Specializarea: Inginerie Economică în Agricultură [311312]

[anonimizat] -FILIALA CĂLĂRAȘI

Specializarea: [anonimizat].dr. CIULINARU Denisa Carmen

Absolvent(ă),

MIHAIL C. Mihai

CĂLĂRAȘI

2018

TITLUL LUCRĂRII

ISTORICUL STRATEGIILOR DE MARKETING STALINSKAYA.

STUDIU DE CAZ

SC PRODAL ‚94 SRL

Cuprins

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………………………5

CAPITOLUL I STRATEGII DE MARKETING

1.Aspecte Teoretice…………………………………………………………………………………………………………………..7

1.1.Definții ………………………………………………….…………………………………..7

1.2.Principii de Marketing……………………………………………………………………………………………….7

1.3.Funcțiile marketingului……………………………………………………………………………………………..9

1.4.Modele de analiză a mediului de marketing………………………………………………………………..10

1.5.Mixul de Marketing…………………………………………………………………………………………………11

CAPITOLUL II PREZENTAREA GRUPULUI PRODAL’94

2.Prezentarea Grupului Prodal’94……………………………………………………………………………………………..13

2.1.Date de identificare …………………………………………………………………………………………….13

2.2.Poziția grupului Prodal’94 în piața băuturilor spirtoase din România…………………………13

2.2.1.Piața băuturilor spirtoase…………………………………………………………………………….14

2.2.2.Încadrarea grupului Prodal’94 în piața băuturilor spirtoase (cote de piață)………..15

2.3.Structura organizatorică a grupului Prodal’94…………………………………………………………17

2.4.Statistică și managementul resurselor umane………………………………………………………….19

2.5.Managementul producției……………………………………………………………………………………..21

2.5.1.Patrimoniul Grupului Prodal ’94…………………………………………………21

2.5.2.Producție…………………………………………………………………………………………………..21

2.5.3.Calitate……………………………………………………………………………………………………..22

2.5.4.Portofoliu………………………………………………………………………………………………….23

2.6.Analiza financiară a grupului………………………………………………………………………………24

2.6.1.Analiza costului de producție și a prețului de livrare………………………………………24

2.6.2. Bilanțul Grupului Prodal’94 ………………………………………………………………………26

CAPITOLUL III STRATEGII DE MARKETING STALINSKAYA

3.Strategii de marketing……………………………………………………………………………………………………………28

3.1.Creerea amprentei de distribuție la nivel național………………………………………….28

3.1.1.Analiza pieței…………………………………………………………………………………………….28

3.1.2.Analiza Mix de Marketing (4P)……………………………………………………………………32

3.1.3.SWOT Prodal’94……………………………………………………………………………………….33

3.1.4.Obiective Strategice și Realizări………………………………………………………………….34

3.2.Strategia de dezvoltare a brandului Stalinskaya în mediul online…………………………36

3.2.1.Universul Digital……………………………………………………………………………………….36

3.2.2.Strategia de comunicare……………………………………………………………………………..41

3.3.Extinderea în alte segmente de băuturi (RTD – ready to drink)……………………………………………….44

3.3.1.OBIECTIVE……………………………………………………………………………………………..46

3.3.2.Analiza PIAȚĂ / COMPETIȚIE………………………………………………………………….47

3.3.3.MARCA STALINSKAYA…………………………………………………………………………48

3.3.4.STALINSKAYA MUSIC…………………………………………………………………………..49

3.3.5.Execuție și Implementare……………………………………………………………………………49

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI……………………………………………………………………………………….50

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………………..53

INTRODUCERE

Cu 20 ani de experiență în mediul de afaceri românesc, Prodal ‘94 este astăzi unul dintre cei mai importanți producători de băuturi alcoolice, deține poziții de lider în ambele categorii: vodcă și gin, cu mărcile Stalinskaya Vodka și Wembley Dry Gin.

Prodal ‘94 a ajuns în poziția de lider printr-o creștere organică de la înființarea fabricii în 1994.

De peste un deceniu, prin management de brand coerent și îmbunătățirea constantă a gamei de produse, Prodal ‘94 a urmărit să ofere experiențe de consum mai plăcute pentru consumatori.

Mărcile de bază ale Prodal ‘94, Stalinskaya și Wembley, mărci 100% românești, sunt înregistrate în aproximativ 100 de țări din întreaga lume. În ultimii 3 ani, se înregistrează o premiumizare în preferințele consumatorilor de băuturi alcoolice, datorată în principal creșterii nivelului de trai și a conștientizării consumului de produse de calitate.

Prodal ’94, ca lider de piață, investește masiv în această perioadă în dezvoltarea portofoliului de produse premium, atât în creerea de produse noi, cât și în imaginea brandurilor sale.

Managementul companiei caută să adapteze permanent strategiile de dezvoltare a capacităților de producție, balansând între continuitate și inovare a portofoliului de produse.

Deasemenea, în ultimii 3 ani, s-au încheiat parteneriate cu producători de top din lume, în scopul importului și distribuției pe pița specializată din România, a băuturilor de tip tequila, rom, whisky, lichior, spumante.

Conform legislației românești, vodca este o băutura alcoolică cu o concentrație de minim 37.5%.

Principalele caracteristici apreciate de consumator: gustul, puritatea și absența mirosului de alcool etilic.Stalinskaya este cel mai reprezentativ brand din această piață, este liderul pieței în ceea ce privește indicatorii de performanță ai acestuia. 40% din consumatorii de vodcă sunt loiali unei singure mărci de vodcă.

În piața locală, Stalinskaya a devenit un model de urmat, atât de către competitori, cât și de către consumatorii de spirtoase. Campaniile de marketing, de responsabilizare socială și a consumului moderat, au adus primul loc în preferințele românilor, dar și obligația de a continua.Astfel, se naște întrebarea: are actuala organizare capabilitatea de a susține creșterea și dezvoltarea brandului „tractor”? Pentru a găsi răspunsul, este nevoie de o atentă analiză a acțiunilor de până acum, și reprezintă suma răspunsurilor la o serie de întrebări, cum ar fi:

Sunt setate corect obiectivele companiei? Misiunea?

Există la nivelul top managementului capacitatea strategică de a face alegeri și de definire a priorităților? Există o viziune clară asupra responsabilităților?

La nivel organizatoric există flexibilitate și adaptabilitate la noi sarcini și atribuții?

Există suficiente resurse pentru a fi realizate noi sarcini?

Sunt definite clar rolurile și responsabilitățile în cadrul organizației? Există colaborare între departamente?

Sunt utilizate noi tehnologii pentru a crește calitatea produselor?

Există un potențial de inovare și creativitate adaptate noilor trenduri ale pieței?

În relația cu clientii și consumatorii se aplică principiul transparenței? Sunt îndeplinite așteptările consumatorilor de vodcă?

Există manageri profesioniști? Angajații Prodal’94 și ai distribuitorilor sunt motivați în a depune maxim de efort în susținerea brandului Stalinskaya?

Se poate dezvolta o carieră profesională în cadrul Prodal’94, metodele de recrutare sunt profesioniste?

Se încurajează inițiativa? Angajații dispun de informațiile necesare pentru a-și îndeplini sarcinile? Evaluarea angajaților se face în funcție de rezultate?

Există resurse financiare suficiente pentru o dezvoltare sustenabilă a companiei?

Poate ca întrebarile de mai sus par a avea raspunsuri simple. Dar, fiind o companie antreprenorială mică, cu o cultură organizațională specifică, de multe ori răspunsurile nu sunt cele așteptate. Rigiditatea și rezistența la schimbare a unor angajați vechi ai companiei, principiile de abodare umană din partea patronatului, inexistența competiției pe post (job), datorată faptului că se lucrează „fiecare pe bucățica lui”, fac ca unele decizii să fie întârziate. Pe de altă pare, există și avantaje ale acestui tip de organizare, cum ar fi rapiditatea decizională, și adaptarea imediată a strategiilor către piață.

