SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMICĂ ÎN ACTIVITĂȚI INDUSTRIALE Sisteme informatice folosite in departamentele de resurse umane Tremend HR Engine… [601683]

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA
ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMICĂ ÎN ACTIVITĂȚI
INDUSTRIALE

Sisteme informatice folosite in
departamentele de resurse umane
Tremend HR Engine

Coordonator, Student: [anonimizat] ,
2017

CUPRINS

Introducere ………………………………………………………………………………………………………………………… 2
CAPITOLUL 1: Tehnologia și impactul acesteia asupra departamentului de Resurse
Umane ………………………………………………………………………………………………………………………………. 3
1.1 Resursele Umane și tehnologia …………………………………………………………………………………….. 4
1.2 Sistemul de informații de resurse umane (HRIS – human resource information
system) …………………………………………………………………………………………………………………………… 6
1.3 Tipuri de sisteme de informații de resurse umane …………………………………………………………… 9
CAPITOLUL 2: Pre zentarea generală a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L …………………… 12
2.1 Prezentarea companiei si a metodologiei de lucru pe proiecte ………………………………………… 12
2.2 Situația economico -financiară a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L ……………………… 15
2.3 Structura or ganizatorică a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L ……………………………… 17
CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend
Software Consulting S.R.L…………………………………………………………………………………………………. 19
3.1 Prezentarea departamentului de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend Software
Consulting S.R.L. ………………………………………………………………………………………………………….. 19
3.2 Analiza SWOT a activității departamentului de resurse umane din cadrul Tremend
Software Consulting ………………………………………………………………………………………………………. 24
3.3 Concluziile diagnosticării activității S.C. Tremend Software Consulting S.R.L ……………….. 26
CAPITOLUL 4: Managementul de proiect pentru elaborarea platformei online pentru
gestionarea Resurselor umane in cadrul S.C. Tremend Software Consultin SRL ………………………. 33
4.1 Etapa de inițializare ………………………………………………………………………………………………….. 34
4.2 Etapa de concepție ……………………………………………………………………………………………………. 35
4.3 Etapa de organizare/planificare a proiectului ……………………………………………………………….. 39
4.4 Etapa de execuție a proiectului …………………………………………………………………………………… 42
4.5 Finalizarea proiectului ………………………………………………………………………………………………. 42
Concluzii …………………………………………………………………………………………………………………………. 44
Bibliografie: …………………………………………………………………………………………………………………….. 45

2

Introducere

Tehnologia este unul dintre cele mai puternice instrumente ale acestui secol. Ea poate fi
folosită pentru a îmbunătăți performanța unui departament , a accelera luarea deciziilor, a ușura
procedurile administrative, a permite schimbul de cunoștințe, a oferi posibilitatea de învățare unui
public mai larg, toate accestea dacă este există deschiderea de a o folosi la adevarata capacitate.
Am ales această temă deoarece implementarea acestei soluții ar rezolva multe dintre
problemele cu care s e confrunta zilnic firma Tremend Software Consulting.
Făcând o analiză SWOT a departamentului de Resurse Umane și luând în considerare timpul
irosit pe parcursul programului de lucru cu multe proceduri, fisiere din care se pot scoate cu greu
rapoarte și care procesează numeroasele informații cu dificultate, am ajuns la concluzia că un Sistem
de informatii de resurse umane (human resources information system sau HRIS) este soluția
problemelor actuale. În plus, implementarea acestei platforme ar reorganiza multe procese, le-ar
eficientiza și astfel timpul echipei HR ar putea fi investit în strategie.
Numele proiectului propus să vină în întâmpinarea acestor nevoi este Tremend HR Engine.
Perioada de desfăsurare este de 12 luni: începe la 01.07.2016 cu activ itatea de întocmire a echipei de
implementare și se încheie pe 31.06.2017, atunci când va fi facută evaluarea proiectului. Soluția
propusă este un sistem informatic structurat, modularizat, pentru a exista posibilitatea implementării
independent, în funcție de prioritățile în continuă schimbare și bugetul alocat. Avantajul principal al
acestei platforme este că tratează personalizat atât procesele cât și activitătile direcțiilor de HR, iar
gradul de adresabilitate al acestora este maxim.
Pe parcursul lucrarii am dezvoltat importanța tehnologiei în toate activitățile desfășurate,
inclusiv în domeniul resurselor umane, am prezentat organizația– Tremend Software Consulting –
punând accentul pe structura, activitățile și problemele departamentului de resurse umane. Pentru a
îmbunătăți mai mul te procese, în capitolul trei am făcut o analiză SWOT a situaț iei actuale, iar în
capitolul patru am venit cu o propunere de management de proiect pentru o platformă online pentru
managementul resurselor umane.

3

CAPITOLUL ͳ: Tehnologia și impactul acesteia asupra departamentului de
Resurse Umane

În secolul al XXI- lea suntem inundați în mod constant de idei, procese și produse noi, pe
toate piețele, la nivel mondial. Atacul copleșitor de mesaje publicitare, progresul tehnic și schimbările
de politică organizațională influențează alegerile și comportamentul nostru, în timp ce aceste
modificări promit, în general, îmbunătățirea calității vieții. De multe ori, însă, se întâmplă ca aceasta
să nu se ridice la măsura așteptărilor, iar tehnologi se află în mijlocul tuturor acestor schimbări.
Aceasta pătrunde în fiecare aspect al vieții noastre și este și ea, la rândul ei, într -o continuă
schimbare. Se pare că tehnologiile care "economisesc timpul de lucru" apar aproape zilnic și, în cazul
în care sunt implementate, acestea influențează politicile organizationale, practicile și fluxul de lucru.
(Hoffman et Goodwin, 2006, p 422).
În unele moduri, tehnologia simplifică munca, dar pe de altă parte, uneori, face ca activitățile
desfășurate la locul de muncă să fie mult mai complexe. Tehnologia oferă oportunități sporite
(conexiuni cu oameni la care în mod normal nu avem acces), dar și obstacole în calea succesului. Nu
putem spune că tehnologia este un lucru bun sau rău deoarece modul în care folosim tehnologia
mărește sau micșorează efectul pozitiv pe care il are asupra noastră. La urma urmei, tehnolog ia este
nimic mai mult decât un instrument. (Liker, Haddad et Karlin, 1999, p. 575)
Ce este tehnologia?
Tehnologia include orice inovație pe care oamenii au dezvoltat -o, orice instrument care ne
ajută să ne dezvoltăm și să interacționăm cu mediul înc onjurător. Fiecare generație are un alt
instrument care se califică drept tehnologie. De exemplu, prima tehnologie a fost , fără îndoială,
invenția tiparului, î n secolul al XV- lea. Acesta a revoluționat publicarea, comunicarea și difuzarea
cunoștințelor.
Cea mai important ă invenție care a rămas în istoria tehnologiei secolului al XX-lea a fost, fără
îndoială , computerul. Calculatoarele au schimbat pentru totdeauna mediul de afaceri, viața personală
și publică. Tipografiul și computerele de astăzi sunt tehnologii care au schimbat radical soci etatea.
Atunci când vorbim despre tehnologie ne refe rim la orice instrument, tehnică sau sistem care ne
permite să controlăm și să ne adaptăm mediul ui în care trăim .

4
În secolul al XXI- lea, apariția Web 2.0 extinde impactul tehnologiei computerizate. În
oarecare măsură, mediul nostru este controlat, susținut și influențat de Internet. Atât în țările
dezvoltate, cât și în cele în curs de dezvoltare, în treprinderile, locurile publice și casele sunt
influențate de Internet. (Kim, Min Kyu, 2011, p. 37).
1.1 Resursele Umane și tehnologia
În domeniul resurselor umane (HR), tehnologia a modificat complet procesele de afaceri.
Acest lucru s- a intâmplat în ciuda faptului că departamentele de HR tind să se schimbe mai lent decât
alte departamente și au tendința de a fi reticente în a folosi tehnologia. Una dintre cauze ar putea fi
accentul pus pe oameni și mai putin pe instrumentele utilizate de către aceștia. De obicei, persoanelor
care lucreaz ă în domeniul resurselor umane le pas ă mai mult de oameni decâ t de lucruri. Acesta este
unul dintre motivele pentru această predispoziție. (Chapman et Webster, J. 2003, p 116)
Atunci când Leonard Nadler a inventat termenul de dezvoltare a resurselor umane, el a citat
rolul profesioniștilor de resurse umane în cadrul organizaț iilor care ajut ă persoanele să se dezvolte și
să învețe. Rolul a devenit mai sofisticat, pe măsură ce și dezvoltarea resurselor umane (DRU) a
devenit mai clar definită pentru a include trei noțiuni: instruirea, educația și dezvoltare a.
În secolul al XXI- lea, un fenomen interesant a avut loc: redistribuirea funcțiilor HR
convenționale în mâinile non -HR ale managerilor. În acest caz, grija față de angajați devine
responsabilitatea supraveghetorilor direcți ai angajaților, mai degrabă decât a cuiva din
Departamentul de Resurse Umane. (Chapman et Webster, J. 2003, p 113)
Această migrare a responsabilităților a reprezentat un moment foarte important. Prin urmare,
multe din rolurile și responsabilitățile persoanelo r din departamentul de HR apar în descrierea
postului supraveghetorilor și managerilor.
Totodată, această migrare a responsabilităților ar putea explica de ce profesioniștii care nu
activează în domeniul HR fac deseori multe dintre deciziile tehnologice care au impact asupra
Departamentul de Resurse Umane. Pe masură ce te hnologia a crescut în importanță, a î nceput sa
sprijine multe din funcț iile care erau responsabilitatea celor care lucreaza pe HR. (Chermack, 2003, p.
366)
Profesionișt ii din domeniul resurselor umane au ocupat de-a lungul timpului mai multe
funcții -cheie, inclusiv: Con sultant strategic HR, Designer și dezvoltator de sisteme de resurse umane ,
Consultant în schimbare organizațională , Consultant în design organ izațional, Secialist în formarea
angajaților , Facilitator, Consultant în carieră, Consultant în evaluarea performanței, Cercetător.
Tehnologia poate fi folosită pentru a îmbunătăți performanța unui departament, a accelera
luarea deciziilor, a ușura procedurile administrative, a permite schimbul de cunoștințe, a oferi

