Specializarea: Management [301911]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

Specializarea: Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Sibiu

2019

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

Specializarea: [anonimizat]

2019

LISTĂ DE FIGURI ȘI TABELE

Figura 1. [anonimizat] W. Schmenner-op.cit.3 7

Figura 2. [anonimizat] 8

Figura 3. Ponderea activității manageriale 11

Figura 4.(ilustrație proprie pe baza informațiilor interne primate sau observate) 20

Figura 5.Ghid pentru programarea corectă a mașinilor în service 21

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. NOȚIUNI REFERITOARE LA SERVICII

Conținutul serviciilor

Definirea serviciilor

Definirea termenului “serviciu” [anonimizat]: “de a servi la sau de a satisface o necesitate”.

O definiție a [anonimizat] o caracteristică foarte importantă a acestora, este elaborată de K.J Bolis, acesta afirmând că “serviciu reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără a presupune în mod obligtoriu un schimb de bunuri tangibile”. Această definiție privește serviciile din punct de vedere al prestatorului. O definiție abordată din punct de vedere al consumatorului ne este prezentată de către David Jackson împreuna cu Bensson Richard și anume: “[anonimizat] a [anonimizat] ”.

Asociatia Americană de Marketing definește serviciile ca fiind “activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”

Diferența între un bun și un serviciu este greu de realizat deoarece procurarea unui produs este însoțită adesea și de un serviciu sau mai multe (instalarea, de exemplu), iar realizarea unui serviciu necesită bunuri ajutătoare ([anonimizat], de exemplu).

[anonimizat], explorabil și nu ar putea fi arătat. [anonimizat].

Clasificarea serviciilor

Clasificarea serviciilor este puțin diferită față de clasificarea în domeniul producției. [anonimizat], serie, [anonimizat]. nu se poate aplica și în domeniul serviciilor întrucât aceste criterii nu sunt operationale.

Diverși teoreticieni și practicieni Încadrează serviciile în categorii diferite. Roger Schmenner prezintă o clasificare care cuprinde două dimensiuni în funcție de caracterul de livrare a serviciilor: [anonimizat].

Figura 1. [anonimizat] W. Schmenner-op.cit.3

Christopher H. Lovelock (Journal Of Marketing nr.47/1983) ne oferă o altă clasificare a serviciilor, [anonimizat] (oameni sau lucruri).

Figura 2. [anonimizat]

Având in vedere cele exspuse pâna acum despre producția bunurilor tangibile și prestația serviciilor, in concluzie avem urmatoarele caracteristici :

Natura intangibilă a serviciilor. Este considerate ca fiind caracteristica esentiala a serviciilor, exprimă ca serviciile nu pot fi gustate, văzute, auzite inainte de a fi cumpărate.

Inseparabilitatea serviciilor. Bunurile tangibile pot fi depozitate, stocate, vândute si consummate separate dar serviciile necesită ca in același timp să fie prestate, vândute, cumpărate. Drept urmare serviciul nu poate exista separate de prestatorul său.

Variabilitatea serviciilor. Semnifică imposibilitatea repetării serviciului, in mod identic, de la o prestație la alta. Mai este denumită si eterogenitate.

Perisabilitatea sau non-durabilitatea serviciilor. Este capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. De exemplu o cameră de hotel neocupată sau o oră lipsită de pacienți in programul de muncă al unui dentist. In această situatie a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei poprtunitați, a unui serviciu. Ținând cont că serviciul nu poate fi înmagazinat este pierdut definitiv atunci când nu este folosit.

Datorită faptului ca cererea consumatorilor prezintă variații considerabile, folosirea completă a capacitații de servire devine o problemă importantă a managementului serviciilor. În cazul acesta exista trei posibilități:

Nivelarea cererii, prin folosirea programărilor, a de-marketingului sau a avantajelor de preț

Ajustarea capacității de servire prin folosirea angajațiilor cu jumătate de normă in perioadele de vârf sau prin programarea muncii in schimburi.

