SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR Proiect de diplomă Coordonator științific, SL dr. ing Petruța MIHAI Student, Laurențiu Vivian… [600508]

UNIVERSITATEA POLI TEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplomă

Coordonator științific,
SL dr. ing Petruța MIHAI
Student: [anonimizat]2016 )

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIAL IZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplomă
IMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚ II
SERVICIILOR FURNIZATE DE
ORGANIZAȚIA SC BEIA
CONSULT INTERNATIONL SRL

Coordonator științific,
Petruța MIHAI
Student: [anonimizat]2016)

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 1
CAPITOLUL 1: PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI SC BEIA CONSULT
INTERNATIONAL SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 2
1.1 Statutul legal – Date de identificare ………………………….. ………………………….. ….. 2
1.2 Scurt istoric – Informații generale ………………………….. ………………………….. …….. 3
1.3 Produse și servicii realizate de catre Beia Consult International …………………….. 4
1.4 Politica de preț ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 8
1.5 Evoluția cifrei de afacere ………………………….. ………………………….. …………………. 9
1.6 Organigrama ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 11
1.7 Parteneri externi – Parteneri interni – Principalii clienți ………………………….. ….. 11
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL SERVICIILOR ………………………….. ………………… 13
2.1 Definirea serviciilor ………………………….. ………………………….. ………………………. 13
2.2 Importanța serviciilor in economie ………………………….. ………………………….. ….. 14
2.3 Diferențele fundamentale dintre servicii și bunu rile materiale …………………….. 16
2.4 Caracteristicile serviciilor ………………………….. ………………………….. ………………. 17
2.5 Clasificarea serviciilor în funcție de natura strategică ………………………….. …….. 23
2.6 Importanța serviciilor în fabricarea bunurilor materiale ………………………….. ….. 27
CAPITOLUL 3: MASURAREA CALITĂȚII SERVICIILOR ………………………….. ……… 29
CAPITOLUL 4: STUDIU DE CAZ – MASURĂRI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII
SERVICIILOR DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI SC BEIA CONSULT
INTERNATIONAL SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 37
CONCLUZII ȘI OBSERVAȚ II PERSONALE ………………………….. ………………………….. . 37
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 37
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 38

1
Introducere

2
CAPITOLUL 1: PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI SC BEIA
CONSULT INTERNATIONAL SRL
1.1 Statutul legal – Date de identificare
Beia Consult International SRL – Societate cu Răspundere Limitată
Informații de identificare
Număr de ordine în Registrul Comerțului: J40/8383/1991, atri buit la data de
12.08.1991
Cod unic de înregistrare: 1572582
Certificat de înregistrare: B1330042, emis pe data de 27.03.2008
Adresa sediu social: București Sectorul 1, Str . Poiana Narciselor , Nr. 12, Etaj 1,
Ap. 3
Imagine 1.1. Adresa sediu social: Bucure ști Sectorul 1, Str. Poiana Narciselor, Nr. 12

Sursa: https://www.google.ro/maps/place/
Adresa punct de lucru: București Sector 4, Str. Peroni, Nr. 16
Imagine 1.2. Adresa punct de lucru: București Sector 4, Str. Peroni, Nr. 16

Sursa: https://www.google.ro/maps/place/

3

Contacte sediu social: Fax 021 332 30 05, Telefon 021 332 3006
Contacte firmă: Fax 021 332 30 05, Telefon 021 332 30 06
Stare firmă: Funcț iune
Forma de organizare: societate cu raspundere limitată
Data ultimei înregistrări în registrul comerțului: 26.08.2011
Durată: Nelimitată
Sediu Social
Act sediu: Contract de închiriere din data 02.08.2011.
Data de început a valabilitații pentru dovada de sediu: 02.08.2011.
Data expirării dovezii de sediu: 31.07.2021.
Durata s ediului: 9 ani 11 luni 29 zile.
Capital Social
Capital social subscris: 100000 RON
Număr părți sociale: 1000
Valoarea unei părți sociale: 10 RON

1.2 Scurt istoric – Informații generale
SC Beia Consult International SRL este o companie care iși desfașoară
activitatea in domeniul telecomunicațiilor incă din anul 1991. Aceasta reprezintă
unul din principalii furnizori de echipamente de telecomunicații din Romania cu o
experiență de 2 5 de ani în peste 10.000 de proiecte pentru centrale telefonice, rețele
de centrale telefonice, rețele de comunicații voce -data și soluții de comunicații
avansate.

4
Începând cu primul an de activitate pe piața telecomunicațiilor, specialiștii
companiei au fost școlarizați periodic de către diviziile Alcatel Business System,
Unify (Siemens) și Panasonic pentru a realiza lucrări de consultanță, proiectare,
instalare, asistență tehnică și service pentru echipamente de comunicații la
standarde europene de calitate.
1.2 Produs ele și servicii le organizației
Principalele categorii de servicii furnizate de compania Beia Consul
International sunt următoarele :
1. Rețele de cablare structurată și proiecte ITC-Tehnologia informației și a
comunicațiilor
 Proiectare, instal are și certificare de rețele date ș i voce ;
Beia Consult International efectuează lucrări de cablare structurată voce -date la
cel mai înalt nivel de profesionalism, cu materiale de cea mai bună calitate, având
la bază soluții pentru toate cerințele cliențil or. De asemenea, oferă întreaga gamă
de servicii post implementarea precum și consultanță de specialite.
 Cablare structurată (Categoria .3, Cat egoria .5, Cat egoria .5e, Cat egoria .6,
Categoria .7);
Tipurile de cabluri folosite pentru efectuarea proiectelor de cablare structurată
sunt împarțite în categorii în funcție de specificațiile privind integritatea
semnalului . Beia Consult International folosește următoarele categorii de cabluri :
 Categoria 3 (transmite în mod fiabil date la viteza de 10Mbps, având o
frecvență de 16MHz);
 Categoria 4 (utilizată în rețelele jeton în inel, fiind capabilă a transmite
date la o viteză de 16Mbps, având o frecvență de 20MHz);
 Categoria 5 (utilizat în mod deosebit în rețelele de 100Mbps cu
frecvențe de până la 100MHz);
 Categor ia 5e ( utilizat în rețelele de 100 0Mbps cu frecvențe de până la
125MHz;
 Categoria 6 (utilizat în rețele Gigabit Ethernet cu frecvențe de până la
250MHz) ;

5
 Categoria 7 (utilizat în rețele 10 -gigabit Ethernet cu frecvențe de până la
frecvențe de până la 600 MHz) .
 Echipamente pasive de reț ea (patch -panel, rack, prize, patch -cord) ;
 Echipamente active de rețea (switch, routere, reț ele locale wireless) ;
 Proiectare, instalare și mentenanță pentru centrale telefonice analogice ș i
digitale ;
Beia Consult Internation al oferă cele mai bune servicii atunci când vine vorba
de instalare, configurare și mentenanță a centralelor telefonice Alcatel,
Siemens/Unify, Panasonic . Contractele de service deținute de companie dovedesc
calitatea serviciilor, cele mai importante fiind cu următoarele instituții publice :
Ministerul Transporturilor, Ministerul Finanțelor Publice, C.A.S.T., Consiliul
Național al Audiovizualului (C.N.A ), Oficiul R omân pentru Drepturile de Autor și
Universitatea Politehnica din București .
 Lucrări de i nfrastr uctură Information Technology and Communications (IT
& C) pentru orice instituție și intreț inere ;
 Lucrări de i nfrastructuri ș i echipamente pentru operatori d e telecomunicaț ii;
 Rețele de centrale telefonice ce folosesc tehnologie Integrated Services
Digital Network (ISDN ), Voice over Internet Protocol (VoIP ), Digital
Enhanced Cordless Telecommunications ( DECT2 – European cordless
phone standard) .
2. Comunicații unificate și centre de contact (contact centers)
 Comunicații unificate și soluț ii de call/contact center (voice -mail, call –
center, Interactive Voice R esponse (IVR), inregistrare a apelurilor ) oferite
de catre echipamentele și soluțiile furnizare de comapania Beia Consult
International ;
 Sisteme profesi onale de inregistrare, stocare ș i analizare a convor birilor
telefonice .

