SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR Proiect de diplom ă Rolul resurselor umane în cre șterea calit ă/uni021Bii serviciilor cu studiu… [626915]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURE ȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR

SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplom ă

Rolul resurselor umane în cre șterea
calit ă/uni021Bii serviciilor cu studiu de caz la
S.C. Apa Nova S.A.

Coordonator știin /uni0163ific,
Prof.univ.Dr.Ing. Florin D ănălache
Student: [anonimizat]
2015

2

Cuprins

INTRODUCERE ………………………………………….. ………………………………………. …… 4

CAPITOLUL 1 Rolul și locul resurselor umane în organiza /uni021Biile
furnizoare de servicii ………………………………………….. …………………………………. …… 6

1.1 Valorificarea resurselor umane………………..…………………… … ……6

1.2 Conceptul de management al resurselor umane………… …………… .….13

CAPITOLUL 2 Analiza managementului resurselor umane la S.C. APA
NOVA S.A ………………………………………….. …………………………………………… …… …. 16
2.1 Prezentare general ă S.C. APA NOVA S.A ………………………….. ………. ….16
2.1.1 Scurt istoric …………………………. …………………………………………. … .16
2.1.2 Forma juridic ă……….…… ………………………………………….. …….. ….16
2.1.3 Sediul și domeniul de activitate …………………….. …………………… ….16
2.1.4 Patrimoniul S.C. APA NOVA S.A …………… ………………………… ….18
2.2 Prezentarea func /uni0163iunilor întreprinderii S.C. Apa Nova S.A ………. …….. ….22
2.2.1 Func /uni021Biunea de produc /uni021Bie ………………………………………… …………. ….22
2.2.2 Func /uni021Biunea de cercetare-dezvoltare ………………… …………………… ….22
2.2.3 Func /uni021Biunea comercial ă…………………………………………… …………. ….23
2.2.4 Func /uni021Biunea resurse umane …………………………. ……………………… ….25
2.2.5 Func /uni021Biunea financiar-contabil ă ………………………………………….. . ….28
2.3 Prezentarea și analiza sistemului de management ……………. ……………. ….30
2.3.1 Subsistemul organiza /uni021Bional ……………………………………… ………… ….30
2.3.2 Subsistemul metodologic ………………… ……………………………….. ….32
2.3.3 Subsistemul informa /uni021Bional ……………………………………… …………. ….32
2.3.4 Subsistemul decizional …………………. ………………………………….. ….33
2.4 Analiza resurselor umane în cadrul S.C. APA NOV A S.A ……………… ….34
2.4.1 Analiza statistic ă conform structurii pe sexe și vârste …………….. ….34
2.4.2 Analiza dup ă nivelul de preg ătire, vârst ă și vechime ………………. ….36
2.5 Analiza form ării și perfec /uni0163ion ării personalului în perioada ultimilor trei
ani ………………………………….. …………………………………………… …..……..39
2.6 Analiza modului de recrutare și selec /uni021Bie a personalului……………… ….47

3

2.7 Analiza sistemului motivational……… ……………………………… ….50
2.7.1 Identificarea factorilor motiva /uni0163ionali utiliza /uni0163i în cadrul
organiza /uni0163iei……………………………………………. ……………………………50
2.7.2 Analiza datelor colectat e prin chestionar……………………………52
2.7.3 Analiza concordan /uni021Bei nevoi-factori motiva /uni0163ionali………………………63
2.7.4 Concluzii ale analizei recrut ării și selec /uni0163iei, form ării, perfec /uni0163ion ării
și promov ării personalului…………………………….. …………………………………………… …….64

CAPITOLUL 3 Propuneri de îmbun ătă/uni021Bire ale sistemului motiva /uni021Bional, ale
recrut ării și selec /uni021Biei, form ării, perfec /uni021Bion ării și promov ării personalului ………… 66

CAPITOLUL 4 Concluzii și contribu /uni021Bii personale ….…………………… ……… 70

ANEXE ………………………………………………………………… …… ………… 73

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………… …… ………… 76

4
INTRODUCERE

Este evident c ă, în condi /uni0163iile economiei de pia /uni0163ă , exerci /uni0163iul managerial prezint ă
o complexitate deosebit ă, problemele decizionale presupunând numeroase alte rnative,
a c ăror comparare este complicat ă, într-o m ăsur ă apreciabil ă, de imprevizibilitatea
compartimentului uman.

În lucrarea de fa /uni0163ă am încercat s ă eviden /uni0163iez importan /uni0163ă și complexitatea
resurselor umane și ale managementului acestora, cu particularit ă/uni0163ile existente în
cadrul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. Analizând eficien /uni0163a utiliz ării resurselor umane,
se observ ă o cre ștere a cifrei de afaceri.

Aceasta se datoreaz ă, în general, îmbun ătă/uni0163irii tehnologiei din punct de vedere
tehnic, și în special gestion ării eficiente a resurselor umane, cunoscând c ă randamentul
individual nu este determinat numai de efortul efec tiv depus, ci și de factori calitativi,
cum ar fi educa /uni0163ia și eficien /uni0163a pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje și
instrumente perfec /uni0163ionate.

Lucrarea de fa /uni0163ă î și propune s ă abordeze managementul resurselor umane în
cadrul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. În cadrul oric ărei întreprinderi, în procesul de
realizare a obiectivelor sale, un element principal îl reprezint ă punerea în valoare a
resurselor de care dispune. Astfel, al ături de resursele naturale, materiale, financiare și
informa /uni0163ionale, întreprinderea valorific ă și resursele umane concretizate în salaria /uni0163ii ce
lucreaz ă efectiv în unitate și care, prin munca lor, asigur ă realizarea obiectivelor
firmei, în contextul utiliz ării ra /uni0163ionale a celorlalte resurse.

În capitolul 1 am realizat o prezentare general ă a managementului resurselor
umane. Sunt descrise rolul managementului, defini /uni0163ii, con /uni0163inut și func /uni0163ii, cât și
abord ările actuale în managementului resurselor umane.

Prezentarea general ă a S.C. Apa Nova S.A., obiectul de activitate al fi rmei,
structura organizatoric ă și reperele economico-financiare se reg ăsesc în capitolul 2.

5
O aten /uni0163ie deosebit ă am acordat capitolelor 3 și 4, în care am încercat s ă prezint
articularit ă/uni0163ile managementului resurselor umane.

Pentru desf ăș urarea unei activit ă/uni0163i eficiente a resurselor umane, S.C. Apa Nova
S.A. se axeaz ă pe o recrutare și o selec /uni0163ie a personalului cât mai riguroas ă, chiar dac ă
recrutarea se face din surse interne.

Pentru perfec /uni0163ionarea angaja /uni0163ilor, firma a cheltuit circa 260.000 RON.
Cursurile de perfec /uni0163ionare au fost sus /uni0163inute atât în /uni0163ar ă, cât și în str ăin ătate. Motivarea,
evaluarea și recompensarea sunt și ele o prioritate a firmei. Angaja /uni0163ii sunt motiva /uni0163i și
recompensa /uni0163i pentru efortul și munca depus ă.

La sfâr șitul fiec ărui an, salaria /uni0163ii care au contribuit efectiv la dezvoltarea
societ ă/uni0163ii printr-o activitate îndelungat ă, neîntrerupt ă în cadrul societ ă/uni0163ii, sunt
recompensa /uni0163i pentru fidelitate și profesionalism prin acordarea de medalii, diferen /uni0163iate
în func /uni0163ie de vechimea salariatului.

6
Capitolul 1. Rolul și locul resurselor umane în organiza /uni0163iile
furnizoare de servicii
1.1 Valorificarea resurselor umane

În cadrul oric ărei institu /uni0163ii, în procesul de realizare a obiectivelor sale, u n
element principal îl reprezint ă punerea în valoare a resurselor de care dispune. A stfel,
al ături de resursele naturale, materiale, financiare și informa /uni0163ionale, întreprinderea
valorific ă și resursele umane concretizate în salaria /uni0163ii ce lucreaz ă efectiv în unitate și
care prin munca lor asigur ă realizarea obiectivelor firmei, în contextul utili z ării
ra /uni0163ionale a celorlalte resurse ( A. Manolescu. 1995, p ag. 22).
Calitatea for /uni0163ei de munc ă, gradul de motivare ai acesteia sunt factori de ca re
depinde succesul sau insuccesul unei firme. Cre șterea, dezvoltarea unei întreprinderi
sunt inevitabil legate de abilitatea managerului de a se înconjura de oameni potrivi /uni0163i,
fiecare angajat având un impact deosebit asupra per forman /uni0163ei întreprinderii.
Majoritatea speciali știlor recomand ă ca organiza /uni0163iile s ă-și asigure oamenii respectivi,
să le câ știge serviciile, s ă le dezvolte aptitudinile, s ă-i motiveze pentru nivelele înalte
de dezvoltare și s ă se asigure c ă vor continua s ă-și men /uni0163in ă devotamentul fa /uni0163ă de
organiza /uni0163ie. O perioad ă îndelungat ă, întreprinderea a avut ca principal scop ob /uni0163inerea
profitului, iar problemele rela /uni0163iilor umane erau considerate nesemnificative și erau
încredin /uni0163ate unui șef de personal, care se ocup ă, în acest sens, de aspectele
administrative, juridice și disciplinare ale for /uni0163ei de munc ă. Îns ă, treptat, domeniile de
activitate și tipul compartimentelor de personal s-au extins.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul
organiza /uni021Biilor, procesul de motivare ocup ă un loc central deoarece, într-o m ăsur ă sau
alta, toate celelalte deriv ă din buna func /uni021Bionare a acestuia. Resursele umane reprezint ă
o resursa esen /uni021Biala a companiei fiind considerate principala for /uni021Bă de produc /uni021Bie, având
calit ă/uni021Bi deosebite. Ele sunt tangibile și în acela și timp intangibile, creative, flexibile,
generatoare de schimbari, creatoare de valoare adau gat ă și un adevarat lan /uni021B
organiza /uni021Bional.
Singura resursa inepuizabil ă de creativitate atât sub aspect economic cât și
spiritual și știin /uni021Bific este resursa uman ă. Ea este unica în ce prive ște poten /uni021Bialul de

7
cre ștere, dezvoltare și învingere a propriilor limite. Oamenii sunt una d intre cele mai
importante investi /uni021Bii ale unei organiza /uni021Bii, fiind prima resurs ă strategic ă ce poate garanta
supravie /uni021Buirea companiei, asigurându-i competitivitatea și viitorul. Eficacitatea
utiliz ării tuturor celorlalte resurse aflate la dispozi /uni021Bia organiza /uni021Biei depinde într-o mare
măsur ă de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Motiv pentru care resursele umane trebuie gestionat e în a șa fel încât s ă devin ă
factorul motor al progresului în cadrul companiei. Îns ă, aceast ă abordare se va face în
strans ă interdependen /uni021Bă cu celelalte resurse, pornind de la conexiunile de esen /uni021Bă ce
exist ă între ele. În caz contrar, va fi afectat echilibru l dinamic al companiei ce
condi /uni021Bioneaz ă func /uni021Bionarea și dezvoltarea sa profitabil ă.

Rela /uni021Biile manageri – subordona /uni021Bi trebuie s ă aiba la baza principiul demnit ă/uni021Bii
umane. Indiferent de pozi /uni021Bia ocupat ă în cadrul companiei, oamenii trebuie trata /uni021Bi
cu deosebit respect. Astfel, dup ă cum observa Mary Kay Ash : “Dac ă-i ve /uni021Bi respecta
și ve /uni021Bi pune în slujba lor, vor face și ei acela și lucru.” Niciun antreprenor nu poate s ă-și
dezvolte afacerea și s ă ajung ă în vârf f ără ajutorul unei echipe puternice. Aceasta se
poate construi și consolida prin:
/head2right Informarea angaja /uni021Bilor referitor la tot ce e nou și îi prive ște direct în cadrul
companiei.
/head2right Crearea unui climat de a ștept ări pozitive.
/head2right Oferirea de feedback pozitiv asupra rezultatelor și a performan /uni021Bei.
/head2right Încurajarea angaja /uni021Bilor s ă-și expun ă ideile și comentariile.
/head2right Oferirea de respect și recuno știn /uni021Bă pe lâng ă un salariu în concordan /uni021Bă cu munca
depus ă (V. Mercioiu, C.A. Bob, 1998, pag. 193).
Resursele umane reprezint ă o resursa esen /uni021Bial ă a companiei fiind considerate
principala for /uni021Bă de produc /uni021Bie, având calit ă/uni021Bi deosebite. Ele sunt tangibile și în acela și
timp intangibile, creative, flexibile, generatoare de schimbari, creatoare de valoare
adaugat ă și un adevarat lan /uni021B organiza /uni021Bional.
Singura resurs ă inepuizabil ă de creativitate atât sub aspect economic cât și
spiritual și știin /uni021Bific este resursa uman ă. Ea este unic ă în ce prive ște poten /uni021Bialul de
cre ștere, dezvoltare și învingere a propriilor limite. Oamenii sunt una d intre cele mai

8
importante investi /uni021Bii ale unei organiza /uni021Bii, fiind prima resurs ă strategic ă ce poate garanta
supravie /uni021Buirea companiei, asigurându-i competitivitatea și viitorul. Eficacitatea
utiliz ării tuturor celorlalte resurse aflate la dispozi /uni021Bia organiza /uni021Biei depinde într-o mare
măsur ă de eficacitatea folosirii resurselor umane (O. Nic olescu, I. Verboncu, 1999,
pag. 449).
Rolul primordial al resurselor umane la scara între gii societ ă/uni0163i se reg ăse ște și la nivelul
firmei. Astfel,”resursele umane sunt unice în ceea ce prive ște poten /uni0163ialul lor de cre ștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a- și cunoa ște și învinge propriile limite, pentru a face
fa /uni0163ă noilor provoc ări sau exigen /uni0163elor actuale și de perspectiv ă. Sunt considerate sursa
principal ă de asigurare a competitivit ă/uni0163ii necesare deoarece sunt valoroase și de neînlocuit.
Oamenii reprezint ă o surs ă comun ă și, totodat ă, vital ă, o resurs ă strategic ă a tuturor
organiza /uni0163iilor care asigur ă supravie /uni0163uirea, dezvoltarea și succesul competi /uni0163ional al acestora”
(A. Manolescu, 1995, pag. 22).
Rolul resurselor umane, atât la nivelul firmelor câ t și al întregii societ ă/uni0163i, rezult ă din
urm ătoarele considerente: (V. Mercioiu, C.A. Bob , M. D r ăgu șin,1998, pag. 193).
• resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai produc /uni0163iei;

• ele reprezint ă atât creatorul, cât și stimulatorul mijloacelor de produc /uni0163ie;

• resursele umane îndeplinesc un rol hot ărâtor în procesul transform ării naturii în bunuri
destinate satisfacerii nevoilor societ ă/uni0163ii; ele constituie singurul factor de produc /uni0163ie
capabil s ă creeze valori noi;

• influen /uni0163eaz ă în cea mai mare parte eficien /uni0163a utiliz ării resurselor materiale, financiare și
informa /uni0163iile lor.
Investi /uni0163ia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur ă de a garanta supravie /uni0163uirea
unei organiza /uni0163ii sau de a asigura viitorul acesteia.
Speciali știi în domeniu atrag aten /uni0163ia asupra faptului c ă, accentuarea rolului resurselor
umane nu semnific ă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informa /uni0163ionale.
Rolul factorului uman. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ă
îns ă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informa /uni0163ionale. Conceperea
sistematic ă a firmei implic ă abordarea resurselor umane în strâns ă intrdependen /uni0163ă cu

9
celelalte resurse pornind de la obiectivele fundame ntale la a c ăror realizare concur ă
împreun ă, de la conexiunile de esen /uni0163ă ce exist ă între ele.

“Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul c elorlalte afecteaz ă echilibrul
dinamic al întreprinderii ce condi /uni0163ioneaz ă dezvoltarea sa profitabil ă.”. (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 1999, pag. 449)
Managementul Resurselor Umane are în vedere toate a cele activit ă/uni0163i desemnate
să sus /uni0163in ă și s ă coordoneze resursele umane ale unei organiza /uni0163ii și presupune
îmbun ătă/uni0163irea continu ă a activit ă/uni0163ii tuturor angaja /uni0163ilor, în vederea realiz ării misiunii și
obiectivelor organiza /uni0163ionale.
Exercitarea unui astfel de tip de management necesi t ă drept o condi /uni0163ie
primordial ă ca fiecare manager s ă constituie un model de atitudine comportamental ă.
În acest sens, managerul trebuie s ă preia responsabilitatea procesului, s ă se implice în
fiecare ac /uni0163iune, s ă discute personal cu angaja /uni0163ii progresele ob /uni0163inute de ace știa și s ă
recompenseze rezultatele bune. Ac /uni0163iunile managerilor iau în considerare fiecare
salariat ca o individualitate distinct ă cu caracteristici specifice.
Cre șterea rolului managementului resurselor umane în ma nagementul modern
s-a f ăcut sub inciden /uni0163a mai multor factori, dintre care:
/head2right mobilizarea oamenilor cu firma, ceea ce duce și la o viziune modern ă asupra
func /uni0163iei de personal;
/head2right coordonarea managementului resurselor umane se face de c ătre conducerea
firmei;
/head2right aprecierea factorului uman ca resurs ă vital ă pentru firm ă;
/head2right leg ătura dintre managementul resurselor umane și eficien /uni0163ă economic ă.
În mod tradi /uni0163ional, departamentul resurselor umane a fost consid erat ca fiind
func /uni0163ional. Rolul lui a fost de a sus /uni0163ine și oferi informa /uni0163ii conducerii și nu de a lua
decizii. Activitatea acestui departament o putem co nsidera ca o activitate de deservire.
Managementul resurselor umane include toate decizii le manageriale și practicile
care influen /uni0163eaz ă sau afecteaz ă în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care
își desf ăș oar ă activitatea în cadrul unei organiza /uni0163ii. În ultimii ani a fost acordat ă o

10
aten /uni0163ie modului în care organiza /uni0163iile î și coordoneaz ă resursele umane, deoarece s-a
ajuns la concluzia c ă managerul acestora de /uni0163ine un rol important la realizarea cu succes
a obiectivelor organiza /uni0163iei.

În orice domeniu al managementului resurselor umane , activitatea trebuie
coordonat ă în a șa fel, încât contribu /uni0163ia adus ă la succesul organiza /uni0163iei s ă fie maxim ă.
Pentru aceasta este necesar s ă se stabileasc ă func /uni0163iile managementului resurselor
umane. Speciali știi în domeniu consider ă ca func /uni0163ii ale managementului resurselor
umane urm ătoarele: planificarea, completarea cu personal, îmb un ătă/uni0163irea
performan /uni0163elor individuale și ale organiza /uni0163iei, recompensarea angaja /uni0163ilor, între /uni0163inerea
unei for /uni0163e de munc ă s ănătoase și implementarea procedurilor de resurse umane (S. N i /uni0163ă ,
M. Dobrin, D.A. Constantinescu, 1999, pag. 34).

