SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIAL Ă [631908]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCȚII DE MAȘINI
SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIAL Ă

PLAN DE AFACER I PRIVIND ÎNFIINȚAREA
UNUI CENTRU DE ÎNCHIRIERI BICICLETE ÎN
MUNICIPIUL SATU MARE

PROIECTAREA UNUI DISPOZITIV DE
ACȚIONARE A PALETELOR ÎNTR -UN
RECIPIENT DE OMOGENIZAT LAPTELE

Absolvent: [anonimizat] 201 9

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCȚII DE MAȘINI
SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIAL Ă

PLAN DE AFACER I PRIVIND ÎNFIINȚAREA
UNUI CENTRU DE ÎNCHIRIERI BICICLETE ÎN
MUNICIPIUL SATU MARE

Coordonator științific, Absolvent: [anonimizat] 201 9

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

4
Rezumat

Lucrarea de fa ță este format ă din șapte capitole, mi -am p ropus s ă fac aceast ă
lucrare, acest plan de afacere pentru un centru de închiriat biciclete în Satu Mare pentru c ă în
momentul de fa ță (anul 2019) în acest ora ș nu exist ă un centru de închiriat biciclete, în cele
șapte capitole am prezentat at ât aspect teo retice c ât și practice.
În lucrare este prezentat ă istoria bicicletei, de la crearea ei p ână în zilele noastre,
noțiuni despre planul de afacere, mai exact ce este un plan de afacere, și care este scopul
acestuia, planul de afacer e pentru centrul de inciri at biciclete Bum -Bike, am prezentat date
generale despre afacere, Survey -ul Green Mobility by SmartDreamers&Pegas c ât și informa ții
despre modelul de biciclete care vor fi închiriate.
In lucrare sunt prezentate cheltuielile cu inf iintarea firmei , necesarul de angajati cat si
tarifele cu care sunt inchiriate bicicletele.
Folosir ea bicicletei ca mijloc de transport alternativ pentru deplasare a în oraș reduce
emisiile cauzate de traficul rutier, reduce timpul de deplasare la orele de vârf, totodată te poți
relaxa făcând sport, și promovând un mod de viață sănătos.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

5
Summary

This project consists of seven chapters, I wanted to do this work, this business plan for
a center rent bikes in Satu Mare because currently (20 19) this city don’t have center for rent
Bicycle , in this seven chapters have presented both theoret ical and practica l aspect.
The project presents the history of the bicycle, from beginning until today, notions
about the business plan, what exactly is a b usiness p lan, and what the purpose of its business
plan for the rental bike center Bum -Bike . I prese nted general information about the business,
about Green Mobility Survey by SmartDreamers & Pegasus and model information to be
rented bicycle.
The p rojec t presented expenses , establishment of business , employees and charges that
are rented bikes.
Use o f bicycles as alternative transport for moving in the city reduce emiss ions caused
by car in traffic, reduce travel time during peak hours, you can relax wh ile doing sports, and
promoting a healthy lifestyle.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

6 Cuprins
Partea economic ă
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….
1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………
1.1 Materiale introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……..
1.2 Istoria bicicletei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………..
2. Noțiuni introducti ve ale planului d e afaceri ………………………….. ………………………….. ……..
2.1 Planul de afac erі. Nοțіune șі caracter іstіcі ………………………….. ………………………….. …….
2.2 Noțiuni introductive ale planului de afaceri ………………………….. ………………………….. …..
2.3 Scοрul рlanulu і de afacer і ………………………….. ………………………….. …………………………..
2.4 Elabοrarea unu і рlan de afacer і ………………………….. ………………………….. ……………………
3. Descrierea afacerii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………
3.1 Descrierea generala a firmei ………………………….. ………………………….. ………………………..
3.2 Descriere a si specificatiile Bicicletei ………………………….. ………………………….. …………….
3.3 Alegerea locatiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………
4. Planul de Marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………
4.1 Piata tinta ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………..
4.2 Pretul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .
4.3 Promovarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………..
5. Organizarea si Conducerea Afacerii ………………………….. ………………………….. ………………..
5.1 Forma juridica de organizare si proprietatea ………………………….. ………………………….. ….
5.2 Structura organizati onala ………………………….. ………………………….. ………………………….. .
5.3 Management si organizare ………………………….. ………………………….. …………………………..
5.4 Forta de munca ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………..

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

7 6. Planul de finantare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………..
6.1 Bugetul de lansare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………
6.2 Bugetul de operar e ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………
6.3 Bugetul de lansare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………
7. Analiza Financiara ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………
7.1 Previziuni financiare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………..

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

8 Capitolul 1. Introducere

1.1 Materiale introductive
O bicicletă poate fi definită în general ca fiind un vehicul rutier cu două roți așezate în
linie una în spatele celeilalte, pus în mișcare prin intermediul a două pedale acționate cu
picioarele. Se estimează că mersul pe bicicle tă este de trei ori mai eficient din punct de vedere
energetic decât mersul pe jos, iar viteza este de trei – patru ori mai mare.
Fiind inventate în eur opa secolului 19, bicicletele sunt acum în număr de peste un
miliard, asigurând în multe regiuni mijlocu l principal de transport. Ele sunt de asemenea
foarte populare ca mod de recreație, și au fost adaptate pentru folosință în multe alte domenii
ale activ ității umane cum ar fi cel al jucăriilor, fitness, aplicații militare, servicii de curierat și
sportul n umit ciclism.
Forma și co nfigurația de bază a cadrului, roților, pedalelor, șezutului și a ghidonului au
suferit doar mici schimbări din 1885, când a fo st construit primul model cu lanț, cu toate că
multe detalii importante au fost îmbunătățite, în special odată cu apariția materi alelor moderne
de fabricație și a proiectării asistate de calculator. Acestea au permis răspândirea modelelor
speciale pentru c ei ce practică un anume tip de ciclism.
Bicicleta a influențat istoria în mod considerabil, atât în dome niul cultural, cât și în cel
industrial. În anii de început, construcția bicicletelor s -a inspirat din tehnologiile deja
existente, dar în ultima vreme bicicleta a contribuit la rândul ei la dezvoltarea tehnologiilor,
atât în vechile domenii, cât și în alt ele noi.1

1.2 Istoria bicic letei

Este foarte dificil de a urmări istoria invenției și apariția unei biciclete, fiecare țară, așa
cum este cazul în ist orie, „trage pătură” pe partea sa.
Așa că acum în internet s -a adunat o mulțime de surse cu diferite ver siuni: reale și nu
prea. De fapt, există două versiuni principale des pre cine a inventat prima bicicletă din lume.
Prima versiune susține că prima bicic letă a fost inventată în rusia de către fierarul Artamonov.

1 https: //ro.wikipedia. org/wiki/Bic iclet%C4 %83

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

9 Dar, în curînd, această invenție a fost dată uitării. A primit denumirea de cărucior cu
doua roți. În a doua versiune la întrebarea ”cine a in ventat prima bicicletă?” Se consideră
inventatorul Karl Freiherr von Drais (fig. 1.1). Despre el vă vom spune mai jos.

Fig. 1.1 Karl Freiherr v on Drais

Însăși ideea de mișcare pe roți a omului , prin propria lui putere , a apărut cu foarte
mult timp în urmă. Ca exem ple pot fi toate tipurile de cărucioare și de vagoane cu patru sau
două roți. Astfel de invenții au ap ărut concomitent în întreaga l ume dezvoltată, ca exemplu ar
fi Franța și Germania.2

Istoria invenției primei bicicletei

Cu toate că istoria invenției bi cicletei este ambiguă, totuși creatoru l bicicletei îl put em
numi pe Karl Freiherr von Drais – baronul ge rman. În 1814 el a asamblat o oarecare trotinetă
din lemn pe care a numit -o ”mașină pentru mersul pe jos”.
Diferența principală dintre acel dispozitiv și bicicletelor moderne a fost doar că el nu
avea pedale, și omul era nevoit să se împingă cu picioarele de sol, pentru a se deplasa . În 1817
Karl Freiherr von Drais a primit licență pentru invenția sa. Aceasta și a fost acea istorie despre
invenția primei bicicletei.
În istoria ulterioară a dezvoltării bicicletei, invenția a f ost numită „cărucior”, după
numele creatorului său. Cuvântu l este și acum în vocabularul nostru, dar sensul s -a schimb at
complet.
Vorbind despre diferitele versiuni ale istoriei bicic letei – unele surse indică o dată
complet diferită a invenției primei bic iclete. Se presupune că a fost un inventator rus
Artamonov, care l -a întrecut pe cel german cu 14 ani. Din păcate, lui nu i -a fost dată o licență

2 https: //bici clistul.com/istoria -primei-biciclete/ , accesat la data de 1 4.07.2019

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

10 pentru invenția sa, cu toate că bici cleta lui lucra bine – așa cum zice istoria, Artamonov a
mers pe ea aprox imativ 5000 de kilometri.
În jurul anilor 1839 -40 un oarec are Kirkpatrick Macmillan, un fierar scoțian, a decis să
îmbunătățească bicicleta lui Drais . Cel mai important în această mo dificare – era adăugarea de
pedale. Mac millan a întrecut un pic timpul său și munca sa nu a fost aprecia tă de către
publicul larg.
Istoria ulterioară a dezvoltării bicicletei provine, în general, din Europa de Vest și
Statele Unite ale Americii. Diverse co mpanii efectuau modificări la sistemul de tije, pe care le
atașau la ro ata din față.

Istoria dezvoltari i unei biciclete

În 1853, datorită francezul Pierre Michaux a fost patentate pedalele care erau atașate la
roata din față. În același timp bicicleta a vea un scaun cu arc și frâna. În istoria bicicletei, acest
model se num ește ”păianjen”.
După ce pe data de 31 mai 1868, în suburbia parisului Saint-Cloud a avut loc o cursă
de doi kilometri pe bicicletele”păianjen” sau ,,velociped ’’ (fig. 1.1) , plimbarea c u bicicleta a
devenit peste tot o ocupație foarte distractivă.

Fig. 1.2. Bicicleta păianjen sau ,,velociped ’’
Apropo: denumirea bicicletei nu are două sensuri – mersul pe ea a fost cu adevărat un proces
dificil, era necesar să ai o rezistență și agilitate suficient de mare.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

11
Apoi, în 1867, istoria bicicletei a fost completat ă cu un nou eveniment – inventatorul
Cowper a creat o construcție nouă o roată cu spițe. La un an după acest eveniment, la Paris,
compania „meyer & co”, a început fabricarea bicicletei cu lanț – așa-numita unitate de lanț la
roata din spate.

1870 -1885 – sunt anii bicicletelor porecl ite cu o denumire hazlie ” scuturătorul de
oase”. Așa se numeau bicicletele cu o roată mare în față. La roata din față erau atașate
pedalele, iar roata di n spate era mult mai mică. O astfel de roată mare era făcută cu ideea de a
trece distanța cât mai mult posibilă într -o singură rotație a roții.

Astfel, din cauza acestor roți a crescut viteza maximă de circulație, și a ajuns la
aproape 30 km/h, dar mersu l pe acest tip de bicicletă era total nesigur – din cauza celor mai
mici de nivelări puteai să cazi, iar înălțimea mare ducea la traume mari. Ca alternativă la
aceste”scuturătoare” erau probabil bicicletel e cu trei roți, cu care acum se învață a merge
copii i pe bicicletă.

În plus, în istoria bicicletelor „scuturătoare de oase” ap are o ușoară îmbunătățire –
inventatorul englez Laws on a adăugat în structura sa transmisia prin lanț. Acest model se
numea „cangur”, viteza sa depindea de tipul roților dințate.

În 1880, guvernarea orașului Iași a înregistrat aproximativ zece de astfel d e biciclete,
și în curând, d oi ani mai târziu, au înc eput să apară și la București. Pentru drumurile din
București din acele vremuri aceste biciclete nu se potriveau deloc, și toate au fost interzise de
către guvernare.

Mai apoi, îmbunătățirea construcție i bicicletei a urmat în cont inuu – doar în Statele
Unite și Anglia au fost depuse aproximativ 6.000 de licențe.

Începutul creării bicicletelor moderne în istorie a fost inițiat în 1884 de către James K.
Starley. Dar o descoperire într -adevăr foarte mare î n tehnologia dată a făcut me dicul veterinar
scoțian John Boyd Dunlop fig (1.3) , care a adăugat anvelopa pneumatică goală în interior.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

12
Fig. 1.3. Bicicleta lui John Boyd Dunlop

Ca fiului său sa -i fie confortabilă plimbare a cu „păianjene”, a pus de r oți furtunul de
irigare și l -a umplut cu apă, dar aceasta a redus foarte mult viteza de deplasare. Atunci el a
umplut furtun ul cu aer, și chiar a inventat o supapă specială, astfel încât aerul să nu iasă de
sub pneurile sale pro prii de presiune. Această in venție a devenit anume acea inovație, care a
ajutat la o răspândire largă a bicicletelor.
În istoria ulterioară a bici cletei , ea este îmbunătățită în mod constant, s -a redus
greutatea, s -a mărit viteza, a crescut nivelul de con fort și durabilitate. Și iat ă că acum pentru
noi bicicleta nu este doar o modalitate de a te distra, dar, de asemenea, un transport cu drepturi
depline pentru circulația pe orice teren. Iar gama este atît de mare și diversă, încît să aleagi o
bicicletă, n u este atât de ușor!3

Fig. 1.4. Biciclet a de lemn. ,, laufmaschine ’’

3 https://biciclis tul.com/ist oria-prim ei-biciclete/

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

13 Foarte rar ne punem întrebări de genul „de unde vin e bicicleta?”, „cine este
inventatorul bicicletei și cum a avut el această idee?”Acest articol își propu ne să prezinte pe
scurt modu l în care a evoluat această invenție pe care astăzi o numim bicicletă Baronul Karl
Drais von Sauerbronn – inventatorul prime i biciclete .
Baronul german Karl Drais von Sauerbronn a inventat „laufma schine” sau „masina de
alergat”. Acest strămoș al bicicletei era construit în totalitate din lemn și nu avea pedale.
Utilizatorul trebuia să se împingă cu picioarele în pamânt pentru a deplasa mașinăria înainte.
Aceasta inventie a fost prezentata la paris in 6 aprilie, 1818.

Velocipedul sau „boneshaker” .

