Specializarea: Management, MK, ECTS, CIG, FB [617986]

Specializarea: Management, MK, ECTS, CIG, FB

MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR
MICI ȘI MIJLOCII
ANUL II Semestrul 2

Cluj-Napoca 2013

CUPRINS

1. Informații generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator …………………… 4
1.1. Informații despre curs: ……………………………………………………………………………… 4
1.2. Condiț ionări și cunoștințe prerechizite ………………………………………………………. 4
1.3. Descrierea cursului ……………………………………………………………………………………. 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ……………………………………………………… 4
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ………………………………………….. 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: …………………. …………………………………………. 5
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs …………………………………………… 6
1.8. Calendar al cursului …………………………………………………………….. …………………… 6
1.9. Politica de evaluare și notare ……………………………………………………………………… 6
1.10. Elemente de deontologie academica …………………………………………………………. 6
1.11. Studenți cu dizabilități: ……………………………………………………………………………. 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: ……………………………………………………………… 7

2. Suportul de curs ………………………………………………………………………………………………… 7
2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI ……………………………………… 7
2.1.1. Scopul și obiectivele modulului ……………………………………………………………… 7
2.1.2. Schema logică a modulului ……………………………………………………………………. 8
2.1.3. Conținutul informațional detaliat …………………. ………………………………………… 8
2.1.4. Sumar ……………………………………………………………………………………………….. 1 7
2.1.5. Bibliografie modul ………………………………………….. …………………………………. 18

2.2. Modulul 2: CĂI DE INTRARE ÎNTR -O AFACERE. CONSTRUIREA ……. 19
PLANULUI DE AFACERI ……………………………………………………………………………. 19
2.2.1. Scopul și obiectiv ele modulului ……………………………………………………………. 19
2.2.2. Schema logică a modulului ………………………………………………………………….. 19
2.2.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ………………………………. 20
2.2.4. Conținutul informațional detaliat ………………………………………………………….. 20
2.2.5. Sumar …………………………………………………………………… ………………………….. 33
2.2.6. Bibliografie modul ……………………………………………………………………………… 35

2.3. Modul 3: ALEGEREA AMPLASĂRII ȘI A PLANULUI DE AMENAJARE.
CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU N OUA AFACERE ………………………………. 36
2.3.1. Scopul și obiectivele modulului ……………………………………………………………. 36
2.3.2. Schema logică a modulului ………………………………………………. …………………. 36
2.3.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ………………………………. 36
2.3.4. Conținutul informațional detaliat ………………………………………………………….. 36
2.3.5. Sumar ……………………………………………………………………………………………….. 46
2.3.6. Bibliografie modul ……………………………………………………………………………… 48
2.4. Modulul 4: COM ERȚUL ELECTRONIC ȘI ANTREPRENORUL. ASPECTE GLOBALE
ALE ANTREPRENORIATULUI. MARKETINGUL ANTREPRENORIAL
…………………………………………………………………………………………………………….. ………. 49
2.4.2. Schema logică a modulului ………………………………………………………………….. 49
2.4.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ………………………………. 50

2.4.4. Conținutul informațional detaliat ………. …………………………………………………. 50
2.4.5. Sumar ……………………………………………………………………………………………….. 6 2
2.4.6. Bibliografie modul ……………………………………………………………………………… 64

2.5. Modulul 5: ANTREPRENORIATUL SOCIAL ………………………………………… 65
2.5.1. Scopul și obiectivele modului … ……………………………………………………………. 65
2.5.2. Schema logică a modulului ………………………………………………………………….. 65
2.5.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ….. ………………………….. 65
2.5.4. Conținutul informațional detaliat ………………………………………………………….. 65

3.3. Biografia titularului de curs ………………………………………………………….. ………… 74

1. Informații generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1. Informații despre curs:

1.2. Condiționări și cunoștințe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiționată de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea,
cunoștințele dobândite prin aprofundarea disciplinei Management General, sporește considerabil
abilitățile studenților la acest curs.

1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea și conducerea întreprinderilor
mici și mijlocii, în condițiile în care mediul competițional este din ce în ce mai dur, dar și dinamismul
schimbării tot mai pron unțat. Cursul intitulat Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii este
organizat în cinci module în care se abordează cadrul general de organizare dar și particularitățile
fiecărei grupe de activități în parte. În urma parcurgerii acestui curs studenț ii vor dobăndi competențe
cu privire la antreprenoriat, antreprenori, strategiile de creștere a firmelor mici și mijlocii și analizele
necesare a fi realizate de către antreprenori.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în cinci module de învățare:
1. Bazele antreprenoriatului;
2. Căi de intrare într -o afacere. Construirea planului de afaceri;
3. Alegerea amplasării și a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua afacere;
4. Comerțul electronic și antreprenorul. Aspecte globale ale antreprenoriatului. Marketingul
antreprenorial;
5. Antreprenoriatul social.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenților cu termenul de antreprenoriat, precum și
cu cel de antr eprenor (caracteristici, motive și mituri).
Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
a
firmă Concu
rentul
1 Concu
rentul
2
Factor
ii cheie
ai
succes
ului Impor –
tanță Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at
Calitat
e 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Fidelita
tea
consu
matoril
or 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Ampla
sarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Percept
ia
valorii
de
către
consu
matori 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Control
ul
costulu
i 0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
Total 100% 3,60 1,95 3,10

INFORMAȚII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naționalitate Română

Al doilea modul tratează căile posibile de intrare într -o afacere și modalitățile de a construi un plan
de afaceri.
Modulul intitulat “Alegerea amplasării și a planului de amenajare. Construirea echipei pent ru noua
afacere” are rolul de a evidenția importanța amplasării și amenajării spațiului alocat afacerii, precum
și importanța noii echipe.
Modulul patru are ca obiectiv aspectele globale ale antreprenoriatului subliniind importanța
comerțului electronic și a marketingului antreprenorial.
Ultimul modul are rolul de a familiariza studentul cu conceptul de antreprenoriat social, precum și de
a explica formele de antreprenoriat social și criteriile pe care le satisface antreprenorul social.

1.5. Formatu l și tipul activităților implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri față în față, cât și muncă individuală.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace
auditive și vizuale; explicația abordărilor conceptuale; prezentarea de explicații alternative;
răspunsuri directe la întrebările studenților. În ceea ce privește activitatea cursanților, se va
încuraja participarea activă a studenților prin problematizarea informații lor prezentate, implicarea
în activități de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situații concrete din domeniu pe
baza discuțiilor libere de grup a studenților; studii de caz, joc de roluri, soluții alternative.
Studentul are libertatea d e a-și gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea și timpul de
parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în
cadrul suportului de curs, în ordinea indicată și rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fie cărui
modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures ,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz , Ed. Risoprint, Cluj -Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Națională, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management , Ninth
edition , Prent ice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor m ici si mijlocii din turism si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA

12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs

În vederea par ticipării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca masteranzii să
aibă acces la următoarele resurse:
– calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
– imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
– acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară);
– acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate două întâlniri față în față cu toți studenții. În cadrul
primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulele I -II), iar
în cea de -a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celei de a doua jumătăți a
suportului de curs (modulele III -IV-V).
În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea, se recomandă
parcurgerea de către student a suportului d e curs pus la dispoziție încă de la începutul
semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferente fiecărui
modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se recomandă să
parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puțin una din
sursele bibliografice indicate . În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de
finețe din conținutul disciplinei și se va permite concentrarea pe modalitățile de aplicare la nivel
practic a informațiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare și notare

Modalitatea de notare a cursanților pentru disciplina Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii
are în vederea următoarele aspecte:
– susținerea unui examen scris a cărui pondere este de 70% în nota finală. Examenul va fi
structurat pe două părți: prima va fi alcătuită din întrebări grilă, iar cea de a doua din întrebări
deschise care vor acoperi întrega materie predată cursanților.
– elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplină,
ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota finală. Tematica și rigorile de
redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunoștința cursanțilo r în cadrul primei
întâlniri stabilite să aibă loc cu aceștia.

1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
– Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităților va f ace dovada
originalității. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la
examinarea finala.
– Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordrea notei minime
sau, în anumite condiții prin exmatr iculare.
– Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studenților prin afișaj electronic.

– Contestațiile se vor soluționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.

1.11. Studenți cu dizabilități:

Titularul cursului si tutorii îș i afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la cerere,
conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de evaluare (examen
oral, examen on line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal
al tuturor cursanților la activitățile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându -se accent pe
pregatirea individuală continuă a s tudenților și pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se
recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 48 de ore pentru parcurgerea și însușirea
cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore în vederea documentării și elaborării eseurilor și proiectelor ce vor fi susținute
de către fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI

2.1.1. Scopul și obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum și cu
identificarea și recunoașterea oportunităților. Totodată se urmărește și înțelegerea noțiunii de
antreprenor și proces antreprenorial.
Ca obiective, se vor at inge următoarele:

Explicarea trăsăturilor caracteristice care conturează personalitatea antreprenorilor

Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc să devină antreprenori

Explicarea avantajelor și dezavantajelor pe care le are antrep renoriatul

Înțelegerea concepților grașite privind motivele care determină persoanele să devină
antreprenori

Discutarea factorilor care au determinat apariția antreprenoriatului în economia globală

Explicarea diversităț ii culturale sub care se prezintă antreprenorii

Discutarea cauzelor care generează falimentul firmelor mici și mijlocii

Discutarea impactului economic și social pe care îl au firmeleantreprenoriale

Explicarea căilor de acțiune a firmelor mici ș i mijlocii pentru a evita eșecurile și a obține
succes

Înțelegerea surselor unor oportunități inovative

Explicarea importanței creativității și inovației pentru succesul și supraviețuirea unei firme

Înțelegerea necesității ca antreprenorii să a sigure în cadrul firmei un mediu în care să se poată
manifsta creativitatea

Înțelegerea căilor prin care poate fi stimulată creativitatea angajaților

Explicarea modalităților prin care antreprenorii pot să își dezvolte creativitatea proprie

2.1.2. Schema logică a modulului

Procesul
antreprenorial
Creativitate
Antreprenori

2.1.3. Conținutul informațional detaliat

2.1.3.1. Lumea antreprenorului

Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care își realizează
visul lansându -și și conduc ându -și propria afacere, este în creștere.
De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar propriile firme joacă un rol
decisiv în asigurarea vitalității economiei globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată
atât de mare. Viitorul activității antreprenoriale se prezintă a fi promițător. Multe din marile firme
adoptă decizii de restrângere a activității economice și de reducere a personalului. O mare parte din
angajații disponibilizați sunt pregătiți și au experiența n ecesară pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de
ani în urmă competiția acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în condițiile în care ritmul
schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici și mijlocii au un avantaj din ce în ce mai mare.
Unul di ntre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort de cercetare condus de
London Business School și Babson College este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest
studiu evidențiază faptul că:
 Există o variație semnificativă de a pariție a noilor afaceri de la o națiune la alta.
 La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbați este de două ori mai mare
decât în cazul femeilor.
 Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 și 44 de ani.
 Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie și investitori
informali.
 Țările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un teren fertil pentru
dezvoltarea micilor afaceri.
 Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea și menținerea afacerii.
Potrivit aceluiași studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt: pentru a profita de
oportunități atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă mai
bună de a munci. Dintre persoanele intervievate cu ocazia studiului menționat, 2/3 au început o
afacere din primul motiv.
În SUA 20% din firmele noi eșuează în primul an de activitate, iar alte 20% în al doilea an. Aces te
date indică faptul că deși multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivația nu
este suficientă, pe lângă ea fiind necesare informații corespunzătoare, o idee de afacere bună și o
aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
În legătură cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici și mijlocii și cele care sunt
antreprenori, pot fi formulate o serie de întrebări:
 care este diferența între un manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii și un antreprenor?
 sunt toți managerii (proprietarii) unor firme mici și mijlocii și antreprenori?
 își încep toți antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici și mijlocii?
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii ș i antreprenor se utilizează deseori
ca interschimbabili, cu toate că există anumite diferențe între aceștia. Atât managementul firmelor
mici și mijlocii, cât și antreprenoriatul sunt procese. Astfel, antreprenoriatul reprezintă procesul prin
care unele per soane urmăresc oportunități pentru care

este se manifestă cerere pe piață și își asumă riscul de creare a unei firme care să satisfacă această
cerere. Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităților și transpunerea în
practică a idei lor valoroase.
Deși antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuși și firmele care funcționează
deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că sunt proactive, inovative și își asumă
riscuri.
Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici sau
mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de -a lungul unei perioade mai mari de timp și poate să
includă sau nu etapa de începere propriu -zisă a afacerii.
Prezența antreprenorilo r și a antreprenoriatului este necesară pentru a încuraja și a introduce
schimbarea în societate, având ca rezultat produse și servicii noi.
Antreprenoriatul se încheie atunci când se termină faza de creare a firmei. Acesta este momentul în
care începe d e fapt procesul de management al firmei mici sau mijlocii. Încetarea activității firmei
poate lua diferite forme: afacerea poate fi vândută unei alte persoane (care devine manager al firmei)
sau chiar angajaților acesteia; firma poate fuziona cu o altă fir mă; firma dă faliment, situație în care
aceasta intră în lichidare judiciară.

2.1.3.2. Ce este un antreprenor?

Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în condiții de risc și incertitudine, cu
scopul de a obține profit și creșter e economică prin identificarea de noi oportunități sau prin faptul că
are o idee și prin reunirea resurselor necesare.
Mulți oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodată în practică.
Antreprenorii sunt însă persoane ca re acționează, ei au o idee, urmând ca apoi să -și procure resursele
necesare pentru a -și transforma ideea într -o afacere.
Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici:
• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simț responsabil față de rezultatele propriei afaceri,
dorind să controleze și să folosească resursele pe care le dețin pentru a realiza obiectivele propuse.

• Preferința pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul și doresc să îl elimine prin înlăt urarea
obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri. Antreprenorii preferă să estimeze riscul pe
care și -l asumă. Chiar dacă unele persoane apreciază anumite obiective ca fiind imposibil de realizat,
antreprenorii de obicei consideră că aces te obiective sunt rezonabile și pot fi realizate.

• Încrederea în capacitatea lor de a reuși: antreprenorii tind să fie optimiști față de șansele de succes
pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiți să facă față mai multor bariere când încep și își derul ează
afacerile, iar o doză de optimism este absolut necesară.
• Dorința de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au acționat corespunzător și
caută să obțină un feedback rapid.
• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energi ci decât persoanele obișnuite, fiind dispuși să
lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai mult o regulă decât o excepție.
• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai concentrați pe ceea ce pot face
în viitor decât pe ce ea ce au făcut în trecut. Antreprenorii apreciază că există potențial acolo unde
majoritatea văd probleme.
• Bun organizator: antreprenorii știu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea unui obiectiv
și cum să folosească resursele disponibil e.
• Importanța obținerii unor rezultate mai presus de bani: obținerea unor rezultate este motivația
primară a activității antreprenorilor. Banii reprezintă pentru aceștia un simbol al realizării.

• Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporită d e adaptare la schimbarea opțiunilor clienților și a
propriei afaceri.

2.1.3.3. Avantajele antreprenoriatului

Antreprenoriatul prezintă avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
 Posibilitatea de înregistra un profit ridicat
Banii nu sunt factorul primordial care generează acțiunea antreprenorilor, dar sunt un motiv
important în luarea deciziei de lansare a afacerii. Persoanele care dețin propria afacere este mult mai
probabil să devină bogați comparativ cu persoanele care lu crează ca angajați la firmele altora.
 Posibilitatea de a ajuta societatea și de a fi recunoscut pentru eforturile depuse
Proprietarii firmelor mici și mijlocii sunt printre cele mai respectate și de încredere persoane în
comunitățile în care tră iesc.
 Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac și de a avea satisfacție
Cei mai mulți antreprenori au sentimentul că munca lor nu este muncă, în sensul gradului de
dificultate (pentru că ceea ce fac este realizat din pasiune).
 Oportunitatea de a -și controla propriul destin
Faptul că unele persoane au în proprietate o firmă le oferă independență și oportunitatea de a obține
ce este mai important pentru ei.
 Oportunitatea de a face o diferență
Tot mai frecvent antreprenor ii încep afaceri pentru că ei văd o oportunitate în a face ceva diferit
pentru o cauză considerată importantă.

2.1.3.4. Dezavantajele antreprenoriatului

Antreprenoriatul are și anumite dezavantaje pentru antreprenori, cum sunt:
 Incertitudin ea venitului
Lansarea și dezvoltarea unei afaceri nu oferă garanția obținerii unor resurse financiare suficiente
pentru ca antreprenorul să supraviețuiască împreună cu familia sa. La începutul funcționării firmei,
proprietarul nu obț ine suficiente venituri pentru a -i asigura un salariu atractiv și pentru a -și acoperi
obligațiile financiare, fapt pentru care el trebuie să se bazeze pe propriile economii, spre deosebire de
cazul în care ar fi fost angajat la o firmă și ar fi primit cu r egularitate un salariu.
 Ore de muncă și efort prelungit
În multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii lucrează șase sau șapte zile pe săptămână fără a
beneficia de concediu de odihnă plătit. Multe persoane își încep propria afacere cu gândul că ei vor fi
proprietarii unei afaceri, dar descoperă mai târziu că de fapt afacerea a pus stăpânire pe ei.

 Riscul pierderii investiției făcute
Rata de eșec în cazul firmelor mici și mijlocii s -a constatat că este mare. Potrivit unui studiu, 35%
din noile afaceri eșuează în primii doi ani și 54% se închid în patru ani. Înainte de a lansa o afacere
antreprenorii trebuie să -și pună întrebări din care să rezulte dacă aceștia pot face față financiar și
psihologic eșecului:
Care este cel mai rău lucr u care se poate întâmpla dacă încep o afacere și aceasta eșuează?
Sunt cu adevărat pregătit să îmi lansez afacerea?
Ce pot face pentru a reduce riscul eșecului?
Dacă afacerea dă faliment care este planul meu pentru a face față situației?
 Un nivel de viață socială mai redus până când afacerea se stabilizează
Deținerea unei afaceri de cele mai multe ori intră în conflict cu viața de familie, respectiv cu cea
socială a proprietarului. Multe din aceste probleme apar pentru că antreprenorii își lansează afacerile
la vârste cuprinse între 25 și 34 ani, adică tocmai când își întemeiază familii.

 Nivelul crescut de stres
Lansarea și managementul unei afaceri pot oferi multe recompense, însă la fel de ușor pot fi extrem
de stresante. E șecul mai poate însemna și ruinarea completă și acest lucru poate genera niveluri
ridicate de stres și anxietate.
 Descurajare
Proprietarii firmelor mici și mijlocii întâmpină numeroase obstacole pe parcursul activităț ii, unele
par chiar de netrecut și din acest motiv se pot simți descurajați. Antreprenorii de succes știu însă că
este nevoie de perseverență pentru a depăși obstacolele.
 Responsabilitate completă
Numeroși proprietari de firme mici ș i mijlocii au probleme în obținerea sfaturilor necesare fiind
forțați să ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoperă rapid că ei reprezintă întreaga afacere și
nu au cu cine să se consulte pentru luarea unor decizii.

2.1.3.5. Forțe le care influențează antreprenoriatul în economia
globală

Principalii factori care influențează antreprenoriatul sunt:

Educația antreprenorială
În întreaga lume, numeroase colegii și facultăți oferă cursuri de antreprenoriat și de managementul
firmelor mici și mijlocii la nivel de licență și de masterat. De asemenea, a crescut numărul centrelor
de antreprenoriat și a incubatoarelor de afaceri.

Factorii economici și demografici
Creșterea economică în numeroase țări a determinat creșterea n ivelului veniturilor și crearea de
numeroase oportunități de afaceri. Conform studiilor, aproape 2/3 dintre antreprenori își lansează
propria afacere între vârsta de 28 și 44 de ani, iar demografia este favorabilă acestei grupe de vârstă.

Dezvoltarea sectorului de servicii
Domeniul prestărilor de servicii a devenit pentru antreprenori, o afacere foarte profitabilă fără a fi
nevoie de investiții majore. Multe servicii sunt foarte adecvate pentru a fi prestate în firme mici și
mijlocii da torită flexibilității acestora: servicii de consultanță, servicii de curățenie. Sectorul
serviciilor continuă să ofere numeroase oportunități de afaceri, având în vedere cererea pentru servicii
aflată în creștere.

Strategiile adoptate de firmele mari î n direcția reducerii dimensiunii activităților și a externalizării
acelor activități pentru care ele nu au competențe generează oportunități pentru ca persoanele
disponibilizate de către acestea să înceapă afaceri tocmai în domeniile în care firmele mari n u mai
manifestă interes.

Avantajele tehnologice
Cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi
condusă chiar și din propria locuință. Prețul aparatelor performante și a echipamentelor de
comunicare l e face extrem de avantajoase chiar și pentru cele mai mici afaceri.

Stilul de viață independent
Oamenii doresc să aibă un stil de viață independent și autosustenabil, să aleagă locul unde să
trăiască, munca pe care să o presteze și numărul de ore î n care să lucreze. Multe persoane pun mare
accent pe aspecte legate de stilul de viață, adică timpul petrecut cu familia și prietenii, mai mult timp
pentru propria persoană, mai mult control asupra stresului de la locul de muncă.

Comerțul on -line și lu mea extinsă a paginilor Web
Comerțul on -line are o creștere rapidă și creează numeroase oportunități pentru antreprenori. Pentru
firmele mici și mijlocii care au propriul site pe Internet apar numeroase oportunități de creștere a
vânzărilor.

Oportunitățile internaționale

Trecerea la economia globală a creat numeroase oportunități pentru antreprenori pe tot globul.

Antreprenorii ca eroi
Este importantă atitudinea oamenilor față de antreprenori, în unele țări aceștia sunt ridicați la s tatutul
de eroi, realizările lor fiind considerate modele de urmat.

2.1.3.6. Diversitatea culturală a antreprenoriatului

Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului și se manifestă sub următoarele forme:
 Tinerii antreprenori: tinerii stabilesc ritmul în lansarea afacerii.
 Femeile antreprenori: femeile continuă să se confrunte cu discriminarea la locul de muncă.
Afacerile mici și mijlocii au avut poziția de lider în oferirea oportunităților pentru feme i de a se
manifesta în economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile deținute de femei tind să evolueze
mai lent față de cele conduse de bărbați. În prezent femeile antreprenor au mai multe șanse de a avea
acces la educație și la experiență manageria lă în industria în care își lansează afacerea.

 Antreprenorii din categoria minorităților: în multe țări minoritățile se confruntă cu discriminarea la
locul de muncă. Noua generație a antreprenorilor din categoria minorităților este mai educată ș i are o
experiență de afaceri mai vastă comparativ cu predecesorii lor.
 Antreprenorii imigranți: în prezent, în multe țări imigranții sunt mai experimentați și mai educați.
Dedicația și dorința lor de a avea succes le oferă șansa de a -și îndeplini vis urile antreprenoriale

 Antreprenorii part -time: un avantaj major de a intra part -time într -o afacere este că se reduc riscurile
în caz de eșec, antreprenorii menținându -și în continuare locul de muncă în cadrul altor firme. Acești
antreprenori testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea lor de afaceri va funcționa,
dacă există cerere pentru produsele și serviciile lor și dacă agreează ideea de a fi propriul angajator.
Odată cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part -time pot deveni antrep renori full -time, renunțând la
vechile locuri de muncă.
 Afacerile desfășurate la domiciliu: propria locuință constituie prima locație pentru cei mai mulți
antreprenori. Tehnologia permite antreprenorilor să dezvolte o mare varietate de afaceri de la
domiciliu. Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menține la nivel minim costurile de
lansare și de funcționare a firmelor și permite proprietarilor să își mențină un stil de viață și de muncă
flexibil.
 Persoanele cu funcții de conducere dis ponibilizate: sunt frecvente cazurile în care persoane cu
funcții de conducere își pierd locul de muncă, deoarece firmele la care lucrează fac reduceri de
personal pentru a -și redobândi competitivitatea pe piață. Aceste persoane devin sunt o sursă de
antre prenori.
 Afacerile de familie includ doi sau mai mulți membri din cadrul unei familii având control financiar
asupra firmei. Ele se confruntă cu o amenințare majoră venită din interiorul firmei, și anume
succesiunea afacerii. Pentru a preveni încetarea activității firmelor, după ce persoanele care le -au
înființat nu se mai pot ocupa de managementul acestora, este important ca acestea să elaboreze
planuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cu mult timp înaintea retragerii lor.

 Antre prenorii sociali: aceștia își folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabilă,
dar și pentru a atinge obiective sociale și de protecție a mediului. Antreprenorii sociali consideră
afacerile pe care le dezvoltă ca fiind mecanisme pentru a tingerea obiectivelor sociale, acestea fiind de
interes maxim pentru ei ca și persoane.

2.1.3.7. Zece greșeli fatale în antreprenoriat

Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr -o înțelegere deplină a riscurilor pe care le implică.
Cu toate că antreprenorii își lansează afacerile cu cele mai bune intenții și depun un efort considerabil,
totuși unele firme dau faliment.
Ritmul falimentului firmelor mici și mijlocii variază de la o industrie la alta și depinde de o serie de
cauze, și anume:
Greșeli de management
Managementul deficitar este cauza principală a eșecului unei afaceri. Abilitățile de management sunt
necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obțin ușor. De multe ori,
antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. Uneori proprietarului îi lipsesc
cunoștințele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce și experiența necesară.
Resurse financiare insuficiente și control finan ciar deficitar
O afacere de succes necesită un capital suficient pentru lansare. Lipsa resurselor financiare este o
cauză comună a eșecului unor afaceri deoarece firmele se pot afla în postura de a rămâne fără capital
înainte de a genera profit. Situația opusă este aceea în care firmele au resurse financiare suficiente dar
nu le utilizează corespunzător.
Eforturi insuficiente de marketing
Construirea unei baze de consumatori fideli, necesită un efort de marketing constant și susținut,
de care însă majoritatea antreprenorilor nu sunt conștienți. Fidelizarea consumatorilor presupune
oferirea în permanență de valoare, calitate, confort, servicii și satisfacție. S -a constatat că firmele mici
și mijlocii nu trebuie să cheltuiască sume considerabile pent ru a asigura un marketing de succes.
Lipsa de experiență
Pentru o derulare corespunzătoare a afacerilor este important ca managerii firmelor mici și mijlocii
să aibă experiență în domeniul în care doresc să facă afaceri. Ideal ar fi ca un antreprenor să dețină
abilitățile tehnice și conceptuale care le presupune afacerea.
Eșecul în elaborarea unui plan strategic
Foarte mulți manageri ai firmelor mici și mijlocii neglijează procesul de planificare strategică
deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari. Dacă managerul unei firme mici sau
mijlocii elaborează un plan care nu este corespunzător, atunci eșecul planului reprezintă de fapt eșecul
afacerii. Fără o strategie bine definită o afacere este lipsită de baza ne cesară pentru crearea și
menținerea competitivității pe piață.
Creșterea necontrolată
Creșterea este normală, sănătoasă și dorită în orice afacere, dar ea trebuie să fie planificată și
controlată. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanțată d e propriul profit, însă de cele mai multe
ori pentru obținerea capitalului investit se recurge la credite bancare.
Amplasare necorespunzătoare
Pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi considerată o artă. Deseori, amplasarea
este aleasă fără realizarea unui studiu, a unei investigații și planificări adecvate. Unii antreprenori aleg
o anumită amplasare pentru simplul motiv că au observat un spațiu disponibil într -o anumită zonă.
Controlul necorespunzător al stocurilor
O parte semnificativă din investiția efectuată de antreprenor este pentru constituirea stocurilor, însă
controlul stocurilor este una din cele mai neglijate responsabilități manageriale. Un nivel insuficient
al stocurilor duce la insuficiența unor mater ii prime sau chiar la lipsa completă a lor, aspecte care fac
imposibilă satisfacerea consumatorilor. O altă situație este cea în care firma are stocuri prea mari.
Soluția constă în achiziționarea unui sistem computerizat care să permită identificarea mater iilor
prime, respectiv a produselor finite pe măsură ce intră și ies din firmă.

