SPECIALIZAREA LEADESHIP ȘI MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL SATISFACȚIA MUNCII ÎN ORGANIZAȚIILE FORDISTE ȘI POST – FORDISTE COORDONATOR ȘTIINTIFIC:… [600355]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
DEPARTAMENTUL DE JURNALISM, RELAȚII PUBLICE,
SOCIOLOGIE ȘI PSIHOLOGIE
SPECIALIZAREA LEADESHIP ȘI MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

SATISFACȚIA MUNCII ÎN ORGANIZAȚIILE FORDISTE ȘI
POST – FORDISTE

COORDONATOR ȘTIINTIFIC:
CONFERENȚIAR UNIVESITAR ABSOLVENT: [anonimizat]. DOREL MORÂNDĂU SAS GABRIEL -GHEORGHE
Sibiu, 2015

2
CUPRINS:

Introducere …………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Satisfacția muncii. Delimitări conceptuale, cauze, fordism și post – fordism

Satisfacția muncii ………………………………………………………………………… …… 5
Conflictul de muncă ………………………………………………………………………… .. 8
Perspectiv e teoretice cu privire la stratificarea socială ………………………………… ……… 9
1. Pierre Bourdieu …………………………………………………………………………… .. 9
2. Karl Marx ……………………………………………………………………………… … 11
3. Max Weber …………………………………………………………………………… ….. 11
Dimensiunile lui Geert Hofstede …… ………………………………………….………… … 12
Simbolismul organizațional ……………………………………………………………… … 14
Valorile organizației ……………………………………………………………………… … 15
Managementul organizațional, rolurile managerilor …………………………………… …… 16
Stresul organizațional și gestionarea acestuia d e către manageri ……………………… …… 18
Diviziunea muncii ………………………………………………………………………… …19
Fordismul ………………………………………………………………………………… … 21
Perioada de tranziție dintre fordism și post fordism …………………………………… …… 22
Post fordism ……………………………………………………………………………… … 25

Capitolul 2. Metodologia cercetării
Tema cercetării ………………………………………………………………… …………… …… 30
Definirea conceptelor …………………………………………………………… ……… ….. 30
Obiectivele cercetării ……………………………………………………………… ……… .. 30
Ipotezele cercetării …………………………………………………………… …… ……… .. 31
Universul populației și eșantionarea ……………………………………………………… … 31
Metodologia cercetării …………………………………………………………………… … 31
Operaționalizarea ………………………………………………………………… ……… … 34
Capitolul 3. Analiza datelor ……………………………………………………………… … 37
Concluzii ………………… ……………………………………………………………… …. 62
Bibliografie ………………………………………………………………………………… .. 64
Anexa 1 (Tabele) ………………………………………………………………………… …. 69
Anexa 2 (Chestionarul) …………………………………………………………………… …76

3
Introducere

În zilele noastre, majoritatea celor care îmi sunt cuno scuți lucrează în diverse domenii, în
diverse țări pe diverse continente. Acest lucru se poate datora cerinței mari de personal
calificat în foarte multe locuri din lume și mai ales a capacității indivizilor de acomodare în
diverse spații culturale diferi te, dând dovadă de un profesionalism exemplar în serviciile
depuse.

Însă toți cunoscuții se întâlnesc într -o zi pe an, povestesc, își aduc aminte de tinerețe și marea
majoritate radiază de fericire când vorbesc despre munca pe care o depun, acest lucru po ate fi
interpretat ca aceștia sunt mulțumiți de poziția pe care o ocupă pe plan social, economic și
profesional, toate acestea se încadrează în satisfacția muncii. Însă trecând de la o poveste la
alta, toți indivizii se plâng de un lucru anume, respectiv d e cantitatea mare de muncă pe care o
depun, însă aceștia uită să zică de cele mai multe ori, că remunerația este pe măsură. Însă în
timpul discuției a fost lansată o întrebare: „imaginează -ți că te întorci din concediu și vei fi dat
afară, cum te simți?”. Această întrebare a fost cea care a spart cu adevărat gheața, marea
majoritate dintre ei nici nu puteau să -și imagineze acest lucru, pentru că ei erau mulțumiți de
poziția pe care o ocupau în cadrul organizației, de asemenea fiind puțin șocați de acest l ucru.
Motivul pentru care am ales această temă a fost una foarte simplă, pentru că cunosc indivizi
care lucrează în fabrici respectiv în birouri, iar aceștia erau întotdeauna într -o competiție care
lucrează mai mult, respectiv un inginer în fabrică sau un angajat în procesul de asamblare sau
un muncitor la birou. Un lucru era însă cert, fiecare lucrează mult pentru a satisface cerințele
postului și pentru a fi el la rândul său fericit, lucru care se va test și în urma analizei datelor,
fiecare individ lucrâ nd la capacitate maximă pe postul pe care se află, munca fiind diferită,
însă efortul fizic sau intelectual fiind direct proporționat cu poziția pe care o ocupă.

Această dispută a făcut posibilă realizarea acestei lucrări de disertație, a fost scânteia ca re a
aprins flacăra, pentru că în momentul respectiv eram într -o lipsă totală de idei și am decis să
dezvolt acea idee, astfel a rezultat acest document. Faptul că cunoșteam indivizi din diverse
sectoare a facilitat puțin accesul în diferite firme pentru a aplica instrumentele de cercetare.

4
Capitolul 1. Satisfacția muncii. Delimitări conceptuale, cauze,
fordism și post – fordism

Datorită extinderii rapide a economiei globale a apărut o cerere tot mai mare pentru oameni
calificați în întreaga lume, așa încât oameni din țări diferite, zone geografice diferite lucrează
pentru o companie care își are locul de reședință într -o altă țară, decât cea în care își
desfășoară activitatea (McGee 2007).

O dată cu globalizarea și a extinderii marilor firme, a apărut un nou domeniu care este foarte
căutat, un domeniu care trebuie să alimenteze instituția cu oameni noi, pregătiți, care sunt
capabili să se adapteze într -un timp cât mai rapid la cerințele organizației Așa că zona de
selecție și recrutare a capitalului u man este unul din cele mai importante aspecte a resursei
manageriale, acest lucru se datorează cerințelor care se schimbă continuu în zona afacerilor,
organizațiile fiind nevoite să răspundă într -un timp cât mai rapid la cerințele pieței, angajând
noi pers oane calificate pentru a îndeplini noile sarcini (Drucker 2012). Cerința de personal
nou calificat poate fie necesar datorită unui transfer, a unei promovări, a pensionării, a unei
boli sau a unui deces, a examinării poziției de operaționalizare, diversif icării domeniului de
acțiune sau a reclasificării slujbei (Drucker 2012). Prin urmare este foarte important pentru o
firmă să dețină o politică de recrutare foarte bine definită, care să reușească să găsească cei
mai bine pregătiți candidați pentru posturi le vacante (Manolescu 1995). Selecția persoanelor
slab pregătite sau refuzarea candidatului potrivit pentru respectivul post pot să afecteze
performanța organizației (Drucker 2012)
Recrutarea este procesul prin care se descoperă sursele forței de muncă ca re să corespundă cu
cerințele organizației, presupunând atragerea forței de muncă într -un număr adecvat să
permită selecția unor persoane capabile și care să fie productive (Drucker 2012).

Cele mai multe studii empirice au dovedit că există o legătură înt re resursa umană și
performanța organizațională, cât și existența unei relații între calitatea capitalul uman și
performanța organizațională (Harris 2009).

Începând cu anii 1980 a apărut un nou concept în ceea ce privește organizațiile, acel concept
este cel de flexibilitate, a acaparat atenția lumii științifice a acelor perioade și a gândirii
manageriale cu privire la muncă, prin care modul tradițional și birocratic a locului de muncă
nu mai este valabil (Vallas 1999). Kern și Schumann (1992) susțin că po st-fordismul este

5
proiectul celor liberi, prin care se înșeală munca și a pornit inițial ca un proiect anti capitalist,
dar în urma transformărilor a ajuns să fie treapta spre managementul capitalist. În momentul
de față capitalismul este în creștere pentr u că piețele, tehnologiile, ierarhiile, industriile s -au
modificat în mod radical (Sabel 1982).

Inovațiile sociale din spațiul occidental s -au desfășurat astfel: motorul inovației globale a fost
compus din inovații tehnologice și de cele economice, care î nsă nu au fost globale, ci se
realizează în cadrul intreprinderilor private (Zamfir 2009). Firmele au fost în ultimele secole
factorii principali ai inovațiilor, ai preluării și difuzării lor și prin cumulare, ai creșterii
economice, astfel încât creșterea economică a schimbat totul. Astfel încât schimbarea socială
a fost reactivă în toate componentele ei, respectiv sistemul politic, juridic, morala,
configurația comunităților a generat noi probleme sociale și societatea a trebuit să se adapteze
la noile pr obleme și oportunități generate de economie (Zamfir 2009). Societă țile occidentale
s-au dezvoltat rapid, însă a rămas „cu spatele la comunitate”, care s -a confruntat cu foarte
multe probleme, ale căror rezolvări au generat noi probleme la rândul lor (Zamf ir 2009).

Satisfacția muncii

Satisfacția muncii poate fi definită ca fiind sentimentele și atitudinile atât pozitive cât și
negative ale individului cu privire la munca pe care o depun (Schultz și Schultz 1994). Fiind
o emoție omenească, satisfacția mu ncii va fi afectată cu siguranță de numărul mare de diferite
caracteristici ale individului și variabilele ambientale (Prien, Pitts, Kamery 2003).

De asemenea satisfacția muncii poate fi privită că nu numai fiind nu numai c eea ce nu
exclude performanța, ci dimpotrivă ea este u na dintre sursele ei importante, în același timpu
urmând să afecteze moralul muncitorilor și prin aceasta devine o condiție necesară
performanțelor ridicate în muncă (Zamfir 1982) .

Satisfacția muncii este asociată de cele mai multe ori cu diferiți factori care sunt reprezentativi
pentru munca depusă (conștientizarea poziției pe care o ocupă, cunoașterea
responsabilită ților), relațiile interpersonale (prieten sau simplu coleg), factori instituționali
(politici administrative, siguran ța muncii, salariile), mediul de muncă și condițiile de muncă
(munca cu echipamente grele, zgomot, vibrații sau expuneri radioactive) (Durak -Batrgun și
Șahim 2006).

6

Satisfacția per ansamblu cu privire la muncă acționează asupra performanței mai mult ca
factor de igienă , fiind ca și un element necesar pentru individ, fără acesta ne putând să existe,
în schimb insatisfacția afectează negativ performanța în muncă, satisfacția este însă un fa ctor
slab care ar putea motiva aceste elemente (Zamfir 1982).
Influ ența satisfacție asupra performanțelor depinde de o serie de condiții (Zamfir 1982) :
1. Complexitatea muncii, însemnând cu cât complexitatea muncii este mai ridicată, cu
atât satisfacția influențează mai mult performanța.
2. Gradul de dezvoltare personală a muncitorului, cu cât gradul de cultură este mai
ridicat, cu atât satisfacția influențează mai mult performanța
3. Tipul de performanță urmărit, performanțele cantitative sunt mai indiferente la gradul
de satisfacție, în timp ce performanțele calitative depind într-o măsură mai mare de
gradul de satisfacție.

Mediul de muncă este unul din cei mai importanți predictori pentru satisfacția muncii (Ayda,
Onur și Fatma 2010). Dar și vârsta joacă un rol important în ceea ce privește satisfacția
muncii, astfel încât p utem să susținem că în timpul carierei unui individ satisfacția muncii este
în declin și urcuș, nu este niciodată constantă (Prien, Pitts, Kamery 2003).

Managementul este considerat ca fiind pilonul de bază pentru moralul ridicat, producția
ridicată cât ș i a sensului de apartenență la acel grup atât pentru angajați cât și pentru întreaga
organizație (Sarwar și Khalid 2011)
Având în vedere aceste lucruri, managerii o să ofere diferite sarcini pe lângă cele pe care le
dețin deja, astfel acele persoane primes c mai multă putere, fiind acreditate pentru luare
deciziilor și -n același timp prestigiul de sine o să crească. Astfel angajatorii pot oferi puterea
indivizilor prin intermediul competențelor, motivațiilor și a cuno ștințelor pe care le împart.

Climatul or ganizațional este foarte important pentru că este unul dintre singurele variabile pe
care managerul le poate să facă diferența dintre mai multe slujbe, scopul fiind să maximizeze
satisfacția în cadrul grupului de angajați în timpul procesului de muncă (Lov ett et all. 2006).

Climatul organizațional este o construcție pe mai multe nivele, care acaparează așteptări și
păreri specifice cu privire la organizație, atât din punct de vedere psihologic cât și social
(Chuang 2011). Nivelul psihologic se referă la p ercepțiile individuale și înțelegerile pe care le
dau aceștia mediului ambiental.

7

Satisfacția muncii reprezintă refluxul subiec tiv al calității umane a muncii, astfel încât o
persoană poate fi satisfăcută într -o măsură mai ridicată sau mai scăzută cu munc a sa (Zamfir
1982) . Ea putând să fie satisfăcută cu anumite aspecte și insatisfăcută cu alte le, astfel
satisfacția muncii reprezintă un produs important în organiza rea muncii (Zamfir 1982) . Prin
urmare, putem concluziona că ea satisfacția muncii reprezi ntă atât un scop în sine cât și un
mijloc, fiind un factor important de productivitate (Zamfir 1982).

De asemenea Zamfir susține că pentru a crește calitatea muncii, trebuie să știm care sunt
așteptările individului cu privire la munca sa. Mai clar să ști m care sunt necesitățile umane
care pot fi satisfăcute de către sfera muncii, prin urmare există două concepții distincte în ceea
ce privește orientarea omului față de munca sa, respectiv față de așteptările sale.

a. Orientarea utilitaristă, presupune faptul că omul nu este fundamental interesat de sfera
muncii. Aceasta ne putând să -i satisfacă în mod direct nici una dintre necesitățile sale
fundamentale. În afara muncii individul trăind cu adevărat, iar munca in sine,
reprezintă doar un mijloc pentru a obț inere a mijloacelor necesare vieții. Semnificația
umană a acesteia rezidă în mijloacele economice pe care le oferă, în mod secundar va
există desigur și alte aspecte ale muncii care îl afectează pe om cum ar fi: condițiile
fizice, estetice, de solicitare f izică și psihică, mediul uman și social.
b. Orientarea expresivă, susține că munca fiind ca orice sferă a vieții umane conține
posibilități de satisfacere multiplă a nevoilor umane, putând să ofere condițiile
satisfacerii unor necesități umane fundamentale: a utorealizare, autoactualizare,
dezvoltare umană respectiv amplificare a propriilor capacități, posibilitatea de a -și
asuma responsabilități, de a se face util pentru ceilalți, de a avea satisfacția morală de a
face lucruri numai plăcute, dar fiind și utile pentru colectiv.

Conflictul de muncă

Datorită diversității globale a culturilor, este aproape imposibil ca să nu apară conflicte între
indivizi, organizații sau națiuni, astfel că managerii care sunt responsabili pentru păstrarea
legăturii cu sediile d in alte țări trebuie să fie în stare să rezolve conflictele într -un mod
productiv (Sayed și Buda 1996).

8
Conflictul este o situa ție în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste
sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și
interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri (Donohue și Kolt : 1992 ).
Afirmația de mai de sus, prin care individul este în conflict pentru nevoile sale, a intereselor
personale poate fi exprimat prin c eea ce zice Henri Stahl (1974), adică o mul est e un luptător
al vieții sociale . El ne putând fi conceput stând retras permanent în „turnul său de filde ș”.
Astfel pentru a contempla de acolo, cu seninătate , felul c um se desfășoară drama omenirii, ci ,
el se află între oame ni , intră în vălmășagul vieții , caută să -și asigure pozițiile pe care le
socotește mai pr ielnice. El se asociază sau se trezește gata asociat cu alte grupe de oameni a
căror soartă o împărtășește.

Așa că putem spune, conflictul presupune o acțiune prin care doi indivizi se poziționează în
opoziție cu celălalt cu privire la modul în care e ieșit o sarcină de muncă, o atitudine, valoare
sau comportament (Sayed și Buda 1996). Rabi (1994) susține că în perioada în care se caută o
soluție pentru rezolvarea conflictului, cultura își definește valorile și interesele care sunt
factorul principal al conflictului. De asemenea în urma acestei acțiuni percepția indivizilor cu
privire la sine și a semenilor săi se conturează mai bine, pe viitor știind cu m trebuie să
acționeze într -o stare de conflict, care poate să fie la mai multe nivele: național, organizațional
și profesional.

Conflictul de muncă este o formă de manifestare a conflictului care este generat de cauze ce
își au originea în relații care s e stabilesc între indivizi în procesul muncii, fiind o realitate
obiectivă: organizața reunește grupuri de muncă, oameni cu personalități, mentalități,
educație, sisteme de valori și comportamente diferite, menținerea armoniei perfecte fiind doar
o iluzie. (Frățilă 2004 ).

Conflictul de muncă este o stare tensionantă, care apare atunci când două sau mai multe părți
(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o
decizie și a realiza un obiectiv sau a soluți ona o problemă, interesele părților sunt diferite,
acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să
soluționeze controveresele, se critică reciproc.

Cele mai comune tipuri de conflicte pot fi descrise prin două dimensiuni, astfel prima
dimensiune se referă la contradicția cu sarcinile de muncă, respectiv refuzul de a se mai
supune la legile organizației, refuzul de a mai îndeplini anumite acțiuni care înseamnă

9
procesul de muncă efectiv (Ping et al. 2007 ). Ce a dea doua dimensiune se referă la argumente
social – personale, putând fi deschisă prin conflict pe baza emoțională, adică a afectivității
(Ping et al. 2007 ). Însă când conflictul este văzut din cele două dimensiuni, conflictul la locul
de muncă (pentru m odul de acționare în anumite situații sau pentru obținerea unor funcții)
este unul benefic, funcțional, în timp ce conflictul care își are originile în afectivitate și
sentimente are un caracter distructiv, producând schimbări radicale și o slabă performan ță atât
la locul de muncă cât și -n viața socială (Pelled 1996).

Perspective teoretice cu privire la stratificarea socială

Perspectiv teoretică a lui Pierre Bourdieu

Stratificarea socială poate fi văzută din trei perspective diferite, așa că voi încep e cu ideea
susținută de Pierre Bourideu (1999), el susținând că un om de mic are anumite predispoziții
induse, datorită a trei forme de capital de care acesta dispune (social , cultural, economic),
ceea o să determine ocuparea unei anumite poziții într -un spațiu social. Însă acest lucru poate
fi realiza bil doar prin asimilarea sau a acaparării de la părinț i, din instituțiile școlare aceste
reguli dezirabil sociale după care se va ghida (Bourdieu 1999). Acest spațiu social este doar
pentru că este necesar de a calma ș i disipa dorințele celor care visează să clasifice oamenii în
grupuri distincte sau clase, cu scopul de a-i mobiliza în scopuri politice (Bourdieu 1999) . El
consideră că „obiectivul major al științei sociale nu este acela de a cons trui clase, ci spații
sociale în interiorul cărora pot fi conturate clase care nu există decât pe hârtie ” (Bourdieu,
1999 ).
Bourdieu definește capitalul social ca: „agregarea resurselor actuale sau potențiale legate de
posesia unei rețele durabile de relații mai mult sau mai puțin instituționalizate de
responsabilitate si recunoaștere civică … care furnizează fiecărui membru sprijinul capitalului
de care dispune colectivitatea ” (Bourdieu 1999).

Capitalul cultural în opinia lui Bourdieu (1999) este de trei tipuri:
a. Capital de lungă durată, este acel capital care reprezintă creații ale minții și corpului
aflate sub forma unor bunuri culturale de genul fotografiilor, cărților, dicționarelor,
clădirilor (lucruri palpabile)
b. Capitalul simbolic, este o formă de capital cult ural care cuprinde totalitatea teoriilor,
problematicilor și criticilor aduse acelor teorii și probleme, create de către persoane în

10
anumite momente a istoriei, care pot dăinui până în prezent sau pot fi uitate în timp și
spațiu , fiind dependente de utili tatea și importanța acestora în acele momente
(Bourdieu 1999).
c. Capitalul instituționalizat, adică de genul instituțiilor școlare care perpetuează primele
două forme de capital cultural, astfel încât tradiția acestora să continue și la generațiile
noi (Bour dieu 1999). Acest ultim tip de capital fiind și cel reglementat respectiv
sistematizat.

Primele două forme de capital s unt d ependente de capitalul economic, pentru că a cesta
„decide” cât capital social și cultural poate avea un individ și poziția pe care o ocupă acesta
sau o va ocupa în viitor (Bourdieu 1999) . În cazul în care un individ posedă mai mult capital
economic, acesta va acapara mai mult capital cultural, acesta având acces la o instituție
școlară mai bună decât alți indivizi, c apitalul economi c fiind cel care îi conferă individului un
anumit status social în spațiul social (Bourdieu 1999) .

Bourdieu (1999) se referă de asemenea și la câmpul de putere , pe care îl definește ca fiind:
spațiul raporturilor de forță dintre diferitele feluri de capit al. Astfel că î n câmpul puterii se va
duce o luptă între cei care au mai mult capital, cu m ar fi capitalul economic, ajungând la un
moment dat să se poziționeze cât mai sus în spațiul social și vor lupta pentru a păstra această
poziție . Clasa dominatoare nu este un efect direct, ci fiind un efect indirect care se baze ază
pe diferite acțiuni, care la rândul lor sunt unite într -un ansamblu complex ce generează
constrângeri încrucișate, dominații fiind dominați la rândul lor de către alți dominatori
(Bourdi eu 1999) .

Perspectiva teoretică a lui Karl Marx

Marx (1962) susține că e xistă d oar două clase sociale majore, clasa burghezilor și
proletariatul, astfel încât b urghezia se folosește de proletariat pentru a -și spori capitalul, iar
proletari lor nu le co nvin modurile d e acționare ale capitaliștilor în ceea ce privește munca.