În cadrul primei func /uni0163ii a managementului resurselor umane, planificarea,
întâlnim dou ă componente de baz ă, și anume:
Managementul strategic al resurselor umane . S-a demonstrat c ă problemele
de resurse umane sunt legate, mai ales, de planific area managerial ă și de procesul de
luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea un ei decizii trebuie s ă se analizeze
impactul acesteia și asupra resurselor umane ale organiza /uni0163iei. De exemplu, decizia de
lansare a unei activit ă/uni0163i noi trebuie luat ă dup ă evaluarea profitabilit ă/uni0163ii, dar și dup ă
evaluarea experien /uni0163ei managerilor care vor conduce noua activitate. Ma i mult,
metodele folosite în domeniul resurselor umane pot eviden /uni0163ia modelele
comportamentale necesare pentru realizarea strategi ei organiza /uni0163iei. Presupunând c ă o
organiza /uni0163ie dore ște s ă se fac ă cunoscut ă prin înalta calitate a produselor sale,
speciali știi în resurse umane vor trebui s ă alc ătuiasc ă un plan de preg ătire și de
recompensare a angaja /uni0163ilor, plan care s ă pun ă accentul pe calitate, pentru a sus /uni0163ine
strategia organiza /uni0163iei.
Planificarea resurselor umane . Procesul de planificare este esen /uni0163ial pentru un
management eficient, în condi /uni0163iile unui sistem economic caracterizat de dinamism.
Procesul de planificare presupune prognoze de resur se umane și programe de
dezvoltare care s ă asigure num ărul adecvat și tipul adecvat de angaja /uni0163i la locul și la
timpul potrivit.

11
Societatea modern ă se prezint ă ca o re /uni021Bea de organiza /uni021Bii care apar, se dezvolt ă
sau dispar. În aceste conditii, oamenii reprezint ă o resurs ă comun ă și, totodat ă, o
resurs ă – cheie, o resurs ă vital ă, a tuturor organizatiilor, care asigur ă supravie /uni021Buirea,
dezvoltarea și succesul competi /uni021Bional al acestora. Aceast ă realitate a determinat tot mai
mul /uni021Bi speciali ști în domeniu s ă afirme c ă din ce în ce mai mult avantajul competitiv al
unei organiza /uni021Bii rezid ă în oamenii s ăi.
A. Resursele umane reprezint ă una dintre cele mai importante investi /uni021Bii ale
unei organiza /uni021Bii
Organiza /uni021Biile cheltuiesc sume importante cu angaja /uni021Bii lor, iar datorit ă costurilor
antrenate, acestea reprezint ă unele dintre cele mai evidente investi /uni021Bii în resurse umane.
Investi /uni021Bia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur ă de a garanta supravie /uni021Buirea
unei firme sau de a asigura competitivitate și viitorul acesteia. Dup ă Naisbitt și
Aburdene, în noua societate informa /uni021Bional ă capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resurs ă strategic ă.
B. Resurele umane sunt unice în ceea ce prive ște poten /uni021Bialul lor de cre ștere și
dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile s ă produc ă și s ă reproduc ă toate
celelalte resurse aflate la dipozi /uni021Bia unei organiza /uni021Bii. Oamenii sunt resursele active ale
organiza /uni021Biei, deoarece poten /uni021Bialul lor contribuie activ la cre șterea eficien /uni021Bei și
eficacit ă/uni021Bii organiza /uni021Bionale.
Un num ăr tot mai mare de organiza /uni021Bii sunt preocupate de "calitatea total ă" a
activit ă/uni021Bilor pentru c ă nu numai calitatea produselor și serviciilor conteaz ă, ci și
calitatea oamenilor pe care îi are în organiza /uni021Bie.
C. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul res urselor umane trebuie s ă fie
deosebit de responsabile, elaborate în termenii r ăspunderii sociale și examinate din
punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilit ă/uni021Bilor de
minimizare a costului social.

12
Cercet ările în domeniu eviden /uni021Biaz ă faptul c ă în general oamenii tind s ă ac /uni021Bioneze și
să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate , iar problemele apar tocmai datorit ă
faptului c ă nu to /uni021Bi vedem aceea și realitate. Unii speciali ști afirm ă că percepem
realitatea prin lentilele distorsionate ale proprii lor atitudini și valori. Nu numai c ă
distorsion ăm ceea ce percepem, dar și filtr ăm acest lucru. Ignor ăm din comoditate sau
nu, și observ ăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu ati tudinile și valorile
noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele tr ăsături sau condi /uni021Bii de adaptabilitate ale
angajatilor, ca, de exemplu: experien /uni021Ba, caracterul, reac /uni021Bia la reu șite sau e șecuri, reac /uni021Bia
la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor uman e trebuie adoptate
întotdeauna în func /uni021Bie de trecutul și personalitatea oamenilor la care se refer ă, precum
și de interesele celorlalte p ăr/uni021Bi implicate în proces. Dup ă cum afirm ă A. Touraine, între
evenimentele care îi afecteaz ă pe oameni și r ăspunsurile pe care le adopt ă se interpune
toat ă via /uni021Ba lor social ă, toate a ștept ările lor profesionale, toate speran /uni021Bele lor.
Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o persoan ă
medie, ci în mod diferen /uni021Biat, deoarece fiecare angajat este o individualitat e sau o
personalitate unic ă, distinct ă cu tr ăsături specifice.
D. Oamenii dispun de o relativ ă iner /uni021Bie la schimbare, compensat ă îns ă de o
mare adaptabilitate la situa /uni021Bii diverse
Practica managerial ă în domeniu dovede ște c ă schimb ările organiza /uni021Bionale sunt
pline de dificult ă/uni021Bi și capcane, implic ă risc prin doza de neprev ăzut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se str ăduiesc s ă accepte sau s ă fac ă schimb ări genereaz ă
rezisten /uni021Bă la schimbare.
E. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul t imp, necesare
schimb ării mentalit ă/uni021Bilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Oricât de puternic ă ar fi rezisten /uni021Ba, schimb ările de mentalitate și comportament
sunt inevitabile o dat ă cu schimb ările survenite în sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c ă schimb ările respective au adesea o
exprimare vag ă și o relevan /uni021Bă incert ă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de

13
schimbat, întrucât tr ăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixa te în timp, iar
unele valori umane nu au întotdeauna acelea și semnifica /uni021Bii, datorit ă percep /uni021Biilor
diferite.
F. Rela /uni021Biile manageri – subordona /uni021Bi trebuie s ă fie generate de principiul
demnit ă/uni021Bii umane, indiferent de pozi /uni021Bia ocupat ă în cadrul organiza /uni021Biei.
Atingerea obiectivelor organizationale este deosebi t de important ă, dar mijloacele
de realizare a acestora nu trebuie s ă încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trata /uni021Bi
cu mult respect. Thomas Murphy, fost pre ședinte la General Motors, consider ă că
trebuie s ă încerc ăm s ă trat ăm oamenii în modul în care dorim și ne place s ă fim noi
în șine trata /uni021Bi, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organiza /uni021Bie.
G. Eficacitatea utiliz ării tuturor celorlalte resurse aflate la dispozi /uni021Bia
firmei depinde, într-o m ăsur ă din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane.
Astfel, cre șterea gradului de în /uni021Belegere a mecanismelor de motivare a
angaja /uni021Bilor a dus la concluzia c ă ace știa nu sunt utiliza /uni021Bi eficient și este necesar ca
managerii s ă-și intensifice tot mai mult participarea direct ă la utilizarea cât mai
eficient ă a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organ iza /uni021Bii, resursele umane
sintetizeaz ă și exprim ă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman ă. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a
determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamen ilor. De aici rezult ă că
managementul resurselor umane este vital.
În concluzie, în concep /uni021Bia modern ă, oamenii nu sunt recruta /uni021Bi și selecta /uni021Bi pentru
a ocupa anumite posturi vacante, ci ace știa sunt c ăuta /uni021Bi și atra și pentru rolul deosebit
de important în cadrul organiza /uni021Biei.
1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane
În teoria tradi /uni021Bional ă a întreprinderii, salaria /uni021Bii erau privi /uni021Bi prin prisma modului
în care ace știa executau, în mod "disciplinat" anumite opera /uni021Bii prestabilite. A șa au
ap ărut și conceptele folosite și ast ăzi, de "for /uni021Bă de munc ă" sau chiar "mân ă de lucru".
Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper ă, conform regulilor,

14
deciziile conduc ătorilor. Conceptul de fort ă de munc ă era definit ca fiind "totalitatea
aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul l e utilizeaz ă în procesul obtinerii
bunurilor si serviciilor" (A. Manolescu, 1998, pag. 29).
Managementul resurselor umane presupune îmbun ătă/uni021Birea continu ă a activit ă/uni021Bii
tuturor angaja /uni021Bilor în scopul realiz ării misiunii și obiectivelor organiza /uni021Bionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesit ă ca fiecare manager s ă
constituie un model de atitudine comportamental ă.
În acest sens, managerul trebuie s ă preia responsabilitatea procesului, s ă se
implice în fiecare ac /uni021Biune, s ă discute personal cu angaja /uni021Bii progresele ob /uni021Binute de
ace știa și s ă recompenseze rezultatele bune. Ac /uni021Biunile manageriale iau în considerare
fiecare salariat, ca o individualitate distinct ă, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor uma ne presupune existen /uni021Ba
unui sistem de evaluare a performan /uni021Belor, a unui sistem de stimulare a angaja /uni021Bilor și de
recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz ă cooperarea permanent ă a
tuturor angaja /uni021Bilor pentru a îmbun ătă/uni021Bi calitatea produselor și a serviciilor oferite de
întreprindere, calitatea func /uni021Bion ării acesteia și a obiectivelor sale.
Principalele caracteristici ale MRU
/head2right Aplicarea unei politici și practici reciproc constructive priind raporturile de
munc ă, prin elaborarea unor politici și practici de Resurse Umane integrate;
/head2right Ob /uni021Binerea angajamentului asumat fa /uni021Bă de misiunea și valorile institu /uni021Biei publice;
/head2right Angaja /uni021Bii sunt v ăzu /uni021Bi ca active ale institu /uni021Biei sau capital uman în care se investe ște
prin asigurarea posibilit ă/uni021Bilor de instruire și dezvoltarea unei "organiza /uni021Bii (institu /uni021Bii)
care înva /uni021Bă";
/head2right Resursele umane sunt v ăzute ca surs ă de avantaj competitiv, adic ă poate fi
perceput ca func /uni021Bionând în cadrul institu /uni021Biei ca stimulent al performan /uni021Bei individuale a
func /uni021Bionarului public;
/head2right Abordarea rela /uni021Biilor cu angaja /uni021Bii este unitarist ă: se consider ă ca angaja /uni021Bii
(func /uni021Bionarii publici) au acela și interes cu angajatorul (conduc ătorul institu /uni021Biei
publice);
/head2right Realizarea și aplicarea MRU constituie o responsabilitate a per sonalului de
conducere executiv (S. Ni /uni0163ă , M. Dobrin, D.A., 1999, pag. 34.).

15
Obiectivele MRU
/head2right Procurarea și dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie s ă garanteze ca institu /uni021Bia
ob /uni021Bine și p ăstreaz ă for /uni021Ba de munc ă de care are nevoie, corespunz ător calificat ă, loial ă și
bine motivat ă;
/head2right Punerea în valoare a angaja /uni021Bilor: înt ărirea motiva /uni021Biei și a angajamentului asumat,
prin introducerea unor politici și procese care s ă garanteze ca oamenii sunt pre /uni021Bui /uni021Bi și
recompensa /uni021Bi pentru ceea ce realizeaz ă, ca și pentru nivelul de calificare și competen /uni021Ba
la care reu șesc să ajung ă;
/head2right Rela /uni021Biile: MRU urm ăre ște s ă introduc ă practici manageriale axate pe angajament
profund asumat, care s ă recunoasc ă faptul c ă angaja /uni021Bii reprezint ă un grup pre /uni021Buit de
persoane interesate de bun ă func /uni021Bionare a organiza /uni021Biei și urm ăresc s ă ajute la edificarea
unui climat de cooperare și încredere reciproc ă.

16
Capitolul 2. Analiza managementului resurselor uman e la S.C. APA
NOVA S.A.

2.1. Prezentarea general ă S.C. APA NOVA BUCURE ȘTI S.A.

2.1.1. Scurt istoric

S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. a preluat furnizarea serviciilor de aliment are cu
ap ă și canalizare pentru Municipiul Bucure ști în baza Contractului de Concesiune
semnat la data de 29.03.2000 între Prim ăria Municipiului Bucure ști, Regia General ă
de Ap ă Bucure ști și Apa Nova Bucure ști S.A.

Conform protocolului încheiat la data de 09.11.2000 între Prim ăria
Municipiului Bucure ști, Regia General ă de Ap ă Bucure ști și S.C. Apa Nova Bucure ști
S.A., Contractul de concesiune a intrat în vigoare la data de 17.11.2000. Contractul de
Concesiune s-a încheiat între p ăr/uni0163ile mai sus men /uni0163ionate pentru o perioad ă de 25 de
ani. În ceea ce prive ște concesionarea serviciilor de alimentare cu ap ă și analizare,
ac /uni0163iunea a început odat ă cu apari /uni0163ia Ordonan /uni0163ei nr. 30/1997 (devenit ă Legea
207/1998) privind transformarea regiilor în societ ă/uni0163i comerciale, dar nu a putut fi
continuat ă decât dup ă apari /uni0163ia unui cadru juridic corespunz ător creat odat ă cu
adoptarea Legii Patrimoniului nr. 213 din noiembrie 1998, a legii Finan /uni0163elor Publice
Locale nr. 189/1998 și a legii Concesiunii nr. 219 din noiembrie 1998
(www.apanovabucuresti.ro).

2.1.2. Forma juridic ă
S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. este o companie Veolia Environnement.
S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. este o persoan ă juridic ă român ă, fiind
înregistrat ă la Camera de Comer /uni0163 și Industrie.
S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. func /uni0163ioneaz ă pe baz ă de gestiune proprie și
autonomie financiar ă.

2.1.3. Sediul /uni0219i domeniu de activitate
Sediul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. se afl ă în strad ă Aristide Demetriade,

17
nr.2, sector 1 și î și desf ăș oar ă activitatea în diverse alte cl ădiri, construc /uni0163ii sau
amenaj ări, amplasate atât în Municipiul Bucure ști, cât și pe raza jude /uni0163elor Ilfov și
Giurgiu.

Sediul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A are ca principal obiect de activitate
alimentarea cu ap ă, canalizarea și epurarea apelor uzate ale municipiului Bucure ști, în
care scop:

1. Capteaz ă din surse de suprafa /uni0163ă cantit ă/uni0163ile de ap ă necesare la valorile redate în
tabelul 2.1;
Tabelul 2.1 Surse de suprafa /uni021Bă
Sursa Ap ă brut ă
M3/zi Consum tehnologic
M3/zi Ap ă potabil ă
M3/zi
Arcuda 900.000 81.000 819.000
Ro șu 742.000 61.000 681.000
Total 1.642.000 142.000 1.500.000
Sursa: Date din companie

2. Capteaz ă din surse subterane cantit ă/uni0163ile de ap ă necesare la valorile redate în tabelul
2.2;
Tabelul 2.2 Surse subterane de ap ă
Sursa Num ăr de pu /uni021Buri Adâncime (m.) Ap ă produs ă
M3/zi
Bragadiru 276 13,40 39.000
Ulmi 266 21,00 54.000
Arcuda 128 33,90 11.000
Pu /uni021Buri ora ș 126 200,00 29.000
Minicapt ări 56 30,00 22.000
Total 852 155.000
Sursa: Date din companie

3. Trateaz ă apa pentru a-i asigura calitatea impus ă de normativele și standardele în
vigoare;
4. Asigur ă transportul apei de la surs ă și sta /uni0163ii de tratare pân ă la rezervoarele
de înmagazinare;

18
5. Asigur ă ridicarea presiunii în re /uni0163eaua de distribu /uni0163ie a apei potabile prin intermediul
sta /uni0163iilor de pompare, sta /uni0163iilor de repompare și a sta /uni0163iilor de hidrofor;
6. Asigur ă capacitatea de pompare a apei industriale;
7. Asigur ă distribu /uni0163ia apei potabile pentru popula /uni0163ie și industrie și a apei industriale
prin re /uni0163eaua de artere și conducte;
8. Asigur ă, prin re /uni0163eaua de canalizare, colectarea, transportul și evacuarea apelor de
canalizare (ape uzate menajere și industriale, ape meteorice, unele ape subterane și de
suprafa /uni0163ă ) de pe întreg teritoriul Municipiului Bucure ști;
9. Evacueaz ă apele de canalizare din zonele depresionare ale or a șului;
10. Asigur ă epurarea apelor uzate colectate în re /uni0163eaua de canalizare a Municipiului
Bucure ști (actualmente se asigur ă epurarea în treapt ă mecanic ă, urmând ca pe viitor,
odat ă cu finalizarea lucr ărilor de construc /uni0163ie, s ă se asigure epurarea apei și în treapt ă
biologic ă).

De asemenea, S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. mai execut ă urm ătoarele activit ă/uni0163i:

/head2right Asigur ă asisten /uni0163ă și consultan /uni0163ă tehnic ă pentru realizarea obiectivelor de investi /uni0163ii;
/head2right Execut ă studii și proiecte privind sistemele exploatate;
/head2right Asigur ă cercetarea aplicat ă pentru tratarea apei;
/head2right Presteaz ă servicii specifice pentru persoane fizice și juridice, în domeniul
aliment ării cu ap ă și canalizare, analize ap ă, depist ări pierderi ap ă, vidanj ări, cur ă/uni0163iri
canale, etc.)
/head2right Asigur ă prest ări în construc /uni0163ii în domeniul de activitate (repara /uni0163ii conducte și
canale, mont ări contoare etc.).

2.1.4. Patrimoniul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A.

În conformitate cu prevederile Contractului de Conc esiune, S.C. Apa Nova
Bucure ști S.A. administreaz ă patrimoniul public al Prim ăriei Municipiului Bucure ști,
în vederea exercit ării obiectului s ău de activitate.

Ac /uni0163ionarii patrimoniului S.C. Apa Nova Bucure ști S.A., de /uni021Bin p ăr/uni021Bile relevate
de figura 2.1, și sunt reprezenta /uni021Bi de:
• Municipiul Bucure ști, în procent de 16,31%;

19
• Veolia Eau – Compagnie Generale D’Eaux, în propor /uni0163ie de 73,69%;
• ESOP – Asocia /uni0163ia Salaria /uni0163ilor, în propor /uni0163ie de 10%;

Figura nr. 2.1. Reprezentarea grafic ă a ac /uni0163ionarilor

În prezent, firma dispune de un num ăr total de aproximativ 2125 de angaja /uni0163i,
care sunt structura /uni0163i pe mai multe departamente, cum ar fi: departament ul de logistic ă,
departamentul de contabilitate, departamentul tehni c, departamentul de rela /uni0163ii cu
clien /uni0163ii, etc. For /uni0163a de munc ă reprezentat ă de angaja /uni0163i este caracterizat ă prin diversitatea
în profesii și vârst ă. Aceast ă caracteristic ă este de /uni0163inut ă pentru c ă firma nu /uni0163ine cont de
vârsta la angajare, ci numai de studii și cuno știn /uni0163ele pe care poten /uni0163ialul angajat le-a
acumulat pân ă la acea vârst ă.

