Specializarea Management ul afacerilor [624196]

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Specializarea Management ul afacerilor

IMPLICAREA ANGAJAȚILOR
ÎN APLICAREA CALITĂȚII PRODUSELOR LA
S.C ELPRECO S.A

Conducător Științific:
Prof.univ. dr. Popescu Daniel a

Absolvent: [anonimizat]
2016

2 CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 4
CAPITOLUL 1 IMPLICAREA ANGAJAȚILOR ÎN APLICAREA CALITĂȚII
PRODUSELOR LA S.C ELPRECO S.A ………………………….. ……………………….. 6
1.1. Principiile esențiale utilizate de organizație ………………………….. ………………………….. …. 6
1.2. Sondarea angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 8
1.2.1. Delegarea responsabilitățiilor ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
1.2.3. Metodele de luare a deciziilor ………………………….. ………………………….. …………………. 9
1.3. Stadiile dezvoltării unei echipe. ………………………….. ………………………….. ………………….. 9
1.3.1. Rolul membrilor echipei ………………………….. ………………………….. …………………………. 9
1.3.2. Tipuri de echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 10
1.4. Motivația ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 11
1.5. Sistemul bazat pe sugestii ………………………….. ………………………….. ………………………… 12
1.5.1. Recunoasterea și răsplata ………………………….. ………………………….. ………………………. 12
1.5.2. Evaluarea performanțelor ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
1.6. Împărțirea câștigurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 13
CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ PRIVIND S.C ELPRECO S.A . ……………. 14
2.1. Scurtă descriere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 14
2.1.1. Profilul grupului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.1.2. Resursele umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.1.3.Domeniul de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 15
2.1.4.Traseul de distribuție al produselor ELPRECO ………………………….. …………………….. 16
2.1.5.Clienți ELPRECO ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 16
2.1.6. Comunicarea cu clientul ………………………….. ………………………….. ……………………….. 17
2.2. Calitatea produse lor la S.C. ELPRECO S.A ………………………….. ………………………….. . 17
2.3. Planificarea sistemului de management al calității ………………………….. ………………….. 20
2.4. Managementul calității și elementele sistemului calității ………………………….. …………. 24
2.4.1. Responsabilitate, autoritate, comunicare ………………………….. ………………………….. … 25
2.4.2. Asigurarea resurselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 26
2.5. Elementele sistemului de zid ărie cu rosturi subțiri ………………………….. …………………… 26
2.6. Sisteme învelitor e ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 27
2.6.1. Tehnologie și instalații ………………………….. ………………………….. ………………………….. 27

3 2.6.2. Elementele sistemului de învelitori ………………………….. ………………………….. ……….. 28
2.7. Aprovizionarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 29
2.8. Sisteme de ma nageme nt ………………………….. ………………………….. ………………………… 30
2.8.1. Măsurare, monitorizare și îmbunătățire ………………………….. ………………………….. …. 33
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 36
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 37

4 INTRODUCERE
În zilele noastre, putem vorbi de calitate sau despre un sistem de management al calității,
indiferent că se referă la produse, servicii, me diu sau informații, calitatea făcându -și prezența
peste tot.
În cadrul economiei globale a acestor ani, consumatorii pot alege produse și servicii
oferite de diferiți producători. Ceea ce va distinge întodeauna un producător de concurenții săi
este raportul calitate/preț. Cu ajutorul c alității, firma producătoare câș tigă reputație pe piață, iar
lipsa acesteia determină ca ș ansele desfășurării unor activități pe termen lung să fie limitate.
În epoca noastră totul se schimbă, chiar și semnificația cuvintelor. Acesta este și cazul
special al cuvântului ”calitate”. Faptul că, în prezent, acest cuvânt este utilizat în contexte ap arent
diferite poate antrena confuzii care se cer astfel lămurite. ”Cel mai adesea, cuvântul calitate este
asociat caracteristicilor tehnice ale produsului”. Această definiție tradițională s -a dovedit însă
prea restrânsă deoarece fie un produs poate avea c aracteristicile specifice, fără să poată însă
răspunde cerințelor clienților, fie poate corespunde specificațiilor dar clienții pot găsi complicată
utilizarea sau întreținerea acestuia. În cazul în care clienților nu le sunt satisfăcute cerințele,
conformi tatea produsului cu specificațiile , contează mai puțin și nu se mai poate vorbi despre o
calitate bună.
Indiferent de specific, tip de activități, rezultate, toate firmele își stabilesc obiective
strategice în domeniul calității (pe termen scurt, mediu sau lung) pe care le realizează prin
intermediul unor obiective operaționale. Deoarece funcțiunile întreprinderii urmăresc îndeplinirea
obiectivelor operaționale, se poate afirma că management ul calității este parte integra tă a
managementului firmei.
Produsul este cel mai important factor de care dispunde o firmă, acesta având o mare
influență asupra firmei, asupra tuturor deciziilor care sunt luate în cadrul ei, de el depinzând dacă
o firmă va avea sau nu success pe piată, dacă va avea sau nu profit.
Cele mai multe decizi i care sunt luate in cadrul unei firme sunt legate de produsele pe care le
realizeaz ă și pe care le oferă clienț ilor. Aceste decizii implică investiți i importante si relativ
rigide.
Toate firmele urmăresc să obțină o cotă cât mai mare de piaț ă, aceasta însemnând să câștige și să
păstreze un număr cât mai mare de clienți cărora să li se adreseze. Firmele realizează acest lucru
prin intermediul produselor pe care le creează și comercializează. El este acela care satisface
multiplele nevoi ale co nsumatorului și de aceea producătorul pentru a -și atinge scopul final –
obținerea unui profit cât mai mare – trebuie să determine natura multidimensională a cererii de
consum și să producă doar acele bunuri pe care le solicită cumpărătorii.
Consider c ă satisfacția sau insatisfacția după cumpărare depinde de performanța ofertei în
raport cu așteptările consumatorului. Dacă performanța produsului nu se ridică la nivelul
așteptărilor consumatorului, acesta va fi dezamăgit. Dacă performanța este conform astep tărilor,
clientul este satisfăcut.
Este mult mai ușor să pierzi un client decat să atragi altul nou. Pe lângă fiecare client pierdut
ca urmare a nesatisfacerii acestuia, se mai pierde un numar considerabil de posibili clienți care
vin în contact cu acesta și aud de nemultumirile sale în ceea ce privește produsele și serviciile
oferite de societatea comercială în discuție. Din această cauză este necesar ca firmele să acorde
calității produse lor comercializate o importanță deosebită.
Produsele sunt atent ana lizate de catre producători, chiar din faza de proiectare a acestora,
orice el ement component putând avea sau nu o influență pozitivă sau negativă asupra calitați
finale, asupra faptului dacă un produs va deveni un succes sau un eșec pentru firmă.

5 Datorită importanței deosebite pe care o au în cadrul firmelor, acestea atribuie un număr cât
mai mare de resurse ș i de lichidități în realizarea și î mbunătațirea continuă a produselor, chiar și
după ce acestea au fost puse în vânzare.
Persoanele cu atribuții în a cest domeniu participă la procesul decizional înainte chiar de
proiectarea unui produs, iar munca lor continuă mult timp după ce produsul a fost pus în vânzare.
Ele identifică acele nevoi ale clientelei care pot fi cele mai profitabile pentru firmă, partic ipă la
proiectarea produsului și elaborarea gamei de produse sau servicii, au o influență decisivă asupra
ofertelor de preț, își concentrează eforturile în direcția promovării produselor, serviciilor și
imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a c lientului și pe baza reacției pieței, încearcă să
contribuie la îmbunătățirea ofertei și a performanțelor.
Firmele de succes de astăzi nu se mai consideră ca un ansamblu de compartimente, ci ca un
sistem menit să asigure derularea proceselor interne ale af acerii. Firmele sunt obligate să
stăpânească procesele de bază, elaborarea de noi produse, precum și obținerea și executarea unor
comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape și necesită o analiză din partea
mai multor subdiviziuni ale fi rmei.
Fiecare angajat este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ produsul, precum și
percepțiile și preferințele clientului.
Cei care lucrează în acest domeniu trebuie să știe când să opteze pentru o piață mare și când
pentru un segment al acesteia, când să lanseze sortimente noi sau doar să extindă gama celor
existente, când să încurajeze și când să oprească distribuirea unui produs, când să protejeze piața
internă și când să pătrundă agresiv pe cea externă, când să diversifice avantajele ofertei și când să
reducă prețul, când să mărească și când să reducă bugetul afectat vânzărilor, pu blicității.
În lucrarea de față am ales sa relizez un studiu legat de implicarea angajaților în aplicarea
calității produselor la firma S.C. Elpreco S.A. D eoarece acea sta se preocupă permanent să
furnizeze produse ș i servicii de înaltă calitate, astfel încât clienții săi să beneficieze de o valoare
superioară, angajaț ii și partenerii de afaceri să împărtășească succesul său, iar asociații companiei
să dispună de un rand ament superior al investiției. De asemenea , un alt motiv care a contribuit la
alegerea firmei pe ale cărei informații să le folosesc în studiul de caz abordat este reprezentat de
stagiul de practică pe care l-am efectuat în cadrul entității, lucru care m -a ajutat să cunosc la un
anumit nivel firma și cultura acesteia.
Un element esențial care consider că trebuie menționat este faptul că firma în prezent
ocupă locul întâi pe piața lo cală în domeniul construcțiilor.
În cadr ul prezentei lucrări am încercat să îmbin elementele teoretice cu cele practice și
anume cunoștințele dobândite pe parcursu l celor doi ani de studiu, cu abilitățile practice
dobândite în decursul zilelor de practică.
Implicarea angajaților în aplicara calității produselor la ELPRECO este tem a mea de disertație ,
aici vom descoper i cat de importanți sunt angajații ș i cum este aplicat managentul calității in
domeniul materialelor de construcții.
SC Elpreco SA este unul dintre l iderii pieței românești î n domeniul produselor de construcții,
având ca obiect de activitate atât distribuția cât si producția.
Această întreprindere s -a adaptat continuu la cerintele pieței, a modernizat, îmbunătățit și
retehnologizat capacitățile de producție introducând în procesul de fabricație produse noi,
moderne , de calitate, care corespund cerințelor pietei romanești și standardelor internaționale.

6 CAPITOLUL 1. IMPLICAREA ANGAJAȚILOR ÎN APLICAREA
CALITĂȚII PRODUSELOR

1.1. Principiile esențiale utilizate de organizație

Atunci când dorim să asigurăm o abordarea a cal ității eficientă este important să avem
stabilite anumite principii de bază. Aceste principii ne ajuta să implementăm un sistem de
management al calității eficient. Managementul calitații reprezintă un ansamblu de principii
având ca obiectiv realizarea un or scopuri, prin folosire optimă a resurelor. Avantajele
implementării sistemului de management a l calității sunt eficace pentru clienții dar ș i pentru
firmă. Pe ntru firmă: creș terea ven iturilor și reducerea costurilor, siguranț a produselor (produsele
fiind certificate )
Aceste principii cuprind activități de organizare, coordorare, control , planificare și
asigurarea calității. Firma Elpreco își propune o serie de obiective: comerciale, tehnice,
economice, sociale, care se realize aza cu multa implicare a ang ajaților ș i pri n intermediu
obiectivelor operaț ionale. Aceste obiective se referă la obț inere a unor costuri de fabricație
minime, realizarea unor produse de calitate corespunzătoare cerințelor clienților, la termenul
cerut și î n cantitatea solicitată, care să fie disponibile pe piața dorită.
Un bun Sistem de Management al Calitații trebuie să conțină următoarele elemente de
bază:
 să fie stabilit în scris;
 să asigure î ndeplinirea cerințelor clienților;
 să fie aplicabil în toate activitațile organizației.
 să asigure î ndep linirea cerințelor organizației.
Folosirea unui principiu de managent al calității este o lege sau o regula fundamental ă
pentru funcționarea și conducerea unei organiza ții pe termen mediu a performanț elor.
Cele mai importante principii sunt :
a. orientarea către client;
b. leadership;
c. implicarea personalului;
d. abordarea bazată pe proces;
e. abordarea sistematică;
f. îmbunătățirea luării deciziilor pe bază de fapte;
g. relații reciproc avantajoase cu furnizorii.1
Principiul 1: Orientarea către client
Menirea principală a organizației care aspiră la un management al calității este de a satisface
nevoile și dorițele clienților săi.
Succesul unei organizații pe termen lung și scurt depinde de clienții acesteia și de aceea
trebuie să satisfacă creinț ele lor curente și viitoare prin adaptarea produselor acestora la nevoile
clienților, ba chiar mai mult ar trebui sa depăsească așteptările clieților oferindu -le mult mai
multe obțiuni și avantaje. Pot spune că ‚‚calitatea este ceea ce clientul vrea, și nu ceea ce
organizația decide că este bine’’ .2