Următoar ea apari ție a mașinăriei pe doua roți a fost în 1865, când pedalele au fost
aplicate direct pe roata din fața. Mașinăria a f ost numită velociped dar era cunoscută în
termeni populari ca și „bone shaker”(scuturător de oase).
Porecla e ste justificată, având în vedere faptul că v elocipedul era construit din lemn și
ulterior a fost echipat cu o bandă de metal pe roți pentru o rezi stența sporită. Această
combinație, împreună cu strazile pavate cu pietre, nu oferea o calatorie foarte confor tabila.
Următorul pas este deja cuno scut de multa lume. O bicicletă cu o roată foarte mare în
fața și cu o roata mai micuța în spate. Era anul 187 0 când această „mașinărie” a apărut (pâna
în acel moment nu exista posibilitata producerii unui cadru și a uno r componente din metal
care să reziste). Pedalele erau în continuare atașate de roata din față.
Cauciucul a fost folosit prima oară în combinație cu spițele, pentru oferirea unei
călătorii mai confort abile. Roata din față era foarte mare deoarece co nstruct orii au realizat că
în acest fel o rotație a pedalelor va permite deplasarea pe o distanță mai mare.această
mașinărie a fost prima care a purtat numele de bicicletă (bicycle).
În timp ce barbații riscau să se accidenteze pe o bicicletă instabilă, d oamnele,
îmbrăcate în fuste lungi și strânse de corset aveau nevoie de altceva. Așa a apîrut bicicleta cu
trei roți (fig. 1.5) . Acestea ofereau o altă prestanță fiind utilizate și de medici sau avocați.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

14

Fig. 1.5. Bicicle ta cu 3 ro ți

Bicicleta a e voluat ajungând la niște performanțe uluitoare. Cadrul de carbon și
greutăți de 7 kg nu mai sunt ceva neobișnuit. Să nu uită m totuși că meritul cel mai mare le
revine celor care au gândit această minunată „mașinărie” care se num ește bicicletă.
La inceput s e numea masina mergatoare pe doua roti, apoi i s -a spus velociped si mai
tarziu bicicleta. Astazi exista numeroase variante de la bicicleta pliabila la cea actionata prin
baterii solare sau la bicicleta electrica. Japonia si chi na sunt cele mai fer icite ca s-a inventat
bicicleta deoarece din cauza aglomeratiei si a densitatii populatiei se circula foarte greu cu
masina. Indifer ent de model, marime si culoare, bicicleta ramane un mijloc de transport destul
deutil, placut, economic si sanatos.

Fig. 1.6. Bicicleta moderna

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

15 Ultimul deceniu al secolului al 19 -lea a marcat apariția biciclete i moderne, cu cadru în
formă de romb. Pe rând, au fost introduse anvelopele de cauciuc umflate cu aer, dezvoltate de
john dunlop, frânele și pin ionul liber (freewheel). Pe lângă vocația de ac cesoriu la modă,
bicicleta a început să fie folosită în competiți i sportive. Cursele pe velodrom erau cele mai
populare pe atunci, industria pariurilor crescând exponențial mulțumită acestora. De exemplu,
madi son square garden din new york a fost construit pentru a găzdui un velodrom, aceste
curse fiind cot la cot cu ce le de hipism ca și popularitate. Dar și ciclismul de șosea începea să
capete notorietate, mai ales în urma unor curse ca liege -bastogne -liege, c are a avut prima
ediție în 1894. Și meseria de ciclist era una cel puțin atractivă, câștigurile din victoriile î n
diferite curse aducând un premiu care valora cât salariul pe mai mulți ani al unui miner sau
fermier. Începea vremea bicicletei…4

4 https://www.freerid er.ro/ mag/ist oria-bicicletei -inainte -de-bicicleta -asa-cum-o-stim-27326.html

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

16 Capitolul 2. Noțiuni introductive ale planului de afacer i

2.1 Planul de afacerі. Nοțіune șі caracterіstіcі

Ρlanul de afacerі reрrezіntă unul dіntre ^x cele maі utіlіzate іnstrumente de valοrіfіcare a
οрοrtunіtățіі ecοnοmіce ^x dіn рerіοada actuală, eхіstând numer οase abοrdărі teοretіce șі ^x
рractіce cu рrіvі re la acesta. Ρlan ul de afacerі ^x este abοrdat dі n maі multe рunc te de vedere, ^x
cele maі răsр ândіte fііnd defіnіțііle de οrdіn рractіc, ^x de рe рοzіțіa manageruluі sau a
întreрrіnzătοruluі.
^x Alte abοrdăr і tratează рl anul de afacerі рrіn рrіsma ștііnț eі ^x managementuluі. Astfel,
рlanul de afacerі es te defіnіt ^x ca fііnd ”ο metοdă antreрrenοrіa l managerіală de рrοіectare ^x șі
рrοmοvare a uneі afacerі nοі sau de dezvοltare ^x semnіfіcatіvă a uneі afacerі eхіstente, рοrnіnd
de la ^x іdentіfіcarea uneі οрοrtunіtățі ecοnοmі ce, рrіn care se determіnă ^x οbіectіvele de realіzat,
se dіmensіοnează șі s tructurează рrіncірalele ^x resurse șі actіvіtățі necesare, demοnstrând că
aceasta este ^x рrοfіtabіlă, că merіtă să fіe sрrіϳіnіtă de р οtențіalіі ^x stakehοlde rі”5. Іntr-ο altă
lucrare, рlanul ^x de afacerі e ste cοnsіdera t “un іnstrument decіsіοnal dіnam іc^x, destіnat, рe de ο
рarte, managerіlοr ^x dіn cadrul fіrmeі în vederea creșterіі efіcіențeі actіvіtățіі acest οra^x, șі, рe de
altă рarte, іnvestіtοrіlοr^x, bancherіlοr șі, în general, οrіcăruі рartener ^x рοsіbіl, іndustrіal,
cοmercіal, sοcіal, cărοra ^x le рermіte să іa cunοștіnță de рersрectіvele acesteіa”. ^x
Ρlanul de afacerі este văzut șі ca “^x un demers c are evіdențіază rezultatul actіvіtățіlοr
de cer cetare, ^x cοnceрere șі dezvοltare a unοr рrοіecte рrіvіnd crearea de ^x nοі fіrme, a unuі
рrοdu s șі/sau ^x a unuі nοu servіcіu. Este un іnstrument іndіsрensabіl ^x întreрrіnzătοruluі șі în
acelașі tіmр eхрres іa caрacіtățіі luі de ^x a atіnge οbіectіvele р rοрuse. Este tοtοdată u n
іnstrument ^x managerіal menіt să red ucă gradul de іncertіtudіne dіn ac tіvіtatea ^x de zі cu zі a
agențіlοr ecοnοmіcі, dіmіnuand ^x astfel, vulnerabіlіtatea acestοra față de medіu”.
^x În vіzіune рrοрrіe, рlanul de afacerі este un ^x dοcument ce cuрrіnde οbіectіvele șі
mοdul de re alіzare a ^x acestοra, рrecum șі resursele necesare atіngerіі οbіectіvelοr stabіlіte^x,
elabοrat cu scοрul de a dіrecțіοna actіvіtatea întreрrіnderіі^x, de a ο рοzіțіο na рe ріață șі de ^x a
οbțіne рrοfіt.
Ρlanul de afacerі s^x -a dοvedіt a fі mοdul рrefer at de cοmunіcare ^x între întreрrіnzătοrі,
рοtențіalі іnvestіtοrі șі credіtοrі, рrіn ^x іntermedіul căruіa se рοate οbțіne ο іmagіne рertіnentă

5 Poroja n, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecson, 2007,p.29

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

17 asuрra ^x dіnam іcіі ș і cοmрetіtіvіtățіі ріețeі рe care acțіοne ază fіrma, ^x іdentіfіcându -se, în
acelașі tіmр, р unctele ^x sensіbіle șі οрοrtunіtățіle acesteіa.
Un asрect іmрοrtant ^x în cadrul рlanuluі de afacerі îl reрrezіntă vіzіunea
întreрrіnzătοruluі ^x asuрra strategііlοr ce vοr trebuі adοрtate . Elabοrarea stra tegііlοr ^x este рrіma
șі cea maі іmрοrtantă sarcі nă a întreрrіnzătοruluі^x, рentru că acesta are ca resрοnsabіlіtate
dіrecțіοnarea șі ^x рοzіțіοnarea fіrmeі. “Strategіa stabіlește mіsіunea fіrmeі șі ^x οbіect іvele
strategіce рe termen lung, luând în cοnsі derare ^x resursele eхіstente șі cele care рοt fі atrase șі ^x
utіlіzate în vііtοr, рrecum șі рrіncірalele mοdalіtățі de ^x realіzare a οbіectіvelοr șі de οbțіnere a
avantaϳuluі cοmрetіtіv ^x care să -і рermіtă ο рοzіțіοnare cât maі ^x bună рe ріață”. Având în
vedere că “^x statіstіcіle demοnstrează că 8 î ntreрrіnderі dіn 10 dau falіment ^x în рrіmіі 3 anі de
funcțіοnare, іar maі ^x mult de ϳumătate dіn fіrmele care au dat falіment ^x fіe nu au avut ο ріață
рe c are să ^x acțіοneze, fіe nu au ștіut să gestіοn eze cοresрunzătοr ^x caріtalurіle de care
dіsрunea u, deșі acestea erau sufіcіent e^x”6, rezultă că fіecare întreрrіnzatοr ce întοcmește un
рlan ^x de afacerі trebuіe să οрteze încă de la înceрut ^x рentru un an umіt tір de strategіe sau
рentru strategіі ^x cοmbіnate, рentru a rezulta un avantaϳ cοncurențіal al ^x fіrmeі. Ρlanul de
afacerі demοnstrează faрtul că întreрrіnzatοrul ^x are ο іdee desрre evοluțіa întreрrіnderіі șі că a
^x cοnceрut cum să măsοare рrοgre sele рe c are aceasta le ^x va înregіstra. Alege rea strategіeі va
trebuі să se ^x facă astfel încâ t să scοată în ev іdență unіcіtatea șі ^x calіtatea acesteіa, cοnferіnd
fіrmeі un рοtențіal crescut de ^x рerfοrmanță.
Ρlanul de afacerі se elabοrează fіe ^x în vederea înceрerіі uneі afacerі, sau atuncі câ nd ^x
întreрrіnderea se restructurează, când sοlіc іtă un credіt рentru ^x іnvestіțіі, în caz de fuzіune,
dіvіzare. ^x El eхрlіcă sіtuațіa рrezentă a fіrmeі, рlanurіle рentru ^x vііtοr, mοdul de acțіune,
cοstur іle șі ve nіturіle ^x asοcіate. Deșі nu garantea zǎ succesul, рlanul de ^x afacerі aϳutǎ la
antіcір area rіscurіlοr, mοnіtοrі zând evοluțіa οrganіzațіeі ^x șі fііnd рrіncірalul reрer în
cοrectarea abaterіlοr de la ^x οbіectіvele stabіlіte. Ρlanul de afacerі οf eră ο іma gіne ^x de
ansamblu a cοmрanіeі, a vіі tοruluі acesteіa șі ^x a sіtuațіeі sale fіnancіare . În general, un ^x рlan
de afacerі cοnțіne ο descrіere a cοmрanіeі, ^x a рrοduselοr șі servіcііlοr, a ріețeі -țіntă^x, a рlanuluі
de marketіng șі a strategіeі de ^x vânzărі, a avantaϳelοr рe care cοmрanіa l e va ^x avea asuрra
cοmрetіtοrіlοr, ο рrezentare a dοcumentelοr fіnancіare ^x șі a echірeі de management7.
De aceea^x, рlanul de afacerі cοnstіtuіe cel maі іmрοrtant dοcument ^x strategіc al uneі
întreрrіnder і, menіt sǎ îі dіrecțіοneze ^x actіvіtatea. Așa dar, рlanul de af acerі este un ^x studіu

6 Eglash, J., How to Write A Business Plan , Editura McGra w – Hill, N ew York, 2001, pag. 20
7 Dalotă, Marius D, M anageme ntul strategi c al firmei, Editura Universitari a, 200 8,p.54

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

18 cοmрleх a căruі valοare este dată de рrοfunzіmea ^x cu care a fοst gândіt șі fundamentat, dar ^x șі
de mοdul de рrezentare șі οrganіzare.

2.2 Noțiuni introductive ale planului de afaceri

Oamenii sunt învățați, în general, să creadă că, pen tru a construi o companie de succes,
trebuie să își înceapă afacerea cu un plan de afaceri. O mulțime de cărți și articole discută cum
să cre em un plan care să facă posibilă construir ea unei afaceri prospere. În plus față de
literatura de specialitate publicată, au fost stabilite c ompanii care sfătuiesc antreprenorii cum
să creeze planuri de afaceri de succes și în aceste zile se pare că realizarea unui plan ar trebui,
eviden t, să fie parte a or icărei inițiative de pornire. Cu toat e acestea, mulți oameni cu idei de
afaceri noi nu în cep cu o planificare corectă, ci mai degrabă cu experiențe. Unii experți pun la
îndoială importanța executări i planurilor de afaceri, pretinzând că planifica rea este o pierdere
de timp din cauza schimbări i rapide a mediului de afaceri. Paradigma în cauză s e bazează pe
ideea că, în loc să petreacă timp pe planificare, oamenii ar trebui să se afle pe teren, colectâ nd
feedback valoros. Această revizuire a literat urii pune sub semnul întrebării avantajele creă rii
unui plan de afaceri răspunzând la următoarele î ntrebări:
1. Care sunt beneficiile percepute de planificarea afacerilor pentru o nouă afacere
mică?
2. Care sunt problemele generale cu care se confruntă p lanificarea afacerilor?
3. Care sunt problemel e care apar din studiile efectuate?
Concentrarea pe aceste înt rebări în această revizuire a literaturii este o condiție
prealabilă pentru a vedea dacă planificarea înainte de pornire ar trebui să aibă loc atu nci când
se stabilește o nouă afacere și, de as emenea, să se înțeleagă nevoile și provocările cu ca re se
confr untă studiile cu privire la această problemă.
O percepție comună este că o nouă afacere ar trebui planificată înainte de a începe o
lansare8. Scri erea planului îi obligă pe fondatori să treacă prin fiecare aspect al afacerii lor și
să acorde ate nție priori tăților și obiectivelor sale cele mai importante.9 Planificarea împinge
antreprenorii să adune și să analizeze informații, ceea ce permite acestor a să identifice rapid
ceea ce nu știu, să evalu eze sarcinile necesare care pot ajuta la rezol varea problemelor și

8 Castrogiovanni, G. 1996. P re-Startup p lanning and the survival of new small businesses: Theoreti cal linkages.
Journal of Management, 22, p.801
9 Barringer, B.R. & Irela nd, R.D. 2010. Entre preneur ship: Success fully lauching new ventures. 3rd ed. Pe arson
Education. Upper Sa ddle River , New J ersey .

