Specializarea: MANAGEMENT [613808]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR -CONTABIL
CONSTAN ȚA
Specializarea: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

DIRECȚII PRIVIND DEZVOLTAREA STRATEGICĂ ÎN

CADRUL FIRMELOR PRESTATOARE DE SERVICII

TURISTICE

Coordonator științific
Conf. Univ. Dr. Iuliana PÂRVU
Absolvent: [anonimizat] – Maria DRĂGAN

CONSTANȚA
-2012 –

CUPRINS

Introducere 4

Cap. I. Analiza SWOT – instrument al managementului strategic 7

1.1. Argumentația strategică și implicațiile analizei SWOT 7
1.2. Avantajele și limitele analizei SWOT 11
1.3. Etapele de aplicare a unei analize SWOT 13
1.3.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor 13
1.3.2. Analiza punctelor forte,a punctelor slabe, a oportunităților ș i amenințărilor 16

Cap. II. Analiza SWOT a activităților turistice desfășurate în cadrul
Complexului Hotelier „Perla” 24

2.1. Prezentare generală a Complexului Hotelier „Perla” 24
2.2. Analiza diagnostic a Co mplexului Hotelier „Perla” 26
2.2.1. Diagnosticul juridic 26
2.2.2. Diagnosticul resurselor umane 27
2.2.3. Diagnosticul managementului 30
2.2.4. Diagnosticul operațional 33
2.2.5. Diagnosticul comercial 34
2.2.6. Diagnosticul economico -financiar 40

Cap. III. Diagnosticarea strategi că a Complexului Hotelier „Perla”
pe baza modelului SWOT 43

3.1. Diagnosticarea potențialului firmei 43
3.2. Diagnosticarea mediului în care firma își desfășoară activitatea 46

Cap. I V. Propuneri de dezvoltare și perfecționare a oferte i de
servicii turistice la Complexul Hotelier „Perla”
– Strategii de dezvoltare a activității turistice – 52

4.1. Strategia activă bazată pe combinația puncte forte ale potențialului
firmei analizate – oportunități ale mediului în care operează fi rma 52
4.2. Strategia activă bazată pe combinația puncte slabe ale potențialului
firmei analizate – oportunități ale med iului în care operează firma 53
4.3. Strategia pasivă bazată pe combinația puncte forte ale potențialului
firmei analizate – ameni nțări ale med iului în care operează firma 55
4.4. Strategia pasivă bazată pe combinația puncte slabe ale potențialului
firmei analizate – amenințări ale med iului în care operează firma 55

Concluzii 56
Bibliografie 57

Drăgan Ana Maria Introducere
4

INTRODUC ERE

Este unanim recunoscută importanța turismului ca activitate, precum și efectele sale
pozitive asupra economiilor naționale. Turismul se manifestă ca o succesiune de prestații, care îi
dau substanță, valorificând nevoia umană de cunoaștere și destinde re.
În condițiile unei economii actuale afectate de criza financiară în mai toate sectoarele ei,
este deosebit de dificilă o redresare a situției existente în particular în domeniul turismului. Pe
lângă aceste aspecte, problema pleacă nu de la un nivel opt im puțin afectat de criza economică, ci
de la unul subunitar, turismul nefiind valorificat la adevarat sa valoare, luând în considerare
potențialul turistic existent.
Turismul poate deveni unul din factorii cheie în procesul de dezvoltare economico –
socială a României, având în vedere faptul că țara noastră are un potențial turistic foarte mare, dar
care nu a fost valorificat suficient până în prezent.
Mediul politic existent în România produce oarecare dezechilibre la nivelul sectoarelor
economiei . Pri ncipalul motiv invocat de actualul Guvern este criza economică mondială care
impune reduceri drastice în diverse ramuri. Dacă imaginea creată la nivel european și
internațional a unei Românii turistice nu a reușit până în prezent atragerea unor investitori
importanți în domeniu, precum și a turiștilor străini, dar mai ales alegerea de către români a altor
destinații turistice externe mult mai convenabile, această perioadă pare să impiedice și mai mult
toate aceste încercări.
Mediul tehnologic poate influenț a substanțial prestarea serviciilor turistice. Cerințele
actuale ale persoanelor presupun dotarea corespunzătoare a localităților pe care le vizitează,
precum și a unităților de cazare în care înnoptează. Astfel, nivelul tarifului trebuie să includă și o
serie de facilități pe măsură. O dată cu tendințele noi care apar în orice domeniu cresc și cerințele
clienților. Trăim într -o lume contra cronometru, iar tehnologia acaparează întregul sistem de
viețuire. An de an apar noi forme ale tehnologiei, dar care t reptat se devalorizează în favoarea
apariției altora . Datele surprinse de către Institutul Național de Statistică sunt în continuă scădere
sub aspectul activităților de telefonie fixă. Aceasta deoarece în ultima perioadă, piața acestui
sector a fost acapar ată de numeroase companii de telefonie fixă și mobilă, vechii abonați renunță
la rețeaua curentă în favoarea altora cu oferte mult mai convenabile.

Drăgan Ana Maria Introducere
5

Cert este că oricare tip de rețea este folosită, acest tip de comunicare este indispensabil .
Structurile d e primire a turiștilor sunt asaltate de dorințele actuale ale clienților de adeține fax,
pentru ca aceștia să își poată rezolva problemele chiar și atunci când sunt în concediu sau în
deplasare. Turismul de afaceri deține în special acest tip de clienți.
De asemnea , internetul a devenit un mijloc de comunicare și informare relativ ieftin și
util. In plus, avantaj competitiv dețin acele structuri de primire a turiștilor care pun la dispoziția
clienților a unei rețele wireless. Este o metodă mai eficientă de a accesa internetul indiferent de
poziția persoanei în cadrul încăperii.
Pentru a putea formula o strategie eficientă de dezvoltare a serviciilor turistice, este
esențială realizarea unor analize ale micro și macromediului. Potențialul turistic valoros ex istent
atât la nivel național, cât și în particular la nivelul județului Constanța, constituie o oportunitate
majoră pentru dezvoltarea României. Valorificarea acestuia poate transforma turismul în unul din
cele mai importante sectoare ale economiei române ști, dar și a economiilor regionale.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei define ște
misiunea ei strategic ă, deduce obiectivele strategice necesare realiz ării misiunii, alege strategia
adecvat ă atingerii obiectivelor și precizeaz ă modalit ățile punerii în oper ă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz ă strategia
respectiv ă, se b azeaz ă pe un amplu proces de analiz ă și evaluare a mediului de ac țiune a firmei, a
situa ției competitivit ății ei în acest mediu și a situa ției firmei, a capacit ății acesteia de a înfrunta
schimb ările produse în mediu.
Managementului strategic îi este spec ific, în esen ță, analiza continu ă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimb ările din cadrul acestuia iar
pe de alt ă parte, a situa ției interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa ță
schimb ărilor. Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei , este analiza SWOT.
Analiza SWOT constituie cea mai important ă tehnic ă managerial ă utilizat ă pentru
înțelegerea pozi ției strategice a unei întreprinderi/organiza ții. Analiza SWOT începe cu scri erea
unei liste cu puncte curente: puncte de for ță dar și puncte de sl ăbiciune, privind starea unei
organiza ții.

Drăgan Ana Maria Introducere
6

Esența dezvoltării constă într -o evoluție ascendentă, progresivă, ce tinde către atingerea
unui nivel superior. Extrapolată la nivelul serv iciilor această tendință vizează modernizarea servi
ciilor existente și necesitatea înlocuirii unor servicii cu altele noi, pentru a răspunde cerințelor în
permanentă schimbare ale consumatorilor
Aplicarea strategiilor care vizează serviciile turistice est e condiționată de trăsături
specifice, dintre care unele sunt comune întregului sector terțiar, în timp ce altele definesc
caracterul particular al acestora.
Serviciile intră în componența produselor turistice, asupra cărora își transferă specificul.
Sunt prezentate o parte din numeroasele interpretări și definiții date conceptului de produs
turistic, purtătoare a unor avantaje evidente și cea a adaptării, care oferă posibilitatea satisfacerii
în condiții superioare a cererii.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
7

CAPITOLUL I

ANALIZA SWOT –
INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Argumentația strategică și implicațiile analizei SWOT

Analiza SWOT reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind
considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi aj ută pe specialiști să se concentreze
asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing.
Deși originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în
general, ca fiind pionierul analizei SW OT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de
strategii care a articulat formal conceptul de concordanță strategică între resursele și potențialul
unei firme și mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă
pentru a determina o strategie -nișă, modul cel mai bun pentru o firma de a -și folosi punctele sale
forte pentru a exploata oportunitățile, dar și cea mai eficientă pentru a -și apăra de diverse
amenințări externe propriile puncte slabe, dar și forte.
SWOT repre zintă acronimul pentru cuvintele:
 Strenghts – forte, puncte forte
 Weaknesses – slăbiciuni, puncte slabe
 Opportunities – oportunități, șanse
 Threats – amenințări

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
8

Analiza SWOT are două dimensiuni:
I. Analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (Strenghts ) și a punctelor slabe
(Weaknesses );
II. Analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile ( Opportunities ) și
amenințările (Threats) cu care organizația se confruntă.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:
a) O perspec tivă strategică , deoarece permite identificarea strategiilor și cuprinde, la
rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivația (acceptarea, atitudinea
politică, valorile sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de munc ă, îmbunătățirea
condițiilor locale).
b) O perspectivă calitativă , deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și
amenințările și este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa.
Aceasta cuprinde:
• fin anțarea: niveluri de finanțare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,
participanții, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forță de muncă: calificarea, piața forței de muncă, competențe
educaționale etc.
• aplicațiile concrete: servicii, structuri, c entre operaționale locale etc.
c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
înglobează informații cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate,
prețurile, gradul de penetrare a pieței, calitatea etc.), premise sociale, organizaționale, legale și
regionale (protecția datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)
Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situației unei organizații,
fiind văzută ca unul dintre eleme ntele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza
situației este asumată pentru a furniza organizației o privire de ansamblu care să conțină cele mai
bune informații posibile și care să ajute la înțelegerea forțelor, tendințelor și a cauz elor care pot să
intervină pe piață la un moment dat.
Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi
de acțiune, care utilizează avantajul comparativ al organizației și cresc posibilitatea îndeplinirii
misiunii sale și, prin aceasta, realizarea scopurilor și obiectivelor sale.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
9
Analiza de situație se compune în mod tipic dintr -o componentă externă (macromediul)
și una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezintă procesul scanării și monitorizării mediul ui, în vederea
identificării atât a tendințele pozitive prezente și viitoare (adică a oportunităților ), cât și a
tendințelor negative (adică a amenințărilor) care pot influența abilitatea firmei de a -și atinge
scopurile.
Din punct de vedere al analizei, ma cromediul unei firme poate fi împărțit în două
segmente sau nivele principale: mediul operațional sau de sarcini, care constituie, în general, o
industrie cum ar fi furnizorii, concurența, clienții, forța de muncă și componentele internaționale;
și mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de
mediu și politice/legale în care este situată industria și organizația.