5
posibilitatea de învățare unui public mai larg, toate accestea la costuri mult mai mici (Gueutal, Stone,
2005).
Societatea de Man agementul Resurselor Umane oferă sfaturi competente la problemele
actuale de HR în revista sa, HRMagazine. Rita, Zeidner afirmă: "Responsabilitățile administrative de
bază, recrutarea, reglementă rile din domeniu, benefici ile si salarizarea, precum și pă strarea
informațiilor confidențiale ale angajatilor nu pot fi efectuate eficient fără instrumente high -tech"
(2009, 49). Organizațiile care resping tehnologiile HR emergente sunt susceptibile de a avea un
dezavantaj sever.
Cel mai important pas este diferențierea „păcălelilor” tehnologice de instrumentele cu
adevarat eficiente. Acest lucru necesită o înțelegere a proc esului de selecție, a grupului țintă , a
afacerii, a tehnologiilor existente și a planurilor de viitor ale organizatiei. Specialiș tii în resurse
umane trebuie să aibă expunere tehnologica pentru a putea să participe și să contribuie la cercetarea
tehnologiei, selecția și implementarea acesteia. HR managerii trebuie să înțeleagă si să fie la curent
cu schimbările tehnologice, astfel încât acestia să poată calibra impactul său potențial asupra forței de
muncă. Totodată, specialiștii în resurse umane, managerii și coordonatorii trebuie să ajute și alte
persoane să se pregătească pentru schimbările generate de tehnologie, care au impact în domeniul
resurselor umane (Baker, Tim, 2010, p. 13)
Expertiza î n anumite tehnologii poate fi o cale rapida pentru promovare. De fapt, tehnologia
poate fi cheia pentru succesul organizațional, care să permită personalului de HR să gestioneze
cantități mari de informații și să țină pasul cu ritmul schimbării , menținându -se în vârf. În con secință,
profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să înțeleagă tehnologiile care au impact asupra
funcțiilor și responsabilităților HR.
Deciziile legate de viitorul resurselor umane nu trebuie făcute în vid. Departamentul de
resurse umane și toți cei care au atribuț ii de resurse umane au acces la informații importante și la
persoane de contact care pot informa procesul. De asemenea, profesioniștii din domeniul resurselor
umane ar trebui să implice publicul -țintă în procesul de selecție a tehnolo giei HR.
Funcții supli mentare, legate de tehnologie la care profesioniștii din domeniul resurselor
umane ar trebui să participe:
ș strangerea specificațiilor softului
ș stabilirea principiilor de funcționare
ș stabilirea standardelor pentru securizarea informațiilor
ș efectuarea de proceduri electronice pentru întâmpinarea noilor veniti
ș direcționarea contribuțiilor angajatilor

6
ș generarea rapoartelor din sistemele de resurse umane
ș evaluarea angajatilor
ș realizarea s ondajelor
ș asigurarea platformei de e-learning
ș realizarea de teste online
ș activarea colaborarii de la locul de muncă (Zeidner, 2009)
Toate acestea sunt moduri importante prin care profesioniștii HR pot adăuga valoare
tehnologiei de luare a deciziilor.
În domeniul resurselor umane, te hnologia oferă un avantaj competitiv. Departame ntele de HR
care nu se adaptează la tehnologiile de actualitate de pe piață se vor stinge și vor deveni irelevante.
Mai mult, fac un deserviciu celor cărora sunt menite să servească. Pentru a ține pasul cu schimbările
din secolul XXI, departamentele de HR, managerii de HR, și toți cei care au responsabilități de HR
trebuie să aibă dorința si capacitățile interne pentru a se adapta la noile tehnologii. Profesioniștii din
domeniul resurselor umane trebuie să fie implicați în analiza, selectarea, proiectarea, implementarea
și evaluarea noilor tehnologii, în special cele care au impact asupra domeniului în care activează.
Pentru a avea credibilitate, profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să înțeleagă
în profunzime tehnologiile pe care le folosesc. Ei nu pot coordona atunci când nu înțeleg
instrumentele muncii lor. Acest lucru nu înseamnă că eu trebuie să știe să programeze, să proiecteze
site-uri web sau să gestioneze implementarea softului. Mai degrabă, liderii HR trebuie să înțeleagă
noile tehnologii destul de bine pentru a lua decizii documentate, să respecte cerințele și
reglementările legale, să stabilească politici privind tehnologiile folosite, să înțeleaga cum acestea vor
avea impact asupra business- ului și să reconstruiască fluxul de lucru pentru a se adapta noilor
tehnologii. Toate aceste funcții fac parte din domeniul HR. (Nonaka, Ikujiro, 2008, 96– 104)
Un alt motiv pentru care profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie bine puși
la punct cu t ehnologiile cu ajutorul cărora își pot pune in practică cunoștințele este acela că acestea le
oferă și astfel câștigă un rol proeminent î n luarea deciziilor strategice.
1.2 Sistemul de informații de resurse umane (HRIS – human resource information system)
Un sistem de informații de resurse umane (human resources information system sau HRIS)
este un instrument puternic, care este utilizat pentru a gestiona informații diferite din domeniul
resurselor umane. Vremurile s-au schimbat si trendurile actuale susțin trecerea firmelor catre un
HRIS. Multe dintre schimbările economice și sociale determină perioade alternante de expansiune și
regres ie, precum și de restructurare și redistribuire care au loc în continuu în cadrul organizațiil or.
Nevoia de securitate spor ită determină numeroase verificări și face ca acest proces să fie unul

7
consumator de timp. S chimbarea de percepere a angajaț ilor din active in capital uman, face ca
domeniul resurselor umane să se poziționeze diferit. E xternalizarea serviciilor de resurse umane, în
mare parte din cauza faptului că nu sunt un centru de profit direct, a devenit din ce în ce mai des
întâlnită în organizații. În ciuda acestui fapt, este bine -cunoscut faptul că, desi externalizarea poate
face ca funcțiile HR să fie mai rapide și mai ieftine, o organizație din exterior va înteleg e cu greu sau
deloc cultura si profilul de angajat al altei organizații. (Isenhour, L.C., 2009, 211 -219)
Vestea bună este că sisteme le dezvoltate de mai mulți furnizori au ajuns acum la o etapă de maturitate
(Meade, 2003). Aspectul a fost standardizat, asa ca acum este un moment bun pentru firmele care
încă nu au facut -o să investească într -un HRIS.

Componentele unui sistem de informații de resurse umane (HRIS – human resource
information system)
Un sistem de infor mații de resurse umane presupune trei activități strâns legate între ele, care
funcționează ca o bază de date. Aceste activități sunt:
(i) primirea de informații (inputs) sub forma unor date provenite din surse diferite;
(ii) stocarea și procesarea datelor cu sco pul de a le transforma în informații semnific ative;
(iii) generarea unor forme prelucrate ale datelor respective (outputs), în diferite forme, în
funcție de cerințele utilizatorilor.
Modul în care funcționează un astfel de sistem este explicat în figura 1.1.

Fig. 1.1 Modul de funcțíonare al unui sistem de informații de resurse umane

Datele de intrare (inputs)
Datele de intrare se referă la toate datele legate de angajat, politici de resurse umane, proceduri,
obiective corporative și informații despre prevederile legale, date introduse în sistemul de informații
de resurse umane cu scopul de a fi convertite în forma dorită de ieșire. În prezent, chiar și imaginile
scanate reprezentând documente sau semnături pot fi introduse sub forma datelor de intrare.

Prelucrarea datelor
Prelucrarea datelor se referă la stocarea și prelucrarea datelor cu ajutorul unui computer și a unui
software care furnizează instrucțiuni în vederea prelucrării. Această etapă implică executarea Date de
intrare Date de
ieșire Stocarea și procesarea
datelor

8
metodică a unor operațiuni precum manipulare, fuzionare, sortare și calcul de date. Rezultatul final al
prelucrării datelor ar fi conversia acestora. Succesul transformării datelor depinde în mod critic d e
validitatea, fiabilitatea și utilitatea datelor de intrare.
Datele de ieșire (outputs)
Datele de ieșire se referă la generarea de rapoarte în forma dorită de către utilizatori. Acesta e ste
stadiul final al unui proces al sistemului de informații de resurse umane. Calitatea raportului indică
eficiența sistemului de informații de resurse umane. În scopul de a face datele de ieșire cât mai
potrivite nevoilor utilizatorului, sistemul de informații de resurse umane trebuie să proceseze datele
de ieșire în așa fel încât acestea să fie prezentate într -un mod care este ușor de înțeles de către toți
utilizatorii raportului.
HRIS a evoluat foarte mult în ultimii treizeci de ani. Totul a început atunci când s-a pus mare
accent pe rapoartele sumare către management, care erau rezultatul interpretării datelor stoc ate, a
analizei proceselor și a fluxurilor existente. Acesta s- a mutat spre un sistem de informații de
management (MIS) care a avut accentul pe informații, de data aceasta cu o analiza și facilita te de
generare raport. Apoi s-a migrat la un sistem de suport pentru luarea deciziilor care are flexibilitate ,
adaptabilitate și timp rapid de răspuns, care oferă sprijin utilizatorilor în luarea deciziilor (Thite et
Kavanagh, 2009).
Faza cea mai recentă în evoluția HRI S este ceea ce unii îl numesc un sistem decizional de
gestionare al resurselor umane (HRMDS). HRMDS al raportului are capacitatea de a oferi suport în
luarea deciziilor manageriale, în clasificarea rapoartelor î n funcție de nivelul managerial, prin
generarea de rapoarte atunci când este nevoie și totodata luând în considerare informații din trecut,
astfel încât deciziile luate pe baza acestor rezultate sunt documentate. HRMDS ideal combină cele
mai bune caracteristici ale versiunii anterioare a HRIS. Acesta oferă informații critice pentru luarea
deciziei și în acest sens se merge dincolo de sistemul standard. (Marler et Floyd, 2009, p. 25 –44)
Configurația HRIS variază în funcție de organizație. În timp ce există funcții standard în
practica resurselor umane, misiunea, viziunea, politicile și procedurile organizației trebuie să își pună
amprenta asupra caracteristicilor incluse în HRIS.
Componente standard ale unui HRIS includ:
 managementul performanț ei
 compensare
 beneficii
 salarizare

9
Alte caracteristici care pot fi parte a unui HRIS pot fi:
 recrutarea si selecț ia resurselor umane
 formarea și dezvoltarea resurselor umane
1.3 Tipuri de sisteme de infor mații de resurse umane
Deoarece cele mai recente versiuni de software pentru sistemul de informații de resurse
umane au o mare aplicabilitate în cadrul organizațiilor, rămâne să se decidă la nivelul
managementului din cadrul acestora care anume este scopul pentru care și nivelul la care va fi utilizat
sistemul de informații de resurse umane. De exemplu, unele organizații pot utiliza sistemul de
informații de resurse umane doar pentru stocarea datelor și generarea de rapoarte, în timp ce altele îl
utilizează pentru generarea de alternative de decizie, pentru procesul decizional în sine, sau chiar și
pentru simulări.
În general, sistemul de informații de resurse umane oferă suport managementului din cadrul
organizațiilor, la trei niveluri organizatorice. Acestea sunt:
(i) nivelul de p relucrare electronică a datelor (EDP – electronic data processing)
(ii) nivelul sistemului informațional de management (MIS – management information
system)
(iii) sistem-suport de decizie (DSS – decision support system).
Mai departe, aceste trei metode vor fi prezentate în detaliu.

Nivelul de prelucrare electronică a datelor (EDP)
Un sistem de informații de resurse umane la nivelul de prelucrare electronică a datelor
presupune colectarea, stocarea, manipularea, analiza, preluarea și distribuirea de informații relevante
în ceea ce privește resursele umane ale unei organizații. Acesta este utilizat în principal la nivelul
operațional al organizației. Utilizatorii EDP sunt, în mod normal, operatorii de la nivelul de bază.
Scopul EDP într- un sistem de informații de resurse umane este de a computeriza activități de
rutină ale departamentului de Resurse Umane al organizației. Dintre aceste activități fac parte:
prezența salariaților la locul de muncă, salarizarea și informațiile de bază despre angajați, calificările
acestora, informații despre întregul process de urmările a candidaților pentru un anumit loc de muncă,
date privind instruirea angajaților, profil de carieră, asigurările angajaților, detalii privind impozitul
pe ve nitul acestora și alte rapoarte de rutină. În stadiu său incipient de dezvoltare, sistemul de
informații de resurse umane a fost utilizat, în principal, numai pentru operațiuni la nivel EDP.