Pornind de la aceste considerente am elaborat lucrarea intitulată “Istoricul strategiilor de marketing Stalinskaya. Studiu de caz.”, lucrare structurată în trei capitole, descriind noțiuni teoretice de marketing, prezentarea grupului de firme Prodal’94, și descrierea în detaliu de la idee până la rezultate, a trei strategii din istoria companiei, strategii care ne-au adus în poziția de lider al pieței de vodcă, atât volumic, cât și ca opțiune în mentalul consumatorului. La final, câteva concluzii și recomandări, bazate pe analiza SWOT a companiei, astfel încât parcursul ulterior al companiei să poată fi îmbunătățit.

CAPITOLUL I

STRATEGII DE MARKETING

Aspecte Teoretice

Definții

Philip Kotler definea marketingul ca un proces social și managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse și servicii o anumită valoare. Simplu spus, marketingul reprezintă "arta și știința de a vinde".

Marketingul este acea funcțiune a firmei care identifică nevoi și dorințe încă nesatisfăcute, le definește ca atare și le măsoară intensitatea și potențialul de profitabilitate, stabilește care sunt piețele-țintă pe care le poate servi cel mai bine organizația, decide asupra produselor, serviciilor și programelor adecvate pentru servirea piețelor astfel selectate și le cere tuturor celor din organizație să se gândească la client și să-l servească.

Strategia de marketing este obiectivul de creștere a vânzărilor și realizarea unui avantaj competitiv durabil. Strategia de marketing include toate activitățile de bază și pe termen lung în domeniul marketingului care se ocupă cu analiza situației inițiale a unei societăți și formularea, evaluarea și selectarea strategiilor orientate către piață și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei. Strategia de marketing poate să difere în funcție de poziția fiecărei companii. Cu toate acestea, există o serie de modalități generice de categorisire a strategiilor, după cum urmează: Leader (lider), Challenger (candidat), Follower (discipol), Nicher (de nișă).

Principii de Marketing

„Este mai important să faci ce este corect din punct de vedere strategic, decât ce este imediat profitabil.”.

Acest citat, definește exact modul de a face marketing în grupul de companii Prodal’94. O companie care își axează activitatea pe satisfacerea nevoilor clienților și partenerilor.

4 principii, definitorii pentru politica de marketing a Prodal’94, sunt enunțate și descrise perfect de Ionut Ciurea (trainer și consultant):

Înțelege cu adevarat clientul țintă

Orice model de business sănătos implică o cunoaștere foarte bună a situației din piață, a oportunităților și amenințărilor în piață. Aria cercetărilor de marketing acoperă foarte multe informații pe care le poți afla despre clienții tăi țintă. Problema cercetărilor de marketing “convenționale” este că… oferă acces tuturor jucătorilor în piață.

În piețele puternic concurențiale din zilele noastre toate companiile puternice au acces la cercetările de marketing. Toți pot să facă studii de piață, pot să cumpere informații prețioase despre publicul țintă. Prea puțini însă fac studii despre tiparele comportamentale inconștiente ale clienților. Sau despre influențele emoționale în deciziile de cumpărare.

Ieși în evidență

Într-o piață aglomerată este nevoie să găsești o nișă pe care să te plasezi, să te “poziționezi”, cum spun marketerii. Poziționarea este un element crucial în marketing… este poate cel mai important concept.

Comunică relevant, personalizat și simplu

Comunicarea de marketing trebuie să fie relevantă, personalizată și simplă. A fi relevant înseamnă a comunica exact cât este nevoie, numai ce este nevoie, potrivit pentru clientul țintă. A personaliza mesajul înseamnă a duce acest concept un pas mai înainte: comunici special pentru acel tip de client, nu pentru toți la grămadă. Simplitatea. Nu este nevoie de copywriting excesiv și tipare lingvistice persuasive. Simplu, elegant și extrem de eficient.

Re-inventează

De fiecare dată când se lansează un nou produs pe piață este nevoie ca mesajul de marketing să fie nou, proaspăt, inspirat.Există totuși soluții la această problemă a creativității în marketing. Ea se numește: fidelizarea clienților. Ca o soluție optimă, într-o companie sănătoasă trebuie să fie un echilibru permanent între re-inventarea produselor/serviciilor (noutate) și fidelizarea clienților pe produsele/serviciile existente (vechime).

Ca o companie orientată către piață, Prodal’94 înțelege să aibă o abordare mai aproape de client. Astfel, orice produs, orice promoție, orice decizie managerială, răspunde mai întâi la întrebarea: Ce are nevoie clientul/partenerul nostru. Deosebirile fundamentale între orientarea către vânzări și orientarea către client sunt prezentate în tabelul 1.1. și figura 1.1.

Tabelul 1.1.

Orientarea spre vânzări vs. orientarea spre client

Sursa: Ionut Ciurea, articol publicat in BizCafe.ro

Fig. 1.1. Deosebirile dintre orientarea spre vânzări și orientarea spre consumator (marketing)

Esența conceptului de marketing, stă astfel în identificarea, cuantificarea și anticiparea nevoilor clienților, a dorințelor lor, cât și în satisfacerea lor într-un grad cât mai mare față de concurență.

Victor P. Bell, spunea că marketingul este un concept complex, ce poate fi definit în termeni economici și manageriali.

Funcțiile marketingului

Specialiștii consideră drept funcții ale marketingului activitățile economice legate de ajungerea produselor și serviciilor la consumator. În acest sens, funcțiile de marketing se definesc ca fiind totalitatea activităților din domeniile furnizării, transportului, depozitării, vânzării și cumpărării de produse sau servicii.

C. Florescu consideră că funcțiile de marketing se pot clasifica în următorul mod:

a. Investigarea pieței, a necesităților de consum. Este de neconceput ca să vorbim de marketing fără să ne referim la activități ce vizează investigarea piețelor sau analiza informațiilor cu privire la piața de produse/servicii. Prin realizarea acestei funcții se urmărește, în principal, obținerea de informații referitoare la piețele potențiale sau prezente, nivelul cererii și al ofertei.

b. Conectarea dinamică a organizației la mediul ei economico-social. Această funcție reflectă viziunea nouă a marketingului asupra relației organizație-mediu, respectiv întreaga activitate a unei întreprinderi trebuie axată sau orientată permanent la cerințele și rigorile mediului.

c. Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum. Această funcție asigură finalitatea activității întreprinderii, recunoașterea socială de factor a concordanței dintre produsele (serviciile) în care se materializează activitatea sa și nevoile cărora le sunt destinate.

d. Maximizarea profitului. Realizarea acestei funcții implică, pe de o parte, o judicioasă alocare a resurselor (fondurilor de investiții, a capacităților de producție, a specialiștilor), iar pe de altă parte, optimizarea structurii producției și al distribuției de mărfuri.

Modele de analiză a mediului de marketing

Kotler, definește mediul de marketing al întreprinderilor ca fiind format din totalitatea oportunităților și primejdiilor generate sau la care trebuie să le facă față o firmă. Evident, punctul de vedere al lui Kotler presupune că pentru a valorifica oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, una dintre condițiile principale este ca firma să cunoască componentele, fizionomia și mecanismul de funcționare a mediului, factori care ii influențează activitatea de marketing si forțele ce afectează nivelul performantelor sale economice.

A cunoaște mediul de marketing în care acționează o firmă înseamnă, pe de o parte, a identifica cerințele pieței, iar pe de altă parte, influența relației cu clienții acelei piețe. Abilitățile firmei de a înțelege și reacționa rapid la factorii de mediu, constituie elementul central și vital pentru succesul sau eșecul firmei.

Cea mai utilizată metodă în cadrul Prodal’94 este SWOT. Face parte din cultura organizațională a companiei, și pare a fi la îndemâna tuturor managerilor. Astfel, în cele ce urmează, o descriere detaliată.Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) – forțe, slăbiciuni, oportunități, amenințări, are două părți: Analiza mediului extern O/T – oportunități/amenințări si analiza mediului intern S/W – forțe/ slăbiciuni .Astfel, analiza SWOT presupune identificarea factorilor principali care influențează afacerea. Scopul major al acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari și cele slabe ale firmei, ci de a identifica oportunitățile necesare firmei pentru supraviețuirea în mediul extern. De asemenea, analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei valorificare are sau trebuie să-și dezvolte forțele necesare.