Putem spune, c ând vorbim de o clasă socială ne referim la toate persoanele care se află in
aceeași situație de clasă, adică concret , clasele sunt definite prin relația l or cu mijloa cele de
producție (Tufiș 2011). Potrivit teoriei lui Marx, aceste clase fie dețin proprietăți și modurile
de producție, fie se află în celălalt pol și dețin forța brută de muncă , subliniind în același timp

11
că aceste două clase se află în relație una cu ce alaltă, respectiv cu mijloacele de producție,
fiind într -un continuu conflict și schimbare (Marx și Engels 1962) . De asemenea existența
uneia este condiționată de supraviețuirea celeilalte, respectiv b urghezia nu există fără
proletariat și vice -versa (Mar x și Engels 1962).

Marx introduce în proiectul său cel al societății comuniste umanizarea muncii ca
unul dintre obiectivele esențiale. Eliberarea muncii de exploatare, dezvoltarea
tehnologiei v a face din muncă un domeniu al realizării umane, satisfacția ș i
performanța devenind convergente (Zamfir 1982) .

Perspectiva teoretică a lui Max Weber

Max Weber (1978) creează Teoria celor trei componente de stratificare , acestea includ :
1. Dimensiunea economică, bogăția ( este determinat de proprietatea pe care o de ține un
individ, cât și de valoarea acestuia ),
2. Dimensiunea statutară, prestigiul ( fiind determinat de respectul oferiți de către
indivizi față de poziția și statutul unei persoane în societate)
3. Dimensiunea politică, puterea ( este împărțită în câtă putere sau influență are un
individ sau un grup și exercitarea puterii avute în acțiunea de împlinire a unor
obiective, cu toată opoziția celorlalți)

Perspectiva teoretică a lui Geert Hofstede

Geert Hofstede (1983:53) consideră că patru dimensiuni sunt re levante pentru a trata
problemele cu care se confruntă societatea, acestea fiind:
a. distanța față de putere: mare versus mică;
b. individualism versus colectivism;
c. feminitate versus masculinitate;
d. nivelul de evitare a incertitudinii: ridicat versus scăzut

Însă cu timpul autorul a mai adăugat încă două dimensiuni (Iosifescu et al. 2013:4):
a. orientare pe termen lung versus termen scurt
b. indulgență versus constrângere

12
Iosifescu și echipa (2013:5) de lucru definesc conceptele enumerate de Hofstede, astfel încât
avem exemplificarea de mai jos:

A. Distanța impusă de putere se referă la felul în care este privită puterea în cadrul
culturii respective
În culturile în care distanța mare față de putere deține valori mari , inegalitatea are un caracter
structural:
1. folosirea puterii nu este eficient constrâns ă de legitimitate sau de morală
2. calificările, veniturile, puterea și statusul se susțin recipr oc și sunt valorizate
împreună
3. organizația centralizează puterea într -un grup cât mai restrâns
4. există o distanță considerabilă între subordonat și superior
5. managerii primesc privilegii
6. relațiile cu ”șefii” su nt frecvent încărcate emoțional

În culturile în care distanța este mică față de putere inegalitatea are un caracter convențional:
1. pentru a folosi puterea, trebuie individul să dețină legitimitate
2. calificările, veniturile, puterea și statusul nu este nec esar să fie valorizate împreună
3. organizațiile sunt destul de descentralizate, având un număr scăzut de niveluri
ierarhice și de personal de supraveghere
4. distanța dintre super iori și subordonați este aproape ca și inexistentă
5. sistemul ierarhic este doar o structură de inegalitate a ro lurilor stabilită
convențional

B. Nivelul de individualism versus colectivism

Nivelul de individualism versus colectivism se referă la măsura în c are cultura încurajează fie
individul sau interesele de grup. Însă există culturi în care colectivismul predomină, accentul
este pus pe apartenența la grup, pe buna încadrare în echipă (culturile orientale – Japonia,
Hong Kong), iar opiniile și interese le personale nu sunt valorizate. În opusul acestora,
culturile individualiste (SUA și Marea Britanie) în acestea adevărul iese tocmai din
confruntarea opiniilor.

13
C. Gradul de masculinitate/feminitate

Gradul de masculinitate/feminitate se stabilește în func ție de clișeele cu privire la cele două
genuri: ambiția, realizările sau succesul, banii și recompensele materiale caracterizează
masculinitatea ( Australia, Italia), iar grija față de oameni, calitatea vieții și a mediului se
asociază feminității ( Olanda , Suedia). Organizațiile din societatea de tip masculine cer
rezultate și recompensa se oferă fiecăruia după prestație, pe când tipul feminin tinde spre
recompensa fiecăruia după nevoi. O societate de tip masculin poate fi caracterizată prin
afirmația: „tr ăim pentru a munci”, în timp ce, în cea de tip feminin se caracterizează prin „a
munci pentru a trăi” .

D. Atitudinea față de incertitudine

Atitudinea față de incertitudine se referă la măsura în care membrii unei culturi se simt
amenințați de situații in certe iar în funcție de acestea se organizează prin construirea de
instituții, seturi de reguli și protocoale, măsuri de siguranță și securitate prin care încearcă să
reducă sau să controleze situațiile nestructurate sau ambigue, sau dimpotrivă să recurge la cât
mai puține astfel de măsuri pentru a elimina sau a relaxa culturile deja existente.
Perspective teoretice cu privire la s imbolismul organizațional

Raportul dintre cultură și organizație s -a schimbat în ani 1970, când teoriile organizaționale și
ale managementului se raportau la cultură ca fiind una dintre caracteristicile organizațiilor sau
ale subsistemelor acesteia (Strati 1998:). Cu toate acestea conceputul de cultură încă există, la
care îi este adăugat termenul de structură, putere și mediu o rganizațional care să confere o
imagine mai bună despre organizație.

Dintr -un punct de vedere simbolist, cultura organizațională poate fi conceptualiz ată ca (Strati
1992 ):
a. Un proces continuu de construcție socială prin simboluri, valori, convingeri ale
acțiunii pe care oamenii o învață, produc și recreează în organizații
b. Simultan fiind subiective cât și obiectiv, material sau nonmaterial
c. Un text liber construit dintr -un mixaj de culturi personale, ocupaționale, profesionale,
cultura corporației, cultura sp ecifică domeniului de producție din care face parte

14
individul și cultura instituțiilor care își desfășoară activitatea în cadrul societății (pe
plan local, național sau internațional)

Pentru a înțelege conceptul de organizație, care se schimbă dacă dorim să-l analizăm dintr -un
punct de vedere simbolic am făcut referire la următoa rele situații (Strati 1998 ):

1. Cultura organizațională este în același timp subiectivă cât și obiectivă, cu alte cuvinte
nu există un eveniment în cadrul unei organizații care po ate să fie izolat și analizat în
alți termeni, decât de către cei care sunt poziționați pentru analizarea lor. Membrii
organizațiilor sunt subiectul culturii organizaționale, ei aparțin acestei organizații, ei
au construit acest lucru și l -au reinventat, e i au atribuit simboluri, valori, sens și
semnificație.

2. Cultura organizațională nu are granițele rigide, linia de separare dintre cultura muncii
a unui departament și a întregii organizații nu este trasată cu precizie. Valorile,
credințele, jargoanele, s tilurile de muncă, titlurile de discuții create atât în interiorul
organizației cât și -n exteriorul ei, training -urile anterioare și cele ce vor urma, modul
de acțiune structurat/planificat, toate acestea se suprapun sau se ciocnesc.

3. Cultura organizațion ală este „obiectul mult dorit”

Cultura este ceea care oferă răspunsuri la întrebările organizației, în același timp când
cultura este văzută ca fiind motorul schimbării organiza ționale, o altă cultură
organizațională trebuie restricționată sau negată pent ru că este o moștenire ce provine
de la vechia cultură. În cazul în care ambele culturi sunt păstrate, indivizii nu o să știe
ce să aleagă , se creează ambiguitate, normele și valorile organizației nu sunt înțelese
de către individ și astfel se poate crea o stare de tensiune, anarhie sau haos în interiorul
organizației. Cultura organizațională și cultura muncii sunt instrumentele și obiectele
acțiunii, ele fiind rezultatul temporar al negocierii.

4. Cultura organizațională nu izolează sau privilegiază subiecți i studiului

Nu există subiecți pre -definiți care sunt considerați ca fiind relevanți și care trebuie să
fie luați în considerare în timp ce alții sunt desconsiderați din studiu. În cadrul
cercetării aproape fiecare fenomen din cadrul organizației poate fi studiat cu scopul de

15
ai înțelege simbolurile și cultura. De asemenea studiile din punct de vedere simbolic
au ca scop de a produce cunoaștere despre organizații, fiecare caracteristică a acesteia
devine un domeniu de studiu. Fiecare relație dintre actorii organizaționali și cei școlari
fiind problematizat, pentru că cei dintâi doresc oameni bine calificați care se pot
integra cu ușurință în cadrul organizației, care necesită un timp cât mai mic de
acomodare și să ofere un randament cât mai mare. Cei din ur mă dorind ca oamenii nou
calificați de ei să obțină un loc într -o organizație și de asemenea să se integreze într -un
timp cât mai rapid în interiorul grupului de muncă.

Perspective teoretice cu privire la valorile organizației

Valorile sunt foarte impor tante în cazul unei organizații, pentru că și după o perioadă mai
lungă de timp se pot învăța noi lucruri în domeniul de activitate, însă valorile pe care a fost
clădită afacerea trebuie să rămână neschimbate, cum ar fi onestitatea, integritatea, servici ile de
calitate care presupun succesul. Lucrurile acestea sunt valabile atât pentru domeniul în care
activează firma cât și sunt un model de urmat pentru angajat (Gaitskell 2005) .

De asemenea valorile sunt principalii factori care influențează leadership ul și administrare a
unei organizații (Begley 2000 ). În ultimul timp însă, forțe sociale foarte puternice cum ar fi
globalizarea și creșterea diversității societățiilor au stimulat creșterea academică, astfel se
conturează o perspectivă mai echilibrată cu p rivire la valori care este tot mai accentuată în
administrație, aceasta îmbinând valorile individuale cu cele profesionale și cu cele manifestate
în interiorul grupelor, a societăți i și organizației (Begley 2000 ).
Astfel că Parsons și Shils (1962 ) definesc valorile ca fiind un concept, explicit și implicit,
distinctiv unei caracteristici individuale sau de grup, a unui lucru acceptat ca fiind dezirabil
care influențează selecția din moda existentă și se termină cu acțiune. Dacă conceptualizăm
astfel valoril e, o să rezulte faptul că prin această analogie se fac deciziile. Însă în
administrație, luarea deciziilor presupune un proces complex, prin care sunt analizați termenii
de luarea deciziilor, a soluționării problemelor sau elucidarea misterelor de către ma joritatea
administratorilor și în urma acestui pro ces se ia decizia (Begley 2000 ). Așa că în principiu
putem să spunem că în principal valorile organizației pot fi caracterizate prin: etici sociale,
principii transraționale, valori morale a administrației și perf ormanța personală (Begley 2000 ).

16
Nici individualismul, nici rapiditatea cu care s -a implementat cel de -al treilea Val, nici măcar
infuzia de modele globale nu a reușit să îndepărteze nevoia, respectiv preocuparea pentru
etică, valori morale, norme, acest lucru fiind imposibil pentru că toate acestea stau la baza
naturii umane (Arsene 2010).

Un alt aspect care ține de asemenea de valori, fiind unul din cele mai importante probleme din
domeniul afacerilor în plină dezvoltare și aici mă refer la mită, care o să crească costurile
pentru încheiere unei afaceri (Xiaoyu, Yi, Rui 2012). Se estimează faptul că din costul unei
tranzacții, mai este nevoie de un plus de 5% drept mită în Asia pentru ca afacerea să fie
încheiată (Kraar 1995). Factorii care determ ină darea și luarea de mită poate fi caracterizată
prin intermediul mediului, cum ar fi cultura națională, normele social e și relațiile cu alte
culturi.

Managementul organizațional, rolurile managerilor

Managerii organizației au un rol și un scop foart e bine definit în cadrul organizației, funcțiile
clasice ar fi următoarele: previziune, organizare, comandă/coordonare și control (Stanciu și
Ionescu 2003).

Astfel Stanciu și Ionescu (2003) stabilesc rolurile pe care managerii sunt nevoiți să le asume
și să le exercite:

A. Roluri de reprezentare (stabilesc și mențin contacte umane, reprezintă grupurile
pe care le conduc);
B. roluri informaț ionale (moni torizare, diseminare, sunt purtă tori de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor d eosebite care
apar în viața organizației, alocă resurse, negociază ).

Putem spune de asemenea că r olurile managerilor sunt conexe; nici unul nu poate fi neglijat.
Astfel încât lista responsabilităț ilor rituale ale dir ectorilor potrivit lui Cribbin (1986) sunt:
1) planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a -l conduce;
2) organizează cu efort minim și rezultate maxime;
3) recrutează și contribuie la perfecț ionarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile și atribuie funcț iile necesare, stabilesc normele de

17
producție, determină responsabilităț ile;
5) coordonează munca, indivizii ș i grupurile, astfel încât organizația să
funcționeze fără risipă de resurse;
6) încurajează colaborarea;
7) controlează eforturile angajaților, întreț inând un proces continuu de informare;
8) studiază și evaluează munca angajaț ilor;
9) conduc angajații spre a -i încuraja să facă ceea ce trebuie fă cut;
10) gestionează cele patru atuuri principale pe care le dețin: timpul, ideile, talentul
și comportamentul.

Managementul efectiv este baza de temelie pentru moralul ridicat, producția ridicată, cât și
pentru sensul de apartenență, respectiv înțelegere în ceea ce privesc angajații și orga nizația
(Sawar și Khalid, 2011 ). Succesul organizației depinde de abilitatea de a păstra satisfacția
angaja ților la un nivel ridicat, în așa fel încât să -și dea tot interesul în timpul procesului de
muncă, astfel se vor obține rezultatele dorite de organizație.
Globalizarea afacerilor presupune faptul că foarte mulți manageri vor opera și mai mult în
culturi diferite, care vor avea la rândul lor mituri, generalizări care au fost dezvoltate în zona
unei meserii și în jurul unor grupuri muncitoare (Sayed și Buda 1996). Analizele culturale
tratează organizațiile ca sisteme care sunt compuse și susținute de valori, credințe și nor me,
acestea variază în funcție de perioada istorică în care ne aflăm, pentru că valorile societății
sunt într -o permanență schimbare și acest lucru se datorează și noilor membri (Sayed și Buda
1996).

Stresul organizațional și gestionarea acestuia de către manageri

Managerul trebuie să aibă în vedere, faptul că schimbarea care se produce într -o organizație
este într -o relație foarte strânsă cu stresul provocat angajaților, astfel putem spune că
schimbările în organizații sunt principalul factor care conduc la stres ( Tan 2005). Acest lucru
se poate întâmpla datorită incertitudinii, insecurității și a amenințării pe care o resimte
angajatul în momentul în care se realizează o schimbare organizațională (Tan 2005). În
momentul în care se produc schimbări, de cele mai multe ori angajații resimt stresul cauzat de
rolul pe care îl ocupă ei în organizație, lucru care se poate produce datorită suprasolicitării, a
ambiguității de rol și a granițelor impuse de rol (lipsa acreditării pentru zona respectivă, ei ne
putând să intervină pentru că nu sunt calificați sau îndatorați cu acest lucru, putând să
invadeze un teritoriu relativ neprietenos, respectiv pe a unui coleg de muncă) (Tan 2005). Dar

18
și lipsa de informație dintre managementul organizației și a muncitorilor poate duce conduce
la stres în rândul ambelor tabere, primii ne știind cum sunt percepute ideile lor de către
angajați, putând să considere că ideile lor sunt benefice pentru organizație, dar din contră
angajații considerând că sunt incomode sau distructiv e. În timp ce angajații se confruntă cu
probleme de ordin organizațional, care sunt relativ învechite și nu mai corespund cu noile
cerințe, însă acest lucru nu este semnalat către conducere, poate duce din nou la stres. Pentru
managerii pot modifica acest lucru în legisla ția interioară și acest impas poate fi trecut foarte
ușor, dar pentru aceasta este nevoie de comunicare între cele două categorii.

Stresul însă este bun în cantități mici, fiind un factor motivator pentru indivizi, acest lucru se
întâmplă când este la nivelul optim (eustress), în acele momente angajații vor avea cele mai
bune performanțe, fiind prezent spiritul de competivitate între angajați, fiecare dintre aceștia
dorind să se afirme (Tan 2005).

Însă stresul dus în extrema cealaltă poa te să încetinească procesul de muncă, astfel o să apar
următoarele sindromuri prin care se manifestă:
a. sindromuri de burn -out,
b. absenteism ridicat
c. productivitate scăzută
d. motivație de a duce la bun capăt sarcinile de muncă scăzută
e. satisfacția cu privire la lo cul de muncă fiind mică
f. moralul individului fiind scăzut

Factorii asociați cu potențialul de muncă fiind (Tan 2005):
1. activitățile de copyng ( munca repetitivă)
2. toleranța la ambiguitate
3. eficacitatea
4. flexibilitatea
5. climatul organizațional
6. suportul social
7. relațiile de muncă
8. informațiile despre schimbarea organizațională
9. participarea angajaților la schimbări (oferind sugestii, cei aflați la putere putând să
ofere astfel unui individ acreditarea temporală sau de lungă durată pentru luarea
deciziilor pentru duce rea la bun sfârșit o anumită activitate)

19
Perspective teoretice cu privire la Diviziunea muncii

Potrivit lui Fayol (1917) cele 14 principii ale conducerii sunt următoarele:

1. Diviziunea muncii, presupunând obținerea unei productivități ridicate în condiț ii
calitative superioare, aceasta este realizată prin specializarea muncitorilor și va
conduce la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată mai
ales în cadrul departamentelor cu activități funcționale și logistice.

2. Autoritate și responsabilitate. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirea
responsabilităților manageriale care este obținută în urma experienței acumulate și a
felului în care a fost condusă colectivitatea.
3. Disciplina, este absolut esențială pentru obținerea rezultate lor dorite , iar prezența și
între ținerea disciplinei depinde în totalitate de conducător.
4. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primește ordine de la un singur superior.
5. Unitatea de conducere . Activitățile similare dintr -o organizație trebuie grupate s ub
tutela unui singur manager/șef .
6. Subordonarea interesului particular față de cel general. Obiectivele instituției trebuie
să fie plasate înaintea intereselor personale.
7. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă și să fie ca o
consecință a înțelegerii dintre angajat și instituție.
8. Centralizarea. Puterea și autoritatea tind să se concentreze la nivelele superioare ale
organizației.
9. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfășoară de la vârful instituției spre nivelele
inferioare. Comunicarea orizontală este necesară pentru o serie de acțiuni în
colaborare.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare și fiecare la locul său, acest principiu sublininiază
necesitatea unei ordini materiale și sociale pentru toți participanții la proces.
11. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit și egal în relațiile cu toți
subordonații.
12. Stabilitatea personalului. Salariații cu vechi stadii trebuiesc protejați, fluctuația de
personal aducând prejudicii firmei.
13. Inițiativa. Subordonații trebuie stimulați și încurajați în a iniția activități profitabile
pentru firmă.

20
14. Unitatea personalului (Esprit de corps). Armonia, spiritul de echipă trebuie întreținută
permanent de către conducător.

Fordismul

Fordismul a fost simbolul transformării societăț ii, dintr -o societate bazată pe agricultură pe
una industrială, respectiv de la producția de subzistnență la una bazată pe producție, respectiv
consum. Ford a fost forța creatoare în ceea ce privește producția în serie în domeniul
automobilelor, care a răm as până acum ca fiind cea mai mare fabrică de asamblare din lume.
Womack, Jones și Roos (1990) explică: „de două ori în acest secol în industria
automobilistică s -a schimbat în mod fundamental prin care se vor face lucrurile, de asemenea
s-a schimbat modu l prin care cumpărăm lucrurile, cum gândim și mai ales modul nostru de
viață”.

Fordismul presupune ca fiind o relație strânsă între caracteristicile economiei și politicile unei
națiuni, economia fiind caracterizată prin fabricile foarte mar i care sunt în tr-o continuă
dezvoltare pentru a obține un profit cât mai mare într -un timp cât mai scurt și de o calitate mai
mare. (Friedman 2000:59).

O formă de industrializare se realizează prin ideea de fordism, astfel încât de exemplu în
Africa de Sud acest proces s-a realizat prin integrarea populației de culoare cu cea de culoare
albă în fabrici, astfel încât indivizii erau tratați oarecum egali, ambele părți având dreptul să
lucreze, problema rasismului fiind oarecum diminuată (N yelisani 2004). Statul astfel a
devenit un model de redistribuire a funcțiilor, sarcinilor, pozițiilor pentru populația albă (care
ar fi rămas șomeră fără această decizie), astfel încât se creează funcții care pot fi ocupate doar
de populația albă. Un bun exemplu pentru acest lucru fiind sectorul birocratic, sectorul
feroviar, militar, poliție, în timp ce pentru populația africană rămâne să lucreze munci grele,
cum ar fi fabricile sau minele (N yelisani 2004).

Creșterea dominației fordiste prin producția de masă este cel mai important ev eniment din
secolul XX, fiind de asemenea factorul schimbării (Mauro: 2010). Îmbinarea dintre
standardizarea muncii, diviziunea muncii și linia de asamblare a făcut producția în serie
posibilă cu costuri cât mai mici. Cel mai bun exemplu este procesul prin care Statele Unite au
aprovizionat fontul din Est și Vest cu material pentru război, armament, muniție, provizii, ei

21
putând să satisfacă cerința cauzată de război. De asemenea prin acest proces de sistematizare a
muncii, a producției în serie a făcut ca e i să producă mai mult echipament militar decât ar fi
fost distrus pe front.