10
Nivelul sistemului informațional de Management (MIS)
Următorul nivel de sistem de informații de resurse umane se numește sistem informațional de
management, nivel la nivelul căruia sistemul de informații de resurse umane prezintă aplicații mult
mai complexe/avansate. Un MIS este, în principiu, un sistem care furnizeaz ă informații pentru
manageri, în scopul luării celor mai potrivite decizii. În cadrul unui MIS, datele relevante sunt
convertite din date de intrare din baza de date în informații care ajută managerii în conducerea
efectivă a organizației și în controlul r esurselor umane din cadrul acesteia.
Rapoartele întocmite de un MIS eficient sunt (1) informative, (2) relevante, (3) sensibile, (4)
imparțiale, (5) comprehensiv e, (6) oportune, (7) orientate către acțiune, (8) uniforme, (9) orientate
către performanță și (10) rentabile.
Nivelul sistemului informațional de Management este utilizat în principal de către managerii
de nivel mijlociu pentru aflarea de informații, analiză de date și generare de rapoarte. Nivelul
sistemului informațional de Management este fol osit pentru analize de date specific, precum:
– analiza de recrutare
– analiza de selecție
– analiza de poziție
– analiza de forță de muncă
– analiza nevoilor de formare profesională
– analiza post- formare profesională
– analiza promovării
– analiza de evaluare a perform anței
– sondajul de atitudine
– analiza productivității ,
– analiza costurilor de personal
– analiza compensațiilor.

Nivelul de sistem-suport de decizie (DSS)
Ultimul nivel al unui sistem de informații de resurse umane se numește system -suport de
decizie (DSS). Utilizatorii primari ai unui DSS sunt managerii de top și directorii. DSS este, în
esență, un model interactiv bazat pe un software care ajută utilizatorii în simularea de situații și luarea
de decizii. Functioneaza pe baza analizei "ce se întâmplă dacă" (“ what if analysis ”) și pe baza
simulării unor scenarii de viitor.

11
Acest model este capabil să genereze mai multe alternative de decizie pentru utilizatori
implicate în procesul de luare a deciziilor. DSS este util în simulările privind situația personalului,
simulările privind succesiunea managementului, simulările de m anagement al carierei, administrare a
sesiunilor de pregătire și evaluare a personalului, simulările de management al performanței și
simulările de compensații la nivel de management.
O organizație știe că are nevoie de HRIS atunci când…
 Departamentul de HR este copleșit de partea administrativă, mai exact de sarcini de rutină, de
cele mai multe ori plictisitoare, dar esențiale. Când profesioniștii HR petrec mai mult timp cu
hârtiile decât petrec de fapt în a dezvolta, asista și instrui angajații, sau atu nci când
departamentul HR petrece mai mult timp cu procedurile decât cu oamenii, este timpul să se ia
în considerare un HRIS;
 Personalul HR petrece 60-70% din timp cu în trebarile salariatilor. În cazul în care există o
problema de comunicare interna și a fluxului de informații, atunci este timpul pentru un
HRIS;
 Profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să se concentreze pe strategie. În cazul în
care departamentul de resurse umane este copleșit de taskuri ș i nu au timp să contribuie la
nivel de strategie, e timpul pentru un HRIS
 Strategia organizațională este ca angajații să să aibă ca responsabilitate propriul lor
management al resurselor umane. În cazul în care coordonarea unor funcții de HR trebuie
gestionate de către cei direct afectați de hotărârile luate, atunci este timpul pentru un HRIS
 Departamentul de resurse umane caută un rol de conducere în managementul bazat pe
cunoștințe. Când departamentul de HR își dă seama că are cunoștințe și informații pentru a
contribui la managementul cuno așterii, este un moment bun pentru a investi într -un HRIS.
 Organizația nu dispune de avanta j competitiv. În cazul în care firma ar fi mai flexibilă și mai
puternică prin reducerea nenumaratelor ore petrecute pe administrativ, atunci este timpul să se
inves tească într -un HRIS.
 Organizația se luptă să recruteze. Atunci când agențiile de recrutare și de marketing nu
reușesc să aducă rezultate le dorite, iar organiz ația nu are angajați cu expertiză , atunci este
timpul să se ia în considerare un HRIS;
 Scopul es te de a transforma departamentul de HR și de a prelua controlul. Daca departamentul
de HR ocupă în acest moment un loc secundar in organizație ș i este cadrul să ghideze anumite
procese , atunci este un moment bun pentru a obține un HRIS

12
 Sistemele vechi trebuie înlocuite cu tehnologia noului mileniu. Acest lucru este valabil mai
ales atunci când restul organizației a actualizat tehnologia, dar Departamentul de resurse
umane a rămas în urma. În această situație este timpul pentru a obține un HRIS; (Fay et
Nardoni, 2009, p. 339)

CAPITOLUL ʹ: Prezentarea generală a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L

2.1 Prezentarea companiei si a metodologiei de lucru pe proiecte
Tremend Software Consulting este o companie de consultanță software care dezvoltă aplicații
web și mobile, software embedded, dar și software personalizat. În 10 ani de activitate compania a
livrat sute de proiecte, a oferit soluții complete, incluzând analiza, dezvoltarea și mentenanța
proiectelor atrase.
Avantajul competitiv constă în know how­ul și atenția îndreptată către nevoile fiecarui client,
în portofoliul Tremend fiind companii din peste 15 tari, cu care a dezvoltat colaborări pe termen lung.
Echipa este formata din experți absolvenți ai celor mai bune instituții de învățământ atât din
România, cât și din străinătate, cu certificări pe plan internațional, care au căpătat experiență în mari
companii software atât naționale, cât și multinaționale și care s- au hotărât să se angajeze în Tremend
Software Consulting datorită standardelor ridicate de muncă ale companiei, care asigura cadrul pentru
dezvoltarea competențelor individuale, oferind provocări tehnice interesante.
Conducerea este în Romania, sin gurul sediu fiind în Bucuresti, dar există și reprezentanți de
vânzări în New York, US și Zurich. Managerii parteneri din cadrul Tremend Software Consulting
sunt:
1. Marius Hanganu
2. Ioan Cocan
3. Bogdan Nițulescu
4. Petrică Martinescu
Folosindu-se de expertiza tehnic ă și aplicând cele mai bune practici din domeniu, misiunea
Tremend Software Consulting este de „a­și ajuta clienții în dezvoltarea afacerii lor, oferindu­le soluții
software de cea mai înalta calitate ”.
Certificări obținute până în prezent :
 ISO 9001:2008 – pentru sistemul de management al calității

13
 ISO 27001: 2013 – pentru sistemul de management al securității informației de catre URS
(United Registrar of Systems Ltd), un organism de certificare acreditat de UKAS (United
Kingdom Accreditation Service). ( Documentul este disponibil online la:
www.anis.ro/?company_pdf=tremend-software-consulting , accesat la data de 10.11.2017)
În cei 10 ani de când este pe piață , Tremend a crescut foarte mult, livrând peste 300 de
proiecte din trei arii de dezvoltare:
 soluț ii Enterprise, pentru companii foarte mari, ca Orange, ING, Schenker Romtrans, Empire
Corporation of Tennessee (din Statele Unite).
 embedded software, zonă î n care s-a u dezvoltat soluții pentru o gamă largă de device -uri, iar
în ultima vreme au fost proiecte pentru industria Automotive, proiecte care au drept clienti
finali companii cu renume din industria automotive
 aplicații Web ș i Mobile. Aici sunt proiecte diverse, mai dinamice, de la CMS-uri pentru
grupuri de presa (Adevarul Holding, HotNews), site-uri de prezentare, site-uri de eCommerce
pentru companii la aplicaț ii mobile.
Echipa de 90 de oameni oferă consultanță î n diverse tehnologii, enumerate mai jos:
 Dezvoltarea și integrarea de soluții ERP
 Dezvoltarea de aplicații mobile: Android și iOS
 Implementarea de soluții CMS (Content Management System): Drupal, WordPress, dar și
sisteme CMS personalizate
 Implementarea de soluț ii CRM , integrate cu SalesForce, SugarCRM
 Integrarea și implementarea de solutii eCo mmerce (Magento, Prestashop, Drupal
Commerce)
 Dezvoltarea de software personalizat, folosind Java, PHP
 Software embedded și implementarea de soluții pentru industria automotive (Embedded
Linux: Tizen, WindRiver Linux, Montavista, OpenWRT; integrarea acestora cu Android
OS sau cu hardware personalizat, folosind infrastructura PKI)

14

Fig. 2.1. Procesul de dezvoltare în cadrul S.C. Tremend Software Consulting S.R.L.
Așa cum este ilustrat și în figura 2.1, Tremend foloseste mockupuri ( wireframes ) pentru a
construi schiț ele produsului final. Astfel, există o î ntelegere mult mai exacta atat din partea clientului
– despre cum va arata produsul, câ t și din partea furnizorului – despre ce anume trebuie implementat.
Dupa realizarea mocku purilor și agrearea lor de că tre client, se trece la implementarea
cerinț elor. Acest lucru are loc iterativ prin aplicarea metodologiei Scrum.
Scrum este o metodologie agila de dezvoltare a proiectelor în ca re interactiunea dintre client ș i
furnizor are o frecvență mărită. Scrum se bazează pe iterații de aproximativ două săptamani la
începutul că rora un Product Owner din partea clientului stabileste impreuna cu echipa tehnica lista de
funcționalități care se vor dezvolta în iterația respectivă . Astfel, modificările ulterioare survenite în
specificații sau eventualele constrâ ngeri care apar pe parc urs pot fi prevazute din timp și riscul
introdus este conștientizat ș i adresat în timp util.
Pe parcursul dezvoltărilor, Tremend pune la dispoziție un server propriu pentru testare.
Varianta publică a siteului este gazduită pe hostingul pus la dispoziție de către client. Raportarea
problemelor se face folosind siste mul de urmărire al pr oblemelor. În plus, Tremend poate pune la
dispoziț ia clientului ti mecarduri periodice cu activitățile desfăș urate de-a lungul unei perioade.
Metodologia generală de lucru pe proiecte:
 e bazată pe iteraț ii (în Intervals se numesc milestoneuri sau sprint -uri din Scrum).
 o iterație/milestone ar trebui sa aibă o durata medie in jur de 2 saptamani (uneori mai mult,
alteori mai putin)
 clientul deleagă o singură persoană de contact (în Scrum se numeste Product Owner ). Cu
cât sunt mai multe persoane de contact, cu atat pot să apară mai multe probleme

15
 la orice moment din timp se pot adă uga taskuri în project backlog. Backlogul este lista de
cerinț e, buguri ce trebuiesc rezolvate pentru proiect – în general (nu neaparat pentru un sprint)
Modul în care se desfășoară o iteraț ie/milestone:
1. planificare – la începutul iteraț iei se stabilesc taskurile din backlog pentru urmatoarea
iterație î mpreună cu Product Owner-ul. Acestea constituie sprint backlog- ul
 PM-ul proiectului alocă acele taskuri unei noi iterații/milestone î n Intervals
2. estimare – echipa de dezvoltare estimează fiecare din taskurile din iterați e
 niciun task nu ar trebui să aibă o durata mai mare de 8 ore. Daca este mai mare,
se sparge în subtaskuri
 în funcție de suma estimarilor se obț ine un termen de livrare pentru
iteraț ie/milestone (care trebuie sa ia pasul 5 in considerare)
3. dezvoltare – echipa de dezvoltare implementează taskurile
4. deploy pe stage – fiecare proiect trebuie să aibă un mediu de staging unde se pot testa
funcționalitățile î nainte de a fi trecute pe live
5. testare + rezolvare probleme – acest pas poate avea o durată mai mare sau mai mică .
In general o medie de o zi e acce ptabilă pentru testare ș i rezolvare probleme.
6. deploy pe live + mail cu release notes la client
 în cazul clienț ilor care trimit taskuri rar, se vor crea iteraț ii adhoc pentru taskurile trimise
2.2 Situaț ia economico- financiară a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L
Situația economico -financiară pe anii 2010 – 2014 a S.C. Tremend Software Consulting
S.R.L. este ilustrata in Tebelul 2.1. Indicatorii pe anul 2015 nu au fost înca înregistrati, urmând să se
facă asta la sfârșitul lunii mai 2016.