Mixul de Marketing

McCarthy a împărțit marketingul în patru segmente de activitate. Această definire a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit de notorietate.

Cei patru P sunt:

Produs: managementul și marketingul produselor se ocupă de specificațiile bunului sau produsului în cauză, și la modul în care relaționează la nevoile și dorințele utilizatorului final.

Preț: se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de preț.

Promovare: include reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale, și se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament : sau distribuție, se referă la modul în care produsul ajunge la client; plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referință la locul unde produsul sau serviciul este vândut și segmentul căruia se adresează.

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing.

Tabel 1.2.

Viziuni asupra mix-ului de marketing

Sursa: Evert Gummesson, Total Relationship Marketing, 3rd edition, 2008, pag. 323

Una dintre cele mai des întâlnite critici în literatura de specialitate este aceea că modelul celor 4P îmbrățișează viziunea producătorului asupra pieței și nu cea a cumpărătorului.

Fig. 1.2-Impactul celor 4P asupra pieței țintă

Păstrarea clienților este la fel de importantă ca și atragerea noilor consumatori. Abordarea față de clienții companiei trebuie să fie una proactivă, care să aibă la bază un mix de marketing diferit față de cel pentru atragerea noilor consumatori. Mixul de marketing tradițional are un caracter mai “ofensiv“ întrucât cei 4P tind să fie orientați spre produs si spre output. Organizatiile bine conduse trebuie să îți reorienteze atenția spre managementul relațiilor cu clienții. Factorii de mediu externi, care nu pot fi controlați sunt elemente esențiale ale unui program de marketing strategic.

În capitolul 3, vor fi prezentate 3 strategii de marketing din istoria Prodal’94, strategii ce vor fi dezbătute și din prisma celor 4P.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GRUPULUI PRODAL’94

Prezentarea Grupului Prodal’94

Date de identificare

Fondat în 1994, Grupul este parte al ICB Grup, ce cuprinde deasemenea Agricover, jucător major în agribusiness, și cuprinde companiile Prodal ’94, producător băuturi aloolice, Granddis, societate de import și distribuție și Bere Spirt Turnu Severin, toate aceste companii având ca acționari doi cetățeni români de origine iraniană. Grupul Prodal a avut în 2017 o cifră de afaceri de 30 milioane euro.

Grupul deține în proprietate mărci precum Stalinskaya (43% cota de piață în volum pe piața de vodcă), Wembley London Dry Gin (47% cota de piață în volum pe piața de gin), Discovery Vodka, Rose Mary (spumante, Vermut și Lichior), Grand Passion (brandy), Săniuța, Drobeta și Banderas. Deasemenea, grupul importă branduri internaționale precum Evan Williams și Elijah Santiago de Cuba și Cubay (rom, Cuba), Label 5 (whisky, Franta), Stolichnaya Vodka (Rusia), Smokehead și Langs (whisky, Scoția). Alcoolul de 98%, care reprezintă principala materie primă în producția de băuturi spirtoase, îl importă de la distilerii de renume. Cel mai important brand din portofoliul Prodal Grup este vodka Stalinskaya, a fost lansat în 1996, este liderul detașat al pieței de vodca din România.

Poziția grupului Prodal’94 în piața băuturilor spirtoase din România

Principalii jucători în piața de băuturi spirtoase sunt:

Producători locali: Alexandrion Grup, Prodal Grup, Murftlar, Scandic Distileries, Prodvinalco

Importatori: PPD – Diageo, BDG – Brown Forman, Pernod Ricard

Toți cei enumerați mai sus joacă în diferite canale și categorii de spirtoase cum ar fi, vodca, gin, whisky, lichior, vermut, rom, tequila etc.

În top 3 producători din ultimii ani, Prodal’94 își consolidează poziția a doua, astfel:

Tabel 2.1

Top Producători de băuturi spirtoase

Sursa: IWSR Romania, Spirits and Wine

Piața băuturilor spirtoase

Mediul Economic

Între anii 2013-2016, s-a înregistrat o revenire a creșterii economice, datorată în principal exporturilor masive din industrie și a culturilor excepționale din agricultură, deficitul fiscal fiind redus considerabil. Industria a fost în această perioadă cel mai performant sector. Exporturile au rămas un motor al creșterii economice, condus de comerțul cu Uniunea Europeană, care reprezintă aproximativ 70% din comerțul românesc. Cererea internă a fost al doilea motor de creștere, după ce la mijlocul anului 2015, TVA-ul la produsele alimentare a fost redus de la 24% la 9%. În 2015, România și-a atins ținta de deficit bugetar, deficitul extern a rămas scăzut, chiar dacă importurile au crescut. Pentru prima dată după 1989, inflația s-a transformat în deflație, permițând o relaxare treptată a politicii monetare pe parcursul întregii perioade.

O populație îmbătrânită, un nivel semnificativ al evaziunii, sistemul de sănătate deficitar și o relaxare agresivă a pachetului fiscal periclitează deficitul fiscal și datoria publică scăzută și reprezintă vulnerabilitățile de vârf ale economiei.

PIB (creștere anuală):

8.2% – 2017 estimat

5.2% – 2016

3.8% – 2015

3% – 2014

Scurtă prezentare a pieței de spirtoase

Piața băuturilor spirtoase din România, este estimată la 700 milioane de euro. Este un mix între produsele tradiționale și produse din import (branduri internaționale).

Băuturile tradiționale, de tip țuică/pălincă, dețin prima poziție în preferințele consumatorilor, chiar dacă ultimii ani au arătat o creștere de consum pentru vodcă și rom.

Creșterea accizelor din ultimii ani, până în 2016, au contribuit la un declin serios al pieței „legale”, trimițând consumatorul spre piața „gri”, nefiscalizată. Acest fenomen este prezent în majoritatea țărilor Est Europene. Astfel, vânzarea produselor din piața „albă”, fiscalizată, au devenit necompetitive ca preț, afectând afacerile producătorilor și importatorilor corecți.

Previziuni pentru piața de băuturi spirtoase.

Pe termen mediu, se așteapta o creștere a consumului de băuturi, bazat pe diminuarea accizelor și taxelor și pe trecerea consumului înspre piața “albă”.

Acciza la băuturile alcoolice a scăzut de la 1 Ian 2016 la 700 euro / hectolitru de alcool pur, de la 1000 de eur/hl în 2015. Totuși, segmentarea pe paliere de preț se așteaptă să se diversifice din cauza creșterii disponibilități de produse și a unor strategii de preț create pentru a câștiga cote de piață.

Încadrarea grupului Prodal’94 în piața băuturilor spirtoase (cote de piață)

Pe o piață afectată în mare măsură de sistemul de taxare (accize și taxe de viciu) pe de o parte, și de evaziune (60% piața neagră – O.M.S.) pe de altă parte, Stalinskaya s-a impus încă de la început, pe poziția de lider detașat.

Fig. 2.1 consumul în piața de vodcă

Fig. 2.2 consumul în piatța de vodcă

Consumul de vodcă în România nu este egal în fiecare regiune a țării. De aceea, abordările în atragerea clienților tind să nu aibă succes la nivel național.Deși în piață apar mereu competitori puternici, poziția de lider cu peste 40% cotă, nu este amenințată. În cazuri particulare, în câteva lanțuri de supermarketuri internaționale, se înregistrează totuși creșteri ale unor non branduri (branduri private), creșteri datorate în mare măsură prețurilor joase (sub media categoriei) practicate de respectivii producători.

Se poate observa în figura 2.1, că niciunul dintre competitori nu are o cota de piață care să pună în pericol poziția de lider a brandului Stalinskaya.

O analiza SWOT a pieței de vodcă din România, ar arata că Stalinskaya are multe oportunități de dezvoltare pe piața locală, cât și pe cea internațională.

Fig. 2.3. SWOT pe piata de vodcă din România

Ca și concluzie, se poate desprinde că ceea ce s-a facut până acum pentru acest brand, a adus rezultate importante, dintre care enumăr, o mare loialitate a consumatorilor față de brand, o consolidare a poziției de lider, o distribuție susținută, dar și obligativitatea de a continua apropierea către clienți și parteneri.