Stabilirea eronată a prețurilor
Stabilirea prețurilor la produsele sau serviciile pe care le oferă o firmă mică sau mijlocie la un
asemenea nivel care să genereze profit constituie un aspect esențial și presupune ca antreprenorul să
cunoască costurile necesare pentru studierea pieței, fabricarea și livrarea produselor și serviciilor.
Deseori antreprenorii stabilesc prețurile la nivelul celor practicate de concurenți sau b azat pe ideea de
a “vinde produsul la prețul cel mai mic“.

2.1.3.8. Cum se pot evita
capcanele?

Toți antreprenorii își doresc ca afacerile lor să aibă succes. Se pot formula câteva sugestii privind
acțiunile necesare, acestea decurgâ nd chiar din cauzele eșecurilor:
 Cunoașterea în amănunt a afacerii
Pe lângă experiența necesară pentru a lansa o afacere este important ca antreprenorii să obțină cât
mai multe informații privind industria în care doresc să înceapă afacerile, surse le fiind jurnale
comerciale, ziare economice, cărți, rapoarte de cercetare, precum și discuții cu furnizorii,
consumatorii, asociațiile de comerț și alte persoane din aceeași industrie.
 Dezvoltarea unui plan de afaceri solid
Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea succesului unei afaceri, el asigură calea
spre succes și permite măsurarea performanțelor obținute.
 Managementul resurselor financiare
Nici un antreprenor nu poate menține controlul afacerii dacă nu reușește să identifice corect starea
financiară a acesteia. Primul pas în administrarea eficientă a resurselor financiare este de a deține un
capital adecvat la lansare. Este important ca antreprenorul să stabilească încă de la lansarea afacerii
sale o relație bună cu cel puțin o instituție financiar -bancară pentru ca la nevoie să poată solicita un
credit. Orice afacere trebuie să dispună de lichidități suficiente pentru plata facturilor și a obligațiilor
și de aceea antreprenorul trebuie să învețe să -și asigure aceste lichidități.
 Înțelegerea rapoartelor financiare
Fiecare antreprenor trebuie să urmărească înregistrările financiar -contabile și starea financiară a
firmei pentru a identifica poziția în care se află. Pentru a înțelege evoluț ia unei afaceri, proprietarul
trebuie să dețină cel puțin cunoștințe de bază legate de contabilitate și finanțe, ele fiind extrem de utile
în semnalizarea problemelor
 Conducerea cu succes a angajaților
Rezultatele afacerii depind de pregătirea și mo tivarea angajaților, pentru că nici un manager nu poate
efectua singur toate activitățile. Atragerea și menținerea angajaților buni este o provocare pentru
fiecare antreprenor. Dacă antreprenorul își tratează angajații cu respect și demnitate, atunci la râ ndul
lor aceștia se vor comporta similar cu consumatorii.
 Poziționarea firmei distinct față de concurenți, în sensul că este important ca antreprenorul să
găsească modalitățile prin care să -și convingă consumatorii că firma lui se află într -o poziție mai bună
decât firmele concurente, chiar dacă oferta lor este similară. Sursele diferențierii se regăsesc în ceea
ce o firmă poate face cel mai bine, adică servirea consumatorilor, conveniența, calitatea, viteza de
reacție la schimbări.

2.1.3.9. Crea tivitate, inovație și antreprenoriat

Care este “secretul” antreprenorial pentru a crea valoare pe piață? Nu există nici un secret, deoarece
antreprenoriatul aplică creativitatea și inovația pentru a soluționa problemele și pentru a exploata
oportunităț i.
Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi și de a descoperi noi modalități de abordare a
problemelor și a oportunităților.

Inovația este abilitatea de a aplica soluții creative la probleme și oportunități în vederea îmbunătățirii
și îmbogă țirii vieții oamenilor. Nu este suficientă deținerea unei idei noi și bune, esențial este ca pasul
imediat următor să fie acela de a transforma ideea într -un produs tangibil, serviciu sau afacere. Într -o
lume care se schimbă rapid, creativitatea și inovați a sunt vitale pentru succesul și supraviețuirea
firmei.
Gândirea creativă a devenit nucleul de bază al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de
dezvoltare și aplicare a acestei abilități.
Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativității și a inovației, la
nivelul nevoilor și oportunităților existente pe piață.
Un antreprenor de succes investighează și analizează schimbările pentru a identifica oportunități
inovative. Sursele unor oportunități inovative sunt următoarele:
a). Rezultatul neprevăzut, adică succesul sau eșecul neprevăzut, constituie un semn al unor
tendințe noi și conduce la inovare.
b). Nevoia de a îmbunătăți un proces poate conduce la inovare. Punctul de pornire este recuno așterea
nevoii, după care un program de cercetare susținut poate conduce la inovarea dorită.
c). Structura industriei și a pieței se poate schimba rapid după o perioadă de stabilitate. Asemenea
schimbări oferă oportunități antreprenorilor.
d). Schimbăr ile demografice sunt cele mai ușor de sesizat pentru că sunt vizibile prin rezultatele
statisticilor. O rată mare a nașterilor într -un anumit an va duce la creșterea necesarului de locuri în
școli peste 6 sau 7 ani. Rate mai mici ale deceselor și creșterea speranței de viață va mări cererea
pentru cămine și spitale destinate îngrijirii populației vârstnice.
e). Schimbarea percepțiilor
Uneori lucrurile nu se modifică, dar percepția oamenilor asupra lor se modifică. Industria modei în
special se bazează p e schimbarea percepțiilor. Schimbarea percepțiilor oferă antreprenorilor multe
oportunități.
f). Cunoștințe noi
Inovațiile bazate pe cunoștințe sunt cele mai problematice și mai puțin atractive pentru antreprenori.
Asemenea inovații pentru a fi transfo rmate în produse sau servicii care să se vândă pe piață necesită
un timp îndelungat. De asemenea, crearea acestor produse necesită și alte inovații.

2.1.3.10. Creativitatea – o necesitate pentru a supraviețui

Creativitatea nu este numai o sursă importantă pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci și o
necesitate de supraviețuire. Oricine poate învăța să fie creativ, deoarece oricine poate să -și însușească
tehnici și c omportamente care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.
Creșterea creativității organizaționale
Creativitatea nu apare în firme, pur și simplu. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din parte a lor, cât și a angajaților. O cultură adecvată a firmei
poate încuraja oamenii să dezvolte și să genereze idei noi.
Sugestii pentru stimularea creativității angajaților:
 Includerea creativității ca valoare esențială a firmei
Antreprenorii au resp onsabilitatea de a stabili o cultură inovativă în firmele lor. Ei trebuie să
încorporeze creativitatea și inovația în misiunea firmei și să își asume angajamentul față de acestea.
 Promovarea diversității
Una dintre cele mai bune metode de dezvoltar e a creativității este de a angaja o forță de muncă
caracterizată prin diversitate. Angajarea unor persoane care provin din domenii și experiențe culturale
diferite, având hobby -uri și interese diverse, oferă firmei materia primă necesară pentru manifestar ea
creativității.

 Susținerea creativității
Una dintre cele mai bune modalități de a comunica așteptările legate de creativitate este de a da
posibilitatea angajaților să devină creativi.
 Acceptarea eșecului
Ideile creative pot aduce firmei success, dar și insucces. Oamenii care nu eșuează nu sunt creativi,
iar managerii trebuie să înlăture frica de eșec a angajaților.
 Perceperea problemelor ca fiind provocări, pentru că fiecare problemă oferă oportunitat ea inovației.

 Oferirea de training creativ
Oricine poate avea capacitatea de a fi creativ, însă dezvoltarea acestei capacități presupune training.
Acesta poate fi realizat consultând bibliografie, respectiv prin seminarii, workshop -uri, întâlniri
profesionale.
 Oferirea sprijinului necesar
Antreprenorii trebuie să ofere angajaților mijloacele și resursele necesare pentru a fi creativi. Una
dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea șansei angajaților de a visa cu ochii deschiș i
reprezintă o parte importantă a procesului creativ.
 Dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor
Nu toate firmele sunt pregătite să capteze ideile noi ale angajaților. Fără o abordare adecvată în
colectarea ideilor angajaț ilor, afacerea este lăsată la voia întâmplării. Antreprenorii de succes stabilesc
în cadrul firmelor procese prin care să fie valorificate rezultatele creativității angajaților.
 Discuția cu consumatorii
Firmele inovative urmăresc să obțină un feed back de la consumatori referitor la modul în care
aceștia utilizează produsele sau serviciile firmei.
 Modelarea comportamentului creativ
Firmele care excelează prin inovație au descoperit că pasiunea pentru creativitate începe de la nivelul
superior . Antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitând de oportunități, vor
observa rapid că și angajații lor vor proceda la fel.
Creșterea creativității individuale
Antreprenorii pot să își dezvolte creativitatea proprie prin utiliz area următoarelor tehnici:
a). Permite -ți să fii creativ
Unul dintre cele mai mari obstacole în fața creativității apare atunci când antreprenorul consideră că
nu este creativ. Oferirea șansei propriei persoane de a fi creativă , este primul pas spre stabilirea unui
model de gândire creativă.
b). Oferă minții tale stimulente în fiecare zi: pentru a fi creativă mintea ta are nevoie de stimulare. Fă
ceva diferit în fiecare zi: ascultă un nou post de radio, fă o plimbare prin parc sau într -un centru
comercial, citește o revistă pe care nu ai mai citit -o.
c). Observă produsele și serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe piețe complet diferite.
Antreprenorii creativi deseori împrumută ideile de la firme care au afaceri c omplet diferite de propria
afacere.
d). Recunoaște puterea creativă a greșelilor
Oamenii creativi acceptă faptul că și propriile greșeli pot conduce la idei, produse și servicii noi.
Uneori inovația apare atunci când oamenii caută altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greșeli.
e). Ascultă oamenii: uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, însă antreprenorii
sunt aceia care le pun în practică.
f). Ascultă clienții: unele dintre cele mai bune idei de produse noi și servicii sau noi utilizări ale
acestora provin de la consumatorii firmei.
g). Citește cărți despre stimularea creativității sau participă la cursuri de creativitate: gândirea
creativă este o tehnică pe care oricine o poate învăța. Înțelegerea și aplicarea princi piilor creative
poate îmbunătăți abilitatea de a dezvolta idei noi.

h). Ia -ți o pauză: relaxarea este vitală pentru procesul creativ. A sta departe de o problemă, oferă
minții posibilitatea de a avea timp de reflecție asupra ei. Un expert în creativitate susține că pescuitul
este modul ideal de a stimula creativitatea.

2.1.4. Sumar

Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici
sau mijlocii esste focalizat pe derularea afac erii de -a lungul unei perioade mai mari de timp,
putând să includă sau nu etapa de începere propriu -zisă a afacerii.

Peste tot în lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care își
realizează visul lansându -și și conducân du-și propria afacere, este în creștere.

Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităților și transpunerea în
practică a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le impune acest comportament pot fi înfăptuite de o
persoană sau de un gru p de persoane și necesită creativitate, dorința de a -și asuma riscuri, energie
și putere de muncă.

Antreprenorii sunt persoane care acționează. Aceștia încep de cele mai multe ori fără a avea
mai mult decât o idee, urmând ca apoi să -și procure resursel e necesare pentru a -și transforma
ideea într -o afacere.

Diversitatea este caracteristica cenrală a antreprenorilor, astfel că nici un ste de caracteristici nu
poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trăsătură genetic ă
antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi învățată.

Antrprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidență de studiile
întreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, persevere nță
chiar dacă apar ratări, inteligența execușiei.

Antreprenorii prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje pentru persoanele implicate.

Există multe concepții greșite despre persoanele care sunt antreprenori și referitor la ceea ce îi
motivează să înceapă afaceri pentru a -și dezvolta ideile de afaceri.

Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr -o înțelegere deplină a riscurilor pe care le
implică. Cu toate că antreprenorii își lansează afacerile cu cele mai bune intenții și depun un ef ort
considerabil, totuși unele firme dau faliment, fiind importantă cunoașterea cauzelor acestuia.

Diversitatea antreprenoriatului se manifestă sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei
antreprenori, antreprenori din categoria minorităț ilor, antreprenori imigranți, antreprenori
part-time, afaceri desfășurate la domiciliu, persoane cu funcții de conducere disponibilizate,
afaceri de familie, antreprenori sociali.

Nu este suficient deținerea unei idei noi și bune, esențial este ca idee a să fie transformată
într-un produs, serviciu sau afacere. Într -o lume care se schimbă rapid, creativitatea și inovația
sunt vitale pentru succesul și supraviețuirea firmei.

În prezent firmele de succes supraviețuiesc sau dispar în funcție de calitate a ideilor pe care le
dețin.

Sursele unor oportunități inovative sunt succesul sau eșecul neprevăzut, nevoia de a
îmbunătății un proces, schimbarea rapidă a structurii industriei și a pieței, schimbările
demografice, schimbarea percepțiilor consumatoril or, cunoștințele noi.

Orcine poate învăța să fie creative, deoarece oricine poate să -și însușească tehnici și
comportamente care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.

Creativitatea nu apare în firme, pur și simplu. Antreprenorii trebuie să asigu re un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât și a angajaților.

Stimularea creativității angajaților se poate realiza prin: includerea creativității ca valoare
esențială a firmei, promovarea diversității, susținerea c reativității, acceptarea eșecului, perceperea
problemelor ca fiind provocări, oferirea de training creativ, oferirea sprijinului

necesar, dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor, discuția cu consumatorii,
modelarea comportamentului creati v.

Antreprenorii pot să își dezvolte creativitatea proprie prin urilizarea următoarelor tehnici:
oferirea șansei propriei persoane de a fi creativă, oferirea în fiecare zi a unor stimulente ale
minții, observarea produselor și servic iilor celorlalte firme, recunoașterea puterii creative a
greșelilor, ascultarea ideilor angajaților, ascultarea ideilor clienților, relaxarea.

2.1.5. Bibliografie modul

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launc hing new
ventures , Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca
Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009,
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz ,
Ed. Risoprint, Cluj -Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Bibliote ca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Națională, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 200 1, Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Bibliotec a Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management , Ninth
edition , Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Manageme ntul intreprinderilor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.1.6. Sarcini de învă țare

1. Enumera ți principalele avantaje și dezavantaje ale antreprenoriatului.
2. Crea ți un profil al antreprenorului pe baza principalelor trăsături de personalit ate ale
acestuia.
3. Explica ți formele de manifestare ale diversită ții culturale a antreprenorilor.
4. Enumera ți motivele pentru care unele persoane devin antreprenori.
5. Explica ți formele sub care se manifestă impactul economic al firmelor antreprenoriale.

6. Explica ți formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra societă ții.

7. Explica ți formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor
mari.
8. Enumera ți căile pe care le pot folosi antreprenorii pentru a stimula creativitatea propriilor
angaja ți.
9. Explica ți modalită țile prin care un antreprenor î și poate dezvolta propria creativitate.
10. Explica ți de ce sunt importante creativitate și inovare pentru o firmă antreprenorială.

2.2. Modulul 2: CĂI DE INTRARE ÎNTR -O AFACERE. CONSTRUIREA
PLANULUI DE AFACERI

2.2.1. Scopul și obiectivele modulului

În cadrul acestui modul se vor prezenta următoarele:

Explicarea elementel or caracteristice ala firmelor mici și mijlocii care fac ca acestea să necesite
o abordare diferită a procesului de management strategic.

Înțelegerea etapelor pentru desfășurarea procesului de management strategic în firmele mici și
mijlocii.

Înțelegerea importanței elaborării planului de afaceri și a momentului la care firmele mici și
mijlocii trebuie să realizeze această activitate

Explicarea conținutului principalelor tipuri de planuri de afaceri și a situașilor în care se
recomandă elaborare a fiecărui tip.

Înțelegerea elementelor care conturează conșinutul capitolelor planului de afaceri.

Explicarea informațiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia prezentării planului de
afaceri.

Înțelegerea că ilor prin care un antreprenor poate intra într -o afacere.

Explicarea avantajelor pe care la are una antreprenor dacă el cumpără o afacere deja existentă.

Explicarea dezavantajelor cumpărării unei afaceri existente.

Înțelegerea abordării logice a procesului de cumpărare a unei afaceri existente.

Explicarea conținutului franchisingului (francizei) ca modalitate de intrare în afacere.

Deschiderea tipurilor de francize și a situațiilor în care se recomandă folosirea fiecăruia dintre
ele.

Înțelegerea avantajelor și dezavantajelor pe care la are intrarea în afacere prin cumpărarea unei
francize, adică prin franchising.

Explicarea avantajelor și dezavantajelor pe care le are inițierea unei afaceri de către
antreprenor.

Explicarea elementelor pe care un antreprenor le ia în considerare la alegerea formei de
proprietate.

2.2.2. Schema logică a modulului

Alegerea formei de proprietate Cai posibile pentru a incepe
o afacere
Planul de afaceri

2.2.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat și antreprenor precum și cel
de oportunitate.

2.2.4. Conținutul informa țional detaliat

2.2.4.1. Cumpărarea unei afaceri existente

Proprietarii au diferite motive atunci când decid să -și vândă afacerile:
 își dau seama că succesul afacerii nu este cel așteptat și probabilitatea de succes în
viitor este mică;
 probleme de sănătate, divorțul sau alte probleme personale;
 dorința de a obține o sumă de bani din vânzarea firmei, care să fie folosită pentru
finanțarea altei afaceri;
 decizia proprietarului de a -și schimba cariera;
 atingerea vâ rstei de pensionare, fără ca proprietarul să aibă succesori în familie;
 neînțelegerea partenerilor, în cazul în care firma are mai mulți proprietari.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele:
 O afacere de succes poate continua să aibă succes, chiar dacă se află în proprietatea altei
persoane
Cumpărarea unei afaceri la un preț acceptabil mărește șansele acesteia de a avea succes. Echipa
anterioară de management și -a creat un segment de consumatori care s -au obișnuit s ă cumpere
produse de la o anumită locație și vor continua să facă același lucru, indiferent cine este proprietarul
firmei. Noul proprietar preia relațiile cu furnizorii și sistemul de desfășurare a afacerii.
 O afacere existentă poate avea deja o ampla sare foarte bună
Atunci când amplasarea este elementul cheie al afacerii este recomandabilă cumpărarea unei firme
care deține deja o amplasare propice. Pentru o afacere existentă cel mai de preț lucru poate fi
amplasarea.
 Firma are deja angajați și furnizori
O afacere existentă are deja angajați cu experiență de care se poate folosi noul proprietar. Mulți
proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de valoros sfatul angajaților cu privire la ideile și
metodele pe care aceștia le au referit or la creșterea vânzărilor și reducerea costurilor. O afacere
existentă are stabilită o bază de furnizori cu care se poate continua colaborarea și după schimbarea
proprietarului.
 Firma are dotarea necesară și se cunoaște mărimea capacității de producț ie
La o afacere existentă potențialul cumpărător poate evalua înainte de cumpărare starea clădirilor și a
dotării tehnice, respectiv capacitatea de producție a firmei. Antreprenorii pot cumpăra clădirile și
echipamentele la prețuri mai mici decât costur ile de înlocuire a acestora.
 Firma dispune de stocuri de materii prime
Deținerea cantității potrivite de stocuri este esențială pentru controlul costurilor și pentru generarea
unui nivel corespunzător al vânzărilor.
 Noul proprietar evită consumul de timp, bani și energie necesare inițierii unei noi afaceri
Finanțare mai ușoară: obținerea resurselor financiare necesare pentru cumpărarea unei afaceri
existente este mai ușoară decât pentru inițierea unei afaceri noi. Multe firme existente au deja stabilite
relații cu băncile, aceste relații putând fi preluate și de către noul proprietar.
Noul proprietar poate folosi experiența proprietarului anterior. Noul proprietar va avea acces la datele
firmei pentru a -și ghida activitatea. Acesta poat e urmări efectele principalelor decizii pe care
proprietarul anterior le -a luat asupra costurilor și veniturilor și poate învăța din greșelile acestuia.

Cumpărarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje, cum ar fi:
 Firma înregistrează pierd eri;
 Proprietarul dorește să mușamalizeze situația și să prezinte o situație financiară mai optimistă
decât este în realitate. Cumpărarea unei afaceri care nu înregistrează profit este riscantă, dar dacă
o analiză a firmei pune în evidență faptul că ma nagementul este defectuos, noul proprietar ar
putea schimba situația;
 Angajații nu sunt corespunzători.
Angajații preluați de la vechiul proprietar nu sunt cei pe care noul proprietar ar dori să -i angajeze.
Explicația constă în aceea că vechiul propr ietar a menținut în firmă persoane pe motive de prietenie
sau pentru că au lucrat acolo de la înființarea acesteia;
 Amplasarea afacerii poate fi necorespunzătoare;
Ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni un obstacol datorită modificărilor
impuse de tendințele pieței și cele demografice. Cel care dorește să cumpere afacerea trebuie să
evalueze piața existentă și potențialul de expansiune al acesteia. O amplasare care a devenit
necorespunzătoare poate să nu mai redevină avanta joasă niciodată.
 Echipamentele și clădirile pot fi învechite sau ineficiente
Uneori potențialii cumpărători nu acordă importanță angajării unui expert care să evalueze starea
clădirilor și echipamentelor înainte de cumpărare. Ca urmare, numai după cumpărarea firmelor
aceștia descoperă că utilajele și instalațiile sunt depășite și ineficiente, iar costurile de funcționare sunt
mari.
 Inovarea și schimbarea sunt dificil de implementat
Este mai ușor să se planifice schimbarea decât aceasta să f ie implementată. Noul proprietar poate
considera dificilă schimbarea metodelor, politicilor și a procedurilor folosite de vechiul proprietar.
Consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de noul proprietar, pe de o parte, iar efectuarea
schimbărilor d e către noul proprietar este costisitoare și presupune timp, pe de altă parte.
 Stocurile pot fi învechite și ieșite din uz
Stocurile de produse au valoare numai dacă pot fi vândute. Acestea sunt supuse deprecierii, iar
persoana care cumpără afacerea trebuie să aprecieze stocurile după valoarea lor pe piață și nu după
valoarea lor contabilă.
 Afacerea poate fi supraestimată: numeroase persoane cumpără afaceri la prețuri mai mari decât
valoarea lor reală aspect ce poate influenț a abilitatea firmei de a obține profit și de a genera un flux de
numerar.

2.2.4.2. Etapele cumpărării unei afaceri

Pentru evitarea greșelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică, aceasta
cuprinzând urmă toarele etape: analiza propriilor aptitudini, competențe și interese pentru a determina
tipul de afacere spre care să se orienteze persoana și stabilirea criteriilor care definesc "afacerea
ideală"; pregătirea unei liste de candidați potențiali (firme); in vestigarea și evaluarea candidaților;
studierea opțiunilor de finanțare; asigurarea unei tranziții ușoare.
Analiza propriilor aptitudini, competențe și interese
Primul pas în procesul de cumpărare a unei afaceri nu este de a căuta firme care ar putea fi cumpărate,
ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil să o conducă cu
succes. Antreprenorul își poate adresa câteva întrebări: Care sunt industriile sau piețele cu cel mai
mare potențial de creștere? Care indus trii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere dorește să
evite? Cât timp, energie și bani își permite să investească într -o afacere? Ce aptitudini și experiență
deține? Ce aptitudini și experiență îi lipsesc? Care este riscul pe care este dispus să ș i-l asume? Care
este mărimea firmei pe care dorește să o cumpere? Există vreo amplasare geografică pe care o
preferă?

Pregătirea unei liste de candidați potențiali (firme)
Antreprenorul trebuie să caute candidați printre firmele care sunt declarate de către proprietari ca
fiind „de vânzare”. Principalele surse pentru identificarea firmelor care ar putea fi cumpărate sunt
Internetul, firmele de brokeraj, asociațiile de comerț, furnizorii, distribuitorii, ziare și reviste
comerciale.
Investigarea și eva luarea candidaților
Găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani. Această etapă prin
activitățile pe care le comportă urmărește să stabilească cu exactitate ce va cumpăra antreprenorul și
să evite surprizele neplă cute posibil să apară după încheierea tranzacției. Investigarea firmelor
candidați potențiali comportă următoarele aspecte:
 Motivația, adică ce cauze îl determină pe proprietar să -și vândă firma (atingerea vârstei de
pensionare, starea de sănătate, pro fitul mic, schimbări viitoare care vor afecta climatul de afaceri și
evoluția firmei). În majoritatea situațiilor, proprietarii nu dezvăluie motivul real al deciziei de a -și
vinde firmele, fiind responsabilitatea cumpărătorului de a stabili dacă o firmă me rită să fie cumpărată.
 Evaluarea activelor, adică stabilirea valorii reale a activelor firmei (gradul lor de uzură fizică și
morală, eficiența cu care funcționează).
 Evaluarea potențialului pieței pentru produsele și serviciile firmei, pentru că ni ci un antreprenor
nu dorește să cumpere o afacere care nu are cumpărători. Analiza pieței poate duce la previziuni
reale ale vânzărilor. Trebuie analizați atât consumatorii existenți, cât și cei potențiali înainte de a
cumpăra o afacere.
 Probleme de l egalitate: în multe cazuri proprietarii nu și -au plătit obligațiile față de creditori,
astfel că aceste obligații vor fi preluate de cumpărători.
 Starea financiară a firmei: cumpărătorul trebuie să analizeze documentele financiare ale firmei
pentru a d etermina situația financiară a acesteia. Pentru a evalua potențialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie să analizeze volumul vânzărilor și cheltuielile care au adus la nivelul actual al
profitului.
Studierea opțiunilor de finanțare
Finanțarea cu mpărării unei afaceri existente este mai ușoară decât finanțarea inițierii unei afaceri noi.
De obicei, băncile împrumută doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie să
găsească surse de finanțare alternativă.
Asigurarea unei tranziți i ușoare: o tranziție ușoară este posibilă prin ascultarea angajaților, deoarece
aceștia pot oferi sugestii valoroase pentru îmbunătățirea afacerii, precum și prin solicitarea vechiului
proprietar pentru a acționa ca și consultant până la finalizarea perio adei de tranziție.