Tabel 2.1 Situația indicatorilor din Contul de profit și pierdere
Indicatori din Contul de Profit și pierdere 2010 2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri
1.879.181
1.862.861
199.418
3.684.506
4.963.013
Total venituri
1.961.893
1.924.530
2.114.177
3.008.658
5.111.824
Total cheltuieli
1.672.708
1.574.232
1.949.000
3.008.658
4.041.572
Profit brut
289.185
350.298
165.177
764.678
1.070.252
Profit net
239.989
290.296
129.109
633.646
885.984
Număr salariați 7 8 12 22 32

16
Așa cum se poate observa în tabelul de mai sus (Tabelul 2.1) cifra de afaceri a crescut
semnificativ pe parcursul celor 5 ani analizați, ajungând la o valoare de 4.963.013 RON în anul 2014.
Același lucru s -a întamplat și la nivelul veniturilor totale ale companiei, acestea crescând de aproape 5 ori mai
mult în anul 2014, comparativ cu anul 2010 și conducând la obținerea unui profit net de 885,984 RON. De
asemenenea, numărul angajaților companiei a crescut pe parcursul celor 5 ani de la 7 angajați la 32 de angajați,
neluând in considerare anul 2015 în cursul căruia numarul de angajați s -a dublat. Per total, putem afirma că
evoluția companiei este una pozitivă, indicatorii financiari prezentați în contul de profit și pierdere înregistrâ nd
o creștere semnificativă.

17

Fig. 2.2. Reprezentarea evoluției indicatorilor : Profit brut, Datorii totale ș i CA pe anii 2010 – 2014
2.3 Structura organizatorică a S.C. Tremend Software Consulting S.R.L
Numărul total al angajaților din firma Tremend Software Consulting este de 90 de persoane.
Dintre aceștia, cinci angajați au 10 ani vechime, trei angajați au șase ani, trei perso ane sunt de cinci
ani în firmă, patru persone de trei ani, paisprezece persoa ne au doi ani vechime, patruzeci de angajați
sunt de un an în firmă, iar douăzeci și una de persoane au fost angajate în anul în curs, având sub un
an vechime în Tremend. Media de varstă este de 27,5 ani.

Fig. 2.3 Vechimea în Tremend Software Consultin g a angajaților actuali
6% 3%
3%
5%
16%
44% 23% Vechimea îŶ TreŵeŶd a aŶgajaților actuali
10 ani vechime
6 ani vechime
5 ani vechime
3 ani vechime
2 ani vechime
un an vechime
< 1 an vechime

18

După cum se observă, Tremend este o firmă care până în anul 2014 nu a avut ca obiectiv
creșterea numărului de angajați. Timp de 8 ani, media celor care au lucrat în Tremend a fost de
aproximativ 30 de oameni, apoi conducerea a schimbat strategia de dezvoltare, au fost atrase din ce în
ce mai multe proiecte, fiind nevoie să fie angajați din ce în ce mai mulți oameni.
Referitor la structura organizatorică, Tremend este împărțit pe următoarele departamente:
– Departamentul de dezvoltare
o alcătuit din cinci Project Manageri și șaizeci si opt de programatori, pe cele trei
direcții de dezoltare: web, mobile și embedded, având suportul unui graphic
designer
– Departamentul de testare:
o cuprinde echipă care se ocupă de testarea aplicațiilor web și mobile, înainte ca
acestea să ajungă la client
o Este format din șase persoane, un QA Lead și cinci testeri
– Departamentul de Business Development
o format din cinci persoane: un Business Developm ent Manager și patru
specialiști în vânzarea produselor din tehnologia informației
o Rolul acestui department este acela de a atrage noi clienți, a -i menține pe cei
actuali și nu în ultimul rând, de a se ocupa de promovarea firmei și de
comunicarea internă.
– Departamentul de financiar
o Alcătuit din doua persoane
– Departamentul de Resurse Umane
o Alcătuit din trei persoane: un HR Manager, un HR Generalist și un Recruiter
– Departamentul administrativ:
o O singură persona care se ocupa de activitățile administr ative
Din punct de vedere al nivelului de calificare al programatorilor care lucrează în companie,
20% sunt seniori, 30% au un nivel mediu de experiență, iar restul sunt juniori.
Stilul de management este unul participativ, managerii neavând un birou propriu-zis, ci
lucrând într- un spațiu deschis cu ceilalți angajați, astfel creându -se un mediu prietenos, diferit de
stilul tradițional/autoritar în care managerii au birouri separate de angajați.
Organigrama firmei relevă aspecte legate de domeniul de a ctivitate al firmei, mai exact se
poate identifica faptul că partenerii, reprezentanții conducerii, gestionează echilibrat activitatea de

19
monitorizare a proiectelor pe care firma o desfășoară. Astfel managerii de proiect care raportează
direct acestora sun t împărțiți în mod echilibrat ca raportare, fiecare dintre proiectele pe care aceștia le
conduc putând fi ușor de monitorizat și raportat către parteneri.
Văzută bottom -up, organizarea este specifică unei firme de IT, programatori ce raporteaz ă
administrativ project managerului; aceștia sunt reuniți la nivel de echipă în funcție de o anumită arie
sau de un anumit produs, făcând transferul de cunoștințe, lucrul la nivel tehnic și colaborarea pe
produs/arie funcțională mai eficientă. Echipele de programatori sunt constituite din programatori
experți, seniori și juniori, înlesnind astfel modul de finalizarea a proiectelor și de asigurare a
suportului pe proiect.

CAPITOLUL ͵: Diagnosticarea activității de Resurse Umane din cadrul S.C.
Tremend Software Consulting S.R.L

3.1 Prezentarea departamentului de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend Software
Consulting S.R.L.
Până în anul 2013, în Tremend Software Consulting nu a existat un department de Resurse
Umane sau o persoană care să fie dedicată pe această direcție. Reponsabilităț ile de resurse umane
erau distribuite către management și către persoana care se ocupa de partea finaciară și
administrativă.
Acum 3 ani strategia de dezvoltare a firmei s- a schimbat, a fost acordată o mai mare atenți e
retenției angajaților tocmai pentru că numărul celor angajați creștea de la lună la lună. Așa a apărut
priml HR Generalist în Tremend, în acest moment echipa fiind formată din trei persoane alocate pe
Resurse Umane: un HR Manager, un HR Generalist/HR Coordonator și un Recruiter.
Activitățile de Resurse Umane desfășurate în cadrul Tremend sunt împărțite pe cinci direcții:

20

Fig. 3.1. Direcțiile departamentului de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend Software Consulting
S.R.L.

Prioritizarea și împărțirea task -urilor se face în Trello, o aplicație web de project management,
pe modelul Kanban. Proiectele sunt reprezentate de borduri, care conțin liste. La rândul lor, listele
conțin carduri – pentru fiecare task în parte. Scopul ca rdurilor este să progreseze dintr -o listă în alta,
reprezentând cursul natural de la idee la im plementare. Persoana resposabilă de rezolvarea task-ului
poate fi alocată cardului, poate fi setat de termen de rezolvare, pot fi lăsate comentarii, atașamente, se
pot face liste de verificare, iar decizi ile pot fi luate pe bază de vot.

Fig. 3.2. Bord Trello al activității de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend Software Consulting
S.R.L. 1. Recrutare și selec ție
2. Administrativ
3. Rela țiile cu angaja ții
4. Compensa ții și beneficii
5. Instruirea și dezvoltarea resurselor umane

21

Strategia departamentului de resurse umane se face în funcție de rapoartele generate de o altă
aplicație web, Intervals. Pe această platformă membrii echipei HR își trec toate activitățile din cursul
zilei, La final de trimestru și de an se generează rapoarte care arată alocarea timpului pe fiecare
directe în parte. În felul acesta, analizând strategia departamentului de Resurse Umane, se poat e
observa cu ușurință care au foat activitățile care au durat mai mult timp decât trebuia și la final se
reprioritiz eaza împărțirea timpului pe taskuri.
În figura de mai jos este ilustrat un raport al activității de Resurse Umane din ultimele ș ase
luni. După cum se poate observa, 57% din timp a fost alocat pe recrutare, urmat de un procent destul
de mare petrecut pe di recția administrativă.

Fig. 3.3 Raport pe ultimele 6 luni al distribuirii timpului pe direcțiile de Resurse Umane generat de
platforma Intervals

Recrutarea – ca activitate a departamentului de resurse umane – se face atât din surse interne,
cât și din s urse externe.
Recrutarea din surse interne, fie că este vorba de promovare sau de transfer în cadrul
organizației, este întotdeauna încurajată datorită faptului că reprezintă un factor de motivare a
angajaților și prezintă un cost mai scăzut, fiind avantajați angajații din companie, întrucât aceștia vor
afla de anunțul de recrutare înainte de a începe recrutarea din exterior.
Recrutarea din surse externe se realizează, pe lângă publicarea anunțurilor pe diverse ca nale
(www.bestjobs.ro , Linkedin, Facebook) și prin căutare activă de către recruiterul si coordonatorul de

22
resurse umane. De asemenea, diversele târguri de joburi organizate periodic sunt o resursă pe care
compania o utilizea ză atunci când recrutează personal.
Selecția personalului începe cu analiza și trierea de către coordonatorul de resurse umane a
CV-urilor trimise de candidați sau cu activitatea de căutare de către acesta pe diverse ca nale a unor
candidați potriviți. Urmează faza în care sunt contactați candidații pentru a fi programați să susțină un
prim interviu cu responsabilul de resurse umane (fie coordonatorul, fie managerul de resurse umane),
acesta constând într- o discuție care are ca scop atât informarea candidatului despre organizație, postul
vacant și cerințele acestuia, cât și evaluarea acestuia din punct de vedere al personalității, aspirațiilor
și pregătirii acestuia. După acest pas urmează interviul tehnic, în care candidatul trebuie să susțină un
test de se lecție prin care sunt verificate abilitățile specifice și cunoștințele acestuia, necesare pentru
îndeplinirea cerințelor postului pentru care aplică. Următoarea etapă o reprezintă interviul cu
managementul companiei, aceasta fiind ultima în procesul de sel ecție.
Decizia finală privind alegerea unui candidat care să ocupe postul vacant este luată de comun acord,
de către responsabilul de resurse umane, persoana care va fi șeful ierarhic al candidatului și de către
managerii companiei, în urma unei discuții între aceste persoane.