Fordismul modifică comportamentul și relația dintre manager și muncitor, manager și inginer,
producător și consumator cât și dintre furnizor și cumpărător (Mauro: 2010). Fiecare dintre
aceștia dorind maximul în ceea ce privesc rezultatele și cu un cost cât mai redus, într -o
cantitate cât mai mare. Acest lucru are un impact foarte mare asupra culturii, pe lângă crearea
pieței de consum în serie , a distribuției și comercializării ac esteia, normele și valorile care au
fost o dată au dispărut sau au fost date uitării și astfel apar norme și valori noi în cadrul
fordismului care au influențat chiar și arhitectura (Mauro: 2010). Clădirile care urmau să fie
construite în această epocă, ur mau simțul practic, lăsând uitării aspectul, respectiv estetica.
Astfel se construiesc blocuri standard, de 4 sau 8 sau 10 etaje în același tipar arhitectural,
casele la fel, fiind de preferat să se încadreze în acest specific. În România a fost puțin dife rit
acest proces, pentru că fordismul presupune de cele mai multe ori o piață liberă, însă care nu a
fost de regimul care se afla în momentul de față la conducere (comunism). De asemenea
Gartman (2002) pretinde că în arhitectură avem dea face a tât cu elemente din cultura
de clasă pre -capitalistă, cât și cu elemente din cultura de masă capitalistă. Baudrillard
(2008 ) susține la rândul său, că în cultura mărfurilor, n oua arhitectură este precum o reclamă,
dorind să atragă atenția trecătorilor. Imaginea devine mai importantă decât conținutul, iar
„frumosul” este înlocuit de „seducător”.

Perioada de tranziție dintre fordism și post fordism

Schimbarea poate fi văzută deopotrivă ca ceva ce vizează acumulare, creștere economică,
dezvoltare tehnologică, eficientizarea modurilor de organizare socială, stabilirea scopurilor
societății și mai ales a tipului de interacțiune socială, modificarea valorilor împărtășite de
indivizi, grupuri și comunități (Arsene 2010). Putem de asemenea să ev idențiem că în ultimele
două secole ale mileniului doi, a fost marcată de două procese majore care au afectat
colectivitățile omenești de pe întreaga planetă, acesta fiind modernizarea și post
modernizarea. Ambele procese au presupus restructurarea fundame ntală a societății, au indus
modificări în toate subsistemele vieții sociale (Arsene 2010). Astfel a fost schimbat modul de
producție, modalitățile de administrare și stabilire a scopurilor organizării sociale, patternurile

22
de integrare și relaționare soci ală, mentalitățile, modul de gândire a indivizilor, modul de
structurare și evoluția civilizației umane prin restructurarea instituțiilor (Arsene 2010).

Grupurile de indivizi din societă țile post comuniste tind să realizeze un parteneriat de lungă
durată (feminin și masculin) sau din contră își propun să crească singuri un copil (Potârca,
Mills și Lesnard 2013:1). Oamenii la început tind să se unească în grupuri conjugale pentru a
face viața mai ușoară, însă în cazul unui insucces sau a unei dezamăgiri pr eferă să se despartă
și-n cazul în care ar fi avut un copil din relația anterioară încearcă să -l întrețină ei.

Trecerea de la fordism la post fordism nu creează schimbări doar în zona sa de acțiune, ci o să
influențeze și zona economică și politica, în ur ma acestor fapte se poate explica de asemenea
și populismul ridicat de care se bucură partidele de dreapta în această perioadă de tranziție
(Zaslove 2003). Toate aceste sectoare fiind nevoite să se modeleze după factorul care creează
produse palpabile, ser vicii sau orice fel de acțiune prin intermediul cărora există o
remunerație financiară. De asemenea trecerea de la modernitate la postmodernitate este
similară cu trecerea societății tradiționale la cea modernă, creșterea economică fiind o
consecință a glo balizării și dezvoltării tehnologice (Voicu 2006).

Pentru a putea descrie cât mai bine această perioadă de tranziție Grosu (1999) face o
comparație relativ radicală, în care explică influența epocii industriale și post – industriale ar
fi considerarea căs ătoriei un câmp de luptă în care unitatea compatibilităților s -au transformat
într-o luptă a incompatibilităților, toate datorită heterogenității sociale. Familia devenind dint –
un loc de afecțiune interpersonală un pol de detensionare socială datorită nevo ii de
compensare a individului împotriva controlului birocratic (Grosu 1999).

Nivelul educațional din România este unul ridicat, educația fiind una standardizată, în timp
ce în Rusia este puțin probabil să se urmeze anumiți pași pentru o educație standa rdizată, fapt
care duce la eșecul sistemului educațional din țara respectivă, ne fiind în stare să producă
know -how (Potârca, Mills și Lesnard 2013). Aceste țări au fost date ca și exemplu pentru că
în România până în 1990 (sfârșitul lui 1989) țara era di vizată în două părți, zona urbană și
zona rurală. Respectiv oamenii care își câștigau existența prin intermediul agriculturii (rural),
lucrând la ferme, cooperative și indivizii care își câștigau existența în fabrici, combinate
(fordism). Între aceste două categorii era o diferență majoră de pregătire profesională cât și de
preocupări în afara locului de muncă, de asemenea foarte mulți oameni din zona rurală au fost
aduși în urban pentru a satisface nevoia locurilor de muncă din fabrici. România este orient ată

23
în momentul de față spre occident, dorește să adopte acel model de trai, o societate a
bunăstării fiind modelul de urmat, astfel își ajustează toate aparatele pentru a se apropia de
Occident și nu de Est, zonă care în continuare este instabilă și care este încă condusă după
bunul plac de diverși indivizi și diverse grupuri de interese (la fel ca în perioada regilor și a
monarhiilor).

După căderea regimului comunist în anul 1989, țările foste republici socialiste cum ar fi
Cehia, Slovacia, Polonia, U ngaria, Romania, Bulgaria și Republica Democrată Germană s -au
izbit de un șoc al modernismului, pentru că marea majoritate a acestor state nu știau ce
direcție să urmeze, ne fiind obișnuite cu sistemul economic liber, ci cu piața sistematizată,
controlată de către cineva (Heumos 2010).

Însă cu toată extinderea a firmelor fordiste și post fordiste în alte societăți, o să apară o
perioadă de stagnare, dacă nu de regresie sau criză. Teoreticienii au formulat astfel o teorie, ea
se numește teoria regularizării , potrivit acesteia economiile sunt în general bazate pe echilibru
și-n cazul în care sunt lovite de factori externi, atunci ele tind să se reîntoarcă la echilibrul de
din înainte. Potrivit lui Marx, contradicțiile din interiorul organizației o să ducă la o serie de
crize în sfârșit la dezbinare. Însă această teorie susține faptul că și capitalismul nu presupune
stabilitate sau dezbinare, ci o să producă o serie de rupturi în acțiunile sociale reproductive.
Crizele sunt soluționate printr -un proces ireversi bil de transformare care se va baza doar pe
factorii importanți din structura unei societăți capitaliste și astfel aceasta va supraviețui
(Aglietta 2000). Acest lucru de asemenea presupune un regim care acumulează tot, un regim
tot mai competitiv a cărui c aracteristici sunt competivitatea, creșterea și dezvoltarea, acest
regim urmând să fie ca și etalon pentru instituțiile socio -politice. Fapt prin care organizațiile
renunță la vechile obiceiuri, moduri de acțiune și recurg la anumite acțiuni capitaliste,
inovative, noi , prin care țin pasul cu dezvoltarea societății pentru a supraviețui (Friedman
2000).

România în momentul de față este în perioada de tranziție, de la un stat agrar -industrializat la
un stat care își bazează existența și pe baza gulerelor al be, respectiv pe zona serviciilor, a
informațiilor. Astfel evenimentele socio -demografice, economice, culturale recente au afectat
și complicat perioada de tranziție a tinerilor spre maturitate ( Slegers et al. 2012). A fost
dovedit faptul că tinerii și pă rinții acestora nu și -au schimbat preferințele în ceea ce privește
mediul de rezidență în mod radical, ci se aseamănă cu cele ale părinților din copilărie (Slegers
et al. 2012 ). Acest lucru poate fi explicată și de către puterea economică precară de care

24
beneficiază tinerii la începutul vieții de adulți și dovedește faptul că nu s -a schimbat foarte
mult de când au trecut și părinții lor prin acea perioadă de trecere de la copilărie la maturitate.
Contextul social și economic a adus la rândul său noi restri cții, dificultăți care îi constrâng pe
tineri să aleagă ei mediul de rezidență și trebuie să se mulțumească cu ce au în momentul de
față ( Slegers et al. 2012). Lucru foarte greșit, pentru că tinerii sunt viitorul societății, respectiv
a țării, ei vor fi ne voiți să -și întrețină părinții în momentul în care aceștia vor îmbătrâni
(pensie), iar dacă aceștia vor tinde la ceva mai mult, la un loc de muncă mai bine plătit, atunci
ei se vor muta în societăți care au trecut de perioada de tranziție, în care situația social –
economică este stabilă. Însă ei nu vor mai contribui pentru același stat în zona de pensii și
astfel alte state vor beneficia de persoanele tinere, dornice să lucreze, dar care doresc ca și
remunerația pentru munca depusă să fie pe măsură. Viitor ul unei societăți în momentele de
tranziție poate fi caracterizat prin puterea acesteia de a păstra personalul calificat în societatea
respectivă și mai ales a persoanelor tinere.

Post – Fordism

Post fordismul poate fi caracterizat ca fiind opusul fordi smului. Adică economia este
dominată de mici afaceri care produc o gamă cât mai mare de produse, a cărui durată de
existență este greu de prezis. Ele folosind utilaje foarte performante și având în componență
oameni foarte calificați care lucrează în grupu ri mici (Friedman 2000). Muncitorilor le este
oferită o putere mai mare de decizie,ei fiind responsabili pentru munca pe care o depun și
pentru modificările, respectiv îmbunătățirile pe care le -ar putea aduce (Friedman 2000).
Cererea de cumpărare a popula ției se presupune că este satisfăcută, clientul fiind din ce în ce
mai exigent, dorind o varietate mai mare de produse, totul fiind în momentul de față
globalizat. Modernitatea o să apară pentru prima oară în zona economică și o dată cu acest
cadru o să se schimbe multe obiceiuri, ritualuri, tradiții deja existente (Gotschall 2001).

Contemporanitatea a adus în societățile vestice, fiind considerate ca fiind societăți avansate în
comparație cu altele, apariția unei societăți definite drept post – industrial ă sau post –
capitalistă sau post – fordistă sau a informației de către cei care au pus accentul pe
schimbările care s -au petrecut în sfera economică, fiind numită de asemenea și societatea
capitalismului dezorganizat sau a riscului sau modernitate târzie și nu în ultimul rând ca fiind
societatea post – materialistă (Arsene 2010).

25
De asemenea teoriile liberal – democrate din sociologia muncii sugerează că eticheta
(brandul, marca) și capitalul nu mai sunt importante în societatea informaticii, ele nu mai
dețin puterea în această zonă datorită diversității de firme care prestează aceleași servicii și
care sunt într -o continuă concurență în ceea ce privește raportul dintre calitate și preț ( Brophy
2008). Respectiv calitatea serviciilor să fie una cât mai mare și plata pentru acestea să fie cât
mai mică în cazul beneficiarului, iar în cazul producătorului de informații, plata să fie una cât
mai mare și munca depusă pentru acest lucru să fie cât mai mic, însă să fie de calitate, pentru
ca pe viitor să se poată r ealiza o nouă colaborare. Lucrul important fiind ca beneficiarul de
servicii să fie mulțumit de acestea, astfel încât să inițieze noi parteneriate. Marile companii
tind să piardă în fața micilor firme contracte relativ mici, însă cumulate toate acestea ar aduce
un prejudiciu mare pentru corporație. Acest lucru se datorează faptului că micile companii
doresc să existe în continuare, iar marile companii nu doresc să presteze servicii sub anumite
standarde.

Persoanele care sunt calificate, respectiv dețin in formația sau sunt producătoare de informație
sunt exploatate în continuu și la rândul lor ei o să creeze un fel de rezistență la post – Fordism.
Ei o să creeze forme de apărare împotriva acestor lucruri, cum ar fi sindicatele, alianțele prin
care își cer d repturile sociale, economice, raționale, legale pentru munca depusă ( Brophy
2008). Printre scopurile acestor alianțe se regăsește ca și scop principal reducerea
incertitudinii care există în diverse domenii furnizoare de servicii, încercând să crească
remu nerația pe care o primește fiecare individ, dar în același timp să facă programul de muncă
mai flexibil ( Brophy 2008). Programul de muncă de cele mai multe ori a persoanelor care
profesează în zona serviciilor este unul foarte haotic, ora de venire la locu l de muncă fiind fix,
însă nu este cunoscută ora la care aceștia vor părăsi locul de muncă, de asemenea în diverse
sectoare munca este continuă, fiind necesară prezența a unui individ sau a mai mulți la
respectivul loc de muncă pentru a îndeplini sarcini s pecifice. Iar acest lucru potrivit legii în
vigoare necesită o altfel de stimulare financiară decât munca prestată în timpul zilei.
Asocierile dintre indivizi într -un grup pot fi benefice pentru aceștia atâta timp cât nu vor ceda
presiunilor externe, ci vo r crește coeziunea internă, astfel această afirmație poate fi ex primată
de către Coser (1967) prin următoarea afirmație: c onflictul este o luptă între valori și
revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutra liza,
leza sau elimina rivalii.

Un bun exemplu pentru teoria de mai de sus se referă la call centerele din Germania de la
începutul anilor 90 când colectivele de oameni erau foarte unite de sectorul de origine,

26
respectiv funcția pe care o au, însă în zile le noastre nu mai există acest lucru pentru că această
zonă a suferit o fragmentare tot mai mare (Holst 2011). Acest lucru s -a întâmplat datorită
implementării treptate a modului de orientare controlat de piața liberă, care nu mai dorește
sindicate, reprez entanți sau alte forme legale de reprezentare a indivizilor (Holst 2011). În
zilele noastre existența unui loc de muncă este dictat de piață, de cerere și mai ales de
productivitate acestuia, nu de un sindicat, postul putând fi exclus în cazul în care este
neproductiv în orice moment din organigrama firmei (Holst 2011).

Însă ideea prin care se încearcă coordonarea profesioniștilor pentru realizarea sarcinilor de
muncă în cadrul unei organizații nu este nouă, aceasta a fost aplicată doctorilor, avocaților ș i a
profesorilor universitari, în urma acestui proces de control se realizează și socializarea între
membri grupului și cunoașterea personalului din aceeași breaslă ( Covaleski et al. 1998). Acest
lucru face ca indivizii să schimbe informații, să -și creeze un grup de prieteni cu aceleași
preocupări, fapt care ar fi fost imposibil fără existența acestor grupuri. De asemenea se
presupune că individul odată ce a aderat la o anumită profesie, acesta va cunoaște de la bun
început caracteristicile, normele și stan dardele acestuia ( Covaleski et al. 1998). În acest caz ar
putea însă să apară conflictul dintre profesie și birocrație, pentru că exercitarea profesie
presupune de foarte multe ori foarte multă birocrație ( Covaleski et al. 1998). Un bun exemplu
sunt fișele pe care este nevoit să le complecteze fiecare medic în urma examinării pacientului,
fapt care poate întârzia procesul de muncă în momentul de față, însă fiind o dovadă pentru
munca exercitată în viitor.

Munca în societatea modernă este un exemplu al nevo ii prin care se formează o bază solidă
pentru istoria muncii la nivel global (Schmidt 2011). Această muncă fiind mereu dinamică,
oamenii fiind mereu solicitați cu fluxul mare de informații de care sunt loviți. De asemenea
există foarte multe meserii, care acum 20 de ani nu existau, de genul programator IT și alte
funcții în zona informatică. Aceste persoane trebuind să fie întotdeauna la curent cu ce este
nou, pentru ca sistemele pe care le operează să dea întotdeauna un randament foarte bun,
timpul pentru obținerea informației fiind unul foarte mic. De asemenea este nevoie ca la
început de drum, să se pornească cu dreptul, pentru că doar astfel se poate crea performanța,
un început greșit poate să ducă mult mai repede la pierzanie și astfel este nevoie să s e preia
informații de la cele mai avansate societăți sau organizații și acestea să fie adaptate în
respectiva organizație. În cadrul societăților moderne, o să apară noi preocupări în ceea ce
privește protecția mediului sau anumite pacte prin care se încea rcă protejarea naturii de
factorii poluanți, astfel elementul poluării și mai ales a evitării acestui lucru o să apară din ce

27
în ce mai des pe agenda socială a indivizilor, firmelor cât și a politicienilor (Ulrich și Wissen
2011).

Activitatea globală la n ivel mondial poate schimba regulile, statul națiune va fi nevoit ulterior
să se adapteze la aceste reguli, acest lucru se întâmplă pentru că nu mai are nici o influență
asupra pieței economice iar comunitățile locale nu au decât să se plieze la aceste regu li (Ayers
2011) . De asemenea în momentul de față există o competiție tot mai mare între spațiul privat
de afaceri și cel al statului, primii încercând să aducă forța competentă spre ei, oferind salarii
mai mari, iar statul va pierde sume și mai mari pentr u că aceștia i -au școlarizat, pregătit și
lansat pe indivizi, iar aceștia pleacă ( Völke r 2008). Statul urmând din nou să școlarizeze noi
indivizi, pe care spațiul privat de afaceri așteaptă cu nerăbdare să -l acapareze și să profite de
acesta ( Völke r 2008). Toate acestea se întâmplă datorită faptului că anumite grupuri sau
indivizi vor avea la un anumit moment foarte mult capital social, economic, vor putea să
exercite în același timp foarte multă putere pe plan social, fiind factori cheie în luarea
deciziil or sau în consultări pentru acest lucru (cum ar fi marile organizații, care au un capital
social mai mare decât multe state din Europa, ele fiind un stat în mai multe state).

28
Capitolul 2: Metodologia cercetării

1. Tema cercetării:

Satisf acția muncii în organizațiile fordiste și post -fordiste .

2. Definirea conceptelor:

Capitalul social
Definiția nominală: „Capitalul social este agregarea resurselor actuale sau potențiale
legate de posesia unei rețele durabile de relații mai mult sau mai pu țin instituționalizate de
responsa bilitate si recunoaștere civică care furnizează fiecărui membru sprijinul
capitalului d e care dispune colectivitatea ” (Bourdieu 1986 : 148) .

Definiția operațională: Capitalul social este totalitatea resurselor pe care le d eține un
individ în interiorul grupurilor din care face parte cât și între acestea, prin intermediul
cărora indivizii beneficiază de suport.

Satisfacția muncii
Definiție nominală: „Satisfacția muncii nu numai că nu exclude performanța, ci
dimpotrivă este una dintre sursele ei importante. Ea afectează moralul muncitorilor și prin
aceasta devine o condiție necesară performanțelor ridicate în muncă ” (Zamfir 1982: 81).

Definiția operațională: Satisfacția muncii presupune sentimente, atitudini care sunt atât
pozitive cât și negative ale individului cu privire la munca pe care o depune, acestea
putând fi influențate de diferite caracteristici ale individului și variabile ambientale.

3. Obiective cercetării:
1. Identificarea satisfacției plății în raport cu dorința de a lua pauzele.
2. Identificarea intervalului de vârstă în care comunicarea în organizație este
considerată de către membri acesteia ca fiind bună.
3. Surprinderea migrației între locurile de muncă și aprecierea care este dată postului
ocupat.
4. Analizarea pregătir ii școlare în comparație cu sarcinile de muncă.

29

4. Ipotezele cercetării:
1. Dacă individul consideră că nu este corect plătit, atunci acesta va dor i la rândul său
mai multe pauze în timpul programului de muncă.
2. Daca angajații din organizație sunt tineri, atunci comunicarea în organizație este
bună.
3. Dacă individul își schimbă multe locuri de muncă, atunci acesta va da o importanță
mai mică locului pe care îl ocupă în prezent.
4. Dacă individul a absolvit un ciclu de studii superioare, atunci sarcinile acestuia au
un grad mare de complexitate.

5. Universul populației și eșantionarea

Universul populației:

Se referă la angajații a trei firme care își au sediul în Sibiu, a unei firme ce își desfășoară
activitatea în domeniul metalurgie i, una ce lucrează în domeniul confe cțiilor și alta ce oferă
servicii de logistică pentru transport ul de marfă în cadrul comunității europene .

Eșantionul:

Numărul de subiecți pe care l -am folosit este de 74 de indivizi , cu vârste cuprinse între 18 și
58 de ani, iar în urma aplicării ches tionarelor au fost recuperate un număr de 70 de
chestionare de la tot atâția indivizi , eșantion ul este unul neprobabilist, respectiv de
disponibilitate

6. Metodologia cercetării:

Metoda folosită pentru realizarea acestui studiu, a fost ancheta pe bază de chestionar,
eșantionul a fost unul neprobabilist. Dintr -un total de 74 de chestionare aplicate în 3 societăți
diferite am recuperat astfel 70 de chestionare. Firmele la care a fost aplicat chestionarul au
diverse zone de activități, în una dintre acestea s e realizează ștanțarea de piese și asamblarea
acestora, în altă firmă se realizează marochinărie, iar în ultima logistică pentru o firmă de
transport. La fabrica de asamblare și montare de piese cât și la firma de marochinărie
chestionarele au fost complec tate cu precădere de către angajații din „bandă” (acele persoane

30
care realizează ansamblurile) cât și de către personalul administrativ (secretară, contabilă,
departamentul de resurse umane). În firma de transport au fost aplicate chestionarele celor
care își desfășoară activitatea la birouri, în cursul unei săptămâni fiind prezenți și mai mulți
șoferi în zonă, aceștia complectând la rândul lor chestionarul, dar și personal care lucrează la
instituțiile publice (angajați ai Inspectoratului Teritorial de Mun că Sibiu cât și ai Inspectoratul
de Stat pentru Controlul in Transportul Rutier).