Fig. 1.1. Originea analizei SWOT – întrebări cheie care îndr umă alegerea strategică
Ce putem face?
(Puncte forte & Puncte slabe) Ce am putea face?
(Oportunități & Amenințări)
Ce vrem să facem?
(Valorile organizației și
membrilor săi) Ce se așteaptă ceilalți să
facem?
(Dorințele acționar ilor) Strategie
Ce resurse și potențial dorim
să ne dezvoltăm? Ce oportunități putem
fructifica?
Ce trebuie să ne
preocupe? Cum putem împlini
așteptările acționarilor? Rafinare
ulterioară
Strategie

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
10

Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:
– Care sunt tendințele economice principale în industrie?
– Care sunt forțele concurente și cât de puternic vor afecta ele organizația?
– Ce fact ori creează schimbări de dinamică și afectează competiția?
– Care sunt opiniile concurenței despre modificarea mediului?
– Care sunt factorii de mediu importanți pentru succesul organizației în ceea ce privește
competiția?
– Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atât acum, cât și în viitor?

Micromediul firmei constituie o fațetă la fel de importantă a analizei situației. Analistul
evaluează micromediul pentru a înțelege mai bine situația internă a companiei. Ca atare, analistul
cercetează situați a curentă a companiei, studiază costurile, resursele și potențialul, precum și
problemele de organizare internă. Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei
organizației, structurii, abilitaților, sistemelor, valorilor comune, stilului și personal ului.
Analiza de mediu trebuie să fie profundă și să furnizeze doar informațiile critice
(relevante) celor care iau decizii importante. Analiștii trebuie să cunoască faptul că necesitățile de
informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decur sul timpului și ca atare ei trebuie
să-și adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine astfel de schimbări. Managerii
vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente, deoarece îi va ajuta în
mod regulat sa ia deciz ii mai bune. Analiștii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea
punctelor forte existente și potențiale, a punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor sugerate
prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie să interpreteze rezultat ele analizei de mediu
în lumina înțelegerii profunde a operațiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înțelegere și administrare a mediului în
care operează o organizație. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care
se confruntă o organizație, printr -o analiza atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT.
Numai astfel managerii pot să -și formuleze strategiile pentru a aborda problemele -cheie . Analiza
SWOT forțează managerii să înțeleagă mai bine și să r ăspundă la acei factori care au cea mai
mare importanță actuală și potențială pentru performanța organizației. Acești factori se numesc
problemele strategice ale organizației . O problemă strategică este un factor care există fie în
interiorul, fie în exter iorul organizației și care este posibil să aibă un impact proeminent și pe

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
11
termen lunga asupra abilității firmei de a -și atinge obiectivele. Problemele strategice, spre
deosebire de cele tactice sau operaționale, apar mai puțin frecvent și în general au im pact asupra
întregii organizații, necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaționale pentru o rezolvare
eficientă.
Deseori, managerii își folosesc experiența pentru a clasifica problemele drept
controlabile sau necontrolabile , drept amenințări sau oportunități. Apoi, clasificările hotărăsc
cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori și, în consecință, cum
acționează firma în fiecare situație.
Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a cantității
foarte mari de informații și de date. După ce s -a efectuat analiza inițială și au fost identificate
problemele strategice într -un mod relevant, analistul așează problemele într -un tabel cu patru
rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităț i, amenințări). Acest tabel este rezultatul analitic
intermediar al analizei SWOT și reprezintă o înfățișare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii
analiști prefera sa sublinieze punctele tari interne și punctele slabe ale companiei situându -le în
vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

1.2. Avantajele și limitele analizei SWOT

Analiza tradiționala SWOT este cea mai cunoscută și cea mai utilizată dintre analizele
de situație. În decursul timpului a obți nut un statut aproape universal și a contribuit la obținerea
avantajului competițional nu numai în ceea ce privește organizația, dar și la nivel personal și al
performanței echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă . Poat e fi folosită
pentru analizarea unei varietăți de unități, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau la
cei care iau deciziile – echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcționale ale
organizației (adică marketing, contabilitate, pr oducție și vânzări ), unități de
afaceri, corporații, conglomerate și piețe de produs. Funcționează la fel de bine pentru
organizații profit sau non -profit.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
12

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
învățământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea
rapidă a gândirii organizaționale referitor la factorii -cheie care stau la baza adecvării organizației
la mediul său extern.
Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul și poate fi realizată și
rapid și eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informații.
Când trebuie însă să se facă față unei situații complexe într -o perioada scurtă de timp și
se încearcă rezolvarea tuturor problemelor s trategice implicate, această analiza nu are succes
datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.
Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice și poate
da impulsul pentru analiza unei situații cheie pri n identificarea ei în tabelul SWOT. De asemenea,
poate oferi un mod de gândire îmbunătățit printr -o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a
răspunde la dinamica de mediu și competiție a organizației. În plus, poate servi și ca mijloc
efectiv pentru evaluarea capacității centrale a organizației, a competențelor și resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcție a unei echipe, atunci când
pentru realizarea ei lucrează împreună specialiști funcționali din marketing, producție, fi nanțe și
altele. Acești experți analizează mediul în funcție de specialitatea fiecăruia și aduc problemele pe
care ei le consideră critice în atenția colegilor din alte specialități, ca și în atenția directorilor
generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT. Când este dezvoltată în
cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru
stimularea schimbării organizaționale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un
consens în ceea ce privește schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizațională.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o
organizație anume a avut succes sau de ce nu a reușit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul d e
adunare, interpretare și organizare a numeroaselor surse de date și informații în tabelul SWOT
conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări
strategice exp licite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb,
este un mod de a organiza informația și de a emite probabilități ale evenimentelor potențiale – atât
bune cât și rele – ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii ș i pentru planurile operaționale.
În general sunt oferite numai recomandări foarte generale și evidente de genul: îndepărtați

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
13
compania din calea amenințărilor; adecvați punctele tari ale companiei cu oportunitățile sau
apărați -o împotriva punctelor slabe pr in retragere sau susținere.
Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuși o mare complexitate.
Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune și
să interpreteze cantitățile mari de date despre cele mai importante forțe ale mediului și apoi să
decidă cum să procedeze ca răspuns la ele. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza
SWOT nu recomandă acțiuni specifice care trebuie urmate de o organizație care se află în declin.

1.3. Etapele de apli care a unei analize SWOT

Analiza SWOT cuprinde următoarele etape:

1.3.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților și
amenințărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente și a
celor viitoare p osibile implică listarea și evaluarea punctelor tari ale firmei, a slăbiciunilor,
oportunităților și amenințărilor. Fiecare din aceste elemente este descris în detaliu în continuare.

A) Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitiva decât
celelalte firme concurente de pe piața. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei
companii din punct de vedere al activității sau resurselor pe care le are, care sunt superioare
competiției. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitați pe care le are organizația și care pot
fi folosite efectiv pentru a -si atinge obiectivele în ceea ce privește performanța. Identificate prin
prisma poziției relative a firmei analizate față de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca
avantaje competitive în raporturile ei cu concurența. Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă
analiza documentelor și situațiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:
• Ce avantaje deține firma analizată?
• Ce merge bine în firma analizată?

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
14
• La ce resurse importante are acces firma analizată?
• Ce puncte forte văd ceilalți la firma analizată?
Analiza presupune și delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deținut de firmă
a acelui atribut în care ea ex celează și care corespunde combinației de puncte cheie de succes din
domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definește competența distinctivă a firmei
analizate, care îi asigură o poziție de superioritate deplină, de multe ori de lider, în compet iția
economică din sectorul în care operează.

B) Slăbiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezintă o limitare, o greșeală sau un defect în cadrul organizației care o
împiedică să -și atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizația sau punctel e în
care are capacități sau resurse inferioare în comparație cu competiția. Cele mai periculoase
slăbiciuni sunt cele care se referă la combinația de elemente cheie de succes specifice sectorului
de activitate în care acționează întreprinderea. Ele sunt p rezentate sub denumirea de
vulnerabilități cheie .
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza și întrebările:
• Ce elemente poate să -și îmbunătățească firma analizată?
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• Ce trebuie să evite firma analizată?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate și în special a
vulnerabilităților cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le -au generat și a acțiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerințele de
bază ale evaluării potențialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluția în viitor a
firmei și situația sa economico -financiară.

C) Oportunitatea mediului
Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizației
cum ar fi o tendință, schimbare sau o necesitate de care nu s -a ținut cont, care sprijină cererea
pentru un produs sau serviciu și permite organizației să -și îmbunătățească poziția sa competitiva.
Pentru identific area oportunităților se pot pune următoarele întrebări:
• Care sunt tendințele interesante pe care le identificați?
• Unde există oportunități ce pot avantaja firma analizată?

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
15

Oportunitățile pot veni din schimbări în tehnologie și piețe, la nivel micro și
macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al
firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populației, ale felului de viață etc.,
evenimente locale.
Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, etc.
ale mediului larg și ale celui de competiție. Un loc important în sfera ocaziilor mediului
concurențial îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când firma urmărește valorificarea lor, se
concretizeaz ă în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi
piețe caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

D) Amenințările mediului
Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe
nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea firmei, va
provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situației
financiare, reducerea vânzăr ilor, scăderea cotei de piață, etc. O amenințare include o situație
nefavorabila, tendința sau schimbare iminenta în mediul unei organizații care prejudiciază sau
poate prejudicia ori amenința abilitatea organizației de a concura. Poate fi o bariera, o
constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizației.
Pentru identificarea amenințărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de
obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acționează principalii săi competitori, care
sunt specificațiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe; dacă
schimbarea tehnologică îi afectează poziția, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de
numerar sau dacă vre -unul dintre punctele slabe ar putea să -i afecteze în mod serios afacerea.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
16

1.3.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunităților și
amenințărilor

a) Analiza punctelor forte și a punctelor slabe (analiza potențialului firmei)
În analiza resurselor interne se parcurg de regulă patru faze:
1) Crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organizații în
următoarele domenii: financiar; fizic; organizațional și uman; tehnologic.
2) Determinarea cerințelor esențiale pentru ca produsul să aibă succes și a segmentelo r
de piață cărora organizația li se adresează sau li se poate adresa.
3) Compararea profilului resurselor cu cerințele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie și a principalelor puncte slab e
care trebuie depășite.
4) Compararea propriilor puncte forte și slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor și abilităților care ar putea ajuta la obținerea unui avantaj pe piață.
Pentru evaluarea potențialului firmei este necesa r să se abordeze patru domenii de
analiză.
1) Capacitatea comercială a firmei . Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul
acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piață pentru produsele
comercializate, reputația firmei în sectorul său de activ itate, eficiența sistemului de
distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare
utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare utilizate, calitatea
produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc, politicile de preț
folosite, inovările din procesele de distribuție și comercializare a produselor,
volumul, structura și repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă
cererea existentă pe piață, gradul de elasticitate a c ererii în funcție de preț, de
veniturile populației și alți factori etc.