Direcția Administrativă conține toate activitățile legate de procedurile de angajare,
concediere, dar și menținerea tuturor actelor din dosarele angajaților la zi.
Coordonatorul de resurse umane este responsabil de înregistrarea cererilor de concediu,
eliberarea adeverințelor de care au nevoie angajații, întocmirea pontajului la final de lună. În u rma
primirii statelor și a fluturașilor de salarii de la firma de contabilitate contractată, acestea sunt
verificate de eventualele nereg uli și plătite salariile. De direcția administrativă ține și întocmirea
rapoartelor de salarii către managemnt, plata diferitelor facturi la sănătate, procedurile privind
sănătatea și securitatea în muncă, dar și întocmirea și gestionarea acordurilor de confidențialitate
între ang ajați și firmă.

În cadrul direcției care vizează relațiile cu angajații sunt desfașurate mai multe activități:
– Procedura de inducție a noilor angajați în firmă
– Menținerea tut uror informațiilor la zi ale fiecărui angajat în parte: CV-ul în format Tremend,
updatarea skill matrix -ului cu tehnologiile asimilate
– Discuțiile informale
– Întocmirea și trimiterea diferitelor formulare de feedback : în urma evenimentelor organizate
sau formulare de satisfacție la locul de muncă

23
– Strângerea de feedback pentru fiecare angajat în parte, după modelul de feedback 360
– Interviul la plecare din firmă ( exit interview )

Direcția de compensații și beneficii are în vedere menținerea la nivelul pieței de IT din
România a pachetul salarial și a celui de beneficii pe care îl au angajații Tremend. În acest sens,
managementul companiei colaborează strâns cu departamentul de resurse umane, împreună se pun
mereu la curent cu ceea ce fac alte firme concurente și încearcă să ofere angajaților un pachet atractiv
de compensații și benefici i.
Fiind o firmă de Software, concurența între angajator ii de pe această piață est e foarte mare. În
acest moment, absolvenții facultăților de profil acoperă abia jumătate din nevoia de programatori care
există pe piață. Acest fapt face ca fiecare angajator în parte să personalizeze pachetul de beneficii
luând în considerare atât nevoile angajaților actuali, cât și a celor potențiali.
Beneficiile actuale ale celor care lucrează în Tremend Software Consulting sunt:
– Asigurare medicală private premium
– O zi în plus de concediu de odihnă la fiecare doi ani petrecuți în firmă
– Abonament la sală de fitness
– Certificări și cursuri plătite
– Accesul la traininguri și wokshop -uri interne pe diferite tehnologii
– Asigurarea fructelor și a legumelor la birou
– Sală de relaxare
– Teambuilding anual la munte
– O ieșire la restaurant plătită pe lună
– Locație a sediului centrală: la 5 minute de mers pe jos de metrou Piața Victoriei
– Diferite reduceri: piscină, frizerie, masaj
– Cont Bookster, Safari Online
– Participarea gratuită la marathon
– Diferite evenimente organizate intern:
o Sarabatorirea 1 Decembrie: masă tradițional -românească
o Petrecerea de Crăciu n
o Gala de Premiere a celor activi pe Learning
o Crazy Colour Friday
o 1 Iunie
o Nutella Day

24
Managementul este deschis la toate inițiativele care vin din partea departamentului de Resurse
Umane și acceptă toate activitățile care nu depășesc bugetul de engagement și au că rol integr area
oamenilor noi și creșterea apartenenței la grup. Unul din obie ctivele Tremed este crearea unui mediu
de lucru plăcut, unde angajații să fie autonomi șiș a se dezvolte în fiecare zi.

Direcția de formare și dezvoltare a resurselor umane cuprinde toate activitățile care au ca
scop instruirea și dezvoltarea angajați lor: organizarea de traininguri pe diferite tehnologii, organizarea
de workshop- uri, încurajarea și plătirea certificărilor și a cursurilor tehnice.
În acest sens, este organizată o competiție între toți angajații preocupați de dezvoltarea lor. Pe
scurt , programul se desfășoară pe parcursul unui an, timp în care activitatea pe learning va fi
"contorizată" în puncte. Răsplata eforturilor este în fiecare an, la sfârșit de iunie, atunci când este
resetat punctajul, iar toți câstigato rii concursului sunt pre miați.

Fig. 3.4. Criterii de acordare a punctelor în cadrul competi ției interne pe direcția de formare ș i
dezvoltare a resurselor umane din cadrul S.C. Tremend Software Consulting S.R.L.

͵.ʹ Analiza SWOT a activității departamentului de resurse umane din cadrul Tremend Software
Consulting
Analiza SWOT ilustrea ză situația actuală a unei organizații, luând î n considerare factorii de
influență interni si externi ai unei firme, dar și poziția acesteia pe piață sau în raport cu toți ceilalți

25
competitori. Scopul este acela de evidenția punctele tari și slabe ale unei firme, în relație cu
oportunitățile și amenințările care pot exista la un moment dat pe piață .
„Radiografia ” departamentului de Resurse Umane din cadrul S.C. Tremend Software
Consulting S.R.L arată în felul următor :
Puncte tari:
– Flexibilitatea mangeme ntului în a integra diferite strategii de retenție a angajaților
– Relația cu numeroase oraganizații studențești
– Echipa de HR este foarte bine pregătită și cu experiență în domeniu
– Comunicarea integrată: colaborarea cu departamentul de Business Development pentru
întocmirea diferitelor materiale de recrutare sau a mesajelor de comunicare internă
– Creativitatea în organizarea diferitelor activități interne
– Solicitarea constantă a fee dback-ului : atât prin intermediul chestionarelor, dar și a
discuțiilor unu -la-unu cu angajații pentru a îmbunătăți procesele existente
– Existența aplicațiilor de monitorizarea a timpului și a task -urilor echipei de HR: Intervals,
Trello;
– Existența unui p ortal intern pe care sunt structurate informațiile necesare desfășurar ii
activității
– Nivelul scăzut al fluctuației de personal
Puncte slabe:
– Inexistența unui sistem de gestionare a aplicanților, a candidatilor pasivi și a întregului
proces de recrutare și selecție
– Direcția administrativă ocupă foarte mult timp al membrilor echipei de HR
– Inexistența unui sistem de management al performanțelor care să centralizeze review –
urile, să genereze un raport și să planifice review -urile următoare
– Strategia de Resurse Umane este bazată pe rapoarte generate din spreadsheet -uri, care de
multe ori nu sunt actualizate
– Lipsa unui department jurdic care să sesizeze în timp util schimbările legislative
– Strategia neclară de creșterea a echipei
Oportunități:
– Cultura companiei care este în proces de conturare
– Existența pe piață a diferitelor sisteme info rmatice de gestionare a resurselor umane
– Buna comunicare cu media pentru a promova evenimentele interne și creșterea brand
awerness-ului

26
– Apelarea la agenții de recrutare
Amenințări:
– Concurența de pe piața IT
– Nerecunoașterea din partea managementului a contribuției departamentului de HR
– Reducerea bugetului de beneficii sau a numărului de angajați
– Lipsa candidaților cu expertiză pentru ocuparea unor posturi cheie
– Demisia unor persoane cheie din firmă
– Angaja rea unui număr atât de mare de junior
– Lipsa proiectelor care ar duce la concedierea mai multor angajati
În urma analizei SWOT a organizației Tremend Software C onsulting, este clară nevoia pe
care firma o are de a implementa o platformă onli ne de gestionare a resurselor umane, mai exact un
HRIS. Această concluzie va fi detaliată in subcapitolul următor.

͵.͵ Concluziile diagnosticării activității S.C. Tremend Software Consulting S.R.L
Din cauza cre șterii sporite a numărului de angajați și a funcțiilor de HR efectuate de către
Departamentul de Resurse Umane și așa cum arat ă și analiza SWOT a departamentului de HR din
cadrul Tremend Software Consulting, a devenit necesar pentru majoritatea organizații lor să își aducă
activitățil e de resurse umane sub mediul HRIS. Altfel, programele de software HRIS sunt capabile să
suporte aproape toate tipurile de funcții HR , cum ar fi: c ăutarea aplicanț ilor, formare a profesională a
managementului, planificarea succesiun ii, administrarea beneficiilor flexibile, managementul
riscului, planificarea financiară, analiza cifrei de afaceri, conformitatea cu dispozițiile statutare,
raportarea și analiza în ceea ce privește prezen ța, planificarea resurselor umane, raportarea
accidentelor, e valuarea performanțelor, promovare a, gestionarea salariilor.
Cu toate acestea, importanța și urgența privind implementarea HRIS poate să difere de la o
organizație la alta, în funcție de mărimea, natura de funcționare, accesibilitatea și filosofia
managerial ă a acesteia . Cu o mare varietate de aplicații disponibile prin intermediul HRIS,
conducerea trebuie să fie atentă în prioritizarea activit ăților de resurse umane pentru aplica țille HRIS.
Analiza S.W.O.T. a departamentului de Resurse umane din cadrul S.C. Tremend Software
Consulting S.R.L. arata că pentru o mai bună funcționare a acestui departament, Sistemul de
Informatii de Resurse Um ane a cărui implementare este necesară, ar trebui sa aibă urmatoarele
aplicații , ilustrate în figura de mai jos (Fig. 3.5):

27

Fig. 3.5. Propunere de aplicații ale HRIS pentru departamentul de HR din cadrul Tremend Software
Consulting

În continuare, aceste aplicații sunt prezentate în detaliu.

Sistemul de monitorizare a aplicanț ilor (ATS – Applicants Tracking System)
Multe organizații de talie mare și mică îș i automatizeaz ă treptat procesul de recrutare prin
instalarea unui sistem software de monitorizare a aplican ților. Scopul sistemului software de
monitorizare a aplicantilor este de a simplifica procesul de recrutare și de a oferi un suport pentru
toate formele sub care candidatul poate aplica. În mod normal, sistemul software de monitorizare a
aplicanț ilor a jută organizația în capacitatea de screening a aplicantului. De asemenea, f acilitează
îndeplinirea scopurilor de angajare ale organizației într -o manieră rapidă și eficientă. Sistemul
software de monitorizare a aplicantilor compară cerințele jobului pentru poziția vacantă cu CV -urile
aplican ților, postate de potențiali i candidați , pentru a decide admisibilitatea acestora. În momentul în
care CV-ul angajatului corespund e cerințelor jobului, informația despre candidat este transmisă că tre
ofițerul de recrutare sau către managerul de resurse umane pentru o prelucrare ulterioară. În mod
normal, sistemul software de monitorizare a aplicantilor caută informații despre numele, vârsta,
calificarea, experiența anterioară, competența tehnică și chiar nume de referință pentru verificare.
Unele organizații pot externaliza sistemul software de monitorizare a aplicanț ilor prin angajarea de
consultan ți externi sau site-uri Web.

28
Sistem ul de formare și dezvoltare al angaja ților
Scopul unui sistem de dezvoltare și formare este de a ajuta angajații să dobândească
cuno știnte noi într-o anumit ă manieră de timp și de a -i pregăti pentru viitoarele misiuni. Sistemul de
formare sau modulul ajută utilizatorul în urmarirea calificăril or și nivelul ui de competență ale
angajaților în mod constant. Modul de instruire utilizează codurile de job să lege cerințele jobului cu
atributiile angajatului pentru a determina nevoile de formare printr-un proces numit competen ță de
potrivire. Bazate pe evaluarea nevoilor de formare, sistemul de formare programează și înregistrea ză
angajați pentru cursuri de formare profesională. Odată ce programul de instruire este finalizat, se
actualizează automat profilul angaj atului prin înregistrarea rezultatul programului de formare în
profilu l său. În plus, modul de instruire poate oferi informații despre disponibilitatea de programe de
formare și dezvoltare, atât din cadrul organizației, cât și din exteriorul acesteia și, de asemenea,
despre perioada, durata și costul acestor programe. Angajații, prin accesarea modulului de formare,
pot alege pachete de formare adecvate în ceea ce privește programarea, durata și costul.
HRIS facilitează, de asemenea, platforme de e-learning la locul de muncă, acest lucru făcând
parte din programul de formare a angajaților. Î n e-learning, materialele necesare învățării și alte
resurse de susținere sunt puse la dispoziția utilizatorilor prin rețeaua de calculatoare. De fapt , e-
learning permite angajaților să obțină noi competențe și cunoștințe în timpul lor liber sau într -un
moment convenabil fără a perturba programul lor regulat de muncă. În e -learning, , de obicei,
conținutul este livrat utilizatorilor prin intermediul electronicelor mass -media, care pot include,
printre altele, i nternet, intranet, extranet, TV interactiv și radiodifuziune prin satelit.

