Specializarea Economie și Afaceri Internaționale [600927]

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Specializarea Economie și Afaceri Internaționale

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător Științific: Lect.univ.dr.ec. Ciobanu Andreea

Absolvent: [anonimizat], 2014

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Specializarea Economie și Afaceri Internaționale

Franciza și Contractul de Franciză
Studiu de caz

Conducător Științific: Lect.univ.dr.ec. Ciobanu Andreea

Absolvent: [anonimizat], 2014

1
Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
CONȚINUTUL ȘI CARACTERISTICILE OPERAȚIUNILOR DE FRANCIZARE …………………. 3
1.1. Franciza – conținut și evoluție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 3
1.2. Forme ale francizei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 3
1.3. Elemente definitorii ale operațiunilor de francizare ………………………….. ………………………….. … 4
1.4. Contractul de franciză ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 5
1.5. Avantajele și dezavantajele francizei ………………………….. ………………………….. ……………………. 8
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9
FRANCIZA STARBUCKS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 9
2.1.Istoric Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 9
2.2.Vânzări și expansiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 10
2.3.Conducerea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
2.4.Produse ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 12
2.5.Locații ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 12
2.6.Starbucks Ro mânia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 14
2.6.1. Brand -ul Starbucks ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 14
2.6.3. Piața cafelei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 15
2.6.4. Profilul consumatorului român de cafea ………………………….. ………………………….. ……………. 15
2.6.5. Segmentul țintă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
2.6.8. Responsabilitate socială corporativă Starbucks ………………………….. ………………………….. ….. 19
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 21
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 23

2
INTRODUCERE
Prezenta lucrare încadrează evoluția, formele și elementele definitorii ale franciz ei,
avantajele și dezavantajele francizei precum și contractul de franciză. Selectarea acestei
lucrări dintr -o multitudine de teme a avut la bază un lucru foarte evident: franciza oferă
succese rapide prin simplul fapt că afaceristul nu trebuie să caute foarte adânc pentru a
aduce pe piață un produs inedit, ci el se folosește de o marcă cu renume existentă pe piață .
Franciza este un tip de afacere din ce in ce mai popular in România, reprezentând o soluție
de luat in considerare pentru cei care iși doresc să înceapă o afacere, dar le lipșeste
experiența antreprenorială. Rețeta est e deja testată și s -a dovedit a fi una de succes. Tot ce
trebuie să facă francizatul este să administreze afacerea eficient și lucrurile ar trebui să
meargă de la sine. Marius Ghenea1, Președinte Fit Distribution, atrage însă atenția asupra
capcanelor de care antreprenorii aflați la început de drum ar trebui să se ferească, pentru a
atinge succesul în această zonă a businessului.
Este franciza o soluție pentru un antreprenor fără expe riență?
Există o întreagă teorie a francizei și chiar și la cursurile mele de antreprenoriat predau
teoria acestei zone de franchising, deoarece este foarte importantă pentru mediul
antreprenorial și dacă ne uităm în piață, sunt multe afaceri bune dezvolta te ca și structură
de franciză. Ca francizat, încerc să încep o afacere, nu am foarte multă experiență și merg
pe o formulă consacrată. Aici e o mică greșeală de abordare, eu cred că un antreprenor care
merge pe o franciză și ia o franciză de la un brand, ar trebui dacă nu să cunoască foarte
bine domeniul, să pună foarte mult interes și pasiune în acel domeniu. De exemplu, daca e
vorba de ceva în fast -food, ar trebui ca antreprenorul să lucreze fizic într -un fast -food o
perioadă, pentru a căpata experiență. E un lucru pe care antreprenorii români uită să îl facă.
Franciza este bună, dar trebuie să ai totuși experiență chiar și în cazul acestui tip de
afacere. Este o greseală să consideri ca antreprenor că francizorul iți va pune la dispoziție o
rețetă comple tă de business și că nu este nevoie să cunoști domeniul respectiv de activitate!
Ce ar trebui să urmarească antreprenorul atunci când alege un francizor?
Valoarea francizei este dată de rețeta care ți se oferă de businessul respectiv. E foarte
important pe ntru antreprenori să ințeleagă și să poata structura pe o listă clară ce avantaje
le oferă acea franciză. Există și o tentație a francizorilor de a oferi lucruri care nu sunt de
fapt rețete cu adevărat remarcabile de business, încercând doar să câstige ușo r sume de
bani de pe urma unor antreprenori lipsiți de experiență. Îi sfătuiesc, așadar, pe antreprenori
să analizeze cu foarte mare atenție ce le oferă acea franciză.
În conceperea studiului de caz a fost aleasă compania StarBucks, o companie producătoare
de cafea cu renume internațional care a fost fondată în anul 1971 de către trei academicieni
englezi Jerry Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker .
Primul capitol extinde partea teoretică și aspectele economice ale francizei, avantajele și
dezavantajele pent ru fiecare din cei doi participanți: francizorul -cel care oferă marca de
renume și, respectiv francizatul -cel care folosește marca francizorului.
Al doilea capitol surprinde prezentarea companiei Star bucks, de la înființarea sa în anul
1971 până în prezent la nivel internațional, precum și în România.

1 http://www.franciza.ro/Franciza_o_rampa_de_lansare_in_antreprenoriat -869-ad.ashx

3
CAPITOLUL 1
CONȚINUTUL ȘI CARACTERISTICILE OPERAȚIUNILOR DE
FRANCIZARE
1.1. Franciza – conținut și evoluție
Franciza reprezintă o formă de cooperare contractuală între un francizor și un francizat
(persoane fizice sau persoane juridice, independente din punct de vedere financiar) prin
care primul, contra unei taxe de intrare în franciză („drept de int rare”) și a unei taxe anuale
raportată la cifra de afaceri („redevență”), acordă celui de -al doilea dreptul de
comer cializare a bunurilor și serviciilor folosind marca, numele, magazinele puternic
personalizate, sistemele publicitare proprii, know -how-ul francizorului. Franciza este un
sistem de care este bine să țină cont în special întreprinderile mici, care vor să pă trundă pe
piețe deja ocupate de firme cu o experiență îndelungată și care doresc să obțină succese
imediate. În concluzie putem afirma că, prin intermediul contractului de franciză,
francizorul își poate extinde afacerea cu cheltuieli reduse, în timp ce fr ancizatul
beneficiază de renumele unei firme de prestigiu și de sprijinul interesat al francizorului.
Sistemul de franciză a apărut pentru prima dată în Statele Unite ale Americii și a cunoscut
două etape distincte în dezvoltarea sa:2
1. începutul secolului al XX -lea – axată pe franciza vânzărilor de automobile și a
organizării stațiilor pentru distribuirea benzinei și a lubrifianților;
2. anii 1950 -1960 – marcați de expansiunea deosebită a francizei produselor
alimentare de mare consum.