1 Constantinescu D ., (coordonator) "Managementul întreprinderiii", Editura Sitech, Craiova, 2009
2 Nistorescu T , Strategia Întreprinderii și Avantajul C oncurențial , Editura Prouniversitaria, București, 2013

7 Beneficiile principiului,, orientării către client’’ sunt următoarele:
 Obținerea unui client fidel, acest fapt permintând o colaborarea strânsă între client și
organizație;
 Creșterea cotei de piaț ă și a venituri lor, printr -un ră spuns promt și flexibil la oportunitățile
pieței;
Aplicarea principiului orientării către client presupune:
 Înțelegerea tuturor așteptărilor și nevoilor clienților cu privire la produs , preț,
caracteristici;
 Asigurarea unei abordari efic iente între satisfacerea clienților și a celorlalte părți
interesate (angajați, finanțatori, propietari -acționari, societatea în ansamblu) ;
 Întreținerea unei relații strânse cu clienții care conduce la o reînoire de afaceri;
 Eficacitatea ridicată în uti lizarea resurselor organizației pentru cr eșterea satisfacț iei
clientului;
 Comunicarea dorințelor și necesităților clienț ilor în întrega firma;
 Măsurarea satisfacției clienților pentru î mbunătățirea continuă a rezultatelor .
 Garantarea clienților că obiectivele întreprinde rii sunt legate de nevoile și aș teptările
acestora.
Pentru o îndepli nire corectă a cerințelor clienț ilor se impune îmbunătățirea calității în toate
sectoarele de activitate ale organizației, nu do ar în cele care sunt implicate în re alizarea
produselor.
Principiul 2: Conducere (leadership)
Liderii asigură potrivirea dintre scopul organizației și mediu intern al acesteia. Aceștia ar
trebui să implemeteze și să mențină un m ediu intern în care personalul să poată deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectiv elor organizației.
Aplicarea acestui principiu trebuie să ducă la:
1. Stabilirea unor misiuni clare asupra organizației pe termen lung;
2. Nevoile și cerințele părților interesate (clienții, angajații, furnizorii) trebuiesc luate în
considerare;
3. Defectele de comunicare între diferitele niveluri ierarhice ale unei organizații sunt
diminuate;
4. Stabilirea normelor etice si a unui sistem de valori care să fie respectate la toate nivelurile
organizației;
5. Recunoasterea și încurajarea contribuție i angajatilor la realizarea obiectivelor
organizației;
6. Activitatțile și obiectiv ele organizației sunt evaluate și implementate î ntr-un mod unicat;
7. Stabil irea unor obiective clare asupra viitorului întreprinderii.

Principiul 3: Implicarea personalului
Elem entul cheie al unei organizații îl reprezintă angajații de la toate nivelurile organizației
iar implicarea lor totală permite ca abilit ățile lor să fie valorificate pentru maximizarea succesului
organizației.
Utilizarea acestui principiu presupune:
 punerea în evidență a creativități , inovării , competențelor, experiențelor ș i cunoștințelor
pentru realizarea obiectivelor organizației;

8  implicarea dinamică în recunoașterea oportunităților de îmbunătățire;
 personal implicat, motivat și responsabil pentru rezolva rea problemelor;
 împărtășirea aptitudinilor și a experiențelor în cadrul grupelor și echipelor de lucru;
 personal preocupat de a contribui și participa la îmbunătpțirea continuă;
 obținerea unor rezultate excelente în urma muncii desfășurate;
 implementarea sentimentului de satisfacție de a face parte din organizație.
 personalul identific ă ceea ce îi împidică performanțele.

1.2. Sondarea angajaților
Sondarea angajaților reprezintă evaluarea situației relațiilor dintre angajați, identificarea
tendințelor, măs urarea eficienței implementări programelor, identificarea îmbunătățirilor necesare
și sporirea eficienței comunicării.
Succesul unui sondaj este direct proporțional cu calitatea planificări acestuia.
Primul pas este crearea de către consiliul de calitate a unei echipe multifuncționale ce va
va determina obiectivele și va dezvolta un plan de comunicare a rezultatelor, va încuraja analiza
cauzelor ca și a acțiunilor rectificatoare.
Apoi, echipa va crea instrumentele sondajului folosind munca de birou și de te ren.
Pasul trei este administrarea sondajului . Această activitate începe prin comunicarea către
angajați a scopului, a programului și așteptărilor lor. Sondajul trebuie administrat de către un
grup extern pentru păstrarea anonimatului.
Rezultatele sunt cal culate și analizate și se pregătește un raport către consiliul calității cu
încadrarea în timp. Acest raport se împarte cu întreaga organizație inclusiv un mecanism de
atragere a reacțiilor și sugestiilor.
Ultimul pas constă în d eterminarea domeniilor pent ru îmbunătățiri și tabilirea echipelor,
determinarea cauzelor generatoare și adoptarea acțiunilor de rectificare .
Domeniile pentru îmbunătățiri vor apărea la nivelul unității de muncă, pot trece limitele
dinte grupuri.
1.2.1 Delegarea responsabilității
Organizațiile care își împuternicesc angajații cu o parte din eforturile manageriale au mari
șanse față de alte organizații să înregistreze îmbunătățiri semnificative la produse sau servicii.
Împuternicirea este un mediu în care oamenii au puterea încrederea și consimțământul de
a-și asuma responsabilitatea și angajamentul de a îmbunătăți procesul (ele) și de a face primi pași
necesari pentru satisfacerea cerințelor clienților în cadrul unor limite bine definite cu scopul
realizării atingerii valorilor și scop urilor organizației.
În scopul creări mediului, cadrului împuternicirii sunt necesare trei condiții:
 Toți trebuie sa înteleagă nevoia de schimbare
 Sistemul trebuie să se schimbe conform noilor idei
 Organizația trebuie să -și abiliteze angajații
În general, oamenii vor să fie mai stăpâni pe slujbele și carierele lor. De fapt, ei fac acest
lucru cu succes în fiecare zi în viața personală. Majoritatea oamenilor apreciază și pun preț pe
încrederea și responsabilitatea inerente unui mediu ce susține oamenii împut erniciți și acțiunile
lor. Atunci când dețin informația, educația și talentul necesare a activa într -un cadru schimbat,

9 oamenii își înțeleg limitele împuternicirii și își dau seama de necesitatea schimbării, rezistența lor
la acea schimbare scăzând vertigi nos.

1.2.2. . Metodele de luare a deciziilor
Pe motiv că procesul de luare a deciziilor este crucial pentru succesul echipei, este
esențial a se înțelege diferitele metode. Cinci tipuri de decizii (sau nici un fel de decizie) pot
apărea în timpul “procesu lui de echipă“.3
 Decizia unilaterală .Acest gen este luat doar de către o singură persoană, de obicei
liderul,care dispune de toată informația necesară;
 Decizia “contract ”. Când o persoană propune o decizie și o alta o acceptă, avem decizia
“contract”. Dacă cele două părți sunt cel mai bine informate asupra uneianumite
probleme, atunci această decizie poate fi eficientă;
 Decizia prin regula minotității . Când unii membri ai echipei domină discuția și își
impune voința asupra majorității. Aceasta se întâlnește când membrii renunță la
responsabilitatea lor și se conformează deciziei în scopul de a fi cooperanți;
 Decizia prin regula majorității . atunci când cei mai mulți membrii se pun de comun
acord cu cea mai bună alternativă. Ea poate înăbuși creativitatea si căutarea de
compromisuri care să ducă la soluții mai bune;
 Consensul . Această metodă necesită o asemenea dezbatere între membrii încâtaceștia să
fie convinși că pot susține decizia.

1.3. Stadiile dezvoltării unei echipe
Organizațiile pot îmbunătăți simți tor performanțele echipelor prin înțelegerea și
recunoașterea stadiilor ciclului de viață al echipelor. Cunoașterea poziției unei echipe în ciclu de
viață permite managementului să înțeleagăperformanțele de echipă și să evite stabilirea de
obiective nereal iste ce ar limita succesul unei echipe.
Acestea sunt: formarea, șocul, normalizarea și conlucrarea.

1.3.1 . Rolul membrilor echipei
Echipele sunt de obicei selectate sau autorizate de către consiliul decalitate. O echipă va
cuprinde: un lider de echipă, u n asistent (consilier),un responsabil cu timpul și membrii. Toți
acești membrii ai echipei au roluri și responsabilități bine definite .
Liderul , ales de consiliul de calitate, de sponsor sau de echipa însăși are următoarele
funcții:
 asigură desfășurarea f ără obstacole și eficientă a activității echipei, organizând activitățile
și supraveghind pregătirea rapoartelor și prezentărilor;
 servește drept punct de legătură între echipă și sponsor sau consiliul de calitate,organizând
implementarea schimbărilor reco mandate de către echipă în limitele;
 constrângerilor organizației și ale echipei.monitorizează situația și realizările membrilor;
 se asigură că deciziile în echipă se iau prin consens unde este cazul, mai degrabă decât
individual, prin regula minorității s au prin regula majorității.

3 Constantinescu, D (coordonator), Economia întreprinderii , Editura Universitaria, Craiova, 2008

10 Consilierul nu este un membru al echipei; este un asistent neutru și ar putea să nu fie
necesar pentru o echipă matură. Această persoană nu se implică în întâlnirile, întrunirile echipei
sau în evaluarea ideilor echipei . Atribu țiile sale sunt:
 susține liderul în conducerea echipei pe durata primelor stadii al echipei;
 se concentrează asupra “procesului de echipă“, și preocupă mai mult modul cum se iau
deciziile decât deciziile înseși;
 acționează ca o resursă pentru echipă inter venind atunci când este nevoie de a o menține
pe drumul cel bun,asigurând conexiunea inversă în ceea ce privește întregul proces.
Consemnatorul ales fie de lider, fie de echipă, poate fi schimbat cu un alt membru al
echipei prin rotație după o perioadă, ș i are următoarele funcții :
 înregistrează principalele idei ale discuțiilor echipe,participând ca membru al acesteia;
 particip ă ca membru al echipei.
Membrul echipei ales de lider, sponsor sau consiliul de calitate, ori esteun membru al
unei echipe de lucru normal, are următoarele responsabilități:
 întruniri și împărțind cunoștințe, experiențe, idei și informații
 lucrează în slujba consensului susținând deciziile echipei
 ascultă cu atenție și pune întrebări când nu este sigur, când se pare ceva
neclar sau co nfuz;
 și îndeplinește sarcinile dintre două întruniri precum: culegerea datelor,
observarea proceselor, clasificarea datelor și întocmirea rapoartelor;

1.3.2 . Tipuri de echipe
Folosirea echipelor pentru îmbunătățirea caliății a apărut în anii ‘60 în Japon ia și erau
denumite cercuri de control ale calității. Deși acest concept nu a avut un efect universal, a fost
punctul de plecare pentru echipele din prezent.
Implicarea angajaților este optimizată prin folosirea de echipe. Echipele ar trebui să fie
împuter nicite. Ele nu reprezintă un panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor de calitate și
productivitate dar în majoritatea cazurilor, sunt eficiente.
O echipă este definită drept un grup de oameni care lucrează împreună pentru a realiza
obiective comune s au scopuri comune.
Lucrul de echipă reprezintă suma acțiunilor echipei, în timpul cărora fiecare membru
subordonează interesele individuale sau opiniile personale pentru atingerea obiectivelor sau
scopurilor colective. Obiectivul sau scopul înseamnă nevoi a de a realiza ceva precum rezolvarea
unei probleme, îmbunătățirea unui proces,planificarea unei conferințe, revizuirea unui proces sau
mulțumirea unui client.
Fiecare membru al echipei își are propria experiență de a ajuta la atingerea obiectivului.
Ei ar trebui să aibă pe de o parte nevoia de a vedea sarcina dusă la bun sfârșit , iar pe de altă parte
nevoia de a aparține unei colectivități , împlinirea personală și respectul de sine
Felurile actuale de echipe pot fi împărțite în patru mari grupe. .
1. Echipe de îmbunătățire a proceselor.
Membri acestor echipe reprezintă fiecare operație sau a procesului sau subprocesului
de muncă și activitatea e limitată la unitatea de muncă.Membrii echipei numără între 6 și 10
membri, ciclul de viată al acesteia fiind scurt ,demobilizându -se odata cu realizarea
obiectivului. Când procesul vizat include mai multe unități de muncă sau întreaga organizație o
echipă de încrucișare a funcțiunilor poate fi mai compatibilă cu echipele unităților de muncă
2. Echipe de încrucișare a func țiunilor