6

3. Infrastructură și echipamente pentru servicii de Internet și W ireless
 Rețele Internet, Virtual Private Networ (VPN) și SCADA prin satelit
împreună cu firma p artenera Hughes Network, lider î n domeniul
comunicaț iilor prin satelit ;
 Infrastructură ș i echipamente pentru servicii de Internet și voce în zone
unde nu există acoperire din partea rețelelor terestre (cupru, fibră ) sau
mobile (GSM, Wifi, WiMax) .
4. Servicii de securizare ș i telemonitorizare
 Noi solu ții de securizare și reducere a costurilor de telecomunica ții
împreun ă cu noi aplica ții de comunica ții prin satelit Hughes, Dialogic ș i
SCADA Keymile ;
 Sisteme și soluții antiefracție ș i CCTV furnizate de SIEMENS adresate
companiilor medii și mari care doresc s ă-și protejeze investi țiile prin
folosirea unor sisteme complexe cu un grad ridicat de fiabilitate ;
 Telemonitorizare parametrii tehnici , activi tăți complexe, servicii în diverse
domenii (energetic, comunicatii, transport, agricultur ă,etc).
5. Aplica ții și proiecte complexe
 Aplicații VoIP, aplica ții prin satelit, aplica ții SCADA și xDSL ;
 Rețele de videoconferin țe pentru conferițe la distanță ;
 Aplica ții complexe și concrete în: e-health, e -learning, e -government .
6. Echipamente terminale
 Centrale telefonice analogice, digitale, IP de la Alcatel, Unify și Panasonic ;
 Terminale analogice, digitale, IP, DECT, f ără fir și caști profesionale
la care se adaug ă servicii de menten anță.
7. Service echipamente și terminale
 Service pentru centrale telefonice analogice, digitale și IP;

7
 Suport , repara ții și service profesional la ecrane LCD, plasme și monitoare
pentru echipamente IT&C de la diferi ți produc ători.
8. Oferte speciale
 Servicii tip Competitive System CashBack pentru clien ții, partenerii și
distribuitorii firmei BEIA Consult Interna tional prin înlocui rea centrale lor
telefonice neperformante inclusiv de la alți producă tori (3Com, Alcatel,
Aastra, Avaya, Cisco, Kapsch, LG, Mitel, NEC, Nortel, Panasonic,
Samsung, Tenovis, Toshiba, etc.) cu echipamente de ultima generaț ie.
9. Alte catego rii de servicii din cadrul companiei Beia Consult International
1. Formare ș i training
 Training ș i servicii support pentru pr oiecte de telecomunicaț ii.
Compania organizeaza periodic sesiuni training pentru angajați si pentru
partenerii din țară cu scopul de a prezenta echipamentele noi. De asemenea,
furnizorii de echipamente și soluții trimit persoane din echipele tehnice pentru
instruirea angajaților companiei Beia Consult International.
2. Consultanță tehnică ITC
 Cons ultanță și analiză economico -financiaeă pentru proiecte IT&C;
 Audit de securitate ș i evaluari de tehnologii IT&C, (oferite clienților și
partenerilor care achiziționează echipamente pentru a optimiza ș i reduce
costurile administrative și operaționale legate de comunicaț ii).
3. Consultanță î n managem entul p roiectelor
 Consultanță î n managementul p roiectelor: studii de fezabilitate, planuri de
afaceri, expertize tehnice de telecomunica ții;
 Consultanță î n implementarea ș i monitorizarea proiectelor ;
 Asistență tehnică în implementarea ș i managemntul proiec telor.

8
4. Consultanță în proiecte de finanț are
 Consultanță în p roiecte de atragere de Fonduri de Finanțare Nationale și
Europene ;
 Asistență în i ntocmire a dosarului de finanțare pentru :
 Programe Naționale: Finanță ri de la Bugetul de Stat ;
 Programe Fonduri Struct urale: Competitivitate Economică
(POS -CCE), Dezvoltare Regională (POR -FEDR), Dezvoltarea
Resurselor U mane (POS -DRU) ;
 Programe Europene: FP7
 Alte surse de finanțare: Microfinanț are, Finanță ri din Fonduri de Garantare
Toate echipamentele comercializat e de compania SC Beia Consult
International SRL sunt fabricate în Comuniunea Europeana, având avize SR EN
ISO 9001:2015 și se află în permanență într -un stoc suficient pentru a putea
răspunde cu maxima prompitudine oricăror solicitări.
Manualul management ului integrat a companiei Beia Consult International
reprezintă pentru clienți garanția seriozității ca furnizor de servicii într -un sistem
ordonat și controlabil, deci bine organizat. Pentru organismul de certificare,
manualul reprezintă, alături de într eaga documentație a sistemului de management
integrat, modul în care organizația a înțeles să documenteze și să aplice cerințele
standardului SR EN ISO 9001:2008 , SR EN ISO 14001 :2005 si SR OHSAS
18001:2008.
1.3 Politica de preț
Strategia de preț adoptată d e companie se află într -o strânsă relație cu ciclul
de viață al produsului, existând, din această perspectivă, strategii distincte, care se
concretizează fie în creșterea, fie în scăderea acestuia. Desigur, modificarea
prețului – într-un sens sau altul – ține seama și de obiectivele întreprinderii.
Astfel firma poate adopta urmatoarele doua stategii de preț:
 strategia prețului de penetrare pe piață
 strategia prețului de stratificare

9
1.4 Evoluția indicatorilor financiari
În perioada 2000 – 2014, indicatorii financiari ai companiei Beia Consult
International au avut urmatoarea evolu ție:
Tabel 1.1. Paramentr i financiari și numărului de angajați în perioada 2000 – 2014 .
An
Bilanț Cifra
Afaceri Profit Datorii Active
Imobilizate Active
Circulante Capitaluri
Propr ii
2014 3 613 451 2 160 2 357 362 1 700 301 4 976 903 3 418 215
2013 3 039 722 223 673 2 436 988 1 639 408 5 008 958 3 410 325
2012 4 463 670 42 916 2 674 077 653 089 5 194 274 3 186 652
2011 4 202 349 12 936 2 883 127 828 325 5 177 890 3 143 736
2010 6 307 219 724 795 3 005 667 488 238 5 765 344 3 255 595
2009 5 096 681 295 989 2 872 346 1 089 003 5 143 166 3 371 804
2008 7 957 011 1 430 877 2 842 368 1 364 213 4 964 122 3 506 692
2007 7 377 356 853 051 3 402 122 1 376 169 4 554 819 2 528 866
2006 7 699 262 807 898 2 262 591 712 840 3 387 329 1 868 347
2005 6 680 654 880 004 1 522 493 695 773 2 754 967 1 940 453
2004 6 428 536 545 280 1 233 382 750 077 2 082 836 1 605 730
2003 4 664 416 289 514 1 356 276 666 822 1 920 980 1 238 599
2002 3 777 899 262 266 871 872 721 542 1 097 116 949 085
2001 3 272 611 483 453 1 182 424 701 542 1 262 694 786 819
2000 2 312 148 350 956 622 873 546 770 676 687 1 226 239
Sursa: https://membri.listafirme.ro/beia -consult -international -srl-1572582/ – 13.03.2016
Pe parcursul celor 14 ani compania a avu t fluctuații in ceea ce privește cifra
de afaceri , profit ul, datorii le, active le imobilizate, active le circul ante și capitaluri le
proprii.
Se observă că cea mai mare valoare a cifrei de afaceri , respectiv a profitului
din perioada menționată a fost î n anul 2008. Cifra de afaceri a atins pragul de
2.312.148 RON iar profitul companiei a fost de 1.430.877 RON. De asemenea,
datoriile au avut o valoare minimă de 622.873 RON î n anul 2000 și au ajuns la o
valoare maximă de 3.005.667 RON în anul 2 010.
În anul 2014 valoarea activelor circulante este egală cu 4.976.903 RON de
unde rezultă faptul că firma a investit în stocuri și a deținut creanțe. Profitul pentru
anul 2014 a atins o valoare de doar 2.160 RON.

10
În urmă toarea figură este reprezenta tă sub formă grafică evoluț ia
indicatorilor economici (cifra de afaceri, profit, datorii, active imobilizate, active
circulante, capitaluri proprii) ai companiei Beia Consult International pe parcursul
celor 14 ani.