1.2. Forme ale francizei
Cele mai cunoscute tipuri de franciză, atât în economia americană cât și în celelate state
occidentale, sunt :
 Franciza de produ cție sau a mărcilor de fabrică – Product and Trade Name
Franchising – în cadrul căreia produsele sunt fabricate de către francizor și
distribuite prin intermediul francizaților. Este cazul vânzărilor de automobile, dar și
al firmelor profilate pe îmbutelierea și distribuția băuturilor nealcoolice.
 Franciza de distribuție – Business Format Franchising – are drept particularitate
faptul că relația dintre francizor și francizat se prelungește și în ceea ce privește
gestiunea punctelor de vânzare, managemntul afacerii, strategiile de marketing etc.
Acest tip de franciză cuprinde restaurantele, comerțul cu amănuntul, prestațiile de
servicii etc. Totodată, trebuie menționat că acest tip de franciză tinde să se devolte
într-un ritm net superior primului, datorită vânzărilor semnificativ mai mari pe care
le3 aduce.
 Franciza de comerț cu amănuntul – Retailing – care cuprinde:
1. restaurantele – reprezintă acea ramură a francizei care are ca obiectiv
principal armonizarea activităților de alimentație publică și cazare cu cele
privind înființarea și organizarea unu i comerț mobil itinerant de

2 Patriche Dumitru – “Politici, programe, tehnici și operațiuni de comerț” , Ed. Economică, București
2003, p. 75 .

3 Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 65.

4
alimentație publică în vederea asigurării mesei unor colectivități izolate din
diverse zone ale unei arii comerciale delimitate;
2. magazinele alimentare de proximitate sau de comoditate – Convenience
Store – caută să se a dapteze stilului de viață din ce în ce mai dinamic al une i
părți importante a populației ;
3. unitățile de distribuție a mărfurilor nealimentare – specializate pe
comercializarea articolelor de bricolaj, mobilă, asrticole sportive etc.
4. unitățile de distribuție a pieselor de schim b, a echipamentelor și service -ului
pentru autovehicule – unități specializate pe activități de service (spălătorii,
schimbări de piese, reparații), dar și pe comercializarea unor produse de
maximă necesitate pentru categoria de clienț i deservită.
 Franciza de agrement și voiaj – Leisure and Travel Business – a cunoscut o
dezvoltare semnificativă ca urmare a creșterii veniturilor populației, a schimbării
stilului de viață al oamenilor, a creșterii numărului de reședințe ale unei persoane
într-un anumit teritoriu etc.
 Franciza prestațiilor de servicii către în treprinderi și populație – Business and
Personal Services – este un sector care se găsește în plină dezvoltare ca urmare a
creșterii solicitărilor pentru astfel de servicii din partea populației și a
întreprinderilor, dar și datorită diversificării din ce în ce mai accentuate a acest ora.

1.3. Elemente definitorii ale operațiunilor de francizare
O marcă de produs sau de serviciu este un cuvânt sau mai multe cuvinte, un simbol, un
element decorativ, un sunet sau orice combinație a acestor elemente, care se utiliz ează de
către o companie pentru identificarea produselor sau serviciilor sale și pentru diferențierea
acestora de produsele sau serviciile altor companii. Marca produsului sau marca serviciului
trebuie să aibă elemente distinctive, pentru a fi ușor de iden tificat. Ea este un simbol pentru
renumele respectivului sistem de franciză, arătându -le consumatorilor „pe scurt” că
bunurile sau serviciile pe care ar dori să le cumpere sunt similare, în ceea ce privește
caracteristicile și calitatea, cu altele despre c are au auzit sau pe care le -au cunoscut .
Franchisorul și concesionarul găsesc în franciză un interes comun, păstrându -și
independența juridică. Franchisorul își asigură o dezvoltare rapidă prin multiplicarea
formulei sale de afaceri, iar concesionarul reuș ește să reducă riscurile aferente creării unei
întreprinderi. Franciza depășește limitele unei colaborări restrânse între părți, având la bază
trei elemente absolut esențiale pentru dezvoltarea sa: marca, know -how-ul și asistența
tehnică și/sau comercială. În alegerea mărcii trebuie să se țină seama de faptul că aceasta
trebuie să îndeplinească două obiective: trebuie să fie atrăgătoare din punct de vedere
comercial, fiind în același timp solidă din punct de vedere juridic. În îndeplinirea primului
obiectiv marca are mai multe funcții: o funcție de diferențiere, o funcție de origine sau de
proveniență, o funcție de marketing și o funcție de măsurare a calității. Cel de -al doilea
obiectiv presupune înregistrarea și protejarea mărcii. Proprietarul care nu reuș ește să -și
protejeze dreptul de proprietate intelectuală își subminează reușita în afaceri. Pentru a fi
valabilă și pentru a putea fi înregistrată, marca produsului sau serviciului trebuie să
îndeplinească anumite condiții: ea nu trebuie să fie înșelătoare (adică nu trebuie să conțină
elemente menite4 să-i inducă în eroare pe potențialii consumatori), trebuie să aibă caracter
original și trebuie să fie disponibilă (adică să nu existe un terț care să aibă deja drepturi
asupra semnului, simbolului ales). Din momentul semnării contractului de franciză,
franchisorul pune la dispoziția franchiseeului marca sa, acesta având sarcina de a o
exploata având grijă să păstreze imaginea de marcă „legată” de aceasta. Imaginea de marcă

4 Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 65.