11 Membrii acestora vor reprezenta arii de funcționare diferite și reprezintă exsemplul perfect de o
echipă de încrucișare a funcțiilor.Acest gen de echipă sparge barierele ce delimitează funcțiunile
organizației.
3. Echipe de lucru normal .
Acest gen de echipă nu este voluntară – este compusă din toți membrii unității de muncă.
Unii membri pot refuza munca în echipă, lucru pe care managerul trebuie să îl anticipeze
și să ajute la acomodarea acestora sau includerea muncitorilor în alte unități de muncă unde se
practică lucrul individual.
4. Echipe auto -administrate de muncă
Sunt o extensie a echipelorde lucru normal fără un supraveghetor,acestea realizează
munca și o administrează.Un coordonator de echipă ține legătura cumanagementul superior,
calitatea de coordonator putând reveni oricărui membru,periodic. Echipa se întrunește zilnic
pentru planificarea activităților iar deciziile sunt luate prin consens.
Ca exemplu poate fi o echipă de asamblare cu auto administrare ce va avea în vedere
primirea ordinului , pregătirea componentelor,asamblarea și lărgirea modulelor de circuit, verificarea
acestora, transportarea lor,controlul tuturor uneltelor de inventar și procesarea tuturor documentelor

1.4. Motivația

Motivarea constă în corelarea necesitatilor, aspira tiilor si intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilităților atribuite .4
Motivațiile desemneaza acele elemente formale sau neformale, de natura economica sau
moral -spiritua lă, pe care proprietarii si managerii le administrează salariaților firmei satisfacandu –
le anumite necesități individuale si de grup, pentru a -i determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfas urarea activităților și
îndeplinirea obiectivelor firmei.
Cunoașterea motivației ne ajută la înțelegerea utilizării implicării angajaților pentru
atingerea îmbunătățirii proceselor.
Una din primele și cele mai cunoscute teorii ale motivațiilor a fost dezvo ltată de către
Abraham Maslow. El a stabilit că motivația ar putea fi cel mai bine explicată printr -o ierarhie a
nevoilor care cuprinde cinci niveluri. Aceste niveluri sunt: supraviețuirea, securitatea, socialul,
mândria și actualizarea personală.
Raportân d aceste nevoi la motivație, vom ști că la nivelul 1 înseamnă hrană,îmbrăcăminte
și adăpost , care sunt de obicei asigurate de către o slujbă .
Nivelul 2 (securitate ) poate însemna un loc sigur de muncă sau securitatea lalocul de
muncă, foarte importante pen tru salariați.
Nivelul 3 (socialul) se referă la nevoia de apartenență la un grup social,lucru care conferă
individului utilitate importanță și astfel motivația.
Nivelul 4 (mândria) face referire la stima , considerația ce i se aduce sau meritele
personale . Astfel oricărui angajat cerându -i-se sfaturi sau contribuții cu resurse la procese diferite
din cadrul organizației i se comunică faptul ca prezintă valoare pentu firmă.
Nivelul 5 (actualizareade sine ) arată că indivizilor le trebuie acordată șansa de a înainta pe
cât de mult abilitățile lor îi pot duce.

4 Ioniță I , Managementul calității sistemelor tehnico – economice, Editura ASE, București, 2002

12 Construirea unei forțe de muncă motivate este în cea mai mare parte un proces indirect.
Managerii de la toate nivelele nu pot determina un angajat să fie,să devină motivat; ei trebuie să
creeze mediul pen tru ca indivizii să se automotiveze. Concepțiile, ideile de atingere a motivării
forței de muncă sunt:
 Cunoaște -te pe tine însuși
 Cunoaste -ți angajații
 Stabilește o atitudine pozitivă
 Distribuie obiectivele
 Monitorizează procesul
 Dezvoltă o muncă interesea ntă
 Comunică întrutotul
 Monitorizează progresul .

1.5. Sistemul bazat pe sugestii

Stimularea și încurajarea participării angajaților reprezintă piatra de temeliea procesului
creativ. Există cinci reguli de bază :
1. Progresivitatea
2. Înlăturarea temerii
3. Simplificarea procesului
4. Raspunderea la sugestii într -un mod promt
5. Răsplatirea ideei
1.5.1 Recunoașterea și răsplata

Recunoașterea reprezintă o formă de motivare a angajaților prin care organizația face
publică contribuția pozitivă a unui angajat sau a echipei la succesul organizației.
Răsplata reprezintă ceva tangibil precum bilete la teatru, cina pentru doi, sau premiu în
bani pentru promovarea comportamentului dorit.
Recunoașterea și răsplata contribuie amândouă la formarea unui sistem de înștiințare a
oamenilor că sunt membrii valoroși ai organizației.
Angajații sunt implicați în planificarea și implementarea programului de recunoaștere și
recompensare. Astfel aceștia participă împreună cu managerul la procesul de formare a unei
echipe multifuncționa le care reprezintă toate sferele organizației.
Sistemul dezvoltat de către echipă trebuie să aibă criterii clare de recunoaștere.
Recunoașterea trebuie să fie reală, validă și semnificativă atât pentru cel ce o acordă cât și
pentru beneficiari ar răsplata banească mu trebuie să fie un înlocuitor al compensației.
Un sistem eficient de recunoaștere și recompensare:
1. Servește drept un factor permanent de reamintire că organizația pune în prim plan calitatea
și productivitatea.
2. Oferă organizației o tehnică solidă de a mulțumi, de a răsplăti autorii unor performanțe
însemnate.
3. Le asigură angajaților un scop, o direcție specifică de acțiune. Îi motivează înspre
îmbunătățirea procesului.
4. Promovează etica în mediul de muncă prin crearea unui sens sănătos al concurenței între
indivizii și echipele care urmăresc să fie recunoscute

13 1.5.2. Evaluarea performanțelor
Evaluarea performanțelor este modalitate posibilă de a -i face pe angajați să se implice.
Scopul aprecierii performanțelor este îmbunătățirea aces tora, aducerea la cunoștință
angajaților a prestației acestora și asigurarea unei baze pentru promovări, măriri de salariu,
recomandări și alte ținte legate de viitorul unui angajat.
Evaluarea trebuie să sublinieze punctele forte și cele slabe ca și modal itățile de
îmbunătățire a performanțelor precum și cât de eficient este un angajat în contribuția sa la
succesul organizației.
Sistemului tradițional de evaluare a performanțelor i s -au adus de -a lungul timpului
îmbunătățiri precum; folosirea de scări de v alori,solicitarea de evaluări ale muncii ale echipei –
grupului,solicitări de verificare a prestanțelor angajaților, includerea, alături de rezultate, a
evaluărilor procesului de îmbunătățire, etc.

1.6. Împărțirea câștigurilor

Reprezintă un sistem de recun oaștere și recompensare ce rezultă din îmbunătățirea
activității organizației.
Împărțirea câștigurilor se bazează pe filozofia că oamenii și munca de echipă sunt cheia
succesului,astfel echipele vor participa la recompensarea succesului.
Împărțirea câștigu rilor este o metodă de împărțire a beneficilor din creșterea
productivității.
Există mai multe abordări ale sistemului, însă o metodă particulară este cea ce utilizează
costurile cu forța de muncă și cifra de afaceri potențială pe o durată de patru săptămâ ni.
La sfârșitul fiecărei săptămâni, activitatea echipei se calculează scăzând din cifra de afaceri
potențială pe săptămâna în cauză rebuturile și costurile externe. Datele financiare arată că un anumit
procent din cifra de afaceri o constituie costurile c u forța de muncă ,iar această valoare înmulțită cu
veniturile arată '‘țelul echipei’.
Costul echipei” reprezintă suma tuturor costurilor cu forța de muncă pe săptămâna în care
intră și beneficiile marginale. Câștigul sau pierderea este dată de diferența di ntre costul echipei și
țelul echipe.
Plățile se efectuează de obicei la fiecare patru săptămâni asigurându -se astfel întărirea
motivațională, ele fiind diferite de renumerația obișnuită.
Distribuția venitului trebuie proporțională în funcție de venitul med iu săptămânal în cele
patru săptămâni.
Acest sistem ca oricare altul de împărțire a câștigurilor este conceput pentru a -i oferi
individului posibilitatea de a se implica și de a -și aduce contribuția la organizație.

14
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ LA S.C ELPRECO S.A

2.1 Scurtă descriere

Elpreco este unul dintre cei mai mari producători de produse prefabricate din beton din
zona Olteniei și unicul producător din România care ofera soluții complete de construcții. Elpreco
are o gama foarte bogată de produs e cum ar fi: sisteme de pavaj care asigurătoate elementele
necesare pentru amenajările exterioare, siste me de ziderie și termoizolație ș i BCA, sisteme de
canalizare din beton, sisteme învelitoare din țiglă și toate accesorile aferente.
Elpreco este prezent pe piaț a românească de 50 de ani, având un nume sonor în domeniul
materialelor de construcții. Este o marcă cu o experiență de necontestat în domeniu, avand ca
repere calitatea ș i profesionalism ul. În decur de 50 de ani ș i-au con struit principii și o cond uită de
afaceri care le ghidează activitatea, acestea sunt:
Strategia lor este ca OMUL să fie pus î n centru l activității lor atât de la ang ajați și
parteneri de afaceri, până la beneficiari finali.
Misiunea este oferirea oamenilor soluții de calitate pentr u a-și îmbunătăți nivelul de trai.
Societatea s -a înfințat în anul 1963 sub numele de “Întreprinderea de prefabricate din
beton” pentru ca după aproximativ doi ani, mai exact în anul 1965 să înceapă să producă
produsele pentru care este de fapt renumită, beceaurile. Este cunoscută sub actuala titulatură
începând cu anul 1991, când, în acte ia naștere societatea ELPRECO Craiova, societate care va fi
listată la bursă, devenind societate pe acțiuni.
Anul 1993 reprezintă pentru firmă anul în care a luat nașter e pentru prima dată în Craiova
o linie de producere a tiglelor care aveau în compoziție betonul colorat (tehnologie suedeză
ABECE). Astfel, investiția s -a ridicat la prețul de 4 milioane de dolari.
Anul 1996 este un alt an de referință în istoria firmei, d eoarece a luat naștere prima linie
de producție a pavajelor din beton (tehnologie ZENITH Germania).
Odată cu 2004 s -a pus în funcțiune una dintre cele mai moderne instalații pentru
producerea BCA -ului profilat – autoclave SCHOLZ Germania și instalații de t ăiere și ambalare
STORK Olanda, însemnând o investiție de aproximativ 7 milioane euro. Totodată în perioada
2004 – 2006 intră în funcțiune o nouă instalație de vopsire și uscare a țiglelor din beton, de tip
carusel. Aceeași perioadă aduce clienților o gamă diversificată de învelitori prin introducerea în
fabricație a unui nou model – ARCADIA.
În localitatea dâmbovițeană Titu s -a inaugurat în 2005 un nou punct de producție de
pavaje, iar în 2006, la Craiova, se demarează producția de borduri realizate cu te hnologie Zenith
Germa nia. Tot în 2006 la Craiova se începe producerea de tuburi și ca mine de vizitare din beton,
în cadrul Secției Beton Greu, cu tehnologie daneză Pedershaab.
2007, an de referință, deoarece este anul în care a început criza mondială, ELPR ECO a
realizat un program investițional în valoare totală de șase mil. lei (1,8 mil. euro). ELPRECO
deține o unitate de producție a betonului celular autoclavizat (BCA), principalul produs al
companiei, precum și o fabrică de pavele din beton, în localitat ea Titu. Firma are circa 800 de
angajați și colaborează cu o rețea de peste 250 de distribuitori la nivel național.
În 2013, Elpreco a cucerit piața de materiale de contrucții din Bulgaria.
Pentru a crea o noua imagine m ai tânără și mai dinamică î n 2014 s-a lansat campania de
rebranding.

15
2.1.1. Profilul grupului

Viziunea strategică a CRH este clară și consistentă: să fie lider internațional în domeniul
materialelor de construcții, oferind performanțe și dezvoltări superioare.
Sediul central al CRH este în Irlanda, însa operează pe piețele a 35 de țări, înregist rând un
număr de aproximativ 80.000 de angajați în peste 3.700 de locații. Acțiunile CRH sunt listate atât
pe piețele de valori irlandeză și londoneză, cât și la Bursa de Valori din New York.

2.1.2. Resurse umane

Firma are un număr de 512 angajați. Politica de dezvoltare a companiei pune un mare
accent pe nivelul de pregătire profesională a forței umane, printr -un program complex ce
cuprinde un set de module de instruire specifică a tuturor categori ilor de personal.