Figura 1.1. Evoluția indicatorilor financiari în perioada 2000 – 2014
Sursa: https://membri.listafirme.ro/beia -consult -international -srl-1572582/ – 13.03.2016

Tabelul 1.2 oferă informații în ceea ce privește evoluția numărului de
angajați din cadrul companiei Beia Consult International în perioada 2000 – 2014.
În ani 2001 și 2006 se observă o creștere semnificativa a numărului de angajați față
de ani precedenți , cea ce indică o creștere a cererii pe piața telecomunicațiilor. De
asemenea, în anul 2010, numărul anagajaților din cadrul companiei a ajuns la o
valoare maximă și anume 43.
Tabel 1.2. Evoluția numărului de angajați din cadrul organizației.
Ani 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Angajați (nr. mediu) 19 32 32 36 33 30 40 40
Ani 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 –
Angajați (nr. mediu) 39 39 43 38 36 39 38 –

Figura 1.1. Evoluția indicatorilor financiari în perioada 2000 – 2014
Sursa: https://membri.listafirme.ro/beia -consult -international -srl-1572582/ – 13.03.2016

– 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 7,000,000 8,000,000 9,000,000
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014RON Evolu ția indicatorilorfinanciari
Cifra afaceri
Profit
Datorii
Active imobilizate
Active circulante
Capitaluri proprii

11
1.5 Organigrama

Figura 1.2. Or ganigrama companiei Beia Consult International
Sursa: Figură obținută de la firm a de referință – 13.03.2016
În figura 1.2. este prezentată organigrama companiei Beia Consult
International. Compania este condusă de un singur administrator care este și
director general și este formată din șașe departamente principale : Departament
Cerce tare, Departament Service, Departament Tehnic, Departament Marketing și
Vânzări, Departament Resurse Umane și Departament Financiar – Contabil .
Fiecare departament este condus de către un manager de departament dar în
cazul departamentelor cu un numar mai mare de angajați, precum cel tehnic, cel de
vânzări și cel economic, exiștă un director care coordonează activitățile.

1.6 Parteneri externi – Parteneri interni – Principalii clienți
Pe parcursul celor 25 de ani de activitatea Beia Consult International a
reușit să formeze un portofoliu mare de parteneri și furnizori. De asemenea,
calitatea serviciilor oferite a ajutat compania să câștige increderea unui numâr
semnificativ de clinți.
Administrator
Director General
Manager
Departament
Cercetare

Director Tehnic

Manager
Departament Service
Manager
Departament Tehnic
Director V ânzări
Manager
Departament
Marketing și Vânzări
Manager
Departament Resurse
Umane
Director Economic

Manager
Departament
Financiar – Contabil
Asistent Manager
Arhiv ă Tehnic ă
Asistent Manager
Arhiv ă Comercial ă

12
Parteneri i externi ai organizației Beia Consult International sunt : Unify,
Panasonic, Alcatel, Gigaset, Enterasys, Keymile, Voxtron, Invision, AEG,
Hagenuk, Dialogic, FMT, Lancom, Hughes, Dasan, Adcon Telemetry .
Parteneri interni sunt: Topex, Vodafone, Telek om S.A., Orange, BlueNote,
Unilux, Comtel, UPC, RCS & RDS ;
Ca și c lienți de referință pentru compania Beia Consult International sunt
următoarele firme și instituții publice : Ministerul Transporturilor, Ministerul
Finanțelor Publice, C.A.S.T., Consiliul Național al Audiovizualului (C.N.A ),
Oficiul Român pentru Drepturile d e Autor, Universitatea Politehnica din București ,
Universitatea Tehnică de Construcții din București , Colegiul German Goethe din
București , Accent Travel & Events, Agricover, Apa Nova S.A., Arctic S.A., DB
Internațional, Orange Romania, Rompetrol, Raiffeis en Bank, Oficiul de Stat pentru
Invenții și Mărci (OSIM ), Spitalul Marie Curie din București ;
Beia Consult International a încercat prin serviciile oferite să formeze un
portofoliu cât mai mare de clienți în u ltimi 25 de ani . A adus pe piața din România
echipamente noi și a adaptat serviciile oferite de fiecare dată după cererea clienților
astfel încât acestea sa fie de cea mai înaltă calitate. Totodată, numărul ridicat de
furnizori a oferit companiei posibilitatea de a alege cele mai perform ante
echipamen te și de a realiza oferte avantajoase pentru clienți.

13
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL SERVICIILOR
În economie serviciile reprezintă un schimb imaterial de valoare , iar
furnizare a acestora este o activitate care nu poate fi stocată și nu oferă dreptul de
proprietate. Serviciile sunt una dintre cele două componente cheie ale economiei,
celelalte fiind bunurile.
2.1 Definirea serviciilor
Chiar dacă definirea conceptului de serviciu reprezintă o problemă
importantă datorită extremei eterogene a serviciilor t ot mai multe definiții legate de
acestea sunt disponibile , toate având în comun intangibilitatea și simultaneitatea
consumului.
Câteva definiții reprezentative sunt:
 Serviciile sunt fapte procese și performanțe .
 Un serviciu reprezintă o activitate sau o serie de activități de natură mai
mult sau mai puțin intangibilă care în mod normal, dar nu necesar, are loc
în interacțiuea dintre client și angajații serviciului și/sau resurse fizice sau
bunuri și/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care sunt puse la
dispoziție ca soluții pentru probleme clientului.
 Un sistem de servicii este o configurație de coproducție (orientată pe
valoare) compusă din resurse umane, tehnologii și sisteme de servicii
interne/externe și informatii. [1]
Putem spune ca o rice act ivitate, idee sau performanță pe care o parte o
furnizează alteia, fără să existe un transfer de proprietate, dar având, în esență, un
caracter intagibil reprezintă un serviciu. Acesta poate să satisfacă nevoia clientului
chiar dacă nu are o existență mate rială și totodată, poate insoți bunuri materi ale
aducându -le plus de valoare.

14
2.2 Importanța serviciilor in economie
În zilele noastre, tot mai multe tări constată că serviciile reprezintă atât o
alternativă reală pentru ocuparea forței de muncă cât și o sursă viabilă de
prosperitate care dețin e o pondere do minantă în Produsul Intern Brut, acestea
reprezentând setorul tertiar al economie. Peste două treimi din forța de muncă
angajată în țările dezvoltate economic se află în sectorul serviciilor fapt ce ar ată
trecerea de la societatea industrială bazată pe fabricarea de bunuri materiale la
societatea post -industrială bazată pe servicii.
Principalii factori care contribuie la dezvoltarea sectorului serviciilor din
structura economică a unei țări sunt:
 Creșterea veniturilor populației – persoanele care au posibilitate financiară
ridicată achiziționează pe langă bunuri și servicii ce aduc un plus de
valoare. De multe ori, valoare serviciilor este mai mare decât valoare
bunurilor.
 Schimbările demografice și sociologice – din cauza lipsei de timp tot mai
multe familii externalizează activităț i precum ingrijirea locuinței sau /și a
rudelor (copii, punici) câtre firme specializate. Factorul acesta a condus la
crearea multor firme de ingrijire a batranilor și a lo cuințelor, dar și la
construirea multor gradinițe particulare.
 Creșterea cererii de servicii destinate pr oducției (servicii industriale) –
majoritatea companiilor iși externalizează o parte din serviciile pe care, la
un moment dat, le realizau singure cătr e alte companii. Un exemplu clar se
întâlnește la companiile care își externalieză ingrijirea echipamentelor IT
către firme specializate.
 Progresul tehnologic – dezvoltarea tehnologiei a facilitat crearea de servicii
noi precum cele de telecomunicații, com ert electronic, dezvoltare software
etc.
 Tehnologia informației – impactul tehnologiei informației asupra dezvoltării
serviciilor digitale este unul substanțial deoarece adauga valoare ser viciilor
oferite consumatorilor.
 Inovarea – de fiecare dată când se lansează un produs nou pe piață, există
posibilitatea apariției unui efect secundat asupra inovarii în domeniul

15
serviciilor. Spre exemplu, l ansarea telefoanelor mobile de tip smartphone pe
piață internațională a condus la crearea multor platforme online.
Factorii menționați anterior au facilitat trecerea de la societatea industrială la
cea postindustrială și totodată au contribuit la dezvoltarea sectorului serviciilor din
fiecare stat dezvoltat. Majoritatea tărilor care se află în curs de dezvoltare
facilitează crearea afacerilor în sectorului serviciilor deoarece aceste pot genera
venituri pentru economia statului respectiv .
Serviciile asigură legăturile esențiale între toate sectoarele economiei motiv
pentru care rolul acestora este unul foarte importan t. Spre exemplu, s erviciile de
infrastructură, precum cele de comunicații și transport, reprezintă o cerință
esențiala pentru industrializarea unei economii .