2) Capacitatea financiară a firmei În legătură cu acest domeniu se vor urmări, spre
exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activit ății desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar,

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
17
stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt,
capacitatea de autofinanțare etc.

3) Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în
principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricație și tehnologiile
folosite, mărimea capacităților de producție existente în diferite verigi de fabricație și
gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de producție,
calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a
lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de
livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției etc.

4) Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac
obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea
structurală și procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie,
creativitatea managerial ă, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de
adaptabilitate, sistemul informațional etc.

Evaluarea potențialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanță al fiecărui
factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe tre i grade de ierarhizare: importanță
ridicată, medie sau scăzută. Pe baza studierii detaliate a situației fiecărui factor, ținându -se seama
de nivelul său de importanță, se apreciază influența pe care el o exercită asupra activității de
ansamblu a firmei și gradul de performanță realizat în sfera factorului respectiv.

Pentru diagnosticarea potențialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă
folosirea matricei de evaluare a factorilor interni . În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este
evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanță (Ki) și a unei note (Ni) de la 1 la
4. Nota acordată fiecărui factor evidențiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat.
Astfel, factorii notați cu 1 și 2 reprezintă slăbiciuni majo re și, respectiv, minore pentru domeniul
care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluați prin note de 3 și 4 sunt considerați forțe
minore și, respectiv, majore pentru domeniul abordat.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
18

Pe baza factorilor cărora li s -au atașat cele două elemen te de evaluare, se stabilește
puterea globală internă a firmei – pe domenii de analiză strategică – capacitatea comercială,
capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială – sau pe funcțiuni ale
firmei – cercetare -dezvoltare, produc ție, comercială, de resurse umane, financiar contabile și pe
ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relația:

PGIF = Σ K i x N i

În funcție de nivelul „ puterii globale interne a firmei”, se evaluează potențialul acesteia
sub raportul fiecă rui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcțiuni, precum și ansamblul
sistemului.
În acest sens se poate utiliza următoarea scală de evaluare:

Tabelul 1.1. Scala de evaluare a potențialului firmei

PGIF Potențialul
firmei
1. Între 1 și 2 Scăz ut
a. Între 1 și 1,5 Foarte mic
b. Între 1,5 și 2 Mic
2. Între 2 și 3 Mediu
a. Între 2 și 2,5 Spre mic
b. Între 2,5 și 3 Spre mare
3. Între 3 și 4 Ridicat
a. Între 3 și 3,5 Mare
b. Între 3,5 și 4 Foarte mare

Pentru o diagramă mai detaliată, domeniile de analiză stra tegică pot fi extinse, mărindu -se
astfel gama factorilor interni luați în considerare.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
19

Evaluarea potențialui firmei se particularizează în funcție de natura sectorului în care
operează firma, intensitatea concurenței și criteriile folosite pentru apre cierea acesteia, factorii
care condiționează succesul în cadrul sectorului și pe piețele acestuia etc.

b) Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acționează direct sau
indirect asupra activității ei. Prin această analiză se urmărește determinarea condițiilor externe în
care funcționează firma și a tendințelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor și
amenințărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.
Factorii externi fi rmei se pot grupa în două mari categorii.
În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). Aceștia
caracterizează situația în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic,
etc. Din zona și țara în care se află firma analizată și pe plan mondial.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendințelor specifice fiecărui
domeniu al acestuia și stabilirea efectelor acestora pe plan local, național și internațional.
În al doilea rând, o influență m ai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din
mediul concurențial (de competiție), prezentat și sub numele de micromediul firmei. Aceștia se
referă la situația din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată și de pe piețele
corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale și energetice, de
resurse tehnice, piața muncii, financiară, etc.). În acest sens, principalii factori ai mediului
concurențial care influențează activitatea firmei sunt pe de o p arte, concurenții, barierele de
intrare și de ieșire, produsele de substituție și alți factori care definesc fiecare sector de activitate
în care operează firma, iar pe de altă parte, clienții, rețelele de distribuție, forțele de vânzare
(angrosiștii și de tailiștii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă,
financiare, informaționale și alți factori de pe piețele firmei analizate.
În cadrul analizei mediului concurențial se vor stabilii cele mai importante condiții
externe, evoluții ș i tendințe ale acestuia , iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica și
evalua oportunitățile și amenințările care apar.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
20

Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcționează firma, se poate folosi,
conform recomandărilor din luc rările destinate abordării strategice a firmei, matricea de evaluare
a factorilor externi. În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare a mediului i se atașează un
coeficient de importanță Ki și o notă de evaluare Ni de la 1 la 4.
Pe baza evaluă rilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabilește puterea globală
externă a firmei. atât pentru ocazii și amenințări, cât și pe ansamblul acestora, folosindu -se o
relație similară cu cea a puterii globale interne a firmei.
Pentru realizarea unei imag ini mai concludente asupra posibilităților firmei de a acționa
în cadrul mediului de competiție este necesar să se analizeze și poziția concurențială a acesteia în
raport cu ceilalți competitori din sectorul în care activează. Înacest scop se poate utiliza
„matricea profilului competitiv al firmei” , în cadrul căreia, pe baza unor coeficienți de
importanță – Ki – și a notelor de evaluare – Ni – acordate (de la 1 la 4), se determină „puterea
concuren țială” a firmei analizate și a principalilor săi concurenți.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potențialului firmei: puncte forte și slabe și a
mediului ambiant; oportunități și amenințări .vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluției firmei
analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elab orarea strategiei economice ce va fi
adoptată de către aceasta.
Astfel, în cazul în care firma intenționează să -și extindă activitatea într -un nou domeniu
al mediului, ca de exemplu: să se integreze într -un nou sector, să pătrundă pe o piață nouă, să
opere ze într -o nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin
compararea oportunităților și amenințărilor corespunzătoare domeniului respectiv. Prin aceasta se
evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat și se optea ză pentru o anumită alternativă
strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.
În acest scop se poate folosi „matricea oportunităților și a amenințărilor mediului”
prezentată în tabelui de mai jos:

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
21

Tabelul 1.2. Matricea oportnutăților ș i amenințărilor mediului

Oportunități
Majore Minore Amenințări
Majore Domeniu „speculativ”
Strategia adoptată se caracterizează
prin valorificarea (specularea)
opotunităților majore și are efectul
scontat numai în măsura în care
firma poate ocoli a menințările
majore care îi pot afecta foarte grav
evoluția.
Strategia folosită se bazează pe așa
zisele „lovituri de tun”.

Domeniul „neechilibrat”
Nu este atractiv pentru firmele care
doresc să își extindă activitatea

Minore Domeniul „ideal”
Strategia adoptată se bazează pe
deținerea capacităților necesare
pentru valorificarea oportunităților
majore, fără a se confrunta cu un
pericol deosebit din partea mediului
concurențial. Domeniul „matur”
Nu asigură realizarea unor performanțe
deosebite, dar succes ele minore pot fi
obținute fără eforturi mari.
Strategia folosită se bazează pe stabilirea
unor obiective pe termen scurt și alocarea
unor resurse financiare relativ reduse.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
22

Formularea alternativelor strategice (situații de acțiune)

Pentru f ormularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune
folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potențialului firmei cu cele ale
analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT. În e sență,
caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în
considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în condițiile
folosirii punctelor forte și punctelor slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii.
După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
internă și externă ( compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei
existente sau ale strategiei viitoare.
Dacă între performanțele anticipate și obiectivele organizaționale apar nepotriviri,
conducerea organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea
strategică.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacție a firmei
la oportunitățile și amenințările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care
firma dispune de c apacitățile și abilitățile necesare pentru adaptarea continuă și activă a acesteia
la exigențele unui mediu imprevizibil, aflat într -o permanentă schimbare.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT – instrument al managementului
strategic
23

Tabelul 1.2. Matricea SWOT
Factori interni
Puncte f orte
F1
F2
F3
…
…
… Puncte slabe
S1
S2
S3
…
…
… Factori externi
Oportunități
ale mediului
O1
O2
O3
…
…
…

Combinația punctelor forte ale
potențialului firmei analizate –
oportunități ale mediului în
care operează firma
Strategie activă
Combinația punctelor slabe ale
potențialului firmei analizate –
oportunități ale mediului în care
operează firma
Stretegie activă, concretizată în
măsuri de perfecționare a diferitelor
laturi de activitate pentru atenuarea
sau eliminarea slăbiciunilor

Amenințări
ale mediului
A1
A2
A3
…
…
…
Combinația punctelor forte ale
potențialului firmei analizate –
amenintăți ale mediului în care
operează firma
Strategie pasivă, de ocolire a
pericolelor cu care se confruntă
în cadrul mediului, bazată pe o
posibilităților sale interne
Combinația punctelor slabe ale
potențialului firmei analizate –
amenintăți ale mediului în care
operează firma
Stretegie pasivă, bazată pe o
dezvoltare internă a activității
firmei în scopul îmbunătățirii
diferitelor laturi ale a cesteia

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

24

CAPITOLUL II

ANALIZA SWOT A ACTIVITĂȚII TURISTICE DESFĂȘURATE
ÎN CADRUL COMPLEXULUI HOTELIER PERLA

2.1. Prezentarea generală a Complexului Hotelier PERLA

S.C. PERLA – MAJESTIC S.R.L. cu sediul în stațiunea Mamaia funcționează cu
profi l de turism din anul 1999 prin Complexul hotelier Perla***, având cod unic de înregistrare R
6884852, și număr de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului Constanța J 13/1850/ 1999 .
S.C. PERLA – MAJESTIC S.R.L. este persoană juridică română, fiin d societate
cu răspundere limitată și își desfășoară activitatea în conformitate cu statutul societății și
legislația în vigoare.
Capitalul social al societății este de 10.000.000 lei, având asociat unic.
Hotelul este deschis tot timpul anului fiind foa rte aproape (100 -200 m) de
principalele atracții ale stațiunii: plaja, Aqua Magic, Teatrul de Vară, Satul de Vacanță,
Telegondola, Complexul de magazine Perla. Hotelul a fost complet renovat în anul 1999.
Obiectul de activitate al S.C. PERLA – MAJESTIC S. R.L. cuprinde:
– Prestări servicii turistice interne și internaționale;
– Alimentație publică;
– Agrement;
– Transport de persoane;
– Alte activități turistice;
– Asistență turistică.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