2.1.3. Domeniul de activitate

Firma ELPRECO este specializată în producerea de:
• Sistem zidărie beton celular autoclavizat (BCA)
BCA -ul este un material pentru construcții cu o
structură poroasă, obținut dintr -un amestec de nisip, c iment, var,
ghips, apă și generator de gaze. ELPRECO produce atat BCA
simplu (neprofilat), cât și BCA profilat cu nut și feder, într -o
gamă dimensională variată, în două sortimente: BCA zidărie
(GBN 25, GBN 35, GBN 50) și BCA izolație (GBN 25).5
• Siste m acoperiș țiglă din beton – ELPRECO oferă
un întreg sistem pentru acoperiș format din țigle din beton
divers colorate și din numeroase accesorii din metal sau PVC
necesare montării învelitorii.
• Sistem pava – Include pavele, borduri, jgheaburi
și jardin iere.
• Sistem canalizare – Este compus din tuburi de
canalizare și cămine de vizitare din beton.

5 Catalog ELPRECO – Sistem zidărie cu rosturi subtiri – BCA;

16
2.1.4. Traseul de distribuție al produselor ELPRECO

ELPRECO Distribuitori Constructori Autorități publice

Persoane fizice
Persoane fizice

Constructori

Autorități publice

Persoane fizice

Vânzările companiei ELPRECO se realizează în cea mai mare parte prin intermediul
distribuitorilor (peste 60%), aceasta reprezentând z ona naturală de vânzare, în timp ce vânzările
direct către persoanele fizice au o pondere mică.

2.1.5. Clienț ii ELPRECO

Obiectivele principale ale firmei sunt cresterea numărului de clienților și sprijirirea acestora prin
realizarea dorințelor și nevoilo r acestora . Succesul firmei il datoareaza politici bazate pe client.
Cei mai importanți clienți ai firmei ELPRECO sunt:

1. Adimag Com Impex Targu -Mures
2. Admet Slobozia
3. Agroliv Turda Turda
4. Economic Tg-Jiu
5. Alunu Bals
6. Leroy Merlin Bucurest i
7. Newer Pitesti
Tabelul nr 2.1: Clienții Elpreco (Realizată de autor)

17 2.1.6. Comunicarea cu clientul

Comunicarea cu clientul se face pentru obținerea informațiilor referitoare la produs și în
ceea ce privește feed -back -ul de la client (inclusiv recla mațiile acestuia).
Activitatile de primire a solicitărilor clienților urmăresc realizarea unei transparențe
depline și prietenoase în relația dintre organizație și clienții săi, în scopul înlăturării confuziilor și
ambiguităților.
Persoana desemnată de d irector/șeful compartimentului respective pune la dispoziția
oricărui client (în vederea consultării) informațiile referitoare la produsul/serviciul solicitat, cum
ar fi: documente legale și de reglementare aplicabile publicate în Monitorul Oficial, condiț ii
tehnice, economice, financiare, comerciale etc

2.2. Calitatea produselor la S.C. ELPRECO S.A

În producția de construcții montaj se impune urmărirea situației calității în aceste unității.
Satisfacerea necesităților economiei naționale și ale populație i cu diferite bunuri de producție sau
de consum impune pe lângă creșterea acestora și ridicarea nivelului calitativ al lor.
Calitatea este o noțiune complexă care evoluează continuu datorită influenței progresului
tehnic și care poate fi definită în mai m ulte moduri: calitatea trebuie înțeleasă ca măsura sau
gradul în care un anumit bun prin totalitatea caracteristicilor sale tehnice, economice, sociale și
de utilizare satisface nevoia pentru interesele generale ale societății privind eficiența social –
econ omică și protecția mediului natural și social.6
Conceptul de calitate derivă din menținerea de valoarea de întrebuințare a bunurilor fără
ca acestea să se confunde. Dacă valoarea de întrebuințare reflectă felul utilităților satisfăcute de
diversele bunuri, calitatea evidențiază gradul în care sunt satisfăcute diversele cerințe. În acest
sens calitatea exprimă gradul de satisfacere a cerințelor comenzilor privind siguranța, confortul și
economicitatea. Aceasta nu trebuie privită în mod static, descriptiv, ci în mod dinamic, funcțional
în sensul satisfacerii unor nevoi care sunt într -o continuă dezvoltare.
Definirea calității depinde și din punctul de vedere din care se face analiza acesteia
respectiv din punct de vedere al producătorului de bunuri sau din pun ct de vedere al
consumatorului acestuia. Prin prisma primului punct de vedere, calitatea exprimă gradul de
apropriere între performanțele realizate la aceste bunuri și specificațiile de proiectare.
Din cel de -al doilea punct de vedere, calitatea arată măsu ra în care un anumit bun
îndeplinesște funcția pentru care el a fost cumpărat.
Calitatea în construcții trebuie privită sub trei aspecte:
 calitate proiectată exprimând nivelul calitativ al proiectului și al bazei concepționale;
 calitatea realizată – caract erizează nivelul calitativ al execuției dată de modul de
materializare pe șantier a proiectului;
 calitate disponibilă de -a lungul perioadei de exploatare fiind influențată de pierderle
inevitabile de calitate în timp.
Din acest punct de vedere prezintă îns emnătate cunoașterea calității disponibile la un
moment dat pentru a putea aprecia siguranța cu care construcția respectivă va răspunde unor
solicitări normale sau extraordianare. Viteza de pierdere a calității apropie mai repede sau mai

6 Popescu D , Managementul calității. Principii și tehnici, Editura Universitaria, Craiova, 2008

18 încet construcțiil e de limita minimă de calitate pe care aceasta trebuie să o dețină pentru a -și
păstra caracteristicile de funcționalitate.
Trebuie să avem în vedere și conservarea în timp a construcțiilor care trebuie înțeleasă ca
un proces organizat de frânare al pierder ilor de calitate, realizată prin reevaluarea curentă a
disponibilului de calitate și intervemția de refacere, reparație, consolidări după caz a acestor
lucrări.
Conceptul de calitate în construcții presupune o abordare globală luându -se în considerare
durabilitatea acestora și mențnerea performanțelor pe toată durata de viață a obiectivlor.
Realizarea unor construcții de calitate implică în primul rând punerea în afară a unor
materiale de construcții cu proprietăți superioare. Un rol important în procesul creșterii calității îl
are industrializarea lucrărilor activității de construcții ce implică folosirea de materiale noi mai
eficiente care asigură reducerea greutății proprii a construcțiilor, reducerea consumurilor
specifice de materiale deficitare, probl eme ce trebuie avute în vedere de toate conducerile
untăților din domeniul materialelor de construcții.
Dezvoltarea producției de materiale și în special a materialelor ușoare, modrne, a
înlocuitorilor, conduce la creșterea productivității muncii, calitate a bună a lucrărilor și reducerea
costului construcțiilor. Materalele noi, moderne au ca obiectiv următoarele:
 reducerea greutății proprii a construcțiilor;
 creșterea gradului de confort al construcțiilor;
 securitatea duratei de execuție a construcțiilor fi e prin accelerarea proceselor
tehnologice și scurtarea întreruperilor tehnologice, fie prin eliminarea procedeelor
tehnologice, umede și înlocuirea lor cu cele uscate;
 sporirea durabilității construcțiilor prin folosirea de materiale rezistente la acțiunea
factorilor externi.
În prezent principala problemă este restructurarea industriei materialelor de construcții, în
scopul ridicării nivelului competitiv al produselor și activităților, respectiv calitate -productivitate –
costuri, pe de o parte, iar pe de alt ă parte cantitate -calitate -eficiență a producției.
În acestă perioadă preocuparea de bază o constituie fabricarea de noi materiale de
construcții cu proprietăți superioare. Obținerea de noi materiale de construcții trebuie să fie pusă
în strânsă concordanț ă cu retehnologizarea proceselor de producție.
Ca urmare a tendițelor de evoluție a principalelor grupe de materiale de construcții s -a
conturat o diversitate de materiale noi ce urmează a fi asimilate în fabricație în anii următori.
Materialele de constru cții ce urmează a fi asimilate în producție cunosc o mare diversitate
după cum urmează:
 elemente prefabricate din ipsos armat și nearmat rezistent la intemperii;
 elemente prefabricate din beton pentru locuințe parter P+1, P+2 cu partiuri elastice și
confor t sporit;
 elemente prefabricate din beton armat pentru structuri destinate parcărilor
multietajate;
 elemente prefabricate din beton cu armatură dispersă, destinate închiderilor
perimitrale;
 șarpante din beton armat pentru acoperișuri;
 noi tipuri de element e din beton pentru metrou, construcții subterane;
 elemente prefabricate din beton (batiuri) destinate construcției de mașini.

19 În producția materialelor de zidărie se urmăreste îmbunătățirea proceselor de preparare și
dezvoltarea capacităților pentru acope rirea cererii de materiale, reducerea consumurilor
energetice și îmbunătățirea calității produselor.
În acest domeniu materialele noi ce urmează a se realiza sunt:
 cărămizi și mortare rezistente la temperaturi foarte mari;
 produse poroase din materiale ref ractare sinterizate pentru filtrarea topiturilor
metalice;
 cărămizi și mortare rezistente la medii alcaline.
În producția de ceramică fină se impun retehnologizări pentru reducerea consumurilor
energetice, introducerea monoarderii și a unor soluții tehnolo gice în procesele calde care să
reducă pierderile inițiale de căldură.
În acest domeniu urmează a fi asimilate în producție următoarele noi tipuri de materiale:
 produse din fibre ceramice rezistente la temperaturi mari;
 plăci ceramice de dimensiuni mari pe ntru pereți și pardoseli.
În producția de material histro și termoizolante trebuie modernizate tehnologiile pentru
obținerea de produse cu performanțe tehnologice și în exploatare mai ridicate.
Materialele noi ce urmează a fi asimilate în producție sunt:
 hidroizolatoare de bitum adetizat pe suport de țesătură din fibră de sticlă;
 fibre policristaline oxidice pentru temperaturi mari.
În producția de confecții metalice și instalații destinate construcțiilor se cere aplicarea de
soluții performante și trecerea la economia de fluide și energie.
Produsele noi ce urmează să se producă sunt:
 obiecte sanitare din mase plastice inclusiv beton cu polimer;
 noi tipuri de instalații sanitare și de armături pentru instalații sanitare
 modele diversificate de tâmplărie din mase plastice;
 elemenți de încălzire din aluminiu.
Producția de materiale de finisaj din roci ornamentale (marură, granit, alte pietre naturale)
va fi orientată spre valorificarea mai bună a blocurilor prin prelucrarea la grosimi reduse,
adaptarea unor teh nologii în flux continuu de mare productivitate și extinderea cercetărilor
pentru descoperirea de noi zăcăminte.
Materialele noi ce urmează a se obține în domeniul materialelor de finisaj sunt:
 plăci subțiri din marmură și alte plăci ornamentale cu grosimi de până la 1 cm;
 tapet pe suport din PVC imprimat în relief prin dresarea spumei;
 mortare uscare folosite la finisajul construcțiilor;
 finisaje colorate pentru fațadele clădirilor pe baza dispersiei apoase de elastomeri
de sinteză.
Domeniul de activitate al materialelor de construcții este reprezentat de producția de
materiale de construcții specifice chimiei silicaților și compușilor oxidici produse prelucrate din
roci minerale utile, materiale de construcție asociate, precum și materiale și piese pentru instalații
sanitare și de încălzire din fontă, oțel și neferoase, echipamente și piese de schimb specifice
acestei industrii.
Industria materialelor de construcții din țara noastră a avut în ultimii ani ca preocupare
principală menținerea în activitate a t uturor capacităților de producție realizate în condițiile unei
uzuri fizice și morale crescute.

20 Astăzi, în fața economiei de piață, industria materialelor de construcții se confruntă cu
situații neprevăzute în direcțiile de inundații, consolodări, moderniz ări, reamenajări, construcții
turistice etc.
În plus în ultimii ani materialele de construcții își fac loc și în alte domenii de activitate
cum ar fi: hârtiei, sticlei, metalurgiei, farmaciei, medicinii, betonul de înaltă rezistență, fibrele
ceramice, cera mica tehnică, perlitul fiind dintre materialele cerute cu insistență în industrie.
Betonul, materialul actual și cel puțin și al viitorului apropiat, de bază și competitiv pentru
structurile construcțiilor este văzut acum și prin prisma necesităților român ești: creșterea sigurnței
seismice cu 25%, consolidarea clădirilor afectate de seisme fără a le diminua suprafața utilă,
satisfacerea necesitățiilor de duritate, lucrabilitatea, rezistența la agenții agresivi, permeabilitate
redusă. Astfel, compoziția beto ului reclamă cimentul de calitate superioară ca rezistență
mecanică, rezistență la agenții chimici, agregate de calitate superioară, apă, aditivi și cenușă de
centrală termoelectică.
Pentru prepararea betoanelor având densitatea cuprinsă între 22001 și 250 0 kg/mc, se
folosesc agregate grele provenite din sfărâmarea naturală sau/și din concasarea rocilor. Apa
utilizată la confecționarea betoanelor poate să provină din rețeaua publică sau altă sursă, dar în
acest ultim caz trebuie să îndeplinescă condițiile t ehnice prevăzute în STAS 790 -84.
Utilizarea aditivilor la prepararea betoanelor poate avea ca scop: îmbunătățirea
lucrabilității în cazul elementelor cu armături dese, secțiuni subțiri sau a betoanelor pompate,
îmbunătățirea gradului de impermeabilitate în cazul recipienților, elementelor expuse la
intemperii sau situții în medii agresive; obținerea de betoane de rezistență superioară, reglarea7
procesului de întărire; îmbunătățirea comportării la îngheț -dezgheț repetat, creșt erea rezistenței,
durabilității și îmbunătățirea omogenității betonului.