Cu privire la companie, se cunosc mai multe date, s intetizate în tabelul 2.3:

Tabelul 2.3. Date despre companie
Element tipologic Descriere Observa /uni021Bii
Denumire, adres ă S.C. Apa Nova Bucure ști S.A.,
strada Aristide Demetriade, nr. 2,
sector 1 Denumirea firmei reprezint ă
domeniul de activitate al
acesteia
Forma de proprietate Privat ă
Scurt istoric Firma a preluat activitatea de
furnizare a serviciilor de
alimentare cu ap ă și canalizare
pentru Municipiul Bucure ști în
anul 2000, iar în prezent are
aproximativ 2125 de angaja /uni0163i. Firma a avut o ascensiune
foarte bun ă pe pia /uni0163a din
România începând cu anul
2000, când a fost preluat ă de
întreprinderea fran /uni0163uzeasc ă
Veolia Environnement.
Obiectul de activitate Alimentare cu ap ă și servicii de
canalizare pentru unicipiul Capteaz ă din surse de suprafa /uni0163ă
și subterane cantit ă/uni0163i de ape

20
Element tipologic Descriere Observa /uni021Bii
Bucure ști necesare, trateaz ă ap ă și asigur ă
transportul apei la surs ă.
Pozi /uni021Bia pe pia /uni021Ba
intern ă Firm ă cotat ă foarte bine, fiind
singurul furnizor de ap ă potabil ă,
servicii de canalizare și epurarea
apelor uzate ale Municipiului
Bucure ști. De la cei mai mici pân ă la cei
mai mari utilizatori ai
serviciilor de ap ă și canalizare
ale firmei S.C. Apa Nova
Bucure ști S.A. se întrev ăd
mul /uni0163umi /uni0163i.
Tipul de
produc /uni021Bie/serviciu S.C. Apa Nova Bucure ști S.A.
ofer ă servicii de între /uni0163inere a
bunurilor aferente și comunit ă/uni0163ii.
Nomenclatorul
produselor
fabricate/servicii
prestate Foarte variat – servicii de
alimentare cu ap ă, canalizare,
analize ap ă, execut ă studii și
proiecte privind sistemele
exploatate, asigur ă asisten /uni0163ă și
consultan /uni0163ă tehnic ă pentru
realizarea obiectivelor de investi /uni0163ii
etc. Servicii prestate – ap ă potabil ă
și canalizare
Complexitatea
produsului
reprezentativ Ridicat ă Firma se ocup ă de diversele
probleme și respect ă
întotdeauna cerin /uni0163ele clien /uni0163ilor.
Caracteristici ale
vânz ărilor Continue pe parcursul întregului
an Datorit ă faptului că Municipiul
Bucure ști se alimenteaz ă
continuu cu ap ă.
Caracteristici ale
for /uni0163ei de
munc ă Diversitatea de profesii și
vârste.

Sta /uni021Bia de Epurare Ape Uzate Glina a fost preluat ă în operare de c ătre Apa Nova
Bucure ști în 11 iulie 2011. Pentru acest proiect, s-au inv estit peste 23 milioane lei în
anul 2012.
Necesitatea dezvolt ării unui sistem complex de canalizare a fost resim /uni021Bit ă înc ă
din perioada anilor '70 – '80. Ca urmare, în comple tarea casetei de sub râul Dâmbovi /uni021Ba,

21
la mijlocul anilor '80 s-a început construirea unei sta /uni021Bii de epurare a apelor uzate în
vecin ătatea comunei Glina.
Dup ă anul 2000, necesitatea existen /uni021Bei unei sta /uni021Bii func /uni021Bionale de epurare a
apelor uzate a devenit din ce în ce mai evident ă. În 2004, Comisia Europeana și
Guvernul României au decis s ă participe la co-finan /uni021Barea proiectului semnând un
memorandum de finan /uni021Bare pentru reabilitarea Sta /uni021Biei de Epurare a Apelor Uzate
Bucure ști – Faza 1.
Prima etap ă de finan /uni021Bare a sta /uni021Biei de epurare Ape Uzate de la Glina a presupus
fonduri nerambursabile ISPA (Instrumentul pentru Po litici Structurale de Pre-Aderare)
acordate de c ătre Comisia European ă, împrumuturi ob /uni021Binute de la Banca European ă de
Investi /uni021Bii și Banca European ă pentru Reconstruc /uni021Bie și Dezvoltare de c ătre Prim ăria
Municipiului Bucure ști și garantate de Guvernul României.
Proiectul ISPA pentru reabilitarea sta /uni0163iei de epurare a Municipiului Bucure ști –
Faza 1 prevede epurarea complet ă a ~ 38% din debitul estimat a fi colectat în re /uni0163eaua
de canalizare r ăș eneasc ă pe timp uscat și epurarea par /uni0163ial ă a debitului suplimentar, în
caz de precipita /uni0163ii.
Epurarea primar ă în linia 1 const ă în trecerea apei uzate prin: gr ătare rare,
pompare, gr ătare dese, deznisipare și decantare primar ă. Dup ă preluarea efectiv ă în
operare a Sta /uni0163iei la data de 11 iulie, Apa Nova Bucure ști s-a preocupat de:
/head2right asigurarea de personal pentru exploatarea sta /uni021Biei;
/head2right asigurarea dot ărilor pentru operarea și între /uni0163inerea Sta /uni0163iei în condi /uni0163ii de siguran /uni0163ă ;
/head2right formarea practic ă a personalului de operare și mentenan /uni0163ă cu o echip ă de
speciali ști de la Veolia Viz Budapesta și Aquiris Bruxelles;
/head2right asisten /uni0163ă tehnic ă la operarea Sta /uni0163iei cu speciali ști de la VWST România;
/head2right instruirea specific ă a personalului de operare pentru securitatea munci i, situa /uni0163ii de
urgen /uni0163ă , igien ă, lucru în spa /uni0163ii închise, lucru la în ăl/uni0163ime, test ări psihologice etc.;
/head2right redactarea și implementarea procedurilor preliminare de operare ;
/head2right realizarea propriilor teste de verificare a capacit ă/uni0163ii de epurare a Sta /uni0163iei.
(www.apanovabucuresti.ro)

22
2.2. Prezentarea func /uni0163iunilor întreprinderii S.C. Apa Nova Bucure ști S.A.

2.2.1. Func /uni0163iunea de produc /uni0163ie

Datorit ă specificului activit ă/uni0163ilor desf ăș urate de companie, și anume de
alimentare cu ap ă, canalizare și epurare a apelor uzate, aceast ă func /uni0163ie nu este
dezvoltat ă în cadrul societ ă/uni0163ii S.C. Apa Nova S.A. capteaz ă sursa de ap ă, o trateaz ă
pentru a-i asigura calitatea impus ă de normativele și standardele în vigoare, asigur ă
transportul apei pân ă la rezervoarele de înmagazinare și în ultima faz ă asigur ă
distribu /uni0163ia de ap ă potabil ă popula /uni0163iei, industriei și asigur ă re /uni0163eaua de canalizare,
colectarea, transportul și evacuarea apelor de canalizare.

Pentru viitor, managementul s-ar putea orienta și spre diversificarea
modalit ă/uni0163ilor de distribu /uni0163ie a apei, cum ar fi îmbun ătă/uni0163irea rezervoarelor de
înmagazinare a apei, îmbun ătă/uni0163irea re /uni0163elei de conducte, îmbun ătă/uni0163irea uzinelor de
tratare și produc /uni0163ie a apei potabile și îmbun ătă/uni0163irea serviciilor oferite.

2.2.2. Func /uni0163iunea de cercetare-dezvoltare

În cadrul acestei func /uni0163iuni pot fi încadrate activit ă/uni0163ile de cercetare și
modernizare a serviciilor oferite-realizate în cadr ul Departamentului de Marketing,
precum și activitatea de investi /uni0163ii-sus /uni0163inut ă de Devizia Tehnic ă.

Pân ă la privatizarea societ ă/uni0163ii nu s-a pus accent deosebit pe activitatea de
modernizare a serviciilor oferite clien /uni0163ilor, aceasta reprezentând pân ă atunci un pont
slab. Descoperit ulterior, el a fost definit și se încearc ă g ăsirea de solu /uni0163ii pentru a fi
transformat într-o activitate forte. Deocamdat ă, aceast ă activitate se afl ă în stare
incipient ă.

Activitatea de investi /uni0163ii a fost dintotdeauna dezvoltat ă, datorit ă faptului c ă
alimentarea cu ap ă și canalizarea a fost o pia /uni0163ă închis ă, societatea S.C. Apa Nova S.A.
a fost și continu ă s ă r ămân ă singur ă distribuitoare de ap ă potabil ă și canalizare din
România. De-a lungul anilor a fost necesar ă extinderea re /uni0163elei de alimentare,

23
necesitând investi /uni0163ii importante. Aceste investi /uni0163ii sunt în continuare sus /uni0163inute de studii
de fezabilitate. Toate lucr ările preg ătitoare sunt realizate de personal specializat, iar
realizarea efectiv ă a proiectelor se desf ăș oar ă sub atent ă supraveghere a unui șef de
proiect nominalizat.

Specializarea puternic ă a personalului în domeniul tehnic, dezvoltarea
activit ă/uni0163ilor reprezentând servicii destinate consumatorilor , cât și monitorizarea
clien /uni0163ilor, ceea ce ofer ă avantajul cunoa șterii rapide a nevoilor consumatorilor,
reprezint ă preocup ări constante ale managementului din cadrul firmei S .C. Apa Nova
S.A.

Pe de alt ă parte, monitorizarea înc ă slab ă a calit ă/uni0163ii serviciilor oferite
consumatorilor casnici, ca și lungimea mare a re /uni0163elei de distribu /uni0163ie care necesit ă
eforturi financiare ridicate pentru supraveghere, î ntre /uni0163inere și extindere, au creat o
serie de dificult ă/uni0163i societ ă/uni0163ii.

2.2.3. Func /uni0163iunea comercial ă

S.C. Apa Nova S.A., o companie care pân ă în anul 2000 a fost integral
proprietate de stat, r ăspunde de distribu /uni0163ia și alimentarea cu ap ă și canalizare pe
întreg teritoriul României.

Compania opereaz ă în Bucure ști cu un sistem de re /uni0163ele de distribu /uni0163ie de ap ă
cu o lungime total ă (km) f ără bran șamente de 2212,6 Km și de un sistem de
canalizare cu lungimea de 1885 Km; de asemenea, enu meram 7 sta /uni0163ii de pompare, 37
sta /uni0163ii de repompare și 118 sta /uni0163ii hidrofor. Apa Nova se confrunt ă în prezent, cu
104.000 de clien /uni0163i și aproximativ 200.000 de consumatori deservi /uni0163i și se estimeaz ă c ă
nivelul consumului se va ridica în mod constant în anii urm ători. Ansamblul
vânz ărilor în perioada 2012-2014 au evoluat astfel:

24
Tabelul 2.4. Evolu /uni021Bia vânz ărilor

Ani 2012 2013 2014
Valoare vânz ări 200.658.932 222.822.945 257.392.007
(ron)
Sursa: Prelucrare date financiare

Grafic aceste valori sunt cele din figura 2.2, car e red ă aceast ă evolu /uni021Bie:

Figura 2.2. – Evolu /uni0163ia vânz ărilor

În cadrul func /uni0163iunii comerciale î și dau concursul diferite departamente, în
special cel de Marketing și Departamentul de Distribu /uni0163ie (a șa cum reiese din
prezentarea diviziilor func /uni0163ionale).

Departamentul de Marketing și vânz ări îi revin responsabilit ă/uni0163i legate de
promovarea și vânzarea produselor și imaginii firmei. Activitatea de vânzare a
serviciilor de alimenta /uni0163ie cu ap ă și canalizare presupune existen /uni0163a unei re /uni0163ele de
distribu /uni0163ie func /uni0163ionale, care exist ă și care reprezint ă un aspect forte al activit ă/uni0163ii.

Vânzarea serviciilor de alimentare cu ap ă și canalizare se realizeaz ă c ătre
diferite categorii de consumatori: consumatori casn ici, asocia /uni0163ii de locatari și agen /uni0163i
economici. Categoria de agen /uni0163i economici se grupeaz ă, la rândul ei, în: consumatori
reziden /uni0163iali (institu /uni0163ii publice), agen /uni0163i comerciali, agen /uni0163i care utilizeaz ă apa ca materie
prim ă și produc ători de energie electric ă.

Monitorizarea individual ă a clien /uni0163ilor importan /uni0163i și posibilitatea de negociere a
pre /uni0163ului de furnizare c ătre consumatorii eligibili reprezint ă elemente apreciate pozitiv
de clien /uni0163i. Aspectele care aduc prejudicii firmei sunt legat e de încasarea cu întârzieri a
contravalorii facturilor emise. Acest aspect este s emnificativ atât în grupa
consumatorilor casnici cât și în categoria agen /uni0163ilor comerciali care folosesc apa ca 0100000000 200000000 300000000
2012 2013 2014 Vânz ări

25
materie prim ă, deoarece exista restante importante care împietea z ă asupra eficien /uni0163ei
economice. De asemenea, existenta tarifului regleme ntat pentru activitatea de
distribu /uni0163ie și a pre /uni0163ului reglementat de furnizarea c ătre agen /uni0163ii economici captivi
creeaz ă o serie de neajunsuri firmei.

2.2.4. Func /uni0163iunea resurse umane

Evolu /uni0163ia personalului angajat în companie este reprezenta t astfel în urm ătorul
grafic în urma aplic ării programelor de restructurare. Num ărul de personal din cadrul
S.C. Apa Nova Bucure ști S.A., în perioada care s-a scurs de la semnarea contractului
de concesiune și pân ă în prezent, a suferit urm ătoarele modific ări:

Tabelul 2.5 Dinamica num ărului de personal în perioada 2010 – 2014
Perioad ă 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014
Nr. personal 3058 2977 2584 2355 2125
Surs ă: Date rapoarte companie

Num ărul personalului încadrat este în continu ă sc ădere: în anul 2010 erau
aproximativ 3058 de angaja /uni0163i, în 2011 erau 2977 angaja /uni0163i, în 2012 ne confrunt ăm cu o
continua sc ădere de personal, și anume 2584 de angaja /uni0163i, în 2013 erau 2355 angaja /uni0163i,
iar la sfâr șitul lunii decembrie a anului 2014 num ărul acestora a sc ăzut la 2125.
Reducerea num ărului de personal din aceast ă perioad ă se datoreaz ă procesului de
reorganizare a societ ă/uni0163ii, reorganizare produs ă în urma crizei economice existente pe
pia /uni0163a din România și în întreaga lume.

Aceasta reducere masiv ă a personalului a necesitat luarea unor m ăsuri pentru
minimizarea posibilelor efecte negative :
/head2right a fost necesar ă în primul rând reproiectarea structurii organizato rice;
/head2right analiza atent ă a posturilor, adaptarea lor la noile cerin /uni0163e ale organiza /uni0163iei, evaluarea
raporturilor existente între acestea și precizarea clar ă a responsabilit ă/uni0163ilor în noile fi șe
de post;
/head2right stabilirea unor noi forme de organizare a muncii, c um ar fi îmbog ă/uni0163irea sarcinilor
pe vertical ă, crearea grupurilor de munc ă semiautonome, precum și modificarea
orarelor de munc ă;

26
/head2right s-a încercat g ăsirea unui punct de echilibru optimal între product ivitatea muncii și
satisfac /uni0163ia indivizilor, astfel încât atât a ștept ările salaria /uni0163ilor, cât și ale managerilor, s ă
fie satisf ăcute în m ăsura posibilului;
/head2right modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organiza /uni0163iei s ă se
simt ă mai implica /uni0163i în realizarea obiectivelor fixate.

În urma crizei economice care a afectat întregul si stem de resurse umane,
managementul firmei inten /uni0163ioneaz ă s ă reduc ă în continuare num ărul de personal,
inten /uni0163ie sus /uni0163inut ă prin modernizarea puternic ă a instala /uni0163iilor și echipamentelor. Modul
în care s-a realizat pân ă acum ajustarea personalului angajat reflecta inter esul deosebit
pe care îl acorda managementul pentru politica de p ersonal. Deciziile prin care
salaria /uni0163ii devin disponibilizabili sunt rezultatul a dou ă situa /uni0163ii distincte :

/head2right posturile dispar ca urmare a reducerii activit ă/uni0163ilor, iar un salariat care lucreaz ă
într-o unitate în care activit ă/uni0163ile se reduc este desemnat disponibilizabil;
/head2right posturi a c ărora natur ă se schimb ă substan /uni0163ial, prin cre șterea gradului de
complexitate a postului ca rezultat al reorganiz ării, iar salariatul care, în opinia
managementului superior, nu poate fi declarat capab il s ă îndeplineasc ă cerin /uni0163ele noii
pozi /uni0163ii într-o perioad ă de 3 luni este declarat disponibilizabil.

Coordonarea eforturilor de redistribuire a pe rsonalului a fost în
responsabilitatea Direc /uni0163iei de Resurse Umane, care a creat un Compartiment de
Consultan /uni0163ă pentru Locuri de Munc ă.

Cei încadra /uni0163i în acest compartiment au fost ale și din sectoare diferite ale
întreprinderii, având o bun ă cunoa ștere a posturilor și organiz ării societ ă/uni0163ii. Echipa a
făcut stagiu de formare specific ă de dou ă s ăpt ămâni. Compartimentul acesta reprezint ă
un spa /uni0163iu de primire și acompaniere, care favorizeaz ă reorientarea profesional ă
(mobilitatea pe posturi, meserii, spa /uni0163ii de munc ă și sectoare de activitate).

Compartimentul de Consultan /uni0163ă are urm ătoarele atribu /uni0163ii:
/head2right monitorizarea locurilor de munc ă disponibile din cadrul societ ă/uni0163ii, /uni0163inând cont de
programul de restructurare aflat în derulare (perso nal disponibilizabil/locuri de munc ă
vacante), astfel încât s ă se utilizeze toate posibilit ă/uni0163ile oferite prin programul de

27
redistribuire intern ă;
/head2right informarea permanent ă a salaria /uni0163ilor și a sindicatelor cu privire la oportunit ă/uni0163ile de
locuri de munc ă vacante din interiorul societ ă/uni0163ii, precum și din cadrul altor societ ă/uni0163i;
/head2right consilierea angaja /uni0163ilor în domeniul orient ării profesionale, în func /uni0163ie de locurile de
munc ă disponibile;
/head2right informarea permanent ă a managementului superior și a sindicatelor despre modul
de derulare a activit ă/uni0163ilor de redistribuire a personalului, astfel încât s ă fie posibil ă
utilizarea eficient ă a cuno știn /uni0163elor și aptitudinilor salaria /uni0163ilor, permi /uni0163ând, totodat ă, o
corect ă estimare, în func /uni0163ie de planul de afaceri, a nevoilor viitoare de pre g ătire,
calificare și perfec /uni0163ionare a personalului;
/head2right monitorizarea salaria /uni0163ilor redistribui /uni0163i pe o perioad ă de adaptare, în func /uni0163ie de
complexitatea muncii, depunând în acela și timp toate eforturile pentru a facilita
adaptarea salaria /uni0163ilor la condi /uni0163ii noi de munc ă oferite.