25

Complexul turistic dispune de:
– 159 de camere duble, 11 camere single, 11 camere triple, 32 de
apartamente;
– restaurant;
– cramă;
– baruri;
– sală de conferință de 170 de locuri dotată cu aer condiționat, video și retro
proiector, instalație sonorizare, microfoane fixe și mobile, ecran plafon cu acționare
verticală, flipcharts, indicator cu l aser, TV color, telefon, acces internet, acces fax, acces
copiator;
– piscină descoperită;
– frizerie, coafor, cosmetică;
– sală de fitness;
– foaiere și terasă;
– parcare.
În ansamblu, Complexul hotelier Perla dispune de o capacitate de cazare de 412 de
locuri repa rtizate în apartamente, camere duble cu două paturi și paturi matrimoniale, dotate cu
mobilier nou, modern, aer condiționat, frigider cu minibar, TV color cu racord la rețeaua de
cablu, INTERNET, safe, telefon cu acces direct la liniile interne și internaț ionale și taxare
computerizată.
Toate acestea au făcut cunoscut atât în țară cât și în străinătate numele complexului
Perla, astfel că de la deschidere gradul de ocupare a fost în creștere continuă și tot mai mulți
agenți economici solicită desfășurarea de evenimente interne și internaționale.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

26

2.2. Analiza diagnostic a Complexului Hotelier PERLA

2.2.1. Diagnosticul juridic

Dreptul comercial
 Complexul Hotelier Perla are încheiate contracte cu furnizorii, în vederea asigurării
elementelor necesare derulării în bune condiții a activității turistice, și cu agențiile de
turism pentru prestarea de servicii turistice de -a lungul întregului an.

Dreptul civil
 Complexul Hotelier Perla deține drept de proprietate integral asupra construcțiilor și
terenului aferent acestora, precum și teren liber, conform datelor de înregistrare contabilă
și planurilor cadastrale;
 Nu există servituți, ipoteci, cerințe contractuale speciale privind ocuparea sau utilizarea
care să afecteze dreptul de proprietate;
 Societatea are încheiat contract de asigurare prin efectul legii (imobiliară și de răspundere
civilă), împotriva unor riscuri, precum și a calamităților naturale, precum și CASCO
pentru mijloacele auto aflate în dotare, având ratele achitate la zi.

Dreptul fiscal
 Societatea are toate actele legale încheiate referitoare la înregistrarea la administrația
financiară, iar impozitele, taxele, contribuțiile, prelevările și vărsămintele legale sunt
achitate la zi;
 Nu există plăți restante peste termenele exigibile;
 La ultimul control fiscal nu au existat probleme deosebite.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

27
Dreptul muncii
 Societatea are regulament de ordine interioară și contracte individuale de muncă tip;
 Plata salariilor și contribuțiilor la fondul de pensii și asigurări sociale este la zi;
 Nu există confl icte de muncă sau revendicări ale salariaților;
 Nu există un sindicat al salariaților;
 Vânzarea sau fuziunea societății nu va avea influențe asupra salariaților.

Dreptul mediului
 Societatea are aviz de funcționare la zi din partea Agenției Teritoriale de Mediu;
 Activitatea societății nu creează probleme de contaminare a mediului, astfel că nu apare
necesitatea decontaminării sau plata unor daune interese.

Dreptul comerțului exterior
 Complexul Hotelier Perla are încheiate contracte de prestări servicii tur istice cu agenții de
turism din exterior;

Dreptul societății comerciale
 Actul constitutiv al societății există și este legal întocmit;
 Societatea nu are filiale sau sucursale în țară sau străinătate;
 Documentele Consiliului de Administrație sunt înregistr ate legal și respectate.

2.2.2 Diagnosticul resurselor umane

Evoluția numărului mediu de salariați la Complexul Hotelier Perla, se prezintă, în ultimii
3 ani, astfel:

Tabelul 2.1. Evoluția numărului mediu de salariați

Anul 2008 2009 2010
Nr. mediu de salariați 74 80 86

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

28

După cum se observă, resursele umane sunt relativ constante în ultimii 3 ani și nu este
prevăzută o suplimentare semnificativă a acestora pentru anul în curs.
În ceea ce privește structura personalului, pot fi făcute următoarele apre cieri:
 Structura pe sexe:
– Bărbați – 21 ≈ 25%
– Femei – 65 ≈ 75%
 Structura pregătirii
– Studii superioare – 44 ≈ 51%
– Studii medii – 42 ≈ 49%
 Vârsta medie – 35 ani
După vechimea în muncă personalul este repartizat astfel:

Tabelul 2.2. Repart izarea personalului în funcție de vârstă

Vechime în
muncă Număr
persoane Pondere
Sub 5 ani 9 10,20%
5 -10 ani 25 28,57%
10 – 20 ani 37 42,86%
Peste 20 ani 15 18,37%
Total 86 100%

Din punct de vedere calitativ, personalul Hotelului Perla se caracter izează prin pregătire
corespunzătoare domeniului în care activează societatea, vastă experiență practică, conduită
corespunzătoare, disponibilitatea de a se perfecționa continuu. De asemenea, se poate afirma că
societatea dispune de o echipă omogenă, capab ilă să se adapteze la modificările survenite pe
piață.
Obiectivul strategic în domeniul resurselor umane pentru anul 2009 este implementarea
principiului perfecționării și atitudinii pozitive față de performanță.
Obiectivul echipei de conducere este atrage rea, motivarea, dezvoltarea și păstrarea unui
personal de calibru. Astfel, în 2009, se continuă planul de îmbunătățire a condițiilor de lucru, de

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

29
creștere a motivației, a nivelului de pregătire profesională și a gradului de omogenizare a
echipelor de lucru .
Nu există stări conflictuale în rândul angajaților sau între angajați și conducere.
Evoluția indicatorilor care demonstrează evoluția eficienței utilizării factorului uman, în
cadrul societății comerciale analizate, pentru perioada 2008 – 2010, este prez entată în tabelul
următor:

Tabelul 2.3. Evoluția eficienței utilizării factorului uman

Indicator 2008 2009 2010
CA/nr. med personal 46.952 58.274 49.520
Pb/nr. med. personal 6.653,2 5.648,4 5.056,8

Analizând în ansamblu acești indicatori, se obser vă o scădere a indicatorului cifra de
afaceri/nr. mediu de personal în anul 2010 față de 2009 cu aproximativ 15% , cauzată în
principal de scăderea pe ansamblu a cifrei de afaceri (deoarece numărul personalului nu s -a
modificat semnificativ). Corespunzător , profitul brut/nr. mediu de personal a înregistrat valori în
scădere, pe de o parte ca urmare a reducerii încasărilor, pe de altă parte ca urmare a creșterii
cheltuielilor.
Drept urmare, pentru ca această tendință să nu continue și să nu se agraveze în perioada
următoare, se impune luarea de măsuri în scopul creșterii încasărilor dar și de măsuri de motivare,
antrenare și training a personalului pentru a crește eficiența aces tuia.

Tabelul 2.4. Evoluția indicatorului nivelul de salarizare / angajat

Indicator 2008 2009 2010
Ch. cu personalul/nr. med
personal 3.980,5 4.347,3 5.247,0

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

30
Se observă că acest indicator a avut o evoluție ascendentă de la an la an, fapt care însă nu
a fost susținut de o evoluție asemănătoare a eficienței muncii, situație care explică scăderea
profitului în perioada analizată.

2.2.3 Diagnosticul managementului

Echipa de management a Complexului Hotelier Perla este formată din:
– director g eneral;
– director hotel;
– director restaurant;
– director activități funcționale.
Directorul general organizează și conduce toate activitățile tehnice, economice, sociale
și de altă natură ale societății. De asemenea, el conduce în mod direct departamentul de
marketing al societății. Directorul general este cel care adoptă măsuri corespunzătoare pentru
derularea activităților de producție, salarizare, comerciale, financiar -contabile, acordă
recompense și stabilește sancțiuni disciplinare.
Departamentul hotel integrează compartimentele : recepție, rezervări, întreținere.
Compartimentul recepție este încadrat cu 7 recepționeri ale căror atribuții sunt legate în principal
de: cazarea turiștilor, preluarea și transmiterea de informații, înregistrarea corespondenței,
facturare, casierie, centrala telefonică. Compartimentul rezervări dispune de 1 agent rezervări ale
cărui atribuții constau în menținerea legăturilor cu agențiile de turism și pe această bază, în
funcție de solicitări și de locurile disponibile, transmite rea cererilor de cazare către
compartimentul recepție; întocmirea registrului sosiri –plecări, a dispozițiilor de rezervare;
planingul spațiului de cazare. Compartimentul întreținere include 20 cameriste, 4 lenjerese, 4
portari, 3 mecanici de întreținere, 2 electriciani de întreținere, 4 șoferi.
Restaurantul dispune de 1 șef de sală, 8 ospătari, 4 ajutori de ospătar, 4 bucătari, 3
femei de serviciu.
Departamentul activități funcționale grupează compartimentele: resurse umane – 4
angajați, comercial -aprovi zionare – 8 angajați și contabilitate – 5 angajați.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

31
Compartimentul resurse umane are atribuții legate de: administrarea bazei de date a
angajaților; înregistrarea și administrarea pontajelor; întocmirea documentelor de angajare a
personalului; completare a și evidența cărților de muncă; elaborarea dosarelor de pensionare;
evidența documentelor privind cheltuielile cu forța de muncă; elaborarea bugetului de cheltuieli
de protocol; gestionarea arhivei.
Compartimentul comercial – aprovizionare are drept atrib uții: elaborarea programului de
aprovizionare la nivelul societății; defalcarea planului de aprovizionare aprobat, și încheierea de
contracte cu grafice de livrare corespunzătoare asigurării continuității activității ; menținerea
permanentă a legăturii cu furnizorii și negocierea contractelor cu aceștia ; verificarea măsurii în
care produsele ce trebuie recepționate sunt în conformitate cu cerințele din comenzile de
aprovizionare, clauzele contractuale și documentele de referință ale produsului; întocmirea
facturilor, a notelor de comenzi etc.
În cadrul compartimentului contabilitate , atribuțiile angajaților sunt legate de:
întocmirea documentelor contabile; calculul și analiza principalilor indicatori economico –
financiari pe ansamblu și defalcat, restaurant și cazare.
Departamentului marketing i se atribuie un rol deosebit de important, de către
managerul general. Prin intermediul acestuia este promovată imaginea complexului hotelier în
rândul potențialilor clienți și sunt luate măsuri prin care aceștia ar p utea fi atrași (ex: stabilirea
tarifelor de cazare, propuneri privind diferite prestații turistice ce pot avea loc în cadrul hotelului
etc.).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice folosite în cadrul
Complexului Hotelier Perla s unt:
 regulamentul de organizare și funcționare;
 fișele posturilor;
 organigrama.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul uni complex hotelier

32
ORGANIGRAMA
COMPLEX TURISTIC PERLA

Director general

Director hotel Director restaurant Director dep. act. funcționale

Recepție Rezervări Întreținer e Res umane Com – aprov Contabilitate Marketing

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în
cadrul uni complex hotelier

33
Sistemul decizional se compune din:
– lista deciziilor adoptate de Directorul General;
– lista deciziilor adoptate de Directorul General și Directorii de Departamente;
– lista deciziilor adoptate de Directorii de Departamente.
Cea mai frecvent utilizată metodă de management este ședința. Alte metode și
tehnici de management nu sunt utilizate în mod științific.