Structura organizatorică a grupului Prodal’94

Grupul Prodal’94, este o companie antreprenorială, condusă de un board de directori, împreună cu cei doi acționari. Deciziile operaționale se iau permanent în acest boad, făcând astfel ca rapiditatea luării deciziilor să fie un punct forte.

Pentru o mai buna operaționalizare a activităților de producție și distribuție, cât și din punct de vedere legal, au fost create două companii, astfel:

Fig. 2.4. companiile din cadrul grupului

Prodal ’94 – compania deținătoare a brandurilor și a facilităților de producție

Granddis – compania de vânzări, distribuție și importuri

Acționari Prodal ’94 – Bagher Karimzadeh Hagh (50%), Kanani Jabar (50%)

Acționari Granddis – Prodal ’94 (50%), Bagher K.H. (25%), Kanani J. (25%)

Dacă detaliem, organigramele celor două companii arată ca mai jos:

Fig. 2.5. structura pe departamente a companiei Prodal’94

După cum se poate observa, Prodal ’94 cuprinde toate departamentele mai puțin departamentul de Vânzări. Acest departament este practic compania Granddis. Prodal asigură de asemenea și necesitățile de logistică pentru Granddis.

Fig. 2.6. structura pe departamente a companiei Granddis

Deși fiecare poziție în cadrul organizației are niște atribuții bine definite, fiind o companie antreprenorială, s-a creat în cultura organizațională ca lucrul în echipa primează. Astfel, majoritatea funcțiunilor pot fi acoperite aproape în totalitate de către colegi în cadrul fiecărei linii manageriale.

Statistică și managementul resurselor umane

De la înființare, compania a fost într-o continuă dezvoltare, ceea ce a făcut ca și numărul angajaților să fluctueze. Au fost și perioade de reduceri de personal, datorate în mare măsură evoluțiilor pe piața de băuturi alcoolice. Fluctuațiile mai mari de personal s-au înregistrat în Departamentul de vânzări, unde datorită creșterii valorilor accizelor (aproximativ 50% din cifra de afacere), volumele de vânzări nu au fost întotdeauna crescătoare.

Media de vârstă este de 35 ani, iar o medie a perioadei în cadrul companiei este de 7 ani.

Fig. 2.7. evoluția eficienței per angajat – cifra de afacere vs. număr personal

Se poate observa o eficientizare a resursei umane, în special în ultimii trei ani, aceasta se datorează unei politici de resurse umane adaptată la specificul industriei. În general, politica de personal a firmei se bazează pe “loialitate” – încurajăm angajații să rămână în companie. Există sisteme motivante de bonusare, managementul abordând un stil în general democrat. Periodic au loc sesiuni de training intern și extern, și două conferințe anuale cu angajații.

Managementul Prodal’94 este marcat de un stil de management de-centralizat (conform teoriei Y a lui McGregor).

Se presupune ca angajații sunt fericiti să lucreze, sunt auto-motivați și creativi, se bucură când au mai multe sau mai mari responsabilități. Se presupune că lucrătorii:

Îți asumă responsabilitatea și sunt motivați să-și îndeplinească obiectivele pe care le primesc.

caută și acceptă responsabilitatea și nu au nevoie de multă direcție.

iau în considerare lucru ca o parte naturală a vieții.

Din figura de mai jos, se poate observa că singurele departamente care cresc ca număr de personal, sunt cele care afectează creșterea cifrei de afacere.

Fig. 2.8. bugetul de personal și analiza pe 3 ani (2017-2015)

Departamentul de Marketing al Prodal’94 și departamentul de Vânzări al Granddis sunt singurele în care se impunea o creștere a numărului de angajați. Dezvoltând un departament de horecă în cadrul departamentului de vânzări, abordarea de piață a impus noi funcțiuni. Estimăm ca și pe termen mediu și scurt, doar aceste două departamente vor suferi modificări de personal.

Managementul producției

Patrimoniul Grupului Prodal ’94 este format din:

Fabrica comuna Cernica

Fabrica Alcool Bere Spirt Turnu Severin

Teren, clădiri și utilaje

7 baze depozitare cereale în județul Mehedinți

Fig. 2.9. imagini cu capacitățile de producție Prodal’94

Datorită costurilor mari de producție a alcoolului la fabrica din Turnu Severin, capacitățile au fost reduce la maxim, actualmente Prodal’94 importând alcoolul de la furnizori de renume din regiune.

Producție

Capacitatea de productie este de 10.000 de sticle de 0,5L pe ora, 2 linii a câte 5.000, linii Khrones, de înaltă calitate. Un schimb poate produce aproximativ 8.8 milioane de litri într-un an.

Dacă luăm în considerare o vânzare de aproximativ 5 milioane de litri de diverse băuturi și ambalaje, atunci putem spune că în medie, folosim cam 20% din capacitatea maxima posibilă.

Liniile de producție sunt automatizate în procent de 100%

Prepararea se face pe coloane cu cărbune activ, cea mai noua tehnologie în domeniu.

În procesul de producție folosim apa din puțuri de mare adâncime, aproximativ 200 metri, apa fiind osmozată prin osmoza inversă

Filtrările diferă de la produs la produs, printre ele amintesc filtre cu plăci de ceramică, filtre tubulare, și filtre cu nisip cuarțos.

În figura 2.10, se poate vedea o analiză a capacităților de producție în ultimii trei ani:

Fig. 2.10. analiza pe volume produse, top 10 sku Stalinskaya

Se poate observa că volumele produse în anumite ambalaje (0.2L si 1.75L) au o dinamică mai mare de creștere. Astfel de deviații fac imperios necesară prezentă unui forecast cât mai acurat. Astfel, zilnic, departamentul de producție primește de la departamentul de vânzări necesarul de produse.

Calitate

Compania Prodal are implementate și certificate următoarele sisteme:

Sistemul de Management al Calității, în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001: 2008

Sistemul de Management al Mediului, în conformitate cu cerințele standardului ISO 14001:2004

Sistemul de Management al Siguranței Alimentare, Internațional Food Standard, versiunea 8/2012.

Acreditare RENAR (Asociația de Acreditare din România) pentru laboratorul de încercări fizico-chimice și organoleptice al companiei Prodal

Certificatele de Calitate eliberate de Institutul Fresenius din Germania

Încă de la începuturi, calitatea produselor a fost spiritul după care s-a ghidat activitatea Prodal’94. Din punct de vedere al calității produselor Stalinskaya, participările la diferite concursuri în întreaga lume au adus rezultate extraordinare:

Fig. 2.11. distincții cucerite la diferite concursuri internaționale

Portofoliu

Prin portofoliul actual de mărci, Prodal acoperă segmentele importante și relevante de piață, atât din punct de vedere al nevoilor de consum, cât și al prețului:

Vodca: Stalinskaya, Discovery, Saniuta

RTD: Stalinskaya Music

Gin: Wembley

Brandy: Passion, Drobeta, Banderas

Lichior: Monaco

Vin spumant: Rose Mary

Vermut, Lichior Cherry si Afine si Bitter: Rose Mary

Fig. 2.12. portofoliu

Una din particularitățile pieței de băuturi spirtoase, este că pentru a fi un furnizor preferat, trebuie să ai un portofoliu cât mai diversificat. Astfel, deși nu toate produsele Prodal’94 excelează în volume vândute, prezența lor în portofoliu este mandatorie. Totuși, în ultimii ani, se înregistrează o creștere de consum pentru produsele economice, Săniuța și Drobeta fiind vârful nostru de lance în acea piață.

Analiza financiară a grupului

Ca orice companie, și Prodal’94 urmărește realizarea de profit. Deși piatș de băuturi spirtoase creează multe dificultăți, datorate în mare parte evaziunii fiscale și a sistemelor de control ineficiente din partea autorităților, există totuși și multe oportunități. Managemetul Prodal’94, urmărește permanent fructificarea acestor oportunități, prin lansarea de noi produse, îmbunătățirea permanentă a calității produselor, urmărirea atentă a costurilor. În cadrul organizației, pe toate nivelurile de funcții, există sisteme de bonusare a performanțelor, astfel încât și ultimul angajat să participe la prosperitatea companiei.

Analiza costului de producție și a prețului de livrare.