5
este, de fapt, baza întregii francize , fiind elementul de atragere a consumatoril or, a căror
fidelizare se caută. În sfârșit, odată cu expirarea contractului, concesionarul va trebui să
renunțe la orice utilizare a mărcii, fiind în caz contrar vinovat de utilizarea frauduloasă a
mărcii. Know -how-ul, cel de -al doilea element esențial al francizei, poate fi definit ca un
ansamblu de cunoștințe practice referitoare la metodele de fabricație, de comercializare, de
gestiune și de finanțare a produselor și serviciilor. Know -how-ul este experimentat de către
franchisor, este transmisibil, însă nu imediat accesibil publicului, nu este brevetat și
conferă celui ce -l stăpânește un avantaj concurențial. Franchisorul dă naștere know -how-
ului și îl dezvoltă pornind de la un set de cunoștințe teoretice care -i permit să -și pună la
punct conceptul de afacere și apoi să -l experimenteze. Pentru a fi transmisibil, know -how-
ul trebuie să poată fi descris în proceduri care să poată fi aplicate de către franchisee. Prin
substanțialitatea know -how-ului se înțelege car acteristica acestuia de a fi util, necesar și
eficient pentru concesionar, permițându -i acestuia să -și îmbunătățească poziția
concurențială prin îmbunătățirea rezultatelor, sau ajutându -l să pătrundă pe noi piețe. Nu în
ultimă instanță, know -how-ul trebuie să fie identificabil, adică trebuie să fie descris într -o
manieră suficient de completă și precisă, astfel încât să aibă un caracter cât mai operațional
cu putință. În ceea ce privește asistența tehnică și/sau comercială, aceasta trebuie să
însoțească și să completeze transmiterea know -how-ului de la franchisor la franchisee.
Această asistență are scopul de a ușura înțelegerea, asimilarea și reproducerea know -how-
ului de către concesionar. Înainte de inaugurarea afacerii, concesionarul poate beneficia din
partea franchisorului de un program de pregătire, de ajutor în alegerea amplasamentului, de
ajutor în pregătirea incintelor și selectarea personalului, precum și de consiliere, îndrumare
în găsirea finanțării. După inaugurarea afacerii, franchisorul îi aco rdă franchiseeului
asistență tehnică și comercială, consultanță în materie juridică, fiscală, contabilă, îi poate
asigura aprovizionarea cu materie primă, îi acordă ajutor în campaniile publicitare, etc.
Asistența acordată de către franchisor concesionarul ui îl pune pe acesta pe pista corectă și
îl ajută să se mențină pe aceasta și, în același timp, face ca toate francizele să se mențină la
standarde5 similare și determină creșterea volumului vânzărilor care stau la baza veniturilor
din drepturile de autor. Drepturile de autor sunt plăți periodice, de obicei lunare, realizate
de concesionar către franchisor pentru a -i folosi marca de produs și sistemul, precum și
pentru asistența pe care i -o acordă acesta. Pe lângă drepturile de autor, concesionarul
trebuie să mai plătească o taxă inițială de intrare în sistemul de franciză.
1.4. Contractul de franciză
Franchisorul și concesionarul trebuie să stabilească, prin negociere, o relație având la bază
franciza, alegând cu atenție un program pentru franciză și menționând celelalte elemente
importante într -un contract de franciză, contract care reprezintă scopul acestor negocieri.
Dacă ambele părți sunt bine pregătite, runda de negocieri trebuie să decurgă corespunzător
și să ducă la un rezultat pozitiv . Un bun franchisor nu trebuie să știe doar să -și utilizeze
know -how-ul în plan comercial, cu privire la produsul și/sau la serviciul său. El trebuie să
fie pertinent și operațional î n arta de a -și „vinde” franciza. Francizatul trebuie să știe ce
dorește de la cealaltă parte și să aibă o strategie și o tactică corespunzătoare pentru situația
respectivă. Astfel, el trebuie să se prezinte la discuții bine pregătit și, dacă este posibil,
însoțit de întreaga echipă de consilieri. Această echipă cuprinde, de regulă, următorii
speci aliști: un jurist care să cunoască atât franciza cât și nevoile unei întreprinderi mici
(proprietarii cu experiență vor considera folosirea unui jurist ca un semn de seriozitate și de
bună organizare din partea concesionarului), un contabil al cărui rol es te de a evalua forța

5 Alexandru Puiu, Management în afacerile economice internaționale , Editura Independența Economică ,
Brăila, 1997, pagina 312.

6
financiară a franchisorului și capacitatea acestuia de a -și respecta obligațiile contractuale,
precum și o persoană competentă care să -l ajute pe concesionar să stabilească dacă
domeniul definit prin contract este suficient de mare pen tru a face viabilă franciza .
Deoarece consecvența este un element important al francizei, franchisorul nu trebuie să
modifice nimic din programul sau din sistemul său fără un motiv serios. În același timp, el
nu trebuie să îi îndepărteze pe eventualii conc esionari valabili prin rigiditatea sa, întrucât
are nevoie de ei să se extindă. Astfel, franchisorul trebuie să negocieze consecvent, fiind
atent la cererile viitorului concesionar. Dacă acesta pare un candidat serios și puternic,
poate lua în calcul compr omisul pentru a veni în întâmpinarea condițiilor partenerului de
negocieri, dar numai atunci când acestea nu intră în conflict cu elementele de bază ale
sistemului de franciză pe care el îl exploatează. Baza juridică a operațiunii de franchising o
constitu ie contractul de franchising încheiat între franchisor (partea care deține dreptul de
proprietate asupra unei mărci de fabrică, de comerț sau de serviciu) și concesionar (partea
care dorește să inițieze o operațiune pe cont propriu, dispunând de mijloacele materiale
financiare și profesionale necesare în acest sens). Contractul de franchising, fiind o
variantă a contractului de concesiune comercială, are în general aceleași caracteristici ca și
acesta și anume, o exclusivitate de vânzare sau de cumpărare (d eci exclusivitate
unilaterală), ori o dublă legătură de exclusivitate cu clauză de teritorialitate simplă (dreptul
de a vinde numai într -o anumită zonă contractual determinată) sau de teritorialitate
absolută (interdicția de a vinde în afara unei anumite z one, care îl privește atât pe
concesionarul principal cât și pe revânzătorii din rețea). Drepturile și obligațiile părților
reprezintă elemente importante ale contractului.Astfel, drepturile și obligațiile
concesionarului precizează, pe de o parte, conținu tul pachetului de francizare, iar pe de altă
parte restricțiile impuse de către cedent în funcționarea sistemului .
Tabel 1.4
Drepturile și obligațiile părților din sistemul de franchising
DREPTURI OBLIGAȚII
Franchisor Concesionar Franchisor Concesionar
Sistemul
francizei Stabilește și
dezvoltă
sistemul,
profitând de
avantajele pe
care le oferă Folosește
sistemul așa cum
a fost stabilit,
profitând de
avantajele pe
care le oferă Pune la
dispoziție toate
elementele și
facilitățile
sistemului Nu face
modificări
neautorizate
Contractul
de fanciză Profită de avantajele pe care le oferă
contractul Respectă termenele și condițiile din
contractul semnat
Manualul de
funcționare Elaboreză un
manual de
funcționare Respectă
manualul de
funcționare a
sistemului
francizei
Mărci de
produse,
mărci de
fabrică Le crează și
stabilește dreptul
de proprietate
asupra lor Le folosește în
beneficiul
întreprinderii Le protejează Informează
franchisorul
despre orice
încălcare a
drepturilor de
către alții