2.2.4. Diagnosticul operaționa l

Activitatea de prestare a serviciilor turistice se desfășoară inclusiv în perioada de
extrasezon (octombrie – mai). Din acest motiv, se pune un accent deosebit pe promovarea
turismului de afaceri, fapt dovedit de investițiile importante care au fost f ăcute în
amenajarea și dotarea sălii de conferințe la nivel internațional. De asemenea, se acordă o
atenție deosebită restaurantului aflat în incinta complexului turistic, mizându -se pe
potențialul acestuia de a furniza venituri atât prin atragerea proprii lor turiști dar și a
persoanelor care nu sunt cazate, chiar localnici, care preferă, în special în perioada de
extrasezon, să servească masa într -un cadru luxos și relaxant.

Tabelul 2.5. Evoluția numărului de turiști și a gradului de ocupare în perioada 2008 -2010

Anul Număr turiști Grad de ocupare
Total români
2008 28.100 19.108 46%
2009 26.120 15.150 66%
2010 30.120 21.385 58%

În ceea ce privește proporția între turiștii români și străini, datele din tabel și
graficul demonstrează faptul că turiștii români au o pondere mai mare decât cei străini ca o
consecință a tendinței generale ce se manifestă pe litoralul românesc.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în
cadrul uni complex hotelier

34

Indicatorul gradul de ocupare , deși se calculează, a încetat să mai fie un element
de bază în orientarea deciziilo r manageriale. Acest fapt se datorează unei tendințe
manifestate în general la nivelul turismului pe litoral, și anume aceea că turismul de masă a
încetat practic să mai existe. Acesta a fost înlocuit cu turismul de week -end, respectiv cu
turismul de aface ri.

În cazul Hotelului Perla resursele sunt direcționate spre încurajarea turismului de
afaceri care, deși scade gradul de ocupare, ridică valoarea încasărilor prin intermediul
serviciilor adiacente.

Tabelul 2.6. Tarifele practicate la cazare în 200 8 sunt:
Perioada 01.03. –
30.04
cazare + mic
dejun 01.05 –
31.05
cazare + mic
dejun 01.06 –
30.06
cazare + mic
dejun 01.07 – 31.08
cazare + all
inclusive 01.09 – 30.09
cazare + mic
dejun
Camera
single – 121 RON 167 RON 350 RON 144 RON
Camera
dublă 126 RO N 138 RON 184 RON 460 RON 161 RON

2.2.5. Diagnosticul comercial

Concurența
În studiul concurenței, analiza s -a îndreptat spre acele hoteluri, din Constanța și
din stațiunea Mamaia, care își îndreaptă oferta de servicii turistice către aceleași categ orii
de consumatori ca și Complexul Hotelier Perla. Este vorba despre principalele hoteluri de 3
– 4 stele, care se adresează turiștilor cu venituri medii spre mari și de asemenea firmelor,
pentru organizarea turismului de afaceri, hoteluri deschise perman ent.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în
cadrul uni complex hotelier

35

Hotelurile ale căror oferte au fost studiate sunt:
 Hotel Dacia Sud
 Hotel Bavaria Blu;
 Hotel Malibu;
 Hotel Parc;
 Hotel Oxford:
 Hotel Royal;
În mod sintetic, punctele tari, respectiv punctele slabe ale hotelului Perla, în raport
cu concurența se pre zintă astfel:

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul uni complex hotelier

36
Analiza concurenței în perioada de sezon
Hotel Categorie Capacitate de
cazare Puncte slabe față de Hotel Perla Puncte tari față de Hotel Perla
Dacia Sud *** 332 locuri – număr de locuri mai mic și numai două
apartamente;
– lipsă piscină;
– nu oferă servicii all inclusive ;
– număr de locuri mai mic în sala de conferințe; – terasă mai mare și acoperită;
– tarife mai mici;
– mai aproape de plajă;
– servicii de spălătorie – curățătorie oferite
turiștilor.
Bavaria
Blu **** 200 locuri – număr d e locuri mai mic în sala de conferințe;
– dotarea inferioară a sălii de conferințe;
– mai puține locuri în restaurant
– existența spațiilor comerciale în interiorul
hotelului;
– servicii de spălătorie, curățătorie,
călcătorie;
– existența terenurilor de s port.
Malibu **** 350 locuri – hotel nou, turiștii nu cunosc încă oferta de
servicii turistice;
– condiționarea, pentru rezervări la cel puțin 5
nopți – amplasarea pe plajă;
– existența balcoanelor;
– locuri mai multe în restaurant și sala de
conferințe;
Parc ** 376 locuri – clădire veche, cu spații de cazare de dimensiuni
reduse;
– obligația de a plăti în avans întreaga sumă; – existența balcoanelor ;
– locuri mai multe în sa la de conferințe;
– tarife mai mici;

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul uni complex hotelier

37
– camerele mai slab dotate;
– sală de conferințe slab dotată;
– lipsă piscină.
Oxford *** 200 locuri – locuri mai puține în sala de conferințe;
– lipsă piscină;
– tarife mai mari;
– restaurantul amenajat într -o manieră
originală;
– localizarea în orașul Constanța;
– existența terenurilor sportiv e;
– existența balcoanelor;
Royal *** 100 locuri – spațiu de parcare mai mic;
– sala de conferințe slab dotată tehnic;
– amplasarea în apropierea Bulevardului Mamaia.
– parcare păzită;
– camere cu balcon;
– existența saună.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

38

Politica promoțională

În cadrul Complexului Hotelier Perla, politica promoțională ocupă un loc esențial, fapt
demonstrat și prin aceea că departamentul marketing se află sub conducerea directă a directorului
general. Departamentul de marketing al hotelului are rolul de a măsura imp actul pe care imaginea
hotelului o are în rândul vizitatorilor și de a sesiza eventualele nemulțumiri ale clienților, iar pe
această bază de a lua măsuri pentru îmbunătățirea situației. Încă de la început s -a optat pentru o
strategie promoțională ofensivă, respectiv folosirea unei game largi de instrumente promoționale
dar și a unui buget adecvat.
Obiectivele politicii promoționale pot fi sintetizate astfel:
– a descrie și a face cunoscute serviciile oferite;
– a elimina temerile cumpărătorilor legate de rap ortul preț -calitate;
– a menține oferta hotelului în atenția clienților și în afara sezonului;
Cel puțin până în prezent, publicitatea făcută hotelului nu a urmat căile tradiționale,
respectiv publicitatea în presa scrisă, radiofonică, televizată, exterio ară, considerându -se că
aceasta nu ar fi eficientă.
Datele primare referitoare la hotel sunt transmise numai prin intermediul inter -netului.
După realizarea paginii de internet a hotelului de către o firmă specializată, s -a acționat în trei
direcții prin cipale:
– introducerea în principalele motoare de căutare românești și internaționale (Google, alta
Vista, Infoseek etc.);
– înscrierea în principalele site -uri sau portaluri dedicate turismului în general și mediului
hotelier în special: www.hotels.ro , www.romaniantour.ro ; www.interhotel.com;
www.eturism.ro ; www.infoturism.ro ; www.rotravel.com ;
– menționarea adresei de internet pe toate tipăriturile hotelului (formulare fax, coli cu antet,
plicuri, cărți de vizită, broșură hotel etc.).

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

39

O altă formă de promovare a Hotelului Perla este prin direct mail . Pachetul mailing
conține: plic personalizat cu sigla hotelului, scrisoare personalizată tipărită pe coală cu antet;
pachete promoționale de servicii tipărite pe coală cu antet; broșura hotelului. Aceste pachete sunt
trimise marilor companii (multinaționale, reprezentanțe ale firmelor străine în România, bănci și
instituții financiare); ambasadelor și consulatelor; agențiilor de turism importante; agențiilor de
publicitate importante.
Acestea sunt singurele forme de promovare a imaginii hotelului în rândul cli enților. Până
în prezent au fost considerate suficiente, asigurând hotelului un grad de ocupare satisfăcător. Dar,
pe măsură ce hotelul se extinde și concurența se intensifică instrumentele promoționale vor trebui
îmbogățite.

Structura cererii

Complex ul hotelier Perla a avut până în prezent un grad de ocupare corespunzător,
calculat ca medie pentru întregul an. În anul 2010, au intrat 30.120 turiști, dintre care 21.385 –
71% turiști români și 8.735 – 29% turiști străini. Turiștii străini au următoarea componență:
israelieni – 24%; italieni – 18, 09%; nemți – 11%; englezi – 8,7%; francezi – 8%; olandezi –
7,9%, greci – 6%, turci – 6%, alte naționalități – 10%.
În ceea ce privește scopul călătoriei, se poate spune că proporțiile sunt egale între turiștii
care vin pentru afaceri și cei care vin pentru recreere, predominând pe rând fiecare dintre
categorii în funcție de perioada anului.
În principal turiștii vin prin intermediul agențiilor cu care societatea colaborează foarte
bine, respectiv: Happy Tour, Danco Pro Comunication, Dal Travel, New Concept, Travel, Rom
Travel Plus. În același timp societatea are încheiate contracte cu diferite firme cărora li se acordă
discount -uri între 10 – 20% atunci când anagajații lor folosesc serviciile de cazare ale hote lului.
Aceste societăți comerciale sunt: S.C. Getico S.R.L., S.C. Ghermanischer Lloyd, S.C. United
Shipping S.R.L., S.C. Poseidon Shipping S.R.L.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

40

Tabelul 2.7. Proveniența turiștilor în anul 2010
Proveniența turiștilor valori
absolute valori
relative
Agenții de turism 12.650 42,00%
Societăți comerciale
partenere 11.446 38,00%
Cont propriu 6.024 20,00%
Total turiști 30.120 100

2.2.6. Diagnosticul economico -financiar

Diagnosticul economico -financiar a fost realizat pe baza datelor extrase din bilanț și din
contul de profit și pierdere întocmite pentru anii 2008, 2009, 2010.

