SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICA INDUSTRIAL Ă [608867]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCȚII DE MAȘINI
SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICA INDUSTRIAL Ă

Lucrare de diplomă

Absolvent: [anonimizat] 2019

CUPRINS

REZUMAT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
SUMMARY ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 4
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 9
1. Noțiuni teoretice privind managementul stocurilor ………………………….. ………………………. 10
1.2. Locul sistemelor de stocuri în managementul lanțului aprovizionării …………………….. 10
1.3. Externalizarea operațiilor – Outsourcing ………………………….. ………………………….. …. 12
1.4. Strategii ale lanțului aprovizionării ………………………….. ………………………….. …………. 13
1.5. Definirea stocurilor și necesitatea menținerii lor ………………………….. ……………………. 16
1.6. Clasificarea stocurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. 18
1.7. Costurile generate de existența stocurilor ………………………….. ………………………….. … 19
1.8. Sistemul de administrare a stocurilor ………………………….. ………………………….. ………. 21
1.9. Modele de stabilire a cantității economice de comandă ………………………….. …………… 22
1.10. Sistemele statistice de gestiune a stocurilor ………………………….. ……………………….. 25
1.11. Metode de calcul a stocurilor de siguranță ………………………….. ………………………… 26
2. Stabilirea prin metoda nivelului de serviciu a stocului de siguranță la reperele turnate ale
schimbătoarelor de căldură SC RAAL SA ………………………….. ………………………….. ……………. 32
2.2. Prezentarea companiei ………………………….. ………………………….. …………………………. 32
2.3. Obiectivele lucrării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 36
2.4. Produsele RAAL ce fac ob iectul prezentei lucrări (limitele cercetării) …………………… 36
2.5. Modul de lucru actual ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 38
2.6. Descrierea pașilor abordării (metodologiei) ………………………….. ………………………….. 39
2.7. Aplicarea efectivă a metodologiei ………………………….. ………………………….. ………….. 39
2.7.1 Calculul cererii medii ………………………….. ………………………….. …………………………. 39
2.7.2 Calculul variabilității C ML………………………….. ………………………….. ……………………. 40
2.7.3 Determinarea timpului de liv rare și a σeTL (media pătratică a timpului de livrare) ….. 41
2.7.4 Calculul stocului de siguranță și NPC ………………………….. ………………………….. ……. 42
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 44
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 45
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 46

REZUMAT

Lucrarea cuprinde în structura ei doua capitole principa le distincte .
Primul capitol intitulat Noțiuni teoretice privind managementul stocurilor , alcătuit din 11
subcapitole face referiri la locul sistemelor de stocuri în managementul lanțului aprovizionării,
externalizarea operațiilor, strategii le lanțului aprovizi onării. Sunt definite de asemenea noțiunile
de stoc și argumentată necesitatea menț inerii lor; este furnizată o clasificare a stocurilor din
perspectiva mai multor criterii; sunt precizate categoriile de costuri generate de existența
stocurilor; este ilustrată configurația sistemul ui de administrare a stocurilor, sunt prezentate
modele d e stabilire a cantității economice de comandă, sistemele statistice de gestiune a stocurilor,
metode de calcul a stocurilor de siguranță.
Al doilea capitol , denumit Stabilirea prin metoda nivelului de serviciu a stocului de
siguranță la reperele turnate al e schimbătoarelor de căldură SC RAAL SA își propune să inițieze
o schimbare de abordare în ceea ce privește tratarea stocurilor de piese turnate care intră în
componența schimbătoarelor de căldură produse de firma RAAL SA, prin aceea că apelează la un
instrumentar ștințific în stabilirea stocului de siguranță și nivelului punctului de comandă pentru
reperele externalizate . Având în vedere gama largă de sorto -tipo-dimensiuni a schimbătoarelor de
căldură fabricate de SC RAAL SA, exercițiul aplicativ desfășura t cu scopul descris mai sus își
asumă apriori o limitare a cercetării, doar la reperele ce intră în componența pro duselor clientului
RAAL Italia, cu intenția de a extinde metodologia urmată și la alți clienți.
Lucrarea se încheie cu o secțiune de concluzii finale, în care sunt precizate și contribuția
proprie a autorului, respectiv direcțiile de continuare în viitor a cercetării, urmate de enumerarea
surselor bibliografice consultate și un număr anexe în care sunt furnizate datele primare care au
stat la ba za calculelor intermediare și finale, dând astfel posibilitatea verificării acurateții
calculelor conținute în prezenta lucrare.

SUMMARY
The paper contains in its structure two distinct main chapters. The first chapter titled
Theoretical notions on stock m anagement , consisting of 11 subchapters, refers to the place of
inventory systems in supply chain management, outsourcing operations, supply chain strategies.
The concepts of stock are also defined and the necessity of maintaining them is justified ; is
provided a classification of stocks in terms of several criteria; are specified the categories of costs
generated by the existence of stocks; is illustrated the configuration of the inventory management
system, are presented models of economical order quantity determination, statistical inventory
management systems, methods of calculating safety stocks.
The second chapter, called Determination by service level of the safety stock at the casting
parts of the heat exchangers SC RAAL SA , intends to initia te a change of approach regarding the
treatment of the casting parts that are part of the heat exchangers produced by RAAL SA , in that
it calls on a scientific tool to establish the safety stock and the level of the control point for the
outsourced parts . Considering the wide range of sorto -type dimensions of the heat exchangers
manufactured by SC RAAL SA, the applicative exercise developed for the above -described
purpose takes initialy a limitation of the research, only to the parts that belong to the prod ucts of
the client RAAL Italia, with the intention to extend the methodology followed to other clients.
The paper finishes with a section of final conclusions, in which are specified the author's
own contribution , respectively the future directions of the research, followed by the enumeration
of the bibliographic sources consulted and an annex number in which are provided the primary
data which formed the basis of the intermediate and final calculations , thus enabling verification
of the accuracy of the ca lculations contained in this paper.

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCȚII DE MAȘINI
SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICA INDUSTRIAL Ă

Stabilirea prin metoda nivelului de serviciu a
stocului de siguranță la reperele turnate ale
schimbătoarelor de căldură SC RAAL SA

Coordonator științific Absolvent,
Drd. Ing. Lungu Remus -Cons tantin Hangan Aurelia Simona

Promoția 2019

Anexa 3
UNIVERSITATEA TEHNICA DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI
Departamentul: …………………………………………..

Aprobat,
SEF DEPARTAMENT

LUCRARE DE DIPLOMA

Absolvent: (Numele si prenumele)
Specializarea:
Promotia:
Tema propusa:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Tema a fost propusa de: a) facultate;
b) societate comerciala;
c) institut de cercetare -proiectare.
d) alte situatii
Scurta descriere a stadiului actual al temei (cca 50…60 cuvinte)
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Originalitatea temei: a) la prima abordare;
b) îmbunatatirea solutiei existente;
c) a mai fost data la examenul de diploma;
d) brevet de inventie;
e) alte situatii, care ? ____________________________________________
Oportunitatea rezolvarii temei (cca 20…30 cuvinte)
_______________________________________________ _______________________________
______________________________________________________________________________
Data primirii temei:
Locul de documentare:

Conducator stiintific: (___________________________________________________________
sau Dr. (Numele si prenumele, locul de munca)
______________________________________________________________________________
Consultanti:
Data sustinerii lucrarii:

Nota: Absolventul trebuie sa justifice ponderea contributiei proprii in lucrare.

Conducator stiintific, Absolvent,

Anexa 4
UNIVERSITATEA TEHNICA DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI
Departamentul: …………………………………………..

FISA DE APRECIERE
a lucrarii de diploma

Absolvent: (Numele si prenumele)
Specializarea:
Promotia:
Tema abordata:
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Concordanta între continutul lucrarii si titlu: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba;

Corectitudinea solutiilor: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foart e Slaba;

Corectitudinea utilizarii bibliografiei: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba;

Ritmicitatea în elaborarea lucrarii: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba ;

Nivelul stiintific al lucrarii: a) Înalt; b) Mediu; c) Slab;

Calitatea documentatiei întocmite: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba;

Executie practica/sau dezvoltare software: a) Da; b) Nu.
Originalitatea solutiilor propuse (scurta descriere)
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

Utilizarea tehnicii de calcul, la: a) redactare; b) proiectare; c) alte situatii_____________________
Aplicabilitatea lucrarii în: a) societati comerciale; b) universitati/institute de cercetare; c) nu are aplicabilitate
imediata; d )alte situatii _____________________________________________________

Contributia absolventului în ansamblul lucrarii este de: a) 0 – 25 %; b) 25 – 50%; c) 50 – 75%; d) 75 -100%.

Decizia conducatorului stiintific ca re a analizat lucrarea, este de: a) Acceptare; b) Refacere; c) Respingere.