Permiterea clienților sa astepte, se va oferi o reducere clienților care asteaptă indeplinirea serviciului.

Absența proprietății. În momentul achiziționării unui serviciu clienții pot beneficia de anumite facilitați pentru a și satisfice interesul, fara a avea loc un transfer de proprietate.

Dificultatea măsurării. Numărarea clienților nu scoate in evidență calitatea serviciilor. Problema măsurării sericiilor se complică și mai mult atunci când sistemele de servicii nu au un singur criteriu prin care să-și evalueze performanțele.

Managementul serviciilor: conținut, obiective și principii

Conținutul, obiectivele și factorii de influență a conducerii firmelor de servicii

O întreprindere este o organizație care acționează într o anumită sferă de activitate: sfera producției și sfera serviciilor. În organizațiile care acționează în sfera producției se realizează produse, produsul fiind un bun material obținut în urma unui proces de muncă, iar serviciul este o prestație prin care se obține o utilitate cu valoare economică sau socială.

Întreprinderile pot fi publice sau private. În cele publice, capitalul este preponderent de stat și funcționează sub autonomie publică.

Organizațiile non-guvernamentale sunt organizații din domeniul serviciilor non-profit (O.N.G): asociații, fundații, organizații de caritate, etc. Există mai multe tipuri de O.N.Guri, unde clientul poate plăti de la întreaga sumă pentru serviciul acordat până la oferirea serviciului în mod gratuit.

Există mai multe tipuri de abordări ale organizațiilor întâlnite în management:

Abordarea morfologică

Abordarea tipologică

Abordarea sistemică

Abordarea funcțională

Abordarea funcțională este cea mai des întâlnită în managementul organizațiilor, considerând că organizația este un sistem complex, aflat în continuă schimbare și evoluție, având în vedere urmatoarele tipuri de obiective:

Obiective fundamentale. Exprimă principalele scopuri ale organizației;

Obiective generale. Derivă din cele principale;

Obiective derivate. Se deduc din cele generale;

Obiective specifice;

Obiective primare. Caracterizează activități specifice la locul de muncă;

Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală prin care se realizează un obiectiv primar.

Atribuția constă într-un ansamblu de sarcini pentru realizarea unui anumit proces de muncă precis conturat.

Activitatea reprezintă totalitatea atribuțiilor de o anumită natură (economică, tehnică) care determină anumite procese de muncă cu un grad de similiritate si omogenitate ridicat.

Funcțiunea reprezintă ansamblul activitățiilor orientate spre realizarea obiectivelor generale precis stabilite, care rezulta din obiectivele fundamentale ale organizatiei.

Gruparea activitățiilor pe funcții se face pe baza unor criterii precum:

Omogenitate (activități de aceiași natura);

Complementaritate (activități ce se completează reciproc);

Convergență (activități ce contribuie la atingerea aceluiași scop);

Se poate spune ca managementul firmelor de servicii constă într-o sumă de decizii și acțiuni cu privire la ansamblul proceselor desfășurate, accentul fiind pus pe structurarea si dimensionarea prestațiilor satisfșcînd astepratile cliențiilor in condițiile unui cost cat mai mic.

Principiile managementului în servicii

In mamagementul serviciilor găsim trei principii:

Primul principiu se refera fi cel mai bun, a fi primul într un domeniu, un deschizător de drumuri. Cel mai important este sa fi primul in mentalitatea oamenilor și să ai o siglă usor de reținut, fiind vorba de o intreagă psihologie a mărcii

De regulă piețele sunt dominate de doi sau trei poli principali, in acest sens câstigarea pozitiei principale este necesara deoarece in caz contrar firma este pusa in situația să-și stabilească strategia prin reații la cele stabilite de agentul econimic principal.

În cazul în care nu se poate atinge primul loc într un domeniu este preferabilă căutarea si deschiderea unui nou sector de cercetare in care sa se dețină monopolul. Acest lucru se numeste diversificarea ofertei ca modalitate strategică de bază.