Tabelul 2.8. Analiza profitului și a cifrei de afaceri

Indicator 2008 2009 2010
Rezultatul din
exploatare 417.211,6 388.523,0 366.043,0
Cifra de afaceri 1.623.441,7 2.680.623,6 2.300.648,0
Rata profitabilitatii 25,70% 14,49% 15,91%

Datele din tabel evidențiază faptul că cifra de afaceri înregistrează o creștere importantă
în 2008 -2009, după care, în 2010 se înregistrează o ușoară scădere. Rezultatul din exploatare a
fost înregistrat ca profit pe întreaga perioadă analizată dar a avut o evoluție descendentă în valori
absolute dar și ca proporție în totalul cifrei de afaceri, ceea ce demonstrează faptul că a crescut
proporția cheltuielilor.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

41

Tabelul 2.9. Analiza g radului de îndatorare

Indicator Algoritm de calcul 2005 2006 2007
Rata stabilitatii
financiare K perm / Pasiv total x 100 87,03% 87,98% 89,57%
Rata autonomiei
financiare globale K proprii / Pasiv total x 100 26,45% 30,05% 31,49%
Rata de indatorare
globala Datorii totale / Pasiv total x 100 73,55% 69,95% 68,51%
Pondere Dts in
total datorii Dts / Dt x 100 17,63% 17,19% 15,23%
Pondere Dtml in
total datorii Dtml / Dt x 100 82,37% 82,81% 84,77%

Rata stabilității financiare are o evoluție constantă în perioada analizată și o valoare
foarte bună, apropiată de 90%. Aceasta demonstrează societatea analizată se caracterizează
printr -o stabilitate a finanțării ridicată.
Repartiția între resursele proprii și datorii este pusă în evidență de doi indicatori:
– rata autonomiei financiare globale – aceasta se menține constant în jurul valorii de 30%,
care reprezintă o valoare minim acceptată ca fiind corespunzătoare.
– rata de îndatorare globală – se menține în jurul valorii de 70%, ceea ce demonstrează o
pondere m are a datoriilor în patrimoniul întreprinderii, deci o autonomie financiară
redusă.

În ceea ce privește repartizarea datoriilor, se observă o pondere ridicată a datoriilor
pe termen lung, ceea ce demonstrează, gradul ridicat al dependenței de credite și este un
semnal negativ în ceea ce privește posibilitatea societății de a contracta în continuare
credite bancare.

Drăgan Ana Maria Analiza SWOT a activității turistice în cadrul
uni complex hotelier

42

Tabelul 2.10. Analiza lichidității și solvabilității

Indicator Algoritm de calcul 2005 2006 2007
Lichiditatea
generala Lg = Active ci rculante / Dts x 100 86,83% 85,24% 104,86%
Lichiditatea curenta Lc = Active circulante – Stocuri /
Dts 52,50% 65,70% 75,28%
Lichiditatea
imediata Li = Disponibilitati/Dts x 100 3,69% 22,28% 38,09%
Solvabilitatea
generala Sg = Active totale / Datorii tot ale
x 100 135,96% 142,96% 145,97%

Lichiditatea generală reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de ase
transforma într -un termen scurt în lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.
Valorile acestei rate sunt în creș tere de -a lungul celor trei ani – un aspect pozitiv, demonstrând o
activitate economică în dezvoltare – dar au valori nefavorabile, chiar dacă în 2005 este
supraunitară. Această situație indică faptul că societatea are un risc ridicat privind posibilitatea de
returnare a datoriilor, la o eventuală cerere a creditorilor.
Lichiditatea curentă este de asemenea în creștere, dar se menține sub pragul de 80%
considerat, în teoria economică drept o situație optimă. Aceste valori demonstrează că stocurile
sunt, în cazul societății analizate finanțate prin datorii pe termen scurt.
Lichiditatea imediată sau rata capacității de plată imediată este de asemenea în creștere.
Aceasta atinge valori corespunzătoare în 2007 când depășește 30%.
Solvabilitatea generală exprimă gradul în care societatea face față datoriilor totale. Și
acest indicator are o evoluție ascendentă și tinde spre o valoare de 1,5. Valorile mai mici decât
1,5 evidențiază riscul de insolvabilitate.

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
43

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A COMP LEXULUI
HOTELIER PERLA PE BAZA MODELULUI SWOT

O etapă deosebit de importantă în elaborarea strategiei viitoare a firmei este
diagnosticarea situației actuale a acesteia, și pe această bază, identificarea punctelor slabe și a
celor forte pe care firma s e poate baza, a oportunităților și a amenințărilor mediului în care firma
își desfășoară activitatea. Numai așa se poate elabora o strategie fundamentată științific, care va
ajuta firma să facă față mediului concurențial în cadrul căruia evoluează.
Analiz a SWOT pe care am realizat -o a fost orientată pe două direcții de acțiune:
I. Diagnosticarea potențialului firmei;
II. Diagnosticarea mediului în care firma își desfășoară activitatea.

3.1. Diagnosticarea potențialului firmei

Pentru diagnosticarea potențialul ui firmei am folosit ca instrument de lucru matricea de
evaluare a factorilor interni . În cadrul acesteia fiecare factor de analiză este evaluat prin
intermediul unui coeficient sub unitar de importanță – Ki – și a unei note – Ni – de la 1 la 4.
Notele se acordă astfel:
– 1 – evidențiază slăbiciuni majore ale firmei;
– 2 – evidențiază slăbiciuni minore ale firmei;
– 3 – evidențiază forțe minore ale firmei;
– 4 – evidențiază forțe majore ale firmei;

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
44

Pe baza factorilor cărora li se atașează cele două elemente de e valuare, se determină
puterea globală internă pentru fiecare domeniu analizat, coform formulei de calcul:
i = 1
PGI = ∑ Ki x Ni , cu condiția ca ∑ = 1.
n

Valorile astfel obținute se apreciază conform tabelului:

PGI Potențialul domeniului
a) între 1 și 2
 1 – 1,5
 1,5 – 2 Scăzut
 foarte mic
 mic
b) între 2 și 3
 2 – 2,5
 2,5 – 3 Mediu
 spre mic
 spre mare
c) între 3 și 4
 3 – 3,5
 3, 5 – 4 Ridicat
 mare
 foarte mare

Modul în care au fost alese domeniile, factorii care le compun, coeficienții de importanță
precum și notele acordate sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.1. Evaluarea factorilor interni ai firmei

Nr. crt. Domenii de analiză strategică a factorilor interni Ki Ni Ki x Ni
I. Capacitatea comercială a firmei 1,00 3
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
I.5.
I.6. Calitatea serviciilor oferite
Partea de piață deținută
Promovarea imaginii firmei
Rețeaua de distribuție
Respectarea clauzelor contractuale
Politica de preț 0,30
0,10
0,20
0,10
0,20
0,10 4
3
2
2
4
2 1,2
0,3
0,4
0,1
0,8
0,2
II. Capacitatea financiară a firmei 1,00 1,95
II.1. Solvabilitatea 0,25 2 0,5

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
45
II.2.
II.3.
II.4.
II.5. Rentabilitatea
Gradul de îndatorare
Echilibru l financiar
Lichiditatea 0,30
0,15
0,20
0,10 3
1
1
2 0,9
0,15
0,2
0,2
III. Capacitatea productivă a firmei 1,00 3,1
III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
III.5. Dotarea materială
Mărimea capacităților de producție
Gradul de modernizare
Gradul de califi care a muncii
Organizarea activității de perfecționare 0,3
0,1
0,2
0,2
0,2 4
3
4
3
1 1,2
0,3
0,8
0,6
0,2
IV. Capacitatea managerială 1,00 2,2
IV.1.
IV.2.
IV.3. Organizarea structurală și procesuală
Sistemul decizional
Sistemul informațional 0,35
0,35
0,30 2
3
2 0,7
0,9
0,6

Din datele obținute se observă următoarea ordine de performanță a factorilor interni:
1. Capacitatea productivă a firmei – este apreciată cu un scor de 3,1 ceea ce înseamnă
un potențial al domeniului ridicat. Acesta se bazează în p rincipal pe o dotare deosebită a hotelului
și pe existența unui personal calificat. Media domeniului este însă scăzută de faptul că nu există
un plan de perfecționare continuă a angajaților și de faptul că managementul societății nu
investește deloc în per fecționarea acestora.
2. Capacitatea comercială a firmei – are un scor de 3, respectiv un potențial ridicat.
Acest domeniu se remarcă prin calitatea serviciilor oferite și prin faptul că, în timp s -a reușit
atragerea unor clienți fideli mulțumiți atât de condițiile oferite cât și de faptul că nu au apărut
niciodată probleme în derularea contractelor încheiate. În ceea ce privește acest domeniu consider
că s-ar impune investiții importante în promovarea imaginii și de asemenea în rețeaua de
distribuție. Lip sa atenției acordate acestor aspecte ar putea afecta performanțele economico –
financiare ale societății, în principal pe termen mediu și lung.
3. Capacitatea managerială a firmei – a obținut un scor de 2,2, respectiv un potențial
mediu. Acest scor este jus tificat prin faptul că există unele deficiențe în sistemul organizatoric, în
sensul că anumite departamente au o încărcare cu atribuții prea mare (ex: recepția, rezervările) și,

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
46
se întâlnește și situația în care sarcinile se suprapun ca de exemplu între re zervări, recepție și
marketing. Sistemul informațional este de asemenea afectat observându -se deficiențe în
funcționarea acestuia.
4. Capacitatea financiară – are un scor de 1,95 adică un potențial scăzut. Acesta este
cauzat în primul rând de valorile nec orespunzătoare ale indicatorilor de echilibru financiar și a
gradului de îndatorarea. Aceștia indică o ridicată dependență a societății de resursele financiare
externe și, deși partenerii financiari acceptă această situație, ea ar trebui remediată cât mai repede
posibil. Ceilalți indicatori prin care a fost apreciată capacitatea financiară a societății, deși nu au
valori satisfăcătoare, au o tendință de evoluție pozitivă.