2.2.4.3. Franchisingul (Franciza)

Franchisingul (franciza) este o înțelegere de afaceri în care un proprietar de afacere
semi -independent numit francizat plătește taxe și obligații financiare anuale firmei – mamă numită
franciz or, în schimbul dreptului de a -i folosi marca, de a -i vinde produsele sau serviciile și deseori de
a folosi aceleași metode de derulare a afacerii.
Francizații nu dețin afaceri autonome. Ei cumpără un "pachet de succes" de la francizor, care le și
arată cum să îl folosească. Francizații nu au libertatea de a face schimbări în desfășurarea afacerii, dar
au acces la „formula" necesară pentru obținerea succesului. Franciza este construită pe relația
continuă dintre francizor și francizat.
Există următoare le tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuție a
produselor și franciza întregii afaceri (franciza pură).
Franciza de utilizare a mărcii constă în aceea că francizatul cumpără dreptul de a utiliza marca, fără
a distribui î n mod exclusiv anumite produse sub numele francizorului.

Franciza de distribuție a produselor permite francizaților să cumpere produse de la francizor (care
de obicei este un producător) și să le vândă consumatorilor dintr -o anumită zonă geografică sub
numele francizorului. Ideea este de a face disponibile produse la consumatorii dintr -o anumită zonă
prin dealeri exclusivi. Francizorii se preocupă să -și găsească francizați în diferite zone, așa încât să
evite concurența dintre ei. Acest tip de franciză es te folosit în special pentru vânzarea automobilelor,
produselor petroliere, băuturilor răcoritoare, etc.
Franciza întregii afaceri (franciza pură) oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând
licența de utilizare a mărcii, a produselor și serviciilor destinate vânzării, tehnologia, metodele de
operare, planul de marketing, procesul de control al calității, sistemul de comunicare dintre cele două
părți. Este cea mai des întâlnită formă și cu cel mai mare ritm de creștere dintre cele trei tip uri de
franciză. Acest tip de franciză este folosit în cazul restaurantelor fast -food, a hotelurilor, firmelor de
prestări servicii, firmelor de închiriere autovehicule, retailerilor de produse cosmetice.
Avantajele cumpărării unei francize se referă la:

Suport și training de management
Francizorii oferă programe de training managerial francizaților înainte de începerea afacerii. Aceste
programe îi pregătesc pe francizați pentru a face față deciziilor de zi cu zi și pentru a conduce afacerea
cu suc ces, cuprinzând atât cursuri teoretice cât și cursuri practice. Numeroși francizori oferă
training -uri și servicii de consultanță și ulterior, după lansarea afacerii.

Atracția mărcii
Francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu.
Cumpărătorii recunosc și identifică marca, simbolurile standard, designul magazinului și produsele
francizei, motiv pentru care cumpără produsele, indiferent cine este francizorul.

Produse și servicii la standarde de calitate
Calitatea produselor și a serviciilor vândute de francizați influențează reputația francizorului.
Francizații solicită respectarea uniformă a standardelor de calitate și servicii, de -a lungul întregului
lanț de francizați. Francizații efectuează în mod periodic inspecții în vederea menținerii unui nivel
acceptabil de performanță.

Programe de promovare națională
Un program de promovare eficient este esențial pentru a asigura succesul francizei. O reclamă
regională sau națională oferă beneficii tut uror francizaților, fiind organizată și controlată de către
francizor. Francizații plătesc pentru programul de promovare națională un procent din vânzările
lunare (în general între 1 și 5 procente) sau o sumă lunară fixă.

Asistență financiară
Un stu diu evidențiază faptul că o treime din francizori oferă asistență financiară francizaților. Un
francizor poate oferi francizaților asistență financiară în domenii specifice, precum achiziționarea de
echipamente, stocuri de materii prime sau taxe de franciz ă.

Produse și afaceri deja cunoscute
În loc să se bazeze pe competențele personale pentru a iniția o afacere și a atrage consumatori, un
francizat depinde de metodele și tehnicile unei afaceri existente. Aceste proceduri și operații
standardizate cr esc șansele de succes ale francizatului.

Putere de cumpărare centralizată
Un avantaj important pe care un francizat îl are comparativ cu un proprietar independent, este
accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantități mari și î n mod centralizat dobândită
de francizor.

Selecția locației și protecția teritorială: locația adecvată este crucială pentru
succesul oricărei francize. Numeroși francizori desfășoară o analiză complexă a locației, ori de câte
ori se deschide un nou magazin, incluzând traficul, accesibilitatea și densitatea populației. Alegerea
unei locații este responsabilitatea francizatului, însă francizorul deține dreptul de a decide locația
finală.
Șanse mai mari de succes: investiția într -o franciză nu este li psită de riscuri, însă riscurile de a eșua
sunt considerabil mai mici decât în cazul inițierii propriei afaceri. Rata de succes a

francizelor este datorată numeroaselor servicii, asistență și a consultanței oferite de francizor. Unii
francizați nu experim entează eșecul deoarece, în momentul în care un francizat este în pericol de
faliment, francizorul îi schimbă locația sau răscumpără magazinul și nu raportează insuccesul.
Dezavantajele cumpărării unei francize constau în următoarele:
a) Taxele franciz ei și obligații financiare anuale față de francizor
Fiecare francizor impune francizaților săi o serie de taxe și o parte din veniturile obținute (obligații
financiare anuale) în schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor și al sistemului de a facere.
Taxele și capitalul inițial necesar variază de la un francizor la altul. Obligațiile financiare anuale ale
francizatului presupun un anumit procent din venitul brut obținut din vânzări, care în general variază
între 1 și 11 procente. Deoarece taxel e și obligațiile financiare anuale sunt calculate ca procent din
vânzările francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar și în cazul în care francizatul nu
înregistrează profit.
b) Respectarea strictă a operațiilor standardizate
Deși francizații dețin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru protejarea propriei imagini
francizorul solicită francizatului menținerea anumitor standarde de funcționare. Dacă francizorul nu
respectă standardele minime impuse de francizor, acesta p oate să -i anuleze licența primită.
c) Restricții privind aprovizionarea: pentru menținerea standardelor de calitate francizorii pot
solicita francizaților să cumpere materii prime și echipamente de la francizor sau de la furnizori
acceptați de către aceș tia.
d) Linie de produse limitată
În cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că francizatul poate vinde numai
produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de produse la condițiile pieței este
restricționată. Un ii francizori, solicită totuși francizaților sugestii privind produsele și le pretind să
inoveze.
Clauzele contractuale și reînnoirea contractului: contractele de franciză sunt de obicei în favoarea
francizorului. Puțini francizori doresc să negocieze te rmenele contractuale.
e) Programe de training nesatisfăcătoare
Calitatea programelor de training a francizaților poate varia substanțial. Înainte de semnarea
contractului de franciză, francizatul trebuie să identifice toate detaliile programelor de training pentru
evitarea surprizelor neplăcute, apărute ulterior. Există numeroși francizori care promit programe de
training extinse, însă aceștia nu oferă efectiv nimic.
f) Saturarea pieței
Consecința promovării de către francizor a unei strat egii de creștere este saturarea pieței. Dacă
franciza crește dramatic va apărea riscul de a avea magazine atât de apropiate, generând furtul
consumatorilor de la un magazin la altul în cadrul aceleiași francize.
g) Mai puțină libertate de acțiune
Francizații trebuie să vândă produsele și serviciile francizorului respectând formulă prestabilită. De
aceea, foarte frecvent francizații au sentimentul că trebuie să raporteze unui “șef ".
Tendințele francizei
Franchisingul și -a extins rapid sfera de acțiune. La început el s -a folosit la restaurantele fast -food,
după care s -a extins în domeniul serviciilor (centre de copiere, servicii de curățenie, servicii poștale,
agenții imobiliare), iar apoi s -a focalizat pe nișe de piață specifice.
Principalele tendințe ale francizei se referă la următoarele:
a). Schimbări ale competențelor francizaților
În prezent francizații sunt mult mai educați, au abilitatea de a gândi și de a judeca rapid și mult mai
bine. Cei mai mulți francizați sunt foști manageri d e corporații, în căutarea unei noi cariere.
b). Unități multiple de franciză
În unități multiple de franciză, un francizat deschide mai mult de o unitate pe un teritoriu mai mare,
în cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este mai co nvenabil să aibă

câte un francizat care să funcționeze în cadrul unui număr de unități, decât să pregătească numeroși
francizați care să acționeze în același număr de magazine (localuri).
c). Oportunități internaționale
Tot mai frecvent francizorii ca ută francizați pe piața internațională. Francizorii trebuie să adapteze
afacerea la cerințele pieței locale, adică să țină seama de cultură și de preferințele consumatorilor.
d). Dimensiuni reduse și locații netradiționale
Datorită costurilor de construcție în creștere, tot mai mulți francizori caută locații netradiționale
pentru a construi magazine (localuri) mai mici și mai ieftine (în campusul facultăților, pe terenuri de
sport, în cafetăriile liceelor, în spitale, în aeroporturi sau în grădini zoologice).
e). Subfrancizarea (master franchising)
Oferă francizatului dreptul de a crea o organizație semi -independentă într -un anumit teritoriu (zonă
geografică sau chiar o țară) cu scopul de a selecta și a vinde franciza altor franc izați.
f). Combinarea sau franciza multi -brand
Unii francizori se asociază cu alți francizori care vând produse și servicii complementare, rezultatul
fiind creșterea vânzărilor și a profitului.
g). Franciza pe Internet
Această formă este posibilă p entru afaceri cum ar fi: licitații electronice, consultanță în marketing,
imobiliare, educația copiilor, atractivitatea ei fiind dată de costurile mult mai mici necesare pentru
începerea afacerii.

2.2.4.4. Inițierea unei afaceri

Inițierea unei afa ceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de antreprenor, în cadrul
căreia ideile au șansa de a crește și de a se dezvolta. Pentru numeroase idei noi nu există o altă
opțiune, datorită faptului că afacerile existente nu au dezvoltat ideile p e care noul proprietar dorește
să le exploateze.
Avantajele inițierii unei afaceri sunt următoarele:

Afacerea este creația antreprenorului: antreprenorul are libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului în care va acționa pe piaț ă și a valorilor pe care le va avea
firma. Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii: deciziile proprii sunt cele
care contează, iar influențele externe pot fi minimizate.

Satisfacția proprietarilor: succesul afacerii depinde de abilitățile și efortul proprietarilor, ceea
ce poate oferi mari satisfacții acestora.

Afacerea nu are un trecut, adică nu sunt preluate probleme din trecut. Cu siguranță că pe
parcursul funcționării firmei vor apărea numeroase probleme, dar acestea vo r fi probleme noi.

Susținere din partea diferitelor agenții prin oferirea asistenței necesare antreprenorilor în
vederea inițierii unor afaceri.

Sincronizare perfectă între proprietar (proprietari) și firmă: proprietarii noii firme trebuie să
urmăr ească valorificarea punctelor forte proprii și minimizarea punctelor slabe, prin alegerea și
dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor și experienței personale.

Investiții mai mici: inițierea unei afaceri costă mai puțin decât o franciz ă sau cumpărarea unei
afaceri similare existente.
Dezavantajele inițierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte:
 Idee de afaceri nedemonstrată

Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va funcț iona. Faptul
că ideea de afaceri a fost valoroasă se poate demonstra numai în practică, adică după ce firma
funcționează deja.
 Probabilitate mare de insucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicată, practica a dovedit că mai puți n de 50%
dintre firme supraviețuiesc în primii patru ani.
 Muncă individuală extenuantă
Orele lungi de muncă ale proprietarilor generează sentimentul de izolare pentru că nu există încă
departamente suport în firmă.
 Lipsa unei cote de piață
În comparație cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, inițierea unei afaceri se confruntă cu
nevoia de a se face cunoscută, aspect care cere timp.
 Bariere de intrare pe piață: costuri ridicate privind inițierea afacerii, prevederi legislative, nevoi a de
a stabili relații cu furnizorii.
 Probleme cu previziunile
Deoarece firma nu a avut încă vânzări și nu a obținut rezultate financiare este foarte dificilă
prevederea vânzărilor și a situației financiare pe perioada următoare.
 Dificultăț i de finanțare: băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru idei de afaceri
transformate în firme deja existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate de piață.

2.2.4.5. Crearea unui avantaj competitiv

Regulile afacerilo r competitive sunt într -o permanentă schimbare. Pentru a avea succes, antreprenorii
nu pot acționa în același fel în care au acționat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă
infailibilă pentru a face față mediului în schimbare: procesul de managemen t strategic.
Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care să ofere valoare
clienților și care să fie dificil de imitat de către concurenți. Firma care deține un avantaj competitiv va
deveni lider pe piață, obținând în ac est fel profituri peste medie. Nu este suficientă crearea unui
avantaj competitiv, cheia succesului în timp, o reprezintă crearea unui avantaj competitiv susținut.
Pe termen lung, o firmă câștigă un avantaj competitiv susținut prin abilitatea sa de a dez volta
competențele esențiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine
decât o fac concurenții.
Competențele esențiale sunt un set unic de abilități, dezvoltate de firmă în domenii esențiale, cum
sunt: calitatea, servi rea consumatorilor, inovația, team -building, flexibilitatea și capacitatea de reacție.
Ele constituie elemente de bază pentru ca o firmă să concureze cu succes, fiind rezultatul unor însușiri
dobândite de -a lungul timpului.
Piețele pe care acționează o firmă, consumatorii și concurenții pot înregistra schimbări de -a lungul
timpului, dar competențele esențiale ale acesteia sunt mai durabile în timp, constituind temelia pentru
toate acțiunile firmei.
Competențele esențiale ale firmelor mici ș i mijlocii decurg din avantajele date de mărimea lor:
agilitate, viteză de reacție, apropierea de consumatori, servicii superioare calitativ, abilitatea de
inovare.
Crearea competențelor esențiale nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă solicită
creativitatea și imaginația antreprenorului de a identifica acele activități pe care firma le execută cel
mai bine și care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizați. Crearea unei strategii în jurul
competențelor esențiale permite câștigarea unui avantaj susținut, bazat pe ceea ce reușește să facă
firma cel mai bine.
Crearea competențelor esențiale nu presupune neapărat cheltuirea de către antreprenor a unor resurse
financiare. Dimpotrivă, necesită ca antreprenorii să -și folosească creativitatea ,

imaginația și viziunea pentru a identifica acele activități pe care firma le face cel mai bine și care sunt
cele mai importante pentru consumatori.

2.2.4.6. Procesul de management strategic

Este o greșeală aplicarea procesului de management st rategic al unei firme mari, la nivelul unei
firme mici și mijlocii, deoarece o firmă mică sau mijlocie nu este „o mică afacere mare“.
Datorită mărimii pe care o dețin și a caracteristicilor specifice (resurse mai puține, stil managerial
flexibil, structu ră organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele mici și mijlocii
necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.
Desfășurarea procesului de management strategic într -o firmă mică sau mijlocie trebuie să aibă în
veder e următoarele aspecte: orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puțin); nevoia de a fi
informal și nu exagerat de structurat; încurajarea participării angajaților pentru a asigura realismul
planului și caracterul creator al acestuia; menținerea flexibilității deoarece condițiile concurențiale se
modifică foarte rapid, astfel că nici un plan nu poate fi considerat valabil permanent; concentrarea
asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen lung cu operațiile
desfășurate zilnic; planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de afaceri este într -o
continuă schimbare.
Managementul strategic este un proces continuu care se desfășoară în următoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare și transpunerea ei într -o misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte și a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitățile și amenințările care pot
afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenței existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opțiunilor strategice și alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planur ilor strategice în planuri de acțiune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat.

Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare și transpunerea ei într -o misiune cu impact
Viziunea este orientată spre viitor și trebuie să răspundă la întrebările “Încotro ne îndreptăm ?“ și
"Ce fel de firmă dorim să devenim?
O viziune bine definită este utilă firmei sub următoarele aspecte:
 permite stabilirea unei direcții;
 determină luarea deciziilor (influența poate fi pozitivă sau negativă , depinde de cât de
bine definită este viziunea);
 motivează angajații, în sensul că o viziune clară îi mobilizează la acțiune pentru că
acestora le place să lucreze pentru o firmă care își stabilește obiective care merită a fi
atinse.
Viziunea se ba zează pe valorile antreprenoului. Antreprenorii de succes își construiesc afacerile în
jurul unui set de 3 -6 valori esențiale, cum ar fi respectul față de angajați, încurajarea inovației,
satisfacerea consumatorilor etc. Aceste valori devin baza pe care se construiește firma și strategia
acesteia.
Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem implicați?“ Managerul unei afaceri
riscă în cazul în care nu știe unde dorește să ajungă sau cum să ajungă acolo. Stabilirea misiunii
impune tonu l la nivelul întregii firme și direcționează deciziile luate în cadrul firmei.

Elementele misiunii sunt următoarele: scopul firmei (ce vrem noi să obținem din afacere?), afacerea
în care suntem implicați (cum vom îndeplini acel scop?), valorile firmei (c e principii și convingeri
influențează modul în care facem afaceri?).
Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a firmei, încorporată în mintea,
obiceiurile, atitudinile și deciziile luate în fiecare zi, de către fiecare persoană din firmă.

Etapa 2: Evaluarea punctelor forte și a lipsurilor firmei
După ce o firmă și -a stabilit viziunea și misiunea, antreprenorul trebuie să -și îndrepte atenția spre
evaluarea punctelor forte și a lipsurilor firmei. Pentru ca o firmă să poate co ncura cu succes este
necesar ca aceasta să -și formuleze o strategie competitivă bazată pe valorificarea punctelor forte și
neutralizarea lipsurilor proprii.
Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează pentru a -și îndeplini mis iunea,
scopul și obiectivele.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a -și îndeplini misiunea,
scopul și obiectivele, de exemplu insuficiența capitalului, lipsa angajaților calificați, amplasament
nefavorabil.
Identificarea punctelor forte și a lipsurilor le permite antreprenorilor să -și înțeleagă propria afacere.
Punctele forte ale unei firme trebuie să fie generate de competențele esențiale ale acesteia, pentru că
ele sunt fundamentale pentru abilitatea firmei d e a rămâne competitivă pe fiecare piață pe care
acționează. Pentru ca strategia firmei să aibă succes este necesar ca punctele forte ale firmei să fie
folosite în sensul de a profita de lipsurile concurenților.

Etapa 3: Analiz a mediul exterior pentru a identifica oportunitățile și amenințările care pot afecta
afacerea
Oportunitățile sunt opțiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica pentru a -și atinge
misiunea, scopul și obiectivele. Există numeroase oportuni tăți, însă secretul constă în concentrarea
efortului pe cele mai promițătoare oportunități, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte și
competențele esențiale deținute de o firmă, tocmai pentru a nu -și irosi resursele.
Oportunitățile apar ca rezul tat al factorilor care se află în afara controlului antreprenorial și de obicei
se manifestă sub forma piețelor potențiale noi. Atunci când antreprenorii urmăresc identificarea unor
oportunități noi, ei trebuie să acorde atenție unor piețe potențiale noi, care pot să apară datorită unor
schimbări de mediu sau întrucât consumatorii doresc produse noi.
Amenințările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a -și îndeplini misiunea,
scopurile și obiectivele. Formele sub care acestea se regăsesc sunt: intrarea pe piața locală a
concurenților, recesiunea economică, creșterea ratei dobânzii, progresele tehnologice care fac ca
produsele unei firme să devină învechite.

Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afac ere
Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile controlabile care determină
succesul. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea unei firme de a concura
cu succes în cadrul unei industrii. Ei se prezintă s ub diferite forme, depinzând de industria în care
acționează firmele.

Etapa 5: Analiza concurenței existente
Cea mai mare provocare căreia trebuie să -i facă față antreprenorii este concurența. Un studiu efectuat
de firma de consultanță McKinsey asupra managerilor unor firme a dus la concluzia că în toate
industriile a crescut concurența, principalii factori de influență fiind: concurenți mai buni, mai multe
firme care concurează bazat pe prețuri mai mici, creșterea conștiinței consumatorilor.
Antrepr enorii trebuie să urmărească îndeaproape acțiunile concurenților direcți și să consume resurse
minime în urmărirea concurenților indirecți. Modalități de culegere a informațiilor despre concurenți
se referă la: consultarea publicațiile din domeniu comercia l;

chestionarea consumatorilor și furnizorilor; participarea la târguri și expoziții; urmărirea anunțurilor
făcute de concurenți pentru posturi vacante (cunoscând tipul de angajați pe care aceștia doresc să îi
angajeze, se pot face supoziții asupra planur ilor viitoare ale lor); cumpărarea produselor concurenților
și evaluarea calității și caracteristicilor acestora; vizitarea periodică a firmelor concurente (magazine,
restaurante) pentru a le observa activitatea.
Matricea unui profil competițional permit e proprietarului evaluarea propriei firme comparativ cu
principalii concurenți de pe o anumită piață, utilizând factorii cheie de succes pentru respectivul
segment de piață. Pașii necesari pentru a utiliza matricea profilului competițional sunt următorii:
identificarea factorilor cheie de succes ai segmentului de piață respectiv și acordarea unor valori în
funcție de importanța relativă a acestora (suma lor poate fi maxim 100%); identificarea principalilor
concurenți ai firmei și evaluarea lor bazat pe fact orii cheie de succes stabiliți (dacă un factor
reprezintă un punct slab major are scorul 1, dacă un factor reprezintă un punct slab minor are scorul 2,
dacă un factor reprezintă un punct forte minor are scorul 3, dacă un factor reprezintă un punct forte
major are scorul 4); multiplicarea importanței fiecărui factor cu scorul pentru a obține un scor
ponderat. Rezultatele evidențiază cea mai puternică firmă, precum și cea mai slabă, fiind o bază
pentru schimbarea strategiei.

Exemplu:

În exemplul de mai sus, scorul ponderat cel mai bun este obținut de firma care face analiza, urmată
de concurentul nr. 2, respectiv de concurentul nr. 1. Explicația constă în aceea că firma care face
analiza prezintă puncte forte majore la majoritatea facto rilor cheie ai succesului, iar la restul puncte
forte minore. Concurentul nr. 2 trebuie să concureze evidențiindu -și avantajele pe care le are privind
amplasarea și controlul costurilor (ele fiind puncte forte majore), precum și pe fidelitatea
consumatoril or și percepția valorii de către comsumatori (care constituie puncte forte minore). El nu
poate să se bazeze pe calitatea produselor sale care constituie un punct slab minor, comparativ cu
firma în discuție care are la acest factor un punct forte major. Co ncurentul nr. 1 este un concurent
nesemnificativ pe piață, care în acțiunile sale se poate baza numai pe amplsare (aceasta reprezintă un
punct forte minor), în timp ce toți ceilalți factori cheie ai succesului constituie lipsuri majore sau
minore raportat la concurenți, aceștia având puncte forte majore sau minore.
Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
a
firmă Concu
rentul
1 Concu
rentul
2
Factor
ii cheie
ai
succes
ului Impor –
tanță Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at
Calitat
e 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Fidelita
tea
consu
matoril
or 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Ampla
sarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Percept
ia
valorii
de
către
consu
matori 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60

Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească obiective care să îi ofere o țintă
precum și o bază pentru evaluarea performanțelor firmei. Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar
fi: profitabilitatea, productivitatea, creșterea firmei, eficiența, piețele pe care să acționeze, resursele
financiare, infrastructura firmei, structura organizatorică, bunăstarea angajaților, responsabil itatea
socială. Datorită faptului că obiectivele pot intra în conflict unele cu altele, este important să se
stabilească priorități, adică obiectivele cele mai importante și cele mai puțin importante.

Etapa 7: Formularea opțiunilor strategice ș i alegerea strategiilor
Strategia definește acțiunile necesare pentru atingerea misiunii și a obiectivelor firmei. O strategie
pentru a avea succes trebuie să fie cuprinzătoare și bine definită, fiind concentrată pe factorii cheie ai
succesului identifi cați care trebuie transformați în puncte forte ale firmei. Un antreprenor poate alege
din trei opțiuni strategice: leadershipul prin cost, diferențierea și focalizarea.
Aplicarea strategiei leadershipului prin cost în cadrul unei firme pune în evidență următoarele
trăsături: firma urmărește să devină producătorul cu cele mai mici costuri din industrie; cumpărătorii
acestei firme sunt persoane care consideră prețul ca fiind criteriul principal la cumpărare; firma poate
beneficia de pe urma economiilor di mensionale; firma face eforturi pentru reducerea costurilor
inutile.
Aplicarea strategiei de diferențiere în cadrul unei firme prezintă următoarele caracteristici: firma
urmărește să câștige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse și serv icii unice și diferite
de cele ale concurenților; prețurile produselor sunt mai mari decât cele ale concurenților; căile de
diferențiere includ servicii mai bune, produse de calitate superioară, linii de produse complete,
produse sigure, disponibilitatea componentelor; există numeroase căi de aplicare a strategiei de
diferențiere, însă cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate importante de către
consumatori; o strategie de diferențiere de succes se construiește pornind de la o compet ență esențială
a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine decât concurenții săi.
Dacă o firmă mică sau mijlocie are competența de a îmbunătăți performanțele produselor, de a
reduce costurile și riscurile cumpărării acestora de către consumatori sau poate oferi beneficii
intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguranță), atunci firma are potențialul de a se
diferenția.
Strategia focalizată se caracterizează prin următoarele: se bazează pe faptul că nu toate piețele sunt
omogene ș i apare ca rezultat al diferențelor care există între segmentele de piață; ideea constă în
alegerea unuia sau a mai multor segmente de piață, identificarea nevoilor și intereselor speciale ale
consumatorilor și oferirea unor produse sau servicii care să sa tisfacă respectivele nevoi și interese;
cele mai multe piețe au consumatori care doresc și sunt dispuși să plătească pentru produse și servicii
premium, oferind posibilitatea firmelor mici și mijlocii de a adopta o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieței; o strategie focalizată de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile
în continuă schimbare ale grupului său de consumatori, dezvoltându -și competențele de servire a
acestora. Strategia focalizată este ideală în cazul multor fir me mici și mijlocii care nu dispun de
resursele necesare pentru a se adresa întregii piețe.

Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acțiune
Un plan strategic poate fi considerat finalizat numai în momentul în care este pus în acțiun e. Eșecul
implementării eficiente a unei strategii este o problemă frecventă. Implementarea cu succes a unei
strategii necesită ca aceasta să fie un proces compatibil cu cultura firmei, precum și existența unor
angajați care să manifeste atașament față de acest proces.

Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat
Procesul de planificare într -o firmă duce la stabilirea obiectivelor și la elaborarea unei strategii
pentru atingerea lor, dar rareori rezultatele care se obțin sunt la nivelul obiecti velor stabilite. De aceea
apare necesar controlul. Planificarea, dacă nu este însoțită de control, are o valoare operațională
scăzută. Planurile elaborate prin procesul de planificare strategică devin standardele față de care se
măsoară performanța. Contro lul presupune ca antreprenorul să identifice și să urmărească indicatorii
cheie de performanță. Numeroase firme utilizează Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la
nivelul fiecărei firme, care cuprinde atât indicatori financiari cât și nonfinanciar i.

2.2.4.7. Construirea unui plan de afaceri de succes

Orice antreprenor care este implicat într -o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are nevoie
de un plan de afaceri bun. Mulți antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru
propria afacere, iar rezultatele se văd în rata de insucces care este foarte mare. Antreprenorii de succes
recunosc faptul că fiecare plan de afaceri este unic și trebuie să fie adaptat afacerii la care se referă.
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care antreprenorii îl
susțin trebuie să fie unic și să reflecte entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere. Pentru
realizarea planul de afaceri, antreprenorii pot solici ta sfaturi de la consultanți, contabili și profesori
sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme.
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convențională, deși unii antreprenori doresc să manifeste
creativitate și încearcă să se aba tă de la o asemenea structură, fapt cu totul greșit. În momentul când
citesc planul de afaceri, investitorii doresc să găsească ușor informațiile critice. Dacă un investitor are
în față mai multe planuri de afaceri, atunci el va renunța să le analizeze pe cele care nu au o structură
convențională și nu le permit o informare rapidă.
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan de afaceri, acestea
oferind structura necesară, dar informațiile trebuie adaptate fiecărei afa ceri. Unele firme își angajează
un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă mărește șansele antreprenorului de
a obține succes. Planul de afaceri trebuie să ofere informații asupra tuturor aspectelor importante ale
noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25 -30 pagini). După conceperea planului
de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu lipsi informații critice: tendințele din ramură,
capitalul necesar, informații de contact ale antreprenorului.
Există următoarele tipuri de planuri de afaceri:
a). Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10 -15 pagini și este adecvat pentru firmele aflate în fază
de început, scopul acestuia fiind de a vedea dacă investi torii sunt interesați de ideea de afaceri
respectivă. În această fază, antreprenorii solicită resurse financiare pentru a finanța analiza de
fezabilitate. Uneori, chiar și antreprenorii cu experiență folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că
nu au timp să scrie un plan de afaceri complet. El este luat în considerare de investitorii potențiali
dacă antreprenorii respectivi sunt cunoscuți pentru alte afaceri conduse cu succes.
b). Planul de afaceri complet cuprinde 25 -30 pagini și conține în detaliu toa te informațiile privind
funcționarea viitoare a afacerii, fiind recomandat noilor firme care au nevoie de resurse financiare
pentru a -și desfășura activitatea.
c). Planul de afaceri operațional cuprinde 40 -100 pagini și se adresează persoanelor din cadru l
firmei, constituind un ghid pentru managerii operaționali în desfășurarea activității lor.
Conținutul planului de afaceri este prezentat în continuare prin gruparea informațiilor pe mai multe
capitole, astfel:

I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul de telefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaților importanți
o scurtă descriere a afacerii, a produselor și serviciilor firmei, nevoile consumatorilor
cărora acestea li se adresează
o scur tă prezentare a pieței căreia se adresează produsele și serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienței tehnice și manageriale ale angajaților
o scurtă prezentare a resurselor fina nciare necesare, precum și a modului în care vor fi
folosite acestea
grafice sau tabele care să evidențieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii și misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicați?“
valorile și principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
înființarea firmei
situații financiare și operaț ionale importante
realizări semnificative
IV. Profilul firmei și al industriei
analiza industriei (tendințe, rata de creștere, factorii cheie de succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creștere (start -up, creștere, maturitate)
obiectivele firmei (operaționale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea și poziția dorită pe piață
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (leadershipul prin cost, diferențierea, focalizarea)
VI. Produsele și serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc
consumatorilor, garanții, unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producție, dacă este cazul (materii prim e, costuri, furnizori)
produse și servicii care urmează a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piața țintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivația consumatorilor de a cumpăra
mărimea și tendințele pieței ( cât de mare este piața?, este în creștere sau în scădere?,
cât de repede se produc aceste schimbări?)
VIII. Reclama și promovarea
mijloacele utilizate pentru reclamă și promovare
costurile
frecvența de utilizare
IX. Prețuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piață
compararea cu prețurile concurenților
X. Strategia de distribuție
 canalul de distribuție utilizat
tehnici de vânzare și stimulare
VIII. Amplasarea și planul de amenajare int erioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului față de profilul consumatorilor,

chiria, necesarul de personal și de aprovizionare, nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerințe de spațiu, aspecte ergonomice, planul d e amenajare
interioară)
IX. Analiza concurenților
concurenții existenți (cine sunt aceștia?, crearea unei matrici a profilului competițional)
concurenții potențiali (cine sunt aceștia, impactul acestora asupra afacerii î n cazul
intrării pe piață)
X. Descrierea echipei de management
managerii și angajații cheie (pregătirea acestora, experiența, abilitățile și know -how
adus în firmă)
XI. Planul operațional
formele de proprietate alese și motivul alegerii făcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea și stimulentele acordate angajaților
XII. Previziuni financiare
situația financiară (situația veniturilor, bilanțu l, situația fluxului de numerar)
 analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabilă la
afacerile existente)
XIII. Propuneri de împrumut și de investiții
scopul ș i modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului și de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieței, situații financiare, organigrama)

2.2.5. Sumar

Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot ac ționa în același fel în care au acționat până atunci.
Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face față mediului în schimbare: procesul de
management strategic.

Datorită mărimii pe care o dețin ș i a caracteristicilor specifice (resurse mai puțin, stil
managerial flexibil, structură organizatorică informală, adabtabilitate la schimbare), firmele mici
și mijlocii necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.

Planul de afacer i este un document scris care descrie ce intenționează să realizeze
antreprenorul prin noua afacere și cum planifică să realizeze obiectivele.

Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârșitul etapei de deplasare de la o idee la o
firmă antrepr enorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme.

Importanța planului de afaceri constă în următoarele : este un document intern care ajută la
exprimarea modelului de afaceri și a obiectivelor urmărite ; dă posibilitatea ca firma să fie
cunoscută d e investitorii potențiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri și de angajații
potențiali.

Planul de afaceri se adresează angajaților firmei, investitorilor și altor stakeholders externi
(parteneri de afaceri potențiali, consumatorilor poten țiali).

Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care
antreprenorii îl susțin trebuie să fie unic și să relecte entuziasmul antreprenorului pentru noua
afacere.

Există softuri care oferă structura necesară pe ntru planul d’afaceri, dar acesta trebuie adaptat la
fiecare afacere.

Tipurile de planuri d’afaceri sunt : planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul
de afaceri opțional.

Conț inutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informațiilor pe mai multe capitole.

Căile de intrare într -o afacere sunt: cumpărarea undei afaceri existente, franchisingul
(franciza), inițierea unei afaceri.

Avantajele cumpărării unei afac eri existente constau în următoarele: afacerea poate continua să
aibă succes, amplasarea poate fi foarte bună, are deja angajați și furnizori, are dotarea necesară,
dispune de stocuri de materii prime, noul proprietar evită consumul de timp, bani și energi e
necesare inițierii unei noi afaceri, finanțarea este mai ușoară, noul proprietar poate folosi
experiența proprietarului anterior.

Cumpărarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje: firma poate avea pierderi, angajații
nu sunt corespunzători, amplasarea poate fi necorespunzătoare, echipamentele și clădirile pot fi
învechite sau ineficiente, inovarea și schimbarea sunt dificil de implementat, stocurile pot fi
învechite și ieșite din uz, afacerea poate fi supraestimată.

Etapele cumpărării une i afaceri sunt: analiza propriilor aptitudini, competențe și interese pentru
a determina tipul de afacere spre care să se orienteze persoana și stabilirea criteriilor care definesc
“afacerea ideală”; pregătirea unei liste de firme (candidați potențiali); i nvestigarea și evaluarea
candidaților; studierea opțiunilor de finanțare; asigurarea unei tranziții ușoare.

Francisingul (franciza) este o înțelegere de afaceri în care un proprietar de afacere
semi -independent numit francizat plătește taxe și obligați i financiare anuale firmei mamă numită
francizor, în schimbul dreptului de a -i folosi marca, de a -i vinde produsele sau serviciile și deseori
de a folosi aceleași metode de derulare a afacerii.

Francizații cumpără un “pachet de suces” de la francizor, care le și arată cum să îl folosească.
Francizații nu au libertatea de a face schimbări în desfășurarea afacerii, dar au acces la “formula”
necesară pentru obținerea sucesului.

Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, fran ciza de distribuție a
produselor și franciza întregii afaceri.

Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele: suport și training de management,
atracția mărcii, programe de promovare națională, asistență financiară, produse și afaceri de ja
cunoscute, putere de cumpărare centralizată, selecția locației și proiecția teritorială, șanse mai
mari de succes.

Cumpărarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei și obligații financiare
anuale față de francizor; respectarea st rictă a operațiilor standardizate; restricții privind
aprovizionarea; linie de produse limitată; clauzele contractuale și reînnoirea contractului sunt de
obicei în favoarea francizorului; programe de training nesatisfăcătoare; saturarea pieței; mai
puțină libertate de acțiune.

Principalele tendințe ale francizei sunt: schimbări ale competențelor francizaților, unități
multiple de franciză, oportunități internaționale, dimensiuni reduse și locații netradiț ionale,
subfrancizarea (master franchising), combinarea sau franciza multi -brand, franciza pe Internet.

Inițierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de antreprenor, în
cadrul căruia ideile au șansa de a crește și de a se de zvolta.

Avantajele inițierii unei afaceri sunt următoarele: afacerea este creația antreprenorului,
proprietarul are un control total asupra afacerii, satisfacția proprietarului, afacerea nu are un
trecut, susținerea din partea diferitelor agenții, sinc ronizarea perfectă între proprietar și firmă,
investiții mai mici.

Dezavantajele inițierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte: idee de afaceri
nedemonstrată, probabilitate mare de insucces, muncă individuală extenuanță, lipsa unei cote de
piață, bariere de intrare pe piață, probleme cu previziunile, dificultăți de finanțare.

2.2.6. Bibliografie modul

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new
ventures , Third edition, Pearson /Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei
de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009,
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz ,
Ed. Risoprint, Cluj -Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici
si mijlocii: concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca
FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Națională, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N ., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management , Ninth
edition , Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderi lor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.2.7. Sarcini de învă țare

1. Enumera ți principalele căi pe care le pot folosi antreprenorii pentru a intra
într-o afacere.
2. Enumera ți avantajele cumpărării unei afaceri existente.
3. Alege ți și explica ți trei dintre dezavantajele cumpă rării unei afaceri existente.
4. Explica ți avantajele cumpărării unei francize.
5. Explica ți dezavantajele ini țierii unei afaceri.
6. Explica ți legătura care există între desfă șurarea unei afaceri și obținerea avantajului
competitiv.
7. Enumera ți patru particularită ți ale aplicării procesului de management strategic la nivelul
unei firme mici sau mijlocii.
8. Explica ți în ce constă importan ța elaborării planului de afaceri de către antreprenori.
9. Enumera ți problema pe care este recomnadabil să se focalizeze un antreprenor atunci când
își prezintă planul de afaceri.
10. Enumera ți principalele tendin țe de evolu ție ale francizei.

2.3. Modul 3: ALEGEREA AMPLASĂRII ȘI A PLANULUI DE AMENAJARE.
CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE

2.3.1. Scopul și obiectivele modulului

Studierea acestui modul vă oferă cunoștințele necesare pentru:

Înțelegerea importanței pe care o are amplasarea unei firme pentru succesul acesteia.

Explicarea nivelurilor pe care le comportă adoptarea de c ătre antreprenor a deciziei de
amplasare a unei firme.

Înțelegerea factorilor care influențează alegerea regiunii de amplasare a unei firme.

Înțelegerea factorilor care influențează alegerea orașului de amplasare a unei firme.

Înțelegerea factorilor care influențează alegerea locului de amplasare a unei firme.

Explicarea criteriilor care stau la baza alegerii amplasării firmelor de comerț cu amănuntul și a
firmelor prestatoare de servicii,

Explicarea criteriilor pe baza căr ora se adoptă decizia de amplasare în cazul firmelor
productive.

Înțelegerea opțiunilor posibile pentru amplasarea firmelor de comerț cu amănuntul și a
firmelor prestatoare de servicii.

Explicarea importanței pe care îl are planul de amenajare int erioară pentru firmele de comerț cu
amănuntul, respectiv pentru firmele productive.

Înțelegerea trăsăturilor comportamentale pe care trebuie să le aibă liderii eficienți.

Explicarea importanței pe care o are pentru antreprenori evitarea greșelilor în angajare.

Explicarea modalităților posibile pentru acțiunea antreprenorilor în vederea evitării greșelilor în
angajare.

Înțelegerea importanței culturii organizaționale pentru firmele mici și mijlocii, respectiv a
principiilor fundamentale pentr u crearea unui loc de muncă productiv.

2.3.2. Schema logică a modulului

Importanța echipei
manageriale Adoptarea deciziei
potrivite Factorii care
influențează decizia
de deplasare

2.3.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat ș i antreprenor precum și cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitățile de intrare într -o afacere și elaborarea unui
plan de afaceri.

2.3.4. Conținutul informațional detaliat

2.3.4.1. Amplasarea ca sursă a avantaju lui competitiv

Alegerea amplasării potrivite mărește șansele unei firme de a avea succes, iar alegerea unei
amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major pentru firmă încă de la

începutul funcționării ei. Antreprenorii care îș i aleg amplasarea cu înțelepciune, iau în considerare
preferințele clienților și nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul că : la primul nivel al
deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a țării; la nivelul doi antreprenorul trebuie să
decidă orașul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să selecteze locul
potrivit din orașul ales.
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaște care sunt factorii cei mai importanți pentru
succesul firmei și găsirea unei amplasări care să satisfacă un număr cât mai mare dintre aceștia.
Alegerea regiunii este influențată de următorii fac tori:
 Apropierea de piețe
Amplasarea în apropierea piețelor pe care urmează să vândă este foarte importantă pentru firmele
productive, mai ales atunci când costul de producție a produselor finite este mare comparativ cu
valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de servicii este important ca acestea să fie amplasate în
apropierea clienților lor, pentru ca ele să rămână competitive.
 Apropierea de materiile prime necesare
Dacă afacerea necesită materii prime greu de transportat sau care implică c heltuieli de transport
mari, afacerea trebuie amplasată în imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective.
Dacă mărimea sau greutatea materiilor prime nu reprezintă o problemă, amplasarea producției în
apropierea furnizorilor facilitează l ivrarea rapidă a materiilor prime și reduce costurile de depozitare.
 Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod semnificativ costurile firmei. Statisticile
guvernamentale și ziarele locale pot să îl ajute pe antr eprenor să cunoască nivelul salariilor în zona
respectivă. Antreprenorii trebuie de asemenea, să studieze evoluția salarizării în regiunea respectivă
comparativ cu cea din alte regiuni.
 Forța de muncă existentă sub aspect cantitativ și al nivelulu i de calificare
Atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr -o anumită regiune, antreprenorii trebuie să
ia în considerare următorii factori: forța de muncă numeric disponibilă în zona respectivă, respectiv
nivelul de educație, calificare, a daptabilitate și experiență al acesteia. Mărimea forței de muncă locale
influențează abilitatea unei firme de a -și acoperi necesarul de forță de muncă, plătind salarii
rezonabile.
Pregătirea anticipată a descrierii posturilor și a specificațiilor acesto ra, îl va ajuta pe antreprenor să
determine dacă piața forței de muncă din acea zonă se potrivește cu așteptările sale. Sursele de
informare despre forța de muncă locală sunt: camerele de comerț și agențiile de dezvoltare
economică; analiza principalelor i ndustrii care operează deja în zonă; examinarea liceelor, școlilor
post-liceeale și a universităților.
 Mediul de afaceri
În unele țări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici și mijlocii sau
asistență financiară, pre cum și împrumuturi speciale și programe de promovare. Unele regiuni sunt
mult mai propice afacerilor decât altele.
 Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare viteză este esențial pentru toate firmele care lucrează în domeniul
high-tech sau ale c elor care sunt implicate în comerțul electronic.
 Cheltuieli totale de funcționare
Există diferențe semnificative ale costurilor de funcționare în funcție de regiunea aleasă (costul
construcțiilor sau n ivelul chiriilor, nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forței
de muncă, cheltuielile de transport).

Alegerea orașului
La acest nivel al alegerii amplasării, implicarea personală a antreprenorului este mult mai mar e, în
sensul de a face o cercetare la fața locului asupra posibilelor orașe în care să se amplaseze, cine sunt
vecinii firmei, dacă orașul prezintă un climat de securitate, dacă are o viață dinamică sau dimpotrivă,
mărimea fluxului de trecători la diferite momente ale zilei, posibilitățile de parcare. La alegerea
orașului trebuie să se ia în considerare următorii factori:
a). Tendințele populației: un număr mai mare de consumatori potențiali măresc șansele de succes ale
unei firme mici sau mijlocii. Deciz ia de amplasare a unei afaceri necesită informații privitoare la:
mărimea și densitatea populației, tendințele de creștere, mărimea familiei, grupele de vârstă, educația,
nivelul veniturilor, religia, sexul și naționalitatea locuitorilor.
b). Concurența
Unele firme de comerț cu amănuntul consideră avantajoasă amplasarea afacerii lor în vecinătatea
concurenței, deoarece amplasarea a două afaceri similare în aceași zonă va duce la creșterea fluxului
de consumatori pentru ambele afaceri. Supraaglomerarea cu afaceri de același tip într -o zonă poate
avea un impact negativ asupra profitabilității tuturor firmelor existente în acea zonă.
c). Asocierea în clustere
Unele orașe atrag anumite industrii și ca rezultat firmele tind să se grupeze într -un cluster. Clusterele
sunt concentrări în aceeași zonă a unor firme care interacționează, a furnizorilor de materii prime și de
servicii și permit firmelor să -și sporească productivitatea și să obțină avantaj competitiv.
d). Costurile de amplasare și de funcționar e constituie un factor critic pentru succesul unei firme. De
aceea unii antreprenori caută orașe care sunt în curs de revitalizare economică, costurile de intrare în
acestea fiind mai mici. Antreprenorii care reușesc să -și amplaseze firmele la locul potriv it și la
momentul potrivit pot să -și reducă substanțial costurile.
e). Legile și reglementările locale
Un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale deoarece în anumite orașe tocmai
acestea descurajează crearea noilor afaceri.
f). Rețelele de transport (costurile de transport și disponibilitatea infrastructuri)
Este necesară analiza calității sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrăzi,
aeroporturi). Dacă o firmă folosește calea ferată pentru a primi materii prime, respectiv pentru a livra
produsele finite, atunci este importantă amplasarea într -un oraș în care există căi ferate. Similar se
pune problema când activitatea firmei depinde de autostrăzi sau șosele, respectiv de aeroporturi.
g). Calitatea vieții
Orașele care au un climat favorabil și oferă evenimente culturale, școli și universități, muzee,
activități în aer liber, restaurante selecte, devin “magneți” pentru antreprenori.

Alegerea locului de amplasare
Acesta este pasul final în procesul d e selectare a amplasării. Fiecare afacere are criterii proprii și
specifice pentru o amplasare ideală: o firmă productivă va fi interesată de accesul pe care îl are la
materii prime, furnizori, forță de muncă, căi de transport și consumatori; firmele pres tatoare de
servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supraviețui și în zone periferice unde chiria este
mai mică; o firmă de comerț cu amănuntul este interesată cu precădere de fluxul consumatorilor.

2.3.4.2. Criteriile de amplasare pentru firmele de comerț cu amănuntul
și firmele prestatoare de servicii

Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comerț cu
amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare de ser vicii. Pentru amplasarea firmelor de comerț cu
amănuntul și a firmelor prestatoare de servicii antreprenorii trebuie să aibă în vedere cîteva criterii:
mărimea zonei comerciale, mărimea traficului consumatorilor, existența zonelor pentru parcare,
potențial ul de extindere și vizibilitatea.
Mărimea zonei comerciale
Fiecare firmă de comerț cu amănuntul trebuie să determine mărimea zonei sale comerciale, adică
zona din care firma speră să atragă consumatori într -o anumită perioadă de timp. Cu cât un magazin
este mai mare și are o ofertă mai largă de produse, cu atât va fi mai mare zona sa comercială. Dacă un
magazin se specializează pe o anumită linie de produse, oferind o gamă diversificată în cadrul
acesteia și are un personal de vânzări calificat, această afacere poate atrage și consumatori aflați la
distanță. Un magazin de cartier, care oferă o gamă variată de produse va avea o zonă comercială
restrânsă deoarece este puțin probabil ca un consumator să străbată tot orașul pentru a cumpăra un
produs care es te disponibil și în apropierea locuinței lui.
Factorii care influențează mărimea zonei comerciale sunt:

Compatibilitatea comercială
Aceasta descrie avantajele unei firme atunci când este amplasată în apropierea altor firme care oferă
produse sau se rvicii complementare. Antreprenorii de succes își aleg zona de amplasare a afacerii lor
ținând cont de mixul de afaceri din zonă.

Nivelul concurenței
Mărimea, amplasarea și activitatea firmelor concurente influențează mă rimea zonei comerciale a
firmei. Dacă o afacere este prima cu acel profil într -o anumită regiune, zona comercială a acesteia
poate fi destul de extinsă.

Indicele de saturație comercială
Acesta ia în considerare numărul de consumatori dintr -o zonă comercială, intensitatea concurenței din
acea zonă comercială și puterea de cumpărare a consumatorilor. Indicele de saturație comercială
cuantifică mărimea vânzărilor potențiale dintr -un produs într -o anumită zonă comercială pe 1 m²
suprafață comercială.

Infrastructura de transport
Aceasta se referă la autostrăzi și drumuri existente sau care urmează a fi construite. Dacă
consumatorii consideră ca fiind neconvenabilă deplasarea la un anumit magazin, atunci zona
comercială a magazinului se reduce.

Reputația zonei
O anumită zonă poate avea o proastă reputație. Dacă firma care a deținut anterior acel amplasament a
avut o reputație proastă, aceasta îi va diminua valoarea noii firme. Locațiile în care anumite firme au
înregistrat faliment creează c onsumatorilor impresii negative. Când antreprenorul decide să înceapă o
afacere într -un loc în care anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta să facă
modificări vizibile pentru consumatori.
Mărimea traficului consumatorilor
Aceasta reprezintă numărul de consumatori potențiali care trec prin locul respectiv în timpul
programului de desfășurare a activității. Pentru a avea succes, afacerea trebuie să înregistreze un
volum suficient al vânzărilor care să depășească pragul de r entabilitate, iar acest lucru presupune un
flux mare de consumatori.
Existența zonelor pentru parcare
Dacă consumatorii nu au la dispoziție o parcare adecvată și sigură, atunci este foarte puțin probabil
ca ei să se oprească în zona respectivă. Consumatorii nu vor accepta să plătească parcarea atunci când
aceasta este disponibilă gratuit în alte zone, la centrele comerciale sau la magazinele concurente.

Potențialul de extindere
Amplasarea trebuie să fie flexibilă pentru a permite extinderea afacerii. Ignorarea acestui aspect
poate conduce la situația în care o firmă care are succes este forțată să deschidă un al doilea magazin,
într-o altă locație, în condițiile în care ar fi mult mai indicat să -l extindă pe primul. Totuși, începerea
unei afa ceri având un spațiu excedentar în vederea unei viitoare extinderi implică costuri mari.
Vizibilitatea
Nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mijlocii și modul în care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru că ea nu poate supraviețui fără vizibilitate. Amplasările
vizibile facilitează procesul de cumpărare.

2.3.4.3. Opțiunile de amplasare pentru firmele de comerț
cu amănuntul și firmele prestatoare de servicii

Firmele de comerț cu amănuntul și firmele p restatoare de servicii au următoarele opțiuni de
amplasare:
 Zona centrală de afaceri
Este acea zonă tradițională din centrul orașului destinată afacerilor și în care se află o concentrare
mare de firme. Antreprenorii beneficiază de avantaje dacă se amplasează în zona centrală de afaceri:
aceasta atrage consumatori din întreaga zonă comercială a orașului; o firmă mică sau mijlocie
beneficiază de fluxul de consumatori generat de alte firme existente în aceeași zonă. Amplasarea
într-o zonă centrală de afaceri are și dezavantaje pentru antreprenori: concurență mare, chirii foarte
mari, trafic aglomerat, respectiv spații de parcare insuficiente.
 Amplasări în cartierele rezidențiale
Afacerile care oferă consumatorilor, ca atracție majoră, conven iența se amplasează pe străzi situate
în cartierele rezidențiale, cum ar fi cazul benzinăriilor sau a magazinelor cu profil larg. Avantajele
amplasării într -un cartier rezidențial sunt costurile de funcționare reduse, chiriile mici, contactul
strâns cu con sumatorii.
 Centre comerciale și mall -uri
Deoarece mai multe tipuri de magazine funcționează sub același acoperiș, centrele comerciale și
mall-urile dau sens expresiei “cumpărături într -un singur loc“. Atunci când un antreprenor evaluează
amplas area într -un centru comercial sau mall, el trebuie să țină cont de următoarele aspecte:
compatibilitatea cu alte produse și brand -uri care se vând în acel centru comercial sau mall;
caracteristicile demografice; fluxul pietonilor și traficul autovehiculelo r generat de centrul comercial
sau mall -ul respectiv; nivelul chiriilor; succesul centrului comercial sau a mall -lui cuantificat prin
vânzările obținute pe 1 m 2 suprafață comercială. Amplasarea într -un centru comercial sau mall nu
garantează însă succesul unei firme.
 Amplasarea în vecinătatea concurenților
Amplasarea în apropierea concurenților ar putea fi un factor cheie în succesul acelor afaceri care
vând produse pe care clientul le cumpără în urma deciziei luate prin compararea prețului, calităț ii sau
culorii acestora. Restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rândul lor atrag mai mulți
clienți.
 Zone depărtate de oraș
Amplasarea afacerii într -o zonă mai depărtată poate fi o strategie eficientă atunci când sunt doar
câțiva concurenți în zona respectivă. Trebuie însă să existe motive concrete care să -i determine pe
consumatori să se deplaseze spre zona respectivă pentru a face cumpărături.
 Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care prestea ză servicii este destul de frecventă. Multe
firme care prestează servicii nu necesită spații de birouri mari și costisitoare pentru că aceștia se
deplasează în locurile cerute de către clienți. Avantajele amplasării unei afaceri la domiciliu sunt:
costuril e reduse ale înființării afacerii pentru că se evită costurile cu

chiria sau cu achiziționarea unui imobil; având doar câteva echipamente de birou un antreprenor își
poate desfășura activitatea asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare în f olosirea
timpului, astfel că antreprenorul își împarte cum dorește ziua în timp de muncă și timp destinat
obligațiilor familiale; antreprenorul nu este întrerupt în activitatea sa de către colegi.
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavant aje: întreruperi mai frecvente ale
activității pentru că membrii familiei cu greu înțeleg că mama sau tata chiar are de lucru; izolarea
(absența contactelor sociale); vecinii pot începe să depună plângeri cu privire la fluxul mare de
persoane, zgomotele fă cute de angajați, clienți sau distribuitori.