Cea mai mare pondere în costul produselor Stalinskaya, este acciza. Astfel, orice mișcare legislativă asupra taxelor și accizelor la băuturi alcoolice, are un impact negativ în construcția prețului și a volumelor vândute

Fig. 2.13. impactul modificării accizei (surse interne)

În partea de sus a graficului, nivelul accizei în perioada 2012-1016. În partea de jos, volumele de vodcă vândute de Prodal’94 în aceeași perioadă. După cum se poate observa, la mișcari bruște ale nivelului de accizare, volumul vânzărilor este imediat afectat. Politicile guvernamentale nepredictibile, fac ca piața de băuturi spirtoase să sufere. Această piață fiind foarte vulnerabilă la modificări de preț.

Modul de construire a prețului de listă, poate fi analizat în Figura 2.14. și 2.15

Fig. 2.14. construcție pret – cheltuieli directe

Fig.2.15.construcție preț- cheltuieli directe, grafic

Fig.2.16.% din preț de listă

După cum se poate observa în figura 2.16., la finalul unui exercițiu financiar, marja de profit nu este una mare. Un control atent al cheltuielilor, în special al bugetelor aferente promoțiilor și al cheltuielilor indirecte, pot face diferența între profit și pierdere.

Bilanțul Grupului Prodal’94

În ultimii 3 ani, s-a reușit schimbarea trendului profitului. De la o situație de stagnare, la o creștere exponențială. Aceasta a fost posibil în primul rând din cauza creșterii volumelor vândute, concomitent cu o creștere ușoara a prețului mediu pe litrul vândut.

Programele desfășurate atât cu partenerii distribuitori, cât și o mai bună execuție în lanțurile internaționale de magazine, au adus volumele așteptate, și cotele de piață prognozate. Stabilizarea politicilor guvernamentale, (stagnarea nivelului accizei) au facut posibil ca bugetele provizionate pentru eventuale schimbări de taxe să poată fi folosite în piață, atât în campanii de trade cât și în dezvoltarea de noi produse și ambalaje. Investițiile în brandul Stalinskaya, cât și în Săniuța și Drobeta, pe o piață în ușoară creștere, au adus volumele targetate.

Trebuie menționat că în 2016, am reușit să pătrundem cu brandul Stalinskaya pe piețe externe noi, printre care Spania și USA. Reorganizarea internă spre o mai mare eficientizare a functionalităților, este de asemenea un factor notabil.

În figura 2.17, se pot vedea liniile principale ale bilanțului comparativ pe ultimii trei ani.

Fig. 2.17 bilanț contabil 2015-2017

CAPITOLUL III

STRATEGII DE MARKETING STALINSKAYA

Strategii de marketing

Creerea amprentei de distribuție la nivel național

Analiza pieței

Unul dintre principalele obiective ale companiei Prodal’94, a fost de a își distribui produsele la nivel național. Stalinskaya, ca brand principal, a fost de la începuturile companiei, un vârf de lance al atingerii acestui obiectiv. Astfel, concomitent cu dezvoltarea pieței românești, Prodal’94 și-a intensificat dezvoltarea distribuției.

Pentru perioada 2009 – 2011, a fost elaborat un plan strategic, unul din piloni fiind creerea amprentei de distribuție la nivel național. Pe o piață fragmentată, una din cheile de succes, este calitatea distribuției. O analiză a economiei Românești în perioada anterioară, arată că premisele vânzării și distribuției de produse Premium, sunt încurăjătoare.

Fig. 3.1. Indicatori macro

Intrând în detalii, o analiză a pieței de băuturi spirtoase arată la acel moment că în figura 3.2. O piață extrem de competitivă, dar și foarte fragmentată.

Fig. 3.2 România – piața spirtoaselor – forte competitive (Porter)

Analiza SWOT a pieței de băuturi spirtoase arată (fig 3.3) că există o mare oportunitate de creștere, focusându-ne pe distribuție și investiție în branduri

Fig. 3.3 România – piața spirtoaselor – SWOT

Analiza pe tipuri de consum, arată că piața spirtoaselor în consumul total de băuturi era foarte mică, și chiar înregistra scăderi de volum. Deși piața modernă (IKA) era în creștere, declinul pieței tradiționale (PT) nu se putea recupera. Îmbucurător era totuși faptul că piața de Horeca (cea mai profitabilă în industrie, înregistra creșteri.

Fig. 3.4 România – piața spirtoaselor

În opțiunea consumatorilor, volumele vândute se făceau prin: piața de comerț modern, piața tradițională și horeca, astfel:

Aproape jumătate din consumul de băuturi spirtoase, se înregistra în horeca, în general în baruri, restaurante și birturi. La momentul respectiv, principalii competitori ai Prodal’94, erau Alexandrion Grup, Euro Grup și Scandic Distilleries, fiecare dintre acești competitori având produse „tractoare” altele decât vodka, după cum se poate observa în graficul următor: (BSI înseamnă piața băuturilor spirtoase incolore)

Fig. 3.5 România – structura pe canale de distribuție

La acel moment, se putea observa că Prodal’94 se desprinde ca lider al categoriei de vodcă, investițiile puternice în imaginea brandului, dând rezultatele scontate.

Fig. 3.6 Cote de piață Producători principali

Prodal’94, în creștere de cota piață, generată de brandul Stalinskaya, în special în piața de Retail, cât și de creșterea prețului sub nivelul creșterii pieței.

Analiza Mix de Marketing (4P)

O analiză a mixului de marketing, ne arată ca la acel moment, Stalinskaya performa peste media pieței.

Fig. 3.7 Mixul de marketing (4P)

Din graficul de mai sus, putem observa, că deși brandul performa atât în comunicare (SOV) cât și în distribuție, se confrunta în general cu lipsa stocului optim, ceea ce înseamnă că distribuția nu era facută corect. Adică produsul era cerut și “pleca” de pe raft, dar nu excela la calitatea distribuției.

SWOT Prodal’94

O analiza SWOT arată la momentul respectiv oportunitățile și amenințările companiei Prodal, și în special a brandului Stalinskaya, brand cu care se confundă compania.

Fig.3.8.SWOT Prodal 94

Se poate observa ca slăbiciune, execuția pieței (modul în care Prodal’94 își implementează produsele în magazine, cât și faptul că distribuitorii (companiile partenere) nu își îndeplinesc corect rolul de vehicul al produselor între producător și consumator. Deasemenea, dezvoltarea rețelelor internaționale, forțau compania să vândă produsele cu o margine mai mică, afectând astfel profitul. Dacă analizăm atractivitatea canalelor de distribuție, ca în cele două grafice de mai jos, se poate observă că totuși vânzarea produselor de tip vodcă în horeca, s-a dovedit a fi direcția de urmat pentru perioada următoare.

Obiective Strategice și Realizări

Astfel, pentru perioada 2009-2011, obiectivele au fost definite ca fiind următoarele:

Fig. 3.9 Obiective 4P

PRODUS – focus pe dezvoltarea de ambalaje mai mici de 0.5L

PREȚ – menținere, cu 20% mai mare decât prețul mediu al competitorilor principali.