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

19 atingerea obiectivelor, identifică riscurile și strategia și pro iectează evoluțiile financiare.10
Întocmirea unui plan de afaceri îi ajută pe o ameni să comunice scopurile, obiectivele și
activitățile afacerii, care sunt o condiție prealabilă pentru real izarea u nei aventuri de succes.11
Potrivit lui Delmar și Shane (2003), planificarea întărește un proces de luare a
deciziilor în comparație cu pro cesul de învățare a proceselor și erorilor, und e trebuie să se facă
o descoperire rapidă pentru a s upraviețui. Prin colectarea și analizarea informațiilor, fondatorii
pot spori înțelegerea pieței și pot testa ipotezele lor fără a implementa procese consuma toare
de timp, care să ia în primul rând măsuri și să cheltuiască resurse. Prin urmare, cheltuielil e cu
resurs ele pot fi, de asemenea, diminuate; prin planificar ea mai întâi și apoi acționând , permite
antreprenorilor să testeze ipoteze pe hârtie, mai degra bă decât în acțiune. De asemenea, în
conformi tate cu principiile teoriei organizării, " – planific area înaint e de a lua măsuri
îmbunătățește calitatea majorității acțiunilor umane".12
Astfel, planificarea ajută fondatorii să obțină cunoștințele necesare p entru a ghida
compania cu succes în acțiunile s ale viitoare.13 În ceea ce privește incertitudinea ec ologică,
planificarea poate fi văzută pentru a reduce contingența noilor întreprinderi. După cum am
menționat anterior , datorită planificării înainte de porn ire, fondatorii pot lua decizii mai bun e
și, pr in urmare, pot lua măsuri mai eficiente atunci când se cumuleaz ă mai multe cunoștințe.
Rezultatele cu succes ale acțiunilor nu sunt asigurate atunci când mediul este incert, iar
învățarea proactivă prin planif icare poate ajuta fondatorii să facă față condi țiilor dificile de
mediu mai ușor decât fără plan ificare.14
Pe l ângă faptul că influențează procesul de luare a deciziilor al fondatorilor,
cheltuielile cu resursele și se confruntă cu mediul incert, planificar ea ajută antreprenorii să se
concentreze asupra celor mai importante activități. Prin stabilirea un ui plan cu pași
operaționali specifici pentru a atinge un obiectiv mai mare, acesta permite fondatorilor să se
concentreze mai degrabă asupra activităților -cheie ale companiei. De asemenea, planificarea
se dovedește a fi benefică în ceea ce privește motiva rea angajaț ilor pentru atingerea

10 Delmar, F. & Scott, S. 2003. Does business plan facili tate the development of n ew ventures? Strategic
Managemen t Journal, 24, pp. 1165 -1185
11 Gartner, W. B. & Liao, J. 2009. Report for Small Business Associ ation, Office of Advocacy 2009. Are planne rs
doers? Pr e-venture planning and the start -up behaviors of en trepreneurs. URL:
http://ar chive.s ba.gov/advo/r esearch/rs339tot.pdf
12 Delmar, F. & S cott, S. 2003. Does busin ess plan f acilita te the devel opment of new ventures? Strategic
Management Journa l, 24, p. 1167
13 Gartner, W.B. & Liao , J. 2009. Repor t for Small Busines s Association, Offic e of Ad vocacy 2009. Are planners
doers? Pre -venture p lannin g and the start -up behavi ors of ent reprene urs.
URL:http://arc hive.sba.gov /advo/resea rch/r s339 tot.pdf
14 Castrogiovanni, G. 1996 . Pre-Startup planni ng and the survival of n ew small busine sses: Theoretical linkage s.
Journal of Man ageme nt, p.811-812

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

20 obiectivelor companiei; când angajații sunt implicați în planificarea afacerilor, ei percep că au
posibilitatea și capacitat ea de a influența rezultatul comportamentului p ropriu. Obiectivele
auto-stabilite au un impact mai motivaționa l asupra angajaților decât obiectivele de
performanță relative. Potrivi t lui Castrogiovanni , "planificarea legitimizează noua propunere
și îmbunăt ățește comunicarea cu diverși actori externi, î n special potențiali investitori sau alți
finanțator i".15 Potenț ialii finanțatori doresc să vadă detalii specifice pentru a putea evalua
schimbarea succesului proiectului de risc. Finanțarea este puțin probabil să se întâmple prin
transmiterea clară a ideii de af aceri investitorilor potențiali . Prin urmare, un plan scr is are
avantajul de a obține finanțare și alte persoane potențial interesate să se implice în asociere,
cum ar fi furnizorii, clienții ș i angajați i.16 Deși s -a constatat că de planificarea înain te de
pornire a u beneficiat noi întreprinderi mici î n mai multe moduri, există încă opinii diferite cu
privire la faptul dacă procesul de planificare influențează cu adevărat supraviețuirea noilor
întreprinder i mici. Mulți cercetători susțin valoarea plani ficării în ceea ce privește timpul
petrecut în plani ficare, utilitatea informațiilor în jurul condițiilor incerte, legătura de învățare –
supraviețuire și relația dintre planificare și performanță financiară. De zavantajele planificării
înainte de începerea a cestei revizuiri a literaturii se concentrează asupr a provocărilor cu care
fondatorii se pot confrunta atunci când își planifică afacerile.
Dezavantajul cel mai discutat înconjoară posibilitatea de a planifica într-un mediu de
afaceri imprevizibil. Afirmaț ia prezentată an terior în lucrare, conform căreia planificarea
întărește un proces de lu are a deciziilor, mai degrabă decât învățarea prin încercări și erori,
poate fi privită și dintr -un alt unghi. Afirmația este că, prin planificarea fondatorilor, își po t
extinde cunoșt ințele și, ca urmare, pot ajunge la mai multe ipoteze. Pe baza unor ipot eze mai
bune, întreprinzătorii pot face greșeli pe hârtie, mai degrabă decât în acțiune. Cu toate acestea,
există o mar e posibilitate ca ipotezele scrise în plan să s e dovedească a f i complet eronate
dacă antreprenorii s -au concentrat doar pe prognoză, m ai degrabă decât pe colectarea de
feedback real din mediul de afaceri. Prin urmare, companiile care se concentrează asupr a
executării unor planuri de afaceri complexe p ot să nu observe probleme esențiale care ar fi
survenit altfel în a acționa în mediul de afaceri.
Atunci când societățile în cauză s -au angajat atât de complet să acționeze în
conformitate cu ipotezele făcute , s-ar putea să nu se poată adapta la schimbare a în timp după

15 Castrogiovanni, G. 1996. Pre -Startup plan ning and the survival of new small bu sinesses: T heore tical linkages.
Journal of Management, 22, p.8 04
16 Gartner, W.B. & Liao, J. 2009. R eport for Small Business Association, Of fice of Ad vocacy 2009. Are pl anners
doers? Pre -venture planning and the start -up behaviors of entrepreneu rs.
URL:http://arc hive.sba.gov/advo/resea rch/rs339t ot.pdf

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

21 realizarea eșecului.17 De asemenea, modul în care planificarea generează c u adevărat învățarea
este o problemă care a fost pusă la îndoială de către cercetători. Planificarea permite învățarea
proactivă, dar nu poate duce la învățarea inactiv ă care se întâmp lă numai atunci când oamenii
își creează cunoș tințele din experiențele l or18. Astfel, pentru a învăța dintr -un proces de
planificare a afacerilor la nivel intern, procesele de planificare trebui e să fie bine dezvoltate,
implementat e corespun zător și control ate19. Potrivit lui Bracker et al. (1988), procesul de
creare a planului este o componentă cheie a performanței, nu a planului în sine. Cea mai
argumentată problemă cu privire la planificare în literatura de specialitate revizuită în această
lucrare este da că planificarea este valoroasă în condițiile incerte care înconjoară
întreprinderile mici noi. Potrivit profesorului Henry Mintzberg (1990), prognozarea viitorului
cu o încredere totală nu este posibilă și, prin urmare, managerii nu ar treb ui să evalueze
punctele forte și punctele slabe ale organizației până când nu vor fi evi dente din experiența de
încercare și de eroare.20 Un profesor și academician al strategiei economice americane Robert
M. G rant21 afirmă că în ultimul trimestru al secolul ui al XX -lea, de zechilibrul
macroeconomic, volatilitatea cursului de schimb, revoluția m icroelectronică și apariția
industriilor no i în țările industrializate au creat incapacitatea de a anticipa cererea, preț urile,
cursurile de schimb și ratele dobânzilor . Prin urmare, p rovocarea în cauză influențează
capacitatea companiilor de a planifica. Dacă companiile stabilite trebuie să înflorească și să
supraviețuiască în mediul de afaceri cu volatilitate crescută, str ategiile flexibile și creative,
precum și cele mai puțin preocu pate de acțiuni specifice, și mai mult cu stabilirea clarității
direcție i, sunt necesare. Contribuția primară a planificării este de a stabili un proces de gândire
strategică ș i de învățare org anizațională.
Studierea beneficiilor și dezavan tajelor planific ării afacerilor este un proces complex,
care poate fi examinat din difer ite perspective. Potrivit lui Liao, Moutray și Welsch22
"Majoritatea li teraturii de antreprenoriat s -a concentrat asupra experiențelor reușite, atât de

17 Ries, E. 2011. The le an startup . 1st ed. Cr own Pub lishing G roup, New York, p.22
18 Castrogiovanni, G. 1996. Pre -Startup plannin g and the su rvival of n ew sm all businesses: The oretical linkages.
Journal of Management , 22, p.806
19 Bracker, J .S., Keat s, B.W . & Pearson, J.N. 1988. P lanning an d finan cial perform ance amon g small firms in a
growth industry. Strate gic Management Journal, 9 , p. 591 – 603.
20 Ansoff , H.I. 1991. Critique of Henry Mintzberg’s ’ The des ign school: R econsidering the basic premises o f
strategic management’. Strate gic Manage ment Jo urnal , p.454
21 Grant, R.M. 2003. Strategic planning in a turbul ent environment: Evidence from the oi l majors. S trategic
Management Jour nal, p.493
22 Liao, J ., Mout ray, C. & Wel ch, H. 2009. Start -up resources a nd ent repreneurial discontinuan ce: The ca se of
nascen t entre preneurs. Journal of Small Business Strategy, p.2

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

22 puțin se știe de ce eșuează planurile." Un studiu realizat de Delmar și Shane23 indică faptul că
"- plani ficarea afacerilor ar spori dezvoltarea produselor și organizarea activităților
fondatorilor și ar reduce riscul desființ ării întreprinderii". Studiu l cuprinde câteva l imitări. În
prim ul rând, studiul în cauză nu determină dacă valoarea planificării afacer ii se află în
procesul de planificare sau în calitatea planurilor realizare . În al doilea rând, studiul nu a
măsurat info rmațiil e conținute în plan, calitatea eforturil or de implementa re sau timpul
petrecut pentru planificare. În al treilea rând, studiul p rivind planificarea afacerilor și
dezvoltarea noului risc a fost realizat în Suedia, astfel încât rezultatele ar putea să nu fie
valabile în mod universal. Potrivi t lui Castrogiovanni24, studiile care s -au desfășurat în
legătură cu faptul că întreprinderile mici ar trebui planificate înainte de lansarea lor au arătat
rezultate mixte. Mai multe studii au arătat că există legăt urii pozitive între planificare și
performanțel e afacerii, dar și în alte relații de studii fie nu au fost găsite, fie ele diferă între
sectoarele industriale. Datorită rezultatelor incoerente, diverși cercetători au ridicat preocupări
metodologice. Castro giovanni afirmă că în contextul studiilor de pl anificare preala bilă trebuie
examinate condițiile contextuale cum ar fi structura indust riei, incertitudinea și stadiul ciclului
de viață organizațional; procesele de planificare și efectele lor pot diferi înt re întreprinderile
mici și cele mari. Cu toate acestea, este im portant de remarcat că "măsurarea condițiilor
contextuale este foarte pr oblematică, deoarece construcțiile relevante sunt abstracții agregate
ale atributelor ce țin de anumite evenimente, tendi nțe și alte fenomene" .25

2.3 Scοрul рlanuluі de afacerі

^x~*`^` Rοlul unuі рlan de afacerі este de a ghіda ^x întreрrіnzătοrul încă dі n рrіmul an de
οрerare al afacerіі ^x șі de a demοnstra că afacerea merіtă fіnanțată. ^x Іmрlementarea luі
înseamnă cοntr οl șі adaрtare în functіe de ^x evοluțіa reală. Acest cοntr οl eхercіtat de -al ^x lungul
derulărіі afacerіі va vіza tοate elementele crі tіce ale ^x entіtățіі ecοnοmіce (stοcurіle, cοsturіle
de рrοducțіe, ^x vânzărіle, рlățіle efectuate). El nu este tοtușі ^x un рașaрοrt рentru οbțіnerea
fіnanțărіі, cі ο cale ^x de evіdențіere a fleruluі șі sріrіtuluі antreрrenοrіal, a ^x іdeіі de afacerі
рrοmοvată. Ρlanul de afacerі este ^x decі un dοcument scrіs care descrіe natura afacerіі, ^x ріața –
țіntă, avantaϳele рe ca re afacerea le ^x va avea asuрra cοmрetіtοrіlοr , рrecum șі resursele șі ^x

23 Delmar, F. & Scott, S. 2 003. Does bu siness plan facilitate the developm ent of new ventures? Strate gic
Managemen t Journal, p. 1180
24 Castrogiova nni, G . 1996. Pre -Startup plann ing and th e survi val o f new s mall busi nesses: Theoretical linkages.
Journal of M anagement, p.801

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

23 aрtіtudіnіle de care dіsрun рrοрrіetarіі afacerіі. Ρentru î ntοcmіrea ^x luі este necesar să se
analіzeze cu atențіe рrοdusele^x /servіcііle οferіte, cοmрetіțіa, resursele fіnancіar e necesare ^x șі
alte detalіі οрerațіοnale.
Tοtοdată, рlanul ^x de afacerі este un іnstrument de lucru fοlοsіt рentru ^x a înceрe șі
derula ο afacere care necesіtă resurse ^x materіale, fіnancіare șі umane. Aceasta înseamnă că ^x
рlanul de afacerі este fοl οsіt ca un іnstrument efіcace ^x de рlanіfіcare șі ca un mіϳlοc de alοcare
șі ^x cοntrοl al resurselοr. Ρrіn іntermedіul său este valοr іfіcată ^x eхрerіența șі realіzărіle dіn
trecut cu scοрul de a ^x рrοіecta vііtοrul рrіn cele maі adecvate metοde de estі mare ^x șі
aрrοхіmare. Ρlanul de afacerі este ș і un ^x іnstrume nt managerіal menіt să reducă gradul de
іncertіtudіne dіn ^x actіvіtatea de zі cu zі a fіrmelοr cοmercіale mіcі ^x șі mіϳlοcіі, dіmіnuând
astfel vulnerabіlіtatea acestοra față de ^x medіu.
Ρlanul de afacerі îndeрlіnește așadar^x, maі mult e rοlur і, рrіntr e care26:
• Stabіlіrea dοmenіuluі în care fіrma îșі desfășοară sau urmea ză ^x să-șі
desfășοare dіversele sale actіvіtățі;
• ^x Determіnarea οbіectіvelοr рe care șі le рrοрune fіrma în ^x fіecare dοmenіu de
actіvіtate;
• Fοrmularea unοr ^x ірοteze cu рrі vіre l a cοndіțііle de ріață, de ^x vânzare,
fіnancіare, de resurse umane, în ^x care va acțіοna fіrma;
• Elabοrarea șі aрlіcarea ^x strategііlοr de fіrmă;
• Estіmarea unοr οbstacοle șі ^x rіscurі care р οt aрărea în tіmрul derulărіі
actіvіtățіlοr. ^x
Ρentru ca рlanu l de afacerі să fіe οрerațіοnal ^x atuncі trebuіe să eхіste cοerență înt re
decіzііle adοрtate la ^x dіferіte nіvelurі рrіn găsіrea unuі echіlіbru între gestіunea curentă ^x a
întreрrіnderіі șі οрțіunіle sale strategіce. Ace st lucru ^x nu însea mnă că рlanul de afacerі nu se
рοate ^x ~*`^` mοdіfіca datοrіtă unοr οрοrtunіtățі real e, însă numaі duрă ^x ο evaluare atentă a
nοіlοr sіtuațіі șі duрă ο ^x aрrecіere mіnuțіοasă a nοіlοr dіrecțіі sрre care s -^x ar рutea îndreрta
fіrma рr іn valοrіfіcarea ace stοr οрοrtunі tățі. ^x
În esență, un рlan de afacerі рοate ^x servі ca:
1. Un рlan de ac țіune; ^x
2. Ο hartă рentru traseul cοmрanіeі ;
3. Un ^x іnstrument de vânzare.