2.3. Planificarea sistemului de management al cali tății
Procesul de planificare a sistemului de management este coordonat de reprezentantul
managementului pentru calitate și aprobat de administratorul executiv –director general
Obiectivele definite se transpun, la nivelul funcțiilor și nivelelor relevante din
organizație , într-un ansamblu de obiective măsurabile și activități a căror realizare este urmărită
în cadrul analizelor efect uate de management.
Planificarea SMC urmărește următoarele obiective:
 stabilirea, la nivelurile și funcț iile relevante din cadrul S.C.Elpreco S.A. a
obiectivelor specifice;
 urmărirea și evaluarea periodică a nivelului de î ndeplinire a obiectivelor;
 asigura rea cerințelor referitoare la funcționarea și î mbunatatirea SMC
 menținerea integrității sistemului în cazul unor schimbări care pot afecta
funcționarea acestuia.
Obiectivele spec ifice sunt stabilite anual de că tre administratorul gen eral și sefii de
compar timente și sunt documentate î n planificarea SMC , iar la stabilirea lor pot fi luate î n
considerare următoarele:
 nivelul de realizare a obiectivelor din perioada anterioară ;
 posibilitati de îmbunătătire a performanțelor serviciilor sau proceselor;
 cerințe legale ;

7 www.elpreco.ro

21  neconformități/informații de la clienți;
Planificările aprobate sunt difuzate î n fiecare compartiment, șefii compartimentelor
având responsabilitatea de a urmă ri îndeplinirea obiectivelor pentru care sunt responsabili.
De asemenea, ei trebuie să se asigure de constientizarea î ntregului personal din subordine
referitor la relevanța și importanta activităților în care angajații sunt implicați și de modul î n care
contribuie la realizarea obiectivelor ce le revin.
Firma S.C.ELPRECO S.A . a stabilit , documentat și implementat un Sistem de
Management Integrat pentru îmbunătățirea continuă a performanței luând în considerare
necesitățile tuturor părților – furnizarea consecventă de servicii și produse care îndeplinesc
cerințele cliențil or și implicit cerințele legale și reglementările în concordanță cu cerințele
standardelor SR EN ISO 9001:2008,SR EN ISO 14001:2004 și SR OHSAS 18001:2007 .
Măsurile întreprinse de firma S. C. ELPRECO S.A . pentru funcț ionarea Sis temului de
Management Integrat , cât și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sale, includ următoarele
activități:
 determinarea necesităților curente și viitoare ale clienților și asteptările acestora;
 identificarea proceselo r necesare SMI pentru a îndeplini scopul propus anterior –
satisfacția clienților și părților interesate;
 determinarea succesiunii și interacțiunii proceselor identificate la nivelul
organizației;
 stabilirea criteriilor și a metodelo r de măsurare pentru a determina eficacitatea
și eficiența fiecărui proces;
 asigurarea resurselor necesare precum și a informațiilor pentru funcționarea și
monitorizarea proceselor;
 stabil irea programelor de calitate , mediu, siguran ță și securitate ocupațională;
 stabilirea criteriilor și metodelor necesare pentru asigurarea controlului
aspectelor semnificative de mediu și SSO specifice proceselor SMI;
Sistemul de Management Inte grat al S.C.ELPRECO S.A . include următoarele procese:
a)procese referitoare la calitate:
-de management;
-de asigurare resurse;
-de realizare/livrare/predare a lucrărilor și produselor;
-de măsurare , analiză și îmbunătățire.
b)procese referitoare la mediu:
-identificare aspecte de m ediu și impacturi asociate;
-identificare cerințe de mediu și evaluarea conformării cu acestea;
-controlul operațional;
-pregătire pentru situații de urgență și capacitate de răspuns;
-monitorizarea aspectelor semnificative de mediu;
-gestionarea de șeurilor.
c)procese referitoare la sănătate și securitatea ocupațională:
-identificare pericole, evaluare și ținerea sub control a riscurilor pentru siguranță și
securitate ocupațională.
Datele de intrare ale unui proces sunt procesate rezultând da te de ieșire;astfel,datele de
ieșire ale unui proces reprezintă datele de intrare ale altui proces.

22 In cazul în care,la executarea unor lucrări și/sau produse se apelează la colaboratori din
afara organizației (procese externalizate), S.C.ELPRE CO S.A . asigură controlul acestor procese
în cadrul Sistemului de Management Integrat.

2.4. Managementul calității și elementele sistemului calității

Alegerea elementelor corespunzătoare calității și amploarea la care aceste elemente sunt
adaptate și ap licate de către o companie depinde de factori cum ar fi: piața deservită, natura
produsului, procesele de producție și nevoile consumatorului.
Responsabilitatea și angajamentul pentru politica de calitate aparțin celui mai înalt nivel
de conducere. Conduce rea calității este aspectul global asupra întregii funcții de conducere care
determină și implementează politica calității.
Conducerea unei companii trebuie să îmbunătățească și să stabilească propria politică a
calității companiei. Această politică trebu ie să fie corespunzătoare cu politicile altor companii.
Conducerea trebuie să ia toate măsurile necesare pentru a se asigura că politica de calitate
a companiei este înțeleasă, implementată și menținută. Nivelele corespunzătoare de conducere,
acolo unde es te necesar, trebuie să definescă obiective majore de calitate corespunzătoare cu
politica de calitate a întrepriderii la fel și cu obiectivele de calitate ale altor întreprinderi.
Conducerea trebuie să dezvolte, să stabilască și să implementeze un sistem a l calității.
Sistemul calității trebuie să fie structurat și adaptat la domeniu specific de activitate a
întrepriderii. Sistemul calității trebuia să funcționeze astfel încât să ofere o încredere
corespunătoare că:
 sistemul este bine înțeles și efectiv;
 produsele sau serviciile satisfac în mod real așteptările clienților;
 accentul este pus asupra problemei de prevenire mai degrabă decât a detectării
după apariție (a unui defect).
Sistemul calit ății se aplică în mod curent la toate activitățile aparținând c alității produsului
sau s erviciului. El presupune toate fazele: de la identificarea inițială la satisfacerea finală a
cerințelor și așteptărilor clientului.8
Aceste faze și activități pot include următoarele:
 studiul pieții și cercetare de piață;
 cercetare tehnică și dezvoltare;
 proieotare -inginerie specifică și dezvoltare de produs;
 împuternicire;
 planificarea procesului și dezvoltarea;
 măsurarea în procesul de producție, control și reglare;
 producție;
 inspectarea, încetarea și examinarea;
 împachetarea, am balarea și stocarea;
 vânzări și distribuție;
 utilizare la client;
 asistență tehnică;
 dispunerea după utilizare.

8 Popescu D , Principii și tehnici utilizate în managementul calității, Editura Sitech, Craiova, 2007;

23 În cadrul activităților specifice din cadrul întreprinderii, studiul pieții și proiectarea
trebuie să fie accentuate în mod deosebit asupra:
 determinării și definirii nevoilor clentului, așteptărilor lui și cerințe -lor de produs;
 oferind conceptele pentru realizarea unui produs sau serviciu pentru specificații
definite și cost optim.
Conducerea este responsabilă pentru stabilirea politicii calită ții și pentru deciziile
privind inițierea, dezvoltarea, implementarea și întreținerea sistemului calității.
Activitățile contribuind la realizării calității, fie în mod direct, fie indirect, trebuie să fie
identificate și documentate, iar următoarele măsur i trebuie luate:
 responsabilitățile generale și specifice trebuie să fie explicit definite;
 responsabilitatea și autoritatea delegată fiecărei activități care contribuie la calitate
trebuie să fie stabilită cu claritate, încât autoritatea și responsabilita tea să fie
suficiente ca să atingă obiectivele de calitate asumate cu eficiența dorită;
 controlul interfaze și măsurările de coordonare între diferite activități tr ebuie să fie
definite;
 conducerea poate alege variante să delege responsabilitatea pentru as igurarea calității
interne și pentru asigurarea calității externe, persoanele astfel delegate trebuie să fie
independente de activitățile asupra căreia raportează;
 în organizarea unui sistem al calității bine structurat și efectiv, accentul trebuie pus
asupra identificării problemelor de calitate reale sau potențiale și inițierea de măsuri
de remediere sau prevenire.
Toate elementele, cerințele și pregătirile adaptate de o întreprindere pentru sistemul său de
calitate trebuie să fie documentată într -o manie ră ordonată și sistematică în formă de politici
scrise și proceduri. Asemenea documentații trebuie să asigure o înțelegere normală a politicilor
calității și a procedurilor.9
Sistemul calității trebuie să includă pregătiri corespunzătoare pentru identifica rea
corespunzătoare, distribuirea, colectarea și menținerea tuturor documentelor calității și
înregistrărilor. Formularul tip al documentului principal utilizat la realizarea și implementarea
sistemului calității este „Manualul calității”.10
Obiectivul prin cipal al acestui manual este de a oferi o descriere adecvată asupra
sistemului de conducere a calității servind în același timp și la permanenta referire la
implementarea și menținerea acelui sistem.
„Manualul calității” cuprinde o serie de planuri de cali tate ce trebuie respectate cât mai
fidel de către agentul economic respectiv. Pentru proiecte în legatură cu noi produse, servicii sau
procese, conducerea trebuie să pregătească, în măsura corespunzătoare – planuri de calitate scrise
cuprinzând și alte cer ințe pentru sistemul conducerii calității din întreprindere.
Planurile de calitate trebuie să precizeze următoarele:
 obiectivele de calitate ce trebuie atinse;
 distribuție specială a responsabilităților și a autorității pe durata diferitelor faze ale
proiectului;
 proceduri speciale, metodele și instrucțiunile de lucru ce trebuie aplicate;
 încercarea corespunzătoare, inspecția, examinarea și programele de audit și etapele
corespunzătoare (ex. proiectare, dezvoltare);

9 www.elpreco.ro
10 Sitnikov C , Managementul Calității, Editura Universitaria, Craiova, 2005

24  o metodă pentru realizarea de schimbări și modificări ale planului calității pe măsură ce
proiectele se derulează;
 alte măsuri necesare de a atinge obiectivele.
Toate elementele, aspectele și părțile aparținând sistemului calității trebuiesc audiate intim
și evaluate. Auditurile trebuiesc realiz ate în scopul de a determina dacă variatele elemente din
cadrul sistemului calității sunt efective în atingerea obiectivlor de calitate stabilite. Pentru acest
scop, un plan de audit corespunzător trebuie să fie format și stabilit de conducerea întreprinde rii.
Formularul planului de audit trebuie să cuprindă următoarele puncte:
 activități specifice și domeniile de auditat;
 calificările personalului ce realizează auditurile;
 bazele pentru realizarea auditurilor (ex. schimbări organizatorice, diferențe rapor tate,
controale de rutină și supravegheri);
 procedurile pentru raportarea problemelor găsite la audit, concluziile și recomandările.
Evaluările obiective ale elementelor sistemului calității de către personal competent pot
include următoarele activități sa u domenii:
 structuri organizatorice:
 proceduri administrative și operaționale;
 personal, echipament și resurse materiale;
 zone de lucru, operațiuni și procese;
 modelele care sunt produse.
 documentația, rapoartele și păstrarea înregistrărilor.
Personalul ce realizează auditurile elementelor sistemului calității trebuie să fie
independent de activitățile sau domeniile care sunt auditate. Probleme dezvăluite de audit,
concluzile și recomandările trebuie prezentate într -un formular documentat pentru apreciere d e
către membrii corespunzători din conducerea întreprinderii.
Următoarele puncte trebuie să fie acoperite în raportarea și concluziile la problemele
dezvăluite de audit:
 exemple specifice de neconformitate sau deficiențe, trebuie să fie documentate în rapo rtul
de audit (cauzele posibile, pentru asemenea deficiențe, acolo unde este cazul pot fi
incluse);
 implementarea și eficacitatea acțiunilor colective sugerate la auditurile anterioare trebuie
verificate, acțiunile corective corespunzătoare pot fi sugerate dacă e necesar.
Constituirea unei politici legate de calitate necesită formularea unor principii prin
aplicarea cărora să se atingă obiectivele urmărite, în condițiile specifice unității în cauză și ținând
seama de rolul pe care îl joacă fiecare. În secto rul construcții apar circa cinci categorii de organe
după cum urmează:
 Beneficiari, al căror rol din punct de vedere al calității este să definescă obiectivele
calității și să ceară organizarea calității după un anumit model;
 Proiectanții, care formulează prescripții pentru organizarea calității și specificații privind
calitatea cerută;
 Organe de studii și cercetări, care traduc exigențele de calitate în documente scrise;
 Antreprenori și fabricanți, care organizează calitatea conform specificațiilor contra ctuale;
 Organe de control exterior, care examinează critic atât programul de asigurare a calității,
cât și dispozițiile tehnice aferente, inspectează nucleele de control interior al executanților
și furnizorilor de materiale, armonizând totodată programele de program interior.