Al doilea principiu

Funcțiile firmei. Abordare cu particularizare la cazul serviciilor

Noțiunea de management are unele atribute specifice (atributul fiind o acțiune conștientă defășurată pentru realizarea unui effect propus). H. Fayol (1923) definește pentru prima dată aceste atribute: prevedere, organizare, direcționare, coordonare și control.

Ponderea activităților manageriale în activitatea unui manager este stabilită în funcție de nivelul său ierarhic; la nivel superior ponderea o dețin prevederea și organizarea, iar la nivel inferior: coordonarea și controlul.

Figura 3. Ponderea activității manageriale

Prevederea

Prevederea inseamna prezicerea viitorului firmei și stabilirea traiectoriei ce va fi urmata

Prognoza: este un studiu orientativ care ia în considerare elementeleprezentului

Planificarea : elaborarea unui plan ce reprezinta un instrument de conducere a firmei

Prevederea este importanta în organizatie pentru:

Stabilirea perspective în fiunctie de schimbarile ce se pot produce la nivelul companiei sau sistemului economic

Fixarea obiectivelor

Stabilirea tacticilor

Alocarea resusrelor

Organizarea

Organizarea se face responsabila pentru proiectarea structurii de conducere precum și repartizarea sarcinilor și resurselor.

Directionarea

Directionarea inseamna implicarea angajatilor în procesul de transformare și consta în activități de antrenare( invatarea și repetarea unor practici) ,motivare(crearea dorintei de a actiona ) și comanda (ordinal prin care se trece la actiune)

Coordonarea

Reprezinta totalitatea comenzilor splimentare pe care managerul le introduce în sistemul de conducere pentru a I asigura o evolutie potrivit traiectoriei stabilite.

Coordonarea se refera la :

Armonizarea fazelor de lucru

Sincronizarea fazelor

Reechilibrarea fazelor

Coordonarea supravegheaza ca actiunile sa fie convergente spre obiectivele stabilite

Controlul

Controlul urmareste modul de realizare a obiectivelor. Poate fi static (verificarea stadiului de lucru) și dimanic(masurarea rezultatelor și compararea cu anumite norme).

Etapele necesare pentru realizarea controlului sunt:

Fixarea normelor

Compararea rezultatelor

Luarea de masuri (daca este cazul)

În functie de momentul în care este aplicat controllul poate fi : final , preventive, operativ,audit.

Servuctia, descriere generala a realizarii servirii

Structura organizatiilor în sectorul serviciilor

Componentele managementului servuctiei

Managementul serviciilor și relatiile cu piata

Marketingul în servicii

Marketingul este un process managerial care identifica cererea consumatorilor și oferta concurentilor( definitia Institutului britanic de marketing). O alta definitie a marketingului

data de Asociatia Americana de Marketing ne spune ca marketingul serviciilor este procesul prin care se planifica serviciul(produsul), pretul, promivarea și distributia pentru a satisfice obiectivele individuale și organizationale.

Marketingul trebuie sa analizeze nevoile consumatorulor,cine sunt cumparatorii și cine sunt consumatorii, cum are loc procesul de consumare și cum se segmenteaza piata.

În ziua de astazi exista 2 tipuri de marketing. Marketingul strategic, care desfasoara actiuni precedente productiei( studio de piata, alegerea pietei tinta,etc) și marketingul operational desfasurand actiuni dupa productie precum campanii publicitare și de promovare.

Piata serviciilor

Elaborarea unei strategii care sa arate calea ce va fi urmata de organizatie este legata de cunoasterea cererii actuale de pe piata. Piata este un element al mediului de afaceri. Piata este un loc geografic sau în zilele noastre virtual unde se confrunta oferta cu cererea de servicii. Piata hotaraste ce sa se produca cat și la ce pret.

Principalele forme de piata sunt :

Piata de marfuri . pe aceasta piata se intalnesc, în principal bunuri pentru consum și bunuri pentru investii.