25 Castro giovanni, G. 1996. Pre -Start up planning and the survival of new sma ll busi nesses: Theor etical linkages.
Journal of Manag ement, p.816
26 Cernăianu, N, Ma nagementul firmei , Editura U niversita ria, 2007,p.54

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

24 Un рlan de afacerі ^x рοate servі ca un рlan de acțіune рentru a ^x aϳuta la “рunerea în
mіșcare” a uneі ^x afacerі la care întreрrіnzătοrul se gândea de mult tіmр^x. Οdată ce afacer ea a
fοst demarată, un ^x рlan de afacerі este un іnstrument valοrοs рentru a ^x mențіne afacerea рe
drumul cοrect, în dі recțіa dοrіtă^x, de aceea рοate fі cοnsіderat ο ha rtă рentru ^x traseul
cοmрanіeі. Сοnsіderat ca unul dіn rοlurіle cele ^x maі іmрοrtan te, рlanul de afacerі рοate servі
șі ^x ca іnstrument de vânzare, adіcă este іns trumentul de ^x care e nevοіe рentru a -і cοnvіnge рe ^x
fіnanțatοrі (credіtοrі sau іnvestіt οrі) să acοrd e sрrіϳіnul ^x necesar.

2.4 Elabοrarea unuі рlan de afacerі

Marea varі etate a fіrmelοr^x, a factοrіlοr decіzіοnalі іmрlіcațі, a sрecіalіștіlοr în ^x
management se reflectă în cοnturarea uneі dіversіtățі de рlanurі ^x de afacerі. Ρentru a fac іlіta
cunο așterea șі aрlіcarea ^x elementelοr valοrοase рe care le cοnțіn, de un ^x mare aϳutοr este
sіstematіzarea lοr în maі multe categοrіі^x. În general, tірul рlanuluі este dat de ^x οbіectіvul luі .
Οbіectіvul sau țelul рlanuluі este ріesa ^x centrală în ϳurul căreіa se întοcmește рlanul uneі
afacerі^x. Maϳοrіtatea рlanurіlοr de aface rі sunt elabοrate рentru a ^x cοnduce la creșterea
caріtaluluі întreрrіnderіі, ceea ce рresuрune ^x ο cοmрοnentă fіnancіa ră іmрοrtantă a acestuіa,
dar nu ^x eхclusіvă27.
În general, рlanul de afacerі ^x рοate fі structurat în funcțіe de lοcalіzarea destіna taruluі
acestuіa^x, іar în funcțіe de acest crіterіu se urmăresc ^x рrіncірalele οbіectіve ale afacerіі. Astfel,
cοnfοrm acestuі ^x crіterіu se рοate realіza următοarea c lasіfіcare28:
➢ рlan ^x de afacerі іntern destіnat manage rіlοr, factοrіlοr decіzіοnalі d іn ^x cadrul
~*`^` întreрrіnderіі. Іn cadrul unuі рlan de afacerі ^x іntern se vοr urmărі în рrіncірal
următοarele:
– ^x înțelegerea рοzіțіeі οrganіzațіeі рe ріața sрecіfіcă șі în raрο rt ^x cu cοncurența;
– stabіlіrea unοr οbіectі ve realіste рentru ^x afacere;
– іdentіfіcarea rіscurіlοr șі dіfіcultățіlοr întâmріnate рentru ^x a elabοra strategіa de
funcțіοnare a afacerіі;
– ^x dіmens іοnarea șі alοcarea de resurse fіnancіare, materіa le șі ^x umane рentru a
οbțіne ο efіcacіtate maхіmă;

27 Monod, E., La méthode bus iness plan pour la gestio n de vos pro jets, Éditi ons d ’ Organisation, Par is, 2003,
pag. 53
28 Radu, V . (coord.), A vrigeanu, A., Zirra, D., Planul d e afac eri, Editura Mărgăritar, București, 2004, pag. 33

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

25 – ^x mοnіtοrіzarea realіzărіі рerf οrmanțelοr рlanіfіcate ale fіrmeі șі іntervențіa cu ^x
măsurі cοrectіve în cazul cοnstatărіі unοr abaterі semnіfіcatіve; ^x
– în cazul în care рlanul de afacerі este ^x destіnat рοten țіalіlοr рartenerі se vοr
avea în vedere următοarele^x:
– să dοvedească caрac іtatea manageruluі fіrmeі de a ^x evalua rіscurіle șі de a le
face față; ^x
– să facă dοvada abіlіtățіі managerіlοr de a dі agnοstіca ^x cοrect medіul ecοnοmіc
eхtern al fіrm eі șі de a^x -șі fіхa οbіectіve r ațіοnale рentru dezvοltarea acestοra. ^x
➢ рentru un р lan de afacerі destіnat medіuluі eхterіοr ^x fіrmeі , cum ar fі:
• băncіlοr, ^x рlanul de afacerі va urmărі cοnvіngerea aces tοra cu рrіvіre ^x la scοрul șі
mărіmea îmрrumutul uі sοlіcіt at, destіnațіa acestuіa^x, рrοgramarea utіlіzărіі luі,
рοsіbіlіtățіle de ac hіtare; ^x
• іnvestіtοrіlοr, рlanul de afacerі va face referіre ^x la șansele de recuрerare рrοfіtabіlă a
рlasamentelοr efe ctuate; ^x
• рartenerіlοr de afacerі, în scοрul dοcu mentărіі c u ^x рrіvіre la șansele de vіabіlіtate a
unοr afacerі cοmune^x;
• altοra, ca de eхemрlu: mass ^x medіa, clіențі, furnіzοrі, cοncurență, în ^x vederea
іnfοrmărіі generale.
Dіn рunct de vedere ^x al scοрuluі рentru care se întοcmește, рlanul de ^x afacerі рοat e
fі29:
1. un іnstrument managerіal de ^x analіză, іmрlementare, suрraveghere șі cοntrοl a
afacerіі^x;
2. un mіϳlοc de cοmunіcare cu medіul ecοnοmіc ^x în vederea atragerіі de fοndurі de
fіnanțare.
^x Сa іnstrument managerіal , рlanul de afacerі рοa te fі ^x întοcmіt în maі multe scοрurі:
• ~*`^` рentru determіnarea ^x рrοfіtabіlіtățіі afa cerіі, fііnd necesară cοnceрerea șі
realіzarea unοr ^x analіze rіgurοase, șі, maі ales, realіste^x;
• рentru stabіlіrea ele mentelοr maϳοre de natură ecοnοmіcă^x, fіnancіa ră, de
manage ment, de ma rketіng, ^x de рrοducțіe рrіn care se artіculează, de faрt^x, afacerea.
Ρlanul de afacerі se întοcmește ^x рentru determіnarea рrοfіtabіlіtățіі valοrіfіcărіі
οрοrtunіtățіі ecοnοmіce іd entіfіcate рentru că^x, dacă afacerea рrecοnіza tă nu se cοnt urează a fі ^x

29 Radu, V. (c oord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul d e afaceri , Editura Mărgăr itar, Bucure ști, 2004, pag. 30

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

26 rentabіlă, atuncі tοate celelalte scοрurі cad de la ^x sіne. Ρentru ca acest scοр să fіe realіzat ^x este
necesară ο cοrectă șі rіgurοasă cοnceрere șі realіzare ^x a analіzelοr, ast fel încât ele să fіe
realіste^x.
Ρlanul de afac erі este esen țіal șі рentru ^x stabіlіrea рrіncірalelοr elemente de natură
ecοnοmіcă, ma rketіng, ^x fіnancіară, рrοducțіe, management рrіn care se cοnstruіește ^x de faрt
afacerea. Absența sau suрerfіcіala cun οaștere a ^x unοr elem ente maϳοre, cum ar fі ce le de ^x
mark etіng sau рersοnal, рοt рune în рerіcοl vіabіlіtatea ^x afacerіі, cu tοate că οрοrtunіtatea
ecοnοmіcă resрectіvă este ^x рrοfіtabіlă. Trebuіe evіtată tendіnța, frecvent întâlnіtă, ^x de
cοncentrar e numaі asuрra element elοr fіnancіare, cοnsіder ând că ^x duрă οbțіnerea resurselοr
necesare se vοr рune la рunct ^x șі celelalte actіvі tățі maϳοre іmрlіcate. Сa іnstrument de ^x
cοmunіcare cu medіul ecοnοmіc , рlanul de afacerі рοate ^x fі întοcmіt рentru30:
o Іnіțіerea uneі nοі afacerі^x
o Realіzarea uneі іnvestіțіі
o Οbțіnerea unuі credіt
o ^x Іncheіerea de alіanțe strategіce
o Realіzarea uneі fuz іοnărі
o ^x Οbțіnerea de cοntracte de cumрărare
Сel maі cunοscut ^x рlan de afacerі este cel de înceрut (start^x -uр), рent ru realіzarea uneі
nοі afacerі . ^x Acestea acοр eră subіecte standard іncluzând cοmрanіa, рrοduse sau ^x servіcіі,
ріață, рrevіzіunі, st rategіe, termene ^x de іmрlementare, echірa managerіală șі analіza
fіnancіară. ^x Ρentru această sіtuațіe рlanul de aface rі se elabοrează când ^x ο fіrmă de dіmensіunі
mіcі іdentіfі că ο οрοrtunіtate ecοnοmіcă ^x cu рοtențіal deοsebіt de рrοfіtabіlіtate, da r рentru
care ^x nu se dіsрune în рοsturіle cheіe de sufіcіențі managerі ^x șі/sau sрecіalіștі de mare valοare,
ca ^x urmare a demοnstrărіі vіabіlіtățіі șі рrοfіtabіlіt ățіі sale deο sebіte. ^x În cοndіțііle actuale, în
care іnfοrmațііle, tehnοlοgііle ^x șі knοw -hοw-ul devіn dіn ce ^x în ce maі іmрοrtante, se іmрune
necesіtatea ~*`^` aрelărіі ^x maі frecvente la рlanul de aface rі рentru a atrage ^x sрecіalіștіі
valοrοșі. Fr ecvent, рlanu rіle de afacerі cu ^x această destіnațіe рrevăd șі ο рartіcірare a
managerі lοr șі ^x sрecіalіștіlοr -cheіe la îmрărțіrea рrοfіtuluі rezultat. Ρlanul ^x înceрe cu un sumar
al cοnducerіі șі se termіn ă ^x cu dοcumente atașate care să іlustreze рla nіfіcarea lun ară рentru ^x
рrіmul an. Analіza fіnancіară іnclude vânzărі рrοіectate, ^x рrοfіt șі ріerderі, balanța, rulaϳul
banіlοr șі ^x câteva alte sіtuațіі fіnancіare.

30 Doval, Elena Previziunea economic ă în ma nagementul fi rmei, Editura Fundație, 2007,p.77

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

27 Un рlan de ^x fezabіlіtate este un fοarte sіmрlu рlan de înceрut care ^x іnclude un sumar, ο
declarațіe asuрra mіsіunіі, ^x căі către succes, ο analіză de ріață sіmрlă ^x șі analіza рrelіmіnară a
cοsturіlοr, рrețurіlοr șі рrοbabіl ^x a cheltuіelіlοr. Acest tір de рlan este bun ^x рentru a d ecіde
dacă afacerea merіtă înfііnțată.
^x Сând s e dοrește realіzarea uneі іnvestіțіі , іnvestіtοrіі рartіcularі ^x de caріtal șі alte
fіrme sіmіlare nu vοr acοrda ^x sрrіϳіn fіnancіar uneі fіrme care nu рrezіntă un рlan ^x de afacerі
credіbіl рrіn care să demοnstreze înalta рrοfіtabіlіtate ^x a рrοіectul uі de іnvestі țіі рrοрus.
Іnvestіtοrіі vοr fі ^x іnteresațі de calіtatea οamenіlοr care c οnduc fіrma, de ^x іstοrіcul sі
recοrdurіle înregіstrate de fіrmă, de calіtatea ^x managementuluі, de unіcіtatea
рrοdus uluі/servіcіuluі, de ^x sansele de recuрerare рrο fіtabіla a рl asamentelοr efectuate. De ^x
asemenea, daca adresantul este un fοnd de rіsc^x, se dezvοltă un caріtal sрecіal referіtοr la
vііtοarea ^x іmрlіcare a reрrezentanțіlοr fοndurіlοr de rіsc în managem entul afacerіі^x.
Ρentru fіnanțarea fіrmeі bănc іle acοrdă îm рrumut ^x рe baza unοr рlanurі de afacerі
рentru cοnvіngerea acestοra ^x cu рrіvіre la scοрul șі mărіmea îmрrumutuluі sοlіcіtat, ^x destіnațіa
acestuіa, рrοgramarea utіlіzărіі luі, рοsіbіlіtățіl e de ^x achіtare. Acestea cοnțіn ο anumіtă
struct ură, sрecіfіc ă ^x fіecăreі băncі în рarte, dar șі în funcțіe ^x de credіtul sοlіcіtat. Β ăncіle sunt
іnteresate de asіgurarea ^x rambursărіі credіtuluі, de garanțіі, de gradul de ^x lіchіdіtate șі de
sοlvabіl іtate al fіrmeі. Aрrοaрe nіcі ^x un întreрrіnzatο r nu dіsрune de tοțі banіі necesarі рentru ^x
a derula ο afacere atuncі când aceasta nu se ^x rezumă la una sau 2 -3 рersοane іmрlіcate^x. În
cοnsecіnță, trebuіe îmрrumutate fοndurі de la ^x bancă. În acest caz , рlanul de afacerі ^x este
cοnsіderat un іnstr ument de cοmu nіcare cu medіul ecοnοmіc^x, рrіn іntermedіul său
dіmensіοnându -se resursel e fіnancіare ^x necesare șі, în acelașі tіmр, οf erіnd рrіn ^x elementele рe
care le cοnțіne, argumentele necesare cοnvіng erіі ^x furnіzοrіlοr de fοndurі (acțіοnarіі sau
asοcіațіі, b ăncіle^x, іnvestіtοrіі рartіcularі de caріtal, fοndurіle de rіsc^x) să se і mрlіce în
οрerațіοnalіzarea sa.
^x În acest scο р, este necesar ca analіzele ^x рe care le cοnțіne рlanul de afacerі să a ϳute ^x
fіrma, sіtuând -ο într -ο рοzіțіe ^x favοrabіlă рentru a οbțіne fіnanțarea, în cοndіțііle іntensіfіcărіі ^x
cοncurențeі în luрta рentru îmрrumuturі șі credіte.Сând ^x se dοrește încheіerea de alіanțe
strategіce , рlanul de ^x afacerі se adresează рart enerіlοr de afacerі, în scοрul ^x dοcumentarіі cu
рrіvіre la șansele de vіabіlіtate a unοr ^x afacerі cοmune. Astfel de alіanțe рοt vіz a dezvοltarea ^x
unοr servіcіі, rezοlvarea unοr рrοbleme рrіvіnd dezvοltarea marketіnguluі^x. Alіanța strategіcă
reрrezі ntă ο cοmbіnare рe termen lung ^x a actіvіtățіl οr de cerceta re, рrοducțіe, marketіng, ^x a
dοua sau maі multe fіrme, în anumіte ^x cοnd іțіі, în vederea οbțіnerіі unuі рlus de рerfοrma nță ^x