În ceea ce prive ște activitatea de preg ătire a salaria /uni0163ilor disponibilizabili
pentru meserii noi, concesionarul a stabilit progra me de preg ătire având urm ătoarele
obiective :
/head2right cre șterea gradului de calificare a salaria /uni0163ilor;
/head2right formarea calific ărilor necesare pentru activit ă/uni0163ile viitoare ce vor fi dezvoltate în
cadrul planului de afaceri în perioada de restructu rare;
/head2right fondurile alocate pentru aceste programe de preg ătire, recalificare și perfec /uni0163ionare
profesional ă pentru personalul disponibilizabil au fost de 1% d in costul total al for /uni0163ei
de munc ă, pe toat ă perioada de derulare a planului de restructurare, acest fond fiind
distinct de fondurile alocate de c ătre concesionar pentru formarea profesional ă
continu ă a salaria /uni0163ilor.

În ceea ce prive ște sistemul de motiva /uni0163ie, salariile sunt peste media salariilor
din economie; conform Contractului Colectiv de Munc ă, se acord ă prime de s ărb ători,
în func /uni0163ie de realiz ările personale și de aprecierea superiorului direct, și, de asemenea,
se acord ă anumite facilit ă/uni0163i salaria /uni0163ilor și familiilor pentru petrecerea vacan /uni0163ei sau
pentru evenimente deosebite (c ăsătorie, na șterea unui copil, deces în familie, etc.).

28
2.2.5. Func /uni0163iunea financiar-contabil ă

Aceasta func /uni0163iune indic ă starea de s ănătate și capacitatea de competi /uni0163ie a
firmei prin intermediul principalilor economico-fin anciari.

Exerci /uni0163iul financiar
Încheiat la Încheiat la
Nota 31 decembrie 2014 31 decembrie 2013

Vânz ări 9 257.392.007 228.822.945
Alte venituri din exploatare 4.562.098 3.026.175
Produc /uni0163ia de imobiliz ări 18.876.093 20.463.558.469
Cheltuieli cu materialele, serv ter /uni0163i 108.741.648 112.592.840
Cheltuieli cu personalul 10 67.541.822 59.815.972
Amortizare și provizioane nete 37.929.023 13.466.039
Alte cheltuieli 1.768.181 4.040.737
REZULTAT DIN EXPLOATARE 64.849.523 62.397.088
Venituri financiare 12.437.043 23.999.507
Cheltuieli financiare 6.364.283 15.470.213
REZULTAT FINANCIAR 6.072.759 8.529.293
Rezultat înainte de impozitare 70.922.283 70.926.382
Impozit pe profit-curent 19.355.175 16.547.5 42
Impozit pe profit-amânat 2.334.758 3.968.879
PROFIT NET 53.901.867 504.099

În continuare vor fi prezentate o serie de situa /uni0163ii informa /uni0163ionale prin intermediul
cărora se eviden /uni0163iaz ă starea economico-financiar ă a societ ă/uni0163ii.

Îmbun ătă/uni0163irea situa /uni0163iei macroeconomice se traduce printr-o sc ădere continu ă a
infla /uni0163iei, care scade de la 12,6% în 2013 la 9% în 2014 f ăcând astfel ca România s ă ias ă
de pe lista /uni0163ă rilor cu caracter hiperinflationist. În consecin /uni0163ă , obliga /uni0163iile de tratare a

29
hiperinfla /uni0163iei în situa /uni0163iile financiare sunt eliminate pentru exerci /uni0163iul financiar care s-a
încheiat la 31 decembrie 2014.

În 2014, continu ă sc ăderea drastic ă a volumelor de ap ă potabil ă vândut ă. S-a
constatat c ă în 2014 firma a vândut 195 milioane de m 3 de ap ă fa /uni0163ă de 220 de milioane de
m3 în 2010 ceea ce înseamn ă o sc ădere de 11%, mai mic ă decât în 2013 (14%).

Mecanismele de ajustare tarifar ă prev ăzute prin contractul de concesiune au
func /uni0163ionat atât pentru ajust ările ordinare, în lunile martie și octombrie 2014, cât și pentru
cele extraordinare, ANB ob /uni0163inând în aprilie 2014 aplicarea de taxe pentru sc ăderea
volumelor între anii 2012-2013.

/uni0162inând cont de efectele acestor ajust ări, cifra de afaceri este de 257,4 milioane
RON, adic ă 63.50 milioane € în 2014 (fa /uni0163ă de 55.65 milioane € în 2013).

ANB a continuat planul de investi /uni0163ii trienal ini /uni0163iat în 2013, cu un volum de
investi /uni0163ii similar în 2014. Aceste investi /uni0163ii reprezint ă o cre ștere semnificativ ă a
imobiliz ărilor în bilan /uni0163. În total, este vorba despre 130,5 milioane RON la 31 decembrie
2014, adic ă 32 milioane € (din care 24,2 milioane RON pentru p roiectul Crivina și 28,4
milioane RON pentru alte proiecte).

Este de reamintit c ă ANB s-a angajat într-un demers de reorganizare avâ nd ca
obiectiv principal îmbun ătă/uni0163irea calit ă/uni0163ii serviciilor furnizate clien /uni0163ilor și apropierea de
serviciile administra /uni0163iei locale. Num ărul de salaria /uni0163i în ANB la sfâr șitul exerci /uni0163iului este
de 2355 persoane (2125 persoane la 31.12.2014, ceea ce înseamn ă un num ăr mediu de
persoane de 2240 persoane pe întregul an).

În 2014, studiul de optimizare a procesului economi c a continuat și formalizarea
procedurilor s-a realizat în vederea ob /uni0163inerii certific ării sistemului de management al
calit ă/uni0163ii, conform normelor ISO 9001.

30

Din ansamblul proiectelor ini /uni0163iale reiese o cre ștere semnificativ ă a rezultatului din
exploatare care cre ște de la 15,17 milioane € în 2013 la 17,28 milioane € în 2014
(reprezentând 27% din cifra de afaceri).

/uni0162inând cont de rezultatul financiar și de impozitele de plat ă, rezultatul net cre ște
de la 12,26 milioane € în 2013 la 13,64 milioane € în 2014 (ceea ce reprezint ă 21.5% din
cifra de afaceri). Aceste resurse sunt în mod esen /uni0163ial consacrate investi /uni0163iilor care au fost
făcute pe parcursul anului (32 milioane € dup ă cum s-a precizat mai sus).

2.3. Prezentarea și analiza sistemului de management

2.3.1. Subsistemul organiza /uni0163ional
O analiz ă a procesului de management, prin func /uni0163iile sale, arat ă c ă în cadrul
acestei firme procesul de privatizare a produs o se rie de schimb ări majore, atât de fond,
cât și de form ă.

Managementul organiza /uni0163iei, implementat la începutul anului 2000, este con turat în
linii mari dup ă modelul managementului func /uni0163ional în cadrul firmei mam ă, ca adaptare la
particularit ă/uni0163ile din România: cultura na /uni0163ional ă, diferitele bariere de intrare pe pia /uni0163ă .

Activitatea de baz ă a S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. const ă în prestarea serviciului
de alimentare cu ap ă și canalizare pentru locuitorii municipiului Bucure ști și între /uni0163inerea
bunurilor publice aferente. Societatea este condus ă de un Consiliu de Administra /uni0163ie
format din 7 persoane:

– Dl. Jean-Patrice POIRIER – Pre ședinte
– Dl. Bruno ROCHE – director general
– Dl. M ădălin Jorj MIHAILOVICI
– Dl. György PALKÓ
– Dl. Nicolae TURCUMAN

31
– Dna. Ioana L ĂZĂROIU
– Dl. Ioan ANTONIE

În noua organizare, activitatea de baz ă, produc /uni0163ia, este desf ăș urat ă în unit ă/uni0163i de
baz ă, asistate de unit ă/uni0163i de suport, având ca scop serviciul pentru clien /uni0163i.

Unit ă/uni0163ile de baz ă sunt în mod clar individualizate. Teoretic, aceste a exclud toate
func /uni0163iile care necesit ă calific ări superioare sau inferioare celor necesare pentru executarea
sarcinilor cerute de marea majoritate a clien /uni0163ilor.

Suportul pentru activit ă/uni0163ile de baz ă este organizat în urm ătoarele Direc /uni0163ii centrale:
• Direc /uni0163ia Secretariat General;
• Direc /uni0163ia Logistic ă;
• Direc /uni0163ia Calitatea și Protec /uni0163ia Mediului;
• Direc /uni0163ia Resurse Umane;
• Direc /uni0163ia Gestiune Contractual ă și Juridic ă;
• Direc /uni0163ia Tehnic ă;
• Direc /uni0163ia Investi /uni0163ii;
• Direc /uni0163ia Financiar ă;
• Direc /uni0163ia Comercial ă.

Activit ă/uni0163ile de baz ă se desf ășoar ă în urm ătoarele structuri:
• Centrul Opera /uni0163ional Sector 1;
• Centrul Opera /uni0163ional Sector 2;
• Centrul Opera /uni0163ional Sector 3+4;
• Centrul Opera /uni0163ional Sector 5;
• Centrul Opera /uni0163ional Sector 6;
• Direc /uni0163ia Produc /uni0163ie;
• Direc /uni0163ia Mentenan /uni0163ă ;
• Antrepriza de Construc /uni0163ii și Lucr ări Speciale.

32

Conducerea S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. este asigurat ă de un Director și un
Director Executiv, numi /uni0163i de c ătre Directorul General. Organigrama conducerii S.C. Apa
Nova S.A. se poate vedea în Anexa 1.

S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. se afl ă, în prezent, în plin proces de restructurare,
proces ce are ca obiectiv principal cre șterea eficien /uni0163ei organizatorice și se bazeaz ă pe
Planul de Afaceri al concesionarului, determinând e laborarea unor proiecte care pot avea
consecin /uni0163e directe asupra num ărului și structurii personalului.

Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C.Apa
Nova Bucure ști. S.A. la dimensiuni optime cât mai curând posibi l.

2.3.2. Subsistemul metodologic
Este partea cea mai dinamic ă a managementului, datorit ă faptului c ă
procesele înregistrate în cadrul s ău condi /uni0163ioneaz ă decisiv func /uni0163ionalitatea celorlalte
componente manageriale.

Fiind o societate foarte mare, instrumentul utiliza t de manageri pentru exercitarea
func /uni0163iilor managementului este divers: managementul prin obiective și managementul
prin proiecte (aplicat în general proiectelor și lucr ărilor de investi /uni0163ii), managementul prin
bugete (utilizat în combina /uni0163ie cu managementul prin obiective pentru lucr ări de
investi /uni0163ie), delegarea de sarcini, tabloul de bord, analiza diagnostic etc.

Caracterizat succint, stilul de management practica t de S.C.Apa Nova S.A. poate
fi descris ca fiind performant, previzional, bazat pe principiul dezvolt ării.

2.3.3. Subsistemul informa /uni0163ional

Subsistemul informa /uni0163ional este sus /uni0163inut puternic de o re /uni0163ea complex ă de
calculatoare și echipamente. La începutul anului 2001 a început p roiectarea sistemului

33
informa /uni0163ional SAP (Sistem Aplication for data Project), sis tem care a început s ă
func /uni0163ioneze par /uni0163ial în anul 2002 pe anumite module, iar din anul 20 08 func /uni0163ioneaz ă
integral.

Sistemul SAP furnizeaz ă într-un timp foarte scurt informa /uni0163ii complexe legate de
diverse înregistr ări, cum ar fi situa /uni0163ia furnizorilor, a clien /uni0163ilor, a materialelor, a
mijloacelor fixe, a amortiz ării etc. Aceste informa /uni0163ii pot fi accesate de diferite persoane,
care au drepturi diferite de înregistrare, modifica re sau vizualizare.

De asemenea, exist ă un sistem informa /uni0163ional de raportare și comunicare direct ă a
datelor și informa /uni0163iilor cu societatea-mam ă astfel încât informa /uni0163iile sunt cunoscute în
timp real și pot fi accesate și utilizate de persoanele c ărora li s-a acordat acest drept.
Deciziile manageriale pot fi bazate pe informa /uni0163iile corecte, actuale și furnizate în timp
real de sistemul informa /uni0163ional existent.

2.3.4. Subsistemul decisional

Acest subsistem este foarte complex, decizia de man agement fiind foarte bine
definit ă în func /uni0163ie de o serie de factori: obiectivul decizional, co nsecin /uni0163ele decizionale,
orizontul de timp la care se refer ă, implica /uni0163iile asupra firmei etc. În func /uni0163ie de ace ști
factori, organul decizional cu cea mai mare putere este Adunarea General ă a Asocia /uni0163iilor,
apoi Consiliul de Administra /uni0163ie și Comitetul Director. De asemenea, decizii se iau și la
nivelul de middle management și chiar de executan /uni0163i, dac ă acest lucru este prev ăzut în
fi șa postului. Nu exista tendin /uni0163a de dispersare a deciziilor la alte niveluri decât cele
stabilite prin structura formal ă.

Sunt bine definite limitele de competen /uni0163ă în ceea ce prive ște, de exemplu,
valoarea material ă pe care o implic ă o anumit ă decizie, prin Regulamentul de ordine
interioar ă.

34
Nu se poate afirma c ă în adoptarea deciziilor s-ar utiliza anumite model e
decizionale recomandate de literatura de specialita te. Totu și, adoptarea unei decizii
presupune respectarea arborelui decizional definit de Regulamentul de ordine interioar ă.
Sistemul decizional este construit în a șa fel încât s ă se creeze premisele func /uni0163ion ării
corecte a întreprinderii și s ă fie asigurat ă, atât cât se poate previziona, reac /uni0163ia
întreprinderii la schimb ările mediului, precum și posibilit ă/uni0163ile de orientare a organiza /uni0163iei
/uni0163inând cont de schimb ările în perspectiv ă a mediului. Regulamentul men /uni0163ionat are scopul
de a clarifica responsabilit ă/uni0163ile în coresponden /uni0163ă intern ă și extern ă, de a stabili procedura
de semnare a documentelor (persoanele care semneaz ă și modalitatea de semnare), și de
asemenea de a stabili autoriz ările de efectuare a pl ă/uni0163ilor și monitorizarea acestora.

2.4. Analiza resurselor umane în cadrul S.C. APA N OVA BUCURE ȘTI S.A.

În toate organiza /uni0163iile moderne, eficien /uni0163a activit ă/uni0163ii este strâns legat ă de g ăsirea
oamenilor potrivi /uni0163i pentru locuri potrivite. Acest proces foarte impo rtant se realizeaz ă
prin intermediul activit ă/uni0163ilor de recrutare a personalului.

2.4.1. Analiza static ă conform structurii pe sexe și grupa de vârst ă

În prezent, S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. î și desf ăș oar ă activitatea cu un
efectiv de 2125 salaria /uni0163i, având urm ătoarea structura:

Tabelul 2.6. Structur ă pe sexe și grupe de vârsta a personalului firmei S.C. Apa No va S.A.
Nr.crt. Grupe de vârst ă

Sexe 31-40 41-50 Total
1. Femei 580 37 617
2. Bărba /uni0163i 1344 164 1508
3. Total 1924 201 2125

35
Grafic aceste valori sunt cele reprezentate în graf icele din figura 2.3:

Figura 2.3 – Reprezentarea grafic ă a personalului pe sexe și grupe de vârst ă

Datele de clasificare a personalului din ultimii 10 ani din cadrul societ ă/uni0163ii
S.C. Apa Nova S.A. sunt reprezentate în graficul de mai sus și, dup ă cum putem
observa, în cadrul acestei societ ă/uni0163i, în func /uni0163ie de structura angaja /uni0163ilor pe vârst ă și
sexe, predomin ă personalul de tip masculin în propor /uni0163ii de aproximativ 70%, b ărba /uni0163i
cu vârsta cuprins ă între 31 și 40 de ani, 1344 de angaja /uni0163i, și b ărba /uni0163i cu vârsta
cuprins ă între 41 și 50 de ani, 164. În ceea ce prive ște ponderea femeilor angajate în
cadrul societ ă/uni0163ii, aceasta este relativ sc ăzut ă; 30% din totalul angaja /uni0163ilor este
reprezentat de femei, de asemenea predomin ă femeile cu vârsta cuprins ă între 31 și
40 de ani, 580 de angajate, și cu vârsta cuprins ă între 41 și 50, 37 de femei.

Acest decalaj între sexe se datoreaz ă specificului de activitate al firmei S.C. Apa
Nova S.A., și anume alimentarea cu ap ă și canalizare a municipiului Bucure ști, aceast ă
activitate fiind specific ă mai mult b ărba /uni0163ilor.

Din punct de vedere motiva /uni0163ional se poate considera c ă predominan /uni0163a
acestor vârste creeaz ă o presiune puternic ă asupra sistemului motiva /uni0163ional, în
special asupra stimulentelor de ordin material, avâ nd în vedere c ă aceste grupe de
vârst ă sunt caracterizate printr-o mare intensitate a nev oilor de siguran /uni0163ă , familie,
locuin /uni0163a, etc.
0200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
31-40 41-50 Bărba /uni021Bi
Femei

36
Se poate observa c ă grupele de vârst ă 18-25, 26-30 nu sunt deloc
reprezentate, în schimb predomin ă 31-40, 41-50 în cea mai mare propor /uni0163ie și sunt
reprezentate mai mult în cadrul categoriei b ărb ăte ști. Mai mult decât atât, grupele de
vârsta 51-60 și peste 60 nu exist ă în firm ă atât în categoria feminin ă, cât și în cea
masculin ă.

Ca o concluzie, se poate spune c ă firma S.C. Apa Nova S.A. are personal
tân ăr, predominant masculin.

2.4.2. Analiza resurselor umane dup ă nivelul de preg ătire, vârst ă și vechime

În tabelul 2.7 avem realizat ă o structurare a personalului din cadrul S.C. Apa
Nova Bucure ști S.A. pe categorii de studii, vârst ă:

Tabelul 2.7 Structurarea personalului pe categorii d e studii și vârst ă
CATEGORIE PERSONAL TOTAL FEMEI BĂRBA /uni021AI
NR T VMED NR F VMED NR B VMED
Muncitori necalifica /uni0163i 176 31 32 38 144 30
Muncitori califica /uni0163i 1011 37,96 175 38,05 836 37,5
Personal administrativ, tehnic, economic cu studii
medii 512 39,625 280 39,09 232 39,47
Personal operativ cu studii superioare 225 39,444 93 37,73 132 39
Personal mediu de conducere 156 45,125 21 41 135 45,38
Personal de conducere superioar ă 45 44,65 16 44,78 29 45,05
2125 39,634 617 39,78 1508 39,4
Sursa: Prelucrare date companie
Dup ă cum se observ ă, personalul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. este un
personal calificat, înscriindu-se într-o medie de v ârst ă de 39 de ani, vârsta la care
individul se concentreaz ă pe atingerea obiectivelor profesionale și men /uni0163inerea
progresului în organiza /uni0163ie și î și reanalizeaz ă planurile de carier ă prin prisma progreselor
făcute.

Pentru unii dintre ei devine îns ă clar c ă pozi /uni0163ia prezent ă este cea mai înalt ă în

37
carier ă și c ă pu /uni0163ine promov ări mai sunt posibile. Principala surs ă a contribu /uni0163iei lor este
aria cuno știn /uni0163elor și experien /uni0163a lor. Dup ă cum putem observa din analiza f ăcut ă
anterior, majoritatea angaja /uni0163ilor sunt muncitori califica /uni0163i în num ăr de 1011, restul
categoriilor de personal fiind: muncitori necalific a /uni0163i 176, personal cu studii medii 512,
personal cu studii superioare 225, personal mediu d e conducere 156 și personalul de
conducere superioar ă, reprezentat de 45 de angaja /uni0163i, care se ocup ă cu sistemul de
management al societ ă/uni0163ii S.C. Apa Nova S.A.