Conducator stiintific: Absolvent:

Data: Data:

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

9
INTRODUCERE
Tema lucrării mele de licență pe partea economică este denumită „ Stabilirea prin metoda
nivelului de serviciu a stocului de siguranță la reperele turnate ale schimbătoarelor de căldură
SC RAAL SA ”.
Obiectivul lucrării rezultă din însăși formularea titlului, și anume fundamentarea bazată
pe metode ștințifice a politicii de stabilire a stocului de siguranță și nivelul p unctului de
comandă la reperele externalizate din componența schimbătoarelor de căldură produse de
această firmă.
Dacă opțiunea pentru a externaliza anumite repere din construcția radiatoarelor a fost
bazată pe rațiuni economice, modul de lucru empiric de până acum în stabilirea volumului de
stoc privind aceste repere a generat fluctuații în ceea ce privește aprovizionarea cu reperele
respective însoțite nu de puține ori de întârzieri ale termene lor de livrare, provocând perturbări
în ceea ce privește finalizarea produselor , existând în aceste situați riscul de a nu ne încadra în
termenele finale de livrare convenite cu beneficiarii.
În vederea eliminării acestor riscuri și bazat pe cunoștințele dobândite în cei patru ani de
studii la specializarea Inginerie Economică Industrială din cadrul UTCN, am dorit prin prezenta
lucrare să inițiez un demers ștințific în stabilirea volumului de stoc de siguranță respectiv
nivelului punctului de comandă.
Pentru realizarea acestui demers am ales din multitudinea de posibilități de calcul
disponibile în literatura de specialitate, modelul bazat pe nivelul de serviciu.
Consider că prezenta lucrare poate constitui o modalitate de stabilire a stocurilor ce poate
fi extinsă cu corelările care se impun și la alte produse fabricate de RAAL și nu în ultimul rând
să fie asimilată și la nivelul altor agenți economici.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

10
1. Noțiuni teoretice privind managementul stocurilor
În prezent majoritatea firmelor cheltuiesc mai mult de 50% din vânzările lor pentru
efectuarea de achiziții de la furnizori. În consecință, relațiile cu furnizorii devin din ce în ce
mai importante și se constată o tendință de integrare a operațiunilor ce se manifestă pe termen
lung. Managementul r elațiilor cu furnizorii se circumscrie lanțului aprovizionării.

Fig.1.1 Reprezentare a lanțului aprovizionării
1.2. Locul sistemelor de stocuri în managementul lanțului aprovizionării
Managementul lanțului aprovizionării presupune integrarea tuturor activităț ilor ce
asigură obținerea de materiale și servicii, transformarea lor în semifabricate sau produse finite
și livrarea acestora clienților. Scopul principal constă în formare unui lanț de furnizori care se
concentrează asupra optimizării valorii pentru cons umatorii finali. Concurența nu se realizează
între companii, ci între lanțuri ale aprovizionării. De menționat faptul că unele lanțuri ale
aprovizionării operează la nivel global.
Cum firmele doresc să -și îmbunătățească competitivitatea prin realizarea uno r produse
personalizate, asigurarea unei calități mai bune, reducerea costurilor de producție și o reacție
mai rapidă la cerințele pieței, înseamnă că ele acordă o atenție suplimentară lanțului
aprovizionării. Elementul esențial pentru un management eficac e al lanțului aprovizionării
constă în a face din furnizori „parteneri” în formularea strategiei firmei cu scopul de a satisface
cerințele pieței. Obțienerea unui avantaj competitiv poate depinde de relația strategică strânsă
formată pe termen lung cu anum iți furnizori importanți.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

11
O companie trebuie să se asigure că lanțul aprovizionării susține implementarea strategiei
sale. De exemplu, o strategie care se bazează pe costuri de producție reduse solicită ca furnizorii
să fie selectați în primul rând după p rincipiul costurilor. Astfel de furnizori trebuie să aibă
capabilitatea necesară pentru a proiecta produse cu cost redus, care îndeplinesc cerințele
funcționale, să opereze cu stocuri mici și să reducă timpul de livrare. Compania trebuie să
realizeze integ rarea în strategia sa a operațiunilor strategice aferente lanțului aprovizionării
utilizat. În plus, ea trebuie să se aștepte la faptul că strategia poate să difere de la un produs la
altul și, pe măsură ce produsele avansează prin etapele ciclului lor de viață, aceasta se poate
schimba.
Economii generate de lanțul aprovizionării
Lanțul aprovizionării este o componentă a strategiei unei firme și contabilizează
activitățile cele mai costisitoare.
Tabel 1. Considerații cu privire la decizia de a fabrica sau de a cumpăra
Argumente pentru fabricare Argumente pentru cumpărare
1. Reține în companie competențele cheie 1. Eliberează managementul de anumite
sarcini, pentru a se ocupa de afaceri principale
ale companiei
2. Costuri de producție mai mici 2. Costuri de achiziție mai mari
3. Furnizori nesiguri 3. Păstrează angajamentul furnizorilor
4. Asigură o aprovizionare adecvată 4. Obține abilități tehnice
5. Permite utilizarea excedentului de forță de
muncă sau a facilităților excedentare și aduce
o contribuție marginală la venituri 5. Capacitate inadecvată
6. Se obține nivelul de calitate dorit 6. Reduce costurile cu imobilizările în stocuri
7. Se elim ină o posibilă complicitate a
furnizorilor 7. Asigură surse alternative
8. Protejează personalul de a nu fi concediat 8. Resurse tehnice sau manageriale inadecvate
9. Asigură o mai bună protecție intelectuală 9. Produsul este protejat printr -un patent sau
secret comercial 10. Crește sau menține mărimea companiei

Decizia de a fabrica sau a cumpăra (Make -or-Buy Decision). Un angrosist sau un
detailist cumpără tot ceea ce vând. Fabricanții, restaurantele și firmele de asamblări cumpără
componentele și subansamblurile pe care le vor utiliza pentru a fabrica produse finite. Alegerea

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

12
produselor și a ser viciilor care pot fi obținute de la alte companii sau pot fi produse cu forțe
proprii, într -un mod mai avantajos în raport cu posibilitățile companiei, reprezintă decizia de a
fabrica sau de a cumpăra. Personalul, implicat în lanțul aprovizionării evalueaz ă alternativele
de aprovizionare și oferă date curente, precise și complete pentru a indentifica alternativa de
cumpărare. Indiferent de decizie, performanțele lanțului aprovizionării trebuie să fie revizuite
periodic. În tabelul 1.1 sunt prezentate princi palele considerații cu privire la decizia unei firme
de a fabrica sau de a cumpăra un produs sau un serviciu.
1.3. Externalizarea operațiilor – Outsourcing
Outsourcing -ul sau esternalizarea operațiilor înseamnă transferul de activități, pe care o
firmă le reali zează în mod tradițional cu forțe proprii, către alte companii. Outsourcing -ul este
o componentă a tendinței de specializare în producție a companiilor și de exploatare eficientă
a componentelor cheie. Vânzătorul care prestează servicii pentru mai multe co mpanii client
devine un expert în acel domeniu de activitate. Prin externalizarea anumitor activități o firmă
se poate ulterior concentra asupra factorilor de succes critici, adică asupra competențelor sale
principale care pot genera avantaje competitive.
Prin externalizare nu are loc un transfer efectiv de titlu. Firma contractantă poate chiar
asigura resursele necesare pentru realizarea activităților transferate altor companii. Resursele
transferate firmei de „outsourcing” pot fi facilități de producție, personal sau echipamente.
Multe firme externalizează achiziția și mentenanța sistemelor informatice, evidența contabilă,
asistența juridică, activitățile de logistică și chiar asamblarea produselor. Datorită transferului
electronic ieftin al datelor la ni vel global activitățile de mai sus sunt primele propuse pentru
externalizare. De exemplu, în România există mai multe „call center” -uri care operează
folosind personal românesc și deservesc diferite țări din Europa, ca Italia sau Franța.
Externalizarea fa bricației a început să devină un standard practic pentru multe industrii
de la calculatoare la autoturisme. Multe din activitățile de asamblare a calculatoarelor
electronice la IBM au fost externalizate la o companie specializată în asamblări de produse
electronice Solectron. Asamblarea autoturismelor Hyudai Accent este externalizată la o
companie din Turcia, pentru a deservi piețele emergente.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

13
1.4. Strategii ale lanțului aprovizionării
Pentru bunurile și serviciile obținute din surse externe, compania trebuie să decidă asupra
strategiei lanțului aprovizionării.

Fig 1.2 Strategii generice ale lanțului aprovizionării

Negocierea cu mai mulți furnizori. Această strategie se aplică în cazul mărfurilor
comune. Un furnizor răspunde cerințelor și specificaților avan sate de firma cumpărătoare
printr -o ofertă ce conține cotațiile propuse, iar comanda va fi încredințată acelui furnizor care
are cea mai bună ofertă (cele mai mici prețuri). Prin această strategie furnizorii sunt determinați
să intre într -o competiție dire ctă (uneori agresivă) pentru a îndeplini cerințele cumpărătorului.
Această abordare determină furnizorul să rămână responsabil cu achiziționarea tehnologiei
necesare, a expertizei, calității și asumarea costurilor, chiar dacă vânzările acestuia nu sunt
strălucite.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

14
Dezvoltarea de relații de parteneriat cu un număr redus de furnizori . În acest caz, o
companie nu urmărește obiectivele pe termen scurt, cum ar fi obținerea unor costuri reduse sau
efectuarea unei livrări ocazionale, ci caută să formeze relații pe termen lung, cu un număr
restrâns de furnizori calificați. Furnizorii pe termen lung înțeleg și se implică mai mult în
realizarea obiectivelor majore ale firmei cumpărător și ale consumatorilor finali. Această
strategie prezintă și câteva deficiențe. Prin folosirea unui număr redus de furnizori, costul
schimbării partenerilor de afaceri este mare. Firma cumpărătoare trebuie să fie prudentă în
privința utilizării secretelor sale comerciale și la faptul că furnizorii pot fi implicați în alte
alianțe strategi ce sau afaceri, iar obiectivele lor s -ar putea întâmpla la un anumit moment să
devină divergente.
Integrarea verticală. Operațiunile de achiziții pot fi extinse și pot lua forma unui proces
de integrare verticală. Prin integrarea verticală se înțelege de zvoltarea de abilități pentru a
produce bunuri și servicii care mai înainte erau achiziționare de la alte companii sau prelucrarea
unor companii furnizoare sau de distribuție. Așa cum este ilustrat în figura 1 .3 integrarea
verticală se poate realiza sub fo rma de integrare în aval, integrare în amonte sau prin
combinarea acestor alternative strategice.