7
Reclamă,
relații cu
publicul Stabilește
strategia și tipul
de campanie
publicitară Profită de pe
urma strategiilor
și a campaniilor
publicitare Folosește
strategia și
campaniile
publicitare într –
un mod care să îi
aducă beneficii
concesionarului Contribuie la
acope rirea
costurilor
campaniilor,
când este cazul
Standarde
de calitate Stabilește
standardele Respectă
standardele
Plăți Încasează taxele
de intrare și
redevențele
periodice Achită taxele de
intrare și
redevențele
periodice
profituri Le reține în folos
propriu Le reține pe cele
rămase după
plățile către
proprietar
Sursa: Prelucrat după Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București,
1999, pagina 48.
Prin intermediul contractului de franchising6 se realizează o unitate economică suplă a unor
întreprinderi specializate în vânzarea exclusivă a produselor sau serviciilor cedentului, o
concentrare și integrare economică, în cadrul căreia concesionarul prelungește actul creator
al franchisorului până la stadiul comercializării .
Principalele clauze contractuale
 Introducerea.
 Părțile contractante.
 Obiectul contractului.
 Durata contractului.
 Taxe și redevențe.
 Clauza privind vânzarea bunurilor și serviciilor către concesionar.
 Asistență și control financi ar.
 Asistență și control tehnic și de calitate.
 Asistența managerială.
 Clauza privind amplasamentul și pregătirea localului.
 Clauza de exclusivitate teritorială.
 Utilizarea mărcii și a altor însemne comerciale, proceduri.
 Promovarea și publicitatea.
 Clauza privind produsele și serviciile achiziționate de către concesionar.
 Clauza de confidențialitate.
 Clauza privind cesiunea francizei
 Clauza de prioritate.
 Clauza anticoncurențială.
 Încheierea contractului.
 Litigii și soluționarea acestora.
 Dispoziții finale .

6 Michel Kahn, Franchise et Parteneriat , Editions Dalloz, Paris, 1994, pagina 109.

8
1.5. Avantajele și dezavantajele francizei
Tabel 1.5.1
Avantaje și dezavantaje ale francizei pentru franc izor
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Expansiunea rapidă a rețelei de distribuție;
Economisirea cheltuielilor de capital,
concesionarul suportând costul investiției;
Creșterea puterii de negociere în raporturile
cu furnizorii, datorită importanței afacerii;
Economii mari la amenajare;
Cointeresarea concesionarului într -o
gestiune profitabilă a afacerii. Riscul neîndeplinirii de către concesionar a
obligați ilor sale contractuale (standardul
calității, menținerea imaginii de marcă,
etc.);
Dificultăți în exercitarea controlului;
Posibile încercări de concurență din partea
concesionarului.
Sursa: Prelucrat după Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București, 1997,
pagina 334.
Tabel 1.5.2
Avantaje și dezavantaje ale francizei pentru francizat
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Lansarea unei noi afaceri în condiții de risc
inferior față de metodele tradiționale;
Utilizarea cunoștințelor și poziția
comercială ale cedentului (studii de piață,
reclamă);
Primirea de asistență în lansarea afacerii;
Utilizarea unei mărci sau a unui nume
comercial cunoscute;
Tratament preferențial la finanțare. Control prea sever din partea franchisorului,
ceea ce limitează independența
concesionarului;
Marjă redusă de inițiativă și creativitate;
Insuficientă asistență din partea
franchisorului;
Posibile dificultăți în prelungirea
contractului sau valorificarea experienței
acumulate la ieșirea din contract;
Efectele acțiunilor publicitare nu se răsfrâng
asupra propriei firme decât într -o mică
măsură.
Sursa: Prelucrat după Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București, 1997,
pagina 334.
Această formă de contractare, care se bucură de o suplețe deoseb ită, s-a dovedit a fi un
instrume nt economic eficient, cu o rentabilitate uluitoare, deoarece reușește să atragă în
circuit potențiale forțe economice care poate altfel nu ar fi rentabilizate optim, în afara
încadrării lor în disciplina co ntractului de franciză .

9
CAPITOLUL 2
FRANCIZA STARBUCKS
2.1.Istoric Starbucks
Starbucks Corporation a apărut prima dată în Seattle, Washington . A intrat pe piață în
anul 1971, sub denumirea inițială de “Starbucks Coffee, Tea and Spice” , datorită
pasiunii a trei bărbați: Jerry Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker. Compania și -a extins
rețeaua cu rapid , inițial pe teritoriul Statelor Unite, apoi pe întreg globul. Starbucks are
astăzi peste 10.000 de cafenele în peste 35 de țări, având ven ituri impresionante. Compania
reușește să aibă un succes uimitor în crearea unui brand global în timp record și să -ți
păstreze, în același timp, o creștere anuală de 20% a profitului . Numele companiei vine de
la numele personajului iubitor de cafea din car tea “Moby Dick” al lui Herman Melville.
Numele evocă romantismul călătoriilor pe mare și a comerțului cu boabe de cafea. În
strânsă legătură cu semnificația numelui este și logo -ul care ilustrează o sirenă cu două
cozi. De -a lungul timpului, logo -ul a sufe rit câteva modificări, dar în esență el a rămas
același, semnificând un singur lucru: pasiunea pentru cafea.

10
Prima cafenea Starbucks a fost la 2000 Western Avenue între anii 1971 –1976 . Acesta avea
să fie relocalizată mai târziu, în anul 1912 în piața Pike Place.

2.2.Vânzări și expansiune
În 1984, deținătorii Starbucks , sub conducerea lui Jerry Baldwin, au cumpărat Peet ’s. P e
parcursul anilor 1980 vânzările totale de cafea scăzuseră, dar vânzările cafelei de
specialitate au crescut, formând 10% din p iață în anul 1989, în comparație cu anul 1983,
când s -a înregistrat o creștere de 3%. Până în 1986 companii deja avea șase magazine în
Seattle, și începuse să ofere și cafea espresso. În anul 1987 , fondatorii originali au vândut
lanțul Starbucks celui care îl deține și astăzi, Howard Schultz. În același an, Starbucks a
deschis primele cafenele, în afara Seattle -ului, la Waterfront Station î n Vancouver, British
Columbia, Canada și Chicago, Illinois, SUA. Până în anul 1986, Starbucks avea 46 de
magazine ș i anual peste 900.000 de kilograme de cafea prajite. În anul 1992 Starbucks
ajungea la 140 de puncte de vânzare, cu venituri de 73,5 milioane de dolari, în creștere cu
1,3 milioane de dolari față de anul 1987. Prima locație Starbucks în afara Americii de
Nord, a fost la Tokyo în anul 1996. În anul 1998 a intrat pe piața britanică, iar în anul 2002
Starbucks avea primul magazin în America Latină, la Mexic.

11
Grafic 2.2.1
Evoluția numărului de magazine Starbucks între anii 1971 -2010

Sursa:http://www.telegraph .co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8505866/Forty -years -young -A-
history -of-Starbucks.html
La 1 Februarie 2012, Starbucks anunța preluarea Teavana pentru suma colosală de 620 de
milioane de dolari, bani cash, urmând ca la 31 Decembrie, pe parcursu l aceluiași an,
afacerea să fie oficial încheiată.
2.3.Conducerea
Orin C. Smith a fost președinte și Director General al Starbucks între anii 2001 -2005. După
8 ani de lipsă, în Ianuarie 2008, H. Schultz (vezi imaginea de mai jos) și-a reluat postul de
președinte și Director General, înlocuindu -l pe Jim Donald, care preluase Starbucks în anul
2005 , după vânzăriel începuseră să încetinească în anul 2007.