2.3.4.4. Decizia de amplasare pentru firmele productive

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de
comerț cu amănuntul și a firmelor prestatoa re de servicii.
Nevoile speciale ale unei firme productive influențează direct alegerea amplasării. Dacă procesul de
producție generează mirosuri deranjante sau creează zgomot excesiv, amplasarea este restricționată.
În unele orașe există parcuri indust riale echipate cu toate utilitățile necesare pentru desfășurarea
procesului de producție. În alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul căilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor cătr e consumatori
influențează de asemenea decizia de amplasare luată de producător. În anumite cazuri perisabilitatea
produselor influențează în mod direct amplasarea firmei.

2.3.4.5. Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor,
creșterea eficienței și reducerea costurilor

Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduiește și de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului competitiv. Obiectivul unui comerciant
este de a -și maximiza vânzările, iar obiectivul unui producător este de a crește eficiența, și
productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Planul de amenajare pentru firmele de comerț cu amănuntul
Planul de amenajare a firmelor de comerț cu amănuntul se refe ră la modul în care este aranjată și
prezentată marfa în magazin. Succesul unei firme de comerț cu amănuntul depinde și de un plan de
amenajare corect conceput care poate să atragă cumpărătorii în magazin și să le ușureze acestora
posibilitatea de a identi fica produse, să compare prețul, calitatea și caracteristicile și în final să
cumpere produsul. Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele. Deplasarea clienților în
magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune locuri pentru expunere a diferitelor tipuri de
produse.
Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie așezate în apropierea intrării în
magazin. Produsele diferențiate îi vor atrage oricum pe cei interesați și de aceea nu trebuie să fie
plasate la intrarea în magazin. Culoarele spațioase oferă clienților o vizibilitate mai bună asupra
produselor comercializate, în timp ce culoarele înguste provoacă nervozitate. Plasarea coșurilor
pentru cumpărături în diferite locuri din magazin poate duce la creșterea vânză rilor. Așezarea
produselor pe rafturile din magazin este o problemă importantă, influențând vânzările. Muzica poate
fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina pe cumpărător să rămână mai mult timp în
magazin, contribuind în același timp la stim ularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre
muzică și imaginea magazinului.
Comercianții trebuie să separe zonele de vânzare de cele necomerciale din magazin. Zonele
necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuies amplas ate în spatele clădirii. Nu
fiecare zonă dintr -un magazin mic are aceeași valoare în a genera vânzări. Valoarea unui spațiu din
magazin depinde de etaj, de poziția față de culoare și apropierea de intrare.

Planul de amenajare pentru firmele productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere aranjarea pe departamente, puncte
de lucru, utilaje și spații de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor în
așa fel încât să permită desfășurarea unui proces d e muncă continuu. Planul de amenajare ideal pentru
efectuarea operațiilor de fabricație depinde de următorii factori:
a). Tipul produsului, adică aspectul produsului și standardele de calitate, dimensiunea materialelor și
produselor, condiții speciale de manipulare, perisabilitatea produsului.
b). Tipul procesului de producție: tehnologia utilizată, tipul de materiale folosite, numărul
operațiunilor implicate și intensitatea interacțiunilor dintre departamente și locurile de muncă.
c). Considerații ergon omice: asigurarea siguranței muncitorului, evitarea anumitor accidente sau
neplăceri, creșterea productivității.
d). Spațiul disponibil în clădirea respectivă.

2.3.4.6. Lidershipul în economie

Lidershipul este procesul de influențare ș i inspirare a altora pentru a munci în vederea atingerii unui
obiectiv comun și mai apoi de oferire a puterii și a libertății de a realiza acest obiectiv. Fără
competențele de lidership, antreprenorii și firmele lor nu vor depăși niciodată pragul de medioc ritate.
Antreprenorii pot învăța să devină lideri eficienți, dar aceasta necesită dedicare, disciplină și multă
muncă.
Într-o perioadă anterioară proprietarii afacerilor s -au bazat pe un stil de management autocratic
construit pe comandă și control. În pr ezent forța de muncă deține mult mai multe cunoștințe, are mai
multe opțiuni și este mult mai calificată, iar în consecință așteaptă un stil de lidership diferit. Firmele
care nu reușesc să promoveze stilul de lidership pretins de angajați riscă să piardă pe cei mai buni
angajați.
Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană impune noi cerințe asupra activității liderilor.
Pentru a se menține pe piață, firmele mici și mijlocii trebuie să funcționeze cu o viteză sporită și
aceasta necesită un nou s til de lidership.
Managementul și lidershipul nu sunt identice, dar ambele sunt esențiale pentru succesul firmei.
Lidershipul este cel care pune în acțiune o firmă mică sau mijlocie, iar managementul o menține pe
piață. Liderii sunt arhitecții firmelor m ici și mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu dețin calitățile liderilor buni. Alții sunt lideri puternici, însă
manageri slabi; în acest caz ei pot să angajeze oameni cu competențe solide în manag ement care să îi
ajute în conducerea firmei.
Liderii eficienți dau dovadă de următoarele comportamente:
 Creează un set de valori și principii pentru angajați și urmăresc ca aceștia să le respecte
Valorile reprezintă fundația pe care este construi tă viziunea firmei. Antreprenorii trebuie să
comunice valorile și principiile tuturor angajaților și stakeholderilor.
 Definesc și apoi reîntăresc constant viziunea pe care o au asupra firmei
Liderii eficienți au o viziune clară asupra direcției î n care trebuie să acționeze firmele și se
concentrează pe comunicarea acestei viziuni celor din jur. Claritatea scopului este esențială pentru
succesul firmei deoarece angajații doresc să facă parte din ceva ce este mult mai mare decât ei.
 Respectă și sprijină angajații
Liderii de succes tratează fiecare angajat cu respect deoarece o forță de muncă loială și dedicată este
cea mai valoroasă resursă a firmei.
 Creează un climat de încredere în cadrul firmei
Liderii consecvenți și deschiși spre co municare care își îndeplinesc promisiunile față de angajați
contribuie la construirea încrederii în rândul acestora.
 Construiesc credibilitatea în fața angajaților firmei

Pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaț ii se confruntă în
exercitarea muncii lor, mulți manageri revin periodic în prima linie, adică la servirea clienților. Ideea
este că managerii de vârf vor lua decizii mai bune dacă ei vor vedea impactul acestor decizii asupra
consumatorilor și a angajațilo r.
 Concentrează eforturilor angajaților pe obiective provocatoare și urmăresc realizarea acestora
Un antreprenor a afirmat: “Lidershipul este abilitatea de a convinge oamenii să urmeze o cale pe care
nu au mai fost niciodată, spre un loc î n care nu au mai fost niciodată, iar după ce au constatat că este
de succes să continue să urmeze acea cale”.
 Pun la dispoziția angajaților resursele de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor: liderii
eficienți le asigură angajaților nu doar resu rsele fizice de care ei au nevoie, ci și resursele intangibile
cum ar fi trainingul.
 Comunică cu angajații: încurajarea feedback -ului din partea angajaților și ascultarea acestora sunt
foarte importante atunci când firma se confruntă cu un viitor dificil sau incert.
 Apreciază diversitatea forței de muncă: liderii eficienți înțeleg diversitatea talentelor și a
competențelor angajaților proprii. Este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea lucrurile și
din punctele de vede re ale altor persoane.
 Apreciază succesul angajaților: liderii eficienți încurajează performanța de top printre angajații
firmei și recompensează financiar sau non –financiar performanța obținută.
 Încurajează creativitatea angajaților: liderii efici enți știu că un comportament inovativ este cheia
spre succes și fac tot posibilul pentru încurajarea creativității.

2.3.4.7. Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea
resurselor umane potrivite

Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Firmele noi diferă
între ele sub aspectul momentului (raportat la înființarea firmei) când au nevoie de angajați. În unele
firme noi, o perioadă de timp lucrează antreprenorii singuri, până când afacerile încep să dea
rezultate.
Greșelile în angajare sunt comune tuturor firmelor, dar impactul acestora asupra firmelor mici și
mijlocii este mai mare. Explicația constă în aceea că rolul pe care îl au angajații în succesul afacerii
este mult mai mare în firmele mici ș i mijlocii, fapt pentru care antreprenorii ar trebui să facă cele mai
puține greșeli în angajare.
Competiția dintre firme pentru angajați de calitate este intensă. Tehnologia care avansează rapid și
globalizarea dau firmelor de toate mărimile acces la ac eleași resurse, inclusiv la resursele umane,
astfel încât balanța competitivității se deplasează în favoarea acelor firme care au resurse superioare.
În condițiile actuale una dintre cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitiv
unei f irme mici sau mijlocii este constituită din angajații săi.
Antreprenorii trebuie să abordeze procesul de angajare în așa fel încât să ocupe posturile vacante cu
angajați calificați. Greșelile în angajare sunt costisitoare și nici o firmă, cu atât mai mult o firmă mică
sau mijlocie nu își poate permite să facă prea multe greșeli. În perioada de început a firmelor,
antreprenorii rareori își fac timp să întocmească fișe (descrieri) și specificații ale posturilor. De obicei,
ei angajează oameni mai degrabă pen tru că îi cunosc sau au încredere în ei, decât datorită aptitudinilor
interpersonale sau a calificărilor acestora. Pe măsură ce firmele cresc, mulți proprietari ai afacerilor
angajează persoane care să fie compatibile cu angajații deja existenți, adesea cr eând o structură
organizatorică ineficientă, construită în jurul unor posturi care sunt slab planificate și proiectate.
Sugestii de ajutor antreprenorilor pentru a evita greșelile în angajare:
 Ridicarea recrutării la o poziție strategică în firmă
Investind timp și resurse financiare în recrutare, antreprenorii pot evita greșelile în angajare și în
consecință realizează economii. Procesul de recrutare este punctul de pornire

pentru asigurarea calității într -o firmă. Acordarea unei atenții sporite la ceea ce se întâmplă în cadrul
firmei, în sensul aplicării unei politici a promovării din interior reprezintă un stimulent pentru
angajații existenți de a -și îmbunătăți aptitudinile și a obține rezultate mai bune. Pentru a face față
insuficienței forței de muncă calificate multe firme încurajează recomandările făcute de angajați,
oferindu -le acestora bonusuri pentru a recomanda persoane care să lucreze în firmă și să se
dovedească a fi angajați de valoare.
Utilizarea Internetului ca și cale de recrutare permite firmelor postarea locurilor de muncă vacante pe
site-uri orientate pe carieră, aceasta nefiind costisitoare.
Pentru mulți angajatori colegiile și universitățile rămân o excelentă sursă de personal și de aceea
recrutează forța de muncă în campusur ile universitare. Recrutarea muncitorilor ieșiți la pensie poate fi
o soluție ideală pentru multe dintre problemele de personal cu care se confruntă antreprenorii.
Atragerea unor muncitori calificați în firmele mici și mijlocii se poate face și oferindu -le angajaților
programe de lucru flexibile, care le permit un echilibru între pentru muncă și viață.
 Conceperea unor fișe și specificații a posturilor cât mai practice
Fișa (descrierea) postului este o declarație scrisă a sarcinilor, responsabilităț ilor, relațiilor de
subordonare, condițiilor de muncă, metodelor, tehnicilor, materialelor și echipamentelor utilizate la
locul de muncă respectiv. Specificația postului este o declarație scrisă a calificărilor și competențelor
necesare unui post stabilite în termeni de educație, aptitudini și experiență. Aceasta arată
antreprenorului ce fel de persoane să recruteze și stabilește standardele pe care un candidat trebuie să
le îndeplinească pentru a fi angajat.
 Planificarea unui interviu efectiv
De foa rte multe ori proprietarii afacerilor realizează interviul fără să fie pregătiți, iar ca și rezultat
aceștia nu reușesc să obțină informațiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calitățile,
calificările și competențele candidaților pentru p ostul respectiv. Este importantă stabilirea unei serii
de întrebări care să fie adresate fiecărui candidat, întrebările deschise fiind mai recomandate decât
întrebările închise cu răspunsuri "da sau nu". Este recomandat ca intervievatorul să ceară candida ților
să descrie cea mai recentă situație în care au avut succes, precum și o situație în care au eșuat și
modul lor de abordare.
 Desfășurarea eficientă a interviului
În faza de început a interviului, prima sarcină a managerului este aceea de a elim ina tensiunea care
există. El va adresa candidatului întrebări despre hobby -urile sau interesele sale pentru ca acesta să se
relaxeze și să devină comunicativ. În cea de -a doua fază a interviului, angajatorul adresează
candidatului întrebări care să eviden țieze capacitatea sa de adaptare la locul de muncă.
 Contactarea persoanelor care pot da referințe și verificarea trecutului profesional al
candidatului
Antreprenorii ar trebui să verifice trecutul profesional al candidaților prin contactarea pers oanelor
care pot da referințe despre aceștia. Verificarea și contactarea persoanelor care pot da referințe este
importantă deoarece mulți dintre candidați exagerează sau oferă informații false despre prestația lor la
locul de muncă anterior.

2.3.4.8. Crearea unei culturi organizaționale care încurajează
menținerea angajaților

Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv și nescris, care guvernează
comportamentul, atitudinile și relațiile din cadrul firmei, având un imp act puternic asupra modului în
care oamenii lucrează împreună, cum își îndeplinesc sarcinile și cum își tratează consumatorii. Ea se
manifestă în multe moduri, de la cum se îmbracă angajații și până la limbajul pe care ei îl folosesc.

Cultura este o re sursă intangibilă și fiecare firmă are o cultură diferită. Ea poate avea o influență
negativă sau pozitivă asupra rezultatelor firmei. Sarcina antreprenorului este să creeze o cultură care
să aibă o influență pozitivă asupra rezultatelor obținute de firma respectivă. Cultura organizațională
modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru crearea unui loc de muncă
productiv:
a). Respectarea echilibrului dintre muncă și viața personală
Firmele de succes au eliminat barierele tradițional e existente dintre viața personală și viața
profesională pentru ca angajații să facă față mai ușor presiunii care vine din exterior, prin programe
de lucru flexibile, locuri de muncă part -time, partajarea locului de muncă, creșe și grădinițe în incinta
firmei, curățătorie chimică pentru angajați.
b). Un înțeles corespunzător al obiectivelor
Firmele eficiente utilizează un sens puternic al obiectivelor sale pentru a -i face pe angajați să se
simtă conectați la misiunea firmei.
c). Un înțeles corespunză tor al recreerii
Pentru unele firme linia dintre muncă și timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu văd
nici un motiv pentru ca munca și recreația să se excludă reciproc. Este mai ușor de efectuat recrutarea
angajaților calificați și înc urajarea lor de a fi mai productivi și mai orientați către clienți dacă la
locurile de muncă respective există un înțeles corect al recreerii.
d). Diversitatea
O forță de muncă care are un mix bogat al diversității culturale oferă firmei mai mult talent, abilități
și competențe.
e). Managementul participativ
Antreprenorii trebuie să aibă încredere și să împuternicească angajații de la toate nivele organizației
să ia decizii și să realizeze acțiuni de care ei au nevoie pentru a-și îndeplini corect sarcinile. Pe
măsură ce firma crește managerii trebuie să împuternicească angajații de la toate nivele să acționeze
fără o supraveghere directă.
f). Mediul de învățare
Unele firme încurajează și susțin învățarea continuă în rându l angajaților lor și sunt chiar dispuse să
investească în angajați pentru îmbunătățirea abilităților acestora și pentru a -i ajuta să -și atingă
potențialul maxim. Modul cum au fost proiectate posturile reprezintă un factor important care
influențează capac itatea firmei de a atrage și menține angajații calificați.
Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:

Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului) care se realizează prin adăugarea mai
multor sarcini postului pe ntru a -i extinde domeniul de aplicare. Postul devine mai diferit și
permite angajaților să realizeze o normă de muncă mai completă.

Rotația posturilor presupune realizarea unui training pentru angajați pentru ca aceștia să poată
trece de la un post la altul în cadrul firmei, oferindu -le un număr mai mare și o varietate mai mare
de sarcini care trebuiesc îndeplinite. În acest fel se îmbunătățesc competențele angajaților,
respectiv înțelegerea obiectivelor și proceselor firmei.

Îmbogăț irea postului (încărcarea pe verticală a postului) presupune creșterea motivației prin
sporirea sarcinilor angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea și controlul (care
în mod tradițional sunt sarcinile managerului). Ideea este de a t ransforma fiecare angajat într -un
manager al propriului loc de muncă.

Programul flexibil este un aranjament de muncă prin care angajații lucrează un număr standard
de ore, având flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei în care vo r fi prestate
orele de muncă. În majoritatea cazurilor se solicită angajaților să își construiască propriul program
în jurul unui interval fix, de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m. (perioadă în care toți angajații trebuie
să fie la locurile lor de muncă), av ând însă flexibilitatea de a -și stabili restul programului în afara
acestor ore. Programul flexibil ridică moralul angajaților și ușurează atragerea tinerilor calificați
care doresc să aibă o carieră fără a -și sacrifica stilul de viață.

Împărț irea postului este un aranjament de muncă în care două sau mai multe persoane împart un
loc de muncă. Deoarece împărțirea postului este o soluție simplă pentru

îmbunătățirea echilibrului dintre muncă și viață, aceasta poate să devină tot mai populară î n viitor.
Firmele care folosesc împărțirea postului au constatat că este mult mai ușor să recruteze și să rețină
angajații calificați.

Locuri de muncă flexibile constituie aranjamente de muncă în care angajații lucrează în afara
birourilor tradiționale (în sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora). Folosind
tehnologii moderne de comunicare (email -ul, fax sau laptopuri) angajații au o flexibilitate mai mare în
alegerea locației unde lucrează întrucât pot stabili legături cu ceilalți angajați sau pot obține
informații.

2.3.4.9. Strategii de ieșire

Uneori nici un membru al familiei din noua generație nu are interes în preluarea managementului
firmei sau nu deține competențele și experiența necesară. În aceste condiții, f ondatorii trebuie să
privească în afara familiei pentru a asigura lidershipul firmei dacă se dorește ca aceasta să funcționeze
în continuare. Antreprenorii trebuie să analizeze strategiile posibile atunci când se decid că este
timpul ca ei să se retragă di n firma pe care au înființat -o: vânzarea firmei către persoane din exterior,
respectiv vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei.
Vânzarea către persoane din exterior
Vânzarea unei firme către o persoană din exterior nu este o sarcină ușoară deoarece necesită timp,
răbdare și pregătire pentru a găsi un cumpărător potrivit, a negocia și a încheia tranzacția, respectiv a
efectua transferarea firmei. Succesul vânzării necesită o pregătire prealabilă, întocmirea unor situații
financiare exacte și sincronizare. Unii proprietari de firme amână vânzarea până în ultima clipă când
fie ating vârsta pensionării sau firmele ajung într -o situație de criză, însă o vânzare în aceste
circumstanțe nu aduce câștiguri la nivelul valorii reale a firmelor. Termen ii financiari ai vânzării
influențează prețul de vânzare al firmei și numărul cumpărătorilor potențiali. Dorește vânzătorul să
primească numai oferte de genul “plata integrală, cu bani cash și tranzacționare completă “ sau este
acesta dispus să finanțeze o parte din suma cerută pentru vânzare? Dorința vânzătorului de a obține
prețul integral al firmei în momentul vânzării reduce numărul clienților potențiali.
Vânzarea către persoane din interior
Când antreprenorii nu au membri de familie cui să transfere proprietatea asupra firmei sau care să
dorească să -și asume responsabilitatea conducerii firmei, vânzarea acesteia către angajați este
opțiunea preferată, alternativele fiind:
a). cumpărătorul plătește vânzătorului o sumă de bani la finalizare a tranzacției, după care acesta va
plăti vânzătorului partea rămasă din prețul de vânzare în rate;
b). managerii sau angajații împrumută bani de la o instituție financiară și plătesc proprietarului prețul
întreg al firmei, după care aceștia folosesc veni turile realizate din activitatea firmei pentru a plăti
datoria;
c). angajații folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziționa treptat de la proprietarul firmei
acțiuni, până ajung să dețină firma în totalitate.

2.3.5. Sumar

Alegerea am plasării potrivite mărește șansele unei firme de a avea success, iar alegerea unei
amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major pentru firmă încă de la
începutul funcționării ei.

Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul că: la primul
nivel al deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a țării; la nivelul doi antreprenorul
trebuie să decidă orașul cel mai potrivit; al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să
selecteze locul po trivit din orașul ales.

Alegerea regiunii este influențată de următorii factori: aproprierea de piețe, aproprierea de
materii prime necesare, nivelul salariilor, forța de muncă existentă sub aspect cantitativ ș i al
nivelului de calificare, mediul de afaceri, accesul la Internet, cheltuieli totale de funcționare.

La alegerea orașului trebuie să se ia în considerare următorii factori: tendințele populației,
concurența, asocierea în clustere, costurile de ampla sare și de funcționare constituie un factor
critic pentru succesul unei firme, legile și reglementările locale, rețelele de transport.

Alegerea locului de amplasare se face ținând seamă că fiecare afacere are criterii proprii și
specifice pentru o ampl asare ideală, astfel: o firmă productivă va fi interesată în primul rând de
accesul pe care îl are la materii prime, furnizori, forță de muncă, căi de transport și consumatori;
firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supr aviețui și în zone
periferice.

Pentru amplasarea firmelor de comerț cu amănuntul și a firmelor prestatoare de servicii
antreprenorii trebuie să aibă în vedere câteva criterii: mărimea zonei comerciale, mărimea
traficului consumatorilor, existența zonel or pentru parcare, potanțialul de extindere și vizibilitate.

Firmele de comerț cu amănuntul și firmele prestatoare de servicii au următoarele opțiuni de
amplasare: zona centrală de afaceri, cartierele rezidențiale, centre comerciale și mall -uri,
amplas are în vecinătatea concurenților, zone depărtate de oraș, afaceri la domiciliu.

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor
de comerț cu amănuntul și a firmelor prestatoare de servicii. Nevoile sp eciale ale unei firme
productive influențează direct alegerea amplasării.

Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduiește și de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului competitiv. Obiec tivul unui
comerciant este de a -și maximiza vânzările, iar obiectivul unui producător este de a crește
eficeința, și productivitatea, respectiv de a reduce costurile.

Pentru a se menține pe piață, firmele mici și mijlocii trebuie să funcționeze cu o vi teză sporită,
ceea ce necesită implementarea unui nou stil de lidership.

Liderii sunt arhitecții firmelor mici și mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu dețin calitățile liderilor buni. Alții s unt lideri puternici,
însă manageri slabi, situație în care pot să angajeze oameni cu competențe solide în management
care să îi ajute în conducerea firmei.

Liderii eficienți dau dovadă de următoarele comportamente: creează un set de valori și principi i
pentru angajați, urmărind respectarea lor; definesc și apoi reîntăresc constant viziunea pe care o
au asupra firmei;respectă și sprijină angajații; creează un climat de încredere; construiesc
credibilitatea în fața angajaților firmei; concentrează efortu rile angajaților pe obiective
provocatoare și urmăresc realizarea acestora; pun la dispoziția angajaților resursele de care au
nevoie pentru atingerea obiectivelor; comunică cu angajații; apreciază diversitatea forței de
muncă și succesul acesteia; încuraj ează creativitatea angajaților.

Rolul pe care îl au angajații în succesul afacerii este mult mai mare în firmele mici și mijlocii,
fapt pentru care antreprenorii ar trebui să faca cele mai puține greșeli în angajare.

În condiț iile actuale una din cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitic
unei firme mici și mijlocii este constituită din angajații săi.

Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greșelile în angajare:
ridicare a recrutării la o poziție strategică în firmă; conceperea unor fișe și specificații a posturilor
cât mai practice; planificarea unui interviu efectiv; desfășurarea eficientă a interviului; contactarea
persoanelor care pot da referințe și verificarea trecut ului profesional al candidatului.

Sarcina unui antreprenor este să creeze o cultură care să aibă o influență pozitivă asupra
rezultatelor obținute de firma respectivă.

Cultura organizațională modernă se bazează pe câteva pr incipii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de muncă productiv: respectarea echilibrului dintre muncă și viața personală; un
înțeles corespunzător al obiectivelor; un înțeles corespunzător al recreerii; diversitatea;
managementul participativ; m ediul de învățare.

2.3.6. Bibliografie modul

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new
ventures , Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei
de management

2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz , Ed. Risoprint, Cluj -Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Națională, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entreprene urship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management , Ninth
edition , Prentice Hall, New Jersey, Bi blioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turi sm si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.3.7. Sarcini de învă țare

1. Explica ți nivelurile la care se adoptă decizia de amplasare a unei afaceri.
2. Enumera ți factorii care influen țează alegerea regiunii de amplasare a afacerii.
3. Enumera ți factorii care influen țează alegerea ora șului de amplasare a afacerii.
4. Explica ți factorii care influen țează mărimea zonei comerciale.
5. Enumera ți criterii le care stau la baza amplasării firmelor de comer ț cu amănuntul și a celor
prestatoare de servicii.
6. Explica ți la alegere trei dintre op țiunile de amplasare a firmelor de comer ț cu amănuntul și
a celor prestatoare de servicii.
7. Enumera ți modalită țile de ac țiune prin care pot fi prevenite gre șelile în angajare.

8. Explica ți la alegere patru strategii care pot fi folosite de antreprenori pentru a reproiecta
posturile.
9. Enumera ți cinci dintre principiile care stau la baza culturii organiza ționale pentru a crea
un loc de muncă productiv pentru angaja ți.