Pentru a contura puțin peisajul voi descrie puțin firmele la care am aplicat chestionarul, așa că
prima firmă, cea de ștanțare de piese și asamblare a acestora are cu precăd ere în componență
oameni trecuți de vârsta de 40 de ani, dar au și un personal nou, tineri, care însă nu ocupă
pozițiile din producția în serie , ci sunt supervizori sau angajați la birouri. Această firmă este o
firmă care deține o bogată moștenire cultural ă, fiind una din cele mai vechi fabrici din Sibiu.
În această fabrică se lucrează în două schimburi, oamenii au fost foarte receptivi și de ajutor
pentru complectarea chestionarului, de asemenea am primit un tur al fabricii cu un inginer pe
post de ghid. Î n prezent la această fabrică lucrează aproximativ 500 de indivizi, angajații fiind
cu precădere de sex masculin.

Intreprinderea de confecții activează în acest domeniu începând cu anii 2000, angajații sunt
cu precădere în această instituție de sex femini n. În această firmă am aplicat chestionare atât
angajaților de la resurse umane, a celor de la secretariat, contabilitate, cât și managerului
firmei, dar mai ales a angajaților. Aici a fost însă puțin mai dificilă aplicarea chestionarului
celor angajați, p entru că în această organizație se știe permanent în ce timp trebuie îndeplinite
anumite sarcini de muncă și mai ales faptul că întârzierea unui individ cu obiectele pe care
trebuie să le lipească, coase sau finiseze, o să creeze întârzieri în procesul de muncă, până a
bloca tot procesul de muncă. Indivizii fiind dependenți unii de ceilalți, astfel încât am putut
aplica acest chestionar doar în pauza de masă, cu toate acestea oamenii au fost foarte primitori
și au complectat chestionarul. Personalul logisti c, a putut însă să complecteze chestionarul în
timpul procesului de muncă, iar supervizorii au făcut acest lucru după încheierea timpului de
muncă, după încă vreo 2 ore suplimentare. Aceștia glumind foarte mult pe tema ce am
schimba în organizație și mai a les pe modul în care se fac angajările și pe calitatea indiviziilor
angajați. În această firmă lucrează aproximativ 300 de indivizi, ei lucrând doar într -un
schimb, dar sunt nevoiți de foarte multe ori să rămână suplimentar la locul de muncă pentru a
îndep lini sarcinile pe ziua respectivă. Ei fiind într -o colaborare cu un renumit brand
internațional, pentru care fac diverse componente și accesorii.

31
Ultima firmă în care am aplicat chestionarul, are angajați preponderent tineri, firma activând
în România înc epând cu anul 2007, însă firma de transport la care le sunt oferite serviciile de
logistică activează pe plan internațional încă din 1950. Această firmă își are sediul social în
Luxemburg, având sedii în Germania ( șapte sedii), Luxemburg, Franța, Italia, Ungaria, Cehia
și România. Munca este foarte complexă, zilnic apărând lucruri noi, nu este deloc repetitivă,
ziua începe cu poziționarea camioanelor pe hartă în vederea încărcărilor și a descărcărilor,
după aceea se caută comenzi noi, aceste acțiuni se fac până la pauza de masă, însă există
întotdeauna situații neprevăzute, cum ar fi defectarea unor camioane, situație care trebuie
rezolvată. După pauză se verifică încă o dată camioanele, se distribuie comenzile la șoferi și
se începe verificarea actelor de transport de la comenzile trecute pentru emiterea de facturi și
în vederea contorizărilor schimbului de paleți. În această firmă activează 7 angajați în
România, care coordonează aproximativ 20 de camioane, având un total de 30 de șoferi în
subordine. Apli carea chestionarelor a fost cu precădere la cei care activează în birouri, dar și
la câțiva angajați ai statului care au venit în inspecție și după aceasta, în perioada de discuții
am înmânat chestionarele acestora. Grupul de muncă este unul relativ tânăr, cu precădere fiind
fete care își desfășoară activitatea, de asemenea se lucrează în două schimburi, se stă de
asemenea foarte mult peste program, munca fiind una aproape permanentă, aceasta nu se
termină o dată cu părăsirea biroului.

Aplicarea chestion arului s -a desfășurat într -o perioadă destul de lungă, de aproximativ două
săptămâni, pentru că timpul pe care îl aveam la dispoziție în anumite locuri pentru
complectarea chestionarului a fost destul de limitat (doar în pauzele de masă sau după
program, c ând oamenii erau nerăbdători să meargă acasă). Dar a fost foarte interesant pentru
că am putut să observ cum funcționează lucrurile în anumite firme, dar și părerile unor
angajați spuse pe ascuns despre șefii lor direcți sau managerii companiei, fiind obli gat să
recurg la socializare și mai ales la ascultare pentru ca aceștia să complecteze chestionarele.

În cazul în care aș face un nou studiu în acest domeniu, aș alege cu siguranță altă variantă
pentru ducerea la bun sfârșit a cercetării, pentru că din bâ rfele, adică discuțiile purtate cu
indivizii din schimbul doi (în lipsa supervizorului direct) am aflat mult mai multe lucruri
relevante despre firmele respective decât aș afla dintr -un chestionar. Dar având în vedere că
am urmărit alte aspecte consider că am ales varianta optimă pentru a obține aceste lucruri.

32
7. Operaționalizarea conceptelor:

Satisfacția muncii:
– Satisfacția față de intreprindere
– Satisfacția față de promovarea până în prezent
– Perspectivele de promovare în viitor
– Satisfacția față de remune rație în raport cu munca depusă
– Satisfacția față de grupul de muncă
– Satisfacția față de șeful direct
– Satisfacția față de profesiune
– Satisfacția față de munca concretă
– Categoria profesională
– Vechimea în intreprindere
– Vechimea în ramură
– Nivelul de calificare
– Nivelul de școlarizare
– Vârsta
– Satisfacția cu retribuția
– Preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor sociale
– Preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă
– Condițiile tehnico -materiale
– Practicile democratice de conducere

Factori individuali pentru satisfacția muncii:
– Nevoi personale
– Atitudini față de i ntreprindere
– Atitudini față de grupul de muncă
– Atitudini față de munca depusă
– Atitudini față de remunerația în raport cu munca depusă
– Atitudini față de șeful direct
– Interese personale
– Sistemul de valo ri
– Amplasarea locului de muncă față de locuință
– Securitatea locului de muncă

33
Condițiile tehnico -materiale:
– Adecvarea echipamentului tehnic
– Adecvarea resurselor materiale
– Preocuparea de introducerea de noi tehnologii și procedee

Calitatea organizării:
– Adecvarea regulamentelor interioare
– Deciziile sunt luate la nivelurile optime
– Validitatea regulilor
– Respectarea regulilor de către angajați
– Nivelul responsabilităților pentru un anumit post
– Programe pentru dezvoltarea abilităților

Stilul conducerii directe:
– Exigența în muncă
– Exemplu de muncă
– Apreciază munca de calitate
– Acordă atenție problemelor de muncă ridicate de angajați
– Încurajează schimbul de opinii în grup
– Încurajează discutarea în grup a problemelor de muncă

Climatul organizațional:
– Preocuparea pent ru îmbunătățirea condițiilor de viață
– Preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă
– Receptivitatea la ideile și sugestiile conducerii
– Atmosferă de încurajare a performanțelor
– Diferențele de opinii sunt soluționate prin soluții deschise în colectiv

Colectivul de muncă:
– Acordă atenție problemelor de muncă ridicate de angajat
– Apreciază munca de calitate
– Încurajează discutarea în colectiv a problemelor de muncă

34

Cauzele absenteismului:
– Insatisfacția locului de muncă
– Accidente sau îmbolnăviri
– Condiții le de muncă improprii
– Supervizarea sau controlul redus al activității angajaților
– Probleme personale
o Financiare
o Familiale
o Îngrijirea copiilor
– Rezistența redusă a indivizilor față de solicitările fizice și psihice specifice locului de
muncă
– Perturbații apăr ute în trafic
– Stresul locului de muncă
– Absența feedback -ului transmis către angajați privind rezultatele obținute de către aceștia
în muncă
– Natura muncii
o Monotonă
o Repetitivă
o Plictisitoare
o Care nu stimulează individul din punct de vedere intelectual
– Relații le interpersonale nesatisfăcătoare
– Caracteristicile personale
o Familia
o Disponibilitatea individului pentru efort susținut
o Starea de sănătate
o Vârsta
o Nivelul de pregătire profesională
– Anotimpurile
– Sectorul de activitate
– Calificarea angajaților

35
Capitolul 3 . Analiza și interpretarea datelor

Subiectul ales de mine este unul foarte complex pentru că am ales să analizez două domenii
total diferite, respectiv două clase diferite de oameni, care își desfășoară activitatea în moduri
total diferite, uni recurgând la efort fizic iar ceilalți la efort psihic. Adică oamenii care își
desfășoară activitatea ca gulerele albe (oamenii care lucrează cu informația) în comparație cu
gulerele albastre (care lucrează cu obiecte fizice, palpabile).

Pentru început voi face un tabel de frecvențe, pentru a vedea distribuția pe clase a celor la care
a fost aplicat chestionarul, astfel cum se poate observa în tabelul (tabel 1) de mai de jos, 28 de
indivizi din cei 69 care au răspuns la această întrebare, respectiv 40,6% declară că lucrează pe
un post care presupune acțiuni post fordiste. Astfel 12,9 % din cei care au răs puns lucrează ca
și specialist cu studii superioare angajat, marea majoritate a lor fiind contabili și avocați. De
asemenea am chestionat 2 manageri, unul care se af lă la conducerea organizației și altul care
ocupă o poziție managerială de mijloc. De asemenea unul dintre cei care au răspuns la
chestionar ocupă poziția de funcționar public, care a fost în momentul respectiv în inspecția la
firma de logistică. 10 persoa ne din cele care au răspuns la chestionar sunt funcționari,
respectiv muncitori la birou, respectiv 14,5% dintre cei care au răspuns la această întrebare.
Lucrători în comerț și servicii sunt 6 persoane, adică 8,7%, marea majoritate fiind furnizori de
servicii, unul dintre aceștia este unui broker servicii de telefonie fixă, mobilă și internet, iar
ceilalți fiind diverși reprezentanți a firmelor de camioane și remorci care au venit cu oferte
comerciale la sediul firmei de logistică.
În timp ce 59,4% dintre cei care au răspuns la acest chestionar sunt indivizi care desfășoară
activități specifice gulerelor albastre, adică munci specifice organizațiilor fordiste. Așa că 6
dintre cei care au răspuns la chestionar sunt maiștri, tehnicieni sau supervizori, respe ctiv 8,7%
dintre totalitatea populației care a răspuns la chestionar. 34 de persoane dintre cele care au
răspuns la chestionar profesează ca muncitori calificați și necalificați, aceștia fiind cea mai
mare categorie ca și mod de operaționalizare, adică 49,2% din toți cei care au răspuns la acest
chestionar, 36,2% din toată populația fiind muncitori calificați, respectiv 13 % muncitori
necalificați. Un individ dintre toți cei care au răspuns la chestionar fiind mecanic, iar un
subiect care a complectat ches tionarul a refuzat să răspundă la această întrebare.
Ca o adăugare la cele spuse mai sus, putem afirma că din totalitatea persoanelor care au
răspuns la chestionar 87,1% dintre aceștia declară că sunt mulțumiți de locul de muncă, în
timp ce 12,9% se declar ă ca fiind nemulțumiți (Tabel 1, Anexa 1).

36
Care este ocupatia dvs actuala principala

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid specialist cu studii
superioare angajat (medic,
avocat, contabil, arhitect) 9 12,9 13,0 13,0
manager general, director,
management de top 1 1,4 1,4 14,5
pozitie manageriala de mijloc 1 1,4 1,4 15,9
functionar public 1 1,4 1,4 17,4
functionar, lucrator la birou 10 14,3 14,5 31,9
lucrător in comerț ș i servicii 6 8,6 8,7 40,6
maistru / tehnician /
superviz or 6 8,6 8,7 49,3
muncitor calificat 25 35,7 36,2 85,5
muncitor necalificat 9 12,9 13,0 98,6
mestesugar / mecanic
reparator 1 1,4 1,4 100,0
Total 69 98,6 100,0
Missing 99 1 1,4
Total 70 100,0

Tabel 1. Ocupația principală

De asemenea i -am întrebat pe angajații de la cele trei firme la care am aplicat
chestionarul, dacă mai au colegi și în afara țării, astfel încât 32,9 % dintre cei care au răspuns
susțin că au colegi și -n afara țării ( Tabelul 2). Acest lucru poate fi înțeles după explicația
oferită Mc Gee (2007), adică d atorită extinderii rapide a economiei globale a apărut o cerere
tot mai mare pentru oameni calificați în întreaga lume, așa încât oameni din țări diferite, zone
geografice diferite lucrează pentru o companie care își are locu l de reședință într -o altă țară,
decât cea în c are își desfășoară activitatea. Astfel organizațiile și respectiv statele care caută
acest personal calificat la niște prețuri cât mai mici își vor deschide filiale și -n alte țări, care
sunt încă în perioada d e tranziție dintre o societate economică bazată pe industrie și una
bazată pe servicii.
Un lucru interesant este faptul că 48,6% dintre cei chestionați susțin că nu au colegi în
altă țară, dintre aceștia am putea să -l scădem pe funcționarul public, însă în continuare

37
numărul este unul destul de mare. Surprinzător este însă faptul că 18,6% dintre cei care au
răspuns la întrebare susțin că nu știu dacă au colegi în altă țară, acest lucru este și mai
surprinzător pentru că acei oameni își desfășoară activitate a timp de minim 5 zile pe
săptămână timp de 8 ore în fiecare zi în acel colectiv și nu au fost curioși dacă au colegi și -n
alte țări.

Firma la care lucrati are sedii si in alte tari?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid da 23 32,9 32,9 32,9
nu 34 48,6 48,6 81,4
nu stiu 13 18,6 18,6 100,0
Total 70 100,0 100,0
Tabel 2. Cu privire la prezența unor sedii ale firmelor în străinătate

În continuare mi -am propus să văd dacă există o legătură între anii, respectiv timpul petrecut
la locul de muncă și atașamentul pe care îl exercită individul pentru funcția pe care o ocupă la
firma respectivă, astfel încât în tabelul cu numărul trei reies următoarele aspecte.

Cat de mult sunteti atasat de firma la care lucrati in prezent? * De ca t timp lucrati la firma la care va desfasurati
activitatea in momentul de fata? Crosstabulation
Count
De cat timp lucrati la firma la care va desfasurati activitatea in momentul
de fata?
Total mai putin de 1
an 1-3 ani 4-6 ani 7-15 ani peste 16 ani
Cat de mult sunteti
atasat de firma la care
lucrati in prezent? foarte putin 1 1 0 1 0 3
putin 3 0 0 0 0 3
nici mult, nici
putin 8 10 4 3 1 26
mult 9 9 4 2 2 26
foarte mult 5 1 2 0 2 10
Total 26 21 10 6 5 68
Tabe l 3. Atașamentul cu privire la locul de muncă în comparație cu anii petrecuți în organizație

38
Astfel se poate observa că indivizii în general sunt atașați față de locul de muncă pe care îl
ocupă, pentru că doar 6 dintre cei 68 de subiecți se declară ca fii nd puțin sau foarte puțin
atașați de locul de muncă pe care îl ocupă. Însă un lucru interesant este că un individ care
lucrează în acea organizație de 7 -15 ani se declară foarte puțin atașat de acea firmă, astfel
acesta ar putea fi un avocat al diavolului, putând să fie reticent la orice acțiune desfășurată în
și de către firmă. Individul acesta putând însă să fie afectat și de volumul mare de muncă pe
care trebuie să -l gestioneze, acest lucru putând să activeze instinctele de auto -apărare. Însă
marea major itate a celor care au răspuns la acest chestionar se declară ca fiind nici mul t și nici
puțin atașați de către organizație, fiind la egalitate cu cei care se declară ca fiind atașați de
organizație, fiind 26 de indivizi în fiecare parte (Tabelul 3) . Dintre cei care se declară nici
mult, nici puțin atașați, aproape cei mai mulți (8 indivizi) care se declară în acest mod după
ce lucrează de mai puțin de un an în organizația respectivă, acest lucru se datorează faptului
că încă nu și -au format o opinie conclu dentă și răspunsul lor atinge valoare de mijloc,
preferând lucrul dezirabil din punct de vedere social. Cei mai mulți care au ales valoarea de
mijloc (10 indivizi), fac acest lucru după ce lucrează de cel puțin un an și maxim 3 în
respectiva organizație, d e asemenea aceștia încă nu au reușit să -și formeze o părere concretă
cu privire la locul de muncă. Însă cei mai mulți se declară ca fiind atașați față de locul de
muncă, fiind peste jumătate din cei care au răspuns la chestionar, 36 de subiecți dintr -un to tal
de 70. Se poate observa de asemenea că indivizii sunt mai mult atașați de locul de muncă la
începutul activității în cadrul organizației, 14 dintre aceștia fiind atașați și foarte atașați de
aceasta. În timp ce 10 indivizi se declară ca fiind foarte a tașați de firma la care lucrează, lucru
care nu se diminuează foarte mult o dată cu trecerea timpului, distribuția pe scală fiind direct
proporționată cu trecerea timpului, fapt care se datorează și anilor de vechime.

Pentru a verifica prima ipoteză care susține ideea că în cazul în care individul consideră că nu
este corect plătit, atunci acesta va dor i la rândul său mai multe pauze în timpul programului de
muncă . Am realizat o corelație între cele două variabile și a rezultat Tabelul cu numărul 4.

39
Consider ca sunt platit corect pentru munca pe care o fac * Imi doresc sa am mai multe pauze in timpul programului
de munca Crosstabulation
Count
Imi doresc sa am mai multe pauze in timpul programului de munca
Total dezacord
puternic dezaco rd nici acrod si
nici dezacord acord acord
puternic
Consider ca sunt platit
corect pentru munca pe
care o fac dezacord puternic 0 0 1 2 1 4
dezacord 1 2 4 5 1 13
nici acord si nici
dezacord 1 3 16 4 3 27
acord 0 4 11 6 1 22
acord puternic 1 1 1 0 0 3
Total 3 10 33 17 6 69
Tabelul 4. Corelație între variabila cu privire la remunerația pe care o primește individual
cu varaibila care ține de frevența pauzelor în timpul programului de muncă

Ceea ce poate fi observat despre acest tabel este că cei mai mulți indivizi își concentrează
răspunsurile în zona de neutralitate, respectiv 33 dintre respondenți susțin că pauzele pe care
le au în timpul programului de muncă sunt suficiente sau mai bine zis, nu tânjesc după altele.
Aproape același număr de indi vizi sunt de aceeași părere cu privire la remunerația pe care o
obțin în urma muncii depuse, fiind 27 de indivizi dintr -un total de 69 care au răspuns la
ambele întrebări. Oamenii care lucrează la birouri au în timpul procesului de muncă mai multe
pauze, r espectiv pauze pentru a se ridica de pe scaun, pentru a face puțină mișcare, pentru a
pune în circulație sângele din articulațiile corpului (pauzele acestea fiind obligatorii). Ei având
de cele mai multe ori și o pauză mai mare de masă, între 30 de minute și 1 oră, după aceea la
un interval de 2 ore fiind obligați să se ridice de pe scaun timp de 5 minute pentru a face
mișcare. În timp ce cei care lucrează în producție, își iau și ei mici pauze pentru a se duce
până afară, se vor mișca de asemenea de la un loc de muncă la altul în cazul în care este
nevoie de ei în zona respectivă, această mișcare fiind de asemenea considerată ca fiind pauză,
pentru că ei nu produc nimic în momentele de față. De asemenea angajații de la prese îmi
spuneau când complectau ches tionarul, cu rânjetul pe buze, că în zilele în care nu au
dispoziția necesară pentru a lucra, ei forțează echipamentele, astfel încât ele vor ceda,
procesul de muncă fiind întârziat până când personalul de mentenanță va repara problema
aceea. Însă ei vor avea pauza pe care și -au dorit -o sau mai spun, personalului de mentenanță
că echipamentul scoate un zgomot ciudat sau necesită mici ajustări, iar până ce aceștia vor
rezolva această problemă, ei vor sta de asemenea, practic acel angajat susținea că își ia pauza

40
de fiecare dată când vrea el. Dar după cum spunea și o supervizoare, ea considerând că
pauzele sunt suficiente și că pentru a munci vin oamenii la serviciu, dacă vor să facă pauze,
atunci ea le sugerează să meargă acasă. Pentru a continua în aceeași manieră, voi analiza
ipoteza, astfel doar 9 persoane care consideră că nu sunt plătite conform așteptărilor aces teia
își doresc pauze mai lungi așa dar pot susține că această ipoteză nu se confirmă,
concluzi onând cu cele spuse mai si sus de către o supervizoare, oamenii merg la servici ca să
lucreze și în urma acestui proces să obțină o remunerație pe măsura efortului depus, nu -și
doresc să stea și să câștige mai puțin. Același argument l -am obținut și de la un șofer care a
complectat acest chestionar, el fiind recompensat în funcție de orele conduse, de kilometrii
parcurși nu de timpul efectiv petrecut pe autocamion, folosind vorba spusă de către acesta,
„eu câștig bani doar când se învârte roata, când stă pe loc, mai bine stăteam acasă împreună cu
familia mea”.
De asemenea din tabelul 4 reiese faptul că indivizii sunt mulțumiți de salariul pe care îl obțin,
25 dintre aceștia spunând că sunt mulțumiți și foarte mulțumiți , asta însemnând că mai multe
de un sfe rt din cei care au răspuns la chestionar. Iar alți 27 de indivizi susținând că nu sunt
nici mulțumiți și nici nemulțumiți de salariul pe care îl primesc, cei care se situează în zona de
compromis, de mijloc, fiind mai mult decât sun sfert din cei care au r ăspuns la chestionar.
Însă după cum se poate vedea și -n tabelul 4, dintr -un total de 17 persoane care consideră că nu
sunt plătite corect, 9 dintre aceștia susțin că doresc să aibă mai multe pauz e în timpul
programului de muncă, aceștia reprezentând mai mu lt din jumătate din această categorie, însă
datele nu sunt concludente pentru a valida prima ipoteză, doar putem spune că există o mai
mare șansă ca aceștia să dorească mai multe pauze.