Structura personalului din cadrul S.C. Apa Nova Buc ure ști S.A. pe grupe de
vechime în munc ă este reprezentat ă în tabelul 2.8:
Tabelul 2.8. Vechime în munc ă
Nr.crt. Grupe de vechime în munc ă Num ăr salaria /uni021Bi %
1. Sub 5 ani 261 11,72
2. 5 – 10 ani 705 27,28
3. 10 – 20 ani 943 52,63
4. Peste 20 ani 216 8,37
Total 2125 100,00
Sursa: Prelucrare date companie

Grafic, aceste valori sunt reprezentate în figura 2 .4:

Figura 2.4 – Structura personalului pe grupe de ve chime în munc ă

Se poate constata o stabilitate mare a personalului , având în vedere num ărul mare
de angaja /uni0163i cu o vechime de peste 10 ani în cadrul organiza /uni0163iei. Experien /uni0163ă profesional ă
acumulat ă de c ătre ace știa reprezint ă pentru organiza /uni0163ie o resurs ă care trebuie valorificat ă
în toate sectoarele de activitate. 261
705 943 216 Sub 5 ani
5 – 10 ani
10 – 20 ani
Peste 20 ani

38
Un personal tân ăr și calificat, fidel organiza /uni0163iei, într-o organizare nou ă și cu un
nou management, poate fi o garan /uni0163ie a reu șitei. Pe de alt ă parte îns ă afluxul sc ăzut de
personal nou, care s ă aduc ă idei și cuno știn /uni0163e noi din afar ă organiza /uni0163iei, poate constitui o
lips ă important ă pentru aceasta.

În afar ă de a eviden /uni0163ia ponderea personalului d conducere din totalul pe rsonalului,
datele acestei faze reflect ă coordonarea politicii resurselor umane privind fem eile și
bărba /uni0163ii, tendin /uni0163e discriminatorii în promovarea unei categorii, con cordan /uni0163ă cu specificul
activit ă/uni0163ii de baz ă.

Pentru structura resurselor umane pe sexe și natura posturilor ocupate, sunt culese
urm ătoarele date din tabelul 2.8:

Tabelul 2.9. Analiza resurselor umane pe sexe și natura posturilor ocúpate
Nr. Natura și nivelul Management de nivel
Crt. func /uni0163iei
Superior Mediu De Total Execu /uni0163ie Total
Sexe supraveghere management
1. Femei 16 21 93 130 487 617
2. Bărba /uni0163i 29 135 132 296 1212 1508
3. Total 45 156 225 426 1699 2125
Surs ă: Prelucrare date proprii companiei

Ponderea personalului care ocup ă posturi de management este de 30% din totalul
de posturi. În cadrul acestora, femeile de /uni0163in o pondere de 30%, iar b ărba /uni0163ii 70% din
totalul de 426 de posturi de management, majoritate a – 225, respectiv 61% – revin
managementului de supraveghere. Pentru managementul de nivel mediu, ponderea
bărba /uni0163ilor este de 80% din totalul posturilor și cea a femeilor de 20%. În cazul posturilor
de execu /uni0163ie femeile de /uni0163in din nou o pondere minor ă de 20%, pe când b ărba /uni0163ii ocup ă un
procentaj de 80% din totalul locurilor.

În cazul managementului de nivel superior, b ărba /uni0163ii de /uni0163in o pondere de 65,5%,

39
demonstrând faptul c ă nu este vorba de o tendin /uni0163ă discriminatorie fa /uni0163ă de femei, ci doar
punând în valoare înc ă o dat ă abilit ă/uni0163ile masculine de conducere a unei organiza /uni0163ii.

2.5. Analiza form ării și perfec /uni0163ion ării personalului în perioada ultimilor trei ani

În strâns ă leg ătur ă cu activitatea de formare se desf ăș oar ă activitatea de
perfec /uni0163ionare a preg ătirii personalului, prin care desemn ăm ansamblul proceselor prin
intermediul c ărora salaria /uni0163ii firmei î și îmbun ătă/uni0163esc, de regul ă pe baza frecvent ării unor
programe special organizate de întreprindere, arsen alul de cuno știn /uni0163e, metode, aptitudini,
deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o califi care de baz ă, în vederea
realiz ării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce revin.

Perfec /uni0163ionarea preg ătirii personalului firmelor se efectueaz ă prin institu /uni0163iile de
înv ă/uni0163ă mânt superior, firmele private sau publice de preg ătire a personalului, care
realizeaz ă cursuri sau programe proprii, special organizate î n cadrul lor.

În condi /uni0163iile tranzi /uni0163iei la economia de pia /uni0163ă necesitatea perfec /uni0163ion ării personalului
se amplific ă substan /uni0163ial. În acest context, o aten /uni0163ie deosebit ă se impune perfec /uni0163ion ării
managerilor și speciali știlor, ale c ăror cuno știn /uni0163e, aptitudini și comportamente necesit ă o
înnoire radical ă.

Firmele care ignor ă sau subapreciaz ă aceast ă cerin /uni0163ă sunt condamnate sc ăderii
performan /uni0163elor economice și chiar falimentului. În cadrul S.C. Apa Nova S.A., percep /uni0163ia
asupra procesului de formare profesional ă a evoluat pe parcursul ultimilor trei ani de
activitate. Ini /uni0163ial considerat ă un cost, formarea profesional ă a devenit o investi /uni0163ie pe
termen lung în oameni, care are o rat ă de amortizare relativ mic ă și efecte vizibile în
termen scurt. Programele de perfec /uni0163ionare și formare, indiferent de locul organiz ării, în
func /uni0163ie de e șalonarea realiz ării se împart în continue și discontinue.

Programele continue se deruleaz ă într-o singur ă perioad ă, f ără întreruperi, în afara

40
sărb ătorilor legale, fiind utilizate în special în forma rea de speciali ști. Avantajele
principale sunt: concentrarea cursan /uni0163ilor asupra con /uni0163inutului procesului de preg ătire,
continuitatea procesului de înv ă/uni0163are și facilitarea unui larg schimb de opinii între
participan /uni0163i. Dezavantajul programelor continue pentru firm ă rezid ă în faptul c ă
persoanele în cauz ă sunt dislocate pentru o anumit ă perioad ă, ceea ce provoac ă unele
greut ă/uni0163i în realizarea obiectivelor compartimentelor impli cate.

Programele discontinue, de regul ă, implic ă dou ă-trei perioade de preg ătire în
institu /uni0163ia cu profil didactic, dup ă care personalul respectiv î și reia munca în întreprindere.
Avantajele sale constau în legarea mai strâns ă a procesului de preg ătire de activit ă/uni0163ile
firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absen /uni0163a personalului, dat ă fiind scurtarea
perioadei compacte în care lipse ște, și schimbarea rapid ă a abord ărilor manageriale.

Organiza /uni0163ia este un sistem în perpetu ă modificare între structur ă, cultura
organiza /uni0163iei și salaria /uni0163i. Orice organiza /uni0163ie interfereaz ă cu mediul intern și extern în care
evolueaz ă. Performan /uni0163a sistemului depinde de op /uni0163iunile privitoare la echilibrul dintre
componentele sale.

Într-un mediu concuren /uni0163ial în continu ă schimbare, resursa „cheie” devine
competen /uni0163a. Preg ătirea profesional ă se adreseaz ă în principal noilor angaja /uni0163i, dar și celor
cu vechime în munc ă. Ea trebuie s ă fie bine fundamentat ă, în sensul c ă trebuie s ă
răspund ă nevoilor specifice de preg ătire, s ă se desf ăș oare pe baza unui plan și s ă
porneasc ă de la o selec /uni0163ie corect ă a cursan /uni0163ilor, acordându-se șanse egale tuturor
angaja /uni0163ilor de a-și îmbun ătă/uni0163i performan /uni0163ele.

Organiza /uni0163ia trebuie s ă-și direc /uni0163ioneze eforturile și resursele c ătre acele activit ă/uni0163i
de preg ătire profesional ă care o pot ajuta cel mai bine s ă-și ating ă obiectivele stabilite –
cre șterea eficien /uni0163ei, a calit ă/uni0163ii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de
produc /uni0163ie.

În România, perfec /uni0163ionarea este perceput ă ca o necesitate, dar nu constituie înc ă o

41
prioritate. O anchet ă efectuat ă de Institutul Român de Management, în 1993, la 116
societ ă/uni0163i pe ac /uni0163iuni arat ă c ă 47,4% din manageri consider ă absolut necesar ă
perfec /uni0163ionarea conduc ătorilor, 49,1% necesar ă și 3,5% pu /uni0163in necesar ă (R.Mathis, P.Nica,
C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Econ omica, Bucuresti, 1997, pag.
122 ).

Perfec /uni0163ionarea personalului este o activitate planificat ă cu caracter preponderent,
informativ, desf ăș urat ă în institu /uni0163ii specializate sau organiza /uni0163ii, în vederea l ărgirii și
centraliz ării cuno știn /uni0163elor, dezvolt ării aptitudinilor și model ării atitudinilor cadrelor de la
toate nivelurile. Scopul activit ă/uni0163ii de perfec /uni0163ionare este de cre ștere a nivelului calitativ al
activit ă/uni0163ii personalului, potrivit cerin /uni0163elor crescânde generate de programul știin /uni0163ific și
tehnic și de implementarea acestuia în domeniul specific mu ncii desf ăș urate.

Perfec /uni0163ionarea are incidente și asupra altor politici elaborate în domeniul
resurselor umane. De exemplu, firma care a investit în formarea și perfec /uni0163ionarea
personalului se va ocupa și de re /uni0163inerea acestor angaja /uni0163i, de motivarea lor, astfel încât s ă
valorifice la maximum investi /uni0163ia f ăcut ă. În acest sens îns ăș i investi /uni0163ia în perfec /uni0163ionare
este un semnal pentru angaja /uni0163i, indicându-le c ă sunt considera /uni0163i importan /uni0163i pentru
succesul firmei, ceea ce spore ște și gradul de implicare în activitatea desf ăș urat ă.

Se poate spune c ă perfec /uni0163ionarea este un proces dirijat în concordan /uni0163ă cu
obiectivele și nevoile organiza /uni0163iei și la elaborarea programului s ău particip ă diferite
compartimente, în func /uni0163ie de specificul activit ă/uni0163ii. Se vor stabili metode de înv ă/uni0163are,
mijloacele de predare și alte aspecte necesare. Orice combina /uni0163ie a acestora constituie un
model de perfec /uni0163ionare profesional ă și în func /uni0163ie de avantajele și dezavantajele oferite se
va face alegerea final ă.

Metodele de instruire implic ă, de fapt, mijloacele prin care inten /uni0163ioneaz ă
comunicarea de idei, atitudini și sentimente celor ce studiaz ă. Aceste metode constituie
un element hot ărâtor în succesul programului de instruire.

42
Preg ătirea la locul de munc ă dureaz ă pe perioade ce variaz ă de la câteva ore la
câteva zile și prezint ă avantajul aplic ării f ără cheltuieli suplimentare. Aceast ă tehnic ă
furnizeaz ă feed-back imediat, existând posibilitatea încuraj ării imediate a evolu /uni0163iilor
pozitive și respectiv a corect ării celor negative.

Tehnica presupune în prim ă faz ă demonstra /uni0163ii și explica /uni0163ii privind opera /uni0163iunile ce
trebuie executate, urmate în a doua faz ă de încerc ările angajatului de a reda întocmai
demonstra /uni0163ia și încheindu-se cu inspectarea muncii și evaluarea rezultatelor. Aceast ă
tehnic ă este aplicabil ă în special posturilor de execu /uni0163ie din compartimente operative.

Aceast ă tehnic ă poate fi utilizat ă și pentru personalul administrativ și pentru
manager în scopul acumul ării de cuno știn /uni0163e și mai pu /uni0163in pentru dobândirea de aptitudini
practice. În acest caz, instruirea se bazeaz ă pe metoda descoperirii, care porne ște de la
premisa c ă oamenii re /uni0163in și folosesc mai ales acele cuno știn /uni0163e pe care le-au descoperit
singuri.

Preg ătirea profesional ă în scopul îndeplinirii responsabilit ă/uni0163ilor func /uni0163iei . Pentru
angaja /uni0163ii din cadrul unui compartiment și pentru manager se pot folosi o serie de tehnici
care constau în participarea angaja /uni0163ilor la rezolvarea unor probleme profesionale
importante:
/head2right participarea în grup la elaborarea de proiecte, luc r ări și studii, care permit înv ă/uni0163area
modului de abordare a unor probleme reale prin supu nerea lor spre rezolvare în cadrul
grupului și selectarea solu /uni0163iei optime din cele propuse de cursan /uni0163i;
/head2right delegarea de noi sarcini de c ătre șeful ierarhic, care permite însu șirea de c ătre
salariat a unor noi deprinderi și cuno știn /uni0163e profesionale, urmând exemplul stilului de munc ă
al șefului ierarhic;
/head2right înlocuirea temporar ă a șefului ierarhic se folose ște în special pentru preg ătirea
profesional ă a managerilor. În acest caz, subordonatul r ămâne singur și va fi obligat s ă ia
singur decizii, s ă studieze acte normative, lucr ări de specialitate, într-un timp foarte scurt.

43
Rota /uni0163ia pe posturi presupune trecerea unei persoane de pe un post pe u n altul din
acela și compartiment sau din compartimente diferite. Acea st ă rota /uni0163ie permite stabilirea
evolu /uni0163iei posibile a salariatului și identificarea postului în care performan /uni0163ele sale ar putea
fi maxime. Metod ă este util ă și în preg ătirea managerilor, creându-le acestora o vedere de
ansamblu a diferitelor activit ă/uni0163i din cadrul întreprinderii.

Perfec /uni0163ionarea în grup se face prin ședin /uni0163e și conferin /uni0163e ce pot avea loc la
începutul zilei de lucru sau într-o scurt ă pauz ă. Astfel discu /uni0163iile pot avea ca obiect
produse noi, servicii adi /uni0163ionale, vânz ări speciale, schimb ări de practic ă, probleme ap ărute
și solu /uni0163ionate. În asemenea ședin /uni0163e pot fi exprimate puncte proprii de vedere și solu /uni0163ii din
experien /uni0163a altor angaja /uni0163i.

Participarea pe cheltuiala firmei la cursuri organi zate de institu /uni0163ii de înv ă/uni0163ă mânt,
firme de consultan /uni0163ă , se realizeaz ă de obicei pe tehnic ă pentru domeniile strict
specializate. M ăsura în care se apeleaz ă la aceast ă tehnic ă este direct dependent ă de
posibilit ă/uni0163ile financiare ale firmei și nevoile acesteia.

În cadrul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A., percep /uni0163ia asupra procesului de formare
profesional ă a evoluat. Ini /uni0163ial considerat ă „cost”, formarea profesional ă a devenit o
„investi /uni0163ie pe termen lung” în oameni, care are o durat ă de amortizare relativ mic ă și
efecte vizibile în termen scurt.

Nevoile de formare într-o societate aflat ă în plin ă evolu /uni0163ie structural ă,
organizatoric ă și rela /uni0163ional ă sunt determinate de schimbarea statutului societ ă/uni0163ii, de
obiectivele strategice pe termen mediu și lung. Ele au ca principal ă motiva /uni0163ie acumularea
de noi cuno știn /uni0163e, schimbarea atitudinii, dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor
probleme specifice, rela /uni0163ii interpersonale sau de fixare și aprofundare a unor cuno știn /uni0163e
necesare.

În acest context, în perioada care s-a scurs de la semnarea Contractului de
Concesiune, pe parcursul a peste 20.000 de ore de f ormare și perfec /uni0163ionare profesional ă

44

efectuate în /uni0163ar ă și str ăin ătate, întreaga aten /uni0163ie a fost concentrat ă asupra unor domenii de
maxim ă importan /uni0163ă : calificarea în meserii deficitare, operarea pe ca lculator, comercial,
protec /uni0163ia muncii, comunicarea, pentru personalul cu specia litate economic ă cursuri de
perfec /uni0163ionare în domeniul contabilit ă/uni0163ii interna /uni0163ionale, dobândirea sau perfec /uni0163ionarea
cuno știn /uni0163elor de limb ă francez ă etc.

În cursul anului 2014, activitatea de formare și perfec /uni0163ionare profesional ă în
cadrul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. s-a concretizat în organizarea urm ătoarelor cursuri:

Tabelul 2.10. Cursuri de perfec /uni0163ionare în cadrul S.C. Apa Nova S.A. efectuate în an ul 2014
Denumirea cursului Num ăr de
cursan /uni0163i Total cheltuieli
(RON)
Comunicare 71 26.336
Formare administrativ ă 30 19.309
Formare meserii opera /uni0163ionale 215 74.136
Aspecte privind retratarea costurilor 22 25.421
Tehnologii noi în remedierea conductelor avariate 155 40.625
Auditori interni/acreditare laboratoare 15 19.832
Managementul calit ă/uni0163ii în activitatea de mecanizare
și metrologie 23 16.321
Managementul societ ă/uni0163ii 45 36.425
Total 576 258.409
Sursa: Prelucrare date companie

Fondurile destinate activit ă/uni0163ii de formare și perfec /uni0163ionare profesional ă în anul
2014 au fost în valoare de 363.298 RON, valoarea ne consumat ă de 104.889 RON
planificat ă pentru acest scop se va reporta în exerci /uni0163iul financiar urm ător.

Conducerea S.C. Apa Nova Bucure ști S.A., împreun ă cu F.S.I. Ap ă și Canalizare,
au convenit în ceea ce prive ște formarea profesional ă s ă respecte urm ătoarele principii:

/head2right Identificarea posturilor pentru care este necesar ă calificarea, c ăile de realizare,

45
adoptarea unui program sistem și controlul aplic ării acestuia s ă se realizeze de comun
sistem;
/head2right Formarea profesional ă continua se face de c ătre Administra /uni0163ia S.C. Apa Nova
Bucure ști S.A., în func /uni0163ie de strategia de dezvoltare și de obiectivele sale pe termen
mediu și lung;
/head2right În cazul în care un salariat identific ă un curs de formare profesional ă pe care ar dori
să-l urmeze, organizat de un ter /uni0163, conducerea societ ă/uni0163ii va analiza cererea împreun ă cu
sindicatul, urmând s ă se decid ă dac ă și în ce condi /uni0163ii institu /uni0163ia va suporta contravaloarea
cursului;
/head2right Salaria /uni0163ii care urmeaz ă cursuri de calificare, recalificare sau perfec /uni0163ionare a preg ătirii
profesionale încheie cu S.C. Apa Nova Bucure ști S.A., care suport ă cheltuielile de
școlarizare, contracte prin care se oblig ă s ă nu p ărăseasc ă unitatea timp de 5 ani dup ă
ob /uni0163inerea certificatului de calificare.

