mater,
Bacău, 2013 ;
7. Turcu, O. , Ciucescu, N., Drob, C., Feraru, A., Mironescu, R., Simionescu, Gh.,
Stan, A., Management, Editura Alma Mater a Universității „Vasile Alecsandri” din Bacău,
2008 ;
8. Turcu , O., Drob, C., Negoiță, C., Oltu, Gh., Analiza diagnostic a firmei.Studiu de
caz., 2014 .

Resurse bibliografice electronice:
1. https://www.seniorsoftware.ro/
2. http://www.comunitateaerp.ro/utile/22
3. http://www.interklimafenster.com/
4. https://www.academia.edu/11381183/MANAGEMENT_STRATEGIC_Note_de_
curs

35
5. https://www.academia.edu/26331405/MANAGEMENTUL_APROVIZIONARII_
SI_DESFACERII
6. https://administrare.info/management/584 -modelul -celor -cinci -for%C5%A3e -al-
lui-porter -aplicat -%C3%AEn -cazul -serviciilor