Sistem-suport electronic de performan ță (EPSS- Electronic Performance Support System )
Ca o alternativă a sistemului de instruire formală, în ultimul timp, un număr mare de
organizații au introdus sistemul-suport electronic de performanță (EPSS) pentru a crește abilitățile și
productivitatea angajaților. De fapt, un EPSS este un sistem computer izat care îmbunătățește
productivitatea lucrătorilo r prin furnizarea de acces , în cadrul locului de muncă, la informa ție
integrat ă, consiliere și experiențe de învaț are. Sistemul o feră angajaților acces online direct, imediat și
individualizat, la întreaga gamă de informații legate de job , care sunt necesare pentru îndeplinirea
eficientă a jobului. Astfel, acesta permite angajaților accesul de a învăța și de a efectua activit atea
aproape independent. Ca atare, aceasta susține angajații în mai multe moduri cum ar fi furnizarea de
informații despre procesele și procedurile implicate în efectuarea unui loc de muncă, punerea la
dispoziție a unei baze de date informationala legate de job, ajută în localizarea informațiile necesare
și furnizarea de informații prin intermediul multimedia pentru învățarea rapidă ș i eficient ă.

29
Sistemul Management de compensare
Sistemul de management al compens ării vizează calculul pl ății angajatului printr-un sistem
integrat de plată. Astfel, va fi disponibil un modul flexibil pentru procesarea pl ății și a tuturor
detaliilor legate de tranzacții financiare. În mod normal, acest sistem de compensare ia in considerare
orele de lucru ale angajatului, prezența și productivitatea pentru calcul ul salarial al angajaților.
Structura flutura șului de salariu poate fi modificat ă pentru a include orice număr de de "venituri" și
"deduceri" în calculul compensatoriu. Unele sisteme de compensare dispun de facilitatea scrierii
automate a unui CEC pentru plata compensatorie. În mod similar, câteva module ale sistemului de
compensare p ot trimite notificări relevante angajaților, căutând informații legate de plata economiilor
fiscale, sistemul de deducere fiscal preferat etc. Alte facilități disponibile în general cu modulul de
management compensatoriu sunt bonusurile și calcularea stimulentelor, calculul zilelor
compensatorii, dar și alte calcule legate de plata.

Sistemul de management al performanței
Scopul principal al sistemului de management de performanță este de a urmări performanț a
angajatului și datele evaluă rilor urm ătoare. Sis temul de management al performanței are scopul de a
dezvolta, motiva ș i reține o forță de muncă de înaltă performanță tot timpul anului. Aceasta permite
conduce rii să simplifice planificarea întregului si stem de performan ță și procesul de evaluare prin
centralizarea fluxului de lucru ș i cresterea nivelului de vizibilitate al managementului de performanță .
Cele mai recente versiuni online ale sistemului de management al performanței permit organizației să
automatizeze procesul de evaluare. Sistemul de manage ment al performanței, de asemenea, permite
administratorilor să aibă acces instantaneu la informații actuale și corecte a le angajatului în timpul
redactă rii evalu ărilor de performanță. Acesta oferă un raport de evaluare al performanței "on demand
– la cerere" c ătre organul superior în timp ce decide planul de carier ă și succesiune pentru angaja ți.
În plus, modulul managementului performanței protejează confidențialitatea performanț ei angaja ților
prin restic ționarea accesibilit ății lor. Evident, aceasta faci litează departamentul de resurse umane în
asigurarea controlului complet al datelor de performanță a angajatului. Cerințele critice pentru
aplicarea eficientă a sistemului management de performanță sunt comunicarea eficientă ,
responsabilitate clară de la niveluri superioare până la niveluri inferioare, pregătirea necesară,
alinierea potrivită, aplicarea mă surilor corecte.

Sistemul de planificare a resurselor umane

30
Scopul principal al unui sistem de planificare resurse umane este de a asigura că o organizație
are numărul adecvat de angajați care lucrează în cadrul său în orice moment de timp pentru a finaliza
obiectivele organizaționale. Modulul de planificare a forței de muncă automatizează cererile de forță
de muncă în funcție de obiectivele pe termen lung și scurt ale diferitelor departamente. De exemplu,
sistemul va verifica mai întâi forța de muncă disponibilă într -un departament și apoi va determina
forța de muncă necesară conform obiectivelor și activităților menționate de către utilizator, iar în cele
din urmă, cererea de forță de muncă pentru acest departament va fi generată automat. Sistemul de
planificare resurse umane gestionează inventar de calificare angajat și acceptă mai multe alte
activități de resurse umane. De exemplu, menține un inventar in timp real cu numărul de locuri de
muncă vacante în diferite secțiuni, unități și departamente ale organizației. Acest modul compară
forța de muncă disponibilă cu forța de muncă necesară pentru a determina diferențe. În mod similar,
modulul calculează productivitatea muncii pentru anul în curs și, pe baza ultimelor rate de
productivitate, face previziuni pentru viitor. Sistemul de planificare a resurselor umane poate face, de
asemenea, proiecții în ceea ce privește pensionarea angajaților, fapt ce ajută firma în planificarea
recrutărilor sale și a activităților de formare în avans.

Sistemul de planificare a succesiunii
Sistemul de planificare a succesiunii facilitează identificarea unor poziții -cheie în organizație
și cerințele lor în ceea ce privește abilitățile, competențele, calificările și experiența. În următoarea
etapă, se identifică angajații care îndeplinesc cerințele pentru aceste poziții -cheie. În cele din urmă,
modulul de planificare de succesiune aduce angajații identificați și selectați în c analul de succesiune.
În general, acest sistem funcționează în strânsă coordonare cu alte sisteme, cum ar fi sistemul de
formare profesională, sistemul de compensare și sistemul de management al performanței. În cadrul
procesului de planificare de succesiu ne, acest modul dobândește date de performanță necesare
angajatului la sistemul de management al performanței și date de compensare din sistemul de
management de compensare. În mod similar, profilul de instruire a angajaților este obținut din
formarea și dezvoltarea sistemului pentru a determina caracterul adecvat al angajaților.
În plus, informații despre data și natura programelor de formare disponibile sunt, de asemenea,
adunate prin formarea și dezvoltarea sistemului. Acest lucru ajută în planificarea p rogramelor de
formare pentru angajații identificați ca succesori. Modulul de planificare a succesiunii, în esență,
simplifică și raționalizează procesul complex de planificare a succesiunii și face posibil ca organizația
să mențină conducta de succesiune pentru fiecare dintre angajații sai.

31
Câteva module de planificare de succesiune ajută managementul în dezvoltarea mai multor canale de
succesiune pentru fiecare poziție -cheie de conducere. De exemplu, fiecare plan de succesiune poate
indica succesorii pe te rmen scurt, mediu și lung pentru o poziție -cheie în cadrul organizației. În
general, un modul de planificare a succesiunii monitorizează, înregistrează și raportează orice
schimbare în profilul de carieră al succesorilor, schimbare precum calificările supl imentare
dobândite, transferă sancționările și ieșirile de personal. Schimbările majore în profilul de carieră al
succesorilor, precunm demisia, pot justifica o revizuire completă a planificării de succesiune.

Control de poziție și sistemul bugetar
Scopul controlului de poziție este să gestioneze structura de poziție ale unei organizații. Acest
sistem păstrează toate informațiile despre fiecare poziție într -o bază de date separată. Această bază de
date păstrează informații despre descrierile pozițiilor, cerințele de educație și calificare, rechizițiile,
istoria recentă, relațiile de raportare, și bugetarea informațiilor pentru fiecare loc de muncă în cadrul
organizației. Acest sistem de control de poziție și de buget este, de asemenea, integrat cu a lte baze de
date. Modulul de control de poziție ajută la determinarea timpului petrecut de fiecare angajati pe
fiecare poziție, atunci când vor să deține mai mult de o poziție într -un moment de urmărire. Acest
sistem oferă companiilor un cadru pentru planificarea personalului, dezvoltarea resurselor umane și
controalele bugetare. Astfel, este posibilă creșterea eficienței planificării forței de muncă și a
procesului de bugetare. Controlul de poziție și sistemul bugetar, ajută, de asemenea, la planificarea și
admin istrarea costului cu salariile, la evoluția planificărilor și bugetărilor meticuloase în ceea ce
privește personalul, păstrând date istorice pentru diferite niveluri de poziție ale angajaților și la
crearea rapoartelor de decizie critice privind personalul.

Sistem de administrare beneficii
Acest sistem gestionează toate informațiile curente și istorice legate de beneficiile angajaților
întregii organizații. Câteva exemple de astfel de beneficii sunt reprezentate de planuril e de
pensionare, planurile medica le și asigurările de viață, plata concediilor de odihnă, plata concediilor de
maternitate. Sistemul de administrare beneficii păstrează informații despre beneficiari și detalii cu
privire la beneficiile respective. Se precizează criteriile de eligibilitate, perioadele de a șteptare,
costuri, informații despre facturare și alte informații relevante despre planurile de beneficii. Sistemul
poate prevedea, de asemenea, informații despre înscrierea la regulile și reglementările pentru noii
veniți pe piață și de întreținere a angajaților. De asemenea, poate genera declarații cu privi re la datele

32
beneficiilor angajaților în vederea transmiterii către aceștia pentru completarea cu informații sa u
pentru aprobare.

Sistemul de Informații Personale și Identificare a angajaților
Un sistem de informații de personal și de identificae a personalului stă, în general, la baya
unui HRIS. Acest lucru poate fi numit, de asemenea, o bază de date centrală cu informații despre
personalul organizației respective. Scopul unui sistem de informații personale este de a gestiona,
raporta și analiza informațiile despre angajați. Acest sistem oferă aproape toate informațiile despre
angajați. Câteva astfel de exemple ar fi: numele, adresa, detalii de familie, numărul de identificare,
data o cupării poziției respective, locul de muncă și locația în structura organizatorică, specificații și
descrieri referitoare la poziția ocupată și măsuri disciplinare luate. În cadrul acestui sistem se pot
genera automat rapoarte, notificări și formulare referitoare la operațiunile de resurse umane. Este, de
obicei, în strânsă legatură cu toate celelalte sisteme din cadrul Departamentului de resurse umane și
cu funcțiile acestora în mod integrat. De exemplu, se hrănește cu informații generale despre an gajați
din alte sisteme și, de asemenea, se întoarce cu informații specifice despre angajații din alte sis teme
pentru actualizarea înregistrărilor legate de aceștia. Aparent, gestionarea compensațiilor, planificarea
de succesiune, managementul, sesiunile de pregătire și dezvoltare și sistemele de management al
performanței depinde în mod critic de sistemul de informații personale, care servește ca date de
intrare (inputs) pentru ele și pentru care furnizează date de ieșire (outputs).