PROMOVARE – continuare investiție în comunicare, creștere SOV (share of voice – puncte de audiență)

PLASARE – distribuție numerică de îmbunătățit, de atins 52% cota numerică pe Retail și 90% în Horeca

Astfel, s-au stabilit ca obiective: Creștere vânzări față de perioada anterioară / Prezenta 100% cu minim un ambalaj din gama Stalinskaya / Parteneriate profitabile cu distribuitorii / O echipă de vânzări puternică, rapidă în acțiuni, profesionistă în execuție și dinamică, prin:

HORECA

Recâștigarea poziției de ´´Must have vodca´´ în toate tipurile de locații

Activarea a cât mai multe locații (minim 90% prezenta cu unul din ambalajele dedicate din portofoliu – 1L sau 1.75L)

Câștigarea a cât mai multe locații de top (trend setteri)

RETAIL (importanță mare)

Adresabilitate lărgită (promoția potrivită pentru fiecare tip de locație)

“fair share” în cota de raft

Prezența a minim 3 sku în fiecare magazin

Minim 50 locații mercantizate permanent conform standardelor Prodal’94

Implementare promoții cu pachete

C&G (importanță mare)

Prezența în toate locațiile de acest tip

Promoții

EN – GROS și SUBDISTRIBUITORI (importanță mică)

Relevanță în portofoliu

Control prin ASS și ASM

Promoții pentru achiziții (exclus discount-are agresivă)

Target cu bonus (off invoice) pentru achiziții

DISTRIBUITORI (importanță mare)

Evaluare permanentă a performanțelor distribuitorilor (se va lucra în primul rând cu distribuitori puternici financiar și relevanți pentru zona arondată, distribuitori cu o acoperire largă – numeric și portofoliu)

Relevanță mărită în portofoliu (prezență în top 3 furnizori)

Produsele Prodal’94 să se afle în grila de salarizare a agenților

Minim 50% din clienții activi ai distribuitorului să fie facturați cu produsele Granddis

Agresivitate în promoții (inclusiv cu participarea distribuitorilor)

Targete / Obiective agreate trimestrial / Stoc recomandat-maxim 30 zile

100% SKU Granddis în portofoliul și oferta distribuitorului / Ritmicitate în achiziții

Bonusare echipe de vânzări pentru obiective specifice de volum, disponibilitate și distribuție

Cursuri de vânzări pe tip de nevoi pe distribuitor

Echipa proprie Prodal’94:

Evaluare, monitorizare și dezvoltare permanentă a echipei de vânzări

Bonusare lunară corespunzatoare atingerii performanțelor stabilite de companie

Cursuri de vânzări (atitudine, negociere, coaching, leadership, managementul performanței și a timpului etc)

Asumarea și realizarea obiectivelor – bonus

A fost astfel stabilit și un program pentru cele de mai sus, program ce a fost realizat în totalitate, ducând brandul Stalinskaya spre atingerea obiectivelor propuse.

Strategia de dezvoltare a brandului Stalinskaya în mediul online

Ca orice brand lider în domeniul / piața sa, Stalinskaya a căutat un moment bun pentru a se lansa în mediul online. Astfel, au fost selectate câteva agenții specializate, și a fost ales unul din proiecte. Acest proiect este descris mai jos. Proiectul este în derulare și rezultatele urmează să apară.

Universul Digital

În România 2017, utilizau internetul peste 14 milioane de persoane, cu o penetrare de 73%, conform site-ului Internet World Stats. Dintre aceștia, aproape 9 milioane utilizează Facebook, 45.5% rata de penetrare.

Date demografice Facebook:

Fig. 3.10 mixul utilizatorilor FB, varsta Fig. 3.11 mixul utilizatorilor FB,sex

Statistici pe grupuri de varsta si statut (incepand cu 2013, au fost create peste 1 milion de conturi noi:

Fig. 3.12 mixul utilizatorilor FB, target varsta Fig. 3.13 mixul utilizatorilor FB, target varsta

Evoluția numărului de utilizatori Facebook:

După cum se poate observa în figura 3.14, numărul utilizatorilor FB, crește exponențial.

Fig. 3.14 numărul utilizatorilor FB

Audiența pe Facebook

Public țintă peste 18 ani: fiind vorba despre o strategie de marketing a unui produs alcoolic, trebuie să selectam audiența stabilind vârsta minimă la 18 ani. Conform statisticilor FB, audiența este prezentată în figura 3.15

Public țintă între 20 și 55 de ani:

Fig. 3.15 audiența FB

Realități ale mediului online:

Peste 14 milioane de utilizatori de internet în România care petrec peste 50% din timp în comunități virtuale (rețele sociale).

78% din cei ce caută online cumpără offline.

89% dintre persoanele cu educație superioară utilizează internetul*.

Ce face concurența? Analizăm paginile de FB ale produselor concurente, putem constata o activitate intensă. Atât pentru promovare, cât și pentru atragerea clienților.

Fig. 3.16 pagina FB Absolut Vodca

3.17 pagina FB Smirnoff Vodca

Fig. 3.18 pagina FB Tazovsky Vodca

Concluzii:

Concurența dintre branduri este foarte prezentă și în mediul online.

Rețelele de socializare reprezintă un canal esențial de comunicare și pentru brandurile din categoria vodcă.

Prezența activă a brandurilor în mediul online/digital influențează major procesul de achiziție și vânzarea.

Abordarea în mediul digital:

Transpunerea obiectivelor de business în obiective de digital

Atingerea și implicarea targetului în cel mai eficient și relevant mod.

Cîștigarea reputației în mediul online prin activarea elitelor cu scopul de a crește audiența de calitate.

Crearea unei conexiuni puternice între utilizatori și profilul brandului în mediul online

Deci, ce răspunsuri căutăm?

Cum reușim să atragem atenția într-un mod pozitiv targetului?

Cum comunicăm eficient mesajul nostru în mediul online?

Care sunt platformele pe care le folosește cel mai des targetul nostru pentru a se informa?

Ce profil online trebuie adoptat?

Armele digitalului:

Uploadează informație relevantă! / Scrie un Tweet! / Concepe un Blog! / Comentează pe Forumuri! / Scrie un comunicat de presă online! / Distribuie în rețelele sociale!

Distribuie animație sau content video! / Concepe un eBook! / Trimite un newsletter!

Provocarea este, deci:

Utilizatorii și fanii sunt acolo, dar trebuie implicați…

Deci ce trebuie să construim noi pentru a-I atrage și a-I fideliza?

Cum ii putem implica activ? Ce le cerem să facă?

Ideea:

Un instrument care se va putea adaptată pe fiecare canal de comunicare online și care va reuși în același timp să evidențieze, să profite și să beneficieze de forța fiecăruia.

Astfel, s-a trecut la dezvoltarea unui tool de comunicare online care să:

Activeze toate canalele online de comunicare / Genereze trafic în permanență

Creeze o bază de date activă, relevantă / Loializeze

Fig. 3.19 Ecosistemul de brand Stalinskaya Fig. 3.20 ecosistemul digital

3.2.2.Strategia de comunicare

Avantajele comunicării pe Facebook:

Reach: aproape 5 milioane de useri români activi cu vârsta de peste 18 ani.

Media lunară a timpului petrecut de către un utilizator pe Facebook este de 87 min

Numărul mediu de prieteni pentru un utilizator este de: 150

Foarte bună targetare: vârsta, locație, interese, keywords

Procesul strategic și etapele strategice sunt enunțate în figurile 3.21 si 3.22

Fig. 3.21Procesul strategic

Fig. 3.22 Etapele strategice

Sezonalitatea în social media (există foarte multe posibilități de implicare a publicului de-a lungul unui an). După cum se poate observa în figura 3.23, evenimente ca 1 aprilie – ziua păcălelilor, 1 iunie – ziua copiilor, 1 dec – ziua națională a României, pot fi fructificate. În aceste perioade, audiența crește vertiginos, utilizatorii fiind mult mai activi pe FB:

Fig.3.23.Evenimente

Conținutul trebuie să fie structurat astfel încât engagementul fanilor cu brandul să fie constant, într-o direcție cât mai clară și pe un ton cât mai prietenos și apropiat:

Fig. 3.24 exemplu de calendar, la deschiderea paginii unui utilizator FB

Postări posibile despre produs:

“Dimensiunea perfectă pentru distracție este Stalinskaya. “

“Atunci când pasiunea ta intră în contact cu Stalinskaya, nimic nu-ți mai poate sta în cale”

“După o iarnă grea, meriți să te bucuri de o vacanță cu prietenii. Distracție maximă echilibrată!”

“Ziua bărbatului nu are nevoie de un moment dedicat pe an, pentru că bărbații adevarați petrec 365 de zile pe an.”

Poza de copertă a paginii (Facebook cover), ar putea arăta ca în figura 3.25

Fig. 3.25 exemplu de pagina Stalinskaya (Facebook)

Deasemenea, pot fi create aplicații, în cadrul paginii, pentru atractivitate, viralitate, aducere de fani noi.

Cocktail Mixer

Mecanică:

Userul trebuie să-și aleagă minim 6 prieteni și ”să prepare” un cocktail din calitățile acestora.