12
2.4.Produse
Starbucks este în principal recunoscută pentru vânzarea cafelei, dar, pe lânga aceasta mai
vinde produse de patiserie, sandwich -uri, băuturi reci și calde și snacks -uri. În anul 2009
compania anunța că va revizui meniul și va mai vinde salate produse de patiserie fără
conținut ridicat de fructoză sau ingrediente artific iale. Aceasta ar trebui sa atraga clienții
preocupați de sănătatea personală. În 2010 Starbucks a început să ofere în meniul
băuturilor din SUA bere și vin, iar din Aprilie 2012 mai multe locații au preluat acest
meniu.
2.5.Locații
De la începutul lui Februarie, anul curent Starbucks este prezent în 64 de țări.

13

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks

14
2.6.Starbucks România
Situația internațională actuală a cafenelelor Starbucks pare a fi o parte importantă în
strategia acestora de dezvoltare și reorganizarea, acest lucru fiind demonstrat de scopul lor
de a deveni o companie de top la nivel mondial prin obiectivul “îmbunătățirea vieții
oamenilor din întreaga lume”. În general, scopul de a deveni un brand mondial pare să fie
în favoarea companiei și o ajuta să atragă atenția multor companii importante, care ar dori
să încheie un parteneriat cu aceasta. Co mpania americană se extinde prin trei metode –
locații proprii, companii mixte și acordare de licențe – și nu oferă locații în sistem de
franciza. În cazul României dezvoltarea mărcii se face printr -un contract de joint venture al
firmei mame cu partenerul său din Grecia Marinopoulos Brothers. Împreună au înființat
Marinopoulos Coffee Company III SRL, firma responsabilă cu derularea operațiunilor din
România. Deși afacerea este formatata exact ca o franciză totuși unitățile Starbucks din
România aparțin joi nt-venture -lui și nu unor francizați. Starbucks a pătruns pe piața din
România pe 17 aprilie 2007, prin inaugurarea primei cafenele din Europa Centrală și de
Est, la București, ca rezultat al unui joint venture dintre Starbucks Coffee Company și
partenerul său european Marinopoulos Holding. Compania are în prezent 8 cafenele în țară
și anume: 6 cafenele în București, una în Cluj -Napoca și una în Timișoara. În România
Sturbucks are 100 de angajați și pe măsură creșterii, va continua să creeze oportunități pe
piața locurilor de muncă Jim Brandon7. Și în România au existat unele dificultăți în
gestionarea afacerii. Una dintre cafenele din capi tală a fost închisă și relocată.
2.6.1. Brand -ul Starbucks
Compania Starbucks și -a creat brand -ul din perspectivă a trei elemente: cafea, oameni și
magazine. Controlul riguros asupra calității și prelucrării boabelor de cafea a asigurat cea
mai înaltă calitate posibilă. A fost recrutată o echipă profesionistă și informată despre tot
ce înseamnă cunoaștere cafelei și servicii le pentru clienți. Design -ul magazinelor,
atmosfera și mirosul toate au contribuit la "Experienț a Starbucks".
2.6.2. Misiunea Starbucks
Recunoșterea Starbucks ca lider mondial în vânzarea cu amănuntul și prăjirea cafelei și
păstrarea acelorași principii in transigente pe viitor. Cele șase principii fundamentale8 care
stau la baza luării deciziilor în cadrul Starbucks sunt:
1. Asigurarea unui mediu de lucru extraordinar și a respectului și demnității reciproce.
2. Adoptarea diversității ca un element esențial al modului în care se desfășoară
activitatea.
3. Aplicarea celor mai înalte standarde de excelență în achiziționarea, prăjirea și
servirea proaspătă a cafelei .
4. Atragerea de clienți mereu entuziaști și mulțumiți.
5. Aducerea unei contribuți i pozitive asupra comunităților și asupra mediului
înconjurător.
6. Recunoașterea importanței rentabilității pentru succesul pe viitor

7 Directorul general Starbucks Coffee Co mpany pentru Grecia, Cipru, Româ niași Bulgaria
8 http://starbucksromania.ro/ro/_About+Starbucks/Mission+Statement.htm

15
2.6.3 . Piața cafelei
Piața cafelei este cea de -a treia categorie de bunuri de larg consum, ca valoa re, după bere și
băuturi răcoritoare carbonatate. Conform cercetărilor, numărul consumatorilor de cafea din
România este mai redus decât cel înregistrat în celelalte țări europene, o creștere a
procentajului fiind posibilă în condițiile creșterii puterii d e cumpărare și a eliminării
accizelor. România este una dintre țările cu cele mai mari accize pentru cafea. Consumul
de cafea din România este aproape de cinci ori mai mic decât media europeană, arata un
studiu realizat de institutul de cercetare a pieței , GFK. Potrivit studiului, în România, un
roman consuma anual circa 1,83 kg de cafea9, în timp ce europenii beau nu mai puțin de
5,3 kg de cafea. Principalele cauze identificate de reprezentanții Asociației Române a
Cafelei sunt prețul mare al acestui prod us, „prohibitiv pentru mare parte din consumatorii
romani“. În România Starbucks vinde anual aproximativ 2 milioane de cafele, în cele 8
cafenele din țară, numărul clienților care vizitează Starbucks continuând să crească încă
din primele două luni ale anu lui 2011 cu 10%, numărul clienților fiind în continuă creștere
chiar și în această perioadă dificilă din punct de vedere economic cu care se confruntă
majoritatea populației României.
2.6.4 . Profilul consumatorului româ n de cafea
Consumul mediu anual de ca fea în România este de 2,3 kilograme pe cap de locuitor,
jumătate din media europeană, unde consumul de cafea este de aproximativ 5 kg pe cap de
locuitor. Consumatorul tipic de cafea pentru România este în 60% din cazuri femeie, în
majoritate intelectuală, realizează venituri de la mediu în sus, bea o ceașcă de cafea
dimineața și, eventual, una după -amiaza și o prefera amară. Procentul romanilor care
cumpără cafea de mai mult de două ori pe săptămână a crescut în ultimii ani, dar nu într -un
ritm considerab il. La fel a crescut și cantitatea de cafea consumată zilnic. Romanii au
început să bea mai mult de o ceașcă de cafea pe zi, cum erau obișnuiți din trecut, însă tot
sunt în urma celorlalți cetățeni ai Europei. Rezultatele studiului arata că 76% din cei
chestionați consuma cafea10 21% cappuccino și 17% ness. Conform studiului femeile beau
cafea într -o proporție mai mare decât bărbații, cea mai mare diferență s -a înregistrat la
cappuccino (24% femei față de 18% bărbați). S -a observat că tinerii între 15 și 19 ani
consuma cafea într -o cantitate mult mai mică, 45%, comparativ cu media la nivel urban, de
76%.
Tabel 2.6.4 .1
Frecvența de consum a cafelei în funcție de vârsta
Vârsta
ani Persoane Mai
multe
ori pe
zi O
dată
pe zi 5-6
ori
pe
săpt. 3-4
ori
pe
săpt. O
dată
pe
săpt. 2-3
ori pe
lună O dată
pe lună Mai puțin
de o dată
pe lună Nu
știu
% Nu
consuma
%
15-19 139 11 15 0 9 4 3 1 1 1 55