Legendă
1.niciodată
2.rareori
3.câteodată
4.adeseori
5.întotdeauna

Itemi: a și b
a – cât de obosit este individul după ce pleacă de la locul de muncă
b – cât de stresat este individul după ce pleacă de la locul de muncă

Graficul numărul 1

41
De asemenea un lucru foarte important în organizație este combaterea stresului, o amenii în
zilele noastre fiind din ce în ce mai stresați, fapt care reiese și din graficul cu numărul 1
raportat la totalitatea indivizilor care au răspuns la chestionar, în medie indivizii merg
câteodată stresați acasă, scorul care privește media frecven ței fiind de 3, 13. Acest lucru se
poate întâmpla datorită incertitudinii, a insecurității și a amenințării pe care o resimte
angajatul în momentul în care se realizează o schimbare organizațională . Însă de cele mai
multe ori angajații resimt stresul cauza t de rolul pe care îl au ei în organizație, lucru care se
poate produce datorită suprasolicitării, a ambiguității de ro l și a granițelor impuse de rol.
De asemenea în urma analizării distribuției de frecvențe (Anexa 1, Tabelul 3) se poate observa
că 23,9 % dintre indivizi nu sunt stresați în urma unei zile de muncă, de asemenea aceștia ne
plecând stresați acasă . În schimb 31,3% dintre cei care au răspuns la acest chestionar susțin
că sunt stresați la locul de muncă și de asemenea purtând stresul și acasă , acest lucru poate fi
explicat de către rolurile pe care le ocupă aceștia în organizație , însă scorurile fiind foarte
mari, lucru care poate duce la epuizare psihică și nu în ultimul rând la cedarea sistemului
nervos. Aproape jumătate dintre cei care au ră spuns la această întrebare susțin că slujba lor
este stresantă, adică 44,8% dintre aceștia fiind de această părere.
Muncitorii care depun muncă fizică în fabrică sunt de cele mai multe ori stresați de
neatingerea baremului pe ziua respectivă, care pot duce și la sancțiuni financiare, în cazul în
care nu există un motiv întemeiat pentru care nu a fost atins acel barem. Acest lucru se
regăsește la indivizii care lucrează în fabrica de confecții și cea de prelucrare și montare a
pieselor.
Supervizorii au de a semenea stresul cauzat de către neatingerea baremului, dar aici este vorba
de cel colectiv, nu doar cel individual, având și o anumită marjă de toleranță cauzată de
distribuția mărfii, ei fiind într -o continuă alertă pentru a fi siguri că toate persoanele au ce să
lucreze și de cele mai multe ori intervin chiar și ele pentru a decongestiona blocajul cauzat,
acest lucru se regăsește în fabrica de confecții. De asemenea supervizorii și managerii au
stresul cauzat de păstrarea locurilor de muncă, adică să -i me nțină pe șefi mulțumiți de
investiția lor, astfel încât să nu recurgă la restructurări sau sancțiuni economice ci din contră,
să recruteze angajați noi și nu în ultimul rând, să se ocupe de bunăstarea indiviziilor. În
momentul în care a un supervizor a com plectat un chestionar în timpul programului de muncă,
el a fost întrerupt de 5 ori, a primit două apeluri telefonice, o dată din partea celor de la
resurse umane și o dată a fost contactat de manager cu privire la anumite echipamente, în
celelalte 3 ori a fost solicitat de către angajați pentru a le explica anumite lucruri. Acest om
spunând de cele mai multe ori că uită că mai există pauză de masă, însă îi face o deosebită
plăcere să fie mereu în alertă și a dat de înțeles că remunerație este de asemenea pe măsură.

42
În timp ce lucrătorii la birouri sunt stresați de elementele birocratice, de cele ce țin de partea
logistică, întârzieri, amânări și alte lucruri care pot duce la încetinirea sau sistarea procesului
de muncă a celor care lucrează pe utilaje sau în bandă. După cum am putut observa, munca
acestor persoane nu se termină de cele mai multe ori o dată cu părăsirea locului de muncă,
pentru că ei pot fi solicitați 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână de către manageri, clienți,
angajați să le ofere informa ții care fac să se îndeplinească o anumită sarcină. De exemplu
personalul care lucrează la firma de logistică în transportul rutier de marfă este întotdeauna în
alertă cu privire la termenele pe care trebuie să le respecte pentru ridicare și livrarea de ma rfă,
în caz contrar putând să existe penalizări din partea cumpărătorilor, lucru care ar putea încheia
și o colaborare mai veche. De asemenea în zona serviciilor este foarte esențială informația și
mai ales viteza cu care va circula aceasta de la sursă pân ă la indivizii care sunt responsabili să
ia deciziile.

În ceea ce privește oboseala, se poate observa în graficul cu numărul 1 că cei care au răspuns
la acest chestionar merg adeseori obosiți acasă în urma procesului de muncă, acest lucru se
poate împărț i în două, adică oboseală fizică, cea cauzată de efortul fizic depus în timpul zilei
și oboseala psihică, care apare o dată cu un volum mare de muncă . Însă având în vedere că
scorul obținut de această variabilă este aproape 4, respectiv 3,99, adică un scor foarte mare.
După cum putem vedea în tabelul cu numărul doi din anexa 1, 69,5% dintre indivizi se întorc
adeseori obosiți de la locul de muncă și întotdeauna. Acest procent este unul foarte mare, însă
din aceasta reiese că individul depune efo rt în munca pe care o prestează, își oferă tot interesul
în folosul firmei pentru care presează servicii și mai ales nu așteaptă ca să treacă ziua și el să
plece acasă sau în alte locuri pentru a face lucruri mai interesante. Trebuie să avem însă în
vedere faptul că p ersoanele care dețin informația, sunt calificate, respectiv sau sunt
producătoare de informație sunt exploatate în continuu și la rândul lor ei o să creeze un fel de
rezistență la post – Fordism. Astfel se vor forma forme de apărare împotriva acestor lucru ri,
cum ar fi sindicatele, alianțele prin care își cer drepturile sociale, economice, raționale, legale
pentru munca depusă, lucru care este explicat de Brophy . Printre scopurile acestor alianțe se
regăsește ca și scop principal reducerea incertitudinii ca re există în diverse domenii furnizoare
de servicii, încercând să crească remunerația pe care o primește fiecare individ, dar în același
timp să facă p rogramul de muncă mai flexibil, astfel indivizii putând să scape de acest
sindrom, numit oboseală.

În ce ea ce privește cea dea doua ipoteză, a dică verificarea faptului că într -o organizație
comunicarea se realizează mult mai bine dacă grupul ar fi mai tânăr decât într -un grup de

43
indivizi mai înaintați în vârstă. Această ipoteză a fost formulată pe premiza c ă oamenii tineri
sunt mai sociabili, mai deschiși la lucruri noi, respectiv informația circulă mult mai repede și
mult mai bine în cadrul grupului respectiv. De asemenea am luat în considerare faptul că
indivizii mai învârstă au în spate ani mulți de muncă , nu vor să ofere toate secretele meseriei
așa de repede celor din jur, de asemenea ei putând să desconsidere anumite persoane mai
tinere pe criterii că sunt tineri și nu știu, ne având rost să le împărtășească și acestora
informațiile. Așa dar 66,7% dint re indivizii care lucrează în grupuri care au media de vârstă
între 18 – 24 ani susțin că comunicarea în cadrul grupului respectiv este bună, fiind în acord
cu aceasta (tabelul 4, anexa1). De asemenea indivizii c are lucrează în grupuri care au media
de vâr stă între 25 -34 de ani susțin că comunicarea este bună, fiind în acord cu afirmația 57,1%
și acord puternic 19%, aceste două categorii însumând 76,1%. Un singur individ din grupa
aceasta de muncă fiind în dezacord cu afirmația respectivă, probabil acesta f iind nemulțumit
de locul său de muncă. În ceea ce privește cealaltă categorie, cea a oamenilor „învârstă”, se
poate observa că și în acest grup comunicarea se realizează bine, 66,7% dintre membri acestor
grupuri fiind de acord cu această af irmație. Ipoteza aceasta nu se confirmă , pentru că și -n
celălalt grup comunicarea se realizează bine.
Ce am putut observa însă în organizațiile în care am aplicat chestionarul, este faptul că
personalul administrativ este relativ tânăr, aceștia fiind în mare parte în int ervalul de vârstă
cuprins între 25 -34 de ani.
Comunicarea în cele trei firme din ce am putut observa este una bună, angajații își pot spune
doleanțele șefilor prin intermediul supervizorilor sau a managerilor, acest lucru întâmplându –
se în firma de confec ții și cea de asamblare de piese. În schimb în birourile de la firma de
confecții angajații vorbesc față în față cu șeful firmei, consultându -se cu acesta, iar în cadrul
firmei de logistică discuțiile se poartă în mare parte telefonic sau prin intermediul e-mailului,
iar o dată pe lună, șeful firmei vine la sediul din România, oferind un feed -back angajaților cu
ce este bine și ce trebuie modificat. De asemenea în această firmă șeful direct, managerul sau
orice individ care are rol de decizie în firma respe ctivă o să răspundă la orice oră la telefon,
indiferent de oră și va face tot ceea ce poate el pentru a rezolva anumita problemă. În firmele
gulerelor albastre, managerii sunt mereu prezenți printre angajați, fiind deschiși la orice fel de
întrebare, ei di sting de foarte multe ori atmosfera cu o glumă. Un lucru foarte interesant l -am
întâmpinat în cadrul firmei de logistică, unde s -au realizat angajări de personal, iar acolo a
participat o femeie cu vârsta cuprinsă între 40 -45 de ani care a lucrat în domeni u și se credea
superioară celor care se află în respectivul birou, fiind mai mulți oameni tineri 22 -25 de ani.
În acel moment șeful care a venit pentru a conduce interviurile a luat pe un individ de la birou,
l-a pus în fața hărții și a spus anumite scenar ii, aceasta l -a un moment dat s -a pierdut cu firea,

44
pentru că nu era o așa de bine cunoscătoare cum credea ea. Problema aceasta poate să apară la
persoanele care sunt mai învârstă, acestea se închid în sine, crezând că aceștia vor ști
întotdeauna ce este b ine, însă din contră, din câte se poate observa, aceștia au rămas un pic în
spate, datorită evoluției tehnologiei. În acest caz putând să intervină conflictul
intergenerațional, prin care tot grupul are de pierdut, însă după cum se vede și -n tabelul cu
numărul 4 din anexa 1, comunicarea în cadrul organizațiilor se realizează bine, angajații fiind
mulțumiți de acest lucru.

Legendă:
1. dezacord puternic
2. dezacord
3. nici acord și nici dezacord
4.acord
5. acord puternic

a – e itemi:
a. competența superior ului
b. aprecierea muncii care este bine făcută
c. îngreunarea sarcinilor de muncă de către
reguli
d. aprecierea colegilor de muncă
e. senza ția că munca depusă este inutil ă
Graficul 2 cu privire la satisfacția muncii

În următoarea situație am dorit să văd cât de apreciat se simte individul de către supervizor,
astfel încât indivizii susțin că sunt apreciați, dar această apreciere nu depășește cu mult
valoare de mijloc, avâ nd un scor de 3,45 unde 1 este dezacord puternic, iar 5 acord puternic,
subiecții plasându -se între nici acord și nici dezacord și acord. Adică munca lor este apreciată,
însă nu cum se așteaptă aceștia, existând loc de mai mult, dar în același timp trebuie să ținem
cont că angajații ar trebui în principiu să lucreze bine ca să fie în ordinea de normalitate și să
cu creeze pagube firmei. Asta însemnând că recompensa este de ordin financiar, iar munca în
sine trebui lăsată să funcționeze, nu trebuie elogiate persoanele care lucrează foarte bine,
pentru că acestea ar putea să scadă standardul acestora, apărând neatenția, însă nici să fie date
uitării, cel mai bun exemplu ar fi pentru acest lucru, lauda celui care lucrează bine, însă în
lipsa acestuia, fiind dat ca și model unui alt coleg. În super marketuri se folosește acest model,
prin care angajatul lunii o să apară cu poza la intrarea în magazin, fiind recompensat pentru
munca depusă și se face ca nu doar cei din interiorul grupului să știe de acest lucru, c i toate

45
persoanele care intră în perioada respectivă în magazin. Acest lucru poate fi explicat și prin
intermediul teoriei simboliste, care sugerează că în cadrul culturii organizaționale nu există
un eveniment în cadrul unei organizații care poate să fie izolat și analizat în alți termeni, decât
de către cei care sunt poziționați pentru analizarea lor. Membrii organizațiilor sunt subiectul
culturii organizaționale, ei aparțin acestei organizații, ei au construit acest lucru și l -au
reinventat, ei au atrib uit simboluri, valori, sens și semnificație. Am să descriu o situație din
firma de logistică, în care angajatul a soluționat o problemă care ar fi adus costuri
suplimentare firmei într -un mod cu totul inventiv, astfel un autocamion a rămas fără motorină
la ieșirea de pe autostradă în Germania, acesta mai având 2 kilometri până la pompa la care
urma să alimenteze. Șoferul a anunțat dispeceratul de existența acestei probleme, iar
disponentul a folosit google maps pentru a localiza autocamionul și a vedea even tualele soluții
pentru rezolvarea problemei, astfel acesta a observat că lângă se afla o altă firmă de transport
marfă și a sunat la sediul acestora. A avut o discuție de 5 minute cu șeful de la firma
respectivă, acesta a căzut de acord să ofere ajutor în această problemă fără nici un cost, pentru
că el a afirmat că se poate întâmpla oricui și o dată poate se va întoarce roata și -n favoarea lui.
Astfel disponentul a obținut un serviciu gratis, din partea unei alte firme de transport, fără a
plăti ceva pe ac esta, făcând ca firma la care să lucreze să nu plătească pentru a trece de acest
inconvenient. Acesta a fost lăudat de către patronul firmei, primind de asemenea un bonus de
25% din valoarea economiei adusă firmei. Însă după cum se poate observa și din tab elul 5 din
anexa 1, mai mult decât jumătate din cei care au răspuns la această întrebare susțin această
afirmație în acord și acord puternic, adică 52,2% . Iar peste un sfert din cei care au răspuns
susțin că nu sunt nici în acord și nici în dezacord cu afi rmația cu privire la aprecierea muncii
bine făcute, aceștia fiind aproximativ 30% (29,9%) din cei care au răspuns la întrebare.

Competența superiorului este un lucru foarte important în organizații, pentru că în momentul
în care angajații nu cunosc anumit e aspecte, atunci aceștia vor apela la superiorul direct pentru
a le oferi ajutor, iar în cazul în care acesta nu ar ști, ar decădea în vederea angajatului și a ar
exista o problemă. Cu această afirmație, în medie aproape toți sunt de acord cu privire la
superiorul lor direct, această întrebare primind scorul de 3,7, adică fiind între nici acord și nici
dezacord, trecând însă de granița cu acord, iar fiind în acea zonă. De altfel superiorul de la
locul de muncă ar trebui să fie ca un model pentru angajat, u n om echilibrat, flexibil, care știe
să gestioneze problemele, păstrând în același timp contactul permanent cu indivizii care
lucrează. Dar ar putea să existe probleme, în momentul în care superiorul nu reușește să
ajungă la nivelul persoanelor cheie de pe anumite posturi, adică acele persoane care știu ce
presupune postul respectiv și care nu ar avea nevoie de alte reguli, care să le îngrădească zona

46
de acțiune și mai ales modul de acțiune. Problemele cu competența superiorilor în munca
depusă a fost semna lată cu precădere de către angajați în momentul în care complectau
chestionarul mai ales în fabrica de ștanțare și montare de piese, operatorii de pe echipamente
se plângeau de calitatea superiorilor și mai ales că aceștia îi încurcă. De asemenea în acelaș i
loc, personalul de mentenață mi -au arătat echipamentele care necesită reparații, însă acestea
întârzie pentru că nu au primit aprobările de la superiori pentru comandarea anumitelor piese,
iar aceștia pun presiune pe angajați să găsească ei o soluție mai ieftină. Însă aceste probleme
se regăsesc la puțini din cei chestionați, astfel după cum reiese din tabelul 6 din anexa 1,
72,7% dintre indivizi sunt de acord și acord puternic cu competența șefilor în munca depusă.,
în comparație cu cei 11,4% care sunt î n dezacord și dezacord total cu această afirmație.

Cu afirmația că munca este îngreunată de către regulile existente în organizația respectivă
indivizii nu sunt nici în acord și nici dezacord (valoarea medie dată acestei afirmații fiind
3,04). Prin acesta reiese faptul că sistemul de reguli la nivelul celor 3 organizații în care a fost
aplicat chestionarul este unul optim, existând însă mici divergențe de opinie, dar regulile sunt
create ca să fie respectate și pentru a păstra ordinea în interiorul organiz ației cât și a societății.
Putem să explicăm această afirmație și prin dimensiunile create de către Hofstede, respectiv
prin a titudinea față de incertitudine, care se referă la măsura în care membrii unei culturi se
simt amenințați de situații incerte și î n funcție de acestea se organizează prin construirea de
instituții, seturi de reguli și protocoale, măsuri de siguranță și securitate prin care încearcă să
reducă sau să controleze situațiile nestructurate sau ambigue, sau, dimpotrivă, recurge la cât
mai p uține astfel de măsuri sau elimina sau relaxa culturile deja existente. Regulile de ordine
interioară sunt create de cele mai multe ori de către organizație pentru organizație, nu
împotriva acesteia, sunt adaptate la nevoile actuale sau eliminate dacă este necesar. Astfel
regulile pot să facă ca o sarcină de muncă să fie mai repede îndeplinită decât în lipsa acestora.

Colectivul de muncă este foarte important pentru a defini satisfacția muncii, un prim
argument pentru acest lucru este simplul fapt că în p rezența lor petrecem cea mai mare
perioadă din zi și o neînțelegere cu aceștia ar face timpul să treacă mai greu și munca să pară
mai complicată. Astfel socrul obținut de această afirmație este de 3,93 (graficul 2) , adică
indivizii sunt de acord cu afirmaț ia prin care le place oamenii cu care lucrează.

În ceea ce privește senzația că munca depusă la locul de muncă este uneori inutilă, marea
majoritate a celor care au răspuns la întrebare sunt în dezacord cu această afirmație (media
fiind de 2,22). Mare maj oritate a indivizilor susținând că munca pe care o depun ei este utilă,

47
altfel nu ar mai fi plătiți pentru a duce la bun sfârșit anumite sarcini de lucru. Senzația că
munca depusă la locul de muncă apare cu precădere la persoanele care lucrează în domeniul
serviciilor, pentru că oricât ar încerca să explice anumitor persoane cu trebuie îndeplinită o
sarcină de muncă, acea persoană poate va găsi o scurtătură și astfel va sări peste procedura
aflată în vigoare, făcând așa. Problema nu este că s -a scurtat timp ul de muncă, problema este
că munca depusă de către acesta poate nu va putea fi verificată dacă este bună sau nu,
respectiv să fie repetată de nenumărate ori, oferind același rezultat de fiecare dată. Ar mai
exista situația în care un angajat este însărcin at să verifice anumite acte de către superior, iar
în momentul în care acesta vine cu rezultatele, superiorul va zice că s -a uitat și el peste, totul
fiind în regulă, cu toate că există anumite probleme. După cum se vede și -n graficul cu
numărul 2, munca p e care o depun angajații este utilă și benefică pentru organizația în care își
desfășoară aceștia activitatea, ne cauzând nici un motiv de frustrare. Însă cele 9 persoane
(tabelul 7, anexa 1) care au fost de acord și acord puternic cu această afirmație, trebuie să fie
identificate de către managerii organizațiilor respective, ca aceștia să discute cu ei și să ia
măsurile necesare pentru îmbunătățirea procesului de muncă. Acești indivizi putând să ofere
soluții la problemele existente în organizația respec tivă sau să creeze noi standarde de lucru.

Cea dea treia ipoteză se referă la migrația între locurile de muncă în comparație cu aprecierea
postului actual de muncă. Pornind de la această idee am luat în considerare faptul că un
individ care schimbă multe locuri de muncă, acesta nu o să aprecieze postul actual pe care îl
ocupă, pentru că este obișnuit cu schimbarea și -n momentele mai dificile sau de insatisfacție
putând să -și schimbe jobul. De astfel schimbarea locului de muncă este un indicator bun
pentru a arăta cât de satisfăcut a fost sau este individul de posturile pe care le -a ocupat și de
asemenea fiind un predictor bun pentru ceea ce va face individul în viitor. Astfel indivizii care
au răspuns la chestionarul acesta au schimbat în medie până în mom entul de față 2,22 locuri
de muncă (Tabelul 8, Anexa 1) iar media de vârstă este de 35,12 ani (Tabelul 9, Anexa1), cel
mai tânăr fiind la 18 ani, iar cel mai bătrân la 58 de ani.