2.4. Modulul 4: COMERȚUL ELECTRONIC ȘI ANTREPRENORUL.
ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI.
MARKETINGUL ANTREPRENORIAL

Scopul acestui modul este prezentarea importanței c omerțului electronic și a marketingului
antreprenorial in contextul dezvoltării globale a antreprenoriatului.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înțelegerea de către antreprenor a importanței comerț ului electronic ca un nou mod de a face
afaceri.
2. Explicarea importanței pe care o are pentru antreprenor vânzarea online.
3. Înțelegerea efortului pe care trebuie să îl depună un antreprenor pentru convertirea vizitatorilor
online în clienți.
4. Formularea obiectivelor unei afaceri online.
5. Expliacarea strategiilor care pot fi folosite de antreprenori pentru a obține succes în comerțul
electronic.
6. Explicarea importanței marketingului pentru supraviețuirea unei firme noi și dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
7. Înțelegerea caracteristicilor care generează probleme specifice de marketing pentru firmele
mici și mijlocii.
8. Explicarea caracteristicilor stilului de marketing al firmelor mici și mijlocii.
9. Înțelegerea modului în care se aplică instrumentele mixului de marketing în cazul unei firme
noi.
10. Explicarea impactului pe care îl are Internetul asupra marketingului în firmele mici și mijlocii.

11. Înțelegerea importanț ei extinderii globale a tuturor firmelor, inclusiv a firmelor mici și
mijlocii.
12. Explicarea avantajelor pe care le au antreprenorii care fac afaceri globale.
13. Explicarea factorilor care determină succesul într -o economie globală.
14. Înțelegere a strategiilor de extindere globală și a modului în care acestea pot fi aplicate de către
antreprenori.
15. Explicarea barierelor cu care se confruntă firmele mici și mijlocii în comerțul internațional.

2.4.2. Schema logică a modulului

Factorii de succes într -o economie
globală Importanța marketingului
antreprenorial Importanța comerțului electronic
pentru antreprenori

2.4.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadr ul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat și antreprenor precum și cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitățile de intrare într -o afacere și elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul pre zintă importanța deciziei privind amplasarea și amenajarea spațiului comercial.

2.4.4. Conținutul informațional detaliat

2.4.4.1. Avantaje ale vânzării online

Comerțul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează producă torii, vânzătorii
și consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.
Cele mai de succes firme utilizează Internetul nu ca pe un alt instrument de marketing sau o formă
de promovare a lor, ci ca pe un mecanism care transformă firmele și schimbă modul în care acestea
fac afaceri.
Comerțul electronic dă posibilitatea firmelor să -și construiască avantajul competitiv pe următoarele
coordonate: viteză, reducerea costurilor, îmbunătățirea servirii consumatorilor și perf ecționarea
modului de derulare a afacerilor. Aceasta nu înseamnă că afacerile care se desfășoară pe Internet au
întotdeauna succes. Unele dintre ele pot înregistra și eșecuri, ajungând în prag de faliment. Dar
antreprenorii pot învăța din greșelile altora.
Cele mai vizibile schimbări se observă în comerțul cu amănuntul. Deși comerțul electronic nu va
înlocui vânzarea tradițională, nici un comerciant cu amănuntul nu își poate permite să ignore impactul
Internetului asupra modelului său de afaceri și care co nstă în următoarele: firmele pot să preia
comenzi cu rapiditate de oriunde din lume și la orice oră din zi; prin intermediul Internetului se pot
colecta mai multe informații despre obiceiurile de cumpărare și cerințele consumatorilor decât prin
orice alt c anal de informare; firmele își pot concentra mai bine eforturile de marketing; acestea trebuie
să formuleze o strategie pentru comerțul electronic care să îmbine punctele forte ale Internetului cu
așteptările consumatorilor privind conveniența și servirea .
În comerțul electronic nu are importanță așa de mare mărimea firmei, cât mai ales viteza și
flexibilitatea. Internetul are ca punct forte natura sa interactivă, abilitatea de a oferi firmelor un
feedback instantaneu de la consumatori, acestea având as tfel posibilitatea să învețe și să se adapteze.
Avantajele vânzării online sunt următoarele:
 Oportunitatea de a crește încasările și profitul
Pentru multe firme mici ș i mijlocii, lansarea unui site pe Internet este echivalentul deschiderii unui
nou canal de distribuție. Firme care se lansează în vânzarea on -line descoperă că site -urile lor aduc
vânzări suplimentare prin atragerea unor clienți noi.
 Abilitatea de a se extinde pe piețe globale
Pătrunderea pe piețe globale prin metode tradiționale este o cale costisitoare și complexă pentru
majoritatea firmelor mici și mijlocii. Prin intermediul Internetului, o firmă mică sau mijlocie poate
să-și vândă produsele mult m ai eficient către consumatori în orice moment și oriunde în lume.
 Abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână
Mai mult de jumătate din vânzările cu amănuntul au loc după ora 18, când majoritatea magazinelor
sunt închise. Extinderea orelor de program a magazinelor tradiționale înseamnă

cheltuieli suplimentare. Cu ajutorul Internetului o firmă mică sau mijlocie poate vinde oricând în
timpul săptămânii, fără a înregistra costuri suplimentare cu forța de muncă.
 Capacitatea de a beneficia de natura interactivă a Internetului pentru a îmbunătăți
servirea consumatorilor
Consumatorii pot contacta firma la orice oră din zi, pot controla fluxul de informații pe care îl
primesc și în unele cazuri pot interacționa cu r eprezentanții firmei în timp real. Tehnologia permite
firmelor să -și personalizeze site -urile, în sensul de a le adapta preferințelor consumatorilor.
 Posibilitatea de a educa și informa consumatorii
Internetul permite antreprenorilor să ofere un volum mai mare de informații vizitatorilor decât pe
orice altă cale.
 Abilitatea de a reduce costurile funcționării afacerii
Dacă beneficiază de o promovare bună, un site pe Internet poate reduce costurile firmei pentru
generarea de vânzări , oferirea unui suport consumatorilor, respectiv pentru distribuirea unor materiale
promoționale. Este mult mai ieftin să fie trimise informații consumatorilor sub forma unor newsletters
pe e-mail, decât folosind serviciile poștale tradiționale. Contactul cu furnizorii prin intermediul
Internetului permite firmelor să -și reducă costurile de aprovizionare și cele administrative. Folosirea
Internetului pentru aprovizionarea firmelor mici și mijlocii generează economii și reduce timpul
afectat deciziilor de cu mpărare.
 Abilitatea de a se dezvolta rapid
Cu ajutorul Internetului, o firmă mică sau mijlocie are oportunitatea de a -și accelera ritmul de
creștere.
 Posibilitatea de a urmări mai eficient ritmul vânzărilor
Firmele pot să urmărească și să cuan tifice orice tip de activitate care se desfășoară pe site -ul lor
(numărul de vizitatori, cum au ajuns aceștia acolo, ce cumpără etc).

2.4.4.2. Factori care trebuie luați în considerare înainte
de lansarea în comerțul electronic

În ciuda avantajelor pe care le oferă Internetul, nu toate firmele mici și mijlocii sunt pregătite pentru
folosirea comerțului electronic. Pentru mulți antreprenori, principala barieră este că nu știu unde și
cum să pornească o afacere pe Internet, în timp ce pentru alții principalele probleme sunt timpul și
costurile implicate. Indiferent de mărimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai conștienți de faptul că
stabilirea unei prezențe pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezintă doar o opțiune.
Antreprenorii care ignoră implicațiile strategice ale stabilirii unei prezențe pe Internet a firmelor lor
își pun în pericol afacerile.
Înainte de a -și lansa prezența pe Internet, proprietarii firmelor trebuie să ia în considerare următoarele
aspecte:
a). Modul în care o firmă își folosește oportunitățile pe care Internetul i le oferă pentru transformarea
relațiilor cu furnizorii, consumatorii și stakeholders externi este esențial pentru succesul acesteia.
b). O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru i ntegrarea Internetului în strategia firmei. Planul
trebuie să rezolve probleme precum: designul site -ului și întreținerea lui, crearea și dezvoltarea unei
mărci, strategiile de marketing și promovare, vânzările și serviciul către clienți.
c). Atragerea co nsumatorilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să își mențină pe
aceștia pentru ca site -urile lor să fie profitabile.
d). Crearea unei prezențe importante pe Internet necesită o investiție permanentă de resurse: timp,
resurse financiare, energie și talent.
e). Cuantificarea succesului vânzărilor online este esențială dacă o firmă dorește să rămână relevantă
pentru consumatori, a căror nevoi și preferințe sunt în continuă schimbare.

Desfășurarea afacerilor pe Internet necesită mai mult timp și energie decât își închipuie mulți
antreprenori. De aceea, răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă sunt
pregătiți pentru a face afaceri pe Internet:
 La ce vă așteptați în mod exact să aducă pentru firmă , site -ul de Internet? Site -ul va oferi doar
informații sau va încerca să atragă noi consumatori, să mărească vânzările către clienții existenți
și să îmbunătățească comunicarea cu aceștia?
 Cât vă puteți permite să investiți în comerțul electronic?
 Ce durată de recuperare vă așteptați să aibă investiția?
 Cât timp vă puteți permite să așteptați până când investiția să se recupereze?
 Cât de potrivite sunt produsele și serviciile firmei pentru comerțul electronic?
 Ce impact va avea site -ul pe Internet asupra canalelor tradiționale de vânzare ale firmei?
 Ce mecanisme va avea site -ul pentru a asigura securitatea tranzacțiilor?
 Cum intenționați să promovați site -ul pentru a atrage consumatorii?
 Ce informații veți culege de la vizi tatorii site -ului? Cum veți folosi aceste informații?
 Ați testat site -ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este ușor navigabil și de plasat
comenzi?
 Cum veți măsura succesul site -ului firmei?

2.4.4.3. Strategii de succes folosite î n comerțul electronic

În prezent oamenii petrec mai multe ore online decât în trecut. Convertirea vizitatorilor online în
clienți necesită un efort mai mare din partea unei firme decât lansarea unui site pe Internet și
așteptarea vizitatorilor. Antrepr enorii pot fi pregătiți să vândă online, dacă nimeni nu știe acest lucru!
Atragerea unui număr suficient de consumatori online necesită timp, resurse financiare, energie,
creativitate, respectiv o strategie bine definită de marketing și promovare. Modalita tea de integrare a
Internetului în strategia generală a firmei determină succesul ulterior al acesteia.
În continuare sunt prezentate câteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pe Internet
pentru o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii .
Concentrarea pe o nișă de piață
Firmele mici și mijlocii dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea
unei nișe de piață decât pe un grup mai mare de consumatori. Ideea este că aceste firme să se adreseze
unui segment de piață pe care firmele mari l -au ignorat. Nișele de piață sunt prezente în orice
industrie și pot fi profitabile dacă se adoptă o strategie corectă pentru a servi acei consumatori.
Formarea unei comunități
Pentru a atrage clienții și pentru a asigura revenirea acestora, afacerile online descoperă că este
nevoie să ofere mai mult decât produse de calitate și servicii excelente către clienți. Multe firme care
fac afaceri online încearcă să formeze o comunitate de clienți cu interese similare, ideea în s patele
acestei acțiuni fiind creșterea fidelității clienților prin interacțiunea cu alții și cu experți pentru a
discuta și a afla mai multe despre temele care îi interesează. Liste cu adrese de e -mail, grupurile de
discuții, sondajele printre clienți, pa nourile virtuale de mesaje sunt instrumente pentru dezvoltarea
unei comunități virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor să poarte conversații despre produse,
servicii și alte teme care îi interesează.
Atrager ea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite
Mulți antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori către paginile lor de
Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi să le vândă acestora produse.
Stim ulentele trebuie să fie ceva ce consumatorii apreciază, însă nu sub formă de produse. Una din
cele mai întâlnite stimulente oferite pe Internet este informația. Posibilitatea de creare al unui
newsletter online sau transmiterea acestuia prin e -mail cu o le gătură către pagina de Internet a firmei
este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage consumatori.

Utilizarea în mod creativ a serviciului de E -mail
E-mail-ul poate fi o modalitate eficientă și ieftină de a asigura trafic pe pagina de Intern et a firmei.
Conținutul unui e -mail trebuie să ofere ceva de valoare pentru destinatari. Consumatorii apreciază
email -urile care îi direcționează către pagina de Internet a firmei anunțându -i despre ofertele speciale.
Firmele trebuie să se bazeze pe acordu l destinatarului pentru primirea de informații pe e -mail-ul
personal.
Firmele trebuie să se asigure că site -ul lor inspiră credibilitate
Multe persoane nu au încredere în paginile de Internet, iar vânzarea prin intermediul acestora este
aproape imposi bilă. Vizitatorii încep să evalueze credibilitatea site -ului din momentul accesării: dacă
pagina de Internet are un aspect profesional; dacă site -ul oferă informații, atunci se precizează sau nu
și sursa acestora; dacă aceste surse sunt legitime și de încr edere. Una din cele mai simple metode
pentru a crea credibilitate în rândul consumatorilor este de a folosi branduri și nume pe care aceștia le
cunosc și în care au încredere. Persoanele cumpără produse ale unor branduri în care au încredere,
astfel că fir mele online pot folosi acest lucru în avantajul lor. Oferind o adresă legitimă, o adresă de
e-mail validă sau un număr de telefon cu taxare inversă, atunci se reușește trimiterea unui mesaj de
încredere cu privire la firma care se află în spatele paginii d e Internet respective.
Formarea alianțelor strategice
Majoritatea firmelor mici și mijlocii care sunt implicate în activități online nu au un brand și nu au
notorietate. Crearea unei notorietăți pe Internet necesită timp și resurse financiare, iar maj oritatea
firmelor mici și mijlocii nu își permit alocarea unor astfel de resurse. O opțiune este formarea
alianțelor strategice cu firme mai mari sau cu organizații non -profit. Un expert a afirmat că
întrebarea pe care un antreprenor trebuie să și -o pună nu este "Trebuie să intru într -o alianță
strategică?", ci acesta trebuie să -și pună următoarea problemă: "Ce formă ar trebui să ia alianța
strategică?” și „Cum aș putea găsi un partener adecvat?"
Firmele trebuie să profite de impactul global al Internet ului
Studiile arată că numai 32% dintre utilizatorii Internetului vorbesc limba engleză. Nu are sens ca
antreprenorii să limiteze consumatorilor la site -urile lor numai datorită barierelor lingvistice. Pentru a
atrage consumatori de pe piețele externe, f irmele implicate în comerțul electronic trebuie să includă
opțiuni pentru alegerea limbii pe prima pagină a site -ului. Oferind câte un site pentru fiecare țară sau
regiune în care firma își desfășoară activitatea se va asigura creșterea vânzărilor pentru c ă se ține
seama de specificul cultural al fiecărei zone.
Promovarea site -ului să fie realizată atât online cât și prin metode tradiționale
Antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, cât și la crearea
acestor a faceri pot atrage mulți vizitatori către paginile lor de Internet. Tehnicile tradiționale de
promovare a site -urilor de Internet se referă la includerea în bazele motoarelor de căutare, la crearea
blog-urilor etc. Metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii
pe orice tipărește firma (ziare, sacoșe pentru cumpărături, cărți de vizită) sau pe uniformele
angajaților.

2.4.4.4. De ce o extindere globală?

Ignorarea importanței de a pătrunde pe pieț e globale poate fi o greșeală majoră pentru firmele
moderne, indiferent de mărimea lor. Piețele globale constituie în prezent un teritoriu de acțiune atât
pentru firmele mici și mijlocii, cât și pentru firmele mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne,
Internetul, creșterea accesului la informații privind desfășurarea afacerilor globale, creșterea
interdependențelor dintre economiile diferitelor țări au facilitat pătrunderea pe piețe globale a tuturor
firmelor, indiferent de mărimea lor.
Progresele teh nologice au redus considerabil costurile de comunicare pe distanțe mari și al încheierii
tranzacțiilor, așa încât desfășurarea afacerilor pe piețe globale aproape că nu costă mai mult decât pe
piețele locale. Cu câteva decenii în urmă, firmele mici și mijl ocii trebuiau să

se preocupe doar de concurenții care erau la o distanță mică de ele. Astăzi, firmele mici și mijlocii se
confruntă cu o concurență puternică venită din partea firmele care se găsesc la o distanță mult mai
mare de ele.
Cercetări recente au pus în evidență faptul că mărimea firmelor nu constituie o barieră pentru a
pătrunde pe piețe externe. Lipsa unor strategii de extindere pe piețe externe, lipsa experienței sau o
atitudine negativă față de extinderea globală pot să influențeze negativ globalizarea activității firmelor
mici și mijlocii.
Avantajul competitiv dobândit de o firmă pe o piață locală poate fi de un real folos pentru
consolidarea aceluiași avantaj pe piețe externe. Nu este neobișnuit pentru antreprenori să cumpere
materii prim e de la furnizori situați în alte țări sau componentele pe care le folosesc să fie fabricate în
anumite țări și asamblate într -o altă țară, iar produsele finite să le vândă consumatorilor din mai multe
țări.
Pentru firmele mici și mijlocii, activitatea la nivel global este o formă de supraviețuire, nu o
preferință. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de câteva avantaje:
 Creșterea vânzărilor și a profiturilor
 Prelungirea ciclului de viață a produselor proprii pentru că produsele ca re au atins faza de
maturitate a ciclului de viață într -o țară, ar putea fi vândut cu succes pe piețele altor țări.
 Costuri de fabricație mai mici: în industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe,
firmele care se extind pe piețele g lobale pot să obțină costuri de fabricație mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantități mai mari de produse
Reducerea costului total al produselor: multe firme au constatat că achiziționarea materiilor prime și a
materi alelor la cel mai mic preț se poate face de pe piețele globale.
 Creșterea nivelului de calitate
Consumatorii existenți pe multe piețe globale sunt mult mai greu de satisfăcut decât cei de pe piața
locală. Firmele care concurează pe piețele globale au ocazia să învețe foarte rapid cum să ridice
nivelul calității produselor la nivelul standardelor mondiale.
 Devin mai orientate către client
Acționând pe o piață globală antreprenorii învață despre gustul unic, preferințele, comportamentul și
obicei urile consumatorilor aparținând unor culturi diferite. Adaptarea la aceste diferențe impune
firmelor să aibă un grad de sensibilitate față de consumatorii lor, atât față de cei interni cât și de cei
externi.
Înainte de a pătrunde pe piețe globale, antrepr enorii ar trebui să își pună o serie de întrebări:
 Există o piață profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de -a lungul unei perioade
mai lungi de timp?
 Avem resurse adecvate de capital, forță de muncă și de timp pentru o campanie
globală ?
 Motivele de extindere globală pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piața internă
forțează firma noastră să caute oportunități globale?
 Cunoaștem și înțelegem diferențele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunitățile
și riscurile desfășurării afacerilor în țările în care ne propunem să facem afaceri?

 Avem o strategie de ieșire viabilă pentru firma noastră în cazul în care condițiile se
schimbă sau afacerea nu are succes?
 Ne permitem să nu ne extindem activitate a la nivel global?
Succesul într -o economie globală necesită: o inovare continuă; transformarea vitezei într -o armă
competitivă; menținerea unui nivel înalt al calității și preocupări pentru îmbunătățirea calității;
receptivitate la cerințele consumatori lor; angajarea unor persoane motivate și care vorbesc mai multe
limbi; preocupări constante pentru a învăța despre piețele globale.

2.4.4.5. Strategii de extindere globală

Pentru a se extinde global, firmele mici și mijlocii pot alege una din ur mătoarele strategii:
• Crearea unei prezențe pe Internet
Crearea unui site pe Internet este cea mai rapidă, accesibilă și mai puțin costisitoare opțiune
strategică pentru extinderea globală. Cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage
consumatori de oriunde din lume, fără a fi nevoie să -și găsească locații în diferite țări. Internetul face
ca modelele de afaceri folosite de către firmele mici și mijlocii să devină învechite pentru că l e oferă
un canal de distribuție global, cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi încă din momentul în
care sunt lansate afacerile.
• Intermediarii de comerț
Sunt agenții interne care servesc ca și distribuitori în alte țări pentru firmele auto htone de toate
mărimile. Aceste agenții se bazează pe relațiile lor externe, pe informațiile în ceea ce privește vama și
piețele, precum și pe experiența lor în comerțul internațional pentru a putea vinde eficient produsele
în toată lumea. Menținerea unui contact strâns cu intermediarii și evaluarea cu regularitate a
performanțelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie să caute intermediari
care sunt specializați în comercializarea produsele pe care firmele lor le vând și care au relații în țările
pe care antreprenorii și le -au stabilit ca țintă.
• Societățile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici și mijlocii la pătrunderea pe piețe externe. Într -o societate mixtă
autohtonă, două sau mai multe firme mici si mijlocii formează o alianță care are ca și scop exportul
propriilor produse și servicii. Aceste firme împart responsabilitatea și costurile de obținere a licențelor
de export și împart profiturile înregistrate. La formarea unei societăți mixte între firme din diferite
țări, o firmă mică sau mijlocie autohtonă stabilește un parteneriat cu o firmă din țara țintă. Firma din
țara gazdă aduce societății mixte informații valoroase despre piața locală, metodele de acțiune,
precum și informații despre obiceiurile de consum și prefe rințele consumatorilor locali. Pentru a crea
o societate mixtă de succes este important să se țină cont de următoarele aspecte: alegerea
partenerului potrivit pentru că funcționarea unei societăți mixte necesită atașament, comunicare și
înțelegere; stabili rea unor obiective comune ca și o experiență de învățare ceea ce necesită o
observare pe termen lung a relației de afaceri.
De multe ori societățile mixte eșuează pentru că antreprenorii nu au reușit să parcurgă câteva etape
prealabile:
 stabilirea con tribuțiilor și responsabilităților fiecărei părți, distribuirea profiturilor,
durata preconizată a parteneriatului, precum și circumstanțele în care părțile pot termina
relația
 înțelegerea motivelor și a obiectivelor partenerului privind intrarea într -o societate
mixtă
 selectarea unui partener de afaceri care împărtășește din valorile și standardele
comportamentale ale firmei
 selectarea unui partener ale cărui competențe sunt diferite, dar compatibile cu cele din
propria firmă
 pregă tirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul încetării
parteneriatului
• Acordarea licențelor unor firme din alte țări
Unele firmele mici și mijlocii intră pe piețe externe prin acordarea de licențe firmelor din acele țări
care vo r avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenție, mărcile comerciale, drepturile de autor,
tehnologia, procesele sau produsele. În schimbul acordării licențelor, o firmă mică sau mijlocie
încasează sume de bani din vânzările înregistrate de acele firm e cărora le -au fost acordate licențele.
Acesta constituie un mod simplu de acțiune, chiar și pentru antreprenorul fără o experiență vastă în
afaceri, care permite firmei să se extindă pe piețele globale. Acordarea de licențe este ideală pentru
firmele a c ăror valoare constă în proprietate intelectuală, produse și

servicii unice, mărci și tehnologii cunoscute. Aceasta permite unei firme mici sau mijlocii să intre pe
o piață externă rapid, ușor și fără investiții. Riscurile acordării licenței unei firme din tr-o altă țară
includ pierderea controlului asupra proceselor de fabricație și de comercializare, respectiv crearea
unui concurent dacă cu ajutorul licenței firma respectivă dobândește prea multe cunoștințe și control.
• Franchising -ul internațional
Costul și complexitatea francizei crește pe măsură ce crește și distanța dintre francizor și francizat.
Reglementările complexe și diferențele culturale fac ca franchising -ul internațional să fie provocator
pentru francizorii fără experiență. Francizorii ca re decid să se extindă pe plan internațional trebuie să
urmeze pașii următori:
a). identificarea țărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii
luați în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, niv elul de dezvoltare economică, rata
de creștere economică, barierele lingvistice și culturale, potențialul pieței);
b). difuzarea informațiilor pentru potențialii francizați prin intermediul târgurilor internaționale de
franciză, a site -urile de Internet proprii, prin brokeri și misiuni de comerț;
c). selectarea candidaților din punct de vedere calitativ, pentru că datorită complexității și a costului
franchising -ului internațional sunt necesari francizați de calitate pentru a obține succes;
d). structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind francizarea directă (care presupune
vânzarea unei singure unități de franciză operatorilor individuali din alte țări), dezvoltarea în zonă
(francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unități într -un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului să acorde la rândul lui dreptul de franciză unor
subfrancizați într -o zonă geografică largă sau din întreaga țară).
Majoritatea francizorilor trebuie să -și adapteze produsele proprii la cerințele si obiceiurile
consumatorilor atunci când pătrund pe piețele altor țări.
Exemple:
1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante în 54 de țări, iar
francizorii locali oferă pizza cu mai multe arome care sunt puțin diferite de cele tradiționale și
specifice Statelor Unite, incluzând calmar (în Japonia), ton și porumb dulce (în Anglia),
ghimbir murat (în India). Deși aromele folosite variază pe o scară largă în întreaga lume,
aluatul, sosul și br ânza sunt aceleași în orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald's din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui și
McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich -uri teriyaki și sandwich -uri cu fructe
de mare făcute cu pește și creveți; în Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich
făcut cu ouă fierte și maioneză); în China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare și
înghețata combinată cu fasole roșie.

• Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confruntă f irmele care nu au făcut niciodată export este că nu știu
de unde sau cu ce să înceapă. Învățarea mai multor lucruri despre export și conștientizarea faptului că
acesta este posibil chiar și în firmele mici sau mijlocii constituie cel mai dificil pas necesa r ruperii de
către exportatori a barierei psihologice, următorul pas fiind conceperea unei strategii de export.

• Stabilirea unor locații (amplasări) internaționale
Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într -o altă țară necesită o investiț ie substanțială și poate să
fie o experiență negativă în unele țări unde infrastructura afacerilor este inexistentă sau se află într -o
stare necorespunzătoare. Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea activității locației
internaționale a firmei este un factor important care influențează succesul, precum și o provocare
majoră pentru firmele mici și mijlocii. Avantajele majore ale firmelor în stabilirea amplasărilor
internaționale sunt: costuri mici pentru începerea afacerii, costuri mici de

producție, marketing și distribuție, precum și abilitatea de a cunoaște preferințele și nevoile
consumatorilor locali.

• Importul și externalizarea
Pe lângă vânzarea produselor pe piețe externe, firmele mici și mijlocii cumpără materii prime sau
componente de la producători și distribuitori situați pe piețe externe. Intensitatea concurenței prin preț
din multe industrii înseamnă că tot mai multe firme cumpără materii prime sau componente de pe
piețe externe, căutând prețul cel mai mic. Multe firme importă prod use sau își externalizează
producția către producători din țări unde costurile de producție sunt mai mici decât în țara de origine.
Tendința de externalizare, pentru a reduce costurile și a rămâne competitiv, se întâlnește în rândul
firmelor care oferă pro duse la prețuri mici sau la cele care vând produse de lux.
Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, respectiv să își externalizeze producția
către alte țări ar trebui să urmeze următorii pași:
a). să se asigure că importul sau externa lizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece uneori
prețul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori, cum ar fi calitatea sau viteza de livrare;
b). să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care înglobează cant ități mari
de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). să fie sensibili la diferențele culturale (să fie siguri că înțeleg ce tip de comportament de afaceri
este acceptat sau nu în alte țări);
d). să protejeze proprietatea intelect uală a afacerii (protejarea unui patent pentru un produs în țara de
origine este o soluție bună);
e). să selecteze unul sau mai mulți producători pe baza unor criterii, cum sunt calitatea, viteza de
livrare, gradul de încredere, nivelul de protecție lega lă, prețul de producție);
f). să ofere un model exact al produsului care doresc să fie fabricat (în acest fel vor economisi timp,
respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greșeli);
g). să păstreze contactul permanent cu producătorii și să încerce să construiască o relație pe termen
lung (comunicarea este o cale de a construi și a păstra o relație de succes).