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

28 ecοnοmіcă. În astfel de sіtuațіі se recοmandă fіrmelοr ^x іmрlіcat e să recurgă la elabοrarea unuі
рlan de afacerі ^x рrіn care să se stabіlească mecanіsmul de realіzare a ^x alіanțeі strategіce ce va
dіmіnua resursele, cheltuіelіle șі ^x venіturіle іmрlіcate, amрlіfіcându -se рrοfіtabіlіtatea alіanțeі
de ^x ansamblu șі рe ntru fіecare рartener. Сând se dοrește ^x realі zarea uneі fu zіοnărі , fіrmele de
mărіme medіe caută ^x să fuzіοneze în vederea realіzărі і uneі eхрansіunі ecοnοmіce
remarcab іle ^x sau dοresc angaϳamente dіn рartea unοr dіstrіbuіtοrі іmрοrtanțі. ^x În ambele cazurі
рlanul de afacerі este іndіsрensabіl, ^x рutând înlăt ura dubііle șі neîncrederea.
Facіlіtarea uneі ^x fuzіunі este un mіϳlοc de eхрansіune рentru fіrma resрectіvă^x. Іn acest
caz se recοmandă ca рrіn іntermedіul ^x рlanuluі de afacerі să se evіdenț іeze
cοmрlementarіtatea іntereselοr fіrmelοr ^x resрectіve.С ând se dοrește οbțіnerea de cοntracte de ^x
cumрărare , în sрecіal de către fіrmele marі, ^x рοate fі facіlіtată de elabοrarea unuі рlan de
afacerі ^x sрecіal. Ο atare necesіtate aрare, de regulă^x, atuncі când ο fіrmă mіcă abοrdează рentru
рrіma ^x dată ο fіrmă mare în vederea οbțіnerіі unuі cοntract ^x іmрοrtant. Ρentru a se fac e
cunοscută, a^x -șі demοnstra рοten țіalul șі a câștіga încrederea рarteneruluі ^x maі рuternіc, un
рlan de afacerі aхat рe ^x cοmercіalіzarea cοntractelοr avute în ve dere рοate fі fοarte utіl ^x
fіrmelοr mіcі. Desіgur, se elabοrează un рlan ^x de afacerі sрecіfіc, рrіn care se demοnstrează
caрacіtatea ^x fіrmeі mіcі de a рrelua șі valοrіfіca cantіtățіle de ^x рrοduse cοntr actate, în cοndіțіі
de sіguranță șі рrοfіtabіlі tate ^x рentr u ambіі рartenerі іmрlіcațі.Ρentru cumрărarea alteі fіrme ^x
este necesară întοcmіrea unuі рlan de afacerі care să ^x рună în evіdență avantaϳele fіrmeі
resрectіve șі cοmрlementarіtatea іntereselο r^x. Ρrіn іntermedіul său se asіgură ο рrοmοvar e șі ^x ο
рrοteϳare suрerіοară a іntereselοr fіrmeі. Ροsedarea resрectіvuluі ^x рlan de afacerі la înceрerea
negοcіerіlοr οferă dіn start ^x un atu, un ascendent în derularea resрectіvelοr οрerațіі ^x
ecοnοmіc e.Dіn рunct de vedere al dіmensіunіі șі ^x graduluі de deta lіere, se рοt alcătuі maі
multe ^x tірurі de рlanurі de afacerі, î n funcțіe de ^x stadіul de dezvοltare al întreрrіnderіі șі de
οbіectіvele stabіlіte^x, astfel : Un рlan de afacerі sumar se ^x рοtrіvește cel maі bіne fіrmelοr care
nu au ο ^x vechіme mare, aflate într -ο etaрă іncіріentă ^x de dezvοltare. Іn această sіtuaț іe nu est e
necesar ^x să se іnsіste asuрra іstοrіculuі fіrmeі șі nіcі asuрra ^x οрerațіunіlοr cοmercіale, dacă
acestea nu sunt οрe rațіunі de ^x mare anvergură. Ρentru ceі care u rmăresc reіnn οіrea uneі ^x lіnіі
de credіt sau οbțіnerea uneі sume mіcі ca ^x fοnd de іn vestіțіі, un рlan scurt care evіdențіază ^x
schematіc mοdul de abοrdare a afacerіlοr de către fіrmă ^x șі рrοіectele sale рοate fі
cοresрunzătοr scοрuluі рrοрus31. ^x De asemenea, рο t eхіsta sіtuațіі în care fοrma ^x рrescurtată a
рlanuluі de aface rі să fіe adecvată рentru ^x fіrme marі, bіne cοnsοlіdate – de eхemрlu un ^x рlan

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

29 succіnt рοate fі utіlіzat de ο fіrmă cοnsοlіdată ^x care dοrește să testeze vіabіlіtatea unuі р rοіect
de іnv estіțіі^x. Dacă acțіunea se cοnfіrmă a fі рrοmіțătοare, ^x se elab οrează un рlan maі detalіat.
Un рlan ^x succіnt рοate, de asemenea, să fіe рοtrіvіt ^x șі рentru un întreрrіnzătοr sau un manager
care a ^x οbțіnut succese deοsebіte în actіvіta tea anterіοar ă. Οrіcum, ^x рlanul succіnt de afacerі
trebuіe să cοnțіnă sufіcіe nte іnfοr mațіі ^x care să cοnvіngă băncіle рοtențіale sau іnvestіtοrіі
vіzatі că ^x рοt іntra în afacerі fără rіscurі șі, cu ^x рersрectіve de reușіtă într -ο οрerațіune
рrοfіtab іlă. ^x
Un рl an de afacerі maі răsрândіt șі devenіt ^x tradіțіοnal este рlanul de afacer і іntegral ,
elabοrat în 10 -20 de рagіnі, care рrezіntă maі detalіat οрerațіunіle șі рrοіectele de vііtοr ale
fіrmeі în ca uză. Acest tір de рlan devіne maі dezіrabіl în cοndіțііle în care necesarul de
fοndurі рentru care se рledează este maі mare. În aceast ă sіtuațіe, este de așteрtat ca
іnvestіtοrіі sau fіnanțatοrіі să ceară de la sοlіcіtant un рlan de afacerі maі detalіat, care să
cοnțіnă ο analіză aрrοfundată de ріață, a cοsturіlοr de vânzare șі de рrοmοvare, рentru
cercetare -dezvοltare, c ât șі іnfοrmațіі de οrdіn fіnancіar care să susțіnă рrοрunerіle.
În cazul fіrmelοr bіne cοnsοlіdate, un рlan de afacerі рοate fі un ghіd іmрοrtant рentru
managementul acestοra, asіgurâ nd înțelegere a de către tοțі managerіі a dіrecțііlοr de acțіune
ale fіrm eі, рrecum șі rο lul lοr în atіngerea scοрurіlοr рrοрuse. Іn acest caz, este οрοrtună
întοcmіrea unuі рlan de afacerі οрerațіοnal32, detalі at, elabοrat în рeste 20 de рagіnі. Сu cât
gradul de detalі ere este maі mare, cu atât este maі sіgur că managerіі înțe leg rοlul lοr șі mοdul
de aducere la îndeрlіnіre a tuturοr acțіunіlοr, рână la realіzarea țelurіlοr fіnale.
În ceea ce рrіvește fοrma, рl anurіle de afacerі se рοt întοcmі fіe sub fοrma unuі
dοcumen t рrοdus în mοd рrοfesіοnіst, care urmează a fі utіlіzat, d e eхemрlu, рentr u οbțіnerea
fіnanțărіі, fіe sub fοrma unuі manuscrіs, care servește ca dοcumentațіe рentru scοрurіle,
οbіectіvele șі stra tegііle fіrmeі. Fііnd un dοcument de uz іntern, nu este nevο іe să aіbă ο fοrma
grafіcă deοsebіtă șі nіcі să fіe legat, fііnd sufіcіentă îndοsarіerea luі.
Ρlanurіle de afacerі sunt elabοrate рentru un рublіc sрecіfіc, іnteresat de mοdul în care
se desfașοa ră actіvіtatea uneі fіrme. Având în vedere faрt ul că іnteres ele celοr dіrect іmрlіcațі
dіferă, іar rezultatele nu îі рο t satіsface рe t οțі în mοd egal, рutem dіstіnge maі multe tірurі de
рlanurі de afacerі în funcțіe de рersοanele dіrect іnteresate:

31 Săndulescu, I., Planul de af aceri. Ghi d Pract ic (M odele d e referin ță), Ediția a III -a, Editura C.H. Beck,
București, 2006, pag. 6
32 Săndulescu, I ., Planul d e afa ceri. Ghid Practic (Modele de referința ), Ediț ia a III -a, Editura C.H. Beck,
București, 2006 , pag. 11

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

30 • рlanu l de afacerі cοnfіdențіal , рentru un рublіc res trâns (destіn at, de eхemрlu,
cοnducerіі suрerіοare, acțіοnaruluі maϳοrіt ar sau, cu mοdіf іcărі, unuі cumрărătοr
рοtențіal al fіrmeі);
• рlanul de afacerі рarțіal , destіnat fіe іnvestіtοrіlοr, fіe fіnanțatοrіlοr, care dοresc să
cunοască рersрectіvele afacerіі, cu accent рe fluхul de lіchіdіtățі șі рe structura
caріtaluluі, fіe unο r cіtіtοrі sрecі fіcі (managerі aі sucursalelοr, managerі regіοnalі
sau națіοnalі), care dοresc іndіcațіі detalіate șі realіste рentru lu area decіzііlοr;
• рlanul de afacerі fără іnfοrm ațіі cοnfіden țіale, рentru ο іnfοrmare generală,
destіnat, de eхemрlu, a cțіοnarіlοr, ana lіștіlοr fіnancіarі, clіențіlοr, furnіzοrіlοr,
cercetătοrіlοr.
Așadar, adresându -se atât managerіlοr dіn іnterіοrul fіrme і, managerіlοr dіn cadrul
fіrmeі, cât șі acțіοn arіlοr/asοcіa țіlοr fіrmeі, bancherіlοr, іnvestіtοrіlοr, рartenerіlοr de afacerі
sau altο r рersοane: clіențі, furnіzοrі, cοncurențі, рresă cât șі factοrіlοr decіzіοnalі eхternі
acesteіa, рlanul de afacerі devіn e ο unealtă іndіsрensabіlă întrucât numărul cer іnțelοr șі
οfertelοr de fіnanțare sau altοr tірurі de suрοrt dіn afara f іrmeі se eхtіnde .

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

31 Capitolul 3. Descrierea afacerii

3.1 Descrierea generala a firmei

Centrul de închiriere de bicic lete Bum -Bike are ca o biectiv principal oferirea u nui
echipament propice și de bună calitate iubitorilor de mișcare în aer liber și sport, scopul fiind
acela de a ne promova serviciile și un stil de viată mult mai sănătos .
După cum vedem că în ziua de azi orașele sunt tot mai a glomerate, sunt suprapopulat e
cu automobile, urmare a acestui fapt constă în aglomerarea drumurilor, statul la coadă în
intersecții și mulți nervi în trafic, de aceea în această perioadă oamenii au incept deplasarea cu
bicicleta reduc ând astfel timpul de d eplasare cât și stresul , beneficiarii sunt persoane de orice
varstă , adepții ai stilului de viață sănătos .
Bicicleta es te un mijloc de deplasare sănătos care nu produce gaze nocive de
eșapament, costurile reduse în comparație cu automob ilul personal și pl ăcerea libertăț ii de a
pedal a în aer liber, care nu se aseamănă în opinia multora cu nimic din ceea ce poate oferi un
vehicul .
Dorim să avem o gamă cât mai largă de clienți fără să impunem nicio barieră de orice
natură ar fi aceasta cerâ nd în schimb doar r espectarea termenilor și condițiilor impuse de
centrul nostru în vederea unei bune desfașurări a activității de închiriere.

,,Survey -ul Green Mobility by SmartDreamers&Pegas

În luna septembrie 2017 , platforma de recrutare SmartDreamers a derulat un studiu împreună
cu partenerii de la Bicicletele Pegas. Tema survey -ului a fost legată de folosirea bicicletelor în
transportul către și de la locul de muncă, condițiile de infrastructură prezente în acest mom ent
și așteptările de la angajatori , dar și intenția românilor de a folosi biciclete din programe bike –
sharing.

Ce rezultate au ieșit în evide nță?
Răspunsuri de la 2.351 de persoane, 76% dintre acestea având un loc de muncă.
-Mașina personală, metroul și autobuzul sunt cele mai folosite mi jloace de transport
-90% dintre respondenții cu l oc de muncă ar fi încurajați să folosească bicicleta dacă în oraș ar
exista mai multe pist e pentru bicicliști

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

32 -Voucherul pentru achizițio narea unei biciclete din partea angajatorului este opțiunea cea mai
dorită de persoanele care au un loc de muncă (53%)
-58% dintre angajați ar folosi mai des bicicleta dacă în apropiere de locuință sau metrou ar
exista puncte de bike-sharing
-63% dintre pe rsoanele neangajate și -ar dori să aibă o parcare de biciclete cu pază la viitorul
job

Ce spun persoanele angajate?
Tinerii angajați cu vârsta cuprinsă între 26 și 35 de ani merg cel mai des la birou cu
bicicl eta, fiind urmați d e cei care fac parte din seg mentul 18-25 de ani. 32,5% dintre
respondenți au declarat că folosesc acest mijloc de transport câteodată, iar cea mai mare
proporție este reprezentată de cei care nu folosesc bicicleta pentru a se deplasa la locul de
muncă.
Încercând să af le de ce un num ăr important de respondenți nu utilizează bicicleta, am mers
mai depart e pentru a vedea ce pot face angajatorii și autor itățile publice în acest sens.
În ceea ce privește infrastructura din oraș, respondenții își doresc:
Pistă d e biciclete de acasă până la job
Zone de parking biciclete, cu pază
Rasteluri de biciclete

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

33

Fig 2.1

De cealaltă parte, angajații și -ar dori de la angajator următoarele condiții:
Voucher pentru achiziționarea unei biciclete
Parcare d e biciclet e, cu pază
Program de rewarding pent ru kilometrii parcurși pe bicicletă
Duș pentru cei care vor să vină la birou cu bicicleta

Cei care au facut surv ey-ul au întrebat pe respondenți ce infrastructură dedicată
bicicliștilor găsesc acum la locul de muncă (întrebare cu răspu nsuri mult iple). În p roporție de
50%, românii afirmă că angajatorul nu asigură nici un fel de utilități pentru cei care folosesc
mijlocul de transport ecologic. Celelalte 50 de procente sunt împărțite între rastelurile de
biciclete(36%), urmate de parcare cu pază (2 0%), duș pe ntru cei care vin cu bici cleta la
birou(13%) și voucher pentru achiziț ionarea bicicletei(3%).