Conducerea S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. sprijin ă elevii și studen /uni0163ii înscri și la
cursuri serale și f ără frecventa prin:

/head2right acceptarea lucrului într-un singur schimb;
/head2right acceptarea programului redus de lucru;
/head2right acordarea de concedii cu sau f ără plat ă, potrivit prevederilor Contractului Colectiv de
Munc ă.

Conducerea S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. consider ă c ă de și angaja /uni0163ii
societ ă/uni0163ii dovedesc în derularea activit ă/uni0163ilor lor zilnice adev ărate competen /uni0163e în domeniile
lor de activitate, pentru a evolua c ătre polivalen /uni0163ă și pentru a atinge un grad mai înalt de
productivitate este necesar s ă se investeasc ă în continuare în preg ătirea salaria /uni0163ilor, pentru
a face fa /uni0163ă evolu /uni0163iei tot mai rapide a tehnicii, a problemelor de med iu, dar și pentru
îmbun ătă/uni0163irea metodelor de management și a rela /uni0163iilor cu clien /uni0163ii.

46
Formarea profesional ă în cadrul firmei se realizeaz ă prin calific ări la locul de
munc ă. În condi /uni0163iile actuale, firma se axeaz ă pe formarea profesional ă a actualilor
angaja /uni0163i și mai pu /uni0163in pe noii angaja /uni0163i.

Am ales pentru analiz ă doi salaria /uni0163i din cadrul S.C. Apa Nova S.A. care au
participat la diferite cursuri de perfec /uni0163ionare și formare pe o perioad ă pe 4 ani.
Salariatul X parcurge anumite etape pentru un anumi t post. Cursurile teoretice îi
asigur ă suportul, dar importante sunt condi /uni0163iile concrete de la locul de munc ă. Salariatul
X, încadrat în func /uni0163ia de operator hidraulic la sta /uni0163ia de tratare a apei Crivina, sucursal ă a
S.C. Apa Nova S.A. a urmat în ultimii 4 ani numeroa se cursuri de perfec /uni0163ionare.

/head2right În anul 2011 a participat la cursurile „Pompe și instala /uni0163ii hidraulice”, „Igiena apei în
sta /uni0163iile de tratare” și „Protec /uni0163ia Muncii”. În urma instruirii a c ăpătat calificarea de
specialist în pompe și instala /uni0163ii.
/head2right În anul 2012 a participat la diverse cursuri de ins talatori necesare în fluxul
tehnologic.
/head2right În anul 2013 a urmat cursul „Metode de tratare a ap ei” și „Protec /uni0163ia Muncii” fiind apt
ocup ării func /uni0163iei de șef sta /uni0163ie de tratare a apei.
o În anul 2014 a luat parte la dou ă cursuri, și anume: „Tehnologii noi în remedierea
conductelor avariate” și „Managementul calit ă/uni0163ii în activitatea de mecanizare a instala /uni0163iilor
hidraulice”. În urma acestor dou ă cursuri s-au aprofundat metodele de remediere a
defec /uni0163iunilor în condi /uni0163iile tehnologiilor moderne.

Analizând cursurile urmate de salariatul X și a managementului firmei privind
resursele umane se poate observa c ă se pune mare accent pe formarea și perfec /uni0163ionarea
angaja /uni0163ilor, mai ales a celor existen /uni0163i. Cursurile urmate ajut ă la diversificarea cuno știn /uni0163elor
în pas cu noile tehnologii, echipamente și instala /uni0163ii.

Salariatul Y, încadrat în func /uni0163ia de secretar la „Direc /uni0163ia Secretariat General” a urmat
în ultimii 4 ani o serie de cursuri de formare și perfec /uni0163ionare, dup ă cum urmeaz ă:
/head2right În anul 2011 a urmat cursul de „Operator calculator ” în urma c ăruia a ob /uni0163inut un

47
„Atestat de competen /uni0163e profesionale” în lucrul pe calculator.
/head2right În anul 2012, datorit ă necesit ă/uni0163ii comunic ării cu actualii manageri de origine și
vorbitori de limb ă francez ă a urmat cursul de perfec /uni0163ionarea acestei limbi al ături de un curs
de „Comunicare”.
/head2right În 2013 s-a înscris la cursuri de „Specializare eco nomic ă” și „Contabilitate
interna /uni0163ional ă”. În urma acestora a putut s ă descifreze mai u șor tainele eviden /uni0163ei contabile.
/head2right În anul 2014, paralel cu munca de secretar, a hot ărât s ă urmeze Facultatea de
Management Economic din cadrul Academiei de Studii Economice Bucure ști pentru a
putea, pe viitor, ob /uni0163ine și avansa într-o func /uni0163ie de conducere în cadrul S.C. Apa Nova S.A.
și nu numai.

2.6 Analiza modului de recrutare și selec /uni0163ie a personalului

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selec /uni0163ie, prin care se
verific ă compatibilitatea candida /uni0163ilor cu postul respectiv. Recrutarea asigur ă persoanele din
cadrul c ărora se va efectua selec /uni0163ia. Având un num ăr mai mare de candida /uni0163i, este posibil ă
recrutarea acelora care corespund cel mai bine ceri n /uni0163elor postului și care ofer ă garan /uni0163ia
performan /uni0163ei.

Tabelul 2.11. Analiza modului de recrutare și selec /uni0163ie in perioada 2012-2014
Ponderea
Num ăr de num ărului de
Anul Posturi vacante candida /uni0163i candida /uni0163i în
(posibili totalul
Conducere Execu /uni0163ie Total angaja /uni0163i) posturilor
vacante
2012 12 51 63 164 260%
2013 19 77 96 229 238%
2014 7 36 43 105 244%
Total 38 164 202 498 246%
Sursa: Prelucrare date companie

48
Așa cum se poate observa din tabelul de mai sus, num ărul de posturi vacante în
cadrul societ ă/uni0163ii este destul de redus în compar /uni0163ie cu num ărul posibililor candida /uni0163i, aces /uni0163ia
din urm ă fiind în medie cam 2,5 indivizi pe un post vacant.
Num ărul posturilor r ămase vacante pot varia de la an la an, datorit ă
diferitelor motive, cum ar fi: demisia, personal ce p ărăse ște câmpul muncii pe motiv pe
pensionare, motive medicale, motive personale și altele. În continuare este prezentat ă o
schem ă cu privire la ponderea locurilor vacante din difer ite motive, în anul 2014:

Figura 2.5 – Analiza locurilor vacante din diferite motive în anul 2014

De regul ă, pentru ocuparea posturilor vacante în cadrul soci et ă/uni0163ii S.C. Apa Nova
S.A., principala surs ă la care se apeleaz ă este îns ăș i organiza /uni0163ia, ceea ce înseamn ă c ă
posturile libere sunt oferite prioritar angaja /uni0163ilor. Recrutarea pe baza surselor interne nu
presupune angaj ări, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizo ntal, de acela și rang,
fie pe un plan vertical, de obicei prin promovare î ntr-un post de rang superior, dar și prin
transfer sau retragere.

În scopul recrut ării interne, S.C. Apa Nova S.A. folose ște o serie de modalit ă/uni0163i.
Prin acestea se reg ăsesc:
/head2right informarea angaja /uni0163ilor prin diferite mijloace – afi șe, note de serviciu, publicarea în
buletinul de informare, etc.;
/head2right folosirea fi șelor salaria /uni0163ilor în scopul g ăsirii poten /uni0163ialilor candida /uni0163i și adresarea unor
oferte acestora pentru a candida la postul respecti v.

8%
25%
27% 30% 10% Pensionare
Demisie
Motive medicale
Motive personale
Altele

49
În cadrul recrut ării externe, societatea Apa Nova apeleaz ă la rubrici postate pe
internet, anun /uni0163uri de publicitate, firme specializate pe recrutare a de personal și chiar
anun /uni0163uri publicate pe site-ul organiza /uni0163iei.

Procesul de selec /uni0163ie se desf ăș oar ă dup ă anumite etape bine puse la punct, fiind
strâns legate de activit ă/uni0163ile efectuate pentru recrutare. În primul rând, se analizeaz ă lista
ob /uni0163inut ă în urma preselec /uni0163iei și se stabile ște ierarhia angaja /uni0163ilor, apoi, în func /uni0163ie de postul
care se urm ăre ște a se ocupa, se alege și metoda de selec /uni0163ie și persoana care o va face.
Dup ă aceast ă informare, are loc selec /uni0163ia propriu-zis ă și aplicarea metodei de selec /uni0163ie cea
mai utilizat ă de firma S.C. Apa Nova S.A., și anume interviul cu individul, care se
desf ăș oar ă într-un climat destins, candidatului aducându-i-se o stare de confort; nu se
urm ăre ște intimidarea lui sau inducerea în eroare prin înt reb ări ambigue.

În selectarea personalului de specialitate, accentu l cade îndeosebi asupra
identific ării cuno știn /uni0163elor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utiliza t ă în acest scop
este sus /uni0163inerea de probe de examinare, scris și oral. În afara acestora se mai utilizeaz ă și
elaborarea unei lucr ări tipice domeniului unde va lucra, precum și teste. Forma
organizatoric ă în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este, de regul ă,
concursul. Pentru evaluarea calit ă/uni0163ilor intelectuale ale candida /uni0163ilor la posturile de
manageri se folosesc o serie de teste vizând determ inarea capacit ă/uni0163ii de memorare, nivelul
de inteligen /uni0163ă, a poten /uni0163ialului de comunicare, abilitatea de a negocia.

S.C. Apa Nova S.A. ofer ă o foarte mare aten /uni0163ie selec /uni0163ion ării personalului de
specialitate, deoarece dore ște ca organiza /uni0163ia s ă r ămân ă într-o continu ă dezvoltare și bun ă
func /uni0163ionare.

50
2.7 Analiza sistemului motiva /uni021Bional

2.7.1 Identificarea factorilor motiva /uni0163ionali utiliza /uni0163i în cadrul organiza /uni0163iei

Fără îndoial ă c ă o component ă major ă a managementului firmei o reprezint ă
motivarea personalului. Un prim argument pe care se bazeaz ă aceast ă afirma /uni0163ie îl
constituie rolul motiv ării de a fi suportul antren ării personalului, astfel un salariat poate
fi motivat prin: salariu mediu de 800 RON, pauz ă de mas ă din timpul programului de o
or ă, durata timpului de munc ă 8 ore/zi, concediu anual de odihn ă de 20 de zile
lucr ătoare, decontarea abonamentelor pentru mijloacele d e transport în comun etc.,
toate aceste informa /uni0163ii luate în calcul de departamentul de resurse uman e.

Tabelul 2.12 Identificarea factorilor motiva /uni0163ionali utiliza /uni0163i în cadrul organiza /uni0163iei
Nr. Factor motivational Descriere Compara /uni0163ie cu organiza /uni0163ii Natura
crt. similare factorului
I. Recompense materiale
1. Salariu mediu 800 RON 700 RON Material
2. Prime (anuale, Semestrial, de De s ărb ători/de merit Material
trimestriale, lunare) sărb ători și/sau
prime de merit
3. Participarea cu profit Nu se practic ă Nu se practic ă Material
4. Salarii de merit Nu se practic ă Sub forma unor recompense Material
materiale acordate șefilor de
departamente
5. Facilit ă/uni0163i în procurarea Nu se practic ă Nu se practic ă Material
unor bunuri
6. Avantaje în petrecerea Nu se practic ă Nu se practic ă Material
timpului liber
7. Condi /uni0163ii de munc ă Medii Medii Material
8. Securitatea muncii Conform normelor Conform normelor Material
II. Recompense morale
9. Diplome, medalii, Nu se practic ă Angajatul lunii Moral

51
Nr. Factor motivational Descriere Compara /uni0163ie cu organiza /uni0163ii Natura
crt. similare factorului
titulaturi
10. Eviden /uni0163ieri în fa /uni0163a Nu se practic ă Nu se practic ă Moral
colectivului
11. Delegarea de autoritate, Nu se practic ă Nu se practic ă Moral
responsabilitate
III. Sanc /uni0163iuni materiale
12. Imputa /uni0163ii Nu se practic ă Nu se practic ă Sanc /uni0163iune
13. Amenzi, penaliz ări În cazul controalelor În cazul controalelor Sanc /uni0163iune
oficiale oficiale
14. Desfacerea contractului Conform Conform contractului Sanc /uni0163iune
de munc ă contractului colectiv colectiv de munc ă
de munc ă
15. Retrogradarea sau În func /uni0163ie de caz și Nu se practic ă Sanc /uni0163iune
mic șorarea salariului de gravitatea
situa /uni0163iei
IV. Sanc /uni0163iuni morale
16 Avertisment verbal În func /uni0163ie de caz și În func /uni0163ie de caz și de Sanc /uni0163iune
individual de gravitatea gravitatea situa /uni0163iei
situa /uni0163iei
17. Mustrare scris ă Nu se practic ă Sanctiune
18. Critic ă în fa /uni0163a Nu se practic ă Nu se practic ă Sanc /uni0163iune
colectivului
19. Retragerea deleg ării Nu se practic ă Nu se practic ă Sanc /uni0163iune
Sursa: Prelucrare date companie
Din ceea ce se observ ă prin analizarea tabelului, men /uni0163ion ăm c ă în cadrul
societ ă/uni0163ii S.C. Apa Nova S.A. motivarea angaja /uni0163ilor este f ăcut ă cu aten /uni0163ie, motiva /uni0163iile
materiale sunt peste nivelul altor organiza /uni0163ii similare. Astfel, în timp ce în cadrul
societ ă/uni0163ii salariul mediu este de 800 RON, În alte organiza /uni0163ii, salariul mediu este de 700
RON sau mai mic, primele se dau semestrial (în func /uni0163ie de meritele angaja /uni0163ilor) și prime
de s ărb ători, în alte organiza /uni0163ii primele se dau doar la sfâr șitul anului în func /uni0163ie de
meritele angaja /uni0163ilor.

52
Tot în cadrul factorilor motiva /uni0163ionali de tip material, men /uni0163ion ăm faptul c ă
angaja /uni0163ii firmei Apa Nova nu beneficiaz ă de salarii de merit (de și în alte organiza /uni0163ii
salaria /uni0163ii beneficiaz ă de acest factor motiva /uni0163ional), de facilit ă/uni0163i în procurarea unor bunuri
și de avantaje în petrecerea timpului liber, aceste dou ă motiva /uni0163ii nereg ăsindu-se de altfel
nici în cadrul altor organiza /uni0163ii.

Recompensele morale nu sunt folosite ca factor moti va /uni0163ional în cadrul S.C. Apa
Nova S.A., în timp ce în cadrul altor organiza /uni0163ii întâlnim motiva /uni0163ii precum diplome
pentru cel mai bun angajat al lunii. Singura sanc /uni0163iune moral ă care se aplic ă în cadrul
acestei societ ă/uni0163i este avertismentul verbal individual la fel ca și în celelalte organiza /uni0163ii.
Totu și, se apeleaz ă la sanc /uni0163iuni materiale (la fel ca și alte organiza /uni0163ii), precum: amenzi,
penaliz ări, desfacerea contractului de munc ă și retrogradarea sau mic șorarea salariului,
dac ă este cazul.

2.7.2 Analiza datelor colectate prin chestionar

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVA /uni0162IA ÎN MUNC Ă

Vârsta…
Sex: M/F;
Vechime în întreprindere (ani):…
Studii: superioare/medii/profesionale/generale/neca lificat;
Postul ocupat: conducere/execu /uni0163ie.

1. Ce v-a determinat s ă v ă angaja /uni0163i la aceast ă întreprindere?
 Salariul: 7%;
 Stabilitatea locului de munc ă: 80%;
 Familia: 3%;
 Întâmplarea: 5%;
 Alte motive: 5%.

53

Figura 2.6 Factor determinant la angajare
Răspunsurile date în urma acestei întreb ări sunt plauzibile, având în vedere
situa /uni0163ia economico-financiar ă în care se afl ă România. Bineîn /uni0163eles c ă în momentul de fa /uni0163ă
popula /uni0163ia se îndreapt ă mai mult c ătre un loc de munc ă stabil decât spre un loc de munc ă
foarte bine pl ătit. Se observ ă foarte clar c ă pe primele dou ă locuri se afl ă stabilitatea și
salariul, care de obicei sunt cele mai importante c riterii în momentul alegerii unui loc de
munc ă.

2. Considera /uni0163i c ă, fa /uni0163ă de alte întreprinderi, salariul dumneavoastr ă este:
 Mai mic: 43%;
 La fel: 41%;
 Mai mare: 12%;
 Nu cunosc: 4%.

Figura 2.7 Salariul comparative cu alte întreprinde ri

Aceste r ăspunsuri eviden /uni0163iaz ă faptul c ă majoritatea angaja /uni0163ilor sunt de p ărere c ă în
alte firme salariul este mai mare și doar o mic ă parte consider ă c ă salariile sunt mai mari 7%
80% 3% 5% 5%
Salariu
Stabilitatea locului de munc ă
Familia
Întâmplarea
Alte motive
43%
41% 12% 4%
Mai mic
La fel
Mai mare
Nu cunosc

54
în compara /uni0163ie cu alte firme.

3. Sunte /uni0163i de p ărere c ă acordarea primelor se face în mod echitabil?
 Da: 44%;
 Nu: 28%;
 Oarecum: 18%;
 Nu știu: 10%.

Figura 2.8 Acordarea primelor

Mai pu /uni0163in de jum ătate din angaja /uni0163i consider ă c ă primele se dau în mod echitabil,
iar 56% din angaja /uni0163i sunt de p ărere c ă primele, fie nu se dau în mod echitabil, fie sunt
date oarecum echitabil sau nu se pronun /uni0163ă în nici un fel. Acest lucru denot ă faptul c ă cea
mai mare parte a angaja /uni0163ilor nu este mul /uni0163umit ă de modul în care se dau primele.

4. Crede /uni0163i c ă acordarea primelor ar trebui s ă se fac ă dup ă:
 Rezultate în munc ă: 62%;
 Vechime: 25%;
 Egal: 10%;
 Indiferent, dar mai des: 3%. 44%
28% 18% 10%
Da
Nu
Oarecum
Nu știu

55

Figura 2.9 Acordarea primelor

Toate aceste valori rezultate din r ăspunsurile angaja /uni0163ilor arat ă faptul c ă mai mult
de jum ătate din angaja /uni0163i ar munci mai mult dac ă primele s-ar acorda în func /uni0163ie de
rezultatele în munc ă și c ă doar o mic ă parte din personal și-ar dori o prim ă cât de mic ă,
fără prea mult ă munc ă, îns ă mai des.

5. Pe ce baz ă crede /uni0163i c ă se fac promov ările:
Rezultate: 67%;
Vechime: 22%;
Rela /uni0163ii personale: 7%;
Lucrul peste program: 4%.

Figura 2.10 Promovare

Din aceste r ăspunsuri date de angaja /uni0163i, rezult ă faptul c ă firma are o imagine destul
de bun ă în fa /uni0163a personalului, din moment ce mai mult de jum ătate sunt de p ărere c ă 62% 25% 10% 3%
Rezultate în munc ă
Vechime
Egal
Indiferent, dar mai des
67% 22% 7% 4%
Rezultate
Vechime
Relații personale
Lucrul peste program

56
promov ările se fac pe baza rezultatelor și o foarte mic ă parte sunt de p ărere c ă se fac în
func /uni0163ie de rela /uni0163iile personale sau lucrul peste program.