v

cc

Figura 2.1. Rolurile serviciilor în economie
Sursa : Bruce, A., Guile, R., and Brian, J., „Technology in Services: Policies for Growth, Trade,
and Employment”, Washington, D.C.: National Academy Press, 1988
Servicii financiare :
– Finanțare
– Leasing
– Asigurări
Fabricație (servicii în
interiorul companii):
– Finanțare
– Contabile
– Juridice
– C&D și proiectare
Servicii pentru
afaceri :
– Consultanță
– Audit
– Publicitate
– Eliminarea risipei
Servicii guvernamentale :
– Armată
– Educație
– Justiție
– Poliție și protecția împotriva incediilor
Servicii de
distribuție :
– Angro
– Cu amănuntul
– Reparații
Servicii de infrastructută :
– Comunicații
– Transporturi
– Utilități
– Servicii bancare
Servicii personale :
– Sănătate
– Restaurante
– Hoteluri

Implicarea
consumatorilor în
prestarea serviciilor
(Autoservire)

16
În figura 2.1. este prezentat rolul principalelor servicii din economie. S e
observă faptul ca firmele de producție pot apela la firmele de specialitate,
principalul motiv fiind costurile reduse și eficiența ridicată a serviciilor oferite de
acestea. Prin urmare, tot mai multe firme de producție aplică metoda externalizării
serviciilor proprii firmelor specia lizate (furnizori de servicii) .
Serviciile publice au un rol important în asigurarea unui mediu cât mai stabil
pentru investiții și cresterea economica. De asemenea, serviciile precum, educația,
sănătatea, menținerea în stare de bună funcționare a infrast ructurii rutiere,
reducerea poluării și cele de siguranță publică sunt necesare pentru ca economia
unei tări să supraviețuiască și să se dezvolte.
Serviciile financiare, în special cele bancare, au un rol important deoarece
asigură fondurile necesare pent ru toate sectoarele economice. Sectorul producț ie se
află în strânsă legatură cu serviciile bancare, principalul motiv fiind accesarea
fondurilor necesare pentru cercetare și dezvoltare.
2.3 Diferențele fundamentale dintre servicii și bunurile materiale
Atunci când vine vorba de diferențierea dintre servicii și bunurile materiale
există o anumită confuzie ce nu permite ințelegerea clară a acestor termeni. În
general, bunurile sunt definite ca fiind obiecte, echipamente, materiale sau lucruri,
pe când servici ile sunt informații, performanțe sau acțiuni. În plus, termenul produs
poate face referire atât la un bun cât și la un serviciu.
Principala diferență dintre bunuri și servicii constă în proprietatea de
intangibilitate. În figura 2.2. este prezentată gama de produse ce formează un
conti nuum în funcție de tangibilitate, unde bunurile materiale (sare, băuturi
răcoritoare, detergent) au o componență de tangibilitate dominantă, iar serviciile
(agenții de publicitate , consultanță, educație) una de intangibilita te dominantă.
Principalul beneficiu al unui produs este acela că oferă clientului posibilitatea de
a-l avea, fizic, în posesie, pe când serviciul nu are această caracteristică .

17

Sare
Băuturi
râcoritoare

Figura 2 .2. Gama de produse ce formează un continuum în funcție de tangibilitate
Sursa : Militaru Gheorghe, „ Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, Bucure ști, 2010
De cele mai multe ori, firmele care operează în domeniul fabricației includ
în ofertele de bunuri materiale și pachete de servicii deoarec e acestea sunt
generatoare de profit. Această tendință poartă denumirea de “servitizare ”. Există
mai multe servicii care pot fi a sociate unui bun fizic pentru a -i aduce plus de
valoare și a -l diferenția pe piață. Câteva servicii care fac parte din această categorie
sunt:
 Comanda – modalitatea plasării unei comenzi reprezintă un serviciu pe care
furnizorul îl oferă cumpărătorului.
 Livrarea – timpul, corectitudinea și preocuparea față de client atunci când
un bun material achiziționat de acesta îi este trimi s.
 Instruirea clientului – acest aspect face referire la serviciile de pregătire pe
care furnizot de servicii le ofera angajaților pentru a exploata în mod
cerespunzător activul livrat.
 Consultanța – toate datele, informațiile, documentele și cunoștințele pe care
vânzătorul de oferă clientului reprezintă un serviciu adăugat la bunul
vândut .
 Mentenanța și reparațiile – reprezintă un set de servicii pe care toti clienti îl
dorește în momentul achiziționarii unui bun material.
2.4 Caracteristicile serviciilor
Trebuie pre cizat faptul că în practică bunurile material sau cele dominant
tangibile sunt de multe ori confundate cu produsele, iar între acestea și servicii
există mai multe difernețe. Majoritatea diferențelor sunt atribuite celor patru
Detergent
Restaurante
“fast -food”
Agenții de
publicitate
Consultanță
Educație
Componenta de intangibilitate
este dominantă
Componenta de tangib ilitate
este dominantă

18
caracteristici ale s erviciilor: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și
perisabilitatea.
1. Intangibilitatea
Natura fizică a sericiilor este una intangibila, fapt care nu permite clientul
să le atinga sau să le vada inainte de a le achiziționa, spre deosebire de bunurile
materiale care care sunt accesibile înainte de achiziționare. Ca atare, un serviciu
reprezintă o idee, o actiune sau un concept ce trebuie mai întăi achiziționat și apoi
“consumat” de c ătre client. Prin achiziționarea unui serviciu nu se face transfer de
proprietate.
Intangibilitatea serviciilor reprezintă o problema pentru clienți deoarece
face ca acestea să fie dificil și uneori imposibil de evaluat înainte de achiziționare.
De multe ori, clienți apelează la experința și increderea pe care o au față de
furnizor în momentul în care doresc să achiziționeze serviciu a carui intangibilitate
nu le permite valorificarea acestuia.
Întrucât încrederea reprezintă atributul dominant în alegerea serviciilor,
acest aspect are consecințe directe asupra marketingului serviciilor. Specialiști în
marketing încearcă să afle metode prin care să transforme intangibilitarea
serviciilor în tangibilitate, aceasta fiind singura modakitate prin care pot furniza
dovezi credibile consumatorilor de servicii.
Principa lele probleme create de intangibilitatea serviciilor sunt :
 Imposibilitatea stoc ării serviciilor – deoarece producția și consumul
serviciilor se realizează în același timp este imposibil ca serviciile sa fie
stocate.
 Lipsa protecției serviciilor – comparati v cu producerea de bunuri materiale,
serviciile nu pot fi patentate. Este adevărat ca se pot proteja echipamentele
aferente proceselor dar nu și procesul însuși.
 Dificultăți de comunicare în prezența serviciilor – datorită faptului că
serviciile nu pot f i văzute sau testate de către clienți înainte de a fi
achiziționate , furnizorii de servicii întâmpină dificultăți de comunicarea în
momentul în care doresc să prezinte produsul lor .

19
 Dificultăți de stabilire a prețurilor serviciilor – stabilirea prețurilor
serviciilor reprezintă o problemă pentru furnizorii de servicii deoarece
trebuie să se țină cont de anumiți paramentri, precum costul de oportunitate ,
costul manoperei dar și prețurile sau tarifele practicate de concurență.
 Utilizarea surselor personale de informare – deoarece consumatorilor le
lipsesc mijloacele necesare pentru evaluarea obiectivă a serviciilor, aceștia
apelează la estimări subiective obținute din surse apropriate, precum
prieteni, familie și alți lideri de opinie.
 Crearea unei imagini o rganizaționale puternice – o metoda eficientă de a
minimiza efectele intangibilității serviciilor este aceea de consolida re a
imaginii organizației. O imagine buna și respectată a unei organizații reduce
semnificativ nivelul de risc perceput de clienții po tențiali.
2. Inseparabilitatea
Inseparabilitatea este o caracteristică a serviciilor și reflect legaturile ce se
stabilesc intre furnizorul de servicii, clientul implicat în primirea acestora și ceilalți
clienți care împartasesc aceeași experiență. Intera cțiunea ce are loc intre prestatorul
de servicii și client definește un incident critic. Incidentele critice reprezintă
oportunițăți pentru ambele parți de a câștiga sau a pierde în ceea ce privește
satisfacția clienților și reținerea sau păstrarea acestor a.
Diferența între bunurile materiale și servicii constă în faptul că bunurile mai
întăi sunt fabricate și apoi consumate, pe când serviciile pot fi produse și
consumate în același timp. Gradul de suprapunere a celor doua procese, producție
și consum, poa te varia semnificativ de la un serviciu la altul. Spre exemplu, în
cazul serviciilor bancare gradul de suprapunere este unul redus în comparație cu
gradul întâlnit în spitale.
Suprapunerea parțială a producției și consumului serviciilor indică faptul că
există un contact între prestatorul de servicii și client. Existența factorului uman în
procesul de prestare a serviciilor joaca un rol important deoarece clientul poate
supraveghea intreaga activitate iar furnizorul poate adapta cât mai bine serviciul
oferit pe cerințele clientului sau. Totodată, suprapunerea celor doua procese
elimină multe oportunități specifice asigurării calității. Comparativ cu produsul