9 http://www.e -scoala.ro/comunicare/piata_cafelei.html
10 Conform unor studii realizate de Organizatia Internationala a Cafelei

16
20-24 127 33 17 2 6 4 2 – 1 2 35
25-29 121 42 31 – 7 2 1 1 2 – 14
30-34 95 49 28 1 2 2 1 – – – 16
35-39 118 47 31 2 4 2 2 – – – 13
40-44 111 44 32 – 5 1 – 2 – 1 14
45-49 88 44 32 – 1 – – – – – 23
50-54 80 30 41 3 1 1 5 – 1 1 16
55-59 89 26 40 2 9 3 1 1 – – 17
60-64 80 13 48 3 11 – 3 – 3 1 20
65-69 66 15 45 2 9 2 5 – 3 – 20
>70 86 10 38 3 8 5 3 1 – 1 29
Total,
% 1200 31 31 1 6 2 2 1 1 1 24
SURSA: ISRA CENTER MARKETING RESEARCH
În urma analizei datelor din tabelul de mai sus reies principalele segmente de piață cărora li
se adresează produsul precum și frecvența de consum. Se observă că pe segmentul 15 -19
cei care consumă curent cafea reprezi ntă 26% spre deosebire de 55% care nu consumă
niciodată cafea. Cel mai mare consum de cafea se înregistrează în rândul persoanelor cu
vârsta cuprinsă între 35 -39, 78% consumând cel puțin o dată pe zi cafea. Astfel la nivel
național 62% din populația țării din mediu urban consuma frecvent cafea11.
2.6.5 . Segmentul țintă
Consumatorii au început să fie mai selectivi în ceea ce privește tipul de cafea consumată,
sau locația în merg să -și savureze cafeaua. Au trecut treptat de la cafeaua la filtru și cea la
plic către preparate pregătite profesionist, au început să recunoască o cafea bună și chiar să
dezvolte preferințe pentru un anumit brand. Designul interior și serviciile conexe au
început să conteze de asemenea în alegerea unei cafenele. Pe aceste tendințe se bazează și
Sturbucks Coffe Company, atunci când planifica să -și mărească numărul de clienți în
România. Starbuks se adresează consumatorilor cu venituri medii și peste medie, femei și
bărbați, din mediul urban, cu vârsta cuprinsă între 20 -50 de ani, perso ane cu un stil de viață
activ și dinamic, celor care își încep ziua cu o cafea bună și celor care de -a lungul unei zile
istovitoare găsesc și timp pentru o scurtă relaxarea alături de prieteni într -un ambient
plăcut și primitor. Cel mai mare trafic de clie nți se înregistrează în weekend, deoarece
majoritatea cafenelelor Sturbucks sunt localizate î n centre comerciale (mall -uri)12:
București
Plaza Romania – Bd. Timișoara, nr. 26, sector 6, București ORAR: Luni -Vineri: 8:00 –
23:00; Sambata: 9:00 -24:00; Duminica: 9:00-23:30
București Mall – Calea Vitan, nr. 55 -59, sector 3, București ORAR: Luni -Vineri: 8:00 –
23:00; Sambata: 9:00 -24:00; Duminica: 9:00 -23:30
Băneasa Shopping City – Șos. București -Ploiești, nr. 42D, sector 1, București ORAR:
Luni -Duminica: 10:00 -23:00

11 http://www.scritube.com/management/PIATA -CAFELEI -IN-ROMANI A93324.php
12 http://starbucksromania.ro/ro/_Our+Stores/

17
America House – Bd. Nicolae Titulescu nr. 4 -8, sector 1, București ORAR: Luni -Vineri:
7:00-22:00; Sambata – Duminica: 9:00 -22:00
AFI Palace Cotroceni – Str. General Vasile Milea, nr. 4, sector 6, Bucuresti ORAR: Luni –
Vineri: 9:30 -24:00; Sambata: 9:30 -01:00 ; Duminica: 9:30 -24:00
Sun Plaza – Calea Vacaresti, nr. 391, sector 4, Bucuresti
Cluj -Napoca
Iulius Mall – Str. Alexandru Vaida -Voievod, nr. 53 -55, Cluj -Napoca ORAR: Luni -Vineri:
8:00-23:00; Sambata: 9:00 -24:00; Duminica: 9:00 -23:00
Timisoara
Iulius Mall – Str. A. Demetriade, nr, 1, Timisoara ORAR: Luni -Vineri: 8:00 -23:00;
Sambata: 9:00 -24:00; Duminica: 9:00 -23:00
2.6.6. Produse
La cafenele Starbucks România consumatorii pot găsi o diversitate de produse, printre care
se găsesc13:
1. Cafele clasice pe bază de espresso:
Espresso , Caffè Americano , Caffè Latte , Cappuccino , Caffè Mocha ,
Caramel Macchiato , Cafea la filtru .
2. Băuturi cu gheață:
Coffee Frappuccino® blended beverage , Mocha Frappuccino®
blended beverage , Raspberry Fruit Juice Frappuccino® blended
beve rage, Starbucks DoubleShotTM iced shaken espresso , Iced
Caramel Macchiato , Iced Caffè Mocha , Iced Caffè Latte , Iced
Americano , Iced Coffee .
3. Ceaiuri din frunze întregi
Ceaiul Tazo s -a născut în 1994, când Steve Smith, un veteran cu
peste 30 de ani de experiență în industria ceaiului de specialitate,
decide să aducă un suflu nou în categoria ceaiurilor și crește
nivelul calității și al incântării pentru această băutură .
 Earl Grey : un amestec intrigant de ceai negru bergamotă,
levănțică franțuzească, v anilie și lapte cald.
 Spearmint Green : un amestec de ceai verde din China,
lamâie verbena din Estul Europei și America
de Sud, mentă din Nord -Vestul Pacificului,
lemongrass din Guatemala și esență de
lămâie.
 Vanilla Rooibos : o infuzie naturală de
plante fără cafeină care unește Rooibosul Sud