48
Cate locuri de munca ati schimbat pana in momentul de fata? * Cat de u sor sau greu credeti ca v -ati fi gasit un
loc de munca cel putin la fel de bun ca cel actual? Crosstabulation
Count
Cat de usor sau greu credeti ca v -ati fi gasit un loc de munca cel putin la fel
de bun ca cel actual?
Total
foarte usor destul de usor nici usor, nici
greu destul de greu foarte greu
Cate locuri de munca ati
schimbat pana in
momentul de fata? 0 3 0 1 2 0 6
1 0 3 8 4 1 16
2 0 6 11 2 1 20
3 0 3 7 2 2 14
4 1 0 2 0 1 4
5 1 1 1 1 0 4
10 0 1 0 0 0 1
Total 5 14 30 11 5 65
Tabelul 5 . Cu privire la cât de ușor pot indivizii să găsească un alt loc de muncă
în corelare cu numărul de servicii schimbate

După cum se poate ob serva și în tabelul cu numărul 5, indivizii au schimbat până în
momentul de față puține locuri de muncă, având în vedere vârsta pe care o au aceștia, acest
lucru poate fi explicat de gândirea care a rămas de la vechil regim, când indivizii erau obligați
să se integreze la locul de muncă, transferul de la o fabrică la alta fiind puțin probabil să se
întâmple d atorită dorinței acestuia, ci această schimbare fiind condiționată de regim. Însă
după iarna anului 1989 și a căderii cortinei de fier din Europa, țările foste republici socialiste
Cehia, Slovacia, Polonia, Ungaria, Romania, Bulgaria și Republica Democrată Germană s -au
izbit de un șoc al modernismului, pentru că marea majoritate a acestor state nu știau ce
direcție să urmeze, ne fiind obișnuite cu sistemul economic liber, ci cu piața sistematiza tă,
controlată de către cineva după cum relatează Heumos . Indiv izii crezând că o să fie la fel ca
înainte, fiind doar liberi în momentul de față să decidă ce vor ei să facă, însă vechea gândire
cu privire la locul de muncă a persistat, oamenii considerând încă că statul este responsabil
pentru locul de muncă. Acest l ucru care este moștenit de la regimul anterior, care ofereau
individului locuri de muncă, locu ințe pe care ei nu le dețineau, dar aveau un loc unde puteau
să trăiască. Vechiul regim fiind prezent în toate laturile vieții sociale românești și -a luat
răspund erea asupra asigurării viitorul oamenilor acestui stat, ne oferind indivizilor șansa să
decidă singuri pentru ce ar trebui să facă și ce ar vrea să facă, oferind o variantă comodă
pentru ambele părți. Oamenii erau bucuroși că aveau de muncă, partidul era b ucuros că aveau

49
numere strălucite în statistici cu privire la forța de muncă și a gradului ocupării forței de
muncă. Acest lucru însă s -a schimbat o dată cu apariția noului regim, însă statisticile dovedesc
că oamenii încă mai consideră că statul ar trebui să se implice mai mult.

În urma acestor argumente, putem să spunem că 16 (Tabelul 5) indivizi susțin că ar fi greu
sau foarte greu să găsească un loc de muncă la fel ca acesta, asta ar însemna aproape un sfert
dintre cei care au răspuns la această între bare (aproximativ 24%). Marea majoritate a
indivizilor tind să zică că nu le este nici greu și nici ușor să găsească un loc de muncă la fel ca
cel pe care îl ocupă în momentul de față, fiind aproape jumătate dintre cei care au răspuns la
aceste întrebări ( aproximativ 46%). Iar alți 19 indivizi susțin că le este ușor sau foarte ușor să
găsească un loc de muncă la fel ca acesta (aproximativ 29%). Această ipoteză nu se confirmă
pentru că doar 7 indivizi sunt de părere cu această afirmație, aceștia se plasează peste media
de 2,22 (Tabelul 8, Anexa 1) de locuri de muncă schimbate în medie, ne fiind un procent
semnificativ. Aș putea aduce câteva argumente care să fundamenteze această concluzie, cum
ar fi primul lucru este că indivizii s -au atașat emoțional de gru pul în care fac parte, dovada
fiind că aceștia sunt în acord cu această afirmație (graficul 2), al doilea ar fi plafonarea
individului pe poziția pe care o ocupă, fiind pe principiul: „timpul trece, banii vin”, de
asemenea și moștenirea culturală pe care a m dobândit -o poate fi un factor cheie în explicarea
acestui fapt. Însă ce este cert, că marea majoritate a respondenților tind să se centreze spre
răspunsul de mijloc, cel dezirab il acceptat și nu spre extreme. Acest lucru se poate datora și a
complexități i muncii pe care o îndeplinește individul , adică cu cât complexitatea muncii este
mai ridicată, cu atât satisfacția influențează mai mult performanța. Dar și g radul de dezvoltare
personală a muncitorului poate influența acest lucru , pentru că cu cât gradul de cultură este
mai ridicat, cu atât satisfacția influențează mai mult performanța . Iar indivizii tind spre
grupurile care doresc să realizeze performanță, pentru că în urma acestui lucru o să primească
remunerația cuvenită la momentul respectiv, iar când munca pare și ușoară, dorința de a părăsi
acel grup este și mai mică, iar importanța dată locului de muncă fiind mare.

În ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, indivizii sunt în proporție de 64,8%
mulțumiți și foarte mulțumiți de locul de munc ă pe care îl ocupă în momentul de față (Tabelul
6).

50
Cat de multumit sunteti de locul dvs de munca?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid foarte nemultumit 1 1,4 1,4 1,4
destul de nemultumit 7 10,0 10,0 11,4
nici multumit, ni ci nemultumit 18 25,7 25,7 37,1
destul de multumit 32 45,7 45,7 82,9
foarte multumit 12 17,1 17,1 100,0
Total 70 100,0 100,0
Tabelul 6. Cu privire la satisfacția muncii

Acest lucru poate fi explicat a fost explicat și de către Cătălin Zamfir, car e susține că
satisfacția muncii reprezintă refluxul subiectiv al calității umane a muncii, astfel încât o
persoană poate fi satisfăcută într -o măsură mai rid icată sau mai scăzută cu munca. Ea poate să
fie satisfăcută cu anumite aspecte și insatisfăcută cu altele, astfel satisfacția muncii reprezintă
un produs i mportant în organizarea muncii. Un lucru important pe care l -am observat în cele 3
firme, a fost că un om satisfăcut își dă tot interesul în folosul firmei în momentul în care își
desfășoară activitat ea, astfel un individ lipsit de interes putând să spună că un anumit lucru
este imposibil de realizat sau îl va face într -un timp mult mai mare decât ar avea nevoie.
Motivarea și satisfacerea angajaților fiind cele mai importante elemente din cadrul unei
organizații, pentru că un om mulțumit poate să aducă la rândul să alți oameni competenți în
organizație sau poate să distingă atmosfera. În timp ce un individ nemulțumit le strică cheful
și a celor din jur, făcând reclamă distructivă firmei în exterior, mai ales pentru că indivizii
înainte să se angajeze țin cont și de ce zice lumea. De asemenea în categoria celor mulțumiți îi
putem integra și pe cei care au spus că sunt nici mulțumiți și nici nemulțumiți, pentru că la
începutul chestionarului am mai pus înc ă o dată această întrebare, însă în forma sa dihotomică
da sau nu. Astfel 12,9%, respectiv 9 indivizi (anexa 1, tabelul 1) au declarat că sunt
nemulțumiți de locul de muncă, în timp dacă acumula cei care au spus că sunt foarte
nemulțumiți și nemulțumiți d e locul de muncă am obține 11,4%, respectiv 8 indivizi care au
răspuns astfel. Un individ în urma parcurgerii chestionarului s -a răzgândit cu privire la
satisfacția față de locul de muncă, însă acest lucru testează faptul că indivizii au fost sinceri de
la începutul până la sfârșitul chestionarului. Iar dacă am aduna celelalte categorii am avea 61,
respectiv 62 de indivizi care se declară în diverse moduri mulțumiți de locul de muncă, iar

51
varianta de mijloc, fiind încă o treaptă în ceea ce privește mulțumi rea, însă fiind cea mai de
jos dintre acestea.

Timpul este un element tot mai solicitat de către epoca în care ne aflăm, informațiile circulă
foarte repede, oamenii pot comunica oriunde în lume cu o a ltă persoană dacă acesta are un
laptop sau calculator conectat la internet sau dacă are un telefon cu semnal în zona respectivă.
Astfel informațiile se pot transmite în timp real, cu costuri din ce în ce mai mici, astfel pentru
angajați timpul petrecut la locul de muncă reprezintă cel puțin un sfert din ziua respectivă,
asta în cazul în care nu sunt nevoiți să stea suplimentar pentru a îndeplini sarcinile de muncă.
În zilele noastre este foarte important ca respectivul individ să aibă un loc de muncă, dar și
timpul petrecut pentru deplasarea la locul de muncă este foarte important, fiind timp
economisit din ziua respectivă, acea perioadă ne fiind destinată deplasării spre serviciu sau
dinspre servici. Acest lucru este important mai ales când sarcinile de muncă nu se opresc o
dată cu plecarea de la locul de mun că, respectiv angajații din firma de logistică verifică mailul
de servici de pe telefon sau calculator de acasă pentru a vedea cum au progresat lucrurile. De
asemenea angajații de la resurse umane își verifică permanent e -mailul pentru a vedea dacă au
mai apărut modificări în programul pentru ziua de mâine sau săptămâna viitoare sau dacă
șeful mai are nelămuriri care trebuie rezolvate. Toate acestea fac timpul un factor foarte
important, mai ales că individul are nevoie și de odihnă, între 6 – 8 ore de somn pe noapte,
aici adunăm cele minim 8 ore petrecute la serviciu și observăm că timp liber nu rămâne foarte
mult. Astfel indivizii vor să găsească un loc de muncă lângă domiciliu, pentru a se bucura mai
mult de timpul liber care le mai rămâne.

52
De cat timp aveti nevoie pentru a ajunge de acasa pana la locul de munca? * Pentru a ajunge la locul de
munca folositi mijloacele de transport in comun? Crosstabulation
Pentru a ajunge la locul de munca
folositi mijloacele de transport in
comun?
Total da nu
De cat timp aveti nevoie
pentru a ajunge de acasa
pana la locul de munca? 1-15 minute Count 2 18 20
% of Total 2,9% 25,7% 28,6%
16-30 minute Count 19 11 30
% of Total 27,1% 15,7% 42,9%
31-45 minute Count 9 4 13
% of Total 12,9% 5,7% 18,6%
peste 46 minute Count 4 3 7
% of Total 5,7% 4,3% 10,0%
Total Count 34 36 70
% of Total 48,6% 51,4% 100,0%
Tabelul 8. Timpul de care are nevoie individual de a ajunge de acasăla locul de muncă , în corelare cu utilizarea
mijloacelor de tra nsport în comun
În urma analizei tabelului de mai de sus, reiese faptul că 20 (Tabelul 8) dintre cei care au
răspuns la chestionar au nevoie de 1 -15 minute pentru a ajunge de acasă la locul de muncă, iar
2 dintre aceștia reușesc să economisească timp pent ru că se deplasează cu mijloacele de
transport în comun. Astfel acești indivizi au nevoie în medie de 30 de minute pe zi pentru a se
deplasa de acasă la servici și de la servici acasă. Un individ care a răspuns la acest chestionar
a început să râdă când a citit această întrebare, pentru că el are casa lângă fabrică și tot insinua
că era nevoia de varianta cu sub un minut timp petrecut de la ieșirea din casă până la intrarea
în fabrică. Marea majoritatea a angajaților, 30 au nevoie în medie de aproximativ 16 – 30 de
minute pentru a ajunge la locul de muncă, dintre aceștia 19 folosesc mijloacele de transport în
comun pentru a economisi timp. 13 angajați au nevoie de 31 – 45 de minute pentru a ajunge la
servici, 9 dintre aceștia folosesc și mijloacele de transp ort în comun, iar 7 indivizi au nevoie
de peste 46 de minute pentru a ajunge la locul de muncă 4 dintre aceștia folosesc mijloacele
de transport în comun. Un alt lucru pe care l -am putut observa în timpul aplicării
chestionarelor, în ceea ce privește econo mia timpului, angajații de la birouri tind să vină la
locul de muncă cu mașina personală și nu cu mijloacele de transport în comun sau pe jos.
Acest lucru l -am observat când a venit autocamionul la firma de confecții, iar aproape tot
personalul de la birou a intrat în panică, ei trebuind să parcheze mașinile în alt loc pentru a
facilita accesul autocamionului în incinta parcării fabricii. Aceste persoane petrec zilnic

53
aproape 7 ore jumătate pe scaun, nu 8 ore pentru că sunt obligate la un interval de maxim 2
ore să se ridice de pe scaun și să facă mișcare. La întoarcere i -am întrebat de ce nu vin pe jos
la locul de muncă, pentru că marea majoritate stau în zonă și ar face maxim 15 minute pe jos
până acolo, iar răspunsul a fost unul simplu și la subiect, econ omisesc timp astfel, cu toate că
este puțin dar au nevoie de acest timp. Un lucru la fel de interesant se întâmplă la firma de
logistică în transportul de marfă, unde toți angajații vin cu mașina la locul de muncă, parcarea
din fața sediului fiind de cele mai multe ori plină, iar cel care vine ultimul nu găsește loc de
parcare. Ei au o pauză de masă de la 13 la 14, aceștia profită din plin de această pauză, pentru
că toate instituțiile statului, cabinetele medicale, magazinele sau orice fel de comerciant
lucrează în intervalul respectiv de timp, iar aceștia se duc ca să rezolve problemele pentru care
ar fi avut nevoie de o oră liberă în timpul programului de muncă. Procesul de muncă nu este
afectat, indivizii sunt mulțumiți că reușesc să rezolve problemele personale în acel timp ,
conducerea firmei este mulțumită pentru că indivizii nu se învoiesc așa de des, obțin și pauza
de masă care este garantată de legisla ția în vigoare și practic rezolvă problemele care au
apărut la locul de muncă timp de 9 ore, nu 8. Pentru că șoferii în momentul pauzei de masă se
deplasează în continuare, scriind problemele cu care se confruntă în momentele respective. De
asemenea luarea pauze de masă este negociabilă, acest lucru se poate face cu +/ – 1 oră de la
ora stabilită prin re gulamentul de ordine interioară.

Ipoteza cu numărul patru se referă la faptul că dacă individul a absolvit un ciclu de studii
superioare, atunci sarcinile acestuia au un grad mare de complexitate, acest lucru se presupune
că vine o dată cu pregătirea pe care o are, fiind direct proporționat. Pentru că posesorii de
informație după cum spune Schmidt, trebuind să fie întotdeauna la curent cu ce este nou,
pentru ca sistemele pe care le operează să dea întotdeauna un randament foarte bun, timpul
pentru obținer ea informației fiind unul foarte mic . Aceste persoane sunt cele care vin primii la
locul de muncă de dimineață și sunt cei care părăsesc ultimii locul de muncă, fiind nevoiți să
se ocupe de un volum foarte mare de informații, dar în același timp să fie pre gătite și
disponibile ca să asculte doleanțele angajaților sau să rezolve diferitele probleme apărute în
procesul de muncă.

54
Care este ultima scoala absolvita? * Am prea multe de facut la locul de munca Crosstabulation
Count
Am prea mult e de facut la locul de munca
Total dezacord
puternic dezacord nici acrod si
nici dezacord acord acord
puternic
Care este ultima
scoala absolvita? gimnazial 0 1 0 0 0 1
treapta 1 de liceu 0 2 3 1 1 7
scoala profesionala/
ucenici sau
complementar 0 2 8 2 2 14
liceu 1 1 6 9 2 19
scoala post liceala sau
tehnica de maistri 0 0 1 1 0 2
universitar de scurta
durata/ colegiu 0 0 2 2 0 4
universitar de lunga
durata 1 2 11 2 2 18
studii postuniversitare 0 0 0 1 1 2
99 0 0 0 1 0 1
Total 2 8 31 19 8 68
Tabelul 9. Corelație între utlima școală absolvită și părerea despre volulul de muncă

O ultimă complectare înainte de a începe analiza datelor, este faptul că managerul firmei de
confecții mi -a spus cu zâmbetul pe buze, că dacă complectează acest c hestionar va fi nevoit să
mai stea 15 minute la locul de muncă, însă el nu are cum să refuze pe oamenii care îi bat la
ușă, așa că și în ziua respectivă va sta mai mult la servici. În ceea ce privesc persoanele care
au terminat studii post universitare, ac estea susțin toți în acord și acord puternic că au multe
lucruri de rezolvat la locul de muncă (Tabelul 9), în timp ce persoanele care au terminat
facultatea un sfert dintre aceștia, respectiv 6 indivizi din 24 susțin că au multe de rezolvat la
locul de mu ncă, programul lor zilnic fiind puțin mai mult încărcat. În timp ce doar 3 dintre cei
care au terminat studii universitare susțin că au puține lucruri de rezolvat la locul de muncă,
iar marea majoritate a indivizilor își concentrează răspunsul pe varia nta de mijloc care ar
presupune acord cu această afirmație, însă pentru a fi în limitele acceptate de către grupul de
muncă. Acest lucru a fost dovedit în urma analizei tabelului 6 și a tabelului 1 din anexa 1, în
care indivizii nu își schimbă foarte mult răsp unsul, doar unul decide în loc de nemulțumit să
aleagă din nou varianta de mijloc. În acest caz, fiind o întrebare puțin discriminatorie, aceștia

55
poate că nu au dorit nici să se laude prea mult sau mai bine zis să se plângă de cantitatea de
muncă depusă, c i au ales varianta nici – nici, cu toate că ei consideră că au multe sarcini de
îndeplinit, dar în același timp susțin că trebuie să justifice banii primiți prin muncă. De
asemenea pot să dau ca și exemplu programul de muncă a translatorului care se ocupă de
comunicarea cu șoferii la firma de logistică, acesta se trezește o dată cu cei care vin la locul de
muncă la ora 7 și stă treaz până la ora 23 -24 pentru a se ocupa de traduceri, iar acest individ a
răspuns la această întrebare că nu are nici prea mult ș i nici prea puțin de lucru cu toate că toată
ziua lui este ocupată, însă acesta s -a obișnuit cu acest lucru și -n zilele în care nu e translator,
el susține că se plicti sește pentru că nu are parte de acțiune. Indivizii se obișnuiesc foarte
repede cu condiț iile de muncă, iar un lucru pe care unora li se pare foarte greu spre imposibil,
altora le face plăcere să -l facă.
Însă cei care au la activ ca ultima școală terminată liceul susțin că au un volum foarte mare de
muncă în proporție de aproape 60% , mai pre cis 57,9% sunt în acord și acord puternic cu
acest lucru.

În continuare voi analiza practic ideea care a generat crearea acestui studiu, adică care dintre
cele 2 categorii sunt suprasolicitate la locul de muncă, respectiv gulerele albe sau gulerele
albastre. Idee care a venit în urma unei discuții amicale cu mai mulți prieteni, pe baza
posturilor pe care le ocupă și pentru că fiecare categorie se lăuda că ei fac mai multe.

specificul functiei * Am prea multe de facut la locul de munca Crosstabulation
Am prea multe de facut la locul de munca
Total
dezacord
puternic dezacord nici acrod
si nici
dezacord acord acord
puternic
specificul
functiei gulerele albe Count 1 2 13 9 3 28
% within specificul
functiei 3,6% 7,1% 46,4% 32,1% 10,7% 100,0%
gulerele
albastre Count 1 6 18 10 4 39
% within specificul
functiei 2,6% 15,4% 46,2% 25,6% 10,3% 100,0%
Total Count 2 8 31 19 7 67
% within specificul
functiei 3,0% 11,9% 46,3% 28,4% 10,4% 100,0%
Tabelul 10. Tipul de servici în corelație cu cantitat ea de muncă

56
Gulerele albe sunt acele persoane care își desfășoară activitatea în zona birocratică, respectiv
în birouri, eforturile pe care le depun ei ne fiind fizice, ci intelectuală. Gulerele albastre sunt
acele persoane care depun muncă atât fizică c ât intelectuală. După cum se poate vedea și -n
tabelul cu numărul 10, procentele acordate supraîncărcării de rol sunt aproximativ egale,
singurele diferențe fiind în ceea ce privește persoanele care sunt de acord cu afirmația că au
multe de făcut la locul d e muncă, cei care lucrează în servicii specifice acestei categorii
supunând că sunt de acord în 32,1% dintre cazuri, iar cei din categoria gulerelor albastre, fiind
cu această idee în acord doar în 25,6% din cazuri. Marea majoritate a indivizilor se centre ază
în zona de mijloc, o oarecare neutralitate sau impasibilitate, pentru că nu -și pot forma opinia,
aceștia însumând aproximativ 46% dintre indivizi. Dacă am sta să adunăm procentele
acordate valorilor de acord și acord puternic, am putea spune că cei car e lucrează ca gulere
albe, 42,8% dintre aceștia sunt supraîncărcați la locul de muncă, iar dintre gulerele albastre
38,8% dintre aceștia sunt supraîncărcați (Tabelul 10). Din acest motiv Fayol principiile ale
diviziunii munci muncii, care presupune obține rea unei productivități ridicate în condiții
calitative superioare, aceasta este realizată prin specializarea muncitorilor și va conduce la
reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată mai ales în cadrul
departamentelor cu activități funcționale și logistice. Astfel putem spune că indivizii care au
munci gulerelor albe sunt au șansa să aibă mai multe sarcini de îndeplinit decât cei care
lucrează ca gulere albastre cu 4%, acest procent fiind nesemnificativ, deoarece acest studiu se
referă doar la grupurile studiate, iar 4% este de cele mai multe ori o eroare standard în unele
chestionare elaborate de instituțiile de statistic pe anumite criterii. Datele nu sunt așa de
discriminative cum susțineau indivizii în ipoteza acestora, fapt care poate fi explicat prin
faptul că persoanele se duc la locul de muncă pentru a munci, nu pentru a sta ca timpul să
treacă. De asemenea prin performanțe bune se poate promova în interiorul firmei, se pot
obține astfel beneficii mai multe beneficii decât pr in absenteismul de la locul de muncă și
așteptarea zilei de salariu. Astfel se dovedește faptul că indivizii sunt foarte responsabili în
ceea ce privește locul lor de muncă, respectiv viitorul având viziuni pentru viitor, pentru că
doar prin seriozitate și devotament vor putea să primească o remunerație mai mare, respectiv
laude mai multe și prime de ce nu. Iar în cazul în care aceștia vor părăsi firma respectivă, vor
avea referințe foarte bune oferite de acea firmă, în noua firmă în care vor păși va fi cun oscut
individul ca fiind un profesionist, nu ca o persoană care nu s -a putut integra într -un colectiv,
iar acum își încearcă norocul în alt loc. Respectiv acesta va fi văzut ca un profesionist, care a
venit să aducă un aport suplimentare de informații pent ru organizație, în același timp putând
să fie de încredere. De asemenea organizațiile din care fac parte indivizii (Tabelul 10) ar
trebui să -i identifice pe cei care susțin că au puține sarcini de îndeplinit la locul de muncă,

57

pentru că în aceștia există o dorință de afirmare, însă nu sunt folosiți cum trebuie. Cu toate
acestea, scorurile care reies din această corelație, respectiv 10% dintre gulerele albe ar avea
un potențial mai mare de muncă, adică ar putea îndeplini sarcini mai complexe, acest procent
dovedește că organizațiile în care lucrează acești indivizi știu să profite de aceștia și mai ales
de capacitățile acestora de muncă. Iar în ceea ce privește gulerele albastre, 18% dintre aceștia
(Tabelul 10) susțin că munca pe care o depun nu este așa de solicitantă, acest lucru
semnalează de asemenea că aceste persoane au un potențial mai mare de muncă, ei așteptând
să fie acest potențial folosit.