Piata serviciilor , aceasta include servicii prestate de institutii . concurenta apare din tariful practicat , structura și calitatea serviciilor.

Piata capitalurilor, include operatiile de credit și cele cu artii de valoare.

Piata fortei de munca, cuprinde cererea și oferta de resurse umane.

Piata valutara, include relatiile de schimb intre diferite valute.

Costul, valoarea și pretul în firmele de servicii

Costul reprezinta totalitatea cheltuielilor pe care le are organizatia pentru organizarea serviciilor sale.Costul reflecta consumul factorilor de productie:capital, munca , natura.

Determinarea costului serviciilor fizice

Exista doua feluri de a determina costul unui serviciu:a) calcul pe articole de calculatie și b) calcul pe elementele de cheltuieli.

Costul se poate determina în doua momente: inaintea servirii( antecalcul) și dupa servire(postcalcul) pe baza antecalculului se ia decizia daca se incepe sau nu servirea iar profitul se determina în postcalcul.

Cai de reducere a costurilor:

Reducerea cheltuielilor de pregatire a serviciului

Reducerea cheltuielilor material

Cresterea productivitatii muncii

Reducerea cheltuielilir administrative

Tariful serviciilor

Tariful inseamna valoarea pe piata a serviciului. Exista 2 tipuri de tarife: negociate și impuse.

Tarifele negociate se stabilesc prin tratative ca urmare a cererii și ofertei ( pret de licitatie sau pret de trenzitie) . La tarifele fixe insa, exista o intelegere intre organizatiile care presteaza serviciul .

Factorii care determina pretul sunt cererea și oferta de servicii. (cererea scade cand pretul unitar scade iar oferta creste cand pretul creste)

Stabilirea pretului depinde de obiectivele avute în vedere: intrarea pe piata,cresterea profitului, recuperarea rapida a cheltuielilor,obtinerea de profit, promovarea unui serviciu nou.

Exista doua tipuri de metode de fiare a preturilor:preturi fixate pornind de la cost și preturi fixate pornind de la preturile concurentei.

Comportamentul organizațiilor ce funcționează în sectorul serviiilor

Organizațiile, odată înfințate putem spune ca se comportă ca ființele vii, au viata lor proprie. Precum omul are o cultură, învată, visează la un anumit viitor si la nvelul organizațiilor putem vorbi despre viziune, cultură, de o capacitate ce învățare.

“Viziunea firmei”este o imagine ideală a stării viitoare a organizației, un punct spre care se tinde. Ea se prezintă ca o idee intuitivă despre viitor. Fără viziune organizațiile se aseamănă cu un vas fără cârmă, neștiind incotro sa o apuce. Rolul viziunii este să inspire personalul. Având o viziune clară personalul tinde sa se autodepășească, să dea tot ce are mai bun în el.

O viziune de succes are urmatoarele caracteristici: este nelimitată in timp, inspira personalul si ofera solutii clare pentru luarea decizilor.

Dezvoltarea firmei și managementul strategic

Oferta

Dezvoltarea

Importanta inovarii

Proiectarea serviciilor

Strategii de crestere ale firmelor de sevicii

Masurarea și controlul calitatii în servicii

Serviciile publice, componentă a sistemului terțiar

Definirea noțiunii de serviciu public

Criza noțiunii de serviciu public

Tipologia serviciilor publice

CAPITOLUL II.

Introducere

Initializarea proiectului

Analiza cerinélor și stabilirea obiectivelor proiectului

Informarea pentru elaborarea proiectelor.

Resursele material și umane în cadrul proiectelor

Evaluarea financiară a proiectului

Surse de finanațare ale proiectului

Planificarea proietului

Controlul proiectului

Executia proiectukui

Incheierea proiectuui

CAPITOLUL III. Îmbunatățirea calității serviciilor aftersales. Plan de creștere cu 6 ore pe lună a vânzării orelor pe technician

Descrierea companiei

Autoklass este al doilea cel mai mare distribuitor de automobile noi și second hand Mercedes-Benz și autovehicule comerciale din România, având o pondere crescândă a pieței aflată în prezent la 34%. Cu sediul situat în București, compania operează în șapte reprezentanțe auto, dintre care trei sunt situate în București, iar restul sunt poziționate geografic în unele dintre cele mai mari orașe din România: Constanța, Ploiești, Sibiu și Timișoara. Astfel, Autoklass este situat strategic în regiunile cu cea mai mare pondere PIB în PIB-ul național și PIB pe cap de locuitor.