Fig 1.3 Integrarea vertical

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

15
Integrarea în amonte sugerează că o firmă achiziționează furnizorii săi. Integrarea în aval,
pe de altă parte, sugerează că un producător de componente decide să realizeze produse finite
destinate consumului final sau productiv sau să achiziționeze un dstr ibuitor. Avantajele , cum
ar fi reducerea stocurilor sau o mai bună programare a producției într -un proces de integrare
verticală pot contribui la configurarea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
Integrarea în amonte poate fi în anumite situați i periculoasă pentru companiile care
operează în industrii unde schimbările tehnologice se produc continuu și rapid. Această situație
se produce mai ales dacă managementul companiei nu poate să țină pasul cu ritmul
schimbărilor sau nu dispune de resursele financiare necesare pentru a susține shimbările. Ca o
alternativă, în industriile ”high -tech„ nu se recomandă integrarea pe verticală, ci stabilirea de
relații foarte strânse cu furnizorii. Această abordare permite partenerilor să se concentreze
asupra act ivităților lor principale.
Rețelele „keiretsu”. „Keiretsu” este un termen japonez folosit pentru descrierea
furnizorilor care devin membrii ai coaliției unei companii. Majoritatea firmelor de producție
japoneze au găsit un mod mai bun de a opera prin fructificarea avantajelor de a cumpăra de la
un număr mai mic de furnizori și prin recurgerea la operațiuni de integrare verticală. Fabricanții
susțin adesea financiar furnizorii prin acordarea de împrumuturi sau prelucrarea unor facilități
ale acestora. F urnizorul devine apoi un membru al coaliției companiei și este considerat un
„keiretsu”. Membri „keiretsu” construiesc relații pe termen lung și se așteaptă să acționeze ca
parteneri, să furnizeze expertiză tehnică și să asigure o producție de calitate st abilă pentru
fabricant. De asemenea, membrii „keiretsu” pot să configureze la rândul lor un lanț de furnizori
cu care să facă afaceri; în felul acesta se realizează un al doilea și chiar al treilea nivel al
furnizorilor din coaliție.
Companiile virtuale se bazează pe o varietate de relații cu furnizorii, pentru a beneficia
de servicii la cerere. Companiile virtuale au frontierele difuze, fapt ce le permite să realizeze
configurații unice pentru a putea satisface dinamic cerințele pieței.
Furnizorii pot of eri o varietate de servicii cum ar fi efectuarea de plăți, servicii de
consultanță, publicitate sau distribuția produselor. Relațiile pot fi pe termen lung sau pe termen
scurt și cuprind parteneriate, colaborări sau, mult mai simplu, aprovizionări și subco ntractări.
Avantajele companiilor virtuale rezidă în investițiile de capital reduse, o flexibilitate mare și
reacție rapidă la schimbările cerințelor pieței, rezultatul final fiind concretizat în eficiență.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

16
1.5. Definirea stocurilor și necesitatea menținerii l or
Stocul reprezinta materialele stocate sau resursele inactive ale tuturor întreprinderilor.
Ele sunt stocate fie pentru vânzare, fie sub formă de materiale care urmează să fie utilizate.
Un sistem de stocuri este un ansamblu integrat de reguli și procedu ri care să permită
luarea deciziei cu privire la cât și când să se comande de la furnizor astfel încât să se asigure
beneficiarilor (clienților) un nivel corespunzător al serviciilor.
O companie deține un stoc de siguranță pentru a diminua riscul de epuiz are a acestuia ca
urmare a unei creșteri neașteptate a ratei cere rii și/sau a timpului de livrare . Cu alte cuvinte,
este vorba de o cantitate suplimentară de stoc care poate fi utilizată ca tampon pentru a acoperi
o rată a cererii mai mare până la sosirea următoarei comenzi sau în cazul în care data livrării se
modifică . Dezavantajul deținerii stocului de siguranță este o creștere a costului de depozitare
care poate afecta în mare măsură profitul întreprinderii și dacă cantitatea de stoc de siguranță
este i nsuficientă, ar putea apărea o pierdere a vânzărilor. Astfel, cantitatea de stocuri de
siguranță reprezintă întotdeauna un compromis între riscul de epuizare și costul de depozitare .
Scopul unui sistem optimal de stocuri este reducerea cheltuielilor legate de gestionarea
stocurilor, ceea ce reprezintă de fapt obiectul operării în condiții de eficiență economică.
Nececitatea menținerii stocurilor
Orice material care este păstrat pentru o utilizare viitoare poate fi considerat stoc. Există
cel puțin patru mot ive pentru a deține stocuri: acestea contribuie la creșterea eficienței
operaționale, permit un răspuns rapid la solicitările clienților, asigură o anumită siguranță în
contextul incertitudinii unei afaceri și fructifică oportunitățile legate de existența unor prețuri
avantajoase sau oferă o anumită protecție față de riscurile afacerii.
Eficiența operațională poate fi îmbunătățită prin utilizarea stocurilor în mai multe feluri:
– Repartizarea costurilor fixe pe un număr mai mare de unități achiziționate. Anumite
costuri de achiziție a materialelor, ca procesarea și transmiterea comenzilor și,
posibil, o anumită componentă a costurilor de transport sunt fixe și independente de
cantitatea comandată. Prin urmare, achiziționarea unei cantități mai mari va
determi na costuri fixe pe unitatea de produs mai mici. Orice unitate de produs finit
fabricat în plus față de comenzile existente trebuie menținute în stoc și aceasta
generează cheltuieli cu stocarea;
– Decuplarea producției. Majoritatea bunurilor parcurg o serie d e etape în timpul
procesului de fabricație. Dacă producția este oprită sau încetinită la o anumită etapă

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

17
datorită reglării mașinilor, instruirea personalului sau defectarea unor mașini, atunci
operațiile aferente etapelor ulterioare vor trebui să înceteze, dacă nu există stocuri
intermediare. Existența stocurilor intermediare de producție decuplează o etapă a
procesului de fabricație de alta și oferă astfel o mai mare flexibilitate în programarea
producției și utilizarea resurselor umane;
– Stabilirea producț iei. Dacă cererea pentru un produs este sezonieră, atunci este mai
ieftin să se mențină un nivel al producției constant decât să se modifice periodic
nivelul de producție în raport cu cererea. În perioadele cu cerere redusă, producția
excedentară alimentea ză formarea stocurilor, dar în perioadele cu cerere mai mare
stocurile sunt consumate. Acest mod de operare este ilustrat în figura 1.4
Răspunsul rapid la cerințele clienților se poate realiza mai degrabă prin operarea cu un
anumit nivel al stocurilor, dec ât prin fabricarea produselor sau achiziționarea lor de la alți
furnizori. De fapt, anumite companii păstrează stocul în anumite depozite regionale, în special
ca ele să poată livra produsele solicitate de clienți mai rapid decât în cazul livrării de la
facilitățile de producție.

Fig.1.4 Stabilirea producției
Existența unor stocuri de materii prime, piese, componente reprezintă un suport real
pentru a răspunde rapid la cerințele clienților. Compania poate începe rapid procesul de
producție pentru a onora comenzile și nu așteaptă până când le obține de la furniz ori.
Un alt rol major pe care stocurile îl au într -o companie constă în reducerea riscului de
operare. Stocurile de materii prime pot proteja o companie față de întârzierea livrărilor de la
furnizori prin alimentarea procesului de producție. Așa cum am m enționat mai înainte,
existența stocurilor de producție intermediare permite companiilor să realizeze o decuplare a

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

18
etapelor de fabricație. În felul acesta se poate asigura continuitatea fabricației, atât în cazul
opririlor planificate, cât și în cazul cel or accidentale, cum ar fi defectarea mașinilor la o etapă
a procesului de producție. În final, stocurile pot să poziționeze o companie într -o poziție
copetitivă mai buna față de concurență.
În anumite situații, companiile pot forma și menține stocuri speculative petru a face față
unor situații neprevăzute sau pentru a fructifica anumite oportunități. De exemplu, dacă o
companie se așteaptă ca lucrătorii de la un furnizor să intre în grevă, ea poate crește temporar
stocurile pentru a face față acestei situații. În mod similar, o companie ce se așteaptă ca prețul
unor materii prime să crească în viitorul apropiat poate achiziționa cantități mai mari din acea
resursă la un cost mai bun, pentru a evita creșterea prețului prin creșterea temporară a stocurilor
sale.
1.6. Clasificarea stocurilor
Având în vedere faptul că stocurile cuprind un volum mare de mijloace circulante, în
orice sistem logistic o problemă importantă este aceea de a stabili care sunt cauzele ce duc la
crearea stocurilor și funcțiile pe care acestea le îndeplinesc. În acest sens se pot defini cinci
categori de stocuri:
1. Stocuri aflate în procesul propriu -zis de transformare;
2. Stocuri ciclice;
3. Stocuri sezoniere;
4. Stocuri de siguranță;
5. Stocuri menținute din alte cauze.
Stocurile aflate în procesul propriu -zis de transformare apar datorită vitezei finite cu care
se desfășoară procesele de producție și de transport. Din această categorie fac parte: producția
neterm inată, mărfurile aflate în tr anzit între diferite puncte de stocare, etc.
Stocurile ciclice iau na ștere ca urmare a aprovizionării (producției) pe loturi . Lucrul pe
loturi se practică dintr -unul din motivele următoare:
Considerente de ordin economic: atunci când producerea sau aproviz ionarea unui produs
implică un cost fix devine avantajos să se opereze cu un lot mai mare pentru a reduce cota parte
de cost fix pe unitatea de produs;
Considerente tehnologice: atunci când desfășurarea unei operații necesită anumite
cantități minime din e lementele componente pentru ca procesul respective să poată avea loc.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