20
care poate fi inspectat înaintea livrării, iar dacă apar probleme poate fi reparat și
inlocuit, ser viciile nu oferă aceasta posibilitatea , acestea bazându -se pe ale
masuratori pentru asigurarea calității.
Pe langă facilitațile menționate anterior, inseparabilitatea poate sa genereze
câteva probleme importante de care trebuie ținut cont atunci când sist emul
prestator este proiectat.
 Prezența fizică a prestatorilor – prestatorul trebuie sa fie prezent în
momentul furnizării serviciilor. Acest aspect poate să reprezinte o problema
pentru prestatorul de servicii deoarece devine o indicație tangibila pentru
client. Interacțiunea directă între angajatul firmei prestatoare de servicii și
client face ca satisfacția a ngajatului sa fie cruciala. Ca urmare,
comportamentul angajaților este legat în mod direct cu satisfacția clienților
și poate induce o percepție at ât favorabilă cât și nefavorabilă a serviciilor
oferite.
 Implicarea clienților în procesul de prestare a serviciilor – implicarea
clientilor poate să creeze incertitudini în programarea producției. Acest
aspect este favorizat de faptul că banaficiarul are o implicare directă asupra
tipului de serviciu dorit, duratei prestării și momentului finalizarii.
 Participarea altor clienți în procesul de prestare a serviciilor – Producția
și consumul anumitor servicii sunt simultane, fapt ce determina prezența
mai m ultor clienți ce împărtășesc o experiență comună cu privi re la
serviciile respective. Această experiență poate sa fie pozitiva sau negativa,
în funție de serviciile oferite de către prestator. De asemenea, anumite
servicii pot lasa o impresie pozitivă anumitor clienți dar totodată una
negativa altora.
Fiecare p restator de servicii poate sa aplice diferite solutii pentru
problemele de inseparabilitate, prinipalele fiind :
 Selectarea și instruirea personalului care reprezintă firma prestatoare de
servicii în fața clientului.
 Practicarea unui management al cliențil or cât mai eficient de către
prestatorul de servicii.

21
 Utilizarea mai multor locații pentru furnizarea de servicii, astfel încât
clientul să aibe posibilitatea sa apeleze la servicii fară să fie nevoit să
parcurgă distanțe mari.
3. Variabilitatea
Prestarea serviciilor se află în legătrura cu anumite circumstanțe precum
implicarea angajaților, implicarea clienților, ambientul fizic și momentul prestarii
serviciilor. Natura intangibilă a serviciilor împreună cu implicarea clientului, în
mod direct, în prestar ea acestora formează o combinație care poate să aibe rezultate
variabile de la un client la altul. De asemenea, comportamentul angajatului care
poate să varieze de la o zi la alta sau de la o prestație la alta, are un efect important
asupra clie ntului. C omplexitatea serviciilui nu permite controlul absolut asupra
tuturor parametrilor astfel încât să se asigure conformitatea calității prestației.
O mai bună planificare a prestației serviciului poate să aibe ca rezultat
reducerea gradului de variabilitate. Totodata, dezvoltarea anumitor proceduri ce țin
de prestarea serviciilor și instruirea angajaților pentru a aplica procedurile
corespunzatoare reprezintă soluții eficiente pentru a asigura conformitatea calității
serviciilor.
Pentru anumiți clienți, varia bilitatea serviciilor poate să reprezinte un aspect
important ce îi determină să aleagă furnizorul. Posibilitatea unui prestator de
servicii de a customiza produsul furnizat are ca rezultat creșterea satisfacției
clientului. De exemplu, în domeniul teleco municațiilor, clienți apelează la
companiile care le oferă posibilitatea configurării abonamentului.
Datorită numarului mare de cereri , foarte mulți furnizorii de servicii
încearcă sa standardizeze produsele lor astfel încât să reducă timpul de prestare și
să crească numarul de clienți. Aceste servicii au un pret redus fațe de cele
customizate. Firmele care oferă servicii customizate se concentrează mai mult
asupra marjelor de câstig pentru fiecare client și nu pe realizarea de profit prin
operațiuni de volum.
Standardizarea serviciilor are drept scop reducerea costurilor și timpului de
prestare a serviciilor dar și asigurarea calității. Cu toate acestea , anumiți clienți

22
consideră că fimele care aplica metoda standardizării se distanțeaza de ei, motiv
pentru care acceptă preturile ridicate de la firmele care le pot personaliza servic iul.
4. Perisabilitatea
Datorită faptului ca cererea de servicii nu este constantă, prestatori i
întâmpină probleme cu privire la utilizarea capacității facilităților de prest are,
aspect care definește servici ul ca fiind marfa perisabilă.
Serviciile care nu sunt furnizate sunt pierdure pentru totdeauna deoarece nu
pot fi stocate. O provocare greu de realizat de catre prestatorii de servicii constă în
folosirea completă a capac ității de servire. Această problemă apare datorită faptului
că cerere a clienților prezintă variaț ii considerabile, iar formarea de s tocuri pentru a
absorbi fluctuațiile nu reprezintă o opțiune fezabilă . Asteptările clienților de a
primit serviciul solicita t reprezintă o soluție eficiență ce favorizează utilizarea mai
bună a capacității de servire a firmelor.
Principal ele probleme care conduc la incapacitatea firmelor prestatoare de
servicii de a realiza stocuri sunt :
 Caz I : Cererea este mai mare decât capa citatea maximă de servire a
firmei – se formează cozi de asteptare la care clienții asteaptă să fie serviț i.
În cazul în care timpul de așteptare este prea mare, o parte din clienți pot
opta la serviciile oferite de către concurență.
 Caz II: Cererea de ser vicii este mai mare decât nivelul de prestare optim
al firmei – apar dificultăți de prestare a servicciilor la același nivel de
calitate în momenul în care volumul de servicii solicitat crește.
 Caz III : Cererea este mai mic ă decât nivelul optim de furniza re a
serviciului – marja de câstig este afectată în mod direct deoarece resursele
firmei nu sunt utilizate în mod corespunzător, iar costurile de operare nu
sunt acoperite.
 Caz IV : Cererea este la un nivel optim de prestare – nu se formeaz ă cozi
de aștep tare, iar resursele firmei (materiale și umane) sunt utilizate în mod
corespunzător.

23
Pentru ca firmele prestatoare de servicii să ofere clienților cele mai bune
condiții acestea apelează la diferite modalități de stabillire a echilibrului precum
prețuri d iferențiat e, sisteme de rezervari și servicii complementare.
2.5 Clasificarea serviciilor în funcție de natura strategică
Managementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizațiilor prestatoare
de servicii deoarece problemele pe care acestea le întâmpină sunt comune. Din
această perspectivă, Roger Schmenner a propus o matrice în care serviciile sunt
grupate în funție de natura procesului de servire.
Volumul de manoperă angajată în prestarea serviciilor
Redus Mare Gradul de interacțiune și customizar e Mare Arie de producție sau “atelier”
pentru prestarea serviciului
(manoper ă redusă/interacțiune și
customizare mari)

 Spitale
 Clinici
 Reparații auto
 Reparații electrocasnice
[A] Servicii profesionale
(manoperă mare/interacțiune
și customizare mari)

 Servicii medicale
 Avocatură
 Contabilitate
 Arhitectură
[B]

Redus Prestare servicii în regim de
“fabric ă” sau linie de produc ție
(manoperă redusă/interacțiune și
customizare redusă )
 Transporturi
 Hoteluri

[D] Prestarea serviciilor în masă
(manoper ă ma re/interacțiune
și customizare reduse )

 Vânzări cu amanuntul
 Educație (scoli)
 Bănci comerciale
[C]

Figura 2.3 . Matricea serviciilor în funcț ie de natura proceselor
Sursa : Sursa : Militaru Gheorghe, „Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, Bucure ști, 2010