13 http://starbucksromania.ro/ro/_Favorite+Beverages/

18
African, vanilia Tahitiană și condimente dulci într -un tandem pe care îl putem
savura fără vreo remușcare.
 Chai : Lucrate manual cu un amestec autentic de ceaiuri negre indiene și
condimente aromatice în stilul loc uitorilor din dealurile din Himalaya, acest ceai
partial corpolent, dar totuși cu aromă puternică, cu o notă condimentată de
scorțișoară, ghimbir, cardamom și piper negru oferă o senzație stimulatoare pentru
papilele tale gustative.
 Chamomile Blend : Savur ați un recomfortant amestec de flori de mușețel, flori de
hibiscus, mentă, lemongrass, plante de trandafir, frunze de coacăze, sarsaparilla,
balsam de lămâie, rădăcină de lemn dulce și arome naturale. Acest amestec e o
băutură ușoară, liniștitoare, cu un gust dulce, floral de mușețel și un final suav.
 English Breakfast : English Breakfast este un ceai revigorant pentru orice moment
al zilei, acest amestec de ceai negru pentru micul dejun are o aromă plină, bogată
de caramel negru, malț și cireșe negre.
 Jasmine Orange : Un ceai verde ușor, dar revigorant, evidențiat de esența
răcoritoare a portocalelor cu note subtile florale de iasomie. Este un
acompaniament perfect pentru o plimbare relaxantă de după -amiază.
4. Dulciuri și sandwichiuri14
Patiserie – Sortimentele de patiserie pe bază de aluat cu unt sunt preparate din cele mai
bune ingrediente pentru a se potrivi perfect cafelei de dimineață și pentru a fi ușor de
mâncat pe drum. Delicios și gustos!
 Croissant cu unt -Are la bază un aluat franțuzesc, preparat după r ețeta tradițională.
 Croissant cu ciocolată -Un produs de patiserie cu ciocolată dulce amăruie.
Brioșe – Renumitele brioșe Starbucks sunt destul de mari pentru a fi mâncate la micul
dejun, dar sunt perfecte și ca gustare.
 Classic Blueberry M uffin -Afine din abundență.
 Double Chocolate Muffin -O încântare pentru dependenții de ciocolată.
 Apple Cinnamon Muffin -Perfectă pentru iubitorii de scorțișoară.
Torturi – Savurați un desert perfect la o cafea Starbucks. Nu uitați că sănătatea este
echilibr ul dintre corp, minte și suflet!
 Carrot Cake -Un tort de morcovi, alune și mirodenii, acoperit cu o glazură bogată.
 Chocolate Cake -Un tort intens de ciocolată amăruie, plin de cremă bogată de
ciocolată și acoperit cu glazură de ciocolată.
 Raspberry Cheesec ake-Un tort fin cu cremă de bănză, vanilie și zmeură.
 Biscuiți și prăjituri scoțiene
 Chocolate Scone -O prăjitură scoțiană cu fulgi de ciocolată.
 Chocolate Chunk Cookie -Un biscuit de vanilie cu bucăți mari de ciocolată.
 Black & White Cookie – Un biscuit de ciocolată amăruie, cu bucăți mari de
ciocolată albă.
Sandwich -uri – Toate sandwich -urile sunt preparare conform rețetelor speciale Starbucks și
sunt livrate proaspete în fiecare zi în cafenele.
 Triangle BLT -Sandwich cu bacon, salată și roșii.

14 http://starbucksromania.ro/ro/_Food/

19
 Triangle ha m & Cheese -Sandwich cu șuncă și cașcaval Cheddar.
 Triangle Sibiu Salami -Sandwich cu salam de Sibiu. Creat special pentru România.
 Triangle Feta & Tomato -Sandwich cu feta, roșii și verdețuri.
 Ciabatta
Produse special preparate după rețeta italiană.
 Ciabatta cu friptură de vită și legume -Fripură de vită la tigaie, legume la grătar și
pâine ciabatta.
 Ciabatta cu pui all'italiano -Piept de pui, cașcaval, sos Pesto Genovese într -o pâine
ciabatta specială.
 Ciabatta cu pui și ciuperci -Pâine ciabata, pui, ci uperci și sos de maioneză .
2.6.8. Responsabilitate a socială corporativă Starbucks
La Starbucks, responsabilitatea socială corporativă15 este
unul dintre principalele obiective. Mai jos sunt
enumerate câteva exemple ale angajamentelor față de
societa te:
 Commitment to Origins™ – Angajament către
țările de proveniență ale cafelei
Făcând investiții de care să beneficieze producătorii de cafea, familiile lor
și comunitățile acestora și mediul înconjurător natural, Starbucks ajută la
promovarea unui model durabil de producție și comerț al cafelei de înaltă
calitate la nivel mondial.
 Angajament față de protejarea mediului înconjurător
De la promovarea protejării mediului în țările producătoare de cafea,
până la “Echipele verzi” din cafenele și programele de r eciclare,
Starbucks a stabilit standarde foarte înalte ale responsabilității față de
mediul înconjurător.
 Angajament față de comunități

 Angajament față de parteneri
La Starbucks, există concepția că oamenii trebuie tratați cu respect și
demnitate. Acest lucru este în mod special adevărat referitor la felul în
care sunt tratați oamenii care lucrează la Starbucks – partnerii.

15 http://starbucksromania.ro/ro/_Social+Responsibility/

20
2.6.9. Devino Partener Starbucks
’Succesul nostru depinde de succesul tău. Abilitatea noastră de a îndeplini ceea ce ne
propu nem se bazează, în primul rând, pe oamenii pe care îi angajăm. Oamenii noștrii sunt
principalul nostru obiectiv și le oferim oportunități pentru a își dezvolta aptitudinile, de a
își forma o carieră și de a își atinge țelurile personale și profesionale. La Starbucks, o să
găsești angajamentul pentru excelență; accentul este pus pe respect în relația noastră cu
clienții și între noi; și ne dedicăm responsabilității corporative sociale. Căutăm oameni care
se pot adapta, motivați, pasionați, creativi și care p ot lucra în echipă. Dacă te regăsești în
cele de mai sus, de ce nu iti aduci calitățile la Starbucks? Creștem în mod dinamic și
recunoaștem că oamenii potriviți, ale căror valori se potrivesc cu cele ale afacerii noastre,
ne vor permite să continuăm povest ea noastră de succes. Oferim posibilitatea de vă încadra
in unul dintre posturile noaste, indiferent de experiența pe care o aveți, de la nivel de
barista16 la store manager.’’
Vedeți mai jos posturile disponibile la Starbucks Coffee Company
BUCHAREST – Bucu rești
 Barista – (ref.code B -BU-INT)
 Assistant Store Manager – (ref.code ASM -BU-INT)
 Store Manager – (ref.code SM -BU-INT)
CLUJ
 Barista – (ref.code B -CL-INT)
 Shift Supervisor – (ref.code SSv -CL-INT)
 Assistant Store Manager – (ref.code ASM -CL-INT)
TIMISOARA
 Barista – (ref.code B -TM-INT)
 Shift Supervisor – (ref.code SSv -TM-INT)
 Assistant Store Manager – (ref.code ASM -TM-INT)