Istoria companiei Autoklass

Compania a fost initial înființată în 1996 la Constanța ca dealer de automobile pentru Mercedes-Benz, oferind întreținere, reparații și servicii periodice de inspecție tehnică. Grupul Autoklass este considerat unul dintre partenerii autorizați Mercedes-Benz cu cea mai mare experiență din România. În 2009, compania a început să vândă, de asemenea, mașini second hand, sub brandul Autoklass Market. Cu toate că gama de vehicule second hand este destul de diversificată, se pune un accent puternic pe modele Mercedes-Benz. În 2011, Autoklass a devenit un dealer autorizat și pentru Honda, urmând ca în 2012 compania să fie singurul dealer autorizat al mărcii smart în România.

Autoklass distribuie în prezent o gamă largă de vehicule pentru Mercedes-Benz, Honda și smart. Toate centrele Autoklass sunt certificate de Mercedes-Benz Romania, precum și de partenerii autorizati de vânzări și aftersales. Compania are aproximativ 200 de angajați specializați în operațiunile de întreținere a vehiculelor aflate în 153 de posturi de lucru.

În ceea ce privește componenta de service auto, Autoklass acționează ca un magazin one-stop pentru vehicule, oferind o gamă largă de servicii pentru automobile precum: 24h auto service, serviciu de înlocuire a vehiculului pentru clienți atunci când mașinile lor se află in service, spălătorie auto, garanții pentru piese de schimb, servicii expres (pentru anumite operațiuni legate de vehiculele cheie care sunt efectuate în mai puțin de două ore), pachetele de revizuire a vehiculelor, un magazin online pentru piese de schimb Mercedes-Benz, mobilitate Go – asistență în timpul perioadei de garanție în cazul în care vehiculul necesită reparații ce depășesc două ore, transport etc. În plus, Autoklass asigură servicii de caroserie și vopsitorie ca parte a serviciilor de reparații pentru autovehicule deteriorate și vehicule comerciale.

În cee ace privește dezvoltarea companiei, echipa de management subliniază atât importanța dezvoltării parteneriatului cu clienții, cât și faptul că echipa își dă toată silința pentru a oferi cele mai bune produse și servicii, la cele mai înalte standarde de profesionalism și calitate. Fiind ghidată de valori precum profesionalismul, excelența, respectul, proactivitatea și implicarea, echipa consolidează construirea unui brand celebru valoros, care are la bază principii, respect reciproc și integritate. Activitatea companiei se bazează pe "respectul pentru partenerii săi" și pe parteneriate cu clienții, motivând astfel membrii echipei să îndeplinească sau chiar să depășească așteptările clienților. Prin urmărirea principiului “The best or nothing”, compania împreună cu partenerii săi (Mercedes-Benz Romania, Honda Romania și Mercedes-Benz leasing) pot oferi clienților cele mai bune produse și servicii la cele mai inalte standarde de profesionalism și calitate.

Autoklass Chitila este unul dintre cele mai mari centre autorizate Mercedes-Benz din Europa de Sud-Est, în care sunt reparate mașini, camionete, camioane, autobuze, remorci sau semiremorci. Este cea mai mare și mai modernă sucursală Mercedes-Benz situată în Romania, având o suprafață totală de peste 50.000 mp din care 15.000 mp acoperiți. Autoklass Chitila oferă cea mai mare gamă de servicii de întreținere și reparații auto, începând de la autoturisme și până la camioane sau remorci grele. Mai mult decât atât, departamentul de servicii efectuează de asemenea reparații caroserie și vopsitorie, datorită celor două cabine de vopsitorie profesionale dedicate camioanelor și autobuzelor. Autoklass Chitila oferă clienților săi și asistență rutieră 24h/24h.