24
În figura 2.3 se regasește matricea serviciilor în funcție de natura
proceselor. Pe axa orizontală este reflectat volumul de manoperă angajat pentru
prestarea serviciului , acesta calculându -se prin raportarea costului manoperei la
costul capitalu lui. Axa verticală masoară gradul în care clientul interacționează și
reușește să customizeze serviciul dorit.
Cele patru celule ale matricei serviciilor în funcție de natura proceselor sunt
prezentate în continuare :
 Celula A – denumit ă “arie de producție sau atelier pentru prestarea de
servicii ” conține acele servicii care oferă posibilitatea de a fi customizate,
dar nu necesită cheltuieli majore de capital. Managementul serviciilor din
celula A necesită o monitorizare strânsă a proceselor tehnologice, as tfel
încât firmele să ramână competitive pe piață.
 Celula B – denumită “ servicii profesionale ”, conține acele servicii care
folosesc personal foarte bine pregătit profesional, managerii fiind nevoiți sa
se concentreze asupra proceselor de selectare și in struire a prestatorilor de
servicii . De asemenea, aceste servicii acordă o atenție deobită clienților
permițând o customizare semnificativă a prestărilor .
 Celula C – denumită “ prestarea în masă a serviciilor ”, concentrează
serviciile nediferențiate care nu implică customizarea și interacțiunea cu
prestatorul.
 Celula D – denumiță “prestarea serviciului în regim de fabrică ”, grupează
serviciile standardizate care au nevoie de investiții majore de capital.
Capacitatea sistemului prestator trebuie să fie util izată eficient, motiv
pentru care managerii trebuie sa gasească soluții pentru a corela cât mai
bine cererea cu oferta de servicii.
A doua clasificare a serviciilor es te bazată pe considerente strategice
comune ce depășesc frontierele specifice diferitelo r tipuri de servicii și poate fi
utilizată de catre firmele de servicii pentru proiectarea sistemelor de prestare și
management.

25
În figura 2.4 Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor
folosind dimensiunile strategice ce depășesc frontier ele diferitelor tipuri de servicii.
Variabilele strategice cu care se operează sunt :
 Cine sau care este ben eficiarul direct al serviciilor – beneficiarii direcți ai
serviciilor pot fi oamenii sau entitățile pe care acestia le detin.
 Nivelul de tangibilitat e al serviciului – din punct de vedere al tangibilității,
serviciile pot fi tangibile (componența de tangibilitate este dominantă) și
intangibile (componența de intangibilitate este dominantă).
Beneficiarii direcți ai serviciilor
Clienți (persoane) Posesiunile clienților Natura acțiunii serviciilor Tangibil Corpul omului (client)

 Transportul în comun
 Saloanele de
înfrumusetare
 Restaurantele
Posesiunile fizice ale clientului

 Transport marfa
 Reparații auto
 Medicul veterinar

Intangibil Minte a omului
 Educație
 Emisiuni TV
 Teatre
 Muzee Active intangibile
 Servicii bancare
 Contabilitate
 Asigurări

Figura 2.4 . Clasificarea serviciilor în funcție de natura și de beneficiarii direcți ai acestora
Sursa : Sursa : Militaru Gheorghe, „Managementul Servi ciilor”, Editura C.H. Beck, Bucure ști, 2010
(adaptat după – Christopher, L, „ Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights",
Journal of M arketing, vol. 47, summer 1983 )
Cele patru categorii importante de servicii ce rezultă din cele doua varia bile
strategice mentionate anterior sunt :
 Corpul omului – reprezi ntă acțiuni tangibile orientate direct către client
 Posesiunile fizice ale clientului – reprezintă acțiuni tangibile orientate
către posesiunile clientului

26
 Mintea omului – reprezintă acțiuni intangibile orientate către mintea
clientului
 Active intangibil e – acțiuni intangibile intre prinse asupra activelor
intangibile ale clientului
Clasificarea serviciilor în funcție de natura și de beneficiarii direcți ai
acestora are implicații importante asupra procesului de proiectare a facilității de
prestare.
Cea de -a treia clasificare a serviciilor este bazată pe două variabile
importante, caracteristicile serviciului ce permit custimizarea și personalul
prestator care are libertatea de a adapta servi ciul la specificațiile clienților.
Posibilitatea customiză rii serviciilor aduce clientului un grad ridicat de satisfacție
deoarece acesta poate să le adapteze conform nevoil or sale.
Gradul de customizare
Redus Mare Nivelul de solicitare
mentală a l prestatorului
pentru a satisface nevoile
clienților Înalt  Educație ( sistem public)
 Programele de prevenție
 Restaurantele familiale  Chirurgie
 Servicii de taxi
 Asistență juridică

Redus  Transport public
 Teatre
 Cinema
 Stadion  Servicii de telefonie
 Servicii hoteliere
 Servicii bancare
(retail)
Figura 2.5 . Customizarea serviciilor și nivelul de solicitare mentală cerut prestatorilor
Sursa : Sursa : Militaru Gheorghe, „Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, Bucure ști, 2010
În figura 2.5 sunt prezenta te patru variante strategice de poziționare a
serviciilor în funcție de gradul de customizare a acestora și de nivelul de solicitare
mentală al prestatorului pentru a satisface nevoile clientului. Ca urmare, o
customizare a serviciului împreună cu un efort considerabil de gândire din partea
prestatorului, vor avea implicații semnificative în proiectarea sistemului de
prestare a serviciilor.

27
Firmele de servicii care au mai mult unitați de prestare amplasate în diferite
locații se confruntă cu probleme impo rtante atunci când vine vorba de asigurarea
calității și a consistenței serviicilor oferite.
Disponibilitatea furnizării serviciilor
O singură unitate Mai multe locații Natura furnizării serviciilor Clientul se
deplasează la
firma prestatoare  Teatru
 Frizerie  Lanțurile hoteliere
 Lanțurile de farmacii
 Lanțurile de restaurante
Angajații firmei
de servicii se
deplaseză la client  Servicii de taxi
 Servicii de control
medical veterinar  Poșta (servicii poștale)
 Servicii de reparații
lifturi
Tranzacția s e
realizează de la
distanță  Stații de TV locale
 Comerț electronic  Companii de telefonie
 Reteaua de TV națională
Figura 2.6 . Modalitățile de prestare a serviciilor în raport cu natura furnizării lor
Sursa : Militaru Gheorghe, „Managementul Serviciilor”, Edi tura C.H. Beck, Bucure ști, 2010
Dezvoltarea tehnologiei din sectorul comunicațiilor și a informației
favorizează prestarea de servicii fără a fi nevoie de interacțiunea directă a
prestatorului cu clientul.
2.6 Importanța serviciilor în fabricarea bunurilor m ateriale
În ultimi ani, tot mai multe companii care produc bunuri materiale
generează venituri din furnizarea serviciilor. Această constatare indică creșterea
importanței serviciilor, un fenomen care la rândul lui conduce la dezvoltarea
conceptului de „se rvitization” (produsele și serviciile formează un pachet integrat
care este livrat clientului). Practic, conceptul are la bază combinația dintre bunuri
materiale și servicii cu scopul de a furniza clienților o valoare mai mare.
Principalele servicii ofer ite de catre firmele producătoare de bunuri
materiale clienților poartă denumirea de servicii post -vânzare și sunt urmatoarele :
servicii de instalare, mentenanță și reparații pentru bunurile vândute. Acestea sunt
servicii clasice pe care orice producator l e oferă clienților. În cazul „servitizării”
furnizorul oferă soluții avansate pentru problemele clienților, echipamentele fiind

28
doar o parte din aceasta. Prin urmare, toate companiile trebuie să ofere clienților
pachete de bunuri materiale și servicii pen tru ca aceștia sa fie satisfăcuți.
Furnizarea de bunuri și servicii integrate ca soluții se poate explica prin
acțiunea conjugată a doi determinanți importanți :
 Majoritatea clienților doresc cât mai multe servicii care să însoțească
bunul material și să c ontribuie direct și eficient la satisfacerea nevoilor
lor.
 Furnizarea de servicii cu nivel calitativ mai ridicat decât al firmelor
concurente constituie o modalitate inteligentă de a face oferta mai
atractivă penntru concumatori și totodată de a ptea obțin e avantaje pe
termen lung.
Satisfacerea nevoilor clienților se realizează de catre companii prin
furnizarea unor pachete integrate de bunuri materiale și servicii, așa cum doresc
clienții, chiar dacă se necesită eforturi și schimbări importante pentru com panie.