6. Cum caracteriza /uni0163i rela /uni0163iile cu șefii dumneavoastr ă?
 Foarte bune: 50%;
 Bune: 40%;
 Satisf ăcătoare: 7%;
 Proaste: 3%.

Figura 2.11 Rela /uni021Bii cu conducerea

Aceast ă întrebare scoate la iveal ă tipul de management practicat în cadrul firmei.
Aproape to /uni0163i angaja /uni0163ii spun c ă au o rela /uni0163ie bun ă sau foarte bun ă cu șefii lor și doar o
foarte mic ă parte din personal sus /uni0163ine c ă are o rela /uni0163ie satisf ăcătoare sau proast ă.

7. Ierarhiza /uni0163i urm ătoarele elemente în ordinea în care a /uni0163i dori s ă fie realizate, dând
note de la 1 la 8 (1, cel mai important; 2, urm ătorul ca importan /uni0163ă , etc.).

 1 – salariul: 56%;
 2 – condi /uni0163iile de munc ă: 10%;
 3 – siguran /uni0163a muncii: 10%;
 4 – competen /uni0163a conduc ătorilor: 8%;
 5 – realizarea profesional ă: 6%;
 6 – promovarea: 4%;
 7 – rela /uni0163iile interpersonale: 3%; 50%
40% 7% 3%
Foarte bune
Bune
Satisf ăcătoare
Proaste

57
 8 – con /uni0163inutul muncii: 3%.

Răspunsurile acestei întreb ări eviden /uni0163iaz ă faptul c ă personalul este nemul /uni0163umit în
primul rând de salariu, realizarea profesional ă și perfec /uni0163ionarea profesional ă, ceea ce denot ă
faptul c ă majoritatea angaja /uni0163ilor ar dori un salariu mai bun și o formare profesional ă mai
bun ă în cadrul firmei. Practic acestea ar fi primele pu ncte slabe ale managementului în
ochii angaja /uni0163ilor.

Figura 2.12 Ponderea factorilor de influen /uni021Bă

8. Ierarhiza /uni0163i urm ătoarele elemente, în func /uni0163ie de insatisfac /uni0163ia pe care o produc, dac ă
nu sunt îndeplinite (da /uni0163i note de la 1 la 9; elementul cel mai important îl nota /uni0163i cu 1).
 1 – salariul: 51%;
 2 – condi /uni0163iile de munc ă: 10%;
 3 – con /uni0163inutul muncii: 10%;
 4 – asumarea responsabilit ă/uni0163ii: 9%;
 5 – promovarea: 8%;
 6 – prestigiul: 4%;
 7 – competen /uni0163a șefilor: 3%;
 8 – siguran /uni0163a muncii: 3%;
 9 – performan /uni0163ele profesionale: 2%.
56%
10% 10% 8% 6% 4% 3% 3%
Salariul
Condi /uni021Biile de munc ă
Siguranța muncii
Competen /uni021Ba conduc ătorilor
Realizarea profesional ă
Promovarea
Relațiile interpersonale
Conținutul muncii

58
Aceast ă ierarhizare este una care la fel scoate în eviden /uni0163ă foarte mult p ărerea
angaja /uni0163ilor despre companie în general. Se poate observa f aptul c ă personalul este foarte
mult interesat ca salariu s ă fie acelea și și ca preg ătirea lor profesional ă s ă se fac ă și dup ă
angajare. De asemenea, se poate observa și faptul c ă angaja /uni0163ii nu sunt extrem de
interesa /uni0163i de prestigiul companiei și mai mult de promovare, de con /uni0163inutul muncii și,
dup ă cum am spus, foarte mult de salariul și de perfec /uni0163ionare. Luând în calcul situa /uni0163ia
economic ă în care se afl ă /uni0163ara noastr ă în momentul de fa /uni0163ă , este foarte normal și de
așteptat ca personalul s ă aib ă astfel de r ăspunsuri.

Figura 2.13 Factori de îmbun ătă/uni021Bit

9. Ce crede /uni0163i c ă v-ar determina s ă munci /uni0163i mai bine, s ă ob /uni0163ine /uni0163i rezultate mai bune?
 promovare pe un post bine pl ătit: 45%;
 Un salariu mai bun pe acela și post: 44%;
 avansare f ără motivarea salariului: 10%;
 Lauda șefului: 1%.

Răspunsurile la aceast ă întrebare eviden /uni0163iaz ă foarte clar faptul c ă angaja /uni0163ii și-ar
dori o m ărire de salariu, indiferent dac ă vor fi avansa /uni0163i sau nu în post. La fel ca și la
întrebarea 8, foarte probabil situa /uni0163ia economic ă actual ă face ca majoritatea angaja /uni0163ilor s ă
se gândeasc ă în primul și nu ultimul rând la salariu.
51%
10% 10% 9% 8% 4% 3% 3% 2%
Salariul
Condi /uni021Biile de munc ă
Conținutul muncii
Asumarea responsabilit ă/uni021Bii
Promovarea
Prestigiul
Competența șefilor
Siguranța muncii
Performanțele profesionale

59

Figura 2.14 Factori motiva /uni021Bionali
10. Ce v-ar descuraja cel mai mult?
 Destituirea: 56%;
 Un salariu mai mic fa /uni0163ă de un coleg: 22%;
 Penalizarea: 18%;
 Desconsiderarea șefului și a colegilor: 4%.

Primul loc ocupat de r ăspunsul „destituirea” este unul care cel mai probab il este
întâlnit în toate companiile. Acest r ăspuns era de a șteptat s ă se afle pe primul loc, cu cele
mai multe voturi, pentru c ă orice angajat î și dore ște s ă nu fie destituit din func /uni0163ie atunci
când condi /uni0163iile de munc ă sunt bune și mai ales în perioada aceasta când oferta locurilo r
de munc ă este foarte mic ă și cererea extrem de mare.

Figura 2.15 Factori descurajatori

11. Considera /uni0163i c ă munca dumneavoastr ă este r ăspl ătit ă la adev ărata valoare?
 Nu: 49%; 45%
44% 10% 1%
Promovare pe post mai bun
Salariu mai bun pe același post
Avansare f ără motivarea
salariului
Lauda șefului
56%
22% 18% 4%
Destituirea
Salariu mai mic comparativ cu
un coleg
Penalizare
Desconsiderarea șefului și a
colegilor

60
 Da: 28%;
Probabil: 23%.

Răspunsurile la aceast ă întrebare scot în eviden /uni0163ă mul /uni0163umirea sau nemul /uni0163umirea
angaja /uni0163ilor fa /uni0163ă de r ăsplata pe care o primesc. Majoritatea lor este de p ărere c ă doar
par /uni0163ial sau deloc r ăspl ătit este direct propor /uni0163ional ă cu munca pe care o depun și aproape o
jum ătate sunt de p ărere c ă totu și r ăsplata este invers propor /uni0163ional ă cu munca. Totu și,
diferen /uni0163a este foarte mic ă între aceste dou ă tabere.

Figura 2.16 Recompensa raportat ă la munc ă

12. Dac ă ar trebui s ă opta/uni0163i, a /uni0163i alege un loc de munc ă:
 Sigur, cu un salariu mic: 62%;
 Nesigur, cu un salariu mai mare: 38%.

Figura 2.17 Alegerea locului de munc ă

Răspunsurile acestei întreb ări eviden /uni0163iaz ă foarte clar efectele crizei ce se resimte 49%
28% 23%
Nu
Da
Probabil
62% 38% Sigur, cu un salariu mic
Nesigur, cu un salariu mai
mare

61
pe plan economic în /uni0163ar ă. Este foarte evident faptul c ă personalul ar accepta un salariu
mai mic pentru a nu î și pierde locul de munc ă.

13. Condi /uni0163iile de lucru și dotarea întreprinderii cu echipamente moderne și tehnologii:
 Foarte bune: 57%;
 Bune: 43%;
 Nici nu intr ă în discu /uni0163ie: 0%.

Figura 2.18 Dotarea cu echipamente moderne și tehnologii

Personalul este mul /uni0163umit de dotarea firmei, având în vedere c ă to /uni0163i au r ăspuns
pozitiv acestei întreb ări și nici m ăcar un procent din personalul nu a avut un r ăspuns
negativ.

14. Considera /uni0163i c ă produsele (serviciile) executate de întreprinderea dumneavoastr ă
sunt de calitate:
 Foarte bun ă: 56%;
 Bun ă: 36%;
 Medie: 5%;
 Slab ă: 3%.
57% 43% 0%
Foarte bune
Bune
Nici nu intr ă în discu /uni021Bie

62

Figura 2.19 Calitatea serviciilor prestate

Se observ ă foarte clar din r ăspunsurile date faptul c ă personalul este mul /uni0163umit de
calitatea produselor și serviciilor prestate. Acest lucru ar trebui s ă se întâmple în fiecare
companie, pentru c ă atunci când ai încredere în produsele și serviciile pe care le vinzi po /uni0163i
avea mare succes, îns ă dac ă nici m ăcar persoan ă care le vinde sau le fabric ă nu are
încredere în ele, atunci nici nu va putea s ă le vând ă cu succes.

15. V ă afecteaz ă dac ă auzi /uni0163i p ăreri negative despre întreprinderea în care lucra /uni0163i?
 Da: 15%;
 Oarecum: 20%;
 Nu: 30%;
 Nu m ă intereseaz ă întreprinderea dup ă ce îmi termin programul: 35%.

Figura 2.20 Influen /uni021Ba p ărerilor negative

Răspunsurile la aceast ă întrebare sunt foarte apropiate, deoarece ele depi nd
foarte mult de firea fiec ărui angajat în parte. Majoritatea sunt oarecum indi feren /uni0163i 56% 36% 5% 3%
Foarte bun ă
Bun ă
Medie
Slab ă
15%
20%
30% 35% Da
Oarecum
Nu
Nu m ă intereseaz ă
întreprinderea dup ă ce
termin programul

63
sau nu îi intereseaz ă despre p ărerea altora vizavi de firm ă și o mic ă parte este
afectat ă de p ărerea altora vizavi de firm ă.

2.7.3 Analiza concordan /uni021Bei nevoi-factori motiva /uni0163ionali

Aceast ă faz ă va permite o legatur ă între componentele sistemului
motiva /uni0163ional: factorii motiva /uni0163ionali și nevoile, așa cum au fost identificate în fazele
anterioare. Tabelul urm ător permite o analiz ă a intensit ă/uni0163ii manifest ării nevoilor
paralel cu tipurile de factori motiva /uni0163ionali utiliza /uni0163i.

Nr. Categoria
de nevoi Intensitatea Factori Grad de Dificult ă/uni0163i
crt. manifest ării motiva /uni0163ionali satisfacere generate de
utiliza /uni0163i a nevoii necorelare
1. Nevoi
fiziologice Mare Salarii,
sporuri, Redus Ata șament
(hran ă,
ad ăpost. prime, un redus fa /uni0163ă de
siguran /uni0163ă ,
etc.) program care firm ă. Lipsa de
să permi tă un interes pentru
nivel suficient lucrul efectuat.
al refacerii
capacit ă/uni0163ii de
munc ă.
2. Nevoia de
securitate, Mare Securitatea și Redus Nesiguran /uni0163a
siguran /uni0163ă siguran /uni0163a angajatului.
locului de Lipsa de interes
munc ă. fa /uni0163ă de firm ă și
fa /uni0163ă de lucrul
efectuat.
3. Nevoi
sociale Medie Lucrul în Redus Lipsa
echip ă, coordon ării
posibilitatea
de muncii depuse
a interac /uni0163iona de angaja /uni0163i și,
cu diverse astfel, servicii și
persoane și de produse care nu

64
a dezvolta se ridic ă la
rela /uni0163ii sociale nivelul
noi. standardelor.
4. Nevoi de
stim ă Medie Evaluarea Mediu spre Tendin /uni0163a de
performan /uni0163elo
r, redus implicare mai
acordarea de mic ă în
prime,
cre șteri desf ăș urarea
salariale și activit ă/uni0163ii și
promov ări. lipsa de interes
fa /uni0163ă de lucrul
efectuat.

Se observ ă faptul c ă gradul de satisfacere a nevoilor se men /uni0163ine în general
mediu spre maxim ceea ce înseamn ă c ă nevoile sunt totu și satisf ăcute în cadrul
firmei destul de bine, într-adev ăr c ă nu la nivelul maxim îns ă la un nivel destul de
bun. De asemenea se observ ă c ă se încearc ă satisfacerea nevoilor prin multiplii
factori pentru c ă în cadrul organiza /uni0163iei se pune foarte mult accent pe satisfacerea
nevoilor angaja /uni0163ilor deoarece conducerea știe și este con știent ă c ă atunci când
angaja /uni0163ii sunt mul /uni0163umi /uni0163i vor lucra la un randament maxim și astfel va fi și profit
maxim.

2.7.4 Concluzii ale analizei recrut ării și selec /uni0163iei, form ării, perfec /uni0163ion ării și promov ării
personalului

Recrutarea pe baza surselor interne nu presupune an gaj ări, ci numai o schimbare
de post, fie pe plan orizontal, de acela și rang, fie pe plan vertical, de obicei prin
promovare într-un post de rang superior, dar și prin transfer sau retragere. De regul ă, prin
ocuparea posturilor vacante, principala surs ă la care se apeleaz ă este îns ăș i organiza /uni0163ia,
ceea ce înseamn ă c ă posturile libere sunt oferite prioritar angaja /uni0163ilor.
Printre avantajele recrut ării externe putem aminti c ă în situa /uni0163ii dificile, mai ales la
nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea
sugera schimb ări în organiza /uni0163ie. Și, în sfâr șit, acest tip de recrutare permite îmbog ă/uni0163irea

65
poten /uni0163ialului uman intern al organiza /uni0163iei, eliminarea unor eventuale stagn ări sau
diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de n oi angajatori competitivi.

Exist ă deasemenea și o multitudine de puncte slabe ale ocup ării unor posturi cu
condida /uni0163i din afara firmei, cum ar fi: personalul este cali ficat prin cursuri de scurt ă durat ă,
calific ările fiind altele decât cele f ăcute de firma și astfel, nu întotdeauna se g ăse ște
cineva potrivit pentru postul vacant scos la concur s. În procesul de recrutare și selec /uni0163ie
mai poate ap ărea problema vârstei unor angaja /uni0163i, care se prezint ă impecabil, dar datorit ă
acestui impediment nu sunt accepta /uni0163i deoarece natura postului nu permite.

Consider c ă personalul selectat din cadrul firmei prezint ă numeroase avantaje
deoarece cunoa ște mai bine condi /uni0163iile cerute de firm ă, func /uni0163iile sunt din domeniu și prin
acestea se pot economisi fonduri pentru eventualele calific ări. Al ături de acestea se mai
pot lua în considerare și faptul c ă se cunoa ște starea familial ă, starea material ă a
persoanelor angajate, condi /uni0163iile de munc ă, atitudinea și comportamentul în munc ă.

Așa se întampl ă și în cazul form ării și perfec /uni0163ion ării. Știm deja c ă formarea
profesional ă cuprinde calificarea, perfec /uni0163ionarea, specializarea și c ă perfec /uni0163ionarea
reprezint ă acumularea cuno știntelor referitoare la profesia de baz ă și vizeaz ă
îmbun ătă/uni0163irea capacit ă/uni0163ii actuale a individului. Un dezavantaj îl constitu ie faptul c ă, nu
întotdeauna calific ările personalului format sunt în concordan /uni0163ă cu cerin /uni0163ele și specificul
locului de munc ă.

În cazul promov ării, aceasta se face din rândul angaja /uni0163ilor existen /uni0163i în firm ă și
având la baz ă performan /uni0163ele și rezultatele ob /uni0163inute în munc ă.

66
CAPITOLUL 3. Propuneri de îmbun ătă/uni0163ire ale sistemului
motiva /uni0163ional, ale recrut ării și selec /uni0163iei, form ării, perfec /uni0163ion ării și
promov ării personalului

În ceea ce prive ște îmbun ătă/uni0163irea sistemului motiva /uni0163ional în cadrul S.C. Apa Nova
S.A., eu cred c ă este necesar ă o munc ă de reproiectare a sistemului. Aceast ă etap ă
cuprinde urm ătoarele faze: crea /uni0163ia, elaborarea solu /uni0163iilor de schimbare și aplicarea și
controlul schimb ării.

Crea /uni0163ia . În cadrul acestei faze s-a apelat la sondaje de op inie aplicate atât
managerilor de vârf cât și executan /uni0163ilor pentru a putea crea o mai bun ă colaborare între
manageri și executan /uni0163i, pentru o cunoa ștere mai profund ă a cerin /uni0163elor angaja /uni0163ilor de c ătre
manageri. Șansele de schimbare a sistemului motiva /uni0163ional sunt cu atât mai mari, cu cât
solu /uni0163iile vin din partea celor viza /uni0163i.

Elaborarea solu /uni0163iilor de schimbare . Având în vedere concluziile privind
organizarea și func /uni0163ionarea sistemului motiva /uni0163ional, rezultatele sondajelor de opinie, ca și
propriile solu /uni0163ii, se va face o sintetizare a c ăilor schimb ării sub forma unor recomand ări
adresate managementului de vârf al organiza /uni0163iei, a șa cum urmeaz ă în tabelul nr. 3.1.

Tabelul 3.1 Solu /uni0163ii de schimbare a sistemului motiva /uni0163ional la S.C. Apa Nova S.A.
Nr.
crt. Recomandarea Obiectivul
vizat Importan /uni021Ba Urgen /uni021Ba Resurse Efecte
1. Reproiectarea
sistemului de
formare Cre șterea
nivelului
competitivit ă/uni021Bii
tuturor
angaja /uni021Bilor și
astfel creând o
echip ă
imbatabila în Mare Medie Cheltuieli cu
implementarea
unui sistem de
formare și
perfec /uni0163ionare
a personalului Cre șterea
nivelului
calit ă/uni0163ii
serviciilor și
produselor și
prin urmare a
profitului

67
Nr.
crt. Recomandarea Obiectivul
vizat Importan /uni021Ba Urgen /uni021Ba Resurse Efecte
lupta cu
concuren /uni0163a
2. Reproiectarea
sistemului de
promovare a
personalului Motivarea
personalului Mare Mare Cheltuieli cu
implementarea
unui nou
sistem de
promovare Cre șterea
motiva /uni021Biei
personalului
3. Diversificarea
stimulentelor
de natura
financiar ă Atragerea
angaja /uni021Bilor cu
competente cât
mai mari și
stimularea lor Mare Medie Cheltuieli
necesare
cre ării
stimulen /uni021Bilor
financiari Cre șterea
motiva /uni021Biei în
munc ă a
angaja /uni021Bilor
4. Introducerea
unor stimulente
morale Stimularea
pozitiv ă a
angaja /uni021Bilor din
punct de
vedere moral Mare Medie Cheltuieli cu
implementarea
unor sisteme
de acordare a
unor diplome. Cre șterea
competitivit ă
/uni021Bii angaja /uni021Bilor
și motivarea
lor în munc ă

Prospectarea extern ă a posibilit ă/uni0163ilor de angajare se face dintr-o serie de ra /uni0163iuni
cum ar fi:
/head2right dorin /uni0163a de a compara candidaturile interne cu solicit ările de candidaturi externe și
astfel de a îmbun ătă/uni0163i procesul propriu-zis de recrutare;
/head2right necesitatea cunoa șterii situa /uni0163iei existente pe pia /uni0163a muncii;
/head2right cerin /uni0163a de a îmbog ă/uni0163i poten /uni0163ialul uman intern al întreprinderii prin venirea al tor
speciali ști;
/head2right imposibilitatea de a g ăsi în întreprindere candida /uni0163i pentru postul vacant.