19
În întreprinderile constructoare de mașini stocurile ciclice apar ca stocuri de materii prime,
materiale etc., în depozitele de semifabricate, în magaziile din secții și de produse finit e.
Stocurile sezoniere apar în momentul în care cererea pentru un anumit produs variază în
timp. În această situație se pot crea stocuri în perioadele cu cerere redusă pentru a fi utilizate
în perioadele cu cerere de vârf. Această metodă poate să fie impus ă de faptul că în perioada de
vârf capacitatea de producție este în mod absolut insuficientă în raport cu cererea, fie că apare
mai economic a se folosi stocurile decât să se apeleze la măsuri de sporire temporară a
capacității (prestarea orelor suplimenta re, încadrarea de forță de muncă, închirieri de utilaje,
etc.).
Stocurile de siguranță apar atunci când există incertitudini cu privire la cererea viitoare,
cererea fiin fluctuantă. Cererea viitoare se estimează (prognozează) iar stocul de siguranță
apare ca un stoc suplimentar față de nivelul prognozat pentru eventualitatea în care cererea ar
depăși prognoza.
Stocurile menținute din alte cause . Stocurile pot juca importanta funcție de decuplare a
diferitelor stadii ale unui proces de producție. Creând î n mod deliberat puncte de stocare între
stadii adiacente, ca de exemplu de -a lungul unei linii de flux, se poate limita efectul
perturbațiilor de la un stadiu asupra restului procesului. În comerțul exterior stocurile pot să
apară atunci când se cumpără ca ntități mai mari pentru a se obține un preț unitar avantajos sau
se fac aprovizionări în întâmpinarea unei anticipate creșteri de prețuri etc.
Articolul de stoc este un element la nivelul căruia se ține evidența stocului. El trebuie
să fie complet specifi cat din punct de vedere al tuturor caracteristicilor și proprietăților. Astfel
bara de OLC 45 de diametru 20 mm este un articol de stoc, în timp ce același material de
diametru de 50 mm este alt articol de stoc. În mod obișnuit nu se definesc însă ca artic ole de
stoc distincte bare de OLC 45 de același diametru, dar de lungimi diferite. Se poate spune că
un articol de stoc este un element căruia îi corespunde o fișă distinctă într -un sistem manual de
gestionare. În practică modul de specificare a articolelo r de stoc depinde de natura deciziilor
care se iau pe baza informațiilor înscrise în evidențe și de gradul de detaliu neces ar în
exercitarea controlului.
1.7. Costurile generate de existența stocurilor
Costurile pot fi grupate în 3 categorii:
– Costuri de aprovizionare;

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

20
– Costuri de stocare;
– Costuri ocazionate de lipsa stocului.
Costurile de aprovizionare se pot grupa în două clase: costuri pe unitatea de articol de
stoc care depinde de cantitatea aprovizionată și costuri care nu depind de cantitatea comanda tă.
Prima categorie poartă numele de cost de lansare a comenzii (de pregătire -încheiere) și
cuprinde: cheltuieli cu transportul, încă rcare descărcare, birotică. A doua categorie este
reprezentată de costul de achiziție care, în mare parte este constant pe unitatea de articol de
stoc indiferent de cantitatea comandată, în consecință acest cost poate fi neglijat în continuare,
el neputând afecta decizia privitoare la mărimea lotului de aprovizionare.
Costuri de stocare apar datorită anumitor cauze: necesitat ea manipulării, sortării și
depozitării propriu -zise, costul spațiilor destinate depozitării, pierderi cantitative prin
depreciere și eventuale sustrageri, pierderi prin imobilizarea mijloacelor circulante. Acestea
din urmă apar direct ca dobândă la fondur ile împrumutate ori, dacă fondurile sunt proprii, ca
pierdere a unor posibilități de fructificare dacă mijloacele respective și -ar fi urmat rotația în loc
de a fi blocate sub formă de stoc.
Costuri ocazionate de lipsa stocului apar atunci când articolul este cerut de client dar
lipsește din stoc. Costul penuriei s e materializează prin: penalizări plătite clienților în
conformitate cu contractele economice de livrare încheiate, stagnări în procesul de producție,
necesitatea recuperării pierderilor apărute în urma stagnării, pierderea avantajului competitiv
în comerțul internațional.
𝐶𝑇=𝐶𝐿+𝐶𝑆+𝐶𝑃𝑆 [𝑙𝑒𝑖/𝑎𝑛] (1.1)
CT – costul total
CL – cost de lansare
CS – cost de stocare
CPS – costul penuriei de stoc
Costuri de menținere a stocurilor
Orice stoc necesită costuri de depozitare și întreținere . Aceste costuri se exprimă ca
procent din valoarea totală a stocului. Cheltuielile anuale pentru întreținerea stocurilor sunt, în
medie 25% din valoarea lor .
Cauzele costurilor de menținere a stocurilor:
 uzura morală ;
 dobânzile ;

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

21
 amortizarea ;
 depozitarea ;
Tabel 2. Costuri de menținere a stocurilor
Cauze % din valoare
anuală a
stocului Cauze
Uzura
morală 10% Deprecierea, învechirea sau furtul
articolelor din stoc
Dobânzi 6% Costul investiției în stocuri (plata
dobânzilor la credite, taxe și
asigurări)
Amortizarea 5% Degradări din timpul depozitării sau
a transportului, oxidarea,
evaporarea etc.
Depozitarea 4% Costuri de depozitare (chirie,
întreținere depozite, ch cu salarii,
ch de depozitare și transfer, ch
fiscale, asigurări)
TOTAL 25%

1.8. Sistemul de administrare a stocurilor
Acest sistem (Fig.2.6.1 ) este alcătuită din următoarele subsisteme de bază: prognoză, urmărire
și lansare.
 Subsistemul de prognoză se axează pe precizarea condițiilor în care trebuie lansate
comenzile (momente și cantități). Pentru a ști în ce moment să se lanseze comanda,
este necesar să se prevadă ritmul utilizării fiecărui reper. Pentru a sesiza din timp
schimbările ritmurilor de utilizare, prognozele se întocmesc relativ frecvent, de
obicei odată pe lună sau de două ori pe lună.
 Subsistemul de urmărire se axează pe controlul stocurilor pentru a verifica dacă
situația efectivă a acestora justifică lansarea comenzilor. Dacă stocurile disponibile
acoperă încă satisfăcător necesarul, nu se lansează comanda. Urmărirea stocurilor
trebuie făcută riguros, dat fiind consumul permanent din stoc. Nu este neobișnuit
ca, pe lângă operațiile de urmărire efectuate săptămâ nal, sau chiar de două ori pe
săptămână, la unele repere să se controleze situația stocului după fiecare eliberare
din magazie.
 Subsistemul de lansare a comenzilor se axează pe stabilirea cantităților de
comandat, ținând seama de evoluția consumurilor și a costurilor. Strategia de
lansare a comenzilor trebuie să asigure un nivel minim de gheltuieli pentru
aprovizionare și stocare.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

22

Fig. 1.5 Sistemul de conducere a stocurilor
1.9. Modele de stabilire a cantității economice de comandă
Modelul clasic simplu al lotului optim
 modelul se referă la un singur articol de stoc;
 consumul stocului este continuu, relativ uniform /constant în timp și, deci, cunoscut cu
precizie;
 procesul de consum și aprovizionare se desfășoară nelimitat în timp;
 nu există nici un fel de restricții asupra capacității de depozitare, a cantităților care se
pot comanda, a disponibilităților financiare existente etc. ;
Prognoze
anterioare
Date recente
despre reper
Calculul noii prognoze
Stabilirea momentului de lansare a
comenzii
SUBSISTEMUL
PROGNOZĂ
Fișierul
momentelor
de lansare
Balanța
reperului
Este momentul
să se comande?
Cât?
Notă de
aprovizionare
Fișierul
cantităților
comandate
Calculul
cantitățiilor
comandate
SUBSISTEMUL
URMĂRIRE
SUBSISTEMUL
LANSARE
COMENZI
DA
NU

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

23
 aprovizionarea are loc instantaneu (întreaga cantitate comandată este primită imediat
ce comanda este lansată);
 toate stocurile sunt constante în timp;
 costul unitar de achiziție a articolulu i stocat nu depinde de mărimea lotului;
 costul de deținere a stocurilor este proporțional cu cantitatea stocată, adică costul
deținerii stocului pe unitatea de timp este independent de nivelul stocului;
 nu este admisă penuria de stoc.
𝐶𝑇=𝐶1+𝐶2 (1.2)
C1 – costul comandării
C2 – costul imobilizării și depozitării
𝐶𝑇=𝐶1+𝐶2=𝑁𝐾
𝑆+𝑆
2∗𝑃𝜀 (1.3)
N – cantitatea aprovizionată ;
K – costul unei reaprovizionări (costul comandării + costul recepționării) ;
S – stocul
P – prețul unitar al materialelor din stoc;
ε – rata penalizării implicate de imobilizarea valorilor din stoc (rata anuală a dobânzii) și
de depozitare.
𝑆∗=√2𝑁𝐾
𝑃𝜀 (1.4)
𝑇𝑎∗=365 ∗𝑆∗
𝑁 (1.5)

Fig. 1.6 Modelul clasic al lotului optim

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

24
Modelul clasic al lotului optim cu cadență de aprovizionare finită
În cazul acestui model nu toată cantitatea comandată (lotul Q) este livrată deodată ci pe
rând cu o anumită cadență P într -un interval de timp tp (timp de producție sau de procurare).
Presupunând că procesul de aprovizionare este uniform în timp, are loc cu o caden ță de P
unități/an și se desfățoară pe durata tp necesară pentru ca cele Q unități ale lotului să fie livrate,
după aceasta procesul de aprovizionare se oprește pentru a fi reluat în momentul în care st ocul
creat este redus la zero.