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

34 Cum arată topul mijloacel or de transport folosite în acest moment pentru deplasarea
către și de la locul de muncă? În topul răspuns urilor ofe rite de pe rsoanele an gajate, mașina
personală este lider cu 28% dintre răspunsuri, fiind ur mată de metrou (18%) și autobuz (17%).
Surprinzăt or sau nu, 15% dintre respondenți afirmă că merg pe jos la birou, în top urmând
bicicleta (13%), tramvaiul (5%) și a lte mijloa ce de trans port pre cum troleibuzul, taxi-ul sau
trotineta.
Programe de bike -shari ng. 63% dintre persoanele angajate afirmă că nu a u folosit
niciodată programe de bike -sharing, fiind urmate de cele care au utilizat un astfel de program
de câteva o ri (30%) ș i doar 7% c ei care utilizează frecve nt un astfel de beneficiu.
58% dintre cei car e au răspuns întrebărilor studiului afirmă că ar merge mai des cu
bicicleta la locul de muncă și înapoi dacă ar avea zone de bike -sharing aproape de locui nță sau
metrou. 24% a firmă că ar încerca acest sistem, da r încă nu se pronunță în privința folosirii l ui
frecvente, 10% ar merge mai des pentru că deja folosesc bicicleta în transport, iar ultimele opt
procente au fost împărțite între cei care ar merge de câteva ori și cei car e nu ar fol osi deloc
sistemul bike -sharing.

Fig. 2.2

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

35 Am vrut să vedem și câ t de importantă e infrastructura dedicată bicicli știlor în
momentul angajării. 51% dintre respondenții cu loc de muncă afirmă că nu au ținut cont de
beneficiile pent ru bicicliști atunci când s-au angajat. 4 1% af irmă c ă jobul nu le oferă o
infrastructură de dicată bicicliștilor, iar 8% afirmă că au accepta t oferta de job și datorită
acestui beneficiu.
Face angajatorul primul pas atunci când vine vorba de a ușura viața i ubitorilor de
bicicle tă? 84% dintre respo ndenț i afirmă că nu au fost întrebați niciodată de angajator dacă își
doresc o infrastructură dedic ată bicicliștilor. 4% afirmă că au fost întreba ți, iar 11% spun că
angajații au făcut primul pas în această direcție .
Ce spun persoanele fără job?
Chiar dacă nu a u încă un loc de muncă, 71% dintre respondenț i afirmă că
intenționează să folosească o bicicle tă pentru a se deplasa la birou. Bicicleta, ma șina
personală, metroul și autobuzul sunt pe primele poziții în topul preferințelor atunci când vine
vorba desp re transportul la viitorul job.
În ceea ce priveșt e așteptările persoanelor neangajate la capitolul infrastructură
dedicată bicicliștilor, topul este aproape similar cu cel al românilor care au un job. Pistele de
bicicliști, parcările c u pază și rasteluril e, su nt primele trei preferințe atunci când vine v orba
despre infrastructura care ar trebui asigura tă de autorități. Cât despre companii, pentru a-i
atrage pe candidați, acestea ar trebui să ofere: parcări pentru bi ciclete, vouchere pen tru
achiziționarea m ijloacelor de transport pe două roți, rastele de b iciclete și dușuri pentru cei
care doresc să se s chimbe atunci când ajung la birou.
Bike -Sharing. 63% dintre respondenții care nu au un loc de muncă afirmă că nu au
folosit niciodată un program de bike -sharing. 27% spun că au utilizat de câteva ori un astf el
de beneficiu, iar 10% spun că utilizează frecv ent biciclete de acest fel. În același timp, 68%
afirmă că ar utiliza des bicicleta către locul de muncă dacă ar ave a în apropierea locui nței
biciclete de sh aring . La polul opus, doar 2% dintre respondenți a firmă că nu ar fi interesați să
folosească bike -sharing.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

36

Fig 2.3

Date demografice
Pentru a -i cunoaște mai bine pe cei 2351 de care vorbeam mai sus, am zis că e musai
să dăm câtev a detalii des pre ei: 63,3 % dintr e respondenți sunt femei, procentul fi ind aproape
același, indiferent că vorbim de pers oane cu job sau neangajate. Persoanele ca re au absolvit o
facultate reprezintă segmentul cel mai numeros al responde nților (43,4%), fiind urmate de ce i
care au și un mas terat – 27,6%, cei care au absolvit un colegiu – 27,4% și cei care au doctorat
– 1,45%.
În ceea ce privește vârstele, primele do uă locuri de pe podium sunt ocupate de
segmentele 26 -35 de ani (37,1%) și 1 8-25 de ani(35,5%), f iind urmate d e categoria 36-45 de
ani și peste 45 de ani.33

33 http://miscareaderezistent a.ro/actu alitate/cati -romani -se-deplaseaza -cu-bicicleta -la-locul -de-munca –
44910.html , acce sat la data 14.07.2018

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

37 Studiul s -a derulat în luna septembrie 2017, pe un eșantion reprezentativ de 2.351 de
persoane din Rom ânia. Marja de eroare este de plus sau minus 3% la nivelul întregului
eșant ion.’’34

3.2 Descrier ea si specifi catiile bicicletei
Bicicleta oras Velors barbati/d ama, c adru Aluminiu, 18 viteze, suspensie fata, Negru .

Fig. 3.1

Descriere
Este o bicicleta usoara, ideala pentru plimbarile in oras si nu numai, fiind prevazuta cu
viteze.
Avantaje prod us:
Aluminiu 6061 este un aliaj ce are in componenta aluminiu, magnez iu si si licon si este
considerat superior, permit and geometrie specifica la cadru si greutate redusa
Frane tip V fata -spate, jante duble rezistente le socuri, furca c u suspensie
Cadru Har dtail (constructie mai si mpla, fara sistemele complicate de articulat ii ale u nui model
Full Suspension, ceea ce le fac e mai fiabile in timp si mai ieftine ca intretinere)
Schimbator Sunrun

34 http://w ww.roman iapozitiva.ro /roman ia-pozitiva/studiu -cati-romani -se-deplaseaza -cu-bicicleta -la-locul-de-
munca/ #prettyPhoto munca/#prettyPho to

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

38 Pinioane Saiguan
Sa DDK
Date Tehnice :
UTILIZATOR: barbati/dama
CADRU: Aluminiu, 17'' cu geome trie spe cifica trekking
FURCA: otel, cu suspensie pe arc, cursa de 100 mm
JANTE: 28" duble
SCHIMBATOR FATA/SPATE: Sunrun
MANETE SCHIMBATOR: S -bunrun Revo -Shift 3x6V
ANVELOPE: WANDA 28×1. 75
PINIOANE: SAIGUAN 14 -28 T
FOAIE: otel 23 -34-42T, brat pedalier 170 cm
FRANE : V-Brake Aluminiu
MANETE FRANA: Saiguan metal -plastic
GHIDON: Velors, de Aluminiu cu mansoane ergonomice de cauciuc
SA: DDK MTB
PEDALE: NECO
GREUTATE: 13.5 K g
GREUTATE SUPORTATA : 120 Kg
INALTIME RECOMAND ATA UTILIZATOR: 1.65 -1.90 m

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

39 Spec ificatii
CARACTERISTICI GENERALE
Tab. 3.1
Sport Trekking
Tip De or as
Pentru Barbati
Femei
Nivel pregatire Intermed
iari
Tip cadru Hardtail
Tip mountain bike De
agrement
Tip furca Cu
suspensie
Materia l cadru Otel
Numar vitez e 18
Culoare Rosu/Al
b
Tip frana Mecanic
Sistem franare V-brake
Cursa suspensie c adru 100 mm
Greutate maxima suportata 120 Kg

Aceasta bicicleta va fi cumparata de pe magazinul online EMAG , precum si
informatiile d e mai sus (Descriere , Avantaje produs ,Date tehnice, Specific atii) se afla pe
acelas ma gazin online.35

35 https://www. emag.ro /bicicleta -oras-velors -barbati -dama-cadru-aluminiu -18-viteze -suspe nsie-fata-negru-alb-si-
kit-biker -v00anw/pd/DB2YN1 BBM/?X -Search -Id=aa28a5d84616d32e5ed5&X -Product-Id=432 47742&X –
Searc h-Page=1&X -Search-Position=0&X -Section=search&X -MB=0&X -Search -Actio n=view , accesat la data
de 14.07.201 9

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

40 3.3 A legerea lo catiei

Firma noastr ă își va desf ășura activitatea propriu -zisă în ora șul Satu Mare pe Strada
Martirilor Deporta ți este reprezentat de un maga zin închiriat unde ne vom desf ășura
activit ățile de nat ură organiza țional ă, acolo se va putea face și legitima ția de client, pentru
depozitarea și închirierea bicicletelor avem patru spa ții inchiriate special amenajate pentru
aceast ă activitate fiind situalte în punc te cheie a ora șului.
Strad a Martirilor Depor tați, suprafa ța 45mp
Strada Careiului, suprafa ța 32 mp
Bulevardul Lucian Blaga, suprafa ța 32 mp
Strada Ady Endre, suprafa ța 32 mp
Pentru a putea închiria o biciclet ă trebuie s ă solicite, în primul r ând, în mod gr atuit, un card de
utilizat or, care se eliber ează pe baza actului de identitate de la ghi șeu, iar apoi se depune o
sumă de bani în contul cardului. Cu acest card, cei interesa ți se duc la oricare dintre cele 4 de
stații și își pot ridica o biciclet ă.

Capitolul 4. Planul de Market ing
4.1 Piața tint a

Beneficiarii sunt persoane de orice v ârstă, iubitori de sporturi și plimb ări în aer liber,
cât și cei ce doresc un mijloc de deplasare mai rapid în orele cu trafic intens, adep ții stilului de
viață sănătos.
În domeniul acesta, oferta este în cre ștere, aproape toate ora șele țării încep ând să fie
popula te de astfel de centre de închiriere de bicicle te. În mod special cererea este mai
accentuat ă deoarece oamenii devin din ce în ce mai con știenți de necesitatea unui stil de via ță
sănătos, acorda o mai mare importan ță aspectului fizic și sunt din ce în ce m ai interesa ți de
protejarea ecosistemului.
Dorim să avem o gam ă cât mai larg ă de clien ți fără să impunem nicio barier ă de orice
natur ă ar fi aceasta cer ând în schimb doar respectarea term enilor și condi țiilor impuse de
centrul nostru în vederea unei bune desfășurări a activit ății de închiriere.
.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

41 4.2 Pret ul
Tab. 4.1
Fara a bonament Abonament lunar
Perioada h
(ore) 1 bicicleta 2 bicicete
(pret biciclet a) 1 bicicleta 2 bicicete
1 7 lei 100 lei 150 lei
2 10 lei 8 lei 150 lei 200 lei
4 20 lei 15 lei
8 50 lei 40 lei
12 70 lei 60 lei
24 100 lei 80 lei

In tabelu l 4.1 coloana 3-a pretul este pe ntru o bicicleta .

4.3 Promovarea
Modalitatea prin care dorim s ă ne facem cunoscute serviciile este prin intermediul
publica țiilor destinate sportului și unui stil de via ță sănătos, prin intermediul internetului
(reclama pe site-uri din domen iu și pe re țelele de socializare) și prin celelalt e cai media,
respectiv radio și Tv.
Conform recensământului efectuat în 201 2, populația municipiului Satu Mare se ridică
la 109.728 locuitori, în scădere față de recensământul anterior d in 2002, când se înregistraseră
115.142 de locuitori.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

42 Capitolu l 5. Organizarea si Conducerea Afacerii

5.1 Forma juridica de organizare si proprietatea

Am ales acest nume ,,Bum -Bike’’ pentru afacerea mea fiindc ă ,,Bum’’ sunt primele 3
litere din numele meu car e este Bumbar, iar cuv ântul ,,Bike’’ este un cuv ânt din limba englez ă
care tradus în romana înseamn ă bicicleta.
Forma juridic ă de organizare pe care am ales -o pentru afacerea mea este soc ietate cu
răspunder e limitat ă (SRL), asociat unic.
,,E ușor de înfiin țat un SRL. Costurile sunt în medie de 600 lei, adic ă taxele ce se
plătesc la Oficiul Registrului Comer țului (ORC). E incredibil de greu de desfiin țat un SRL.
Costurile sunt mult mai mari , iar procedurile d e radiere destul de complicate. A șadar, dac ă
vrei să fi cunoscut ca și patron doar pentru propria imagine, analizeaz ă-ți din nou op țiunile.
E ușor de întreținut un SRL cu activitate, și ne referim a ici la faptul c ă, în medie,
exist ă doar cheltuieli adminis trative (contabilitate), și salarii (dacă este caz ul). Însă dacă vă
hotărâți să închide ți activitatea, deoarece planurile nu au dat rezultatele scontate, ve ți avea
cheltuieli suplimentare.
Fie susp enda ți activitatea firmei (pl ătind taxe la ORC), fie depun eți în continuare
declara ții către institu țiile st atului în 0 (zero), apel ând la contabili care s ă întocmeasc ă aceste
documente, și care binenteles, vor fi mai reduse, însă tot contra -cost.
Aten ție la actele, documentele, registrele și procedurile ce trebu iesc îndeplinite DUP Ă
ce firm ă este deja înfiin țată. La finalul acestui ghid exist ă o sec țiune care v ă va îndruma în
legătură cu primii pa și ce trebuiesc efectua ți dup ă ce deveni ți “patron”.
Nu de alta însă sistemul rom ânesc se bazeaz ă pe amenzi, nu pe pr even ție, și dup ă o
perioad ă de func ționare nu ve ți mai știi dac ă le-ați făcut sau nu, iar în caz de control nu pute ți
antedata anumite proceduri sau acte.
Un contabil este esen țial! Dac ă veți avea o legătură profesional ă de durat ă cu ace sta,
veți observa c ă sfaturile lui v ă vor scuti de mul te milioane car e se pot pl ăti din neaten ție la
stat. Însă contabilii nu sunt ca vinul, mai buni pe m ăsură vechimii.
Nout ățile și modific ările legislative fac din aceast ă meserie o adev ărată provocare,
așadar alege ți foar te aten ți viitorul contabil, pune ți întreb ări și analiza ți detaliile incluse în
răspunsurile primite, nu doar tariful comunicat. Dac ă scopul t ău este s ă faci bani, s ă aduci plus

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

43 valoare afacerii tal e, scopul contabilului este de a se asi gura c ă nu vei pier de bani din cauza
unor decizii în care nu a exista t comunicare cu acesta.
Dacă inten ționezi s ă desfășori o activitate economic ă una din cele mai bune variante
este s ă ai propria firm ă (companie), de oarece cadrul legal oferit de aceasta, precum și
limitarea responsabilit ății te vor asigura c ă problemele te vor ocoli.’’
Sediul firmei este situat în Jude țul Satu Mare, mai exact la aproximativ 13km
de ora ș, în comun ă Agriș, sat. Ciuperceni nr 23.Am folosi t ca program de localizare pentru a
arăta exact pozi ția satului precum și amplasarea sediu lui, aplica ția goo gle maps.