De exemplu, firma Beia Consult International oferă soluții avansate în
domeniul telecomunicațiilor și chiar dacă principala sursă de venituri
este reprezentată de vânzarea echipamentelor, compania vizează și
serviciile de instalare, configurare, punere în funcțiune, mentenanță și
reparare pentru echipamentele furnizate. LA STUDIU DE CAZ

29
CAPITOLUL 3: MASURAREA CALITĂȚII SERVICIILOR
Prețul și calitatea reprezintă cele mai importante elemente care asigură
competitivitatea serviciilor. Ca litatea serviciilor este considerată ca fiind un
concept abstract și dificil de definit și masurat. De asemenea, productivitatea și
flexibilitatea sistemelor prestatoare de servic ii sunt foarte greu de estimat.
3.1 Definirea calității serviciilor
Masurare a calității serviciilor este diferită de măsurarea satisfacției
clienților deoarece satisfacția clienților este o măsură pe termen scurt specifică
operațiunilor realizate de prestator pe când calitatea serviciilor este realizată pe
termen lung și reprezint ă o atitudine formată printr -o evaluare generală a
performanței firmei prestatoare.
Cele doua concepte privind satisfacția clienților și calitatea serviciilor sunt
interdependente dar, relația dintre ele nu este una foarte clară. Unii specialiști
conside ră că satisfacția clinților conduce la perceperea calițății serviciilor, în timp
ce alți sunt de parere că satisfacția clienților este determinată de calitatea
serviciilor. O posibilă explicație a acestei situații constă în faptul că satisfacția
determină clienții să -și verifice percepțiile cu privire la calitatea serviciilor
achiziționate. Baza acestei supoziții se formează luând în considerare urmatoarele
aspecte :
 Percep țiile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor furnizate de
către o firmă d e la care ei nu au mai facut achiziții se bazează pe așteptările
acestora ;
 Informațiile obținute în timp de la firma prestatoare de servicii pot
determina consumatorii să își revizuiască succesiv percepțiile cu privire la
calitatea serviciilor oferite;
 Cu fiecare informație obținută despre firma prestatoare de servicii,
consumatorii își consolidează sau revizuiesc percepțiile privind calitatea
serviciilor oferite de aceasta ;
 Revizuirea percepțiilor privind calitatea serviciilor modifică intențiile de
achizi ționare ale consumatorilor.

30
Firmele prestatoare de servicii trebuie să își focalizeze eforturile asupra
nevoilor consumatorilor și să le examineze cu atenție ținând cont de restricțiile
operaționale. De asemenea, acestea trebuie să se concentreze asupra sistemului
prestator astfel încât să asigure o calitate superioară pentru serviciile furnizate
clienților.
Fiecare serviciu se poate diferenția de celelalte prin caracteristicile sale care
pot fi însușiri, trăsături sau paramentri. Caracteristicile calit ative exprimă modul în
care utilitatea serviciului este realizată și sunt cele care permit compararea
serviciilor.
Asteptările unui client cu privire la calitatea serviciilor sunt bazate pe
experiențele trecute, pe discuții cu persoanele cunoscute, pe pr omisiunile
vânzătorilor și prestatorilor sau pe publicitate. Dacă promisiunile sunt
disproportionate sau exagerate apare dezamagirea, iar dacă sunt insuficinte atenția
consumatorului nu poate fi captată. Acesta este principalul motiv pentru care
firmele li der își amplifică aproape simultan atât promisiunile, cât și performanțele.
Kotler a remarcat că un client percepe valoarea serviciului în mod diferit
față de prestatorul serviciului. Valoarea, din punctul său de vedere, este diferența
dintre valoarea pe rcepută ce se referă la caliatatea serviciilor primite, utilitatea
acestora, imaginea creată și prețul perceput ce se referă la suma de banii platită,
timpul consumat, energia consumată și anumite influențe de natură psihologică.
Evaluarea calității servi ciilor se realizează atât în timpul prestării acestora ,
cât și după. Satisfacția clientului față de serviciul primit poate fi determinată prin
compararea percepției serviciului achiziționat de acesta cu asteptările sale. În
momentul în care calitatea servi ciului achiziționat depașește asteptările clientului,
acesta consideră că serviciul este de o calitate excepțională și reprezintă o surpriză
plăcută pentru el. Când așteptările nu se confirmă, calitatea serviciului este
considerată ca fiind inacceptabilă. În cazul în care asteptările sunt confirmate de
perceperea serviciului furnizat către client, calitatea este satisfăcătoare.

31
În figura 3.1 sunt prezentate toate constatările menționate anterior împreună
cu sursele de informații aferente.

Figura 3.1 . Perceperea calității serviciului de către clienți
Sursa: Militaru Gheorghe, „Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, București, 2010
Dimensiunea calității serviciului: Pentru evaluarea calității unui serviciu
există cinci di mensiuni pe care clienț i le pot utiliza : încrederea, solicitudinea,
siguranța, empatia și tangibilitatea.
Încrederea face referire la abilitatea prestatorului de a furniza serviciul
promis la timp, în aceeași manieră și fără erori ori de câte ori este ach iziționat de
către client.
Solicitudinea prestatorilor reprezintă dorința și disponibilitatea acestora de
a furniza servicii clienților. În cazul în care apar erori în prestarea unui serviciu,
abilitatea prestatorului de a redresa rapid și cu profesiona lism greșelile făcute
poate genera o percepție pozitivă a calității.
Siguranța se referă la competența prestatorilor de a furniza un serviciu ,
respectul față de clienți, comunicarea eficace cu aceștia și atitudinea pozitiva a
angajaților firmei de servici i cu privire la interesele consumatorilor. Este foarte
important ca prestatorul de servicii să transmită clienților certitudinea ca acesta
deține cunoștințele necesare și are abilitatea de a furniza servici ul ofertat.

Din auzite
Nevoi personale
Experiențe din trecut
Dimensiunile calității
serviciului :
Încrederea
Solicitudinea
Siguranța
Empatia
Tangibilitatea

Calitatea percepută a
serviciului:
1. Depășirea asteptărilor
(calitate excepțională)
2. Confirmarea așteptărilor
(calitate satisfăcătoare)
3. Așteptările nu sunt
confirmate
(calitate inacceptabilă)

Serviciul
așteptat
Serviciul
perceput

32
Empatia se referă la tratarea fie cărui client în mod indivizualizat. Această
dimensiune a calității are următoarele caracteristici : sensibilitate, accesibilitate și
disponibilitate în a înțelege nevoile clienților.
Tangibilitatea este o dimensiune a calității ce se referă la impresia cr eată
de imaginea facilităților fizice, de echipamentele folosite pentru prestarea
serviciului, de aspectul angajaților firmei prestatoare de servicii și de materialele
folosite pentru comunicarea organizațională.
Astfel, cele dimensiuni ale calității su nt folosite de către clienți pentru a
evalua calitatea serviciului prin compararea serviciului asteptat cu cel perceput.
Diferența dintre serviciul așteptat și cel perceput în urma prestarii lui reprezintă o
măsură a calității.
3.2 Identificarea problemelo r legate de calitatea serviciilor
În momentul în care se dorește evaluarea calității serviciilor apar câteva
probleme majore, cum ar fi :
 perceperea calit ății se compară în mod repetat cu așteptările clienților ;
 clientul evaluează procesul de prestare a serviciului precum și rezultatul
obținut, spre deosebire de bunuri, caz în care clientul evaluează numai
produsul finit .
Modelul din figura 3.2 se bazează pe examinarea decalajelor dintre
așteptările și percepțiile calității serviciilor din partea managem entului, angajaților
și a clienților. Cel mai important decalaj dinte cele prezentate este acela a l
percepției serviciului care este definit ca fiind diferența dintre așteptările clienților
cu privire la serviciul solicitat și percepția acestora în urma pr estării efective a
acestuia. Astfel, obiectivul unei firme prestatoare de servic ii este acela de a reduce
decalajul percepției serviciului c ât mai mult cu putință chiar dacă calitatea
serviciului se concentrează asupra atitudinii cumulative a clientului fa ță de firmă și
se formează prin expunerea repetată la un anumit număr de experiențe de succes
sau insucces.