Fig. 1.7 Modelul clas ic cu cadență de aprovizionare finită
𝐼=𝑄∗(1−𝑁
𝑃) (1.6)
Pentru că stocul mediu din sistem este egal cu I/2, costul annual total este:
𝐶𝑇=𝑎∗𝑁
𝑄+𝑄
2∗(1−𝑁
𝑃)∗𝑐∗𝜀 (1.7)
Minimul global a funcției CT este dat de lotul optim Q*:
𝑄=√2∗𝑎∗𝑁
(1−𝑁
𝑃)∗𝑐∗𝜀 (1.8)
Lotul optim când pe o mașină se execute mai multe tipuri de produse
Acest model este similar modelului clasic simplu al lotului optim de aprovizionare în
sensul ca nu unul ci n tipuri de produse sunt prelucrate pe o mașină, pentru fiecare dintre ele
evoluția stocului în timp decurge ca în figura 1.6, adică în momentul în care ultima u nitate s -a
epuizat, mașina începe producerea unui nou lot de aprovizionare. Complicația survine în
momentul în care, mașina ocupată fiind cu fabricarea unuia dintre produse, stocul altui produs
se epuizează, necesitând astfel lansarea unui nou lot în fabri cație. Cum acest lucru nu este
posibil, mașina nefiind disponibilă apare nedorita penurie de stoc. De aceea se impune o
anumită cedare a lansării loturilor pentru a evita interferența dintre diferitele produse.
𝑄𝑖𝑘=𝑁𝑖
𝐾∗ (1.9)

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

25
1.10. Sistemele statistice de gestiune a stocurilor
1. Sisteme cu urmărire continuă
a) Sistemul (s,Q)
– Se mai numește modelul celor două containere;
– Se urmărește continuu scăderea nivelului stocului și în momentul în care acesta atinge
punctul de lansare al comenzii s se lansează o comandă care să ridice nivelul stocului
cu un lot de mărime Q, de fiecare dată același.
𝑠=𝑁𝑑+𝑘∗𝜎𝑒 (1.10)
Până sosește cantitatea comandată trece durata de aprovizionare d. În acest d este
posibil ca din stoc să se mai elibereze cantități (pentru că există cerere), în consecință în
momentul sosirii lotului există posibilita tea ca în stoc să nu avem disponibilă o cantitate s+Q,
ci una mai mică diminuată cu cantitatea consumată pe durata de aprovizionare.
b) Sistemul (s,S)
– Sistemul (s,S) funcționează corespunzător doar dacă din stoc se eliberează o singură
bucată o dată. Dacă o eliberare din stoc poate consta în două sau mai multe bucăți se
poate crea situația în care înainte de eliberare nivelul stocului să fie mai mare decât s
pentru ca imediat după eliberare să scadă sub s creându -se un deficit. Se urmărește
continuu scăderea nivelului stocului iar în momentul în care acesta este mai mic sau
egal cu s, se lansează o comandă care să ridice nivelul stocului de la nivelul din
momentul lansării comenzii până la limita maximă S.
𝑆=𝑠+𝑄∗ (1.11)
2. Sisteme cu urmărire periodică
a) Sistemul (S,R)
– Este cel mai întâlnit tip de sistem;
– Se fac inventarieri succesive la R unități de timp de fiecare dată când se inventariază
se și lansează o comandă car e să ridice nivelul stocului de la cel existent în momentul
inventarierii până la limita maximă S.
b) Sistemul (s,S,R)
– Principalul dezavantaj al sistemului (S,R) este că, uneori cantitatea comandată poate
fi foarte mică, ceea ce devine neeconomic atunci când costul lansării ueni comenzi
este mare.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

26
– Pentru eliminarea acestui neajuns in sistemul (s,S,R) se lansează o comandă doar dacă
nivelul stocului în momentul inventarierii este mai mic sau egal cu s. Se fac
inventarieri succesive la R unități de timp dar se l ansează o comandă doar dacă
nivelul stocului în momentul inventarierii este sub punctul de lansare al comenzii. Si
la acest sistem cantitatea comandată este variabilă, fiind diferența între S (care este
fix) și nivelul stocului în momentul inventarierii su b s.
1.11. Metode de c alcul a stocurilor de siguranță
A. Calculul stocului de siguranță atunci când se cunoaște costul penuriei de s toc
Costul lansării comenzii se calculează după formulele:
𝑁𝑢𝑚 ă𝑟𝑢𝑙 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑧𝑖 =𝑁
𝑄 (1.12)
N – cererea medie anuală
Q – nr. de loturi
Nivelul mediu al stocu lui este:
𝑆𝑆=𝑘∗∗𝜎𝑒 (1.14)
SS – stocul de siguranță
k – coeficientul de siguranță
σe – abaterea medie pătratică
Punctul de comandă mediu se calculează astfel:
𝑁𝑑+𝑆𝑆=𝑁𝑑+𝜎𝑒 (1.15)
Nd – valoarea medie a cererii pe durata de aprovizionare
B. Calculul stocului de siguranță pe baza nivelului de servi ciu
Există o largă varietate de moduri în care se poate define nivelul serviciului, depinzând
de consecințele pe care le poate avea penuria de stoc. În ceea ce urmează se tratează două
modali tăți de a măsura serviciul.
B1. Stoc de siguranță pentru un număr mediu anual prestabilit de apariții a
penuriei de stoc
Nivelul serviciului oferit beneficiarilor se consideră satisfăcător dacă în decursul unui an
penuria de stoc nu se produce, în medie, de mai mult de un număr de ori pr estabilit. Având
necesarul Ñd pe perioada de procurare caracterizată prin densitatea de repartiție f(Ñ d),
probabilitatea de apariție a penuriei de stoc la sfârșitul duratei de procurare este egală cu
probabilitatea P(k) ca Ñd să fie mai mare decât punctual de comandă s=
e dk N. .

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

27
𝑃(𝑘)=∫ 𝑓(Ñ𝑑)∗𝑑(Ñ𝑑)∞
e dk N. (1.16)
Numărul mediu de aprovizionări pe an este N/Q astfel urmează:
𝑁𝑟.𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑎𝑟𝑖 ț𝑖𝑖 𝑎 𝑝𝑒𝑛𝑢𝑟𝑖𝑒𝑖 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐 =𝑃(𝑘)∗𝑁
𝑄=(𝐿𝑆) (1.17)
De aici rezultă că factorul de siguranță k trebuie să fie astfel încât următoarea ecuație să
fie satisfăcută:
𝑃(𝑘)=𝑄
𝑁∗(𝐿𝑆) (1.18)
Dacă aparițiile penuriei de stoc trebuie reduse ca număr (adică nivelul serviciului este
mai înalt) P(k*) trebuie să fie mic, iar k* rezultă mare. Ca urmare relația (1.18) stabilește în mod
corre ct că un serviciu de calitate necesită stocuri mari, în timp ce un stoc de siguranță mic
antrenează un nivel mai redus al serviciului, în condițiile în care ceilalți parametrii sunt
neschimbați.
B2. Stoc de siguranță pentru o fracțiune din necesar prestab ilită a fi livrată prompt
din stoc
Nivelul serviciului oferit beneficiarilor se consider satisfăcător dacă, din totalul
necesarului anual N din articolul respective, o anumită fracțiune F este livrată prompt din stoc.
Restul de (1 -F) din necesar nu poate f i livrat la cerere, ci doar după primirea proximului lot de
aprovizionare. Făcând presupunerea că necesarul Ñd este distribuit după legea lui Gauss, cu
media
dN și abaterea medie pătratică e rezultă ecuația:
𝑁𝑟.𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡 ăț𝑖 î𝑛 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎 ț𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑛𝑢𝑟𝑖𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐 =𝜎𝑒∗𝐺(𝑘)∗𝑁
𝑄 (1.19)
Cantitatea (1 -F)*N stabilită prin definiția nivelului de serviciu:
𝜎𝑒∗𝐺(𝑘)∗𝑁
𝑄=(1−𝐹)∗𝑁 (1.20)
Factorul optim de siguranță k* trebuie să se conformeze următoarei ecuații:
𝐺(𝑘∗)=𝑄
𝜎𝑒∗(1−𝐹) (1.21)

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

28
C. Alte metode de calcul
În literatura de spe cialitate întâlnim o serie de me tode de calcul a stocului de siguranță
C1. Calculul stocului de siguranță în funcție de nivelul serviciului și cererea medie
înregistrată
Stocul de siguran ță reprezintă un inventar suplimentar, care depășește cererea
așteptată. Întreprinzătorii și managerii operaționali efectuează stocul de siguranță
pentru a preveni epuizări de stoc cauzate de:
 Modificări ale cererii clienților;
 Prognoza incorectă;
 Variabil itatea timpilor de livrare pentru materii prime.
Definiția abaterii standard este cantitatea calculată care indică amploarea deviației
pentru un grup de elemente ca un întreg. Având în vedere această definiție, formula pentru
calcularea stocului de siguran ță este dată de ecuație:
𝑆𝑆=𝑍∗𝜎𝑒∗𝐶𝑚𝑒𝑑 (1.22)
Z – nivelul serviciului
σe – abaterea medie pătratică
Cmed – cererea medie
Calculul timpului de livrare
Timpul de livrare este timpul dintre inițierea și finalizarea unui process de producție
sau timpul necesar pentru completarea stocului. Timpul total necesar între transmiterea unei
comenzi de aprovizionare, timpul de aprobare, trimiterea comenzii către furnizor, timpul de
livrare de la acesta, timpul necesar inspecției și timpul necesar depozitării produselor determină
timpul de livrare. În functie de serviciul de furnizare utilizat, timpul de livrare poate fi constant
sau variabil.
Tabel 3 Timpii de livrare
Timpul de livrare estimat Timpul de livrare real Variația
6 11 +5
6 9 +3
6 11 +5
6 5 -1
6 4 -2