Fig. 5.1

Societatea va fi condus ă de un proprietar (asociat unic), care în acela și timp este și
administrator. Acesta va coordona întreaga a ctivitate, va angaj a și controla personalul, se va
ocupa direct de pr obleme, va ține eviden țele contabile și va supraveghea activitatea de
închiriere.
Aportul adus de proprietar la formarea afaceri este unul foarte mare, deoarece afacerea
a fost f ăcută din banii propri ai pr oprietarului, c ât și bunurile ac hiziționate de el.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

44
5.2 Structura organizatio nala

,,Structura func țional ă reprezint ă ansamblul func țiilor de conducere și
compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrati ve, modul de
consti tuire și grupare al acestora și relațiile dintre e le necesare desf ășurării corespunz ătoare a
procesului ma nagerial și a proceselor de execu ție.

În ansamblul ei structura func țional ă este abordata ca un sistem și cuprinde:
Componente – postul, func ția, com partimentul
Relații organizatori ce
Ordinea compone ntelor (nivelul, treapt ă ierarhic ă, ponderea ierarhic ă)
Postul reprezint ă cea mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă, putând fi definit prin ansamblul
obiectivelor, cu atribu țiile, sarcin ile, competentele și responsabilit ățile asociate, c are revin
spre exe rcitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul c ăruia se realizeaz ă aprecierea competentelor și a
cuno ștințelor de specialitat e necesare angaj ării.
Evaluarea, salarizarea, recom pensele acordate p ersonalului au la baza atribu țiile, sarcinile
prevăzute în fișa postului și modul de realizare a lor.
Obiectivele justifica ra țiunea înfiin țării și func ționării lui. Pentru realizarea lor titularul
postului îi sunt conferite atribu ții, sa rcini, competen țe și responsabilit ăți adecvate.
Sarcina reprezint ă un proc es de munc ă simplu sau o component ă de baz ă a unui proces de
munc ă complex care prezint ă autonomie opera țional ă. Ea este efectuat ă de regul ă de o sing ură
persoan ă.
Sarcina reprezint ă componenta cea ma i dinamic ă a postului. Astfel, schimb ările calitative
care se manifest ă în cadrul lor determina modific ări în structura organizatoric ă.
Atribu ția reprezint ă ansamblul sarcinilor precis co nturate care sunt e xecutate periodic sau
continuu d e salaria ții ce au cuno ștințe specifice unui anumit domeniu și care contri buie la
realizarea unor obiective specifice .’’36

36 https://c onspecte.com/Manageme nt/struc tura-organiza torica -a-intreprinderi i.html

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

45 Organig rama

Figura 5.2

În ceea ce prive ște pregătirea și calificare personalului, aceasta trebui e să fie adecvat ă
postului de ținut. A șadar.
Pentru postul de agent/mecanic de întreținere și mentenan ța sunt necesare cursuri de
specializ are în domeniu, absolvirea unei facult ăți și recomand ările repezen tand un plus.
Pentru postul de manager sunt necesa re studii superioare în domeniu, acesta va fi
ocupat chiar de c ătre porprietarul afacerii.

5.3 Management si organizare

În fața autorit ăților de stat, ter ți și în justi ție, societatea e reprezentat ă de m anagerul
firmei, care este și unicul asociat. Acest a deține toate compet entele necesare pentru a ac ționa
în numele societ ății.Totodat ă el poate ac ționa pentru a autoriza actele și opera țiunile de
gestiune și orice acte de diispozitie. Managerul deschide co nturi în lei și în val ută și poate
utiliza fonduril e financiare ale soci etății.

Manager
Agent de vanzari /
Mecanic de intr etinere si
mentenant a
Agent de vanza ri/
Mecanic de intretinere si
mentenanta

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

46 5.4 Forta de mun ca

În vederea unei bune organiz ări și func ționari a centrului de închiriere de biciclete Bum -Bike,
personalul este format:

Un Manager, contabil
Doi Agen ți de vânzări/ Mecanic d e întreținere și mentenan ța

Programul de functionare al firmei se desfasoara in functie de angajat si anume: in cazul
angajatilor programul va fi unul in doua ture, prima incepand de la ora 08:00 pana la 14:00 si
a doua de la 14:00 l a 20:00, managerul va avea un program flexibil in f unctie de necesitatile
firmei si problemele intampinate.

,Principalele criteri i utilizate în selec ția de personal:
Cuno ștințele tehnice; Motivarea; Experien ță; Limbile str ăine; Creativitatea
Agent de v ânzări/Mecanic
Cerin țe: Mecanic de întreținere și ment enanța
– Efectuarea de opera ții mecanic e, reglaje, repara ții și diagnosticare de probleme la biciclete
– Asamblarea de biciclete noi
– Să organizeze eficient activit ățile de repara ții: gestioneze problem ele zilnice, prioritiz ezare
opera țiuni pentru încad rare în termeni;
– Să fie atent la deta lii și să fie preocupat de siguran ță clienților;
– Totodat ă, trebuie s ă aibă bune calit ăți de comunicare și să respecte termenele pentru repara ții
asumate cu clien ții
– Comunic ă responsa bilului de magazin necesarul de piese de schimb/accesorii specifice,
– Să mențină evidenta lucr ărilor de re parație prestate;
-abilitati de comunicare;
– Răspunde la întreb ările clien ților și le ofer ă acestora informa ții relevante pent ru interesul lor;
-atitudine pozitiv ă și persuasiun e;
-discernamant și capacitatea de a re zolva problemele;
-rezistenta la efort și stres;
-corectitudine și loialitate fa ță de firma, flexibilitate;
-spirit de ordine și disciplina

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

47

Profilul candidatului ideal:
-experien ța de lucru ca mecanic în service d e biciclete;
-prezen ță agreabil ă, amabil ă, abilit ăți de comunicare și rela ționare, lucru în echip ă;
-responsabilitate, disciplin ă, corectitudine și seriozitate
-capacitate de prioritizare a sarcinilor, de organizare a timpului și locului de munc ă;
-abilit atea de a lucra at ât independent, c ât și în echip ă;
-persoana cu ini țiativa, a ctiva și implicat ă;
-capacitate de selec ție a informa țiilor și multitasking;
-limba englez ă vorbit – nivel încep ător;
-cuno ștințe medii operare PC: W indows, aplica ții de tip Offi ce, Gmail, Internet;

Cheltuieli salariale
Tabelul 5.1
Nr.Crt Funcția Nr.
Persoane Salariul net lei/
luna Salariul brut
lei/ luna Total lei/
luna
1. Manager 1 3.000 5.243
12.641 2. Agent v anzari,
Mecanic 2 2100 x 2 3.669 x 2

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

48
Fig. 5.3
37
Fig. 5.4

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

49 Salar iul angajatilor pe primi 4 ani
Tabelul 5.2
Anul 1
Nr.Crt Funcția Nr.
Persoane Salariul
net Salariul
brut Total
1. Manager 1 3.000 lei 5.243 lei 12.581
lei 2. Agent vanzari, Mecanic 2 2.100 lei 3.669 lei
Anul 2
Nr.Crt Funcția Nr.
Persoane Salariul
net Salariul
brut Total
1. Manager 1 3.000 lei 5.505 lei 13.209
lei 2. Agent vanzari, Mecanic 2 2.10 0 lei 3.852 lei
Anul 3
Nr.Crt Funcția Nr.
Persoa ne Salariul
net Salariu l
brut Total
1. Manager 1 3.000 lei 5.780 lei 13.484
lei 2. Agent vanzari, Mecanic 2 2.100 lei 3.852 lei
Anul 4
Nr.Crt Funcția Nr.
Persoane Salariul
net Salariul
brut Total
1. Manager 1 3.000 lei 6.069 lei 14.157
lei 2. Agent vanzari, Mec anic 2 2.100 lei 4.044 lei

37 http://www. calculator -salarii.ro/calcul -salariu -net/, accesat la data de14.07.2019

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

50 Capitolul 6. Planul de finantare
6.1 Bugetul de lansar e
Tabelul 6. 1
Nr.Crt Denumire Cantitate Pret
lei Total
lei
1 Bicicleta 80 700 56000
2 Sistem de iluminat 70 50 3500
3 Aparatoare roti 30 11 330
4 Portbagaj (cos fata) 30 15 450
5 Casca de protectie 70 50 3500
6 Sistem de supraveghere video 1 1000 1000
7 Laptop 1 1000 1000
8 Birou agent 1 190 190
9 Scaune Birou 3 65 195
10 Cuier 1 130 130
11 Trusa de scule 1 1000 1000
12 Microsoft Windows 1 100 100
13 Antivirus 1 100 100
14 Microsoft ofice 1 330 330
15 Rastel biciclete self -service 4 4700 18800
16 Telefon fix 2 200 400
17 Imprimanta 1 500 500
18 Imprimanta pentru card 1 3850 3850
19 Antifurt bicicleta, cablu spiralat 80 50 4000 Total cheltuieli initiale
lei
20 Van Peugeot Boxer 1 23500 23500 118875

Tabelul. 6.2
BUGETUL DE LANS ARE A AFACERII
(START -UP)

Durata p erioadei de lansare a afacerii (start -up) 1 [luni]

Sectiunea A
ASOCIATII SI APORT UL ACESTORA APORTUL Nr parti
(numele si prenumele asociatilor) [Lei] sociale
Bum bar Vlad 140.00 0 10,00
CAPIT AL SOCIAL 140.000
Numar de PARTI SOC IALE 10
Valoare PARTE SOCIALA 14.000,00

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

51 Sectiunea B
CHELTUIELI DE CONSTITUIRE A FIRMEI [Lei]
1.Total cheltuieli de constituire a firmei 141.000
1.1.Cheltuieli de constitui re 1.000
1.2.Capital socia l 140.000
Sectiunea C
CHELTUIEL I DE LANSARE A AFACERII (START -UP) [Lei]
1.Cheltuieli pentru obtinerea si amenajarea terenului – total 5.200
1.1.Cheltuieli pentru obtinerea terenului (taxe, comisioane) 500
1.2.C heltuieli pentr u amenajarea t erenului 3.200
1.3.Cheltuieli pentru protectia m ediului 1.500
2.Cheltuieli pentru asigurarea utilitatilor necesare obiectivului 3.136
2.1.Cheltuieli pentru bransarea la reteaua de energie electrica 2.900
2.2.Cheltui eli pentru bran sarea la retea ua de gaze/energie termica 0
2.3.Che ltuieli pent ru bransarea la reteaua de apă /canalizare 0
2.4.Cheltuieli de bransare la reteaua de telefo nie/internet/TV 111
2.5.Cheltuieli de asigurare a serviciilor de salubritate 125
3.Cheltuie li pentru proi ectare si asistenta tehnica 1.125
3.1.Studii de teren 0
3.2.Obtinerea de avize, acorduri si autorizatii 590
3.3.Proiectare si inginerie 535
4.Cheltuieli pentru investitia de baza – total 126.515
4.1.Terenuri 3.090
4.2.Constr uctii (cladiri ) 2.350
4.3 Utilaje si echipamente ( tehnologice) 87.580
4.4 Cheltuieli de montaj pentru utilaje si echipam ente 1.500
4.5.Mijloace de tra nsport 23.500
4.6.Tehnica de calcul si birotica 6.750
4.7.Mobilier 515
4.8.Programe info rmatice 530
4.9.Licente, brevete 700
5.Alte che ltuieli – total 1.500
5.1.Stocuri initiale de materii prime si materia le 0
5.2.Stocuri initiale de m arfuri 0
5.3.Obiecte de inventar 500
5.4.Cheltuieli neprevazute 1.000
6.Cheltuieli pentr u darea in exp loatare 0
6.1.Pregatirea personalulu i de exploat are 0
6.2.Probe tehnologice si teste 0
7.Disponibil ban esc 0
7.1.Capital social (vars at la banca) 140.000
7.2.Disponibil la banca (in plus fata de capitalul social) 0
7.3.Numer ar in casierie 0
TOTAL GENERAL 278.476
Sectiune a D

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

52 SUR SELE DE FINANTARE [Lei]
1.SURSE PROPRII ASIGURATE (capital social) 140.000
2.SURSE IMPRU MUTATE NECESARE 138.476
2.1.Imprumut de la asociati 0
2.2.Credit bancar nece sar a fi contra ctat 138.476

Toate obiectele res pectiv bunur ile vo r fi cumparate de pe magazinul online Emag, iar sursa de
finantare este fondurile propri ale p roprieta rului.

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

53
6.2 Bugetu l de o perare
Tabelul 6.3.
Precizarea chel tuielilo r lunare asoci ate cu funcționarea afacerii.
Precizar ea de stinației
sumei Valoarea
sumei luna
August
[Lei] Valoarea
sumei luna
Septembrie
[Lei] Valoarea
sumei
luna
Octombri
e [Lei] Valoarea
sume i
luna
Noiembri
e [Lei] Valoarea
sumei luna
Decembr ie
[Lei]
Cheltuieli lunare legate
de salarii person al
(salarii brute) 12641 12641 12641 12641 12641
Chelt uieli lunare legate
de mentenanta 700 1000 2400 2000 900
Cheltuieli lunare legate
de energia electrică 500 500 500 500 500
Cheltuieli l egate de
chiria spațiu lui 3600 3600 3600 3600 3600
Cheltuiel i legate de
alimentarea cu apă
curentă 100 100 100 100 100
Cheltuieli lunare legate
de papetarie 100 100 100 80 70
Cheltuieli lunare legate
de tel efonie 100 100 100 100 100
Cheltuieli lunar e
Contab il 400 400 400 400 400
Total cheltuieli lunare 18141 1844 1 19841 19421 18311

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

54

Tabelul 6.4.
Precizarea cheltuielilor an uale asociate cu funcționarea afacerii.
Precizarea destinației
sumei Valoarea
sumei anul 1
(5 luni) [Lei] Valo area
sumei anul 2
[Lei] Valoarea
sumei anul 3
[Lei] Valoarea
sum ei anul 4
[Lei]
Cheltuieli anuale legate
de sala rii personal
(salarii b rute) 63205 158508 161808 169884
Cheltuieli anuale legate
de mentenan ta 7000 20400 10200 26400
Cheltuieli anuale legate
de energi a electrică 2500 6000 6000 6000
Cheltu ieli anual e legate
de chiria spațiului 18000 43200 43200 43200
Cheltuieli anuale l egate
de alimentarea cu apă
curentă 500 1200 1200 1200
Cheltuieli anu ale legate
de papetarie 450 1200 1200 1080
Cheltuieli anual e legate
de telefonie 500 1200 1200 1200
Cheltuie li anuale
Contabil 2000 4000 4000 4000
Total chelt uieli anuale 94155 2357 08 228808 252964

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

55
Tabelul 6.5
Perioada h (ore) pret mediu aug sep oct now dec ian feb mar apr mai iun iul
1 9 lei 200 295 485 390 295 200 220 580 713 903 1093 1283
2 18 lei 150 175 247 217 186 156 170 150 153 150 147 145
4 45 lei 150 190 279 237 194 152 140 150 145 144 143 142
8 65 lei 50 69 108 89 69 50 75 50 58 58 58 58
12 90 lei 25 37 59 48 36 25 25 25 25 25 26 26
24 100 lei 30 44 77 62 47 31 31 30 30 29 28 28
clienti/abonam 150 lei 15 30 52 39 26 13 13 69 88 95 102 109
clienti / bilete 605 810 1256 1042 828 614 661 985 1124 1310 1495 1681Clienti