3.2. Diagnosticarea mediului în care firma își desfășoară activitatea

Diagnosticar ea mediului în care firma își desfășoară activitatea, are ca obiect investigarea
tuturor factorilor din afara firmei, care acționează direct sau indirect asupra activității ei. Prin
această analiză se urmărește determinarea condițiilor externe în care func ționează firma și a
tendințelor mediului ambiant în scopul identificării ocaziilor și amenințărilor cu care se va
confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.
Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcționează firma, se poate folosi,
conform rec omandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, matricea de
evaluare a factorilor externi . În cadrul acesteia fiecărui factor de caracterizare a mediului i se
atașează un coeficient de importanță – Ki – și o notă de evaluare – Ni – de la 1 la 4. Dacă privim
sub raportul tendinței de evoluție a mediului, în special a celui concurențial, factorii respectivi se
manifestă ca oportunități și amenințări ale acestuia. În aceste condiții, notele acordate reflectă
capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerințele de valorificare a oportunităților și de
evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează.

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
47

Oportunitățile se apreciază, de regulă, din două puncte de vedere:
– gradul de atractivitate al acestora;
– probabilitatea succe sului întreprinderii în cazul valorificării lor.

Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat în funcție de efectele favorabile
pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr -o anumită alternativă strategică a firmei,
mai ales sub ra portul creșterii profitabilității pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a
mediului concurențial depinde de două aspecte esențiale:
– măsura în care se asigură o concordanță între factorii inte rni care caracterizează
potențialul firmei analizate și criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă
oportunitatea respectivă;
– raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează
potențialul firmei analiza te față de cei care definesc potențialul firmelor concurente din cadrul
aceluiași sector de activitate.
Amenințările mediului concurențial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de
seriozitate al acestora și probabilitatea de apariție în cadrul se ctorului de operare al firmei.
Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabilește puterea globală
externă a firmei – PGEF , atât pentru ocazii și amenințări, cât și pe ansamblul acestora,
folosindu -se o relație similară cu cea a puteri i globale interne a firmei.

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
48

Tabelul 3.2. Evaluarea factorilor externi ai firmei

Nr. crt. Domenii de analiză strategică a factorilor externi Ki Ni Ki x Ni
I. Oportunități ale mediului 1,00 2,85
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
I.5. Creșterea cererii pe pia ța internă
Extinderea pieței de desfacere
Folosirea unor noi rețele de distribuție
Diversificarea produselor
Sporirea posibilităților de export 0,20
0,10
0,20
0,25
0,25
1
3
3
4
3
0,2
0,3
0,6
1,00
0,75
II. Amenințări ale mediului 1,00 2,35
II.1.
II.2.
II.3.
II.4.
II.5. Scăderea puterii de cumpărare
Apariția unor produse de substituție
Apariția unor noi competitori
Atractivitatea promoțională a firmelor concurente
Scăderea prețurilor 0,25
0,25
0,15
0,20
0,15 2
2
2
3
3 0,5
0,5
0,3
0,6
0,45

Oportunităț ile mediului , în funcție de capacitatea societății de a le valorifica au fost
notate, pe ansamblu, cu un scor de 2,85, respectiv un potențial mediu spre ridicat. Oportunitățile
majore sunt legate de posibilitatea diversificării produselor oferite de către Complexul Hotelier
Perla turiștilor și de capacitatea complexului turistic de a atrage turiști străini, prin amplificarea
contactelor cu agențiile de turism, în acest scop. În schimb, nu este de așteptat, ca cererea pe piața
internă să crească, cel puțin nu pe termen scurt, și nu înainte de a se lua măsuri, la nivelul
ofertanților de servicii turistice care să determine creșterea acestei cereri.
Amenințările mediului au obținut un scor de 2,35, deci au fost apreciate ca fiind medii.
În primul rând ele pr ovin dinspre prețuri. Hotelierii se pot aștepta la o scădere a prețurilor, pentru
a atrage turiștii, ca urmare atât a prețurilor practicate de concurența externă cât și ca urmare a
faptului că serviciile oferite, pe ansamblu, pe litoralul românesc, nu just ifică de multe ori prețurile
practicate; dacă la acestea se adaugă și condițiile meteo nefavorabile din ultima perioadă, devine

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
49
evident că tarifele practicate ar trebui micșorate pentru a asigura un grad de ocupare
corespunzător. În ceea ce privește strict Hotelul Perla, acesta ar trebui să ia măsuri în ceea ce
privește politica promoțională elaborată, pe măsură ce concurența pe plan intern se intensifică, iar
numărul turiștilor scade. Mai puțin probabilă este apariția unor noi competitori, în plus față de
ceea ce există în prezent, întrucât oferta de locuri de cazare pe litoral este saturată, multe hoteluri
au rămas închise, iar investițiile ar trebui să se îndrepte spre spații de agrement în primul rând.
În ceea ce privește apariția produselor de substit uție, pericolul privește mai degrabă serviciile de
alimentație.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potențialului firmei – puncte forte și slabe – și
a mediului ambiant – oportunități și amenințări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evol uției
firmei analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elaborarea strategiei economice ce va fi
adoptată de către aceasta. Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă,
se poate folosi o matice prin care se combină c oncluziile evaluării potențialului firmei cu cele ale
analizei mediului, matrice cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea matricea
punctelor forte – punctelor slabe – ocazii – amenințări – SWOT sau în versiunea românească
FSOA. Aceasta, adaptat ă societății analizate este prezentată în continuare.
În esență, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă
în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în
condițiile folosirii punctelor forte și punctelor slabe identificate la nivelul potențialului
întreprinderii.
După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și punc te forte/slabe. Integrarea analizelor
internă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei
existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanțele
anticipate și obiectivele organizaționale apar nepotri viri, conducerea organizației va înțelege mai
bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
50

Tabelul 3.3. Matricea SWOT

Factori interni Factori externi Puncte forte
F1 – Calitatea serviciilor
oferite;
F2 – Partea de piață deținut ă;
F3 – Respectarea clauzelor
contractuale;
F4 – Dotarea materială;
F5 – Mărimea capacităților de
producție;
F6 – Gradul de modernizare;
F7 – Nivelul de calificare;
F8 – Rentabilitatea
F9 – Sistemul decizional. Puncte slabe
S1 – Promovarea imaginii
firmei;
S2 – Rețeaua de distribuție;
S3 – Politica de preț;
S4 – Solvabilitatea;
S5 – Gradul de îndatorare;
S6 – Echilibrul financiar;
S7 – Lichiditatea;
S8 – Activitatea de
perfecționare a personalului;
S9 – Organizarea structurală și
procesuală;
S10 – Sistemul informațional
Oportunități ale
mediului
O 1 – Extinderea
pieței de desfacere;
O2 – Folosirea unor
noi rețele de
distribuție;
O3 – Diversificarea
produselor;
O4 – Sporirea
posibilităților de
export

Combinația puncte forte ale
potențialului firmei analiz ate –
oportunități ale mediului în
care operează firma.

Strategie activă

Combinația puncte slabe ale
potențialului firmei analizate –
oportunități ale mediului în care
operează firma.

Strategie activă

Amenințări ale
mediului
A1 – Atractivitatea
promoțională a
firmelor concurente;
A2 – Scăderea
prețurilor.

Combinația puncte forte ale
potențialului firmei analizate –
amenințări ale mediului în care
operează firma.

Strategie pasivă

Combinația puncte slabe ale
potențialului firmei analizate –
ameni nțări ale mediului în care
operează firma.

Strategie pasivă

Drăgan Ana Maria Diagnosticarea strategică pe baza modelului
SWOT în cadrul complexului hotelier
51

După cum se observă, în interiorul matricei se individualizează patru cadrane de
combinare a concluziilor celor două etape ale diagnosticării strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinația punct e forte ale potențialului firmei analizate – ocazii
ale mediului în care operează firma. În aceste condiții firma se va limita la acele ocazii ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențialul său intern. Este
o altern ativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunități ale mediului concurențial,
bazată pe o stabilitate internă.
Cadranul 2 reprezintă combinația puncte slabe ale potențialului firmei – ocazii ale
mediului acesteia. Prin strategia adoptată î n astfel de situații, firma se va concentra asupra
oportunităților pentru a căror valorificare trebuie să -și îmbunătățească punctele slabe. Această
alternativă strategică are un caracter activ și este bazată pe o dezvoltare în interiorul potențialului
firmei, concretizată în măsuri de perfecționare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea
sau eliminarea slăbiciunilor.
Combinația puncte forte ale potențialului firmei – amenințări ale mediului se întâlnește
în cadranul 3 al matricei. În cadrul stra tegiei adoptate pentru o astfel de situație, firma analizată
se va concentra pe contracararea amenințărilor posibile ale mediului de competiție prin aplicarea
unor măsuri orientate spre valorificarea forțelor de care dispune în potențialul său. Ca urmare,
firma trebuie să -și fundamenteze o strategie pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă
în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităților sale interne.
Cadranul 4 cuprinde combinația puncte slabe ale potențialului firmei – amenințări ale
mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe
contracararea amenințărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acțiuni de eliminare sau
atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Este vorba astfel despre o strategie pasivă, bazată
pe o dezvoltare internă a activității firmei în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale acesteia.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacție a firmei
la oportunitățile și amenințările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care
firma dispune de capacitățile și abilitățile necesare pentru adaptarea continuă și activă a acesteia
la exigențele unui mediu imprevizibil, aflat într -o permanentă schimbare.

Drăgan Ana Maria Propuneri de dezvoltare și perfecționare
a ofertei de servicii turistice
52

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE DEZVOLTARE ȘI PERFECȚIONARE A
OFERTEI DE SERVICII TURISTICE LA COMPLEXUL
HOTELIER PERLA
– Strategii de dezvoltarea a activității turistice –

Pe baza analizei realizate în capitolele anterioare, vor fi prezentate alternativele str ategice
pentru care poate opta, cel puțin teoretic, societatea comercială analizată.

4.1. Strategie activă bazată pe combinația puncte forte ale potențialului
firmei analizate – oportunități ale mediului în care operează firma

Punctele forte ale Complex ului hotelier Perla sunt legate de: calitatea serviciilor oferite,
partea de piață deținută, respectarea clauzelor contractuale, dotarea materială, mărimea
capacităților de producție; gradul de modernizare; nivelul de calificare; rentabilitatea, sistemul
decizional. În același timp, oportunitățile mediului țin de: extinderea pieței de desfacere; folosirea
unor noi rețele de distribuție; diversificarea serviciilor oferite ; sporirea posibilităților de export.
Complexul Hotelier Perla are o ofertă de servicii turistice de excepție, atât în ceea ce
privește dotarea materială cât și nivelul de calificare al personalului. Bazându -se pe aceste
aspecte o posibilă alternativă strategică ar fi extinderea pieței de desfacere. Aceasta s -ar putea
realiza în principal su b aspect cantitativ, respectiv atragerea de noi turiști care nu cunosc încă
oferta hotelului dar care de îndată ce o vor cunoaște este foarte posibil să devină clienți fideli.