Pentru fiecare ingredient, userul va alege câte un prieten reprezentativ din lista sa:

Pozele și statusurile prietenilor formează cocktail-ul final

Astfel, gașca de prieteni a userului devine un cocktail, iar Stalinskaya este susținătorul rețetelor inedite și al grupurilor de prieteni care se distrează mereu împreună.

După ce ii dă un nume cocktail-ului său, acesta intră într-o galerie (ilustrată ca un bar), unde userii pot ”gusta” (vota) cocktail-urile.

Primele 50 cele mai „gustate” cocktail-uri intră în tragerea la sorți pentru o invitație, alături de 6 prieteni, la o super petrecere dintr-un club european (Berlin, Moscova etc.), unde vor avea statut de vip-uri ale party-ului

Primii 50 de useri care au servit cele mai multe comenzi intră în tragerea la sorți pentru premii

Site-ul Stalinskaya (www.stalinskaya.ro)

S-a procedat la segmentarea simplă, gandită în funcție de acțiunile și căutările userului

A fost evidențiat în meniu o zonă de “Cocktail-uri” și o zonă de “Fun”

Zona principală de informare a site-ului:

Este punctul de interes al website-ului;

Aici vom putea comunica vizual toate mesajele importante;

Zona principală de informare se va baza pe elemente de la imagini, text, până la content video și chiar joculețe.

În figura 3.26 este un exemplu de pagina web a brandului.

Fig.3.26. exemplu de pagină web Stalinskaya

Pagina va conține obligatoriu, o zona de interacționare cu fanii, printr-o zonă flexibilă, ca în figura 3.27:

Fig. 3.27 exemplu de zonă flexibilă

Obiective estimate a fi atinse în website:

Creșterea traficului cu 400%

Creșterea timpului petrecut pe platformă

Conectivitate cu Social Media

Colectare bază de date 30.000 leaduri

Concluzii:

O abordare integrată în mediul online, 360 de grade, cu impact în toate tipurile de social media, poate aduce un public tânăr, public care nu mai achiesează la metodele convenționale de marketing. Mai mult, brandul poate fi reîntinerit, devenind „cool”, iar interacțiunea cu fanii poate aduce și sugestii sau reclamații, ceea ce ne-ar îmbunătăți abordarea către consumator. În figura 3.2.2.8, este o schematizare a acțiunilor și a rezultatelor ce sunt scontate a fi obținute.

Extinderea în alte segmente de băuturi (RTD – ready to drink)

Philip Kotler spunea: „Nu mai este îndeajuns să îți satisfaci clienții, acum trebuie să îi încânți”.

In planul strategic al companiei Prodal’94, figureaza ca obiectiv, atragerea consumatorilor tineri. Astfel, ținând cont de trendurile pieței de băuturi, care arată o categorie în creștere a consumatorilor de produse mixate, s-a luat decizia de a studia posibilitatea de a ne adresa cu Brandul Stalinskaya și acestor consumatori. În cele ce urmează, strategia de pătrundere pe această piața de nișe.

OBIECTIVE

Lansarea pe piață a unei game de băuturi slab alcoolizate pe bază de vodcă, sub marca STALINSKAYA Music.

Unde suntem?

Stalinskaya – marca de vodca nr. 1 în România

Consumatorii actuali sunt bărbați maturi, 35+

Poziționarea mărcii: “Pentru cei puternici”

Ce ne dorim?

Să atragem consumatorii tineri, între 18-25 ani, din mediul urban, prin extinderea mărcii în categoria alcopops

Cum?

Prin lansarea Stalinskaya Music

Provocarea:

Dezvoltarea unei imagini premium pentru o marcă locală astfel încât să poată concura cu mărci premium precum Bacardi Breezer sau Smirfnoff Ice

Analiza PIAȚĂ / COMPETIȚIE

Informații despre piața din România

Ready-to-Drink (RTD) este o categorie de băuturi preparate și îmbuteliate, gata de consum. Există diferite tipuri de băuturi RTD: iced tea, iced coffee, băuturi energizante, alcopops-uri, etc.

Alcopops-urile sau FAB (flavored alcoholic beverage) sunt cocktail-uri carbonatate, slab alcoolizate, preparate pentru consumul de-a gata și îmbuteliate la sticlă sau doză. Alcopops-urile au ca bază diferite tipuri de băuturi: vodcă, rom, băuturi pe baza de malț, vin, etc.

Alcopops-urile sunt băuturi dulci, slab alccolizate, servite în sticle mici sau doze.

Principalii jucători în categoria de RTD care au ca bază băuturi spirtoase sunt Bacardi Breezer și Smirnoff Ice, care dețin mai mult de jumătate din piață

Peste 60% din vânzare este realizată în canalul Off Premise (în principal hyper/supermarket, benzinării)

Ocazii de consum: în general la petreceri sau evenimente festive, în cluburi și în timpul verii.

Disponibilitatea cea mai mare (56%) de a încerca băuturi de tip RTD este în rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 ani

Principalii competitori

Competiție directă

Principalii competitori sunt Bacardi Breezer și Smirnoff Ice, ambele fiind extensii de linie ale brandurilor Bacardi (rom), respectiv Smirnoff (vodca).

Competiție indirectă

Retail: berea cu arome, iar în segmentul Horeca: mixurile (long drinks) și berea cu arome

MARCA STALINSKAYA

Stalinskaya este cea mai importantă marcă din portofoliul Prodal ’94. Este lider de piață pe categoria vodcă, deținând 42% cotă de piață în volum și 41% cotă de piață în valoare (Sursa : ACNielsen 2017).Este cea mai cunoscută și consumată marca de vodcă din România.

Filozofia brandului Stalinskaya:
Esența mărcii: PUTEREA

Puterea, adică tăria alcoolului de cea mai bună calitate

Puterea de a-și menține calitatea premium pe termen lung

Puterea celor care o beau, de a discerne și aprecia o vodcă pură, de calitate

Puterea lor de a înfrunta piedicile, de a-și urma drumul și de a cere mai mult de la ei înșiși și de la băutura lor preferată

Caracterul mărcii:

Serios, matur, masculin, mereu actual

Poziționarea mărcii

Stalinskaya este vodca pentru barbatul independent, care are încredere în el și care se descurcă în situații dificile și reușește să le depășească, singur sau împreună cu prietenii. Este bărbatul pe care te poți baza oricând.

Un bărbat puternic bea o vodcă pe măsură – Stalinskaya. Prin tăria și puritatea ei, Stalinskaya conferă putere, forță, dezinhibă.

De ce Stalinskaya? Pentru tăria și puritatea alcoolului, pentru rețeta rusească după care se prepară Stalinskaya, pentru calitatea constantă în timp, pentru imaginea construită până acum și pentru designul modern și mereu actual.

Poziționarea mărcii Stalinskaya: “Pentru cei puternici”

STALINSKAYA MUSIC

Obiective:

Adresarea către un segment de target tînăr și recrutarea de potențiali consumatori pentru vodca Stalinskaya

Creșterea ratei de considerare și încercare a mărcii Stalinskaya în rândul consumatorilor tineri

Crearea percepției de brand dinamic, modern, “appealing” pentru tineri

Target

Demografic: Tineri / 18-25 ani (core target) / Mediu urban / Venituri peste medie

Psihografic : Persoane sociabile / mereu în căutare de lucruri și experiențe noi, îndrăzneți, deschiși „tuturor provocărilor” / cărora le place să se distreze / care ies în cluburi

4P: mixul de marketing este descris în cele ce urmează:

Fig. 3.28 Mixul de marketing (4P)

Execuție și Implementare / Obiective pentru Departamentul de Vânzări / Cantitativ (litri)

Au fost stabilite obiective de ditribuție pentru forța de vânzări. Astfel, în figura 3.29 se pot observa atât cantitățile ce trebuiesc plasate în piață în primul an de la lansare, cât și numărul de clienți unde să fie plasat produsul. Clienții au fost selectați din baza de date a companiei, și sunt de tip horeca, retail și lanțuri internaționale

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Prin strategii coerente de brand, STALINSKAYA a devenit lider de piață și se menține de peste 20 ani în această poziție. Încrederea consumatorilor în acest brand, construită în ani de eforturi financiare din partea Prodal’94, ne obligă. Medaliile și titlurile câștigate la nivel Mondial, ne confirmă, că suntem pe un drum bun în a oferi produse de înaltă calitate.