16 Persoan ă special pregătită în prepararea și servirea cafelei

21
CONCLUZII
În primul rând, s istemul de franciză a apărut pentru prima dată în Statele Unite ale
Americii și a cunoscut două etape distincte în dezvoltarea sa – prima a fost la începutul
secolului al XX -lea, fiind axată pe franciza vânzărilor de automobile și a organizării
stațiilor pentru distribuirea benzinei și a lubrifianților – și cea de -a doua etapă care
cuprinede anii 1950 -1960 – marcați de expansiunea deosebită a francizei produselor
alimentare de mare consum.
În al doilea rând, f ranciza reprezintă o formă de cooperare contractuală între un francizor și
un francizat (persoane fizice sau persoane juridice, independente din punct de vedere
financiar) prin care primul, contra unei taxe de intrare în franciză („drept de intrare”) și a
unei taxe anuale raportată la cifra de afaceri („redevență”), acordă celui de -al doilea dreptul
de comercializare a bunurilor și serviciilor folosind marca, numele, magazinele puternic
personalizate, sistemele publicitare proprii, know -how-ul francizorului. Franciza este un
sistem de care este bine să țină cont în special întreprinderile mici, care vor să pătrundă pe
piețe deja ocupate de firme cu o exp eriență îndelungată și care doresc să obțină succese
imediate. Prin contractul de franciză, francizorul controlează respectarea tuturor
elementelor constitutive ale imaginii mărcii. Marca francizorului, simbol al identității și al
renumelui rețelei de fran ciză, constituie garanția calității produsului/serviciului/tehnologiei
furnizate consumatorului. Aceasta garanție este asigurată prin transmiterea și prin controlul
respectării know -how-ului, furnizarea unei game omogene de produse și/sau servicii și/sau
tehnologii. Francizorul se asigură că beneficiarul, printr -o publicitate adecvată, face
cunoscut faptul că că este o persoană independentă din punct de vedere financiar în raport
cu francizorul său sau cu alte persoane . Contractul de franciză trebuie să cuprindă
urmatoarele clauze și principii:
 obiectul contractului;
 drepturile și obligațiile părților;
 condițiile financiare;
 durata contractului;
 condițiile de modificare, prelungire și reziliere.
 termenul va fi fixat astfel încât să permită beneficiarului amortizarea investițiilor
specifice francizei;
 francizorul va înștiința pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra
intenției de a nu reînnoi contractul la data expirării sau de a nu sem na un nou
contract;
 în cadrul clauzelor de reziliere, se vor stabili în mod clar circumstanțele care pot să
determine o reziliere fără preaviz;
 condițiile în care va putea să opereze cesiunea drepturilor decurgând din contract
vor fi cu claritate preciza te, în special condițiile de desemnare a unui succesor;
 dreptul de preemtiune va fi prevăzut, dacă interesul menținerii sau dezvoltării
rețelei de franciză necesită recunoașterea acestui drept;
 clauzele de nonconcurență vor fi cuprinse în contract, pentr u protejarea know – how-
ului;
 obligațiile financiare ale beneficiarului vor fi cu claritate precizate și vor fi
determinate astfel încât să favorizeze atingerea obiectivelor comune.
În privința studiului de caz, compania Starbucks a intrat pe piața în anul 1971, sub
denumirea inițială de “Starbucks Coffee, Tea and Spice”, fiind intodusă pe piață de către
trei bărbați: Jerry Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker. Apărută prima dată în Seattle,

22
compania și -a extins rețeaua foarte rapid, inițial pe teritoriul S tatelor Unite, apoi pe întreg
globul. Starbucks are astăzi peste 10.500 de cafenele în peste 60 de țări, având venituri
impresionante. Compania reușește să aibă un succes uimitor în crearea unui brand global în
timp record și să -și păstreze, în același tim p, o creștere anuală de 20% a profitului. Situația
internațională actuală a cafenelelor Starbucks pare a fi o parte importantă în strategia
acestora de dezvoltare și reorganizare, acest lucru fiind demonstrat de scopul lor de a
deveni o companie de top la nivel mondial prin obiectivul “îmbunătățirea vieții oamenilor
din întreaga lume”. În general, scopul de a deveni un brand mondial pare să fie în favoarea
companiei și o ajuta să atragă atenția multor companii importante, care ar dori să încheie
un partene riat cu aceasta. Starbucks a pătruns pe piața din România pe 17 aprilie 2007, prin
inaugurarea primei cafenele din Europa Centrală și de Est, la București. Compania are în
prezent 8 cafenele în țară : 6 cafenele în București, una în Cluj -Napoca și una în T imișoara.
În România Sturbucks are 100 de angajați și pe măsura creșterii, va continua să creeze
oportunități pe piața locurilor de muncă. La Starbucks, responsabilitatea socială corporativă
este unul dintre principalele obiective. Astfel, prin angajament către țările de proveniență
ale cafelei, angajament față de protejarea mediului înconjurător, angajament față de
comunități, angajament față de parteneri, Strabucks reușește să mențină un echilibru
afacere și repect față de consumator.
În concl uzie, f ranciza este modalitatea de a face afaceri cu cea mai rapidă creștere în lume.
Mai mult de 600.000 de afaceri în franciză sunt răspandite pe continentul american,
generând vânzări mai mari de un trilion de dolari. Peste 40% din vânzările din comerțul cu
amănuntul de produse și servicii în SUA sunt realizate de francize. La fiecare 12 minute o
nouă franciză se deschide undeva în SUA. Cu certitudine, franciza este povestea de succes
a deceniului al XX -lea.

23
BIBLIOGRAFIE
1. http://www.franciza.ro/Franciza_o_rampa_de_lansare_in_antreprenoriat -869-
ad.ashx
2. Michel Kahn, Franchise et Parteneriat, Editions Dalloz, Paris, 1994, pagina 109
3. Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București,
1999, pagina 65
4. Prelucrat după Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura
Expert, București, 1999, pagina 48
5. Patriche Dumitru – “Politici, programe, tehnici și operațiuni de comerț”, Ed.
Economică, București 2003, p. 75.
6. Alexandru Puiu, Managemen t în afacerile economice internaționale, Editura
Independența Economică , Brăila, 1997, pagina 312
7. http://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks
8. http://starbucksromania.ro/ro/
9. http://www.copywriteri.ro/2010/03/starbucks -branding -marketing -si-publicitate/
10. http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8505866/Fort
y-years -young -A-history -of-Starbucks.html
11. Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București,
1997, pagina 334. http://starbucksromania.ro/ro/_Our+Stor es/
12. http://starbucksromania.ro/ro/_About+Starbucks/Mission+Statement.htm
13. http://starbucksromania.ro/ro/_Favorite+Beverages/
14. http://starbucksromania.ro/ro/_Food/
15. http://starbucksromania.ro/ro/_Social+Responsibility/