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

29
 Timpul de livrare estimate este timpul așteptat pentru ca produsul să fie livrat;
 Timpul de livrare real este timpul real necesar furnizorului pentru livrarea
produsului. În acest exemplu timpul de livrare estimate este 6 zile, iar timpul de
livrare real este variabil.
 Variația este diferența dintre timpul de livrare real și timpul de livrare estimat .
Variația medie se determină prin suma variaților inregistrate (ex: 5+3+5+( -1)+(-2)=10).
Rezultatul se împarte la porțiunea de probă (ex: 10/5=2). În final valoarea obținută se adaugă
timpului de livrare estimat, astfel se obține σTL (abat erea medie pătratică a timpului de livrare).
Calcularea cererii
Tabel 4 Saptămânile și volumul vânzărilor
Saptămâna Volumul vânzărilor
S1 500 um
S2 600 um
S3 700 um
S4 750 um

Acest tabel este exprimat de două coloane, Săptămâna și Volumul de vânzărilor.
Perioada de timp a acestui exemplu este de o lună defalcată în creșteri săptămânale. Volumul
vânzărilor evidențiază numărul de unități ale produsului care este vândut în fiecare săptămână.
Pentru a determina media cererii se ia suma volumului total de vânzări și se împarte la numărul
de zile de cumpărare. În acest exemplu suma volumului vânzărilor este de 2550 de unită ți, iar
numărul de zile de cumpărare este de 30 (ex: 2550/30=85 unități). După determinarea cererii
medii de unități/zi se poate calcula stocul de siguranță utilizând ecuația (1.22).
C2. Calculul stocului de siguranță și a NPC (nivelul punctului de comandă) în
funcție de valoare medie a timpului de li vrare și cererea medie înregistrată
Stocul de siguranță se referă la cantitatea de mărfuri pe care un vânzător ar trebui să o
posede pentru a evita situațiile de epuizare a stocului.
Pentru a putea calcula stocul de siguranță este necesar să se cunoască u rmătoarele:
a) Cererea medie
b) Abaterea
c) Timpul de livrare

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

30
Calcularea cererii medii
Tabel 5 Cererea pe o perioadă de 12 luni
Luna Cererea
Ian 155
Feb 108
Mar 144
Apr 170
Mai 187
Iun 210
Iul 233
Aug 250
Sept 257
Oct 268
Nov 275
Dec 289

𝐶𝑴𝑳=∑𝐶𝐿
𝑁𝑟.𝑙𝑢𝑛𝑖 (1.23)
CML – cererea medie lunară; CL – cererea lunară
Calculul variabilității cererii
Tabel 6 Diferența dintre cererea medie și cererea reală
Luna Cererea Dispersia Dispersia2
Ian 155 -57 3249
Feb 108 -104 10816
Mar 144 -68 4624
Apr 170 -42 1764
Mai 187 -25 625
Iun 210 -2 4
Iul 233 21 441
Aug 250 38 1444
Sept 257 45 2025
Oct 268 56 3136
Nov 275 63 3969
Dec 289 77 5929
Media 212 3169

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

31
Rădă cina pătrată a mediei este deviația standard, care reprezintă variabilitatea cererii.
𝜎𝑒𝐶=√𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛 ț𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 (1.24)
Determinarea timpului de livrare si a variabilității sale
Durata timpului de livrare și cererea medie treb uie calculate întotdeauna folosind aceași
unitate de măsură. Astfel, dacă timpul de livrare este exprimat ca un număr de zile, acesta
trebuie convertit la luni pentru a se potrivi cererii medii. Se utilizează aceeași metodă de calcul
ca și la c alculul vari abilității cererii .
Atribuirea scorului Z și calculul stocului de siguranță
Coeficientul Z este o modalitate de a decide nivelul de încredere în a avea sufiecient stoc.
Folosirea unui coeficient Z mai mare oferă o șansă mai mare de a avea suficient stoc pentru a
satisface cererea. Un scor mai mic înseamnă un nivel al stocului mai mic ceea ce reprezintă un
risc mai ridicat de epuizare a stocului.
Tabel 7 Valorile scorului Z
Scorul Z Nivelul de încredere
(%)
1 84
1,28 90
1,65 95
2,33 99

Stocul de siguranță se calculează utilizând ecuația:
𝑆𝑆=(𝑍∗√𝑇𝑚𝑒𝑑 ∗𝜎𝑒𝐶)+(𝑍∗𝜎𝑒𝑇∗𝐶𝑚𝑒𝑑) (1.25 )
Tmed – media timpului de livrare
σeC – abaterea medie pătratică a cererii
σeT – abaterea medie pătratică a timpului de livrare
Cmed – cererea medie
Calculul NPC
𝑁𝑃𝐶 =𝐶𝑚𝑒𝑑 +𝑆𝑆 (1.26 )
NPC – nivelul punctului de comandă

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

32
2. Stabilirea prin metoda nivelului de serviciu a stocului de siguranță la
reperele turnate ale schimbătoarelor de căldură SC RAAL SA
2.2. Prezentarea companiei
S.C. RAAL S.A. Bistrița s -a înființat în anul 1991 prin desprinderea din
ÎNTREPRINDEREA DE UTILAJ TEHNOLOGIC Bistrița. RAAL a început primele activități
specifice în domeniul schimbătoarelor de căldură brazate din aliaje de aluminiu încă din anul
1978. La acea vreme , făcea parte dintr -un fost mare combinat industrial bistrițean, însă după
schimbările politice ale anului 1989, mai exact în anul 1991, RAAL devine societate pe acțiuni
independentă, iar în anul 1995 companie privată, cu capital integral românesc.

Fig.2 .1 RAAL® Bistrița

Astăzi RAAL produce sisteme complete de răcire și de schimbătoare de căldură
individuale, de exemplu: radiatoare de apă, răcitoare de ulei, răcitoare de aer, condensatoare și
răcitoare combinate, executate din aliaje de aluminiu, în construcție brazată, proiectate pentru
agricultură, construcții, aplicații industriale și pentru industria auto. În ultimii ani, firma a
dezvoltat execuția schimbătoarelor de caldură din oțel inox și alte materiale inoxidabile, lărgind
astfel gama de produ se oferite clienților săi.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

33

Fig.2.2 Sisteme de răcire produse de RAAL®
Firma RAAL este o organizație integrată, desfășurând majoritatea activităților în
perimetrul propriu, fără a externaliza prea multe dintre procesele sale. Acest fapt explică într –
o bună măsură de ce RAAL are un număr relativ mare de angajati, peste 1600, din care peste
150 de ingineri și specialiști cu studii superioare.
Activitățile de bază ale RAAL în scopul proiectării, execuției și vânzării de
schimbătoare de căldură brazate din aliaje de aluminiu sunt următoarele:
– cercetare -dezvoltare, inclusiv calcule și testare;
– proiectare contructivă și tehnologică;
– proiectare și execuție SDV;
– proiectare și execuție utilaje și echipamente specifice activității RAAL, pentru
producția de schimb ătoare de căldură (de ex. mașinuțe de format aripioare);
– producția de schimbătoare de căldură în 4 secții de producție, avand 6 linii de brazare
care utilizează 6 cuptoare de brazare în tehnologia NOCOLOK (brazare în atmosferă
controlată de azot) și un cup tor pentru brazarea oțelului inox în vid;
– prelucrări mecanice ale reperelor și ansamblelor executate, pe mașini moderne cu
comandă numerică, de ex. strunguri, mașini de frezat, mașini de găurit în coordonate,
mașini de debitat mecanice și cu plasmă, etc.;
– prelucrarea tablelor din oțel (debitare, găurire, îndoire, sudură, etc.)
Toate aceste activități sunt într -un continuu proces de modernizare și dezvoltare.
RAAL Fabrica de Sisteme de Răcire Prundu -Bârgăului
Locația RAAL Prundu -Bârgălui se află la 22 km di stanță de sediul din Bistrița și se
întinde pe o suprafață de 56000 mp din care suprafața construită este de aproximativ 32812
mp.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

34

Fig.2.3 RAAL® Prundu Bârgăului
Fabrica are 2 linii de brazare a aluminiului, o linie de vopsire în câmp electrostatic, linii
de sudură robotizată, o sectie de construcție structuri din oțel etc.
O altă suprafață de aproximativ 6000 mp este destinată pentru fabricarea
schimbătoarelor de căldură din oțel inoxidabil, ateliere de reparații și întreținere, două linii de
răcito are din plăci brazate destinate industriei auto, laboratoare.
Pe o suprafață de aproximativ 2000 mp este amplasat centrul de cercetare și testare
destinate execuției radiatoarelor din aluminiu și anume unicate și prototipuri care sunt primele
produse fab ricate înainte de lansarea în fabricație a unor serii de produse, precum activităților
de cercetare și dezvoltare de noi soluții constructive a schimbătoarelor de căldură: teste de
etanșeitate în condiții reale de funcționare, teste de rezistență la presiu ne ciclică, la șoc termic,
teste de spargere, teste de vibrații, teste de schimb termic precum și orice alte teste cerute de
clienți. Deoarece timpul de testare este destul de mare circulația produselor în această hală este
redusă.
De curând s -au executat 3 hale de producție în suprafață de 5400 mp după cum urmează:
– Depozit materie primă;
– Prelucrări Table sau Debitare centralizată;
– Hala de producție KTL (cataforeză), care cuprinde:
a) Linie de pregătire a suprafețelor și de vopsire KTL prin imersie
b) Stația de t ratare ape reziduale
c) Linia de vopsire cu pulberi