25 2.4.1 . Responsabilitate,autoritate,comunicare
Responsabilitatea generală pentru implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a
SMC îi revine administratorul executiv –director general. Acesta numește prin decizie
reprezentantul managementului calității(RMC) și le acordă întreaga autoritate și libertate
organizatorică sefilor compartimentelor pentru implementarea și menținerea în funcțiune a
sistemului de management calitate .
Pentru realizarea obiectivelor în dom eniul calității, mediului , conducerea organizației a
stabilit o stuctură organizatorică pentu a controla, evalua și îmbunătăți continuu calitatea
lucrărilor și produselor pe parcursul tuturor etapelor de execuție/livrare/predare a acestora și
pentru a controla , monitoriz a și îmbunătăți impacturile semnificative de mediu și SSO.
S.C. ELPRECO S.A . este organizată și funcționează pe principiul subordonării ierarhice
și are în componența sa colective de specialitate, necesare realizării domeniului s ău de activitate.
Respon abilitățile generale sau specifice, limitele de competență și autoritatea, sunt
definite pentru întregul personal care prin activitatea prestată contribuie sau influențează
calitatea, mediul și siguranță și securitatea ocupațională. Aceste responsabilități sunt definite în
,,Fisele postului” pentru toate funcțiile.
Com unicarea in cadrul S.C. ELPRECO S.A. are doua aspecte: comunicarea internă și
externă.
Comunicarea internă a informației se relizează între diverse niveluri ale organizației, în
diferite sen suri.
Comunicarea de sus în jos, pe cale ierarhică, se realizează prin:
o atribuirea de responsabilități pentru stabilirea politicii referitoare la calitate, mediu și SSO,
implementarea și urmărirea relizării obiectivelor calității, obiectivelor/ țintelor de mediu și
SSO;
o decizii interne emise de Directorul General;
o proceduri și instucțiuni documentate;
o analiza efectuată de management privind acțiunile în curs de desfăsurare, eventualele
neconformității și identificarea oportunităților de îmbunătăț ire.
Comunicarea de jos în sus include mesaje/rapoarte care circulă de la nivelurile ierarhice
inferioare către cele superioare:
o sugestii pentru îmbunătățirea modului de ținere sub control a politicii în domeniul
calității, mediului și sănătății și s ecurității ocupaționale; obiectivelor; aspectelor de mediu;
evaluării și controlul riscurilor; a situațiilor de urgență și a tuturor proceselor derulate la
nivelul organizației;
o rapoarte periodice (scrise sau verbale);
o reclamații;
o informații financiare, c ontabile.
Comunicarea externa, consultarea către părțile interesate se realizează prin : rapoarte
anuale de mediu care se transmit autorităților direct implicate; rapoarte statistice privind
gestionarea deșeurilor solicitate de autoritatea de mediu; bulet ine de analize privind calitatea
factorilor de mediu; rapoarte de informare privind performanța de mediu a organizației; rapoarte
de siguranță și securitate ocupațională; răspunsuri la reclamații privind aspecte de mediu,
securitatea și sanătatea ocupațion ală planuri de intervenție în situații de urgență, comunicate prin
mass -media și publicitate.
Modalitățile de comunicare -verbală sau scrisă – și căile stabilite intern acoperă
transmiterea informațiilor de la conducere catre executanți,de la executanți la conducere,precum

26 si comunicarea între diferite funcții organizatorice situate pe aceleași nivele organizatorice
(comunicare pe orizontală).
Transmiterea documentelor se poate face atât pe suport hârtie, cât și în format electronic,
prin sistemul in formatic.
Administratorul executiv -directorul general și șefii de compartimente au autoritatea de a
decide pentru structurile din subordine modalitatea de comunicare –verbală sau scrisă și au
responsabilitatea de a face cunoscute personalului din subordin e căile de comunicare stabilite.
Transmiterea / difuzarea documentelor SMC este aprobată de administratorul executiv –directorul
generalși efectuată de reprezentantul managementului calității.

2.4.2 . Asigurarea resurselor
Resursele esențiale pentru implem entarea, menținerea și îmbunătațirea SMC, precum și
cele necesare pentru a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor sale sunt
identificate și puse la dispoziție. Aceste resurse includ:
 Resurse umane,
 infrastructura,
 mediul de lucru,
 resurse financiare.
Identificarea resurselor se realizează prin:
 planificările sistemului de management al calitații în care sunt identificate toate resursele
necesare îndeplinirii obiectivelor strategice și specifice;
 analizele de management, prin care se st abilesc resursele necesare menținerii și
îmbunătățirii SMC, creșterii performanței organizației și satisfacției clienților;
 programele anuale de instruire;
 instrucțiunile specifice de lucru, precum și cerințele pentru mediul de lucru .

2.5. ELEMENTELE SIST EMULUI DE ZIDĂRIE CU ROSTURI
SUBȚIRI

Sistemul de zidărie Elpreco propune pe lângă BCA, adezivi pentru executarea unei zidarii
cu rosturi subțiri și unelte care ajută la o punere în execuție corectă și rapidă. Acestea sunt:
 BCA – Beton Celular Autoclavizat ;
 Elpreco Fix – Mortar pentru zidărie cu rosturi sub țiri;
 Elpreco Spritz – Amorsa pentru tencuieli – zidărie din BCA;
 Elpreco Flex – Tencuiala pentru zidărie din BCA;
 Unelte specifice.
Utilizarea sistemului de zidărie Elpreco duce la importante economii financiare prin:
 consumuri mici de materiale,
 izolație fonică și termică excelentă,
 obținerea unor forme diverse de zidărie.

Calitate
BCA -ul realizat de Elpreco este în conformitate cu cerințele standardelor europene
armonizate SR EN 771 -4/2004; SR EN 771-4/A1:2006 ”Elemente pentru zidărie din beton
celular autoclavizat”.

27 Produsele Elpreco sunt realizate într -un sistem de management integrat calitate -mediu –
securitate și sănătate ocupațională. Sistemul de Management al Calității ISO 9001:2008, Sistemul
de Management al Mediului ISO 14001:2004 și Sistemul de Management al Securității și
Sănătății Ocupaționale OHSAS 18001:2007 sunt certificate de SGS, organism cu recunoaștere
internațională.
Avantaje ale sistemului de zidărie Elpreco
 Izolare termică sup erioară: un perete exterior din BCA cu grosimea de 30 cm, realizat în
varianta rosturilor subțiri, nu necesită realizarea de terosistem pentru asigurarea gradului de
confort termic impus de normativele europene;
 Izolare fonică deosebită: construcțiile rea lizate din BCA sunt excelent izolator fonic;
 Costuri reduse de execuție: prin realizarea zidăriei cu rosturi subțiri se reduce de peste 5 ori
cantitatea de mortar utilizată, scăzând cu aproximativ 60% manoperă de execuție;
 Construcții ușoare: greutatea r edusă a blocurilor din BCA duce la obținerea unor construcții
cu greutate proprie redusă, fapt care se reflectă în economii de material la realizarea structurii
de rezistentă;
 Zidărie precisă: precizia dimensională a blocurilor de BCA asigură planeitatea și exactitatea
zidăriei realizate;
 Siguranță la foc: BCA -ul Elpreco este material incombustibil, care nu arde și nu întreține
arderea. El corespunde Clasei A1 de reacție la foc, menținând rezistența și stabilitatea
zidăriei ~ 7 ore de la izbucnirea incen diului (pentru zidarii cu grosimea mai mare de 20 cm);
 Grad ridicat de creativitate: gama variată de dimensiuni și ușurința în prelucrare recomandă
sistemul Elpreco ca soluție optimă pentru diverse soluții în amenajări interioare și exterioare;
 Material ecologic: toate materialele utilizate sunt obținute din materii prime naturale. Nu sunt
toxice și nu poluează mediul înconjurător. Deșeurile rezultate sunt considerate deșeuri de
construcții, putându -se refolosi.

2.6. SISTEM E ÎNVELITOARE

2.6.1.Tehnologie si instalații
Țiglele și accesoriile din beton sunt executate cu tehnologia de înaltă performanță
ABECE Suedia, tehnologie testată și consacrată de o lungă perioadă de timp în Europa prin
calitatea și rezistența deosebită a țiglelor obținute.
Țiglele și accesoriile din beton sunt colorate în masă și vopsite cu două straturi de vopsea
pe bază de acrilați.

2.6.2.Elementele sistemului de învelitori

Sistemul de invelitoare Elpreco poate fi utilizat pentru realizarea învelitorilor in 1, 2, 3
sau mai multe ape, cu o înclinare de minim 14°.
Sistemul de invelitoare Elpreco este aclatuit din urmatoarele componente:
 Țigle și accesorii din beton;
 Sistem jgheaburi si burlane;
 Accesorii metalice și din PVC.

28 Avantaje
 Durată mare de viață: țiglele din beton în tim p își măresc rezistenta putând atinge cu ușurință
100 de ani;
 Costuri reduse la montaj: datorită dimensiunilor modulate ale țiglelor timpul de montaj este
redus. În același timp cantitatea de materiale care se pierde la coame și la dolii este redusă;
 Izola re termică;
 Izolare fonică împotriva zgomotelor: sub un acoperiș cu țiglă din beton nu vom avea
probleme cu zgomotul produs de ploaia care cade sau diverse alte zgomote aeriene;
 Incombustibilitate: tiglele din beton au clasă de reacție la foc mecanice A1, ceea ce înseamnă
că nu sunt combustibile și nici nu întrețin arderea;
 Greutate redusă;
 Nu favorizează apariția mușchilor sau lichenilor: datorită structurii compacte a materialului
și aplicării straturilor de vopsea, fenomene ca apariția mușchilor sau lich enilor sunt
eliminate. Acest lucru duce la creșterea duratei de viață a învelitorii;
 Rezistentă la îngheț -dezgheț: având un coeficient de absorbție a apei foarte mic (max 4,5%)
fenomenul de îngheț -dezgheț la nivelul țiglelor din beton este redus, fapt car e duce de
asemenea la creșterea duratei de viață a învelitorii;
 Consum redus de masă lemnoasă pentru execuția șarpantei;
 Cheltuieli minime de întreținere: având în vedere că fenomenul de îngheț -dezgheț este redus,
apariția mușchilor și lichenilor este elim inată, cheltuielile de întreținere tinzând practic către
zero;
 Aspect estetic deosebit: montarea țiglelor Elpreco în sistem de învelitoare va duce în final la
un aspect estetic net superior oricăror alte învelitori;
 Gamă variată de culori: tiglele din bet on se oferă într -o gamă coloristica ce cuprinde 9 nuanțe
de culori (roșu, orange, vișiniu, maro, negru, verde, albastru, etc) ce pot fi oferite atât în
variantă mată cât și lucioasă.

Calitate sistemului de învelitori
Țiglele și accesoriile din beton sunt realizate în conformitate cu cerințele standardelor
europene armonizate SR EN 490:2006; SR EN 490/A1/2007 – Țigle și accesorii din beton.
Elementele metalice și din PVC necesare realizării sistemului uscat montare coame, sistemului
ventilare, sistemului d olie și sistemului de jgheaburi și burlane sunt din import și îndeplinesc
cerințele standardelor europene.
Garanție 50 de ani pentru:
 impermeabilitate;
 rezistență la ingheț -dezgheț;
 rezistențe mecanice.
Produsele Elpreco sunt realizate într -un sistem de ma nagement integrat calitate -mediu
securitate și sănătate ocupațională. Sistemul de Management al Calității ISO 9001:2008, Sistemul
de Management al Mediului ISO 14001:2004 și Sistemul de Management al Securității și
Sănătății Ocupaționale OHSAS 18001:2007 s unt certificate SGS, organism cu recunoaștere
internațională.