Echipa Autoklass include în prezent aproximativ 400 de membrii, fiind condusă de dl. Daniel Grecu-Director general al grupului Autoklass, care este membru al echipei de peste 20 de ani, perioadă în care a deținut numeroase funcții în cadrul companiei. Acest fapt i-a oferit posibilitatea de a obține o vastă experiență și cunoștințe profunde în toate domeniile legate de operațiunile companiei.

Obiectivele companiei

Misiune: satisfacerea și depăși rea așteptărilor clienților prin oferirea produselor și serviciilor la cele mai înalte standarde de profesionalism și calitate, la prețuri competitive, ghidași fiind în tot ceea ce fac după un principiu esențial: respectul acordat partenerilor lor. Obținerea statutului de partener favorit și loial printre clienții lor este, de asemenea, foarte important.

Viziune: grupul Autoklass va conduce domeniul de activitate-comercializarea vehiculelor și marketingul serviciilor de reparații și întreținere a vehiculelor. Grupul susține, de asemenea, faptul că își doresc să fie un partener de încredere al fiecărui client și prima alegere a oricărui potențial client.

Valori: respect, comunicare, integritate, recunoașterea și sprijinirea altora, îmbunătățire continuă, atitudine pozitivă și inițiativă.

Motto: „The best or nothing“.

Analiza SWOT

Analizând informațiile menționate mai sus și ținând cont de faptul că societatea își folosește propriile fonduri până în acest moment pentru a finanța diverse activități și după analizarea pieței și văzând că societatea merge foarte bine, neprezentând nici pe departe semne cum că ar exista anumite dificultăți, am ajuns la concluzia că Autoklass este un subiect plauzibil de abordat pentru prezenta lucrare.

Figure 4.(ilustrație proprie pe baza informațiilor interne primate sau observate)

Scopul planului

Scopul planului este de a crește eficiența tehnicienilor cu un procent de 5 % (însemnând 6 ore tehnologice facturate pe client) din totalul orelor vândute clienților lunar și creșterea indicelui CSI monitorizat semestrial de către Mercedes Benz .

Eficientizarea programărilor clienților în service

Modul de efectuare a progrămarilor comenzilor de atelier în present

În present, clientul se prezintă cu mașina în service, urmând ca un consultant să deschidă o comandă de lucru (vezi anexa 3-4) în care sunt stipulate toate informațiile cu privire la autovehicolul avariat, împreună cu datele de contact ale clientului. Pe comanda de lucru este notată reclamația în dreptul rubricii “Lucrare 1”, iar în cazul în care este vroba despre mai multe reclamații, acestea vor fi numerotate crescator ”lucrare2, lucrare 3” etc. Programarea autovehicolului se efectuează fără a se ține cont de categoria defectului – defect mecanic, electric sau revizie, iar majoritatea clienților doresc ca reparația să fie incheiată în decursul aceleiași zile.

Ghid pentru programarea mai corectă a clienților în service

Programarea mașinilor se va face după un model de defecte. Clientului i se vor adresa întrebări mai concise cu privire la natura defectului pentru a se putea programa autoturismul pe tehnicianul responsabil de categoria din care face parte respectivul defect. Astfel, reviziile se vor programa tenicienilor de mentenanță, defectele electrice electricienilor sau tehnicienilor de diagnoză, iar defectele mecanice vor fi programate tehnicienilor de sistem moto-propulsor și/sau tehnicienilor de diagnoză. În acest mod se va eficientiza fluxul de lucru, iar tehnicienii vor avea în permanență de lucru. Se vor evita cazurile în care un tehnician este supraîncărcat sau cel în care acesta nu are de lucru din pricina faptului că mașina programată pe numele său nu se încadrează în plaja lui de activitate.