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

35
Scurt istoric
– 1978: primele procupări referitoare la brazarea schimbătoarelor de căldură din
aluminiu;
– 1982: producedrea și livrarea primelor schimbătoare de căldură din aluminiu în
domeniul militar (avioa ne, tancuri);
– 1985: terminarea investiției „Intreprinderea de Schimbătoare de Căldură” Bistrița;
– 1991: fondarea societății pe acțiuni „RAAL”;
– 1997: se pune în funcțiune prima linie de brazare în atmosferă controlată (tehnologie
Nocolok);
– 2001: se pune în funcțiune a doua linie de brazare în atmosferă controlată;
– 2002: investiții importante în departamentul de fabricație a sculelor și dispozitivelor
de producție;
– 2003: deschiderea unei noi hale de producție cu linie proprie de brazare care asigură
creștere a capacității de producție cu 80% (H 2);
– 2005: deschiderea unei noi capacități de producție (H 3);
– 2007: inaugurarea unei noi fabrici de radiatoare în locația Prundu -Bârgaului cu profil
preponderent de schimbătoare de căldură în construcție plăci și bare și grupuri de
schimbătoare complet echipate;
Organizarea
RAAL este organizat într -un sistem integrat, dezvoltând următoarele activități:
– cercetare, construcție și proiectare tehnologică;
– proiectare și fabricare de scule și dispozitive;
– proiectare și fabricar e de utilaje și echipamente necesare fabricării schimbătoarelor
de căldură din aluminiu, precum și pentru întreținerea și repararea de utilaje și
echipamente;
– fabricarea de schimbătoare de căldură;
– fabricarea de instalații de producere și utilizare a ozonu lui;
– programare și planificare a producției;
– marketing;
– vânzări;
– aprovizionare;
– analiză a costurilor și activitate financiar -contabilă;

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

36
– asigurare a calității;
– resurse umane;
– informatică;
– juridic.
Tehnologie
Operațile tehnologice desfășurate în vederea exec uției de grupuri de schimbătoare de
căldură din aluminiu brazate în atmosferă controlată de azot (procesul NOCOLOK):
1. Debitare folii și tablă placată din rulou;
2. Execuție distanțieri;
3. Prelucrări mecanice;
4. Debitare table din aluminiu și profile;
5. Fabricația aripioarelor de aer, turbulatori;
6. Asamblare matrici;
7. Brazare;
8. Poziționare și sudură mecanizată și manuală;
9. Probe;
10. Producție structuri mecanice oțel;
11. Asamplare sisteme de racire;
12. Vopsire produse aluminiu;
13. Echipare, ambalare și livrare.
2.3. Obiectivele lucrării
Fundamentarea pe baze ștințifice a stocului de siguranță și NPC pentru reperele
externalizate ale produselor realizate pentru clientul RAAL Italia.
2.4. Produsele RAAL ce fac obiectul prezentei lucrări (limitele cercetării)
Produsele RAAL care fac obiectul pr ezentei lucrări sunt doar o parte din totalul
produselor fabricate de companie deoarece ele sunt împărțite în funcție de caracteristicile de
uzinare/procedeele de prelucrare desfășurate pentru realizarea acestora.
Cea mai mare parte a reperelor din compone nța produsului final sunt realizate cu forțe
proprii în interiorul fabricii. O altă gamă de repere ce fac parte din componența produsului final
sunt reperele turnate care se realizează prin externalizare către diferite turnătorii cu care firma
RAAL colabor ează. Acest mod de lucru se întâlnește frecvent în cazul companiilor mari, pe

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

37
de-o parte datorită dotărilor necesare, iar pe de alta datorită avantajelor din punct de vedere a l
costurilor.
Tabel 8 Reperele turnate pentru podusele studiate
PRODUS POZĂ PRODUS REPERE TURNATE ALE
PRODUSULUI
RAC 7374 -0 -colector superior RAC 7374 -2.1
-colector aer cald RAC 7374 -3
-colector aer rece RAC 7374 -4
RAC 8065 -0 -colector superior RAC 8065 -2.1
-colector aer cald RAC 8065 -3
-colector aer rece RAC 8065 -4
RAC 8066 -0 -colector superior RAC 8066 -2.1
-colector aer cald RAC 8066 -3
-colector aer rece RAC 8066 -4
RACF 30943 -0 -colector aer intrare RACF 30943 -1.2
-colector aer ieșire RACF 30943 -1.3
-colector freon intrare RACF 30943 -2.2
-colector freon iesire RACF 30943 -2.3
-colector intermediar RACF 30943 -3
-colector dec. prelucr . RACF 30943 -4.1
-colector interm. prel. RACF 30943 -5

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

38
PRODUS POZĂ PRODUS REPERE TURNATE ALE
PRODUSULUI
RACF 30950 -0
– colector freon intrare RACF 30950 -2.2
– colector freon ieșire RACF 30950 -2.3
– colector intrare aer RACF 30950 -1.2
– colector ieșire aer RACF 30950 -1.3
– colector intermediar RACF 30950 -3
– colector decantor RACF 30950 -4.1
RACF 32233 -0 – colector aer intrare RACF 32233 -1.2
– colector aer ieșire RACF 32233 -1.3
– colector freon intrare RACF 32233 -2.2
– colector freon ieșire RACF 32233 -2.3
– colector intermediar RACF 32233 -3
– colector decantor RACF 32233 -4.1
-colector interm. prel. RACF 32233 -5
RACF 32235 -0 – colector intrare aer RACF 32235 -1.2
– colector ieșire aer RACF 32235 -1.3
– colector freon intrare RACF 32235 -2.2
-colector freon ieșire RACF 32235 -2.3
– colector intermediar RACF 32235 -3
– colector decantor RACF 32235 -4.1
RACF 38915 -0 – colector aer intrare RACF 35527 -1.2
– colector aer ieșire RACF 35527 -1.3
– colector freon intrare RACF 35527 -2.2
– colector freon ieșire RACF 35527 -2.3
– colector intermediar RACF 35527 -3
– colector decantor RACF 38915 -4.1
– capac col. întoarcere f. RACF 35527 -5
-capac col . întoarcere s. RACF 35527 -6

2.5. Mod ul de lucru actual
Deficiențele modului de lucru actual:
Prin această metodă de programare empirică se înregistreză destul de des întârzieri la
livrări care pot să pună în pericol producția, termenele de livrare finale (livrarea către client) și
de asemenea imaginea firmei.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

39
De asemenea NPC (nivelul punctului de comandă) se apreciază empiric și nu în baza
calcului stocului de siguranță pe pe baza evidentă a datelor istorice conform metodologiei din
literatura de specialit ate.
În consecință trebuie luate măsuri pentru crearea unei zone tampon care să compenseze
eventualele întârzieri de livrare datorate anumitor cauze.
Se poate face o recomandare de către conducerea firmei sau a celor care gestionează
Serviciul de Aprovizi onare și anume, încheierea colaborării cu furnizorii care înregistrează
frecvent întârzieri de livrare.
2.6. Descrierea pașilor abordării (metodologiei)
Conform metodologiei găsite în literatura de specialitate am considerat ca pentru
atingerea obiectivelor pr ezentei cercetări să parcurg următorii pași:
– Colectarea datelor din firmă (v. Anexa 1);
– Determinarea cererii medii și a termenului de livrare mediu pe baza datelor istorice
disponibile;
– Determinarea abaterii medii pătratice pentru cererea medie și termenul de livrare
mediu ;
– Determinarea stocului de siguranță;
– Determinarea NPC -ului.
2.7. Aplicarea efectivă a metodologiei
2.7.1 Calculul cererii medii
Calculul CML (cererea medie lunară) s -a bazat pe nivelul comenzilor ( Anexa 1 ) primite
de la client din primele șase luni ale anului 2019. În tabelul 9 sunt prezentate valorile obținute.
Tabel 9 Cererea lunară pentru produsele clientului RAAL Italia
Luna Cererea [buc/lună ]
7374 -0 8065 -0 8066 -0 30943 -0 30950 -0 32233 -0 32235 -0 38915 -0
Ianuarie 32 48 260 160 95 320 220 112
Februarie 12 25 4 80 30 80 120 24
Martie 12 24 130 120 60 80 120 40
Aprilie 12 24 280 100 100 290 100 60
Mai 30 16 150 395 70 240 120 96
Iunie 36 72 121 120 60 80 120 64
Total 134 209 945 975 415 1090 800 396

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

40
În continuare s -a calculat C ML (cererea medie lunară) pentru f iecare produs utilizând
formula (1.23) . Tabelul de mai jos conține rezultatele obținute.
Tabel 10 Valorile CML
Produs CML
[buc/luna] CMLaprox
[buc/lună ]
7374 -0 22,33 22
8065 -0 34,83 35
8066 -0 157,50 158
30943 -0 162,50 163
30950 -0 69,17 69
32233 -0 181,67 182
32235 -0 133,33 133
38915 -0 66,00 66

2.7.2 Calculul variabilității CML
Odată obținută cererea medie se poate determina variabilitatea acesteia. Indicatorul
statistic pentru exprimare a variabilității este abaterea medie pătratică ( σe). În limbaj simplu, σe
prezintă diferența între cererea reală și media acesteia. Tabelul următor afișează diferența dintre
cererea medie și cererea reală pentru fiecare lună , spre exemplificare doar a prod usului 7374 –
0, restul rezultatelor putând fi urmărite în Anexa 2
Tabel 11 Variția cererii
7374 -0
Luna Cerere
[buc/lună ] Dmed
[buc/lună ] D2
[buc/lună ]
Ianuarie 32 10 100
Februarie 12 -10 100
Martie 12 -10 100
Aprilie 12 -10 100
Mai 30 8 64
Iunie 36 14 196
Media 22 110

Rădăcina pătrată a variației este deviația standard, care reprezintă variabilitatea cererii. Aceasta
s-a calculate utilizând ecuația (1.24). Pentru simplificarea calculelor s-a rotunjit valoare σeCML
la un numărul întreg (σeCMLaprox )

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

41
Tabel 12 Abaterea medie pătratică a cererii
Produs σeCML
[buc/lună ] σeCMLaprox
[buc/lună ]
7374 -0 10,488 10
8065 -0 19,326 19
8066 -0 92,395 92
30943 -0 106,762 107
30950 -0 23,527 24
32233 -0 104,310 104
32235 -0 39,442 39
38915 -0 30,265 30