2.4.4.6. Bariere în comerțul internațional

Firmele care fac comerț internațional se confruntă cu o serie de bariere.
 Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă firmele (exportatori potențiali) sunt atitudinea,
informarea și finanțarea. Cea mai importantă barieră pentru exportul realizat de firmele mici și
mijlocii este atitudinea conform căre ia "Firma mea este prea mică pentru a realiza activități de export.
Această activitate este doar pentru firmele de dimensiuni mari". Un alt motiv pentru care antreprenorii
neglijează piețele externe este lipsa de informații despre cum se poate porni o astf el de activitate. Un
obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici și mijlocii de a obține o finanțare adecvată
pentru activitățile de export (instituțiile financiare care lucrează cu aceste firme deseori nu au
experiență în finanțarea comerțului i nternațional și nu sunt dispuse să își asume un astfel de risc).
 Bariere internaționale
Acestea sunt formate din barierele tarifare și barierele non -tarifare.
 Barierele tarifare
Tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele și serviciile importate în țara
respectivă. Impunerea unor taxe sau impozite mărește prețul produselor importate, diminuându -le
atractivitatea în rândul consumatorilor și oferă totodată protecție producătorilo r autohtoni de produse
și servicii comparabile. Dacă produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul în țara respectivă devine mai dificil, pentru că este aproape

imposibil ca produsele acestei firme să rămână competitive comparativ cu produsele fabricate de
firmele locale.
 Bariere non -tarifare
Multe țări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile și produsele introduse peste
granițe, însă se bazează pe barierele non -tarifare ca măsuri protecțion iste (cote, embargouri,
dumping). Cota este o limită pentru numărul de produse importate într -o țară. Un embargo este o
măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse, motivația acesteia nefiind
întotdeauna economică, putând implica și diferențe politice, dispute pe problema mediului
înconjurător sau terorism. Dumpingul se referă la vinsderea unor cantități mari de produse în alte țări,
la un preț mai mic decât costurile de producție. Multe țări au emis reglementări legale antidumping.
 Bariere politice
Firmele care desfășoară afaceri în țări cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de preluare
a proprietății private din partea guvernului, de răpire, atacuri armate și acte violente împotriva
afacerilor și angajaților pro prii.
 Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri în afara granițelor constată că practicile și legile din alte țări pot fi foarte
diferite de cele din țara de origine. Simpla adoptare a practicilor folosite în țara de origine pentru
afacerile desfă șurate în alte țări nu este întotdeauna cea mai bună variantă.
 Bariere culturale
Diferențele culturale între țări (credințe, valori, perspective) creează o altă barieră pentru comerțul
internațional. Înțelegerea acestor diferenț e este unul din cele mai importante elemente pentru ca
firmele mici și mijlocii să își asigure succesul internațional.

2.4.4.7. Firmele mici și problemele lor de marketing

Marketingul este cheia supraviețuirii unei firme noi și un factor important în dezvoltarea unei afaceri
stabile pe termen lung. Firmele mici și mijlocii au câteva caracteristici care generează probleme
specifice de marketing:
 Baza de consumatori
Mărimea firmelor mici și mijlocii duce la dependența de o bază a consumatorilo r limitată geografic
și numeric. De obicei firmele mici și mijlocii deservesc piețele locale sau dețin o cotă mică dintr -o
piață cu potențial mare.
 Limitările de resurse
O firmă mică sau mijlocie își permite să cheltuiască pentru activităț ile de marketing un procent mai
mic din venitul său decât cheltuiește o firmă mare. Limitările financiare restricționează capacitatea
firmelor mici și mijlocii de a angaja specialiști de marketing. Constrângerile de marketing în firmele
mici și mijlocii ap ar sub forma unor resurse limitate, expertize specializate limitate și cu impact
limitat.
 Stilul de management personalizat
Firmele mici și mijlocii au un stil de management mai personalizat decât firmele mari, care se
manifestă prin implicarea ant reprenorului (care este și manager) în toate aspectele managementului,
fără să împartă sarcina luării deciziilor importante cu alte persoane. Managerii firmelor mici și
mijlocii își asumă responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar și
pentru implementarea programelor de marketing. Competențele și atitudinea managerilor privind
marketingul este un factor important în dezvoltarea programelor de marketing.
 Incertitudine și evoluție
Firmele mici și mijlocii trebuie s ă facă față unui mediu incert, însemnând că ei trebuie să se adapteze
și să evolueze pentru a supraviețui. Incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieței, din
numărul redus de consumatori și produse, respectiv din abilitățile managerilor.

Impl icațiile de marketing ale acestui mediu incert reprezintă faptul că problemele pe termen scurt au
prioritate asupra planificării pe termen lung.
 Inovații, nișe și lipsuri
În firmele mici și mijlocii antreprenorii joacă un rol important în inovarea produselor noi și a
proceselor datorită flexibilității acestora. Inovațiile și lipsurile în aprovizionare care permit firmelor
mici și mijlocii să ocupe o nișă de piață sau să servească arii izolate geografic sunt căi importante
pentru ca aceste firme să devină competitive.

2.4.4.8. Marketingul în firmele antreprenoriale

Antreprenorii văd marketingul ca și o metodă de a atrage noi clienți. Stilul de marketing al firmelor
mici și mijlocii are unele caracteristici:
a). Lipsa unei planifică ri formalizate a strategiilor de marketing
Firmele mici și mijlocii se bazează pe metode informale, deseori ca reacție la activitatea lor pe
piață.
b). Extindere și activitate redusă
Firmele mici și mijlocii evită campaniile de marketing costisitoar e și extinse.
c). Simplu și hazardat
Aceste firme se bazează pe eforturi de marketing simple și aleatorii.
d). Orientarea pe produs și preț
Mix-ul de marketing tinde să se axeze pe dezvoltarea de produse care să aibă prețuri competitive și
să fie m ai puțin implicat în activitatea de promovare și de căutare a unor canale de distribuție sau
piețe noi.
e). Implicarea proprietarului firmei
Strategia de marketing a firmelor mici și mijlocii este realizată de antreprenori. Capacitățile și
experiența a cestora determină natura și complexitatea metodelor de marketing utilizate. Procesele și
activitățile de marketing ale firmelor mici și mijlocii nu sunt întotdeauna vizibile sau evidente pentru
cei din exterior. Activitățile antreprenorilor arată o conștie ntizare privind marketingul strategic în
domenii precum monitorizarea pieței, țintirea unor anumite segmente de piață, precum și
îmbunătățirea serviciului către clienți și a relației cu aceștia. Problemele esențiale de marketing pentru
firmele noi sunt: vâ nzarea mai degrabă a unor avantaje decât a unor trăsături ale produselor sau
serviciilor, respectiv dezvoltarea unui brand. O strategie de marketing care se bazează pe
caracteristicile unui produs (specificațiile tehnice ale acestuia) este mai puțin eficie ntă decât o
campanie care se axează în jurul valorii și a avantajelor pe care aceasta le oferă.

Exemple:
1. Un producător de telefoane mobile pretinde că: “Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficientă memori e pentru a stoca 100 de numere de telefon“. Abilitatea de a stoca
numere de telefon este o caracteristică mai degrabă decât un avantaj pentru consumatori. O
cale mai bună pentru producător de a vinde același telefon mobil ar putea fi: “Telefoanele
noastre mobile stochează până la 100 de numere de telefon, dând posibilitatea de a avea
numerele de telefon ale familiei și prietenilor la îndemână“. Această declarație se axează pe
avantaje, transmițând consumatorilor modul în care achiziționarea acestui produs l e va
îmbunătăți viața.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodată de McDonald`s este: “Astăzi meriți
o pauză – la McDonald`s!“ Această firmă ar fi putut să se axeze în reclama sa pe curățenia din
restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. În schimb,
campania publicitară s -a bazat pe cele mai importante avantaje ale luării mesei la McDonald`s
–faptul că nu este nevoie ca persoanele să mai gătească acasă.

Firmele nou înființate trebuie să își const ruiască un brand de la zero. Una dintre căi este crearea unei
personalități puternice pentru firmă care va atrage segmentul de piață țintit.
Exemple:
1. Firma Southwest Airlines a creat un brand care denotă amuzament. Acest aspect se potrivește
cu segme ntul țintă al firmei: persoane care călătoresc mai degrabă pentru plăcere decât în scop
profesional.
2. Firma Starbucks a creat un brand care denotă căldură și ospitalitate, încurajând oamenii să
petreacă mai mult timp în cafenele lor și să cumpere mai m ulte produse.

Cum își construiește o firmă nouă un brand? Ea trebuie să creeze valoare, ceva pentru care clienții vor
fi dispuși să plătească. Brandurile se creează prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relații
publice, sponsorizări, susținere a unor cauze sociale și performanță ridicată.

2.4.4.9. Mixul de marketing

Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile și tactici de marketing care
sunt folosite pentru a produce răspunsul dorit în segmentul de piață ales. Aceste instrumente sunt
numeroase, cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, preț, promovare și plasare. Chiar și pentru firme
mici și mijlocii similare, mix -ul de marketing poate varia semnificativ în funcție de modul în care
firmele fac afaceri.
 Produsul
Produsele parcurg mai multe etape de dezvoltare, ciclul de viață al produsului descriind aceste etape.
Cunoașterea etapei din ciclul de viață în care se află produsul permite managerilor să ia decizii în ceea
ce privește continuarea vânzăr ii produsului, când să introducă produse noi sau când să facă schimbări
asupra unui produs existent. Durata fiecărei etape din ciclul de viață al unui produs depinde de tipul
de produs la care se referă.
Exemplu:
Produsele de îmbrăcăminte care exprimă cele mai noi tendințe ale modei au un ciclu de viață scurt,
de la patru la șase săptămâni. Produsele care sunt mai stabile pot să parcurgă un ciclu de viață
complet pe o durată de mai mulți ani.

În cele mai multe cazuri, firmele mici și mijlocii pre lungesc prea mult ciclul de viață al unui produs
până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situații este că aceste firme nu sunt pregătite să
răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră in declin. "Dacă
aștepț i până când linia ta de produse ajunge în etapa de maturitate, ești mort".
 Prețul
Prețul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie în decizia de cumpărare. Prețul
influențează atât volumul vânzărilor cât și profitul obținut, iar fără un preț corect atât vânzările cât și
profitul, vor avea de suferit. Prețul corect al unui produs sau serviciu depinde de următorii factori:
structura costurilor, evaluarea pieței unde va fi lansat produsul sau serviciul, imaginea pe care firma
dorește s ă și-o creeze în rândul consumatorilor.
Pentru firmele mici și mijlocii concurența bazată pe alți factori decât prețul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanția returnării banilor) este o strategie mai eficientă pentru că tinde să
scoată în evidență durabilitatea ridicată a produsului și să minimizeze aspectul prețului.
 Promovarea
Include atât publicitatea cât și vânzările personale, având ca scop informarea și influențarea clienților
să cumpere produsul respectiv. Publicitatea i nformează potențialii consumatori, prin intermediul mass
mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu. Vânzarea personală implică arta vânzării
convingătoare de la om la om.

 Plasarea ( sau distribuția)
Aceasta cuprinde toate activitățile car e contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a
acestuia la consumator. Un canal de distribuție este drumul pe care un produs îl parcurge de la locul
de fabricație până la consumatorul final. O firmă poate să își vândă produsele sale dire ct sau să
apeleze la intermediari (comercianți cu amănuntul sau en -gros), decizia depinzând de modul în care
firma consideră că segmentul țintă dorește să cumpere produsele ei.
a). Vânzarea directă are următoarele caracteristici: principalul avantaj este controlul firmei asupra
procesului de deplasare a produselor sale de la locul de fabricație la consumatorii finali; dezavantajul
constă în faptul că firma înregistrează costuri ridicate deoarece vânzarea directă necesită propriile
magazine de desfacere sa u închirierea unor magazine, precum și angajarea unui personal suplimentar
pentru vânzări; Internetul a creat noi oportunități pentru realizarea vânzării directe.
b). Vânzarea prin intermediari se caracterizează prin următoarele:
 Firmele predau produ sele lor angrosiștilor care le plasează în magazine de desfacere cu amănuntul
pentru a fi vândute.
 Avantajul acestei modalități este că firma nu trebuie să dețină prea mult din canalul de distribuție al
produselor sale.
 Dezavantajul este că firma își pierde controlul asupra produselor sale.
 Unele firme încheie înțelegeri de distribuție exclusivă cu partenerii de canal; aceste înțelegeri oferă
unui comerciant cu amănuntul sau unui alt intermediar dreptul exclusiv de a vinde produsele firmei
într-o zonă specifică (județ sau oraș) pentru o perioadă de timp determinată.

 Atunci când vinde prin intermediari, o firmă trebuie să aleagă numărul de canale de distribuție, în
sensul că cu cât o firmă folosește mai multe canale de distribuție pentru vâ nzarea produselor sale, cu
atât ea poate crește mai rapid. Totuși, există câteva probleme asociate cu vânzarea prin mai multe
canale, în special în primii ani de activitate a firmei. Una dintre probleme este că firma poate pierde
controlul asupra modului î n care sunt vândute produsele sale. O altă problemă se referă la faptul că,
cu cât o firmă vinde prin intermediul mai multor canale, cu atât este mai mare posibilitatea de a apare
conflicte între canale.

2.4.4.10. Impactul Internetului asupra mark etingului antreprenorial

Internetul a devenit un instrument de afaceri esențial pentru antreprenori.
Internetul oferă antreprenorilor puterea de a -și extinde semnificativ raza de acțiune a marketingului.
Prin construirea unui site pe Internet creati v și atractiv, chiar și cele mai mici firme își pot
comercializa produsele sau serviciile lor în toată lumea. Unul dintre cele mai importante avantaje
oferite proprietarilor de afaceri mici și mijlocii de lansarea unui site pe Internet este furnizarea pent ru
clienți a unui nou canal de distribuție convenabil. Cu capacitatea sa de a afișa grafice colorate, sunet,
animație și video, Internetul permite firmelor mici și mijlocii ca prezența lor pe Internet să fie
comparabilă cu cea a firmelor mari concurente.
O pagină de Internet creativă oferă firmelor mici și mijlocii capacitatea de a face afaceri globale la un
cost foarte scăzut. Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situați oriunde în lume și
oferă antreprenorilor flexibilitate în coordon area afacerii lor de oriunde s -ar afla ei. Un site pe Internet
permite consumatorilor să adune informații despre un produs sau un serviciu, să găsească răspuns la
întrebările lor, le oferă posibilitatea de a descărca diagrame și fotografii, precum și posib ilitatea de a
comanda ușor un produs și a -i urmări etapele de livrare.
Site-urile pe Internet proiectate performant includ caracteristici interactive care permit consumatorilor
accesul la informații legate de firmă ș i istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau
serviciile sale, precum și alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de întrebări și

răspunsuri realizate cu experții în domeniu sau posibilitatea de a contacta prin e -mail conducerea
firmei.
Firmele mici și mijlocii care au succes în vânzarea online înțeleg nevoile consumatorilor și cunosc
modalitatea de a -i atrage folosind Internetul. Site -urile lor creează același sentiment de încredere și
atenție personală de care consumatorii ar avea parte dacă ar apela la o firmă locală.

Exemplu:
În anul 1996 când lucra ca și însoțitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, J.S. a
cumpărat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de apă pentru doar $ 20 ca și
cadou de Crăciun. Când a venit acasă, el a fost surprins de faptul că perlele au fost evaluate la
prețul de $600 (de 30 de ori mai mult decât a plătit el). J. S. și -a dat seama că aceasta
constutie o oportunitate de afaceri și a lansat site -ul PearlParadise.com (dar a deschis și un
magazin de vânzare cu amănuntul în Santa Monica, California). În următorii opt ani el a
călătorit în China de peste 200 de ori, învățând totul despre perle și cumpărând milioane de
perle. În primul an de comerț electronic s -au înregistrat vânzări în val oare de $8.000, iar după
8 ani acestea au crescut la $5 milioane. Cheia succesului online al firmei a fost strategia de
marketing utilizată. Pentru a încuraja consumatorii să achiziționeze online produse la o
valoare ridicată, site -ul firmei furnizează inf ormații cu caracter educativ despre cum sunt
produse și recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizată de
firmă sunt garanția de returnare a banilor în termen de 90 de zile și garanția celei de -a doua
evaluări: în cazul în care o evaluare independentă nu reușește să producă o valoare care este
de cel puțin cinci ori prețul plătit de consumator, acesta are dreptul la o rambursare completă.
Atunci când un consumator contactează firma pentru întrebări, fie telefonic sau prin e -mail,
unul dintre angajați îi răspunde în cel mai scurt timp. Reclama de la om la om, efectuată de
consumatorii mulțumiți este foarte importantă în afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru
a încuraja acest lucru. Site -ul firmei are o secțiune în care este expus feedback -ul
consumatorilor, iar de două ori pe an (înainte de Crăciun și de Ziua Mamei) el invită
consumatorii să viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde ei pot să
achiziționeze bijuterii cu discount -uri considerabil e.

2.4.5. Sumar

 Comerțul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează producătorii,
vânzătorii și consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.

 Avantajele vânzării online sunt următoarele: oportunitatea de a crește încasările și profitul;
abilitatea de a se extinde pe piețe globale; abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore pe
zi, 7 zile pe săptămână; posibilitatea de a educa și informa consumatorii; abilitatea de a reduce
costurile funcționării afacerii; capacitatea de a beneficia de natura interactivă a Internetului pentru
a îmbunătăți servirea consumatorilor; abilitatea de a se dezvolta rapid; posibilitatea de a urmări
mai eficient ritmul vânzărilor.
 Indiferent de mărimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai conștienți de faptul că stabilirea unei
prezențe pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezintă doar o opțiune. Antreprenorii care
ignoră implicațiile strategice ale stabilirii unei prezen țe pe Internet a firmelor lor își pun în pericol
afacerile.
 Convertirea vizitatorilor online în clienți necesită un efort mai mare din partea unei firme decât
lansarea unui site pe Internet și așteptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătiși să vândă
online, dacă nimeni nu știe acest lucru!

 Obiectivele unei afaceri online sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiționale: creșterea
volumului vânzărilor, creșterea eficienței și creșterea profitului prin îmbunătățirea serviciului
către cli enți.
 Pentru construirea unei strategii de succes pe Internet pentru o afacere de dimensiuni mici sau
mijlocii sunt utile următoarele sugestii: concentrarea pe o nișă de piață, formarea unei comunități,
atragerea consumatorilor prin oferirea de stimule nte gratuite, utilizarea în mod creativ a
serviciului de E -mail, firmelor trebuie să se asigure că site -ul inspiră credibiliate, formarea
alianțelor strategice, firmele trebuie să profite de impactul global al Internetului, promovarea
site-ului să fie real izată atât online, cât și prin metode tradiționale.

 Marketingul este cheia supraviețuirea unei firme noi și un factor important în dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
 Caracteristicile care generează probleme specifice de marketing în firmele mici și mijlocii sunt:
baza de consumatori; limitările de resurse; stilul de management personalizat; incertitudine și
evoluție; inovații, nișe și lipsuri.
 Stilul de marketing al firmelor mici și mijlocii are unele caracteristici: lipsa unei pl anificări
firmalizate a strategiilor de marketing; extindere și activitate redusă; simplu și hazardat;
orientarea pe produs și preț; implicarea proprietarului firmei.
 Chiar și pentru firme mici și mijlocii similare, mix -ul de marketing poate varia semn ificativ în
funcție de modul în care firmele fac afaceri.
 În cele mai multe cazuri, firmele mici și mijlocii prelungesc prea mult ciclul de viață al unui
produs până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situații este că aceste firme nu sunt
pregătite să răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră în
declin.
 Pentru firmele mici și mijlocii concurența bazată pe alți factori decât prețul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanția returnă rii banilor) este o strategie mai eficientă decât a obține
victoria în fața marilor concurenți în lupta cu prețurile mici.
 Majoritatea firmelor noi au resure limitate, de aceea managerii trebuie să analizeze foarte atent
acțiunile de promovare înainte de a alege unele dintre acestea.
 O firmă mică sau mijlocie poate să își vândă produsele sale direct sau să apeleze la intermediari
(comercianți cu amănuntul sau en -gros), decizia depinzând de modul în care firma consideră că
segmentul țintă dorește să cumpere produsele ei.
 Internetul a devenit un instrument de afaceri esențial pentru antreprenori, oferindu -le
posibilitatea de a -și extinde semnificativ raza de acțiune a marketingului. Prin construirea unui
site pe Internet creativ și atractiv, chiar și cele mai mici firme își pot comercializa produsele sau
serviciile lor în toată lumea.
 Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creșterea accesului la informații privind
desfășurarea afacerilor globale, creșterea interdependențelor dintre economiile diferitelor țări au
facilitat pătrunderea pe piețe globale a tuturor firmelor, indiferent de mărimea lor.

 Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de avantaje: creșterea vânzărilor și a
profiturilor; prelungirea ciclului de viață a produselor proprii; costuri de fabricație mai mici;
reducerea costului total al produselor; creșterea nivelului de calitate; orientarea mai puternică spre
clienți.
 Succesul într -o economie globală necesită inovare continuă, transformarea vitezei într -o armă
competitivă, menținerea unui nivel înalt al calității și preocupări pentru îmbunătățirea calității,
receptivitate la cerințele consumatorilor, angajarea unor persoane motivate și care vorbesc mau
multe limbi, preocupări constante pentru a învăța des pre piețele globale.

 Pentru a se extinde global, firmele mici și mijlocii pot alege una din următoarele strategii:
crearea unei prezențe pe Internet, intermediarii de comerț, societățile mixte, acordarea

licențelor unor firme din alte ță ri, franchising -ul internațional, exportul, stabilirea unor locașii
(amplasări) internaționale, importul și externalizarea.
 Firmele care fac comerț internațional se confruntă cu o serie de bariere: bariere autohtone,
bariere internaționale (tarifare și non-tarifare), bariere politice, bariere de afaceri și bariere
culturale.

2.4.6. Bibliografie modul

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures ,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Bi blioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz , Ed. Risoprint, Cluj -Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., T aroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Naționa lă, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Smal l Business Management , Ninth
edition , Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C ., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.4.7. Sarcini de învă țare

1. Enumera ți avantajele comer țului online.
2. Explica ți la alegere cinci strategii de succes pe care antreprenorii le pot folosi în
comer țul electronic.
3. Explica ți caracteristicile mixului de marketing în cazul firmelor mici și mijlocii.
4. Enumera ți avantajele antreprenorilor care î și desfă șoară activitatea la nivel global.
5. Explica ți la alegere trei dintre strategiile posibile în cazul unei extinderi globale a firmelor mici
și mijlocii.
6. Enumera ți barierele cu care se confruntă firmele mici și mijlocii care fac comer ț interna țional.

7. Explica ți activită țile pe care le presupune folosirea de către firmele mici și mijlocii a
franchisingului interna țional atunci când se extind global.

8. Analiza ți comparativ decizia de vânzare directă și cea de vâ nzare prin intermediari în cazul
firmelor mici și mijlocii.

2.5. Modulul 5: ANTREPRENORIATUL SOCIAL

2.5.1. Scopul și obiectivele modului
Studierea acestui capitol vă oferă cunoștințele necesare pentru:
1. Înțelegerea concept elor folosite în antreprenoriatul social.
2. Explicarea formelor sub care se prezintă antreprenoriatul social.
3. Înțelegerea criteriilor pe care le satisface antreprenoriatul social.
4. Explicarea etapelor necesar a fi parcurse pentru lansarea unei întreprinderi sociale.
5. Înțelegerea Fair Trade -ului ca proces antreprenorial și explicarea principiilor care stau la baza
acestuia.

2.5.2. Schema logică a modulului

Întreprinderea socială Formele antreprenoriatului social Conceptul de antreprenoriat social

2.5.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul pr imului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat și antreprenor precum și cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitățile de intrare într -o afacere și elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul prezintă importanța deciziei privind amplasarea și amenajarea spațiului comercial.
Următorul modul explică importanța conceptului de antreprenoriatului global și semnificația
marketingului antreprenorial și a comerțului electronic în acest context.

2.5.4. Conținutul informațional detaliat

2.5.4.1. Concepte ale antreprenoriatului social
Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativă, creatoare de valori sociale,
având ca principal obiectiv oferirea de soluț ii, cu scopul de a transforma eșecurile societății în
oportunități de afaceri.
Schimbarea socială se referă la îmbunătățirea condiției sociale prin soluționarea problemelor
societății. Aceasta ia naștere din nevoile sociale nesatisfăcute, oferind oportun itatea soluționării
problemelor și promovarea schimbării în întreaga societate.
Inovația socială în antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de noi
idei, comportamente, produse, procese în vederea atingerii obiectivelor sociale prin diminuarea
problemelor societății.

Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a promova în
același timp atât perspectivele sociale cât și cele de afaceri. Ei sunt diferiți de antreprenorii tra diționali
(comerciali) care urmăresc exclusiv obținerea profitului, deoarece misiunea primordială a
antreprenorilor sociali este de a crea valoare socială, într -un mod sustenabil.
Antreprenoriatul social se prezintă sub următoarele forme:
 Întreprin derea socială este o organizație care combină obiectivele sociale cu practicile unei afaceri
de succes, menită să promoveze cauza socială, fără însă a neglija importanța focalizării pe realizarea
eficientă a produselor și serviciilor. Misiunea întreprinder ii sociale este de natură socială. Aceasta
consideră creșterea și profitabilitatea ca fiind un mijloc necesar pentru îndeplinirea cauzei sociale.
Întreprinderea socială este o parte esențială a creșterii economice, stimulează inovația, susține
dezvoltarea și creează locuri de muncă. Ea nu distribuie profitul, oferind produse și servicii în folosul
comunității. Angajații sunt motivați în primul rând de obiective noneconomice, dar acest lucru nu
înseamnă că lucrează numai ca voluntari.
Managementul unei întreprinderi sociale este diferit de cel al unei întreprinderi tradiționale deoarece
managerul are tendința de a juca rolul unui activist menit să promoveze misiunea socială, astfel încât
să asigure funcționarea firmei în interesul tuturor stakeholderilor (companii publice, organizații
non-profit, organizații non -guvernamentale, antreprenori sociali, companii private, guvern, populație).
 Organizația non -profit (ONP) este o organizație constituită cu obiectivul de a susține și de a se
implica î n activități destinate interesului public și privat, fără a avea rezultate comerciale sau
financiare. Rațiunea primordială a existenței acesteia vizează oferirea de programe și servicii care
sunt în folosul altora și care nu pot fi desfășurate de stat sau entități ale statului. Este posibil ca o
organizație non -profit să obțină profit, acesta fiind considerat un surplus, adică câștiguri care au
scopul de a finanța programe sau servicii viitoare, nefiind distribuit sub forma de câștig.
Tipuri de organizaț ii non -profit sunt:
a). Fundațiile: acestea au scopuri caritabile, putând dona fonduri în scopul susținerii altor organizații,
sau pentru a -și autofinanța propriile activități caritabile.
b). Asociațiile sau uniunile voluntare sunt înființate de un gr up de indivizi care prin propria voință
încheie o înțelegere pentru a promova în comun scopuri sociale.
c). Organizațiile non -guvernamentale (ONG) sunt organizații constituite în mod legal de către alte
organizații private sau persoane fără contribuția sau implicarea guvernului.
Antreprenoriatul social satisface următoarele criterii:
 Problema socială
Procesul antreprenoriatului social începe în momentul identificării unei probleme cu care se
confruntă societatea. De cele mai multe ori este cauz at de eșecurile pieței și de incapacitatea statului
de a face față problemelor sociale. Barierele sociale, politice, economice, instituționale sunt esențiale
deoarece în general acestea sunt cauza problemelor sociale.
 Inovația
Antreprenoriatul social oferă soluții viabile problemelor existente prin promovarea unor idei
inovative. Abordarea trebuie să fie complet nouă sau trebuie să dezvolte noi combinații ale unor
procese existente. Problema trebuie identificată și soluționată prin schimbarea vechiului sistem, apoi
transmisă și promovată în cadrul întregii societăți pentru a fi implementată la scară mare.
Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind în primul rând vizionari dar și realiști,
preocupați de implement area propriei viziuni.
 Transparență
Persoanele care promovează antreprenoriatul social și căile utilizate de acestea trebuie să fie etice și
morale. Deținerea unei reputații bune în cadrul comunității, precum și dedicația față de misiunea
socială s unt caracteristici esențiale pentru antreprenorul social. Un sistem transparent va atrage mai
mulți voluntari, donatori, investitori, aceștia fiind mult mai motivați să acorde ajutor financiar și
non-financiar în cazul în care pot urmări destinația acestui a.

 Impactul social
Efectele antreprenoriatului social sunt directe și indirecte, putând fi observate asupra: persoanelor
implicate în proces, care ajută antreprenorii sociali să își îndeplinească misiunea; valorilor economice
pe care le generează prin locuri de muncă noi; oportunităților și valorilor focalizate pe susținerea
persoanelor aflate în nevoie. În acest fel beneficiarul acestui proces este întreaga societate.
 Finanțarea
Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fără a g enera profit și fără a fi autosustenabil.
Exemplu:
Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuție semnificativă
în timpul războiului din Crimea, perioadă în care împreună cu 38 de asistente voluntare
coordonate ș i pregătite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grijă de răniți. Medicamentele
erau insuficiente, igiena era neglijată, infecțiile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai
multe ori fatale. De zece ori mai mulți soldați mureau de boli precum ti fos, holera, febra
tifoidă și dizenterie, decât de pe urma rănilor de război. Astfel aceasta și colegele sale au
implementat o procedură intensă de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare,
reorganizând sistemul sanitar. Rata deceselor a scăzut vertiginos în șase luni de la 42,7% la
2,2 %. Noul sistem sanitar s -a bazat pe adoptarea unei diete, igiene și activități adecvate.

Antreprenoriatul social poate fi privit ca un proces de sine stătător (întreprinderea socială) sau ca un
proces evolut iv, care face trecerea de la o ONP la o întreprindere socială, cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi și de a deveni autosustenabile.
Întreprinderea socială este model ideal de a promova creșterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus î n slujba societății. Scopul întreprinderii sociale este acela de a genera în același timp
valori sociale și economice (autosutenabilitate, îmbunătățirea poziției competitive).
Exemplu:
Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, f iind câștigător al premiului
Nobel pentru Pace în anul 2006, fondator al Băncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluționat
sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai sărace persoane din mediul rural din
Bangladesh. Sistemul de rambursare a împrumuturilo r este foarte simplu presupunând
divizarea acestora în tranșe săptămânale foarte mici, oferind șansa debitorilor să -și
reprogrameze rambursarea fără a -i face să se simtă vinovați că au făcut ceva rău. Muhamad
Yunus și -a început activitatea prin acordarea d e sume mici câtorva oameni săraci, fără a le
cere garanții, fiind impresionat de recunoștința și bucuria acestora. Astfel cu scopul de a
extinde această idee și de a continua să ajute populația săracă, a transformat proiectul într -un
proiect al Băncii Cen trale a Banagladeshului, garantând pentru acesta. Cu trecerea timpului
Muhamad Yunus a decis să creeze o bancă, care să împrumute bani oamenilor săraci.
Donatorii au devenit din ce în ce mai interesați de acest proiect, începând să ofere ajutor
financiar ș i non -financiar, astfel încât la un moment dat B.G a devenit autosustenabilă. Acest
aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activității băncii prin obținerea de venituri de
pe urma depozitelor. În prezent B.G. are mai mulți bani în depozite decât acordați debitorilor.
Astfel acordă sub forma împrumuturilor aproximativ jumătate de miliard de $ pe an, în credite
mici sub $200. Un număr de 25.211 de angajați lucrează pentru 7,45 millione de debitori,
înregistrând un procent de rambursare a creditelor de 99%.

2.5.4.2. Sfaturi oferite antreprenorilor sociali

Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelație strânsă atât între misiunea
și strategia întreprinderii sociale cât și între orientarea strategică ș i competențele organizaționale ale
acesteia. Nevoia de finanțare constituie un factor critic pentru întreprinderea socială deoarece poate
perturba orientarea strategică a acesteia. Unele organizații în încercarea de a se adapta își schimbă
frecvent misiune a. Însă în cazul antreprenoriatului social, cheia succesului constă în faptul că
misiunea socială trebuie să fie o permanență a activității întreprinderii sociale, singurul aspect care
necesită a fi modificat este strategia.
Planificarea strategică pune în evidență o viziune și o misiune bine conturată, însă întreprinderea
socială trebuie să dețină în permanență o strategie emergentă, care să fie folosită ori de câte ori este
nevoie. Menținerea unei relații dinamice și deschise cu mediul este vitală pentr u susținerea orientării
strategice a întreprinderii, întrucât posibilitatea apariției unor factori externi și a unor transformări la
nivelul firmei ar putea determina schimbări majore ale strategiei. Este importantă implicarea
beneficiarilor în analizarea problemelor sociale și în procesul de implementare a soluțiilor.
Crearea unui avantaj competitiv susținut este un element strategic esențial pentru atingerea
inițiativelor sociale și consolidarea competențelor operaționale ale întreprinderii sociale. Sin ergia
dintre valoarea economică și socială trebuie să asigure un avantaj competitiv. De asemenea o
importanță sporită o are consolidarea legăturii sociale a întreprinderii cu furnizorii și cu comunitatea
locală. Alte surse ale avantajului competitiv consta u în diversificarea surselor de finanțare, respectiv
crearea de bunuri și servicii inovatoare pentru comunitate și mediu. Este totuși importantă evitarea
diversificării exagerate a activității întreprinderii sociale, întrucât aceasta ar putea duce la irosi rea
efortului și a resurselor.
Exemple de antreprenori sociali:
1). Connie Duckworth a rămas în istorie ca fiind prima femeie manager al Băncii Goldman,
Sachs & Company. Apărătoare a drepturilor omului ea a vizitat Afganistanul și a fost șocată
de dific ultățile cu care se confruntau femeile afgane. Astfel, în anul 2004 ea a înființat
țesătoria Arzu, oferind angajatelor condiții adecvate de muncă și salarii peste nivelul pieței. În
schimb, acestea trebuiau să își trimită toți copiii sub vârsta de 15 ani l a școală și să participe la
cursuri de alfabetizare. Țesătoria Arzu are 700 de țesătoare și ajută mai mult de 2.100 de
persoane prin programele sale, urmărind să dubleze numărul beneficiarilor în următorii ani.

2). Michael Eckhart a înțeles potențialul energiei regenerabile pentru prima dată în anul 1970,
moment în care a realizat studii de pionerat în acest domeniu, beneficiind de un grant acordat
de stat. După câțiva ani fiind implicat în acest domeniu, a lucrat în India și Africa pentru
valorificarea energiei solare. În anul 2001 Michael și alți parteneri au pus bazele Consiliului
American al Energiei Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi organizații care avea
ca scop susținerea sistemului de electricitate al SUA și a combustibilului obținut din surse
regenerabile. ACORE promovează schimbarea prin intermediul parteneriatelor și a
colaborărilor cu aproximativ 1.000 de organizații.

3). Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a crește potențialul populației rurale sărace prin
facilitarea accesul ui la tehnologii agricole. El a fost primul care a înființat o organizație și a
adoptat o strategie în vederea diseminării tehnologiilor de dezvoltare create de International
Development Enterprise (IDE) și de alți inventatori. Prin IDE, în India au fost i ntroduse în
mediul rural pompe de irigare mecanice și sisteme low -cost ajutând ca 400.000 de familii să
își dubleze veniturile, obținând un câștig net de peste 40 milioane dolari pe an. IDE India are
ca și scop dezvoltarea unei "rețele de furnizori", forma t din producători locali, distribuitori și
instalatori ale căror rezultate sunt plătite cu

$10 milioane anual. IDE India a vândut sisteme de irigare la cele mai sărace familii chiar și la
prețul de $1.

4). În timp ce în țările dezvoltate, SIDA se află sub control în rândul nou născuților, incidența
fiind considerabil redusă, în Africa sute de mii de copii sunt infectați cu HIV în fiecare an.
Pentru a înfrunta această situație, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic și cercetător medical
și Gene Falk, di rector mass -media și activist SIDA, au creat organizația Mothers2Mothers.
Aceasta pregătește și angajează mamele cu HIV, pentru ca ele la rândul lor să ofere educație și
sprijin persoanelor aflate în aceeași situație, facilitându -le accesul la tratament atât lor cât și
copiilor acestora. În prezent organizația funcționează în 160 locații amplasate în patru țări, iar
până în anul 2011 își propune să sprijine peste 3,6 milioane femei și copii, în peste 11 țări.

2.5.4.4. Lansarea unei întreprinderi soci ale

Lansarea unei întreprinderi sociale necesită parcurgerea următoarelor etape: identificarea și
evaluarea oportunității, respectiv definirea afacerii și stabilirea resurselor cheie.
Referitor la identificarea și evaluarea oportunității , antreprenorul social trebuie să stabilească dacă o
anumită oportunitate de afacere este suficient de atractivă. El trebuie să recunoască anumite semne ale
pieței care pot furniza informații importante cu privire la transformările care au avut loc sau car e pot
să apară în perspectivă pe piață, cum ar fi inovația, modificările imprevizibile în structura industriei și
a pieței, schimbările demografice, schimbări de percepție, noi cunoștințe. Pentru antreprenorul social
decizia care stă la baza unei noi aface ri se bazează atât pe identificarea unei oportunități economice
atractive, cât și pe un sistem propriu de valori. Antreprenorii sociali sunt motivați de dorința de a avea
o contribuție pozitivă în societate și sunt conștienți că pentru a reuși este necesar să înființeze o
organizație, care spre deosebire de o firmă comercială trebuie să valorifice la maxim legăturile sale cu
valorile sociale.
Definirea afacerii și procurarea resurselor cheie
Pentru lansarea unei întreprinderi sociale nu este suficientă elaborarea planului de fezabilitate,
antreprenorul social trebuind să definească o strategie care să transforme eficient ideile în planuri,
respectiv în activități. Strategia trebuie să fie concentrată pe satisfacerea nevoilor sociale și pe
transformările sociale pe care le generează întreprinderea socială, garantând fiabilitatea și
performanța organizației. Lipsa surselor financiare este citată ca fiind cauza principală a eșecului unei
întreprinderi noi. Antreprenorul trebuie să dezvolte o rețea de stakeho lderi pentru a formula o
strategie credibilă, acest lucru fiind însă mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu un
antreprenor comercial. O contribuție importantă în faza de lansare a unei întreprinderi sociale o are
incubatorul de întreprinde ri sociale care are scopul de a crește interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatului social.
Incubatorul de întreprinderi sociale este un mijloc inovator de susținere și accelerare a dezvoltării
incipiente a întreprinderilor sociale, prin furn izarea de servicii și capital tehnic, precum și prin
îmbunătățirea aptitudinilor antreprenoriale în scopul implementării unor idei viabile. Pentru a sprijini
noile întreprinderi sociale incubatorul oferă activitățile suport și resursele necesare: spații, t ehnologii,
consultanță managerială, strategii de penetrare a pieței, consultanță financiară, consultanță pentru
crearea planului de afaceri și a echipei manageriale, structurarea finanțărilor. Incubatorul de
întreprinderi sociale lucrează cu noile întrepr inderi pe o perioadă de 4 – 8 luni, noul produs sau
serviciu fiind susținut în stadiul inițial de dezvoltare.
În unele cazuri incubatorul este o ramură a unei firme sau un fond de investiții care selectează
proiectele în care urmează să investească. Fina nțarea este realizată de către investitori care fac parte
din rețeaua incubatorului.

Exemplu:
În anul 1997 a fost creat în Israel un incubator de întreprinderi sociale în vederea stabilirii
unui set de servicii și resurse pentru antreprenorii socia li, cu scopul de a mări eficiența și
contribuția incubatoarelor la susținerea antreprenoriatului social. Proiectul a evoluat într -o
rețea care includea parteneriate strategice cu agenții guvernamentale, organizații de instruire,
firme și persoane fizice. Rolul entității decizionale centrale a fost jucat de un Comitet de
Coordonare compus din membrii instituțiilor fondatoare care a selectat inițiativele și a stabilit
politicile. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei rețele de partener i și
organizații care se pot implica în dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doresc să creeze o
întreprindere socială.

2.5.4.5. Fair Trade

Fair Trade este utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin îmbunătăț irea mecanismelor
pieței libere și prin impunerea anumitor măsuri de control al pieței, cum ar fi utilizarea prețului prag.
Fair Trade este un parteneriat comercial care urmărește creșterea echității comerțului internațional,
oferirea unor condiții mai bu ne de comerț, militând pentru drepturile producătorilor marginalizați.
Fair Trade fiind un proces al antreprenoriatului social satisface aceleași criterii ca și acesta, astfel:
problema socială care urmează a fi soluționată se referă la sărăcie, poluarea m ediului, migrarea din
mediul rural spre cel urban, producătorii marginalizați și situația proastă a muncitorilor din zonele
rurale; inovația pe care o produce se referă la schimbarea regulilor comerțului internațional
convențional; transparența, în sensul că Fair Trade presupune un parteneriat bazat pe dialog, respect
și principii etice; impactul social constă în îmbunătățirea condițiilor de trai bazate pe principii sociale
și de mediu; finanțarea are la bază venitul obținut din comerț.
Principiile care stau la baza Fair Trade sunt următoarele:
 Prețuri minime agreate
Fair Trade oferă garanția obținerii unui preț mai mare decât costurile de producție, șansa
producătorului fiind realizarea unui salariu decent, fără neglijarea principiilor sociale și d e mediu.
Pentru culturi de cafea, ceai și banane, producătorii (fermierii) primesc prețurile minime stabilite. În
mod normal aceste prețuri sunt stabilite la un nivel mai mare decât prețul minim pentru aceleași
categorii de produse existente pe piață. Pent ru fiecare categorie de produse este stabilit un preț prag,
iar dacă prețul pieței scade sub nivelul acestuia, importatorii sunt obligați să plătească producătorilor
acest preț, asigurându -se astfel obținerea unor prețuri mai mari decât costurile de produc ție ale
produselor. Prețul prag al unui produs are la bază costul de producție la care se adaugă costurile de
asigurare a unui trai decent al producătorilor și costurile impuse de Standardele Fair Trade.
 Achiziționarea directă de la producători
Cel mai eficient mod de a crește venitul producătorilor este de a le acorda în mod direct
contravaloarea produselor, deoarece fiecare verigă din lanțul aprovizionării reduce venitul fermierilor.
În acest caz importatorii plătesc direct fermierilor sau reprez entanților acestora. Obținerea unor
prețuri corespunzătoare muncii prestate, oferă șansa fermierilor de a -și dezvolta activitatea și de a -și
îmbunătăți standardul de viață.
 Colaborări bazate pe încredere și respect reciproc
Profitabilitatea fiecăre i afaceri este dependentă de capacitatea de producție. Din punct de vedere al
costurilor și al eficienței, producătorii independenți pot avea numeroase dezavantaje, cum ar fi lipsa
de informare cu privire la prețuri, cerințele pieței, accesul la tehnologii le noi din domeniu, facilitățile
financiare. Fiind organizați în cooperative, micii fermieri și agricultorii sunt capabili să -și mărească
competențele, fiindu -le mai ușor să aibă acces la piețe noi, credite, informații și tehnologii.

 Militează pentru protecția mediului
Practicile promovate de Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului, produsele
fiind obținute fără a atenta la integritatea acestuia. În procesul de producție este interzisă utilizarea
produselor chimice, pes ticidelor, fertilizatorilor dăunătoare sănătății oamenilor și mediului,
promovând producția de produse organice.
 Susține cauza socială
Producătorii obțin prețuri echitabile, muncitorii obțin salarii adecvate, iar condițiile de muncă sunt
sigure, nef iind periculoase pentru sănătatea oamenilor. Salariul angajaților reflectă munca prestată,
oferindu -le posibilitatea de a avea un trai decent și oportunități de dezvoltare atât pentru ei, cât și
pentru propriile familii. Fair Trade oferă alternative noi d e a obține venituri, oportunități de muncă
pentru femeile și tinerii din mediul rural, îmbunătățește condițiile de muncă, susține sistemul de
sănătate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin îmbunătățirea infrastructurii, a
serviciilor turistice. De obicei 10% din prețul Fair Trade este oferit comunității pentru finanțarea unor
proiecte privind îmbunătățirea condițiilor din școli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare
pentru fondurile de pensii etc.
 Oportunități de pre -finanțare
Pentru mulți fermieri din țările în curs de dezvoltare, problema nu o reprezintă accesul la credite, ci
posibilitățile reduse de a rambursa creditul datorită unor cauze cum ar fi dezastrele naturale și lipsa de
resurse. Importatorii trebuie să plăt ească anticipat până la 60% din valoarea totală a culturilor
achiziționate în sezonul respectiv, ceea ce reprezintă un ajutor enorm pentru fermieri.
Avantajele Fair Trade sunt: oferă oportunități de muncă pentru femeile ș i tinerii din zonele rurale;
apar perspective noi în serviciile oferite pentru oamenii din aceste zone prin atragerea și susținerea
dezvoltării de ferme agricole; crește numărul oportunităților pentru dezvoltarea altor tipuri de
activități decât cele agric ole; contribuie la dezvoltarea zonelor rurale prin îmbunătățirea infrastructurii
și serviciilor; încurajează inovația prin facilitarea accesului la finanțare; valorifică produsele prin
oferirea unui preț echitabil pentru acestea.

2.5.5. Sumar

 Antreprenoriatul social este o activitate inovativă, creatoare de valori sociale, având ca principal
obiectiv oferirea de soluții, cu scopul de a transforma eșecurile societății în oportunități de afaceri.

 Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a
promova atât perspectivele sociale, cât și cele de afaceri. Ei sunt diferiți de antreprenorii
tradiționali (comerciali) care urmăresc exclusiv obținerea profitului, deoarece misiunea
primordială a antreprenor ilor sociali este de a crea valoare socială, într -un mod sustenabil.

 Formele sub care se prezintă antreprenoriatul social sunt întreprinderea socială și organizația
non-profit.
 Întreprinderea socială este o organizație care combină obiectivele soci ale cu practicile unei
afaceri de succes, menită să promoveze cauza socială, fără însă a neglija importanța focalizării pe
realizarea eficientă a produselor și serviciilor. Ea nu distribuie profitul, oferind produse și servicii
în folosul comunității.
 Organizația non -profit este constituită cu obiectivul de a susține și de a se implica în activități
destinate interesului public și privat, fără a avea rezultate comerciale sau financiare. Aceasta
vizează oferirea de programe și servicii care sunt în folos ul altora și care nu pot fi desfășurate de
stat sau entități ale statului.
 Tipurile de organizații non -profit sunt fundațiile, asociațiile sau unitățile voluntare și
organizațiile non -guvernamentale.
 Criteriile pe care le satisface antreprenoriatul social sunt următoarele: problema socială,
inovația, transparența, impactul social, finanțarea.

 Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelație strânsă atât între
misiunea și strategia întreprinderii sociale, cât și î ntre orientarea strategică și competențele
organizaționale ale acesteia.
 Lansarea unei întreprinderi sociale necesită parcurgerea următoarelor etape: identificarea și
evaluarea oportunității, respectiv definirea și stabilirea resurselor cheie.
 Antreprenorii sociali sunt motivați de dorința de a avea o contribuție pozitivă în societate și sunt
conștienți că pentru a reuși este necesar să înființeze o organizație, care spre deosebire de o firmă
comercială trebuie să valorifice la maxim legăturile sale cu valorile sociale.

 O contribuție importantă în faza de lansare a unei întreprinderi sociale o are incubatorul de
întreprinderi sociale care are scopul de a crește interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatului social.
 Pentru a sprijini noile întreprinderi sociale incubatorul oferă activitățile de suport și resursele
necesare: spații, tehnologii, consultanță managerială, consultanță pentru crearea planului de
afaceri și a echipei manageriale, structurarea finanțărilor.
 Fair Trade est e utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin îmbunătățirea
mecanismelor pieței libere și prin impunerea anumitor măsuri de control al pieței, cum ar fi
utilizarea prețului prag.
 Principiile care stau la baza Fair Trade sunt următoarele: prețuri minime agreate, achiziționarea
directă de la producători, colaborări bazate pe încredere și respect reciproc, militează pentru
protecția mediului, susține cauza socială, oportunități de pre -finanțare.

2.5.6. Bibliografie modul

1. Anderson, Battle, B., Dees, G., 2006, Rhetoric, Reality and Research: Building a Solid
Foundation for the Practice of Social Entrepreneurship , in Social Entrepreneurship: New Models
of Sustainable Social Change, ed. Nicholls, A., Oxford: Oxford University Press
2. Austin, J., E., 2000, The Collaboration Challenge: How Nonprofit and Business Succees
Through Strategic Alliances , London: Peter Drucker Foundation
3. Austin, J., E., Skillern, J., W., Leonard, H., Stevenson, H., 2007, Entrepreneurship in the
Social Sector , London: Sage Publications
4. Austin, J., E., Gutierrez, R., Ogliastri, E., Reffricco, E., 2006, Effective Management of Social
Enterprises. Lessons from Business and Civil Society organizations in Iberoamerica , Bost on:
Harvard University Press
5. Bornstein, D., 2007, How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New
Ideas , Oxford: Oxford University Press
6. Nicholls, A., 2006, Social Entrepreneurship: New Model of Sustainable Change , Oxford:
Oxfo rd University Press
7. Nicholls, A., Opal, C., 2008, Fair Trade. Market -Driven Ethical Consumption . London: Sage
Publications
8. Oberfield, A., Dees, G., 1991, A Note on Starting a Nonprofit Venture , Harvard Business
Review, Vol. 9
9. Perrini, F., 2006, The New Social Entrepreneurship: What Awaits Social Entrepreneurial
Venture. Social Entrepreneurship Domain: Setting Boundaries , USA: Edward Elgar Publishing

10. Skloot, E., 2006, Should not for Profit Go into Business ?, Harvard Busine ss Review, Vol. 61,
no.1
11. Swedberg, R., 2006, Entrepreneurship as Social Change. Social Entrepreneurship: the Vies of
the Young Schumpeter, USA: Edward Elgar Publishing

2.5.7 Sarcini de învă țare

1. Enumera ți formele sub care se manifestă ant reprenoriatul social.
2. Explica ți la alegere trei dintre criteriile pe care le îndepline ște antreprenoriatul social.
3. Enumera ți etapele pe care le parcurge anttreprenorul care lansează o întreprindere socială.
4. Explica ți con ținutul concept ului de Fair Trade.
5. Explica ți la alegere patru dintre principiile care stau la baza conceptului de Fair Trade.
6. Enumera ți avantajele Fair Trade.

Anexe

Bibliografia cursului

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures ,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureșan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici ș i mijlocii. Concepte și studii de caz , Ed. Risoprint, Cluj -Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii , Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSE GA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Ed. Colecția
Națională, București, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process , Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu , Ovidiu , 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicații, studii de caz, București, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizion al în întreprinderile mici și mijlocii , Ed. Economică,
București, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson -Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de manage ment
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management , Ninth
edition , Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii ,
Bucure ști, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition , Pearson -Prentice Hall, New Jer sey, BCU, Biblioteca
FSEGA

Biografia titularului de curs

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
a
firmă Concu
rentul
1 Concu
rentul
2
Factor
ii cheie Impor –
tanță Scor Scorul
ponderScor Scorul
ponderScor Scorul
ponder
Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
a
firmă Concu
rentul
1 Concu
rentul
2
Factor
ii cheie
ai
succes
ului Impor –
tanță Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at
Calitat
e 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Fidelita
tea
consu
matoril
or 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Ampla
sarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Percept
ia
valorii
de
către
consu
matori 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Control
ul
costulu
i 0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
Total 100% 3,60 1,95 3,10

INFORMAȚII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naționalitate Română

EXPERIENȚA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 – prezent
Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj -Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58 -60
Prof. Univ. Dr.

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza
Birou 249 sediul Fac. de Științe Economice ș i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264 -418652, int. 5845
Fax: 0264 -412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform cu orarul afișat la sala
249
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului: M anagementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu și opțional
Pagina web a cursului -www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Cătălina Cri șan.
Adresa e -mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro ,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
a
firmă Concu
rentul
1 Concu
rentul
2
Factor
ii cheie
ai
succes
ului Impor –
tanță Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at Scor Scorul
ponder
at
Calitat
e 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Fidelita
tea
consu
matoril
or 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Ampla
sarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Percept
ia
valorii
de
către
consu
matori 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Control
ul
costulu
i 0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
Total 100% 3,60 1,95 3,10

INFORMAȚII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naționalitate Română

EXPERIENȚA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 – prezent
Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj -Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58 -60
Prof. Univ. Dr.