33
SCHEMA – modelul conceptual al calit ății serviciilor
Înainte ca o firmă prestatoare de servicii să reducă decalajul cu privire la
perceperea serv iciului prestat, ea trebuie să incerce să diminueze alte patru tipuri
de decalaje.
1. Decalajul cunoașteri i se referă la diferența care apare între așteptările
consumatorilor, după furnizarea serviciului, și așteptările managementului firmei
prestatoare r eferitor la ce își doresc aceștia ;
2. Decalajul dintre standarde reprezintă diferența dintre ceea ce firma
prestatoare de servicii consideră că doresc consumatorii și setul de specificații,
proceduri, standarduri sau reguli cu privire la calitatea la care serviciu trebuie
prestat.
3. Decalajul privind prestarea efectivă a serviciului face referire la
diferența dintre setul de specificații sau standarde cu privire la calitatea prestării
serviciului și calitatea efectivă a serviciului prestat de către fir mă.
4. Decalajul de comunicare sau diferența dintre calitatea serviciului
prezentată în comunicările externe pe care firma le -a inițiat prin broșuri și reclame
mass -media și calitatea efectivă a serviciului prestat.
Prin urmare , decalajul care apare într e așteptările și percepțiile
consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor depinde de o serie formată din alte
patru decalaje (cunoaștere, specificații, prestarea serviciului și comunicare). Pentru
ca firmele prestatoare de servicii să reducă aceste d ecalaje, aceștea trebuie să
practice abordări diferite.
Decalajul cunoașterii . Este cel mai cunoscut decalaj care apare între
așteptările clienților și ceea ce consideră managerii firmei ca aceștia își doresc.
Lipsa de cunoaștere a dorințelor clienților s e poate concretiza în proiectarea sau
amplasarea greșită a facilităților, angajarea de personal necorespunzător și
instruirea greșită a personalului firmei de servicii. Acestea sunt motivele care
conduc la prestarea gresită a serviciilor către client deoar ece în anumite situații pot
fi oferite servicii pe care clientul nu le dorește, în timp ce anumite servicii dorite d e
client nu sunt furnizate de către firmă .

34
Privind cunoașterea preferințelor clienților există trei factori importanți care
determină măr imea decalajului. Primul factor c onstă în eforturile pe care firmă
prestatoare de servicii le face pentru a cerceta dorințele și preferințele
consumatorilor. Cu informațiile obținute din acește cercetari prestatorii de servicii
iși pot defini așteptările c onsumatorilor. Comunicarea ascendentă reprezintă cel de
al doilea factor care influențează dimensiunea decalajului cunoașterii și constă în
fluxul de informații configurat de personalul din prima linie, cei care vin în contact
cu clienții. Fluxul de inform ații este direcționat ascendent către nivelele superioare
ale conducerii organizației, acesta fiind foarte important pentru managementul
firmei de servicii deoarece personalul prestator interacționează cu clienți în mod
repetat și poate identifica nevoile acestora. În masură ce fluxurile ascendente de
informații sunt mai consistente, decalajul cunoașterii poate să scadă. Al treilea
factor se referă la numărulu de nivele ale sistemului de conducere al organizației
prestatoare de servicii. Cu cât organizația are mai multe nivele, cu atât managerii
de la conducere sunt mai îndepărtați de clienți și de activitațile cotidiene ale
companiei. Așadar, dimensiunea decalajului cunoașterii se accentuează când
numărul de nivele al ierarhie sistemului de conducere crește .
Decalajul standardelor. Chiar dacă așteptările consumatorilor au fost în
mod corect determinate există posibilitatea apariție diferențelor între percepția
managementului organizației cu privire la cerințele clienților și standardele aplicate
în procesu l de prestare a serviciilor. Firmele care elaborează standarde în vederea
prestării de servicii standardizare trebuie să utilizeze diagramele operațiunilor
pentru a identifica toate punctele de contact dinte prestatori și clienți. Standardele
sunt elaborat e în scopul de a prezenta modul în care sistemul prestator trebuie să
opereze și pentru a defini comportamentul person alului firmei. Există cazuri când
aplicarea standardelor care ar conduce la furnizarea unor servicii de bună calitate
poate fi împiedicată de existența altor priorități sau obiective organizaționale.
Totodată există cazuri când managementul organizației poate fi interesat să
satisfacă cerințele clienților dar nu dispune de metode suficiente de masurarea
calității sau de traspunere a rezultat elor masurabile în standarde.
Decalajul prestării serviciului. Acesta apare între performanțele efective
ale unui serviciu și standardele aferente. Apariția decalajului depinde de cât de
dispuși sunt angajați firmei în a furniza serviciul conform specif icațiilor formulate

35
de clienți. Decalajul dintre prestarea efectivă a serviciului și standardele aferente
este determinată de un număr mai mare de factori. Un factor important este dorința
prestatorului de a furniza serviciul, această disponibilitate preze ntând variații de la
angajat la angajat. Majoritate angajaților încep să presteze servicii la întregul lor
potențial, dar cu trecerea timpului pot sa devină mai puțin dornici datorită
problemelor personale sau celor profesionale. Este recunoscut de către m anageri
faptul că este foarte dificil sa menții angajații să lucreze la întregul lor potențial tot
timpul.
Cel de -al doilea factor care influențează decalajul prestării serviciului este
compatibilitatea dintre angajat și postul pe care îl ocupă. Unele pe rsoane pot fi
angajate pe posturi pentru care ori nu au calificarile necesare ori au un
temperament nepotrivit ori nu au experiența necesara.
Un alt factor important care poate să influențeze decalajul este conflictul
dintre roluri. Prestatorii de servici i pot observa o anumită incosistență între ce
așteaptă managerul ca subordo natul să facă și serviciul pe care clienții îl doresc.
Ambiguitatea definirii rolului este un factor care influențează decalajul
prestării serviciului și rezultă atunci când angaja ți nu înțeleg cerințele posturilor
sau anumite sarcini ce trebuie realizate, datorită lipsei pregătirii profesionale sau a
calificărilor care nu corespund cu cerințele postului pe care il ocupă .
Dispersia controlului reprezintă un alt factor a carui cont ribuție conduce la
formarea decalajului privind prestarea serviciului și face referire la situația în care
controlul asupra naturii serviciului prestat nu il exercită în întregime prestatorul.
Acest aspect are loc în momentul în care angajații nu pot adopt a decizii în mod
independent în legătură cu anumite cazuri individuale fără a raporta problemele
întâlnite direct managerului.
Datorită e xistenței unui suport inadecvat pentru personalul prestator, acesta
nu poate să -și îndeplinească sarcinile într -o man ieră corespunzătoare. Prin suport
inadecvat se ințelege faptul ca managementul firmei prestatoare de servicii nu a
asigurat angajaților săi instruirea sau tehnologiile necesare pentru ca aceștia să
îndeplinească sarcinile în mod corespunzător.

36
Decalajul d e comunicare . Face referire la diferența care apare între
serviciul promis de firmă prin mesaje adresate pieței și serviciul efectiv pe care
clienți îl primesc. În momentul în care firma prestatoare promite un anumit tip de
serviciu prin reclama sau promov are iar clienții primesc un serviciu diferit apare
decalajul de comunicare. Datorită decalajului mare firma prestatoare se poate
confrunta cu lipsă de încredere din partea clienților.
Decalajul de comunicare este influențat de doi factori importanți . Primul
dintre ei este reprezentat de către promisiunile pe care firma le face dar nu poate sa
le onoreze (firma promite mai mult decât poate furniza). Al doilea factor este legat
de anumite perturbații ale fluxurilor de informații orizontașe care apar în inte riorul
firmei prestatoate de servicii. Lipsa de comunicare orizontală și de coordonare în
cadrul firmei pune prestatorul de servicii într-o situație dificilă atunci când un
client solicită serviciul promis.
3.3 Măsurarea calității serviciilor
Chiar dacă comparația dintre percepțiile și așteptările clienților cu privire la
serviciile solicitate stau la baza masurătorilor privind satisfacția lor și calitatea
serviciilor, între cele doua concepte există diferențe importante. Satisfacția
compară percepțiile clienților cu ceea ce de fapt ei se așteaptă să primească, iar
calitatea serviciului compară percepțiile consumatorilor cu ceea ce aceștia se
așteaptă să primească de la o firmă de referință care oferă servicii de înaltă calitate.

37

CAPITOLUL 4: STUDIU DE CAZ – MASURĂRI DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR DIN CADRUL
ORGAN IZAȚIEI SC BEIA CONSULT INTERNATIONAL SRL
CONCLUZII ȘI OBSERVAȚII PERSONALE
ANEXE

38

BIBLIOGRAFIE
Cărți :
[1] Fitzsimmons, J., și Fitzsimmons, M., „Service Management. Operations,
Strategy, Informati on Technology” , McGraw – McGraw -Hill/Irwi n (8th edition),
2013 .
[2] Hellriegel, D., Slocum, J. ș i Woodm an R., „Organizational Behavior” , Sixth
edition, West Publishing Company, New York, 1992.
[3] Militaru Gheorghe, „Managementul Serviciilor” , Editura C.H. Beck, București,
2010