2.7.3 Determinarea timpului de livrare și a σeTL (media pătratică a timpului de livrare)
Timpul de livrare reprezintă timpul necesar pentru ca un produs să ajungă la client,
începând de la momentul în care a fost comandat . Dacă spre exemplu timpul de livrare a l
reperului 7374 -2.1 pentru luna m artie este de 3 zile, împărțind numărul de zile la media zilelor
într-o lună (30,42 ) se obține 0,10 luni. Celelalte valori pot fi urmărite în Anexa 3.
Pentru determinarea timpului de livrare mediu, și a σeTL (abaterea medie pătratică a
timpului de livrare s -a folosi aceeași metodă de calcul ca cea utilizata la c alculul variabilității
CML .
Tabel 13 Variația timpului de livrare
7374 -2.1
Luna TZ (zile) TL (luni) Diferenta
de la medie Patratul
diferentei
Ianuarie 58 1,91 0,98 0,9604
Februarie 38 1,25 0,32 0,1024
Martie 3 0,10 -0,83 0,6889
Aprilie 44 1,45 0,52 0,2704
Mai 16 0,53 -0,40 0,1600
Iunie 10 0,33 -0,60 0,3600
Media 28,17 0,93 0,4237

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

42
Tabel 14 Abaterea medie pătratică a T L
Reper Media
patratului
TL [luni] σeTL
[luni] Reper Media
patratului
TL [luni] σeTL
[luni]
7374 -2.1 0,4237 0,6509 32233 -1.3 0,0925 0,3042
7374 -3 0,2474 0,4974 32233 -2.2 0,1033 0,3215
7374 -4 0,0673 0,2595 32233 -2.3 0,0771 0,2777
8065 -2.1 0,2737 0,5232 32233 -3 0,0593 0,2434
8065 -3 0,1499 0,3872 32233 -4.1 0,0913 0,3021
8065 -4 0,1927 0,4390 32233 -5 0,0617 0,2483
8066 -2.1 0,1000 0,3162 32235 -1.2 0,0665 0,2578
8066 -3 0,0546 0,2337 32235 -1.3 0,0846 0,2908
8066 -4 0,1324 0,3639 32235 -2.2 0,0894 0,2990
30943 -1.2 0,0509 0,2256 32235 -2.3 0,0616 0,2482
30943 -1.3 0,0453 0,2127 32235 -3 0,0711 0,2667
30943 -3 0,0936 0,3060 32235 -4.1 0,4192 0,6475
30943 -4.1 0,0083 0,0913 35527 -1.2 0,0347 0,1862
30943 -5 0,0402 0,2005 35527 -1.3 0,1200 0,3464
30950 -2.2 0,0508 0,2253 35527 -2.2 0,0235 0,1533
30950 -2.3 0,0511 0,2260 35527 -2.3 0,0251 0,1583
30950 -1.2 0,1173 0,3425 35527 -3 0,0244 0,1563
30950 -1.3 0,1173 0,3425 35527 -5 0,0368 0,1919
30950 -3 0,1173 0,3425 35527 -6 0,0968 0,3111
30950 -4.1 0,0253 0,1591 38915 -4.1 0,1756 0,4190
32233 -1.2 0,0644 0,2538

După c um se poate observa în tabelul 13 TL med (timpul de livrare mediu lunar) pentru
reperul 7374 -2.1 este 0,93 luni, astfel că s -a comparat fiecare T L cu această valoare pentru a
afla diferența de la medie. La fel ca și înainte abaterea medie pătratică este rădăcina pătrată din
media diferentelor la pătrat. Cu aceste valori obținute se poate calcula SS (stocul de siguranță).
2.7.4 Calculul stocului de siguranță și NPC
a) Calculul stocului de siguranță
Ultimul pas în calculare stocului de siguranță este de a atribui o valoare corespunzătoare a
coeficientului Z. Analizând valorile scorului Z din tabelul 7 s-a decis să se folosească un
scor de 1,65 ceea ce oferă o șansă de 95% de a avea un stoc suficient. Pentru a obține un
stoc de siguranță suficient de acoperitor pentru a nu se ajunge prea repede în situația de
stoc epuizat am optat pentru determinarea SS cu ecuația (1.25). În tabelul 15 sunt prezentate
valorile stocului de siguranță.

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

43
b) Calculul NPC
NPC este pragul care odată atins indică faptul că trebuie întocmită o nouă comandă către
furnizor. Potrivit formulei utilizate (1.26) NPC reprezintă suma dintre cererea medie lunară
și valoarea stocului de siguranță. Rezultatele pot fi urmărite în tabelul 15.
Tabel 15 Stocu l de siguranță și NPC
Reper SS
[buc] SSaprox NPC Reper SS [buc] SSaprox NPC
7374 -2.1 40,64 41 63 32233 -1.3 247,84 248 430
7374 -3 36,51 37 59 32233 -2.2 246,67 247 428
7374 -4 23,15 23 45 32233 -2.3 232,15 232 414
8065 -2.1 64,64 65 99 32233 -3 209,35 209 391
8065 -3 54,62 55 89 32233 -4.1 237,80 238 419
8065 -4 55,32 55 90 32233 -5 218,45 218 400
8066 -2.1 240,82 241 398 32235 -1.2 110,35 110 244
8066 -3 177,00 177 334 32235 -1.3 118,27 118 252
8066 -4 230,14 230 388 32235 -2.2 126,71 127 260
30943 -1.2 240,46 240 403 32235 -2.3 114,19 114 248
30943 -1.3 222,48 222 385 32235 -3 121,01 121 254
30943 -3 240,14 240 403 32235 -4.1 213,40 213 347
30943 -4.1 147,49 147 310 35527 -1.2 62,26 62 128
30943 -5 206,37 206 369 35527 -1.3 86,85 87 153
30950 -2.2 244,61 245 477 35527 -2.2 59,16 59 125
30950 -2.3 245,86 246 478 35527 -2.3 60,03 60 126
30950 -1.2 73,80 74 143 35527 -3 60,12 60 126
30950 -1.3 73,80 74 143 35527 -5 61,56 62 128
30950 -3 73,80 74 143 35527 -6 78,08 78 144
30950 -4.1 38,68 39 108 38915 -4.1 85,67 86 152
32233 -1.2 230,22 230 412

Cluj Napoca – 2019 Lucrare de diplom ă

44
Concluzii
Prezenta lucrare de diplomă și -a propus în partea economică determinarea prin metode
ștințifice a stocului de siguranță (SS) și nivelul punctului de comandă (NPC) pentru un set
experimental de repere care intră în fabricația unui tip de produs solicitat cu regularitate de
unul din clienții importanți ai RAAL.
Metodologia de calcul s -a baza t pe o formulă care se regăsește în bibliografia studiată și
care ia în calcul indicatori statistici de dispersie ai datelor istorice pentru timpul de livrare,
respectiv cererea lunară medie.
Prin aplicarea metodologiei precizate mai sus, au fost obținute rezultate relevante pentru
cele două mărimi caracteristice ale stocurilor și prin aceasta, considerăm că obiectivul lucrării
a fost atins.
În ceea ce privește aportul propriu la elaborarea prezentei lucrări , pot să menționez
următoarele:
– Inițiativa de a f undamenta pe baze științifice modul de stabilire al stocului de
siguranță, respectiv punctul de comandă pentru reperele executate prin turnare la terți;
– O activitate laborioasă de documentare și colectare a datelor primare care sunt
furnizate în Anexa 1 l a prezenta lucrare și care au stat la baza calculelor de
determinare a stocului de siguranță, respectiv punctul de comandă;
– Aplicarea selectivă a cunoștințelor dobândite în anii de studii universitare la speța
prezentei lucrări și alegerea celei mai acoperitoare formule de calcul pentru a obține
un volum de încredere și acoperitor al stocului de siguranță.
Aplicarea cu succes a noii metodologii, față de modul empiric de abordare de până acum
va fi verificat în lunile care urmează, astfel încât modelul să poată fi generalizat , cu eventualele
corecții care se vor impune, pentru produsele destinate tuturor clienților RAAL SA care
comandă schimbătoare de căldură în a căror componență intră repere executate prin
externalizare către terți .
Considerăm că prin aceasta, studiul cuprins în prezenta lucrare de diplomă poate
contribui la consolidarea imaginii societății comerciale în care îmi desfășor activitatea ca și
furnizor de încredere pentru piața internă și externă și să contribuie, de asemenea, la evitarea
problemelor generate către secțiile productive de către compartimentele funcționale din sfera
logisticii.

Cluj Napoca 2019 Lucrare de diplom ă

45
Bibliografie
1. Gheorghe Militaru – Managementul Producției și al Operațiunilor, Editura ALL 2008
2. Corneliu Neagu – Ingineria și Managementul Sistemelor de producție , Editura BREN ,
București 2004
3. G. W. Plossl, O. W. Wight – Producțion and inventory control . Principles and
Techniques, Prentice -Hall, INC. Englewood Cliffs, N.J.
4. Dr. O. N. Pandey, Bhupesh Aneja – Industrial management (For Engineering and
Management Students) , S. K. KATARIA & SONS Publisher of Engineering Books
5. George Moldoveanu – Managementul operational al producției, Ediția a II -a revizuită
și adăugită , EDITURA ECONOMICĂ
6. Florica Badea, Cătălina Radu, Constantin Bâgu, Andi Lungu – Managementul
producției, Studii de caz și proiect economic , EDITURA ASE București 2006
7. Constantin Bărbulescu, Constantin Bâgu – Managementul producției Vol. 1 Sisteme
de organizare a producției, Editor TRIBUNA ECONOMICĂ București 2001
8. Alin Constantin Rădășanu – Inventory management, service level and safety stock ,
Journal of Public Administration, Finance and Law
9. https://www.skuvault.com/blog/safety -stock -formula/
10. https://www.zoho.com/inventory/tour/safety -stock -formula.pdf

Cluj Napoca 2019 Lucrare de diplom ă

46 ANEXE