Sistem de management pentru ne mulțumiri /plângeri
Identificarea unei plângeri eficiente și identificarea și rezolvarea sa reprezintă o premisă
importantă în îmbunătățirea satisfacției angajaților și a muncii acestora – management al relațiilor.
Modulul de management pentru plângeri urmărește în mod eficient și analizează plângerile
salariaților. Având în vedere faptul că managementul ar trebui să rezolve această plângere într -un
interval de timp specificat, un sistem de gestionare automată a plângerilor îi permite să adune toate
informațiile relevante despre nemulțumirile angajaților rapid și în mod rentabil. Un sistem de
management pentru plângeri răspunde de cele mai multe ori întrebărilor precum „ Cine? ”, „Ce?”, „În
care caz? ” și, de asemenea, întărește poziția de management printr -o sistematică înregistrare de
informații, doar în cazul în care plângerea devine o dispută și este necesar arbitrajul. În cele din urmă,
sistemul de management pentru nemulțumiri/plângeri asistă conducerea în rezolvarea plângerii prin
analiza naturii și sursei plângerii, dar și pe baza frecvenței de plângeri anterioare ; astfel, prin analiza
plângerilor anterioare, se pot soluționa mult mai ușor plânngerile actuale.

33

CAPITOLUL 4: Managementul de proiect pentru elaborarea platformei online
pentru gestionarea resurselor umane în cadrul S.C. Tremend Software Consulting
SRL

Tremend Software Consulting, la fel ca alte m ulte organizații , a conștientizat necesitatea de a
aplica tehnologia în sfera managementului resurselor umane, în vederea dezvoltării resurselor uma ne
ca instrumente strategice pentru supraviețuirea și creșterea în cadrul unei piețe extrem de competitive.
De fapt, se așteapta ca succesul viitor al managementul resurselor umane să depindă de cât de eficient
este integrat acesta cu technologia. Sistemul de informații de resurse umane este cunoscut datorită
rolului major jucat în planificarea, administrarea, luarea deciziilor și activitățile de control al
managementului resurselor umane. Astfel, atât organizațiile mari, cât și cele mici, prezintă un inter es
deosebit în ceea ce privește instalarea unui sistem de informații de resurse umane. Deoarece
instalarea unui sistem de informații de resurse umane este, în general, un proces ireversibil și
costisitor, organizațiile trebuie să fie acorde o atenție sporită instalării acestuia.
Fiecare organizație poate avea propria abordare față de procesul care trebuie adoptat pentru
punerea în aplicare a sistemului de informații de resurse umane. Așa cum am menționat în figura 4.1,
instalarea unui sistem de informații de resurse umane tipic poate implica următoarele etape:

Determinarea nevoii unui sistem de informații de resurse u mane

Constituirea unei echipe de proiect
Dezvoltarea unui plan de proiect
Evaluarea eficienței sistemului de informații de resurse umane
Implementarea și mentenanța sistem ului de informații de resurse umane
Proiectarea și dezvoltarea de specificații de sistem
Identificarea și formarea de grupuri de utilizatori

34
Fig. 4.1. Pașii de urmat în vederea implementării unui sistem de informații de resurse umane

O altă abordare î n ceea ce priveste managementul de proiect pentru elaborarea platformei
online este urmă rirea urmatoarelor etape:
1. Etapa de iniț ializare
2. Etapa de concepț ie
3. Etapa de organizare/planificare
4. Etapa de execuț ie a proiectului
5. Finalizarea proiectului ( Minodora Ursă cescu, 2002, Sisteme informatice – o abordare
între classic si modern , Ed. Economică)
În continuare, acești pași vor fi prezentați în detaliu.
4.1 Etapa de inițializare
Contextul actual din cadrul Treme nd Software Consulting determină informatizarea
departamentului de Resurse Umane printr-o platforma online pentru gestionarea resurselor umane,
mai exact un HRIS.
În urma analizei SWOT a departamentului de HR, pentru îmbunatatirea ș i eliminare a
punctelor slabe, este urmarită implementar ea unei platforme online care să rezolve deficienț ele
actuale ale departamentului. Soluția propusă este Tremend HR Engine, program care are ca scop
principa l informatizarea activităților departamentu lui de Resurse Umane pentru a uș ura
fundamentarea deciziilor managementului, în timp real ș i la momentul dorit, din bazele de date
constituite.
Soluția informatică propusă este un sistem informatic structurat, modularizat, pentru a exista
posibilitatea im plementării independent, în funcție de prioritatile în continuă schimbare ș i bugetul
alocat.
Avantajul principal al acestei platforme este că tratează personalizat atat procesele cât și
activitățile direcț iilor de HR, iar gradul de adresabilitate al acestora este maxim.
Livrabilele ce urmează a fi obținute prin implementarea acestui proiect sunt:
1) Sistemul informatic Tremend HR Engine ;
2) Reorganizarea fluxului de procese în cadrul departamentului de HR
Diferitele probleme ce pot apărea pe parcursul concepției și funcționării proiectului informatic
se referă la:
 Schimbarea cerinț elor din partea echipei de resurse umane pe parcursul realizării
softului

35
 Diferite incompatibilități informatice ce pot să apară în cadrul programului;
 Ineficiența si reticiența angajaț ilor Departamentului de Resurse Umane în utilizarea
softului ș i scăderea randamentului activități i
 Diferite defecțiuni tehnice care pot să apară și să determine î ntreruperea conexiunii cu
serverul
 Apariția unor probleme în securitatea sistemului.
Scopul proiectului este de a reduce ti mpul de lucru pe administrativ ș i de a facilita luarea
deciziilor managementu lui prin intermediul informatiză rii proceselor de resure umane.
Termenul propus de finalizare al proiectului este 31.06. 2017, dată la care va fi testată chiar
și funcț ionalitatea sistemului informatic.
Prioritățile din cadrul proiectului sunt:
 Analiza nevoilor departamentului de Resurse Umane;
 Analiza corectă și completă a rezultatelor și stabilirea pașilor urmatori;
 Dezvoltarea sistemului informatic
 Testarea sistemului informatic și corectarea erorilor;
Ͷ.ʹ Etapa de concepț ie
Faza I. Dimensiunea informațională
În urma analizei departamentului de Resurse Umane, nevoile identificate au fost împartite î n
urmatoarele tipuri de module:
– Sistemul de monitorizare a aplicanț ilor
– Sistemul de formare și dezvoltare al angajaților
– Sistem- suport electronic de performanță
– Sistemul Management de compensare
– Sistemul de management al performanței
– Sistemul de planificare a resurselor umane
– Sistemul de planificare a succesiunii
– Control de poziție și sistemul bugetar
– Sistem de administrare beneficii
– Sistem de management pentru nemulțumiri /plângeri

36

Fig. 4.2. Modulele sistemului informaticTremend HR Engine
Înlănțuirea logică a tuturor proceselor din cadrul solutiei informatice Tremend HR Engine este
prezentată în figura urmatoare:

Fig. 4.3. Natura și înlănțuirea proceselor Module
Tremend HR
Engine Sistemul de monitorizare a aplicantilor (ATS –
Applicants Tracking System)
Sisteŵul de forŵare și dezvoltare al aŶgajaților
Sistem- suport electroŶic de perforŵaŶță
Sistemul Management de compensare
Sisteŵul de ŵaŶageŵeŶt al perforŵaŶței
Sistemul de planificare a resurselor umane
Sistemul de planificare a succesiunii
Sistem de administrare beneficii
Sistem de management pentru
Ŷeŵulțuŵiri /plângeri Membrii
departamentului de
HR, Management,
Angajati IŶforŵații
de bază Stocare Prelucrare Rapoarte/dat
e finale Cadre de
decizie Decizii
Mediul ambiant

37
Faza II. Dimensiunea organizatorică și tehnologică
a) Constituirea echipei de proiect
Odată ce conducerea decide punerea în aplicare a unui sistem de informații de resurse umane,
următorul pas este de a alege o echipă specializată în vederea îndeplinirii acestui scop. Sarcina
principală a acestei echipe este de a supraveghea întreaga operațiune de planificare în ceea ce privește
executarea proiectului, inclusiv monitorizarea post-instalare. Deoarece proiectul este strâns legat de
operațiunile de resurse umane, specialiștii în resurse umane trebuie să fie implicați în număr
substanțial în grupul de acțiune, alături de persoane tehnice.
În schema următoare este prezentată componența echipei de proiect:
Fig. 4.4. Componenț a echipei de proiect

b) Structura datelor
Datele obținute de către persoanele care lucrează î n departamentul de HR vor trebui sa fie
stocate si gestionate de că tre un sistem informatic. Există două tipuri de abordari ce pot fi luate î n
considerare.
Prima este o soluț ie de tip SaaS (Software as a Service). Există mai multe companii de IT ce
oferă soluții de tip HRIS sub formă de subscripții lunare. Acestea se ocupă și de găzduirea și
gestiunea aplicaț iei. Acestea au un grad mai mic sau mai mare de customizare. Furnizorul serviciului
va trebui sa asigure securitatea și confidențialitatea datelor, dar să șo ofere servicii de suport ș i
mentenanț a.
Manager de
proiect
Web Designer Expert tehnic Expert resurse
umane Inginer testare Expert pe termen
lung implementare

38

Fig. 4.5. Tipuri de servicii cloud
A doua soluție este de a crea un sistem informatic customizat special pentru nevoile
companiei, care să se muleze pe cerințele aplicației de HRM descrise. Soluția software va fi deținută
de companie, fiind gestionată și găzduită pe serverele acesteia. Fiecare angajat va putea accesa
aplicația prin intermediul unui browser web.
Fiind vorba de cantități mari de infromatii, datele vor trebui stocate într -un mod care să
permită căutarea rapidă. Pentru acest lucru se poate folosi o bază de date. Cel mai răspândit model de
bază de date este cel relațional. Câteva exemple de baze de date relaționale populare sunt: Or acle,
MySQL, PostgreSQL. Cu ajutorul acestora datele pot fi reținute în format tabelar, putând fi create
legături între tabele. Se pot scrie interogări la baza de date pentru a obține datele dorite în funcție de
anumiți parametrii.
Pentru a evita problemele legate de eventualele pierderi de date datorate unor eventuale erori
de proiectare, a unor atacuri sau a defectăr ii sistemelor hardware, periodic trebuie făcut un back -up la
baza de date pentru a putea fi restaurată la nevoie.
Pentru fiecare modul al aplicației de HRIS vor exista tabele specifice ce vor conține da tele
caracteristice acestuia.
 Sistemul de planificare a resurselor umane – tabele cu datele personale ale angajaților.
De tabela angajaților se vor lega toate celelalte tabele din aplicație, în afară de cele din
modulul de recrutare
 Sistemul de monitori zare a aplicanț ilor – tabele ce conțin informații despre candidați,
cum ar fi CV-uri, date de contact, data aplicării etc.
 Sistemul de management al performanței – tabele ce conțin informații despre
performanțele angajatiilor în cadrul companiei.
 Sistem de administrare beneficii – tabele ce conțin informații despre beneficiile ce pot
fi atribuite angajaților, precum și ce angajat are access la ce beneficii.