Drăgan Ana Maria Propuneri de dezvoltare și perfecționare
a ofertei de servicii turistice
53

O extindere calitativă, concretizată în creșterea perioadei pentru care cli enții tradiționali
rămân în hotel este mai puțin posibil de a fi realizată și de aceea ar trebui lăsată în plan secund.
Atragerea de noi turiști se poate face mizând pe următoarele aspecte:
a) Diversificarea serviciilor oferite – se poate acționa în sensu l diversificării
verticală s-ar putea realiza de exemplu, prin asigurarea transportului turiștilor de la/până la hotel
– o măsură utilă în special turiștilor străini -, procurarea biletelor de călătorie pentru cei care
solicită acest fapt etc. În perspecti vă, pe termen lung, în măsura în care situația financiară permite
acest lucru, s -ar putea dezvolta o line proprie de taximetrie, de pe urma căreia ar putea beneficia
turiștii (prin faptul că vor plăti tarife în primul rând corecte pentru transport, și even tual reduse, în
cazul în care apelează la serviciile hotelului) dar și complexul turistic.
b) Folosirea unor noi rețele de distribuție – prin care să se urmărească pe de o
parte atragerea de turiști români dar și de turiști străini. Canalele de distribuți e turistică sunt în
plină evoluție și stau sub influența atât a noilor tehnologii informaționale cât și a concurenței din
ce în ce mai intense din cadrul industriei turistice. Până în prezent s -a folosit o distribuție
selectivă, făcută printr -un număr limi tata de agenți distribuitori, pentru a se asigura un cost mai
scăzut al distribuției. Ținând cont de condițiile pieței ar trebui să se treacă la o distribuție
intensivă , adică utilizarea unui număr mare de unități de distribuție, în special acele agenții
turistice care lucrează cu tour -operatori din străinătate, pentru a asigura pătrunderea ofertei
turistice a Complexului Hotelier Perla, într -o măsură importantă pe piețele străine.

4.2. Strategie activă bazată pe combinația puncte slabe ale
potențialului firmei analizate – oportunități ale mediului în care operează
firma

Punctele slabe ale societății comerciale analizate sunt legate de: promovarea imaginii
firmei; rețeaua de distribuție; politica de preț; solvabilitatea; gradul de îndatorare; echilibrul
financiar; lichiditatea; activitatea de perfecționare a personalului; organizarea structurală și
procesuală; sistemul informațional.

Drăgan Ana Maria Propuneri de dezvoltare și perfecționare
a ofertei de servicii turistice
54
Având în vedere oportunitățile mediului prezentate anterior, ar trebui să se acționeze,
concomitent în direcția amelioră rii punctelor slabe. Astfel, este vorba despre promovarea mai
agresivă a imaginii firmei , a serviciilor pe care aceasta le oferă, și prin aceasta a ajuta agențiile de
turism să vândă mai ușor serviciile turistice ale hotelului – cel puțin în perspectivă ac esta este un
aspect deosebit de important în contextul luptei concurențiale, și din acest motiv va fi abordat
într-un sub capitol separat.
Un alt punct slab al societății comerciale analizate este rețeaua de distribuție utilizată,
care este relativ restrâ nsă, și s -a atras atenția asupra faptului că ea ar trebui extinsă.
De asemenea, politica de prețuri practicată ar trebui să devină mai flexibilă. Astfel, un
sistem care dă bune rezultate acolo unde a fost aplicat est acela de „all inclusive”/”tout compris ”,
care conferă turiștilor o anumită siguranță în legătură cu costul sejurului turistic. În același timp,
între anumite limite tarifele la cazare ar putea fi lăsate să varieze nu numai în funcție de perioada
anului ci și în funcție de mărimea sejurului, de gradul de fidelitate al turiștilor, de condițiile
meteo, de zilele săptămânii etc.
O condiție esențială pentru ca oferta de servicii turistice să se mențină în mod constant la
un nivel ridicat, este perfecționarea continuă a personalului. Este un fapt car e nu mai trebuie
justificat acela că fără investiții masive în capitalul uman nicio activitate economică ce se
desfășoară în condițiile actuale nu poate avea succes.
Pentru a reduce disfuncționalitățile sesizate în organizarea structurală și procesuală a
activității, ar trebui angajată o echipă de consultanți manageriali, dar în primul rând înțeles rolul
deosebit al organizării în performanța unei organizații. Chiar dacă pare o acțiune minoră și chiar
dacă efectele unei restructurări organizatorice nu sunt văzute de pe o zi pe alta, literatura de
specialitate citează numeroase cazuri în care aceasta s -a tradus în reduceri de costuri și în
creșterea importantă a productivității muncii.
Toate măsurile ce urmează a fi întreprinse trebuie să se realizeze din res urse proprii,
întrucât situația financiară demonstrează faptul că societatea nu este în postura în care să se
îndatoreze în mod suplimentar. De fapt, investițiile majore în extindere și modernizare au fost
făcute iar modificările ce s -ar impune sunt în spe cial de natură calitativă și pot fi suportate din
realizările proprii.

Drăgan Ana Maria Propuneri de dezvoltare și perfecționare
a ofertei de servicii turistice
55
4.3. Strategie pasivă bazată pe c ombinația puncte forte ale potențialului
firmei analizate – amenințări ale mediului în care operează firma

Amenințările mediului în care societat ea își desfășoară activitatea sunt legate de
atractivitatea promoțională a firmelor concurente și de o preconizată scădere a prețurilor.
A acționa în aceste condiții ar însemna a aborda o strategie pasivă prin intermediul
căreia să se concentreze pe contra cararea amenințărilor posibile ale mediului de competiție. Ca
urmare, firma ar trebui să -și fundamenteze o strategie de ocolire a pericolelor cu care se
confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităților sale interne.
Până acum este ce ea ce a făcut societatea analizată. Mizând foarte mult pe calitatea
serviciilor oferite, pe faptul că atrage clienți interesați în primul rând de calitate și mai puțin de
preț, și totodată bazându -se pe faptul că în zonă nu există concurență puternică, a n eglijat
activitatea promoțională și a practicat o politică de prețuri rigidă.
Falimentul acestei strategii și -a arătat primele semne în acest sezon estival când au
rămas multe locuri neocupate, comparativ cu aceiași perioadă din anii anteriori. Continuând cu
aceiași strategie este foarte probabil ca efectele negative să se manifeste și în perioada de
extrasezon, pe măsură ce firmele concurente vor înțelege că este momentul unei schimbări în
turismul românesc.

4.4. Strategie pasivă bazată pe c ombinația pun cte slabe ale potențialului
firmei analizate – amenințări ale mediului în care operează firma

Strategia ce urmează a fi adoptată în această situație presupune concentrarea firmei pe
contracararea amenințărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acț iuni de eliminare sau
atenuare a punctelor slabe din potențialul său.
Este vorba astfel despre o strategie pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activității
firmei în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale acesteia. Practic, aceasta presupune
conc entrarea atenției asupra politicii promoționale și politicii de prețuri practicate, aspecte asupra
cărora a fost atrasă atenția și anterior.

Drăgan Ana Maria Concluzii
56

CONCLUZII

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potențialului firmei – puncte forte și slabe –
și a med iului ambiant – oportunități și amenințări – sunt utilizate pentru caracterizarea evoluției
firmei analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elaborarea strategiei economice ce va fi
adoptată de către aceasta.
Pentru formularea strategiei eco nomice ce va fi adoptată de către firmă, s -a folosi t
matricea prin care se combină concluziile evaluării potențialului firmei cu cele ale analizei
mediului, matrice cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte
– punctelor s labe – ocazii – amenințări – SWOT sau în versiunea românească FSOA.
În esență, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă
în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în
condițiile folosirii punctelor forte și punctelor slabe identificate la nivelul potențialului
întreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacție a firmei
la oportunitățile și amenințările mediului. O abord are strategică performantă este aceea în care
firma dispune de capacitățile și abilitățile necesare pentru adaptarea continuă și activă a acesteia
la exigențele unui mediu imprevizibil, aflat într -o permanentă schimbare.
În concluzie, strategia pe care Com plexul Hotelier Bulevard trebuie să o adopte va trebui
să fie elaborată pe următoarele elemente:
 menținerea nivelului calitativ ridicat al serviciilor oferite;
 diversificarea serviciilor oferite;
 folosirea unor noi rețele de distribuție;
 politică promoțion ală agresivă;
 politică de prețuri flexibilă;
 existența unui program de perfecționare a personalului;
 dezvoltarea pe baza propriilor resurse;
 restructurare organizatorică.

Drăgan Ana Maria Bibliog rafie
57

BIBLIOGRAFIE

[1]. V. Balaure, (coordonator) – Marketing , Ed. Uranus, București, 2000

[2]. D. Costea – Managementul serviciilor hoteliere , Ed. Europolis, Constanța, 2002

[3]. C. Cristureanu – Economia și politica turismului internațional , Ed. Abeona,
București, 1992

[4]. M. Ioncică – Economia serviciilor – teorie și practică , EdUranus, Bucureșt i, 2000

[5]. I. Ionescu, V. Ionașcu, M. Popescu – Economia întreprinderii de turism și comerț ,
Ed. Uranus, București, 2002

[6]. I. Istrate, F. Bran, A. Roșu – Economia turismului și mediului înconjurător ,
Ed. Economică, București, 2007

[7]. P. Kotler – Managem entul marketingului , vol.I, Ed.Teora, București, 1997

[8]. R. Minciu – Economia turismului , Ed. Uranus , București, 2001

[9]. N. Neacșu, A. Cernescu – Economia turismului – Studii de caz – Reglementări ,
Ed. Uranus, București, 2006

[10]. V. Neagu – Servicii și tur ism, Ed. Expert, București, 2006

[11]. A. Nedelea – Politici de marketing în turism , Ed. Economică, București, 2003

[12]. I. Niță, C. Niță – Piața turistică a României, Ed. Ecran Magazin, Brașov, 1992

[13]. O. Snack, P. Baron, N. Neacșu – Economia turismului, Ed. Expert, București ,2000

[14]. G. Stănciulescu, (colaboratorii) – Evaluarea întreprinderii hoteliere. Oferta hotelieră
mondială, Ed. Uranus, București, 2003

[15]. G. Vintilă – Gestiunea financiară a întreprinderii , Ed. Didactică și Pedagogică,
București, 2006