Cu ajutorul departamentelor de Marketing și Calitate, verificăm permanent dacă îndeplinim așteptările consumatorilor . În același timp, facem eforturile de a veni în întâmpinarea dorințelor și de a ne poziționa în trendurile pieței de băuturi alcoolice. Inovarea, în ceea ce privește produsul, ambalajul, calitatea, reclama, este ceea ce ne diferențiază de restul consumatorilor (producători interni sau internaționali).

În ultimii trei ani, s-a recurs inclusiv la produse IN-OUT, tocmai pentru a testa gusturile și dorințele consumatorilor. Strategic, așa cum rezidă și din proiectul descris mai sus, căutam să întărim și să fidelizăm targetul de bază, în același timp cu atragerea de noi consumatori, în special consumatori tineri. Prodal’94, depune eforturi pentru a dezvolta o distribuție eficientă, aproape de perfecțiune, activând în toate canalele clasice de distribuție, de la distribuție în micile magazine și baruri sătești, până la marile lanțuri de magazine locale sau internaționale.

Pe o piață în continuă schimbare, STALINSKAYA, din poziția de lider, are obligația de a crea tipuri noi de consum, sau de a participa în segmente noi create. Astfel, participă la evenimente private, locale, concerte, nu doar prin prezența produsului ca atare, dar și prin acordarea de ajutor financiar și de know-how în promovare.

Prodal’94 se implică și în regularizarea legislativă românească, fiind un membru activ în Patronatul Producătorilor și Importatorilor de Băuturi Alcoolice din România. Mai mult, în ultimii 5 ani, Prodal’94 deține președinția acestui patronat. Astfel, reducerea nivelului accizelor, este o inițiativă Prodal’94, documentată, planificată și susținută în fața autorităților. Implicarea în campanii sociale, de consum responsabil, este o îndatorire de care Prodal’94 se ocupă într-un mod coerent, permanent.

Managementul companiei, dezbate și analizează permanent, cu o vedere de ansamblu, toate problemele și soluțiile, astfel încât STALINSKAYA să fie un vector în piața sa, sprijină partenerii și angajații, susține inițiative pe plan local și național. În ceea ce privește mediul de afaceri, managementul Prodal’94 acționează corect, putând fi dat de exemplu în industrie . "Prima dată se plătesc taxele, urmează salariile și dacă mai rămâne ceva, iau acționarii", este motto-ul acționariatului.

STALINSKAYA beneficiază de un design modern, adaptat preferințelor actuale, în producția brandului se utilizează cele mai inovatoare tehnologii. Case de design și creatori de tehnologie, cu recunoaștere internațională, participă permanent la dezvoltarea brandului. Plecând de la o prezentare clasică în primii ani de la lansare, până la actualul produs și continuând cu dezvoltarea de noi tipuri de produse, STALINSKAYA a devenit o umbrelă, sub care Prodal’94 dezvoltă noi tipuri de băuturi, bazate pe noi tipuri de consum.

RECOMANDĂRI

Fiind o companie creată dupa Revoluție , de un cetățean român care a trăit și s-a dezvoltat sub regimul comunist, cu un brand nou creat, este evident că parcursul brandului nu a fost unul lipsit de obstacole. Cu toate acestea, acționariatul și managementul companiei s-a dezvoltat permanent, astfel încât dorința de a crea un lider de piață să se transpună în faptă. Privind în urmă, la cei peste 20 de ani trecuți de la înființare, putem spune că dorința de a creea un produs de calitate și niște servicii superioare adresate clienților și partenerilor, ne-au forțat să ne perfecționăm continuu. Față de momentul actual, ar putea fi făcute câteva recomandări, astfel încât dezvoltarea viitoare a companiei Prodal’94 să fie una durabilă.

Așa cum am concluziționat anterior, STALINSKAYA inovează permanent. Intrând în segmentul RTD, prin brandul Stalinskaya Music, este imperios necesară o investiție într-o capacitate de producție, prin achiziționarea unei linii de îmbuteliat băuturi carbonatate (circa 400.000 €).

Astăzi, producția acestui produs se face cu ajutorul unei terțe companii, producând la sediul Prodal’94, costurile ar fi mai mici cu aproximativ 10% și diferența ar putea fi folosită în marketing.

Deasemenea, în dorința de a dezvolta piața hotelieră, am creea ambalajul de 0,05L, astăzi produs 30% automat. Cu o investiție de 100.000 euro se va achiziționa o linie specială de îmbuteliere și timbrare, 100% automatizată. În cazul acestei achiziții, se vor putea îmbutelia și alte produse în acest ambalaj. Creșterea susținută a volumelor vândute, trebuie susținută și prin dezvoltarea departamentului de logistică. Tinand cont că astăzi putem depozita un volum de 450.000 litri, stocul optim fiind de aproximativ 600.000, o investiție în mărirea capacității este imperios necesară. Suma estimat a fi investită, 200.000 euro pentru un depozit modern de 1000 m2.

Segmentarea pietei pe canale de vânzare, face ca atribuțiunile echipei de vânzări să devină cât mai specific. Astfel, profesionalizarea celor care vând pe segmentul horeca și în lanțurile internaționale de magazine trebuie susținută prin înființarea unui department de training intern. Astăzi se lucrează cu companii externe, dar din punct de vedere al costului și timpului alocat ar fi recomandat ca minim o persoană pentru început să fie alocată acestei activități.

Prin dezvoltarea strategiei de promovare în mediul on-line, și pentru a evita costuri cu tehnologia terților, se impune mărirea departamentului IT. Avantajul ar fi ca interacționarea permanentă cu fanii brandului ar putea deveni extrem de rapidă. În ceea ce privește amprenta națională de distribuție, departamentul de vânzări va trebui obligatoriu divizat și dezvoltat pe canale de distribuție pe principiul: tipuri de clienți diferiți, abordări diferite. Deasemenea, în lanțurile internaționale de comerț tradițional, se impune o execuție mai bună la raft, ceea ce face ca departamentul de vânzări să includă o divizie extinsă de merchandiseri. Astfel, departamentul de vânzări se va extinde permanent, urmând ca pe termen mediu să își dubleze numărul de personal.

Din punct de vedere financiar, o atenție sporită la colectarea încasărilor, ar putea reduce la zero nevoie de finanțare bancară. Astăzi dacă un furnizor insistă să fie plătit în avans, suntem nevoiți să folosim o linie de credit (1,5% cost) sau să vindem cu plata în avans către distribuitori (2% discount). Încadrarea în termenele de plată legale, 30 zile, ar putea duce la un profit anual mărit cu încă aproximativ 0,5% din cifra de afacere. Nu în ultimul rând, concomitent cu semnarea de parteneriate cu producătorii străini, în scopul distribuirii produselor acestora pe piața românească, departamentul aprovizionare ar trebui să includă specialiști în operațiuni vamale extracomunitare.

Toate recomandările de mai sus, vor fi trecute în planul strategic pe 5 ani al Prodal’94, sunt sustenabile, și nu ne rămane decât să ne urăm succes în atingerea obiectivelor, consolidarea brandurilor, în special Stalinskaya, și maximizarea profiturilor acționarilor.

Bibliografie

1 Beyond Theory Y, John J. Morse, Jay W. Lorsch, Harvard Business Review, 1970

2. C. Florescu, 1992, Dr. Horia Mihai Raboca, Curs de Marketing

3. Evert Gummesson, Total Relationship Marketing, 3rd edition, 2008, pag. 323

4. O.M.S., Organizația Mondială a Sănătății, n.d.,

5. Ionut Ciurea, articol publicat în BizCafe.ro

6. Jobber D, Lancaster G.A., Selling and Sales Management, London: Prentice Hall, 2009

7. Paină N., Lazar D., Vorzsak A., Plaias I, Pop D, Bazele Marketingului, Cluj-Napoc: Presa Universitară Clujană, 2002

8. Philip Kotler, 2001

9 A.C. Nielsen, market research

10 https://www.internetworldstats.com/europa.htm#ro

11 Euromonitor, 2008