39
 Sistemul de formare și dezvoltare al angajaților – tabele care conțin cursurile la care a
particip at fiecare angajat în parte si o planificare a cursurilor viitoare, în funcție de
nevoile de dezvoltare identificate
 Sistemul Management de compensare – tabel cu evoluția salarială a fiecarui angajat în
parte, nivelul de senioritate si previziune a nivelului salariilor viitoare
 Sistemul de planificare a succesiunii – tabele cu abilitățile, competențele, calificările și
experiența angajatilor cu ajutorul căruia se pot face simulări
 Control de poziție și sistemul bugetar – tabele care păstrează informații despre
descrierile pozițiilor, cerințele de educație și calificare, rechizițiile, istoria recentă,
relațiile de raportare, și bugetarea informațiilor pentru fiecare loc de muncă în cadrul
organizației
 Sistem de management pentru nemulțumiri /plângeri – tabele care centralizează
plângerile înregistrate și programează alerte pentru a fi rezolvate
4.3 Etapa de organizare/planificare a proiectului
În acest stadiu, grupul de acțiune ar trebui să dezvolte un sistem precis de proiectare și
specificații foarte bine stabilite pentru sistemul de informații de resurse umane propus, după
examinarea și definirea cerințelor de date ale utilizatorilor. Desigur, identificarea nevoilor de date și
aplicații este critică pentru dezvoltarea, proiectarea și specificațiile de programare. Pentru aceasta,
membrii grupului de acțiune trebuie să aibă cunoștințe corespunzătoare de concepte, metode și tehnici
de proiectare a sistemului computerizat si de pregătirea caietului de sarcini. Acestea trebuie s ă fie
conștienți de tehnici de pregatire a organigramei, a programelor de codificare, elaborare și testa re.
Deoarece software- ul sistemului de informații de resurse umane ar însemna controlul părții de
procesare a sistemului de informații de resurse umane, este esențial să se ia în co nsiderare
caracteristicile datelor de intrare și calitatea dorită a datelor de ieșire.
1. Activitățile proiectului
Realizarea proiectului Tremend HR Engine presupune parcurgerea unei serii de activități,
enumerate mai jos:
A1. Managementul proiectului , acțiun i de crestere a vizibilitatii proiectului, actiuni de coordonare
între parteneri;
A1.1 Întocmirea echipei de implementare;
A1.2 Demararea proiectului;
A1.3 Întocmirea instrumentelor de monitorizare, evaluare si de control proiect;

40
A1.4 Activități de creștere a vizibilității proiectului și de diseminare a acestuia;
A2. Analiza nevoilor departamentului de Resurse Umane:
A2.1. Consultarea cu membrii echipei de Resurse Umane în vederea stabilirii problemelor
existente în procesele actuale;
A2.2. Analiza tehnologiilor existente în acest moment care să răspună nevoilor identificate
A3. Proiectarea softului:
A3.1. Realizarea modelului conceptual al platformei online care să vină în întâmpinarea
nevoilor identificate de catre departamentul de HR ;
A3.2. Alegerea limbajului de programare și a instrumentelor necesare pentru realizarea
soluției software ;
A4. Programarea (dezvoltarea) modulelor soluției software – realizarea propriu- zisă a sistemului
informatic;
A5. Testarea softului – identificarea și mai apoi corectarea erorilor (bug-urilor) din program;
A6. Implementarea sistemului informatic în cadrul companiei.
A7. Evaluarea finală a proiectului.
2. Graficul Gantt
Graficul Gantt este instrumentul folosit în planificarea proiectelor, organizarea
evenimentelor și în general a muncii. Diagrama Gantt arată grafic un program de activități care sunt
de ajutor la planificarea, coordonarea, dar și la monitorizarea activităților specifice ale unui proiect.
Acest instrument impune claritate ș i ordine în executarea tuturor sarcinilor și exactitate în
evidența desfășurării fiecărei sarcini specifice din proiect.
În continuare, voi prezenta graficul Gantt al proiectului Tremend HR Engine.

Fig. 4.6. Graficul Gantt al proiectului Tremend HR Engine

41
Observăm din Graficul Gantt că perioada de desfăș urare a proiectului este de 12 luni: începe
la 01.07.2016 cu activitatea de întoc mire a echipei de implementare ș i se încheie pe 31.06.2017,
atunci când va fi facută evaluarea proiectului.

3. Gestiunea riscurilor în managementul proiectului informatic Tremend HR Engine

Tabel 4.1. Tabel de riscuri potențiale în cadrul proiectului informatic Tremend HR Engine

42
4.4 Etapa de execuț ie a proiectului

Odată ce software -ul este procurat de la furnizor, ar trebui să fie corect instalat sub
supravegherea atentă a grupului de acțiune, conform planului și orientărilor sale. Echipa trebuie să
efectueze controlul individual pentru a se asigura că sistemul de informații de resurse umane
îndeplinește toate specificațiile de sistem și cerintele utilizatorului. Este important pentru membrii
echipei să analizeze în timp real funcționarea sistemului și să decidă care este performanța acestui a,
pentru a se asigura că sistemul îndeplinește nevoile utilizatorului. În acest sens, echipa trebuie să aibă
cunoștințe corespunzătoare despre instrumente și tehnici utilizate pentru testarea software -ului. De
fapt, ei trebuie să dezvolte datele de test pentru a verifica eficacitatea întregului sistem.
După ce faza de testare este finalizată, grupul de acțiune trebuie să facă sistemul disponibil
tuturor utilizatorilor din departamentul de resurse umane. Performanța utilizatorilor din mediul de
lucru cu acest sistem trebuie observată îndeaproape. Grupul de acțiune trebuie să asigure
disponibilitatea unor manuale care să conțină instrucțiuni de utilizare a sistemului, pentru ca angajații
să fie gata în orice moment să rezolve orice problemă care poate apărea. De asemenea, grupul de
acțiune trebuie să verifice opinii și sugestii ale utilizatorilor în vederea îmbunătățiri funcțiilor
sistemului. Sistemul de informații de resurse umane trebuie monitorizat în mod constant pentru a se
asigura că produce rezultate optime pe tot parcursul duratei sale de viață.

4.5 Finalizarea proiectului

După ce proiectul a fost implementat, trebuie verificat dacă acesta a răspuns sau nu criteriilor
majore, folositoare unei bune funcționări a solutiei Tremend HR Engine în practică. Se vor lua în
considerare:
– Adecvarea la nevoi
– Compatibilitatea tehnică
– Compatibilitatea logică
– Calitatea și securitatea
– Flexibilitatea și modularitatea
– Costurile
Organizația trebuie să se organizeze evaluări periodice ale performanței sistemului de
informații de resurse umane pentru a se asigura că acesta este în măsură să satisfacă cererilor de
informații prezente și viitoare ale utilizatorilor. Atunci când sistemul de informații de resurse umane

43
se dovedește a fi necorespunzător în forma sa actuală, conducerea îl poate actualiza cu noi
caracteristici. În schimb, dacă forma actuală a sistemului a devenit perimată din cauza modificărilor
tehnologice sau ale mediului înconjurător, organizația ar trebui să înceapă investigațiile în vederea
implementării unui nou sistem de informații de r esurse umane, care va presupune replicarea întregul
proces de implementare.

44
Concluzii

Tehnologia se schimbă rapid. Unii specialiști rezistă la această schimbare. Profesioniștii din
domeniul resurselor umane sunt cei care obișnuiesc să se opună schimbărilor tehnologice, pentru că
ei pun accentul pe oameni și mai puțin pe instrumentele utilizate de către aceștia. Cu toate acest ea,
implicarea profesioniștilor de pe departamentul de resurse umane în procesul de selecție și
implementare al tehnologiei, este vital.
Pe parcursul acestei lucrări am încercat să propun un model conceptual al unei pla tforme
online pentru managementul resurselor umane din cadrul firmei Tremend Software Consulting.
Luând în considerare problemele zilnice si analizând opțiunile care există pe piață pentru
eficientizarea procesele existent e, am ajuns la concluzia că platforma online care ar putea să vină în
întâmpinarea nevoilor actuale este un HRIS, Tremend HR Engine. Avantajul principal al acestei
platforme este că tratează personalizat atât procesele cât și activitătile direcțiilor de HR, iar gradul de
adresabilitate al acestora este maxim.
În urma analizei departamentului de Resurse Umane, nevoile identificate au fost împartite în
urmatoarele tipuri de module:
– Sistemul de monitorizare a aplicanț ilor
– Sistemul de formare și dezvoltare al angajaților
– Sistem-suport electro nic de performanță
– Sistemul Management de compensare
– Sistemul de management al performanței
– Sistemul de planificare a resurselor umane
– Sistemul de planificare a succesiunii
– Control de poziție și sistemul bugetar
– Sistem de administrare beneficii
– Sistem de management pentru nemulțumiri /plângeri
Livrabilele ce urmează a fi obținute prin implementarea acestui proiect sunt:
3) Sistemul informatic Tremend HR Engine ;
4) Reorganizarea fluxului de procese în cadrul departamentului de HR
Din punctul meu de vedere, aceast ă soluț ie software ar schimba cu totul procesele actuale, ar
eficientiza activitatea departamen tului ș i ar lasa timp echipei de resurse umane să investească î n
dezvoltarea strategiei firmei.

45

Bibliografie:

 Baker, Tim. (2010). Does the HRD industry have a future? Training and Development in
Australia, 37(3)
 Chapman, and Webster, (2003). The use of technologies in the recruiting, screening, and
selection processes for job candidates. International Journal of Selection and Assessment,
11
 Chermack, T.J. (2003). Decision-making expertise at the core of human resource
development. Advances in Developing Human Resources, 5 (4)
 Fay et Nardoni, (2009). Performance management, compensation, benefits, payroll, and
the HRIS. In Human resource information systems: Basics, applications, and future
directions, edited by Kavanagh and M. Thite. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
 Gueutal, H.G., and Stone, D.L., eds. (2005). The brave new world of eHR . San Francisco:
Jossey-Bass.
 Hoffman et Goodwin, (2006). A clicker for your thoughts: Technology for active
learning. New Library World, 107 (9/10)
 Isenhour, (2009). HR administration and HRIS. In Human resource information systems:
Basics, applications, and future directions, edited by Kavanagh and Thite. Thousand Oaks,
CA: Sage Publications, Inc.
 Kavanagh et Thite, (2009). Human resource information systems: Basics, applications,
and future directions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
 Kim, Min Kyu. (2011). Technology-enhanced learning environments to solve
performance problems: A case of a Korean company. TechTrends, 55 (1).
 Liker, Haddad et Karlin, (1999). Perspectives on technology and work
organization. Annual Review of Sociology.
 Marler et Floyd, (2009). Database concepts and application in HRIS. In Human resource
information systems, edited by Kavanagh and Thite. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, Inc.

46
 Meade, (2003). The human resources software handbook: Evaluating technology
solutions for your organization. San Francisco: Joss ey-Bass/Pfeiffer
 Minodora Ursă cescu, 2002, Sisteme informatice – o abordare între classic si modern, Ed.
Economică
 Nonaka, Ikujiro. (2008). The knowledge-creating company. Harvard Business Review,
69(6)
 www.anis.ro/?company_pdf=tremend-software-consulting , accesat la data de 10.05.2016
 Zeidner, Rita. (2009). The tech effect on Human Resources. HRMagazine SHRM ’s 2009
HR Trend Book (January 1)
 Zeidner, Rita. (2009). The tech effect on Human Resources. HRMagazine SHRM ’s 2009
HR Trend Book (January 1)