Legendă:
1. dezacord puternic
2. dezacord
3. nici acord și nici dezacord
4.acord
5. acord puternic
a – e itemi:
a. superiorul este corect cu angajații
b. beneficiile obținute sunt la fel cu cele din alte
organizații
c. individul lucrează mai mult din cauza incompetenței
colegilor
d. aprecierea muncii pe care o depune
e. claritatea scopurilor firmei
Graficul 3 . Cu privire la satisfacția muncii

Primul factor pe care îl vom analiza cu ajutorul graficului cu numărul 3 este corectitudinea
superiorului cu angajații, acest lucru contând foarte mult într -o organizație, pentru că
superiorul este practic imaginea firme i iar acesta trebuie să se comporte impecabil. În caz
contrar angajatul ar putea pierde încrederea în organizația în care lucrează, acest lucru putând
să ducă la încetinirea procesului de muncă voit (un oarecare sabotaj din partea angajatului)
până la pără sirea organizației. Angajații sunt în general corecți cu angajații, acest lucru reiese
din graficul numărul 3, coloana a, adică în medie de 3,72 sunt angajații de acord cu această
afirmație, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă dezacord puternic cu afi rmația și 5
înseamnă acord puternic.

58
În ceea ce privește mulțumirea angajaților de salariul pe care îl primesc, în comparație cu alte
firme aceștia tind să -și centreze răspunsul spre valoarea de mijloc, respectiv fiind nici de
acord cu acest lucru și nic i dezacord, această întrebare obținând valoarea de 3,08 (graficul 3).
Acest lucru se poate explica prin faptul că angajatul o să dorească întotdeauna să primească o
remunerație cât mai mare pentru munca depusă, pe când angajatorul va dori ca aceste costuri
să fie cât mai mici, să obțină un profit cât mai mare, la un randament maxim al angajatului.
După cum se poate observa și -n tabelul cu numărul 10 din anexa 1, marea majoritate a
angajaților aleg varianta de mijloc, adică nici de acord și nici dezacord și varianta de acord în
ambele cazuri câte 31,8% dintre angajați. Doar 18,2% dintre angajații care au răspuns la
această întrebare sunt în dezacord și dezacord puternic cu asta, astfel putem spune că firmele
la care își desfășoară angajații chestionați activi tatea au un plafon bun de salarizare, aceasta
fiind direct proporționată cu munca pe care o depun. În toate 3 firmele în care am aplicat
chestionarul, angajații susțin că sunt motivați de către conducere prin sporuri salariale, de
asemenea creșterile remun erației fiind periodice în funcție de producție și de vechime. În una
din firme, angajații care împlinesc 5 ani de când s -au angajat la firma respectivă primesc un
bonus salarial consistent, un ceas și o diplomă care să ateste acest lucru. Prin acest lucru se
recompensează devotamentul dea lungul anilor a indivizilor în cadrul firmei, a loialității
acestora, a profesionalismului. Prin acest lucru intreprinderea are de câștigat pentru că timp de
cel puțin 5 ani nu au fost nevoiți să califice o altă persoană pe acel post și persoana care
lucrează acolo cunoaște toate ritualurile, obiceiurile, normele din cadrul organizației,
asimilând aceste lucruri, fiind integrată în colectivul respectiv, iar în urma acestor ani fiind un
element important în respectivul grup . În acest caz ambele părți doresc să beneficieze de
principiul mini – maxului, respectiv minim de efort și un salariu mai mare pentru angajați, în
timp ce angajatorii doresc o producție cât mai mare cu costuri cât mai mici. Însă în toate
aceste trebuie să existe o variantă de mijloc, în care angajatorii să -și acopere cheltuielile, iar în
urma tragerii liniei să fie deasupra liniei de plutire și angajații să obțină o remunerație cât mai
mare pentru munca depusă.

Următorul aspect pe care îl voi analiza face referire la competența colegilor de la locul de
muncă, respectiv pe faptul că cel care a răspuns la chestionar trebuie să lucreze mai mult
pentru a compensa lapsusul lăsat de către angajați. Această supoziție are valoarea de 3 pe o
scală de la 1 la 5, und e 1 înseamnă dezacord puternic și 5 înseamnă acord puternic, astfel
angajații sunt nici în acord și nici dezacord cu acest lucru. Acest lucru nu ar trebui să se
întâmple prea des într -o organizație, pentru că toți care activează acolo sunt considerați ca
fiind profesioniști sau mai bine zis, un personal calificat. Excepții fiind întotdeauna de la

59
regulă, adică întotdeauna vor fi persoane nou angajate, care vor avea nevoie de un tutore care
să le împărtășească tainele muncii, în acest caz acel individ care î l conduce pe celălalt poate să
considere că lucrează mult. Însă acest lucru nu se întâmplă datorită faptului că acesta este
incompetent, ci nu este destul de bine pregătit. Putem spune și de ceilalți care ar fi catalogați
ca fiind incompetenți ca fiind nep regătiți, însă acest lucru diferă, pentru că după o anumită
perioadă de timp, trebuie să stăpânești domeniul respectiv, să iei deciziile corecte fără să mai
întrebi pe cineva. Întârzierea în luarea deciziei poate fi un lucru rău în toate situațiile, pentru
că de obicei acest gen de situații sunt fie de albe fie negre, ne existând griul, vorba
românească: „lasă că merge și așa”. Atât în fabrica de asamblare și prelucrare de piese
metalice nu există acest lucru, nici în firma de marochinărie și nici în firma de transport,
lucrurile fiind clare, ori nu este bine făcut lucrul respectiv, ori este bine. De exemplu în cazul
firmei de marochinărie, o poșetă să nu aibă un mâner, este considerat ca fiind un lucru greșit,
chiar și inexplicabil, pentru că în lipsa acest ui element, respectivul obiect nu poate fi
valorificat, ci este o pagubă pentru firmă. Adică materialul din care este făcut costă, asamblare
costă la rândul ei, transportul din punctul a în punctul b costă la rândul lui, magazinul în care
este comercializa t costă (întreținere, taxe, personal, etc.), reclama care este făcută ca un
cumpărător să caute marca respectivă costă la rândul ei. Toate acest costuri pentru ca
cumpărătorul să găsească pe raftul magazinului un produs fără un mâner pe care nu -l va
cumpăr a și va face o reclamă negativă mărcii respective. Aceste lucruri se pot întâmpla
datorită incompetenței unor angajați. Însă după cum se vede și -n graficul cu numărul 3,
indivizii nu sunt nevoiți să lucreze prea des din cauza incompetenței colegilor.

Un e lement foarte important în ceea ce privește satisfacția muncii, este aprecierea lucrurilor
pe care le face individul la locul de muncă. Așa că din graficul 3 reiese faptul că indivizii sunt
aproape în acord cu afirmația că apreciază ceea ce fac, obținând î n medie scorul de 3,94 pe o
scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă dezacord putern ic și 5 înseamnă acord puternic. Astfel
indivizii sunt de acord cu faptul că le place ceea ce fac , asta însemnând că de cele mai multe
ori munca depusă este din plăcere, acest lucru făcând ca timpul să treacă mai repede, individul
să realizeze un volum mai mare de produse finite, respectiv informații. Faptul că faci ceea ce
îți place este foarte important, pentru că de cele mai multe ori astfel individul se concentrează
pe munca depusă, pe procesul de muncă pe care trebuie să -l îndeplinească, nu pe factorii
externi, cum ar fi vremea de afară sau remunerația care poate nu este pe măsura muncii
depuse. De asemenea l -am întrebat pe managerul care a susținut că va mai sta 15 minute î n
plus pentru că va complecta acest chestionar, dacă nu s -a săturat de ceea ce face, dacă nu vrea
să cedeze postul unui alt individ, iar acesta a spus că îi place foarte mult ceea ce face, că îi

60
place să fie informat întotdeauna cu ce se întâmplă în organi zația pe care o conduce, cu toate
că anumite lucruri ar putea să le ofere altor angajați pentru soluționare, însă el preferă să facă
singur acest lucru. Acesta putând să însemne că nu are mare încredere în alte persoane, însă el
a spus că va ceda postul pe care îl ocupă în momentul în care va simți că nu mai poate să facă
față, cu toate că acest lucru înseamnă să vină primul la servici și să plece ultimul. Un alt
exemplu fiind cel al translatorului de la firma de transport, situație pe care am detaliat -o ma i
sus în secțiunea cu aprecierea timpului, respectivul individ având un program de la 7
dimineața până la ora 23 sau 24 în fiecare zi, 7 zile pe săptămână, aproape 300 de zile pe an.

Claritatea scopurilor organizației sunt foarte importante pentru angaj ați, pentru că aceștia au
nevoie să știe întotdeauna ceea ce așteaptă angajatorul de la aceștia și aceștia trebuie să dea la
rândul lor un feed -back înapoi angajatorului cu realizabilitatea proiectului. Așa că din graficul
3 reiese faptul că indivizii sunt aproape în acord cu afirmația că scopurile organizației le sunt
clare , obținând în medie scorul de 3,9 3 pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă dezacord
puternic și 5 înseamnă acord puternic. După cum reiese din datele din graficul 3, indivizii
cunosc s copurile organizației, însă după cum zicea și personalul de mentenață, una este să
cunoaștem obiectivele și una este să le realizăm. Obiectivele lor fiind să facă toate
echipamentele să funcționeze, însă aceștia susțineau că au nevoie de piese de schimb pe ntru
acest lucru, iar conducerea refuză să cumpere aceste piese. De aceea ei au fost cei care au
susținut că obiectivele organizației nu le sunt clare, pentru că aceștia nu văd cum acestea pot fi
realizate în condițiile de față, ei având nenumărate echipam ente scoase din uz pentru că
acestea sunt defecte. În afară de această categorie, pentru majoritatea angajaților scopurile
organizației le sunt clare, fie să producă un volum cât mai mare de elemente textile, fie de
piese, fie să ofere servicii de logistic ă, fiecare individ știind ceea ce trebuie să facă în
organizație, iar unii dintre aceștia tind spre perfecțiune în ceea ce presupune îndeplinirea
rolurilor. Însă în ceea ce privesc obiectivele impuse de manager și realizabilitatea acestora,
75 % dintre in divizi susțin că acestea sunt posibile în organizația respectivă în momentul de
față (Tabelul 11, Anexa 1) iar doar 25% susțin că nu sunt realizabile. Argumentele celor care
susțin că obiectivele nu sunt realizabile sunt de obicei de ordin economic, asta î nsemnând că
conducerea nu vrea să aloce bani pentru un anumit lucru, cu toate că acesta ar fi necesar .

În ceea ce privește vechimea la actualul loc de muncă, 38,2% ( tabelul 12, anexa 1) dintre
angajații care au răspuns la acest chestionar activează de m ai puțin de un an în organizația
respectivă, respectiv aceștia sunt încă în procesul de învățare și acomodare, respectiv

61
integrare. În timp ce 30,9% (tabelul 12, anexa 1) dintre respondenți lucrează de cel puțin un
an și maxim trei ani în organizația resp ectivă , aceștia sunt cei care deja cunosc normele,
regulile și obiceiurile în interiorul grupului, fiind cei care produc pentru organizație, fie
obiecte, fie informații. În timp ce 14,7% dintre respondenți declară că lucrează în aceeași
organizație în int ervalul 7 – 15 ani, aceștia fiind considerați ca fiind pilonii organizației, cei
care îi învață pe cei noi regulile și modul de acțiune din interiorul organizației. Iar 7,4% dintre
indivizi lucrează de peste 16 ani în organizația respectivă.

Respondenții acestui chestionar sunt cu precădere de sex feminin aceștia însumând 61,8%
dintre toți cei care au răspuns la acest chestionar (tabelul 13, anexa 1), în timp ce cei de sex
masculin însumează 38,2% dintre respondenți. Acest lucru se poate datora faptului că în 2 din
cele 3 firme în care a fost aplicat chestionarul predomină reprezentantele sexului frumos.

Mai mult de jumătate dintre cei care au răspuns la chestionarul acesta sunt persoane
căsătorite, respectiv 51,5% dintre toți cei care au răspuns la aceas tă întrebare (tabelul 14,
anexa 1). În timp ce 39,7% sunt persoane necăsătorite, acest lucru se poate explica prin vârsta
medie a indivizilor 35 de ani, cu o concentrare în intervalul 20 -25 de ani.
Iar 4,4% fie trăiesc în concubinaj, fie au divorțat de pa rtenerul respectiv partenera de viață.

62

Concluzii

În urma realizării acestei lucrări și aplicarea instrumentelor metodologice pe ipoteze, pot
afirma că veridicitatea la aproape toate ipotezele se confirmă, însă având în vedere că
eșantionul este unul ne probabilist datele caracterizează doar grupul studiat .
Însă putem afirma că marea majoritate a indivizilor sunt satisfăcuți de locul de muncă la care
profesează, respectiv de poziția socială pe care o ocupă în societate , de remunerația de ordin
economic pe care o primesc și le place ceea ce fac la locul de muncă.

Prima ipoteză care face referire la faptul că indivizii care sunt nemulțumiți de salariul pe care
îl primesc vor dori să aibă mai multe pauze în timpul programului de muncă, acest lucru a fost
dovedit în urma analizării datelor culese. Astfel putem spune că există o mai mare șansă ca
acești indivizi să dorească să aibă mai multe pauze în timpul programului de muncă, însă
diferența nu este una foarte mare, însă prima ipoteză se confirmă.

Cea dea d oua ipoteză susține că într -o organizație comunicarea se realizează mult mai bine
dacă grupul ar fi mai tânăr decât într -un grup de indivizi mai înaintați în vârstă. Formularea
acestei ipoteze a fost pe premiza că oamenii tineri sunt mai sociabili, mai d eschiși la lucruri
noi, respectiv informația circulă mult mai repede și mult mai bine în cadrul grupului mai
tânăr. În urma faptului că 66,7% dintre indivizii care lucrează în grupuri care au media de
vârstă între 18 – 24 ani susțin ând că comunicarea în cadrul grupului respectiv este bună,
aceștia fiind în acord cu aceasta (tabelul 4, anexa1). În ceea ce privește cealaltă categorie, cea
a oamenilor „ vârstnici ”, se poate observa că și în acest grup comunicarea se realizează bine,
66,7% dintre membri aces tor grupuri fiind de acord cu această afirmație. Ipoteza aceasta nu se
confirmă, pentru că și -n celălalt grup comunicarea se realizează bine.

Cea dea treia ipoteză care face referire la faptul că în cazul în care individul schimbă multe
locuri de muncă, acesta nu va da o importanță mare serviciului actual. Am plecat de la
premisa că indivizii schimbă multe locuri de muncă până în momentul în care găsesc un loc
unde se vor integra, vor fi mulțumiți. Însă această ipoteză la rândul ei nu se confirmă, pentru
cu indivizii sunt mulțumiți de locul de muncă pe care îl au și în cursul vieții nu au făcut multe
schimbări în ceea ce privește munca. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că indivizii

63
apreciază ceea ce au, moștenire care vine de la vechiul regim, ac eștia ne având aspirații la
lucruri noi, mai bune.
Fie au găsit un loc de muncă care să le placă după foarte puține locuri de muncă schimbate.

Ultima ipoteză, respectiv cea a patra face referire la faptul că sarcinile de muncă vor avea un
grad mai mare de complexitate o dată ce studiile pe care le deține individul cresc se confirmă ,
însă diferența între indivizii care au studii superioare și ceilalți este foarte mică. Am luat în
considerare această afirmație ,p entru că posesorii de informație după cum s pune Schmidt,
trebuind să fie întotdeauna la curent cu ce este nou, pentru ca sistemele care operează să dea
întotdeauna randament ul cel mai bun, iar timpul pentru obținerea informației trebuie să fie cel
mai mic. Confirmarea ipotezei reiese și din faptul că toți cei care au terminat masterul și
activează susțin că au un volum mare de muncă de realizat, în comparație cu cei care nu au
studii superioare și doar un pic peste jumătate dintre aceștia susțin acest lucru. Însă trebuie să
avem în vedere că marea majoritate a indivizilor merg la serviciu pentru a munci, pentru a
promova în cadrul ierarhiei organizației. Diferența nu este una foarte mare, însă cei cu studii
superioare tind să fie nevoiți să realizeze munci mai complexe decât cei care au studii medi i și
sub.

Consider că tema abordată este una foarte interesantă pentru că România se află în toate
fazele descrise în partea teoretică, respectiv o parte din țară este încă în zona agrară, un alt
segment se află în zona fordistă și nu ultima își câștigă existența din munci specifice post –
fordismului.

Nu în ultimul rând, în cazul unei noi cercetări, aș sugera ca variantă de analiză prin
intermediul fișelor de observație , pentru că oamenii din organizații au foarte multe lucruri de
împărtășit cu oamenii care nu fac parte din grupul respectiv, aceștia vor afla repede toate
defectele grupului, vor ști ce este funcțional și disfuncțional. Însă intervievatorul trebuie să
aibă în vedere reticența indivizilor când discuțiile sunt înregistrate, pentru că atunci aceștia nu
se vor spune aceleași lucruri în momentul în care au în față un reportofon sau un alt
instrument de înregistrat. De asemenea se află foarte multe lucruri interesante de la indivizi
din acțiunile acestora, respectiv momentul când lucrează la uti laje, acestora le place să
împărtășească opiniile cu privire la diferite situații din organizația acestora.

64

Bibliografie:

1. Agletta, Michel. 2000. A Theory of Capitalist Regulation . New York: Verso
2. Arsene, Andreea. 2010. Adaptabilitatea familiei și person alitatea morală în perioadă
post-modernă . Arad: Revista de Administrație Publică și Politici Sociale
3. Ayda Buyuksahin Sunal, Sunal Onur și Yasin Fatma. 2010. A Comparison of Workers
Employed in Hazardous Jobs in Terms of Job Satisfaction, Perceived Job Ris k and
Stress: Turkish Jean Sandblasting Workers, Dock Workers, Factory Workers and Miners .
Springer Science+ Business Media B.V.
4. Ayers, David . 2011. Community colleges and the politics of sociospatial scale . Dordrecht :
Springer Science & Business Media
5. Begley, Paul. 2000. Values and leadership: Theory development, new research and an
agenda for the future . Alberta Journal of Educational Research, Vol 46 (3).
6. Bourdieu, Pierre. 2002. Distinction. A Social Critique of the Judgement of Taste .
Cambri dge: Harvard University Press
7. Bourdieu, Pierre.1999. Spațiu social și spațiu simbolic . București: Meridiane
8. Bourdieu, Pierre, 1986. „ The forms of capital”, Handbook of Theory and Research for the
Sociology of Education . New York: Greenwood
9. Brophy, Enda . 2008. The organizations of immate rial labour: Knowledge worker
resistance in post -Fordism . Ann Arbor : ProQuest, UMI Dissertations Publishing
10. Chuang Yuh-Shy. 2011. The interactive of organization climate with the workplace
motivation under change commitment for SME . The Journal of Human Resource an d
Adult Learning Vol. 7, Num. 2.
11. Coser, Lewis. 1967. Continuities in the Study of Social Conflict . New York: Free Press.
12. Covaleski Mark. Mark Dirsmith. James Heian și Samuel Sajay. 1998. The calculated and
the avowe d: Techniques of discipline and struggles … ProQuest Central , Administra tive
Science Quarterly
13. Cribbin James. 1986. Le leadership . Montreal: Les Éditions de l’homme
14. Donohue William și Kolt Robert. 1992. Managing Interpersonal Conflict . Newbury Park:
Sage Publications.
15. Durak -Batıgu n Ayșegul și Nurhan Șahin. 2006. Two scales for job stres and
psychological health ınvestigation: Type A personality and job satisfaction . Turk
Psikiyatri Dergisi, 17(1).