O etap ă deosebit de important ă a procesului de recrutare a personalului o
reprezint ă identificarea surselor de recrutare, care pot fi g rupate în surse interne și
externe.

68
Un avantaj al recrut ării din surse interne îl reprezint ă faptul c ă în aceast ă situa /uni0163ie
postul va fi ocupat de o persoan ă a c ărei competen /uni0163ă este bine cunoscut ă. Spre deosebire
de aceast ă situa /uni0163ie, evaluarea candida /uni0163ilor externi este mai riscant ă deoarece se bazeaz ă pe
referin /uni0163e și pe întâlniri de scurt ă durat ă cu candidatul în timpul interviurilor.

Pe lâng ă acestea, în lucrarea sa Managementul Resurselor Um ane, A. Manolescu
mai enumer ă c ă avantaje:
/head2right costuri reduse;
/head2right de și multe posturi ce apar /uni0163in unor organiza /uni0163ii diferite sunt similare, numai recrutarea
din interiorul organiza /uni0163iei permite ob /uni0163inerea calificativelor specifice sau a cuno știn /uni0163elor și
experien /uni0163ei solicitate de anumite posturi;
/head2right probabilitatea de a lua decizii necorespunz ătoare este mult mai diminuat ă datorit ă
volumului mult mai mare de informa /uni0163ii privind angaja /uni0163ii organiza /uni0163iei, precum și datorit ă
faptului c ă datele și informa /uni0163iile disponibile sunt mult mai exacte.

În ceea ce prive ște dezavantajele recrut ării din surse interne putem men /uni0163iona c ă în
unele cazuri provoac ă apari /uni0163ia de posturi vacan /uni0163e în lan /uni0163. Un alt dezavantaj îl constituie
procedurile de recrutare intern ă foarte complicate ale multor organiza /uni0163ii. Se mai poate
întâmpla, ca în momentul când organiza /uni0163ia se extinde rapid, posibilit ă/uni0163ile de completare a
posturilor cu personalul existent s ă fie dep ăș ite. S-ar putea întâmpla ca angaja /uni0163ii s ă fie
promova /uni0163i înainte de a fi preg ăti /uni0163i pentru acest lucru.

În sfâr șit, dac ă to /uni0163i managerii organiza /uni021Biei provin din surse interne, aceasta și-ar
putea pierde din flexibilitate; anumite obiective v or putea fi realizate numai dac ă se
apeleaz ă la un proces agresiv de recrutare.

Recrutarea din surse externe prezint ă și ea o serie de avantaje și dezavantaje.

Organiza /uni0163ia S.C. Apa Nova S.A. consider ă c ă un prim avantaj curent al recrut ării
externe este c ă grupul de talente este mai mare decât atunci când recrutarea este limitat ă
la resurse interne. Un alt avantaj este acela c ă cei angaja /uni0163i din afar ă pot aduce viziuni și

69
perspective noi în cadrul organiza /uni0163iei. În plus, este deseori mai ieftin și mai u șor s ă
încadrezi oameni cu preg ătire tehnic ă, înalt califica /uni0163i sau buni conduc ători din afar ă, decât
să-i preg ăte ști și s ă-i dezvol /uni0163i pe cei din interiorul organiza /uni0163iei.

Referitor la dezavantaje, autorul sus /uni0163ine c ă recrutarea din surse externe poate
cauza probleme morale printre acei oameni din organ iza /uni0163ie care se simt califica /uni0163i pentru
postul respectiv. Un alt dezavantaj este c ă atragerea, contractarea și evaluarea
poten /uni0163ialilor candida /uni0163i este mai dificil ă. O alt ă problem ă este aceea c ă angaja /uni0163ii încadra /uni0163i
în afar ă au nevoie de o perioad ă mai lung ă de adaptare și orientare.

În ceea ce prive ște formarea și perfec /uni0163ionarea profesional ă, eu cred c ă ar trebui s ă
se realizeze o diversificare și flexibilizare a ofertelor de formare, s ă aib ă loc o cre ștere a
transparen /uni0163ei criteriilor de selec /uni0163ie privind participarea la formare și a calit ă/uni0163ii ofertei de
formare continu ă, o îmbun ătă/uni0163ire a rela /uni0163iilor dintre institu /uni0163iile formatoare și cele care
beneficiaz ă de aceste form ări.

O propunere de îmbun ătă/uni0163ire a procesului de formare și perfec /uni0163ionare ar putea fi
referitoare la cursurile care trebuie s ă se desf ăș oare în pas cu tehnologiile cerin /uni0163elor
moderne și ale locurilor de munc ă actuale. Acestea se pot face la locul de munc ă sau cu
ajutorul firmelor specializate ale for /uni0163ei de munc ă, prin personal deja calificat sau calificat
prin cursuri sus /uni0163inute de stat.

În ceea ce prive ște promovarea personalului și deplasarea în interiorul organiza /uni0163iei
se pot realiza o dat ă cu cre șterea caific ării și flexibilit ă/uni0163ii personalului. Criteriile de baz ă
ale promov ării constituie meritul personal, performan /uni0163ele și capacitatea de a îndeplini cu
succes sarcinile unui post superior.

Consider c ă promovarea ar trebui s ă se realizeze cu ajutorul unor criterii de
promovare corecte, echitabile, obiective și nu în felul cum se efectueaz ă în ziua de ast ăzi
în majoritatea firmelor și institu /uni0163iilor.

70
CAPITOLUL 4. Concluzii și contribu /uni021Bii personale

Măsurile impuse de economia de pia /uni0163ă și condi /uni0163iile concrete socio-profesionale
ale /uni0163ă rii noastre aflat ă la început de drum necesit ă numeroase alternative ca r ăspuns la
problemele decizionale impuse de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Pornind de la premisa reducerii cheltuielilor inclu siv în compartimentul uman, în
cadrul S.C. Apa Nova Bucure ști S.A. se analizeaz ă eficien /uni0163a utiliz ării resurselor umane și
în consecin /uni0163ă cre șterea cifrei de afaceri.

Măsurile luate în privin /uni0163a îmbun ătă/uni0163irii tehnologiilor, gestion ării eficiente a
resurselor umane, mic șorarea efortului și cre șterea randamentului li se ad ăug ă și latura
uman ă (educa /uni0163ie, calificare, motiva /uni0163ie, eliminarea stresului, stare de spirit).

În ceea ce prive ște procesul de recrutare și selec /uni0163ie desf ăș urat în cadrul S.C. Apa
Nova Bucure ști S.A., compartimentul resurse umane îi acord ă acestuia o aten /uni0163ie redus ă.
Consider c ă în cadrul planului de recrutare ar trebui acordat ă o importan /uni0163ă sporit ă surselor
externe de recrutare. Încadrarea unei persoane din afara organiza /uni0163iei pe un anumit post
poate avea mai multe avantaje decât în cazul încadr ării unei persoane din interior. Fiind
înc ă în perioada derul ării Planului Social, firma nu poate angaja decât pe rsoane din
interiorul firmei, chiar dac ă angaja /uni0163ii din surse externe pot aduce viziuni și perspective
noi în cadrul firmei și în anumite situa /uni0163ii este mai ieftin s ă angajezi oameni cu preg ătire
tehnic ă, înalt califica /uni0163i sau buni conduc ători din afar ă, decât s ă-i preg ăte ști pe cei din
interiorul organiza /uni0163iei.

Aprecierea salaria /uni0163ilor porne ște de la stabilirea sarcinilor fiec ărui angajat,
îndeplinirea acestora în totalitate și în timpul corespunz ător constituindu-se în
performan /uni0163ă . Se consider ă c ă îndeplinirea sarcinilor de munc ă de c ătre fiecare salariat
contribuie la atingerea obiectivelor firmei. În ob /uni0163inerea performan /uni0163ei salaria /uni0163ii sunt
stimula /uni0163i din punct de vedere material prin acordarea de pr emii semestriale, participarea
la beneficiu, prime de vacan /uni0163e, daruri pentru copii, acoperirea par /uni0163ial ă a costurilor

71
biletelor de odihn ă.

Sistemul de apreciere folosit de S.C. Apa Nova Bucu re ști S.A. prezint ă o serie de
dezavantaje, care duc la sc ăderea eficien /uni0163ei acestuia. Printre aceste dezavantaje se
num ără:
/head2right aprecierea nu este edificatoare, urm ărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea
sarcinilor de munc ă șu nu a altor aspecte, cum ar fi, de exemplu, satisf ac /uni0163ia angajatului
(atât cea moral ă, cât și cea material ă);
/head2right aprecierea cuno știn /uni0163elor se face doar la angajarea pe post;
/head2right sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, fl exibilitatea angaja /uni0163ilor, promovarea
pentru perfec /uni0163ionarea activit ă/uni0163ii, promptitudinea în rezolvarea problemelor.

Pentru îmbun ătă/uni0163irea sistemului de evaluare a performan /uni0163elor ar putea fi operate o
serie de schimb ări , printre care:
/head2right crearea unui sistem motiva /uni0163ional complex, care s ă constituie premisa atingerii
performan /uni0163ei de c ătre salaria /uni0163i;
/head2right analiza mediului în care au fost îndeplinite respon sabilit ă/uni0163ile fiec ărui compartiment și
identificarea noilor responsabilit ă/uni0163i pentru urm ătoarea perioad ă din an;
/head2right analiza repartiz ării activit ă/uni0163ilor pentru fiecare salariat, utilizându-se fi șa postului
pentru perioada anterioar ă;
/head2right elaborarea fi șei postului pentru perioada urm ătoare s ă se fac ă cu salaria /uni0163ii care î și
cunosc efectiv munca și s ă se /uni0163in ă seama de opiniile acestora;
/head2right stabilirea unor liste cu cele mai importante activi t ă/uni0163i desf ăș urate de salariat,
precizându-se timpul și modul de m ăsurare a performan /uni0163elor;
/head2right introducerea unor metode moderne de evaluare – test e de personalitate, evaluarea în
ordinea meritelor, metoda listelor de verificare.

Contribu /uni021Biile personale aduse pe parcursul lucr ării, sunt prezentate în cele ce
urmeaz ă:
/head2right realizarea unei analize a indicatorilor economico-f inanciari pe ultimii 3 ani, 2012-
2014;

72
/head2right analizarea resurselor umane existente în companie și clasificarea acestora în func /uni021Bie
de criterii precum: sex, vârst ă, vechime, nivel de preg ătire;
/head2right analiza modului de recrutare și etapele parcurse în cadrul procesului de recrutar e de
către managerii Apa Nova Bucure ști;
/head2right analiza sistemului motiva /uni021Bional din cadrul companiei prin identificarea facto rilor
motiva /uni021Bionali, aplicarea unui chestionar pentru m ăsurarea gradului de motivare și
corela /uni021Bia dintre nevoile actuale la nivelul resursei umane și factorii motiva /uni021Bionali utiliza /uni021Bi;
/head2right centralizarea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor colectate cu ajutorul
chestionarului;
/head2right propunerea de metode de îmbun ătă/uni021Bire a sistemului motiva /uni0163ional, a proceselor de
recrutare și selec /uni0163ie, formare, perfec /uni0163ionare și promovare a personalului la nivelul
companiei.

73
Anexe CHESTIONAR PRIVIND MOTIVA /uni0162IA ÎN MUNC Ă

Vârsta …… Sex: M/F;
Vechime în întreprindere (ani): ……….
Studii: superioare/medii/profesionale/generale/neca lificat;
Postul ocupat: conducere/execu /uni0163ie.

1. Ce v-a determinat s ă v ă angaja /uni0163i la aceast ă întreprindere?
• Salariul;
• Stabilitatea locului de munc ă;
• Familia;
• Întâmplarea;
• Alte motive.
2. Considera /uni0163i c ă, fa /uni0163ă de alte întreprinderi, salariul dumneavoastr ă este:
• Mai mic;
• La fel;
• Mai mare;
• Nu cunosc.
3. Sunte /uni0163i de p ărere c ă acordarea primelor se face în mod echitabil?
• Da;
• Nu;
• Oarecum;
• Nu știu.
4. Crede /uni0163i c ă acordarea primelor ar trebui s ă se fac ă dup ă:
• Rezultate în munc ă;
• Vechime;
• Egal;
• Indiferent, dar mai des.
5. Pe ce baz ă crede /uni0163i c ă se fac promov ările:
• Rezultate;
• Vechime;

74
• Rela /uni0163ii personale;
• Lucrul peste program.
6. Cum caracteriza /uni0163i rela /uni0163iile cu șefii dumneavoastr ă?
• Foarte bune;
• Bune;
• Satisf ăcătoare;
• Proaste.

7. Ierarhiza /uni0163i urm ătoarele elemente în ordinea în care a /uni0163i dori s ă fie realizate, dând note
de la 1 la 8 (1, cel mai important; 2, urm ătorul ca importan /uni0163ă , etc.).
• 1 – salariul;
• 2 – condi /uni0163iile de munc ă;
• 3 – siguran /uni0163a muncii;
• 4 – competen /uni0163a conduc ătorilor;
• 5 – realizarea profesional ă;
• 6 – promovarea;
• 7 – rela /uni0163iile interpersonale;
• 8 – con /uni0163inutul muncii.

8. Ierarhiza /uni0163i urm ătoarele elemente, în func /uni0163ie de insatisfac /uni0163ia pe care o produc, dac ă nu
sunt îndeplinite (da /uni0163i note de la 1 la 9; elementul cel mai important îl nota /uni0163i cu 1).
• 1 – salariul;
• 2 – condi /uni0163iile de munc ă;
• 3 – con /uni0163inutul muncii;
• 4 – asumarea responsabilit ă/uni0163ii;
• 5 – promovarea;
• 6 – prestigiul;
• 7 – competen /uni0163a șefilor;
• 8 – siguran /uni0163a muncii;
• 9 – performan /uni0163ele profesionale.
9. Ce crede /uni0163i c ă v-ar determina s ă munci /uni0163i mai bine, s ă ob /uni0163ine /uni0163i rezultate mai bune?
• O promovare pe un post bine pl ătit;

75
• Un salariu mai bun pe acela și post;
• O avansare f ără motivarea salariului;
• Lauda șefului.

10. Ce v-ar descuraja cel mai mult?
• Destituirea;
• Un salariu mai mic fa /uni0163ă de un coleg;
• Penalizarea;
• Desconsiderarea șefului și a colegilor.
11. Considera /uni0163i c ă munca dumneavoastr ă este r ăspl ătit ă la adev ărata valoare?
• Nu;
• Da;
• Probabil.
12. Dac ă ar trebui s ă opta /uni0163i, a /uni0163i alege un loc de munc ă:
• Sigur, cu un salariu mic;
• Nesigur, cu un salariu mai mare.
13. Condi /uni0163iile de lucru și dotarea întreprinderii cu echipamente moderne și tehnologii:
• Foarte bune;
• Bune;
• Nici nu intr ă în discu /uni0163ie.
14. Considera /uni0163i c ă produsele (serviciile) executate de întreprinderea dumneavoastr ă sunt
de calitate:
• Foarte bun ă;
• Bun ă;
• Medie;
• Slab ă
15. Vă afecteaz ă dac ă auzi /uni0163i p ăreri negative despre întreprinderea în care lucra /uni0163i?
• Da;
• Oarecum;
• Nu;
• Nu m ă intereseaz ă întreprinderea dup ă ce îmi termin programul.

76

BIBLIOGRAFIE

1. Burdu ș E., C ăpr ărescu G., Androniceanu A., Managementul schimb ării
organiza /uni0163ionale , Edi /uni0163ia a III-a, Editura Economic ă, Bucure ști, 2008.
2. Căpr ărescu G., Managementul Resurselor Umane , Editura Pro Universitaria,
Bucure ști, 2008.

3. Căpr ărescu G., Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitar ă,
Bucure ști, 2007.

4. Căpr ărescu G., Chendi G.B., Militaru C., Management, Editura Pro Universitaria,
Bucure ști, 2007.

5. Căpr ărescu G., Managementul strategic al firmei de comer /uni0163 și turism , Editura Wolters
Kluwer, 2009.

6. Căpr ărescu G., Stancu G., Anghel G., Managementul Resurselor Umane , Caiet de
seminar, Editura Universitar ă, Bucure ști, 2009.
7. Robbins P.S., Adev ărul și numai adev ărul despre managementul personalului,
Meteor
Press, Bucure ști, 2006.
8. Bonciu C., Introducerea în Managementul Resurselor Umane , Editura Credis,
Bucure ști, 2002.

9. Bazars L.L., Rue L.W., Human Resource Management , Edition HomeWood, Irwin,
1998.
10. Băleanu C., Managementul Îmbun ătă/uni0163irii Continue , Editura Expert Fiman, 1996.
11. Cândea R., Cândea D., Comunicare Managerial ă, Editura Expert, Bucure ști, 1966.

12. Coleman D., Managementul Resurselor Umane , The open University, Centre for
Open Distance Education, România, 1991.

13. Fisher D.C., Shaw B.Z., Human Resource Management , Houghton Miffilin
Company, Boston, 1996.

14. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, Bucure ști, 1995.
15. Manole C., Managementul resurselor umane în administra /uni021Bia public ă, Editura A.S.E.,
Bucure ști, 2006.

77

16. Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Didactic ă și Pedagogic ă,
Bucure ști, 1995.
17. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure ști, 1998.
18. Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, Bucure ști,
2003.
19. Manolescu A., Curs de economia și organizarea ergonomic ă a muncii , vol. 2, A.S.E.,
Bucure ști, 1979.
20. Mathis R., Nica P.C., Rusu C., Managementului resurselor umane , Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998.

21. Mercioiu V., Bob C.A., Dr ăgusin M., Management comercial , Editura Economic ă,
Bucure ști, 1998.
22. Nica E., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane. Teorie și practic ă,
Edi /uni0163ia a II-a, Editura A.S.E., Bucure ști, 2006.

23. Nica E., Managementul performan /uni0163ei – perspectiva uman ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 2006.
24. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic ă, Bucure ști, 1999.

25. Ni /uni0163ă S., Dobrin M., Constantinescu D.A., Managementul resurselor umane, Colec /uni0163ia
Na /uni0163ional ă., Bucure ști, 1999.

26. Olaru D.S., Func /uni0163ii și principii ale managementului, Editura Tribuna Economic ă,
Bucure ști, 2000.
27. Panaite C.N., Managementul Firmei, Editura Condor, Bucure ști, 1994.
28. Profiroiu A., Bazele administra /uni0163iei publice, Editura Economic ă, Bucure ști, 2010
29. Rees W.D., Arta managemenului, Editura Tehnic ă, Bucure ști, 1996.

30. Zorletan T., Burdu ș E., C ăpr ărescu G., Managementul organiza /uni0163iei, Editura Holding
Reporter, Bucure ști, 1996.

31. Wagner J.A., Hollenbeck J.R., Management of organiza /uni0163ional behaviour, Michigan
State University, 1992.
32. Dănălache, F., Suport curs, Managementul Resurselor Uma ne
33. www.apanovabucuresti.ro