29 2.7. Aprovizionarea
Procesul de achiziție de produse și servicii se realizează astfel încât să se asigure
achiziționarea unor produse și servicii conforme cu cerințele specificate în documente le și / sau
specificațiile de achiziționare.
Organizația a elaborat și aplică procedura operațională “ Procesul de aprovizionare ”
specifică activității de aprovizionare în scopul asigurării că produsele aprovizionate sunt
conforme cu cerințele specificate î n comenzi/ contracte/ proiecte/ caiete de sarcini, etc. și că
aceste activități sunt ținute sub control, astfel încât calitatea lucrărilor și produselor executate să
fie conformă cu cerințele. Tipul și întinderea controlului efectuate asupra furnizorului ș i
produsului aprovizionat sunt dependente de efectul acestora asupra calității lucrărilor și
produselor, asupra mediului înconjurător, asupra siguranței și securității operaționale.
În cadrul organizației, activitatea de selectarea și evaluare a furnizorul ui revine
compartimentului aprovizionare.
Organizația își evaluează furnizorii și achiziționează produse și servicii numai de la
organizațiile care satisfac condiț iile de calitate impuse.
Evaluarea furnizorilor se face pe baza următoarelor criterii :
-exist ența certificării unui sistem de management (al calitații, mediului,SSO ,produsului);
-evaluarea istoriei performantelor furnizorilor;
-audit la furnizor.
Dupa analiza preliminară a produselor ce se aprovizionează și a furnizorilor, se
întocmește ”Lista fu rnizorilor acceptați”. Se supraveghează permanent performanța fiecărui
furnizor în funcție de calitatea produselor livrate și serviciilor prestate. Periodic furnizorii sunt
reevaluați și sunt menținute înregistrări ale rezultatelor evaluării.
Informații re feritoare la aprovizionare
Produsul de aprovizionat este descris clar și complet în comanda/cererea de ofert ă
/contractul de aprovizionare, astfel că cerințele de calitate să fie înțelese de calitate și acceptate
de organizație și de furnizor.
Atunci cân d organizația sau clientul său intenționează să efectueze recepția la sediul
furnizorului se specifică în documentele de aprovizionare cerințele cu privire la tipul, volumul
verificărilor și metodele de eliberare a produsului.
La prima achiziție a unui mat erial de natură chimică se solicită furnizorului ’’Fisa tehnică
de securitate a materialului respectiv’’sau alt document care include informații referito are la
riscurile privind mediul.
Pentru produse care nu influențează direct calitatea lucrărilor și pro duselor sau mediului
se poate apela și la furnizori care nu sunt incluși în ’’Lista de furnizori acceptați’’, urmând ca
ulterior, după evaluare, să fie incluși în această listă.
Controlul procesului de achiziționare include realizarea următoarelor activit ăți:
 întocmirea documentației pentru elaborarea și prezentarea ofertei pentru achiziție, astfel
încât produsele și serviciile solicitate să fie descrise complet și corect;
 selecția și evaluarea ofertelor primite de la furnizori/prestatori;
 verificarea prod uselor și serviciilor achiziționate:
 verificări cantitative;
 verificări de identificare/marcare/ambalare a produsului;
 verificarea conformității produsului/serviciului preluat cu cel solicitat în documente;
 verificarea documentelor însoțitoare.

30 Verificare a produsului aprovizionat
Verificările la primire a produselor și serviciilor achiziționate se fac de către responsabilul
cu aprovizionarea
Pentru a se asigura că produsele aprovizionate înd eplinesc cerințele specificate, în cad rul
organizației sunt stabil ite, prin decizie , comisiile de recepție a materiilor prime și materialelor și
este implementată procedura operațională ’’Procesul de aprovizionare’’.
Verificarea produsului aprovizionat se face prin recepția calitativă ș i cantitativă.
Recepția produselor efectuată la furnizor nu absolvă furnizorul de răspunderea pe care o
are față de calitatea produsului livrat.
Este stabilită și actualizată o listă a furnizorilor agreați și fișe de apreciere a acestora, pe
baza monitorizării performanței.

2.8. Sisteme de management

Produsele Elpreco sunt executate printr -un sistem de management integrat calitate -mediu –
securitate si sănătate ocupatională având certificate:
1. Sistemul de Management al Calității ISO 9001:2000
2. Sistemul de Management al Mediului ISO 14001:2004
3. Sistemul de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale OHSAS 18001:1999
Calitatea construcțiilor este rezultanța totalității performanțelor de comportare a acestora în
expoloatare, în scopul satisfacerii pe întreaga duratã de existențã, a exigenț elor utilizatorilor și
colectivitãților.11
Calitatea în construcții este reglementatã de Legea 10/1995 prin care se instituie sistemul calitãții
în construcții, care sã conducã la realizarea și exploatarea unor construcții de calitate
corespunzãtoare, în sc opul protejãrii vieții oamenilor, a bunurilor acestora, a societãții și a
mediului înconjurãtor.
Componente importante ale sistemului calitãții în construcții sunt :
 calitatea produselor folosite în realizarea construcțiilor;
 agrementele tehnice pentru pro duse;
 conducerea și asigurarea calitãții în construcții;
 autorizarea si acreditarea laboratoarelor de analizã și încercãri;
Conducerea și asigurarea calitãții stabilesc și transpun în fapt politica în domeniul calitãții
prin activități prestabilite și sist ematice, destinate sã previnã noncalitatea, să asigure realizarea,
atestarea și garantarea calității cerute prin reglementări tehnice și clauze contractuale și să ofere
încredere în capacitatea agentului economic.
Obiectivele principale în domeniul calităț ii, mediului, siguranță și securității ocupaționale ale
organizației noastre sunt următoarele:
 să livrăm produse și să furnizăm servicii conforme condițiilor sp ecifice, la termenele
stabilite , în scopul creșterii satisfacției clienților;
 prevenirea neconfo rmităților în toate fazele de realizare a produsului sau aduce beneficii
organizației și angajaților;
 instruirea și motivarea personalului pentru îmbunătățire continuă și realizarea unei culturi
a organizației în ceea ce privește calitatea, protecția medi ului înconjurător, siguranța și
securitatea ocupațională;

11 Popescu D , Principii și tehnici utilizate în managementul calității, Editura Sitech, Craiova, 2007;

31  diminuarea cantitativă, reciclarea , valorificarea și eliminarea controlată a deșeurilor;
 menținerea și lărgirea sectorului de piață, inclusiv prin câștigarea încrederii clienților în
ceea ce priveșt e conformarea organizației la reglementările în vigoare privind protecția
mediului, siguranța și securitatea ocupațională;
 certificarea componentelor sistemului de management integrat calitate, mediu, siguranță și
securitate ocupațională;
 alocarea resursel or necesare realizării obiectivelor de siguranță și securitate ocupațională
propuse în programul de management;
 creșterea securității angajaților la locul de muncă prin respectarea normelor, acordurilor și
cerințelor naționale și internaționale.
Manageru l firmei S.C.ELPRECO S.A . se angajează:
 să asigure comunicarea, întelegerea, analizarea și aplicarea politicii în domeniul calității,
protecției mediului, securității și sanătații în munca la toate nivelurile organizației, precum
și disponibilitatea pent ru publicarea acesteia;
 să asigure resursele umane și materiale necesare;
 să asigure funcționarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMI calitate -mediu –
siguranță și secu ritate ocupațională;
 să asigure conformarea cu legislația și cu reglementările d e protecția mediului, siguranță
și secu ritate ocupațională aplicabile, îmbunătățirea continuă a performanțelor de protecția
mediului, prevenirea poluării, stării de s ănătate și factorilor de risc;
 să asigure accesul tuturor părților interesate la performan țele de protecția mediului, stării
de sănătate și factorilor de risc ale organizației;
 să analizeze periodic politica și obiectivele în domeniul calității, protecția mediului,
siguranță și securității ocupaționale și să le îmbunătățescă continuu.
Reprezent antul manag ementului are responsabilitatea și autoritatea pentru implementarea
și menținerea politicii în domeniul calității, mediului, siguranței și securității ocupaționale.
Participarea la implementarea și menținerea sistemului de management integrat c alitate –
mediu, siguranță și secu ritate ocupațională este sarcina de serviciu a fiecărui angajat. Răspunderea
pentru calitate, mediu, siguranță și secu ritatea ocupațională este a tuturor și a fiecărui angajat în
parte.
Nu se admit abateri de la politica î n domeniul calității, mediului, siguranței și securității
ocupaționale sau irosirea de resurse în nici un compartiment sau activitate a organizației.
În cadrul organizației este asigurat cadrul pentru stablilirea și analizarea politicii calității,
mediul ui și SSO la nivelul conducerii la varf. Este asigurată afisarea declarației documentate a
politicii calității, mediului și SSO în toate compartimentele organizației.
Periodic în cadrul ședințelor de analiză, managementul asigură că politica în domeniu l
calității, mediului și SSO:
 este adecvată scopului organizației, na turii și dimensiunilor impacturilor generate asupra
mediului și a siguranței și securității operaționale, de procesele desfăsurate;
 sprijină angajamentul de a satisface cerințele cliențil or, a legislației și a reglementărilor,
precum și a altor cerințe aplicabile de a îmbunătății continuu eficacitatea SMI și de a acționa în
special prin tehnici de prevenire a poluării mediului înconjurător, a îmbolnăvirilor profesionale
ale personalului;
 este comunicată și înțeleasă atat de personalul propriu cât și de personalul care desfășoară
activități în numele organizației, prin afisare, instuiri sau prin alte modalități decisive prin
vederea comunicării;

32  este actualizată periodic pentru continua adec vare;
 este disponibilă pentru părțile interesate, la solicitarea acestora.
Politica și obiectivele în domeniul calității, mediului și SSO sunt aduse la cunoștința
întregului personal prin instuiri și analize periodice, disponibile prin afisarea în locuri v izibile.
Punând în centrul atenției sale creșterea calității lucrărilor și a produselor, îmbunătățirea
performanței de mediu și satisfacerea cerințelor legale a altor cerințe de mediu, a prevenirii
riscurilor pentru siguranța și securitatea ocupațională, c onducerea organizației de asigurări ca
îndeplinirea acestora este garantată printr -un angajament ferm și o asumare a responsabilităților
la toate nivelele, atat prin alocarea de resurse materiale, financiare și de personal necesar, cât și
prin asigurarea u nei structuri organizatorice a SMI eficiențe.
În societatea ELPRECO existã o preocupare permanentã pentru "CALITATE" –
Certificatul Managementului Sistemului Calitãții acordat de SGS YARSLEY International
Certification Services Limited, atestã faptul că S.C . ELPRECO S.A. a fost evaluată și înregistrată
ca îndeplinind cerințele ISO 9002/1994 – certificatul obținut este un instrument excelent pentru
garantarea și dovedirea lucrului bine fãcut, dezvoltând o imagine a calitãții europene pentru
produsele ELPRECO.
Furnizorii de produse pentru construcții sunt obligați sã asigure prin conducerea și
asigurarea calitãții obținerea și menținerea pe întreaga duratã de existențã a constructiilor a unui
nivel de calitate aferent cerințelor stabilite de legea privind cali tatea în construcții .(Legea 10/95).
ELPRECO rãspunde ca cerințe fiind înregistratã de SGS Yarsley ICS conform ISO 9002.
Pentru a se asigura calitatea în construcții conform regulamentului aprobat prin hotãrârea de
guvern 766/97 societãțile de construcții trebuie sã deținã urmãtoarele documente și înregistrãri
privind calitatea, de la subcontractanți (furnizori):
 certificate de calitate;
 buletine de încercãri;
 certificate de conformitate a calitãții produselor pentru produse procurate în vederea
folosirii acestora în construcții.
ELPRECO oferã la livrarea produselor certificate de conformitate a calitãții produselor și
la cererea clienților buletine de încercări și certificate de calitate.
Produsele din domeniile reglementate se introduc pe piață și se ut ilizează numai dacă
satisfac cerințele esențiale, dacă conformitatea lor a fost evaluată conform procedurii de evaluare
aplicabile și dacă sunt marcate potrivit prevederilor reglemantărilor tehnice specifice, aplicabile,
în vigoare. Condițiile de introduce re pe piață a produselor pentru construcții sunt stabilite prin
HGR 622/2004.