Figure 5.Ghid pentru programarea corectă a mașinilor în service

În cazul în care autovehiculul are martori aprinși în bord sau este necesară o diagnoză, clientul trebuie să fie informat asupra faptului că reparația necesară a autovehiculul său se va face pe parcursul a două vizite: prima alocată diagnozei și următoarea pentru înlocuirea pieselor și pentru testele finale. În acest mod va rezulta un CSI mai bun întrucât clientul nu va fi nevoit să revină în service din pricina lipsei pieselor. Același lucru se aplică și în cazul clienților care se prezintă cu mașina la revizie, iar în urma verificărilor se constată că anumite piese necesită înlocuirea. Clienții trebuie informați cu privire la faptul că intrarea în service este initial alocată doar reviziei și respectiv verificărilor, urmând ca pentru înlocuirea ulterioară a pieselor defecte să se facă o altă programare pentru care se va deschide o altă comandă de lucru.

Utilizarea eficientă a fondului de timp

Pentru eficientizarea timpul de lucru efectiv se va urmări încadrarea în programul minim de 8 ore de muncă a tehnicienilor și, după caz, găsirea unui program flexibil pentru tehnicienii care fac naveta, aceștia din urmă având întârzieri constante din pricina mijloacelor de transport în comun.

Programarea concediului anual de odihnă se va face eșalonat și cel puțin cu o săptămână înainte, astfel încât tehnicianul care urmează să fie în concediu să nu mai fie eligibil pentru programarea altor mașini pe parcursul concediului.

Analiza programatorului zilnic se va efectua de către șeful de atelier astfel încât dacă unele programări sunt anulate sau întârziate, să nu existe posibilitatea existenței unor timpi morți (vezi anexa 5).

Planul de monitorizare a orelor tehnologice

Fiecare operațiune efectuată în service este normată de către consultanții de service cu ajutorul ASRA (program pentru normarea timpului de lucru) cu un număr de ore tehnologice. Spre exemplu, daca un client se prezintă în service pentru înlocuirea plăcuțelor de frână față (la Sprinter 906), este taxat conform timpilor de normare oficiali Mercedes Benz: 0.6 ore pentru demontarea și montarea roților din față; 0.5 demontarea și montarea etrierilor frânei față și 0.3 pentru înlocuirea plăcuțelor de frână față, rezultând un total de 1.4 ore tehnologice. În funcție de orele tehnologice necesare efectuării operațiunii dorite de către client, este stabilit prețul. Ținând cont de prețul unei ore tehnologice (160ron +TVA), va rezulta prețul final de (1.4 x 160 + TVA).

Înainte de începutul reparației mașinii, tehnicianul se pontează pe numărul de comandă de atelier cu ajutorul pontatorului din spațiul de lucru. La finalizarea reparației, acesta notează pe comanda de lucru operațiunile și reparațiile efectuate la mașină, împreună cu codul său și apoi se pontează cu “AȘTEPTARE”. Fiecărui technician îi este atribuit un cod format dintr-o cifră și 4 litere (inițialele numelui și ale prenumelui) (vezi anexa 4). După facturarea comenzii de lucru, tehnicianului îi este atribuit numărul de ore tehnologice facturate.

La finalul fiecărei luni este întocmit un raport cu orele tehnologice dobândite de fiecare technician. Raportul prezintă numărul de ore la sfârșitul lunii; În cazul în care este depășit targetul, tehnicianul primește un bonus financiar având la bază numărul de ore efectuate în fiecare săptămână precum și media orelor pe fiecare comandă de lucru (vezi anexele 1 și 2). În felul acesta se obține o monitorizare foarte precisă a numărului de ore dobândite de fiecare technician, precum și timpul alocat fiecărei comenzi de atelier.