65
16. Drucker, Peter. 2012. Human Resource Management Practic es in NTPC . Productivity.
Vol. 52, No. 4.
17. Fayol, Henri. 1917. Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation,
commandement, coordination, controle . Paris: H. Dunod et E. Pinat
18. Frățilă, Cornelia. 2004. Comportament organizațional . Cluj -Napoca: Eidtura Fundația
pentru Studii Europene
19. Friedman, Andrew. 2000. Mircroregulation and post -Fordism: Critique and development
of regulation theory . New Political Economy. Vol 5. No. 1.
20. Gaitskell, Victoria. 2005. Strong values, good business . Toronto : Trade Journals
21. Gartman, David. 2002 . Bourdieu's Theory of Cultural Change: Explication,
Application, Critique . Alabama: University of South Alabama
22. Gottschall, Karin . 2001. Zwischen tertiärer Krise und tertiärer Zivilisation . Berlin :
Berliner Journa l für Soziologie
23. Grosu, Nicolae . 1999. Tratat de sociologie. Abordare teoretică . București: Expert
24. Harris, Cristopher. 2009. Strategic human resorce management at the crossroads:
Relationships among human resource capital, overlapping tenure, behaviors and
performance . Texas: Unversity Arlington
25. Heumos, Peter . 2010. Workers under Communist Rule: Research in the Former Socialist
Countries of Eastern -Central and South -Eastern Europe and in the Federal Republic of
Germany . Assen : Cambridge University Press
26. Hofstede, Geert. 1983. National cultures in four dimensions . International Studies of
Management and Organization Vol. 13.
27. Holst, Hajo . 2011. Von der Branche zum Markt – Zur Regulierung uberbetrieblicher
Arbeitsbeziehungen nach dem organisierten Kapitalismus . Berlin: Berliner Journal für
Soziologie
28. Iosifescu Constantin -Șerban. Mihăilă Constanța -Valentina. Munteanu Monica – Vanda.
Novak Cornelia. Petrescu Paloma Cecilia. Pop Viorica Livia și Vadasz Levente Csaba.
2013. Indicatori naționali privind cultura calit ății în învățământul preuniversitar din
România. Fondul Social European, Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013
29. Kraar, Louis. 1995. How corrupt is Asia? Macau: Fortune
30. Kern Horst și Schumann Michael. 1984. Das ende der arb eitsteilung? Rationalisierung in
der Industriellen Produktion. Mun chen: Verlag C.H. Beck.

66
31. Lovett Steve. Hardebeck Suzanne. Coyle Tom și Jose-Ramon Torres Solis . 2006. Job
Satisfaction and Organizational Tenure in Three Mexican Assembly Plants. Fort
Laude rdale: Nova Southeastern University, H. Wayne Huizenga School of Business and
Entrepreneurship
32. Manolescu, Aurel. 1995. Managementul resurselor umane . București: Editura Pedagogică
și Didactică
33. Marx Karl și Engels Friederich. 1962 . Burghezi și proletari în Karl Marx și Friederich
Engels, Manifestul partidului comunist . București: Editura Politică
34. Mauro, Guillen. 2010. From Autos to Architecture: Fordism and Architectural Aesthetics
in the Twentieth Century . Washington : American Sociological Association
35. McGee , Keneth Joseph. 2007. Work Motivation and a Global Workforce: Exploring
Equity Sensitivity in Relation to Cultural Factors in an International . California: Touro
University International, College of Business Administration Cypress
36. Nyelisani Clarence și Mu ofhe T shitereke . 2004. GEAR and Labour in Post A partheid
South Africa: A Study of the Gold Mining Industry 1987 -2004 . Ontario: Queen's
University
37. Parsons Talcott și Edward Shills. 1962 . Towards a general theory of action . New York:
Harper
38. Pelled, Lisa Ho pe. 1996 . Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: an
intervening process theory . Organ izational Science, Vol. 7 No. 6.
39. Ping Ping Fu . Xue Huang Yan . Yongjuan Li. Erping Wang și Siqing Peng . 2007.
Examining conflict -handling approaches by C hinese top management teams in IT firms .
International Journal of Conflict Management Vol. 19 No. 3
40. Potârca Gina. Mills Melinda și Lesnard Laurent . 2013. Family Formation Trajectories in
Romania, the Russian Federation and France: Towards the Second Demog raphic
Transition? . Dordrecht : Springer Science & Business Media
41. Prien Kristin. Pitts Sarah și Kamery Rob. 2003. Job satisfaction in older workers . Tunica:
Academy of Organizational Culture, Communications and Conflict 7.
42. Rabie, Mohamed. 1994. Conflict r esolution and ethnicity . Westport: CT: Praeger
43. Sabel, Charles. 1982. Work and Politics: The Division of Labor in Industry . New York:
Cambridge University Press
44. Sarwar Aamir și Khalid Ayesha. 2011. Impact of Employee Empowerment on Employee's
Job Satisfacti on and Commitment with the Organization . Belleville : Institute of
Interdisciplinary Business Research

67
45. Sayed Elsayed -Ekhouly și Buda Richard. 1996. Organizational conflict: A comparative
analysis of conflict styles aross cultures . The International Journal of Conflict
Management, Vol. 7, No. 1.
46. Schmidt, Ingo . 2011. Work in a Modern Society – The German Historical Experience in
Comparative Perspective . Edmonton : Canadian Committee on Labour History
47. Slegers Katrien. Keseloot Christian. Van Criekingen Mathieu și Decroly Jean-Michel .
2012. Fordist Housing Behaviour in a Post -Fordist Context . Cluj Napoca: Centre for
Research on Settlements an d Urbanism, Babeș -Bolyai University
48. Stahl , Henri. 1974. Teoria și practica investigațiilor sociale . București: Editura Ști ințifică
49. Stanciu Ștefan și Mihaela Ionescu. 2003. Managementul resurselor umane . București:
Editura Comunicare
50. Strati, Antonio. 1992. Aesthetic understanding of organizational life . Acade my of
Management Review, Vol 17
51. Strati, Antonio. 1998. Organizationa l symbolism as a social construction: A perspective
from the sociology of knowledge . ProQuest Central: Human Relations, Vol.51, No.11
November 1998
52. Tan, Ngoh Tiong . 2005. Maximising Human Resource Potential in the Midst of
Organisational Change . Singapore : Singapore Management Review
53. Tufiș, Paula. 2011. Structură, stratificare și mobilitate socială . București: Polirom
54. Ulrich Brad și Markus Wissen. 2011. Die Regulation der okologischen Krise . Wiesbaden :
Österreichische Zeitschrift für Soziologie
55. Vallas, Ste ven. 1999. Rethinking post -fordism: The meaning of workplace flexibility .
Washington: American Sociological Association
56. Voicu, Bogdan. 2006. Viața socială din România urbană . Iași: Polirom
57. Völker, Susanne . 2008. Entsicherte Verhältnisse – (Un)Möglichkeiten fursorglicher
Praxis . Berlin : Berliner Journal für Soziologie
58. Weber, Max. 1978. Status groups and classes . Los Angeles: University of California
Press
59. Womack James. Daniel Jones și Daniel Roos. 1990. The Machine that Changed the
World . New York: Rawson Associates
60. Xiaoyu Zhou. Han Yi și Wang Rui. 2012. An Empirical Investigation on Firms’ Proactive
and Passive Motivation for Bribery in China . Dordrecht: Springer Scien ce+Business
Media

68
61. Zamfir, Cătălin. 2009. Contextul social, sociologia și tematica inova ției sociale .
București: Calitatea vieții, XX, nr 1 -2
62. Zamfir, Cătălin. 1982. Sociologie industrială . București: Institutul Politehnic
63. Zaslove, Andrej . 2003. The politics of radical right populism: Post -Fordism, the crisis of
the welfare state, and the Lega Nord . Ann Arbor : ProQuest, UMI Dissertations Publishing

69

Anexa 1

Sunteti multumit de locul dvs de munca?

Frequency Percent Valid Perce nt Cumulative
Percent
Valid da 61 87,1 87,1 87,1
nu 9 12,9 12,9 100,0
Total 70 100,0 100,0
Tabel 1, Anexe : Satisfacția cu privire la locul de muncă

Cat de des va intoarceti de la munca foarte obosit?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid rareori 1 1,4 1,4 1,4
cateodata 20 28,6 29,0 30,4
adeseori 27 38,6 39,1 69,6
intotdeauna 21 30,0 30,4 100,0
Total 69 98,6 100,0
Missing 99 1 1,4
Total 70 100,0
Tabel 2, Anexe: Cu privire la cât de des merg angajații obosiți acasă

70
Cat de des munca vi se pare stresanta?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid niciodata 5 7,1 7,5 7,5
rareori 11 15,7 16,4 23,9
cateodata 30 42,9 44,8 68,7
adeseori 12 17,1 17,9 86,6
intotdeauna 9 12,9 13,4 100,0
Total 67 95,7 100,0
Missing 99 3 4,3
Total 70 100,0
Tabel 3, Anexe: Cu privire la cât de stresantă li se pare la angajați munca

Cand ma descurc bine intr -o sarcina de munca sunt apreciat asa cum trebuie

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid dezacord puternic 1 1,4 1,5 1,5
dezacord 11 15,7 16,4 17,9
nici acord si nici dezaco rd 20 28,6 29,9 47,8
acord 27 38,6 40,3 88,1
acord puternic 8 11,4 11,9 100,0
Total 67 95,7 100,0
Missing 99 3 4,3
Total 70 100,0
Tabelul 5, Anexa 1, Cu privire la aprecierea sarcinii bine îndeplinite

71
Comunicare din cadrul organizati ei mi se pare buna * In ce interval de varsta poate fi plasat grupul de la
frima la care va desfasurati activitatea? Crosstabulation
In ce interval de varsta poate fi plasat grupul de la
frima la care va desfasurati activitatea?
Total
18-24 ani 25-34 ani 35-44 ani 45-54 ani peste 54
ani
Comunicare din
cadrul
organizatiei mi
se pare buna dezacord
puternic Count 0 1 1 0 0 2
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? ,0% 4,8% 3,1% ,0% ,0% 2,9%
dezacord Count 0 0 7 1 0 8
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? ,0% ,0% 21,9% 8,3% ,0% 11,6%
nici acrod si nici
dezacord Count 1 4 10 3 1 19
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? 33,3% 19,0% 31,2% 25,0% 100,0% 27,5%
acord Count 2 12 13 8 0 35
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? 66,7% 57,1% 40,6% 66,7% ,0% 50,7%
acord puternic Count 0 4 1 0 0 5

72
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? ,0% 19,0% 3,1% ,0% ,0% 7,2%
Total Count 3 21 32 12 1 69
% within In ce
interval de
varsta poate fi
plasat grupul de
la frima la care
va desfasurati
activitatea? 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0
%
Tabelul 4, Anexa1, Tabel cu privire la comunicarea în cadrul organizației
având în vedere vârsta medie grupului

Superiorul meu este competent in munca pe care o depune

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid dezacord puternic 3 4,3 4,5 4,5
dezacord 5 7,1 7,6 12,1
nici acord si nici dezacord 10 14,3 15,2 27,3
acord 39 55,7 59,1 86,4
acord puternic 9 12,9 13,6 100,0
Total 66 94,3 100,0
Missing 99 4 5,7
Total 70 100,0
Tabelul 6, Anexa 1, cu privire la competența superiorului în munca depusă

73
Uneori simt ca munca mea este inutila

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid dezac ord puternic 17 24,3 26,2 26,2
dezacord 27 38,6 41,5 67,7
nici acord si nici dezacord 12 17,1 18,5 86,2
acord 8 11,4 12,3 98,5
acord puternic 1 1,4 1,5 100,0
Total 65 92,9 100,0
Missing 99 5 7,1
Total 70 100,0
Tabelul 7, Anexa 1, cu privi re la senzația că munca depusă este inutilă

Statistics
Cate locuri de munca ati schimbat
pana in momentul de fata?
N Valid 65
Missing 5
Mean 2,22
Median 2,00
Minimum 0
Maximum 10
Tabelul 8, Anexa 1, cu privire la câte locuri de muncă au schim bat în medie indivizii

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Ce varsta aveti? 68 18 58 35,12 11,417
Valid N (listwise) 68
Tabelul 9, Anexa 1, Cu privire la vârsta medie a respondenților

74
Beneficiile pe care le obtine m sunt la fel de bune ca si in alte organizatii

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid dezacord puternic 7 10,0 10,6 10,6
dezacord 12 17,1 18,2 28,8
nici acrod si nici dezacord 21 30,0 31,8 60,6
acord 21 30,0 31,8 92,4
acord p uternic 5 7,1 7,6 100,0
Total 66 94,3 100,0
Missing 99 4 5,7
Total 70 100,0
Tabelul 10, Anexa 1. Cu privire la salariul pe care îl obțin angajații în comparație cu ofera altor firme

Considerati ca obiectivele impuse de managerii firmei sunt rea lizabile in
momentul de fata?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid da 52 74,3 74,3 74,3
nu 18 25,7 25,7 100,0
Total 70 100,0 100,0
Tabelul 11, Anexa 1. Cu privire la realizabilitatea scopurilor impuse de manageri

De cat timp lucrati la firma la care va desfasurati activitatea in momentul de fata?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid mai putin de 1 an 26 37,1 38,2 38,2
1-3 ani 21 30,0 30,9 69,1
4-6 ani 10 14,3 14,7 83,8
7-15 ani 6 8,6 8,8 92,6
peste 16 ani 5 7,1 7,4 100,0
Total 68 97,1 100,0
Missing 99 2 2,9
Total 70 100,0
Tabelul 12, Anexa 1. Vechimea la actualul loc de muncă

75
Sexul

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid masculin 26 37,1 38,2 38,2
feminin 42 60,0 61,8 100,0
Total 68 97,1 100,0
Missing 99 2 2,9
Total 70 100,0
Tabelul 13, Anexa 1. Sexul respondenților

Starea civila

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid casatorit 35 50,0 51,5 51,5
necasatorit 27 38,6 39,7 91,2
concubinaj 3 4,3 4,4 95,6
divortat 3 4,3 4,4 100,0
Total 68 97,1 100,0
Missing 99 2 2,9
Total 70 100,0
Tabelul 14, Anexa 1. Starea civilă a respondenților

76
Anexa 2

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Științe Socio -Umane
Master: Leadership și Management Organizațional
ANONIM!

cod chestionar ____

CHESTIONAR

Dorim să aflăm mai multe informații despre organizația în care vă desfășurați dumneavoastră
activitatea, cu precădere la gradul în care sunteți mulțumit de locul de muncă pe care îl
ocupați în momentul de față. Datele sunt confidențiale.

1. Care este ocupația dvs. actuală principală?

a. specialist cu studii superioare angajat (medic, avocat, contabil, arhitect)
b. manager general, director, management de top
c. poziție managerială de mijloc
d. funcționar public
e. funcționar, lucrător la birou
f. lucrător în comerț și servicii (vânzător, asistentă)
g. maistru / tehnician / supervizor
h. muncit or calificat
i. muncitor necalificat
j. meșteșugar / mecanic reparator

2. În câte schimburi lucrați în momentul de față?
a. 1 b. 2 c. 3

3. Sunteți mulțumit de locul dvs. de muncă?
a. Da b. Nu

4. Firma la care lucrați are sedi i și în alte țări?
a. Da b. Nu c. Nu știu

5. Aveți prieteni pe care i -ați cunoscut la locul de muncă?
a. Da b. Nu

Cât de mult…?
Foarte mult Mult Nici mult,
nici puțin Puțin Foarte
puțin
6. …sunteți atașat de firma la care lucrați
în prezent a b c d e
7. …v-ați dorit să lucrați la această firmă a b c d e

8. Cum caracterizați în 3 cuvinte activitatea dvs. zilnică în carul firmei la care lucrați?

77

Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare întrebare litera care reflectă cel mai bine părerea
dumneavoastră

Dezacord
puternic Dezacord Nici acord și
nici dezacord Acord Acord
puternic
9. Consider că sunt plătit corect pentru
munca pe care o fac. a b c d e
10. Superiorul meu este competent în
munca pe care o depune. a b c d e
11. Nu sunt satisfăcut cu benef iciile pe
care le obțin. a b c d e
12. Când mă descurc bine într -o sarcină
de muncă sunt apreciat așa cum trebuie. a b c d e
13. Multe dintre regulile și procedurile pe
care trebuie să le respectăm ne
îngreunează munca. a b c d e
14. Îmi plac oamenii cu care lucrez. a b c d e
15. Uneori simt că munca mea este
inutilă. a b c d e

16. Ce îmbunătățiri ar trebui să se facă în firma la care lucrați? (Alegeți trei variante de
răspuns, marcând cu „X” în pătratul din fața variantelor alese)

modul de soluțio nare a conflictelor
selecția noilor angajați
modificarea stilului de conducere a șefilor
stabilirea unui sistem de salarizare motivant
îmbunătățirea relațiilor de muncă dintre șefi și subalterni
stimularea promovării inițiative și a responsabilit ății angajaților
promovarea imaginea firmei
Altceva; ce?

17. Pentru a ajunge la locul de muncă folosiți mijloacele de transport în comun?
a. Da b. Nu

18. Faceți naveta pentru a ajunge la locul de muncă?
a. Da b. Nu

19. De cât timp aveți nevoie d e a ajunge de acasă până la locul de muncă?
a. 1-15 minute
b. 16 -30 minute
c. 31 -45 minute
d. peste 46 minute

20. Îmi doresc să am mai multe pauze în timpul programului de muncă. În ce măsură sunteți
de acord cu această afirmație?
a. acord puternic b. ac ord c. nici acord și nici dezacord d. dezacord
e. dezacord puternic

78
Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare întrebare litera care reflectă cel mai bine părerea
dumneavoastră
Dezacord
puternic Dezacord Nici acord și
nici dezacord Acord Acord
puternic
21. Comunicarea din cadrul organizației
mi se pare bună. a b c d e
22. Măririle de salariu sunt dese și în
funcție de merit. a b c d e
23. Cei care își fac bine treaba au o șansă
mare de promovare a b c d e
24. Superiorul meu este corect cu mine a b c d e
25. Beneficiile pe care le obținem sunt la
fel de bune ca și în alte organizații. a b c d e
26. Consider că munca pe care o fac este
apreciată. a b c d e
27. Eforturile mele de a -mi face bine
munca sunt rareori blocate. a b c d e
28. Consider că trebu ie să muncesc mai
mult din cauza incompetenței celor cu
care lucrez. a b c d e
29. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul
de muncă. a b c d e
30. Scopurile firmei îmi sunt clare a b c d e
31. Sunt mulțumit de salariu pe care îl
primesc, consider că astfel îmi este
răsplătită munca depusă a b c d e
32. Superiorul meu se interesează prea
puțin de angajații lui. a b c d e
33. Nu consider că munca pe care o fac
este apreciată. a b c d e
34. Am prea multe de făcut la locul de
muncă a b c d e

35. Prog ramul de muncă poate fi stabilit de către angajați?
a. Da b. Nu

36. Considerați că obiectivele impuse de managerii firmei sunt realizabile în momentul de
față?
a. Da b. Nu

37. Există beneficii pe care nu le aveți deși ar trebui?
a. Da b. Nu

38. În ce interval de vârstă poate fi plasat grupul de la firma la care vă desfășurați activitatea?
a. 18 – 24 ani
b. 25 – 34 ani
c. 35 – 44 ani
d. 45 – 54 ani
e. peste 54 de ani

79
Cât de des…?
Întotdeauna Adeseori Câteodată Rareori Niciodată
39. …vă întoarc eți de la muncă foarte
obosit? a b c d e
40. …aveți de făcut munci fizice grele a b c d e
41. …munca vi se pare stresantă a b c d e
42. … munciți în condiții periculoase a b c d e

43. Cât de des presupune locul dvs. de muncă să lucrați serile sa u nopțile?
a. niciodată
b. mai rar decât o dată pe lună
c. o dată pe lună
d. de câteva ori pe lună
e. în fiecare săptămână

44. Cât de greu ar fi să plecați o oră sau două din timpul programului de lucru pentru a
rezolva o problemă personală sau de familie ?
a. Foarte ușor
b. Destul de ușor
c. Destul de greu
d. Foarte greu

45. Cât de mulțumit sunteți de locul dvs. de muncă?
a. Foarte mulțumit
b. Destul de mulțumit
c. Nici mulțumit, nici nemulțumit
d. Destul de nemulțumit
e. Foarte nemulțumit

46. Cât de ușor sau greu credeți că v -ar fi să găsiți un loc de muncă cel puțin la fel de bun ca
cel actual?
a. Foarte ușor
b. Destul de ușor
c. Nici ușor, nici greu
d. Destul de greu
e. Foarte greu

47. Cât de des presupune locul dvs. de muncă să lucrați în week -end-uri (la sfârșit de
săptămână?
a. niciodată
b. mai rar decât o dată pe lună
c. o dată pe lună
d. de câteva ori pe lună
e. în fiecare săptămână

48. Echipamentele pe care le deține firma la care lucrați, considerați că sunt depășite din
punct de ve dere tehnologic?
a. Da b. Nu

80
49. Există cineva în gospodăria dvs. care intenționează să meargă în străinătate în următoarele
12 luni?
a. Nu b. Da, eu c. Da, eu și altcineva d. Da, altcineva

50. Care ar fi motivul plecării în străinătate?
a. nu aș pleca b. muncă c. turism d. educație

51. De cât timp lucrați la firma la care vă desfășurați activitatea în momentul de față?
a. mai puțin de 1 an b. 1-3 ani c. 4-6 ani d. 7-15 ani e.peste 16 ani

52. Câte locuri de muncă ați schimbat până în mo mentul de față? ________

53. Sexul : a. Masculin b. Feminin

54. Mediul de rezidență: a. Urban b. Rural

55. Ce vârstă aveți? ________ ani împliniți

56. Care este naționalitatea/etnia dvs.?
a. român b. maghiar c. rom d. alta

57. Care este religia dvs?
a. Ortodoxă d. Protestantă
b. Greco -catolică e. Neoprotestant
c. Catolică f. Alta. Care? ………………….

58. Starea civilă
a. căsătorit b. necăsătorit c. concubinaj d. văduv(ă) e. divorțat(ă)

59. Care este ultima școală pe care ați absolvit -o?
a. primar (1 – 4 clase)
b. gimnazial (5 – 8 clase)
c. treapta I de liceu (9 – 10 clase)
d. școala profesională / ucenici sau complementar
e. liceu f. școală post -liceală sau tehnică de
maiștri
g. universitar de scurtă durată / colegiu
h. universitar de lungă durată
i. studii postuniversitare

VĂ MULȚUMIM PENTRU AMABILITATE!