2.8.1. Masura re, monitorizare ș i îmbună tățire
Procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire sunt definite, planificate și realizate pentru
a se asigura conformitatea produselor / serviciilor / proceselor și funcționarea corespunzătoare a
sistemului de management integrat. De asemenea, aceste procese au ca obiectiv îmbunătățirea
performanței și a eficacității SMC.
Rezultatele obținute în urma proceselor de măsurare, monitorizare și analiză sunt
înregistrate și păstrate pe perioade de timp definite.
Monitorizarea și măsurarea satisfacției clientului
În cadrul organizației sunt identificate sursele de informații legete de client, disponibile sub
formă scrisă sau verbală , din surse interne sau externe , respectiv :

33 – reacția clientului privind aspectele legate de lucrări și produse;
– cerințele clientului;
– nevoile pieții.
Sursele de informații despre satisfacția clientului includ:
– reclamațiile clientului;
– comunicarea directă cu clientul;
– chestionare și supraveghere.
Toate informațiile cu privire la satisfacția sau insatisfacția clienților sunt analizate,
evaluate și supravegheate conform procedurii operaționale ‚’’Satisfacția clientului’’.
Procesul de monitorizare a satisfacției clienților este coordonat de responsabilul
sistemului de management al calitatii. Informațiile de la clienți referitoare la produse sunt
colectate și prelucrate în scopul de a stabili percepția clientului asupra satisf acerii cerințelor și
necesităților sale, precum și a cerințelor documentelor legale și de reglementare. Gradul de
satisfacție a clienților constituie o măsură a performanței generale a sistemului de management al
calitatii im plementat în cadrul S.C. ELPREC O S.A
Informațiile colectate de la clienți pot fi: sugestii și propuneri de îmbunătățire, solicitări,
sesizări, reclamații etc. Sunt consemnate în registrul de reclamații, formular (care se află la
recepția hotelului) și în chestionarele de evaluare a sati sfacției clientului,sau sunt transmise prin
poștă, e -mail, telefonic sau direct (în cazul audiențelor); informațiile sunt preluate, procesate
(rezolvate) și raportate, fiind apoi analizate de director și repartizate spre rezolvare. Pe baza lor,
se elaborea ză periodic o sinteză (problemele semnificative, numărul și tipurile sesizărilor, sugestii
de îmbunătățire etc.) pe care o include în raportul analizei efectuate de management.
Îmbunătățirea continuă
Organizația întreprinde următoarele acțiuni pentru îmbun ătațirea continuă a eficacității a
produsului prin sistemul de management al calității :
 analizează și evaluează situația existentă pentru a identifica zonele de
îmbunătățire;
 stabileste obiectivele pentru îmbunătățire;
 cercetează soluții posibile pentru a realiza obiectivele;
 implementează soluții adoptate;
 măsoară, verifică, analizează și evaluază rezultatele implementării pentru a
determina dacă obiectivele au fost îndeplinite.
În procesul de îmbunătățire continuă descris sunt utilizate:
 politica și obiec tivele calității, politica, obiectivele și țintele de mediu ;
 rezultatele auditurilor;
 analiza datelor;
 acțiunile corective și acțiunile preventive;
 analiza managementului;
 propuneri, idei noi de îmbunătățire.
Acțiune corectivă
Organizația întreprinde acț iuni corective de eliminare a cauzelor neconformităților pentru
a preveni repetarea acestora, conform procedurii de sistem‚ ’’Acțiuni corective și preventive’’.
La planificarea acțiunilor corective se ține seama de impactul potențial asupra
următoarelor a specte:
 costurile neconformității;

34  costurile operării;
 performanțele activității;
 satisfacția clienților.
Acțiunea corectivă poate fi inițiată în următoarele situații:
 identificarea unei neconformități a lucrărilor și produselor și produselor sau ale
produ selor aprovizionate;
 apariția unor probleme legate de lucrări și produse;
 observarea unor neconformități în timpul auditului;
 reclamații din partea clienților ;
 livrări neconforme din partea furnizorilor;
 apariția întâmplătoarea unor situații de neconformi tate.
Procedura include:
 analiza activităților legate de lucrări și produse /proces sau SM C unde au apărut
neconformității;
 investigarea cauzei aparației neconformității;
 evaluarea necesității întreprinderii de acțiuni corective;
 stabilirea și implementare a acțiunilor corective necesare prevenirii reapariției
neconformităților ;
 urmărirea aplicării acțiunilor corective prin efectuarea de controale;
 înregistrarea acțiunilor corective întreprinse , inclusiv modifi cările aduse în
documentația SMC ;
 analiza acțiu nilor corective întreprinse.
Actiune preventivă
In cadrul organizației sunt determinate acțiunile necesare pentru eliminarea cauzelor
neconformităților potențiale în vederea prevenirii apariției lor.
Implementarea acțiunilor preventive constă în:
 analiza s urselor adecvate de informații și identificarea cauzelor potențiale ale
neconformităților;
 evaluarea necesității întreprinderii de acțiuni preventive;
 stabilirea acțiunilor preventive și implementarea acestora;
 urmărirea implementării acțiunilor preventive și analiza lor.
Metodologia și responsabilitățile funcțiilor implicate în activitățile de implementare a
acțiunilor preventive sunt descrise în procedura de sistem ‚’’Acț iuni corective și preventive’’.

Procesul de măsurare și monitorizarea a satisf acției clientului ia în considerare aspecte
referitoare la :
 lucrările și produsele executate;
 fidelitea;
 comunicarea;
 concurenți;
 noutăți care apar pe piață în domeniul materialelor, materiilor prime, dispozitivelor
de lucru , echipamentelor și utilaje car e conduc la economii.

35 CONCLUZII
Implicarea angajaț ilor depinde semnificativ de modul în care manager ii își conduc
angajații. În orice firmă managerul joacă un rol esențial în cea ce priveste modul de implicare a
angajaților pentru a -și realiza eficient m unca. Pentru a -i motiva pe angajați managerii trebuie să:
 Măsoare eficiența și progresul fiecă rui angajat î n firmă ,
 Sprijinirea angajatului prin acceptarea de idei î n scopul eli mină rii problemei cu care se
confruntă firma ,
 Încurajarea dezvoltării profesion ale,
 Recunoasterea și aprecierea muncii bine realizate/
Pentru o im plicare eficienta , care trebuie să crească î n mod constant trebuie să se implice
managerul și angajatii de la cele trei nivele ale organizației:
La nivel de angajați – conducere, implicare și acțiune – angajații trebuie să știe exact de
ce anume are nevoie fima și apoi să acț ioneze astfel încât să satisfacă toate nevoile.
La nivel de manager – dialog și re laționare – managerii trebuie să ș tie abilitățile fiecarui
angajat, inte resele și dorin țele și apoi să încerce să le potrivească cu obiectivele firmei, reali zând
în acest timp relații de î ncredere cu angajații.
La nivelul managementului executiv – încredere , cultura ș i dialog – directorul trebuie să
demonstreze tuturor că se implica și că este alaturi de angajaț i. El trebuie să comunice în
permanență cu angajații pentru a stabili obiectivele esentiale , astfel încât acțiunile lor să ducă la
rezultate le dorite . Cunoscând faptul că în contextul internațional, utilizarea standardelor, a
devenit u n element important pentru facilitarea comerțului, acestea dau siguranță că bunurile sau
serviciile au aceeași ca litate oriunde ele s -ar produce.
Putem spune că sistem ul de management la firma Elpreco arată că organizația are ca
principal obiectiv orient area personalului către cerințelor clienților referitoare la produsele sau
serviciile de care au nevoie. De aceea apartenența la grupu ri de interes care vorbesc aceeași
limbă: calitatea constituie interesul firmei de a implementa și menține un sistem de ma nagement.
Integrarea României în structurile Uniunii Europene face ca strategiile actuale de management să
țină cont de: respectarea legislației naționale și europene, alinierea la standardele din domeniu;
managementul calității serviciilor; implementări i sistemelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO
14001:2005, SR OHSAS 18001:2008.
Utilizarea standardelor europene contribuie la înlăturarea barierelor comerciale, creșterea
competivițății și armonizare tehnică. Folosirea unor produse conforme cu standardele î n vigoare
constituie o garanție pentru asigurarea unei eficiențe economice sporite, protejarea
consumatorilor, protecția mediului.
Standardizarea are un rol important ca principal instrument pentru schimburile comerciale
deoarece permite:
 Dezvoltarea pie țelor prin armonizarea regurilor și practicilor și prin înlăturarea barierelor
tehnice în calea comerțului;
 Clarificarea tranzacțiilor prin ajutorul dat la definirea necesităților, prin optimizarea
relațiilor clienți/furnizori, prin existența unui referenț ial pentru valorificarea produselor și
serviciilor;
 Facilitarea dezvoltării economice prin raționalizarea producției datorită gestionării
caracteristicilor produselor pentru asigurarea satisfacției clienților.
S.C. ELPRECO S.A . are ca obiectiv principal cr esterea satisfacției față de serviciile și
produsele oferite.

36 Succesul S.C. ELPRECO . depinde de extinderea în condiții de profitabilitate, de continua
îmbunătățire a calității.
Foarte exigenți în ceea ce privește calitatea produselor realizate, managerul c ompaniei a
investit constant în echipamente moderne, dar și în resurse umane, ajungând astăzi să lucreze cu
oameni specializați.
Calitatea produselor este dată de totalitatea proprietăților acestora, măsura în care acestea
satisfac necesitățile sociale ca urmare a performanțelor tehnice, economice, ergonomice și
estetice, gradul de utilitate și de eficiență pe care acestea le asigură.
Calitatea producției este o noțiune care include pe lângă calitatea produselor și calitatea
utilajului de produs, a proces elor tehnologice, a forței de muncă, calitatea organizării producției și
a muncii, calitatea activității de concepție.
În aprecierea tehnică a calității produselor se utilizează o mare varietate de caracteristici
de calitate prevăzute în standarde, norme interne ale firmei, în caietele de sarcini sau în
contractele încheiate cu beneficiarii.
Printre caracteristicile de calitate prin intermediul cărora în firma S.C.ELPRECO S.A. se
asigură operaționalizarea calității produselor enumerăm:
 Caracteristici de bază;
 Caracteristici complementare;
 Caracteristici estetice;
 Conformitatea cu prototipul;
 Fiabilitatea (sigu ranța în exploatare);
 Durabilitatea (utilizarea unui timp cât mai îndelungat fără a fi nevoie de reparații);
 Mentenabilitatea (ușurința întrețineri i);
 Calitatea percepută de client.
Managementul de vârf și -a propus următoarele obiective:
 Menținerea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității
 Reducerea neconformităților cu 10%
 Crearea unui climat propice afirmării profesionale a salariaților, în interesul comun, al lor
și al firmei
 Periodic, Managementul de vârf î și analizează Politica în domeniul calității pentru a o
adecva în mod continuu.
Tot personalul organizației desfășoară activitățile conform planificării implicând toate
resursele și componentele organizației, în conformitate cu prevederile documentelor calității în
vederea susținerii privind calitatea. Pentru aceasta reprezentantul managementului are
responsabilitatea ca politica referitoare la calitate să fie comunicată ș i înțeleasă în cadrul
organizației.
Prin punerea în practică a politicii în domeniul calității se asigură succesul firmei,
satisfacerea tuturor părților interesate, clienți, personal și colaboratori .
Calitatea produselor și serviciilor a făcut diferența d intre firma S.C.ELPRECO S.A și alte
firme concurente impunându -se ca lider pe piața locală.

37 BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, Dumitru (coordonator), Economia întreprinderii , Editura Universitaria,
Craiova, 2008;

2. Ioniță, Ion, Managementul calității siste melor tehnico – economice, Editura ASE,
București, 2002;

3. Moldoveanu, George, Dobrin, Cosmin, Managementul calității în sectorul public, Editura
ASE, București, 2003;

4. Nicolescu, Ovidiu, Zevecheru, Vasile, Auditul managementului în instituția publică,
Editu ra Tribuna Economică, București, 2005;

5. Nistorescu Tudor, Strategia Întreprinderii și Avantajul Concurențial , Editura
Prouniversitaria, București, 2013 ;

6. Olaru, Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1999;

7. Opreanu C., Managementul integrat al calității, Sibiu, Editura Universității
,,Lucian Blaga’, 2005

8. Popescu Daniela, Managementul calității. Principii și tehnici, Editura Universitaria,
Craiova, 2008;

9. Popescu Daniela, Principii și tehnici utilizate în managementul calității , Editura Sitech,
Craiova, 2007;

10. Popescu Daniela, Managementul Calității, Sitech, Craiova 2007

11. Sitnikov Cătălina, Managementul Calității , Editura Universitaria, Craiova, 2005

12. Manualul Sistemului de Management Integrat Calitate –Mediu-SSO

13. Regulament de ordine interioara la SC ELPRECO S.A

14. www.standardizarea.ro

15. www.elpreco.ro