Creșterea gradului de încărcare cu lucrări

În urma monitorizării rapoartelor s-a constatat că o mare parte din timpul tehnicienilor este irosit pe operații adiacente reparațiilor autoturismelor. Un tehnician lucrează efectiv la mașină putin peste jumătate din timpul total dedicat comenzii de atelier. De exemplu, înlocuirea plăcuțelor de frână din față (Sprinter 906) este normată cu 1.4 ore tehnologice, clientul fiind taxat conform normării, iar tehnicianul alocă peste 2 ore pentru această operațiune. Diferența de timp este datorată faptului că atunci când comanda de atelier ajunge împreună cu mașina în service, piesele (în cazul de față plăcuțele de frână și senzorii de uzură ai plăcuțelor) nu sunt adăugate pe comanda în Automaster, tehnicianul fiind nevoit să meargă la respnsabilul cu piesele pentru a identifica piesele corecte și a le adăuga pe comandă. De regulă, acest process durează între 10 și 15 minute, în funcție de comenzile la care lucrează responsabilul de piese.

În etapa imediat următoare, tehnicianul se prezintă la magazia de piese în vederea procurării pieselor necesare pentru reparație. În acest loc sunt pierdute între 5 și 15 minute, iar de regulă sunt necesare două drumuri la magazia de piese; unul pentru piesele de schimb și altul pentru diverse consumabile: coliere de plastic, mufe rapide, șuruburi, bandă de izolat, spray degripant, curățător de vaselină, freon, etc.

În concluzie, o mare parte din timpul tehnicienilor este ocupată cu activitatea de procurare a pieselor și a materialelor necesare efectuării reparațiilor. În cazul în care ar fi posibilă eliminarea acestei operațiuni, tehnicienii ar putea efectua un număr mult mairidicat de reparații, în aceeași durată de timp ca și până acum. În acest fel, productivitatea ar crește substanțial, ținând cont de faptul că din totalul de 8 ore de muncă pe zi, ar crește numărul orelor facturate pe tehnician cu până la 30%.

Resursele necesare acestei operațiuni ar fi alocate pentru angajarea unui responsabil cu aprovizionarea pieselor /atelier. …………………………

Creșterea numărului de ore pe comandă

Ca urmare a experienței în domeniu, mulți dintre tehnicieni omit să noteze pe comanda de atelier verificările necesare pentru efectuarea reparației sau pentru diagnosticarea corectă a autoturismului. Cele mai frecvente omiteri cu privire la verificări sunt cele legate de măsurare a cablajelor electrice. Spre exemplu, pentru a putea afirma 100% faptul că un senzor (precum senzorul de temperatură exterioară al modelului Actros Mp4) este defect, sunt necesare atât măsurători la cablajul senzorului precum și simularea rezistențelor senzorului pentru verificarea calculatorului (SSAM). În cele mai frecvente cazuri, senzorul este cel defect, motiv pentru care mulți dintre tehnicieni, deși realizând verificările, omit a le nota pe comandă.

Un alt exemplu relevant referitor la senzorul de temperatură exterioară este oferit în cazul pieselor demontate și remontate ulterior. Pentru a ajunge la senzorul de temperatură exterioară în cazul modelului Actros Mp4, trebuie demontat proiectorul și suportul proiectorului din partea stângă din față, operațiune normată cu 0.4 ore și care este adesea omisă.

În urma verificării și înlocuirii senzorului de temperatură exterioară al unui Acros Mp4 nu se normează în total 0.5 ore pe verificarea cablajului și 0.4 ore pe demontarea și montarea suportului proiector din față stânga.

Tehnicienii ar trebui înștiințati cu privire la aceasta problemă și constientizat faptul că și dânși au de pierdut în cazul în care se pierd ore, întrucât acestea înseamnă implicit pierderea de bani.

Măsurarea rezultatului

Controlul și evaluarea rezultatelor reprezintă cea mai importantă partea a unui plan …

CONCLUZII ȘI RECOMANDARI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Anexa 1. Numarul orelor tehnicienilor la sfarsitul lunii

Anexa 2. Indicatori de performanta individuali

Annex 3. Comanda de atelier

Anexa 4. Comanda de atelier

Anexa 5. Programatorul de lucru