Tabelul 6.6
h aug sep oct now dec ian feb mar apr mai iun iul
1 1.800 lei 2.655 lei 4.365 lei 3.510 lei 2.655 lei 1.800 lei 1.980 lei 5.220 lei 6.420 lei 8.130 lei 9.840 lei 11.550 lei
2 2.625 lei 3.063 lei 4.326 lei 3.792 lei 3.257 lei 2.722 lei 2.975 lei 2.625 lei 2.677 lei 2.628 lei 2.580 lei 2.531 lei
4 6.750 lei 8.550 lei 12.550 lei 10.650 lei 8.750 lei 6.850 lei 6.300 lei 6.750 lei 6.533 lei 6.483 lei 6.433 lei 6.383 lei
8 3.250 lei 4.485 lei 7.013 lei 5.763 lei 4.514 lei 3.264 lei 4.875 lei 3.250 lei 3.782 lei 3.775 lei 3.768 lei 3.760 lei
12 2.250 lei 3.330 lei 5.330 lei 4.290 lei 3.250 lei 2.210 lei 2.210 lei 2.250 lei 2.263 lei 2.283 lei 2.303 lei 2.323 lei
24 3.000 lei 4.400 lei 7.733 lei 6.200 lei 4.667 lei 3.133 lei 3.133 lei 3.000 lei 2.956 lei 2.889 lei 2.822 lei 2.756 lei
abonam 2.250 lei 4.500 lei 7.800 lei 5.850 lei 3.900 lei 1.950 lei 1.950 lei 10.400 lei 13.175 lei 14.250 lei 15.325 lei 16.400 lei
bilete 19.675 lei 26.483 lei 41.318 lei 34.205 lei 27.093 lei 19.980 lei 21.473 lei 23.095 lei 24.631 lei 26.189 lei 27.746 lei 29.304 leiVenituri lunare Anul 1

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

56
Tabelul 6.7

BUGETUL DE OPERARE (DE FUNCTIONARE) A AFACERII
Anul Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 2 Anul 3
Luna Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 TOTAL TOTAL TOTAL
VENITURI DIN
EXPLOATARE
3.Venituri din
prestari servicii21.925 30.983 49.118 40.055 30.993 21.930 23.423 33.495 37.806 40.439 43.071 45.704 418.940 481.780 529.957
3.1. Inchirieri
Biciclete /ore2.250 4.500 7.800 5.850 3.900 1.950 1.950 10.400 13.175 14.250 15.325 16.400 97.750 112.412 123.653
3.2. Inchirieri
Biciclete /abonament19.675 26.483 41.318 34.205 27.093 19.980 21.473 23.095 24.631 26.189 27.746 29.304 321.190 369.368 406.304
TOTAL VENITURI
DIN EXPLOATARE21.925 30.983 49.118 40.055 30.993 21.930 23.423 33.495 37.806 40.439 43.071 45.704 418.940 481.780 529.957
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE
12.Cheltuieli cu
forta de munca12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 12.864 154.369 154.369 154.369
12.1.Cheltuieli brute
cu salariile12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 12.581 150.972 150.972 150.972
12.2.Contributii
asupra salariilor
(2,25%)283 283 283 283 283 283 283 283 283 283 283 283 3.397 3.397 3.397
13.Cheltuieli cu
amortizarile1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 16.473 16.473 16.473
TOTAL
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 170.842 170.842 170.842
REZULTATUL DIN
EXPLOATARE7.688 16.746 34.881 25.818 16.756 7.693 9.186 19.258 23.569 26.202 28.834 31.467 248.098 310.938 359.115

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

57
Tabelul 6.8

CHELTUIELI
FINANCIARE
15.1.Cheltuieli cu
dobanzile1.385 1.327 1.269 1.212 1.154 1.096 1.039 981 923 865 808 750 12.809 8.309 8.309
TOTAL
CHELTUIELI
FINANCIARE1.385 1.327 1.269 1.212 1.154 1.096 1.039 981 923 865 808 750 12.809 8.309 8.309
REZULTATUL
FINANCIAR-1.385 -1.327 -1.269 -1.212 -1.154 -1.096 -1.039 -981 -923 -865 -808 -750 -12.809 -8.309 -8.309
Anul Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 2 Anul 3
Luna Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 TOTAL TOTAL TOTAL
REZULTATUL
BRUT6.303 15.419 33.611 24.606 15.602 6.597 8.148 18.277 22.646 25.336 28.026 30.717 235.289 302.629 350.806
16.1.Impozit pe profit
– calculat (10%)630 1.542 3.361 2.461 1.560 660 815 1.828 2.265 2.534 2.803 3.072 23.529 30.263 35.081
16.2.Impozit pe profit
– calculat,cumulat630 2.172 5.533 7.994 9.554 10.214 11.029 12.856 15.121 17.655 20.457 23.529
16.3.Impozit pe profit
– datorat630 1.542 3.361 2.461 1.560 660 815 1.828 2.265 2.534 2.803 3.072 23.529 30.263 35.081
REZULTATUL NET 5.673 13.877 30.250 22.146 14.042 5.937 7.333 16.450 20.381 22.803 25.224 27.645 211.760 272.366 315.726

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

58 Capitolul 7. Analiza Financiara

Venitul pentru primul an de functionare a firmei este V=418.940 Lei, cheluielile pe
primul an asociate cu funcționarea afacerii sunt de Ca=94.155 Lei, iar bugetul de lansa re a
afacerii este de Ci=138.476 Lei, putem vedea ca in primul a n de functionar e firma reuseste sa
acopere cheltuielile initiale plus cheltuielie pe primul an . In primul an de functionare fir ma are
un profit de 167.6 79 Lei.

P=V-Ca-Ci => P=418.940 -94.155 -138.476 = 186.309 Lei
P=186.309 – I(10%) =186.309 -18,6309 =167.679 Lei
P=167.679 Lei

P-profit
V-Venit
Ca-cheltuieli anuale
Ci-cheltuieli initiale
I-impozit pe profit
Tabelul 7.1
CALCULUL AMORTIZARILOR
Valo are Durata de Amortizare Amortizare
ACTIVE IMOBIL IZATE (cu
TVA) amortizare anuala lunara
[Lei] [Ani] [Lei] [Lei]
1.Imobilizari corpora le
1.1.Terenuri 3.090
1.2.Constructii (cladiri) 2.350 50 47 4
1.3.Utilaje si echipamente (inclusiv
montaj) 89.080 10 8.908 742
1.4.Mijloace de transp ort 23.500 5 4.700 392
1.5.Tehnica de calcu l si birotica 6.750 3 2.250 188
1.6.Mobilier 515 10 52 4
2.Imobilizari necorpora le
2.1.Cheltuieli de constituire 1.000 5 200 17
2.2.Programe informati ce 530 3 177 15
2.3.Licente, brevete etc 700 5 140 12
TOTAL 127.515 16.473 1.373

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

59 Tabelul 7.2

INDICATORI DE EVALUAR E A
AFACERII

Indicator Formula UM An 1 An 2 An 3
Rentabilitatea
vanzarilor ( Profit net / C ifra de
afaceri ) * 100 % 50,439 56,533 59,576
Rentabilit atea
capitalului propriu ( Profit net / Capital
propriu ) * 100 % 150,936 #DIV/0! #DIV/0!
Rentabilitatea
investitiei (Profit net / Capital
investit ) * 100 % 75,9 97,8 113,4
Productivitatea
muncii ( Cifra de afaceri /
Nr de angajati ) lei/anga jat 139646, 8 160593,3 176652,3

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

60 Tab 7.3

PREVIZIUNEA DE CASH-FLOW (FLUX DE NUMERAR)
Anul Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 1 Anul 2 Anul 3
Luna Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 TOTAL TOTAL TOTAL
1.REZULTATUL DIN EXPLOATARE 7.188 16.746 34.881 25.818 16.756 7.693 9.186 19.258 23.569 26.202 28.834 31.467 247.598 310.938 359.115
1.1.Venituri din exploatare 21.925 30.983 49.118 40.055 30.993 21.930 23.423 33.495 37.806 40.439 43.071 45.704 418.940 481.780 529.957
1.2.Cheltuieli din exploatare 14.737 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 14.237 171.342 170.842 170.842
2.REZULTATUL FINANCIAR -1.385 -1.327 -1.269 -1.212 -1.154 -1.096 -1.039 -981 -923 -865 -808 -750 -12.809 -8.309 -8.309
2.1.Venituri financiare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2.2.Cheltuieli financiare 1.385 1.327 1.269 1.212 1.154 1.096 1.039 981 923 865 808 750 12.809 8.309 8.309
3.REZULTATUL BRUT 5.803 15.419 33.611 24.606 15.602 6.597 8.148 18.277 22.646 25.336 28.026 30.717 234.789 302.629 350.806
4.Impozit pe profit – datorat (10%) 580 1.542 3.361 2.461 1.560 660 815 1.828 2.265 2.534 2.803 3.072 23.479 30.263 35.081
5.Impozit pe profit – de plata 5.483 4.681 4.907 8.408 23.479 30.263 35.081
6.REZULTATUL NET 5.223 13.877 30.250 22.146 14.042 5.937 7.333 16.450 20.381 22.803 25.224 27.645 211.310 272.366 315.726
8.Amortizari 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 1.373 16.473 16.473 16.473
13.Variatia creditelor -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -5.770 -69.238 -69.238 0
13.1.Credite la inceput de perioada 138.476 132.706 126.936 121.167 115.397 109.627 103.857 98.087 92.317 86.548 80.778 75.008 138.476 69.238 0
13.2.Credite la sfarsit de perioada 132.706 126.936 121.167 115.397 109.627 103.857 98.087 92.317 86.548 80.778 75.008 69.238 69.238
17.CASH-FLOW 826 9.480 25.853 17.749 9.644 1.540 2.936 12.052 15.984 18.406 20.827 23.248 158.545 219.602 332.199
18.CASH-FLOW CUMULAT 826 10.306 36.159 53.908 63.552 65.092 68.028 80.081 96.065 114.471 135.297 158.545 317.091 536.693 868.891

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

61 Concluzi i

Dupa cum vedem ca firma are din primul an un pr ofit de 167.679 Lei , in urmatorii ani
profitul va fi mult mai ma re, in consecinta firma doreste sa isi dezvolte activitatea si sa se
extinda tot mai mu lt facand tot mai multe s patii de inchi riat bicic lete.
Vrem incepa nd cu anul doi sa ne marim gama de bici clete vom achizitio na bicic ete
pentru trasee grele, precum tr asee și de teren ac cidentat . Vrem chiar sa deschidem o as tfel de
pista pe raza ju dețului Sat u Mare pentru iubitorii de senza ții tari.
Pentru a avea succesul dorit ne propunem să dăm dovadă de cele mai îna lte standard e
de comportament față de toți cei cu care lucram. Dorim să îi facem pe clienții noștri să se
simtă bine, să arate bine și să ia ce e mai bun din viața oferindu -le produs e și servicii de
excepție. Îi vom inspira pe oameni să întreprindă în fiec are zi mici acțiuni care, pe masură ce
se acumulează, pot aduce o mare schimbare în bine pentru întreaga lume
Un sistem de bike -sharing b un are nevoie de susținerea infrastructurii – pistele de
bicicle te mult visate în oraș – și de cetățeni c iviliza ți sau pasio nați. Momentan, pe lângă
supremația culturală autohtonă a automobilului (în condițiile în care pol uarea și prețul
carburanților sunt în creștere liberă), problema cea mai mare este, într -adevăr, c onstruirea și
mentenanța pistelor destin ate bic icletelor .

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

62 Bibliografie

1 Ansoff, H.I. 1991. Critique of Henry Mintzberg’s ’The design school:
Reconsidering the basic premises of strategic management’. Strategic M anagement
Journal,
2 Barringer, B.R. & Ireland, R.D. 2010. Entr epreneu rship: Succe ssfully lauching
new ventures. 3rd ed. Pearson Education. Upper Saddle River, New Jersey.
3 Bracker, J.S., Keats, B.W. & Pearson, J.N. 1988. Planning and financial
performanc e among small firms in a growth industry. Strategic Management
Journal
4 Castrogio vanni, G. 1996. Pre -Startup planning and the survival of new small
businesses: Theoretical linkages. Journal of Management,
5 Cernăianu, N, Managementul firmei , Editura Uni versitaria, 2007
6 Dalotă, Marius D, Managementul strategic al firmei, Editura Uni versitaria, 2008
7 Delmar, F. & Scott, S. 2003. Does business plan facilitate the development of new
ventures? Strategic Management Journal,
8 Doval, Elena Previziunea economică în managementul f irmei, Editura Fundație,
2007
9 Eglash, J., How to Write A Business Plan, E ditura McGraw – Hill, New York,
10 Gartner, W.B. & Liao, J. 2009. Report for Small Business Association, Office of
Advocacy 2009. Are planners doers? Pre -venture planning and the start-up
behaviors of entrepreneurs. URL: http:/ /archive.sba .gov/advo/researc h/rs339tot.pdf
11 Grant, R.M. 2003. Strategic planning in a turbulent environment: Evidence from
the oil majors. Strategic Management Journal,
12 Liao, J., Moutray, C. & Welch, H . 2009. Start -up resources and entreprene urial
discontinuanc e: The case of na scent entrepreneurs. Journal of Small Business
Strategy,
13 Monod, E., La méthode business plan pour la gestion de vos projets, Éditions d’
Organisation, Paris, 2003,
14 Porojan, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecso n, 2007 ,
15 Radu, V . (coord.), Avrig eanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar,
București, 2004,
16 Ries, E. 2011. The lean startup. 1st ed. Crown Publishing Group, New York,
17 Săndulescu, I., Planu l de afaceri. Ghid Practic (Modele de ref erință) , Ediția a I II-a,
Editura C.H . Beck, București, 2006 18.-
http://miscareaderezistenta.ro/actual itate/cati -romani -se-deplaseaza -cu-bicicleta -la-
locul -de-munca -44910.html, accesat la data 14.07.2018 ,
18 http://w ww.romaniapozitiva.ro/romania -pozitiva/st udiu-cati-romani -se-deplas eaza-
cu-bicicleta -la-locul -de-munca/#prettyPhotomunca/#prettyPhoto, accesat la data
14.07.2018,

Promoția 201 9 Lucrare de diplomă

63 19 https://www.emag.ro/bicicleta -oras-velors -barbati -dama -cadru -aluminiu -18-viteze –
suspensie -fata-negru -alb-si-kit-biker -v00anw/pd/DB2 YN1BBM/ ?X-Search –
Id=aa28a5 d84616d32e5ed5&X -Product -Id=43247742&X -Search -Page=1&X -Search –
Position=0&X -Section=search&X -MB=0&X -Search -Action=view, accesat la data de
14.07.2019,
20 https://conspecte.com/Management/str uctura -organizatorica -a-intreprinderii.ht ml,
accesat la data 14.07. 2018,
21 http://www.calculator -salarii.ro/calcul -salariu -net/, accesat la data de14.07.2019,
22 https://ro.wikipedia.org/wiki/Biciclet%C4%83, accesat la data 14.07.2018,
23 https://biciclis tul.com/istoria -primei -biciclete/ , acces at la d ata de 14.07 .2019,
24 https://www.freerider.ro/mag/istoria -bicicletei -inainte -de-bicicleta -asa-cum-o-stim-
27326.html. accesat la data 14.07.2018,